1

2

Iedereen langer, gezond en productief aan het werk In opdracht van Keyport 2020, onder begeleiding van dhr. T. Hagelstein Zuyd Hogeschool te Sittard People and Business Management Minor Employability Dhr. E. Canisius Dhr. W. Bos 29 januari 2016

3

Voorwoord Voor u ligt het adviesrapport ‘Iedereen langer, gezond en productief aan het werk’. Een adviesrapport geschreven voor Keyport 2020. Van november 2015 tot en met januari 2016 zijn wij bezig geweest met een inventariserend onderzoek en schrijven van adviezen voor dit adviesrapport. De gehele opdracht is onderdeel van onze minor Employability, die wij volgen in het kader van onze opleiding People and Business Management. Het onderzoek was voor ons een grote uitdaging. Het was namelijk de eerste keer dat wij te maken kregen met een real-life case. Daarnaast is er gewerkt geworden in een groep bestaande uit 28 personen. Ook een nieuwe ervaring, aangezien wij altijd hebben gewerkt in projectgroepen van maximaal acht studenten. Dus dit bracht natuurlijk de nodige spanning met zich mee, maar iedereen had er wel zin in. Na de introductie van Ton Hagelstein, programmamanager van Keyport 2020, in november konden we dan eindelijk gaan beginnen. De eerste weken zijn gebruikt geworden om ons te verdiepen in Keyport 2020, arbeidsmobiliteit, duurzame inzetbaarheid en de Participatiewet. Waarna wij de eerste opzet hebben gemaakt voor de probleemstelling en deelvragen. Uiteindelijk is tijdens een gezamenlijke bijeenkomst, waarbij de opdrachtgever en enkele leden van de begeleidingsgroep aanwezig waren, de definitieve probleemstelling geformuleerd. Vervolgens hebben wij ons verdeeld in een aantal werkgroepen. Iedere werkgroep kreeg één voorzitter en thema toegewezen. De voorzitters van alle werkgroepen hebben tijdens elke bijeenkomst samen met Wouter Bos en Eric Canisius, onze docenten, overleg gevoerd. Met als doel, het bewaken van het proces en definitieve beslissingen nemen. Uiteraard kon iedereen zijn mening ten alle tijden doorgeven aan een van de voorzitters. Deze aanpak heeft een positieve invloed gehad op de onderlinge samenwerking. Helaas hebben wij moeten concluderen dat niet iedereen in de regio enthousiast was over het onderzoek. De respons was lager dan dat wij hadden gehoopt. Dit geldt zowel voor de enquêtes als voor de interviews. Veel bedrijven gaven aan dat de periode hen niet uitkwam of dat zij intern hadden besloten om niet mee te doen aan onderzoeken vanuit scholen. Desalniettemin willen wij een aantal mensen bedanken, aangezien zonder hen het onderzoek wellicht anders was gelopen. Zo willen wij Ton Hagelstein bedanken voor de onderzoeksopdracht en het vertrouwen dat hij ons heeft gegeven. Daarnaast hebben wij veel gehad aan de input vanuit de begeleidingsgroep, bestaande uit Patrick Helgers, Bjorn Coenen en Jan Ramakers. Waarvoor onze dank. Al met al kijken wij als groep terug op een leerzame periode. Het werd gekenmerkt door ‘ups’ en ‘downs’, maar hier zijn we als groep goed mee omgegaan. Iedereen heeft zijn best gedaan om het adviesrapport tot een goed einde te brengen. Veel leesplezier gewenst! Studenten minor Employability Sittard, 29 januari 2016.

4

Inhoud

Samenvatting ............................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1 – Inleiding ................................................................................................ 7

1.1 – Context ............................................................................................................ 8

1.2 – Aanleiding ....................................................................................................... 8

1.3 – Probleemstelling.............................................................................................. 8

1.4 – Doelstelling ..................................................................................................... 9

1.4 – Leeswijzer ....................................................................................................... 9

Hoofdstuk 2 – Onderzoeksopzet ............................................................................... 10

2.1 – Verdeling ....................................................................................................... 10

2.2 – Literatuur ....................................................................................................... 10

2.3 – Het onderzoek ............................................................................................... 10

2.4 – Criteria van het onderzoek ............................................................................ 11

Hoofdstuk 3 – Theoretisch Kader .............................................................................. 12

3.1 – Midden- en Klein Bedrijf (MKB) ..................................................................... 12

3.2 – De sectoren ................................................................................................... 12

Hoofdstuk 4 – Duurzame inzetbaarheid..................................................................... 14

4.1 – Theoretische Kader Duurzame Inzetbaarheid ............................................... 14

4.2 – Resultaten ..................................................................................................... 20

4.3 – Conclusies .................................................................................................... 23

4.4 – Aanbevelingen .............................................................................................. 24

Hoofdstuk 5 – Arbeidsmobiliteit ................................................................................. 25

5.1 – Theoretisch kader Arbeidsmobiliteit .............................................................. 25

5.2 – Resultaten ..................................................................................................... 29

5.3 – Conclusie ...................................................................................................... 31

5.4 – Aanbevelingen .............................................................................................. 32

Hoofdstuk 6 – Samenhang Duurzame Inzetbaarheid en Arbeidsmobiliteit ................ 34

Hoofdstuk 7 – Participatiewet .................................................................................... 36

7.1 – Theoretische Kader Participatiewet ............................................................... 36

7.2 – Resultaten ..................................................................................................... 37

7.3 – Conclusie ...................................................................................................... 38

7.4 – Aanbevelingen .............................................................................................. 38

Bibliografie ................................................................................................................ 39

5

Samenvatting Limburg vergrijst, naast deze vergrijzing is er sprake van ontgroening, waardoor het inwoneraantal in de provincie zal afnemen. Arbeidsmigratie naar Limburg compenseert deze bevolkingsafname. Anderzijds is de grenspendel van Nederland naar Duitsland of België nog steeds beperkt. Met name jongeren vertrekken vanuit Limburg naar de Randstad, omwille de betere kansen op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt is zeer dynamisch, dit heeft te maken met nieuwe politieke wet- en regelgeving, economische ontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Bedrijven en medewerkers zijn genoodzaakt om flexibel en dynamisch in te kunnen springen op deze veranderingen. Bovenstaande ontwikkelingen zullen naar verwachting voor een toenemende druk zorgen in de MKB-sectoren: maakindustrie, agribusiness, logistiek en zorg. Om de economische structuur van Limburg duurzaam te versterken en het vestigingsklimaat te verbeteren, is vooral de inzetbaarheid op lange termijn van belang voor zowel de medewerkers als de organisaties. Er is onderzoek gedaan in hoeverre organisaties investeren in de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. In dit adviesrapport is er antwoord gegeven op de vraag ‘’Welke mogelijke knelpunten zijn er binnen het MKB in de regio Keyport 2020 voor de (top)sectoren maakindustrie, agribusiness, logistiek en zorg ten aanzien van duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit en welke instrumenten zijn er om duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit te bevorderen?’’. Deze hoofdvraag is in dit rapport onderverdeeld in de volgende deelvragen:

Wat wordt vanuit de literatuur verstaan onder duurzame inzetbaarheid?

Wat wordt vanuit de literatuur verstaan onder arbeidsmobiliteit?

Wat wordt vanuit de literatuur verstaan onder het MKB?

Waar loopt het regionale MKB tegen aan als het gaat om duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit?

Aan welke kosten dient een MKB’er te denken wanneer er geïnvesteerd wordt in duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit?

Welke oorzaken en knelpunten spelen hierin een voorname rol (bewustwording, duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit)?

Wat is de noodzaak voor de MKB’er om te investeren in duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit?

Welke ‘best practices’ binnen andere regio’s in Nederland, t.a.v. duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit, kunnen als voorbeeld dienen voor de opdracht zoals Keyport 2020 deze heeft geformuleerd?

Hoe kijken werkgevers binnen het MKB in de regio Keyport 2020 tegen de Participatiewet aan en welke gevolgen brengt dit met zich mee?

Er is voor deze probleemstelling en deelvragen gekozen omdat er zo een beeld ontstaat over hoe het is gesteld met arbeidsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid, met welke knelpunten bedrijven te maken hebben en er komt naar voren welke mogelijke oplossingen er zijn voor deze knelpunten. Keyport 2020 kan deze resultaten vervolgens gebruiken om te bepalen hoe ze de problemen binnen deze regio gaan aanpakken. Er is zowel deskresearch als fieldresearch gebruikt voor het onderzoek. Het onderdeel fieldresearch is onderverdeeld in een deel kwantitatief onderzoek (enquêtes) en een deel kwalitatief onderzoek (interviews). Bij deskresearch is er voornamelijk onderzoek gedaan over theorieën en modellen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit. De gegevens die ontvangen zijn van de bedrijven is verkregen door fieldresearch.

6

Conclusie duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid wordt door MKB bedrijven en de grotere bedrijven vaak gezien als het begrip ‘vitaliteit’. De bedrijven investeren dan ook voornamelijk in de gezondheid van de medewerkers. Het opvallendste is dat de werkgevers vinden dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun duurzame inzetbaarheid, maar dat de medewerkers zelf weinig ondernemen om hun duurzame inzetbaarheid op peil te houden. De bedrijven geven wel aan dat de bereidheid aanwezig is om te investeren in opleidingen en scholingen voor medewerkers, maar er is hier vaak geen beleid voor. Verder is terug te zien dat de MKB bedrijven over het algemeen een laag ziekteverzuim hebben. Als er gevraagd wordt naar de brede inzetbaarheid van hun personeel, geven de MKB bedrijven aan dat ze aan taakroulatie doen. Binnen de vier onderzochte sectoren scoren alle bedrijven ongeveer even hoog op duurzame inzetbaarheid. Conclusie arbeidsmobiliteit Als het gaat om arbeidsmobiliteit zijn de MKB bedrijven redelijk bekend met het begrip. De meeste MKB bedrijven vinden het belangrijk dat medewerkers zelf de verantwoordelijkheid nemen om mobiel te zijn. Ook vinden MKB bedrijven het van belang dat als ze de keuze maken om te investeren in arbeidsmobiliteit, dat het iets oplevert voor het bedrijf specifiek. Bij de grotere bedrijven blijkt dat zij goed bekend zijn met het begrip arbeidsmobiliteit en ook praktijkvoorbeelden kunnen noemen. De grotere bedrijven investeren meer in arbeidsmobiliteit, maar zijn wel bang dat medewerkers zullen vertrekken naar concurrenten en andere bedrijven. Binnen de sector agribusiness wordt er het hoogste gescoord op arbeidsmobiliteit. Door de sector zorg wordt hier het laagst op gescoord. Dit is gebleken uit de enquêtes. Conclusie Participatiewet Uit de enquêtes is gebleken dat 77% bedrijven bekend zijn met de Participatiewet. Van deze bedrijven is er 61% die ook daadwerkelijk mensen die onder de Participatiewet vallen in het bedrijf hebben werken. Van de 43 bedrijven die ondervraagd zijn, is er 65% die weten wat de gevolgen kunnen zijn van de participatie voor de organisatie. Verder zijn de bedrijven niet op de hoogte van de sancties uit de Participatiewet. Daarnaast valt op dat de MKB bedrijven vinden dat er geen functies vrij zijn binnen hun bedrijf die uitgevoerd zouden kunnen worden door een persoon die valt onder de Participatiewet. Keyport 2020 heeft als doel te faciliteren, verbinden en kennis te delen ten behoeve van het bedrijfsleven in de regio Keyport 2020. Daarnaast willen ze kennis vergroten, projecten organiseren, mogelijk maken en concretiseren.(Keyport 2020, 2016) Keyport 2020 en de mogelijkheden die Keyport 2020 kan bieden, zijn nog niet erg bekend bij een groot aantal bedrijven in de eigen regio. Dat blijkt uit het telefonisch contact met zo’n veertig bedrijven per sector: maakindustrie, agribusiness, zorg en logistiek. Aan Keyport 2020 wordt geadviseerd om te investeren in de naamsbekendheid en de mogelijkheden van Keyport 2020. Als er naamsbekendheid is in deze regio, dan kunnen ze zich richten op de ondersteuning langs de drie aandachtspunten: duurzame inzetbaarheid, arbeidsmobiliteit en de Participatiewet. De bovenstaande conclusie per onderwerp, Participatiewet, duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit, komen alle drie tot één gezamenlijke conclusie: er moet meer duidelijkheid komen voor de werkgevers waarom deze onderwerpen belangrijk zijn voor hun en dat zij, de werkgevers een gedeelde verantwoordelijkheid hebben om dit aan hun medewerkers over te brengen. Keyport 2020 kan hierin alleen ondersteunen door de MKB’s hierover te informeren. Keyport 2020 kan hierin als rol hebben het bijbrengen van kennis over deze drie

7

onderwerpen binnen de bedrijven, aangeven dat de bedrijven hier een rol hebben in het overbrengen naar hun medewerkers en kan de bedrijven hierin faciliteren om de medewerkers te bereiken, zodat medewerkers meer hun eigen verantwoordelijkheid gaan nemen. Naast deze algemene aanbeveling zijn er op het gebied van duurzame inzetbaarheid, arbeidsmobiliteit en de Participatiewet ook aanbevelingen in dit rapport gedaan die bij het faciliteren van bedrijven om hun medewerkers te bereiken gebruikt kunnen worden.

