Hovedtræk i organisationsteoriernes udvikling

Klassiske organisations teorier

-Bureaukratisk skole

-Administrativ skole

-Videnskabelig skole

De humanistiske skoler

- Human Enrichment skolen: Trivselsteori/ Motivationsteori

- Human Relation skolen : Gruppeudvikling

Den moderne organisationsteori

Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori

1900 1930érne 1950èrne 1970èrne 1990érne 2000érne

Situationsafhængig organisationsteori

Situationsbestemt ledelse Individafhængig læring Situationsbestemt organisation

Postmoderne organisationsteori

Sprogteori Kommunikationsteori Kulturteori

Innovationsteori Sociale netværk Selvorganisering Agile organisationer

Teorier om komplekse processer

Mekanistisk Lederens menneskesyn Organisk Holistisk

Rationel og lineær Lederens virkelighedssyn Kompleks og cirkulær

Overleveringer/ Samfundsdannelser

Religion

Social konstruktivisme

Problem

Personer Anledninger

Løsninger

FilosofiNatur videnskab

Validerende begreber

Sammenhængende konsekvenser

Nyr

elig

iøse

bevæ

gels

er

Nye

fora

for

menin

gsd

annelse

r

Målgruppe:

Ledere i lederstillinger.

Lederskabets dimensioner

Krydsfeltet mellem tre perspektiver

Et holistisk menneskesyn

Organisationer som levende organismer

Et samfundsmæssigt udviklingsperspektiv

Input Output

Fremtid Omverdenen måske udtrykt i en vision dvs. vores ønskede fremtid

Fortid og dens omverden

Organisation

Nutid og omverden

Erkender, reagerer, registrerer og lærer

16 Personality Factor Scaleaf R. B. Catell

Reserveret

Langsomt opfattende

Påvirkelig af følelser

Ydmyg

Nøgtern alvorlig

Respektløs

Ængstelig

Hårdhudet

Tillidsfuld

Jordnær, praktisk

Ligefrem

Selvsikker

Konservativ

Gruppeafhængig

Udisciplineret

Afslappet

Udadvendt

Kvik

Følelsesmæssig stabil

Dominerende

Entusiastisk, ubekymret

Samvittighedsfuld

Dristig

Følsom

Mistænksom

Fantasifuld

Beregnende

Usikker, bekymret

Eksperimenterende

Selvtilstrækkelig

Selvkontrolleret

Anspændt

OpgavenInput

(Ressourcer til løsning)

Output (Krav til løsnings-resultat)

Organisationens værdigrundlag

Opgaveløserens paradigmer

Opgaveløserens faktuelle viden

Ufravigelige krav til løsningsmetoden

En opgave, en foreliggende situation

Et forudsagt og fejlfrit output

Tolknings-kompetence

Handlings-kompetence

Intelligens (Talent)

Viden om ”den slags ting”

Paradigmer Grundlæggende antagelser og tankemønstre

1. Paradigmer giver grænser og holder sammen på vores forståelse.

2. Paradigmer hjælper til fokusering og problemløsning indenfor grænserne

3. Paradigmer filtrerer forstyrrende information fra, som ikke passer i vores mønster.

4. Når et paradigme skifter, så forsvinder alle tidligere fordele ved det gamle paradigme.

5. Folk som skaber nye paradigmer er ofte udenforstående eller i yderkanten af det gamle paradigme.

6. Paradigme pionerer er modige, og måofte have en stærk tro.

7. Du kan vælge at ændre dine paradigmer.

Bevidst fokus

Ledelseskompetencer

Strategisk

Taktisk

Operationel

Medarbejdere og faglige kompetencer

Faglige kompetencer

Konceptuelle

kompetencer

Sociale kompetencer

Udførende

Kilde:

Ledelseskompetencer

Strategisk

Taktisk

Operationel

Stabil Ændringer Foranderlig Turbulent Kaotisk

Medarbejdere og faglige kompetencer

Faglige kompetencer

Konceptuelle

kompetencer

Sociale kompetencer

Lærings kompetencer

?

Omverden

Etiske kompetencer

Kreative kompetencer

Udførende

Ledelsen

Kultur

Udførende Medarbejdereviden, kompetencer, motivation, og trivsel

Hvad chefen siger.

Ledelsen

Organisation Kultur Styring

•Idegrundlag

•Mål

•Politikker

•Planer

•Budgetter

•Procedurer

•Regler

•InstruktionerJob

Udførende Medarbejdereviden, kompetencer, motivation, og trivsel

Hvad reglerne eller chefen siger.

