I. KHÁI L C V ÁNH GIÁ THÀNH TÍCH · Đánh giá thành tích - 3 a. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích có thể

Đánh giá thành tích - 1

CHƯƠNG VI

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

I. KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức

trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại.

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng.

1. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực

tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.

a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận.

2 - Quản trị nguồn nhân lực

b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ

như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát .

2. Các chức năng của đánh giá thành tích

Biểu 6.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích

Ứng dụng chung Các mục đích cụ thể Mục đích phát triển Mục đích/quyết định hành chính Duy trì/mục tiêu tổ chức Tài liệu

Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi về thành tích Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp


a. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến

khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.

• Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.

• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.

• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.

• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.

b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.


Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng... Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên.

II. CÁC TIÊU CHUẨN CHO MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau. Tuy nhiên nhiều

công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài. Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác.

Các quyết định cơ bản về loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá thành tích được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng.

******************************

Bàn về khía cạnh đạo đức: Phát triển quy trình đánh giá thành tích công bằng Khi tổ chức ra các quyết định về con người, chẳng hạn như sẽ thuê hoặc đề bạt ai, điều gì

sẽ được đánh giá hoặc mức lương thành tích nào sẽ được đưa ra, hoặc làm thế nào để trừng phạt một vi phạm cụ thể, điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải được nhìn nhận là công bằng và chính xác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên và cam kết của tổ chức, và cả hai phải được cân nhắc trong các quyết định của tổ chức.

Loại công bằng thứ nhất là “công bằng phân biệt” hoặc sự công bằng nhận được từ các kết quả cụ thể. Yêu cầu của công bằng phân biệt là phản ánh sự khác nhau về thành tích của nhân viên trên cơ sở đánh giá thành tích mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá. Nó phải được thực hiện với việc phân phối phần thưởng và trừng phạt trong toàn nhân viên. Công bằng phân biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng tiến, rằng những lỗi mắc phải sẽ được kỳ luật thích hợp, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các nhân viên liên quan. Công bằng phân biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể- chúng ta có thể đồng ý rằng một quyết định đề bạt là công bằng, nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là công bằng. Công bằng phân biệt không tạo dựng một sự đánh giá công bằng theo một tiến trình, có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định.


Loại thứ hai được gọi là “công bằng thủ tục”. Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ giúp bảo đảm các kết quả công bằng ở mọi lúc, mọi nơi, trong một trường hợp cụ thể của công bằng phân biệt có thể xảy ra do sự may rủi, bởi sự thay đổi, sự thiên vị, hoặc một vài tiến trình không công bằng khác.

Một thủ tục công bằng chính xác là như thế nào? Theo Folger và Greenberg, có 6 quy tắc cho công bằng thủ tục:

• Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên.

• Quy tắc hạn chế tư lợi: Cần phải ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thành tích.

• Quy tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác.

• Quy tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tuỳ tình huống cụ thể.

• Quy tắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất cả người nhận.

• Quy tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức thịnh hành.

Thực tế các đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn được áp dụng nhất quán cho tất cả mọi người được đánh giá.

Đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất quán cho tất cả người đuợc đánh giá . Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của người giám sát trước khi tiến hành đánh giá. Một cách lý tưởng thì người được đánh giá nên được dự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá.

******************************

1. Tính hiệu lực Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc

điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Như đã được thảo luận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá- trong trường hợp này chính là thành tích công việc. Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng. Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc. Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá.

2. Độ tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dẫu phương pháp thu

thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định.


Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai ngưòi cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới. Vì vậy có thể tin vào độ tin cậy giữa những người đánh giá là cao khi những người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức.

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng

trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian. Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở các công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao. Tương tự, bởi vì thành tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tại công việc theo thời gian hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định cao theo thời gian là không nhất thiết quá kỳ vọng.

