1. POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vještine predstavljaju najvažniji resurs u preduzeću, koji je u suštini korijen za izgradnju i dugoročno očuvanje konkurentskih prednosti. Menadžment ljudskih resursa obuhvata sve menadžerske odluke i aktivnosti koje utiču na prirodu međusobnih odnosa između preduzeća i zaposlenih - ljudskih resursa. Riječ je o širokom setu aktivnosti kojima se stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u organizaciji.

Ostali pojmovi daleko uže posmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Kadrovsko popunjavanje se definiše kao popunjavanje i održavanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Osnovna uloga kadrovskog menadžmenta jeste usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzeća. Očito je da su pojmovi kadrovsko popunjavanje, zapošljavanje ili kadrovski menadžment ograničeni na samo jedan aspekt HRM-a i to na ulazni tok ljudskih resursa.

2. ZNAČENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi su uslijed velikih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom okruženju, te u društvu uopšte postali najvažniji faktor poslovanja i razvoja preduzeća. Danas pojam menadžment ljudskih resursa ima četiri značenja:• naučna disciplina• specifična filozofija menadžmenta.• menadžerska funkcija• posebna poslovna funkcija u organizaciji.

2.1. HRM kao naučna disciplina

Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekatazaposlenosti u organizaciji. Riječ je o području istraživanja i organizovanja znanja usmjerenog na razumijevanje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala uorganizacijama. Predmet istraživanja menadžmenta ljudskih resursa kao naučne discipline je duboko ukorijenjen u socijalnu stvarnost i praksu. Dakle, radi se o društvenoj nauci. Pored toga je i primijenjena nauka i električna nauka, nastala integracijom spoznaja kroz induktivna i deduktivna istraživanja.

2.2. HRM kao filozofija menadžmenta

U teoriji menadžmenta poznata su dva pristupa ljudskim resursima i to:• „tvrdi“ pristup ili tayloristički pristup prema kojem se isti značaj pridaje svim resursima u organizaciji. Ljudski resursi se posmatraju u istom rangu kao i oprema, mašine, objekti i sl.• „meki“ pristup, prema kojem su ljudi, odnosno njihova znanja, vještine i sposobnosti najvažniji i najdragocjeniji resurs u organizaciji.

Menadžment ljudskih resursa pridaje ljudima centralno mjesto za postizanje dugoročno održive konkurentske prednosti organizacije, te time označava specifičnu filozofiju i pristup menadžmentu. Rukovodstvo preduzeća u tom slučaju je svjesno da uspjeh u prvom redu zavisi od zadovoljnih zaposlenika, jer zadovoljan saradnik je posvećen poslu i lojalan organizaciji. Uspješna preduzeća karakteriše stvarni interes za ljude, mogućnost usavršavanja i napredovanja, stimulativni programi nagrađivanja, podrška menadžmenta, učešće u odlučivanju te mala stopa fluktuacije. Privredni rezultat jednog preduzeća zavisi od kompetentnosti i potencijala za postizanje rezultata njegovih saradnika (Peters/Waterman)

1

2.3. HRM kao menadžerska funkcija

Menadžerske funkcije predstavljaju skup međusobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju menadžeri bez obzira na lične sposobnosti i vještine kako bi postigli željene ciljeve. Henri Fayol-a je među prvim teoretičarima menadžmenta početkom 20-tog stoljeća formulisao opšte funkcije menadžmenta i to: Planiranje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacija i Kontrola. Polazeći od karakteristika današnjeg poslovnog okruženja i sve većih zahtjeva upućenih menadžerima u pogledu upravljanja organizacijom zastupljene su slijedeće menadžerske funkcije:a) Strateški menadžment i strateško planiranje,b) Organizovanje,c) Menadžment ljudskih resursa,d) Vođenje ie) Kontrola

Kao što se može vidjeti, menadžment ljudskih resursa predstavlja zasebnu, izdiferenciranu menadžersku funkciju, koja je povezana sa drugim menadžerskim funkcijama. Upravo i odgovornost za HRM pripada organizacijskom menadžmentu. Tako top menadžeri postavljaju ciljeve i politikuupravljanja ljudskim resursima, dugoročno planiraju i organizuju. Menadžeri srednjeg nivoa su zaduženi za kontrolu operativnih postupaka i programa, koji su potrebni za postizanje ciljeva upravljanja ljudskim resursima i provode politike i programe top menadžera. Menadžeri prve linije interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravajurad i povratno prenose interese zaposlenih višem menadžmentu.

2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji

Menadžment ljudskih resursa je posebna poslovna funkcija u organizaciji, koja obuhvata sve poslovne zadatke, vezane za zaposlene. Kao temeljne aktivnosti funkcije upravljanjaljudskim resursima u organizaciji mogu se navesti:

• strateško usmjeravanje ljudskih resursa• planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima• analiza i dizajn posla• regrutovanje, selekcija i izbor, uvođenje u posao• praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti i potencijala zaposlenih• obrazovanje i razvoj zaposlenih• nagrađivanje i motivisanje zaposlenih• radni odnosi• zaštita radnika i sigurnost na radu• različite usluge zaposlenima (savjetovanje, pomoć, socijalni programi itd.)

Daljnji temeljni zadaci HRM-a su višestruki i karakterišu ih slijedeći zahtjevi:• reakcija na sve veći troškovni pritisak• korištenje elektroničkih HR tehnologija (E-learning, E-recruting)• uspostavljanje work-life balance• daljnji razvoj vlastite organizacije

Prema Bahtijarević-Šiber temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jest pružiti stručnu pomoć i programe menadžerima u uspješnom upravljanju ljudskim potencijalima da bi seostvarili organizacijski ciljevi. Riječ je o:• pružanju specifičnih usluga – vođenje informacijskog sistema ljudskih resursa, razvoj metodologije i tehnika analize posla i planiranja, regrutovanje potrebnih ljudi, testiranje kandidata, osiguranje informacija, davanje podataka i sl.• davanju savjeta i pružanju pomoći pri rješavanju niza svakodnevnih problema vezanih uz ljude

2

• koordinaciji – osiguravanje jedinstvenog pristupa temeljnim problemima ljudskih resursa, provođenje utvrđene politike njihovog upravljanja i razvoja, posebnih politika (regrutovanja, selekcije, motivisanja i nagrađivanja), te realizacija postavljenih ciljeva• kontroli – mora pratiti uspješnost ostvarivanja ciljeva i realizacije programa menadžmenta ljudskih resursa u cijeloj organizaciji i pojedinim organizacijskim jedinicama.

2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima

Da bi se mogla bolje shvatiti širina i obim ophođenja sa zaposlenima potrebno je predstaviti razvoj upravljanja ljudskim resursima u kontekstu industrijskog razvoja. Devetnaesto stoljeće, periodindustrijske revolucije karakteriše rast veličine preduzeća, uvođenje masovne proizvodnje, rastuća podjela rada i sa njom nastupajuća specijalizacija. Radna snaga se posmatrala kao faktor proizvodnje, koji se nastojao što jeftinije obezbijediti i maksimalno iskoristi. ovom periodu poznata je klasična podjela faktora proizvodnje prema Gutenberg-u na rezultate ljudskog rada (izvršni rad i rukovodni rad) i sredstva preduzeća (kapital i obrtna sredstva).Počeci upravljanja ljudskim resursima potiču iz 19–og stoljeća. Počeli su se, kao prvo, sistematizirano voditi svi podaci o zaposlenima: evidencija o radnom vremenu i platama, po prvi put su ispostavljeni ičuvaju se radni ugovori. Postojalo je iskorištavanje (eksploatacija) radne snage bez ikakvog vremenskog ograničenja u bilo kojem pogledu, svejedno da li muška ili ženska, odrasli ili djeca. To je bilo vrijeme tzv. Manchester kapitalizma.

Slijedeći historijski važan korak za nastanak funkcije upravljanja ljudskim resursima se odnosi na organizaciju rada putem naučnog menadžmenta, tzv. taylorizma u SAD. U ovom periodu je bilazastupljena isključivo administrativna funkcija upravljanja.

Do 60-tih godina upravljanje ljudskim resursima je bilo čisto administrativna funkcija, sa osnovnim zadatkom tehničke obrade različitih podataka o zaposlenima.

Faza od 1970. do sredine 80-tih godina: 70-te godine karakteriše prezaposlenost, odnosno preopterećenost postojećeg osoblja. Nedostatak radne snage je predstavljao granicu daljnjem rastu preduzeća. Stoga je preduzeće trebalo razviti aktivne strategije pronalaženja novih saradnika i vezivanja postojećih. Primjetna je potreba osamostaljivanja HR funkcije, te davanja većeg značaja aspektima socijalne politike u preduzeću i aktivnostima motivacije i vezivanja saradnika.

Faza do kraja 90-tih godina: na period od sredine 80-tih do kraja 90-tih godina su uticala dva razvoja:1) U fokusu posmatranja su lanac stvaranja vrijednosti i troškovi. Pošto su u mnogim preduzećima troškovi osoblja najveći i najnefleksibilniji, nastoji se što efikasnije i efektivnije angažovati ovaj skupi faktor proizvodnje -„saradnici“. Stoga postaje sve značajnija funkcija personalnog controlling-a.2) Druga dekada je obilježena razdijeljenim tržištem rada – na jednoj strani postoji visoka stopa nezaposlenosti, na drugoj vlada nedostatak dobro obrazovanih, motivisanih i fleksibilnih saradnika.

Aktuelna situacija: preduzeća su otvoreni sistemi i moraju, ukoliko žele dugoročno opstati aktivno reagovati na promjene iz okruženja. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima trebaju se oblikovati dinamično u smislu Change managementa. Upravljati ljudskim resursima postaje sve zahtjevnije.

Historijski razvoj HRM-a se može posmatrati kroz pet faza, koje su obilježene različitim filozofijama:1) Birokratizacija – vođenje dokumentacije o zaposlenima (do 1960)2) Institucionalizacija – prilagođavanje osoblja organizacionim zahtjevima (od 1960)3) Humanizacija – Prilagođavanje organizacije saradnicima, efikasnost ( od 1970)4) Ekonomizacija – Prilagođavanje izmijenjenim uslovima okruženja, efektivnost ( od 1980)5) Participacija – Saradnici su najvažniji resurs (od 1990)

Razvoj personalnog posla Torrington posmatra kroz šest faza: društveni reformist (19-to stoljeće), dobrotvor (kraj 19-tog i početak 20-tog stoljeća), humani birokrata (prva polovina 20-tog

3

stoljeća), konsenzusni pregovarač (nakon II svj. rata), organizacioni čovjek (kraj 1960-tih godina) i analitičar radne snage (1980-te godine). Posljednja faza je prethodila pojavi menadžmenta ljudskih resursa, a karakteriše je fokus na tehnike planiranja ljudskih resursa.

2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima

Personalna funkcija kao posebno funkcionalno područje je uspostavljena u velikim preduzećima od kraja 19-tog stoljeća. Prema klasičnom posmatranju zaposlenima se u preduzeću dodjeljuju zadaci, rad se treba prilagoditi prethodno dizajniranim strukturama posla, organizacije. Pojedinačni odjeli u preduzeću iskazuju potrebu za osobljem, a personalni odjel treba da obezbijedi traženi kvantitet i kvalitet u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Traženo osoblje se regrutuje, zapošljava i usmjerava, nepotrebno osoblje se otpušta.

Uspjeh jednog preduzeća danas, u posebnoj mjeri zavisi od pravog izbora, razvoja i nagrađivanja kao i od pravog angažovanja i treninga ljudskih resursa. Personalni posao se ne reducira na prostoizvršavanje aktivnosti planiranja, angažovanja, razvoja ili otpuštanja osoblja. Resurs čovjek se u globalnoj konkurenciji strateški angažuje i kao ključni potencijal doprinosi konkurentskoj prednosti preduzeća. Da bi se moglo uspješno odgovoriti izazovima svjetske konkurencije, strukture preduzeća se mijenjaju (hijerarhije postaju ravnije, grade se profitni centri) i odluke se spuštaju na niže nivoe. Razlike između personalne, kadrovske odnosno klasične administrativne funkcije i menadžmenta ljudskih resursa:

2.4.3. Uticaji na menadžment ljudskih resursa

Promjena shvatanja i uloge funkcije upravljanja ljudskim resursima od klasične personalne funkcije do menadžmenta ljudskih resursa (HRM) se može vidjeti posebno u razvijenim industrijskim privredamaposmatranjem razvoja pozicije od menadžera za regrutovanje preko personalnog menadžera, do nove uloge menadžera za razvoj ljudskih resursa. Uzroci, koji se navode u literaturi za promjene shvatanja su raznovrsni:• nove tehnologije i proizvodni koncepti• zaoštravanje konkurencije• problemi sa produktivnošću i kvalitetom• demografske promjene• promjene vrijednosti, novi životni stil, izmijenjena očekivanja u pogledu radnog mjesta (posla).

Menadžment ljudskih resursa, dugoročno posmatrano će doprinijeti uspjehu samo ako ove tendencije pravovremeno prepozna i integriše.

Automatizacija procesa proizvodnje usljed brzog tehnološkog razvoja dovodi do viška zaposlenih, s jedne strane te do potrebe za potpuno drugačijim znanjima, sa druge strane. Dakle, pored

4

kvantitativnih promjena javljaju se i kvalitativne promjene potreba za osobljem. Nove tehnologije se koriste u svim područjima preduzeća.

Globalne informacione i komunikacione mreže se sve više koriste u poslovne svrhe. Poslovi se sve više odvijaju online preko kompjuterskih mreža, proizvodni procesi se kreiraju u virtualnim alijansama, finansijski poslovi se odvijaju elektronski. Preduzeća mogu brže i fleksibilnije reagovati na želje kupaca i promjene na tržištima, poboljšati produktivnost i uštede troškova.

Uz tehnološki razvoj globalizacija i internacionalizacija doprinose zaoštravanju konkurentske utakmice. Preduzeća sve intenzivnije posluju na globalnim tržištima, bilo da nabavljaju resurse, prodaju proizvode odnosno usluge ili čak proizvode u drugim državama. HRM može doprinijeti uspjehu internacionalnog angažmana preduzeća kroz slijedeće mjere:1. podrška međukulturalnoj kompetentnosti svih zaposlenih (tolerancija, otvorenost prema novom, znanje jezika, informacije o stranim kulturama, itd.)2. potraga za rukovodiocima – proširiti je na međunarodni nivo3. pomoć pri organizaciji boravka u inostranstvu (npr. izabrati odgovarajuće saradnike, uspostaviti kontakte, odrediti dodatak na platu za odvojeni život od porodice, sastaviti plan povratka).

Nove tehnologije, zaoštrena konkurencija na tržištima prodaje i rastući troškovni pritisak prisiljavaju mnoga preduzeća da učine „vitkim“ i fleksibilnijim svoje organizacione strukture. Ove promjene za saradnike znače da se mijenjaju i:1. načini obavljanja posla: grupni rad, rotacija posla, proširenje i obogaćivanje posla2. sistemi rada (usmjereni između ostalog prema troškovima rada) i nagrađivanja (usmjereni rezultatima, cafeteria sistem)3. načini prihvatanja novih znanja.

HRM može podržati ove promjene tako što će:1. pokrenuti saradnike za promjene (informisati, motivisati, uzeti u obzir njihove sumnje/strahove,...)2. investirati jače u dalje obrazovanje, edukaciju3. školovati rukovodioce4. pružati pomoć ukoliko se pojave problemi i tražiti individualna rješenja5. brižljivo birati novo osoblje (da li su kandidati fleksibilni i spremni da kontinuirano uče? Imaju li potencijal?)

Usljed snažnijeg pada stope nataliteta i dužeg vremena obrazovanja dolazi do promjena u starosnoj strukturi zaposlenika. Predstavljena prognoza promjena starosne strukture za preduzećaznači:1. snažniju konkurenciju na tržištu rada, s ciljem zapošljavanja mladih ljudi2. intenzivnije angažovanje starijih zaposlenika, koji su do sada prvenstveno bili penzionisani ili dodatno obrazovani.

HR odjel treba pružiti podršku starijim zaposlenicima prilagođavanjem zadataka njihovim potrebama i uključivanjem u proces edukacije.

Snažne promjene vrijednosti se događaju u 1970-tim godinama i to posebno u razvijenim privredama. Nakon tog perioda, uslijed rastuće individualizacije društva i uopšteno većeg obrazovnog standarda, posao i slobodno vrijeme se smatraju isto važnim. Ljudi žele da se razvijaju, te stoga rastu njihovi zahtjevi prema poslu.TRADICIONALNE VRIJEDNOSTI: jednostrana orjentacija poslu, preciznost, marljivost, tačnost, poslušnost, samokontrola.NOVE VRIJEDNOSTI: individualne prednosti, kombinovana orjentacija ka poslu i slobodnom vremenu, vlastiti razvoj, autonomija, kreativnost.

5

Pored povećane spremnosti za postizanje rezultata, zaposleni su postali kritičniji u pogledu smisla posla koji obavljaju, te nastoje postići ravnotežu između posla i života. HRM može reagovati na promjenu vrijednosti tako što će:1. školovati rukovodioce u pogledu motivacije njihovih saradnika,2. davati priznanja rukovodiocima za postignute rezultate u motivaciji saradnika,3. prenijeti odgovornost na saradnike i4. ponuditi mogućnost izbora iz cafeteria sistema (ukoliko pojedinac želi više slobodnog vremena, veću platu ili npr. službeni automobil).

2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima

Izmijenjeni uslovi zahtijevaju odgovarajuće sisteme upravljanja ljudskim resursima, koji seprilagođavaju novim zahtjevima. Pored toga, primjetan je stalno rastući nivo kvalifikacija. Novi zahtjevi prema saradnicima koji su rezultirali iz „megatrendova“ promjena okruženja su predstavljeni u tabeli br.1.2 . Uspjeh preduzeća u značajnoj mjeri će zavisiti od sposobnosti odgovora na te zahtjeve.

3. CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Najčešća klasifikacija ciljeva obuhvata:

• Poslovne i ekonomske ciljeve. Najvažniji ekonomski cilj je osigurati maksimalni povrat na uložene investicije. Osigurati pravi broj saradnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje ciljeva organizacije.

• Socijalne ciljeve. U ove ciljeve spadaju poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih, razvoj individualnih mogućnosti, podizanje kvalitete radnog života: ergonomija, zaštita na radu, radno vrijeme i pauze, dizajn radnog mjesta itd.. Ispunjavanje socijalnih ciljeva može spriječiti postizanjeekonomskih ciljeva. Konflikt ciljeva između ekonomskih i socijalnih ne treba rješavati. Stoga je relativna uravnoteženost stalni proces.

• Ciljeve fleksibilnosti i promjena. Kako je jedna od ključnih pretpostavki opstanka i razvoja organizacije brzo prilagođavanje promjenama u okruženju, to se i zaposleni moraju pripremiti daprihvataju promjene, podržavaju promjene kao način života i rada, smanje otpor na promjene

6

Torrington i dr. navodi četiri cilja, koja predstavljaju temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa. Riječ je o:• ciljevima koji se odnose na zaposlene (obezbijediti koliko god je moguće da organizacija bude sačinjena od odgovarajućih ljudi)• ciljevi koji se odnose na rad (kada se obezbijedi željena radna snaga, menadžeri ljudskih resursa, moraju voditi računa o tome da pojedinci budu što više motivisani i posvećeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga).• ciljevi koji se odnose na menadžment promjena (radi se o ulozi koju HR odjel ima u efektivnom menadžmentu promjena). Cilj je da se angažuju i razvijaju ljudi sa neophodnom sposobnošću dabudu vođe i pokreću proces promjena, zapošljavanje agenata za promjene koji utiču na prihvatanje promjena i uspostavljanje sistema nagrađivanja podupirući pri tome proces promjena.• administrativni ciljevi (ovaj cilj se ne odnosi prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti, nego je usredsređen na postizanje ostalih vrsta ciljeva). Djelimično se izvode i da bi sepomoglo dobro vođenje organizacije.

Ciljevi HRM-a dijele na: ciljeve vezane za rezultate preduzeća i ciljeve vezane za zaposlene. Pri preciznom posmatranju mogu se razlikovati tri tipa odnosa:komplementarnost ciljeva, kada približavanje jednom cilju istovremeno doprinosi približavanju drugom cilju, npr. uvođenje modela fleksibilnog radnog vremena.• indiferentnost ciljeva, ako približavanje jednom cilju zaposlenih ne pokreće neki drugi cilj, kao primjera radi nagrađivanje putem cafeteria sistema.• konkurencija ciljeva, kada približavanje jednom cilju dolazi u konflikt sa drugim ciljem, na primjer uvođenjem kraćeg rada ili povećavanjem plata.

Problemi HRM-a u preduzeću proizlaze prije svega iz konkurirajućih ekonomskih (privrednih) i osobnih predstava o ciljevima u preduzeću.

3.1. Ljudski resursi u organizaciji (Ljudski resursi preduzeća = suma (kompetentnost x motivacija)

Kompetentnosti su one lične pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvrši dodijeljene zadatke. U postignute kompetentnosti posebno spadaju:• stručne kompetentnosti: znanja i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak• metodske kompetentnosti: znanja i sposobnosti potrebna za upravljanje sobom, saradnicima, timovima ili preduzećem kao cjelinom • socijalne kompetentnosti: sposobnosti, da se riješe problemi zajedno ili u suprotstavljanju sa drugim ljudima (npr. moć uticaja, motivacione sposobnosti, tehnike pregovaranja)• sistemske kompetentnosti: razumijevanje načina funkcionisanja socijalnih sistema (organizacija ili grupa) i sposobnost da se ti sistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju• kompetentnosti specifične za preduzeće: znanja o načinu rada, procesi u preduzeću, kontakt osobe ili baza znanja u preduzeću kao i vještine da se djelotvorno iskoriste

7

• kompetentnosti grane: znanja o aktuelnim i potencijalnim interesnim grupama (stakeholders-ima) koji su važni za poslovnu aktivnost preduzeća (npr. kupci, dobavljači, konkurenti, kooperacioni partneri, javne institucije) kao i vještine u ophođenju sa tim grupama)

Motivacija obuhvata lične pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvršavanje zadataka. Tu posebno spadaju:• ciljevi i potrebe, koje jedna osoba želi slijediti u svom poslu odnosno želi zadovoljiti (npr. sigurnost, priznanje, poslovno napredovanje, samopotvrđivanje – samodokazivanje).• identifikacija i lojalnost, koja jednu osobu obavezuje na ciljeve preduzeća i lične zadatke.

U negativne kompetentnosti spadaju lične zablude ili rutine, koje za sobom povlače greške u ispunjavanju zadataka. Negativnim efektima motivacije mogu doprinijeti, primjera radi lične vrijednosti ili strahovanja, koja jednu osobu usporavaju pri izvršavanju zadatka.

3.2. Perspektive posmatranja saradnika

Čovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strateški angažuje i doprinosi kao ključni potencijal konkurentskoj prednosti preduzeća. Mogu se razlikovati tri perspektive za posmatranje saradnika, kojeprema strateškoj situaciji u preduzeću dobijaju različitu težinu.

1. saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti - Ljudski resursi su dio imovine preduzećaiako se ne nalaze u bilansu. Kombinacijom njihovih kompetentnosti dobijaju se ključne kompetencije, koje doprinose izgradnji dugoročno održivih konkurentskih prednosti preduzeća. Upravo na ovojperspektivi nastoje HR menadžeri da istaknu strateški značaj njihove funkcije.

2. saradnik kao klijent i interesna grupa - Iza ove perspektive stoji spoznaja, da radnici na tržištu rada imaju mogućnost izbora između različitih poslodavaca i da se oni odlučuju na temelju različitihkriterija, među koje spada i plata. Pored plate, bitni kriteriji su i uslovi rada, mogućnosti razvoja, kultura preduzeća, imidž preduzeća i njegovih proizvoda i usluga.

3. saradnik kao faktor troškova - Prema perspektivi saradnika kao faktora troškova, HRM treba „kupiti“ najbolje moguće rezultate rada po najnižim mogućim cijenama za određeni period. Ova perspektiva je najraširenija. Doduše, očito je da ista u mnogim situacijama dolazi u konflikt sa prvom ali i sa drugom perspektivom.

U svakom slučaju važeće su sve tri perspektive, tj. ljudski resursi su uvijek faktor troškova, potencijal stvaranja vrijednosti i interesna grupa.Ova promjena u načinu posmatranja radnog čovjeka od faktora troškova do strateškog faktora uspjeha nije prisutna u svim preduzećima. Još uvijek mnoga preduzeća polaze od tradicionalnog modela menadžmenta, prema kojem je saradnik faktor proizvodnje, kojeg treba autoritativno voditi, kontrolisati i upravljati. Posmatranje saradnika kao faktora uspjeha se sve češće naglašava u strateškom menadžmentu ljudskih resursa. Šanse trebaju biti prepoznate i odmah iskorištene za postizanje poslovnog uspjeha. Prijetnje zahtijevaju fleksibilnu odbranu, a prilike aktivno i brzo reagovanje.

4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Funkcija upravljanja ljudskim resursima je ciljno usmjerena, strukturirana organizaciona jedinica u jednom preduzeću. Na organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa utiču veličina preduzeća i grana, organizaciona struktura preduzeća, kao i stepen razvoja aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Posljedica je, da do danas ne postoji jedinstvena organizaciona struktura, te se u praksi

8

mogu naći različiti oblici organizacije aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Najčešće se ova funkcija naziva sektorom ili odjelom, a pojedine podfunkcije službom, odsjekom i slično.

U malim preduzećima zadatke upravljanja ljudskim resursima obavlja preduzetnik ili neki rukovodilac (npr. rukovodilac prodaje) i njegovi saradnici. Nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacionejedinice. Saradnik za ljudske resurse nastoji što efikasnije da izvrši operativne zadatke vezane za zaposlene i neposredno je odgovoran menadžeru (vlasniku preduzeća).

U srednjim preduzećima često postoji jedna pozicija „personalni biro” ili čak organizacioni odjel ljudskih resursa. Pojedinci – specijalisti za ljudske resurse zapošljavaju se u preduzećima sa preko 100 saradnika, dok se odjel za ljudske resurse formira kada je više od 250 zaposlenih u preduzeću. Nije riječ o fiksnim veličinama, tako da preduzeća koja imaju više od 150 saradnika mogu formirati posebnu organizacionu jedinicu. Zaposleni u odjelu ljudskih resursa srednjih preduzeća moraju biti sposobni izvršavati više različitih poslova i zadataka, te posjedovati različita znanja, vještine i sposobnosti.

Velika preduzeća, koja svoj posao sa osobljem organizuju u okviru HR odjela, pridaju veoma veliku važnost praćenju saradnika. U okviru funkcionalne organizacije zadataka itačno utvrđenih područja zadataka saradnicima za svako područje upravljanja ljudskim resursima stoji dodijeljen ekspert.

Vrh predstavljene funkcionalne podjele (slika 1.5) čini funkcija rukovođenja, koja treba da u saradnji sa rukovodstvom preduzeća i predstavnicima zaposlenih (sindikati) donosi politike upravljanjaljudskim resursima (npr. politiku nagrađivanja, politiku obrazovanja ili oblikovanje radnog vremena). Na slijedećem nižem, drugom nivou slijede ključne funkcije HRM-a (npr. planiranje, zapošljavanje, razvoj, nagrađivanje, upravljanje organizacijom, odnosi među zaposlenima itd.), koje se dalje dijele na pripadajuće podfunkcije.

Pored prednosti centralizovanog odjela ljudskih resursa sa funkcionalnom podjelom, postoje i značajni nedostaci u pogledu potpune orijentacije prema kupcima. Kao alternativa predlaže se decentralizacija ove funkcije sistemom specijalista za ljudske resurse, koji su pozicionirani kao štabna funkcija. To je kooperacioni model između odjela ljudskih resursa i operativnih organizacionih jedinica.Stručnjaci u štabu pokrivaju određena ekspertna područja i savjetuju upravu, a operativnom području u preduzeću se dodjeljuje saradnik („personalni referent“), koji obavlja određene „operativnije“ poslove i savjetuje funkcionalne menadžere. „Personalni referent“ je podređen stručno i disciplinski odjelu ljudskih resursa, koji treba da ujednači poslove upravljanja ljudskim resursima za cijelo preduzeće i da strateški koordinira decentralizovani personalni posao.

4.1. Kupcima orijentisani menadžment ljudskih resursa

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, pa tako i organizaciono strukturiranje istih je već dugo izloženo značajnim promjenama. Ogromne promjene u okruženju, kako internom tako i eksternom, kao promjene vrijednosti su samo manji broj primjera promjena iz kojih proizlaze potpuno novi zahtjevi u pogledu aktuelne i buduće uloge odjela ljudskih resursa. Permanentno se vode diskusije o ulozi HR odjela i to da li će se razviti u visoko profesionalnu, efikasnu i troškovno povoljnu servisnu i uslužnu funkciju. Idealna slika jednog HR odjela:• smatra se kreatorom kulture i nosiocem kompetentnosti• razvija nove strategije ljudskih resursa povezane sa strategijama preduzeća• usklađuje zahtjeve prema zaposlenima sa postojećim stanjem zaposlenih, definiše koncepte za sprovođenje promjena• stvara okvir za uspostavljanje veza i upravlja njima.

Drugim riječima, od administratora postaje kreator

4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti

9

U mnogim preduzećima se postavlja pitanje doprinosa menadžmenta ljudskih resursa stvaranju vrijednosti u preduzeću. Samo svaki šesti menadžer je uopšte mišljenja da odjeli ljudskih resursa stvaraju vrijednost. Prisutnost ovog mišljenja obrazlaže se činjenicom što do nedavno nisu postojale pouzdane metode, uz čiju pomoć se mogao mjeriti uticaj investicija u ljudske resurse na uspjeh preduzeća. Jedna nova metoda pomaže da se utvrdi, koje investicije u saradnike daju najveći doprinos uspjehu preduzeća i kako treba pozicionirati posao upravljanja ljudskim resursima da bi se postigli strateški ciljevi preduzeća. Prema grupi istraživača, kreatora novog koncepta - uspjeh investicija u ljude je svakako mjerljiv. Istraživači su, na temelju svog empirijskog istraživanja identifikovali grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzeća. Ovi faktori (KATEGORIJE I PRAKSE) mogu se svrstati u pet temeljnih kategorija: praksa vođenja (komunikacija otvorena, Uključivanje saradnika za mišljenje, Sposobnosti menadžera, Sposobnosti vodstva, Sistemi – EFEKTIVNI), angažman zaposlenih ( Radno mjesto kao dobro organizovan posao, Obaveze prema zaposlenima – radna mjesta sigurna, Vrijeme – primjeren odnos poslovnog i privatnog života, Sistemi – Angažman saradnika se vrednuje kontinuirano), pristup znanju (Raspoloživost, saradnja i timski rad, Trasfer znanja, Informacioni sistemi), organizacijarada (Radni procesi jasno definisani, dobri uslovi rada, odgovornost, izbor osoblja na bazi kompetentnosti, Sistemi za upravljanje rezultatima) i sposobnost učenja (Inovacije, Edukacija i treninzi, Razvoj zaposlenih, Cijenjene vrijednosti, Specijalni sistemi za upravljanje školovanjem).

Pošto je svako preduzeće drugačije, metoda ne opisuje „kraljevski put“ za upravljanje ljudskim resursima, ali omogućava da se pomoću kreiranog upitnika identifikuju snage i slabosti preduzeća.

2. Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

Za razliku od drugih menadžerskih funkcija menadžment ljudskih resursa je dugo vremena bio obilježen relativnim siromaštvom u teorijama. Na prvom mjestu najčešće je stajao razvoj instrumenata za upravljanje ljudskim resursima u praksi preduzeća, koji su zaključno od strane nauke sažeti i sistematizovani. U različitim vremenskim periodima mijenjao se fokus i značaj pojedinihaktivnosti, u zavisnosti od događaja u okruženju i percepcije poslodavaca o važnosti i značaju tih aktivnosti. Primarni fokus istraživača sve do 1980- tih godina je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa: regrutovanje, selekcija, nagrađivanje, obrazovanje. Trendovi u okruženju su u posljednje dvije decenije 20-tog stoljeća i u 21-om stoljeću nametnuli nove perspektive u istraživanju, među kojima se posebno ističe strateška i internacionalna perspektiva.

2. PRVOBITNE TEORIJE

2.1. Teorija naučnog menadžmenta

Taylor je bio prvi, koji je pomoću metoda iz prirodnih nauka sistematski istraživao procese rada. Temeljna postavka njegovih istraživanja se bazirala na slici čovjeka kao homo economicus-a te da saradnici racionalno razmišljaju i djeluju i pri svom radu da teže maksimizaciji ekonomskih prednosti u vidu plate. Ostvarenju cilja služe slijedeći instrumenti:

• Temelj Taylorovog koncepta je radikalna podjela rada, koja se bazira na spoznajama njegovih istraživanja, da su efekti učenja i iskustva saradnika utoliko veći, što su manje zahtjevne aktivnostikoje oni trebaju izvršiti. Produktivnost posla se povećava sa stepenom specijalizacije radnog mjesta.

• U vezi sa prethodnim je i stroga podjela između rukovodnih i izvršnih aktivnosti. Rukovodni posao zahtijeva više umnog rada, dok je kod izvršnih aktivnosti zastupljen fizički rad.

10

• Pomoću studije vremena i pokreta postići optimalan rad. Njihov cilj se sastoji u tome, da se kroz tačno propisivanje radnih procesa i optimalni izbor sredstava za rad izbjegnu nepotrebni pokreti, koji bi vodili gubitku vremena i opadajućoj produktivnosti.

• Poseban značaj Taylor pridaje identifikaciji i podršci specifičnih sposobnosti saradnika, koji čine temelj za izbor i razvoj osoblja.

• Povezivanje cilja preduzeća da se postigne što je moguće veća produktivnost rada i cilja saradnika da dobiju što je moguće veću platu predstavlja osnovu politike nagrađivanja orijentisane rezultatima.

Teorija naučnog menadžmenta je zaslužna za sistematsko istraživanje efikasnosti procesa rada i za razvoj mjera za njihovo povećanje. Time je bitno doprinijela početkom 20-tog stoljeća uvođenju i širenju masovne proizvodnje. Poseban doprinos Taylorovog učenja se ogleda proizvodnji modela T u Fordu i daljnjem procvatu automobilske industrije.

Uprkos nespornom uticaju na produktivnost rada, teorija naučnog menadžmenta ima sve više kritičara. Prije svega se kritikuje „model dvije klase” od strane organizacijskih sociologa i psihologa. Pored toga se ukazuje na ograničenost povećanja produktivnosti rada pomoću taylorističkih metoda, pošto radni zadaci u okviru novih proizvodnih i uslužnih koncepata nisu isti niti se ponavljaju.

Noviji menadžment koncepti stoga zagovaraju odustajanje kako od radikalne podjele rada tako i od stroge podjele između rukovodnih i izvršnih aktivnosti. Dok Taylor podržava razvoj kvalifikacija u skladu sa specifičnostima aktivnosti, dodatno se u novije vrijeme naglašava značaj ključnih kvalifikacija za više aktivnosti.

2.2. Teorija ljudskih odnosa

Teorija ljudskih odnosa nastala je 1930-tih godina u SAD kao kritička reakcija na taylorizam ali i kao logični daljnji razvoj HR pokreta. Javlja se poslije otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hawthorne studiji. Istraživači su posmatrali promjene radnih uslova kao što su osvjetljenje i dizajn radnog mjesta. Kako je od teorije naučnog menadžmenta već i utvrđeno, saradnici su postigli veće rezultate na tim radnim mjestima. Međutim, neočekivano je porasla i učinkovitost kontrolne grupe, koja je radila pod neizmijenjenim uslovima. Još više je iznenadila činjenica da je učinak svih zaposlenih nakon ukidanja svih pozitivnih promjena i povratka na prvobitne uslove rada prije eksperimenta još jednom porastao i to na apsolutno najviši nivo i zadržao se na tom nivou više sedmica. Ove neočekivane rezultate istraživači su interpretirali tako štosu ustanovili da isto tako faktori kao klima u grupi, briga preduzeća itd. imaju uticaj na zadovoljstvo poslom i utiču na produktivnost – kako glasi i centralna teza teorije ljudskih odnosa. To je tzv. “Hawthorne“efekt. Na temelju rezultata ove studije društveni uslovi na poslu su prepoznati kao faktor učinkovitosti.

Uprkos značajnoj praktičnoj važnosti i postignutim uspjesima teorija ljudskih odnosa je višestruko kritikovana. Kao nedostatak se naglašava jednostrano isticanje društvenih faktora i zapostavljanje drugih važnih uticaja na rezultate na radu i zadovoljstvo poslom kao što su npr. sadržaj posla, uslovi na poslu ili nagrađivanje. Kao moguće slabosti ovog biheviorističkog koncepta navode se krutimotivaciono-reakcioni mehanizmi.

2.3. McGregorova teorija X i teorija Y

Kao odgovor na nedostatke navedenih teorija (modela) razvijen je tzv. model ljudskih resursa, koji se često povezuje sa Douglasom McGregorom. On je analizirao šta znači voditi ljude, koje granicepostavlja autoritet i kako je moguće integrisati individualne ciljeve pojedinaca u ciljeve važne za organizaciju. U teoriji X McGregor govori o tradicionalnim pogledima o vođenju iupravljanju.

11

Neke od tih tradicionalnih gledišta su:Prosječno ljudsko biće ima urođenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjeći kad god je to moguće.• Pošto ljudi ne vole rad potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom kako bi se posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva.• Prosječna osoba nastoji izbjeći odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona želi prije svega sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija.

Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bića pretpostavke teorije Y su:• Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri• Osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontrolišu, što znači da eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva.• Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veličini nagrade povezane s njihovim ostvarenjem.• Prosječna osoba pod odgovarajućim uslovima uči preuzeti odgovornost, pa čak je i traži.• Sposobnost kreativnog i inovativnog odlučivanja i rješavanja organizacijskih problema u društvu je široko rasprostranjena među ljudima i nije isključivo područje djelovanja onih na menadžerskim položajima.• U uslovima savremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosječnog ljudskog bića samo su djelimično iskorišteni.

Prema teoriji Y odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije je u rukama menadžera, koji treba da kombinacijom više modela vođenja podstakne saradnju među zaposlenima i njihovu predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Ukoliko su zaposleni spori, ravnodušni, nefleksibilni i nekreativni i ne žele sarađivati onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama organizacije i upravljanja, koje primjenjuje menadžment.Nasuprot tome, teorija X nudi menadžerima izgovor ako se ne postignu rezultati. Prema ovoj teoriji za sve su «krivi» zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv. skalarni princip, koji znači usmjeravanje i kontrola od strane nadređenih. (pesimistička, statična i tigidna teorija)

Osnovni organizacioni princip teorije Y glasi «integracija», što znači da su potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzeća i samo na taj način preduzeće može biti učinkovitije u postizanju privrednih ciljeva. Stoga se s pravom može reći da je teorija Y optimistična, dinamična i fleksibilna, snaglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima.

Kao prvo, mora se imati u vidu da je riječ samo o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu zasnovane na istraživanjima. Drugo, posmatrane teorije ne impliciraju «tvrdo» ili «meko» upravljanje. Tvrdi pristup može stvoriti otpor i antagonizam dok meki pristup može imati za rezultat laissez faire upravljanje. Treće, s ciljem ispravnog shvatanja teorija X i teorije Y pored naprijed navedenog McGregor je ukazao da su ove teorije dva potpuno različita viđenja ljudi. Znači da one ne stoje na dva potpuno suprotna kraja jedne linije. Četvrto pojašnjenje je imalo za cilj da se u potpunosti shvati teorija Y. S tim u vezi McGregor je naglasio da ova teorija ne zagovara isključivo upravljanje konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta. Autoritet predstavlja samo jedan od mnogo načina odnosno stilova vođenja od strane menadžera.

