MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1

LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG...........................................................4

I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI......................................4

I.1.1. Phân phối.......................................................................................................4

I.1.2. Chiến lược phân phối:....................................................................................4

I.1.3. Kênh phân phối:.............................................................................................4

I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối...................................................................5

I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI...........................................................7

I.2.1. Tại sao cần có những người trung gian?..........................................................7

I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix:..................................7

I.2.3. Chức năng của kênh phân phối........................................................................9

I.2.4. Số cấp của kênh...........................................................................................10

I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI.........................................................................11

I.3.1. Quyết định thiết kế kênh..............................................................................11

I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh.....................................11

I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối.................................................................11

I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối:.............................................12

I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn.............13

I.3.1.3. Xác định những phương án chính của kênh.............................................14

I.3.1.4. Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu...............................................16

I.3.2. Quản lý kênh.................................................................................................18

I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh.........................................................19

I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh...........................................................20

I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh..............................................................21

I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh...........................................................22

I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh....................................22

I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh.............................................................22

i

I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh.....................................................23

I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh.........................................................................23

I.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau:...................................24

I.4.1.   Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:......................................................24

I.4.2.    Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:.................................25

I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong khoảng thời

gian nhất định:.........................................................................................................25

I.4.4.   Xác định mục tiêu của kênh phân phối:.......................................................25

I.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối:.................................25

I.4.6.    Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động:........................................26

I.4.7.    Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:............................................................26

I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm..............26

I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm.......................................................26

I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế

hoạch.......................................................................................................................27

I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng........................................28

I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho...............................................................................28

I.5.5. Vòng quay tổng vốn.......................................................................................29

I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.......................................................................29

I.4.7. Thị phần.........................................................................................................30

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY...............................................................................................................31

II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NƯỚC GIẢI KHÁT...............................31

II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY......................................................................32

II.2.1. Giới thiệu về công ty...................................................................................32

II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty...........................................32

II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu......................................36

II.2.3.1. Chức năng..................................................................................................36

II.2.3.2. Nhiệm vụ...................................................................................................36

III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu.....................................................................36

II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất...............................................................37

ii

II.2.3.5. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty:.......................................................39

II.2.4. Thông tin về sản phẩm nước khoáng Khánh Hòa:.......................................40

II.2.4.1. Định nghĩa:................................................................................................40

II.2.4.2. Tính chất và thành phần nước khoáng Đảnh Thạnh:.................................40

II.2.4.3. Công dụng:................................................................................................41

II.2.5. Các nhóm sản phẩm......................................................................................42

II.2.6. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của

Công ty....................................................................................................................44

II.2.6.1. Thuận lợi....................................................................................................44

II.2.6.2. Khó khăn..................................................................................................45

II.2.6.3. Phương hướng hoạt động năm 2010 và những năm tới............................46

II.2.7. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty..................................................47

II.2.7.1. Vốn............................................................................................................47

II.2.7.2. Tình hình lao động.....................................................................................48

II.2.7.3. Về trang thiết bị, công nghệ của công ty...................................................51

II.3. Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty........................................................51

II.3.1. Tình hình sản xuất........................................................................................51

II.3.2. Sản lượng tiêu thụ........................................................................................53

II.3.3. Tình hình tiêu thụ nước khoáng theo từng thị trường..................................56

II.3.4. Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009:...............59

II.3.5. Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận....................................................................61

II.3.6. Vòng quay tổng vốn.....................................................................................65

II.3.7. Vòng quay hàng tồn kho...............................................................................68

II.4.7. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước...........................................69

Thực trạng hệ thống phân phối hiện nay.................................................................70

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY..............72

III.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty:......72

III.1.1. Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô:................................................................72

III.1.2. Nhân tố thuộc môi trường vi mô:................................................................75

III.2. Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty:............76

III.2.1. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc:..........................................76

iii

III.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn:...............77

III.2.2.1. Đánh giá công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa:...............77

III.2.3. Xác định các phương án kênh chủ yếu:......................................................80

III.2.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu:......................................................81

III.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối:...................................................86

III.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh:................................................................86

III.3.2. Động viên các thành viên kênh:..................................................................86

III.3.3. Công tác đánh giá các thành viên của kênh................................................89

III.3.4. Sửa đổi những thành viên của kênh............................................................89

III.4. Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:.....................90

III.4.1. Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:..........................................................90

III.4.2. Tăng cường sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trường và khách hàng:. . .90

III.5. Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách phân

phối:.........................................................................................................................91

III.5.1. Chính sách sản phẩm:..................................................................................91

III.5.2. Chính sách giá:............................................................................................92

III.5.3. Chính sách chiêu thị:...................................................................................93

III.6. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ

Phần Nước Khoáng Khánh Hoà:.............................................................................99

III.6.1.Đối với người tiêu dùng:..............................................................................99

III.6.2. Nhà phân phối........................................................................................101

III.7.1. Những mặt đã đạt được:............................................................................106

III.7.2. Những mặt còn tồn tại:..............................................................................106

IV. Một số đề xuất và biện pháp...........................................................................107

PHẦN KIẾN NGHỊ..............................................................................................117

KẾT LUẬN...........................................................................................................118

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................119

iv

DANH MỤC BẢNG

Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

....................................................................................................................................42

Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công

việc:............................................................................................................................49

Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của người lao động..........................................50

Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty................52

Bảng II.3.2. Tình hình sản lượng tiêu thụ qua các năm 2007_2009..........................55

Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trường của công ty qua 3

năm 2007-2009...........................................................................................................56

Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009.............................59

Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009........................61

Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên

chi phí của công ty.....................................................................................................62

Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty

qua 3 năm 2007-2009.................................................................................................65

Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty

năm 2007_2009..........................................................................................................68

Bảng III.2.3: Bảng lực lượng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trường........80

Bảng III.2.4: Số lượng các trung gian của Công ty qua 3 năm..................................84

Bảng III.6.1. Bảng sắp xếp mức độ ưu tiên của người tiêu dùng.............................100

Bảng III.6.1. Bảng đánh giá mức độ hài lòng..........................................................100

Bảng III.6.2. Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty.......102

v

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, người tiêu dùng Việt Nam rất khó

định hướng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có

tính năng tương tự, đồng thời với các chương trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáo

rầm rộ…Và làm thế nào để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau? Đó là

dựa vào kênh phân phối theo Th.S Nguyễn Khánh Trung, giảng viên Bộ môn Quản

trị kinh doanh, khoa Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Tp.HCM khẳng định. Lựa

chọn của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay không chỉ hướng tới giá cả, chất

lượng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hướng tới vấn đề phân

phối của nhà sản xuất. Kết quả điều tra của một cơ quan báo chí mới đây cho thấy:

36% người tiêu dùng cho rằng yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng tới quyết

định mua hàng là sự dễ mua, tức là kênh phân phối; tiếp theo là thương hiệu:

31,7%; giá cả: 17,5%; chất lượng: 3,9%; khuyến mãi: 2,4%; mẫu mã: 2,1%; sản

phẩm mới: 1,7%; và các lý do khác: 4,7%.

Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ

thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong

cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu

quả .Ban lãnh đạo công ty luôn phân tích đặt câu hỏi là sản phẩm sau khi làm ra sẽ

đi vào thị trường nào? Theo kênh phân phối nào? Qua những từng nấc trung gian

nào? Có đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hay không?...Và các kênh được công ty

lựa chọn sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những quyết định khác trong lĩnh vực

marketing (Chính sách giá cả, lực lượng bán hàng và quảng cáo…). Ngoài ra, các

quyết định về kênh của công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối

với các công ty khác thành thử ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh phân phối

không chỉ nhằm những mục tiêu trước mắt mà còn phải nghĩ đến môi trường

thương mại dự kiến của ngày mai.

Đối với loại hình nước giải khát của Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa thì việc thuận tiện và dễ tiếp cận mua là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ .Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm thay thế trên thị trường nên để công ty thực sự phát triển bền vững đòi hỏi công ty cần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm đảm bảo cho công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao được mức lợi nhuận.

1

Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này nên em chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa”. Mục đích nghiên cứuTập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, nhằm củng cố, bổ sung và nâng cao kiến thức đã học. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về công tác phân phối sản phẩm của một doanh nghiệp. Nhằm đưa ra một quy trình thống nhất cho việc thiết lập chiến lược kênh phân phối theo từng giai đoạn phát triển nhãn hàng cụ thể.Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách phân phối của công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa để thấy được những mặt đạt được cũng như chưa đạt từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.

1. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần Đảnh thạnh_VikodaPhạm vi thời gian: từ 12/3/2010 đến 25/6/2010

2. Phương pháp nghiên cứuPhương pháp thống kê, thu thập số liệu, thông tinPhương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, số tương đối, số bình quânPhương pháp phân tích theo thời gianPhương pháp loại trừ: phương pháp số chệnh lệch.

3. Dàn bài chi tiếtDàn bài gồm 3 chương:Chương I: Cơ sở lý thuyết chungChương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa.Chương III: Phân tích, đánh giá nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty nước khoáng Khánh Hòa.

Nha Trang, Ngày 10 tháng 5 năm 2010Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Mỹ Phương

2

LỜI CẢM ƠNLời chân thành đầu tiên em gửi lời biết ơn đến ba mẹ là người luôn chăm lo,

động viên, khuyến khích, giúp cho em từng bước trưởng thành và có được như

ngày hôm nay.

Lời sâu sắc tiếp theo, em cũng xin cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế trường

Đại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức cũng như những kinh nghiệm

quý báu giúp ích cho em suốt quá trình học tập. Và đặc biệt hơn nữa, em xin gửi

lòng biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt

thời gian thực tập vừa qua để em có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này.

Tiếp theo em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các

bác, các cô, các chú, các anh và các chị nhân viên trong Công ty Cổ phần nước

khoáng Khánh Hòa, đặc biệt là phòng Marketing đã tạo điều kiện cho em trong

quá trình thực tập.

Và cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn bè, anh em, họ hàng và mọi người đã

giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này.

Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe dồi dào, các bạn luôn thành công

và Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa ngày càng phát triển.

Em xin chân thành cảm ơn!

3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNGI.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI

I.1.1. Phân phối

Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và những điều

kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất

đến nơi tiêu dùng.

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm

đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: người cung cấp, người trung gian,

hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị

trường…

I.1.2. Chiến lược phân phối:

Theo Philip Kotler: Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó

một tổ chức hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của họ trong thị

trường mục tiêu.

I.1.3. Kênh phân phối:

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sản

xuất, nhà trung gian và của một số tác giả như là:

Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân

tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng

hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống

hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến

tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.

4

Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các

quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản

phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.

Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối

đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối…là một

nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng

được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì

những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất,

nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất

nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể

mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo

nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo Corey nhận xét).

I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối

Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nó

gắn liền với sự ra đời của Marketing. Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từ

những năm 1900 là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội. Sự ra đời

và quá trình phát triển của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ. Thời

kỳ 1900-1960 là thời kỳ mà marketing được xem là một ngành ứng dụng của khoa

học kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng

của khoa học hành vi.

Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ

1900 đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery),

(2) xây dựng khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát

triển (development), (5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm

(reconceptualisation). Và kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái

niệm (1910-1920) trong sự ra đời Ba trường phái marketing (school of thought 2)

đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức năng (functional) và (3) hàng hóa

(commodity). Trường phái tổ chức (kênh phân phối) tập trung vào việc phân tích

các tổ chức liên quan đến quá trình marketing. Trường phái hành vi tổ chức ra đời

khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của nhóm người tiêu

dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển tư tưởng

tâm lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March

5

(1963), Katz & Kahn (1966). Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan

điểm này để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing được xem như

là một tổ chức) với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969),

Etgar (1977), vv…

Trong giai đoạn đầu, trường phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối) không

được phát triển mạnh trong ngành marketing. Lý do là khó khăn trong thu thập dữ

liệu của kênh phân phối. Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thường tập

trung vào hành vi của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu được thực hiện cho hành

vi của mối quan hệ giữa các tổ chức. Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các tác giả

tiên phong trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa các tổ chức.

Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến

1960 (từ trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực người bán

sang người mua) đã dẫn đến sự hình thành của sáu trường phái mới trong

marketing (marketing xã hội, bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng,

hành vi tổ chức, và hoạch định chiến lược). Sáu trường phái này đã đóng góp rất

lớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để biến marketing thành một

ngành khoa học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do Borden 5, dựa theo khái

niệm “hỗn hợp của các thành phần (a mixer of ingredients)” của Culliton (1948),

đưa ra bao gồm 12 thành phần (Borden 1964). McCarthy (1960) hệ thống lại còn 4

thành phần và thường được gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối và

chiêu thị). Mô hình 4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các

thành phần rất cơ bản của marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992). Tuy nhiên,

nhiều tác giả cho rằng mô hình 4P không diễn được bản chất của marketing, đặc

biệt là mối quan hệ tương tác trong mạng marketing (vd. Gronroos 1994).

Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P của

Marketing và càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này. Và hầu hết các doanh nghiệp

đang vận dụng mô hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, và

củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa

mãn mục tiêu của các thành viên này” của (Gronroos 1990: 138) để thay thế cho

định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketing

là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân

phối các ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏa

mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Bennett 1995: 166).

6

Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đưa

ra khái niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty và

đội ngũ cán bộ công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ,

đại lý, các nhà khoa học trong các trường đại học, viện nghiên cứu, vv. Mạng

marketing được thiết lập, duy trì và phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của các

thành viên tham gia.

I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

I.2.1. Tại sao cần có những người trung gian?

Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần

công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bày

ngắn gọn như sau:

Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm

bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục

tiêu một cách nhanh chóng.

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt

động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn như

là: giảm bớt lượng tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng

tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm

khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng.

I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix:

Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động

của các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò

của phân phối trong hoạt động Marketing mix được thể hiện qua sơ đồ sau:

7

Sơ đồ I.1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix

Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời

việc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu

của chiến lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhân

tố P (place) trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:

Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu

cầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi

hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu người

tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người

tiêu dùng biết về sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị

trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.

Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.

Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà sản

xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích

ứng với thị trường.

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu

giúp Công ty đứng vững trên thương trường.

Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân

phối phải thay đổi cho thích hợp.

Marketing Mix

Chiến lược giá

Chiến lược xúc tiến

Chiến lược phân phối

Chiến lược sản phẩm

8

I.2.3. Chức năng của kênh phân phối

Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trường

đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này

phụ thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vào

người sử dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân

phối trên thị trường. Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:

Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài

sản từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua

bán.

Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc

dỡ…).

Các chức năng phân phối cụ thể sau:

Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông

tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và

những thành viên, những lực lượng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ nhà sản

xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà

trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao

đổi hàng hóa.

Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các

thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với

khách hàng và trung gian.

Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ

tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh.

Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và

nhận các đơn đặt hàng.

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các

hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và

hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói,

cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

9

Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá

cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở

hữu hay quyền sử dụng.

Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu

kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các

khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm

kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của

kênh.

Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt

động của kênh.

Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao

các chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu

chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.

I.2.4. Số cấp của kênh

Các kênh Marketing có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người

trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người

mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng

cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.

- Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do người sản

xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện

toàn bộ chức năng của kênh.

- Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng

thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới,

đại lý (đối với hàng công nghiệp).

- Kênh hai cấp: có 2 người trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng thường

là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ thuật thì đó là một bộ phận phân

phối của công ty và các nhà bán buôn.

- Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thường đầy đủ các thành phần trung gian tham

gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.

10

Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:

Kênh cấp 0

Kênh cấp 1

Kênh cấp 2

Kênh cấp 3

Sơ đồ I.2.4: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.

I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho

khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay

luồng hàng. Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến

lược Marketing. Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo

nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing. Vì vậy khi xây

dựng một chiến lược phù hợp cần các bước sau.

I.3.1. Quyết định thiết kế kênh

I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh

I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối

- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu

tổng chi phí của kênh.

- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông

hàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.

- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các

kênh phân phối.

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

Trung gian

11

- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt

động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranh

trên thị trường.

I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối:

Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:

Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi

những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp

trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tùy sản phẩm mà

có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trường

thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát

triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có

những kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp

cần phải sử dụng những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản

phẩm một cách rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ

thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử

dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng.

Đặc điểm của các trung gian phân phối

Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình

người trung gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể

giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại

lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.

Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: khả

năng tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng,

khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh

doanh…

Đặc điểm của công ty

Những đặc điểm riêng của công ty như: quy mô, khả năng tài chính, chủng

loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực

quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty

12

quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng

nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty. Khả năng tài chính

quyết định việc chia chức năng giữa công ty và người trung gian…

Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế

Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng

kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân

tán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa

và các tỉnh.

Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi

tình hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với

chi phí thấp. Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không

cần thiết. Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.

Các quy định và ràng buộc của pháp luật

Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế

kênh. Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh

tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu

hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được

thiết kế kênh như vậy.

I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách

hàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào. Người

quản trị phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu

mong muốn. Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:

- Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng

cụ thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải

đảm bảo càng cao.

- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ

để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch

vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.

13

- Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ

dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ

tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp.

- Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối

đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản

phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.

- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Người

thiết kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch

vụ.

I.3.1.3. Xác định những phương án chính của kênh

Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí

mong muốn, thì phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh

được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người

trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.

Các loại hình trung gian:

Lực lượng bán hàng của Công ty: phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp

của Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp

xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực

lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.

Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng

khác nhau để bán hàng.

Những người phân phối tư liệu sản xuất: tìm những người phân phối ở các

khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân

phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.

Số lượng người trung gian:

Phân phối độc quyền:

Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian

kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp

người sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ

14

và khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện. Thông thường nó đòi hỏi

độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn

hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán lại.

Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phương

thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.

Phân phối chọn lọc:

Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải toàn bộ những

trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó được cả những Công ty ổn định lẫn

những Công ty mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng. Công ty không phải

phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ

bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã

được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương

thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một

cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương

thức phân phối ồ ạt.

Phân phối ồ ạt:

Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ

vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết

sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.

Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền

hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ

của mình. Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây

thiệt hại cho kết quả lâu dài.

Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những

thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là

chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những

nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.

15

- Chính sách giá cả: người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết

khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.

- Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất.

Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn,

bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo

đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số

lượng lớn hơn.

- Địa bàn giao quyền: người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản

xuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn

quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.

- Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất

là những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.

I.3.1.4. Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu

Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu

hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào

sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.

Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông

qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý

tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng

chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được

hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty.

16

Chi phí Đại lý

bán hàng

Lực lượng bán hàng

của công ty

SB

Mức tiêu thụ

Sơ đồ I.3.1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công ty

và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất.

Q=SB: Cpdly=Cp cn chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.

Q<SB: Cp dl<Cpcn chọn đại lý tiêu thụ.

Q>SB: Cpdl> Cp cn chọn chi nhánh tiêu thụ.

Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ

hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không

đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty.

Tiêu chuẩn kiểm soát:

Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát. Khi sử

dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là doanh

nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý

có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là

hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm

vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu

quả vật phẩm khuyến mãi của mình.

Tiêu chuẩn thích nghi:

17

Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một

mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ

dẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường

xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay

sản phẩm không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính

sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược

Marketing.

I.3.2. Quản lý kênh

Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh

Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà

quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung

cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả

năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối

thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh

phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh

mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người

có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ «  ngầm », không chính thức

ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.

Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra

những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát

triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được

các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao

đổi hợp tác. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các

nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra

rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn

tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.

Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy

động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một

nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu

tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản

18

phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh

tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với

việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác,

quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch

xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà

quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên

nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào

giải quyết triệt để được vấn đề.

Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế

kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh

nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lược

kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế

kênh hiệu quả.  

I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh

Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các

Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể.

Thông thường để tuyển chọn được người trung gian thường căn cứ vào vị trí kinh

doanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu

thụ của họ.

Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 4 phương án tiếp cận khách hàng:

1. Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng.

2. Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới.

3. Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý.     

4. Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng.

Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần

có bao nhiêu đối tác và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên

quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật

điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).

Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Doanh nghiệp

không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay

19

gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì  bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt

được các chính sách và thực tiễn phân phối. Tương tự, Doanh nghiệp không thể

điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí

và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác

quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các

vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu

phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối.

Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa –

đã không quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả. Khi chệch

hướng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt. Các hoạt động

thuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp. Nhiều công ty phải dựa vào

mảng “Quản lý” để phản ứng trước các thay đổi về môi trường.

I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh

Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích

các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động

tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế

của các thành viên trong kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn

đề cơ bản sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua

nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện,

nghiên cứu của hội đồng tư vấn.

- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải

quyết những khó khăn cũng như tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh

thông qua hình thức như là: giúp đỡ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập phương

trình phân phối.

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi

quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủ

đích của mình tới các thành viên trong kênh. Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn:

phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia. Cơ sở quyền lực phụ thuộc

vào quy mô của công ty so với các thành viên khác của kênh, cấu trúc của kênh và

các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có

20

quyền lực lớn trong ngắn hạn. Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản

xuất phải tạo được khả năng làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng của công

ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh.

I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người

trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình

quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác

với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương

án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản

xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể

không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải

có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận

khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho

việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và

mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ.

Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:

mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương

đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh. Kiểm

tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bán

buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết

nhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động

bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng

của các thành viên.

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu

chuẩn đo lường sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các

tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ

hoạt động một cách lượng hóa. Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới

một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động.

Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

21

I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra ngoài

sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho

phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi

cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm

sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất

hiện.

I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh

I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và

người tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích

về thời gian và không gian. Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là

một tổng thể gắn kết. Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với

nhau, nhưng trên thực tế việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa

những thành viên cùng tham gia một kênh. Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn

là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi

thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và không phải lúc

nào cũng phù hơp với nhau. Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:

Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác

nhau trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ và

người bán lẻ, giữa người sản xuất và người bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi người sản

xuất muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không

thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra.

Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp

trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn như

vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh

tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng

bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai

phổ biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh

tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng

cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất

22

lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến

uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh

cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa

kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng

được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi

nhuận thấp hơn.

I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh

Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:

- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có

mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù

hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng

trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình,

đồng thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự

không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán

hàng, các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột.

- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc

sử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự

phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng

trái ngược nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.

- Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể

chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.

- Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản

xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do

người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không

bán hàng.

I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải

nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp

chủ động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác

23

nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất

khó giải quyết.

Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích

ứng năng động hơn với môi trường thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu

thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và

điều chỉnh được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển.

Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối

tượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục

tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng

cao hay thỏa mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được

sự đe dọa.

Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay

nhiều cấp của kênh.

Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và

giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề

giữa những người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật

tự nghị quyết chung.

Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì

các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài

phân xử.

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh.

Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu

thuẫn của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất

nhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.

I.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau:

I.4.1.   Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:

Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam.

-     Đường ra thị trường của nhãn hàng.-     Nhóm kênh phân phối.

24

-     Kênh phân phối.-     Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.

I.4.2.    Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:-     Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát thị trường.-     Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của

kênh phân phối trên thị trường.I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong khoảng thời gian nhất định:

-     Căn cứ trên số liệu phân tích của Mục I.4.2.-     Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của Doanh nghiệp trong

cùng một khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiên tập trung đầu tư phát triển.

I.4.4.   Xác định mục tiêu của kênh phân phối:-     Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.-     Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.-     Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.-     Xác định những điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh

phân phối.-     Tổng quan thị trường kênh phân phối.-     Xác định mục tiêu cần phải đạt được của Doanh nghiệp trong kênh phân

phối.I.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối:

-     Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối.-     Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm:

+ Dung lượng thị trường.+ Mục tiêu thị phần.+ Mục tiêu Marketing.+ Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh.+ Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.+ Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.+ Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối để đạt mục tiêu của kênh phân phối đề ra.

25

I.4.6.    Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động:-     Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban

Giám Đốc.-     Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng.-     Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.-     Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyến

mãi và Chính sách giá.-     Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.-     Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.

I.4.7.    Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:-     Mẫu khảo sát điểm bán hàng.-     Sơ đồ tuyến bán hàng.-     Phân loại điểm bán hàng.-     Kế hoạch Phân phối; trưng bày; khuyến mãi và giá của nhãn hàng.

I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm

I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm

Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về

số lượng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thời

xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được khái

quát tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến

tình hình đó. Phương pháp phân tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực

tế qua các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực

tế ở từng thị trường qua các năm.

Ta có công thức khối lượng sản phẩm bán ra:

Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty

thông qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh. Nó phản ánh quy mô của

quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phản ánh trình độ tổ

chức quản lý hoạt động hệ thống phân phối bán hàng. Doanh số bán hàng là nguồn

thu quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị

Khối lượng sản phẩm

tồn kho đầu kỳ

+

Khối lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ

-

Khối lượng sản phẩm tồn kho cuối kỳ

=

Khối lượng sản phẩm tiêu thụ

26

phần và trang trải mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh cũng như bán hàng, kinh

doanh. Doanh thu được tính theo công thức:

TR: Doanh thu bán hàng.

Qi: Sản lượng tiêu thụ

Pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa.

I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so

với kế hoạch

Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảm

bảo tiến độ hàng hóa cung ứng ra thị trường đều đặn và đáp ứng nhu cầu thị

trường, góp phần thúc đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, các

hợp đồng với khách hàng. Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao,

góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tượng tiêu

cực có thể phát sinh. Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm:

Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản

xuất, thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kế

hoạch chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp.

Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lượng bán ra, phương pháp dùng

để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng bán ra thực tế và tổng sản lượng

bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng. Chỉ tiêu này được xác định theo

công thức:

Số tuyệt đối = QTT – QKH

Trong đó: QTT, QKH là sản lượng thực tế và kế hoạch bán ra

IQ là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng hàng hóa bán ra.

IQ =QTT

QKH

* 100%

TR = Qi * Pi

27

Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi được thực hiện theo từng nhóm hàng, loại

hàng, nhất là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản. Do đó, để tìm hiểu nguyên nhân

hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trong

quá trình thực hiện.

Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra. Trong

phân tích mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch

cần nghiên cứu nhịp điệu mức bán ra, tức là tính động thái.

Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tình

hình bán ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Bên cạnh đó, việc phân tích

động thái qua các năm để thấy rõ xu hướng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấu

biến động của từng nhóm hàng, mặt hàng qua các năm để thấy được mặt hàng nào

có xu hướng tăng lên hay giảm xuống theo nhu cầu thị trường. Ngoài ra, cần phải

thông qua từng đối tượng bán để có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối sản

phẩm và thị trường tiêu thụ.

I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng

Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từng

loại hàng. Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu:

Trong đó: GTnhi là giá trị nhóm hàng i.

Tnhi là tổng giá trị nhóm hàng.

I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho

Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lượng hàng hóa trong một

thời kì nhất định. Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốn

quay càng được nhiều vòng:

Công thức:

Trong đó: RI là vòng quay hàng tồn kho

RI =M

D

Tỷ trọng nhóm hàng =GTnhi

Tnhi* 100%

28

M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho

I.5.5. Vòng quay tổng vốn

Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố

dùng để sản xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản

xuất, chi phí lưu thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản

phẩm nhằm thu được kết quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có

vốn cố định và vốn lưu động. Để thấy được hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cần

xác định vòng quay tổng vốn và xác định theo công thức sau:

Công thức:

Trong đó: TAU: vòng quay tổng vốn

M: doanh thu

TS: Tổng tài sản

I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.

Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các

khoản phải nộp ngân sách.

Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây

là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ,

được xác định qua công thức:

Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận

P: Lợi nhuận trong kỳ

M: Mức bán ra

TAU =M

TS

J =P

M

29

I.4.7. Thị phần.

Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân ba đối thủ đứng đầu.

Công thức tính thị phần tuyệt đối:

Trong đó: TP: thị phần tuyệt đối.

Ro: doanh số của Công ty mình.

R: doanh số của thị trường.

Công thức tính thị phần tương đối:

Trong đó: TP: thị phần tương đối.

Ro: doanh số của Công ty mình.

R: doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ đứng đầu

hoặc bình quân 3 đối thủ đứng đầu.

TP =Ro

R* 100%

TP =Ro

R* 100%

30

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY

II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NƯỚC GIẢI KHÁT

Thị trường nước giải khát là một thị trường đã có từ lâu đời và có đa dạng

các sản phẩm từ nước uống tính khiết, nước lọc, nước khoáng rồi đến nước uống

có ga (cồn), nước ép trái cây.... Và theo những số liệu thống kê của Trung tâm Xúc

tiến Thương mại và Đầu tư TP HCM, trong cơn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mặt

hàng nước giải khát hầu như không bị tác động. Các nhãn hàng nước giải khát vẫn

có doanh số tăng trưởng khoảng 800%/năm. Đồ uống cũng là mặt hàng duy nhất

đang giữ phong độ quảng bá thương hiệu trong lúc các ngành hàng khác đều cắt

giảm tối đa chi phí. Vì nước uống là một nhu cầu không thể thiếu đối với sự sống

của con người. Trước đây theo thói quen của người Việt Nam là uống nước đun sôi

để nguội nhưng đến nay do khoa học phát triển, đời sống thay đổi nên dần thay đổi

thói quen sang sử dụng nước đóng chai. Và do sự bùng nổ dân số, phát triển kinh

tế và phát triển nhà máy, khu công nghiệp…làm nguồn nước tự nhiên ngày càng ô

nhiễm nghiêm trọng. Nhưng đời sống xã hội nâng cao thì người tiêu dùng cũng

nhận thức ngày càng cao về nước uống an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo sức

khỏe.

Tuy nhiên, do thiếu kiểm soát nên thị trường nước giải khát đang đứng

trước hiện trạng thực, giả lẫn lộn. Theo thống kê chưa đầy đủ, có tới 50% trong

tổng số 400 cơ sở sản xuất nước uống đóng bình, đóng chai không đảm bảo vệ sinh

an toàn thực phẩm. Qua kiểm tra thấy, có nhiều loại nước tăng lực chứa cocain

hoặc sử dụng chất ngọt tổng hợp nằm ngoài danh mục cho phép. Sữa đậu nành có

hàm lượng protein thấp hơn tiêu chuẩn công bố. Khoảng 30 loại trà thảo dược như

atiso, trà đắng, trà giảm cân, thanh nhiệt không được kiểm định dư lượng thuốc trừ

sâu. Ngành chức năng TP.Hồ Chí Minh mới đây kiểm tra và phát hiện sản phẩm

trà bí đao của Công ty TNHH Tân Tiến có chứa chất phụ gia bị cấm sử dụng. Đó

chỉ là một vài ví dụ minh chứng cho tình trạng hỗn loạn của thị trường nước giải

khát hiện nay. Nguyên nhân của thực trạng trên là do một số cơ sở sản xuất, chế

biến nước uống chưa đầu tư đúng mức về hệ thống trang thiết bị sản xuất cũng như

31

chưa đảm bảo quy trình sản xuất theo quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm.

Thêm vào đó là sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng nước uống đóng chai, cũng như sự

hiểu biết của cộng đồng trong việc lựa chọn sản phẩm nước uống đóng chai bảo

đảm chất lượng còn nhiều hạn chế.

II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

II.2.1. Giới thiệu về công ty

* Logo:

* Slogan:

* Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HÒA

* Tên viết tắt:

* Địa chỉ liên hệ: Công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa

Diên Tân – Diên Khánh – Khánh Hòa

Tel: (058) 3783359 – 3783797

Fax: (058) 783572

Email: danhthanh@dng.vnn.vn

Website: www.danhthanh.com.vn

II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Xí nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh là tiền thân của Công ty Cổ Phần Nước

Khoáng Khánh Hòa, được thành lập ngày 19/01/1990 tại địa bàn xã Diên Tân,

huyện Diên Khánh, tỉnh Khánh Hòa, cách thành phố Nha Trang 25km theo hướng

Tây Nam, và được khai thác ngay tại nguồn mỏ ở độ sâu 220m, nhiệt độ tại vòi

trên 720C, nằm ở giữa thảm bùn khoáng nguyên sinh rộng 30 ha, dưới chân núi

Hòn Chuông.

Năm 1977, mạch nước khoáng Đảnh Thạnh đã được sở y tế Phú Khánh (nay

là sở y tế Khánh Hòa), viện Pasteur Nha Trang, đoàn địa chất 703 (thuộc tổng cục

32

địa chất), Viện Nacovakara (Praha - Tiệp Khắc) nghiên cứu và phân tích toàn diện.

Tại hội nghị khoa học về nước khoáng toàn quốc tháng 11/1985, nước khoáng

Đảnh Thạnh là một trong 12 mạch nước khoáng toàn quốc cho phép khai thác và

chữa bệnh, giải khát.

Trong những năm 1980 nước khoáng và bùn khoáng Đảnh Thạnh đã được

bệnh viện Khánh Hòa, viện điều dưỡng sử dụng để chữa bệnh.

Năm 1984 mỏ khoan đầu tiên hoàn thành do đoàn địa chất 703.

Tháng 11/1986 – UBND Tỉnh cho phép sở y tế Phú Khánh triển khai xây

dựng nhà điều dưỡng nhưng do thiếu kinh phí phải dừng lại.

Tháng 11/1987 UBND Tỉnh cho phép Công ty ngoại thương Diên Khánh hợp

tác với công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí Vũng Tàu (OSC) xây dựng phân xưởng

đóng chai nước khoáng. Về phía huyện chịu trách nhiệm xây dựng phân xưởng, hệ

thống điện, con đường vào nhà máy, trong đó nguồn vốn xây dựng gồm: vốn vay

bộ tài chính, vốn cấp của tỉnh. Còn về phía OSC chịu trách nhiệm đầu tư máy móc

thiết bị sản xuất.

Tháng 11/1988 công trình cơ bản hoàn thành nhưng thiết bị do công ty OSC

lắp đặt không phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng đóng chai,

Công ty Ngoại thương Diên Khánh phải lắp đặt lại cho phù hợp.

Tháng 6/1989 thiết bị được nghiệm thu và đưa vào sản xuất thử, kế hoạch sản

xuất và tiêu thụ mới chỉ 300.000l lít/năm, dây chuyền sản xuất thủ công, cơ sở nhà

xưởng chừng 500m2, toàn bộ xí nghiệp không quá 30 người, sản phẩm tiêu thụ chủ

yếu trong tỉnh.

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngày 19/01/1990 UBND tỉnh ra quyết định số

94/QĐ tách phân xưởng đóng chai nước khoáng thuộc Công ty ngoại thương Diên

Khánh thành Xí Nghiệp Nước khoáng Diên Khánh. Năm 1992, Xí nghiệp được

đổi tên thành Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh

Với nhu cầu người tiêu dùng ngày càng gia tăng, quy mô sản xuất ngày càng

mở rộng, ngày 7 tháng 9 năm 1995 UBND tỉnh Khánh Hòa ra quyết định số

2393/QĐ – UB đổi tên Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh thành Công Ty

Nước Khoáng Khánh Hòa.

Năm 1997 Công ty lắp đặt dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức – Ý.

33

Ngày 27 tháng 1 năm 2006 chính thức trở thành Công ty Cổ Phần Nước

khoáng Khánh Hòa theo quyết định số 190/QĐ-UB của UBND tỉnh Khánh Hòa,

và ngày 1 tháng 6 năm 2006 Công ty Nước khoáng Khánh Hòa chính thức đi vào

hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ Phần với 51% vốn Nhà nước, và tên chính

thức hiện nay là “Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa”

Với phương châm “Chất lượng vì cuộc sống”, Công ty đạt chứng nhận phù

hợp với tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002:1994 từ ngày 21/12/2000, phù hợp với tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ ngày 4/6/2004 do tổ chức chứng nhận QSM cấp.

Không chỉ dừng lại ở đó, năm 2001 Công ty tiếp tục lắp đặt dây chuyền đóng

chai thủy tinh hoàn toàn tự động, khép kín với công suất 12000 chai/giờ, thiết bị

hiện đại của Ý. Từ sản lượng đạt 300000 lít/năm, năm 1990 đến năm 1995 đạt 17

triệu lít và 26 triệu lít năm 2002, hơn 30 triệu lít năm 2006.

Đến nay, Công ty đã khẳng định uy tín, chất lượng và thương hiệu trên thị

trường. Thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda là thương hiệu mạnh, được người tiêu

dùng ưa chuộng và bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, là một trong

những Công ty nước khoáng đứng đầu trong cả nước. Đặc biệt, những sản phẩm

mới của Công ty như nước khoáng ngọt vị chanh, cam, xá xị, nước tăng lực Sumo

được sản xuất trên nền tảng nước khoáng đã được người tiêu dùng đón nhận và có

ấn tượng tốt.

Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng, những năm qua Công ty đã xây dựng

nhiều hạng mục công trình rất khang trang, sạch đẹp nhằm phục vụ nhu cầu làm

việc, sản xuất cho cán bộ công nhân viên như: văn phòng, các phân xưởng sản

xuất, hội trường, nhà ăn, nhà kho, đường giao thông nhựa… Công ty còn tổ chức

tốt các phong trào thi đua lao động và sản xuất, thường xuyên chăm lo cải thiện đời

sống cán bộ công nhân viên, chế độ chính sách cho người lao động. Thu nhập bình

quân hiện nay là hơn 2.700.000đ/người/tháng.

34

Hình II.2.2. Quang cảnh công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa

Thành tích đạt được ( 1990 – 2008 ):

Năm 1990-2010: Đạt Huy Chương Bạc, Vàng và các bằng khen tại các

hội chợ triểm lãm, thương mại, công nghiệp, quốc tế hàng năm ở từng thị

trường.

Năm 1997: Cúp Bạc giải thưởng chất lượng Việt Nam do bộ khoa học

công nghệ trao tặng. Top 100 hàng Việt Nam được yêu thích nhất do báo

Đại Đoàn Kết trao tặng; Được chủ tịch Nước Lê Đức Anh trao tặng Huân

Chương Lao Động hạng 3.

Năm 2000-2004: Được tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9002.

Tháng 1/2004: “Thương Hiệu Vàng” cho 2 thương hiệu Đảnh Thạnh và Vikoda

do mạng thông tin thương mại Việt Nam thuộc Bộ Thương Mại cấp.

Năm 2004-2010: Huy Chương Vàng “hàng Việt Nam chất lượng cao” do

Bộ công nghiệp cấp.

Tháng 12/2004: Đạt Cúp Vàng, Huy Chương Vàng thương hiệu an toàn vệ

sinh thực phẩm vì sức khỏe cộng đồng do Cục an toàn vệ sinh thực phẩm

thuộc Bộ Y tế cấp.

35

Tháng 12/2007 được tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn HACCP – phù

hợp tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.

II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu

II.2.3.1. Chức năng

Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa vẫn là một Công ty có cổ phần

Nhà nước lớn chiếm 51% cổ phần có chức năng chủ yếu là sản xuất, kinh doanh

nước uống giải khát không có cồn phục vụ nhu cầu xã hội, nghiên cứu và tổ chức

sản xuất các loại nước khoáng mang bản quyền của mình.

II.2.3.2. Nhiệm vụ

– Sản xuất đúng ngành nghề được giao trong giấy phép kinh doanh.

– Tiếp tục nâng cao điều kiện sản xuất và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu

của thị trường, nâng cao tay nghề và năng suất lao động, tạo công ăn việc làm, thu

nhập ổn định và chăm lo cho tinh thần đời sống người lao động.

– Quản lý chặt chẽ tài sản, lao động vật tư, tiền vốn và chấp hành nghiêm

chỉnh các nguyên tắc, chế độ theo qui định của Nhà nước.

– Thực hiện các qui định về bảo vệ Công ty, bảo vệ tài nguyên môi trường,

Quốc phòng và an ninh Quốc gia.

– Thực hiện hạch toán kế toán và báo cáo thường xuyên trung thực theo quy

định của Nhà nước.

– Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước.

III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu

Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa hoạt động chủ yếu là khai thác và sản

xuất nguồn khoáng và bùn khoáng từ mỏ khoáng tự nhiên để cho ra các sản phẩm

như nước giải khát các loại: nước khoáng không gas; nước khoáng ngọt; nước ngọt

hương cam, hương chanh, hương xá xị, hương coca cola; hương mãng cầu…; nước

tăng lực sumo; nước khoáng bình (20l); trà xanh Vikoda…Ngoài ra công ty còn

khai thác và giới thiệu ra bên ngoài các sản phẩm có liên quan khác từ nước

khoáng và bùn khoáng. Hầu hết các sản phẩm này đều rất có lợi cho sức khỏe,

cung cấp một số Vitamin và dưỡng chất chủ yếu.

36

II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuấtĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

Quan hệ trực tuyến:Quan hệ chức năng:Quan hệ trực tuyến chức năng:

GHI CHÚ:Quan hệ trực tuyến:Quan hệ chức năng:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

Phòng kế toán

Phòng tổ chức Phòng kế

hoạch và đầu tư

Phòng market

ing

Ban quản lí sản xuất

Phòng kĩ thuật

Phòng KCS

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO

Phòng tiêu thụ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

37

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất gồm các Cổ đông có

quyền biểu quyết mọi vấn đề của Công ty cổ phần, Đại hội đồng cổ đông họp ít

nhất một năm một lần theo quyết định của hội đồng quản trị hoặc theo yêu cầu của

cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ phần phổ thông của Công ty trong

6 tháng liên tiếp.

Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty để quyết định mọi vấn đề của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền

của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị gồm đại diện của Nhà nước và cổ

đông góp vốn gồm 5 người.

Ban kiểm soát:

Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra để thay mặt cho các cổ đông tiến hành

kiểm tra giám sát các hoạt động quản lý điều hành các hoạt động kế toán tài chính,

sản xuất kinh doanh của Công ty.

Giám đốc, Phó giám đốc

Giám đốc là người điều hành cao nhất và toàn diện trên các mặt của Công

ty, chịu trách nhiệm trước Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh, Sở công nghiệp và pháp luật.

Ngoài ra, Công ty còn có 2 phó Giám Đốc giúp Giám Đốc điều hành Công ty, chịu

trách nhiệm trước Giám Đốc về hoạt động của các bộ phận trực thuộc. Như Phó

giám đốc phụ trách kinh doanh giúp Giám Đốc trong công tác kinh doanh, mở

rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và Phó giám đốc phụ trách sản xuất giúp Giám

Đốc phụ trách về mặt kĩ thuật và sản xuất. Trong lĩnh vực phụ trách, quyết định

của Phó Giám Đốc có hiệu lực như quyết định của Giám đốc nhưng chịu trách

nhiệm trước Giám Đốc về quyết định của mình.

Đại diện lãnh đạo:

Là người thay mặt cho giám đốc quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty

theo đúng tiêu chuẩn của ISO mà Công ty đang thực hiện.

38

Các phòng ban: Gồm các phòng Marketing, kế hoạch và đầu tư, Phòng tiêu thụ,

Phòng kế toán, phòng tổ chức, KCS, phòng kĩ thuật và mỗi phòng ban sẽ tham

mưu cho cấp trên và làm đúng chuyên môn trách nghiệm của từng phòng ban.

II.2.3.5. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty:

Sơ đồ II.2.3.5: Tổ chức sản xuất tại Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh

Hoà

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Bộ phận sản xuất chính : gồm 4 phân xưởng:

Phân xưởng I: Sản xuất nước khoáng lạt.

Phân xưởng II: Đây là phân xưởng sản xuất nước khoáng không ga Vikoda

chai pet với công suất 12 triệu lít một năm.

Phân xưởng III: Sản xuất nước khoáng Vikoda 0.5lít, 1.5lít, và bình 5lít.

Phân xưởng IV: Đây là phân xưởng sản xuất chính của Công ty, sản xuất

nước khoáng đảnh thạnh có gas chai thủy tinh, chai pet nước khoáng ngọt với

nhiều loại có thể tích khác nhau như chai 460ml, 200ml, 330ml.

Bộ phận sản xuất phụ trợ : Là bộ phận phục vụ trực tiếp cho sản xuất

chính bao gồm bộ phận kĩ thuật, cơ điện, cấp nước, có nhiệm vụ bảo đảm cho quá

trình hoạt động của dây chuyền công nghệ được liên tục.

Bộ phận kho

CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HÒA

BỘ PHẬN PHỤC VỤ SẢN XUẤT

BỘ PHẬN SẢN XUẤT CHÍNH

BỘ PHẬN SẢN XUẤT PHỤ TRỢ

Đội vận chuyển

Phân xưởng 1

Phân xưởng 2

Phân xưởng 3

Phân xưởng 4

Bộ phận kĩ thuật

Bộ phận cơ điện

Tổ cấp nước

39

Bộ phận phục vụ sản xuất : gồm bộ phận kho và đội vận chuyển có nhiệm

vụ bảo đảm cho việc cung ứng, bảo quản, vận chuyển nguyên vật liệu, bao bì,

thành phẩm.

II.2.4. Thông tin về sản phẩm nước khoáng Khánh Hòa:

II.2.4.1. Định nghĩa:

Nước khoáng thiên nhiên là nước uống có sự khác biệt rõ ràng với các loại

nước uống thông thường khác về:

– Đặc trưng về một số muối khoáng nhất định, bởi các tỷ lệ tương đối giữa

chúng và sự có mặt của các nguyên tố vi lượng hoặc các thành phần khác.

– Lấy trực tiếp từ các nguồn tự nhiên hoặc các giếng khoan từ các mạch

nước ngầm.

– Bền vững về thành phần và ổn định về lưu lượng, nhiệt độ cho dù có các

biến động về tự nhiên.

– Khai thác dưới các điều kiện đảm bảo duy trì độ sạch về vi sinh tại nguồn.

– Đóng chai tại nguồn với các yêu cầu vệ sinh nghiêm ngặt.

II.2.4.2. Tính chất và thành phần nước khoáng Đảnh Thạnh:

Được đặc trưng bởi hàm lượng một số khoáng chất với hàm vi lượng khoáng

thích hợp sẵn có rất thích hợp cho con người. Nước khoáng thiên nhiên Đảnh

Thạnh được lấy từ giếng sâu tầng ngầm trong lòng đất mà thiên nhiên kiến tạo qua

hàng ngàn năm, có thành phần khá ổn định trong thời gian dài 30-40 năm.

Tính chất lý hóa học của nước khoáng Đảnh Thạnh (lấy mẫu tại nguồn):

– Nhiệt độ 720c tại nguồn.

– Màu sắc: không màu, trong.

– Mùi: thoảng mùi H2S (qua xử lý không còn mùi này).

– Vị: không vị.

– PH: 8.5.

– Độ cứng toàn phần: 10mg/l.

– Hàm lượng khoáng thấp: 240mg/l.

Các thành phần ion của nước:

– Anion : HCO3-, CO2

2-, CL-, PO43-, HS-, F-, Br-, …

40

– Cation: K+, Na+, Ca2+, Mg2+.

Thành phần đặc hiệu: H2SiO3, FLO.

II.2.4.3. Công dụng:

Theo bác sĩ Lương Lễ Hoàng (tổng hợp từ các bài viết trên báo Kinh Tế Sài Gòn

và Cẩm nang tiêu dùng) thì:

Thói quen uống ly nước khoáng 200-300 ml vào buổi sáng sớm, trước khi

điểm tâm khoảng ½ giờ, là biện pháp thanh lọc cơ thể một cách nhẹ nhàng thông

qua tác dụng lợi mật, nhuận trường và lợi tiểu, theo kinh nghiệm của ngành y học

cổ truyền Ấn Độ Ayurveda.

Nước trái cây pha trong nước khoáng theo tỷ lệ một phần nước trái cây, 4

phần nước khoáng là dạng nước uống dễ được cơ thể hấp thu tối đa nên đồng thời

là nước uống thích hợp cho người lao động nặng, cho vận động viên…để bù trừ

nước và khoáng chất mất đi do đổ mồ hôi.

Cơ thể trẻ con cần nhiều nước hơn người trưởng thành. Cơ thể trẻ con do đó

rất nhạy cảm với rối loạn nước và chất điện giải. Nước khoáng thiên nhiên là nước

uống đơn giản nhưng là thuốc cho trẻ nóng sốt, tiêu chảy, ói mữa…

Nước khoáng thiên nhiên là thức uống không thể thiếu cho thai phụ trong

suốt thai kỳ, không chỉ vì nhu cầu bổ sung nuớc cho người mẹ trong giai đoạn ốm

nghén, mà còn nhằm cung ứng khoáng chất cần thiết cho sự phát triển bình thường

của thai nhi.

Nước khoáng, uống ngay sau bữa nhậu, với lượng cao gấp đôi lượng rượu

đã dùng là phương tiện hữu hiệu để yểm trợ chức năng giải độc của lá gan.

Nước khoáng, uống ấm và từng ngụm nhỏ sau mỗi bữa ăn là phương thuốc

gia truyền của cư dân vùng Trung Âu dùng chữa viêm loét dạ dày.

Nước khoáng, theo hội nghị khoa học chống lão hoá ở Đức là tá dược tốt

nhất trong nghành mỹ phẩm sinh học để phòng trị nếp nhăn.

So sánh một số thành phần chính của nước khoáng Đảnh Thạnh với một số

mạch nước nổi tiếng trong và ngoài nước đang được sử dụng, nhận thấy nước

khoáng Đảnh Thạnh có hàm lượng Fluor thấp hơn so với quy đinh của nước

khoáng đóng chai, hàm lượng canxi và magie thấp nên có thể sử dụng uống rộng

rãi.

41

Nước khoáng Đảnh Thạnh hoàn toàn không có yếu tố độc hại, không có yếu

tố tác động dược lý đột ngột, tác dụng rộng rãi với nhiều loại bệnh: giảm đau,

chống viêm, giải mẫn cảm, có hiệu quả với nhiều loại bệnh mãn tính: cơ, khớp, cột

sống, thần kinh, phụ khoa, da, mạch máu, đường hô hấp trên, một số bệnh về dạ

dày, gan mật, ruột, các hạch quanh dạ dày, đường tiết niệu, một số bệnh nhiễm

độc, nghề nghiệp mãn tính, phòng chống sâu răng, hồi phục sức khỏe sau thời gian

điều trị bằng thuốc men, giải phẫu…được dùng dưới các dạng uống, tắm, ngâm,

xông, hít…

II.2.5. Các nhóm sản phẩm

Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nước

khoáng Khánh Hòa

STT SẢN PHẨM DUNG TÍCH

NHÃN HIỆU

ĐÃ ĐĂNG

KÝ

ĐĂNG KÝ

CHẤT LƯỢNG

HÀNG HÓA

1 Nước khoáng lạt 330ml, 430ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

2 Nước Khoáng ngọt 430ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

3 Nước khoáng sá xị 200ml, 295ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

4 Nước khoáng chanh 295ml, 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký

5 Nước khoáng cam 295ml, 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký

6 Nước khoáng dâu 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký

7Nước khoáng Sumo

chai Pet200ml Sumo Đã đăng ký

8Nước khoáng Sumo

chai thủy tinh

200ml,

295ml,300mlSumo Đã đăng ký

9 Chai Pet có gas 500ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

10 Vikoda300ml, 500ml,

1.5lVikoda Đã đăng ký

11 Vikoda 5l Vikoda Đã đăng ký

12 Nước khoáng bình 20 gallons Vikoda Đã đăng ký

42

20gallon

13Nước khoáng bình 5

gallon5 gallon Vikoda Đã đăng ký

14 Trà xanh 500ml Vikoda Đã đăng ký

Nguồn: Phòng Marketing

43

Hình 2.6: Một số sản phẩm chính của công ty

II.2.6. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới

của Công ty.

II.2.6.1. Thuận lợi

– Mặc dù khủng hoảng kinh tế nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn khá

thuận lợi và vượt mức các chỉ tiêu đề ra về sản lượng sản xuất, doanh thu tiêu thụ,

thực hiện ngân sách Nhà nước.

– Sản phẩm của công ty luôn ổn định về chất lượng, mẫu mã bao bì luôn

được quan tâm cải tiến và ngày càng đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu người

tiêu dùng.

– Hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001-2000 và HACCP

được Công ty vận hành thông suốt, được cập nhật và cải tiến thường xuyên đã

nâng cao vị thế uy tín thương hiệu trên thị trường.

– Đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dặn có kinh nghiệm, có đủ năng lực,

trình độ chuyên môn, kinh nghiệm trong quản lý, làm chủ công nghệ thiết bị, nhiệt

tình, sáng tạo trong lao động sản xuất và kinh doanh.

– Sản phẩm nước khoáng Đảnh Thạnh – Vikoda liên tục trong 13 năm được

bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, là Công ty được xếp hàng đầu trong

ngành nước khoáng Việt Nam và đạt các giải thưởng quan trọng về thương hiệu, là

một trong top 500 thương hiệu hàng đầu của Việt Nam.

44

– Công tác tập trung xây dựng chiến lược, định hướng thị trường và chương

trình tiêu thụ các loại sản phẩm đóng chai pet đã góp phần tăng doanh số tiêu thụ,

giảm rủi ro thất thoát về bao bì.

II.2.6.2. Khó khăn

Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp không ít khó khăn như:

– Tình hình suy giảm kinh tế ảnh hưởng đến công ăn việc làm, thu nhập thấp

gây tâm lý hạn chế chi tiêu và dịch cúm A/H1N1 ảnh hưởng đến du lịch và làm

cho ngành nước giải khát cũng ảnh hưởng theo về sản lượng tiêu thụ.

– Bên cạnh đó giá điện sản xuất, chi phí vận chuyển hàng hóa tăng do giá

xăng dầu tăng lên…đều tăng lên dẫn đến chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm tăng

lên trong khi giá bán của Công ty hầu như không tăng.

– Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các loại nước khoáng, nước tinh khiết, nước

đóng chai diễn ra ngày càng mạnh mẽ và gay gắt trên phạm vi rộng lớn: các loại

sản phẩm Phú Sen (Phú yên), Thạch Bích (Quảng Ngãi), Chánh Thắng (Bình

Định), Vĩnh Hảo (Bình Thuận)…Các đối thủ cạnh tranh thường xuyên cải tiến

mẫu mã chai Pet, chai thủy tinh với các hình dạng mẫu mã hấp dẫn người tiêu

dùng, từ đó làm cho thị phần của Công ty ngày càng bị chia cắt đáng kể gây ảnh

hưởng lớn đến sản lượng tiêu thụ của Công ty đặc biệt ở các thị trường lớn như Đà

Nẵng, Quảng Nam, Quy Nhơn, Đăklăk, Khánh Hòa. Hiện nay chi phí dành cho

đầu tư quảng cáo, khuyến mãi của Công ty cao hơn so với các năm trước đây

nhưng mức tăng trưởng cũng như hiệu quả mang lại chưa cao.