Để đo lường khách quan hơn đối với sự thực hiện, những khía cạnh khác của độ tin cậy là quan trọng. Giả sử vắng mặt nơi làm việc được sử dụng như một thước đo để đánh giá thành tích của nhân viên. Nếu thỉnh thoảng người giám sát mới ghi chép về sự vắng mặt của nhân viên thì sự đo lường này về sự thực hiện là không đáng tin cậy. Vì vậy, khi đánh giá độ tin cậy của đánh giá thành tích, điều cực kỳ quan trọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào được sử dụng và trong trường hợp sự xếp loại là chủ quan về sự thực hiện, thì ai đang thực hiện các sự phân loại, sắp xếp.

Sự đo lường hợp lý của thành tích

Sự đo lường thực tế của thành tích

Các khía cạnh quan trọng của sự đo lường hợp lý thành tích mà không có trong đánh giá thực tế mà tổ chức đang sử dụng

Phần giao nhau giữa sự đo lường hợp lý và sự đo lường thực tế

Các khía cạnh không liên quanđến thành tích mà ít nhiều baohàm trong đánh giá thực tế

Sự thiếu hụt

Nhiễu Liên quan

Hình 6.1- Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu


Hơn nữa, các tiêu chuẩn được xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi sự phân biệt về mức độ là rõ ràng hay còn gọi là độ nhạy. Bất kỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện. Đó là mức độ khác nhau của việc thực hiện công việc phải được cho điểm làm sao để phân biệt được

3. Loại bỏ các lỗi Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành tố đầu tiên liên

quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên.

a. Vấn đề pháp luật về công bằng

Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình... Mặc dầu không có sự ủy nhiệm luật pháp nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ. Một hệ thống có thể được xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây.

1. Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực

2. Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc

3. Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ.

4. Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng

Người sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều cách thức khác nhau. Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỷ mỉ. Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc. Giám sát viên nên được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu. Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh giá, xếp hạng. Cuối cùng, nên có một vài hình thức tư vấn nhằm giúp đỡ những người đánh giá yếu.

b. Loại bỏ các lỗi đánh giá

Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nên quan trọng. Việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch, hoặc là cố ý hoặc là vô ý. Hình 6.2 mô tả các lỗi thông thường ở trang sau. Một số lỗi trong đó có thể xảy ra trong phỏng vấn ứng viên - tình huống một người đánh giá người khác.

Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng.

Khi có số lượng lớn nhân viên, mọi người kỳ vọng là thành tích thực của nhân viên được đánh giá rơi vào đường ở giữa của hình 6.2(a). Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao (xem đường biểu diễn lỗi bao dung). Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá.


Lỗi nghiêm khắc. Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển sang trái so với thành tích thực của nhân viên ở hình 6.2(a). Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung.

Lỗi xu hướng trung tâm. Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Như hình 6.2(b) chỉ ra lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích thực của nhân viên. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích..

Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường xuyên, hệ thống đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém. Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá như nhau-cao, thấp hoặc trung bình, tùy thuộc vào lỗi đánh giá.

Lỗi vầng hào quang. Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung và nghiêm khắc xảy ra khi đánh giá một vài nhân viên, lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Hình thức lan tỏa của lỗi đánh giá này đã được biết đến nhưng chưa được nghiên cứu và thấu hiểu. Jack M. Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Ví dụ, giám sát viên được yêu cầu đánh giá cấp dưới về chất lượng và khối lượng công việc thực hiện, làm việc với người khác, lãnh đạo và hoàn thành dự án đúng tiến độ. Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh vực. Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánh giá. Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình hoặc thấp. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao. Ví dụ về lỗi Halo được minh họa ở hình 6.2(c).

c. Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra.