3. TEORIJE MOTIVACIJE

Motivacija je pretpostavka ciljno orijentisanog djelovanja i ponašanja ljudi i stoga iz perspektive menadžmenta ljudskih resursa centralna tačka za strategije kojima se utiče na povećanje rezultata. Pojmovi motiv i potreba se u literaturi pretežno upotrebljavaju kao sinonimi. Od toga se razlikuje pojam vrijednost. Motivacija je povezana sa motivima i situacijama, tj. slični motivi se mogu naći u različitim ponašanjima ljudi, dok sa druge strane različiti motivi mogu prouzrokovati isto ili sličnoponašanje. Vrijednosti se uče u svakom slučaju kroz socijalizaciju i interakciju sa okruženjem, dok motivi i potrebe mogu biti kako naučeni tako i urođeni. Ovi nagoni mogu poticati od samog pojedinca - intrinistička motivacija ili od drugih osoba - ekstrenistička motivacija

12

Intrinistička motivacija počiva na samoodređenim faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja. Primjeri intrinističkih faktora su težnja za odgovornim i važnim poslovima, sloboda odlučivanja, ličnemogućnosti razvoja i interesantni radni sadržaji. Ekstrenistički faktori su određeni od trećih, u kontekstu preduzeća od pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motivišu za određeno ponašanje. Kao tipični primjeri mogu se navesti povećanje plata, priznanja, pohvale, unapređenja, ali i kazne kao i reduciranje plate ili diciplinske mjere.

Polazište svih motivacionih teorija čini shvatanje da je ljudsko ponašanje u suštini «motivisano». Dok se načini ponašanja jednog čovjeka mogu direktno posmatrati, motivacija koja se nalazi u njihovom temelju je nevidljiva. Stoga su sve motivacione teorije konfrontirane sa problemom, da se njihov stvarni predmet objašnjenja ne može direktno posmatrati. Zajedničko ovim teorijama je ključna uloga svijesti pojedinca o onome šta je za njega važno kao i uslovi u kojima radi. Na temelju ovih teorija menadžeri su u mogućnosti da nađu odgovor na pitanje kada je neka osoba motivisana, tj. da odrede faktore motivatore kao pokretače zaposlenih na akciju.

3.1. Teorije potreba

Teorije potreba su prvobitno bile koncipirane kao čiste teorije za redukciju napetosti, tj. bile suusmjerene na nedostatke, koje su ljudi nastojali da otklone ili izbjegnu. Fokus posmatranja je bio identifikovati ono što je ljudima potrebno da bi živjeli ispunjenim životom. Čovjek je, prema ovom shvatanju, samo onda motivisan ukoliko pati «trpi» zbog nekog nedostatka. Da bi se potreba zadovoljila potrebna je određena akcija. Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu zadovoljavanja potreba. Grupisanje prema značaju i redoslijedu zadovoljavanja potreba može koristiti menadžerima za motivaciju zaposlenih u organizaciji. Prema ovom kriteriju najpoznatije teorije potreba su: Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija postignuća.

3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba

Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa (14) predstavlja najpoznatiju teoriju motivacije. Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona

• fiziološke potrebe, čije zadovoljavanje omogućuje opstanak (hrana, voda, san, toplina i sl.)• potrebe sigurnosti, čijim se zadovoljavanjem čovjek osjeća zaštićenim (uključuju sigurnost i zaštitu od fizičke i emocionalne povrede)• potrebe pripadanja (sklonost i osjećaj pripadnosti, prihvaćenosti i prijateljstva)• potrebe poštovanja (moć, ugled, status i samouvjerenost)• potrebe samopotvrđivanja (žudnja za nezavisnošću, za razvojem vlastite ličnosti, za maksimiziranjem potencijala i da čovjek postigne ono šta je sposoban postati).

Potrebe višeg reda obično ne dolaze do izražaja, nisu upadljive sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda (fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću i socijalne potrebe).

Maslowljev koncept počiva na dvije teze ili principa: princip deficita i progresivni princip. Princip deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Potrebe koje nisu zadovoljeneimaju ogroman uticaj na ljude. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora. Često je dovoljan stepen zadovoljenja od 70% ili čak i manje, da bi nastupila slijedeća viša potreba.Prema principu progresije ljudsko ponašanje je u suštini motivisano hijerarhijski najnižim nezadovoljenim potrebama. Čovjek pokušava najprije da zadovolji svoje fiziološke potrebe. U procesu motivacije će se stoga aktivirati najbliže veće potrebe, na primjer potrebe za sigurnošću. Ovaj proces se nastavlja sve do potreba za samopotvrđivanjem. Hijerarhija potreba od Maslowa se ne smije kruto shvatiti, tj. da je nepromjenljiva. Pri tome je važno naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta može voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba može imati za posljedicu bolest.

13

Maslow nije dobilo veliku podršku, kao ni mišljenje da istinsko zadovoljenje određene potrebe vodi aktiviranju slijedeće više potrebe. Maslowljevoj motivacionoj teoriji se prigovara nepostojanje jasne veze između njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponašanja pojedinaca. Značajne kritike su upućene na empirijsku bazu koncepta, kao i na nepostojanje dokaza u prilog postojanja hijerarhije. Vezano za empirijska istraživanja problematičnim se posmatrao i instrumentarij mjerenja. Primjera radi postavlja se pitanje kako mjeriti, odnosno testirati «samopotvrđivanje»Dalji problem predstavlja predstava o harmoniji prema kojem zahvaljujući uspostavljenoj hijerarhiji neće doći do konflikta među potrebama.

3.1.2. Herzbergova teorija potreba

Herzberg je istraživao „šta ljudi očekuju od svog posla“. Ljudi su, tokom istraživanja trebali da opišu detaljno situacije u kojima su se osjećali izuzetno dobro ili loše u pogledu svog posla. Odgovore je svrstao u 16 kategorija, pri čemu jednu grupu odgovora dovodi u vezu s zadovoljstvom na poslu, dok je druga grupa odgovora vezana za nezadovoljstvo poslom. Herzberg naglašava da se zadovoljstvo inezadovoljstvo ne smiju posmatrati kao ekstremne tačke jednog kontinuuma, nego kao dvije nezavisne dimenzije.Herzbergova podjela faktora motivacije je slijedeća:• higijenski faktori motivacije, potrebe nižeg stepena i• faktori motivatori, potrebe višeg stepena.

Faktore nižeg reda Herzberg je nazvao higijenskim faktorima. U ovu grupu faktora spadaju plate, uslovi rada, međuljudski odnosi (sa podređenim, sa nadređenim i sa kolegama), privatni život, status,sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije. Herzberg smatra da nepostojanje ovih faktora izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika. Ova grupa faktora doprinosi otklanjanju nezadovoljstva i smanjenju problema na poslu. Stoga se oni često nazivaju negativnim faktorima, faktorima održavanja ili faktorima konteksta posla.

U drugu grupu faktora spadaju oni koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori. Riječ je o pozitivnim faktorima koji obuhvataju postignuće, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast. Njihovo postojanje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ne prouzrokuje nezadovoljstvo. Razvoj na poslu, kao faktor motivator može imati uticaja na zadovoljstvo i motivaciju radnika samo ukoliko su osigurani faktori higijene.

Osnovna kritika je bila upućena na metodologiju istraživanja, odnosno na njenu ograničenost. Ljudi su generalno skloni da sebi pripišu zasluge za pozitivne stvari, dok za propust opterećuju vanjsko okruženje. Teorija nije konzistentna sa prethodnim istraživanjima i zanemaruje situacijske varijable. Dalji argument je usmjeren na neprecizno razgraničenje faktora i na njihovo svrstavanje. Bez obzira na mnogobrojne kritike Herzbergov koncept nije izgubio na popularnosti. Zasluga ovog koncepta se ogleda u tome što je istakao značaj obogaćivanja posla za uspješno motivisanje zaposlenih.

3.1.3. Alderferova ERG teorija

Alderfer (18) se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa. On je Maslowljevu piramidu potreba reducirao na tri grupe potreba i to:• egzistencijalne potrebe (E)• potrebe za povezanošću (P)• potrebe za razvojem i rastom (R).

U ERG teoriji se ne naglašava hijerarhijska struktura potreba niti je aktivnost završena čim je potreba zadovoljena. Alderfer pretpostavlja multidirekcioni odnos između potreba, prikazan na slici a) što su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to će se više njima težitib) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko više će se težiti egzistencijalnim potrebamac) što su više zadovoljene egzistencijalne potrebe to će se više usmjeriti ka potrebama za povezanošću

14

d) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko će se više njima težitie) što su manje zadovoljene potrebe rasta više će se težiti potrebama za povezanošćuf) što su više zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko će se više težiti ka potrebama rastag) što su više zadovoljene potrebe za rastom utoliko će se više njima težiti.

U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nižeg nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedećeg višeg nivoa. U ERG teoriji polazi se od toga da dugotrajno nezadovoljavanje potreba višeg reda ima za posljedicu vraćanje i fiksiranje na potrebe nižeg reda (frustraciono-regresioni–princip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje frustrirana, regresivna i svoju pažnju usmjerava na potrebe nižeg značaja. Alderferu seprigovara nedovoljan broj provedenih istraživanja, kojima bi se provjerila ispravnost teorije.

3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba

Za razliku od prethodno predstavljenih teorija potreba David McClelland nije smatrao da su potrebe urođene, nego da se one kod čovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruženjem. Kaoključne potrebe u čovjekovom životu McClelland navodi: potrebe za postignućem, potrebe za povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moći (kontrola i uticaj na druge). McClellandova istraživačka metodika se bazirala na tematskom testu apercepcije (TAT) pri čemu se jednoj osobi prezentuju slike, koje ona treba komentarisati u obliku kraće priče.

Potrebe za postignućem se prema istraživanjima McClellanda prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduševljenju poslom kao i u značaju kriterija efikasnosti i efektivnosti. Ljudi s jakom potrebom za postignućem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i rado preuzimaju odgovornost za rješavanje problema. Postavljaju teške ali ne i neostvarive ciljeve iimaju realan pristup riziku. Oni su radoholici, nastoje biti u «svom vlastitom filmu» i pretjerano se ne brinu o neuspjehu ako se dogodi.

Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema McClellandu ispoljavaju u želji, da bude sastavni dio grupe i da u njoj nađe sigurnost. Osobe sa visokom potrebom za pripadnošću preferiraju situacije bez konflikata, u kojima dominira saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne takmičenje i konkurencija. Zadovoljstvo kod takvih osoba se javlja kada su prihvaćeni od grupe ivoljeni.

Prema McClellandu osobe koji imaju visoku potrebu za moći nastoje da kontrolišu druge i da budu uticajni, odnosno da imaju kontrolu nad situacijom u kojoj se nalaze. Ove osobe se rado nalaze u situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu.

Tako će zaposleni sa jakom potrebom za postignućem biti uspješni na kompleksnim, izazovnim iuzbudljivim poslovima. Zaposleni kod kojih nije izražena ova potreba težit će stabilnim i sigurnim poslovima. Osobe s jakom potrebom za postignućem su uspješni preduzetnici, rukovodioci poslovnih jedinica u preduzeću i prodavači. Tako je postignućem u malim preduzećima motivisan top menadžer, a u velikim preduzećima menadžer srednjeg nivoa. Što se tiče zaposlenih, oni su većinom dobro

15

uvježbani da stimulišu svoju potrebu za postignućem. Bez obzira na važnost potrebe za postignućem ne smije se zanemariti važnost potrebe za povezivanjem i to zbog značaja timskog rada i saradnje sačlanovima tima za postizanje uspjeha preduzeća.

3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba

Zajedničko navedenim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način. Sve teorije imaju za cilj da predstave faktore motivacije, s posebnim osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Takođe, ove teorije ističu postojanje značajne razlike među ljudima, kao i razlike koje se kod iste osobe javljaju protekom vremena.

Teorije se međusobno razlikuju u temeljnim hipotezama nastupanja i rješavanja potreba. Prema Maslowu potrebe se sukcesivno rješavaju prema utvrđenoj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba (faktora motivacije), dok su Alderferova i McClellandova posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena između osnovne tri grupe potreba. Očita su odstupanja i kod klasifikacija potreba. Tako klasifikacija Herzbergovih faktora motivatora ne odgovara u potpunosti McClellandovim potrebama za moći i za postignućem, niti Alderferovim potrebama rasta i razvoja. Naglasak McClellandove teorije je na socijalno stečenim potrebama, tako da ta teorija najviše odstupa od ostalih. Najveća sličnost se primjećuje između Maslowljeve hijerarhije potreba i Alderferove ERG teorije.

3.2. Procesne teorije

Prema ovim teorijama koncept potreba nije dovoljan za objašnjavanje radne motivacije. Stoga je u analizu potrebno uključiti i druge sadržaje: percepciju, očekivanje, vrijednosti i njihove interakcije. Procesne teorije se označavaju i kao kognitivne, jer polaze od toga da saradnici imaju određenu predstavu o mogućim posljedicama njihovih postupaka i onda svjesno donose odluke. Zavisno od načina na koji se osobe podstiču na veće zalaganje u stručnoj literaturi su obrađene četiri osnovne procesne teorije motivacije:• teorija očekivanja• teorija pojačavanja• teorija pravednosti i• teorija postavljanja ciljeva.

3.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja

Najpoznatijom procesnom teorijom očekivanja smatra se teorija kanadskog profesora Victora H. Vrooma. Potpuno isto kao i racionalne teorije odlučivanja Vroom ukazuje da je ljudsko ponašanje određeno procesom odlučivanja. Određena osoba donosi odluku, putem njene emocionalne inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za postizanje cilja. Vroomova teorija počiva na konceptu put do cilja, što kazuje da će se jedan put smatrati opravdanim ako će njime biti postignut željeni cilj. Preneseno na jedno preduzeće to znači da jedan saradnik nastoji da ostvari ciljeve preduzeća samo ako mu oni koriste da postigne svoje individualne ciljeve. Dalje, teorija kaže da ako jedan čovjek ima na raspolaganju više odluka za akciju, izabrat će onu koja mu je najkorisnija za postizanje cilja i koju on smatra izvodljivom. Stoga je zadatak motivacione teorije da objasni zašto pojedinac preferira određenu aktivnost u odnosu na druge mogućnosti ponašanja, tj. zašto je motivisan za tu a ne neku drugu alternativu.

Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju rezultatu svojih napora (bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoženoj s pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi naporipomoći u ostvarenju ciljeva

Pritisak = valencija x očekivanja

16

Pošto se pritiskom označava jačina motivacije nekog pojedinca onda bi se Vroomov model) mogao prikazati i kao

Motivacija= f(očekivanja x valencija )

Valencija = jačina preferencije pojedinca prema rezultatu iOčekivanje = vjerojatnost da će dana akcija voditi do željenog cilja.

Sa valencijom se mjeri količina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Valencija može imati različite vrijednosti: može biti pozitivna, negativna i neutralna (indiferentna). Njezina vrijednost ide od -1 do+1. Osnovni princip je da čovjek teži prema onom rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjeći one sa negativnim predznakom.

• Pozitivna valencija – osoba želi da ostvari cilj• Negativna valencija- osoba želi da se cilj ne ostvari i• Neutralna valencija - indiferentnost prema rezultatu (V=0)

Pritisak da se nešto učini ovisi kako o valenciji tako i o očekivanju osobe da kroz određenu akciju može ostvariti željene ciljeve odnosno biti nagrađena. Pri očekivanjima se mjeri subjektivna vjerovatnoća da li će se sa određenim naprezanjima postići određeni cilj i da li će sa dostizanjem tog zadatog cilja biti postignuta i nagrada.

Njezina prednost se ogleda u tome što prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Pored toga, naglašava važnost harmonije ciljeva, što znači da pojedinci imaju individualne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Inače je Vroomova teorija u potpunosti u skladu sa sistemom upravljanja pomoću ciljeva.

Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donošenja odluka, koja se rijetko može sresti u stvarnosti.

3.2.2. Teorija pojačavanja

Prema ovoj teoriji, koja se naziva pozitivno pojačavanje ili modificiranje ponašanja pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarene rezultate. Nagrada ima dvostruko dejstvo na pojedinca, kao prvo izaziva zadovoljstvo i kao drugo podstiče ga da ponavlja takve aktivnosti. «Ono što kontrolira ponašanje jesu pojačivači – bilo koja posljedica trenutačno slijedi reakciju, a povećava vjerovatnost da će se to ponašanje ponoviti»Ukoliko je pojedinac kažnjen, tj.posljedice su negativne, tada će on pokušati da promjeni svoje ponašanje kako bi ih izbjegao. Ovaj proces se može prikazati na slijedeći način Podsticaj – odgovor (reakcija) – posljedica - budući odgovor (reakcija)

Suština teorije je u identifikaciji faktora koji određuju situaciju na poslu i ponašanje radnika na radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju postavljenih ciljeva. Zaposleni su informisani o problemima kompanije, a posebno odjela u kojem su oni aktivni. Zaposleni dobijaju povratnu informaciju o postignutim rezultatima. Ukoliko se pojedinac ne nagrađuje za određenu aktivnost motivacija prestaje. Prilična jednostavnost ove tehnike motivacijedoprinosi sumnjičavosti kako naučnika tako i menadžera u njen uspjeh. Međutim, praksa u mnogim poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije u pogledu jače posvećenosti zaposlenihrješavanju problema, efikasnom i efektivnom izvršavanju zadataka i ostvarenju postavljenih ciljeva.

3.2.3. Teorija pravednosti

J.Stacy Adams 1960. godine je formulisao teoriju pravednosti, koja se zasniva na pretpostavci da je ocjena pojedinca o pravičnoj ili poštenoj nagradi važan faktor u motivaciji za rad. Teorija

17

pravednosti upotpunjuje teorije očekivanja i potreba fokusirajući se na to kako ljudi opažaju vezu između outputa (nagrade kao što su plata ili unapređenje), koje primaju od organizacije, i inputa koje daju (uloženi napor, iskustvo i obrazovanje), a u poređenju bilo s nagradama koje su drugi dobili za sličan input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poređenje može biti sa kolegama sa posla, koji obavljaju slične poslove, sa kolegama sa prethodnog posla ili nečija očekivanja o output/input odnosu.

Teorija pravednosti pretpostavlja ravnotežu odnosa i to rezultati/input jedne osobe u poređenju s tim odnosom druge osobe. Glavne komponente teorije pravednosti su prikazane na slici.

Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe.

Ljudi osjećaju nepravednost, kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge osobe. Dakle, izvor osjećaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge. Postoje dva tipa nepravednosti (nejednakosti): negativna nejednakost (nedovoljno plaćena nepravednost) postoji kada je osobni output/input odnos manji od output/input odnosa druge osobe, odnosno mislite da ne primate outpute koje biste trebali u odnosu na date inpute. Pozitivna nejednakost (preplaćena nepravednost) postoji kada osoba zapaža da je njen output/input odnos veći od output/input odnosa druge osobe, tj. mislite da druga osoba prima više outputa nego što bi trebalo a vezano za njene date inpute.

Prema teoriji pravednosti, i nedovoljno plaćena i preplaćena nepravednost stvaraju tenziju koja motiviše većinu ljudi da ponovo uspostave ravnotežu odnosa. Kada ljudi dožive negativnu nejednakost(nedovoljno plaćenu nepravednost), mogu biti motivisani da smanje svoje inpute) Kada ljudi dožive pozitivnu nejednakost (preplaćenu nepravednost), mogu pokušati da ponovo uspostave pravednost mijenjajući percepciju inputa ili outputa bilo svog ili od druge osobe.Kada ljudi dožive nedovoljno plaćenu nepravednost i kada ne uspiju drugi oblici uspostavljanja pravednosti, oni mogu napustiti organizaciju. Zaposleni određeno vrijeme mogu tolerisati nepravdu. Odgovor pojedinca na nepravde zavisi od historije nepravdi. Tu nastupa faktor vrijeme, ali se treba imati u vidu i činjenica da odnosi na poslu nisu statični i da nepravde nisu izolovane niti se događaju samo jednom.

3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva se fokusira na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu organizacije, i iz tog ugla posmatrano ova teorija je slična teoriji očekivanja i teoriji pravednosti. Ed Lock i Gary Latham, vodeći istraživači teorije postavljanja ciljeva, sugerišu da ciljevi koje članovi organizacije teže da postignu su glavne determinante njihove motivacije i budućeg uspjeha. Prema teoriji određivanja ciljeva pojedinci su motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju koji prihvataju i kada mogu očekivati da će se cilj ostvariti. Cilj je ono što osoba pokušava da ostvari kroz svoje ponašanje i napore.

18

Teorija postavljanja ciljeva sugeriše da ciljevi moraju biti specifični iteški. Specifični ciljevi koje je teško postići proizvode viši nivo outputa od opštih ciljeva. Teški ciljevi su naporni ali ne ineostvarivi. Suprotno od teških, laki ciljevi su ciljevi koje praktično svi mogu postići, dok su umjereni ciljevi oni koje bar polovina ljudi može postići. Kako laki tako i umjereni ciljevi imaju manjemotivacione snage od teških ciljeva. Specifični, teški ciljevi utiču na motivaciju na dva načina. Prvo,djeluju kao unutrašnji podsticaj, tj. motivišu ljude da ulože više napora i urade neki posao najbolje što mogu.

Bez obzira da li su specifični, teški ciljevi postavljeni od strane menadžera, radnika ili i menadžera i radnika zajedno, oni doprinose visokom nivou motivacije i uspjeha. Pored toga, veoma je bitno za članove organizacije da imaju povratnu spregu (feedback) o načinu rada.

3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadžment ljudskih resursa

Ukoliko se motivacione teorije vrednuju u pogledu njihove sposobnosti da ponude konkretna polazišta menadžmentu ljudskih resursa, onda se pokazuje da sadržajne teorije (teorije potreba) pokreću na razmišljanje, koji motivi mogu prouzrokovati određeno ponašanje. Procesne teorije motivacije uzimaju u obzir kognitivne procese tj. rezultate razumijevanja pojedinaca (npr. spoznaje, pamćenje,razmišljanje itd.) koje služe orijentaciji u okruženju. Zbog njihove kompleksnosti pridaje im se relativno mali praktični značaj.

Prije svega Sprenger (26) pod ključnom riječi „Mythos Motivation“ kritikuje pesimističnu sliku čovjeka u temelju motivacionih teorija, tj. posmatranje saradnika kao „mašine koja reaguje na motiv“ i ne pita za smisao svog djelovanja. Prema njegovom mišljenju jasan podržavajući odnos između rukovodilaca i saradnika daleko efikasnije utiče na rezultate i zadovoljstvo, nego izolovani i intervenišući nagrada-kazna sistem. Pored toga, Frey/Osterloch (27) skreću pažnju na efekt potiskivanja između ekstrinističke i intrinističke motivacije. Eksterni motivatori djeluju višestruko, tako da se potiskuju aktivnosti, koje bi bile izvršene zbog intrinističkih motivatora.

4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT

U temelju resursno orijentisanog koncepta je shvatanje da se konkurentska sposobnost jednog preduzeća bazira manje na iskorištavanju prilika iz okruženja odnosno prilagođavanju promjenama u okruženju a mnogo više na izgradnji i korištenju specifičnih resursa preduzeća. Ljudski resursi mogu da obezbijede konkurentsku prednost organizaciji dok god su jedinstveni i dok ih ne preuzmu konkurenti (neopipljivi resurs). Barney smatra da resurs mora zadovoljiti četiri kriterija radi ostvarivanja stalne konkurentske prednosti. Resurs mora biti vrijedan, rijedak, težak za imitiranje i iskorišten od strane organizacije. Poželjna karakteristika je i transferabilnost, tj. da se može koristiti za proizvodnju različitih proizvoda, odnosno pružanje usluga, kao i na različitim tržištima. Centralna izjava resursno orijentisanog koncepta je, da preduzeća posjeduju specifično organizaciono nasljedstvo i razvijaju vlastite metode učenja, koje predstavljaju barijere za prenošenje najboljih praksi. Dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne može svaka strategija univerzalno implementirati, nego se moraju naći različite strategije ili se dalje mora razviti ljudski kapital kroz prakse ljudskih resursa.

5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a

U SAD-u su nastala, dva može se slobodno reći najpoznatija koncepta. Kako Michigan koncept tako i Harvardski koncept su razvijeni kao reakcija na opadajuću produktivnost i inovacionu sposobnost američke privrede, s ciljem identifikacije uzroka takvih promjena. Pored SAD, HRM konceptisu razvijeni i u Engleskoj: Warwick koncept i u Francuskoj: INSEAD koncept. Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za uređenje i analizu menadžmenta ljudskih resursa.

19

5.1. Michigan koncept

Teorijske okvire koncepta postavili su Tichy, Devanna i Fombrun 1984. godine. Rezultat empirijskih istraživanja se ogledao u podržavanju snažnijeg uzimanja u obzir aspekata upravljanja ljudskim resursima kako u fazi formulisanja tako i u fazi implementacije strategije. Za predstavljanje svog koncepta strateškog HRM-a autori polaze od tri ključna elementa odnosno podsistema jednog preduzeća: strategija preduzeća, organizaciona struktura i HRM. U svojoj sveukupnosti ovi integrirajući dijelovi sistema odslikavaju strateški menadžment. Centralni izazov za rukovodstvopreduzeća se sastoji u optimalnom usaglašavanju ovih pojedinačnih komponenti. Uprkos integrativnoj perspektivi iz ugla HRM-a, radi se o jednom strateški dominantom konceptu, pošto je strategiji dat prioritet kako iz sadržajne tako i vremenske perspektive. Strategije upravljanja ljudskim resursima su izvedene strategije.

Cilj integrativnog koncepta je da se između svih navedenih polja (strategija, struktura, HRM) i postojećih područja iz okruženja (privreda, politika i kultura) postigne što je moguće veći stepenusklađenosti. HRM je u Michigan konceptu definisan kroz slijedeće 4 podfunkcije:1. izbor osoblja2. procjena performansi zaposlenih3. nagrađivanje/motivacija4. razvoj osobljaNavedena područja su međusobno povezana u tzv. „Human Resource Cycle“

Predstavljene aktivnosti u okviru Ciklusa ljudskih resursa su izabrane na temelju njihovog doprinosa realizaciji učinka na individualnom i organizacionom nivou. U zaključku može se utvrditi da senajveći dio doprinosa strateškom HRM-u ogleda u bavljenju strukturom osoblja u skladu sa strategijom preduzeća.

5.2. Harvardski koncept

Dok se Michigan koncept bavi, prije svega implementacijom strategije, Harvardski koncept naglašava „General Management“ perspektivu HRM-a. Strategija preduzeća se, posmatra samo kao jedan od mnogih situacionih faktora (tehnologija, zakoni, itd). HRM model od Beer-a i ostalih (34) s jedne strane predviđa uspostavljanje harmoničnih odnosa između poslodavaca i zaposlenih i sa druge strane uzimanje u obzir kontekstualnih uslova kao socijalno - društveni i politički kontekst preduzeća.

Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz više aspekata (1. uticaj zaposlenih, 2. tok ljudskihresursa, 3. sistem plata i 4. sistemi rada), čiji sadržaj je opredijeljen uticajem dvije grupe nezavisnih faktora: očekivanjima moćnijih interesnih grupa i situacionim faktorima. U kojoj mjeri će neko preduzeće posvetiti pažnju menadžmentu ljudskih resursa zavisi od pregovaračke moći interesnih grupa, s jedne strane te od tzv. situacionih faktora iz internog i eksternog okruženja organizacije, s druge strane. Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM-a unutar organizacije profesori sa Harvarda su predložili četiri kriterija, popularno nazvana 4K:• competence (kompetentnost) – u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvršenje zadataka.• commitment (posvećenost poslu) – u kojoj mjeri su predani izvršenju zadataka (komunikacija)• congruence (usaglašenost) – znači da sve interesne grupe sarađuju na rješavanju problema

20

• cost effectiveness (troškovna efektivnost) – znači da su izdaci za ljudske resurse isti ili niži od konkurentskih.Znači, potrebno je integrativno usaglašavanje četiri aspekta kako međusobno tako i sa strategijom preduzeća. Samo dobrim usklađivanjem moguće je postići kako rezultate

5.3. INSEAD koncept

Bavi se intenzivno ulogom strateškog HRM-a i njegovim doprinosom efikasnom oblikovanju posebno multinacionalnih preduzeća. Evans posmatra strateški HRM kao zadatak koji se proteže kroz sve funkcije, a ne kao jednu specifičnu personalnu funkciju. INSEAD koncept, kao i primjera radi Michigan koncept posmatra strategiju jednog preduzeća kao polazište određenih zahtjeva i specifičnih zadataka za HRM. Evans izvodi 4 temeljne orijentacije strateškog HRM-a, koje korespondiraju sa 4 temeljna strateška usmjerenja. To su:• Equity and Human Relation ( jednakost i međuljudski odnosi) – interna orjentacija, poboljšanje međuljudskih odnosa i porast kvaliteta rada.• Competitive Performance (kompetitivne performanse) – eksterno orjentisani HRM, kada strateški menadžment HRM-a ima zadatak da podrži konkurentsku sposobnost podsticanjem određenih strateških usmjerenja. • Innovation and Flexibility (inovacije i fleksibilnost) – težnja ka inovacijama koju podržava HRM• Corporate Integration (korporativna integracija) – Odnosi se na preduzeća koja u svom sastavu imaju više jedinica a zadatak HRM-a je pružanje podrške procesima integracije.

5.4. Warwick koncept

Warwick koncept je snažnije fokusiran na interne i eksterne uticajne veličine. Na oba polja, tj. na strategije preduzeća i na egzistirajuće HRM strukture djeluju kako eksterne tako i interne uticajne veličine. Interakcije između eksternih i internih polja pokazuju promjenjiv uticaj. Pojedinačna poljaimaju slijedeće fokuse: pod „Vanjskim kontekstom“ su obuhvaćeni faktori kao konkurentska situacija, društveno-ekonomski faktori, postojeće tehnologije i politička situacija. Kultura preduzeća, struktura preduzeća, korištene tehnologije i postojeća poslovno politička usmjerenja preduzeća su sastavni dio polja „Unutrašnji kontekst“. Warwick-ov model pridaje poseban značaj kulturalnim uticajima. Warwick koncept se može shvatiti kao pokušaj da se izgradi kompleksan HRM sistem i obimni kontekst interakcija, što se postiže instaliranjem ne samo snažnih veza između označenih polja nego i povratnih veza koje dozvoljavaju kompleksnu interakciju između područja. Autori koncepta polaze od toga da je optimalna implementacija strategije moguća tek kada uslijedi integracija odnosno usaglašavanje strategije, strukture i menadžmenta ljudskih resursa.

21

3. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA1. POJAM STRATEŠKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Isticanje strateške uloge menadžmenta ljudskih resursa prouzrokovano je rastom turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruženja, stalnim promjenama, zahtjevnim kupcima a jačanje konkurentske prednosti ogleda se kroz brzo reagovanje na promjene, poboljšavanje novih proizvoda i sl. Ljudski resursi njihova znanja, vještine i sposobnosti postaju najvažniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzeća na dinamičnim i neizvjesnim tržištima današnjice.

Upravljanje ljudskim resursima u današnjem poslovnom okruženju se ne posmatra, niti se smije posmatrati kao čisto administrativna funkcija. Isticanjem strateškog značaja funkcija upravljanja ljudskim resursima se, kako u teoriji tako i u praksi smatra arhitektom organizacije.Strateški HRM u osnovi obuhvata one odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim resursima na svim poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na kreiranje i održavanje konkurentske prednosti.

1.1. Teoretski pristupi definisanju strateškog menadžmenta ljudskih resursa

Prvi se zasniva na konceptu prema kojem postoji „jedan najbolji način“ upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada. Guestova teorija HRM-a, kao reprezentativan primjer ovog pristupa, se zasniva na četiri cilja politike ljudskih resursa: strateškoj integraciji, posvećenosti, fleksibilnosti i kvalitetu. Strateška integracija predstavlja sigurnost u potpunu integrisanost HRM-a u strateško planiranje. Posvećenost se odnosi na osjećaj zaposlenih prema organizaciji, preciznije da osjećaju kako su dio organizacije. Fleksibilnost znači postojanje prilagodljive strukture organizacije i funkcionalne fleksibilnosti, koja se zasniva na višestrukim sposobnostima. Kvalitet predstavlja sigurnost postizanja visokog kvaliteta proizvoda i usluga od strane visokokvalitetnih i fleksibilnihradnika.

Drugi teoretski pristup se fokusira na potrebu usklađivanja politike zapošljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije radi uspješnog poslovanja. Zasnovan je na pretpostavci da će različiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati različitim tipovima poslovnih strategija. Harvardski model za upravljanje ljudskim resursima se nalazi negdje između prvog i drugog predstavljenog pristupa.

Treći, nešto noviji pristup strateškom HRM-u, izveden je iz resursno orijentisanog pristupa, koji se koncentriše na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uče i prilagode se brže od konkurenata promjenama okruženja.

U literaturi se mogu razlikovati tri shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiču odnosa strateškog menadžmenta s jedne strane i strateškog HRM-a sa druge strane. Riječ je o:a) strateškom HRM-u – prema budućnosti usmjereno posmatranje i planiranje ljudskih resursa.b) strategiji orijentisanom HRM-u – odnosi se i na formulisanje strategije. Ovaj način se nalazi u Michigen konceptu i obuhvata integrativno povezivanje strategije preduzeća, organizacione strukture i menadžmenta ljudskih resursa. Harvardski koncept se može razumjeti kao model strategiji orjentisanog upravljanja i iako ima snažnije zadatke u odnosu na Michigen, ipak je više podljedica nego polazište strateških promišljanja.c) strateški orijentisanom HRM-u – radi se o eksplicitnom, principijelno interaktivnom uključivanju ljudskih resursa u strateško upravljanje preduzećem. Pri formulisanju strategije polazi se od ograničenih postojećih odnosno raspoloživih kvalifikacija („strategy folows qualification“ - strategija slijedi kvalifikacije).

22

Analiza snaga i slabosti ljudskih resursa i menadžmenta ljudskih resursa može, prema resursno orijentisanom konceptu biti polazište za razvoj strategije. Snage preduzeća mogu biti: motivisani saradnici, vrhunski stručnjaci, specifičan know-how, dobar program obrazovanja i razvoja, visok stepen kreativnosti i inovativnosti, kvalitetanmenadžment itd. Primarno polazište je resursna snagapreduzeća, sa kojom se uz odgovarajuću strategiju može biti uspješan i na neatraktivnim tržištima.Kod tako shvaćenog strateški orijentisanog menadžmenta ljudskih resursa potrebno je:• objasniti u kojoj mjeri HRM daje inicijativu i podršku procesima formulisanja i implementacije strategije,• analizirati koje šanse i probleme može ljudski potencijal i HRM strateški ponuditi odnosno očekivati, kao i• utvrditi koji ljudski faktori uspjeha su kritičniji od drugih i kako se mogu razviti (zaposleni kao potencijal i/ili usko grlo).Kao bitne varijable za oblikovanje HRM-a s ciljem podrške strateškog menadžmenta u literaturi se posmatraju: selekcija i zapošljavanje osoblja, razvoj osoblja, sistemi motivacije i sistemi ocjenjivanja radne uspješnosti.

1.2. Povezanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa

Mogu se utvrditi tri oblika zavisnosti menadžmenta ljudskih resursa i strateškog menadžmenta. • jednostrana zavisnost HRM-a od politike upravljanja preduzećem u smislu da je HRM uslužna funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije. Planovi prodaje i proizvodnje setransformišu u konkretne veličine, tj. potreban broj zaposlenih.• Drugi jednostrani oblik zavisnosti sastoji se u postojanju obrnutog odnosa, tj. kada strateški HRM predstavlja centralnu funkciju. Sa ove tačke gledišta zaposlenici se posmatraju kao resurs, koji se ne može obezbijediti po volji.• Treći oblik zavisnosti su promjenjivi odnosi između politike preduzeća i politike ljudskih resursa. Strategije preduzeća i HR strategije se razvijaju interaktivno.

1.2.1. Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa

Strateški menadžment i menadžment ljudskih resursa predstavljaju dva najvažnija interesa i zadatka savremenog menadžmenta. Korijeni za izgradnju dugoročno održive konkurentske prednosti, odnosno ključne kompetentnosti su oni resursi i sposobnosti koji prema VRIO okviru ispunjavaju kriterije vrijednosti, rijetkosti, teškoće imitiranja i organizacione iskorištenosti (value, rareness, imperfect imitability, organisational specifity). Uz to još i predstavljaju temelj svih organizacijskih promjena koje su neophodne da bi se prilagodilo promjenjivosti i neizvjesnosti poslovne okoline. Stoga jemeđusobna dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM-a pretpostavka konkurentske sposobnosti i uspješnosti preduzeća.

Koncept strateškog HRM-a od Lundy-a (5), prema shematskom prikazu, ima dvije jednako važne dimenzije. Vertikalna dimenzija ističe dvosmjerno povezivanje prakse HRM-a s procesom strateškogmenadžmenta (kako u procesu kreiranja tako i u procesu implementacije strategije), a horizontalna naglašava potrebu visoke koordinacije i usklađenosti između različitih podfunkcija HRM-a. Lundy naglašava, ne ulazeći dublje u analizu problema, da uspjeh planirane strategije zavisi od dinamike promjena u okruženju. Pokazatelje uspješnosti strategije menadžmenta ljudskih resursa moguće je dobiti evaluacijom aktivnosti HRM-a (selekcija, procjena uspješnosti, nagrađivanje, trening i razvoj, radni odnosi) i provjerom njihovog uticaja na strategiju preduzeća.

23

1.2.2. Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja

Na temelju nedostataka prethodnog modela Wright/Snell (6) su razvili model, koji pokušava dati odgovor na obje situacije u okruženju, tj. stabilno i dinamično okruženje. Prvo, model se fokusira naneophodnost usklađivanja strategije preduzeća i HRM aktivnosti, sposobnosti i ponašanja zaposlenih sa druge strane. U prvom dijelu shematskog prikaza je predstavljen proces formulisanja strategije, počevši od definisanja misije, ciljeva kao i određivanje internih snaga i slabosti i eksternih prilika i opasnosti.Aktivnosti HRM-a je moguće identifikovati već prilikom analize snaga i slabosti jedne organizacije (preduzeća). Slijedeći zadatak se ogleda u organizaciji i transmisiji strateških namjera u HRM aktivnosti, sposobnosti i ponašanje zaposlenih. U dinamičnim okruženjima, gdje su promjene diskontinuirane i teško predvidive, uspjeh se ne može očekivati putem usklađivanja strategijepreduzeća i HRM aktivnosti, nego isključivo na temelju sposobnosti fleksibilnog reagovanja i prilagođavanja iznenadnim događajima.Wright/Snell su stoga modelirali jedan okvir koji se fokusira na tri tačke fleksibilnosti: 1) razvoju HR sistema koji se brzo mogu prilagoditi, 2) razvoju ljudskog kapitala sa širokim spektrom vještina i 3) unapređenju fleksibilnog ponašanja među zaposlenimNa taj način postavljen HRM u organizaciji će doprinijeti:• proaktivnom umjesto reaktivnom ponašanju. Zaposleni će uvijek gledati gdje organizacija želi biti u budućnosti.• eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzeća. Razviti niz specifičnih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili u kapital.• stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki.• identifikaciji jaza između sadašnje i buduće vizije. Kada su menadžeri okrenuti budućnosti, onda strateško planiranje može biti katalizator za promjene i mobilisati sve resurse za postizanje ili jačanje konkurentskog položaja u budućnosti.• spremnosti izvršnih menadžera da participiraju.

1.2.3. Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa

Kao najpoznatiji i najčešće primjenjivani lanac vrijednosti u literaturi menadžmenta navodi se Porterov lanac. Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinačne aktivnosti preduzeća u postizanju profita. Precizniju analizu značaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih ključnih kompetentnosti pruža Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti. Krueger/Homp-ov SOS koncept pruža mogućnost detaljnije analize. Krueger i Homp razlikuju dvije kategorije ključnih kompetentnosti:• bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojećim poslovima i• razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju dalji razvoj ključnih kompetentnosti

Bazne kompetentnosti obuhvataju:• ''Steuerung'' (processes of managing, control and management competence)• ''Operation'' (operative processes/operative competences)• ''Support'' (processes of support/support competencies)

Prema početnim slovima posmatranih baznih procesa Krueger/Hompov lanac vrijednosti se u literaturi označava kao „SOS“ koncept.„S“ – Procesima upravljanja su obuhvaćeni raznovrsni zadaci vođenja, organizovanja i razvoja u preduzeću, prema Ulrich-u ili zadaci planiranja, upravljanja i kontrole prema Hahn-u. Uspjeh procesa upravljanja je povezan sa kreativnošću i spremnošću na preuzimanje rizika, tj. sa preduzetničkim razmišljanjem. Glavno obilježje strateške uloge HRM-a je njena usmjerenost na budućnost„O“ - Operativni procesi, odnosno operativne kompetentnosti obuhvataju prvenstveno tradicionalne funkcije istraživanja i razvoja, nabavke, proizvodnje i prodaje. Operativna kompetentnost počiva unajvećoj mjeri na znanju i vještinama saradnika, koje se obogaćuje iskustvom. U grupu operativnih zadataka spadaju sve aktivnosti zapošljavanja ljudskih resursa, aktivnosti razvoja (treninzi, seminari,

24

školovanja, obuke), evaluacije performansi zaposlenih, te aktivnosti vezane za premještanja (unapređenje, lateralni transfer, smjenjivanja) i napuštanje organizacije. Preciznije rečeno, to su prema Harvardskom konceptu sve aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka.„S“ - Procesi podrške u preduzeću obuhvataju sve zadatke razvoja i održavanja infrastrukture preduzeća kao i obezbjeđenje neophodnih materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih resursa. Servisne odnosno aktivnosti podrške u HRM-u se smatraju kontrola personalnih aktivnosti i sve informativne i infrastrukturne, odnosno administrativne aktivnosti.

Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojećih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vještina, motivacije i odanosti. Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih ipoželjnih kvalifikacija i ponašanja svih članova organizacije u skladu sa očekivanim promjenama faktora u okruženju. Samo na ovaj način postavljene aktivnosti HRM-a doprinose izgradnji klime „učeće“ organizacije, koja promjene posmatra kao izazov i šansu za jačanje svoje konkurentske pozicije u budućnosti. U slučaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktnopostizanju ciljeva preduzeća Krueger i Homp, kao moguće rješenje, predlažu outsourcing. Outsourcing predstavlja prepuštanje obavljanja zadataka, aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzećaeksternom izvršiocu specijalizovanom za takve poslove. Ukoliko je, ipak, neku aktivnost potrebno zadržati u preduzeću tada se trebaju razmotriti mogućnosti i prednosti Co-Sourcinga (partnerstva).

Polazeći od činjenice da preduzeća ne posjeduju sve predstavljene aktivnosti, potrebno je dasvako preduzeće kreira vlastiti lanac stvaranja vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa. Nakon što preduzeće ima predstavu sadašnjeg stanja potrebno je analizirati poželjni lanac upravljanja ljudskim resursima. Stoga se preporučuje provođenje cost benefit analize s ciljem utvrđivanja da li je opravdano aktivnosti obavljati u preduzeću ili se trebaju povjeriti eksternim ponuđačima.Poređenje vlastitih troškova sa troškovima kod eksternih ponuđača treba biti pod parolom «"Do what you can do best – outsource the rest»

2. STRATEŠKO USMJERENJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su Porterove tzv. generičke strategije i to strategija troškovnog vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja. Slijedeći Portera, kao i savremene poslovne trendove, Schuler i Jackson razrađuju tri konkurentske poslovne strategije: strategiju inovacija, strategiju kvalitete i strategiju snižavanja troškova

2.1. Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa jednog preduzeća je srednjoročni ili dugoročni plan za upravljanje ljudskim resursima. Strategija ljudskih resursa dugoročno upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebnipreduzeću za postizanje ciljeva. U praksi postoje različiti tipovi strategija ljudskih resursa. Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzeće moglo postići svoje ciljeve. Dva temeljna pitanja u vezi sa strategijom ljudskih resursa: • strateško pozicioniranje• poželjna politika upravljanja ljudskim resursima

25

1. Tržišna strategija: da li se preduzeće pozicionira na tržištu kao troškovni ili vođa u kvalitetu i pokušava tako da održi dosadašnje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rješenjaizgraditi stalno nove pozicije (inovacioni cilj)? Iako postoji tradicionalno razlikovanje između strategije troškovnog vodstva i strategije vodstva u kvaliteti, u većini razvijenih tržišta industrijskihdruštava ova dva aspekta se teško mogu razdvojiti.2. Politika ljudskih resursa: da li preduzeće slijedi svoje strateške ciljeve što je više moguće sa postojećim osobljem, koje se kontinuirano razvija (cilj održavanja), ili teži ka maksimalnojfleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnim traženjem najkvalitetnijih i otpuštanjem saradnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)? Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizlaze četiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija

Važno je naglasiti da se kod ove klasifikacije radi o idealnim tipovima. U pravilu treba se poći od toga da je jedna čista strategija nadmoćnija u odnosu na miješanu strategiju, jer se mogu bolje ciljanouvezati postojeći resursi. U protivnom, preduzeće rizikuje da zapadne u strategiju zaglavljenosti.

2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“

Strategija ljudskih resursa I, tzv. „uigrani tim“ se kreira u situacijama kada preduzeće odnosno jedan njegov dio nastoji da postigne tržišni uspjeh na temelju ličnih kompetentnosti i angažmana stabilnog broja saradnika. Glavni cilj ove strategije je izgradnja pouzdanog i kvalifikovanog timastalno zaposlenih, čija motivacija i kompetentnosti doprinose očuvanju i daljnjoj izgradnji tržišne pozicije preduzeća. Veliku vrijednost imaju stručnost i kvalitet, pouzdanost i stabilnost, ali takođe harmonija i lojalnost. Stoga će preduzeće, koje slijedi ovu strategiju ljudskih resursa prilikom regrutovanja osoblja pridavati značaj stručnim kompetentnostima i sposobnostima rada u timu. Preferira se interno popunjavanje rukovodnih pozicija, čemu doprinosi niska stopa fluktuacije i dugoročni planovi razvoja karijere. Promjene pozicija (premještanja) između različitih područjarada su prije izuzetak, jer svako bi trebao da izvršava zadatke, za koje je najbolje kvalifikovan. U politici nagrađivanja preduzeće će težiti da postigne uravnotežen odnos između orijentacije prema rezultatima sa jedne strane i praćenja socijalnih ciljeva sa druge strane.

Ovu strategiju najčešće slijede preduzeća srednje veličine, koja poziciju u tržišnim nišama izgrađuju i održavaju na temelju specifičnih sposobnosti ili dugogodišnjih odnosa sa kupcima. Važne pretpostavke za uspjeh su kontinuitet i predvidivost programa rada, kao i dugoročno vezivanje tima sposobnih i stručnih saradnika.

2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“

Tržišni rezultati se ne grade na specifičnim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo više na strukturama i sistemima angažovanja saradnika. Kompetentnosti saradnika počivaju prije svega na

26

sposobnostima i vještinama, koje se sistematski prenose u fazi uvođenja u posao. Nove rutine i najbolje prakse se razvijaju u toku samog rada. Bitan, suštinski pokazatelj uspješne strategije„perfektni sistem“ je što transparentnije izvještavanje o rezultatima preduzeća i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata. Preduzeće teži da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne pretpostavke. Prilikom izbora osoblja veoma visok značaj imaju kriteriji fleksibilnosti, pouzdanosti i discipline, dok je stručnost manje značajna, pošto se ove sposobnosti stiču prilikom uvođenja u posao. Mjere razvoja osoblja služe u prvoj liniji odstranjivanju deficita.

Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti lanac fast food restorana kao što je McDonalds ili Burger King, čiji uspjeh značajno počiva na efikasnosti njihovih rutinskih poslova.Strukture i procesi svakog pojedinog restorana su kreirane sa ciljem da se u svako vrijeme postigne isti kvalitet ponude pri maksimalnoj efikasnosti. Doprinos uspjehu strategije „perfektni sistem“ se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, što je čini posebnom u odnosu na druge strategije.

2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni organizam“

Glavni cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzeća ili jednog dijela preduzeća za kreiranje dugoročnih inovacija i očuvanje izgrađenih kompetentnosti. Strategija ljudskih resursa „inteligentni organizam“ pokazuje sličnosti sa strategijom „uigrani tim“, ali je manje usmjerena na efikasnost i funkcionalnu optimizaciju, dok više nastoji postaviti temelje dugoročnim inovacionim procesima. Saradnici su odgovorni za uspjeh procesa učenja i razvoja. Stoga se prilikom popunjavanja radnih mjesta velika važnost pridaje vlastitom podmlatku, koji donosi znanja specifična za preduzeće i iskustva iz ranijih inovacionih procesa. Prioritetni kriteriji su kompetentnosti, sposobnost učenja i lični potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu. U sistemu nagrađivanja ovaj tip strategije nastoji postići uravnoteženost između orijentacije prema rezultatima i socijalne orijentacije. Varijabilni dijelovi plate će biti ispod prosjeka, jer se teži dugoročnom vezivanju za tim i za preduzeće.

Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti proces razvoja lijekova u farmaceutskoj industriji, koji traje više godina (od formulisanja zahtjeva prema sastavnim komponentama pa do uvođenja lijekova na tržište). Proces razvoja se samo ograničeno može planirati i uspjeh je često neizvjestan.

2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: „kreativna evolucija“

Dok daljnji razvoj prema strategiji „inteligentni organizam“ počiva na kontinuiranoj izgradnji postojećih kompetentnosti, ovdje posmatrana strategija nastaje u strateškoj kreativnoj evoluciji kroz stalno nove kombinacije starih i novih kompetentnosti. Proces selekcije se sastoji u konkurencijirazličitih živih bića za ograničene resurse. Na temelju njihovih karakteristika i sposobnosti nameću se neki oblici života nasuprot drugima i dalje se šire, dok se manje uspješni potiskuju ili potpuno nestaju.

Ustvari, strategijom ljudskih resursa „kreativna evolucija“ preduzeća su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoročnih i srednjoročnih rezultata. Vezivanje i lojalnost između preduzeća i njegovih zaposlenih su ograničeni na projekte, unaprijed određenog trajanja. Nadprosječna fluktuacija se prihvata i posmatra kao šansa za optimalno angažovanje saradnika. Otvorena konkurencija između saradnika u pogledu postizanja rezultata se podstiče odgovarajućim sistemima motivacije i feedback-a.Motivirajuće djeluje visoko učešće varijabilnog dijela u strukturi plate. Prilikom izbora osoblja stručne kompetentnosti imaju manji značaj u odnosu na druge tipove strategija i mogu se kompenzirati izraženim angažmanom i inicijativom.

Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snažno izražene naklonosti prema individualnom maksimiziranjuuspjeha. Time jedno preduzeće ne rizikuje samo da izgubi u hodu nosioce rezultata, koji su spremni da prihvate alternativne ponude, nego postoji opasnost da u jednoj vrsti hiperaktivnosti izgubisposobnost efektivnog korištenja postignutih potencijala (prodaje, prometa, prinos).

27

Specifično područje za primjenu predstavljene strategije predstavljaju reklamne agencije, koje karakterišu kratki inovacioni ciklusi. Bitna pretpostavka uspjeha je spontani angažman i visoka kreativnost učesnika. Sastavljanje timova se mijenja u hodu, stopa fluktuacije jevisoka, ali se time ne mora ugroziti uspjeh agencije.2.2. Izbor strategije ljudskih resursa

Sve četiri strategije ljudskih resursa (uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija) su usmjerene na izgradnju specifičnih motivacionih mehanizama i kompetencija, na temelju kojih organizacija može izgraditi konkurentsku poziciju na tržištu. Razlika između strategija se ogleda u različitom fokusu pri izvođenju aktivnosti regrutovanja i selekcije osoblja, razvoja, motivacije i vezivanja saradnika za preduzeće. Karakteristike grane ne utiču na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti različite strategije. Primjeri iz prakse pokazuju da se pod sličnim konkurentskim uslovima može slijediti uvijek više strategija ljudskih resursa, koje će doprinijeti uspjehu preduzeća ako odgovaraju strateškom pozicioniranju i ako su konzistentne sa politikom ljudskih resursa.U skoro svakoj grani mogu se naći primjeri za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa pri sličnim konkurentskim uslovima, kako su pokazali istraživači Cappelli & Crocker-Hefter (bcg, mckinsey.

2.3. Strateški koncept ljudskih resursa

Strategije ljudskih resursa uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija su idealni tipovi, što znači da mogu biti polazište za uređenje i daljnji razvoj konkretnog HRM sistema u jednom preduzeću odnosno dijelu preduzeća. Strateško usmjerenje u svakom slučaju zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije u više koraka.Prvi korak je analiza strategije preduzeća odnosno dijela preduzeća. Treba se objasniti koje se sadašnje strateške pozicije trebaju održati, a koje srednjoročno i dugoročno izgraditi.Druga polazna tačka je politika upravljanja ljudskim resursima, gdje dolazi do izražaja predstava o viđenju saradnika od strane rukovodstva preduzeća odnosno odjela. Na temelju analize strategije preduzeća i politike upravljanja ljudskim resursima određuje se temeljno strateško usmjerenje.Posljednji korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa, kao što je prikazano na slici 3.7. U pravilu se definiše tri do pet glavnih ciljeva, koji karakterišu strateško usmjerenje. Važno je ciljeve tako definisati da je njihovo postizanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo.

3. ZNAČAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE PREDUZEĆA

Da bi se strategija uspješno implementirala potrebne su promjene i prilagođavanja u programima i sistemima ljudskih potencijala. Pored kvalifikovanih i motivisanih zaposlenika uspješnaimplementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Prema McKinsey-evom konceptu 7-S za uspjeh organizacije potrebna je visoka povezanost i interakcija 7varijabli: strategija, struktura, sistemi, stilovi, kadrovi, vještine i zajedničke vrijednosti odnosno kultura. Najvažniji faktori uspješne primjene strategije prikazani su na slici br. 3.8. Tako će različite strategije zahtijevati različit stil vodstva. Različite strategije (troškovnog vodstva ili diferenciranja) traže i drugačiju organizacionu strukturu (klasičnu, hijerarhijsku odnosno fleksibilnu, timsku), različitu kulturu (birokratsku odnosno kreativnu, timsku), različite sisteme upravljanja ljudskim resursima i različite sisteme informisanja, kontrole i drugo.

3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosa strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa

Evolutivni proces transformacije ljudskih potencijala od tradicionalne, administrativne i reaktivne funkcije u važnu stratešku funkciju trajao je preko dvadeset godina i u mnogim organizacijama još trajeU prvoj fazi se nastoje ljudski problemi spriječiti ili svesti na najmanju mjeru. Fokus stručnjaka u drugoj fazi je na metodama i tehnikama rješavanja problema. Za razliku od prve dvije čisto administrativne faze, u trećoj fazi se menadžeri ljudskih potencijala povremeno uključuju u proces

28

formulisanja strategije. Tek četvrtu fazu karakteriše potpuna uključenost odnosno povezanost menadžmenta ljudskih resursa i strateškog menadžmenta.

Faze uključivanja funkcije ljudskih resursa u strateški menadžment

Značajan doprinos razumijevanju uloga upravljanja ljudskim resursima dao je Dave Ulrich 1997. godine u svojoj knjizi „Human Resource Champions“ (16). Dok je operativno usmjerena uloga tradicionalno snažnije naglašena, posljednjih godina su značajno porasli zahtjevi u strateškom području. Promjena uloga do strateškog partnera još nije u potpunosti provedena, pošto u mnogim HR odjelima nedostaju značajne kompetentnosti.

3.2. Efekti transformacije

Cilj transformacije menadžmenta ljudskih resursa je povećanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. U funkcionalno orijentisanim HR odjelima još i danas većina aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima su klasični operativni procesi (upravljanje podacima, obrada podataka od zapošljavanja do ispostavljanja certifikata ili obračuna plate i evaluacije performansi saradnika). Konceptualne aktivnosti kao dizajn programa razvoja osoblja ili savjetovanje pri pribavljanju i zadržavanju ključnih osoba zahtijevaju 30% aktivnosti. Za strateški orijentisane HR aktivnosti (kao kreiranje strategije ljudskih resursa iz poslovne strategije ili praćenje sveobuhvatnih procesa promjena) preostaje samo 10%. U prvom koraku transformacije trebaju se administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog povećanja efikasnosti ifokusiranja ka planskim i strateškim aktivnostima za okruglo 50%. U daljnjem koraku, kada saradnici i linijski rukovodioci prihvate automatizovane operativne HR procese i internaliziraju ih, može se postići dodatno povećanje efikasnosti i širenje strateškog savjetovanja i savjetovanja za promjene.

4. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA1. POJAM I ZNAČAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvrđuju stvarne potrebe za ljudskim resursima, odnosno proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu broja i kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo uspješno sprovođenje, za postizanje željene organizacijske uspješnosti i razvoja u budućnosti. Plan, kao rezultat procesa planiranja je instrument ostvarivanja strategije i sastavljen je od raznovrsnih informacija o različitim segmentima ljudskih resursa. On čini polazište za regrutovanje osoblja, razvoj osoblja, premještanje unutar organizacije te otpuštanje.

Planiranje ljudskih resursa se može posmatrati na jedan detaljniji i precizniji način i to kroz četiri glavna aspekta:a) planiranje radi budućih potreba, što podrazumijeva odlučivanje o tome koliko ljudi i kakvih kvalifikacija će biti potrebno organizacijib) planiranje radi buduće uravnoteženosti, tako da se broj potrebnih radnika poredi sa brojem trenutno zaposlenih ali lojalnih radnika (računa se da neće napustiti firmu)c) planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja id) planiranje usavršavanja radnika kako bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika.

29

Inače, kada se posmatraju prethodno predstavljeni aspekti planiranja bitno je ukazati na njihovo različito poimanje i značenje počevši od 60-tih godina prošlog stoljeća. Tako se tokom 60-tih i 70-tih godina smatralo da je planiranje dovođenje pravih ljudi na prava mjesta i u pravo vrijeme bitno za postizanje brze i rastuće proizvodnje. Tokom 80- tih i 90-tih godina se mislilo da je planiranje odgovarajuće sredstvo za rješavanje problema viška radne snage i otpuštanja. U novije vrijemepropagira se važnost planiranja ali više kao podrška strateškom HRM-u. Strateško planiranje ljudskih resursa je uspješno ako:• menadžment vjeruje da su ljudski resursi najvrijednija imovinafirme• je sastavni dio ukupnog strateškog planiranja• top menadžment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje• se posmatra nezavisno od tekućeg poslovanja• se praktikuje na nivou cijele poslovne organizacije• rukovodstvo shvati da se strategija ljudskih resursa mora razvijatiisto dugoročno kao i strategija tehnologije, proizvoda, tržišta i sl.• menadžment dođe do saznanja da strategija osvajanja izadržavanja tržišta može biti dobra samo toliko, koliko su dobriljudski resursi koji iza nje stoje

Značaj procesa planiranja ljudskih resursa dolazi do izražaja ukoliko se ima u vidu činjenica da se saradnici ne mogu naći tako brzo, niti se mogu brzo uvesti u posao. Nepostojanje koordinacije može rezultirati prijemom novih kadrova u jedan odjel i istovremenim otpuštanjem iz nekog drugog odjela.

1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa jeste i treba da bude sastavni dio poslovnog planiranja, tj. treba da prati strateške (dugoročne), taktičke (srednjoročne) i operativne (kratkoročne) planove. U svakom slučaju, tačno je da planiranje ljudskih resursa doprinosi većem ostvarenju ciljeva preduzeća samo ukoliko je na iste usmjereno zajedno sa planiranjem ostalih pojedinačnih aktivnosti. Time se ponovo uslovljava integracija planiranja ljudskih resursa u sistem planiranja u preduzeću. Planiranje ljudskih resursa treba biti povezano sa planovima drugih odjela. Očito je bitna povezanost planiranja ljudskih resursa sa sistemom planiranja preduzeća, politikom preduzeća i njegovim ciljevima. Pri tome se takođe treba paziti da planiranje ljudskih resursa mora biti usaglašeno sa planovima ostalih područja u preduzeću. Stoga danas sve više organizacija smatra planiranje ljudskih resursa sastavnim dijelom planiranja poslovanja i razvoja.

1.2. Determinante procesa planiranja

Faktori iz internog i eksternog okruženja utiču na planiranje ljudskih resursa. Od eksternih faktora potrebno je imati informacije o ukupnom privrednom razvoju, kao i o ekonomskoj situaciji u poslovnom okruženju. Takođe su potrebne informacije o neposrednom konkurentskom okruženju, zakonskoj regulativi. Saradnici, koji su već u preduzeću, moraju se prilagoditi izmijenjenim zadacima i zahtjevima (npr. putem razvoja osoblja). Preduzeće može samo ograničeno uticati na eksterne determinante.Od internih faktora prilikom procesa planiranja ljudskih resursa najvažnije je poznavati strateško opredjeljenje, jer strateški ciljevi direktno utiču na vrstu posla i potrebne stručne kvalifikacije, kao i naposebne vještine i sposobnosti zaposlenih potrebne za njihovo postizanje. Pored toga, potrebno je raspolagati informacijama o trenutnom broju, starosnoj i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih, o stopi apsentizma i fluktuacije, o utvrđenom radnom vremenu. Faktori iz okruženja, kako eksternog tako i internog utiču i na vremenski horizont planiranja. Inače, prema dužini vremenskog okvira za planiranje razlikuje se:• kratkoročno (do 1 godine)• srednjoročno ( do 5 godina)• dugoročno planiranje osoblja (do 10 godina).Za preduzeća, koja posluju u neizvjesnom i turbulentnom okruženju horizont planiranja često ne prelazi jednu godinu. Za ta preduzeća jedna godina može predstavljati dugoročno

30

planiranje, dok se isti period posmatra kao kratkoročan u preduzećima koja posluju u stabilnom, prilično izvjesnom okruženju.

1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Planiranje osoblja i sa time predviđeno ophođenje sa radom kao faktorom proizvodnje, sve više postaje bitan sastavni dio modernog HRM-a. Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu biti vezani za preduzeće, saradnika (pojedinca) i društvo.

U literaturi se kao temeljni ciljevi planiranja navode:• uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije i planova poslovanja i ljudskih potencijala te maksimalno pridonijeti uspješnom ostvarenju strateških ciljeva• povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije• utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifičnim kategorijama• osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale• omogućiti organizaciji da dugoročno postiže konkurentsku sposobnost i prednost.

1.4. Vrste planova

Planiranje osoblja može se podijeliti u niz pojedinačnih planova prema različitim kriterijima. Tako se prema broju zaposlenih obuhvaćenih planiranjem razlikuje:• Individualno planiranje (za pojedinačne, poznate saradnike)• Kolektivno planiranje (za grupu saradnika)Prema sadržaju planiranja razlikuje se:• Kvantitativno planiranje: broj, troškovi, sati, dani itd.• Kvalitativno planiranje: edukacija, iskustvo, platni razredi itd.Prema stepenu detaljnosti razlikuje se:• Vezano za cilj: kratkoročno planiranje treba veći stepen detaljnosti i obrnuto• Vezano za organizacionu jedinicu: što je manja jedinica za koju se planira, utoliko je veći stepen detaljnosti i obrnuto.Prema karakteru planiranja razlikuje se:• Planiranje očekivanja – „princip nade“, neovisno od hijerarhijskog nivoa planera• Plan namjera, obavezan kao sastavni dio planiranja pomoću ciljeva (MbO-Management by Objectives).Veoma rašireno je razlikovanje različitih područja planiranja:• planiranje broja zaposlenih• planiranje potreba• planiranje promjena (pribavljanje osoblja, razvoj, otpuštanje, angažman)• planiranje troškova osoblja.

Često se u literaturi vrši razlikovanje planiranja prema četiri dimenzije potreba za osobljem i to:• kvantitativna dimenzija (broj potrebnih saradnika)• kvalitativna dimenzija (kvalifikacije potrebnih saradnika)• vremenska dimenzija (vrijeme u kojem će saradnik biti potreban)

31

• prostorna dimenzija (mjesto, na kojem je potreban saradnik).Od posebnog značaja su prve dvije dimenzije, tako da će se u okviru ove lekcije posebno obraditi kvantitativno i kvalitativno planiranje potreba za osobljem.2. PROCES PLANIRANJA

Prvi korak procesa planiranja je analiza internih faktora, tj. analiza sadašnje i očekivane potrebe za ljudima određenih kvalifikacija i analiza slobodnih radnih mjesta u preduzeću. Drugi korak predstavlja analizu mogućnosti popunjavanja radnih mjesta bilo iz unutrašnjih ili vanjskih izvora. Treći korak je proces usklađivanja potreba za ljudskim resursima i ponude, kako iz internih tako i iz eksternih izvora.Pažljivim pristupom planiranju ljudskih resursa top menadžment preduzeća čini sigurnijim put ka izgradnji i dugoročnom očuvanju konkurentskih prednosti preduzeća. Ovo se može obrazložiti činjenicom da se planiranjem ljudskih resursa razvija »pool« talenata, zadržavaju najbolji ljudi i pruža im se stalni izazov.

2.1. Metode planiranja

Kvantitativne metode su u prvom redu statističke ili matematičke metode, dok se kvalitativne oslanjaju na prosuđivanje učesnika procesa planiranja. Koliko god su ove metode precizne, mora se imati u vidu da su skupe, pošto zahtijevaju tačno evidentiranje i praćenje neke pojave u dugom vremenskom periodu. Njihova primjena traži sofisticiranija znanja iz područja statistike i operacionih istraživanja, kao i informatičku pismenost.Upravo zbog predstavljenih ograničenja primjene kvantitativnih metoda, često se prednost daje kvalitativnim metodama. One su daleko jednostavnije, privlačnije za upotrebu, ali su manje precizne i tačne u odnosu na kvantitativne metode. Dakle, ove metode su primjerenije turbulentnom i neizvjesnom okruženju, jer su fleksibilne u izboru varijabli, imaju širinu u izboru i predviđanju pojava i problema.

2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima

Planiranje potreba za ljudskim resursima ima za cilj da što je moguće tačnije predvidi koliko saradnika i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u određenom planskom razdoblju kako bi se provele strategije u djelo i ostvarili ciljevi. U literaturi se najčešće za ovu aktivnost koristi izraz potražnja za ljudskim resursima. Na potražnju za ljudskim resursima posebno utiče definisana strategija,obim proizvodnje, razvoj novih proizvoda i usluga, promjene u organizacijskoj strukturi, produktivnost rada itd. Klasifikaciju potreba za ljudskim resursima moguće je izvršiti prema više kriterija. Tako se prema prirodi potrebe razlikuju:• potreba angažovanja = potreba koja mora biti pokrivena, kako bi se izvršili zadaci i postigli ciljevi.• Potreba rezerve = dodatna potreba, koja proizlazi iz očekivanih izostanaka osoblja uslijed bolesti, nesreća, odmora, daljnjeg obrazovanja, slobodnih dana itd.. Mora se uzeti u obzir i način ponašanja saradnika.Prema uzroku nastanka potrebe razlikuju se:• nove potrebe, koje proizlaze iz odluka preduzeća (primjera radi strategija ekspanzije, proširenje određenih odjela itd.),• potreba zamjene, javlja se uslijed odlaska saradnika,• neto potreba, proizlazi kada se od bruto potreba za osobljem oduzme sadašnje stanje (broj i struktura zaposlenih).

Razlika između bruto potreba i sadašnjeg stanja može predstavljati potrebu za zapošljavanjem ili potrebu za otpuštanjem saradnika.

2.2.1. Utvrđivanje potreba za ljudskim resursima

Potreba za osobljem može se utvrditi na temelju analize sadašnjeg i prognoze budućeg stanja, odnosno potrebnog broja saradnika za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Postupak

32

utvrđivanja potreba se odvija u tri koraka:1. utvrđivanje sadašnjih i prognoza budućih potreba za osobljem (bruto potreba za osobljem)2. utvrđivanje sadašnjih i prognoza budućeg stanja (stvarno stanje)3. utvrđivanje sadašnjih i prognoza budućih razlika između poželjnog (potrebnog) i stvarnog stanja (neto potreba za osobljem).

2.2.2. Metode planiranja potreba

Kvantitativne:

Normativna metoda se koristi za utvrđivanje potreba za osobljem u tačno određenom vremenskom periodu i to za različite kategorije poslova. Radi se o najjednostavnijoj i najčešće korištenojkvantitativnoj metodi u praksi, poznatoj pod nazivom metoda studija rada. Potreba za osobljem se utvrđuje prema :• očekivanoj količini rada po zadatku (npr. broj komada) i• prema zahtijevanom, odnosno standardnom vremenu obrade po zadatku (potrebno vrijeme). Kao prvo, potrebno je izračunati zahtijevani kapacitet po radnom mjestu ili organizacionoj jedinici, tako što se broj radnih postupaka pomnoži sa prosječno potrebnim vremenom po radnom postupku.Zbir potrebnog vremena za različite radne postupke predstavlja zahtijevanu potrebu neto kapaciteta u jedinici vremena (sati, minute). Ovaj broj se onda treba podijeliti sa utvrđenim raspoloživim brojem sati za puno radno vrijeme (puni angažman u organizaciji). Slijedeći korak jeste utvrđivanje potrebne kvalifikacijske strukture zaposlenih i strukture poslova. Pored toga, organizacije mogu za utvrđivanje strukture zaposlenih koristiti tzv. racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost. Ustvari, uzima sebroj ključnog osoblja i na temelju njega se određuje potreban broj tzv. osoblja podrške.

Statističke metode planiranja potreba Potrebe za ljudskim resursima zavise od određenih pokazatelja rezultata poslovanja. To može biti npr. promet, prodaja, stepen produktivnosti ili broj kontakata sa kupcima. Pri tome postoji problem određivanja odgovarajućeg pokazatelja, koji će omogućiti definisanje pouzdanih potreba za osobljem. Za rješenje ovog problema preporučuje se korištenje regresione analize, sa kojom se može uspostaviti statistička veza između nezavisnih varijabli i zavisne varijable potreba za osobljem. Međutim, potreba za osobljem u većini slučajeva je određena sa više od jedne veličine, odnosno pokazatelja poslovanja. U ovim slučajevima nudi se korištenje multiple i nelinearne statističke regresije. Primjera radi, tražnja za ljudskim resursima se primjenom višestruke (multiple) regresije određuje na osnovu prihoda od prodaje, nivoa produktivnosti i stope fluktuacije. Modeli statističkog planiranja su korisni u stabilnom poslovnomokruženju. Međutim, ovi modeli moraju gotovo uvijek biti nadopunjeni subjektivnim prosuđivanjem stručnjaka iz tog područja.

Na temelju matematičkog modela se procjenjuje potreban broj saradnika za razdoblje n. Od tačnosti i pouzdanosti raspoloživih podataka zavisi kvalitet planiranja potreba.

Kvalitativne:

Kao najpoznatije kvalitativne metode planiranja potreba za ljudskim resursima navode se metoda ispitivanja eksperata, tzv. metoda nominalne grupe, metoda simulacije i metoda scenarija. Karakteristike metode ispitivanja eksperata se ogledaju u tome da rukovodioci u preduzeću, HR odjel i drugi eksperti iz preduzeća daju usmeno ili pismeno subjektivnu procjenu potreba za osobljem. Procjene se baziraju na prošlim iskustvima i planovima preduzeća. Predviđanja se mogu vršiti u skladu sa organizacionom hijerarhijom odozdo prema gore, gdje procjene za diskusiju i dalje razmatranje najviše daju menadžeri prve linije (rukovodioci organizacionih jedinica). Alternativno se može koristiti pristup odozgo prema dole, pri čemu procjene za diskusiju i dalje razmatranje daju višimenadžeri. Potom prave optimistički i pesimistički scenario i odlučuju se za optimalni - realni scenario predviđanja tražnje za ljudima. Koriste se sve prednosti grupnog odlučivanja (poticanje i razmjena ideja, individualno rangiranje i usvajanje najbolje rangiranih prijedloga i ideja kao grupne procjene). Pri ovim razmatranjima oni mogu koristiti metodu simulacije ili

33

metodu scenarija.U osnovi simulacije je pitanje „šta ako?“ Šta će se dogoditi ako se promijene neki uslovi u okruženju. Simulacijom se pokazuje kako će se mijenjati neka varijabla ili niz varijabli ako se promijene druge varijable.Metoda scenarija se takođe upotrebljava kao pomoć u predviđanju. Scenarij opisuje moguće buduće uslove i moguće puteve za organizaciju, odnosno opisuje različite alternative budućnosti. Posebna prednost scenarija je što omogućava planerima da u praksi planiranja vrednuju strategije i planove s obzirom na moguće različite alternative budućnosti.

2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima

Svi do sada predstavljeni postupci kvantitativnog i kvalitativnog planiranja potreba za osobljem polaze od pretpostavke da potreba za osobljem zavisi od odluka u drugim dijelovima preduzeća. U konkurentskom okruženju, koje karakteriše rastuća dinamika, turbulentnost i neizvjesnost promjena ove pretpostavke se sve rjeđe mogu ispuniti. Planiranje potreba za osobljem i zadovoljavanje istih stoga ukazuje na višestruko hronično kašnjenje u pogledu tržišnih, tehnoloških ili organizacionih promjena.Zagovornici resursno orijentisanog koncepta HRM-a stoga predlažu kao prvo regrutovanje kvalifikovanih saradnika i zaključno definisanje zadataka za te saradnike. Za razliku od hipoteze „struktura slijedi strategiju od Chandler-a (1962.) ovaj potencijalima orijentisan oblik organizacije može se označiti kao „strategija slijedi ljude“ koncept. Kompromis između oba ekstremna oblika planiranja potreba za ljudskim resursima predstavlja interaktivno planiranje potreba za osobljem.

2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa

Drugi korak u procesu planiranja ljudskih resursa jeste planiranje ponude. Ukupna ponuda ljudskih resursa koja organizaciji stoji na raspolaganju obuhvata internu i eksternu ponudu.Određivanje interne ponude radne snage zahtijeva detaljnu analizu sadašnjeg broja i kvalifikacione strukture zaposlenih. Rezultati ove analize se upotpunjuju sa očekivanim promjenama koje će se u bliskoj budućnosti dogoditi (penzionisanja, unapređenja, premještanja, dobrovoljni odlasci i otpuštanja). Da bi se mogla predvidjeti interna ponuda stručnjaci za planiranje odnosno sektor ljudskih resursa trebaju imati na raspolaganju odgovarajuću bazu podataka. Na temelju ovog pregleda mogu se planirati i razraditi programi obrazovanja i usavršavanja, promocije, premještanja itd. Posebno se može voditi ovaj pregled za menadžere, prikazujući (evidentirajući) menadžersko iskustvo, potencijal za napredovanje, dosadašnje uspjehe i greške.Kao kompleksna baza podataka pored pregleda (inventara) vještina u organizacijama se primjenjuje informacioni sistem ljudskih resursa. Cjelovit informacioni sistem predstavlja temeljnu pretpostavkuobavljanja svih zadataka funkcije upravljanja ljudskim resursima. Vode se podaci i o kandidatima kojisu aplicirali za neko radno mjesto u organizaciji, ali nisu primljeni. Kod izgradnje informacijskog sistema ljudskih potencijala treba utvrditi: • vrstu potrebnih podataka• način prikupljanja podataka• politiku i smjernice za osiguranje i zaštitu tajnosti podataka• riješiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka• osigurati stalno ažuriranje podataka• politiku davanja informacija• obavijestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i načinu rukovanja informacijama.Naravno, pored raznih podataka o zaposlenima informacijski sistem mora sadržavati i podatke o poslovima i radnim mjestima, njihovim karakteristikama i zahtjevima.

2.3.1.3. Markovljev model

Kako su se sve metode klasificirale na kvantitativne i kvalitativne, u slučaju planiranja interne ponude najpoznatija i najšire korištena kvantitativna metoda je tranzicijska, prijelazna ili matrica mobilnosti

34

odnosno Markovljev model. Kreiranje matrice ima smisla da bi sesaznalo iz kojih odjeljenja saradnici se premještaju u druga odjeljenja u jednoj godini. Kako je riječ o statističkom metodu i Markovljeva matrica koristi podatke iz prošlosti o kretanju zaposlenih, prikupljane više godina.Metoda opisuje šta se može očekivati ako postojeće stope nezaposlenosti ostanu nepromijenjene. Na temelju tih podataka cilj je utvrditi vjerovatnoću da zaposleni na nekom radnom mjestu u narednom periodu ostanu na istom mjestu, budu unaprijeđeni, premješteni ili napuste organizaciju.Međutim, ovaj model ima i ograničenja u primjeni i određene nedostatke. Kao prvo, vjerovatnoće kretanja zaposlenih moraju biti stabilne da bi se primjenom ovog modela mogla dati tačna predviđanja. Druga slabost se ogleda u pretpostavci modela da je vjerovatnoća kretanja zaposlenihisključivo determinisana početnim stanjem zaposlenosti, tj. na kojim su poslovima pojedinci bili na početku godine.

Planiranje sukcesije menadžera spada u najpoznatije kvalitativne metode planiranja interne ponude. Radi se o predviđanju mogućih internih kretanja posebno na ključnim pozicijama u organizaciji. Plansukcesije je ustvari shematski prikaz ključnih radnih mjesta, njihovih izvršitelja i potencijalnih nasljednika u budućnosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspješnosti i potencijalu promocije. Iako se sukcesija može planirati za sva radna mjesta (menadžerska i nemenadžerska), najčešće se čini za menadžere i ključne pozicije (radna mjesta) u organizaciji. Brojne su prednosti planiranja sukcesije:• Prisiljava organizaciju da dugoročno planira i priprema izvršitelje za ključne poslove i položaje i identificira menadžerske talente• Dobra podloga za kvalitetno i objektivno odlučivanje o promocijama i izmjenama• Osigurava da na ključne organizacijske položaje dođu najkvalitetniji i najsposobniji ljudi• Osigurava nužni kontinuitet vodstva i menadžmenta, od čega zavisi uspjeh organizacije• Omogućava sistemsko planiranje individualne karijere• Otvara perspektive napredovanja i stoga je pozitivan motivacijski potencijal za veću uspješnost, stručno usavršavanje i razvoj

Kako za planiranje sukcesije menadžera tako i za Markovljev model, od koristi može biti analiza Portfolija ljudskih potencijala.

Pomoću portfolio matrice mogu se agregirati individualni profili radne uspješnosti i razvojnih potencijala za portfolio ljudskih resursa odjela, područja i preduzeća.Portfolio ljudskih resursa od Odiorne-a (slika 4.8, 18, str. 66) razlikuje četiri tipa saradnika:• najveću grupu čine konji za vuču, čije sposobnosti trebaju biti korištene efikasnim radnim angažovanjem.• slijedeća veća grupa su zvijezde, čije kvalifikacije i iskustvo trebaju permanentno biti proširivane ciljanom rotacijom posla.• problematični saradnici zahtijevaju posebnu pažnju HRM-a i individualne mjere razvoja osoblja• klade trebaju zbog njihovog malog razvojnog potencijala biti otpuštane.

35

Pored portfolija stvarnog, sadašnjeg stanja ljudskih resursa potrebno je izraditi portfolio budućeg stanja. Poželjno buduće stanje će uticati na definisanje akcija i programa koje treba poduzeti za svaku kategoriju zaposlenika.Na temelju izloženog može se zaključiti da kvalitativno planiranje potreba za osobljem povećava transparentnost i razumijevanje grupisanja pozicija i daje pravovremene upute u pogledu mogućih kvalifikacionih deficita.

2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa

Prilikom procesa planiranja ponude ljudskih resursa pored interne ponude treba uzeti u razmatranje situaciju i promjene u eksternom okruženju.

2.3.2.1. Predviđanje kretanja na tržištu rada

Organizacija mora raspolagati prognozama broja i dostupnosti određene kategorije stručnjaka u budućnosti, da bi znala kakve aktivnosti i programe treba razviti da bi ih osigurala.U predviđanju situacije na tržištu i eksterne ponude ljudskih resursa organizacije trebaju predvidjeti:• lokalnu ponudu ljudskih resursa prema stručnosti i zanimanjima,• lokalne, regionalne i globalne društvene trendove nezaposlenosti• nivo i vrstu ekonomske aktivnosti na lokalnom i globalnom nivou,• aktivnosti konkurenata i drugih preduzeća,• ukupnu lokalnu i radnu snagu zemlje• obrazovne trendove

Posebno poznata i popularna metoda za predviđanje određenih kretanja jeste delfi tehnika, razvijena 1950-tih godina od strane kompanije Rand. Njena primjena je moguća kako za predviđanje potreba tako i za predviđanje ponude ljudskih resursa. Riječ je o subjektivnom metodu koji se bazira na mišljenjima eksperata o nekom složenom problemu i postizanju konsenzusa u pogledu predviđanja njegovog kretanja u budućnosti. Proces se ponavlja sve dok se svi odgovori ne podudare. Iako se nakraju treba postići konsenzus, tokom procesa predviđanja se potiče neslaganje i argumentiranje vlastitog mišljenja. Cijeli postupak vodi jedna osoba, izabrana od strane organizacije. Broj eksperata zavisi od širine problema, može biti od 10 do 20, ali nekad i do 100. Eksperti mogu biti iz organizacije ili izvana.

