Profesor: Luis Yáñez Sandivari Ing. Civil Industrial, USM Magíster en Gestión Empresarial, USM

Ingeniero Civil Industrial – Universidad Técnica Federico Santa María

Magíster en Gestión Empresarial, MBA- Universidad Técnica Federico Santa María

• Profesor: Gestión de Operaciones (I,II), Gestión de Calidad Total, Administración de la Producción, Evaluación de Proyectos,

Investigación de Mercados.

• Ingeniero de Proyectos, Centro de Ingeniería de Mercados, CIMER, Departamento de Industrias, Universidad Técnica Federico Santa

María • Ingeniero de Estudios, Departamento de Industrias, Universidad

Técnica Federico Santa María

Conocer y aplicar los modelos y metodologías de solución utilizadas en la toma de decisiones sobre problemas de administración de operaciones, con especial énfasis en decisiones tácticas – operativas tales como: proyecciones de demanda, administración de inventarios, planificación de la producción, plan de requerimiento de materiales y programación de la producción, estimación de capacidad, localización , entre otras.

Introducción y conceptos básicos: El objetivo de este modulo es conocer y comprender la evolución de los sistemas de producción; las diferentes clasificaciones de los sistemas de producción, aspectos básicos de la administración de operaciones, conceptos de competitividad y productividad y estrategias de manufactura.   Proyección de Demanda: El objetivo de este modulo es conocer e identificar los patrones fundamentales de la demanda, conocer y aplicar diferentes métodos para realizar proyecciones de demanda e identificar el método de pronostico más adecuado en función de su contexto de aplicación.    Gestión de Inventarios: Tipos de inventarios; costos asociados a los inventarios planificación de inventarios; modelos de inventario de demanda independiente, modelos de inventario determinísticos.   Planificación de Producción: Planificación agregada de los niveles de producción y servicio para horizontes de tiempo mediano; proceso de planificación; políticas y requerimientos de planificación de la producción, modelo matemáticos.   Planificación de necesidades de materiales MRP: Concepto del sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP); programa maestro de la producción, algoritmo MRP.   Programación y control del taller: Programación de la producción en empresas bajo pedido y sistemas tipo taller.  

Libro Guía  Chase Aquilano. “Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, Octava Edición, 2000. ISBN: 84-8086-177-0   Referencias   Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman. "Administración de operaciones", Prentice Hall, 2000. ISBN: 968-444-411-7 Barry Render, Jay Heizer. "Principios de Administración de Operaciones" Prentice Hall, 1996. ISBN:968-880-722-2 Ronald G. Askin, Charles R. Standrige. "Modeling and analysis of manufacturing systems", John Wiley & Sons, INC. 1993. ISBN: 0-471-51418-7 Ballou, Ronald H. "Logística, administración de la cadena de suministro", Prentice Hall, 2004, Quinta edición; ISBN 970-26-0540-7.

!  Tiempo disponible: -18 semanas

!  Evaluaciones:

Administración de la ProducciónSegundo Semestre 2013 - PIEGI

Profesor: Luis Yáñez Sandivari

Día Fecha TemaLunes& 05)08)13 IntroLunes 12)08)13 IntroLunes& 19)08)13 Dda/control(ILunes 26)03)13 DdaLunes& 02)09)13 Dda&/control(IILunes 09)09)13 InventarioLunes& 16)09)13 InventarioLunes 23)09)13 Inventario/&control(IIILunes& 30)09)13 RepasoLunes 07)10)13 Certamen(ILunes& 14)10)13 Planificación&prodLunes& 21)10)13 Planificación&prodLunes& 28)10)13 MRP/control(IVLunes& 04)11)13 MRPLunes& 11)11)13 Programación&ProdLunes& 18)11)13 Programación&Prod/&control(VLunes& 25)11)13 RepasoLunes& 02)12)13 Certamen(IILunes& 09)12)13 Recuperativos/&Entrega(NF

Si Pr(cert) ≥ 50 ⇒ Nf = Pr(cert) ⋅0, 7+ Pr(cont) ⋅0,3Si Pr(cert) < 50 ⇒ Nf = Pr(cert)

JIT

-Seiri: Clasificación y descarte -Seiton: Organización-Seiso: Limpieza -Seiketsu: Higiene y visualización-Shitsuke: Disciplina y compromiso

5S Beneficios:

