ICT4Executive n7

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7 | 2011

.Umberto Bertelè:la guerra“tutti contro tutti” nell’ICT.Daniel Goleman: intelligenza emotivanel mondo digitale.Intervista a Patrizio di Marco,Presidente e CEO di Gucci:conciliare artigianalità e innovazione.Intervista a Mauro del Rio,fondatore di Buongiorno:dieci anni di successi nel Mobile.Le opportunità del Cloud Computing

B E T W E E N T E C H N O L O G Y & B U S I N E S SB R I D G I N G TH E GA P

Executive

... la crescita si conquista anche facendo

innovazione

E a s y w a y , E a s y w o r k .

Nato dalla sinergia di esperienze tra il mondo del Document Management e quello della riorganizzazione dei processi aziendali, DocEasy è il servizio full outsourcing ideato e strutturato, per offrire un nuovo modello, efficiente, economico ed innovativo che consente alle aziende di utiliz-zare l’opportunità della dematerializzazione come fattore di innovazione.

Il servizio copre tutti i processi legati alla digitalizzazione dei documenti quali:

•la logistica, per il recupero e lo stocaggio del materiale cartaceo.•I servizi di digitalizzazione, per la scansione e la fruibilità tramite il portale web in modalità SaaS.•I processi di Conservazione Sostitutiva che vedono DocEasy operare quale Responsabile della Conservazione in outsourcing.•I processi di Fatturazione elettronica, legati non solo agli adempimenti normativi ma anche a quelli di colloquio, in formato strutturato o destrutturato, con i partner commerciali.•La gestione dei processi legati ai controlli delle non conformità per i documenti più articolati, quali ad esempio i contratti.

Offriamo la nostra esperienza alle aziende che vogliono fare innovazione utilizzando processi di conservazione sostitutiva, fattu-razione elettronica e archiviazione digitale

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e d i t o r i a l e

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2008-2011: una crisi che cambia continuamente volto

Sembra che un virus mutante abbia aggredito l’economia dei paesi tradizional-mente ricchi. Dal 2008 siamo immersi in una crisi che cambia continuamente volto, che riassume però talora - come sta accadendo adesso - sembianze simili a quelle di periodi precedenti. tre anni fa, più o meno a quest’epoca, il sistema bancario-finanziario era entrato in una crisi profonda perché pieno di titoli tossici legati ai mutui subprime: fecero seguito il credit crunch e la (almeno in parte) con-seguente crisi dell’economia reale. a tre anni di distanza i titoli tossici sembrano essere tornati, ma sono quelli dei debiti sovrani dei Paesi sotto attacco (tra cui purtroppo anche l’italia).

Le banche, più o meno piene di questi titoli (tra di esse anche molte delle principali francesi e tedesche e di riflesso alcune grandi statunitensi), vedono assottigliarsi il capitale nel momento in cui dovrebbero aumentarlo in vista di basilea 3 e - avendo scarsa fiducia le une delle altre come al tempo di Lehman - non alimentano a suf-ficienza il mercato interbancario, creando problemi di liquidità. esse godono peral-tro sempre meno della fiducia degli investitori, per cui fanno fatica a rifinanziare i debiti in scadenza (che nel 2012 assommeranno in europa a 800 miliardi di euro). Le difficoltà delle banche da un lato si ritorcono sui debiti sovrani, dei cui titoli esse diventano venditrici nette, e dall’altro fanno riapparire lo spettro del credit crunch: che, sommandosi al calo della domanda provocato dall’aggiustamento dei bilanci pubblici, potrebbe portare a una nuova caduta dell’economia reale.

“Unless politicians act more boldly, the world economy will keep heading towards a black hole”, sottotitolava il suo articolo di fondo a fine settembre the econo-mist.Sta effettivamente ai politici interrompere la pericolosissima spirale in atto: supe-rando le difficoltà derivanti dal crescente clima di scontento e contestazione nei paesi occidentali e trovando con urgenza un accordo, su chi debba pagare gli oneri della crisi e su quali regole debbano essere stabilite per evitare nuove ricadute.Sta ai politici, attraverso una ri-regolamentazione, indurre a un comportamento meno dissociato il sistema finanziario. che chiede agli stati allo stesso tempo di puntare al pareggio di bilancio e alla diminuzione del debito, di crescere e - in caso di crisi delle proprie banche - di evitarne il fallimento con immissioni adeguate. che preferisce usare le sue grandissime disponibilità sul mercato delle scommesse piuttosto che nel sostegno al sistema delle imprese, rendendo più probabili i fal-limenti e approfondendo la crisi dei debiti sovrani e delle banche: con ovvi effetti di boomerang nel medio termine.

il pericolo, in assenza di questo, è una nuova - potenzialmente rovinosa - ca-duta dell’economia reale nella maggior parte dei paesi ricchi. che andrebbe ad accentuare ulteriormente, soprattutto nei comparti rivolti alla domanda interna, l’aumento della disoccupazione rispetto alla situazione ante-crisi. che andrebbe a minare il successo delle non poche imprese che viceversa - anche nel nostro paese - vanno bene, spesso per la loro capacità di esportare e/o di crescere nei mercati emergenti.

di umberto bertelè

presidenteadvisory board

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cover story

La guerra “tutti contro tutti” nell’Information & Communication Technology di Umberto Bertelè, Politecnico di Milano 6

interviste

Intelligenza emotiva nel mondo digitale Daniel Goleman, Psicologo e scrittore 16

Gucci tra innovazione e tradizione artigianale Patrizio di Marco, Presidente e CEO, Gucci 20

Buongiorno, dieci anni di successi nel Mobile Mauro Del Rio, Fondatore e Presidente, Buongiorno 26

Genertel pioniere dell’online in Italia Federica Alletto, Direttore Commerciale, Genertel 30

speciale “hr innovation practice”

Innovazione nella gestione delle Risorse Umane 34

osservatorio

Le aziende italiane nella nuvola di Alessandro Piva e Stefano Mainetti, Politecnico di Milano 38

Novità nel mondo della musica: la UE estende il diritto d’autore di Marco Rapini, Studio legale Rapini & Seyssel 48

speciale “cloud” 45

speciale “consulting” 50

speciale “security”

Una governance per l’ICT Security 56

speciale “dematerializzazione”

Una strategia per rendere digitali documenti e processi 70

rubrica | ricerche e studi 78

rubrica | nomine 80

rubrica | who’s who cio 82

AdvISoRy BoARd

Umberto BertelèPresidente Advisory Board Giampio Bracchi Politecnico di Milano

Carlo Alberto Carnevale Maffè Università Bocconi

Maurizio dècina Politecnico di Milano

Giuliano Noci Politecnico di Milano

Paolo PasiniSDA Bocconi

Andrea Rangone Politecnico di Milano

Francesco Sacco Università dell’Insubria - SDA Bocconi

Gianluca Spina Dean - MIP Federico Barilli Direttore Confindustria Digitale

Alberto Felice de Toni Presidente Associazione Italiana Ingegneria Gestionale

Stefano Pileri Presidente Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici Enzo BertoliniCIO Ferrero Group

Nunzio Calì Deputy CIO Fiat Group Automobiles e CIO Fiat Group Purchasing

Gianluigi Castelli Executive Vice President ICT ENI

Pierluigi Curcuruto COO Intesa Sanpaolo

Milo Gusmeroli Vicedirettore Generale Banca Popolare di Sondrio

Massimo Milanta Amministratore Delegato UniCredit Global Information Services

Alessandro MusumeciDirettore Centrale Sistemi Informativi Ferrovie dello Stato

Filippo Passerini President, Global Business Services and CIO Procter & Gamble

Mauro viacava CIO Barilla Holding

Nader SabbaghianAmministratore Delegato BravoSolution Raffaello Balocco Segretario Advisory Board

Cover story

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La guerra “tutti contro tutti” neLL’InformatIon & CommunICatIon teChnoLogy

Uno scenario in continua evoluzione, con una dinamicità che ha pochi precedenti nella storia e che coinvolge una fetta crescente dell’economia mondiale. Un susseguirsi di nuovi prodotti, tecnologie e business model tale da mettere in discussione il destino delle imprese protagoniste in modo repentino

Per chi si occupa di strategia osservare la compe-tizione in atto nell’ICt-Information & Communica-tion technology risulta affascinante. Perché ci sono pochi precedenti nella storia dell’economia di una dinamicità così elevata. Perché è quasi continua l’entrata in scena di nuove tecnologie, nuovi pro-dotti, nuovi business model e nuove imprese. Per-ché è frequente la caduta dei paletti di confine fra i diversi settori.

Basta andare indietro di pochi anni - ad esempio a metà 2007 - per trovare un quadro radicalmente diverso dall’attuale. I PC dominavano ancora la sce-na nell’Information technology, facendo la felicità di microsoft (quasi monopolista nei sistemi operativi), di Intel (leader di mercato nei microprocessori) e di hP (che aveva soppiantato Dell come leader nel-le vendite dei PC ed era solamente insidiato dagli asiatici nella fascia bassa del mercato), anche per-ché l’apparizione dei primi tablet non aveva destato alcun interesse. google era riuscita da poco a tra-

sformare il suo innovativo motore di ricerca in una potente macchina per attrarre pubblicità - passando dai 440 milioni di $ di ricavi nel 2004 (al momento della quotazione) ai 10,6 miliardi del 2006, da 682 addetti a circa 12 mila - e aveva surclassato i due competitori yahoo! e microsoft. apple stava feli-cemente crescendo (dopo il rischio di morte corso negli anni ’90), praticamente senza concorrenti, con l’iPod e con il sistema itunes costruito attorno a esso; e recuperava terreno con il mac nella fa-scia più alta dei PC. nokia regnava incontrastata - con il 40 per cento circa su scala mondiale - nel mercato dei cellulari e in quello in fase di sviluppo degli smartphone: ove rIm, con il suo BlackBerry, si era ritagliata una nicchia completamente protet-ta. Il settore delle console per videogame aveva da anni tre protagonisti - nintendo, Sony e microsoft - con successi alterni all’apparire dei nuovi modelli. Il settore telecom soffriva già della perdita di ricavi nella voce, ma puntava sui dati e sui cosiddetti VaS

di Umberto bertelè

politecnico di milano


Cover story | La guerra “tuttI Contro tuttI ” neLL’ InformatIon & CommunICatIon teChnoLogy

(servizi a valore aggiunto). I social network erano apparsi da qualche anno all’orizzonte, ma la loro popolarità non era ancora esplosa. Il cloud compu-ting esisteva, ma - con qualche eccezione - si era a livello di progetti di ricerca. non si parlava ancora, se non in giappone, di pagamenti effettuati con gli smartphone. Le grandi imprese musicali, forse le prime grandi vittime della pirateria informatica, ave-vano già scelto come male minore l’accordo con l’i-tunes di apple. Le grandi imprese cinematografiche erano anch’esse sotto attacco e il mondo dei media faceva in un certo senso concorrenza a se stesso attraverso i siti gratuiti online dei giornali.

Sono almeno tre, a mio avviso, i fatti nuovi che rendono così diversa la situazione attuale rispetto a quella del 2007 e che appaiono destinati a generare ulteriori terremoti o scosse di assestamento:

• lo sviluppo tumultuoso del mercato degli smartphone e dei tablet, originato da apple con

il lancio dell’iphone nel 2007 e dell’ipad nel 2010 e con il conseguente rafforzamento del suo appSto-re: che da un lato ha quasi obbligato Google a entrare in gioco per difendere il suo mercato nella pubblicità e messo in crisi il leader storico nokia; che dall’altro minaccia la centralità dei pc e di con-seguenza le posizioni di chi - come microsoft, intel o Hp - sui pc ha per tanti anni prosperato;

• la rapida crescita, che ha fatto temere una

Per creare valore, Facebook deve ridimensionare la leadership di Google nel mercato della pubblicità e quella di Amazon nell’e-commerce e, allo stesso tempo, contenere le velleità di espansione di Apple in ambedue i mercati

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figUra 1 - andamento del titolo apple

figUra 2 - andamento del titolo google

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-51,09%2008

+132,21%2009

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+53,07%2010

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+24,16%2011

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nuova bolla internet, dei social network: in primo luogo di Facebook, che per creare valo-re deve ridimensionare la leadership di Google nel mercato della pubblicità e quella di amazon nell’e-commerce e allo stesso tempo contenere le velleità di espansione di apple in ambedue i mercati;

• l’esplosione del cloud computing, per il momen-to soprattutto a livello di offerta di servizi: che non solo coinvolge la quasi totalità dei prota-gonisti dell’information technology - iBm, Hp, microsoft, amazon, accenture ecc. - nei servizi

ai clienti-imprese, ma che viene sfruttato anche strategicamente da apple (con icloud), piuttosto che da Google o amazon, per garantirsi la fedeltà dei clienti-persone.

un quarto fatto nuovo potrebbe diventare im-portante nel prossimo futuro: il ruolo rilevante che la Cina vuole giocare - e in parte sta già giocando - nell’ICt, forte dei suoi numeri sul mercato interno (divenuto ad esempio il primo al mondo per i PC) e della protezione che essa riesce a garantire alle sue imprese sul mercato internazionale.



Reti telecom: molte le speranze deluse, ma la battaglia è aperta

Sino a qualche anno fa i carrier telecom apparivano tra i potenziali vincitori del futuro dell’ICT e della rete: era in crisi la voce, ma crescevano - sotto il loro controllo - i cosiddetti servizi a valore aggiunto (VAS). La previsione non si è però rivelata corretta, perché sono cresciuti enormemente i servizi erogati attraverso la rete, ma la maggior parte di essi è nelle mani di Apple, Google & C. La richiesta dei carrier alle authority, che incontra però l’opposizione dei sostenitori della net neutrality, è di poter effettuare - a compensazione degli ingentissimi investimenti necessari per evitare la paralisi della rete - un pricing differenziato. Cresce la spinta alle fusioni, come quella fra AT&T e T-Mobile negli US, che si scontra con l’opposizione delle diverse autorità antitrust. È in atto anche il tentativo (che vede il coinvolgimento tra gli altri di Vodafone, Telefónica e China Mobile accanto a Telecom Italia) di diventare erogatori diretti di apps - utilizzabili su tutti i tipi di device - tagliando fuori Apple, Google & C.

Pagamenti: un importante campo di espansione

Invece che mediante carte di credito, bancomat, assegni o contanti, i pagamenti si potrebbero fare nel prossimo futuro con una nuova generazione di smartphone in fase di apparizione, che permetta - come da tempo avviene in Giappone - il riconoscimento contactless dell’acquirente da parte di apposite apparecchiature installate nei punti di vendita. Il successo è ovviamente condizionato alla diffusione di tali apparecchiature e ai tempi con cui essa si verificherà, ma la posta in gioco è elevata. In gara per sottrarre margini alle banche ci sono, per i pagamenti relativamente piccoli, gli operatori telecom (che potrebbero incorporare i relativi ammontari nei conti telefonici) e, per i pagamenti più consistenti, insieme con i gestori di carte di credito o come loro concorrenti, le società - Apple e Google, piuttosto che eBay o Amazon - che dispongono di sistemi di pagamento via rete consolidati.

figUra 3 - andamento del titolo nokia

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smartphone e tablet

Il teatro di guerra con lo scontro al momento più virulento è quello degli smartphone e dei tablet, prodotti caratterizzati da un tasso di crescita della domanda molto elevato e da un ritmo di innovazio-ne - nei modelli e nelle performance - altrettanto elevato.

I principali protagonisti dello scontro sono:

• apple, con il suo sistema proprietario chiuso, con la sua corte di produttori di app e di con-tenuti (giornali, libri, musica ecc.) che contribui-scono al successo dei device fisici e garantiscono ricavi addizionali di grande rilievo;

• Google, con il suo sistema aperto, insieme con i produttori di smartphone e tablet che usano gra-tuitamente android e Honeycomb (motorola mo-bility e Sony ericsson tra quelli storici, Samsung, Htc, lG, Huawei e Zte fra gli asiatici, olivetti l’unico italiano, amazon il più recente), con un app store meno fornito di apple ma in fase di potenziamento; con una strategia futura più in-certa dopo l’acquisizione di motorola mobility, giustificata dall’esigenza di irrobustire il portafo-glio brevetti ma potenziale fonte di conflitti con i produttori indipendenti;

• nokia, leader storico dei cellulari e sino alla fine del 2010 degli stessi smartphone, che ha visto de-clinare per questi ultimi la sua quota a causa del-le ridotte performance del sistema proprietario Symbian e che dal febbraio 2011 è entrato in una partnership con microsoft che vorrebbe simulare il modello apple;

• Rim, ovvero la canadese Research in motion, pio-niere dello smartphone con il BlackBerry, che vede la sua storica nicchia dissolversi ed è costretta a operare in un mercato molto più grande;

ma, con potenzialità significative, anche

• microsoft, leader storico nei sistemi operativi per pc, con una quota di mercato ridottissima ma determinata a recuperare un ruolo anche in questo ambito: attraverso l’alleanza con no-

kia, ma forse ancor più con lo sforzo in atto di mettere a punto un nuovo sistema operativo (Windows 8), capace di operare sia sui pc sia sui tablet, sia sui microprocessori a basso consumo energetico dell’alleata storica intel (leader nei pc) sia su quelli di arm (leader negli smartphone e nei tablet).;

• amazon, con il suo Kindle Fire lanciato a fine settembre: il primo tablet veramente low-cost apparso sul mercato, che sfrutta il rilevantissi-mo ecosistema della società e - in modo innova-tivo - le forti competenze in tema di cloud com-puting; che dovrà però dimostrare sul campo la capacità di competere con l’ipad, laddove diversi altri hanno fallito.

È uno scontro fra imprese, ma è allo stesso tempo uno scontro (usando un termine di moda) fra ecosi-stemi. Le nuove prestazioni introdotte da apple con l’iPhone e l’iPad hanno infatti modificato profonda-mente i criteri di scelta da parte degli acquirenti. Per vincere, ai competitori non basta fare prodotti intrin-secamente buoni, ma occorre anche saper coinvolge-re le imprese indipendenti di software che producono app (navigatori, giochi ecc.) e quelle che dispongono di contenuti (giornali, libri, film, musica ecc.), come pure mettere a disposizione attraverso accordi nuove funzionalità quale quella degli strumenti per il paga-mento (wave and pay ecc.). occorre, in altre parole, trasformare lo smartphone in un qualcosa che asso-miglia sempre meno a un semplice cellulare e creare con il tablet uno strumento dalle prestazioni inedite, che di volta in volta si trasforma in un PC, in una Play-Station portatile o in un lettore di libri e giornali in formato elettronico.

È uno scontro fra business model radicalmente diversi fra loro. apple - che come detto ha un si-stema operativo proprietario chiuso - guadagna vendendo gli smartphone e i tablet, ma anche ri-scuotendo attraverso il suo store una percentuale significativa sulle vendite in vertiginosa crescita di app, che potrebbero intaccare i ricavi pubblicitari che ora confluiscono nei motori di ricerca.

rIm, che ha anch’essa un sistema operati-vo proprietario chiuso, vive sulla vendita dei suoi smartphone, mentre è dubbio il successo che po-tranno avere il suo store e il suo tablet. google non guadagna con il suo sistema operativo, che (analo-gamente a quanto avviene per il motore di ricerca o per youtube) è fornito gratuitamente ai produt-tori di smartphone e tablet; guadagna un po’ con l’app store, richiedendo però percentuali più basse di quelle di apple; ma ha come obiettivo principale quello di mantenere un forte contatto con il pub-blico, per evitare smottamenti (attraverso le app) verso i competitori di parte dei suoi (estremamente

Le grandi case musicali sono state tra le prime vittime di Internet. Il fallimento di Blockbuster testimonia come qualcosa di simile sia accaduto anche per i film. Ora si sta facendo strada il business model basato sullo streaming, alternativo al download


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Video game: il casual smartphone gaming minaccia le tradizionali console

L’utilizzo degli smartphone (e nel futuro in misura crescente dei tablet) a scopo di gioco - il cosiddetto casual smartphone gaming - rappresenta sempre più un sostituto estremamente pericoloso delle console, in particolare di quelle portatili. A rischio vi è la consistenza di un mercato ricco come quello dei video games, che ha avuto e ha alternativamente come protagonisti Nintendo, Sony e Microsoft con prodotti di successo come Wii, Playstation e Kinect.

Musica e film: il download ha preso il posto di CD e DVD, ma cresce lo streaming

Le grandi case musicali sono state tra le prime vittime di Internet. Attaccate dai siti pirati, hanno dovuto accettare nel 2001 - come il male minore - la proposta di Apple di vendere tramite iTunes a prezzi contenuti i brani musicali. Il fallimento di Blockbuster, catena leader a livello mondiale nella distribuzione di film su DVD, testimonia come qualcosa di simile sia accaduto (più recentemente) anche per i film: dove i DVD avevano rubato spettatori ai cinema e le nuove forme di distribuzione - la rete ma anche il digitale terrestre e il satellite - hanno portato a livelli estremamente bassi le vendite di DVD. Apple è di gran lunga il leader nel download della musica, ove Google ha difficoltà nel chiudere gli accordi con le grandi case. Lo è nei film, con quasi i due terzi del mercato, seguita da Microsoft (forte delle vendite di Xbox Kinect) e Wal-Mart. Ma sia nella musica sia nei film si sta facendo strada il business model alternativo basato sullo streaming: con la svedese Spotify, in fase di espansione internazionale, e le statunitensi Pandora e Rhapsody nella musica; principalmente con Netflix nei film, ove sono in entrata anche Amazon e Facebook. Il passaggio dal buy al rent, favorito dalla crisi, costituisce un forte problema per le media company, che vedono ulteriormente calare le loro entrate e sperano nel successo della nuova generazione di servizi basata sul cloud computing: che prevede l’acquisto e la conservazione sul cloud, con la possibilità di accesso in qualunque momento da qualsiasi device.

Libri e giornali: sarà il tablet il vincitore?

Per i libri la prima rivoluzione - nei secondi anni ’90 - aveva toccato solo i meccanismi distributivi di un prodotto che rimaneva cartaceo e Amazon era stato il vincitore assoluto di questa fase. La seconda rivoluzione ha visto l’affiancamento del formato elettronico a quello cartaceo e l’entrata in campo dei lettori elettronici - primo fra tutti il Kindle di Amazon - dotati di biblioteca virtuale e di capacità incorporata di acquisto di nuovi titoli via etere. L’iPad, e in generale i tablet, si sono posti dal 2010 come potenziali sostituti, minacciando la supremazia di Amazon: che, per risposta, ha lanciato come visto un suo tablet sul mercato. Chi continua a soffrire, soprattutto negli US, sono le librerie fisiche: che stanno cercando nuovi formati per sopravvivere.Per i giornali la scelta storica (forse obbligata) di creare siti a libero accesso ha contribuito a innescare un fenomeno, acceleratosi poi con la crisi, di drammatica discesa del numero di copie vendute e - in connessione - dei ricavi pubblicitari. Solo a pochi, a The Wall Street Journal in prima posizione, era riuscito sino a poco tempo fa il passaggio a una logica di pagamento per molti dei contenuti del sito. La novità si è avuta con l’avvento dell’iPad e dei tablet, visti dagli editori come una possibile àncora di salvezza per ricavare denaro dalla vendita via rete dei giornali: un qualcosa di simile a quello che l’iPod rappresentò per le case discografiche, ma sinora con risultati inferiori alle speranze.

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consistenti) ricavi pubblicitari. nokia guadagna ven-dendo gli smartphone, ma dovrà pagare a microsoft l’uso del sistema operativo; microsoft a sua volta, concorrente di google (anche se molto distanziato) nel motore di ricerca, vuole come detto sfruttare quella che potrebbe essere l’ultima occasione per conquistarsi un posto di rilievo nei sistemi operativi per smartphone e tablet.

Il quadro competitivo a settembre 2011 vede ap-ple con un’elevatissima quota di mercato nei tablet, previsti in forte crescita. Vede apple in ottima posi-zione dal punto di vista dei ricavi complessivi negli smartphone, mentre - in termini numerici - è android, il sistema operativo di google, che ha soppiantato nokia come leader di mercato e che si avvia a con-

quistarne il 50 per cento. Vede nokia in difficoltà, a causa anche del tempo necessario per sostituire il si-stema operativo di microsoft a Symbian. Vede pure rIm in difficoltà, al progressivo svanire delle difese della sua nicchia. Vede nei tablet – oltre a quella di amazon – l’entrata (si vedrà con quale successo) di imprese come Sony e Lenovo: nel timore la prima che essi vadano a rubare spazi alle più tradizionali conso-le; nella speranza la seconda di sfruttare il suo grande peso in Cina con una gamma volta a far crescere la domanda anche nei segmenti più bassi.

soCial network

apple, google e le altre imprese citate hanno un nuovo potenziale grande avversario, facebo-ok, il numero uno dei social network, che - forte dei suoi quasi 800 milioni di utenti nel mondo e desideroso di quotarsi in borsa al valore più alto possibile (sull’onda dei successi di social network quale LinkedIn molto più piccoli) - vuole sfrutta-re economicamente la sua dimensione: non solo facendo pagare un pedaggio alle imprese (come Zynga e groupon) che guadagnano attraverso le app sulla sua rete, ma anche impadronendosi di una parte della spesa pubblicitaria complessiva. Il valore raggiunto da facebook nei mesi scorsi sul mercato grigio - oltre 100 miliardi di dollari (il dop-pio circa rispetto a sei mesi prima) - aveva indotto molti a parlare di una nuova bolla Internet; perché difficilmente giustificabile a fronte del livello mode-sto (circa 2 miliardi di dollari) dei ricavi; perché non isolato. L’elevato valore raggiunto in fase di IPo da LinkedIn e sul mercato grigio da twitter apparivano sproporzionati rispetto ai ricavi e ai profitti. e di IPo a valori elevatissimi si parlava anche per due società nate e cresciute in pancia a facebook; quali Zynga, che mette a disposizione giochi elettronici innovativi (l’idea di business è di vendere virtual goods in cambio di real money), e groupon, che organizza gruppi di acquisto finalizzati alla riduzio-ne dei prezzi. L’estate 2011, con il manifestarsi dei nuovi problemi sui debiti sovrani e con la crescente volatilità delle borse, sembra però aver raffreddato almeno in parte gli entusiasmi e convinto facebook e le altre a non sfidare la sorte e a rimandare l’IPo.

google, cogliendo i potenziali pericoli per i propri ricavi pubblicitari (sorgente quasi unica delle sue en-trate), ha tentato diverse reazioni. ha cercato con insuccesso di creare un proprio social network, ha cercato con altrettanto insuccesso (nonostante i 6 miliardi di dollari offerti) di acquisire groupon e - l’e-sito dell’operazione in corso potrà essere visto solo in futuro - ha cercato con l’introduzione di google+ di conferire al suo motore di ricerca un maggiore carattere di socialità.

QUanto valgono in borsa le imprese Citate nel testo

Fonte: elaborazioni su dati Financial Times

note:• i dati di capitalizzazione, relativi al 20 settembre 2011 e tutti espressi in E, sono stati

(ove necessario) riportati in tale valuta usando i tassi di cambio del giorno. le variazio-ni percentuali sull’arco di 5 anni sono invece in valuta originale.

• apple è divenuta la prima società al mondo per capitalizzazione superando exxon mobil: 262,1 miliardi di E (+15,4%).

• a titolo di confronto: l’indice S&p500 ha perso nel quinquennio il 9,3 per cento; iBm, che aveva surclassato apple in passato nei pc e che è poi uscita completamente dal B2c (vendendo a lenovo), ha attualmente una capitalizzazione di 151,2 miliardi di E, cresciuta nel quinquennio del 109,5%; mentre hanno perso valore nello stesso arco temporale sia telecom italia, che vale 14,7 miliardi di E (-65,1%), sia Stmicroelectro-nics, che vale 4,3 miliardi di E (-64,1%).

• non sono riportati i dati relativi ai dividendi e ai buyback, che - date le diverse politiche adottate dalle società - potrebbero talora giustificare almeno in parte le differenze nei tassi di variazione sul quinquennio

Capitalizzazione di borsa [€]

Variazione % nel quinquennio

Apple 279,1 + 449,4Microsoft 166,7 - 0,7China Mobile 149,3 + 44,0Google 129,1 + 37,7AT&T 125,0 - 10,0Vodafone 93,6 + 41,8Samsung 85,9 + 22,0Intel 84,2 + 13,9Amazon 80,2 + 626,2Telefonica 62,9 + 4,5HP 33,3 - 38,9Dell 19,9 - 30,6Nokia 16,0 - 71,7Nintendo 15,6 - 47,2Sony 15,2 - 68,9ARM 9,2 + 412,2RIM 9,2 - 32,2Lenovo 5,1 + 64,2

WORLD BUSINESS FORUM

9-10 Novembre 2011 | Fieramilanocity, Milano

Inspiring Leaders

Tony BlairLa ricostruzione dell´Europa

Joseph StiglitzEconomia mondiale

Daniel GolemanIntelligenza emotiva

Charlene LiSocial network

Sir Terry LeahyL´ossessione per i clienti: il caso Tesco

Tal Ben-ShaharFelicità & Business

Larry HustonInnovazione aperta

Qui

e oraJonas RidderstraleFunky Business

Pasquale NatuzziInnovazione e internazionalizzazione

Bracken DarrellWhirlpool e l'innovazione sostenibile

NOVITÀ

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pC e sistemi operativi per pC

Quello che avviene nel principale teatro di guerra, e nei suoi dintorni, crea scompiglio anche in altri te-atri di guerra sino a poco tempo fa completamente separati.

Dominato da microsoft per la componente sof-tware e da Intel per i microprocessori, il mercato dei PC ha visto nell’ultimo decennio l’entrata prepotente dei produttori asiatici (in primo luogo di Lenovo e acer che si contendono il terzo posto nel mondo) per crescita organica e/o acquisizioni, il sorpasso ai vertici di Dell da parte di hP e la rivitalizzazione della presenza di apple (caratterizzata come negli smartphone e nei tablet da un sistema operativo proprietario). ora questo mercato appare in una fase di maturità - soprattutto nei paesi tradizionalmente ricchi - e molti scommettono su un suo declino, a favore dell’accoppiata tablet-cloud computing. una situazione problematica per microsoft, che ha in Windows e office il suo santuario del profitto e che proprio per questo si sta muovendo come visto in precedenza. una situazione che colpisce ovviamente i produttori, con reazioni diverse e talora clamorose: il leader mondiale hP, dopo aver acquisito nel 2010 Palm per entrare nei tablet, appare intenzionato (an-che dopo il cambio al vertice) a confermare la sua uscita non solo dai tablet ma anche dai PC (desti-nati a essere scorporati per essere venduti o quotati separatamente sul mercato); mentre Lenovo, come visto, ha annunciato il suo crescente impegno nei ta-blet. una situazione in cui la distanza fra PC e tablet appare destinata a ridursi: microsoft, come detto, sta lavorando nella direzione di una convergenza fra i relativi sistemi operativi e sembra che apple stia facendo lo stesso. una situazione in cui alcuni anali-sti, proprio scommettendo sull’avvicinamento e sulla nascita di nuovi device ibridi, hanno iniziato a ragio-nare in termini di mercato unico e a valutare su tale base le quote delle diverse imprese: apple risultereb-be al secondo posto nel mondo, con una quota del 13,6 per cento: con un notevole balzo rispetto all’8,2 dell’anno precedente e a distanza ravvicinata dal 15,7 per cento di hP.