8

Hoofdstuk 1 – Inleiding

1.1 – Context Keyport 2020 is een samenwerking tussen ondernemers, onderwijs- en kennisinstellingen en de zeven Midden-Limburgse gemeenten: Echt-Susteren, Leudal, Maasgouw, Nederweert, Roerdalen, Roermond, Weert en de Noord-Brabantse gemeente Cranendonck. Deze acht gemeenten worden samen aangeduid als de regio Keyport 2020.Deze partijen zijn gaan samenwerken met als gemeenschappelijk doel de economische structuur van de regio duurzaam te versterken en het vestigingsklimaat te verbeteren. De regio Keyport 2020 moet toekomstbestendig worden door een regio te worden waar economische groei in zit en waar voldoende innovativiteit en werkgelegenheid is. Er dient slagkracht ontwikkeld te worden zodat de regionale concurrentiepositie gestimuleerd en versterkt wordt (Keyport 2020, 2016).

1.2 – Aanleiding In regio Keyport 2020 is er momenteel sprake van hoge vergrijzing en ontgroening. Daarnaast zullen ontwikkelingen als de invoering van de Participartiewet en de oplopende pensioenleeftijd ook invloed hebben op de bedrijven binnen de regio Keyport 2020. Deze ontwikkelingen kunnen zeer schadelijk zijn voor bedrijven wanneer deze bedrijven hier niet op in spelen. Tevens hebben deze ontwikkelingen sterke invloed op de arbeidsmarkt. Bedrijven en organisaties zijn genoodzaakt om ervoor te zorgen dat werknemers langer inzetbaar blijven. Hierbij spelen de begrippen duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit een cruciale rol. De doelgroep waarop dit onderzoek gericht is, zijn bedrijven in de sectoren maakindustrie, agribusiness, zorg en logistiek binnen regio Keyport 2020. Door middel van dit onderzoek hebben de studenten van People and Business Management gemeten hoe het gesteld is met de kennis en ervaringen van de bedrijven met betrekking tot employability en arbeidsmobiliteit. Aan de hand van de resultaten uit literair onderzoek (desk research) in combinatie met de resultaten van de enquêtes en interviews (field research), zijn er conclusies getrokken die de basis vormen voor de aanbevelingen.

1.3 – Probleemstelling Door middel van bovenstaande aanleiding is de volgende probleemstelling opgesteld: ‘’Welke mogelijke knelpunten zijn er binnen het MKB in regio Keyport 2020 voor de (top)sectoren maakindustrie, agribusiness, logistiek en zorg1 ten aanzien van duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit en welke instrumenten zijn er om duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit te bevorderen?’’

1 Hier moet bij worden opgemerkt dat in de sector zorg een tweedeling wordt gemaakt, want de MKB’s in deze

sector zijn beperkt. Dus het onderzoek richt zich binnen de sector zorg ook op bedrijven en organisaties met meer dan 250 medewerkers.

9

1.4 – Doelstelling De doelstelling van dit kwalitatieve onderzoek is het om inzicht te krijgen hoe het op dit moment is gesteld met de kennis en/of ervaringen omtrent duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit binnen het MKB regio Keyport 2020, welke mogelijke knelpunten er zijn bij het regionale MKB en de mate waarop deze knelpunten van invloed zijn op de bedrijfsvoering en het personeelsbeleid. De aanbevelingen, die voortkomen uit de uitkomsten van het onderzoek, kunnen een bijdrage leveren aan de oplossing van mogelijke knelpunten binnen regionale MKB’s. Hiervoor wordt er ook gekeken naar de ‘best practices’ van andere MKB’s in Nederland die weergeven hoe zij knelpunten op het gebied van duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit aanpakken.

1.4 – Leeswijzer De hoofdstukken zijn per onderwerp ingedeeld. In de hoofdstukken worden de belangrijkste resultaten, uit de desk- en fieldresearch, met betrekking tot het betreffende onderwerp beschreven. Op basis van deze resultaten worden de aanbevelingen geschreven. In hoofdstuk één wordt de inleiding beschreven, deze wordt onderverdeeld in vier subparagrafen. In paragraaf één wordt de context beschreven, hier wordt een korte beschrijving van Keyport 2020 gegeven. In paragraaf twee wordt de aanleiding beschreven, binnen de aanleiding wordt een focus gelegd op actuele ontwikkelingen in de omgeving van Keyport 2020. Paragraaf drie bevat de probleemstelling, dit is de vraag die centraal staat gedurende het onderzoek. Tenslotte bevat paragraaf vier de leeswijzer. Hoofdstuk twee bevat de onderzoeksopzet. In hoofdstuk drie wordt het eerste onderdeel van het theoretisch kader behandeld, het begrip MKB en de sectoren voor het onderzoek worden hierin uitgeschreven. In hoofdstuk vier worden het theoretisch kader, de resultaten en de conclusies en aanbevelingen beschreven voor het begrip duurzame inzetbaarheid. In hoofdstuk vijf worden dezelfde onderwerpen behandeld toegepast op arbeidsmobiliteit. In hoofdstuk zes wordt de samenhang tussen duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit beschreven. In hoofdstuk zeven wordt het theoretisch kader, de resultaten, de conclusies en de aanbevelingen beschreven voor het onderwerp Participatiewet.

10

Hoofdstuk 2 – Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk worden de stappen beschreven die uitgevoerd moeten worden voor het verrichten van het onderzoek. Het betreft de verdeling, de literatuur, het type onderzoek en de criteria waar het onderzoek aan moet voldoen.

2.1 – Verdeling De onderzoeksgroep, die bestaat uit 28 studenten, is onderverdeeld in de sectoren maakindustrie, agribusiness, zorg en logistiek en. Iedere groep zal na de interviews en enquêtes zijn eigen sector analyseren en hieruit conclusies trekken. Elke sector heeft twee voorzitters die tijdens iedere projectbijeenkomst deelnemen aan een overleg met de docenten. Het geheel wordt aangestuurd door Renée Kern. Doel van het overleg is om elkaar bij te praten over de gang van zaken en om beslissingen te nemen. Uiteraard kunnen groepsleden meedenken en met voorstellen komen. Deze worden dan door de voorzitters meegenomen naar het eerstvolgende overleg.

2.2 – Literatuur Onderzoek is een cyclisch proces dat bestaat uit meerdere fases:

- Formuleren van een doelstelling en vraagstelling; - Het meetbaar maken van de begrippen die je wilt onderzoeken; - Het verzamelen van data; - Het analyseren van data; - Het beantwoorden van de vraagstelling door middel van een conclusie en discussie.

(Verhoeven, maart 2010) Voordat de interviews en enquêtes plaatsvinden wordt er vooral deskresearch verricht. Dit houdt in dat er onderzoek wordt gedaan naar zoveel mogelijke beschikbare gegevens ten behoeve van een probleemstelling. Specifieke voorbeelden van deskresearch zijn databanken, boeken, sociale media, tijdschriften, archieven en krantenartikelen. Een specifieke vorm van desk research is literatuuronderzoek, dit is de voorbereiding in de vorm van een theoretisch kader op fieldresearch of een onderzoek op zich. Nadat de deskresearch is afgerond wordt gestart met de fieldresearch. Dit wordt gedaan aan de hand van semigestructureerde interviews en enquêtes. Met als doel, nieuwe informatie verzamelen door vragen te stellen die inherent zijn aan de probleemstelling.

2.3 – Het onderzoek Het adviesrapport richt zich alleen op MKB’ers die gevestigd zijn in de regio Keyport 2020 en actief zijn in de sectoren maakindustrie, agribusiness, zorg en logistiek. Daarnaast richt het onderzoek zich alleen op MKB’ers die tussen de 25 en 250 werknemers in dienst hebben. Met uitzondering van de bedrijven in de sector zorg, aangezien deze bedrijven vaak meer dan 250 werknemers in dienst hebben. Om de probleemstelling te onderzoeken worden er semigestructureerde interviews en enquêtes gehouden. Dus er wordt zowel gebruikt gemaakt van kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Bij de semigestructureerde interviews worden de vragen vooraf voorbereid. Echter, tijdens het interview blijft er de mogelijkheid om vragen weg te laten, toe te voegen of te veranderen. Voor de interviews geldt dat er minimaal twintig bedrijven moeten worden gevonden om ervoor te zorgen dat uitspraken valide zijn.

11

Verder worden er onder de MKB’s in regio Keyport 2020, die niet in staat zijn om mee te werken aan de interviews, een enquête gehouden die aansluit op de probleemstelling. De enquêtes kunnen via internet worden ingevuld. Er is een enquête gemaakt die in alle sectoren kan worden gebruikt. Om er voor te zorgen dat uitspraken van de enquête valide zijn, dienen er minimaal vijftig respondenten mee te werken. Bedrijven en organisaties die meewerken aan de interviews of enquêtes hebben recht op de uitkomsten van dit onderzoek. Ook krijgen zij een uitnodiging om de presentatie op 2 februari bij te wonen.

2.4 – Criteria van het onderzoek Voor het doen van onderzoek gelden enkele criteria. Zo gelden er criteria voor de betrouwbaarheid, validiteit, aanvaardbaarheid en bruikbaarheid. De vier begrippen worden hieronder uitgelegd. 2.4.1 Betrouwbaarheid Bij de betrouwbaarheid van de resultaten wordt nagegaan in hoeverre het onderzoek toevallige fouten voorkomt. Om de betrouwbaarheid voldoende te testen moet een onderzoek herhaalbaar zijn. Leidt het dan tot dezelfde resultaten, dan is het onderzoek betrouwbaar. Voorbeelden van toevallige fouten zijn: De respondent snapt de vraag niet en vult het verkeerd in, fouten bij het invoeren van de data of bij het invullen van de vragenlijst werd een respondent wel gestoord en een ander niet. (Verhoeven, 2011) 2.4.2 Validiteit Validiteit hangt samen met de geldigheid en zuiverheid van de onderzoeksresultaten. Het is dus de bedoeling dat er wordt gemeten wat er moet worden gemeten en dat er geen systematische fouten worden gemaakt. (Verhoeven, 2011) 2.4.3 Bruikbaarheid Bruikbaarheid is het simpel weg nagaan of de verkregen data werkelijk informatie bied over de benodigde onderwerpen. Om de bruikbaarheid van vooral praktijkonderzoeken zo hoog mogelijk te houden, is het van belang dat je de opdrachtgevers zo dicht mogelijk bij je onderzoek te betrekken. (Verhoeven, 2011) 2.4.4 Aanvaardbaarheid Om ervoor te zorgen dat onderzoeksresultaten niet tegen respondenten kunnen worden gebruikt is een aantal criteria opgesteld die de aanvaardbaarheid bepalen. Een onderzoek is aanvaardbaar indien:

- Het voor respondenten duidelijk is wat het doel van het onderzoek is; - Groeperingen en belanghebbenden eerlijk en rechtvaardig worden bejegend; - Respondenten met respect worden behandeld

Deze criteria van aanvaardbaarheid hebben betrekking op mogelijke manipulatie, discriminatie of schending van de privacy. Onderzoeksinstrumenten die aan deze criteria voldoen, zijn verdedigbaar of legitiem. (Verhoeven, 2011)

12

Hoofdstuk 3 – Theoretisch Kader Om de begrippen binnen de probleemstelling en het onderzoek te verduidelijken, is een theoretisch kader opgesteld. Het begrip midden- en kleinbedrijf (MKB) zal in dit hoofdstuk behandeld worden. Tevens zullen in dit hoofdstuk de sectoren die binnen dit onderzoek centraal staan, toegelicht worden.

3.1 – Midden- en Klein Bedrijf (MKB) MKB staat voor midden en kleinbedrijf. Een onderneming valt binnen het MKB wanneer het uit maximaal 250 werknemers bestaat. Daarnaast kan binnen het MKB kan een onderscheid worden gemaakt in jaaromzet en balanstotaal. Hieronder volgt een overzicht:

Categorie Werknemers Jaaromzet Balanstotaal

Middelgroot < 250 Max. €50 milj. ≤ €43 milj. Klein < 50 Max. €10 milj. ≤ €10 milj. Micro < 10 Max. €2 milj. ≤ €2 milj.

Figuur 1 - Midden- en Kleinbedrijf In Nederland valt 99% van de bedrijven onder het MKB. zijn verantwoordelijk voor 58 procent van de omzet in het bedrijfsleven en biedt werkgelegenheid aan zestig procent van de werknemers. (Nederland, MKB Nederland, 2015).

3.2 – De sectoren Binnen het onderzoek en de probleemstelling wordt uitgegaan van vier verschillende sectoren die centraal staan binnen dit onderzoek. Het zijn de vier sectoren die voor Keyport 2020 de belangrijkste zijn om te onderzoeken. 3.2.1 De maakindustrie De maakindustrie bestaat uit bedrijven die materialen tot nieuwe producten verwerken. Ook wel, het geheel van de economische activiteiten waarbij grootschalig en machinaal materialen tot nieuwe producten worden verwerkt. De Limburgse maakindustrie vormt een belangrijk onderdeel van de Limburgse economie. De maakindustrie in Limburg is relatief groot ten opzichte van de rest van Nederland en telt circa 1500 maakbedrijven actief in machinebouw, mechatronische en elektrische apparatuur, automotive en materialen. Deze maakbedrijven zijn voornamelijk midden en kleinbedrijven (MKB). De maakindustrie in Limburg biedt voor circa 30.000 mensen werkgelegenheid (Limburg makers). 3.2.2 Agribusiness Onder agribusiness verstaat men het geheel van producerende bedrijven in de landbouw, tuinbouw, visserij en grondstofwinning. Hierbij wordt de gehele productiekolom van de agrarische bedrijven erbij gerekend. In de sector agribusiness staat Keyport 2020 bekend als een van de grootste exportregio’s van Europa. De agribusiness heeft zowel een directe als een indirecte toegevoegde waarde voor de regio Keyport 2020. Het grootst gedeelte van de toegevoegde waarde is indirect, dit bedraagt maar liefst 16,4%. De directe toegevoegde waarde bedraagt maar liefst 3,7%. Dit betekent dat ruim 20,1% van alle economische activiteiten in regio Keyport 2020 agrarisch of agrarisch gerelateerd is.

