Holloway - La Rosa Roja de Nissan

5/27/2018 Holloway - La Rosa Roja de Nissan

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La Rosa Roja De Nissan

X

Primera publicacin: La Rosa Roja de Nissan, Brecha, no. 4 (1988), Mxico, pp. 29-50

I.

La nueva fbrica Nissan en Sunderland se inaugur el 11 de septiembre de 1986 con grandespliegue de publicidad: anuncios por televisin, documentales, suplementos de peridicos,cobertura periodstica de la ceremonia de inauguracin por el Primer Ministro.

El tema central de toda esta publicidad era que la planta Nissan abra una nueva poca. Heaqu una fbrica donde directores y trabajadores visten ropa blanca y comparten el mismocomedor, donde tanto los directores como los trabajadores son jvenes (edad promediocercana a los treinta aos), una compaa donde nunca ha habido huelgas, donde lossindicatos no estn prohibidos sino que sencillamente son innecesarios porque los trabajadoresgozan de buenas condiciones de trabajo y se identifican con los objetivos de la compaa. Lafbrica de la nueva poca, de la nueva tecnologa, del nuevo consenso, a aos luz de la

combatividad de los obreros del automvil en los aos setenta, y tambin a aos luz de losdirectores machos como Edwardes, MacGregor o Murdoch.

Unas semanas despus, una publicidad igualmente brillante y sofisticada rode a otroacontecimiento: el lanzamiento del nuevo modelo de Partido Laborista en su conferencia,anual, el partido de la nueva Mayora Moral, el partido del nuevo consenso. Tambin aqu seofrece una nueva poca, una ruptura con el pasado. Queda cerrado el basurero de la historiacon su maloliente poltica de conflicto y combatividad sindical. El suave aroma de la rosa rojadisipa los malos olores, los militantes machos son sustituidos por el caballero con la flor.

Es la aurora de una nueva armona en la industria, el heraldo de una nueva poltica deconsenso. Es slo una coincidencia, o nos dice algo acerca de la direccin que est tomandoel capitalismo en Gran Bretaa?

2.

El contraste que sugiere la publicidad de Nissan es un contraste con la industria del automvilbritnica de los aos 70, y en especial con British Leyland. Si se puede ver a British Leylandcomo un smbolo de la crisis, entonces Nissan simboliza su solucin exitosa. British Leyland noslo simboliza la crisis de la industria del automvil, o la crisis del capitalismo britnico, sino lacrisis de un modelo de produccin que generalmente es llamado fordismo. En contraste,Nissan no representa slo el xito del capital japons, sino un nuevo modelo de relacionesproductivas, una tendencia actual denominada neofordismo o postfordismo.La crisis en British Leyland a mediados de los setentas es significativa no solamente porqueera una compaa muy grande y el ltimo bastin de la industria britnica del automvil, sinotambin porque se presentaba como el estereotipo de la industria ligada al largo boom depostguerra. La produccin se haca en grandes fbricas organizadas alrededor de la lnea de

montaje de acuerdo con los principios adoptados por Ford en la produccin del Modelo T. Lagran mayora del trabajo era repetitivo y requera escasa calificacin. Todos los obrerosestaban organizados en sindicatos y durante todo el largo perodo de boom, cuando cada autoproducido se poda vender de inmediato, lograron obtener salarios relativamente altos y enascenso constante.

Trabajo aburrido, repetitivo y no calificado en la fbrica, compensado por salarios relativamentealtos: el tpico pacto de paz fordista se mantena. La forma de producir el Modelo T por Fordmarcaba una tendencia general no slo por su utilizacin de la lnea de montaje para laproduccin de automviles, sino tambin debido a la forma en que se promova el consumo almismo tiempo como retribucin por la produccin y como su estmulo. Ford pagaba a susobreros el elevado salario de cinco dlares por da a cambio del intenso y montono trabajo enla lnea de montaje. Con este salario podan tener los medios para comprar un auto barato,

estimulando as la demanda para ms Modelos T, ms trabajo montono, y as sucesivamente.


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En British Leyland las cifras eran diferentes, pero la esencia era similar, el principio central dela dominacin capitalista de posguerra: acepta la alienacin mortecina y mortal del trabajohastiante a cambio de altos salarios que te permitirn vivir la vida del consumo de masas, quea su vez generar la demanda de los productos de an ms trabajo alienante y hastiante.

Dado que, generalmente, en este caso eran hombres quienes realizaban el trabajo en la fbricamientras se vea a las mujeres como ms directamente ligadas al consumo, este modelo derelaciones en el trabajo implicaba el desarrollo de determinado modelo de relaciones de gneroy de determinado tipo de sexualidad. El modelo de dominacin en la fbrica se complementabacon un modelo de dominacin en el hogar y sobre la base de estas relaciones se producan losautos: alienacin en la fbrica produce alienacin en casa, la cual a su vez estimula a salirhacia el trabajo alienado.

La piedra angular de toda esta estructura eran los sindicatos y la prctica de la negociacincolectiva. A travs de las tratativas anuales de negociacin colectiva el intercambio entre lamuerte del trabajo alienado y la vida del consumo era negociado y renegociado conregularidad.Dentro de este equilibrio haba, por supuesto, conflictos y desplazamientos de poder. El largo

perodo de prosperidad relativa permiti a los trabajadores afirmar una importante relacin defuerzas. En British Leyland la fuerza negociadora de los obreros (y las consiguienteslimitaciones para la direccin de la empresa) se expresaron con la mayor claridad en el sistemade mutualidad. Bajo este sistema, la direccin acept que no se podran introducir nuevastecnologas o reorganizacin de las normas laborales sin el consentimiento previo de losdelegados de departamento (shop-stewards). La mutualidad era una notable encarnacin de lafuerza de los trabajadores dentro del equilibrio fordista: el principio de mutualidad no significabauna demanda revolucionaria de los obreros para controlar la produccin, sino que simplementeestableca que los derechos de la direccin eran limitados y que se deba pagar por cualquierintensificacin del trabajo. Pagar por cambiar era el principio clave del sistema de mutualidad.

Por supuesto, nunca fue esta toda la verdad de la historia. El contrato salarial fordista en lafbrica no poda funcionar mejor que el contrato matrimonial en casa. El intercambio entre

aburrimiento en el trabajo y vida afuera nunca poda ser completamente exitoso.Inevitablemente, haba luchas en la fbrica que no entraban claramente en el modelo fordista:luchas no precisamente por mejores salarios, ni siquiera por el control de la produccin, sinorebeliones contra el trabajo como tal: sabotaje, ausentismo, huelgas salvajes, etc. Rebelionescontra el trabajo en la nica forma en que ste exista: como muerte, como negacin de la viday la creatividad.

Durante largo tiempo, sin embargo, estas expresiones de frustracin eran una amenaza menorpara el conjunto de la estructura. El tratado de paz fordista nunca fue el cuadro total, pero eralo suficientemente real como para dar un marco al crecimiento rpido y sostenido de laindustria del automvil britnica (y otras industrias del automvil) a lo largo de los aos 50 y lamayor parte de los aos 60. No obstante, su base de sustentacin era muy frgil (como la de

toda armona social en una sociedad de clases): por un lado, el equilibrio entre frustracin yconsumo siempre fue delicado (y potencialmente,explosivo); por otro lado, el conjunto delsistema presupona la expansin del mercado, la venta relativamente fcil de los autosproducidos.En los ltimos aos 60 y primeros 70 todo el patrn de dominacin y produccin comenz asacudirse. El hasto acumulado se combin con la confianza acumulada durante un largoperodo sin desempleo para determinar que fuera cada vez ms difcil encerrar lasfrustraciones en el interior de la fbrica. La explosiva frustracin se expres en una alta tasa derotacin (turnover) en el trabajo, crecientes ausentismo y sabotaje, y frecuente estallido dehuelgas. En el conjunto de la industria del automvil britnica el nivel de actividad huelgusticacreci fuertemente despus de 1963 y luego muy dramticamente a fines de los sesenta yprincipios de los setenta: entre 1969 y 1978 se perdi un promedio anual de ms de un milln800 mil das de trabajo debido a las huelgas en la industria del automvil, en comparacin con

un promedio de 377 mil 600 das por ao perdidos en1950-1963 (Marsden et al: 1985, 121 ).


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Significativamente, la mayora de estas huelgas no pedan mejores salarios, sino que seoriginaban en disputas sobre las condiciones de trabajo. En su Informe Anual de 1976 elpresidente de British Leyland reconoci:

En British Leyland, aunque relativamente pocos conflictos han tenido relacin directa con elsalario, tantas huelgas se han producido sin beneficio alguno ya sea para la compaa o paralos empleados que uno se ve obligado a concluir que la razn subyacente es el deseo de haceruna protesta (citado en Television History Workshop 1985, 81 ).

La combatividad ascendente de fines de los aos 60 no se propona meramente larenegociacin del pacto fordista: ms salario por un trabajo detestable. Golpeaba en el ncleocentral del fordismo mismo: los altos salarios ya no bastaban para contener la frustracinacumulada. Como declar un gerente de British Leyland :

Esta protesta fue, en mi opinin, una protesta contra el capitalismo y la democracia de estepas (Televisin History Workshop 1985,81 ).

