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www.monroyasesores.com. mx 1 HUMAN RESOURCES HUMAN RESOURCES CHAMPIONS CHAMPIONS CAMPEONES DEL RECURSO CAMPEONES DEL RECURSO HUMANO HUMANO TEORIAS DE DAVE ULRICH TEORIAS DE DAVE ULRICH RESUMEN EJECUTIVO Y COMENTARIOS AL LIBRO EDITADO RESUMEN EJECUTIVO Y COMENTARIOS AL LIBRO EDITADO POR LA HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS POR LA HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS MONROY ASESORES S. C. MONROY ASESORES S. C. presenta presenta

Human Resources Champions

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HUMAN RESOURCES HUMAN RESOURCES CHAMPIONSCHAMPIONS

CAMPEONES DEL RECURSO HUMANOCAMPEONES DEL RECURSO HUMANOTEORIAS DE DAVE ULRICHTEORIAS DE DAVE ULRICH

RESUMEN EJECUTIVO Y COMENTARIOS AL LIBRO EDITADO POR LA RESUMEN EJECUTIVO Y COMENTARIOS AL LIBRO EDITADO POR LA HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESSHARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS

MONROY ASESORES S. C.MONROY ASESORES S. C.

presentapresenta

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INDICE DE TEMASINDICE DE TEMASINDICE DE TEMASINDICE DE TEMAS

La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global. LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy. El NUEVO MODELO de RH: 4 roles. El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA. CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO. CONVIRTIENDOSE en experto administrador. CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados. CONVIRTIENDOSE en agente de cambio. El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional. RH. Para RH. ¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?. EL BALANCED SCORE card de R.H. SIETE RETOS para el futuro de RH.

La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global. LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy. El NUEVO MODELO de RH: 4 roles. El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA. CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO. CONVIRTIENDOSE en experto administrador. CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados. CONVIRTIENDOSE en agente de cambio. El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional. RH. Para RH. ¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?. EL BALANCED SCORE card de R.H. SIETE RETOS para el futuro de RH.

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LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD GLOBALGLOBAL

La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la tecnología, la globalización, el crecimiento en rentabilidad y las tecnología, la globalización, el crecimiento en rentabilidad y las demandas del cliente, colocan en el centro del escenario actual a demandas del cliente, colocan en el centro del escenario actual a las capacidades organizacionales y a las competencias del las capacidades organizacionales y a las competencias del personal.personal.

Los recursos humanos son la diferencia Los recursos humanos son la diferencia competitiva para las empresas en el presentecompetitiva para las empresas en el presente

Los recursos humanos son la diferencia Los recursos humanos son la diferencia competitiva para las empresas en el presentecompetitiva para las empresas en el presente

Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas para dejar atrás el rol de regulador y vigilante de políticas y para dejar atrás el rol de regulador y vigilante de políticas y operador de procesos, para convertirse en socio del negocio, operador de procesos, para convertirse en socio del negocio, productor activo y proactivo de valor agregado:productor activo y proactivo de valor agregado:

Debe pasar del trabajo rutinario y burocrático al :Debe pasar del trabajo rutinario y burocrático al :

Trabajo innovadorTrabajo innovador

Guiado por valores y Guiado por valores y

Orientado a resultados.Orientado a resultados.

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LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD GLOBALGLOBAL

La nueva visión de R.H., se centra en cuatro factores:La nueva visión de R.H., se centra en cuatro factores:

Actuación estratégica.Actuación estratégica.

Eficiencia administrativa.Eficiencia administrativa.

Contribución a los empleados.Contribución a los empleados.

Capacidad de cambio.Capacidad de cambio.

Actuación estratégica.Actuación estratégica.

Eficiencia administrativa.Eficiencia administrativa.

Contribución a los empleados.Contribución a los empleados.

Capacidad de cambio.Capacidad de cambio.

Así, la función de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:Así, la función de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:

La administración globalLa administración global

Construir las capacidades organizacionalesConstruir las capacidades organizacionales

Promover los cambios de culturaPromover los cambios de cultura

Amasar el capital intelectualAmasar el capital intelectual

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LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE HOYHOY

1.1. PENSAMIENTO GLOBAL:PENSAMIENTO GLOBAL: la globalización domina el horizonte la globalización domina el horizonte competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos criterios, nuevas competencias y nuevas maneras de pensar criterios, nuevas competencias y nuevas maneras de pensar acerca de hacer negocios.acerca de hacer negocios.

2.2. SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR:SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR: los servicios los servicios de Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a de Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a incrementar el valor para el clienteincrementar el valor para el cliente

3.3. MEJORA DE LA RENTABILIDAD:MEJORA DE LA RENTABILIDAD: Recursos Humanos debe contribuir en Recursos Humanos debe contribuir en forma directa a la reducción de costos y al incremento de los forma directa a la reducción de costos y al incremento de los ingresos.ingresos.

4.4. CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES:CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES: Las capacidades Las capacidades organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a R.H. desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del R.H. desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del negocio, lo anterior se logra, hacia arriba, conectando tales negocio, lo anterior se logra, hacia arriba, conectando tales capacidades con las ventajas competitivas de la empresa y, hacia capacidades con las ventajas competitivas de la empresa y, hacia abajo, con las competencias de los individuos que colaboren con abajo, con las competencias de los individuos que colaboren con la misma. la misma.

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5.5. CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS:CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS: cambiar es la pauta de los cambiar es la pauta de los negocios de hoy. El cambio planeado se logra a través del uso negocios de hoy. El cambio planeado se logra a través del uso de diferentes herramientas , el desarrollo de organización, de diferentes herramientas , el desarrollo de organización, reingeniería, flexibilidad, mejora continua.reingeniería, flexibilidad, mejora continua.

6.6. INNOVACIONES TECNOLOGICAS:INNOVACIONES TECNOLOGICAS: las innovaciones tecnológicas son las innovaciones tecnológicas son más frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras más frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras para lograr que la tecnología sea parte productiva y viable del para lograr que la tecnología sea parte productiva y viable del flujo de trabajo.flujo de trabajo.

7.7. ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL INTELECTUAL:INTELECTUAL: la misión de R.H. Es captar, desarrollar y retener al la misión de R.H. Es captar, desarrollar y retener al mejor talento para ser exitosos en negocios globales.mejor talento para ser exitosos en negocios globales.

8.8. TRANSFORMAR LA EMPRESA:TRANSFORMAR LA EMPRESA: ésta misión rebasa la reingeniería o el ésta misión rebasa la reingeniería o el downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar la empresa para que responda inteligentemente a nuevas la empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomías del entorno. Y no sólo eso, sino volver a la empresa fisonomías del entorno. Y no sólo eso, sino volver a la empresa una organización inteligente que aprende a cambiar por sí una organización inteligente que aprende a cambiar por sí misma.misma.

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Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben enfocarse más en los Deben enfocarse más en los resultados tangiblesresultados tangibles de su trabajo de su trabajo medidos por sus clientesmedidos por sus clientes, así como en integrar su función con la , así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el valor agregado para el cliente finalidad de incrementar el valor agregado para el cliente externo.externo.

Por otra parte, deben aprender a Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con medir sus resultados con términos que reflejen la competitividad del negociotérminos que reflejen la competitividad del negocio y a y a convertirse en guías o líderes del cambio organizacional convertirse en guías o líderes del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.asociados con los gerentes de línea.

Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben enfocarse más en los Deben enfocarse más en los resultados tangiblesresultados tangibles de su trabajo de su trabajo medidos por sus clientesmedidos por sus clientes, así como en integrar su función con la , así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el valor agregado para el cliente finalidad de incrementar el valor agregado para el cliente externo.externo.

Por otra parte, deben aprender a Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con medir sus resultados con términos que reflejen la competitividad del negociotérminos que reflejen la competitividad del negocio y a y a convertirse en guías o líderes del cambio organizacional convertirse en guías o líderes del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.asociados con los gerentes de línea.

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UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ATENCION CENTRADA ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO EN EL FUTURO ESTRATEGICOESTRATEGICO

ATENCION CENTRADA EN LO ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVOCOTIDIANO / OPERATIVO

GENTEGENTEPROCESOPROCESOSS

ALINEACION ESTRATEGICAALINEACION ESTRATEGICADE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS

SOCIO ESTRATEGICOSOCIO ESTRATEGICO

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA TRANSFORMACION Y EL CAMBIOTRANSFORMACION Y EL CAMBIO

AGENTE DE CAMBIOAGENTE DE CAMBIO

EFICIENTIZACION DE EFICIENTIZACION DE PROCESOSPROCESOS

EXPERTO ADMINISTRADOREXPERTO ADMINISTRADOR

ADMINISTRACION Y MOTIVACION ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE PERSONALDE PERSONAL

CAMPEON DE LOS EMPLEADOSCAMPEON DE LOS EMPLEADOS

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UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

1.SOCIO 1.SOCIO ESTRATEGICOESTRATEGICO

Alinear a los R.H. Con la estrategia Alinear a los R.H. Con la estrategia del negociodel negocioHacer diagnósticos y construir las Hacer diagnósticos y construir las estructuras organizacionalesestructuras organizacionales Traducir las necesidades Traducir las necesidades estratégicas en prioridades de R.H.estratégicas en prioridades de R.H.

Ejecución de acciones Ejecución de acciones estratégicasestratégicasIndices de resultados del Indices de resultados del negocionegocio

2.EXPERTO 2.EXPERTO ADMINISTRADORADMINISTRADOR

Examinar y promover la mejora Examinar y promover la mejora continua de los procesos del continua de los procesos del negocionegocio Llevar a cabo reingenierías de Llevar a cabo reingenierías de procesos y actualización de procesos y actualización de sistemassistemas Asegurar la eficiencia de los Asegurar la eficiencia de los procesos de R.H.procesos de R.H.

Eficiencia de los Eficiencia de los procesos de R.H.procesos de R.H.Eficiencia de los Eficiencia de los procesos del negocioprocesos del negocio

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ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

3. CAMPEON DE 3. CAMPEON DE LOS EMPLEADOSLOS EMPLEADOS

Incrementar el compromiso y las Incrementar el compromiso y las competencias de los empleadoscompetencias de los empleados Fomentar la contribución y valor Fomentar la contribución y valor agregado de los individuos al agregado de los individuos al negocio.negocio. Entender y apoyar las Entender y apoyar las necesidades de los colaboradores.necesidades de los colaboradores. Escuchar, responder y proveer a Escuchar, responder y proveer a los empleados con recursos para los empleados con recursos para incrementar su pertenencia.incrementar su pertenencia.

Incremento permanente Incremento permanente del compromiso y las del compromiso y las competencias de los competencias de los colaboradores.colaboradores. Clima organizacional en Clima organizacional en constante adaptación a constante adaptación a favor de la productividad y favor de la productividad y competitividad del competitividad del negocio.negocio.

4. AGENTE DE 4. AGENTE DE CAMBIOCAMBIO

Administrar la transformación y el Administrar la transformación y el cambio, fundamentalmente a cambio, fundamentalmente a través del cambio de cultura y de través del cambio de cultura y de promover la capacidad de cambio.promover la capacidad de cambio. Durante los procesos: Identificar Durante los procesos: Identificar y enmarcar problemas, construir y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza, resolver relaciones de confianza, resolver los problemas, crear planes de los problemas, crear planes de acción y darles seguimiento.acción y darles seguimiento.

Capacidad de cambioCapacidad de cambio Características de ser Características de ser una organización una organización inteligente que aprende.inteligente que aprende.

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EL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEAEL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEA

R.H.R.H.

GERENTES DE LINEAGERENTES DE LINEA

R.H.R.H.

CONSULTOR EXTERNOCONSULTOR EXTERNO

GERENTES DE LINEAGERENTES DE LINEA

R.H.R.H.

EMPLEADOSEMPLEADOS

TECNOLOGIATECNOLOGIA

R.H.R.H.

SUBCONTRATACIONSUBCONTRATACION

GERENTES DE LINEAGERENTES DE LINEA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

EFICIENCIA DE PROCESOS EFICIENCIA DE PROCESOS

DE R.H.DE R.H.

