I RAPPORTI TRA DIRIGENTE

SCOLASTICO E DIRETTORE DEI

SERVIZI GENERALI ED

AMMINISTRATIVI:

QUALE CONVIVENZA PER LA

MIGLIORE FUNZIONALITÀ

DELL’ISTITUZIONE SCOLASTICA

A cura di Maria Michela Settineri 1

IL CONTESTO NORMATIVO L. 142/90 Riforma Enti Locali

L. 241/90 Nuovi rapporti tra Amministratori e Amministrati (semplificazione e trasparenza) modificata per effetto del decreto legge n. 83 2012 così come convertito con la legge n. 134 del 7 agosto 2012.

D.L.vo. 29/93 Nuove modalità di contrattazione del Pubblico Impiego

D.L.vo 39/93 di organizzazione del pubblico impiego (efficacia – efficienza – economicità)

L. 59/97 art. 21 autonomia delle Istituzioni Scolastiche (legge Bassanini)

L. 3/01 modifica Titolo V della Costituzione

DL 165-01 Testo Unico della Pubblica Amministrazione

L. 15-09 Efficienza e trasparenza nelle Pubbliche Amministrazioni ( legge Brunetta)

CCNL

D.I 44/2001

2

LA DEFINIZIONE DEL RUOLO

Profilo istituzionale di area, ruolo e funzioni del

DS ( Art. 25 del D.Lg.vo 165/01)

Profilo istituzionale di area, ruolo e funzioni del

Direttore dei Servizi generali ed amministrativi

come da norme contrattuali e riferimenti giuridici

( CCNL 24/07/2003)

3

IL DS

1. Nell'ambito dell'amministrazione scolastica periferica è istituita la qualifica dirigenziale per i capi di istituto preposti alle istituzioni scolastiche ed educative alle quali è stata attribuita personalità giuridica ed autonoma a norma dell'articolo 21 della legge 15 marzo 1997, n. 59, e successive modificazioni ed integrazioni. ……….

2. Il dirigente scolastico assicura la gestione unitaria dell'istituzione, ne ha la legale rappresentanza, è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio. Nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici, spettano al dirigente scolastico autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane. In particolare, il dirigente scolastico, organizza l'attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative ed è titolare delle relazioni sindacali. 4

ANCORA…

4. Nell'ambito delle funzioni attribuite alle istituzioni scolastiche, spetta al dirigente l'adozione dei provvedimenti di gestione delle risorse e del personale.

5. Nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative ………….è coadiuvato dal responsabile amministrativo, che sovrintende, con autonomia operativa, nell’ambito delle direttive di massima impartite e degli obiettivi assegnati, ai servizi amministrativi ed ai servizi generali dell'istituzione scolastica, coordinando il relativo personale.

5

IL DSGA

Svolge attività lavorativa di rilevante complessità e avente rilevanza esterna.

Sovrintende, con autonomia operativa, ai servizi generali amministrativo-contabili e ne cura l'organizzazione svolgendo funzioni di coordinamento, promozione delle attività e verifica dei risultati conseguiti, rispetto agli obiettivi assegnati e agli indirizzi impartiti, al personale ATA, posto alle sue dirette dipendenze.

Organizza autonomamente l'attività del personale ATA nell'ambito delle direttive del dirigente scolastico quando necessario. 6

ANCORA..

Svolge con autonomia operativa e responsabilità diretta attività di istruzione, predisposizione e formalizzazione degli atti amministrativi e contabili; è funzionario delegato, ufficiale rogante e consegnatario dei beni mobili.

Può svolgere attività di studio e di elaborazione di piani e programmi richiedenti specifica specializzazione professionale, con autonoma determinazione dei processi formativi e attuativi.

Può svolgere incarichi di attività tutoriale, di aggiornamento e formazione nei confronti del personale. Possono essergli affidati incarichi ispettivi nell'ambito delle istituzioni scolastiche.

