Upload
ngodung
View
221
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
© IG&H Consulting & Interim
IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’
Zicht op wat snel en duurzaam groeiende kantoren
succesvol maakt en hoe zij te herkennen zijn
Utrecht, juni 2014
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 2
Management summary
Doel van het onderzoek is inzicht bieden in wat groeiende kantoren succesvol maakt en waar zij aan te herkennen zijn Hiervoor heeft primair kwalitatief onderzoek onder ca. 15 advieskantoren plaatsgevonden, die laatste jaren sterk gegroeid zijn in de
particuliere of zakelijke markt De onderscheidende kenmerken van succesvolle kantoren zijn vanuit drie dimensies onderzocht (zie tevens hieronder): externe visie
en positionering, interne organisatie en de ondernemer
Op zoek naar kenmerken van succesvolle, duurzaam groeiende kantoren
© IG&H Consulting & Interim ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’© IG&H Consulting & Interim Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’© IG&H Consulting & Interim Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’
Vanuit focus op meerwaarde voor klant valt hoge mate van samenwerking op bij duurzame groeiers; bijv. samenwerking met notarissen, accountants, makelaars of scheidingsconsulenten om klant A tot Z oplossing te kunnen bieden en zelf specialist te zijn
Succesvolle kantoren verwachten (en staan hiervoor open) in veranderende wereld andere advies- en bemiddelingsrol, die volledig gericht is op leveren van meerwaarde voor klant, denk aan bijv. deeladviezen of toetsende rol
Digitalisering en prijsdruk zijn grootste aanjagers van verandering en vernieuwing richting toekomst
Meerwaarde leveren voor klant staat centraal in huidige en toekomstige stappen
Proposities zijn sterk gericht op bieden van totaaloplossing voor klant en extreem ‘ontzorgen’ (‘als klant ons
mee wil naar een Rabobank, doen we dat gewoon’)
In particuliere fee-based markt (zoals wonen) zijn goede reviews van cruciaal belang; succesvolle kantoren scoren hoog op bijv. Independer
In zakelijke markt zijn scherpe proposities ontwikkeld op in kaart brengen van risico’s en actief beheer
Scherpe proposities
Door hoge mate van externe focus krijgt interne organisatie minder prioriteit
Cruciaal is deze ‘volledig naar
klanten te richten’ om externe
propositie te ondersteunen Regie over klantcontact,
lerend vermogen om processen te verbeteren en kostenefficiëntie zijn allemaal gericht op maximale klanttevredenheid
Klantgerichte organisatie
De vaak gehoorde term ‘denken
vanuit kansen’ is zeer kenmerkend
voor duurzame groeiers Ondernemers zijn zeer ‘bewust’:
kritisch naar eigen organisatie en op zoek naar duurzame groei
Opvallend is wil om zelf aan het stuur te zitten van organisatie; succesvolle kantoren leunen dan ook niet sterk aan maatschappijen (die moeten primair perfecte producten en processen bieden)
Ondernemersgeest
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 3
Inhoud rapport
Dit onderzoek geeft inzicht in snelle en duurzaam groeiende kantoren in de intermediaire markt Inleiding onderzoek Pag. 4
Succesvolle kantoren kiezen voor duidelijke propositie vanuit marktkansen, hebben organisatie ingericht naar de klant en hebben sterke ondernemersgeest Oorzaken groei Pag. 5-13
Duurzame groeiers hebben ‘playing to win’ mentaliteit; door externe focus is interne
organisatie punt ter verbetering Beschouwing Pag. 18
Succesvolle kantoren zijn te herkennen aan onderscheidende blik op markt, propositie, organisatie en ondernemerschap
Kenmerken en gewenste bediening groeiers Pag. 16-17
Digitalisering en druk op prijs-kwaliteitverhouding zijn grootste aanjagers voor vernieuwing in toekomst, waarin groeiers open staan voor nieuwe rol in adviesketen
Toekomst volgens duurzame groeiers Pag. 14-15
Onderzoeksverantwoording: Doelgroepen zijn geselecteerd op brede groei, maar kantoren met focus laten meeste groei zien Bijlage Pag. 20
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 4
Primair kwalitatief onderzoek onder ± 15 snelle en duurzaam groeiende kantoren Op basis van marktinformatie en een check met experts zijn kantoren
geselecteerd (zie bijlage) Vervolgens zijn interviews zowel telefonisch als op locatie afgenomen
Kantoren zijn opgesplitst in ‘zakelijke’ en ‘particuliere’ kantoren en top 500 kantoren en kleinere kantoren Verschillende marktontwikkelingen hebben verschillende consequenties in
zakelijke en particuliere markt Benodigdheden voor en consequenties van groei zijn sterk verschillend tussen
grote gevestigde partijen en kleinere, veelal nieuwe advieskantoren
Onderzoek Zakelijk
Klei
n
Groot
Financieel dienstverleners zijn continu op zoek naar (de kenmerken van) de succesvolle en groeiende advieskantoren in de markt. Als onderdeel van de Distributiemonitor 2014 biedt dit onderzoek inzicht in de twee belangrijkste vragen: Wat maakt groeiende kantoren succesvol? Wat zijn de kenmerken van de groeiende kantoren?