2.4. Usklađivanje potražnje i ponude ljudskih resursa

Nakon identifikovanja potrebnog broja saradnika u narednom vremenskom periodu, kao i ponude kako iz internih tako i eksternih izvora potrebno je u narednom koraku planiranja izvršiti analizu i poređenje ovih podataka. Cilj ove analize je utvrditi da li postoji uravnoteženost ili odstupanja između potražnje i ponude ljudskih resursa. Odstupanja mogu ukazivati na trenutni manjak ili višak ljudi,ali se može dogoditi i situacija da će biti potreban isti broj zaposlenih ali drugačija kvalifikaciona struktura uslijed promjena u tehnološkojosnovi.Izbor mjera za rješavanje manjka ljudskih resursa zavisi od procjene vremena trajanja deficita na određenom radnom mjestu i troškova. Kao strategije za rješavanje viška zaposlenih organizacije mogukoristiti dijeljenje radnog mjesta, skraćenje radnog vremena, neplaćene dopuste, snižavanje ili zamrzavanje plata, stimulisanje dobrovoljnog odlaska, premještanja, prekvalifikacije, prirodan odlazak (penzionisanje), te otpuštanja. Organizacija treba procijeniti situaciju kako bi donijela odluku upogledu mjera koje treba poduzeti. Postupci koje organizacija može i treba poduzeti na temelju analize ponude i potražnje za menadžerima prikazani su na slici

36

3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Završni korak u procesu planiranja ljudskih resursa je vrednovanje rezultata planiranja, odnosno provjera da li je organizacija uspješno izbjegla višak ili manjak radne snage. Proces vrednovanja (evaluacije) planiranja ljudskih resursa ima kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju. Kvalitativna dimenzija se odnosi na ocjenu upotrebne vrijednosti planova ljudskih resursa od strane top menadžmenta i menadžera na nižim nivoima u organizacionoj hijerarhiji, na ocjenu saradnje između planera iz HR odjela i ostalih menadžera, kao i u pogledu doprinosa planova u rješavanju identifikovanih problema u oblasti ljudskih resursa. Kvantitativna dimenzija evaluacije obuhvata utvrđivanje kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova.

5. ANALIZA POSLA1. POJAM ANALIZE POSLA

Analiza posla predstavlja proces pribavljanja informacija o sadržaju i prirodi posla, kao i o potrebnim znanjima, sposobnostima i vještinama za obavljanje posla. Informacije dobijene analizom posla od velike su važnosti za kvalitetan menadžment ljudskih resursa. Organizacija ima mogućnost da ostvari ciljeve samo ukoliko se postigne sklad između zahtjeva posla i sposobnosti osobe koje je odgovorna za njegovo izvršenje. Posmatrano iz ugla organizacije, za uspješno obavljanje poslova, odnosno uspješno usklađivanje zahtjeva posla i individualnih mogućnosti potrebno je poznavati prirodu poslova, dužnosti i odgovornosti, uslove u kojima se ti poslovi obavljaju i zahtjeve koje postavljaju prema izvršitelju posla u pogledu znanja, vještina i sposobnosti. S ciljem izbjegavanja proizvoljnog izvršavanja poslova i standardizacije obavljanja određenih poslova nastoje se sistematski prikupiti, organizovati i interpretirati sve relevantne informacije. Riječ je o dvije grupe informacija i to:• informacije o poslu (sadržaju, karakteristikama i načinu obavljanja)• informacije o izvršitelju posla (znanjima, sposobnostima i vještinama).Prva grupa informacija treba da odgovori na pitanje šta se radi, kako i zašto se radi i u kakvim organizacijskim, socijalnim i funkcionalnim uslovima se radi. Druga grupa informacija pruža odgovor na pitanje koja znanja, vještine i sposobnosti treba imati izvršitelj za uspješno obavljanje posla.

1.1. Značaj analize posla

Analiza posla se smatra izuzetno važnom aktivnosti HRM-a, jer predstavlja temelj za sve ostale aktivnosti.• Planiranje ljudskih resursa. Pri planiranju ljudskih resursa potrebne su informacije o neophodnim znanjima i vještinama saradnika za uspješno izvršavanje poslova, odnosno zaimplementaciju strategije u narednom periodu.

37

• Regrutovanje i selekcija. Za aktivnosti regrutovanja i selekcije informacije o izvršitelju posla su izuzetno dobro polazište pri donošenju odluke o izvoru regrutovanja (interno ili eksterno), načinima regrutovanja, te pri izboru selekcionih mehanizama (koju vrstu intervjua i strategiju intervjuisanja primijeniti, vrsta testa, itd.)• Socijalizacija. Informacije o sadržaju posla olakšavaju novozaposlenima sticanje radnih vještina za obavljanje konkretnih zadataka, usmjeravajući ih šta i kako treba da rade.• Procjena radne uspješnosti. U okviru prvog koraka procesa procjene radne uspješnosti prikupljaju se informacije o poslu, odnosno o ključnim aktivnostima (zadacima) čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta.• Nagrađivanje. Analiza posla daje informacije za određivanje strukture plata i platnih razreda i to: zahtjevi posla, stepen obrazovanja, potrebno radno iskustvo, stepen odgovornosti, itd.• Obuka. Za definisanje sadržaja programa obuke potrebne su informacije o strukturi zadataka, te o potrebnim znanjima i sposobnostima za njihovo uspješno izvršavanje.• Razvoj karijere. Informacije o zahtjevima određene pozicije su korisne prilikom planiranja karijere, kako bi se utvrdile razlike između potrebnih i trenutno raspoloživih znanja, vještina i sposobnosti, te poduzeli koraci za njihovo usklađivanje (mjere dodatne edukacije, treninga i sl.).

Analiza posla i oblikovanje posla su međusobno povezane aktivnosti. Vremenom je posao potrebno preoblikovati, kako bi se učinio uspješnijim.

1.2. Proces analize posla

Prvi korak u procesu analize posla odnosi se na određivanje poslova koji se trebaju analizirati. Često se na početku odredi uzorak ključnih poslova za uspjeh preduzeća.

Prikupljanje informacija i podataka o poslu predstavlja drugi korak analize posla. Informacije mogu biti kvalitativne i kvantitativne, a odnose se na posao (zadatke, radne aktivnosti i sl.) i na izvršitelja posla (njegove karakteristike, ponašanje i sl.). Preciznije posmatrano koriste se slijedeći tipovi informacija/podataka:• opisi ponašanja (definišu šta treba da bude obavljeno na određenom radnom mjestu i šta zaposleni koji taj posao obavlja treba konkretno da uradi, odnosno kakve fizičke pokrete i/ili mentalne procese treba da obavi);• potrebne sposobnosti (sposobnost komunikacije, sposobnost da se radi pod stresom, inteligencija, fizičke sposobnosti i slično);• karakteristike posla (identitet posla, značaj posla, samostalnost, povratna informacija, stepen različitosti potrebnih vještina da bi se posao obavio);• informacije o opremi koja će se koristiti na radnom mjestuNavedeni potrebni podaci analize posla određuju metod, koji će se primjenjivati.

Na temelju prikupljenih informacija u trećem koraku se kreiraju dva ključna dokumenta: opis posla i specifikacija posla. Opis posla predstavlja popis zadataka, dužnosti i odgovornosti koje uključuje posao, kao i uslova rada.U Opisu posla su dužnosti i odgovornosti poredane logički i sekvencijalno, ne navodi se svaki detalj posla već samo one stvari koje su karakteristične za konkretnu poziciju i to objektivno, kratko i precizno. Specifikacija posla je popis znanja, vještina, sposobnosti i ostalih osobina koje osoba mora posjedovati s ciljem uspješnog obavljanja posla. Glavni elementi specifikacije zahtjeva posla su: obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, specifična znanja, potrebne vještine, crte ličnosti i ostali zahtjevi. Važno je da su dokumenti o poslu:• napisani i primijenjeni konzistentno za svaki posao u organizaciji,• u saglasnosti sa zakonskim odredbama,• kompletni i da nisu zastarjeli i• napisani za poziciju, a ne za određenu osobu.Na kraju je potrebno izvršiti evaluaciju procesa analize posla.

38

2. METODE ANALIZE POSLA

2.1. Metoda neposrednog posmatranja

Informacije o tome šta, kako i koliko se radi, te kakva je oprema i radna okolina prikuplja obučeni posmatrač. Neposrednim posmatranjem se prikupljaju informacije o načinu i vremenu obavljanja posla, složenosti posla, uslovima na radu, opremi i materijalima koji se koriste. Ova metoda je pogodna za analizu jednostavnih, repetitivnih poslova koji se lako razlikuju i mjere. Međutim, njen uspjeh zavisi od pripremljenosti posmatrača, koji se prethodno treba upoznati sa specifičnostima posla i pripremiti obrazac sa standardnim kategorijama informacija.

2.2. Metoda intervjua

Intervjuer, odnosno analitičar obavlja neposredan razgovor sa izvršiteljem posla ili sa onima koji dobro poznaju posao (nadređeni, instruktor, ekspert). Intervju može biti individualni (analitičar sa saradnikom ili sa rukovodiocem) i grupni (analitičar sa grupom saradnika). Za uspjeh ovog postupka preporučuje se priprema strukturiranog upitnika, te selekcija saradnika koje treba intervjuisati kako bi se dobili što tačniji odgovori. Posebno je važno da intervjuer nakon obavljenogintervjua kontaktira ponovo sa intervjuisanom osobom (saradnikom),kao i sa njegovim nadređenim, kako bi se provjerila korektnost navoda i verificirao intervju.Pri intervjuisanju najčešće se postavljaju slijedeća pitanja:• Šta je svrha posla?• U kojoj mjeri je posao važan za uspjeh organizacione jedinice i/ili organizacije?• Kako je posao uklopljen u organizaciju, ko je neposredninadređeni?• Kakva je struktura podređenih?• Koja stručna, menadžerska i socijalna znanja su potrebna?• Koje ključne probleme mora rješavati u poslu?• Koja ovlaštenja ima u pogledu odlučivanja?• Za koje rezultate posla izvršitelj neposredno odgovara?

Za razliku od metode neposrednog posmatranja metoda intervjua je primjenjiva za sve vrste poslova. Ovom metodom je moguć uvid u složenost i posebnost nekih poslova i to čak „pogledom izvršitelja“, te neposredno razjašnjavanje nejasnoća. Ipak, kao nedostaci najčešće se navode dugo vrijeme pripreme i provođenja, teškoća upoređivanja informacija od različitih intervjuera i tendencija iskrivljavanja, uljepšavanja posla, davanja drugačije slike.

2.3. Metoda upitnika

Metoda upitnika se smatra najefikasnijom i najčešće upotrebljavanom metodom analize posla. Iako je razvijen veliki broj upitnika, najviše se u praksi koriste:• Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka – inventar zadataka• Upitnik za analizu radnog mjesta i• Upitnik za analizu menadžerskih pozicija.Ova metoda prikupljanja podataka posebno je korisna kada treba u kratkom roku izvršiti analizu velikog broja poslova i radnih mjesta.Kao prednosti najčešće se ističu:• omogućava dobijanje informacija od velikog broja zaposlenih u relativno kratkom vremenu• osigurava da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao, a to su izvršitelji• omogućava upoređivanje informacija o poslu od različitih ispitanika

Nedostaci ove metode ogledaju se u slijedećem:• konstrukcija dobrog upitnika iziskuje mnogo vremena i pripreme• sređivanje podataka zahtijeva mnogo vremena i stručnosti, posebno kod pitanja otvorenog tipa• postoji mogućnost da ispitanik ili analitičar posla krivo interpretiraju podatke. Može doći do tendencije «uljepšavanja« od strane ispitanika

39

2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka

Kako i sam naziv već ukazuje, ovaj upitnik sadrži spisak ciljeva i određena ponašanja za njihovo ostvarenje u okviru pojedinih profesija. Na temelju provedenih istraživanja u američkoj vojsci, R.E. Christal je razvio instrument potpuno orijentisan na posao (8). Znači da ne postoji univerzalna verzija upitnika, nego se kreira posebno za svaku kategoriju posla. Postupak analize posla obuhvata šest koraka:• definisanje poslova koji će se analizirati• razvijanje liste ciljeva• definisanje upitnika za svaki posao prema definisanim ciljevima i izbor skale ocjenjivanja (moguće je izvršiti izbor između tri skale: važnost cilja, potrebno vrijeme i frekvencija pojavljivanja cilja)• popunjavanje upitnika od strane izabranih zaposlenih (upitnik mogu popuniti i rukovodioci ili eksperti)• obrada rezultata istraživanja i• izvještavanje o rezultatima istraživanja.Pored sveobuhvatnosti analize za konkretno radno mjesto, koja može biti dobar temelj za dizajniranje programa obuke, ovaj metod analize ima daleko više nedostataka i ograničenja. Kao prvo, vremenski i troškovno je prilično zahtjevan (skup), ne pruža mogućnost poređenja poslova u različitim profesijama, ne može se koristiti kao temelj za ostale aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, npr. ocjenu radne uspješnosti, sistem plata itd.

2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta

Za potrebe analize različitih poslova preporučuje se upotreba standardizovanog upitnika, kojeg je razvio Ernest McCormic sa saradnicima na Perdue University. Upitnik sadrži 194 elementa posla, odnosno pitanja grupisana u 6 specifičnih kategorija posla i jednom kategorijom koja obuhvata opšte dimenzije.Informacijski input – gdje i kako radnik dobija informacijepotrebne za obavljanje posla.• Mentalni procesi – zaključivanje, donošenje odluka, planiranje i aktivnosti obrade informacija, koje su vezane za obavljanje posla.• Output rada – fizičke aktivnosti, alat i strojevi koje radnik koristi pri obavljanju posla.• Odnosi s drugim osobama – odnosi s drugim ljudima koji su neophodni za obavljanje posla.• Okruženje posla – fizičko i društveno okruženje na mjestu gdje se posao obavlja• Ostale karakteristike posla – aktivnosti, struktura posla, radno vrijeme, sistem plaćanja, odgovornosti i dr.• Opšte dimenzije – opšte karakteristike i priroda posla važni za odlučivanje i komuniciranje, stručno-tehničke aktivnosti, fizičke aktivnosti, upravljanje opremom i slUpitnik najčešće popunjavaju rukovodioci, ali se može popuniti i od strane izvršilaca posla. Potom se vrši ocjenjivanje predstavljenih dimenzija pomoću specifične šestostepene ljestvice procjene i toprema obimu upotrebe, važnosti za posao, potrebnom vremenu, frekvenciji događanja i primjenjivosti.

Upravo se prednosti ovog upitnika ogledaju u činjenici da obezbjeđuje kvantitativni profil bilo kojeg posla u organizaciji. Koristi se za relativno poređenje poslova, odnosno za utvrđivanje razlika među poslovima i pozicijama u organizaciji, te utvrđivanje vrijednosti posla i dodjeljivanje odgovarajućeg iznosa osnovne plate svakom poslu. Pored navedenih prednosti potrebno je ukazati i na nedostatkeupitnika, koji se ogledaju u dužini upitnika i kompleksnosti primjene, mogućnosti popunjavanja upitnika od strane skoro isključivo stručnjaka (analitičara), uopštenosti i standardizaciji opisa što dovodi do prilično apstraktnih opisa posla.

2.3.3. Upitnik za analizu menadžerskih pozicija

Tako se Upitnik za analizu menadžerskih pozicija prvi put pojavio 1960-ih godina. Upitnik su razvili Tornow i Pinto za objektivno opisivanje menadžerskih pozicija kroz dužnosti, ograničenja, zahtjeve i

40

aktivnosti, koje su nezavisne od karakteristika ličnosti i sposobnosti izvršitelja. Slično kao i kod upitnika za analizu radnog mjesta svaka kategorija se ocjenjuje pomoću šestostepene ljestvice procjene i to prema učestalosti i važnosti. Takođe su iste prednosti i nedostaci, razlika se ogleda samo u pristupu jednom odabranom segmentu poslova u organizaciji.

2.3.4. Metoda kritičnih slučajeva (Critical Incident Technique)

Metoda kritičnih slučajeva ima jednu dugu tradiciju i vuče korijene iz vojnog područja u drugom svjetskom ratu. Postupak analize se odvija u četiri koraka

U prvom koraku se sakupljaju tipične i važne, posebne i za uspjeh kritične situacije, koje će saradnik kasnije doživjeti i morati riješiti. Ovaj spisak informacija bi trebao obuhvatiti sva područja rada jednog saradnika. Na osnovu dobijenih inputa grupa eksperata pravi listu opisa ponašanja, koja prezentuju efikasna (uspješna) i neefikasna (neuspješna) ponašanja na poslu.U drugom koraku pristupa se grupisanju slučajeva u kategorije tako što se svi primjeri generisani u prethodnom koraku stavljaju na posebne kartice, te se sortiraju prema sličnim ponašanjima. Kategorije dobijene sortiranjem se potom precizno definišu i dodjeljuju im se odgovarajući nazivi. Zatim grupa eksperata za konkretne poslove vrši njihovo ocjenjivanje sa stanovišta stepena kritičnosti za ostvarenje performansi na određenom poslu.

Višestruke su mogućnosti primjene ove metode. Na temelju identifikovanih ponašanja za uspješno obavljanje posla, metodadoprinosi sigurnijoj selekciji kandidata. Metoda je pogodna i za razvijanje kriterija za ocjenu performansi zaposlenih, za identifikovanje njihovih potreba za obukom, te se koristi pri savjetovanju i planiranju karijere. Pored navedenih prednosti predstavljena metoda ima i nedostataka. Pošto se ne bavi rutinskim aktivnostima i ponašanjima na poslu, ne pruža dovoljno informacija o cjelini posla.

3. METODE UTVRĐIVANJA ZAHTJEVA POSLA

Nakon što su, pomoću metoda analize posla, utvrđeni zadaci, dužnosti i odgovornosti konkretnogposla, potrebno je u slijedećem koraku odrediti specifična znanja, vještine, sposobnosti i druge karakteristike, koje zaposleni treba posjedovati kako bi uspješno mogao obavljati posao. Znači, potrebno je odrediti profil izvršitelja posla, ili još preciznije profesionalni i psihološki profil izvršitelja posla. Pod profesionalnim profilom se podrazumijevaju sva potrebna stručna znanja i vještine, koje osoba stiče tokom svog obrazovanja. Rezultati ove analize, tj. identifikovani profil izvršitelja poslanajneposrednije se koriste u okviru ulaznog toka (proces regrutovanja i selekcije), ali i za aktivnosti internog toka (ocjena radne uspješnosti, premještanja, unapređenja, sistem plata itd.).

3.1. Empirijska metoda

Specifičnost empirijske metode ili tzv. metode poznatih grupa se ogleda u analizi znanja, vještina i sposobnosti uspješnih saradnika po kojima se oni razlikuju od neuspješnih saradnika. Da bi se utvrdiledistinktivne osobine zaposlenih vrše se različita testiranja. Najčešće se posmatrana grupa ljudi, koji obavljaju isti posao dijeli u tri podgrupe: prosječne, ispodprosječne i iznadprosječne.

3.2. Metoda procjeneS ciljem što objektivnije procjene preporučuje se angažman većeg broja ocjenjivača – stručnjaka. To mogu biti iskusni saradnici, menadžeri, instruktori, analitičari posla i sl. Ocjena važnosti neke osobine predstavlja ustvari prosječnu ocjenu svih ocjenjivača. Osnov za utvrđivanje potrebnih osobina kako metodom procjene tako i empirijskom metodom može biti tzv. KSAO lista:• Knowledge (znanje)• Skill (vještina) – kompetentnost u obavljanju neke psihofizičke aktivnosti• Ability (sposobnost)—demonstrirana kompetentnost da se uradi određeni posao• Other characteristics (ostale karakteristike) – individualne karakteristike, ponašanje, itd.Riječ je o instrumentu koji se koristi za procjenjivanje znanja, vještina i

41

sposobnosti na osnovu četiri parametra:• koliko su neophodni za zaposlene• koliko je realno očekivati da ih zaposleni posjeduju• koliko dobro prave razliku između prosječnih i nadprosječnih zaposlenih• koliko problema će imati zaposleni koji ih ne posjeduju

CODAP metoda utvrđivanja zahtjeva posla

Specifičnost metode se ogleda u korištenju kompjuterskog programa za obradu podataka o poslu. Naime, za svaki posao se detaljno navedu svi zadaci i potom boduju prema dimenzijama: potrebno vrijeme, učestalost, relativna važnost, relativna težina i mogućnost da se zadatak nauči relativno brzo uz rad. Bodovi se unose u kompjuterski program CODAP koji organizuje zadatke u zadatke sličnih dimenzija.

3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti

Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti, preciznije određen kao „sistem ljestvica zahtjeva sposobnosti“, definiše sposobnosti kao trajne osobine pojedinaca koje uzrokuju razlike u uspješnosti obavljanja posla. Sistem se bazira na popisu 52 sposobnosti (psihomotorne, fizičke, mentalne i senzorske) koje najčešće zahtijevaju relevantne dimenzije posla. Za svaku sposobnost je razvijena sedmostepena ljestvica procjene deskriptivnog tipa, tj. sadrži opise i primjere ponašanja različitih nivoa sposobnosti. Stručnjaci označavaju tačku na ljestvici koja najbolje predstavlja potrebni nivo te sposobnosti u određenom poslu. Na ovaj način moguće je dobiti preciznu sliku sposobnosti koje zahtijeva određeni posao.

3.4. Rodgersov plan od sedam tačaka

Alec Rodger je razvio jednostavan način utvrđivanja zahtjeva posla, tzv. Plan od sedam tačaka. Riječ je o check listi za utvrđivanje individualnih osobina izvršitelja posla, koja obuhvata:• Fizičke karakteristike• Znanje i obrazovanje• Opšta inteligencija• Specifične sposobnosti• Interesi• Ličnost• Posebne (lične) okolnosti.

Iako ovaj instrument analize koriste mnoga preduzeća u svijetu za određivanje zahtjeva posla, ipak se ističe da je ovoj analizi trebalo dodati još jednu tačku, a to je motivacija za posao. Upravo Fraser-ov instrument za procjenu zahtjeva posla uključuje motivaciju, ali i slijedeće dimenzije: uticaj na druge, kvalifikacije, individualne sposobnosti i prilagodljivost.

4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA

Evaluacija procesa analize posla ima za cilj provjeriti:• tačnost prikupljenih informacija• pouzdanost, odnosno stepen slaganja rezultata analize posla od strane različitih analitičara,• stepen u kojem se dobijaju slični rezultati ako se primjene različiti instrumenti i• validnost, tj. da li je izabran odgovarajući instrument za mjerenje

Najčešći pokazatelji kvalitetno obavljenog procesa analize posla u praksi su pouzdanost i validnost. Pouzdanost se provjerava izračunavanjem koeficijenta korelacije između nezavisnih procjena više analitičara. Ispitivanje efikasnosti različitih metoda (instrumenata) analize posla je

42

bilo predmetom brojnih istraživanja. Rezultati istraživanja su pokazali da kvalitet metoda varira zavisno od kriterija ocjenjivanja, te da na izbor metode utiče svrha analize. S ciljem dobijanja što preciznijih podataka o konkretnom poslu preporučuje se kombinacija različitih metoda.

5. OBLIKOVANJE POSLA

Promjene u okruženju nameću potrebu za promjenama u prirodi posla, tj. posao se ne može smatrati statičnim i stabilnim. Promjene se događaju i u zadacima i dužnostima konkretnog posla, načinuizvršavanja poslova, te potrebnih znanja, vještina i sposobnosti koje treba posjedovati izvršitelj posla. Da bi organizaciona jedinica poslovala uspješnije potrebno je promijeniti način izvršavanja posla. Na osnovu izloženog mogu se posmatrati dva pojma i to: oblikovanje posla i preoblikovanje posla. Oblikovanje posla je proces odlučivanja o načinu na koji će se posao izvršavati i koje zadatke određeni posao zahtijeva. Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili načina izvršavanja već postojećeg posla.

5.1. Pristupi oblikovanju posla

Korijeni motivacijskog pristupa oblikovanju posla se nalaze u organizacijskoj psihologiji. Fokus je na karakteristikama posla, motivacijskom potencijalu i varijablama ponašanja, kao najvažnijim rezultatima oblikovanja posla. Ključne dimenzije: autonomija, unutarnji povrat informacija o poslu,vanjski povrat informacija o poslu, društveno međudjelovanje, jasnoća zadataka/ciljeva, identitet zadatka, nivo zahtijevane sposobnosti/stručnosti, raznovrsnost sposobnosti/stručnosti, važnost zadatka i napredak/učenje. Motivacijski pristup je zastupljen u Herzbergovoj dvofaktorskoj teoriji, kao i u Hackman- Oldhamov-om modelu karakteristika posla: raznolikost vještina, identitet zadatka, važnost zadatka, autonomija i povratne informacije

Mehanicistički pristup je usmjeren na prepoznavanje najjednostavnijeg načina organizacije rada kojim se maksimizira učinkovitost. Cilj je pojednostaviti posao, kako bi što veći broj zaposlenika mogao brzo i lako naučiti da ga obavlja. Najraniji i najpoznatiji prikaz mehanicističkog prikaza se nalazi u „Naučnom menadžmentu“, odnosno u Taylor-ovom učenju. Ključne dimenzije: specijaliziranost posla, posebnost alata i postupaka, jednostavnost zadataka, pojedinačne aktivnosti, jednostavnost posla, ponavljanje, pauza i automatiziranost.

Biološki pristup oblikovanju posla dolazi prvenstveno iz biomehanike (tj. proučavanja pokreta tijela), psihologije rada i medicine rada. Cilj pristupa je ergonomsko uređenje posla, odnosno minimiziranje fizičkog napora radnika strukturiranjem okruženja rada prema načinu funkcionisanja ljudskog tijela. Istraživanja pokazuju da je aktivno učešće zaposlenika u ergonomskom preoblikovanju doprinijeloznatnom smanjenju broja i ozbiljnosti traumatičnih poremećaja, kao i smanjenju izgubljenog radnog vremena. Ključne dimenzije: snaga, podizanje, izdržljivost, sjedenje, razlike u veličini, pokret, buka, klima, radne pauze i rad u smjenama.

Za razliku od biološkog pristupa, usmjerenog na fizičke sposobnosti i ograničenja percepcijski pristup je fokusiran na ljudske mentalne sposobnosti i ograničenja ljudi. Oblikovanjem posla nastojise poboljšati pouzdanost, sigurnost i reakcije korisnika na način da se smanje zahtjevi za obradu informacija. Rezultat ovakvog načina oblikovanja posla jeste smanjenje kognitivnih zahtjeva posla, slično kao i kod mehanicističkog pristupa. Ključne dimenzije: osvjetljenje, očitavanja, programi, druga oprema, štampani materijali za posao, smještaj radnog mjesta, zahtjevi inputa informacija, zahtjevi outputa informacija, zahtjevi obrade informacija, zahtjevi pamćenja, stres i dosada.

5.2. „Trade-off“ između različitih pristupa oblikovanju posla

Iako se posao može oblikovati prema više različitih pristupa ipak mnogi autori ukazuju na potrebu oblikovanja posla prema motivacijskom pristupu, kako bi posao imao više smisla. Kako se iz tabele može vidjeti veće zadovoljstvo poslom su pokazali radnici kod poslova oblikovanih prema motivacijskom pristupu, a niže fizičke zahtjeve kod poslova najbolje ocjenjenih prema biološkom

43

pristupu. Stoga je bitno prepoznati „tradeoff“ između motivacijske vrijednosti poslova i učinkovitosti obavljanja poslova. Oblikovanjem posla treba se omogućiti postizanje maksimalnih rezultata kako za organizaciju tako i za zaposlene.

5.3. Dimenzije oblikovanja poslaProces oblikovanja posla se može posmatrati kroz tri dimenzije:• oblikovanje sadržaja posla• oblikovanje radnog mjesta i• oblikovanje radnog vremena (20, str. 119).U zavisnosti od načina oblikovanja posla moguće je postići veće ili manje zadovoljstvo poslom, odnosno veću ili manju motivaciju zaposlenih.

5.3.1. Oblikovanje sadržaja posla

Temelj za oblikovanje sadržaja posla predstavlja ukupni zadatak jednog preduzeća ili nekog njegovog dijela. Ukupni zadatak se može podijeliti prema:• količini: radni zadatak se dijeli kvantitativno između više saradnika• vrsti ili specijalizaciji: cijeli tok rada se dijeli u različite, manje radne korake

Kod podjele prema količini svi saradnici prema rasporedu preuzimajuzadatke iste vrste. Sistem podjele prema količini je fleksibilan na promjene obima proizvodnje. Cilj podjele prema vrsti ili specijalizacije je, da se skrati vrijeme obrade kroz specijalizaciju na manje radne postupke i time poveća proizvedena količina i istovremeno poboljša kvalitet. Proces koji doprinosi vertikalnom širenju posla na način da u njega uključuje više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja je u teoriji i praksi poznat pod pojmom obogaćivanje posla. Kod obogaćivanja posla nastoji se u posao ugraditi veći osjećaj izazovnosti i postignuća. Dok se proširenjem posla (kao i rotacijom na poslu) nastoje smanjiti negativni uticaji na motivaciju. Stoga je ovaj način oblikovanja sadržaja posla, kao odgovor na savremene zahtjeve poslovanja, u literaturi obuhvaćen pojmom tzv. motivacijskog pristupa.

5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta

Oblikovanjem radnog mjesta u okviru različitih disciplina (psihologije, fiziologije, sociologije i medicine rada) nastoji se postići cilj, koji se ogleda u reduciranju pretjeranog i jednostranog fizičkog i psihičkog opterećenja kao i negativnog uticaja okruženja preko klime, zračenja, mehaničkih vibracija, štetnih materija, osvjetljenja, boja i dr., kako bi se obezbijedila što je moguće bolja spremnost i sposobnost saradnika za postizanje rezultata. Kriteriji efikasnog oblikovanja radnog mjesta se baziraju pretežno na analizama prirodnih nauka, a određeno značenje se pridaje i psihološkim i socijalnim aspektima. Pored toga, mora se uzeti u obzir da zadovoljstvo na radu jednog saradnika ne zavisi samo od oblikovanog posla.

5.3.3. Oblikovanje radnog vremena

Oblikovanje radnog vremena postaje sve značajniji instrument menadžmenta ljudskih resursa. Kao i kod prethodnih dimenzija ovdje takođe postoje mnogobrojni konflikti ciljeva između rukovodstva preduzeća i saradnika. Usklađivanje predstavljenih ciljeva je moguće putem četiri parametraoblikovanja i to dužine odnosno trajanja, hronologije i fleksibilnosti (dnevnog, sedmičnog, mjesečnog i godišnjeg radnog vremena i radnog vijeka), kao i oblikovanja pauza na poslu.

44

6. REGRUTOVANJE KANDIDATA1. POJAM REGRUTOVANJA

Riječ je o procesu privlačenja kandidata koji imaju znanja, vještine i sposobnosti za uspješno obavljanje poslova vezanih za slobodna radna mjesta. Ukoliko je donesena odluka da se popunjavanje vrši iz eksternih izvora, onda je riječ o aktivnostima ulaznog toka. Inače, aktivnostima ulaznog toka smatraju se:• regrutovanje• selekcija i izbor• orijentacija• socijalizacija.Regrutovanje i izbor – selekcija su dva međusobno povezana zadatka, odnosno faze ulaznog toka. Dok se u fazi regrutovanja treba odlučiti kako i gdje treba tražiti potrebnog saradnika, kod faze selekcije na prvom mjestu je identifikacija pravih potencijala.

1.1. Marketing ljudskih resursa

Pod pojmom marketing ljudskih resursa podrazumijevaju se sve aktivnosti preduzeća koje povećavaju njegovu atraktivnost kao poslodavca za vlastite i potencijalne saradnike. Razlikuje se eksterni i interni marketing ljudskih resursa. Zadatak eksternog marketinga ljudskih resursa je usmjeren na prijavljivanje ljudi izvan preduzeća i izbor, dok je cilj internog marketinga motivacija saradnika i lojalnost.

1.2. Svrha i cilj regrutovanja

Svrha regrutovanja je da privuče kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za određeno, nepopunjeno radno mjesto i to u takvom broju koji će organizaciji omogućiti izbor najboljeg. Mora se imati u vidu da je regrutovanje dvosmjeran proces, gdje određena očekivanja ima ne samo organizacija nego i potencijalni kandidati. Regrutovanje se obavlja na tržištu radne snage, koje se periodično mijenja uslijed promjena faktora iz okruženja. Mogućnost organizacije da regrutuje radnike vrločesto zavisi od njene reputacije i lokacije u okruženju, te od atraktivnosti ponuđenog posla.

Osnovni ciljevi regrutovanja su:• definisati tekuće i buduće potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji• privući što je moguće veći broj kvalifikovanih kandidata uz što niže troškove,• povećati stopu uspješnog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata,• obezbijediti koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata,• smanjiti vjerovatnoću da potencijalni kandidati nakon zapošljavanja brzo napuste organizaciju• ocijeniti efikasnost različitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata

Cilj je naći odgovarajućeg kandidata, jer inače mogu nastati razočarenja na obje strane, što često rezultira visokim fluktuacijama. Stoga aktivnosti regrutovanja osoblja trebaju nastupiti pravovremeno.One počinju sa utvrđivanjem zahtjeva radnog mjesta, potom se analizira tržište rada i određuje izvor regrutovanja (interni odnosno eksterni), te poduzimaju konkretne mjera prijavljivanja osoblja.

1.3. Značaj regrutovanja osoblja

Naći kvalitetne ljude u pravo vrijeme i na pravom mjestu je izuzetno važna aktivnost funkcije upravljanja ljudskim resursima. Od kvalitetnog obavljanja ove aktivnosti zavise i sve druge aktivnosti, tj. kvalitet obavljanja poslova i postizanje ciljeva. Rastući značaj ove aktivnosti se ogleda i u sve većim troškovima regrutovanja, koji se prikazuju u procentima godišnjih primanja traženih kategorija zanimanja. Prije samog otpočinjanja aktivnosti regrutovanja potrebno je definisati

45

politike ljudskih resursa i strategije zapošljavanje. Politika ljudskih resursa je opšti pojam koji se koristi za organizacijske odluke koje se tiču prirode radnih mjesta za koja se ljudi traže (9, str. 161). Strategija zapošljavanja je određena strategijom preduzeća kao cjeline, kao i poslovnom i menadžerskom filozofijom. Upravo se formulisanjem strategije regrutovanja određuje:• Kakve ljude želi organizacija?• Ključne osobine kandidata: inicijativa, kreativnost, komunikacijske vještine, analitičke vještine, fleksibilnost, sposobnost timskog rada i sl.• Da li će ih tražiti unutar ili izvan organizacije?• Da li ljude prilagođavati poslu ili posao ljudima?• Da li je naglasak na razvojnim potencijalima?• Preferira li individualiste ili timske igrače?• Trebaju li specijalisti ili generalisti?• Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi?• Koje instrumente i kriterije koristiti pri selekciji?

Da bi regrutovanje bilo uspješno potrebno je da privlačenje najboljih bude dugoročna strategija osiguravanja konkurentske prednosti preduzeća. Potrebno je planirati proces regrutovanja, dakle izbjegavati ad hoc pristup, kao i sve aktivnosti ovog procesa prilagoditi ciljnim skupinama.

2. IZVORI REGRUTOVANJA

Politika ljudskih resursa jednog preduzeća ukazuje u većini slučajeva kojem tržištu (internom ili eksternom) radne snage se daje prednost:1. interno tržište rada nudi potencijalne kandidate već prema ciljnoj grupi u pogonima preduzeća, u drugim pogonima preduzeća ili takođe u ukupnom preduzeću odnosno koncernu2. na eksternom tržištu rada mogu se naći grupe onih koji traže posao, onih koji tek počinju sa karijerom, oni koji žele promijeniti posao i motivisani su za promjenu

46

2.1. Interni izvori regrutovanja

Interni izvori regrutovanja odnose se na dio tržišta rada, koje se nalazi u okviru preduzeća. Tri su načina regrutovanja kandidata iz internih izvora: oglašavanje, preporuke neposrednih menadžera i informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa. Raspisivanje internog oglasa slijedi oglašavanjem na oglasnoj ploči firme, preko cirkularnog pisma ili oglasom na Intranet-u. Zainteresovani saradnici mogu se prijaviti u okviru određenog roka na raspisano mjesto. Preduzeće može, nezavisno od internog raspisivanja, paralelno koristiti eksterne izvore regrutovanja.

Premještanja se najčešće koriste kada se broj postojećih radnih mjesta treba smanjiti i za to moraju biti stvorena druga radna mjesta. Pri premještanju dodjeljuje se saradniku drugo područje rada sa jednom sličnom aktivnošću. O premještanju se govori ako:• prekoračuje trajanje od jednog mjeseca ili• je povezano sa značajnim promjenama okolnosti, pod kojima se treba izvoditi posao.Saradniku se može dodijeliti i potpuno drugo područje posla, što znači drugi zadatak, druga odgovornost i druga vrsta aktivnosti. Iza ovog načina premještanja stoji prvenstveno sistematski razvoj osoblja, čime se pokriva buduća potreba za kvalifikovanim saradnicima u preduzeću.

Daljnji način da se ojačaju interni kapaciteti u osoblju se ogleda u produžavanju radnog vremena pojedinačnih ili svih saradnika. Mogu se razlikovati dvije mogućnosti:• prekovremeni radni sati, pri čemu se moraju uzeti u obzir radno pravni propisi – posebno odrednice zakona o radu i• povećanje intenziteta rada, koje se postiže snažnijom motivacijom ili poboljšanjem radne produktivnosti.

2.2. Eksterni izvori regrutovanja

Koje eksterne puteve regrutovanja će izabrati zavisi od više kriterija, posebno od:• situacije na tržištu rada• značaja radnog mjesta koje treba popuniti• potrebne kvalifikacije radne snage.

Za obezbjeđenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se koristiti različite metode i tehnike regrutovanja i to: oglašavanje (mediji oglašavanja), direktna pošta, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapošljavanje (državne i privatne), lovci na talente, agencije za privremenu pomoć, obrazovne institucije, ostali izvori (stručna praksa, stručni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori (kompjuterizovani registri kandidata, internet-

2.2.1. Oglašavanje

Oglašavanje predstavlja najčešće primjenjivanu metodu eksternog regrutovanja u praksi. Riječ je o standardnom, formalnom načinu regrutovanja, koji ima za cilj da zainteresuje što je moguće veći broj potencijalnih kandidata za konkretno radno mjesto. Funkcije oglašavanja:

47

Do kvalitetnijih kandidata se dolazi preporukama i/ili direktnim obraćanjem. Da bi se ipak putem oglasa za posao privukli kvalitetni kandidati potrebno je obratiti pažnju kao prvo na sadržaj oglasa i drugo na izbor medija oglašavanja.

2.2.1.1. Sadržaj oglasa za posao

Oglasom za posao pruža se mogućnost da se podaci o preduzeću i specifični podaci o radnom mjestu približe širokoj ciljnoj grupi. Inače, kao kriteriji koji određuju veličinu oglasa navode se: značaj preduzeća, značaj raspisanog radnog mjesta, hitnost popunjavanja i stanje na tržištu rada. Sadržaj oglasa treba uobličiti tako jasno i informativno da se za raspisano mjesto nađu odgovarajući kandidati. Oglas za posao bi trebao sadržavati slijedeće temeljne informacije:• preduzeće – grana, veličina, lokacija• pozicija – opis zadataka, kompetentnosti, mogućnosti razvoja• zahtjevi pozicije – profil izvršitelja posla, kompetentnosti• ponuda– trajanje ugovora, radno vrijeme• modaliteti oglasa – rok prijave, dokumentacija, povjerljivostOglas za posao ne smije dovesti u zabludu čitaoce niti izazvati pogrešan utisak kako u pogledu konkretnog posla, tako i u pogledu eventualnog stvaranja pogrešnih očekivanja kod potencijalnih kandidata.

2.2.1.2. Izbor medija oglašavanja

Izbor medija mora biti u skladu sa karakteristikama radnog mjesta, kao i sa tržištem rada kojem taj posao pripada. Za oglašavanje se mogu koristiti slijedeći mediji:• dnevne novine,• stručni časopisi,• direktna pošta,• radio i televizija,• posebni oglasi, kao i• posebni promotivni materijali i programi.

