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写在前面的话

“二十一世纪最重要的是人才”，这句话早已从大屏幕上一句引人发笑的

经典台词跃然而下，摇身一变成为各类人力资源杂志和著名企业家访谈的核心

思想，指导着大中小型企业的人力资源工作。

俗话说“路遥知马力，日久见人心”。一匹好马能跑多远姑且需要经验丰

富的伯乐才能判断，人心是什么样就更加难以测量。然而，无论是外部招聘、

内部选拔、干部储备和其他各种人事决策，无不需要 HR 们先识人，才能用人，

这就给人力资源工作提出了很高的要求。

北森测评作为国内最大的人才测评机构，结合多年的实践经验和研究结果

推出××××系列读物，希望×××××。本册中探讨的内容为企业对中低层

员工的外部招聘中相关的问题。共分为四部分。第一部分探讨的是招聘工作作

为风险决策的价值；第二部分通过多项调查数据来展现全新的招聘理念；第三

部分围绕三种重要的招聘技术展开；最后一部分完整再现了一家企业的招聘体

系设计。

希望籍此机会，与各方朋友共同探讨人力资源工作中出现的各种问题，让

我们一起将人力资源管理工作做的更好。

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目 录 第一部分 招聘是风险决策................................................................................. - 3 -

1. 招聘的价值 ..................................................................... - 3 -

2. 招聘中可能出现的风险 ................................................. - 4 -

3. 规避招聘风险的方式 ..................................................... - 8 -

第二部分：其他企业都在怎么做招聘 .............................................................. - 10 -

1. 一般招聘流程 ............................................................... - 10 -

2. 企业常用招聘理念 ....................................................... - 13 -

2.1 人-岗匹配理念 .............................................................. - 14 -

2.2 人-组织匹配理念 .......................................................... - 14 -

2.3 “三重适应性”招聘理念................................................ - 15 -

第三部分： 招聘技术......................................................................................... - 17 -

1. 透过简历来看人——简历筛选 ................................... - 18 -

2. 每个企业都在用的招聘技术——面试 ....................... - 20 -

2.1 面试不是万能的 ........................................................... - 21 -

2.2 面试中的心理学效应 ................................................... - 22 -

2.3 跨越面试中雷区 ........................................................... - 25 -

3. 不是每个企业都在用的招聘技术——心理测验 ....... - 29 -

3.1 心理测验的原理和分类 ............................................... - 31 -

3.2 心理测验在招聘中如何用 ........................................... - 32 -

3.3 作为招聘环节的优缺点 ............................................... - 33 -

3.4 如何选择适合招聘需求的心理测验 ........................... - 35 -

3.5 走出心理测验的误区 ................................................... - 36 -

4. 其他招聘技术 ............................................................... - 38 -

第四部分：企业招聘体系设计案例 .................................................................. - 40 -

附录：企业 看重的十大素质排行榜 .............................................................. - 48 -

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第一部分 招聘是风险决策

招聘作为人力资源管理的第一环节，在整个企业人力资源管理过程中发挥

着重要的作用，是企业人力资本积累的一个重要渠道。但在实际企业管理中经

常存在招聘工作不被企业重视、招聘本身未能真正发挥其作用，负责招聘的 HR

缺乏价值体验和成就感的现象，常感力不从心、找不到提升与突破的方向等困

惑和迷茫。那么，招聘对于企业有什么重要价值呢？伴随价值的产生会存在哪

些潜在的风险？如何合理规避这些风险？都是本部分将要讨论的问题。

1. 招聘的价值

首先，作为一项专业化工作，招聘为战略提供支撑。招聘工作的目的是要

汇集人才，人才的汇集要基于企业战略，根据战略来调整招聘计划，从而确定

人才的数量、质量和结构。招聘工作能够为企业引进源源不断的人才，也可以

通过严格的招聘流程选取高质量的人才，保证企业所需的人才结构完整合理，

在企业和人才之间形成互补的整合。

其次，招聘工作也保证了企业其他各项工作的顺利开展。优秀的招聘专员/

经理不仅要将自己定位在“招聘者”的角色和思维中，而且要能够从自己的专

业特长角度，系统地分析企业存在的一些问题，提出解决和改进的方案，改善

存在的问题，增加企业利益，促进其他部门、其他环节工作的顺利开展，这也

是招聘工作价值的重要体现。

再次，成功的招聘能够降低企业的经营成本。企业的目的就是创造利润，

招聘虽不能直接创造利润，但是可以影响利润——创造无形的价值。完善的招

聘流程和体系能够帮助企业节省大量的人力成本，也能帮助企业间接的节省经

营成本。作为一名 HR，需要思考如何令自己的工作创造有利于公司赚取利润的

价值。

当我们投入了很多的精力关注招聘的技术、流程、技巧，采用了 新的测

评甄选工具和手段，并且不断完善或追求工作细节达到极致的同时，不妨停下

匆匆的脚步思考一下，我们所做的事情为企业带来了多大的价值，这种价值所

产生的影响是否会间接帮助公司赚取利润。当我们意识到招聘这样一个简单的

动作所产生的深远意义时，一定会为自己所从事的工作感到骄傲和自豪。

2. 招聘中可能出现的风险

有位招聘专员曾说：“我每天的工作就是进行无数次的风险决策。” 这种描述

是对招聘工作的准确定位。招聘作为企业人力资本积累的一个重要渠道，如何

寻找人才、识别人才、吸引人才，从而以 小的成本招聘到 优秀/合适的员工，

种种难题背后都是无穷无尽的风险。

批注

需要

吧。

用太

图 1 招聘结果评估

如图 1 中所展示的，在招聘过程中所做的风险决策会出现四种结果：a.HR

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- 5 -

预测应聘者有潜力，应聘者入职后的表现也证明了 HR 没有看错人，确实给企业

带来很大的价值；b.HR 预测应聘者能力有限，应聘者本身确实能力有限；c.应

聘者实际能力很好，但在应聘中却未能给 HR 留下这样的印象，因此被拒绝；d.

