IDENTIFICAÇÃO DE GARGALOS EM EMPRESA DE INSUMOS

AGROPECUÁRIOS NO BRASIL

Roberto Carlos Veloso de Sousa Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás

Engenharia de Transportes

Willer Luciano Carvalho

Cristiano Farias Almeida Universidade Federal de Goiás

Engenharia de Transportes

RESUMO

O agronegócio no Brasil vem passando por um intenso desenvolvimento, sendo uma das atividades econômicas

de maior importância para o país. Dados mostram que o agronegócio brasileiro foi responsável, em 2013, por

mais de 41% do total de receitas advindas das operações de exportação e correspondeu a mais de 23% do PIB

nacional. Esses números apontam para uma necessidade de modernização das atividades do campo, da indústria

de insumos, e dos processos de distribuição desses produtos no território nacional. Nesse sentido o presente

trabalho teve como objetivo identificar gargalos relacionados com as atividades de gestão da frota, de uma

empresa de insumos agropecuários de abrangência nacional. Para isso foram utilizados os conceitos da Teoria

Geral dos Sistemas e da Teoria das Restrições, resultando na identificação de cinco gargalos principais, que

promovem perda de ganhos para e empresa, e consequentemente, perda de competitividade.

ABSTRACT

Agribusiness in Brazil is undergoing an intense development, being one of the economic activities of major

importance for the country. Data show that the Brazilian agribusiness was responsible, in 2013, by more than

41% of the total revenue derived from export operations and corresponded to more than 23% of the national

GDP. These numbers point to need for modernization of field activities, inputs, industry and distribution

processes of these products on the national territory. The present work aims to identify bottlenecks related to

fleet management activities, a company of farming inputs of national scope. For this we used the concepts of the

general theory of systems and the constraints theory, resulting in the identification of five main bottlenecks that

cause economic loss for company, and the consequent loss of competitiveness.

1. INTRODUÇÃO

O agronegócio no Brasil vem passando por um intenso desenvolvimento, sendo uma das

atividades econômicas de maior importância para o país. Essa importância para a economia

brasileira pode ser verificada ao se analisar os dados do Sistema de Análise das Informações

de Comércio Exterior, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

(MDIC). Tais dados mostram que o agronegócio brasileiro foi responsável, em 2013, por mais

de 41% do total de receitas advindas das operações de exportação (MDIC, 2013). Além disso,

em 2013, o agronegócio correspondeu a mais de 23% do PIB nacional (CEPEA, 2013).

No entanto, esse crescimento passa necessariamente pela modernização das atividades do

campo, bem como pelo desenvolvimento ocorrido na indústria dos insumos, e no processo de

distribuição desses produtos no território nacional. Corroborando com isso, verifica-se que do

total do PIB gerado pelo agronegócio Brasileiro, aproximadamente 3% corresponde aos

insumos utilizados nessa atividade econômica, o que mostra sua relevância (CEPEA, 2013).

O setor de insumos agropecuários tem passado, por grande desenvolvimento e

aprimoramento, no entanto esse quadro não conseguiu suplantar gargalos existentes nessa

cadeia produtiva, seja nos processos de armazenagem, gestão de estoque, de frota, fluxo de

informações, e na movimentação de produtos. Tais entraves acabam por inibir a participação

das empresas dentro desse mercado, ou impedir o desenvolvimento pleno por parte delas.

Nesse sentido, o presente trabalho teve como objetivo identificar gargalos diretamente

relacionados com as atividades logísticas de uma empresa de insumos agropecuários de

abrangência nacional. Para isso foram utilizados os conceitos da Teoria Geral dos Sistemas e

da Teoria das Restrições.

2. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas - TGS tem sua origem nos estudos realizados pelo biólogo

alemão Ludwig Von Bertalanffy, por volta de 1940. Essa teoria possui seu embasamento na

biologia, partindo-se das formulações gerais que norteiam a organização e o funcionamento

dos sistemas vivos e tendo como importante participante no seu desenvolvimento a teoria dos

sistemas abertos (BERTALANFFY, 1989). A partir desta teoria definiu-se sistema, como

sendo um conjunto de elementos que interagem entre si, de forma ordenada ou organizada

visando resultados, que se caracterizam pelas interações essenciais, as quais dependem das

interações que ocorrem entre eles e também com o ambiente.

