修平科技大學人力資源管理與發展系 Hsiuping University of Science and Technology

Department of Human Resource Development

實務專題論文 Thesis of Practical Project

企業人才育成需求之調查研究

─以中部機械業為主

Survey research needs of enterprise talent

incubation

指導老師 ： 趙子文老師

班級： 四技人資系四年甲班

學生： 蔡欣悌 BI99904

張宛琪 BI99030

倪珊如 BI99036

盧小雅 BI99031

中 華 民 國 一百零二 年 十二 月

I

摘要

由於近 年來 大學 生畢業 即失 業的 問題日 趨嚴 重， 大學生 在課

程中所 學的 並非 企業所 需求 的， 無法在 職場 上學 以致用 ，有 鑒於

此現象 ，本 研究 探討人 才育 成系 統的建 立是 否能 幫助學 生與 企業

建立關 係， 透過 人才育 成系 統的 建構達 到替 企業 客製化 人才 的效

果。

本研究 建立 研發 人才需 求、 生產 管理人 才需 求、 職能檢 測、

人才甄 選、 人才 預聘制 度其 五個 構面之 研究 架構 ，蒐集 工具 機暨

零組件 產業 有效 問卷 1 3 4 份 進行 統計分 析， 統計 方法採 用敘 述性

統計分 析、 信度 分析、 主成 分因 素分析 ，從 中找 出組成 企業 策略

性人才 育成 系統 的因素 ，

本研究 並以 迴歸 分析進 行研 究假 設實證 ， 結 果發 現研發 人才

需求、 生產 管理 人才需 求、 職能 檢測、 人才 甄選 、人才 預聘 制度

皆是構 成人 才育 成系統 的主 要因 素，最 後並 提出 策略型 人才 育成

系統的 模型 。

關鍵字 :策略 性人 才、人 才育 成 、 人才招 募

II

目錄

摘要 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I

目錄 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I I

表 目 次 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I V

圖 目 錄 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V I

第一章 緒論 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

第一節研究背景與動機 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

第二節 研究問題 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

第三節 研究目的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

第四節 研究流程 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

第二章 文獻探討 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

第一節 策略性人才 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

第二節 職能 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 6

第三節 人力資源發展 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9

第四節 人才培育 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3

第五節 人才招募 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3

第三章 研究方法及步驟 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4

第一節 研究架構 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4 4

第二節 研究假設 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 6

第三節 研究對象 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 6

第四節 問卷設計與資料蒐集 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8

第五節 統計分析方法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8

III

第四章 資料分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 9

第一節 樣本統計分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 9

第二節 敘述性統計分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2

第三節 信度分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6

第四節 因素分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7

第五節 研究假設實證迴歸分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 0

第五章 結論 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 7

第一節 研究結果 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 7

第二節 研究建議 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 9 9

參考文獻 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1

附錄：問卷

IV

表 目 次

表 2 - 1 - 1 工業 區行 業類別 統計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

表 2 - 1 - 2 國內 知名 人力銀 行職 缺分 類統計 表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0

表 2 - 4 - 1「 發展」、「教 育」與 「訓 練」三 者比 較 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4

表 2 - 4 - 2 人才 現況 與對策 綜整 表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6

表 2 - 5 - 1 招募 定義 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3

表 2 - 5 - 2 內部 招募 與外部 招募 的優 缺點 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 9

表 2 - 5 - 3 評估 招募 成效的 指標 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3

表 3 - 1 - 1 工業 區廠 商數統 計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 7

表 4 - 1 - 1 任職 部門 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 0

表 4 - 1 - 2 職稱 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 0

表 4 - 1 - 3 員工 人數 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1

表 4 - 1 - 4 營業 額 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1

表 4 - 2 - 1 企業 策略 性人才 需求 分析 之敘述 性統 計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3

表 4 - 2 - 2 策略 性人 才職能 分析 之敘 述統計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4

表 4 - 2 - 3 育成 人才 甄選需 求分 析之 敘述統 計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4

表 4 - 2 - 4 人才 育成 效果評 估需 求之 敘述統 計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 5

表 4 - 2 - 5 人才 預聘 管理需 求之 敘述 統計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 5

表 4 - 2 - 6 企業 策略 性人才 育成 系統 之敘述 統計 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6

表 4 - 3 - 1 信度 分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7

表 4 - 3 - 2 K M O 的 判斷準 則表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7

表 4 - 3 - 3 K M O 與 B a r t l e t t 檢定 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 8

表 4 - 3 - 4 因素 分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 9

表 4 - 5 - 1 研發 人才 需求迴 歸分 析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1

V

表 4 - 5 - 2 生產 管理 人才迴 歸分 析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2

表 4 - 5 - 3 職能 檢測 迴歸分 析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3

表 4 - 5 - 4 人才 甄選 迴歸分 析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4

表 4 - 5 - 5 人才 預聘 制度迴 歸分 析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5

表 5 - 1 - 1 企業 策略 性人才 育成 系統 研究假 設結 果 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 9

VI

圖 目 錄

圖 1 - 1 - 1 示意 圖 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

圖 1 - 4 - 2 研究 流程 圖 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

圖 2 - 4 - 1 企業中的教育、訓練與發展 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6

圖 2 - 5 - 1 任用 程序 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5

圖 2 - 5 - 2 招募 來源 及方法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 8

圖 2 - 5 - 3 招募 程序 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1

圖 3 - 1 - 1 策略 性人 才育成 需求 研究 架構 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5

