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Hotelaria Planejamento
e
Gestão
Pearson
Education
do Brasil
2ª edição
HOTELARIA
PLANEJAMENTO E GESTÃO
Mario Petrocchi
Pearson Education
Hotelaria Planejamento
e
Gestão
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2ª edição
Capítulo 3 Planejamento – o nível estratégico
Apresentações em PowerPoint
para o professor
Livro-texto para disciplinas de administração em hotelaria
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2ª edição
Planejamento é a definição de um futuro
desejado e de todas as providências
necessárias à sua materialização.
Conceitos de planejamento
Planejar é predeterminar um curso de ação para o futuro.
O planejamento é consolidado por um conjunto de decisões
interdependentes.
Também poderia ser conceituado como um processo contínuo
com o objetivo de produzir uma situação futura idealizada, que
somente acontecerá se determinadas ações forem executadas.
Planejar é uma atitude anterior à tomada de decisão.
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2ª edição
Tipos de planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
O nível estratégico se refere ao direcionamento
da organização e a decisões relevantes e
contempla o longo prazo.
O nível tático está subordinado ao estratégico e é aplicado aos departamentos do hotel, cuidando do médio prazo.
O nível operacional cuida da operação do hotel e contempla o curto prazo.
Características do planejamento Tipos Abrangência Exposição ao tempo Nível de decisão
Estratégico Toda a organização Longo prazo Alta administração
Tático Departamento ou setor Médio prazo Média gerência
Operacional Tarefa ou operação Curto prazo Supervisão
Fonte: Chiavenato, 1987.
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Planejamento estratégico Planejamento tático
Procura definir objetivos gerais. Transforma objetivos gerais em
objetivos específicos, para execução de programas ou projetos.
Estabelece diretrizes e normas para o relacionamento da organização com
seu entorno.
Transforma as diretrizes e normas em ações, no âmbito dos sistemas administrativos.
Voltado para decisões de longo prazo e grandes repercussões.
Voltado para decisões de médio prazo.
Indica a direção que a organização deve seguir.
Dá suporte às decisões que indicam a direção a seguir.
Fonte: Adalberto Fischmann
Outras características dos planejamentos estratégico e tático
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2ª edição
Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente e é
a base do planejamento; será denominado de análise
macroambiental, subdividindo-se em externa e interna;
Estabelecimento de objetivos: é a situação esperada para o
futuro, o que se quer atingir. Os objetivos se transformam em
ponto de convergência para todos os setores do hotel;
Estratégias: definição dos meios necessários para alcançar os
objetivos;
Etapas do processo de planejamento estratégico
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Etapas do processo
de planejamento estratégico
Planos setoriais: são as ações necessárias para que os objetivos
sejam alcançados. Desdobram-se em planejamentos tático e
operacional em cada setor do hotel, subordinando-se às estratégias
escolhidas;
Controle: acompanhamento do planejamento e adoção de ações
corretivas. Controle de qualidade e padronização de procedimentos;
pesquisas de mercado e manutenção de base de dados sobre os
indicadores da empresa e de mercado; monitoramento do
macroambiente.
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DIAGNÓSTICO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
A Ç Õ E S CONTROLE
Processo de planejamento estratégico
Esquema básico
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OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
PLANOS SETORIAIS
RECURSOS HUMANOS
EVENTOS ALIMENTOS E BEBIDAS
HOSPEDAGEM MARKETING
FINANÇAS E CONTABILIDADE
INFORMÁTICA MANUTENÇÃO
SERVIÇOS GERAIS CONTROLE
ANÁLISE
MACROAMBIENTAL
Análise externa Análise interna
Metodologia
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PIB per capita
Transportadoras
Estradas
Operadoras
Agências de viagens
Sistema estadual
de turismo
Mercado
internacional
Destinos
concorrentes Destino
Imprensa
Bancos
Turismo
receptivo
Segurança pública
Serviços públicos
Prefeituras
Sindicatos
Associações
empresariais
Cartões de
crédito
Fornecedores
Restaurantes
HOTEL
Turistas
A análise externa contempla as variáveis do
meio envolvente e que são incontroláveis
para a administração.
A análise interna contempla
as variáveis de dentro da organização e que são
controláveis pela administração do hotel.