Doel
Het onderzoek geeft in vier onderdelen inzicht in: 1. Wat hebben kantoren in het verleden gedaan om de groei te bereiken? 2. Hoe willen kantoren de groei in de toekomst bestendigen? 3. Waar zijn groeiende kantoren aan te herkennen? 4. Wat verwachten groeiende kantoren van de maatschappijen waar ze mee werken?
Rapportage
Inleiding: IG&H onderzoek geeft inzicht in snelle en duurzaam groeiende kantoren in de intermediaire markt
Particulier
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 5
Wijze waarop kantoren naar de markt kijken: ontwikkelingen, kansen en bedreigingen, impact op kantoor
Strategie en visie vanuit marktomstandigheden Propositie richting particuliere en zakelijke klanten
Wijze waarop operatie is ingericht Sturing van bedrijf en afdelingen / personen Wijze waarop verbeteringen worden gerealiseerd in bijv. efficiency
‘De vrouw of vent achter de tent’ Wijze waarop ondernemer naar kantoor kijkt Wijze waarop veranderingen zijn/worden doorgevoerd Wijze waarop naar de toekomst wordt gekeken
Thema’s: succesvolle kantoren zijn vanuit drie dimensies uitgelicht
Externe visie en propositie
Interne organisatie
De ondernemer
2
3
1
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 6
Invulling van strategie en propositie verschilt sterk tussen kantoren actief op
particuliere en zakelijke domein Vanuit marktkansen zijn zakelijke kantoren zich in sterke mate gaan focussen op
continu ontzorgen Een risicoscan is voor veel adviseurs de entree, veelal gericht op de
schadeverzekeringen Na eenmalige inventarisatie en verzorgen van verzekeringen is er een
doorlopend beheer met continue vergoeding In particuliere markt is het adviesmoment cruciaal Er is nagenoeg alleen vergoeding voor dit adviesmoment met een nieuwe klant
(geen abonnementsvergoeding) waardoor er een grote transactiefocus is Reviews over het adviesmoment zijn van groot belang om nieuwe klanten te
werven
Extern: succesvolle kantoren hebben duidelijke keuzes gemaakt o.b.v. marktkansen, waarbij particulier en zakelijk verschillen
Op het terrein van externe visie en propositie onderscheiden succesvolle kantoren zich door een duidelijk beeld van de toekomstige
kansen en marktontwikkelingen en de vertaling hiervan in scherpe keuzes Kantoren hebben veelal een duidelijke keuze gemaakt om zich ofwel op de particuliere, dan wel op de zakelijke markt te richten Zowel particuliere als zakelijke kantoren zien ‘compleet ontzorgen’ van de klant als kern van de propositie, alhoewel de invulling in
beide markten duidelijk verschilt Kantoren kiezen tussen deelmarkten waarin zij wel en niet actief willen zijn (bijvoorbeeld wel hypotheek, maar niet particulier
schade) Alle kantoren hebben een sterke focus op het leveren van meerwaarde voor de klant en op de verhouding tussen meerwaarde
leveren en de kosten voor deze diensten. Mede hierdoor zijn ze allemaal (ruim) voor provisieverbod overgestapt op fee-beloning
Particulier
Zakelijk
Klei
n
Groot
1
Strategie en propositie van groeiers hangt sterk af van markt waarin zij actief zijn
Groei van succesvolle kantoren is te danken aan duidelijke keuzes vanuit marktkansen
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 7
Voorbeeld: Hypotheekservice
© IG&H Consulting & Interim Utrecht 2014
Particuliere kantoren kiezen in grote mate voor strategie
waarin zij zich onderscheiden door hoge mate van persoonlijke aandacht en relatie; dat is immers hetgeen dat tot hoge klantbeoordelingen leidt, die van belang zijn voor nieuwe klanten (zie voorbeelden rechts)
Particuliere kantoren hechten waarde aan specialisme. Om die reden gaan ze actief op zoek naar samenwerking met partners die diensten verlenen die zij zelf niet aanbieden, maar wel de klant ontzorgen
Particuliere kantoren zijn sterk gericht op eenmalig adviesmoment, omdat hierin de meerwaarde wordt bewezen en dit veelal de enige bron van inkomsten is Reviews zijn van groot belang, omdat nummer één of twee
positie voor groot bereik en veel leads zorgt Abonnementen zijn (vooralsnog) veelal geen actuele
propositie in particuliere markt: klant ziet geen directe besparing of meerwaarde
Oorzaken van groei succesvolle particuliere kantoren
Voorbeeld: Helpen Kiezen
Extern: particuliere kantoren richten zich op ‘persoonlijk’ karakter en op relatie; reviews zijn hier van cruciaal belang
Particulier
Zakelijk
Klei
n
Groot
1
‘We zijn regionaal nummer twee op Independer en dat zorgt voor enorm veel traffic met groter bereik dan alleen fysieke aanwezigheid. We onderscheiden ons niet door de goedkoopste te zijn, (die staat op nummer één-) maar door te streven naar de beste prijs-kwaliteit’
‘Zorgzaamheid staat bij ons hoog in het vaandel, we geven dan ook
veel persoonlijke aandacht en dat gaat heel ver. Zelfs zover dat als een klant voor bemiddeling naar een lokale Rabobank wil, we wel eens zijn mee geweest. Tja, dat vonden ze daar wel een beetje vreemd, maar mijn klanten maakte ik er erg blij mee’
‘Ik heb een samenwerkingsverband met een schadekantoor en we verwijzen onderling naar elkaar door. Denk je dat ik mijn eigen schadeverzekeringen doe? Ik heb een passie voor hypotheken, dus dat laat ik lekker aan deze partner over’
‘Independer is een belangrijke bron van nieuwe klanten. We zijn voor het derde jaar op rij het beste advieskantoor in de regio Groningen en dat zorgt ervoor dat mensen uit heel Groningen en zelfs daarbuiten naar Leek toe komen.’