CloUd CompUting

nell’ambito della guerra in atto “tutti contro tutti” avrà un ruolo importante il cosiddetto cloud com-puting: la modalità cioè, in forte crescita (seppur con significativi ostacoli da superare in termini di conti-nuità del servizio, di privacy e di regolamentazione), di fornire in outsourcing e spesso con una formula pay per use - agli individui e alle imprese - una se-rie di servizi sostitutivi o complementari rispetto al mantenere “in casa” un’infrastruttura informatica

e/o disporre “in casa” di tutto il software necessario.È il cloud computing che può permettere ai tablet

di disporre di una serie di potenzialità tipiche dei PC e di sostituirli nella soddisfazione dei bisogni di in-numerevoli utenti. È ricorrendo al cloud computing che diverse imprese - operanti nell’offerta di musica, film e libri - già offrono ai loro clienti la conserva-zione di quanto acquistato in una memoria remota, cui possono nel seguito accedere liberamente attra-verso qualunque tipo di device (dal PC al tablet allo smartphone). e nell’offerta di servizi di cloud compu-ting si ritrovano i principali protagonisti della guerra in corso: apple, google, microsoft e amazon. men-tre fra i principali produttori di infrastrutture per il cloud computing si ritrovano anche hP e Dell, citate in precedenza in relazione ai PC e - la prima - anche ai tablet.

la gUerra si svolge sempre più anChe nei tribUnali

non rappresenta sicuramente un fatto nuovo, nel mondo ICt, il ricorso alle authority antitrust come strumento competitivo: microsoft è rimasta per moltissimi anni nel mirino delle authority uS e ue, accusata di abuso di posizione dominante nei sistemi operativi per PC; google vi è entrata più di recente, a fronte di acquisizioni che avrebbero potuto raf-forzare ulteriormente la sua posizione nei motori di ricerca.

né rappresenta un fatto nuovo l’uso competitivo dei brevetti, in chiave non solo difensiva ma offen-siva. ma la guerra in questo campo si è estesa a un livello tale da provocare un intervento del Justice Department statunitense, preoccupato per l’even-tualità di un uso improprio dei brevetti per frenare la competizione. Il salto di qualità si è avuto con l’ac-quisto a un prezzo molto elevato (4,5 miliardi di $) - da parte principalmente di apple, microsoft e rIm - di un pacchetto di 6 mila brevetti nortel, da utilizzare per frenare la crescita di android. google ha risposto acquistando per 12,5 miliardi di $ motorola mobility, che ne possiede 17 mila.

Il fenomeno si è ulteriormente esteso, sino a crea-re quella che il financial times ha definito una great Patent Bubble: una crescita impetuosa dei valori di Borsa di società, dai nomi spesso ignoti al grande pubblico, specializzate nello sfruttare le potenzialità della proprietà intellettuale per creare non tanto pro-dotti innovativi, ma brevetti-trappola con cui estor-cere danaro in chi vi incappa.

A questo articolo, focalizzato sul mercato B2C, farà seguito una seconda parte dedicata all’ICT B2B

INTERVISTA

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intelligenza emotiva nel mondo digitale

A colloquio con l’autore che nel 1995, con il noto libro che ha venduto 5 milioni di copie nel mondo, ha messo in discussione il ruolo dell’IQ come misura dell’intelligenza, affermando invece l’importanza di competenze quali la capacità di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi e di gestire positivamente le emozioni, tanto interiormente, quanto nelle relazioni sociali

la teoria dell’intelligenza emotiva, da molti anni ap-plicata con successo in molteplici contesti personali e professionali, offre una lettura interessante anche delle relazioni virtuali che sempre più soppianta-no quelle vis-à-vis nel mondo del lavoro. a daniel goleman abbiamo chiesto come le organizzazioni dovrebbero oggi affrontare i temi della comunica-zione, della formazione e della selezione, in parti-colare quando coinvolgono la generazione dei nativi digitali.

Professor Goleman, già dagli anni 90 con i suoi libri sull’intelligenza emotiva lei ha messo in luce il crescente disagio emotivo dei bambini e delle nuove generazioni. Oggi queste stesse nuove generazioni che ha studiato si affacciano al mondo del lavoro: quali consigli si sente di dare a chi si trova a selezio-nare i giovani e a doverne sviluppare i talenti?

Quando nel 1995 scrissi intelligenza emotiva,

avevo sotto mano una serie di dati che mostravano come i bambini dei Paesi sviluppati stessero accu-sando stress emotivi maggiori rispetto alle genera-zioni precedenti. ora i ragazzi di quella generazione stanno per entrare nel mondo del lavoro e rappre-sentano una sfida per le aziende che li assumono.

Una buona strategia sarebbe quella di utilizzare la lente dell’intelligenza emotiva nella selezione e, so-prattutto, nella loro formazione. Competenze quali la consapevolezza di sé, la capacità di auto-organiz-zarsi, l’empatia e la capacità di gestire le relazioni personali - i fondamenti dell’intelligenza emotiva - possono essere apprese in qualsiasi momento della vita. nella formazione dei dipendenti più giovani, le aziende dovrebbero porre enfasi su collaborazione e lavoro di squadra, comunicazione e altre “soft skill”. Per quanto riguarda la motivazione, questi lavoratori necessitano molto più delle generazioni precedenti di trovare uno scopo e un significato nel lavoro che svolgono.

di mARIANo coRSo

SchOOl Of ManaGeMent POlitecnicO di MilanO

INTERVISTA | intell igenza emotiva nel mondo digitale


i nuovi modelli organizzativi sono caratterizzati da livelli di turnover e dispersione dei lavoratori sempre più elevati. in questo contesto, come fare a favorire l’in-staurarsi di un corretto rapporto tra individui e tra questi e l’organizzazione?

i tassi di turnover più alti e le maggiori distanze tra le persone rendono più difficoltoso instaurare quel tipo di relazioni personali che arricchiscono la vita lavorativa e rendono il lavoro più piacevole. le aziende dovrebbero quindi prestare attenzione a creare più opportunità di incontro tra i propri di-pendenti – come pranzi, meeting fuori dagli uffici ecc. – così da agevolare la nascita di amicizie. in un certo senso le aziende sono stratificazioni di rela-zioni interdipendenti; fortificare queste relazioni è di aiuto per tutti.

la globalizzazione porta a interagire in modo sempre più frequente con persone che portano

culture, linguaggi, modelli di comportamento e valori diversi. Quale impatto può avere questo contesto sulle condizioni emotive e quali sfide comporta per le abilità relazionali delle persone?

lavorare con persone che hanno background culturali differenti può rendere la vita più ricca. la diversità in azienda, se da un lato è di aiuto per sti-

intervista a

daniel goleman

PSicOlOGO e ScrittOre

Chi è Daniel Goleman

Esperto indiscusso di “intelligenza emotiva”, Daniel Goleman è noto in tutto il mondo per aver stimolato un atteggiamento culturale più rispettoso e favorevole alle emozioni.

È nato in California nel 1946. Ha conseguito un dottorato ad Harvard in psicologia clinica, tuttavia il suo dono come giornalista combinato con la sua competenza in neurologia hanno fatto di lui l’influente psicologo che è oggi. La sua carriera come giornalista scientifico comincia quando viene assunto dal New York Times per occuparsi di psicologia e scienze comportamentali dal 1984 al 1996, attività che gli è valsa per due volte il premio Pulitzer. Autore del bestseller acclamato dalla critica Intelligenza emotiva (1996), il contributo di Goleman all’arena psicologica ha influenzato a livello educativo, politico e professionale. È autore di diversi libri. Il più recente, Intelligenza ecologica (2009), considera le conseguenze ambientali occulte di ciò che compriamo.

Daniel Goleman sarà speaker al World Business Forum 2011 che si terrà a Milano il 9 e 10 novembre.

«I giovani necessitano molto più delle generazioni precedenti di trovare uno scopo e un significato nel lavoro che svolgono. Nella formazione le aziende dovrebbero porre enfasi su collaborazione e lavoro di squadra, comunicazione e altre “soft skill”»

INTERVISTA | intell igenza emotiva nel mondo digitale


molare la creatività, dall’altro aumenta le probabilità che si vengano a creare incomprensioni e difficoltà nella comunicazione.

Una competenza di grande aiuto in questo ambi-to è l’empatia cognitiva, ovvero l’abilità di capire in quale maniera un’altra persona pensa, percepisce e comprende il mondo che lo circonda.

l’empatia cognitiva è ciò che ci consente di espri-merci con modalità che l’altra persona è in grado di comprendere.

dentro e fuori dalle organizzazioni, l’interazione sociale avviene oggi in modo sempre più “media-to” dalle tecnologie dell’information and com-munication technology. fenomeni come i social network su Web e i siste-mi di Unified communication and collaboration stanno portando le persone a utilizzare codici di comunicazione e comportamento parzialmente diversi da quelli sviluppati dall’uomo in migliaia di anni di storia. Quali nuove regole sociali e quali abilità emotive e relazionali questi strumenti richiedono di svi-luppare?

le comunicazioni virtuali, come le mail e i social network, possono ingannare il cervello. i nostri circuiti sociali sono progettati per interagire con la ricchezza informativa che caratterizza gli incon-tri vis-à-vis, in cui riusciamo a cogliere in maniera istantanea tutte le componenti emozionali implicite.

le comunicazioni mediate dalla tecnologia pri-vano il nostro cervello di queste componenti, e ciò può portare a una comprensione errata, o scatenare reazioni impulsive.

Una ricerca ha rivelato, per esempio, che le email sottendono un pregiudizio: chi riceve il messaggio tende a interpretarlo in una luce più negativa ri-spetto alle intenzioni del mittente.

il Web richiede una maggiore empatia: per esem-pio è necessario, prima di inviare una mail, fare una pausa e chiedersi come l’altra persona reagirà leggendola, e quindi magari rivederla utilizzando un tono più amichevole.

Cos’è l’intelligenza emotiva?

Daniel Goleman ha trasformato il nostro modo di misurare e valutare l’intelligenza e come questa si correla al successo nella vita. Con uno sguardo rivoluzionario alla capacità cognitiva, non respinge l’importanza del QI, ma ritiene che non sia l’unica misura della nostra attitudine.

La teoria di Goleman considera fattori emotivi che in molti casi sono formati fin dall’infanzia, ma possono anche essere sviluppati dalle esperienze nel corso dell’esistenza. Dalla pubblicazione del suo libro, il concetto si è ampliato per essere utilizzato nella formazione, nel business e nella gestione delle Risorse Umane.

«Una ricerca ha rivelato che le mail sottendono un pregiudizio: chi riceve il messaggio tende a interpretarlo in una luce più negativa rispetto alle intenzioni del mittente. Il Web richiede una maggiore empatia: è necessario, prima di inviare una mail, fare una pausa e chiedersi come l’altra persona reagirà leggendola»

CORSI BREVI ICT & MANAGEMENT

2012

• ICT PRIVACY 21 Febbraio

• CONTRATTI PER L'ACQUISTO DI SERVIZI INFORMATICI 12-13-14 Marzo

• STRATEGIA E GOVERNANCE DELL'ICT 29-30 Marzo

• ICT COMPLIANCE 17 Aprile

• ORGANIZZAZIONE E PROCESSI DELL'ICT 19-20 Aprile

• NEW MEDIA & NEW INTERNET 14-15 Maggio

• BUSINESS INTELLIGENCE 21-22 Maggio

• ICT STRATEGIC SOURCING 24-25 Maggio

• CHANGE MANAGEMENT EGESTIONE DELLA CONOSCENZA 11-12 Giugno

• KNOWLEDGE & COMMUNITY MANAGEMENT 13 Giugno

• TECHNOLOGY-ENABLED BUSINESS MODELS 20-21 Giugno

• FATTURAZIONE ELETTRONICA ECONSERVAZIONE SOSTITUTIVA 25-26 Giugno

• MODELLI E STRUMENTI DELL'ENTERPRISE 2.0 12-13 Luglio

• NUOVE ARCHITETTURE ICT: L'ADAPTIVE ENTERPRISE 20-21 Settembre

• L'INFORMATION SECURITY NELL'ERA DEL MOBILE E DEL CLOUD 27-28 Settembre

• DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI DI FILIERA: L'EXTENDED ENTERPRISE 11-12 Ottobre

• ICT DIGITAL FORENSICS 22-23 Ottobre

• INNOVARE IL BUSINESS CON LE SOLUZIONI WIRELESS: LA MOBILE ENTERPRISE 8-9 Novembre

• CANALI DIGITALI E NUOVI PARADIGMI DI MARKETING 29-30 Novembre

L’Information and Communication Technology (ICT) svolge un ruolo sempre più pervasivo in qualsiasiorganizzazione (impresa e Pubblica Amministrazione): da infrastruttura di base, indispensabile a garantire ilcorretto ed efficiente funzionamento dei processi, sta sempre più diventando una leva di innovazionestrategica, potenziale fonte di differenziali competitivi.Non sempre, però, quest’accresciuta rilevanza si traduce in una pari crescita di competenze e consapevolezzada parte di coloro che, all’interno delle imprese utilizzatrici di ICT o all’interno delle imprese fornitrici disoluzioni e servizi professionali, sono chiamati a comprendere criticamente queste tecnologie, per garantirnel’effettivo allineamento al business.

Per far fronte a quest’esigenza di formazione e crescita professionale, il MIP, in collaborazione con Cefriel,propone una serie di corsi brevi che si basano su una didattica attiva e partecipativa, dando ampio spazioall’interazione in aula, alla discussione su casi aziendali (best practices in particolare) e a qualificatetestimonianze (attingendo ai numerosi Osservatori ICT & Management della School of Management delPolitecnico di Milano - www.osservatori.net). Ogni corso prevede interventi da parte di CIO particolarmentesignificativi nel panorama italiano e internazionale.

Per informazioni:www.mip.polimi.it/ict

In collaborazione con

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INTERVISTA


Gucci tra innovazione e tradizione artigianale

È un momento particolarmente favorevole per il brand Gucci, icona del Made in Italy da 90 anni, che nella prima metà dell’anno ha incrementato le vendite del 21%. Sempre nel rispetto delle proprie radici fiorentine e dell’arte manifatturiera, il gruppo ha dimostrato di saper guardare avanti, mettendo al centro delle proprie strategie un uso sapiente delle tecnologie e massima attenzione ai temi sociali. Intervista a Patrizio di Marco, Presidente e CEO

Sono passati 90 anni da quando guccio gucci aprì a Firenze la bottega artigiana destinata a diventare in tutto il mondo un simbolo dell’eleganza e della crea-tività italiana. Oggi gucci è uno dei marchi del lusso più importanti e apprezzati, con prodotti venduti in 345 boutique gestite direttamente, collocate nelle vie più prestigiose del mondo, e alcuni selezionati negozi indiretti.

gli ultimi risultati finanziari, in particolare la se-mestrale 2011 che ha registrato una crescita del 21%, testimoniano la buona salute dell’azienda, che oggi è parte del gruppo francese PPr. Un risultato che si deve alle azzeccate scelte strategiche messe in cam-po dal management e all’apprezzato stile del Diretto-re Creativo Frida giannini.

Delle strategie del brand e dell’approccio all’inno-vazione abbiamo parlato con Patrizio di Marco, da gennaio 2009 Presidente e CeO di gucci, incarico cui è approdato dopo aver ricoperto lo stesso ruolo in Bottega Veneta.

Quali sono le linee strategiche che avete messo in campo per ottenere questi positivi risultati di cre-scita, malgrado la congiuntura?

gucci è un marchio globale, con ancora fortissime radici fiorentine, leader nel settore del lusso a livello mondiale.

È un marchio che da sempre ha saputo coniugare il rispetto per le proprie origini, per le proprie icone, ma al tempo stesso ha dimostrato di guardare avanti, in modo intelligente e brillante.

Un marchio di 2,7 miliardi di euro, con oltre 8.000 persone impiegate direttamente nel mondo e 45.000 che lavorano indirettamente, ancorché versatile e au-torevole, non si riposiziona in pochi mesi. negli ultimi 3 anni ci siamo focalizzati su poche ma ben chiare linee guida: un prodotto fatto bene, da mani esperte, con materiali di assoluta qualità, tutto in italia, accompa-gnato da un servizio impeccabile, indispensabile per conquistare la fiducia dei clienti

l’obiettivo è duplice: da un lato ricatturare i clienti

PATRIzIo dI MARco Presidente e CeO

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di MANuElA gIANNI

INTERVISTA | gUCCi tra innOVaziOne e traDiz iOne artig ianale


locali, più sofisticati, ma al tempo stesso mantenere alto il desiderio nei confronti del marchio da parte di un pubblico più “aspirazionale”.

il mercato ci ha dato ragione, non solo in termini di vendite, ma soprattutto in termini di apprezzamento e centralità del nostro posizionamento, del quale i con-sumatori - ben più cauti e prudenti rispetto a tre anni fa - hanno avvertito il cambio di passo.

in quali Paesi state ottenendo maggiore successo? e quali sono le linee di prodotto più apprezzate dalla clientela?

Siamo un’azienda globale, fin dalle nostre origini. la forza del marchio è tale (interbrand continua a ricono-scerci il primo marchio italiano in tutti i settori, il 39mo tra i top 100 best global brands) che la riconoscibilità e l’apprezzamento nei confronti di gucci ci richiedono ogni giorno l’impegno a soddisfare le alte aspettati-ve dei clienti di tutto il mondo, in ogni prodotto che facciamo. Oggi raccogliamo ancora forti consensi nei mercati più cosiddetti maturi (europa e Stati Uniti), stiamo risalendo bene in giappone, e cresciamo ad al-tissimi tassi nei paesi emergenti – che ormai emergenti non sono più – come asia-Pacific (Cina, ma non solo), Medio Oriente e Sud america. Per dare un’idea delle

performance, nel primo semestre siamo cresciuti del 21%, con il seguente andamento per area geografica (relativo al secondo trimestre): europa Occidentale +14%, nord america +24%, giappone +15%, asia-Pacific +34%.

tutte le categorie di prodotto crescono in modo im-portante e sano: da quelle storiche, come la pelletteria, abbigliamento e scarpe, fino a piacevolissime sorprese come la collezione per bambini, che ha superato ogni aspettativa.

Qualità assoluta e made in italy sono i cardini della vostra strategia. Cosa significa in concreto?

Significa non rinnegare la nostra storia, aver rispetto per le proprie origini, nonché un forte senso di respon-sabilità nei confronti del territorio e delle 45.000 per-sone che lavorano indirettamente per quest’azienda, delle quali ben 7.000 solo in toscana nel distretto della pelletteria.

Siamo sempre stati fedeli a questi valori. Oggi, più di prima, i consumatori ci riconoscono questa fedeltà, perché sono alla ricerca di un prodotto ben fatto, e vogliono conoscere la storia che c’è dietro, emozio-narsi e condividere la passione delle mani che lo hanno disegnato e poi creato.



Gucci si distingue per l’attenzione alle tematiche di tutela ambientale e di etica del lavoro, come testimonia la presenza di un manager dedicato al Corporate social and environmental responsibili-ty. Qual è l’approccio e quali le iniziative messe in campo?

i temi della responsabilità sociale e della sostenibilità sono per gucci un elemento centrale della strategia e della nostra visione. non li consideriamo dei freni al business, ma, al contrario, pensiamo che attraverso un maggior controllo, un’attenta regolamentazione e la trasparenza sia possibile cogliere opportunità di sviluppo, salvaguardare il know-how e aumentare l’ef-ficienza e l’efficacia nella nostra filiera produttiva.

la nostra esperienza è iniziata nel 2004 con un processo volontario orientato alla responsabilità so-ciale, ovvero al rispetto dei diritti umani e dei diritti dei lavoratori, all’interno della nostra organizzazione

e nella nostra filiera. il primo step è stato quello della certificazione secondo lo standard internazionale Sa 8000, raggiunto nel 2007. Subito dopo siamo passati dalla fase della “consapevolezza” a quella della “con-divisione”; è stato necessario attuare un processo di trasformazione interno, soprattutto nel rapporto con i fornitori, e dedicare un forte commitment all’i-niziativa: ho infatti partecipato a molte riunioni con i fornitori, per condividere i messaggi importanti. Sia-mo riusciti ad ottenere trasparenza su tutto ciò che avviene sulla filiera del prodotto finito, coinvolgendo sin dalle fasi iniziali le organizzazioni sindacali. insie-me abbiamo raggiunto un accordo che ci ha portato a definire i parametri per misurare la sostenibilità della nostra filiera. i principi di sostenibilità sono diventati clausole contrattuali per i nostri fornitori. Per verifi-carne l’applicabilità effettuiamo circa 2.000 controlli, annunciati e non annunciati.

Oggi sostenibilità in gucci significa anche coinvol-gere le organizzazioni ambientaliste e le associazioni animaliste, per valutare le nostre decisioni che posso-no avere un impatto anche sul business.

Veniamo ora a parlare dell’importanza delle tec-nologie iCt a supporto degli obiettivi di business di Gucci. Come è cambiato nel tempo il ruolo dei sistemi informativi, anche dal punto di vista dell’organizzazione aziendale e degli investimenti dedicati?

negli ultimi anni abbiamo investito molto per mi-gliorare il contributo che i Sistemi informativi possono dare al business, non solo all’interno della produzione, ma in tutte le aree strategiche dell’azienda. Parallela-mente, ci siamo posti come obiettivo anche quello di massimizzare le opportunità offerte dalle tecnologia. il ruolo dell’iCt è infatti sempre più strategico, anche grazie all’inserimento all’interno del team di figure con forti competenze di analisi e reingegnerizzazione dei processi e con un’abilità – anche relazionale – nell’in-dividuare le opportunità di innovazione sul mercato e farle diventare opportunità di business per l’azienda. Cerchiamo quindi di mantenere sempre un equilibrio tra le competenze da portare all’interno (arricchendo quindi la funzione Sistemi informativi) e le operazioni

Le iniziative per i 150 anni d’Italia: Aquariva e 500 by Gucci

Il 2011 è l’anno del 90° anniversario di Gucci, oltre che la ricorrenza dei 150 anni dell’unità d’Italia. Un’occasione unica per il marchio di celebrare il made in Italy, attraverso prestigiose collaborazioni con altre due aziende simbolo dell’eccellenza nel design e della creatività italiana nel mondo: i motoscafi Riva e Fiat.Dalla collaborazione con Riva, in particolare, è nato l’esclusivo “Aquariva by Gucci”, un modello personalizzato da Frida Giannini, Direttore Creativo della maison, che celebra l’era della Dolce Vita, in cui gioia di vivere, glamour ed eleganza definivano un modo d’essere, uno stile di vita. La 500 by Gucci, disponibile anche in versione cabriolet, è invece il frutto della collaborazione creativa tra il centro stile Fiat e quello Gucci, un progetto in co-design dove gli interventi della griffe italiana sono pensati per valorizzare ancora di più quelli che sono i caratteri distintivi dell’icona 500.



che, in quanto a minor valore aggiunto, possono essere gestite esternamente, attraverso partner.

in concreto, per un marchio come gucci, che lavora a stretto contatto con una quantità enorme di forni-tori e partner, il fattore critico di successo è legato alla capacità di mettere in rete, comunicare e gestire gli interventi tra i fornitori di tecnologie e servizi, l’azienda stessa e le piccole e medie imprese, spesso a carattere familiare, che sono l’asse portante della peculiarità del sistema gucci.

Come si concilia l’innovazione con la decennale tradizione artigianale che contraddistingue il mar-chio?

la tecnologia è fondamentale per sviluppare e raf-forzare relazioni. Ma non dobbiamo perdere di vista che si tratta di uno strumento per veicolare meglio e in modo più efficace dei contenuti.

la tecnologia ci consente di incrementare e raffor-zare le modalità di contatto e di interazione dei nostri clienti con il brand, offrendo un’esperienza di altissimo livello.

Stiamo investendo in punti di contatto diversifica-ti con i clienti traendo vantaggio dai progressi della tecnologia digitale. ne è un esempio la recente inizia-tiva “gucci immersive retail”, che è stata introdotta nel negozio di via Montenapoleone a Milano appena ristrutturato e che si svilupperà nell’arco di più anni, coinvolgendo i nostri “flagship” (i negozi più impor-tanti) di new York, los angeles, tokyo, Hong Kong. Si tratta di una serie di wall display, schermi giganti lCD disposti lungo le pareti in tutto il negozio, che riproducono immagini a grandezza naturale: sul video scorrono i filmati delle sfilate e delle collezioni e il clien-te potrà in futuro interagire con il contenuto, ad esem-pio per soffermarsi su un modello di suo gradimento, con il movimento delle mani, senza toccare lo schermo, come nel film Minority report. l’esperienza a 360 gradi che un nostro cliente può sperimentare quando entra nel negozio di via Montenapoleone permette un coin-volgimento mai raggiunto prima.

le nuove tecnologie cambiano la relazione con il cliente in ottica multicanale. Anche Gucci negli ul-

timi anni ha avviato diverse iniziative di Marketing sui new media, quali social network, applicazioni per iPhone e iPad. Qual è il ruolo dei canali digitali nella vostra strategia di marketing e comunicazio-ne e quali gli obiettivi? Quali sono le iniziative più significative che avete avviato e con quali risultati?

nel 2002 siamo stati il primo marchio di lusso ad aprire il canale di e-commerce, quando molti pensa-vano che non fosse adatto al nostro settore: oggi è possibile acquistare su www.gucci.com in 13 Paesi. Per noi è strategico, e viene gestito internamente: il mer-cato più importante è quello statunitense, ma anche in europa le vendite sono in crescita. nel 2011 è stato lan-ciata l’espansione del mercato e-commerce in Oriente aprendo in Korea come primo marchio del lusso e pros-simamente in giappone.

nel 2009 abbiamo lanciato la prima app per iPhone, che nelle varie release ha ottenuto 1,4 milioni di down-load: continueremo su questa strada, lanciando anche

Apre a Firenze in piazza della Signoriail nuovo Museo Gucci

Per festeggiare i 90 anni di vita della maison, lo scorso settembre è stato inaugurato a Firenze il Museo Gucci, ospitato a Palazzo della Mercatanzia, in Piazza della Signoria. L’esposizione si sviluppa su tre piani e 1.700 mq di spazio; ospita all’ingresso la Cadillac Seville dise-gnata da Gucci nel 1979, mentre nei due piani superiori sono esposti i pezzi più celebri della storia del marchio, e le più particolari creazioni degli ultimi anni, come la Gucci Cruiser Bicyle, una bicicletta in limited edition, e le tavole da surf prodotte in due varianti di colore, rosso e blu. Un’ampia area del Museo Gucci è dedicata all’equitazione. Alcuni sim-boli, dal morsetto al nastro a strisce ispirato al sottopancia della sella, sono tuttora dettagli iconici del brand. Un ulteriore spazio del Museo sarà dedicato agli abiti disegnati per le celebrità, attori e attrici che hanno calcato i più importanti red carpet al mondo, sia nel passato che negli anni più recenti. Nel seminterrato è invece custodito l’archivio con i pezzi più pregiati, tutta la storia del marchio.

«Negli ultimi tre anni ci siamo focalizzati su poche ma ben chiare linee guida: un prodotto fatto bene, da mani esperte, con materiali di assoluta qualità, tutto in Italia, accompagnato da un servizio impeccabile. Il mercato ci ha dato ragione»



la versione per altri smartphone e tablet e incrementan-do gli aggiornamenti, che saranno ogni 5-6 settimane. Su facebook abbiamo oltre 5 milioni di fan in tutto il mondo, siamo attivi su twitter e Foursquare e di recen-te abbiamo aperto un blog anche in Cina. nell’ambito della multicanalità sono state lanciate iniziative sia sul mercato on-line che in quello retail come ad esempio la possibilità di acquistare articoli personalizzati. Siamo aperti a nuove tecnologie ed in tal senso abbiamo cre-ato uno shoppable video che consente di acquistare prodotti gucci cliccando direttamente sul video.

la multicanalità e le nuove tecnologie costituiscono anche un’opportunità senza precedenti per conoscere meglio i nostri clienti. Molte iniziative it già realizzate o in fase di studio sono rivolte a raccogliere e ad analiz-zare le informazioni e i desideri dei nostri clienti in tutte le possibili occasioni di contatto: vendite registrate dal sistema di CrM distribuito in tutti i negozi, assistenza post vendita, acquisti sul canale e-commerce, risposta alle campagne di marketing, social network.

le nuove tecnologie permettono infine di aiutare il personale dei negozi fornendogli immediatamente, attraverso dispositivi mobile, informazioni aggiuntive sia sulle caratteristiche dei prodotti che sulle preferen-ze dei clienti sempre nell’ottica di rendere migliore la shopping experience del cliente.

«Nel 2002 siamo stati il primo marchio di lusso ad aprire il canale di e-commerce e oggi è possibile acquistare in 13 Paesi. Nel 2009 abbiamo lanciato la prima App per iPhone, che nelle varie release ha ottenuto 1,4 milioni di download. Su facebook abbiamo oltre 5 milioni di fan in tutto il mondo, siamo attivi su Twitter e Foursquare e di recente abbiamo aperto un blog anche in Cina»

L’iPad in negozio e per i manager

L’introduzione delle tecnologie Mobile in negozio, a valle di un forte potenziamento dell’infrastruttura, ha aperto una nuova frontiera per i clienti e per i Sales Assistant Gucci. Le App realizzate consentono ai clienti di costruirsi, direttamente su iPad, la borsa dei loro sogni nei materiali, colori e finiture che desiderano all’interno del programma Made to Order. Le App consentono anche di dare al Sales Assistant tutte le informazioni sulle preferenze del cliente attraverso la Client Identity Card. Questo è ovviamente solo l’inizio perché le applicazioni Mobile renderanno sempre maggiore il numero di informazioni che i clienti e il personale del negozio potranno avere in tempo reale.Anche al di fuori del negozio è sempre più necessario che informazio-ni affidabili e rapide raggiungano chi deve prendere le decisioni stra-tegiche aziendali. Un’infrastruttura performante, sistemi transazionali sempre più integrati, sistemi di business intelligence che permettono di raccogliere rapidamente i dati di tutto il mondo e di analizzarli sono la base per questo processo decisionale. La vera innovazione è far si che queste informazioni siano immediatamente disponibili in maniera completa, interattiva, mobile. Il progetto di Mobile Intelli-gence ha previsto di distribuire ai Top Manager dashboard interattivi su iPad che consentono di analizzare rapidamente i risultati dell’azien-da al livello di dettaglio desiderato e di confrontarli con le performan-ce pianificate.