CAMBIOCAMBIO

CONTRIBUCIONES DE LOS CONTRIBUCIONES DE LOS EMPLEADOSEMPLEADOS

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CONVIRTIENDOSE EN SOCIO ESTRATEGICOCONVIRTIENDOSE EN SOCIO ESTRATEGICO

1.1. Llevar los Llevar los planes estratégicos a la acción.planes estratégicos a la acción.

2.2. Disponer de un Disponer de un sistema de mediciónsistema de medición ( balanced scorecard ) que mida el ( balanced scorecard ) que mida el desempeño efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para desempeño efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para los accionistas, los clientes y el personal.los accionistas, los clientes y el personal.

3.3. Alinear los planes de R.H., con los planes del negocioAlinear los planes de R.H., con los planes del negocio: creación de cultura : creación de cultura organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del desempeño, compensaciones...desempeño, compensaciones...

4.4. Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las competencias del personalcompetencias del personal para poner la estrategia eficientemente en para poner la estrategia eficientemente en acción.acción.

1.1. Llevar los Llevar los planes estratégicos a la acción.planes estratégicos a la acción.

2.2. Disponer de un Disponer de un sistema de mediciónsistema de medición ( balanced scorecard ) que mida el ( balanced scorecard ) que mida el desempeño efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para desempeño efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para los accionistas, los clientes y el personal.los accionistas, los clientes y el personal.

3.3. Alinear los planes de R.H., con los planes del negocioAlinear los planes de R.H., con los planes del negocio: creación de cultura : creación de cultura organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del desempeño, compensaciones...desempeño, compensaciones...

4.4. Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las competencias del personalcompetencias del personal para poner la estrategia eficientemente en para poner la estrategia eficientemente en acción.acción.

Como socio estratégico el profesional de R.H., debe aplicar sus Como socio estratégico el profesional de R.H., debe aplicar sus competencias a competencias a traducir en accionestraducir en acciones las estrategias del negocio: las estrategias del negocio:

Para ello, debe reconocer y solventar los siguientes retos:Para ello, debe reconocer y solventar los siguientes retos:

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Para poder convertir la estrategia en acción, se debe comenzar con Para poder convertir la estrategia en acción, se debe comenzar con un diagnóstico organizacional que incluya:un diagnóstico organizacional que incluya:

1.1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA PARA LA ORGANIZACIÓN..DEFINIR UNA ARQUITECTURA PARA LA ORGANIZACIÓN..

2.2. DISEÑAR UN PROCESO DE EVALUACION Y ESTABLECER METAS DE DISEÑAR UN PROCESO DE EVALUACION Y ESTABLECER METAS DE MEJORA.MEJORA.

3.3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO.ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO.

4.4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES.ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES.

1.1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA PARA LA ORGANIZACIÓN..DEFINIR UNA ARQUITECTURA PARA LA ORGANIZACIÓN..

2.2. DISEÑAR UN PROCESO DE EVALUACION Y ESTABLECER METAS DE DISEÑAR UN PROCESO DE EVALUACION Y ESTABLECER METAS DE MEJORA.MEJORA.

3.3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO.ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO.

4.4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES.ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES.

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ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA DE UNA ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA DE UNA ORGANIZACIONORGANIZACION

ARQUITECTUARQUITECTURARA

1. CULTURA1. CULTURA

2. 2. COMPETENCICOMPETENCIAA 3. 3. CONSECUENCCONSECUENC

IAIA4. DIRECCION4. DIRECCION

5. PROCESO DE 5. PROCESO DE TRABAJOTRABAJO6. LIDERAZGO6. LIDERAZGO

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1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA DE LA 1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIONORGANIZACIONExisten diferentes modelos de arquitectura de la organización,en la teoría de Existen diferentes modelos de arquitectura de la organización,en la teoría de

Dave Ulrich, se propone una de seis factores:Dave Ulrich, se propone una de seis factores:

1.1. CULTURA ( SHARED MINDSET ):CULTURA ( SHARED MINDSET ): Es la actitud compartida que representa Es la actitud compartida que representa la identidad y la forma de pensar común en una empresa.la identidad y la forma de pensar común en una empresa.

2.2. COMPETENCIAS:COMPETENCIAS: Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de cada colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la cada colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la totalidad de la empresa.totalidad de la empresa.

3.3. CONSECUENCIAS:CONSECUENCIAS: Las consecuencias están representadas por los Las consecuencias están representadas por los estándares de desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.estándares de desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.

4.4. DIRECCION:DIRECCION: Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos para tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.para tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.

5.5. PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO:PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO: Este elemento está Este elemento está constituido por la forma en que la organización mejora los constituido por la forma en que la organización mejora los procedimientos, maneja el cambio y aprende.procedimientos, maneja el cambio y aprende.

6.6. LIDERAZGO:LIDERAZGO: Representa la manera en que la empresa influye la conducta Representa la manera en que la empresa influye la conducta de los colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada de los colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada dirección.dirección.

1.1. CULTURA ( SHARED MINDSET ):CULTURA ( SHARED MINDSET ): Es la actitud compartida que representa Es la actitud compartida que representa la identidad y la forma de pensar común en una empresa.la identidad y la forma de pensar común en una empresa.

2.2. COMPETENCIAS:COMPETENCIAS: Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de cada colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la cada colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la totalidad de la empresa.totalidad de la empresa.

3.3. CONSECUENCIAS:CONSECUENCIAS: Las consecuencias están representadas por los Las consecuencias están representadas por los estándares de desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.estándares de desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.

4.4. DIRECCION:DIRECCION: Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos para tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.para tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.

5.5. PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO:PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO: Este elemento está Este elemento está constituido por la forma en que la organización mejora los constituido por la forma en que la organización mejora los procedimientos, maneja el cambio y aprende.procedimientos, maneja el cambio y aprende.

6.6. LIDERAZGO:LIDERAZGO: Representa la manera en que la empresa influye la conducta Representa la manera en que la empresa influye la conducta de los colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada de los colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada dirección.dirección.

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2. CREAR UN PROCESO DE EVALUACION Y METAS 2. CREAR UN PROCESO DE EVALUACION Y METAS DE MEJORADE MEJORA

1.1. El diagnóstico de la organización El diagnóstico de la organización convertirá la arquitectura en una convertirá la arquitectura en una herramienta de evaluaciónherramienta de evaluación , que permitirá analizar cada uno de sus , que permitirá analizar cada uno de sus elementos para determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y elementos para determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y establecer metas de mejora.establecer metas de mejora.

2.2. Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá como un instrumento adecuado para como un instrumento adecuado para auditar periódicamenteauditar periódicamente la la arquitectura de la organización.arquitectura de la organización.

3.3. Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica estaba dando forma a una estrategia de reducción de costos, el estaba dando forma a una estrategia de reducción de costos, el responsable de R.H., implicó al equipo de management de la misma responsable de R.H., implicó al equipo de management de la misma en el análisis de cada elemento de la arquitectura que se requeriría en el análisis de cada elemento de la arquitectura que se requeriría para hacer una realidad la reducción de costos ( cultura, para hacer una realidad la reducción de costos ( cultura, competencias, dirección...) de modo que al final de la discusión, los competencias, dirección...) de modo que al final de la discusión, los gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino también un plan también un plan organizativo de acción para hacerla realidad. organizativo de acción para hacerla realidad.

1.1. El diagnóstico de la organización El diagnóstico de la organización convertirá la arquitectura en una convertirá la arquitectura en una herramienta de evaluaciónherramienta de evaluación , que permitirá analizar cada uno de sus , que permitirá analizar cada uno de sus elementos para determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y elementos para determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y establecer metas de mejora.establecer metas de mejora.

2.2. Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá como un instrumento adecuado para como un instrumento adecuado para auditar periódicamenteauditar periódicamente la la arquitectura de la organización.arquitectura de la organización.

3.3. Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica estaba dando forma a una estrategia de reducción de costos, el estaba dando forma a una estrategia de reducción de costos, el responsable de R.H., implicó al equipo de management de la misma responsable de R.H., implicó al equipo de management de la misma en el análisis de cada elemento de la arquitectura que se requeriría en el análisis de cada elemento de la arquitectura que se requeriría para hacer una realidad la reducción de costos ( cultura, para hacer una realidad la reducción de costos ( cultura, competencias, dirección...) de modo que al final de la discusión, los competencias, dirección...) de modo que al final de la discusión, los gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino también un plan también un plan organizativo de acción para hacerla realidad. organizativo de acción para hacerla realidad.

* Recursos Humanos ( Champions ). Dave Ulrich. Ed. Granica.* Recursos Humanos ( Champions ). Dave Ulrich. Ed. Granica.

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3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO

1.1. La integración de la nueva cultura , La integración de la nueva cultura ,

2.2. Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y programas de competencias...), programas de competencias...),

3.3. Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y recompensas ), recompensas ),

4.4. La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y canales de comunicación ), canales de comunicación ),

5.5. Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,

6.6. El liderazgo.El liderazgo.

1.1. La integración de la nueva cultura , La integración de la nueva cultura ,

2.2. Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y programas de competencias...), programas de competencias...),

3.3. Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y recompensas ), recompensas ),

4.4. La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y canales de comunicación ), canales de comunicación ),

5.5. Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,

6.6. El liderazgo.El liderazgo.

El profesional de R.H., debe tomar la iniciativa para crear, investigar, formar , El profesional de R.H., debe tomar la iniciativa para crear, investigar, formar , cuales son las mejores prácticas para:cuales son las mejores prácticas para:

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4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES

Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.se deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.

1.1. EL IMPACTO:EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las Incluye las siguientes características de las prácticas:prácticas:

a)a) Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en realidad la estrategia.convertir en realidad la estrategia.

b)b) Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.otras.

c)c) Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se transformarán en valores agregados que percibirá el cliente. transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.

1.1. EL IMPACTO:EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las Incluye las siguientes características de las prácticas:prácticas:

a)a) Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en realidad la estrategia.convertir en realidad la estrategia.

b)b) Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.otras.

c)c) Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se transformarán en valores agregados que percibirá el cliente. transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.

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2. LA FACTIBILIDAD:2. LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes la realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:aspectos:

a)a) Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.

b)b) Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de tiempo.de tiempo.

2. LA FACTIBILIDAD:2. LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes la realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:aspectos:

a)a) Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.

b)b) Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de tiempo.de tiempo.

FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.

IMPACTOIMPACTO¿ agregará valor a los clientes ?¿ agregará valor a los clientes ?¿ está alineada con la estrategia ?¿ está alineada con la estrategia ?¿ está integrada con las otras iniciativas ¿ está integrada con las otras iniciativas ? ?

Alto impacto y Alto impacto y Alta factibilidadAlta factibilidad

11Alto impacto y Alto impacto y Baja Baja factibilidadfactibilidad

22

Bajo impacto y Bajo impacto y Alta factibilidadAlta factibilidad

33

FACTIBILIDADFACTIBILIDAD¿ se tienen recursos disponibles ?¿ se tienen recursos disponibles ?

¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?

Bajo impacto y Bajo impacto y Baja factibilidadBaja factibilidad

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CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO1.1. El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los

procesos centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , procesos centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en ellos, mayor para lograr en ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.simplicidad y eficiencia, así como menor costo.

2.2. Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para internos y para crear mayor valor para los clientes externos.crear mayor valor para los clientes externos.

3.3. Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:

a)a) Identificar los procesos ineficientes.Identificar los procesos ineficientes.

b)b) Describir el modelo que se viene siguiendo.Describir el modelo que se viene siguiendo.

c)c) Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a los resultados que deberían estar ofreciendo.frente a los resultados que deberían estar ofreciendo.

d)d) Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y agregado para el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los costos.buscando optimizar los costos.

e)e) Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos para la medición de resultados.instrumentos para la medición de resultados.

4.4. El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de de los que es dueño, en términos de eficienciaeficiencia ( costo – beneficio ) y ( costo – beneficio ) y efectividad efectividad ( calidad objetiva y percibida por el cliente ). ( calidad objetiva y percibida por el cliente ).

1.1. El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , procesos centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en ellos, mayor para lograr en ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.simplicidad y eficiencia, así como menor costo.

