STRATÉGIE QUÉBÉCOISE DE L’AÉROSPATIALEDOCUMENT DE CONSULTATION

horizonRéinventer l’

economie.gouv.qc.ca/aerospatiale

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Table des matières

1. INTRODUCTION .................................................................................... 2

2. L’ÉVOLUTION DU CONTEXTE MONDIAL ............................................. 32.1. UN MARCHÉ EN CROISSANCE ..................................................................................3

LES AVIONS COMMERCIAUX .....................................................................................................................3

LES AVIONS D’AFFAIRES .............................................................................................................................3

LES HÉLICOPTÈRES ....................................................................................................................................4

LA DÉFENSE .................................................................................................................................................4

LE SPATIAL....................................................................................................................................................4

L’ENTRETIEN, LA RÉPARATION ET LA RÉVISION ......................................................................................5

2.2. LES GRANDES TENDANCES MONDIALES ................................................................5LA MONDIALISATION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ............................................................5

LE DÉPLACEMENT DE LA PRODUCTION ..................................................................................................5

L’APPARITION DE NOUVEAUX INTERVENANTS SUR L’ÉCHIQUIER MONDIAL ........................................5

LES PRÉOCCUPATIONS ENVIRONNEMENTALES .......................................................................................6

LA RÉDUCTION DU CYCLE DE DÉVELOPPEMENT ....................................................................................6

LES INNOVATIONS MANUFACTURIÈRES ...................................................................................................6

3. L’INDUSTRIE AÉROSPATIALE QUÉBÉCOISE ......................................... 7LES MAÎTRES D’ŒUVRE ...............................................................................................................................7

LES FOURNISSEURS DE RANG 1 ................................................................................................................7

LES PME ......................................................................................................................................................7

LA DÉFENSE .................................................................................................................................................8

LE SPATIAL....................................................................................................................................................8

3.1. LES ATOUTS DU QUÉBEC AÉROSPATIAL ..................................................................9UNE INDUSTRIE BIEN STRUCTURÉE ...........................................................................................................9

UNE MAIN-D’ŒUVRE QUALIFIÉE ...............................................................................................................9

UN ACCÈS DIRECT AU MARCHÉ NORD-AMÉRICAIN .............................................................................10

DES COÛTS D’EXPLOITATION COMPÉTITIFS ..........................................................................................10

UNE FISCALITÉ AVANTAGEUSE ...............................................................................................................10

3.2. LES DÉFIS DU QUÉBEC AÉROSPATIAL ....................................................................11LE FAIBLE CONTENU QUÉBÉCOIS DES PRODUITS DES MAÎTRES D’ŒUVRE ........................................11

L’ABSENCE D’UNE MASSE CRITIQUE DE FOURNISSEURS DE RANG 1 .................................................11

LA COMPÉTITIVITÉ DES PME DANS UN MARCHÉ MONDIALISÉ ...........................................................11

LE NOMBRE RESTREINT DE SEGMENTS DE MARCHÉ ...........................................................................11

LE PEU D’OCCASIONS D’AFFAIRES DU MARCHÉ DE LA DÉFENSE ......................................................12

LA FORTE CONCURRENCE ENTRE ÉTATS ...............................................................................................12

L’ADAPTATION DE LA FORMATION AUX BESOINS DE L’INDUSTRIE .....................................................12

4. LES PRINCIPAUX ENJEUX DU QUÉBEC AÉROSPATIAL ...................... 13L’INNOVATION ...........................................................................................................................................13

LE FINANCEMENT .....................................................................................................................................14

LE DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE .....................................................................................................15

LA MAIN-D’ŒUVRE ....................................................................................................................................16

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1. INTRODUCTION

Dans le Plan budgétaire 2015-2016, le gouvernement du Québec a annoncé qu’il proposera une nouvelle stratégie de développement du secteur aérospatial québécois. La stratégie précédente, lancée en 2006, a permis d’appuyer de façon importante la croissance du secteur (voir l’encadré), mais l’évolution du contexte de l’industrie rend nécessaire un réexamen des enjeux prioritaires et des axes d’intervention à privilégier par le gouvernement.

Cette stratégie sera élaborée en partenariat avec le milieu lors de consultations qui se dérouleront à l’automne 2015. En guise de préparation, ce document de consultation dresse le portrait du secteur aérospatial québécois et présente une série d’enjeux auxquels il fait face. C’est autour de ces enjeux, et surtout des solutions qui seront proposées par les acteurs de l’industrie, que s’animeront les échanges l’automne prochain.

LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE AÉRONAUTIQUE QUÉBÉCOISE (2006)

• Un soutien gouvernemental de plus de 700 millions de dollars a été accordé pour des projets d’entreprises totalisant 5,7 milliards de dollars depuis le lancement de la stratégie en 2006.