Análise macroambiental (Diagnóstico)
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2ª edição Fatores Desdobramentos
Economia Renda e sua distribuição, preços, emprego, dinamismo econômico, padrões de consumo etc.
Demografia População, número de habitantes, composição, distribuição, escolaridade, faixas etárias etc.
Política Legislação, regulamentações, movimentos populares etc.
Tecnologia Tecnologias de produto, sistemas informatizados, prestação de serviços, comunicação, Internet etc.
Meio ambiente Meio urbano e o meio natural.
Cultura Estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular etc.
Sistema de turismo
Atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa, desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da população para o turismo, atuação do setor público etc.
Mercado Fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação, modalidades de turismo, estudos e pesquisas, base de dados.
Concorrência Análises quantitativa e qualitativa, recursos de marketing, tendências, inovações.
Análise macroambiental externa (Diagnóstico)
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2ª edição
Os estudos de mercado orientam os investimentos, as
estratégias de marketing e as ações para o atendimento ao
cliente.
Em função do mercado, o hotel projeta sua interface com o
meio e programa ações internas.
Somente as pesquisas dirão quais são as tendências do
mercado. É preciso saber quais são os desejos dos clientes,
quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de
transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos
preferidos etc.
Cabe também estudar que novos mercados podem ser
alcançados e em que segmentos.
Análise macroambiental externa (Diagnóstico)
Mercado
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2ª edição Segmentação da demanda por tipos de hotéis[1]
Segmento
Hotéis de cidades
Resorts Flats Total Diárias médias em reais
Acima
de 190
Entre 90
e 190
Abaixo
de 90
Comércio corporativo 40,6% 46,3% 32,8% 3,4% 57,6
% 45,6%
Comércio individual 13,7% 16,0% 26,2% 4,4% 18,5
% 17,4%
Clientes de operadoras 6,0% 9,2% 12,8% 32,4% 9,6% 11,7%
Turistas individuais 9,4% 6,7% 10,9% 30,2% 6,7% 9,6%
Grupos em evento 24,3% 17,0% 10,8% 23,9% 4,6% 11,3%
Tripulações 4,0% 2,6% 4,8% 0,3% 1,7% 2,4%
Outros 2,0% 2,2% 1,8% 5,4% 1,3% 2,0%
[1] Fonte: Pesquisa Embratur, 2002
Mercado
Análise macroambiental externa (Diagnóstico)
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2ª edição Recursos financeiros
Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos, controle de custos, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas etc.
Recursos humanos Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de satisfação dos empregados, prevenção de acidentes etc.
Recursos de capital Instalações e equipamentos.
Métodos de trabalho
Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento ao mercado, padronização de rotinas etc.
Tecnologia Atualização tecnológica: utilização de sistemas de informática, Internet, televisão a cabo e outros recursos
Instrumentos de marketing
Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos setoriais, políticas de preços, promoção, informação etc.
Cultura organizacional
Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para o sucesso da organização, atitudes.
Preservação ambiental
Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de água, energia elétrica, disposição de resíduos etc.
Responsabilidade social
Inserção do hotel no desenvolvimento social da comunidade, recolhimento de impostos, respeito às leis.
Exemplos de aspectos internos a ser analisados
Análise macroambiental externa (Diagnóstico)
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Os propósitos do planejamento são representados pela situação
futura que se deseja alcançar. Além de um objetivo central,
podem ser determinados objetivos derivados.
Empresas de maior porte formulam ainda uma visão de futuro e
fazem a declaração de missão da organização.
A maneira como a organização se vê no futuro é o conceito de
visão.
O conceito de missão define a filosofia de negócios; justifica a
razão da existência da empresa.
Objetivos (Futuro)
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Objetivos são os resultados que a empresa espera atingir ao
longo de determinado período de tempo.
São vinculados a indicadores quantificáveis e devem ser
transmitidos a todos os que compõem a equipe de trabalho.
A determinação dos objetivos pode estar ligada a diversos
aspectos:
• desempenho operacional;
• desempenho econômico-financeiro;
• imagem perante a sociedade;
• relacionamento com os acionistas ou investidores;
• relacionamento com o quadro de pessoal etc.
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Atingir 55% na taxa média anual de ocupação em dois anos.
Expandir as vendas por agências de viagens em 30% no
período de 4 anos.
Ampliar o faturamento em 15% em 3 anos.
