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IDENTIDAD DE LA EMPRESA F AMILIAR
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
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ÍNDICE
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INTRODUCCIÓN La identidad de la empresa familiar está determinada
por la familia y centrada en modelos de repetición.
Dichos modelos se basan en seguir los pasos de las
antiguas generaciones, pero hay veces que para
adaptarse al
nuevo
entorno
es
necesario
realizar
cambios.
La mayoría
de
las
empresas
familiares
tienen
su
estructura limitada por su dimensión familiar.
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ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES
El consejo de Administración:
Es el grupo directivo de una sociedad empresarial integrado por
personas elegidas por la asamblea general de accionistas.
Su función
es
de
dirección
y vigilancia.
Jerárquicamente
se
localiza
entre la asamblea general de accionistas y la dirección o gerencia
general.
Tiene amplias
facultades
normativas,
de
planeación,
evaluación
y
de control. El número de sus integrantes depende de las
disposiciones de la escritura de constitución de la sociedad y sus
estatutos, frecuentemente es un mínimo de tres y podrá exigirse o
no que
sean
accionistas.
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ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES
El consejo de familia:
Es el órgano en el que la familia define y toma decisiones
estrictamente sobre aquellos aspectos que se refieren a su
relación con la empresa. Es recomendable que en el consejo
tengan representación todas las ramas familiares y que, a ser posible,
sea
multigeneracional.
La periodicidad de las reuniones depende exclusivamente de
la
cantidad
de
temas
a
tratar
y
su
complejidad.
El Consejo de Familia debe ser el impulsor del Protocolo y el que vele por su actualización y aplicación.
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ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES
Protocolo Familiar:
Es el documento en el que una familia empresaria pone por escrito las
normas por
las
que
se
va
a regir
la
relación
de
la
familia
con
la
empresa.
Los protocolos familiares tratan temas de muy diversa índole, aunque los
principales suelen ser:
•
una
declaración
de
los
principios,
valores
y
objetivos
de
la
familia
en
tanto
que
empresaria•la reglamentación del acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo en la empresa
•la reglamentación de la retribución a los empleados familiares (especialmente a los directivos)
•las reglas de compra‐venta de acciones, pactos de sindicación, método de valoración,
prohibición de venta a no familiares
•establecimiento de los foros de comunicación formales de la familia (consejo de familia y
reuniones familiares)
•reglas o recomendaciones para la resolución de conflictos
•estrategia de formación de los familiares y accionistas; etc.
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ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES
El Comité de Dirección
Es un
órgano
de
gobierno
que
suele
aparecer
en
Empresas
Familiares
de
un
cierto volumen de negocio y complejidad organizativa.
Dicha complejidad suele manifestarse en la aparición de distintos
departamentos,
con
responsables
a
cargo
de
sus
propios
equipos.
El comité de dirección surge de la necesidad de coordinar los equipos
resultantes de la organización funcional de la empresa y está compuesto
por el director general y los directores de los diversos departamentos.
En las Empresas Familiares, el comité de dirección es una excelente
oportunidad para que los directivos familiares se reúnan con los no
familiares, compartiendo con ellos información confidencial con el objetivo
de que se sientan más integrados y motivados.
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ÓRGANOS DE GOBIERNO
La mayoría de empresas familiares no hacen uso
correcto de ellos
Si se planificaran mediante estos órganos tendrían unfuncionamiento más ordenado y efectivo, menor
centralización de las decisiones, un mayor tamaño y
beneficios, entre otras muchas ventajas
41,3% de empresasfamiliares no tiene
Consejo de
Administración
68,9% notiene Consejo
de Familia
90,6% no tieneProtocoloFamiliar
66,8% no tieneComité deDirección
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INTRODUCCIÓN La satisfacción por cómo están estructuradas las relaciones empresa‐familia está
relacionada, por orden de importancia, con estos factores:
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INTRODUCCIÓN El crecimiento de los beneficios durante los últimos cinco años de
una empresa familiar está relacionado con:
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RIESGOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES:
Mayor riesgo de pérdida de liderazgo interno, ya que alguien de la
familia puede no estar valorado como líder por los trabajadores.
Premiar en
exceso
a los
familiares
que
trabajen
en
ella
y castigar
a los
que no lo hacen y son solo propietarios. Esto puede llevar a unos a
buscar la venta para ganar control sobre su patrimonio.
Cuando el propietario tiene poca liquidez y escasos reparto de
dividendos, incentiva
a buscar
la
venta
de
la
empresa.