• De plus, 1 milliard de dollars américains a été accordé pour le financement des ventes du CSeries de Bombardier.

• Depuis 2006, on estime que la stratégie a permis de créer ou de maintenir près de 13 680 emplois dans le secteur aérospatial québécois.

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2. L’ÉVOLUTION DU CONTEXTE MONDIAL

2.1. UN MARCHÉ EN CROISSANCEL’aéronautique est une industrie à cycles longs qui dépend fortement des fluctuations du transport aérien, lui-même influencé, entre autres, par l’état de l’économie mondiale, les événements géopolitiques et le cours du pétrole. L’Association internationale du transport aérien (IATA) estime que la demande mondiale en transport aérien a augmenté de 5,9 % en 2014. De son côté, Airbus estime que cette tendance se maintiendra et se traduira par une progression annuelle moyenne de 4,7 % entre 2013 et 2033.

LES AVIONS COMMERCIAUX

En 2014, environ 85 % des livraisons d’avions commerciaux sont attribuables à Boeing et à Airbus, de loin les deux chefs de file de ce marché. La même année, ces deux sociétés ont enregistré de nouvelles commandes pour un total de 2 888 avions, portant leur carnet de commandes combiné à un record de plus de 12 000 appareils, ce qui équivaut à une production de plus de neuf ans, à la cadence actuelle. Afin de répondre à cette demande supplémentaire, Airbus et Boeing prévoient augmenter leur cadence de production au cours des prochaines années, ce qui accentuera inévitablement la pression sur leur chaîne d’approvisionnement respective.

Les fabricants d’avions commerciaux prévoient la livraison de 36 800 appareils, toutes tailles confondues, au cours des vingt prochaines années. Selon ces prévisions, Bombardier, avec 4 % des livraisons totales, se retrouverait alors au cinquième rang derrière Boeing (41 %), Airbus (40 %), Embraer (5 %) et ATR (5 %), reflétant ainsi la vive concurrence des avions remotorisés Airbus A320neo et Boeing 737 MAX, d’ATR sur le marché des avions turbopropulsés et, pour les jets régionaux, d’Embraer et des nouveaux venus (Mitsubishi – MRJ, Superjet et Aviation Industry Corporation of China – AVIC). Cependant, dans le segment des avions de 100 à 149 places qu’occupera la famille CSeries de Bombardier, l’arrivée d’avions entièrement nouveaux et dotés de nouvelles technologies devrait accélérer l’obsolescence des modèles des générations précédentes et stimuler la demande pour ces appareils innovants, favorisant ainsi les ventes de Bombardier.

LES AVIONS D’AFFAIRES

L’aviation d’affaires récupère lentement après cinq années difficiles. Les livraisons ont connu une augmentation de 6,5 % en 2014 dans les trois principaux marchés que sont l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie-Pacifique. Si les livraisons d’avions légers et moyens ont pratiquement baissé de moitié entre 2008 et 2012, celles d’avions d’affaires à large cabine n’ont pas diminué. En 2014, Bombardier est toujours le chef de file de ce segment de marché, avec des livraisons de 204 avions.

Les perspectives de croissance demeurent positives. Selon le magazine Aviation Week, 5 256 avions seront construits pendant la période 2015-2019. Pour sa part, Honeywell Aerospace estime que les avions d’affaires à large cabine (Global, par exemple) représenteront jusqu’à 75 % de la valeur totale des livraisons à moyen terme. Ainsi, Bombardier et Gulfstream, qui offrent de tels produits, devraient voir leurs parts de marché augmenter dans les prochaines années.

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LES HÉLICOPTÈRES

Après avoir connu en 2013 une augmentation de 9,2 % des livraisons d’hélicoptères civils à moteur à turbine, l’industrie a fait face, en 2014, à un revirement de situation et à une diminution de 22,4 % de ses livraisons. La baisse du prix du pétrole brut pousse plusieurs entreprises d’exploration pétrolière à interrompre leurs programmes d’exploration, ou même à réduire leurs capacités. Cette situation nuit à l’achat d’hélicoptères civils utilisés, entre autres, pour l’accès aux plateformes de forage. De plus, d’autres clients, dont les services parapublics, ont vu leur budget de fonctionnement amputé cette dernière année et ont dû reporter le renouvellement de leur flotte d’hélicoptères.

Aux États-Unis, la firme Frost & Sullivan prévoit que le marché des hélicoptères civils croîtra modestement au cours des prochaines années, car l’âge moyen des hélicoptères aux États-Unis est de près de 24 ans. Elle prévoit également que le marché des hélicoptères militaires sera réduit de moitié d’ici 2018, à la suite des restrictions budgétaires envisagées par le Département de la défense américaine. De son côté, Honeywell Aerospace estime que la production d’hélicoptères civils atteindra 4 800 à 5 500 appareils au cours des cinq prochaines années, un chiffre similaire à celui de 2013. Quant à la répartition géographique de la demande, l’Amérique latine demeure la première région, suivie des États-Unis, du Canada, de l’Europe et de l’Asie-Pacifique.