2.2. Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para internos y para crear mayor valor para los clientes externos.crear mayor valor para los clientes externos.

3.3. Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:

a)a) Identificar los procesos ineficientes.Identificar los procesos ineficientes.

b)b) Describir el modelo que se viene siguiendo.Describir el modelo que se viene siguiendo.

c)c) Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a los resultados que deberían estar ofreciendo.frente a los resultados que deberían estar ofreciendo.

d)d) Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y agregado para el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los costos.buscando optimizar los costos.

e)e) Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos para la medición de resultados.instrumentos para la medición de resultados.

4.4. El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de de los que es dueño, en términos de eficienciaeficiencia ( costo – beneficio ) y ( costo – beneficio ) y efectividad efectividad ( calidad objetiva y percibida por el cliente ). ( calidad objetiva y percibida por el cliente ).

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ALGUNOS PROCESOS QUE CONTRIBUYEN A LOS RESULTADOS ALGUNOS PROCESOS QUE CONTRIBUYEN A LOS RESULTADOS TANGIBLES DE LA EMPRESA SON:TANGIBLES DE LA EMPRESA SON:

1. PROCESO DE COMPRAS.1. PROCESO DE COMPRAS. 8. REDUCCION DE AUSENTISMO.8. REDUCCION DE AUSENTISMO.

2. PROCESO DE CONTROL DE 2. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS.INVENTARIOS.

9. REDUCCION DE DESPERDICIO Y 9. REDUCCION DE DESPERDICIO Y REPROCESOS.REPROCESOS.

3. PROCESO DE CREDITO Y 3. PROCESO DE CREDITO Y COBRANZAS.COBRANZAS.

10 REDUCCION DE GASTOS.10 REDUCCION DE GASTOS.

4. PROCESOS DE SUBCONTRATACION 4. PROCESOS DE SUBCONTRATACION O ( OUTSOURCING )O ( OUTSOURCING )

11. REDUCCIÓN DE TIEMPOS 11. REDUCCIÓN DE TIEMPOS PERDIDOS EN FABRICACION.PERDIDOS EN FABRICACION.

5. PROCESO DE VENTA DE ACTIVOS 5. PROCESO DE VENTA DE ACTIVOS IMPRODUCTIVOS.IMPRODUCTIVOS.

12. REDUCCION DE PLANTILLA DE 12. REDUCCION DE PLANTILLA DE PERSONAL.PERSONAL.

6. SIMPLIFICACION DE PROCESOS DE 6. SIMPLIFICACION DE PROCESOS DE FABRICACION.FABRICACION.

13. MEJORA DEL PRODUCTO O DEL 13. MEJORA DEL PRODUCTO O DEL PROCESO.PROCESO.

7. REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.7. REDUCCION DE SINIESTRALIDAD. 14. MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE.14. MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE.

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CONVIRTIENDOSE EN UN CAMPEON DE LOS CONVIRTIENDOSE EN UN CAMPEON DE LOS EMPLEADOSEMPLEADOS

1.1. El trabajo es cada día más demandante, se debe El trabajo es cada día más demandante, se debe actuar con alta actuar con alta competencia y flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de competencia y flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de personal.personal.

2.2. La contribución de los empleados se ha vuelto elLa contribución de los empleados se ha vuelto el factor crítico del factor crítico del negocionegocio, tanto para la productividad ( reducción de costos ), como , tanto para la productividad ( reducción de costos ), como para el valor agregado para el cliente y para la innovación.para el valor agregado para el cliente y para la innovación.

3.3. Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan que que la contribución de los empleados se mantenga en el más alto la contribución de los empleados se mantenga en el más alto nivel,nivel, aunque si bien el liderazgo de la tarea les corresponde, deben aunque si bien el liderazgo de la tarea les corresponde, deben lograr que sea compartida por los gerentes de línea.lograr que sea compartida por los gerentes de línea.

4.4. Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y los el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos,recursos, así como buscar modos creativos de incentivar su así como buscar modos creativos de incentivar su contribución a la empresa.contribución a la empresa.

5.5. Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para impulsar por sí impulsar por sí y a través de los gerentes de línea, la relación empresa – empleado,y a través de los gerentes de línea, la relación empresa – empleado, escuchando los intereses de los individuos, garantizando que sus escuchando los intereses de los individuos, garantizando que sus preocupaciones sean conocidas y consideradas.preocupaciones sean conocidas y consideradas.

6.6. Así como para Así como para crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a los empleados a entregar su máximo valor agregado.los empleados a entregar su máximo valor agregado.

1.1. El trabajo es cada día más demandante, se debe El trabajo es cada día más demandante, se debe actuar con alta actuar con alta competencia y flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de competencia y flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de personal.personal.

2.2. La contribución de los empleados se ha vuelto elLa contribución de los empleados se ha vuelto el factor crítico del factor crítico del negocionegocio, tanto para la productividad ( reducción de costos ), como , tanto para la productividad ( reducción de costos ), como para el valor agregado para el cliente y para la innovación.para el valor agregado para el cliente y para la innovación.

3.3. Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan que que la contribución de los empleados se mantenga en el más alto la contribución de los empleados se mantenga en el más alto nivel,nivel, aunque si bien el liderazgo de la tarea les corresponde, deben aunque si bien el liderazgo de la tarea les corresponde, deben lograr que sea compartida por los gerentes de línea.lograr que sea compartida por los gerentes de línea.

4.4. Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y los el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos,recursos, así como buscar modos creativos de incentivar su así como buscar modos creativos de incentivar su contribución a la empresa.contribución a la empresa.

5.5. Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para impulsar por sí impulsar por sí y a través de los gerentes de línea, la relación empresa – empleado,y a través de los gerentes de línea, la relación empresa – empleado, escuchando los intereses de los individuos, garantizando que sus escuchando los intereses de los individuos, garantizando que sus preocupaciones sean conocidas y consideradas.preocupaciones sean conocidas y consideradas.

6.6. Así como para Así como para crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a los empleados a entregar su máximo valor agregado.los empleados a entregar su máximo valor agregado.

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7.7. Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Ulrich hace un símil con la “ depresión de los adolescentes “ :Ulrich hace un símil con la “ depresión de los adolescentes “ :

8.8. Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los recursos disponibles. recursos disponibles. Sólo cuando las demandas y los recursos se Sólo cuando las demandas y los recursos se balancean apropiadamente,balancean apropiadamente, los empleados ( como los adolescentes ), los empleados ( como los adolescentes ), sienten que tienen la capacidad de contribuir.sienten que tienen la capacidad de contribuir.

9.9. El desbalance se puede resolver por dos caminos:El desbalance se puede resolver por dos caminos:

a)a) Reducir las demandas:Reducir las demandas: Para lo cual se pueden hacer las siguientes Para lo cual se pueden hacer las siguientes acciones: establecer prioridades, alinear las metas, hacer acciones: establecer prioridades, alinear las metas, hacer reingeniería...reingeniería...

b)b) Para aumentar los recursos:Para aumentar los recursos: Se pueden utilizar los instrumentos como Se pueden utilizar los instrumentos como el empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en el empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en equipo, compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, equipo, compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, competencia personal ( entrenamiento )...competencia personal ( entrenamiento )...

7.7. Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Ulrich hace un símil con la “ depresión de los adolescentes “ :Ulrich hace un símil con la “ depresión de los adolescentes “ :

8.8. Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los recursos disponibles. recursos disponibles. Sólo cuando las demandas y los recursos se Sólo cuando las demandas y los recursos se balancean apropiadamente,balancean apropiadamente, los empleados ( como los adolescentes ), los empleados ( como los adolescentes ), sienten que tienen la capacidad de contribuir.sienten que tienen la capacidad de contribuir.

9.9. El desbalance se puede resolver por dos caminos:El desbalance se puede resolver por dos caminos:

a)a) Reducir las demandas:Reducir las demandas: Para lo cual se pueden hacer las siguientes Para lo cual se pueden hacer las siguientes acciones: establecer prioridades, alinear las metas, hacer acciones: establecer prioridades, alinear las metas, hacer reingeniería...reingeniería...

b)b) Para aumentar los recursos:Para aumentar los recursos: Se pueden utilizar los instrumentos como Se pueden utilizar los instrumentos como el empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en el empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en equipo, compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, equipo, compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, competencia personal ( entrenamiento )...competencia personal ( entrenamiento )...

Para convertirse en campeones de los empleados, los profesionales Para convertirse en campeones de los empleados, los profesionales de R.H., deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, de R.H., deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, sensibilidad, creatividad y disciplina, trabajando junto con los sensibilidad, creatividad y disciplina, trabajando junto con los directivos para asegurar que los empleados puedan alcanzar sus directivos para asegurar que los empleados puedan alcanzar sus expectativas, desarrollando credibilidad a través de escucharlos y expectativas, desarrollando credibilidad a través de escucharlos y ganar su confianza.ganar su confianza.

Para convertirse en campeones de los empleados, los profesionales Para convertirse en campeones de los empleados, los profesionales de R.H., deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, de R.H., deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, sensibilidad, creatividad y disciplina, trabajando junto con los sensibilidad, creatividad y disciplina, trabajando junto con los directivos para asegurar que los empleados puedan alcanzar sus directivos para asegurar que los empleados puedan alcanzar sus expectativas, desarrollando credibilidad a través de escucharlos y expectativas, desarrollando credibilidad a través de escucharlos y ganar su confianza.ganar su confianza.

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CONVIRTIENDOSE EN AGENTE DE CAMBIOCONVIRTIENDOSE EN AGENTE DE CAMBIO

1.1. En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios ganadores y los perdedores es su ganadores y los perdedores es su capacidad de responder al ritmo del capacidad de responder al ritmo del cambio.cambio.

a)a) Los ganadoresLos ganadores habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y responder.aprender y responder.

b)b) Los perdedoresLos perdedores se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar el cambio en vez de responder a él.el cambio en vez de responder a él.

2.2. Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede responder al cambio:responder al cambio:

a)a) LAS INICIATIVAS DE CAMBIO:LAS INICIATIVAS DE CAMBIO: Se centran en la implementación de Se centran en la implementación de nuevos programas, proyectos o procedimientos detectados como nuevos programas, proyectos o procedimientos detectados como necesidades del entorno a través de procesos de planeación necesidades del entorno a través de procesos de planeación estratégica.estratégica.

b)b) LOS CAMBIOS DE PROCESOS:LOS CAMBIOS DE PROCESOS: Se centran en la manera como se hace el Se centran en la manera como se hace el trabajo. Primero, se identifican los procesos centrales ( los que trabajo. Primero, se identifican los procesos centrales ( los que reducen costo o agregan valor ) y luego tratan de mejorar esos reducen costo o agregan valor ) y luego tratan de mejorar esos procesos por medio de la simplificación del trabajo, la mejora del valor procesos por medio de la simplificación del trabajo, la mejora del valor agregado y rediseño o reingeniería.agregado y rediseño o reingeniería.

c)c) LOS CAMBIOS CULTURALES:LOS CAMBIOS CULTURALES: Se dan cuando se reconceptualizan los Se dan cuando se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, credos, factores críticos de éxito...credos, factores críticos de éxito...

1.1. En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios ganadores y los perdedores es su ganadores y los perdedores es su capacidad de responder al ritmo del capacidad de responder al ritmo del cambio.cambio.

a)a) Los ganadoresLos ganadores habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y responder.aprender y responder.

b)b) Los perdedoresLos perdedores se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar el cambio en vez de responder a él.el cambio en vez de responder a él.

