I Sistemi Informativi per le Aziende e le Organizzazioni Pubbliche in Rete

I Sistemi InformativiI Sistemi Informativiper le Aziendeper le Aziende

e le Organizzazioni Pubbliche in Retee le Organizzazioni Pubbliche in Rete

1.I Processi Gestionali

DEFINIZIONE

I Processi (Business Process) rappresentano il modo di operare delle organizzazioni complesse.Le Tecnologie Informatiche e di Rete trasformano il loro modo di operare.Perciò è indispensabile l’integrazione fra i Processi e le Applicazioni Informatiche (Business Process Reengineering).

1

I processi come flussi di attività interfunzionali

INPUT

MARKETING PRODUZIONE APPROVIGIONAMENTOOUTPUT

1.1 I Processi

BP = (A,I,O,C)

Fig. 1.12

Catena del valore di Porter

Buy side( B2B ) E- procur.

Inside( ERP )

Sell Side( CRM )

TrasformazioneMarketing & vendite

Gestione delle materie prime

Approvvigionamenti

Sviluppo delle tecnologie

Gestione delle risorse

Infrastruttura

Distribuzione Post vendita

1.1 I ProcessiFig. 1.23

Elenco dei processi di una generica impresa(Classificazione intersettoriale)

(American Productivity and quality)

1. Comprensione dei mercati e dei consumatori

1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.

1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti.

1.3 Controllo dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti.

2. Sviluppo vision e strategia

2.1 Controllo dell’ambiente esterno.

2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa.

2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit.

2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi.

1.1 I ProcessiTab. 1.14

1.1 I Processi

Elenco dei processi di una generica impresa

3. Sviluppo prodotti e servizi

3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione.

3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi.

3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti.

3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi.

3.5 Ingegnerizzazione.

3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi.

SegueTab. 1.1 5


4. Marketing e vendite

4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti.

4.2 Elaborazioni ordini.

5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere

5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.

5.2 Conversione degli input in prodotti finiti.

5.3 Consegne prodotti.

5.4 Gestione processi produttivi e consegne.

1.1 I ProcessiSegueTab. 1.1 6


6. Produzione e consegna per imprese di servizi

6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.

6.2 Sviluppo delle capacità del personale.

6.3 Erogazione servizi.

6.4 Assicurare la qualità del servizio.

7. Fatturazione e servizi al cliente

7.1 Fatturazione ai clienti.

7.2 Fornitura servizi post vendita.

7.3 Gestione richieste/problemi clienti.

SegueTab. 1.1

1.1 I Processi 7


8. Gestione informazioni

8.1 Gestione sistema informativo.

8.2 Valutazione e controllo della soddisfazione delle esigenze informative.

9. Sviluppo/gestione risorse umane

9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane.

9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti..

9.3 Gestione training.

9.4 Gestione dei sistemi di valutazione e incentivazione.

9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro.

9.6 Riallocazione del personale.



10. Gestione risorse fisiche e finanziarie

10.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.

10.2 Elaborazioni transazioni finanziarie e contabili.

10.3 Gestione informazioni.

10.4 Realizzazione verifiche interne.

10.5 Gestione tasse.

10.6 Gestione risorse fisiche.

SegueTab. 1.1

1.1 I Processi 9

11.1 Formulazione di strategie ambientali.

11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti.

11.3 Educazione del personale.

11.4 Realizzazione dei programmi di prevenzione dell’inquinamento

11.5 Gestione interventi di bonifica.

11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze.

11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica.

11.8 Gestione problemi ambientali.

11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali.

11.10 Controllo dell’avanzamento dei programmi ambientali.


SegueTab. 1.1

1.1 I Processi

11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale

10


12. Gestione relazioni esterne

12.1 Comunicazioni con gli stakeholder.

12.2 Gestione relazioni con il governo.

12.3 Gestione relazioni con i creditori.

12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni.

12.5 Gestione rapporti con gli amministratori.

12.6 Sviluppo relazioni con la comunità.

12.7 Gestione problemi legali.

SegueTab. 1.1

1.1 I Processi 11


13. Gestione miglioramento e cambiamento

13.1 Controllo delle prestazioni aziendali.

13.2 Realizzazione di test di qualità.

13.3 Benchmarking.

13.4 Realizzazione di process improvement.

13.5 Gestione cambiamenti.

13.6 Realizzazione TQM.


I processi primari del settore sanitario(Classificazione settoriale)

1. Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali)

a. Prevenzione (attività mirate a prevenire i fattori negativi per la salute o l’incolumità fisica dei cittadini.

b. Gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri, certificazioni).

c. Assistenza socio-sanitaria (fornire assistenza socio-sanitaria sul territorio).

2. Gestione ospedaliera

a. Pronto soccorso.

b. Accoglimento (prenotazione visite e accettazione).

c. Diagnosi (individuazione di stati patologici).

d. Cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti alla patologia.


I processi di supporto del settore sanitario

1. Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera

a. Gestione delle convenzioni.

b. Pianificazione operativa.

c. Approviggionamenti generici.

d. Gestione farmacia e materiale sanitario.

e. Gestione del personale sanitario.

f. Gestione del personale amministrativo.

g. Amministrazione e controllo


2. Supporto collaterale alla gestione ospedaliera

a. Servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia, altri)..

b. Manutenzione (manutenzione impianti sanitari, manutenzione impianti generali, manutenzione civile).

c. Servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa e simili).

d. Gestione del patrimonio.

SegueTab. 1.2

I processi di supporto del settore sanitario

1.1 I Processi 15

Classificazione aziendale (Azienda che gestisce una extranet)

1. Gestione dell’offerta

1.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.

1.2 Richiesta di visita da parte dell’agente di zona.

1.3 Raccolta delle specifiche da parte dell’agente e messa a punto dell’offerta.

2. Gestione dell’ordine

2.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.

2.2 Messa a punto della proposta d’ordine da parte del cliente.

2.3 Analisi della proposta d’ordine del cliente da parte dell’agente e del product manager.

2.4 Analisi della proposta d’ordine da parte della Gestione Ordini, dell’Amministrazione e dell’Ufficio Tecnico.


Scomposizione dei processi in fasi

3. Gestione dei servizi post-vendita

3.1 Assistenza tecnica.

3.2 Richiesta intervento.

3.3 Autorizzazione al reso.

3.4 Gestione reclami.

4. Gestione degli acquisti

4.1 Acquisizione di informazioni da parte dell’azienda.

4.2 Messa a punto ed emissione dell’ordine.

4.3 Verifica dello stato dell’ordine.


Scomposizione dei processi in fasi

5. Gestione della relazione con la società di informazione sulla solvibilità dei clienti

5.1 Richiesta informazioni standard sui clienti.

5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sull’andamento degli ordini recenti.