‘We hebben wel een abonnement overwogen, maar het moet wel toegevoegde waarde voor een klant hebben en dat lijkt nu niet zo te zijn. Wat valt er ook aan tussentijds beheer te doen bij een annuïtaire hypotheek die 20 jaar loopt en als er in de situatie van de klant weinig tot niets verandert?
‘Onze toegevoegde waarde zit in simpel en snel. Zaken simpel maken zodat de klant het snapt (het blijft toch een impactvolle beslissing) en gewoon snel reageren op vragen van de klant’
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 8 © IG&H Consulting & Interim Utrecht 2014
Zakelijke kantoren zien onderscheidend vermogen in de markt in vergaande vorm van ‘ontzorgen’, zodat ondernemer
zich kan focussen op zijn onderneming; veelgenoemde voorbeelden zijn uit handen nemen van verzuim en samenwerking met schadeherstelbedrijven
Zakelijke kantoren delen visie dat het zinvol is om ook actief te zijn op particuliere markt om DGA’s ook als particuliere klant van dienst te kunnen zijn
Propositie in zakelijke markt is veelal combinatie van risico-inventarisatie en actief beheer Acquireren van nieuwe klanten begint bijna altijd vanuit
risico-inventarisatie; up-to-date houden van risico’s is
basis voor actief beheer, waarmee tevens uitbreiding naar verzuim en pensioen plaats kan vinden
In tegenstelling tot particuliere kantoren is actief beheer op basis van betaalde abonnementen en/of fee-basis in zakelijke markt heel gewoon; hierdoor ligt focus meer op bestaande dan op nieuwe klanten
Voorbeeld: Quak en Knotters
Oorzaken van groei succesvolle zakelijke kantoren Voorbeeld: CMC assurantiën
Extern: zakelijke kantoren richten zich sterk op continu ‘ontzorgen’ van ondernemer en werken veelal vanuit risicoscan
1
Particulier
Zakelijk
Klei
n
Groot
‘Wij zijn afgelopen jaren sterk gegroeid door onze ‘assurantiescan’, waar we écht iets vinden van de bedrijfsrisico’s en een bespaarpotentieel bieden aan de hand van het huidige pakket’.
‘We werken nauw samen met de accountant van de ondernemer, vooral in geval van pensioen. Zo kunnen we de ondernemer echt ontzorgen en hebben wij er weer een mooie prospect (de accountant) bij”.
‘Ons succes is vooral te danken aan dat bespaarpotentieel; we hebben een conversie van 80%. Op deze manier hebben we snel lokaal voet aan de grond kunnen krijgen. Het bespaarpotentieel zit vaak op schade en verzuim. Dat is een mooie entree voor jaarlijks onderhoud, waarbij we dan ook het balletje opgooien voor pensioen.’
‘Daar waar dit voordelen voor de klant oplevert werken wij op netto-basis, ook bij zakelijk schade. Dit biedt concurrentievoordeel, want ik heb geen belang bij de premie, alleen bij goede service richting mijn klanten’.
‘Onze tarieven zijn nauwkeurig berekend op basis van onze ervaring; tarieven voor zowel sluiten als beheren van het verzekeringspakket hangen af van het aantal, de omvang en de complexiteit van de verzekeringen.’
‘In de beheerfase voeren wij één keer per jaar een risicoscan op locatie uit of wordt één keer per twee jaar een premievergelijk gemaakt.’