Assim, a TGS trata o sistema como um conjunto de partes integradas, interdependentes, que

formam um objeto complexo e único, tendo objetivo determinado. Isso confere aos sistemas

algumas características básicas (BERTALANFFY, 1989 e CHIAVENATO, 2001):

Elementos: todo sistema é composto por partes;

Relação entre os elementos: os elementos do sistema são interdependentes, e

assim, interagem entre si para compor o todo;

Propósito ou objetivo: os elementos que compõem o sistema se relacionam de

forma a alcançar um objetivo comum;

Globalismo ou totalidade: todo o sistema tem uma natureza orgânica, pela qual

uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita

probabilidade deverá produzir alterações em todas as demais unidades deste.

Meio-ambiente: os sistemas existem em um meio, em um ambiente próprio, e são

por ele condicionados e influenciados, e ao mesmo tempo, condicionam e influenciam

esse meio.

Entropia: é a tendência que os sistemas têm para o desgaste, para o desarranjo no

seu fluxo e para um aumento da aleatoriedade;

Homeostasia: é o equilíbrio dinâmico entre as partes do sistema. Os sistemas têm

uma tendência a se adaptarem a fim de alcançar um equilíbrio interno em face das

mudanças externas do meio ambiente.

Os sistemas podem ser classificados quanto a sua constituição, ou a sua natureza. Em relação

a sua constituição, podem ser dividido em concreto ou físico, e abstrato ou conceitual. Já sob

o aspecto de sua natureza, dividem-se em fechados ou abertos.

Sistemas físicos ou concretos são aqueles compostos por equipamentos, por objetos, por

coisas reais, ou seja, por matéria. Os ditos abstratos ou conceituais são os compostos de

conceitos, planos hipotéticos, ideias (ANNES, 2006).

Quanto ao aspecto de sua natureza, os conceitos de sistema fechado e aberto são muito

importantes dentro da Teoria. A diferença básica está na troca de informação com o meio

externo, ou seja, os sistemas são ditos fechados quando não existe essa troca, ou ela é

limitada, enquanto que nos abertos, essas trocas são constantes e contínuas (SILVA, 2006).

Dessa forma, segundo a teoria de Bertalanffy (1989), a propriedade fundamental de um

sistema aberto é a sua capacidade de manter seu estado organizado realizando trocas

ininterruptas com o seu ambiente. Sistemas abertos possuem a capacidade de adaptação

contínua através de processos de aprendizagem e auto-organização. Características dos

sistemas abertos (SILVA, 2006):

O todo é superior à soma das suas partes e tem características próprias;

As partes integrantes de um sistema são interdependentes;

Sistemas e subsistemas relacionam-se e estão integrados numa cadeia hierárquica;

Os sistemas exercem auto-regulação e controle, visando à manutenção do seu

equilíbrio;

Os sistemas influenciam o meio exterior e vice-versa (através do input/output de

energia e informação);

A auto-regulação dos sistemas implica a capacidade de mudar, como forma de

adaptação a alterações do meio exterior.

Os sistemas têm a capacidade de alcançar os seus objetivos através de várias formas

diferentes.

Assim, o funcionamento de um sistema aberto segue alguns parâmetros básicos relacionados a

seguir (ANNES, 2006):

Entrada (input – insumos): são os elementos de partida do sistema, são aqueles que

fornecem o material ou energia para a operação do sistema;

Processamento: é o fenômeno que produz mudanças, ou seja, é o mecanismo de

conversão dos inputs em output;

Saída (output – produtos): são as saídas resultantes dos processamentos. São os

resultados do processo, e essas devem atender às finalidades e objetivos do sistema;

Retroação ou retroalimentação (feedback): é a função de sistema que visa à saída

com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroalimentação tem por

objetivo o controle;

Ambiente – meio que envolve o sistema e lhe fornece a energia através do inter-

relacionamento existente entre o sistema e seu meio. O princípio de adaptação do

sistema está relacionado às mudanças sofridas pelo ambiente, tornando esse processo

contínuo e dinâmico.