Ngoài ra còn phải kể đến sự cạnh tranh mạnh mẽ của các thương hiệu nước

ngọt Cocola, Pepsi, numberone, nước ép trái cây, nước đậu nành, nước tăng lực

khác đã làm phần nào suy giảm thị phần tiêu thụ của Công ty nói chung và của sản

phẩm nước khoáng ngọt nói riêng.

– Cho đến nay Nhà Nước vẫn chưa có các qui định về phân biệt giữa nước

khoáng thiên nhiên và nước khoáng tinh lọc rõ ràng nên đa số khách hàng có sự

nhầm lẫn giữa hai loại nước giải khát này, thêm vào đó là mẫu mã của hai loại này

có hình thức tương tự nhau.

45

– Tình hình thời tiết trong những năm gần đây có nhiều chuyển biến phức

tạp, mưa bão ở một số tỉnh miền Trung, thị trường trọng điểm, làm ảnh hưởng đến

doanh số tiêu thụ của Công ty.

– Công tác xúc tiến bán hàng, quảng bá thương hiệu đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm còn hạn chế về chiến lược cũng như nhân sự. Năng lực nhân viên ở các thị

trường chưa đồng đều. Hoạt động marketing còn chưa được đầu tư đúng mức kể cả

về số lượng và chất lượng, chưa có tính chuyên môn hóa cao.

II.2.6.3. Phương hướng hoạt động năm 2010 và những năm tới

– Duy trì sản xuất ổn định, sát với nhu cầu thị trường, tồn kho vừa phải trên

cơ sở các mục tiêu đề ra.

– Sớm hoàn thiện đưa vào sản xuất các chủng loại nước khoáng đóng lon,

nước ngọt đóng chai pet 200ml, 300ml, đa dạng sản phẩm tiêu thụ.

– Xem chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu, triệt để áp dụng quy trình

quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và HACCP về ATVSTP trong từng khâu, từng

bộ phận sản xuất.

– Phải bố trí sản xuất khoa học, rà soát từng khâu để nâng cao năng suất giảm

chi phí sản xuất đối phó với tình hình giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng.

– Đề ra các giải pháp cụ thể, phát động phong trào từng bộ phận, phòng ban,

phân xưởng trong công ty thực hành tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả kinh

doanh.

– Công tác tiêu thụ cố gắng duy trì thị phần tiêu thụ các sản phẩm chai thủy

tinh. Tiếp tục định hướng cho thị trường, cơ cấu lại sản phẩm chuyển sang sản

phẩm đóng chai pet giảm rủi ro chi phí thất thoát bao bì. Và công tác Marketing

cần nhạy bén hơn nữa, thường xuyên nắm bắt thị trường, đối thủ cạnh tranh đưa ra

các đối sách, chiến lược cạnh tranh phát triển tiêu thụ.

– Đầu tư dây chuyền sản xuất đóng lon, đóng chai nhựa Pet của Trung Quốc

với công suất 9.000chai/h, với tổng chi phí là 9,3 tỉ đồng hoàn thành vào quý

II/2010. Và đầu tư máy chiết rót đóng chai thủy tinh mới vào những năm tới.

– Đầu tư xây dựng khách sạn Vikoda tại số 10-Phương Câu-TP Nha trang,

bắt đầu khởi công năm 2010. Đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại và chung cư

Vikoda tại số 28 đường 2/4, Vĩnh Hải- Nha Trang.

46

– Đầu tư khu vực ngâm tắm bùn khoáng cao cấp tại Đảnh Thạnh.

– Nghiên cứu nuôi trồng tảo từ nguồn nước khoáng Đảnh Thạnh, cung cấp

cho thị trường trong nước và xuất khẩu nước ngoài.

II.2.7. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty

II.2.7.1. Vốn

Ngày 27/1/2006 Công ty chính thức chuyển hình thức sở hữu vốn, từ hình thức sở

hữu 100% vốn nhà nước sang hình thức sở hữu cổ phần nhưng nhà nước vẫn có cổ

phần vốn năm 2009 chiếm 51,54% như bảng sau:

  Số cuối năm Số đầu năm

Cổ đông Vốn góp  Tỷ lệ

(%) Vốn góp  Tỷ lệ

(%)Vốn đầu tư của Nhà nước 11.016.000.000   51,54 11.016.000.000

 51,54

Vốn đầu tư của các cổ đông khác 10.584.000.000   48,46 10.584.000.000   48,46Cộng  21.600.000.000   100  21.600.000.000   100 Và số vốn đầu tư của sở hữu dựa trên số lượng cổ phiếu phát hành là:

  Năm 2009 Năm 2008Số lượng cổ phiếu phổ thông đầu năm 2.160.000 1.800.000Số lượng cổ phiếu phổ thông phát hành trong năm - 360.000

Số lượng cổ phiếu phổ thông đang lưu hành cuối năm 2.160.000 2.160.000

Cổ phiếu 

Toàn bộ cổ phiếu được phép phát hành và đang lưu hành là cổ phiếu phổ thông.

Mệnh giá cổ phiếu đang lưu hành: 10.000 VND/cổ phiếu.

Việc chuyển đổi này tạo điều kiện rất thuận lợi cho sự tồn tại và phát triển

của công ty, những quyết định sẽ được đưa ra nhanh chóng hơn, sẽ tận dụng được

những cơ hội mà không phải lúc nào cũng có. Với hình thức sở hữu này người lao

động sẽ là chủ, sẽ gắn chặt quyền lợi và nghĩa vụ đối với công ty, họ có trách

nhiệm hơn trong quá trình sử dụng vốn, làm đồng vốn quay vòng nhanh hơn, hiệu

quả hơn. Và Công ty sẽ niêm yết trên thị trường chứng khoán trong năm tới để huy

động vốn tốt hơn.

II.2.7.2. Tình hình lao động

47

Công ty hiểu rằng để có thể thành công lớn ngày hôm nay cũng như đạt

được kỳ vọng cho tương lai, yếu tố con người là vô cùng quan trọng. Vì thế công

ty ngày càng tận dụng nhân tài, tuyển dụng người có trình độ, luôn tận tâm và cống

hiến gắn bó với công ty. Qua bảng cơ cấu dưới cho thấy sau một năm cổ phần hóa

công ty đã đi vào ổn định về lao động và không có thay đổi nhiều về cơ cấu, số

lượng tăng lên không đáng kể và chủ yếu tăng ở bộ phận bán hàng. Và năm 2009

có 310 nhân viên tăng hơn 1 người năm 2008 và tăng 2 người năm 2007 và tăng ở

bộ phận bán hàng còn các bộ phận khác không đổi, sau đợt cắt giảm lớn khi cổ

phần hóa năm 2006.

Dưới đây là cơ cấu nguồn lao động của công ty qua 3 năm gần đây

48

Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công việc:

Năm Chỉ tiêuĐv

tính TổngGiới tính Trình độ Tính chất công việc

Nam Nữ ĐH CĐ TC PT QL TTSX BH PHỤ

2007

Số lượng người 307 225 82 67 20 18 202 35 110 82 80

Tỷ trọng % 100 73.29 26.71 21.82 6.51 5.86 65.8 11.4 35.83 26.71 26.06

2008

Số lượng người 309 227 82 69 20 18 202 35 110 84 80

Tỷ trọng % 100 73.46 26.54 22.33 6.47 5.83 65.37 11.33 35.60 27.18 25.89

2009

Số lượng người 310 228 82 70 20 18 202 35 110 85 80

Tỷ trọng % 100 73.79 26.54 22.65 6.47 5.83 65.37 11.33 35.60 27.51 25.89

Chênh lệch 2008/2007

Số lượng người 2 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0

Tỷ trọng % 0.65 0.89 0.00 2.99 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.44 0.00

Chênh lệch 2009/2008

Số lượng người 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0

Tỷ trọng % 0.32 0.44 0.00 1.45 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.19 0.00 Nguồn: Phòng tổ chức

49

Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của người lao động

CHỈ TIÊU ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009Doanh thu 1000 đ 64,704,263 64,128,997 78,680,496Tổng quỹ lương 1000đ 8,473,200 9,084,600 10,044,000Số lao động Người 307 309 310Năng suất lao động 1000 đ 210,763 207,537 253,808Tiền lương bq Đồng/

người/tháng 2,300,000 2,450,000 2,700,000Chính sách tiền lương và thưởng : Thu nhập bình quân đầu người trong công ty luôn được nâng cao qua từng năm trên cơ sở, điều kiện lao động được cải thiện, năng suất lao động được nâng cao. Tiền lương bình quân cán bộ năm 2009 đạt: 2,7 triệu/người/ tháng.

Ngoài tiền lương, hàng năm công ty còn trích các quỹ tiền thưởng, phúc lợi chi cho người lao động nhân các ngày lễ lớn trong năm như quốc tế lao động 1/5, quốc khánh 2/9 hoặc các ngày Tết dương lịch và Âm lịch, sinh nhật hay đám tang, kỷ niệm ngày cưới của nhân viên. Công ty còn tổ chức cho người lao động có thể tham quan, du lịch ngắn ngày trong các dịp lễ như : 8/3; 1/5 hoặc 1/6…

Về tuyển dụng: tùy theo vị trí cụ thể mà công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng. Song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản như: trình độ chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, năng động, nhiệt tình, ham học hỏi, có ý thức sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, quản lý và trình độ ngoại ngữ, tin học…

Về công tác đào tạo, ngoài việc tuyển dụng các lực lượng lao động có đào tạo tại các trường Đại học, Trung học chuyên nghiệp thì công tác đào tạo lại và nâng cao ý thức cho người lao động cũng được công ty quan tâm. Tổ chức các cuộc họp, ngoại khóa hàng quý để củng cố tư tưởng cho người lao động sản xuất an toàn, hiệu quả và chất lượng. Đối với lực lượng lao động gián tiếp trong các phòng ban, công ty cũng đã tạo điều kiện cho mọi nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ bằng các lớp đào tạo ngắn hạn như các lớp quản trị nhân sự, quản trị tài chính, Marketing, vi tính…nhằm đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ được giao.

Và nhờ một phần những chính sách của công ty góp phần làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty và làm năng suất lao động tăng lên, bình quân cứ một người lao động tạo ra 253.808 nghìn đồng doanh thu năm 2009, trong khi đó chỉ tạo ra 207.537 nghìn đồng doanh thu năm 2008.

II.2.7.3. Về trang thiết bị, công nghệ của công ty

50

Hiện tại Công ty đang hoạt động trên một dây chuyền máy móc, công nghệ hiện đại với dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức-Ý; dây chuyền đóng chai thủy tinh hoàn toàn tự động, khép kín, công suất 9000 chai/h. Ngoài ra Công ty còn đầu tư xây dựng nhiều hạng mục công trình như công nghệ máy rửa chai, đèn cực tím để diệt khuẩn các hệ thống bơm, hệ thống làm lạnh, bể chứa, dàn máy tính đời mới, máy photocoppy, máy in, máy Fax…phục vụ nhu cầu làm việc, sản xuất của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong thời gian này Công ty đang đi vào hoàn tất dây chuyền sản xuất nước khoáng đóng lon với công suất 9000lon/h. Điều này chứng tỏ Công ty đang từng bước tiếp cận với công nghệ hiện đại nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng.

II.3. Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty

II.3.1. Tình hình sản xuất

Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chuyên khai thác và sản xuất

các loại nước khoáng có nguồn gốc tự nhiên. Hoạt động sản xuất là quá trình tạo ra sản

phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng, tránh dư thừa lãng phí từ đó

tạo ra nguồn thu nhập cho Công ty. Chính vì lí do trên, trong những năm qua Công ty

luôn cố gắng không ngừng, và hết sức chú trọng đầu tư máy móc thiết bị để đảm bảo

cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao nhất.

51

Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty

ĐVT: chai

  Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

chênh lệch 2008/2007

chênh lệch 2009/2008

Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ

NK lạt có ga 24,253,900 23,063,500 23,539,022 -1,190,400 -4.91 475,522 2.06Lạt 460 23,845,200 22,630,000 22,907,100 -1,215,200 -5.10 277,100 1.22PET gaz 276,700 282,500 454,362 5,800 2.10 171,862 60.84Lạt 330 132,000 151,000 177,560 19,000 14.39 26,560 17.59

NK ngọt có ga 18,819,160 17,585,100 15,585,180 -1,234,060 -6.56 -1,999,920 -11.37

Ngọt 430 16,347,200 15,868,500 13,658,680 -478,700 -2.93 -2,209,820 -13.93Ngọt 200 778,000 605,000 1,069,925 -173,000 -22.24 464,925 76.85Ngọt 295 1,534,360 996,600 799,515 -537,760 -35.05 -197,085 -19.78PET 1,25 159,600 115,000 57,060 -44,600 -27.94 -57,940 -50.38

NK Sumo 1,242,100 1,285,200 3,854,354 43,100 3.47 2,569,154 199.90Sumo 200 292,800 220,000 49,795 -72,800 -24.86 -170,205 -77.37Sumo PET 842,000 993,200 3,663,396 151,200 17.96 2,670,196 268.85Sumo 295 107,300 72,000 119,947 -35,300 -32.90 47,947 66.59Sumo 300     21,216 0 0.00 21,216 100.00

NK Vikoda 5,524,360 7,056,950 7,591,799 1,532,590 27.74 534,849 7.58Vikoda 1,5lít 640,400 790,000 729,756 149,600 23.36 -60,244 -7.63Vikoda 0,5lít 3,859,000 4,843,600 4,667,232 984,600 25.51 -176,368 -3.64Vikoda0,33lít 694,500 947,500 1,762,590 253,000 36.43 815,090 86.03Vikoda 5lít 17,300 16,200 15,736 -1,100 -6.36 -464 -2.86Bình 5gallons 309,800 455,000 400,689 145,200 46.87 -54,311 -11.94Bình 2gallons 3,360 4,650 15,796 1,290 38.39 11,146 239.70Trà xanh   96,000 974,236 96,000 100.00 878,236 914.83Tổng 49,839,520 49,086,750 51,544,591 -752,770 -1.51 2,457,841 5.01

52

Nguồn: Phòng Kế hoạch và đầu tư

Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy:

Ta thấy sản lượng sản xuất chênh lệch qua các năm, năm 2009 tăng hơn năm 2008

5.056.028 sản phẩm tương ứng tăng 10,3% chủ yếu tăng do:

+ Nước khoáng Vikoda tăng 3.133.036 chai tương ứng tăng 44,4% và tăng ở loại sản

phẩm nước khoáng đóng chai pet nhỏ 0,33l và đóng bình lớn 20l và 50l . Nước khoáng

Sumo cũng tăng mạnh hơn năm 2008 là 2.569.154 chai tương ứng 199,9 % và tăng

mạnh ở sản phẩm sumo đóng chai pet và phát triển thêm sản phẩm mới Sumo 300.

Nước khoáng lạt có ga tăng nhưng không đáng kể 2,06% và sản xuất sản phẩm nước

khoáng trà xanh mới tăng lên 873.236 chai tương ứng tăng 914,83%.

+ Bên cạnh đó thì nước khoáng ngọt có ga giảm 1.999.920 chai tương ứng giảm

11,37%.

Qua đó cho ta thấy công ty đã dần dần đa dạng hóa sản phẩm như cải tiến mẫu

mã, hương vị để đáp ứng nhu cầu của thị trường là hạn chế nước khoáng có đường và

nước khoáng có thêm những hương vị tự nhiên như trà.

II.3.2. Sản lượng tiêu thụ

` Theo mục tiêu mà công ty đưa ra cho năm 2009 là sản lượng tiêu thụ tăng 8%

(theo kế hoạch năm 2008) do công ty dự báo năm 2009 là một năm có nhiều khó khăn

do chưa qua khỏi khủng hoảng kinh tế. Nhưng thực tế năm 2009 sản lượng tiêu thụ

tăng trên 12,4%. Và đạt được kết quả này là do nền kinh tế bắt đầu phục hồi do các

chính sách hỗ trợ của nhà nước và nền kinh tế vẫn tăng trưởng dương. Và sản phẩm

của công ty tiêu thụ chủ yếu ở thị trường nội địa nên ít chịu ảnh hưởng của suy thoái

toàn cầu và đây là sản phẩm thiết yếu nên cầu ít bị co giãn.

53

Mặt khác nhờ công tác tập trung định hướng thị trường, xây dựng chiến lược và

nhiều chương trình phát triển tiêu thụ các loại sản phẩm đóng chai pet đã góp phần

tăng cao doanh số tiêu thụ, giảm rủi ro thất thoát về bao bì. Sản lượng tiêu thụ sản

phẩm bình 5 galong tăng 17,86% và các sản phẩm đóng chai pet khác đều tăng từ

18%-30% so với cùng kỳ năm trước, nếu bình quân mỗi tháng năm 2008 chỉ tiêu thụ

28.000 bình 5 galong và trên dưới 28.000 thùng sản phẩm chai pet các loại thì sang

năm 2009 con số tiêu thụ tăng lên 33.000 bình 5 galong và trên 45.000 thùng sản phẩm

chai pet các loại. Và sản phẩm Vikoda loại 0,33l tăng 765.811chai và sản phẩm mới

như trà xanh, sumo 300 tăng lên. Bên cạnh đó cũng có sự sụt giảm đáng kể của nước

khoáng ngọt 430ml.

Nhưng nhìn chung năm 2009 sản lượng tiêu thụ tăng hơn và cho thấy công ty

đã làm ăn hiệu quả và khắc phục phần nào khó khăn về việc tiêu thụ sản phẩm của

năm 2008. Và dòng sản phẩm tiêu thụ chủ yếu và nhiều nhất của công ty vẫn là nước

khoáng lạt, nước khoáng ngọt, nước khoáng Vikoda.

Dưới đây là bảng sản lượng tiêu thụ của công ty qua 3 năm

54

Bảng II.3.2. Tình hình sản lượng tiêu thụ qua các năm 2007_2009

Sản phẩm Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Chênh lệch 2008/2007

Chênh lệch 2009/2008

Giá trị % Giá trị %NK lạt có ga 22,426,640 22,877,294 23,261,742 450,654 17.11 384,448 48.81Lạt 430 22,038,180 22,453,430 22,728,368 415,250 1.88 274,938 1.22PET gaz 249,500 281,654 366,150 32,154 12.89 84,496 30.00Lạt 330 138,960 142,210 167,224 3,250 2.34 25,014 17.59

NK ngọt có ga 17,119,335 17,269,452 15,277,176 150,117 1.53-

1,992,276 -7.24

Ngọt 430 14,884,280 15,511,654 13,351,528 627,374 4.22-

2,160,126 -13.93Ngọt 200 748,432 572,888 1,013,136 -175,544 -23.45 440,248 76.85Ngọt 295 1,400,872 1,060,516 850,791 -340,356 -24.30 -209,725 -19.78PET 1,25 85,751 124,394 61,721 38,643 45.06 -62,673 -50.38NK sumo 1,009,249 1,218,040 1,403,536 208,791 -2.26 185,496 118.23Sumo 200 254,905 196,252 44,420 -58,653 -23.01 -151,832 -77.37Sumo PET 672,072 957,368 1,235,005 285,296 42.45 277,637 29.00Sumo 295 82,272 64,420 107,319 -17,852 -21.70 42,899 66.59Sumo 300     16,792     16,792 100.00NK Vikoda 4,863,602 6,268,296 6,810,320 1,687,049 109.54 542,024 71.89Vikoda 1,5lít 583,271 704,654 650,918 121,383 20.81 -53,736 -7.63Vikoda 0,5lít 3,388,250 4,657,862 4,488,257 1,269,612 37.47 -169,605 -3.64Vikoda 0,33lít 594,390 890,216 1,656,027 295,826 49.77 765,811 86.03Vikoda 5lít 15,336 15,564 15,118 228 1.49 -446 -2.87Bình 2gallon 279,787 421,693 371,358 141,906 50.72 -50,335 -11.94Bình 5gallon 2,568 28,000 33,000 25,432 990.34 5,000 17.86Trà xanh   75,984 771,108 75,984 100.00 695,124 914.83Tống sản lượng quy lít 27,969,862 27,419,162 30,819,138 -550,700 -1.97 3,399,976 12.40

Nguồn: Phòng tiêu thụ

55

II.3.3. Tình hình tiêu thụ nước khoáng theo từng thị trường

Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trường của công ty

qua 3 năm 2007-2009

ĐVT: 1000đ

Thị trường Chỉ tiêu Miền BắcBắc Miền

TrungNam Miền

TrungTây

Nguyên Miền Nam Tổng

Năm 2007Giá trị 361,003 1,202,473 53,665,271 11,093,980 4,139,601 70,462,328

(%) 0.51 1.71 76.16 15.74 5.87 100.00

Năm 2008Giá trị 339,932 1,218,706 53,148,356 9,132,150 3,055,853 66,894,997

(%) 0.51 1.82 79.45 13.65 4.57 100.00

Năm 2009Giá trị 428,722 1,747,259 63,623,580 11,989,600 4,367,120 82,156,281

(%) 0.52 2.13 77.44 14.59 5.32 100.00Chênh lệch 2008/2007

Giá trị -21,071 16,233 -516,915 -1,961,830 -1,083,748 -3,567,331Tỷ lệ(%) -5.84 1.35 -0.96 -17.68 -26.18 -5.06

Chênh lệch 2009/2008

Giá trị 88,790 528,553 10,475,225 2,857,450 1,311,267 15,261,284Tỷ lệ(%) 26.12 43.37 19.71 31.29 42.91 22.81

Nguồn: Phòng tiêu thụ

Nhận xét: Doanh thu tiêu thụ Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa chủ yếu ở thị

trường trong nước. Những năm trước mặc dù có xuất khẩu sang Campuchia, Lào

nhưng không khả thi nên những năm gần đây tập trung chủ yếu ở trong nước. Và thị

trường chủ yếu của Công ty là thị trường Miền Trung và Tây Nguyên, thị trường luôn

chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là thị trường Miền Bắc.

Qua bảng trên cho thấy doanh thu năm 2008 giảm 3.567.331 nghìn đồng tương ứng

giảm 5,06% ở tất cả các thị trường và giảm nhiều nhất ở thị trường Miền Nam 26,18 %

vì đây là thị trường mà nước trà xanh Oo ra đời và chiếm lĩnh thị trường, tiếp theo là

Tây Nguyên giảm 17,68% do tin đồn sản phẩm của công ty sản xuất trên dây chuyền

lạc hậu, không đảm bảo hàm lượng khoáng mong muốn và khủng hoảng kinh tế làm

cho cà phê giảm giá và thu nhập của người dân giảm, ảnh hưởng đến nhu cầu và sự

ứng phó không kịp thời của nhân viên thị trường ở đây.

Năm 2009 do công ty đã có những chính sách ứng phó kịp thời và sản phẩm nước thay

thế của đối thủ bị vấn đề nên doanh thu tiêu thụ tăng lên một cách đáng kể tăng

15.261.284 nghìn đồng, tăng gần 22,81% so với năm 2008. Hầu hết thị trường đều

56

tăng và tăng rõ rệt nhất là thị trường Bắc Miền Trung tăng 43,37% do các tỉnh Nghệ

An, Quảng trị làm ăn hiệu quả và tăng lên một cách đáng kể nhưng vẫn chiếm tỷ trọng

thấp. Công ty khôi phục lại thị trường Tây Nguyên nên tăng 31,29% và mở rộng phát

triển các tỉnh Miền Nam nên tăng 42,91%. Qua đó cho thấy mạng lưới tiêu thụ mạnh

nhất là Nam Miền Trung và Tây Nguyên đặc biệt là các tỉnh: Khánh Hòa, Daklak, Đà

Nẵng.

Năm 2007

Năm 2008

57

Năm 2009

Qua bảng phân tích điều tra về thị phần sản phẩm của Công ty năm 2005 do báo Sài

gòn tiếp thị thực hiện thì thị phần của Công ty so với ngành là 5,5% chiếm một vị trí

rất nhỏ và năm nay thị phần tăng lên khoảng 9 % theo khẳng định của phòng

Marketing, cho thấy Công ty làm ăn hiệu quả hơn vào năm 2009 tuy nhiên thị phần đó

cũng tương đối nhỏ và thị phần ở Nam Miền Trung (thị trường trọng điểm) của công ty

chiếm khoảng 33,2% so với ngành. Vì thế công ty nên có chính sách phân phối tốt hơn

ở thị trường trọng điểm và các thị trường lân cận.

58

II.3.4. Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009: Phân tích khái quát về tài sản nhằm:

- Đánh giá năng lực kinh tế thực sự của tài sản công ty hiện tại.

- Đánh giá tính hợp lý của những chuyển biến về giá trị, cơ cấu tài sản.

Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009ĐVT: 1000 đ

Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Chênh lệch

Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng

TSLĐ và đầu tư

ngắn hạn 15,508,732 33.02 25,967,058 49.59 10,458,326 16.57

1.Tiền 6,833,436 44.06 18,391,705 70.83 11,558,269 26.77

2. Đầu tư ngắn

hạn 0 0.00 0 0.00 0 0.00

3. Các khoản phải

thu 3,263,238 21.04 3,405,516 13.11 142,278 -7.93

4. Hàng tồn kho 4,633,222 29.87 3,513,515 13.53 -1,119,707 -16.34

5.Tài sản lưu động

khác. 778,836 5.02 656,322 2.53 -122,514 -2.49

B.TSCĐ và đầu tư

dài hạn. 31,454,977 66.98 26,398,252 50.41 -5,056,725 -16.57

1. Tài sản cố định. 14,952,016 47.53 13,277,073 50.30 -1,674,943 2.76

2. Các khoản đầu

tư dài hạn. 0 0.00 0 0.00 0 0.00

3. Chi phí XBCB. 0 0.00 0 0.00 0 0.00

4.Tài sảndài hạn

khác. 16,502,961 52.47 13,121,178 49.70 -3,381,783 -2.76

Tổng cộng Tài sản 46,963,709 100.00 52,365,310 100.00 5,401,601 0.00

Nguồn phòng tài chính kế toán

Nhận xét:

Tổng giá trị tài sản tăng lên 5.401.601 nghìn đồng điều này chứng tỏ quy

mô sản xuất kinh doanh, quy mô về vốn tăng lên. Trong đó:

_ TSLĐ & ĐTNH tăng 10.458.326 nghìn đồng; tỷ trọng tăng 16,57% là do:

59

Vốn bằng tiền của doanh nghiệp tăng 11.558.269 nghìn đồng, tỷ trọng tăng

26,77% là do tiền gửi ngân hàng tăng 4,2 tỷ đồng (việc gia tăng này làm lãi tiền

gửi tăng lên) và các khoản tương đương tiền tăng 7,1 tỷ đồngkhả năng thanh

toán tức thời của doanh nghiệp được thuận lợi.

Đầu tư tài chính ngắn hạn doanh nghiệp chưa có tham gia nên không ảnh

hưởng đến tài sản.

Các khoản phải thu khách hàng tăng 142.278 nghìn đồng nhưng tỷ trọng giảm 7,93% chứng tỏ doanh nghiệp tích cực thu hồi các khoản nợ phải thu, giảm bớt lượng vốn ứ đọng trong khâu thanh toán.

Hàng tồn kho giảm 1.119.707 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 16,34% cho thấy công ty làm tốt công tác dự báo và kế hoạch hàng hóa lưu kho số lượng nguyên vật liệu và thành phẩm giảm. Đây là hiện tượng tốt chứng tỏ hàng hóa của công ty được người tiêu dùng chấp nhận nhiều và khả năng xúc tiến, chất lượng cao.