Culturales ▪  Crea conciencia acerca de los principios

de 5S ▪  Desarrolla la comprensión dentro de la

organización del nexo entre 5S y la eficiencia en el lugar de trabajo

▪  Limpia y organiza un “área modelo” al comienzo de las actividades continuas de mejora 5S

▪  Desarrolla procedimientos estándar para el mantenimiento de 5S y un sistema para ponerlos en práctica

▪  Mejora la moral y aumenta los niveles de participación del personal

Operacionales ▪  Reduce costos ▪  Mejora las condiciones operativas ▪  Reduce los errores de operación de los

equipos ▪  Mejora la confiabilidad del proceso ▪  Promueve la seguridad ▪  Eleva el grado de disponibilidad de los

equipos ▪  Mejora la satisfacción de los clientes

Muda

Desperdicio: (WASTE) Toda inversión de costo, tiempo, material, gente o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer un Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del Cliente.

Algunos son : •  1. Sobreproducción •  2. Tiempo de Espera •  3. Transporte •  4. Inventario •  5. Proceso inadecuado

(reprocesamiento) •  6. Movimientos innecesarios •  7. Defectos en Productos •  8. Talento

10

Gestión del desempeño

Organización y habilidades Mentalidades y comportamientos

Sistema Operativo

Medición sistemática de indicadores clave del proceso v/s metas a todos los niveles de la

organización. Mejora del desempeño en base a estos indicadores

La estructura organizacional facilita la introducción de cambios; cada individuo

de la organización tiene las capacidades que se necesitan para su tarea

Procesos capaces de entregar lo que el cliente desea, cuando lo desea, con la calidad que lo desea; y no más

Personas motivadas principalmente por entregar valor al cliente, quienes son parte de la mejora continua del proceso

No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo.

Definir qué espera el cliente y por qué está

dispuesto a pagar

Cliente

Lean: Pilares de Operación

Cambio en el entorno • Aumento de la oferta (globalización) Apertura de las economías • Exigencia de los clientes (calidad- customización) • Clientes mas informados • Ciclos de vida mas cortos • Flexibilidad (variedad de productos)

• Capacidad ociosa • Mayor incertidumbre-pronósticos • Alto fraccionamiento de la demanda – Series cortas • Mercado dominado por el consumidor Economía de diversificación • Aparición de grandes operadores (HomeDepot, D&S, Cencosud, Cadenas de farmacias, Cadenas Ferreteras, etc.)

Imperativos del negocio • Abierto a necesidades y requerimientos de los clientes. • Orientación al valor agregado (eliminar “waste”, Muda) • Reducción de capitales inmovilizados. (JIT) • Obsesión por calidad de productos y servicios. • Construir redes con proveedores y clientes (Networking)

Supply Chain Management

Lo anterior ha impulsado lo siguiente, • Aumento de la competitividad entre la oferta existente • Ingreso de nuevos competidores, enfocados a nichos mas específicos (Reducciones en los márgenes) • Búsqueda de mayor Eficiencia Operacional • Clientes exigen productos y servicios personalizados (Mass-customization) • Necesidad de información confiable y en línea

Definiciones Diseño, utilización y mejoramiento de los sistemas responsables del uso productivo de la materia prima, los recursos humanos, el equipo y las instalaciones en el desarrollo de productos competitivos.

•Administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. •La administración de la producción son las actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la transformación de insumos en salidas. •La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios de una empresa.

Criterios para evaluación y control • Volumen de la Producción. • Costo (materiales, fuerza de trabajo). • Utilización (equipo y fuerza de trabajo). • Calidad y confiabilidad del producto. • Inversión (rendimiento sobre activos). • Flexibilidad para cambios en el producto.

“Producir un bien o servicio específico al mínimo tiempo y costo”

Áreas de Decisión •Pronósticos de demanda ¿cuánto, cuando y donde? •Administración de inventario ¿Cuáles son los ítems de mayor importancia? ¿Cuánto en promedio?; ¿Cuánto y cuando pedir? ¿Cuáles son los niveles de inventario de seguridad? •Planificación de la producción ¿Cuánta mano de obra se necesita y cuando se necesita? ¿Cuántas horas extras y subcontratos? ¿Cuánto contrato? ¿Cuánto despido? •Planificación de los requerimientos de materiales ¿Cuándo y en que cantidad comenzar a fabricar las partes y piezas?