STRATEGI

Taktisk

Operativ

Ledelsen

Organisation Læring Kultur Identitet Styring

STRATEGI

Taktik

OPERATIV

•Idegrundlag

•Mål

•Politikker

•Planer

•Budgetter

•Procedurer

•Regler

•InstruktionerJob

Udførende Medarbejdereviden, kompetencer, motivation, og trivsel

Personlige holdninger

Subkulturer i afdelinger og grupper

Ledelsens ønskede

MissionVisionVærdier

Udrulning af topledelsens ønskede identitet

Implementering af ønskede identitet i alle arbejdsopgaver

Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier

Individuel læring

Team læring

Organisatorisk læring

Ledelsen

Organisation Læring Kultur Identitet Styring

STRATEGI

Taktik

OPERATIV

•Idegrundlag

•Mål

•Politikker

•Planer

•Budgetter

•Procedurer

•Regler

•InstruktionerJob

Udførende Medarbejdereviden, kompetencer, motivation, og trivsel

Personlige holdninger

Subkulturer i afdelinger og grupper

Ledelsens ønskede

MissionVisionVærdier

Udrulning af topledelsens ønskede identitet

Implementering af ønskede identitet i alle arbejdsopgaver

Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier

Individuel læring

Team læring

Organisatorisk læring

Statisk Små forandringer Foranderligt Turbulent Kaos

Brancheudvikling

MDN

MBC

MBI

MBO

LBR

LBV

LBE

LBS

LBL

MBL

Organ

isatorisk U

dviklin

g

Konceptfase

Produktivitetsfase

Effektivitetsfase

Innovationsfase

Statisk Små forandringer Foranderligt Turbulent Kaos

Brancheudvikling

MDN

MBC

MBI

MBO

LBR

LBV

LBE

LBS

LBL

MBL

Organ

isatorisk U

dviklin

g

Konceptfase

Produktivitetsfase

Effektivitetsfase

Innovationsfase

Adizes organisations livsfaser

Anden livscyklus

Ledelsesudvikling i det 20ende århundreds paradigmerLederstile

• Sit.bestemt ledelse, Fr. Fiedler, 1966

•SL 1, Tannenbaum og Schmidt, 1983

• SL 2, Hersey og Blanchard, 1993

• Glasl og Lievegoed,1997, 6 lederstile

• Lederskabsstile 6, Goleman og Boyatis m.f. , 2002

Ledelsesformer, -typer.

Lederens personlighed

Lederroller

• Kurt Lewin, 1939, tre former

• Blake og Mouton, 1964, Ledergitteret

•

• H. Mintzberg, 1973, 10 lederroller

•Ichak Adizes, 1979, (P;A;E;I)

• Erik Johnsen, 2002, 27 lederroller

Lederens adfærd

Lederens menneskesyn

• D. McGregor, 1960, (X,Y)

• Edgar Schein, 1978, 4 menneskesyn

•

Lederens opgaver

• Agne Lundquist, 3 typer af lederopgaver, (Instrumentelle, Emotionelle, og Repræsentative)

• C.A.Øberg, 12 opgaver,1990

Koncepter for adm. drift og

økonomi

Koncepter for strategi og

organisationsudvikling.

Præstations Behov

Afhængigheds Behov

Magt Behov

Fysiske Behov

Sikkerheds Behov

Kærlighed Samhørighed

Anerkendelse og status

Kognitive behov

Skønhed Balance

Selv realisering

Trancendens

Eksistens

Vækst

Relationer

Maslow 1943 / 1968 McClelland 1961 Alderfer 1972

Præstations Behov

Afhængigheds Behov

Magt Behov

Fysiske Behov

Sikkerheds Behov

Kærlighed Samhørighed

Anerkendelse og status

Kognitive behov

Skønhed Balance

Selv realisering

Trancendens

Maslow 1943 / 1968 McClelland 1961 S. Reiss 2006

1. Nysgerrighed

2. Moralitet

3. Uafhængighed

4. Orden

5. Magt

6. Selvretfærdighed, hævn

7. Social prestige

8. Borgerskab

9. Social kontakt

10. Undgå afvisning

11. Familie

12. Samle og besidde ting

13. Fysisk udfoldelse

14. Aversioner, undgå angst..

15. Sex

16. Mad

Abraham H. Maslow, 1954

Indholds teorier om motivation

Proces teorier om motivation

F. Hertzberg, 1959 Oldham og Hackmann, 1962

Victor Vroom, 1964

Lawler og Porter, 1967

Eggert Petersen, 1970

B.F. Skinner, 1904 -1990 The Behavior of Organisms 1938

F.W. Taylor , 1856 – 1990 Principles of Scientific Management, 1911

Steers og Rodes,1979 (fraværsmodellen)