SCOMPOSIZIONE DEI PROCESSI

Macroprocesso-processo-fase-attivita’- operazione

SegueTab. 1.3

1.1 I Processi 18

1.2 La griglia metodologica

Interdipendenza delle variabili organizzative (strategia integrata di progettazione dei

processi)Organizzazione del processo

Sistema di misurazione

Risorse u

man

eF

luss

o d

i pro

cess

o

Innovazioneinformatica

Fig. 1.319

1.2 Variabile Flusso delle attivita’

Flusso di processo rappresentato con diagramma di sequenza di attivita’

Ricevimento ordini clienti

Evasione ordini

da magazzino

Spedizione Fatturazione

Fig. 1.420

1.2 Flussi delle attivita’Modellazioni piu’ complesse

• Tipologia di attività (per esempio trasformazione, trasporto, ecc.).• Durata.• Volumi.• Tecnologie.

Attività

Elemento Contenuto

• Alternative nella sequenza.• Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi).

Sequenzaattività

Attori • Tipologia attori.• Azioni svolte sulle attività del flusso.

• Tipologia evento.• Conseguenza dell’evento sull’attività ( avvia, ferma, modifica, ecc.)

Eventi

• Natura (fisico, informativo o entrambi).• Profilo temporale (per esempio le informazioni possono essere permanenti o temporanee).

Oggetti

Tab. 1.421

1.2 Variabile Organizzazione

Modellazione dell’organizzazione

• Gerarchia delle responsabilità a vari livelli di dettaglio.Organi-gramma

Elemento Contenuto

• Descrizione del mandato.• Elenco dei compiti assegnati.• Elenco dei processi svolti.• Organici.• Volumi di lavoro.

Tabelladelleproprietà

• Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi.LRC(LinearResponsabilityCharting)

Tab. 1.522

1.2 Variabile OrganizzazioneLRC(LinearResponsabilityCharting

Ricezioneordine

Filiale o rete divendita

Evasionedegli ordini daMagaz-zino

Spedi-zioneFattura-zione

D= decide/approva E = esegue I = è informato A = assiste

Dire-zione

comm.

Dire-zione

distrib.

MagazzinoProd.Finiti

Sped. Contab.clienti

E

I

A

E

I

I

I

D

ID

I

E I

E

A

Tab. 1.6

…

…… … …

… …

…

…

23

1.2 Variabile Risorse Umane

Curva qualitativa della diffusione delle nuovetecnologie e dei corrispondenti costi delle

competenze informaticheDiffusione di unaNuova tecnologia Curva di diffusione

Curva dei costi

Istante di minima disponibilità e massimo costo di competenze informatiche sulla nuova tecnologia

Tempo

Fig. 1.524

1.2 Variabile misurazione

Componenti del sistema di misurazionedelle prestazioni

Sistema dei valori

Sistema di pianificazione

e controllo

Sistema diPromozione e

di incentivazione

Fig. 1.625

Griglia fasi-variabili dell’analisi dei processi organizzativi

VariabiliRilevazione

della situazione esistente

Fasi

Confrontoe

diagnosi

Riproget-tazione

1. Flussi di attività

•Macroprocessi, processi, attività, fasi e prestazioni.

•Benchmarking con best practice.•Analisi delle possibilità di integrazione.

•Personalizza- zione delle best practice.•Prototipazione e simulazione.

1.2 Le fasi della metodologia di analisiTab. 1.7

26




Fasi

Confrontoe

diagnosi

Riproget-tazione

2.Strutturaaziendale

•Struttura organizzativa, meccanismi operativi e stile di direzione.

•Benchmarking;•Analisi del ruolo delle diverse funzioni nella integrazione dei processi.

•Struttura organizzativa(cambiamento ruoli/nuova divi- sione delle attivi-tà).•Meccanismi operativi e stile di direzione.

SegueTab. 1.7 27




Fasi

Confrontoe

diagnosi

Riproget-tazione

3.Risorseumane

•Esame disponibilità al cambiamento e inventario di professionalità e capacità esistenti.

•Confronto con concorrenti o best in class.•Diagnosi.

•Definizione del nuovo sistema di valori, predisposizione programmi di training e di assunzioni.

SegueTab. 1.7 28




Fasi

Confrontoe

diagnosi

Riproget-tazione

4.Misura-zione delleprestazio-ni

•Identificazione prestazioni strategiche.

•Confronto con concorrenti o best in class.•Diagnosi.

•Definizione dei nuovi obiettivi e nuovi indici di prestazione.

SegueTab. 1.7 29

Passi della fase di rilevazione dei processi

PASSO 1Identificazione

dei processi

PASSO 2Disaggregazione

dei processi

PASSO 3Incrocio dei processi/unità organizzative

PASSO 4Valutazionedei processi

Definizione e ricostruzionedei microprocessi

Definizionee ricostruzione di:•Processi•Fasi•attività

Definizione e descrizione di:•Struttura della responsabilità•Schema dei ruoli (LRC)•Flusso delle attività nelle strutture

Metodi e modelli•Value chain di Porter•Checklist•Modelli normativi

Rilevazione e descrizione di:•Risorse dedicate•Durata dei processi•KPI (Key Performance Indicators) del cliente del processo (utilità/valore, tempestività, qualità, livello di servizio)

Modellazione e descrizionedei processi in termini di:•Struttura dei processi (H)•Attributi dei processi•Flusso dei processi

1.2 La griglia metodologicaFig. 1.7 30

Scheda di documentazione input-output dei processi

IN OPS OUT MKTG AFTER

Processi di supporto

MN(Processo

diManage-

ment)

Processi primari Processi di supporto

IN(Logisticain entrata)

VEN(Logisticain uscita

e Vendita)

AFC(Ammini-strazioneFinanza

Controllo)

PER(Gestione

delPersonale)

SER(Servizi

vari)