Exemplos de objetivos
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Exemplos para o estabelecimento de objetivos em hotelaria
Área de gestão Indicadores
Desempenho operacional
- alcançar determinadas taxas médias mensais de ocupação - taxa média de ocupação anual - número de diárias vendidas no mês - valor da diária média[1]
- número de diárias vendidas no ano - taxas de ocupação com base em determinados segmentos de mercado - número de eventos no ano - número de participantes por evento - índice de satisfação dos hóspedes - índice de repetição dos hóspedes - reclamações dos hóspedes - origem dos hóspedes
Desempenho econômico-financeiro
- receitas operacionais - níveis de custos praticados - lucratividade
Imagem
- conceito da hospedagem - compromisso com o meio ambiente - repercussões na mídia
Relacionamento com o quadro de pessoal
- clima de trabalho - rotatividade do pessoal - capacitação e desenvolvimento
[1] Diária média é a receita de hospedagem dividida pelo número de UHs, disponíveis ou totais, em função do
interesse do controle, se comercial ou global; não se consideram outras receitas.
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Há casos nos quais a falta de dados ou dados imprecisos
impedem a especificação de objetivos quantificáveis.
Nessa situação pode-se recorrer a uma abordagem
contingencial para os objetivos.[1]
Trata-se do reconhecimento de que, em algumas situações, “é
difícil ou impossível estabelecer objetivos (...) na realidade,
muitos administradores reconhecem que alguns dos seus planos
mais importantes ocorrem sem levar sequer em consideração
explicitamente objetivos específicos”.[2]
No estabelecimento direcional de objetivos o hotel orienta-se
para uma direção, em vez de objetivos específicos. É uma
abordagem mais flexível que a tradicional.
Exemplo: tornar o hotel rentável e com uma imagem competitiva
perante o mercado.
[1] Robbins, 1978, p. 162-164. [2] Michael B. McCaskei, apud Robbins, 1978.
Objetivos direcionais
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Conceitos de estratégia e tática
O conceito militar de estratégia é a execução de movimentos e operações de tropas para futuras ações táticas; planejamento de ações para atingir objetivos.
No âmbito empresarial, seria a seleção de diretrizes e a mobilização ordenada dos recursos da organização hoteleira visando a atingir objetivos de longo prazo ou de grande relevância.
O conceito de tática se refere a esquema específico de emprego de recursos, subordinado a determinada estratégia.
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Estratégias em hotelaria
As estratégias[1] indicam diretrizes para o hotel sobreviver.
Podem ser relacionadas com a gestão econômico-financeira, ou à
gestão de recursos humanos, ou às estratégias de marketing etc.
O hotel pode adotar mais de uma estratégia.
As estratégias no atendimento ao hóspede são fatores decisivos.
Apesar da importância das instalações físicas, quem faz a
diferença são as pessoas que operam o hotel.
[1] Para ler sobre estratégias no turismo, ver Petrocchi, Mario. Gestão de Pólos turísticos São Paulo, Futura
2001, e Petrocchi, Mario, Turismo planejamento e gestão, São Paulo, Futura, 1998.
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Estratégias em hotelaria
A competitividade do hotel está ancorada na diferenciação.
Por isso, a estratégia é ser diferente!
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Intenção de retornar
Intenção de recomendar
Estratégias de criação de valor
Valor = $
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construindo
valor para o HOTEL
empregados
forn
eced
ore
s
investidores
hó
sp
ed
es
O m
elh
or
lug
ar
para
ven
der
e f
azer
parc
eri
as
O m
elh
or lu
gar
para
se h
osp
ed
ar
O melhor negócio no qual investir
O melhor lugar para trabalhar
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• qualidade; cortesia; resposta rápida; preços justos; conveniência; serviço superior; entretenimento; ambiente acolhedor; etc.
• cCrescimento; parcela de mercado; rentabilidade; retorno de investimentos; valor da empresa; imagem; taxas de ocupação; etc.
Valor
entregue ao hóspede
Valor
recebido do hóspede Valor
entregue
Valor
recebido
Fonte: Roland Berger, apud Ángel Díaz.
Medidas de valor do hóspede
Estratégias de criação de valor
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Estratégia
Para Markides[1] a essência da estratégia está na escolha de uma
posição que possa ser sustentada pela empresa hoteleira.