Tài sản lưu động khác giảm 122.514 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,49% chủ yếu do chi phí trả trước ngắn hạn giảm đây là biểu hiện tốt.

- TSCĐ & ĐTDH

Tỉ suất đầu tư đầu năm là 66,98%, cuối năm 50,41% do đó tỷ suất đầu tư giảm 16,57% điều này chứng tỏ tốc độ tăng của TSCĐ tăng chậm hơn tốc độ tăng tài sản lưu động.

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm 5.056.725 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 16,57%. Nguyên nhân dẫn đến tình hình này là:

Do tài sản cố định giảm 1.674.943 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,76% điều này chứng tỏ qui mô sản xuất không tăng, năm nay doanh nghiệp ít chú trọng xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Công ty chưa đầu tư bất động sản dài hạn và đầu tư tài chính dài hạn.

Tài sản dài hạn khác của công ty giảm 3.381.783 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,76%

Phân tích khái quát về nguồn vốn

Phân tích khái quát về nguồn vốn nhằm:

- Đánh giá tính hợp lý và hợp pháp nguồn vốn của công ty.

- Đánh giá khả năng tự chủ tài chính của công ty

60

Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009ĐVT: đồng

Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Chênh lệchSố tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng

A. Nợ phải trả 23,272,721 49.55 26,602,867 50.80 3,330,146 1.25I. Nợ ngắn hạn 14,699,126 63.16 18,102,401 68.05 3,403,274 4.89II. Nợ dài hạn 8,573,595 36.84 8,500,467 31.95 -73,128 -4.89

B. Nguồn vốn chủ sở hữu 23,690,988 50.45 25,762,442 49.20 2,071,455 -1.25I.Nguồn vốn- quĩ 23,107,299 97.54 25,028,394 97.15 1,921,095 -0.39

II. Nguồn vốn kinh phí 583,689 2.46 734,048 2.85 150,359 0.39Tổng nguồn vốn 46,963,709 100.00 52,365,310 100.00 5,401,601 0.00

Nguồn phòng tài chính_kế toán.

Nhận xét: Nguồn vốn của doanh nghiệp tăng 5.401.601 nghìn đồng tăng 11,5% chứng tỏ khả năng huy động vốn của doanh nghiệp tốt hơn nguyên nhân là do:

Do nợ phải trả tăng 3.330.146 nghìn đồng, tỷ trọng tăng 1,25%. Đây là biểu hiện chứng tỏ khả năng chiếm dụng vốn của công ty so với công ty khác tốt và chủ yếu tăng do nợ ngắn hạn tăng 3.403.274 nghìn đồng tương ứng 4,89% do phải trả người bán về nguyên vật liệu và nợ dài hạn thì giảm 73.128 nghìn đồng tỷ trọng giảm 4,89%.

Do nguồn vốn chủ sở hữu tăng 2.071.455 nghìn đồng và nhưng tỉ suất đầu tư giảm 1,25% đây là biểu hiện tính tự chủ về tài chính của công ty chưa được nâng cao hơn, nhưng công ty hoàn toàn chủ động trong hoạt động của mình, các họat động kinh doanh của công ty có hiệu quả. Nguồn vốn chủ sở hữu biến động do các yếu tố sau:

+ Do nguồn vốn quỹ tăng lên 1.921.095 nghìn đồng, tỷ trọng tăng 8,31%.

+ Do nguồn vốn kinh phí tăng 150.359 nghìn đồng, tỷ lệ tăng 25,76%.

Nợ phải trả tăng trong khi tổng nguồn vốn tăng và vốn chủ sở hữu tăng lên là biểu hiện không tốt lắm về tình hình tài chính của công ty. Nguồn vốn của công ty tăng gần gấp đôi nhưng chủ yếu là do vay nợ, chiếm dụng vốn nên chưa chủ động trong nguồn vốn tốt.

II.3.5. Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận

61

Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên chi phí của công ty

ĐVT: 1000 đ

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008

Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ1. Tổng doanh thu 65,826,252 65,519,567 79,796,393 -306,685 -0.47 14,276,826 21.79DTBH & CCDV 64,704,263 64,128,997 78,680,496 -575,266 -0.89 14,551,499 22.69DT hoạt động TC 275,011 975,291 652,264 700,280 254.64 -323,027 -33.12Thu nhập khác 846,978 415,279 463,633 -431,699 -50.97 48,354 11.642. Chi phí HĐSXKD 58,166,302 59,476,877 73,068,527 1,310,575 2.25 13,591,650 22.85GVHB 38,758,176 40,787,767 52,432,297 2,029,590 5.24 11,644,530 28.55CPBH 12,003,533 12,108,408 14,202,570 104,875 0.87 2,094,162 17.30CPQLDN 5,541,867 4,776,071 5,219,319 -765,796 -13.82 443,247 9.28CPTC 1,658,240 1,768,942 1,129,897 110,701 6.68 -639,045 -36.13CP khác 204,485 35,690 84,445 -168,795 -82.55 48,755 136.61

3.Tổng tài sản bình quân 54,059,115 50,084,954 49,664,509 -3,974,160 -7.35 -420,445 -0.84

4. Vốn chủ sở hữu bình quân 18,000,000 19,800,000 21,600,000 1,800,000 10.00 1,800,000 9.09

5. Lợi nhuận sau thuế 5,515,164 5,438,421 5,933,193 -76,743 -1.39 494,772 9.106. Tỷ suất LN/ DT(6)=(5)/(1) 8.38 8.30 7.44 -0.08 -0.93 -0.87 -10.427. Tỷ suất LN/ CP(7)=(5)/(2) 9.48 9.14 8.12 -0.34 -3.56 -1.02 -11.208. Tỷ suất LN/TS(8)=(5)/(3) 10.20 10.86 11.95 0.66 6.43 1.09 10.02

9. Tỷ suất LN/ VCSH (9) = (5) / (4) 30.64 27.47 27.47 -3.17 -10.36 0.00 0.00 Nguồn: Phòng kế toán

62

Nhận xét: Tỷ suất sinh lời trên doanh thu

Qua bảng trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng mạnh năm 2009

và năm 2008 giảm vì bị ảnh hưởng của chính sách và một phần khủng hoảng kinh

tế, nhưng lượng giảm không lớn doanh thu giảm 306.685 nghìn đồng và lợi nhuận

sau thuế giảm hơn năm 2007 là 76.743nghìn đồng tương ứng giảm 1,39%. Tỷ suất

lợi nhuận trên doanh thu năm 2008 giảm 0,08% so với năm 2007, và cao hơn năm

2009 là 0,87 %. Chứng tỏ là năm 2009 cứ trong 100 đồng doanh thu và thu nhập

khác thu được từ hoạt động kinh doanh của công ty thì có 7,44 đồng lợi nhuận sau

thuế. Chỉ tiêu này giảm đều qua các năm cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp càng giảm và công ty nên coi lại các khoản chi phí mà mình đã bỏ ra và

nên có kế hoạch, chính sách để làm giảm chi phí để mức lợi nhuận được tăng lên.

Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí

63

Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí giảm đều qua các năm do chi phí hoạt động

sản xuất kinh doanh tăng qua các năm và năm 2009 chi phí tăng lên rõ rệt nhất là

do công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh, đầu tư máy móc thiết bị sản xuất và nợ

của khách hàng từ năm trước làm giá vốn hàng bán tăng lên nên chi phí năm 2009

tăng hơn năm 2008 là 13.591.650 nghìn đồng tương ứng tăng 22,85%. Năm 2009 cứ

100 đồng chi phí bỏ ra thì thu được 8,12 đồng lợi nhuận sau thuế và giảm hơn so

với các năm trước cho thấy công ty làm ăn hiệu quả chưa cao.

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

Trong bảng phân tích sau ta thấy bình quân cứ 100 đồng tài sản đưa vào

hoạt động sản xuất kinh doanh thì thu được 11,95 đồng lợi nhuận sau thuế năm

2009 và 10,86 đồng lợi nhuận trong năm 2008. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

tăng qua các năm do tổng tài sản giảm qua các năm và lợi nhuận lại tăng qua các

năm. Và cho thấy công ty sử dụng vốn có hiệu quả.

Tỷ suất sinh lời trên tổng vốn chủ sở hữu

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn năm 2007 là 30,64% và năm 2008 và năm 2009

là 24,47% .Cho thấy bình quân cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu đưa vào hoạt động sản

xuất kinh doanh thì thu được 24,47 đồng lợi nhuận sau thuế năm 2009 và giảm so

với năm 2007 và không thay đổi so với năm 2007. Cho thấy công ty chưa phát huy

hiệu quả vốn chủ sở hữu trong những năm gần đây.

Qua phân tích ta thấy các chỉ tiêu về khả năng sinh lời đều có xu hướng

giảm và chững lại cho thấy doanh nghiệp làm ăn hiệu quả không cao và cho thấy

dáu hiệu tài chính đang dần xấu đi. Do những năm nay là thời kỳ lạm phát và

khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng dù ít

hay nhiều mặc dù ngành giải khát không bị ảnh hưởng nhưng đối với công ty thì

vẫn bị ảnh hưởng.

64

II.3.6. Vòng quay tổng vốn

Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty qua 3 năm 2007-2009

Chỉ tiêu ĐVTNăm Chênh lêch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008

2007 2008 2009 Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%) Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%)1. Doanh thu thuần Nghìn đồng 64,704,263 64,128,997 78,680,496 -575,266 -0.89 14,551,499 22.692. Tổng tài sản bq Nghìn đồng 54,059,115 50,084,954 49,664,509 -3,974,160 -7.35 -420,445 -0.843. Vốn cố định bq Nghìn đồng 17,136,520 15,921,604 14,114,544 -1,214,916 -7.09 -1,807,060 -11.354.Vốn lưu động bq Nghìn đồng 20,479,799 17,503,809 20,737,895 -2,975,990 -14.53 3,234,086 18.485. Lợi nhuận sau thuế Nghìn đồng 5,515,164 5,438,421 5,933,193 -76,743 -1.39 494,772 9.106.Số vòng quay tài sản (6) = (1) / (2) vòng 1.20 1.28 1.58 0.08 6.98 0.30 23.737. Hiệu suất sử dụng VCĐ(7)=(1)/(3)   3.78 4.03 5.57 0.25 6.67 1.55 38.408.Hiệu quả sử dụng VCĐ(8)=(5)/(3)   0.32 0.34 0.42 0.02 6.13 0.08 23.079.Số vòng quay VLĐ (9)=(1)/(4) vòng 3.16 3.66 3.79 0.50 15.96 0.13 3.5610.Số ngày của một vòng quay VLĐ(10)=360/(9) ngày 114 98 95 -16 -13.76 -3 -3.4411.Hệ số đảm nhiệm VLĐ(11)=(4)/(1) lần 0.32 0.27 0.26 -0.04 -13.76 -0.01 -3.4412.Hiệu quả sử dụng VLĐ(12)=(5)/(4)   0.27 0.31 0.29 0.04 15.37 -0.02 -7.92

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

65

Nhận xét:

Hiệu suất sử dụng tổng tài sản:

+ Năm 2007 Số vòng quay tài sản 1,2 vòng lớn hơn 1 là có hiệu quả và cho thấy

bình quân 1 đồng tài sản đưa vào sản xuất kinh doanh tạo ra được 1,3 đồng doanh

thu.

+ Năm 2008 số vòng quay tài sản là 1,28 vòng tăng hơn năm 2007 là 0,08 vòng

tương đương tăng 6,98% và bình quân 1 đồng tài sản đưa vào sản xuất kinh doanh

thu lại 1,28 đồng doanh thu.Mặc dù năm nay là năm khủng hoảng tài chính toàn

cầu nhưng doanh nghiệp không bị ảnh hưởng mà tăng nhưng tăng không đáng kể.

+ Năm 2009 số vòng quay tài sản là 1,58 vòng cao hơn năm 2008 là 0,3 vòng

tương ứng 23,73% và cao hơn cả năm 2007, cho thấy công ty làm ăn hiệu quả hơn,

bình quân một đồng tài sản đưa vào sản xuất kinh doanh năm 2009 thu lại 1,58

đồng doanh thu.

Nhìn chung tài sản đem vào sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng có

hiệu quả nhưng cần phát huy hơn nữa để số vòng luân chuyển càng cao vì càng

cao càng nói lên khả năng đưa tài sản của công ty vào sản xuất càng tốt.

Hiệu suất, hiệu quả sử dụng vốn cố định

+ Năm 2007 hiệu suất sử dụng vốn cố định là 3,78 vòng tức là bình quân 1 đồng

vốn cố định đưa vào sản xuất kinh doanh thì thu được 3,78 đồng doanh thu và thu

được 0,32 đồng lợi nhuận sau thuế.

+ Năm 2008 hiệu suất sử dụng vốn cố định là 4,03 tức là bình quân 1 đồng vốn cố

định đưa vào sản xuất kinh doanh thì thu được 4,03 đồng doanh thu cao hơn năm

2007 là 0,25 đồng do doanh thu thuần tăng lên và vốn cố định giảm. Hiệu quả sử

dụng vốn cũng tăng hơn năm 2007 tức là bình quân 1 đồng vốn cố định đưa vào

sản xuất kinh doanh thì thu được 0,34 đồng lợi nhuận sau thuế.

+ Năm 2009 hiệu suất sử dụng vốn cố định là 5,57 tăng hơn năm 2008 là 1,55 do

doanh thu thuần tăng lên 14.551.499 nghìn đồng tương ứng tăng 22,69% và chi phí

cũng giảm theo nghìn đồng tương ứng tăng 22,69 %. Và hiệu quả sử dụng vốn cố

66

định cao hơn hai năm trước do lợi nhuận sau thuế tăng lên, bình quân 1 đồng vốn

cố định bỏ ra thu được 0,42 đồng lợi nhuận sau thuế.

Nhìn chung hiệu suất và hiệu quả sử dụng vốn cố định tăng đều qua các năm và tăng nhiều hơn vào năm 2009 sau khi bị sụt giảm doanh thu vào năm 2008 doanh nhiệp đã bắt đầu vượt lên cùng với sự tăng trưởng của ngành và nền kinh tế.

Luân chuyển vốn lưu động

_ Số vòng quay vốn lưu động: Qua bảng phân tích trên ta thấy số vòng luân chuyển vốn lưu động có xu hướng tăng qua các năm. Điều này cho thấy hiệu quả thu lại cao hơn bình quân 1 đồng vốn lưu động đưa vào sản xuất kinh doanh trong năm 2007 là 3,16 đồng doanh thu và năm 2008 tăng lên 3,66 đồng nhưng năm 2009 tăng 3,79 đồng doanh thu. Mặc dù vốn lưu động năm 2008 giảm hơn năm 2007 là 2.975.990 nghìn đồng tương ứng giảm là 14,53 % và doanh thu thuần cũng giảm 575.266 nghìn đồng tương ứng giảm 0,89% và tốc độ giảm của doanh thu thấp hơn tốc độ giảm của vốn lưu động nên số vòng quay vẫn tăng. Năm 2009 VLĐ tăng hơn năm 2008 là 3.234.086 nghìn đồng tương ứng tăng 18,48% và doanh thu cũng tăng.

_ Kỳ luân chuyển vốn lưu động: Số vòng luân chuyển VLĐ tăng làm cho số ngày của một vòng quay giảm xuống là điều hiển nhiên. Số ngày của một kì luân chuyển giảm qua các năm cho thấy tốc độ luân chyển vốn nhanh hơn năm 2007 phải mất 114 ngày cho một kì luân chuyển và năm 2009 chỉ còn 95 ngày nhưng con số vẫn còn cao vì thế công ty cần làm tốt hơn nữa kế hoạch tồn kho để vòng quay của vốn lưu động giảm để công ty làm ăn hiệu quả hơn nữa.

_ Hệ số đảm nhiệm và hiệu quả sử dụng vốn lưu động:

Qua bảng phân tích ta thấy hệ số đảm nhiệm VLĐ giảm qua các năm cho thấy công ty làm ăn càng tốt nhưng hiệu quả sử dụng vốn tăng giảm qua các năm. Năm 2008 hiệu quả sử dụng vốn cao nhất trong 3 năm là 0,31 tức là bình quân một đồng vốn lưu động đưa vào sản xuất kinh doanh thì thu được 0,31 đồng lợi nhuận sau thuế và cho thấy công ty sử dụng tiết kiệm nguồn vốn lưu động mặc dù lợi nhuận năm 2008 thấp nhất nhưng tỷ lệ giảm của VLĐ giảm nhanh hơn. Việc sử dụng VLĐ hợp lý biểu hiện ở tốc độ luân chuyển VLĐ, tốc độ luân chuyển VLĐ nhanh hay chậm nói lên hiệu suất sử dụng VLĐ cao hay thấp. Nhưng nhìn chung việc sử dụng VLĐ của công ty tương đối tốt do sản lượng tiêu thụ cũng như lợi nhuận tăng nhưng tăng không đáng kể, do đó công ty cần phải có chính sách cũng như phương pháp đầu tư hợp lý hơn nữa.

67

II.3.7. Vòng quay hàng tồn kho

Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty năm 2007_2009

Chỉ tiêu ĐVTNăm Chênh lêch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008

2007 2008 2009 Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%) Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%)

1.Giá vốn hàng bán Nghìn đồng 38,758,176 40,787,767 52,432,297 2,029,590 5.24 11,644,530 28.552. Hàng tồn kho bq (2)=((3)+(4))/2 Nghìn đồng 3,672,751 4,353,851 4,073,369 681,100 18.54 -280,483 -6.443.Tồn kho đầu kỳ Nghìn đồng 3,271,021 4,074,480 4,633,222 803,459 24.56 558,742 13.714. Tồn kho CK Nghìn đồng 4,074,480 4,633,222 3,513,515 558,742 13.71 -1,119,707 -24.175.Số vòng quay HTK (5)=(1)/(2) vòng 10.55 9.37 12.87 -1.18 -11.23 3.50 37.406.Kỳ luân chuyển HTK(6)=360/5 ngày/vòng 34 38 28 4 12.65 -10 -27.22

Nguồn: Phòng tài chính_kế toán.

68

Nhận xét : Qua bảng phân tích ta thấy

+ Năm 2007 số vòng quay hàng tồn kho là 10,55 vòng cho biết bình quân năm

2007 có gần 10,55 lần nhập xuất hàng hóa với khoảng cách giữa các lần là 34

ngày.

+ Năm 2008 số vòng quay hàng tồn kho giảm xuống còn có 9,37 vòng giảm hơn

so với năm 2007 là 11,23%, cho thấy bình quân trong năm có 9,37 lần nhập xuất

hàng hóa và khoảng cách giữa các lần là 38 ngày tăng hơn 4 ngày so với năm

2007, đó là do sự sụt giảm nhu cầu của thị trường Tây nguyên giảm xuống đáng kể

do hệ lụy từ ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế và sự cạnh tranh mạnh mẽ của

các loại nước giải khát và sự ra đời của trà xanh 0 độ và nước khoáng Sana làm

cho nhu cầu tiêu dùng về nước khoáng của người dân giảm xuống.

+ Năm 2009 số vòng quay tăng lên một cách vượt bậc là 12,87 vòng cao hơn 2

năm trước và cho thấy bình quân trong năm 2009 có 12,87 lần nhập xuất hàng hóa

và khoảng cách giữa các lần là 28 ngày giảm hơn 10 ngày/vòng so với năm 2008.

Cho thấy công ty làm ăn hiệu quả hơn do đã đưa ra một số chính sách và kế hoạch

để vượt qua khó khăn.

Qua trên ta thấy cuộc khủng hoảng diễn ra doanh nghiệp nào cũng ảnh

hưởng dù ít hay nhiều và năm 2009 nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi thì công ty

cũng làm ăn hiệu quả hơn và có kế hoạch để quản trị hàng tồn kho tốt hơn.

II.4.7. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước

Sau đây là tình hình thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước của công ty năm 2009:

  Số đầu nămSố phải nộp trong năm

Số đã nộptrong năm Số cuối năm

Thuế giá trị gia tăng hàng bán nội địa  93.789.799  4.239.471.528  4.025.775.025  307.486.302 Thuế thu nhập doanh nghiệp  118.749.291  794.672.806  561.049.508  352.372.589

Thuế thu nhập cá nhân  3.368.871  38.370.235          

21.337.785  20.401.321 Thuế tài nguyên  15.488.000  278.232.000  273.328.000  20.392.000 Tiền thuê đất  -  205.772.800  205.772.800  - Thuế môn bài  -  8.000.000  8.000.000  - Phí bảo vệ môi trường 3.872.000  69.558.000 68.332.000  5.098.000 Cộng 235.267.961  5.634.077.369 5.163.595.118  705.750.212

69

Qua bảng phân tích trên cho thấy công ty đã hoàn thành 91,65% so với kế

hoạch. Cho thấy công ty thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước và làm ăn mạng

lại hiệu quả đối với nhà nước và xã hội.

Qua tất cả phân tích trên thì cho thấy Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

có nền tài chính lành mạnh và quy mô ổn định ít thay đổi qua các năm. Tuy nhiên,

ngành giải khát được đánh giá là ngành không bị ảnh hưởng bởi sự khủng hoảng

kinh tế mà còn tăng trưởng nhanh và mạnh. Nhưng đối với Công ty cổ phần nước

khoáng Khánh Hòa thì bị ảnh hưởng tương đối vào năm 2008 đó là do những

nguyên nhân nào? Và chúng ta cùng nhau xem xét trong hệ thống phân phối có sự

ảnh hưởng như thế nào. Nhưng trước khi đến với hệ thống phân phối của Công ty

thì chúng ta sẽ xem xét.

Thực trạng hệ thống phân phối hiện nay

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ thống phân phối

mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Do vậy

cuộc chiến giành kênh phân phối luôn diễn ra sôi động giữa các doanh nghiệp, đặc

biệt là khi có sự tham gia của các đối thủ đến từ nước ngoài với tiềm lực mạnh

hơn. Được đánh giá là một thị trường đầy tiềm năng, có tốc độ tăng trưởng của các

kênh phân phối hiện đại hàng năm khoảng 15%-20%, Việt Nam ngày càng thu hút

nhiều doanh nghiệp nước ngoài. Với tiềm lực mạnh, nhiều kinh nghiệm các doanh

nghiệp này đã tìm nhiều cách thức để nhanh chóng mở rộng và phát triển hệ thống

phân phối. Không chỉ nhanh chóng mở rộng kinh doanh và tăng thị phần, các

doanh nghiệp nước ngoài còn tạo ra sức ép lớn đối với các doanh nghiệp trong

nước. Các chính sách ưu đãi và linh hoạt về chiết khấu, thanh toán, hỗ trợ bán

hàng cũng giúp các doanh nghiệp này áp đảo sản phẩm, thương hiệu của các doanh

nghiệp trong nước. Bên cạnh đó, tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng trong nước

cũng là một yếu tố khiến các đại lý, siêu thị, trung tâm mua sắm dành nhiều ưu tiên

cho các thương hiệu nước ngoài… Hậu quả là thị phần của doanh nghiệp bị thu

hẹp, doanh số và lợi nhuận sụt giảm, doanh nghiệp phải chịu nhiều thiệt hại về tài

chính trong quá trình đầu tư và phát triển hệ thống phân phối. Thậm chí nếu doanh

nghiệp không đủ tiềm lực để thúc đẩy các kênh phân phối hoặc không có những

chính sách kịp thời thì rất dễ biến mất trên thị trường.

70

Bên cạnh đó hiện tại hệ thống phân phối Việt Nam đang chịu những thách

thức chính đó là:

- Kết cấu hạ tầng thương mại còn yếu, thiếu đồng bộ và thiếu liên kết trong hệ

thống. (Thiếu qui hoạch tổng thể về khu thương mại, mất cân đối cung cầu trong

mặt bằng bán lẻ. Hệ thống quản lý, hệ thống công nghệ thông tin lạc hậu cần phải

nâng cấp kịp thời.)

-   Phương thức kinh doanh lạc hậu, tự phát và thiếu tính chuyên nghiệp.

- Trình độ nhân lực và đội ngũ quản lý còn yếu không bắt kịp với xu hướng của

thế giới và tiến trình hội nhập.

-  Thông tin thị trường mang tính hệ thống chậm, thiếu công khai và minh bạch.

- Sự hiện diện của các nhà phân phối chuyên nghiệp nước ngoài khi mở cửa hoàn

toàn thị trường.

Khó khăn là vậy, nhưng trong cuộc cạnh tranh để giữ vững hệ thống phân

phối, giành thế chủ động trên thương trường nhiều doanh nghiệp trong nước đã

thành công. Một số doanh nghiệp nghiên cứu hạ giá thành sản phẩm cũng như đưa

ra các chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại lý phân phối. Các doanh nghiệp khác

không đối đầu trực tiếp với các đối thủ ngoại mà tích cực xây dựng và phát triển

một đội ngũ bán hàng, tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng để giảm phụ thuộc vào

hệ thống phân phối. Việc mở rộng thị trường ra nhiều vùng nông thôn với những

sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng cũng là chính sách được nhiều doanh

nghiệp áp dụng. Và hiện nay các nhà phân phối và bán lẻ trong nước liên minh,

liên kết với nhau để chống lại các tập đoàn phân phối nước ngoài.

Và phần tiếp theo chúng ta hãy cùng nhau phân tích chính sách phân phối

của Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa làm như thế nào để có thể cạnh

tranh trong thị trường hiện nay.

71

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY.

III.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty:

III.1.1. Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô:

a. Điều kiện tự nhiên

Nước ta có khoảng 350 mỏ nước khoáng tại 21 tỉnh có trữ lượng rất lớn, có

37 mỏ đã được khai thác hình thành rất nhiều nhãn hiệu nước khoáng khác nhau.

Và Đảnh Thạnh là nguồn tài nguyên quý giá do thiên nhiên ban tặng cho Khánh

Hòa, trữ lượng khai thác hàng năm có thể đạt 500m3/ ngày đêm giúp công ty có thể

mở rộng tối đa công suất khai thác nên có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu

dùng. Và được đánh giá là nước khoáng có chất lượng cao theo tài liệu ông

HS.Fontaine phân tích nên đây là thế mạnh của công ty để cạnh tranh với các sản

phẩm khác về chất lượng. Ngoài ra Đảnh Thạnh nằm ở Diên khánh có giao thông

thuận lợi cho việc phân phối đi khắp nơi. Công ty nên tận dụng lợi thế cạnh tranh

này trong chính sách phân phối.

b. Môi trường văn hóa – xã hội:

Trình độ dân cư đặc biệt có tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty

nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung. Trình độ dân trí có ảnh hưởng lớn đến

nhu cầu, cách thức và thói quen tiêu thụ sản phẩm mà nước là một trong những

nhu cầu cấp thiết của cuộc sống nên có rất nhiều nguồn để đáp ứng. Khi trình độ

nâng lên thì người dân họ sẽ lựa chọn sản phẩm tốt cho sức khỏe và bảo vệ môi

trường.

Một vấn đề cũng được chú ý trong việc quản lý có hiệu quả là vấn đề về

giới tính. Mỗi giới có nhu cầu về vật chất và tinh thần khác nhau, chính vì vậy ở

mỗi thị trường Công ty phải tìm hiểu kĩ về giới tính để có những chính sách về sản

phẩm và bán hàng hợp lý. Còn đối với lực lượng lao động trong Công ty thì cần có

những chính sách về nghỉ ngơi và lao động hợp lý để thúc đẩy họ làm việc và cống

hiến hết mình cho Công ty.

