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Mrcio Fres Torres foi para o Canad com um desafio: disse-minar a cultura 3G em uma unidade local da AB InBev em que 100% das pessoas haviam tirado a nota mxima na avaliao de desempenho. Se desenvolver algum j no fcil, imagine quando ele percebido como perfeito para a funo. Foi preciso chacoalhar esses profissionais para fora da zona de conforto, montando planos de mudana em conjunto com eles e fazendo marcao homem a homem da evoluo de cada um. Resul-tado: metade dos funcionrios deixou a empresa.A sensao de no conseguir se adaptar acontece com fre-

quncia em uma cultura forte, disse a HSM Management o executivo, hoje vice-presidente industrial da cervejaria Ambev. A experincia canadense de Fres, que tambm foi diretor de gente e gesto da companhia, mostra que pessoas em pri-meiro lugar no quer dizer cobri-las de ateno, cuidados e mimos. Nas empresas ligadas 3G, a frase de efeito de Jim Collins se desdobra em seis pontos:

Acreditar para valer que grandes empresas so ne-cessariamente formadas por pessoas excelentes e que essa constitui a nica vantagem competitiva realmente sustentvel nos negcios. Entender que pessoas excelentes so atradas por duas coisas: sonhos grandes e outras pessoas excelentes. Estabelecer como critrio de seleo principal que os in-divduos contratados sejam melhores do que os respons-veis pela contratao.

Definir como critrio de promoo na carreira que s quem tiver formado sucessores de primeira linha pode ascender. Isso leva os lderes a naturalmente deixar o caminho livre para que as pessoas progridam conforme seus talentos e dedica-o, mas no acaba a: os lderes se sentem obrigados a ter tempo disponvel para atrair, de senvolver e motivar pessoas e tais tarefas no podem ser delegadas a terceiros. Reforar, com processos organizacionais, o desenvolvi-mento das pessoas. A oferta de oportunidades que possam tirar os profissionais de sua zona de conforto e lev-los alm do que se julgavam capazes de fazer um imperativo e o ambiente baseado em informalidade e sinceridade poten-cializa isso. Fazer com que as pessoas se sintam verdadeiramente donas da empresa em que atuam, tanto remunerando-as de acordo com os resultados (alm do salrio-base digno) como cobrando-lhes responsabilidade pessoal por estes.

Agora, leitor, experimente descrever esse contexto a can-didatos durante entrevistas de emprego. Sabe o que aconte-cer? Todos os olhos bri lharo quando os ouvidos escutarem sobre as diversas oportunidades de carreira. Ou sobre a ga-rantia de que chefes no se sentem ameaados pelos subor-dinados nem os sabotam, ao contrrio. Ou sobre o mais jnior dos funcionrios poder abordar o presidente. Ou, evidente, sobre aumentar seus ganhos quando o negcio vai bem. Isso soa como paraso para a maioria dos profissionais especial-mente para os mais jovens. Porm muitos pares de olhos ficaro subitamente opacos

com a possibilidade de a companhia tir-los de sua zona de A reportagem da redao de HSM MANAGEMENT.

First who, then what SEGuNDA PERNA DO MODElO DE GESTO 3G, O CONCEITO PRIMEIRO quEM, DEPOIS O qu IMORTAlIzOu JIM COllINS, MAS NO SE CONSTRuIu APENAS A PARTIR DElE. SuBvERSIvA EM RElAO AO PARADIGMA DO PRODuTO, A MxIMA INCluI TANTO OS PROCESSOS RElATIvOS A GENTE quANTO A ARquITETuRA DA CulTuRA ORGANIzACIONAl, COMO MOSTRA REPORTAGEM hsm management