Lỗi không cố ý. Cách thức để phân tích tại sao lỗi đánh giá xảy ra là sử dụng cách tiếp cận được gọi là xử lý thông tin liên quan đến nhận thức (Cognitive information processing - CPI). Những người đề xướng CPI biện luận rằng đánh giá thành tích được nhìn nhận như là công việc ghi nhớ phức tạp mà các nhà đánh giá phải làm:

• Thu thập thông tin về thực hiện công việc của nhân viên

• Mã hóa và lưu trữ thông tin đó trong bộ nhớ

• Gọi lại các thông tin lưu trữ khi có yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên

• Xác định tầm quan trọng của thông tin và kết hợp chúng vào đánh giá thành tích tổng thể


Thông tin sẵn có về thành tích của nhân viên là rất lớn. Người đánh giá có thể ghi nhớ và lưu lại số lượng hạn chế các thông tin về mỗi nhân viên, và nghiên cứu chỉ ra rằng họ sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để cô đọng các thông tin họ nhận được. Điều này có thể là nguyên nhân gây ra lỗi đánh giá. Một biện pháp nhận thức nhanh chóng mà con người sử dụng để xử lý thông tin về người khác là giản đồ. Giản đồ là loại đơn giản mà cá nhân sử dụng để tổ chức thông tin và phân loại con người. Ví dụ, giám sát viên có thể sử dụng hai giản đồ trong việc phân loại nhân viên: giản đồ công nhân tốt và giản đồ công nhân kém. Liên quan đến mỗi giản đồ là một tập hợp những thuộc tính, được gọi là khuôn mẫu, đại diện cho những đặc tính nền tảng tương ứng với giản đồ đó. Vì vậy khuôn mẫu cho giản đồ nhân viên tốt có thể bao gồm: không bao giờ vắng mặt, viết trôi chảy, luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ, và có mối quan hệ tốt với nhân viên. Nhân viên được đánh giá không cần thể hiện tất cả những đặc tính khuôn mẫu được phân loại trong giản đồ. Ví dụ, lưu ý rằng một nhân viên không bao giờ vắng mặt tại nơi làm việc, giám sát viên có thể xếp người đó vào loại nhân viên tốt thậm chí không có bằng chứng

Thấp Cao 0

100

(a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc

Thấp Cao 0

100

(b) Lỗi xu hướng tập trung

Phân bổ thực của thành tích

Kết quả phân bố từ lỗi bao dung

Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc

Phân bổ thực của thành tíchKết quả phân bố từ lỗi xu hướng trung tâm

(c) Lỗi vầng hào quang Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu

Chất lượng

Số lượng

Lãnh đạo

Làm việc với người khác

Hoàn thành dự án

Thấp Trung bình Cao

Thành tích được đánh giá của nhân viên trên 5 tiêu thức

Chất lượng

Số lượng

Lãnh đạo

Làm việc với người khác

Hoàn thành dự án

Thấp Trung bình Cao

Hình 6.2 - Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng hào quang


trực tiếp rằng nhân viên đó sẽ viết trôi chảy, hoàn thành công việc đúng hạn và có quan hệ tốt với đồng nghiệp.

Khi được yêu cầu đánh giá thành tích của một nhân viên, giám sát viên tìm kiếm trong trí nhớ của mình để xác định giản đồ nào phù hợp với nhân viên. Giám sát viên nhớ lại thông tin về nhân viên, bao gồm khuôn mẫu giản đồ. Đánh giá của giám sát viên về nhân viên không những dựa vào các hành vi quan sát được mà còn lệ thuộc vào khuôn mẫu tương ứng với giản đồ. Việc không thu thập các thông tin này thực sự là nguồn của lỗi vầng hào quang. Thông thường một nhân viên được đánh giá cao ở mức độ tham gia vào công việc cũng sẽ được đánh giá tích cực ở các khía cạnh khác của thành tích thậm chí họ không thực sự thực hiện tốt ở các khía cạnh này. Tương tự, một nhân viên ở loại nhân viên kém có thể được đánh giá thấp cho tất cả các tiêu chuẩn mặc dầu giám sát viên có thể không thực sự quan sát được thành tích kém ở một vài khía cạnh. Tiến trình này được minh họa ở hình 6-3.

Lỗi bao dung và nghiêm khắc cũng có thể bị ảnh hưởng bởi bản chất của khuôn mẫu giản đồ. Nếu đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá cao đến nỗi mà chỉ có một vài nhân viên đạt được thì lỗi nghiêm khắc có thể xảy ra. Nếu một vài đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá dễ để đối với hầu hết nhân viên thì lỗi bao dung xảy ra.

