UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLODIRECCIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOSGERENCIA DEL DESEMPEÑO: CALIDAD Y RIESGO.

Presentado por:Figuera, CarlosC.I. 13.525.084

Bastardo, Deborah C.I 12.574.167

Ciudad Guayana, 02 de Octubre de 2015.

Hoshin Kanri: La planificación estratégica enfocada en

la participación

ContenidoIntroducción.........................................................................................................3

Hoshin Kanri: la planificación estratégica enfocada en la participación..............5

1. Historia del Hoshin Kanri...........................................................................6

2. Metodología Hoshin Kanri.........................................................................6

2.1. Ejemplo práctico de la aplicación de la metodología Hoshin Kanri.....8

3. Fortalezas................................................................................................14

4. Ventajas...................................................................................................15

5. Desventajas.............................................................................................15

6. Aplicabilidad............................................................................................16

Conclusión.........................................................................................................17

Bibliografía........................................................................................................18

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Ilustraciones

Ilustración 1. Matriz GE/McKensey para la empresa Argenta...........................12Ilustración 2. Objetivos de varios departamentos..............................................14

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Introducción

Las organizaciones a lo largo de los años han pasado por periodos de evolución donde las tendencias en términos de gerencia y planificación han cambiado paulatinamente. Ciertamente, impulsadas por los grandes cambios económicos, las empresas experimentaron fases, iniciando por la búsqueda del incremento de la producción, pasando por la optimización de operaciones y recursos y finalizando con la evolución hacia la calidad en las operaciones, cada una de ellas ha aportado experiencias importantes en el camino hacia la excelencia. Es así como estas experiencias traen consigo nuevos conceptos administrativos y de gerencia que buscan garantizar que las empresas se posicionen el mercado de forma única y se preserven en el tiempo.

El Hoshin Kanri califica dentro de los modelos gerenciales desarrollados para mejorar el compromiso de toda la organización incrementando la comunicación, participación y la colaboración entre los niveles de la alta dirección y los niveles operativos, al involucrar a ambos en la generación de objetivos compartidos que, entendidos por todos, que fomentan el compromiso en su cumplimiento.

Dicho de otra manera, el Hoshin Kanri busca integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. También integra todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos y finalmente realinea eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Para comprender mejor este modelo cíclico de planificación estratégica, se presenta en este trabajo de investigación una breve introducción al tema indicando que la técnica fluctúa entre los niveles estratégicos y operativos así como el significado literal del término Hoshin Kanri. Seguidamente se encuentra muy concisamente la historia de cómo surgió el modelo en los años 80 a partir de otros que se desarrollaron antes.

Luego se trata el tema las metodologías de aplicación con un ejemplo ilustrativo y por último se tiene las fortalezas ventajas y desventajas del Hoshin Kanri, cerrando con las conclusiones sobre el tema.

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Hoshin Kanri: la planificación estratégica enfocada en la participación.

Uno de los problemas principales que se presentan en las organizaciones es el escaso conocimiento de los lineamientos estratégicos que se suponen llevan a la organización a alcanzar la visión del negocio. Es más, en estudios realizados se ha encontrado con que incluso la misión de las compañías no es conocida por la mayoría del personal.

Al no conocer los faros o guías que rigen los destinos de la organización, es lógico que los trabajadores no se sientan identificados con ésta y difícilmente puedan entender cómo es que su actividad diaria se engrana con los grandes objetivos estratégicos colectivos de la empresa, en consecuencia, el flujo de información en los diferentes niveles se ve comprometido, no permitiendo que los niveles directivos se enteren de los dificultades u oportunidades de los niveles más operativos y viceversa.

Partiendo de esta realidad, se han generado muchas metodologías que buscan integrar los niveles de autoridad y de operaciones en la búsqueda de alcanzar el fin último de las organizaciones: preservarse en el tiempo.

Una de estas metodologías es el Hoshin Kanri, el cual es un modelo de planificación cíclica basado en un concepto de gerencia de origen japonés que de acuerdo a la bibliografía consultada se aplica en dos niveles básicos:

a) A nivel de planificación estratégica, donde se generan una cantidad de objetivos corporativos claves de largo alcance y duran típicamente 2 a 5 años con pequeños cambios. Se enfocan en la realización de mejoras significativas del desempeño, o a realizar cambios sustantivos en la forma en que opera una organización, un proceso clave del negocio, o un departamento.

b) A nivel rutinario, donde se establece que la mayor parte del tiempo de una organización debe ser dedicado a velar por el funcionamiento del negocio. Estos fundamentos de negocio cotidianos se deben supervisar sobre una base diaria. De esta forma es cómo los responsables de un proceso pueden tomar la acción correctiva en tiempo real para la mejora continua del proceso.

