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BACEN 2013

Aula 3

Planejar

Planejar é definir objetivos e os meios para

alcançá-los

Processo:

◦ Aquisição de dados de entrada

◦ Processamento dos dados (interpretação das

informações, geração de alternativas, escolhas)

◦ Preparação de planos (objetivos, meios e

mecanismos de controle)

Planos (1)

Relação com o processo de planejamento:

◦ Produto

Elementos essenciais:

◦ Objetivos e Metas

◦ Meios de Realização

◦ Meios de Controle

Planos (2)

Permanentes:

◦ Missão

◦ Objetivos perenes

◦ Políticas

◦ Procedimentos

Temporários:

◦ Cronogramas, calendários, orçamentos, projetos

Questão de Prova

O planejamento é uma ferramenta utilizada pela organização para

administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção que expressa

aspectos próprios de atitudes proativas.

a) Compreensão das forças do ambiente, antecipação aos eventos e reação

para assegurar a estabilidade.

b) Atitude alimentada por forças como o pensamento conservador, a força

dos costumes, os procedimentos padronizados e os controles.

c) Equilíbrio entre ação para mudança e ação de resistência à mudança,

com foco nos objetivos da organização

d) Entendimento do que ocorre no ambiente, permitindo uma antecipação

dos fatos futuros e uma reação positiva a favor da mudança.

e) Rejeição aos dados do ambiente que coloquem em perigo os valores e os

objetivos estipulados pelo planejamento estratégico.

Gabarito: D

Relação com o Futuro

Lidando com a Previsibilidade

◦ Análise de séries temporais

◦ Projeções derivadas

◦ Relações causais

◦ Pesquisas de opinião e de atitudes

Relação com o Futuro

Lidando com a Imprevisibilidade

◦ Método Delfos

◦ Construção de cenários

Planos Estratégicos

O planejamento estratégico define a missão e os

objetivos da organização, considerando fatores

externos e internos

Estabelecem os grandes objetivos

Estipulam as estratégias, as linhas de ação

São de responsabilidade da alta administração

Planos Táticos

Possibilitam a realização dos planos estratégicos

Referem-se às diversas áreas funcionais da

empresa

São de responsabilidade dos gerentes das áreas

São conhecidos como planos funcionais,

departamentais ou administrativos

Planos Operacionais

Definem as atividades e os recursos necessários

para a realização dos objetivos e metas

São característicos da base operacional da

organização

Planejamento EstratégicoProcesso de definir e

estruturar objetivos

e os caminhos para

atingi-los.

Questão de Prova - Cespe

Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização

deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como

exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível de

excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo

de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação dos

servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço

público.

C

Processo de

Planejamento Estratégico

Análise da Situação Estraté-

gica

Análise do Ambiente Externo

Análise de Pontos

Fortes e Fracos

Definição de

Objetivos e Estratégias

Estratégias Funcionais e Opera-cionais

Execução e Avaliação

Análise da situação

estratégica

Missão da organização até o momento

Desempenho da organização até o momento

Vantagens competitivas atuais

Estratégias seguidas pela administração

Análise SWOT

Análise interna

◦ Forças

◦ Fraquezas

Análise externa

◦ Oportunidades

◦ Ameaças

Plano Estratégico

VISÃO DE FUTURO

MISSÃO

O papel da organização no mundo

NEGÓCIO

VALORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Alvos ou resultados concretos, que podem ser

precisos ou representar intenções

ESTRATÉGIAS

Cursos de ação a serem seguidos

Questão de Prova

O Planejamento Estratégico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo

em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. focaliza a relação entre análise ambiental externa e análise interna da

organização, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as

potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.

IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,

enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da

organização.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por

enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V.

Gabarito: C

Escola do

Planejamento Estratégico (1)

A Escola do Planejamento originou-se em meados da década

de 1960 e cresceu fortemente na década seguinte (1970).

Um de seus livros mais influentes foi “Corporate Strategy”,

publicado em 1965, por Ansoff.

Suas idéias se propunham a resolver problemas reais das

corporações, como redução de competitividade e diminuição

de resultados.