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conforto com constncia. E com a declarao de que resul-tados lhes sero duramente cobrados. E at com o clima de sinceridade, que, se permite aos indivduos falar o que que-rem, tambm os obriga a ouvir o que no querem.E o momento mais delicado da hipottica entrevista de

emprego nem veio tona ainda. Trata-se da apresentao da definio de pessoa excelente: fantica, capaz de tra-balhar duro para cumprir suas metas e reduzir custos per-manentemente. Est permanentemente insatisfeita com o desempenho e tenta melhorar cada detalhe sem jamais perder o senso de urgncia ou tomar atalhos que ponham em risco as marcas e a reputao corporativas. Depois de introduzi-la, o entrevistador pode citar o bordo de um dos acionistas da empresa esforo no resultado e obser-var como cada candidato reage. Essa maneira de priorizar pessoas pode ser verificada no dia

a dia de qualquer empresa j imersa no modelo de gesto de Jorge Paulo lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, e trata-se da segunda perna do modelo, ao lado de cumplicidade. Por ser to radical, assusta quem no absorveu a filosofia no incio da carreira o que explica por que at 50% das pessoas de uma companhia comprada pela AB InBev (e pelo menos 10% delas) tendem a desistir do emprego ao ver o que as espera.O radicalismo, contudo, s a primeira das razes pelas

quais esse modelo gerencial considerado inovador: j ima-ginou uma empresa querer que seus funcionrios se sintam eternamente insatisfeitos? A outra razo da inovao est na

coerncia entre exigir excelncia de seus profissionais e dar--lhes condies excelentes para que a atinjam, principalmente em treinamento e recompensas, mas tambm em processos e estruturas de apoio. E uma terceira razo: gesto e cultura se confundem e ambas so to tcitas quanto explcitas, to infor-mais quanto formais e, portanto, inescapveis.

coMo diriA jAckFizemos uma sntese dos princpios relativos a pessoas que constam da cartilha da AB InBev [veja acima os dez princpios guarda-chuva]. Eles ficam visveis de imediato, por causa do culto informalidade: derrubam-se paredes, tiram-se gra-vatas, vestem-se jeans, perdem-se salas, compartilham-se secretrias, os motoristas vo embora. Isso tem mais con-sequncias do que parece, como sublinhou Marcel Telles a hsm management: Num ambiente aberto e informal, e com metas claras, fcil perceber quem tem a atitude de dono que procuramos. Chegaram a ser de 18 a 20 princpios e, sendo vividos e testados de baixo para cima no dia a dia, puderam ser selecionados e sintetizados em 10.No foi s Collins que inspirou Jorge Paulo, Marcel e Beto

a desenvolver os princpios, nem apenas a experincia pr-tica deles e de suas equipes que os forjou. Tratou-se, como de hbito, de benchmarking com fontes variadas, a comear pelos ensinamentos do banco Goldman Sachs, de meritocra-cia, partnership e trabalho duro. vale destacar, contudo, o im-pacto imenso que a bblia Jack Welch, o icnico CEO da Gene-

10No tomamos atalhos. Integridade, trabalho duro e consistncia so o cimento que pavimenta nossa empresa.

1Somos movidos por um sonho grande e desafiador: ser a melhor e mais lucrativa companhia do mundo.

2Pessoas excelentes, livres para crescer no ritmo de seu talento e recompensadas adequadamente, so nosso ativo mais valioso.

3Devemos selecionar indivduos que possam ser melhores do que ns. Seremos avaliados pela qualidade de nossas equipes.

Resultados so a fora motriz da empresa. O foco nos resultados nos permite concentrar tempo e energia no que essencial.

6Somos todos donos da empresa. E um dono assume a responsabilidade pelos resultados pessoalmente.

8Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar recursos que ajudaro a aumentar o faturamento.

7Acreditamos que bom senso e simplicidade so melhores que complexidade e sofisticao.

4Nunca estamos plenamente satisfeitos com nossos resultados. essa recusa em se acomodar situao atual que nos garante vantagem competitiva duradoura.

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5 A liderana pelo exemplo

pessoal

melhor guia para nossa cultura.

Fazemos o que dizemos.