应聘者本身能力不行，却获得了被录用的机会。

对于 HR 来说，获得 a和 b两种结果是比较常见的，由此给企业带来的影响

也是有利无弊；但是一旦得出 c 和 d 的结果，则会给企业带来一定的影响和损

失。尤其是对人员的选择不当，小则浪费了招聘成本，在招聘新员工的工作上

花费更多的培训费用和时间，大则引狼入室，影响公司士气扰乱人心。因此，

不得不说，招聘风险堪称企业面临的 大风险之一。这些风险来源于哪里，是

否可以合理规避，下面我们逐一进行分析：

招聘成本的回报风险

招聘成本就是在员工招聘工作中所花费的各项成本的总称，可不是一笔小

数目，它包括招募、选拔、录用、安置以及培训等的成本，而且会随着招聘职

位的升高而不断增加。调查显示，在美国招聘一名雇员的全部费用平均高达

50000 美元。国内虽没有具体统计数字，但越来越多的 HR 已经意识到招聘的成

本控制也是人力资源部门的工作之一。显而易见的是，高昂的招聘成本能否得

到回报就存在着巨大风险。

一方面，如果能够甄选出合格的人才，企业就能从合格人才的工作中获取

大量回报，并且随着人才工作年限的增加，回报也会越来越大，如果甄选出的

人员不合格，则不但招聘成本无法收回，还会随其工作年限的推移而造成更多

的资源和成本浪费。

另一方面，有的用人单位一味拔高应聘条件，忽视企业的生产规模、工资

待遇，设置的招聘条件与岗位的实际要求相脱节，其结果不是招不到人，就是

招到了也留不住，还得重新招聘。忽视岗位的实际需求，只能加大企业的管理

成本，得不偿失。

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招聘渠道的选取风险

在招募人才过程中，渠道的作用同样非常重要。报纸、网站、人才市场、

推荐、专业组织、刊物、BBS，渠道众多，公司有实力当然渠道覆盖越全面越好，

但对于大多数公司来说，考虑到成本和招聘效率的原因，必须对招聘渠道进行

针对性的管理，了解哪些招聘渠道可以快速提供大量候选人，从而采取重点渠

道宣传工作。往往选择 合适自己企业的招聘渠道带来的效果要比广撒网的效

果好得多。

企业选择何种招聘方式更多考虑的是这种招聘方式能够带来什么价值，比

如考虑到传播范围大、简历多、挑选余地大等因素。大多数企业会选择 热门

的网络招聘的方式，可能这时候较少考虑这种招聘渠道带来的风险，表 1 列举

了几个主要招聘渠道存在的主要风险。

表 1 几种主要招聘渠道存在的风险

渠道 招聘风险

现场招聘 应聘者众多，洽谈环境差

工作量很大

网络招聘

招聘广告费用支出较大

筛选简历的工作量较大

初选双方不直接见面，信息失真的可能性大

员工推荐 容易在企业内形成小团体和裙带关系

较难做到客观评价和择优录用

猎头公司 各方需要反复接洽谈判，招聘的过程较长

招聘费用较高

总之，无论是采取哪种招聘渠道，企业可可根据自身的经营战略、人力资

源状况、招聘的岗位和企业所处的外部环境等，应用不同的招聘渠道来相互补

充，建立符合企业自身情况的招聘渠道系统。

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人才判别的评价风险

招聘过程 核心的部分是识别人才的过程。据统计，真正进行科学化系统

化的人才评价的企业屈指可数，传统的面试依然是主流评价方式。大部分企业

还未建立起科学的招聘体系，没有形成统一的人才评价标准，难免增加招聘的

风险，加大招聘的失败率。存在于人才判别和评价中的风险可能来源于以下几

种错误的人才评价观：

以貌取人 在招聘中，外表出众者容易给面试官留下较高的印象分。每个

人都有欣赏美和对美的追求，但是将对外貌的评价作为 重要的标准难免会犯

错。因为大家都知道“聪明面孔笨肚肠”、“绣花枕头一包草”式的人物大有人

在，招聘来的人中看不中用，带来的苦果只能企业自己吞。

偏重口才 招聘中，能说会道，善于包装自己的应聘者容易凭借三寸不烂

之舌迷惑面试官，HR 经常为他们口若悬河而暗暗叫好。但是，除非是在招推销

员和演讲家，否则，过分偏好应聘者的口才，将会加大招聘风险。

高分低能 一些企业在招聘应届毕业生时，把分数作为取舍的重要标准，

结果有时招来了应试能力大大强于实践能力的高分低能者。

以榜样为标准 以优秀员工的特点作为选择的标准，听上去似乎很有说服

力，但问题在于区别优秀与不优秀员工的特点常常是不清晰的。比如业绩优秀

的推销员在遇到拒绝时具有高超的表达技巧，但业绩较差的推销员也具有这样

的特点，如果以此作为选择优秀者的条件，那就大错特错了。因此，必须要验

证榜样的标准的有效性如何。

健康问题 单位在录用应聘者前就应要求其进行必要的健康检查，否则因

应聘者有严重的健康问题而无法胜任工作时，后悔都来不及。

不符合规定 HR 还必须了解国家有关就业与反就业歧视的各项规定，以避

免不必要的诉讼事件。

此外，盲目崇拜名校名企，忽略应聘者的道德问题等情况，同样有可能会

给企业带来潜在的风险和经济损失。因此，在招聘过程中，必须密切注意一切

可能加大风险的因素，保证招聘的成功率，将企业可能遭受的风险降到 低。

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3. 规避招聘风险的方式

如果招聘过程中风险的发生是不可避免的，如何能将风险降到可承受的范

围也是很多企业在招聘中考虑的问题并实施了各种措施。例如，许多企业业已

经开始打速度战，以 快的反应和反馈，展现真诚的态度来吸引优秀的应聘者，

抢在别人前面网罗住人才。除此之外，还有很多受到企业青睐的措施。

选择合理的招聘渠道

招聘工作要有预见性和计划性。招聘会、人才市场、相关学校、网站、劳

动就业部门、熟人推荐等招聘渠道要保持随时通畅，树立“大”人力资源库的

概念，争取达到各类人才皆能随时随地为我所用的境界，以提高招聘效率，备

不时之需。

岗位信息的准确描述

招聘工作能否成功，很大程度上取决于对岗位的清晰定位。对岗位职责的

定位和描述不能仅依赖岗位说明书，在发布招聘信息前，人力资源部门应该会

同用人部门对空缺职位作出精确的岗位描述，了解空缺岗位的工作内容和工作

性质，并从中得出应聘者应具备的起码条件，这是招聘成功的重要保障。如果

一个岗位对人的要求并不明确，那么人员选拔和人员素质就毫无用处，因为 HR

并不知道该根据哪些因素与要求来选人。

多种评价方式结合

只通过面谈的方式可能无法对应聘者进行全方位的了解和准确的判断，可

以结合专业知识考核和心理测评等手段，以更加准确的了解应聘人的理论知识、

个人特点、兴趣、技能和潜力。而且， 后的决定也不可能完全依赖于某次面

谈或者一次测评结果，这就需要在招聘过程中将多种评价方式相结合，互相参

考，综合考虑。

面试双方信息畅通

一般的人力资源管理者都将能够通过试用期并顺利转正的员工视为招聘成

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功的人员。所以，在招聘成功之前，一方面要全面了解应聘者的所有信息帮助

招聘者作出判断，另一方面也要详细介绍公司的情况，比如公司办公环境、经

营状况、文化氛围、竞争优势等信息，不能对其入职后的职位、福利待遇、加

班休假等敏感问题含糊其词，在招聘时应该坚持“诚实守信”的原则，不应该不

切实际的制造所谓的亮点，忽视本应该有的双向选择过程中的信息畅通、平等

沟通，避免信息的却是成为员工快速离职的人为隐患。

员工入职后的培训

多数员工入职后，对新的工作环境，陌生的人际关系都会有不同程度的不

适应。培训工作有利于他们学习和强化工作技能、全面认识公司、熟悉环境、

消除不安和焦躁的情绪，在较短时间内成功地融入工作中，通过培训也能够迅

速稳定员工队伍。除讲课式的培训外，各层管理人员以及老员工的言传身教对

新员工的工作态度和业务技能将起到至关重要的作用。

同样，如果对这种日益增长的要求一无所知，任何一位招聘者或求职者都

将在竞争中处于劣势，不同行业都将从心理测评中得到源源不断地收益。

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第二部分：其他企业都在怎么做招聘

招聘员工是企业吸收人力资源的主导途径，是人力资源开发与管理的重要

环节，如何提升企业招聘的效果是许多企业人力资源部门在具备降低招聘风险

的能力后，所面临的另一大课题。他们不再满足于不招来错误的人，而将注意

力更多地放在如何招聘来更多更优秀的员工上。本部分介绍了各大企业所遵循

的招聘流程以及为很多企业所推崇的招聘理念。正式完善合理的流程和先进科

学的招聘理念帮助企业的人力资源部优化招聘工作，获取优秀的员工，创造更

加稳定和高效的企业。

1. 一般招聘流程

招聘工作的程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过

程，各个企业的招聘程序不尽相同，但一般说来大部分企业的招聘程序中都包

括以下程序：人才需求申报、审核、批准、需求发布、候选人申请、初步筛选、

面试评价、背景调查、体格检查、正式录用、试用、转正等步骤。企业应该根

据本身实际情况，建立规范高效的招聘流程，来协调招聘工作中各方权利责任

义务，指导招聘工作实施，提高招聘效率，而且有利于提高人才招聘的质量，

同时树立企业良好的社会形象。

下图是一个完整的企业招聘流程，然而这样的完整流程并没有为所有的企

业所应用。实际上，每一个招聘步骤的存在都有其功能和合理性，请先对照下

图，回想一下你所在的企业在招聘过程中是否缺少哪个环节，是否缺失的环节

会对招聘过程带来一定的影响。

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批注

重新

图 2 完整的企业招聘流程

下面我们将招聘流程分解为三大环节：招聘前的准备、招聘中的测评、人

事决策，对每一环节进行详细描述。

招聘前的准备工作：

招聘需求调查：招聘工作是从招聘需求开始的，招聘目的通常是

需新增员工、填补空缺、战略储备。企业需要事先规划好各个阶段人力资源的

需求状况，或者由人力资源部门定期做好人员需求调查，做到有的放矢，按计

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划实施。人员需求分析通常采用的技术如趋势分析、比率分析和散点分析等。

招聘决策：首先分析招聘可行性，其次要确定招聘内容，即人力

资源需求计划，包括岗位名称，岗位数量，岗位要求等。

确定招聘渠道，发布招聘信息：在招聘决策之后，需要根据职位的不同，

职位空缺的数量，需要补充空缺的时间限制等因素综合考虑选择 有效率而且

成本合理的招聘渠道获得职位候选人。招聘渠道通常有外部招聘和内部招聘两

种，本册主要关注外部招聘，具体渠道参看第一部分。企业即可选择单一渠道，

也可选择多个渠道，同时考虑信息发布的费用成本，招聘信息覆盖的范围及信

息的准确及时性。

招聘中的测评：

招聘准备工作完成之后，就进入到正式招聘环节，这部分的核心是通过合

理的测评流程和工具对人才进行评估选拔。

招聘测评设计：招聘设计是招聘环节中技术性 强且难度 大的

工作，必须根据每次招聘的具体情况专门设定，包括：（1）图 1 中招聘程序设

计，是一个适应性非常广泛的程序，但是 适合于招聘普通员工，一般需要根

据招聘岗位的特点和能力层次的不同分别设计几套程序，针对性更强，操作更

具体，实施效果更好；（2）招聘测评方法的组合应用，企业招聘测试的种类很

多，国内企业目前使用的主要有四种：心理测验、知识考试、情景模拟、面试。

企业应根据实际情况，将多种方法组合应用，绝大多数企业招聘均以面试为主、

其他方式为辅进行测评方式组合应用；（3）招聘测评标准设计，包括测评指标

设计，测评指标的权重设计；（4）测评的方法设计，每一种测评方法都有一定

的适用领域，一般建议为每个项目指标设计 2-3 个测试方式。

招聘测评实施：成立测评小组，对成员进行培训，掌握一定的招

聘知识，熟悉招聘流程，明确自己的角色或承担的职责，并知道有效的操作方

法。整体测试全部结束之后，对测评成绩进行计算和评定。

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人事决策：

人事决策是招聘工作的 后一个环节，有如下 6 个步骤：对照招

聘决策；参考测评结果；确定初步人选；查核档案资料；进行体格检查；确定

终人选。人事决策对企业内部管理的影响是非常大的，人事决策失误产生的

负面影响持续时间长，调整起来也困难。

人员的录用：对于通过选拔符合职位要求的候选人，需要与他确

定工资待遇，到职时间等具体条件。如果候选人的各方面情况都符合录用的要

求了，就可以办理正式的入职后续，例如与原雇主解除劳动合同，与新雇主签

订劳动合同，完成人事档案的转移等工作。

企业为了提高招聘工作的绩效，应该建立科学化、系统化、正规化的人力

资源工作流程，从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过渡，

注重过程控制，从招聘工作的每一个环节入手，保证每一个环节的高信度和高

效度，从根本上提升招聘工作的效果。

2. 企业常用招聘理念

在企业招聘中，经常会遇到以下现象：应聘者工作能力与经验让人满意，

入职后一个月却因“水土不服”提出离职；应聘者品德好而且有亲和力，入职后

却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意；应聘者适应公司文化

环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好……

以上种种问题，经常让负责招聘的人头痛，究竟在招聘过程中哪些方面出

了问题？细加分析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，而且

很重要的是没有把应聘者的情况与本企业实际情况结合起来考虑。招聘就像拼

图，我们要找到一块图片，与公司所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益

彰。合适的人才是 好的，那么如何才能找到 合适的人才呢？下面介绍几种

招聘中常用的理念：人-岗匹配理念，人-组织匹配理念和三重适应性理念。

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2.1 人-岗匹配理念

人-岗匹配（person-position fit）蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗

位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才

能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。人岗匹配的核心是使人岗的匹配

达到 合理的状态，即人在此岗位上能发挥 有效的作用，同时此岗位能给人

以 大的满足，从而获得绩效 优。

人岗匹配是动态变化的，之初可能是一种低匹配，随着个人素质及技能的

不断发展，变为一种高匹配。员工也会随能力的提高，进一步寻求更合适的岗

位，又或是人员在本岗位上固步自封不求上进，不再适合岗位要求，岗位需要

寻求更适合的人选，因而人岗匹配是人力资源管理中极富挑战性的工作。

2.2 人-组织匹配理念

人与工作匹配模式的局限性在于不能判断新招员工的价值观、目标、个性

是否与组织的价值观、目标、文化相匹配及匹配的程度如何。如果仅仅是人岗

匹配，那么可能会导致员工仅为岗位而工作，不是为组织工作，这样容易导致

员工的承诺、工作满意度低、离职率相对较高。

人-组织匹配（person-organazation fit）模式强调员工与组织的整体匹配，

一方面，个体能够满足特定工作岗位的要求；另一方面，个体内在的特征与组

织的基本特征之间取得一致。人与组织匹配招聘模式成功的关键要素是：1、对

组织的环境进行深入分析，确定组织的价值观、长期和短期目标、组织愿景、

组织气氛等，并 终规定职位招聘人选必须具备的价值观、目标和各项人格特

征等甄选标准；2、面试官对组织特征（价值观、目标和文化）形成准确的知觉，

并形成相对一致的看法；3、通过行为面试、情景面试、心理测试的方式形成对

求职者特征的准确知觉。

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2.3 “三重适应性”招聘理念

下面我们介绍一种整合了人-岗匹配理念和人-组织匹配理念的“三重适应

性”招聘理念，即企业从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性以及领导

（及团队）风格适应性三方面来分步、综合考察。这是一个从宏观到微观、由

浅入深的“三位一体”的招聘思路。招聘过程中既要考虑到岗位的需要，还要考

虑到组织的需要、领导者以及团队的需要。经过三种对象、三种环境、三重尺

度下的考察衡量， 后筛选出来的人选在工作环境中更容易得到广泛一致的认

可。那么在招聘过程中如何来围绕这“三重适应性”来开展工作呢？

企业文化适应性：很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要

标准，认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，

关系到能不能持续的问题。不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。可

从以下三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融

合度（简称“三度”）。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘者内心

深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技巧。

岗位工作适应性：岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的

知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察的内容。它必须建立在

应聘者符合企业文化适应性基础上，岗位工作适应性决定了工作的起点（能不

能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应

性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。岗位胜任能力因

岗位而异，是在充分分析岗位工作（特别是在挑战性困难性事件中）对能力的

特殊要求而提炼出来的，包括能力与个性两部分。岗位工作适应性除了岗位胜

任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、

专业经验及专业成果四方面，是较为显性与硬性的东西，主要由业务部门通过

笔试或面试来进行，需要记录应聘者回答要点，面试后进行综合评价。

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领导（团队）风格适应性：领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、

个性与未来的领导者个性以及团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有

时比工作内容本身要大得多，它直接到影响员工的工作热情、投入度与满意度，

从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突，个性特质极不匹配的人在一起

是很难相处好的，会造成 1+1<2 的后果；同一团队成员不能形成优势互补反而

是优势互阻，更会严重影响团队绩效。

通过以上“三重适应性”测评，可以有步骤的、分层次地了解应聘者与组织、

岗位以及团队的匹配程度，从而找到 合适的人才。表 1 是“三重适应性”的

具体实施流程，包括每个阶段的目标、考察主体、考察方法与工具等。

表 2 “三重适应性”招聘面试具体操作安排

考察方法 考察程序 考察主体 考察方法

企业文化适应性 初试 人力资源部 笔试、面试

岗位工作适应性

（胜任能力） 初试 人力资源部

结构化、行为性

面试

岗位工作适应性

（专业水平） 复试 业务部门 笔试、面试

领导（团队）风格

适应性 终试

人力资源部

业务部门

测评分析

综合讨论

对这三种适应性实施的测评 好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、

第三阶段， 终人选应该是各项适应性都超过“合格线”而平均分 高的人，

是一个综合适应性较强的人。通过这种“三位一体”的招聘方式，企业招聘人

员可以在众多的应聘者中逐渐缩小包围圈，逐步归一确认，聚焦真正需要的

为合适的人才。

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第三部分： 招聘技术

让我们先来看一份 新的调查数据。英国特许人事与发展协会（CIPD）在

2008 年对 777 家英国企业所进行的调查发现，简历筛选仍然是各企业应用 多

的评价应聘者的手段。第二受欢迎的方式是各类面试。而各类心理测验，如一

般能力倾向测验、言语或数字测验、人格/个性倾向测验也在将近半数的企业中

获得应用，见表 3。

表 3 英国企业招聘时采用的选拔方法

测评方式 百分比%

简历 72

行为面谈 65

结构化面试 56

特殊技能测验 48

一般能力倾向测验 41

言语或数字测验 40

电话访谈 36

人格/个性倾向测验 35

评价中心 34

小组练习（例如角色扮演） 22

背景调查（教育经历或工作经历） 16

*2008 年英国企业招聘、续聘、离职调查报告，CIPD，2008 年

在另一份中国人力资源开发网 2005 年所作的《中国企业招聘现状调查》

中我们可以看到面试是企业在一般员工招聘时使用较多的方式，而心理测验的

使用比率比英国企业低很多。

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表 4 中国企业评价应聘者主要采用的方法

测评对象 测评方式

一般员工 中层管理者 高层管理者

经验性面试 77% 83% 74%

背景调查 20% 42% 56%

精心设计的面试 13% 25% 31%

知识考试 65% 56% 44%

心理测验 18% 31% 30%

无领导小组讨论 8% 15% 17%

*2005 年中国企业招聘现状调查，中国人力资源开发网，2005 年

本部分将会对三大招聘技术——简历筛选、面试和心理测验展开讨论。这

三种技术为招聘带来的价值不同，所起的作用也不同，能够合理并正确应用这

三种技术是招聘制胜的关键之一。

1. 透过简历来看人——简历筛选

简历筛选是外部招聘中非常重要的一个环节，是选拔率 低，效率 高的

评价方式。由于简历筛选应用的频率如此高，大部分负责招聘的 HR 都练就了

一双火眼金睛，能在几分钟甚至一分钟之内判定一个应聘者的生死。每天对着

几十上百份的简历，怎么能在第一环节中把不合适的人迅速挑出来，让后面的

招聘环节更加高效，除了与企业招聘需求完全不符合的简历，还有哪些地方是

我们要关注的？

在应聘者看来，无比重要的简历样式和格式无非等同于一件产品的包装外

衣，HR 要做的工作是透过包装看到本质的东西。因此，在快速筛选简历的过程

中，对一些信息的格外留意可以提高简历筛选的效率和准确性，降低招错人的

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可能。如果简历中的信息与企业要求相去甚远，可以直接排除，这里所指的要

求主要是年龄、受教育情况等方面的。需要注意的是，HR 为了更准确地定位

合格的简历，有时需要额外掌握一些知识。曾经出现过这样的情况，毕业生发

现，虽然是同一个系所的同学，只要简历上写机械工程专业的都拿到了面试通

知，写材料工程专业的都没有，因此后面很多同学都把专业写成 ME，CAD 这

种 HR 较为熟悉的专业。其实很多专业的学习科目相似，研究内容也集中在一

个领域，所以 HR 在招聘技术性很强的专业人才时需要清楚地了解岗位对人的

具体要求和专业的关系，避免只看专业名称发通知的情况出现。除了简历中的

“硬信息”，还有哪些部分可以提高简历筛选的效率？HR 可以从以下几个方面

来留意。无论何种原因，以下我们所提到的这些人员不是 HR 应该优先面试的。

错别字和混乱的逻辑：短短一两页的简历出现错别字不外乎是因为粗心、

马虎。无论什么原因，很难让人把这类应聘者和“高素质”人才联系在一起。

条理不清晰：简历提供的个人信息要具体、准确、应聘者是否能通过一

两页的纸将自己的经历描述清楚，本身就是一种能力的体现。有些应聘者在描

述自己的工作经历时，没有一种清晰的格式，导致 HR 很难在短时间内对应聘者

有个“可面试”的印象。

是否填写完整：如简历出现 2 项以上内容未填，需要注意，如果是故意

漏填可能应聘者有意隐瞒有关的内容，如果是不小心漏填，可能表明应聘者对

待工作态度随意。

简历中有异于常规的信息：如果应聘者本科上了五年，而一般院校本科

学制为四年（可能有留级或休学现象，也可能是专续本）。

简历中有中断的信息：在工作经历和求学经历方面，要注意是否有间断

的经历。如果简历中有一年的经历为空白，需要特别关注应聘者这一年做了什

么，是病休、脱产学习、在家待业、个人创业或者其他原因。

工作稳定性：在一家企业工作 2 年为合格，3-5 年可视为稳定，1 次以上

出现 1 年(或以内)换一家企业的，可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。

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年龄、职级、待遇是否匹配：中层管理者一般在 25 岁以上，高层一般在