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 9
Intern: succesvolle kantoren hebben redelijk strakke operatie en aansturing, hoewel sterk afhankelijk van omvang van kantoor
Wijze waarop operatie is ingericht, verbeteringen worden gerealiseerd en sturing
verschilt sterk al naar gelang omvang van kantoren; logischerwijs zijn jonge kantoren veelal de kleinere kantoren
Bij kleine kantoren zitten managers veelal dicht op de klant en is er beperkte behoefte tot inzicht en cijfers in prestatie van de organisatie
Bij grote kantoren is operatie en sturing veelal professioneler ingericht Koplopers hierin sturen zowel op commercie als op operatie, zowel kwantitatief
als kwalitatief en hebben dit structureel ingeregeld Management van grotere kantoren zit minder dicht op personeel waardoor er
meer behoefte ontstaat aan inzicht in KPI’s en sturing
Operatie en sturing binnen succesvolle kantoren hangt sterk af van omvang van kantoor
Processen en sturing zijn gericht op (verhogen van) klanttevredenheid en kwaliteit en in mindere mate op kwantiteit en lage kosten De organisatie is ingericht rondom een klant; één medewerker beheerst alle facetten van de oplossing om zodoende de klant direct
alle antwoorden te kunnen geven (Meten van / sturen op) klanttevredenheid is vooral in fee based markten zeer belangrijk om waarde van dienst te bewijzen; hoewel
dit niet in alle organisaties even strak is doorgevoerd Nieuwe medewerkers worden aangenomen op basis van de capaciteit die zij hebben om verbinding en klik te maken: zowel met
collega’s als met klanten; papieren of bewezen salesvaardigheden zijn van ondergeschikt belang Daarnaast zien we dat veel organisaties inzetten op een hoge diplomagraad, ‘zelfs de koffiedame heeft haar Wft-diploma’s’ en
nakomen van afspraken, vooral in timing van beantwoording van vragen en mails Belang van kostenefficiënt werken wordt ingezien, vooral vanuit optiek om dienstverlening betaalbaar te houden voor de klant
Er is in toenemende mate aandacht voor operatie en aansturing, hoewel commercie leidend blijft
Particulier
Zakelijk
Kle
in G
root
2 Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 10
Intern: kleine kantoren zitten dicht op klant en geven vertrouwen, met minder noodzaak of behoefte aan strakke sturing tot gevolg
Voorbeeld: Additional
Managers van kleine kantoren zitten meestal dicht op personeel en hebben goed zicht op hoe medewerkers en organisatie presteren; dit is veelal reden om veel vertrouwen te geven om de juiste oplossingen voor de klant te realiseren, zonder veel controle
In kleine organisaties zijn werkzaamheden vaak minder strikt gescheiden dan bij grote kantoren; waardoor commercie en operatie soms bij dezelfde personen georganiseerd zijn en processen lastig meetbaar zijn
Inzichten en verbeterideeën gebeuren veelal op basis van aannames en gevoel in plaats van op gemeten cijfers en KPI’s
Ondanks relatief beperkte mate van standaardisatie en meting van interne organisatie is kwaliteit hoog
Oorzaken van groei succesvolle kleine kantoren
Voorbeeld: De Financiële Alliantie
Particulier
Zakelijk
Klei
n
Groot
2
‘KPI’s, wat bedoel je daar precies mee? Bij medewerkers ben ik sterk gericht op efficiency en het nakomen van afspraken. Het is cruciaal om als je zegt binnen 24 uur te reageren, dit ook echt te doen’.
‘In het wervings- en selectieproces houd ik vooral rekening met de eerste indruk en houding van een sollicitant’.
‘Ik heb een binnendienst die het klantcontact oppakt na het adviesgesprek: zij kosten minder waardoor de prijs voor klanten laag kan blijven’.
‘Mijn adviseurs zijn als ZZP’er bij mij aangesloten, waardoor ik geen discussies heb over variabele beloning / ‘loon naar werken’.
‘Onze adviseurs hebben sterke focus op de klant, zo hebben zij alleen intern overleg op vooraf afgesproken tijdstippen, zodat de rest van de tijd alle aandacht naar klanten uit kan gaan’.
‘Wij sturen sterk op nieuwe klanten, daar hebben we ook targets voor. ‘
‘Verder meten we eigenlijk weinig over de prestatie van onze organisatie, maar omdat we met zo weinig mensen zijn hebben we er goed zicht op. Dus dat hoeft ook niet zo nodig’.
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 11
Intern: professionalisering van operatie en sturing is kenmerkend voor grote kantoren en aanleiding voor verbetering dienstverlening
IG&H Distributiemonitor ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’
Voorbeeld
Grote kantoren hebben interne organisatie meestal wat strakker ingericht dan kleine kantoren; dit is ook logisch vanuit afstand dat management van nature meer heeft tot medewerkers als gevolg van omvang
Hierdoor is er meer behoefte aan structureel inzicht in bijv. efficiency
Als gevolg van omvang is veelal striktere scheiding tussen binnendienst en adviseurs gemaakt waardoor gestuurd kan worden op perfecte verwerking respectievelijk goed advies
Kantoren die interne organisatie strak hebben ingericht hebben aandacht voor klanttevredenheid en kijken ‘veelzijdig’
naar prestatie van eigen organisatie: zowel kwalitatief als kwantitatief en zowel vanuit commercie als vanuit operatie
Inzichten worden aangegrepen voor verbetering van dienstverlening
Oorzaken van groei succesvolle grote kantoren
Voorbeeld: Wammes
Particulier
Zakelijk
Klei
n
Groot
2
Voorbeeld: Floreijn
‘We hebben een jaar lang tijdsregistratie gedaan en van iedere medewerker elke vijf minuten bijgehouden waar deze aan besteed werden.
Zo kwamen we erachter dat onze particuliere portefeuille heel bewerkelijk was en zijn we actief op zoek gegaan naar een volmachtconstructie om te besparen. Hiermee creëerden we tevens ruimte om in te zetten op de zakelijke groeimarkt.’
‘We hebben overal KPI’s voor. Bijvoorbeeld voor het maken van kwalitatieve afspraken, het verzorgen van leads, polisdichtheid, omzetgroei, kwaliteit van kennis (o.a. WFT)’
‘Wat we structureel bij onze klanten meten is de tevredenheid over schadeafwikkeling. Op ons wensenlijstje staat nog verdere uitbreiding van deze metingen ook op andere onderdelen.’
‘Wij zitten heel dicht op de klant. Bij ons heeft één persoon de verantwoordelijkheid over een klantdossier, dat is niet verdeeld over meerdere medewerkers. Die kent de klant uitstekend en kan meteen meerwaarde leveren’.