LA DÉFENSE

Selon le Stockholm International Peace Research Institute, les dépenses militaires dans le monde étaient estimées à 1 776 milliards de dollars américains en 2014, dont près de 40 % aux États-Unis. Les résultats d’un sondage réalisé en octobre 2014 par la firme McKinsey indiquent qu’elles devraient demeurer stables ou connaître une légère croissance à court terme. Ce segment de marché demeure tributaire du financement public, qui a été réduit ces dernières années autant en Europe qu’aux États Unis. Cette situation pourrait cependant changer en fonction des nouvelles menaces à la sécurité et de l’évolution des conflits en cours.

Environ 300 milliards de dollars américains (en excluant la Chine et la Russie) sont consacrés annuellement dans le monde aux investissements militaires en acquisitions d’équipements ou en recherche et développement (R-D). Il s’agit d’un marché considérable, dont l’accessibilité est cependant réduite par le protectionnisme ou des considérations de sécurité nationale. Au Canada, la politique en vigueur depuis 2006 prévoit des investissements en équipements (aérospatiaux, navals et terrestres) de l’ordre de 75 à 80 milliards de dollars (y compris pour le soutien en service) sur une période de vingt ans; l’acquisition d’équipements proprement dite est estimée à près de 50 milliards de dollars.

LE SPATIAL

Ce segment de l’aérospatiale couvre le matériel et son déploiement dans l’espace, de même que tous les équipements et les installations au sol utilisés pour faire fonctionner le matériel dans l’espace et recevoir ses données. Il comprend aussi les applications ou les services fournis à partir de données générées par les équipements installés dans l’espace ainsi que la recherche fondamentale, principalement liée aux activités spatiales non commerciales ou précommerciales. Selon la Space Foundation, le marché mondial du spatial affichait des ventes de près de 314,2 milliards de dollars américains en 2013, dont plus de 60  % étaient liées au segment commercial; les dépenses militaires des gouvernements étaient de leur côté en baisse de 1,7 %.

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L’ENTRETIEN, LA RÉPARATION ET LA RÉVISION

Selon TeamSAI, le marché mondial de l’entretien, de la réparation et de la révision en aérospatiale (mieux connu sous l’acronyme anglais MRO) était estimé à 58 milliards de dollars américains en 2014, dont 38 % uniquement pour les moteurs. TeamSAI prévoit une croissance annuelle moyenne de l’ordre de 4,2  % d’ici 2024, le marché atteignant ainsi 87 milliards de dollars américains en 2024. Les activités de MRO sont effectuées par les compagnies d’aviation, par les fabricants d’origine de moteurs ou de composants, ou par des sociétés indépendantes. Dans le cas des moteurs, cette activité représente une part importante des revenus des motoristes.

2.2. LES GRANDES TENDANCES MONDIALES

LA MONDIALISATION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

L’industrie de l’aérospatiale connaît de profonds bouleversements depuis une dizaine d’années. Pour répondre à la demande croissante, la production s’intensifie tout en adoptant de nouveaux modèles d’affaires, dont la mondialisation de la chaîne d’approvisionnement. Pour les maîtres d’œuvre, cette chaîne repose plus que jamais sur un nombre restreint de fournisseurs de rang 1, capables de participer financièrement au développement de nouveaux programmes, de gérer la complexité de la chaîne d’approvisionnement, de fournir des solutions intégrées et de partager les risques technologiques et financiers inhérents.

LE DÉPLACEMENT DE LA PRODUCTION

Pour réduire leurs coûts de production, les maîtres d’œuvre se sont tournés depuis plusieurs années vers des pays à faible coût de main-d’œuvre, tels que le Mexique et le Maroc, notamment pour la fabrication de pièces d’aérostructures et de sous-ensembles métalliques.

L’APPARITION DE NOUVEAUX INTERVENANTS SUR L’ÉCHIQUIER MONDIAL

La mondialisation de la demande et, en particulier, la croissance de la demande en transport aérien sur le continent asiatique entraînent un déplacement des nouveaux investissements vers l’Asie afin d’avoir un meilleur accès à ces marchés et, par le fait même, encouragent l’arrivée de nouveaux acteurs asiatiques à faible coût dans la chaîne mondiale d’approvisionnement. De plus, plusieurs pays, dont la Chine (AVIC et Commercial Aircraft Corporation of China – COMAC), la Russie (Sukhoï), le Brésil (Embraer) et prochainement l’Inde, développent activement leur industrie aérospatiale en finançant notamment la conception et la production de nouveaux aéronefs. Or, en plus du soutien gouvernemental, ces maîtres d’œuvre bénéficient déjà de coûts de main-d’œuvre plus faibles que ceux d’autres pays industrialisés.

