الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية

وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

–قسنطينة – جامعة منتوري

قتصادية وعلوم التسييركلية العلوم اإل

MG/13/09 :رقم التسجيل تسيير الموارد البشرية: التخصص

التسييرنيل شهادة الماجستير في علوم ل مذكرة مكملة

:الدكتورة إشـراف :إعـداد الطالـب بديسي فهيمة وفي نبيل ـس

:المناقشةلجنـــة

رئيسا ...............................جامعة قسنطينة أستاذ التعليم العالي ................................ بن أعراب عبد الكريم /د.ا .1

ـــــبديسي فهي /د .2 ــ ــ ــ ــ ــ ــــــأستاذة مح .......................................................... مةــ ــ ــ ــ ةمقرر ...................................جامعة قسنطينة اضرة ـ

ــــــمحأستاذ ...........................................بوخمخم عبد الفتاح /د .3 ــ ــ ــ ــ ــ ــ ــ عضوا ...........................................جامعة جيجل اضر ــ

ــــروابح عبد الب /د .4 ــ ــ ــ ــــــمحأستاذ ............................................... اقيـــ ــ ــ ــ ــ ــ ــ ــ عضوا ....................................جامعة قسنطينة اضر ــ

ïàîÄänÛa@�îÌnÛa@ì®@µÐÃì¾a@pbçb¤⁄@òîÜîÜ¥@ò�aŠ†ïàîÄänÛa@�îÌnÛa@ì®@µÐÃì¾a@pbçb¤⁄@òîÜîÜ¥@ò�aŠ†ïàîÄänÛa@�îÌnÛa@ì®@µÐÃì¾a@pbçb¤⁄@òîÜîÜ¥@ò�aŠ†ïàîÄänÛa@�îÌnÛa@ì®@µÐÃì¾a@pbçb¤⁄@òîÜîÜ¥@ò�aŠ†@ @@ @@ @@ @

Ývîu@òíüë@òäí�‚@ïÐÃìß@òÛbyÝvîu@òíüë@òäí�‚@ïÐÃìß@òÛbyÝvîu@òíüë@òäí�‚@ïÐÃìß@òÛbyÝvîu@òíüë@òäí�‚@ïÐÃìß@òÛby

2011 - 2010: ـةيالسنــة الجامع

داءـــــــاإله

الــى روح والـدي الطاهـرة رمحه هللا، والـى الوالـدة الغالية اطـال هللا

...فـي معـرها

...الــى ا, واخوايت ومجيـع افـراد عائلتـي

...الــى االصدقـاء واالحبـاب

.الــى هـؤالء مجيعـا اهـدي حصـاد 5ـدي ومثـرة معلـي

نبـــــــــيل سويف

وتقدير شكر

ى استـاذيت املرشفة ا;كتـورة ص الشكـر والتقديـر اـل بدييس فهميةبدييس فهميةبدييس فهميةبدييس فهمية/ اتوجـه خباـل

علـى صربها يف تقدمي النصـح والتوجيـهات واالرشـادات طوال اعـداد هـذه

. املذكرة

كام اتوجه cلشكر اجلزيل اىل مجيع االساتذة االفاضل ا[ين محلوا عىل

. املذكرةعاتقهم مناقشة هذه

اىل لك اساتذة لكية العلوم االقتصادية وعلوم التسـيري جبامعة قسـنطينة

.اذهاننا واsروا عقولنا واحسـنوا الينا بعلمهما[ين غذوا

مكـا اتقـدم جبزيـل الشكـر واالمتنـان الـى كـل مـن امدنـي بيـد العـون

.املذكرةساعـدة فـي اخـراج هـذه وامل

الفهـرس

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. اإلهداء

.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... شكر وتقدير

.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. س الفهر

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................قائمة الجداول

..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................قائمة األشكال

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................قائمة المالحق

أ ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ المقـدمة

يـار النظري للتغيير التنظيمــاإلط: الفصـل األول

02 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. دـــتمهي

02 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................... اهية وأهداف التغيير التنظيميـم: المبحث األول

02 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................... هوم التغيري التنظيميــمف :األولاملطلب

03 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................... الكرمي آنالقر يف كما ورد التغيري - 1

03 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... التغيري لغة - 2

03 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ التغيري باملعىن العام - 3

04 .................................................................................................................................................................................................................................................................................... التغيري كما جاء يف نظريات املنظمة - 4

09 ........................................................................................................................................................................................................................ .............................................................................................. واع التغيري التنظيميـــــأن :الثايناملطلب

09 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. التغيري الشامل والتغيري اجلزئي -1

10 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ يالتغيري املعنو التغيري املادي و -2

10 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ التدرجييالتغيري السريع والتغيري - 3

10 .................................................................................................................................................................................................................. ض والتغيري التكييفيالتغيري املفرو ، التغيري املتعمد - 4

11 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................... التغيري املعقد والتغيري البسيط - 5

11 .................................................................................................................................................................................................................................................... ة املنظمات إىل التغيري التنظيميــحاج :الثالثاملطلب

11 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................. األسباب الداخلية - 1

13 ......................................................................................................................................................................................................................................................... .............................................................................................. األسباب اخلارجية - 2

14 ......... .............................................................................................................................................................................................................. ........................................................................ داف التغيري التنظيميـأه :الرابع املطلب

15 ................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................... تطبيق برامج التغيير التنظيمي: المبحث الثاني

15 ........................................................................................................................................................................................................................................................ االت التغيري التنظيميــــــويات وجمــــمست :األولاملطلب

16 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. مستويات التغيري التنظيمي -1

17 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... ............................................... جماالت التغيري التنظيمي -2

19 ......................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ل التغيري التنظيميــــمداخ :الثايناملطلب

20 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. إدارة اجلودة الشاملة -1

25 ............................................................................................................................................................................................................................................................... ........................... إعادة هندسة العمليات اإلدارية -2

29 .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... التطوير التنظيمي -3

34 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ التعلم التنظيمي -4

39 ................................................................................ ................................................................................................................................................................................................ ات التغيري التنظيميـــإسرتاتيجي :الثالثاملطلب

39 ..................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................................... اإلسرتاتيجية العقالنية التجريبية - 1

39 ................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... جهةإسرتاتيجية التثقيف املو - 2

39 .................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................. إسرتاتيجية القوة القسرية - 3

39 .......................................................... ..................................................................................................................................................................... إثارة عدم الرضا حول الوضع احلايلإسرتاتيجية - 4

40 ....... ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... إسرتاتيجية التحليل امليداين - 5

40 ............................................................................................................................. ......................................................................................................... ..................... ل تطبيق برامج التغيري التنظيميــــمراح :الرابع املطلب

40 ......................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................ ......................... مرحلة إذابة اجلليد - 1

41 ............................................................................................................................................................................................................... ...................................... .......................................................................................... إحداث التغيري مرحلة - 2

42 ................................................................................................................................................................................................ ........................................................ ........................................................................................ مرحلة إعادة التجميد - 3

44 ......................................................................... ........................................................................................................................................................................................................................................................... إدارة التغيير التنظيمي: المبحث الثالث

45 ........................................................................................................................................................................... ................................................................................................................ التغيري التنظيميهوم إدارة ــمف :األولاملطلب

45 ......................................................... ............................................................................................................................................................................................................................... دفاعي إلدارة التغيريال األسلوب -1

45 ......................................................................................... ............................................................................................................................................................................................. اهلجومي إلدارة التغيري األسلوب -2

46 ............................................................................................................................... .............................................................................................................................................. ات إدارة التغيري التنظيميـــــأساسي :الثايناملطلب

46 ...................................................... ........................................................................................... ............................................................................................................................ وات إدارة التغيري التنظيميــــخط :الثالثاملطلب

47 .............................................. ....................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................... عالمستاإل مرحلة -1

47 ............................................................................................................. ............................................................................ ................................................................................................................. رد الفعلاإلستجابة و مرحلة -2

47 ..................................................................................................................................................................................................... ........................................ ................................................................................................................... مرحلة التصميم -3

47 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... مرحلة التنفيذ -4

47 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ مرحلة التأثري والتقييم -5

48 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ات نجاح التغيير التنظيميــمتطلب: رابعالمبحث ال

48 ............................................................................................................................................................................................................................................. ة املنظمة على التغيري التنظيميــر ثقافـيتأث :األولاملطلب

49 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. التنظيمية تعريف الثقافة -1

49 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ أنواع الثقافة التنظيمية -2

51 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ أمهية الثقافة التنظيمية -3

52 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. التغيري الثقايف -4

53 ............................................................................................................................................................................................................................................................................... الثقافة التنظيمية والتغيري التنظيمي -5

53 ........................................................................................................................................................................................................................................................... ادة يف جناح التغيري التنظيميــدور القي :الثايناملطلب

53 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. تعريف القيادة - 1

54 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... مصادر قوة تأثري القيادة - 2

55 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... قيادة التغيري التنظيمي - 3

58 ........................................................................................................................................................................................................................... ة يف جناح التغيري التنظيميــــدور املوارد البشري :الثالثاملطلب

58 ............................................................................................................................................................................................................................................................................ للتغيريمسات املوارد البشرية الالزمة -1

59 ..................................................................................................................................................................................................................................... متطلبات جناح دور املوارد البشرية يف التغيري -2

60 ................................................................................................................................................................................................................................................ ي الداعم للتغيري التنظيميــاهليكل التنظيم :الرابعاملطلب

60 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ تعريف اهليكل التنظيمي - 1

60 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. أنواع اهلياكل التنظيمية -2

62 ...................................................................................................................................................................................................................................... خصائص اهلياكل التنظيمية الداعمة للتغيري -3

63 .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... لة الفصخالص

تحليل إتجاهات الموظفين في المنظمة: الفصـل الثاني

65 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... دـتمهيـ

65 .............................................................................................................................................................................................................................................................................. م أساسية حول اإلتجاهاتـمفاهي: المبحث األول

65 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ف اإلجتاهاتـتعري :األولاملطلب

67 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ عناصر اإلجتاهات :الثايناملطلب

67 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... املعرفة واملعلومات -1

68 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ العواطف والوجدان -2

68 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... السلوك -3

68 ........................................................................... .... ................................... ....................................... ................................... ......................... ......................................... ................................... ............. اإلجتاهات ــنيفتص :الثالثاملطلب

69 ............................................................................................... ..................................... ............ ......................................... .... .............................................. ................. اإلجتاهات العامة واإلجتاهات اخلاصة -1

69 .............................................................. ............................................... .... ............................................................................... ................................... ............. اإلجتاهات اجلماعية واإلجتاهات الفردية -2

69 ................................................................... ................................................ .... ............................................. ............................................ ................................... اإلجتاهات اإلجيابية واإلجتاهات السلبية -3

69 ................................................................................ .......................... .... ................................................................................................... ................................... ............. العلنية جتاهاتاإلجتاهات السرية واإل -4

70 ............................................................................................................................................................................................................................................ ............... اإلجتاهات القوية واإلجتاهات الضعيفة -5

70 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ائف اإلجتاهاتــوظ :الرابعاملطلب

70 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. إشباع احلاجات والرغبات -1

71 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... تنظيم املعرفة -2

71 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... التعبري عن القيم -3

71 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... الدفاع عن الذات -4

72 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ محددات وتغيير اإلتجاهات :المبحث الثاني

72 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ وين اإلجتاهاتـتك :األولاملطلب

72 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................. احملددات الثقافية واإلجتماعية -1

73 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... الدوافع واحلاجات -2

73 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. أمناط الشخصية -3

73 ...................................................................................................................................................................................................................................................................... املعلومات وكيفية إدراكها ومصادرها -4

73 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... القيم -5

73 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... مواقف حياتية -6

74 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... اس اإلجتاهاتـقي :الثايناملطلب

74 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... قنوات اإلتصال الرمسية -1

75 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... اإلشاعات - 2

75 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... املالحظة املباشرة لسلوك املوظفني - 3

75 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... املقابالت -4

75 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ . أو اإلستقصاء ياناإلستب -5

77 .......... ...... ......................... .................................................. ..................................................................................................... ....... ....................................................... ................................... ............................ يري اإلجتاهاتـتغ :الثالثاملطلب

77 .... ................................... ................................ ................................................................................................................................................................. ................................... ................................... .......... قابلية اإلجتاهات للتغيري -1

78 ................. ................................ ................................................ ........................................................................ ................................... .................................................. ........... منهجية وأساليب تغيري اإلجتاهات -2

80 .................... ................................... ........................ ................................... ................................ ................................................................... ................................ .......................................... .................. معوقات تغيري اإلجتاهات -3

81 ............................ ................................... ................................ ........................................................ ......................................... ....................... ................................................. ........................... اإلجتاهات والتغيري التنظيمي -4

82 ..................................................................... ................................... ................................... ..................................................... ................................... ................ إستجابة الموظفين للتغيير التنظيمي :المبحث الثالث

82 ............................................................................................................................................ ..................................................... ....................... .............. ة التغيري التنظيمي بزيادة الدافعيةـعالق :األولاملطلب

82 ........................................................................................................................................................................................................................................................... .............................................................. ....................... .............. تعريف الدافعية -1

84 .............................................................................................................................................................................................................................. ..................................................... ....................... .............. نظريات الدافعية -2

92 ......................................................................................................................................................................................................................................................... ..................................................... ....................... .............. الدافعيةخصائص -3

93 ........................................................................................................................................................ ....................................................... ....................... .............. خصائص املوظفني ذوي الدافعية القوية -4

95 .................................................................................................................................................................................................................... ..................................................... ....................... .............. املتغريات املؤثرة يف الدافعية -5

96 ........................ .............. .................................................. ............................................. ................................... ........................................ ......... مسامهة التغيري التنظيمي يف تعزيز اإللتزام :الثايناملطلب

97 ..................... .............. ........................................................................................................................... .................................................................................... ................................... .......................... ......... مفهوم اإللتزام التنظيمي -1

98 ................................ .............. ......................... ................................................................................................................................................................. ................................... ................................... ................. أبعاد اإللتزام التنظيمي -2

99 .. ........................................................................................................................................................... ............................... ................................................. ............... ..................................... .................... حمددات اإللتزام التنظيمي - 3

101 .................. ....................................................................................................................................... ................................... .................. ................................ ................................................................ .................... آثار اإللتزام التنظيمي -4

102 .. ............................................................................................................................................... .......................... ................................................... ................................... ................................... ................. التغيري واإللتزام التنظيمي -5

102 ........................................................................................................................................................................................... ........................... ا الوظيفيــأثر التغيري التنظيمي على الرض :الثالثاملطلب

103 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................... تعريف الرضا الوظيفي -1

102 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ........................... عوامل الرضا الوظيفي -2

105 ................................................................................................................................................................................................................................................................................. ........................... مؤشرات عدم الرضا الوظيفي -3

107 ............................................................................................................................................................................................. ......................................................................................... التنظيمي والرضا الوظيفيالتغيري -4

107 ...................................... ................................... ......... ............................. ..... ............................. ................................................ .................................. داءاألني ـدور التغيري التنظيمي يف حتس :الرابعاملطلب

108 .................... ................................... ......... .................................................................................................................................................................... ...................... .......... ................................................................ .................................. تعريف األداء -1

108 ............................... ................................... ......... .................................................................................................................................................................. ............ .............................. ................................... .................................. مكونات األداء -2

109 ..... .............................................................................................................................................................................................. ................................... ................ ..... .......... ............................................................................... ........... حمددات األداء -3

110 .......................... ......... .................................................................................................................................................................................. ................................... ................. .......... ...................................................... .................................. داءتقييم األ -4

111 ... ......... ......................................................................................................................................... ................................... .................................................. ....................... ................................... ................... التغيري التنظيمي واألداء -5

111 ..................................................................................................................................................... .......................... .................................................... ................................... ................................... ........ التنظيمي مقاومة التغيير: المبحث الرابع

112 ........................................................................................................................................................................................................................ التنظيمي مقاومة التغيري المفهوم وأشكــ :األولاملطلب

112 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. مفهوم مقاومة التغيري التنظيمي -1

114 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... التنظيمي أشكال مقاومة التغيري -2

116 ................................................................................................... .................................................... ..................................................................................................... ة التغيري التنظيميأسباب مقاوم :الثايناملطلب

116 ...................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................... .............................................. على مستوى الفرد -1

117 ................................................................................................................................................................................................ .................................................................. ............................. ......................................... على مستوى املنظمة -2

119 ......................................... ................................... .................................... ................................................................... .................................... التنظيمي مقاومة التغيريا ــسلبيات ومزاي :الثالثاملطلب

119 .................................................... ..................................................................... .................... ......................... ................................................................. .................................... مقاومة التغيري التنظيمي سلبيات -1

120 ................................................... .......................................................................................................... .................... ................................................................................. .................................... مزايا مقاومة التغيري التنظيمي -2

120 .............................................................................................................................................................................................................................. إسرتاتيجيات التعامل مع مقاومة التغيري :الرابعاملطلب

123 .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... خالصة الفصل

إتجاهات موظفي خزينة والية جيجل نحو التغيير التنظيمي: الفصـل الثالث

125 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... دـــتمهي

125 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................ تقديم خزينة والية جيجل :األول المبحث

125 ........................................................................................................................................................................................................................................ أاونش تعريف خزينة والية جيجل :األولاملطلب

126 ................................................................................................................................................................................................................................................................. خلزينة الواليةمــي ـاهليكل التنظي :الثايناملطلب

126 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... مكتب النفقات العمومية -1

127 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ مكتب احلافظة واحملاسبة -2

127 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. التسديد والتحصيل مكتب -3

128 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ مكتب املراقبة والتحقق -4

129 .......................................................................................................................................................................................................................................................... مكتب إدارة الوسائل وحفظ األرشيف -5

129 .......... مكتب تسوية عمليات اخلزائن البلدية وخزائن القطاعات الصحية واملراكز اإلستشفائية اجلامعية -6

130 ............................................................................... ميزانيات البلديات والقطاعات الصحية واملراكز اإلستشفائية اجلامعية مكتب مراقبة -7

130 .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... مكتب اإلعالم اآليل - 8

133 ........................................................................................................................................................... األسالك املشرتكة يف األسالك التقنيةموظفي اج إدم :الثالثاملطلب

134 ............................................................................................................................................................................................................................................................. ةـالدراس مجتمعاإلستبيـــان ووصف :المبحث الثاني

134 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... ام وحمــــــــــاور اإلستبيانأقس :األولاملطلب

135 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. القسم األول -1

135 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... القســـم الثاين -2

136 ....................................................................................................................................................................................................................................................... ةليب اإلحصائية املستخدماألسا :الثاين املطلب

137 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. اإلستبيان ثبات -1

137 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ األساليب اإلحصائية الوصفية -2

138 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... جمتمع الدراسة -3

138 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ةوصف جمتمع الدراســ :الثالثاملطلب

138 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. طبيعة األسالك -1

139 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... العمــــر -2

141 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... اجلنس -3

142 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... املستوى التعليمي -4

144 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. األقدمية -5

146 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ألسالك التقنية ا رتبة -6

147 .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................رتبة األسالك املشرتكة -7

148 ................................................................................................................................................................................................................................................................... إختبار الفرضياتنتائج الدراسة و :المبحث الثالث

148 ........................................................................................................................................................................................................................ حتليلها وتفسريها، ائج الدراسةعرض نتـ :األولاملطلب

149 ............................................................................................................................................................................................................................................................. التنظيميأسباب التغيري : احملور األول -1

152 ........................................................................................................................................................................................................................................ مزايا ومكاسب التغيري التنظيمي: احملور الثاين -2

155 ..................................................................................................................................................................................................................... التغيري التنظيميسلبيات و مشاكل: احملور الثالث - 3

158 ........................................................................................................................................................ مسامهة التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية: احملور الرابع -4

169 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ار الفرضياتــإختب :الثايناملطلب

170 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. األوىل إختبار الفرضية -1

171 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... إختبار الفرضية الثانية -2

172 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... إختبار الفرضية الثالثة -3

174 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... . إختبار الفرضية الرابعة -4

178 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ خالصـة الفصل

181 .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................الخاتمة

185 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. المراجـعقائمـة

193 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... المالحق

................................................................................................................................................................................................................................................................................................... الملخص

قائمة

اجلداول

قائمة الجداولرقم

الصفحة عنوان الجدول الجدول

22 وإدارة اجلودة الشاملة التقليدية مقارنة بني اإلدارة 01

28 املنظمات التقليدية واملنظمات املعاد هندستهاأهم الفروق بني 02

55 أمناط القيادة حسبأساليب إدارة التغيري 03

57 خصائص قادة التغيري التنظيمي 04

61 املصفويفو متعدد األقسام ،أهم مزايا وعيوب اهليكل الوظيفي 05

94 على الدافعيةواخلربة املكتسبة اإلستعداد الوراثي والبيئي ثرأ 06

96 يةاملتغريات األساسية املؤثرة يف الدافع 07

114 السلوكيات املتوقعة من املوظف جتاه التغيري التنظيمي 08

118 التنظيميعوامل مقاومة التغيري 09

122 طرق ختفيض مقاومة التغيري التنظيمي 10

136 ودالالا اخلماسي Likertفئات مقياس ليكرت 11

138 األسالكطبيعة توزيع أفراد جمتمع الدراسة حسب 12

139 توزيع أفراد جمتمع الدراسة حسب فئات العمر 13

141 توزيع أفراد جمتمع الدراسة حسب اجلنس 14

142 توزيع أفراد جمتمع الدراسة وفقا للمستوى التعليمي 15

144 لألقدميةتوزيع أفراد جمتمع الدراسة وفقا 16

146 األسالك التقنية حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبةموظفي توزيع 17

147 األسالك املشرتكة حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبةموظفي توزيع 18

149 األسالك التقنية حنو أسباب التغيري التنظيميإجتاهات موظفي 19

150 إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو أسباب التغيري التنظيمي 20

152 حنو مزايا ومكاسب التغيري التنظيمي إجتاهات موظفي األسالك التقنية 21

153 حنو مزايا ومكاسب التغيري التنظيمي إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة 22

155 إجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو سلبيات ومشاكل التغيري التنظيمي 23

156 إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو سلبيات ومشاكل التغيري التنظيمي 24

158 إجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو عالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية 25

159 إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو عالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية 26

161 إجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو مسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التنظيمي 27

162 إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو مسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التنظيمي 28

164 حنو أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي التقنيةإجتاهات موظفي األسالك 29

165 إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي 30

167 إجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو دور التغيري التنظيمي يف حتسني أداء املوظفني 31

168 إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو دور التغيري التنظيمي يف حتسني أداء املوظفني 32

170 حنو أسباب التغيري التنظيمي جمتمع الدراسةإجتاهات 33

172 سب التغيري التنظيميامزايا ومك حنوجمتمع الدراسة إجتاهات 34

173 مشاكل وسلبيات التغيري التنظيمي حنوجمتمع الدراسة إجتاهات 35

174 عالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية حنوجمتمع الدراسة إجتاهات 36

175 مسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التنظيمي حنوجمتمع الدراسة إجتاهات 37

176 أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي حنوجمتمع الدراسة إجتاهات 38

177 دور التغيري التنظيمي يف حتسني أداء املوظفني حنوجمتمع الدراسة إجتاهات 39

178 املتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية ملسامهة التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية 40

قائمة

األشكال

قائمة ا�شكالرقم لـعنوان الشك الشكل الصفحة

07 1999 -1960 إنتشار كتب التغيري التنظيمي عرب أحناء العامل يف الفرتة املمتدة بني 01

17 مستويات التغيري التنظيمي 02

38 1995 -1960التطور التارخيي ألهم مداخل التغيري التنظيمي يف الفرتة 03

Kurt Leven 43 حسب كريت ليفنالتنظيمي مراحل التغيري 04

51 مكانة الثقافة التنظيمية بني األنظمة الفرعية للمنظمة 05

66 تشكيل اإلجتاهات والقيم 06

68 العناصر األساسية لإلجتاهات 07

80 تغيري اإلجتاهاتالتقليدي والنموذج احلديث لنموذج ال 08

81 واجلهدتغيري إجتاهات الفرد وعالقته بالوقت 09

84 للحاجات Maslowهرم ماسلو 10

86 العوامل الصحية والعوامل الدافعة حسب نظرية العاملني 11

89 منوذج مبسط لنظرية التوقع 12

91 مضمون نظرية العدالة 13

100 على اإللتزام التنظيمي املؤثرةالعوامل 14

115 واجلماعة واملنظمةالتعبري عن مقاومة التغيري على مستوى الفرد 15

132 اهليكل التنظيمي خلزينة والية جيجل 16

139 األسالكترتيب جمتمع الدراسة حسب طبيعة 17

140 ترتيب جمتمع الدراسة حسب فئات العمر 18

140 املشرتكةاألسالك موظفي مقارنة بني أعمار موظفي األسالك التقنية و 19

141 ترتيب جمتمع الدراسة حسب اجلنس 20

142 املشرتكة حسب اجلنساألسالك موظفي مقارنة بني موظفي األسالك التقنية و 21

143 ترتيب جمتمع الدراسة حسب املستوى التعليمي 22

143 املشرتكةاألسالك موظفي مقارنة بني املستوى التعليمي ملوظفي األسالك التقنية و 23

144 ترتيب جمتمع الدراسة وفقا لألقدمية 24

145 املشرتكة حسب األقدميةاألسالك موظفي األسالك التقنية و مقارنة بني موظفي 25

146 حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبة ةالتقني األسالكترتيب موظفي 26

147 حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبة ةاملشرتك األسالكترتيب موظفي 27

قائمة

املالحق

الم�حققائمة

رقم الملحقعنوان الملحق الصفحة

193 قطاع املاليةمن اهليكل التنظيمي لموقع خزينة والية جيجل 01

SPSS 194 حسب Alpha Cronbacksقيمة آلفا كرونباخ 02

195 املتوسطات واإلحنرافات املعيارية ألسباب التغيري التنظيمي 03

196 التغيري التنظيمي سبااملتوسطات واإلحنرافات املعيارية ملزايا ومك 04

197 املتوسطات واإلحنرافات املعيارية لسلبيات ومشاكل التغيري التنظيمي 05

198 املتوسطات واإلحنرافات املعيارية لعالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية 06

199 املتوسطات واإلحنرافات املعيارية ملسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التنظيمي 07

200 املتوسطات واإلحنرافات املعيارية ألثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي 08

201 املتوسطات واإلحنرافات املعيارية لدور التغيري التنظيمي يف حتسني األداء 09

202 املتوسطات واإلحنرافات املعيارية لدور التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية 10