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tos: Divulga

o

Eles j so nossos velhos conhecidos aqui na Cia de Talentos/NextView, por-que, ano aps ano, a Ambev avana em nosso ranking Empresas dos Sonhos dos Jovens. Ela vem se transformando em uma meca para recm-formados, porque oferece o que procura a ambiciosa e cada vez mais bem capacitada gerao Y (dos nascidos de 1980 para c):

Oportunidade rpida de crescimento profissional, devido filosofia fbri-ca de lderes, segundo a qual preciso formar um substituto para poder ascender. Isso se traduz em mentoria e treinamento, e representa a pro-messa de participao nos lucros e potencial posse de aes (stock options).

Empowerment e ascenso por mrito. Possibilidade de construo de carreira no exterior. Informalidade no ambiente, no dress code, na comunicao (todos falam

com todos, sem barreira hierrquica). Lderes inspiradores, no s na figura dos scios-controladores Jorge

Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, mas tambm na de executi-vos como o presidente Joo Castro Neves. Marcel Telles, alis, o prprio garoto-propaganda do negcio: ingressou no Garantia numa funo quase equivalente de um office boy (litigante) e subiu por seus mritos. E impor-tante: ele continua at hoje envolvido no comit de gente e gesto e, com os outros lderes, participa da seleo de trainees, que ainda a principal porta de entrada da empresa.

No toa, h cada vez mais candidatos seleo, realizada internamente e com participao ativa dos vrios lderes. Com a expanso mundial do grupo e de seus controladores, eles precisam de um nmero crescente de pessoas.

Danilca Galdini diretora da NextView. Ela responde pela pesquisa sobre empre-sas e lderes dos sonhos dos jovens, publicada anualmente por HSM Management.

meca para a gerao Y, por Danilca galDini

ral Electric, teve sobre a filosofia 3G. Afinal, se resultado premissa bsica para o trio 3G, Welch multiplicou por 50 o valor de mercado da companhia nos 20 anos em que a comandou. E quase ningum buscou tanto a sim-plicidade como ele, em sua luta con-tra a burocracia dominante na GE.Recuperamos uma entrevista ex-

clusiva de Welch a hsm manage-ment em meados da dcada de 2000 para entender melhor essa influn-cia. Welch j ensinava: Nosso nico trabalho [como executivos] de-senvolver pessoas; se fracassar-mos nisso, o fim. [...] Tudo que po-demos fazer escolher as melhores pessoas para fazer as coisas. Esse nosso trabalho em tempo integral e no podemos perd-lo de vista.Welch tambm frisava a crena de

que negcios dependem, essencial-mente, de pessoas: Estou convic-to de que sempre devemos comear com pessoas excelentes e s ento definir as estratgias. Em meu modo de ver, as pessoas vm primeiro e as estratgias depois. As estratgias que funcionaram na GE foram as fo-cadas em pessoas. Indagado sobre seus principais

conselhos a um lder, ele disse que o primeiro e mais importante conjunto de conselhos est inteiramente rela-cionado com pessoas: Forme equi-

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AlGuNS HOMENS DOS PRESIDENTES dir., milton seligman, Vp de relaes corporativas da ambev e exceo que confirma a regra; ex-ministro da Justia (governo Fernando Henrique cardoso), veio de fora. esq., quatro dos cem executivos que garantem a incorporao da cultura 3g em todo o planeta, todos pratas da casa: Carlos Brito, ceo da aB inBev mundial, mrcio Fres, Vp industrial da ambev, a unidade brasileira, Joo Castro neves, ceo da ambev e lder da amrica latina norte, uma das seis regies em que a aB inBev se divide, e alex Behring, ceo da 3g capital e chairman do Burger King.