Steers og Mowday, 1981

Motivation i jobbet / lederjobbet

Ole F. Kirkeby, 2004

360 graders feedbackLederevaluering

Egne medarbejdere

Leder kollegaerLederen selv

Chefen

NeuroVision

Lederjobbets udførelse

Lederen som person

Generelle lederkom-petencer

De to rum i personlig udvikling

Interesserum

Indflydelsesrum

Kilde: Stephen R. Covey

De tre rum i ledelse

Interesserum

Indflydelsesrum

Råderum

De tre rum i ledelse

Interesserum

Indflydelsesrum

Råderum

Job-adfærdJob adfærd

Overordnede opgaver

Udførende opgaver

Proaktiv adfærd

Reaktiv adfærd

Stillingsbeskrivelserfor ledere og chefer

Chefjob

Lederjob Lederjob

Job a Job b Job c Job e Job f

Afdelingens opgaver

Funktionsområdets opgaver

Afdelingens opgaver

Chefjo

b defin

eret ud

fra fun

ktionen

?

Lederj

ob def

ineret

ud fra

afdelin

gen ?

Medar -bejdere

Hvad er virksomhedskultur? Hvorfor beskæftige sig med virksomhedskultur?

Hvorfra stammer virksomhedskulturen?

Kultur

Omverden Branche

Egenart

Geert Hofstede, 1980

Edgar Schein, 1978

R. Daft, 1983

Deal og Kennedy, 1982

Ekstern Tilpasning

Intern Integration

Artefakter

Bevidste niveau

Ubevidste niveau

Paradigmer

Funktionalistisk perspektiv

Symbolsk perspektiv

J. Sonnenfeld, 1988

Autentisk ledelse ?Lederens bevidsthedsniveauer

Kro

pSi

nd

Ån

d

Ubevidste Selv

Følelser

Drifter

EGO Kompetencer

Bevidste Selv

Essentielle Selv

Værdier

Overbevisninger

Autentiske Selv

Mission Identitet

Essens

Transmission

MBS

MBI

MBO

MBL

LBF

LBV

LBM

LBE

LBL

MBF

MBV MBM MBE MBS

LBS

Pisk og gulerod

Ros og ris

Ægte indre og bevidst styring

Neurologiske Niveauer

Engagem

ent

Lav

Lav HøjLoyalitet

HøjZappere

På vej væk medarbejdere

Sofa medarbejder

Ildsjæle

Gennemsnits medarbejder

Kerne medarbejder

Kerne medarbejder

Klassifikation af medarbejdere

Periferi medarbejdere

Periferi medarbejder

Organisatoriske Kernekompetencer

Brede / Kollektivistiske

Snævre / Individualistiske

ErhvervsrettetPrivate

Faglige

Kulturelle

Personlige

Sociale

1. 2.

3.

Typer af grupper/team

Orientering mod opgaven

Orientering mod personer

Høj

Lav

Lav Høj

A

ERFA

B

Projektgruppe ./leder

C

Netværks gruppe

D

HPT

NeuroVision

Gruppeudvikling ved 6-R modellen

Relativt uafhængige variable

Relativt afhængige variable

RETNING

Mål for opgave

REDSKABER

-kreative

-humanistiske

-analytiske

GruppeprocessenROLLER

Struktur

REGLER

kultur

RESSOURCER

-personer

-faciliteter

RELATIONER

-kommunikation

-konflikter

-beslutninger

NeuroVision

Gruppeudvikling ved 6-R modellen

Relativt uafhængige variable

Relativt afhængige variable

RETNING

Mål for opgave

Mål for relationer

REDSKABER

-kreative

-humanistiske

-analytiske

GruppeprocessenROLLER

Struktur

REGLER

kultur

RESSOURCER

-personer

-faciliteter

RELATIONER

-kommunikation

-konflikter

-beslutninger

Rationaler i et udviklingsperspektiv

Stabil Foranderlig Kaotisk

OmverdenBeslutningsmodeller

• IntuitiveIntuitive

• Kreative

• Værdibaserede

• Anarkiske

•Skraldespands modellen

•Lindbloms muddling through

• Politiske

•Mål kompromis

•Middel kompromis

• Rationelle

• Regel / Institutionelle

• Adm. Man

• Ideal Man

• Emotionelle

•Instinkter / Drifter

Beslutningsrationalitet

Handlings-rationalitet

Spontane Handlinger

Legal Assets

Strategic Assets

Fysical Assets

Branding Assets

Finansial Assets

Supply Assets

Organisational Assets

Demings Kvalitetscirkel for Single Loop læring

Plan

DoCheck

Akt

Kvalitet

Tid

Kolbs Indlæringscirkel for Double Loop LæringNeuroVision

Plan

Do Check

Akt

Handling

Tænkning

Fordybelse RefleksionGrundlæggende antagelser og værdier

Lærings-loopsNeuroVision inspireret af Argyris

OK

FejlHandlingPlanlægningStyrende

antagelserLærings-kompetenser

Direkte indlæring

(spontan, erfaringsbaseret)