A Figura 1 apresenta os elementos que compõem um sistema aberto, com seus

relacionamentos, de uma forma esquemática.

Figura 1: Modelo Genérico de um Sistema Aberto

Fonte: Adaptado de Bertalanffy (1989)

Para o caso da atividade econômica desenvolvida pelo agronegócio em análise, esta pode ser

considerada como um sistema aberto, pois está em constante troca de informação com o

ambiente externo (clientes, mercado, fatores econômicos, políticas de estado, aspectos

climáticos, etc.), influenciando-o e por ele sendo influenciada. Assim, a Teoria Geral dos

Sistemas - TGS constituir-se-á no arcabouço teórico principal, ao entendimento e

mapeamento das atividades desenvolvidas para este estudo.

No entanto, apenas o entendimento do encadeamento das atividades e suas inter-relações não

são suficientes para o desenvolvimento de um diagnóstico e a identificação dos gargalos

existentes dentro da gestão de frota da empresa. Nesse sentido, o presente estudo se apoiou

também na Teoria das Restrições, como ferramenta para sistematizar o processo de

identificação desses gargalos.

3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A Teoria das Restrições (Theory Of Constraints – TOC) foi desenvolvida pelo físico

israelense Eliyahu M. Goldratt no início dos anos oitenta, voltada ao processo gerencial de

uma empresa (NOREEN, SMITH, MACKEY, 1996), dando ênfase ao gerenciamento dos

pontos de estrangulamento, gargalos ou restrições, como chave para o aumento do

desempenho do sistema (empresa) procurando promover ganhos em termos de recursos e

tempo (OLIVEIRA e DALCOL, 2005).

Uma das principais considerações da teoria das restrições é a de tratar qualquer organização

como um sistema, ou seja, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de

interdependência. Assim, uma restrição ou gargalo é qualquer aspecto que impede ou limita

uma organização, uma empresa, ou uma sociedade ao alcance de seus objetivos (COX e

SPENCER, 2008). No entanto, para a adoção da teoria das restrições é necessário que a

organização, ou empresa, tenha claro seus objetivos e metas a serem atingidas, além do

conhecimento dos processos desenvolvidos em suas atividades.

A partir dos objetivos e metas e do conhecimento dos processos podem ser identificados dois

tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas (COX e SPENCER, 2008). As restrições

físicas na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos: máquinas, equipamentos,

veículos, instalações, sistemas, infraestrutura, etc. As restrições não-físicas podem ser a

demanda por um produto, um procedimento corporativo, uma política governamental ou da

própria empresa, etc.

Para a aplicação desta metodologia existem cinco fases básicas, sendo elas (CORBETT,

2005): identificação das restrições do sistema: que é a identificação, dentro dos fluxos e dos

processos da empresa; decisão de como explorar a restrição do sistema, que consiste em

avaliar o funcionamento da empresa diante da restrição, determinando o impacto dessa

restrição no conjunto da empresa; promover a subordinação de todas as não-restrições às

restrições, que consiste em a empresa trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou

mais devagar; elevação da restrição do sistema, que consiste em promover as mudanças

necessárias para minimizar os impactos da restrição ou sua completa eliminação do sistema;

retornar à primeira etapa se a restrição tiver sido eliminada, e não permitir que a inércia atue

nesse processo.

4. METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia desenvolvida para este trabalho tem como base a TGS - Teoria Geral dos

Sistemas e a Teoria das Restrições tendo como apoio ao detalhamento dos processos

relacionados à gestão de frota na empresa, o método de Mapeamento de Processos, uma

ferramenta gerencial e de comunicação, com a finalidade de promover um entendimento dos

processos existentes em uma organização (CAMPOS e LIMA, 2012).

Para a execução do mapeamento foram utilizadas algumas técnicas tais como: entrevista

gravada, na qual os entrevistados falam sobre as atividades por eles desenvolvidas e

descrevem os procedimentos operacionais padrão adotados em cada atividade, que

posteriormente analisadas; reuniões com atores importantes dentro da empresa e workshops,

nas quais são levantadas dificuldades enfrentadas por cada setor dentro da empresa;

observação de campo; análise de documentação existente; e, construção de fluxogramas de

atividades. Além disso, para um melhor entendimento dos procedimentos adotados por cada

setor da empresa, foi aplicado um formulário, desenvolvido a partir do conceito de

Procedimento Operacional Padrão – POP, o qual tem como objetivo, o detalhamento de cada

atividade e sua rotina de execução.