No se trataba de una situacin revolucionaria. No se planteaba, en British Leyland ni enninguna otra parte en Gran Bretaa, un asalto revolucionario contra el capital. Pero seracompletamente errneo sacar de ah la conclusin de que el capital no estaba amenazado. Seestaba minando, la estructura de control que era la base del desarrollo capitalista en el perodode posguerra. La clase capitalista no corra un peligro inminente de derribamiento, perociertamente ningn director o gerente de la British Leyland poda hablar con la confianza delcenturin en los Evangelios: Le deca a uno Ve, e iba; y a otro Ven, y vena; ya mi sirvienteHaz esto, y lo haca (Lucas 7, VII). Aquella autoridad que es la premisa de todo el sistemacapitalista de produccin, ya no funcionaba.

La prdida de autoridad dentro de las fbricas se mezcl con el colapso del otro frgil pilar delfordismo. Las dificultades en la produccin en todas partes (debidas a una combinacin entre lacombatividad ascendente y el hecho de que las inversiones en nueva maquinaria ya nollegaban a aumentos significativos en la productividad) castigaron las ganancias y terminaroncon la expansin constante del mercado capitalista sobre el cual se basaba el funcionamientofluido del sistema fordista. Ya no era verdad, a fines de los 60, que todo auto producido podraser vendido sin problemas; y hacia 1974, cuando la crisis mundial ya era evidente y el aumento

de precios del petrleo lleg hasta los automovilistas, los fabricantes de automviles tenan quecompetir intensamente para vender sus productos. Las compaas productoras se vieronobligadas a cambiar sus mtodos de produccin para poder competir. Tambin la direccinempresarial tuvo que atacar las normas establecidas de relaciones laborales. Desde amboslados de la relacin capital-trabajo, la estabilidad relativa del fordismo estaba bajo ataque. Alperodo de compromiso en el cual los sil1dicatos haban mantenido juntas a ambas partes enaparente armona, sucedi un perodo de conflicto abierto, de abierta lucha por el poder. Comodeclar el director de British Leyland antes citado:Lo nico que realmente surge es el hecho de que tanto la direccin como los delegados (shopstewards)apreciaban la situacin: ambos conocan sus propios objetivos y ambos se aceptabanmutuamente lo que estaban haciendo. No se trataba de una batalla entablada entre gente quela negaba: ambos lados admitan que haba una lucha. La gerencia deca: Vamos a ganar.Los delegados decan: Vamos a ganar (Television History Workshop 1985,81). :

La crisis en British Leyland fue el estallido del combate abierto. Estaba roto el equilibrio fordista,que hasta entonces haba conseguido contener las frustraciones y mantener una estructura decontrol adecuada durante tanto tiempo que haba terminado por conformar la imagen delcapitalismo para todo una generacin.

La crisis capitalista nunca es otra cosa que esto: la ruptura de un patrn de dominacin declase relativamente estable. Aparece como una crisis econmica, que se expresa en una cadaen la tasa de ganancia, pero su ncleo es el fracaso de un patrn de dominacin establecido.Desde el punto de vista del capital, la crisis slo puede ser resuelta mediante el establecimientode nuevos patrones de dominacin. Esto no significa que el capital tiene preparados nuevospatrones para imponerlos a la clase obrera. Para el capital, la crisis slo puede ser resuelta atravs de la lucha, a travs del restablecimiento de la autoridad ya travs de una difcil

bsqueda de nuevos patrones de dominacin.


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En el caso de British Leyland, el restablecimiento del control se identific con la cuestin deelevar la productividad. Se consider ala elevacin de la productividad como la clave para lasupervivencia de la empresa frente a la competencia internacional.

Aumentar la productividad no era mera cuestin de introducir nueva maquinaria, sino de hacerque los trabajadores trabajaran ms duro. Como deca un informe sobre la poltica central de laadministracin en 1975:

Con la misma cantidad de energa a su alcance y ejecutando el mismo trabajo que sussimilares en Europa continental, un obrero del automvil britnico en la lnea de montajeproduce slo la mitad por turno (CPRS 1975).

En tales circunstancias, no tena mucho objeto introducir nueva tecnologa hasta que seestablecieran nuevas actitudes y una nueva disciplina. La nueva tecnologa requerira un nuevotipo de control sobre la fuerza de trabajo, pero al mismo tiempo poda tambin contribuir a lacreacin de tal control. As lo plante un gerente de Ford cuando habl de la instalacin de 39robots industriales nuevos:

No hemos podido controlar a la fuerza de trabajo. No podemos obligar a cada hombre a poner

cada soldadura en su lugar correspondiente. Por eso hemos tratado de establece r la calidadmediante mquinas (Scarborough 1986,99). .

En British Leyland, el restablecimiento del control patronal y la introduccin de nuevatecnologa estaban fuertemente entrelazados en la planeacin de un nuevo modelo de auto, elMetro, a ser lanzado al mercado a fines de los setenta. La decisin de usar la tecnologa msavanzada (multi soldadoras automticas y robots) en la produccin del Metro se tom a mitadde los setentas, en parte por razones de calidad (se consideraba ms confiables a lasmquinas que a los obreros) y en parte porque se senta que haba ventajas no cuantificablesen el uso de tecnologa cuyo resultado era que la direccin tena que manejar muchos menosoperadores directos (\Villman & Winch 1985, 50). Una vez tomada la decisin de invertir enalta tecnologa y de construir una nueva planta (el estableci1miento New West en Longbridge),se tom ms urgente que nunca establecer el control patronal antes de que la nueva planta se

inaugurara.

Pueden verse dos fases en el intento de la direccin de la empresa de establecer su control. Laprimera fase, que va del colapso financiero de la, empresa y su consiguiente intervencin por elgobierno laborista en 1974 a la designacin de Michael Edwardes como ejecutivo jefe enoctubre de 1977, buscaba la incorporacin de los delegados de departamento. Cuando lasfinanzas de la empresa se desplomaron en diciembre de 1974, el gobierno encarg un informea Sir Don Ryder, presidente del National Enterprise Board. El plan Ryder, publicado en abril de1975, subrayada la urgencia de cambios en British Leyland pero, reconociendo la fuerza de losdelegados obreros dentro de la empresa, trat de conseguir el cambio logrando sucooperacin. En particular, el plan aceptaba la continuacin del sistema de mutualidad yestableca una estructura de comits conjuntos direccin-delegados para discutir un ampliorango de problemas referentes al funcionamiento de la empresa. Despus de una encendida

discusin, los delegados obreros aceptaron cooperar en el esquema de participacin algunosincluso con entusiasmo. As lo manifest Derek Robinson, quien reuni a los delegadosobreros en Longbridge:Si convertimos a Leyland en un xito, ser una victoria poltica. Probar que trabajadoresnormales tienen la inteligencia y la determinacin de dirigir la industria (Guardin. 9/4/1979,

citado en Scarbo-Rough 1986,102).

El entusiasmo de Robinson no fue conflrn1ado por la experiencia. Las discusiones de loscomits conjuntos tuvieron lugar dentro de un marco ya estrictamente definido por decisionespatronales (sobre el Metro, por ejemplo) y estaban separadas de la estructura de negociacincolectiva en la cual se tomaban las decisiones reales sobre normas de trabajo. Por con-siguiente, los delegados sintieron, por un lado, que ejercan poca influencia y, por el otro, que amenudo se comprometan, ante los ojos de los trabajadores a los cuales representaban, por suparticipacin en decisiones de la gerencia (William & Winch, 1985; Scarborough 1986).Desde el punto de vista de la patronal, el ejercicio de participacin fue al mismo tiempoun xito y un fracaso. Por un lado, s promovi cierto grado de aceptacin de la necesidad de


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cambiar: como declar un director, la participacin fue un xito y nos ayud a vender loscambios que queramos (Scarborough 1986,103). Por otro lado, fue una manera lenta ydificultosa de lograr el cambio y no estableci la clara autoridad que la direccin demandaba:se reconoca el poder de los delegados y todava la actividad huelgustica continuaba a un nivelalto. En opinin de Michael Edwardes:

La estructura triple de participacin de los empleados -piedra angular del remedio Ryder pararesolver los intrincados problemas de las relaciones laborales- slo produjo papeleraburocrtica que disipaba los recursos y esfuerzos de la gerencia. Algunas decisionesempresariales se postergaban durante meses mientras la maquinaria consultiva conjuntatrataba infructuosamente de dar a luz un consenso procedimiento y consulta para evitarproblemas en las relaciones industriales parecieron dominar la capacidad de tomar decisionesy de convertirlas en accin, y sin embargo durante ese perodo la cantidad de conflictosaument agudamente (Edwardes 1984, 39).

Hacia 1977 era evidente que la estrategia Ryder no poda conducir a la recuperacin de laempresa: la productividad segua cayendo y con ella la posicin de British Leyland en elmercado. Dado que no se poda lograr un efectivo control patronal a travs de la incorporacin

de los delegados obreros, era necesario que la direccin empresarial se hiciera msabiertamente agresiva. En octubre de 1977, Michael Edwardes fue designado por el NationalEnterprise Board (con la aprobacin del gobierno laborista) como Presidente y Ejecutivo Jefede la British Leyland.Para Edwardes, la clave del xito estaba en la reafirmacin del control del capital sobre eltrabajo: el sine qua nonde la supervivencia era establecer el derecho a dirigir (Edwardes1984,54), y esto significara contrarrestar el poder de los delegados obreros (Edwardes 1984,79).