203 اخلماسي Likertإستبيان قياس اإلجتاهات وفق سلم ليكرت 11

املقدمة

ةـــــــــــــقدمـامل

أ

ةــمقدمال

سواء منظمات ، البارز على املنظمات األثر، اليت شهدها ومازال يشهدها العامل سريعة اإليقاعللتغيريات إن

القيام بني حني وآخر حتتم عليها احلركية الصادرة عن هذه الضغوط والتحديات ف. األعمال أو املنظمات احلكومية

. بفعالية وكفاءة وعلى النحو األمثلة املواقف والظروف إدار دف بالعديد من اإلجراءات لتحديث أنظمتها

ألي منظمة حبكم إرتباطها مع البيئة الداخلية األمثلأن التغيري هو اإلختيار ة ياحلكوماملنظمات إلدراكونظرا

ي معنو أوجمهود مادي بأقلالعمومية اتاخلدم تقدمي دف ،نطاق واسع على هادور وتزايد قد تطور ف ،واخلارجية

، إعادة هندسة العمليات اإلدارية :إدخال مفاهيم حديثة مثل مع .احلياة وتنظيمها أموريف تسهيل ألمهيتهامستفيد لل

.ستخدام املواردإ ترشيدو ات جودة اخلدم واليت دف إىل حتسني. اخل...وإدارة اجلودة الشاملة التطوير التنظيمي

اليت الباحثني دراساتمؤخرا تنامت فقد األحباث والدراساتأغلب لة التغيري أصبحت حمورية يف أمسأن مباو

ويئة بشكل سليم لهالتخطيط فرصة منظمات لل مما يتيح ،التغيري املوظفني ومواقفهم إجتاهعلى ردود فعل تركز

اف العنصر ألنه يف اية املط. الصحيحو ، وبالتايل توجيه التغيري يف املسار اإلجيايب مسب تعاولكالظروف املالئمة

املنظمات وهو ما دف إليه ، سلوكه التنظيميلعميق يتطلب فهم الشيء الذيالبشري هو الذي يفرض نفسه

وتدعيم لغرس ،وإصالحات إدارية تتناسب مع أهداف وتطلعات موظفيهاعدة برامج ل هاتنفيذمن خالل احلكومية

جنازات ملموسة إالتنظيمي والرضا الوظيفي والعمل على حتويلها إىل الدافعية واإللتزام مثل اإلجيابية املرتبطة بالعملالقيم

. ملا للقيم اإلجيابية من أمهية يف تقدمي خدمة رفيعة املستوى .على أرض الواقع من خالل األداء املتميز

اإلشكالية - 1

ورات اليت صعوبات كبرية يف التكيف مع التطتعاين من نظمات املالعديد من أن سابقة وحبوث دراسات تؤكد

وقد يرجع ذلك لعدم وجود حتليل كاف .املستهدف التغيري إلحداثبالرغم من جهودها املعتربة ، تشهدها بيئتها

ما تقدم وبعد صدور قرار على ضوء .عيق إحداث التغيرييقد ما وهوجتاهاته إو تطلعاته، العنصر البشري اكلملش

298 - 10املرسوم التنفيذي رقم ( تابعني لقطاعها يف األسالك التقنية وزارة املالية بإدماج موظفي األسالك املشرتكة ال

الذي يتضمن القانون األساسي اخلاص باملوظفني املنتمني لألسالك اخلاصة بإدارة 2010نوفمرب سنة 29املؤرخ يف

:ساؤل الرئيسي التايلمن خالل الت التعبري عنهاواليت ميكن ، تتبلور إشكالية البحث )اخلزينة واحملاسبة والتأمينات

ةـــــــــــــقدمـامل

ب

؟ نحو التغيير التنظيميخاصة ة جيجلـة واليخزينعموما وموظفي نموظفيالتجاهات إ كيف هي

التساؤالت الفرعية من خالل اإلجابة على بعض يف هذه الدراسة اإلجابة عليه سيتمهذا التساؤل الرئيسي

:واليت جاءت على النحو التايل

ي؟ما املقصود بالتغيري التنظيم -

ما هي مقومات جناح التغيري التنظيمي؟ -

ما طبيعة إجتاهات املوظفني حيال التغيري التنظيمي؟ -

وظفي خزينة والية جيجل؟مماهي أسباب التغيري التنظيمي من وجهة نظر -

وظفي خزينة والية جيجل من التغيري التنظيمي؟يتطلع إليها مهم املزايا واملكاسب اليت أماهي -

هذا التغيري التنظيمي؟تطبيق وسلبيات بعد حدوث مشاكلينة والية جيجل وظفي خز هل يتوقع م -

؟خزينة والية جيجل وظفيمجيابية لدى ما مدى مسامهة التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإل -

فرضيات الدراسة -2

تسهم يف قدفرضيات جمموعة تصاغ، لإلجابة على اإلشكالية والتعمق يف دراستها وفق منهج واضح وسليم

:وقد جاءت هذه الفرضيات على النحو التايل .حتديد معامل هذه الدراسة

.أهم دافع للتغيري التنظيمي هو حتقيق نوع من العدالة بني املوظفني -

.يتطلع موظفي األسالك املشرتكة إىل العديد من املزايا واملكاسب من التغيري التنظيمي -

.واملشاكل بعد حدوث التغيري التنظيمي يتوقع موظفي األسالك التقنية العديد من السلبيات -

ختتلف إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو دور التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية بإختالف األسالك -

.اليت ينتمون إليها

أسباب إختيار الموضوع - 3

خاصة مع ، حلداثةفهو من املواضيع اليت تتسم با ،ختيار هذا املوضوعإ كانت وراءعتبارات إهناك عدة

على تبين أمناط يف واليت جترب املنظمات املعاصرة ، التحديات اليت تربز كل مرة يف هذا العامل الذي ميزته التغيري املتسارع

ستجابة سريعة لإلشارات الواردة من احمليط، الداخليإحتقيق دف التسيري وتصميم هياكل حديثة تتسم باملرونة

. ة قدرا على التكيف والتعلمتنمين خالل ، مواخلارجي

ةـــــــــــــقدمـامل

ج

اإلحاطة ببعض حماولةانت ك.لوصول إىل املعلومات املتصلة بهومع إمكانية البحث يف هذا املوضوع وقدرة ا

، إجتاهات موظفي املنظمات احلكومية حنو التغيري التنظيميدراسة من خاللجوانبه مع الرتكيز على اجلانب السلوكي

. نسبيا على املستوى الوطين إذا ما قورنت بباقي الدول العربية خاصة دول املشرق منها ةنادر حيث تبقى هذه الدراسات

أهداف الدراسة - 4

املكتبة وتوسيع معارف هدف علمي وهو إثراء، هدفني أساسينيحماولة لتحقيق هوالغرض من هذا البحث

، ل التطورات السريعة اليت تشهدها بيئة املنظماتيف ظ الطالب العلمية حول املواضيع الراهنة واملتعلقة باإلدارة املعاصرة

مع التعرض لبعض اإلسهامات املعرفية املقدمة من طرف التنظيمي تعميق الفهم مبوضوع التغيري وذلك من خالل

والذي يتجلى من خالل الدراسة امليدانية اليت أجريت ، واهلدف الثاين عملي .العديد من الباحثني يف أدبيات اإلدارة

توصل إليه من لاحنو التغيري التنظيمي مع ما ميكن أن هاوظفيمدف معرفة إجتاهات ، كومية جزائريةح نظمةمعلى

كما قد تكون نقطة إنطالق لباحثني . ميكن اإلستفادة منها إقرتاحاتإثبات أو نفي للفرضيات واليت تكلل بنتائج و

.آخرين يف هذا اال الذي يبقى ثري للبحث

منهجية الدراسة -5

مع اإلعتماد على منهج املنهج الوصفي التحليلي ماإستخدمت فقد ،وأهدافها إنطالقا من طبيعة الدراسة

مع التغيري التنظيميصف ظاهرة ي، واخلاص باجلزء النظري، فاملنهج األول. دراسة حالة دف تعزيز الدراسة النظرية

اإلستعانة تمت ذلكجل وأل. ها للوصول إىل النتائجحتليلها وكشف العالقات بني أبعادها املختلفة من أجل تفسري

الة احلوهو منهج دراسة ، املنهج الثاينأما .تعلقة مبوضوع البحثمقاالت وتقارير ودراسات سابقة مراجع و مبكتب و

.جمتمع الدراسة حنو التغيري التنظيميإجتاهات مت إستعماله يف اجلانب التطبيقي من أجل إستقصاء فقد

فيما خيص اجلانب النظري للدراسة . قسم نظري وقسم تطبيقي: تقسيمه إىل قسمني متاملوضوع ولدراسة هذا

حيث قسم إىل أربع مباحث متثلت يف ماهية ، الفصل األول حتت عنوان اإلطار النظري للتغيري التنظيمي، يشمل فصلني

أما . مث متطلبات جناح التغيري التنظيمي، غيري التنظيميإدارة الت، تطبيق برامج التغيري التنظيمي، وأهداف التغيري التنظيمي

مفاهيم تناولت على التوايل، مقسم إىل أربع مباحثو ، الفصل الثاين فهو بعنوان حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة

. التنظيمي مقاومة التغيري، إستجابة املوظفني للتغيري التنظيمي، حمددات وتغيري اإلجتاهات، أساسية حول اإلجتاهات

ةـــــــــــــقدمـامل

د

وهو ، أما اجلانب التطبيقي فقد جاء حتت عنوان إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي

وقد مت تقسيم هذا الفصل . للمنظمات احلكومية اجلزائرية املنظمة كنموذج هذهسقاط الدراسة النظرية على إل حماولة

كيفية إعداد اإلستبيان تضمناملبحث الثاين و ، املبحث األول خصص لتقدمي خزينة والية جيجل، إىل ثالث مباحث

.إختبار الفرضيات يف املبحث الثالثعرض نتائج الدراسة و يف حني مت ، الدراسة جمتمعمع وصف

الدراسات السابقة -6

إىل جانب دراسات أخرى انت مفيدةك، بقة هلا صلة مبوضوع البحثثالث دراسات ساعلى ختيار اإل وقع

:وقد جاءت هذه الدراسات على النحو التايل، عليها يف إثراء اجلانب النظري لدراستنا طالع اإلمت

رسالة ماجستري يف ، "إجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي" دراسة صالح بن فاحل عبد اهللا البلوي بعنوان -

هدفت هذه الدراسة إىل التعرف على موقف . 2005، الرياض، جامعة نايف للعلوم األمنية، اإلدارية العلوم

، العاملني يف هيئة الطريان املدين من حتويل رئاسة هذه اهليئة إىل هيئة عامة ذات إستقالل إداري ومايل

وقد توصل الباحث إىل أن . صةلتشغيل املطارات على أسس جتارية وهذا يف إطار التوجه العاملي حنو اخلصخ

ويف املقابل فإن أهم ، يتوقعون زيادة مرتبام وحتسني أوضاعهم املالية، عامل 410والبالغ عددهم ، العاملني

.املشكالت اليت قد حتدث هي التقاعد املبكر للعاملني وزيادة ساعات العمل

ى الرضا الوظيفي للعامل داخل املؤسسة نعكاساته علإالتغيري التنظيمي و " بعنوان بوهنتالة فهيمةدراسة -

سلوك حاولت الباحثة معرفة .2009، جامعة باتنة، جتماععلم اإلرسالة ماجستري يف ، "الصناعية املخوصصة

. األفراد مبؤسسة املياه املعدنية بباتنة ومدى تقبلهم للتغيري الذي سيظهر من خالل رضاهم الوظيفي أو عدمه

. عامال إشتغلوا باملؤسسة قبل وبعد اخلوصصة وعاشوا فرتة التغيري احلاصلة 56من وقد مت إختيار عينة متكونة

توصلت الباحثة إىل أنه كلما كان التغيري التنظيمي هادفا كلما زادت نسبة الرضا الوظيفي للعامل داخل

وف ظر ، حيث مشل هذا التغيري عدة جوانب بداية من اهليكل التنظيمي، املؤسسة الصناعية املخوصصة

.فرص الرتقية، اإلشراف واإلتصال، العمل املادية

رسالة دكتوراه ، "إدارة التغيري التنظيمي يف املستشفى"بعنوان Isabelle Franchisteguyدراسة إيزابيل فرانشيستغي -

وضع منوذج فعال ضرورة توصلت الباحثة إىل .2001سنة ،Jean Moulin- Lyon 3يف علوم التسيري من جامعة

الصحية ة التغيري التنظيمي يف القطاع الصحي بإعتباره قطاع حساس مبا يضمن حتسني عمليات املنظمة إلدار

ةـــــــــــــقدمـامل

ه

.مع األخذ بعني اإلعتبار إجتاهات الزبائن حنو التغيري عرب حتسني نظم اإلتصال وجودة اخلدماتوهذا . وخدماا

من أجل حتليل يهج الوصفي التحليلاملنهج األول هو املن ،وقد إعتمدت الباحثة على منهجني يف دراستها

يف حني أن املنهج الثاين هو منهج جترييب حيث إقرتحت ،ديناميكية التغيري التنظيمي يف القطاع الصحي العمومي

.الصحية منوذج إلدارة مشروع التغيري التنظيمي املنظماتاحلكومات اليت بصدد إدخال حتسينات على الباحثة على

لتناوهلا عملية التغيري التنظيمي وأهم جوانبه من أسباب ذا البحثهلدراسات مع تلتقي موضوعات هذه او

تقدمي إضافة من خالل البحث يف دور هذا التغيري يف خلق القيم انت حماولةك هغري أن. وأنواع وأشكال مقاومته

رض أعلى ذلكجتسيد مع، للظواهر السلبية اليت متيز املنظمات احلكومية الغائبة حلد األنكحل من احللول ، اإلجيابية

األسالك التقنيةاألسالك املشرتكة يف موظفي إدماج قياس إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو الواقع من خالل

.داخل اخلزينة القيم اإلجيابيةعلى ملعرفة أثارها وإنعكاساا ، بقطاع املالية يف اجلزائر

صعوبات وحدود الدراسة -7

وإسرتاتيجياته ومفاتيح تعدد مداخله ف، اإلملام بكل جوانبه يصعب التنظيمي واسع بشكل يعترب موضوع التغيري

فكانت رغبة ،كثرة املراجع اليت تناولت هذا املوضوعل نظرا تملعلوماا إنتقاءمع .أمههاعلى الرتكيزإىل فعادكان جناحه

.االن يبحث يف هذا بتنويع مصادر املعلومات لتكون هذه األخرية دليال مل

، وتتمثل يف مصطلحات، عليها هوداجلوضع جمموعة من احلدود دف تركيز متوقصد التقيد بإطار البحث

:مكان وزمان البحث باإلضافة إىل اال البشري

مصطلحات الضبط - أ

إلدارة أو سياساا كأهداف ا، املقصود به إجراء أي تعديالت يف عناصر العمل التنظيمي: التغيير التنظيمي -

أو إلجياد ، وأساليبها يف حماولة حلل مشكالت املنظمة أو إلجياد أوضاع تنظيمية أفضل وأقوى وأكثر كفاءة

.توافق أكرب بني وضع التنظيم وأي ظروف بيئية جديدة من حوله

حاجات إن الشرط األول لوجود أي منظمة هو قدرا على إشباع حاجة معينة من : الحكومية اتالمنظم -

وختتلف . ومن مث فإن طبيعة املنظمة وهيكلها يتحددان طبقا للغرض من إنشائها، اتمع الذي توجد فيه

:األساسية منهاالنقاط العديد من املنظمات احلكومية مع منظمات األعمال يف

ةـــــــــــــقدمـامل

و

؛بينما تسود منظمات األعمال روح املنافسة، تعمل املنظمات احلكومية عادة يف ظروف إحتكار -

؛ن املوظف وهو يؤدي واجبه يستهدف حتقيق خدمة عامة وليس حتقيق الربحإ -

؛إن املنظمات احلكومية تلتزم بقاعدة املساواة بني املواطنني -

؛إن املوظف يف نطاق اإلدارة العامة يعمل بصفته وليس بإمسه -

.تتسم املنظمات احلكومية خبضوعها لتنظيم يتم على نطاق واسع -

هات الفرد حنو شيء معني عن موقفه من ذاك الشيء سواء بالقبول أو الرفض أو ميلتعرب إجتا :اإلتجاهات -

.وبذلك فاإلجتاهات ميكن أن تكون مشاعر أو قد ترتجم إىل سلوكات. اخل...إجتاهه أو كرهه

.اجلمهورهم األفراد الذين يعملون يف املنظمات احلكومية ويقدمون خدمات إىل : الموظفين -

هــي املناصــب الــيت تشــرتك فيهــا مجيــع اإلدارات وتســري وفــق القــوانني املعمــول ــا يف كــل :األســالك المشــتركة -

.اخل...حماسب، إداري متصرف: مثل. وزارة

.اخل...مراقب، مفتش: هي املناصب اليت ينفرد ا قطاع دون باقي القطاعات األخرى مثل :األسالك التقنية -

وقــــدرات تتكـــون لـــدى الفــــرد خصـــائص ،جيابيــــةجتاهـــات اإلنتيجــــة تفاعـــل جمموعــــة مـــن اإل :القـــيم اإليجابيـــة -

،اإللتــزام التنظيمــي، الدافعيـة: وإسـتعدادات جتعلــه يف قمـة عطائــه املهـين لإلرتقــاء باملنظمـة وحتقيــق أهـدافها مثــل

.األداء املميز ،الرضا الوظيفي

امليدانيــة علــى خزينــة واليــة إلجــراء الدراســة ختيــاراإلمــن حيــث املــدى املكــاين للبحــث فقــد وقــع : المجــال المكــاني - ب

ـــة نظـــرا للتغيـــري التنظيمـــي الـــذي شـــهدته مـــؤخرا والـــذي متثـــل يف إدمـــاج كجيجـــل ـــة اجلزائري نمـــوذج للمنظمـــات احلكومي

.على املعلومات املفيدة يف البحث إلمكانية احلصولومن جهة أخرى ،األسالك التقنية يفاألسالك املشرتكة موظفي

ــ األســالك املشــرتكة يف مــوظفي صــدور مشــروع إدمــاج حمصــور بــني تــاريخ اــال الــزمين هلــذه الدراســة كــان :المجــال الزمــاني - جـــ

القـانون األساسـي يتضـمنالـذي 2010 سـنة نـوفمرب 29 يف املـؤرخ 10 - 298 رقـم تنفيـذيال رسـومامل األسـالك التقنيـة يف

.إىل تاريخ دخول هذا املشروع حيز التطبيق .والتأميناتباملوظفني املنتمني لألسالك اخلاصة بإدارة اخلزينة واحملاسبة اخلاص

موظــف وهــو العــدد اإلمجــايل ملــوظفي خزينــة 85نظــرا حملدوديــة جمتمــع الدراســة الــذي يتكــون مــن : المجــال البشــري - د

تعميم اإلسـتبيان علـى مجيـع من خاللعلى أسلوب املسح الشامل يف مجع البيانات مت اإلعتمادفقد . والية جيجل

. ة اليت تضمنهاسئلاأل لإلجابة على املوظفني

تمهيد

ماهية وأهداف التغيير التنظيمي :المبحث األول

تطبيق برامج التغيير التنظيمي :المبحث الثاني

إدارة التغيير التنظيمي :المبحث الثالث

متطلبات نجاح التغيير التنظيمي :المبحث الرابع

الفصل خالصة

اإلطار النظري للتغيير التنظيمي

:اولا����

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

2

دــتمهي

الداخلية بيئة اليف ظل التغريات السريعة اليت تشهدها اوهذ، احلاضرظاهرة التغيري مسة من مسات العصر تعترب هامع والتأقلمكبرية تفرض عليها التكيف ضغوطاختلق ثحي، احلكوميةومعها املنظمات األعمالنظمات واخلارجية مل

مع الثورة اهلائلة يف العلوم زايدتت العديدةتغيري ومواجهة حتدياته احلاجة للف .ستمرارحىت يكتب هلا البقاء واإلمفاهيم حملها ملفاهيم اإلدارية ونظم العمل التقليدية وإحالل باإلضافة إىل تراجع ا ،وتكنولوجيا اإلعالم واإلتصال .حديثة أكثر مسايرة للتطورات

حتثفاملناهج اإلدارية احلديثة .ظفيها على حد سواءلعملية التغيري األثر الكبري على املنظمات احلكومية ومو إن بدال، ةللموارد املتاحوالوصول إىل أكفأ إستخدام ،الصحيح من الوهلة األوىل داءالتميز من خالل األ علىاملنظمات

ة أما بالنسبة للموظفني فإن التغيري يساهم يف إثراء احليا. تضييع الوقت واجلهد يف كشف األخطاء وتصحيحها من .املسؤولنياملنظمة و ، يضمن تغيري سلوكيام وإجتاهام حنو العمل لبشك، العلمية والعملية

املبحث ف، جلوانب النظرية للتغيري التنظيميابعض ب اإلحاطةإىل ، الذي يشمل أربع مباحث، هذا الفصل يهدفيف حني مت ،التغيري التنظيمي برامجتطبيق ل فيتناو الثاين املبحث أما ،التغيري التنظيمي وأهدافاهية مإىل يتعرض األول

.تطلبات جناح التغيري التنظيميملهو خمصص ف واألخرياملبحث الرابع أما ،التنظيمي إدارة التغيري إىل املبحث الثالث ختصيص

اهية وأهداف التغيير التنظيميـم :المبحث األول

مـن جهـود تبذلـه مـاعـرب و ،عتبارهـا جـزء مـن هـذا العـاملإب ،واملنظمـة .التغيـري يف عـامل اليـومحتميـة مؤكدالقد بات ،تبحـث عـن مكانـة هلـا مـن هـذه التغيـريات ألـا تتغـري بـل ،يف حـد ذاتـه التغيـري أجـل مـن تتغـري ال التنظيمـي للتغيـري إعـدادا

.ومميزات أهدافما حيققه هلا من و

وم التغيير التنظيميـــمفه :المطلب األول

أدركها الفالسفة منذ لقد .فإن حقيقة التغيري قدمية قدم اإلنسانية، احديث اإداري اتنظيمي مفهومإذا كان التغيري ال ، فمنذ أن وجدت البشرية والعامل يف حركية دائمة .آالف السنني وأعتربوا أن الثابت الوحيد يف هذه احلياة هو التغيري

يف هذا املطلب التعرض إىل مفهوم يتموس .إخل...كمأشكال احل، احلياة طأمنا، رالفك، يف العالقات تتغيريافهناك :التغيري التنظيمي تدرجييا كما يلي

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

3

الكريم آنفي القر كما ورد التغيير - 1

.ومكان زمان لكل وصاحل احلياة أوجه لكل شامل بكونه، ∗الوضعية املناهج عن اإلسالمي الدين منهج يتميز والتغيري عن اجلمود ىجيايب وينهتغيري اإلالإىل يدعو وهو ،نعيم اآلخرةب نفزو الدنيا لنسعد يف تعاىل اهللا أنزله منهج :منها مواضع عدةالكرمي يف آنورد ذكر مفهوم التغيري يف القر ولقد. السليب

آلمرنـهم فـليـغيـرن خلق الله ومن يـتخذ وآلمرنـهم فـليبتكن آذان األنـعام و وألمنـيـنـهم وألضلنـهم ﴿:يف قوله تعاىلقبول حيث أن اهللا خلق عباده مفطورين على .)119 اآلية، النساء(. ﴾دون الله فـقد خسر خسرانا مبينامن الشيطان وليا 1.والعصيانميل وزينت هلم الشر والشرك والكفر والفسوق فجاءم الشياطني وبدلتهم عن هذا اخللق اجل ،احلق وإيثاره

يع ذلك بأن الله مل يك مغيـرا نعمة أنـعمها على قـوم حىت يـغيـروا ما بأنـفسهم وأن ا ﴿:وقوله أيضا لله مسأما إذا ،زدادوا له شكراإويزيدها إذا البشرية نعم الدين والدنيا م على نعأأن اهللا أي .)53 اآلية، األنفال( .﴾عليم

2.وهللا احلكمة يف ذلك حيث مل يعاقبهم إال بظلمهم، يهم كما غريوا ما بأنفسهملكفروا فيسلبهم إياها ويغريها ع

هو ما و هغري ما حولأن ن هال ميكن هما بنفسالفرد غري يفإذا مل النفس البشرية هيلتغيري ل احملطة األوىل نفإ وذاعلمية حول الكثري إشارات هثنايا صفحات يفحيث القرآين اإلعجازنه إنعم .غالبية من حبث يف هذا املوضوع عليه مجعأ

.أربعة عشر قرنامن بأكثرمن احلقائق يف شىت املعارف العلمية واليت سبقت العلوم احلديثة

لغةالتغيير - 2

.3وحوله وبدله جعل الشيء على غري ما كان عليهمبعىن " ريـــــــــغ "سم مشتق من الفعل إالتغيري

التغيير بالمعنى العام - 3

اليت تسمح لذلك الشيء عملية التحولو اهلوية: أساسينيالتغيري هو ظاهرة من الوقت تنطوي على عنصرين .4باإلنتقال إىل حالة أخرى غري اليت هو عليها اآلن

.اخلاصة وطبيعتهم وزمام وحاهلم رؤيتهم حسب أمورهم،تسيري و مشاكلهم حلل )مكان معني ( معينة بيئة يف معينون قوم وضعه منهج :الوضعي المنهج ∗ .183: ص، 2002، القاهرة ،األوىل ةالطبع ،مكتبة الصفا، تيسير الكريم الرحمن في تفسير كالم المنان ،عبد الرمحن بن ناصر السعدي 1 .303: ص، املرجع السابق 2 .1212: ص، 2008، القاهرة، دار احلديث، القاموس المحيط، جمد الدين الفريوز آبادي 3

4 Glenn Morgan and Andrew Sturdy, Beyond Organizational Change: Structure, Discourse and Power in UK Financial Services, Macmillan Press Ltd, Great Britain, 2000, p: 4.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

4

يات المنظمةنظر جاء فيكما التغيير - 4

هتمامات إبعيدا عن ،ولفرتات طويلة من الزمن ،على مستوى التنظيمات ظل هرغم قدم مفهوم التغيري إال أن السبب يف ذلك يعود إىل نوع من إن .نصبت على قضايا معينة كالتوازن والتكامل وغريهاإاليت و ،الباحثني والعلماء

الباحثني حنو قضايا أخرى كالصراعات حتول إهتمامومع مرور الوقت أنه إال. اإلستقرار الذي كان مييز تلك املنظماتوكانت هناك عدة أسباب وجهت الباحثني حنو حتليل التنظيمات حتليال يواكب الواقع . اخل...التنظيمية والتغيري التنظيمي