[1] Markides,1999, apud - CARVALHO, Marly M. de e LAURINDO, Fernando J.B.; Estratégias
para competitividade; Futura, São Paulo, 2003
Essa escolha envolve três dimensões:
a seleção do público-alvo
os tipos de ofertas de hospedagem
execução competente da gestão do hotel
Porém, quando não há escolhas corretas em quaisquer
dessas dimensões, a estratégia do hotel fracassará.
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Satisfação do hóspede
Objetivos da
hotelaria:
sustentabilidade
econômica
OFERTAS (produtos,
serviços etc.)
Objetivos dos
hóspedes:
hospedagem;
bem-estar;
alimentação;
bebidas;
disponibilidade de
comunicação;
lavanderia;
festas, eventos,
feiras;
segurança;
tranqüilidade;
outros benefícios.
Estratégias de marketing na hotelaria Modelo de trocas mutuamente beneficentes
RESPOSTAS (permanência,
compras etc.)
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Estratégia de marketing de segmentação
A estratégia de marketing de segmentação compreende a
divisão do mercado, composto por turistas potenciais, em
subgrupos homogêneos, que podem ser diferenciados quanto
ao local de origem, padrões comportamentais, atitudes,
características demográficas, perfil psicográfico etc.
As estratégias de marketing do hotel se orientarão no sentido de:
selecionar mercados-alvos;
dividir desses mercados em segmentos menores;
avaliar cada um dos segmentos;
escolher aqueles que têm possibilidades de melhor atender.
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Estratégia de marketing de segmentação
Segmentação geográfica:
É muito importante no turismo. A distância é uma das principais
variáveis do mercado de turismo. Geralmente há uma concentração
entre 70% a 85% dos fluxos emissores em regiões vizinhas. Essa
tendência de mercado se mostra em todas as partes do mundo, daí
a utilização do critério dos círculos concêntricos em relação aos
mercados emissores.
Segmentação econômica:
Tem por base as faixas de renda per capita dos segmentos de
mercado; o projeto do hotel já é influenciado pelo público-alvo
escolhido – para determinada faixa de renda, luxo, confortável ou
simples, por exemplo.
Segmentação demográfica e social:
São os segmentos determinados por faixas etárias, raça, religião,
profissão, sexo, preferências por atividades como esporte, cultura
etc.
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O conceito básico do marketing de relacionamento[1] é a visão
de longo prazo na relação cliente-hotel.
O marketing de relacionamento é a busca de preservação do
cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e
incentivando a repetição da hospedagem, por meio de
estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.
Essa estratégia gera seguidas hospedagens pelo cliente, dado
que o hóspede aprova os serviços recebidos e identifica no
hotel um espaço seu.
[1] Marketing de relacionamento, em inglês é CRM (Customer Relationship Management).
Estratégia de marketing
de relacionamento
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Estratégia de marketing
de relacionamento
Esse hóspede se transforma em um instrumento de divulgação
do hotel e das suas qualidades.
O enfoque do marketing de relacionamento está centrado no
cliente individual e na sua definição individual de valor.
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2ª edição Outros fatores que recomendam a adoção do marketing de
relacionamento:
crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados;
ambiente extremamente competitivo no segmento hoteleiro;
redução da rentabilidade no setor;
preços da publicidade, com difícil relação custo-benefício para a
hotelaria.
Estratégia de marketing
de relacionamento
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Gerência e captação de capitais
Registros, balanços, custos, orçamentos
contas a receber contas a pagar tesouraria fluxo de caixa aplicações financeiras captação de recursos
contabilidade auditoria apropriação de custos estatísticas orçamentos balanços
Funções financeiras e de contabilidade
FINANÇAS CONTABILIDADE
Planos setoriais
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Custo fixo
O custo fixo é a soma de todas as despesas do hotel mesmo que
não tenha hóspedes ou não preste serviços.
São as despesas em material de escritório, recepcionistas,
camareiras, jardineiro, cozinheiro, contador, IPTU, energia
elétrica, água, gás, telefone, depreciação etc.
Independentemente do número de hóspedes, o custo fixo inclui o
pró-labore, que é o dinheiro pago aos sócios que trabalham no
empreendimento.
Os custos fixos determinam os custos por UH desocupada.
