1

ANALIZA IN OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE (prosojnice)

Rudi Rozman

Melita Rant

Aljaž Stare

I. UVOD V ORGANIZACIJO

� 1. Pojmovanje organizacije

� 2. Temeljna razmerja v podjetju

� 3. Enovite organizacijske strukture

� 4. Zložena organizacijska struktura

� 5. Organizacijski procesi

1. POJMOVANJE ORGANIZACIJE

� 1.1 Zakaj je organizacija pomembna?

� 1.2 Teorija (organizacije)

� 1.3 Teorije organizacije

� 1.4 Temeljne teorije organizacije

� 1.5 Razmerja med različnimi vedami in znanostmi

2

1.1 Zakaj je organizacija pomembna?

� Obstaja� V njih preživimo veliko časa� Število, velikost in raznolikost organizacij narašča� V njih je mogoča (tehnična) delitev dela� Omogoča izvedbo stvari, ki jim posameznik ni kos� Povečuje učinkovitost � Prinaša tehnični (in družbeni) napredek, blaginjo� V njej stopajo ljudje v medsebojne odnose� Organizacije stopajo v odnose (podjetja na trgu)

nadaljevanje

� Negativne strani organizacije:� Ljudje niso več samostojni� Delitev dela krni osebnost� Prihaja do podrejenosti – demokracija?

� Organizacijo preučujemo:� Da jo razumemo� Da jo spreminjamo sebi v prid� Da bolje gospodarimo� Da izboljšamo svoje bivanje

1.2 TEORIJA (ORGANIZACIJE)

� Ljudje preučujemo pojave okrog sebe, da bi jih spoznali in spremenili v svojo korist

� Iščemo vzroke, ki vplivajo na pojave� Nepotrjena trditev o vzrokih (in posledicah) je

hipoteza ali podmena� Dokazovanje hipoteze poteka logično in

empirično� Potrjena hipoteza je načelo (princip) ali pravilo� Teorija je sistem povezanih načel

3

nadaljevanje

� Teorija je spoznavanje bistva predmeta

� Teorija je zgoščena praksa. Dobra teorija je najboljša praksa

� Teorija je konsistenten sistem načel, ki vključuje predmet (pojav), ki se spreminja z njemu lastno metodo

� Dobra teorija omogoča razlago pojavov, vplivanje nanje in njihovo napovedovanje

� Temeljne teorije in delne teorije

� Teorija ni teoretiziranje

1.3 Teorije organizacije

� Teorija organizacije razloži pojem organizacije in njeno spreminjanje

� Avtorji navajajo celo vrsto različnih temeljnih teorij. Kako vemo, katere so ustrezne?

� Pod imenom teorija razumejo zlasti: situacijsko teorijo, ekološko-organizacijsko teorijo, teorija odvisnosti od virov, institucionalno teorijo;transakcijsko teorijo, teorijo principal-agent, strateško ravnanje, sodelovanje podjetijTo niso teorije o bistvu organizacije

1.4 TEMELJNE TEORIJE ORGANIZACIJE

� Organizacija ali ureditev dela: organizacija je proces (vzpostavljanja, usmerjanja) z določeno značilnostjo (učinkovit, tvoren) med elementi (prvinami, proizvodi) z določenim namenom (učinkovitost, smotrnost)

� Procesna opredelitev: organizacija je proces zagotavljanja smotrnega, nemotenega delovanja organov, ki ga sestavljajo določanje ciljev, predvidevanje, komandiranje itd

� V obeh primerih gre za tehnično pojmovanje organizacije

4

nadaljevanje

� Organizacija kot združba: organizacija je družbena (socialna) enota, združba, ki deluje zaradi uresničitve skupnega cilja

� Vendar združbe v tem smislu preučujejo druge znanosti: ekonomika, sociologija

� Organizacija kot združba, vendar s poudarjanjem razmerij: razmerja povezujejo ljudi v združbo. Razmerja ostajajo podrejena

� Enako velja za sistemsko teorijo organizacije: organizacija je sistem povezanih delov, ki so podrejeni skupnemu cilju

nadaljevanje

� Razmerja so edini del združb, ki jih druge znanosti ne preučujejo samostojno

� Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi – člani združbe, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe

� Organizacija je predmet, subjekt in proces� Organizacija, koordinacija, odločanje

nadaljevanje

Dynamicrelationships

Role

Individual A

Role

Individual B

Individual D

Role

Individual C

Role

Social

unit

5

1.5 Razmerja med ekonomiko, organizacijo, poslovanjem, sociologijo, psihologijo itn

� Psihologija preučuje človeka; sociologija preučuje združbo; organizacija preučuje sistem dinamičnih razmerij med ljudmi

� Poslovne vede preučujejo poslovanje (ekonomika podjetja) ali poslovne funkcije (proizvodnjo, finance, trženje itd)

� Ekonomika preučuje podjetja in njihovo vedenje na trgu (mikro, makro-ekonomika)

� Veda (ali uporabna znanost) o ravnanju podjetij preučuje upravljanje in uravnavanje podjetij in njegovih delov

2. Temeljna razmerja v podjetju

� Temeljno družbeno-ekonomsko razmerje je razmerje med lastniki in nelastniki proizvajalnih sredstev

� Ali se to razmerje kaže tudi v podjetju? Da.

� Lastniki podjetja (proizvajalnih sredstev) odločajo o svojem premoženju

� Razvojno gledano odločajo tako, da sami neposrednodelajo. Z razvojem pa za izvedbo pridobijo druge, sami pa njihovo delo usmerjajo. Usmerjanje pa v velikih podjetjihin ob velikem številu lastnikov postane zahtevno.

� Pojavijo se tri temeljne funkcije: upravljanje (governance), ravnanje (management) in izvajanje (execution)

Temeljna razmerja: upravljanje

� Opredelitev: upravljanje je organizacijska funkcija, ki jedružbeno-ekonomsko določena; ki je oblast in vir oblasti v podjetju; ki poteka v procesu odločanja o pomembnihzadevah celega podjetja, da bi zavarovala intereselastnikov

� Angleško-ameriški in nemški model upravljanja

� AA model: usmerjevalni odbor (board of directors) usmerja in nadzira poslovanje. Člani so izvršni direktorji in zunanji, neizvršni člani

� Nemški model: nadzorni svet (Aufsichtsrat) nadzira, predstojništvo (Vorstand) usmerja poslovanje. V nadzornem svetu so predstavniki lastnikov in zaposlenih; ne morejo pa biti člani ravnatelji (managerji)

6

Temeljna razmerja: upravljanje

AA model Nemški model

Zbor delničarjev

Usmerjevalni odbor

Glavni ravnatelj

Skupščina delničarjev

Nadzorni svet

Predstojništvo -ravnateljstvo

3 Enovite organizacijske strukture

� V statičnem smislu je organizacija sistem razmerij alistruktur med člani združbe

� Enovite strukture so tehnična, motivacijska, komunikacijska in struktura moči

� Tehnična struktura je posledica tehnične delitve dela. Enoten proces dela povezuje zaposlene, ki opravljajo del skupne naloge: delovne naloge na delovnih mestih. Sodilatehnične delitve dela so različna

� Motivacijska struktura združuje razmerja med cilji, interesi, potrebami, plačami, nagradami. Organizacijskaznanost preučuje predvsem ta razmerja in usklajevanje, kipoteka s pomočjo motiviranja

nadaljevanje

� Komunikacijksa struktura vključuje razmerja med oddajniki in sprejemniki sporočil

� Vsa razmerja se navzven kažejo s komuniciranjem

� Vrste komuniciranja

� Težave in rešitve v komuniciranju

� Moč je proces ali sposobnost vplivanja na druge; tudi močje dvosmeren proces

� Moč izvira iz lastnine, položaja (formalna moč aliavtoriteta), poznavanja stroke, osebnosti, možnostinagrajevanja in kaznovanja

� Formalna moč je oblast

7

4 Zložena organizacijska struktura

� Enovite strukture same zase so redke. Ponavadi se medsebojno povezujejo in prilagajajo

� Tehnična struktura se razvije v strukturo zadolžitev; motivacijska struktura se razvije v strukturo odgovornosti; struktura moči se razvije v strukturo avtoritete - oblasti

� V zloženi ali ravnalni strukturi morajo biti enovitestrukture v ustreznih razmerjih med seboj, dinamično in v okolju

� Ločimo hierarhične (linijska, funkcionalna, linijsko-štabna, odborovska) in vodoravne (timska, matrična) strukture

� Centralizacija odgovornosti, kontrolni razpon

5 Organizacijski procesi

� Organizacijski procesi so procesi, ki zagotavljajosmotrnost delovanja v združbi

� Neformalni in formalni procesi

� Najbolj izdelan formalni proces je proces upravljanja in ravnanja

� Sestoji iz planiranja poslovanja (planiranja), planiranjaorganizacije (organiziranja), uveljavljanja organizacije(kadrovanja in vodenja), kontrole organizacije in kontroleposlovanja (oboje skupaj: kontrola)

� Kulturo bi lahko šteli delno za neformalen in delno zaformalen proces (strukturo)

Upravljalno - ravnalni in izvedbeni proces v podjetju

Planiranjeposlovanja

Planiranjeorganizacije

Izvajanjeposlovanja

Izvajanjeorganizacije

Kontrolaposlovanja

Kontrolaorganizacije

Nivo združbe

Nivo posameznika

8

II. ANALIZA IN OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE

� 1. Opredelitev organizacije

� 2. Opredelitev analize organizacije

� 3. Opredelitev oblikovanja organizacije

� 4. Program in poročilo o analizi

� 5. Lastnosti organizacije

� 6. Situacijske ali odvisnostne spremenljivke

� 7. Mehanistična in organska organizacija

1. Opredelitev organizacije

� Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med člani združbe, ki zagotavlja obstoj, razvoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe

� Organizacija je združba ljudi, ki delujejo za doseganje cilja združbe

� Združba je sistem med seboj povezanih delov, ki so v določenih razmerjih, vsak s svojim ciljem, podrejeni celoti-sistemu in njegovemu cilju (združbe so kompleksni (odprti) sistemi; v njih proizvodnja, povezava z okoljem, vzdrževanje, razvoj, uravnavanje)

� Organizacija je sestav formalnih (tehničnih) razmerijmed poslovnimi prvinami, poslovnimi procesi in proizvodi (storitvami), ki vodijo k čim večji učinkovitosti poslovanja

2. Opredelitev analize organizacije

� Organizacijo (v katerem-koli smislu – mi bomo seveda z njo razumeli sestav dinamičnih razmerij) spoznavamo na različne načine. Spoznati jo želimo zato, da bi jo razumeli, nanjo vplivali in jo spreminjali v svoj prid

� Načini spoznavanja so logični, metodični ali pa intuitivni, na osnovi izkušenj

� Med prvimi je najbolj pomembna analiza

9

nadaljevanje

� Analiza nasploh je metodično spoznavanje katerega-koli predmeta, da bi se njem odločali in povečali doseganje njegovega cilja.

� Analiza vključuje tri pojme: predmet, ki ga preučujemo; metodo analize, po kateri ga preučujemo; in namenanalize, ki pove, zakaj ga preučujemo

� Analiza organizacije je metodično spoznavanje organizacije (sestava dinamičnih razmerij), da bi jo oblikovali tako (da bi se o njej ustrezno odločali), da bi v čim večji meri dosegla smotrno doseganje cilja združbe.