As técnicas de gerenciamento utilizadas anteriormente, como

o controle financeiro e orçamento de longo prazo, não traziam

os resultados almejados, o que era associado ao aumento da

complexidade e da dinamicidade do ambiente corporativo e

do mercado.

Escola do


Após grande disseminação e uso pelas corporações na década

de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua

importância reduzida, passando a receber críticas do meio

acadêmico, ressaltando a rigidez e excesso de formalização do

processo, o que resultaria em dificuldade em obter resultados

positivos.

Em resposta às críticas, Ansoff propõe uma visão

reformulada e mais flexível, adotando o nome

“Gerenciamento Estratégico”, com novos formatos para a

aplicação do processo de planejamento, incluindo: maior

flexibilidade da formalização e do controle e utilização do

conceito de estratégias emergentes.

Escola do


Característica 1:

Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas delineadas por checklists e apoiadas por técnicas.

◦ Umas das principais características do planejamento

estratégico é o controle e a hierarquização das atividades.

◦ A hierarquização permitiria que os administradores em

diversos níveis organizacionais se dedicassem a uma parte

específica do planejamento, de forma organizada.

Escola do


Característica 2:

Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade pela execução é dos planejadores.

◦ O planejamento estratégico implicava a contratação de

profissionais especializados no processo: os planejadores,

responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia.

◦ Tais planejadores seriam responsáveis por desenvolver e

implementar a estratégia, além de administrar e gerenciar o

próprio processo de planejamento estratégico.

Escola do


Característica 3:

As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.

◦ A elaboração da estratégia segue um modelo mecanicista:

seguindo as etapas do processo de planejamento formal, a

estratégia será o resultado obtido, de forma previsível e

controlada.

Escola do


Críticas:

Excessiva rigidez do processo

Excessiva formalização

Redução do pensamento criativo

Dificuldades de adequação às mudanças do ambiente

Para Mintzberg:

“Colocar alguém em um curso predeterminado em águas

desconhecidas é a forma perfeita para navegar direto para

um iceberg”

Escola do


Críticas:

Segundo Ansoff, “o planejamento estratégico foi o resultado de

um processo de tentativa e erro e trocas de experiências.”

O autor indica 3 problemas que ocasionaram maus resultados:

◦ a “paralisia” pela análise - devido ao excesso de análises

necessárias para o planejamento, as ações corporativas eram

adiadas ou paralisadas;

◦ a resistência organizacional à adoção do planejamento

estratégico;

◦ a “expulsão” do processo da empresa – quando os

administradores retornavam a suas tarefas cotidianos e não

concentravam-se mais no apoio ao plano.

Planejamento EstratégicoSignifica...

Parar para pensar ou...

Sofrer a paralisia pela análise?

Definir rumos para o futuro ou...

Perder a capacidade de improvisar?

Focalizar as ações ou...

Limitar as alternativas da organização?

Seguir cursos de ação ou...

Deixar de aprender de forma contínua?

Administração EstratégicaProcesso

Análise do Ambiente

Diretrizes Organiza-

cionais

Formulação da

Estratégia

Implemen-tação da

Estratégia

Controle estratégico

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


“Processo de desenvolver e manter uma viabilidade

entre os objetivos organizacionais, os recursos e as

oportunidades de mercado em constante mutação.”

“O objetivo do planejamento estratégico é

configurar e reconfigurar as atividades da

organização e seus produtos e serviços, de forma

que eles combinem resultados e perpetuação.”

Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto



OBJETIVOS

RECURSOS OPORTUNIDADES

Abordagens do Planejamento

Convencional x Moderna


CONVENCIONAL

• Segregação entre planejamento e execução.

MODERNA

• Integração e participação entre planejamento e implementação.




CONVENCIONAL

• Dicotomia lógica entre planejamento e implementação: primeiro se planeja, depois se executa.

MODERNA

• Gestão Estratégica: formulação, ação, monitoramento e avaliação estratégica são momentos lógicos (e não cronológicos).