En otras palabras, de acuerdo a Martínez y Fernández (2010) existen dos maneras de emitir los objetivos de una organización: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta dirección y son comunicados al resto

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de la organización de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta dirección.

En este punto es conveniente mencionar que no existe una única forma de aplicar la metodología Hoshin Kanri. La manera en como se maneje depende en gran medida de la naturaleza de la empresa, su estructura organizacional e incluso la cultura del país en donde se ubica.

En los siguientes puntos se pretende dar una primera aproximación de la metodología, su historia y su aplicación como punto de partida en la formación relacionada con las herramientas de calidad.

1. Historia del Hoshin KanriEl proceso Hoshin se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de prácticas de gerencia de gestión de la calidad en la Compañías Bridgestone Tire, Toyota, Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Fue influenciado fuertemente por el Planificar-Hacer-Comprobar-Corregir del Ciclo de Deming, la Gerencia por Objetivos de Peter Drucker, el nuevo concepto divisional de General Motors. El término Hoshin Kanri se aceptó extensamente en Japón en mediados de los años setenta. A finales de los años 70 la experiencia acumulada en la industria había sido condensada en una formalización de los principios, y aparecieron los primeros libros en el tema. El primer simposio sobre Hoshin Kanri fue llevado a cabo en Japón en 1981, y en 1988 la asociación japonesa de estándares publicó una serie de trabajos que se ocupaban de las prácticas del Hoshin Kanri. Durante los años 80, el concepto saltó a los Estados Unidos donde Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox comenzaron a implementar sus propias versiones de ejecución del Hoshin Kanri.

2. Metodología Hoshin KanriToyota (2010), uno de los fervientes creyentes y usuarios de la metodología Hoshin Kanri, define ésta como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestión a corto plazo, basándose en los fundamentos del Hoshin”. Este enunciado plantea la necesidad por definir los términos Hoshin y Kanri semánticamente de forma que la presente investigación se ubique en contexto en función de las acepciones más conocidas.

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H o D irección, métodoS hin E nfoque, brújulaK an A lineaciónRi Razón, control

Tabla 1. Acepción de Hoshin Kanri.

Como se mencionó anteriormente, en el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades aguas debajo de las cadenas de autoridad, que supone que cada persona de la organización participa de una manera responsable del alcance de los objetivos ya que los considera como propios. De acuerdo al tipo de organización y magnitud de la empresa, es posible que se apliquen diferentes tipos de prácticas Hoshin, sin embargo, la forma básica de aplicación, en un sentido amplio, es aquella que establece los objetivos de mediano y largo plazo establecidos por los niveles directivos producto de las experiencias y resultados del periodo anterior, con lo cual se genera el Hoshin anual preliminar (el cual pudiera entenderse como un plan estratégico anual preliminar), que se considera el Hoshin de la empresa. Este documento es distribuido a los distintos departamentos que conforman la empresa donde es analizado por los gerentes que los lideran y con base en esto generan sus estrategias departamentales o Hoshin de la unidad, el cual desciende en la estructura organizativa hasta el último nivel donde es nuevamente analizado. Una vez terminado el ciclo vuelve a llegar a la alta dirección, donde el proceso se repite las veces que establezca la organización para lograr el producto final: la estrategia de la compañía para el año en estudio. A este proceso se le conoce como Catch-Ball o recoge-bola, término que recoge la percepción de que se lanza la “bola” de la información hacia delante y hacia atrás entre los niveles de la organización antes de que se tome la decisión final, se trata de un proceso de discusión, negociación y acuerdo antes de que la estrategia, objetivos o políticas sean finalmente decididos. Esto implica que durante el proceso toda la organización va generando un compromiso para la consecución de los objetivos.