2.1 Predmet analize organizacije

� Predmet analize organizacije je celotna organizacija ali njeni posamezni deli

� Tako jo lahko razdelimo na preučevanje struktur in procesov, formalnih in neformalnih

� Med strukturami preučujemo tako tehnično, motivacijsko, komunikacijsko (informatika) in oblastno strukturo; zloženo strukturo, strukture visokega reda (mreže) in kulturo (kot neformalno?)

� Med procesi preučujemo upravljanje in ravnateljevanje: planiranje, uveljavljanje (vodenje, kadrovanje, komuniciranje, nagrajevanje), kontroliranje; pa tudi neformalne procese spreminjanja in prilagajanja

2.2 Namen analize organizacije

� Namen analize je organizacijski, ekonomski in uporabniški� Organizacijski namen: izboljšati odločanje o predmetu, o

organizaciji; ustrezno oblikovati organizacijo� Ekonomski namen: namen organizacije je povečati

doseganje cilja združbe, npr. večji dobiček; cilj organizacije je zagotoviti obstoj, razvoj in smotrno doseganje cilja združbe

� Uporabniški: spoznati predmet z vidika konkretnega uporabnika (lastnika, ravnateljev, upravljanja)

� Namen analize določa potek analize in dele, ki jih bomo preučevali

10

2.3 Metoda analize

� Analiza pomeni členitev celote na dele, ki so med seboj odvisni. S spoznavanjem delov in njihovih povezanosti spoznavamo predmet

� Analiza teče po logično urejenem zaporedju korakov za dosega cilja analize: spoznanja. Takemu procesu pravimo metoda.

� Metoda analize sestoji iz dveh delnih procesov: opazovanja in diagnoze

Nadaljevanje: opazovanje

� Opazovanje predmeta analize sestoji iz naslednjih korakov:

� Ugotavljanje dejstev (organizacije), izraženih s podatki; ugotavljanje dejstev se nanaša na predmet sam (organizacijo) kot tudi na njen cilj

� Primerjanje teh podatkov s primerljivo osnovo (preteklimi podatki, podatki o drugih itn.)

� Ugotovitev odstopanj - odmikov (v absolutnih ali relativnih številih), njihove smeri in velikosti

� Ugotovljena odstopanja so problemska stanja: znaki ali simptomi

Nadaljevanje: diagnoza

� Na temelju ugotovljeni znakov še ne spoznamo organizacije in ne moremo ustrezno odločati. Ugotoviti moramo vzroke odklonov. Ugotavljanje vzrokov odklonov je diagnosticiranje (ugotavljanje in izbira) med vzroki odklonov

� Zamislimo si vse možne vzroke, ki bi lahko pripeljali do ugotovljenega problemskega stanja

� Preverjamo, kateri od možnih vzrokov ali kombinacije le-teh bi lahko veljal v preučevanem primeru

� Ugotavljamo, kateri vzroki in v kolikšni meri so prispevali k odklonom v predmetu in v njegovem cilju

11

3. Oblikovanje organizacije

� Projektiranje, oblikovanje ali planiranje organizacije je zamišljanje organizacije ali njenih posameznih delov

� Izraz projektiranje izvira bolj iz pojmovanja organizacije kot urejanja dela; oblikovanje uporabljajo angleško-ameriški avtorji v smislu oblikovanja združbe; planiranje bi še najbolj ustrezalo naši opredelitvi organizacije (pri tem je analiza in (odločitev) del spoznavno-metodološkega kroga, planiranje pa del upravljalno-ravnalnega kroga)

� Nedvomno bo zamišljanje boljše, če organizacijo poznamo� Zamišljanju organizacije sledi njeno uveljavljanje in

kontroliranje; tudi (planiranje), uveljavljanje in kontroliranje si vnaprej zamišljamo

nadaljevanje

� Proces planiranja organizacije obsega:- Ugotovitev obstoječe organizacije s pomočjo analize- Ugotovitev in predvidevanje okolja organizacije: nanjo

vplivajo tehnologija, samo okolje (npr. kupci, dobavitelji), cilji in strategije poslovanja, velikost združbe, značilnosti zaposlenih

- Zamišljanje želene organizacije (struktur, procesov), ki bo v največji meri dosegla svoj cilj: zagotavljanje smotrnosti

- Zamišljanje poti (uvajanje sprememb) za dosego želene organizacije

- Želena organizacija v največji možni meri zagotavlja smotrno doseganje ciljev združbe

4. Program in poročilo o analizi (ali oblikovanju) organizacije

� Analitik mora pristopiti k analizi načrtno. Poznati mora predmet, namen in metodo analize. Predmet in namen določi naročnik- uporabnik analize. Pripravi program analize.

� Program analize (ali oblikovanja organizacije) vključuje:- predmet – problematiko analize- namen analize (vključno naročnika in uporabnike)- cilje in metodo analize- sodelujoče v analizi- rok zaključka analize- stroške analize- predvideno poročilo o analizi in uporabnike

12

Nadaljevanje: Poročilo o analizi

� O izvedeni analizi in njenih ugotovitvah je treba poročati uporabnikom

� Poročilo o analizi (ali oblikovanju organizacije) vključuje:- Naslov analize- Predgovor (ni nujen), kazalo in uvod (predmet, namen, cilji, metoda,

struktura poglavij, razno)- Vsebino (poglavja)- Zaključek (glavne ugotovitve in predlogi nadaljnjega preučevanja)- Spisek literature in virov- Seznam prejemnikov poročila- Podpis analitika in nadrejene osebe

5. Lastnosti organizacije

� Čeprav naslednja določila veljajo tako za strukture kot procese, jih ponavadi navajamo kot lastnosti razmerij. Lastnosti razmerij so tako predvsem:

� Jakost ali moč

� Smer

� Trajanje

� Stalnost, prekinjenost

� Sprejemljivost, indiferentnost, nasilnost

� Formalnost-neformalnost

Nadaljevanje: Lastnosti struktur in procesov

� Specializacija ali tehnična delitev dela

� Standardizacija

� Formalizacija

� Hierarhija avtoritete, kontrolni razpon

� Kompleksnost

� Centralizacija – decentralizacija

� Profesionalizacija

� Kadrovska struktura

13

Nadaljevanje: primer ustrezne organizacije po Fayolu

� Specializacija čim večja� Avtoriteta: pravica ukazovanja, odgovornost sorazmerna� Disciplina: zaposleni sledijo ukazom in pravilom� Enotnost ukazovanja: vsak ima enega nadrejenega� Enotnost usmerjanja: skupino usmerja en nadrejeni� Podrejenost posamičnih interesov skupnemu interesu� Nagrada: delavci za opravljeno delo dobijo pošteno

plačilo� Centralizacija: centralizacija in decentralizacija v

ustreznem razmerju

nadaljevanje

� Linija: do vsakega delavca teče ena sama linija ukazovanja

� Red: zaposleni, materiali, stroji, dokumenti ob ustreznem času pripravljeni

� Enakost do podrejenih: nadrejeni prijazni in pošteni z vsemi podrejenimi

� Sta(bi)lnost zaposlenih: fluktuacija je nezaželena

� Iniciativa: zaželena je ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih v ustrezni smeri

� Skupno delovanje: spodbujanje kolektivnega duha

6. Odvisnostne ali situacijske spremenljivke

� Ni ene same, za vse združbe primerne organizacije. Ustreznost organizacije je odvisna od situacijskih (“contingency”) spremenljivk:

� Tehnologija v podjetju

� Okolje, v katerem deluje podjetje

� Velikost združbe

� Cilji in strategije podjetja

� Zaposleni v podjetju

� Lokacija, nacionalna kultura, stopnja razvoja itn.

14

7. Mehanistična in organska organizacija

� Značilnosti mehanistične organizacije:� Podrobna razdelitev dela

� Poudarek opravljanju razdeljenih del

� Vnaprejšnja določitev zahtevanih dosežkov

� Natančna opredelitev zadolžitve, odgovornosti, komuniciranja in avtoritete

� Hierarhična struktura

� Centralizacija odločanja

� Veliko navodil nadrejenih

� Lojalnost in poslušnost zaposlenih

� Zahtevano specializirano znanje

Značilnosti organske organizacije� Povezava med posameznikovo zadolžitvijo in skupno

delovno nalogo

� Delovna naloga posameznika izvira iz skupne naloge

� Prilagajanje dela posameznika v sodelovanju z drugimi

� Povezanost zaposlenih ni le strokovna

� Oblikovanje odgovornosti je deloma preneseno na vse

� Na posameznika vpliva skupen interes

� Znanje in odločanje ni centralizirano

� Horizontalno komuniciranje

� Vsebina komunikacij so informacije in nasveti

� Spremembe in napredek cenjeni

� Pomembnost in ugled podjetja, ne posameznika

42

3. Vpliv okolja na organizacijo združbe

15

Kaj je okolje podjetja?

� Okolje je vse kar je zunaj podjetja!

� Dill: dobavitelji, potrošniki, konkurenca na nabavnem in prodajnem trgu, regulatorne skupine in država

� Steiner: Zunanji vplivi: državna uprava, zakonodaja...

� Notranji vplivi: tržni, tehnološki vplivi...

� Ivanko: globalne družbene vrednote (ekonomski sistem, kultura), insitucionalne razmere poslovanja (ekonomska politika, zakonodaja), tržišče, razvoj znanosti in tehnike

� Daft: industrija-panoga, surovine, ljudi, finance, trg, tehnologija, ekonomski pogoji, vlada, družbena kultura

Značilnosti okolja podjetja

• Stabilnost – nestabilnost• Homogenst – heterogenost• Koncentriranost – disperziranost• Enostavnost – kompleksnost• Stopnja turbulentnosti• Obseg razpoložljivih virov

(Ne)gotovost okolja podjetja

VISOKA

NEGOTOVOST(VISOKA) SREDNJA

NEGOTOVOSTNestabilnost

(NIZKA) SREDNJA

NEGOTOVOSTMAJHNA

NEGOTOVOSTStabilnost

KOMPLEKSNOSTENOSTAVNOST

KOMPLEKSNOST

SP

RE

ME

NL

JIV

OS

T

16

Kako se podjetje organizacijsko prilagaja vse večji negotovosti okolja?

� S številom pozicij in oddelkov: ustvarjanje mehnih oddelkov

� Z diferenciacijo in integracijo

� S strateškim planiranjem

� Z mehansko/organsko organizacijo

Mejni oddelki

Zakon kompleksnosti (Ashby’s low):

� Z večanjem kompleksnosti okolja se povečuje tudi kompleksnost združbe.