CONVENCIONAL

• Característica Endógena: as análises sobre o contexto refletem exclusivamente a visão interna.

MODERNA

• Característica Exógena: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto, contemplando o ambiente externo.




CONVENCIONAL

• Baseado em planos que as pessoas devem seguir.

MODERNA

• Baseado em pensamento estratégico.




CONVENCIONAL

• Concentra-se nos clientes ou nos instituidores.

MODERNA

• Concentra-se nos stakeholders.




CONVENCIONAL

• Desempenho: comparação entre o que foi realizado e o que foi previsto.

MODERNA

• Desempenho: resultado da eficiência, da eficácia e da efetividade dos processos organizacionais.




CONVENCIONAL

• Processo ocasional ou periódico (emintervalos regulares ou ativado por crises).

MODERNA

• Processo contínuo, que integra a gestão estratégica.

Vantagem Competitiva

Sustentável

• A vantagem competitiva sustentável permite à

organização atuar de forma privilegiada em seu

setor, com capacidade de proporcionar valor para o

cliente, focando em sua plena satisfação.

• A vantagem competitiva sustentável poderá será

alcançada por meio da utilização adequada dos

RECURSOS disponíveis.

Verificando a Vantagem

Competitiva Sustentável

Identificando se o recurso pode gerar a vantagem:

• O recurso têm VALOR no mercado?

• O recurso é ÚNICO?

• Há um SUBSTITUTO disponível para o recurso?

Verificando a Vantagem

Competitiva Sustentável

Identificando se o recurso pode gerar a vantagem:

• Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a

realização do potencial?

• A organização CONHECE as vantagens?

• É difícil ou oneroso IMITAR o recurso?

Exemplos de Vantagens

Competitivas Sustentáveis

• Qualidade excepcional do produto ou serviço

• Inovação

• Disponibilidade de capital

• Relacionamentos com fornecedores e consumidores

• Alto nível de eficiência produtiva

• Controle de matérias-primas

• Patentes

• Preço reduzido

Análise Ambiental

MACRO

AMBIENTE

MICRO

AMBIENTE

Ambiente

INTERNOForças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Análise Ambiental

MACRO-AMBIENTE:

AMBIENTE GERAL

• Aspecto Político / Governamental

• Aspecto Legal

• Aspecto Social

• Aspecto Econômico

• Aspecto Tecnológico

• Aspecto Ambiental

Análise Ambiental

MICRO-AMBIENTE:

AMBIENTE SETORIAL ou OPERACIONAL

• Concorrência Atual

• Concorrência Potencial

• Relações com Fornecedores

• Relações com Consumidores

• Produtos Substitutos

Análise Ambiental

AMBIENTE INTERNO:

ORGANIZAÇÃO

• Fatores que geram as vantagens competitivas

• Fatores que reduzem as vantagens competitivas

SWOT x Estratégias

Manutenção

Sobrevivência

Desenvolvimento

Crescimento

Ameaças OportunidadesF

raq

uezas

Fo

rça

s

Análise Stakeholder

Stakeholders:

• Grupos ou indivíduos que podem influenciar - ou

serem influenciados - pelas ações, decisões, políticas,

práticas ou objetivos da organização.

Análise Stakeholder:

• Consiste em identificar os stakeholders de uma

organização, seus respectivos interesses, poderes e

capacidade de influência.

• Também conhecida como Análise dos Interessados

ou Análise de Atores.


Atributos dos Stakeholders:

• Propósitos e motivações;

• Benefícios desejados;

• Recursos controlados;

• Compromissos legais ou de outras naturezas;

• Relacionamento com outros stakeholders, em função

de poder, autoridade, responsabilidade e

credibilidade.


Objetivos da Análise:

• Identificação dos stakeholders.

• Descrição de interesses, políticas e comportamentos;

• Identificação do grau de satisfação em relação à

conjuntura;

• Identificação de como podem influenciar o setor,

considerando as possíveis interações entre eles;

• Avaliação da força de impacto de cada stakeholder

no setor;

• Classificação hierárquica dos stakeholders.