BETWEEN TECHNOLOGY & BUS INESSB R I D G I N G T H E G A P

Executive

BETWEEN TECHNOLOGY & BUS INESSB R I D G I N G T H E G A P

Event

Prof. Giuliano Noci Ordinario di Marketingpresso il Politecnico di Milano

E V E N T

L’ESPERIENZA DIVENTA MULTICANALEStrategie e strumenti per la creazione di valore

K E Y N O T E S P E A K E R

P A R T N E R

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A G E N D AD E S C R I P T I O N

ICT4Event, in collaborazione con Oracle, è lieta di invitarla alla tavola rotonda “L’esperienza diventa multicanale: strategie e strumenti per la creazione di valore” che si rivolge ad un numero selezionato di Responsabili Marketing delle maggiori imprese italiane.

La tavola rotonda, presieduta dal Prof. Giuliano Noci della School of Management del Politecnico di Milano, si focalizzerà sui temi del Customer Experience Management e della Multicanalità, la cui valenza strategica si sta sempre più a�ermando all’interno di qualsiasi impresa, grazie all’evoluzione delle esigenze dei clienti, alla di�usione sempre maggiore di dispositivi mobili - Smartphone, Tablet PC, Pad, ecc. - e alla possibilità per l’impresa di sfruttare soluzioni basate sui paradigmi del Web 2.0, che consentono una partecipazione attiva dei propri clienti nel processo di co-creazione del valore.

GIULIANO NOCI è ordinario di Marketing presso il Politecnico di Milano. Dal 2007, è opinionista del TG1, TG2, SkyTg24 e Radio24. L’ultimo suo libro si intitola “Open Marketing: costruire con il cliente un’esperienza multicanale” e si propone di evidenziare i principali cambiamenti indotti nel processo di marketing dalla crescente pervasività delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione e dalla sempre maggiore rilevanza giocata dal cosiddetto fenomeno del Web 2.0.

10.00_ Registrazione e welcome coffee

10.15_ Benvenuto di Oracle

10.30_ L’esperienza diventa multicanale: strategie e strumenti per la creazione di valore Prof. Giuliano Noci, School of Management Politecnico di Milano

11.15_ Dibattito e confronto con i partecipanti

13.00_ Fine dei lavori e light lunch

W H E N W H E R E

08 Marzo 201110:00 – 13:00

Spazio ChiossettoVia Chiossetto 20, Milano

P E R M A G G I O R I I N F O R M A Z I O N I | www.ict4event.it

Event

Organizzazione di diverse tipologie di evento(tavola rotonda a porte chiuse, evento open, smart meeting, webinar, ecc.) in una formula “chiavi in mano”, a supporto delle attività di lead generation.

Progettazione della strategia di comunicazione multicanaleverso un target selezionato da un database di oltre 400.000 contatti.

Ideazione e realizzazione di contenuti a valore(presentazioni, realizzazione di casi di studio, ecc.)grazie ad una partnership con i migliori docenti universitaried analisti delle differenti tematiche.

ICT4EXECUTIVE SUPPORTA I PROPRI CLIENTI NELL’IDEAZIONE E NELL’ORGANIZZAZIONE DI EVENTIA VALORE RIVOLTI AD UN TARGET BUSINESS SELEZIONATO

PER INFORMAZIONI| tel. +39 02 36 57 88 71 | [email protected] | www.ict4executive.it |

Event

INTERVISTA


Buongiorno, dieci anni di successi nel moBile

Con Mauro Del Rio, fondatore della società che in tutto il mondo fornisce servizi e contenuti per cellulare ad aziende e consumatori, ripercorriamo le tappe che hanno trasformato una start up italiana di Internet in una multinazionale dei servizi per la Mobile connected life, con un fatturato di oltre 250 milioni di euro e presenza in 57 Paesi

Mauro del Rio è fondatore e presidente di Buongiorno s.p.a, azienda che, in poco più di 10 anni di attività, ha saputo cavalcare il successo prima di internet e poi del Mobile, adattandosi alle rapide evoluzioni del mercato e crescendo fino a diventare una multinazionale lea-der nell’offerta di servizi e soluzioni per la mobile con-nected life, quotata alla Borsa di Milano, con un team internazionale di oltre 1.000 professionisti e rapporti diretti con più di 130 operatori telefonici in 57 Paesi. si tratta di un’esperienza imprenditoriale di grande successo, uno dei rari esempi di start up italiana del mondo digitale che in pochi anni è riuscita a varcare i confini del territorio nazionale e trovare energie e risorse finanziarie per affermarsi a livello mondiale, in un ambito, quello del Mobile, dove il nostro Paese è all’avanguardia sin dalla nascita delle prime reti GsM negli anni ‘90.

con del Rio ripercorriamo le tappe della crescita del-la società, dai primi successi maturati nel florido perio-do della bolla internet, passando attraverso la fusione

con Vitaminic, l’espansione prima in europa poi in sud america e negli stati uniti, fino alla recente acquisizio-ne della concorrente dada.net, con sede a Firenze e presenza in 16 Paesi, che porta in dote un team di 150 professionisti.

Come è cominciata l’avventura imprenditoriale di Buongiorno?

lavoravo come consulente strategico in accenture e, dopo un paio di anni dedicati a costruire gli asset necessari ad entrare sul mercato, nel 1999 ho fondato Buongiorno a Parma. inizialmente l’attività era quella di email marketing - in quel periodo ancora non era emerso il problema dello spam – e il modello di bu-siness consisteva nell’invio di newsletter gratuite con contenuti pubblicitari.

con sei colleghi e amici in accenture, che andarono a costituire il management dell’azienda, abbiamo cer-cato e ottenuto un finanziamento seed per far partire l’attività. il primo anno abbiamo fatturato circa 300

di fIlIppo RENgA

SChool of ManageMent PoliteCniCo di Milano

INTERVISTA | BuonGioRno, d iec i anni d i success i nel MoBile


milioni di lire (150.000 di euro) e contavamo una base di utenti di 200.000 persone, e già agli inizi del 2000 siamo riusciti a ottenere un altro finanziamento di circa 3 milioni di euro, principalmente da investitori italiani. era il periodo della bolla di internet, ed era relativa-mente semplice ottenere fondi anche considerevoli per questo tipo di attività. con quel denaro abbiamo comprato la tecnologia necessaria per gestire interna-mente l’invio delle newsletter, attività che fino a quel momento era stata data in outsourcing. abbiamo inol-tre fatto il primo passo nell’internazionalizzazione del business, aprendo un ufficio a Vienna, in austria, ed entrando nel mercato dei servizi B2B: gestivamo infatti il servizio di newsletter per conto di Telecom italia.

il fatturato è così salito a 3 milioni di euro e alla fine del 2000 abbiamo ottenuto un nuovo finanziamento di 25 milioni da parte di un fondo di Private equity inglese, tramite il quale siamo riusciti ad accellerare il processo di diversificazione internazionale e ad ac-quisire le tecnologie necessarie per entrare nel mondo

del Mobile. abbiamo iniziato cioè a fare su cellulare esattamente ciò che facevamo con le mail, ovvero for-nire un servizio informativo ai clienti in cambio della ricezione di contenuti pubblicitari.

il 2002 è stato un anno molto positivo: abbiamo raggiunto il breakeven, un traguardo molto importante perché in quell’anno la bolla di internet esplose e le possibilità di ottenere nuovi finanziamenti si assotti-gliarono. Già nel 2001 avevamo acquisito un’azienda spagnola, Myalert, con un business model simile al nostro, ma con competetenze molto più focalizzate sull’aspetto tecnologico che su quello delle vendite e del marketing.

dopo i primi successi e malgrado le difficoltà se-guite allo scoppio della bolla internet, Buongiorno nel 2003 è sbarcata in Borsa ed è iniziata la forte crescita internazionale...

Quell’anno abbiamo acquisito Vitaminic, azienda già presente sulla Borsa italiana ma che dal punto di vista

intervista a

mauro Del rio

fondatore e PreSidente di Buongiorno

Chi è Mauro Del Rio

Mauro Del Rio è Presidente e fondatore di Buongiorno S.p.A. Prima di intraprendere questa avventura imprenditoriale, nel 1999, Del Rio è stato Senior Strategy Manager presso Andersen Consulting (ora Accenture), specializzandosi nella consulenza ai principali istituti finanziari e aziende di telecomunicazione italiane.

In precedenza aveva lavorato per Ote Telecomunicazioni – la divisione italiana di Marconi Group – contribuendo alla ricerca e nello sviluppo delle prime sperimentazioni della tecnologia GSM.

La carriera professionale di Del Rio è iniziata lavorando come ricercatore presso il Cefriel, il centro di eccellenza per l’innovazione, la ricerca e la formazione nel settore dell’Information & Communication Technology del Politecnico di Milano, dove ha conseguito un Master in IT.

Mauro Del Rio è nato a Reggio Emilia nel 1964 e ha conseguito la laurea in ingegneria elettronica presso l’Università degli Studi di Bologna.



finanziario non stava andando bene. il loro business, probabilmente troppo in anticipo sui tempi, consisteva nella vendita di brani musicali su internet e su Mobile: avevano una buona infrastruttura, importanti contratti con le compagnie discografiche da un lato e con quelle di telecomunicazioni dall’altra, ma non erano riusciti a farli fruttare appieno. come risultato dell’acquisizione ci siamo quotati in Borsa, operazione dalla quale ab-biamo ottenuto una maggiore flessibilità finanziaria, oltre ad acquisire questo interessante asset relativo alla musica.

il 2004 è stato perlopiù dedicato all’integrazione fra le due compagnie e al raggiungimento del breakeven, e abbiamo inoltre iniziato ad espandere il nostro bu-siness in america latina, oltre che in tutti i principali Paesi europei in cui eravamo ormai presenti.

l’anno successivo, la giapponese Mitsui, società con attività che spaziano dall’energia al Mobile, è entra-ta in Buongiorno con una importante quota societa-

ria, diventando il nostro secondo maggiore azionista. Mitsui ha finanziato alcune acquisizioni addizionali oltre ad aiutarci ad aprire un ufficio negli stati uniti, Paese dove siamo entrati in modo aggressivo, tanto da diventare in breve tempo il nostro primo mercato per fatturato.

nel 2006 abbiamo acquisito un’azienda della silicon Valley, Rocket Mobile, specializzata nello sviluppo lato client su Mobile. il business del direct mailing diven-ne via via meno importante per via del problema dello spam, ma nel frattempo prendevano il via nuovi pro-getti di Mobile Marketing.

nel 2008 abbiamo acquisito il nostro principale competitor, un’azienda sudafricana chiamata iTouch, per una cifra di 141 milioni, di cui 2/3 cash e il rimanen-te in azioni. abbiamo quindi dedicato la maggioranza degli investimenti all’R&d sviluppando nuovi prodotti e soluzioni per il Mobile Payment, il Mobile Marketing ed i Mobile social network, ovvero i social network via cellulare. lanciati nel 2010, questi servizi contribui-scono attualmente circa per il 10% al nostro fatturato. anche per quest’anno il focus rimane sulla crescita: abbiamo infatti recentemente acquisito dada.net il nostro principale competitor in italia.

Quali sono state le principali difficoltà che si è tro-vato ad affrontare in questi dieci anni nella condu-zione del business?

il nostro mercato, costituito principalmente dai Mo-bile Value added service, è sempre stato molto fram-mentato. in ogni nazione in cui lavoriamo c’è molta competizione locale, una media di circa 10 competitor perlopiù di più piccole dimensioni: è stato fondamen-tale il lavoro di execution per gestire le complessità derivanti da questa situazione.

un’altra sfida è stata sul timing, in relazione alle aspettative del mercato: bisogna saper distinguere tra quelle che sono mode del momento, puri hype, e i prodotti maturi e realmente richiesti dal mercato. ne è un’esempio chiaro la geolocalizzazione, un fenome-no che noi conosciamo fin dal momento della nostra fondazione ma che sta diventando rilevante dal punto di vista del business solo ora. lo stesso discorso vale anche per il Mobile Payment.

Come si ripartisce il business fra servizi rivolti alle aziende e servizi Consumer?

il nostro business è all’incirca per metà orientato al B2c, attraverso servizi diretti al consumatore fina-le. negli usa siamo inseriti in un contesto favorevo-le, dato che abbiamo un ufficio a los Gatos che è a 10 minuti da apple e Facebook. Già quattro anni fa, grazie a questa vicinanza, abbiamo iniziato a lavorare sulla combinazione di social network, Mobile Payment e Marketing.

un’altra metà del business è B2B: forniamo servizi e

I servizi di Buongiorno

Buongiorno è una multinazionale leader nell’offerta di servizi e solu-zioni per la mobile connected life; ha sede a Milano ed è quotata nel settore STAR della Borsa Italiana.Grazie a 10 anni di leadership nell’ecosistema mobile, con un team di 1.000 professionisti, rapporti diretti con più di 130 operatori telefo-nici in 57 Paesi, Buongiorno è partner di telco, aziende e hardware manufacturer di cellulari e connected device, nell’offerta di soluzioni personalizzate legate alla fruizione in mobilità di dati e contenuti. Buongiorno ha un accesso potenziale a oltre 2 miliardi di consuma-tori e un ampio portfolio di servizi e contenuti che vanno dai servizi a valore aggiunto (VAS) per cellulare, alle soluzioni innovative che arricchiscono l’esperienza Mobile e risiedono o sono veicolate attra-verso i cellulari o i digital store degli OEM, ai programmi di Mobile Loyalty e Mobile Advertising e alle campagne di Mobile Marketing con i brand B!Digital e B!Mobile. Nel 2011, Buongiorno ha lanciato Cashlog, la soluzione di Mobile Payment per i merchant e gli utenti, che permette di facilitare la ven-dita e l’acquisto di beni e servizi digitali usando il credito telefonico: www.cashlog.com. Buongiorno ha recentemente acquisito Dada.net, consolidando la propria leadership globale nel mercato mobile.

Il network di Buongiorno• www.buongiornodigital.com-n.1inmobilemarketing• www.bmobile.com-thenewperformanceadnetwork• www.buongiornousa.com-appsandservicesfor4G• www.cashlog.com-mobilepayments• www.hellotxt.com-yourpersonalsocialdashboard• www.winga.it-multi-channelgamingsuwebandmobile• www.blinkogold.com-loveentertainment.loveblinkogold• www.play.me-musicaonline• www.motime.com-it’smobiletime



supporto ad alcuni grandi player come i produttori di device e i principali operatori telefonici.

il vostro business è di medie dimensioni, ma distri-buito globalmente: quali sono le principali sfide nella gestione?

abbiamo uffici con più di 10 persone in oltre 20 pa-esi, fra cui america, india e australia. la sfida è tipi-camente culturale, con difficoltà specifiche all’interno di ciascun mercato domestico che possono essere af-frontate solo facendo leva sull’attitudine delle persone che ci lavorano.

siamo stati bravi a creare un team di lavoro eteroge-neo sotto diversi aspetti: il 40% del nostro personale sono donne e il 50% dei nostri senior manager arriva da aziende acquisite da Buongiorno nel corso degli ul-timi nove anni: la diversità è insomma parte integrante della nostra cultura.

Quali sono le attuali performance finanziarie di Buongiorno?

il nostro giro d’affari è di oltre 250 milioni di euro, con 37 milioni di margine operativo lordo. investiamo molto nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi, e con-tiamo circa 1.000 professionisti.

il 15% dei ricavi proviene dall’italia, che assorbe inol-tre il 20% delle nostre risorse umane. le più importanti country sono, in ordine, spagna, italia, uK e usa, a seguire Francia e Germania.

abbiamo inoltre un’importante presenza anche in america latina, con Brasile, Messico e argentina, oltre che sud africa, astralia e india.

in questi Paesi la struttura di costi è completamente differente da quella italiana o di altri paesi occidentali. operare su scala mondiale ci dà dei vantaggi: ad esem-pio, alcuni asset che non utilizziamo più in certi mercati ci sono invece utili in altri, oppure possiamo vendere lo stesso prodotto o servizio ma in diversi stadi della cur-va di diffusione. siamo un’azienda molto data-driven: la decisione di entrare in una determinata country la si prende dopo un’analisi disciplinata e rigorosa dei dati, oltre alle valutazioni strategiche.

È in atto una grande battaglia tra due differenti mondi internet: quello “nuovo” application-cen-trico e quello “vecchio” Browser-centrico, comple-tamente diversi tra loro, non solo per l’architettura tecnologica che sottendono ma anche per i princi-pi che li ispirano. il primo si basa su un insieme di application Store, il secondo, sull’universalità del Browser che, si innova con l’htMl5. Qual è la sua visione?

dal punto di vista strategico della nostra azienda credo sia meglio il modello di fruizione basato sul-le applicazioni soprattutto nella loro versione aperta delle Web app. l’evoluzione tecnologica sta riducendo

considerevolmente il vantaggio del modello delle app chiuse sul mondo aperto web-based di HTMl5; anche il livello di servizio avvertito dai clienti con le applica-zioni Web based si sta avvicinando a quello delle app.

noto inoltre che esistono alcune forze nel merca-to che spingono nella direzione delle Web application come Fingerbooks, perché tutti gli operatori ne bene-ficierebbero, i vendor per primi.

Come vede l’evoluzione dei servizi di Mobile Payment?

Ritengo che sia un mercato assolutamente interes-sante, ma al momento è difficile prevederne l’evoluzio-ne generale. credo che ci sia molto spazio per cresce-re. nel mondo dei Mobile content il possesso di una piattaforma semplice ed efficace di billing costituisce un asset fondamentale più della rete, più della base di utenti. nel passato le società di telecomunicazioni hanno sempre avuto una fetta importante dei gua-dagni generati dai mercati paralleli al Mobile, mentre oggi si trovano in parte tagliate fuori: quella del Mobile Payment potrebbe essere una buona occasione per ri-guadagnare importanza strategica.

Buongiorno è presente dallo scorso aprile su que-sto mercato con cashlog la soluzione innovativa che facilita i micro pagamenti tramite addebito telefonico.

guardando al futuro, quali sono le principali sfide strategiche che si stagliano all’orizzonte?

Premesso che credo che una sfida sia il rovescio della medaglia di un’opportunità, ci stiamo preparando ad affrontare una nuova fase del mercato del Mobile. abbiamo avuto l’era dei mainframe, l’era di iBM, l’era di Microsoft Windows e dei Pc, l’era di internet. ora si apre un nuovo scenario in cui il Mobile avrà un ruolo preponderante. Basta guardare il numero di dispositi-vi mobili presenti nel mondo e il tempo medio che le persone vi dedicano per capire che questa predizio-ne è realtà. se però nel passato eravamo abituati a confrontarci sul mercato con una moltitudine di pic-cole aziende, ora ci troveremo di fronte a pochi, grossi competitor, e sarà sicuramente una grande sfida.

sono ottimista perché in questi primi 10 anni abbia-mo fatto un buon lavoro.

«Si sta aprendo un nuovo scenario in cui il Mobile avrà un ruolo preponderante. Basta guardare il numero di dispositivi mobili presenti nel mondo e il tempo medio che le persone vi dedicano»

INTERVISTA


Genertel pioniere dell’online in italia

Sin dalla nascita la compagnia di assicurazioni opera sulla frontiera dell’innovazione, non solo tecnologica, ma anche di prodotto, di servizio e nella comunicazione. Al telefono, primo canale utilizzato, si è aggiunto poco dopo il Web, mentre ora l’attenzione è focalizzata su Mobile e social network, sempre nell’ottica di creare una modalità di relazione più semplice e vicina al cliente

entrata in Genertel, nel 1994, anno di nascita della Compagnia di assicurazioni online, Federica alletto ha assunto negli anni responsabilità crescenti, contribuen-do allo start up e allo sviluppo della società triestina fino a giungere al ruolo di direttore Commerciale. da quest’anno l’ambito di responsabilità si è esteso all’area commerciale di Genertellife, la prima compagnia diretta vita e previdenza, che completa l’offerta assicurativa del Gruppo Generali nel canale diretto. l’area commercia-le ha l’obiettivo di individuare ed ottimizzare le source of business, sviluppando le vendite e i servizi sui canali Web e contact center, le partnership e la bancassurance, garantendo la coerenza con i valori di marca.

Genertel ha avuto un ruolo pionieristico in Italia nel mondo Internet: quali sono state le tappe più signi-ficative della crescita?

Genertel nel 1994 ha introdotto un nuovo modo di fare assicurazione in italia, direttamente via telefono prima e tramite Web poi, sfruttando la tecnologia e in-

dividuando soluzioni innovative facili e convenienti per il cliente. inizialmente il modello di business ha sfruttato strumenti come il telefono ed il fax e introducendo la possibilità di pagare tramite carta di credito, costruendo un’offerta altamente personalizzata grazie all’introdu-zione di numerosi e nuovi parametri tariffari.

nel 1996, al canale telefonico si è aggiunto il canale Web, su cui Genertel ha operato in termini di svilup-po continuo di soluzioni user friendly accompagnate dall’ampliamento della gamma dei prodotti, con parti-colare attenzione all’individuazioni di offerte dedicate a specifici target (polizze auto per donne, mamme, pos-sessori di auto di alta cilindrata, conducenti prudenti, etc. polizze moto per scooteristi, motociclisti, polizze abitazione dedicate alle diverse situazioni abitative, etc). anche il fronte dei servizi è stato oggetto di innovazione continua, sino al lancio della “denuncia online” di sini-stro, utilizzata ora dal 60% dei nostri clienti.

Genertel ha ricevuto numerosi riconoscimenti sul fronte dell’innovazione e da ultimo è stata premiata nel

FEdERIcA AllETTo DIrettore CommerCIale

Genertel

di mANuElA gIANNI

INTERVISTA | Genertel p ioniere dell’online in ital ia


2010 per il migliore sito Web nella categoria assicura-zioni in occasione del terzo osservatorio italiano sull’e-Business realizzato da eBit innovation e demoskopea.

la progressiva diffusione di internet ha cambiato il comportamento dei clienti che dal canale telefonico si sono via via avvicinati al Web. nel nostro settore, dal 2007 ad oggi è cresciuta in modo significativo la quota di assicurati che per conoscere l’offerta del mercato uti-lizza internet (sono oggi il 42% versus il 29% del 2007), mentre diminuisce la quota di coloro che, per la stessa attività, si rivolgono direttamente alle agenzie/agenti (sono oggi il 55% versus il 63% del 2007). la diffusione degli smartphone certamente segnerà un altro grosso cambiamento nei comportamenti d’acquisto e di fruizio-ne dei servizi: sempre più persone navigano su internet da dispositivi Mobile e già si prefigura che nel 2014 il Mobile web supererà il desktop web.

Genertel ha colto in questo cambiamento una grande opportunità che riguarda diversi aspetti: ampliamento delle possibilità di comunicazione dell’offerta, possibi-lità di fornire servizi fruibili al momento dell’effettivo bisogno, facilitazione del dialogo con il cliente. la Com-pagnia ha affrontato la sfida internet consapevole del fatto che si trattasse di un canale nuovo, che aveva bisogno di un approccio diverso e di una modalità di re-lazione più semplice e più vicina al cliente; con lo stesso spirito sta affrontando la sfida Mobile e il mondo dei social network.

Come si è modificato in questi anni il mercato assi-curativo con l’avvento delle compagnie online?

il contesto è decisamente articolato, ma le vendite online continuano a registrare una crescita, seppur più lenta di quanto registrato in altri paesi europei e la quo-ta del settore assicurativo diretto è destinata a svilup-parsi anche in italia, così come già successo all’estero. i clienti di Genertel ricercano qualità ed affidabilità ad un

prezzo conveniente, ma anche semplicità d’acquisto e di relazione tramite internet, telefono, e-mail, app e live chat, fruibili alternativamente a seconda delle situazioni di maggior comodità.

l’offerta Genertel si è molto diversificata in que-sti anni, puntando a specifici segmenti di mercato: quali solo le direttrici lungo cui vi muovete?

in un contesto di mercato fortemente competitivo, la conoscenza del cliente rappresenta la funzione più importante per lo sviluppo del business e Genertel cre-de molto nell’adozione di un metodo di lavoro orienta-to sulla cura delle esigenze del cliente. Un metodo che consenta di ottenere una valutazione del rischio più pre-cisa e di offrire un prodotto costruito su misura in base alle caratteristiche del cliente e del mezzo da assicurare. le polizze auto e moto, che rappresentano i prodotti d’ingresso per la vendita diretta nel nostro paese, sono declinati per le esigenze di diversi settori di popolazione: giovani, donne, donne con figli, proprietari di auto di alta cilindrata, scooteristi, motociclisti, conducenti prudenti. Genertel si è orientata anche sull’ideazione di una gam-ma di prodotti modulari e completi per tutte le esigenze assicurative legate all’abitazione e ai viaggi.

in Genertel il processo di sviluppo e di lancio di un nuovo prodotto è customer oriented in tutte le sue fasi: a partire dalla stessa progettazione, in cui il clien-te viene coinvolto al fine di comprenderne i bisogni e di co-crearne i contenuti, alla definizione della strategia di offerta, sino alla fase realizzativa che coinvolge la comunicazione e i diversi canali di vendita in un pro-cesso interattivo bottom up. Seguendo questo criterio di individuazione di nuovi segmenti e il design di nuovi prodotti a essi dedicati a Genertel ha lanciato l’innova-tiva polizza Quality driver che premia lo stile di guida e offre il massimo della protezione con tecnologia satel-litare di ultima generazione.

«In Genertel il processo di sviluppo e di lancio di un prodotto è customer oriented in tutte le sue fasi: dalla progettazione, in cui il cliente viene coinvolto al fine di comprenderne i bisogni, alla definizione della strategia di offerta, sino alla fase realizzativa che coinvolge la comunicazione e i diversi canali di vendita»



Sul versante dei prodotti vita e previdenza, l’offerta propone tra l’altro pensionline, l’unico piano pensione integrativo acquistabile direttamente online, senza costi di attivazione, flessibile nei versamenti, che si è aggiudi-cato quest’anno il premio “Cerchio d’oro dell’innovazio-ne finanziaria” promosso da aiFin.

la tecnologia è uno dei pilastri su cui poggia la vo-stra strategia. Come viene approcciata l’innovazio-ne?

Genertel è innovativa nei prodotti che sono perso-nalizzati, convenienti, completi e flessibili. È innovativa nei servizi che sono comodi, veloci, e sempre disponibili. È innovativa nella comunicazione che è distintiva, origi-nale e trasparente. i nostri clienti sono estremamente esigenti e Genertel cerca di anticiparne i bisogni, sfrut-tando la tecnologia per trovare nuove soluzioni.

la Compagnia continua a puntare su nuove tecno-logie, strumenti e servizi, pensati per rendere il mondo delle assicurazioni più facile ed accessibile. Grazie alla collaborazione con il centro di eccellenza nel settore iCt, Generali Business Solution, polo di tecnologie informa-tiche del Gruppo Generali, è nato il primo servizio assi-curativo mobile attraverso un’app per iphone. ed è nel settore del Mobile che Genertel sta concentrando ora la propria strategia di innovazione tecnologica. la cul-tura dell’innovazione caratterizza da sempre il dna della Compagnia, guida il comportamento delle persone che ci lavorano ed è strumento fondamentale per saper an-

ticipare i cambiamenti del mercato e incontrare i bisogni delle nuove generazioni di clienti.

nello specifico, quanto è importante disporre della migliore tecnologia per l’efficacia dell’azione com-merciale?

l’evoluzione della tecnologia e la maggior abitudine delle persone ad utilizzarla consentono di abbattere le distanze e di sostenere la relazione. i servizi erogati me-diante le nuove tecnologie interattive consentono alle persone aperte all’innovazione di fare esperienze grati-ficanti anche in modalità self-service. la nostra offerta è unica sul mercato italiano, Genertel offre online la più vasta gamma di prodotti: dall’rC auto alle polizze vita, garantendo una protezione a 360°. allo stesso tempo, sfrutta le nuove tecnologie per garantire un servizio innovativo, che anticipi e soddisfi i bisogni dei nostri clienti: non dimentichiamo che Genertel nasce proprio dall’idea di sfruttare le tecnologie per offrire servizi che un tempo erano circoscritti al canale tradizionale apren-do di fatto un nuovo mercato. pertanto la tecnologia, quando efficiente e facile nell’utilizzo, permette di gene-rare opportunità di business sino ad allora inesplorate.

Quali canali di marketing e comunicazione ritenete più efficaci per raggiungere la clientela?

Genertel sviluppa una comunicazione unica e inte-grata, innovativa, disruptive e declinata anche su mezzi non convenzionali, soprattutto Web e one to one. Ven-gono effettuati importanti investimenti pubblicitari, ma inferiori alla media di mercato, con il duplice obiettivo di sostenere il posizionamento e la notorietà del marchio e di generare una direct response particolarmente effi-ciente. le campagne sono focalizzate sulla qualità della relazione con il cliente e sui contenuti tangibili dell’offer-ta, comunicando la value proposition della Compagnia e i benefici di marca: conveniente, facile ed affidabile.la selezione dei mezzi è guidata dal target e particolare attenzione è prestata alle attività di direct marketing. più di recente il nostro interesse si sta focalizzando nell’area dei social media per comprendere quali ruoli ed impatti possano avere nel nostro ambito di attività.

l’eCommerce italiano è in crescita, ma ancora in ritardo rispetto ad altri mercati europei. Qual è la vostra visione e cosa pensate si potrebbe fare per accelerare questa dinamica?