Los niveles bajos de autoexigencia pues se dejan pasar oportunidades
de negocio conscientemente.
La sucesión familiar.
No compartir la información entre la familia y los directivos. Esto afecta
a los datos económicos‐financieros y a planes sucesorios.
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INTRODUCCIÓN Hay tres tipologías básicas de empresas familiares, según la manera
en que el empresario y su familia piensan la empresa:
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IDENTIDAD DE UNA EMPRESA FAMILIAR
Lo que diferencia a una empresa familiar del resto de empresas es
su conexión con la familia, ya que esta posee una influencia directa
en la dirección y el control de la misma.
Para afirmar que existe una empresa familiar no es suficiente el
hecho
de
que
uno
o
varios
miembros
de
una
familia
desarrollen
un
proyecto que genera beneficios económicos. Si no que ha de
generar un proyecto de producción económica continuadora.
Un empresario puede desarrollar diferentes negocios y su familia se beneficia de su éxito, pero sin ninguna continuidad familiar .Por ejemplo, un futbolista.
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“EL EMPRENDEDOR SE HACE, NO NACE”
El hecho de consolidarse como empresa familiar tiene más que ver
con el deseo que con las circunstancias:
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“EL EMPRENDEDOR SE HACE, NO NACE”
Emprender es la voluntad de empezar un proyecto que implica
trabajo y que sabemos conlleva riesgos y dificultades. Las
cualidades imprescindibles
de
un
emprendedor
son
la
autoestima
y
la creatividad.
En el caso de las empresas familiares, gran parte de adquirir estas
cualidades se
apoya
en
los
vínculos
de
relación
que
tiene
un
emprendedor con su familia.
El emprendedor sabe reconocer las oportunidades de su entorno y
a partir de ellas incorpora, transforma y enriquece las estructuras sociales establecidas.
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CUANDO LA CREACIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES ESTÁN
VINCULADOS A UN GRUPO FAMILIAR, SE AÑADEN VALORES CÓMO:
LA PREPONDERANCIA DE UN APELLIDO Y LA INFLUENCIA DE UNA
FAMILIA EN UN CONTEXTO SOCIAL DETERMINADO.
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DEFINICIÓN POSIBLE DE EMPRESA
FAMILIAR
La definición de Peter Davis:
Su libro
junto
con
John
Donaldson:
“Management
Cooperativista”.
Desarrolla un original enfoque del concepto de gestión en toda clase de
empresas, con y sin fines de lucro.
Davis y Donaldson rescatan
aquí
los
principios
rectores
del
cooperativismo (pluralismo, mutualismo, autonomía individual, entre
otros) y muestran cómo su aplicación a cualquier negocio incrementa
los beneficios y permite distribuirlos más equitativamente.
La innovadora propuesta consiste esencialmente en apuntar al crecimiento y la mejora de los resultados en el marco de gestión por valores. Ayudará a encontrar caminos para un management con
sentido humano y verdaderamente eficaz.
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IMPORTANCIA DE LAS EMPRESASFAMILIARES
Las empresas familiares generan alrededor del 50% del PIB de las
economías occidentales generando aproximadamente el 50% del
empleo
total.
Esto crea un interés general en la evolución y el futuro de la
empresa familiar, ya que tienen una enorme importancia en el conjunto de la economía mundial.
Además se pretende conocer el sistema social complejo de la
familia, predecir su funcionamiento, su evolución, sus necesidades
y sus exigencias.
La clave
del
éxito
de
la
empresa
familiar
está
en
el
equilibrio.
Es
decir, hallar la manera en que a través del tiempo se consiga el desarrollo familiar y el desarrollo empresarial manteniendo
vínculos de colaboración entre uno y otro.
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A SPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Elementos que definen la naturaleza de la familia
Las personas representan un fin en sí mismo. Se pertenece a ella por nacimiento o por vínculos de emparejamiento.
La permanencia como miembro de una familia es estable. Existe antes que
nosotros y existirá después.
De la
dependencia
a la
autonomía.
Con
el
paso
del
tiempo
van
cambiando
las funciones que ejercemos en la familia.
Las relaciones predominantes en la familia son las de carácter emocional.
El valor de la familia es la identidad.
La distribución
de
recursos
es
por
igual
o desigualdad
consentida
y
admitida.
La comunicación en el contexto familiar es informal.
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A SPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Elementos que definen la naturaleza de la empresa
Las personas
en
las
empresas
tienen
razón
de
ser
en
tanto
contribuyen
al
objetivo de grupo.