:1ومن أمهها التنظيمي ومستجداته ؛التطورات املتسارعة اليت شهدا بيئة املنظمات - ؛بغية تغيري الواقع التنظيمي اتضرابتساع نشاط احلركة النقابية، من خالل اإلإ -

جتــاه الراديكــايل، مــن خــالل عالقــات القــوة والصــراع الــيت تعــرب عــن ضــرورة تغيــري الواقــع التنظيمــي احلــايل منــو اإل - .لطموحات الطبقة العاملة أكثر إستجابةستبداله بواقع تنظيمي إو

:يف إنتشار مفهوم التغيري التنظيمياليت سامهت قاربات والنظرياتوفيما يلي أهم املمـن تناقضـات النظـام الرأمسـايل يف حتليالتــه Marx . Kنطلـق كـارل مـاركسإ :المقاربـة الماركسـية للتغييـر التنظيمـي - أ

ممـا ،نيبشكل أيقض صـراع املصـاحل بـني الفئتـإستغالل الطبقة العاملة من طرف الرأمساليني أين متللتنظيمات، .2خاصة مع وعي الطبقة العاملة ودعمها من طرف النقابات ،إىل تغيري جذري وعميق أدى

الفكــر إىلســتناد حتليلــي لدراســة العالقـات التنظيميــة باإل إطــارهــذه املقاربــة تقـدمي حاولــت :المقاربـة الراديكاليــة - با حتفيــز الفــرد وتدفعــه إىل إحــداث أأنصــار هــذا املــدخل أشــكاال مــن النشــاطات الــيت مــن شــ إقــرتحو . املاركســي

التغيــري علــى مســتوى تنظيمــات العمــل مثــل زيــادة املشــاركة الدميقراطيــة للجمــاهري العماليــة يف اإلدارة التنظيميــة .3وهي خطوة متهيدية حنو التغيري اإلجتماعي

،حسـب تصـورام ،ت الـيت تـؤديحبثـت هـذه املقاربـات عـن التغيـريا :المقاربات اإلمبيرقية للتغيير في التنظيمـات -ـــج :4) املفتوحة النظماملدرسة الكالسيكية، العالقات اإلنسانية، ( أحسنتنظيمي أداء إىل

،خططةاملوروثة وغري املالعمل أساليببسبب ، األمريكيالصناعي اإلنتاجضعف ملواجهة :العلمية اإلدارةحركة • Taylor Frederick تايلورفريدريك قام ،اإلنتاجعمليات ترتك للعمال كامل احلرية مما نتج عنه تباطؤاليت

.42 :ص، 2005/2006، عنابة، باجي خمتارجامعة ، والتسويق سرتاتيجيةاإلرسالة ماجستري يف ، التغيير في المؤسسات الصناعية إدارة إلنجاحستراتيجي إ تغيير ثقافة المنظمة كمدخل، بلكبري بومدين 1 .43: ص، املرجع السابق 2 .6، 5: ص، 2009جانفي ، بسكرة، خيضر حممدجامعة ،العدد الرابع، جتماعيةواإل اإلنسانيةوالعلوم اآلدابجملة كلية ، قتصادية الجزائريةدور الثقافة التنظيمية في إدارة التغيير التنظيمي بالمؤسسة اإل، زالقي وهيبة 3 .10 - 6: ص ص، املرجع السابق 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

5

إعادة ترتيب ،العملوتقسيم تبسيط ،كالتخصص،العمل وأساليبريات على طرق يالتغ مجلة من بإدخال .احلركات بالشكل الذي يؤدي إىل سرعة وسهولة يف األداء

إنتاجيةاسة املتغريات اليت تؤثر يف جتارب لدر Elton Mayo مايو لتونإ أجرى :اإلنسانية حركة العالقات • تغيري يف طبيعة العالقات السائدة بينهم أوالجتاهام يتطلب إو األفراد أنشطةتغيري أن إىلوتوصل ،العمال

.تغيري أساليب القيادة ومعاملة العمال كشركاء يف العمل ال كأجراءو

بذلكو ،توثر فيه وتتأثر به، هستمرار معإتتفاعل بتتغري و حيث، إهتمت بعالقة املنظمة مع حميطها :النظم نظرية •وبالتايل ، ضطراباحلركية واإلب يتميزهذا األخري الذي ،عالقة تبادلية مع كل عنصر من عناصر احمليط تشكل

.شدة التعقيد

إىل بعــض البــاحثني عمــد ،الــيت كــان هلــا بعــض اإلهتمــام بــالتغيري داخــل املنظمــةو ،قاربــاتامل باإلضــافة إىل هــذه :وهي مبثابة مصادر إرتكز عليها التغيري التنظيمي، بني جيلني لنظريات التغيري التنظيمي التمييز

:1هي جليل األول أربع مدارس رئيسيةا ثلمي :الجيل األول للتغيير التنظيمي - أ فتوحـةـدف مـن خـالل املناقشـات امل، متفاعلـة فيمـا بينهـا مـن األفـراد جمموعـات هـي :حركة التدريب المعملـي •

ـــة األوضـــاعتغيـــري ســـلوكي يف إىللتوصـــل موضـــوع الدراســـة واتكـــون شـــكلة مإىل فهـــم ـــاء مهـــارات التنظيمي وبنومــن .حــل الصــراعات، العمــل اجلمــاعي، الدافعيــة، والــتعلم اإلدراك: مثــل، جمــاالت الســلوكيف شــىت إنســانية

.Robert Black أهم رواد هذه احلركة روبرت بالك

وأرائهــم يف جتاهــات العــاملني إالتعــرف علــى إىلالبحــث املســحي يهــدف :اإلســترجاعبحــوث المســح وأســاليب •جتاهــــات ذو اخلمــــس ســــلوبه يف قيــــاس اإلأ Likert قــــدم ليكــــرتقــــد و .كالرضــــا الــــوظيفي القضــــايا الــــيت مهــــم

التغذيــة أمــا .التقييمفــالتنفيــذ إىليســتخدم يف قيــاس كافــة خطــوات التغيــري التنظيمــي مــن التشــخيص ،درجــات .ختاذ القراراتإ عملية تساعدهم يفاليت نتائج العلومات و املب عن التغيري التنظيمي العكسية فتزود املسؤولني

Kurt كيرت لوين مساهمة • Lewin: كان لربوز شعاع كريت لوينKurt Lewin يف األكـربالفضـل 1945عام .نيالسابقت ستنيمدر أساسا متينا لل جهوده تعتربحيث ، اإلهتمام بالتغيري التنظيمي

ظهــر يف إجنلــرتا إجتــاه مماثــل ،املــدارس الــثالث الســابقة الــيت ظهــرت يف الواليــات املتحــدة األمريكيــة إضــافة إىل البيئـة الداخليـة ، االتكنولوجيـ، العمـال، مع الرتكيز على تفاعـل اإلدارة، يفكر بنفس األسلوب يف كيفية تطوير املنظمات

.171: ص، 2006، عمان، دار الشروق للنشر والتوزيع، اإلتجاهات الحديثة في المنظمات اإلدارية، زيد منري عبوي 1

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

6

تصـميم العمـل وظروفـه يف قالـب جيعـل اليت طرحت إشكالية ،جتماعيةنظرية التقنية اإل ل يفيتمثجتاه هذا اإل .واخلارجيةمـن السـلطة واملشـاركة أعلـىدرجـات مـنح العـاملني هـامالحم أهـموقـد كانـت . وضـع أفضـلالعالقة بني هذه العناصر يف

1.هتمام بتدريب العاملنياإلو تصميم مجاعات عمل شبه مستقلة مع ختاذ القراراتإيف

بعــض الكتــب والرســائل اجلامعيــة توجــدذا هلــ، ســلوك العــاملنيهــو األول للتغيــري التنظيمــي هتمامــات اجليــل إكــرب أ إن علــى أســاس أن إشــكاالهــذا ال يطــرح وقــد. تتنــاول هــذه النظريــات علــى أــا أحــد حمطــات تطــور مفهــوم التطــوير التنظيمــي

.التغيري التنظيمية لتحقيق أهداف املداخل التنظيميأقدم أحد هوالتطوير التنظيمي

:2يتمثل أساسا يفللتغيري التنظيمي اجليل الثاين بهأهم ما جاء إن :الجيل الثاني للتغيير التنظيمي - ب

كيفيــة تصــميم عـندفعــت ـا إىل البحــث و ،املنظمـات علــى اضـغوط نقابـات العمــال فرضــت :جـودة حيــاة العمـل •تــدعو هــذه املدرســة حبيـث ، إخل ...ســاعات العمــل ،واجلماعـات ســلطةال، العمـل بكــل جوانبــه مـن حيــث التنظــيم

.وهو ما يدفعهم لتقدمي أقصى ما لديهم أثناء عملهم مواقع عملهمداخل كرمية لألفرادحياة إىل ضرورة ضمان

حيملـه حتقيـق التغيـري التنظيمـي ومـا إىلالطريـق ولتـزام بـاجلودة هـاإل أنتـرى هـذه املدرسـة :الجودة الشـاملة إدارة • .جيابياتإمن

تـــــرى هـــــذه املدرســـــة أن إســـــتخدام اإلدارة اإلســـــرتاتيجية هـــــو ســـــبيل لتحقيـــــق التغيـــــري :مدرســـــة اإلســـــتراتيجيات •مـع حتليـل البيئـة ، من خالل تصميم رؤية ورسالة وأهداف وخطط املنظمة وتنفيذها ومتابعـة جناحهـا، التنظيمي .الفرص والتهديداتأي ارجية والبيئة اخل ،ضعفالقوة ونقاط النقاط أي الداخلية

حـي املنظمـة ككـائن إىلحيـث تنظـر ،التنظيمـيظهرت لكي تضيف بعـدا جديـدا للتغيـري :المنظمات المتعلمة • .جيعل التغيري عملية حيوية وهو ما، يتعلم أنميكنه

ضـوع التغيـري حظـي مو تزايد اإلهتمام بالسلوك التنظيمي والدور املتعاظم للمـوارد البشـرية داخـل املنظمـات مع و ـــالرغم مـــن النشـــأة احلديثـــة نســـبيا للتغيـــري التنظيمـــي ،وفـــرية ومتعـــددةالتنظيمـــي بدراســـات إال أن املســـامهات ، حيـــث وب

والشـــكل التـــايل يوضـــح . بـــوترية كبـــرية خاصـــة يف الواليـــات املتحـــدة األمريكيـــة توالكتابـــات واألحبـــاث املتعلقـــة بـــه تزايـــد :1999 - 1960وذلك يف الفرتة املمتدة بني ، اء العاملعرب أحن نتشار كتب التغيري التنظيميإ

.109: ص، 2006، ةاإلسكندري، اجلامعية رالدا، "التغيير وإدارة اإلداريالهيكلة والتميز إلعادةالعملي لالدلي" المنظمات رتطوي ،ماهرمحد أ 1 .117 - 109: ص ص، املرجع السابق 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

7

1999 - 1960 يف الفرتة املمتدة بنيعرب أحناء العامل إنتشار كتب التغيري التنظيمي :)01( الشكل رقم

Source : Jean Helms Mills, Making Sense of Organizational Change, Taylor & Francis e - Library, London and New York, 2004, p: 78.

حيــث ، التعــاريف املقدمــة مــن طــرف بــاحثني وكتــاب يف أدبيــات اإلدارة للتغيــري التنظيمــيقــد إنعكــس ذلــك علــى و إىلتقــال نمبــا يضــمن اإل وواع يســعى لتحقيــق التكيــف البيئــي هــادف، مقصــود، تغــري موجــه" :علــى أنــه هــذا األخــرييعــرف

يــة اهلــدف مــن التغيــري إن مــا يالحــظ علـى هــذا التعريــف تركيــزه علـى زاو .1"شــكالتقــدرة علـى حــل امل أكثــرحالـة تنظيميــة .والقدرة على حل املشكالت التكيف البيئي واملتمثل يف

عملية تسعى إىل زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق ":على أنه Andrew & Mark ماركو أندرو هكما عرف. 2"ستخدام معارف وأساليب من العلوم السلوكيةإألهداف التنظيمية بتوحيد حاجات األفراد للنمو والتطور مع ا

ةوبالتايل ضمان الفعالية التنظيمي ييوضح هذا التعريف األساليب اليت من خالهلا ميكن إحداث التغيري التنظيمقيم وسلوكيات حيث تلعب دورا أساسيا يف تفسري وحتليل ،جتماععلم اإلو علم النفسك السلوكيةالعلوم بالرتكيز على

.أثناء وبعد عملية التغيري، وإجتاهات املوظفني قبل

جهد طويل املدى يدار ويدعم من قبل :"نهأعلى تعريفا للتغيري التنظيمي French & Bellويقدم فرنش وبيل جلماعية املستمرةوالتمكني والتعلم وحل املشكالت من خالل العمليات ا، العليا لتطوير الرؤيا املستقبلية للمنظمة اإلدارة

.343: ص، 2005، عمان، دار وائل للنشر، السلوك التنظيمي في منظمات األعمال، حممود سلمان العميان 1 .4: ص، 2007/ 2006 ،جامعة اجلزائر ،أعمال إدارةص ختص، رسالة ماجستري، التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمة إحداث، شتاحتة عائشة 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

8

يف سبيل التحسني على فرق العمل والنظريات السلوكية والبحث العلمي وتغيري ثقافة املنظمة ثقافة املنظمة مع الرتكيز إلدارةأكثر من يقرتب هذا التعريف و . 1" وأهدافهامن خالل مشاركة وتعاون املوظفني ا لتحقيق رسالتها ، املستمر لقدرا

التنظيمي التغيري يف حني أن ، طويل املدى األنه يركز على اجلوانب السلوكية واليت تتطلب جهد، تنظيميمفهوم التطوير ال .قد يشمل جوانب أخرى فقط بلعلى اجلوانب السلوكية ال يقتصر نه أ اكم، قد ال حيتاج فرتة طويلة إلحداثه

نتقال من تسمح باإل تنظيمي رتقاءإ ةعتباره عمليإالتغيري التنظيمي ب إىل ينظرف Schumpeterشومبيرت أما بعملية التغيري تنتقل عرب سلسلة من املراحل تقفز ا أي أن املنظمة أثناء قيامها . 2داخل املنظمة أفضل حالة إىل حالة

.من وضع حايل إىل وضع آخر منشود

حتمل معها ، ماتاملنظ حياةمفر منها يف ظاهرة ال يالتغيري التنظيموزمالءه أن Olivierلفري و ويرى أاملنظمة أعضاء وتأثري ذلك على ) الثقافة التنظيمية ( وأساليب إدارية ) التنظيمييكل اهل (إستحداث أوضاع تنظيمية

اهليكل ،حسب هذا التعريف فإن التغيري التنظيمي يشمل ثالثة عناصر أساسية .3موظفني أوسواء كانوا مديرين ، من جهة Hardware وهي مثل القطعة الصلبة يف جهاز احلاسوب، ملنظمةالعناصر امللموسة يف اأي ،التنظيمي

.وبينهما املورد البشري، من جهة أخرى Software املكونات الغري ملموسة مثلأي ،والثقافة التنظيمية

حيث تفاوتت اآلراء حول مفهوم التغيري ختالفهاإتنوعها و الحظي السابقةتعاريف ليف ا تأملاملمن خالل يعرف التغيري فالبعض .منها الباحثني إىل هذا املفهوم الف الزوايا اليت ينظرختإإىل قد يعودمرد ذلك و ،ظيميالتن

وهنا . خلإ...ن يعرفونه من زاوية األهدافرو وآخ ،يعرفه من زاوية النتائج ض اآلخرالبعو ، ي من زاوية األسبابالتنظيمالتغيري وبعض مفهوم بني التداخلخاصة يف ظل ، عامل مع الظاهرةيف الت الباحثني يساعد متفق عليهتعريف البد من

فإذا كان التغيري هو أمر ، التغيري ليس اإلنتقالحيث أن ، بتكاراإل، اإلنتقال، املفاهيم املشاة له على غرار التطويرنتقال هو العملية فإن اإل، والسياسة اجلديدة، واألدوار اجلديدة، واملدير اجلديد، موضعي يشمل املوقع اجلديد

.4حىت يألفوا الوضع اجلديد املوظفونالسيكولوجية اليت مير ا

بتكار هو فكرة جديدة ن اإلإف، بديل للوضع الراهنكان التغيري هو أي فإذا ،كاربتالتغيري ال يعين اإلكما أن عتبار إبتكارات بإمجيع التغيريات تولكن ليس، يريبتكارات تشري للتغن مجيع اإلإوذا ف، حتسني اخلدمة أوتطبق لبدء

.13: ص،2008،الرياض ،جامعة نايف للعلوم األمنية ،أطروحة دكتوراه يف العلوم اإلدارية ،التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته إدارةستراتيجيات القيادية في اإل ،صاحل بن سليمان الفائز 1

2 Isabelle Franchisteguy, Gérer le Changement Organisationnel à l’Hôpital "Des diagnostics vers un modèle intégrateur" , Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin- Lyon 3, 2001, p: 21. 3 Olivier Meier et al, Gestion du Changement, Dunod, Paris, 2007, p: 1,2.

.17:ص ،1991، الرياض، الدولية للنشر والتوزيع األفكاربيت ، اإلدارينتقال والتغيير فن اإل ،تعريب موسى يونس، م بريدجزويليا 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

9

.1جديدة أفكاراالتغيري قد ال يتطلب أن

وأبرز ما ذكره الكتاب ، قد يستعمل التغيري التنظيمي لرياد به التطوير التنظيمي مع أن لكل منهما مدلولهو فريكز أساسا على ي أما التطوير التنظيم، جماالت ةيشمل عدوالباحثون عن التفرقة بينهما هو أن التغيري التنظيمي

.2اجلوانب السلوكية

تظافر ،تتطلب اإلعداد املسبق حتميةعملية أنه على لتغيري التنظيمياتعريف ميكنسبق مالكل عتبارا إبالتايل املأمول و أيع والوضع املستهدف الواق أيالفجوة بني الوضع احلايل تقليصل اجلهود وتسخري اإلمكانيات

مت اإلملام مبفهوم التغيري التنظيميوملزيد من .بدل تقادمها ةالتكنولوجي، اهليكلية، البشرية اجلوانب إحداث تقدم يف .التغيري التنظيمي املطلب املوايل حتت عنوان أنواع إدراج

واع التغيير التنظيميـأن :المطلب الثاني

على التغيري نيعلى القائم يتعنيلذا ، يف التصنيف املستخدمةاملعايري التنظيمي بإختالفالتغيري أنواعتتعدد واملوارد اليت حشد اإلمكانياتو ،جل القيام بكافة اإلجراءاتأمن ،إحداثه هم بصددالتغيري الذي لطبيعة ونوع فهما

:3التالية للتغيري التنظيمياألنواع ميكن التمييز بني و .تكفل حتقيق هذا التغيري وجناحه

التغيير الجزئيو التغيير الشامل - 1

.التنظيمي شامل وجزئيالتمييز بني نوعني من التغيري ميكن ،التغيريدرجـة مشـول أي ،التغطية مستوىحسب ةإعاد، الشاملة ةاجلودإدارة : من أمثلته يوالذ، نظمةاملاالت جممعظم جوانب و كافة أو التغيري الشامل يشملف

، يف أحد األنظمة أو بعضها واحدأو عنصر على جانب يقتصرفالتغيري اجلزئي أما. إخل...هندسة العمليات اإلدارية . تكوين املوظفني، كالتطوير اإلداري من خالل حتديث الربامج

تتطور جوانب على املنظمة، حبيث داخلعدم التوازن حالةتكمن اخلطورة يف التغيري اجلزئي أنه قد ينشئ و .التغيري عاليةمما يقلل من ف أخرى حساب

.190: ص، 2009،عمان، األوىلالطبعة ، دار الراية للنشر والتوزيع، " الهيكل التنظيمي للمنظمة "هندرة المنظمات، زاهر عبد الرحيم عاطف 1 .4: ص، 2011ماي 19 - 12، البليدة، جامعة سعد دحلب، امللتقى الدويل حول اإلبداع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة، "داللية ةقراءة مفاهيمي" التغيير، و علة مراد بندي عبد اهللا 2 .350: ص،مرجع سبق ذكره ، حممود سلمان العميان 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

10

والتغيير المعنويالتغيير المادي - 2

والذي عادة ما ميس اجلانب ، فإنه ميكن التمييز بني التغيري املادي، بأخذ موضوع التغيري كمعيار للتقسيم التغيري و ،املستخدمة اوسائل التكنولوجي، الوظائف واألنشطة، اإلختصاصات واملسؤوليات، ياهليكلي والتكنولوج

وتتجاهل اجلانب النفسي واإلجتماعي ، عتربة يف سبيل إحداث التغيري املاديحيث قد تبدل املنظمات جهودا م .املعنويالذي قد يكون الفاصل يف جناح التغيري التنظيمي خاصة مع تعاظم دور املوارد البشرية داخل املنظمة فتحدث فجوة بني

م التقليدية ويصبح بذلك وبني إجتاهات املوظفني وأمناط سلوكه، متقدمة وأجهزة حديثة اما هو موجود من تكنولوجي .التغيري شكليا وغري فعال

التغيير التدريجيالتغيير السريع و - 3

والذي ، تغيري سريع وهو تغيري فجائي ومتالحق، يقسم التغيري التنظيمي إىل نوعني حسب سرعة التغيري وهو تطور وتغيري تدرجيي .دف املنظمة من خالله إىل تفويت الفرصة على قوى املعارضة للظهور وإحداث إرتباكات

. يشبه النمو الطبيعي للفرد ووه، يرتك الفرصة للتعلم من التجارب السابقة والبناء عليها شيئا فشيئا، بطيء وتراكميفقد تفرض الظروف واملواقف أن يكون التغيري سريعا يف بعض ، وتلعب الظروف دورا مهما يف إختيار النوع األنسب

.لكن على العموم فإن التغيري التدرجيي هو األكثر رسوخا من التغيري السريع، أخرىوبطيئا أحيانا ، األحيان

التغيير المفروض والتغيير التكييفي، التغيير المتعمد - 4

التغيري املتعمد ويصدر من السلطة الداخلية للمنظمة ، يصنف التغيري التنظيمي حسب مصدره إىل ثالثة أنواع يتخذ قرارات يتم على إثرها إحداث تغيري على مستوى اإلجراءات واهلياكل التنظيمية الذي ، واملتمثلة يف املدير

النوع الثاين هو التغيري املفروض الذي . فالتغيري هنا هو البديل الذي إختاره املدير ليعاجل به مشكلة معينة، واإلجتاهاتأو زيادة عدد أيام اإلجازات ،كتخفيض ساعات العمل، يصدر بناء على نصوص قانونية أو تعليمات حكومية

أما آخر أنواع . مبعىن أن قرار التغيري يصدر من سلطات خارج أسوار املنظمة اليت عليها أن تنفذه، للموظفنياإلدارية حيدث بناءا على قناعة شخصية من املرؤوس وبدون وهو تغيري ،التغيري التكييفيالتغيري التنظيمي وفقا هلذا املعيار هو

.وليس له ضغوط ال من الداخل وال من اخلارج، أي ليس له قنوات رمسية تدعمه وتتابعه، علم رئيسه

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

11

:1بينهامن أسباب عدةوحيدث التغيري التكيفي ل

تطوير بعض إجراءات العمل؛ -

جعل أنشطة األداء أكثر مالءمة؛ -

مواجهة موقف إستثنائي؛ -

.اإلستفادة من فرص مواتية -

بسيطالير تغيوال التغيير المعقد - 5

، أسبابه متداخلة فالنوع األول. بسيط وتغيري تغيري معقديصنف التغيري التنظيمي إىل حسب درجة التعقيد ويصبح منها ما ، وختتلط بالنتائج املرحلية واإلفرازات واآلثار اجلانبية، مع احملفزات والدوافعهذه األسباب حيث تتداخل

أما النوع الثاين أي التغيري البسيط فدوافعه حمدودة. النوع من التغيري بالغموضا وغالبا ما يتصف هذ. هو مغذيا لآلخر 2.ميكن للقائد مبفرده القيام به، ويف الوقت ذاته يكون واضحا، قد تكون عامل واحد أو عدد قليل من العوامل

تعمل على دافعة قوىو أسباب اهل نفإ، ختلفتإتنوعت و مهما و هم أنواع التغيري التنظيمي اليت أكانت هذه .عرف عليه يف املطلب املوايليتم التس وهذا ما .اإحداثه

التغيير التنظيمي إلى المنظمات حاجة :الثالمطلب الث

حتتم أسباب عدة بل هو ضرورة ملحة تفرضها ،تلقائية أوعملية التغيري التنظيمي ال حتدث بطريقة عفوية إنأن تأثري إال، ما معانتيجة تفاعله وأ، خارجية أوداخلية سباب هذه األ كونقد تو .التغيريب القياماملنظمة على

.3العوامل اخلارجية غالبا ما يكون أقوى

األسباب الداخلية - 1

واليت تستهدف محاية ،معهااملوظفني تفاعل و اعمليا نتيجةهي القوى واملسببات الناشئة من داخل املنظمة :واليت من بينها، والتخلف من اإلصابة باجلمود املنظمة

.50: ص، 2005، الرياض، جامعة نايف للعلوم األمنية، رسالة ماجستري يف العلوم اإلدارية، نحو التغيير التنظيميإتجاهات العاملين ، صالح بن فاحل عبد اهللا البلوي 1 .53: ص، املرجع السابق 2

3 Benoit Grouard, Francis Meston, l’Entreprise en Mouvement "conduire et réussir le Changement " ,3ém éd-Dunod, Paris, 1998, p : 11,12 .