� Vsak element okolja kontrolira 1 DM/oddelek – mejno DM/oddelek

� Primeri: kadrovski, finančni, tržni, nabavni oddelki

� Poslanstvo: Prenašanje informacij med okoljem in centralo

Diferenciacija in integracija

Lawrence in Lorsch:� Diferenciacija: različnost med oddelki

(managerji, strukture, vrednote)...� Negotovost � diferenciacija �� Diferenciacija � integracija �� Mehanizmi integracije:

� pravila in postopki� plani� nadrejeni� skupinsko odločanje

17

Planiranje

� Gotovo okolje: � sedanjost se nadaljuje v prihodnost� kar delamo danes, bomo tudi jutri� operativni plani

� Negotovo okolje:� prihodnost bo drugačna od sedanjosti, težko

predvidimo kakšna� kar delamo danes, bo jutri zastarelo� scenariji razvojev in plani v variantah

Prilagoditev organizacije okolju

VISOKA

NEGOTOVOST:

Organska organizacija

Veliko mejnih oddelkov

Veliko integracije

Strateško planiranje

(VISOKA) SREDNJANEGOTOVOST:

Organska organizacija

Malo mejnih oddelkov

Malo integracije

Precej planiranja

Nestabilno

(NIZKA) SREDNJA

NEGOTOVOST:

Mehanistična organizacija

Mnogo mejnih oddelkov

Malo integracije

Taktično planiranje

MAJHNA NEGOTOVOST:

Mehanistična organizacija

Malo mejnih oddelkov

Malo integracije

Operativno planiranje

Stabilno

KompleksnoEnostavno

KOMPLEKSNOST OKOLJA

ST

AB

ILN

OS

T O

KO

LJA

Teorija odvisnosti od virov� Bistvo: zmanjšati negotovost okolja. Kako?� Pridobiti kontrolo nad viri (nad različnimi deli okolja)

� Povezovanje:� Nakup ali združitev� Dolgoročne pogodbe� Skupna vlaganja� Izmenjava članov NS in UO� Različna področja: reklama, trženjske akcije

� Neposredna kontrola:� Usmerjanje v področja z manj konkurence� Lobiranje� Poslovna združenja� Nezakonita sredstva: omejevanje konkurence,

podkupovanje...

18

Ekološko – populacijska teorija

Nasprotuje situacijski teoriji!

Praksa:� večina novih organizacij nastane z novimi podjetji � visoka stopnja umrljivosti in rodnosti podjetij

Temeljne sile evolucije:� Boj za obstanek� Naravna selekcija� Mutacije: načrtne in nenačrtne spremembe organizacije

Uspešnost prilagoditve odvisna od sreče in naključja.

53

4. Vpliv tehnologije na organizacijo združbe

Kaj je tehnologija in kaj tehnika?

� Tehnologija: znanje in proces pretvarjanja vhodnih elementov (predmetov dela na strojih, orodju in drugih pripomočkih ob pomoči fizične energije delavca) v izhodne elemente (proizvode in storitve):

� Proces pretvarjanja: fizikalni, kemični ali montažni.

�Proces pretvarjanja lahko delimo na manjše procese: delovne naloge

� Tehnika: sredstva (stroji, orodja in drugi pripomočki), s katerimi to pretvarjanje izvajamo.

19

Vrste tehnologij v proizvodnih podjetjih (Woodward)

A. POSAMIČNA PROIZVODNJA (nestandadizirani proizvodi, en ali manjša količina, delavniško delo)

1. Posamičen izdelek po naročilu;2. Proizvodnja kompleksnih sistemov eden za drugim;3. Proizvodnja opreme v fazah;4. Proizvodnja delov v majhnih serijah;

A, B 5. Proizvodnja delov v večjih serijah za različne izdelkeB. SERIJSKA IN MASOVNA PROIZVODNJA (standardizirani proizvodi,

velike serije, mehanizacija)6. Proizvodnja velikih serij (montažna linija);7. Masovna proizvodnja;

B, C 8. Kontinuirana procesna proizvodnja za prodajo v serijahC, PROCESNA PROIZVODNJA (standardizirani proizvodi, kontinuiranost,

avtomatizacija)9. Procesna proizvodnja kemikalij v serijah;10. Kontinuirana procesna proizvodnja tekočih plinov.

(D. MASOVNO PRILAGAJANJE – mass customization)

Teh

nič

na k

om

ple

ksn

ost

Vpliv proizvodnih tehnologij na organizacijo podjetja

značilnosti posamična masovna procesna

število ravnalnih ravni 3 4 6

obseg kontrole 24 48 15 neposredno / posredno delo 9 : 1 4 : 1 1 : 1

ravnatelji / vsi zaposleni malo srednje visoko število kvalificiranih delavcev visoko nizko visoko

formalizacija nizko visoko nizko centralizacija nizko nizko nizko

ustno komuniciranje visoko nizko visoko pisno komuniciranje nizko visoko nizko

struktura organska mehanska organska

Proizvodna in storitvena tehnologija (skupina Aston)

� Usklajenost procesa (tehnologije):� Avtomatizacija opreme� Prilagodljivost – rigidnost procesa; kaže, ali so lahko

naprave le eno – ali več – namenske;� Merljivost rezultatov

� Ugotovitve raziskave:� Proizvodna podjetja: večja usklajenost – več birokratskih

značilnosti� Storitvena podjetja: manjša usklajenost – več organskih

značilnosti� Vpliv tehnologije na organizacijo večji v manjših

podjetjih

20

Tehnologija v storitvenih podjetjih

� Značilnosti storitvene tehnologije:� Potrošnja ni ločena od proizvodnje� Abstraktnost� Nesposobnost skladiščenja

� Vpliv storitvene tehnologije na organizacijo:� Visoka stopnja profesionalizacije� Decentralizacija odločanja� Nizka stopnja formalizacije...� Na splošno: bolj organska organizacija� Ločitev:

� Posamične storitve (O)� Masovne storitve (M)

Vpliv storitvene/proizvodne tehnologije na organizacijo

STORITEV PRODUKT + STORITEV

PRODUKT

Mejni oddelki malo več mnogo Geografska disperzija velika nekaj malo

Tehnična variabilnost

profesionalcev

visoka srednja nizka

Sposobnost medosebne tehnične,

mednarodne

tehnične

Centralizacija ne nekaj da Formalizacija nizka srednja visoka

Vrste oddelčnih tehnologij (Perrow) Predvidljivo

Malo izjem, novosti

Nepredvidljiv,

Mnogo izjem, novosti

Teže

deljivo

OBRT NERUTINSKO

Umetnik

Steklo

Prodajalna

Univerza

Ravnateljstvo

Osebje

Strateški plan

Raziskovanje

Nerutinsko

RUTINSKO INŽENIRING

Banka Revizorji Pravniki

Uslužbenci Inženiring Rutinsk

o

Č

L

E

N

I

T

E

V Lažje

deljivo

21

Vpliv tehnologije na organizacijo oddelkov

OBRT

- pret. org. str. - sr. formalizacija

- sr. centralizacija - izkušnje

- sr. kontr. razpon - hor., ustne komunikacije - trening, sestanki (kontrola, usklajen)

- cilj kvaliteta

NERUTINSKO

- organska - nizka formalizacija

- nizka centralizacija - šolanje in izk.

- ozek razpon - horiz. kom. - sestanki

- kvaliteta

RUTINSKO - mehanistična

- visoka formalizacija - visoka centralizacija

- malo izkušenj - širok razpon - vertikalna, pisna komunikacija

- pravila, predračuni - količina, učinki

INŽENIRING - pret. org. str.

- srednja formalizacija - srednja centralizacija

- šolanje - pisna, ustna komunikacija - poročila, sestanki

- srednji kontrolni razpon - zanesljivost, učinki

Oblike odvisnosti med oddelki

� Odvisnost: potreba po sodelovanju med oddelki

� 3 oblike odvisnosti:

� Neodvisnost:

� Ni neposrednih povezav, le posredne preko centrale (finančni tokovi); ni neposrednega usklajevanja

� Zaporedna odvisnost:

� Oddelek A da poizvod B-ju, fazna proizvodnja, zmerno usklajevanje v obliki operativnega planiranja

� Recipročna odvisnost:

� Oddelek A da proizvod B-ji, ki ga dodela in vrne nazaj; veliko usklajevanja tudi v obliki formalnih in neformalnih sestankov.

63

5. Vpliv velikosti na organizacijo

združbe

22

Kako merimo velikost združbe?

� Število zaposlenih

� Premoženje podjetja

� Znanje podjetja

� Prodajna vrednost proizvodov in storitev

� Dodana vrednost

� Relativnost: potrebno upoštevati dejavnost

Zakaj podjetja rastejo?� Ekonomski razlogi:

� Ekonomije obsega� Ekonomije različnosti� Rast trga� Kapitalska intenzivnost in visoki FC� Pogajalska moč� Razpršitev tveganj� Visoki stroški raziskovanja� Preživetje

� Organizacijski razlogi:� Ugled, moč� Privlačnost za sposobne kadre: managerje, specialiste....+

Razlike med velikimi in majhnimi podjetji

� Velika podjetja:

� Poslovanje: ekonomije obsega, svetoven trg, stabilen trg

� Organizacija: učinkovitost; hierarhija,kompleksnost, ravnatelji-organizatorji; mehanistična organizacija

� Majhna podjetja:

� Poslovanje: prilagodljivost, ozek trg, usmeritev v regije in tržne niše

� Organizacija: inovativnost; enostavnost, ravnatelj-podjetnik; organska organizacija,

23

Značilnosti birokracije

� Skrajna oblika mehanistične organizacije

� Načela birokratične organizacije:

� Pravila in predpisi

� Neosebnost

� Specializacija in delitev dela

� Hierarhija

� Doživljenjska zaposlitev

� Racionalnost

� Prednosti: učinkovitost, stabilnost, racionalnost, red in disciplina

� Slabosti: težavno izvajanje sprememb, nezadovoljstvo zaposlenih,ščitenje položaja, birokratizem

Značilnosti organizacije v različnih življenjskih dobah podjetja

zelo velikaveč vrst učinkovitostzelo velikazelo velikapisna pravilamanjšaR&Ravtoritativ., deleg.velikoprecejdovršena

velikanekaj vrst rast trgavelikavelikapolitika in pravilamanjšaInovacij. skupineavtoritativ., deleg.precejnekaj formalizirana

srednjaasortimentrast proizvodovsrednjanekaj oddelkovmalo pravilprecejšnjazaposleni, ravnalciusmerjevalnipredrač., obračunkolegijkolektivna

majhnaena sama vrstapreživetjemajhnani pravilvelika (lastnik)lastniklastnikpodjetniškimaloničpodjetniška

velikostproizvodiciljbirokracijadelitev delaformalizacijacentralizacijainoviranjestil vodenjaplaniranje,kontrolateamiime faze

ZrelostSredina življenjaMladostRojstvoZnačilnosti

Problemi rasti

� Hitra rast in prevelika usmeritev v notranje probleme

� Hitra rast in manjko časa za razvoj ljudi

� Stres

� Dilema: podjetnik ali manager

� Konfliktne poslovne funkcije

� Osamosvajanje uspešnih poslovnih enot

� Nefleksibilnost

24

Organizacijske značilnosti velikih podjetij

� Kompleksnost

� Formalizacija

� Decentralizacija

� Kadrovska konfiguracija:

� Parkisonov zakon predvideva rast razmerja med št. ravnalcev in vsemi zaposlenimi

� Praksa: padajoče razmerje in rastoče razmerje med št.uradnikov in št. specialistov

71

6. Vpliv ciljev in strategij na

organizacijo združbe

Zakaj so cilji pomembni?