圖 4 - 5 - 1 實證 結果 模型 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 6

1

第一章 緒論

本研究 旨在 探討 中小企 業求 才的 困境， 學校 能否 成立育 成中

心的可 能性 ，以 下分為 四小 節分 別說明 ，首 先從 研究背 景與 動機

談起， 其次 為研 究目的 、研 究流 程、名 詞釋 義。

第一節 研究背景與動機

「知識 經濟 」無 庸 置疑是 2 1 世 紀最 佳代名 詞，世界 已 經逐步

地趨向 了「 知識 經濟」 發展 ，這 意味著 國家 面對 著知識 經濟 的來

臨，無 論是科 技、工業、教育 都 必然受 到一 番衝 擊。台 灣在 2 0 0 2

年正式 加入 W T O 之後 ，企業 面 對的是 全球 化的 轉變， 而大 多數

以代工 、製 造生 產的中 小企 業， 更是受 到了 前所 未有的 衝擊 。

為什麼 會有「 育才 計畫」這 個構 想出 現呢？ 起因 不僅 僅是「知

識經濟 」帶 來的 衝擊迫 使中 小企 業失去 容身 之處 ，近年 來大 學畢

業生等 於失 業的 名詞越 來越 發酵 ，但是 大學 生畢 業後真 的找 不到

工作嗎 ？畢 業生 投履歷 往往 傾向 於大公 司， 像是 鴻海、 宏達 電、

友達等 等這 幾間 台灣知 名的 公司 ，人 人 都想 往知 名度高 的公 司發

展之下 ，產 生了 一些中 小企 業招 募不到 人才 的窘 境，面 臨到 這樣

的社會 風氣 ，本 研究不 禁思 考， 現今的 大學 生失 業現象 真的 是單

純地找 不到 工作 嗎？

七、八十年 代出 生 的年輕 族群 總是 被稱作「草 莓族」，意 指年

輕人就 像是 在溫 室裡面 長大 及一 捏就破 的特 性， 藉為引 伸為 年輕

2

人抗壓 力差 ；無 法承受 挫折 與失 敗，從 這個 被社 會所貼 上的 負面

標籤看 來， 似乎 也不無 道理 。中 小企業 之所 以無 法輕易 招募 到人

才，大 部分 是因 為知名 度不 足， 也有招 募進 來的 人離職 率高 ，總

是訓練 完沒 多久 便辭職 ，或 是新 鮮人薪 水開 價太 高，中 小企 業難

以負擔 ；這 種種 的原因 造就 了中 小企業 招募 人才 出現了 困難 ，就

連怎麼 留住 人才 也變成 值得 思考 的問題 。

以往大 學期 間學 校都有 所謂 的「 實 習制度」，這個 制 度不外 乎

就是將 校內 的學 校送到 企業 裡面 實習， 讓學 生可 以體會 到企 業裡

面的狀 況， 早一 步獲得 相關 的經 驗，不 過「 實習 」通常 來說 時間

訂在暑 假， 或是 半學期 ，在 時間 有限的 情況 下， 學生能 學到 的知

識與經 驗也 相對 地有限 。這 樣的 環境與 大學 制度 下，究 竟要 怎麼

樣才能 讓市 場的 人才供 需達 到平 衡？怎 麼樣 才能 使中小 企業 也同

樣地招 到人 才， 不再淪 為新 鮮人 想進入 大企 業的 跳板？ 這些 問題

便成了 我們 探討 的動機 ，我 們需 要思考 如何 解決 中小 企 業找 不到

人才的 種種 困境 。

首先， 本研 究想 到的便 是從 學校 開始建 立一 個平 台，建 立一

個學生 、老 師、 企業相 互結 合的 平台。 成立 一個 類似於 育才 中心

的機構 （註 ：如 圖 1 - 1 - 1）。

3

圖 1 - 1 - 1 示 意圖

這個概 念就 像是 在「孵 蛋」 一樣 ，一顆 蛋能 順利 生出小 雞需

要二十 一天 ，這 二十一 天除 了要 控制溫 度也 要每 天翻蛋 避免 雞蛋

裡面的 胚胎 長期 待在同 一個 位置 上而黏 在蛋 殼， 到時就 成了 「中

止蛋」， 便是 所謂 的「死 亡蛋」。不 僅如此 ，雞 蛋有 非受精 卵與 非

受精卵 ，需 要照 射燈光 查看 雞蛋 是否有 樹狀 的血 管網， 才能 確定

雞蛋有 沒有 受精 ，能不 能孵 出雞 蛋。

因此， 將「 孵蛋 」這個 過程 拉過 來大學 期間 ，每 個學生 就是

那顆「 蛋」， 老師 便是「 孵蛋 的人」，最終 得到 「雞 」的是 企業 。

例如從 大一 開始 企業便 挑選 屬於 自己的 雞蛋 ，便 是挑選 自己 所需

要的人 才， 接著 有指導 老師 專門 帶領這 些學 生， 學校的 課程 與企

業所需 的能 力做 銜接， 待到 大三 時，被 選到 的學 生到該 企業 實習

認識環 境， 進而 了解未 來要 就業 的企業 是什 麼規 模，早 先習 慣企

4

業裡面 的作 業與 拓展人 脈。 老師 不僅僅 是教 導的 角色， 也是 企業

與學生 之間 的協 調者，老 師得 時時 刻刻地「 翻蛋 」，避 免學生 僵化 ，

沒有吸 收新 的知 識，鞭 策學 生的 成長。 而到 了即 將畢業 之際 ，企

業就會 做所 謂的 篩選， 就像 「孵 蛋」會 淘汰 非受 精卵的 蛋， 企業

也會淘 汰不 符期 望的學 生。

這樣一 來， 學生 一畢業 便能 得到 就業保 障， 學生 透過大 學期

間與企 業的 來往 ，能具 備企 業所 需求的 能力 ，也 不容易 離職 。企

業方面 也不 用再 另外做 教育 訓練 ，學生 畢業 後成 為正式 員工 就能

馬上融 入企 業之 中。

而在居 中作 為協 調的老 師， 一方 面能指 導學 生、 關懷學 生的

後 續 狀 況 、 一 方 面 與 企 業 的 合 作 能 幫 忙 解 決 企 業 育 才 方 面 的 問

題。

本研究 希望 能藉 此研究 計畫，解決 中小企 業找 不到 人的困 擾，

也能避 免大 學生 畢業等 於失 業的 迷思，更能與 大學 科系做 相結 合，

不再出 現大 學科 系與就 業往 往天 差地遠 ，學 生能 學以致 用， 企業

也能尋 找到 自己 所冀望 的人 才。

5

第二節 研究問題

依據本 研究 背景 探討歸 納出 企業 在人才 培育 方面 有下列 各項

問題值 得進 一步 研究探 討， 歸納 如下：

一、 中 小 企 業 為 何 難 以 招 募 到 人 才 ？ 中 小 企 業 缺 少 的 東 西 是 什

麼？

二、 新 鮮 人 不 選 擇 中 小 企 業 的 原 因 是 什 麼 ？ 一 窩 蜂 選 擇 大 企 業

的 理 由 是 什 麼 ？ 中 小 企 業 真 的 無 法 給 予 新 鮮 人 所 期 望 的 待

遇嗎？

三、 學 校 的 實 習 制 度 有 什 麼 樣 的 缺 點 ？ 能 否 在 大 學 期 間 就 建 立

與企業 的合 作， 從大一 開始 培育 企業所 需要 的人 才？

四、 可否建 立學 校與 企業之 間的 平台，透過學 校的 協助 解決企 業

的困擾 ？

五、 如 何 設 定 條 件 讓 企 業 與 學 生 之 間 做 媒 合 ？ 企 業 所 需 要 的 是

什麼？

第三節 研究目的

為解決 本研 究前 節所指 出的 研究 問題， 透過 本研 究的研 究設

計希望 達到 以下 研究目 的：

一、企 業策 略性 人才需 求分 析

二、探 討企 業策 略性人 才育 成需 求因素

三、驗 證企 業策 略性人 才育 成系 統因素

6

第四節 研究流程

本研究 流程 可分 為下列 七個 步驟 如圖 1 - 4 - 2 流 程圖 ：

一、確 立研 究背 景與動 機

研究構 成企 業策 略性人 才預 成系 統要素 有什 麼，能 否創造 出企 業、

學校、 學生 相互 合作的 局面 ，為 企業客 製化 人才 。

二、 擬訂研 究計 畫

開始擬 訂相 關的 研究計 畫。

三、 文獻探 討

收集國 內外 相關 的文獻 及相 關理 論，包 括策 略性 人才、 職能 、人

才招募 、人 才預 聘。

四、 建立理 論基 礎

根據相 關文 獻建 立本研 究的 理論 基礎。

五、 研究架 構

根據相 關文 獻的 研究探 討， 發展 出本研 究的 研究 架構。

六、 問卷設 計與 測試

根據本 研究 的研 究架構 做問 卷題 目的設 計以 及題 目信度 測試 。

七、 問卷發 放與 回收

鎖定台 中市 的機 械業發 放問 卷， 預計回收 1 2 0 份 有效問 卷。

八、 資料統 計分 析

使用 S P S S 統計方 法，來 統計 回收 問卷的 信度 效度 分析、 敘述 性

統計、 迴歸 分析 。

九、 撰寫及 修改 研究 計畫

依照統 計方 法出 來的結 果修 改研 究計畫 。

7

十、 結論以 及定 義

根據本 研究 敘述 其研究 結果 以及 定義。

圖 1 - 4 - 2 研 究流 程圖

8

第二章 文獻探討

第一節 策略性人才

一、策 略性 人才

本研究 所指 出的 策略性 人才 即是 根據策 略性 人力 資源中 去探

討 人 才 是 否 能 策 略 性 的 培 訓 。 而 何 謂 人 才 ？ 美 國 鋼 鐵 之 父 安 德

魯‧卡內 基（ A n d r e w C a r n e g i e）曾 在自傳 裡說 過即 使拿走 我全 部

的財產，把人 才 留給我，幾年 後 我又是 個鋼 鐵大 王。 (安德 魯‧卡

內 基 ， 2 0 11 )由 此 可 知 卡 內 基 深 知 「 人 才 是 企 業 最 大 的 資 產 」， 而

企業的 成功 與否 也取之 用人 之道，能否讓 人才 在企 業裡發 揮所 長，

將是本 研究 要探 討的將 人才 與策 略結合 ，成 為策 略性人 才。

根據經 濟部 工業 局網站（經 濟部 工 業局， 2 0 1 3）、臺 中市政 府

網站（ 臺中 市政 府全球 資訊 網， 2 0 1 3）所 提供 的資 料，本 研究 整

理出了 台中 工業 區、台 中港 關連 工業區 、大 甲幼 獅工業 區、 大里

工 業 區 、 經 密 機 械 園 區 五 個 工 業 區 的 前 三 大 行 業 分 類 整 理 如 表

2 - 1 - 1，得知 機械 業是這 五個 工業 區的最 大宗，總 計有 5 3 3 家，因

此選定 機械 業為 本研究 策略 性人 才當中 的研 究行 業。

9

表 2 - 1 - 1 工 業區 行業類 別統 計

排 序

廠商 一 二 三

台中工 業區 機械 設 備製 造業

(廠商數 3 1 0 )

金屬 製 品製 造業

(廠商數 2 11 )

塑 膠 製 品 製 造

業

(廠商數 1 2 5 )

港 關 聯 工 業

區

機械 設 備製 造業

(廠商數 1 4 )

金屬 製 品製 造業

(廠商數 1 3 )

塑 膠 製 品 製 造

業

(廠商數 1 2 )

精 密 機 械 園

區

機械 設 備製 造業

(廠商數 2 3 )

其他製 造業

(廠商數 2 1 )

機 械 零 組 件 製

造業

(廠商數 7 )

幼獅工 業區 基本 金 屬製 造業

(廠商數 4 3 )

金屬 製 品製 造業

(廠商數 4 1 )

機 械 設 備 製 造

業

(廠商數 2 7 )

大里工 業區 機械 設 備製 造業

(廠商數 1 5 9 )

金屬 製 品製 造業

(廠商數 1 2 7 )

機 械 設 備 製 造

業

(廠商數 2 7 )

資料來 源： 本研 究整理

本研究 針對 機械 業從國 內四 大知 名人力 銀行 ，分 別是 1 0 4 人

力銀行、 1 2 3 人 力 銀行、 5 1 8 人力 銀 行、 111 人力 銀行，從中搜 尋

了在機 械業 領域 中所需 求的 人才 主要為 哪些 職位 。

10

表 2 - 1 - 2 國內 知名 人力銀 行職 缺分 類統計 表

人力銀行

類別

111 1 0 4 1 2 3 5 1 8

經營 /人資類 0 1 6 3

客服 /門市 /業務 /

貿易類 1 2 9 2

操作 /技術 /維修類 9 2 2 9 2 2 6

營建 /製圖類 0 4 2 3 1 2

生產製造 /品管 /環

衛類 2 5 1 0

研發相關類 0 7 8 4

合計 1 2 4 1 1 3 9 4 7

資料來 源： 本研 究整理

從表 2 - 1 - 2 中 便能 清楚地 看見 機械 業主要 需求 的是 什麼， 主

要以操 作、 技術 、維修 類為 主， 在 1 2 3 人力 銀行 刊登的 職缺 需求

更高達 9 2 的數字；其次是營運與製圖類為第二大需求，由此可見，

擁有技 能的 人才 在機械 業中 是不 可或缺 的。

11

機械業 中所 需求 的人才 即是 握有 「專業 技能 」的 人力， 無論

是操作 、技 術、 維修、 製圖 都需 要專業 技能 上的 要求， 像是 電腦

數值控制 C N C（ C o m p u t e r N u m e r i c a l C o n t r o l）、 A U T O C A D、 3 D

P r o / E、 S O L I D W O R K S 等等眾 多複 雜且精 細的 專業 ， 表示 機械

業正需 要人 才而 並非指 單單 是指 單純的「 人力」，是掌握 了無 法取

代性的 知識 和技 能是否 擁有 專業 的素質 也將 成為 衡量人 才的 基

準。

從表 2 - 1 - 2 中 已經 能得知 機械 業所 需求的 人與 專業 領域緊 密

地結合 ，本 研究 因此定 義出 ，策 略性人 才是 指擁 有專業 知識 與技

能並且 透過 策略 培養出 來的 人才 ，將透 過人 力資 源管理 策略 來達

成組織 的期 望， 而 策略 性人 力資 源管理 與人 力資 源管理 不同 之處

在於著 重人 力資 源管理 的策 略層 面，強 調結 合策 略管理 來因 應外

部環境 的變 化。

二、 關於策 略性 人力 管理

策略性 人力 資源 管理 ( S t r a t e g i c H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t，

簡 稱 S H R M )， 主 要 起 源 於 1 9 8 0 年 以 來 企 業 界 對 於 提 高 組 織 績

效的殷 切期 望， 因為傳 統的 人力 資源管 理的 研究 焦點， 在於 個別

的人事 功能 對於 組織績 效的 影響 。例如 ：訓 諫、 薪資等 對組 織績

效的影 響，其 主要 分析單 位在 於個 別的人 力資 源管 理政策；然而 ，

S H R M 則是 由策 略或系 統層 面探 討人力 資源 管理 政策在 提昇 組織

績效上 所扮 演的 角色 ( D e l e r y & D o t y, 1 9 9 6 )。

12

人力資 源管 理（ H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t， 簡稱 H R M）

是指在 管理 組織 中有關 的人 力資 源之一 切事 務， 以獲得 、維 持、

終止、 發展 和有 效運用 組織 中的 人力資 源， 來實 現組織 目標 的一

連串過 程（陳 沁怡，2 0 0 2）。而要 成為 企業中 具有 競爭 優勢的 資源 ，

其條件 應具 備四 個條件 ，（ 1）能 為公司 創造 價值 ，（ 2） 不可 模仿

性，（ 3）不 可替 代性，（ 4） 稀少 性，而 人力 資源 即是符 合此 四個

條 件 的 具 有 競 爭 優 勢 的 資 源 （ Wr i g h t M c M a h a n & M c Wi l l i a m s

1 9 9 4）。

在 1 9 9 6 年之 前的 十年間，人力 資源 管理的 相關 研究 領域已 從

微 觀 （ M i c r o） 的 分 析 轉 往 較 宏 觀 （ M a c r o） 且 具 策 略 性 的 觀 點 ，

而此策 略性 的觀 點即是 所謂 的策 略性人 力資 源管 理。基 本上 ，組

織所採 取的 人力 資源實 務策 略與 組織中 其它 可選 擇的策 略有 差異

存在， 而此 差異 內容可 以對 組織 產生更 多助 益， 且此人 力資 源實

務 若 能 與 組 織 策 略 配 適 ， 則 對 管 理 績 效 將 有 更 大 幫 助 ( D e l e r y &

D o t y, 1 9 9 6 )， 這 些 實 務 包 括 組 織 回 應 外 在 環 境 變 化 的 主 動 性 、 影

響 組 織 制 訂 目 標 的 高 層 性 及 與 企 業 策 略 相 互 結 合 的 關 鍵 性 等

（ M a r t e l l & C a r r o l l 1 9 9 5 , S c h u l e r 1 9 9 6 ,張 火燦 ， 1 9 9 6，吳秉 恩，