13

3.2.3 Zorg De sector zorg is een brede sector waarvan de definitie eveneens breed is. Zorg wordt namelijk gedefinieerd als: ‘Wat men doet voor iets dat, of iemand die, hulp of aandacht nodig heeft. De bedrijven, instellingen en werknemers die zich bezighouden met ziekenzorg, ouderenzorg, medische hulverlening en hulpmiddelen.’ (Woorden, 2015) 3.2.4 Logistiek Logistiek omvat alle kennis die nodig is om goederen- en informatiestromen te plannen, organiseren, uitvoeren, besturen, afwikkelen en controleren van materieel en goederen en de daaraan verbonden informatievoorziening, door de gehele keten, van grondstof tot eindproduct bij de gebruiker. Het gaat dus om de juiste hoeveelheid van de juiste goederen op het juiste tijdstip in de juiste conditie tegen de juiste kosten naar de juiste plaats brengen. De logistieke sector is belangrijk voor Keyport 2020, omdat de regio strategisch is gelegen tussen de belangrijkste Nederlandse en Belgische zeehavens en het Duitse achterland. De logistieke bedrijven die gevestigd zijn in regio Keyport 2020 hebben een goede bereikbaarheid, niet alleen via het wegennet, maar ook via water en spoorlijnen. Zo liggen verschillende gemeenten in de regio Keyport 2020 aan de snelwegen A2 en A73. Ook is een aantal gemeenten (Leudal, Weert, Cranendonck, Maasgouw) bereikbaar via het Water.

14

Hoofdstuk 4 – Duurzame inzetbaarheid

4.1 – Theoretische Kader Duurzame Inzetbaarheid Binnen de probleemstelling en het onderzoek worden verschillende begrippen gehanteerd, waaronder duurzame inzetbaarheid. In dit hoofdstuk wordt het begrip duurzame inzetbaarheid verduidelijkt. 4.1.1 Begrip Duurzame Inzetbaarheid Bedrijven en organisaties die werk maken van de gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van de medewerkers, hebben hier meestal snel baat bij. Beleid gericht op duurzame inzetbaarheid zorgt vaak voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit. Er moet steeds langer worden doorgewerkt en daardoor zal de gemiddelde leeftijd op de werkvloer stijgen. Tegelijkertijd vragen economische en technologische ontwikkelingen wendbaarheid van organisaties en medewerkers. Werkgevers en werknemers die ervoor zorgen om ‘fit’ te blijven voor het steeds veranderende werk en de steeds snellere veranderende omgeving, zijn op weg naar duurzame inzetbaarheid (Op weg naar duurzame inzetbaarheid, 2015). Duurzame inzetbaarheid wordt veelal gezien als een begrip met meerdere dimensies. De definitie die Van Der Klink hanteert is: ‘’Het doorlopend beschikken over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden om te kunnen (blijven) functioneren in het huidige en in toekomstig werk, met behoud van gezondheid en welzijn’’ (Van der Klink, 2011) (Kooij). Van Vuuren hanteert de volgende definitie van duurzame inzetbaarheid: ‘’De mate waarin men zijn of haar huidig en toekomstig werk kan en wil blijven uitvoeren’’ (Vuuren, 2011) (Kooij). Tot slot hanteert de Sociaal Economische Raad (SER) bij de definitie van duurzame inzetbaarheid de volgende drie elementen:

Vitaliteit;

Werkvermogen;

Employability. In de afbeelding die hiernaast is weergegeven is te zien dat de drie elementen elkaar overlappen. Dit overlappende gedeelte is het gebied waarbij de elementen bijdragen aan de mate van duurzame inzetbaarheid die een werknemer heeft (Sociaal Economische Raad, 2009).

Figuur 2 duurzame inzetbaarheid (Vuuren, 2011) Vitaliteit Vitaliteit staat voor energiek, veerkrachtig, fit en onvermoeibaar kunnen werken met een groot doorzettingsvermogen. Hieronder kan tevens levenskracht, energie en bezieling onder worden verstaan. Volgens Schaufeli en Bakker (2004) is vitaliteit “een positief, actief concept dat verwijst naar de beschikbaarheid van energie, maar ook naar de bereidheid om energie te stoppen in het werk.’’ In combinatie met arbeid kan vitaliteit worden gezien als de motivatie van werknemers. Tevens zijn er een aantal factoren die samenhangen met vitaliteit, onder andere arbeidsvoorwaarden, beoordelings- en beloningsbeleid en stijl van leidinggeven (Kooij) (Sociaal Economische Raad, 2009) (H. de Lange, 2013).

15

Figuur 3 Huis van Ilmarinen (Blik op werk, 2014) Werkvermogen Met werkvermogen wordt bedoeld in welke mate werknemers fysiek, psychisch en sociaal in staat zijn om te werken. Ilmarinen omschrijft werkvermogen als ‘’de mate waarin een werknemer, gezien zijn of haar gezondheid, fysiek en mentaal in staat is om met baaneisen om te gaan’’ (Kooij) Werkvermogen kan dus worden gezien als een soort maatstaf. De ‘meetinstrumenten’ die hierbij worden gebruikt zijn de WorkAbility Index (WAI) en het Huis van Werkvermogen, deze instrumenten staan tevens onlosmakelijk met elkaar in verbinding. De WAI meet het arbeidsvermogen van een individu en of het individu aan de gestelde beroepseisen voldoet. Het Huis van Werkvermogen sluit hierop aan doordat het een beeld geeft van de relatie tussen maatschappelijke, sociale en individuele dimensies van een individu. Deze verschillende factoren bepalen het werkvermogen van een individu (Sociaal Economische Raad, 2009) (H. de Lange, 2013). Employability SEO Economisch Onderzoek heeft een studie gedaan en beschrijft daarin het begrip employability als ‘’de mate waarin personen tijdens het leven productief en belonend werk kunnen vinden én behouden’’. Kortom, het vermogen dat een individu heeft om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies goed te vervullen. Dit kan in een organisatie zijn waar het individu werkzaam is of bij een andere organisatie, indien dat nodig is. Instrumenten die worden ingezet ten behoeve van employability zijn onder andere scholing, doorstroommogelijkheden en beloning. Door het uitvoeren van een employability-scan kan er een persoonlijkheids- en capaciteitenprofiel worden gemaakt. De uitkomst van deze scan biedt inzicht in wat voor soort werk er bij een individu past, zodat scholing en ontwikkeling hierop wordt gericht (H. de Lange, 2013) (Kooij) (Sociaal Economische Raad, 2009). Werkgevers kunnen de inzetbaarheid van medewerkers faciliteren en stimuleren door het onderwerp aan de medewerkers te introduceren en ‘op de kaart te zetten’. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door het onderwerp te laten terugkomen in functioneringsgesprekken. In dit gesprek kunnen medewerkers aangeven hoe er tegen de eigen duurzame inzetbaarheid wordt aangekeken. Maatschappelijke context Duurzame inzetbaarheid is anno 2015 een trend die veel aan de orde komt. Dit heeft met verschillende veranderingen in de maatschappij te maken. De factor die hier het meeste invloed op heeft, is de sterke vergrijzing van de babyboomgeneratie. De gemiddelde leeftijd

16

van de Nederlandse bevolking neemt tot 2040 toe en hierdoor dus ook de leeftijd van de beroepsbevolking. In 2008 was 15% van de Nederlandse bevolking 65 jaar of ouder en er wordt verwacht dat dit zal blijven stijgen tot 27% in 2040. Deze vergrijzing van de arbeidsmarkt wordt ook wel de grijze druk genoemd. Deze grijze druk op de arbeidsmarkt is begin 2015 alleen maar groter geworden door de verandering van de definitie van het begrip ‘beroepsbevolking’. De International Labour Organization (ILO) heeft de afbakening van de beroepsbevolking-leeftijd veranderd van vijftien tot 65 jaar naar vijftien tot 75 jaar. Tevens wordt een persoon nu ook tot de beroepsbevolking gerekend als diegene één uur werkzaam is of actief naar werkt zoekt, in plaats van twaalf uur (H. de Lange, 2013). Naast de vergrijzing is er sprake van een ontgroening van de bevolking. De babyboomers vormen een groot gedeelte van de bevolking in Nederland en deze generatie is aan het vergrijzen. Echter is Nederland niet het enige land die met deze problematiek kampt, het is eveneens zichtbaar in een breder internationaal kader. Een ander obstakel is de leeftijd waarmee werknemers met pensioen gaan. De pensioenleeftijd is een lange periode 65 jaar geweest, maar 80% van de werknemers ging feitelijk met pensioen op 63-jarige leeftijd. Ook al is er uit onderzoek gebleken dat ouderen wel door willen werken, toch gaan ouderen eerder dan de pensioenleeftijd met pensioen (H. de Lange, 2013).

Figuur 4 Ontgroening en Vergruizing Limburg Duurzame inzetbaarheid op verschillende niveaus Duurzame inzetbaarheid kan op verschillende niveaus beoordeeld worden, namelijk op macro-, meso- en microniveau. Op macroniveau gaat het vooral om politieke-, economische- en maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid. Op mesoniveau wordt er gekeken naar het organisatieniveau. Op dit niveau draait het om het oplossen van concrete knelpunten, anticiperen op toekomstige ontwikkelingen of het bijsturen van competenties of vitaliteit.

17

Op microniveau wordt er gekeken naar de invloed en impact van de voorgaande twee niveaus op de verschillende individuen in de organisatie. Hierbij gaat het om een samenstelling van diverse elementen: motivatie, energie, vakmanschap, zingeving, commerciële competenties, fysieke conditie, focus, persoonlijk leiderschap, sociale competenties en mentale balans (H. de Lange, 2013). Belang duurzame inzetbaarheid Voor ondernemingen is het belangrijk om te sturen op medewerkers die duurzaam inzetbaar zijn. Organisaties zijn voor de prestaties sterk afhankelijk van de toegevoegde waarde van de medewerkers. Ook voor werknemers is duurzame inzetbaarheid van belang. De medewerkers zullen in veranderende omstandigheden meer toegevoegde waarde hebben. Als laatste is het ook van maatschappelijk belang. Door verhoogde arbeidsparticipatie kan het draagvlak voor de sociale zekerheid op peil gehouden worden. Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid:

Benutten het aanwezige talent van de medewerkers in de organisatie optimaal. Ook hebben deze organisaties vaak betrokken en gemotiveerde medewerkers;

Slagen erin, ondanks wanneer het economisch slechter gaat of bij krapte op de arbeidsmarkt, goed personeel aan te trekken en ook te behouden;

Kunnen adequater reageren en omgaan met veranderende omstandigheden (H. de Lange, 2013) (Kooij).

Onderstaand onderzoeksmodel wordt gebruikt bij het onderzoek gehouden door STREAM. STREAM heeft de doelstelling om te identificeren onder welke omstandigheden personen van 45 tot 64 jaar langer in betaald werk kunnen participeren, met een goede productiviteit en in goede gezondheid. (Jan fekke Ybema, 2011) Onderzoeksmodel STREAM

Figuur 5 onderzoeksmodel STREAM (Jan fekke Ybema, 2011) Volgens het onderzoeksmodel worden transities in arbeid en productiviteit beïnvloed door determinanten op het gebied van gezondheid, werkkenmerken, kennis en vaardigheden, sociale en financiële aspecten. Deze determinanten beïnvloeden transities in arbeid via de centrale verklarende variabelen in het model: het werkvermogen, de motivatie om te werken en de gelegenheid om te werken. Invloeden op de determinanten en de verklarende variabelen op transities kunnen zijn: leeftijd, verschillen tussen mannen en vrouwen (geslacht), verschillen tussen hoog en laag opgeleiden en werknemers, zelfstandigen en niet-werkenden. (Jan fekke Ybema, 2011)

18

Transities in arbeid omvatten:

Van werk naar niet-werken (pensioen, arbeidsongeschiktheid, werkloosheid, scholing);

Van niet-werken naar werk (baan vinden, herintreden);

Van werk naar werk (baanverandering, functieverandering, transitie van werknemer naar zelfstandige) (Jan fekke Ybema, 2011).

Productiviteit omvat:

Verzuim;

Productiviteit tijdens het werk;

Aanpassing van werktaken en werkuren. (Jan fekke Ybema, 2011)

4.1.2 Kosten en baten van duurzame inzetbaarheid Voor de bedrijven binnen het MKB regio Keyport 2020 is het belangrijk om te weten wat duurzame inzetbaarheid kan opleveren. Waar voornamelijk de aandacht naar uit gaat zijn de kosten en baten van het beleid. Duurzame inzetbaarheid kan leiden tot een win-win situatie waarin werknemers en werkgevers beiden voordeel hebben. Door te investeren in duurzame inzetbaarheid kunnen er voor de werkgever de volgende baten ontstaan:

De verzuimkosten worden lager;

Stijgende productiviteit;

Gemotiveerde medewerkers;

Personeel wordt effectiever ingezet;

Langer behoud van de kennis en expertise van oudere medewerkers;

Verantwoordelijkheid ligt nu bij de medewerkers zelf (Allesoverhr.nl, 2015).