� Cilji so zaželeni prihodnji rezultati:

� Dajejo temeljne usmeritve delovanja

� Vplivajo na vedenje ljudi

� Skupinski cilji: individualni cilji: zadovoljevanje potreb

� Cilji posameznika, skupine, oddelka, podjetja:

� Hierarhija ciljev

25

Lastnosti ciljev� Specifični, splošni

� Operativni, taktični, strateški

� Kratkoročni, srednjeročni, dolgoročni

� Natančni, nedvoumni, jasni

� Kvanititativni, kvalitativni

� Zahtevnost in težavnost pri doseganju

� Spremenljivost, fiksnost

� Učinkovitost, uspešnost

Razvoj ciljev

UčinkovitostKakovostFleksibilnost

StroškiOdličnostIzbira

po 1990-tih

UčinkovitostKakovost

StroškiOdličnost

od 1960-tih do 1990-tih

UčinkovitostStroškido 60-tih

Organizacijski ciljiKonkurenčne zahteve

Ravnanje s postavljanjem ciljev

� Drucker, McGregor, Likert

� Individualni razgovori vsaj 1x letno

� Ugotavjanje doseganja zastavljenih ciljev

� Ugotavljanje prednosti, slabosti

� Določanje prihodnjih ciljev

� Pomanjkljivosti:

� Izroditev v formalno ocenjevanje

� Povečanje obsega (papirnatega) dela

� Prenizko postavljeni cilji

26

Pristopi k doseganju ciljev

� Podjetje kot pretvarjalni sistem:�vhodni ali sistemski pristop�procesni ali notranji pristop�ciljni ali izhodni pristop

�Kombiniran pristop

Kakšen je vpliv različnih ciljih pristopov na organizacijo?

Opredelitev strategije inklasifikacije strategij

� Strategija:

� Temeljna dolgoročna usmeritev, ki opredeljuje, kako bomo uresničili poslanstvo in vizijo ter dosegli zastavljeni temeljni cilj.

� Opredeljuje, na čem bo temeljila konkurenčna prednost podjetja – v čem se bo podjetje razlikovalo od konkurentov.

� Klasifikacije strategij:� Po Porterju� Po Milesu in Snowu� Po Chandlerju

Struktura sledi strategiji (Chandler)

� Strategija osredotičanja na en trg in proizvod: poslovno-funkcijska org. oblika

� Strategija pridobivanja novih trgov z obstoječim proizvodom: matrična org. oblika

� Strategija vertikalne povezanosti: poslovno-funkcijska ali poslovno-enotna org. oblika

� Strategija razvijanja novih proizvodov na obstoječih in novih trgih, t.i. strategija diverzifikacije: poslovno-enotna org. oblika

27

79

7. Vpliv zaposlenih na organizacijo

Od česa je odvisno vedenje zaposlenih pri delu?

�Osebnosti

�Sposobnosti

�Delovnih vrednot

�Občutenja pri delu

�Razpoloženja pri delu

�Delovne situacije

Osebnost � Razmeroma trajen način razmišljanja, čustvovanja in vedenja.� Spremenljvost:

• Dedna zasnova, okolja• Majhna možnost spreminjanja• Dolgo obdobje

� Osebnostne lastnosti:• Introvertiranost-ekstrovertiranost• Optimizem-pesimizem• Ujemanje z drugimi• Vztrajnost in doslednost• Odprtost • Vdanost v usodo• Vplivanje na lastno vedenje• Samospoštovanje• Umirjenost-nervoznost • Izrazitost potreb po dosežkih, moči, sodelovanju

28

Sposobnosti� Zmožnost človeka, da nekaj naredi – da doseže

zastavljene cilje in s tem zadovolji potrebe.� Spremenljivost:

� Deloma podedovana� Spreminjanje preko učenja (trening, usposabljanje,...)

� 2 skupini:� Duševne: sposobnost razumevanja in izražanja,

logika, sposobnost razumevanja matematičnih operacij, sposobnost pomnjenja, sposobnost prostorske predstave, sposobnost orientacije, posluh...

� Fizične: moč, hitrost, eksplozivnost, fizična vztrajnost, odrivnost...

Delovne vrednote� Vrednote: prepričanja o tem, kaj je prav in kaj narobe� Delovne vrednote: prepričanja o tem, kaj bi delo

moralo nuditi in kako naj se pri delu vedemo� Spremenljivost:

� Težko� Dolgo obdobje� Vpliv okolja

� Ločimo:� Notranje: zanimivo delo, ustvarjalnost,

samostojnost� Zunanje: varnost, plača, status...

Občutenje pri delu

� Zbir čustev in mnenj o tem, kako nas se človek vede pri konkretnem delu, ki ga opravlja.

� 2 občutenji ključni:

� Zadovoljstvo: osebnost, sposobnosti (narava samega dela), delovne vrednote in družbeni vplivi

� Zvestoba: občutje do podjetja

29

Razpoloženjem pri delu

� Občutki ljudi v določenem trenutku

� Spremenljivost:

� Visoka, iz ure v uro

� Vplivni dejavniki: osebnost, ... , vreme

� Ločimo:

� Negativno razpoloženje

� Pozitivno razpoloženje

Zaznavanje ljudi� Je proces izbire, ureditve in razlage pojavov, ki jih

zaznamo s čutili: vidom, sluhom, dotikom, vonjem in okusom.

� 3 elementi:� Situacija� Oseba, ki zaznava� Oseba, pojav, ki je zaznan

� Značilnosti:� Subjektivnost: zaznave bolj ali manj oddaljene od

resnice� Na razliko vplivajo vsi trije elementi, ključen

zaznavalec

Zaznavanje – kaj vidiš?

30

Napake v zaznavanju

� Vpliv prvega vtisa

� Vpliv različnosti

� Halo-učinek

� Vtis podobnosti

� Stopnja strogosti ali popustljivosti

� Sklepanje na osnovi rezultatov

Cilj: omiljenje napak (zavedanje)!

Napake v razlagah vzrokov vedenja� Pripisovanje vzrokov:

� Opazovani osebi� Okoliščinam

� Štiri vrste napak:� Temeljna napaka:

• Neuspeh drugega, vzrok: oseba� Druga napaka:

• Uspeh drugega, vzrok: okoliščine� Tretja napaka:

• Lasten uspeh, vzrok: oseba�Četrta napaka:

• Lasten neuspeh, vzrok: okoliščine

Opredelitev skupine in vrste skupin

� Skupina je združenje dveh ali več ljudi:� ki sodelujejo, da bi uspešneje dosegali skupen cilj, � s tem bolje dosegali individualne cilje� in s tem uspešneje zadovoljevali svoje potrebe� ali potrebe svojih bližnjih.

� Vrste skupin:� Formalne: stalni oddelki, delovne skupine,

(samouravnavajoči) timi� Neformalne: prijateljske in/ali interesne

31

Vedenje skupine

� FAZA OBLIKOVANJA SKUPINE: spoznavanje članov in prilagajanje drug drugemu

� VIHARNA FAZA: konflikti med člani predvsem glede vodenja skupine in moči vodje

� FAZA UVELJAVLJANJA PRAVIL: nastajanje norm, pravil, vezi med člani in razvoj občutka pripadnosti

� DELOVNA FAZA: člani delujejo za doseganje skupnega cilja

� FAZA RAZPUSTITVE: ko skupina doseže namen, zaradi katerega je bila oblikovana, se razpusti

Vedenje skupine

� Značilnosti tima, ki vplivajo na vedenje:• Velikost• Sestava • Naloge • Status • Vplivnost članov• Pravila• Vrednote in norme

� Problemi:• Manj vloženega truda (Social loafing)• Skrivanje znanja, informacij (Sucker effect)

Pravila vzpostavljanja tima

� Vsak član teama naj prevzame vlogo, ki ustreza njegov osebnostim lastnostim in intelektualnim sposobnostim, tako bo dejansko gradil na svojih prednostih in talentu

� Veliki teami delujejo bolje, če jim vnaprej določimo vodjo; v manjših teamih naj se vodja izoblikuje v delovanju teama

� Učinkovit vodja je sposoben usmerjati delovanje teama k cilju, biti usmerjen na prihodnost in povezovati team z okoljem (strankami, drugimi teami)

32

Značilnosti učinkovitih in uspešnih timov

� Jasni cilji in namen teama ter usmeritev k doseganjule-teh.

� Priložnosti za individualni razvoj vsakega člana in zazadovoljevanje potreb po druženju.

� Sposobnost razpoznavati, kdaj je potrebno teamskodelo in kdaj je potrebno indivudualno delo vsakegačlana.

� Uravnoteženost vlog v teamu.� Učinkovito vodenje teama in zastopanje teama

navzven (vodja).� Sposobnost in pripravljenost za učenje na osnovi

napak in izkušenj.� Odprte in odkrite komunikacije znotraj teama.

95

8. Delovno mesto v organizacijskem

smislu ali delokrog

Tehnična delitev dela

Cilj podjetja: dobičkonosnost - družbeno-ekonomska določenost:

� Nosilka cilja: uporabna vrednost, proizvodi in storitve:

� Skupna delovna naloga podjetja

� Skupna delovna naloga je rezultat skupnega delovnega procesa:

� Členitev na manjše delovne procese, DN: tehnična delitev dela

• Podrobnost členitve in meje delitve dela?

• Gibi, opravki, DN, DM-delokrog

33

Razlogi za tehnično delitev dela� Skupna naloga prevelika: fizično preobsežna ali prezahtevna

za enega človeka� Večja učinkovitost:

� Večja spretnost delavcev� Prihranek časa, ker ni prehajanj med opravili� Mehanizacija dela� Manj časa za priučitev specializiranega opravila� Prihranek materiala med priučevanjem� Prihranek časa, ker ni menjav orodij� Cenejša delovna sila� Priprava skupna za serije� Prekrivanje faz

� Večja kakovost: izenačenost kakovosti, večja kakovost, lažja standardizacija

� Nižji stroški: specializacija opravil in delavcev, orodij in strojev, proizvodov in storitev

Osnove členitve delovnega procesa: sodila členitve

� Po poslovnih funkcijah (nabava, proizvodnja, prodaja, kadri...)

� Po fazah ravnalnega procesa (planiranje, organiziranje, kontrola)

� Po tehnologijah, vrstah dela, delovnih sredstvih (livarna, valjarna...)

� Členitev po predmetu:� Po izdelku (kuhinje, kopalnice, keramika)� Po odjemalcih (moška, ženska, otroška moda...)� Po geografskih področjih (Celje, Maribor, Koper...)

� Členitev po namenu (primarne, sekundarne DN; npr. arhiviranje, telefoniranje, vzdrževanje...)