1 9 9 9）。所 以，策 略性人 力資 源管 理是以 總體 的觀 點使人 力資 源管

理與企 業經 營環 境和經 營目 標間 能夠相 互配 合， 並強調 各項 人力

資源管 理實 務所 應具備 的協 調性 與整合 性（ 張耀 宗， 2 0 0 2）。

策略性 人力 資源 管理也 就是 指組 織的人 力資 源管 理各項 政策 ，

要能融 入組 織目 標達成 的策 略之 中，以 使人 力資 源管理 扮演 促成

與支持 組織 目標 達成的 積極 性策 略角色 （吳 美連 、林俊 毅， 1 9 9 7

C a s c i o 1 9 9 8）。 藉 由 將 人 力 資 源 管 理 整 合 至 組 織 的 規 劃 過 程 ， 強

13

調人力 資源 管理 對組織 目標 使命 的支持 ，以 及建 立人力 資源 與組

織管理 的密 切關 係，組 織即 能確 保人力 資源 管理 有助 於 組織 目標

的達成 ，以 及各 級管理 在人 力資 源管理 決策 的責 任性（ 蔡秀 涓，

2 0 0 6）

策略性 人力 資源 管理具 有以 下幾 點特徵（ O n d r a c k & N i n i n g e r ,

1 9 8 4） :

1、 組 織 有 一 全 面 性 的 目 標 ， 而 人 力 資 源 面 向 在 此 目 標 中 應 被 凸

顯。

2、發展組 織存 在 的策略，此策略 必 須明白 地將 人力 資源面 向考 慮

進去。

3、 有 效 地 連 結 並 確 保 人 力 資 源 與 組 織 決 策 過 程 能 持 續 不 斷 地 整

合。

4、組織 高階 管理 者應提 供人 力資 源與組 織需 求整 合的組 織氣 候。

5、組織 各階 層均 應建立 與負 起其 在人力 資源 管理 方面的 責任 。

6、人力 資源 管理 的各項 創新 應與 組織需 求相 結合 。

7、人力 資源管 理 也應對 組織 在其 與社會、政治、經 濟、及科 技等

外環境 中尋 求定 位時負 起責 任。

三、 策略性 人力 資源 理論與 架構

(一 )策略 性人 力資 源的理 論

在策略 性人 力資 源管理 中， 人力 資源部 門被 視為 策略夥 伴

( B e c k e r & G e r h a r t , 1 9 9 6 )，人 力資源 管理必 須與 組織 的策略 結合 ，

以有效 運用 人力 資源， 透過 具有 競爭力 的人 力提 高組織 的競 爭優

14

勢。故 S H R M 主 張將人 力資 源管 理、策 略性 目標 相互結 合， 以

快速改 善企 業的 經營績 效； 並且 發展組 織文 化以 培養員 工的 創造

力及應 變能 力， 並且在 過程 中有 計畫的 運用 人力 資源管 理 行 為，

確保組 織能 夠達 成目標 。所 以， 策略性 人力 資源 管理仍 然接 受傳

統人事 功能 的重 要性， 不過 特別 強調組 織策 略形 成過程 中所 扮演

的重要 角色 ，及 探究如 何透 過人 事功能 在招 募、 訓練與 獎酬 等的

契合， 來達 成組 織的策 略目 標 ( D e s s l e r , 1 9 9 9 )。此 外策略 性人 力

資源管 理即 是「 整 合」與「 適應 」兩 個概念 的綜 合，其 目標如 下 (吳

美連、 林俊 毅， 1 9 9 7 )：

1 . 人力資 源管 理能 充分與 企業 的策 略及策 略需 求整 合。

2 . 人力資 源管 理政 策能結 合組 織策 略與組 織層 級結 構。

3 . 人力資 源管 實務 能在直 線主 管與 員工每 天的 工作 中，不斷 的被

調整、 接受 與應 用。

然而在 實務 上， 高階管 理者 無法 認知策 略性 人力 資源管 理的 重要

性常是 執行 時的 最大瓶 頸； 組織 內的人 力資 源主 管或成 員， 通常

被視為 人事 人員 而非企 業經 營決 策者， 致使 人力 資源資 訊會 與策

略制定 的資 訊相 互矛盾 ，因 而出 現短期 和長 期人 力資源 需求 的衝

突。因 此策 略性 人力資 源管 理是 企業提 昇競 爭優 勢的新 機器 ，無

論在學 術或 實務 上，均 有研 究的 必要。 企業 為取 得競爭 優勢 達成

策略性 的目 標， 在進行 策略 性人 力資源 管理 時需 先探討 下列 問題

( B a i r d , M e s h o u l a m , & D e G i v e , 1 9 8 3 )：

1 .企業 需要 何種人 力資源 ，方 能達 成策略 性的 目標 。

2 .企業 需擁 有何種 獨特的 資源 或機 會，方 能吸 引和 酬賞員 工願 為

策略性 的目 標而 努力。

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3 .如何 提昇 員工未 來的競 爭能 力。

(二 )策略 性人 力資 源管理 的架 構

策略性 人力 資源 管理是 指企 業將 人力資 源管 理融 入組織 經營

策略中 ，總 體組 織經營 策略 需因 應環境 的變 化做 調整， 組織 結構

亦應隨 策略 而變 革，不 同的 組織 結構的 人力 資源 規劃需 求當 然也

不 同 (吳 美 連 、 林 俊 毅 ， 1 9 9 7 )。 組 織 策 略 涵 蓋 組 織 內 所 有 功 能 領

域，當 然也 包括 人管功 能， 故人 力資源 策略 應與 組織策 略同 步發

展。組 織在規 劃人 力資源 策略 時，必 須考慮 到長 期性 的人力 配置 ，

而人力 配置 除受 組織外 部的 社會 、政治 、經 濟狀 況、科 技、 產業

結構與 市場 規模 等因素 的影 響外 ，亦受 到組 織內 部的管 理哲 學、

組織文 化與 價值 、技術 、工 作任 務特性 等影 響。

策略性 人力 資源 管理之 主要 目的 在於， 透過 人力 資源管 理相

關活動 ，來 達到 組織的 目標 ，就 垂直整 合而 言， 是指結 合人 力資

源管理 實務 與競 爭策略 ；水 平整 合則是 指調 和所 有人力 資源 管理

實務間 的相 關運 作。顯 然， 策略 性人力 資源 管理 係組織 在明 瞭法

令與經 濟情 勢等 外部環 境後 ，確 認機會 與威 脅， 將策略 規劃 與人

力 資 源 管 理 加 以 整 合 ， 以 協 助 組 織 建 立 競 爭 優 勢 ( A n t h o n y,

P e r r e w e , & K a c m a r , 1 9 9 6 )。 由於外 部環境 以及 組織 內部的 特性 差

異，在 不同 組織 中對於 人力 資源 管理的 定位 與運 用情形 應當 會有

所不同 。

D e v a n n a、F o r b r u n 與 T i c h y 認 為 策 略性人 力資 源管 理會受 到

三種外 部力 量的 影響， 因而 提出 策略性 人力 資源 管理的 基本 架構

圖，如 圖１ 所示 。認為 當企 業外 部環境 變動 時， 如政治 環境 、經

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濟環境 、文 化環 境與科 學環 境改 變時， 將影 響企 業內部 的競 爭策