Assim, para o desenvolvimento do trabalho foram realizadas 6 etapas de trabalho:

Etapa 1: Mapeamento dos processos: com base na Teoria Geral dos Sistemas é

realizado o levantamento dos processos atuais adotados pela empresa, transformados

em fluxogramas das atividades em questão, que têm como finalidade a realização das

entregas de produtos para as centrais de distribuição, bem como para o cliente final.

Esses processos se relacionam com a atividade de gestão de frota e distribuição dos

produtos por ela comercializados, seja por veículo próprio ou terceirizado.

Etapa 2: Identificação dos Stakeholders: nesta etapa são identificados os

principais atores, que atuam direta ou indiretamente nos principais processos ligados à

gestão de frota, bem como a função desempenhada e o nível de atuação de cada um.

Esses atores foram então entrevistados e solicitados que preenchessem alguns

formulários de apoio.

Etapa 3: Desenvolvimento de banco de dados: desenvolvimento de banco de dados

estruturado para os objetivos da pesquisa, visando o armazenamento dos dados

coletados, e melhoria no processo final de análise.

Etapa 4: Coleta de Dados: pesquisa realizada diretamente junto aos profissionais

responsáveis por cada setor da empresa envolvido com o objetivo do trabalho.

Etapa 5: Tratamento e Análise dos Dados: os dados coletados passam por um

tratamento prévio para validação e extração de inconsistências e dos outliers, além de

tratados estatisticamente visando a geração das análises.

Etapa 6: Identificação dos gargalos: a partir do tratamento dos dados, com as

informações coletadas nas entrevistas e reuniões de trabalho, e com a utilização do

método de análise das restrições, os principais gargalos existentes na gestão de frota

são identificados.

5. ESTUDO DE CASO

Na aplicação da metodologia descrita foi escolhida uma empresa de referência no setor do

agronegócio e com boa abrangência nacional. Dessa forma, a empresa escolhida atua em 06

(seis) Estados brasileiros: Pará, Maranhão, Tocantins, Goiás, Mato Grosso e Minas Gerais,

com 17 (dezessete) lojas distribuídas em 03 Regiões Brasileiras: Norte, Centro Oeste e

Sudeste. Essa empresa possui um total de 2.284 tipos diferentes de produtos distribuídos em

10 linhas: Agrícola, Arame e Cerca Elétrica, Clarion, Máquinas de APL e Equipamentos de

Segurança, Loja, Nutrição Animal, Pastagem, Peças, Selaria e Sementes de Pastagem.

Comercializando tanto produtos adquiridos por outras unidades, como produção própria.

5.1. Identificação dos Gargalos

Após a análise dos procedimentos internos da empresa e o acompanhamento das atividades

desenvolvidas pode-se identificar um conjunto de gargalos importantes. A seguir serão

identificados aqueles considerados como mais expressivos e relevantes.

5.1.1. Monitoramento e controle dos veículos na operação

Atualmente, o controle de veículos e viagens não é realizado via sistema de TI, ou mesmo por

um controle através de planilha, mas sim, via telefone. Dessa forma, o responsável pelo setor

tem o conhecimento parcial, da localização dos veículos e das viagens e isso ocorre mediante

a informação dos próprios motoristas, sem garantias de que sejam confiáveis. Assim, o

procedimento atual de controle da frota própria e das viagens realizadas por ela ficam a cargo

do conhecimento e da experiência de um conjunto restrito de profissionais, que realizam todo

o controle de forma manual. Com isso, falhas ocorrerem, tendo em vista que tais profissionais

dependem das informações provenientes dos próprios motoristas, como horário de saída e

chegada das entregas.