2.2. Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede responder al cambio:responder al cambio:

a)a) LAS INICIATIVAS DE CAMBIO:LAS INICIATIVAS DE CAMBIO: Se centran en la implementación de Se centran en la implementación de nuevos programas, proyectos o procedimientos detectados como nuevos programas, proyectos o procedimientos detectados como necesidades del entorno a través de procesos de planeación necesidades del entorno a través de procesos de planeación estratégica.estratégica.

b)b) LOS CAMBIOS DE PROCESOS:LOS CAMBIOS DE PROCESOS: Se centran en la manera como se hace el Se centran en la manera como se hace el trabajo. Primero, se identifican los procesos centrales ( los que trabajo. Primero, se identifican los procesos centrales ( los que reducen costo o agregan valor ) y luego tratan de mejorar esos reducen costo o agregan valor ) y luego tratan de mejorar esos procesos por medio de la simplificación del trabajo, la mejora del valor procesos por medio de la simplificación del trabajo, la mejora del valor agregado y rediseño o reingeniería.agregado y rediseño o reingeniería.

c)c) LOS CAMBIOS CULTURALES:LOS CAMBIOS CULTURALES: Se dan cuando se reconceptualizan los Se dan cuando se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, credos, factores críticos de éxito...credos, factores críticos de éxito...

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El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que tipos de cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las posibilidades que dicho cambio entraña, concretando despiertan las posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.los planes en resultados.

El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que tipos de cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las posibilidades que dicho cambio entraña, concretando despiertan las posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.los planes en resultados.

CAMBIOCAMBIO

LAS INICIATIVAS DE CAMBIO LAS INICIATIVAS DE CAMBIO

LOS CAMBIOS DE PROCESOSLOS CAMBIOS DE PROCESOS

LOS CAMBIOS CULTURALES LOS CAMBIOS CULTURALES

R.H.R.H.

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POR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIOPOR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIO

• No están ligados a la estrategia.No están ligados a la estrategia.

• Son vistos como una moda o una salida fácil.Son vistos como una moda o una salida fácil.

• Una visión de corto plazo.Una visión de corto plazo.

• Las realidades políticas conspiran contra el Las realidades políticas conspiran contra el cambio.cambio.

• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.

• Rígido diseño del cambio.Rígido diseño del cambio.

• Falta de liderazgo para el cambio.Falta de liderazgo para el cambio.

• Falta de resultados mensurables y tangibles.Falta de resultados mensurables y tangibles.

• Miedo a lo desconocido.Miedo a lo desconocido.

• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.cambio.

• No están ligados a la estrategia.No están ligados a la estrategia.

• Son vistos como una moda o una salida fácil.Son vistos como una moda o una salida fácil.

• Una visión de corto plazo.Una visión de corto plazo.

• Las realidades políticas conspiran contra el Las realidades políticas conspiran contra el cambio.cambio.

• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.

• Rígido diseño del cambio.Rígido diseño del cambio.

• Falta de liderazgo para el cambio.Falta de liderazgo para el cambio.

• Falta de resultados mensurables y tangibles.Falta de resultados mensurables y tangibles.

• Miedo a lo desconocido.Miedo a lo desconocido.

• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.cambio.

Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260

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CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD DE CAMBIODE CAMBIO

PASO 1PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA : IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO:CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO:

1.1. Determinar quién será el Determinar quién será el dueño o líder del procesodueño o líder del proceso de cambio. de cambio.

2.2. Crear en el personal una Crear en el personal una necesidad de cambionecesidad de cambio de tamaño mayor que el de tamaño mayor que el que tiene en ellos la resistencia al mismo.que tiene en ellos la resistencia al mismo.

3.3. Crear y difundir una Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.visión ( resultado esperado ) del cambio.

4.4. Identificar, involucrar y comprometer a los Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clavepersonajes clave que que deben colaborar a gestionar el cambio.deben colaborar a gestionar el cambio.

5.5. Usar herramientas de R.H.Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de , para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación de equipos de proyecto, comunicación, rediseño estructura, formación de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o procesos, evaluación, recompensas...de funciones y / o procesos, evaluación, recompensas...

6.6. Medir el avanceMedir el avance del cambio y retroalimentarlo. del cambio y retroalimentarlo.

7.7. Asegurar que el cambio sea duraderoAsegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente., mientras sea conveniente.

PASO 1PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA : IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO:CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO:

1.1. Determinar quién será el Determinar quién será el dueño o líder del procesodueño o líder del proceso de cambio. de cambio.

2.2. Crear en el personal una Crear en el personal una necesidad de cambionecesidad de cambio de tamaño mayor que el de tamaño mayor que el que tiene en ellos la resistencia al mismo.que tiene en ellos la resistencia al mismo.

3.3. Crear y difundir una Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.visión ( resultado esperado ) del cambio.

4.4. Identificar, involucrar y comprometer a los Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clavepersonajes clave que que deben colaborar a gestionar el cambio.deben colaborar a gestionar el cambio.

5.5. Usar herramientas de R.H.Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de , para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación de equipos de proyecto, comunicación, rediseño estructura, formación de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o procesos, evaluación, recompensas...de funciones y / o procesos, evaluación, recompensas...

6.6. Medir el avanceMedir el avance del cambio y retroalimentarlo. del cambio y retroalimentarlo.

7.7. Asegurar que el cambio sea duraderoAsegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente., mientras sea conveniente.

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PASO 2: PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:CRITICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:

Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender pone un piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.el vuelo.

Los factores a comprobar son los siguientes:Los factores a comprobar son los siguientes:

PASO 2: PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:CRITICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:

Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender pone un piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.el vuelo.

Los factores a comprobar son los siguientes:Los factores a comprobar son los siguientes:

1.1. ¿ Tenemos un líder ?¿ Tenemos un líder ?

2.2. ¿ Los empleados sienten que es importante cambiar ?¿ Los empleados sienten que es importante cambiar ?

3. 3. ¿ Los empleados poseen una visión clara de los beneficios ¿ Los empleados poseen una visión clara de los beneficios que ellos y los clientes obtendrán con el cambio ?que ellos y los clientes obtendrán con el cambio ?

4. 4. ¿ Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los ¿ Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los individuos clave del grupo ?individuos clave del grupo ?

5. 5. ¿ Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , ¿ Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , que apoyarán el cambio ( estructura, comunicación, que apoyarán el cambio ( estructura, comunicación, capacitación, evaluación, recompensas..).capacitación, evaluación, recompensas..).

6.6. ¿ Se tienen planeados instrumentos para medir el éxito ¿ Se tienen planeados instrumentos para medir el éxito del cambio ?del cambio ?

7.7. ¿ Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a ¿ Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a mediano y largo plazo ?mediano y largo plazo ?

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100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Calif.

Liderearel cambio

Concientizar la necesidad del cambio

Difundir la visión

Compromiso de

elementos clave

Cambiar estructura y sistemas

Medir el progreso

Asegurar la perma-nencia del

cambio

EL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL ÉXITO DEL CAMBIOEL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL ÉXITO DEL CAMBIO

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PASO 3:PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:

1.1. Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o crítico de éxito, se podrán factor clave o crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades detectar aquellas actividades que requieren ayuda del profesional de R.H.que requieren ayuda del profesional de R.H.

2.2. Se deberá cuidar que Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción ,de acción , que describa el papel que toca realizar a cada protagonista que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.y cómo lo realizará.

3.3. La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.acciones adecuadas.

PASO 3:PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:

1.1. Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o crítico de éxito, se podrán factor clave o crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades detectar aquellas actividades que requieren ayuda del profesional de R.H.que requieren ayuda del profesional de R.H.

2.2. Se deberá cuidar que Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción ,de acción , que describa el papel que toca realizar a cada protagonista que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.y cómo lo realizará.

3.3. La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.acciones adecuadas.

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PASO 4:PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO: FACTORES CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:

1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista 1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que se persigue.la visión que se persigue.

2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete 2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o críticos de éxito factores clave o críticos de éxito constituyen un proceso para hacer constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y no como factores aislados y sin liga de realidad resultados previstos y no como factores aislados y sin liga de uno a otro.uno a otro.

PASO 4:PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO: FACTORES CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:

1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista 1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que se persigue.la visión que se persigue.

2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete 2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o críticos de éxito factores clave o críticos de éxito constituyen un proceso para hacer constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y no como factores aislados y sin liga de realidad resultados previstos y no como factores aislados y sin liga de uno a otro.uno a otro.

Determinaral líder

el cambio

Concientizar de la

necesidad

Difundir la visión

Compromiso de

elementos clave

Cambiar estructura y

sistemas

Medir el progreso

Asegurar la permanencia

EL PROCESO DE CAMBIOEL PROCESO DE CAMBIO

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EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL CAMBIO CULTURALCAMBIO CULTURAL

1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO 1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO DE CULTURADE CULTURA

2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO 2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURALCULTURAL

3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR 3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR LA CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA LA CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA FUTURA Y PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE FUTURA Y PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE AMBAS. AMBAS.

4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA 4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DE CULTURA. GESTIONAR EL CAMBIO DE CULTURA.

5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE 5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.

EL CAMBIO EL CAMBIO

CULTURALCULTURAL

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1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO 1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO CULTURALCULTURAL

1. La Cultura Organizacional se basa en los valores que difunde en forma expresa o tácita la organización y se manifiesta por la actitud compartida ( comportamiento automático ) de los miembros de la empresa.

2. La cultura organizacional se incrusta en cuatro procesos organizativos:

a) Flujo de trabajo: Que tiene que ver con la manera en la que se distribuye y se realiza el trabajo.

b) Flujo de la comunicación / información: Que tiene que ver con la manera en que se transmiten conocimientos, sentimientos y actitudes dentro de la organización.

c) Flujo de la toma de decisiones / autoridad: Que tiene que ver con la manera en que se determina la autoridad y se toman decisiones.

d) Flujo de los recursos humanos: Que tiene que ver con la manera en que se trata a la gente en la empresa.

1. La Cultura Organizacional se basa en los valores que difunde en forma expresa o tácita la organización y se manifiesta por la actitud compartida ( comportamiento automático ) de los miembros de la empresa.

2. La cultura organizacional se incrusta en cuatro procesos organizativos:

a) Flujo de trabajo: Que tiene que ver con la manera en la que se distribuye y se realiza el trabajo.

b) Flujo de la comunicación / información: Que tiene que ver con la manera en que se transmiten conocimientos, sentimientos y actitudes dentro de la organización.

c) Flujo de la toma de decisiones / autoridad: Que tiene que ver con la manera en que se determina la autoridad y se toman decisiones.

d) Flujo de los recursos humanos: Que tiene que ver con la manera en que se trata a la gente en la empresa.

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2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL.2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL.

a) El cambio cultural debe prevenirse y planearse. Sin embargo, si no se ha hecho así, debe darse de inmediato cuando los resultados que se están obteniendo de la forma actual de hacer las cosas no son satisfactorias.

b) La clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura responde mejor a los nuevos requerimientos de los negocios.

c) Los empleados se sienten más cómodos y más seguros con las viejas prácticas, sin embargo, a veces no poseen la capacidad de mirar las cosas en perspectiva y darse cuenta que de seguir así todo se arruinará, incluyéndolos a ellos.

d) Mientras más clara y objetivamente estén comprendidas las razones presentes, de mediano y de largo plazo para el cambio, más fácil será realizarlo .

a) El cambio cultural debe prevenirse y planearse. Sin embargo, si no se ha hecho así, debe darse de inmediato cuando los resultados que se están obteniendo de la forma actual de hacer las cosas no son satisfactorias.

b) La clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura responde mejor a los nuevos requerimientos de los negocios.

c) Los empleados se sienten más cómodos y más seguros con las viejas prácticas, sin embargo, a veces no poseen la capacidad de mirar las cosas en perspectiva y darse cuenta que de seguir así todo se arruinará, incluyéndolos a ellos.

d) Mientras más clara y objetivamente estén comprendidas las razones presentes, de mediano y de largo plazo para el cambio, más fácil será realizarlo .

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3. LLEVAR A CABO UN PROCESO DE EVALUACION DE LA CULTURA ACTUAL, LA CULTURA DESEADA Y LA BRECHA QUE EXISTE ENTRE AMBAS.

El proceso que recomienda Ulrich para evaluar la cultura actual contiene cuatro pasos:

a) Pedir a una muestra de empleados por cada nivel jerárquico que conteste a la pregunta: ¿ Cuáles son los tres aspectos principales por los que nos identifican los clientes y por cuáles queremos ser reconocidos por ellos ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad y por niveles.

b) Hacer a una muestra de clientes de la empresa, la siguiente pregunta: ¿ Cuáles son tres características positivas con las cuales les gustaría identificar a la empresa ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad.

c) Comparar las respuestas de las dos encuestas realizadas y sacar conclusiones.

d) Con las conclusiones anteriores, se puede proceder a elaborar la cultura ideal y por otra parte, a identificar la cultura actual.