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

12

الكيفية اليت يتم من خالهلا يف حبث دائم عن ،الطموحة املتشبعة باألفكار احلديثةقيادة فال :توجهات القادة - أ ثارةإل حتسني مناخ العملو حتفيز املوظفنيعرب ،أداء األفراد واملنظمة ككل وثورة يفإحداث قفزة نوعية

1.التغيري عمليةومن مث كسب تعاوم أثناء ، للمنظمةوالوالء لعمللالدافعية

مما يفرض ضغوط على املنظمات تدفعها إىل مراجعة أساليب ، حيث تنمو بإستمرار :اإلدارية طبيعة التنظيمات - بقادة يف افإنضمام أفراد جدد خاصة إذا عينو .وإسرتاتيجياا، رسالتها، وإعادة صياغة سياستها، إدارا

.حدوث تغيريات وظهور أوضاع جديدة اإلدارة سوف ينتج عنه

زيادة طموحام وحاجام يعد دافعا أساسيا ، املوظفنيإن تطور وعي :وحاجاتهم الموظفين طموحات -ـــج ةجيابية والتخلص من قيود الالمباالمع رغبتهم يف التجديد واملشاركة اإل خاصة، إلحداث التغيري التنظيمي

2.فاملوظفون هم الذين خيلقون القيمة املضافة داخل املنظمة ،ثباتوالسلبية النامجة عن الركود وال

وميكن معرفة هذه املشاكل من خالل بعض ،تدخلضرورة الهذه املشاكل تستدعي :كثرة المشاكل الداخلية - د :3املؤشرات التنظيمية منها

؛واإلحباط باليأس للموظفني وإصابتهمخنفاض احلالة املعنوية إ - ؛ستقاالت اإلختيارية السيما من قبل الكفاءات واملؤثرينكثرة التسرب واإل - ؛كثرة طلبات النقل من املنظمة أو من أقسامها - ؛كثرة الشكاوي وشدة اإلجراءات التأديبية - ؛التسيب التنظيميو أو تفشي ظاهرة التأخر ، كثرة أيام الغياب أو كثرة عدد املتغيبني - ؛ب عن أداء الواجبات بدعوى عدم اإلختصاصتفشي ظاهرة الالمباالة والسلبية واهلرو - ؛املركزية وإنعدام التفويض وضعف الثقة باملرؤوسني - .الروتني وعدم التطوير وضعف اإلبداع -

ختالالت تنظيمية وعدم رضا مشاكل وإدل على وجود يفسيادة مثل هذه الظواهر السلبية داخل املنظمة .مة تشخيصها دف إدخال تغيريات وحتسيناتلعدة أسباب يتعني على املنظ، لدى املوظفني

1 Ibid, p : 17.

.36 ،35 :ص، مرجع سبق ذكره، صاحل بن سليمان الفائز 2 .33، 32:ص، 2007، اإلسكندرية ،الطبعة األوىل ،دار الفكر اجلامعي، إدارة التغيير، حممد الصرييف 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

13

الخارجية األسباب - 2

القوى أنويرى كثريون ،التنظيمي التغيري يف اكبري االقوى واملسببات الناشئة من خارج املنظمة تلعب دور إنيف البيئة اخلارجية طبيعي نظرا للتغريات املتسارعة والكبرية أمروذلك ، فع والباعث الرئيسي هلذا التغيرياخلارجية هي الدا

:1التغيري التنظيمي إىل االقوى اخلارجية اليت تدعو أهم وفيما يلي .للمنظمات

حوهلا لقد .علمي املتسارع على حياة املنظماتثبت تاريخ البشرية تأثري التطور الألقد :التكنولوجيةالقوى - أ برزت بفعلكما .كوينومناهج التالعمل تغيري يف أساليب من ترتب على ذلك ما مع املعرفةإىل منظمات

ياكل أكثر تكيفا مع متطلبات اإلدارة اهلياكل التنظيمية التقليدية غريت ،العلمي ختصصات جديدة التطور .اإللكرتونيةالتوجهات احلالية للمنظمات اليت تسعى إىل تبين اإلدارة خاصة مع ،املعاصرة

جديدة حكومية سن قوانني وإصدار تشريعات ، السياسيةإن إفرازات البيئة : القوى السياسية والقانونية - بتفرض ضغوطا اخل...،التعديالت يف القوانني األساسية للقطاعات، حلد األدىن لألجورواملتعلقة خاصة با

.للقيام بواجباا على أحسن وجه وأساليب التشغيل على املنظمات إلعادة النظر يف الكثري من التنظيمات

تزايد ضغوط اجلمعيات واإلحتادات على غرار النقابات املهنية والعمالية األثر اإلجيايب ل نإ: اعيةالقوى اإلجتم -ـــجمن عنصر غري مرغوب كذلك تغري نظرة املواطن للموظف ،يف حتسني ظروف العمل وحتسني أجور املوظفني

جب على هذا األخري خلدمته ولذلك و سخرم فيه حبكم أنه كان يطبق قوانني قسرية على اتمع إىل عنصر .كلها عوامل تدفع إىل التغيري، تقدمي خدمات جيدة

. قتصاديةإسرتاتيجي أمام حتديات القوى اإل برزت احلاجة إىل التغيري التنظيمي كخيار :قتصاديةالقوى اإل - ديف بآخربشكل أو أثرت ومازالت تؤثر ،قتصادي العاملي اجلديدالتطورات اليت يشهدها النظام اإل إذا كانتو

منظمات القطاع اخلاص فإن مثيالا يف القطاع العام مل تسلم هي األخرى من أساليب وأمناط اإلدارة يف من املركزية والنظم البريوقراطية الساكنة اليت تعمل بردة الفعل إىل نظام حيث نقلتها هذه التطوراتتداعيات

.قتصادية العامليةعة التحوالت اإلأكثر مرونة يتناسب مع طبي

ما ستجابة هلاإلأو ، ستجابة ألحد األمرينإ يف املنظمة هو إحداثه إنف، التنظيمي التغيري أسبابومهما تكن :واملتمثالن يف معا

1 Benoit Grouard, Francis Meston, op cit, p: 15, 16.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

14

،منها أن عدم مواكبة التطورات وعدم تأييد التغيري هو ديد إلستقرارها اوإعرتاف رضوخ املنظمة لضغوط التغيري - وهنا تكون املنظمة جمربة على ،بل هو مثرة التغيري ،كما يعتقد البعض ،جلمودألن اإلستقرار ال يعين الثبات وا

؛التغيري ال خمريةإحداث ورغبة منها للوصول إىل درجة أعلى من ، إدراك املنظمة أن عملية التغيري هي فرصة لتحقيق أهدافها وغاياا -

.ا حيققه هلا من أهدافأي أن املنظمة ختتار التغيري طوعا وعن قناعة مل، النجاح والتقدم

داف التغيير التنظيميـــأه :المطلب الرابع

يجابي تشبه النهر التي تسعى إلى التغيير اإل نظماتإن الم" :يقول إبراهيم كشت يف كتابه ومضات إدارية

التي ال تغير أساليب عملها، وطرائق تفكيرها فإنها تشبه المنظمات أماالمتدفق الذي يتجدد ماؤه كل يوم،

المستنقعات الراكدة التي يأسن ماؤها، وتتكاثر فيها األوحال كل يوم وتنبت في بيئتها المنتنة شتى الطحالب

فكرة التغيري إنتقلت لقد .مدى أمهية التغيري التنظيمي يف حياة املنظمات عنمقولة تعرب فهذه .1" السامةو الضارة ملا هلا من تأثري على ،هم اإلسرتاتيجيات املمكنة يف اإلدارةأمن واحدة من ،التنظيمي على مدار العقدين املاضيني

عامل سريوي .2إىل حتمية إدارية هامة حتتاج إليها املنظمة إلستباق الرد واإلستجابة للمتغريات البيئية ،الفعالية التنظيميةربط املنظمة ببيئتها أن اهلدف من التغيري هو يف نفس اإلجتاه حيث يرى Goodwin Watsonغودوين واطسن اإلدارة خارجيا طوير األنظمة واألساليب داخليا و عرب ت ،املواطنني وكل املتعاملني مع املنظمةحتياجات العصر ومتطلبات إملواكبة

:إىل التنظيمي التغيرياملنظمات احلكومية من خالل وتسعى .3ألخذ املكان املناسب يف اتمع الذي ختدمه

، الفساد اإلداري، البريوقراطية، التنظيمي ودكالر لبية اليت متيز اإلدارات العمومية كالس بعض الظواهر التخلص من - ؛إخل...الروتني

للموظفني ونقلها لإلدارةمتكني املديرين من األساليب احلديثة من خالل املوظفني ملهامهمجتنب التدهور يف أداء - حولك؛فائدة أن تتعلم دون أن تعلم من الف، لعمل ال

لدى الوالء وتنمية الوظيفة حنو إجيابية جتاهاتإ خلقؤدي إىل تاملكاسب اليت حيملها التغيري يف طياته إن -

؛املنظمة داخلنفتاح بناء جو من الثقة واإل عم ،وظفنيامل

؛تكوين صورة ذهنية حسنة لدى الرأي العام عن املنظمة اليت تسعى دوما إىل حتسني خدماا ومعاملتها لزبائنها -

.306: ، ص1999 ،عمان دار وائل للنشر والتوزيع، ،ومضات إدارية ،إبراهيم كشت 1

2 Jean Helms Mills, op cit, p: 86. .122: ص، 2006 ،عمان ،الطبعة األوىل، دار احلامد للنشر والتوزيع، إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير، حممد بن يوسف النمران العطيات 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

15

تصال مبستوى األداء وحتقيق مستوى عايل من الدافعية ودرجة عالية من التعاون، وأساليب أوضح لإل قاءرتاإل - ؛وخفض معدالت الغياب ودوران العمل

وتطوير ، وتنمية معارف ومهارات املوظفني وحتسني أمناطهم السلوكية، تكوين فريق إداري أكثر كفاءة ومرونة - ؛وهذا ما جيعل املنظمة متجددة، تنمية املشاركة اإلجيابية نظم وإجراءات إختاذ القرار مع

توجيه أهداف اإلدارة العامة إىل إحتياجات اتمع وبالتايل مراعاة مصاحل املواطنني مع القضاء على ظاهرة - 1.الصاحل العام على حساباحملسوبية اليت سخرت املرفق العام خلدمة أشخاص معينني

ضرورة تالقي أهداف مع ،ومتجددةالتنظيمي هو املساعدة على إجياد منظمة حيوية اهلدف النهائي للتغيريف .مج التغيري يف أوىل مراحل تطبيقهلمقاومة اليت قد تعصف بربالاملنظمة مع أهداف املوظفني تفاديا

تطبيق برامج التغيير التنظيمي :المبحث الثاني

التغيري التنظيمي آخر يعد نه يف موضع إف ،مبكان مهيةاألمن التغيري التنظيمي وأهدافه أسبابكان ملعرفة إذامعها التعاملاهلامة اليت جيب حتليلها و سائل املمن احملاور و على أرض الواقع هتطبيق يةقضعل جيوهو ما ، معقد نوعا ما

عن تنفيذ املسؤولةهة من اجلإنطالقا ، واليت متثل يف جمملها برامج التغيري التنظيمي، حبذر نتيجة تشابكها وترابطهاومداخل التغيري لضمان تطبيق تالتغيري ومراحل تنفيذه مع مراعاة تناسب ذلك مع إسرتاتيجيامضمون إىلالتغيري

.لربامج التغيري التنظيمي ∗كفء وفعال

التنظيمياالت التغيير ـمجات و ــمستوي :المطلب األول

هذه األخرية ويف حماوالا ، ى األفراد واجلماعات واملنظماتيعد التغيري من القضايا اهلامة اليت هلا تأثري علعملية مسار أي اجلهات املسؤولة والفاعلة يف هد مستوياتيحتد ن أول خطوة تقوم ا هيفإالتنظيمي إحداث التغيري

غيري دون إمهال لتلد ااالت اليت سيشملها هذا التغيري مع إعطاء األولوية للمجاالت األكثر حاجة يمث حتد .التغيري .ااالت األخرى

.341 :ص، 2009، عمان، الطبعة األوىل، إثراء للنشر والتوزيع، "مفاهيم معاصرة "السلوك التنظيمي ، خضري كاظم محود الفرجيات وآخرون 1جناز ما إذا فالفاعلية هي و. عمل الشيء بطريقة صحيحة Efficiency الكفاءةيف حني تعين ، عمل الشيء الصحيح Effectiveness الفاعليةتعين Drucker درويكر حبسب ∗

.ستخدام األمثل للموارد بأقل تكلفة ممكنة وهي بذلك وسيلةأما الكفاءة فتعين اإل. جنازه بنجاح وهي متثل بذلك اهلدفإينبغي

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

16

مستويات التغيير التنظيمي - 1

وبيكهارد Bennis وبينس Argyrisآرجرس على غرار التنظيمي الباحثني يف جمال التغيرييعتقد كثري من Beckhard التغيري عن اإلدارة العليا إىل املستوى اإلداري األدىن أو مستوى املوظفني هذا ضرورة أن يصدر

وسط ينادي رأي الرأينيوبني . قرتاح التغيريإاملوظفني للمبادرة و بأخذ آخرونويف اجلهة املقابلة ينادي .1ذينيالتنفي :وذلك على النحو التايل مبشاركة مجيع املستويات

وضـع سياسـات التغيـري هـي مـن تتـوىل اإلدارة العليـافـإن وفقـا خلطـوط السـلطة الرمسيـة :التغيير مـن أعلـى ألسـفل - أويصــلح هــذا املـنهج عــادة يف التغيــري اإلســرتاتيجي، . العمليـة، وتتخــذ القــرارات الالزمـة لقيــادة وتوجيــه مـيالتنظي

مــا ، ولكــن يــز هــذا املــنهج بالســرعة والفعاليــةحيــث تصــبح اإلدارة العليــا هــي املســؤولة عــن التغيــري وقراراتــه، ويتمخاصـة إذا كانـت هـذه املسـتويات غـري جـاهزة يعاب عليه أنه قد يواجـه مقاومـة مـن املسـتويات اإلداريـة األقـل،

2.لتقبل التغيري، أو قياداا اإلدارية ال حتظى بالقبول

، حيـــث يتـــوافر التشـــجيع الكـــايف املـــنهج وجـــود بيئـــة تنظيميـــة مفتوحـــةيفـــرتض هـــذا :التغييـــر مـــن أســـفل ألعلـــى - بولكــن يظــل التغيــري ، ة والتكتيكيــةإقــرتاح التغيــري املناســب علــى املســتويات التشــغيلييف ألخــذ املبــادرة للمــوظفني

بتكـار والتطـوير يف املسـتويات ويف حالـة إفتقـار املنـاخ املشـجع علـى اإل. اإلسرتاتيجي من مسؤولية اإلدارة العليـا، فــإن عليــاودعــم تنفيــذه مــن املســتويات اإلداريــة الالتنظيمــي األقــل، أو يف حالــة عــدم التشــجيع والتأييــد للتغيــري

3.هو الفشل همصري

.يقوم على املشاركة مـن جانـب مجيـع املسـتويات اإلداريـة يف تقريـر وإحـداث التغيـري املرغـوب :المنهج المتكامل -ــج أةملكافــكمــا أن هنــاك نظامــا .هتابعــة تنفيــذ براجمــمتقــدمي املقرتحــات و ب للمــوظفني يســمحويف ظــل هــذه املشــاركة

نهج املتكامـل والقـائم علـى املشـاركة بـأن اجلميـع يكـون ويتميـز هـذا املـ. أصحاب األفكار النرية للتغيري والتطوير 4.هتقاوممحتماالت إتقل عليهمسؤوال عن التغيري، و

:الشكل املوايل من خاللاملذكورة أعاله مستويات التغيري التنظيميميكن توضيح و

.64 :ص، مرجع سبق ذكره، بلكبري بومدين 1

2 Glenn Morgan and Andrew Sturdy, op cit, p: 6. .351: ص، 2005، بريوت، األوىلالطبعة ، دار النهضة العربية، المؤسسات إدارةتجاهات الحديثة في ئ واإلالمباد ،بلوط إبراهيمحسن 3 .65 :ص، مرجع سبق ذكره، بلكبري بومدين 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

17

مستويات التغيري التنظيمي: )02(الشكل رقم

.66: ص، مرجع سبق ذكره، بلكبري بومدين :مصدرال

لتنظيميمجاالت التغيير ا - 2

، التغيــري هــذا اــاالت املتعــددة الــيت يشــملهاعــن للتســاؤل يقــود لتغيــري التنظيمــيا مســتويات إن احلــديث عــن :1نصب على اجلوانب التاليةتما ةالتغيري التنظيمي عاد وراحمأن لبحوث والدراسات حيث أفرزت ا

:يلي وجزة كمااملعناصر املنظمة اال الوظيفي ميس :لمجال الوظيفيا - أهلا خصوصيتها ومتيزها عن غريها من ،يقصد بالفلسفة ما تتمتع به املنظمة من قيم عامة :فلسفة المنظمة •

مة وقد يكون تغيري فلسفة املنظ .ومتثل ثوابتها اليت حتكم حركة املنظمة وحركة عناصرها ،األخرى ظماتاملن .مستقلسرتاتيجيات أو بشكل كنتيجة لتغيري الرسالة واألهداف واإل

.78 - 73: ص ص، مرجع سبق ذكره، صالح بن فاحل عبد اهللا البلوي 1

اإلدارة العليا تقود وتوجه التغيري

اإلدارة الوسطى

أفكار ومبادرات قرارات تغيري على املستوى التشغيلي قائمة على

ألعلى األسفلمن اإلدارة العليا تشجع مبادرات التغيري

اإلدارة الوسطى

املوظفون

من أعلى ألسفلالتغيير من أسفل ألعلىالتغيير

منهج المتكاملال

مشاركة اإلدارة العليا يف التغيري

مشاركة اإلدارة الوسطى

مشاركة فرق ومجاعات العمل

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

18

، للمستفيدينتقدمها اليت اخلدماتواع وأن ،الرئيسي وجمال أو جماالت نشاطها وتتناول غرضها :رسالة المنظمة • اق وظائفحلستغالهلا بإإميكن حيث أن تغيري هذه الرسالة جيب أن يكون ملواكبة التغيريات اليت يئ فرصا

.أو أكثر وظائفأو قد تفرض قيودا يتعني معها إلغاء ، ة للمنظمةجديد

من الطبيعي أن تغري الرسالة و ،املنظمة من الوصول إىل غاياا العليا هي الوسيلة اليت متكن :أهداف المنظمة •رها مناهج تتبع لبلوغ عتباإسرتاتيجيات بتغيريات يف األهداف املتفرعة عن الرسالة ومن مث يف اإل عنهيرتتب

.األهداف

.أو تبين إسرتاتيجية جديدة بتعديلها اإم، هامن خالل إعادة النظر في :إستراتيجية المنظمة •

على العمل ومن مث وجب ،نظمات وأهم عناصرها على اإلطالقاملجوهر وظفنيامليعد :المجال اإلنساني - ببارزا يف عملية التغيري السلوك اإلنساين يف املنظمة دورا يلعب و .تطويرها لتتالءم مع متطلبات وأدوار املنظمة

ويتم إحداث ، قناعتهم بضرورتهرجة كبرية على قبول األفراد له و حيث يتوقف جناح التغيري بد، التنظيمي :التغيري يف اجلانب البشري من خالل

:يستخدم لذلك عدة طرق :المهارات واألداء • إال أن ،ضباطأكثر كفاءة وإن وظفنيستبداهلم مباحلاليني وإ وظفنيستغناء عن املإلاوذلك ب اإلحالل -

؛ظل األمان الوظيفي الذي مييز املنظمات احلكوميةخاصة يف هذا اإلحالل يصعب تطبيقهإجراء نتقاء املرتشحني مع معايري جديدة إلمبعىن وضع شروط و ،موظفنيالتحديث التدرجيي لل -

؛على مستوى الداخلني اجلددللوقوف متحاناتإمسابقات و .دف حتسني أدائهم للعمل من خالل إكسام مهارات جديدة تكوين املوظفني -

التنمية "صطالح إيطلق على هذا التغيري يف جمال الدراسات اإلدارية :تجاهات واإلدراك والسلوكياتاإل • .∗ " اإلدارية

هاما يف إحداث التغيري عرب خلق قادة الرأي الذين حيظون دورا ملوارد البشريةتلعب إدارة ا :الثقافة التنظيمية • .اجلديدوذلك لرتويج هيكل القيم ، بالقبول من جانب مجيع أفراد املنظمة

ـــج درجـــة التنســـيق بـــني ، نطـــاق اإلشـــرافو التفـــويض، يشـــمل اهليكـــل التنظيمـــي تصـــميم العمـــل :الهيكلـــي المجـــال -ـــحـد أو بعـض هـذه املكونـات يـدخل يف جمـال التغيـري أأي تغيـري يف إنف ومن مث. اخل...اإلدارات املختلفة باملنظمة

والوصول إىل بناء اإلدارةواإلرتقاء مبستوى ، حيث تساعد على حتقيق التطوير التنظيمي، لى اإلدارات الواعية األخذ امن املفاهيم اإلدارية احلديثة اليت يتوجب ع :التنمية اإلدارية ∗

.تنظيمي قادر على مواجهة التحديات اجلديدة ويضمن حياة كرمية للموظفني

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

19

صـعوبة حتديـد العناصـر أو لكن تصـادفهاإدخال إصالحات هيكلية يف ملنظمات احلكوميةا ترغبوقد .اهليكلي الــذيو ، ∗ "إعــادة التنظــيم " تضــطر إىل إحــداث مــا يطلــق عليــه وهلــذا، املتغــريات الــيت تقــع ضــمن اــال اهليكلــي

يعتــرب أكثــر مالئمــة لألهــداف والتطــوير وإســتجابة ملتطلبــات اتمــع والبيئــة العامــة احمليطــة باملنظمــة حبيــث ميتــد إىل .خمتلف األنشطة وعالقاا التنظيمية

إدخال ب حيث تقوم املنظمة، عملالاملستخدمة يف الوسائليتم الرتكيز فيه على :المجال التكنولوجي - دتعرب عن أنواع املعرفة الفنية والعملية اليت ميكن أن والتكنولوجيا .حتسني األداء من اجديدة متكنه اتكنولوجيعلى توفره نظرا ملاواألداء األفضل الكفاءة العالية يف حتقيقتوفري املعدات واألجهزة من خالل تسهم

.ووقت جهدمن اإلنسان

جيب على املنظمة لذلكو .مرتابطةو متداخلة جماالت التغيري التنظيمي من خالل العرض السابق أن يتضح غري أنه . تتعدى تلك املذكورة آنفاقد اليت مراعاة التوازن بني خمتلف اجلوانب، حتياطاا عند إقرارها التغيريإخذ أنظرا للدور الكبري الذي ، االت هو اجلانب البشريبالرغم من أمهية كل جمال من هذه ااالت إال أن أهم هذه او

.منظمة ألي األساسييعترب احملرك إذ ،كل املستويات علىيلعبه املورد البشري

لتغيير التنظيمياداخل ــم: المطلب الثاني

، دافالوسائل واأله وهي مداخل متباينة، من مداخل التغيري التنظيمي بالعديد اإلداريةالعلوم أدبياتتزخر لعل و .على نطاق واسع تغيريات جذرية منها ما حيملو ، ات سطحيةتغيري أوحيمل يف طياته جمرد حتسينات منها مافعلى حد سواء هي إعادة هندسة العمليات وتداوال يف أوساط الباحثني واملمارسنينتشارا إ وأكثرهاهذه املداخل برز أ

نشرت حوايل 1995فيفري و 1994بني جانفي حصائيات إىل أنه ماحيث تشري اإل ،اإلدارية وإدارة اجلودة الشاملةتبني أن 1993ستقصائية لعام إويف دراسة . إدارة اجلودة الشاملة عن 1078وحوايل ،مقالة عن إعادة اهلندسة 1264

ركات من كربيات الش % 70كما أن ،من شركات اإللكرتونيات لديها برامج إدارة اجلودة الشاملة % 73أكثر من .1األمريكية خضعت لعملية إعادة اهلندسة

.التنظيميتغيري شامل يف بنائها بإحداثيقصد به قيام املنظمة :إعادة التنظيم ∗

1 Jean Helms Mills, op cit, p: 90.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

20

إدارة الجودة الشاملة - 1

من خالل تنافسية املنتجات اليابانية يف الفضل Deming Edward دمينغ إدواردإلحصائي األمريكي كان لإدارة اجلودة منهج عتمادإإىل العديد من املنظمات هو ما دفعو ،1950اليت نادى ا منذ أساليب اجلودة همإتباع

.1الشاملة إلحداث التغيري التنظيمي سعيا منها للوصول إىل الكفاءة والفعالية التنظيمية

مفهوم إدارة الجودة الشاملة - أ

الكثري على أا هاحيث وصف ،هتمام أساسي لكثري من املنظماتإوحمور ، حدث املفاهيم اإلداريةأمن عدت تصلت إ نه ملاألدرجة ، تعاريف هلذا املفهوم عدة طرحت ولقد. 2لصناعية وثورة احلواسيببعد الثورة ا املوجة الثورية الثالثة

عتباره صاحبإاجلودة الشاملة بإدارة ودعته إىل تعريف ،1994قبل وفاته عام Demingفرنسية مشهورة بدمينغ جملة .3بالنسبة للباحثني ملهاكثرية اليت حتاملعاين ال إىل إشارة وهي، املقصود ا يعرف ما ال بأنه أجااهذا املفهوم

أوعقيدة :"أاعلى International Organisation for Standardisationمنظمة التقييس العاملية هاتعرفو على املدى الطويل من األداءدف التحسني املستمر يف القيادة والتشغيل مبنظمة ما أسلوبعرف متواصل وشامل يف

.4" اآلخريناملصاحل أصحابمتطلبات املسامهني ومجيع إغفالوتوقعات الزبائن مع عدم متطلبات خالل الرتكيز على

أداء العمل بشكل صحيح من :" على أا Federal Quality Institute يعرفها معهد اجلودة الفيدرايلكما .5"املرة األوىل مع اإلعتماد على تقييم املستفيد ملعرفة مدى حتسني األداء

إدارة اجلودة :" تسري كثري من التعريفات اليابانية يف إجتاه واحد رافعة شعار التحسني املستمر حيث ترى بأنو الشاملة مبنية على التحسني التدرجيي ومفادها أنه ال جيب أن مير يوم دون أن تقدم اجلديد مهما كان بسيطا وهذا يف

. 6"عها أي جزء من املنظمة أو يف عالقاا مع املتعاملني م

1 Fréderic Lucas, Au Cœur de Changement, Paris, Dunod, 1993, p : 31.

، ظمات واحلكوماتاملؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمن، " المنظمة إنجاح جلأ من التنظيمي والتطوير التغيير " الشاملة الجودة إدارة، العبيدي اهللا عبد اخلالق عبد رائد 2 .1 :ص، ورقلة، جامعة قاصدي مرباح، 2005مارس 08-09

.41، 40 :ص ،مرجع سبق ذكره، زاهر عبد الرحيم عاطف 3 .61 :ص ،مرجع سبق ذكره، شتاحتة عائشة 4 .160: ص، 2008، ورقلة، قاصدي مرباح جامعة، 6العدد ، جملة الباحث، في إدارة التغير في المؤسسة يدور مداخل التكيف التكنولوج، دبون عبد القادر 5 .62: ص، مرجع سبق ذكره، شتاحتة عائشة 6

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

21

على حق املستفيدين سواء الداخليني أو اخلارجيني يف احلصول على مفهوم إدارة اجلودة الشاملة ويؤكد 1.منتجات املنظمة مع صفر عيوب