Establecer el derecho a dirigir significaba, crucialmente, romper el sistema de mutualidad yafirmar el derecho de la direccin a introducir nuevas normas de trabajo sin el consentimientoprevio de los delegados obreros. Aunque el estilo directivo de Edwardes era rspido desde unprincipio, atac primero al modo de dirigir establecido, ajustando cuentas no con los delegados

obreros sino con los directores mismos, despidiendo a varios y removiendo a otros a nuevasposiciones. Pasaron dos aos antes de que enfrentara a los delegados obreros en unaconfrontacin directa sobre la cuestin de la mutualidad. Durante esos dos aos la posicin delos delegados se haba debilitado notablemente debido a una cantidad de cierres de plantas, ala inflexibilidad de la direccin en las negociaciones salriales y al agudo aumento deldesempleo a nivel nacional. Tambin se debilit por la nueva estrategia populista de lapatronal, dirigida a movilizar a los trabajadores contra los delegados. Sosteniendo que losdelegados obreros no representaban los deseos de sus bases, la patronal desarroll unapoltica (despus de febrero de 1979) de pasar por encima de las cabezas de los delegados ydirigirse directamente a los propios trabajadores.

Esto significaba frecuentemente enviar cartas a las casas de los empleados (donde stospodan considerar calma y cuidadosamente la situacin junto con sus familias), la publicacinde cartas informativas de la empresa y de carteles. Cuando sentamos que determinadoproblema tena mayor significacin usbamos desplegados pagados en la prensa y parecanser efectivos, pues los activistas invariablemente protestaban (Edwardes 1984,93).

De este modo, la democracia se convirti en una estrategia patronal; se us el voto directo delos afiliados para contrarrestar las formas establecidas de representacin sindical.

La confrontacin sobre la mutualidad y el control patronal se produjo a fines de 1979. Comenzcuando, en respuesta a continuas dificultades econmicas, Edwardes dio a conocer. un Plande Recuperacin, que prevea la prdida de 25.000 puestos de trabajo y el cierre total o parcialde trece fbricas. Los sindicatos se opusieron inicialmente al plan. Pero, frente a la afirmacinde la direccin de que la nica alternativa era el cierre de la empresa entera, los sindicatos demecnicos decidieron recomendar su aceptacin en una votacin de los empleados de laempresa, y la votacin dio una amplia mayora a favor. Cuando, entonces, una cantidad dedelegados obreros publicaron un folleto criticando el plan (en noviembre de 1979), la empresa


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respondi despidiendo a Derek Robinson, uno de los firmantes del folleto y presidente delcomit de delegados obreros.

Una huelga en defensa de Robinson pronto fracas, aunque los delegados continuaronapoyando a Robinson y hasta lo reeligieron coordinador de los delegados de Longbridge enenero de 1980. Los delegados ya no tenan el mismo poder que antes. Por un lado, lossindicatos nacionales (particularmente el sindicato de mecnicos, el AUEW, del cual eramiembro Robinson) no lo apoyaron: Robinson, y el poder de los delegados obreros que lrepresentaba, haban sido durante mucho tiempo una espina en el flanco de los dirigentesnacionales responsables de la AUEW (Edwardes 1984,117-133). Por el otro, se hizo evidenteque los delegados obreros no podan contar con el apoyo activo de los miembros del sindicato:un elemento importante haba sido, sin duda, la aceptacin de la estrategia Ryder queinvolucraba a los delegados obreros en un esquema de participacin que no tena amplioapoyo entre los trabajadores (William & Winch 1985,83; Scarborough 1986). Aunque laestrategia agresiva de Edwardes parece ser lo contrario del enfoque de Ryder, en realidad seconstruy en aspectos importantes los resultados ste.

Una vez que se acept el Plan de Recuperacin, la direccin empresarial devel algunas de lasimplicaciones del plan en un documento de 92 pginas sobre cambios en las normas laborales.

En los trminos de Edwardes: En el centro del documento de 92 pginas que subrayan loscambios necesarios, estaba el desafo a la mutualidad(Edwardes 1984, 133). Un documento

dirigido a los directores circul en ese tiempo por toda la empresa:

1.Son los directores quienes tienen la responsabilidad de administrar, dirigir y motivar a losempleados y de comunicarse en problemas de la empresa, los delegados obreros tienenderecho a representar a sus miembros y a comunicarles informacin sindical en el lugar detrabajo pero slo dentro de las reglas y procedimientos conjuntamente establecidos

3. Todo director debe desempear su papel para derrotar a la pequea minora que quisieraver el fracaso de British Leyland (citado en Willman & Winch 1985,130).

La cuestin en juego era la extensin del control patronal dentro de la fbrica. La direccin dela empresa aspiraba a cambiar las costumbres de dos generaciones en la empresa(Edwardes 1984, 133), a recuperar para el capital la autoridad del orgulloso centurin: Yo ledeca a uno Ve, y l iba.

Las negociaciones sobre el documento de 92 pginas se rompieron: los delegados obreros nopodan aceptar el abandono de la mutualidad. La gerencia respondi haciendo circular eldocumento como Peridico Azul entre todo el personal e inform que sera puesto en prcticael 8 y 9 de abril de 1980: todo trabajador que se presentara al trabajo ese da sera consideradocomo aceptante de las nuevas normas de trabajo. La respuesta del sindicato fuedescoordinada y la resistencia pronto se derrumb. La gerencia haba tenido xito y el capitalafirmado su derecho a mandar:

en esos dos das, jueves 8 de abril y viernes 9 de abril de 1980, treinta aos de concesiones dela empresa (que haban hecho imposible fabricar autos competitivamente) fueron lanzados porla ventana, y nuestras fbricas de automviles se encontraron con una posibilidad de luchar yvolverse competitivas (Edwardes 1984, 135). .El poder de los delegados obreros haban sido roto efectivamente: la direccin de la empresa

haba triunfado.

El camino haba quedado libre para el lanzamiento del modelo Metro en octubre de 1980. Seseleccion cuidadosamente a los trabajadores para la nueva planta para asegurarse de quetenan la actitud correcta y que quedara eliminado todo aquel que estuviera registrado comoactivista. El xito del Metro dependa de una mezcla de nueva tecnologa y nuevos obreros: lassoldadoras mltiples y los robots no tenan utilidad alguna a menos que los obreros tuvieran las

actitudes correctas para trabajar con ellos.


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La palabra clave en la reforma de las normas de trabajo es flexibilidad. Flexibilidad significaesencialmente la remocin de barreras al derecho de la empresa de decir a los trabajadoresqu hacer, dnde hacerlo ya qu ritmo. Los obreros ya no deben insistir en definiciones detareas: deben ser lo suficientemente flexibles como para moverse de una tarea a otra. En laspalabras de un obrero de la planta Cowley:

Ahora estamos bajo un ataque constante, y todos los acuerdos protectores establecidos en l osaos sesenta han desaparecido. A los obreros se los agrupa ahora como rebao de ganado enesas plantas. Los acuerdos protectores, los acuerdos de antigedad, que eran los acuerdosprotectores ms importantes han desaparecido totalmente. Estamos viendo condiciones en lascuales a trabajadores que durante treinta o cuarenta aos han trabajado fuera de las lneas, seles da cinco minutos de preaviso para que vayan a la lnea. A menudo con condicionesmdicas. A menudo trabajando en un pozo, con condiciones suplementarias que hacenabsolutamente imposible para ellos cumplir la tarea. y se los enva despiadadamente, despusde cuarenta aos de trabajar con la empresa. Mtase en ese pozo y haga esa tarea obsquese trabajo en otra parte y no estoy exagerando nada: es lo que sucede todos los das.Cada da en esas plantas y la diferencia entre eso y lo que suceda cuando los sindicatostenan poder hace unos pocos aos, es la diferencia absoluta que hay entre la tiza y el queso.

(Televisin HistoryWorkshop 1985,108).

Los delegados obreros ya no pueden controlar el ritmo de trabajo o la movilidad de los obrerosen la misma forma que antes. La organizacin de los delegados existe todava, pero losdelegados tienen mucho menos facilidades y un papel grandemente reducido: ya no tienenpapel alguno en la negociacin de salarios, premios o niveles de esfuerzo, habiendo quedadolimitados principalmente a la representacin de los trabajadores en los procedimientos dequejas. La aspiracin de la direccin nunca fue destruir el sindicalismo en la empresa, sinomeramente limitar sus alcances de modo que colaborara con la autoridad empresarial en lugarde cuestionarla.

La productividad en la lnea de produccin del modelo Metro super incluso las expectativas dela empresa. La productividad tambin subi agudamente en otras plantas, lo cual sugiere que

la elevacin se debi cuando menos tanto al nuevo patrn de relaciones industriales como alanueva tecnologa. El nivel de actividad huelgustica, por su parte, cay. El cambio en lasituacin fue tan dramtico que a principios de 1984 se inform que Longbridge tena mayorproductividad que cualquier otra planta de automviles europea (Willman & Winch 1985,155).

Elevar la productividad a niveles europeos ya no es, sin embargo, suficiente para sostener lacompetencia internacional. British Leyland (ahora el Grupo Rover) contina confrontandoagudas dificultades. El desafo actual es elevar la productividad y la calidad a niveles

japoneses.