O fato de não existir um controle eficiente das viagens realizadas pelos motoristas da frota

própria, pode incorrer em uma série de falhas, que dentre elas podem ser citadas as seguintes:

motoristas estão disponíveis para entrega, mas não informam sua situação para o responsável,

fazendo com que a empresa contrate um terceirizado para efetuar uma entrega, enquanto

poderia realizar a mesma com o veículo da frota própria; possuir veículos da frota própria

disponíveis, mas por falha do controle e de comunicação, eles não são considerados na

montagem da carga para a próxima entrega; acidentes no meio de uma viagem, em que o

motorista não consegue comunicar-se com o responsável pela frota, ficando sem auxílio; e,

desvios das rotas programadas podem ser realizados sem que haja conhecimento por parte do

responsável.

Além da deficiência no controle do momento de saída e chegada dos veículos nas entregas, a

empresa não conta com um sistema de rastreamento. Tal sistema permitiria um maior controle

sobre a quilometragem rotada, evitando desvios na rota que sejam desnecessários, e

aumentam o custo de operação do serviço. Tal situação se agrava quando se avalia a frota

terceirizada, uma vez que o pagamento, em muitas das entregas, é realizado a partir de um

valor de frete por quilômetro rodado. A empresa então paga pela quilometragem informada e

conferida pelo tacógrafo dos caminhões terceirizados e isso promove distorções no valor do

frete final, sendo que a quilometragem indicada, em situações frequentes não condiz com a

real quilometragem rodada.

Além disso, como já mencionado anteriormente, desvios de rota não podem ser identificados

pela sistemática adotada para controle dos mesmos. Dessa forma, no momento da venda, o

cliente informa uma quilometragem aproximada para entrega, a partir da qual é baseado o

cálculo do frete a ser cobrado. Entretanto, nem sempre essa quilometragem se iguala à

quilometragem do tacógrafo dos veículos, o que faz com que a empresa tenha que pagar um

valor total de frete, maior que o pago pelo cliente. Essa diferença ocorre tanto por falha na

informação fornecida pelo cliente, como por desvios, ou a utilização de rotas mais longas por

parte dos motoristas.

5.1.2. Produtividade dos Veículos

A produtividade de veículos de transporte de carga pode ser medida tanto em função da

relação entre o número de dias parados e o número de dias realizando entrega, bem como a

partir da taxa de ocupação média dos veículos nas viagens realizadas. Este aspecto está

relacionado com o item anterior, ou seja, a partir do momento em que se consegue um melhor

controle dos veículos, tem-se uma ferramenta importante para a melhoria da produtividade

dos mesmos.

Ao analisar os dados fornecidos dos últimos três meses do ano de 2013, observa-se que o

aproveitamento da frota encontra-se abaixo do ideal conforme demonstrado na Tabela 1. E

dentre os dados apresentados deve-se fazer uma ressalva no percentual de viagens, em relação

ao número de dias úteis, dos três últimos meses de 2013: o número de viagens foi igualado ao

total de romaneios distintos, gerados por veículo, para o período em análise. Cada romaneio,

na prática, gera uma viagem distinta, no entanto, não existe a informação do número de dias

consumidos em cada viagem, o que dificulta uma análise mais precisa.

Tabela 1: Dados das viagens realizadas pela frota própria nos últimos 3 meses de 2013 Veículo Sprinter Toco 1 Toco 2 (3/4) Truck 1 Truck 2 Truck 3

Número de viagens

(romaneio)

60 43 36 61 19 33 26

% de viagens em relação ao

nº de dias úteis nos 3 meses

80% 57% 48% 81% 25% 44% 35%

Nº de entregas 116 159 97 148 94 137 85

Nº de entregas por viagem 1,93 3,70 2,69 2,43 4,95 4,15 3,27

Km rodada 8.907,00 14.365,00 12.221,00 15.424,00 7.678,00 16.250,00 8.500,00

Km rodada por viagem 148,45 334,07 339,47 252,85 404,11 492,42 326,92

Carga transportada (t) 20,94 205,51 180,00 211,08 175,77 269,53 248,55

Capacidade de Carga (t) 1,8 9,0 9,0 4,0 14,0 14,0 14,0

Carga transportada por

viagem (t)

0,35 4,78 5,00 3,46 9,25 8,17 9,56

Carga por viagem x

Capacidade

19% 53% 56% 87% 66% 58% 68%

*obs.: os dados que originaram essa tabela foram fornecidos pela empresa

Assim, ao ser analisado o percentual de viagens em relação ao total de dias úteis (retirando

domingos e feriados nacionais) verifica-se que os veículos menores, a Sprinter e o veículo