7

NE CONSEGUE CHE

Al D.S. spetta il compito di assicurare “la

gestione unitaria dell’istituzione “ esercitando

autonomi poteri di “direzione, coordinamento e

valorizzazione delle risorse umane”.

Il D.S.G.A. è chiamato a coadiuvare all’esercizio

delle funzioni organizzative e amministrative

riconosciute al D.S.

potremmo dire che i capi di istituto hanno la

“funzione dirigenziale” e i capi dei servizi di

segreteria hanno la “funzione direttiva”

8

QUALI POSSIBILI RAPPORTI NELLA

SCUOLA?

Rapporto di subordinazione Nessun rapporto di subordinazione 9

gerarchia equiordinazione

I SOGGETTI EQUIORDINATI

10

Il dirigente

scolastico con

funzioni di

gestione

Il consiglio

d’istituto con

funzioni di

indirizzo

Il collegio

dei docenti

con funzioni

tecniche

Determina un’area di relazioni equiordinate

I SOGGETTI GERARCHICI

Sono:

11

DS

DSGA

Docenti

Personale

amministrativo

ed ausiliario

Collaboratori

Determina un’area di rapporti

gerarchici

NEL RISPETTO DELLE NORME

12

Il DS

Deve assicurare

La legittimità

dell’azione

amministrativa L’efficienza

L’efficacia

La qualità

del servizio

ART. 25 D. LG.VO 165/01

Nel rispetto delle competenze degli organi

collegiali scolastici spettano al Dirigente

Scolastico autonomi poteri di direzione,

coordinamento e valorizzazione delle risorse

umane

13

Quali di questi poteri giocano un ruolo nei

rapporti con il DSGA?

14

DIREZIONE

COORDINAMENTO

VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE

UMANE

LA DIREZIONE

nel senso che il Dirigente scolastico mette in

evidenza gli obiettivi da raggiungere e l’iter da

seguire;

15

IL COORDINAMENTO

DEFINIZIONE

Il coordinamento è il procedimento attraverso

il quale si riduce in ordine un insieme così da

costituire un tutto organico

Non è avulso dal potere di direzione perché

sovrintende e sintetizza tutta l’azione

dirigenziale e varia a secondo del tipo dei

rapporti gerarchici

16

SCOPO DEL COORDINAMENTO

Agevola il lavoro dell’istituzione in tutti i settori e

in tutte le fasi

Consente scambio di idee, di competenze e

permette di prendere decisioni

Consente una partecipazione collettiva alla vita

della scuola

Consente sincronia di azione dei vari settori

17

IL COORDINAMENTO NEI RAPPORTI CON IL

DSGA

Il DSGA è subordinato gerarchicamente al DS

MA

Ha autonomi poteri di direzione, coordinamento e

organizzazione del personale ATA in relazione

alla direttive ricevute dal DS

18

GLI STRUMENTI DEL COORDINAMENTO

FORMALI

Atti di indirizzo

Direttive

Circolari

Ordini di servizio

MODELLI ORGANIZZATIVI

Comunicazione

Negoziazione

Contrattazione

Informazione

Procedure

Strutture intermedie 19

VALORIZZARE LE RISORSE UMANE : IL

DSGA

Quale scopo?