Utilizzo del modello Porter e identificazione dei macroprocessi

1.2 La griglia metodologicaFig. 1.831

FatturazioneRicezione

ordiniSpedizione

Evasioneordini

Gestionedepositi

Gestioneagenti

Pianifica-zione

Prelievomateriale

Pricing ConfezionePreparazione

fatturaCarico

VenditeGerarchia e descrizione

delle proprietà dei processi

Gestionevendite

Gestione sviluppoprodotti

Processo

Fasi

Attività

Operazioni

Stru

t tura (H

) dei p

rocessi

Macro processo

Fig. 1.9 1.2 La griglia metodologica 32

Direzionecommerciale

DirezioneAFC

Direzionetecnica

ALFAOrganigramma

aziendale

Direzionepersonale

Direzioneacquisti

•Acquisti ricambi•Acquisti attrezzi•Acquisti vari

Direzioneoperativa

MKTGprodotto

Direzioneagenti

•Relazioni industriali•Sviluppo delle risorse umane

•Bilancio•C/Clienti•Gestione banche•Information Technology

•Gestione impianti•Manutenzione impianti•Gestione trasporti

Sped

Ven/ordini

Mag/Distr

Altre

Ricambi

Attrezzi


Direzionecommerciale

DirezioneAFC

Direzionetecnica

ALFA

Direzionepersonale

Direzioneacquisti

•Acquisti ricambi•Acquisti attrezzi•Acquisti vari

Direzioneoperativa

MKTGprodotto

Direzioneagenti

•Relazioni industriali•Sviluppo delle risorse umane

•Bilancio•C/Clienti•Gestione banche•Information Technology

•Gestione impianti•Manutenzione impianti•Gestione trasporti

Sped

Ven/ordini

Mag/Distr

Altre

Ricambi

Attrezzi

Incrocio attività/responsabilità

con griglia LRCAttività Ruolo Note

Ricezione Vendite/

Ordini:

E

AFC: D

Prelievo Magaz-zino:

E, C

Spedizio-ne

Vendite: E; AFC : E

Magaz-zino: E

Fattura-zione

AFC: E

Vendite: I

Dir. Acquisti Dir. Commerciale Dir.Tecnica Dir. AFC

Evasione … E/D … E/D

Pianificazione … E/D I I

Gestione I E … E/I

Modulo 1.4 Attività/unità Flusso

Modulo 1.5 Tabella LRC(Linear Responsability Charting)

Incrocio del Modulo 1.4con il flusso

Fig. 1.11 1.2 La griglia metodologica 34

Mappatura organizzativa del flusso di processo

Verificaamm.va

Conf.PricingRicezioneVerificascorte

Prelievo

Ricezione ordine Prelievo Spedizione

CaricoPrep.

Fattura

Spedizione

Agg.toarchivi

Fatturazione

Fattura


AFC/clienteSpedizioniMagazzinoVendite/Ordini

Mappatura organizzativa del flusso di processo

Ricezione

Verificascorte

Aggiorna-mento dati

ConfezionePricing

Prelievo

Carico

Fatturazione

Prefattu-razione

VerificaAmm.va

1.2 La griglia metodologica

Flusso

attività/unità

SegueFig. 1.12 36

PASSO 1Identificazione

dei processi

PASSO 2Disaggregazione

dei processi

PASSO 3Incrocio dei processi/unità organizzative

PASSO 4Valutazionedei processi

Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi

RisorseTempiGiudizio del cliente

Utilità/valoreTempestivitàQualitàLivello di servizio


Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processiModulo 1.8 Risorse per processo

Pianifi-cazione

0 5 … … … 5

Evasio-

ne45 10 20 10 5 90

Gestione agenti

0 2 5 0 3 10

Totale 45 17 25 10 8 105

Proces-so/fase

Personale diviso – Professionale o unitàTot.

Magaz-zino

Comm.le

Impianti Amm.vo

Altri

1.2 La griglia metodologicaSegueFig. 1.13 38

Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi

Modulo 1.9 Tempi

Modulo 1.10 Giudizio

Processi Gestione vendita

Fasi Pianificazione Evasione …

Tempo 4 mesi … …

Cliente ……………………………………………………………Fase: evasione ordini

Utilità del servizio: …………………………………………………………...

Qualità: 4 pochi errori

Livello del servizio: 3 no flessibilità

Output: consegna merce


Macroprocesso: ……….... Processo/fase: ……………

Output : ………..………... Cliente: …………..………

Valutazioni: ……..………. Note: …..…………………Utilità/valore (prezzo atteso) …………..

(costo effettivo) …………..

Tempestività 1 2 3 4 5

Qualità 1 2 3 4 5

Livello servizio 1 2 3 4 5

Moduli per la valutazione dei prodotti dei processi

1.2 La griglia metodologicaTab. 1.840

Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto

Attività Parametro Metrica Valore Azienda (A)

Attività 1

Parametro

produttività

Formula con cui è calcolato il parametro

4 mesi

…

Valore totale processo … … …

1.Parametrazione quantitativa

Attività KPI

2.Confronto Quantitativo•Selezione campione•Omogeneizzazione•Sensitività

2. – Confronto Quantitativo


Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto

3.Confronto qualitativo

LeveFlaxAltri

3. – Confronto Qualitativo

Leva Alfa BetaFlusso

Struttura

HR

Prestazioni

…

…

…

…

…

…

…

…


Parametrazione quantitativa delle attività Attività Parametro Metrica Valore rilevato

1. Ricezioneordini

•Efficienza.

•Livello servizio e durata attività.

•Ordini annui/ addetto.•Clienti/addetto.•Tempo conferma ordine (giorni).•Minuti.

400

51

75

2. Evasione da magazzino

•Efficienza. •Kg/addetto. 100

3. Spedizione

4. Fattura- zione

•Efficienza.

•Efficienza. •Kg/addetto.

•Fatturato/addetto (in migliaia di Euro).

200

400


Parametrazione quantitativa delle attività

Attività Parametro MetricaValorerilevato

Totaleprocessoaggregato

•Efficienza.

•Durata media.

•Durata minima teorica

400

150

1000

120

•Ordini annui/addetto.

•Fatt/addetto (migliaia di Euro).

•Minuti.

•Minuti.

1.2 La griglia metodologicaSegueTab. 1.9 44

Confronto quantitativo dei processi di gestione ordini Attività Metrica

1. Ricezioneordini

•Ordini annui/addetto.

400 600

2a. Evasione da magazzino2b. Evasioneda stabili-mento

•Kg/addetto. 100

3. Spedizione

4. Fattura- zione

•Fatt/addetto (migl. Euro).•Durata media (minuti).

•Kg/addetto.

•Fatturato/addetto (in migliaia di Euro)

1000400

Azienda Alfa Azienda Beta

Non presente.

80

60

•Kg/addetto. 200 100

TotaleProcesso Aggregato

150

1000

250

300


Confronto qualitativo dei processi di gestione ordini Leva Alfa

1. Flusso Attività •Flusso parcellizzato e sequenziale.•Sistemi informativi non integrati e informazione non condivisa.

•Flusso unificato.•Sistemi informativi integrati e informazione condivisa.

Beta

2. Struttura •Funzionale. •Funzionale.

3. Risorse umane •Specializzati sulle attività.

•Competenze multifunzionali.