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LES PRÉOCCUPATIONS ENVIRONNEMENTALES

Les préoccupations environnementales figurent également au chapitre des grandes tendances qui façonnent l’avenir de l’industrie. Les nouveaux appareils devront satisfaire à des exigences en matière d’économie de carburant et en matière d’entretien, en plus d’être moins bruyants et de réduire leur empreinte carbone, notamment leurs émissions de gaz à effet de serre. Comme exemples de nouveaux développements technologiques répondant à ces préoccupations, notons l’allègement des aéronefs par l’utilisation accrue de nouveaux matériaux composites ainsi que le développement de nouveaux moteurs plus économes et moins polluants.

LA RÉDUCTION DU CYCLE DE DÉVELOPPEMENT

La concurrence accrue milite également en faveur d’une réduction de la durée du cycle de développement et de production des nouveaux aéronefs. Encore récemment, les programmes de développement étaient planifiés sur un horizon de dix ans. Cet horizon est maintenant ramené à cinq ans et, si la tendance se maintient, il sera bientôt réduit à trois ans.

LES INNOVATIONS MANUFACTURIÈRES

Enfin, l’industrie québécoise de l’aérospatiale doit s’adapter à une innovation technologique qui s’effectue dorénavant à un rythme accéléré tout en étant plus intégrée. En effet, l’ingénierie de systèmes se centralise, et les technologies sont systémiques et plus intelligentes, donc connectées entre elles. Les équipes sont multidisciplinaires. Le design et la fabrication sont maintenant intégrés grâce à davantage de simulations. Les nouvelles architectures d’aéronefs requises exigent de nouveaux matériaux et procédés de fabrication et d’assemblage. Ces procédés et ces outils évoluent de plus en plus vers la fabrication additive (impression 3D), l’automatisation et la robotique, des technologies regroupées sous le vocable « industrie 4.0 ».

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3. L’INDUSTRIE AÉROSPATIALE QUÉBÉCOISEL’industrie aérospatiale est l’un des fleurons de l’économie québécoise : ses quelque 200 entreprises, employant 41 750 personnes, ont généré des ventes de 13,8 milliards de dollars en 2014. Au Québec, un travailleur sur 97 détient un emploi en aérospatiale, soit une proportion 1,5 fois plus élevée qu’en France et 2,5 fois plus importante qu’aux États-Unis. De plus, environ un travailleur sur 53 exerce un métier ou une profession dans ce secteur dans la grande région de Montréal, ce qui en fait l’un des trois principaux centres aérospatiaux au monde, avec Seattle et Toulouse.

L’industrie aérospatiale est également le principal moteur des exportations du Québec : plus de 80 % de sa production était exportée hors Canada en 2014, ce qui représentait 12,8 % de l’ensemble des exportations manufacturières du Québec.

Malgré plusieurs bouleversements qui ont ébranlé l’économie mondiale au cours des 25 dernières années (récessions, hausse du prix du pétrole et des matériaux, etc.), l’industrie aérospatiale québécoise est restée dynamique et créatrice de richesse. Elle affiche une croissance annuelle moyenne des ventes de 5,9 % ainsi qu’une croissance des emplois de 3,4 % pour les PME et de 2 % pour les maîtres d’œuvre et fournisseurs de rang 1. Cette performance contraste avec le déclin observé dans l’ensemble du secteur manufacturier, tant au Québec que dans plusieurs régions à travers le monde.

Le dynamisme de l’industrie aérospatiale québécoise repose sur des assises solides, avec la présence de quatre maîtres d’œuvre, d’une dizaine de fournisseurs de rang 1 et de 190 PME.

LES MAÎTRES D’ŒUVRE

Le Québec compte quatre maîtres d’œuvre de calibre mondial : Bombardier (aviation commerciale et d’affaires), Bell Helicopter Textron Canada (hélicoptères civils), Pratt & Whitney Canada (moteurs) et CAE (simulateurs et formation). Ils procurent à eux seuls 25 815 emplois, soit 62 % du total de l’industrie, pour des ventes de près de 10,1 milliards de dollars, qui représentent 73 % des ventes du secteur.

LES FOURNISSEURS DE RANG 1

Les maîtres d’œuvre sont soutenus par la présence d’une dizaine de fournisseurs de rang 1 (nombre incluant ici les principaux fournisseurs manufacturiers de rang 1 et fournisseurs de services de MRO), qui sont des chefs de file mondiaux dans leur domaine respectif (avionique, trains d’atterrissage, systèmes spatiaux, etc.). Ils emploient 5 395 travailleurs et génèrent des ventes de l’ordre de 2 milliards de dollars.