El proceso que recomienda Ulrich para evaluar la cultura actual contiene cuatro pasos:

a) Pedir a una muestra de empleados por cada nivel jerárquico que conteste a la pregunta: ¿ Cuáles son los tres aspectos principales por los que nos identifican los clientes y por cuáles queremos ser reconocidos por ellos ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad y por niveles.

b) Hacer a una muestra de clientes de la empresa, la siguiente pregunta: ¿ Cuáles son tres características positivas con las cuales les gustaría identificar a la empresa ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad.

c) Comparar las respuestas de las dos encuestas realizadas y sacar conclusiones.

d) Con las conclusiones anteriores, se puede proceder a elaborar la cultura ideal y por otra parte, a identificar la cultura actual.

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4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DE CULTURA:

3. EMPOWERMENT3. EMPOWERMENT

De abajo hacia arribaDe abajo hacia arriba

2. REDISEÑO DE 2. REDISEÑO DE PROCESOSPROCESOS

De lado a ladoDe lado a lado

1. DIRECTIVO1. DIRECTIVO

De arriba hacia abajoDe arriba hacia abajo

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1. DIRECTIVO: El cambio se conduce desde la alta dirección, estimulándolo por medio de una mezcla de variados procesos de R.H., por ejemplo: programas de comunicación, grupos de proyecto, instructivos, capacitación, auditorias de seguimiento, recompensas...

Tiene el riesgo de que los empleados consideren ajena la nueva cultura y no la adopten de manera permanente.

1. DIRECTIVO: El cambio se conduce desde la alta dirección, estimulándolo por medio de una mezcla de variados procesos de R.H., por ejemplo: programas de comunicación, grupos de proyecto, instructivos, capacitación, auditorias de seguimiento, recompensas...

Tiene el riesgo de que los empleados consideren ajena la nueva cultura y no la adopten de manera permanente.

2. REDISEÑO DE PROCESOS ( REINGENIERIA ): Se estudia el modo como se hace el trabajo y luego se mejora radicalmente, ya sea reduciendo o modificando las operaciones, automatizándolas, mejorando los flujos del proceso central, enlazando a los proveedores con los procesos, enlazando a los clientes con los procesos...

Este enfoque requiere mucho tiempo, pero sobre todo, si se involucra al personal, produce efectos más convincentes y duraderos.

2. REDISEÑO DE PROCESOS ( REINGENIERIA ): Se estudia el modo como se hace el trabajo y luego se mejora radicalmente, ya sea reduciendo o modificando las operaciones, automatizándolas, mejorando los flujos del proceso central, enlazando a los proveedores con los procesos, enlazando a los clientes con los procesos...

Este enfoque requiere mucho tiempo, pero sobre todo, si se involucra al personal, produce efectos más convincentes y duraderos.

3. EMPOWERMENT: Dentro de este enfoque se considera que la mejor manera de cambiar la cultura de la organización es facultando a los niveles inferiores para que dentro de ciertos límites, sugieran cambios o modificaciones a las formas de actuación que les atañen, ya sea trabajando en forma individual o por grupos.

Obviamente es un enfoque que resulta exitoso cuando se trabaja con organizaciones maduras, con personal altamente motivado y capacitado.

3. EMPOWERMENT: Dentro de este enfoque se considera que la mejor manera de cambiar la cultura de la organización es facultando a los niveles inferiores para que dentro de ciertos límites, sugieran cambios o modificaciones a las formas de actuación que les atañen, ya sea trabajando en forma individual o por grupos.

Obviamente es un enfoque que resulta exitoso cuando se trabaja con organizaciones maduras, con personal altamente motivado y capacitado.

PUEDE HABER UN ENFOQUE QUE COMBINE LOS TRES ANTERIORES.PUEDE HABER UN ENFOQUE QUE COMBINE LOS TRES ANTERIORES.

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5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INVOLUCRE VARIOS 5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INVOLUCRE VARIOS ENFOQUES Y LOS SIETE FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ENFOQUES Y LOS SIETE FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO:ÉXITO:

DIRECTIVODIRECTIVO

REINGENIERIAREINGENIERIA

EMPOWERMENEMPOWERMENTT

MIXTOMIXTO

CONTAR CON LIDERAZGO DEL CAMBIOCONTAR CON LIDERAZGO DEL CAMBIO

CREAR NECESIDAD DEL CAMBIOCREAR NECESIDAD DEL CAMBIO

CREAR LA VISION DEL CAMBIOCREAR LA VISION DEL CAMBIO

COMPROMETER INDIVIDUOS CLAVECOMPROMETER INDIVIDUOS CLAVE

CAMBIAR SISTEMAS Y ESTRUCTURASCAMBIAR SISTEMAS Y ESTRUCTURAS

CONTROLAR LOS AVANCESCONTROLAR LOS AVANCES

ASEGURAR QUE PERDURE EL CAMBIOASEGURAR QUE PERDURE EL CAMBIO

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EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES DE R.H. Y EL DE LOS GERENTES DE EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES DE R.H. Y EL DE LOS GERENTES DE LINEA EN LA GESTION DEL CAMBIO:LINEA EN LA GESTION DEL CAMBIO:

El profesional de R.H., debe ser capaz de dominar cuatro papeles El profesional de R.H., debe ser capaz de dominar cuatro papeles relacionados con la gestión del cambio:relacionados con la gestión del cambio:

1.1. Impulsor / catalizador del cambio.Impulsor / catalizador del cambio.

2.2. Facilitador del proceso.Facilitador del proceso.

3.3. Rediseñador de sistemas de R.H., para estimular la gestión del Rediseñador de sistemas de R.H., para estimular la gestión del cambio (formación de plantillas, comunicación, formación de cambio (formación de plantillas, comunicación, formación de equipos, capacitación, evaluación, recompensas...)equipos, capacitación, evaluación, recompensas...)

4.4. Demostrador del cambio de cultura con su propio ejemplo.Demostrador del cambio de cultura con su propio ejemplo.

5.5. Usar el checklist de los siete factores críticos en conjunto con Usar el checklist de los siete factores críticos en conjunto con los ejecutivos de línea.los ejecutivos de línea.

El profesional de R.H., debe ser capaz de dominar cuatro papeles El profesional de R.H., debe ser capaz de dominar cuatro papeles relacionados con la gestión del cambio:relacionados con la gestión del cambio:

1.1. Impulsor / catalizador del cambio.Impulsor / catalizador del cambio.

2.2. Facilitador del proceso.Facilitador del proceso.

3.3. Rediseñador de sistemas de R.H., para estimular la gestión del Rediseñador de sistemas de R.H., para estimular la gestión del cambio (formación de plantillas, comunicación, formación de cambio (formación de plantillas, comunicación, formación de equipos, capacitación, evaluación, recompensas...)equipos, capacitación, evaluación, recompensas...)

4.4. Demostrador del cambio de cultura con su propio ejemplo.Demostrador del cambio de cultura con su propio ejemplo.

5.5. Usar el checklist de los siete factores críticos en conjunto con Usar el checklist de los siete factores críticos en conjunto con los ejecutivos de línea.los ejecutivos de línea.

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Corresponde a los gerentes de línea:Corresponde a los gerentes de línea:

1.1. Participar en el diseño de la nueva cultura Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.organizacional.

2.2. Entender y comprometerse con el proceso de cambio de Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas para crear una nueva cultura en la paradigmas para crear una nueva cultura en la organización.organización.

3.3. Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la nueva cultura.de la nueva cultura.

4.4. Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.cambio.

5.5. Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.

Corresponde a los gerentes de línea:Corresponde a los gerentes de línea:

1.1. Participar en el diseño de la nueva cultura Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.organizacional.

2.2. Entender y comprometerse con el proceso de cambio de Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas para crear una nueva cultura en la paradigmas para crear una nueva cultura en la organización.organización.

3.3. Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la nueva cultura.de la nueva cultura.

4.4. Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.cambio.

5.5. Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.

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R.H. PARA R.H.R.H. PARA R.H.La tarea de R.H., para R.H., comprende tres tipos de planes

relacionados entre sí:

1. PLAN DE R.H. 1. PLAN DE R.H. ESTRATEGICOESTRATEGICO

1. PLAN DE R.H. 1. PLAN DE R.H. ESTRATEGICOESTRATEGICO

2. PLAN DE 2. PLAN DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

R.H.R.H.

2. PLAN DE 2. PLAN DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

R.H.R.H.

3. PLAN DE 3. PLAN DE REORGANIZACIOREORGANIZACIO

N DE R.H.N DE R.H.

3. PLAN DE 3. PLAN DE REORGANIZACIOREORGANIZACIO

N DE R.H.N DE R.H.

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1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.

a)a) Se refiere al proceso de Se refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales convertir las estrategias empresariales en prioridades de R.H.en prioridades de R.H.

b)b) El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a que los planes empresarios se concreten.contribuir a que los planes empresarios se concreten.

c)c) Lo anterior se logra:Lo anterior se logra:

Traduciendo las estrategias empresariales a Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o capacidades o competencias organizacionalescompetencias organizacionales, partiendo de los principales , partiendo de los principales objetivos del negocio.objetivos del negocio.

Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear, reforzar y dar soporte a la aplicación de tales crear, reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.competencias.

a)a) Se refiere al proceso de Se refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales convertir las estrategias empresariales en prioridades de R.H.en prioridades de R.H.

b)b) El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a que los planes empresarios se concreten.contribuir a que los planes empresarios se concreten.

c)c) Lo anterior se logra:Lo anterior se logra:

Traduciendo las estrategias empresariales a Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o capacidades o competencias organizacionalescompetencias organizacionales, partiendo de los principales , partiendo de los principales objetivos del negocio.objetivos del negocio.

Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear, reforzar y dar soporte a la aplicación de tales crear, reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.competencias.

OBJETIVOSOBJETIVOS ESTRATEGIASESTRATEGIAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

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VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VALORES Y CREDO

COMPETENCIAS DEL PERSONAL

OBJETIVOS OPERACIONALES

( SCORECARD)

OPORTUNIDADES

FUERZASDEBILIDADES

AMENAZAS

NORMAS YREGLAMENTOS

REDISEÑO DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICAEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

R.H.R.H.