‘We verrassen de klant iedere week om ‘m echt centraal te stellen. Voorbeelden hiervan zijn: eerder opleveren dan afgesproken, verjaardagskaartje sturen, taart trakteren of klant mee uit eten nemen’.
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 12
Succesvolle kantoren hebben hoge mate van zelfkritisch vermogen en zijn altijd op zoek naar hoe zaken beter, goedkoper of anders kunnen
Succesvolle kantoren hebben zelfkennis en kennen eigen sterke en zwakke punten
Succesvolle kantoren denken in hoge mate in kansen en uitdagingen als zij kijken naar de toekomst
Naast aandacht voor het ‘runnen van de organisatie van
vandaag’ is er ook aandacht voor ‘morgen’
Succesvolle kantoren pakken, als zij eenmaal kans zien, ook door en schromen verandering niet
Zij kenmerken zich door hoge mate van veranderbereidheid, iets wat ze volgens eigen zeggen bij concullega’s niet zien
Ondernemer: manager met ondernemersgeest staat aan basis van succes van kantoor
Denken in kansen
Manager is zich bewust en maakt bewuste duidelijke keuzes, bijv. in wat hij niet doet / uitbesteedt, waarvoor hij hulp vraagt, waarop hij focust
Daarnaast is ondernemer van succesvol kantoor zich in sterke mate bewust van wijze van ondernemen; hij heeft passie voor zijn vak / de zaak, maar moet wel balans vinden, zodat het duurzaam model blijft
Bewustzijn
Veranderbereidheid Zelfkritisch vermogen
3
Naast aandacht voor het ‘runnen van de organisatie van
vandaag’ is er ook aandacht voor ‘morgen’
kantoor zich in sterke mate bewust van wijze van ondernemen; hij heeft passie voor zijn vak / de zaak, maar moet wel balans vinden, zodat het
Veranderbereidheid
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
‘Ik maak een bewuste keuze
om niet te snel te groeien. Ik wil niet dat het ten koste gaat
van mijn eigen welzijn’
‘Toen het kantoor flink groeide heb
ik een bewuste keuze gemaakt om zelf niet te blijven managen, maar hier een ander voor aan te nemen’
‘We realiseren ons maar al te goed dat we onmogelijk
alles tegelijk kunnen. We hebben nog heel veel op ons wensenlijstje staan als het gaat om professionalisering
van onze interne organisatie en efficiency’
‘Wij zijn niet te beroerd om het roer volledig om te gooien als dat
nodig is. Zo hebben we naar aanleiding van een discussie met Independer over afgekeurde beoordelingen besloten om daarmee
te stoppen. We vinden onze leads wel op een andere manier’.
‘Wij zagen een kans in de markt om met
maatwerkoplossingen (via assurantiebeurs) de klant te bedienen’
‘Wij hebben vanaf het begin gewerkt
op netto producten, eerst in pensioenmarkt en momenteel zien we kans om dit onderscheidend in
de schademarkt te doen’
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 13
Ondernemer: kenmerkend is proactieve samenwerking met anderen om totaaloplossing of schaalvoordelen te realiseren
3
Opvallend is dat succesvolle kantoren in hoge mate positieve houding hebben ten aanzien van samenwerkingen met andere partijen
Partijen die geloven en inzetten op specialisme benadrukken dit nog sterker dan ‘breed georiënteerde’
kantoren Samenwerking vindt vanuit twee dimensies plaats Samenwerking met o.a. makelaars, accountants,
notarissen, advocaten dit heeft als voornaamste doel om naar elkaar te verwijzen en leads te genereren vanuit wederkerigheid
Samenwerking met andere advieskantoren die zich op andere domeinen focussen tevens vanuit leadgeneratie en behoud specialisme
Relatief vaak zijn succesvolle kantoren daarnaast (hoewel in mindere mate) actief in samenwerkingsverbanden met andere intermediairkantoren, zoals bijv. Immensa of Noordeloos groep
Met aansluiting bij dergelijke samenwerkingsverbanden beogen kantoren vanuit gebundelde krachten schaalvoordelen te creëren, bijvoorbeeld als het gaat om investeringen in ICT of kennisdeling
Vooral grotere kantoren, voor wie IT-voorzieningen van groot belang zijn, zoeken actief samenwerking op
Samenwerking met andere adviseurs om schaalvoordelen te behalen
Samenwerking met partners in de keten om klant totaaloplossing te bieden
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken Beschouwing
Bijlage Bijlage
Inleiding
Oorzaken
Toekomst
Kenmerken
Beschouwing
Bijlage
‘Wij werken actief en zonder leadvergoeding samen
met notarissen, makelaars, advocaten en scheidingsconsulenten. We schuiven elkaar nieuwe klanten toe, kunnen van elkaar op aan en ontzorgen
de klant gedurende het hele traject’
‘Wij hebben proactief een samenwerkingsverband als Immensa opgezocht om, vooral vanwege IT investeringen, baat te hebben bij
grote schaal. Zo hebben we maar één keer ontwikkelkosten. En in de beweging die we zien naar steeds meer digitalisering wordt het steeds belangrijker ook een platform te ontwikkelen dat we voor onze klanten
kunnen ontsluiten. Dat kunnen we nooit in ons eentje’.