Exemplo

Exemplo

Exemplo

Árvore de Problemas

• “Metodologia destinada a relacionar os problemas

existentes em uma área de forma integrada, obtendo

um esquema em que se definem os que são causas e

os que são consequências.”

• “A tarefa inicia-se com uma listagem exaustiva dos

problemas existentes em uma área em que se

pretende intervir. Obtida a listagem, será necessário

construir uma hierarquia na qual os problemas

surjam relacionados uns com os outros.”

Fonte: Maria Graças Rua


• Identificação do Problema Central: “O ponto de

partida é um processo de brainstorming no qual os

participantes procuram identificar o problema

central, ou seja, o problema causado por todos os

outros.”

• Identificação das Causas: “A pergunta seguinte é:

Quais os problemas que estão na origem do

problema central? Ou seja: quais os problemas que

estão causando o problema central?”



• Identificação dos Efeitos: É preciso identificar os

fatores decorrentes do problema central, ou seja, os

efeito gerados por ele.

• “Numa Árvore de Problemas o caule é o problema

central, que é o motivo da intervenção. As raízes

compreendem o conjunto de suas causas diretas e

indiretas, ordenadas segundo antecedência temporal

ou causal. A copa são as conseqüências do problema

principal.”



• “A finalidade deste processo é identificar um

conjunto de relações de causa e efeito, num

encadeamento hierárquico, no qual múltiplas causas,

em diferentes níveis, se combinam para produzir um

efeito.”

• “Pela lógica, a intervenção deverá incidir sobre as

causas de modo a solucionar o que é o efeito, ou seja,

o problema principal.”


MARCO LÓGICO (1)

CONCEITO:

O marco lógico é uma ferramenta para facilitar o

processo de elaboração, execução e avaliação de

projetos.

Seu objetivo é dar estrutura ao processo de

planejamento e informação essencial relativa ao

projeto.

Pode ser utilizado em todas as etapas de preparação

do projeto.

MARCO LÓGICO (2)

RESPOSTA A 3 PROBLEMAS:

Planejamento de projetos carentes de precisão, com

objetivos múltiplos que não estão claramente

relacionados às atividades do projeto;

Projetos que não são executados com sucesso, e o

alcance da responsabilidade do gerente do projeto

não está claramente definida;

Não há uma imagem clara de como o projeto

apareceria se fosse bem-sucedido e os avaliadores

não têm uma base objetiva para comparar o que se

planejou com o que de fato ocorreu.

MARCO LÓGICO (3)

VANTAGENS DO MODELO:

1. Provê uma terminologia uniforme que facilita a

comunicação e que serve para reduzir

ambigüidades;

2. Provê um formato para chegar a acordos precisos

acerca dos objetivos, metas e riscos do projeto,;

3. Fornece um temário analítico comum que pode ser

utilizado pelo tomador do empréstimo, pelos

consultores e pela equipe de projeto;

4. Enfoca o trabalho técnico nos aspectos críticos e

pode reduzir consideravelmente os documentos de

projeto;

MARCO LÓGICO (4)

VANTAGENS DO MODELO:

5. Fornece informações para organizar e preparar de

forma lógica o plano de execução do projeto;

6. Fornece informações necessárias para a execução, o

monitoramento e a avaliação do projeto;

7. Proporciona uma estrutura para expressar, num

único quadro, as informações mais importantes

sobre um projeto.

MARCO LÓGICO (5)

ESTRUTURA:

O marco lógico apresenta-se como uma matriz de

quatro por quatro. As colunas fornecem a seguinte

informação:

1. Um resumo narrativo dos objetivos e das

atividades.

2. Indicadores (Resultados específicos a alcançar).

3. Meios de Verificação.

4. Hipóteses (fatores externos que implicam riscos).

MARCO LÓGICO (6) - BIDDescrição Indicadores Meios de verificação Hipóteses

IMPACTOS

Mostram como o projeto

contribuirá para a

solução do problema

social.

Medem o impacto final do

projeto. Devem especificar

quantidade, qualidade e

prazos.

São as fontes de informação

que podem ser utilizadas para

verificar se os objetivos foram

alcançados. Podem incluir

publicações, pesquisas,

levantamentos etc.

