Human Resource Management

Visie- Competentie management

Corné van Hest

Start competentiemanagement…

Begin jaren ‘90 publicaties van Prahalad en Hamel ‘The core competence of the

corporation’. De essentie is dat een organisatie, om een goed toekomstperspectief te

krijgen, inzicht moet zien te krijgen in de aanwezige resources. Het werkelijk potentieel,

de kerncompetenties van de organisatie, liggen daarin namelijk besloten.

Gortner stelt in ‘94 dat kerncompetenties de essentiële (te ontwikkelen) vaardigheden

zijn voor het realiseren van de strategische intentie; de keuze van de onderneming

voor haar toekomstige identiteit.

Van Beirendonck ’04: ‘Iedereen competent’. De ambitie van onze samenleving, van

alle soorten organisaties, scholen en opleidingsinstituten. Het competent zijn en het

werken met competenties zal volgens hem vervlochten raken met de hele

samenleving.

De definitie van competenties…

Een competentie is het vermogen dat iemand moet bezitten om succesvol te functioneren in zijn/haar functie of vakgebied. Competenties zijn een combinatie van persoonskenmerken (kennis, vaardigheden, gedrag) en attitude

“zichtbaar = stuurbaar = verbeterbaar”.

Voorbeelden van competenties…

Ondernemerschap SamenwerkenOvertuigingskracht CoachenSensitiviteit LeervermogenIntegriteit OordeelsvormingAnalytisch vermogen PresenterenCreativiteit DoorzettingsvermogenAanpassingsvermogen KlantgerichtheidZorgvuldigheid VoortgangsbewakingOmgevingsbewustzijn Assertiviteit

Competentiemanagement ‘managet’ de beschikbare en potentiële competenties via rekrutering en selectie, vorming/training/opleiding, evaluatie en

functioneringsgesprekken. Het is m.a.w. het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen en

teams om zo bij te dragen aan het resultaat van het bedrijf.’

Wat mogen we van elkaar verwachten

Onze samenwerking is hartstikke belangrijk voor de gezondheid van ons bedrijf!

Drie niveau’s: 1= instemmen, 2= doen en 3= helpen

Nr Gedrag Omschrijving01 Betrouwbaarheid Open en eerlijk zijn. Verantwoordelijk omgaan met het

vertrouwen dat je krijgt.02 Samenwerken Goede bijdrage leveren aan het totaal resultaat, ook wanneer de

samenwerking iets betreft dat niet je eigen belang is. Je houd rekening met je collega’s en bent je bewust van je eigen invloed.

03 Inzet Hoge eisen stellen aan je eigen werk. Niet tevreden met een gemiddelde prestatie.

04 Positieve instelling Plezier hebben in het werk. Ook onder tijdsdruk, bij tegenslag of teleurstelling.

05 Ontwikkelen Inzicht hebben in eigen sterktes en zwakten. Je werkt eraan om je kennis en gedrag te verbeteren.

06 Klantgerichtheid Herkennen van behoeften en belangen van klanten en hiermee rekening houden

07 Kostenbewust handelen Aandacht voor beperking van kosten08 Flexibel gedrag Jezelf aanpassen aan veranderende eisen en omstandigheden

09 Collegialiteit Helpen van collega’s en rekening houden met hun behoeften en belangen

Vaak meerdere niveaus...

‘N voorbeeld: Ondernemerschap…

Omschrijving: Actief naar mogelijkheden zoeken om succes voor deorganisatie te creëren en de nodige actie daartoeondernemen

Goed functioneren blijkt uit: Is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Neemt weloverwogen risico's om doelen te bereiken. Accepteert mensen die zich niet conformeren, mits zijresultaat bereiken. Moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denkenen handelen en initiatief te nemen; laat hen vrij om zelfhun werk te plannen en te organiseren.

De competentieboom…

Functie – of persoonsgebonden competentie

Afdelings-of niveaucompetentie

Kerncompetentie

IJSBERGMODEL (Spencer & Spencer, 1993)

Relevantie en ontwikkelbaarheid

Relevant ie

Ontwikkelbaarheid

Professionaliseringsniveaus in het tolmodel…

Niveau Voordelen Nadelen

I Eenvoudig aan te lerenWeinig abstract inzicht nodig

Werkt niet bij afwijkende problemen

II Bredere inzetbaarheidFlexibeler

Lastiger over te dragen (kost meer tijd)Vereist enig abstract inzicht

III Zeer breed inzetbaarOok probleemoplossen bij onbekende problemen

Vereist veel abstract inzichtLastig over te dragen (kost veel tijd)

Thijssen, 1997

Competenties centraal stellen...