Dnevne novine se, primjera radi koriste u slučaju kratkih rokova i fokusa na određeno geografsko područje. Međutim, potrebno je imati u vidu da se na ovaj konkurs za posao može prijaviti puno neželjenih kandidata, a da potencijalni kandidati previde ovu informaciju.

Stručni časopisi su usmjereni na tačno određenu kategoriju zanimanja. Za razliku od dnevnih novina štampa je daleko kvalitetnija.

Oglašavanjem putem radija i televizije se uklanjaju neki od nedostataka prethodno predstavljena dva medija. Oglas može doći bolje do onih koji aktivno ne traže posao nego putem dnevnih novina.

Da bi poruka ciljano dospjela do poželjnih kandidata organizacije koriste tehniku direktnog obraćanja. Međutim, teško je i skupo pronaći adrese kandidata po zanimanjima.

Posebni oglasi (posteri na autobuskim i tramvajskim stanicama i sl.) se koriste kada se nastoji postići geografska selekcija. Moguće je da oglas pročita mnogo ljudi uz prilično niske troškove.

Posebni promotivni materijali i programi, kao što su berze rada ili posebni dani kompanije služe za privlačenje pažnje na posao i organizaciju. Na tim događajima potencijalni kandidati mogu neposredno aplicirati za posao, što je istovremeno i ograničenje ovog medija. Potencijalni kandidati moraju posjetiti konkretno mjesto, u protivnom program neće biti uspješan.

2.2.2. Agencije za zapošljavanje

48

Agencije za zapošljavanje predstavljaju standardni metod formalnogregrutovanja kandidata, koje imaju za cilj povezivanje ponude i potražnje na tržištu rada.

2.2.2.1. Državne agencije za zapošljavanje

U većini zemalja postoje javne institucije za zapošljavanje s ciljem rješavanja problema nezaposlenosti, kao i pomoći preduzećima pri popunjavanju slobodnih radnih mjesta. Zahvaljujući detaljnoj i sveobuhvatnoj evidenciji o nezaposlenim osobama, agencije mogu prilično brzo osigurati preduzećima potrebne kandidate.

2.2.2.2. Privatne agencije za zapošljavanje

Direktna potraga se isplati uvijek ne samo kod pozicija koje je veoma teško popuniti u području vođenja, nego i u profesionalnom području za različite specijaliste. Česta su iskustva kompanija da se angažuju konsultantske firme tek kada zakažu sve ostale konvencionalne metode. Headhunting je ciljano traženje i predizbor rukovodnog osoblja preko konsultanta za personal po nalogu jednog preduzeća. Konsultanti (Head Hunter) mogu preko svojih kontakata i datoteka, ali i preko oglasa na internetu brzo naći jedno rješenje. Privatna agencija provodi prvo pregledanje aplikanata i intervjuiše uži krug kandidata. Posljednju procjenu i zaključne intervjue vodi nalogodavac, često zajedno sa savjetnikom za ljudske resurse.Ovaj oblik traženja je relativno skup, kreće se oko 1/3 godišnjih primanja mjesta koje treba popuniti. Ipak, ovi troškovi se mogu porediti sa ostalim troškovima kod konvencionalnih metoda. Jer, kodkonvencionalnog postupka jednostavno i najčešće se zaborave interni izdaci u preduzeću (intervjui vođeni od strane više stručnjaka sa više kandidata, troškovi administracije, troškovi oglašavanja).

2.2.3. Direktno obraćanje

Iz ugla preduzeća, radi se o neposrednom pismenom obraćanju zaposlenim stručnjacima i menadžerima. Prije slanja dopisa ili mail-a, preduzeće mora utvrditi ciljnu listu kandidata, te prikupiti informacije o istim. Bitno je da se svi materijali šalju na kućnu adresu. Neposredan kontakt sa kandidatom se može uspostaviti i na stručnim skupovima i konferencijama. Zaposleni u odjelu ljudskih resursa kao i stručnjaci u agencijama za zapošljavanje sve više vremena provode u traženju sposobnih i stručnih ljudi. Takođe jeftin način regrutovanja kandidata su i preporuke postojećih zaposlenika. Sve veći broj preduzeća podstiče određenim nagradama zaposlenike da daju preporuke u pogledu popunjavanja određenog radnog mjesta.

2.2.4. Oglašavanje na fakultetima

Fakulteti predstavljaju jedan od najčešćih izvora regrutovanja talenata i kandidata za stručne i menadžerske poslove. Aktivan marketing na fakultetima (tzv. College Recruiting ili Campus Recruiting) omogućava, da se prijave izuzetno dobri (izvrsni) kandidati. Ovdje su potrebnikontakti sa profesorima i studentima. Idealno bi bilo da studenti rade kao praktikanti u preduzeću (obavljanje ferijalne prakse) odnosno da se angažuju kao diplomanti (recimo za pisanje diplomskog rada). U uslovima sve oštrije konkurencije, uspjeh preduzeća zavisi u značajnoj mjeri od zapošljavanja stručnih, sposobnih kandidata.Ipak, potrebno je navesti i određene nedostatke ovog načina regrutovanja kandidata. Kao prvo, ogleda se u visokoj fluktuaciji, koja prema nekim istraživanjima iznosi 50% unutar 5 godina. Pored toga, oni nemaju nikakvo radno iskustvo, te postižu nižu radnu uspješnost u poređenju sa kandidatima koji su regrutovani na druge načine.

2.3. Savremene metode regrutovanja

49

Tako HRM sve snažnije treba da koristi elektronsku podršku u procesu regrutovanja osoblja, što se označava pojmom eCruiting.Regrutovanje osoblja podržano internetom obuhvatalo je na početku razvoja pretežno objavljivanje oglasa na internetu. U međuvremenu stepen korištenja interneta za regrutovanje osoblja se znatno povećao. Sve više nastaju virtualni svjetovi, koji aplikantima daju više uvida u strukturu i kulturu preduzeća i time bolji osnov za aplikaciju. Virtualno objavljen oglas za radno mjesto postiže veći interes nego jedna regionalna dnevna novina.

2.3.1. Web stranica

Većina preduzeća imaju vlastitu web stranicu, te je stoga logično raspisati oglas za popunu slobodnih radnih mjesta na istoj. Slijedeći kriteriji su odlučujući za uspješno regrutovanje preko web-a:• sadržaj informacija – 24 sata na dan 7 dana/365• pristup – orjentisane kupcima• interaktivnost – mogućnost stupanja u kontakt preko e-maila• upotrebljivost (primjenjivost) i• dizajn – jednostavna i pregledna web stranica.• dodatna korist – konsultacije, nagradne igre.

2.3.2. Berze poslova

Berze poslova povezuju oglase preduzeća i stavljaju ih na internet. Potencijalni kandidat na taj način ima mogućnost direktnog poređenja i može već prema svojim željama napraviti selekciju. Broj objavljenih konkursa kod tih berzi stalno raste. Datoteke aplikanata moraju se brinuti za kontinuirano aktualiziranje biografija i ostalih podataka kandidata. Za kandidate registracija u banku podataka je besplatna. Preduzeća, doduše moraju platiti pristup u pool kandidata.

2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije

Banke podataka o kandidatima i sajmovi za regrutaciju imaju istu temeljnu ideju - približavanje preduzeća kandidatima. Potencijalni kandidati se mogu informisati o mnoštvu preduzeća, koja oni mogu neposredno porediti i uspostaviti direktan, neposredan kontakt. Preduzeća se mogu na različite načine prezentovati na svojim štandovima. Na tim štandovima se može u svako vrijeme dobiti informacija o preduzeću i kontakt osobama.

2.3.4. On-line igre regrutovanja

Pomoću ovog instrumenta moguće je aktivno obraćanje aplikantima, potencijalnim kandidatima. Igrač rješava različite zadatke u više simulacija. Recimo u „tech 4 future“ on je međunarodni projekt menadžer i mora, primjera radi da riješi problem prekida isporuke vode za piće. Različite simulacije odslikavaju područja zadataka kompanije ABB. Učešće u igri ne mora voditi do intervjua sa kandidatom. ABB zadržava pravo da pozove najinteresantnije igrače da apliciraju.

2.3.5. Newsgroups

U poređenju sa on-line igrama regrutovanja i 3-D sajmovima Newsgroups djeluju staromodno. Služe u prvom redu za razmjenu informacija u grupama. Temeljna ideja nalikuje tabli, na kojoj se moguodređene informacije čitati ili pisati. Objavljivanje oglasa je besplatno i to podijeljeno prema temama.

2.4. Lizing osoblja

50

Lizing osoblja (Personal leasing) je način eksternog regrutovanja ljudskih resursa, koje preduzeće treba kraći vremenski period. Posebno se primjenjuje kod angažovanja administrativnog osoblja, ali i za određene kategorije saradnika u proizvodnji: monteri, stručni radnici, tehnička stručna snaga. Radi se o zaključenju ugovora između preduzeća i firme za lizing osoblja. Firma za lizing osoblja• zaključuje sa posloprimcem vremenski neograničen, pismeni ugovor o uslugama• isplaćuje saradniku prema vremenu neto platu• vodi podatke o zaposlenima, plaća poreze i druga socijalna davanja• ima potpuno pravo raspoređivanja saradnika prema vremenu• zaključuje sa preduzećima koja traže saradnike ugovor o angažovanju zaposlenih.

Firma koja traži (posuđuje) saradnike:• zaključuje sa lizing firmom ugovor o preuzimanju saradnika• daje upute za rad samo zaposlenima na radnom mjestu• može u okviru prva četiri sata nakon preuzimanja saradnika odbiti istog saradnika bez obaveze plaćanja računa

Prednosti za preduzeće se ogledaju u brzoj raspoloživosti i fleksibilnom zapošljavanju, izbjegavanju nepotrebnih troškova reklame (oglašavanja), te jednostavnom postupku otpuštanja odnosno zamjene osoblja. Kao nedostaci mogu se navesti značajno viša cijena, metoda je pogodna samo za određene poslove, te radnici nisu povezani sa preduzećem (manje su lojalni, dijelom manje produktivni, teško se postiže grupni rad).

3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA

Za organizaciju je bitno da na kraju procesa regrutovanja izvrši evaluaciju istog, tj. da ocjeni njegove efekte i uspješnost odnosno ostvarenje cilja.

3.1. Praktični značaj i efikasnost izvora regrutovanja

Rezultati mnogobrojnih empirijskih istraživanja ukazuju na praktični značaj različitih izvora regrutovanja osoblja. Prema studiji Scholz/Steina iz 1997. godine za regrutovanje top menadžera u Njemačkoj najveći značaj imaju Headhunter agencije i eksterni načini regrutovanja, dok je objavljivanje konkursa (oglasa) preko biroa rada i College Recruiting od veoma malog značaja. Ova dva načina oglašavanja su daleko značajnija kod regrutovanja ostalih saradnika. Takođe i efikasnost različitih puteva regrutovanja tj. uticaj na rezultate rada i zadovoljstvo poslom saradnika kao i uspjeh preduzeća je višestruko empirijski istraženo, a da se pri tome nije dobila neka jasna slika.

Najdjelotvorniji izvor regrutovanja menadžera prema novijim istraživanjima je regrutovanje iz internih izvora: stručnjaka, službenika– novinsko oglašavanje, a neposrednih radnika direktno prijavljivanje. Često se pokazuje da su najkvalitetniji radnici oni koji su preporučeni od strane zaposlenih u preduzeću.

3.2. Evaluacija izvora regrutovanja

S ciljem procesa praćenja efektivnosti i efikasnosti izvora regrutovanja Wright i Story predlažu bilježenje broja:• početnih interesovanja koja su rezultirala kompletiranim formularima za prijavu• kandidata u različitim fazama regrutovanja i selekcije, pogotovo onih u užem izboru• regrutovanih kandidata• kandidata koji su nakon šest mjeseci ostali u organizaciji.Najvažniji izvori informacija za procjenu kvaliteta procesa regrutovanja su sami ljudi koji u njemu učestvuju, jer treba se doći do pitanja „možda se najbolji kandidat nije ni prijavio.“

7. SELEKCIJA KANDIDATA

51

1. POJAM I ZNAČAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA

Selekcija se može definisati kao postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardizovanih metoda i tehnika za određeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. Znači, selekcijske odluke bitno utiču na buduće troškove i dobiti organizacije. Firme, da bi bile uspješne trebaju sposobne i lojalne saradnike, spremne da prihvate ali i kreiraju promjene. Stoga se selekcija treba posmatrati kao proces (obostranog) donošenja odluke o zaposlenju, pri kojem se trebaju usaglasiti očekivanja preduzeća sa očekivanjima zaposlenih. Izbor kvalifikovanih kandidata spada u ključne zadatke HRM-a u budućnosti.

1.1. Cilj izbora osoblja

Cilj procesa selekcije je da se eliminišu kandidati koji ne zadovoljavaju bazične zahtjeve firme, odnosno da se reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja. Takođe je cilj procesa selekcije prognozirati buduću radnu uspješnost potencijalnih kandidata koji se predlažu za prijem. Pretpostavke za uspješan izbor osoblja su:• dobro poznavanje profila posla i profila izvršitelja posla,• primjena pogodnih instrumenata izbora,• objektivnost pri izboru i• ličnost kandidata, njegova spremnost da se angažuje i prilagodi radnom okruženju.Preduzeća teže povoljnom odnosu između rezultata i troškova, što je mjerljivo preko outputa na radnom mjestu, usaglašenim profilima zahtjeva i profila sposobnosti i sl. Takođe treba imati u vidu, da bolje rezultate postižu saradnici postavljeni na odgovarajuće radno mjesto u skladu sa njihovim očekivanjima.

1.2. Osnov za izbor osobe

Osnov za izbor osoblja predstavljaju karakteristike i zahtjevi određenog radnog mjesta, kao i profil izvršitelja posla, kojima se definišu specijalna stručna znanja, sposobnosti, karakteristike i načiniponašanja. Bez tog profila zahtjeva nije moguće niti ima smisla donositi odluku o izboru nekog kandidata. Očite su koristi profila zahtjeva:• dozvoljavaju ciljano prikupljanje informacija tokom različitih faza samog postupka izbora: pitanja u intervjuu, kao i zadaci posmatranja u centrima procjene mogu biti preciznije formulisani,• osiguravaju da se za uspješno izvršavanje zadataka određenog radnog mjesta navedu i analiziraju najvažniji zahtjevi,• smanjuju broj kandidata koji se trebaju pozvati na intervju, pošto će se prispjela dokumentacija svih kandidata ciljano analizirati i mogu se pravovremeno otkazati kandidati koji ne zadovoljavaju osnovne zahtjeve radnog mjesta,• doprinose objektivizaciji prilikom odlučivanja o izboru, pošto se mogu bolje kontrolisati naklonosti onih koji donose odluke za određena pitanja ili područja kompetentnosti.

1.2.1. Način određivanja zahtjeva

Zahtjevi, koji se postavljaju prema kandidatima koji su konkurisali za određeno radno mjesto izvode se iz zadataka. Pri formulisanju zahtjeva specifičnih za neku poziciju trebaju se posmatrati mnogi temeljni koncepti:• zahtjevi se trebaju opisati i moraju biti mjerljivi u intervju. Relativno je jednostavno klasificirati komunikaciju kao neophodnu socijalnu kompetentnost.• kriteriji zahtjeva se moraju odnositi na načine ponašanja koji su presudni za uspjeh neke pozicije.• u zahtjevima se moraju uzeti u obzir i budući potencijali.• uspjeh u jednoj organizaciji ne zavisi samo od dovoljno kompetentnosti i potencijala jedne osobe, nego se treba ispitati u kojoj mjeri kandidat odgovara novom okruženju.Zahtjevi koji se postavljaju na jednom radnom mjestu su određeni ciljevima odnosno rezultatima koji se trebaju postići, vrstom zadataka neophodnih za postizanje ciljeva, kontaktima sa drugim osobama

52

(intenzitet međuljudskih odnosa) koji su neophodni za ispunjenje zadataka, kao i načinom izvršavanja zadatka, poželjnim ponašanjem na radnom mjestu i slično.

1.2.2. Kategorije zahtjeva

Okvir za konkretnu analizu zahtjeva predstavlja model kompetentnosti prema Huelshoff-u , koji obuhvata četiri područja kompetentnosti:• Stručne kompetentnosti: obrazovanje, stručna znanja, iskustvo na poslu, projektna iskustva,• Kompetentnosti ličnosti (osobine ličnosti): energija, pokretljivost, dinamika, inteligentnost, analitičke sposobnosti, okretnost; kreativnost, sklonost ka inovacijama, strast i stabilnost; moral,etika i integritet• Metodske kompetentnosti: primjena stručnih znanja, uobličavanje procesa za rješavanje problema, projektni menadžment, upravljanje vremenom, tehnike moderiranja i prezentacione tehnike• Interpersonalne (socijalne) kompetentnosti: komunikacija, timski duh, uvjerljivost, odlučnost, sposobnost rješavanja konflikta i kritičnost.

Određene kompetentnosti je teško odrediti i saopštiti. Prilično precizni podaci mogu se dati uopšteno za područje stručnih kompetentnosti. Rukovodilac određene službe (odjela) i specijalista veoma lako se usaglase oko vrste obrazovanja (stručne spreme) ili neophodnog radnog iskustva. Teže je u području metodskih kompetentnosti i problematično kod socijalnih i kompetentnosti ličnosti. Postavlja se pitanje:• treba li tražena osoba posjedovati kombinaciju sposobnosti ili jedno dobro logično razmišljanje?• mora li biti izdržljiva, eventualno fleksibilna i jaka da nametne svoju volju, svoje ideje?• da li je samostalnost i inicijativa tražena kod osoba «samostalnih igrača» ili prija kod timski orijentisanih osoba?• i ukoliko da, u kojem obimu se traže sve ove karakteristike?Navedena pitanja se neprecizno odgovaraju čak i od stručnjaka psihologije rada. Stoga je razumljivo da praktičari tragaju za prihvatljivim receptima koje im omogućava zdrav ljudski razum i poznavanje ljudi. Ovo se manifestuje u tzv. idealnom profilu, koji se najčešće nalazi u ekonomskim publikacijama. U preduzeću gdje je jača orijentacija ka proizvodnji bit će više zastupljena filozofija samostalnih igrača. Različite kulture preduzeća, običaji, norme i vrijednosti postavljaju predsaradnike različite zahtjeve.

Posebna pažnja treba biti upućena definiciji ličnih kompetentnosti (osobina ličnosti) specifičnih za određeno radno mjesto (poziciju). Stoga će se kandidat pitati:• Mogu li se identifikovati sa filozofijom ovog preduzeća?• Mogu li od istaknutih ličnosti preduzeća, kao i od mog budućeg pretpostavljenog saznati orijentaciju, razvoj u budućnosti, akceptiranje moje predstave vrijednosti?• Da li ponuđeno radno mjesto odgovara mojim očekivanjima? Mogu li rezultate moje aktivnosti pozitivno ocijeniti?• Dozvoljavaju li mi nove radne situacije i predstava mog budućeg šefa da realizujem moja očekivanja?Odgovore na ova pitanja je moguće naći u ulaznom intervjuu, u kojem pretpostavljeni daje informacije o karakteristikama preduzeća, kulturi preduzeća i na temelju vrste dijaloga može izvući zaključke o tome kojim oblicima odnosa teže kandidati.

53

2. POSTUPAK SELEKCIJE

Proces selekcije je složen i izazovan zadatak u svakoj organizaciji. Osnovni zadatak procesa selekcije je odgovoriti na pitanje koji kandidati imaju potrebne osobine koje zahtijeva posao. Postupak selekcije i izbora se odvija kroz određeni red koraka:a) pregled prijava,b) preliminarni intervjui,c) testiranjed) dijagnostički intervjuie) provjera referencif) ponuda posla i liječnička provjera.Važno je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi navedeni koraci. Izbor zavisi od vrste radnog mjesta ali i od bazičnog sistema vrijednosti u organizaciji. Međutim, koraciselekcije kao i kriteriji izbora moraju biti unaprijed određeni. Različite kategorije zahtjeva posla zahtijevaju različite instrumente izbora.

Stoga se u svakom procesu selekcije treba zadovoljiti nekoliko generičkih standarda (vezanih za metode selekcije): (1) pouzdanost, (2) valjanost; (3) sposobnost uopćavanja; (4) korisnost i (5) zakonitost. Ipak, treba se imati u vidu da je predviđanje ljudskog ponašanja ograničeno. Odluke bez greške nisu moguće, jer:• svaki izbor ima karakter slučajnog uzorka• zahtjevi određenih aktivnosti se mogu samo neodređeno opisati• postupci izbora ne dozvoljavaju tačno mjerenje• zahtjevi posla mijenjaju se tokom vremena• ljudsko ponašanje se mijenja tokom vremena• kriteriji poslovnog uspjeha ne mogu se egzaktno odrediti

Pored toga istraživanja Schuler-a pokazuju da prije svega mala preduzeća zagovaraju jeftinije postupke (metode, instrumente), čak i pored ukazivanja na značajne posredne troškove pogrešnog izbora. Velika i uspješna preduzeća, nasuprot tome, provode višestruki proces izbora, jer se za slobodno mjesto prijavljuje stotine kandidata. Pored ovih standardnih (konvencionalnih) metoda izbora mogu se koristiti i alternativne (nekonvencionalne metode) kao što su: poligrafska ispitivanja, grafološka analiza, testiranja na drogu, astrologija i dr. Nema izbora bez tačnog poznavanja zahtjeva radnog mjesta odnosno profila posla i profila izvršitelja posla . Instrumenti izbora:• Predizbor: analiza popratnog pisma, analiza biografije, analiza diploma, provjera referenci, provjera upitnika kandidata• Intervju: motivi prijave, razgovor o toku obrazovanja, pregovaranje o ugovoru, lični utisak (dojam)• Grupna diskusija: socijalno ponašanje• Centri procjene: igranje uloga, studije slučaja, rješavanje problema• Testovi: sposobnost postizanja rezultata, inteligencija, profil ličnosti

54

2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata

Osobe ili komisija zadužena za izbor kandidata je obavezna da kao prvo pregleda prispjele prijave. U tipične sastavne dijelove dokumentacije spadaju:• Popratno pismo, prijava na konkurs• Slika• Biografija (npr. obrazovanje i iskustvo, dosadašnje aktivnosti, specifična znanja, uobičajeno tabelarno i hronološki poredano).• Diplome, certifikati (škola ili dokazi o poslu)• Eventualno upitnik ličnosti, reference itd.Najprije se dokumenti površno pregledaju kako bi se oni koji uopšte ne odgovaraju zahtjevima odstranili. Selekcija se vrši na temelju unaprijed utvrđenih minimalnih zahtjeva kao starost, nivo obrazovanja ili ocjene. Pri tome se eliminišu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom, kojaje zahtijevana u konkursu kao i kandidati čije kvalifikacije ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Potom se analiziraju podaci o osobama sa potpunom dokumentacijom: obrazovanje, dosadašnji tok karijere, izražavanje i rječitost, kao i biografija. Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je obratiti pažnju na:• Nejasnu prošlost kandidata• Velike pauze u zaposlenju• Česte promjene posla• Česte promjene u putanji karijere• Površan i nejasan rezime• Rezime bez popratnog dopisa• Imitacije.Takođe je potrebno provjeriti reference, koje je kandidat naveo u prijavi. Reference se mogu provjeriti tokom intervjua ili testiranja. Velika preduzeća često šalju kandidatima formulare za prijavu. Prednost se ogleda u tome da svi kandidati imaju ista pitanja i time je moguća veća homogenost i uporedivost podataka različitih kandidata.

2.2. Intervju

Intervju se koristi za vrednovanje kvalifikacija kandidata koji su ušli u uži izbor. Članovi komisije za izbor mogu različito interpretirati informaciju dobijenu od kandidata. Da bi se intervju mogao uspješno sprovesti, neophodna je brižljiva priprema. Tu spada:• određivanje saradnika, koji će biti uključeni u intervju• planiranje broja intervjua koji će se voditi sa kandidatom• utvrđivanje praznina i nejasnoća kod dobijene dokumentacije• sačinjavanje zahtjeva mjesta koje treba popuniti• utvrđivanje mogućnosti razvoja i daljnjeg obrazovanja• obezbjeđenje dovoljno vremena i prostora bez ometanja za intervju.Osobe koje obavljaju intervju trebaju biti uvježbane i pripremljene da znaju šta će pitati, na koji način će postavljati pitanja, da bi se izbjegla subjektivnost (naklonost ili odbojnost), predrasude i sl. Intervju treba biti vođen u prijatnoj atmosferi. Takođe se treba pridržavati određenih koraka ili faza u provođenju intervjua i to: a) pozdravljanje kandidata, b) razgovor o njegovoj ličnoj situaciji, c) obrazovanju, d) iskustvu u praksi i poslovnom razvoju, e) informisanje o preduzeću, f) pregovaranje o uslovima zapošljavanja i g) zaključivanje razgovora.Kako intervjuer tako i intervjuisana osoba žele da tokom intervjua dobiju određene informacije: • znanjem kandidata, nivoom vještina, mogućnostima da radi određeni posao, potvrđivanjem nivoa prošlih performansi.Osoba koja se intervjuiše može tražiti više informacija o: firmi, poslu, kao i menadžeru i timu u kojem bi radila.Razlikujemo više vrsta intervjua i to klasificiranih premarazličitim kriterijima:• prema obliku,• prema broju učesnika i• prema ulozi u procesu.

55

2.2.1. Vrste intervjua prema obliku

Prema obliku intervjui mogu biti:• nestrukturirani,• strukturirani i• polustrukturirani.Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i nema unaprijed određen sadržaj i strukturu.Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrđenim redoslijedom. Kod ove vrste intervjua unaprijed je određen i postupak za evaluiranje odgovora kandidata.Polustrukturirani intervju je, kako mu i sam naziv govori, nešto između dva prethodno predstavljena intervjua.

2.2.2. Vrste intervjua prema broju učesnika

Prema broju učesnika razlikuju se:Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuisanog i intervjuera. Ova vrsta intervjua je pogodna za intervjuisanog jer se može fokusirati samo na jednu osobu. S druge strane, nedostatak se ogleda u opasnosti da izvještaj samo jedne osobe okandidatu može biti subjektivan.Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili više individualna intervjua. Ovo je najčešće slučaj za izbor kandidata koji će obavljati složenije i menadžerske poslove. Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom učestvuje višeosoba, a najčešće je to tri do pet. Prednost ove vrste intervjua je mogućnost dobijanja objektivnije slike o kandidatu, dok nedostatak može biti teškoća okupljanja članova panela u isto vrijeme.Ukoliko se razgovor jednog ili više intervjuera obavlja istovremeno sa više kandidata tada je riječ o grupnom intervjuu. Smatra se da se tako mogu bolje procijeniti neke karakteristike ličnosti kandidata (samopouzdanje, agresivnost, socijabilnost).

2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije

Prema ulozi u procesu selekcije razlikuju se:Preliminarnim intervjuom, koji se odvija na samom početku selekcije, se eliminišu kandidati koji prema mišljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao.Dijagnostički intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike.Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su prošli proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao.

2.2.4. Prednosti i ograničenja intervjua

Ni jedan drugi instrument se ne koristi tako često kao intervju. Protivnici se nalaze u grupi naučnika: validnost intervjua je pri prognozama izuzetno mala, samo 4% kasnijih rezultata na radu se moglo predvidjeti na temelju intervjua. Da su intervju nezamjenjivi pokazuje slijedeći katalog funkcija intervuja:• dijagnoza: prepoznavanje sposobnosti kandidata da ispuni tražene zahtjeve,• informacije: saopštavanje informacija o preduzeću, radnom mjestu, radnom okruženju («prodaja» radnog mjesta), dobijanje informacija o očekivanjima kandidata,• motivacija: pozitivna saglasnost kvalifikovanih kandidata na odluku za preduzeće (pri nedovoljnoj ponudi na tržištu rada posebno značajna funkcija).• korekcija: objašnjavanje otvorenih pitanja iz dokumentacije kandidata• oblikovanje: uspostavljanje interesantne situacije za posmatranje socijalnih interakcija (informacije o samoj pojavi, nastupu), stil ophođenja, ponašanje pri kontaktima, jezičko izražavanje itd.

56

Ipak, i pored navedenih prednosti u praksi se pokazuju određena ograničenja. Tako se događa da kandidat koji se ne pokaže dobar na intervjuu za zapošljavanje se vjerovatno isključuje iz sljedećeg kruga, bez obzira na njegovo ili njeno iskustvo, rezultate testova ili pisma preporuke. N ajjači izvor smetnje leži u stvari u ličnosti intervjuera, što pokazuju slijedeći izvori nedostataka (subjektivna ograničenja intervjua:• efekt predrasuda i efekt prvog utiska: na temelju prispjele dokumentacije, prvog utiska ili predrasude procjena se utvrdi u prvim minutama razgovora i više se ne mijenja.• efekt idealne slike: intervjuer često ima idealnu sliku o dobrom kandidatu, koju stvara iz vlastite biografije i koja odstupa od biografija ostalih intervjuera.• efekt interakcije: ponašanje aplikanata uvijek utiče na ponašanje intervjuera. Pri tome djeluju kako verbalni tako i neverbalni signali.• efekt kapaciteta: intervjuer mora izvršavati paralelno više različitih aktivnosti ili direktno jednu za drugom, kao slušanje, bilježenje, pažnja, posmatranje, praćenje razgovora, priprema i postavljanje vlastitih pitanja, praćenje vremena itd.• efekt pritiska: ukoliko je pritisak za popunjavanjem radnog mjesta prilično visok, tada posebno neuvježbani intervjueri prihvataju i kandidate, koji manje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.• efekt bujice riječi: prije svega kod nestrukturiranih intervjua priča intervjuer znatno više od kandidata.• negativni prioritet: intervjuer je pod većim uticajem negativnih informacija nego pozitivnih.• efekt kontrasta: kandidati se ocjenjuju previsoko ili prenisko već prema tome da li je prije njih bio lošiji ili bolji kandidat. Skala vrednovanja se pomjera kod intervjuera.• efekt neverbalne komunikacije: eksperimentima je potvrđeno da su neverbalne informacije (mimika, gestikulacija, držanje tijela itd.) važnije od verbalnih za ocjenu kandidata.

Dokazalo se da nestrukturirani intervju (sačinjen od nasumičnih pitanja) nije pouzdanatehnika izbora kandidata. Naučna istraživanja o povećanju pouzdanosti i korisnosti intervjua su dovela do prvih praktičnih prijedloga za poboljšanja.

2.3. Testovi

Testovi predstavljaju jedan od najvažnijih i najrazvijenijih instrumenata selekcije. Cilj testiranja je da se pronađe najbolja osoba za određeni posao, kako bi se postiglo obostrano zadovoljstvo (kako organizacije radom kandidata tako i samog kandidata radnim mjestom i radnom sredinom), te smanjila stopa fluktuacije.Testovi, koji se uobičajeno koriste pri selekciji kandidata se mogu klasificirati na:• testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifičnih sposobnosti, kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti• testove ličnosti: objektivni i projektivni testovi• testove znanja i vještina• testove interesa

57

2.3.1. Testovi sposobnosti

Testovima sposobnosti nastoje se izmjeriti opšte odnosno šire osobine kandidata za obavljanje nekih specifičnih radnih aktivnosti. Ovi testovi većinom simuliraju probleme, za čije rješavanje se aktiviraju različite vrste sposobnosti.

Testovi inteligencije ispituju opštu sposobnost snalaženja u problemskim situacijama. Njima se mjeri mentalni kapacitet i brzina mišljenja, kao i sposobnost logičkog zaključivanja.Testovi specifičnih sposobnosti usmjereni su na istraživanje užih segmenata intelekta važnih za obavljanje specifičnih zadataka.Najpoznatiji testovi su:• perceptivnih sposobnosti (otkrivanje brzine tačnog identificiranja oblika, sličnosti i razlika među predmetima),• spacijalnih sposobnosti (sposobnost zamišljanja objekata i njihovog odnosa u prostoru),• numeričkih sposobnosti (sposobnost izvođenja jednostavnih matematičkih operacija),• verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumijevanja govornih simbola i lako i brzo izražavanje misli),• verbalne fluentnosti ( lakoća upotrebe riječi i bogatstvo govora).Testovi kreativnosti se upotrebljavaju u onim slučajevima kada je kreativnost temelj za strateško pozicioniranje preduzeća na tržištu. Radi se o novim i neobičnim rješenjima problema, koji se postavlja pred kandidata (aplikanta) za određenu poziciju.Testovi senzorskih (vida, sluha, osjetljivost) i psihomotornih sposobnosti su važni za obavljanje određenih vrsta poslova. U praksi postoje različiti aparati i instrumenti, konstruisani za mjerenje različitih dimenzija navedenih sposobnosti.Pismeni testovi usredotočuju se obično na vještine kao što su čitanje, matematika, mehanička spretnost i sposobnost rada s drugima.

2.3.2. Testovi ličnosti

Ovim testovima se nastoji ocijeniti skup karakteristika koji određuje nekog pojedinca i načine njegovog ponašanja u okruženju. Većina aspekata ličnosti se može ocijeniti na osnovu petdimenzija (tzv. Velikih pet):• ekstrovertnost: društven, samosvjestan, govorljiv, izražajan• prilagodba: emocionalno stabilan, nedepresivan, siguran, zadovoljan• ugodnost: pristojan, povjerljiv, dobre prirode, tolerantan, sklon saradnji, sklon opraštanju• savjesnost: pouzdan, organizovan, postojan, temeljit, orijentisan prema uspjehu• radoznalost: znatiželjan, domišljat, umjetnički osjetljiv, širokih interesa, šaljiv

Poslodavci poseban značaj pridaju ličnom integritetu ili poštenju kao dimenziji ličnosti. Ovi testovi se posebno koriste kod selekcije osoba za rukovodne pozicije, te gdje je veći nivo odgovornosti. Problemi testova ličnosti u pogledu njihove primjene u svrhu prognoze proizlaze u prvom redu iz činjenice da se ispituju kvalitativne a ne kvantitativne osobine, koje su vrlo kompleksne i podložne promjenama.

2.3.3. Testovi znanjaTestovima znanja se uglavnom provjeravaju rezultati obrazovnog procesa. Znači, nastoji se utvrditi nivo usvojenih znanja od strane jednog ili više kandidata. Ova vrsta testa se najčešće koristi kod prijema studenata na fakultet.

58

2.3.4. Testovi interesa

Preferencije kandidata u pogledu različitih vrsta poslova se ocjenjuju pomoću testova interesa. Nastoji se utvrditi u kojoj mjeri su profesionalni interesi kandidata usklađeni sa ličnim interesima i zanimanjima. Dakle, mjeri se individualna motivacija osobe za određeni posao.

2.3.5. Testovi simulacije rada

Testovima simulacije se nastoji saznati može li kandidat uspješno obavljati posao tako što obavlja reprezentativni uzorak aktivnosti. Iako su komplikovaniji za razvoj i teži za provođenje od pismenih testova, testovi simulacije rada se sve više koriste u procesu selekcije i izbora kandidata. Dva najpoznatija testa simulacije rada su testovi uzoraka posla, koji su prikladni za rutinske poslove i centri procjene, relevantni za odabir menadžerskog osoblja. Testovi uzoraka posla, poznati i kao testovi vještina su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da izvrši dio posla, za koji se prijavio. Kandidat može dijelove zadatka obavljati na pravim aparatima (uređajima) ili na simulatorima. Testovi trebaju reprezentovati stvarni posao, odnosno trebaju biti sadržajno pouzdani. Uzorci rada se u punoj mjeri koriste kod upošljavanja kvalifikovanih radnika kao što su varioci, mehaničari, stolari i električari. Međutim, treba se imati u vidu da će se testiranjem dobiti maksimalni, a ne prosječni ili ispodprosječni rezultati, pošto će kandidati nastojati da se u procesu selekcije pokažu što je moguće bolje. Centri procjene (Assessment Center) predstavljaju razrađeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menadžerskog potencijala kandidata. U centrima za procjenjivanje, linijski direktori, nadglednici i/ili uvježbani psiholozi ocjenjuju kandidate dok prolaze kroz jedan ili više dana vježbi koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suočili na poslu. Centri procjene predstavljaju razrađeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menadžerskog potencijalakandidata. U centrima za procjenjivanje, rukovodioci u preduzeću i/ili psiholozi ocjenjuju kandidate dok tokom jednog ili više dana prolaze vježbe koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suočili na poslu. Centar procjene je prema mišljenju mnogih praktičara, instrument izbora koji daje prognoze sa najvećom vjerovatnoćom. Osim toga, nude se kompjuterski podržani procesi procjene, koji mogureducirati opterećenje posmatrača. Centar procjene, koji je u skladu sa potrebama organizacije i konkretne pozicije, pokazuje slijedeće karakteristike:• vježbe su reprezentativne za kulturu i praksu preduzeća• sadržaji i težina su usmjereni na pozicije koje se trebaju popuniti• uključenje mnoštva metoda u laboratorijskim studijama• procjena od strane mnogih školovanih ocjenjivača (rukovodioci, osobe odgovorne za razvoj osoblja) na temelju definisanih dimenzija ocjenjivanja• koncentracija na akcije i procese koji se posmatraju

Centar procjene je pragmatičan koncept sa teorijskom pozadinom, kako bi se na temelju profila izvršitelja posla utvrdile potrebne kompetentnosti i načini ocjenjivanja specifični za preduzeće:• metodske kompetentnosti: studije slučaja, analiza snaga i slabosti organizacionih jedinica, zadaci u području rješavanja problema, obrada pismene komunikacije itd.• socijalna i lična kompetentnost: grupne diskusije, igranje uloga (npr. razgovori sa saradnicima, pregovori, razgovori o prodaji), prezentacije itd.• stručne i lične kompetencije: psihološki upitnici, standardizovani intervjui itd. sa ciljem da pokažu nivo ličnih zahtjeva, poslovne ciljeve, vlastito viđenje dosadašnjih poslovnih karakteristika uspjeha itd.

59

Prednosti centra procjene se ogledaju u slijedećem:• visoka objektivnost, pošto učestvuje više posmatrača• dobra uporedivost rezultata, pošto za svakog aplikanta važe isti uslovi• visoka validnost, pošto je na temelju situacije bliske praksi i posmatranja u neuobičajenim situacijama moguća dobra prognoza poslovnog uspjeha• relativno visoko prihvatanje kod kandidata, jer mogu mnogo bolje i realnije procijeniti vlastite šanse za uspjeh u poređenju sa drugim kandidatima• pozitivno djelovanje na imidž

Međutim, i pored navedenih prednosti centri procjene imaju određenih ograničenja i to:• posmatrači nisu dorasli zahtjevima (djelotvornost velikim dijelom ovisna o vještini, iskustvu i nepristrasnosti)• prekomjerna reakcija učesnika, koja se ogleda u strahu i nervozi (umijeće i iskustvo kandidata u igranju uloga može djelovati na njihovu uspješnost)• postavljanje zadataka koji nisu usaglašeni sa zahtjevima specifičnim za preduzeće.

U posljednje vrijeme primjetna je rastuća tendencija da preduzeća odluku o izboru donose pomoću individualnih odnosno pojedinačnih procjena. Pri tome u jednom do maksimalno dva dana se apsolviraju vježbe centra procjene pod prismotrom jednog do dva ocjenjivača i to: test „košare“, kompjuterska simulacija, psihološki upitnik, analiza snaga i slabosti o konceptima, mjerama prodaje itd., simulacije pregovaranja, prezentacija jedne stručne teme i intervju.

Pojedinačna procjena pokazuje nasuprot regularnom centru procjene slijedeće prednosti:• manji troškovi pripreme i provođenja,• primjena akcija kod najmanjih ciljnih grupa,• visoka prihvatljivost od strane rukovodilaca, pošto je njihov vlastiti trošak neznatan i ne posmatraju se njihove sposobnosti procjenjivanja kao kod centra procjene,• pri deficitu kandidata moguće je fleksibilno uobličavanje vježbi procjene, npr. putem dodatnih vježbi sa većim stepenom teškoće,• više vremena na raspolaganju tako da se mogu dobiti povratne informacije o spremnosti na učenje i usmjerenosti ka ciljevima kandidata,• posmatrač gradi relativno blizak odnos sa kandidatom.

Bitan nedostatak ovog instrumenta sastoji se u tome, da praktično nije rasvijetljena socijalna kompetentnost kandidata. Bitna opasnost leži u tome da se procjene poduzimaju od jedne do dvije osobe, tako da je stepen objektivnosti i uporedivosti značajno nizak u odnosu na centre procjene.