وبالرغم من . أو نظام متكامل، طريقة عمل، العرف، يأخذ معاين كثرية مثل العقيدةهذا املفهوم يتبني أن ال أن هناك قامسا مشرتكا جيمع بينهما هو حتري حاجات وتوقعات الزبون ملنحه ما إ، اإلختالف الظاهر يف صياغتها

.يتطلع إليه من اجلودة

أمناط ننقل املنظمة ملحديث منهج ة الشاملة تعد إدارة اجلود :إلدارة الجودة الشاملةالمنظمات تبني أهداف - باملنظمات احلكومية من خالل دفو ، العصر باتمتطلالتفكري التقليدية إىل أمناط تفكري أكثر مرونة ومالئمة مع

:2إىلتبين هذا املنهج مبا يتوافق مع تطلعام ،ذات جودة عالية خدماتمن خالل الرتكيز على تقدمي ،املواطننيتقليص شكاوي -

؛حتياجامإو

فاض التكاليف ختفيض تكاليف اجلودة مبعىن أنه كلما مت حتسني الطرق واألساليب الوقائية أدى ذلك إىل إخن - ؛وإرتفاع مستوى اجلودة

؛غياب املوظفني عدد أيامالعطل املرضية و عدد، دوران العمل تمعدال تقليص -

حيث يعترب مدخل إدارة اجلودة الشاملة ،اجلمهور اخلارجيزيادة والء املوظفني وكسب مسعة طيبة لدى - ؛والعناية بهجيب تلبية حاجاته زبونا املوظفني

تصال يف خمتلف مستويات املنظمة وضمان مشاركة املوارد البشرية بتحريك مواهبهم وقدرام حتسني عملية اإل - ؛ودفعهم إىل املسامهة الفعلية يف حتسني وتطوير املنظمة

من خالل إعادة توصيف األدوار واملسؤوليات احملددة لكل باملنظمات احلكوميةضبط وتطوير النظام اإلداري - .تهموظف مبا يتالءم مع قدرا

غريها من إدارة اجلودة الشاملة واليت متيزها عن رتكز عليها احلديثة اليت ت بادئوتستند هذه األهداف إىل امل إدارة اجلودة رتكزاتبني أهم م يقارنواجلدول املوايل .اليت ظلت لفرتات طويلة سائدة يف اإلدارة التقليديةو ،املفاهيم

:الشاملة واإلدارة التقليدية

1 Glenn Morgan and Andrew Sturdy, op cit, p :13

الطبعة ، والتوزيع والطباعةدار املسرية للنشر ، الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي والمكتبات ومراكز المعلومات إدارة، عرفات جوحيان أغاديرحممد عوض الرتتوري و 2 .38: ص، 2006، عمان ،األوىل

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

22

وإدارة اجلودة الشاملة التقليدية مقارنة بني اإلدارة: )01(قم الجدول ر

الشاملة إدارة الجودة اإلدارة التقليدية

؛الرقابة اللصيقة وتصيد األخطاء - ؛العمل الفردي - ؛التحسني وقت احلاجة - ؛مجود السياسات واإلجراءات - ؛حفظ البيانات - .العميل اخلارجي -

؛الرقابة الذاتية -

؛العمل اجلماعي وروح الفريق - ؛التحسني املستمر - ؛مرونة السياسات واإلجراءات - ؛وإجراء املقارنات البينيةحتليل البيانات - .العميل اخلارجي والداخلي -

.27:، ص2004، عمان ،الطبعة األوىل دار وائل،، " مفاهيم وتطبيقات " الشاملةالجودة إدارة جودة، حمفوظ أمحد: المصدر

حسب إن حتقيق مفهوم إدارة اجلودة الشاملة يستلزم :الشاملة الجودة إدارة مفهوم لتحقيق (7s) العناصر السبعة -ـــجواملتمثل يف ضرورة األخذ بعني اإلعتبار ،The seven S approachس أتطبيق مدخل السبعة Atkinson أتكنسون

:1اجلودة الشاملةالعناصر املوالية لتحقيق .املنظمة إطار يف عمللا فريق وأهداف وعمل فكر حتكم اليت الكلية الرؤية يقصد ا Stratégy :اتيجيةاإلستر •

.يكون لدى القيادة العليا خطة تنموية عن مستقبل املنظمة يف السنوات القليلة القادمة أنجيب أي

إعادة من ذلك يتضمنه مبا اتيجيةاإلسرت لتحقيق املناسبة اإلدارية التشكيالت ستخدامإ Structures : كلا الهي •

.واألدوارتغيري املسؤوليات والوظائف ، اهليكلة إعادة، والعمل العالقات يف السائدة األمناط تغيري

وزيادة نظام جديد لتحسني املخرجات إعداد جيب صحيحة بصورة األعمال تؤدي لكي Systems : النظم • .بتكارواإل باملرونة ذلك ويتم ،فاعلية العمليات

معاملة حنو والتوجه الذاتية الرقابة أسلوب يدكبتأ الشاملة اجلودة حتقيق يف عنصر أهم وهم Staff : موظفونال • أسلوبستخدام إمن خالل ،حتياجام وحتقيق طموحامإ إلشباعالئق ومناسب بأسلوباملوظفني .يف العمل اإلنسانيةالعالقات

13 - 11، حلب، امللتقى العريب لتطوير أداء كليات اإلدارة والتجارة يف اجلامعات العربية، الحلقات المفقودة في منهج إدارة الجودة الشاملة في التعليم الجامعي، كفاح داوود علي 1

.4: ص، 2003مارس

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

23

بتكاراإل وتشجيع العمل منظومة يف األفراد لدى والكامنة احلالية هاراتامل ستثمارإ ضرورة أي Skills : المهارات •

.املستمروتعين حتسني القدرات واملهارات البشرية من خالل التكوين .األفضل إىل املستمر للتغيري فيها والتطور

.املنظمة يفالشاملة اجلودة إدارة يقود الذي اإلداري القيادة منط ويعين Style : النمط •

ثقافة يف الشاملة اجلودة مبفهوم تؤمن أن جيب اليت السائدة القيم نظم وهي Shared value : ةكالمشتر قيمال •

.األهداف عن حنرافإ أي من وقائية معايري مبثابة وتكون ،تكون داعمة للتطور املستمرأن عليها يتفق تنظيمية

،لضـمان حتقيـق أهـدافها نظامثل مدخالت أي اليت متو ،هلذه العناصر األمثل مستخدااإلإىل املنظمات سعى ت ،والتكـوين التوظيـفاإلنتقـاء و ، اإلسـتقطابوطـرق ط و شـر من خالل إعـادة النظـر يف تنمية مواردها البشرية إنطالقا من

املتغـريات حسـب ةمرنـ ةتنظيميـ كـلا وهي حمددة اتإسرتاتيجي إىل حباجة وهي .ظروف العمل ومستويات األجور حتسني ودميقراطـي متفـتح قيـادي منـط مـع ،مـردوديتهمو فعـاليتهم زيـادة جـلأ مـن وظفنياملـ حاجـات إشـباع يف سـهمتو احلديثـة

ثقافـة وإجيـاد املنظمـة داخـل إجيابيـة إنسـانية عالقـات وبنـاء تصـاالت،واإل اإلعـالم اتكنولوجيـ سـتخدامإى علـ قـادر .الشاملة ودةاجل إدارة ومفهوم تتناسب واملتواصل املستمر التعلم على حتث جديدة

لقــد جنحــت الكثــري مــن املنظمــات يف :المنظمــات الحكوميــةمعوقــات تطبيــق إدارة الجــودة الشــاملة فــي - دوتواجـه املنظمـات احلكوميـة بعـض املشـاكل والعراقيـل .منظمـات أخـرى تطبيق برامج إدارة اجلودة الشـاملة بينمـا فشـلت

:1ما يليولعل أهم هذه العراقيل ، ملةلشااليت قد تعرتضها أثناء تطبيقها لربامج إدارة اجلودة ا

ديــد مــن دون أدىنأكثــر إســتقرارا حيــث تعمــل املنظمــات احلكوميــةمــا جيعــل بيئــة ووهــ ،عــدم وجــود املنافســة - ؛وهو ما يشجع على اخلمول والكسل خوف من فقدان الوظيفةاملوظفني ال عندوحىت ، املنظمات اخلارجية

فمــن املعلــوم أن أكثــر القــرارات تــأثريا تتخــذ علــى املســتويات املركزيــة ، ذ القــراراتالسياســية علــى إختــا بيئــةتــأثري ال - ؛∗ وهو ما يضيق جمال اإلبداع واملبادأة

حـد أسـباب الركــود أوقــد يكـون هـذا ،والقــوانني األساسـية اخلاصـة بكـل قطـاع التقيـد بقـانون الوظيـف العمـومي - ؛املنظمات احلكوميةالتنظيمي الذي مييز

وهذا هو اخلوف من ، فمن طبيعة النفس البشرية أال تقبل أي تغيري بسهولة ،عض املوظفني للتغيريمقاومة ب - ؛ليس هناك ما يدعو إىل التغيريطاملا هم راضون على الوضع احلايل فالتغيري

.45: ص، مرجع سبق ذكره، عاطفزاهر عبد الرحيم 1 .لتهيئة املناخ للتفاعل معها والرد عليها لألحداثبالفعل بصورة سابقة األخذوهي تعين ، لتغيري الفعاللهي نقطة البداية :المبادأة ∗

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

24

وذلــك ،ومتطلباتــه اجلــودة الشــاملةإدارة نهجمبــ خاصــة للتعريــفبــرامج تكــوين وغيــاب ، الــرتويج للعمليــةغيــاب - ؛من أجل يئة الظروف والتقليل من القوى املعيقة للتغيري

.مع مبادئ إدارة اجلودة الشاملة نظمات احلكوميةالثقافة التنظيمية للمعدم مالئمة -

إىل حباجـة الشـاملة اجلـودة إدارةتطبيـق إن :المنظمـات الحكوميـةالجـودة الشـاملة فـي إدارةمتطلبـات تطبيـق - هالــيت ختتلــف عــن غريهــا مــن احلكوميــة فبــالرغم مــن طبيعــة املنظمــات .آنفــا تاقيــل الــيت ذكــر لتجنــب العر ، متطلبــات إحــداث

اإللتــــزام مـــن خـــاللنظمـــات احلكوميــــة املأن هــــذا ال مينـــع مـــن إمكانيــــة تطبيـــق هـــذا املفهــــوم علـــى إال منظمـــات األعمـــال :1ن أمهها ما يليواليت م، رة سليمةمبجموعة من املتطلبات اليت تساعد على تقبل مفاهيم اجلودة الشاملة وتطبيقها بصو

حيـث أن قبـول أو رفـض أي مبـدأ يعتمـد علـى :اإلداريـة األسـاليبتشكيل ثقافة المنظمة من خالل تغييـر إعادة •ممـا ،ا عـن الثقافـة اإلداريـة التقليديـة، وختتلـف ثقافـة اجلـودة إختالفـا جـذرينظمـةثقافة ومعتقدات املـوظفني يف امل

يئـة أي، مبنيـة علـى اجلـودةالسـائدة الثقافـةإلجنـاح إدارة اجلـودة الشـاملة وجعـل ينيـةكو يتطلب تطبيق برامج ت .طبيق هذا املفهوم اجلديدالبيئة املالئمة لت

عـن طريـق وظفنيإن نشـر مفـاهيم ومبـادئ إدارة اجلـودة الشـاملة جلميـع املـ :الشـاملةالجودة إدارةبرامج لترويج ال • مقاومة التغيـريلتقليل من الشروع يف تطبيقها لة أمر ضروري قبل كوينيدورات التتنظيم احملاضرات، املؤمترات، ال

.املتوقعةوالتعرف على املخاطر

،يف التحســنياملــوظفني ورغبــتهم يتوقــف علــى محــاسإن جنــاح بــرامج اجلــودة الشــاملة :تشــجيع وتحفيــز المــوظفين •حتديـد هم مـن يف حتسـني اخلـدمات ومتكيـن نياملـوظفمشـاركة مـن خـالل األمر الذي يسـتوجب تعزيـز هـذا احلمـاس

أدرى مــن اإلدارة العليــا باملشــاكل الــيت بإعتبــارهم، احللــول املناســبة هلــاإقــرتاح والعمــل علــى ، املتميــز األداءمعوقــات .تواجههم أثناء عملهم

بيـق ميـر بعـدة برنـامج إدارة اجلـودة الشـاملة حيـز التط وضـعإن :وضع إسـتراتيجية مالئمـة لتطبيـق الجـودة الشـاملة • .فالتقييم واإلعداد إىل التنفيذ من التخطيطخطوات أو مراحل

إدارة برامجلتطبيق خاصة يف املراحل األوىلقد تصادفها اليتحل املشاكل ومساعدا يف نظمةخربة املولتدعيم قتضت إ كلماتخصصة م نظماتمن مستشارين ومباخلربات اخلارجية اإلستعانة نه يتعني عليها إفاجلودة الشاملة

مع إنتقاء املعلومات من املوظفني ألم ميثلون أحد أهم مصادر املعلومات املتعلقة بالتحسينات املستمرة اليت .2الضرورة

.45، 44: ص ،املرجع السابق 1 .54 :ص، مرجع سبق ذكره، إدارة التغيير، حممد الصرييف 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

25

من هي مثرة لسلسلة لب، لهينتهي بنهاية املدة احملددة ااجلودة الشاملة ليست برناجما مؤقتفإدارة . تنوي املنظمة القيام ا .اليت حتدث أثناء تقدمي اخلدمات اإلحنرافاتبتخفيض وهو ما يسمح يف كل مرة، سني والتطوير املستمرلتحاجهود

التحسني حنو تطلعي متقدما إداريا نهجام متثل املنظمات احلكوميةيف الشاملة اجلودة إدارة أن مما سبق يتضح من اجلودة ةعالي ياتمستو تقدم يتال ةب احلديثيلااألس الصرحية إىل تبين من خالل دعوته ،رواملستم الشامل والتطوير

، عرب حتريك مواهبهم وقدرام، يركز على مسامهة املوظفني وهو، املستفيدينوحاجيات تتطلعا واكبةمل ،اتدمللخملنظمات احلكومية للعديد من اهناك توجهات إجيابية حاليا و . فاهلدف هو رضا املوظف ومتلقي اخلدمة على حد سواء

.هذا املنهجيف بعض القطاعات كالتعليم العايل والصحة من خالل خدمااإىل اإلرتقاء مبستوى

اإلداريةإعادة هندسة العمليات - 2

نتشر هذا املفهوم يف السنوات األخرية بصورة سريعة ومذهلة على الساحة األكادميية ويف قطاع األعمال إ .1وهي كلمة عربية جديدة مركبة من كلميت هندسة وإدارةهناك من يطلق عليه إسم اهلندرة و، احلكومي

مفهوم إعادة هندسة العمليات اإلدارية - أ

القطاع العام واخلاص على منظماتكفلسفة متكاملة حتاول حتقيق الطفرات النوعية يف ظهرت يف التسعينات كتاما خالل منHammer & Champy وشاميب هامر نياألمريكي نيلكاتبل يف ذلك يعود الفضلو .السواء إىل صرحية ودعوة تقليدية غري أفكار من ملهحي مبا اإلدارة عامل يف حقيقية ثورة أحدثالذي " املنظمات هندرة"الشهري العاملة املنظمات من الكثري عليها قامت اليت واإلسرتاتيجيات واإلجراءات األنشطة كافة يف ،جذري وبشكل ،النظر إعادة

بصفة اإلداريةتصميم العمليات وإعادة واألساسيالتفكري املبدئي إعادة ":أاعلى الكاتبان يعرفهاحيث .اليوم عامل يفاحلامسة مثل التكلفة واجلودة األداءدف حتقيق حتسينات جوهرية فائقة وليست هامشية تدرجيية يف معايري ،جذرية

.2" واخلدمة والسرعة وإعادة اهلندسة على مستوى النطاق األكرب

ستبعاد األنشطة إو ، إعادة تصميم سريع وجذري للعمليات واألنشطة ذات القيمة :"تعرف اهلندرة على أاو تعرف على كما .3" وختفيض التكاليف، سرعة األداء ،دف حتسني اجلودة، الزائدة اليت ال تقدم أي قيمة للمنظمة

.462 -460: ص ص، 2009، عمان، الطبعة األوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع، إدارة المنشأت المعاصرة، النسور روان حممدهيثم محود الشبلي وم 1

2 Michael Hammer, James Champy, le Reengineering, Dunod, Paris, 1993, p: 42. 3 Olivier Meier et al, op cit, p : 68.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

26

، وإعادة تصميم وبناء مجيع أنشطة أعماهلا، ممدخل إداري حديث يتضمن هدم األوضاع القائمة بالتنظي:" أا .1"مصحوبا بتغيري جذري يف املفاهيم والقيم السائدة دف حتقيق طفرات إجنازية كبرية

وطرق أساليبتغيريات جذرية يف إحداث حيث تقوم علىالتنظيمي ختتلف عن املداخل األخرى للتغيرياهلندرة ف .متطلبات العصر عكس حقيقةلتحقيق أهدافها اليت ت نظمةالعمل بامل

تسعى املنظمات احلكومية من خالل إعتمادها مدخل إعادة هندسة العمليات اإلدارية إىل :أهداف الهندرة - ب :2واليت من بينها ما يلي، حتقيق أهداف عديدة

؛التقليص من حجم التعقيدات واإلجراءات املكتبية اليت تسيطر على هذه املنظمات -

؛دمات مع إضفاء طابع التميز عليهاالتسريع يف أداء اخل -

؛اإلتصاالت ودعم القرارات، الرقابة، اإلستخدام األمثل لنظم املعلومات خاصة يف عمليات التحليل -

؛)رقابة أقل وتكاليف أقل ، وظائف أقل، إدارات أقل (تقليص عدد املستويات التنظيمية -

؛إكتسام مهارات عالية يف املعاملة حتويل املديرين إىل معلمني ومكونني يف آن واحد مع حتمية - ؛اإلنتقال من التنظيم اهلرمي إىل األفقي -

؛تشجيع اإلبتكار ودعم النتائج احملققة وحتفيز ومكافأة املوظفني -

؛احلد من الدور السليب للوسيط بني املوظفني واملدير - .لزائدةالرتكيز على العمليات ذات القيمة املضافة يف املنظمة وإستبعاد العمليات ا -

إن فلسلفة إعادة هندسة العمليات اإلدارية دف أساسا إىل إحداث تغيريات جذرية يف خمتلف عمليات .سيتم التعرف عليها يف العنصر املوايل، ولتحقيق كل ذلك البد من توفر جمموعة من املبادئ، املنظمة

يف إحداث التغيري ندسة العمليات اإلداريةإعادة هيرتكز مدخل :مرتكزات إعادة هندسة العمليات اإلدارية -جــ :3أمهها ولعل من، هي يف حقيقة األمر جوهر عملية اهلندرة ،املبادئعلى مجلة من

حبيث تتجاهل ، نظمةحيث جيب أن يتغري نسق التفكري ومنهجيته بالنسبة لقياديي امل :قة جديدةيالتفكير بطر • .ما هو كائن وتركز على ما ينبغي أن يكون

.168 :ص، 2007، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة، نترنيتيئة العولمة واإلالسلوك التنظيمي في ب، طارق طه 1 .20، 19: ص، 2006، اإلسكندرية، الطبعة األوىل، مؤسسة حورس للنشر والتوزيع ،البشريةهندرة الموارد ، حممد الصرييف 2 .36 -13: ص ص، املرجع السابق 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

27

واليت تعرف على ،نظم العمل أو ما يعرف بالعملياتيدور حمور إهتمام اهلندرة حول :ة تصميم العملياتإعاد •ومن خالل تسمية هذا . أا سلسلة من األنشطة واإلجراءات واخلطوات اليت حتول املدخالت إىل خمرجات

خيتلف عن فهو وبذلك. اتالعملي يركز علىنه أيتضح اإلدارية هندسة العملياتإعادة يثاملفهوم احلد .والسلوكيات الوظائف واهلياكل التنظيميةواليت تركز على ،املداخل األخرى يف التغيري

إال أن ذلك ال ، مع أن معظم القائمني على مشاريع اهلندرة من أخصائي نظم املعلومات :الموارد البشرية •لكفاءات العالية اليت تتطلبها إجراءات خاصة املوظفني ذوي ا، ينفي أو يقلل من أمهية العنصر البشري

توسيع دائرة مشاركة املوظفني يف إختاذ القرارات وختفيض اهليكل ضافة إىلباإل .وخطوات العمل املهندرة .مع إعادة النظر يف طرق توزيع السلطة حبيث تراعى يف ذلك معايري الكفاءة واجلدارة، والتسلسل البريوقراطي

من املقبول جتاهل ما ميكن أن تقدمه هذهإذ مل يعد ، اهلندرةمن أهم مرتكزات وماتاملعلتعد تكنولوجيا و مع إحالل عمليات جديدة يتم تصميمها ، يف تقليل كلفة العمليات اإلدارية وزيادة كفاءة العمل اإلداري اتالتقني

عتماد إجراءات أفضل إ، سرتجاعإلوذلك بالرتكيز على تطوير أساليب احلفظ وا. 1لكرتوينلإلستفادة من بيئة العمل اإلويف هذا اإلطار فإن .تصال كثيفة، تشكيل قاعدة بيانات، واإلدارة الفعالة للمعلومةإ عتماد شبكاتإختاذ القرارات، إل

Livineحيث يشري ليفني ، إدخال تكنولوجيا حديثة إىل املنظمة جيب أن يصاحبه عملية التعلم من طرف املوظفنيوهو يعزو ذلك إىل عدم إيالء اإلهتمام للعالقة القائمة ، جهود إعادة هندسة العمليات تفشلمن % 70أن حوايل

.2بني إعتماد التكنولوجيا والتعلم

مبجموعة من اخلصائص تتميز ا تتميز أنظمة العمل اليت متت إعادة هندستها :خصائص نظم العمل المهندرة -ـــج :3ا يليواليت من بينها م ،عن غريها من األنظمة

وهو ما ينتج ، دمج بعض الوحدات التنظيمية لضمان أكرب قدر من التنسيق والتكامل لألنشطة والعمليات -حتول اهليكل التنظيمي من التنظيم الرأسي الذي يتميز بتعدد املستويات اإلدارية وسلسلة األوامر الطويلة عنه

؛إىل التنظيم األفقي، ونطاق اإلشراف الضيق

؛جناز العديد من خطوات العمل يف وقت واحدإو فض الوقت خليؤدي ماخطوط العمل لوبأسالتخلي عن -

.455: ص، بق ذكرهمرجع س، النسور هيثم محود الشبلي ومروان حممد 1

2 Elizabeth Raftery ,Transition Change Management Metrics For Success, A thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science in Software and Information Systems ,National University of Ireland ,August 2009, p :21.

.33 -31: ص ص، مرجع سبق ذكره ،حممد الصرييف 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

28

؛بعض القراراتختاذ إ سلطة هممنح معاملوظفني إىلسيا أور أفقيا العمليات إسناد -

بدل ) أساليب الرقابة الكلية ( توازنا أكثرمراقبة أسلوب إتباع من خالل، مستويات الرقابة واملراجعةخفض - ؛مبعىن النظر يف احلاالت العامة بدال من احلاالت الفردية، الصارمةات الرقابية اخلطو

اإلداراتحيث تساعد تقنية املعلومات املتطورة اليت تتطلبها اهلندرة على متكني ، اجلمع بني املركزية والالمركزية -ا املركزية عن طريق ربط ستفادة من مزايككل من اإل نظمةمن العمل بصورة مستقلة ويف نفس الوقت متكن امل

.تصاالت واحدةإبشبكة اإلداراتمجيع تلك

املنظمات اليت بني الفروقهم أيتضمن والذي، اجلدول املوايلدرج يهذه اخلصائص زيد من الفهم حولملو :املنظمات التقليديةوبني اإلداريةخضعت إلعادة هندسة العمليات

ظمات التقليدية واملنظمات املعاد هندستهااملنأهم الفروق بني : )02( جدول رقمال

خصائص المنظمات المعاد هندستها خصائص المنظمات التقليدية

؛) تقسيم العمل (بسيطة ممها -

؛عناصر مسيطر عليها من قبل اإلدارة -

؛رفع الرواتب يستند إىل التغيري واألقدمية -

؛الرتقية تستند إىل اإلمكانيات - ؛سيطرةيقوم املديرون باإلشراف و ال -

؛بنية املنظمة هرمية -

؛فصل الواجبات والوظائف -

.مكثفةتفتيش أعمال -

؛أعمال متعددة األبعاد -

؛موظفون معززو السلطة -

؛إضافات مرتبطة مبستوى األداءو رواتب منخفضة - ؛الرتقية تستند إىل األداء -

؛وتقدمي النصائح كوينيقوم املديرون بالت -

؛بنية أفقية -

؛فرق وظيفية متداخلة -

.أعمال تفتيش خفيفة -

، املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات، إعادة الهندسة من خالل األداء المتميز، مصطفى عبد اللطيف :المصدر .4: ص ،2005مارس 09 - 08ورقلة ، قاصدي مرباحجامعة

موظفني داخل للعناية بالغة يويل إعادة هندسة العمليات اإلدارية أن منهج ضحمن خالل هذا اجلدول يت هختاذ القرارات من خالل تفويضإيتجلى يف مشاركة املوظف يف والذي املعنوي ، ركز على التحفيز بنوعيهي وفه، املنظمة

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

29

مع وظائف متداخلة وهذا لتخفيض حجم ، وفتح جمال الرقابة الذاتية وتقليل الرقابة عليه ملنحه حرية كافية لإلبداع، السلطةكما تساهم ،املعلومات احيث جتمع بني عدة مهام ووظائف يف وحدات عمل متناسقة بإستخدام تكنولوجي وتني واملللالر

.يؤدي خلق قيمة مضافةمما من خالل ربط األجر املتغري والرتقية مبستوى األداء يف حتسني األداء

نظــرا اتقليديــة الســائدة يف املنظمــتشــكل حتــدي للقــيم واملعتقــدات التبالتــايل فــإن إعــادة هندســة العمليــات و تغيــريات جوهريــة يف ثقافــة املنظمــة إلحــداثلــذلك تــربز احلاجــة ، ∗والتمكــني كاإلبــداعمفــاهيم حديثــة علــى لرتكيزهــا .ملواردها البشرية إدارا وأسلوب

التطوير التنظيمي - 3

، األبعــاد التنظيميــة املختلفــةاألحبــاث والدراســات الــيت ــدف إىل تطــوير اجلوانــب و ،عصــر احلــايلاليف ،كثــرتفــإن عمليــة ، الكبــرية ودورهــا يف زيــادة الكفــاءة واألداء تهــاونظــرا ألمهي. لتهيئــة املنــاخ التنظيمــي املناســب حليــاة املنظمــات