Genertel

Genertel nasce nel 1994 come primo contact center di servizi finan-ziari in Italia, quando ancora home banking e trading online erano parole sconosciute.Oggi conta 691 dipendenti e, attraverso il numero verde del Servizio Clienti, riceve e smista ogni anno oltre 3 milioni di telefonate. Nel 2010 sono stati emessi quasi 2 milioni di nuovi preventivi di assicura-zione e il sito www.genertel.it ha registrato circa 4,5 milioni di accessi. I dipendenti sono circa 690 e l’età media è 35 anni. La raccolta premi nel 2010 è stata di 298 milioni di euro. Il polo diretto Genertel e Genertellife offre la più ampia gamma di prodotti danni e vita nel panorama italiano.



il ritardo è sicuramente dovuto alla minore diffusione di internet rispetto ad altri paesi europei: la percentuale di internauti in italia è circa del 50%, mentre negli altri paesi andiamo dal 50 al 90%, con i paesi nordici in testa (danimarca, Svezia, UK, olanda).

anche la percentuale di ebuyer in italia è inferiore a quella del resto d’europa e i motivi possono essere di diversa natura, quali ad esempio: una scarsa attitudine culturale all’acquisto a distanza, la recente introduzione del metodo di pagamento tramite denaro digitale (carte di credito carte prepagate...) - fino a pochi anni fa si pagava sempre in contanti o assegni - e un’eccessiva presenza di punti vendita sul territorio: per andare a fare acquisti nel nord europa si va nel “Mall”, che non sono il “negozio sottocasa” ancora fortemente diffuso in italia. C’è anche una carenza di offerta online: ci sono settori merceologici interi che nel nostro paese non sono presi-diati lato eCommerce come il Grocery, l’arredamento, il fai da te, etc..che in altri paesi hanno un peso significa-tivo sul comparto eCommerce. infine, molti siti internet sono poco usabili.

per superare le barriere psicologiche degli acquisti online è necessario migliorare la Web user experience dei siti internet in quanto le difficoltà di navigazione e processo contribuiscono a limitarne l’utilizzo.

anche sul fronte mobile vi state dimostrando all’a-vanguardia: siete presenti sull’app store con una innovativa applicazione da un anno. Qual è stata la risposta dei clienti?

a giugno 2010, con il lancio di iGenertel, la prima app dedicata ai nostri clienti, Genertel ha introdotto in italia il primo servizio assicurativo Mobile. iGenertel permet-te di sospendere e riattivare la polizza, denunciare un incidente stradale o domestico in pochi clic, ricevere as-sistenza immediata, geolocalizzare il veicolo e trovare la carrozzeria più vicina. ad oggi consideriamo un successo i 15.000 download e le centinaia di clienti che hanno utilizzato iGenertel, dimostrandoci che stiamo andando nella giusta direzione.

i clienti Genertel muniti di iphone accedono, cliccando sull’icona dell’app a loro dedicata, a un sistema per la compilazione e l’invio diretto della denuncia di sinistro e della documentazione e delle immagini relative al danno subito o causato. la geolocalizzazione consente invece di selezionare, con un solo click, la carrozzeria conven-zionata più vicina per ricevere soccorso stradale, traino e

riparazione del veicolo. la sezione numeri utili consente di raggiungere immediatamente il servizio assistenza Genertel e i numeri di emergenza per l’ambulanza o le autorità.

Questo applicativo rappresenta un’importante inno-vazione per il mondo assicurativo ed ha un forte valore aggiunto per il cliente perché consente l’integrazione dei prodotti assicurativi con servizi fruibili facilmente so-prattutto in mobilità, oltre ad avere diversi risvolti positi-vi sotto il profilo commerciale; inoltre, è uno strumento fondamentale per l’ottimizzazione di specifici canali di comunicazione rendendo la comunicazione veloce e ca-pillare verso il segmento di clienti target oltre a poter creare una community di clienti volta allo sviluppo di nuovo business e alla fidelizzazione.

Genertel conta a breve di rendere disponibile l’appli-cazione anche per dispositivi che utilizzano sistemi ope-rativi android, oltre ad aggiungere nuove funzionalità a quelle già esistenti.

«A giugno 2010, con il lancio di iGenertel, l’App dedicata ai clienti, abbiamo introdotto in Italia il primo servizio assicurativo Mobile. A oggi abbiamo avuto 15.000 download e centinaia di utilizzatori: un successo che dimostrache stiamo andando nella giusta direzione»

l’applicazione per iPhone iGenertel consente di denunciare un sinistro, allegando fotografie e dettagli, localizzare tramite GPS la carrozzeria convenzionata più vicina e disattivare o riattivare la propria polizza


Speciale “HR innovation pRactice”

L’attenzione al “Capitale Umano” è determinante per la creazione di valore in azienda e le direzioni HR sono oggi chiamate a gestire uno scenario in profonda tra-sformazione, nel quale la tecnologia può giocare un ruolo fondamentale.

Su questi aspetti si è focalizzata la ricerca dell’Os-servatorio HR Innovation Practice della School of Ma-nagement del Politecnico di Milano (www.osservatori.net), che ha approfondito temi quali l’evoluzione dei modelli organizzativi e gli impatti dei nuovi strumen-ti ICT sui processi di gestione e sviluppo delle risor-se umane, coinvolgendo 108 Direttori HR di aziende operanti in Italia. Una giuria, composta da Ricercatori e Docenti ha inoltre premiato le 5 aziende più innova-tive e ICT-oriented, che hanno ottenuto l’HR Innova-tion Award: si tratta di Vodafone, Cariparma, Intesa SanPaolo, SEA e Azienda Provinciale per i Servizi Sa-nitari – Provincia Autonoma di Trento. Sempre più il Vertice Aziendale e le Line of Business chiedono alle

loro Direzioni HR di abbandonare il ruolo di meri am-ministratori per assumere quello di “business partner” a supporto del management poiché la motivazione, il coinvolgimento e lo sviluppo delle persone e dei loro talenti in un’ottica di lungo periodo sono i principali fattori in grado di apportare reali vantaggi competiti-vi. E tale percorso di trasformazione del ruolo e delle competenze delle Direzioni HR può essere accelerato e reso più efficace da un utilizzo coerente delle tec-nologie ICT per ridisegnare processi, servizi e relazioni tra persone. Grazie all’ICT, in particolare, le Direzioni HR possono liberare risorse da attività a scarso valore aggiunto e al tempo stesso supportare l’innovazione dei processi e dei modelli organizzativi.

Dalla Ricerca si evince che, introdotti nei processi di gestione delle Risorse Umane, gli strumenti ICT fanno registrare miglioramenti rilevanti in efficienza (62% dei Direttori), supporto decisionale al Vertice Azien-dale (38%) e qualità dei servizi ai dipendenti (35%). Gli

innovazione nELLA GESTIOnE DELLE risorse Umane

Grazie alle tecnologie digitali, le Direzioni HR possono liberare risorse da attività a scarso valore aggiunto e al tempo stesso migliorare le relazioni organizzative e i processi di gestione e sviluppo del “capitale umano”. Una ricerca del Politecnico di Milano fotografa uno scenario in trasformazione nel quale la tecnologia ICT è l’“alleato da non perdere”



investimenti in ICT, inoltre, crescono al crescere dell’o-rientamento organizzativo allo sviluppo delle persone.

La trasformazione della Direzione HR può dunque essere perseguita sia attraverso un ripensamento del modello organizzativo che attraverso lo sfruttamento delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie ICT. Due variabili che, tuttavia, non vanno sempre di pari passo: metà delle aziende mostra ancora una Direzio-ne che si concentra su attività di gestione ordinaria e amministrazione. Esiste però un’elite di organizzazioni innovative, pari al 16% del campione, che si distinguo-no per maturità di adozione decisamente superiore alle altre, nelle quali a un focus organizzativo sullo svi-luppo e la gestione del cambiamento corrispondono strategie ICT orientate nella medesima direzione. L’ICT in questo ultimo caso è usato a supporto dell’inno-vazione dei processi di sviluppo delle persone quali comunicazione interna e formazione, sfruttando con strumenti 2.0 le dinamiche organizzative emergen-ti per ridisegnare le relazioni tra le persone, creando nuovi canali di ascolto, coinvolgimento e contribu-zione dal basso. Anche la formazione viene ripensata realizzando esperienze di apprendimento che non si

limitano al contesto d’aula, ma si sviluppano anche in rete attraverso strumenti quali social network, blog e wiki, che permettono di valorizzare la socialità e lo scambio di esperienze tra le persone.

Lo stato di adozione delle soluzioni ICT a supporto dei processi HR

La School of Management del Politecnico di Milano ha indagato il livello di diffusione delle applicazioni ICT a supporto dei processi HR utilizzati dalle aziende italiane, dividendole in sei categorie: HR Self Service, HR Planning & Control, e-Performance, Career e Compensation Management, e-Learning, e-Recruitment e HR 2.0. Rientrano nella prima categoria gli strumenti a supporto della gestione dell’orario di lavoro da parte dei dipendenti (presenze/assenze, straordinari, ferie), implementate nell’85% delle aziende del campione (composto da 108 direttori HR), il cedolino/payroll online (67%) e la gestione delle trasferte e delle note spese (62%). Tra gli strumenti di HR planning & control, utilizzati dalla Direzione HR per la gestione amministrativa del personale, i più diffusi risultano essere quelli di HR Budgeting (presenti nel 64% del campione) e di Workforce Planning (37%).Tra gli strumenti di e-Performance, usati a

supporto dello sviluppo delle competenze chiave delle persone, spiccano quelli di Performance Management, usati nel 62% dei casi. Gli strumenti di e-Learning sono invece applicazioni a supporto della progettazione ed erogazione di corsi di formazione a distanza, e vengono utilizzati dal 48% delle aziende del campione. Anche gli strumenti di e-Recruitment, ovvero i servizi che supportano l’organizzazione nel processo di selezione dei candidati, godono di buona diffusione, in particolare l’Online Recruiting su siti esterni specializzati (es. InfoJobs.it) e la gestione del curriculum dei candidati e del workflow di selezione (usati rispettivamente dal 58% e dal 52% del campione). Per quanto riguarda invece gli strumenti di Enteprise 2.0 (come Social Network e community, forum, blog, wiki ecc.) i più utilizzati risultano essere quelli di Unified Communication (31% dei casi) e quelli di Live Collaboration, presenti nel 24% dei casi.

CALL FOR PAPERS - Critical Dates:JULY, 6: Submission deadline for papersJULY, 27: Notification of acceptance for papersSEPTEMBER, 6: Submission deadline for camera-ready papers and (possible) registration as a speaker for the author of the validaded paper to present it within the Km Tracks Session

KNOWLEDGE MANAGEMENT TRACKSMilano, 11 Ottobre 2012PROGRAMMA: www.jekpot.com/pagine/km17-kmt-cfp.htm

24 NOV: Sicurezza delle informazioni (ISO/IEC 27001)25 NOV: Codice Privacy (D.Lgs.196/2003)29 NOV: Data Loss Prevention (Prevenire la perdita di dati aziendali)2 DIC: Security Research (Intelligence e finanziamenti europei)

OK SECURITY FORUMRoma, 24 Novembre - 2 Dicembre 2011PROGRAMMA: www.jekpot.com/pagine/oksecurity.htm

IL KNOWLEDGE MANAGEMENT NELLE DIREZIONI HR

La disciplina del Knowledge Management ha l’obiettivo di incrementare la competitività di un’organizzazione e la professionalità delle persone che vi lavorano intro-ducendo metodologie e processi di gestione e comuni-cazione della conoscenza organizzativa. Che riguarda non solo dati informazioni, documenti e beni digitali ma anche tutti quegli asset intangibili di cui le competenze, le emozioni, le relazioni e i valori delle persone rappre-sentano il tassello più importante.Come è emerso dal 16° Knowledge Management Forum, svoltosi dal 10 al 18 ottobre 2011, gestire, condividere, comunicare, mappare la conoscenza di un’organizza-zione nell’ambito di un progetto rigoroso e utilizzando eticamente la leva tecnologica (specialmente basata sul web e, oggi, sui social network), può aiutare a realizzare l’obiettivo del knowledge management se il progetto è da un lato approcciato sui fronti culturale, organizza-tivo e tecnologico e dall’altro coniugato con una grande attenzione alla gestione e alla formazione delle risorse umane. E, ancor prima, alla selezione di tali risorse, per far sì che si possa perseguire l’obiettivo fondamentale delle organizzazioni ad alto contenuto di conoscenza: la protezione del proprio patrimonio conoscitivo.Come dimostrato dai più recenti casi di cronaca, la fuoriuscita di dati aziendali può essere disastrosa per un’azienda, determinando notevoli perdite di denaro e notevoli cali d’immagine. Consapevoli del fatto che in un’organizzazione gli attacchi alla sicurezza, tanto più se riguardanti informazioni circolanti in reti aziendali

collegate ad internet, possono provenire sia dall’esterno (come i virus informatici) che dall’interno (come le pas-sword non cancellate da dipendenti licenziati), l’unica soluzione è quella di intervenire in via preventiva adot-tando protocolli di sicurezza. La direzione HR è pertanto chiamata a svolgere un ruo-lo sinergico insieme alla direzione IT per concordare ed attuare processi formativi nei confronti del personale che gestisce dati critici.Da qui l’importanza di eventi come:- Ok Security Forum, che si svolgerà a Roma dal 24 novembre al 2 dicembre 2011, trattando nell’ambito di workshops didattici alcuni temi critici per la sicurez-za informatica quali la sicurezza delle informazioni ai sensi della norma ISO 27001, l’adempimento agli obbli-ghi imposti dalla legge ai fini della privacy e, appunto, le procedure necessarie a prevenire la perdita di dati aziendali. Ciò fornendo, oltre alle soluzioni tecniche, una panora-mica sulle modalità di adozione di politiche di sicurezza e di intelligence, includendo la normativa e gli adempi-menti necessari anche ai fini di valutazione del rischio e di gestione dell’immagine.- Knowledge Management Forum, edizione 2012, che avrà il suo focus nel convegno gratuito dell’11 ot-tobre sulla gestione e comunicazione della conoscenza organizzativa in cui saranno presentati panel tematici, best practice, case study e papers, questi ultimi da sot-toporre al Comitato scientifico entro il 6 luglio 2012.

segnala

OK SECURITYFORUM

Proteggere il patrimonio conoscitivo di

un’organizzazione

KNOWLEDGEMANAGEMENT

TRACKS

Gestire e comunicare laconoscenza organizzativa

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peR ulteRioRi infoRmazioni. . .

Cariparma (Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza S.p.A.) è un istituto di credito italiano fondato a Parma nel 1860. Con l’ingresso in Crédit Agricole il 1° marzo 2007, Cariparma ha dato vita al gruppo bancario Cari-parma Crédit Agricole, da subito fra i primi dieci player nel panorama bancario nazionale, ed oggi al 7° posto, con più di 900 filiali, 9.000 dipendenti e 1.800.000 clienti. Dal 2007, Cariparma è stata protagonista di una forte crescita dimensionale, attraverso l’acquisizione di diverse realtà aziendali, che ha portato un aumento del numero di dipendenti (da 4.000 nel 2007 a più di 9.000 nel 2011) e una più ampia copertura territoriale. Inoltre, dopo l’uscita dal Gruppo Intesa, Cariparma è diventata capogruppo in Italia del Gruppo Cariparma Crédit Agri-cole con la necessità di creare un centro unico di servizi amministrativi HR per tutte le società controllate.

Da qui nasce l’iniziativa di dotarsi di un nuovo siste-ma informativo del personale che consenta di erogare i servizi a tutte le società del gruppo attraverso una soluzione Web-based accessibile in modo profilato dal portale intranet. Il progetto è stato realizzato grazie all’aggiornamento della soluzione di HR già implemen-tata e ha permesso a Cariparma di dotarsi di un sistema multi-società, scalabile e flessibile. La fase di upgrade è iniziata nel 2008 con la prima acquisizione di Friuladria ed è durata circa 6 mesi. Negli anni successivi sono seguite le integrazioni delle altre realtà. Il sistema intro-dotto è accessibile direttamente dalla intranet azienda-le, in modo tale da raggiungere tutte le realtà del grup-po: i dipendenti, profilati a seconda del proprio ruolo,

possono accedere in logica “self service” alla propria anagrafica, al cedolino paga e reperire i form di com-pilazione per la parte di modulistica (borse di studio, detrazioni d’imposta, aggiornamento indirizzo, ecc.). Il sistema si completa poi con l’integrazione verso gli altri sistemi gestionali presenti riguardanti per esempio la gestione delle trasferte e la valutazione delle perfor-mance. Per ogni strumento implementato è presente un motore di reportistica che consente di generare re-port profilati a seconda dei livelli di autorizzazione e di collocazione geografica.

La grande scommessa vinta da Cariparma con que-

sto progetto è stata quella di sfruttare le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie per rispondere al cam-biamento e alla crescita della società mantenendo co-stanti le risorse allocate alla gestione amministrativa del personale. Questo è stato possibile grazie anche a un’organizzazione interna alla funzione HR su due livelli. Alcune attività amministrative come il payroll, la gestione contabile e le denunce fiscali sono state verticalizzate sulle singole aziende definendo dei re-ferenti specifici. Per le attività più standard, come la rilevazione delle presenze, o per tematiche che richiedono competenze specialistiche come sistema di sviluppo e formazione, il TFR e la previdenza com-plementare, la gestione è stata invece centralizzata. Infine, l’utilizzo di un’impostazione logica e grafica di strumenti in continuità con il passato, nonostante una nuova tecnologia sottostante, ha permesso di fa-cilitare l’adozione da parte degli utenti finali.

CARIPARmA CRédITe AgRICoLe InCRemenTA L’eFFICIenzA deI PRoCessI AmmInIsTRATIvI HR

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OsservatOriO


Le aziende itaLiane neLLa nuvola

Due CIO italiani su tre considerano ormai il Cloud Computing come un fenomeno rilevante e da affrontare. Tra le soluzioni attualmente più diffuse figurano applicazioni di gestione delle Risorse Umane, portali aziendali, posta elettronica, sistemi di Unified Communication & Collaboration e servizi di conservazione sostitutiva. I risultati della ricerca della School of Management del Politecnico di Milano

in un contesto internazionale che fatica ad usci-re dalla crisi, la nostra economia si trova di fronte all’imperativo di migliorare la propria competitività e capacità di innovazione.

tra i fattori che rendono difficile questa sfida vi è un profondo gap di infrastrutture e competenze in-formatiche che, accumulatosi nel tempo, pesa oggi come un macigno sulla capacità di competere delle nostre imprese e dell’intero Sistema Paese. Fatto ancor più grave, negli ultimi anni questo gap, lungi dal ridursi, si sta ulteriormente ampliando. La spe-sa italiana in iCt, ad esempio, è diminuita nel 2010 del 2,5%, a fronte di una spesa mondiale tornata a livelli di crescita del +4,9% e di Paesi come l’india o la Cina che hanno visto una crescita rispettivamen-te del 18% e 15% (dati assinform e european infor-mation technology Observatory) e i dati relativi al primo semestre 2011 confermano questa tendenza negativa.

in questo contesto il Cloud non va visto solo

come l’ennesima moda proposta dagli specialisti dell’iCt, bensì come una nuova sfida che non bi-sogna perdere. Se opportunamente sfruttato e utilizzato, infatti, il Cloud potrebbe portare bene-fici rilevanti su molti comparti produttivi del Paese, contribuendo a ridurre il gap accumulato in anni di insufficienti investimenti tecnologici. La natura stessa del Cloud, inoltre, ben si presta ad avvan-taggiare la piccola e media impresa, spina dorsale dell’economia italiana ma, al tempo stesso, punto critico a causa della sua attuale incapacità di coglie-re le opportunità di innovazione offerte dall’iCt, e la Pubblica amministrazione, la cui rigidità e arre-tratezza in molti comparti costituisce oggi uno dei fattori critici che limita la competitività del Sistema Paese.

La ricerca condotta dall’Osservatorio Cloud & iCt as a Service della School of Management del Po-litecnico di Milano (che ha coinvolto oltre 160 tra CiO e Responsabili dei Sistemi informativi tra la fine

di alessandrO Piva

school of managementpolitecnico di milano

OsservatOriO | Le aziende itaL iane neLLa nuvOLa


del 2010 e l’inizio del 2011) fotografa una situazione di grande interesse da parte delle aziende italiane verso i temi del Cloud Computing. Secondo quan-to dichiarato dal 66% dei CiO intervistati, infatti, il Cloud rappresenta un trend rilevante che costi-tuisce un fenomeno estremamente importante per l’azienda, mentre solo il 12% del campione si mostra scettico, ritenendo che questo paradigma non pre-senti reali elementi di innovazione e di discontinuità rispetto all’outsourcing tradizionale e consideran-dola solo una moda del momento.

lO statO di adOziOne

i risultati della ricerca mostrano risultati incorag-gianti in termini di diffusione delle iniziative nelle aziende italiane, suddivise nei tre diversi modelli di delivery: infrastructure as a Service (iaaS), Platform as a Service (PaaS) e Software as a Service (SaaS).in particolare, nell’ambito SaaS il 63% delle aziende

dichiara di aver realizzato almeno un’iniziativa, solo il 22% dei CiO intervistati dice di non aver preso ancora in considerazione alcun progetto. La restan-te parte si divide tra chi segnala iniziative in fase di sperimentazione e chi sta ancora facendo delle valutazioni in merito.

altrettanto significativo il livello di diffusione relativo al modello iaaS: il 49% delle aziende del campione ha ad oggi avviato almeno un’iniziativa, mentre nel 22% dei casi vi sono dei progetti in fase sperimentale o di valutazione.

Più indietro rispetto agli altri due modelli, invece, è il PaaS che presenta una percentuale di adozione e di sperimentazione ancora limitate: rispettiva-mente del 24% nel primo caso e dell’11% nel se-condo.

tra le tipologie di servizi iaaS e PaaS più diffusi vi sono la capacità elaborativa e di storage, le risorse virtuali configurate e il software infrastrutturale. Meno diffusi, ma con un interessante trend di cre-scita, sono gli ambienti di sviluppo e deployment di applicazioni software, i sistemi di supporto alla it governance e i business process management system.

Passando ai servizi SaaS, tra i più utilizzati tro-viamo le applicazioni di gestione delle Risorse umane, i portali aziendali, la posta elettronica, la unified Communication & Collaboration e i sistemi di conservazione sostitutiva. Meno diffusi, ma co-munque in crescita, CRM e sistemi di produttività individuale e scambio documentale. Più di nicchia, infine, eCommerce, sistemi di business intelligence, sales force automation, amministrazione finanza e controllo.

Spostando l’attenzione alle piccole e medie im-prese il quadro cambia radicalmente: a fronte di indubbie potenzialità e di un interesse prospettico

di stefanO Mainetti

school of managementpolitecnico di milano

Il 63% delle aziende dichiara di aver realizzato almeno un’iniziativa nell’ambito del Software as a Service, mentre solo il 22% dei CIO intervistati dice di non aver preso ancora in considerazione alcun progetto



rilevante, pari al 20% per la parte di SaaS e al 30% per la parte iaaS, il mercato delle soluzioni di Cloud per le PMi si trova ad oggi in una fase embrionale.

Per questa tipologia di imprese il livello di diffu-sione del SaaS è ancora nell’ordine del 2-3% per le applicazioni più diffuse e riguarda principalmente CRM, sistemi di videoconferenza, “pacchetti sem-plici” a supporto di attività amministrative e conta-bili e servizi a supporto delle attività amministrative del personale, di controllo delle presenze e gestione delle trasferte.

Meglio non va per i servizi infrastrutturali, con il 6% di PMi che usa servizi di storage, sicurezza e backup dei dati e il 3% capacità elaborativa in mo-dalità as a Service.

la rOadMaP di adOziOne

Sulla base della ricerca e dell’analisi di diversi casi di applicazione si possono tracciare alcuni percorsi tipici di avvicinamento al Cloud. Le piccole impre-se colgono da subito buoni risultati ricorrendo al Cloud esterno (detto anche Cloud pubblico); le limi-tate esigenze di personalizzazione e integrazione ai sistemi legacy consentono loro di sperimentare e

utilizzare servizi pubblici di Software e infrastructu-re as a Service con costi e tempi contenuti. il passo successivo è quindi spesso quello di adottare solu-zioni PaaS per sviluppare applicazioni più persona-lizzate ed integrate.

Le aziende più grandi partono invece frequen-temente con soluzioni di Cloud interno infrastrut-turale e, contemporaneamente, sperimentano sul Cloud pubblico soluzioni SaaS relative ad applica-zioni trasversali che richiedono poca personalizza-zione (ad esempio collaboration, amministrazione del personale, acquisti), oppure su processi core (come ad esempio il CRM) quando hanno bisogno tatticamente di soluzioni immediate – anche se potenzialmente temporanee – e fruibili ovunque in modo flessibile. il passo successivo è invece quello di investire in integrazione con i sistemi legacy e nell’adozione di soluzioni Platform as a Service per costruire e gestire su Cloud pubblico applicazioni personalizzate.

Benefici e criticità

in generale i CiO ritengono che l’attrattività del modello Cloud sia prevalentemente legata alla flessibilità (63%) e alla possibilità di condivisione di risorse (41%). Per i progetti sin qui avviati, le maggiori aspettative ex-ante dal Cloud sono la ri-duzione dei tempi di adozione ed attivazione del servizio, la riduzione dei costi di gestione interni e i minori investimenti iniziali. ex-post, tuttavia, una volta introdotte, sono proprio questi elementi a creare le maggiori disillusioni. Restano invece coe-renti con le aspettative i benefici rilevati in termini di flessibilità e scalabilità. Spostando l’attenzione alle criticità, se è vero che l’aspetto ritenuto a pri-ori maggiormente critico risulta essere l’integra-zione delle soluzioni Cloud con l’infrastruttura già esistente in azienda, è altrettanto vero che alcune percezioni, come quelle della scarsa sicurezza dei dati e dell’immaturità dell’offerta, si rivelano nei fatti meno insidiose di quanto paventato a priori. Per contro, elementi come la definizione ed il ri-spetto degli SLa (Service Level agreement), rappre-sentano gli aspetti più critici.

Le aziende più grandi partono frequentemente con soluzioni di Cloud interno infrastrutturale e, contemporaneamente, sperimentano sul Cloud pubblico soluzioni SaaS relative ad applicazioni trasversali che richiedono poca personalizzazione



Fracarro all’avanguardia nell’impiego di soluzioni Cloud

Fracarro è un nome che ha fatto la storia della tv in Italia, distribuendo il segnale televisivo in oltre l’80% delle abitazioni. Oltre alla storica presenza nel mercato dei sistemi televisivi, l’azienda da 25 anni realizza soluzioni per la protezione e il controllo degli ambienti e la sicurezza delle persone. Il Gruppo Fracarro è composto da 8 aziende: la sede principale è in Italia, a Castelfranco Veneto, ma il contesto in cui l’organizzazione opera è molto ampio e abbraccia cinque continenti. L’azienda si avvicina alle iniziative Cloud nel 2008, grazie alla lungimiranza del direttore IT e alla capacità di “vision” del management, sotto la spinta di una cultura aziendale da sempre volta all’innovazione. Viene scelta la tecnologia Postini di Google per la sicurezza e compliance della posta elettronica e ScanSafe per la protezione nella navigazione web di tutti i 600 dipendenti nel mondo. Il passo ulteriore è stato l’introduzione di una serie di strumenti a supporto della collaborazione: la condivisione dei calendari, dei contatti di posta elettronica, dei task da assegnare ed eseguire, con la possibilità di utilizzare la chat come mezzo più immediato ed efficace della stessa e-mail. Tra le applicazioni più interessanti vi è la gestione completamente online delle attività dei gruppi di lavoro interni ed esterni impegnati a far migrare tutte le sedi europee a una nuova versione del sistema di gestione documentale e la condivisione di documentazione e task per le procedure di certificazione Qualità.

Fracarro utilizza in Cloud anche un’applicazione a supporto della gestione della modulistica - questionari e survey online per l’attivazione di particolari promozioni riservate ai clienti finali - utilizzata all’interno delle aziende del Gruppo per censire le basi di dati e assolvere agli adempimenti normativi. Un’altra applicazione molto interessante riguarda la gestione dei moduli che vengono compilati online dal tecnico che riceve la chiamata e si riversano in automatico in un foglio di calcolo che viene poi acceduto dal reparto di assistenza e dal controllo qualità per l’elaborazione di statistiche per l’analisi dell’attività. Inoltre, fa un uso intensivo di chat e audio-videoconferenza sia tra dipendenti e sia con attori esterni all’organizzazione come clienti e fornitori.

le iMPlicaziOni Organizzative

È fuori dubbio che i modelli di Cloud, se com-piutamente applicati, potrebbero rappresentare un’opportunità per innovare i Sistemi informativi acquisendo una maggiore capacità di rispondere alle esigenze del Business. il Cloud promette di semplificare l’iCt offrendo agli utenti risorse sem-plici e standard facilmente utilizzabili. Le stesse Line of Business possono essere messe nella po-sizione di scegliere e implementare servizi Cloud senza l’intermediazione della direzione iCt. Si trat-ta di uno scenario nel quale la direzione iCt, se non reinterpreta il proprio ruolo, rischia di vedersi scavalcata dai fornitori e superata dalle Line. dalla Ricerca empirica emerge tuttavia come ad oggi i CiO non percepiscano il pericolo di un “sorpasso a destra” da parte delle Line: nel 72% dichiara-no infatti di essere essi stessi promotori e traino delle iniziative Cloud, mentre le Line ed il vertice aziendale sembrano avere un ruolo poco rilevante o reattivo. il dato si spiega con il fatto che, fino ad oggi, la stragrande maggioranza delle grandi imprese ha gestito il Cloud secondo un approccio

che possiamo definire “tranquillizzante”: le tecno-logie Cloud sono state impiegate internamente per consolidare e rendere più facilmente scalabile l’ar-chitettura. visto così si tratta di un cambiamento interno ai Sistemi informativi che va in continuità con i trend di virtualizzazione e orientamento delle architetture ai servizi (SOa) che, seppur rilevanti dal punto di vista tecnico, non modificano il ruolo né le professionalità della direzione iCt. altrettan-to poco rilevante risulta il ricorso al Cloud pubblico fintanto che questo resta limitato ad applicazioni generiche e non integrate al resto del Sistema in-formativo.

L’esempio delle aziende più coraggiose mostra però che il Cloud può essere molto di più: il pas-saggio ad una vera architettura basata sul nuovo paradigma consente all’azienda di disporre di un ventaglio virtualmente infinito di servizi in conti-nua evoluzione fra i quali scegliere per comporre Sistemi informativi aperti, flessibili e ritagliati sulle esigenze del singolo gruppo di utenti interni.

L’impatto sulla direzione iCt, tuttavia, è in que-sto caso potenzialmente rilevante e in grado, se

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non adeguatamente gestito e preparato, di “spiaz-zarne le competenze”.

La ricerca ha evidenziato sette capabilities che una direzione iCt dovrebbe sviluppare per coglie-re al meglio le opportunità del Cloud. tali capaci-tà possono essere raggruppate lungo tre direzioni principali: la relazione con le Business Line, la rela-zione con i vendor e la padronanza degli elementi tecnici distintivi.

nei confronti del Business la direzione iCt deve potenziare le competenze di demand Management per diventare proattiva nell’identificare potenziali esigenze e proporre nuove soluzioni. inoltre deve essere in grado di accompagnare il Business nella corretta scelta ed implementazione di nuovi pro-getti affiancando gli utenti nell’adozione di nuovi strumenti e pratiche e, soprattutto, nella conse-guente trasformazione dei processi di business, rischiando altrimenti di divenire collo di bottiglia per la capacità di cambiamento. Parallelamente i fornitori cambiano e l’offerta è sempre più dina-mica, occorre allora cambiare le modalità di ricerca e valutazione dei fornitori monitorando continua-mente l’offerta, analizzando le strategie evolutive e sapendo sperimentare le nuove tecnologie e i nuovi prodotti.