Lỗi cố ý. Đôi khi giám sát viên đánh giá nhân viên không chính xác một cách chủ đích do nguyên nhân chính trị hoặc lý do khác. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các nhân tố chính trị đến đánh giá thành tích. Ví dụ, lỗi bao dung có chủ đích xảy ra do nhiều nguyên nhân. Giám sát viên có thể cảm thấy rằng khi nhân viên cấp dưới của ông được đánh giá cao về thành tích, họ sẽ gia tăng vị thế của họ trong công ty, hoặc họ sợ các tác động tiêu cực khi đánh giá thành tích của nhân viên thấp. Cũng vậy, nhà quản trị cảm thấy khó khăn khi phản hồi tiêu cực về thành tích của nhân viên và họ có khuynh hướng thổi phồng việc đánh giá nhằm né tránh công việc tế nhị này.

Không bao giờ vắng Viết trôi chảy Hoàn thành đúng hạn

Quan hệ tốt với đồng nghiệp

Khuôn mẫu của “nhân viên tốt”

Không bao giờ vắngHành vi thực tế của nhân viên do người giám sát quan sát

Không bao giờ vắng Viết trôi chảy Hoàn thành đúng hạn

Quan hệ tốt với đồng nghiệp

Đánh giá sau đó của giám sát viên

Hình 6.3 - Việc xử lý thông tin tạo ra lỗi


4. Tính thực tế Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ

lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng; được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao. Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử dụng.

Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém. Vì chi phí bằng tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá là khoản tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức. Thông tin phản hồi, giống như lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng, có thể cải thiện thành tích của nhân viên. Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích, người đánh giá có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích. Vì vậy, mặc dầu hệ thống đánh giá thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng.

III. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ

thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống:

1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông

tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Ví dụ, tiêu chuẩn thành tích cho đại diện thương mại là đạt mức doanh số 20 triệu đồng từ các khách hàng mới vào cuối quý. Tiêu chuẩn này thông báo cho đại diện bán hàng biết điều gì (khách hàng mới), bao nhiêu (20 triệu), và lúc nào (cuối quý). Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau. Trước tiên, tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận. Trong ví dụ trên, bất kỳ quý nào, đại diện thương mại không ký được hợp đồng 20 triệu với khách hàng mới là hành vi không được chấp nhận. Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược. Thay vì động viên nhân viên làm việc

Kết quả phân tích

công việc

Thiết lập tiêu chuẩn

thành tích

Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Tiến hành đánh giá

thành tích

Xem xét thành tích của người được

đánh giá

Thảo luận kế hoạch hành động tương lai

Hình 6.4: Tiến trình đánh giá thành tích


hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể. Xác định phương pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích. Ví dụ đại diện thương mại chiếm khách hàng từ các đại diện thương mại khác có thể đạt được mục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác. Vì vậy tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới). Cuối cùng, điều thực sự quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được. Đơn giản yêu cầu đại diện thương mại gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưa đủ. Phải chính xác về bao nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải được công bố rõ.

2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

a. Thời gian đánh giá

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.

b. Nội dung đánh giá

Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế.

Đánh giá dựa trên đặc điểm Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá

nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.

********************************

Ví dụ về hệ thống đánh giá dựa trên hành vi, đặc điểm và kết quả

A. Đánh giá dựa trên đặc điểm Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau:

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao 1. Trung thành với công ty

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao 2. Khả năng giao tiếp

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao 3. Sự hợp tác


B. Đánh giá dựa trên hành vi: Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên biểu hiện các hành vi sau:

1= không bao giờ 2= Thỉnh thoảng 5= Hầu như luôn luôn

3= Hiếm khi 4= Thường xuyên

Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện

Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng

Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận từ người giám sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng.

C. Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên:

1. Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng:

2. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng:

3. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữaa từ kiểm soát chất lượng:

4. Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế:

********************************

Đánh giá dựa trên hành vi Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh

giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn.

Đánh giá dựa trên kết quả Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh

giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau.


Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do học sinh không chịu học)..? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố không chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên. Ví dụ, một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại dựa vào tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những điều này ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng. Những hoạt động như vậy không phải là những điều mà tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảng của quản trị quan hệ khách hàng.

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức. Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc.

Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc. Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp cụ thể của đánh giá thành tích.

c. Cách thức đánh giá

Loại đánh giá

Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.

Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các phương pháp đánh giá

Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu hết những cách thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể được sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.

Đánh giá khách quan (objective measures) Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng

sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số


khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.

• Đánh giá số lượng sản xuất. Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được. Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên. Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu cho nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân viên đó bị giảm. Hoặc nếu nhân viên được giao nhiệm vụ với các máy móc cũ và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân viên này thường là thấp. Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng ba điều kiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản xuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.

• Doanh số bán. Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển hình, mức doanh số có thể chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng. Ví dụ nhân viên bán hàng phụ trách khu vực nông thôn phải dành nhiều thời gian đi lại giữa các thị trấn, trong khi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm ở thành phố lớn có thể dành nhiều thời gian cho những hợp đồng với khách hàng thực sự. Sản lượng bán của nhân viên ở thành phố lớn sẽ nhiều hơn so với nhân viên phụ trách khu vực nông thôn, thậm chí cả hai đều nỗ lực và có kỹ năng như nhau. Tiêu chuẩn doanh số này bị “nhiểu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũng được biết đến với tên xu hướng cơ hội. Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu tố bên ngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ.

• Dữ liệu cá nhân. Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được.

Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài. Nếu nhân viên vắng mặt nơi làm việc là do bị đau ốm hoặc do bị hư xe, điều này không có nghĩa rằng nhân viên đó có thành tích kém. Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan. Nếu một nhân viên thường đi làm trễ nhưng tạo ra nhiều sản phẩm và có chất lượng cao hơn đồng nghiệp, liệu nhân viên đó có phải là người thực hiện công việc kém hay không? Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác. Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên.

• Trắc nghiệm thành tích. Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Ví dụ phi công được cho


thực hiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng xử lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp. Trắc nghiệm thành tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi.

• Đánh giá đơn vị kinh doanh. Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất cả nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần. Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của nhà quản trị nhưng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.

Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. Ví dụ, đánh giá khách quan có thuận lợi giảm lỗi và sai lệch so với đánh giá chủ quan. Tuy nhiên đánh giá khách quan hiếm khi thu hút sự đóng góp của cá nhân vào tổ chức. Đo lường số lượng, chất lượng, sự tham gia và thậm chí lợi nhuận có thể đại diện cho những tiêu thức công việc quan trọng nhưng loại bỏ các nhân tố khác chẳng hạn như sự hợp tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào việc thực hiện công việc. Nhiều tổ chức tin rằng đánh giá khác quan là trọn vẹn hơn ở khía cạnh đại diện cho thành tích và vì vậy sử dụng đánh giá khách quan hoặc là để hỗ trợ hoặc thay thế đánh giá chủ quan trong hệ thống đánh giá.

Đánh giá chủ quan (subjective measures) Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh

giá đã được thảo luận ở trước. Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào đánh giá thành tích chủ quan. Một nghiên cứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các thành phố lớn, gần 90% sử dụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính. Bất cứ người nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủ quan.

Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch.

• Các thủ tục so sánh. So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.

Xếp hạng (Ranking) Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu

diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành


tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên.

So sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn.

Biểu 6.3: Ví dụ về so sánh cặp

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên được đánh giá

Nam Đức Minh Mai Hà

Nam + + - -

Đức - - - -

Minh - + + -

Mai + + - +

Hà + + + -

Hà được xếp hạng cao nhất.

Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn

Phân phối trọng số Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ

phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn. Sử dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích. Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc như minh họa ở hình 6.5.

Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.


Hình 6.5- Ví dụ về phân phối trọng số

• Các tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối. Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi.

Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales). Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá

nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Hình 8-7 là ví dụ về thang điểm đánh giá nhằm đo lường thành tích theo tiêu thức chất lượng. Những tiêu thức này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc.