Sự đổi mới về dân số giữa các vùng sẽ làm thay đổi mật độ tiêu thụ ở các

khu vực khác nhau, vì vậy hệ thống phân phối ở từng thị trường sẽ khác nhau. Mặc

72

dù kinh doanh sản phẩm thiết yếu nhưng Công ty cũng cần nghiên cứu về độ tuổi,

trình độ giáo dục của dân cư, vì những yếu tố này sẽ hình thành nên những nhóm

tiêu dùng khác nhau về nhu cầu, về quan điểm, về thái độ…Ở thành phố lớn ( Nha

Trang, Tp HCM, Đà Nẵng…) thì sản phẩm nước khoáng Vikoda thì được ưa

chuộng hơn các tỉnh, thị trường Tây nguyên vì thế chính sách phân phối sản phẩm

của công ty cần quan tâm hơn nữa. Đặc biệt, người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều hơn

về thông tin và dịch vụ từ tất cả các thành viên của kênh. Như là họ sẽ muốn biết

nhiều hơn về chất lượng sản phẩm, kỹ thuật, các dịch vụ sau bán hàng… Công ty

cần có được những thông tin về vấn đề này vì nó giúp cho Công ty, đặc biệt là

những người lãnh đạo Công ty có nhận thức về môi trường văn hóa – xã hội ảnh

hưởng đến kênh phân phối khi các kênh hoạt động ở các nền văn hóa khác nhau.

Từ đó Công ty mới có thể mở rộng các kênh phân phối ra những môi trường mới

và lạ được.

b. Môi trường kinh tế:

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế:

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2009 là 5,32%, có sự tăng

trưởng dương, có dấu hiệu dần phục hồi và vượt qua cơn khủng hoảng kinh tế thế

giới. Và theo dự báo của WB ngày 3/6/2010 thì Việt Nam có mức tăng trưởng 7%

nên năm nay Việt Nam sẽ có một năm tương đối thành công. Chỉ số tiêu dùng CPI

tăng lên cho thấy nhu cầu tiêu thụ tăng lên. Đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty

trong việc phát triển sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua

mạng lưới phân phối của mình. Mặc dù sản phẩm nước không bị ảnh hưởng nhiều

vì ít bị ảnh hưởng về cầu nhưng khi kinh tế phục hồi trở lại thì sẽ có nhiều công ty

nhảy vào thị trường và công ty nên đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của

từng thị trường hợp lý và hiệu quả.

Lãi suất:

Trước tình hình lạm phát và khủng hoảng kinh tế, năm 2009 nhà nước đã có

gói hỗ trợ lãi xuất 4% và chính sách miễn, giảm, giãn thuế cho doanh nghiệp và

năm 2010 do tình hình bội chi ngân sánh nhà nước nên nhà nước không còn hỗ trợ

lãi suất nữa mà lãi suất được tự do và mức lãi suất cơ bản năm 2010 là 8%. Cho

73

thấy công ty phải có chính sách phân phối hiệu quả hơn nữa để tăng sản phẩm tiêu

thụ, sử dụng tốt đồng vốn vay hơn nữa. Tăng cường tiêu thụ các sản phẩm chai pet

để giảm thu hồi vỏ, bao bì, tăng nhanh sản xuất và giảm các khoản nợ khó đòi để

tăng vòng vốn.

Lạm phát:

Tình hình lạm phát diễn ra sôi động và biến đổi liên tục qua các năm, năm

2007 lạm phát nước ta ở mức phi mã nhưng năm 2008 khủng hoảng tài chính toàn

cầu diễn ra làm cho lạm phát giảm xuống và có nguy cơ giảm phát, năm 2009 lạm

phát diễn ra bình thường ở mức một con số. Tuy nhiên, theo các dự báo hiện nay

thì năm 2010 lạm phát bắt đầu tăng trở lại, làm ảnh hưởng đến giá cả nguyên vật

liệu. Vì vậy, Công ty nên có kế hoạch thu mua nguyên vật liệu và vận chuyển hàng

hóa hợp lý để không làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ.

c. Môi trường chính trị - pháp luật:

Sự ổn định của một Quốc gia cũng như sự nhất quán của thể chế chính trị,

pháp luật có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của Quốc gia

đó. Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh.

Bộ Công Thương vừa ban hành Quyết định số 2435 phê duyệt quy hoạch phát

triển ngành bia- rượu-nước giải khát đến năm 2025. Theo đó, đến năm 2010,

ngành này sẽ đạt sản lượng 2,5 tỷ lít bia, 80 triệu lít rượu công nghiệp, 2 tỷ lít nước

giải khát, kim ngạch xuất khẩu 70-80 triệu USD. Nhà nước khuyến khích các

thành phần kinh tế đầu tư sản xuất nước giải khát với thiết bị, công nghệ hiện đại,

đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trường. Vì thế Công ty nên đầu

tư nhiều hơn nữa vào trang thiết bị hiện đại để tăng sản lượng sản phẩm sản xuất ra

và Công ty nên có chính sách phân phối từng sản phẩm, từng thị trường cho phù

hợp, đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng. Bên cạnh đó chính sách mở thông

thoáng cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư sẽ tấn công, làm cho việc

phân phối sẽ cạnh tranh gay gắt hơn vì họ có kinh nghiệm, tiềm lực tài chính

mạnh. Vì thế Công ty nên có chính sách phân phối phù hợp và hiệu quả hơn.

d. Công nghệ:

Đổi mới công nghệ là việc quyết định sự sống còn của bất kỳ Công ty nào nói

chung và Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa nói riêng. Nếu muốn tồn tại

74

được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay, khoa học kĩ thuật phát triển

đã làm cho sản phẩm đa dạng và rút ngắn vòng đời sản phẩm, từ đó có nhiều cơ

hội cho những Công ty lớn, có đầu tư công nghệ hiện đại cho ra nhiều sản phẩm

cao cấp phục vụ nhu cầu phong phú của người tiêu dùng.

Mặt khác, do công nghệ phát triển với thu nhập tăng làm cho sự cạnh tranh về

giá chuyển sang cạnh tranh về sản phẩm. Nó trở thành nguy cơ cho những Công ty

không kịp thời đầu tư phát triển sản phẩm. Vì thế công ty nên đầu tư trang thiết bị

cho kịp thời và phù hợp để có thể giữ vững và phát triển thương hiệu trong thời

gian tới.

III.1.2. Nhân tố thuộc môi trường vi mô:

a. Khách hàng:

Khách hàng là những người tiêu thụ sản phẩm, là yếu tố quyết định đầu ra

của Công ty. Do đó, trong công tác xúc tiến bán hàng của Công ty cần chú ý đến

công tác thu hút khách hàng. Khách hàng của Công ty là tất cả các thành phần

trong xã hội, bao gồm các khách bình dân, khách thành thị, khách du lịch, khách

hàng là các tổ chức, các cơ quan, các trung gian đại lý, các nhà bán buôn, bán lẻ…

Hiện nay đối tượng khách hàng của Công ty rất đa dạng về đặc điểm và nhu cầu,

điều này đỏi hỏi Công ty cần có những chính sách phù hợp đối với sự thay đổi nhu

cầu của từng đối tượng khách hàng.

b. Đối thủ cạnh tranh:

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm nắm bắt được điểm mạnh, điểm

yếu của đối thủ để từ đó xác định đối sách kinh doanh thích hợp nhằm tạo thế đứng

vững mạnh trong môi trường kinh doanh sôi động hiện nay. Nhưng vì công ty kinh

doanh sản phẩm thiết yếu nên có rất nhiều đối thủ cạnh tranh vì thế công ty không

nên cứ chạy theo đối thủ nào cả mà nên cải tiến chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa

và có chính sách tiếp cận khách hàng một cách hợp lý nhất.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của Công ty có hơn 20 nhãn hiệu

nước khoáng đóng chai khác nhau như: Vĩnh Hảo, Thạch Bích, Chánh Thắng, Phú

Sen, Lavie, Sana…Ở Khánh Hòa thị trường trọng điểm của Công ty đang đối mặt

với đối thủ cạnh tranh nặng ký đó là nhãn hiệu Lavie, Sanna của Công ty Yến Sào

75

Khánh Hòa. Mặc dù nước khoáng Sanna mới ra đời một năm nhưng nó có tiềm lực

tài chính mạnh nên nó gây ra không ít ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ của công

ty.

Bên cạnh những nhãn hiệu cùng loại sản phẩm của Công ty còn phải cạnh

tranh với các nhãn hiệu nước lọc, nước uống tinh khiết như nhãn hiệu Aquafina

của Pepsi, Joy của Coca_cola...ngày càng cạnh tranh gay gắt, ranh giới giữa nước

tinh khiết và nước khoáng đang dần bị xóa bỏ vì cùng là sản phẩm không mùi,

không vị nên làm tăng số lượng đối thủ đối đầu trực tiếp. Thị trường vì thế càng

phức tạp trong chiêu thức cạnh tranh và quyết liệt hơn về mức độ hơn thua. Ngoài

ra, sản phẩm của Công ty còn phải cạnh tranh với các loại nước uống thay thế như

các loại nước ngọt, nước ép trái cây của Tribeco, Coca, Pepsi…Và các cơ sở sản

xuất kinh doanh nhỏ lẻ, các cơ sở hàng nhái hàng kém chất lượng…Và lợi thế hệ

thống phân phối phủ rộng kết hợp với quảng bá ồ ạt sẽ làm cho việc cạnh tranh,

giành thị phần tốt hơn.

III.2. Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty:

III.2.1. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc:

Hiện tại thị trường trọng điểm của Công ty là thị trường Nam Miền Trung

và Tây Nguyên, Công ty đang hướng tới gia tăng thị phần tại thị các thị trường

miền Bắc và miền Nam. Từ mục tiêu trên, Công ty nhận định vai trò quan trọng

của hệ thống phân phối sản phẩm đối với sự phát triển của Công ty, ban lãnh đạo

Công ty rất chú trọng trong việc thiết kế và lựa chọn kênh phân phối với kỳ vọng

có kênh phân phối tốt sẽ thuận tiện trong việc tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng nhu

cầu của khách hàng. Và theo chiến lược Marketing mix thì muốn dẫn đầu thị

trường Khánh Hòa và Miền Trung trong vài năm tới nên Công ty đã lựa chọn kênh

phân phối dựa trên những căn cứ sau:

Sản phẩm của Công ty là một loại thực phẩm, cụ thể là nước uống, bao

gồm nước uống đóng chai, có cả chai thủy tinh, chai nhựa và nước uống bình,

chính vì vậy việc vận chuyển và bảo quản tồn kho sản phẩm phải hết sức cẩn thận.

76

Khách hàng của Công ty là tất cả các đối tượng từ đại lý đến người tiêu

dùng cuối cùng chính vì vậy mà Công ty có lượng khách hàng rất đông đảo và

mang nhiều đặc điểm khác nhau.

Và quản lý kênh phân phối thông qua nhân viên thị trường và giám sát

thị trường.

Công ty hoạt động trên nguyên tắc tuân thủ đầy đủ và nghiêm túc các quy định của

pháp luật Việt Nam.

III.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn:

Với những đặc điểm về sản phẩm, Công ty xác định rõ khách hàng mục tiêu

của mình là tất cả các đối tượng trong xã hội, họ có thể mua trực tiếp từ Công ty

hay qua các trung gian.

III.2.2.1. Đánh giá công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa:a. Xử lý đơn hàng:

Với phương châm giảm chi phí đến mức tối thiểu và làm hài lòng khách hàng ở

mức tối đa, trong công tác xử lý đơn hàng của khách hàng Công ty đã có sự phân chia

công việc một cách cụ thể cho từng phòng ban và rút ngắn qui trình xử lý đơn hàng. Hiện

nay qui trình xử lý đơn hàng của Công ty được thực hiện như sau:

Công việc Thông tin, dữ liệu Quyết định

Người thực hiện

quyết định

Nhận đơn đặt hàng

Bản fax, điện thoại từ đại lý, nhân viên thị trường

Cập nhật thông tin vào phiếu nhu cầu hàng

Nhân viên bán hàng

Xem xét các thông tin

Sản phẩm tồn kho, kế hoạch sản xuất

Có sản phẩm: thực hiện bước tiếp theoChưa có sản phẩm: thông báo lại ngày giao hàng cho đại lý

Công nợ hiện tại: bao bì, tiền. Định mức công nợ

Trong định mức: lập chứng từ giao hàngNgoài định mức: lập phiếu xem xét công nợ, trình trưởng phòng

Thông tin của nhân viên thị trường, cam kết của đại lý

Khả năng thu hồi công nợ được: quyết định giao hàng, ghi và ký trên phiếu xem xét công nợ

Trưởng phòng tiêu thụ

Khả năng khó thu hồi công nợ: chi ý kiến, trình phó giám đốc kinh

77

doanhThông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh

Quyết định giao hàng hay không trên cơ sở chiến lược phát triển, sự cần thiết chấp nhận rủi ro

Phó giám đốc kinh doanh

Văn bản, phiếu xem xét công nợ được duyệt và chỉ đạo

Lập chứng từ giao hàng khi lãnh đạo duyệt

Nhân viên bán hàng

Lập chứng từ giao hàng

Thông báo lại cho khách hàng các yêu cầu cần bổ sung

Sơ đồ III.2.2.1: Quy trình xử lý đơn hàng.

Theo sơ đồ trên, qui trình xử lý đơn hàng của Công ty được tóm gọn lại như

sau: Hàng ngày nhân viên bán hàng nhận đơn đặt hàng từ phía đại lý hoặc nhân

viên thị trường của Công ty để cập nhật thông tin vào phiếu nhu cầu mua hàng, sau

đó sẽ xem xét tình hình sản xuất, mức tồn kho, kế hoạch sản xuất của Công ty và

tình hình công nợ hiện tại của khách hàng. Trưởng phòng tiêu thụ sẽ xem xét tình

hình khả năng thu hồi công nợ của khách hàng. Phó Giám Đốc kinh doanh sẽ

quyết định việc giao hàng. Nhân viên bán hàng sẽ lập chứng từ giao hàng cho

khách hàng và thông báo những thông tin cần thiết cho khách hàng.

Đối với mỗi đơn đặt hàng việc xem xét các yếu tố như tình hình sản xuất,

mức tồn kho, tình hình công nợ của khách hàng…đều rất đơn giản và nhanh

chóng, chính vì vậy quá trình xử lý đơn hàng của khách hàng được xử lý rất nhanh.

Do đó thời gian từ khi khách hàng yêu cầu đặt hàng cho tới khi nhận được hàng

thưởng được rút ngắn lại, tạo uy tín đối với khách hàng và làm hài lòng khách

hàng.

b. Hoạt động lưu kho:

Để đảm bảo cung cấp hàng hóa đầy đủ và kịp thời cho khách hàng, Công ty

hết sức chú ý đến hoạt động dự trữ hàng hóa với mục tiêu đảm bảo cân đối giữa

mức phục vụ khách hàng và chi phí phân phối.

Với mặt bằng rộng lớn, nằm trong khu vực rừng núi nên rất thuận tiện cho

việc xây dựng hệ thống kho bãi để đảm bảo dự trữ hàng hóa. Ngoài ra tại các thị

trường tiêu thụ, Công ty đều có hệ thống kho bãi.

Tuy nhiên Công ty luôn cố gắng bảo đảm cân đối giữa khối lượng hàng tiêu

thụ và sản xuất ra để giảm chi phí tồn kho xuống mức tối thiểu.

78

c. Vận chuyển hàng hóa:

Hiện nay sản phẩm của Công ty đang có mặt trên khắp cả nước và được phân

phối qua hệ thống các đại lý, các cửa hàng, các trạm phân phối và các chi nhánh

của Công ty. Hàng hóa được chuyển tới các chi nhánh, các trạm phân phối, các cửa

hàng tiêu thụ của Công ty bằng hệ thống xe tải của Công ty. Việc vận chuyển hàng

tới các đại lý ở các thị trường thì Công ty có thể vận chuyển bằng xe của Công ty,

nhưng cũng có khi xe của đại lý đến kho của Công ty để nhận hàng, điều này tùy

thuộc vào hợp đồng giữa Công ty và đại lý tiêu thụ. Đội xe của Công ty sẽ chuyển

hàng từ nơi sản xuất tới các cửa hàng, các chi nhánh, các trạm phân phối của Công

ty. Chính sự chủ động về các phương tiện vận chuyển mà Công ty luôn đảm bảo

cung cấp đầy đủ hàng hóa cho các địa điểm tiêu thụ và chủ động trong việc tính

cước phí vận chuyển.

Qua quá trình nghiên cứu về nhu cầu khách hàng hay khả năng cung ứng của

Công ty có bảng đánh giá sau:

Tiêu chí

đánh giá

Mô tả Đánh giá

Quy mô lô Tùy theo nhu cầu, các kênh phân phối cho

phép khách hàng có thể mua với số lượng lớn,

nhỏ khác nhau trong một đợt.

Khá tốt. Và đa số

các chi nhánh cơ

sở còn nhỏ.

Thời gian đợi Khách hàng có thể nhận hàng trong ngày hoặc

trong vòng 1 đến 4 ngày tùy theo địa điểm

giao hàng gần hay xa.

Tốt. Công ty có vị

trí địa lý tốt cho

việc vận chuyển.

Địa điểm

thuận tiện

Công ty có hệ thống 5 chi nhánh,5 trạm phân

phối và hơn 200 đại lý tạo điều kiện thuận lợi

cho khách hàng mua hàng và việc Marketing

trực tiếp tạo điều kiện dễ mua hàng.

Khá tốt.

Sản phẩm đa

dạng

Hiện nay công ty đang có hệ thống sản phẩm

đa dạng về chủng loại. Tất cả các loại sản

Trung bình. Vì đa

dạng không nổi

79

phẩm đều có mặt trong tất cả các cấp của

kênh phân phối

bật nên tồn tại, sản

xuất trong thời

gian ngắn.

Dịch vụ hỗ

trợ

Sau khi giao hàng cho khách hàng, công ty

luôn quan tâm, tùy thuộc vào từng đối tượng

khách hàng mà công ty có hình thức hỗ trợ

hợp lý, tạo sự thiện cảm của khách hàng đối

với công ty.

Trung bình. Vì

nhân viên thị

trường còn ít và

chưa hoàn toàn

chuyên nghiệp.

III.2.3. Xác định các phương án kênh chủ yếu:

Các loại hình trung gian: Chiến lược kênh phân phối về các loại trung gian

là doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp từ lực lượng bán hàng và lực

lượng trung gian.

Lực lượng bán hàng của Công ty: Việc phát triển lực lượng nhân viên

thị trường, nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty được phân công cho các đại

diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng

hiện tại và tương lai trong khu vực. Hiện tại công ty có số lượng nhân viên bán

hàng trực tiếp theo bảng sau:

Bảng III.2.3: Bảng lực lượng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trường

Thị trườngNăm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Chênh lệch 2008/207

Chênh lệch 2009/2008

Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệMiền Bắc 1 1 1 0 0.00 0 0.00Bắc Miền Trung 3 3 3 0 0.00 0 0.00Nam Miền Trung 52 52 52 0 0.00 0 0.00Tây Nguyên 14 15 15 1 7.14 0 0.00Miền Nam 12 13 14 1 8.33 1 7.69Tổng cộng 82 84 85 2 2.44 1 1.19

Nguồn: Phòng tiêu thụ

Lực lượng trung gian của Công ty: chủ yếu là các đại lý, các cửa hàng,

ngoài ra còn có các trạm phân phối, các chi nhánh, những nhà bán buôn, bán lẻ…

Số lượng người trung gian:

80

Với đặc thù của ngành nước giải khát là khối lượng nhu cầu rất lớn và càng

thuận tiện càng tốt, Công ty luôn cố gắng để sản phẩm của mình có mặt nhiều nơi,

nhiều cửa hàng. Với chiến lược này, Công ty mong muốn rằng khách hàng có thể

mua được sản phẩm ở bất cứ nơi đâu và bất cứ khi nào khách hàng muốn. Hiện

nay hầu hết các thị trường đều có từ 2 đại lý trở lên để khách hàng có thể dễ dàng

tiếp cận với sản phẩm của công ty.

III.2.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu:

Tiêu chuẩn kinh tế: Việc lựa chọn phân phối hàng hóa qua trung gian

(đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) sẽ giúp Công ty gia tăng khối lượng sản phẩm

tiêu thụ và chi phí bỏ ra ít hơn so với việc Công ty xây dựng các chi nhánh và các

trạm phân phối riêng và đem lại lợi ích nhiều hơn về tiêu thụ sản phẩm.

Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc thiết lập chi nhánh ở mỗi khu vực là một

trong những cách thức để có thể thu thập được những thông tin chính xác từ thị

trường, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm hiểu thông tin sản phẩm của khách

hàng và vì mục tiêu lâu dài của ban lãnh đạo mà sẽ có kế hoạch quản lý từng thị

trường khác nhau. Như mục tiêu xây dựng chi nhánh tại Tp HCM và Lâm Đồng

mặc dù chi phí xây dựng chi nhánh ban đầu cao hơn rất nhiều so với qua trung

gian phân phối nhưng về lâu dài thì hai thị trường này rất tiềm năng và sẽ đem lại

lợi ích lớn hơn. Tuy nhiên, các chi nhánh của công ty vẫn chưa phát huy hết vai trò

kiểm soát, việc cập nhật thông tin còn chậm do thiếu nhân sự và năng lực còn kém.

Tiêu chuẩn thích nghi: Việc lựa chọn hình thức phân phối kết hợp giữa

các trung gian bên ngoài và lực lượng của Công ty sẽ giúp Công ty thích nghi được

với những biến đổi không ngừng của thị trường. Nên ngoài 5 chi nhánh ở 5 thị

trường thì mỗi thị trường đều có nhân viên bán hàng và nhân viên thị trường giúp

các cửa hàng, đại lý giới thiệu sản phẩm và hỗ trợ thông tin cho họ.

Kênh phân phối truyền thống của công ty chủ yếu là kênh gián tiếp thông qua

các đại lý, các điểm bán lẻ và một phần là kênh trực tiếp chủ yếu là các cơ quan,

trường học, căn-tin, nhà hàng, khách sạn lớn, các điểm du lịch…

Các kênh chủ yếu của công ty là:

Kênh không cấp :

81

Ở kênh cấp 0 này Công ty bán sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng thông

qua hệ thống cửa hàng, chi nhánh và trạm phân phối của Công ty ở từng khu vực

thị trường. Và công ty thường bán trực tiếp ở thị trường Khánh Hòa cho các cơ

quan, trường học, nhà hàng, khách sạn…

Ưu điểm: thông tin từ công ty tới khách hàng được truyền đạt đầy đủ và rõ

ràng hơn và ngược lại những phản hồi từ phía khách hàng đối với sản phẩm của

Công ty cũng được cập nhật một cách kịp thời và chính xác hơn.

Nhược điểm: khả năng phân phối không bao quát được toàn bộ thị trường, chi

phí để mở chi nhánh và cửa hàng lớn, hàng hóa khó thâm nhập được vào từng

ngóc ngách của thị trường.

Kênh cấp 3:

Theo kênh cấp 3 này thì hàng hóa của Công ty được bán thông qua trung gian

là các đại lý, từ các đại lý này hàng hóa được phân phối tới các nhà bán buôn, bán

lẻ để đến tay người tiêu dùng. Thông qua trung gian đại lý, vệ tinh là hình thức

được công ty áp dụng hầu hết các thị trường ở xa công ty không có khả năng nhận

hàng tại công ty, và thông qua trạm phân phối áp dụng cho thị trường Nha Trang

và Tp HCM. Như vậy kết hợp với nhiều hình thức khác nhau sẽ giúp sản phẩm đến

tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng vì thế công ty áp dụng chính sách phân

phối ồ ạt, nhưng hiện nay công ty đang phối hợp các đại lý triển khai bán độc

quyền sản phẩm công ty như ở thị trường Đà Nẵng công ty áp dụng phân phối độc

quyền thông qua đại lý độc quyền Thanh Hải.

Ưu điểm: hàng hóa sẽ được giao tới người tiêu dùng ở các khu vực khác nhau

và được phân phối rộng khắp nhờ vào hệ thống các nhà bán buôn và bán lẻ, khối

lượng tiêu thụ lớn. Từ các trung gian là người bán buôn, bán lẻ có thể quảng bá

thương hiệu của Công ty ở những vùng xa trung tâm.

Công ty Người tiêu dùng

Công ty Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùngVệ tinh

Công ty Trạm,chi nhánh Người bán lẻ Người tiêu dùng

82

Nhược điểm: do hàng hóa được đi qua nhiều tầng nấc nên nhiều khi thông tin

về sản phẩm đến người tiêu dùng bị sai lệch, không rõ ràng, đồng thời thông tin

phản hồi từ khách hàng cũng không cập nhật và chính xác.

Hoạt động phân phối của Công ty theo sơ đồ sau:

Sơ đồ III.2.4: Tổng quan hệ thống phân phối của Công ty

Theo sơ đồ III.2.4 người tiêu dùng cuối cùng có thể mua được sản phẩm ở bất

kỳ địa điểm nào, từ các cửa hàng, các chi nhánh, các trạm phân phối của Công ty,

các đại lý, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Với hệ thống kênh phân phối như trên,

hiện nay sản phẩm của Công ty đã tới tay người tiêu dùng ở khắp nơi trên toàn

quốc, cả ở những vùng sâu vùng xa thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda đang được

người tiêu dùng biết tới. Bên cạnh đó, mặc dù thị trường của Công ty là rất rộng

nhưng ban quản lý Công ty vẫn có thể quản lý được rất tốt các thông tin về thị

trường, về khách hàng, về đối thủ một cách chính xác nhưng vẫn không lãng phí

chi phí của Công ty.

Công ty

Người bán buôn

Trạm phân phối

Người bán lẻ

Đại lý Cửa hàng, chi nhánh

Người tiêu dùng

83

Để có thể thấy rõ hơn về hoạt động của hệ thống phân phối của Công ty, ta có

thể theo dõi bảng số lượng các trung gian của Công ty trong 3 năm gần đây như

sau:

Bảng III.2.4: Số lượng các trung gian của Công ty qua 3 năm.

Năm

Loại hình Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Chênh lệch

2008/2007 2009/2008

Chi nhánh 5 5 5 0 0

Trạm 6 6 6 0 0

Đại lý 210 233 246 23 13

Cửa hàng 90 100 107 10 7

Nguồn: Phòng tiêu thụ

Theo bảng trên ta thấy: trong sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty, Công ty

sử dụng một số lượng lớn các cửa hàng và các đại lý bán hàng thay vì sử dụng các

chi nhánh và các trạm phân phối của Công ty. Một trong những nguyên nhân của

vấn đề này là do chi phí để thiết lập chi nhánh và trạm phân phối thường khá cao,

hơn nữa ở nhiều thị trường thì không cần thiết phải mở chi nhánh. Chính vì vậy,

việc sử dụng các đại lý, các cửa hàng là cách tốt nhất để đưa sản phẩm tới tận tay

người tiêu dùng mà không phải tốn quá nhiều chi phí. Hiện tại có 5 chi nhánh là:

Quãng Ngãi, Phú Yên, Đắk Lắk, Lâm Đồng, Thành phố Hồ Chí Minh. Và Khánh

Hòa là thị trường trọng điểm nên hệ thống phân phối rộng khắp, tập trung các trạm

và cửa hàng giới thiệu sản phẩm là: Công ty Diên Tân, Vạn Ninh, Diên Khánh,

Cam Ranh, Phương Câu, Vĩnh Hải. Bên cạnh đó Khánh Hòa có hơn 1200 điểm

bán lẻ và gần 120 đại lý chuyên bán sỉ lẻ sản phẩm của công ty chiếm gần ½ số

của hàng đại lý của công ty.