La pertenencia de las personas a la empresa es inestable. En la empresa se
puede entrar y salir. La supervivencia a largo plazo está vinculada a la idea
de que
todas
las
personas
pueden
ser
sustituidas.
Las funciones de las diferentes personas tienden a la estabilidad. Las
funciones irán ligadas a la formación de la persona.
Las relaciones predominantes son de carácter racional.
El valor
predominante
es
la
competencia,
el
ser
competente.
La distribución de recursos se basa en las diferencias. Quien aporta más a
la empresa obtiene mayor retribución.
Parte esencial de la información y comunicación está formalizada. (Actas,
balances,..)
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EMPRESA FAMILIAR
Por tanto, la empresa y la familia son organizaciones con funciones
diferentes pero que pueden converger para crear una empresa familiar.
El tiempo
puede
variar
la
convergencia
entre
intereses
familiares
e
intereses empresariales tomando direcciones de divergencia.
RIESGO por la simultaneidad de los distintos roles que desarrollan en
una
y
otra
organización
las
mismas
personas.
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L A EMPRESA COMO SISTEMA La empresa agrupa un cierto número de factores económicos, los organiza
y los emplea con el fin de producir bienes y servicios para intercambiarlos
en un mercado.
Su principal objetivo debe ser maximizar sus beneficios.
Dos
funciones
principales:
1. a nivel individual es la producción de bienes y servicios útiles para las
necesidades de los hombres.
2. a nivel social es crear riqueza contribuyendo así al aumento del nivel de
vida de la población de un país.
Para que una empresa funcione se requiere una organización en
departamentos especializados y los factores de producción, es decir,
trabajo, capital, energía, materiales e informaciones.
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L A EMPRESA COMO SISTEMA La gestión es vital para la adaptación de la empresa al entorno. De la gestión dependen:
‐ la elección de objetivos y los medios que emplear para alcanzarlos
‐ los sistemas de gestión para conocer su consecución.
Puede concebirse la gestión de la empresa como un sistema de información‐decisión‐acción.
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L A EMPRESA COMO SISTEMA Dos modos de acciones:
‐La gerencia debe actuar como un agente de estabilización del sistema, para asegurar el
funcionamiento de su empresa manteniendo un equilibrio de estabilidad
‐Debe
asegurar
el
crecimiento
continuo.
La estrategia a L/P de la empresa es el crecimiento con equilibrio y estabilidad.
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L A EMPRESA FAMILIAR
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LA FAMILIA EMPRESARIA Comparten una doble función: la familiar y la empresarial.
Función natural: unir recursos y el trabajo para apoyar elproyecto del miembro de la familia.
Sistema que posee alto nivel de competencia. Capacidad para
expandir su influencia al exterior.
La empresa familiar nace de la necesidad del apoyo familiar.
El éxito modifica la estructura familiar. Interacciones propias
siguiendo unas normas, tradición adaptándose a los diferentes
cambios.
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LA FAMILIA EMPRESARIA El equilibrio es la capacidad de auto organización.
Regular la resistencia a cambios ya que pueden hacernoscrecer. Resultado la complejidad.
Transmitir a los descendientes autonomía para poder elegir
y crear nuevas familias. Importante atender a los cambios. Abandonar estructuras que fueron adecuadas pero que
ahora se han quedado insuficientes y buscar nuevas
reorganizaciones.
Necesario percibir las dificultades y crear un espacio
familiar para manifestar sus necesidades.
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LA FAMILIA EMPRESARIA
OPERACIONES QUE FACILITAN LA
INCORPORACIÓN A LA COMPLEJIDAD.
Diferenciar las diferentes estancias: F.E.O.
Crear limites para que puedan realizar la doble función.
Reconocer los distintos roles.
Generar espacios para integrar las diferencias entre familiay empresa.
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IDENTIDAD, ESTRUCTURA, PODER, ECONOMÍA,COMUNICACIÓN Y CONTINUIDAD.
“ No llegamos a ellas tras unafaena de entendimiento, sino queoperan ya en nuestro fondocuando nos ponemos a pensarsobre algo ”
La familia y la empresa
comparten identidad
(organización).
La ideología afectará a la
empresa familiar.
I: manera de interpretar larealidad. Que afectará a la
empresa familiar.
La visión del mundo, lascreencias, los valores, lossueños… influirán en lagestión de la empresafamiliar.
Interés: aquello que se quiere
conseguir de la empresa,expectativas respecto a loslogros.
Son estáticos. Cambian en
función de la etapa de la vida.
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IDENTIDAD, ESTRUCTURA, PODER, ECONOMÍA,COMUNICACIÓN Y CONTINUIDAD.