Migliora la qualità della vita perché rende consci

dell’importanza del proprio ruolo

Migliora il protagonismo e porta

all’autorealizzazione

Migliora l’organizzazione interna

Garantisce un percorso di crescita

Aumenta la motivazione

20

QUALI STRUMENTI

Il DS

Deve conoscere gli interessi e le competenze del

DSGA

deve riconoscerne le qualità individuali

e professionali, le capacità comunicative e la

disponibilità di lavorare in team

Deve favorire l’assunzione di compiti e

responsabilità

Deve valorizzare competenze professionali

specifiche assegnando deleghe su precisi ambiti

Deve sostenere ed incoraggiare quando

necessario 21

DS E DSGA

Non siamo più di fronte ad un classico rapporto di

gerarchia, fondato sul potere di ordine, ma ad

un rapporto di funzioni fondato su un potere

di direzione e di coordinamento

22

23

GLI STRUMENTI

FORMALI DEL

COORDINAMENTO

ORDINE DI SERVIZIO

È una disposizione con effetti immediati

Non lascia discrezionalità al destinatario

Si può fare solo a soggetti gerarchicamente

subordinati

24

LE DIRETTIVE

Indirizzo operativo o di comportamento che viene

dato da un'autorità superiore

Norma, linea, regola di fondo, secondo la quale si

deve svolgere un'attività

indica gli obiettivi da raggiungere, o altri

elementi che guidino l’azione, rimettendo alla

autonomia decisionale del sottoposto la

determinazione delle azioni o degli atti da

emettere. Rimane quindi per il destinatario la

possibilità di decidere autonomamente, al punto

che può disattendere le indicazioni in essa

contenute, motivando questo comportamento.

25

L’ATTO DI INDIRIZZO

Serve per i soggetti equiordinati ( Collegio e

Consiglio d’istituto)

È meno coattivo della direttiva

E’ più generale

26

UNA RIFLESSIONE SULLA DELEGA

Provvedimento amministrativo con cui un organo

trasferisce ad altri l’esercizio di potestà o facoltà

inerenti a diritti di sua spettanza.

E’ ammissibile solo nel caso in cui sia

espressamente prevista dalla legge e deve essere

sempre conferita per iscritto.

È dunque un atto amministrativo organizzatorio,

discrezionale, essenzialmente temporaneo ed

ampliativo della sfera giuridica del destinatario.

27

L’AUTONOMIA OPERATIVA DEL DIRETTORE

DEI SERVIZI

autonomia nell’organizzazione del personale posto alle sue

dirette dipendenze

libertà di elaborazione del piano dei servizi e del piano

annuale di formazione da far corrispondere al Pof e al

Piano annuale delle attività del Collegio dei Docenti

libertà di organizzazione dell’unità dei servizi

in relazione

Alle direttive ricevute

Alla contrattazione

d’istituto

Al POF

28

SERVE

una capacità capacità di

adeguata acquisizione di comunicazione relazione

di competenze

29

Esaminiamo questi

tre punti

FAVORIRE UNA ADEGUATA ACQUISIZIONE

DI COMPETENZE

Introdurre innovazione nelle procedure

amministrative

Migliorare le competenze informatiche

Acquisire nuovi strumenti di controllo

Migliorare le procedure di acquisizione di beni e

servizi

…………………….

30

Sostenere la crescita

professionale

Motivare al successo

LA COMUNICAZIONE

La comunicazione interna permette il

raggiungimento delle finalità e degli obiettivi che

il sistema si è dato o che gli sono propri come

istituzione.

La comunicazione esterna contribuisce a

migliorare la qualità del servizio ed è al tempo

stesso lo strumento fondamentale per garantire

la partecipazione alle scelte e alle decisioni

31

OCCORRE UN PIANO DELLA

COMUNICAZIONE

32

OBIETTIVI

Favorire un

clima interno

positivo

Stimolare il

cambiamento

Sostenere la

cultura del

servizio

LA RELAZIONE

Ascolto

Risorse emotive

Clima organizzativo

Cultura organizzativa

……..

Devono essere esperti in teorie della comunicazione e in teorie dell’organizzazione

33

DS e DSGA

IL CLIMA ORGANIZZATIVO

il clima è un costrutto psicologico che si riferisce

a percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi

del proprio ambiente di lavoro.

È “l’aria” che si respira in una organizzazione

E ciò che può garantire “benessere” o al contrario

determina malessere

34

CULTURA ORGANIZZATIVA

EDGAR SCHEIN (1986)

La cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi e perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare, sentire in relazione quei problemi.

35

36

DEFINIZIONE DI NEGOZIAZIONE

Situazione in cui una o più parti devono operare

insieme, partendo da posizioni diverse. Se si è già

d’accordo, non c’è bisogno di negoziare. Se si è

contrapposti, ci si scontra.