pes excelentes, contratando as melhores pessoas; conviva com elas, entre na pele de cada funcionrio; crie um sistema de avaliao honesto, sempre voltado a aperfeioar o talento.O rigoroso sistema avaliador que ele implementou na GE

ficou famoso mundialmente: todo ano, os 10% de funcion-rios de pior desempenho eram identificados (e tendiam a ser afastados em mdio prazo, depois de uma segunda chance), os 20% melhores eram reconhecidos e os 70% do meio recebiam reforo. H muitas oportunidades de ver quo promissoras so as pessoas, segundo Welch. O fundamental a empresa sem-pre testar vigorosamente as pessoas em diferentes situaes. Se cumprirem uma tarefa num negcio, so transferidas para outro e testadas de novo. E assim sucessivamente. Como acontece nas empresas ligadas 3G Capital, as carac-

tersticas com que Welch definia pessoas excelentes tambm eram claras e conhecidas, memorizadas por quatro Es e um P: elas tm Energia, conseguem Energizar quem est a sua volta, possuem nfase (ou seja, sabem dizer sim ou no e nunca aquele maldito talvez ou vejamos isso de novo no ms seguin-te), Executam e possuem Paixo (querem vencer, sabem apreciar uma equipe e deleitar-se com o sucesso dela).O superexecutivo da GE usava uma metfora interessante

para sintetizar o papel do gestor: Ele deve conce-ber seu trabalho como carregar duas latas uma de gua e uma de fertilizante e despej-las nas sementes, os funcionrios. E tem de acompanhar o jardim florescer, entusiasmando-se com isso, emocionando-se com isso, celebrando isso. Em todo jardim sempre h ervas daninhas, claro, e estas ele arranca. Jack Welch chegou a fazer 225 aquisies por

ano, ou cinco por semana, e, segundo ele, se cerca de 25% delas no funcionaram, 75% foram timas. Seu segredo para o sucesso naquele tempo? Ro-dear-se de pessoas excelentes. Alis, o mesmo

segredo de seu sistema de gerenciamento de riscos. No d para acertar todas; o que podemos estar seguros de que pes-soas excelentes estaro sempre buscando acertar. Essas pes-soas vm e propem uma aquisio. Nossa funo desesti-mul-las em um primeiro momento, dizendo: No gostei; caro demais; no a hora certa. A elas continuam lutando e insistem, porque querem realizar aquilo. E, quando as olha-mos nos olhos e constatamos o que realmente querem, damos isso a elas. Invariavelmente, elas levam a aquisio adiante. Essa foi a maneira como eu gerenciei riscos. E funcionou bem.Jeffrey Immelt, o atual CEO da GE, uma das pessoas exce-

lentes de Jack Welch, que o selecionou e preparou como su-cessor. Se ele no manteve todas as prticas de Welch, muitas ainda vivem nas empresas da 3G Capital.

cArrEirAS loNGAS claro: empregando mais de 100 mil pessoas, como o caso s da AB InBev, com a prtica de aquisies, no possvel ofere-cer uma formao orgnica a todos. Mas Joo Castro Neves a prpria personificao do estilo preferencial orgnico e do alicerce pessoas no modelo de gesto 3G. Ele ingressou como trainee na Ambev em meados dos anos 1990, passou por

o fundamental a empresa sempre testar as pessoas vigorosamente em vrias funes

Jack Welch

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Pessoas excelentes e cultura forte constituem, a meu ver, a plataforma de lanamento de foguetes criada pelo trio Jorge Paulo-Marcel-Beto. Na verdade, a cultura funciona como um aspecto das pessoas e vice-versa.

A cultura 3G como a mitolo-gia que existe em torno da cerve-ja. A mais antiga receita de cerve-ja conhecida estava em um poema sumrio de 3.900 anos atrs e, se-gundo ela, a cerveja uma deusa, chamada Ninkasi, filha do deus das guas doces, Enki, e da deusa-me do panteo sumrio, Ninti (o que a faz responsvel pela cevada, ima-gino). Ninkasi teria nascido para

ensinar os deuses e os homens a saciar seu desejo e alegrar seu cora-o. O tempo passou, mas a bebida se manteve como ser mitolgico, s que agora so pop stars, jogadores de futebol e celebridades em geral que a adoram publicamente.