•Programación de la producción ¿Cuál es el orden de atención de los pedidos? •Capacidad ¿cuánta capacidad se necesita?, ¿cuándo se debe expandir la capacidad? •Localización ¿en donde conviene ubicar las instalaciones? ¿Cuántas instalaciones?; ¿Cuál es la asignación de demanda? •Distribución (diseño de layout) ¿cuánto espacio?; ¿qué distribución? •Diseño de procesos ¿Cómo se fabrica el producto?; ¿que procesos?; ¿Qué tecnología?; ¿Cuál maquinaria?; ¿que tipo de sistema de producción?

Gestión de la Cadena de Suministro

Proveedor Cliente

Planificación

Lead Time Logístico

MP PF

1.- Pronóstico Demanda

Que? Cuanto? Cuando?

2.- PMP O/C O/T 3.- MRP

Contexto de las Operaciones

Contexto de las Operaciones

adidas

Sport performance

Sport heritage

Sport style

Brand

Category

Target Groups 14 - 25 year olds All athletes 25+, high income

Media Print & innovative TV/Print, sponsoring, promotions Print

Proposition

Original Style: Y3 Performance

Functional, powerful, diverse Young, stylish, cool, retro Premium, minimalistic, boutique-style

Cadena de Valor Desde un extremo, la Demanda “Tira”. En el otro la Producción “resiste” Tanto más eficiente el sistema, cuanto Mas Tenso. La cadena “no se corta” en tanto sus eslabones y sus puntos de contacto, interfases, sean “resistentes”.

Decisiones en Gestión de Operaciones

La gestión de operaciones como función Las funciones desarrolladas en una organización son asignadas a departamentos los cuales asumen responsabilidades por ciertas actividades. •Operaciones: transformación de materia prima en productos o servicios; •Contabilidad: recaba y resume información financiera; •Distribución: traslado, almacenaje, manejo de materia prima y productos; •Ingeniería: diseño de productos y servicios; •Finanzas: paga las cuentas y cobra el dinero; •Marketing: genera demanda; •Recursos humanos: contrata y capacita a los empleados.

Temas actuales. • Reducir tiempo de fabricación de nuevos productos y servicios. • Alcanzar alto nivel de calidad a bajos costos. Incorporar tecnología y automatización a sistema existente. • Controlar las actividades de producción. • Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa. • Trabajar eficazmente con los proveedores y ser agradable al cliente.

Desarrollo histórico de la gestión de operaciones. • Estandarización de partes (Whittney1800) • Administración científica (Taylor 1881) • Diagramas de Gantt (Gantt1916) • Estudios de movimiento (Gilbreth1922) • Líneas de ensamble coordinado (Ford / Sorenson1913) Control de calidad (Shewhart1924; Deming1950) Investigación de operaciones (1950 -1970) • Uso de computadoras en el ámbito de la Manufactura (Joseph Orlickly/ Oliver Wight 1970) • Manufactura de Clase Mundial (Richard J. Shonberger1980) Teoría de las restricciones (EliyahuM. Goldratt1980) Administración por calidad total (1990). • Reingeniería de procesos empresariales (Michael Hammer 1990).

World-Class Manufacturing Las empresas manufactureras World-class mantienen un balance natural entre costo, calidad, velocidad de entrega y flexibilidad. En definitiva es la diferencia entre calificadores y ganadores de ordenes. WCM = f (best-practices, producto agregado)

Competidores Globales

Visión Estratégica

Clientes Globales

Manufactura de Clase Mundial

TPM

JIT

TQM

Arma Competitiva

Costo 1. Operaciones de bajo costo. Calidad 2. Diseño de alto rendimiento.

3. Calidad consistente. Tiempo 4. Entrega rápida.

5. Entrega a tiempo. 6. Velocidad de desarrollo.

Flexibilidad 7. Personalización. 8. Flexibilidad del volumen.

Prioridades competitivas en operaciones Existen ocho prioridades competitivas posibles en el área de operaciones.

Operaciones de bajo costo. Con el fin de competir en base a costos, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicio, gastos generales y otros costos, a fin de diseñar un sistema que abarate el costo unitario de su producto o servicio.

Diseño de alto rendimiento. Incluye características superiores, mayor durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicio, comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios (calidad del producto o servicio).