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Em termos contábeis, a depreciação é a despesa
equivalente à perda de valor de um bem, por obsolescência
ou deterioração.
A depreciação não significa desembolso. Porém, como é
despesa, pode ser abatida no resultado da empresa.
A legislação estipula que os prédios sejam depreciados
linearmente em 25 anos, os equipamentos, em 10 anos e
os veículos, em 5 anos.
Depreciação
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Custo variável é o custo de tudo o que é consumido na prestação de serviços pelo hotel.
São referidos a um determinado período de tempo.
No caso de um meio de hospedagem, os custos variáveis são a parte dos seus gastos que varia de acordo com o número de hóspedes. Incluiriam materiais de limpeza e consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás de cozinha, combustíveis, lavanderia etc.
Custo variável
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O hóspede adiciona custos, chamados variáveis,
aos custos fixos da UH.
Antes de calcular os custos variáveis, é preciso elaborar uma ficha técnica para saber o quanto se gasta de matéria-prima por hóspede em cada tipo de serviço, como a manutenção das UHs ocupadas, café da manhã, restaurante etc.
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Custos semifixos e semivariáveis
Alguns itens de custo são parcialmente fixos e variáveis.
O consumo de água e energia elétrica tem essa característica. Parte do consumo de energia elétrica é devido às áreas comuns e de serviços do hotel. E parte é devida aos hóspedes.
Estimar com precisão esses consumos específicos exige investimentos em equipamentos para medição. Por isso ocorre serem considerados apenas os custos variáveis e os custos fixos, quando não causam distorções relevantes.
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Custos semifixos e semivariáveis
Há práticas geralmente aceitas em contabilidade de custos que transferem os custos semifixos ou semivariáveis para os outros dois tipos.
Como o maior desafio da hotelaria é a cobertura dos custos fixos, o critério que dá mais segurança às projeções financeiras é considerar energia e água como integrantes dos custos fixos.
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Margem de contribuição
É a diferença entre as receitas e os custos variáveis. São os
valores que ficam para o hotel após a retirada dos custos
causados pelo próprio hóspede.
A margem é destinada a cobrir os custos fixos e proporcionar
lucros.
MC – custos variáveis = diárias médias
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RECEITA
Margem =
Receita –
Custos variáveis
Custos
variáveis
Ma
rge
m
Margem de contribuição
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Composição média dos
custos fixos no Brasil
Fonte: Embratur, 1996.
39%
29%
10%
7%
7%
3%
2%
2%
1%
Depreciação
Salários
Encargos sociais
Honorários da diretoria
Assistência contábil
Despesas financeiras
Material de escritório
Serviços de terceiros
Seguros
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2ª edição 76%
71% 70%67% 67%
69%
31%33%33%
30%29%
24%
* ** *** **** ***** BR
custos fixos custos variáveis
Composição média de custos
operacionais por tipo de hotel
Fonte: Embratur, 1996.
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Composição média
dos custos variáveis (%)
34%
17%
11%
10%
8%
5%
4%
4%
3%
3%
1%
Materiais e mercadorias
Energia elétrica
Salários variáveis
Telefonia/Correios
Água
Propaganda
Encargos sociais
Eventuais
Comissões
Combustíveis/lubrificantes
Despesas com transporte
Fonte: Embratur, 1996.
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Capital de giro
O capital de giro é o dinheiro que a empresa necessita para
operar antes da realização de receitas.
É a quantia necessária para pagar as despesas antes de receber
as diárias dos hóspedes, em cada mês.
São recursos que precisam ser calculados.
Para calcular o capital de giro é preciso:
fazer previsão das entradas de dinheiro;
anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos;
organizar um fluxo de caixa, com as entradas e saídas dos
valores distribuídos no tempo;
calcular o saldo.
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Receita > Custos fixos + Custos variáveis
Receita = Custos fixos + Custos variáveis
Receita < Custos fixos + Custos variáveis
Situação de lucro
Situação de equilíbrio
Ponto de equilíbrio operacional
Situação de prejuízo
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Ponto de equilíbrio operacional
O ponto de equilíbrio indica o número de diárias necessário para
gerar uma receita que seja igual à soma de todos os custos do
hotel. Operando acima dele o hotel produzirá lucros e abaixo
dele, prejuízos. O ponto de equilíbrio é também conhecido como
“ponto de ruptura” ou “ponto de igualação” ou, em inglês, como
“break even point”. Ele indicará a quantidade de UHs ocupadas
em que o hotel atingirá o equilíbrio financeiro, ou seja, sem lucro
e sem prejuizo.