LES PME

La filière aérospatiale est complétée par l’apport de 190 PME, qui agissent comme sous-traitants ou fournisseurs de produits et services couvrant une large gamme des spécialités nécessaires à la conception et à l’assemblage d’un aéronef : usinage de pièces, traitement de surface, matériaux composites, prototypage rapide, avionique et électro-optique, etc. Ces entreprises contribuent à l’activité économique du Québec en procurant des emplois à 10 540 personnes et en générant des ventes qui totalisaient 1,7 milliard de dollars en 2014.

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Distribution des emplois et des ventes en 2014 pour les maîtres d’œuvre (MO), les fournisseurs de rang 1 et les PME

Emplois Ventes (G$)

25 815

5 395

10 540

10,1

2

1,7

4MO

10Rang 1

190 PME

LA DÉFENSE

Malgré l’importance de ce segment de marché, seulement une quarantaine d’entreprises québécoises développent ou fabriquent des produits ou encore offrent des services dans le secteur militaire. Ce segment représente environ 7 % de l’ensemble des revenus de l’industrie aérospatiale du Québec. Pourtant, à plusieurs endroits dans le monde, notamment aux États-Unis et en Europe, l’achat d’équipements militaires permet de financer le développement de produits qui sont ensuite adaptés au secteur civil, permettant ainsi un financement indirect de la recherche civile.

LE SPATIAL

Le Québec compte également un secteur spatial très actif, qui représentait en 2012 près de 1 500 emplois, soit 19 % des emplois canadiens de ce secteur. Ses revenus s’établissaient à 341 millions de dollars, correspondant à 10  % des revenus canadiens. Ses produits et services étaient exportés dans une proportion de 79 %. Le Québec est la deuxième province en importance derrière l’Ontario, qui domine l’activité spatiale au Canada principalement sur le plan des services associés (par exemple les télécommunications). L’industrie spatiale québécoise compte une vingtaine d’entreprises manufacturières, et 90  % des emplois à l’Agence spatiale canadienne sont situés en sol québécois. Ce secteur regroupe également huit entreprises de services et onze universités et organismes de recherche.

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3.1. LES ATOUTS DU QUÉBEC AÉROSPATIALL’industrie aérospatiale québécoise peut compter sur plusieurs atouts qui ont fait sa renommée mondiale.

UNE INDUSTRIE BIEN STRUCTURÉE

Au Québec, l’industrie aérospatiale repose sur :

• la présence de chefs de file mondiaux, autant des maîtres d’œuvre que des fournisseurs de rang 1, dans plusieurs secteurs de l’aérospatiale, y compris les avions commerciaux et d’affaires, les hélicoptères, les moteurs et les simulateurs;

• une forte concentration de ses activités dans la grande région de Montréal (98  %), représentant environ 55 % des emplois et des ventes ainsi que 70 % de la R-D à l’échelle canadienne;

• Aéro Montréal, un forum stratégique de concertation qui réunit l’ensemble des dirigeants du secteur aérospatial québécois issus de l’industrie, des établissements d’enseignement, des centres de recherche, des associations et des syndicats. L’organisme joue un rôle important de coordination entre les intervenants du secteur; il agit aussi comme porte-parole de l’industrie auprès des gouvernements et des médias;

• le Comité sectoriel de main-d’œuvre en aérospatiale du Québec (CAMAQ), qui facilite la concertation des représentants de l’industrie et des syndicats ainsi que la liaison avec les établissements d’enseignement pour répondre aux besoins en main-d’œuvre et en formation;

• une optimisation de la recherche collaborative université-industrie grâce au Consortium de recherche et d’innovation en aérospatiale au Québec (CRIAQ), qui regroupe les principaux acteurs du domaine;

• une concentration de plusieurs organismes actifs dans différents domaines liés à l’industrie aérospatiale, qui dynamisent et appuient l’innovation des PME, notamment le Centre technologique en aérospatiale (CTA) et le Centre des technologies de fabrication en aérospatiale du Conseil national de recherches du Canada;

• la présence à Montréal d’organismes prestigieux liés à l’aviation, tels que l’Organisation de l’aviation civile internationale, l’IATA et la Fédération internationale des associations de pilotes de ligne.

UNE MAIN-D’ŒUVRE QUALIFIÉE

Au Québec, l’industrie aérospatiale peut appuyer sa croissance sur :

• la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée, stable et bilingue;

• une formation de qualité et de haut niveau donnée par les universités, les collèges professionnels et les écoles de métiers;

• des coûts de main-d’œuvre avantageux par rapport à plusieurs États américains et pays européens.

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UN ACCÈS DIRECT AU MARCHÉ NORD-AMÉRICAIN

L’industrie québécoise bénéficie de la proximité du plus grand marché aérospatial du monde, comme en témoigne la présence, au Canada et aux États-Unis, d’usines d’assemblage de grands avionneurs, dont Boeing, Airbus et Bombardier, et la présence d’autres fabricants d’importance dans les segments des avions d’affaires et des hélicoptères.