4. Strategie e misure •Minimizzare costi.

Tab. 1.11 1.2 La griglia metodologica

•Minimizzare durata media.

46

As-is

AFC/ClienteSpedizioniMagazzinoVendite/Ordini

Ricezione

Verificascorte

Aggiorna-mento dati

ConfezionePricing

Prelievo

Carico

Fatturazione

Prefattu-razione

VerificaAmm.va

Passi e moduli della fase di ri-progettazioneVision per ALFA•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale invece di flusso parcellizzato•Tempi: 240 minuti •Fatturato per addetto: 55.000 Euro


Passi e moduli della fase di ri-progettazioneVision per ALFA•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale invece di flusso parcellizzato•Tempi: 240 minuti •Fatturato per addetto: 55.000 Euro

Uff. commerciale Magazzino

To-be

VerificaCreditoLancioprelievo

Prelievo/Spedizione/Fatturazione

1.2 La griglia metodologicaFig. 1.15 48

Griglia as is – to be Leve Processo esistente Vision del nuovo processo

Gap e azioni da intraprendere

Flussoattività

•Flusso parcellizzato.•SI non integrati.

•Flusso unificato e gestito in tempo reale.•Unificare sistemi.•Informativi e basi dati.

StrutturaOrganizza-tiva

•Funzionale. •Processiva •Ridisegno organizzazione

Risorseumane

Misuraprestazioni

•Costi.

•Efficienza. •Competenze•Multifunzionali

•Tempi.

•Addestramento

•Nuovo sistema di monitoraggio

•Ridisegno flussi.•Progettazione e realizzazione nuovo SI.


Struttura orientata ai compiti di una generica assicurazione

Reparti strutturati per funzione

Protocollo

Clienti

LiquidazionePerizia danni

Contenzioso

Praticheda

liquidare

Praticheda

liquidare

Praticheda

valutare

Praticheda

valutare

Pratiche da valutare

Fig. 1.16 1.3 La Progettazione dei Processi 50

Struttura orientata al cliente di una generica assicurazione

Cliente tipo A

Cliente

Cliente tipo C

ClienteCliente

Cliente tipo B

Contenzioso

Reparti autosufficienti strutturati per clienteSupporto

per eccezione

1.3 La Progettazione dei ProcessiFig. 1.1751

Organizzazione decentrata e organizzazione accentrata

As is To be

Filiale …

Cliente

Inte

rven

to

Chi

amat

a

Filiale 2

Cliente

Inte

rven

to

Chi

amat

aFiliale 1

Cliente

Inte

rven

to

Chi

amat

a Callcenter

Squadra Cliente

ClienteSquadra

Chi

amat

aIntervento Inte

rven

to

Chiamata

1.3 La Progettazione dei ProcessiFig. 1.1852

2.I Sistemi Operativi

DEFINIZIONE

I Sistemi operativi supportano gli scambi informatici all’interno dei singoli Processi, fra Processi della stessa Azienda o di Aziende diverse (Business to Business), fra Utente individuale e Azienda (Business to Consumer).

1

Base dati

Funzione 2Funzione 1 Funzione 3 Funzione …

Architettura generale dei sistemi di supporto operativo

2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo

Scrive, aggiornala base dati

Legge, consultala base dati

Consulta, scrivela base dati

Fig. 2.12

Esempi di transazione

• Aggiornamento delle anagrafi e dei processi produttivi.•Transazioni relative ai laboratori.•Transazioni relative alle commesse di progettazione e di sperimentazione.

1. Progettazione eindustrializzazione

Macro-processo Classi di transazione

•Ordini ai fornitori di materiali diretti.•Ordini ai fornitori di materiali ausiliari e indiretti.•Movimenti dei materiali diretti.•Movimenti dei materiali ausiliari e indiretti.

2. Logistica in ingresso e approvigionamentidi materie prime

3. Produzione •Ordini di lavoro.•Trasformazioni.•Movimenti dei semilavorati.

Tab. 2.1 2.1 Architettura dei sistemidi supporto operativo ( sistemi di elaborazione delle transazioni )

3

Esempi di transazione

•Ordini dei clienti via Web, telefono, posta, negozio, agente. •Movimenti fisici dei prodotti finiti.•Fatture ai clienti, pagamento, rimborsi.

4. Logistica in uscita, marketing evendite

Macro-processo Classi di transazione

•Presenze e assenze.•Retribuzioni.•Gestione dello sviluppo.

5. Gestione delpersonale

6. Amministrazionee attivitàinfrastrutturali

•Prima nota contabile.•Contabilità clienti, fornitori, banche.


SegueTab. 2.1 4

Tabelle di una generica base di dati di conti corrente

Relazione 1 a n

Tabella OPERAZIONI•Conto #•Operazione #•Documento #•Data operazione•Tipo operazione•Attributi dell’operazione (importo)

Tabella DOCUMENTI•Conto #•Documento #•Data documento •Tipo documento•Attributi del documento #•Lista operazioni•Note

Tabella CONTOInformazioni anagrafiche•Conto #•Cliente #•Data apertura conto•Data chiusura contoInformazioni di stato•Stato del conto (bloccato, attivo …)•Saldo conto•Data ultimo aggiornamento

Tabella CLIENTE•Nominativo•Cliente #•Codice fiscale•Indirizzo•Altri attributi anagrafici•Data ultimo aggiornamento

Fig. 2.2 2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo

5

Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali

ProcessoInformazionianagrafiche di stato di evento

1. Prenota-zioni aeree

•Orario. •Disponibilità posti

2. Ricambi •Catalogo prodotti. •Scorte disponibili. •Entrate/uscite.•Richieste prelievo.•Ordini prelievo.

3. Produ-zione

•Prodotti.•Impianti.•Materie prime.

•Capacità disponibile.•Scorte materie prime.•Work in progress (WIP).

•Prenotazioni.

Informazioni sulle transazioni

•Bolle di versamento.•Scarti.•Prelievi magazzino.•Movimenti interni.


Tab. 2.26

Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali

ProcessoInformazionianagrafiche di stato di evento

4. Gestione dei conticorrenti

•Clienti.•Tipologie C/C.

•Saldo C/C.

5. Vendite per corrispon-denza

•Prodotti.•Listino.

•Scorte. •Ordini.

•Operazioni su C/C.