� Členitev po rangu (usklajevalne, izvedbene DN)

Povezovanje delovnih nalog v delokroge: sodila združevanja

� DN – torišče dela posameznika:

� zadolžitev, dolžnost

� Sodila:

� Skupno trajanje DN

� Zahtevnost DN

� Zaporedje izvajanja DN

� Združevanje DN članov tima, skupine

34

Pomoč pri povezovanju: grafični prikazi

Tipkanje naročila in odpošiljanje

Naročilo čaka na tipkanje

Prenos naročila v končno tipkanje

Naročilo čaka na prenos

Referent naročilo preveri in potrdi

Naročilo čaka pri referentu nabave

Poštar prenese v nabavni oddelek

Naročilo čaka na prenos

Vodja preveri, potrdi in kodira

Poštar prenese naročilo vodji oddelka proizvodnje

Tipkanje

Naročilo čaka pri tajnici

Poštar prenese naročilo tajnici

Naročilo čaka na poštarja

Delovodja napiše naročilo material

Pomoč pri povezovanju: grafični prikazi

Delovna naloga Komercialist Referent Vodja oddelka

Priprava ponudbe kupcem pripravi pregleda, podpiše

Sprejemanje naročil pregleda sprejema

Združevanje naročil pregleda izvede potrdi

Preverjanje zmogljivosti obveščen preveri

Preverjanje razpoložljivih surovin obveščen preveri

Obvestilo kupcu pripravi potrdi

Nalog proizvodnji preveri pripravi

Spremljanje delovnega naloga spremlja

Pripravljanje transporta pripravi

Priprava dokumentov pripravi

Kompletiranje pošiljke pregleda izvede

Izstavitev računa obveščen pripravi potrdi

Obvestilo financam obvesti

Peverjanje plačila preverja

Pomoč pri povezovanju: grafični prikazi

Delovno mesto Delovna naloga

Planer Tehnolog Tržnik Računovodja

Določitev možnih proizvodov zbere določi

Predvidevanje prodajnih cen zbere predvidi preveri

Izračun stroškov po proizvodu tehnol.pod. izdela

Izračun pokritja po proizvodu kontrola Izračuna

Predvidevanje tržnih količin zbere predvidi

Ugotovitev proizvodne poti določi

Predvidevanje zmogljivosti predvidi

Izračun asortimenta izvede

Ugotovitev skupnega pokritja preveri izvede

Analiza rezultatov izvede

Sporočilo prodaji Sporoči

Zahtevnost Obseg (mesečno)

VŠ-EKON. 120 ur

VŠ-TEHN. 140 ur

VŠ-TRŽ. 60 ur

VS-RAČ. 80 ur

35

Oblikovanje delovnega mesta oz. delokroga

� Členitev in povezovanje DN na DM: oblikovanje zadolžitve DM� Oblikovanje odgovornosti DM za uspešno izvedbo DN:

� Izvedbena odgovornost (responsibility andaccountability)

� Materialna odgovornost� Disciplinska odgovornost� Odgovornost za delo drugih: centralizacija odgovornosti

� Oblikovanje pooblastil, avtoritete DM: � Sprejemanje odločitev� Centralizacija in decentralizacija

Zadolžitev = odgovornost > avtoriteta

Opis delovnega mesta oz. delokroga

� Naziv DM, pripadnost širšemu oddelku, nadrejeni in podrejeni delokrogi

� Možnost nadomeščanje v primeru odsotnosti

� Zadolžitev DM: spisek DN (jasno in nedvoumno opredeljen)

� Odgovornost DM

� Pooblastila DM

� Zahtevnost DM: povprečna zahtevnost DN (izobrazba, izkušnje, delovne okoliščine, obremenitev čutil...)

Opis delokroga

1. Informacija o DM (delno iz organigrama)� Naziv, šifra, oddelek, število zaposlenih� Mesto v oddelku (nadrejenost, podrejenost, sodelovanje)

2. Delovne naloge� Opis delovnih nalog tako, da je okvirno vidna zahtevnost,

obseg3. Specifikacija dela – zahtevnost

� Znanje, sposobnosti (formalna izobrazba, izkušnje)� Odgovornost (materialna, disciplinska, za delo podrejenih)� Napor (umski, fizični...)� Delovne okoliščine (delo v izmenah, deljen delovni čas,

prazniki, hrup,...)4. Nagrada

36

Oddelčenje� Združevanje DM v oddelke

� Sodila združevanja delokrogov :

� Delokrogi, ki predstavljajo zaokrožen del poslovnega procesa

� Delokrogi, ki se nanašajo na določen objekt (proizvod, področje)

� Delokrogi, ki se nahajajo v skupnem prostoru

� Delokrogi, kjer se opravljajo podobne DN, npr. sekundarne

� Oddelki, pododdelki, sektorji, področja, službe

107

9. Oblike organizacijskih

struktur

Organizacijske oblike

� Organizacijska oblika opredeljuje princip delitve dela in koordinacije v združbi.

� Prikazuje kako so oddelki (DM) med seboj povezani.

� Ločimo več čistih oblik organizacijske strukture:

� Enostavna oblika

� Poslovno-funkcijska oblika

� Poslovno-enotna oblika

� Matrična oblika

37

Prednosti:- jasne odgovornosti,- hitro reagiranje,- nizki stroški vzdrževanja.

Pomanjkljivosti:- velika odvisnost od managerja.

PRODAJALEC 1 BLAGAJNIK PRODAJALEC 2

MANAGER

Enostavna organizacijska oblika

Poslovno-funkcijska organizacijska struktura

Značilnosti:- delitev druge hierarhične ravni na podlagi poslovno-funkcijskega zaokroževanja;- centralizacija odločanja.

KADRI NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE

GLAVNI MANAGER

� Situacijske spremenljivke:� okolje: stabilno, predvidljivo;� tehnologija: rutinska;� velikost: majhno, srednje podjetje;� cilj: notranja učinkovitost, tehnična specializacija;� strategija: količinska in tržna rast.

� Prednosti:� večja stopnja specializacije in koncentracije znanja na

enem mestu;� enotnost nastopanja navzven;� intenziven razvoj posameznih funkcij;� visoka stopnja izkoriščenosti zmogljivosti in ekonomije

obsega znotraj funkcij;� sposobnost doseči funkcijske cilje.

Poslovno-funkcijska organizacijska struktura

38

� Pomanjkljivosti:� nepovezanost, neusklajenost med poslovnimi funkcijami;� nevarnost predimenzioniranosti poslovnih funkcij;� velik obseg medsebojnega usklajevanja med poslovno -

funkcijskimi področji;� nepreglednost ciljev podjetja;� prilagojenost zahtevam poslovno-funkcijskim področjem in

ne zahtevam izvedbe skupne;� počasnost odločanja in odzivanja na spremembe okolja.

� Z večanjem podjetja vključevanje štabov za podporo liniji (konflikti).

Poslovno-funkcijska organizacijska struktura

Produktno - matrična organizacijska struktura

KADRI NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE

GLAVNI MANAGER

Proizvod A

Proizvod B

Proizvod C

� Z diverzifikacijo proizvodnje se začne razvijati produktnimanagement, ki med seboj povezuje poslovne funkcije na osnovi posameznih proizvodov, storitev ali skupin proizvodov.

� Naloge produktnega managementa:� zbiranje in obdelava informacij za posamezne proizvode,

storitve, skupine proizvodov;� oblikovanje usmeritev za razvoj konkurenčnih prednosti

proizvoda, storitve, skupne proizvodov in priprava planov;� kontrola izvajanja dolgoročnih usmeritev in planov.

� Situacijske spremenljivke:

� okolje: zelo nestabilno;

� tehnologija: nerutinska;

� velikost: srednje veliko podjetje;

� cilji in strategija: poudarek na produktih, specializaciji.

39

Vključitev produktnega managementa v organizacijsko strukturo v obliki:

� štabne enote:� izdelava strokovnih predlogov liniji, � nima pooblastil;

� samostojne organizacijske ravni:� pristojnosti in odgovornosti so povezane s tržno problematiko

proizvoda, � problem poseganja na druga poslovno funkcijska področja;

� matrične organizacijske strukture:� poslovno funkcijski management odgovoren za strokovno

opravljanje poslovne funkcije, � produktni management odgovoren za uspešnost proizvodnega

programa,� pomanjkljivosti: dvojna odgovornost, obsežna koordinacija in

kontrola;

Decentralizirana (poslovno – enotna, divizionska) organizacijska struktura

POSLOVNA ENOTA 1

KADRI NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE

POSLOVNA ENOTA 2 POSLOVNA ENOTA 3

GLAVNI MANAGER

Značilnosti :osnovna členitev je na poslovne enotedecentralizacija odločanja.

� Oblikovanje PE na podlagi proizvodnih programov, trgov ali odjemalcev.

� Samostojnost poslovne enote odvisna od razmejitve pristojnosti in odgovornosti.

� Delitev poslovnih enot glede na pristojnosti in odgovornost:� stroškovne enote � poslovno-izidne enote � poslovno-naložbena enota

� Situacijske spremenljivke:� okolje: spremenljivo, nepredvidljivo;� tehnologija: nerutinska;� velikost: veliko podjetje;� cilj: zunanja učinkovitost;

40

� Prednosti:� hitrejše odzivanje na zahteve trga,� zadovoljstvo kupcev,� visoka koordinacija znotraj poslovnih enot,� hitrejši prenos raziskovalnih dosežkov v proizvodnjo,� globalne cilje in strategije postavlja management sestavljenega

podjetja, poslovne cilje in taktike pa management poslovnih enot.

� Pomanjkljivosti:� nizka koordinacija med poslovnimi enotami,� integracija med poslovnimi enotami je težavna,� nepovezanost, neusklajenost med poslovnimi enotami,� zanemarjanje dolgoročnih strateških usmeritev,� zmogljivosti poslovnih funkcij slabo izkoriščene,� osamosvajanje PE.

Strateške poslovne enote� Merila za oblikovanje SPE:

� proizvod / storitev,� nedvoumno opredeljena konkurenca,� možnost oblikovanja konkurenčne prednosti,� relativna samostojnost,� možnost ugotavljanja poslovnih rezultatov in odgovornosti za

njih.� SPE je relativno samostojni produktno/tržni del celotnega

proizvodnega programa sestavljenega podjetja s svojimi cilji in poslovno strategijo.

� Prepletanje organizacijskih struktur in SPE:� SPE je istovetna organizacijski PE,� SPE obsega več organizacijskih PE,� SPE obsega samo del organizacijske PE, ki sestoji iz več SPE,� SPE obsega del več organizacijskih PE.

Projektno-matrična organizacijska struktura

GLAVNI MANAGER

KADRI NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE

PROJEKT I.

PROJEKT II.

PROJEKT III.

41

Projektni management

� planiranja projekta:� opredelitev namena in vsebine projekta, členitev projekta na

aktivnosti, na osnovi povezanosti in trajanja aktivnosti določitev začetka in konca aktivnosti - mrežni časovni diagram, usklajevanje aktivnosti, planiranje stroškov po aktivnostih, upoštevanje tveganja;

� organiziranje projekta:� določanje odgovornih skupin in oseb pri izvedbi projekta in

določanje razmerij med njimi;� vodenje projekta:

� nehierarhično, MBO;� kontrola projekta:

� ugotavljanje odstopanja izvedbe od plana, ukrepanje.

� Prednosti:� v okviru projektov povezovanje izvajalcev različnih

poslovnih funkcij,� interdisciplinaren pristop pri iskanju rešitev problema,� boljša izraba človeških virov,� možnost razvoja funkcijskih in posameznih sposobnosti.

� Pomanjkljivosti:� dvojni sistem vodenja in odgovornosti,� dolgo uvajanje v delo,� velika poraba časa za sestanke.