Processo attraverso il quale due o più parti

definiscono obiettivi comuni che, mediante

l’utilizzo integrato delle loro risorse, portino alla

massima soddisfazione possibile i loro bisogni.

37

GESTIONE DEI CONFLITTI

Le strategie di intervento di negoziazione;

I tempi di realizzazione nelle azioni di intervento

negoziale;

I modi negoziali nell’apertura delle attività

negoziali;

Le decisioni da prendere per ottenere buoni

risultati nella negoziazione;

Promuovere un clima facilitante per le attività

di negoziazione assumendo comportamenti

disponibili e aperti alla trattativa;

verificare i livelli di disponibilità relazionali ed

empatici del partner negoziale. 38

LE COMPETENZE DEL DIRIGENTE

SCOLASTICO NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI

Non lasciarsi scoraggiare dalle difficoltà nei

rapporti con gli altri;

Riuscire a individuare i fattori essenziali che

possono generare tensioni interpersonali;

Affrontare direttamente le tensioni e i problemi

bilanciando fermezza e comprensione.

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LIVELLI DI ATTENZIONE PER LA

SOLUZIONE DEI CONFLITTI

Non giocare sul binomio simpatia/antipatia

rispetto all’interlocutore, ma spostarsi nel campo

dell’empatia;

Capire quali elementi possono trasformare una

normale discussione in un disaccordo o in un

dissenso organizzativo e interpersonale;

Affrontare subito le situazioni che potrebbero

degenerare, ascoltando i “segnali deboli”.

40

I CONFLITTI RELAZIONALI E LA RESISTENZA AL

CAMBIAMENTO

I conflitti interpersonali e il cambiamento

nascono nel rapporto intimo che una persona ha

con se stessa e riguardano i sentimenti e

motivazioni personali, valori e scelte individuali.

Nascono tra due o più persone. Possono nascere

per rivalità, invidia, gelosia, rancore verso

colleghi o altre persone.

I conflitti organizzativi sono anche un modo per

difendersi dal cambiamento

Possono nascere tra diversi uffici, tra servizi e

funzioni differenti.

41

POSSIBILI CONFLITTI TRA DS E

DSGA

Le forme di reclutamento

Difficoltà di comunicazione e relazione

Confusione di ruoli e competenze

…………………….

42

IL CONFLITTO COME RISORSA

RELAZIONALE

Molti autori hanno definito i vantaggi che porta il conflitto.

Il conflitto

Aumenta le motivazioni tendenti al mutamento, all’attività

Aumenta la mobilitazione dell’energia psichica

Aumenta la coscienza del proprio ruolo e del proprio potere nella situazione relazionale

Aumenta l’identità delle parti conflittuali

Determina attenzione per tutti i tipi di conflitto

43

44

POF, PROGRAMMA ANNUALE,CONTO

CONSUNTIVO, CONTRATTAZIONE D’ISTITUTO

Sono momenti fondamentali della vita della

comunità e sono strettamente connessi

Richiedono competenze variegate

Richiedono ampia collaborazione tra DS e DSGA

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POF

Ogni istituzione scolastica predispone, con la

partecipazione di tutte le sue componenti, il

Piano dell’offerta formativa. Il Piano è il

documento fondamentale costitutivo

dell’identità culturale e progettuale delle

istituzioni scolastiche ed esplicita la

progettazione curricolare, extracurricolare,

educativa ed organizzativa che le singole

scuole adottano nell’ambito della loro

autonomia”

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ITER DEL POF

Il POF viene approvato dal C.d.I., su proposta del

Collegio dei Docenti, che a sua volta tiene conto

degli indirizzi generali stabiliti dal C.d.I.; il C.d.I.

è il punto di partenza e di arrivo del POF

QUALE RUOLO DEL DSGA?