Cambia inoltre la natura della relazione con i for-nitori e devono mutare, di conseguenza, i processi di sourcing, i modelli di relazione con i fornitori,

e le modalità di negoziazione e gestione dei con-tratti. infine il CiO deve essere pronto ad antici-pare e mitigare i rischi derivanti dalla caduta delle performance o dall’indisponibilità delle risorse iCt, e sviluppare metriche di monitoraggio e previsio-ne dell’utilizzo di queste ultime e, più in generale, possedere capacità di “architetto” dei Sistemi infor-mativi, capace di tratteggiare nel modo migliore la loro evoluzione.

dalla ricerca empirica emerge come su queste competenze ci siano ancora lacune e solo poche aziende, il 10%, possano definire la propria fun-zione iCt completamente “pronta” all’utilizzo consapevole del Cloud, mentre il 47% presenta ancora notevoli lacune in tutte e tre le dimen-sioni analizzate. L’ambito maggiormente critico, in particolare, risulta essere quello relativo alla gestione delle relazioni con i vendor, maturo solo nel 20% delle aziende. al contrario di quanto oggi spesso accade, quindi, il Cloud dovrebbe spingere le aziende utenti a guardare “fuori dalla nuvola” e non dentro, concentrandosi su come costrui-re nuove competenze che riguardano la scelta e l’integrazione di servizi nel Sistema informativo e, soprattutto, il loro corretto utilizzo nei processi di Business. agendo in questo modo il Cloud potrà costituire un’opportunità per costruire un’iCt più capace di generare valore e vantaggio competitivo per il Business.

La rilevazione presenze di Wolters Kluwer è sul Cloud

Wolters Kluwer, con un fatturato annuo (2010) di 3,55 miliardi di euro, è uno dei principali provider internazionali di soluzioni editoriali, formative e software per i professionisti e le aziende. Rispetto al tema della rilevazione presenze, Wolters Kluwer Italia ha sviluppato ed eroga già da molti anni la soluzione software To Check con il modello Software as a Service via web.

L’azienda ha realizzato con Seeweb un progetto che prevede la migrazione al cloud dell’infrastruttura su cui è ospitata l’applicazione offerta ai clienti in modalità SaaS, con il passaggio da 6 server fisici ad altrettanti server cloud, che ospitano l’applicazione e i database. Ora tutti i clienti dell’azienda utilizzano la stessa applicazione, che può essere aggiornata contemporaneamente per più di 300 aziende con oltre 52.000 utenti.La scelta si è orientata verso una soluzione Cloud di tipo esterno poiché questo approccio permette all’azienda di non sviluppare competenze specifiche di gestione: la soluzione non presuppone, infatti, un presidio diretto da parte dell’azienda su certe problematiche. Il progetto di migrazione al Cloud ha consentito a Wolters Kluwer Italia di mantenere un ottimo livello di servizio attraverso una forma di contrattualizzazione che prevedesse tempi di ripristino in 3 ore in caso di danno macchina, SLA elevati e con attività di presidio e sistemistiche continue. Va considerato infatti che To Check (l’applicativo installato nella Cloud) si occupa di rilevare e gestire le presenze di lavoratori di aziende e cooperative che operano su turni senza interruzione di continuità.

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Seconda giornata

FOCUS ANNUALE SU

Scenari competitivi enuovi modelli di business

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Renée MauborgneProfessor of Strategy and Management at INSEAD,Co-author Blue Ocean Strategy

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per ulteriori informazioni. . .

Specializzata nella gestione del contatto multicanale con il cliente/prospect, Reitek è una realtà italiana di successo, con un forte background tecnologico, refe-renze di prestigio e un piano di crescita per il futuro che punta dritto al Cloud Computing. Le applicazioni che propone sono quelle utilizzate dai contact center nei servizi di vendita o assistenza al cliente: gestione inbound e outbound delle chiamate, chat, Sms, IVR, Te-leselling. Ha uno staff di 90 persone, in aumento anche in questo periodo di crisi, un centro di ricerca e sviluppo interno e tre prodotti di punta su cui investe più del 15% del fatturato: ContaCT Highway - una piattaforma di multimedia contact center - easyCIM - una soluzione di Campaign Management - e Vivocha, che propone agli utenti Internet di interagire con un consulente in tempo reale durante la navigazione.

«Sono due i fattori alla base della nostra crescita - afferma Massimiliano Salin, Direttore Commerciale di Reitek -: un continuo investimento sui prodotti, che ci ha permesso di sviluppare piattaforme Made in Italy confrontabili a quelle delle grandi multinazionali che operano in questo mercato, e un forte orientamento alle esigenze di business dei nostri clienti, fra cui realtà importanti quali Enel, Sky e Fastweb. Siamo un partner specializzato capace di dare un supporto a 360 gradi anche in contesti mission critical, garantendo perfor-mance molto alte».

Già da qualche anno Reitek ha intuito le potenzialità del Cloud Computing: nel 2008, infatti, ha sviluppato

per la forza vendita di Fastweb un call center virtuale, che è oggi utilizzato contemporaneamente da centinaia di operatori. Da allora l’offerta ha continuato a esten-dersi e Reitek prevede che nel 2012 metà del suo fattu-rato deriverà dai servizi Cloud.

«Il Cloud evita ai clienti di sviluppare business plan complessi per giustificare gli investimenti - spiega il ma-nager -. Le tempistiche decisionali si accorciano, a favo-re di una maggiore attenzione sulla scelta delle soluzioni da implementare e sui benefici che queste portano al business. Il nostro obiettivo è diventare leader nei ser-vizi Cloud per la gestione del contatto multicanale e un punto di riferimento per tutte quelle aziende, italiane ed europee, che hanno la necessità di gestire le rela-zioni con i propri clienti. Abbiamo introdotto un nuovo brand, Cloudando: portiamo sul mercato un Cloud che non è chiuso su se stesso ma pensato per l’integrazione di nuovi servizi all’interno di processi organizzativi e/o piattaforme preesistenti».

A pochi giorni dal lancio della comunicazione, Clou-dando ha già in dote 26 clienti e 2500 postazioni ope-ratore gestite, ponendosi da subito come punto di ri-ferimento fra le soluzioni pay per use di virtual contact center in Italia.

La gestione deL contatto con iL cLiente migLiora con iL cLoud

l’italiana reitek, realtà di SucceSSo Specializzata nelle Soluzioni di cuStomer interaction e relationShip management, ha affiancato all’offerta “on premiSe” Soluzioni fornite in modalità aS a Service che aiutano le aziende a mantenere il focuS Sulle eSigenze del buSineSS

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teL. 02/27070.1

maSSimiliano Salindirettore commerciale

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Cinque miliardi di tagli nella Sanità, che andranno a ri-durre le spese sostenute per personale, farmaci, acquisti di beni e servizi in genere. È quanto prevede la recente manovra economica, che punta così a contenere uno dei capitoli più significativi della spesa pubblica italiana, seppure inferiore – in termini di percentuale sul PIL – a quella di molti Paesi europei quali Francia e Germania.

Tagli fortissimi, dunque, che non possono essere ap-plicati indiscriminatamente, ma in modo mirato e selet-tivo, nel tentativo di incidere il meno possibile sulla qua-lità del servizio erogato al paziente. Un equilibrio, quello fra spesa e tutela dei cittadini, sempre più difficile da trovare, che richiede una gestione puntuale e attenta.

In questo scenario, le tecnologie possono rappresen-tare un prezioso alleato per recuperare l’efficienza e la flessibilità necessarie a far quadrare i bilanci. In partico-lare, notevoli vantaggi possono derivare dall’impiego di appositi strumenti online per la gestione degli approvvi-gionamenti – utili nel mondo della sanità pubblica come privata, a livello regionale ma anche locale -, a supporto della governance e per rendere più efficienti i processi di acquisto.

«La spesa per beni e servizi - farmaci e dispositivi me-dici ma anche servizi sanitari e generali - è la seconda voce per importanza dopo il costo del personale: nel nostro Paese vale circa 30 miliardi di euro all’anno - af-ferma Marie Madeleine Gianni, manager della multina-zionale italiana BravoSolution ed esperta di processi di acquisto in Sanità -. Per migliorare il processo di acqui-sto è possibile utilizzare una serie di strumenti ad hoc, che, anche guardando alle esperienze che abbiamo con-dotto con alcuni sistemi sanitari a livello internazionale, appaiono di grande interesse ora che le regioni sono chiamate ad una maggiore responsabilizzazione nel controllare il livello di spesa, dovendo rispondere anche economicamente, degli eventuali scostamenti dai “prez-zi di riferimento” ministeriali».

Secondo l’autorità di vigilanza di settore, le criticità sono in particolare nella pianificazione dei fabbisogni e nella “compliance contrattuale”; esiste poi il tema im-portante delle procedure d’urgenza, utilizzate quando non si è pianificato in tempo il fabbisogno e quindi non

c’è il tempo per indire la gara. Per razionalizzare la spesa, la manovra del governo punta sull’aggregazione degli acquisti a livello nazionale e regionale e su un maggiore controllo, attraverso la definizione di prezzi standard che dovrebbero essere forniti dall’Osservatorio dell’Au-torità di Vigilanza sui Contratti Pubblici all’inizio del 2012.

«La nostra sensazione - continua l’esperta - è che i provveditori che gestiscono gli acquisti negli ospedali si-ano “affogati” da attività burocratiche. Gli adempimenti richiesti sono già tantissimi, e ora c’è un appesantimen-to burocratico legato anche alla tracciabilità dei paga-menti per qualsiasi livello di spesa, e a tutte le comu-nicazioni che devono essere fatte all’autorità. Tutto ciò va di fatto a ridurre il tempo per le attività strategiche quali la razionalizzazione e la raccolta dei fabbisogni, la comprensione dei livelli corretti di aggregazione, la pianificazione delle gare. L’impiego delle tecnologie di-gitali permette di efficientare il processo poiché svelti-sce enormemente le attività operative ma, soprattutto, consente alle stazioni appaltanti di avere le informazioni necessarie per decidere rapidamente e al meglio”

L’esperienza che BravoSolution ha maturato nella Sanità del Regno Unito e nella gestione di diverse centrali di acquisto private negli Stati Uniti suggeri-sce che l’aggregazione è una leva utile ad ottenere efficienze, ma il tema è delicato e non c’è una ricet-ta unica. «La definizione del livello di aggregazione è strategica, anche in relazione ai mercati di fornitura.

Gestire Gli acquisti nella sanità per contenere i costi mantenendo la qualità

l’utilizzo di tool Specifici, acceSSibili in modalità Software aS a Service, conSente agli enti pubblici e privati del Settore di rendere più efficienti i proceSSi di acquiSto, aumentando la viSibilità Sulla SpeSa e la fleSSibilità. interviSta a marie madeleine gianni, account director di bravoSolution

marie madeleine gianni

account director Bravosolution

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Perimetri molto ampi, ad esempio nazionali, rischiano di riservare le opportunità di business solo a fornitori molto grandi, escludendo di fatto gli operatori locali. Quanto al controllo, bisogna sempre ricordarsi che il risparmio è fatto sì da una riduzione del prezzo ma anche da una riduzione delle quantità. Gestendo a

livello aggregato una procedura d’acquisto si possono ottenere prezzi estremamente interessanti, ma senza un monitoraggio attento delle modalità di consumo il rischio è di eccedere nelle quantità acquistata e quin-di di vanificare lo sforzo fatto con una gara aggrega-ta», puntualizza l’esperta.

I tool innovativi a supporto del Procurement

Di seguito sono illustrati alcuni fra i più significativi strumenti a supporto dei processi di approvvigiona-mento, particolarmente utili per l’acquisto di beni e servizi nel settore della Sanità pubblica e privata, per la pianificazione, il controllo e l’efficientamento del processo. Sono strumenti disponibili sul Web, in modalità cloud, personalizzabili e attivabili nell’arco di poche settimane.

Cruscotto di monitoraggioIl cruscotto di monitoraggio è uno strumento molto flessibile per la pianificazione delle gare, che consente di ridurre le procedure di urgenza e supportare l’inte-ro processo di spesa. Permette di pianificare le tempi-stiche di gara, con un meccanismo di retro planning, e viene alimentato con una serie di altri dati, come le scadenze contrattuali e le date di svolgimento e chiusura di gara.

Raccolta dei fabbisogniQuesti strumenti permettono di strutturare l’analisi del fabbisogno da parte dei singoli enti, in modo da aggregare i dati e indire un’unica gara. Rispetto a pro-cessi manuali o supportati da strumenti non specifici (ad esempio excel), il tool consente di evitare errori e dimenticanze, di ottenere allineamenti automatici, e avere anche un monitoraggio dell’intero processo. L’Ente che fa da hub per l’aggregazione, ad esempio la Regione, fissa uno schema di raccolta dei fabbi-sogni. Ogni Ente locale si collega al portale web per inserire, all’interno della schermata, le quantità e tutte le informazioni che vengono richieste. Tutto quanto viene tracciato: l’ente locale ha uno scandenzario delle attività e l’ente centrale ha visibilità su tutte le infor-mazioni che raccoglie e sullo stato delle risposte: ad esempio, sui 150 enti coinvolti, al momento soltanto 50 hanno risposto, 50 stanno completando e 50 de-vono essere sollecitati con dei messaggi, attività svolta direttamente dal sistema.

Analisi della spesaNell’ambito della pianificazione e controllo, molto utili a livello regionale sono gli strumenti di analisi,

che permettono la riclassificazione automatica e ag-gregazione dei dati – anche se provenienti da fonti di-somogenee - in modo che siano utili alle persone che si occupano degli approvvigionamenti per prendere le decisioni su come e quando acquistare: tipicamente i codici di contabilità analitica utilizzati nell’ambito pubblico non hanno una granularità adeguata. Con l’entrata dei prezzi standard, che saranno forniti da inizio 2012 dall’osservatorio dell’autorità di vigilanza su tutte le voci della spesa sanitaria, sarà compito delle regioni verificare che i prezzi praticati all’interno della regione stessa siano coerenti con quelli forniti dall’osservatorio.

Compliance contrattualeSempre per la governance e il controllo sono utili gli strumenti per la verifica della compliance contrattua-le: permettono di verificare, a fronte di una conven-zione o di un accordo quadro che viene stipulato a livello di hub, quanto i singoli punti ordinanti attingono al contratto. Esistono poi strumenti di gestione dei singoli contratti che permettono di seguire il fornitore, la qualità della sua prestazione, la sua performance durante tutto l’arco del contratto e di gestire tutte le tematiche di compliance rispetto ai contratti stabiliti a livello regionale.

Sistema dinamico di acquisizione (SDA)Il sistema dinamico di acquisizione è uno strumento – per sua natura esclusivamente telematico - previ-sto dal codice dei contratti pubblici per rendere più flessibile la negoziazione di beni e servizi “tipizzati e standardizzati”. Dopo una fase iniziale di qualificazio-ne del mercato di fornitura e di raccolta delle offerte dette “indicative”, lo SDA permette di lanciare dei “confronti competitivi periodici” nel tempo massimo di quattro anni: si tratta di “minigare”, con bandi semplificati e una gestione molto snella, che possono riguardare anche solo una parte dei prodotti oggetto dello SDA, in particolari ambiti caratterizzati da forti variazioni nel mercato di fornitura (pensiamo ai far-maci “generici”), e che, dunque, conviene rinegoziare più di frequente.

OsservatOriO


novità nel mondo della musica: la Ue estende il diritto d’autore

In un periodo di così profonda e irreversibile crisi dell’intero settore, vittima del download illegale da Internet, la nuova direttiva potrebbe portare una significativa boccata d’ossigeno per tutti i produttori musicali, gli artisti e gli interpreti, soprattutto quelli minori e indipendenti che dal copyright traggono la loro fonte di guadagno

nel mondo del diritto d’autore un cambiamento così rilevante quale l’estensione del copyright sulle regi-strazioni fonografiche avrebbe meritato maggior eco di cronaca, ma la notizia sembra, per ora, essere cir-colata solo tra i canali di informazione degli addetti ai lavori. eppure l’allungamento di ben 20 anni della protezione sulle registrazioni fonografiche è senza dubbio notizia economica di prim’ordine, special-mente in un momento di grande crisi generale, dove il settore della musica e relativa sua distribuzione, è certamente tra i più penalizzati.

andiamo con ordine: è più o meno noto a tut-ti, tecnici e non, che la durata del diritto di autore “tradizionale” è di 70 anni (a decorrere dalla morte dell’autore); meno nota è la protezione della fissa-zione dell’opera protetta dal diritto d’autore, quale la registrazione fonografica (il c.d. master) in ambito musicale o video, la cui protezione era invece deter-minata in 50 anni. tale protezione si estendeva an-

che ai diritti connessi spettanti agli artisti interpreti di detta registrazione per una serie di impieghi e sfruttamenti (ad esempio la cd. pubblica esecuzione del master stesso). il 12 settembre 2011, il Consiglio dell’Unione europea ha votato per l’estensione del suddetto copyright da 50 a 70 anni a decorrere dalla prima pubblicazione della registrazione. ne ha dato grande risalto la PPl inglese (ex Phonographic Perfor-mance ltd., società di collecting che raccoglie i diritti di pubblica esecuzione, broadcasting ed utilizzo delle registrazioni fonografiche su tutti i cd. new media) che da anni si batteva a livello locale ed internazionale affinché la durata di tale protezione fosse equiparata a quella del diritto d’autore in senso stretto.

in un Paese dove l’attenzione per la proprietà intel-lettuale ha da poco compiuto 300 anni (risale al 1710 l’act della Regina anna che stabiliva il diritto esclusivo degli autori di un’opera letteraria decidere quando come e dove riprodurre e vendere le copie stampate di dette opere - …the author of any Book or Books...

di MarcO rapiniStudio LegaLe Rapini e SeySSeL

OsservatOriO | l’evolUzione di editoRi e media tRa weB, moBile aPP e taBlet


L’utopia della musica come arte spontanea praticabile ed accessibile da tutti a zero costi è un concetto da generazione hippy inconciliabile con le modalità di fruizione che il mondo attuale ci concede (anzi, ci impone) e con la qualità oramai necessaria per emergere nel mare sterminato delle produzioni amatoriali

tutti i grandi evergreen dell’ultimo mezzo secolo, per un semplice ascolto o per dar poi sfogo alla propria creatività (ma su materiale altrui).È bene sgomberare il campo da un pericoloso equivoco: la musica non può essere completamente gratis. Chi produce, chi scrive, chi suona, chi registra è un individuo con una vita ed una dignità, e dal suo lavoro deve trarre un guadagno, piccolo o grande che sia. l’utopia della musica come arte spontanea praticabile ed accessibile da tutti a zero costi è un concetto da generazione hippy incon-ciliabile con le modalità di fruizione che il mondo at-tuale ci concede (anzi, ci impone), e con la qualità ora-mai necessaria per emergere nel mare sterminato delle produzioni musicali amatoriali. tutti coloro che opera-no nel mondo della musica sono lavoratori a tutti gli effetti, e come tali devono essere percepiti dal resto della società. il punto, semmai, è quello che la musica deve costare poco a tutti i suoi fruitori, non importa attraverso quale mezzo o strumento la si utilizzi, ma ognuno deve riconoscere il lavoro altrui. l’universo musicale non è fatto solo dalle poche grandi star note a tutti, ma da una miriade di artisti minori che traggo-no sostentamento da flussi di ricavi generati da ogni tipo di sfruttamento dell’opera alla cui realizzazione hanno concorso. a loro volta, i produttori fonografici sono non soltanto le grandi major che tutto divorano e monopolizzano: in europa circa l’80% della nuova musica registrata è di produzione indipendente.

nell’era del web, fisso o in mobilità, gli sfrutta-menti una volta ritenuti secondari sono, invece, di-ventati prioritari: sincronizzazioni con pubblicità e video, scaricamenti su mobile, Youtube, true tones, clip ed altri ancora sono piccole ma costanti fonti di ricavi che consentono ai produttori di continuare ad investire su nuovi prodotti, ed ad ogni artista o mu-sicista, di vivere una professione troppo spesso ed ingiustamente relegata a ranghi inferiori.

lunga vita al copyright.

the sole Right and liberty of Printing such Book and Books -) anche il mercato di tali diritti è tutt’ora flo-rido, almeno rispetto alla nostra realtà domestica.

era quindi logico che, dove esiste una coscienza sociale ed economica che sostiene una industry da tempo così sotto pressione dall’evoluzione dell’era di-gitale, si formassero associazioni potenti ed influen-ti come la PPl, la BPi ed altre in grado di esercitare una corretta attività di informazione e lobbying su un aspetto tutt’altro che marginale del mondo del copy-right. la decisione è importante perché presa a livello comunitario, dopo che altri stati di grande rilevanza come stati Uniti ed australia avevano già elevato tale termine, creando non poco divario e competizione distorta tra operatori di differenti aree geografiche.

Facciamo subito un esempio chiarificatore sulla portata delle decisione: nell’immediato futuro alcu-ne registrazioni storiche degli anni 60 (quali Beatles o Rolling stones) perderebbero la loro protezione e pertanto il loro valore. Ciò varrebbe non solo per il master ma anche per la copertina, le foto e gli scritti ed i testi delle inner sleeve che, ai tempi del vinile, arricchivano non poco le produzioni musicali. di fatto, molti cataloghi di master fonografici perderebbero quasi completamente valore.

Prima conseguenza della cessazione della prote-zione sarebbe l’impossibilità per il proprietario del master (di regola l’etichetta discografica) di genera-re nuove licenze e dunque nuove royalty. alla stessa stregua i c.d. diritti connessi che si generano a favore degli interpreti ed esecutori che hanno partecipato alle registrazioni (come la pubblica esecuzione di quel master) cesserebbero di esistere.

in un periodo di così profonda ed irreversibile crisi dell’intero mondo della musica questa nuova diretti-va (che sarà recepita dagli stati membri entro il 2014), potrebbe portare una significativa boccata d’ossigeno per tutti i produttori musicali, gli artisti e gli interpreti esecutori che, spesso, concorrono in maniera determi-nante al successo di un brano senza quasi apparire (si pensi ai musicisti, ai coristi che partecipano alle regi-strazioni, o agli artisti interpreti che registrano canzoni altrui). non vi è dubbio che tale iniziativa comunitaria sarà tacciata come protezionistica ed antistorica dai sostenitori tout court del libero (e gratuito) accesso alla musica in tutte le sue declinazioni. sentiremo gri-da di dolore dei vari indignados, nemici giurati delle star e delle multinazionali, che troveranno di certo una larga audience nella folla del “libera musica nel libe-ro web”, che sogna di poter scaricare gratuitamente

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Speciale “conSulting”

In un mondo sempre più specializzato e in evo-luzione, anche il ruolo dei consulenti di direzione deve sapersi rinnovare per rispondere alle mutate esigenze dei clienti. Più che il disegno di piani stra-tegici, infatti, oggi le aziende chiedono ai consulen-ti esterni supporto operativo nella realizzazione dei progetti di trasformazione, e ricercano competenze specialistiche che non sono disponibili al loro inter-no e capacità manageriale per portare a compimen-to con successo le iniziative di innovazione.

Fra le società di consulenza direzionale che hanno saputo interpretare con adeguato anticipo il cambia-mento in atto c’è Bip, nata 8 anni fa e oggi, con 450 consulenti in Italia e circa 600 nel mondo, la più grande realtà del settore di matrice italiana.

«Fin dalla nostra nascita - dice Fabio Troiani - uno dei due amministratori delegati della società - abbia-mo imposto al mercato paradigmi diversi, puntando su un grande orientamento all’Execution e offrendo un trade off prezzo/qualità molto competitivo. Così, in un mercato che negli ultimi dieci anni è cresciu-to del 2%, il nostro fatturato è aumentato del 30% annuo. Ci siamo specializzati in alcuni particolari set-tori, ovvero le Utility, le Comunicazioni e in seguito anche le Banche, la Pubblica Amministrazione e la Sanità, sviluppando competenze elevatissime: il va-lore aggiunto che noi siamo in grado di dare è molto specialistico, un valore di cui molto spesso i manager hanno bisogno».

Il focus dell’attività è nella Business Integration and Innovation, un’area che sta a cavallo fra l’IT e il busi-ness e che richiede un atteggiamento agnostico nei confronti delle tecnologie, perchè è importante per il cliente che chi consiglia di adottare una determina-ta tecnologia non ne tragga un interesse personale,

ovvero non ne sia anche rivenditore. Spega Troiani: «Con Business Integration intendiamo la creazione di un collante tra le divisioni organizzative di front end o produttive del cliente, che intendano intraprende-re iniziative di trasformazione, e il back end, ovvero le “fabbriche” IT che abilitano queste innovazioni. I progetti di trasformazione spesso rischiano di fallire proprio perché manca una competenza trasversale che coniughi il linguaggio del business e le conoscenze specialistiche: se le due entità non si parlano o non sono allineate su modalità e obiettivi, le iniziative non vanno a buon fine. È chiaro che per trasformare un

Bip disegna un nuovo paradigma per la consulenza

la Società, Specializzata nella buSineSS integration, anticipa il futuro avviando un percorSo di innovazione che punta a modificare radicalmente Sia le modalità di relazione con i clienti Sia la geStione interna dei conSulenti

fabio troianiamministratore delegato

Bip

carlo maria capèamministratore delegato

Bip


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processo bisogna avere un’idea precisa di come fun-zionerà e di come dovranno modificarsi coerentemen-te i tasselli della catena produttiva interna».

Se questo approccio ha permesso finora a Bip di ottenere un marcato vantaggio rispetto a concor-renti anche “blasonati”, oggi sono in tanti ad avere intrapreso questa strada, al punto che la società ha ritenuto necessario fare un ulteriore passo in avanti, per anticipare il futuro e poter mantenere nel tempo la posizione di leadership conquistata. Per questo, qualche mese fa ha riunito 70 dei suoi collaboratori, con vari ruoli, in un workshop durato tre giorni du-rante il quale, con il supporto di un esperto, ha mes-so a punto la vision sulla consulenza del futuro, av-viando un percorso di cambiamento che impatta sia sulle relazioni con i clienti sia sulla gestione interna.

Il rinnovamento della relazione con il cliente si è concretizzato in un progetto, chiamato “New rela-tionship identity”, che prevede un ampio uso di mo-dalità di interazione innovative, come il biglietto da visita elettronico, la fornitura di un iPad ai consulenti e l’abolizione del Powerpoint a favore di strumenti di presentazione più interattivi e più dinamici, e l’uso di microproiettori e tecniche di MindMapping duran-te le riunioni. Le MindMap sostituiscono la classica lavagna: sono strumenti che proiettano un grafico che visualizza i risultati della riunione in modo mol-to efficace. Il cambiamento più rilevante riguarda le modalità di pagamento delle consulenze. Spiega Carlo Maria Capè, Amministratore Delegato di Bip: «Il clichè del cliente che compra le ore di un professionista è ormai obsoleto. È oggi necessario fornire performance di servizio più elevate rispetto al passato ed essere pa-gati in base a queste, garantendo e condividendo un risultato. Non si tratta di offrire una “success fee”, ma di creare una vera e propria partnership, nella quale noi ci assumiamo il rischio imprenditoriale della tra-

sformazione». Questo può comportare, per fare un esempio concreto, la costituzione congiunta di una società con il cliente. Il guadagno di Bip deriverebbe dal Capital Gain delle azioni della società, una volta liquidata la nostra quota. È chiaro che stiamo parlando di progetti di grande dimensione, in cui gli interessi e le spese del cliente sono importanti.

Un altro aspetto che Bip si è impegnata ad innovare riguarda il rapporto tra i consulenti di Bip e l’azienda.

«Il nostro è un lavoro molto duro - afferma Capè -. Per questo, abbiamo voluto ridisegnare il rapporto tra consulente e azienda, puntando a garantire un am-biente di lavoro armonico e che sia di supporto alle persone. Ad esempio rendendole partecipi dei succes-si economici dell’azienda, attraverso la distribuzione di una quota dell’utile».

Altre misure riguardano la possibilità per i consu-lenti di scegliere il proprio tutor, e un nuovo sistema di loyalty che prevede un riconoscimento a quelle per-sone che investono il tempo morto tra un progetto e l’altro per svolgere attività di valore per l’azienda.

È stato anche ripensato completamente il sistema interno di knowledge management: Bip ha adotta-to una piattaforma molto avanzata che consente in modo intuitivo, con le logiche di un motore di ricerca Web, di consultare un grande database aziendale in cui è registrato lo storico di tutto il bagaglio di com-petenze ed incarichi, così da mettere a disposizione di tutti il lavoro e le conoscenze accumulate, in Italia e all’estero.

All’universo femminile viene poi dedicata un’at-tenzione particolare, attraverso un programma pen-sato per le consulenti donne, che più degli uomini fanno fatica a conciliare ritmi di lavoro pesanti con la gestione di una famiglia. L’obiettivo è di aiutarle a fare carriera in un mondo, quello della consulenza, prettamente maschile.

Le modalità di interazione innovative includono il biglietto da visita elettronico, l’iPad per i consulenti, l’abolizione del Powerpoint e l’uso di tecniche di MindMapping durante le riunioni

PROSSIMIEVENTI

LA SCHOOL OF MANAGEMENT

La School of Management del Politecnico di Milano, con oltre 240 docenti, e circa 80 fra dottorandi e collaboratori alla ricerca, dal 2003 accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nei campi del management, dell’economia e dell’industrial engineering che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili. Fanno parte della Scuola il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano.La School of Management ha ricevuto nel 2007 l’accreditamento EQUIS.

GLI OSSERVATORI ICT & MANAGEMENT

Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano(www.osservatori.net) vogliono o�rire una fotogra�a accurata e continuamente aggiornata sugli impatti che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, �liere, mercati, ecc.

Gli Osservatori sono ormai molteplici e a�rontano in particolare tutte le tematiche più innovative nell’ambito delle ICT: B2b – eProcurement e eSupply Chain, Business Intelligence, Canale ICT, Cloud & ICT as a Service, eCommerce B2c, eGovernment, Enterprise 2.0, eProcurement nella PA, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Gestione Strategica dell’ICT, Gioco Online, HR Innovation Practice, ICT & Business Innovation nel Fashion-Retail, ICT & PMI, ICT Accessibile e Disabilità, ICT in Sanità, ICT nel Real Estate, ICT nelle Utility, ICT Strategic Sourcing, Information Security Management, Intelligent Transportation Systems, Internet of �ings, Intranet Banche, Mobile & Wireless Business, Mobile Banking, Mobile Internet, Content & Apps, Mobile Marketing & Service, Multicanalità, New Media & New Internet, New Slot & VLT, New Tablet & Business Application, NFC & Mobile Payment, RFId, Social Network, Uni�ed Communication & Collaboration.

P E R M A G G I O R I I N F O R M A Z I O N I V I S I TAT E I L S I T O w w w . o s s e r v a t o r i . n e t

OSSERVATORIO NEW TABLET & BUSINESS APPLICATION

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, verranno presentati i risultati

della Ricerca 2011, che ha coinvolto CIO ed Executives delle più importanti aziende operanti in Italia con l'obiettivo di: analizzare i principali ambiti applicativi dei dispositivi New Tablet, identi�cando i settori, le famiglie professionali e i processi di business maggiormente impattati; comprendere le reali potenzialità del paradigma dell’Application Store, analizzando criticamente l’e�ettiva fattibilità di una sua trasposizione in ambito corporate; identi�care i principali “atti di moto”, analizzando i casi di introduzione (o di volontà di futura adozione) dei New Tablet a supporto dei processi di business; analizzare l’interesse degli utenti “�nali” di dispositivi New Tablet in ambito business, identi�cando il reale grado di accettazione e le eventuali resistenze all’utilizzo e al cambiamento. Seguirà una Tavola Rotonda a cui prenderanno parte alcuni dei CIO che si sono resi protagonisti di iniziative particolarmente rilevanti di introduzione dei dispositivi New Tablet e delle Business Application a supporto dei processi aziendali.