� Situacijske spremenljivke:� okolje: stabilno;� tehnologija: nerutinska;� velikost: srednje veliko podjetje;� cilji: poudarek na projektih in specializaciji

Nekatere druge organizacijske strukture

� Hibridna ali konglomeratna organizacijska struktura: razlikovanje poslovnih funkcij po poslovnih enotah, nekatere poslovne funkcije ostanejo centralizirane.

� Sektorska organizacijska struktur: povezovanje poslovnih enot in najpomembnejših poslovnih funkcij.

� Mreža podjetij: dejavnosti, ki ne predstavljajo konkurenčne prednosti, opravljajo zunanji izvajalci (outsoucing).

� Procesna organizacija: oblikovanje samo-uravnavajočih multi-funkcionalnih teamov okoli ključnih procesov, ki nosijo vrednost za odjemalca (prenova ali reinženiring).

42

Mrežna organizacija� Aktivnosti, ki predstavljajo osrednjo sposobnost podjetja, v

podjetju, ostale v zunanje izvajanje.� Značilnosti:

� Tesno sodelovanje z izvajalci izločenih aktivnosti� Zaupanje� Informacijska tehnologija

� Prednosti:� Lažje uresničevanje strategije “Biti najboljši”� Fleksibilnost, odzivnost

� Slabosti:� Prevelika specializacija (“core rigidity”)� Prevelika formalizacija odnosov z zunanjimi izvajalci

zaradi strahu zlorabe poslovnih skrivnosti

Procesna organizacija� Temeljna organizacijska enota: začasni ali stalni samo-uravnavajoči

multu-funkcijski procesni timi� Značilnosti:

� Teami locirani na celovit proces, ki dodaja vrednost odjemalcu� Sodelovanje odjemalcev, dobaviteljev v procesu� Informacijska tehnologija� Organska organiziranost� Rezultat prenove poslovanja

� Prednosti:� Hitrejši odziv na zahteve kupcev: “Mass customization”� Boljše odločanje� Višja morala� Nižji administrativni stroški

� Slabosti:� Nejasne odgovornosti� Upad motivacije v primeru avtoritativnega vodenja

126

10. Tehnike analize in projektiranja

43

Tehnike analize

� Tehnika: način preučevanja v okviru splošne spoznavne metode

� Blum (1991):� tehnike poizvedovanja (opazovanja)� tehnike analiziranja (diagnosticiranja)� tehnike predstavljanja organizacije� tehnike za spodbujanje ustvarjalnosti� tehnike postavljanja ciljev� tehnike vrednotenja tehnike predstavljanja in� tehnike notranje kontrole.

Tehnike v fazi opazovanja

� Opazovanje ali poizvedovanje: pridobivanje informacij o obravnavanem predmetu (organizaciji podjetja, oddelka...)

� Problem objektivnosti pridobljenih informacij:

� Subjektivnost zaznavalca in dajalca informacij

� Kombiniranje tehnik in navzkrižno preverjanje točnosti informacj:

� Študij dokumentov

� Intervjuji

� Vprašalniki

� Spremljanje dela

� Opazovanje

Študij dokumentov

V fazi opazovanja:

Študij dokumentacije o podjetju: statut, pravilniki, poslovniki, poslovne listine: plani in poročila

Problem: Zamišljeno stanje in ne nujno tudi dejansko

V fazi iskanja rešitev:

� Študij dokumentacije o drugih podjetjih (benchmarking)

� Študij literature

44

Razgovor ali intervju� Vrste intervjujev:

� En ali več udeležencev� Standardiziran, polstandardiziran, nestandardiziran

� Vrste vprašanj:� Odprta, zaprta: Kakšen poklic imaš? Imaš SŠ, VPŠ? Imaš SŠ –

da, ne?� Zavajajoča: Kdaj si “popravil” podatke? Predpostavlja

popravljanje.� Jasna, nejasna? Nejasna vprašanja rodijo nejasne odgovore!:

• Vprašanja v nikalni obliki: Ali ne sodeluješ v planiranju? Da.

• Več vprašanj zapored: Ste se učili? Ste pili kavo? Da.� Direktna, indirektna vprašanja: Kako šef ravna z vami? Kakšno

je vzdušje v oddelku?� Sugestivna, manipulativna: Saj si zadovoljen z delom?

Načela dobrega razgovora� Pripraviti se na intervju

� Vnaprej pripravljena vprašanja � Vnaprej izvedeti čim več o sogovorniku; kontrolna vprašanja

� Ustrezna slovnična konstrukcija in izrazoslovje� Zagotoviti ustrezno razmestitev sedežev� Uvod v intervju � Usmerjati intervju� Začeti z lažjimi vprašanji� Od splošnega k specifičnemu � Zaključiti en predmet na enkrat � Spraševati novosti� Eno vprašanje naenkrat, ne v nikalni obliki, ne sugestivna, ne nejasna� Znati postavljati odprta in indirektna vprašanja� Brez prekinitev in motenj� Aktivno poslušati in slediti rdeči niti� Ostati miren� Izogibati se opazkam o nepomembnih stvareh� Pisati beležko � Ustrezno zaključiti intervju

Vprašalniki

� Podobno standardiziranem intervjuju:

� Lažja statistična obdevala

� Večji obseg ljudi zajetih v raziskavo

� Anonimnost in večja odkritost

� Ni vpliva spraševalca na odgovore

� Prevladujejo vprašanja zaprtega tipa ali vprašanja s stopnjo intenzitete

� Slabosti:

� Ni možna pomoč pri razčiščevanju in razjasnjevanjuvprašanj

� Neprilagodljivost vprašanja

45

Zapisovanje lastnega dela

� Kakšne DN delovne naloge dejansko opravljajo zaposleni

� V kakšnem zaporedju, kdaj� Koliko časa porabijo za posamezno DN� Koliko časa je neproduktivnega� Kakšna je obremenjenost posameznega zaposlenega� Kakšna je storilnost pozameznega delavca� 2 obliki:

� Dnevno zapisovanje lastnega dela ali s pomočjo spremnih listov

� Kronološko ali nekronološko

Zapisovanje lastnega dela:primer nekronološkega prikaza

380Skupaj (v minutah)

...

60230Odsotnost

50105Telefoniranje

40220Branje navodil

20120Arhiviranje dokumentov

1001010Izpolnjevanje dokumentov

90330Zbiranje podatkov

2045Priprava delovnega mesta

Skupno trajanje v minutah

Število Trajanje v minutah

Dejavnost v minutah

Zapisovanje lastnega dela: primer kronološkega prikaza

Dejavnost 4

Dejavnost 3

Dejavnost 2

Dejavnost 1

11.0010.3010.009.309.008.308.00

46

Zapisovanje lastnega dela: kronološka pot spremljajočega lista

...

4

3

2

1

Odhod Trajanje

Prihod

OPIS DELANAROČILODELOVNO MESTO

Značilnosti opazovanja

� Neposredno in posredno opazovanje� Sistematično in nesistematično opazovanje� Odkrito in prikrito opazovanje� Aktivno in pasivno opazovanje

� Krakotrajno ali dolgotrajno� Vzorčenje: velikost vzorca, časovni interval in

pogostost opazovanj

� Problem subjektivnosti

Raziskava AMA 900 srednjih in velikih ameriških podjetijM.Jackson: “Spaing of staff: survey. The Montreal Gazette, 23. May 1997

63% podjetij spremlja delo zaposlenih preko vsaj enega od spodnjih načinov:

� pregledovanje datotek in dokumentov v računalniku (14%)� evidentiranje telefonskih pogovorov (37%)� snemanje zaposlenih pri delu (16%)� branje elektronsko pošto (15%)

23% podjetij, ki se poslužuje vsaj ene od navedenih oblik spremljanja dela zaposlenih, o tem ni seznanilo svojih zaposlenih.

V večini primerov je takšen način spremljanja zaposlenih pri delu povsem legalen.

47

Tehnike diagnoze1. Večdimenzionalno opisovanje problemov in

preverjanje hipotez

2. Katalogi pomanjkljivosti

3. Sistematiziranje vzrokov

4. Matrike preverjanja

5. Katalogi vprašanj

6. ABC analiza

7. Vrednostna analiza

8. Vrednostna analiza režijskih stroškov

9. Tehnike za večjo izrabo ustvarjalnosti so različne tehnike (viharjenje možganov, zapisovanje zamisli, morfologija, sinektika in podobno)

140

11. Organizacijsko urejanje poslovanja

Organizacijsko urejanje

� Zapis vseh bistvenih organizacijskih dogovorov:

� Lažje posredovanje tistim, ki se morajo po njih ravnati

� Arhiviranje v spomin podjetja

� Ohranjanje želenega načina delovanja, kljub fluktuaciji zaposlenih

� Organizacijska značilnost: formalizacija

48

Vrste organizacijskih predpisov

� Organizacijski predpisi določajo obliko delovanja podjetja:� Oblikovani izven podjetja:

� Zakoni, odloki, uredbe na ravni države in občin� Oblikovani v podjetju:

� Splošni akti, ki urejajo temeljne odnose: statut, pravilniki, poslovniki

� Organizacijski predpisi, ki urejajo konkretne odnose• Za določen ali nedoločen čas• Za celotno podjetje ali le za dele podjetja

� Poslovni dokumenti določajo vsebino delovanja podjetja:� Plani, računovodski predračuni� Poročila, analize, računovodski izkazi....

Postopek izdelave predpisov

� Pobudo o izdelavi predpisa: kdorkoli v podjetju� Odločitev o izdelavi predpisa: ravnateljstvo podjetja ali upravljalci� Izdelava predpisa: organizacijskih oddelek

� Preveritev smiselnosti in potrebnosti novega predpisa� Pridobitev mnenj vseh, ki so povezani s predpisom� Priprava predloga organizacijskega predpisa� Razprava: popravki in dopolnitve� Upravljalci in/ali ravnalci preučijo predpis� Nove dopolnitve in popravki� Sprejetje predpisa s strani organov upravljanja in/ali ravnanja� Začetek veljave predpisa� Arhiviranje predpisa v organizacijskem priročniku

Organizacijski priročnik

� Sistematična zbirka predpisov o organizaciji podjetja:

� Organizacijski del priročnika

� Del o poslovni politiki podjetja

� Del, ki vključuje predpise o organizacijskih strukturah

� Del, ki vključuje predpise o organizacijskih procesih

� Za podjetje, za oddelke (centralizacija priročnikov)

� Zadnji veljavni predpisi, nadomeščeni predpisi se hranijo ločeno

49

Oblika predpisa

� Na tiskanem obrazcu z zaščitnim znakom podjetja

� Tekoče oštevilčene strani z navedbo vseh strani

� Datum izdaje in datum veljave predpisa

� Kateri predpisa nadomešča

� Na robu: oddelki in/ali DM, ki jih predpisa zadeva

� Poglavja: namen, cilj....

� Grafični prikazi

Vsebina predpisa

� Namen predpisa: zakaj?� Cilj predpisa: kaj?� Opis procesa delovanja in/ali zadolžitev posameznega

oddelka:� Jasnost, nedvoumnost, preglednost

� Zakaj je delo potrebno� Kdo del� Kaj dela� Kako dela� Kdaj dela� Kje dela

� Prehodne in končne odločbe� Na koncu: procesne karte

147

12. Spreminjanje in razvoj združbe

50

Razlogi za spreminjanje

� Spreminjanje je oddaljevanje združbe in njene organizacije odobstoječega stanja k bolj zaželenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost združbe.