Indicam acontecimentos,

condições e decisões

importantes necessárias para a

sustentabilidade dos benefícios

gerados pelo projeto.

RESULTADOS

Resultados diretos a

serem alcançados com a

aplicação dos

componentes.

Descrevem os resultados

alcançados ao final do projeto.

Devem incluir metas que

reflitam a situação ao final do

projeto.

São as fontes de informação

que podem ser utilizadas para

verificar se os objetivos estão

sendo alcançados. Pode indicar

a existência de problemas e/ou

a necessidade de ajustes ou

mudanças nos componentes do

projeto.

Indicam acontecimentos,

condições ou decisões que

devem ocorrer para que o

projeto contribua

significativamente para os

impactos desejados.

COMPONENTES

São os serviços e/ou

produtos desenvolvidos

no âmbito do projeto.

São descrições breves e claras

sobre quantidade, qualidade

dos componentes do projeto e

seus prazos de execução.

Onde encontrar informações

sobre os componentes

produzidos.

Suposições, acontecimentos ou

condições que devem ocorrer

para que os componentes do

projeto levem aos resultados

desejados.

ATIVIDADES

São as tarefas que

devem ser executadas

para completar cada um

dos componentes.

O orçamento de cada

componente do projeto e de

suas atividades.

Indica as fontes de informação

para acompanhar a execução

das atividades (cronograma) e

orçamento do projeto.

São acontecimentos, condições

ou decisões fora do controle do

gerente do projeto que

precisam ocorrer para que os

componentes sejam

completados adequadamente.

Origens Militares...

Etimologicamente, a palavra “estratégia” vem do

grego “strategos”, que significa “general”.

Assim, inicialmente a palavra se referia a um papel

(o de general), mas posteriormente passou a

significar “a arte do general”.

Origens Militares...

Variações em grego:

Strategicós: próprio do general chefe;

Stratégema: estratagema, ardil de guerra;

Stratiá: expedição militar;

Stráutema: exército em campanha;

Stratégion: tenda do general.

Estratégia no Ambiente Corporativo

Evolução do Conceito

1950: As organizações começam a se preocupar com

a estratégia, percebendo a necessidade de enfrentar

as mudanças sociais, econômicas, tecnológicas. No

entanto, o foco é no planejamento financeiro.

1960: Adota-se a ideia de planejamento de longo

prazo.Pla

neja

men

to O

rgan

izacio

nal

Clá

ssic

o



1970: Auge do Planejamento Estratégico, com foco

nas alternativas de estratégia e no melhor uso dos

recursos em ambientes dinâmicos.

1980: Foco no Gerenciamento Estratégico,

buscando vantagens competitivas sustentáveis.

Pla

neja

men

to

Estr

até

gic

o

Ad

min

istr

ação

Estr

até

gic

a

1990: Consolidação da importância da estratégia

como área de estudo e atenção corporativa, em

ambientes cada vez mais dinâmicos e em mercados

cada vez mais competitivos.



“A única vantagem competitiva sustentável éa capacidade de aprender mais rápido emelhor do que os concorrentes.”

Peter Senge

Era de Descontinuidade

“O desafio mais importante de nossos dias é o

encerramento de uma época de continuidade - época

em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o

advento de uma...

...ERA DE DESCONTINUIDADE, onde o imprevisível

é o pão de cada dia, para os homens, para as

organizações e para a humanidade como sistema.”

Peter Drucker

Estratégia envolve:

Análise do ambiente;

Identificação de oportunidades;

Identificação de onde a organização pretende estar

em um determinado horizonte de tempo;

Seleção de objetivos;

Mapeamento das contingências ambientais;

Prospecção de recursos para explorar

potencialidades e oportunidades.

Definições (1)

ANSOFF: as regras de decisão e as diretrizes que

permitem o crescimento ordenado e com lucros de

uma empresa.

CHANDLER: a estratégia descreve a ligação

essencial entre a empresa e o ambiente.