O ponto de equilíbrio pode ser calculado também com a
utilização de gráficos.
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Ponto de equilíbrio operacional
No de UHs para o
equilíbrio
No de UHs
Custo
fixo
Custo
variável
Zona de
lucro
Receita
$
Receita de equilíbrio
Ponto de
equilíbrio
Custo total
Zona de prejuízo
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Receitas
As receitas na hotelaria são provenientes das diárias das UHs
mais as receitas com as vendas de outros produtos e serviços,
como alimentos e bebidas, serviços de telefonia, lavanderia e
outros.
A flutuação da demanda é comum no turismo. Assim, as receitas
variam com os meses do ano (baixa, média e alta temporadas).
Também existem as flutuações entre os dias da semana. Hotéis
de lazer têm maior ocupação nos finais de semana. Hotéis
voltados à clientela de negócios têm maior ocupação nos dias
úteis.
As projeções de receita devem combinar as sazonalidades
mensais e semanais.
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Receitas
As tarifas em hotelaria também costumam variar.
Existem diversos tipos de tarifas. A tarifa denominada balcão é
aquela exposta nas recepções do hotel. É uma tarifa “cheia”.
Entretanto a hotelaria trabalha com faixas de descontos, em
função dos agentes de mercado, como agências de viagens,
operadoras e clientes especiais em grupos.
Além desses descontos, as diárias por UH variam de acordo com o
número de pessoas que as ocupam e os consumos de bens e
serviços.
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Exemplo:
Cálculo do ponto de equilíbrio
Uma pousada com 25 UHs, cujos investimentos têm o
montante de R$ 634.500,00, incluindo um pequeno bar-
restaurante.
Considerando R$ 94,00 como diária média de
hospedagem e taxa de ocupação em 54%, estimar as
demais receitas em 30% da diária de hospedagem.
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Exemplo: custos fixos Custos fixos mensais
Salários e encargos .............................. R$ 11.000,00
Pró-labore ............................................ R$ 2.500,00
Escritório de contabilidade ................... R$ 350,00
Depreciação[1] .................................... R$ 1.745,10
IPTU[2] ................................................... R$ 80,00
Taxas diversas ..................................... R$ 120,00
Material de escritório ........................... R$ 250,00
Manutenção e limpeza ......................... R$ 1.000,00
Consumo de energia elétrica ............... R$ 1.250,00
Consumo de água .............................. R$ 850,00
Telefonia ............................................. R$ 800,00
Internet ............................................... R$ 180,00
Propaganda ........................................ R$ 1.500,00
Outros ................................................. R$ 500,00
Total ................................................... R$ 22.151,10
Os custos fixos anuais seriam 12 x R$ 22.151,10 = R$ 265.813,20
•
[1] Depreciação em 25 anos das edificações: R$ 349.030,00 / 25 anos = R$ 13.961,20 por ano. Os equipamentos são depreciados em 10 anos, logo R$ 69.800,00 / 10 anos = R$ 6.980,00 por ano. O total anual é de R$ 20.941,20. Para se ter a parcela mensal, divide-se por 12 meses = R$ 1.745,10.
• [2] Imposto predial e territorial urbano, cobrado pelas Prefeituras.
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Exemplo: custos variáveis
Custos variáveis mensais
Impostos diversos ............................... R$ 5.000,00
Lavanderia ........................................... R$ 440,00
Insumos diversos .................................. R$ 2.000,00
Telefonia .............................................. R$ 520,00
Comissões .......................................... R$ 700,00
Outros ................................................... R$ 100,00
Total .................................................... R$ 8.760,00
Os custos variáveis anuais seriam
12 x R$ 8.760,00 = R$ 105.120,00
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Exemplo: estimativa de receitas A sazonalidade do destino deve ser estudada.
Estimativa de taxas de ocupação em hotelaria
Sazonalidade do turismo receptivo na Região Centro-Oeste .
baixa baixa
alta alta alta alta
média média média
baixa baixa
jan. fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.
tem
pora
das b
aix
a,
méd
ia e
alta
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Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 8 UHs
12 UH
18 UH
10 UH
4 UH 4 UH 4 UH 4 UH
seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.