Calidad consistente. Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple las especificaciones del cliente. Para competir sobre la base de calidad consistente, los gerentes tienen que desarrollar y vigilar las operaciones con miras a reducir los errores (calidad del proceso).

Entrega a tiempo (confiabilidad en la entrega). Mide la frecuencia con la cual se cumple puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega.

Velocidad de desarrollo. Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.

Entrega rápida. Tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado.

Personalización. Capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños de productos o servicios

Flexibilidad del volumen. En muchos mercados, la habilidad de una compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir.

E STR ATE GIADE

MA NUF A CT UR A

G ES T IONDE

PROD UCCIÓN

ADMIN IS T RACIÓNDE

MA TE RIA LES

U SO DECOM PUT ADO RES

DIBU JODE

PRODUCT OS

G ES T IÓNDE

CAL IDAD

PRO G RA MACIÓNDE

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G ES T IÓNTE CNO LÓG ICA

G ES T IÓNDE

MA NTEN IMI ENT O

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PLANIF ICACIÓND E LA

PROD UCCIÓN

EL EM ENT OS FU NC IO NA L ES QU E C O NFORM AN LA ES TRA T EG IA D E M ANU FA CTU RA

Input Output

•  Personas •  Plantas •  Partes •  Procesos •  Planeación y Control

Proceso de Transformación

(Valor Agregado)

El proceso de Transformación se realiza por las 5 Ps de la Administración de Operaciones:

! Costos Unitarios y Volumen de la Producción.

! Utilización (equipo y fuerza de trabajo).

! Calidad del producto o servicio.

! Inversión (rendimiento sobre activos).

! Flexibilidad

Variables y Restricciones

• Costos Unitarios y Volumen de la Producción.

• Economías o deseconomías de escalas según

el volumen de producción que impactan

directamente a los costos medios o unitarios

de producción.

Son la esencia de la Gestión de Operaciones. • Competitividad: Posición relativa en el Mercado, no es responsabilidad exclusiva de la Gestión de operaciones. • Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de Gestión de Operaciones.

Productividad. Es una medida de que tan bien se utilizan los recursos en un sistema (insumos) en la búsqueda de un mejor desempeño (productos).

•Productividad local v/s productividad global. •Productividad de la mano de obra y maquinaria. •Productividad parcial y productividad multifactorial

•Eficiencia: que tan bien se usan los recursos con que se cuenta para lograr un objetivo. •Eficacia: que tan bien se logra el objetivo

Competitividad. Es la habilidad que tiene una compañía para desempeñarse mejor que su competencia según la percepción de sus clientes.

Utilización. Parámetro asociado a la productividad de los recursos:

Disponibilidad, disponibilidad ajustada, factor de uso, unidades

por hora, otros.

Disponibilidad Porcentaje de tiempo en un equipo

se puede utilizar sobre el período

de análisis

DOWNTIME UPTIME

UPTIME A +

=

Disponibilidad Ajustada Porcentaje de tiempo disponible

del equipo dentro de la jornada

laboral sobre el período de

análisis

´ ´

` `

DOWNTIME UPTIME

UPTIME A +

=

Factor de Uso

Porcentaje de t iempo de

funcionamiento del equipo

dentro de la jornada laboral

sobre el período de análisis

´ ´

` . .

OCIOSO FUNCION

FUNCION U F +

=

Una empresa trabaja todos los días del año 24 horas al día. Si el año anterior hubo 300 horas de no producción por detención y se produjo en 7475 horas. ¿Analice los indicadores de disponibilidad y utilización?

¿En esta empresa puede ser mayor el factor de uso que la disponibilidad? ¿Se puede generalizar? Ejemplifique. ¿La disponibilidad ajustada puede ser mayor que la disponibilidad?

Ejemplo

La producción es el proceso de convertir los recursos disponibles de una organización en productos, bienes y servicios. El conjunto de actividades y operaciones involucradas en la producción de bienes y servicios de una organización se conoce como sistema de producción.

Sistemas Productivos

Un sistema de producción tiene tres componentes principales: • Entradas o insumos: instalaciones físicas, materiales, capital, equipos, personal y energía.

• Salidas o resultados: los productos y servicios producidos por el sistema.

• Procesos: los medios mediante los cuales las entradas o insumos se transforman en resultados o salidas, maquinado, mezclado, ensamblado, soldadura, corte, etc.