30 岁以上，超过 40 岁还是中层管理的，需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可

参考所在地工资状况。不在合理范围内的，需仔细确认或做进一步的背景调查。

应聘职位与工作经历差别过大：描述自己的工作经历时，列举了一些著

名的公司和一些高级职位，而来应聘的却是一个普通职位，这也需要引起注意。

企业背景：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，

可能是能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业，并且职级上有很大的

提升，则可能存在水分。

总之，简历的描述是否有条理，是否符合逻辑，个人的求学和工作经历是

否正常，应聘者的职业稳定性、职业发展方向和个人定位等信息都是 HR 可以透

过简历，“看准”应聘者的依据。简历不要看完就丢在一边，对其中的内容有质

疑时，可在面试中作为重点内容加以提问。把好简历关，可以为优化招聘流程

打下坚实的基础。

2. 每个企业都在用的招聘技术——面试

毫无疑问，面试，对于各家企业的招聘工作来说都无比重要。虽然各企业

应用的面试方式不尽相同，但是把应聘者“叫来看看什么样子”，恐怕是进行面

试初衷。一项对中国企业所作的调查表明，将近半数的企业将招聘作为简历筛

选外唯一的人才评价方式。这其中存在一个假设，即面试过程能够为 HR 获取足

够帮助他们做出风险决策的关于候选人的信息。面试真的是这样无所不能吗？

很多 HR 可能会不屑于回答这样的问题。有人会说，“我们的面试有很多种，有

结构化的，半结构化的，有压力面试，有集体面试，有主管参加的面试，有一

面二面三面……，难道这样还不够吗？”在下面的部分我们会看到，面试为什

么不是万能的，面试官会受到哪些干扰而无法做出正确的判断以及有哪些面试

常见的错误是可以避免的。

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2.1 面试不是万能的

有人对面试中能够考察应聘者的方面做了一个总结，包括仪容仪表、专业

知识和特长、工作经历和经验、求职动机和工作期望、工作态度和进取心、语

言表达、综合分析能力、人际交往倾向及与人相处的能力、自我控制或自我监

控能力、精力、活力及兴趣与爱好等方面。看过如此丰富的考察点，可能会让

人乍舌——短短几十分钟的面试，要用耳朵听，用眼睛看，记录下这么多的信

息还真怕忙不过来呢。面试，真的能考察到这么多内容吗？

我们发现一个有趣的现象，各大 HR论坛上 受欢迎的帖子是关于面试技术

的培训和各种学习资料的分享。各种各样关于面试的培训在人力资源部非常流

行，各种从面试中辨别应聘者扯谎、掩饰和各种非自然状态的行为的技巧也始

终是 HR 们热衷的话题。这反映了一个问题，HR 们认为掌握面试技术并熟练运

用以保证能够将合适的人纳入招聘范围，但同时这又不是一件容易的事情，所

以激发着大家不断学习和实践的热情。或许，我们还可以从另外一个角度来理

解，那就是，面试中我们所获得的有关应聘者的信息是不够的，所以 HR 们才想

通过不断的学习和分享来提升自己的面试技巧以提高准确度。然而，不管面试

技巧再怎么高超，这种信息的缺失都是可能出现的问题，不可回避的是，面试

仍然是一种有局限性的测评方式。

常常有 HR 抱怨，“我真是不知道怎么能考察出应聘者是不是诚信。难道我

要问他，‘你是不是一个诚信的人’或者让他举例说明他是个诚信的人吗？”这

确实是个问题，除非应聘者不是真的想要得到这份工作，不然应该没有人会说

“对不起，我常常会撒谎”。

还有 HR抱怨说，“怎么能确定应聘者是否有团队合作精神呢？我已经让他

描述过了他曾经参与的一项团队合作活动，可是大部分的人对每个细节都描述

的很真实，我无法确定那是他们的真实经历还是只是一次准备的非常充分的回

答而已。”

职业稳定性也是 HR很希望能考察，但是又苦于没有更好的方式老考察的内

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容。“我从简历上看到这个人过去的工作经历比较稳定，在一个企业都能做到 3

年以上。他对离职原因的解释也是我们认为很合理，可以接受的。但是我还是

没法确定他来了我们企业以后会怎么，就算他本身是个稳定的人，但是来了我

们这儿如果适应不了很快走了，那我现在对他做的结论等于没有任何意义。”

HR 担心的问题，确实是面试难以完全解决的问题。这里存在的问题不是 HR

的面试技巧还不够好，而是面试这种招聘技术被寄予了太多的期望。事实上，

普通的面试更多地是帮助面试官了解应聘者的仪容仪表、语言表达能力、逻辑

能力、综合分析能力，与人沟通和相处的能力，确认简历上的相关经历和个人

对工作的期望对职业生涯发展的计划。即使是设计精妙的结构化面试，虽然可

以对深层次的信息，例如个人态度、动机、性格和胜任素质有一定的涉及，但

仍不能保证获取所有我们认为对评价应聘者有价值的证据。

2.2 面试中的心理学效应

面试中的主客体都是人，有人的存在，必然会受到各种主观情绪的影响。

面试过程中，由于受面试对象的复杂性、面试者的主观性以及加工信息能力的

有限性，面试官有时不能及时、全面、准确的收集信息，因此难免会产生偏差。

这种偏差大部分是由于人们在对各种信息认知过程中的一些特殊的社会心理效

应产生的消极影响造成的。面试中常出现的心理学效应有：

☺ 首因效应

应聘者刚刚来到面试官面前时，面试官就已经对这个人形成了一个大体的

印象。这种印象对面试官评判应聘者产生的影响就是心理学上所说的“首因效

应”，也就是我们日常所说的“第一印象”。具体说，就是初次与人或事接触时，

在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势。首因效应在招聘过程中主要

表现有两个方面。一是以貌取人。通过观察应聘者的发型、服装、打扮等可以

获取一定的信息，但风度翩翩、仪表堂堂的应聘者更容易赢得考官的好感。二

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是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在选拔人

才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。首因效应留下的印象是深

刻的，但是第一印象只能作为对人知觉的起点，而不能作为终点，如果在招聘

考试时只凭第一印象，就会被某些表面现象蒙蔽。

☺ 近因效应

近因效应，指在对他人形成印象时，那些 近、 新的信息在我们的大脑

中占据优势，对他人产生的印象起主要作用的现象，其作用往往会冲淡过去所

获得的有关印象，从而改变对其的一贯看法。近因效应与首因效应是相对应的

两种心理效应，他们都会使人的认知产生偏差，只是这种偏差产生的作用条件

不同。比如在面试中，应聘者的两种表现连续发生时，面试官更容易对前一种

信息形成深刻的印象，这是首因效应。但如果面试官第一次面试时记下了某位

应聘者的第一个信息，隔了一段时间后的第二次面试时又了解到第二个信息，

那这个 新的第二信息就会给面试官留下较深刻的印象，这就是近因效应。首

因效应一般在较陌生的情况下产生影响，而近因效应一般在较熟悉的情况下产

生影响。两者都是在对人的信息了解不全面的情况下判断的，有可能导致决策

信息失真。

近因效应多出现在面试的第二或者第三轮，应聘者的行为表现有新的变化

就会影响或者改变之前第一面时留给面试者的印象，促使面试者改变第一印象。

此时，应避免由于应聘者后期表现不良而全盘否定对其原有的良好评价,也应避

免由于后期的良好表现而忽略之前的不良表现。总之，对应聘者的评价，应该

结合其前后表现，根据所掌握资料和测验结果做出的综合评价。

☺ 晕轮效应

晕轮效应又称光环效应，指人们对他人的一些品质一旦有了某种倾向性的

印象，就会用这种倾向性印象评价他人的其余品质，这种 初的倾向性印象就

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像光环一样套在他人上，使其余品质也受到光环的照映而反射出相同的色彩。