3/4, são os que apresentaram as melhores taxas de utilização, acima de 80%. No entanto, são

os veículos que rodaram a menor quilometragem por viagem, dentro do período de análise, o

que pode indicar, que realizam viagens mais curtas, podendo ser desenvolvidas, na sua

maioria, em um único dia. Já os veículos com maior capacidade tiveram um baixo

aproveitamento, chegando a 25% para um dos Truck. Entretanto, são os veículos que mais

rodam por viagem, podendo ter ocorrido viagens com mais de um dia de duração.

Outro índice que reflete a produtividade da frota está na relação entre a carga transportada por

viagem e a capacidade dos veículos. Nessa análise verifica-se que apenas o veículo 3/4 possui

uma taxa de utilização acima de 80%, ficando a Sprinter com uma taxa de menos do que 20%,

o que é extremamente baixa, e os demais com uma taxa média de 60%. No entanto, como a

Sprinter é um veículo de baixa capacidade, sua utilização é diferenciada no serviço,

priorizando a agilidade na entrega, a fim de atender os clientes, e não a sua total capacidade

de carga. Tal fato pode ser reforçado quando se verifica o número médio de entregas por

viagem, que para a Sprinter é a mais baixa da frota, ficando com 1,93 entregas por viagem.

Essa produtividade abaixo da ideal, de parte da frota pode ser influenciada pela falta da

informação do número de dias gastos em cada viagem e, além de outros fatores que

interferem. Dentre esses fatores, cita-se, os dias parados dos veículos para manutenção. Dados

esses, que não foram obtidos para o período de análise, além de observar o fato de que há uma

política da empresa, em priorizar em alguns períodos, a utilização do terceirizado para

“fidelizar” o serviço desses profissionais.

5.1.3. Roteirização

O processo de roteirização, para o transporte de carga, consiste em determinar o melhor

roteiro para a realização das entregas de produtos, partindo de uma determinada unidade da

empresa, até os clientes. Assim, foi verificado que atualmente, quem faz o trajeto final para

entrega dos produtos ao cliente é o próprio motorista. Existe uma sugestão de rota,

encaminhada pelo setor responsável, mas a definição final cabe ao motorista e deixar tal

decisão a cargo apenas do motorista pode incorrer, em perda de produtividade e acréscimo de

quilometragem e/ou tempo nas entregas efetuadas. Tais situações podem gerar uma série de

consequências negativas, tais como: aumento da quilometragem percorrida para a entrega, por

não desenvolver a rota mais econômica, o que aumenta o custo do serviço; diminuição da

produtividade da frota própria; veículos viajando com carga abaixo de sua capacidade total; e,

demora nas entregas.

5.1.4. Gestão da Manutenção

Outro aspecto importante na gestão de frota é a manutenção dos veículos. A empresa realiza

atualmente, por oficinas terceirizadas, as manutenções periódicas relacionadas à troca de óleo,

e pneus. E estas manutenções são decorrentes de problemas identificados pelos próprios

motoristas que por trabalharem continuamente nos mesmos veículos, conseguem identificar

falhas e pequenos problemas. Tal informação é fundamental para o gestor da frota, pois serve

de base para as operações de manutenção.

A situação de agravo neste caso é que é preciso que se tenha uma pessoa capacitada para

avaliar os reais danos, sua extensão, e hierarquizar esses danos por severidade e risco para o

condutor e veículo, a fim de realizar as manutenções, pois nem todas podem ser efetivamente

necessárias. Além disso, a empresa não possui um histórico e dados atualizados relativos às

manutenções ocorridas em cada veículo, o que dificulta a tomada de decisão pela equipe

responsável. Como a equipe responsável possui outras atividades a serem priorizadas, não

consegue manter um cadastro atualizado com as manutenções. A Figura 2 apresenta um

comparativo mês a mês do gasto com combustível e lubrificante e o gasto com manutenção.