2.3.6. Prednosti i ograničenja testova

Kao razlozi sve veće upotrebe testova za selekciju ali i u druge svrhe upravljanja ljudskim resursima navode se:a) testovi (posebno testovi intelektualnih sposobnosti) su se pokazali jednim od najboljih selekcijskih instrumenata, odnosno oni su najbolji pokazatelj buduće radne uspješnosti,b) ekonomska korist od uspješnog programa testiranja. Efektivni programi testiranja su povezani s organizacijskim profitom i njegovim rastomKao prvo ograničenje Weihrich i Koontz pozivaju se na mišljenja industrijskih psihologa da setestovi ne mogu upotrijebiti kao jedina mjera karakteristika kandidata, pošto nisu dovoljno ažurni. Drugo, osobe koje koriste test moraju ga znati tumačiti. Glavno pitanje odnosno nedoumica je da li su

60

testovi stvarno primjenjivi, da li je pomoću njih moguće stvarno izmjeriti primjera radi menadžerske sposobnosti i potencijale. Treće, bilo bi dobro provjeriti valjanost testa na trenutno zaposlenim u organizaciji. Četvrto, posebno važno je da testove provedu i interpretiraju stručnjaci (eksperti).

3. IZBOR KANDIDATA

Konačna odluka o izboru se često dijelom bazira i na intuiciji. Pri donošenju odluke za budućeg nadređenog su bitne stručne i socijalne kompetentnosti kandidata i njegova raspoloživost u zahtijevanom vremenskom periodu, a rukovodilac HR odjela treba uzeti u razmatranje i zakonske odrednice, kao i politiku upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Zadnji korak u procesu selekcije je ponuda uspješnom kandidatu, koja se pravi lično ili putem dopisa. Dopis bi trebao da uključi riječi dobrodošlice, zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom i uslove zaposlenja kao što su naziv radnog mjesta, datum stupanja na posao i slično. Pored toga preduzeće treba da informiše i neuspješne kandidate dopisom i da ih obavijesti o izboru.Potom se kompletira dokumentacija zaposlenog, priprema ugovor, kontrolna kartica odsustva sa posla (ako postoji) i diskutuju uslovi rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema, sigurnosne procedure, ključevi kancelarija, način oblačenja, itd.). Posebnu odgovornost za kvalitetan izbor imaju rukovodioci odjela, čije radno mjesto se popunjava. Kao ekspert on je u svim fazama tražen, jer zna bolje od drugih u preduzeću:• koje zadatke treba izvršiti na konkretnom radnom mjestu (stručne kompetentnosti)• kako se ti zadaci mogu provesti u djelo (metodske kompetentnosti)• na koji način tražiti novog saradnika, kako bi njegove kolege mogle dugoročno uspješno sa njim sarađivati (socijalne kompetentnosti)• koje lične karakteristike novog saradnika u socijalnom okruženju se mogu prihvatiti ili odbiti (lične kompetentnosti)

U malim i srednjim preduzećima koja nemaju odjel ljudskih resursa aktivnosti selekcije i izbora su, bez svake sumnje, odgovornost i obaveza rukovodioca, koji se oslanja na provjereni osjećaj poznavanja ljudi. U velikim preduzećima se izbor i sam proces zapošljavanja smatraju ključnim zadatkom sektora upravljanja ljudskim resursima. Potrebna je uska saradnja internih i eksternih specijalista u oblasti HRM-a, kao i linijskog menadžera:• linijski menadžer koristi kompetentnosti specijalista iz HR odjela kod analize zahtjeva prema potencijalnim kandidatima, analize dospjelih dokumenata i tehnika intervjuiranja.• HR specijalist na temelju dostavljenih zahtjeva za to radno mjesto obavlja predselekciju i pomaže pri upotrebi instrumenata izbora i kod donošenja konačne odluke.

Kvalificirano savladavanje zadatka izbora osoblja je na kraju u interesu kako menadžera funkcije u kojoj treba da se zaposli određena osoba tako i rukovodioca HR odjela. Potrebno je odlučivanje u timu, pošto se na taj način ograničava ili smanjuje rizik izbora pogrešne (neodgovarajuće) osobe.

61

4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA

Osnovna svrha ovih aktivnosti ulaznog toka je pružanje podrške novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeću.Proces orijentacije pomaže novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u firmi i da saznaju šta se očekuje od njih na novom radnom mjestu. Orijentaciji novih saradnika može pomoći brošura firme. Ipak, posebno bitnim se smatra orijentacijski sastanak. Na ovom sastanku, koji organizuje odjel za upravljanje ljudskim resursima nove osobe mogu neposredno razgovarati sa osobljem firme i postavljati pitanja. Velike firme obično imaju formalni program orijentacije, što se ne može očekivati u malim i srednjim preduzećima. Teško da mala preduzeća mogu imati personalni odjel, tako da je procedura izbora i orijentacijski sastanak u rukama vlasnika (menadžera).Socijalizacija se svodi na1. stjecanje radnih vještina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu2. usvajanje ponašanja prikladnog za radno mjesto3. prilagođavanje normama i vrijednostima same organizacijeCilj je uključiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju posao i očekivanja firme, kao i sve relevantne aspekte organizacije. Pored toga potrebno je da steknu osjećaj dobrodošlice i razumijevanja firme.Proces socijalizacije se može podijeliti u tri faze:• predulazna faza: u ovoj fazi novi saradnik razvija očekivanja prema preduzeću i njegovoj kulturi kao i prema poziciji koju želi.• faza prijema: faza prijema se doživljava kao iznenadna konfrontacija sa nepoznatim zahtjevima. Emocionalna napetost odražava se direktno na motivaciju za postizanje rezultata.• faza promjena: u ovoj fazi događa se promjena od novog do potpunog člana organizacije. Novi saradnik prihvata postavljena očekivanja.

Ove tri faze procesa socijalizacije prolazi svaki član organizacije. U ovom procesu djeluju različite osobe kao nosioci socijalizacije, koje utiču na novog člana odnosno na njegove stavove prema preduzeću i njegov način ponašanja. Taj uticaj može biti direktan (npr. nadređeni u razgovoru sa saradnikom, kolege pri svakodnevnoj saradnji, referent iz HR odjela pri uvodnom razgovoru) ili indirektan (npr. sporazumi u preduzeću, organigrami, prostorije).

1. POJAM I ZNAČAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI

Pod pojmom ocjenjivanje radne uspješnosti zaposlenih podrazumijeva se proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organizacijskih ciljeva u određenom vremenskom periodu. U organizaciji je potreban kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Riječ je o aktivnosti internog toka, koja predstavlja formalni postupak periodičneanalize i vrednovanja uspješnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino unapređen. Praćenje uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala se smatra najvažnijom, centralnom aktivnosti internog toka. Ova aktivnost predstavlja «kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala«i od vitalne je važnosti u svakom sistemu koji želi povezati uspješnost organizacije i uspješnost ljudi. Postupak evaluacije se može posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti, i to: a) evaluacija performansi, tj. uspješnosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i b) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih.

62

Drugačije rečeno, praćenje i ocjenjivanje performansi i potencijala je u interesu zaposlenih, rukovodilaca i organizacije. Svi učesnici procesa evaluacije imaju određene koristi, koje suprikazane u tabeli.

Značaj procesa ocjenjivanja radne uspješnosti se u prvom redu ogleda u njegovoj višestrukoj primjeni.

1.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti

Osnovni cilj ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenih je usmjeren na utvrđivanje da li i u kojoj mjeri saradnik sa postignutim rezultatima odgovara zahtjevima i očekivanjima preduzeća. To je instrumentistraživanja karakteristika, sposobnosti i načina ponašanja zaposlenih, čiji ciljevi i zadaci se ogledaju u slijedećem:• bolje upravljanje ljudskim resursima: procesom evaluacije se trebaju identifikovati snage i slabosti saradnika i predstaviti njihovi rezultati.• optimalno zapošljavanje saradnika: na temelju rezultata evaluacije mogu se sigurnije donijeti odluke o npr. premještanju, unapređivanju, novim zapošljavanjima ili otpuštanjima.• osnova za nagrađivanje u skladu sa očekivanjima i rezultatima: informacije dobijene procesom ocjenjivanja predstavljaju temelj za pravedno nagrađivanje u skladu sa postignutim rezultatima.• temelj za odlučivanje o razvoju osoblja: na osnovu rezultata ocjenjivanja utvrđuju se različiti ciljevi daljeg obrazovanja i usavršavanja ili se biraju saradnici koji se trebaju dalje usavršavati.• intenziviranje komunikacije: redovnim procesom evaluacije se intenzivira i poboljšava komunikacija između saradnika i pretpostavljenih.• motivacija saradnika: Odgovarajućim priznanjima rezultata rada se podstiče motivacija.• objektivnost procesa ocjenjivanja: jednoobraznošću postupka ocjenjivanja omogućava se pravednije i objektivnije poređenje rezultata evaluacije u okviru preduzeća.• kontrola uspjeha: treba provjeriti da li su mjere u području upravljanja ljudskim resursima (npr. daljnje obrazovanje) bile uspješne.Ciljevi trebaju biti usaglašeni sa vizijom i strategijom organizacije, a potom postupak i instrumenti ocjenjivanja sa postavljenim ciljevima.

1.2. Funkcije praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti

Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za ostale aktivnosti internog toka (sistem plata i nagrađivanja, trening i obrazovanje, promocije, premještanja ismjenjivanja, razvoj karijere, motivacija i sl.).

63

Očito je da proces ocjenjivanja radne uspješnosti ima dvije funkcije: evaluativnu i razvojnu

Kako se iz slike 8.1 može vidjeti rezultati procesa praćenja i ocjenjivanja performansi i potencijala zaposlenih u organizacijama imaju višestruku namjenu. Najčešće se u literaturi navode strateška, administrativna i razvojna namjena, ili se još detaljnije ukazuje na razvojnu, administrativnu, stabilizatorsku i dokumentarnu funkciju ocjenjivanja performansi zaposlenika.

Strateška namjena sistema praćenja radne uspješnosti se ogleda u povezivanju aktivnosti zaposlenih sa ciljevima organizacije. Dakle, zaposlene treba ocjenjivati prema kriterijima, koji će doprinijetinjihovom maksimalnom angažmanu i predanosti poslu kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Znači da sistem ocjenjivanja može ispuniti svoju stratešku svrhu jedino ukoliko se prilagođava promjenama strateških ciljeva organizacije.Administrativna namjena se može predstaviti kroz sveobuhvatno korištenje informacija u mnogim administrativnim poslovima HRM-a: obračun plata, premještanja, unapređenja, otkazi – dakle u ostalim aktivnostima koje nisu strateškog značaja.Razvojna namjena se ogleda u definisanju načina i mogućnosti poboljšanja performansi saradnika. Ocjenjivanjem postignutih rezultata, kao i ponašanja zaposlenika na radnom mjestu dolazi se do zaključka o nedostajućim, potrebnim znanjima i vještinama za uspješnije obavljanje povjerenih mu zadataka.Da bi se postigle prethodno predstavljene namjene sistem ocjenjivanja treba biti objektivan i realan. Nažalost, menadžeri većinom nastoje da daju veće ocjene kako bi se izbjegli konflikti (sukobi) u organizacijama.

1.3. Pretpostavke uspješnog sistema ocjenjivanja radne uspješnosti

Oblikovanje sistema praćenja i ocjene radne uspješnosti je određeno njegovom svrhom, kao i ciljevima koji se nastoje postići. Tako sistem, čiji rezultati trebaju biti temelj stimulativnog sistema nagrađivanja, mora udovoljavati slijedećim zahtjevima: objektivnost, relevantnost, pouzdanost, praktičnost i uporedivost. Polazeći od činjenice da rezultati sistema ocjenjivanja radne uspješnosti u suštini služe poboljšanju organizacijske uspješnosti i postizanju strateških ciljeva, onda se prethodno navedeni kriteriji trebaju proširiti i za kriterij strateške podudarnosti (kongruentnosti), osjetljivosti i prihvatljivosti.

64

• Nedostajuća objektivnost ocjenjivača može voditi ka teškim greškama ocjene. U najčešćim slučajevima greške prouzrokuju lični stavovi, emocije, ideali i raspoloženja ocjenjivača. Da bi bio objektivan važno je da je ocjenjivač u stanju- da svoju ocjenu obrazloži, odnosno dokaže- da ne dozvoli nikakve nekontrolisane uticaje u proces ocjenjivanja (pod pritiskom vremena ili u nekom uzbuđenom stanju).• Relevantnost ukazuje na stepen u kojem mjerenje uspješnosti procjenjuje samo relevantne aspekte uspješnosti, tj. kod kojih postoji jasna veza sa ciljevima i uspjehom organizacije. U literaturi se često za ovaj kriterij koristi izraz „valjanost sadržaja“Pouzdanost se odnosi na dosljednost mjere uspješnosti, što znači da postoji usaglašenost različitih ocjenjivača u ocjeni radne uspješnosti jedne osobe.• Metodski perfektno razrađen sistem ocjenjivanja nije nikakva garancija za uspjeh u praksi. Laka razumljivost, primjeren trošak ocjene (vrijeme između ostalog) i jednostavnost su daljnje pretpostavke za uspješno korištenje sistema ocjenjivanja.• Uporedivost se odnosi na zahtjev da odluke o varijabilnom dijelu plate saradnika mogu biti pravedne u cijelom preduzeću, ukoliko se temelje na uporedivim ocjenama uspješnosti saradnika.• Strateška podudarnost (kongruentnost) predstavlja obim u kojem sistem ocjene radne uspješnosti potiče radno ponašanje i rezultate, koji su u skladu sa strateškim ciljevima i kulturomorganizacije.• Osjetljivost kao kriterij je značajno povezan sa svrhom procesa ocjenjivanja. Radi se o zahtjevu da se sistemom ocjenjivanja mogu dobro razlikovati uspješni i neuspješni saradnici.• Kako ocjenjivač tako i ocjenjivana osoba bi trebala prihvatiti sistem ocjenjivanja, da bi se ovim postupkom mogla postići podrška poboljšanju rezultata saradnika.Čak i kada su svi uslovi za objektivnu procjeno ocjenjivanje ne ostaje procjena u većini slučajeva potpuno slobodna od subjektivnih uticaja.

2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI

2.1. Faza planiranja

U prvom koraku, u okviru faze planiranja treba se utvrditi svrha sistema ocjenjivanja radne uspješnosti. Prije samog provođenja procesa ocjenjivanja moraju se saradnici i rukovodioci upoznati sa instrumentima ocjenjivanja.

2.2. Faza implementacije

Faza konkretnog provođenja procesa ocjenjivanja se može predstaviti slijedećim koracima:1. određivanje posla i kriterija uspješnosti2. ocjenjivanje uspješnosti3. pružanje povratne informacije.

2.2.1. Određivanje posla i kriterija uspješnosti

Pošto je izuzetno teško pratiti svaku aktivnost na nekom radnom mjestu, potrebno je odreditiključne aktivnosti, tj. one zadatke čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta. Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne uspješnosti, koji su smjernica zaposlenicima u pogledu načina obavljanja posla i organizacijskih očekivanja vezanih za

65

rezultate na poslu. Standardima se određuje kvalitet, kvantitet, troškovi i vrijeme, ali se kao relevantne dimenzije posla mogu uzeti u obzir i nadzor i instrukcije i interpersonalni uticaj.U suštini, predstavljeni standardi mogu biti kvalitativni, deskriptivni i kvantitativni, odnosno količinski. Bez obzira o kojoj vrsti standarda se radi, svi moraju biti realistični i ostvarljivi.

2.2.2. Ocjenjivanje uspješnosti

Ocjenjivanje uspješnosti se može posmatrati u dvije faze. Kao prvo je potrebno donijeti odluku o tome kako će se prikupljati informacije. Podaci se mogu prikupljati posmatranjem, opažanjem, utvrđivanjem značajnih postignuća i problema odnosno kritičnih slučajeva, razgovorom s drugim ljudima i osobom, čiji rad se ocjenjuje. Takođe se mogu koristiti objektivni podaci o kvantiteti i kvaliteti rada, o ostvarivanju postavljenih ciljeva, pridržavanju rokova i sl. Potom slijedi postupak ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog učinka (kvalitet i količina) obuhvata i različite aspekteindividualnih karakteristika i ponašanja.Ocjene ponašanja zaposlenih na radnom mjestu mogu biti vrlo korisne kod davanja povratne informacije, jer ukazuju na potrebne promjene. Ipak je ovaj sistem evaluacije ograničen, pošto ne uključuje sva ponašanja važna za efikasno obavljanje posla. Da bi se izbjegli prethodno predstavljeni problemi preporučuje se ocjenjivanje rezultata. Imajući u vidu činjenicu da danas postoji sve veći broj poslova, kod kojih objektivni, mjerljivi pokazatelji nisu dovoljni u davanju potpune informacije o radnoj uspješnosti pojedinca na određenom poslu, potrebno je analizirati individualne karakteristike i ponašanje zaposlenika.

2.2.3. Pružanje povratne informacije

Treći korak je razgovor o uspješnosti u kojem ključnu ulogu ima menadžer. Razgovor djeluje motivirajuće na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban značaj. Ovaj razgovor se ne smije izostaviti ni kada je postupak imao zadovoljavajuće rezultate. Tema razgovora su postignuti rezultati,utvrđuju se odstupanja od ciljeva i očekivanja, povlače konsekvence za odstupanja i dogovaraju ciljevi za naredni planski period. Odvijanje razgovora se može prikazati kroz četiri faze:• Ocjena i feedback: Rukovodilac (neposredni nadređeni) daje saradniku povratnu informaciju o njegovim dosadašnjim rezultatima na poslu. Sa druge strane nadređeni saznaje da li je saradnik zadovoljan sa sadašnjim poslom.• Nagrade: Prilagoditi sistem nagrađivanja izmijenjenim zahtjevima, sposobnostima i rezultatima saradnika.• Dogovaranje ciljeva i postizanje ciljeva: Razgovara se da li su ciljevi postignuti za prošlu godinu i zajedno se postavljaju ciljevi za naredni period ocjenjivanja,• Prepoznavanje potencijala i razvoj potencijala: Imajući u vidu sadašnje i buduće zahtjeve razgovara se i dogovara o mjerama razvoja sposobnosti

3. METODE OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI

Najčešće korištene metode i tehnike ocjenjivanja prema BahtijarevićŠiber, F su: metode uspoređivanja, ljestvice procjene i «chek-liste«.

3.1. Metode uspoređivanja

Metode uspoređivanja ocjenjuju radnu uspješnost pojedinca upoređujući je sa uspješnošću drugih zaposlenih (članova radne grupe, odjela, organizacije).

66

Metoda rangiranja (1, str. 798) je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vrši rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog ili naizmjenično rangiranje (više dimenzija rangiranja).Metoda uspoređivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poređenja svakog zaposlenog sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspješnosti.Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba ocijeniti veliki broj saradnika. Ovo je posebno grubo ocjenjivanje, koje se oslanja na logiku normalne distribucije gdje je u nekoj grupi podjednak, najmanji broj najboljih i najlošijih, a najveće je učešće osoba sa srednjom ocjenom.

3.2. Ljestvice procjene

Ocjena individualne uspješnosti kod ljestvica procjene se temelji na poređenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspješnosti.Grafičke ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (loš, ispod prosječan, prosječan, iznad prosječan, izvrstan) za ocjenu. Najviše se ova metoda primjenjuje u školama.Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspješnosti. Stoga su pouzdanije i primjenjuju se u organizacijama za analizu sadašnje situacije i planiranje aktivnosti u cilju poboljšanja u budućnosti. Inače, izbor pokazatelja uspješnosti zavisi i od: karakteristika organizacije, prirode posla i strateških ciljeva.

S ciljem što objektivnije ocjene uspješnosti, odnosno minimiziranja pogrešaka procjenitelja u novije vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponašanju. Karakteristične su po tome što za svaku tačku navode konkretne primjere i detaljno opisuju ponašanje. Razlikuju se dva tipa ovih ljestvica: ljestvice opažanja ponašanja i ljestvice primjera ponašanja. Ljestvice primjera ponašanja daju opise stvarnog ili očekivanog ponašanja. Ocjenjivač treba samo da uporedi stvarno ponašanje ocjenjivane osobe s ponuđenim opisima, koji označavaju različit stepen uspješnosti izvršavanja konkretnog zadatka na ljestvici.

3.3. Check liste

Check liste (liste označavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike ponašanja na određenom poslu. Radi se o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog odraza na uspjeh obavljanja posla koji se ocjenjuje.Razlikuju se:a) liste slobodnog izborab) liste prisilnog izbora.Osnov razlikovanja je sloboda ocjenjivača da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji unaprijed određen i procjenitelj na njega ne može uticati

4. IZBOR OCJENJIVAČA

Preduzeća se prilikom uvođenja sistema ocjenjivanja radne uspješnosti moraju opredijeliti u pogledu osobe koja će vršiti ocjenjivanje. Iako preduzećima na raspolaganju stoje različite mogućnosti u pogledu izbora ocjenjivača, ipak u praksi najčešće tu funkciju imaju nadređeni, tj. neposredni rukovodioci mada mogu i frugi – saradnici, kupci, klijenti...

67

Neposredni rukovodiociUlogu ocjenjivača u praksi najčešće imaju neposredno nadređeni. Kao obrazloženje se navodi njihovo poznavanje posla i očekivanja od tog posla prema zaposlenom, poznavanje ciljeva organizacije, tj. velike slike i posmatranja tog posla u kontekstu ciljeva organizacije. Pored najčešće zastupljenosti, ocjenjivanje od strane nadređenih ima i značajnih ograničenja. Tako postoji mogućnost da neposrednirukovodioci nisu često u prilici da imaju kontinuiran uvid u rad svojih podređenih, što znači nemaju potpune informacije o njihovom radu.

Saradnici i kolege na posluPri ocjenjivanju, kolege unose različitu perspektivu u proces ocjenjivanja, koja može biti korisna za dobijanje sveobuhvatne slike o radnoj uspješnosti konkretnog saradnika. Ocjenjivanje od strane kolega se podržava i zastupljeno je u timski dizajniranim organizacionim strukturama, za razliku od funkcionalnih, hijerarhijskih gdje se ovom načinu ocjenjivanja ne pridaje značaj.

Kupci, klijenti, korisnici uslugaPošto su zadovoljni i lojalni kupci garant dugoročno održivog uspjeha preduzeća, potrebno je prikupljati i analizirati njihovo mišljenje o kvalitetu proizvoda odnosno pružene usluge. Ocjene kupaca/klijenata se mogu prikupljati putem intervjua, specijalizovanih upitnika, knjige utisaka, kao i drugim standardnim tehnikama.

PodređeniOvaj sistem ocjenjivanja je u literaturi poznat i pod nazivom „obrnuta ocjena“ ili „ocjenjivanje prema gore“. Inače, ovaj sistem ocjenjivanja ima dvostruke koristi: s jedne strane menadžeri primaju neposredne informacije od ljudi, na koje se direktno odražavaju njegove sposobnosti rukovođenja, te imaju mogućnost da poboljšaju svoje sposobnosti i vještine i sa druge strane, saradnici su motivisani zbog ukazanog povjerenja i veće uloge u organizaciji.

SamoocjenjivanjeOvaj način ocjenjivanja može biti prilično koristan, jer doprinosi motivaciji saradnika. Međutim, objektivnost je upitna kod ovog načina ocjenjivanja, pošto istraživanja pokazuju da su:• samostalno date ocjene najčešće veće od ocjena rukovodilaca,• žene, u poređenju sa muškarcima, i mlađi ljudi u poređenju sa starijima skloniji sebi dati niže ocjene,• zaposleni zadovoljni ukoliko su ocjene koje daju rukovodioci više od njihovih ocjena,• individualno date ocjene često utiču na rukovodioce da ex post modifikuju svoje ocjene, u pravcu njihovog povećanja.

4.1. Problemi i greške pri ocjenjivanju radne uspješnosti

Najčešće greške i problemi su prouzrokovani nejasnim standardima uspješnosti, malom diskriminativnosti u praksi, te subjektivnim greškama ocjenjivača. Značaj određivanja jasnih standarda uspješnosti je već više puta istaknut. Potrebno je priličnu pažnju posvetiti i definisanju ključnih aktivnosti jednog radnog mjesta. Upravo problematika leži u tome da se nikada ne posmatra sveukupno relevantno ponašanje (P na slici), nego samo jedan isječak P' na temelju selektivnog prikupljanja informacija od strane ocjenjivača (F1a). Posmatrane karakteristike se generalizuju (npr. netačno=nepouzdano, filter F1b) i situacioni uticaji se ne uzimaju u obzir. Na temelju subjektivnih teorija dolazi do egoističnog posmatranja uslijed čega nastaje iskrivljena slika (SP). Ova slika (utisak)se putem razgovora i stoga kroz daljnje filtere (semantika, sintaksa, ...) transformiše u jednu izjavu (I). Primalac informacije (R, npr. pretpostavljeni) usmjerava filter svoje selektivne pažnje F3a na ovu

68

izjavu (I) i interpretira je (filter za interpretaciju F3b). Informaciju primalac analizira i gradi svoje mišljenje, koje je kao filter (F4) temelj za konsekvence procjene (K). Da bi se dobila što realističnija i objektivnija slika radne uspješnosti zaposlenika potreban je standardiziran proces ocjenjivanja. Standardizovan postupak ocjenjivanja omogućava sveobuhvatno vrednovanje ponašanja i rezultata (iz P' nastaje P) i dokumentovanje izgrađenog utiska u standardizovanoj formi (nestaje F2)

Određene situacije, osjećaji, utisci i sjećanja utiču na svakog čovjeka.On u svojoj glavi konstruiše stvarnost na temelju vlastitih iskustava i očekivanja. Posmatranje i ocjena zaposlenih od strane drugih ljudi stoga podliježe subjektivnosti. Ove komponente utiču više ili manje na proces evaluacije i dovode do iskrivljavanja rezultata ocjenjivanja. Najvažnije subjektivne greške ocjenjivanja koje su tokom istraživanja potvrđene se mogu prema njihovom porijeklu klasificirati na:a) greške uslovljene karakteristikama ličnosti (prvi utisak; predrasude; simpatija ili antipatija; greške projekcije; efekt naklonosti određenoj osobi);b) greške percepcije (halo efekt, nikolaus efekt, efekt ljepila i efekt hijerarhije),c) greške mjerenja (tendencija ka sredini, tendencije ka blagosti i strogosti procjenjivanja) id) svjesne, namjerne greške procjene.

Razlikuje se više razloga nastajanja grešaka uslovljenih karakteristikama ličnosti.Prvi utisak: ponašanje osobe pri prvom susretu ostaje posebno dugo u sjećanju i može dugotrajno uticati na ocjenu.Predrasude: Ocjenjivači podliježu opasnosti, da na njihovu ocjenu utiču predrasude. Pogrešna slika o saradnicima može nastati na temelju nedovoljno provjerenih izjava trećih lica, prijevremenih, ubrzanih ocjena ili ako su osobine dovedene u vezu sa određenim poslovnim grupama.Simpatija i antipatija: Što su prijatniji odnosi između nadređenog i saradnika, utoliko je veća naklonost ka povoljnijoj ocjeni i onda kada se trudi da potisne osjećaje.Greške projekcije: dalji uzrok grešaka evaluacije leži u tendenciji ocjenjivača, da im dodijeli vlastite sposobnosti, snage i slabosti.Greške uzrokovane naklonošću određenoj osobi: može se dogovoriti manipulacija rezultata ocjenjivanja na način da ocjenjivač, odnosno neposredno nadređeni iskrivi svoju ocjenu vođen mišljenjem i stavovima svog nadređenog.

Druga grupa grešaka ocjene nastaje pri prihvatanju i obradi informacija na temelju izmijenjene percepcije, koja proizlazi iz precjenjivanja odnosno potcjenjivanja nekog ponašanja ili događajaHalo efekat: ocjena određenih karakteristika saradnika je pod snažnim uticajem drugih karakteristika ili ukupnog utiska.Nikolaus efekt: posljednji rezultati saradnika se precjenjuju, jer ih se ocjenjivač najbolje sjeća. Pretpostavlja se da će saradnici postizati bolje rezultate prije neposrednog ocjenjivanja i na taj način uticati na sam proces ocjene.Efekt ljepila: ovaj efekat opisuje jedno precjenjivanje rezultata saradnika, koji je unaprijeđen neposredno prije procesa ocjenjivanja,

69

Efekt hijerarhije: kod ovog efekta postoji tendencija davanja većih ocjena saradnicima na višim nivoima u organizacionoj hijerarhiji.

Kod grešaka mjerenja nastupa problem ocjenjivanja prema različitim ili pogrešnim mjerilima. Ovdje se ubrajaju tri fenomena: pogreška blagosti, pogreška strogosti i pogreška centralne tendencije,u slučaju kada ocjenjivač daje uglavnom prosječnu ocjenu. Riječ je o konstantnim greškama, vezanim uz ličnost ocjenjivača. Prestrogo ocjenjivanje je većinom uzrokovano previsokim vlastitim zahtjevima odnosno preambicioznim ocjenjivačima. Uglavnom prosječnu ocjenu preferiraju davati neodlučni ocjenjivači.

Pored nesvjesnih grešaka u ocjenjivanju, ocjenjivači mogu zaposlenima svjesno dati nižu ili višu ocjenu od one koju stvarno zaslužuju. Za ocjenjivače postoji čitav niz razloga, da svoje ocjene namjerno iskrivi i tako dovedu u pitanje korist samog sistema ocjenjivanja.

4.2. Načini smanjivanja grešaka

Izuzetno je važno ocjenjivača pripremiti, odnosno obučiti za proces ocjenjivanja, upoznati ih sa mogućim greškama, te ih osposobiti za uspješno provođenje ukupnog postupka ocjenjivanja (počevši od definisanja kriterija i standarda pa do davanja povratne informacije). Potrebno je uložiti i poseban napor pri određivanju metoda za ocjenu, kako bi se dobili što precizniji i jasniji standardi i opisi ponašanja. Poboljšanju procesa ocjenjivanja, odnosno evaluacije performansi i potencijala doprinosi i upotreba više ocjenjivača. U praksi je poznat i sve više se zagovara primjena tzv. modela 360o, prema kojem zaposleni dobija informacije o svojim performansama iz četiri izvora: od neposredno nadređenog, od svojih podređenih ili od kupaca, klijenata, od kolega na istom hijerarhijskom nivou i od samog sebe. Model je u početku bio namijenjen isključivo za procjenu menadžera, s ciljem razvoja menadžerskih sposobnosti.

4.3. Razgovor o radnoj uspješnosti

Na kraju dogovorenog vremenskog okvira za evaluaciju provodi se najmanje jedan razgovor između nadređenog i saradnika, u kojem se dobijena saznanja trebaju preraditi do zaključnog rezultata. Priprema razgovora o rezultatima ocjene može se podijeliti na organizacioni i sadržajni dio. Organizaciona priprema razgovora počinje pravovremenim informisanjem saradnika o predstojećemrazgovoru i dogovaranju termina. Ocjenjivač se treba pobrinuti za primjeren ambijent razgovora. U okviru sadržajnih priprema ocjenjivač ispunjava formular za ocjenu na temelju stečenih informacija tokom vremenskog intervala ocjenjivanja i obrazlaže pismeno svoju ocjenu. Na temelju velikog značaja odluka za zaposlenog koje su vezane uz ocjenu, neophodno je rezultate ocjene saopštiti jasno i razumljivo.Razgovor o ocjeni bi trebao otpočeti sa rasvjetljavanjem postavljenog cilja, svrhe sastanka i opisom toka razgovora. Tek onda počinje diskusija o ocjeni i vrednovanju postignutih rezultata, i to na način da se prvo iznesu pozitivne a zatim negativne ocjene, uz obrazlaganje načina ocjenjivanja. Ukoliko se iznose kritike na rad zaposlenog, onda to treba činiti pažljivo kako se ne bi povrijedila njegova ličnost. Znači, kritikuje se rezultat, a ne ličnost. U sljedećem koraku, ocjenjivač utvrđuje preklapanja u ocjenjivanju i razlike, te istražuje sa zaposlenim razloge različitosti u ocjeni. Ukoliko je stvarno ocjenjivač previdio određene aspekte, ne bi se trebao kolebati da koriguje svoju ocjenu.Tokom razgovora postignuti rezultati se bilježe. Ove bilješke čine temelj za dalje odluke kao što je primjera radi određivanje varijabilnog dijela plate. Na kraju je potrebno sačiniti sažetak razgovora, te zajedno sa saradnikom postaviti ciljeve za naredni vremenski period.

70

9. MATERIJALNE I NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA

Motivacija se može definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba, tj. unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže, odnosno nedostatka nečega. Motivacija zaposlenih je od izuzetnog značaja za efektivnost procesa u preduzeću i za njegovu efikasnost. Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje.Na motivaciju utiču brojni faktori, među kojima se posebno ističu individualne karakteristike,karakteristike posla i karakteristike organizacije. Takođe i faktori iz eksternog okruženja. Motivacijski sistem je moguće shvatiti kao sistem faktora koji utiču na ponašanje ljudi u preduzeću (ali i izvan njega). To je istodobno i sistem mjera koje se poduzimaju u preduzeću, kao što su: stimulativno nagrađivanje zaposlenih, mogućnost napredovanja i usavršavanja u struci, samopotvrđivanje, uvažavanje i poštovanje i sl. Motivacijski sistem preduzeća treba da:• privuče i zadrži najkvalitetnije kadrove,• utiče na postizanje poslovne izvrsnosti,• podstiče kreativne kadrove i inovativne aktivnosti u radu,• osigurava ostvarivanje planiranih ciljeva,• izgrađuje participativne odnose unutar i van preduzećaZnači da motivacijski sistem jednog preduzeća, kao zbir svih motivatora doprinosi zainteresovanosti zaposlenih da održe ili povećaju rezultate na poslu, kao i njihovoj lojalnosti i ostajanju u preduzeću. Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Motivator je dakle nešto što utiče na ponašanje pojedinaca. Motivatori stvaraju razliku u onom šta će osoba činiti. Zadatak menadžera je da upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspješno obave posao, odnosno radni zadatak.

1.1. Usmjerenja sistema motivacije

Osnovna karakteristika sistema motivacije je usmjeravajuće dejstvo, koje proizlazi iz ciljeva preduzeća i to prvenstveno ciljeva strateškog pozicioniranja na tržištu. Materijalni i nematerijalni motivacioni elementi trebaju biti usklađeni sa ciljevima preduzeća, tj. treba da pokrenu saradnike naveću posvećenost poslu, izvršavanje dodijeljenih zadataka i postizanje ciljeva. Razlikuje se šest osnovnih usmjerenja, ali su moguće i njihove kombinacije.

• Orijentacija prema strategiji: strategiji orijentisani sistem motivacije se fokusira na tekuća usaglašavanja sa strateškim ciljevima. Strukture i elementi motivacije se kontinuirano prilagođavaju strateškim prioritetima.• Orijentacija prema rezultatima: rezultatima orijentisan motivacioni sistem karakteriše visoko učešće varijabilnih naknada, koje su prije svega zavisne od individualnih rezultata. Kratkoročni ili srednjoročni uspjesi u pravilu su u prvom planu nasuprot doprinosima dugoročnom razvoju.Orijentacija prema razvoju: razvoju orijentisan sistem motivacije podržava dugoročnu sposobnost prilagođavanja promjenama na tržištu. Važnu poziciju u sistemu motivacije ima mogućnost daljnjeg obrazovanja.• Orijentacija prema fleksibilnosti: fleksibilnosti orijentisan sistem motivacije nastoji da osigura kratkoročnu sposobnost prilagođavanja preduzeća.• Orijentacija prema integraciji: sistem motivacije, koji više vrednuje rezultate timova i odjeljenja nego individualne doprinose, podržava jedinstvo zaposlenih.

71

• Orijentacija prema vezivanju (pripadanju): vezivanjem se nastoji postići dugoročna posvećenost zaposlenih, kao i minimiziranje izostanaka (apsentizma) i neplanirane fluktuacije.

1.2. Elementi sistema motivacije

Elementi sistema motivacije se prema njihovom obliku mogu raščlaniti u dvije odnosno tri grupe, koje se razlikuju po slobodi djelovanja i efektima na motivaciju zaposlenih.Materijalne kompenzacije su prilično kompleksan sistem različitih oblika motivisanja usmjerenih na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih. Pošto materijalne kompenzacije mogu biti direktne i indirektne, onda se može govoriti o tri grupe elemenata motivacije. Direktne materijalne kompenzacije dobija zaposleni u novcu, a to može biti u vidu plata i drugih materijalnih poticaja, bonusa i udjela u rezultatima poslovanja organizacije. Indirektne materijalne, odnosno finansijske kompenzacije obuhvataju čitav niz beneficija nenovčane prirod.Nematerijalnim poticajima za rad se nastoje zadovoljiti različite potrebe saradnika u organizaciji, polazeći od spoznaje da će motivacija za rad biti veća ukoliko zaposleni može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba.Širok spektar materijalnih i nematerijalnih stimulacija, odnosno motivacionih elemenata otvara preduzeću prostor djelovanja, koji prevazilazi sistem plata. Ova sloboda djelovanja može biti prenesena na zaposlene i u tom slučaju se govori o jednom Cafeteria sistemu.

2. SISTEM ZARADA

Sistem zarada se, prema Harvardskom konceptu, smatra najznačajnijim aspektom HRM-a u pogledu motivacije zaposlenih. Na politiku zarada, odnosno plata i nagrađivanja u značajnoj mjeri utiče (pored strukture zaposlenih i bazičnog tipa organizacije) stanje na tržištu radne snage, zakonska regulativa i pregovaračka moć sindikata. Polazište kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje važno je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije. Razlikuju se slijedeće kategorije kompenzacija:a) direktne materijalne kompenzacije, koje zaposleni primaju u novcub) indirektne materijalne kompenzacije, nenovčane prirode.Znači neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog ličnog angažmana i doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok će neke druge primiti samo zato što je član te organizacije.

2.1. Plate i naknade

Za sve materijalne, finansijske nagrade koje organizacije daju svojim zaposlenima u zamjenu za njihov uloženi rad i doprinos postizanju uspjeha se u literaturi često koristi izraz „direktne materijalnekompenzacije“.Razlikuju se materijalne kompenzacije temeljene na individualnom radu i rezultatima rada, s jedne strane i finansijski dobici temeljeni na organizacijskoj uspješnosti, s druge strane. Najvažnija direktna materijalna kompenzacija koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, neovisno od učinka na radnom mjestu je osnovna plata. Menadžeri platu posmatraju na dva načina njenog uticaja na uspjeh organizacije. Kao prvo, ona je trošak i drugo, omogućava menadžerima da utiču na ponašanje zaposlenika i poboljšanje djelotvornosti kompanije. Dioničarima je posebno interesantna menadžerska plata. Za većinu ljudi u društvu plata je mjera pravednosti.

72

2.2. Utvrđivanje osnovnih plata

Znači da je potrebno izvršiti poređenje relativnih doprinosa poslova i zaposlenih ostvarenju ciljeva organizacije. Ova, relativna vrijednost raznih poslova u organizaciji, dobijena unutarnjim poređenjima (usporedbama) predstavlja strukturu posla. Inače, utvrđivanje osnovne plate svakog pojedinca je izuzetno važan temelj za poticanje (stimulisanje) dobrog rada u cjelokupnom sistemu materijalnog nagrađivanja.