Số lượng các đại lý và các cửa hàng ngày càng tăng, chứng tỏ mạng lưới phân

phối của Công ty ngày càng bao phủ thị trường trong Toàn quốc. Ta có thể thấy thị

trường tiêu thụ hiện nay của Công ty qua bản đồ sau:

84

Sơ đồ III.2.4: Thị trường tiêu thụ của Công ty.

Nhìn vào bản đồ trên ta có thể thấy rằng hiện nay sản phẩm của Công ty đã

có mặt tại hầu hết các tỉnh thành trên cả nước từ Bắc tới Nam. Và trên các tỉnh,

thành đó sản phẩm chủ yếu được phân phối thông qua hệ thống các đại lý. Công ty

phân chia thị trường tiêu thụ của mình theo khu vực như sau:

Thị trường Miền Bắc: Thủ đô Hà Nội

Thị trường Bắc Miền Trung: từ Nghệ An đến Quảng Trị.

Thị trường Nam Miền Trung: Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú

Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận.

Thị trường Tây Nguyên: Daklak, Gia Lai, Kom Tum, Lâm Đồng.

Thị trường Miền Nam: Biên Hòa, Bình Phước, Bà Rịa_Vũng Tàu, Tp

HCM và Miền Tây.

85

Trong đó, thị trường trọng điểm (thị trường sân nhà) của Công ty là thị

trường Nam Miền Trung và Tây Nguyên (doanh số trên 80%). Tại thị trường Miền

Bắc và Miền Nam sản phẩm của Công ty chưa được người tiêu dùng biết đến

nhiều, chính vì vậy trong thời gian gần đây bên cạnh việc củng cố thị trường trọng

điểm của mình Công ty còn quan tâm đến việc mở rộng thị trường ra khu vực phía

Bắc và phía Nam.

III.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối:

III.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh:

Với đặc thù của ngành nước uống nên số lượng khách hàng rất lớn và đối

tượng khách hàng là rất đa dạng, vì thế hình thức bán hàng thông qua hệ thống đại

lý là rất quan trọng. Mặc dù ở mỗi khu vực Công ty đều có những chi nhánh, tuy

nhiên từ những địa điểm này hàng hóa không thể tới nơi tiêu thụ một cách nhanh

chóng và kịp thời được. Từ những đại lý phân phối, hàng hóa có thể chuyển tới tất

cả các đối tượng khách hàng ở bất kì địa điểm nào, chính vì vậy mà đại lý là mắt

xích rất quan trọng trong hệ thống phân phối của Công ty. Và việc tuyển chọn đại

lý của công ty cũng thông qua mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể từng thị

trường, như ở Nha Trang hiện nay muốn làm đại lý của công ty thì doanh thu hàng

tháng mang lại 5 triệu và vị trí địa lý thuận lợi…Và việc thiết kế, lựa chọn và quản

lý tùy thuộc vào nhân viên thị trường khu vực đó, mỗi nhân viên có cách quản lý

và lựa chọn khác nhau nên không có sự đồng bộ. Doanh nghiệp khó nắm bắt chính

sách và thực tiễn phân phối mà chỉ cần biết hàng bán được nhiều và tăng lợi nhuận

là được. Nên khi năm 2008 khi các thị trường Tây nguyên và Miền Nam nhu cầu

giảm xuống mà nhân viên thị trường không biết và công ty không có chính sách

quản lý để phản ứng tốt trước sự thay đổ của môi trường.

III.3.2. Động viên các thành viên kênh:

Công ty có chính sách ưu đãi đối với các trung gian, từ đại lý đến các cửa

hàng, các nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Công ty sử dụng nhiều hình thức ưu đãi

khác nhau cho phù hợp với từng trung gian, ví dụ như chính sách về sản phẩm,

chính sách về giá, chính sách tài trợ và hỗ trợ trung gian bán hàng, chính sách về

thanh toán…

86

Chính sách ưu đãi về sản phẩm: Tùy thuộc vào đặc điểm của trung gian ,

thỏa thuận giữa Công ty và trung gian phân phối, Công ty sẽ hỗ trợ trung gian

bằng sản phẩm hoặc dựa trên doanh số tiêu thụ của trung gian. Như hỗ trợ cho họ

bảng hiệu, chiết khấu theo sản lượng hay doanh số, hoa hồng hưởng theo chiết

khấu % trên doanh thu (0,5% Doanh thu thực nộp quý, năm và 1%/ doanh thu nộp

tháng) và để thu hồi bao bì nhanh hơn thì chiết khấu 300 đ/ két vỏ/ tháng. Hay

khuyến mãi bằng vật phẩm, hỗ trợ đại lý tủ lạnh, tủ đông, tủ đựng hay hỗ trợ chi

phí bán hàng (tài trợ bảng hiệu đèn trang trí, vật phẩm quảng cáo, kệ tủ trưng bày

hàng, thiết bị trữ hàng, phương tiện chuyên chở, tiền thuê mặt bằng); thực hiện các

chương trình khuyến mãi bằng các phần thưởng quý giá dành cho khách hàng đạt

doanh số lớn của cả năm như: các chuyến đi du lịch trong và ngoài nước,… Ngoài

ra tuỳ tình hình thị trường (dịp lễ, xuân, hè), tình hình cạnh tranh mà Công ty tiến

hành các chương trình khuyến mãi ngắn hạn đối với đại lý theo sản lượng tiêu thụ.

Như là: + Chai thuỷ tinh:

Sản lượng tiêu thụ/tháng (chai) Mức hoa hồng (đồng/chai)

20.000 đến 30.000 140

30.000 đến 40.000 280

> 40.000 350

+ Chai nhựa:

Đại lý Loại sản phẩm

Mức hoa hồng (đồng/chai)

Bán độc quyền sản phẩm của công ty 1,5 lít0,5 lít

250200

Bán nhiều loại nước khoáng chai nhựa khác nhau

1,5 lít0,5 lít

150100

+ Mức chiết khấu theo doanh số tiêu thụ:

Doanh số quy định từng tháng Tỷ lệ chiết khấu( % )

> 10 triệu đồng 05

05 - 10 triệu đồng 03

< 05 triệu đồng Không chiết khấu

Chính sách ưu đãi về giá: Thay vì việc ưu đãi bằng sản phẩm, đối với một số trung

gian Công ty sử dụng chính sách ưu đãi bằng giá dựa trên số lượng mua hàng của

trung gian. Và tùy vào thị trường mà có mức hỗ trợ giảm giá khác nhau và tùy theo

87

loại sản phẩm mà có chính sách hỗ trợ giảm giá trực tiếp theo từng thị trường, thời

điểm hoặc theo cấp đại lý

Như chương trình khuyến mãi về giá tháng 12/2008 như sau:

Thị trường Hình thức khuyến mãi

Daklak Giảm 7%: Vikoda (0.5l, 1.5l, 5l), Ngọt 430, Sumo pet

Giảm 10%: Lạt 430, Ngọt 295, Vikoda 0.33ml, Sumo chai.

Mua 15 bình 5 gallons tặng 1 bình (chi tặng nước)

TP Hồ Chí

Minh

Giảm 5%: Sumo pet, bình 5 gallons

Giảm 17%: Lạt 430, Ngọt 295

Giảm 10% : Vikoda (0.33 – 5l)

Giảm 15%: bình 2 gallons

Giảm 20%: Pet gaz (24 chai/thùng)

Lâm Đồng Giảm 10% tất cả các loại sản phẩm

Huế, Quảng

Ngãi, Quảng

Bình

Lạt 430,330: Mua 4 két → tặng 1 bút bi hoặc 1 quẹt ga

Mua 40 – 45 → tặng 1 khay Đảnh Thạnh

Mua 60 – 65 → tặng 1 áo mưa hoặc 1 hộp ly 6 cái

Nha Trang Đảnh Thạnh ngọt: giảm 3.600đ/két

Sumo 295: giảm 4320 đ/két

Sumo pet: giảm 4680 đ/thùng

Mua 10 thùng Vikoda tặng 1 thùng

Trạm Cam

Ranh

Giảm 30% : nước khoáng nguyên chất

+ Chương trình khuyến mãi của trà xanh Vikoda cho khách hàng trên toàn

quốc (Tháng 04/2009): mua 5 thùng tặng 1 thùng.

Giao hàng: công ty có chính sách giao hàng tùy theo nhu cầu của các đại lý,

bán sỉ là đến trực tiếp công ty hay trạm phân phối nhận hàng. Và ưu tiên cho các

đại lý có xe và hưởng mức giá B và nếu không có xe thì công ty sẽ chở đến tận nơi

với mức giá A (B+ chi phí vận chuyển). Chính sách giao hàng linh hoạt cho các

đại lý có thể đặt và nhận hàng nhanh chóng.

88

Bên cạnh đó Công ty còn có chính sách hỗ trợ cho các trung gian trong việc

trực tiếp bán hàng, hình thức này thường áp dụng cho những địa điểm bán hàng

trực tiếp như các nhà hàng, quán xá. Ở những địa điểm này Công ty thường hỗ trợ

bảng hiệu, băng rôn và dụng cụ bán hàng, một số địa điểm thì có tài trợ bằng tiền,

điều này tùy thuộc vào hợp đồng giữa công ty và địa điểm bán hàng.

Bởi vì mỗi trung gian trong hệ thống phân phối, họ đều là một khách hàng

của Công ty và họ có những nhu cầu, mong muốn khác nhau. Chính vì vậy, để tạo

mối quan hệ tốt giữa Công ty và trung gian phân phối, Công ty luôn tìm hiểu kỹ

nhu cầu và mong muốn của họ để có thể thương lượng để đưa ra hướng giải quyết

tốt nhất tạo sự thoải mái trong quá trình hợp tác làm việc cho cả hai bên.

III.3.3. Công tác đánh giá các thành viên của kênhViệc đánh giá các thành viên của kênh theo định kỳ sẽ giúp nhà sản xuất có

phương án, biện pháp khắc phục những trung gian hoạt động kém hiệu quả. Công

ty thường đánh giá các thành viên dựa trên ý kiến chủ quan của nhân viên thị

trường. Họ sẽ là người đánh giá và sẽ tìm người trung gian khác thay thế để đảm

bảo đủ doanh số mà Công ty đặt ra cho họ từng tháng, từng quý. Nhân viên thị

trường đánh giá trung gian dựa trên doanh số bán ra của các thành viên kênh, năng

lực hoạt động, tương lai tăng trưởng của kênh, thái độ của các thành viên kênh…

trong khu vực của họ. Các tiêu chuẩn này được kết hợp không chính thức và đánh

giá một cách lượng hóa.

III.3.4. Sửa đổi những thành viên của kênhNgoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra người

sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho

phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Thế nhưng công ty ít có sự sửa

đổi mà chỉ loại bỏ những đại lý, cửa hàng không còn khả năng hoạt động và tìm

kiếm các trung gian thay thế khác. Khi năm 2008 xảy ra sự cạnh tranh của sản

phẩm mới của đối thủ, nhu cầu của khách hàng có xu hướng thay đổi và các đại lý,

cửa hàng bán lẻ tập trung bán hàng của đối thủ nhiều hơn nên doanh số mang lại

sụt giảm. Hầu như ít có sự thay đổi cấu trúc kênh, thành viên kênh mà chỉ tăng

thêm số lượng các thành viên trung gian.

III.4. Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:

III.4.1. Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:

89

Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi chăng nữa thì vẫn tồn

tại những mâu thuẫn giữa các kênh, các thành viên của kênh. Những mâu thuẫn

này chủ yếu là do ảnh hưởng đến lợi ích của các thành viên của kênh. Công ty Cổ

phần nước khoáng Khánh Hòa luôn mong muốn các thành viên của kênh tăng sự

hợp tác, giảm mâu thuẫn để hệ thống phân phối của Công ty được hoàn thiện.

Mâu thuẫn chủ yếu phát sinh trong hệ thống phân phối của Công ty là sự cạnh

tranh giữa các đại lý, các nhà bán buôn của Công ty khi cùng bán hàng cho một

khách hàng bán lẻ hoặc người tiêu dùng trực tiếp. Các nhà bán buôn, các nhà bán

lẻ...ai cũng muốn mua hàng trực tiếp từ Công ty để giảm chi phí đầu vào…

Để tăng cường sự hợp tác, giảm mâu thuẫn giữa các kênh, các thành viên của

kênh Công ty đã tăng cường sự phối hợp thông tin giữa các bên từ Công ty đến các

đại lý, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ với nhau. Giữa các đại lý Công ty có sự phân

cấp từ đại lý cấp 1 đến đại lý cấp 2, đại lý cấp 3, cấp 4 và mỗi đại lý, mỗi nhà bán

buôn như vậy sẽ ở những khu vực thị trường khác nhau và có những khách hàng

truyền thống của đại lý. Công ty kiểm soát chặt chẽ sản lượng mua vào, bán ra của

các đại lý, các nhà bán buôn chính vì vậy có thể hạn chế được sự mâu thuẫn giữa

các kênh phân phối và các thành viên của kênh.

III.4.2. Tăng cường sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trường và khách

hàng:

Ngày nay, mối quan hệ giữa nhân viên thị trường và khách hàng là rất quan

trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của việc bán hàng đặc biệt là trong

ngành nước uống. Nhân viên thị trường là người tạo hình ảnh Công ty trong lòng

khách hàng, chính vì vậy Công ty luôn chú ý đào tạo đội ngũ nhân viên thị trường

về kĩ năng giao tiếp, khả năng xử lý tình huống và những vấn đề phát sinh. Chính

từ đội ngũ nhân viên bán hàng mà Công ty có thể thu thập được nhiều thông tin về

thị trường, về khách hàng.

90

III.5. Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách

phân phối:

Bốn yếu tố của marketing mix tác động tương hỗ, quyết định về yếu tố này

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại. Người quản trị kênh phải có kỹ

năng vận dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất

trong Marketing mix một cách có hiệu quả nhất để đảm bảo sự hợp tác giữa các

thành viên trong kênh. Cần phải xác định rõ quan hệ giữa kênh phân phối với các

3P còn lại.

III.5.1. Chính sách sản phẩm:

Chính sách về sản phẩm có vai trò, vị trí cực kì quan trọng đối với sự thành

công của Công ty. Những quyết định về sản phẩm có mối quan hệ với các quyết

định về quản trị kênh, chứ không phải là nghiên cứu từng yếu tố riêng lẻ. Như vấn

đề chủ yếu của quản trị sản phẩm tới quản trị kênh là: lập kế hoạch phát triển sản

phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản trị chiến lược sản phẩm.

Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, tự do thương mại

được thông thoáng, hàng rào thuế quan được dỡ bỏ thì sự cạnh tranh đã chuyển

hướng vào cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Công ty phải nhận thấy rằng nhân

tố quyết định sự thành bại của Công ty chính là bản thân sản phẩm của mình.

Nhưng thực trạng hiện nay thị trường nước giải khát không cồn ngày càng đa dạng

sản phẩm, đa dạng mẫu mã, bao bì, đa dạng hình thức quảng cáo, khuyến mãi,

phân phối đến tận tay người tiêu dùng, giá cả cũng phù hợp tùy theo sự đầu tư vào

các trường hợp trên. Và ngành nước khoáng, nước ngọt có hàng trăm hàng ngàn

các loại sản phẩm khác nhau, nhu cầu của người tiêu dùng đang có xu hướng tiêu

dùng các sản phẩm nước ép trái cây, nước bổ dưỡng như yến sào, trà xanh, nhân

sâm…Trước tình hình đó chính sách sản phẩm của công ty ngoài những dòng sản

phẩm cũ như: nước khoáng có ga, nước khoáng không ga, nước khoáng ngọt, nước

tăng lực thì công ty có dòng sản phẩm mới là nước khoáng trà xanh và các nước

khoáng dâu, chanh, cam, xá xị đóng chai pet. Trong mỗi nhóm sản phẩm trên thì

có nhiều loại thể tích khác nhau cho từng loại, phù hợp với nhu cầu của người tiêu

dùng. Chính sách hiện nay của Công ty là đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu

91

cầu đa dạng của người tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty vẫn xác định loại sản phẩm

chủ chốt của Công ty cho từng vùng khác nhau. Như Miền Bắc không tiêu thụ sản

phẩm nước khoáng ngọt; Miền Trung tiêu thụ mạnh về chai thủy tinh; Miền Nam

tiêu thụ mạnh sản phẩm Vikoda để phân phối sản phầm đến các kênh cho phù hợp.

Chu kỳ sống của sản phẩm: triển khai, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái

vẫn là cơ sở cho việc triển khai các chiến lược Marketing trong các giai đoạn khác

nhau. Sự thành công của các chiến lược sản phẩm của nhà sản xuất phụ thuộc ít

nhiều vào hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh. Vì thế năm 2008 khi

tung ra sản phẩm trà xanh mới rất ít người biết đến do hiệu quả hoạt động về giới

thiệu sản phẩm mới của nhân viên thị trường không tốt lắm. Mặc dù khi tung ra

dòng sản phẩm mới nước khoáng trà xanh công ty đã đưa ra bảng câu hỏi thăm dò

cho các đại lý, cửa hàng đóng góp về mùi vị, mẫu mã, giá cả…để phát triển, cải

tiến sản phẩm mới trong giai đoạn thử nghiệm và có chương trình khuyến khích

như ngoài chiết khấu bình thường còn có khuyến mãi thêm để các thành viên trong

kênh chấp nhận sản phẩm mới. Nhưng thay vì Công ty nên tập trung phân phối đặc

quyền để đảm bảo kiểm soát ở mức độ cao để bao phủ một thị trường tối thiểu

nhưng công ty phân phối ồ ạt ở tất cả thị trường và với số lượng ít nên doanh số

còn thấp và ít khách hàng biết đến.

III.5.2. Chính sách giá:

Chính sách giá của Công ty được xây dựng không chỉ dựa vào thị trường,

chi phí sản xuất và nhân tố cạnh tranh mà còn phải xét đến phản ứng của các thành

viên trong kênh. Hiện nay công ty định giá dựa trên giá đối thủ cạnh tranh là mức

giá A và B đối với đại lý, bên cạnh đó công ty ưu tiên đại lý chọn mức giá và ưu

tiên đại lý có xe. Trong thời gian lạm phát, khủng hoảng kinh tế nên sự tăng giá là

điều không tránh khỏi, nhưng công ty khi có nhu cầu thay đổi chính sách giá và

điều kiện bán thì đều tiến hành từ từ để các thành viên kênh có thể thích ứng nên vì

thế các kênh ít có sự phản ứng tiêu cực.

Bên cạnh đó công ty định giá khuyến khích để tăng lượng bán và tăng thị

phần ở từng thị trường công ty còn áp dụng giảm giá, chiết khấu áp dụng cho từng

thị trường và tùy theo thời điểm. Hiện nay mức giá của Công ty đưa ra trên thị

92

trường được cho là thấp hơn mức giá của các đối thủ cạnh tranh cùng loại, đây là

một thuận lợi cho Công ty trong quá trình tiêu thụ sản phẩm và làm tăng hơn mức

liên kết giữa các thành viên trong kênh. Đối với những khách hàng lớn, các đại lý

Công ty áp dụng chính sách chiết khấu giá dựa trên số lượng hàng mua vào của

khách hàng. Và mỗi khách hàng Công ty cũng áp dụng những chính sách chiết

khấu khác nhau cho phù hợp với từng đối tượng.

III.5.3. Chính sách chiêu thị:

Vì đây là sản phẩm thiết yếu và nhiều sự lựa chọn nên bán trực tiếp sản

phẩm chỉ ở trường Khánh Hòa còn các thị trường khác, thị trường mục tiêu phải

dựa vào các thành viên trong kênh để giúp đỡ Công ty triển khai các hoạt động xúc

tiến. Công ty mong muốn sản phẩm của mình làm ra được nhiều người chú ý và

tiêu thụ nhanh. Và để tăng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, công ty tiến

hành xúc tiến đối với khách hàng và thực hiện thông qua các thành viên trong

kênh. Công ty có riêng phòng Marketing để thực hiện công tác này bao gồm những

hoạt động như: quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông…

Quảng cáo:

Quảng cáo là công cụ quảng bá thông dụng và hữu hiệu để quảng bá sản

phẩm cho người tiêu dùng, nó vừa là nghệ thuật vừa là khoa học. Hiện nay công

tác quảng cáo đang được Công ty chú trọng. Công ty quảng cáo sản phẩm của

mình bằng nhiều phương tiện khác nhau:

Quảng cáo ngoài trời:

Đây là hình thức quảng cáo mang lại hiệu quả cao, nó không những quảng

cáo trực tiếp đến mọi người mà nó có thể quảng bá thương hiệu ở những không

gian rộng lớn nhưng chi phí bỏ ra thì không cao. Công ty thực hiện quảng cáo

ngoài trời có các pa-nô tại các văn phòng đại diện Nha Trang, các ngã sáu trong

thành phố và ngã ba Diên khánh, sân vận động Khánh Hoà và tại các đại lý, của

hàng bán sỉ và lẻ đều có băng rôn, bảng hiệu. Đặc biệt là hệ thống bảng hiệu hộp

đèn được trang bị cho các thị trường lên đến hàng triệu bảng hiệu. Công ty còn

quảng cáo thông qua trung gian phân phối trên các phương tiện vận chuyển, nơi

công cộng như: xe tải chở hàng cho Công ty, xe vận tải sản phẩm cho đại lý, trạm

93

chờ xe Buýt…Đây là hình thức quảng cáo lưu động, tiếp cận tốt các thị trường xa,

có tác dụng rất tốt.

Ưu thế của quảng cáo ngoài trời là chi phí thấp nhưng mức độ bao phủ rộng,

tiếp cận mọi đối tượng người tiêu dùng nhờ sản phẩm của Công ty có tính lựa chọn

cao, và thương hiệu Đảnh thạnh – Vikoda đã có thương hiệu trên thị trường cho

nên việc quảng cáo ngoài trời đã phát huy tốt được ưu điểm của mình trong việc

quảng bá, nhắc nhở thương hiệu, là hình thức thể hiện thương hiệu hiệu quả. Tuy

nhiên mật độ vẫn còn hạn chế và băng rôn đã cũ kĩ, không gây ấn tượng, và Pa nô

lớn mới có ở 3 chỗ là Quảng Nam, Quảng Ngãi và ngã ba Ninh Hòa.

Quảng cáo trên báo, tạp chí...

Trong thời gian qua công ty chủ yếu thực hiện quảng cáo trên các báo đối

tượng xem chủ yếu là cơ quan, ban ngành liên quan ít thực hiện ở các báo chí có

đối tượng người xem rộng rãi và số kỳ thực hiện rất ít nên hiệu quả mang lại thấp,

ít có tác dụng kích thích người tiêu dùng hỗ trợ cho đại lý, bán lẻ bán hàng nhanh.

Vì thế Công ty nên đẩy mạnh quảng cáo trên các tờ báo, tạp chí như: Sức khỏe&

đời sống, dinh dưỡng, ẩm thực Việt Nam, sài gòn tiếp thị, thể thao, diễn đàn doanh

nghiệp, thời báo kinh tế Việt Nam...Dựa vào danh tiếng của những báo và tạp chí

mà thương hiệu Đảnh Thạnh –Vikoda được quảng bá dễ dàng, chính xác và hiệu

quả hơn. Thông tin về sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, chương trình khuyến

mãi, các hoạt động cộng đồng nổi bật, sản phẩm mới đến nhanh với người tiêu

dùng trong một thời gian nhất định. Chi phí quảng cáo trên báo, tạp chí cũng đa

dạng, hợp lý giúp công ty có nhiều cơ hội chọn lựa. Ngoài ra phương tiện quảng

cáo này làm cho thương hiệu dễ đi vào lòng người.

Quảng cáo trên truyền hình:

Quảng cáo trên truyền hình được xem là phương tiện quảng cáo hiệu quả

nhất đối với mặt hàng tiêu dùng vì tính phổ biến của hình thức này. Tuy nhiên đối

với các doanh nghiệp có nguồn ngân sách hạn hẹp và không đủ lớn để theo đuổi

mục tiêu đến cùng thì quảng cáo truyền hình sẽ không đem lại hiệu quả tốt nhất.

Công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa đầu tư cho hình thức này rất ít do

không đủ năng lực tài chính. Điều đó thể hiện qua tỷ trọng chi cho quảng cáo

94

truyền hình của công ty rất thấp, năm 2007 là 0,11%, năm 2008 giảm xuống còn

0,582% , năm 2009 là 0,71% trong 2,4 tỷ dành cho quảng cáo tăng lên rất nhiều.

Công ty chủ yếu thực hiện quảng cáo trên truyền hình địa phương cho mỗi thị

trường vì chi phí quảng cáo truyền hình địa phương tương đối thấp, số lần lặp lại

có thể nhiều, tiếp cận gần hơn với khách hàng mục tiêu. Quảng cáo trên các kênh

truyền hình của đài truyền hình Việt Nam chỉ có một số lần do chi phí đắt, tính

phân tán cao, kinh phí bị hạn chế. Đây là mặt yếu, Công ty cần chú trọng cho loại

hình này để góp phần nâng tầm thương hiệu trở thành thương hiệu quốc gia có

năng lực cạnh tranh cao.

Quảng cáo trên internet:

Công ty đã thuê đơn vị thiết lập trang web của Công ty vào tháng 2 năm

2001: http://www.danhthanh.com.vn . Điều này giúp Công ty quảng cáo đến khách

hàng trong và ngoài nước, tăng uy tín thương hiệu đối với du khách nước ngoài,

tăng khả năng mở rộng thị trường các nước, liên kết với báo điện tử. Khách hàng

có thể truy cập nhanh chóng để có được những thông tin đầy đủ về Công ty, sản

phẩm, giá cả, mẫu mã, chủng loại. Khách hàng có thể đặt hàng ngay tại website

này và hiểu rõ về công dụng và thành phần của nước khoáng Đảnh Thạnh –

Vikoda, tìm hiểu và nhận biết các thành phần thương hiệu, đăng ký làm đại lý,

nắm bắt các chương trình khuyến mãi hay tuyển dụng của Công ty… Tuy nhiên,

so với nhiều đối thủ thì trang web của Công ty chưa hấp dẫn, chưa có nhân viên

chuyên quản lý, thống kê người truy cập, giải quyết ngay đơn đặt hàng và những

thắc mắc của người truy cập và trang web chưa phát huy được hết chức năng

quảng cáo.

Ngoài các hình thức quảng cáo kể trên, Công ty còn quảng cáo trên bản đồ du

lịch, vở học sinh, lịch, quần áo, quảng cáo tại hội chợ và các chương trình tài trợ…

Khuyến mãi:

Khuyến mãi là một hình thức gia tăng lợi ích cho khách hàng khi mua sản

phẩm Đảnh Thạnh – Vikoda. Nhờ đó khách hàng luôn có thái độ tích cực và tin

tưởng đối với thương hiệu, giữ vững lòng trung thành của họ.

95

Công ty thể hiện tỷ lệ khuyến mãi chiếm từ 70 – 80% trên tổng tỷ lệ xúc

tiến bán hàng chung cho phép. Trong đó ưu tiên thực hiện các chính sách khuyến

mãi lần lượt cho các vệ tinh đại lý, người tiêu dùng. Phối hợp với các trung gian

phân phối xây dựng các chương trình khuyến mãi linh hoạt đối phó với các chính

sách của đối thủ cạnh tranh để tăng lợi thế cạnh tranh, cũng cố giữ vững thị trường.