Hình 6.6 - Ví dụ về thang điểm đánh giá Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá

chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không

Thấp Cao A. Chất lượng của thành tích

B. Tập trung vào chi tiết Rất tồi Dưới trung bình

Rất tốt Trên trung bình

C. Chất lượng tổng thể Không chấp nhận

Trung bình Xuất sắc

11 9 7 5 3 1

D. Chất lượng Quá nhiều sai sót/lỗi

Chấp nhận nhưng phải kiểm tra thường xuyên

Hầu như không có lỗi

5 4 3 2 1

Số n

hân

viên

Không đáp ứng yêu cầu

Đạt yêu cầu

Dưới yêu cầu

Giỏi Xuất sắc


được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá. Trong ví dụ trên, thang điểm A không định nghĩa tiêu thức được đánh giá, và thang đánh giá là mơ hồ. Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là phục vụ khách hàng đạt yêu cầu...

Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists).

Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khỏan mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên. Ví dụ về liệt kê kiểm tra được minh họa ở biểu 6.4.

Biểu 6.4 - Liệt kê kiểm tra cho công việc giám sát, mẫu đánh giá một giám sát viên

Khoản mục tuyên bố Giá trịa

... .Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề

.......Công bằng đối với cấp dưới trong các quyết định đề bạt

.......Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề phát sinh

... .Phân tích tâm trạng của cấp dưới trước khi theo đuổi một vấn đề có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ

... .Đánh giá thành tích một hoặc hai lần mỗi năm

... . Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề

....Phân công nhiệm vụ cho nhân viên mà không xem xét cẩn thận

....Không cung cấp h/dẫn cho việc ra q/định khi đối diện với vấn đề.

... .Duy trì mối quan hệ tốt với giám sát viên khác trong đơn vị

4.9

5.0

4.3

3.9

2.1

2.3

2.7

4.2

5.0

Thành tích: Điểm số của nhân viên = (4.9+3.9+2.1+2.3+5.0) = 18.2 aGiá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao. Các giá trị này không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế

Đánh dấu vào những phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên

Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique). Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu

trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. (Biểu sau là ví dụ về phương pháp này).

Biểu 6.5: Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

Tên nhân viên: Nguyễn Thành Nhân Bộ phận: Chăm sóc khách hàng


Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc

26-1-2005 A Khách hàng phàn nàn về thái độ cư xử, lời lẽ thiếu tôn trọng.

4-3-2005 B Xử lý sự số về máy vi tính cho đồng nghiệp.

Ghi chú: Mục A nói về trách nhiệm cung cấp thông tin hướng dẫn cho khách hàng. Mục B nói về sự phối hợp

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được.

Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale - BARS) Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá

trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Hình sau mô tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công việc của nhà quản trị cấp trung.

Thực hiện thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết các vấn đề kỹ thuật

Giải quyết vấn đề khi xảy ra

Ra các quyết định mà không xem xét phản ứng

của cấp dưới

Từ chối ra các quyết định khi cần thiết

Đảm nhận các vấn đề lên mức độ cao hơn khi vấn đề ngoài khả năng để giải

quyết

Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề

đang xảy ra

Đem lại sự ưu tiên về cảm giác cá nhân khi ra

các quyết định

7

6

5

4

3

2

1


Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:

• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích.

• Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ thành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó. Trong ví dụ trên, tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 mức độ.

• Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất. Nó được gọi là “tái dịch thuật”. Các sự kiện điển hình không được đặt ở cùng một vị trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng.

• Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại. Ví dụ như, giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình. Trung bình và độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại diện.

• Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức.

Lưu ý rằng BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm. Trong trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2 và nhóm thứ hai hoàn tất bước 3 và 4.

Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người. Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp. Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó. Sự tham gia của người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơn so các phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế. Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.

Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOSs) Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm

điểm cụ thể đại diện cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém. Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểm này (Xem hình 6-8).