DES COÛTS D’EXPLOITATION COMPÉTITIFS

Une analyse comparative portant sur la compétitivité des coûts d’exploitation menée par la firme KPMG en 2014 démontre que, dans le secteur de la fabrication aérospatiale, le Canada se positionne au troisième rang mondial derrière le Mexique et les Pays-Bas. Tous secteurs confondus, Montréal se classe même très favorablement par rapport aux autres villes aérospatiales nord-américaines que sont Seattle et Wichita.

UNE FISCALITÉ AVANTAGEUSE

Le taux effectif de l’impôt du Québec sur les profits des entreprises est parmi les plus bas en Amérique du Nord. De plus, la province offre plusieurs mesures avantageuses pour les entreprises manufacturières, comme :

• le congé fiscal pour les grands projets d’investissement;

• le crédit d’impôt pour la recherche scientifique et le développement expérimental;

• le crédit d’impôt pour la recherche précompétitive en partenariat privé;

• les congés fiscaux pour les chercheurs et experts étrangers.

D’ailleurs, une analyse comparative sur l’indice du fardeau fiscal global menée par la firme KPMG en 2014 démontre que :

• pour les entreprises dont les activités se concentrent autour de la recherche et du développement, le Canada demeure le pays le plus attrayant du point de vue fiscal;

• pour les entreprises dont les activités se concentrent autour de la fabrication, le Canada se classe deuxième derrière le Mexique, où les coûts de main-d’œuvre sont très faibles.

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3.2. LES DÉFIS DU QUÉBEC AÉROSPATIALPour tirer pleinement profit de la croissance du secteur et se démarquer sur l’échiquier mondial, le Québec aérospatial doit relever de nombreux défis, dont les principaux sont présentés dans cette section.

LE FAIBLE CONTENU QUÉBÉCOIS DES PRODUITS DES MAÎTRES D’ŒUVRE

Les ventes de 13,8 milliards de dollars, en hausse depuis plusieurs années, ne reflètent cependant pas le contenu québécois réel des produits et services, puisque le produit intérieur brut (PIB) direct du secteur aérospatial québécois est estimé par Industrie Canada, en 2014, à près de 6 milliards de dollars. En d’autres termes, les maîtres d’œuvre importent une grande partie des composants de leurs produits, un phénomène qui est en croissance depuis plusieurs années.

L’ABSENCE D’UNE MASSE CRITIQUE DE FOURNISSEURS DE RANG 1

Depuis déjà plusieurs années, la tendance générale du secteur est à la mondialisation de la chaîne d’approvisionnement et à la réduction du nombre de fournisseurs. Les grands maîtres d’œuvre recherchent et sélectionnent de plus en plus des fournisseurs de rang 1, capables de leur offrir des solutions intégrées et de partager avec eux les risques technologiques et financiers. Or, comparativement aux États-Unis et à l’Ontario, le Québec compte peu d’entreprises ayant la taille requise pour devenir des fournisseurs de rang 1.

LA COMPÉTITIVITÉ DES PME DANS UN MARCHÉ MONDIALISÉ

Les PME québécoises, généralement trop petites (fournisseurs de rang 3 ou 4), doivent désormais faire affaire avec des clients (fournisseurs de rang 1 ou 2) situés hors Québec plutôt que de fournir directement les maîtres d’œuvre québécois. Elles se retrouvent ainsi en compétition avec plusieurs PME situées un peu partout sur la planète. De plus, les maîtres d’œuvre québécois se sont tournés depuis plusieurs années vers des pays à faible coût de main-d’œuvre pour la fabrication de plusieurs éléments de leurs aéronefs. Afin de faire face à la mondialisation de la chaîne d’approvisionnement, les PME québécoises doivent se démarquer de la concurrence, notamment en améliorant leur compétitivité et leur stratégie de mise en marché.

LE NOMBRE RESTREINT DE SEGMENTS DE MARCHÉ

Le Québec compte quatre maîtres d’œuvre spécialisés dans les segments de l’aviation commerciale et d’affaires, des hélicoptères civils, des moteurs et des simulateurs, qui génèrent 73 % des ventes totales du secteur. Or, le développement de la famille CSeries et des Global 7000 et 8000 arrive à terme, et plusieurs nouveaux programmes sont maintenant réalisés aux États-Unis. Ainsi, les services d’ingénierie de plusieurs maîtres d’œuvre et de leurs sous-traitants connaîtront bientôt une réduction de travail, même si les emplois en production devraient croître avec le CSeries. Cette diminution des mandats locaux touchera directement les PME qui offrent des services de proximité. Afin d’être moins dépendant d’un nombre restreint de nouveaux mandats, le Québec aérospatial doit diversifier ses segments de marché (par exemple : drones, dirigeables, secteur spatial) de même que son offre de services à valeur ajoutée.