Informazioni sulle transazioni

SegueTab. 2.2


7

Esempi di programma diproduzione di un’officina

Prodotto Quantità Istruzioni Scadenza

A25 blu/red 14 Trasferta 1

E35 vanishing

Macchinario

Collaudaretutto

16-mag-2010

18-mag-2010

Tornio 4 Collaudareun prodotto

122

V18 green 36 Tornio 1 Collaudare10%

19-mag-2010

2.1 Sistemi per la pianificazione delle operazioni

Tab. 2.3

8

Schema dei sistemi di pianificazione e controllo delle operazioni

Pianificazione

•Acquisizione degli obiettivi•Analisi dei vincoli•Elaborazione del programma

•Acquisizione dati dai sistemi di elaborazione transazioni•Elaborazione dei valori di avanzamento•Analisi degli scostamenti fra obiettivi e risultati•Previsioni a finire e ripianificazioni

Controllo avanzamento

Fig. 2.3 2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo ( ERP )

9

Schema generale del portafoglio applicativo aziendale

2.2 Il portafoglio applicativo

Portafoglio direzionale ( ° 1,2 )(orizzontale)

Pianificazione e controllo strategico ( °1 )

Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri)

Portafoglio operativo (verticale)

Portafoglio istituzionale (orizzontale)

Elaborazioni a supportodei processi primari

caratteristici di ciascunsettore industriale

Am

min

istr

azio

ne

Ges

tion

e R

isor

seU

man

e

Alt

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roce

ssi

di s

vilu

ppo

Fig. 2.410

Articolazione funzionale dei processi amministrativi

2.2 Il portafoglio ISTITUZIONALE

Amministrazione e finanza

FinanzaAmministrazione

Contabilità generale

Crediti clienti

Fatture attive

Fatture passive

Finanziamenti

Banche

FinanzaAutorizzazioneLiquidazione

Libro giornale

Bilancio

Verifica fatture

Imputazione

Emissione

Sollecito

Gestione incasso

ImputazioneCasse aziendaliTesoreriaRapporti conbanche

Pratichefinanziarie

Programmazioneliquidità

Fig. 2.511

La griglia del portafoglio applicativo in un’azienda manifatturiera

2.3 Il portafoglio OPERATIVO delle imprese manifatturiere

Progettaz. &Industrializz.

Fabbri-cazione

Distribuzionee vendita

1. Analisi strategica eambientale

•Osservatorio tecnologico.

•Marketing acquisti.

2. Pianifica-zione

Approvvi-gionamento

•Marketing.

3. Gestione dei dati tecnici

•(irrilevante).

•Piano della produzione.

•Previsioni vendita.

•Piano degli acquisti.

•Piano dei progetti.

•Anagrafe dei clienti.•Catalogo dei prodotti.

•Anagrafe impianti.•Cicli di lavorazione.

•Anagrafe dei fornitori.•Distinta base di produzione.

•Archivio disegni.•Distinta base di progettazione.

Tab. 2.412


2.3 Il portafoglio operativo delle imprese manifatturiere


Fabbri-cazione


4. Program-mazioneoperativa

•Pianificazione dei progetti.

•Programmazio- ne forniture.

5. Schedula-zione

Approvvi-gionamento

•Programma- zione trasporti e consegne.

•Programma- zione stabilimenti.

•Schedulazione dei reparti.

•Schedulazione dei trasportatori.

•Schedulazione delle consegne e solleciti(expediting).

•Schedulazione dei progetti e dei reparti

SegueTab. 2.4 13




Fabbri-cazione


6. Flusso degli ordini

•Schede di lavoro.

•Gestione ordini ai fornitori

7. Flusso deimateriali &operazioni

Approvvi-gionamento

•Gestione ordini dei clienti.

•Gestione ordini alla produzione.

•Movimenta- zione delle scorte inFabbrica.•Controllo avanzamento produzione.

•Spedizioni e trasporto•Magazzini prodotti finiti.

•Ricezione e collaudo•Magazzini materie prime•Conto lavorazione

•Gestione laboratori.

SegueTab. 2.4 14

2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere

Tab. 2.5

1. AnalisiStrategica(analisiambiente e mercato)

•Previsioni di mercato: evoluzione, struttura.•Monitoraggio dei trend di mercato, della innovazione tecnologica, ecc.

•Complessità elevata.•Volumi limitati.•Informazioni diver- sificate (numeriche, grafiche, testuali).

2. Pianifica-zioneannuale

•Dimensionamento dei volumi di attività.•Coordinamento delle operazioni.•Innovazione dei prodotti e dei processi.

•Informazioni interne e strutturate.•Processo aziendale interfunzionale (riflette il ciclo e non i confini dei reparti).

•Modelli di calcolo complessi.•Volumi contenuti.•Dati sintetici.

Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera

•Consultazione individuale di banche dati Internet.• Informazioni esterne, asincrone rispetto alle operazioni (per esempio, ricerche di mercato, studi, banche dati).

Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Pianificazione delle operazioni

15


SegueTab. 2.5

3. Program-mazioneoperativa

•Calcolo dei programmi di attività e controllo del loro avanzamento.•Sincronismo delle operazioni.•Ottimizzazione delle capacità produttive.

•Modelli di ottimizzazione.•Sistemi a supporto di processi complessi che possono comprendere molti livelli.•Dati di analiticità pari a quella dei sistemi esecutivi.


•Informazioni interne e strutturate.• Processo interfunzionale.

Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Pianificazione delle operazioni

16


SegueTab. 2.5

1. Flusso degli ordini

•Elaborazione transazioni. •Automazione della manualità e/o guida operativa.


•Flusso interfunzionale.• Input a pianificazione operativa.

Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Elaborazione delle transazioni •Elaborazione

“leggi/scrivi”.•Grandi volumi di transazioni.•Basi dati grandi e complesse.•Critico il traccia- mento dell’ordine.

2. Flusso dei materiali

•Registrazione eventi. •Guida alla movimentazione scorte.

•Flusso interfunzionale e locale (stratificato su più livelli).• Feedback a pianificazione operativa.•Dati interni (scorte pro- prie) ed esterni (scorte fornitori e scorte clienti).

•Elaborazione “leggi/scrivi”.•Medi volumi di transazioni.•Basi dati grandi .•Critico il traccia- mento dell’ordine.

17


SegueTab. 2.5

3. Flusso delleoperazioni

•Registrazione eventi. •Guida all’esecuzione delle operazioni.

•Flusso locale (stratificato su più livelli).•Feedback a pianificazione operativa.•Dati interni.

•Elaborazione “leggi/scrivi”.•Grandi volumi di transazioni.•Basi dati grandi e complesse.•Critica la raccolta dei dati in tempo reale.


Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Elaborazione delle transazioni

18


SegueTab. 2.5

1. Gestione dei datitecnici

•Definire e normalizzare la configurazione dei prodotti e dei processi. •Gestire l’evoluzione di prodotti e processi.