它有时会产生“积极肯定的晕轮”，有时会产生“消极否定的晕轮”，这都会

干扰对信息的评价。例如，面试官对应聘者的外表有了良好的印象后，会对此

人的个性品质更倾向于做出肯定性的评价，这就是“积极肯定的晕轮”。晕轮

效应是一种以偏概全的评价倾向，在招聘工作中，这种效应会产生不良后果，

面试官要注意防止发生晕轮效应，要客观、公正的评价所有应聘者，尤其在选

择、征用管理人员时，既要看到其长处，又要了解其不足，不能仅凭某一方面

的表现而做出终结性的鉴定，应力求避免这种效应的发生。

☺ 名片效应

有一位求职青年，应聘几家单位都被拒之门外，感到十分沮丧。 后，他

又抱着一线希望到一家公司应聘，在此之前，他先打听该公司老总的历史，通

过了解，他发现这个公司老总以前也有与自己相似的经历，于是他如获珍宝，

在应聘时，他就与老总畅谈自己的求职经历，以及自己怀才不遇的愤慨，果然，

这一席话博得了老总的赏识和同情， 终他被录用为业务经理，这就是所谓的

名片效应，也即有意识、有目的地向对方所表明的态度和观点如同名片一样把

你介绍给对方。

两个人在交往时，如果首先表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使

对方感觉到你与他有更多的相似性，从而很快地缩小与你的心理距离。面试时，

应聘者和面试官都需要恰当的使用“心理名片”，应聘者需要充分地表达自己的

意愿和展示自己的才能，面试官也需要表达招聘的态度和立场，要善于捕捉对

方的信息，把握真实的态度，使“心理名片”起到应有的作用。

☺ 定型效应

定型效应又称为社会刻板印象，是指人们对某个群体中的人形成的一种概

括而固定的看法。刻板印象一旦形成不仅很难改变，还会用它去“同化”其他

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个体或群体。定型效应是一种使人产生偏见的社会心理效应。

比如说，一般认为做人力资源这个工作女生比男生适合，还有逻辑推理的

能力男生比女生有优势。因为有了这样的定型，在应聘者站到面前时，就已经

对他们作了倾向的划分，还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士适合人力资源

工作，还没通过测验成绩判断就觉得男生比女生的逻辑思维成绩高。其实不然，

换个角度想想，一定有更适合做人力资源的男士，一定有数学天才的女生，所

以“定型”是一个很危险的误区。面试官在面试过程中要实事求是地看待应聘

者的表现，决不能仅凭刻板印象主观地给应聘者下评语，更不能人为地将其随

意地划归到某一群体中。

当我们了解了敌人以后，就可以想到应对的办法。通过对以上心理学效应

的介绍可以看出，面试情境的某些心理反应影响面试官对应聘者的评价和判断

过程，这些影响对决策的准确性起着正面或负面的作用，特别是当面试官对这

些效应全无察觉时，它们很可能正在影响人们的判断，可能会导致决策错误。

了解这些信息，可以帮助 HR在面试中更加留意自己的心理和情绪变化，以便保

持公正客观的立场和判断。

2.3 跨越面试中雷区

抛开人的心理影响，面试过程中还容易出现哪些问题和错误影响面试的效

率和准确性呢？除了广为大家所知道的，面试中 HR“说的多听的少”等问题，

在这里再列举几项容易出现的错误。

忽略情商、或者忽略深层能力和素质

大多数企业在招聘时，通常会关注一些硬指标——教育背景、家庭背景、

年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标，如情商、性格、动机、

思维能力等。研究表明，事实上这些软指标才是预测一个人能否胜任某个职位

的关键要素。著名心理学家戈尔曼的研究表明，对工作业绩优秀的人来说，情

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商的重要性是智商和技术能力的两倍。

建议：文凭不是不重要，它反映的是一个人过去的经历和已经接受过的教

育水平，从某种程度上预测了这个人是否存在有较大发展的可能性。与此同时，

对应聘者本身所具有的一些素质应该予以更多的关注，例如沟通技巧、团队精

神等深层次心理特征。试想一下，清华大学计算机系的毕业生是不是都能被为

微软录取？那可未必。他们在文凭之外的差异才是决定他们能否被录取的重要

依据。

忽视非言语信息

面试官会在面试过程中更多关注应聘者对问题的回答，于是出现面试官在

过程中低头忙于记录的情况发生。这是完全可以理解的。很多有关结构化面试

的书籍都在教大家如何从应聘者的答案中确定他的逻辑性、分析能力、自信心

等内容。其实，人们的语言行为是通过大脑的深思熟虑才讲出来的，尤其是面

试时，应聘者往往事先做过充分的准备，甚至演练过各种面试官可能会提问的

问题。所以要真正了解应聘者，仅仅记录下他们的语言信息还不够。国外有关

科学研究发现，在沟通中非语言信息可以占到 65%的比重甚至更高。显然，如

果我们单纯重视语言沟通，将无法保证沟通的全面性和正确性。

建议：面试中面试官往往很注重语言信息，而忽视很多非语言的信息，而

这些信息能对语言信息起到补充和验证作用，包括他的表情、动作和语调等。

从脸部表象和手势等，可以判断应聘者语言信息的真实性。比如脸红，脸色苍

白惨淡通常是说谎或紧张的反应；回避目光的接触可能是说谎或缺乏自信的反

应。另外，研究表明，人们一般在思考问题时才会移动目光，所以，如果面试

官问一个简单问题时，应聘者也移动目光，那十有八九说明他不想轻易地说出

这一信息，或者说他有掩饰的倾向；如果面试官问一个复杂问题时，应聘者却

没有移动目光，那么说明他并没有进行创造性的思考而可能事先就已经准备好

答案。一些典型的非语言信息所包含的意义见下表：

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表 5 非语言信息的典型含义

非语言信息 典型含义

目光接触 友好、真诚、自信、果断

不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感

搔头 迷惑不解、不相信、不自信

打哈欠 厌倦

咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑

眯眼睛 不同意、反感、生气

抬一下眉毛 怀疑、吃惊

鼻孔张大 生气、受挫

驼背坐着 缺乏安全感、消极

身体前倾 感兴趣、注意、紧张

坐得笔直 自信、果断、紧张

摇椅子 厌倦、自以为是、紧张

懒散地坐在椅子上 厌倦、放松

坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解他人的愿望

双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意、轻蔑

手抖 紧张、焦虑、恐惧

踮脚 紧张、不耐烦、自负

在面试中，除了听应聘者说以外，还要看应聘者的表现，虽然对 HR 来说，

短时间内要收集和处理这么多的信息不是一件容易的事情，但是想到这些非语

言信息带来的价值，还是非常值得在面试中留意的。

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问真空里的问题

面试官经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果

给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”

试着想想，即使应聘者能够完美地回答这样的问题，也不能说明真正面对这样

的情境或问题时，他能够按照自己的回答来处理问题。换句话说，对这种假设

问题的回答，是无法反映出应聘者在真实情况下的反应的。

建议：这种假设性的问题在面试中出现的频率很高，大家甚至认为它们是

预测未来工作表现的有效手段。实际上，这是一个没有意义的命题。更好的方

式是，不断地追问他的过去：“你过去面对过什么样的情况？过去是怎么做？

你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去

的事实说话，比较客观实际。何况，通过过往的经历来推断未来发生某种行为

的可能性更加容易剥离应聘者的伪装，获取更为准确的信息。

反映性方法

当我们需要招聘一个人来填补一个岗位的空缺时，难免会希望有一个可以

参考的真人标准。如果过去的员工是优秀的员工，大家会希望新来的人会具备

和他一样的各种特点，仿佛这是同样作出优秀表现的必备条件。如果过去的员

工表现不佳，大家会希望新来的人不要有上一个人曾表现出的各种缺点，仿佛

这样就可以避免较差的工作表现出现。人们比照着某个人来招聘另外一个人的

方法叫做反映性方法。这样的招聘方式听起来是很可行的，起码我们比照的人

是一个活生生的人，是一个各种工作表现都曾经在大家面前展现过的人。但是

其中仍然存在很多的不确定性，其中 主要的是不确定这个人表现很好或者表

现不佳是不是由于我们所认为的那些因素、素质的影响。

建议：克服这种问题 好的办法是面试前充分评估岗位所要求的素质，以

岗位的要求为评价标准，而避免用人去比人。常用的工作分析、岗位分析、胜

任力素质模型的构建，有的企业也会选取多名表现优异的员工来分析他们取得

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优秀绩效的共性，这都是建立招聘标准和标杆的方式。清晰明确的标准突出了

招聘的重点，避免了被不重要的素质所干扰。

非结构性的面谈

试想一个没有事先设计过，完全开放性的面试，难免会出现问题的内容不

集中或者跑题，严重时导致面试成为一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的

信息，失去了面试的本来意义。

建议：几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，

结构化面试是 有效的方法之一。所谓结构化面试是指，在面试之前，首先明

确岗位对员工的要求有哪些并制定出相应的问题和评分方法。在面试过程中，

面试官严格根据问题来提问，并根据应聘者的回答是否符合职位要求，是否具

备岗位所要求的素质。虽然面试不是 HR一个人的事情，常常会涉及到业务部门

的主管甚至公司的高层，他们难免在面试中表现出一定的随意性。但是对于作

为专业人士的 HR 来说，从面试中获取清晰、可量化的证据远远比“跟着感觉走”

有说服力。

尽管，几乎所有企业的 HR 都认识到光凭直觉来面试的日子早就应该结束

了，但是在实施面试如果缺乏有效的考察方式和技巧，早晚还会回归依靠直觉

的日子。因此，除了正视面试的有效性外，避免出现主观效应，掌握科学的面

试技巧对成功招聘的帮助是显而易见的。

3. 不是每个企业都在用的招聘技术——心理测验

曾经听到有一些 HR 朋友抱怨说仅仅用面试做招聘是迫不得已之选， 虽然

看到别的企业用角色扮演、无领导小组讨论把招聘做的红红火火的，很是羡慕。

但是复杂的情境模拟技术自己一个人操作起来有太多困难，企业也没有这方面

的预算。那么在这种情况下，要提高招聘的效率和准确率，学习和应用心理测

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验会是一个不错的选择。

心理测验起源于西方国家，它是人才测评技术与工具中的一种，1905 年法

国心理学家比奈编制的比奈·西蒙量表被认为是人才测评的起源。常常有人将

心理测验和人才测评等同起来，实际上它们之间存在的是一种包含关系。人才

测评，是通过一系列科学的手段和方法对人的基本心理素质进行测量和评定，

这一系列的方法中就包括了心理测验，也包括大家熟知的结构化面试和各种情

景模拟技术。在过去的一百年中，人才测评在西方国家的工业和商业领域内得

到了广泛的应用，在西方企业中的接纳程度非常高。在我国，自 20 世纪 80 年

代中期起，人才测评日益受到企业的重视，在人力资源管理、决策、规划等方

面发挥着越来越重要的作用。

提起心理测验，大家脑海中会立刻显现出各种各样的选择题。例如下面这

一道：

你是一家餐饮店的服务员，现在有四件事情等你处理

1）客人用餐离开，多张桌子待整理

2）有客人向你询问店内的特色菜

3）有客人用完餐，要结账

4）有供货商前来送货，需要你验收签字

你将如何排定处理的先后顺序？

A．4-2-3-1

B．2-3-1-4

C．4-1-2-3

D．2-3-4-1

事实上，除了大家喜闻乐见的测验题目外，心理测验还包括了一套完整的

标准化测评的过程，具体来讲，心理测验的编制经历了一套严格的流程，通常

建立在大量的心理学研究、心理学模型和统计分析上。成熟的心理测验通常会

包括事先确定好的测验题目、详细的答题说明、确定的计分系统和评价系统。

应聘者只要按照指导语答题即可呈现出他们的各种深层次的心理特征，为招聘

的过程提供宝贵的信息。

3.1 心理测验的原理和分类

那么心理测验中的题目是如何帮助我们勾勒出一个人的内心？对很多人来

说这是一件很神秘的事情。

具体来说，心理测量是通过对有代表性人群的典型行为进行观察，对贯穿

在行为活动中的心理特征进行推论和数量化分析，由外部行为推及内在特征，

如下图所示。

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批注

画

图 3 心理测验的原理

例如，我们希望了解一名应聘者的自信程度在所有的应届毕业生中是什么样的

水平，这就给我们提出了难题。首先，自信程度是一种心理特征，是很难用直

接测量的手段来度量的，我们虽然可以通过面试等方式有个判断，但是这个判

断不一定是准确的；第二，我们无法获知全国所有应届毕业生在自信程度上的

数据，因此无法将该应聘者放在某个位置上。为了解决这些问题，心理测验选

取了我们希望测量的人群中典型的一群，对他们的某些心理活动和心理特征会

导致的外显结果——行为进行测量，来推知个体内部的心理活动状态和心理特

征。

按照不同的分类方式，心理测验可以被划分为不同类别。在人才测评中常

用的心理测验可以按照测验形式分成 高行为测验和典型行为测验。 高行为

测验是指测验题目有正确答案的测验，主要用来测查应聘者在某些能力和技能

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上达到的水平；典型行为测验的题目没有所谓的正确与否，它们反映的是受测