Sistemas Productivos Conjunto de componentes cuyo fin es convertir insumos en productos. Principales Transformaciones: • Informativas como en telecomunicaciones • De intercambio como venta al menudeo • Físicas como en la manufactura • De ubicación como en el transporte • De almacenamiento como en las bodegas

Clasificación Los sistemas de producción se pueden clasificar según como fluye el producto a través del procesos en: •Producción de procesos continuos •Producción en masa •Producción tipo taller •Sistema flexible de manufactura

Producción de sistemas continuos El producto fluye en un constante movimiento a través del sistema •Procesamiento tabaco para cigarrillos (Chiletabacos). •Leche. •Producción de papel. •Producción de fibra textil.

Producción en masa (flow-shop) El producto fluye en forma discreta a muy alta velocidad y con baja variación en el producto. El producto sigue siempre la misma secuencia de operaciones. •Embasado de vino (Veramonte) •Fabricación de tarros (InesaCrown) •Confección de cajetillas de cigarrillo. (Chiletabacos) •Ensamble de refrigeradores. (CTI).

Producción tipo taller (Job-Shop) Se produce un gran número de productos, los cuales siguen diferentes secuencias a través de los procesos y máquinas. Las máquinas se encuentran agrupadas por funciones. •Fabricación de ropa. •Fabricación de partes y repuestos para maquinaria minera. (SMC; Talleres)

Economías de Escala

Economías de Diversificación

Flow Shop Job Shop

Otra forma de clasificar los sistemas de producción es en función de cómo se activa el sistema de producción, en: •Contra stock. El sistema de producción se activa cuando el inventario de productos terminados llega a un punto critico. •Bajo pedido. El sistema de producción se activa cuando el cliente emite un pedido.

Clasificación VAT (teoría de las restricciones). Todas las empresas manufactureras pueden clasificarse en uno o una combinación de tres tipos designados como V, A y T, dependiendo de los procesos y productos. La razón para utilizar la clasificación VAT es obvia cuando se nota la apariencia real del flujo de productos a través del sistema productivo.

• Planta V: Acero, plástico, pintura, refinación de petróleo. • Planta A: Fabricación de aviones, automóviles. • Planta T: Fabricación de mobiliario escolar.

IV. Flujo

Continuo

III. Linea

Ensamblaje

II. Batch

I. Job

Shop

Volumen Bajo

Muchos Productos

Multiples Productos,

Bajo Volume

Pocos

Productos, Grandes Volumen

Grandes Volumen,

Alta Estandar

Commercial Printer

French Restaurant

Heavy Equipment

Coffee Shop

Automobile Assembly

Burger King

Sugar Refinery

Flexibility (High) Unit Cost (High)

Flexibility (Low) Unit Cost (Low)

Grado de estandarización de producto

Bajo Alto

Gra

do d

e si

mili

tud

de r

utas

de

proc

eso

Bajo

Alto

Job Shop

� Rutas de proceso disímiles � Lotes pequeños � Sistema de producción dispuesto para

procesar todas las partes

Producción en líneas o máquinas dedicadas

� Operaciones o rutas disímiles entre líneas o máquinas

� Lotes grandes � Líneas o máquinas dedicadas solamente

a una pieza

Producción Celular

� Rutas de proceso similares � Lotes pequeños � Células dispuestas para procesar un alto

número de partes

Producción en células dedicadas o líneas flexibles

� Rutas de proceso similares � Lotes grandes � Sistema de producción dispuesto para

procesar familias con un bajo número de piezas

! Nacimiento del sistema : metas de la empresa ! Diseño del producto y selección del proceso: Forma y calidad del producto. ! Diseño de l S i s t ema : capac idad y distribución óptimas requeridas

Decisiones claves en la vida de un sistema productivo

! Arranque del sistema : tiempo necesario para alcanzar tasa de producción deseada ! Sistema Estado Estable: mejoras del sistema.

Planeación Agregada

Plan Maestro de Producción

Planeación de Recursos

Plan de Materiales y Capacidad

Plan Aproximado de Capacidad

Plan de Requerimientos de Material

Despacho de OT

Control de OT de Planta

O. Compras

Seguimiento de OC Proveedores

Plan de Requerimientos

de Capacidad

Gestión de Demanda

Mediano Plazo

Corto Plazo

Despacho de Ordenes Producción - Control