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 14
Toekomst: vanuit focus op meerwaarde zijn digitalisering en prijs/kwaliteitverhouding grootste aanjagers voor vernieuwing
Vrijwel alle kantoren geven aan de komende jaren te (willen) investeren in digitalisering Dit is zowel vanuit vanuit kostenefficiëntie in organisatie als
om in te kunnen spelen op klantwens Te denken valt aan digitaal klantcontact, digitaal platform
en digitale zelfwerkzaamheid Momenteel vormt digitalisering veelal nog geen integraal
onderdeel van propositie: eerste stappen zijn zichtbaar in digitaal klantcontact, bijv. met chat of Skype (vooral voor beheergesprekken), maar digitaal afsluiten van producten (zonder advies) staat nog in kinderschoenen
Digitalisering
De kantoren in dit onderzoek positioneren zich allen op prijs- kwaliteitverhouding en niet slechts op een lage prijs, desondanks verwachten veel kantoren dat dezelfde kwaliteit advies tegen een lagere prijs zal worden geboden in de toekomst
Digitalisering faciliteert de prijsdaling; daarnaast wordt gekeken naar nieuwe manieren om waarde toe te voegen (abonnement) en/of om tegelijkertijd met de prijs, ook de kosten te laten dalen
Druk op prijs- kwaliteitsverhouding
Met het oog op de toekomst kijken adviseurs met name naar manieren om de meerwaarde voor de klant te optimaliseren Adviseurs willen activiteiten uitvoeren waarvan zij zelf overtuigd zijn dat het meerwaarde oplevert als de adviseur dit uit handen
neemt, andere activiteiten (zoals maken van klantprofiel, opsturen van documenten) kan de klant beter (en goedkoper) zelf doen Ook ziet de adviseur dat bestede uren moeten worden betaald, terwijl de klant kritischer wordt op waarvoor hij wil betalen, daarom
wordt gezocht naar manieren om processen efficiënter in te richten, bijvoorbeeld door advies op afstand
Toekomst staat in het teken van meerwaarde leveren
Toekomst
Bijlage
Inleiding
Beschouwing
Oorzaken
Kenmerken
‘Wij leggen alle medewerkers de pensioenregeling uit, maar omdat de medewerkers van de klant als vertegenwoordiger door het hele
land verspreid zitten, doen we deze uitleg veelal via Skype, dan betaalt de klant ook niet voor de reistijd’
‘Laatst een klant die op drie uur rijden zit. We hebben bijna alle
gesprekken via Skype gedaan, hij heeft alle stukken gescand en gemaild en pas bij het tekenen hebben we elkaar echt gezien.’
‘We zijn nu ons abonnement verder
invulling aan het geven. Straks wordt dit ook het verdienmodel voor andere adviseurs, maar die kunnen er dan nog geen waarde tegenover stellen’
‘Met ons streven naar
efficiëntie zijn we in staat om ook de prijs van ons
abonnement te laten dalen’
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 15
Maatschappijen hebben een belangrijke rol in de omslag
van adviseurs naar een nieuwe “advies rol”
Eens Oneens
25%
75%
Ik verwacht dat adviseurs alleen nog een toetsende rol
hebben in 2020
82%
18%
Het is geen probleem dat consumenten alle producten
online kunnen sluiten
33%
67%
MKB gaat zich als particulier gedragen en aanzienlijk
meer direct sluiten in 2020
Adviseurs staan open voor ‘nieuwe’ rol in de adviesketen
Verwachting van adviseurs: succesvolle kantoren zien beweging naar omni-channel toekomst en krimpende adviesmarkt
Advieskantoren geloven sterk in belang en voortbestaan van onafhankelijk advies, hoewel in een andere rol Succesvolle kantoren zien beweging naar direct online sluiten van producten als positief; op
deze manier wordt meerwaarde van adviseurs des te duidelijker; de consument sluit zelf wat hij kan, voor adviseur zoekt hij adviseur op
Ook in MKB-markt wordt beweging naar online herkend, hoewel in mindere mate; zakelijke kantoren geven veelal aan dat MKB-klanten juist kiezen voor uit handen geven van deze zaken, zodat zij zich zelf kunnen focussen op eigen onderneming. Bovendien zijn zij, meer dan particulieren, gewend om ‘uren te betalen’
Succesvolle kantoren zien sterke verandering van adviesvraag en zien bijv. verkorte adviezen en deeltrajecten ontstaan, waarin adviseurs in toenemende mate adviesrol zal hebben. Echter zal deel van klanten volgens kantoren voorkeur houden voor volledig advies
‘We gaan binnenkort met het
MT ‘de hei op’ om nieuwe waardeproposities voor de zakelijk markt de bedenken. We moeten constant bezig zijn met vernieuwing. Dit bespreek ik dan wel altijd eerst met mijn accountmanagers, die staan immers echt in het veld’
‘Ik geloof dat in de zakelijke
markt digitalisering ook een vlucht gaat nemen, daar zal meer online worden gesloten en daar wil ik op in kunnen spelen met mijn kantoor’
‘Vooral particuliere, maar ook zakelijke klanten komen straks niet meer allemaal voor het hele traject naar mij toe. De één wil informatie, de ander wil compleet advies en weer een ander wil alleen even toetsen wat hij zelf gevonden heeft. Daar moet ik klaar voor zijn en een oplossing voor hebben.’