L A ORIENTACIÓN SEGÚN EL CAPITAL DOMINANTE
.
CAPITAL HUMANO
• Aquella orientación que busca
maximizar la aportación asituaciones de necesidadfamiliar directa y básica, comoson los ingresos para sosteneruna familia o lascompensaciones más allá deldinero derivadas del trabajo.
CAPITAL FINANCIERO No existe demasiada diferencia entre acciones de la empresa
familiar y acciones de cualquier otra compañía, son activos quehay que rentabilizar.
La razón de ser de la empresa es el aumento del patrimonio de
los accionistas.
CAPITAL EMPRESARIAL Aquella orientación a la que le
interesa el desarrollo delproyecto empresarial y elliderazgo del mismo.
El objetivo es la creación devalor por la vía delcrecimiento y de la expansión.
Í
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IDENTIDAD, ESTRUCTURA, PODER, ECONOMÍA,COMUNICACIÓN Y CONTINUIDAD.
L A ORIENTACIÓN SEGÚN LA ORGANIZACIÓN FAMILIAR
.
FAMILIAS CON DOBLE
COMPETENCIA Familia Empresaria.
Desarrollan un plano ideológicoorientados al desarrollo de su
papel como familia, además deorientarse al crecimiento de unpatrimonio empresarial.
Orientación centrada en una
actuación operativa ycompetitiva.
FAMILIAS SIN DOBLE
COMPETENCIA Cumplen el papel familiar,
pero la empresa y su entornose entienden como un sistemacolateral y ajeno a la familiaen su evolución, crecimiento ydecisiones.
Difícil para incorporar nuevasvisiones del exterior.
Siguen la visión del fundador.
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IDENTIDAD, ESTRUCTURA, PODER, ECONOMÍA,COMUNICACIÓN Y CONTINUIDAD.ESTRUCTURA Y PLANOS DE LA EMPRESA FAMILIAR.
PLANO POLÍTICO
Elementos relacionados con elpoder y la toma de decisionesque influyen en el desarrollo dela organización.Órganos de gobierno.
PLANO DE LA COMUNICACIÓNComo les llega la información alos agentes con poder pararealizar los cambios oportunos.Resolución de problemas.
PLANO ECONÓMICO
Reglas, normas, principios,acuerdos a través de los cualesse regula la participación de losmiembros dentro de la empresa.
PLANO DECONTINUIDADElementos de previsión
para y planificación parala sucesión o el relevogeneracional.
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Cambios de estructura, menossusceptibles :
Se cambia la autoridad por elconocimiento y el liderazgo.
Participación activa de losmiembros de la organización.
Importancia en la informacióngeneradora de ventajascompetitivas.
IDENTIDAD, ESTRUCTURA, PODER, ECONOMÍA,COMUNICACIÓN Y CONTINUIDAD.ESTRUCTURA Y PLANOS DE LA EMPRESA FAMILIAR.
Están tanto en la familiacomo en la empresa.
La estructura no es elorganigrama son los soportesbajo los cuales se organiza eltrabajo diario y las decisiones.
Las estructuras en laorganización son evolutivas,como las familias.
De la empresa artesanal a la
actual ha habido cambios:tamaño, localización,condiciones, tecnología…
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SINTESIS CONCEPTUAL DE LA EMPRESA FAMILIAR Y ENTORNO
La empresa familiar es como un sistema con sus propiasestructuras.
Es necesario estudiar la manera en que la empresa familiarse relaciona con el entorno.
Le afecta tanto la evolución de la familia como la de laempresa.
La competitividad es una exigencia del propio sistema
consigo mismo.
Lo más normal es que las empresas familiares definanestructuras que satisfagan los mandatos, esto muchasveces supone una pérdida de competencia.
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La gestión debe imponer limitaciones entre la empresa y lafamilia, para poder aprovechar las sinergias.
La importancia en que se cree un base sólida radica en sergeneradora de ventajas competitivas.
La familia debe establecer un sistema de relaciones con laempresa que haga que el bucle se mantenga en movimiento.
En las primeras generaciones no hay problema, pero el paso deltiempo puede provocar retenciones o parálisis en este procesodinámico. Por eso tiene que haber una base basada en laconfianza, respeto…
Gestionar la ‘dimensión familiar’ de la empresa significa adecuarcontinuamente su estructura a las variaciones que se producentanto internas como externas.
SINTESIS CONCEPTUAL DE LA
EMPRESA FAMILIAR Y ENTORNO
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GRACIAS POR VUESTRA
ATENCIÓN