.التطوير التنظيمي باتت إحدى أهم املمارسات يف املنظمات اإلدارية

مفهوم التطوير التنظيمي - أ

جهد طويـل املـدى لتحسـني عمليـات حـل :" التطوير التنظيمي على أنه Wendell Franch ندليو فرنشيعرف هتمـام خـاص بثقافـة مجاعـات إفعاليـة وتعاونيـة مـع أكثرثقافة املنظمة بصورة إدارةاملشكلة والتجديد يف املنظمة من خالل

.1" ات وتقنيات علم السلوك التنظيميةستخدام نظريإالعمل وب

،بغـرض حتسـني أدائهـا وجتديـد ممارسـتهانظام متكامل يف املنظمة ة املدى لتطويرخطة طويل:" على أنه كما يعرف .2" كما تعتمد على التطبيق العملي للعلوم السلوكية، عرب تعاون األطراف الفاعلة مع األخذ باحلسبان بيئة املنظمة

الطويلـــة الـــيت تســـتغرقها جهـــود تتعلـــق باملـــدة األوىل ،نيأساســـيت نييف نقطتـــالتطـــوير التنظيمـــي تعـــاريف معظـــمتتفـــق و حيـث تعتمــد يف تطبيقهـا علــى العلـوم الســلوكية ،حمـور إهتمــام عمليـة التطـوير التنظيمــي وهــ أن اــال البشـري والثانيـة، التطـوير .لتطوير التنظيميلهذا باإلضافة إىل خصائص أخرى ،سلوك الفرد واجلماعة يف املنظمة لتطوير

.أن سلطة إختاذ القرار جيب تفويضها للموظفني لإلستجابة بصورة مباشرة لطلبات اجلمهور ومشاكلهم وإحتياجام املفهوم اقوم عليه هذياإلفرتاض الذي :التمكين ∗ .183: ص، مرجع سبق ذكره، زيد منري عبوي 1 .18: ص، مرجع سبق ذكره، محد ماهرأ 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

30

والــيت متيــزه عــن غــريه مــن مــداخل التغيــري ،مــن اخلصــائص جمموعــةوير التنظيمــي لتطــل :خصــائص التطــوير التنظيمــي - ب :1ولعل من أبرزها اخلصائص التالية، التنظيمي

مث وضــع ، أو املنظمــة ككــلوالــيت تتضــمن جتميــع البيانــات عــن اموعــة ، إعتمــاده علــى إجــراء البحــوث الفعليــة - ؛ملشكلة اليت تعاين منها الوحدة موضع الدراسةاملوظفني لتحليلها ووضع الفروض عن ا أمامالبيانات

حيـث يســعى التطـوير التنظيمـي إىل تنميـة وحتســني ،تطبيـق العلـوم السـلوكية يف حتسـني مســتوى الكفـاءة التنظيميـة - قـــيم ومعتقـــدات ، الرتكيـــز علـــى اجلانـــب اإلنســـاين مـــن خـــالل تغيـــري إجتاهـــاتمـــع أداء اجلماعـــات بالدرجـــة األوىل

؛ات اإلدارية لتحسني األداء التنظيمياملوظفني واملمارس

ستشــاري الــذي مييــز هــذا املــدخل مــن خــالل العالقــة التعاونيــة القائمــة بــني أعضــاء املنظمــة وهــو مــا األســلوب اإل - مـن ويسـاعدهم يف ذلـك مستشـارو تطـوير املنظمـات ،يسمح هلم بتحديد املشاكل سويا ومن مث التصرف حياهلـا

؛∗ " الذايتتجديد ال "ما يسمى يف األدبيات خالل

، املنظمـة وهيكلهـا مسـتخدمة منظـور النظـام الكلــيوعمليـات التنظيميــةثقافـة الالتطـوير التنظيمـي عمليـة ترتكـز علـى - .رتكاز فاعلة إلحداث التحسينات داخل املنظمةإهذه النقاط الثالثة متثل نقاط و

اليت يشهدها السريعة التغريات والتطورات املستمرة و ن مأمهيته التطوير التنظيمي يستمد :التطوير التنظيمي أهمية -ـــج، أي البيئة الداخلية للمنظمة ،وعلى املستوى اجلزئي ،للمنظمة اخلارجيةالبيئة أي ،الكليستوى املعلى العصر

وميكن تلخيص أمهية ،ويف غيابه تصبح جهاز إداري جامد افالتطوير التنظيمي جيعل من املنظمة نظاما ديناميكي : 2ورة التطوير التنظيمي يف النقاط التاليةوضر

وأصحاب القرار د املديرين يزو يعمل على ت ،ألنه خمطط ومقصودذلك :عتباره منهج تربويإالتطوير التنظيمي ب •متكينهم من التحكم و ،املفروضة على املنظمات ديدةاجلللتعامل مع التحديات الالزمةاملهارات بالتقنيات و

.املناسبة يفيةيف الوضع بالك

،" ظاهرة القصور الذايت" ييعتمد هذا املعىن على املصطلح الفيزيائ :عتباره منهج وقائيإالتطوير التنظيمي ب •ستمرار يف احلركة بسرعته مييل اجلسم املتحرك لإلمييل إىل اإلستمرار يف السكون و اليت تعين أن اجلسم الساكنو

هياكلها نظمات على تغيري إسرتاتيجياا و القصور الذايت عدم قدرة املتعين ظاهرة ف أما يف عامل اإلدارةاألصلية،

.55، 54: ص، 2006، غزة، اجلامعة اإلسالمية ، األعمال إدارةرسالة ماجستري يف ، فعالية متطلبات التطوير التنظيمي وإدارة التغيير لدى المؤسسات غير الحكومية الفلسطينية، إبتسام إبراهيم مرزوق 1 .عليم أعضاء املنظمة كيفية الوصول إىل احللول بأنفسهم بدل تقدميهم حلوال جاهزةوفيه يقوم املستشارون بت :التجديد الذاتي ∗ .5: ص ،2011ماي 19 - 12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، امللتقى الدويل حول اإلبداع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة، التغيير التنظيمي كمدخل للتكيف مع محيط متغير، و أمحد مصنوعة حممد راتول 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

31

يف املوازنة بني حتريك كقوة مؤثرة من أجل التوافق مع الظروف التنافسية املتغرية، وهنا يأيت دور التطوير التنظيمي .السكون إذا ما حدث، أو إيقاف احلركة املستمرة إذا ما تطلب الوضع ذلك

يسمح التطوير التنظيمي من خالل برناجمه املتكامل بتعزيز موقع :عتباره منهج صحيإي بالتطوير التنظيم •ستخدام برناجمه املتكامل الذي يساهم يف إذلك بو ،فسة من خالل صيانة دورة حياااملنظمة يف عامل املنا

الضعف التنظيمي يف املقابل التصدي حلاالت و )التكيف، البقاء، النمو(تنشيط حلقات العافية األساسية .)حندار، الوهن، املوتاإل( املتمثلة يف

ذي يعتمد الو ،حد مناهج صناعة املستقبلأالتطوير التنظيمي يعترب: ستباقيإعتباره منهج إالتطوير التنظيمي ب •نتقال من النظرية إىل التطبيق من خالل األهداف احلاضرة و وصوال إىل الصورة اإلعلى مبدأ بناء الرؤية و

. قبليةاملست

:1وتربز منافع التطوير التنظيمي ومدى احلاجة إىل تبنه من خالل األبعاد التالية

ت الداعمة ألمهية إشباع الدعوا وتزايدهتمام علماء اإلدارة باملوارد البشرية إ مع تزايد :موظفينبالنسبة لل •جودة حياة العمل من خالل والدعوة إىل حتقيق ،رغبام والعمل على نشر روح العمل اجلماعيجام و اح

وشعورهم املوظفنيصاحب ذلك زيادة وعي ،والتطوير املناسب يف متطلبات العمل ويف بيئته إحداث التغيريالتطوير التنظيمي سيفتح جماال واسعا لتنمية أداء القوى ب نظمةلتزام املإذ أن إ. بواجبات اإلدارة يف هذا الشأن

.آليات التحفيز املتنوعةمن خالل ،بتكاردعم لديها القدرة على اإلبداع واإلالبشرية وسيسمح برتقية سلوكها وي

حتل رضا العميل الصدارة يف إحيث ،تضاعف تأثري العمالء على حياة املنظمات لقد :بالنسبة للعمالء • سعىحىت يتحقق ذلك بفعالية وكفاءة تو .خالية من العيوب خدماتإسرتاتيجية املنظمات، فالعميل يريد

.تبين أساليب جديدة للعمل مبوجبها يتم إشراك العمالء يف وضع سياسات وإجراءات املنظمةإىل ملنظمات ا

يف ل جزء إذ أن ك، بطريقة صحيحة ومتكاملة أجزائهاتعمل كل هي اليتتميزة املاملنظمة إن :بالنسبة للمنظمة •ما من شأنه أن يؤدي إىل ورغبات فردالفشل يف حتقيق متطلبات باألجزاء األخرى، فيتأثر املنظمة يؤثر و

التطوير حىت تتفادى و على اإلدارة أن تلتزم مبتطلبات التحسني ولذا جيب ،يف أماكن خمتلفة باملنظمةمشاكل ، مثل تصحيح األخطاء كان باإلمكان تفاديهاوقتها وجهدها على أنشطة ضياعبالتايل الوقوع يف األخطاء و

عتذارات للعمالء بسبب العجز ، تقدمي اإلصحتها، اإلصالح أو إعادة العملاجعة املعلومات املشكوك يف مر .اخل...طلبام على تلبية

.6: ص، املرجع السابق 1

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

32

إحـداث حتسـينات علـى مسـتوى املنظمـة بشـكل تسـتهدف عمليـات التطـوير التنظيمـي : أهداف التطوير التنظيمي - د :1ير التنظيمي إىلويهدف التطو ، خيتلف عن املداخل السابقة القائمة على التغيري اجلذريتدرجيي ؛نسبيا تنمية تنظيم متجدد وحيوي ال جيمد يف إطار تنظيمي ثابت - ؛املناسب ختيار الشكل التنظيميإ - األعمال واإلجراءات وإقامة وسيلةمن خالل إنشاء نظم لتحليل ،للمنظمةجزاء املختلفة األاإلرتقاء بكفاءة -

؛إتصال أساسية تضمن توفري املعلومات ؛حبيث تصبح أقرب ما تكون إىل مصادر املعلومات ،ختاذ القراراتإاءات تطوير نظم وإجر -على مبادئ وأسس العلوم السلوكية، واإلستفادة باإلعتماد ،املنظمةلدى موظفي تغيري أمناط السلوك السائدة -

. من أساليب البحث املتقدمة اليت تتيحها تلك العلوم

والـيت، التطـوير التنظيمـي أسـاليبيلـة املاضـية تزايـدا ملحوظـا يف شـهدت السـنوات القل :التطـوير التنظيمـي أساليب - ه :وعلى سبيل املثال ال احلصر من بني هذه األساليب ما يلي، داخل املنظمات األفراد أداءالواضح على األثركان هلا

تضـم عـدة األفـراد مـن جمموعـة مـن خـالل الـوظيفي التطـوير بـرامج عـادة يف يسـتخدم :اسـيةالحستـدريب • ) ال يوجــد إطــار حمــدد للمناقشــة ( يــتم فــتح اــال للمناقشــةحيــث .شــاركني وإختصاصــي أو خبــري يف الســلوكم

األمـان مـن جـو تـوافر مـع ضـرورة وأحاسيسـهم وعـواطفهم مشـاعرهم عـن للتعبـري األفـراد أمـام الفرصـة وإتاحـةويهـدف هـذا . ملشـكالم حـل دوجـو بإمكانيـة مـنهم اقتناعـإ بصـراحة أحاسيسهم عن ليعربوا للمشاركني النفسي

:2األسلوب إىل

؛تصال بينهممع حتسني مهارات اإل، وتأثري ذلك على اآلخرين سلوكهلالفرد تعميق فهم -

؛معا والعمل املختلفة اجلماعات بني التفاعل متنع أو تسهل اليت العمليات أنواعإكتشاف -

مـع فعاليـة أكثـر تبادليـة عالقـات إىل للتوصـل ،تغيري اإلجتاهات واملشـاعر جتـاه الـنفس وجتـاه اآلخـرين - .األفراد بني أكرب رضا وحتقيق اجلماعات

وهنـا يلتقـي خبـري التطـوير التنظيمـي مـع أعضـاء الفريــق الفريـق، فعاليـة حتسـني يهـدف إىل :العمـل فريـق بنـاء •علـى ( عـةللمجمو اجليـد األداء حتقيـق دون حتـول الـيت املعوقـاتو تـواجههم الـيت املشـكالتللتعـرف علـى أهـم

، سعد دحلبجامعة ، دويل حول اإلبداع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثةال ىلتقامل ،دور التدريب في تعزيز القدرة على التغيير التنظيمي بالمؤسسة اإلقتصادية ،بلعور سليمان 1

.8: ص ،2011ماي 19 - 12، البليدة .60 - 56: ص ص، رجع سبق ذكرهم،إبتسام إبراهيم مرزوق 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

33

ـــتم تصـــنيف بيانـــات املقابلـــة وتعـــرض علـــى اموعـــة لرتتيبهـــا حســـب ) أن تكـــون يف شـــكل قائمـــة أســـئلة مث ي 1.مث مناقشة هذه املشكالت وحماولة وضع حلول مالئمة هلا، األمهية

علـيهم تـوزع الـيت جتاهـاتاإل ستقصـاءاتإ مبـلء املنظمـةداخـل املـوظفني مجيـع وفيهـا يقـوم :المسـحية البحـوث •جتاهـات املوظـف حنـو مواقـف معينـة مثـل إقياس مـدركات و من ذلك اهلدف و من طرف خبري التطوير التنظيمي

قـرتاح تغيـريات إوبعد حتليل النتائج تعقـد لقـاءات لتقيـيم النتـائج و .اخل...درجة الرضا عن الوظيفة أو اإلشراف 2.بناءة ومفيدة

األوىل، سـتخدام جممـوعتني مـن احلـوافزإب، كيف السـلو تغيـري إحداثعلى األسلوبيعمل هذا :السلوك نمذجة •ملنـع املـوظفني مـن السـلوك ) عقوبـات (والثانية سـلبية . لدفع املوظفني إىل السلوك السليم ) مكافآت (جيابية إ

فربامج تعديل السلوك توضع علـى أسـاس أن هنـاك شـكال مـن السـلوك املطلـوب ينبغـي تعلمـه والعمـل ، السليب مقاومة على التغلب مثل، املديرون يواجهها أن ميكن اليت التفاعل مشاكل حتديد األسلوب هذا يتضمنو . به

3.التغيري رفض أو

مل وإذا ،للمتغـريات سـتجابةإ أكثـر وجعلهـم العمـل، ممارسـة يف املتعـة املـوظفني إعطـاء حماولـة هـو :الـوظيفي اإلثراء •حيـث تسـعى . املنظمـة لـه تتعـرض الـذي املهـم ريللتغيـ يسـتجيبوا لـن فـإم بعملهـم مسـتمتعني املـوظفني يكـن

فهــو يضـيف هلــم مهامــا ، وحتــديهم تهمدافعيـمــن غالبـا زيــدوي املنظمـة جلعــل عمـل الفــرد واجلماعــة أكثـر تكــامال 4.لتفادي العمل الروتيين اململ الذي يؤدي إىل تدين الروح املعنوية للموظفني، ختصاصمتنوعة يف جمال اإل

، عالج مشكالا التنظيمية واإلداريةفهو يهدف إىل ، أهم ركائز املنظمات من نظيميالتطوير الت لقد أصبحتربز أمهية التطوير التنظيمي من خالل و ، وهو ما يتطلب اإلعداد الدقيق لربامج التطوير وإجنازها بشكل علمي وعملي

ت معدالاملعريف زادت تقدمالفي ظل ف، ديثةاملنظمات احلمواجهته للتحديات العديدة واملتنوعة اليت تواجه مل إذا عدم األمانبمما يشعر الفرد املاضييفوق بكثري معدالت التطور اليت حدثت يف التكنولوجية بشكل اإلصدارات

من تأهيل موظفيها وتطوير ااملنظمات إنطالقهذه أمامالذي وهذا جوهر التحدي ،يواكب هذه التطورات املتسارعةاألجيال أنكما .تماشى مع املعارف اجلديدة وكذا حتسني عملية اإلتصال داخل املنظمةمهارام وقدرام مبا ي

.483 :ص، 2005، القاهرة، دار املعادي اجلديدة، "نظرة معاصرة لسلوك الناس في العمل " السلوك التنظيمي إدارة، محد سيد مصطفىأ 1 .نفس املرجع والصفحة 2 .381: ص، مرجع سبق ذكره، عمر وصفي عقيلي 3 .نفس املرجع والصفحة 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

34

وعدم مراعاة هذا ،حتمل معها قيما جديدة ختتلف عن القيم اليت حتملها األجيال القدمية اتلتحق ساجلديدة اليت .نظمةستقرار املإاإلضرار بمن اإلختالف يؤدي لصراع القيم و النوع

تنظيمي التعلم ال - 4

يف Schon & Argyrisريس جمن قبل شوان وآر 1978أول إستخدام ملصطلح التعلم التنظيمي كان عام ؟ ومنذ ذلك احلني بذلت الكثري تتعلم أنهل جيب على املنظمات : قدما سؤاال مفاده إذ" التعلم التنظيمي" كتاما

.1املختلفة ادهأبعستكشاف إمن اجلهود لتعريف وحتديد التعلم يف املنظمات و

لتغيري التنظيمي يف ا أحد أهم منافذالتعلم التنظيمي هو أنعلى Lyleليل يؤكد العديد من الباحثني أمثالو عي الو :" بأنهعرفه الذي Simon حماوالت حتديد مفهومه على يد ساميون أوىل ولقد كانت، املنظمات املعاصرة

وعالجها من قبل العاملني يف املنظمات مبا ، ديد هذه املشكالتوالنجاح يف حت، املتنامي باملشكالت التنظيمية .2" ينعكس على عناصر وخمرجات املنظمة ذاا

تعريف التعلم التنظيمي - أ

من الباحثني يف تعريف مصطلحي التعلم التنظيمي ومنظمات التعلم وحتديد مكوناما ف كثري ختلإ التعبري غالبا عن وجهة نظر إىلذات الطابع العملي التطبيقي متيل اإلدارة أدبيات أنحيث هناك من يرى ، أبعادمهاو

وجهة نظر فتعكس واألكادمييذات الطابع النظري األدبيات أما، ستشاريني ملفهوم منظمات التعلماملمارسني واإل .3ملفهوم التعلم التنظيمي األكادمييني

الهلا التنظيم ملوظفيه الفرصة لإلطالع على كل ما العملية اليت يتيح من خ:" أنهعلى التعلم التنظيمي يعرفو وتوليد األفكار اجلديدة ، وحل املشاكل بأسلوب فعال، وتعلم اجلديد، والتفكري البناء، يدور حوهلم من متغريات

لى التنظيم عغالق لتعامل بصورة جيدة مع بيئة العوملة اليت تتطلب عدم إنيسهل االتعلم التنظيمي أي أن .4" واملبتكرةنفسه كونه نظام مفتوح ينبغي أن يتصف باملرونة الكافية للتكيف مع التطورات البيئية والتفاعل معها من خالل

. إستيعاب التقنيات احلديثة

، جامعة الكوفة، 2العدد ، 11الد ، جملد القادسية للعلوم اإلدارية واإلقتصادية، دور أدوات التعلم التنظيمي في تحقيق األداء الجامعي المتميز، رونخآليث علي احلكيم و 1 .98: ص، 2009

.73: ص، سبق ذكره عمرج، صاحل بن سليمان الفائز 2 .74، 73: ص، املرجع السابق 3 .162: ص، مرجع سبق ذكره، طارق طه 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

35

ســتمرار علــى املنظمــات الــيت يعمــل أفرادهــا بإ:" بأــا Peter Sengeســانج بيــرت هــايعرفأمــا املنظمــات املتعلمــة ف حيـــث تســـعى إىل تطـــوير أمنـــاط تفكرييـــة جديـــدة توضـــع فيهـــا جمموعـــة مـــن ، لنتـــائج الـــيت يرغبوـــالتحقيـــق ا، زيـــادة قـــدرام

والسـعي ، سـتجابة ملتطلباتـهسـتعداد لـه واإلويـرى إتصـافها بالقـدرة بـالتنبؤ بـالتغيري واإل .األهداف والطموحات املراد حتقيقهـا .1"التعلم اجلماعيص على واحلر ، واملستجدات كتساب قدرات متكنها من التعامل مع األزماتإل

دعـم املنظمـة ومسـاعدا يف عمليـة التغيـري التنظيمـي هـو الـتعلماهلـدف مـن نأ Peter Sengeبيـرت سـانج يؤكـد حبيـث تكـون هلـا قـدرة .ككـل املنظمـة يف سـلوكية ممارسـة إىل بتكـاراإل مـن خـالل حتويـل ،فرتاضاا وأسـس عملهـاإوتغيري

.املنظمة تطوير على وقدرام موظفنيلل املتفتحة النظرة عرب ،ههاتواج اليت لألحداث ستجابةاإل

كون هناك ضغوطا متزايدة على تحبيث س، وإذا كانت دالئل ومؤشرات تفرتض أن وترية التغيري ستتضاعف فإن احلل املنطقي هو التعلم ونقل هذه املعرفة ألكرب قدر ممكن من املوظفني للتكيف مع، املنظمات كي تكيف نفسها

ال يضمن البقاء للكائنات :" خري تعبري على ذلك Chorles Darwinواملقولة الشهرية لتشارلز داروين .جمتمع املعرفة . 2" وإمنا لتلك األكثر تكيفا مع التغيري، األكثر شراسة وال لألكثر ذكاء

فإذا كانت .حتواءعلى اإل العالقة بني املنظمة املتعلمة والتعلم التنظيمي مبنية أن Marqwardt ماركواردت رىويستمرار على زيادة قدرات أعضائها على حتقيق النتائج واإل بيئة العملية التعليمية،الهتماماا على إتركز املنظمة املتعلمة

التعلم التنظيمي يركز على الكيفية اليت حيصل ا التعلم ويكتسب فإن . من خالل منحهم املرونة واحلرية يف التفكريرتقاء باملنظمة وحتقيق تكيفها مع املتغريات جتاهات اليت تؤدي إىل اإلمن خالهلا املعلومات واملهارات واإلاألعضاء

3.وهذا جيعل التعلم التنظيمي عنصرا أساسيا من عناصر املنظمة املتعلمة .املتجددة يف البيئة املتغرية

نه إرتباط السبب والنتيجة إذ إعالقة هيتنظيمي ن العالقة بني املنظمة املتعلمة والتعلم الأب يف حني يرى آخرون .ال توجد عملية تعلم تنظيمي صحيحة دون أن يرتتب عليه بناء منظمة قابلة للتعلم

إذ ميس فقط ،ليس جوهرياوالتعلم التنظيمي املنظمة املتعلمة بنياإلختالف أن يرىمن وهناك من الباحثني .رة إىل اآلخرستعمل أحدمها يف إشاتقد اليت ،الكتابات أغلب تبينهجوانب لغوية وهو ما يفسر تالزمهما معا وهذا ما

.75: ص، سبق ذكره عمرج، صاحل بن سليمان الفائز 1

2 Olivier serrt, Building a Learning Organization, Knowledge Solutions, www.adb.org/documents/.../Building-a-Learning-Organization.pdf .Consulté le 17/02/2011 à 18:25 .