略、組 織結構 與人 力資源 管理；惟有 透過彼 此間 的相 互協調 運作 ，

方能使 組織 適應 環境的 挑戰 ，達 到永續 經營 的企 業目標 。因 此，

將人力 資源 部門 層次提 昇至 策略 性角色 ，將 有助 於有效 管理 公司

的人力 資源 ，提 供經營 者策 略性 的經營 方針 ，以 順應外 部環 境的

變動；並使公 司面 對持續 變動 的市 場時，能迅速 有效 的做出 反應 ，

順利因 應市 場的 挑戰。 ( D e v a n n a、 F o r b r u n , & Ti c h y , 1 9 8 4 ) 。

第二節 職能

一、職 能的 定義

近年來 工作 型態 與組織 變化 異常 快速， 所以 傳統 的績效 評估

方式與 工作 說明 書都無 法符 合企 業的需 要，尤 其對 於主管 的任 用、

升遷或 是排 定接 班人計 畫 ( S u c c e s s i o n p l a n )， 更缺 乏有效 的評 估

依據，而職能 ( C o m p e t e n c e )剛好可以協助企業彌補這部分的不足；

通常組 織內 的員 工可能 會有 以下 兩種現 象： 一、 員工能 力不 足，

無法勝 任目 前的 工作； 二、 員工 有能力 ，但 是沒 有充分 發揮 的機

會，這 不但 浪費 人才， 同時 也可 能導致 員工 士氣 低落或 離職 的情

況發生 。

管理大 師彼 得‧杜 拉克曾 說過「在 2 1 世紀的 知識經 濟 中，員

工是企 業最 大的 負債，但 人力 資源 卻是企 業最 大的 資源。」（海格 ．

納班提 恩、 理查 ．古索 、戴 夫． 基佛 與 傑． 德爾 ， 2 0 0 4）這 句話

說明了 如何 將人 力化為 資源 是企 業是否 能提 升組 織競爭 力的 關鍵

因素。

17

依據 H e l l r i g e l , J a c k s o n , a n d S l o c u m ( 2 0 0 1 )的 管理 書中 ，針對

職能給 予這 樣的 定義：

職能（ C o m p e t e n c y），指 的是 一組 知識、技能，行 為與態 度

的組合 ，能 夠幫 助提昇 個人 的工 作成效 ，進 而帶 動企業 對經 濟的

影響力 與競 爭力 ，並 讓 員工 適才 適所， 達到 人盡 其才的 目的 。

職 能 基 礎 管 理 （ C o m p e t e n c e - b a s e d m a n a g e m e n t ） 或 稱 職 能

基礎模 式（ C o m p e t e n c e - b a s e d m o d e l ）是一 種以 「能 力」為 發展

的管理 模式 ，目 前在實 務界 的應 用相當 廣泛 。職 能基礎 模式 的主

要目的 在於 找出 並確認 哪些 是導 致工作 上卓 越績 效所需 的能 力及

行 為 表 現 ， 以 協 助 組 織 或 個 人 瞭 解 如 何 提 升 其 工 作 績 效 ； 學 者

S p e n c e r & S p e n c e r（ 1 9 9 3） 指出以 職能做 為輔 助性 的角色 ，可 以

客觀的 運用 在甄 選招募 、績 效管 理、續 程計 畫、 職涯發 展路 徑與

薪資管 理等 人力 資源管 理的 功能 活動上，使組 織 在進行 人力 資源

管理工 作時 ，更 能適才 適所 ，藉 由冰山 模型 ，將 核心職 能區 分為

以下五 種項 目與 特性：

（一） 動機（ M o t i v e s）

指 一個 人的 意向（ t h i n k s a b o u t）或慾 望（ w a n t s），最後 可能

會導致 行為 的發 生，例 如具 成就 動機的 人們 會為 自己設 立具 挑戰

性的目 標，賦 予自 己完成 目標 的責 任感，並不斷 修正 以做得 更好 。

（二） 特質（ Tr a i t s）

指 一個 人與 生俱來 的生 理特 質，以 及對 情境 或資訊 的一 致性

反應， 例如 反應 靈敏與 好眼 力， 是一個 飛行 員的 生理特 質能 力。

（三） 自我概 念（ S e l f - c o n c e p t）

指 一個 人的 態度、 價值 或對 自己的 想法 ，例 如自信 心。

18

四 、知 識（ k n o w l e d g e）

指一個 人在 特定 領域中 所擁 有的 知識或 資訊 ，而 這些知 識是

使一個 人「 能做 」 某一 件事 ，而 非「想 做」 某件 事

五、技 巧（ S k i l l）

執行特 定生 理或 心智工 作的 能力 ，包括 分析 性思 考與概 念性

思念。

這五種 的核 心職 能可以 大致 區分 為兩類 ：位 於冰 山模型 上方

的表面 性才 能， 如知識 與技 巧這 一類的 職能 是比 較容易 透過 教育

訓練及 後天 學習 來發展 ，這 是較 符合成 本效 益的 方式； 至於 位於

冰山模 型底 部的 潛在性 職能 ，如 動機與 特質 等職 能則是 比較 難以

評估或 是運 用訓 練加以 改變 的， 因此企 業經 常使 用甄選 的方 式來

獲得員 工這 方面 的職能。至於 自我 概念則 是介 於表 面性職 能與 潛

在性職 能之 間， 一個人 的態 度與 價值觀 等自 我概 念雖然 不容 易改

變，但 是透 過教 育訓練 、心 理諮 商及經 驗發 展等 方式仍 是可 以逐

漸改變 的。

Ye u n g , Wo o l c o c k , a n d S u l l i v a n ( 1 9 9 6 )指 出當職 能發 展和績 效

評估結 合時 ，公 司即可 以確 保人 員的職 能需 求在 相關的 層次 上。

而利用 管理 職能 模式進 行發 展性 的績效 評估 時， 高素質 的主 管可

藉由績 效評 估的 資訊回 招募 甄選 組織發 展訓 練發 展薪資 福利 職涯

規劃績 效管 理員 工升遷 接班 人計 畫職能 模型 回饋 、討論 與參 與，

以達到 個人 的發 展與學 習的 效用 ( S n e l l , & D e a n , 1 9 9 2 )； 至於對 素

質較低 之主 管而 言，並 可利 用評 估的結 果進 行行 為的管 控， 輔導

其進行 績效 改善 ，所以 利用 管理 職能模 型做 為發 展性績 效評 估的

依據， 應有 助於 人力資 本效 能的 發揮 (黃家 齊， 2 0 0 2 )。

19

第三節 人力資源發展

一、 人力資源發 展的定 義

所謂人 力資 源發 展（ H R D），係指 由雇主 在一 段特 定期間 內追

求增進 績效 及個 人成長 的可 能性，所提供 一套 組 織 的學習 活動 。

此 種 活 動 包 括 訓 練 （ Tr a i n i n g ）、 教 育 （ E d u c a t i o n ）、 及 發 展

（ D e v e l o p m e n t） 三 種 型 態 。 訓練 意 指 提 供 個 人改 進 目 前 工 作 績

效的學 習活 動， 通常針 對特 定的 技術學 習。 教育 係指針 對目 前工

作的個 人儲 備工 作能力 的學 習活 動，即 學習 一般 的技術 和行 動，

使 個 人 能 改 進 未 來 的 工 作 績 效 或 是 接 受 更 多 的 責 任 和 新 的 工 作

指示。 發展 係著 重在個 人成 長的 學習行 動， 而無 關於目 前或 未來

的特定 工作 （陳 金貴， 2 0 0 1）。

人力資 源發 展 （ H u m a n R e s o u r c e D e v e l o p m e n t， 簡稱 H R D）

這個名 詞自 1 9 7 0 年代以 來，開始 被 廣泛的 使用。目 前 在臺灣 工商

界，對 這個 名詞 也不再 陌生 。美 國許多 公司 成立 人力資 源發 展公

司，並 由最 高主 管參與 ，以 培育 及應用 人力 。返 觀我國 對 人 力資

源發展 （ H R D） 朗朗上 口者 ，仍 只是一 些負 責訓 練的中 層主 管。

造成這 種偏 差的 原因可 能是 由於 對 H R D 這個 名詞 的界定 不太 熟

悉。從英 文字 義而 言，H u m a n R e s o u r c e 的 H u m a n 是 指 人，R e s o u r c e

是指財 ，是 將人 力當作 一種 財富 的價值 觀。 洪榮 昭 （ 2 0 0 8） 認為

人力資 源發 展係 指 一種 策略 方法 來系 統 化的 發展 和人與 工作 有關

的能力 ，並 且強 調達成 組織 和個 人的目 標。 有些 人將人 力資 源發

20

展（ H u m a n R e s o u r c e D e v e l o p m e n t , H R D）和人力 資源 管理（ H u m a n

R e s o u r c e s M a n a g e m e n t , H R M）看 成 同一觀 念。 H R D 是比較 重視 個

人的發 展， 是從 個人內 在配 合組 織外在 發展 。而 H R M 是比較 強

調外在 組織 的需 要，配 合人 力的 提升與 運用 。更 進一步 地說 ，組

織的成 長是 配合 個人能 力的 發展 。使人 適其 所， 盡其才 ；物 暢其

流，盡 其用 ，就 是人力 資源 發展 的要義 （洪 榮昭 ， 2 0 0 8）。

人力資 源發 展（ h u m a n r e s o u r c e d e v e l o p m e n t，簡稱 H R D）一 詞最

早是由 N a d l e r 於 1 9 6 9 年 在「 美國 訓練與 發展 協會 」（ A m e r i c a n

S o c i e t y f o r T r a i n i n g a n d D e v e l o p m e n t，簡稱 A S T D） 在邁阿 密召

開的研 討會 中首 次使用。 M c L a g a n ( 1 9 8 9 )、及 洪榮 昭（ 1 9 9 5）認

為 H R D 強調「 發 展」一詞，包 括個 人發展、組織 發 展、及生 涯發

展。李 嵩賢 ( 2 0 0 1 )引用 S h e r m a n 提 到人力 資源 四大 特性， 必須 有

價值 ( m u s t b e o f v a l u e )，稀少 ( r a r e )、難以模 仿 ( d i f f i c u l t t o i m i t a t e )