Competenties:Competenties:het hart van

de organisatie

VermarktenVermarkten

On

twik

kele

nO

ntw

ikkele

n

BeherenBeheren

Belo

nen

Belo

nen

Dimensies van competentiemanagement

Vaardigheden

Persoonlijkeeigenschappen

Kennis

Motivatie

Kunnen

Zijn

Weten

Willen

Het ontwikkelingsniveau vaststellen…

Betrokkenheid

Competentie

Motivatie

Zelfvertrouwen

Taak- relevante kennis en vaardigheden (bewuste taak)

Ondersteunende / universele (o.a. sociale) vaardigheden

Zel

fver

trou

wen

, toe

wij

ding

en

mot

ivat

ie

Ken

nis

, erv

arin

g en

va

ard

ighe

id

Taakvolwassenheid: Kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak in een specifieke situatie

Competentiemanagement, het hart…

Uitstroom

Instroom

AssessmentW&S

Beoordeling

Functionerings-en beoordelings-gesprekken

Ontwikkelings-gesprekken

POP

TOP

Competentie-management

OntwikkelingTaak-beleid

Beloning

Loopbaan-ontwikkeling

Coaching

Doorstroom

Doel en effecten…

Doel: Win-win situatie scheppen: Succes en ontwikkeling voor de organisatie door succes en

ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers.

Effecten: Medewerkers: duidelijkheid m.b.t. ontwikkeling en

verwachtingen (communicatie & beoordeling). Organisatie: overzicht over de competenties van

medewerkers, sturingsinformatie.

Kennis

Praktische indeling voor het management gericht op beoordeling en ontwikkeling van effectief gedrag binnen een organisatie

mat

e va

n on

twik

kelb

aarh

eid

Vaardigheden

kennen

kunnen

zijn Eigenschappen

COMPETENTIE MANAGEMENT

Competentiemodel

samengesteld

'Psychologische' indeling gericht op ontwikkeling van effectief interpersoonlijk- en groepsgedrag

TEAMROL MANAGEMENT

PersoonlijkheidsmodelBig five, MBTI, Belbin, Enneagram, RDA, Management drives enz

Competentie- & teamrol management…

Populair onderwerp..

Volgens de Organisatie voor Strategische Arbeidsmarkt-onderzoek (OSA) maakt 19 procent van alle NL organisaties gebruik van competentiemanagement. Uit een studie uit 2005 onder 2140 organisaties blijkt dat bedrijven die competentiemanagement toepassen, dat doen voor de volgende HR-taken:

•beoordeling (90%)•opleiding en ontwikkeling (85%)•loopbaanontwikkeling en mobiliteit (79%)•werving en selectie (72%)•beloning (55%)

Bron: De effectiviteit van competentiemanagement, lectoraat HRM Avans Hogeschool 2008

Populair onderwerp..

Personeelsbeleid in de vorm van competentiemanagement komt het meest voor bij non-profitorganisaties, vooral overheidsorganisaties (48%) en het onderwijs (42%). In het bedrijfsleven is competentiemanagement duidelijk minder populair: het aandeel is in vrijwel alle sectoren 10 tot 14 procent, met de zakelijke dienstverlening (27%) als grote uitzondering.

Bron: De effectiviteit van competentiemanagement, lectoraat HRM Avans Hogeschool 2008

Functieprofiel: WAT Competentieprofiel: HOE

- Opsomming van taken en verantwoordelijkheden. - Vooral kennis en vaardigheden worden benadrukt. - Statisch - Nadruk op wat er moet gebeuren.

- Opsomming van competenties die je moet hebben - Kennis, vaardigheden én attitudes worden benadrukt - Dynamisch - Nadruk ligt op het waarom en hoe de taken moeten uitgevoerd worden en op het resultaat.

Functieprofiel vs. competentie…

Lange termijn ambitie

Jaarplan

Competenties

Functiebeschrijving

Ontwikkelafspraken•~~~~~•~~~~~

Resultaatafspraken•~~~~~•~~~~~

Medewerker

Klant

Productie

Lei

ders

chap

MEDEWERKERS

Methodiek competentie-ontwikkeling..