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft laten uitrekenen wat investeren in duurzame inzetbaarheid oplevert:

Een daling van het ziekteverzuim met één procent scheelt alle Nederlandse werkgevers samen jaarlijks € 2,6 miljard in kosten. Per werknemer komt dit neer op ongeveer € 400 per jaar;

Gezondere werknemers zorgen niet alleen voor minder kosten vanwege ziekteverzuim, maar ze zorgen ook voor een hogere productiviteit. Als de productiviteit door duurzaam werken met één procent toeneemt levert dat jaarlijks € 6 miljard op. Bij een bedrijf met honderd werknemers komt dit neer op een omzetstijging van € 95.000 per jaar (Belastingen, 2015).

De voornaamste kosten van het invoeren van beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid zijn:

Externe adviseurs: de inhuur van een extern adviseur voor begeleiding van een implementatieproject en het opleiden van medewerkers in het loopbaanproces;

Inzet medewerkers: uren besteed door medewerkers aan knelpuntanalyse, test implementatieplan, opstellen meetbare doelstellingen, etc.;

Aanschaf van systemen: eventuele systemen die ervoor kunnen zorgen dat het plannen, communiceren, administreren, etc. beter en efficiënter verloopt;

Verlet kosten: door personeel bestede uren aan de inrichting van de organisatie;

kosten eventueel overtallig personeel: het kan zijn dat er in de vergelijking met de productie te veel personeel werkt, waardoor dit herstelt zal moeten worden (Capgemini, 2015).

19

4.1.3 Best practices In deze paragraaf komt de best practice aan bod van Komkommerkwekerij de Lindenborg. Deze heeft betrekking op duurzame inzetbaarheid. Als eerste wordt een korte uitleg gegeven over de best practice. Vervolgens komt aan bod wat de best practice voor Keyport 2020 te betekenen heeft. Ten slotte wordt er nog een conclusie gegeven waarin kort de voor-en nadelen aan bod komen en de manier waarop Keyport 2020 de nadelen aan kan pakken. Komkommerkwekerij de Lindenborg Medewerkers bij de komkommerkwekerij de Lindenborg besteden veel tijd aan het oogsten van de komkommers. Vroeger gebruikten zij hiervoor een kar met daarop een stapel kisten die één voor één gevuld en gestapeld werden. De kisten werden vervolgens naar de sorteerafdeling gebracht en handmatig op de sorteerband gelegd. Het gevolg was dat er veel fysieke klachten kwamen van de medewerkers. In samenwerking met Taks tuinbouwtechniek heeft Kwekerij de Lindenborg een nieuw containersystem ontwikkeld. De ontwikkeling heeft twee jaar geduurd. Door deze ontwikkeling wordt er nu gewerkt met twee grote containers op een kar die automatisch geleegd worden. De fysieke belasting is daardoor sterk gedaald (TNO, 2013). Het gevolg is dat komkommers met ongeveer 15% sneller worden verwerkt en de fysieke belasting bij zowel het oogsten als sorteren is gedaald4. De verzuimkosten zijn daardoor minder en de medewerkers gaan met meer plezier aan het werk. Een ander voordeel is dat er in het nieuwe proces minder schade aan het gewas en de oogst optreedt. De gouden tip van de organisatie is daarom ook: ‘Investeer waar mogelijk in de verbetering van je productieproces: dat kan op verschillende manieren winst opleveren.’ (Komkommerkwekerij de Lindenborg, 2015). Wat heeft Keyport 2020 aan deze best practice? Keyport 2020 kan deze best practice gebruiken om te laten zien hoe een succesvolle samenwerking tussen bedrijven kan leiden tot een verbetering van de duurzame inzetbaarheid. Vooral voor de agribusiness kan Keyport 2020 deze best practice als voorbeeld laten dienen om het belang voor de werkgever om aan duurzame inzetbaarheid te werken duidelijk te maken. In de landbouw wordt er op dit moment namelijk weinig gedaan aan het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid. Conclusie Het sterke van deze best practice is dat het een duidelijk directe voordeel voor zowel de werkgever als de werknemer heeft opgeleverd. De werkgever heeft als voordeel een hogere arbeidsproductiviteit, lagere verzuimkosten en dat er minder schade aan de gewassen is. De werknemer werkt met meer plezier en lagere fysieke belasting wat bevorderlijk werkt voor de gezondheid. Het nadeel in deze best practice is ook weer de kosten en tijd die het in beslag neemt om de ontwikkeling te realiseren. Het heeft ongeveer twee jaar geduurd voordat de containersysteem klaar was voor gebruik in de praktijk. Dat betekent dus twee jaar kosten zonder direct een voordeel als tegenprestatie te krijgen. Echter op de lange termijn zal deze kosten zichzelf terugverdienen. Daarnaast kan deze container als basis gebruikt kunnen worden voor andere soortgelijke bedrijven om producten te vervoeren. Dit kan dan weer voor andere bedrijven de kosten drukken. Voor meer best practices over duurzame inzetbaarheid, zie bijlage IV.

20

4.2 – Resultaten De resultaten die uit de interviews en de enquêtes naar voren zijn gekomen, worden in dit hoofdstuk behandeld. In paragraaf één worden de kwalitatieve resultaten behandeld, dit zijn de afgenomen interviews. In paragraaf twee worden de kwantitatieve resultaten behandeld, oftewel de enquêtes.

4.2.1 Kwalitatieve resultaten - Duurzame inzetbaarheid

Uit de interviews blijkt dat veel organisaties duurzame inzetbaarheid zien als vitaliteit en de focus leggen op gezondheid. Werkgevers willen duurzame inzetbaarheid graag stimuleren maar weten niet goed op welke manier. De aandacht die werkgevers aan het onderwerp vitaliteit geven werpt zijn vruchten af, hierdoor is het ziekteverzuimcijfer erg laag. Als enige vorm van duurzame inzetbaarheid worden werknemers gestimuleerd om tijdens hun werkzaamheden verschillende houdingen aan te nemen om overbelasting te voorkomen. Uit de interviews die afgenomen zijn bij de grotere bedrijven blijkt dat duurzame inzetbaarheid een thema is binnen HR, ook hier ligt de focus vooral op vitaliteit. Over het algemeen wordt cultuur ervaren als een belangrijke invloed op duurzame inzetbaarheid. 4.2.2 Kwantitatieve resultaten – Duurzame inzetbaarheid Aan de hand van het statistisch programma, SPSS is de informatie wat betreft het onderwerp duurzame inzetbaarheid verwerkt in zeven verschillende vormen. De resultaten die het meest opvallen worden besproken.

21

Eigen verantwoordelijkheid versus eigen initiatief 75% van de respondenten is het eens met de stelling ‘Mijn werknemers zijn zelf verantwoordelijk van hun eigen inzetbaarheid’ Deze stelling scoort het laagst met het gemiddelde van 1,88. De stelling ‘Mijn werknemers nemen initiatief om hun inzetbaarheid op peil te houden.’ Scoort het hoogste met een gemiddelde 2,67. Bij deze stelling is te zien dat 51% het maar eens is hiermee. De andere 49% is het er niet mee eens of hebben hier niet echt een mening over.

Dat de antwoorden op deze twee vragen het verst uit elkaar liggen, is een interessante bevinding. Blijkbaar achten werkgevers hun werknemers wel zelf verantwoordelijk voor hun eigen duurzame inzetbaarheid, maar tegelijk nemen de werknemers geen initiatief om de eigen duurzame inzetbaarheid op peil te houden. De andere waardes liggen tussen de 1,88 en 2,67 in, het verschil is dus vrij klein. Wat kan betekenen dat de bedrijven wel allemaal het eens zijn met stellingen en dus er van overtuigd zijn dat er aan Duurzame Inzetbaarheid gewerkt wordt.

De stelling ‘Medewerkers kunnen bij de leidinggevende terecht met vragen over hun loopbaan en ontwikkeling’ scoort het laagste gemiddelde: 1,86. Daarbij kan geconcludeerd worden dat 93% van alle respondenten het eens zijn met deze stelling.

Duurzame inzetbaarheid in relatie tot het meest gebruikte personeelsinstrument Volgens de data afgeleid van de enquête, scoren degene die géén personeelsinstrumenten hebben gebruikt het hoogst in relatie tot duurzame inzetbaarheid. Daarna werven en selecteren, gevolgd door functioneringsgesprekken, als laatste Strategische Personeelsplanning (SPP), in-, door- en uitstroom en opleiden. Belonen werd door niemand in de enquête aangegeven als het meest gebruikte personeelsinstrument.

22

Duurzame inzetbaarheid relatie tot opleidingsniveau Als het opleidingsniveau vergeleken wordt met de duurzame inzetbaarheid, dan scoort LBO (Lager Beroepsonderwijs) het hoogst en VWO (Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs) het laagst. Echter is er geen duidelijke trend te zien in een negatief of positief verband met betrekking tot score op duurzame inzetbaarheid in relatie tot het opleidingsniveau. Duurzame inzetbaarheid tot het aantal medewerkers: Er is geen duidelijke trend te zien tussen het aantal medewerkers in dienst en de gemiddelde totale scores op duurzame inzetbaarheid. Opvallend is dat de bedrijven met 26 tot vijftig medewerkers een stuk lager scoren op duurzame inzetbaarheid. Maar door het lage aantal respondenten kan dit niet gestandaardiseerd worden.

23

4.3 – Conclusies In deze paragraaf komen de conclusies aan bod van het theoretisch kader, de interviews en de enquêtes met betrekking tot het begrip duurzame inzetbaarheid.

4.3.1 Theoretisch kader Duurzame inzetbaarheid is anno 2015 een trend die veel aan de orde komt. Dit heeft met verschillende veranderingen in de maatschappij te maken. De factor die hier het meeste invloed op heeft, is de sterke vergrijzing van de babyboomgeneratie. De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse bevolking neemt tot 2040 toe en hierdoor dus ook de leeftijd van de beroepsbevolking. In 2008 was 15% van de Nederlandse bevolking 65 jaar of ouder en er wordt verwacht dat dit zal blijven stijgen tot 27% in 2040. Naast de vergrijzing is er sprake van een ontgroening van de bevolking. De babyboomers vormen een groot gedeelte van de bevolking in Nederland en deze generatie is aan het vergrijzen. Een ander obstakel is de leeftijd waarmee werknemers met pensioen gaan. De pensioenleeftijd is een lange periode 65 jaar geweest, maar 80% van de werknemers ging feitelijk met pensioen op 63-jarige leeftijd.

4.3.2 Kwalitatieve resultaten De interviews zijn afgenomen bij dertien bedrijven in de (top)sectoren. Er zijn negen interviews afgenomen binnen de MKB-sector en vier interviews binnen de sector groot bedrijf (meer dan 250 werknemers). Uit de interviews kunnen de onderstaande conclusies getrokken worden ten aanzien van duurzame inzetbaarheid:

Werkgevers zien duurzame inzetbaarheid als ‘vitaliteit’ en leggen de focus op gezondheid;

Het ziekteverzuim is erg laag;

Werkgevers willen duurzame inzetbaarheid graag stimuleren, echter weten ze vaak niet hoe;

Werkgevers vinden dat medewerkers in grote mate zelf verantwoordelijk zijn voor hun duurzame inzetbaarheid;

Werkgevers vinden dat cultuur van invloed is op duurzame inzetbaarheid;

Als aan werkgevers gevraagd wordt naar de brede inzetbaarheid van hun personeel, geven ze aan dat ze aan taakroulatie doen, echter heeft dit vaak meer te maken met het voorkomen van overbelasting, dan met het bewust bezig zijn met duurzame inzetbaarheid.

24

4.3.3 Kwantitatieve resultaten De enquête is 43 keer ingevuld door de 120 benaderde bedrijven. Met andere woorden, 36% van de benaderde bedrijven heeft de enquête ingevuld. Onderstaand zijn de conclusies weergegeven die het meest opvallen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid:

Werkgevers vinden dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun duurzame inzetbaarheid;

Werknemers ondernemen zelf weinig om hun duurzame inzetbaarheid op peil te houden;

Werknemers kunnen terecht bij hun leidinggevende met vragen over hun loopbaan;

Werknemers met een LBO diploma scoren hoger dan werknemers met een VWO diploma ten aanzien van duurzame inzetbaarheid. In het algemeen zijn er veel fluctuaties zichtbaar ten aanzien van het opleidingsniveau en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Door de lage respons kan het onderzoek niet als valide beschouwd worden. Dit betekent dat het onderzoek niet gebruikt kan worden voor wetenschappelijke conclusies.