Elevar calidad y productividad a niveles japoneses, sin embargo, requiere cambios adicionales,no tanto en la tecnologa cuanto en las actitudes obreras. Lo que Edwardes (cuyo perodo en elcargo concluy en 1982) logr fue la destruccin del poder de los delegados obreros, ladestruccin de las barreras al control patronal. Esta especie de agresivo enfoque empresarial

poda y pudo obligar a los trabajadores a obedecer las rdenes de la direccin, perodifcilmente poda esperarse que produjera una fuerza de trabajo dedicada y entusiasta. Noobstante, es precisamente esta especie de dedicacin y entusiasmo lo que hoy se consideranecesario para asegurar la calidad de los productos.

El mando macho de Edwardes puede ser visto hoy como una fase de transicin, necesariapara destruir los obstculos al control empresarial, pero incapaz para establecer la base paraun nuevo patrn de relaciones industriales estable. Lo que ahora necesita hacer la empresa esconstruir sobre esta derrota y modelar al obrero sumiso transformndolo en un obreroentusiasta, orgulloso de su compaa.En el Grupo Rover ya estn ocurriendo cambios en este sentido. Cuando se anunci aprincipios de 1986 la designacin del nuevo presidente y ejecutivo jefe, Graham Day, lapregunta era si uno de los principales colaboradores de Edwardes, Harold Musgrove,continuara como presidente, de Austin Rover, pues entre otras cuestiones se consideraba


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dudoso si el enfoque del seor Musgrove -latiguear las espaldas de la gente para que de laplanta salgan autos, como alguien dijo- es hoy el correcto(Financial Times, 22 marzo 1986).

Efectivamente, la renuncia del seor Musgrove fue una de las primeras consecuencias de ladesignacin de Day.

Una indicacin ms positiva de la misma tendencia se puede ver en la actual iniciativa enAustin Rover, trabajar con orgullo.Andy Barr, el director gerente a cargo de esta iniciativa, laformul as:Necesitamos cambiar actitudes y no solamente patrones de conducta. Necesitamos uninvolucramiento total para asegurar calidad y confiabilidad de nuestros productos (FinancalTnles, 18 de septiembre de1986).Los aspirantes a un puesto en la lnea de montaje de la Rover en Cowley atraviesan ahora unproceso de verificacin de dos das para discutir las aspiraciones y objetivos de la compaa.Incluso se estimula a tomar parte en l a sus padres o su esposa e hijos, para venir y juzgar si

Austin Rover es la compaa de su familia(Financal Times, 18 de septiembre 1986). DeclarBarr:No buscamos solamente habilidad manual y destreza. Queremos saber si sus aspiraciones sonlas mismas que las de la compaa. Lo que es bueno para la gente es bueno para lacompaa (Financial Times, 20 junio 1986)

El estilo de mando macho tipificado por Edwardes est siendo sustituido por una nuevaimagen: la imagen de una direccin empresarial que se preocupe, apoyada por una fuerza detrabajo orgullosa y dedicada.

La imagen a la cual aspira la direccin de Rove es la que ya presenta la nueva fbrica Nissaninaugurada el 11 de septiembre de 1986 en Sunderland. La publicidad televisiva de la empresaproyecta un cuadro de nueva armona, muy alejado de las huelgas y la acrimonia de latradicional fabricacin britnica de autos:Imaginen una fbrica de automviles donde nadie hace huelga, y donde tampoco nadie esdespedido. Imaginen al director gerente vestido exactamente igual que los hombres en la lneade montaje. Imaginen que la gerencia y los trabajadores se renen cada da para vercmopueden hacer mejor las cosas. Imaginen que el trabajo no fuera solamente para obtener

una mejor paga diaria, sino para trabajar juntos para hacer algo de lo que se puede estar

orgulloso. Tal vez entonces sera imposible hacer un auto tan bueno que tuviera una garantade 100 mil millas o de tres aos. O esto es slo un sueo? (citado en Bassett 1986, 148).Todos los anuncios publicitarios tienen el mismo tema: con Nissan, la fabricacin deautomviles entra en un mundo nuevo. Se transforma la relacin entre empresa y trabajador. Elobrero Nissan es un nuevo obrero, tan nuevo que ya no es ms un obrero. Es un miembro delequipo (stafj): No tienen obreros en Sunderland (frase de un anuncio de Nissan, Obsever, 14septiembre 1986).

Los miembros del equipo fueron seleccionados cuidadosamente para asegurarse de querealmente eran hombres nuevos, que no traan manchas del viejo activismo sindical. Primerose seleccion el lugar donde se ubicara la fbrica una de las bsquedas ms exhaustivas deuna ubicacin en la historia comercial, en que se consideraron ms de cincuenta lugares entotal, con autoridades locales que competan fuertemente entre s para lograr la instalacin

(Bassett 1986, 149 ). Una vez que se escogi la ubicacin (un antiguo aeropuerto cerca deSunderland), la empresa comenz a seleccionar a los equipistas. La gerencia tena toda laamplitud para rechazar a cualquiera que tuviera actitudes no constructivas:Se recibieron ms de 11.000 solicitudes para los primeros 247 puestos en la nueva planta ycada una pas uno de los cursos de seleccin ms intenso y vigoroso que se pueda imaginar.Las vacantes para 22 supervisores, una especie de capataz hbrido, atrajeron 3.000 solicitudes(Insercin publicitaria, Observer, 14 septiembre 1986).

La opcin de crear una planta no sindicalizada fue considerada por la empresa, pero la rechazporque sinti que tal decisin poda ser una fuente constante de friccin. En cambio, decidieronque reconoceran solamente un sindicato y entrevistaron a los varios sindicatos posibles(T&GWU, AUEW, GMBATU) antes de elegir: Nos vimos obligados a desfilar ante posiblesempleado res como reinas de belleza, declar uno de los secretarios regionales (Bassett 1986,149). La compaa escogi al sindicato de mecnicos, AUEW, y celebr con l un acuerdo queelimina virtualmente la posibilidad de huelga alguna: todos los conflictos se debern arreglarpor negociacin, conciliacin o arbitraje.


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La cuestin de la organizacin sindical es, en cualquier caso, perifrica si se sigue la imagenque la empresa proyecta. El antagonismo entre la direccin y los trabajadores es cosa delpasado. Los trabajadores de la direccin y los de la produccin visten las mismas ropas ycomen en el mismo comedor; no se pide a los obreros que marquen a la maana en el reloj deingreso; los sobres con el salario son sustituidos por salarios pagados directamente sobre lacuenta bancaria de cada uno. Todos forman parte de un mismo equipo cuyo fin es producirautos de alta calidad. La definicin de tareas no tiene espacio aqu, por supuesto: el acento sepone en la flexibilidad de oficios, destrezas y puestos de trabajo.El concepto consiste en crear un equipo o pequeo grupo de obreros (perdn, de equipistas deproduccin) que utilizan e intercambian diferentes capacidades (Insercinpublicitaria, Observer. 14 septiembre 1986).

Todo el mundo de la fabricacin de automviles resulta transformado. La lucha de clases notiene aqu espacio propio: aparentemente, no existe antagonismo. La lucha a secas tampocotiene lugar: el Hombre Nuevo no se pelea. Este nuevo mundo armonioso se ha logrado nomediante la lucha, sino mediante el rechazo de la lucha. En realidad, el nuevo mundorepresenta la liberacin de la lucha, del viejo mundo conflictivo. Aqu en Nissan, directores yobreros juntos son capaces de hacer lo que siempre quisieron hacer: fabricar productos de alta

calidad, sin las trabas de la interferencia sindical. Desde este punto de vista, la militancia de losaos setenta se derrot a si misma: era a la vez irracional y estril. El Hombre Nuevo no esmilitante, sabe que todos los problemas pueden resolverse mediante la comunicacin:Quien se comunica es en gran medida un rey, sostiene Wickens (director de personal). Si el

jefe de equipo no est contento puede charlar con el supervisor y entonces sentarse todosjuntos y tratar de resolver las cosas (Insercin publicitaria, Observer, 14 de septiembre 1986).

El mundo de Nissan es el mundo de la nueva armona, el nuevo consenso. La militancia, lamismo que el mando macho, han ido aparar al basurero de la historia: los nombres deRobinson y Scargill, pero tambin los de Edwardes y MacGregor, mejor son olvidados comoaberraciones en la marcha hacia adelante del sentido comn racional.

3

De la crisis en British Leyland y el establecimiento de Nissan, es posible sacar algunasconclusiones sobre el desarrollo capitalista en Gran Bretaa en los ltimos quince aos, ms omenos.

El punto ms obvio es que sin tener una concepcin de crisis no se pueden comprender loscambios que han ocurrido. La crisis en British Leyland fue una crisis en los mtodosestablecidos de producir automviles. No era tan solo que la tecnologa existente era obsoleta,sino que ya no eran viables los patrones de relaciones entre el trabajo y la direccinempresarial asociados con la lnea de montaje y la produccin semi automatizada. La crisis erasobre todo una crisis en la relacin de dominacin: se haban roto los patrones establecidos decontrol sobre el trabajo. De tal modo, era tambin necesariamente una crisis de direccinempresarial. Haba que encontrar nuevos modos de dirigir al trabajo (y en este proceso muchosde los viejos directores tenan que ser despedidos) y era tambin una crisis de los sindicatos,porque la estructura sindical existente se basaba en el mantenimiento de cierto tipo deequilibrio entre capital y trabajo.