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Politecnico di MilanoAula RogersCampus LeonardoVia Ampére 2, Milano

OSSERVATORIO UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, verranno presentati i risultati della

Ricerca basata sullo studio di casi, con l'obiettivo di: illustrare la di�usione e lo stato di maturità delle soluzioni di Uni�ed Communication & Collaboration nella realtà italiana; indagare i nuovi modelli di o�erta nella comunicazione uni�cata; individuare e comprendere le strategie di introduzione maggiormente adottate. Seguirà una Tavola Rotonda a cui parteciperanno autorevoli testimoni aziendali che discuteranno di esperienze signi�cative nell'impiego dei sistemi di Uni�ed Communication & Collaboration.

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OSSERVATORIO ENTERPRISE 2.0

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, verranno presentati i

risultati della Ricerca 2011 che ha coinvolto i CIO e i Responsabili delle Line of Business delle più importanti aziende operanti in Italia con l'obiettivo di: rilevare l’andamento degli investimenti, le priorità e gli scenari evolutivi di medio periodo; valutare lo stato di di�usione e di maturità di strumenti, applicazioni e nuovi device (tablet, slate pc, smartphone, …); analizzare gli impatti delle iniziative Enterprise 2.0, evidenziando la cultura organizzativa, la strategia di adozione, i modelli di leadership, i sistemi di Governance, le policy di utilizzo e i bene�ci rilevati; approfondire l’impatto sui processi di business e sui modelli di servizio delle principali Direzioni aziendali (Marketing, Commerciale, Comunicazione Interna, Operations, Acquisti, Amministrazione e Controllo). Durante il Convegno verranno premiati i vincitori dell'"Enterprise 2.0 Innovation Award", un'iniziativa dell'Osservatorio che ha lo scopo di dare visibilità e creare occasioni di conoscenza e condivisione delle iniziative più innovative in ambito Enterprise 2.0.

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OSSERVATORIO E-COMMERCE B2C

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con Netcomm,

verranno presentati i risultati della nuova Ricerca, che analizza oltre 200 studi di caso, con l’obiettivo di: fornire la valutazione preconsuntiva del mercato italiano dell’eCommerce B2c nel 2011, oltre al consuntivo del 2010; analizzare puntualmente le evoluzioni strategiche in atto; confrontare il mercato italiano con quello dei principali paesi occidentali; misurare l’utilizzo del Social Network e del canale mobile nel processo di interazione azienda-consumatore. Seguirà una Tavola Rotonda a cui parteciperanno alcuni dei principali operatori dell’eCommerce B2c italiano (tra cui Amazon, Groupon, Mediamarket, Privalia).

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Politecnico di MilanoAula Carlo De CarliCampus BovisaVia Durando 10, Milano

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Una Società di Consulenza a tutto tondo, quale noi sia-mo, basa il proprio successo sulle competenze e sulla qualità del proprio contributo ai clienti. Al centro delle nostre attività c’è un unico elemento chiave: la risorsa umana. Chiunque faccia il nostro mestiere sa quanto sia importante questo punto. Non abbiamo altri assets; non abbiamo impianti, brevetti, beni materiali su cui investire o da proteggere. L’unico vero asset sono le nostre per-sone. Su queste investiamo. Sono queste che generano e trasmettono conoscenza, sono loro che lavorando fanno percepire la qualità dei servizi forniti.

Ci sono state nel tempo varie modalità per inter-pretare questo concetto basilare comune a tutte le società in modo così totalizzante “human intensive”; ma quando si tratta di “knowledge workers” interven-gono fattori distintivi molto specifici per la selezione, la crescita e la retention delle risorse umane. Il parziale successo (ed in qualche caso l’insuccesso) di operazioni di merge&acquisition che Società di Consulenza hanno condotto o subìto è derivato esclusivamente dalla dif-ferenza di principi fondanti e di interpretazione del ruo-lo della risorsa umana. Everis nasce con una fortissima connotazione “people oriented”. L’esperienza pregressa dei fondatori nella gestione di modelli di consulenza di grande qualità, unitamente alla voglia/necessità di dif-ferenziare chiaramente la nascente azienda, ha generato un modello aziendale originale e molto evoluto di cura della risorsa umana.Conseguentemente le risorse umane sono al centro delle nostre politiche aziendali di everis, e il loro sviluppo professionale e umano sono da sempre il cardine della politica di sviluppo dell’azienda.

Viviamo come una necessità ed un dovere il soste-nere tutti gli strumenti e le opportunità affinché i nostri knowledge workers diventino sempre più competenti e capaci di muoversi in un contesto sempre più competiti-vo, dove solo con la qualità delle persone è possibile pri-

meggiare. Il Presidente ricopre anche la carica di Respon-sabile People dell’azienda! Quindi, “mettere al centro le persone” non è solo uno slogan ma un preciso impegno di tutto il management di everis, a cominciare dal vertice.

Sin dal primo giorno ogni consulente viene affiancato da un Mentor, figura manageriale che ha un ruolo at-tivo per lo sviluppo professionale delle nostre persone. Diamo molta l’importanza a questa figura: se l’iniziale assegnazione è “casuale”, a tutti i consulenti viene poi data la possibilità di scegliersi il proprio Mentor in modo da avere un interlocutore di estrema fiducia.

Abbiamo costruito un modello di carriera dove ogni consulente può selezionare un percorso professionale cucito su misura rispetto ai propri interessi e alle pro-prie attitudini, scegliendo il giusto mix di competenze e responsabilità per potersi esprimere al meglio. Uno scrupoloso e continuo processo di performance evalua-tion, che coinvolge tutti i supervisori e i manager, garan-tisce una valutazione accurata ed equa del lavoro svolto nell’arco di un anno da ciascun consulente. Survey sul clima aziendale e valutazione dal basso verso il mana-gement sono ulteriori strumenti sofisticati per “sentire il polso” ed introdurre miglioramenti.

Le persone AL Centro. per everis un impegno preCiso

Sin dalla naScita, la Società di conSulenza ha una fortiSSima connotazione “people oriented” e ha meSSo a punto nel tempo un modello originale e molto evoluto di cura della riSorSa umana

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Integrazione delle tecnologie. Ottimizzazione. E, soprattutto, Campaign Management più efficace. Queste - secondo una recente ricerca di Forrester - le priorità dei professionisti del marketing, che han-no forti esigenze di soluzioni tecnologiche avanzate in questi ambiti.

In particolare, la necessità di rendere più efficaci le campagne, automatizzando i processi, è parti-colarmente sentita e negli Stati Uniti risulta ormai ben compresa: il 40% degli intervistati utilizza già soluzioni di Campaign Management, mentre un altro 13% sta implementando un progetto pilota. Ma qua-li caratteristiche deve avere una soluzione per dare un reale impulso al Campaign Management? E per portare vantaggi di business concreti e misurabili? Appare indispensabile impostare una strategia ba-sata su una conoscenza più approfondita del cliente e dei prospect: “riconoscerlo” a ogni contatto con l’azienda, con qualsiasi canale, anticipare comporta-menti, aspettative e motivazioni, attraverso capaci-tà predittive che non si limitino a proiezioni future dello storico. In questo contesto, il CRM tradizionale non basta più.

Una delle caratteristiche chiave di una soluzione efficace di Campaign Management è la capacità di utilizzare dati qualificati, provenienti da fonti di-verse, e gestire tutti i canali, dal telefono al web ai social network, per creare modelli comportamentali attendibili dei singoli clienti e calcolare il valore che

essi sono in grado di portare all’azienda. Per que-sto, le azioni verso il cliente devono sempre essere inserite in una strategia complessiva di Intelligence, implementata con strumenti analitici potenti.

È su questa base che si possono poi sviluppare campagne di successo, perché plasmate sulle reali esigenze del cliente e quindi in grado di migliorare la sua Customer Experience. Sia per le campagne ri-correnti, sia per quelle event-driven. In questo modo il baricentro delle strategie di marketing si sposta davvero dal prodotto al cliente, realizzando quell’ap-proccio Customer-centered che, secondo tutti gli esperti, è il segreto della lealtà verso l’azienda.

Nelle strategie di marketing tradizionali sfugge spesso all’attenzione un fattore chiave che a prima vista può apparire ovvio: ciascuno di noi acquista un prodotto o servizio perché vuole un “risultato”. E senza strumenti di Customer Intelligence è molto difficile capire quale “risultato” ricerca il cliente.

Le esigenze dei clienti, infatti, cambiano nel tem-po: per proporre le offerte più adatte, il Campaign Management deve essere in grado di collocare corret-tamente la relazione nel ciclo di vita del cliente. Un’o-perazione spesso complessa, se non impossibile, con i sistemi tradizionali: con un sistema di Customer In-telligence basato su strumenti di Business Analytics, invece, il processo diventa quasi totalmente automa-tizzato: non solo si incrementa l’efficacia della singola

Campaign management, Cuore della Customer intelligenCe

conoscere a fondo e prevedere i comportamenti dei clienti per rendere più efficaci le campagne di marketing e incrementare i ritorni, anche in modo significativo


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campagna, ma è così possibile anche aumentare in modo esponenziale il numero delle campagne attua-te. Assicurandosi, grazie a un’analisi estremamente “granulare” dei clienti e dei loro comportamenti, di non “bombardare” mai lo stesso cliente con un nu-mero eccessivo di proposte o con offerte fuori target.

Un esempio concreto è quello di Fratelli Carli, sto-rico oleificio ligure, che aveva già adottato un ap-proccio di ciclo di vita, ma lo gestiva in gran parte manualmente. Con le soluzioni SAS ha automatizza-to i processi, moltiplicando le possibilità di azione e incrementandone la precisione. Un altro vantaggio peculiare delle soluzioni di Campaign Management basate sulla Customer Intelligence e sui Business Analytics è che permettono di gestire con maggio-re efficacia l’inbound: quando è il cliente a essere proattivo verso l’azienda, la probabilità di successo

nel generare lead è maggiore, perché un interesse di partenza c’è sicuramente. L’inbound, infatti, è sta-to talvolta trascurato in passato perché le soluzioni esistenti non consentivano di integrarlo facilmente con le altre attività di marketing. In questo quadro si inserisce anche la capacità di monitorare le informa-zioni dei social network per valorizzare la capacità di influenza di un cliente.

Un caso estremamente interessante è quello di ING Belgio, che con le soluzioni SAS ha aumentato in modo esponenziale il numero di campagne all’an-no, da qualche centinaio a migliaia. La redemption ha visto incrementi a tre cifre: il 300%. Scegliendo una soluzione che fa parte di un framework analitico completo, la Customer Intelligence può così diventa-re parte della visione cliente-centrica dell’azienda. E reale fattore chiave delle strategie di business.

Social CRM, la nuova frontiera del Marketing

Ascolto, relazione e social media analytics: come utilizzare i social network in azienda per campagne digitali di successo

Il successo dei social network è guardato con inte-resse crescente da parte delle aziende. Il modo con cui approcciano questo nuovo mondo, soprattutto in Italia, è però ancora sperimentale, anche perché si considera il social network come un ambiente liquido, difficile cioè da fotografare, interpretare e sfruttare in modo sistematico. Molte aziende pen-sano sia sufficiente realizzare delle “Fan page” o dei “public profile”, anche perché queste azioni in molti casi possono generare un numero elevatissimo di seguaci. Ma non basta: occorre ascoltare, dialogare. Non sono rari i casi di persone in azienda che uti-lizzano i social network per sviluppare relazioni con i propri clienti. E sempre più spesso con risultati interessanti.Le aziende più lungimiranti hanno compreso l’importanza di monitorare siti, forum, blog, social network, ecc. per intercettare le opinioni dei naviga-tori e comprendere il sentiment su prodotti, brand, iniziative, campagne di marketing proprie o dei competitor e ricorrono a piattaforme di listening per automatizzare il processo di classificazione e trasformare dati non strutturati in informazioni utili a indirizzare le strategie di marketing e di comunicazione.

SAS ha lanciato sul mercato la soluzione Social Me-dia Analytics, che permette di andare decisamente oltre. Combinando tecniche statistiche e linguisti-che, la soluzione permette di avere a disposizione dati sintetici, che facilitano i manager nel prendere decisioni veloci e sulla base di dati certi e, contem-poraneamente, di approfondire nel dettaglio ogni singola informazione. Inoltre, a breve, sarà possibile abilitare l’automazione del dialogo sui principali social network da parte delle risorse del marketing e del Customer service: un ambiente dedicato alla estrazione dei post “critici” dal punto di vista della relazione, analiticamente prioritizzati e classificati, in cui ogni operatore potrà postare direttamente il migliore messaggio di dialogo e di ingaggio nei confronti del cliente / opinionista.

Siamo di fronte a una nuova frontiera di marketing: i social CRM. Una pratica su cui tutti i marketer si dovranno attrezzare. Alcuni pionieri stanno ini-ziando ad investire: sempre di più potranno inserire tecniche di web marketing all’interno delle strategie aziendali. Sino ad ora gli obiettivi e gli strumenti dell’on line marketer e del database marketer erano profondamente distinti. Oggi è sentita la necessità di integrare le informazioni attraverso “ponti” informa-tivi e applicativi; le informazioni “on line” e “social” diventano un patrimonio che deve essere sempre più sfruttato e integrato nei processi aziendali.


Speciale “Security”

Le informazioni rappresentano una risorsa vitale per qualsiasi azienda. La distruzione, la compromissione o l’accesso non autorizzato al patrimonio informati-vo aziendale può causare danni elevatissimi al busi-ness, fino a comprometterne la sopravvivenza stessa, come dimostrano alcuni degli eventi e degli scandali più eclatanti degli ultimi anni (frodi finanziarie, spio-naggio industriale, falsificazioni dei dati di bilancio, intercettazioni non autorizzate, ecc.).

I fatti di cui sopra sono quasi sempre riconducibili al tema della sicurezza delle informazioni. L’Informa-tion Security può essere quindi definita come l’insie-me delle misure - di natura tecnologica, organizzativa e legale - volte a impedire o comunque ridurre al minimo i danni causati da eventi intenzionali (crimi-ni, frodi) o non intenzionali (errori umani, fenomeni naturali) che violano la confidenzialità, l’integrità e la disponibilità del patrimonio informativo aziendale, indipendentemente dal modo in cui tali informazioni

siano comunicate, e dal supporto fisico sul quale si-ano custodite.

L’ICT Security è generalmente considerata una com-ponente dell’Information Security, focalizzata sulla protezione di tutte le informazioni gestite dai sistemi informativi e trasmesse attraverso le reti aziendali e Internet. In realtà questa definizione o, meglio, que-sta concezione dell’ICT Security per essere completa deve tenere conto non solo della protezione (confi-denzialità, integrità, disponibilità) del dato elementare e delle informazioni proprietarie dell’organizzazione, ma anche della protezione delle infrastrutture e del-le applicazioni ICT da attacchi o manomissioni che ne possano compromettere il regolare funzionamento. La compromissione dell’infrastruttura può infatti portare al blocco temporaneo dei processi aziendali, causando un danno economico all’azienda. A questo proposito, uno dei temi maggiormente discussi negli ultimi anni riguarda la sicurezza del dato relativa a servizi di Sof-

unA governance per L’ICT security

Spesso il livello di sicurezza delle aziende dipende dalla sensibilità personale degli interlocutori coinvolti, dal top management al sistemista, ai fornitori esterni. Per garantire l’efficacia delle soluzioni adottate è invece necessario impostare una strategia che comprenda anche i diversi aspetti gestionali



tware as a Service e, più in generale, di Cloud Compu-ting. una tra le principali barriere all’adozione di questi nuovi paradigmi è proprio la necessità e insieme la difficoltà a garantire la sicurezza informatica. paralle-lamente, si somma la riluttanza da parte delle aziende ad avere i propri dati, non solo lontani dal perimetro dell’azienda stessa, come già succede, ma all’interno di una nuvola, e quindi con la problematicità di tracciare la posizione degli stessi.

Si comprende pertanto che il tema dell’ICT Security è una componente fondamentale sia dell’Information Security sia di quella che si può definire “Business Secu-rity”. Oltre a dover gestire i progetti e i servizi specifici, i responsabili dell’ICT Security devono quindi garantire la giusta componente di sicurezza in ogni progetto in cui si faccia uso di soluzioni ICT e quindi, considerata la sempre maggiore pervasività delle tecnologie digitali, praticamente in tutte le attività aziendali.

Si può affermare che esistono due macro-aree di-stinte di attività:

• la prima include le attività e i progetti specifici di ICT Security (sicurezza infrastrutturale delle reti, patching dei sistemi informativi, profilazione e autenticazione utenti, ecc.);

• la seconda comprende tutte le attività volte a ga-rantire il rispetto dei requisiti di sicurezza all’in-terno di tutte le soluzioni ICT.

Inoltre, la gestione delle attività legate all’ICT Secu-rity è piuttosto complessa, per diversi motivi, tra cui la costante evoluzione tecnologica, che offre nuove opportunità alle imprese da un lato, ma dall’altro le espone continuamente a nuovi rischi, legati a nuove vulnerabilità e a nuove minacce che vengono con-tinuamente messe a punto dagli “attacker”. Vanno inoltre valutati gli impatti sull’organizzazione nonché sul modo di lavorare delle persone, con i conseguenti rischi di resistenza o, comunque, di inerzia al cambia-mento. risulta quindi evidente l’importanza di dotarsi di un’appropriata governance dell’ICT Security, che assicuri la giusta rilevanza strategica al tema, fattore chiave per ottenere adeguati livelli di efficacia ed effi-cienza delle iniziative. nella letteratura, così come nel-la prassi, non vi è piena convergenza sulla definizione di ICT Security Governance né sul relativo spettro di attività. Cercando di mettere insieme i principali ap-procci e contributi, ne emerge che obiettivo dell’ICT Security Governance è quello di dotare l’impresa di:

• una strategia di ICT Security ben definita e colle-gata agli obiettivi di business;

• una struttura organizzativa coerente agli obiet-tivi;

• meccanismi di pianificazione e controllo;• metodologie di risk analysis/management appro-

priate;• policy che comprendano tutti gli aspetti legati

alla strategia, al controllo e alla regolamentazio-ne inerente l’ICT Security;

• standard di riferimento che assicurino procedure e rispetto delle policy;

• processi di monitoraggio e controllo che assicuri-no feedback tempestivi sullo stato di implemen-tazione dei programmi, sulla loro efficacia, non-ché sulla compliance alle policy e alle normative di riferimento;

• meccanismi organizzativi che consentano un ag-giornamento e un miglioramento continuo delle policy e delle procedure e, quindi, una costante riduzione del livello di rischio complessivo.

Da questo elenco risulta abbastanza chiaramente come vi siano alcuni elementi di natura più strategi-ca affiancati da aspetti di carattere più gestionale. In particolare, i primi tre punti fanno riferimento a quella che si può identificare come la Governance strategica dell’ICT Security.

Le leve principali che possono essere utilizzate per la progettazione della Governance strategica dell’ICT Security sono fondamentalmente tre:

• le scelte (macro)organizzative, quali la creazione di unità organizzative ad hoc, l’attribuzione di ruoli e responsabilità, le scelte di sourcing strate-gico, ecc.;

• la configurazione dei processi strategici, primo fra tutti i processi di pianificazione e controllo;

• le risorse umane. Lo sviluppo di profili di com-petenze appropriati per presidiare i diversi am-biti di responsabilità è infatti di fondamentale importanza nel determinare il successo di tali attività.

Seppur l’ICT Security, come più in generale l’ICT, sia a supporto di tutti i processi delle aziende, spes-so l’approccio alla sicurezza mantiene un carattere reattivo e non proattivo. Il livello di maturità della Governance dell’ICT Security, infatti, è sensibilmen-te inferiore a quanto avviene rispetto ad altri temi legati all’ICT e pertanto spesso il livello di sicurezza delle aziende dipende in maniera significativa dalla sensibilità personale degli interlocutori coinvolti, dal top management al sistemista, ai fornitori esterni. Ma non sempre tale modo di operare è in grado di garantire l’efficacia e l’affidabilità nel tempo delle soluzioni adottate.

Marco PozzoniSchool of Management, Politecnico di Milano

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In Italia sono presenti molte società soggette a norma-tive (Sarbanes Oxley, legge 262, Dlgs 231, Dlgs 196) che impongono particolari attenzioni ai dati dell’azienda e all’integrità del bilancio. Spesso siamo stupiti di come aziende molto famose, nonostante la loro immagine di “azienda sana”, entrino rapidamente in crisi. Le moti-vazioni possono essere molteplici ma due sono parti-colarmente degne di nota: l’aspetto finanziario spesso non riflette il reale andamento dell’azienda e i processi aziendali non sono ottimizzati. Ne abbiamo parlato con Andrea Cavalleri, Amministra-tore di Aglea, che ha affrontato questi temi con largo anticipo.

Che cosa significa Sicurezza Logica?Negli ultimi venti anni, la maggior parte delle aziende

si sono dotate di sistemi informativi (ERP) che permet-tono di gestire centralmente tutte le informazioni stra-tegiche: le vendite, la produzione, gli acquisti, l’ammini-strazione e la gestione del personale sono aree aziendali che devono essere integrate tra loro, sia dal punto di vista delle informazioni che dal punto di vista dei pro-cessi aziendali. Il concetto della “catena di montaggio” non è una prerogativa solo delle aziende di produzione. Le “informazioni”, prima di poter essere utilizzate, de-vono essere processate da più soggetti. Il codice di un cliente non serve solo al commerciale, ma anche all’am-ministrazione. I sistemi informativi hanno permesso di “spostare un dato” da un’area all’altra dell’azienda. Tutto questo, però deve essere coordinato e regolato.

La Sicurezza Logica si occupa di creare “utenze” che

possano accedere ai dati in funzione della loro appar-tenenza all’organizzazione.

Non è più corretto, allora, di parlare di profilazione utenti?

È questo l’errore. La profilazione è solo l’aspetto tecnico del problema. Prima di capire come deve esse-re profilato un utente, è necessario integrare il punto di vista dell’ufficio del personale, quello dei referenti del business e dei responsabili dei processi azienda-li. Ho iniziato a fare questo lavoro per caso. Prima di lavorare nel mondo SAP, mi occupavo di elaborazio-ne d’immagine e di grafica multimediale. I primi mesi mi sentivo un marziano perché vedevo le cose da un punto di vista completamente diverso. I classici pro-getti SAP sono, tutt’ora, strutturati in un modo molto rigoroso. Ogni argomento è classificato in un modulo SAP (FI, CO, MM, SD, ecc.) e, di conseguenza, i mem-bri del team di progetto sono distribuiti tra i “moduli SAP” (anche nelle cene aziendali). Per pura fatalità, il mio primo incarico è stato di occuparmi degli utenti e delle loro autorizzazioni. Solo più tardi ho scoperto che quest’argomento era considerato il più ostico e tutti lo evitavano. In una settimana (era il 1999) ho capito che

La SiCurezza LogiCa dei SiStemi iNformativi SaP: uNa geStioNe roi orieNted

È fondamentale che i proceSSi di buSineSS Siano governati mediante preciSe logiche autorizzative, Strettamente correlate con l’organizzazione. affrontiamo il tema con andrea cavalleri, fondatore di aglea, Società italiana Specializzata nella Sicurezza in ambiente Sap

andrea cavalleriamministratore unico

aglea


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c’era un errore sostanziale. Profilare le utenze era (e in parte lo è ancora) considerato un compito dei tecnici (sistemisti). Prima di coinvolgere i tecnici, però, deve essere fatta un’analisi organizzativa coinvolgendo tutti gli attori principali dell’azienda al fine di determinare “chi fa cosa”. Nel febbraio 2003 ho preso coraggio e ho deciso di fondare Aglea, ovvero una società specializ-zata esclusivamente su questi temi.

Cosa vi distingue dagli altri?Credo che siano tre i principali fattori: per primo

metterei l’esperienza. Assieme ai miei colleghi abbia-mo fatto “partire” diverse decine di migliaia di utenti con la loro profilazione. In secondo luogo aver pun-tato tutto su un unico argomento di nicchia, ci rende particolarmente credibili. Molto spesso i “big” system integrator sono stupiti quando vedono che le principali aziende italiane hanno scelto noi e non loro per gestire questo argomento. Sembra un’anomalia. Quando si deve fare un’operazione molto delicata al ginocchio, si cerca di andare da un medico iper specializzato. In un certo senso, noi siamo l’unica azienda italiana che si occupa, come unico core business, di sicurezza logica in ambiente SAP. Infine, abbiamo lavorato moltissimo sugli strumenti. Per tantissimi anni, mi sono occupato di programmazione e grafica. Tutto ciò ha permesso di sviluppare un apposito software (Security Analyzer SA) che permette di rivoluzionare l’approccio e i tempi dei progetti. Di solito, si affronta l’argomento con le fasi: analisi, implementazione, test e go-live. Abbiamo puntato tutti sull’analisi. Il nostro software è in grado di progettare i “Job Roles”, che corrispondono ai “me-stieri” da profilare, con sofisticate simulazioni.

mi scusi, ma non ce ne sono già troppi di software sul mercato?

La maggior parte delle soluzioni sul mercato sono ri-volte all’analisi del Rischio, alla Governance e alla Com-pliance. Noi abbiamo fatto un percorso completamen-te diverso e ci rivolgiamo a un target specifico. Quando ristrutturiamo un immobile, scopriamo che il budget inizialmente previsto non è sufficiente. Spesso la causa è legata al fatto che la parte di infrastruttura (muri, tubature, travi) non è ben strutturata. Solo alzando il pavimento scopriamo che i tubi del riscaldamento de-

vono essere sostituiti. Nel nostro settore è la stessa cosa. Negli ultimi anni molte aziende hanno dovuto af-frontare la gestione della Segregation of Duties (SOD) per diminuire il rischio di frode, poiché è richiesto da alcune delle normative sopra citate. La SOD si basa sul fatto che una persona non debba essere autorizzata a compiere azioni tra loro incompatibili. Per esempio, è buona norma che la creazione di un nuovo fornitore e il pagamento delle fatture siano fatte da persone distin-te. Rispetto agli Stati Uniti, l’Italia è partita con cinque anni di ritardo. Molte aziende, per recuperare tempo, si sono dotate di specifici software in grado di misurare il livello di rischio (Risk Analysis). In un certo senso, è come misurare la febbre di un paziente. Il problema ri-mane la terapia. Nel momento in cui emerge l’evidenza dei conflitti SOD (e possono essere tantissimi), viene “consegnato” un report al team che si occupa delle “autorizzazioni” con il compito di eliminare i conflitti. Secondo le Best Practices SAP, un progetto SOD si affronta con le seguenti fasi: Rule Building (definisco cosa è pericoloso), Risk Analysis (dimensiono il rischio), Remediation (elimino i conflitti evitabili), Mitigation (eseguo controlli compensativi sui conflitti inevitabili) e Continuous Compliance (verifico che il livello di rischio non aumenti). In un certo senso, noi siamo molto spe-cializzati nella fase di “Remediation”. Security Analyzer SA è in grado di compiere quelle sofisticate analisi che permettono al team della Security di capire come muo-versi. Siamo convinti che alla base di tutto ci debba essere un solido e flessibile “concetto autorizzativo”. Da tantissimi anni abbiamo realizzato un “framework” di ruoli che permette ai nostri clienti di gestire la loro profilazione con un approccio unico.

Sui giornali si legge in continuazione che la crisi non è passata. Che previsioni fa per il futuro di aglea?

Sono molto ottimista. Negli ultimi otto anni, da quando Aglea è stata fondata, siamo solo cresciuti. Anche quest’anno (che doveva essere di crisi), abbia-mo aumentato i volumi, sia di clienti che di fatturato. La mia impressione è che siamo solo all’inizio. Abbiamo aperto due sedi e siamo in cerca di personale perché prevediamo un’ulteriore crescita. Abbiamo messo in cantiere una serie d’iniziative con i nostri principali partner per fornire assieme servizi sulla Security SAP.

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La sicurezza è fondamentale per la continuità e il succes-so del business delle imprese: in questo periodo di crisi economica le aziende cercano soluzioni complete che non incidano sulle performance del business, ma anzi le migliorino. Oggi le aziende devono confrontarsi con attacchi misti particolarmente raffinati che combinano minacce sia a livello di rete che di contenuti. In genere i firewall, i sistemi di prevenzione delle intrusioni (IPS) e le VPN proteggono dalle minacce di rete, mentre per quel-le a livello di contenuti occorrono tecnologie come anti-virus, antispam e filtro dei contenuti web. L’approccio consolidato alla sicurezza permette non solo di rilevare e prevenire gli attacchi standard, ma di respingere anche quelli misti. Il consolidamento della sicurezza di rete con una soluzione UTM (Unified Threat Management) che sia davvero integrata fornisce alle aziende una miglio-re protezione della rete, un impiego più efficiente del budget e costi di gestione inferiori, grazie alla riduzione dell’impegno amministrativo oltre che delle esigenze di formazione, assistenza e aggiornamento. Inoltre, valoriz-za al massimo l’investimento in sicurezza permettendo alle imprese di aggiungere solide funzioni di protezione con un minimo o nessun hardware aggiuntivo. A que-sto tipo di risparmio vanno ad aggiungersi i vantaggi dal punto di vista ambientale, e in particolare una “carbon footprint” ridotta di tutto il ciclo di vita dell’appliance.

Il consolidamento della sicurezza di rete offre vantag-gi sia dal punto di vista economico che dell’immagine, per questo è uno degli investimenti migliori che i reparti IT di tutte le dimensioni possano fare. L’approccio Multi

Threat permette di consolidare tutti i device in un’unica piattaforma di riferimento, magari ridondata, che forni-sce maggiore sicurezza e garanzia di continuità del bu-siness.

Tutte le soluzioni Fortinet si caratterizzano per l’eleva-ta scalabilità, la semplicità di gestione e la completezza delle funzioni. La virtualizzazione rappresenta una com-ponente chiave per una soluzione di sicurezza più effi-ciente e scalabile ed è determinante per una strategia di consolidamento della sicurezza. Virtualizzare consente, infatti, di astrarre da un unico hardware fisico diverse istanze logiche. È sicuramente un aspetto molto inte-ressante non solo per le grandi aziende, ma anche per le PMI, perché la virtualizzazione apporta flessibilità, sca-labilità ed evidenti benefici sotto il profilo economico: il modello di pricing che prevede il pagamento di una licenza per ogni singola appliance istallata e non per il numero di postazioni servite.