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VENTAJAS VENTAJAS

COMPETITIVASCOMPETITIVAS

VENTAJAS VENTAJAS

COMPETITIVASCOMPETITIVAS

COSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOTECNOLOGIATECNOLOGIATECNOLOGIATECNOLOGIA

CALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑO

CALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESO

CALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIO VOLUMENVOLUMENVOLUMENVOLUMEN FLEXIBILIDADFLEXIBILIDADFLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD

ESPECIALIDADESESPECIALIDADESESPECIALIDADESESPECIALIDADES

FACILIDAD PARA FACILIDAD PARA HACER NEGOCIOHACER NEGOCIO

FACILIDAD PARA FACILIDAD PARA HACER NEGOCIOHACER NEGOCIO

DISTRIBUCIONDISTRIBUCIONDISTRIBUCIONDISTRIBUCION

EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

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www.monroyasesores.com.mx 45

EJEMPLO DE MODELO EJEMPLO DE MODELO DE COMPETENCIASDE COMPETENCIAS

EJEMPLO DE MODELO EJEMPLO DE MODELO DE COMPETENCIASDE COMPETENCIAS

ADMINISTRACIOADMINISTRACIONN

RELACIONRELACION

EFICACIA EFICACIA PERSONALPERSONAL TECNICASTECNICAS

ORIENTACION A ORIENTACION A RESULTADOSRESULTADOS

ORIENTACION A ORIENTACION A RESULTADOSRESULTADOS

COMUNICACIOCOMUNICACIONN

COMUNICACIOCOMUNICACIONN

TOMA DE TOMA DE DECISIONESDECISIONES

TOMA DE TOMA DE DECISIONESDECISIONES

CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIONEGOCIO

CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIONEGOCIO

PLANEACION PLANEACION ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

CONTROLCONTROL

PLANEACION PLANEACION ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

CONTROLCONTROL

DIRECCION DIRECCION DE DE

PERSONALPERSONAL

DIRECCION DIRECCION DE DE

PERSONALPERSONAL

VISION VISION EMPRESARIAEMPRESARIA

LL

VISION VISION EMPRESARIAEMPRESARIA

LL

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

FLEXIBILIDAD Y FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

FLEXIBILIDAD Y FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

INNOVACION INNOVACION Y CALIDADY CALIDAD

INNOVACION INNOVACION Y CALIDADY CALIDAD

SOLUCION SOLUCION DE DE

PROBLEMASPROBLEMAS

SOLUCION SOLUCION DE DE

PROBLEMASPROBLEMAS

ENERGIA Y ENERGIA Y PERSEVERANCIAPERSEVERANCIA

ENERGIA Y ENERGIA Y PERSEVERANCIAPERSEVERANCIA

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS ESPECIFICOSESPECIFICOS

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS ESPECIFICOSESPECIFICOS

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTOS DE SOPORTES DE SOPORTE

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTOS DE SOPORTES DE SOPORTE

NEGOCIACIONEGOCIACIONN

NEGOCIACIONEGOCIACIONN

LIDERAZGO Y LIDERAZGO Y EMPOWERMENTEMPOWERMENT

LIDERAZGO Y LIDERAZGO Y EMPOWERMENTEMPOWERMENT

OPTIMIZACIOOPTIMIZACION Y CALIDADN Y CALIDAD

OPTIMIZACIOOPTIMIZACION Y CALIDADN Y CALIDAD

SERVICIO AL SERVICIO AL CLIENTECLIENTE

SERVICIO AL SERVICIO AL CLIENTECLIENTE

Page 46: Human Resources Champions

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COMO COMO QUEREMOS QUEREMOS QUE NOS QUE NOS VEAN LOS VEAN LOS

ACCIONISTAACCIONISTASS

COMO COMO QUEREMOS QUEREMOS QUE NOS QUE NOS VEAN LOS VEAN LOS

ACCIONISTAACCIONISTASS

PARA PARA LOGRAR LO LOGRAR LO ANTERIOR, ANTERIOR,

COMO COMO QUEREMOS QUEREMOS QUE NOS QUE NOS VEAN LOS VEAN LOS CLIENTESCLIENTES

PARA PARA LOGRAR LO LOGRAR LO ANTERIOR, ANTERIOR,

COMO COMO QUEREMOS QUEREMOS QUE NOS QUE NOS VEAN LOS VEAN LOS CLIENTESCLIENTES

PARA PARA SATISFACER SATISFACER

A LOS A LOS CLIENTES, EN CLIENTES, EN

QUE DEBO QUE DEBO MEJORAR MIS MEJORAR MIS

PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS

PARA PARA SATISFACER SATISFACER

A LOS A LOS CLIENTES, EN CLIENTES, EN

QUE DEBO QUE DEBO MEJORAR MIS MEJORAR MIS

PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS

PARA LOGRAR PARA LOGRAR TODO LO TODO LO

ANTERIOR, ANTERIOR, QUE DEBO QUE DEBO

HACER CON MI HACER CON MI ORGANIZACIÓORGANIZACIÓ

N Y CON MI N Y CON MI PERSONALPERSONAL

PARA LOGRAR PARA LOGRAR TODO LO TODO LO

ANTERIOR, ANTERIOR, QUE DEBO QUE DEBO

HACER CON MI HACER CON MI ORGANIZACIÓORGANIZACIÓ

N Y CON MI N Y CON MI PERSONALPERSONAL

PERSPECTIVPERSPECTIVA A

FINANCIERAFINANCIERA

PERSPECTIVPERSPECTIVA A

FINANCIERAFINANCIERA

PERSPECTIVPERSPECTIVA DEL A DEL

CLIENTECLIENTE

PERSPECTIVPERSPECTIVA DEL A DEL

CLIENTECLIENTE

PERSPECTIVA PERSPECTIVA INTERNA O INTERNA O

DE PROCESOSDE PROCESOS

PERSPECTIVA PERSPECTIVA INTERNA O INTERNA O

DE PROCESOSDE PROCESOS

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE R-H.DE R-H.

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE R-H.DE R-H.

LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARDLAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

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AUMENTO DE INGRESOSAUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS

CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS

INCREMENTO DE VALORINCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVICIONIVEL DE SERVICIO

EFICIENCIAEFICIENCIA PRODUCTIVIDAD - CALIDADPRODUCTIVIDAD - CALIDAD

CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS

CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

FINANCIERAFINANCIERA

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

DEL CLIENTEDEL CLIENTE

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

INTERNA O DEINTERNA O DE

PROCESOSPROCESOS

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

DE R.H.DE R.H.

CLIMA ORGANIZACIONALCLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDADCOMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD

EL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIÓNEL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIÓN

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2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.

CONCEPTO DEFINICION PREGUNTA CLAVE

VISIONVISION Hacia dónde deseamos llevar la Hacia dónde deseamos llevar la función de R.H., en el largo función de R.H., en el largo plazo.plazo.

Cuál será la arquitectura que Cuál será la arquitectura que deseamos tener para la función de deseamos tener para la función de R.H., en el futuro.R.H., en el futuro.

MISIONMISION Rol que corresponde desarrollar Rol que corresponde desarrollar a R.H. Ahora.a R.H. Ahora.

Qué corresponde hacer ahora a Qué corresponde hacer ahora a R.H., para agregar valor a los R.H., para agregar valor a los clientes externos e internos clientes externos e internos

VALORESVALORES Declaración de los que se cree Declaración de los que se cree que son los valores que deben que son los valores que deben inspirar el desempeño de la inspirar el desempeño de la función de R.H.función de R.H.

Cuáles son los valores universales, Cuáles son los valores universales, organizacionales y personales que organizacionales y personales que deben inspirar la actuación de R.H.deben inspirar la actuación de R.H.

CLIENTESCLIENTES Quienes son los clientes de Quienes son los clientes de R.H.R.H.

Quienes son los que al interior de Quienes son los que al interior de la empresa y al exterior de la la empresa y al exterior de la misma tienen necesidades que misma tienen necesidades que puede atender R.H.puede atender R.H.

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INICIATIVASINICIATIVAS Contribuciones de R.H. Para Contribuciones de R.H. Para agregar valor al cliente y agregar valor al cliente y para reducir costos.para reducir costos.

Sistemas, programas y servicios Sistemas, programas y servicios que tiene que ofrecer R.H.que tiene que ofrecer R.H.

OBJETIVOS / OBJETIVOS / METASMETAS

Logros que se pretenden Logros que se pretenden alcanzar en el desempeño de alcanzar en el desempeño de la función de R.H.la función de R.H.

Contribuciones concretas y Contribuciones concretas y medibles que se buscarán a medibles que se buscarán a través de los sistemas, través de los sistemas, programas y servicios de R.H.programas y servicios de R.H.

PLAN DE PLAN DE ACCIONACCION

Calendario de actividades Calendario de actividades con atribución de con atribución de responsabilidades. responsabilidades.

Qué, quién, como, cuándo y Qué, quién, como, cuándo y dónde se hará cada cosa.dónde se hará cada cosa.

MEDIDAS / MEDIDAS / PARAMETROSPARAMETROS

Cómo se medirán avances y Cómo se medirán avances y logros.logros.

Qué información, instrumentos o Qué información, instrumentos o herramientas se utilizarán para herramientas se utilizarán para medir avances y logros.medir avances y logros.

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Contribuir al valor de la empresaContribuir al valor de la empresa Minimizar los costos de R.H.Minimizar los costos de R.H.

Maximizar el capital humanoMaximizar el capital humano

Apoyo Apoyo estratégicoestratégico

Desarrollo de la Desarrollo de la capacidad de capacidad de organización y organización y competitividadcompetitividad

Desarrollo de Desarrollo de competencias y competencias y

liderazgoliderazgo

Optimizar la Optimizar la atención a los atención a los

empleadosempleados

CoordinaciónCoordinación

con la con la estrategia estrategia

empresarial empresarial

Ofrecer Ofrecer soluciones soluciones anticipadas anticipadas al personalal personal

Asegurar Asegurar mano de obra mano de obra centrada en la centrada en la

estrategiaestrategia

Desarrollar Desarrollar y resaltar y resaltar

los los programas programas generalesgenerales

Optimizar Optimizar la la

entrega entrega de de

servicios servicios de R.H.de R.H.

Captación, Captación, desarrollo y desarrollo y retención retención de talentode talento

Capacidad Capacidad para crear para crear

competencias competencias estratégicasestratégicas

Crear clima Crear clima organizacional organizacional basado en la basado en la

cultura cultura

Integración a Integración a la la

organizaciónorganización

Desarrollo Desarrollo de de

liderazgo liderazgo acorde a acorde a la culturala cultura

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

FINANCIERAFINANCIERA

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

DEL CLIENTEDEL CLIENTE

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

DE PROCESOSDE PROCESOS

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

DE R.H.DE R.H.

EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.

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www.monroyasesores.com.mx 51

3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.

Se refiere al proceso que se seguirá para construir la infraestructura Se refiere al proceso que se seguirá para construir la infraestructura requerida para llevar a cabo el Plan Estratégico de R.H., comprende 4 requerida para llevar a cabo el Plan Estratégico de R.H., comprende 4 pasos:pasos:

Paso 1: Paso 1: Definir la arquitectura organizacionalDefinir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en necesaria, tomando en cuenta los seis bloques que la integran: cultura, competencias, cuenta los seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección, procesos y liderazgo.consecuencias, dirección, procesos y liderazgo.

Paso 2: Paso 2: Crear un sistema de evaluación Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques para medir como los bloques anteriores son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus anteriores son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.clientes externos.

Paso 3: Paso 3: Proveer de liderazgoProveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando para impulsar las funciones, buscando mentalidad compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando mentalidad compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias; estableciendo estándares de actuación y competencias; estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y recompensas.estableciendo sistemas de evaluación y recompensas.

Paso 4: Paso 4: Establecer un programa de trabajoEstablecer un programa de trabajo, con fechas, , con fechas, responsables y fechas de revisión. responsables y fechas de revisión.

Paso 1: Paso 1: Definir la arquitectura organizacionalDefinir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en necesaria, tomando en cuenta los seis bloques que la integran: cultura, competencias, cuenta los seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección, procesos y liderazgo.consecuencias, dirección, procesos y liderazgo.

Paso 2: Paso 2: Crear un sistema de evaluación Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques para medir como los bloques anteriores son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus anteriores son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.clientes externos.

Paso 3: Paso 3: Proveer de liderazgoProveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando para impulsar las funciones, buscando mentalidad compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando mentalidad compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias; estableciendo estándares de actuación y competencias; estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y recompensas.estableciendo sistemas de evaluación y recompensas.

Paso 4: Paso 4: Establecer un programa de trabajoEstablecer un programa de trabajo, con fechas, , con fechas, responsables y fechas de revisión. responsables y fechas de revisión.

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¿ QUE SIGUE ? ¿ CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?¿ QUE SIGUE ? ¿ CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?

Existe el convencimiento actual de que la función de Existe el convencimiento actual de que la función de R.H., debe crear las competencias organizacionales que R.H., debe crear las competencias organizacionales que llevan a la empresa a llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.altos niveles de competitividad.

Por ello, Por ello, los campeones de R.H., deben dominarlos campeones de R.H., deben dominar, alinear , alinear e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor valor agregado posible, considerando su tarea como valor agregado posible, considerando su tarea como conjunta con los ejecutivos de línea.conjunta con los ejecutivos de línea.

Los profesionales de R.H., del futuro Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en pensarán más en resultadosresultados que en programas, se enfocarán a garantizar que en programas, se enfocarán a garantizar productos tangibles y medibles.productos tangibles y medibles.

Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo una una “ Comunidad de R.H.“ Comunidad de R.H. ““ que está basada en múltiples que está basada en múltiples asociaciones entre los profesionales de R.H., los asociaciones entre los profesionales de R.H., los ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior ya sea provenientes de outsourcing o consultores.ya sea provenientes de outsourcing o consultores.