La crisis fue un estallido de lucha abierta entre capital y trabajo. El patrn de dominacinpreexistente estaba roto: no era una situacin revolucionaria, pero si una situacin en la cualtodo pareca posible. El capital no poda permitir que eso continuara: tena que restablecer suderecho de mando, su arrogantemente proclamado derecho a dirigir, su derecho a determinarqu es posible y qu no lo es.

No hay duda de que en esta lucha result victorioso el capital y derrotado el trabajo. En el caso

de British Leyland, la estrategia empresarial atraves varias fases, la ms efectiva de lascuales fue sin duda la agresiva direccin macho de Edwardes; pero cada viraje aparente de laestrategia empresarial se desarroll a partir de las conquistas de la fase precedente. Edwardes


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pudo basarse en el aislamiento de los delegados obreros que fue el resultado del enfoquecorporativo de Ryder, as como el actual enfoque de trabajar con orgullo se basa en elaplastamiento de los trabajadores bajo Edwardes.

Tomando el perodo en su conjunto, las relaciones de produccin han cambiado de un modoque a mitad de los setentas habra parecido inconcebible. La reafirmacin de la autoridadempresarial ha progresado junto con la exclusin de grandes cantidades de trabajadores. Lacifra de obreros manuales empleada por British Leyland cayo de 120 mil a 26 mil en un lapsode ocho aos, una cada de casi 100 mil comparada con los 400 contratados por Nissan. Lareestructuracin del proceso de trabajo y de las relaciones entre la direccin y los trabajadoreses simultneamente la creacin de desempleo en gran escala. No se los puede separar.

Por qu fue derrotado el trabajo? Un factor fue, sin duda, la inseguridad de la existencia en lacual se basa el capitalismo: si uno no posee propiedad, tiene que vender su fuerza parasobrevivir a un nivel aceptable. Durante el perodo de conflicto en British Leyland, el desempleocreci rpidamente y la amenaza de despido era aguda. En tales circunstancias era fcil parala empresa usar la amenaza de cierre para imponer su voluntad.

Un segundo factor fue la forma en que fueron debilitados internamente los delegados obreros(y los sindicatos nacionales), justo en el momento en que su poder pareca. ser mayor. El

involucrarniento de los delegados ) dirigentes sindicales en el esquema de participacin bajo elplan Ryder (y, nacionalmente, en toda la estructura corporativa del pacto social) condujo a unaalienacin de los trabajadores con respecto a sus representantes. La estrategia de Edwardesde comunicacin directa con los trabajadores pudo basarse con mucho xito sobre estaalienacin.

La participacin tena este efecto porque, tal vez inevitablemente, significaba participacin en elrestablecimiento de la competitividad de la empresa. Los delegados aceptaron este objetivo,as como no cuestionaron la necesidad de introducir nueva tecnologa para alcanzarlo: nohaba una alternativa obvia. A falta de una alternativa, la lgica del desarro11o capitalista seimpuso por si misma: los autos deben fabricarse en la forma ms eficiente posible, y ladireccin debe dirigir. La ley del valor se afirma como una necesidad en una sociedadcapitalista.

Sera errneo pensar que la crisis est superada. El Grupo Rover (como se llama ahora)todava est en graves dificultades y hay obvios problemas para poner en marcha los nuevosmtodos que se han puesto de moda entre los dirigentes empresariales. El legado deEdwardes no es la mejor base para construir un sentimiento de dedicacin y orgullo entre lostrabajadores.

Nissan es instructivo porque puede partir de cero, dando por sentada la destruccin de lasviejas tradiciones. En Nissan es posible ver, no todava un nuevo patrn establecido derelaciones entre la empresa y el trabajo, sino tendencias que indican la conformacin de unnuevo patrn emergente. El uso extensivo de tecnologa significa que muchos de losproblemas de control (tal como el control de la calidad de la soldadura o de la pintura, porejemplo) se trasfieren de la supervisin directa de los trabajadores de produccin al diseo y

especialmente a la programacin de la multisoldadora o del robot. El control de la fuerza detrabajo en ningn caso presenta los mismos problemas que antes: establecer una nuevafbrica en un lugar despoblado en una regin con alto desempleo significa que muchos de losproblemas de control empresarial se pueden transferir al punto de seleccin. Al asegurarse deque solo se dar empleo a trabajadores con la actitud correcta, la direccin puede resolver engran medida no solo el problema del activismo sindical, sino tambin las cuestiones de calidad,flexibilidad y disciplina. Ahora se torna posible esperar que los trabajadores se identifiquen conla empresa hasta el punto de preocuparse por la calidad del producto, pedir, flexibilidad en laejecucin de las tareas y hacer propio el tipo de disciplina que posibilita la produccin just-in-time(con su mnimo stock de partes).

En este contexto, el sindicalismo llega a tener un significado nuevo. La nueva fbrica noexcluye a los sindicatos, pero los sindicatos, como los trabajadores, atraviesan un proceso de

seleccin y tienen que satisfacer a la empresa en cuanto a la demanda de que tengan unaactitud nueva. El nuevo sindicato es cooperador y se identifica con los intereses de la empresa.Para los dirigentes del sindicato de electricistas, el EEPTU, y el sindicato de mecnicos, el


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AUEW, los dos sindicatos ms fuertemente identificados con esta tendencia, el activismo esirracional y obsoleto: no tiene espacio en este mundo nuevo. La huelga minera, la lucha de losobreros grficos en Wapping, son reliquias intempestivas de un pasado enterrado. El nuevosindicato, como el nuevo obrero, esta liberado del pasado, libre para gozar, sobre las tumbasde los derrotados y la exclusin de millones, la nueva armona del conformismo sofocante.

Por supuesto esta no es toda la historia. No puede serlo.

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Hay sorprendentes paralelismos entre las fases de la estrategia empresarial en la industria delautomvil y el desarrollo del Estado britnico.

Tambin en el Estado existe cierto equilibrio que se mantiene hasta la mitad de los aos 70.Como en British Leyland, ese equilibrio se basa en un reconocimiento de la fuerza de lossindicatos y por consiguiente de su importancia para toda la estructura del gobierno. En BritishLeyland se lo conoce como mutualidad, en el Estado se lo llama keynesianismo.

A menudo el trmino keynesianismo se emplea para referirse a un conjunto de polticaseconmicas diseadas para asegurar el pleno empleo y el desarrollo equilibrado de laeconoma a travs de la regulacin de la demanda, o a la teora econmica en que esaspolticas se basan. La adopcin de esas polticas y el desarrollo de esa teora, sin embargo, noeran mero azar histrico: tanto polticas como teora surgieron de un reconocimiento delcreciente poder (y por lo tanto, amenaza) de la clase obrera, y de la necesidad de desarrollaruna nueva forma de controlar y embridar ese poder. En Gran Bretaa fue el estallido de laSegunda Guerra Mundial lo que volvi particularmente urgente esta necesidad y llev a laintegracin de dirigentes sindicales en el gobierno y al compromiso estatal de mantener elpleno empleo y aplicar polticas de bienestar social (Wel[are State policies) despus de laguerra. En la posguerra, cuando la expansin de la produccin masiva y el rgido mercado dela fuerza de trabajo consolidaron el poder del trabajo, el keynesianismo se convirti en el patrnde dominacin establecido.

Mutualidad y keynesianismo son esencialmente lo mismo. En ambos casos existe unreconocimiento de la fuerza de la clase obrera, y un reconocimiento de que esa fuerza imponelmites al poder del Estado (o de la empresa) para hacer lo que quiere. A nivel de la fbrica, sereconoce que la direccin no puede introducir cambios en la tecnologa o en las normas detrabajo sin previo consentimiento de los delegados obreros. Al nivel nacional, se acepta que elcontrol de los salarios u otros aspectos de las relaciones industriales no se puede imponercontra los deseos de los sindicatos, que este es un terreno donde la ley no debe intervenir.

Tambin en ambos casos existe un intento de integrar el poder de los sindicatos dentro de laestructura de control y de usarlo en provecho del capital. El principio clave es la conversin delas frustraciones de los trabajadores en demandas monetarias y la canalizacin de talesdemandas de modo que se conviertan en una fuerza positiva para la acumulacin de capital.En British Leyland y en otras empresas esto se obtiene a travs de la negociacin colectiva ydel acuerdo de que hay que pagar por cambiar. A nivel del Estado, el intento de regular lasdemandas en inters

de la acumulacin del capital tiene el mismo fin. Las demandas son la frustracin de la claseobrera convertida en dinero. La gestin de las demandas es precisamente lo que dice ser:gestin de las frustraciones monetizadas de la clase obrera de modo de convertirlas en unestmulo para la acumulacin de capital.En ambos casos era evidente hacia fines de lo aos 60 que la estructura establecida dedominacin y compromiso estaba obstruyendo el desarrollo del capitalismo en Gran Bretaa.Sin embargo, se estaba aun muy lejos del reconocimiento de que era esencial romper elequilibrio establecido para estar en condiciones de lograrlo. A fines de los 60 se reconoci en

British Leyland que exista una seria situacin de sobre empleo o mano de obra excedentaria,pero el director ejecutivo en esa poca, Stokes, se abstuvo de despedir 30 mil trabajadores portemor de las consecuencias (Turner 1973), y hubo que esperar diez aos para que Edwardes


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pudiera abordar seriamente el problema. Al nivel del Estado, los intentos del gobierno Wilson(el documento .In Place of Strikede 1969) y del gobierno Heath (el Acta de Relaciones

Industriales de 1971) para restringir radicalmente el poder de los sindicatos, fracasaron cuandotuvieron que confrontarse con la realidad de este poder. Una vez ms, tom diez aos o mspara romper este patrn.