Hình 6.7 – Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi


Để phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Trong hình 8-10, một vài sự kiện hành vi được nhóm gọp để hình thành tiêu thức thành tích “giao tiếp với cấp dưới”. Các chuyên gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng liên quan đến tiêu thức và quan trọng nhằm phân biệt giữa nhân viên thành công và nhân viên kém. Nếu các chuyên gia không đồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng sẽ bị loại. Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ thường xuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện.

Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc. Hiệu lực nội dung của sự kiện BOS được đánh giá trực tiếp và BOSs được pháp luật thừa nhận. BOSs cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Hơn nữa, BOSs không những chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn.

Quản trị bằng mục tiêu

Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO). Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực.

Đăng tin trên bảng thông báo khithực thi chính sách hoặc thủ tục mới

5 4 3 2 1

Không nhìn chỗ khác khi nói chuyệnvới nhân viên

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1 Sử dụng cả bản ghi nhớ và thảo luậnbằng lời khi cung cấp chỉ dẫn

Thảo luận những thay đổi trong chính sáchvà thủ tục trước khi áp dụng chúng

5 4 3 2 1

Viết các thư báo rõ ràng, chính xácvà dễ hiểu

5 4 3 2 1

Cấp độ thành tích toàn diện Không đạt 5-9 Đạt 10-14 Giỏi 15-19 Xuất sắc 20+

Hình 6.8 - Ví dụ thang điểm quan sát hành vi cho tiêu thức thành tích giao tiếp với cấp dưới


d. Đối tượng đánh giá

- Tự đánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.

- Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

-. Cấp dưới

Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số trường đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao tiếp...Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp

Bước 1: Mục đích và mục tiêu của tổ

chức

Bước 2: Mục đích và mục tiêu của bộ

phận

Bước 7: Đánh giá thành tích tổ chức

Bước 6: Đánh giá cuối

cùng

Bước 3A: Giám sát liệt kê mục đích và mục tiêu cho

cấp dưới

Bước 3B: Cấp dưới đề nghị mục đích và mục tiêu

Bước 4: Mục đích và mục tiêu được cả hai nhất trí

Bước 5a: Loại bỏ muc đích /mục tiêu

không thích hợp

Bước 5b: Cung cấp nguồn

lực/đầu vào

Bước 5: Đánh giá chuyển

tiếp

Hình 6.9: Quản trị theo mục tiêu


dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.

-. Đồng nghiệp

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.

-. Khách hàng đánh giá:

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.

Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người chủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệu rằng dịch vụ có được thực hiện theo tiêu chuẩn của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng. Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thường.

-. Đánh giá 3600

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên... Phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh...

Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.

IV. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn, và quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Hình 6.10 sẽ minh họa việc quản trị thành tích.

Không có một cách thức duy nhất để quản trị thành tích. Bất kỳ hệ thống nào được chấp nhận cần phải thích hợp với văn hóa và nguyên tắc ứng xử trong toàn tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết các hệ thống quản trị thành tích đều có năm cấu thành sau:


1. Định nghĩa thành tích. Điều cần thiết là phải xác định, định nghĩa rõ thành tích trong việc hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng đơn vị là cấu thành chính của quản trị thành tích, điều này có thể được thực hiện thông qua quản trị theo mục tiêu.

2. Trao quyền cho nhân viên. Điều cần thiết là phải trao quyền cho công nhân để giải quyết các việc bất ngờ xảy ra. Vì vậy, nếu sự tương tác với nhà cung cấp về thời gian giao hàng đòi hỏi một nhân viên phải đạt được mục tiêu một cách hữu hiệu, nhân viên được trao quyền để xử lý tình huống này.

3. Đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích không nhất thiết phải được hình thành một cách tỉ mỉ nhưng có thể nhóm nhiều loại đánh giá thành tích lại với nhau. Cốt lõi là phải thường xuyên đánh giá và sử dụng thông tin phản hồi để cải thiện thành tích của nhân viên.