- Khuyến mãi cho trung gian phân phối: Trung gian là cầu nối của Công

ty với người tiêu dùng và khách hàng đại lý luôn bị đối thủ lôi kéo, thuyết phục

chuyển sang bán sản phẩm và quảng bá thương hiệu cho họ nên các đại lý thường

có xu hướng ít gắn bó với Công ty, có nhiều sự lựa chọn, yêu cầu chính sách cao

hơn và tạo ra tâm lý chờ khuyến mãi. Không hạ giá nhưng phải có chính sách

khuyến mãi phù hợp theo từng thời điểm mang tính định kỳ hàng quý, tháng theo

thị trường nhằm ổn định thị trường về nhiều mặt, tạo tâm lý yên tâm cho người bán

hàng làm tăng thêm sức cạnh tranh hấp dẫn lâu dài làm cho người bán hàng và

người tiêu dùng ngày càng gắn bó với thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda.

- Khuyến mãi cho người tiêu dùng và người bán le: nước khoáng là sản

phẩm nước giải khát không có sự lựa chọn cao đối với người tiêu dùng mà chủ yếu

dựa vào hệ thống bán lẻ phụ thuộc rất lớn vào người bán lẻ, khi họ giới thiệu loại

nào thì người tiêu dùng sẵn sàng thử hoặc thay đổi sự lựa chọn của mình nên Công

ty cần quan tâm đến đối tượng này. Chương trình khuyến mãi được thiết kế phù

hợp, kích thích cả người bán lẻ và người tiêu dùng. Các hình thức như: phiếu quà

tặng gắn ngay trên bao bì sản phẩm, tăng số lượng nhưng giá bán không đổi (Vd:

mua 5 két tặng 1 két, rút thăm trúng thưởng, sưu tập nắp chai đổi quà…). Mục đích

của các chương trình này nhắm trực tiếp vào người bán lẻ và người tiêu dùng – là

những đối tượng sẽ chọn lựa sản phẩm khi mua; nhắc nhở họ quan tâm đến sản

phẩm, thương hiệu của Công ty; dần tạo nhu cầu từ phía người tiêu dùng và người

bán lẻ; tăng doanh số và thị phần; nâng cao quảng bá thương hiệu Đảnh Thạnh –

Vikoda; đặc biệt là thống kê được sức mua lớn nhất để đề ra chiến lược kinh doanh

phù hợp. Ngoài ra xây dựng chính sách khuyến mãi trực tiếp đến các tiệc cưới hỏi,

sinh nhật, liên hoan… Thông qua các cửa hiệu cho thuê đồ cưới, chụp ảnh, quay

phim bằng sản phẩm 5% + 2% vật phẩm quảng cáo của Công ty. Ngoài ra tuỳ theo

tình hình thị trường mà các vệ tinh đề nghị khuyến mãi thích hợp.

96

Ở những thị trường trọng điểm, vấp phải sự cạnh tranh về giá và thương

hiệu với các đối thủ như: Phú Sen, Vĩnh Hảo, Thạch Bích, các cơ sở sản xuất nước

tinh lọc, các hãng nước tăng lực… Đối thủ kết hợp khuyến mãi, chiết khấu rất hấp

dẫn với tỷ lệ cao, liên tục. Trong khi khuyến mãi dành cho người tiêu dùng của

Công ty rất yếu, chỉ một hay vài lần trong năm với quy mô nhỏ trong năm.

Chi phí khuyến mãi qua 3 năm qua như sau:

Chi phí khuyến mãi năm 2007: 3.200.000.000đồng

Chi phí khuyến mãi năm 2008: 2.900.000.000đồng

Chi phí khuyến mãi năm 2009: 2.300.000.000đồng

Qua số liệu trên cho thấy việc đầu tư cho hoạt động khuyến mãi của Công ty đang

có xu hướng giảm xuống chứng tỏ trong những năm gần đây việc đầu tư cho hoạt

động khuyến mãi của Công ty không có nhiều thay đổi và chưa phát huy hết vai

trò khuyến mãi.

Quan hệ cộng đồng:

Có thể khẳng định rằng quan hệ cộng đồng cũng là một thế mạnh của Công

ty, Công ty biết khai thác vai trò truyền miệng và loan tin hiệu quả của PR để lan

truyền mục tiêu "chất lượng vì cuộc sống” hay thương hiệu của Công ty phù hợp

với thời đại, với đặc tính riêng của sản phẩm. Công ty thực hiện những cuộc vận

động thiết thực gắn lợi ích với phúc lợi xã hội như: tài trợ giáo dục, xây dựng nhà

tình nghĩa, chăm sóc bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, bảo vệ môi trường, lập quỹ xóa

đói giảm nghèo, hỗ trợ cho người nghèo vay vốn làm kinh tế, tài trợ các chương

trình lớn về văn hóa, du lịch, thể thao…Do sản phẩm của Công ty đa dạng phù hợp

với nhiều người ở khắp mọi miền nên hoạt động PR của Công ty nhắm tới nhiều

đối tượng: trẻ em, học sinh, sinh viên, thanh niên, công nhân viên chức, bậc trung

niên, người cao tuổi…

Một số chương trình PR tài trợ nổi bật trong những năm qua là: Liên hoan

các nhà Thiếu nhi một số tỉnh, Liên hoan búp sen hồng, Những ước mơ xanh,…

giải việt giã thiếu niên hè Nha Trang, giải bóng chuyền bãi biển toàn quốc tại

Khánh Hòa, chương trình từ trái tim đến trái tim hỗ trợ 300 ca mổ tim tại Đà Nẵng,

liên hoan phim toàn quốc tại Đaklak, hội thao những người cao tuổi, lễ trao giải

cúp vàng thương hiệu Việt tại Thành Phố Hồ Chí Minh,…

97

Các chương trình tài trợ cho các khách hàng trung gian như: máy nóng lạnh,

tủ làm mát, bảng hiệu, hộp đèn, mái che, áo, mũ, bật lửa, bút viết…nhằm tăng

cường tiêu thụ sản phẩm và hình ảnh thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda.

Ngoài ra, Công ty luôn nắm bắt thông tin để lựa chọn chương trình tài trợ

có tính từ thiện, phục vụ cộng đồng, tranh thủ được thiện cảm và gia tăng những

cảm tính tích cực của công chúng, vừa phù hợp với khả năng của Công ty vừa

mang tính chiến lược trong quảng bá cạnh tranh thương hiệu để từ đó tăng sự nhận

biết sản phẩm, lợi nhuận thị phần, và mở rộng vị thế thương hiệu.

Công ty còn chú trọng đến PR nội bộ như các hoạt động từ thiện nội bộ,

cuộc thi nhằm củng cố tinh thần đoàn kết, lòng tự hào về Công ty của người lao

động, các hình thức khen thưởng, động viên giá trị sáng tạo, nhiệt tình trong lao

động, các cuộc viếng thăm trong những ngày đặc biệt, …, để thúc đẩy nhân viên

hiện tại và lôi kéo nhân viên giỏi chiến dịch PR phải bắt đầu từ trong nhà. Nếu

nhân viên hiểu rõ đường lối của Công ty và tự hào về Công ty, họ sẽ đại diện tốt

nhất cho hình ảnh của Công ty. PR nội bộ đã phát huy tinh thần sáng tạo, lòng đam

mê nghề nghiệp của người lao động. Chính họ là lực lượng nòng cốt trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, là kênh làm PR và quảng bá mạnh mẽ cho thương hiệu.

Đặc biệt, quan hệ cộng đồng là một công cụ hiệu quả trong việc ngăn chặn

những tổn thất lớn, phòng ngừa những khủng hoảng, rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc

nào bởi Công ty sẽ tìm được sự ủng hộ, bênh vực, hỗ trợ từ phía cộng đồng. Đây là

điều kì diệu mà không thể bỏ tiền ra mua như quảng cáo. Đặc biệt hữu hiệu trong

việc bảo vệ và gia tăng thương hiệu, chống lại hàng giả hàng nhái. Cộng đồng luôn

là lực lượng đông đảo cung cấp thông tin quan trọng cho Công ty tìm cách ứng

phó kịp thời.

Nhằm mục tiêu nâng cao hình ảnh thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda lên

tầm thương hiệu quốc gia ngoài việc tập trung tài trợ, quảng bá tại một số thị

trường lớn, thị trường truyền thống Công ty còn quan tâm quảng bá trên một số

chương trình mang tính toàn quốc hoặc quốc tế như: tham gia chương trình “mang

thương hiệu Việt ra thế giới” do cục xúc tiến thương mại phối hợp với thời báo

kinh tế Việt nam tổ chức, đặt bảng quảng cáo tại sân vận động có tổ chức các giải

bóng đá toàn Quốc, tham gia tài trợ các chương trình Văn hóa – Du lịch, tham gia

98

tài trợ các giải thể thao toàn quốc, tài trợ các giải bóng đá cúp Đảnh Thạnh hoặc

Vikoda, tuyên truyền trên báo chí, tờ rơi hoặc tổ chức các cuộc hội thảo trên truyền

hình để người tiêu dùng phân biệt được nước khoáng và nước tinh khiết.

Trong hoạt động quan hệ cộng đồng không thể không nhắc đến sự ủng hộ to

lớn của giới truyền thông và các chuyên gia phân tích thương mại – luôn truyền đi

những thông tin đa dạng và phong phú về những hoạt động nổi bật, sản phẩm mới,

chính sách mới của Công ty hay cá tính riêng của thương hiệu, chuẩn bị và tạo dư

luận tốt, dễ gây cảm tình với công chúng. Quảng cáo không thể làm được điều này,

nhất là khi ngân sách cho xúc tiến bán hàng còn hạn chế, Công ty còn gặp nhiều

khó khăn và bất lợi trong quảng bá thương hiệu.

Hội chợ triển lãm:

Hội chợ là cơ hội tốt cho Công ty tiếp cận trực tiếp và thăm dò các bước

kinh doanh chính thức vào thị trường mới, tìm được đối tác đúng, có tiềm năng

trong hoạt động xúc tiến và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Hội chợ là hình thức quảng bá thương hiệu rất tốt, Công ty và sản phẩm có

thể tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng, giới thiệu những ưu điểm của sản phẩm,

có cơ hội nắm bắt nhu cầu, những ý kiến của khách hàng, mức độ nhận biết và cảm

nhận của họ về thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda và tìm kiếm đại lý. Công ty

thường lựa chọn những hội chợ do các đơn vị có uy tín thực hiện, lựa chọn những

thị trường tiềm năng và thời điểm thích hợp để lên kế hoạch và tham gia hội chợ.

Tuy nhiên đội ngũ nhân viên chưa chuyên nghiệp, linh hoạt, sáng tạo và chưa tận

dụng và thu hút được nhiều khách hàng.

III.6. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty

Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hoà:

Để có cái nhìn khách quan hơn thì tôi đã đi phát phiếu điều tra đối tượng là tất cả

người tiêu dùng và các cửa hàng, đại lý tại thị trường Diên Khánh, Nha Trang hai

cơ sở trọng điểm của thị trường Khánh Hòa (thị trường trọng điểm) của Công ty.

III.6.1.Đối với người tiêu dùng:

Trong 100 người tiêu dùng được hỏi ngẫu nhiên thì có 38% sử dụng thường xuyên, 54% là thỉnh thoảng, 3% là hiếm khi và 5% là chưa bao giờ sử dụng bất cứ sản

99

phẩm nào của công ty vì đối tượng này chủ yếu là người già có thói quen uống nước đun sôi để nguội và không muốn thay đổi. Qua điều tra cho thấy sản phẩm nước khoáng phù hợp với tất cả đối tượng khách hàng dù là nam hay nữ, giàu hay nghèo, trẻ hay già. Trong những đối tượng khách hàng uống nước khoáng thường xuyên hay thỉnh thoảng thì thấy các dòng sản phẩm nước khoáng Vikoda, nước khoáng ngọt, nước khoáng lạt là được người tiêu dùng chọn nhiều nhất. Đối với sản phẩm Vikoda có khoảng 46% người; nước khoáng ngọt có 34% người và nước khoáng lạt có 20% người tiêu dùng chọn là uống thường xuyên nhất còn đối với sản phẩm Sumo và trà xanh thì ít người tiêu dùng biết đến và sử dụng. Mặc dù nước Sumo ra đời rất lâu hay sản phẩm mới trà xanh là sản phẩm mới rất ít người biết và sử dụng, qua đó cho thấy chính sách xúc tiến chưa phát huy tốt. Ta có thể nhìn thấy rõ hơn qua bảng sau:

Bảng III.6.1. Bảng sắp xếp mức độ ưu tiên của người tiêu dùng

Thứ tự ưu tiên Chỉ tiêu

1 2 3 4 5Số người xếp

Số người xếp

Số người xếp

Số người xếp

Số người xếp

Vikoda 46 16 13 7 0Nước khoáng ngọt 34 31 12 0 0Nước khoáng lạt 20 33 27 4 1Sumo 5 9 18Trà xanh 3 9

Qua bảng điều tra cho thấy đa số người tiêu dùng mua sản phẩm là do chất lượng

sản phẩm tốt, giá phù hợp và dễ tìm mua. Họ thường mua qua cửa hàng bán lẻ

chiếm 60%; qua nhà hàng, quán giải khát, quán cà phê chiếm 28%; mua ở đại lý

chiếm 19 % và còn lại là mua ở chợ, siêu thị, trực tiếp tại công ty.

Bảng III.6.1. Bảng đánh giá mức độ hài lòng

Mức độ

Rất hài lòng

Hài lòng Bình thường

Không hài lòng

Rất không hài lòng

Chỉ tiêu  Chất lượng sp 34 39 27    Mẫu mã, bao bì

6 38 49 5  

Giá 14 47 40    Dễ tìm mua 27 45 25 3  

Ấn tượng quảng cáo

6 31 53 9 1

100

Qua bảng trên ta thấy

+ Chất lượng sản phẩm: khách hàng rất hài lòng vì thế công ty nên giữ vững và

phát huy.

+ Mẫu mã, bao bì: thì có sự phân luồng một nữa hài lòng và một nữa không hài

lòng và thấy bình thường vì thế công ty nên cải tiến hơn nữa về mẫu mã, bao bì.

+ Giá: đa số khách hàng hài lòng về giá nên công ty cứ giữ vững giá hợp lý.

+ Dễ tìm mua: đa số khách hàng hài lòng nhưng bên cạnh đó vẫn có khách hàng

không hài lòng vì chỉ dễ mua ở Khánh Hòa nhưng khi đi vào Tp HCM thì không

mua được và không có sản phẩm nước khoáng có ga ở đây mặc dù họ rất thích

chất lượng sản phẩm.

+ Ấn tượng về quảng cáo thì chỉ có 37 người hài lòng và đa số thấy bình thường ,

không gây ấn tượng. Họ cho biết họ mua do thói quen và dần bị quên lãng do các

sản phẩm khác quảng cáo mạnh mẽ, hấp dẫn hơn. Vì thế công ty nên có chính sách

quảng cáo phù hợp hơn nữa và gây ấn tượng hơn nữa để khách hàng trung thành

với sản phẩm của công ty.

Mặc dù công ty có khoảng khuyến mãi cho người tiêu dùng nhưng hầu hết người

tiêu dùng chưa bao giờ nhận được quà khuyến mãi.

III.6.2. Nhà phân phối

Trong 20 phiếu điều tra nhà phân phối thì có 6 đại lý, 2 bán sỉ và 12 bán lẻ hiện

đang bán sản phẩm của công ty, đa số gắn bó lâu dài với công ty đều trên 15 năm

và có khoảng 4 cửa hàng bán lẻ là bán dưới 5 năm. Họ bán chủ yếu là sản phẩm

Vikoda, nước khoáng ngọt, nước khoáng lạt và vẫn có một số bán tất cả các sản

phẩm của công ty. Và qua điều tra các nhà trung gian cho rằng họ bán sản phẩm

của công ty do chất lượng sản phẩm tốt và sản phẩm được khách hàng chấp nhận.

Và sau đây là bảng đánh giá sự hài lòng của nhà phân phối về chính sách của công

ty

101

Bảng III.6.2. Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty

Mức độ Chỉ tiêu

Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng

Rất không hài lòng

Thời gian giao và nhận hàng

2 15 2 1

Địa điểm giao hàng 2 10 8

Hoa hồng, chiết khấu của công ty

2 14 4

Thông tin sản phẩm 5 15

Ấn tượng quảng cáo 6 14

Khuyến mãi 4 9 7

Qua bảng trên ta thấy

+ Thời gian giao và nhận hàng: đa số đại lý và cửa hàng bán lẻ cảm thấy hài lòng,

chỉ có một cửa hàng bán lẻ không hài lòng vì họ bán ít nên tự đi lấy mà tuổi cao

nên chở không được nên không hài lòng.

+ Địa điểm giao hàng: Vì đây là thị trường chính của Công ty nên có 5 trạm phân

phối và cửa hàng giới thiệu nên mặc dù có tới 1200 cửa hàng và hơn 120 đại lý ở

đây thì việc lấy hàng diễn ra rất dễ dàng nên đa số các đại lý hài lòng.

+ Hoa hồng, chiết khấu của công ty: chỉ có 2/20 người cảm thấy hài lòng về hoa

hồng, chiết khấu của công ty, còn lại cảm thấy bình thường không có gì khác biệt

so với các loại sản phẩm khác, và có 4 người cảm thấy chưa hài lòng. Vì thế công

ty nên có chính sách hợp lý hơn và phân tích cho các đại lý, cửa hàng thấy lợi ích

mà họ nhận được từ công ty cao hơn nhiều so với các sản phẩm khác, để họ hài

lòng hơn và gắn bó lâu dài hơn nữa với công ty.

+ Thông tin sản phẩm: tại thị trường trọng điểm nên thông tin về sản phẩm được

đa số khách hàng biết đến nên họ cảm thấy bình thường và hài lòng. Tuy nhiên đối

với nhân viên bán hàng, cũng như nhân viên thị trường tại Khánh Hòa cần làm tốt

hơn nữa để khách hàng biết rõ hơn nữa và hài lòng hơn.

+ Ấn tượng quảng cáo: theo đa số các đại lý và nhà phân phối thì họ cảm thấy bình

thường và còn lại cảm thấy hài lòng vì công ty hỗ trợ cho băng rôn, quảng cáo cho

các đại lý. Vì thế công ty cũng nên phát huy hơn nữa việc quảng cáo để người tiêu

102

dùng biết đến sản phẩm và có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nhiều hơn, giúp cho

việc tiêu thụ sản phẩm tốt hơn nữa ở các thị trường.

+ Khuyến mãi: thì chỉ có 4 đại lý, cửa hàng cảm thấy hài lòng còn đa số không hài

lòng và bình thường vì khuyến mãi ít và lâu lâu mới có, không nhiều bằng các loại

đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp khác.

Đánh giá tổng quát về chính sách phân phối của Công ty như sau:

Các nội dung đánh giá Ưu điểm Nhược điểm Đánh giá

1.Đánh giá công tác

thiết kế và lựa chọn

kênh phân phối của

Công ty

a. Xác định mục tiêu và

những yêu cầu bắt

buộc.

-Mục tiêu cụ thể gắn với yêu cầu của sản phẩm.-Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm thị trường và quy định của pháp luật

Mục tiêu ít thay đổi

linh họat theo vòng

đời sản phẩm

Tốt

b.Phân tích mức độ

đảm bảo dịch vụ mà

khách hàng mong muốn

Quy mô, địa điểm, thời

gian đợi và sự hỗ trợ khách

hàng khá tốt

Sản phẩm đa dạng

nhưng không đi vào

được lòng người tiêu

dùng, dịch vụ hỗ trợ

chưa bao phủ tốt do

nhân viên thị trường

ít và chưa chuyên

nghiệp.

Khá tốt

c.Xác định và đánh giá

các kênh chủ yếu

Sử dụng kênh trực tiếp và

kênh gián tiếp thông qua

đại lý, bán sỉ, bán lẻ bao

phủ tốt ở Khánh Hòa và

Nam Miền Trung

Còn ở thị trường

Miền Nam số lượng

đại lý còn ít và tập

trung xa trung tâm

nên người tiêu dùng

ít biết đến.

Khá Tốt

103

2.Phân tích về quản lý

kênh phân phối

a.Tuyển chọn các thành

viên

Đa số thông qua đại lý, và

mỗi thị trường đều có chi

nhánh. Vì công ty đứng vị

trí thứ 4 trong ngành nước

khoáng nên việc tuyển

chọn đại lý không quá khó

khắn

Có một số đại lý làm

ăn chưa hiệu quả cao

Tốt

b.Động viên các thành

viên kênh

Có chính sách động viên

đầy đủ ưu đãi về giá, chiết

khấu theo sản phẩm, giao

hàng thuận tiện cho các đại

lý

Mật độ động viên

còn thấp và rời rạc,

ít chuyên nghiệp nên

chưa kích thích hết

tiềm năng của đại lý

Khá tốt

c.Đánh giá thành viên

của kênh

Dựa trên sự đánh giá các

chỉ tiêu doanh số, của nhân

viên thị trường từng khu

vực nên nhanh gọn và ít

tốn kém

Dựa trên ý kiến chủ

quan và đánh giá

không thường

xuyên.

Trung

bình

d.Sửa đổi thành viên Vẫn có sự sửa đổi các

trung gian phân phối cho

phù hợp.

Không có sự thay

đổi thích hợp và

nhanh chóng.

Trung

bình

3.Sự hợp tác cạnh tranh

và mâu thuẫn giữa các

kênh phân phối

a.Mâu thuẫn giữa các

kênh

Mâu thuẫn diễn ra ít và

không gây ảnh hưởng

nhiều đến lợi ích các kênh

Bình

thường

b.Tăng cường hợp tác

và phối hợp giữa nhân

Mỗi thị trường đều có nhân

viên thị trường giám sát và

Nhân viên ở một số

thị trường còn ít và

Trung

104

viên thị trường và

khách hàng

phối hợp, hợp tác giúp đỡ

cho các đại lý, cửa hàng

bán sỉ.

thiếu kinh nghiệm

nên chưa có sự trao

đổi tốt

bình

3.Vận dụng các yếu tố

Marketing mix trong

quản trị kênh của chính

sách phân phối

a.Chính sách sản phẩm Hai chính sách có sự hỗ trợ

tương đối cho nhau.đa

dạng hóa sản phẩm để tăng

sự lựa chọn cho đại lý, và

xác định sản phẩm chủ

chốt ở từng thị trường

Chưa kết hợp tốt

chính sách phân phối

với chiến lược phát

triển sản phẩm mới.

Khá tốt

b.Chính sách giá Chính sách giá tốt vừa

mang tính cạnh tranh vừa

làm cho các trung gian có

thể thích ứng,hài lòng và

không có nhiều mâu thuẫn

Tốt

c.Chính sách xúc tiến Là doanh nghiệp đứng vị

trí thứ 4 trong ngành nên

có nhiều khách hàng biết

đến làm cho các trung gian

dễ dàng bán được cho

khách hàng.

Chính sách xúc tiến

còn hạn chế, thiếu

linh hoạt, chi phí còn

thấp mà còn cắt

giảm và năng lực

còn hạn chế nên

chưa phát huy hết

tiềm năng

Trung

bình

105

III.7.1. Những mặt đã đạt được:

Trong những năm qua với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của

Công ty nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm, hoạt động phân phối

của Công ty đã đạt được những kết quả to lớn như sau:

Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên hầu hết các khu vực trong cả nước, đặc

biệt là tại khu vực thị trường Nam Miền Trung, là thị trường trọng điểm của Công

ty, người tiêu dùng đã trở nên quen thuộc với sản phẩm mang nhãn hiệu Đảnh

Thạnh – Vikoda.

Số lượng các đại lý, các cửa hàng… phân phối sản phẩm của Công ty trong

cả nước tăng lên đáng kể, bao phủ thị trường cả nước.

Công ty đã thiết lập được mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý tiêu thụ, điều

này giúp ổn định thị phần sản lượng tiêu thụ, bên cạnh đó các đại lý sẽ là người

tuyên truyền, quảng cáo cho sản phẩm của Công ty.

Phát huy tối đa vai trò của các trung gian trong hệ thống phân phối, bên cạnh

đó Công ty đã tìm ra một nhóm đối tượng khách hàng hấp dẫn: Công ty đã kí hợp

đồng cung cấp độc quyền nước uống cho khu resort Furama ở Đà Nẵng, và trên

sản phẩm nước uống đó có in logo của cả nhãn hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda và logo

của khu resort Furama, hình thức hợp tác này giúp quảng bá cho thương hiệu của

cả hai bên. Và công ty kí hợp đồng bán sản phẩm nước khoáng trên tuyến tàu sắt

Bắc- Nam SE6, SE7. Hiện nay Công ty đang xúc tiến hình thức bán hàng này, với

kết quả mang lại chứng tỏ nhãn hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda đã được nâng lên một

tầm cao mới.

III.7.2. Những mặt còn tồn tại:

Bên cạnh những thành tích đạt được, hoạt động phân phối của Công ty vẫn

còn những mặt tồn tại cần phải khắc phục như sau:

+ Thiếu quản trị kênh nên không tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi

hợp tác mà chỉ thực hiện được nhiệm vụ tạm thời và kênh phân phối không phát

huy hết năng lực, không nắm bắt tốt thông tin và không kịp thời khắc phục khó

khăn khi sự cố xảy ra.

106

+ Hoạt động xúc tiến bán hàng mặc dù đã được quan tâm nhưng nguồn ngân quỹ

chưa được đầu tư hợp lý, do đó ở nhiều khu vực người tiêu dùng chưa biết đến sản

phẩm của Công ty dẫn đến hiệu quả của việc phân phối không cao như là: hình ảnh

quảng cáo còn đơn điệu, một số hình ảnh quảng cáo ngoài trời xuống cấp, cũ, chưa

có sự sáng tạo gây ấn tượng mạnh đối với người xem, chậm thay đổi so với các đối

thủ cạnh tranh, chưa có đội ngũ chuyên nghiệp riêng cho hoạt động quan hệ công

chúng với những kỹ năng quan hệ xã hội tốt, kiển thức tổng hợp, có khả năng ứng

phó với những thay đổi bất thường. Trang web của Công ty còn rất sơ sài, chưa

được nhiều người quan tâm.

+ Các sản phẩm của Công ty mặc dù đã có cải tiến về mẫu mã nhưng chưa có sự

khác biệt nhiều.

+ Tại những khu vực xa nơi sản xuất như khu vực phía Bắc và phía Nam loại sản

phẩm chai thủy tinh chưa được phổ biến, người tiêu dùng hầu như chưa biết đến

loại sản phẩm này. Sản phẩm chai Pet, và các loại sản phẩm nước khoáng xá xị,

cam, chanh, dâu, Sumo, trà xanh… đã có nhưng rất ít người biết đến.

+ Hoạt động hỗ trợ cho phân phối là chính sách khuyến mãi nhỏ lẻ, giá trị thấp,

mang tính chất đối phó, không thật sự hấp dẫn nên ít thu hút được khách hàng

cũng như chưa đủ sức cạnh tranh với đối thủ ở những thị trường mới. Khuyến mãi

cho trung gian chưa kết hợp với những tuyên truyền nhằm đem lại lợi ích tâm lý

cho khách hàng trung gian, gắn kết họ hơn với công ty. Chỉ mới tập trung vào giá

trị và số lần khuyến mãi mà chưa tính đến tác dụng lâu dài của nó.