A diferena, nos negcios do trio 3G, a mitologia ser mais terrena, porm a transmisso de mensagens exem-plares funciona da mesma forma. Vai da batucada na sada de um cami-nho de distribuio, que acontece no Rio de Janeiro e na Coreia do Sul, utilizao das metforas lingusti-cas e visuais de Jorge Paulo, Marcel e Beto mundo afora, com chineses,

norte-americanos, mexicanos, euro-peus etc.: vestir cala jeans e esque-cer a gravata, introjetar que custo como unha, cresce sempre e preci-sa cortar, saber que ser um lder como preparar um omelete assim como todos os omeletes precisam de ovo, frigideira e fogo, todos os l-deres 3G precisam de sonho gran-de e de capacidade de envolver as pessoas em torno de si para que em-purrem o sonho na mesma direo da realizao.

Sem essa mitologia tambm chamada de cultura ou princpios, as pessoas no teriam o mesmo peso ali.

a mitologia 3g, por Jos saliBi neto

diferentes reas, como a de su-primentos e a de vendas, e hoje seu CEO e lder da regio Amri-ca latina Norte da AB InBev. O crescimento interno existe

para valer, reforou a hsm ma-nagement, assim como tam-bm para valer o envolvimen-to dos lderes com os processos de seleo, especialmente o do programa de trainees, que sempre a principal porta de en-trada nas empresas da 3G. Castro Neves contou que,

quando liderava a regio Am-rica latina Sul, chegou a ficar

trs dias seguidos trancado em uma sala para entrevistar 60 ou mais finalistas de uma amostra de 60 mil candidatos a trainees e isso no foi algo excepcional. Ficamos com cada grupo de cinco ou seis pessoas uma mdia de uma hora e meia, explicou, com o objetivo de detectar nos candidatos o culture feature, ou trao cultural, compatvel com o da 3G.um dos grandes mritos do modo como o grupo 3G prioriza

pessoas, na viso de Collins, por exemplo, saber conservar os talentos por um longo tempo. E, como o consultor vicente Fal-coni acrescenta, as pessoas talentosas que suam a camisa e gastam sola de sapato nessas organizaes ficam muito bem de vida depois de dez anos. Na vastssima maioria das empre-sas, uma pessoa brilhante e talentosa sai do jeito que entrou, o que eu acho uma tremenda injustia. Nunca vi isso acontecer na Brahma ou na Ambev, afirma Falconi. A remunerao segue a crena de Jorge Paulo. Acredito que a remunerao ideal um trip: salrio bom, que d para a pessoa viver; bnus, que pode duplicar esse salrio; possibilidade de compra de aes em con-

dies vantajosas, que seja quase equivalente ao bnus anual, mas s realizvel cinco anos depois, disse o empresrio.

coMo diriA jiMPor fim, trazemos o depoimento de Jim Collins sobre sua mxima, dado em entrevista exclusiva a hsm management: Para traduzi-la rapidamente, gosto da frmula da Nucor que descrevi em meu primeiro livro, Feitas para Durar: Con-tratvamos cinco pessoas, que de to eficazes equivaliam a dez pessoas, e as remunervamos como se fossem oito. E ele continua: Na dvida, no contrate; continue procurando. quando precisa controlar excessivamente algum, pergun-te-se: Se tivesse de recontrat-lo, voc o faria? Se ele dis-sesse que est deixando a empresa, ficaria aliviado?. Deixar pessoas erradas continuar na empresa injusto com as cer-tas, que acabam tendo de compensar as inadequaes gera-das e se frustrando.Collins alerta para a importncia de no fazer demisses e en-

xugamentos de improviso, norma que as empresas da 3G Capi-tal costumam seguir: Cortes de pessoal na primeira ameaa de crise vo contra a essncia de people first. Outro aspecto que gastar energia tentando motivar funcionrios perda de tempo, porque o que importa mesmo como no desmotiv-los. Tam-bm preciso acabar com a cultura de buscar culpados; ne-cessrio procurar a verdade, no culpados.Essa maneira de priorizar pessoas leva ao conceito de fbri-

ca de lderes. Falconi exemplifica como isso se verifica na pr-tica na AB InBev: l h tantos profissionais qualificados que eles se do ao luxo de mandar cem executivos para o exterior sem que isso afete os negcios aqui. qualquer negcio sucum-biria em um ano, mas no o deles.

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