En los dos casos la crisis de control lleg a su punto culminante en 1974/1975. Al nivel delEstado, como en British Leyland, no se trataba de ninguna situacin revolucionaria; pero habauna seria crisis de autoridad y control. Hechos tales como el fracaso del Acta de RelacionesIndustriales de Heath despus de la liberacin de los Cinco de Pentonville en 1971 y lashuelgas mineras de 1972 y 1974 marcaron muy claros los lmites de la autoridad del Estado.Inflacin creciente, gasto pblico en ascenso, ganancias decrecientes, altos niveles deactividad huelgustica: todo evidenciaba que el equilibrio de posguerra se estaba derrumbando.

La respuesta del gobierno laborista a este dilema fue esencial para adoptar la estrategia Ryder:lograr que los sindicatos participaran abierta y explcitamente en la administracin del pas, atravs del Contrato Social. La experiencia del Contrato Social fue muy similar a la experienciade participacin en British Leyland. La discusin se efectu dentro de los marcos de objetivosprefijados: restablecimiento de la competitividad y renovacin tecnolgica de British Leyland;restablecimiento de la competitividad y renovacin tecnolgica en toda Gran Bretaa. Dado que

estos objetivos significaban claramente reducir el poder de los sindicatos, la participacin destos solo poda significar participacin en su propia destruccin.

Y as sucedi. A medida que la crisis se profundiz, y especialmente despus de 1975/1976 sevolvi cada vez ms claro que el Contrato Social no significaba ms que la participacin de lossindicatos en una poltica que recortaba los niveles de vida de los trabajadores y que, alpermitir el aumento del desempleo, minaba las bases del propio poder de los sindicatos.

Fl Contrato Social, desde el punto de vista del capital, era a la vez un xito y un fracaso,exactamente del mismo modo que la estrategia Ryder en British Leyland. Era un xito muygrande en cuanto, al dar poder en apariencia a los sindicatos, los destrua efectivamente.Cuando fueron atacados directamente a inicios de los aos 80, result claro que el poder delos sindicatos estaba vaco: como los delegados obreros en British Leyland, se haban

desacreditado por su participacin en la administracin. El Contrato Social vaciaba el poder delos sindicatos y al mismo tiempo inflaba a estos, convirtindolos as en un blanco fcil.

El Contrato Social fue tambin un fracaso en el mismo sentido que la estrategia Ryder enLeyland. Era costoso (porque haba que dar concesiones para comprar el asentimiento de lossindicatos) y engorroso, y sobre todo no poda lograr la clara reafirmacin de la autoridad, queera necesaria si se pretenda establecer una nueva base para la acumulacin del capital.

Edwardes encuentra en Thatcher su ntida contraparte al nivel nacional. Thatcher lleg algobierno ms de un ao despus de que Edwardes fue designado como ejecutivo jefe enBritish Leyland, con una imagen y un mensaje muy similares. El gobierno iba a ser firme y nohabra compromisos; la tarea del gobierno era gobernar, as como la tarea de la direccinempresarial era dirigir. El keynesiasmo y el corporativismo del Contrato Social fueron dejadosde lado.

Lo mismo que Edwardes, Thatcher no estaba atacando meramente a los sindicatos. ComoEdwardes, estaba atacando un estilo de gobierno (o de direccin de empresa) que se basabaen un reconocimiento del poder de los sindicatos. As como Edwardes haba atacado primero ala direccin misma y haba despedido a los directores demasiado comprometidos con lasprcticas prexistentes, uno de los primeros blancos del ataque de Thatcher fueron el serviciocivil y la red de relaciones existente entre funcionarios, sindicalistas y empleadores. La crisiscapitalista no significa solo un ataque intensificado contra la clase obrera, sino la destruccinde toda una estructura de dominacin. Esta destruccin se alcanza en gran medida a travs dela operacin del dinero, pero tambin desempea un papel importante gente que viene deafuera de las estructuras de poder existentes. Esto explica la prominencia particular en losaos recientes de directores de empresas trados desde afuera de determinada industria (comoEdwardes o MacGregor), o de alguien como Thatcher que vino de afuera del establishment

conservador. Explica tambin por qu gente como Edwardes o Thatcher, aunque actan en .inters del capital, pueden ser muy impopulares ante muchos grupos individuales decapitalistas. Finalmente, explica la importancia particular del dinero bajo el gobierno de


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Thatcher: no es porque el gobierno ha sido indebidamente influido por el capital financiero enlugar del capital industrial, como suele decirse, sino porque el dinero en un perodo de crisisdesempea un papel central para la ruptura y la reestructuracin de los patrones dedominacin.

El equilibrio de posguerra se haba desmoronado, al menos en la retrica. En 1979, sinembargo, no era totalmente claro que el Estado social keynesiano-corporativo estaba tanmuerto como lo proclamaba Thatcher. Todava haba quienes declaraban que lasocialdemocratizacin del Estado britnico no se poda revertir y quienes predecan queThatcher tendra que hacer la misma clase de vuelta en U que el gobierno; Heath diez aosantes. Esta visin era demasiado optimista: el Estado keynesiano-corporativo se basaba en unreconocimiento del poder de los sindicatos, y hacia fines de los.70 ese poder haba sidosustancial. mente debilitado. Sin embargo, as como Edwardes se haba aguantado dos aosantes de poner aprueba su retrica en una confrontacin directa con el poder de los delegadosobreros, tambin el gobierno Thatcher pospuso su restriccin legal del poder sindical,prefiriendo introducirlo poco a poco en los aos posteriores a 1981. Pospuso tambin, muydeliberadamente, su confrontacin mayor con los mineros hasta 1984.

Con una visin retrospectiva, surge que la seora Thatcher, lejos de ser una dama de hierro,era en realidad muy cautelosa en su enfoque de los sindicatos. Esper hasta estar segura de

que el enemigo estaba realmente vencido, antes de cortarle la cabeza. Slo despus de laderrota de los sindicatos fue posible la dura legislacin antisindical. No fue en primer lugar elgobierno Thatcher el que puso fin a la era keynesiana, tampoco el gobierno laboristaprecedente: el famoso discurso de Callaghan en el Congreso del Partido Laborista en 1977reconoci (o anunci) la muerte del keynesianismo, pero no la provoc. El sistema de gobiernokeynesiano se fundaba en un reconocimiento del poder de los sindicatos, pero el principalresponsable de la quiebra de ese poder no fue el Estado. El poder de los sindicatos fuedestruido primero y sobre todo en los conflictos industriales de fines de los aos 70 ycomienzos de los 80, y en stos el papel del Estado fue importante pero secundario. Si hubieraque ponerle una fecha a la muerte final de keynesianisrno, no sera el discurso de Callaghan nila victoria electoral de Thatcher, sino el 8 de abril de 1980, el da en que termin la mutualidaden British Leyland. Esto, junto con una multitud de otros hechos similares en toda la industria,fue lo que lo elimin la posibilidad de una vuelta en U, de un retorno a los patrones de lasocialdemocracia de posguerra.

Decir que no puede haber regreso a los viejos patrones de la socialdemocracia no significa, sinembargo, que el thatcherismo ofrecer necesariamente un modelo duradero de gobierno paraGran Bretaa. Por el contrario, la analoga con Edwardes en British Leyland sugerira que esmejor ver al thatcherismo como un tipo de gobierno transicional, adecuado para destruir losvestigios de fordismo/keynesianismo, pero no para establecer los patrones polticos del felizmundo nuevo tipificado por Nissan. Es prematuro ver en el thatcherismo un modelo del Estadopostfordista.

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Los paralelismos entre los cambios en la estrategia empresarial y los cambios en la polticaestatal son sorprendentes. Tambin sorprendente es el hecho de que las corrientes deinfluencia no Van en el sentido que nos hara suponer la visin dominante de la sociedadcentrada en el Estado. Naturalmente, hay interaccin constante, pero en conjunto son loscambios en la estrategia empresarial los que indican el camino para los cambios en la polticaestatal. En lugar de ver a Edwardes como el San Juan Bautista del thatcherismo,probablemente es ms justo ver a Thatcher como el San Pablo del edwardesisrno. La direccinempresarial conduce, el Estado sigue.