Ocupação diária em UH
Média de
8 UHs
Exemplo: estimativa de receitas As taxas de ocupação devem ser estudadas por
temporada e baseadas em estimativas semanais.
No exemplo, a baixa temporada.
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Exemplo: estimativa de receitas Estimativa semanal de taxas de
ocupação na média temporada:
setembro, outubro e novembro.
Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 11,3 UHs.
17 UH
21 UH
18 UH
6 UH 6 UH 6 UH 5 UH
seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.
Ocupação diária em UH
Média de
11,3 UHs
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. Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 20 UHs.
25 UH 25 UH 25 UH
13 UH 13 UH 13 UH 13 UH
seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.
Taxa de ocupação diária em UH
Média de
20 UHs
Exemplo: estimativa de receitas Estimativa semanal de taxas de
ocupação na alta temporada:
fevereiro e dezembro.
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. Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 24 UHs.
25 UH 25 UH 25 UH
24UH 24UH 24UH
21 UH
seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.
Ocupação diária
Média de
24 UHs
Exemplo: estimativa de receitas Estimativa semanal de taxas de
ocupação na alta temporada:
janeiro e julho
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Receitas mensais de pousada com 25 UHs, Região Nordeste. .
Estimativas de UHs médias por mês. Ocupação média anual de 54%.
80%
20UH
45%
11,3UH 45%
11,3
45%
11,3UH 32%
8 UH
96%
24 UH
32%
8 UH
32%
8 UH 32%
8 UH
32%
8 UH
80%
20 UH
96%
24UH
jan. fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.
Média
anual: 54%
Exemplo: estimativa de receitas Taxas de ocupação mensais estimadas
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2ª edição O cálculo da diária média seria a divisão da receita total das diárias pelo número de diárias verificado em um período.
Contudo, em uma pousada, as demais receitas, como lavanderia,
telefonia, frigobar, bebidas e alimentos, entre outros, podem ser
acrescentadas à diária média, evitando-se controles financeiros
complexos.
Exemplo: diária média
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Exemplo: diária média
No exemplo, o acréscimo referente às outras receitas será
estimado em 30% sobre a receita de hospedagem.
Dessa maneira, considerando que a receita média de
hospedagem foi estabelecida em R$ 94,00, o acréscimo devido às
demais receitas será de:
0,30 x R$ 94,00 = R$ 19,20
Assim, a diária média total do empreendimento será de
R$ 94,00 + R$ 19,20 = R$ 122,20.
DIÁRIA MÉDIA = R$ 122,20
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Receita operacional em hotelaria, 1996 Composição média da receita operacional (%) no Brasil
12,30%
2,10%
1,10%
0,40%
0,50%
1,00%
82,50% Hospedagem
A & B
Telefonia
Lavanderia
Aluguel
de lojas
Eventos
Outros
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Para calcular a margem, é preciso, ainda, calcular os custos
variáveis devidos a cada diária.
Os custos variáveis totais mensais representam R$ 8.760,00.
Esses custos são devidos ao total de UHs efetivamente ocupadas,
acrescidos dos custos dos demais serviços, como alimentos e
bebidas, telefonia e outros, provocados pelo hóspede.
Para saber os custos variáveis por UH, dividem-se os custos
variáveis totais do mês pelo número de UHs ocupadas no período.
No exemplo, será estabelecida a taxa de ocupação de 54%:
Cálculo do custo variável por UH
Custos variáveis totais mensais
( 25 UHs x 0,54 x 30 dias )
CV/UH = R$ 8.760,00 / (25 x 0,54 x 30)
CV/UH = R$ 8.760,00 / 405 = 21,63
Custos variáveis por UH = R$ 21,63
CV/UH =
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Tendo-se a diária média e o custo variável por cada diária em UH,
pode-se calcular, finalmente, a margem de contribuição:
MC = diária média – custos variáveis por UH
Margem de contribuição = R$ 122,20 – R$ 21,63
Margem de contribuição = R$ 100,57
Cálculo da margem de contribuição
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Cálculo da margem de contribuição
Esse cálculo permite considerar que, na receita de cada diária
média de R$ 122,20, a margem de R$ 100,57 será destinada a
cobrir os custos fixos e prover lucros.