.98: ص، بق ذكرهمرجع س ،خرونآليث علي احلكيم و 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

36

وهي تأكيد أمهية وحيوية ، ل النقاط األساسية يف التعلمو يلتقيان ح فإما، وعموما فأيا كان الفرق بينهماغري سوف تأخذ صفة اليت العملية اإلدارية يفوظفني حاملي املعرفة كشركاء يتحدث عن امل ألن الواقع اليوم. التعلم

توحيد أهداف مبا يضمنأهدافهم وتطلعام وخربام ، تقوم على معرفة قيم املوظفنيحبيث ،اليت كانت عليها .املوظفني مع أهداف املنظمة

:1من أمهها ما يلي، صائصيتميز التعلم التنظيمي مبجموعة من اخل :خصائص التعلم التنظيمي - ب، جـزء مـن نشـاط وثقافـة املنظمـةك جيب على املوظفني أن ينظروا إليـهولذا ، التنظيمي عملية مستمرةالتعلم إن -

؛وليس إضافة إىل واجبام

؛يستلزم التعلم التنظيمي وجود رؤية مشرتكة بني أعضاء املنظمة حول هدف ومستقبل املنظمة -

؛بذلك فإن التعلم التنظيمي هو نتاج اخلربة والتجارب الداخلية واخلارجية للمنظمةو ، تعترب اخلربة أفضل معلم - إىلمث الوصـول ، لومـات وختزينهـا يف ذاكـرة املنظمـةكتسـاب املعإ التنظيمي عرب عـدة مراحـل إنطالقـا مـنالتعلم مير -

قافـة التنظيميـة الـيت متيـز الث إطـاروذلـك يف ، ت املنظمـةسـتفادة منهـا يف حـل مشـكالهذه املعلومات وتنقيحهـا لإل ؛األخرىكل منظمة عن غريها من املنظمات

دة وإلتـزام قـق النتـائج املرجـوة منـه دون وجـود مسـانحينه لن أبالرغم أن التعلم التنظيمي عملية تلقائية ومستمرة إال - .التعلم مبا يعزز عملية املوظفونمنوذجا يقتدي به سلوك القادة كون يجيب أن كما ، من قيادة املنظمة

والـيت ميكـن إجيازهـا ، جبملة من اخلصـائص Marqwardt ماركواردتوتتصف املنظمات املتعلمة من وجهة نظر :2يف النقاط التالية

؛توقع التغيريات البيئية املستقبلية وإمكانية التكيف معها - ؛التطوير املستمر للعمليات واإلجراءات العملية واخلدمات املقدمة للزبائن - ؛على نقلها سهولةعلى نقل املعرفة داخل املنظمة والتعاون مع املنظمات األخرى بسرعة و العمل - ؛ستثمار األمثل ملواردها البشرية ويف مجيع مستويات املنظمةاإل - ؛العمل على التحسني املستمر وحتفيز اجلميع عليه - .ستقطاب أفضل الطاقات البشرية املؤهلة وضمها إىل املنظمةإالرتكيز على -

.77، 76: ص، سبق ذكره عمرج، صاحل بن سليمان الفائز 1 .98: ص، مرجع سبق ذكره ،خرونآليث علي احلكيم و 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

37

ملنهج التعلم املنظمات احلكومية إن أهم عائق أمام تبين :في المنظمات الحكومية أهمية التعلم التنظيمي -ــــجالتطورات لكن . األداء النمطي الروتيين الذي ال حيتاج إىل معلومات ومعارف واسعة يف طبيعة يكمنالتنظيمي

تصال واإلعالم اآليل تكون بإعادة حتديث تقنيات اإلالتعلم والبداية احلاصلة يف العامل تفرض على املنظماتوتتضح أمهية ، إدارات نوعية قادرة على مسايرة ما يعرف مبجتمع املعرفة لتكوين ،وشبكات املعلوماتية بأنواعها

:1من حيث أن تبنيه من طرف املنظمة سوف يؤدي إىل حتقيق اآليت، التعلم التنظيمي ؛ عملية التغيري مبا فيها تغيري إفرتاضاا وأسس عملهاالتعلم يدعم املنظمة ويساعدها يف - ، من خالل إكتساب املعلومات جبميع أشكاهلا، ينظر إىل التعلم التنظيمي كبديل لألساليب التقليدية يف اإلدارة -

؛مع الفهم والدراية بالتقنيات واملمارسات التنظيمية

؛من مث حتسني مستمر يف األنشطة اخلدميةو ، بناء وتنمية القدرات واملهارات الفردية واجلماعية - جيابية للمنظمات حنو التعلم يعود عليها بالفائدة خاصة ما تعلق بنوعية العمالة اليت تعتمد إن التوجهات اإل -

دورات التكوين اليت تسطرها لتحسني قدرات موظفيها وإكسام عربوهذا ، عليها يف تقدمي اخلدمات .خدام اخلرجيني لتلبية إحتياجااتعليمية يف املعاهد واجلامعات أو بإست كذلك منح موظفيها فرص، مهارات

:2يتطلب حتقيق النجاح يف املنظمات املتعلمة توافر جمموعة من األسس أمهها :أسس نجاح المنظمة المتعلمة - دلتقاط املعرفة إقادرين على ) فريق املعرفة (حتتاج املنظمات املتعلمة إىل مبدعني وموهوبني :األفكار الجديدة •

أفكار شكلكتساا وتوليدها يف املنظمة، ودجمها باملعارف والشواهد الظاهرة األخرى وتقدميها يف إالضمنية و .املنظمةبرتقاء اإل يفستفادة منها جديدة، أو مفاهيم إدارية جديدة، أو إجراءات جديدة للعمل يف املنظمة، واإل

وظفنيع امليتشجرعاية عملية التعلم من خالل دورة يف املنظمات املتعلمة يقع على عاتق القياد :القيادة الفعالة • .هلم وتوفري املناخ املساعد لنجاح العمليةعلى التعلم والتكيف وتقدمي العون وحتفيزهم

البيئة الداخلية تطوراتأن تكون املنظمات املتعلمة أكثر قدرة على التكيف مع جيب :القدرة على التكيف •بالتكيف مع تقدمي األفكار اجلديدة، مرورا بالتكيف مع التغيريات يف إسرتاتيجية املنظمة وثقافتها بداية، واخلارجية

.بالتعلم من النجاح والفشل يف تطبيق تلك األفكار والتغيريات إنتهاءا، و هيكلها التنظيمي ونظم العمل فيهاو البيانات واملعلومات فهي حتملللمنظمات املتعلمة، يةذاكرة التنظيمية التغذية العكسمتثل ال :الذاكرة التنظيمية •

بشكلالذاكرة هو ما يتطلب ضرورة تنظيم هذهو . ا املنظمة خالل فرتة عملها واملعارف والتجارب اليت مرت

1 Olivier Meier et al, op cit, p : 220. 19 - 12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، اع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثةامللتقى الدويل حول اإلبد، اإلبداع وضرورة تحول منظمات األعمال المعاصرة إلى منظمات متعلمة، جنمة عباس 2

.11 :ص، 2011ماي

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

38

تستند إىل تراكم معريف وخزين فاألفكار اخلالقة ،وسرعةستفادة منها بسهولة واإلحمتوياا سرتجاع إميكن من . يت، تنطلق منه إبداعات حتقق النمو والريادية للمنظمةمعلوما

خاصة مع ، التعلم التنظيمي هو متابعة كل ما هو جديد على ساحة الفكر اإلداري واملمارسات اإلداريةإذا فبشكل الفت يدعو إىل ضرورة مسايرا إلعداد اعلى الساحة العاملية يف جمال التكنولوجياملستجدات اليت برزت

. تنمية عرب بوابة اخلدمة العموميةالالبشرية علميا وعمليا لإلسهام يف راتاإلطا

واليت كان ظهورها على فرتات متباينة ، مداخل التغيري التنظيميهم أثل مي ستعراضه يف هذا املطلبإإن ما مت :التايلوهو ما يوضحه الشكل

1995 - 1960غيري التنظيمي يف الفرتة التطور التارخيي ألهم مداخل الت :)03( الشكل رقم

Source: Jean Helms Mills, op cit, p: 79.

)OD( : Organizational Development ؛التطوير التنظيمي

)QWL( : Quality of Work Life ؛العمل جودة حياة

)OC( : Organizational Culture ؛الثقافة التنظيمية

)TQM( : Total Quality Management ؛اجلودة الشاملة إدارة

)BPR( : Business Process Re-egineering اإلداريةهندسة العمليات إعادة.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

39

ات التغيير التنظيميـستراتيجيإ: المطلب الثالث

هذه الوضعية وجب على القائمني عليها وإزاء ،تتسم بالديناميكية وحدة التغيري تنشط املنظمات يف ظروف بيئيةمن الفرص املتاحة للمحافظة على موقعها التنافسي وملا ال ةستفادواإل، البيئيةرتاتيجيات تسمح مبواجهة التهديدات سإتبين

تبعا وهذا " ووحيدة يف التسيري أفضلال توجد طريقة :" نطالقا من مقولةإالتغيري التنظيمي إسرتاتيجياتتتعدد و ، تدعيمه :1سرتاتيجيات ما يليإلهذه ا ومن أهم ،بالعمليةللظروف احمليطة

العقالنية التجريبية اإلستراتيجية - 1

كان حيمل إذاسوف يقبل بالتغيري وعليه ،الذاتيةلتحقيق مصاحله تقوم على أساس أن الفرد يف عقالنيته يسعى يم برامج لذلك تقوم املنظمات بتصم، وباملقابل سوف يبدي مقاومته إذا كان جيهل وال يعي فوائد التغيري ،ومزايافوائد

.تبين سياسة تعليمية معرفية حىت يقبل التغيريو بتلك الفوائد واملزايا إقناعه دف كوينيةت

التثقيف الموجهة إستراتيجية - 2

جتماعية والثقافية اليت يعتقد فيها ويلتزم هو األمناط اإلأن احلاجز الرئيسي أمام التغيري اإلسرتاتيجيةتفرتض هذه تضارب قيمهم وأ، ديد مصاحلهم خوفهم منو ناع األشخاص أو املنظمات بضرورة التغيري قتإ ا، واليت حتول دون

، األهدافوالتقنية اليت حتول دون حتقيق اإلنسانيةقدرة التنظيم على حل مشكالته تطويريستوجب وهو ما .ومعتقدام .ككلاملنظمة أطرافتصال والتواصل بني وتفعيل وسائل اإل

ة القسريةالقو إستراتيجية - 3

ستخدام العقوبات إويتم التغلب على كافة أشكال املقاومة ب ،على اجلهات املعنية بالقوة تقوم على فرض التغيريفعالة يف بعض الظروف ويف بعض احلاالت الطارئة ولكنها غري تكون قد اإلسرتاتيجيةوهذه .واجلزاءات لكل من خيالف

.ء األفراد ودعمهم للتغيريفعالة على املدى البعيد ألا ال تضمن وال

إستراتيجية إثارة عدم الرضا حول الوضع الحالي - 4

وذلك ، التصحيح إىلن الوضع الراهن غري مرضي وحباجة أعتقاد لدى املوظفني بخلق اإل إىلتعمد املنظمة عدم الرضا وبالتايل إثارة وتعزيز حالة دفات خاصة ما تعلق بأداء اخلدمات والطرق املتبعة سلبيبعض البالرتكيز على

.41، 40: ص، مرجع سبق ذكره ،صاحل بن سليمان الفائز 1

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

40

ويدرك املوظفون أن ، فالتغيري سيحدث عندما يكون هناك عدم رضا باحلالة املستقرة ،ضمان تأييدهم للتغيري التنظيمي 1.فتكون بذلك رغبة يف التغيري مبا حيمله من رؤية مرغوبا فيها للمستقبل، الوضع احلايل مثقل باملشاكل

إستراتيجية التحليل الميداني - 5

جتاه إن هناك يف العادة قوى تعمل للمحافظة على الوضع الراهن وهي تضغط بأ هذه اإلسرتاتيجية نمضمو وذا تصبح إمكانية التحرك ، حيث تعمل املنظمة على حتليل هذه القوى واإلحاطة ا إلبطال مفعوهلا، مقاومة التغيري

2.حنو التغيري املطلوب أكثر سهولة

يتحدد على دقيقةمعايري إعتماد يتوجب عليهم ،لقائمني على التغيريا تاحة أماماملسرتاتيجيات تعدد اإلويف ظل درجة ،التكاليف املتوقعةاملوارد املتاحة و عتبار بعني اإل األخذمع ، معينة لطبيعة املوقف إسرتاتيجيةضوئها مدى مالئمة

.لداخلية وباملقابل فرص وديدات البيئة اخلارجيةللبيئة ا مواطن القوة والضعف، مهارات وسيط التغيري ،اجة إىل التغيرياحل

مراحل تطبيق برامج التغيير التنظيمي :المطلب الرابع

منوذجا 1951قدم عام حيث ، من تناول مراحل التغيري التنظيميمن أشهر Kurt Levenيعترب كريت ليفن يف توازن ديناميكي لقوى تعمل إالي ماهتغيري حماولة لل أيوحسبه فإن ،إهتمام كبريإلحداث التغيري وحظي ب

واألخرى تعمل على ، القوى الدافعة أي ،بعضها تعمل على حتريك املوقف يف إجتاه التغيري املقصود ،متضادةجتاهات إ عرب ثالث مراحل أساسية ليفنمنوذج ومير .القوى املعيقة أي املنشود لتغيريا جتاهإتقييد املوقف وكبحه عن التحرك يف

:3يفهذه املراحل تتمثل ،من الوضع القدمي إىل الوضع اجلديد ية اإلنتقالآل تبني

إذابة الجليدمرحلة - 1

يئة األعضاء فاهلدف من هذه املرحلة هو ،وغري جمهزة ،بداية عملية التغيري تبدو األمور غري واضحةيف واهليكلة واألمناط السلوكية الراسخة واملعتقداتلقيم القدمية والعادات ا من خالل إذابة لتلقي التغيري بالقبول والرضا

التغيري إىل تقبل املوظفني لدفعحشد اجلهود عرب تغيري قناعات أعضاء املنظمةوالعمل على اليت تقوم عليها املنظمة، :4وتتكون هذه املرحلة من اخلطوات الثانوية التالية .واملسامهة فيه

.86 :ص، مرجع سبق ذكره، دارة التغييرإ، حممد الصرييف 1 .88: ص، املرجع السابق 2

3 Gérard Roth et Michal Kurtyka, Profession Dirigeant de la Conception du Changement à l’Action, Dunod, Paris, 2007, p : 245. .57، 56: ص، مرجع سبق ذكره، صاحل بن فاحل عبد اهللا البلوي 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

41

أن يكون لدى املنظمات إحساس ذايت بأمهية وضرورة إحداث التغيري من الضروري :عتراف بالحاجة للتغييراإل - أ .وذلك من خالل حتديد الفجوة الفاصلة بني موقع املنظمة اآلن وبني ما تريد حتقيقه ،التنظيمي

خاطر اليت قد تنجم امل، اهول ،اخلوف من الفشلالتنظيمي مقاومة التغيري أسباب من :لتغييراتقليص مقاومة - برتياح للمألوف أو املصاحل املكتسبة لبعض املديرين أو واإل ،همعالتكيف أو عدم القدرة على لتغيريعن هذا ا

وبعد أن تتعرف اإلدارة على األسباب . تغيريالجراء إمن بقاء األوضاع على ما هي عليه وعدم وظفنياملهم الطرق اليت ميكن من خالهلا وسيتم التطرق الحقا إىل أ. بتقليصهاعليها أن تقوم تهاحلقيقية وراء مقاوم

.قاومةهذه املتقليص

إحداث التغييرمرحلة - 2

حدوث بعض املشاكل توقع مع، عرب إعداد إطار متكامل ومرتابط ،التخطيط هلا بدقةجيب هذه املرحلةإن عرب عدة ظيميويتم إحداث التغيري التن .املتسرع على عدم جدوى مشروع التغيري للحكمتفاديا التنفيذ،بداية مع

:1يليفيما خطوات موجزة ختيار هذا الفريق إوقد يتم ،مع مراعاة عامل اخلربة العالية املستوى: ختيار الفريق المسؤول عن عملية التغييرإ - أ

.اجلمع بينهماأو ، ء يف هذا اال من خارج املنظمةستعانة خبربااإلعن طريق أو ، من داخل املنظمة والضعفليل نقاط القوة مع حت ،به التوصيف الدقيق للوضع القائم باملنظمةويقصد :التشخيص السليم - ب

.وفرص وديدات البيئة اخلارجية، الداخلية

بشكل رئيسي على تستند تهافعالي فإن هوعلي، هادفةالتنظيمي إن عملية التغيري :تحديد أهداف عملية التغيير -ـــجـ .حووضو حتديد وتوصيف أهداف هذه العملية بدقة

، بشرية، هيكلية ،غيريتعدد ااالت اليت حتتاج إىل التبالرغم من :تحديد مجاالت وأولويات التغيير - د .أن هناك أولويات يفرتض البدء اإال ، اخل...تكنولوجية

دفعة شاملة تستهدف مجيع ااالت التغيري فقد تكون عملية :ختيار األسلوب المناسب إلحداث التغييرإ - هوقد تكون ، إحداثها باملنظمة إىل عدة مراحل تكون مرحلية وتتضمن تقسيم التغيريات املطلوب وقد ،واحدة

لتزام أعضاء املنظمة بتلك التغيريات إعملية التغيري تدرجيية حيث يتم إدخال تغيريات بسيطة وبعد إقناع و .وإيضاح الفرق بني الوضع السابق واحلايل يتم التوسع يف عملية التغيري

.46 -44: ص ص، سبق ذكره عمرج، صاحل بن سليمان الفائز 1

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

42

واليت ختتلف ، للقيام بعملية التغيرياملبالغ املطلوبة تبني هذه املوازنة :ازنة تقديرية لعملية التغييروضع مو - وومتطلبات التحفيز ،واألسلوب املتبع يف إحداثه، واجلهة املسؤولة عن تنفيذه، بإختالف جماالت التغيري

.لألفراد لزيادة تعاوم ومحاسهم إلجناح عملية التغيري التنظيمي أهـــمالتغيـــري التنظيمـــي هـــو مـــن بـــني إحـــداثختيـــار توقيـــت إحســـن إن :ختيـــار التوقيـــت المناســـب لعمليـــة التغييـــرإ - ن

يفشـــل أننه ألكـــن ســـوء التوقيـــت مـــن شـــ ،الظـــروف مهيئـــةفقـــد يكـــون برنـــامج التغيـــري ثـــري و ،مفـــاتيح جنـــاح العمليـــةنتقـال إلوتوقيـت ا، وتوقيـت البـدء يف تنفيـذها، الدراسـات الالزمـة لعمليـة التغيـريويشـمل ذلـك توقيـت تنفيـذ ،العملية

.اخل...وتوقيت التحفيز وفق النتائج املتحققة، من مرحلة إىل مرحلة أخرىمن مرحلة اإلعداد إىل يتم اإلنتقال ، بعد يئة املناخ املالئم للتغيري :التطبيق الكامل والمتابعة الفعلية للتغيير - ي

ويواكب هذه املرحلة عملية .وخطوات تنفيذية فعلية، غيري إىل أعمالعرب ترمجة الصورة الكاملة للت، التطبيقنواحي فنية وختصصية ومهارات ،سلوكيةارسات مم منهذه التغيريات اجلديدة، تكوين املوظفني للتكيف مع

.يف عملهم املوظفونجديدة حيتاجها

ــــيفن الفشــــل نتيجــــة ردود الفعــــل أن التغيــــري بصــــورة ســــريعة ومفاجئــــة يــــؤدي إىل Kurt Levenويعتقــــد كــــريت ل 1.ســتعجال يف حتقيقــهاإلفــة إســرتاتيجيات التغيــري الفعــال و عــدم معر ة األفــراد، والســبب يعــود إىل اجلهــل و املعاكســة ومقاومــ

تعلم أفكـار ومهـارات عمـل لـالفرصـة للمـوظفني إتاحـةمـع علومـات املوهلـذا جيـب الرتكيـز يف هـذه املرحلـة علـى ضـرورة تـوفري .وتطويرها سلوكام ميف تغيري مهارا للمسامهةجديدة

إعادة التجميدمرحلة - 3

،قواعدالنظمة و األحنو املوظفنيلدى ∗الداخليلتزام املنظمة بناء درجة عالية من اإل حتاولهذه املرحلة يف مرحلة ابه يفكتسإو تثبيت وتقوية ذلك واحملافظة على ما مت حتقيقه وإجنازه من خاللديدة، اجلسلوكيات الو املمارسات

: 2ويتم ذلك من خالل .وهذا ما يسمى بالتجميد ،التغيري

ذه املرحلة سوف يؤدي ن أي خلل يف هأل ،ملكاسب احملصل عليها جيب تعزيزهاإن النتائج وا :تعزيز النتائج - أ . ستمرار يف التطبيقات العملية الناجتة عن عملية التغيرياإل وهلذا جيب ،إىل فقداا

.108: ص ،مرجع سبق ذكره ،حممد بن يوسف النمران العطيات 1 .حتثه على العمل أخرىقوى تأثري قواه اخلاصة وليس حتت تأثريحتياجات املنظمة ويعمل حتث إشعوره باملسؤولية مع تلبية إىليصل املوظف أنيعين :لتزام الداخلياإل ∗ .17: ص، مرجع سبق ذكره ،شتاحتة عائشة 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

43

اخللل وكشف مواطن، ققة من هذا التغيريواألهداف احمل، وذلك باملقارنة بني األهداف املرجوة :تقييم النتائج - ب . حنرافاتوأسباب اإل

جتماعات اخلاصة حبل مشاكل تشجيع املناقشات واإلو قرتاحات إنشاء أنظمة لإل عرب :إجراء تعديالت بناءة -ــــج .نقلة حقيقية نتقلتإيقة فعالة، وتكون املنظمة قد وبذلك تكون عملية التغيري قد متت بطر . التغيري

:ملراحل التغيري التنظيمي Kurt Levenوالشكل املوايل ميثل منوذج كريت لوين

Kurt Leven حسب كريت ليفنالتنظيمي مراحل التغيري : )04(الشكل رقم

Source : Gérard Roth et Michal Kurtyka, op cit, p : 245.

التجميد إعادةمرحلة

تعزيز النتائج - تقييم النتائج - إجراء تعديالت بناءة -

التغييرإحداث مرحلة

لسلوكتغيري ا -تغيري األعمال - تغيري البناء التنظيمي - تغيري التقنيات -

الجليد إذابةمرحلة

باحلاجة للتغيري إجياد الشعور - تقليص مقاومة التغيري -

القوى املعيقة للتغيري

القوى الدافعة للتغيري

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

44

وى الدافعــة والقــوى متثــل الوضــع احلــايل وفيــه تكــون القــ األوىلاملرحلــة .للتغيــري أساســيةيبــني الشــكل ثالثــة مراحــل مـن وضـعها أحسـنيكـون أناملرحلة الثالثة هي الوضع املرغوب الـذي تريـده املنظمـة والـذي يفـرتض .املعيقة للتغيري متوازنة

طبيعــة ختتلــف حســب الــيتو ،نتقــالهــي الفــرتة الزمنيــة الــيت تســتغرقها عمليــة اإلاملرحلــة الثانيــة و توجــد بــني املــرحلتني. احلــايلالتغيري السريع قـد تكـون مدتـه الزمنيـة قصـرية أنيف حني ،يستغرق فرتة زمنية طويلة نسبيا غيري التدرجيي عادة ماالتف .التغيري

.يشعرون حبدته األفرادجدا بشكل جيعل

ألنـه كلمـا ،هـو ثقـل القـوى الدافعـة والقـوى املعيقـة للتغيـريفقصـر املرحلـة الثانيـة أوالعامل الثاين املتحكم يف طـول أماأن املرحلــة الثالثــة تصــبح مــع إىل يف هــذا التحليــل اإلشــارة جتــدرو . قاومــة شــديدة فإنــه منتظــر أن تطــول هــذه املرحلــةاملت كانــ

:إبداء بعض املالحظات وميكن .ألن التغيري التنظيمي عملية مستمرة، نقطة بداية لعملية تغيري أخرىالوقت مرور ) إعــادة اإلســتقرار (لوصــول إىل املرحلــة الثالثــة ل الفرصــة للمنظمــة تتــيحإن التغيــريات املتســارعة واملتالحقــة قــد ال -

؛حاجة أخرى إىل التغيري حيث تربز إىل السطح

ومــع ، يصـعب إدارــاممــا إن عمليـة التغيــري قـد تكــون أكثـر تعقيــدا خاصـة إذا تزامنــت عــدة تغـريات داخــل املنظمـة - .ة واحدة إال أن الضغوط قد تفرض عليها ذلكتتفادى القيام جبملة تغيريات دفعما أن املنظمات عادة

ينبغـــي علـــى فريـــق التغيـــري أن يـــدركها ويوليهـــا كبـــريةالتنظيمـــي الـــيت مت التطـــرق إليهـــا ســـابقا أمهيـــة إن لـــربامج التغيـــريالعمليـات أو القصـور يف املتطلبـات سـيكون لـه تـأثري سـليب علـى كفـاءة جمهـودات مـن بـبعضألن اإلخـالل ، بالغاإهتماما

ريــة مبــا حتملــه مــن تطلعــات بالنســبة للمنظمــة واملــوظفني علــى حــد ســواء لكــن التغيــري ثفقــد تكــون بــرامج .التنظيمــي تغيــريال .ما يعرف بإدارة التغيري التنظيمي ذاوه طريقة تقدميه قد تؤثر سلبا على هذه الربامج

إدارة التغيير التنظيمي :الثالمبحث الث

وهو ، من املنظمات اليت قامت بالتغيري فشلت % 61تبني أن 2008عام IBMيف دراسة أجرا شركة إي يب أم والذي قد يعود إىل عدم قدرة هذه املنظمات على إدارة التغيري ،التساؤالت حول أسباب هذا الفشل ما يطرح باب

حيث تأيت اإلدارية، نشغال الباحثني واملختصني يف حقل العلوم إإدارة التغيري أحد أهم وأبرز جماالت تعدو . 1بفعالية . لتعرب عن كيفية إستخدام أفضل الطرق إلحداث التغيري بنجاح

1 Elizabeth Raftery, op cit, p: 22.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

45

إدارة التغيير التنظيمي ومــمفه :المطلب األول

حبيـــث األمــورترتيـــب وإعــادةاجلديــدة األوضـــاعملواجهــة اإلدارةحتـــرك :" تعــرف إدارة التغيــري التنظيمـــي علــى أــاالطـرق أفضـلسـتخدام إتعـرب عـن كيفيـة أـا أيتقليـل عوامـل التغيـري السـليب أووجتنب ، جيايبتستفيد من عوامل التغيري اإل

.1" املنشودة األهدافالتغيري خلدمة إلحداثقتصادية والفعالة اإل

عمليــة حتويــل املنظمــة مــن خــالل تطبيــق مــنهج مشــويل عملــي متــدرج مــن ": علــى أــاSmith كمــا يعرفهــا مسيــث .2" املنشودقع املراد الوصول إليه من خالل تطوير األعمال والسلوك بإتباع أساليب عملية لتعزيز التغيري احلايل إىل الوا الواقع

قـــوم برصـــد تقلبـــات التغيـــري يف بيئـــة املنظمـــة ودراســـتها مـــنهج علمـــي لـــه أســـس وقواعــد يوبالتــايل فـــإن إدارة التغيـــري تطـوير املـوظفني عـن طريـق التـأثري مع العمل علـى ،فهاسرتاتيجيات مالئمة حسب إمكانيات املنظمة وأهداإدف حتضري

تبحــثوإدارة التغيــري .املســتخدمة والعمليــات واهلياكــل التنظيميــة ايف قــيمهم ومهــارام وأمنــاط ســلوكهم وتغيــري التكنولوجيــ :األسلوبنيحد أالتغيري إدارةوتستخدم .من حيث التكلفة والفعاليةأفضل الطرق عن دوما

إلدارة التغيير فاعيدال األسلوب - 1

حيث تنتظر اإلدارة حىت حيدث التغيري مث حتاول التخفيف من اآلثار السلبية اليت قد ، يتخذ شكل رد فعل ستفادة من عن وسيلة للتعامل مع األوضاع اجلديدة وبذلك تفوت على نفسها فرصة اإل من خالل البحث، تنجم عنه

أو ال متلك روح املبادرة وشجاعة ، دارة التقليدية اليت ال تؤمن بضرورة التغيريإليه اإل أهذا األسلوب تلج .مزايا التغيريوال يوجد ، هناك من يرى أن هذا األسلوب تستخدمه كذلك املنظمات اليت تعترب نفسها يف وضعية مرحيةو . يهاإلقدام عل

.3املبادرةأكثر منها على واإلستجابة هناك داعي للبحث عن التغيري بل تعمل مببدأ رد الفعل

إلدارة التغيير الهجومي األسلوب - 2

ستفادة وهنا تعد اإلدارة العدة لإل، على التنبؤ بالتغيري واإلعداد املسبق للوضعية اجلديدة األسلوبيقوم هذا يتطلب مقومات أساسية داخل املنظمة واليت من القائم على املبادرة إن جناح هذا األسلوب .4حدوثه عندمن التغيري

التغريات اليت حتدث يف جمال ف .العامة الدالة على إحتماالت التغيريؤشرات املحتليل جلمع و ها توافر نظام جيد أمه

.189: ص ،بق ذكرهمرجع س، زاهر عبد الرحيم عاطف 1 .94: ص، مرجع سبق ذكره، حممد بن يوسف النمران العطيات 2

3 François Dupuy, Sociologie du Changement " pourquoi et comment changer les Organisations ?", Dunod, Paris, 2004, p : 215. 4 Ken Blanchard et Terry Waghorn, Anticiper le Changement," mission possible", Dunod, Paris, 1997, p: 31 ,32.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