Hoạt động bán hàng trực tiếp còn nhỏ lẻ, nguồn nhân lực còn mỏng và trình độ hạn chế chưa kết nối và hướng đến những hoạt động cao hơn: duy trì khách hàng trung thành, xử lý thông tin phức tạp về khách hàng, gia tăng sự thoả mãn và hài lòng của khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Và việc bán hàng trực tiếp trên mạng chưa được quan tâm nhiều.

IV. Một số đề xuất và biện pháp

Biện pháp 1: Thiết lập và quản lý kênh phân phối

Lý do đề xuất: Phân phối phổ biến của công ty trong nhiều năm là qua mô hình bán sỉ, tức là hàng hóa từ công ty được bán đến đại lý, đến điểm bán sỉ/lẻ rồi đến tay người tiêu dùng. Công ty hoàn toàn thụ động trong việc kiểm soát đích đến

107

của hàng hóa và các chương trình khuyến mãi cũng như tính liên tục trong cung ứng và sự thống nhất của giá cả đến tay người tiêu dùng. Còn chuyện dự báo sản lượng tiêu thụ một cách chuẩn xác là điều hoàn toàn xa vời. Thực trạng thường gặp là nhà phân phối lại đưa ra nhiều yêu sách đòi công ty đáp ứng. Hàng hóa mỗi khu vực thị trường một giá! Nhân viên bán hàng chỉ lo bán những thứ dễ bán như : nước khoáng Vikoda, nước khoáng ngọt, nước khoáng lạt. Nhiều mặt hàng khác hầu như phải “sống” lây lất và phần lớn trong số đó được đưa vào danh sách “chuẩn bị xóa sổ”. Và theo điều tra thị trường Khánh Hòa là thị trường trọng điểm mà các sản phẩm của công ty như Sumo, trà xanh, nước ngọt các vị cam, chanh, xá xị…rất ít người tiêu dùng biết đến. Mấy năm qua công ty chưa xây dựng thành công một mặt hàng mới nào! Và việc đánh giá và động viên sửa đổi kênh còn mang tính chủ quan của nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng và năng lực và số lượng nhân viên thị trường còn hạn chế. Nhưng hiện nay mục tiêu của công ty là dẫn đầu thị trường Khánh Hòa, Nam Miền Trung và thâm nhập thị trường Miền Nam thì Công ty phải làm sao có thể kiểm soát được số lượng và chất lượng đầu ra, đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách chủ động và liên tục với giá cả cạnh tranh. Vì thế nên có mô hình quản trị kênh phân phối.

Điều kiện thành công: Để thành công với mô hình nhà phân phối, cần hội đủ hai điều kiện. Thứ nhất, chiến lược phân phối tổng thể phải chuẩn xác. Thứ hai, hoạt động vận hành phân phối phải được thực hiện một cách bài bản. Vì vậy, một khi đã xây dựng được chiến lược đúng đắn thì việc tổ chức tốt khâu vận hành là điều then chốt để đi đến thành công. Làm thế nào thực hiện tốt khâu vận hành?

Thật ra, cốt lõi của khâu này nằm ở quy trình vận hành và đội ngũ nhân sự quản lý bán hàng của công ty, nhất là các quản lý cấp cơ sở (front-line manager). Để vận hành tốt, đội ngũ này phải thấu hiểu và ứng dụng các quy trình một cách hoàn hảo. Theo các chuyên gia tư vấn với nhiều năm kinh nghiệm phân phối bán hàng, quy trình này gồm có năm bước:

1>Xác định tiềm năng thị trường là bước đầu tiên giúp người quản lý đánh giá tiềm năng doanh số có khả thi cho việc phát triển hoạt động phân phối tại khu vực quản lý hay không.

2>Xây dựng kế hoạch bao phủ là lập ra các quy hoạch cụ thể về đội bán hàng, quy chế làm việc để đảm bảo mức độ bao phủ hàng hóa tối đa trên thị trường.

108

3>Việc quản lý nhà phân phối đòi hỏi người quản lý khu vực phải tìm kiếm các nhà phân phối tiềm năng và chọn ra nhà phân phối phù hợp tại địa bàn. Bước này cũng bao gồm cả việc quản lý tài chính, triển khai và thanh lý nhà phân phối.

4>Việc quản lý đội bán hàng nhà phân phối giúp người quản lý tối đa hóa hiệu quả bán hàng của từng thành viên trong đội. Để làm được điều này, cấp quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện, phân công, kiểm tra, đánh giá và đôn đốc đội ngũ của mình.

5>Quản lý cửa hàng là việc thiết lập các yếu tố nền tảng cho hàng hóa của công ty tại từng loại cửa hàng bán lẻ (P.O.P - Point Of Purchase). Các yếu tố nền tảng bao gồm phân phối (distribution), trưng bày (merchandising), định giá (pricing) và khuyến mãi (promotion). Đây là những yếu tố đảm bảo sức cạnh tranh tại cửa hàng, giúp hàng hóa được tiêu thụ một cách ổn định.

Một khi đội ngũ quản lý bán hàng các cấp của một công ty nắm vững và vận dụng quy trình này một cách hoàn hảo và thống nhất thì sẽ đảm bảo cho hệ thống phân phối vận hành hiệu quả, giải quyết được các vấn đề về phân phối cũng như sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu tăng trưởng trong tương lai của công ty.

  Hiệu quả giải pháp mang lại:

+ Hệ thống này vận hành có hiệu quả không chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung cấp dịch vụ rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

+Tạo ra sự gắn kết của kênh, quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên trong kênh đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.

+ Và làm cho các đối tác sẽ tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích của chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng.

+ Khách hàng tiêu dùng biết đến thông tin nhãn hàng của công ty nhiều hơn.

+ Làm cho hệ thống kênh phân phối hiệu quả hơn và làm cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu là dẫn đầu thị trường Khánh Hòa và thâm nhập các thị trường Miền Nam và Miền Bắc.

109

+ Giúp phân phối hàng hóa phù hợp từng vùng của thị trường, độ bao phủ sản phẩm một cách tốt nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm của Doanh nghiệp.    

Biện pháp 2: Xác định những kênh phân phối trên nhãn hàng trong chu kỳ

sống của sản phẩm.

Lý do đề xuất:

Trong hệ thống phân phối việc sử dụng những người trung gian đem lại hiệu

quả cao hơn trong việc bảo đảm hàng phân phối rộng khắp và đưa hàng đến các thị

trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và qui

mô hoạt động, những người trung gian sẽ làm lợi cho Công ty nhiều hơn là việc

Công ty tự làm lấy, điều này góp phần quan trọng trong việc tạo nên hiệu quả hoạt

động của kênh phân phối. Người trung gian sẽ điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ,

việc làm này sẽ làm giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm, dịch vụ do

người sản xuất làm ra và chủng loại mà người tiêu dùng cần. Và bất kỳ công ty sản

xuất nào cũng muốn đa dạng hóa sản phẩm để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của

khách hàng, nên khi mỗi dòng sản phẩm mới ra đời cần có chiến lược phát triển

nhãn hàng trong kênh phân phối một cách hiệu quả. Khi các dòng sản phẩm nước

khoáng trà xanh, sản phẩm nước khoáng ngọt chai pet vị chanh, cam, dâu, xá xị đã

ra đời khoảng hơn một năm nhưng hiện nay ít được người tiêu dùng đến và sử

dụng mặc dù mẫu mã và chất lượng được cải tiến tốt hơn.

Nội dung thực hiện:

Mỗi dòng sản phẩm, nhãn hàng có chu kỳ sống của nó nên mỗi dòng sản

phẩm nên thiết lập chiến lược kênh phân phối thay đổi và thích ứng với nhu cầu thị

trường. Như giai đoạn hiện nay, Công ty nên ưu tiên đầu tư nhãn hàng Trà xanh,

nước khoáng chai pet trong khoảng thời gian nhất định và xác định mục tiêu nhãn

hàng mang lại như: dung lượng thị trường, mục tiêu thị phần, mục tiêu marketing,

mục tiêu lợi nhuận…trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. Căn cứ trên

chiến lược phát triển nhãn hàng của công ty mà đưa ra các kênh phân phối hiệu

quả như là phân phối độc quyền dòng sản phẩm này bao phủ một phạm vi thị

trường trọng điểm để ít phân tán lực lượng và tốn kém chi phí tồn kho. Còn đối với

các dòng sản phẩm cũ thì nên có quy trình đánh giá năng lực hiện tại của từng

kênh phân phối dựa trên sản lượng sản phẩm tiêu thụ và chi phí bỏ ra hàng quý…

110

và nên lựa chọn kênh phân phối thông qua trung gian hơn là trực tiếp nó sẽ làm

giảm chi phí bỏ ra, tăng lợi nhuận cho công ty.

Hiệu quả mang lại:

Hoàn thiện hơn chiến lược kênh phân phối, tăng hiệu quả hoạt động xúc

tiến bán hàng.

Tăng sự lựa chọn cho khách hàng, quảng bá hình ảnh sản phẩm của

công ty tốt hơn.

Tăng doanh thu, giảm chi phí từ đó gia tăng lợi nhuận cho Công ty.

Không phân tán, tốn công sức của nhân viên bán hàng.

Biện pháp 3: Tăng cường đầu tư, không nên cắt giảm ngân sách của hoạt động Marketing:

Lý do đề xuất: Trong thời kì khủng hoảng, người tiêu dùng sẽ hướng tới các giá trị cốt lõi

nhiều hơn, các nhà phân phối thì quan tâm tới tiền mặt, còn những người lao động thì bỗng trở nên lo lắng về công ăn việc làm. Nhưng sự xuống dốc của nền kinh tế không phải là thời điểm đề dừng chi tiêu cho Marketing, thay vào đó nó mang lại cơ hội tốt để Công ty hiểu ra những nhu cầu của khách hàng và các đối tác đang biến chuyển ra sao và cần phải ứng dụng các chiến lược vào thực tại mới như thế nào cho hợp lý là một vụ đầu tư khiêm tốn. Đó là một vụ đầu tư khiêm tốn nhất về cả thời gian và tiền bạc nhưng sẽ mang lại những khoản lợi nhuận không ngờ. Và đây là công cụ hỗ trợ cho công tác phân phối tốt nhất. Vì càng nhiều khách hàng biết đến và ưa chuộng thì càng có nhiều đại lý muốn phân phối sản phẩm của công ty và doanh số bán ra càng nhiều.

Và theo phiếu điều tra thực tế thì người tiêu dùng biết rất ít về thông tin sản phẩm và dần bị lãng quên do sự xuất hiện của các sản phẩm mới và thay thế khác. Công tác tuyên truyền cổ động hiện tại của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc quảng cáo rất ít trên một số báo, tạp chí, truyền hình, và tài trợ cho một số chương trình. Trang web của Công ty còn rất nghèo nàn, chưa có nhiều thông tin và chưa thu hút. Để sản phẩm của Công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến Công ty cần tăng cường hoạt động tiếp thị, quảng cáo cho sản phẩm của mình do ngân sách cho quảng cáo ít và giảm trong 2 năm gần đây.Nội dung đề xuất:

Để người tiêu dùng biết đến và lựa chọn sản phẩm và tiết kiệm chi phí đòi hỏi các nhà quản trị marketing phải cân đối các khoản chi dùng một cách thông minh. Hãy thận trọng và tính toán kỹ càng với quảng cáo truyền hình, tổ chức các sự kiện

111

và tài trợ các chương trình lớn. Quan tâm hơn tới quảng cáo báo giấy, các phương tiện trên internet, quảng cáo ngay tại nơi phân phối sản phẩm và sử dụng hệ thống Panô lớn đặt ở các trung tâm là cách quảng cáo hiệu quả.

Đối với quảng cáo:

Quảng cáo là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. Hiện nay có rất nhiều phương tiện hỗ trợ cho quảng cáo.

Ở đây em xin đề cập đến một vài phương tiện phổ biến mà Công ty có thể tiếp cận được:

+ Quảng cáo ngoài trời, tại nơi phân phối: Đối với công ty, đây là hình thức quảng cáo được ưu tiên lựa chọn vì có mức chi phí vừa phải nhưng mức độ bao phủ rộng, có thể quảng bá thương hiệu ở những không gian rộng lớn, tiếp cận mọi đối tượng người tiêu dùng. Vì thế nên quảng cáo nhiều hơn ở nơi phân phối(đại lý, cửa hàng bán sỉ, bán lẻ, trường học, sân vận động, chợ…) và có thể quảng cáo qua các tấm bảng băng ron, áp phích lớn để trong thành phố vì nó đem lại lợi ích lâu dài và ít tốn kém hơn các loại quảng cáo khác. Quảng cáo ngoài trời phát huy tốt ưu điểm của mình trong việc quảng bá, nhắc nhở thương hiệu, là hình thức thể hiện thương hiệu quả đối với tình hình tài chính hạn chế của công ty.

+ Quảng cáo trên báo, tạp chí: hiện nay Công ty cũng đang áp dụng hình thức quảng cáo trên một vài báo, tạp chí như tạp chí về thương hiệu Việt Nam, tạp chí về pháp luật…cũng đã mang lại hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, Công ty nên tăng cường quảng cáo sản phẩm trên tạp chí, báo về sức khỏe vì hiện nay người tiêu dùng hầu hết đều quan tâm đến vấn đề sức khỏe, bên cạnh đó sản phẩm của Công ty lại có nhiều tính năng tốt đối với sức khỏe người tiêu dùng nên chắc chắn sẽ được người tiêu dùng quan tâm. Đồng thời Công ty nên thực hiện quảng cáo mạnh vào dịp hè và dịp tết.

Quảng cáo trên internet: Công ty nên đầu tư để xây dựng trang web để quảng bá cho sản phẩm của mình như là: nêu công dụng của nước khoáng, các đoạn video về quy trình chế biến hợp vệ sinh, an toàn của sản phẩm để giải tỏa nỗi lo lắng về chất lượng của khách hàng. Và cũng lập kênh bán hàng trực tiếp qua mạng, để tăng doanh số.

Đối với khuyến mãi: Khuyến mãi có thể nói là một công cụ hữu hiệu vực dậy doanh số đang suy

giảm. Tuy nhiên, chỉ nên sử dụng công cụ này chỉ trong thời gian ngắn vì nó liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty. Vì vậy, nếu khuyến mãi lâu sẽ tạo thói quen mua hàng của người tiêu dùng chỉ khi nào có khuyến mãi thì mới mua không

112

thì thôi. Công ty chỉ nên áp dụng các hình thức khuyến mãi như: tặng quà, phiếu thưởng…nhân dịp lễ, tết có in logo của Công ty. Công ty nên dành một khoản hoa hồng cho các đại lý mua với khối lượng hàng hóa lớn.

Tham gia hội chợ, triển lãm:Công ty nên tham gia các cuộc hội thảo về ngành nước khoáng, tham gia các

hội chợ, triển lãm chuyên ngành nước khoáng để khách hàng có thể biết thêm về sản phẩm của Công ty. Qua đây cũng giúp khách hàng có thể so sánh sản phẩm của Công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho họ sự tin tưởng khi sử dụng sản phẩm của Công ty.

Hội nghị khách hàng:Thông qua hội nghị khách hàng hàng năm ban lãnh đạo Công ty có thể gặp

gỡ các khách hàng cũ, tạo mối liên hệ thân thiết với khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến phản ánh của khách hàng về sản phẩm của Công ty từ đó giải quyết được những khúc mắc từ phía khách hàng. Hội nghị cũng đánh giá tình hình hoạt động năm trước và báo cáo cho khách hàng biết những chủ trương, chính sách của Công ty trong thời gian tới có liên quan đến khách hàng. Và đây cũng là kênh quảng cáo tốt vì từ khách hàng họ sẽ tuyên truyền đến những người thân, quen vì chất lượng sản phẩm

Tuyên truyền:Tuyên truyền có vai trò quan trọng trong dư luận, đó là một phần của quan hệ

quần chúng, nó có thể tạo nên tác động đáng kể khiến công chúng biết đến sản phẩm của Công ty mà ít tốn kém chi phí hơn quảng cáo.

Một cách gây hình ảnh tốt nhất của Công ty đối với khách hàng là tài trợ các chương trình văn hóa, xã hội, thể dục thể thao. Tài trợ là hình thức không thể thiếu trong hoạt động xúc tiến, tuy nhiên do nguồn kinh phí còn hạn chế Công ty chỉ có thể tiến hành những tổ chức nhỏ trong từng khu vực thị trường.

Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho hệ thống phân phối của Công ty như đã phân tích ở trên. Để sản phẩm của mình có thể tiêu thụ tốt trên thị trường Công ty nên có những hoạt động hỗ trợ và xúc tiến bán hàng, từ đó hệ thống phân phối của Công ty có thể hoạt động hiệu quả hơn.Hiệu quả mang lại:

Hoạt động chiêu thị sẽ giúp cho sản phẩm của Công ty bán nhanh và được nhiều người biết đến.

Kích thích tiêu thụ sản phẩm một cách nhanh chóng. Gia tăng số lượng khách hàng ở cả thị trường gần và xa.

113

Là điều kiện để khách hàng so sánh những ưu, nhược điểm của sản phẩm của Công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác nhằm khẳng định sản phẩm của Công ty trong tâm lí khách hàng.

Nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trước các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên thị trường.

Việc giao dịch trực tiếp trên internet giúp cho Công ty và khách hàng có thể tìm hiểu lẫn nhau tốt hơn.

Tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc tìm kiếm và phát triển những thị trường mới.Biện pháp 4: Tăng cường đào tạo, tuyển dụng nâng cao trình độ cho nhân

viên thị trường, bán hàng của công ty.

Lý do đề xuất:

Nhân viên bán hàng là một trong những nguồn lực then chốt trong việc giới

thiệu thông tin sản phẩm đến người tiêu dùng, đại lý và đánh giá động viên hỗ trợ

các trung gian trong chiến lược kênh phân phối. Hiệu quả công việc được tạo nên

chính từ trình độ, tinh thần và trách nhiệm đối với công việc của mỗi nhân viên ở

từng thị trường trong Công ty. Do vậy, để luôn đạt được hiệu quả trong sản xuất

kinh doanh, Công ty phải luôn quan tâm đến lực lượng lao động này trong Công ty

để có chính sách đào tạo, bồi dưỡng cho kịp thời, hợp lý.

Hầu hết lực lượng nhân viên của Công ty khi mới tuyển vào trình độ tay nghề

còn thấp, mặc dù hàng năm Công ty đã tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề người

lao động nhưng hiệu quả mang lại chưa cao.

Nội dung thực hiện:

Đối với những người mới tuyển, trong thời gian thử việc Công ty cần thường

xuyên theo dõi, kiểm tra, đánh giá trình độ chuyên môn, tay nghề của họ, hàng

tháng yêu cầu họ làm báo cáo tình hình và kết quả công việc của mình để từ đó

Công ty có cơ sở nhận định chính xác khả năng, năng lực làm việc của họ. Bên

cạnh đó, Công ty cũng cử những người có kinh nghiệm kèm cặp, hướng dẫn, chỉ

bảo cho họ trong quá trình làm việc.

Cho họ đi học các lớp về đào tạo nghiệp vụ bán hàng, đàm phán và ứng xử

trong kinh doanh nhằm nâng cao khả năng thương lượng, giao dịch với khách

hàng.

114

Có chế độ khen thưởng xứng đáng cho sự nỗ lực của họ và chế độ xử phạt

nghiêm minh đối với những người vi phạm qui định của Công ty.

Song song với những hoạt động trên Công ty cũng phải chuẩn bị một khoản

kinh phí để phục vụ cho công tác này.

Hiệu quả mang lại:

Hiệu suất và hiệu quả công việc của nhân viên tăng lên, từ đó hiệu quả

bán hàng và giới thiệu sản phẩm của Công ty cũng được nâng lên đáng kể.

Nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong Công ty đối với

công việc.

Khuyến khích sự sáng tạo và lòng nhiệt huyết, nhạy bén của mỗi cán bộ

nhân viên trong Công ty.

Biện pháp 5: Cần cải tiến mẫu mã, bao bì gây ấn tượng hơn Lý do đề xuất: Để chiến lược phân phối thành công thì cần có sự phối hợp nhuần

nhuyễn của ba chiến lược Marketing – mix khác là chiến lược về sản phẩm, giá cả

và xúc tiến, trong đó chiến lược sản phẩm có tính chất quyết định. Bao bì là bộ mặt

của một sản phẩm, bao bì được coi là “người bán hàng trực tiếp” vì nó chứa đựng

những thông tin cần thiết cho quá trình quyết định mua của khách hàng. Bên cạnh

đó, một bao bì với hình ảnh sắc sảo và ấn tượng sẽ nâng tầm sản phẩm lên một

cách chuyên nghiệp và góp phần không nhỏ vào sự yêu thích nhãn hiệu của khách

hàng. Vì thế một sản phẩm có bao bì đẹp và bắt mắt luôn được người tiêu dùng ưu

tiên lựa chọn. Nhưng theo sự điều tra thực tế thì đa số khách hàng cảm thấy màu

sắc, bao bì bình thường, dân dã, chưa ấn tượng bằng các sản phẩm khác. Và cũng

theo điều tra những khách du lịch có nhu cầu nước khoáng có ga nhưng toàn chai

thủy tinh nên khó sử dụng.

Nội dung biện pháp: Công ty cần đưa ra sản phẩm với mẫu mã mới trên thị trường trọng điểm và thị trường Miền Nam (thị trường tiềm năng) nên cải tiến màu sắc, mẫu mã bao bì. Phòng Marketing nên tổ chức cuộc thi sáng tạo slogan và màu sắc ấn tượng trong công ty hoặc trên trang Web của công ty để tìm ra mẫu mã bao bì đẹp và ấn tượng nhất đối với người tiêu dùng và cũng là cách quảng bá về công ty đến người tiêu dùng. Nhanh chóng hoàn thành dây chuyền sản xuất nước lon và mở rộng sản xuất chai pet để tạo thuận tiện cho khách hàng sử dụng nước khoáng.

Hiệu quả mang lại:

115

+ Tăng thị hiếu người tiêu dùng, làm tăng doanh số tiêu thụ.

+ Giảm thiểu chi phí thu hồi bao bì và vòng quay sản xuất nhanh hơn, không phải chờ đợi bao bì chở về.

+ Tạo động lực cho kênh phân phối tích cực quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu

dùng. đẩy mạnh việc tiêu thụ. Sự thuận tiện trong sản phẩm, và mẫu mã gây ấn

tượng thì sẽ làm tăng doanh số.

116

PHẦN KIẾN NGHỊ1. Đối với Nhà nước:

Nhà nước cần có các chính sách khuyến khích các Công ty trong tổ chức sản xuất, kinh doanh, bỏ bớt các thủ tục không cần thiết, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ổn định sản xuất, xây dựng hệ thống đường xá, điện nước, giao thông thuận tiện phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh thuận lợi.

Có cơ chế kiểm định vệ sinh an toàn thực phẩm công khai, nhanh chóng và an toàn để tạo uy tín, cơ hội cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính hoạt động hiệu quả hơn.

Có hình thức xử phạt hợp lý đối với cơ sở sản xuất hàng nhái, hàng giả gây ảnh hưởng đến sức khỏe, lòng tin của khách hàng và làm ảnh hưởng đến cả với sản phẩm uy tín.2. Đối với Công ty:

Tăng cường quan hệ với nhà phân phối, đại lý để họ trung thành với thương hiệu Đảnh Thạnh- Vikoda. Khi trung thành họ sẽ sống chết cùng công ty vì vậy sản phẩm của công ty sẽ được họ phát triển thị trường và chào bán nhiều hơn.

Công ty đưa ra các chính sách về giá, chính sách sản phẩm hợp lý nhằm kích thích các nhà phân phối đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.

Thường xuyên quan tâm hơn nữa đến các hoạt động thăm dò, nghiên cứu thị trường, hoạt động chiêu thị nhằm nâng cao thương hiệu và hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng.

Nhà quản trị cao cấp nên thường xuyên tăng cường giám sát nhân viên thị trường vì nhiều nơi các địa lý có sự thay đổi lớn mà nhân viên khu vực này không hề nắm bắt, trình cấp trên. Qua sự thường xuyên sát cánh sẽ đánh giá và khuyến khích nhân viên làm việc trong môi trường thân thiện.

Đưa ra chính sách lương thưởng hấp dẫn để thu hút được các ứng viên giỏi, năng động, có kiến thức nhạy bén về thị trường.

Nghiên cứu để đưa vào sản xuất những sản phẩm mới có giá trị kinh tế cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, tạo ra môi trường làm việc thoải mái để tạo ra năng suất cao. Tổ chức nhiều hơn những cuộc thi nhằm khích lệ tài năng của nhân viên và tạo sự gắn bó, đoàn kết giữa tất cả các cấp bậc.

Mở rộng lĩnh vực kinh doanh, tăng cường công tác tìm kiếm bạn hàng.

117

KẾT LUẬN

Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu về Công ty cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa dựa trên kiến thức đã học ở trường, sách, báo tạp chí và những tài liệu về tình hình kinh doanh thực tế của công ty cho em thấy rằng: Phân phối hàng hóa là một công đoạn quan trọng trong chu trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp, giống như hệ thống kênh mương đem nước về làm tươi mát các cánh đồng. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng nếu không thiết lập được hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Do vậy, việc xây dựng và phát triển hệ thống phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất.

Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Để xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức và đây là cả một công trình khoa học và nghệ thuật. Do vậy đến thời điểm này các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta ít có doanh nghiệp nào hài lòng với kênh phân phối của mình, bởi vì nhiều doanh nghiệp chưa có một kênh phân phối mạnh và hữu hiệu để chuyên chở sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu vì đó là do nguyên nhân chính sách phân phối chưa hiệu quả. Rất nhiều chủ doanh nghiệp hiện nay đang đau đầu vì chính sách phân phối của mình không hiệu quả ngoài thị trường.

Đối với Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa kinh doanh sản phẩm thiết yếu trong nền kinh tế thị trường hiện nay nên có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế thì yếu tố phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng, quan trọng hơn cả sản phẩm, giá cả, xúc tiến. Vì thế công ty cần phải thường xuyên nghiên cứu và hoàn thiện chính sách phân phối hợp lý bên cạnh đa dạng hóa sản phẩm, luôn đảm bảo chất lượng đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường. Từ đó khẳng định vị trí của mình trên thị trường cả về quy mô và chất lượng, tạo niềm tin yêu của khách hàng.

118

TÀI LIỆU THAM KHẢO1. GS Vũ Thế Phú (1996): Marketing căn bản, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội,

trang 158 – 174.

2. TS. Trần Thị Ngọc Trang, Th.S. Trần Văn Thi, Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà

xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

3. Charles D.Schewe & Alexander Hiam, MBA trong tầm tay về Marketing, Nhà

xuất bản trẻ, trang 453- 498

4. Phillip Kotler (1997): Quản trị Marketing, nhà xuất bản thống kê Hà Nội, trang

628 – 670.

5. Philip Kotler – Gary Armstrong (2005), Những nguyên lý Tiếp thị (tập 2), Nhà

xuất bản Thống Kê., trang 23 -149

Các tài liệu về Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

Các trang Web trên Internet

Các Báo, tạp chí.

Luận văn khóa trước.

119