4.4 – Aanbevelingen Bij de meeste MKB’s uit de regio Keyport 2020 wordt duurzame inzetbaarheid hetzelfde geïnterpreteerd als vitaliteit. Dit klopt gedeeltelijk, want vitaliteit is namelijk een onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Echter komt er bij duurzame inzetbaarheid meer kijken dan alleen vitaliteit. Ook employability en werkvermogen horen hierbij. Denk hierbij aan ontwikkelen op het gebied van kennis en vaardigheden. Dit geldt voor zowel de jongere als de oudere werknemers. De bedrijven hebben geen eenduidig en compleet beeld van duurzame inzetbaarheid inhoudt. Dit komt voornamelijk door een gebrek aan kennis. Keyport 2020 kan hier verandering in brengen. Zij kunnen de MKB’s (meer) voorlichtingen geven over dit begrip en hierbij ook tips aanreiken hoe ze hiermee om kunnen gaan en dit zouden kunnen implementeren binnen de bedrijven. De verwachting is ook dat op het moment dat de bedrijven veel kennis hebben over het begrip, ze er ook daadwerkelijk iets mee (kunnen) gaan doen. Het is uiteindelijk echter aan de werknemers om er zelf iets mee te doen, maar dit wordt nauwelijks gedaan. De werkgever heeft hier als rol de werknemer te stimuleren om te blijven investeren in zichzelf. Dit kan de werkgever alleen doen als hij/zij goed bekend is met duurzame inzetbaarheid en hierbij kan Keyport 2020 een helpende hand bieden. De MKB’s zouden een beleid op kunnen stellen waarin ze duurzame inzetbaarheid aan bod laten komen. Dit beleid kan voor een gedeelte bestaan uit theorie waarin definities van een aantal begrippen zoals duurzame inzetbaarheid, employability, werkvermogen en vitaliteit weergeven worden. Vervolgens kan in dit beleid worden beschreven wat het bedrijf aanbiedt op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Het initiatief ligt bij de werknemer, maar het aanbieden van bijvoorbeeld opleidingen en trainingen zal door het bedrijf gedaan moeten worden. Naast het geven van voorlichtingen zou Keyport 2020 ook een eigen HR-kenniskring op kunnen richten. Bij de bijeenkomsten van deze kenniskring kunnen dan naast voorlichtingen ook workshops worden gegeven waarbij bedrijven op een praktische manier kennis leren maken met duurzame inzetbaarheid. Tijdens deze workshops kunnen er praktijkvoorbeelden gegeven worden door andere bedrijven die er meer ervaring mee hebben en tevens kunnen er casussen worden opgesteld waardoor discussies ontstaan over duurzame inzetbaarheid. Het is het meest efficiënt als de bijeenkomsten van de kenniskring frequent plaatsvinden, bijvoorbeeld één keer per kwartaal. Op die manier blijven ze er actief mee bezig. De begeleidingsgroepen bij dit project gaven aan dat zij deze onderwerpen al behandelen binnen hun HR-afdeling. Zij kunnen hun ervaringen delen met de bedrijven die er nog weinig tot geen ervaringen mee hebben.

25

Hoofdstuk 5 – Arbeidsmobiliteit

In dit hoofdstuk komt het thema arbeidsmobiliteit aan de orde. Allereerst wordt vanuit de theorie weergegeven wat arbeidsmobiliteit is, de factoren die arbeidsmobiliteit beïnvloeden en hoe de arbeidsmobiliteit geoptimaliseerd kan worden. Tevens komen best practices aan bod en de kosten en baten zijn van arbeidsmobiliteit. Daarna komen de resultaten die uit de praktijk naar voren zijn gekomen aan bod (interviews en enquêtes). Aan de hand van de theorie en de resultaten die uit de praktijk naar voren zijn gekomen, worden de conclusie en aanbevelingen weergegeven.

5.1 – Theoretisch kader Arbeidsmobiliteit Voordat onderzoek gedaan kan worden naar de arbeidsmobiliteit binnen het MKB is het van belang om dit begrip goed te definiëren en af te bakenen. Vanuit deze definitie worden de soorten arbeidsmobiliteit weergegeven en factoren die de arbeidsmobiliteit beïnvloeden. Tevens wordt beschreven hoe arbeidsmobiliteit vergroot kan worden. Daarnaast worden best practices besproken en wat de kosten en baten zijn van arbeidsmobiliteit. 5.1.1 Begrip Arbeidsmobiliteit In dit rapport wordt gebruik gemaakt van de volgende definitie van arbeidsmobiliteit: Arbeidsmobiliteit is de mate waarin mensen veranderen van beroep, werkgever en van regio op de arbeidsmarkt. Indien mensen vaker van vak, baan of plek veranderen, is de mobiliteit hoger (economische begrippen, 2014) 5.1.2 Soorten arbeidsmobiliteit Baanveranderingen kunnen tussen verschillende werkgevers plaatsvinden. Dit heet externe mobiliteit. Daarnaast kunnen baanveranderingen plaatsvinden binnen dezelfde werkgever. Dit heet interne mobiliteit. Bij baanverandering naar een ander bedrijf kan er sprake zijn van intra-sectorale mobiliteit. Dit is verandering van baan bij een andere werkgever in dezelfde sector. Op het moment dat men naar een andere werkgever gaat in een andere sector, dan is er sprake van intersectorale mobiliteit. Tevens is er een onderscheid tussen gedwongen mobiliteit (ontslag vanuit werkgever) en vrijwillige mobiliteit (carrièrestap) (Bilsen, Arbeidsmarktbeleid, 2015) (Astri, 2011) 5.1.3 Factoren die arbeidsmobiliteit beïnvloeden De mate van arbeidsmobiliteit van werknemers wordt door verschillende factoren beïnvloed. De factoren die besproken worden zijn niet alomvattend, maar zijn factoren die uit de literatuur naar voren komen als meest invloedrijk en voorkomend (Breugel, 2012). In bijlage II Theoretische kader & Deskresearch zijn onderstaande factoren nader omschreven. Inzetbaarheid en employability Arbeidsmobiliteit is afhankelijk van de mate van employability van de werknemer; de diversiteit aan banen en werkzaamheden waarbinnen iemand kan functioneren. Employability is zowel een voorwaarde voor, als een uitkomst van, arbeidsmobiliteit. Daarnaast is de mobiliteit afhankelijk van de duurzame inzetbaarheid van een medewerker. (van Vuuren, 2011). In hoofdstuk zes wordt de samenhang tussen deze twee onderwerpen beschreven. Kenmerken van de werknemer Tevens wordt de arbeidsmobiliteit beïnvloed door kenmerken van de medewerker. De houding van een werknemer ten opzichte van een baanverandering wordt bepaald door een combinatie van persoonlijke- en demografische factoren, de levensfase, de kennis en de vaardigheden en ervaring van de werknemer (Breugel, 2012).

26

Factoren van het werk Daarnaast wordt arbeidsmobiliteit beïnvloed door factoren van het werk en arbeidsomstandigheden welke de mate van arbeidstevredenheid en betrokkenheid beïnvloeden (Breugel, 2012). Arbeidstevredenheid De arbeidsomstandigheden hebben een grote invloed op de mate van externe arbeidsmobiliteit van werknemers. Arbeidsomstandigheden die bijdragen aan een positief werkklimaat verhogen de arbeidstevredenheid en verminderen daarmee externe mobiliteit (Garner & Hunter, 2012) (Maertz & Kmitta, 2012). Intrinsieke en extrinsieke factoren kunnen de arbeidstevredenheid vergroten. Opleiding maakt ook een verschil in datgene wat werknemers van hun werk verwachten en de daarmee samenhangende mate van (on)tevredenheid die kan leiden tot het zoeken naar een andere baan bij een andere werkgever. Betrokkenheid Arbeidstevredenheid leidt tot een hogere betrokkenheid, waardoor de kans op een verandering van baan afneemt. Een hoge mate van arbeidstevredenheid en betrokkenheid hebben dan ook een negatief effect op externe mobiliteit, maar daarentegen een positief effect op de interne mobiliteit. Betrokken werknemers zullen minder geneigd zijn de organisatie te verlaten, maar kunnen wel gemotiveerd zijn om binnen de organisatie hun inzetbaarheid te vergroten (Verbruggen, 2008). Contextfactoren Tevens zijn contextfactoren van invloed op de arbeidsmobiliteit (Breugel, 2012). Bij hoogconjunctuur kunnen werknemers sneller van baan wisselen, aangezien de vraag naar arbeid stijgt vanuit de werkgever. De werknemers kunnen dan ook ergens anders werken. (Ridder, 2010-2011) Bij laagconjunctuur gaat dit moeilijker. Conjuncturele veranderingen hebben veel invloed op de externe mobiliteit (Astri, 2011). 5.1.4 Vergroting van mobiliteit Om de mobiliteit te verhogen is het van belang om in kaart te brengen wie verantwoordelijk is voor de mobiliteit, wat de rol hierin is van de leidinggevende en welke activiteiten ondernomen kunnen worden om die mobiliteit te verhogen (Breugel, 2012). Verantwoordelijkheid voor mobiliteit De verantwoordelijkheid voor loopbaanmanagement wordt gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer. De werknemer verwacht op grond van het psychologische contract dat de werkgever zich inzet voor zijn mobiliteit, aangezien werkgevers geen baan voor het leven meer bieden. Aan de andere kant verwacht de werkgever dat de werknemer de verantwoordelijkheid voor zijn eigen loopbaan neemt. Het vermogen om te kunnen omgaan met veranderingen, is hierbij steeds belangrijker (Fugate, 2004) (Nauta A. , 2011). Loopbaanmanagement door de werkgever, tezamen met bewustmaking van de voordelen en het belang ervan, kan werknemers stimuleren om zelf, ook buiten de organisatie, aan hun interne en externe employability te werken. Rol leidinggevende In veel werksituaties zijn vooral leidinggevenden verantwoordelijk voor de ontwikkelingsmogelijkheden en beweeglijkheid van werknemers. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het stimuleren en faciliteren van activiteiten om iemands inzetbaarheid en mobiliteit te vergroten. Zo heeft de door de leidinggevende opgezette taakverdeling grote invloed op de mate van uitdaging en ontwikkeling van werknemers. Leidinggevenden laten zich volgens Vianen in hun oordeel over de capaciteiten van de werknemer leiden door het soort taken dat werknemers uitvoeren.

27

“Hierdoor ontstaat het gevaar dat werknemers die al uitdagende taken uitvoeren er nog meer toebedeeld krijgen en daarmee dus steeds dezelfde mensen worden uitgedaagd. De competenties van anderen kunnen daarbij onbenut blijven” (Van Vianen, 2007). Leidinggevenden hebben de meeste invloed op de arbeidsomstandigheden. Zij zijn verantwoordelijk om deze arbeidsomstandigheden zodanig in te richten dat de werk gerelateerde druk, en daarmee samenhangende intenties van externe mobiliteit, gereduceerd worden. (Firth, Mellor, Moore, & Loquet, 2004) (Elci, Sener, Aksoy, & Alpkan, 2012) Activiteiten die mobiliteit verhogen Er kunnen verschillende activiteiten ondernomen worden om de mobiliteit van een werknemer te verhogen. Vaak worden training en opleiding genoemd. Training voor algemene vaardigheden, job-gebonden vaardigheden of trainingen die alleen in de organisatie toepasbaar zijn, hebben een verschillende invloed op inzetbaarheid en mobiliteit. Trainingen en andere vormen van formeel leren hebben een beperkte effectiviteit, voornamelijk door de soms lastige transfer van het geleerde naar het werkveld (Ropes, 2010) (Verdonschot, 2009). Het ontwikkelen van werknemers op informele wijze binnen de eigen werksituatie heeft vaak meer effect. Informele leerervaringen kunnen worden opgedaan door activiteiten als mentorschap, intercollegiaal overleg, teamwerk, feedback of coaching. Ook kunnen informele leerervaringen opgedaan worden middels het werk zelf, bijvoorbeeld door het werken aan nieuwe of uitdagende taken. Naast training en opleiding zijn voornamelijk taakverbreding en taakverruiming belangrijke activiteiten om het bewegingskapitaal te onderhouden of te vergroten. Deze vormen van leren kunnen ervoor zorgen dat de competenties van werknemers die een baan uitvoeren onder hun niveau, niet verdwijnen. Daarnaast kunnen deze activiteiten het bewegingskapitaal ook verruimen door nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren (Dam, 2006) (Kessels & Poel, 2011). Ten slotte kan loopbaanbegeleiding de mobiliteit vergroten om de loopbaanverwachtingen helder te stellen, de kennis van de arbeidsmarkt te verruimen of individuen met de juiste netwerken in contact te brengen. Alhoewel veel werkgevers terughoudend zijn met investeren in loopbaanontwikkeling uit onzekerheid over verloop, blijkt uit recent onderzoek dat het aanbieden van leer- en ontwikkelmogelijkheden het verloop van personeel eerder afremt dan vergroot (Preenen, De Pater, Van Vianen, & Keijzer, 2011) (Lam, Ng, & Feldman, 2012). Alleen al het gevoel van het ‘niet employabel zijn’ kan werknemers triggeren om andere carrière keuzes te maken om hun kennis en vaardigheden uit te breiden (Direnzo & Greenhaus, 2011). Organisaties die hierin niet investeren nemen ook een ander risico. Zij benutten het aanwezige talent in de organisatie onvoldoende en werken toe naar een inflexibel personeelsbestand (Vos, 2012). In bijlage II Theoretisch kader & Deskresearch is ‘’vergroting van mobiliteit’’ nader beschreven. 5.1.5 Best practices 5.1.5.1 Werken in West-Brabant Werken in West-Brabant is een project dat als doel heeft om één gezamenlijke arbeidsmarkt te gaan vormen om zo de arbeidsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid te verbeteren. Op het gebied van arbeidsmobiliteit zullen vraag en aanbod, waar nu overschotten en tekorten binnen en tussen sectoren zijn, beter op elkaar moeten aansluiten.