Voorbeeld: verwachting toekomst
Toekomst
Bijlage
Inleiding
Beschouwing
Oorzaken
Kenmerken
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 16
Kenmerken: succesvolle kantoren hebben in tien opzichten écht onderscheidende blik op markt, organisatie en ondernemerschap
Een typisch winnend kantoor karakteriseert zich door volgende uitspraken
Toekomst
Bijlage
Inleiding
Beschouwing
Oorzaken
Kenmerken
Ik zorg dat ik altijd op de hoogte ben van de ontwikkelingen in de markt. En weet deze ontwikkelingen te vertalen naar kansen voor mijn bedrijf.
Ik zorg dat ik mij echt kan onderscheiden van anderen en kies duidelijk voor datgene waar ik het meeste waarde voor de klant kan toevoegen. Daarnaast kies ik ook duidelijk wat ik níet doe en werk ik vaak actief samen met anderen.
Ik stel de klant altijd voorop, dan volgt de omzet vanzelf wel. Dit bekijk ik altijd vanuit een totaaloplossing, waarin ik de klant van A tot Z kan ontzorgen.
Externe visie en propositie 1
2
3
Ik heb mijn organisatie volledig rondom de klant ingericht, ik stuur op maximale klanttevredenheid. En daar heb ik geoliede processen voor nodig.
Er is altijd één persoon die van kop tot staart verantwoordelijk is voor en regie houdt over de klant.
Ik ben continu bezig met verbeteren en leer iedere dag. Digitalisering zie ik als een kans waarmee ik mijn interne organisatie kostenefficiënter kan inrichten. En daar profiteert de klant weer van.
Interne organisatie 4
5
6
© IG&H Consulting & Interim Utrecht 2014
Ik geloof in mijn idee. Daarin laat ik me niet snel van de wijs brengen en ben ik volhardend.
Ik ben bewust bezig met mijn bedrijf en de toekomst. Ik creëer ruimte en tijd om hierover na te denken. Dat betekent bijvoorbeeld dat ik, (of iemand anders) niet fulltime adviseer.
Ik ken de sterke en zwakke punten in mijn organisatie. Ik wil zelf aan het stuur zitten en ben daarom niet graag afhankelijk van anderen.
Ik wil graag groeien, maar wel duurzaam. Daarom wil ik liever niet te snel groeien.
De ondernemer 7
8
9
10
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 17
Bediening: wensen t.a.v. bediening richten zich primair op perfecte producten en processen, andere ondersteuning is secundair
Succesvolle kantoren verwachten primair perfecte producten en processen van maatschappijen De kern van maatschappijen volgens duurzame groeiers is
het ontwikkelen van kwalitatief goede producten; specifieke bepalingen in voorwaarden zijn niet wenselijk
Processen moeten snel en juist zijn om kantoren in hun adviesproces te ondersteunen; de waarde van advies wordt mede bepaald door de mate waarin de aanbieder zijn afspraken nakomt en processen op orde heeft
Bij fouten is een goed en snel herstel of oplossing cruciaal, zodat klant en medewerker er minimale hinder van ondervinden (wordt immers niet door de klant betaald); rechtstreeks kunnen schakelen met probleemeigenaar met kennis van zaken is dan van belang
Een passende houding (en bijbehorende ondersteuning) richting de kantoren is van secundair belang, bijv. een positieve houding t.a.v. volmachten, het werken op netto-basis bij schadeproducten en het in de kracht zetten van adviseur*
Perfecte producten en processen zijn key; overige zijn secundair
Succesvolle kantoren leunen beperkt op maatschappijen als het gaat om voorbereiding op de toekomst, zij geven in grote mate aan niet afhankelijk te willen zijn van de ondersteuning van maatschappijen
Succesvolle kantoren zien rol voor zichzelf weggelegd in de veranderingen die zij de komende tijd moeten doormaken Primair komt naar voren dat groeiers het als hun eigen
verantwoordelijkheid zien om duurzaam succes vorm te geven
Enkele adviseurs geven aan dat zij voorlopen op de meeste maatschappijen als het aankomt op nieuwe manieren van klantcontact of vernieuwende proposities
Beschikbare ondersteuning vanuit maatschappijen wordt wel gebruikt om bijv. eigen ontwikkelde proposities te toetsen (bijv. ondernemingsscans)
Inrichten van nieuwe rol is primair eigen verantwoordelijkheid
33%
67%
Eens Oneens
Maatschappijen hebben een belangrijke rol in de omslag van adviseurs naar een nieuwe ‘adviesrol’
Toekomst
Bijlage
Inleiding
Beschouwing
Oorzaken
Kenmerken
‘Ik heb aanbieder X onlangs een prijslijst opgestuurd: Nabellen voor een offerte die te laat was € 115,-. Foute polis laten corrigeren € 115,- En zo ging het nog even door. Als ik dit echt deed kan ik makkelijk een
ton extra verdienen, maar dat zijn nu dus gewoon kosten’
‘Ik werk alleen via de beurs, zodoende hoef ik me niet druk
te maken om de kleine lettertjes in de polisvoorwaarden’
* (bijv. door klantcommunicatie tijdig naar adviseur te sturen en naverrekeningen niet rechtstreeks naar klanten te sturen)
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 18 © IG&H Consulting & Interim Utrecht 2014
De kantoren die we in het kader van dit onderzoek hebben gesproken hebben als belangrijkste gemeenschappelijke deler: Zij zijn niet bang om het oude los te laten om nieuwe