以及要 能夠 整合 ( o r g a n i z e d )。 D e S i m o n & H a r r i s 認 為人力 資源 發

展係由 早期 的學 徒訓練 計畫、早期 職業教 育計 畫、早 期工廠 學校 、

早期半 技術 性或 非技術 性工 作者 之訓練 計畫 、勞 資關係 的變 動、

訓練專 業的 建立 等歷程 而導 致人 力資源 發展 成形 ，從以 上有 關人

力資源 發展 的歷 史演進 中可 看出， H R D 包含了「 訓練 」、「教 育

與訓練 」等 字義 。「訓 練」 是著 重在員 工目 前工 作上所 須的 技能

之提昇 ，而 「發 展」則 是著 重員 工未來 所需 的能 力之培 養。 人的

貢獻並 不是 專指 少數管 理階 層的 智慧和 心力 ，而 是包含 由上 到下

所有同 仁在 高昂 的工作 熱忱 下， 充分發 揮個 人的 知識與 技能 ，使

組織成 為一 個高 效能（ 速度 快、 品質佳 ）的 團隊 。任何 員工 一旦

欠缺與 時俱 進的 知識與 技能 時， 效率和 附加 價值 就無法 提升 ，競

21

爭力也 自然 大 打 折扣。 因此 ，欲 強化企 業的 競爭 力，就 必須 持續

實施員 工教 育訓 練，讓 企業 與員 工一起 成長 。

H R D 有 兩 個 主 要 的 領 域 。 一 是 組 織 發 展 （ O D） ， 另 一 個 是

個人訓 練與 發展（ T & D）。就 如同 字面上 所隱 含的 意義一 樣， O D

主要聚 焦在 組織 的層次，並且和 個 人相連 結，而 T & D 主要聚 焦在

個人的 層次 ，並 且和組 織相 連結 （ 葉俊偉， 2005）。

(一 )組織 發展

組 織 發 展 （ O r g a n i z a t i o n a l D e v e l o p m e n t， 簡 稱 O D） 是 指 將

行為科 學知 識廣 泛應用 在根 據計 劃發展 、改 進和 加強那 些促 進組

織有效 性的 戰略 、結構 和過 程上 。該定 義突 出了 幾個特 征使 得組

織發展 區別 於其 他對推 動組 織變 革和改 進的 措施 。例如 ，管 理咨

詢、技 術創 新、 業務管 理以 及培 訓和開 發。 它也 有助於 將組 織發

展同另 外兩 個相 關領域 — — 變 革 管理和 組織 變革 區別開 來。

組織發 展是 一個 通過利 用行 為科 學的技 術和 理論 ，在組 織的

中進行 有計 劃的 變革的 過程 。組 織發展 指的 是在 外部或 內部 的行

為科學 顧問 ，或 有時被 稱為 變革 推動者 的幫 助下 ，為提 高一 個組

織解決 問題 的能 力及其 外部 環境 中的變 革能 力而 作的長 期努 力。

組織發 展也 指的 是一個 有計 劃的 、涵蓋 整個 組織 範圍的 、同 時有

高層管 理者 控制 的努力 過程 ，他 以提高 組織 效率 和活力 為目 的，

該過程 利用 行為 科學知 識， 通過 在組織 的“ 進程 ”中實 施有 計劃

的干預 而進 行。

組織發 展是 一個 數據收 集、 診斷 、行為 規劃 、干 預和評 價的

22

系統過 程， 他致 力於增 強組 織結 構、進 程、 戰略 、人員 和文 化之

間的一 致性 ；開 發新的 創造 性地 組織解 決方 法； 以及發 展組 織的

自我更 新能 力。這 是通過 組織 員工 之間及 其與 使用 行為科 學理 論、

研究和 技術 的變 革推動 者之 間進 行合作 來達 到的 。

進行組 織發 展， 往往要 在一 些專 家的指 導和 幫助 下，運 用管

理心理 學和 其他 學科的 理論 和技 術，以 實現 預定 的組織 變革 計劃

和目標 。組 織發 展比較 強調 正式 的工作 群體 的作 用，它 的主 要對

象是工 作群 體， 包括管 理人 員和 員工。 這一 點不 同於傳 統方 式的

組織改 進活 動， 傳統的 辦法 集中 於個別 管理 人員 ，而不 是群 體。

全面的 組織 發展 還包括 群體 間的 相互關 係以 及整 個組織 系統 的問

題。

組織變 革與 組織 發展有 十分 密切 的關係 ，組 織發 展可以 看成

實現有 效組 織變 革的手 段。 與組 織變革 和組 織發 展密切 相關 的另

一個概 念是 組織 創新， 組織 創新 是指運 用多 種技 能和組 織資 源，

創造出 所在 行業 或市場 上全 新的 思路、 產品 或服 務。

現在，組織發 展領 域正受 到全 球化 和信息 技術 趨 勢 的影響 。

許多國 家和 世界 性組織 正在 應用 組織發 展， 這就 導致了 一整 套新

的干預 方法 的產 生和對 傳統 組織 發展實 踐活 動的 適應。 另外 ，組

織發展 必須 使其 方法與 組 織 所使 用的戰 略相 適應。隨著信 息技 術

繼續影 響組 織的 環境、 戰略 和結 構，組 織發 展就 需要管 理變 革過

程，使之 可以與 信 息技術 相結 合。這 種發展 規則 的多 樣性導 致 了

組織發 展專 業人 士、應 用組 織發 展的組 織種 類， 以及應 用組 織發

展的國 家的 數量 的急速 增加 。

23

(二 )個人 訓練 與發 展

訓練與 發展 ( T r a i n i n g & D e v e l o p m e n t， 簡稱 T & D )是 2 1 世

紀知識 經濟 社會 啟發員 工潛 能， 增進員 工知 識技 術與能 力， 從而

提高組 織競 爭優 勢的最 佳利 器（ 李嵩賢 ， 2 0 0 7） 。

第四節 人才培育

人才培 育與 國家 競爭力 有密 切的 關係。 尤以 進入 2 1世紀 ，在

「知識 經濟 」蔚 為生產 方式 的主 流之下 ，培 育優 質的人 力資 源，

是提升 國家 競爭 力的重 要課 題。 要培育 優質 的人 才，應 由教 育著

手，而 教育 是為 了培育 人之 所以 為人的 價值 自覺 ，所以 ，應 先認

識 「 人 」 的 特 質 ， 然 後 提 出 人 才 培 育 的 方 向 、 策 略 (何 福 田 ，

2 0 0 9 ) 。

根據美 國國 家企 業育成 協會 ( T h e N a t i o n a l B u s i n e s s I n c u b a t o r

A s s o c i a t i o n , N B I A ) ( 1 9 9 3 )定義：育 成 ( i n c u b a t i o n )是 企業發 展的 動

態 過 程 ( d y n a m i c p r o c e s s )， 育 成 中 心 可 提 供 進 駐 者 商 業 經 營 的 支

援，取 得資 金的 管道、 技術 援助 服務， 以及 辦公 室服務 包括 辦公

設備、 具有 彈性 的工作 空間 等， 以培育 年輕 的企 業度過 最脆 弱的

草創期 。

經由時 代的 不斷 變遷， 發展 、教 育與訓 練， 已成 為現今 企業

提升競 爭力 與企 業價值 的重 要因 素。 訓練與發展

( Tr a n n i n g a n d D e v e l o p m e n t , T & D )從前往往被企業定位為花費或

成本，甚至有部分組織認為訓 練與 發展是一種酬庸或不得 不的性

質；時至今日，訓練與發展已有重大的轉變，成 為人 力資源管理

24

的重要功能 之一 (陳沁怡， 2 0 0 4 )。因此將 發展、教 育與訓 練分 別

做區分 與說 明 ， 如 表 2 - 4 - 1 所 示。

表 2 - 4 - 1「發展 」、「教育」 與「 訓練 」三者 比較

訓練 教育 發展

定

義

改 變 個 人 行 為

的過程，通常是

為 了 適 應 目 前

及 未 來 工 作 上

所 需 要 的 資 格

和技能。

有計劃、有順序的

學 習 和 獲 得 知

識， 是 一 種處 理

資 訊 的 邏 輯 系

統。

是 成 長 的 過

程 ， 由 企 業 組

織 擴 大 學 習 活

動 的 本 質 更 趨

現代化。

目

的

提 供 特 殊 的 技

能、知識或態度

以 配 合 組 織 的

目 標 (通 常 是 為

了 執 行 某 些 特

別 生 產 標 準 的

工作任務 )。

在 一 個 文 化 體 系

中，提供 生 活 上

所 需 要 的 知 識、

技能和價值，並且

有能力、有效率的

處理新 的 資 料 面

對變遷的情況

確 保 組 織 可 用

的 人 力 、 科 技

和 設 備 ， 均 能

達 成 先 前 所 設

定的目標。

期

望

結

果

一 個 人 (或 一 群

人 )可 以 履 行 特

殊 標 準 的 工 作

任務，以達成先

前決定目標。

一 個 人 ( 或 一 群

人 )能不斷地，有

能力和有效率 的

處理新的資訊。

組 織 將 參 與 新

的 過 程 和 新 產

品 ， 所 以 需 要

適 當 的 系 統 、

材 料 、 人 力 來

維持運作。

25

範

圍

處 理 主 要 問 題

的工作任務。

處 理 一 組 複雜 的

態 度 、 技 能、 和

價值。

在 整 體 經 濟 或主 要 部 門 下 ，必 須 具 備 的 複雜 任 務 和 資格。

關

係

如同教育，還包

括直屬經理、受

訓員、和訓練專

家之間的關係。

如同發展，還包括

學習者 和 教 師 在

回 應 過 程 間的 關

係。

目 標 設 定 者 、

人 力 規 劃 者 、

社 會 學 家 、 和

教 育 學 者 之 間

的 諮 商 和 管

理。

責

任

組 織 內 所 有 階

層的領導者；特

別 是 受 訓 員 的

直屬上司、和所

有 類 型 的 訓 練

專家。

如同發展，特別是

教育部 長 和 學 校

的管理者。

國 家 、 代 理

商 、 部 門 或 企

業 的 領 導 者 ；

特 別 是 人 力 規

劃 者 必 須 擔 負

更多的責任。

時

間

結

構

通常是短期，滿

足 目 前 的 需 要

和立即應用。

長期導向，現在學

習未來應用。

長 期 或 短 期 均

有 ， 視 計 劃 所

需。

資料來源：

M i l l e r. V. A . ( 1 9 9 4 ) G u i d e b o k f o r G l o b a l Tr a i n e r s . A m e r - h e s t . M

A H R D P r e s s .

亦可將 訓練 教育 發展三 者關 係以 圓錐關 係圖 示之 （張火 燦，

1 9 8 8； 黃英 忠， 1 9 8 3）， 如 圖 2 - 4 - 1，並且 視訓 練為 三者的 基礎 。

另訓練 可視 為對 行為與 技術 的快 速改進 與提 升的 一項努 力， 教育

26

則是做 為長 期性 的人力 資源 發展 的改善 活動 ，而 發展則 做為 培育

未來實 力的 一項 過程。

圖 2 - 4 - 1 企業中的教育、訓練與發展

資料來源：張火燦（ 1 9 8 8），「企業界訓練與發展的概念模式之建立」，

就業與訓練雙月刊，第 6 卷，第 1 期；黃英忠 ( 1 9 8 3 )，產業訓練論，

台北：三民書局

根 據 行 政 院 經 濟 建 設 委 員 會 研 究 探 討 (國 家 發 展 委 員 會 ，

2 0 1 0 )，歸 納出表 2 - 4 - 2 人才現 況與 對策綜 整表 。

表 2 - 4 - 2 人才現 況 與對策 綜整 表

育才 留才 攬才

高

階

1 . 1

問 題：國際化、跨領域、高科 技及專 業管理人才 培養 不易

現 況：現行教育體系 無 法 培 養 市 場 所 需科技及 專業 人力；企業對 中 高 階 在 職 人 才 培育投入 不足

建 議：碩博士之培育 應 強 化 企 業 實 務 取向、推 動學 士後專 業學院、增 加企 業對中 高階在 職 專 業 人 力 之 投 資

1 . 2

問 題：彈性薪資未確實 落實、國外 高薪挖角、打肥 貓之 風氣 加 速 高 階 人 才 外流

現 況：教研薪資結 構 套 用 公 務 體 系之齊頭 式平 等、不 問實 質 貢 獻 與 國 際 薪資水準，無法 留住 高階人才，研究 團隊 外移

建 議：公教研分

1 . 3

問 題：彈性薪資未 確實落 實 、 工 作 及 居 留 規 定 過嚴、移民 政策 誘因 不足、退休規範 僵化、子女 教育及 外傭聘僱 問題

現 況：國內薪資水 準相對國際 水準 低、外 籍專業 人士無法 自由 進出 尋職、外 籍教師無 法支 領月 退休俸、國際 人 才 眷 屬 照 護 之 相 關 配套措施 不足、國際 化居住 環境及各 級外 語學 校不足、外傭聘僱 門檻 仍高

http://www.google.com.tw/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CC4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.cepd.gov.tw%2Fdn.aspx%3Fuid%3D11089&ei=vfbGUYrQIMnqiAfrn4GAAw&usg=AFQjCNGdwFsaOFmWrvyLeLAJPY8ugVh5ug&sig2=QIGHtOfiPEMlB0yd6AH9HA

27

誘因、建置 高階研 發人才 培 育 之 全 方 位 產 學聯盟、選送 優秀青 年前往 國 外 頂 尖 大 學 或 實驗室為 研修

軌、落 實彈 性薪 資、提 高 技 術 入 股 比例、放寬 特殊 研究 領域 專 業 人 才 薪 資 不得 高 於 特 任 首 長 之規定、適 度調 高我 國部 會 首 長 及 政 務 官的薪資 水平、利用 國家型計 畫、學 術卓 越中 心 和 國 際 合 作 研發計畫，留住 我國 高階人才

建 議 ： 核發就業 V I S A卡 （ 個人 化 就 業 准 證）、 強化 外 籍 高 級 專 業 人 才 永 久居留制 度之 誘因、落實彈 性薪資、改 革國 際人 才退撫 機制、辦理 照顧 國際 人才眷 屬措施、放 寬國 外學 校來臺 設立分校 之設 立條 件、增設 各級外語 學校、雙語 國際特 色院校、 放寬 外傭 聘僱規 定