Esta metodología está estrechamente ligada a otras que se han desarrollado a lo largo de los años. En muchos casos las distintas técnicas se complementan entre sí, es por ello que ciertos autores consideran que el Hoshin representa lo que se quiere alcanzar, entendido como una situación ideal (visión de la compañía y objetivos de mediano a largo plazo), adoptando medidas o Kanri para resolver lo que impide lograr la visión (círculo Plan-Do-Check-Act, PDCA) donde la Calidad Total o TQM indica el cómo alcanzarlo apoyándose en técnicas como seis sigma,

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mantenimiento productivo total, despliegue de la función calidad QFD, círculos de calidad, entre otras.

En un sentido más enfocado en negocios, se tiene a Hutchins (2008), quien en su libro Hoshin Kanri: The Strategic Approach to Continuous Improvement, enumera los elementos de la metodología como sigue:

a) Los objetivos, propósitos y estrategias prioritarias derivan de la visión de la empresa.

b) Se requiere desarrollar la estrategia, políticas y benchmark de los objetivos. c) El despliegue de los objetivos debe ser a todos los niveles y debe crearse

una estrategia para cada nivel de administración. d) Debe haber retroalimentación de los resultados para completar el circulo

Plan-Do-Check-Act (PDCA). e) No hay valor a menos que se incluya Total Quality Management (TQM), que

no es parte del Hoshin Kanri, pero representa la parte “Do”, del ciclo PDCA.

En forma similar, Kenyon (1998), también propone su metodología identificándola como una planificación sistemática para definir objetivos a largo plazo, estos objetivos se extienden de dos a cinco años. Nuevamente, este proceso de planificación envuelve a todos los que trabajan en la organización, Hoshin es aplicado bajo una filosofía TQM, y es ejecutado bajo el ciclo PDCA Paan-Do-Check-Act. El proceso de planeación incluye:

a) Identificar asuntos críticos que afectan al negocio. b) Establecer objetivos de negocio para resolver estos asuntos. c) Establecer objetivos generales. d) Desarrollar estrategias de soporte. e) Determinar objetivos para cada estrategia. f) Establecer medidas de desempeño de los procesos. g) Establecer métricas fundamentales del negocio.

2.1. Ejemplo práctico de la aplicación de la metodología Hoshin KanriPara ilustrar el proceso práctico de la aplicación de la metodología se acude a un caso de una fábrica y comercializadora de alimentos procesados de tipo italiano hipotética llamada Argenta, la cual requiere la aplicación del Hoshin Kanri con la finalidad de focalizar los asuntos críticos que afectan su negocio y generar un plan estratégico acorde con la realidad actual del mercado. Plantear los objetivos estratégicos que guíen los destinos de una empresa en un período determinado para alcanzar la misión y la visión no es tan obvio como parece, requiere un esfuerzo coordinado entre las

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diferentes áreas, las cuales requieren de información de calidad para su análisis. Ciertamente, no es tan simple como realizar reuniones a niveles gerenciales o directivos. Para esta empresa en particular, y como parte del uso recomendado de herramientas complementarias de análisis, se decidió aplicar la matriz GE/McKinsey la cual es “un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades estratégicos de negocio que posee”, 12manage.com (2015). Basados en los resultados de la aplicación de esta matriz, se obtendrán los elementos necesarios para generar el plan/objetivos estratégicos preliminares de la alta dirección.

a) Se definió el portafolio de productos de la empresa Argenta.

No. Productos

1 Pastichos

2 Pizzas

3 Pastas

4 Arancinis

5 Rissotto

6 Salsas

Tabla 2. Portafolio de productos. Empresa: Argenta.

b) Se definieron los elementos que se medirán para determinar el atractivo del mercado para cada uno de los productos. Estas mediciones se hacen con los expertos en el tema, pudiendo contratar asesores externos para realizar los informes relacionados. Se establecen los siguientes:

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No. Atractivo del Mercado

1 % Crecimiento anual

2 Competidores

3 TIR del segmento

Tabla 3. Elementos para medir el atractivo del mercado.

c) La posición de cada producto dentro de la gestión de la empresa fue evaluada con los siguientes parámetros:

No. Posición del Producto

1 Tiempo realizando el servicio

2 Consultores con experiencia

3Porcentaje de proyectos exitosos

4Ingresos anuales por el servicio

5 Lealtad de los clientes

6 Prospectos en cartera

Tabla 4. Elementos para medir la posición de los productos en la empresa.

d) Cada variable fue ponderada y el resultado se dividió en tres grandes clasificaciones: alto, medio y bajo.

e) Luego de medir la posición del producto y el atractivo del mercado, la clasificación para cada producto quedó como sigue:

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No. Productos Posición del Producto

Atractivo del Mercado

1 Pastichos Alto Alto

2 Pizzas Bajo Alto

3 Pastas Medio Alto

4 Arancinis Bajo Bajo

5 Rissotto Bajo Alto

6 Salsas Medio Bajo

Tabla 5. Clasificación del producto.

f) Con la información anterior, se aplica la matriz GE/McKinsey, a través de la cual es posible obtener algunas conclusiones sobre el estado actual de su portafolio y sobre cómo se engranan las dos variables principales evaluadas: la posición del producto y el atractivo del mercado, pudiendo ahora profundizar en oportunidades de negocios o en otras estrategias que consideren convenientes.

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Alto (3) Medio (2) Bajo (1)

Alto(3)

Proteger la posición(9)

Fuerte

Invertir para crecer (6)

Estable

Limitar la Expansión(3)

Medio(2)

Construir de forma selectiva

(6)Estable

Administrar las ganancias de forma

selectiva(4)

Estable

Limitar la Expansión(2)

Bajo(1)

Invertir para crecer(3)

Débil

Administrar las ganancias

(2)Débil

¡Olvídalo¡(1)

Riesgo

Posi

ción

del

Pro

duct

oAtractivo del mercado

Matriz GE/McKinsey

1

2

3 6

45

Ilustración 1. Matriz GE/McKensey para la empresa Argenta.

g) Tal como se muestra en la matriz anterior, cada producto, identificado con el número que le corresponde en el portafolio, fue ubicado en el cuadrante que le corresponde en la matriz, logrando así una ponderación numérica para cada producto. Por ejemplo, para el caso del segmento pastichos, el cual se ubica en la matriz con una posición del producto Alto=3 y un atractivo de mercado también Alto=3, le corresponde una ponderación de 9 (3x3=9). Esto se realiza para cada uno de los segmentos, quedando estos resultados:

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No. ProductoPosición Matriz

Producto vs. MercadoPonderación

MatrizPosición en el

mercado

1 Pasticho Alto-Alto 9 Fuerte

2 Pizzas Bajo-Alto 3 Débil

3 Pastas Medio-Alto 6 Estable

4 Arancinis Bajo-Bajo 1 Riesgo

5 Risotto Bajo-Alto 3 Débil

6 Salsas Medio-Bajo 2 Débil

Tabla 6. Resultados de la Matriz GE/McKensey.

h) De estos resultados se desprenden otros análisis que sirven para definir las acciones que permitan que Argenta mantenga los productos que suponen un éxito de mercado, expanda aquellos que sean necesarios, o mejore otros que tienen un potencial de mercado, en resumen, que tome decisiones acertadas sobre el futuro de la organización. En la tabla siguiente se muestran el análisis que se infiere de los resultados de la aplicación de la matriz.

No. ProductoPosición en el

mercadoAcción según Matriz Análisis

1 Pasticho Fuerte Proteger la posición Dejar el producto como está

2 Pizzas Débil Invertir para crecer Desarrollar producto

3 Pastas Estable Expandir de forma selectiva Mejorar producto

4 Arancinis Riesgo Analisis de salida del mercado Retirar producto

5 Risotto Débil Invertir para crecer Desarrollar producto

6 Salsas Débil Limitar la expansión Mejorar producto

Tabla 7. Acciones y análisis según Matriz GE/McKensey.

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i) Del análisis anterior, la alta dirección puede emitir algunos objetivos estratégicos. A manera de ejemplo se enumeran los más obvios partiendo de las acciones de la matriz e iniciativas obvias partiendo de los resultados:

Incrementar la participación en el mercado del segmento de producto Pastichos en un 5% en 3 años

Incrementar la rentabilidad del segmento de producto Pizzas y Rissottos en un 9% en 3 años

Incrementar la rentabilidad del segmento Pastas en un 5% en tres años

1

3

2

j) A partir de estos lineamientos/políticas/objetivos estratégicos, cada unidad organizacional aguas abajo de la cadena de valor se reflejará en esos objetivos y emitirá los suyos propios, verificando de qué manera sus propios objetivos apuntan a la consecución de la estrategia. Por ejemplo, los departamentos de mercadeo, desarrollo de productos y ventas, basados en los objetivos anteriores pueden emitir sus propios objetivos como compromisos para agregar su aporte a la estrategia.