ANDREWS: os objetivos, políticas e planos que

definem em qual negócio a empresa atua ou deveria

atuar.

Definições (2)

WRIGHT, KROLL e PARNELL : planos da alta

administração para alcançar resultados consistentes

com a missão e os objetivos gerais da organização.

LODI: mobilização de todos os recursos da empresa

no âmbito nacional ou internacional visando atingir

objetivos a longo prazo (...) seu objetivo é permitir

maior flexibilidade de resposta às contingências

imprevisíveis”.

Definições (3)

MINTZBERG e QUINN: um modelo ou plano que

integra os objetivos, as políticas e as ações

seqüenciais de uma organização, em um todo coeso.

MEIRELLES e GONÇALVES: disciplina da

administração que se ocupa da adequação da

organização ao seu ambiente.

Áreas de Concordância

A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente

A essência da estratégia é complexa

A estratégia afeta o bem-estar geral da organização

A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo

As estratégias não são puramente deliberadas

As estratégias existem em níveis diferentes

A estratégia envolve vários processos de pensamento

(Chafee)

Igor Ansoff

Conceito de Estratégia

Estratégia é o conjunto de regras de decisão

e de diretrizes que permitem o crescimento

ordenado e com lucros de uma empresa.

Igor AnsoffRegras

1. Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da

empresa possam ser medidos (objetivos e metas).

2. Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com o

seu ambiente externo (quais produtos e tecnologias

desenvolver, onde e para quem vender, como a empresa

obterá vantagens sobre os concorrentes). Este conjunto de

regras é chamado de estratégia de negócio.

3. Regras para o estabelecimento de relações internas e

processos dentro da organização. Comumente chamado de

estratégia administrativa.

4. As regras segundo as quais a empresa conduz suas atividades

no dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.

Igor AnsoffEstratégias

1. Estratégia de maximização da participação de mercado.

2. Estratégia de crescimento. para garantir a sua forte presença

no mercado futuro.

3. Estratégia de diferenciação de mercado ou nicho de mercado,

buscando criar uma imagem própria nas mentes dos clientes.

4. Estratégia de diferenciação de produtos e serviços (ou nicho

de produtos), que distingue o desempenho do produto da

empresa dos oferecidos pelos concorrentes.

Igor AnsoffEstratégias

Penetração de

Mercado

Desenvolvimento

de Mercado

Desenvolvimento

de Produtos

Diversificação

PRODUTOS

ATUAIS

PRODUTOS

NOVOSM

ER

CA

DO

S

NO

VO

S

ME

RC

AD

OS

AT

UA

IS

Questão de Prova - Cespe

Em um cenário de crise, no qual se percebe a predominância de

pontos fracos e a existência de ameaças, se configura o cenário ideal

para a adoção da estratégia de crescimento.

E

Matriz BCG

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para

análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio,

baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve

ter um portfolio de produtos que contemple tanto mercadorias

com altas taxas de crescimento no mercado - que precisam de

investimentos -, como mercadorias com baixo potencial de

crescimento - que geram receita!

Matriz BCG

Liderança de

Custos

Enfoque nos

Custos

Diferenciação

Enfoque na

Diferenciação

Participação de Mercado

Po

ten

cia

l d

e

Cre

scim

en

to d

o M

erc

ad

o

Estrela Oportunidade

Vaca Leiteira Abacaxi (Cão)

Matriz BCG

OPORTUNIDADE (conhecido como "criança-problema”)

Tem desempenho ruim quanto fluxo de caixa, pois proporciona

pouco retorno, ao exigir muitos investimentos e contar com

baixa participação de mercado.

Caso sua participação de mercado não se altere, pode absorver

um grande investimento e, em seguida, tornar-se um produto

"abacaxi".

Matriz BCG

ESTRELA

Exige grandes investimentos e é líder no mercado, gerando

receita.

Comumente, permanecem em equilíbrio quanto ao fluxo de

caixa, pois demanda investimentos.

Pode evoluir para "vaca leiteira”.

Matriz BCG

VACA LEITEIRA

Apresenta elevada geração de caixa.