Existe el convencimiento actual de que la función de Existe el convencimiento actual de que la función de R.H., debe crear las competencias organizacionales que R.H., debe crear las competencias organizacionales que llevan a la empresa a llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.altos niveles de competitividad.

Por ello, Por ello, los campeones de R.H., deben dominarlos campeones de R.H., deben dominar, alinear , alinear e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor valor agregado posible, considerando su tarea como valor agregado posible, considerando su tarea como conjunta con los ejecutivos de línea.conjunta con los ejecutivos de línea.

Los profesionales de R.H., del futuro Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en pensarán más en resultadosresultados que en programas, se enfocarán a garantizar que en programas, se enfocarán a garantizar productos tangibles y medibles.productos tangibles y medibles.

Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo una una “ Comunidad de R.H.“ Comunidad de R.H. ““ que está basada en múltiples que está basada en múltiples asociaciones entre los profesionales de R.H., los asociaciones entre los profesionales de R.H., los ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior ya sea provenientes de outsourcing o consultores.ya sea provenientes de outsourcing o consultores.

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SIETE RETOS PARA EL FUTUROSIETE RETOS PARA EL FUTURO

RETO 1: NUEVAS TEORIAS DE R.H.RETO 1: NUEVAS TEORIAS DE R.H.

El profesional de R.H., se tendrá que El profesional de R.H., se tendrá que apoyar apoyar cada vez más en diversas teorías y cada vez más en diversas teorías y ciencias para explicarciencias para explicar conceptualmente, conceptualmente, cómo y por qué las prácticas de R.H., cómo y por qué las prácticas de R.H., conducen a determinados resultados. conducen a determinados resultados. Teorías y conocimientos como :Teorías y conocimientos como :

a)a) Administración del Capital Intelectual y Administración del Capital Intelectual y Humano.Humano.

b)b) Microeconomía, finanzas y costos.Microeconomía, finanzas y costos.

c)c) Planeación Estratégica por Escenarios Planeación Estratégica por Escenarios ( pensamiento contingente ( pensamiento contingente ¿ qué pasaría si ? ) y Planeación ¿ qué pasaría si ? ) y Planeación Estratégica de R.H.Estratégica de R.H.

d)d) Administración del Conocimiento.Administración del Conocimiento.

e)e) Desarrollo de Organización; planeación y Desarrollo de Organización; planeación y administración del cambio; formación de administración del cambio; formación de organizaciones inteligentes.organizaciones inteligentes.

f)f) Psicología y manejo de la motivación.Psicología y manejo de la motivación.

RETO 1: NUEVAS TEORIAS DE R.H.RETO 1: NUEVAS TEORIAS DE R.H.

El profesional de R.H., se tendrá que El profesional de R.H., se tendrá que apoyar apoyar cada vez más en diversas teorías y cada vez más en diversas teorías y ciencias para explicarciencias para explicar conceptualmente, conceptualmente, cómo y por qué las prácticas de R.H., cómo y por qué las prácticas de R.H., conducen a determinados resultados. conducen a determinados resultados. Teorías y conocimientos como :Teorías y conocimientos como :

a)a) Administración del Capital Intelectual y Administración del Capital Intelectual y Humano.Humano.

b)b) Microeconomía, finanzas y costos.Microeconomía, finanzas y costos.

c)c) Planeación Estratégica por Escenarios Planeación Estratégica por Escenarios ( pensamiento contingente ( pensamiento contingente ¿ qué pasaría si ? ) y Planeación ¿ qué pasaría si ? ) y Planeación Estratégica de R.H.Estratégica de R.H.

d)d) Administración del Conocimiento.Administración del Conocimiento.

e)e) Desarrollo de Organización; planeación y Desarrollo de Organización; planeación y administración del cambio; formación de administración del cambio; formación de organizaciones inteligentes.organizaciones inteligentes.

f)f) Psicología y manejo de la motivación.Psicología y manejo de la motivación.

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RETO 2: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE R.H.RETO 2: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE R.H.

Las nuevas herramientas de R.H., deberán ser Las nuevas herramientas de R.H., deberán ser congruentes con las nuevas condiciones de congruentes con las nuevas condiciones de los negocios:los negocios:

Globalización: Conocimiento del contexto Globalización: Conocimiento del contexto internacional y cómo trabajar en o con internacional y cómo trabajar en o con varias nacionalidades y culturas varias nacionalidades y culturas ( pensamiento global ).( pensamiento global ).

Habilidad para diseñar arquitecturas de Habilidad para diseñar arquitecturas de R.H., para diferentes países.R.H., para diferentes países.

Desarrollo de nuevos modelos y prácticas de Desarrollo de nuevos modelos y prácticas de liderazgo ( menos autoridad formal, no liderazgo ( menos autoridad formal, no centrada en personas sino en procesos; centrada en personas sino en procesos; impulsores de equipos; preguntar más que impulsores de equipos; preguntar más que responder; convivir con contradicciones y responder; convivir con contradicciones y paradojas; uso de herramientas analíticas y paradojas; uso de herramientas analíticas y emocionales simultáneamente; impulsores emocionales simultáneamente; impulsores del aprendizaje y el descubrimiento.del aprendizaje y el descubrimiento.

Capacidad de producir cambios culturales.Capacidad de producir cambios culturales.

Enfoque al cliente interno y externo, Enfoque al cliente interno y externo, involucrándolo en los procesos.involucrándolo en los procesos.

RETO 2: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE R.H.RETO 2: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE R.H.

Las nuevas herramientas de R.H., deberán ser Las nuevas herramientas de R.H., deberán ser congruentes con las nuevas condiciones de congruentes con las nuevas condiciones de los negocios:los negocios:

Globalización: Conocimiento del contexto Globalización: Conocimiento del contexto internacional y cómo trabajar en o con internacional y cómo trabajar en o con varias nacionalidades y culturas varias nacionalidades y culturas ( pensamiento global ).( pensamiento global ).

Habilidad para diseñar arquitecturas de Habilidad para diseñar arquitecturas de R.H., para diferentes países.R.H., para diferentes países.

Desarrollo de nuevos modelos y prácticas de Desarrollo de nuevos modelos y prácticas de liderazgo ( menos autoridad formal, no liderazgo ( menos autoridad formal, no centrada en personas sino en procesos; centrada en personas sino en procesos; impulsores de equipos; preguntar más que impulsores de equipos; preguntar más que responder; convivir con contradicciones y responder; convivir con contradicciones y paradojas; uso de herramientas analíticas y paradojas; uso de herramientas analíticas y emocionales simultáneamente; impulsores emocionales simultáneamente; impulsores del aprendizaje y el descubrimiento.del aprendizaje y el descubrimiento.

Capacidad de producir cambios culturales.Capacidad de producir cambios culturales.

Enfoque al cliente interno y externo, Enfoque al cliente interno y externo, involucrándolo en los procesos.involucrándolo en los procesos.

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RETO 3: NUEVAS FORMAS PARA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE R.H.RETO 3: NUEVAS FORMAS PARA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE R.H.

La profesión de R.H., deberá mostrar capacidades, procesos y La profesión de R.H., deberá mostrar capacidades, procesos y prácticas que sirvan como criterios para evaluar el desempeño de prácticas que sirvan como criterios para evaluar el desempeño de sus funciones.sus funciones.

Tradicionalmente se hacía por su precisión y eficiencia Tradicionalmente se hacía por su precisión y eficiencia administrativa, para lo cual su fijación estaba en la precisión y en la administrativa, para lo cual su fijación estaba en la precisión y en la fiabilidad de sus procedimientos. En el futuro deberán incluirse fiabilidad de sus procedimientos. En el futuro deberán incluirse además los siguientes criterios:además los siguientes criterios:

VELOCIDAD:VELOCIDAD: Se deberá incluir entre los patrones de medida la Se deberá incluir entre los patrones de medida la velocidad de reacción a los cambios o mejor aún, la capacidad de velocidad de reacción a los cambios o mejor aún, la capacidad de anticiparse a ellos.anticiparse a ellos.

IMPLEMENTACION:IMPLEMENTACION: Capacidad para convertir las ideas en acciones Capacidad para convertir las ideas en acciones visibles en la conducta de los empleados o en beneficios para la visibles en la conducta de los empleados o en beneficios para la empresa.empresa.

INNOVACION:INNOVACION: Capacidad de crear nuevos caminos, nuevas Capacidad de crear nuevos caminos, nuevas alternativas, nuevos enfoques.alternativas, nuevos enfoques.

INTEGRACION:INTEGRACION: Capacidad de integrar su trabajo con los planes Capacidad de integrar su trabajo con los planes estratégicos de la empresa; con los las necesidades y expectativas estratégicos de la empresa; con los las necesidades y expectativas de los clientes y con los objetivos de los empleados.de los clientes y con los objetivos de los empleados.

APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGIA:APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGIA: Capacidad de adaptar o Capacidad de adaptar o adoptar tecnología a sus procesos.adoptar tecnología a sus procesos.

RETO 3: NUEVAS FORMAS PARA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE R.H.RETO 3: NUEVAS FORMAS PARA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE R.H.

La profesión de R.H., deberá mostrar capacidades, procesos y La profesión de R.H., deberá mostrar capacidades, procesos y prácticas que sirvan como criterios para evaluar el desempeño de prácticas que sirvan como criterios para evaluar el desempeño de sus funciones.sus funciones.

Tradicionalmente se hacía por su precisión y eficiencia Tradicionalmente se hacía por su precisión y eficiencia administrativa, para lo cual su fijación estaba en la precisión y en la administrativa, para lo cual su fijación estaba en la precisión y en la fiabilidad de sus procedimientos. En el futuro deberán incluirse fiabilidad de sus procedimientos. En el futuro deberán incluirse además los siguientes criterios:además los siguientes criterios:

VELOCIDAD:VELOCIDAD: Se deberá incluir entre los patrones de medida la Se deberá incluir entre los patrones de medida la velocidad de reacción a los cambios o mejor aún, la capacidad de velocidad de reacción a los cambios o mejor aún, la capacidad de anticiparse a ellos.anticiparse a ellos.

IMPLEMENTACION:IMPLEMENTACION: Capacidad para convertir las ideas en acciones Capacidad para convertir las ideas en acciones visibles en la conducta de los empleados o en beneficios para la visibles en la conducta de los empleados o en beneficios para la empresa.empresa.

INNOVACION:INNOVACION: Capacidad de crear nuevos caminos, nuevas Capacidad de crear nuevos caminos, nuevas alternativas, nuevos enfoques.alternativas, nuevos enfoques.

INTEGRACION:INTEGRACION: Capacidad de integrar su trabajo con los planes Capacidad de integrar su trabajo con los planes estratégicos de la empresa; con los las necesidades y expectativas estratégicos de la empresa; con los las necesidades y expectativas de los clientes y con los objetivos de los empleados.de los clientes y con los objetivos de los empleados.

APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGIA:APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGIA: Capacidad de adaptar o Capacidad de adaptar o adoptar tecnología a sus procesos.adoptar tecnología a sus procesos.

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RETO 4: PROPUESTA DE VALOR DE LOS R.H.RETO 4: PROPUESTA DE VALOR DE LOS R.H.

1.1. Es obvio que actualmente toda Es obvio que actualmente toda actividad empresarial deberá actividad empresarial deberá justificarse con creación de valor para justificarse con creación de valor para los clientes, de modo rentable. los clientes, de modo rentable.

2.2. Del mismo modo, las acciones de R.H., Del mismo modo, las acciones de R.H., deberán orientarse a satisfacer a los deberán orientarse a satisfacer a los inversores, a través del servicio al inversores, a través del servicio al cliente, optimizando procesos y con la cliente, optimizando procesos y con la mayor satisfacción para los empleados.mayor satisfacción para los empleados.

3.3. Las contribuciones de R.H., podrían Las contribuciones de R.H., podrían esquematizarse así:esquematizarse así:

INVERSORES: rentabilidad, crecimiento, INVERSORES: rentabilidad, crecimiento, uso productivo de los activos, flujo de uso productivo de los activos, flujo de caja, márgenes...caja, márgenes...