O conhecimento da margem de contribuição é instrumento
necessário para o administrador projetar resultados, assim como
dá subsídios para negociação de descontos em tarifas com
operadoras, grupos, empresas, agências etc.
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Ocupação para o equilíbrio
por categoria de hotel Média
BR
Pesquisa Embratur
1996
* ** *** **** *****
Número de UHs 6 8 14 41 55 17
Taxa de ocupação 22% 24% 22% 40% 35% 30%
Ponto de equilíbrio operacional
Médias da hotelaria brasileira para a condição de equilíbrio
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Ponto de equilíbrio
Há duas formas para se expressar o ponto de equilíbrio operacional
na hotelaria:
pelo número de diárias que precisam ser vendidas por mês, ou
pela taxa média de ocupação de UHs.
O cálculo do ponto de equilíbrio exige:
apropriação do custo fixo do empreendimento;
cálculo da margem de contribuição ;
divisão do custo fixo pela margem de contribuição.
Pt equilíbrio = Custo fixo
Margem de contribuição
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Cálculo do ponto de equilíbrio do exemplo
Tomando-se os valores já conhecidos:
custo fixo = R$ 22.151,10
margem de contribuição = R$ 100,57
Pt equilíbrio = Custo fixo
Margem de contribuição
Pt. equilíbrio = R$ 22.151,10 ÷ R$ 100,57 = 220,2 diárias
Ponto de equilíbrio = 220,2 diárias
A pousada, mensalmente, deve faturar 220,2 diárias.
Qual a ocupação mensal média que esse número representa?
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Cálculo da ocupação média mensal
representada por 220,2 diárias
Ponto de equilíbrio
100% representariam a ocupação dos 25 apartamentos durante
todos os dias do mês, ou
25 x 30 = 750 diárias
Como o ponto de equilíbrio está em 220,2 diárias, cabe fazer o
cálculo da porcentagem que essas diárias representam:
Taxa = 220,2 ÷ 750 = 0,2936
Taxa para equilíbrio = 29,36%
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Ponto de equilíbrio
Conclusão: a pousada precisa ter 29,36% de taxa de ocupação
para alcançar o ponto de equilíbrio operacional.
Como são 25 UHs, o ponto de equilíbrio é alcançado quando se
ocupa, então:
Pt. equilíbrio = 0,2936 x 25 UH = 7,34 UHs
PONTO DE EQUILÍBRIO = 7,34 UHs médios
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0,06 UH (21.928,33) 244,40 22.194,36 43,26 22.151,10 2
0,03 UH (22.050,53) 122,20 22.172,73 21,63 22.151,10 1
0 (22.151,10) - - 22.151,10 0
Taxa de ocupação em
UH
Resultado (R$)
Receita (R$)
Custos totais (R$)
Custos variáveis
(R$)
Custos fixos ( R$ )
Diá-rias /mês
Diárias, custos, receitas, resultado e taxa média equivalente de ocupação de UHs
0,4 UH ( 20.944,26) 1.466,40 22.410,66 259,56 22.151,10 12
0,16 UH (21.806,13) 611,00 22.259,25 108,15 22.151,10 5
1,6 UH (17.122,60) 6.110,00 23.232,60 1.081,50 22.151,10 50
3,3 UH (12.094,10) 12.220,00 24.314,10 2.163,00 22.151,10 100
7,36 UH + 74,87 27.006,20 26.931,33 4.780,23 22.151,10 221
7,33 UH (25,70) 26.884,00 26.909,70 4.758,60 22.151,10 220
11,66 UH + 13.048,40 42.770,00 29.721,60 7.570,50 22.151,10 350
25 UH + 53.276,40 91.650,00 38.373,60 16.222,50 22.151,10 750
16,66 UH + 28.133,90 61.100,00 32.966,10 10.815,00 22.151,10 500
CUSTO FIXO POR UH = 22151,10÷25 = 886,04
Pousada com 25 UH e diária média de R$ 122,20.
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26909
38373,6
32966,129.721,60
24314,122.172,73
91650
61100
42770
26884
012220
0,00
10.000,00
20.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
60.000,00
70.000,00
80.000,00
90.000,00
100.000,00
0 3 7 12 17 25UH
rece
ita
Ponto de equilíbrio operacional do exemplo