中

階

2 . 1

問 題：菁英教育轉為普及 教育，教育 品質提升不 易，學用落 差日益擴大；大 專校院 國際化發展 須加 強

現 況：高等教育供過於求，畢 業生就 業力普 遍 不 足 ， 量 多 質 不精 ， 無 法 滿 足 企 業 需求；各 國積 極提出 招收境 外 學 生 及 學 成 留 才措施

建 議：完備大學轉型及退 場機 制、加 速系所 整 併 、 提 高 師 資 水準 、 強 化 學 校 實 習 制度、建 立職 能基準 引導教育與 訓練、強化 學校與 產 業 人 才 交 流 合作、增 加企 業提供 實習機 會 與 產 學 合 作 之 誘因、放 寬外 籍學生 及僑生 畢 業 後 在 臺 實 習 有關津貼 與居 留等 規定

2 . 2

問 題 ： 產 業 外移，中階主 管、專 業或 技 術 人 才 隨 之 外流；國內 職涯 發展 及薪資成 長有 限

現 況：國內白領人才大 量流 失，人 才斷層嚴 重；海 外留 學生回臺 意願 不高；中階 公 務 人 力 提 早 退休，經 驗無 法傳 承

建 議：運用進 入大 陸 市 場 之 相 對 優勢，強化 臺灣 經濟 實力、吸引 臺商 回流 或外商投 資、放 寬我 國跨 國 企 業 調 動 陸 籍員工來 臺規 定、協 助企 業 改 善 經 營 體質、留才 獎勵 及員 工再就業 措施、加強 補助 辦 理 在 職 及 轉 業訓 練 ， 提 高 調 薪 空間、暢通 中階 文官 升遷 管 道 與 完 善 培 育制度

2 . 3

問 題：外籍大學畢 業生2 年 工 作 經 驗 限 制 及 薪 資門檻過 高，不 利延 攬年輕 外籍優秀 人才 來臺，並影響 我國高等 教育 輸出 計畫

現 況：外籍優秀應 屆畢業生、僑 生無 法來 臺或留 臺工作，不 利企 業所 需專業 人力的填 補，影 響國 內產業 全球布局

建 議：放寬僑生及 外籍留學生 留臺 工作 規定、降 低聘 僱 外 籍 人 才 門 檻 、 建 構「 外 籍 專 業 人 士 來 臺 工 作之 評 點制 度 」、 優 先 開 放世界 排 名 前 1 0 0 名 之 大 學 畢業生來 臺工 作、完 成放寬 國人 海 外 出 生 子 女 回 臺 設 籍定居、工 作，及簡 化外國 人辦理居 留程 序等 立法程 序

基

層

3 . 1

問 題：技職教育人才培育 失衡，導致 基礎技術人 力不 足

現 況：技職教育特色逐漸 流失，師資 缺乏實務經 驗，業界提 供實習機會 之誘 因不 足，基層技術 人力 短缺

3 . 2

問 題：人力運 用彈性不 足

現 況：勞基法 定期契約 規範、研擬 中之 勞 動 派 遣 法 規 等過於嚴 苛

建 議：檢討修正勞 基 法 有 關 定 期 契

3 . 3

問 題：產業外勞相 關法規僵化，無法 因應 國內勞 動市 場 現 況 及 產 業 需 求 適 時調整

現 況：新 5 級制仍不符廠商需 求，重 點發 展或新 增投資產 業外 勞不 足，人力 調配缺乏 彈性

28

建 議：檢討調整教育資源 配置、強化 技職體 系 學 生 基 礎 科 學 及操作能 力、建立彈 性多元入學 制度、強化 技職師資之 實務 經驗、培養學生職 業興 趣、研 議逐步推動 證照 法制 化

約之規 範、開 發婦 女及基層 勞動 力、提 高企業人 力運 用彈 性

建 議：產業外勞進 用比依 產 業 特 性 作 更 細 緻 的 區隔，對於 政府 支持 的重點 產業 、 新 增 投 資 、 新 接 訂 單者，放 寬聘 僱規 定