Per Fortinet è fondamentale, inoltre, che le imprese percepiscano sia l’elevata qualità tecnologica delle solu-zioni di sicurezza proposte, sia il valore aggiunto di una rete di vendita costantemente aggiornata e certificata che fornisce un supporto consulenziale rispondendo in modo altamente professionale alle loro esigenze.

un approccio integrato alla sicurezza per proteggere il business

l’azienda propone una piattaforma unica, Scalabile, Semplice da geStire ed economica, in grado di reSpingere tutti gli attacchi, quelli più “tradizionali” ma anche quelli miSti più raffinati, che oggi mettono a repentaglio l’attività di piccole e grandi aziende

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Il progetto si declina in un trimestrale cartaceo, in una serie di newsletter digitali verticali e in un insieme di siti tematici, che si rivolgono a specifiche community di Manager, Professional ed Executive. Le tematiche coperte sono molteplici e includono, tra le altre, Cloud Computing, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Supply Chain, Logistica, Acquisti, Enterprise 2.0, Sanità, Piccole e Medie Imprese, Internet of Things.

FUNZIONE / TARGET

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AREA APPLICATIVA

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SETTORE

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La trasformazione dell’IT degli ultimi anni ha ridefinito il concetto tradizionale di perimetro aziendale: la conce-zione classica che vedeva il sistema informativo come un castello medievale da proteggere chiudendo ogni contatto con l’esterno è ormai superata. Oggi i sistemi informativi sono sempre più decentrati, e ancor più lo saranno con l’avanzare del paradigma del Cloud, men-tre fenomeni come la consumerization dell’IT e l’utilizzo sempre crescente dei device mobili hanno portato ad una ridefinizione dell’idea stessa di sicurezza. La pro-tezione dei dati sta dunque evolvendo verso approcci nuovi, dove la rapidità e la flessibilità sono fattori rile-vanti per far fronte a minacce sempre più complesse e pericolose, perchè concepite da organizzazioni criminali altamente professionali.

«Possiamo classificare i rischi provenienti dalla rete in tre tipi – spiega Ottaviano De Cicco, Channel Sales Director di TrendMicro, multinazionale statunitense le-ader mondiale nelle soluzioni di security per il business e il consumer -: i virus classici, i siti Web infetti e le mail che contengono link pericolosi. Oggi per identificare e bloccare le minacce è necessario analizzare i file met-tendoli in correlazione su più piani, considerando i tre tipi di rischio congiuntamente».

L’innovativa infrastruttura Smart Protection Net-work di TrendMicro - alla base di tutte le soluzioni di sicurezza e i servizi forniti dall’azienda - assicura una protezione avanzata, bloccando le minacce in tempo reale. Sfruttando un’architettura di Cloud Computing esclusiva, si affida alla rete globale dei sensori di infor-mazioni relativi a minacce e tecnologie e-mail, Web e

di File Reputation, che collaborano per ridurre drasti-camente le infezioni. «Si tratta di una sorta di intel-ligenza estesa - continua De Cicco - che permette di svalutare in tempo reale la reputation dei file, dei link, e del contenuto delle mail e identificare e bloccare le minacce. Questa nostra tecnologia si è dimostrata fino a tre volte più efficace di quelle tradizionali; i benefici includono una minore necessità di hardware, con con-seguente minor spazio dedicato a rack e datacenter e minori spese per l’elettricità, ma soprattutto importanti vantaggi in termini di efficienza, dato che il lavoro lato client viene alleggerito, e di efficacia, perchè la maggio-re potenza permette di identificare più in profondità e più rapidamente le minacce».

Le soluzioni di security di TrendMicro sono ideali an-che per ambienti virtualizzati. In un mondo in cui sem-pre più aziende scelgono questa strada, la sicurezza è ancora paradossalmente concepita come la trasposi-zione del modello classico in un ambito virtualizzato. Ma si tratta di un approccio poco efficace e molto dispendioso in termini di risorse. Grazie a una partner-ship stretta con VMWare, oggi TrendMicro, è l’unico operatore del mercato in grado di fornire alle aziende una protezione agentless e completa in modo nativo.

massima protezione del business dagli attacchi anche in ambienti virtualizzati

alle mutate minacce provenienti dal Web, trend micro riSponde con un’ampia offerta di Soluzioni di Security che garantiScono efficacia ed efficienza. un accordo eScluSivo con vmWare eStende i benefici anche alle applicazioni virtualizzate e cloud

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L’onda del Cloud computing continua ad avanzare, mentre cresce l’utilizzo dei dispositivi Mobile in azienda e i dati sensibili subiscono attacchi sempre più sofi-sticati. Su queste tre evidenze si basa la strategia di Websense, leader mondiale per la security, che per rispondere al nuovo scenario ha investito seicento mi-lioni di dollari negli ultimi due anni e mezzo per creare Triton, un’architettura unica in grado di garantire la massima sicurezza ai propri clienti attraverso un con-trollo real time e “intelligente”.

«Siamo consapevoli che la modalità di fare hacking è cambiata - spiega Emiliano Massa, Director of Regional Sales Websense Italy & Iberia -. Gli attacchi sono strut-turati e mirano a entrare in possesso di informazioni strettamente confidenziali che possano essere rivendu-te. Per farlo, si utilizzano più canali: l’email come un’e-sca di richiamo e il web come canale di comunicazione. Inoltre, si utilizzano tecniche psicologiche, che puntano sull’effetto “curiosità”, mirando ad un target specifico, in base al ruolo in azienda o agli interessi personali rile-vati tramite ricerche sul Web». Un esempio è un recente attacco che ha utilizzato un’email inviata alla direzione Risorse Umane con un file excel allegato e in oggetto “campagna di recruitment 2011”. Aperte le email, si sono attivati una serie di meccanismi - non identificabili da antivirus tradizionali - che hanno portato all’infezione.

Il secondo trend rilevante dal punto di vista della security è quello del Cloud, che, come spiega Massa, «genera un grande flusso di dati dall’interno verso l’e-sterno, che deve essere soggetto a controllo». A ciò si aggiunge la proliferazione di device mobili, con il

successo dei tablet e prima ancora degli smartphone, ulteriore terreno fertile per chi si occupa di hacking. «Dal device mobile si mandano e si ricevono informa-zioni confidenziali – prosegue il manager -: email con allegati che potrebbero essere compromettenti, upload e download di dati da Internet, FTP e accesso ai social network, che sono uno dei punti nodali di diffusione delle minacce. Una adeguata protezione non è solo opportuna, ma necessaria».

L’approccio di Websense è quello di utilizzare i va-lori aggiunti del Cloud consentendo di non installare agent sui devices difficili da installare e da mantenere aggiornati. All’inizio del 2012 sarà inoltre rilasciata una soluzione di Mobile Device Management, un tassello importante che va ad arricchire la soluzione Triton, che con un unico hardware, un’unica licenza, un unico supporto, un’unica console di management è in grado di fornire al cliente una protezione a 360°, in rispo-sta al nuovo modo di fare hacking. Tutte le soluzioni Websense, inoltre, utilizzano un’architettura ibrida che consente al cliente di scegliere se tenere il sistema “in casa”, se esternalizzare completamente o in parte. Questo per far sì che gli investimenti siano ottimizzati e i ritorni immediati.

Cloud, mobile e attaCChi misti: la seCurity evolve

conSapevole che il modo di fare hacking è completamente cambiato in pochi anni, WebSenSe ha meSSo a punto una nuova architettura, fruibile anche in cloud, in grado di garantire la maSSima Sicurezza ai propri clienti e ottimizzare gli inveStimenti

websense

www.websense.Com

[email protected]

emiliano maSSadirector

of regional sales websense italy & iberia

OBIETTIVI

• Fornire una visione ampia e strategica del ruolo delle tecnologie ICT nelle imprese e del loroimpatto sul business

• Accrescere le competenze manageriali relative alla governance e alla gestione orientata al business delle ICT

• Fornire un’ampia e critica panoramica sulleprincipali tecnologie e soluzioni applicative, conparticolare riferimento agli scenari tecnologiciemergenti

• Comprendere le molteplici opportunità diinnovazione del business che possono derivare dallenuove tecnologie

TARGET

• Manager ad elevato potenziale che operano nelleDirezioni ICT di imprese di ogni settore (inclusa la Pubblica Amministrazione)

• Manager con responsabilità gestionali in progetti di innovazione basati sulle tecnologie digitali

• Consulenti operanti in progetti di innovazione delbusiness basati sull’applicazione di tecnologie ICT

• Manager e professional di aziende operanti nei diversisegmenti dell’offerta di servizi e soluzioni ICT

CORSO EXECUTIVE IN GESTIONE STRATEGICA

DELL’ICTMARZO 2012–DICEMBRE 2012

MODULI FORMATIVI

ICT Management• Strategia e Governance dell’ICT• Organizzazione e processi dell’ICT• ICT Strategic Sourcing• Technology-enabled business models

ICT driven Business Innovation• Modelli e strumenti dell’Enterprise 2.0• Nuove Architetture ICT: l’Adaptive Enterprise• Digitalizzazione dei processi di filiera:

l’Extended Enterprise• Innovare il Business con le soluzioni Wireless:

la Mobile Enterprise• Canali digitali e nuovi paradigmi di Marketing

ElectiveI partecipanti potranno completare la propriaformazione attraverso la frequenza di due corsi elettivi(ciascuno della durata di due-tre giorni), da selezionarenell’ambito dei corsi del programma di GeneralManagement del MIP.

EmpowermentArea trasversale alle precedenti, ha l’obiettivo di favorirelo sviluppo delle capacità personali di apprendimento,innovazione e leadership. Oltre ad un corso interamentededicato a questi temi (Elective), l’area comprende lapartecipazione a tavole rotonde con CIO delle principaliimprese italiane, colloqui individuali con i professional etestimonianze dal mondo manageriale.

Il corso, lanciato da MIP, in collaborazione con Cefriel, si propone di accompagnare gli Executive dell’ICT nelnecessario percorso di allargamento e sviluppo delle proprie competenze, rendendoli decisori più consapevoli deipotenziali impatti delle nuove tecnologie sul business e dando loro strumenti e modelli di riferimento per dialogarepiù efficacemente con i manager del business.Lo stretto legame fra il Corso ed il mondo professionale è testimoniato anche dalla presenza di un Advisory Board,nel quale confluiscono i contributi di oltre 20 Top CIO delle principali imprese Italiane e Pubblica Amministrazione.

Per informazioni:www.mip.polimi.it/pegaso/ict

In collaborazione con

pagina Mip pegaso ICT 10-10-2011 13:20 Pagina 1

publiredazionale

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Attraverso piattaforme tecnologiche specifiche e la consulenza dei suoi esperti, CMIP offre e sviluppa tutti i servizi di Web Marketing e di Social Web Analysis utili per posizionare l’azienda sul web e costruire una stra-tegia di comunicazione efficace.

L’elaborazione dei dati presenti sul Web procede at-traverso tre momenti - raccolta, analisi e strutturazione - un processo che permette di trasformare i dati in in-formazioni spendibili nei processi decisionali aziendali. L’azienda progetta e sviluppa software per le attività di Web Marketing, oltre ad offrire un servizio di consu-lenza a supporto dell’attività di comunicazione online.Un’offerta diversificata, che va incontro alle singole esigenze e che, dalla ricerca nel Web di informazioni e focus inerenti il brand, ai suoi prodotti e al mercato, si sviluppa in analisi strutturate secondo precisi indicatori qualitativi, competitivi e quantitativi.

Gli strumentiCMIP offre piattaforme tecniche di Business Intel-

ligence per la ricerca e il monitoraggio dei dati prove-nienti dal Web.

• MyDashboard è un’applicazione in grado di cattu-rare e analizzare tutto ciò che il popolo della rete dice relativamente a marche e prodotti, permet-tendo inoltre di analizzare il passaparola generato dalle campagne intraprese. La soluzione permette di monitorare blog, forum, social network e gruppi di discussione: tutti quei luoghi in cui i consumatori parlano e condividono le loro opinioni sulle marche e i prodotti. Questo tipo di monitoraggio è dinamico

e modificabile in relazione ai cambiamenti delle con-versazioni o ad eventi di particolare rilevanza (nuove conversazioni/tematiche/parole chiave, nuove fonti, nuovi prodotti e marche, etc.)

• CRMe è la soluzione che permette di rendere più ef-ficiente ed efficace il proprio CRM aziendale grazie alla piena e completa integrazione con le informazio-ni provenienti dai Social Network. L’applicazione è in grado di identificare i Social Consumer presenti nel mondo Web 2.0, raccogliere i dati pubblici e quindi produrre come output un database strutturato del tutto assimilabile dal CRM tradizionale, arricchendo così il patrimonio informativo aziendale e permet-tendo di giungere ad una più completa conoscenza della propria clientela.

CattuRaRe Dati Dal web peR DeCisioni vinCenti

la soluzione CMip per raCCogliere, analizzare e strutturare i dati provenienti dal web e dai soCial network trasforMandoli in inforMazioni utili a tenere sotto Controllo la propria presenza sulla rete

per ulteriori inforMazioni. . .

CMip

www.CMipseRviCe. it

ContaCt@CMipseRviCe. it

L’attività di consulenza

CMIP progetta e sviluppa soluzioni di comunicazione on line tenendo conto delle logiche d’uso, dei bisogni e delle motivazioni dell’utente. Attraverso i dati rilevati, le aziende possono investire nei new media con una comunicazione e una strategia efficace in grado di raggiungere il proprio target e di garantire il ritorno dell’investimento, sfruttando le potenzialità delle nuove tecnologie. L’analisi è in grado di fornire informazioni specifiche sul brand, i competitor e i servizi circa i loro punti di forza, i margini di miglioramento e le conseguenze generate o generabili dalle informazioni riversate nel Web.

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Evolversi costantemente per far evolvere le aziende clienti. È questa, in sintesi, la prospettiva di Ago-mir S.p.A., la società che si occupa di produzione di software e infrastrutture informatiche all’interno del gruppo lecchese G.R. Informatica, che proprio quest’anno festeggia i trent’anni di attività. Un’a-zienda che ha sempre posto al centro delle sue atti-vità la continua innovazione basata sull’ascolto dei clienti, prodigandosi spesso per promuovere il ruolo che l’informatica può avere a supporto del progres-so delle imprese.

«Credo che uno dei nostri principali valori aggiun-ti – afferma Mario Goretti, Amministratore Delega-to di Agomir S.p.A. – sia il profondo legame con il nostro territorio, dove l’industria manifatturiera ha un ruolo determinante per l’economia locale e non solo».

Quello che viene attribuito oggi ad Agomir è pro-prio una forte competenza gestionale e architettu-rale in ambito ICT, una capacità che deriva dall’aver maturato trent’anni anni di esperienza sul campo, basata sull’analisi e lo sviluppo delle esigenze, attua-li e future, dei clienti.

«L’essere produttori di software, peraltro total-mente “made in Italy” – prosegue Goretti – è un fattore che ci permette di indirizzare al meglio gli opportuni investimenti in ricerca e sviluppo, in col-laborazione con il mercato, i clienti e gli istituti di

ricerca, che per noi rappresentano dei validissimi punti di riferimento».

Non solo software, ma anche una certificata competenza nella progettazione, installazione e manutenzione di sistemi hardware, semplici o com-plessi, per fornire alle aziende un servizio completo, «mirato non al nostro interesse, ma alle loro reali necessità», specifica Goretti, che aggiunge: «Nel tempo, non abbiamo fatto fare alle aziende degli in-vestimenti che, anziché aiutarle, avrebbero affossa-to i loro margini operativi, ma abbiamo sempre cer-cato di accompagnare il cliente nella scelta migliore, e questo ci è stato sempre riconosciuto».

È il metodo del “passo alpino”, come viene defi-nito in Agomir, in linea anche con le tradizioni del territorio di Lecco: riuscire a capire qual è la meta da raggiungere e fare i passi giusti al momento giu-sto, velocemente, ma senza investimenti fuori dalle reali necessità. Certamente questo scenario trova il suo miglior compimento nel momento in cui l’im-presa è cosciente delle opportunità che l’ICT può offrire a supporto della sua evoluzione: non è un

L’IT È L’eLemenTo fondamenTaLe per L’evoLuzIone deLLe Imprese

SpeSSo le tecnologie e le Soluzioni informatiche vengono percepite come un coSto. in realtà, poSSono rappreSentare la leva più efficace per la creScita del buSineSS. parla mario goretti, amminiStratore delegato di agomir S.p.a.


agomIr

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mario gorettiamministratore

delegato agomir

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caso, infatti, che diverse analisi hanno dimostrato come l’investimento in soluzioni informatiche sia associato all’andamento del PIL di un Paese. «An-cora oggi – afferma Goretti – in alcuni casi l’infor-matica è vista solo come un costo, e si pretendono soluzioni hardware e software veloci, a costi bassi. Fortunatamente, però, alcune aziende hanno capito il valore aggiunto che l’ICT è in grado di dare ai loro processi, specie in un momento di ristrutturazione del mercato come quello che stiamo vivendo. Anche se la strada da fare in questo senso è ancora piut-tosto lunga».

Sempre con l’obiettivo di ascoltare il mercato e promuovere le soluzioni tecnologiche al servizio del-le imprese, anche quest’anno Agomir parteciperà come espositore a SMAU Milano, dal 19 al 21 otto-bre. «Sarà anche l’occasione per presentare al mer-cato le nuove versioni dei nostri principali prodotti, Primula 7.0 e InteGRa 3.5», spiega Goretti.

Primula è una soluzione gestionale rivolta alle PMI, che permette di controllare le aree amministra-tive, contabili, logistiche e commerciali; può esse-re arricchito anche con le soluzioni di Agomir per la gestione della produzione (Mimosa e Ibisco). «Il nostro gestionale è un prodotto assolutamente ro-busto – conferma Goretti – che conta più di 1.500 installazioni in Italia, cresciuto con la nostra azienda e i nostri clienti, dai mono-utenti a strutture con ol-tre trenta postazioni di lavoro».

Al gestionale tradizionale, poi, si è affiancato al-cuni anni fa lo sviluppo di InteGRa, un’applicazione nativamente web che permette di gestire la diffu-sione e il ciclo di vita dei documenti, e relativi pro-cessi, attraverso workflow, sistemi di messaging, di archiviazione e di ricerca semplici e immediati, a portata di browser. «L’obiettivo di InteGRa – spie-ga Goretti – è insito nel nome di questo prodotto, che vuole mettere ordine in azienda, integrando appunto su un’unica piattaforma informazioni che oggi vivono in modo destrutturato su diversi sup-porti, dalla carta alle e-mail, dai fax ai fogli Excel, dal passaparola a vecchi database magari non più gestibili». Peraltro, InteGRa ha espanso il suo rag-gio d’azione, dando origine, anno dopo anno, ad una serie di applicazioni verticali: InteGRa.Asset, ad esempio, per la gestione della manutenzione degli impianti e dei mezzi in movimento; oppure InteGRa.Service, per la gestione dei servizi post-vendita in ottica CRM; o InteGRa.Form, che permette di digi-talizzare la compilazione e il flusso di approvazio-ne di tutti quei documenti (certificati di qualità e conformità, moduli di richieste ferie, rimborsi spese, questionari, ecc.) che possono essere compilati a più mani e che vengono abitualmente trattati su Word, Excel o abusando della posta elettronica.

«È il momento di credere nelle proprie competen-ze, rafforzando gli investimenti – conclude Goretti – per migliorare i propri servizi a supporto dell’evo-luzione dei clienti».

Al via la prima edizione dell’ICT FORUM promosso da Agomir

Giovedì 17 e venerdì 18 novembre 2011, presso il centro Lariofiere di Erba (CO), avrà luogo la prima edizione di “ICT Forum – Tecnologie e soluzioni al servizio delle imprese”: si tratta di un autorevole convegno promosso da Agomir S.p.A., la società che si occupa di infrastrutture informatiche e produzione di software all’interno del gruppo lecchese G.R. Infor-matica, che proprio quest’anno festeggia i trent’anni di attività. Software gestionali, sistemi hardware inte-grati, virtualizzazione e server consolidation, SEO e web marketing, business intelligence, enterprise asset management, CAD/CAM, Wi-Fi, portali e siti web, CRM, gestione documentale, sistemi di supporto alle decisioni, applicazioni Mobile, backup e disaster re-covery, sicurezza perimetrale, efficienza energetica e molto altro ancora. Sono questi i temi principali a cui i partecipanti (IT Manager, CIO, Responsabili Am-

ministrativi, Controller, Responsabili di Produzione, Responsabili Acquisti, Responsabili Qualità, Titolari ed Imprenditori, ecc.) sono chiamati a confrontarsi prendendo parte al convegno istituzionale d’apertura e ai trenta workshop organizzati in sessioni parallele.Inoltre, negli spazi comuni della location sarà alle-stito una sorta di “interactive bureau”, un luogo dove Agomir e le aziende partner dell’iniziativa potranno incontrare e confrontarsi con i partecipanti presso i corner a loro dedicati, al fine di approfondire i temi trattati durante il convegno.L’anima dell’ICT Forum si propone quindi con un forte spirito di condivisione di esperienze pratiche, per esaltare l’importante ruolo che l’informatica può giocare nell’evoluzione delle imprese innovative.La partecipazione a ICTForum è gratuita. Per informazioni e iscrizioni: www.ictforum.it


Speciale “dematerializzazione”

I processi di qualsiasi organizzazione funzionano gra-zie alla disponibilità di grandi quantità di informazioni, presenti nella pletora di documenti aziendali. Ma cosa conta veramente? Il documento o l’informazione in esso contenuta? Nell’immaginario comune un “docu-mento” è tipicamente inteso come un foglio di carta, un supporto fisico che viene utilizzato per annotare, memorizzare, trasmettere, condividere e archiviare informazioni, ma sempre più spesso il documento car-taceo rappresenta solo una copia di informazioni che sono presenti anche all’interno di sistemi informativi e che sono raggiungibili e utilizzabili in maniera estre-mamente più efficiente ed efficace rispetto all’utilizzo della carta.

La carta non è (sempre) il modo migliore per tra-sferire o immagazzinare le informazioni, è solo quello “inventato per primo”: le organizzazioni, pubbliche e private, devono necessariamente esserne consapevoli, per affrontare l’inevitabile trasformazione dei processi

esistenti in processi digitali, e per far sì che i nuovi processi nascano già con questa impostazione.

La “dematerializzazione” e la conseguente “digita-lizzazione dei processi” sono quindi temi strategici per ogni azienda, e i decisori aziendali devono dimostrarsi sensibili verso queste tematiche, cercando di verifica-re le potenzialità della “dematerializzazione” all’inter-no dei processi aziendali, al fine di comprendere quali siano gli ambiti in cui risulta più interessante applicar-ne i principi.

Ma quali sono i documenti che è più “attrattivo” dematerializzare? Al di là delle Fatture e dei documenti riguardanti il Ciclo dell’Ordine, su cui da tempo ven-gono evidenziati i significativi benefici della demate-rializzazione, con la sua ultima ricerca l’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione della School of Management del Politecnico di Milano ha provato a dare una risposta a questa domanda, a

UNA STRATEGIA PER RENDERE DIGITALI DOCUMENTI E PROCESSI

La normativa italiana consente di dematerializzare la stragrande maggioranza dei documenti utilizzati in ambito business, non solo quelli riguardanti il ciclo dell’ordine e le fatture. I benefici ottenibili crescono all’aumentare della complessità della soluzione adottata



partire dalla comprensione di cosa sia effettivamente possibile dematerializzare, considerate le normative oggi vigenti in Italia.

La disciplina normativa di carattere generale, al di là di specifiche eccezioni in alcuni ambiti verticali, consen-te di dematerializzare la stragrande maggioranza dei documenti utilizzati in ambito business. Ciò che varia, naturalmente, è la complessità del processo che può portare alla dematerializzazione: estremamente ridotta se si lavora su documenti che, già alla nascita, sono informatici o digitali, crescente se si lavora con docu-menti analogici cartacei, magari contenenti elementi particolari che impongono di fare maggiore attenzione. Occorre considerare che, in determinati casi, alcuni di questi elementi particolari (per esempio firme autogra-fe, timbri a pressione, ecc.) sono presenti sui documen-ti non perché espressamente richiesti dalla disciplina generale, bensì perché voluti da regolamenti interni, e proprio per questo motivo potrebbero essere evitati, nell’ottica di “semplificare” la dematerializzazione del documento.

Ma quanto “vale”, per un’azienda, l’adozione di so-luzioni di dematerializzazione?

I benefici ottenibili crescono, come è naturale aspettarsi, all’aumentare della complessità della solu-zione adottata.

• La Conservazione Sostitutiva comporta l’oppor-tunitàdievitarelapresenzadienormiarchivicar-tacei,diotteneremigliorigaranziedisicurezzaed

eventualmentedievitareicostilegatialla“mate-rializzazione”deldocumento,conbeneficipariin-dicativamentea0,5-1euro/pagina.Sitrattadellasoluzioneapplicabile,peresempio,alibrieregistricontabili, che “occupano” complessivamente unvolumedicirca4-5miliardidipagineall’annonelnostroPaese.

• L’utilizzo di soluzioni di archiviazione digitale/gestione documentale, che impattano prevalen-temente sui workflow interni, porta a beneficidell’ordinedialcunieuro,finoadalcunedecinedieuronelcasodidocumentiparticolarmentecom-plessi.Talisoluzionipossonoessereadottate,peresempio,perlagestionedeicontrattidicompra-vendita (circa 100 milioni all’anno) e dei fascicoliassicurativi (circa 35 milioni di fascicoli annual-menteperlasolaRCauto).

• Infine, l’integrazione e la digitalizzazione deiprocessidi interfacciapuòportareabeneficicheneicasipiùcomplessi (comenelcasodeicirca15milioni di fascicoli doganali gestiti annualmente)superanoampiamentei100euro/documento.

I benefici potenziali della dematerializzazione, dun-que, sono molto rilevanti per la singola azienda, e lo sono altrettanto anche ragionando a livello di Sistema Paese: si tratta di risparmi valutabili, per ciascuna delle tipologie di documenti citati precedentemente, in al-cuni miliardi di euro all’anno.

Giovanni CalabriaSchool of Management, Politecnico di Milano

Le caratteristiche chiave che rendono più interessante la dematerializzazione di un documento• La consistente dimensione fisica e l’ampia diffusione

della tipologia di documento. In alcuni casi i documenti possono raggiungere dimensioni decisamente ragguardevoli, anche di numerose centinaia di migliaia di pagine, o essere presenti in azienda in numerosissimi esemplari.

• Un elevato grado di dispersione nell’organizzazione. Alcuni documenti sono estremamente “dispersi” nelle organizzazioni, in quanto si originano in punti diversi di una rete (logistica, commerciale ecc.) estesa sul territorio o più semplicemente in diverse sedi/uffici di un’unica Funzione organizzativa.

• Una frequente necessità di accesso al documento. I benefici della dematerializzazione sono maggiori in quei

processi che richiedono un elevato numero di accessi allo stesso documento.

• Un significativo impatto sui processi di interfaccia. Quando un documento varca il “confine” dell’organizzazione per raggiungere un partner commerciale (i documenti del ciclo dell’ordine ne sono un esempio evidente), la dematerializzazione può consentire di velocizzare gli scambi documentali, migliorare la gestione delle informazioni ricevute e ridurre gli errori nella gestione delle relazioni con i partner.

• La presenza di obblighi o rischi nella conservazione. L’impatto potenziale della dematerializzazione è più significativo se, per esempio, la normativa impone la conservazione per periodi di tempo molto lunghi.

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Il grande evento annuale CBI rappresenta ormai da anni il punto di riferimento italiano per tutta la com-munity internazionale del Corporate Banking Inter-bancario e della fattura elettronica, che qui si incon-tra, si aggiorna, dibatte e delinea le linee di sviluppo strutturali, tecnologiche, strategiche e di business.

Il mercato del corporate banking diventa ogni gior-no più competitivo e la concorrenza globalizzata. La differenza può farla un’offerta di servizi evoluti che permetta agli Istituti Finanziari di rispondere in modo rapido ed efficiente ai bisogni delle imprese e della Pubblica Amministrazione, garantendo nel contempo maggiori livelli di sicurezza, velocità, compatibilità e flessibilità.

Il Servizio di Corporate Banking Interbancario, ge-stito dal Consorzio CBI, è nato proprio come risposta del sistema bancario e imprenditoriale a queste esi-genze, garantendo non solo la razionalizzazione e la semplificazione dei rapporti di conto corrente dell’a-zienda con una pluralità di banche, ma anche met-tendo a disposizione una infrastruttura tecnologica che permette, come mai prima, di veicolare servizi Business-to-Business e Business-to-Government ad elevato valore aggiunto.

Il Convegno CBI 2011 (1-2 dicembre, Milano, Via Olona 2), organizzato dal Consorzio CBI e dall’ABI, esplorerà gli scenari evolutivi del mercato, approfon-dendo gli aspetti di business e tecnici del Corpora-

te Banking Interbancario, del servizio di Nodo CBI e della fattura elettronica, per offrire alle banche, alle aziende e alla Pubblica Amministrazione un quadro completo ed efficace attraverso il contributo dei tanti relatori italiani e internazionali e il confronto tra tutti i maggiori player di mercato.

Tra i temi chiave saranno approfonditi:

• Il Nodo CBI a supporto della Pubblica Amministra-zione

• Punto di vista europeo sulla fatturazione elettro-nica

• La Fattura Elettronica Business-to-Business e Business-to-Government

• Il CBI e l’eGovernement • Il CBI come infrastruttura di sistema • Le evoluzioni della rete CBI • L’interoperabilità del CBI a livello internazionale • I nuovi servizi CBI e la compliance SEPA • I lavori di standardizzazione dell’ISO

Ulteriori approfondimenti ed iscrizioni su www.cbi-org.eu e www.abieventi.it

CONvEGNO: LA rEtE CBI A SuPPOrtO dI PA Ed ImPrESE mILANO, 1-2 dICEmBrE 2011

il grande evento annuale dedicato al corporate banking interbancario e alla fattura elettronica

CONSOrzIO CBI

www.CBI-OrG.Eu

CBI@ABI . It

tEL. 06/6767459

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InBiz è il nuovo portale Internet realizzato da Intesa Sanpaolo per la clientela business. Una piattaforma attraverso la quale i clienti possono accedere al network del Gruppo in Italia e all’estero per gestire l’operatività con la banca ed usufruire, tramite un unico punto di accesso, dell’ampia gamma di servizi collegabili al portale:

• Cash Management nazionale e internazionale: servizi diincasso e pagamento, servizi di rendicontazione onlineedigestionecentralizzatadellatesoreriadi impreseconstrutturamulti-divisionaleodigruppisocietarinazionalieinternazionali;

• Fatturazioneelettronicaeconservazioneanormadileggedifatture,librieregistricontabili;

• ServiziTrade:creditidocumentariimportedexport,garan-ziedomesticheeinternazionali;

• Factoring: i servizi offerti da Mediofactoring, la societàprodottodelGruppoIntesaSanpaolo;

• Informazionicommerciali:servizionlineutiliasupportareleattivitàcommercialiedisviluppodelbusinessconTradeEsplora,Bilanci,InformazioniCamerali,InformativaD&B.