kansen te pakken; oude verdienmodellen en/of (deel)markten zijn losgelaten omdat werd gezien dat er een nieuwe mogelijkheid was om meer meerwaarde te bieden ten behoeve van zowel de klant als de adviseur / ondernemer
Daarnaast zien we bij veel kantoren enerzijds een groot vertrouwen in de vaardigheden van de ondernemer zelf, maar vooral ook veel vertrouwen in de mensen onderling
Deze combinatie van uitdaging en lef enerzijds en vertrouwen anderzijds wordt ook wel ‘Playing to Win’
genoemd
IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’
We zien succesvolle kantoren vooral duidelijk inspelen op veranderende markt en daar kansen duidelijk doorvertalen naar scherpe en onderscheidende propositie
In combinatie met veranderbereidheid en ondernemerschap heeft dit veelal tot nieuwe business modellen geleid
Aandacht voor strakke, klantgerichte interne organisatie is hierin voor succesvolle kantoren veelal van secundair belang geweest
Meeste winst is daardoor te behalen bij kostenefficiënte inrichting van en sturing op organisatie, die ten dienste staat aan maximale klanttevredenheid
Hierbij valt te denken aan zowel inzichtelijk maken / meten van performance van organisatie als hierop sturen, bijv. Structurele metingen op klanttevredenheid Meten van kwalitatieve en kwantitatieve performance op
zowel commercie als operatie (ook die moet in teken van klantgerichtheid en klanttevredenheid staan)
Beschouwing: succesvolle kantoren hebben ‘playing to win’ men- taliteit; door externe focus is interne organisatie aandachtspunt
Succesvolle kantoren hebben ‘playing to win’ mentaliteit Mede door externe focus is interne organisatie voor succesvolle kantoren grootste aandachtspunt
Toekomst
Bijlage
Inleiding
Beschouwing
Oorzaken
Kenmerken
© IG&H Consulting & Interim
IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’
Zicht op wat snel en duurzaam groeiende kantoren
succesvol maakt en hoe zij te herkennen zijn
Utrecht, juni 2014
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 20
Gehanteerde groeicijfers van kantoren zijn gebaseerd op de productie/portefeuillecijfers van de deelnemers uit de IG&H Distributiemonitor 2014; gebruikte cijfers voor productievolumes en portefeuilleomvang zijn op vestigingsniveau (2011-2013)
Gebruikte criteria 1. Scheiding tussen kantoren in de zakelijke / particuliere markt en top 500 / overige kantoren 2. Productie- en portefeuillecijfers zijn genormaliseerd om schadeproductie met pensioenproductie te kunnen vergelijken 3. Kantoren zijn gerangschikt op grootte van groei in productie, waarbij ter controle is gekeken of er ook groei in portefeuille is 4. Voorlopige lijsten zijn aangescherpt op basis van inzichten van deelnemende maatschappijen
Randvoorwaarden De groei moet verspreid zijn over de verschillende deelmarkten binnen de zakelijke / particuliere markt De groei moet autonoom zijn (middels AMweb is er gecheckt op bekende overnames) Kantoren moeten een minimale absolute groei hebben (om grote procentuele verschillen die kleine absolute volumes
vertegenwoordigen, te voorkomen) Tenslotte zijn individuele kantoren uit een keten, evenals serviceproviders niet meegenomen Een minimale groei jaar op jaar (2011-2012 en 2012-2013) van 10% per jaar
Specificering doelgroep
Bijlage-onderzoeksverantwoording: doelgroepen zijn geselecteerd op brede groei, maar kantoren met focus laten meeste groei zien
Additional Risk Insurance CMC Assurantiën en Advies De Financiële Alliantie Eenhoorn Financieel Advies Floreijn BV Guijt Verzekeringen Helpen Kiezen Hypotheken
Deelname kantoren Hypotheekservice BV Lands Advies MJFP Intermediair BV Quak en Knotters financieel adviseurs Wammes BV Westland & Vd Toolen Consultancy
Toekomst
Bijlage
Inleiding
Beschouwing
Oorzaken
Kenmerken
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014 IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’ 21
IG&H: achtergrond en contactgegevens
Sinds 1988 actief in consultancy en interim management; circa 150 betrokken professionals
Werkend vanuit Nederland, wereldwijd actief;
specialisme in drie segmenten: Financial Services Retail, Trade en Logistics Health
Onze organisatie
De IG&H Distributiemonitor is ontwikkeld om een 360 graden view te geven van ontwikkelingen binnen het klant- en distributielandschap
De Distributiemonitor bestaat uit drie onderdelen:
Aandeel: Welk aandeel heb ik als financiële dienstverlener in de markt, hoe sluit dit aan bij de strategische keuzes en toekomstverwachtingen?
Trends: Welke bewegingen zien wij in de markt en wat zijn de verwachtingen voor de komende jaren?
Performance: Hoe is de tevredenheid van adviseurs over mijn dienstverlening als aanbieder?
De Distributiemonitor
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014
Voor vragen over de Distributiemonitor kunt u contact opnemen met: Jan Pieter van der Helm
Director Financial Services Laura Schreuder
Consultant Financial Services T 030 2040 900
Contact