資料來 源 :國 家發 展委員 會（ 2 0 1 0）

以下針 對表 2 - 4 - 2 所述的 問題 、 現況與 建議 對策 ，分別 進行

更

細緻的 討論 。

討 論 議題 ： 1 . 1 高階 育 才

問 題 ：國 際化 、跨 領 域、 高科 技及 專 業管 理人 才培 養 不易

現 況 ：

臺灣產 業正 處於 創新驅 動、 平衡 發展之 結構 調整 期，行 政院

9 8 年間已 陸續 完 成六大 新興 產業、1 0 大優先 推動 重 點服務 業的 規

劃，此 外， 為延 續我國 既有 高科 技產業 優勢 ，並 與新興 及重 點服

務業相 輔相 成， 9 8 年 1 2 月再 將 4 大智慧 型產 業同 步納為 國家 重

點產業 ，完 整我 國產業 再造 整體 布局。

然而， 面對 全球 化競爭 與我 國產 業再造 ，現 行教 育體系 較難

培育業 界所 需專 業人才 ，而 企業 於對中 高階 人才 在職培 育之 投入

亦不足 ，未 來有 待突破 之處 ，分 別是：

一、 大 學 校 院 系 所 領 域 分 際 僵 化 ， 無 法 支 援 新 興 產 業 所 需

國際化、跨領 域 跨業別 人才，其 中又以 研發 與高 階經營 管理

人才短 缺最 為迫 切。

二、 產 業 界 反 映 現 行 教 育 體 系 之 師 資 、 課 程 已 無 法 配 合 實

務需求 ，應 儘速 趕上與 產業 動態 需求的 落差 。

29

三、 新 興 及 重 點 產 業 屬 於 知 識 密 集 型 產 業 ， 人 才 培 育 較 以

往更仰 賴穩 定經 費挹注 與長 期系 統化的 培訓 。

四、 我 國 大 學 生 普 遍 外 語 能 力 不 佳 ， 缺 乏 國 際 交 流 經 驗 及

國 際 視 野 ， 對 國 際 事 務 的 了 解 與 關 心 不 足 ， 國 際 競 爭 力 薄

弱。

建 議 對策 ：

1 . 1 . 1 臺 灣碩、 博 士之培 育應 強化 企業實 務取 向（ 教育部 ）

1 . 1 . 2 延 攬 業 界 師 資 ， 派 送 教 師 至 業 界 觀 摩 ， 改 進 教 學 內 容

（教育 部）

1 . 1 . 3 針 對 特 定 領 域 發 展 學 士 後 專 業 學 院 ， 加 強 跨 領 域 能 力

（教育 部）

1 . 1 . 4 增 加 企 業 對 中 高 階 在 職 專 業 人 力 之 投 資 誘 因 ， 辦 理 專

案培訓 計畫，建 構數位 學習 平台 及專業 國際 講師 資料庫，以

落實培 育產 業所 需高級 專業 人才 （經濟 部、 勞委 會）

1 . 1 . 5 建 置高階 研 發人才 培育 之全 方位產 學聯 盟（ 教 育部、國 科會）

1 . 1 . 6 強 化 運 用 「 產 業 創 新 條 例 」 提 供 補 助 或 獎 勵 ， 協 助 產

業創新 與建 構產 學人才 培育 長期 合作模 式（中 央各 目的事 業

主管機 關）

1 . 1 . 7 選 定 國 外 頂 尖 大 學 或 實 驗 室 為 合 作 對 象 ， 透 過 政 府 補

助機制 或成 立基 金，遴選我 國優 秀青年 前往 研修，使 人才培

育全球 布局，發 展臺灣 成為 全球 招商的 人才 庫（ 教育部、國

科會、 經濟 部）

討 論 議題 ： 1 . 2 高階 留 才

問 題：彈 性薪 資未 確 實落 實、國外 高 薪挖 角、打肥 貓

30

之 風 氣加 速高 階人 才 外流

現 況 ：

一、 目前國 內薪 資結 構無法 留住 高階 人才，而 鄰近國 家

韓國、新 加坡 以 及中國 大陸、香 港等地，紛紛 以 高薪挖 角

我國高 科技 人才 以及金 融業 人才，甚至有 整個 研究 團隊都

被挖角 的情 形。

二、 臺 灣 目 前 普 遍 存 有 不 問 實 質 貢 獻 與 國 際 市 場 的 薪

資水準，而 將高 薪者視 為肥 貓的 觀念，因此 加速 國內有 能

力之高 階人 才外 流，長 期將 嚴重 影響我 國競 爭力 。

三、 教 研 體 系 薪 資 結 構 套 用 公 務 體 系 齊 頭 式 平 等 的 模

式，且 教研 人員 薪資遠 低於 國際 薪資水 準。公屬 法人又 有

「不得 逾部 長級 待遇」的不 合理 規範存 在，自縛 手腳不 利

延聘。

建 議 對策 ：

1 . 2 . 1 落 實 「 延 攬 及 留 住 大 專 校 院 特 殊 優 秀 人 才 實 施 彈 性 薪 資 方

案」，經 費運用 於 攬才與 留才 政策 目標效 益，以 提升 國際人 才、年

輕人才 及新 聘人 才比例 （教 育部 ）

1 . 2 . 2 放 寬政府 捐 助之財 團法 人中 屬於高 科技、稀 少 性或其 他特 殊

研究領 域難 以羅 致之人 才， 經主 管機關 認定 者， 其專業 人員 之月

支薪資 ，不 得高 於特任 首長 之限 制規定 （教 育部 、國科 會、 人事

行政局 ）

1 . 2 . 3 修 訂科學 技 術基本 法，使人 才進用、兼職規 定、產學 合作、

科研採 購及 智財 處理等 規定 與公 務人員 體系 脫鉤 。研議 提高 「技

術作價 （入 股）」 比例（ 國科 會）

1 . 2 . 4 改 革大學 薪 資及聘 僱制 度，建 構 績效 型導 向的 大學經 營模 式

31

（教育 部）

1 . 2 . 5 研 議適度 調 高我國 部會 首長 及政務 官的 薪資 水平，有 助留住

優秀人 才於 政府 機關服 務， 提高 國家政 策之 效率 與水準 （人 事行

政局）

1 . 2 . 6 利 用國家 型 計畫、學術 卓越 中 心和國 際合 作研 發計畫，作 為

留住優 秀人 才、海 外技術 開發 與人 才引進 的籌 碼和 基地（ 教育部 、

國科會 ）

討 論 議題 ： 1 . 3 高階 攬 才

問 題 ： 彈 性 薪 資 未 確 實 落 實 、 工 作 及 居 留 規 定 過 嚴 、

移 民 政策 誘因 不足、退 休規 範僵化、子 女教 育及外 傭 聘僱

問 題 不利 吸引 人才

現 況 ：

一、 臺灣未 能落 實公 教研體 制分 軌，長期將 公務 體系 齊

頭平等 的模 式，套在教 研體 系上，使得 人才 晉用 日漸缺 乏

彈性。面 對亞洲鄰國的競爭，臺灣在延聘新進教研人才上，

薪資水 準相 對國 際水準 為低，屢 屢陷入 條件 不如 人，招 不

到優秀 高階 人才 的困境 。

二、 9 9 年 8 月實施 之 「彈性 薪資 計畫」，多用 於為 資深

教授加 薪，無法 落實用 於延 攬海 外人才，偏 離計 畫實施 目

標。

三、 目前移 民政 策誘 因不足，無法吸 引外籍 高階 人才 來

臺；此外，外籍 人士來 臺工 作，因為得 放棄 自身 國籍，方

能 取 得我 國 公 民 資 格 ，門 檻 極 高 。 而 未取 得 公 民 資 格 者，

依 法 令不 能 支 領 臺 灣 的月 退 俸 ， 無 法 確保 退 休 生 活 無 虞，

嚴重影 響其 來臺 意願。

32

四、 我國照 護國 際人 才眷屬 相關 配套 措施不 足，入出 國

及移民 法、就 業服 務法或 外國 人停 留居留 及永 久居 留辦法

中均對 國際 專業 人才設 有禮 遇或 較為寬 鬆之 規定，而對該

等人才 之眷 屬照 護僅止 於同 步居 留，未 考量其 配偶 在臺生

活 所 產生 之 就 業 限 制 、社 會 福 利 保 障 及子 女 就 學 輔 導 等，

我國法 制無 法一 併照顧 眷屬 福利，將降低 國際 人才 長期居

留或移 民之 誘因 。

五、 各級外 語學 校不 足，相較 日、韓、中、港、新等 國

家及地 區，我國 為唯一 無國 外一 流大學 設分 校者，造成 外

籍人士 子女 教育 無法延 續，亦影 響我國 育才、留 才及攬 才

工作之 推動 。

六、 外籍人 士目 前申 請聘僱 外傭，有 年薪之 門檻，造 成

有僱用 外傭 習慣 或需求 者，僅能 僱用我 國家 事服 務者，不

符其需 要。

建 議 對策 ：

1 . 3 . 1 落實「 延攬 及留住 大專 校院 特殊優 秀人 才實 施彈性 薪資 方

案 」 經 費 運 用 於 攬 才 與 留 才 政 策 目 標 效 益 ， 以 提 升 國 際 人 才 、

年輕人 才及 新聘 人才比 例（ 教育 部）

1 . 3 . 2 強化永 久居 留制度 之誘 因， 放寬永 久居 留之 外籍高 級專 業

人 才 在 臺 居 住 期 間 之 規 定 ； 每 年 提 供 一 定 名 額 之 外 籍 高 級 專 業

人才個 人化 就業 准證 —「 就 業 V I S A 卡」，結合 就 業、外 僑居 留

及重入 國許 可。有 效期限 3 年，可 自 由轉換 工作 及尋 職再就 業；

其連續 應聘 工作 滿 2 年者可 申請「 永久居 留」（內 政 部、勞委 會、

外交部 ）

1 . 3 . 3 充分運 用海 外攬才 據點 、加 強政府 相關 延攬 政策之 宣導 、

強化移 民制 度之 誘因（ 經濟 部、 國科會 、內 政部 ）

1 . 3 . 4 改革國 際人 才退撫 機制 ，採 用提撥 退撫 、可 攜式帳 戶、 個

33

人加碼 提撥 及遞 延稅賦 優惠 機制，以增 進其 長期 任職意 願 （ 銓

敘部）

1 . 3 . 5 辦 理照護 外 籍高級 專業 人才 眷屬措 施：

( 1 ) 放寬配 偶就 業： 就業服 務法第 4 6 條、 4 7 條 限制 外 國人在

臺就業 工作 項目 （勞委 會）

( 2 ) 放寬配 偶永 久居 留要件，使 國際 人才於 取得 永久 居留權 同

時，其 配偶 及子 女同時 取得 永久 居留權 （內 政部 ）

( 3 ) 放 寬 直 系 血 親 尊 親 屬 及 已 成 年 卑 親 屬 申 請 居 留 之 規 定

（內政 部）

( 4 ) 新增國 際人 才配 偶及子 女依 親條 款，使僱用 機關 於攬才 時

同時負 擔人 才眷 屬之健 保費 用， 毋須待 居住滿 6 個月方 得以

享有我 國健 保保 障。研 修全 民健 康保險 法 第 9 條 之居住 滿 6

個月始 得加 保之 規定（ 衛生 署）

( 5 ) 增列我 國專 案延 攬之國 際人 才眷 屬得參 加保 險之 規定。放

寬國民 年金 法第 7 條被保 險人僅 限於我 國國 民之 規定（ 內政

部）

1 . 3 . 6 提供 外籍 高 級專業 人 才 5 年 所得優 惠稅 率， 與各國 簽訂 租

稅協定 ，避 免雙 重課稅 ，強 化攬 才誘因 （財 政部 ）

1 . 3 . 7 增設各 級外 語學校 ；放 寬國 外一流 大學 來臺 設立分 校之 設

立 條 件 ， 並 訂 定 爭 取 國 外 一 流 大 學 來 台 設 分 校 之 具 體 目 標 （ 教

育部）

1 . 3 . 8 參考日 本九 州立命 館亞 洲太 平洋大 學的 經驗 ，鼓勵 開辦 英

文 、 中 文 雙 語 之 國 際 特 色 的 大 專 校 院 ， 除 可 解 決 外 籍 人 士 子 女

教育問 題， 亦可 助我國 延攬 外籍 高級專 業人 才（ 教育部 ）

1 . 3 . 9 放寬 外傭 聘 僱規定 ，對 於入 國前有 僱用 外傭 3 年 以上之 高

34

階經理 人或 專業 人員， 逕予 核准 聘僱（ 勞委 會）

討 論 議題 ： 2 . 1 中階 育 才

問 題 ： 菁英教育轉為普及教育，教育品質提升不易，學

用落差日益擴大；大專校院國際化發展須加強

現 況 ：

近年來 我國 高等 教育雖 然在 數量 上大幅 增加 ，但 在素質 方面

並未相 對提 升， 培育的 人力 就業 力亦普 遍不 足， 缺乏國 際競 爭力

不足， 無法 滿足 企業需 求， 分析 原因如 下：

一、 大 學 課 程 規 劃 偏 重 技 術 層 面 的 術 科 學 習 ， 較 忽 略 基 礎

學科的 學習 ，難 以因應 瞬息 萬變 的產業 結構 變化 。

二、 大 學 教 師 注 入 發 展 學 生 就 業 力 的 教 學 設 計 不 足 ， 學 校

培育人 力之 就業 競爭力 不夠 ，與 產業需 求產 生落 差。

三、 國 內 的 考 試 制 度 如 研 究 所 考 試 及 國 家 考 試 制 度 ， 影 響

學生學 習成 效，越 來越多 的學 生入 學後為 了未 來繼 續至研 究

所就讀 或謀 得公 職，將大 部分 精 力集中 在準 備考 試，主動 學

習及求 知的 意願 低落。

四、 大 學 教 育 的 內 容 較 欠 缺 軟 實 力 培 養 ， 例 如 工 作 態 度 、

穩定度 與抗 壓性、表 達與 溝通能 力、學習 意願與 可塑性、團

隊合作 能力 、發 覺及解 決問 題的 能力等 。

五、 我 國 教 育 內 容 較 欠 缺 未 來 產 業 人 才 需 求 能 力 的 培 養 機

制。

六、 面 臨 全 球 化 及 市 場 開 放 趨 勢 ， 我 國 高 等 教 育 必 須 朝 國

際化發 展；另因應 少子化 及人 口老 化現象，歐、美、日、韓、

新 加 坡 及 中 國 大 陸 均 積 極 提 出 招 收 境 外 學 生 及 學 成 留 才 之

具體措 施， 我國 高等教 育及 華語 研習環 境， 具有 利基。

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建 議 對策 ：

2 . 1 . 1 落 實大學 轉 型及退 場機 制（ 教育部 ）

2 . 1 . 2 落 實院核 定 之「 人才培 育方 案 」中 提高系 所師 資 水準，

加速系 所整 併之 工作， 並強 化學 校實習 制度 （教 育部）

2 . 1 . 3 依 行 政 院 通 過 的 「 職 業 訓 練 法 」 修 正 草 案 規 定 ， 加 速

訂定產 業人 才職 能基準，引 導教 育與訓 練之 規劃，並 協調各

中央主 管機 關訂 正相關 標準（勞 委會、中央 各目 的事業 主管

機關）

2 . 1 . 4 強 化 學 校 與 產 業 人 才 交 流 合 作 ， 加 強 外 語 能 力 與 職 場

知能（ 教育 部）

2 . 1 . 5 依 據 「 就 業 保 險 法 」 規 定 ， 由 主 管 機 關 提 撥 經 費 辦 理

職業訓 練， 強化 終身職 能學 習（ 勞委會 ）

2 . 1 . 6 提 高 企 業 投 入 人 才 培 育 之 誘 因 ， 提 供 產 學 合 作 及 實 習

機會， 以彌 平學 用落差 （經 濟部 、勞委 會、 教育 部）

2 . 1 . 7 重 視 高 等 教 育 學 生 軟 實 力 的 培 養 ， 包 括 正 確 工 作 態 度

及觀念 ，並 重視 職場倫 理（ 教育 部）

2 . 1 . 8 現 行 有 關 外 籍 學 生 、 僑 生 畢 業 後 在 臺 實 習 作 業 要 點 標

準過嚴，建 議比 照國科 會專 任研 究助理 薪資 水準，同 時對其

實習之 薪資 水準、在 臺居留 期間 之相關 問題 作妥 適規定，一

方面有 利育 才、留才及 攬才 工作 的推動，同時，亦有助 我國

高等教 育輸 出政 策之推 動（ 教育 部、僑 委會 ）

2 . 1 . 9 研 訂 國 外 相 關 有 公 信 力 之 大 學 入 學 考 試 成 績 （ 如 美 國

之 S AT 考試成 績 ）之採認 辦法，用 以吸引 國外 優秀 學生、海

外僑胞 子女、在 臺國際 學校 優秀 高中生 等來 臺、留臺就 讀我

大專院 校， 並可 兼習華 文， 推廣 華文教 育 （ 教育 部）

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討 論 議題 ： 2 . 2 中階 留 才

問 題：產 業外 移，中 階主 管、專業 或 技術 人才 隨之 外

流 ； 國內 職涯 發展 及 薪資 成長 有限

現 況 ：

一、 過去 1 0 年來，合 法居留 外僑約 4 9 萬人，外籍 勞工

約 4 0 萬人 ，白 領 階級及 技術 人員 僅約 2 萬人 左右 ，而每

年自臺 灣移 出的 人口則約 2 至 3 萬人，且 以白 領階 級占絕

大多數。整體 而言，臺灣已 成為 白領 人力的「 淨輸 出國 」，

臺灣人 才外 流及 人力斷 層嚴 重。

二、 在 中 國 市 場 的 磁 吸 效 應 下 ， 我 國 面 臨 人 員 、 資 金 、

技術過 度向 大陸 傾斜流 動的 風險，並面對 產業 外移 對臺灣

產業所 造成 的衝 擊，使得 國內 中 階主管、專業 或 技術人 才

外流。

三、 我國國 際化 環境 不足、薪 資條件 又無法 與鄰 近國 家

相比， 海外 留學 生回國 工作 意願 不高。

四、 愈來愈 多中 階公 務人力 提早 退休 或轉換 職場，經 驗

無法傳 承。

建 議 對策 ：

2 . 2 . 1 強 化我國 對 外網絡 連結，與大 陸簽署「 兩岸 經濟 合作架 構協

議」（ E C FA）、政 府補助 企業 在臺 設立研 發中 心之 優惠措 施等 相對

優勢， 吸引 歐美 日等國 企業 選擇 臺灣作 為進 入中 國大陸 市場 之門

戶，讓 臺灣 成為 跨國企 業「 全球 創新中 心」 及「 亞太經 貿樞 紐」

的第一 選擇，強化 臺灣經 濟實 力，以 助我國 留住 優秀 白領人 才（ 經

濟部、 陸委 會、 經建會 ）

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2 . 2 . 2 增加 薪資結 構調整 彈性 ，運 用「彈 性薪 資計 畫」，提 供高 教