28

Een mobiliteitscentrum regisseert en faciliteert de optimale inzet van talent. Het mobiliteitscentrum gelooft dat mobiliteit in een dynamische omgeving wordt bereikt door een optimale inzet van mensen op talenten, zowel binnen als buiten de organisaties, door minimalisering van risico’s en door de kosten zo laag mogelijk te houden. De nadruk ligt op het stimuleren van vrijwillige arbeidsmobiliteit of het verlenen van ondersteuning van medewerkers die weten dat het werk dat zij op dit moment uitvoeren zal veranderen of verdwijnen. (Connexys) Meer informatie over de werkwijze van dit mobiliteitscentrum is te vinden in bijlage IV Best practices. Relevantie voor Keyport 2020 Keyport 2020 kan voordelen verkrijgen uit het oprichten van een mobiliteitscentrum. Als Keyport 2020 dit voorbeeld zelf toepast, kan Keyport 2020 concreter inspelen op de vraag en aanbod van de arbeidsmarkt van de eigen regio. Het mobiliteitscentrum zorgt tevens dat alle MKB’s, die vaak geen HR hebben en er ook niet mee bezig zijn, een centraal HR punt krijgen waarvan alle aangesloten MKB’s gebruik kunnen maken. Tevens zal het mobiliteitscentrum de samenwerking tussen en met bedrijven bevorderen, doordat iedereen dezelfde trajecten uitvoert en zo met elkaar in contact komt. 5.1.5.2 Pilot programma’s regionale samenwerking Deze best practice gaat over regionale samenwerking op het gebied van arbeidsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid. Het kan gebruikt worden als een draaiboek voor het opzetten van regionale samenwerking. In opdracht van de gezamenlijke productschappen en het ministerie van Economische zaken hebben SOL en Linxx in 2013 twee regionale pilots uitgevoerd op het gebied van mobiliteit en duurzame inzetbaarheid. In deze pilots is er samengewerkt aan verschillende vraagstukken over het onderwerp mobiliteit2. In de regio Haaglanden is er een samenwerkingsverband ontstaan tussen twaalf bedrijven uit verschillende sectoren. Binnen het samenwerkingsverband werken P&O medewerkers met elkaar samen om vrijwillige mobiliteit binnen de organisaties te stimuleren. In vier bijeenkomsten hebben verschillende P&O medewerkers kennis en ervaring gedeeld. Thema’s die aan de orde komen binnen deze vraagstukken zijn: het nut van samenwerken, mobiliteitsbeleid als keuze, ervaring met uitwisseling personeel en verankeren mobiliteitsafspraken. In de regio Noord Veluwe is een samenwerkingsverband ontstaan van tien bedrijven uit heel diverse sectoren die samen een regionale intersectorale branchepool hebben gestart. De bedrijven die deelnemen aan het samenwerkingsverband hebben een eerste stap gezet en zijn actief bezig om in-, door- en uitstroombeleid te verbeteren en te concretiseren samen met de medewerkers. Uit de pilot blijkt dat deze bedrijven problemen ondervinden met de technische innovatie. Medewerkers hebben problemen met het verder ontwikkelen van zichzelf en het duurzaam inzetbaar blijven voor de organisatie. Passend werk moet dan buiten de sector gevonden worden, een intersectorale pool kan hierbij helpen. Meer informatie over de werkwijze van deze pilots is te vinden in bijlage IV Best practices. Relevantie voor Keyport 2020 Keyport 2020 kan op grond van deze pilot programma’s verzorgen die het enthousiasme van medewerkers, om actief te blijven binnen de arbeidsmarkt, vergroot. Dit werkt bevorderend voor de arbeidsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen de regio Keyport 2020. Door middel van een regionaal mobiliteitsbeleid kan Keyport 2020 dit realiseren. Hierin moet aandacht zijn voor het bieden van loopbaanmogelijkheden voor medewerkers, het vergroten van employability, het optimaal benutten van het menselijk potentieel en het aantrekken en behouden van goede medewerkers voor organisaties in de regio. Meer informatie is te vinden in bijlage IV Best practices.

2 Voor een volledig overzicht van het onderzoek kan teruggevonden worden op https://www.flowweb.nl/sites/default/files/downloads/handboek-arbeidsmobiliteit-in-de-regio.pdf

29

5.1.6 Kosten en baten Voor de bedrijven binnen het MKB in de regio Keyport 2020 is het belangrijk om te weten wat arbeidsmobiliteit kan opleveren. Mobiliteit is namelijk voor meerdere partijen van belang. In deze paragraaf wordt beschreven waarom arbeidsmobiliteit voor de maatschappij van belang is, voor de werknemer en voor de werkgever. Ook wordt aangegeven wanneer mobiliteit niet gewenst is. Er is weinig over de kosten, die gepaard gaan met arbeidsmobiliteit, gevonden. In deze paragraaf wordt over de kosten dan ook niet verder op ingegaan. 5.1.6.1 Arbeidsmobiliteit Mobiliteit is voor meerdere partijen van belang. In deze paragraaf wordt beschreven waarom arbeidsmobiliteit voor de maatschappij van belang is, voor de werknemer en voor de werkgever. Ook wordt aangegeven wanneer mobiliteit niet gewenst is. Kijkend naar de maatschappij is arbeidsmobiliteit van belang voor de arbeidsmarkt en economie. Het bevordert de werkgelegenheid, doordat werknemers doorschuiven (Dagevos, 2005). Er wordt gesteld dat de arbeidsmarkt niet kan functioneren indien er onvoldoende stromen van personeel zijn. Mobiliteit zorgt er namelijk voor dat werknemers bij het vervallen van de functie of wanneer zij niet op de juiste plek zitten, op een andere werkplek terecht kunnen. Werknemers kunnen hierbij veranderen van functie, werkgever, beroep, regio, sector of een combinatie van deze aspecten (Josten, 2012). Voor werknemers is mobiliteit van belang, omdat zij hierdoor op de juiste plek werken waardoor de prestaties van de werknemers beter wordt. Dit is ook van belang, omdat werknemers langer moeten doorwerken. Mobiliteit voorkomt ook het vastlopen in de loopbaan doordat mobiliteit het aanpassingsvermogen verhoogt (Dagevos, 2005). Voor werkgevers is arbeidsmobiliteit van belang, omdat zij door vergrijzing minder keuze hebben uit arbeidskrachten. Tevens moeten de oudere werknemers langer doorwerken. Hiervoor is het van belang dat de werknemer een baan heeft die bij hem past. Door mobiliteit kan dit gerealiseerd worden (Josten, 2012). Mobiliteit is niet gewenst bij complexe functies, omdat tussen werkgever en werknemer een vertrouwensband is, waarbij een hoge mate van mobiliteit niet gewenst is. Tevens kosten deze functies veel scholing en inwerktijd, dat maakt dat mobiliteit ongewenst is. (Dagevos, 2005)

5.2 – Resultaten De resultaten die naar voren zijn gekomen uit de enquêtes en interviews over arbeidsmobiliteit worden in deze paragraaf besproken. 5.2.1 Kwalitatieve resultaten De geïnterviewde MKB's geven aan bekend te zijn met het begrip arbeidsmobiliteit, echter komt deze definitie niet overeen met de definitie die in dit onderzoek wordt gehanteerd. In de praktijk blijkt dat het lastig is arbeidsmobiliteit vorm te geven. Vaak zijn functies erg specifiek waardoor alleen taakverdieping mogelijk is. Ook hebben veel kleine organisaties met minder dan vijftig werknemers geen ruimte voor doorstroom omdat er niet genoeg functies zijn om in door te groeien. Werkgevers bieden opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden aan maar vaak moet de werknemer zelf initiatief tonen om hieraan deel te nemen. Uit de interviews blijkt dat werknemers niet altijd de behoefte hebben om hoger op te komen. Tot slot blijkt dat organisaties graag in werknemers willen investeren tenzij dit bedoeld is om uit te stromen. Over het algemeen gebruiken organisaties de functioneringsgesprekken om duidelijkheid te krijgen over ontwikkelingsmogelijkheden en voortgang.

30

5.2.2 Kwantitatieve resultaten De vraag ‘Werknemers kunnen bij de leidinggevende terecht met vragen over hun loopbaan en ontwikkeling’ scoort het laagste gemiddelde. Daarbij kan geconcludeerd worden dat alle respondenten het eens zijn met deze stelling. De vraag ‘Bij verloop (vrijwillig en/of onvrijwillig) helpt de organisatie bij het vinden van een nieuwe baan bij een andere organisatie’ scoort het hoogste gemiddelde. De gemiddeldes van de andere vragen liggen hier dus tussenin en kort bij elkaar. Dat deze twee vragen de uiterste zijn is interessant. De bedrijven zijn het namelijk niet eens/niet oneens over het feit dat de organisatie de werknemers helpt bij verloop. Echter zijn de respondenten het er wel mee eens dat de werknemers terecht kunnen bij de leidinggevende als het gaat over de loopbaan van de desbetreffende medewerker.

Arbeidsmobiliteit relatie tot opleidingsniveau: Als er gekeken wordt naar de arbeidsmobiliteit in relatie met het opleidingsniveau is er te zien dat “geen opleiding” het hoogste scoort, gevolgd door LBO. Ook hier scoort VWO weer het laagste.

Arbeidsmobiliteit tot het aantal medewerkers: Wat voor duurzame inzetbaarheid geldt, geldt ook voor de arbeidsmobiliteit in relatie met het aantal medewerkers in dienst. Ook hier is te zien dat de bedrijven met 26 tot vijftig medewerkers laag scoren, aangezien de count laag is.

31

Arbeidsmobiliteit relatie tot het meest gebruikte HRM-instrument: Op het gebied van arbeidsmobiliteit is te zien dat er geen echte uitschieters zijn. Alle personeelsinstrumenten die zijn opgesomd worden gebruikt door de verschillende bedrijven en scoren vrijwel hetzelfde op werving en selectie na. Dit personeelsinstrument wordt het vaakst gebruikt, hieruit kan dus geconcludeerd worden dat werving en selectie in de ogen van de bedrijven het belangrijkste personeelsinstrument is. Daarnaast is ook te zien dat bedrijven ook vaak geen personeelsinstrument gebruiken op het gebied van arbeidsmobiliteit. Tevens is in bijlage VI een tabel te vinden met meerdere resultaten omtrent arbeidsmobiliteit.

5.3 – Conclusie Uit het desk research en field research kunnen de onderstaande conclusies getrokken worden. Als eerste wordt er gekeken naar de desk research, vervolgens de interviews en als laatste de enquêtes.

5.3.1 Conclusie desk research Limburg vergrijst. Naast deze vergrijzing is er sprake van ontgroening, waardoor het inwoneraantal in de provincie zal afnemen. Arbeidsmigratie naar Limburg compenseert deze bevolkingsafname. Anderzijds is de grenspendel van Nederland naar Duitsland of België nog steeds beperkt. Met name jongeren vertrekken vanuit Limburg naar de Randstad, omwille de betere kansen op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt is zeer dynamisch, dit heeft te maken met nieuwe politieke wet- en regelgeving, economische ontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Bedrijven en werknemers zijn genoodzaakt om flexibel en dynamisch in te kunnen springen op deze veranderingen. 5.3.2 Conclusies kwalitatieve resultaten Als het gaat om arbeidsmobiliteit zijn de MKB bedrijven redelijk bekend met het begrip. Echter kunnen de geïnterviewde geen volledige definitie geven van het begrip. De meeste MKB bedrijven vinden het belangrijk dat werknemers zelf de verantwoordelijkheid nemen om mobiel te zijn. Ook vinden MKB bedrijven het van belang dat als ze de keuze maken om te investeren in arbeidsmobiliteit, dat het iets oplevert voor het bedrijf specifiek. Als er gekeken wordt naar de grotere bedrijven blijkt dat zij goed bekend zijn met het begrip arbeidsmobiliteit en ook praktijkvoorbeelden kunnen noemen. De grotere bedrijven investeren meer in arbeidsmobiliteit, maar zijn wel bang dat werknemers zullen vertrekken naar concurrenten en andere bedrijven.

32

5.3.3 Conclusies kwantitatieve resultaten Uit de enquête blijkt dat werknemers terecht kunnen bij hun leidinggevende met vragen over hun loopbaan. Binnen de sector agribusiness wordt er het hoogst gescoord op arbeidsmobiliteit. Door de sector zorg wordt hier het laagst op gescoord.

5.4 – Aanbevelingen Aan de hand van de onderzoeken die uitgevoerd zijn, kunnen er aanbevelingen geformuleerd worden. Deze richtlijnen kunnen hulp bieden om arbeidsmobiliteit meer onder de aandacht te kunnen brengen bij MKB bedrijven in de regio Keyport 2020. Bedrijven willen graag investeren in arbeidsmobiliteit. Dit wordt nog niet gedaan, omdat het grootste gedeelte van de bedrijven (die deel hebben genomen aan de enquête en interviews) niet weten hoe het in de praktijk wordt toegepast. Verder blijkt uit het onderzoek dat veel bedrijven geen specifieke personeelsinstrumenten inzetten om de arbeidsmobiliteit te verhogen. Om ervoor te zorgen dat MKB’s met arbeidsmobiliteit aan de slag kunnen, is dus ten eerste meer kennis nodig. Vervolgens is het belangrijk dat MKB’s op de hoogte zijn van de kosten en baten van het investeren in arbeidsmobiliteit. Het is van belang dat bedrijven investeren in arbeidsmobiliteit, zodat werknemers intern en extern mobiel blijven. Het is belangrijk dat bij bedrijven duidelijk wordt gemaakt dat investeren in arbeidsmobiliteit zorgt voor meer mobiliteit binnen het bedrijf. Werknemers zijn dan inzetbaar op verschillende functies, wat absoluut voordelen heeft, zoals een hogere kennismobiliteit. Elke werknemer neemt tenslotte nieuwe kennis met zich mee. Voor de bedrijven is dit interessant, omdat het kennisvermogen van het bedrijf hoger wordt, maar ook voor de werknemers is een hoge arbeidsmobiliteit gunstig. Hierdoor zijn ze flexibel en in de toekomst aantrekkelijker op de arbeidsmarkt doordat ze meer kennis hebben en flexibel inzetbaar zijn (Gids P. d., 2011). Een eventueel nadeel zou kunnen zijn dat hieraan hogere kosten verbonden zijn, echter deze worden terugverdiend indien dit goed uitpakt.