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LE PEU D’OCCASIONS D’AFFAIRES DU MARCHÉ DE LA DÉFENSE

Les cinq principales entreprises aérospatiales mondiales que sont Boeing, Airbus, Lockheed Martin, United Technologies et General Dynamics offrent toutes des produits et services dans le secteur de la défense. Elles ont donc accès à du financement public pour réaliser, entre autres, des avancées technologiques qui se retrouveront par la suite dans leurs produits civils. Le Québec est toutefois peu présent dans ce segment de marché très lucratif, en partie à cause des mesures protectionnistes « International Traffic in Arms Regulations » (ITAR) du gouvernement américain qui subsistent toujours et limitent l’accès des PME québécoises à ce marché.

En l’absence de programmes canadiens de développement de plateformes militaires, le secteur aérospatial doit compter sur la Politique des retombées industrielles et technologiques (RIT), qui veille à ce que les approvisionnements du gouvernement du Canada dans le domaine de la défense et de la sécurité génèrent des activités commerciales à haute valeur ajoutée. En vertu de cette politique, les entreprises sont tenues de mener des activités commerciales au pays, représentant 100 % de la valeur du contrat de défense ou de sécurité qui leur est attribué par le gouvernement du Canada. Cette obligation en matière de RIT est un engagement contractuel et fait partie du contrat d’approvisionnement général du gouvernement.

À la suite des rapports Jenkins (2011) et Emerson (2012), le mode d’attribution des contrats a été revu. Depuis, des contrats d’une valeur de 23 milliards de dollars ont été attribués, et le quart de ce montant n’a pas encore trouvé les RIT correspondantes. D’ici 2020, des contrats additionnels de 60 milliards de dollars devront être accordés.

LA FORTE CONCURRENCE ENTRE ÉTATS

Le Québec est en concurrence avec les autres provinces canadiennes et avec plusieurs États américains et mexicains pour attirer des entreprises sur son territoire et, ainsi, renforcer son secteur aérospatial. Malgré des mesures fiscales et des coûts d’exploitation plutôt avantageux, d’autres éléments défavorisent le Québec lors du choix d’un site d’implantation, notamment les délais administratifs, qui peuvent constituer un frein à l’investissement.

L’ADAPTATION DE LA FORMATION AUX BESOINS DE L’INDUSTRIE

Bien que les inscriptions dans les programmes liés à l’aérospatiale réussissent, dans la plupart des cas, à combler les besoins, les technologies de pointe évoluent rapidement dans l’industrie et leur maîtrise demande à une entreprise de nouvelles compétences très spécialisées si elle veut rester compétitive. Or, l’ajustement des programmes de formation pour répondre à ces nouveaux besoins peut prendre de cinq à dix ans au Québec, alors que seulement quelques mois sont parfois suffisants ailleurs dans le monde. De plus, de nouvelles compétences chez les fournisseurs seront nécessaires pour faire face aux défis de la mondialisation, notamment en gestion de la sous-traitance et en conception de produits.

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4. LES PRINCIPAUX ENJEUX DU QUÉBEC AÉROSPATIAL

L’INNOVATION

Enjeu 1Le développement de nouveaux produits et procédés

L’innovation est au cœur du processus de développement des nouveaux aéronefs, et le marché de l’aérospatiale évolue rapidement. La réduction de la durée du cycle de développement, la demande pour de nouveaux aéronefs moins énergivores et dont les coûts d’entretien sont plus bas, et la réduction de l’incidence sur l’environnement figurent parmi les nouvelles tendances. Les grands maîtres d’œuvre du Québec ainsi que leur réseau de fournisseurs devront s’inspirer de ces tendances pour tirer pleinement profit de la croissance future de la demande et pour se démarquer sur l’échiquier mondial. Pour le Québec, l’enjeu est aussi de maximiser le contenu québécois des produits et services qui découleront des innovations.

Enjeu 2La compétitivité des entreprises québécoises

L’industrie 4.0 et les changements qu’elle implique aux différentes étapes de la production rendent incontournable l’innovation manufacturière, qui comprend une utilisation plus intensive des technologies numériques. Celles-ci sont dorénavant considérées comme essentielles pour améliorer la productivité et la compétitivité des entreprises, de même que pour surmonter les défis de logistique, d’échanges d’information et de collaboration liés à la mondialisation de la chaîne d’approvisionnement. L’usage et la rapidité d’évolution de ces technologies exigent des investissements substantiels et continus de la part des entreprises, et ce, tant dans les infrastructures de production (automatisation, robotisation, etc.) que dans l’acquisition de connaissances et de compétences numériques par le personnel et les dirigeants.