Figura 2: Evolução dos Custos operacionais e de manutenção da frota própria em 2013 *obs.: os dados que originaram esse gráfico foram fornecidos pela empresa

Como pode ser observado na Figura 2, o comportamento das duas curvas não são similares,

ocorrendo momentos de grande divergência, como em maio, onde o gasto com combustível

teve um aumento, e a manutenção reduziu, e em dezembro, onde a manutenção teve um

grande crescimento, enquanto que o gasto com combustível não o acompanhou. Tais picos na

manutenção são esperados, principalmente quando ocorre a parada de toda a frota para

manutenção, uma aquisição de uma quantidade considerável de peças, como pneus (ocorrido

no mês de dezembro, segundo informação da diretoria), ou um sério dano identificado em

algum veículo (batida, problema de motor, etc.).

É importante observar que alguns aspectos podem levar a essa distorção e falta de correlação,

entre gasto de combustível e manutenção. Dentre eles há o já citado anteriormente, que é a

definição da manutenção orientada apenas pelo motorista, o que pode promover a substituição

de peças que não seriam necessárias, se avaliadas por um profissional capacitado.

Outro aspecto é a condição atual dos veículos, que podem gerar a necessidade de

manutenções constantes, além da própria forma de condução dos veículos por parte dos

motoristas, que podem gerar maiores ou menores avarias aos veículos.

Outra análise importante é a verificação da participação de cada componente do custo

operacional dentro de seu valor global. Analisando os dados, pode-se observar que o custo

para manter a frota operando está acima do gasto com o combustível somado ao custo com

pessoal (Tabela 2 e Figura 3).

Tabela 2: Histórico dos custos operacionais da frota própria da empresa Despesas 2012 2013 1º TRIM. 2014

Manutenção R$ 462.725,44 R$ 458.693,94 R$ 114.875,19

Combustível R$ 212.321,79 R$ 243.143,73 R$ 62.603,01

Salário e Encargos R$ 206.586,80 R$ 227.981,25 R$ 60.354,00

*obs.: os dados que originaram essa tabela foram fornecidos pela empresa

Figura 3: Histórico dos custos operacionais da frota própria da empresa

*obs.: os dados que originaram esse gráfico foram fornecidos pela empresa

Como mostrado, verifica-se que o custo de manutenção fica, em média, igual a 50% do total

dos custos operacionais da frota própria da empresa. Tais valores excedem o ideal, no qual

não deveria ultrapassar os custos com combustível.

5.1.5. Frota Própria x Frota Terceirizada

Em todas as vendas realizadas pela empresa, em que o cliente solicita a entrega dos produtos,

na composição final do valor das vendas é incluso o frete. Assim, o valor do frete cobrado em

qualquer venda é feito a partir de uma tabela de fretes estipulado pela empresa. Este valor

condiz com o frete cobrado para a realização das entregas utilizando sua frota própria.

No entanto, na efetivação da entrega a empresa nem sempre utiliza a frota própria, fazendo

uso também de frota terceirizada, de profissionais autônomos. Tal fato pode ser confirmado a

partir das análises dos dados disponibilizados, os quais apontam que do total de 1.606 vendas

realizadas (outubro, novembro e dezembro de 2013), com entrega ao cliente, 52%

correspondem às entregas realizadas com a frota própria da empresa, enquanto que os 48%

restantes referem-se à utilização de frota terceirizada na entrega.

Tal situação faz com que o valor do frete cobrado do cliente, nem sempre corresponda ao

valor do frete efetivamente pago pela empresa, nas entregas realizadas com a utilização do

serviço dos terceirizados, o que acaba promovendo distorções no custo operacional e logístico

da empresa.

Essa distorção ocorre, uma vez que no momento da entrega, nem sempre é garantido que

exista veículo da frota da empresa, disponível para realizar o transporte. Assim, para atender o

cliente dentro do prazo acordado e solicitado por este, a empresa se vê obrigada a utilizar

veículos terceirizados, que cobram um valor diferenciado por quilometragem percorrida.

Além disso, nem sempre a frota própria da empresa consegue atender a todo o volume de

vendas realizadas, sendo imprescindível a participação dos terceirizados. Outro fator

importante é a inexistência de um sistema de gestão das entregas, o que faz com que o

responsável pelo setor fique sem informações confiáveis, para a identificação da exata

situação da frota, no que diz respeito à disponibilidade de efetuar novas viagens.