47

IL PROGRAMMA ANNUALE

L'attività finanziaria delle istituzioni scolastiche si svolge sulla base di un unico documento contabile annuale - di seguito denominato “programma” - predisposto dal dirigente scolastico - di seguito denominato “dirigente” - e proposto dalla Giunta esecutiva con apposita relazione e con il parere di regolarità contabile del Collegio dei revisori, entro il 31 ottobre, al Consiglio d'istituto o di circolo, di seguito denominati “Consiglio di istituto”.

Nella relazione sono illustrati gli obiettivi da realizzare e la destinazione delle risorse in coerenza con le previsioni del piano dell'offerta formativa (P.O.F.) e sono sinteticamente illustrati i risultati della gestione in corso alla data di presentazione del programma, rilevati dalle schede di cui al comma 6, e quelli del precedente esercizio finanziario.

48

IL CONTO CONSUNTIVO

Il conto consuntivo

Efficacia: aderenza fra quanto previsto ed

effettivo andamento della gestione

Efficienza: misura lo scarto tra previsione e

realizzazione

49

IL CONTO CONSUNTIVO

è predisposto dal direttore entro il 15 marzo

è sottoposto dal dirigente all'esame del Collegio

dei revisori dei conti, unitamente ad una

dettagliata relazione che illustra l'andamento

della gestione dell'istituzione scolastica e i

risultati conseguiti in relazione agli obiettivi

programmati.

Esso, corredato della relazione del collegio dei

revisori dei conti, è sottoposto, entro il 30 aprile,

all'approvazione del Consiglio di istituto.

50

CONTRATTAZIONE D’ISTITUTO

Il DS è titolare delle relazioni sindacali

L’autonomia scolastica, istituita con l’art. 21 della legge n° 59 del 1997, consente ad ogni singolo istituto di ampliare e di organizzare il servizio e le attività secondo le esigenze degli alunni e delle famiglie, utilizzando al meglio le professionalità del personale docente e ATA, rispondendo alle richieste culturali del territorio, modificando sia gli impegni e le modalità di prestazione del servizio da parte del personale, sia l’organizzazione del lavoro all’interno dei singoli istituti.

Il CCNQ/98 ha costituto la RSU

CCNL 24/7/2003 che nell’art. 3 comma 1 così enuncia : “Il sistema delle relazioni sindacali , nel rispetto delle distinzioni dei ruoli e delle rispettive responsabilità dell’amministrazione scolastica e dei sindacati , persegue l’obiettivo di contemperare l’interesse dei dipendenti al miglioramento delle condizioni di lavoro e alla crescita professionale con l’esigenza di incrementare l’efficacia e l’efficienza dei servizi prestati alla collettività . Esso è improntato alla correttezza e trasparenza dei comportamenti”.

51

LA CONTRATTAZIONE

La contrattazione di istituto ha come presupposto

logico­giuridico il POF, alla cui realizzazione

anche la stessa contrattazione è finalizzata

QUALE RUOLO DEL DSGA?

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IL CONTROLLO

Il Dirigente scolastico svolge un’azione di verifica

dell'attività svolta dai vari settori operativi della

Scuola; lo può fare con modalità formali ed

informali

DS

DOCENTI

PERSONALE

AMMINISTRA

TIVO

DSGA

RAPPORTI

CON

TERRIRORIO

PERSONALE

AUSISIARIO

GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO

Formali

Informali

RISPETTO A

PROCESSI RISULTATI PROCEDURE

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QUALI POSSONO

ESSERE?

CONSIDERAZIONI

Nelle norme ci sono molte ambiguità e difficoltà a

definire con chiarezza compiti

Tutti i documenti fondamentali necessitano di una

stretta collaborazione tra DS e DSGA

Non si mettono in gioco solo competenze specifiche in

relazione allo strumento ma innanzitutto competenze

comunicative e relazionali

Purtroppo il mancato e coerente raccordo tra norme di

legge e di regolamento e la normativa contrattuale

non aiuta a stabilire con ragionevole certezza quali

sono le competenze degli uni e degli altri e rischia di

generare confusioni e conflitti.

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