El edwardesisrno significa aqu una completa inversin de marea en la estrategia empresarial.Los cambios en British Leyland son particularmente claros y comprobables, pero no sonatpicos. El propio Edwades fue muy influyente para establecer un estilo de direccin en toda laindustria. Pero aun all donde la direccin no se hizo tan abiertamente agresiva, las relacionesentre la direccin y el trabajo se caracterizaron, casi en todas partes, por una brusca inclinacindel equilibrio en favor de la direccin, un debilitamiento del poder de los delegados obreros y un

endurecimiento de la autoridad patronal. En todas partes, contribuy a los cambios un mediodonde dominaba un alto desempleo y la introduccin de nueva tecnologa, dos factores que


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facilitan y demandan cambios en las normas de trabajo y el debilitamiento de las relaciones depoder asociadas con los viejos modos de trabajo. Los cambios no fueron siempre tan agudos, otan conflictivos, i como en British Leyland. A menudo se lograron sin librar batalla. Tampocofueron simultneos: ciertos grupos de trabajadores (los mineros y los grficos en especial)pudieron aferrarse a sus viejas normas de trabajo, pues los arrecifes keynesianos detenan lacreciente marea de cambio. El precio era el aislamiento: cuando lleg la batalla, el viejo mundo

ya no estaba all para darles todo su apoyo.Tampoco los nuevos patrones, construidos sobre las ruinas de los precedentes, correspondenaun modelo estricto; aun as, se puede ver a Nissan como representante de una tendenciaimportante. Representa no slo la expansin del capital japons sino tambin, mucho msimportante. una tendencia significativa en la estructura de la dominacin capitalista sobre eltrabajo. La insistencia en la calidad, y por lo tanto la insistencia en el orgullo del trabajador conrespecto a sus productos; la extendida subcontra tacin de partes componentes con empresaspequeas y por lo tanto dependientes; la reduccin de los stocks de modo que las parteslleguen justo a tiempo (just-in-time)para el montaje; la implantacin de una fbrica en unlugar nuevo con una alta tasa local de desempleo y sin tradiciones de activismo sindical; lainsistencia en la seleccin cuidadosa de una fuerza de trabajo leal y en la exclusin de losdesleales o no confiables; la celebracin de un pacto de no-huelga con un sindicatocooperador; el control internacional de grupos de obreros separados geogrficamente: todas

estas son tendencias importantes en el desarrollo actual del capitalismo.A menudo se denomina a estas tendencias la niponizacin de la produccin, pero es errneoenfatizar demasiado sobre el lugar de origen de las estrategias empresariales: las tcnicaspatronales de Nissan en Sunderland pueden ser de inspiracin japonesa, pero su base realest en las derrotas de los obreros en Cowley, Longbridge y en otras partes. Son, estasderrotas las que permiten a la direccin empresarial hablar de introducir tcnicas patronales

japonesas y de desplazarse desde la produccin just-in-case a la produccinjust-in-time .La produccin just- in- time(que toma su nombre del hecho de que los componentes seentregan justo a tiempo para ser incorporados en el producto terminado en lugar de seralmacenados en grandes cantidades para permitir su utilizacin en caso de posiblesinterrupciones en el proceso) presupone un medio ambiente predecible (Graham 1986), tantoen la fbrica misma como en los proveedores. Es un estilo de direccin empresarial basado enla pre- suncin de que los trabajadores son disciplinados y leales, de que no habr paros

imprevistos y de que la calidad de los productos en cada una de las fases del proceso deproduccin ser confiable. Presume por 10 tanto que cuando el director dice Ve, el trabajadorva.

Los patrones establecidos por Nissan son tendencias, no una realidad universal. Estastendencias son experimentos sobre una nueva forma de dominacin; es demasiado tempranopara decir si cristalizarn en un patrn claro y duradero. Muchas compaas han tenidodificultades para introducir crculos de control de calidad y produccin just-in-time.No todaslas compaas han tenido las ventajas de Nissan, pero sin embargo en todas partes haymovimientos en la misma direccin.

Si los cambios en la industria del automvil son representativos de cambios mas generales enel patrn de relaciones empresa-trabajadores, entonces no resulta sorprendente que hayaparalelismos entre los cambios en el estilo empresarial y los cambios en el Estado. La direccinde empresas y el Estado son dos aspectos de una misma cosa, son dos formas de la relacinde capital, la relacin de dominacin entre capital y trabajo. Ambos trabajan en formasdiferentes pero interrelacionadas para asegurar una provechosa acumulacin del capital y unacontinua explotacin del trabajo. No puede ser de otro modo. As como la direccin empresarialdepende del Estado para brindar (a travs del mantenimiento del orden pblico) un medioambiente disciplinado para la explotacin de la fuerza de trabajo y la acumulacin del capital, elEstado depende igualmente del xito de la explotacin capitalista para su propia y continuaexistencia: la acumulacin del capital es a la vez la fuente de ingresos del Estado (a travs delos impuestos) y la base para el mantenimiento del orden pblico. Tanto la direccinempresarial como el Estado dependen de la exitosa explotacin del trabajo: las acciones deambos estn dirigidas, en ltimo anlisis, al mismo fin. Por lo tanto, las condiciones de esa

explotacin, las luchas en torno al proceso de trabajo, son la clave para comprender nosolamente los cambios en la direccin de las empresas, sino tambin el desarrollo del Estado.Ms an, dado que la direccin empresarial est ms cerca del proceso de trabajo y responde


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a l ms directamente, no es sorprendente que las tendencias en el desarrollo poltico seanpreanunciadas por tendencias en la direccin empresarial.

Al nivel de la empresa, la corriente se ha movido desde la direccin macho de Edwardes yMacGregor. La agresin fue efectiva para quebrar el poder del antiguo trabajador e introducir

una nueva y aguda divisin entre el ncleo, los trabajadores con empleo, y los trabajadoresmarginalizados y perifricos. El Estado, bajo los gobiernos conservador y laborista, apoy esteenfoque a mediados de los aos 70 y comienzos de los 80: mediante la designacin y elapoyo a gente como Edwardes y Mac Gregor, mediante la aceptacin y la promocin de unaalta tasa de desempleo, mediante cortes en el gasto pblico, mediante leyes antihuelga,mediante la movilizacin de la polica, etctera.

Mientras gente como Edwardes y MacGregor se abrieron paso a travs de la fuerza de trabajoy excluyeron del trabajo a millones, Nissan sugiere que ahora el nfasis est en integrar a losque quedan. Mientras se excluye a las masas irresponsables, el foco se desplaza hacia laintegracin del trabajador responsable, en proponerlo como ejemplo de virtud. Ahora que losrobustos porteros han expulsado a los huspedes indeseables, pueden volver a su posicinnormal en la puerta y el anfitrin puede con- centrarse en divertir a los huspedes bienvenidos

que quedan. El trato duro con los excluidos prosigue: la polica, la Comisin de Servicios de laMano de Obra y el Departamento de Salud y Seguridad Social se encargan de eso; pero ocurreen el fondo, detrs del escenario, fuera de la vista de la prensa y del debate pblico. Ahora laatencin se enfoca en la mayora moral (poco importa si en realidad son mayora, ya que sonla nica gente que cuenta). Como un mafioso de pelcula, el anfitrin cambia repentinamentesu cara. El facineroso se vuelve y sonre con encanto a los huspedes restantes: la dama dehierro se convierte en una fresca joven.

O no es as? En realidad, no tiene importancia. No importa cul es su aspecto, o su sexo, o sunombre. El punto es que la marea tambin est cambiando al nivel de la poltica. Sea que laseora Thatcher acompae o no, la actitud agresiva que se asocia con el thatcherismo estacedien

do el lugar a un rostro ms humano. El nfasis se desplaza hacia la construccin de un nuevo

consenso, no un consenso que cubrir a todos, sino un consenso entre la mayora moralresponsable. La competencia poltica se centra cada vez ms en la pretensin de hablar ennombre de esa mayora. Quin gane esa competencia -ya sea Thatcher con un rostrorenovado, o un nuevo y ms moderado dirigente del Partido Conservador, o Owen, o Kinnock-interesa mucho a los participantes en la competencia, pero probablemente no significar unagran diferencia para los dems. Las elecciones democrticas no son mucho ms relevantespara la direccin del pas que lo que lo son para la direccin de una empresa automovilstica.

Entonces: la Rosa Roja de Nissan. El solcito y conformista obrero de Nissan que rechaza confirmeza cualquier rasgo de activismo encuentra su contraparte en el solcito y conformistaHombre de la Rosa Roja, que rechaza con firmeza cualquier conducta irresponsable, cualquieractivismo irreflexivo, el hombre que habla en nombre de la Mayora Moral, el Hombre Nuevo.

6.

El Hombre Nuevo tiene extraos aclitos. No slo los burcratas establecidos del movimientoobrero, sino tambin muchos en la izquierda intelectual claman para participar en laconstruccin del nuevo modo de dominacin. Para justificar su posicin afirman basarse en elmarxismo, por supuesto un nuevo marxismo, un Marxismo de Hoy.

Al leer esos anlisis sobre el capitalismo, sobre la nueva realidad (por ej., Carter 1986), unopodra suponer que en los ltimos diez aos no ha habido luchas. La nueva realidad no se crea travs de la lucha: simplemente emergi. Las luchas que sucedieron -la huelga minera, porejemplo- se ven como luchas contra la realidad. Heroicas pero anacrnicas, estndesconectadas de la nueva realidad, de las inescapables lneas de tendencia y direccinestablecidas por el mundo real (Hall 1985, 15). Los mineros, como el resto de todos nosotros,no son los creadores sino las vctimas de la nueva realidad.