No entanto, uma análise comparativa do valor arrecadado pelo frete cobrado aos clientes, com

o valor pago aos profissionais terceirizados, e ainda incluindo os gastos com a frota própria da

loja matriz, pode ser efetuada para os anos de 2012 e 2013, além do primeiro trimestre de

2014. Essa é uma análise importante, uma vez que o frete arrecadado não deve ser utilizado

apenas para bancar os gastos com a contratação de frota terceirizada, mas também, garantir o

custeio da frota própria.

Assim, a Figura 5 mostra que nos anos de 2012 e 2013 ocorreu um déficit, quando se compara

o valor de frete arrecadado pela empresa, no ato da venda dos seus produtos e negociação com

os clientes, com o gasto total da empresa com o transporte (custos da frota própria mais frete

pago para terceirizados). Tal déficit foi de R$ 567.818,51 no ano de 2012, o que corresponde

a 44% superior a receita com frete arrecadado pela empresa, e de R$ 94.416,20 no ano de

2013 (6% superior à receita). Ou seja, nesses dois anos analisados a empresa teve que tirar de

sua margem de lucro, tais valores para custear a entrega dos produtos aos clientes.

Já no primeiro trimestre de 2014 ocorreu um superávit de R$ 91.789,53. Tal situação mostra

uma tendência de mudança favorável para a empresa, no entanto é importante acompanhar

todo o processo no decorrer do referido ano, para avaliar se realmente existe um maior

equilíbrio nas contas.

Figura 4: Análise comparativa entre frete arrecadado e pago

*obs.: os dados que originaram esse gráfico foram fornecidos pela empresa

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os dados da amostra utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foram coletados nos

últimos três meses de 2013. Tais fatos limitaram o aprofundamento de algumas análises o que

impediu a realização de inferências. No entanto, pode-se realizar um estudo relevante, no qual

foi identificado um total de nove gargalos, sendo que desse total cinco são ligados diretamente

ao objeto de estudo, que é a gestão de frota e os demais relacionados a logística.

Os cinco gargalos diretamente relacionados com a gestão de frota identificados no estudo são:

falhas nos processos de monitoramento e controle dos veículos na operação; baixa

produtividade dos veículos de maior capacidade, com pouco aproveitamento; roteirização,

que não possui software ou procedimento administrativo para sua definição; deficiência na

gestão da manutenção, o que leva a um custo de manutenção correspondendo a mais de 50%

do total de custos operacionais com a frota própria; ausência de mecanismos para a tomada de

decisão em trabalhar com frota própria ou com a terceirizada, a fim de minimizar custos.

Ao analisar esse conjunto de gargalos, e suas causas dentro da empresa, todos apresentam um

ponto em comum, que é a deficiência no processo de monitoramento, controle, e ausência de

ferramentas próprias para tal atividade, tendo sido os métodos aplicados ao estudo eficientes.

De uma maneira geral diagnósticos são focados primariamente em análises de dados e

informações produzidas por pesquisas, via de regra, com características quantitativas. Os

diagnósticos que propõem a TGS e a TOC por sua vez estão calcados em análises focadas

primariamente nos fluxos das atividades executadas pelos sistemas, buscando observar a

eficiência dos procedimentos, assim como prováveis gargalos, relativos aos meios através dos

quais estes subsistemas alcançam seus objetivos, ou resultados.

A TGS e a TOC permitem uma dissecação dos processos que envolvem uma atividade

possibilitando a observação de seus estímulos, processamentos e resultantes, ou seja, do antes,

durante e depois da produção de uma ação, através da concepção de fluxogramas de todos os

processos, desde o momento no caso em questão, do fechamento de um pedido, até o

recebimento no local programado para entrega. Esses fluxogramas permitiram uma análise

dos diversos subsistemas componentes do sistema de distribuição da empresa. Cabe ao

pesquisador o discernimento dos reais objetivos e metas a serem alcançados em suas

investigações.

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Roberto Carlos Veloso de Sousa

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás

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Willer Luciano Carvalho

Cristiano Farias Almeida

Engenharia de Transportes, Universidade Federal de Goiás

Av. Universitária, 1488 – Goiânia, GO, Brasil