CLIENTES: retención, satisfacción y CLIENTES: retención, satisfacción y compromiso.compromiso.

EMPLEADOS: moral, compromiso, EMPLEADOS: moral, compromiso, competencia, retención, desarrollo.competencia, retención, desarrollo.

RETO 4: PROPUESTA DE VALOR DE LOS R.H.RETO 4: PROPUESTA DE VALOR DE LOS R.H.

1.1. Es obvio que actualmente toda Es obvio que actualmente toda actividad empresarial deberá actividad empresarial deberá justificarse con creación de valor para justificarse con creación de valor para los clientes, de modo rentable. los clientes, de modo rentable.

2.2. Del mismo modo, las acciones de R.H., Del mismo modo, las acciones de R.H., deberán orientarse a satisfacer a los deberán orientarse a satisfacer a los inversores, a través del servicio al inversores, a través del servicio al cliente, optimizando procesos y con la cliente, optimizando procesos y con la mayor satisfacción para los empleados.mayor satisfacción para los empleados.

3.3. Las contribuciones de R.H., podrían Las contribuciones de R.H., podrían esquematizarse así:esquematizarse así:

INVERSORES: rentabilidad, crecimiento, INVERSORES: rentabilidad, crecimiento, uso productivo de los activos, flujo de uso productivo de los activos, flujo de caja, márgenes...caja, márgenes...

CLIENTES: retención, satisfacción y CLIENTES: retención, satisfacción y compromiso.compromiso.

EMPLEADOS: moral, compromiso, EMPLEADOS: moral, compromiso, competencia, retención, desarrollo.competencia, retención, desarrollo.

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RETO 5: ESTRUCTURA Y CONDUCCION DE R.H.RETO 5: ESTRUCTURA Y CONDUCCION DE R.H.

1.1. En el futuro las organizaciones se definirán En el futuro las organizaciones se definirán como redes o conjuntos virtuales y sin como redes o conjuntos virtuales y sin fronteras, en las que el trabajo se lleva a fronteras, en las que el trabajo se lleva a cabo mediante relaciones e información, cabo mediante relaciones e información, dejando de lado la política y la jerarquía.dejando de lado la política y la jerarquía.

2.2. El trabajo prestado por outsourcing se ha El trabajo prestado por outsourcing se ha vuelto una práctica cada vez más común.vuelto una práctica cada vez más común.

3.3. Las nuevas formas organizativas se alejan de Las nuevas formas organizativas se alejan de la conformación piramidal y adoptan formas la conformación piramidal y adoptan formas de red, requiriendo nuevas estructuras para de red, requiriendo nuevas estructuras para los procesos.los procesos.

4.4. Las carreras en una organización en forma de Las carreras en una organización en forma de red, pueden ser más de tipo horizontal que red, pueden ser más de tipo horizontal que vertical.vertical.

5.5. Los sistemas de compensación se orientarán Los sistemas de compensación se orientarán menos al puesto que a la capacidad.menos al puesto que a la capacidad.

6.6. El trabajo de R.H., se orientará a ser El trabajo de R.H., se orientará a ser conformada por equipos pequeños, con conformada por equipos pequeños, con especialistas internos en la formación de especialistas internos en la formación de plantillas, capacitación, evaluación, plantillas, capacitación, evaluación, compensación, beneficios, comunicaciones y compensación, beneficios, comunicaciones y se convertirá en una entidad fijadora de se convertirá en una entidad fijadora de políticas, administradora de prácticas de R.H., políticas, administradora de prácticas de R.H., broker de servicios externos y consultores broker de servicios externos y consultores estratégicos.estratégicos.

RETO 5: ESTRUCTURA Y CONDUCCION DE R.H.RETO 5: ESTRUCTURA Y CONDUCCION DE R.H.

1.1. En el futuro las organizaciones se definirán En el futuro las organizaciones se definirán como redes o conjuntos virtuales y sin como redes o conjuntos virtuales y sin fronteras, en las que el trabajo se lleva a fronteras, en las que el trabajo se lleva a cabo mediante relaciones e información, cabo mediante relaciones e información, dejando de lado la política y la jerarquía.dejando de lado la política y la jerarquía.

2.2. El trabajo prestado por outsourcing se ha El trabajo prestado por outsourcing se ha vuelto una práctica cada vez más común.vuelto una práctica cada vez más común.

3.3. Las nuevas formas organizativas se alejan de Las nuevas formas organizativas se alejan de la conformación piramidal y adoptan formas la conformación piramidal y adoptan formas de red, requiriendo nuevas estructuras para de red, requiriendo nuevas estructuras para los procesos.los procesos.

4.4. Las carreras en una organización en forma de Las carreras en una organización en forma de red, pueden ser más de tipo horizontal que red, pueden ser más de tipo horizontal que vertical.vertical.

5.5. Los sistemas de compensación se orientarán Los sistemas de compensación se orientarán menos al puesto que a la capacidad.menos al puesto que a la capacidad.

6.6. El trabajo de R.H., se orientará a ser El trabajo de R.H., se orientará a ser conformada por equipos pequeños, con conformada por equipos pequeños, con especialistas internos en la formación de especialistas internos en la formación de plantillas, capacitación, evaluación, plantillas, capacitación, evaluación, compensación, beneficios, comunicaciones y compensación, beneficios, comunicaciones y se convertirá en una entidad fijadora de se convertirá en una entidad fijadora de políticas, administradora de prácticas de R.H., políticas, administradora de prácticas de R.H., broker de servicios externos y consultores broker de servicios externos y consultores estratégicos.estratégicos.

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RETO 6: CARRERA EN R.H.RETO 6: CARRERA EN R.H.

La carrera de los profesionales en R.H, La carrera de los profesionales en R.H, dentro de la empresa tendrá que cambiar dentro de la empresa tendrá que cambiar volviéndose menos lineal y más versátil, volviéndose menos lineal y más versátil, tendrán que ser estrategas, integradores y tendrán que ser estrategas, integradores y especialistas al mismo tiempo.especialistas al mismo tiempo.

RETO 6: CARRERA EN R.H.RETO 6: CARRERA EN R.H.

La carrera de los profesionales en R.H, La carrera de los profesionales en R.H, dentro de la empresa tendrá que cambiar dentro de la empresa tendrá que cambiar volviéndose menos lineal y más versátil, volviéndose menos lineal y más versátil, tendrán que ser estrategas, integradores y tendrán que ser estrategas, integradores y especialistas al mismo tiempo.especialistas al mismo tiempo.

RETO 7: LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DE RETO 7: LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DE R.H.R.H.

Pueden clasificarse en tres campos principales:Pueden clasificarse en tres campos principales:

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: capacidades CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: capacidades estratégicas, financieras y tecnológicas...estratégicas, financieras y tecnológicas...

CONOCIMIENTOS TECNICOS DE R.H.: CONOCIMIENTOS TECNICOS DE R.H.: planeación de R.H., formación de plantillas, planeación de R.H., formación de plantillas, coaching, desarrollo humano, evaluación, coaching, desarrollo humano, evaluación, compensaciones, comunicación...compensaciones, comunicación...

ADMINISTRACION DE PROCESOS DE CAMBIO: ADMINISTRACION DE PROCESOS DE CAMBIO: definición de cultura, conducción del definición de cultura, conducción del cambio, innovación y transformación, cambio, innovación y transformación, influencia en la conductainfluencia en la conducta......

RETO 7: LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DE RETO 7: LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DE R.H.R.H.

Pueden clasificarse en tres campos principales:Pueden clasificarse en tres campos principales:

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: capacidades CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: capacidades estratégicas, financieras y tecnológicas...estratégicas, financieras y tecnológicas...

CONOCIMIENTOS TECNICOS DE R.H.: CONOCIMIENTOS TECNICOS DE R.H.: planeación de R.H., formación de plantillas, planeación de R.H., formación de plantillas, coaching, desarrollo humano, evaluación, coaching, desarrollo humano, evaluación, compensaciones, comunicación...compensaciones, comunicación...

ADMINISTRACION DE PROCESOS DE CAMBIO: ADMINISTRACION DE PROCESOS DE CAMBIO: definición de cultura, conducción del definición de cultura, conducción del cambio, innovación y transformación, cambio, innovación y transformación, influencia en la conductainfluencia en la conducta......

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Más allá de los tres campos de competencia descritos antes, Más allá de los tres campos de competencia descritos antes, Ulrich señala que existe una competencia necesaria para el Ulrich señala que existe una competencia necesaria para el profesional de R.H., que quiera lograr el éxito profesional de R.H., que quiera lograr el éxito “LA “LA CREDIBILIDAD”:CREDIBILIDAD”:

Manifiesta el autor que para lograr credibilidad, el Manifiesta el autor que para lograr credibilidad, el profesional de R.H., deberá actuar con las siguientes profesional de R.H., deberá actuar con las siguientes características:características:

PRECISION:PRECISION: ser preciso en la realización de todas sus ser preciso en la realización de todas sus tareas.tareas.

COHERENCIA:COHERENCIA: ser predecible. Hacer como se dice y decir ser predecible. Hacer como se dice y decir como se piensa.como se piensa.

CUMPLIR COMPROMISOS:CUMPLIR COMPROMISOS: hacer lo que uno dice que hará, hacer lo que uno dice que hará, en el plazo indicado y dentro del presupuesto.en el plazo indicado y dentro del presupuesto.

QUIMICA EN LAS RELACIONES:QUIMICA EN LAS RELACIONES: sentirse cómodo con sus sentirse cómodo con sus iguales, con los subordinados y los superiores.iguales, con los subordinados y los superiores.

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CONFRONTAR CUANDO ES APROPIADO:CONFRONTAR CUANDO ES APROPIADO: aceptar la aceptar la posibilidad del desacuerdo; cuestionar en forma y ambiente posibilidad del desacuerdo; cuestionar en forma y ambiente adecuados.adecuados.

INTEGRIDAD:INTEGRIDAD: actuar éticamente en todos aspectos y actuar éticamente en todos aspectos y momentos.momentos.

PENSAR FUERA DE LOS ESQUEMAS:PENSAR FUERA DE LOS ESQUEMAS: ser creativo y estar ser creativo y estar dispuesto a demostrarlo.dispuesto a demostrarlo.

CONFIDENCIALIDAD:CONFIDENCIALIDAD: saber guardar asuntos de carácter saber guardar asuntos de carácter reservado.reservado.

ESCUCHAR Y CENTRARSE EN PROBLEMAS EJECUTIVOS:ESCUCHAR Y CENTRARSE EN PROBLEMAS EJECUTIVOS: entender todas las acciones de R.H., en función de la entender todas las acciones de R.H., en función de la empresa, del cliente y de su personal.empresa, del cliente y de su personal.

CONFRONTAR CUANDO ES APROPIADO:CONFRONTAR CUANDO ES APROPIADO: aceptar la aceptar la posibilidad del desacuerdo; cuestionar en forma y ambiente posibilidad del desacuerdo; cuestionar en forma y ambiente adecuados.adecuados.

INTEGRIDAD:INTEGRIDAD: actuar éticamente en todos aspectos y actuar éticamente en todos aspectos y momentos.momentos.

PENSAR FUERA DE LOS ESQUEMAS:PENSAR FUERA DE LOS ESQUEMAS: ser creativo y estar ser creativo y estar dispuesto a demostrarlo.dispuesto a demostrarlo.

CONFIDENCIALIDAD:CONFIDENCIALIDAD: saber guardar asuntos de carácter saber guardar asuntos de carácter reservado.reservado.

ESCUCHAR Y CENTRARSE EN PROBLEMAS EJECUTIVOS:ESCUCHAR Y CENTRARSE EN PROBLEMAS EJECUTIVOS: entender todas las acciones de R.H., en función de la entender todas las acciones de R.H., en función de la empresa, del cliente y de su personal.empresa, del cliente y de su personal.

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MaM o n ro y A se so re s S .C .

Valle de los Obeliscos 2334

Jardines del Valle

Zapopan, Jalisco.

(33) 3832-4332 / 3832-4023

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