4. Phản hồi và huấn luyện. Để cải thiện thành tích, nhân viên cần được thông tin phản hồi về thành tích của họ, cùng với các chỉ dẫn trong việc đạt đến mức độ cao hơn (kế tiếp) của kết quả. Không phản hồi thường xuyên và thích đáng, nhân viên sẽ không nhận biết được hành vi của họ có nhất quán với các mục tiêu liên quan hay không và những điều phải thực hiện để đạt mục tiêu.

Hình 6.10: Tiến trình quản trị thành tích Mục đích của quản trị thành tích là đảm bảo nhân viên đạt được thành tích, hành vi của họ

hướng đến việc hoàn thành công việc và thông tin phản hồi về thành tích được kết nối với chiến lược của tổ chức

Thành tích có cải thiện hay không?

Thông tin phản hồi,

hướng dẫn hoặc huấn luyện thêm

Thành tích đã được cải thiện?

Thực hiện kế hoạch cải thiện

thành tích

Thuyên chuyển, giáng chức hoặc sa thải nhân viên

Không

Thiết lập nhiệm vụ công việc

Thiết lập và thông báo tiêu chuẩn thành tích

Kiểm tra/quan sát nhân viên thực hiện công việc

Lưu trữ thông tin quan sát

Đánh giá thành tích

Tổ chức cuộc họp với nhân viên

Cung cấp thông tin phản hồi, huấn luyện hoặc hướng dẫn

khi cần thiết

Công nhận, tưởng thưởng thành tích

Quản trị thành tích (lặp lại chu trình quản trị)

Không

Có

Có


V. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

1. Đào tạo người đánh giá Một vài chương trình đào tạo người đánh giá được xây dựng nhằm trợ giúp người đánh

giá đạt được các đánh giá chính xác và đáng tin cậy. Những chương trình này được phân làm 3 loại: Đào tạo lỗi người đánh giá, đào tạo hệ quy chiếu và đào tạo xử lý thông tin

a. Đào tạo lỗi người đánh giá

Nhân viên có thể được dạy để giảm thiểu lỗi đánh giá, chẳng hạn như lỗi thiên kiến, bình quân...Trong việc đào tạo này, người đánh giá xem xét mẫu của các lỗi thông thường và nhận được gợi ý để làm thế nào tránh nó.

b. Bảo và lắng nghe

Theo cách thức “bảo và lắng nghe” để phản hồi về phỏng vấn, người giám sát nói với nhân viên điều gì đúng và sai với thành tích quá khứ của nhân viên và cho họ cơ hội để phản ứng lại. Phạm vi của phản ứng của cấp dưới là rất đa dạng. Cấp dưới đơn giản có thể được cho cơ hội để phản ứng lại phát biểu (đánh giá) của người giám sát hoặc có thể được phép đề nghị một bản tự đánh giá đầy đủ, có thể thách thức với những gì giám sát viên đã đánh giá.

c. Giải quyết vấn đề

Nhân viên đánh giá thành tích của chính họ và thiết lập mục tiêu cho thành tích tương lai. Người giám sát chủ yếu là người giúp đỡ và là đồng nghiệp hơn là người đánh giá và đưa ra lời khuyên theo cách thân thiện. Các cuộc thảo luận chủ động và gợi mở được tiến hành với mục đích là dần cải thiện thành tích.

2. Yêu cầu đối với cấp lãnh đạo Làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích

họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá.

Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại nếu họ chưa làm tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.

Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Mục tiêu của đánh giá thành thích?

2. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt?

3. Tiến trình và nội dung các bước đánh giá thành tích.

4. Nội dung của quản trị thành tích.

5. Biện pháp nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích?


6. Mối tương quan giữa đánh giá thành tích và chiến lược nguồn nhân lực? Cho ví dụ minh hoạ.

7. Anh (chị) vận dụng kiến thức quản trị theo mục tiêu để xử lý một tình huống cụ thể mà anh (chị) đã từng gặp hay biết đến. Những khó khăn nào trong việc vận dụng lý thuyết này trên thực tế?

Documents

I. KHÁI L C V ÁNH GIÁ THÀNH TÍCH · Đánh giá thành tích - 3 a. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích có thể