者的一种行为风格和偏好，例如各类性格测验。

按照测查的内容进行分类，在招聘中常用的测验包括

能力倾向测验——测量应聘者潜在的完成各种工作和任务所需要的基本

能力，预测他未来工作绩效；

人格测验——测量应聘者在诸如性格、动机、态度、兴趣、价值观等方面

的心理特征。由于人格一词所包括的内容过于广泛，所以单项人格测验通常侧

重于考察应聘者的某一方面的特征，例如职业价值观测验就属于人格测验这一

类。

技能测验——测量应聘者在某方面所掌握的知识和技能水平，例如财务水

平测验。

在前文所提到的调查研究结果中也可以看到，企业应用较多的单项心理测

验正式上述三类测验。那么，近些年来，胜任力素质的概念被企业广为接纳，

在企业中流行的胜任素质测评更是打破了传统的测量对象单一性的特点，对测

评内容进行重新定义。由于胜任素质包括不同层次的心理特征，所以胜任素质

测评的内容可能涵盖上述各测验的内容。

3.2 心理测验在招聘中如何用

心理测验作为招聘环节的一个重要组织部分，并不能够完全代替面试，而

是与面试过程起到相互补充的作用。经过面试的应聘人员，如果其在心理测评

中发现与岗位不太相符，可以再安排一次面试，通过这次面试来验证测评的结

果。换句话说，没有一种测量工具是百分之百的可靠，所有心理测验在招聘甄

选中只能是一种参考工具，而不是录用的唯一依据。

心理测验在招聘中的应用主要表现在两个方面：

对应聘者已具备的性格特点、技能水平、职业兴趣等方面进行测

定，从而获知应聘者与目标岗位的工作要求是否匹配，能够完成这份工作与否，

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哪些方面还有所欠缺；

对应聘者未来发展潜能进行预测，从而获知应聘者在未来的工作

中能够较好完成工作的可能性有多大。这是校园招聘中，心理测验常常要承担

的工作。

大部分企业的招聘环节主要包括三步走，简历筛选——一面——二面。那

么，如果要应用心理测验，应该在哪一个招聘环节中来使用？是不是有什么惯

例或者规定？这是 HR在使用心理测验之前常常会提出的问题。一般来说，心理

测验在招聘中使用的环节没有硬性规定，但是可以根据使用心理测验的目的和

所使用的心理测验的类型上做一些设计。例如，在招聘过程中使用较多的心理

测验——能力倾向类测验、性格和胜任素质类测验就可以根据招聘需求的不同，

应用于招聘的不同环节。能力倾向测验主要应用在校园招聘中，可以有效地预

测毕业生未来工作绩效水平，通常测评结果简单容易理解，常常被用于一面之

前的“劣汰”，即画一条及格线，不及格的人就不再参加后面的考察了。而性格

和胜任素质类测验被企业更加广泛地应用于各类招聘中。这类测验倾向于发现

更加能够适应企业文化或者满足岗位要求的员工。如果使用的目的是 “劣汰”，

可以在简历筛选后，一面前进行实施；如果用来“择优”，则可以安排在一面和

二面之间甚至二面之后在进行考察。

3.3 作为招聘环节的优缺点

相对于其他招聘技术，心理测验有其突出的优势，但是它的局限性同样不

可忽视。心理测验的优势主要表现在以下几个方面：

独特性：大部分将心理测验作为招聘的一个环节的企业 初看重

的是心理测验能够帮助他们考察到应聘者那些不容易观察出来的心理倾向。如

同在医院中进行 B 超、CT 甚至核磁共振的检查一下，心理测验可以针对不同的

考察方面来对受测者的心理特征进行探索并给出清晰的评价；

客观性：心理测验是根据心理学理论编制出来的测量工具，通常

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包括标准化的实施说明、计分和解释系统， 大限度地剔除了测试中主观人为

因素的干扰。其评价系统不会因为施测者的变化而产生变化。

便捷性：心理测验的实施长度通常在几分钟到几小时，它能够在

相对较短的时间内迅速提供有关一个人能力、性格、技能、兴趣、价值观等方

面与工作相关的心理特点。如果依靠面试，即使付出几倍的时间和人力，也不

见得能够获取如此丰富的信息。如果对团体实施心理测验，可以节约更多的时

间和人力。例如，校园招聘中常常使用的纸笔测验通常是将数十位甚至上百位

应聘者集中在教室里进行作答。

当然心理测验也不是万能的。其一，受测验的形式所制约，它很难对受测

者的实际行为表现进行测量，例如心理测验结果告诉我们，某位应聘者有良好

的言语理解能力、清晰的逻辑思维，但是我们仍然不知道，他的实际语言表达

能力如何，是否表达清晰流畅意思准确。其二，心理测验所考察的内容是固定

的，对受测者的评价也是局限在固定方面的；而结构化面试除了能收集到受测

者对固定题目的答案外，还有可能获得很多的额外信息。这种情况下，结构化

面试就比心理测验显得更加开放了。其三，心理测验的题目大多为客观题，即

我们常说的选择题。应聘者给出的答案限于在测验编制者给出的若干答案中所

进行的选择，即使应聘者认为下列答案都不符合自己的情况或判断，但是迫于

没有其他渠道表达，只能选择更加接近于自己真实想法的答案，这样的选择就

导致了偏差的存在。具体来讲，对于有标准答案的题目来说，难以完全剥离受

测者由于猜测而选择了正确的答案的影响；对于没有正确答案的题目来说，也

无法完全去除受测者的自我掩饰成分。

当然，经过几十年的实际应用，心理测验为招聘带来的价值远远超过它的

局限性所带来的干扰。但是作为使用心理测验的专业人士，HR需要了解其作为

一种人才测评方式的利弊，学习正确看待其结果，避免过分夸大或弱化心理测

验的作用。

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3.4 如何选择适合招聘需求的心理测验

市面上可以看到的心理测验有几十种之多，它们基于不同的理论开发，面

对的对象不同，评价体系不同。如何选择 适合自己企业的招聘目的的测验呢？

首先，需要了解本次招聘的对象，也就是心理测验的受测者是什么样的群

体，例如是毕业生还是已经有同行业工作经验的人。毕业生没有与岗位职责相

关程度很高的工作经验可以参考，这种情况下，心理测验实施的目的是预测毕

业生未来能够有优秀工作表现的可能性。而社会招聘的对象大都是有相似工作

经验的人，他们过去的工作表现和成绩可以成为预测其未来工作表现的依据，

那么这时关注点可能转变为应聘者与组织文化的融合程度或者工作态度方面的

内容。

其次，需要了解招聘的岗位对应聘者提出了哪些要求，并选择能够测查这

些要求的心理测验。例如，招聘普通的销售代表，通常会对应聘者的成功愿望

方面提出较高的要求。这时，对于心理测验的选择就会更加有针对性了。而不

是将手头有的测验统统让应聘者做一遍，这是重点不突出又耗时耗力的行为。

确定了测评内容和对象后，可以选择具体的心理测验工具了。在这个过程

中，有几个标准是必须牢记的：

测评工具的来源。据了解，很多号称在招聘中使用心理测验的企

业实际上使用的是随便从互联网上下载下来的所谓的心理测验。这种测验完全

没有专业性和可信度的保障，不具备实际应用的价值。即使能够根据应聘者的

结果计算出一个分数，但是如果将对这个分数的理解看做出应聘者心理特征的

表现，将是非常危险的行为。这也是西方国家对心理测验的使用者有非常严格

的培训和考核体系，对心理测验的出版和流通有严格规定的原因。因此，应该

选择大型人才测评公司出版的心理测验；

适合中国人使用的心理测验。由我国测评专家自主研发的心理测

验数量有限，很多企业倾向于使用国外出版的测验。需要注意的是，国外的心

理测验会受到价值体系、文化等因素的影响，并不一定合适我国的国情。同样

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的一句描述，在不同国籍或背景的人看来可能有完全不一样的理解和效果。只

有经过本土化的测验才能够提供客观而真实的结果。而对于外国经典的心理测

验来说，仅仅将它们从外文翻译成中文是不够的，还需要建立以中国人为群体

的评价体系才能够保证国外心理测验的可应用性；

具有良好的信效度的测验。判断一个心理测验是否有效的两大重

要标准是测验的信度和效度如何，即该测验是否能够测查到它希望测查的心理

特征，其结果是否稳定。合格的心理测验必须能够提供相关的资料。

常模群体和招聘对象间是否有可比性。前文提到，心理测验测查

的是有代表性人群的典型行为。那么有代表性人群就叫做常模样本，他们的结

果将被用来和应聘者的结果进行比较，从而得出应聘者在人群中的位置。这里

需要注意的是常模群体是怎样的一群人。举一个极端的例子，如果常模人群都

是男性，那么以为女性应聘者的结果和这样的人群来比，没有任何意义。如果

一个测验考察的是管理人员的某些心理特征，那么拿一位应届毕业生的测验结

果来进行比较，得出的评价结论可参考性是有限的。

对很多企业来讲，选择适合自己的心理测验是一个比应用心理测验还要长

的过程。如果在选择心理测验时能够充分考虑到以上这些方面，那么测验工具

的有效性得到保证将是人才测评结果准确的 重要的前提之一。

3.5 走出心理测验的误区

近些年来，很多企业都在尝试在招聘过程中引入各种各样的心理测验。虽

然测验的实施一直保持进行时态，但是很多企业在应用测评结果或者看待心理

测验的作用上依旧存在很多的误区。

误区一：心理测验无用论

有人认为，以往没有心理测验，仅仅用传统的面试来招聘不也保证了企业

的正常运营么。这种说法不是没有道理。但是有研究发现，用人的准确性每提

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高 1%，就可带来相当可观的经济效益。有统计表明，凡由主管根据个人意见提

