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7/27/2019 Igualando a Dell
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1- Cmo y por qu la industria de computadores personales lleg a
tener tan bajarentabilidad promedio?
Esto se puede explicar teniendo en cuenta las fuerzas de Porter.
El mercado decomputadores personales tena una alta rivalidad entre
los competidores (empresassin marca conocida tenan un target
bastante alto frente a marcas como Apple, IBM,Compaq, HP o Dell),
lo cual le daba un gran poder negociacin a los
consumidores,haciendo que la rentabilidad fuera muy baja para poder
competir en temas de preciosy volmenes. De igual forma las compaas
productoras utilizaban diversos canalesde distribucin, lo cual
implicaba compartir las utilidades en un mayor nmero
departicipantes en la cadena, reduciendo el porcentaje finales que
de Dell reciba. Entreestos canales se cuentan los minoristas,
distribuidores y revendedores.
En cuanto a los compradores, con cada vez mayor conocimiento
tcnico, el valor delservicio ofrecido por estas empresas fue
cayendo, mientras que la importancia delprecio era cada vez mayor
al momento de decidir la compra. Mayor calidad por menorprecio era
el objetivo buscado por los consumidores finales.
Por otro lado, la tercerizacin de los procesos productivos de
estas empresas endiferentes partes del mundo y con distintas
socios, haca que fuera ms costosa lamanufactura y el transporte de
los computadores hasta el cliente. Esto hace que larentabilidad sea
cada vez ms cercana al costo de produccin.
2- Por qu Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja
de la industria dePC?
Teniendo en cuenta las condiciones de la industria que se
expusieron anteriormente yal analizarlo desde las estrategias
genricas de Porter, se puede decir que Dell uslas tres estrategias;
Liderazgo de costos: nuevo esquema de manufactura,centralizacin de
proveedores en el espacio, eliminacin de inventario (lo que
medemandan demando), reduccin de transporte (envo directo del
fabricante al clientefinal, sin pasar por Dell previamente),
reduccin de costos operativos por con la nuevalnea de
distribucin.
Diferenciacin: eliminacin de distribuidores, las ventas se hacen
directas, los clientestienen el contacto con la empresa sin
intermediarios (Compaq tiene el mayor nmerode distribuidores,
cubriendo gran parte del mercado). Aprovechamiento de
losconocimientos adquiridos por los clientes, se ofrecen las piezas
para que elcomprador decida las condiciones de su equipo,
personalizacin.
Enfoque: Segmentacin de clientes, empresas o personas con
conocimiento tcnico.Con la eliminacin de intermediarios se puede
atender las necesidades del clientefinal de forma ms eficiente;
precio, calidad y necesidades.
3- Antes de los esfuerzos recientes de los competidores de
igualar a Dell (1997-1998), que tan importante era la ventaja
competitiva de Dell? Especficamente, calculela ventaja de Dell
sobre el equipo de Compaq y un revendedor en atender a un
clientecorporativo.
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Para la poca, al analizar las condiciones del mercado se puede
decir que la ventajacompetitiva de Dell estaba en sus bajos costos
para clientes con conocimientostcnicos, aunque ofreca a todos los
segmentos. Al compararlo con Compaq, quien notena un sector de
mercado establecido y sus precios no eran los ms econmicos ocon un
revendedor de clientes corporativos, que tiene un sector pero altos
costos, laventaja es mayor en trminos de costos, este es el punto
crucial que le permiti pasar
de tener un 9,3% de participacin en 1997 a un 13,2%.
4- Qu tan efectivos han sido los competidores en responder al
reto impuesto por laventaja de Dell? Qu tan grande es la ventaja de
Dell despus del movimiento de loscompetidores?
Los competidores no han podido ser muy efectivos, en especial en
lo que implicavender directamente a los clientes, debido a su
dependencia con sus actualescanales, que no le permiten llegar
directamente a sus clientes de manera eficaz puescorreran el riesgo
de perder sus otros canales definitivamente o que se volvieran
suscompetidores. Su nivel de dependencia prcticamente los
inflexibiliza para llegar al
modelo directo de Dell. De hecho, el tratar de moverse a este
tipo de ventas hizo queHP aprovechar los espacios en los canales de
distribucin que Compaq perda. Deuna u otra forma, todos terminaban
con modelos ms similares al de IBM, en el cualse mejoraba el
sistema de ensamble de proveedores, pero siempre involucrando a
losvendedores y distribuidores.