Ilustración 2. Objetivos de varios departamentos.

k) Al concluir la etapa anterior, se reinicia el ciclo para afinar los objetivos, logrando así que cada departamento esté convencido de la necesidad de ejecutar estas acciones.

l) Finalmente, de manera periódica se aplicará el TQM para realizar ajustes en el plan.

3. FortalezasLas fortalezas o beneficios del Hoshin Kanri se listan a continuación:

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Enfoca la organización entera en pocos puntos vitales, en lugar de los muchos puntos triviales.

Comunica claramente la visión estratégica compartida. Participativo. Crea el alineamiento y la participación hacia objetivos

estratégicos. Integra y anima a la cooperación transfuncional para alcanzar los temas

de avanzada. El progreso de los planes se supervisa cuidadosamente. Esto permite

una respuesta a omisiones de ejecución y a la acción correctiva. El planeamiento estratégico es sistemático: El formato de los planes se

unifica vía estándares. El proceso de la planificación es una mejora contínua. Énfasis en el análisis y cuidadoso entendimiento de los problemas que

ocurrieron durante el ciclo anterior de planeamiento/de desglose.

4. VentajasEl Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en eso estriba su principal característica (Bedoya, 2007).

Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta dirección y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual teóricamente asegura su cumplimiento.

Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:o Cada departamento define su papel y responsabilidado Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así,

precisa automotivarse para el logro de objetivos más altos.o Cada gerencia se da cuenta permanentemente de sus logros.o Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a

cambios se mejora.

5. DesventajasEntre las desventajas se cuentan:

• Es necesaria una puesta en práctica muy rígida. Difícil de lograr en algunas culturas.

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• Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia, ayuda y una energía permanente.

• Es relativamente estática. Los objetivos de avanzada deben ser estables durante un período de cinco años.

6. AplicabilidadDado que esta es una metodología de origen japonés cabe la interrogante sobre si es viable aplicarla en todo tipo de empresa y en cualquier lugar del mundo.

La experiencia de Bridgestone, Xerox e incluso el Bank of America sugiere que es válida su aplicación en empresas un tanto distintas en origen y contexto a las organizaciones orientales tradicionales.

Si bien es cierto que hay empresas con experiencias exitosas en la práctica de esta herramienta, también es cierto que se deben entender muy bien los conceptos del Hoshin Kanri y si es necesario, desarrollar nuevas formas de trabajo que faciliten el proceso de Catchball.

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Conclusión

El enfoque japonés de planificación estratégica Hoshin Kanri, se sustenta en la participación de la gente, consigue la ventana de una opción alternativa al modelo de gerencia central que es tradicional y muy común en empresas latinas sin dejar a Venezuela fuera de este contexto.

Este modelo propone que el progreso de las empresas hacia su visión organizacional es un trabajo de índole colectivo. En este punto, considerando el éxito de empresas occidentales en la aplicación y adaptación del Hoshin Kanri se puede afirmar que es viable su aplicación en el espectro mundial de las organizaciones.

Como todo modelo, el Hoshin Kanri también se sustenta y apoya en otras herramientas de calidad, siendo estrechamente vinculado al concepto de Calidad Total o TQM para hacer ajustes en la estrategia de manera periódica y corregir el rumbo de ser necesario.

Otro punto de interés radica en las desventajas del modelo, donde algunos autores precisan que su puesta en práctica es muy rígida y relativamente estática. Sin embargo, al comparar esto con sus ventajas, entre las que se cuentan la participación y compromiso de los empleados para que éstos se sientan parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

Para cerrar es conveniente apuntar que esta metodología no es la única que existe para lograr un mayor involucramiento del personal. De esta misma existen algunas variantes o versiones occidentalizadas con muy buenos resultados también. Lo importante para el éxito de cualquier modelo de planificación o gerencia es la disposición positiva de todos los niveles a aportar positivamente en su aplicación.

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Bibliografía

Bedoya, J. H. (08 de Mayo de 2007). degerencia.com. Recuperado el 2 de Octubre de 2015, de http://www.degerencia.com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri

Hutchins, D. (2008). The strategic approach to continuous improvement. Aldershot: Gower.

Ramsés Martínez, F. F. (9 de Noviembre de 2010). dinamovp. Recuperado el 01 de Octubre de 2015, de www.dinamovp.com

Toyota. (2010). Toyota. Recuperado el 01 de Octubre de 2015, de http://www.toyota.com.ar

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