Como o potencial de crescimento do mercado é baixo, poucos

investimentos deverão ser exigidos.

São os produtos de sustentação da empresa.

Matriz BCG

ABACAXI

Também conhecido como “cão” e "vira-lata”!.

Os produtos "abacaxis" devem ser minimizados em uma

empresa.

BCGCurva da Experiência

Curva de Experiência é a relação entre o custo unitário de um

produto ou serviço e sua produção acumulada.

Idéia da Curva de Aprendizado: a repetição de uma tarefa

conduz ao aumento do conhecimento e da habilidade; com isso

a produtividade aumenta e o custo unitário diminui.

O Boston Consulting Group (BCG) mostrou que a experiência

aumenta a eficiência, reduzindo assim os custos de produção e

o preço do produto.

BCGCurva da Experiência

Michael Porter

Forças Competitivas

Segundo Porter, a lucratividade de uma indústria é

determinada por cinco forças competitivas:

◦ Poder de negociação de fornecedores

◦ Poder de negociação dos compradores

◦ Ameaça de produtos substitutos

◦ Ameaça de entrada de novos concorrentes

◦ Rivalidade entre as empresas concorrentes

Michael Porter

Forças Competitivas

O Setor:

Concorrência

Ameaça de novos

entrantes

Ameaça de produtos

ou serviços

substitutos

Poder de

negociação

dos

fornecedores

Poder de

negociação

dos clientes

Michael Porter


As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os

concorrentes em uma indústria.

As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura

da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a

abordagem geral da empresa para competir.

O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa

para competir e não apenas o seu produto ou grupo

consumidor objetivado.

Michael Porter


Há dois tipos básicos de vantagem competitiva: o menor custo e

a diferenciação.

O menor custo é "a capacidade de uma empresa de projetar,

produzir e comercializar um produto comparável com mais

eficiência do que seus competidores".

A diferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador

um valor excepcional e superior, em termos de qualidade,

características especiais ou serviços de assistência".

Michael Porter

Âmbito Competitivo

Outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o

âmbito (ou escopo) competitivo, ou seja, a escolha sobre a

variedade de produtos que serão produzidos, os canais de

distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas

geográficas que atenderá.

De acordo com a escolha da empresa, o escopo competitivo

poderá ter alvo amplo (todo o mercado) ou alvo limitado

(apenas em um segmento particular).

Michael Porter

Estratégias Genéricas

Liderança de

Custos

Enfoque nos

Custos

Diferenciação

Enfoque na

Diferenciação

VANTAGEM COMPETITIVAÂ

MB

ITO

CO

MP

ET

ITIV

O Menor Custo DiferenciaçãoA

LV

O

LIM

ITA

DO

ALV

O

AM

PL

O

Michael Porter


As estratégias genéricas de menor custo exigem:

◦ Construção agressiva de instalações em escala eficiente.

◦ Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.

◦ Controle rígido do custo e das despesas gerais.

◦ Minimização do custo em áreas como P&D, vendas,

publicidade.

Michael Porter


As estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar

o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo que

seja considerado único no âmbito escolhido. Os métodos

utilizados para esta diferenciação podem ser:

◦ Projeto ou imagem da marca.

◦ Tecnologia.

◦ Peculiaridades.

◦ Serviços sob encomenda.

◦ Rede de fornecedores.

Michael Porter


Embora não seja impossível, a adoção simultânea das duas

estratégias de menor custo e de diferenciação é rara e difícil.

(Afinal, obter desempenho e qualidade excepcionais

normalmente é mais oneroso!)

Michael Porter


A empresa que fica no meio-termo está em situação estratégica

extremamente precária, operando com baixa rentabilidade.

Por um lado: ou perderá os clientes que exigem baixos preços

ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de

baixo custo...

Por outro lado: perderá negócios com altas margens para

empresas que atingiram um padrão de diferenciação global...

Michael Porter


A empresa no meio-termo também pode sofrer com uma

cultura organizacional indefinida, com um conjunto conflitante

de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.

Assim, considerando as inconsistências potenciais envolvidas na

busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e

diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao

fracasso.

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