Single Loop læring

(systematisk, erfaringsbaseret læring og evt. med ny viden og omtanke)

Double Loop læring

(diskontinuert læring med refleksion og mulighed for paradigmeskift)

Tripel Loop læring

(læring om ens læringsstil og accelereret læring )

EGA

Gentagelse

Projektledelse

Projektstyring

Tids-, økonomi og aktivitetsplanlægning

Teamledelse

Styring af menneskelige relationer og læring

Kreativitet

Værktøjer til fremme af kreative processer

Opgave Mål

NeuroVision

Strategier for udvikling

Personer/ Kompetencer

Organisation

Nuværende

Nuværende Nye

Nye

NeuroVision

H.R. Agile Organisationer

Lean Slim

Innovative Organisationer

Råderum (fysisk, organisatorisk og mentalt) for medarbejder drevet udvikling

Ofte initieret af ejer, leder eller konsulenter

Drift

(Emergent Strategi)

Tilsigtet strategi

Bevidst strategi

Realiseret strategi

Emergent strategi

Urealiseret strategi

Fasemodel for en kreativ ideudvikling.

Kreativ fokus

Ide udvikling

Ide forbedring

Sam

menfatning

Ide vurdering

Ide bank

OPGAVE

Ide mod-ning

Inspireret af: Ole Striim, Ideudvikling og teknikker.

PPP-analysePerspektiver på Problemstilling

Problemstilling

Positiv kreativ fokusering

Omvendt kreativ fokusering

Forskudt kreativ fokusering

PPP-analysePerspektiver på Problemstilling

Problemstilling

Positiv kreativ fokusering

Omvendt kreativ fokusering

Forskudt kreativ fokusering

Problemanalyse

Niveauer for kreativitetsudvikling

Fantasi og forestillingsevne

Værdier og overbevisninger

Intuition og direkte viden

Inspireret af: Margaret Boden og Gabrielle Roth, samt Julia Cameron

Bevægelse, sansning og handling

Følelser og sociale relationer

Krop

Fysiske legeme

Sind

Mental fitness

Sind

Mental frihed

Ånd

Væren og flow

Mental fitness og kreative teknikker

• Brainstorming

• Omvendt brainstorm

• Ord – associationsteknik

• Tombola – teknikken

• Sekvensteknikken

• Impuls teknikken

• Bionik metoden

• Mindmap

• Rolleperspektiv

• Visuelle teknik

• Kritik - metoden

• Open Space Tecnology

• Cafe metoden

• Anarkisk brainstorm

• De Bono`s tænkehatte

• Postkort Teknikken

Fantasi og forestillingsevne Følelser og sociale relationer

De fem innovationsrum

Drift Inkremental...radikal

Inkr

emen

tal..

...ra

dik

al

Radikal...inkremental

Pro

du

kt/Service In

no

vation

Positions

Innovation

Pro

ces

Inn

ova

tio

n

Paradigme Innovation (Mentale modeller)

Ressource Input

Output Resultater hos kunder, bruger, borger

Produktivitet Effektivitet

Radi

kal..

inkr

emen

tal Inkrem

ental..RadikalDemokrati

Innovation

Resultater i NASA kreativitets test The Decline af Genius

Alder Antal testet % ”highly creative”(divergent thinking)

3-5 1600 98

8-10 Samme gruppe 32

13-15 Samme gruppe 10

>25 200.000 2

Kilde: George Land og Beth Jarman, 1992, Break Point and Beyond

Ledelsens Ambition for Innovation

Situation i dag

Forbedring

0% - 10%

Forbedring

10% - 30%

Forbedring

30% - 100%

Forbedring

100% - 300%

Omsætning

Indtjening

Ekstern Effektivitet –Kundetilfredshed -Antal kundeklager

Innovation -Nye ydelse –Nye koncepter

Intern Effektivitet -Antal transaktioner -Gennemløbistid

Ledelsens ambition for innovation inden for 3 år.

Betydende Bevidstheder Koncept fasen Produktivitets fasen

Effektivitets fasen

Innovations fasen

Ledelsessystemet

Identitet

Vision, strategi, mål

Læringsorganisering

Virksomhedskultur

Motivation, trivsel, energi

Overordnet arbejdsdeling

Politikker

Procedurer og regler

Jobbeskrivelser

Teknik og fysik

Økonomi og systemer

Organisatorisk Evaluering

T M S T M S T M S T M S