舞台， 加強 吸引 我國海 外優 秀留 學生回 臺工 作（ 教育部 ）

2 . 2 . 3 加 強宣導 臺 商回臺 投資、辦理 海外招 商增 加國 內投資，以創

造國內 白領 人才 就業機 會， 避免 人才外 流（ 經建 會、經 濟部 、財

政部）

2 . 2 . 4 放 寬我國 跨 國企業 得申 請調 動陸籍 幹部 來臺 服務，以 利全球

人力布 局規 劃並 提升企 業競 爭能 力（內 政部 ）

2 . 2 . 5 加 強辦理 在 職及轉 業訓 練，提 高國人 就業 及薪 資議價 能力 ，

增加留 臺工 作意 願（勞 委會 、經 濟部）

2 . 2 . 6 強 化企業 輔 導機制，協助 企業 改善經 營體 質，建 構企業 留才

獎勵及 協助 離職 、資遣 員工 再就 業措施 （經 濟部 、勞委 會）

2 . 2 . 7 暢通中階文官升遷管道與完善其培育制度（銓敘部、保訓會、

人事行 政局 ）

討 論 議題 ： 2 . 3 中階 攬 才

問 題：外籍 大學畢 業生 2 年工 作經 驗 限制 及僱 用薪 資

門 檻 過高，不利延 攬 年輕 外籍 優秀 人 才來 臺，並影 響 我國

高 等 教育 輸出 計畫

現 況 ：

一、 各國對 於優 秀人 才之需 求，已到 求才若 渴階 段，甚

至向下 延伸 到外 國在學 學生，而 我國目 前為 吸引 外國優 秀

大學畢 業生、在 臺外國 籍留 學生、僑生等，依 據 前揭相 關

規定，若非 透過 會商機 制，除薪 資門檻 外，主要 受到 2 年

工 作 經 驗 之 限 制 ， 因 此 國 內 業 者 無 法 就 其 所 需 專 業 人 才 ，

網羅優 秀外 籍大 學畢業 生、 僑生 在臺工 作。

二、 勞委會 以部 分國 家（如美、加、日、韓及 香港）亦

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有相關 工作 資歷 之限制，以 及為 避免影 響我 國大 學畢業 生

就業機 會、假白 領真藍 領等 問題，因此 未贊 同放 寬 2 年工

作經驗 之限 制，僅以「 會商 機制 」之方 式，回應 外國商 會

以及國 內業 者之 用人需 求。惟無 法提 供 標準 化、公平、公

正、公開之 審核 機制，協助 企業 延攬國 際之 年輕、高素質

人力。

建 議 對策 ：

2 . 3 . 1 研 議 取 消 在 臺 居 留 就 學 之 無 戶 籍 僑 生 畢 業 後 ， 需 返 回

僑居地 服務滿 2 年，方得申 請在 臺居留 之規 定，以利留 用優

秀畢業 僑生 （內 政部）

2 . 3 . 2 降 低 外 籍 留 學 生 、 僑 生 留 臺 工 作 之 薪 資 門 檻 規 定 ， 同

時將在 臺實 習年 資納入 2 年 工作 經驗（ 勞委 會）

2 . 3 . 3 研 議建構「 外籍專 業人 士來 臺工作 之評 點制 度」，以 落

實引 進 外籍 專業 人力 ， 提升 國內 人力 素 質之 目標 （內 政 部 、

勞委會 、教 育部 ）

2 . 3 . 4 適 度降低 聘 僱外籍 人才 門檻、優先開 放世 界排 名前 1 0 0

名之大 學畢 生來 臺工作 （勞 委會 、教育 部）

2 . 3 . 5 加 強 與 立 法 院 朝 野 黨 團 溝 通 說 明 ， 早 日 完 成 放 寬 國 人

海外出 生子 女回 臺設籍 定居、工 作，及簡化 外國 人辦理 居留

程序等 立法 程序 （內政 部）

2 . 3 . 6 研 議放 寬在 臺工作 2 年以 上 之外籍 專業 人才 ，離職 後

註銷外 僑居 留證 及 1 4 天內離 境之 規定（ 內政 部）

2 . 3 . 7 提 高 我 國 國 際 化 程 度 ， 增 加 外 國 人 工 作 及 生 活 機 會 ，

以留住 及延 攬全 球化之 人才 （研 考會）

討 論 議題 ： 3 . 1 基層 育 才

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問 題：技職 教育人 才 培育 失衡，導 致 臺灣 缺乏 基礎 技 術人 才

現 況 ：

一、 由 於 高 等 教 育 普 及 化 ， 早 年 專 科 學 校 畢 業 學 生 僅 可 插

班大學 冷門 學系，因應社 會及 時 代潮流 需求，紛 紛改制 為技

術學院 及科 技大 學，滿足 學生 升 學需求，卻形 成 技職教 育人

才培育 逐漸 失衡 。

二、 技 職 教 育 師 資 之 晉 用 、 敘 薪 、 升 等 、 獎 勵 等 機 制 與 普

通教育 並無 不同，技職教 育教 師實 務經驗 及實 務能 力普遍 不

足。

三、 企 業 配 合 提 供 實 習 機 會 誘 因 不 足 ， 無 法 充 分 提 供 學 生

實習機 會， 且學 生實習 內容 不易 與所學 課程 及專 業相符 。

四、 技 職 教 育 所 培 育 之 基 礎 技 術 人 才 ， 無 法 充 分 供 應 企 業

所需。

建 議 對策 ： 振興臺灣技 職教 育

3 . 1 . 1 強 化 高 職 與 技 專 校 院 學 生 基 礎 科 學 能 力 及 操 作 能 力

(教育 部 )

3 . 1 . 2 加 強培養 學 生職業 興趣、職涯 發展及 職業 倫理 (教育部 ）

3 . 1 . 3 建 立彈性 多 元入學 制度，以實 作成果 替代 紙筆 測驗（教

育部）

3 . 1 . 4 檢討 教育資 源配置 ，強 化技 職教育 師資 之實 務經驗 ，

並完善 學生 之實 習制度 （教 育部 ）

3 . 1 . 5 提 供企業 更 多誘因，共 同培 育具就 業力 之人 才，強化

產學合 作機 制（ 經濟部 、教 育部 、勞委 會）

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3 . 1 . 6 研 議逐步 推 動證照 法制 化，以利基 礎技 術人 才獲社 會

肯 定 及 企 業 進 用 （ 教 育 部 、 勞 委 會 、 中 央 各 目 的 事 業 主 管

機關）

討 論 議題 ： 3 . 2 基層 留 才

現 況 ：

一、 非 典 型 工 作 在 先 進 國 家 有 增 加 趨 勢 ， 雖 然 有 人 是 處 於

臨時工 作與 失業 之間不 斷交 替的 情況，臨時性 工作 仍是脫 離

失業的 重要 方式 之一，降 低該等 工作之 門檻，有 助於增 加基

層人力 之來 源。

二、 我 國 勞 動 法 令 與 其 他 國 家 先 進 或 競 爭 國 家 比 較 ， 確 有

彈性較 低之 問題，但 因我 國社會 民情，造 成勞工 實質保 障較

低之情 況，對 於較 重視社 會責 任及 企業形 象之 大型 公民營 企

業或外 商，則有 過於僵 固之 問題，因此，基層 人力 招募不 易

且流動 性高 ，企 業面臨 缺工 現象 。

三、 2 0 1 0 年 世界 銀行經 商容 易度 評比， 1 8 3 個經濟 體中，我

國列於第 4 6 名，聘僱員 工指 標則 位於第 1 5 3 名。 2 0 1 0 年 11

月發布 之 2 0 11 年評比 ，將 聘僱 員工指 標改 列為 參考， 不列

入排名 ，使 我國 2 0 1 0 年總 排名 由 4 6 名推進 為 3 4 名 ， 2 0 11

年排名 3 3 名 ， 顯示聘 僱員 工僵 化程度 對我 國經 商容易 度影

響甚大 。

四、依 據以 上分 析，顯 示我 國勞 動市場 較缺 乏彈 性，將 難以

因應全 球化 趨勢 下瞬息 萬變 的產 業發展 需求 。而 我國聘 僱員

工僵固 問題 ，可 檢討部 分主 要在 於定期 契約 限制 較嚴格 。

建 議 對策 ：

3 . 2 . 1 檢 討修正 勞 動基準 法有 關定 期契約 規範 （勞 委會）

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(一 )勞委 會研 議中 之勞基 法定 期契 約修正 內容

1、 勞 基 法 定 期 契 約 訂 定 事 由 ： 刪 除 「 有 繼 續 性 工 作 應 為

不 定期 契 約 」 之 規 定， 但 規 範 勞 動 契約 應 為 不 定 期 契約 ，

定期契 約則 為例 外，且 有一 定之 事由方 可訂 定。

2、訂 定定期 契約 事由之 類型：( 1 )特 定期間 得完 成之 工作，

最長可定 2 年。 ( 2 )暫 時性需 要， 可定 9 個月 以內 。 ( 3 )行

政機關 促進 就業 相關計 畫者，可 定 1 年以內。 ( 4 )法律規 定

僱用之 職代 人員 ，最長 可定 3 年 。

3、 定 期 勞 動 契 約 之 期 間 上 限 雖 未 明 文 規 範 ， 但 特 定 性 工

作超 過 2 年或替代性工作超過 3 年者，應經主管機關核定，

實具有 上限 設定 之效果 。

4、 定 期 契 約 續 約 雖 無 明 確 規 範 ， 但 原 則 上 不 同 意 續 約 ，

否則定 期契 約將 更新為 不定 期契 約。

3 . 2 . 2