La nueva realidad, aparentemente, no consiste en el conflicto permanente entre capital ytrabajo. Es una realidad que emerge y no confronta clases, sino gente. Las clases no tienenlugar en este mundo: el cambio no se produce a travs de la incesante lucha de clases sino a


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travs de la democracia y ganando el apoyo de la opinin pblica. En esta nueva realidad,todos somos miembros de un equipo (staffers).

La gente de esta nueva realidad es toda gente razonable y gentil. En un notable Salto mortaldesde el radicalismo feminista de comienzos de loS 70, hoy se utiliza al feminismo para

justificar la pasividad, y se identifica al activismo con el machismo (Campbell 1985; Hall 1985;Carter 1986). El anlisis que ve a las mujeres como vctimas de la violencia masculina -unacorriente fuerte dentro del movimiento feminista- fcilmente se convierte en la condena de todaviolencia como expresin de la dominacin masculina. Por ejemplo, se ve a la violencia de losmineros no como un producto de su justificada ira sino como una expresin de la culturamachista, que podemos (y debemos) condenar con buena conciencia. y as la izquierdaorquesta marxismo y feminismo en notable concierto de apoyo a la nueva realidad, la nuevamoral, la nueva sexualidad: un mundo de opresin sofocante.Contra tales opiniones, es importante subrayar algunas de las conclusiones que surgen de lahistoria de British Leyland y Nissan. El capitalismo ha cambiado: la sociedad capitalista actuales muy diferente de la sociedad capitalista de hace diez aos. Pero muchas de las discusionesde la nueva realidad, ya sea enMarxsm Today (revista terica del Partido Comunistabritnico) o en los muchos ms ricos debates sobre el Estado neofordista (para una sntesis,ver Bonefeld 1987) pasan por alto los rasgos ms importantes que son tan evidentes si se pone

atencin a la historia de British Leyland y Nissan.Lo primero que hay que destacar es que ni los obreros del automvil, ni los mineros, ni lasmujeres, son vctimas de una nueva realidad emergente. Nos guste o no, la lucha es lo queconstituye la realidad y nosotros somos parte de esa lucha. La nueva realidad de la industriadel automvil no era algo que simplemente emergi para enfrentarse con los trabajadorescomo vctimas: la nueva realidad se constituy a travs de la lucha, a travs de la lucha delcapital contra el trabajo y del trabajo contra el capital. Todos los obreros de la industria fueronparte de esa lucha, lo quisieran o no. En esa lucha, las probabilidades estaban contra lostrabajadores porque vivimos en una sociedad dominada por el capital. La lucha en unasociedad capitalista no es una lucha pareja, sino que es siempre a la vez inevitable eimpredecible. Los obreros del automvil, como los mineros, sin duda fueron derrotados en esalucha, pero hay un mundo de distancia entre ser derrotado temporalmente en una lucha queprosigue y ser vctimas de las inescapables lneas de tendencia y direccin establecidas por elmundo real.

La lucha implica impredecibilidad e inestabilidad. Los patrones de dominacin en el capitalismonormalmente son inestables. Peridicamente, se vuelve evidente que el patrn de dominacinexistente ya no est funcionando y hay un estallido de lucha ms intensa y abierta parareestructurar o romper esas relaciones de dominacin. Durante tales perodos, la autoridadcapitalista es particularmente frgil. Por eso el concepto de crisis es central para el anlisismarxista: en la crisis se hace evidente la inestabilidad inherente del capitalismo, la irrealidad dela realidad. Por ejemplo, no es posible comprender los cambios en la industria del automvildesde la mitad de los aos 70 sin un concepto de crisis. Sin embargo, los asertores de lanueva realidad rara vez mencionan la crisis, pues se han olvidado de cun frgil es esarealidad. Si la crisis no estuviera en el corazn mismo de la dominacin capitalista, la ira y larebelin no tendran sentido: todos haramos mejor en convertirnos en burgueses y ciudadanos

bien integrados y resolver nuestras frustraciones en el mbito privado de nuestros hogares.

La recuperacin de la crisis significa para el capital, sobre todo, la reafirmacin de su autoridad,su derecho a administrar ya mandar. Es dentro de este contexto -en el contexto de la crisis y nodebido alas elecciones o a alguna batalla de ideas autnoma- que hay un viraje de lasestrategias capitalistas hacia ideas ms autoritarias, hacia una direccin empresarial msautoritaria y hacia un Estado ms autoritario. El creciente autoritarismo no resulta de los xitosde la Nueva Derecha: al contrario, el xito de la Nueva Derecha es el resultado de laspresiones hacia un mayor autoritarismo. Para el capital, la reafirmacin de su autoridad es laprecondicin de todo lo dems.

No obstante, la mera reafirmacin de autoridad no constituye todava un nuevo patrn dedominacin estable. Ciertamente, hay claras tendencias que indican cul puede ser el aspectode un posible patrn de dominacin de largo plazo: esta es la significacin de Nissan y la RosaRoja. Pero sera errneo ver al nissanismo como una realidad ya establecida. Por el momento


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es simplemente una estrategia (cada vez ms influyente) para establecer un nuevo patrn dedominacin.

La estrategia Nissan se est demostrando muy efectiva, pero hay todava obstculos mayorespara su triunfo. Es difcil imaginar que los huspedes de la fiesta feliz seguirn sonriendoeternamente, cuando la fiesta se basa en su explotacin. Y no est nada claro que los rudosporteros en la puerta podrn suprimir por tiempo indefinido las frustraciones de aquellos quehan sido expulsados de la fiesta ya quienes se les dice constantemente cun bonito se estadentro.La estrategia Nissan, y el enfoque Just-in-Timecon el cual se asocia, aspira a dirigir un medioambiente seguro: quiere reemplazar la administracin contra la incerteza por la administracinde la certeza (Graham 1986). Pero lo nico cierto en este mundo es la muerte. Las nicaslneas inescapables de tendencia y direccin son las lneas que llevan a la tumba. Mientrasexista vida, ser imposible lograr algo ms que la administracin contra la incerteza. Por esoest resultando tan difcil poner en prctica el sistema Just-in-Timeen amplia escala. Tambinpor eso hay una contradiccin en el corazn mismo de la automatizacin, en el intento desujetar al control matemtico ms y ms procesos dentro de la sociedad, una contradiccin quese expresa en los problemas de la produccin de software (Pelez 1987).

Hablar de nueva realidad es hablar de certidumbre, de muerte. Hablar de lucha es hablar de

vida y de la: apertura del futuro. La clase obrera ciertamente ha sido derrotada, y el mundoconformista de Nissan declara a diario, por la bocas de Kinnock y compaa, que ms y msformas de oposicin son ilegtimas, irresponsables, inmorales. Pero para el capital, la luchapara subyugar y explotar al trabajo es interminable. Y la opresin del capital encuentra cada dala resistencia del trabajo. El mundo de Nissan es sofocante, pero en ocasiones un grito deprotesta rompe el silencio. El grito de los mineros fue largo y fuerte y desgarrador: fuesilenciado, pero se escuchan todava sus ecos como en los motines, como en Wapping, comoen mil otros gritos cotidianos que llenan los aires con ecos de esperanza.

Las grietas que aparecieron en la dominacin capitalista a fines de los 60 y comienzos de los70 han sido reparadas y an no est claro cmo reaparecern: si en la inevitable resistenciadel obrero de Nissan, llevado demasiado lejos, o en las impredecibles explosiones de quieneshan sido excluidos de la fiesta. Una cosa est clara: la lucha es inseparable de la dominacin.

En el centro de la sociedad capitalista hay un grito silencioso pero explosivo:

Inside our ears are the many wailing cries of mjsery .

Inside our bodies, the intemaI bleeding of stif1ed volcanoes.

Insjde our heads, the erupting thoughts of rebellion.

How can there be ca1m when the storm is yet to come?(Linton Kwesi Johnson -1Wo Kinds of Silence) *REFERENCIAS

Bassett P. (1986), Strike Free: New Industrial Relations in Britain. Macmillan, London.

Bonefeld W. (1987), Fordisrn and the Reformulation of State Theory. Artculo indito, Unjversityof Edinburgh.CampbeU B. ( 1985). .Politjcs 0ld and New.New Stateman 8 marzo, ps. 22-25.Carter P. (1986). Trade Unions. The New Reality, Communjst Party Publicatjons, London.Central Policy Review Staff (1975). The Future of the British Car Industry, HMSO, London.Edwardes M. ( 1984 ), Back from the Brink, Pan Book; London.

Graham 1. ( 1986 ), JIT with Uncertain Dem and. Artculo indito, Heriot Watt Universjty,Edinburgh.

Hall, S. (l985), Realignment for What?,Marxism Today, Diciembre, ps. 12.17.

Marsden D., Morris T., Willman P., Wood S., (1985), The Car Industry: Labour Relations andIndustrial Adjustment, Tavjstock, London.


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Willman P. & Winch G. (1985). Innovation and Control: Lu/)f)ur Relations at British LeylandCars, Cambridge UP, Cambridge..*La poesa de Ljnton Kwesi Johnson es un extracto de .Two Sides of Silence.de Dread Beat

& Blood, Bog1e- L Ouverture Pu blicatjons, London, 1975.

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Holloway - La Rosa Roja de Nissan