L’architettura del portale InBiz consente di modulare l’of-ferta su tutti i segmenti di clientela: dalle aziende di minori dimensioni, che hanno esigenze di connettività base, ai grandi gruppi internazionali, che richiedono servizi evoluti per soddi-sfare esigenze più articolate.

Inbiz si caratterizza per:

• internazionalità:attualmenteconsentedioperaresuirap-portibancariaccesipressolaretedelGruppoin10Paesieuropei(Italia,Croazia,Francia,Germania,GranBretagna,Olanda,Romania,Spagna,SlovacchiaeUngheria);

• semplicità:nonrichiedel’installazionedisoftwarededica-ti;èsufficientecollegarsialrelativositoInternet;

• modularità: InBizècompostodadiversimoduli comple-mentari,facilmenteintegrabiliancheintempisuccessivi,chegarantisconosinergiadiserviziotramiteun’unicapiat-taforma;

• flessibilità:InBizèpropostoindiversesoluzioni,ciascunadellequalièulteriormentepersonalizzabileperaccompa-gnarelacrescitadelleaziendeesoddisfarneledifferentiesigenze;

• sicurezza: InBizadottasistemidi sicurezzaall’avanguar-diaperl’accessoel’utilizzodelportale,qualiadesempiola One Time Password (O-Key), requisito minimo per lastrong authentication, e la firma digitale Bancaidentity,chepermettediidentificareconcertezzal’utente,garan-tendol’integritàdeidatitrasmessiefirmatidigitalmentenelrispettodeirequisitistabilitidallanormativa(DigitPA).

L’azienda ha la possibilità di autorizzare diverse persone fi-siche ad utilizzare InBiz associando a ciascuna di esse il ruolo e le facoltà previste dai poteri aziendali. Ciò al fine di assicurare la piena adattabilità di InBiz ai modelli organizzativi propri delle strutture societarie complesse.

InBiz è disponibile in italiano, inglese, francese e tedesco.

InBIz,IlnUOvOPORTAlEPERIClIEnTIBUSInESSDIInTESASAnPAOlO

la banca mette a diSpoSizione delle aziende di ogni dimenSione una innovativa piattaforma internet per operare onlineSui rapporti bancari in italia e all’eStero

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Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Per le condizioni contrattuali di Inbiz e dei Prodotti/Servizi offerti in Italia consul-tare i Fogli Informativi disponibili presso le Filiali e sui siti internet delle Banche del Gruppo Intesa Sanpaolo. In alcuni Paesi i prodotti e i servizi descritti potrebbero non essere ancora disponibili o essere soggetti a limitazioni o cambiamenti derivanti dalla normativa locale. L’attivazione dei servizi offerti, con particolare riguardo alle soluzioni di tesoreria di gruppo, presuppone una specifica e preventiva valutazione da parte delle funzioni aziendali del cliente competenti in materia contabile e fiscale. Questo documento non può essere duplicato, distribuito o pubblicato, in tutto o in parte senza il consenso scritto di Intesa Sanpaolo.

P E R M A G G I O R I I N F O R M A Z I O N I V I S I TAT E I L S I T O w w w . o s s e r v a t o r i . n e t

LE TECNOLOGIE DELL'INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE (ICT) svolgono un ruolo sempre più pervasivo e strategico in qualsiasi organizzazione, diventando una potente leva di innovazione e di miglioramento delle performance. Una corretta conoscenza di queste tecnologie e, soprattutto, del loro impatto sul business può portare una qualsiasi azienda a sfruttarle e�cacemente per ottenere bene�ci signi�cativi e migliorare la sua competitività. Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano nascono proprio con l’obiettivo di contribuire a questa conoscenza con un insieme ampio e articolato di vicende che analizzano la migliore esperienza italiana, con una forte attenzione agli scenari internazionali.

GLI OSSERVATORI si rivolgono in particolare ai manager e ai decision maker delle aziende utilizzatrici di ICT per fornire loro informazioni sulle opportunità o�erte dalle soluzioni più innovative attraverso ricerche puntuali, studi di caso, benchmark, video degli eventi, atti dei convegni, ecc.

GLI OSSERVATORI si rivolgono anche a tutte le aziende che o�rono soluzioni e servizi ICT (so�ware vendor, hardware vendor, service provider, consulenti, operatori del canale), fornendo fotogra�e approfondite sugli scenari di mercato in Italia, con l’intento di supportarle nella messa a punto di o�erte più e�caci.

GLI OSSERVATORI ICT & MANAGEMENT, con i suoi 60 analisti e ricercatori, hanno svolto nell’ultimo anno più di 40 ricerche, analizzando oltre 3.000 imprese e pubbliche amministrazioni e organizzando circa 50 eventi tra Convegni e Workshop.

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SEZIONE PREMIUMper avere accesso alla più ampia

base di conoscenza online sugli impatti di business

delle tecnologie ICT in Italia

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Alcuni esempi di domandea cui gli Osservatori contribuisconoa dare risposta

1. Quali sono le opportunità che le soluzioni

basate sul Cloud computing o�rono

agli operatori del canale ICT?2. Qual è la redditività degli operatori

del Canale ICT?

1. Quali sono le dinamiche di crescita

dell’eCommerce B2c italiano nei principali

comparti merceologici (turismo, elettronica,

libri, assicurazioni, moda, ecc.)?

2. Quali sono le reali potenzialità della

multicanalità per un retailer?

Come possono essere sfruttate al meglio?

1. Quanto sono di�use le soluzioni ICT

erogate in modalità as a Service

(sia a livello infrastrutturale

che applicativo) nelle PMI italiane?

2. Quali sono i fattori che condizionano

la di�usione dei servizi applicativi

e infrastrutturali in modalità

“as a Service”?

1. Come stanno evolvendo i meccanismi di governance e le logiche contrattuali per gestire e�cacemente i nuovi modelli

di o�erta as a Service?2. Quali sono i principali ostacoli della delocalizzazione dei servizi ICT?Quali sono gli impatti sulla governancedella relazione cliente-fornitore?

1. Quali sono i bene�ci di una soluzionedi Fatturazione Elettronica e come si valutano concretamente?

2. Quali sono i principali “fattori criticidi successo” di un progetto di Fatturazione Elettronica?

1. Quali sono i casi di successodi Mobile Payment in Italia

e all’estero?

2. Che spazio c’è in Italiaper i solution Provider?

1. Quali sono i trend di investimento in

iniziative Enterprise 2.0 in relazione alla

dimensione, al settore di appartenenza e

al livello di internazionalizzazione delle

aziende?

2. Quanto sono di�usi blog, wiki,

podcasting e servizi di social networking

nelle aziende? Come si possono utilizzare

all’interno dei processi aziendali?

1. Quanto vale il mercatodelle mobile application in Italia?

2. Quali sono i comportamentidegli utenti che naviganodal telefonino?

1. Quanto è cresciuto il mercato del Mobile

Advertsing negli ultimi anni in Italia?

2. Che risultati si possono concretamente

ottenere con il Mobile Marketing?

M O B I L E M A R K E T I N G

N F C & M O B I L E PAY M E N T

M O B I L E I N T E R N E T, C O N T E N T & A P P S

E N T E R P R I S E 2 . 0

FAT T U R A Z I O N E E L E T T R O N I C A

I C T S T R AT E G I C S O U R C I N G

I C T & P M I

E C O M M E R C E B 2 C

C A N A L E I C T


rubrica | r icerche e studi

Sono sempre più numerose le Aziende Ospedaliere ita-liane che avviano progetti di Cartella Clinica Elettronica (CCE), un ambito di innova-zione che incide sulle per-formance complessive delle strutture sanitarie in modo estremamente significativo. L’obiettivo è quello di ren-dere accessibili le informa-zioni per tutti gli operatori quando e dove ne hanno bisogno, all’interno e all’e-sterno dell’azienda. Il medi-co può ad esempio assistere il paziente in modo più effi-cace e al contempo si ridu-ce il rischio clinico, grazie a sistemi di controllo quali, ad esempio, la prescrizione e

somministrazione controlla-ta di farmaci.

Secondo quanto emer-so dalla ricerca condotta dall’Osservatorio ICT in Sanità della School of Ma-nagement del Politecnico di Milano (www.osserva-tori.net), per il 76% delle Direzioni Strategiche delle strutture sanitarie, pubbli-che e private, il tablet (ad esempio gli iPad o i Mobile Clinical Assistant, i Tablet dedicati al settore sanitario) rappresenta il dispositivo hardware più efficace per il supporto della CCE in repar-to, proprio perchè garanti-sce facilità di immissione e il recupero dei dati in tutti

L’Internet economy in Italia è in netta crescita. Nel 2009 valeva 28,8 miliardi di euro (pari all’1,9% del PIL) e nel 2010 ha raggiunto la quo-ta di 31,6 miliardi (+9,4%) ovvero il 2% del PIL, una percentuale pari a quella del settore della ristorazione e di poco inferiore all’agricol-tura e alle utility.

A misurare l’economia della Rete è lo studio del Boston Consulting Group (BCG) “Fattore Internet. Come Internet sta trasfor-mando l’economia italiana”, (www.fattoreinternet. it) commissionato da Google per valutare l’impatto che Internet produce sulla no-stra economia, sia oggi che in futuro, nonché per ana-lizzare gli elementi che con-correranno a farne crescere l’influenza.

Di strada ne è stata fat-ta molta a partire dal primo dominio italiano registrato nel 1987, quando esistevano solo 10.000 computer con-nessi alla rete: a fine 2010 i siti con il suffisso .it hanno

superato i 2 milioni. La cre-scita rapida del fenomeno Internet, e conseguente-mente anche del peso che ha per la nostra economia, è stata trainata in particolare da tre attori.

In primo luogo i consu-matori finali. Gli italiani che navigano almeno una volta al mese sono circa 28 milio-ni (con una crescita nell’ulti-mo anno del 16%), le fami-glie che hanno accesso alla rete sono più della metà del totale, il numero di utenti attivi nelle fasce orarie tra le 9 e le 24 è compreso tra 5 e 7 milioni, per un totale di 1 ora e 35 minuti trascorsi online ogni giorno. Nell’ulti-mo anno l’e-commerce ha registrato una crescita del 14%, in particolare nel cam-po del turismo.

Altro attore di primo piano sono le PMI, che dall’investimento nella rete registrano importanti van-taggi dal punto di vista della crescita e della produttivi-tà. Infatti, le imprese che sono attive online – ovvero quelle che possiedono un sito ed effettuano attività di marketing online o di e-commerce – hanno registra-to un incremento annuo dei ricavi dell’1,2%, in contro-tendenza rispetto a quelle aziende che utilizzano in modo marginale o addirittu-ra snobbano la rete. Inoltre per il 34% delle aziende atti-ve, e in particolare per quel-le impegnate nel marketing, Internet ha comportato un aumento del personale a seguito dell’incremento di fatturato e della nascita di

L’ECONOMIA ITALIANA DI INTERNET VALE IL 2% DEL PIL

Uno studio del Boston Consulting Group

INNOVAzIONE IN SANITà, PICCOLI PASSI AVANTI

In moderato aumento gli investimenti in ICT, mentre si diffonde la Cartella Clinica Elettronica Una ricerca della School of Management del Politecnico di Milano

l’evoluzione degli investimenti ict nella sanità italiana nei prossimi tre anni

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a cura di paola capoferro ronchetta

diminuzione

Media diminuzione

Lieveaumento

Lieve diminuzione

Nessunavariazione

Medioaumento

aumento

i luoghi compatibili con le modalità di lavoro dei vari operatori.

Con, rispettivamente, il 38% e il 29% dei favori seguono i notebook (i PC portatili) e i desktop (i PC fissi) e i palmari – PDA, ri-tenuti meno efficaci anche per le ridotte dimensioni della tastiera e del video. Le Direzioni interpellate hanno inoltre ulteriormente ribadi-to il ruolo strategico gioca-to dalla CCE, che è al primo posto nel livello di investi-menti previsti per i prossimi tre anni: la percentuale di aziende che investirà più di 250mila euro salirà dal 22% al 34%.

11% 17% 15%18% 39%

rubrica | RICERChE E STuDI


L’Italia è 35esima nella classifica 2011 sull’innovazio-ne e lo sviluppo economico secondo il Global Innovation Index (Gii) stilato dalla Bu-siness School of the World Insead. La classifica copre 125 Paesi, corrispondenti al 93,2% della popolazione e al 98% del PIL mondiale, e ha preso in considerazione 7 voci: prodotti innovativi, infrastrutture, istituzioni, capitale umano e ricerca, produttività scientifica, ac-cesso al credito e mercato

degli investimenti. Dall’ana-lisi emerge che il Belpaese non solo è fortemente di-stanziato dalle nazioni che si aggiudicano le prime po-sizioni in classifica, ovvero Svizzera, Svezia, Singapore, hong Kong e Finlandia, ma è anche superato da tutti i Paesi europei, eccezion fat-ta della “povera” Grecia. Pur a fronte di un miglioramen-to rispetto al trentottesimo posto dello scorso anno, il nostro Paese non è quindi riuscito a riconquistare i li-

velli del 2009, quando si era posizionata trentunesima.

Il settore per cui l’I-talia esce maggiormente malconcia è quello legato al mondo dell’accesso al credito e al mercato degli investimenti: costa troppo avviare un’impresa (86° posto) e mantenerla in vita (per imposte e profitti sia-mo infatti al 119° posto); c’è una scarsa tutela dei debi-tori (97° posto) e pochi ven-ture capitalist (62° posto). Con il 13° posto l’unica nota

positiva è la velocità con cui vengono avviati i nuovi business.

Anche gli altri aspetti considerati dall’analisi resti-tuiscono un quadro preoc-cupante: siamo al 53° posto nei finanziamenti alla scuola pubblica, al 61° per la qua-lità degli istituti di ricerca, al 47° nel settore di ricerca e sviluppo made in Italy e addirittura all’80° della diffusione delle tecnologie digitali nella Pubblica Am-ministrazione.

Gli acquisti online nel no-stro Paese sono in costante aumento: per molti l’eCom-merce è diventato una vera e propria abitudine di con-sumo e non si tratta solo di nativi digitali.

È quanto emerge dalla seconda edizione dell’in-dagine “eCommerce Con-sumer Behaviour Report” condotta su 62.000 utenti Internet e oltre 30 operatori del settore eCommerce da Netcomm – Consorzio del Commercio Elettronico Ita-liano – e Contactlab – azien-da specializzata in soluzioni e consulenza di digital direct marketing –.

Lo studio ha permesso di rilevare le principali evidenze del fenomeno eCommerce. Rispetto al 2010 la fiducia dei consumatori per questo mezzo è aumentata e il 23% degli utenti che hanno co-minciato a comprare su In-ternet nell’ultimo anno non si è fermato al primo acqui-sto ma anzi ha superato la soglia dei 20 prodotti all’an-no, entrando così di diritto nella schiera degli heavy e-

buyer. La corsa all’acquisto online ha coinvolto anche gli over 50, che oggi hanno raggiunto la quota del 30% rispetto al totale degli ac-quirenti.

I fattori a favore della crescita sono disparati: si va dalla possibilità di disporre a qualunque ora del giorno e della notte di prodotti e ser-vizi – ritenuto dall’85% del campione il principale van-taggio di acquistare su Inter-net – ai vantaggi economici – segnalati dall’83% - fino ad arrivare al risparmio di tem-po, importante per l’80%. Insomma le parole d’ordine sembrano essere praticità e disponibilità. Con la connes-sione ad Internet è possibile effettuare i propri acquisti stando comodamente seduti a casa – come ha dichiarato l’87% del campione analizza-to – o durante le pause di-rettamente dall’ufficio – per il 26%.

A questo punto è lecito pensare che il commercio elettronico stia abbattendo piano piano le barriere che ne hanno finora impedito

L’ITALIA SOLO 35ESIMA NELLA CLASSIfICA DELL’INNOVAzIONE MONDIALE

Presentato il Global Innovation Index 2011 della Business School Insead

CRESCE L’ECOMMERCE IN ITALIA: + 19% NEL 2011

Le stime dell’Osservatorio Netcomm-School of Management del Politecnico di Milano

il decollo, anche se l’Italia rimane indietro rispetto agli altri Paesi europei. Tesi questa avvalorata anche dalla stima dell’Osservatorio Netcomm-School of Mana-gement del Politecnico di Milano, che prevede per il 2011 un aumento del 19%, rispetto l’anno precedente, del fatturato delle vendite totali dei siti italiani, che arriveranno così a sfiorare gli otto miliardi di euro. Ma questo ancora non basta e per raggiungere le perfor-mance di Gran Bretagna e Francia – che nel 2010 hanno registrato rispettivamente un fatturato di oltre 69 e 31 miliardi di euro –. Appare dunque necessario attivare iniziative volte da un lato ad aumentare la propensione all’acquisto di chi ha già spe-rimentato questo mezzo - ad esempio una maggiore chia-rezza nelle procedure per re-stituire la merce o una mag-giore precisione nell’indicare la data e l’ora delle consegne -, e dall’altro a invogliare co-loro che ancora non hanno mai fatto acquisti online.

nuove figure professionali legate al mondo digitale.

Infine c’è la Pubblica Am-ministrazione, che ha intra-preso con il piano e-gov, va-rato nel 2009, un percorso di digitalizzazione dei rap-porti con i cittadini. Secon-do quanto rilevato dall’Eu-ropean Benchmarking della Commissione Europea del 2010 l’Italia è ai primi posti delle classifiche speciali che considerano la disponibilità online di 20 servizi di base statali, 12 verso i cittadini e 8 verso le imprese.

E il futuro cosa preve-de? Secondo uno scenario che ipotizza un andamento lineare di quanto è acca-duto fino ad oggi, nel 2015 il contributo di Internet al PIL italiano sarà il doppio rispetto al 2009 – con un giro d’affari pari a 59 miliar-di di euro e una quota pari al 3,3% – con una crescita annua del 13% dal 2009. Se poi si considera uno scena-rio ottimistico il valore po-trebbe arrivare a 77 miliardi di euro, con un crescita del 18% rispetto al 2009.

Ma quali sono i fattori chiave che abiliteranno un opportuno sviluppo dell’In-ternet economy? Secondo gli esperti le priorità per il futuro sono tre: le PMI do-vranno spostarsi online, per sviluppare il business e avere un respiro internazionale, si dovrà cavalcare l’onda e po-tenziare il Mobile commerce che in tutte le sue forme offre grandi opportunità alle aziende, e sarà infine fonda-mentale fare cultura ed edu-care i consumatori.


AndreA AbbAti MArescottiAMMinistrAtore delegAto di breMbo

Andrea Abbati Marescotti è il nuovo Amministratore Dele-gato di Brembo, nota azienda italiana produttrice di impian-ti frenanti per veicoli, spe-cializzata nel settore moto e auto ad alte prestazioni.

Ad Abbati Marescotti, che riporterà al Vice Presi-dente Esecutivo Matteo Ti-raboschi, è stata attribuita la responsabilità di proporre le linee di sviluppo della socie-tà, con l’assunzione diretta della gestione della totalità dei business, delle funzioni

di supporto al business e dell’espansione internazio-nale del Gruppo.

Laureato in Ingegneria Elettronica con lode a Bo-logna, Abbati Marescotti ha maturato un’esperienza ven-tennale nel settore automo-tive del Gruppo Fiat in ruoli di crescente complessità a livello internazionale. Negli ultimi due anni ha ricoperto il ruolo di CEO di UFI Filters, azienda che opera nei siste-mi di filtrazione per l’indu-stria automobilistica.

AndreA ZAppiAAMMinistrAtore delegAto di sky itAliA

News Corporation ha nomi-nato Andrea Zappia Ammi-nistratore Delegato di Sky Italia. Il gruppo di Murdoch, che in Italia ha il monopolio della televisione digitale sa-tellitare attraverso la filiale Sky Italia e la proprietà del canale gratuito DTT Cielo, ha quindi sostituito Tom Mockridge che ha guidato Sky Italia sin dalla sua na-

scita e che è stato recente-mente richiamato dalla casa madre inglese a ricoprire il ruolo di Chief Executive Of-ficer di News International. Zappia era entrato in BSkyB nel febbraio 2010 dove ha guidato la direzione vendi-te, marketing e operazioni, ruolo da cui dipendono l’ac-quisizione dei nuovi clienti e la loro gestione per l’offerta

pay-tv, broadband e tele-fonia. Il team guidato da Zappia in BSkyB ha portato l’azienda inglese a superare il traguardo dei 10 milioni di abbonati all’offerta pay-tv e a raggiungere gli oltre 3 milioni di clienti broadband e voce diventando così l’operatore del settore più in crescita nella Gran Bre-tagna. Precedentemente al suo ingresso in BSkyB ha lavorato in Sky Italia per sette anni, nell’ultimo periodo con la posizione di Vice President Sports Channels, mentre dal 2003 al 2007 è stato Vice Presi-dent, Marketing, Promotion e Business Development, ri-portando a Tom Mockridge. In questo ruolo Zappia ave-va la responsabilità sull’ac-quisizione di nuovi clienti e sul brand marketing.

Prima di entrare in Sky Italia, Zappia ha svolto di-versi ruoli di senior manager in aziende come Ferrari, Fila e Procter & Gamble.

yvon guérinAMMinistrAtore delegAto di pArMAlAt

Yvon Guérin è il nuovo Amministratore Delegato di Parmalat, in sostituzio-ne del dimissionario Olivier Savary. La nomina è arrivata a seguito della chiusura a luglio dell’Opa di Lactalis su Parmalat, che ha portato l’azienda francese a con-trollare l’83,30% del capita-le dell’azienda italiana con massimi poteri decisionali su modifiche dello statuto e approvazione di operazioni straordinarie.

Nato a Fougéres, (Fran-cia) nel 1965, Yvon Guérin, 46 anni, si è laureato in ingegneria agraria, con Master alla scuola di ma-nagement Essec di Parigi. È entrato nel 1990 nel Grup-po Lactalis, azienda nella quale ha svolto tutta la sua

carriera. Dal 1999 al 2002 è stato Direttore Generale e Vicepresidente di Lac-talis American Group. Dal 2003 al 2007 ha ricoperto il ruolo di Direttore Generale di Tendriade, divisione del Gruppo Lactalis specializ-zata negli alimenti e nella carne di vitello, per poi as-sumere nel 2008 la guida, come Direttore Generale, di Lactalis Beurres & Crèmes, e la Supervisione della di-visione Lactalis Ingrédients, mantenendo quella di Ten-driade. Nel 2010, ha curato l’acquisizione e l’integrazio-ne nel Gruppo Lactalis della società spagnola Puleva.

Yvon Guérin è anche Membro del Comitato Ese-cutivo e del Comitato Stra-tegico di Groupe Lactalis.

rubrica | nomine


christopher biZZioAMMinistrAtore delegAto di MAndArinA duck

Conclusa l’operazione di cessione di Mandarina Duck da parte del Gruppo italiano Mosaicon - società che controlla Mandarina, Braccialini, Biasia e Cocci-nelle - alla società coreana E-Land, è stato nominato il nuovo Amministratore Delegato Christopher Biz-zio, manager che aveva già ricoperto questo ruolo fino al 2010.

Nato a Milano nel 1966, dopo aver conseguito un master in business admi-nistration alla Sda Bocconi, Bizzio ha iniziato la sua car-riera occupandosi di consu-lenza strategica. Nel 1999 è entrato in Ferragamo con la responsabilità delle Operations del gruppo. Nel 2006 ha lasciato Ferraga-mo per assumere l’incarico

di Direttore Generale di Trussardi. Dal 2008 fino a maggio 2010, ha ricoperto l’incarico di Amministrato-re Delegato di Mosaicon Fashion Group e di Man-

darina Duck. Con l’acquisi-zione, E-Land intende dar corso ad un progetto di rilancio del marchio Man-darina Duck sui mercati di tutto il mondo.

rubrica | NOMINE

clAudio corbettAAMMinistrAtore delegAto di dAdA

Dada Spa ha nominato Clau-dio Corbetta nuovo Ammini-stratore Delegato, a seguito delle dimissioni presentate da Barbara Poggiali.

Dopo aver conseguito la laurea in Matematica pres-so l’università di Cambridge nel 1994, Corbetta ha ini-ziato la sua carriera come Consultant nella divisione Servizi Strategici della so-cietà Andersen Consulting (ora Accenture).

Nel 1998 ha cominciato a lavorare in McKinsey&Co,

presso cui ha seguito diver-si progetti legati in parti-colare ai settori bancario e delle telecomunicazioni.

Nel 2000 ha consegui-to un Master in Business Administration in Francia presso l’Insead. A dicem-bre dello stesso anno ha cominciato a lavorare come Direttore della neo conce-pita Business Unit Applica-tion Service Provider (ASP) di Dada, e in seguito, dopo aver pianificato e conclu-so il merge di tutte le sue

attività con Register.it Spa, nel 2002 è stato nominato Chief Executive Officer del-la rinnovata Register.it.

Dopo l’acquisizione nell’a-gosto 2006 di Nominalia SL e nel luglio 2007 di Namesco Ltd da parte di Register.it, Corbetta è stato nomina-to Managing Director della Business Unit Dada.pro e Chief Executive Officer del-le suddette società – leader rispettivamente in Spagna e UK nel mercato dei domini e degli hosting.

Conbipel, noto marchio del fashion accessibile, ha annunciato la nomina di Jeff Fardell ad Amministra-tore Delegato della società.

L’azienda, che con i suoi oltre 150 punti vendita di-slocati sul territorio nazio-nale si posiziona oggi come una della più importanti realtà italiane del settore dell’abbigliamento per tut-ta la famiglia, nel 2007 è stata acquisita dal fondo di private equity Oaktree Management Capital. Da allora è in atto un lavoro di riorganizzazione della società che punta sul rin-novamento del prodotto e delle collezioni, mantenen-do però salda la filosofia della qualità che ha guidato l’azienda fin dalle origini. È

proprio in questo contesto che si colloca la nomina di Jeff Fardell, che ha assunto l’incarico a partire dalla fine del mese di luglio.

48 anni, australiano, Far-dell vanta una consolidata esperienza nel settore re-tail internazionale, dove ha ricoperto una serie di ruoli di crescente responsabilità, partendo dai grandi ma-gazzini Coles/Myer, Country Road e Jeans West nella na-tiva Australia. Successiva-mente ha lavorato per dieci anni in Nike, in Australia, Olanda e Stati Uniti. Prima di essere scelto per guida-re Conbipel, ha ricoperto il ruolo di Amministratore De-legato di Mexx, società del Gruppo Liz Claiborne, con sede in Olanda.

Jeff fArdellAMMinistrAtore delegAto di conbipel


rubrica | who’s who cio

Claudio CaCCiaCio, MultiMediCa

MassiMo Bollatidirettore it, FaCility & seCurity, Gruppo tNt post italia

Claudio Caccia da settembre 2009 è il Chief Information Officer di Multimedica Hol-ding SpA, che opera nel set-tore della Sanità da oltre 25 anni. Esperto di organizza-zione e Sistemi Informativi in Sanità, Caccia collabora dai primi anni 90 in qualità di ricercatore a contratto con il CERGAS dell’Universi-tà L. Bocconi ed è docente

esterno della Scuola di Dire-zione Aziendale della stessa Università.

Dalla seconda metà degli anni 80 svolge funzioni di direzione e project manage-ment di progetti di revisione organizzativa e di revisione dei sistemi informativi sia come responsabile aziendale dell’area ICT, prima presso l’USSL 33 di Rho e succes-

Massimo Bollati, classe 1970, ricopre dal 2007 il ruolo di Direttore IT, Facility & Security del Gruppo TNT Post in Italia, primo operatore privato del mercato postale nazionale con 2.000 addetti e una rete di circa 300 filiali dirette e in-dirette sul territorio naziona-le. Da gennaio 2010 Bollati ha preso anche la responsabilità dell’area Real Estates & Secu-rity, accorpando diverse fun-zioni presenti in società del Gruppo. Laureato in Ingegne-ria Elettronica presso il Poli-tecnico di Milano, consegue poi un Executive MBA presso

il MIP; inizia la sua attività in Unisys Italia, proseguendo poi in Ernst&Young seguen-do il processo di spin-off della divisione di outsourcing di servizi professionali. Ha maturato una significativa esperienza sia in area In-formation Technology che diretta di Business. In TNT Post ha guidato il processo di trasformazione e ristrut-turazione IT della società in Italia, concentrandosi su temi di efficienza e allineamento al business; a livello EMN (Euro-pean Mail Network) partecipa come membro del Board IT di

PostNL. Oggi la sua attività è principalmente indirizzata nei settori nuovi prodotti/servizi e innovazione, continuando nel processo di consolida-mento della Direzione Servi-ces di Gruppo.Seguendo attentamente e in prima persona l’evoluzione del business di TNT Post e le nuove esigenze emergen-ti, si è occupato anche della riorganizzazione Real Estates e dell’implementazione del modello di Security aziendale.Recentemente è stato nomi-nato vice presidente dell’as-sociazione ClubTI di Milano.

Silvio Sperzani ricopre oggi il ruolo di CIO di Enel, la più grande azienda elettrica d’I-talia e tra le prime in Europa.

Dopo la Laurea in Bocco-ni e un breve periodo in Uni-lever, avvia una prestigiosa carriera nella consulenza, dapprima sei anni nell’allora Andersen Consulting, dove forgia la sua impronta tec-nologica e successivamente in McKinsey, una delle più importanti società di consu-lenza al mondo. In McKinsey viene accolto come “tec-

silvio sperzaNiCio, eNel

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sivamente presso l’Azienda Ospedaliera di Legnano, sia come consulente di diverse aziende sanitarie, società di consulenza e istituti di ricerca. È autore di numerosi articoli scientifici e del testo “Ma-nagement dei sistemi in-formativi in sanità” (2008), nonché coautore dei testi “Il sistema informativo au-tomatizzato nelle aziende sanitarie” (2002) e “e-he@lth: percorsi di implementa-zione dei sistemi informativi in sanità” (2004), editi da McGraw-Hill. Claudio Cac-cia, laurea in Economia e Management Sanitario, ha inoltre conseguito l’Execu-tive Master in Management della Aziende Sanitarie pres-so l’Università L. Bocconi di Milano, la certificazione in-ternazionale ITIL in Service Management ed è membro dell’Advisory Board dell’Os-servatorio ICT in Sanità della School of Management del Politecnico di Milano.

nologo” in virtù della sua precedente esperienza e tra-scorre oltre undici anni oc-cupandosi di progetti ICT a livello cross settoriale, foca-lizzandosi nell’ultimo perio-do sul settore bancario. Più di recente entra in Capitalia, ultimo cliente McKinsey, prima come Responsabile Organizzazione e Sistemi (a partire dal 2004) e poi anche come Presidente della Socie-tà IT costituita con un forte mandato di integrazione dei sistemi.

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