2.2.1. Procjena posla

Dakle, radi se o postupku kojim se utvrđuje relativna vrijednost različitih poslova unutar organizacije. Procjena posla se temelji na kombinaciji sadržaja posla, traženih vještina, vrijednosti za organizaciju, organizacijske kulture i vanjskog tržišta. To je provjeren i vrlo koristan način utvrđivanjaosnovnih plata i njihove ukupne strukture. Sistem procjene posla sastoji se od kompenzacijskih faktora i mjerne sheme koja ponderiše važnost svakog faktora kompenzacije za organizaciju. Kompenzacijski faktori su karakteristike posla koje su važne za postizanje ciljeva organizacije i koje ona s tim u vezi i plaća. To mogu biti: složenost posla, radni uslovi, potrebno obrazovanje, iskustvo i odgovornosti. Procjenom posla se utvrđuje osnovna plata i njena ukupna struktura. Struktura osnovnih plata se može definisati na dva osnovna načina: primjenom tradicionalnog pristupa koji se svodi na ocjenjivanjeposlova ili primjenom savremenog pristupa, koji se oslanja na ocjenu znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih

2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla

Prema ovoj teoriji pojedinci porede svoja ulaganja i nagrade (inpute i outpute) sa ulaganjima i nagradama drugih i na osnovu toga zaključuju da li su pravedno ili nepravedno nagrađeni. Metode za procjenu:Rangiranje je poredak opisa poslova od najvišeg do najnižeg na temelju globalne definicije relativne vrijednosti ili doprinosa uspjehu organizacije. To je najjednostavnija, najbrža i najjeftinija metoda koju zaposlenici najlakše razumiju. Uobičajena su dva načina rangiranja: alternacijsko i usporedbe u parovima. Kod alternacijskog rangiranja procjenitelji se dogovaraju koji je posao najviše, a koji najmanje vrijedan, zatim sljedeći najvredniji i najmanje vrijedan i tako dok se ne poredaju svi poslovi. Metoda usporedbe u parovima koristi matricu za usporedbu svih mogućih parova poslova.Klasifikacija je kvalitativna metoda procjene posla, kojom se poslovi klasifikuju u unaprijed precizno definisane kategorije. Da bi se za neki posao odabrala najprikladnija klasa potrebno je porediti njegov opis sa opisom klase. Klase se mogu dalje opisivati dodavanjem standardnih poslova, koji spadaju u svaku klasu, čiji sadržaji su poznati i stabilni tokom vremena. Konačan rezultat je niz klasa s određenim brojem poslova. Kao i rangiranje i ova metoda je vrlo jednostavna, jeftina i laka za primjenu. Međutim, može biti previše pojednostavljena, naročito ako se za klasifikovanje koristi samo jedan kriterij (npr. donošenje odluka).Bodovna metoda, čiji početak primjene se vezuje za 1920. godinu, je najpopularnija metoda za utvrđivanje relativne vrijednosti poslova. Kriteriji za procjenu određeni su na temelju strateškog usmjerenja poslovanja i načina na koji rad doprinosi toj strategiji. Kriteriji su poredani prema prisutnosti u svakom poslu i sveukupnoj važnosti za organizaciju. Za svaki navedeni faktor (kriterij) treba se utvrditi relativna težina i procenat bodova koji nosi u ukupnoj ocjeni. Slijedeći korak je usmjeren na određivanje maksimalnog broja stepeni (npr. pet) za svaki faktor, te određivanje njihove međusobne udaljenosti, koja bi trebala biti jednaka (intervalsko rangiranje).

73

Stoga se predlaže:• ograničiti stepene na broj neophodan za razlikovanje poslova,• koristiti razumljivu terminologiju,• povezati definicije stepeni s nazivima standardnih poslova i• jasno izraziti kako stepen utiče na posaoPreporučuje se pet stepeni, jer ukoliko ih je previše bit će procjeniteljima otežan posao. Za svaki posao je potrebno odrediti i maksimalan broj bodova, koje može dobiti. Najčešći je 1000 ali je popularan 500.Hay metoda je u novije vrijeme vrlo popularna metoda procjene menadžerskih poslova u nizu zemalja. Vrlo se često njome procjenjuju i stručni, a ne samo menadžerski poslovi u organizacijama.Temelji se na tri standardna faktora:• Know-how koji uključuje sve vještine, znanja i sposobnosti koje zahtijeva posao• Problem solving odnosno rješavanje problema koje označava stepen u kojem posao zahtijeva analiziranje, kreiranje i rezonovanje• Accountablilty odnosno odgovornosti, koje označavaju stepen odgovornosti posla i uticaj koji ima na organizacijuSvaki faktor ima niz podfaktora i dimenzija, za koje su razrađene sheme za procjenu na kojima se može utvrditi profil određenog posla s obzirom na taj faktor. Sheme odnosno matrice za procjenusvakog faktora sadrže precizne definicije stepena i bodova, tako da stručnjaci mogu relativno lako i jednostavno izraditi profil vrijednosti određenog menadžerskog posla ili stručnog posla.

2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla

Ovaj, tzv. skill-based-pay sistem predstavlja odgovor organizacija na promjene u savremenom poslovanju, koje zahtijevaju veću fleksibilnost. Prednosti ovog sistema procjene posla se ogledaju u većoj fleksibilnosti zaposlenih, većoj mogućnosti inovativnih rješenja, boljem razumijevanju posla, proizvoda i/ili usluga, povećanju zadovoljstva poslom itd. Ipak, u praksi mnoge kompanije primjenjuju ovaj pristup kao kombinaciju a) ocjena sposobnosti (vještina) i b) ocjena stručnosti(kompetentnosti). Procjene zasnovane na vještinama povezuju platu s dubinom (npr. stručnjaci za ocjenu radne uspješnosti) i širinom vještina (npr. uopštena znanja o HRM-u), sposobnostima i znanjima pojedinca koje se odnose na posao. Ocjene zasnovane na vještinama obično se primjenjuju za tzv. plave okovratnike (proizvodne radnike), a one zasnovane na stručnosti za tzv. bijele okovratnike (službenike i administrativne saradnike). U pogledu stručnosti postoji u praksi više različitih stavova. Rane definicije stručnosti su bile usmjerene na pet područja (7, str. 191):• vještine (pokazivanje stručnog znanja),• znanje (akumulirani podaci),• koncept o samom sebi (stavovi, vrijednosti, slika o samom sebi),• osobine (opšte sposobnosti ponašanja na određeni način) i• motivi (misli koje pokreću određeno ponašanje).

2.2.2. Utvrđivanje strukture plata

Aktivnost utvrđivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i raspona unutar platnih razreda. Linija plata je određena odlukom organizacije za više, jednake ili niže plate u odnosu na druge organizacije, prvenstveno konkurente. Platni razredi predstavljaju grupisanja poslova sličnih vrijednosti. Massey (10, str. 144 i 11, str. 580) razlikuje slijedeću podjelu:1. izvršni2. menadžerski

74

3. profesionalni4. tehnički5. administrativni6. kvalifikovani fizički7. fizički

Pošto je skoro nemoguće za svaki posao postaviti neko temeljno pravilo nagrađivanja, organizacije se odlučuju da svrstaju poslove u manji broj platnih razreda, što im pruža mogućnost fleksibilnog reagovanja na promjene u okruženju. Iako ne postoji optimalan broj platnih razreda, organizacije se najčešće opredjeljuju za broj od deset do šesnaest. Kao što se iz tabele može vidjeti svaki platni razred ima svoj raspon, tj. minimalnu, prosječnu i maksimalnu platu. Utvrđivanjem raspona plata nastoje se različito platiti saradnici i to ovisno o njihovom iskustvu, uspješnosti i sl. Poseban izazov u kompaniji je utvrditi da li će se i u kojoj mjeri preklapati platni razredi. Visok stepen preklapanja znači da neće doći do značajnijeg povećanja plate unapređenjem u viši platni razred.

2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata

Motivaciono dejstvo sistema plata i nagrada zavisi od toga da li zaposleni smatraju i prihvataju elemente sistema plata kao primjerene. Primjerenost proizlazi iz uravnotežene kombinacije principa pravednosti u pogledu rezultata, ponašanja, zahtjeva, tržišne i socijalne pravednosti.

2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata

Da bi sistemi plata mogli djelovati kako na motivaciju saradnika tako i na rast vrijednosti preduzeća, moraju ispuniti više zahtjeva:• Kongruentnost sa temeljnim ciljevima preduzeća: principi pravedne raspodjele usaglašeni su u potpunosti sa temeljnim principima i očekivanjima vlasnika kapitala i rukovodstva preduzeća kao i sa normama i vrijednostima kulture preduzeća.• Diferenciranje: sistem motivacije je tako kreiran da na približno isti način djeluje motivirajuće na sve saradnike, neovisno od njihove pozicije u organizacionoj hijerarhiji ili zadatka.• Transparentnost i razumljivost: Za svakog pojedinačnog saradnika treba u svakom momentu da bude razumljivo, kako može dosegnuti osnov za nagradu i dobiti je.• Pravednost i uravnoteženost: sistem nagrađivanja doprinosi ravnoteži interesa između rukovodstva preduzeća i zaposlenih kao i između različitih grupa zaposlenih,.Vjerodostojnost (autentičnost): saradnici mogu imati povjerenja da će, ukoliko postignu uspjeh biti nagrađeni za uložene napore.• Signifikantnost: nagrade, obuhvaćene sistemom motivacije su znatne.

75

Ispunjavanjem predstavljenih zahtjeva preduzeće će biti u mogućnosti da u okviru politike upravljanja ljudskim resursima, odnosno politike nagrađivanja utvrdi apsolutnu i relativnu visinu plate.

2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata

Radi se o međusobnom odnosu plata, tj. o pravednosti raspodjele. Ovo znači sa jedne strane da plata treba biti povezana sa rezultatima i ponašanjem primaoca plate, i sa druge strane da saradnik platu smatra pravednom. Neusaglašenost po pitanju plata može biti veoma štetna za organizaciju. Saradnici koji vjeruju da nisu pravedno nagrađeni, pokazuju znake nezadovoljstva koji rezultira odsustvovanjem, svojevoljnim napuštanjem posla, izbjegavanjem rada i nepovjerenjem. Iako je veoma teško ostvariti opštu saglasnost u vezi sa pojedinačnim isplatama i nivoom plata u organizaciji, ipak je moguće uvesti jasne principe pri donošenju odluke o platama i to:• standardni pristup određivanju plata (osnovne plate i stimulacije) u cijeloj organizaciji,• što više izbjegavati subjektivnost i proizvoljno odlučivanje,• maksimalna komunikacija i učešće radnika u uspostavljanju mehanizma za određivanje plata,• jasnoća u svemu što se odnosi na određivanje plata tako da svi znaju koja su pravila i kako će se ona primjenjivati

Najvažniji cilj nagrađivanja zaposlenih se sastoji u izgradnji osjećaja kod svakog saradnika da je pravedno nagrađen kako interno (tj. u pogledu svojih kompetentnosti, učinaka i ponašanja), eksterno (u skladu sa visinom plata za takve poslove na tržištu rada) tako i u pogledu uspjeha tima i preduzeća. Navedeni tipovi pravednosti predstavljaju dimenzije tzv. „magičnog trougla pravednosti raspodjele“. Ovaj trougao se naziva magičnim, pošto su mogući mnogi konflikti između komponenti (strana trougla) i stoga treba težiti optimizaciji. Prema konceptu „magičnog trougla“ nagrađivanje saradnika treba:• usmjeriti prema viziji preduzeća,• integrisati sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa kao pribavljanje, evaluacija i razvoj i to preko programa vrednovanja funkcija u skladu sa vizijom• naglašavati periodičnu evaluaciju uspjeha iz ugla različitih interesnih grupa preduzeća

2.3.3. Sistem stimulativnog nagrađivanja

Da bi se jedan sistem nagrađivanja smatrao stimulativnim trebala bi se ukupna materijalna primanja zaposlenih sastojati iz četiri dijela:Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postiže pretpostavljene rezultate na radnom mjestu.Varijabilni dio plate predstavlja određeni procenat osnovne plate za nadprosječne rezultate.Individualne nagrade i bonuse zaposleni dobija za dodatni angažman na nekom projektu ili za određenu inovaciju i unapređenje posla. Ovaj oblik nagrađivanja se sve više upotrebljava u svrhu motivisanja zaposlenih.Stimulacije vezane uz grupnu i organizacijsku uspješnost dobijaju svi članovi organizacije ili jednog dijela organizacije. Najpoznatije su:• participacija zaposlenih u dobitku - rezultira neposredno iz ušteda ili smanjenja troškova rada, povećanja dodane vrijednosti ili povećanja produktivnosti zahvaljujući organizacijskim naporima, prijedlozima i poboljšanjima zaposlenih,• participacija zaposlenih u profitu - predstavlja direktnu finansijsku participaciju zaposlenih u uspjehu cijelog preduzeća iskazanom u profitu i• participacija zaposlenih u vlasništvu – odnosi se na sticanje dionica na temelju ostvarenog profita

76

Pored direktnih ne smije se zanemariti značaj indirektnih materijalnih kompenzacija za stimulisanje zaposlenih i njihovu posvećenost poslu i predanost ostvarivanju ciljeva. Dobar sistem plata i nagrada treba da sadrži prethodno predstavljene oblike kompenzacija (plata i bonusi) i podržava kompletan sistem HRM-a. On mora uključiti i druge faktore, kao što su radni staž i raspoloživost kadrova i mora uzeti u obzir promjene troškova života.

2.3.4. Cafeteria sistem

Sistem je prvobitno razvijen u SAD, a od sredine 1980-tih godina se diskutuju mogućnosti fleksibilizacije i individualizacije sastavnih dijelova naknada u Evropi (npr. Njemačkoj), pri čemu njihova primjena u praksi je dodatno otežana mnoštvom pravila. Cilj cafeteria koncepta se sastoji u tome, da se i u situacijama opadajućih primanja, stvore atraktivni poticaji za određene grupe saradnika (ili za sve saradnike):• za saradnike ovo ima za posljedicu da oni mogu birati beneficije, koje odgovaraju njihovim potrebama i individualnoj situaciji• za preduzeće ovo znači prije svega, da se pri relativno konstantnim troškovima osoblja mogu povećati efekti motivisanja.Navedene prednosti zavise pored konkretnog dizajna i od mogućnosti participacije saradnika, ciljne grupe i načina implementacije cafeteria sistema. Važno je imati u vidu da cafeteria sistemi vode visokim administrativnim troškovima. Da bi ovaj fleksibilni program beneficija bio u skladu sa individualnim preferencijama (očekivanjima) neophodno je uzeti u razmatranje preferencije saradnika još prilikom sastavljanja opcija.

2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima

Kompenzacioni paketi menadžera su regulisani posebnim menadžerskim ugovorom i sastoje se iz četiri dijela: a) osnovna plata, b) kratkoročni, godišnji bonusi; c) dugoročne stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice. Stoga osnovna plata treba biti niža sa visokim varijabilnim udjelom, koji direktno zavisi od postignutih rezultata. Pri tome treba voditi računa o kombinaciji kratkoročnih i dugoročnih rezultata, jer ukoliko se varijabilni dio veže samo uz kratkoročne rezultate onda menadžerimogu zanemariti dugoročni ciljeve, odnosno dugoročni opstanak i razvoj preduzeća. Pod kategorijom posebnih beneficija i povlastica podrazumijevaju se npr. životno osiguranje, automobil kompanije, naknade stanovanja, posluga, obrazovanje djece, članstvo u klubovima itd. Pored navedenih, postoji još niz drugih direktnih materijalnih beneficija posebno namijenjenih top menadžerima. To su:• dioničke opcije- kupovina dionica kompanije po fiksnoj vrijednosti u trenutku odobrenja na pet ili sedam godina,• klauzula zlatni padobran – osigurane kompenzacije u slučaju gubitka položaja zbog određenih iznimnih razloga,• dodatni penzioni programi- osigurane posebne penzije i• polica životnog osiguranja – kompanije plaćaju premije za ključne menadžere

Pri oblikovanju naknada rukovodiocima potrebno je obratiti pažnju na tri funkcije:• motivaciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti motivaciji rukovodilaca, tako što će nagrađivati dobre rezultate i loše „kažnjavati“,• selekciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti da se pridobiju pravi rukovodioci u preduzeće i da se zadrže,

77

• koordinaciona funkcija, tj. spremnost za kooperaciju u preduzeću treba biti podržana (podsticana) sistemom naknada, egoizam resora se treba suzbijati

3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

Polazeći od rezultata predstavljenih istraživanja i istraživanja literature u nastavku će se predstaviti najznačajnije nematerijalne strategije motivisanja: oblikovanje posla, stil menadžmenta, participacija, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura. Usavršavanje i razvoj karijere je predmet narednog poglavlja.

3.1. Oblikovanje posla

Zanimljiv i izazovan posao doprinosi većoj motivaciji za njegovo obavljanje, dok je dosada jedna od najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad. „Oblikovanje posla je proces kojim se utvrđuje sadržajposla (raznolikost, autonomija i kompleksnost zadataka, težina i cjelovitost zadataka), njegove funkcije (odgovornost, autoritet, tok informacija, metode rada i zahtjevi koordinacije) i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvršitelja“Specijalistički pristup svodi radnu aktivnost na najmanji mogući broj operacija što dovodi do negativnih posljedica na individualnom psihološkom planu, proizvodeći dekvalifikaciju, nezainteresovanost, apatiju, dosadu, demotivaciju, otuđenje i druge negativne efekte. Motivacijski pristup polazi od intenzivne motivacije što znači povećanje raznolikosti, kompleksnosti i autonomije zadataka, veće odgovornosti i autoriteta zaposlenih.

3.2. Stil menadžmenta

Načini motivisanja zaposlenih od strane menadžera bitno su uslovljeni i njegovim menadžerskim stilom, koji može biti autokratski, paternalistički, konsultativni i demokratski. Tako se kodautokratskog stila menadžmenta motivisanje bazira na mehanizmu „mrkve i štapa“, a kod demokratskog stila na razvoju individualnih potencijala, participaciji, intenzivnim komunikacijama, timskom radu, međusobnom povjerenju itd. Pored preferiranog stila menadžmenta, za motivaciju saradnika je od posebne važnosti i način na koji menadžeri definišu zadatke, stvaraju okvir i obezbjeđuju sredstva za njihovo izvršavanje, te definišu sistem stimulativnog nagrađivanja.

3.3. Participacija

Riječ je o procesu, u kojem se saradnici uključuju u proces rješavanja problema i odlučivanja s ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Znači da svi tipovi participacije (participacija uodlučivanju, u oblikovanju i uvođenju promjena, u rješavanju problemai u postavljanju ciljeva) utiču značajno na: podizanje kvaliteta odluka, brzinu odlučivanja, radnu motivaciju, interes i identifikaciju ljudi sa organizacijom, saradnju i zadovoljstvo poslom, podizanje kvalitete radnog života i povećanje ukupne organizacijske uspješnosti. Imajući u vidu naprijed navedene koristi, rukovodstvo preduzeća treba da podstiče zastupljenost raznih tipova participacije.

3.4. Fleksibilno radno vrijeme

78

Fleksibilno radno vrijeme, u literaturi i praksi poznato i kao klizno radno vrijeme predstavlja najpoznatiju i najduže primjenjivanu strategiju za motivisanje zaposlenih u organizacijama. Uvođenjem fleksibilnog radnog vremena postižese veća sloboda zaposlenih u organizaciji dnevnih radnih aktivnosti, rješava se zakašnjavanje, smanjuje apsentizam i fluktuacija, povećava produktivnost i mogućnost ispunjavanja privatnih obaveza, odnosno mogućnost uspostavljanja ravnoteže između posla i privatnog život. Nedostaci: nedostupnost ključnih ljudi u određeno vrijeme, mogućnost zloupotrebe, kompleksnost praćenja radnih sati, teškoća koordinacije radnih aktivnosti, sastanaka, projekata i slično. Pored fleksibilnog radnog vremena u praksi se primjenjuju i drugi tzv. novi oblici radnog vremena i to: skraćena radna sedmica, podjela posla, fleksibilno odsustvo, fleksibilne karijere i fleksibilno radno mjesto.

3.5. Priznanje i feedback

Pohvale i priznanja za dobro obavljen posao, za postignute rezultate predstavljaju temelj za ostvarivanje istih ili i većih rezultata u narednom vremenskom periodu. Pored javnih pohvala, motivirajuće dejstvo na saradnike ima i povratna informacija o radu i radnoj uspješnosti. Većinom se informacija o kvalitetu rada daje saradnicima u okviru formalnog procesa praćenja radne uspješnosti. Da bi povratna informacija djelovala motivirajuće, ona mora biti tačna, objektivna, vjerodostojna, usmjerena na ponašanje i rezultate (a ne na osobu), javna - ukoliko je pozitivna i tajna, „u četiri oka“ ukoliko je negativna.

3.6. Organizacijska kultura

Kultura preduzeća je bazični sistem vrijednosti o normama ponašanja, načinu razmišljanja i postupanja saradnika na svim nivoima u preduzeću. Znači, zaposlenima se šalju „signali“ o poželjnom i nepoželjnom ponašanju i o tome šta se posebno cijeni i vrednuje u konkretnoj organizaciji (kroz priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i dr.). Nagrade, promocije, izazovni zadaci, statusni simboli i drugo vidljivi su signali kulture i trebaju biti vezani isključivo uz sposobnosti i radne rezultate. Samo na taj način izgrađena organizaciona kultura doprinosi visokoj motivaciji saradnika i stvara temeljne pretpostavke za njihov kvalitetan rad. Kultura preduzeća se izgrađuje i prenosi svakodnevnim procesom učenja, što znači da bi top menadžment trebao podsticati koncept učeće organizacije.

10. OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH1. POJAM OBRAZOVANJA I RAZVOJA ZAPOSLENIH

Obrazovanje je danas jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja zaposlenih. Obuhvata sve mjere sticanja dodatnih znanja i vještina, koje saradnika osposobljavaju za ispunjavanje zahtjeva radnog mjesta. Koriste se različiti termini kao što su učenje, trening, obrazovanje i razvoj. Učenjem se kroz obrazovanje i praksu usvajaju znanja i vještine, koje rezultiraju u relativno trajnoj promjeni ponašanja. Treningom se nastoje poboljšati performanse zaposlenih na postojećem radnom mjestu, s ciljem boljeg izvršavanja dodijeljenih zadataka i aktivnosti. Odluka o treninzima se donosi na temelju evaluacije performansi zaposlenih. Procesom obrazovanja omogućuje se širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osoba koje se osposobljavaju za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama, te se stvaraju pretpostavke za promociju kadrova. Edukacija je usmjerena na razvoj ličnosti, na usvajanje novih znanja, tj. na unapređenje potencijala. Razvoj osoblja obuhvata sve mjere obrazovanja (formalno obrazovanje, daljnja edukacija, prekvalifikacija, plan napredovanja itd.)

79

kojima se stiču nova znanja, vještine i sposobnosti potrebna za uspješno obavljanje novih, složenijih i izazovnijih poslova. Ova aktivnost ima dugoročni karakter i orijentisana je na faze u razvoju karijerezaposlenika. U načelu razvoj osoblja obuhvata slijedeća polja djelovanja:• plan razvoja karijere,• daljnje obrazovanje i usavršavanje,• motivaciju, te• ciljno usmjereno praćenje npr. putem coaching-a.

1.1. Značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih

Obrazovanje i razvoj osoblja, kao jedna od aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ima strateški značaj, jer omogućava postizanje strateških ciljeva i doprinosi razvoju preduzeća. Uspješno preduzeće treba kvalifikovane saradnike koji odgovaraju promjenjivim tehničkim i organizacionim izazovima i iste savladavaju. Sposobnost i brzina prilagođavanja su povezani sa poznavanjem eksternih i internih faktora uticaja i posmatranjem njihovog razvoja. Među eksternim faktorima, najveći uticaj na rastuću potrebu kontinuiranog ulaganja u obrazovanje i razvoj zaposlenih imaju• brzi tehnološki razvoj,• povećana neizvjesnost,• zaoštravanje konkurentske utakmice,• sve kompleksniji procesi rada i procesi odlučivanja,• promjene na tržištu rada, kao i• društveni procesi promjena, tj. promjene vrijednosti u društvu.Od internih faktora, koji utiču na aktivnosti obrazovanja i razvoja osoblja potrebno je uzeti u obzir kulturu preduzeća, organizacionu strukturu i strukturu saradnika (obrazovnu, starosnu, spolnu itd.).Stalno obrazovanje i usavršavanje smatra se najefikasnijim načinom ostvarenja konkurentskih prednosti, tj. temeljnom pretpostavkom ulaska na tržišnu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima. Specijalni značaj razvoja osoblja pokazuje popularna izreka «war for talents». Stoga je prilikom donošenja odluka o mjerama daljnjeg obrazovanja u organizaciji bitno imati u vidu činjenicu da razvoj osoblja doprinosi vezivanju saradnika za preduzeće. Potencijalni efekti obrazovanja su prikazani na slici br. 10.1

1.2. Ciljevi razvoja osoblja

80

Uspjeh svih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima zavisi od usaglašenosti individualnih ciljeva sa ciljevima organizacije, kao i mogućnosti njihovog postizanja u istoj mjeri. Ova usaglašenost i ravnopravna podrška ostvarivanju ciljeva saradnika i ciljeva organizacije je potrebna i kod aktivnosti razvoja osoblja. Razvojem osoblja mogu se postići ne samo lični i organizacioni ciljevi,nego i ciljevi društva. Društvo ne gradi samo kontekstualni okvir za aktivnosti razvoja osoblja u okviru preduzeća, već ima očekivanja i u pogledu razvoja osoblja. U političkom smislu razvoj osoblja predstavlja garanciju prava na slobodan razvoj ličnosti, na očuvanje želje za akcijom, životnog optimizma, nade u budućnost i napredak.

1.2.1. Ciljevi preduzeća

Konkretno rečeno razvoj osoblja teži efikasnom razvoju zaposlenih kako bi, dugoročno gledano bilepokrivene potreba za osobljem u kvantitativnom, kvalitativnom i vremenskom pogledu. Najvažniji ciljevi razvoja osoblja, prema jednom istraživanju provedenom su: poboljšanje rezultata, zadržavanje saradnika, manja fluktuacija, zadovoljavanje potreba za obrazovanjem, usaglašavanje interesa organizacije sa interesima pojedinaca, ispunjavanje individualnih želja zaposlenih.Pored prethodno navedenih ciljeva, Mentzel, Becker/Schwertner navode da se razvojem osoblja nastoje postići i slijedeći ciljevi: poboljšanje konkurentske sposobnosti preduzeća, prilagođavanje kvalifikacija saradnika izmijenjenim zahtjevima posla, povećanje fleksibilnosti saradnika, povećanje zadovoljstva i lojalnosti zaposlenih i poboljšanje imidža preduzeća.Inače, organizacije nastoje da ulaganjem u obrazovanje dugoročno osiguraju kvalifikovano osoblje, da razviju kod zaposlenih visok osjećaj odgovornosti za zadatke, kao i da integrišu ideje saradnika u preduzeću. Iz ovoga postaje jasnije da razvoj rukovodnih kompetentnosti igra centralnu ulogu, potom slijedi orijentacija prema kupcima, motivacija saradnika i vlastita inicijativa.

1.2.2. Ciljevi zaposlenih

Pod individualnim ciljevima zaposlenih su obuhvaćena očekivanja, interesi i zahtjevi kojima stremi pojedinačni saradnik u pogledu na sistem razvoja osoblja jedne organizacije. Ciljevi zaposlenih se razlikuju na temelju različitih vrijednosti, normi, očekivanja i motiva, tako da je nemoguće zajedničko, okvirno nabrajanje. Mogu se navesti slijedeći ciljevi razvoja saradnika: dodjeljivanje odgovarajućeg posla u skladu sa naklonostima i interesima, prilagođavanje ličnih kvalifikacija zahtjevima radnog mjesta poboljšavanjem stručnih kvalifikacija, poboljšavanje šansi samopotvrđivanja putem preuzimanja složenijih zadataka, razvoj ličnosti kroz obrazovanje, prenošenje novih, proširenih zadataka, povećanje ličnog prestiža, povećanje sigurnosti radnog mjesta, stvaranje pretpostavki zaizgradnju karijere, povećanje postojećih primanja, povećanje lične mobilnosti na tržištu rada, poboljšane mogućnosti izgradnje karijere, izbjegavanje preopterećenosti. Saradnici imaju različite prioritete u pogledu ciljeva razvoja. Često jedan saradnik pokušava da dodatnim usavršavanjem postigne finansijsko priznanje njegovih rezultata na poslu

1.2.3. Usaglašavanje ciljeva

Postavljanje ciljeva razvoja osoblja znači usaglašavanje ciljeva preduzeća i potreba saradnika i to u formi postignutih kompromisa. Pretpostavka za uspješnu realizaciju mjera razvoja osoblja je da sejasno razdvoje različite kategorije ciljeva razvoja osoblja kao i da ih učesnici poznaju. U pravilu između različitih predstava o ciljevima obje interesne grupe nastaje napetost. S ciljem izbjegavanja konfliktnih situacija i uspješnog razvoja osoblja neophodna je transparentnost ciljeva. Važno je da se

81

mjerama razvoja osoblja u organizaciji postižu i individualni ciljevi, koji će direktno ili indirektno doprinijeti poboljšanju kvalifikacija, zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.

2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA

Razvoj osoblja treba posmatrati kao sistem, čiji elementi su osoblje, odnosno njihovi potencijali i akcije odnosno procesi razvoja. Konceptualno razvoj osoblja karakteriše fazni model, prikazan na slici. Za svaku pojedinačnu fazu postoje mnogobrojni instrumenti, metode i tehnike. Ipak, ne treba se steći utisak da je sistematski i uspješni razvoj osoblja samo jedna funkcija izbora i primjene pravoginstrumenta obrazovanja. Ovo ne funkcioniše iz tri razloga: prema prvom, koriste se isprobani instrumenti kod klasičnog treninga vođenja, dok u operativnim funkcijama nedostatak raznovrsnihmetoda često doprinosi jednostranom razvoju ponašanja i ograničenim stručnim kompetentnostima. Prema drugom, ne postoji sveobuhvatno teorijski utemeljeno znanje za izbor „seta“ instrumenata, koje je moguće lakše primijeniti u praksi. Treći razlog se odnosi na subjektivno prihvatanje metoda od strane rukovodilaca kao i saradnika. Prije svega, razvoj osoblja treba kreirati u skladu sa specifičnostima samog preduzeća, što znači da ovaj proces podliježe dinamičnim procesima prilagođavanja.

2.1. Utvrđivanje potreba za obrazovanjem i razvojem osoblja

Potreba za razvojem osoblja proizlazi iz analize potrebnih kompetentnosti za postizanje ciljeva, te iz analize sadašnjih sposobnosti i razvojnih potencijala saradnika. Razvoj osoblja obuhvata sve mjere kako bi se proširili postojeći potencijali i sposobnosti zaposlenih u preduzeću i iskoristili za postizanje ciljeva preduzeća. Analiza potreba razvoja stoga mora obuhvatiti kako strateške ciljeve tako i potencijal zaposlenih.

2.1.1. Analiza potreba preduzeća

Analiza potreba razvoja osoblja polazi od kompetentnosti i motivacije saradnika, neophodnih za postizanje strateških ciljeva preduzeća i odvija se kroz slijedeće korake1. Analiza zahtjeva i izrada scenarija: u prvom koraku trebaju se utvrditi potrebne kompetentnosti za realizaciju formulisane strategije u sadašnjim ili u bliskoj budućnosti minimalno predvidivim uslovima. Kao rezultat analize kreira se prvi katalog zahtjeva. Izradom više alternativnih scenarija

82

proširuje se analiza zahtjeva, što je posebno važno u uslovima kada je teže precizno odrediti uslove za realizaciju strategije.2. Analiza deficita: ukoliko su zahtjevi poznati moraju se utvrditi nedostajuće kompetentnosti i motivacija. Nedostajanje ne znači da određene kompetentnosti u preduzeću uopšte ne postoje, nego da ih ne posjeduju oni saradnici kojima su u prvoj liniji potrebne.3. Analiza rizika: ova analiza upotpunjava analizu deficita, tako što se nastoji utvrditi koje kompetentnosti i motivacije bi preduzeće moglo izgubiti uslijed penzionisanja ili odlazaka saradnika drugom poslodavcu.

Na kraju ovog procesa analize utvrđuju se kompetentnosti i motivacije, koje su neophodne preduzeću za postizanje strateških ciljeva, sa kojima u ovom momentu ne raspolaže u dovoljnoj mjeri ili postoji opasnost da će ih izgubiti srednjoročno uslijed fluktuacije. Potom se utvrđuju tri slike ljudskih potencijala: postojeća, koja daje pregled sadašnjih znanja i vještina, potrebna, koja govori kakva znanja i vještine bi organizacija trebala imati za uspješno obavljanje poslova i postizanje ciljeva i razvojna, koja se temelji na prognozi znanja i vještina u budućnosti.Pored koncepta, koji polazi od strateških ciljeva preduzeća, od kompetentnosti i motivacije osoblja, koje treba jedno preduzeće za postizanje svojih ciljeva, analiza potreba organizacije u pogledu razvoja osoblja je moguća i primjenom matrice ljudskih potencijala, koja se fokusira na sadašnje i srednjoročno predvidive sposobnosti saradnika za ispunjavanje zadataka

a) prvu grupu predstavljaju tzv. konji za vuču, koji trenutno postižu visoke rezultate, ali je njihov razvojni potencijal procijenjen kao nizak. Njihove ključne pozicije u preduzeću često su rezultatdugogodišnje pripadnosti i snažno izražene radne etike. Fokus njihovog razvoja je na tekuće osiguranje stručnih kompetentnosti uslijed izmijenjenih zahtjeva i na jačanju veza u timu i u preduzećub) druga grupa – zvijezde, takođe postižu visoke rezultate i za očekivati je da će ih postizati i u budućnosti. Radi se prije svega o mladim, visoko motivisanim stručnjacima specijalistima i menadžerima koji su i najvažniji nosioci strateškog razvoja preduzeća. Ovoj grupi saradnika treba stvoriti prostor za razvoj potencijala, te ih motivisati davanjem izazovnijih poslova. Postoji latentna opasnost da su saradnici motivisani za napredovanje takođe spremni brzo napustiti preduzeće, ako im se ponudi atraktivniji posao, što bi za preduzeće značilo veoma težak investicioni gubitak.c) treća grupa saradnika sa visoko procijenjenim razvojnim potencijalom ali trenutno niskim rezultatima na poslu se u matrici označava kao problematični saradnici. Za preduzeće oni znače još neiskorišteni rezervni potencijal. Deficiti u rezultatima mogu imati različite uzroke, može se raditi o saradnicima „koji mogu a ne žele“ ili o onima „koji žele ali ne mogu“U skladu sa tim različite će biti i mjere za razvoj osoblja: u prvom slučaju treba razviti prikladnije strategije motivacije i davati izazovnije poslove, a u drugom treba pokrenuti sistemske razvojne programe, mentorski rad i sl.d) četvrta grupa su saradnici koji ne pokazuju nikakve prepoznatljive razvojne potencijale i ne postižu očekivane, zahtijevane rezultate na poslu. Ne uzimajući u obzir pogrešno zaposlenje (postavljanje

83

na radno mjesto) ovdje se ubrajaju i saradnici koji su se odlučili napustiti firmu ili nemaju neki poseban razlog za postizanje rezultata. U matrici se za ovu kategoriju zaposlenika koristi pojam „klade“. Mjere za razvoj osoblja se trebaju unaprijed povezati sa dogovorima u pogledu postizanja rezultata, npr. obrazovanje, rotiranje, premještanje i sl..

Uspjeh analize zavisi od tačnog definisanja pojma rezultat, radna uspješnost. Radna uspješnost jednog saradnika je zbir svih direktnih i indirektnih doprinosa uspjehu tima ili preduzeća. Direktni rezultati doprinose neposredno stvaranju vrijednosti u preduzeću, dok indirektni rezultati omogućavaju, da drugi saradnici sa njihove strane daju doprinos stvaranju vrijednosti.

2.1.2. Analiza posla

Rezultat analize posla je opis radnih aktivnosti, zadataka, te znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za njihovo uspješno izvršenje. Analiza posla, odnosno zadatka za potrebe obrazovanja se odvija kroz četiri koraka:1. odabrati posao ili poslove koje treba analizirati,2. napraviti preliminarni popis zadataka koji se izvršavaju na poslu intervjuisanjem i posmatranjem stručnih zaposlenika i njihovih menadžera, te razgovorom s drugima koji su proveli analizu zadatka,3. procijeniti ili potvrditi preliminarni popis zadataka (treba odgovoriti na pitanja kao: Koliko često se zadatak izvršava? Koliko vremena se troši na izvršenje zadatka? Koliko je zadatak važan za uspješno obavljanje posla? Koliko je teško naučiti zadatak?4. prepoznati koja su znanja, vještine ili sposobnosti potrebne za uspješno izvršenje svakog zadatka.Ovaj segment analize (predstavljeni 4-ti korak) se često naziva analiza „zadataka/znanja, vještina i sposobnosti“ odnosno KSA analiza (Knowledge, Skills, Abilities).

2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih

Za mjerenje kompetentnosti zaposlenih u jednom preduzeću veoma važnu ulogu igraju strateški ciljevi preduzeća ali i lična iskustva i ubjeđenja top menadžmenta, kultura preduzeća ili kultura zemlje, u kojoj posluje preduzeće. Procjena kompetentnosti jedne osobe je moguća primjenom standardizovanih skala. Tako se u njemačkom govornom području primjenjuje preko 40 instrumenata (skala) za izradu bilansa kompetentnosti. Sve kompetentnosti, koje se mjere u naučnim istraživanjima i privrednoj praksi, mogu se grupisati u 4 glavna područja:• lične kompetentnosti – obuhvataju stavove o poslu (npr. orijentacija ka rezultatima ili odgovornost), sposobnost refleksije (npr. primjerena procjena vlastitih snaga i slabosti), produktivnost i sposobnost učenja i razvoja.• kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju – riječ je o sposobnosti jedne osobe da ciljeve i namjere pretvori u akcije i uspješno ih realizuje.• stručno-metodske kompetentnosti – to su sve sposobnosti i vještine koje koristi jedna osoba kako bi realizovala svoje ciljeve i namjere. Ukoliko nedostaju, ove kompetentnosti se mogu lako trenirati.• socijalno-komunikativne kompetentnosti – radi se o sposobnostima ophođenja sa drugima ljudima i razvijanja planova, zadataka i ciljeva u odnosima vođenja ili u grupi.

Razlike između ova četiri područja mogu se najbolje pokazati ukoliko se utvrde bitne slabosti, povezane sa njihovim nedostajanjem. Nedostatak kompetentnosti usmjerenih ka aktivnostima i implementaciji ispoljava se tako da jedna osoba identifikuje neophodne mjere za rješenje problema i bila bi u stanju da se susretne za izazovima u procesu rješavanja problema. Nasuprot tome, ukoliko su ove dvije kompetentnosti prisutne, dok nedostaju stručno-metodske sposobnosti, osoba pristupa

84

rješavanju problema. Znači da je potrebno stvarna znanja, vještine i sposobnosti uporediti sa potrebnim vještinama i znanjima za uspješno obavljanje posla. Analiza zaposlenih, odnosno njihovih znanja, vještina i sposobnosti je izuzetno korisna jer pomaže menadžerima da prepoznaju da li je i koja vrsta obrazovnog programa potrebna i koji saradnici trebaju biti uključeni.

2.3. Metode razvoja osoblja

Metode razvoja osoblja mogu se razlikovati prema tome, da li se učenje događa direktno na radnom mjestu (training on the job) ili u posebnom okruženju za učenje (training off the job). Najpoznatije metode obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu su individualne instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, studentska praksa, i sl. Povrh toga razlikuju se metode individualnog učenja od učenja u timu odnosno putem mentorstva od strane rukovodioca. Pored ciljeva razvoja, izbor prave metode zavisi i od zaposlenih, koji trebaju biti uključeni u proces obrazovanja i razvoja. Stoga se unaprijed trebaju postaviti slijedeća pitanja• služi li mjera razvoja prije svega proširenju postojećih znanja i sposobnosti u preduzeću ili unošenju novih znanja u organizaciju?• da li će se ovim mjerama isključivo razvijati individualne kompetentnosti ili će se pokrenuti organizacioni proces učenja u timu ili u cijelom preduzeću?• da li će se mjerama razvoja postepeno aktualizirati i proširiti postojeće kompetentnosti ili će se radikalno dovesti u pitanje postojeća ubjeđenja, prakse i sposobnosti?• u kojem obimu trebaju rukovodioci, kao interni eksperti biti uključeni u daljnje obrazovanje u preduzeću? Da li i u kojoj mjeri oni raspolažu sa neophodnim didaktičnim kompetentnostima imotivacijom?Odgovori na ova pitanja utiču na odluke o izboru i provođenju mjera razvoja osoblja: na radnom mjestu, izvan radnog mjesta, te da li će biti kreirani kao individualni ili kolektivni procesi učenja.

2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu

Razvoj osoblja na radnom mjestu znači sticanje novih vještina i sposobnosti u direktnom odnosu sa radnom aktivnošću. Obrazovanje na radnom mjestu može se odvijati na različite načine:• zadaci saradnika se tako izmjene da njihovo izvršavanje automatski zahtijeva proširenje ličnih kompetentnosti. • saradnicima se na raspolaganje stavljaju sredstva za učenje, koje oni direktno mogu koristiti za savladavanje zadataka. • u okviru radne aktivnosti stvara se okvir za timski rad i rješavanje problema, koji su proizašli iz rutinske aktivnosti. Ovaj oblik razvoja osoblja je poznat kao krug kvaliteta.• saradnicima se stavlja na raspolaganje konsultant koji ih podržava kao mentor ili coach pri savladavanju poslovnih izazova. Takvu ulogu može preuzeti eksterni ekspert, iskusni rukovodilac ili pod određenim uslovima neposredni nadređeni.