En cuantos al manejo de inventarios, han logrado disminuirlos de
forma considerable,pero lejos an del nivel cero inventarios de
Dell. En cuanto a velocidad de respuesta,sucede algo similar, estn
an lejos del estndar de 36 horas para entregas de Dell.
5- Qu deberan hacer cada uno de los principales rivales de Dell
(IBM, Compaq,HP, y Gateway)?
Asumiendo que se refiere a que deben hacer los competidores de
Dell (CDD) para noperder participacin en el mercado, de hecho
lograr incrementarla, basndonos en lalectura: Creating Competitive
Advantage . Donde, claramente se establece queaquellas empresas que
tienen dichas ventajas tienen mrgenes ms grandes. Que esal final lo
que todas las compaas quieren. Para esto, los CDD, deben
seguirtrabajando en disminuir sus costos al mximo para reducir cada
vez ms su diferenciacon Dell, pero por otro lado, deben buscar o
crear ventajas competitivas como dice lalectura; La esencia de
crear ventaja competitiva es hallar un conjunto integrado
deactividades que distingan a una empresa de sus rivales..Como la
ventaja competitivase deriva del valor agregado. Es decir, de
cuanto ms estn dispuestos a pagar por
algo los clientes, Los CDD deben generar dicho valor agregado,
para as reclamarlo.Aumentando la distancia entre la disponibilidad
a pagar y los costos. Haciendo entreotras cosas un anlisis
comparativo (basado en actividades) de costos ydisponibilidades a
pagar de todos los integrantes de la industria.
Considerandoselementos tales como:
Identificar las particularidades de cada competidor.
Poniendo atencin a los consumidores que representaran las
preferencias del futuro.
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Buscando consumidores no satisfechos quienes representan una
oportunidad.
Eliminando aquellas actividades que no generan disponibilidad a
pagar o buscarnuevas formas poco costosas que generen
disponibilidad a pagar adicional.
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Comparacin de las principales ventajas de Dell frente a
Compaq-revendedores mediante
la verificacin cualitativa de actividades y procesos que marcan
diferencia
Dell Compaq-revendoresrecibe los pedidos directamente del
cliente los pedidos los recibe de revendedores
vende a los revendedores entre un 15%-20% ms barato que
en su web
67% de la produccin a travs de 44,000 revendedores y
distribuidores
mantiene precios altos en su venta directa para evitar
complicaciones con los comerciantes
programa produccin basado en pedidos realesrealiza una
programacin de la produccin depende de
los pronsticos del canal
no dispone de inventario de producto terminado de equipos
estandarizados
en 1995 paso de 60 a 30 das de inventario, para el 98 la
entrega a un cliente sumaba de 45-50 das de inventario
clulas de 5 personas ensamblan una computadora lanzo catalogo
online sin xito
proceso de produccin: desde el pedido hasta el despacho
toma 1,5 das
los revendedores y distribuidores suman 35 das ms de
inventario, vendiendo productos de ms de 2 meses de
antigedad
trabaja estrechamente con proveedores consiguiendo
entrega de partes justo a tiempo
entrega de partes conforme a la programacin de
produccin
redujo los das de inventario de 32 en 1995 a 7 en 1998paso de 95
das de inventario entre la compaa y
revendedor a 45 das
monitorea los das de inventario por cada componente del
productoel inventario depende incluso del revendedor
recibe el pago de los clientes 5 das antes de pagar a sus
proveedores
la venta se realiza muchos das despus en su canal y po
tanto el pagono tiene proteccin de precios y los clientes
reciben los
equipos nuevos (no pasan tiempo en los estantes)
ofrece dos semanas de proteccin de precio a los
revendedores
no paga comisin por clientes referidos para su venta en
lnea
paga una comisin a los revendedores del 6% a 7% por
pedidos referidos a su programa de PC por pedido
en 1998 la utilidad fue de ms de $1,400 millones AIen 1998
alcanzo punto de equilibrio, la meta era utilidad
de $500 millones