� Zunanje sile (spremembe v okolju) so osrednji razlog za spremembe v združbi:

� Konkurenca

� Gospodarske in politične sile

� Globalizacija

� Socialne in demograske sile

� Spreminjajoče se moralne norme

� Tehnološke spremembe

Ovire spreminjanja

� Na ravni podjetja:

� Izguba moči, politika

� Pripadnost poslovni funkciji

� Mehanistična struktura

� Vpliv kulture, vrednot

� Na ravni oddelkov in skupin:

� Norme skupine

� Prevelika povezanost (kohezivnost) članov

� Neupoštevanje negativnih informacij (groupthink)

Ovire spreminjanja

� Pri posameznikih

• Negotovost in strah

• Selektivna percepcija

• Navade

� Ovire vodijo do vztrajnosti in inercije organizacije

� Organizacijsko ekološka teorija

� Ovire oz. sile proti spremembam izničijo sile za spremembe – ravnotežje (Lewinova teorija)

� Padajoča uspešnost spodbudi ravnatelje, da zmanjšajo sile proti spremembam

51

Analiza ključnih sil delovanja

Obstoječe stanje: naraščanje absentizmain fluktuacije zaposlenih

Želeno stanje: skoraj nič absentizma in

fluktuacije

Sile za spremembe Sile proti spremembam

Nizke plače

Slabi delovni pogoji

Avtokratsko vodenje

Nizka delovna morala

Varnost zaposlitve

Nov manager želi znižati absentizem in

fluktuacijo

Malo zaposlitvenih možnosti v okolici

Okrepiti Zmanjšati

Ukrepi za zmanjševanje odpora proti spremembam

� Komuniciranje in obveščanje

� Izobraževanje, pomoč pri privajanju na novo obliko dela (svetovalci)

� Soudeležba zaposlenih v procesu spreminjanja in povečanje njihove moči odločanja (empowerment)

� Pogajanja, dogovarjanja in sklepanje kompromisov

� Manipuliranje in uporaba politike

� Prisila: grožnje z znižanjem plače, odpustom...

Tehnike za spodbujanje sprememb na ravni posameznika

� Svetovanje (psihologi, OD svetovalci) posameznikom:

� Naučiti se sprejemati spremembe, popraviti zaznavo

� Treningi občutljivosti (sensitivity trening):

� Spoznavanje sebe in drugih

� Svetovanje v procesu:

� Spremljanje dela ravnateljev in svetovanje

52

Tehnike za spodbujanje sprememb na ravni skupine ali oddelka

� Tehnika graditve tima (team building):

� Izboljšati sodelovanje članov. Svetovalec spremlja delo članov. Razloži probleme. Razpravljanje o problemih. Predlogi sprememb.

� Tehnika zrcaljenja:

� Dve skupini v konfliktu. Razgovor svetovalca z vsako skupino. Razlaga konflikta. Obe skupini skupaj. Vsaka predstavi svoje gledanje in rešitve. Ožja skupina predlaga skupne rešitve.

Tehnike za spodbujanje sprememb na ravni podjetja

Tehnika konfrontacije (confrontation meeting):

� Sestanek ravnalcev na srednji in višji ravni. Odkrita

razprava o stanju in problemih v podjetju. Spisek

problemov. Zatem razprava v timih. Rangiranje

problemov. Poročanje timov. Izdelava skupne rang

liste problemov. Določitev timov za razrešitev

posameznih problemov.

Proces spreminjanja

� Ugotovitev problemskega stanja (faza opazovanja)

� Diagnoza vzrokov, iskanje problemov

� Določitev želenega stanja

� Določitev poti za dosego želenega stanja

� Izvedba sprememb

� Kontrola izvedenega

� Zamrznitev novega stanja (formalizacija)

53

Vrste sprememb

� Glede na predmet spreminjanja:

� Spremembe tehnologije

� Spremembe v proizvodih in storitvah

� Spremembe v organizaciji

� Spremembe pri zaposlenih

• Spremembe so povezane in pogosto potekajo skupaj

� Glede na velikost, pogostost in trajanje sprememb:

� Evolucijske spremembe

� Revolucionarne spremembe

Spreminjanje tehnologije

� Spremembe v poslovnih procesih, največkrat

v proizvodnem procesu

� 2 fazi:

• Razvijanje nove tehnologije

• Uveljavitev nove tehnologije v praksi

� Obojeročna (ambidextrous) organizacija

Tehnološke spremembe

Visoka Nizka Mehanskost

Visoka Nizka Hierarhija

Visoka Nizka Centralizacija

Nizka Visoka Profesionalizacija

Visoka Nizka Formalizacija

Uveljavljanje nove tehnologije

Razvijanje nove tehnologije

Strukturna spremenljivka

54

Obojeročna organizacija

� Obrnjene ali preklopljene (switcing) strukture:

� Začasni timi zaposlenih na nižjih ravneh nekaj dni rotirajo po podjetju in iščejo nove zamisli

� Ustvarjalni in izvedbeni oddelki:

� Ustvarjalni oddelki: samostojne organizacijske enote, organska organiziranost

� Podjetniški teami:

� Začasni timi, ki delajo nekaj mesecev samo na razvoju nove tehnologije

� Notranje podjetništvo:

� Ključna tehnični skrbnik – nosilev prvotne zamisli – in sponzor iz vrst ravnateljev (technical and product champion)

Spreminjanje proizvodov in storitev

� Enake zakonitosti kot pri spreminjanju tehnologije.

� Razlike:

� Višja stopnja tveganja kot pri tehnologiji

� Logaritemska krivulja smrtnosti idej:

• 100% idej o P&S

• 57% idej o P&S dobi tehnično rešitev

• 31% idej o P&S pride na trg

• 12% idej o P&S tržno uspešnih

� Tako v fazi razvijanja kot uvajanja P&S na trg ključni multifunkcijski timi: proizvodnja, prodaja, R&R

Spreminjanje organizacije

� Organizacijske spremembe manj pogoste kot tehnične

� Organizacijske spremembe potekajo drugače kot tehnične:

� Organizacijske spremembe potekajo od zgoraj navzdol (ideje nastajajo na vrhu)

� Vrh je organsko organiziran

� Sredina in spodnja organizacijska raven je mehansko organizirana

55

Spreminjanje zaposlenih

� Zaradi naštetih sprememb potrebno spreminjati zaposlene

� Spreminjanje vrednot, navad, znanj, sposobnosti, veščin ipd.

� Razvijanje sposobnosti zaposlenih (HRM)

� Tehnike za odpravo odpora proti spremembam; razvijanje novih vrednot in navad

� Tehnike za spodbujanje sprememb; razvijanje novih vrednot in navad

� Izobraževanje; pridobivanje novih znanj in sposobnosti

� Treninigi, prekvalifikacije, dokvalifikacije; razvijanje novih sposobnosti, spretnosti, veščin in navad

Evolucijske spremembe

� Družbeno-tehnični sistemi spreminjanja:

� Vzporedno s tehničnimi spremembami potrebno spreminjati tudi odnose

� Celovito ravnanje kakovosti (TQM):

� Sprotno spremljanje kakovosti

� Krožki kakovosti

� Cilj: nič napak oz. verjetnost napak skoraj (“zero defects”, 6Ώ)

� Nova filozofija gledanja

Revolucionarne spremembe

� Prenova poslovnih procesov:

� Bolj vodoravna, organska organizacija

� Informacijska tehnologija

� Prestrukturiranje:

� Ukinjanje, postavljanje novih oddelkov, DM

� Zmanjševanje števila org. ravni

� Inoviranje:

� Uvajanje nečesa povsem novega

� Na področju tehnologij, P&S, organizacije, ...

56

166

12. Organizacijska kultura združbe

Opredelitev organizacijske kulture

Organizacijska kultura zajema celovit sistem

norm, vrednot, predstav, prepričanj in

simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja

na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje

pojavno obliko podjetja.

Tipologije organizacijske kulture� Tipologija: poskus poenostavitve kompleksne stvarnosti s

pomočjo modela.� Ansoffova tipologija organizacijske kulture:

� stabilni tip kulture,� reaktivni tip kulture,� anticipativni tip kulture,� eksploativni tip kulture,� usklajevalni tip kulture.

� Tipologija organizacijske kulture po Handyju in Harrisonu:� kultura moči (pajčevina),� kultura vlog (grški tempelj),� kultura nalog (mreža),� kultura osebnosti (protoplazma).

57

Tipologija organizacijske kulture po Dealu in Kennedyju

POSLOVNO TVEGANJE

POVRATNE INFORMACIJ

E

PROCESNA KULTURA

SISTEMSKA KULTURA

PRODAJNA (POSLOVNA) KULTURA

ŠPEKULACIJSKA KULTURA

VELIKO MAJHNO

HITRO

POČASI

VIR KULTURE

USMERJE

NOST VREDNOT

Tipologija organizacijske kulture po Reimannu in Weinerju

KARIZMA TRADICIJA

NAVZNOTER

NAVZVEN

STRATEŠKO -POSLOVNA KULTURA

PODJETNIŠKA KULTURA

ŠOVINISTIČNA KULTURA

ELITISTIČNA KULTURA

Tipologija kulture po pristopu konkurenčnih vrednosti

Fleksibilnost

Togost

Notranjost: podjetje Zunanjost: okolje

Skupinska kultura

Razvoja kultura

Notranja procesna kultura

Kultura usmeritve v racionalne cilje

58

Opis različnih organizacijskih kultur

� Skupinska kultura:� Vodje so mentorji� Zvestoba, sodelovanje� Dolgoročna usmeritev v razvoj kadrov

� Razvojna kultura:� Vodje so inovatorji, odprti za tveganje� Sprejemanje tveganja, odprtost za spremembe in nove izzive� Dolgoročna usmeritev v rast in pridobivanje novih virov

� Kultura usmerjena v racionalne cilje:� Vodje so glavni tekmovalci, jedro sistema� Tekmovanje, doseganje ciljev� Dolgoročna usmeritev v konkurečnost in doseganje

kvantitativnih ciljev� Kultura usmerjena v notranji proces:

� Vodje so koordinatorji in organizatorji� Izpolnjevanje navodil� Dolgoročna usmeritev v doseganje stabilnosti, predvidljivosti

in učinkovitosti

Proces oblikovanja kulture podjetja

� Cilj podjetja je ustvariti kulturo, ki bo vodila k

uspešnosti, če že ne k odločnosti podjetja.

� Faze oblikovanja kulture podjetja:

• analiza obstoječe kulture,

• vrednotenje kulture,

• oblikovanje kulture.

Analiza kulture podjetja

Dejavniki, ki sooblikujejo kulturo:

� dejavniki okolja,

� dejavniki managementa,

� ključni dejavniki kulture.

1. korak: Zbiranja podatkov: analiza dokumentov, obhod podjetja, vprašalniki, intervjuji, opazovanje sestankov

2. korak: Razvrščanje simptomov v skupine

3. korak: Ugotavljanje usmeritve podjetja: h kupcu, k sodelavcem, k rezultatom, k inovacijam, v tehnologijo. Možna uporaba tudi drugih tipologij.