•Informazioni interne e strutturate, integrabili con informazioni complesse (testi, grafici) e con informazioni esterne, per esempio, su forniture e fornitori.•Processo interfunzionale (riflette il ciclo di sviluppo del prodotto).

•Grandi banche dati.•Vari livelli di aggregazione dei dati.•Problematica la coerenza cross-company di codifiche e aggiornamenti.


Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Gestione dei dati tecnici

19


Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera

1. Pianoannuale

Obiettivo

1. Pianooperativo

Orizzontetemporale Input

Dettaglioprodotto

tipico

DettaglioUnità

produttive Commenti

Pianifica-zione degliobiettivi diproduzionesegmentatiper mese.

LivelloPiano

Annuale. Obiettivi di vendita, capacità produttiva disponibile.

ProdottiCompleta-mente defi-niti.

Stabili-mento oReparto.

------------

Program-mare gliordini deiclienti afronte deivincoli pro-duttivi e della ottimiz-zazione degli Impianti.

Ordini dei clienti e/o della rete di vendita.

Mese corrente +mese diriserva.

Classi di prodotto (aggrega- zioni massi- me).

Stabili-mento.

Stabiliscele priori-tà di ese-cuzione degli ordi-ni dei clienti e liassegna aivari stabi-limenti.

Tab. 2.620


Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera

ObiettivoOrizzontetemporale Input

Dettaglioprodotto

tipico

DettaglioUnità

produttive CommentiLivelloPiano

Settimanacorrente +settimanadi riserva.

OrdiniClienti pro-grammati.

La pro-gramma-zione puòessere af-finata fi-no a defi-nire lasequenza di lavora-zione deisingolipezzi dalavorare(sequencing)

Reparto.

SegueTab. 2.6

3. Pro-gramma-zione

Componentidei prodotti,singola la-vorazione,singoloreparto.

Calendariz-zare le atti-vità deireparti inragione degli ordinidei clientiche sonostati pro-grammati.

21

2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere ( gestione dati tecnici )

Fig. 2.6

Schema orientativo di una distinta base di prodotto

Prodotto (A)

Parte (2)Parte (1) Parte (3)

Parte (3,2)Parte (1,1) Parte (1,3)Parte (1,2) Parte (3,1)

261642

3 17

22


Fig. 2.7

Informatizzazione del portafoglio applicativo di un’impresa manifatturiera: uno schema di riferimento

Portafoglio direzionale

CIM

Portafoglio operativoPortafoglio istituzionale

ERP

CRM

Am

min

istr

azio

ne

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Pos

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ita

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cess

i pri

mar

i

E-procurement

23

Tab. 2.7

Caratteristiche di alcune soluzioniper l’informatizzazione delle imprese manifatturiere

Soluzione Tecnologie chiave

1. Procedure singole:progetti customdal 1960 al 1990

•Soluzione ad hoc (custom).•Linguaggi di programmazione classici (per esempio, COBOL e C++).•Architetture di elaborazione prevalentemente centralizzate.

•Benefici da sostituzione: maggiore efficienza nella elaborazione dei dati.•Ottimizzazione locale delle risorse per esempio, minori scorte a magazzino, minore organico per le paghe ecc.

Benefici potenziali

2. MRPManufacturingResource Planningdal 1970 al 1995

•Integrazione orizzontale e verticale dei processi intra-organizzativi (ma ancora parziale).•Bilanciamento dei fattori produttivi (macchinari, scorte, manodopera) ed efficienza del processo di produzione.

•Pacchetti integrati.•Database.•Architetture di elaborazione prevalentemente centralizzate.

24

•Integrazione fra informatica di processo e informatica gestionale.•Elaborazione in tempo reale.•Reti di fabbrica composte da microprocessori (PLC) e server di vario tipo.

•Integrazione orizzontale della fabbrica.•Integrazione verticale fra fasi di esecuzione e fasi di programmazione delle operazioni nella fabbrica.•Eliminazione di tempi mor-

4. ERPEnterprise Resource Planningdal 1990 circa

•Integrazione orizzontale e verticale dei processi intra- organizzativi (completa, in-clude anche processi ammi-

•Pacchetti integrati con un unico modello di dati.•Architetture client-server (rete dal 1997-98).

SegueTab. 2.7

3. CIMComputer IntegratedManufacturingdal 1980 circa

ti e risorse tampone, efficienza del processo di fabbricazio-ne, qualità dei prodotti.

nistrativi, finanziari e di pianificazione strategica).•Trasformazione dei processi interni all’azienda.•Efficienza dei fattori produttivi (vedi MRP).•Indicatori di processo (qualità, servizio-tempest., efficienza).

25Caratteristiche di alcune soluzioni

per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali

5. CRMCustomerRelationshipManagementdal 1995 circa

•Pacchetti integrati per l’intero ciclo su cliente: vendite via agenti, Web e call center, marketing, customer care, fatturazioni e simili.•Architetture client-server e Web.

•Abbattimento dei costi di transazione per il cliente.•Integrazione orizzontale e verticale dei processi di gestione dei clienti (interorganizzativi).

6. E-Procurementdal 1995 circa

•Integrazione orizzontale e verticale dei processi di gestione dei fornitori (inter-organizzativi).•Abbattimento dei costi di transazione: - per il compratore (sem- plificazione dei flussi). - per il venditore (accesso al mercato).

•Pacchetto per l’intero ciclo di acquisto: ricerca e catalogo, gestione del processo via workflow, asta (auctioning), creazione di un mercato elet- tronico (electronic market place).•Architetture basate su tecnologie Internet.

SegueTab. 2.7 26

Caratteristiche di alcune soluzioniper l’informatizzazione delle imprese manifatturiere

Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali

Livelli di elaborazione dell’architettura CIM

LivelloEsempi di contenuti

applicativi

Macchina •PLC (Programmable Local Control) basati su microprocessori.

Esempi ditecnologie

Cella •Microprocessori governati da personal computer o elaborati ad hoc.

•Successione dei flussi fra gruppi di macchine.

Tab. 2.8

•Esecuzione del processo fisico.

Area •Reti locali con server di me- die dimensioni e posti di lavoro interattivi.

•Programmazione esecutiva di reparto.•Movimentazione fisica dei materiali.

•Server con basi dati aziendali.

•Acquisti di materie prime.•Sistemi inter-stabilimento.

•Server di stabilimento.•Programmazione della produzione.

Azienda

Stabilimento

272.4 L’architettura CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Funzionalità del sistema di Melfi ( Stabilimento multiprodotto )

Area gestitaPrincipali funzionalità

ed elaborazioni

1. Processo di fabbricazione

•Il sistema copre in sostanza quasi tutti i cinque livelli dello schema CIM, inclusa la gestione dei dati tecnici di base.