33

Om de benodigde bewustwording te bereiken onder MKB’s alsook HR kennis te delen, is samenwerking noodzakelijk. Keyport 2020 kan het belang van arbeidsmobiliteit binnen en tussen het MKB in eigen regio benadrukken waardoor er meer draagvlak wordt gecreëerd. Dit kan gerealiseerd worden door middel van een bijeenkomst waarbinnen praktische voorbeelden worden gegeven uit de praktijk. Praktijkvoorbeelden die effectief blijken te zijn, bijvoorbeeld een HR-kenniskring en een mobiliteitscentrum. Binnen de HR-kenniskring, eerder beschreven bij ‘duurzame inzetbaarheid’ kunnen netwerkbijeenkomsten worden georganiseerd waarbij bedrijven met ervaring en bedrijven zonder ervaring in arbeidsmobiliteit ervaringen met elkaar uitwisselen. Hierin kunnen ze op een informele manier converseren over deze onderwerpen. De HR-kenniskring kan MKB’s ook helpen meer inzicht te verwerven in de inzet van personeelsinstrumenten. Uit de beschreven best practices blijkt dat een mobiliteitsbeleid ook effectief kan worden ingezet om de arbeidsmobiliteit te vergroten. Keyport 2020 kan voordeel halen uit het mobiliteitsbeleid om een betere overzicht en controle te krijgen over de arbeidsmarkt. Echter als men een gezamenlijk beleid hanteert is er een nadeel dat het de creativiteit van de organisaties in gevaar zal brengen. Tot slot zal het veel tijd kosten om een geordend mobiliteitsbeleid voor alle organisaties binnen het samenwerkingsverband op te stellen. Als voordeel staat daar tegenover dat het voor medewerkers eenvoudiger wordt om van bedrijf te wisselen binnen het samenwerkingsverband. Daarnaast is er binnen het samenwerkingsverband sprake van verschillende denkwijzen om mogelijke thema’s op te pakken. Hierbij worden verschillende competenties met zich meegebracht om deze thema’s uit te werken.

34

Hoofdstuk 6 – Samenhang Duurzame Inzetbaarheid en Arbeidsmobiliteit Arbeidsmobiliteit wordt in de literatuur vaak gebruikt in samenhang met duurzame inzetbaarheid of employability. Arbeidsmobiliteit wordt daarin enerzijds gezien als een voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid; als een middel om werknemers inzetbaar te houden. Anderzijds wordt arbeidsmobiliteit vaak beschreven als een uitkomst van inzetbaarheid. Employability is, naast vitaliteit en werkvermogen, één van de drie onderdelen van duurzame inzetbaarheid. De term mobiliteit wordt ook gebruikt in samenhang met inzetbaarheid of employability. Deze laatste twee termen zijn synoniem aan elkaar en worden beide gebruikt als het gaat om “de kansen van werknemers om een baan te krijgen en/of te behouden” volgens Forrier& Sels. Een andere definitie is die van Thijsen et al. (2008) die employability omschrijft als “the possibility to survive in the internal of external labor market.’ Hierbij staat employability als de kans om te overleven op de interne of externe arbeidsmarkt en hangt daarmee nauw samen met mobiliteit” (Het concept employability, 2005)

Figuur 6 – Het employability model van Metselaar en Boom (Employability model, 2013) In het bovenstaande model wordt duidelijk dat mobiliteit als een dimensie kan worden gezien van employability. De eerste bouwsteen is de aanleiding, dit is de trigger voor de opbouw van het model. Voor een groot deel bepalen de mobiliteits- en opleidingsbereidheid de mogelijkheden die er zijn. Zo kan een loopbaan een nieuwe impuls krijgen door (tijdelijk) op een andere locatie te gaan werken of kan door het volgen van een opleiding de loopbaan een nieuwe wending krijgen.

35

De bouwstenen mobiliteits- en opleidingsbereidheid, werkervaring en training en opleiding bepalen de inzetbaarheid van de werknemers. De inzetbaarheid van de werknemer wordt bepaald door de kwaliteit van het psychologisch contract met de organisatie. De bouwsteen ‘inzicht in de arbeidsmarkt’ is de laatste bouwsteen die invloed heeft op de mobiliteit. Door een realistisch inzicht in de arbeidsmarktkansen kan de werknemer immers inhoud geven aan de eventuele mobiliteitsplannen. De bouwstenen ‘mobiliteits- en opleidingsbereidheid’, ‘werkervaring’ en ‘opleidingen en trainingen’ worden door Metselaar en Boom van elkaar onderscheiden. Deze bouwstenen bepalen de inzetbaarheid van de werknemer. Werkervaring en gevolgde opleidingen en trainingen geven aan waar de werknemer voor inzetbaar kan zijn, de mobiliteits- en opleidingsbereidheid geven aan waarvoor en óf de werknemer inzetbaar wil zijn. (Employability model, 2013)

36

Hoofdstuk 7 – Participatiewet In dit hoofdstuk komt de Participatiewet aan de orde. Allereerst wordt er uitgelegd wat de Participatiewet is, en wat deze inhoudt voor de werkgever. Daarna komen de resultaten die uit de praktijk naar voren zijn gekomen aan bod (interviews en enquêtes). Aan de hand van de theorie en de resultaten die uit de praktijk naar voren zijn gekomen wordt de conclusie en aanbevelingen opgesteld.

7.1 – Theoretische Kader Participatiewet De Participatiewet geldt sinds 1 januari 2015 en vervangt de wetten Wet Werk en bijstand (Wwb), Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) en een deel van de Wet Werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wajong). Het doel van de Participatiewet is ervoor zorgen dat zoveel mogelijk mensen, met of zonder arbeidsbeperking, werk vinden. De werkgever heeft daarbij een actieve rol. Wanneer een werkgever een werknemer met een ziekte of handicap in dienst neemt, kan de werkgever ondersteuning krijgen van het UWV en gemeenten, met als doel het stimuleren van de werkgever om werknemers met een ziekte of handicap in dienst te nemen. De gemeente kan zorgen voor:

- Aanpassing van de werkplek: de werkgever kan een vergoeding krijgen voor de aanpassingen van de werkplek die het functioneren van de werknemer met een arbeidsbeperking bevordert;

- Job coaching: de gemeente of het UWV kan een jobcoach inschakelen om de werknemer te helpen bij het inwerken. De werknemer wordt door de jobcoach onder andere begeleidt en ondersteunt op de werkvloer;

- Loonkostensubsidie: de werknemer met een arbeidsbeperking heeft recht op het wettelijke minimumloon. Het is mogelijk dat de werknemer minder productief is door een ziekte of handicap. Om het verschil te compenseren tussen de productiviteit van de werknemer en het wettelijke minimumloon kan de werkgever loonkostensubsidie krijgen.

Wat verandert er voor de werkgever? In het sociaal akkoord van 2013 hebben het kabinet en werkgevers afgesproken dat er extra banen komen voor mensen met een ziekte of handicap. Dit heet de banenafspraak. Werkgevers dienen volgens deze wet, met ingang van 1 april 2015 tot 2016 in totaal 100.000 banen te realiseren voor deze mensen. Tevens dienen werkgevers met meer dan 25 werknemers of 40.575 verloonde uren een bepaald percentage mensen met een ziekte of handicap in dienst te nemen. Dit wordt het quotum arbeidsbeperkte genoemd. In 2016 wordt er door de ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gekeken of werkgevers aan de afgesproken aantallen hebben gehouden voor 2015. Indien een werkgever niet aan de afspraken heeft voldaan, dient de werkgever vanaf 2018 een quotumheffing van €5.000 per niet gevulde arbeidsplaats per jaar te betalen. (UWV, 2015) Er zijn een tweetal wetsvoorstellen in voorbereiding waarvan het de bedoeling is dat deze wetten per 1 januari 2016 ingaan. Naast de bovengenoemde vergoedingen/subsidies is het de bedoeling dat deze wetten de werkgever stimuleren om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Het betreft de volgende wetten:

- No-riskpolis: werkgevers kunnen een no-risk polis van de gemeente krijgen wanneer er een arbeidsgehandicapte in dienst genomen wordt. Bij ziekte van de werknemer hoeft de werkgever het loon niet door te betalen. Het financieel risico voor het aannemen van een arbeidsgehandicapte in dienst wordt hierdoor beperkt.

37

- Mobiliteitsbonus: een werkgever die iemand met een Wajong uitkering in dienst

neemt, kan een mobiliteitsbonus ontvangen. De mobiliteitsbonus houdt in dat de werkgever korting krijgt op de te betalen premies aan de Belastingdienst voor een werknemer (Rijksoverheid).

Naast de economische voordelen, zoals subsidies en vergoedingen, kan het aannemen van arbeidsongeschikte werknemers meerdere voordelen bieden. De organisatie toont daarmee de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie waarbij iedereen een eerlijke kans gegeven wordt. Dit kan vertaald worden naar goed werkgeverschap. Tevens is het ook positief voor het bedrijfsimago. (zaak, 2012).

7.2 – Resultaten Van de 43 bedrijven die deel hebben genomen aan de enquête zijn 33 bedrijven bekend met de Participatiewet en tien bedrijven niet.

Figuur 1 – Bekendheid Participatiewet Uit onderzoek is echter gebleken dat van deze 33 bedrijven, slechts 61% de Participatiewet daadwerkelijk toepast. Dit betekent dat er op zijn minst elf bedrijven wel bekend zijn met de Participatiewet, maar er niets mee doen. Als gevolg hiervan kan een bedrijf een boete opgelegd krijgen. De vraag is twee maal niet ingevuld door de respondenten. Daarom ontbreken er twee antwoorden.

33 maal ja, 10 maal nee Figuur 2 – Toepassing Participatiewet Zoals in het figuur hiernaast is te zien, zijn 76% van de geënquêteerde bedrijven op de hoogte van de Participatiewet. Dit houdt in dat er tien bedrijven zijn die niet weten wat de Participatiewet inhoudt en wat de daaraan verbonden consequenties zijn. Van de bevraagde bedrijven zijn er tien bedrijven die niet hoeven te voldoen aan de Participatiewet. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor de bedrijven die niet op de hoogte zijn. Het betekent dus niet dat de tien bedrijven die niet bekend zijn met de wet ook de bedrijven zijn die niet aan de wet hoeven te voldoen. 20 maal ja, 21 maal nee.

38

7.3 – Conclusie Uit de enquêtes is gebleken dat 76% van de bedrijven wel bekend is met de Participatiewet en ook bekend is met de gevolgen als deze wet niet wordt nageleefd. Desondanks zijn er toch een aantal bedrijven die de Participatiewet niet hanteren binnen hun MKB.

7.4 – Aanbevelingen Keyport 2020 kan hierin van belang zijn en kan de MKB’s binnen de regio Keyport 2020 nogmaals voorlichten over deze wet en de bedrijven stimuleren om hieraan deel te nemen. Er zijn al bijeenkomsten die Keyport 2020 organiseert waar informatie wordt verstrekt over de Participatiewet. Echter zou Keyport 2020 ook bedrijven kunnen uitnodigen die deze wet al toepassen en deze hierover iets te laten vertellen. Zo wordt de Participatiewet meer gevisualiseerd en worden de bedrijven die het nog niet toepassen wellicht gestimuleerd om toch actie te ondernemen. Keyport 2020 kan een database opstellen waarin mensen staan die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben en dus onder de Participatiewet vallen. Dit document kan Keyport 2020 delen met bedrijven in zijn regio zodat vraag en aanbod naar specifieke arbeidsplaatsen meer op elkaar aansluiten. Voor sommige MKB’s is het lastig om voor deze mensen een 40-urige werkweek te creëren. Bedrijven zouden bijvoorbeeld één dag per week een plek beschikbaar kunnen stellen en de overige dagen in die week zouden opgevuld kunnen worden binnen een ander bedrijf. Zo kunnen de deelnemende bedrijven ervaringen uitdelen en weer van elkaar leren. Dit is voor bedrijven een hulpmiddel om zo de geschikte werknemer, die onder de Participatiewet valt, te vinden die binnen de organisatie past. Hierdoor zal de introductie van mensen die onder deze wet vallen binnen bedrijven verbeteren en waardoor deze mensen aan de slag kunnen. Op die manier houden bedrijven zich aan de Participatiewet en kan een boete vermeden worden. De toegevoegde waarde voor Keyport 2020 is meer mensen aan het werk te krijgen. Daarnaast kunnen bedrijven mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben soms goed gebruiken voor sectoren waar nu een krimp is. Daarnaast krijgt Keyport 2020 meer naamsbekendheid. Als Keyport 2020 meer naamsbekendheid verkrijgt, heeft deze instantie ook meer invloed. Andere instanties, zoals LED (Limburg Economic Development) in Zuid-Limburg, zouden dan Keyport 2020 als best practice kunnen zien. Keyport 2020 en LED kunnen dan van elkaar leren.