59

Vrednotenje kulture podjetja

1. korak: Proučevanje zahtev glede

organizacijske kulture, ki izvirajo iz ciljev,

strategij podjetja in drugih vplivnih

dejavnikov.

2. korak: Ugotavljanje ujemanja ali razhajanja

med zahtevami, ki jih postavljajo strategije,

cilji in drugi situacijski dejavniki ter obstoječo

organizacijsko kulturo.

Oblikovanje kulture podjetja

Imenovanje delovne skupine.

Faze oblikovanja kulture:� opredelitev težišča delovanja (ključna razhajanja),� izdelava osnov za oblikovanje želene organizacijske kulture

(ukrepi managementa),� aktivno oblikovanje organizacijske kulture (akcijski načrt),� kontrola poteka uresničevanja akcijskega načrta.

Razvijanje kultureIzrazite kulture ni

Spreminjanje kultureStrategija in kultura nista usklajeni

Ohranjanje obstoječe kultureStrategija in kultura se skladata

Ukrepi Usklajenost

177

13. Učenje združbe

60

Tretja revolucija: revolucija znanja

� Znanje (rezultat učenja) je moč.

� Moč je danes potencialno povsod.

� Znanje je novo bojišče za države, podjetja in posameznike.

Družba, ki temelji na možganih

� Razvoj: izdelki in storitve – denar – informacije

� Največjo vrednost v podjetjih tvorijo neotipljive stvari

� Značilnosti današnje družbe:

� Panoge postajajo zamegljene

� Odnosi med podjetji se zamegljujejo

� Proizvodnja in potrošnja se zlivata v propotrošnjo

� Izdelki in storitve se začenjajo prekrivati

� Brišejo se tradicionalne razlike med delom in prostim časom

� Razdrobljenost družbe:

• Polarizacija

• Plemenska delitev

• Individualizacija

Opredelitev učenja posameznika

� Učenje je relativno stalna sprememba v znanju in vedenju posameznika, ki je posledica prakse in izkušenj.

� Spremembe v znanju vodijo do:

� Notranjega, kognitivnega učenja

� Sprememb v vedenju

� Spremembe v vedenju vodijo do:

� Sprememb v učinkovitosti

� Sprememb v uspešnosti

61

Zvrsti učenja posameznika: klasično pogojevanje

� Refleksen (izven volje) odziv na stimuluse iz

okolja

� Poskus Pavlova s psi: zvonec povzroči

slinjenje

� Pogojno učenje, ko netipičen dražjaj

vzpodbudi refleksen odziv

� Primeri pri ljudjeh:

� Sirena, reklame...

Zvrsti učenja posameznika: učenje s pomočjo posledic

� Vodilo: ljudje radi ponavljajo dejanja, pri katerih so posledice ugodne in obratno, ne ponavljajo dejanj, ki imajo neugodne posledice

� Principi:� Pozitivno utrjevanje:

� Za ustrezno delovanje nagrade� Za neustrezno delovanje ukinitev nagrade

� Negativno utrjevanje: � Za ustrezno delovanje ukinitev kazni� Za neustrezno delovanje kazen

� Kazen: graja, opomin, zmanjšanje plače, premestitev, odpustitev� Nagrada: pohvala, napredovanje, višja plača, ...� Ukrepati takoj po dejanju!!!� Kontinuirano, občasno (enakomerni ali neenakomerni časovni

intervali)

Zvrsti učenja posameznika: Učenje s posnemanjem

� Vodilo: ljudje se učijo od drugih, jih posnemajo, če vidijo, da so rezultati pozitivni.

� Pogoji:

� Učenec opazuje vedenje drugega med delom

� Učenec pravilno zazna delovanje modela

� Učenec si zapomni vedenje

� Učenec je sposoben vedenje ponoviti

� Učenec ve, da je delovanje sprejeto kot zaželeno

� Uspešnost večja, tem višja je stopnja samokontrole in samodiscipline

62

Oblike učenja posameznika

� Izobraževanje:

� Splošno pripravljanje za delovanje v določenem okolju

� Trening:

� Specifična oblika izobraževanja za točno določeno delo

� Razvijanje zmožnosti:

� Razvijanje obstoječih in potencialnih zmožnosti; ni nujno povezano z obstoječim delom

Opredelitev učenja združbe

Učenje združbe je proces pridobivanja, uporabe in

dopolnjevanja znanja (spomina) združbe. Sestoji iz:

� Faze pridobivanja znanja

� Faze shranitve znanja v spomin podjetja

� Dopolnjevanja in popravljanja znanja

� Urejanja znanja in

� Dostopa do znanja

Pridobivanje znanje

� Novo znanje:

� Se pridobiva z zaposlovanjem novih ljudi

� Se ustvarja v procesu učenja zaposlenih (posameznikov, timov...).

� Sposobnost pridobivanja novega znanja = absorpcijaska sposobnost

� Novo znanje = � spomina in � absorpcijske sposobnosti podjetja

63

Spomin združbe

� Tri skupine informacij:

� O identiteti podjetja: kdo smo, kaj delamo, v čem smo najboljši, koliko je zaposlenih, kje so naši ciljni trgi....

� O rutinah in postopkih: kako se kaj v podjetju dela

� O vzročno-posledičnih povezavah v podjetju, npr. kakšna je odvisnost stroškov od količine proizvodov, kako vplivajo letni časi na prodajo, kako vpliva reklama na prodajo....

� Zemljevid znanja

Urejanje dostopa do znanja

� Izmenjava in ustvarjanje novih znanj v podjetju:

� Formalne oblike prenosa: poslovni sestanki, poslovna dokumentacija....

� Neformalne oblike prenosa: kultura, medsebojno druženje med odmori, prijateljske skupine...

� Zadostno oblije sredstev za komunikacijo:

� Informacijska tehnologija, sestanki, dokumentacija, obvestila...

� Zadosten obeg razpoložljivih informacij:

� Baze znanj, poslovni načrti, zemljevidi znanj

Rezultat učenja podjetja

Krivulja učenja: vsaka podvojitev količine proizvodov prinese znižanje stroškov za enak odstotek.

Proizvodna dejavnost: gradbeništvo, strojegradnja, letalstvo....

0200

400600

8001000

12001400

16001800

2000

1.

proizvod

200.

proizvod

400.

proizvod

stroški

64

Značilnosti učeče se združbe

� Ravnatelji so odgovorni za identifikacijo potreb po

usposabljanju

� Ravnatelji sami sebi postavijo zahtevne učne cilje

� Ravnatelji spremljajo uspešnost učenja podrejenih

� Ravnatelji stalno preverjajo, ali so obstoječi načini

dela najboljši

� Sprejemanje tveganja napak v procesu učenja

� Spodbujanje učenja ob delu

Organizacija učeče se združbe, novodobnega podjetja

� Osredotočenost:

� Ozka

� Votla

� Ciljna

� Vzvodna organiziranost:

� Interna

� Panožna

� Mednarodna

Organizacija učeče se združbe, novodobnega podjetja

Inovativnost:

� Vnovičen premislek o strategiji

� Inovacije s hitrostjo

� Inovacije z iznajdljivostjo

� Ignorirajte odjemalce in jim prisluhnite

� Kombiniranje heterogenosti in homogenosti

65

Organizacija učeče se združbe, novodobnega podjetja

Heterarhični model organiziranosti:

• Majhnost

• Sploščenost

• Začasnost

• Vodoravnost

• Krožnost

• Odprtost

• Merjenost

Impact of Organization on Organizational Learning and

Knowledge Management

Introduction� No doubt that individuals learn. They learn by operant

conditioning and/or social learning

� Whereas some (esp. earlier) authors think that only individuals learn and there is no organizational learning, majority of authors asserts that organizational learning is more than the learning of its individual members

� The social constructionist perspective argues that creation and application of knowledge happens within individuals but through social interaction

66

Do “isolated” individuals learn differently than “organized” members?

� Social units are collectives of people, who join together to fulfill a common goal

� The collective efforts yield higher results than a mere sum of individuals due to the division of labor and coordination of divided labor

� Individuals conduct a specialized task within the social unit

� Coordination can be directive, hierarchical and/or mutual

Continuation: the idea

� Members learn their specialized tasks

� As the tasks are coordinated so is also the learning

� Thus the knowledge of “organized “ (specialized and coordinated) members of a social unit is more than the some of individuals’ knowledge

� The synergy of organizational knowledge depends on individuals’ knowledge and on the organization

Structures and coordination

� Uniform structures: technical, motivational, communicational, and power

� One of the relationships characteristics is their level of indifference or acceptance

� Through coordination (which represents the very content of the managerial function) uniform structures develop to managerial structure: duties, responsibility, authority and communication

� The position of each individual within social unit is determined by the four coordinated structures

67

The requirements of structures

� Important characteristic of organizational structures (duties, etc.) is that they put requirements e. g. abilities, knowledge, on holders of positions

� These requirements are not exact but within broader or narrower constraints

� What employees ought to know is determined by the organizational structure (which also has to consider the knowledge of members)

� Learning and its results are connected to the job (position)

Role of conflicts

� What employees ought to know and learn depends on the organization (single-loop learning)

� Immanent characteristic of organization is the conflict. By definition organization is conflicting

� Organizational conflicts appear in both-directional organizational processes where both sides are questioning the position and behavior of the other’s

� Conflicts enable the double-loop learning

Learning by relationships or connectivity

� We call the described process learning by connectivity

� It is learning of connected (not isolated) members of a social unit dependent on their position within it

� By coordination of relationships also the coordination of learning process and required knowledge is included

� Members learn within mechanistic (learning curves –efficiency) as well as within organic organization (new products, processes – innovativeness)

68

Conclusion to organizational learning

� To talk about the embeddedness of individual learning within social units we have to combine the learning and knowledge with the members’relationships

� By coordination also the learning processes and individuals’ knowledge is coordinated

� Conflicts enable double-loop learning� Knowledge (memory) of a social unit depends on

members and organization� The understanding of learning by connectivity

becomes easier if we understand organization in the presented way

Other explanations

� Shared mental models (Argyris, Schön, Senge, Kim)

� Collective knowledge structure, collective mind, collective memory (Lyles, Fiol, Weick)

� Common knowledge (Grant)� We believe that the mentioned models do not

explain organizational learning directly. They are the result of the organization (of members acting together), which facilitate organizational learning

Planning knowledge at the social unit level

� Analysis of existing knowledge

� Environmental analysis and forecast

� Desired level of knowledge

� Developing knowledge strategies

69

Planning knowledge at individual’s level

� Depending on the individuals’ position the planned knowledge is determined

� Tactics to develop the knowledge of individual members are prepared

� Plans ought to be actuated: hiring new employees, motivating employees to learn, and communicate to them

Control of learning and knowledge

� Control of whether individual members have learned and used the knowledge according to plan

� Control of whether the knowledge of the social unit has developed according to plan

Knowledge management process

70

Conclusion� Organizational learning and knowledge management

are two quite distinct processes� Organizational process is the process of creating and

using knowledge by connected members of the social unit

� Knowledge management is a process of assuring that the learning process will yield required knowledge in a rational and efficient way

� It is the organization – set of dynamic relationships which is of utmost importance for organizational learning and knowledge management