Note

Tab. 2.9

•Ordini alla fabbricazione.•Programmazione delle unità tecnologiche dello stabilimento.•Gestione della struttura del prodotto (distinta base di produzione).•Gestione dei traguardi di impostazione vetture.•Monitoraggio scorte in fabbricazione (Work in progress).•Controllo lead-time (tempo di servizio degli ordini clienti.

2. Gestionemateriali

•Programmazione ai fornitori.•Ricevimento merci.•Avanzamento consegne.•Distribuzione alle linee.

•Il sistema copre i segmenti bassi dello schema ERP della gestione dei materiali.

282.4 L’architettura CIM

Funzionalità del sistema di stabilimento di Melfi

Area gestitaPrincipali funzionalità

ed elaborazioni

3. Gestione manodopera

•La gestione della manodopera è finalizzata alla verifica e al bilanciamento del programma di produzione.

Note•Rilevazione manodopera disponibile (rilevazione presenze).•Gestione delle specializzazioni e quali- fiche per assegnazione.•Verifica dei fabbisogni.•Bilanciamento delle risorse.•Valutazione utilizzo della manodopera.

4. Gestioneimpianti

•Rilevazione degli stati funzionali.•Analisi fermate e interventi manutentivi.•Esecuzione interventi di manutenzione.•Indicatori per “gestione a vista”.

•L’automazione ha annulla- to la tradizionale distinzio- ne fra produzione e manutenzione.

SegueTab. 2.9

5. Gestionequalità

•Acquisizione dati dai sistemi controllo qualità.•Feedback sulle operazioni critiche.•Analisi dei dati rilevati.

•Il sistema consolida i dati raccolti da sistemi specializzati.

292.4 L’architettura CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Schema di un sistema MRP: il caso COPICS

(Common Production Information Comunication System) fine anni ‘70Fig. 2.8

Gestione distinta base

Piano principaleproduzione

Gestione cicliproduzione

Pianificazionefabbisogni

Rilascio ordini offi-cina (shop order)

Controllo produzione

Gestione acquisti

Pianificazionecapacità produttiva

Gestione scorte(parametri)

Gestione magazzino

Gestione ricevimentomaterie prime

30

Funzionalità di un sistema ERP ( SAP R3 )

Fig. 2.9

Human ResourceManagement•Personnel management.•Organization management.•Payroll accounting.•Time management.•Personnel development.

Financial Management•Treasury.•Controlling.•Documento #.•Enterprise controlling.•Investment management.

Logistics ( MRP )•Product data management.•Production planning & control.•Materials management.

•Plant maintenance.•Quality management.•Sales & distribution.•Service management.

312.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)

Ambiente tecnologico SAP R/3 (SAP 1999)

Fig. 2.10

ABAP/4, C, C++, HTML, JAVA, ActiveX-Controls

Windows 3.1, Windows 95, Windows NT,OSF/motif, OS/2 Presentation Manager (PM), Java

ADABAS DDB2 for AIX

INFORMIX-OnlineORACLE

ADABAS DMS SQL Server

INFORMIX-OnLineORACLE

DB2/400 DB2/390

AIX ReliantDigital UNIX UNIXHP-UX Solaris

Windows NT OS/400 OS/390

Unix SystemsBull IBMDigital SNIHP SUN

Bull/Zenit Digital NCRCompaq HP SequentData General IBM SNI

IBMAS/400

IBMS/390H

S.O.

L

DB

S.G.

H=Hardware S.O.=Sistemi Operativi D.B.=Database S.G.=SAP-GUI L=Linguaggi


Un esempio di modello di riferimento del processo di gestione del magazzino (manuali SAP)

Fig. 2.11 Arrivomateriali

Verifica materiali

Ordine acquisto

Ricevimento merciDelivery note

Risultati verifica

Materialirifiutati

Materialibloccati

Materialiaccettati

Legenda

Evento

Input/output Unità org.

Controlloqualità

Produzione

Attività Processo

Operatori logici

Control flow

Informazionie materiali


Benefici dei sistemi ERP

Fig. 2.12

2%

8%

2%

5%

19%

8%

22%

17%

30%

9%

14%

13%

34%

44%

2%

4%

4%

4%

12%

12%

14%

18%

18%

20%

20%

22%

41%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Sales & Operations Planning

On-time delivery

Supplier management

Transportation/Logistic

Financial close cycle

Maintenance

Order management/Cycle time

Procurement

Productivity improvements

IT cost reduction

Revenu/Profit

Cash management

Personnel reductions

Inventory

% Benefici effettivi% Benefici attesi

34

2.6 Il portafoglio applicativo dellesocietà di servizi ( ES. Banche )

Catena del valore di una società di servizi e processi diproduzione, distribuzione e erogazione dei servizi

Fig. 2.13

Margine

Margine

Attività infrastrutturaliGestione delle risorse umane

Processi di sviluppo della tecnologiaComunicazione interna ed esterna

Predisposizionedelle condizioni

produttive

Attività diBack Office

Attività diFront Office

Attività diprocacciamentodella clientela

Distribuzione dei servizi

Erogazione dei servizi

Produzione dei servizi

35

2.6 Il portafoglio applicativo dellesocietà di servizi

Schema delle attività di gestione della conoscenza ( Vero capitale dell’azienda )

e pianificazione dei servizi

Fig. 2.14

Obiettivi di vendita

Progettazione dei servizi

Personalizzazione dei servizi

Servizi post-vendita

Valutazione del livello di servizio

Analisi di mercato e web

DB aziendale

36

L’approccio alla comunicazione a due livelli

Fig. 2.15

Gestione della conoscenzaDati non strutturati

MainframeDati strutturati

Knowledge worker

Redattori

Livello1

Livello2

37

Automazione front office – internet banking

Classificazione di canali e tecnologie per l’interazione banca-cliente

Fig. 2.16

Clienti Corporate banking Retail (personal) banking

Canali Remote banking(livello logico) Electronic banking

Canali Telephone banking(livello fisico) (telefono GSM smartphone)

Pc banking TV banking

Tecnologie(livello logico)

Connessione diretta

Internet Interattiva Teletext

(+ telefono)

Tecnologie(livello fisico)

Satellite(+ telefono)

Cavo digitale

Commutata Dedicata

Analogica Digitale (modem) (ISDN, DSL)

38

Costi e diffusione delle alternative tecnologiche per larealizzazione di un canale di distribuzione virtuale

Fig. 2.17

Costi

Diffusione

Internet TV TV interattiva

Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso )

Telefonia fissa

Telefoniamobile

PC/Internet

Teletext

PC/Connessione diretta

39

AUTOMAZIONE DEL FRONT END e BANCHE VIRTUALIModello organizzativo per le banche virtuali

Fig. 2.18

Direttoresistemi

informativi

Direttoreoperativo

DirettoreCustomer

center

Direttore marketing

Responsabileprestiti

Direttoreamministrativo

Funzionesistemi

operativi

Presidenza e Direzione generale

Call CenterHelp desktelefonico

Funzionemarketing

Funzioneprestiti

Amministrazio-ne e controllo

di gestione

Direttore di filiale

Personale di Front office

ResponsabileCredito

al consumo

Attività spesso affidate in outsourcing

Eventuali filiali leggere

40

Internet

Internet banking: architettura hardware di riferimento

Fig. 2.19

Web server

Web server

Web server

LAN internadella banca

Firewall

Firewall

Cliente IB

Web server

SQLServer SNATCP/IP

Serverapplicativo

Mainframe (server dati)

41

Sistema di help desk: architettura hardware di riferimento

Fig. 2.20

Rete pubblica

SNA

NTserver

(Telemarketing)Gestore delle call list

Gestore del flussotelefonico e dei dati

Router

Interactive voiceresponse IRV

TCP/IP

ISDN

ISDN ISDN

TCP/IP

Call management

system PBX/ACD CallvisorPC

TCP/IP

Mainframe

42

2.7 I sistemi di Customer RelationshipManagement (CRM) e le aziende di utility

Schema della correlazione inversa fra valore del cliente e numero di clienticon quel valore: approccio tradizionale e approccio CRM

Fig. 2.21

Numero dei clienti

Valore dei clienti

Marketing uno-a-uno(one-to-one marketing)

Marketing di massa(mass marketing)

43


Applicazioni di un Sistema CRM

Fig. 2.22

•Sistemi classici di informatizzazione del ciclo dell’ordine•Tecnologia classica di elaborazione degli ordini

Order management ( primo passo )

Gestione di vendite complesse

Tele-assistenzaal cliente CC

Sistemi front enddi self service Web

•Automazione delle forze di vendita nel settore farmaceu- tico, nei produttori di beni strumentali e complessi ecc.•Configuratori di prodotti e generatori di proposte tecnico-commerciali

•Numeri verdi, centri telefoni- ci di prenotazione e assistenza al pubblico ecc.•Interfacce telefoniche computer per la gestione del cliente

•Tecnologia Web•Presentazione del catalogo prodotti e personalizzazione dell’offerta (Amazon)

44

DW cliente


CRM di una generica società telefonica: architettura di riferimento

Fig. 2.23

DW prodottoAltri DW eData mart Sistemi di evasione degli ordini e di erogazione del servizio

Incassi e crediti

Biling

Gestione OrdiniSpeciali

(logica DSS)

Business intelligence

Gestione ordi-ni e controlloavanzamento

(order management)

Gestione richieste

d’intervento(troubleticket)

Dati cliente

Dati prodotto

Altri data base

Automazione marketing e pianificazione delle campagne

SFA Call center Web

Gestione dei canali

Dati su investimenti

Feed-back

Avanzamento ordinisituazione richieste

Ordini daeseguire

Dati sui consumi del cliente

Gestioneamministrativa

Gestione ordini

Feed-back

Ordini daeseguire

45

GESTIONE DEI CANALI DI VENDITAIntegrazione fra sistemi di gestione delle campagne

di promozione e sistemi CRM

Fig. 2.24

Sistemi di Business Intelligence

Canali clienteE-mail, Web, Sms, Portali …

Call Center

Gestione campagne

•Altre informazioni: reclami, comport- amenti …

•Profili

•Indici per scheda cliente.

•Contatti.•Adesioni.•Comporta- mento rispetto al canale/ contatto.

•Liste contatti.•Offerta.•Informazio- ni al cliente.

•Contatti.•Adesioni.•Comporta- mento rispetto al canale/ contatto.

•Liste contatti.•Offerta.

•Contatti.•Adesioni.•Comportamento rispetto al canale/contatto.

46

GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA

Gestione delle opportunita’ e Sales Force Automation

Fig. 2.25

Creazione eidentifica-

zionedelle

opportunità(lead)

Pipeline Aggiornamento budget

Contatto

AnalisiPost mortem

Sviluppoconfigurazione

Gestione delleopportunità

visite

Installazione

Gestionedel cliente

Basecliente

Specificarequisiti

Richiestad’offerta

Presentazionedimostrativa

Assistenzapost vendita

Modello econo-mico d’offerta

Negoziazionecontratto

Proposta

Ok

Ok

Spedizione

Ordine daevadere

Libri contabili

Si

Si

No

No

47

GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA

Supporto GIS ( Geographical Information System) per la pianificazione delle vendite

Fig. 2.26

SC CommissionDriving sales with precision

Sales TeamShow Hierarchy

13 September 98

09 December 97

Information To Plot:

Data Start Date:

Organization America

South East

West CoastCentral

Regional ManagersEuropeAsia

Harington, GlennNew JerseyConnecticut

New YorkJohnson, SteveSimmer, LiseCampbell, Stan

North East

Summary Transaction Historical Projected Research Analysis

ClearData End Date:

Data Source:

Sales Revenue

New Product InitiativesNew Customers

Competitive Losses

Tipo di informazioni da tracciare

Gruppo di lavoroZona secondo la richiestadi informazioni da tracciare

Territory Management•Middletown

ORANGE

•New Haven•Danbury

Warwick

Monroe

•Yonkers

•Newburgh

FAIRFIELD•Bridgeportetown

WESTCHESTER

SUSSEX

BRONXMASSAU

Franklin

NEW YORK

US County Boundarieby CompLosses 1 Dot = 0.5

US County Boundarieby Gross Profit 0,57 to 0,71 0,45 to 0,57 0,21 to 0,45 0.03 to 0,21

BERGEN

•Mt. Kiset

•Peekskill

SC Commission Territory Management

48


Interdipendenza informativa fra le diverse funzionalità CRM (indicativa)

Tab. 2.10

Daticlienti

Dati sulprodottoe servizio

Dati su ordinee trouble

ticketSFA CRUD

Web

-CRUD

CRUD

CRUD

CRUD

CRUD

CRUD

RURU

RU

RU

RU -

-

R

R

R

R

Call center

Gestione ordini

Trouble Ticketing

Bollettazione

Gestione incassi

49

R

-

C = Creazione dei Dati R = Lettura U = Aggiornamento D = Cancellazione

Documents

I Sistemi Informativi per le Aziende e le Organizzazioni Pubbliche in Rete