Verkenning organisatie

Competentie-analyse

Competentie-meting

OpleidingWerknemers

Competentie-profielen

Functie- & Taak

analyse

Competentie-ontwikkeling

Selectie

Doorgroei

Coaching & Training leidinggevenden

VisieDoelenMissie

Meetbaarheid resultaten..

Elf door De Lange (2008) onderzochte dienstverlenende bedrijven - variërend van banken, verzekeraars, een computerfirma tot een energiebedrijf :

Invoeren van competentiemanagement - van het opstellen van functieprofielen tot en met de aanpassingen van de bestaande HR-instrumenten - kan jaren duren en kost veel geld. De kosten bij de door De Lange onderzochte bedrijven lopen uiteen van ‘geen idee' tot zeshonderdduizend euro. En levert dat uiteindelijk concreet iets op? ‘Ja', zegt De Lange stellig. 'Competentiemanagement is een effectieve vorm van personeelsmanagement.‘Een opmerkelijke conclusie van de wetenschapper, omdat hij tegelijkertijd aangeeft dat dit effect niet meetbaar is. Zijn onderzoeksrapport is hier zeer duidelijk in. ‘Het is niet of nauwelijks mogelijk om de bijdrage aan te tonen van personeelsmanagement aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen.' Hard kwantificeren gaat dus niet. Met hoeveel stijgt de winst of het marktaandeel door een beter personeelsbeleid? We zullen het nooit weten. De Lange: ‘Het blijft een black box’.

Managers, kijk uit voor die speeltjes!

De ‘HRM-professionals’ zijn hier kampioenen in. Het implementeren van competentiemanagement

gebeurt in 99 van de 100 gevallen op identieke wijze. Het wordt ‘uitgerold’ in de organisatie.

Door medewerkers wordt dat steevast ervaren als ‘door de strot persen’. Eerst naar de hei, waar

onder leiding van een dure trainer de eerste stappen op het glibberige competentiepad worden

gezet. Terug op de zaak begint het pas echt. Het management gaat, om het goede voorbeeld te

geven, met elkaar in ‘POP-gesprek’.

P&O trekt alle initiatieven naar zich toe… en begint met het schrijven van een heuse ‘competentieset’.

De gesprekscyclus wordt aangepast, en P&O begint de lijnmanagers achter de broek aan te zitten.

Binnen de kortste keren is iedereen met formulieren in de weer en, erger nog, wordt men

afgerekend of men die formulieren wel ingevuld heeft. We houden een functioneringsgesprek,

omdat het moet! Niet omdat het zin heeft, of ergens toe bijdraagt.

Managers, stop alsjeblieft met die onzin, en wel meteen. Bedenk eens hoeveel tijd besteed wordt aan

het ‘speeltje’ van P&O. Vraag u eens af wat al dit eigenlijk bijdraagt aan het realiseren van uw

strategie, of uw visie. Of heel plat: de organisatiedoelstellingen.

Geplaatst door Hans Waltman op www.Regelzucht.nl (nov 2007)

Vraag...

Kan competentiemanagement een hefboom zijn voor de professionalisering

van HRM? (wanneer dan?)

Opdracht..

Maak per subset een opsomming van de belangrijkste competenties van een middle-manager

en

Geef d.m.v. een ‘+’, ‘+/-’, en ‘-’ je eigen persoonlijke inschatting op deze competentie

(Zie ook PPT onderzoek KPMG)

Doel competentiemanagement…

Instap motief %

Ontwikkelen van medewerkers 87,1

Organisatie strategie naar individueel gedrag 68,8

Verbeteren individueel resultaat 54,7

Verbeteren bedrijfsresultaat 44,1

Ontwikkelen van een consistent HR beleid 33,6

Verbeteren onderlinge afstemming personeelsinstrumenten 31,6

Meetbaarheid van het HR beleid vergroten 13,3

Verbeteren personeelsplanning 12,1

Transparanter loopbaanbeleid 8,2

Onderzoek Venderbosch (2004). 256 grote, kleine en middelgrote NL organisaties

CompetentiemetingJaar 0

Functionerings-gesprekof

ontwikkelingsgesprek

Opmaak POP

Bepalen werkpunten en afspraken

Ontwikkelingsproces:

Competentiegerichtcoachen en opleiden

Nieuwecompetentiemeting in

volgende jaren

Vertaling in competentieprofiel

Competenties ontwikkelen…

De stappen...

..

…

..

…