拔的人员，其用人正确率约为 15%；经专门的管理部门提拔的，正确率为 35%；

而管理部门推荐并结合人才测评选拔的，正确率可高达 76%。另外，也不建议

将心理测验作为唯一的人才评价手段。结合多种测评手段对应聘者进行评价才

是 佳选择。

误区二：心理测验的结果不可靠

有人说，“为什么我的测验结果不像我啊！”，或者同一个人完成两个类似的

心理测验却得出了迥然相异的评价内容。人才测评结果是否准确取决于几个方

面：心理测验的品质，测验的使用过程是否正常和标准化，将心理测验用在适

用的对象上。与西方国家相比，心理测验在我国的应用的仍属于起步阶段，心

理测验的使用者对心理测验编制的过程不太清晰，因此对这样的工具的有效性

难免怀疑。另外，心理测验的开发往往要经过几年的时间，而企业对心理测验

的需求增加难免会催生一些商家的短期行为，使得一些粗制滥造的测验流通开

来。而不同的心理测验基于的心理学理论是不一样的，如果理论研究中存在对

于同一种心理特征的不同解释，有可能会出现同一人在类似的测验中表现出不

同的结果。企业常常担心应聘者由于抱有很强的目的性，在招聘中所完成的心

理测验的结果不可靠，测验结果所展示的人可能与真实的人有较大差距。测验

的编制者们早已注意到这样的问题，并通过社会称许性问题等方式来减弱这种

风险。

误区三：过分夸大心理测验结果的准确性

与完全不信任心理测验的结果相比，对心理测验结果期望过高是另外一个

极端。有的企业在进行招聘时，非常依赖于测验结果，甚至将报告中每一句话

都当作真理，这是不可取的。尽管，心理测验通常被认为比传统的面试方法更

加客观准确，但是由于心理测验本身的特点和无关因素的干扰，这种准确性无

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法与物理测量的精确度相比。因此，需要客观看待心理测验的结果，并结合其

他评价方式对应聘者进行考察。

误区四：心理测验结果是“一次性消费品”

在招聘中使用心理测验而获得的评价结果常常被企业看作是“一次性消费

品”，换句话说，在决定是否录取应聘者后，心理测验的结果就完成了它的使命。

事实上，那些获得录用的应聘者的测评结果，还有发挥其价值的机会。对于通

过心理测验招聘进来的人，在录用他们的过程中已经形成了一份“素质档案”，

换句话说对他们的素质有了一个量化评价。在他们入职半年、一年甚至更长的

时间内，可以结合绩效数据来判断招聘的有效性和招聘手段的有效性如何。另

外，招聘之初已经掌握的“素质档案”帮助 HR全面的了解一个人的发展潜力和

方向，在未来进行干部储备、职业通道设计和岗位安置时都将是科学的依据。

另外，通过一段时间的工作实践或者培训，应聘者在工作技能上是否有所提高

也可以从工作前后的测评中了解，这时，应聘时所进行的心理测验成为前测的

结果。

尽管心理测验能够对人的多项基本心理特征进行考察，但是对于心理测验

结果的理解需要结合岗位的要求、企业的发展阶段、应聘者的工作经验等方面

来看待。多种测评方式相互印证才是更加科学的人才评价方式。

4. 其他招聘技术

除简历筛选、面试和心理测验之外，常常被应用于招聘中的人才测评技术

还有前面提到过的各种情景模拟技术、背景调查等方式。

情景模拟技术是指仿真的情景考察受测者的实际操作能力与心理品质，包

括无领导小组讨论、工作样本、文件筐等、角色扮演、案例分析等技术。不同

的测评手段各有特点，也存在不足，人的心理非常复杂，企业在应用人才测评

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时，往往不是单一使用一种测评手段，单纯依靠一种测评手段进行判断往往存