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LE FINANCEMENT

Enjeu 3L’accès au financement

Selon un sondage de PricewaterhouseCoopers publié en 2015, l’automatisation des procédés constitue une priorité de financement pour 65 % des entreprises, la priorité suivante en ordre d’importance étant l’augmentation de la capacité de production et de la capacité à mener des projets d’envergure et à faire des acquisitions. Le financement est jugé difficile à obtenir, notamment pour le fonds de roulement, la R-D et l’internationalisation des entreprises. Ces préoccupations doivent servir de balises pour mieux orienter le partenariat gouvernemental avec l’industrie.

Enjeu 4La concurrence des États

Plusieurs pays, États ou provinces mettent en place des stratégies et des initiatives d’envergure pour développer leur industrie aérospatiale. Ils concurrencent directement le Québec, notamment pour attirer chez eux des fournisseurs de rang 1. Le partenariat gouvernemental doit donc s’adapter à cette nouvelle réalité pour que le Québec demeure concurrentiel et pour attirer de nouveaux mandats dans la province.

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LE DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE

Enjeu 5Le contenu québécois des produits

Dans le contexte d’une chaîne d’approvisionnement de plus en plus mondialisée, les maîtres d’œuvre s’appuient fortement sur les fournisseurs de rang 1. Or, le Québec ne dispose pas actuellement d’une masse critique, contrairement à l’Ontario et aux États-Unis, de sorte que le contenu québécois des produits des maîtres d’œuvre et de leurs principaux fournisseurs a diminué ces dernières années. Une augmentation du nombre de fournisseurs de rang 1 renforcerait la chaîne d’approvisionnement locale. De plus, attirer dans la province des entreprises étrangères exerçant leurs activités dans certaines spécialités peu présentes au Québec, par exemple les systèmes embarqués, l’hydraulique et l’avionique, ou certains matériaux (aluminium, fibres, tissus, résines et peintures) et équipements de production (outillage, presses, robots manipulateurs), de même que dans certains segments de marché (par exemple : les drones, les dirigeables, le secteur spatial), viendrait également augmenter le contenu québécois.

Enjeu 6La taille des entreprises au Québec

Les maîtres d’œuvre recherchent de plus en plus des fournisseurs ayant une certaine taille critique, afin de diminuer leurs risques et leurs coûts. Or, les PME québécoises sont généralement trop petites pour prendre en charge davantage de responsabilités et pour assumer leur part de risques. La consolidation de l’industrie est une tendance lourde à l’échelle mondiale, à laquelle les entreprises du Québec devront également participer si elles souhaitent améliorer leur positionnement dans la chaîne d’approvisionnement mondiale.

Enjeu 7Le secteur de la défense au Québec

Le Québec est traditionnellement peu présent dans l’industrie de la défense. La concertation est absente et aucune association industrielle ne représente l’ensemble des entreprises québécoises actives dans ce marché. Le processus d’obtention d’une certification de sécurité par les entreprises est complexe. La Politique des retombées industrielles et technologiques (RIT) est peu connue et mal comprise au Québec. De plus, le Canada subit les réglementations américaines « International Traffic in Arms Regulations » (ITAR), qui causent des contraintes à la commercialisation.

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LA MAIN-D’ŒUVRE

Enjeu 8La formation de la main-d’œuvre

Les technologies de pointe évoluent rapidement, et leur maîtrise requiert de nouvelles compétences très spécialisées. L’ajustement des programmes de formation en milieux universitaire et collégial peut toutefois prendre de cinq à dix ans au Québec, alors que seulement quelques mois sont parfois suffisants ailleurs dans le monde. Si rien n’est fait, le Québec risque de miner sa compétitivité et de perdre l’un de ses principaux atouts : la qualité de sa main-d’œuvre.

Enjeu 9L’attraction de talents spécialisés

Pour assurer sa croissance et combler les départs à la retraite prévus, il est crucial pour le Québec aérospatial de bénéficier de talents spécialisés. Le plus récent recensement effectué par le Comité sectoriel de main-d’œuvre en aérospatiale du Québec (CAMAQ) indique que les fonctions les plus demandées se trouvent en ingénierie (intégration de systèmes, génie mécanique), en usinage, en programmation de logiciels, en finition de meubles et en contrôle de la qualité. La consolidation de la chaîne d’approvisionnement nécessitera aussi de nouvelles compétences chez les fournisseurs, notamment en gestion de la sous-traitance et en conception de produits. Malgré le bon niveau de diplomation, la forte demande en matière d’emploi requiert toujours des mécanismes d’ajustement comme le recours à la main-d’œuvre étrangère ou à des firmes d’impartition.

STRATÉGIE QUÉBÉCOISE DE L’AÉROSPATIALEDOCUMENT DE CONSULTATION

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