39

Bibliografie (sd). Opgehaald van Ondernemersplein:

http://www.ondernemersplein.nl/wetswijziging/verhoging-aow-leeftijd/

2020, K. (2015). Onderzoeksopdracht arbeidsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid.

Allesoverhr.nl. (2015). Duurzame inzetbaarheid wat is het rendement.

Opgehaald van allesoverhr.nl:

http://www.allesoverhr.nl/Themas/Duurzame%20inzetbaarheid%20-

%20wat%20is%20het%20rendement%20van%20duurzaam%20meedoen%20

deel%202.asp x

Astri. (2011). baan-baanmobiliteit.

Leiden: Astri. Astri.

Belastingen, A. A. (2015). Investeer in duurzame inzetbaarheid. Opgehaald van actium.nl:

https://www.actium.nl/nieuws/oktober2012/investeer-in-duurzame-inzetbaarheid

Breugel, A. v. (2012). De mobiele medewerker . Utrecht.

Capgemini. (2015). Business Cases. Opgehaald van duurzameinzetbaarheid.nl:

http://www.duurzameinzetbaarheid.nl/2341/Business_Cases_SZW.pdf?v=0

CBS. (2015, 12 11). Opgeroepen op 12 15, 2015, van CBS.nl:

http://www.cbs.nl/nl- NL/menu/themas/macro-

economie/publicaties/artikelen/archief/2015/nederland-zakt-naar- derde-

plek-eu-ranglijst-bbp-per-hoofd.htm

CBS. (2015, 12 8). Opgeroepen op 12 15, 2015, van CBS.nl:

http://www.cbs.nl/nl-

NL/menu/themas/bedrijven/publicaties/artikelen/archief/2015/vacatures-

in-het-mkb-fors- toegenomen.htm

CBS. (2015, mei 9). Duurzame inzetbaarheid werknemers; geslacht en leeftijd

. Opgeroepen op 1 4, 2016, van

http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=83054NED&

LA=NL

CIBG. (2012). Herregistratie in het BIG-register.

Corneliszoon. (2015). Definitie Logistiek. From Logistiek.com:

http://logistiek.com/logistiek_algemeen_definitie-van-logistiek_0001.html CPB. (2015, 7 9). Baanpolarisatie in Nederland. Opgeroepen op 12

27, 2015, van http://www.cpb.nl/publicatie/baanpolarisatie-in-

nederland

Dagevos, M. G. (2005). Arbeidsmobiliteit in goede banen.

Dam, K. v. (2006). Employability en individuele ontwikkeling op het werk. . Gedrag en Organisatie , 1, p. 53 – 68. .

De Lange. (2013). Ouder worden en duurzaam inzetbaar op het werk.

(2015). De staat van het mkb 2015. Den Haag: Centraal bureau voor de

statistiek. deafstudeerconsultant. (sd). fieldresearch vs deskresearch.

Opgeroepen op 12 15, 2015, van

40

http://deafstudeerconsultant.nl/afstudeertips/onderzoeksmethoden/fieldresearc

h-vs- deskresearch/

Direnzo, M. S., & Greenhaus, J. H. (2011). Job Search and Voluntary Turnover in a

Boundaryless World: A Control Theory Perspective. Academy of Management Review , Vol. 36, No. 3, 367-589.

Dorenbosch, L., Huiskamp, R., & Smulders, P. (2011). De relatie tussen

baanontevredenheid en vertrekintenties: maakt opleiding een verschil?

Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , (27)

economische begrippen. (2014, september 3). arbeidsmobiliteit. Opgeroepen op 12 29,

2015, van http://www.economische-begrippen.nl/arbeidsmobiliteit/

economische begrippen. (2014, september 3). Arbeidsmobiliteit. Opgeroepen op december

20, 2015, van http://www.economische-begrippen.nl/arbeidsmobiliteit/

Elci, M., Sener, I., Aksoy, S., & Alpkan. (2012). The Impact of Ethical

Leadership and Leadership Effectiveness on Employees Turnover

Intention: The Mediating Role of Work Related Stress. Social and

Behavioral Sciences , Vol. 58, 289-297.

Employability model. (2013, november 23). Opgeroepen op

december 9, 2015, van Managementmodellensite:

http://managementmodellensite.nl/employability-

model/#.VmhLZPnhDIU

Firth, L., Mellor, D., Moore, K., & Loquet, C. (2004). How Can Managers Reduce Employee

Intention to Quit? Journal of Managerial Psychology , Vol. 19, No. 2, 170-187.

Fugate, M. K. (2004). Employability: a psycho – social construct, its

dimensions, and applications.

Garner, B. R., & Hunter, B. D. (2012). Examining the temporal

relationship between psychological climate, work attitude, and staff

turnover. . Journal of Substance Abuse Treatment , Vol. 44, 193-200.

Gids, P. d. (2011, juni 2). Arbeidsmarkt. Opgeroepen op januari 21, 2016, van PW De Gids:

http://pwdegids.nl/artikel/werknemer-moet-makkelijker-kunnen-switchen/

Gids, P. D. (2011, juni 2). Arbeidsmarkt. Opgeroepen op januari 22, 2016, van PW De Gids:

http://pwdegids.nl/artikel/werknemer-moet-makkelijker-kunnen-switchen/

H. de Lange, I. v. (2013). Een levenlang inzetbaar . Alphen aan den Rijn:

Vakmedianet BV. Heijden, A. d. (2013). Een leven lang inzetbaar? Alphen

aan den Rijn: Vakmedianet.

Heijden, B. v. (2013). Een leven lang inztebaar. hervorming langdurige zorg. (2014, 09 08). Opgeroepen op 01 2016, 11, van

http://hervorminglangdurigezorg.nl/helpdesk/vvt/draaiboek-vvt/primair-

proces/19-bijscholen- en-opleiden-werknemers

Jan Fekke Ybema, G. G. (2010). Duurzame inzetbaarheid van ouderen;

resultaten van de eerste meting van STREAM.

41

Jan fekke Ybema, G. G. (2011). Study on Transitions in Employment, Ability and Motivation

(STREAM). Methodologie en eerste resultaten 2010. Hoofddorp: TNO.

Josten, E. V.–H. (2012). Vraag naar arbeid. Den Haag: Sociaal Cultureel

Planbureau. Kessels, J., & Poel, R. (2011). Handboek human resource

development: Organiseren van

het leren. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Keyport 2020. (2016). Wat wil Keyport 2020? Opgeroepen op januari 21, 2016, van Keyport 2020: http://www.keyport2020.nl/nl/keyport-2020/wat-wil-keyport-2020

Keyport 2020. (2016). Wat wil Keyport 2020? Opgeroepen op januari 21, 2016, van Keyport

2020: http://www.keyport2020.nl/nl/keyport-2020/wat-wil-keyport-2020

Kooij, D., Dikkers, J., Jansen, P., & van den Broek, J. (2013). 8 Human

Resource beleid, duurzame inzetbaarheid en oudere werknemers.

Lam, S. S., Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2012). The relationship between

external job mobility and salary attainment across career stages. . Journal of

Vocational Behavior , Vol.

80, No. 1, 129-136. .

Limburg makers. (sd). Veel kansen op raakvlakken met andere speerpunten

van Limburgse economieq. Opgeroepen op november 27, 2015, van

www.meerondernemen.nl: http://www.meerondernemen.nl/meer-ondernemen-

nummer-1/limburgmakers/#.Vlgeo9IoS8o

Maertz, C., & Kmitta, K. (2012). Integrating turnover reasons and shocks

with turnover decision processes. . Journal of Vocational Behavior , Vol.

81, No. 1, 26-38. .

MKB servicedesk. (2015, april). MKB servicedesk. Opgeroepen op

december 2015, van Informatie over midden- en kleinbedrijf Nederland:

http://www.mkbservicedesk.nl/569/informatie-over-midden-kleinbedrijf-

nederland.htm

MKB Servicedesk. (2015). Wat is logsitiek. From MKB Servicedesk:

http://www.mkbservicedesk.nl/401/wat-logistiek.htm

Monsterboard.nl. (2015, december 11). Veelgevraagde functies in de

techniek. Opgeroepen op januari 22, 2016, van

http://www.monsterboard.nl/techniek/a/veelgevraagde-functies- techniek

, A. (2011). Tango op de werkvloer - Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties.

Koninklijke van Gorcum.

Nauta, A., de Lange, A., & Görtz, S. (2010). Lang zullen ze leven,

werken en leren. Nauta, Lange, d., & Gortz. (2010). Lang zullen ze

leven, werken en leren. Gedrag & Organisatie , v 23, nr.2, p 136-157.

Nauta, W. V. (2006). Verandering van spijs doet eten. Verslag van

onderzoek naar determinanten van. Hoofddorp: TNO

42

Nederland, M. (2015, 10 13). MKB Nederland. Opgeroepen op 12

15, 2015, van http://www.mkbservicedesk.nl/

Nederland, M. (2015, 8 4). MKB Nederland. Opgeroepen op 12 15, 2015, van www.mkb.nl

Op weg naar duurzame inzetbaarheid . (2015). Wat is duurzame inzetbaarheid?

Opgehaald van Op weg naar duurzame inzetbaarheid:

http://www.duurzameinzetbaarheid.nl/1336/Wat- is-duurzame-

inzetbaarheid.html

Op weg naar duurzame inzetbaarheid. (2015). Wat is duurzame inzetbaarheid

. Opgehaald van Op weg naar duurzame inzetbaarheid:

http://www.duurzameinzetbaarheid.nl/1336/Wat- is-duurzame-

inzetbaarheid.html

Rijksoverheid. (sd). Opgeroepen op 12 5, 2015, van

https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-met-

arbeidsbeperking/inhoud/stimulering- werkgevers-aannemen-mensen-met-

arbeidsbeperking

Rijksoverheid. (sd). Opgehaald van https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/Participatiewet:

https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/Participatiewet

Ropes, D. C. (2010). Organizing Professional Communities of Practice (Thesis). Amsterdam: University of Amsterdam.

Sociaal Economische Raad. (2009). Een kwestie van gezond

verstand: Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties. Den

Haag: Sociaal Economische Raad.

Statline. (2015, Mei 19). Duurzame inzetbaarheid werknemers; geslacht

en leeftijd. Opgehaald van statline.cbs.nl:

http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=8305

4NED&LA=NL

TNO. (2014). Duurzame inzetbaarheid in perspectief.

Den Haag: TNO. Topsectoren.nl. (2014). Topsector

Logistiek. From Topsectoren.nl:

http://topsectoren.nl/logistiek

UWV. (sd). Opgehaald van Regio in beeld 2015-Arbeidsmarktregio Midden-Limburg:

https://www.werk.nl/xpsitem/WDO214368

UWV. (2015). Opgeroepen op 12 5, 2015, van

http://www.uwv.nl/werkgevers/werknemer- met-uitkering/wet-

banenafspraak/detail/meer-informatie UWV. (2015). Highlights regio in beeld-Arbeidsmarkt regio Midden-Limburg. Amsterdam:

UWV.

UWV. (2015). Welke beroepen bieden kansen? Overzicht

van krapte- en overschotberoepen. UWV Afdeling

Arbeidsmarktinformatie en -advies.

UWV. (2013, 28 2). Werk.nl. Opgeroepen op 1

11, 2016, van

https://www.werk.nl/xpsitem/wdo_012076

43

Van de Klink. (2011). Duurzame inzetbaarheid.

Van Vianen, E. (2007). Onbegrensde loopbanen; een kwestie van persoon en organisatie.

Gedrag & Organisatie , 3, p. 303 – 318.

van Vuuren, T. (2011). Vitaliteitsmanagement:Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Oratie. Open Universiteit.

Verbruggen, M. F. (2008). Investeren in employability: wiens

verantwoordelijkheid? . Gedrag en organisatie , 1, p.56 – 73.

Verdonschot, S. G. (2009). Learning to Innovate (Thesis). Twente: Universiteit

Twente. Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma

uitgevers.

Vermeulen, W. (2004). Nieuwe baan of nieuwe functie? Een studie naar

de beloning van interne en externe mobiliteit. Den Haag: Sociaal Cultureel

Planbureau.

Vos, A. d. (2012). Over de (ir)rationaliteit van het loopbaanbeleid. Inaugurale rede. .

Antwerpen: Antwerp Management School.

Vuuren, T. v. Vitaliteitsmanagement: Je hoeft niet ziek te zijn om beter te

worden! Vuuren, T. V. (2011). Vitaliteitsmanagement: je hoeft niet ziek te

zijn om beter te worden! werk.nl. Kansrijke beroepen.

Woorden. (2015, November 23). de ZORG zelfstandignaamwoord (M/V).

Opgehaald van www.woorden.org: http://www.woorden.org/woord/zorg

Woorden. (2015, November 23). het WELZIJN zelfstandig naamwoord.

Opgehaald van www.woorden.org: http://www.woorden.org/woord/welzijn

zaak, D. n. (2012). Onderzoek Participatiewet. MVO Nederland AWVN en Start Foundation