Osnovni oblik razvoja osoblja na radnom mjestu putem neposredno nadređenih ili iskusnih radnih kolega je usmjeravano prenošenje iskustva. Obučavanje je direktno povezano sa poslom i obučavana osoba dobija neposrednu povratnu informaciju o svojoj uspješnosti.Rotacijom posla se nastoje postići isti ciljevi kao i kod individualnih instrukcija. Saradnici stiču iskustvo u obavljanju različitih vrsta poslova. Ovaj metod se često upotrebljava za razvoj menadžera. Prednost metoda se ogleda u razvoju različitih vještina i sposobnosti kod saradnika, te njihovom većem zadovoljstvu i motivaciji. Kao ograničenja, odnosno nedostaci posebno se navode prekidanja svakodnevnih operacija i niža produktivnost na početku obavljanja posla

85

Dodjeljivanje projektnih zadataka jednoj osobi ili grupi zaposlenih na određeno vrijeme, znači obradu problema koji je u pravilu povezan sa normalnom aktivnošću, ali je izvan okvira svakodnevne radne rutine. Zadatak doprinosi razvoju kompetentnosti.Kao posebne metode obrazovanja na poslu navode se i stručna praksa, pripravnički staž i studentska praksa. Kod stručne i studentske prakse se radi o sticanju praktičnih iskustava još tokom školovanja, bilo u srednjoj školi ili na fakultetu.Rastući značaj u zadnjim godinama imaju elektronska sredstva za učenje. Temeljni princip se ogleda u mogućnosti saradnika da pristupi bazi podataka na internetu ili intranetu.

2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruženja

U praksi su najčešće zastupljeni specijalizovani stručni seminar, simulacije, studije slučaja, sveukupni trening koncept doživljaja i koncept poslovne igre vođenja i upravljanja. Stručni seminari obuhvataju široki spektar kratkih predavanja, počevši od jednodnevnih seminara pa do višegodišnjeg studiranja uz rad. Poseban značaj se daje studiranju na daljinu (DL studij). Ovaj segment je u novije vrijeme snažno proširen osnivanjem privatnih škola i brzo rastućom ponudom specijalizovanih MBA studija, ili jednostavnije rečeno sve većom konkurencijom u obrazovanju.

Prema ulogama učesnika na stručnom seminaru (predavača i polaznika), razlikuju se 4 grupe najvažnijih metoda razvoja osoblja:• predavanje i razgovor je metoda u kojoj predavač dominira, pri čemu je naglašeno prenošenje osnovnog znanja. Kombinovanjem više predavača (team teaching) mogu se prenositi kontroverzne perspektive.• usmjerena diskusija je metoda, pri kojoj predavač-vođa seminara ima ulogu moderatora, dok spoznaje nastaju i razmjenjuju se u grupi.• treću grupu metoda karakteriše još intenzivniji angažman učesnika seminara. Pojedinačno ili u grupi učesnici samostalno rješavaju probleme pod datim okvirnim uslovima, koji se dalje mogu strukturirati preko studije slučaja ili poslovne igre.• individualno studiranje i različite metode mentalnog treninga trebaju pojedincima omogućiti, da sam određuje sticanje novih sposobnosti.

General Electric je 1955. godine sa “General Electric Development Institute“ širom svijeta prvipoznati korporativni univerzitet, koji je pored daljnjeg obrazovanja u svom sastavu imao i odjele istraživanja i razvoja. Za razliku od konvencionalnih univerziteta, koji se ograničavaju na dosadašnje programe obrazovanja, mogu se razlikovati najmanje tri specifična tipa korporativnog univerziteta. • kulturi orijentisani univerziteti su usmjereni na prihvatanje vrijednosti i prakse preduzeća od strane saradnika.• strateški orijentisani univerziteti kao kod Daimler-a trebaju pokretati strateški razvoj preduzeća i njegovih ključnih kompetentnosti.• akademski orijentisani univerziteti kao Volkswagen University predstavljaju konkurente javnim obrazovnim institucijama, jer svoje programe nudi i eksternim studentima.

Outdoor-trening predstavlja oblik razvoja osoblja na način da su učesnici u timu konfrontirani sa iznenadnim problemima izvan njihovog svakodnevnog posla. Temelj za ovakav koncept razvoja osoblja je pedagogija doživljaja, čiji bitan element predstavlja okruženje za učenje, koje se bitno razlikuje od radnog okruženja i njegovih rutinizovanih procesa i odnosa. Tipični primjeri su ekspedicije u planine, u prašumu ili na planinska jezera, ali se koriste i specifične socijalne situacije.

86

Empirijske studije pokazuju da ovaj koncept razvoja prije svega djeluje na motivaciju, pošto specifična iskustva djeluju pozitivno na sliku o sebi.

Poslovne igre se mogu koristiti za dijagnosticiranje i dalji razvoj kompetentnosti vođenja i menadžerskih kompetencija. Igre potiču učenje, jer su učesnici aktivno uključeni u analizu slučaja, moraju prikupiti i analizirati podatke i donijeti odluke. Dok su se prve poslovne igre ograničavale na simulacije tržišta i komunikacija, moderni sistemi poslovnih igara proširuju menadžerske zadatke sve do područja vođenja i motivacije saradnika. Učesnici donose odluke o osoblju na temelju profila kompetentnosti i slika aplikanata virtualnih saradnika. Nakon jedne poslovne igre može se procijeniti sposobnost učesnika da riješi kompleksne zadatke i da donosi odluke. Igranje uloga pomaže pri razumijevanju kako se ključna ponašanja mogu koristiti u poslu, jer su zasnovana na stvarnim događajima na radnom mjestu. Kako se moglo vidjeti u okviru poslovnih igara zastupljene su i druge metode učenja i to:• simulacija,• analiza slučajeva,• interaktivni video i• oblikovanje ponašanja.Simulacija je metoda obuke koja predstavlja stvarne situacije gdje odluke učesnika dovode do rezultata, koji odražava šta bi se dogodilo u stvarnosti. Slučaj je pisani opis nekog stvarnog ili hipotetskog problema u organizaciji. Analiza slučaja je posebno prikladna za razvijanje intelektualnih vještina analize, sinteze i procjene. Interaktivni video služi za obučavanje i usavršavanje tehničkih i interpersonalnih vještina. Ovdje se kombinuju prednosti predavanja pomoću videa i instrukcija na računaru. Oblikovanje ponašanja je, prema istraživanjima jedna od najučinkovitijih tehnika za učenje međusobnih vještina poput treniranja ili komuniciranja ideja.

2.3.3. Individualno učenje

Individualno učenje je proces, koji generiše nova znanja izgrađujući ih na postojećim iskustvima. Individualno učenje je pretpostavka za realizaciju organizacionog učenja. Preko individualnog učenja i učenja u timovima, preko memorisanja i kolektivizacije znanja u preduzeću ili preko institucionalizacije i implementacije znanja u konkretne proizvode postiže se promjena organizacione baze znanja. Učenje se, prema biheviorističkim teorijama podstiče nagradama i kaznama, tj. sistemom motivacije.

2.3.4. Mogućnosti organizacionog učenja

Postaje sve važnije podsticati i podržavati ne samo učenje svakog pojedinca nego i učenje organizacije kao cjeline. Učenje preduzeća je ovisno od individualnog učenja. Individualno učenje je neophodan, ali ipak nedovoljan uslov za učenje organizacije. Organizaciono učenje je put, da se prevaziđene organizacione strukture napuste i da se razvijaju u pravcu novih organizacionih formi, odnosno da se organizacioni oblici permanentno prilagođavaju promjenjivim uslovima u okruženju. Učeća organizacija je teoretski i ekonomski model u okviru kompleksnog okruženja, na kojeg se ipak može uticati. Osnovne karakteristike učeće organizacije ogledaju se u slijedećem:• kontinuirano učenje, koje podrazumijeva kontinuiranu razmjenu znanja između zaposlenih, te korištenje posla kao osnove za primjenu i sticanje novih znanja;• generisanje i razmjena znanja, zahvaljujući sistemu za kreiranje i razmjenu znanja u organizaciji;

87

• sistemsko kritičko mišljenje se odnosi na ohrabrivanje zaposlenih od strane organizacije na novi, drugačiji način razmišljanja i posmatranja odnosa između elemenata;• kultura učenja, koja podrazumijeva nastojanje organizacije da kreira kulturu kojoj je učenje osnova za nagrađivanje i unapređenje;• ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja je usmjereno na ohrabrivanje saradnika da preuzmu rizik, da su inovativni i kreativni.• Vrednovanje zaposlenih, što znači da organizacije kreiraju sisteme i interno okruženje koje podstiče razvoj svakog zaposlenikaOrganizaciono učenje postavlja i zahtjeve prema budućim ponudama kvalifikacija, odnosno proširenje obrazovne ponude u srednjim školama i na fakultetima, kao i institucijama koje se bave cjeloživotnimobrazovanjem. Načelno, tri elementa karakterišu uspješne procese razvoja osoblja i organizacije:• decentralizovana organizacija omogućava maksimizaciju poduzetničkog djelovanja. Potreban je prostor i vrijeme za redovno komuniciranje. U preduzeću se trebaju podržavati radne grupe, projektni timovi ili timovi sastavljeni od saradnika iz više odjela.• jasni ciljevi i konzistentna kultura preduzeća, koja podržava aktivno prenošenje i primjenu znanja.• nezavisno djelovanje saradnika kao samostalnih pokretača napretka u preduzećuCilj se sastoji u iniciranju prirodnih procesa učenja, tj. učenje treba biti duboko usidreno u glavama saradnika i integrisano u poslovne procese. To je najefektivniji oblik učenja. Ovo prirodno učenje, nazvano i trening on the job podržava jedno preduzeće na putu prema učećoj organizaciji.

2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja

Rukovodioci bi trebali da podstiču učenje svakog saradnika. Stav rukovodilaca za razvoj osoblja i njihovo djelovanje je odlučujuće za uspješnu implementaciju naučenog u svakodnevnoj praksi.

2.3.5.1. Mentorstvo i coaching

Savremeni rukovodilac treba da bude učitelj, odnosno mentor, dizajner i coach. Kao mentor pruža podršku saradniku u razvoju karijere i psihološku podršku. Mentorstvo se koristi kod mladih stručnjaka i menadžera, s ciljem usmjeravanja, vođenja i bržeg razvoja karijere. Karakteristike dobrog mentora: apsolutno je povjerljiva osoba, koja svoju poruku (bilo pozitivnu ili negativnu) prenosi snagom svog integriteta, možda s vremena na vrijeme kaže neprijatne stvari, ali uvijek daje osjećaj da sluša, stalno pokreće svojim interakcijama saradnika da bude još bolji posreduje mu sigurnost, koju treba da bi preuzeo rizik, daje samopovjerenje kako bi se savladali strahovi i sumnje, podržava saradnika u postavljanju ciljeva, nudi šanse i skreće pažnju na izazove koji bi se inače previdjeli.

Mentori se biraju na osnovu prethodnog iskustva u razvoju zaposlenih, želje da budu nečiji mentori i dokaza da imaju sposobnosti instruisanja drugih, pažljivog slušanja i komunikacije. Trajanje mentorskog odnosa je precizno utvrđeno, ali se odnos između mentora i štićenika može neformalno nastaviti. Za ocjenu mentorstva koriste se intervjui, u kojima mentori i štićenici mogu da izraze oblasti svog nezadovoljstva. Nedostaci mentorstva podrazumijevaju rizik prevelikog oslanjanja na mentore,opasnost od sticanja loših navika, osjećaj gubitka kada mentor ode, te nastajanje problema kada se razlikuju stavovi u takvom nejednakom odnosu.

Coaching se definiše kao zajednički razvojni posao rukovodilaca i saradnika sa ciljem optimalnog izvršavanja zadataka. Njima na raspolaganju stoje različiti instrumenti, koji se mogu uključiti u skladusa potrebama i dogovorenim ciljevima i to: radionice (workshop-ovi), poslovne igre, seminari, rotacija posla, simulacije, treninzi i razgovori o procjeni rezultata i dogovaranje ciljeva.

88

2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima

Razgovor sa saradnikom služi u prvoj liniji prepoznavanju potencijala i planiranju razvoja saradnika, te se smatra centralnim elementom koncepta razvoja osoblja.Potrebno je da svi učesnici imaju priliku da ispune svoja očekivanja na način da:• rukovodioci dobijaju konkretne upute za poboljšanje njihovog rukovođenja• saradnici se podstiču u skladu sa njihovim naklonostima i sposobnostima• poboljšavaju se pretpostavke za privredni uspjeh preduzeća.

Za razgovor sa osobljem, koji treba biti dijalog između dva partnera, potrebna je temeljita priprema. Kako rukovodilac tako i saradnik se pripremaju na temelju jednog upitnika „razgovor sa saradnikom“, koji im kasnije služi i kao vodič pri razgovoru. Strukturirani razgovor o razvoju osoblja obuhvata slijedeće bitne elemente:• procjena i dalji razvoj partnerstva između rukovodilaca i saradnika. Treba se odgovoriti na pitanje o ostvarenju prethodno definisanih ciljeva.• saopštavanje i analiza povoljnih i nepovoljnih faktora za postizanje rezultata. Treba se govoriti o sposobnosti i spremnosti za postizanje rezultata, socijalnom ponašanju i ponašanju prirukovođenju.• vrednovanje koraka razvoja osoblja u centru za procjenu. Pozitivna i negativna iskustva internih i eksternih mjera se trebaju utvrditi.• utvrđivanje motivatora za rad, npr. povećanje plate.• dogovaranje konkretnih elemenata razvoja kao primjera radi treninzi, workshop-ovi, seminari, projektni posao ili praktična iskustva.• unapređenje ili premještanje.Ukoliko se partneri ne mogu dogovoriti tokom razgovora, onda je potrebno uključiti i slijedeći viši nivo rukovodstva. Konkretni, postignuti dogovori o mjerama razvoja se pismeno utvrđuju, tako da su u svako vrijeme razumljivi za treće osobe.

2.4. Evaluacija obrazovnih mjera

89

Evaluacija obrazovnih mjera je proces prikupljanja podataka kako bi se utvrdili efekti obrazovnih programa, odnosno koristi koje kompanija i zaposleni imaju od sprovedenih programa. Svrha procesa evaluacije se ogleda u slijedećem:• utvrditi da li je program postigao ciljeve i da li je došlo do transfera naučenog na posao, tj. do promjene radnog ponašanja i uspješnosti• utvrditi kvalitet organizacije, sadržaja i realizacije programa, s ciljem poboljšanja u budućnosti• utvrditi finansijsku dobit i troškove programa.U prvom redu evaluacija ima za cilj unapređenje procesa obrazovanja i izbor najboljih programa u budućnosti. To znači da se na temelju rezultata procjene kvaliteta programa, odnosno obezbjeđenih informacija nastoje unaprijediti programi obuke, obrazovanja i razvoja.

Za evaluaciju kvaliteta obrazovnih programa najčešće se koriste četiri kriterija, koje je definisao Kirkpatrik:• Reakcije polaznika (mišljenje i zadovoljstvo polaznika obrazovnim programom)• Količina naučenog (stepen usvojenog znanja, načela, tehnika,...)• Promjene ponašanja (koliko je učešće u programu stvarno promijenilo ponašanje na poslu)• Konkretni rezultati (dobit od obrazovnog programa, poboljšani kvalitet proizvoda, smanjenje apsentizma, manje nezgoda na poslu, veća produktivnost i sl.)

Reakcije polaznika i količina naučenog se mogu ocijeniti nakon završenog programa obuke, odnosno razvoja, te predstavljaju temelj za poboljšanje istih. Druga dva kriterija se mogu koristiti tek kada sezaposleni vrati na posao. Efekti obrazovanja se mogu utvrditi na način da se testira grupa saradnika, polaznika obrazovnog programa prije i poslije provođenja istog i da se njihovi rezultati uporede sa grupom koja nije bila uključena u program obrazovanja, tzv. kontrolnom grupom.Za cjelovitu evaluaciju obrazovnih programa potrebno je provesti i cost/benefit analizu, odnosno utvrditi troškove i novčane koristi programa. Daleko jednostavnije i sa priličnom pouzdanošću mogu se prikazati troškovi, kako• direktni (a. troškovi zarada: predavači, instruktori, konsultanti; b. troškovi pripreme materijala; c. troškovi opreme, zakupa prostorija i sl. i d. putni troškovi) tako i• indirektni troškovi (kancelarijski materijal, oprema, putni troškovi, odnosno svi troškovi koji nisu direktno vezani za konkretan program).

Ipak, postoje određene metode koje mogu pomoći u utvrđivanju koristi od obrazovnih programa:1. tehnička, akademska i praktična literatura sažima koristi povezane sa određenim programom obuke,2. pilot programi procjenjuju koristi na maloj grupi polaznika prije nego kompanija uloži više sredstava,3. promatranje radnika koji uspješno obavljaju poslove može pomoći da kompanija utvrdi šta uspješni radnici rade drugačije od neuspješnihDakle, moguća su testiranja prije-poslije, sa ili bez kontrolne grupe.

11. FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH

90

1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE

Mnoga preduzeća se danas susreću sa problemom visoke fluktuacije. Inače, termin napuštanje ili odlazak je prema mnogim autorima daleko precizniji od termina fluktuacija, pošto su pod pojmom fluktuacije često obuhvaćeni ne samo saradnici koji su otišli iz preduzeća, nego i njihove zamjene, dakle ukupno kretanje iz organizacije i u organizaciju. Napuštanje se može definisati kao svaki trajan odlazak iz organizacije, tj. zaposleni prestaje biti član organizacije. Inače, preciznije i uže određenje pojma fluktuacije se upravo odnosi na trajno napuštanje organizacije od strane saradnika. Pošto se fluktuacija, odnosno napuštanje organizacije prvenstveno posmatra u negativnom kontekstu, osnovni cilj ove aktivnosti upravljanja ljudskim resursima je usmjeren na reduciranje viška osoblja uz istovremeno minimiziranje negativnih posljedica za preduzeće i za saradnike.

1.1. Oblici fluktuacije

Prestanak radnog odnosa, tj. napuštanje organizacije ili faza izlaznog toka je moguće na više načina. U praksi su poznati slijedeći načini:a) otpuštanje- nesposobnost izvršilaca- značajne promjene u organizacionoj strukturi (3, str. 233)b) penzionisanjec) dobrovoljno napuštanje organizacije id) napuštanje organizacije iz ostalih razloga (teška bolest, invaliditet, smrt...)

Može se vidjeti da su neki načini odlaska iz organizacije određeni zakonom (penzionisanje), dok na neke utiče situacija u organizaciji ili samo ponašanje pojedinaca. Posmatrano iz tog ugla, mogu se razlikovati dva osnovna oblika fluktuacije: izbježiva (dobrovoljna ili uslovljena organizacijom) i neizbježiva. Dok se na neizbježive oblike odlazaka ne može uticati, organizacije trebaju poduzeti korake za kontrolu i upravljanje svim oblicima namjerne fluktuacije.Na osnovu člana 86. Zakona o radu FBiH (4) ugovor o radu prestaje: 1. smrću zaposlenika; 2. sporazumom poslodavca i zaposlenika; 3. kad zaposlenik navrši 65 godina života i 20 godina stažaosiguranja, ako se poslodavac i zaposlenik drugačije ne dogovore; 4. danom dostavljanja pravosnažnog rješenja o utvrđivanju gubitka radne sposobnosti; 5. otkazom poslodavca odnosno zaposlenika; 6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu na određeno vrijeme; 7. ako zaposlenik bude osuđen na izdržavanje kazne zatvora u trajanju dužem od tri mjeseca – danom stupanja na izdržavanje kazne; 8. ako zaposleniku bude izrečena mjera bezbjednosti, vaspitna ili zaštitna mjera u trajanju dužem od tri mjeseca – početkom primjene te mjere; 9. odlukom nadležnog suda koja ima za posljedicu prestanak radnog odnosa.U članu 86. sadržano je devet načina prestanka ugovora o radu. Ovi načini prestanka ugovora o radu, odnosno radnog odnosa mogu se dalje razvrstavati i razmatrati na dosadašnji način:1. prestanak radnog odnosa po volji zaposlenika, odnosno uz njegov pristanak,2. prestanak radnog odnosa bez pristanka zaposlenika, odnosno protiv njegove volje,3. prestanak radnog odnosa po osnovu ispunjavanja određenih godina života, odnosno uslova za penziju,4. prestanak radnog odnosa uslijed invalidnosti zaposlenika i5. prestanak radnog odnosa po sili zakona.

1.2. Uzroci fluktuacije

91

Aktuelni ili prijeteći višak zaposlenih, utvrđen tokom aktivnosti planiranja ljudskih resursa predstavlja polazište fluktuacije zaposlenih. Većinom to znači da organizacije zapošljavaju više osoblja nego što je ustvari potrebno za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga (kvantitativni višak). Pored toga, može postojati i kvalitativni (određene kvalifikacije su postale suvišne), vremenski i prostorni višak. Generalno razlikuju se tri vrste uzroka: interni, eksterni i ljudski

Imajući u vidu interne uzroke, a u smislu člana 87. Zakona o radu FbiH poslodavac može otkazati ugovor o radu uz propisani otkazni rok, u slučaju prestanka potrebe za obavljanjem određenog posla zbog ekonomskih, tehničkih ili organizacijskih razloga.

Od eksternih uzroka na opadanje stope zaposlenosti, odnosno na pojavu viška radne snage posebno utiču dinamične i turbulentne promjene na tržištima, kako promjene u tražnji tako i u ponudi. Sdruge strane, sve je veći broj konkurenata, koji zahvaljujući globalizaciji i informacionim i komunikacionim tehnologijama mogu svoje proizvode da nude širom svijeta. Rastući pritisak konkurencije i promjene potražnje pogađaju posebno ona preduzeća, koja su propustila da pripreme svoje saradnike za fleksibilno premještanje na novo radno mjesto ili koja su ovisna o proizvodnji samo jednog proizvoda. Pored toga, privredna stagnacija različito djeluje na grane i preduzeća u jednoj nacionalnoj privredi i može dovesti do pada prometa i proizvodnje.

Ljudski uzroci su vezani za ponašanje zaposlenika i za njegovu ličnost, odnosno za njegovo neprimjereno ponašanje i nedostatak sposobnosti i kvalifikacija. Tako se događa da zaposlenik i poredtestiranja i provjere prilikom prijema u organizaciju, ne ispunjava očekivanja i zahtjeve radnog mjesta, tj. postiže slabe rezultate. Pored toga, zaposlenik može tokom vremena izgubiti radnu sposobnost. Nesposobnost izvršioca može biti prouzrokovana konzumiranjem alkohola ili droge na poslu, što je takođe razlog za otpuštanje. Ukoliko zaposlenik bude zatečen u vršenju krivičnog djela ili teže povrede radne dužnosti može biti odmah suspendovan bez pismenog rješenja.

Posebnu zaštitu od otkaza ugovora o radu imaju trudnice, roditelji djeteta s težim smetnjama u razvoju i zaposlenici, koji su pretrpjeli povredu na radu ili su oboljeli od profesionalne bolesti, za vrijeme dok su privremeno nesposobni za rad.

92

Fluktuacija može biti prouzrokovana ne samo promjenama u organizaciji, nego i inicijativom zaposlenih (tzv. dobrovoljna fluktuacija). Ovaj oblik fluktuacije je vrlo teško predvidjeti. Najčešće jeodluka o odlasku povezana sa nezadovoljstvom poslom ili postojanjem atraktivnih alternativa zapošljavanja u drugim organizacijama.

1.3. Efekti fluktuacije

Efekte otpuštanja osoblja treba posmatrati iz ugla organizacije i iz ugla zaposlenika. Otpuštanja osoblja imaju:• za preduzeće kako pozitivne (prije svega ekonomske) tako i negativne posljedice (npr. na radnu klimu ili imidž preduzeća) i• za saradnike prije svega negativne posljedice (npr. ugrožavanje materijalne egzistencije, gubitak statusa, reducirani osjećaj vrijednostiPrema efektima (pozitivnim ili negativnim) na organizaciju sva otpuštanja se posmatraju kao funkcionalna i disfunkcionalna. O funkcionalnoj fluktuaciji je riječ kada organizaciju napuštaju zaposlenici koji su manje kvalitetni, nestručni ili će u skoroj budućnosti biti višak. U protivnom, ako iz organizacije odlaze stručnjaci i ljudi koji su joj potrebni, onda se govori o disfunkcionalnoj fluktuaciji.Negativni efekti fluktuacije se prvenstveno ogledaju u visokim troškovima, počevši od troškova pribavljanja, selekcije, obučavanja pa do troškova odlaska. Pored visokih troškova, prouzrokovanih fluktuacijom, negativni efekti se ogledaju i u padu motivacije zaposlenih koji ostaju u organizaciji, njihovim strahovima za radno mjesto, odnosno u pogoršanju radne klime.

Odlazak zaposlenih iz organizacije može imati i višestruke pozitivne efekte i to posebno u slučajevima kada organizaciju napuštaju manje kvalitetni, nestručni saradnici, kao i saradnici koji su prepoznati kao konfliktne ličnosti i koji su svojim ponašanjem stvarali neugodnu radnu klimu. Kao prvo, moguće je očekivati povećanje produktivnosti jer se saradnici sa ispodprosječnim rezultatima zamjenjuju motivisanim, sposobnijim novim saradnicima. Druga prednost ili pozitivni efekt fluktuacije se ogleda u većim šansama za povećanje inovativnosti i fleksibilnog reagovanja na promjene u okruženju zahvaljujući ulasku novih ljudi u organizaciju. Pored unošenja novih ideja, popunjavanjem radnih mjesta iz eksternih izvora se omogućava promjena unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja.

1.4. Planiranje fluktuacije

Planiranje fluktuacije ljudskih resursa je proces kojim se utvrđuje višak osoblja, te se za njegovo reduciranje određuju mjere prema kvantitativnim, kvalitativnim, vremenskim i prostornim aspektima.Razlikuju se dva oblika planiranja:• anticipativno koje je sastavni dio plana ljudskih resursa i plana preduzeća. Ono pokušava putem analize i prognoze mogućih uzroka, uzimajući u obzir strategiju preduzeća i strategiju ljudskih resursa da izbjegne višak zaposlenih ili da isti reducira pravovremenim „mekim“ mjerama otpuštanja (npr. korištenje prirodne fluktuacije, odmora).• reaktivno planiranje počinje tek onda kada postoji višak osoblja, tako da se u pravilu ne mogu izbjeći „tvrde" mjere otpuštanja (prije svega otkazi).Planiranje fluktuacije (izlaznog toka) sastoji se iz mnoštva pojedinačnih, međusobno povezanih aktivnosti. Kao orijentaciona pomoć pri provođenju aktivnosti planiranja u literaturi se predlaže shema faza (koraka) fluktuacije, koja pored planiranja obuhvata aktivnosti izvođenja i kontrole ( PREPOZNAVANJE I ANALIZA PROBLEMA, POTRAGA, IZBOR I VREDNOVANJE ALTERNATIVA, IZVOĐENJE I KONTROLA)

93

2. PROCES FLUKTUACIJE

Proces fluktuacije (izlaznog toka) može se podijeliti u četiri faze i to: prepoznavanje problema, potraga za alternativnim rješenjima provođenje i kontrola

Prepoznavanje problemaU ovoj fazi top menadžment ima za cilj da prepozna višak zaposlenih u vlastitom preduzeću, odnosno faktore na tržištima prodaje i nabave, koji mogu doprinijeti višku zaposlenih. Potrebno je i poželjno ove faktore formulisati što preciznije i što je moguće ranije. Prednosti ranije identifikacije kako internih tako i eksternih faktora, koji utiču na potrebe za ljudskim resursima se ogledaju u većoj mogućnosti djelovanja, kao i u mogućnosti pronalaženja alternativnih načina i izbjegavanja otkaza. Postavlja se pitanje: kako se mogu izbjeći otkazi? U cilju odgovora na prethodno pitanje može se navesti nekoliko primjera:• lizing osoblja, davanje naloga drugim firmama, itd.• fleksibilni modeli nagrađivanja i radnog vremena (9, str. 37-47)• razvoj osoblja, rotacija posla, proširenje posla, itd. kako bi se saradnici mogli angažovati na drugom mjestu• politika preduzeća usmjerena budućnosti sa koncentracijom na ključne kompetentnosti i konkurentske prednosti.

Potraga i izbor alternativaPotrebno je tražiti i međusobno uporediti sve moguće, kako interne tako i eksterne alternative fluktuacije. Pri tome same uštede troškova ne igraju odlučujuću ulogu. Trebaju se uzeti u obzir takođe i:• vremenski aspekti: kada djeluju ove mjere?• pravni aspekti: koja ograničenja odnosno rokovi su povezani sa zaštitom od otpuštanja? Kome se smije dati otkaz?• ekonomski aspekti: npr. troškovi otpremnine, posljedice za imidž preduzeća• aspekti motivacije: kako fluktuacija utiče na motivaciju saradnika koji ostaju u preduzeću? Kako spriječiti demotivaciju i odlazak kvalifikovanih saradnika?• posljedice za saradnike koji se otpuštaju (finansijski, psihički i socijalni problemi). Kako se navedeni problemi mogu držati pod kontrolom, smanjiti, riješiti?

ProvođenjeFluktuacija predstavlja za preduzeće jedan strateški izazov, posebno kada se broj zaposlenih značajno reducira. Pošto se radi o ogromnoj promjeni u smislu change management-a, važno je:• uključiti saradnike, pravovremeno ih informisati o stvarnom stanju u organizaciji i o potrebnim aktivnostima, te ih motivisati za saradnju i pomoć, jer otpori i demotivacija ostatka zaposlenihblokiraju rješavanje problema (kriznih stanja),• koncentrisati se na ključne kompetentnosti, te preferirati alternativne metode fluktuacije koje se mogu planirati kako bi budućnost bila manje neizvjesna.

94

KontrolaNa kraju, u okviru četvrte faze treba postaviti pitanje vezano za uspješnost poduzetih mjera. Pored toga, važno je utvrditi da li postoje sudski sporovi ili negativne posljedice na radnu klimu. Poseban izazov se ogleda u identifikaciji mogućih poboljšanja u budućnosti.

3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH

Broj alternativa koje jednom preduzeću stoje na raspolaganju za izbjegavanje fluktuacije zaposlenih zavisi od oblika planiranja (anticipativno ili reaktivno), koji bi istovremeno mogao služiti kao kriterij za sistematizaciju mjera za izbjegavanje fluktuacije. Alternative se mogu podijeliti u dvije grupe:• interna: bez smanjivanja broja zaposlenih i• eksterna: sa smanjivanjem broja zaposlenih.

Fluktuacija bez redukcije broja zaposlenih može obuhvatiti promjenu kvalifikacija zaposlenih, promjenu radnog vremena ili promjenu radnog mjesta kroz horizontalno ili vertikalno premještanje. Dakle, moguće su slijedeće interne mjere:• kvalitativno orijentisane mjere (razvoj osoblja)• prostorno orijentisane mjere (horizontalno i vertikalno premještanje)• vremenski orijentisane mjere- smanjivanje prekovremenog rada- definisanje i predlaganje odmora- uopšteno skraćivanje radnog vremena- ponuda individualnog skraćivanja radnog vremena.Međutim, kada su u pitanju zaposlenici u stalnom radnom odnosu smanjivanje njihovog broja moguće je slijedećim mjerama:• korištenje prirodne fluktuacije sa zaustavljanjem novog zapošljavanja• prijevremeno penzionisanje• sporazumni otkaz ugovora• outplacement• otkazi: (redovni, vanredni i masovna otpuštanja)

Dakle, broj zaposlenih se može smanjiti prirodnom fluktuacijom (npr. penzionisanje, invalidnost, smrt) povezanom sa obustavom zapošljavanja. Preduzeće može podržati saradnike u donošenju odlukeo završetku radnog odnosa nuđenjem otpremnina i ponudom prijevremenog penzionisanja. Sporazumnim otkazom ugovora poslodavac i zaposlenik dogovaraju prekid radnog odnosa. Na ovaj način moguća je optimizacija kvalifikacione i starosne strukture zaposlenihMjere outplacement-a trebaju pomoći zaposlenom da savlada psihosocijalne posljedice otpuštanja i pomažu pri potrazi i prijavljivanju na novo radno mjesto. Većinom eksterni konsultanti aktivno pružaju pomoć posredovanjem kontakata i treningom za intervju. Izlazni intervju u okviru outplacement-a omogućavaju preduzeću da identifikuje svoje slabosti

Ukoliko gore navedene mjere nisu moguće ili nisu dovoljne (npr. uslijed trajnijeg pada narudžbi ili zbog promjena u proizvodnji), onda se priključuju metode totalnog izlaznog toka. Ovdje se reducira broj zaposlenih. Takođe i ove metode variraju u njihovoj jačini od lakših ograničenja kao što je zaustavljanje novih zapošljavanja preko sporazumnih otkaza ugovora do masovnih otpuštanja.

95

4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH

Top menadžment preduzeća treba da prati fluktuaciju zaposlenih, pa čak da je i predviđa pošto ona može negativno uticati na uspjeh i stratešku poziciju preduzeća. Radi se o situacijama kada odlaze stručnjaci i ljudi koje bi organizacija željela zadržati. Pokazatelji fluktuacije se izvode najčešće na osnovu odnosa broja kadrova koji su napustili organizaciju prema ukupnom ili prosječnom broju zaposlenih u određenom vremenskom periodu

Pored stope ukupne fluktuacije, za dugoročno održivi uspjeh i razvoj organizacije posebno je bitno utvrditi stopu dobrovoljne i stopu izbježive fluktuacije.

Stopa fluktuacije odslikava situaciju u organizaciji, uspješnost njenog poslovanja kao i šanse u budućnosti. Primjera radi, nizak nivo dobrovoljnih odlazaka, naročito deficitarnih kadrova predstavlja pokazatelj stabilnog razvoja organizacije. Iako se stopa fluktuacije uvijek povezuje sa zadovoljstvom zaposlenih poslom i ukupnom situacijom u organizaciji, potrebno je ovaj pokazatelj uzeti sa rezervom. Naime, niska stopa fluktuacije ne znači istovremeno visoko zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji u situacijama visoke nezaposlenosti u društvu, niskog životnog standarda i male ponude atraktivnih radnih mjesta. Optimalna stopa fluktuacije je ona gdje se troškovi fluktuacije izjednačavaju sa troškovima zadržavanja zaposlenih Procjena poželjnosti fluktuacije može se analizirati primjenom matrice strateškog upravljanja fluktuacijom

Kako se iz matrice može vidjeti, izrazito štetna situacija za organizaciju nastaje kada je napuštaju zaposlenici koji imaju visoke performanse i teško ih je zamijeniti. Štetna fluktuacija za organizaciju nastaje ukoliko odlaze zaposlenici sa visokim performansama ali ih je lako zamijeniti, ili postižu prosječne rezultate ali su prilično teško zamjenjivi. Sve tri predstavljene situacije trebaju biti u centru pažnje top menadžmenta, pošto mogu negativno uticati na rezultate organizacije.

96

Fluktuacija se smatra funkcionalnom, korisnom kada organizaciju napuštaju saradnici sa niskim performansama. Ipak, i ove saradnike treba sistemom ocjenjivanja performansi i sistemom nagrađivanja podstaknuti da poboljšaju svoju radnu uspješnost. S ciljem poduzimanja mjera za smanjenje dobrovoljnih odlazaka posebno stručnjaka i saradnika, koji su prilično važni za organizaciju, potrebno je raspolagati informacijama o prosječnoj starosti zaposlenih koji napuštaju organizaciju, o godinama radnog staža u organizaciji, o procentu zaposlenih koji napušta organizaciju zbog redovnog penzionisanja i sl.

Neki istraživači daju 4 dominantna tipa zaposlenih upravo na temelju zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za ostajanje:1. Oni koji fluktuiraju – to su ljudi visoko nezadovoljni na poslu, bez vanjskih pritisaka za ostajanje i spremni su otići pri prvoj šansi.2. Instrumentalni ostajatelji – nezadovoljni su poslom ali ostaju zbog plate, beneficija ili nekih drugih nagrada i razloga, ili misle da su prestari da mijenjaju okolinu, da ne mogu dobiti drugi posao i sl.3. Stabilni ostajatelji – vrlo su stabilni i motivisani poslom koji obavljaju i zbog njega ostaju u preduzeću. Ovaj tip je poželjan za organizacije. Međutim, ako menadžment svojim akcijama smanji,čak i privremeno, radno zadovoljstvo, mogu pribjeći fluktuaciji.4. Izrazito stabilni ostajatelji – izrazito su motivisani na poslu i zadovoljni radnom okolinom. Najskloniji su ostati i nastaviti raditi uspješno u istoj organizaciji čak i onda ako se zadovoljstvo poslom privremeno smanji. Ako nezadovoljstvo poslom traje duže, oni će preći u prethodnu kategoriju bez povećanja fluktuacije, ali uz povećanje frustracije i vjerovatno smanjenje radne uspješnosti.

Činjenica je da smanjenju stope fluktuacije najviše može doprinijeti lojalnost, odnosno privrženost zaposlenih organizaciji. Riječ je o onoj grupi ljudi koji i u najtežem periodu ostaju uz organizaciju i koji su spremni odbiti daleko bolju ponudu neke druge firme. Stoga rukovodstvo preduzeća treba poduzimati mjere motivacije i brige o zaposlenom, kako bi ojačalo njihovu odanost firmi, kao što je trening menadžera za poboljšanje komunikacije sa saradnicima, obogaćivanje i preoblikovanje posla, kvalitetan sistem motivisanja i nagrađivanja, kontinuirano obrazovanje i razvoj karijere, razvijanje kreativne, timske organizacijske kulture itd. Konsultantska kuća Mercer je identifikovala posebno djelotvorne mjere za smanjenje fluktuacije u Fleet banci i to: razvoj karijere i fleksibilnost, sistem stimulativnog nagrađivanja sa varijabilnim dijelom plate, stabilnost u menadžmentu (odlaskom nadređenog duplo je veća vjerovatnoća da će i njegovi saradnici napustiti organizaciju u narednoj godini) i kriteriji zapošljavanja (posebno je bitan kontinuitet u karijeri i preporuke saradnika).Pored prethodno predstavljenih mjera, svaki korak, svaka aktivnost HRM-a je važna za izgradnju lojalnih odnosa sa zaposlenima, počevši od samog intervjua prilikom primanja na posao pa do aktivnosti internog toka koje utiču na motivaciju i razvijanje timske organizacione kulture.

5. APSENTIZAM

Pored fluktuacije značajan problem organizacijama predstavlja i apsentizam. U ovom slučaju radnici ne napuštaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu i ne doprinose ostvarivanju strateških ciljeva organizacije. Apsentizam uključuje sve oblike izostanaka,odnosno odsutnosti s posla bez obzira na razloge. Razlikuju se:• opravdani (bolest, njega djece ili dogovor sa menadžerom) i• neopravdani izostanci (bez dogovora i opravdanja).Pored faktora vezanih za pojedinca, na izostajanje mogu uticati i faktori iz eksternog okruženja, kao i faktori iz preduzeća.

97

Visok apsentizam uvijek negativno djeluje na postizanje ciljeva, opstanak i razvoj organizacije. Negativni efekti se ogledaju i u unutrašnjem nezadovoljstvu i smanjenom radnom moralu zaposlenika, te u smanjenju produktivnosti rada, povećanju ukupnih troškova organizacije i smanjenju poslovnih rezultata. Stoga je potrebno pratiti i analizirati sve oblike odsustvovanja saradnika sa posla na način da se računa postotak ukupno izgubljenog radnog vremena za jednu godinu, mjesec, kvartal i sl., ili se prate izgubljeni radni sati po zaposlenom.

Menadžment treba znati da su izostanci uvijek simptomi različitih zdravstvenih, ličnih, socijalnih ili organizacijskih poremećaja. Stoga ih mora pažljivo pratiti i istraživati, te poduzimati mjere za smanjivanje apsentizma i povećanje motivacije zaposlenih. Strategije za smanjivanje apsentizma i povećanje motivacije uključuju velikim dijelom aktivnosti vezane uz djelovanje na fluktuaciju.

98