在风险。例如，在招聘中应用结构化面试和心理测验，会获得比单纯应用其中

任何一种招聘技术更准确、客观的评估结果。在人才测评中常常被提到的“评

价中心”技术，事实上就是组合多种人才测评方式，对同一应聘者的多种素质

进行多方面测量。

另外，背景调查也是 HR 们会使用的招聘技术之一。一方面，可以从官方机

构（如教育部）了解应聘者的就学信息是否属实；另一方面，需要了解应聘者

的过往就业经历和声称取得的业绩信息是否属实。做背景调查时需要注意，不

能完全依据应聘者所提供的联系人给出的回答，有时还需要 HR自行寻找与应聘

者有关的渠道来获取信息，以保证背景调查的公平性和信息的真实性。

知识测验对于特定岗位的招聘来说也是很有必要的。一个素质非常优秀的

人，如不具备专业知识，也是无法胜任工作的。知识测验的常见形式有客观式

测验、论述式测验、论文式测验等。

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第四部分：企业招聘体系设计案例

企业要发展，人才是关键。一个企业，在发展的不同阶段，需要不同的人

才，招聘，就是要在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，因此，选人

合格率常被作为考核人力资源管理部门的关键绩效指标（Key Performance

Index, KPI）。然而，如前文提到的，选人是一个风险决策，如果在这个阶段就

选错了，那么用人部门就很难用好这个人。更进一步，如果是关键职位，错误

的招聘还会给公司造成不可估量的损失。因此，仅仅掌握单项的招聘技术还不

能完全满足企业对优秀人才的渴求。更进一步需要的是，通过设计标准化的、

规范化的招聘体系，规避招聘过程中的诸多风险。

本部分所呈现的案例将以北京北森测评技术有限公司在 2007 年完成的一

个咨询服务项目为原型，向人力资源工作者介绍企业招聘体系的设计思路。

项目背景

上海某精密仪器制造企业（A公司）成立于 1993 年，专业从事流量仪表的

研发、制造、销售及服务，经过十多年的发展，A 公司凭借过硬的产品质量和

优质的服务赢得了全国广大用户的信任，在国内流量仪表行业享有较高的知名

度。

随着公司业绩的不断提升，公司人员规模也不断壮大，对人员需求量也日

益增大，而人力资源部的招聘速度跟不上公司的发展，经常出现职位空缺、长

时间无人填补的情况，一定程度上制约了 A 公司的整体发展速度；由于招聘量

较大，涉及的业务部门较多，需要参与招聘的各部门主管投入了大量的时间和

精力来面试，大家的意见都很大；同时，新入职的员工中有很高比例的员工出

现了违背公司价值观，甚至是违反公司规定的现象，如利用职务之便谋取个人

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利益等。

这些现象也引起了公司总经理李总的高度重视，他深刻地意识到公司要保

持高速发展，必须解决人员招聘的规范化和标准化问题，为此，他开始向专业

的人才测评机构寻求帮助，并于 2006 年底确定购买上海本地的一家测评公司研

发的测评产品，但是经过半年多的实践应用之后，总经理发现应用的效果并不

理想，经过与北森测评公司沟通，对现状进行分析总结得出结论：虽然测评工

具比较专业，但在实际应用过程中未考虑到 A 公司的特殊用人要求，因此采用

通用测评工具时的招聘效果未能达到预期目的。

经过前期接洽之后，A 公司决定聘请北京北森测评技术有限公司为其量身

定度，构建一套关键岗位的标准化招聘体系，共分为四大类：行政类、技术类、

销售类和管理类（组装和生产员工的招聘相对简单，没有纳入本体系），招聘体

系的构建将以这个分类为标准，分别进行。本案例将节选销售类招聘体系构建

过程进行讲解。

项目方案

构建基于职位（职类）的招聘体系，首先需要明确的是职位（职类）的素

质要求。由于 A 企业规模不大，人力资源工作还没有形成体系，目前无法提供

职位的岗位说明书体系，北森专家决定从访谈开始为 A 企业首先建立分职类的

胜任力模型，然后根据素质模型的要求，为不同岗位定制基于测评工具和评价

中心技术的招聘体系。

项目流程

在确定了整体的项目方案之后，北森专家按照项目方案开始了整个项目的

推进，具体流程如下：

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Step 1 前期准备及项目启动

由 A 公司人力资源部项目接洽人负责收集 A 公司介绍、企业宣传册、组织

结构图、企业内刊、目标岗位职责说明等材料，北森测评项目组对 A 公司企业

文化及价值观进行了分析，并与公司高层管理人员进行面谈，了解 A 公司的用

人理念及企业文化，了解目标岗位的基本情况。

接下来需要在 A 公司内部成立项目小组，正式确定双方项目组成员名单，

明确各项目成员的工作责任，包括如公司内部的沟通协调工作等。北森测评项

目组负责向项目组成员介绍项目目标、各阶段的主要工作任务和方法、时间节

点和阶段成果标准，编制并确定详细的项目执行方案，并确定目标职位的访谈

候选人名单。

所有准备活动完成之后，为了在引起公司内部相关部门业务主管的足够重

视，两个项目组举办了一次非常正式的项目启动大会，向 A 公司相关员工介绍

项目操作的意义、方法、需要大家提供的配合等。

Step 2 构建岗位胜任力模型

构建岗位胜任力模型就是用行为的方式来定义和描述员工完成工作需要具

备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，

确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须

是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关

键影响。胜任力模型的构建需经历如下步骤：

1． 挑选目标岗位上的合适人员

2． 进行关键行为事件访谈（BEI）

3． 整理访谈资料

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4． 分析访谈资料，提取胜任素质，形成岗位胜任力模型

5． 模型修订

此处以销售岗位为例，介绍销售岗位胜任力模型的构建过程：

首先，在挑选销售岗位合适人员阶段，依据销售人员的销售业绩，将销售

人员划分成三档：优秀、一般、不合格，每个档选取 5 名典型销售人员，共 15

名销售人员，依据提前制定的访谈提纲对他们进行关键行为事件访谈（BEI），

访谈过程中采用 STAR 法提问，主要要求受访者讲述他们日常销售工作过程中发

生的一些事情，包括他们感到 成功的和 失败的销售案例。平均每次访谈在

1小时左右，访谈过程采取全程录音，以方便后期资料处理。

在访谈阶段，可采用边访谈边整理的方式，也可以在全部访谈完成之后利

用录音一起整理访谈资料；全部材料整理完毕后，开始对访谈材料的质性编码，

一般由三人同时编码，并检验编码一致性， 后根据编码材料提取岗位胜任力

要素，并形成销售岗位胜任力模型初稿。

然后通过与 A公司内部项目组成员就此胜任力模型初稿进行讨论，并根据

讨论结果对胜任力模型进行调整，经过几次修改， 终定稿，下面是销售人员

岗位胜任力模型中截取的一个素质项举例（内容为节选）：

挫折承受（FT）

Frustration Tolerance

挫折承受是指一个人在遇到挫折、失败和压力时善于控制和调整自己的情绪状

态，保持头脑清醒，表现出不放弃、有韧性的态度，能够采取合理措施减小挫

折的影响。

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挫折承受的级别定义

级别 行为描述

1

遇到挫折或面对冲突时，常常难以控制自己的情绪，有时即便

控制住自己的情绪，也常常会影响到进一步解决问题，使自己

的工作受到较大的干扰。例如，与客户发生较明显的争执。

2 工作遇挫时，能够暂时控制情绪，但会回避引起负面情绪的人

和事，抗压性不足。如，当客户给自己脸色时退缩。

3 遭遇失败或挫折时，能够控制自己的消极情绪，能够积极反省，

也会采取一定措施，但常找不到具有建设性的方案。

4 面对困难、挫折，能够保持冷静，并能够持续的有耐力的去克

服困难、解决问题。例如，以诚恳的态度打动恶意刁难的顾客。

5

遇到挫折和压力时，能以积极心态面对，用专业化态度去化解

问题，并采取行动针对问题来源正面处理。例如，有方法、有

步骤地改善与同事或客户的关系。

典型事例或者语言包括：

第三次去，对方特别生气，给的脸色也很不好，（怎么回事呢？）正好我

去的时候，一点钟，正好他在办公室睡觉呢，当时脾气很不好，在这之前也

一直电话联系。反正就是给了很难看的脸，从他那种状况看，他接一个电话

也是那样，可能当时正好是心情不好，当时我还是和经理一块去的，弄得很

不好看，出来了，也无所谓。（杨＊）

Step 3 开发测评体系

确定了岗位胜任力模型之后，北森测评项目组开始基于此模型设计招聘流

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程及评价体系。基于不同职类的岗位胜任力模型，北森的专家结合北森的测量

工具，为不同的职类定制了不同的素质测评方案。其中管理类主要应用北森锐

途管理人员素质测评系统，对其各项相关管理素质和技能进行测评，而另外三

类职位则主要应用北森弈衡招聘选拔系统，并在弈衡系统内为其分别构建了职

位模板，不同职位的素质测评模板包含不同的素质构成，同时模板中不同的素

质重要性不同，这样就能充分满足 A公司岗位胜任素质模型对人员的测评要求。

以下以销售人员为例，讲解北森项目组为 A公司设计的招聘体系。

鉴于公司在销售人员身上的投入非常高，招聘失败的成本非常高，不仅

包括公司为此销售人员提供的培训费用、办公设备费用、房租费用 （大区负责

制，需销售人员自己租用房屋），还包括因招聘失败而错失的机会成本，因此，

通过前期沟通及考察胜任要素的需要， 终确定采取以下四个环节对销售人员

依次进行评价筛选：

1． 简历筛选：在这一阶段，主要考察应聘者是否具备 A 公司的一些硬

性要求，如学历、性别、年龄、工作经验等，另外，还需要从中了

解应聘者跳槽的频率、有无空档期等，每人所需时间：3 分钟；

2． 测评工具：经过简历筛选阶段后，可以借助心理测评工具更加深入

地考察应聘者，主要通过笔试/在线测试的方式开展。这一阶段，主

要是评估应聘者与 A 公司企业文化之间的匹配性及其岗位胜任力，

应聘者需要完成一些人才测评试题，包括基本能力和职业态度、价

值观、兴趣等方面的心理测试题，以评估应聘者在胜任力模型素质

项上的表现，如责任心、成就动机、挫折承受等。测试结果与 A 公

司销售岗位对应胜任力用人标准之间进行匹配，计算出应聘者与 A

公司销售岗位间的匹配度。每人所需时间：40 分钟。

3． 评价中心：通过笔试，符合要求的应聘者进入到面试阶段，在这一

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阶段，主要采用评价中心技术对应聘者进行考察，包括无领导小组

讨论、角色扮演、结构化面试等评价手段，北森项目组基于销售岗

位胜任力模型为 A 公司设计了两套无领导小组讨论的题目，两套角

色扮演的题目，三套结构化面试题目，并配有评分标准、记录表及

操作过程中需要注意的事项。三种评价全部完成需要时间：2 小时/

人；

4． 背景调查：背景调查部分主要用于了解企业非常关注的素质维度及

在其他环节难以测查的素质，比如应聘者的诚信水平、吃苦耐劳精

神等。

以下为结构化面试中的面试题目节选：

考察维度：计划自制

面试问题：你每天是如何安排工作的？

追问问题：-具体是怎么做的？

-你制定计划是什么时候？

-计划与实际执行情况的差异有多大？

-有紧急的事情打乱计划时，你会怎么办？

四、招聘实施及内部人员培训

北森项目组在为 A 公司设计好销售岗位的招聘体系之后，为了辅助 A 公司

充分利用起这套新建立的招聘体系，北森项目组对 A 公司内部项目组成员进行

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了系统的培训，培训内容涵盖招聘工作的所有环节，包括简历筛选、测评工具

的实施和报告解读、评价中心的组织安排、素质评价标准及评分整合等，并在

课程上进行了现场演练。

除了系统培训外，北森项目组还辅助 A 公司人力资源部进行了 20 余人次

的招聘实践，期间 A 公司内部项目组成员全部参与学习、演练。在每次实践之

后，会立即开展心得体会交流，帮助大家发现问题，并及时纠正，使项目结束

之后，A 公司内部人员依然可以将整个测评技术与方法的应用操作流程实现标

准化、规范化。

就目前应用的效果来看，A 企业已经采用此招聘体系招聘了多名管理人员

与销售人员。从实施后半年的效果来看，新进员工对公司价值观有较高的认同

感，进入工作状态的速度也明显加快。

至此，A 公司标准化、规范化的招聘体系就建立起来了。当然，这并不是

一个一成不变的招聘体系，随着公司的发展、战略的调整，当用人需求发生改

变之后，这一招聘体系也应当随之进行调整。

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附录：企业最看重的十大素质排行榜

为了招募和选拔优秀的从业者，在过去两百多年里，人们不断地寻找可以

预测工作绩效的途径和方法。什么能预测工作绩效呢？就此问题，科学家和伪

科学家们提出了各种各样的影响因素，包括头部的尺寸和形状、大脑重量、皮

肤颜色、种族、社会阶层、出生次序、笔迹、宗教信仰、文化传统、智商、技

术技能、工龄、教育程度、人格特质，甚至还包括占星术和遗传研究等等。在

很长一段时间里，人们认可用智商、工作经历、学术测验、人格特质测验等来

测验和预测从业者的工作绩效，通过测验智商和知识掌握程度来颁发职业资格

证书。但是，事实证明，智商、人格特质等并不能很好地预测未来的工作绩效。

到了 20 世纪 60 年代末 70 年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的

智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。1973 年，美国哈佛

大学教授 McClelland 发表了一篇题为“测验素质而不是测验智力”的文章，文

中提出：传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层

职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对少数民族、妇女和社会地

位低下的人的偏见和歧视，因此他提出“素质”这个概念来克服上述缺陷。素

质(competence)的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，成为全球管理

界研究的焦点。对素质的广泛、深入研究为未来的人力资源管理的发展提供了

新模式。人们开始关注对员工素质的管理，从组织内部寻求获得竞争优势。而

素质模型研究的特点就在于关注那些能将绩效优者与绩效平平者区分开来的那

些特征。素质模型概念自上个世纪 70 年代初开始兴起于美国，并随之在英国和

其他国家得到广泛的应用，逐渐成为 80 年代一个时髦的管理概念。许多世界著

名的公司，如 AT&T 和 IBM，还有国内企业，如华为都建立了素质模型体系, 并

贯彻到了组织的人力资源管理体系。

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如下是一些企业招聘时关注的能力素质：

上海通用汽车（GM）：优良的技能和管理能力，出众的自我激励、自我

学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。

西门子 销售职位：主动性、沟通能力，是否具有成果导向的思维和团队

协作的精神等。

华为 研发人员：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、

主动性。

国际商用机器公司（IBM） 中层管理人员：口头沟通能力、计划和组织

能力、自信心、书面沟通能力、决策能力、风险承受能力和行政管理能力。

研究者发现不同企业间相同职类胜任素质具有共同性，如和君创业公司对

管理类、营销类、技术类职种通用素质就有归纳，见表 6。

表 6 管理类、营销类、技术类职种素质

管理类 营销类 技术类

关系建立、团队合作、培

养人才、监控能力、领导

能力

客户服务、培养人才、人

际理解力

关注程序、客户服务、团

队合作

共有：成就导向、主动性、信息搜索、影响力、演绎推理、归纳思维、专业知识

技能、自信

纵观各大企业和咨询机构的素质模型，并结合自己为企业进行招聘服务

中积累的经验，笔者发现专业知识、概念式思维能力、分析式思维能力、沟通

能力、团队合作、成就导向、主动性、学习能力、自信、客户服务导向是企业

招聘中考察较多的素质项。这十项素质分别属于冰山模型的不同层面，企业可

以通过不同的考察方式对候选人的这些素质做出评价，见下表。

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表 7 不同素质项的评价方法

素质项 佳评价方法 其他方式

专业知识和技能 知识考试 履历分析、结构化面试、工作样本

概念式思维能力

分析式思维能力 一般能力倾向测验 小组讨论、公文筐测验、案例分析

沟通能力 角色扮演、小组讨论 情境判断测验、公文筐测验

团队合作 小组讨论 人格测验

成就导向 动机测验 角色扮演、投射测验

主动性 人格测验 小组讨论

学习能力 一般能力倾向测验 角色扮演、小组讨论

自信心 人格测验 面试

客户服务导向 角色扮演 背景调查

由于不同企业在文化、招聘体系上存在一定差异，因此在对各项素质进行

评价的时候也需要具体分析选择 适宜的方法。