46

حبيث يكون قادرا ، ونشاط املنظمة غالبا ما ز توازا وتتطلب مدخال إداريا خيتلف عن املدخل التقليدي املألوفية اليت تساعد يف إدارة التغيري بفعالية ومعاجلة املشكالت الناجتة ستخدام النظم والطرق احلديثة الفنية والسلوكإعلى

.وحتقيق التوازن للمنظمة هعن

إدارة التغيير التنظيمي اتــأساسي :المطلب الثاني

لمنظمة اإللتزام مبضموا والتقيد بتوجيهاا ل ألجدىامن إن إلدارة التغيري التنظيمي جمموعة من املبادئ اليت :1ومن بني هذه املبادئ، لضمان حسن سري عملية التغيريخريطة حمددة من أجل وضع

؛وإخنراطهم يف العملية املوظفني مسامهةمبدى التغيري إدارة ترتبط فاعلية وكفاءة -

اآلتية األفكار فإن ذلك ال يعين ميشسهولة تطبيق التغيري أمر حتمي لضمان تأييد اإلدارة العليا إذا كان - ؛لتنظيمي حىت ختف مقاومة التغيريمن أسفل السلم ا

؛ذاته من التنظيمني الرمسي وغري الرمسي يف الوقت كال ،التغيريعند البدء يف عملية ،عتبارجيب األخذ بعني اإل -

؛اخل...السلوكيات، الثقافة، يتكون من البيئة والعمليات والذيأن يقدم جمتمع التغيري الدعم املتواصل للنظام -

قتضى األمر إسواء من الداخل أو إذا ختصاصينيألفراد للتغيري إذا توافر فريق عمل من اإلتزداد فرص جناح ا - ؛ستعانة باخلربة األجنبيةاإل

لكن هذا ال يعين عدم ،البيئية وطينبغي أن يتم التغيري يف ااالت اليت تكون أكثر عرضة من غريها للضغ - ؛تقرة نوعا مانظمة املسإجراء التعديالت التدرجيية يف أجزاء امل

.إذا أتيحت هلم فرصة مناقشته وفهمه من خالل عملية اإلتصالللتغيري وظفنييزيد قبول امل -

، وهي ليست قواعد ثابتة أو قوانني إلزامية، أهم املبادئ واألسس اليت حتكم إدارة التغيري التنظيميتعترب هذه ف يعود هلم سلطة تكييفها مع املوقف نوالذي، يري التنظيميإمنا هي نقاط هامة يسرتشد ا القائمني على عملية التغ

.وطبيعة التغيري الذي هم بصدد القيام به

وات إدارة التغيير التنظيميـخط :ثالثالمطلب ال

بـني مفهـومي البـاحثني والكتـاب لـدى بعـض عدم متييـز لوحظ، موضوع التغيري التنظيمي بحث يفالمن خالل فـاألوىل تعـين ، مراحـل التغيـري علـى أـا مراحـل إدارة التغيـري أو العكـس نيتحـدث الكثـري عـ حيـث، التغيـري وإدارة التغيـري

.27 :ص، مرجع سبق ذكره، محاد حممود الرقب 1

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

47

إدارة التغيـري مراحـل يف حـني أن ) ب (إىل وضـعية أخـرى ) أ (املراحل الطبيعية اليت مير ا التغيري لإلنتقـال مـن وضـعية مبـا يضـمن حتقيـق ، هلـا ملتـاحالوقـت امكانيـات و حـدود اإلنتقال بأقل تكلفـة ويف تبحث عن السبل اليت تسمح بذلك اإل

:1مبجموعة من اخلطوات أمههامتر إدارة التغيري التنظيمي و .الفعالية والكفاءة

عالمستاإل مرحلة - 1

، يقـــوم املــدير بدراســـة إســتطالعية لفهـــم وتقيــيم الوضــعية الراهنـــة ووضــع رؤيـــة مســتقبلية للمنظمـــةيف هــذه املرحلــة ن التغيـري أل، واجلـدول الـزمين املتوقـع للعمليـة واإلمكانيـات الالزمـة، نهمـا ومناقشـة احلاجـة إىل التغيـريإلستكشاف الفجوة بي

. مشروع مقيد بعنصري الوقت واملوارد

رد الفعلاإلستجابة و مرحلة - 2

وختتلـف . تغيـريال إمكانيـةعـدم أو إمكانيـةاملنظمـة يف دراسـة إدارةتتمثل هذه املرحلة يف املـدة الزمنيـة الـيت تقضـيها لتحيــني الفــرص والقيــام مهيــأةتكــون ، املبــادأة مببــدأوالــيت تعمــل ، فاملنظمــة اليقظــة. ألخــرىســتجابة مــن منظمــة مرحلــة اإل

.ستجابتها بطيئة وهذا ما قد يفوت عليها عدة فرصإرد الفعل فتكون مببدأاملنظمة اليت تعمل أما، بالتغيري

التصميم مرحلة - 3

،يف وضــع خطـــة وبرنــامج دقيـــق تشـــرع املنظمــة، تبــين التغيـــري التنظيمــي هــوقـــرار ال وإذا كــان، ةخــالل هــذه املرحلـــ .عند الضرورةاخلربة األجنبية باملستشارين الداخليني و اإلستعانة وعادة ما يتم

التنفيذ مرحلة - 4

ـــةيـــتم يف هـــذه امل أفعـــال علـــى أرض اإلجـــراءات املتخـــذة، أي حتويـــل اخلطـــط إىل و تالقـــراراجتســـيد وتطبيـــق رحلويلعـــب املـــدير دوره مـــن خـــالل شخصـــيته ، لتـــزام مبـــا ورد يف اخلطـــةوهنـــا جيـــب علـــى كـــل عضـــو داخـــل املنظمـــة اإل ،الواقـــع

.مكاسب سريعة لضمان مساندة ودعم املوظفني حتقيقمع ، خمتلف أنواع احملفزاتوسلطته و

والتقييم التأثير مرحلة - 5

وهنـا علـى املـدير تقيـيم تـأثريات التغيـري ملعرفـة مـدى اإلحنـراف ، يـة يف الظهـورتبـدأ نتـائج هـذه العمل يف هذه املرحلة .بني ما مت التخطيط له وما حتقق واحلكم على جناح التغيري من عدمه

1 Abdelhak Lamiri, Management de l'Information" redressement et mise à niveau des Entreprises ", Office des

Publications Universitaires, Alger, 2003, p: 47,48.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

48

، دفع بشكل مستمر لتحقيقها، والللمنظمة ديدةاجلرؤية الوصياغة على نشروتتطلب إدارة التغيري قيادة مسؤولة .تعرف عليها يف العنصر املوايليتم الالتغيري اليت س إجناحاملفاتيح اليت تساهم يف أون املتطلبات بالتكامل مع جمموعة م

متطلبات نجاح التغيير التنظيمي :المبحث الرابع

وهي متثل عوامل ، متطلبات جناح التغيري التنظيمي هي مبثابة مفاتيح التغيري أن إىل، يشري املختصني يف اال :1وقد حددت بعشر مفاتيح هي، تغيري التنظيميلل أساسيةجناح

الرؤية؛حتديد -

؛حشد اجلهودو احلركية -

؛التحفيز -

القيادة؛ -

؛التحسيس -

املشاركة؛ -

؛تسيري اجلوانب اإلنفعالية والعاطفية -

؛تسيري رهانات السلطة -

والتدريب؛التكوين -

.تكثيف اإلتصاالت -

، املورد البشري واهليكل التنظيمي، القيادة، فة التنظيميةطرق بشيء من التفصيل ألربع عناصر هي الثقايتم التوس . قصد معرفة مدى مسامهتها يف جناح التغيري التنظيمي

افة المنظمة على التغيير التنظيميـتأثير ثق :المطلب األول

احثــانجــاء الب بعــدها، قتصــادية األمريكيــةمــن طــرف الــة اإل 1980ســتعمال ملصــطلح ثقافــة املنظمــة كــان ســنة إأول واضـعني بـذلك " Corporate Cultureثقافـة املنظمـة "بكتـاب حتـت عنـوان 1982سـنة Deal Kennedy &ديال كندي و

.2اللبنة األوىل هلذا املفهوم

1 Benoit Grouard et Francis Meston, op cit, pp : 47-55.

.11 :ص، 2005/2006، املسيلة، حممد بوضيافجامعة ، رسالة ماجستري يف العلوم التجارية، الموارد البشرية أداءالثقافة التنظيمية على تأثير، لياس ساملإ 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

49

افة التنظيميةتعريف الثق - 1

يثـةاحلد املنظمـات ظهـور مـع التنظيمي، والسلوك اإلدارة أدبيات من األساس يف التنظيمية الثقافة مفهوم نبثقإواملعتقـدات واألعـراف القيمك املفاهيم من الكثري تشمل كمظلة فهومهذا امل ستخدمإ وقد ،التنظيمية مشكالا وتزايدتعكـس ، جمموعة من القواعد الرمسية وغري الرمسية الـيت تطـورت مـع مـرور الـزمن:" أاتعرف الثقافة التنظيمية على حيث

.1" داخل املنظمة خريناآل األفرادجتاه إحقوق وواجبات كل فرد

فرتاضــات والقــيم واألعــراف واملعتقــدات الــيت تكمــن وراء اإلجــراءات واهلياكــل جمموعــة مــن اإل :"تشــري إىلكمــا .2"يتم فيه إنشاء هذه العناصر الذيوتوفري اإلطار

رجعيــــة نقطــــة م يملشــــرتكة وهــــوهــــي نظــــام مــــن القــــيم ا، املنظمــــة أعضــــاءالثقافــــة التنظيميــــة ذاكــــرة ومنطــــق متثــــل و .3واهليكل التنظيمي االتكنولوجيهم بكثري من أوروح املنظمة تلعب دورا األساسيةهذه املعتقدات والفلسفة ، للتماسك

فإن الثقافة التنظيمية تعرب عن جمموعة من مكتسبات أعضـاء املنظمـة مـن أمنـاط سـلوكية، وطـرق تفكـري، عليهو . بينهم املستمر والتفاعل جتماعيةاإل عالقاتال ناجتة من خاللوقيم وعادات وإجتاهات ومهارات

أنواع الثقافة التنظيمية -2

:ما يليفيهم أنواع الثقافة التنظيمية أ تتمثل

مجيع أو معظم أعضاء املنظمـة حبيـث تكون الثقافة التنظيمية قوية إذا كانت حتظى بالقبول من : الثقافة القوية - أهـم أوالـيت ، جتاهـام داخـل املنظمـةإالتقاليد اليت حتكم سلوكيام و يف جمموعة من القيم واملعتقدات و نيشرتكو

:4ما يلي Stephen Robbinsحسب ستيفن روبنز مييزهاما

؛عنصر الشدة الذي يرمز إىل قوة متسك أعضاء املنظمة بالقيم واملعتقدات السائدة -

؛خل املنظمةدا األفرادالعالقات املتينة بني -

.ستقاللية واملبادأةاإل، فز املوظفني على اإللتزام من خالل املشاركةتصميم تنظيمي يشجع وحي -

1 François Dupuy, op cit, p : 124. 2 Glenn Morgan and Andrew Sturdy, op cit, p:5. 3Cheriet Mahieddine, Culture d’Entreprise en Algérie " l’expérience de SIDER" , Office des Publications Universitaires, Alger ,2004,p :123,124.

.317، 316: ص، مرجع سبق ذكره، سلمان العميان حممود 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

50

وتؤدي الثقافة القوية إىل الوصول إىل أعلى مستويات األداء والرضا الوظيفي لدى املوظفني من خالل ما تتيحه توصل الباحثان ديال ففي دراسة لألداء لثمانني شركة. من ترابط إجتماعي بني أعضاء املنظمة مع نظام فعال لإلتصال

1.جناحا كانت لديها ثقافات قوية األكثرالشركات أن إىل Deal & Kennedyوكندي

يف عائقا وهو ما يشكل ، وهي ثقافة ال حتظى باإلمجاع والقبول من غالبية أعضاء املنظمة :الثقافة الضعيفة - ب :2باخلصائص التالية وتتميز، التفاهم والتوحد مع املنظمة وأهدافها

؛الوظيفي همخنفاض رضاإحيتاج املوظفون إىل التوجيهات املستمرة خاصة مع -

؛سيادة القوانني واللوائح والوثائق املكتوبة -

جتماعية السائدة عدمية املعىن بالنسبة شعور الفرد بالعزلة واإلحباط حيث تبدو القيم واملعايري اإل - ." جتماعيةالغربة اإل" ــــوهو ما يعرف ب له

أمام عائقا قد تقف باملقابل فإا للمنظمة، الثبات توفرإذا كانت الثقافة التنظيمية القوية :الثقافة المثالية -ـــجضرورة وجود ثقافة تنظيمية مثالية للمنظمات Drucker كروييرى بعض الباحثني على غرار در و . التغيري

وهذه .متر ا املنظمةتكيف مع الظروف اليت قوم على الي من خالل املدخل املوقفي الذي الراغبة يف النجاح :3هم خصائص الثقافة املثاليةأبعض

جنــــاز العــــايل مــــن خــــالل القــــدرة علــــى التنبــــؤ وتلهــــم املــــوظفني روح اإل، تزيــــد مــــن ثبــــات الســــلوك - ؛نتماءمع املزيد من روح الوالء واإل واإلنضباط

؛جيابية إلحداث بيئة عمل مناسبةمن خالل خلق القيم اإل جلهأالئمة للموقف الذي وضعت من م -

فتشــجعهم علــى جنــاز العمـلإوالتجديــد واملرونـة يف اإلبـداععلــى أعضـائهاهـي الثقافــة الـيت حتفــز - ؛) اجلودة والسرعة (تقدمي أحسن اخلدمات

؛وتبين يف نفس الوقت جسور التواصل والتفاعل مع الثقافات األخرى، تدافع عن حدود التنظيم -

ختــــاذ القــــرارات وعلــــى مجيــــع إتركــــز علــــى املشــــاركة اجلماعيــــة يف عمليــــة ة املثاليــــةأن الثقافــــكمــــا - ؛املستويات التنظيمية

.ثقافة تنظيمية تكرس اإلنفتاح والتعامل جبرأة مع حتديات التغيري -

.39 - 37: ص، ص، مرجع سبق ذكره، بلكبري بومدين 1 .23، 22: ص ، مرجع سبق ذكره، لياس ساملإ 2 . 264 ،263 :ص ، مرجع سبق ذكره ،هندرة الموارد البشرية، حممد الصرييف 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

51

التنظيميةثقافة ال أهمية - 3

وهذا راجع أنشطة املنظمات تشكل جماال حيويا متزايد اإلهتمام يف دراسة وحتليلالثقافة التنظيمية أصبحت :التالية عناصريف الأمهية الثقافة التنظيمية جلىتتحيث ، إىل دورها املؤثر داخل املنظمة

؛تكوين شخصية مستقلة للمنظمة متيزها عن بقية املنظمات -

؛نظمةللم وظفنياملنتماء إحتقيق -

؛1املوظفنيجتاهات وسلوكيات إمتكن املنظمة من التحكم التنظيمي ب -

؛سرتشاد ا فهي مبثابة دليل هلملإلالواضحة املعايري السلوكية موظفنيلل القوية التنظيمية الثقافة وفرت -

أســاسباملســؤولية علــى ممــع شــعوره معملهــ إىل التفــاين يفاملــوظفني تــدفع أــايف الثقافــة التنظيميــة شــيءهــم أ - ؛2جيابيةتقاسم القيم اإل

؛ثقافتها يف دالة وهي املنظمة رسالة لتشكي يف وتؤثر تساهم، املنظمة ثقافة -

.3بإعتبارها حصيلة تفاعل األنظمة الفرعية مع بيئة املنظمة، املنظمةمكانة هامة داخل الثقافة التنظيمية حتتل - :وهذا ما يوضحه الشكل املوايل

لثقافة التنظيمية بني األنظمة الفرعية للمنظمةاكانة م :)05(الشكل رقم

Source : Gérard Roth et Michal Kurtyka, op cit, p : 39.

.42، 41 :ص، 2005، بريوت، الطبعة األوىل، املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر والتوزيع، " الممارسة، الوظائف، المبادئ "اإلدارة المعاصرة ، موسى خليل 1

2 Cheriet Mahieddine, op cit, p: 15. 3 Gérard Roth et Michal Kurtyka, op cit, p : 40,41.

أنظمة فرعية أخرى

نظام القيادة

نظام المعلومات

نظام الموارد البشرية

الثقافة التنظيمية

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

52

ــالتغيير الثق - 4 ــ ــ ــ افيـ

اليت التغيري دون أن يؤثر ذلك على السمات األساسيةإىل بعض لثقافة التنظيمية مع مرور الوقت حتتاج ا تجديد واملبادرة ويكسبها نضجا املرونة وروح العليها فهذا التغيري املرغوب واملدروس يضفي ، تتشكل منها هذه الثقافة

تتقادمأو بعض املنظمات لديها ثقافة ضعيفة كما أن . هي بأمس احلاجة إليه لكي تكون قادرة على البقاء والتأثري ،وهو ما قد يؤثر سلبا على األداء الوظيفي ،مسايرة التغريات السريعة لبيئة املنظمة نع بشكل جعلها عاجزة هابعض قيم

. ثقافة منظمام تغيري لذلك جيب

،عمليـــة داخليـــة ـــدف مـــن خالهلـــا املنظمـــات إىل مواجهـــة التغيـــريات احمليطـــة والتكيـــف معهـــا :"التغيـــري الثقـــايفو حيـــــث يـــــتم مـــــن خالهلـــــا حتـــــديث نظـــــام القـــــيم الراهنـــــة وإحالهلـــــا بقـــــيم جديـــــدة تتماشـــــى مـــــع التحـــــوالت الـــــيت تشـــــهدها

.2" إحداث حتسينات جلميع اإلفرتاضات واألهداف والسلوكات :"على أنهالتغيري الثقايف كما يعرف .1"املنظمة

:3واليت من بينها ثقافة املنظمة وهناك جمموعة من الطرق واألساليب اليت ميكن من خالهلا تغيري ؛تعديل رسالة املنظمة - ؛من الواقع وأمثلةمناذج إعطاء - ؛والتعليم املستمر كوينالت - ؛التشجيع وتطبيق الثواب والعقاب - ؛املوظفني ختيار وتعينيإو نظم وأساليب العملد جتدي - .بناء قيمة اجلودة الشاملة -

متثله من مبا ،نتشارهاإالثقافة ودرجة وقوة هذا التغيري يعتمد على مدى عمق فإن وآخرون John جون وحسبافة التنظيم متجانسة ثق تشكلكانت اموعة اليت وإذا .التنظيم وحمتويات هذه الثقافة اليت تشكلها أعضاءقيم بني

.4عندما يكون هناك تعدد ثقايف أسهلوالتغيري يكون أصال

.34 :ص، مرجع سبق ذكره، لياس ساملإ 1

2 Marc Schabracq, Changing Organizational Culture “ The Change Agent’s Guidebook, University of Amsterdam, John Wiley & Sons ,London , Ltd, 2007, p: 3.

.202: ص، 2009، عمان ،األوىلالطبعة ،للنشر أسامةدار ، الحديثة اإلداريةالسلوك التنظيمي والنظريات ، سامر جلدة 3 .262 :ص، مرجع سبق ذكره ،هندرة الموارد البشرية، حممد الصرييف 4

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

53

، الذي تشكله هذه الثقافة خطر مقاومة التغيري رغم، يؤكد الكثري من الكتاب على ضرورة وجود ثقافة قويةو .1تبضرورة تشجيع ثقافة التعلم والتغيري من أجل تلبية التغيريا أصحاب هذا اإلجتاهوهلذا ينادي

ية والتغيير التنظيميتنظيمالثقافة ال - 5

كافـة الـنظم الفرعيـة يف املنظمـة مبـا علـى مسـتوىالتغيري الناجح عادة ما يكـون مـدعما بتغـريات وتطـورات مالئمـة إنيف مـن خـالل دورهـا البـارز ،أو معيقـا لـهالتنظيمـي لتغيـري لعامال مسـاعدا هذه األخرية أصبحتحيث ، تنظيميةفيها الثقافة المــن خــالل خلــق درجــة عاليــة مــن ،أن الثقافــة الداعمــة تســهم يف إحــداث التغيــري أحبــاثعــدة بينــت وقــد . هجتاهــإخلــق الــوالء

األفراد الـــذين ميتلكـــون قـــيم العالقـــات اإلنســـانية وقـــيم الـــنظم فـــ .وظفني يف العمـــل والرغبـــة يف إحـــداث التغيـــري لـــدى املـــينالتفـــا كـــوينكــون مــن خــالل التتتنميــة وتوجيــه قــيم العالقـــات اإلنســانية و التغيـــري التنظيمــي، جتاهــات إجيابيــة حنــوإاملفتوحــة لــديهم

والتطــــوير وتنميــــة املــــوارد البشــــرية للمنظمــــة، إضــــافة إىل غــــرس الثقــــة والقــــدرة علــــى مواجهــــة التحــــديات يف بيئــــة العمــــل لــــدى ومتتـد أمهيـة الثقافـة . 2حملـيط املضـطرب واملعقـدا مـع تكيـفوتسعى املنظمات اليـوم إىل تبـين ثقافـة تتصـف باملرونـة وال. وظفنيامل

، داعمــة للقيــادات اجلديــدة الــيت تشــجع التغيــري وتــدعوا إليــه ثقافــةحيــث قــد جنــد ، التنظيميــة وتأثريهــا لتشــمل عنصــر القيــادة . ويف املقابل هناك ثقافة تدافع عن القيادات التقليدية وتدفعها إىل املزيد من اجلمود والتقوقع

دور القيادة في نجاح التغيير التنظيمي :نيالمطلب الثا

ـــة هامـــة يف عـــامل املنظمـــات نظـــرا لتأثرياـــا وإنعكاســـاا حيـــث تـــؤدي دورا حيويـــا داخـــل ، تكتســـي القيـــادة مكان .املنظمة خاصة فيما يتعلق بإختاذ القرارات اإلسرتاتيجية

تعريف القيادة - 1

راجـع دراسـات ونظريـات عـدةالـذي ،Stogdill حيـث يقـول سـتوغديل، ال يوجد تعريف متفق عليه للقيادة . 3" يوجد عدد كبري من التعاريف للقيادة يوازي عدد األفراد الذين حاولوا تعريف هذا املفهوم:" أنه، تناولت القيادة

يــادة القيتــوىل و ، معينــة أهــدافوحفــزهم يف حتقيــق اآلخــرينيف التــأثريالقــدرة علــى :" أــاعلــى القيــادة تعــرف و يف املنظمـــة لتحقيـــق وظفنييـــؤثر علـــى ســـلوك املـــ أنيســـتطيع جتعلـــه الـــيت لـــه مـــن الصـــفات الـــذي عى القائـــدشـــخص يـــد

1 Glenn Morgan and Andrew Sturdy, op cit, p : 10

.18، 17: ص، 2011ماي 19- 12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة اإلبداعاملؤمتر الدويل حول ، دور الثقافة المنظمية في الوالء إتجاه التغيير ،بلجازية عمر وخري سليم حممد 2 .416: ص، مرجع سبق ذكره ،بلوط إبراهيمحسن 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

54

وهــي ، اإلداري وجمــال عملــهكــان مســتواه أيــاصــفة عامــة يتحلــى ــا الــرئيس :"أــا وهنــاك مــن يعرفهــا علــى .1" أهــدافها .2" فيهم والتأثرينوية للمرؤوسني تتمثل يف جمموعة من اخلصائص اليت جتعله قادرا على رفع الروح املع

أي أن مهمة . والتنظيم العام، حتقيق التوازن بني مصاحل املوظفني واإلدارات املختلفة إىلقيادة املنظمة ودفالقيادة هي عنصر التفاعل الديناميكي وعليه فإن حقيقة .3القائد هي حتقيق التوازن بني املصاحل الفردية واملصاحل اجلماعية

.لتحقيق مصلحة الفرد واجلماعة، القائد ومرؤوسيهبني

مصادر قوة تأثير القيادة - 2

:4يعتمد القادة يف املنظمات على مصادر خمتلفة للقيادة

كسب الرئيس قوة يؤثر ا يف مرؤوسيه ت فهي، ء كان مصدرها القانون أو التفويضسوا :السلطة الرسمية - أ .وجيازي من يطيعوه، ميكنه فرض عقوبات على من خيالفوه كما، متثالوحيصل منهم على الطاعة واإل

مرؤوسيه إعجاباليت تكون حمل ، التأثري من خالل صفاته احلسنةيستمد منها القائد قوة حيث :الشخصية - ب .اخل...الرزانة، الثقة بالنفس، األمانة: مثل

:إماوهي قد تكون : المهارات -جـ

ــة • ختــاذ إو احللــول للمشــاكل إجيــادمــع قدرتــه علــى ، د مبكونــات العمــلإملــام القائــمــن خــالل :مهــارة فنيــة وفكري .باألمانالشيء الذي خيلق الثقة لدى مرؤوسيه ويشعرهم ، القرارات املناسبة

ورفــع روحهــم وحمبــتهمســب ثقــتهم مــع قــدرة علــى ك ،اآلخــرينعلــى حســن التعامــل مــع وتشــمل :إنســانيةمهــارة • .املعنوية

، اائدنه قأية يف الرئيس حىت نقول ال يكفي مثال وجود السلطة الرمس إذا بينها وتعد هذه املصادر متكاملة فيم، ايعين أنك قائدال األنه أن تكون مدير .5حيث مل مينح هلذا املفهوم معناه احلقيقي، قيادة املنظمة ليس باألمر اهلنيف

هذا األخري الذي إرتبط مفهومه ،يفهناك مسات جيب أن يتحلى ا القائد الناجح خاصة يف مسار التغيري التنظيم

.77: ص، 2006، عمان، الطبعة األوىل، مكتبة اتمع العريب للنشر والتوزيع، لقيادة اإلداريةا ،حممد عبد املقصود حممد 1 .490: ص، 2007، عمان، دار زهران للنشر والتوزيع ،" الرقابة - التنظيم -التخطيط " المعاصرة اإلدارة، عمر وصفي عقيلي 2

3 Marc Schabracq, op cit, p : 72 . .392، 391:ص، ع سبق ذكرهمرج، عمر وصفي عقيلي 4

5 François Dupuy, op.cit, p : 142.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

55

الشخص الذي جيمع وجيسد كافة املهارات لتدعيم أسس :" القائد بأنه Schwahn إذ يعرف شوان، مبفهوم القيادة .1" التغيري اإلجيايب البناء داخل املنظمة ويتحمل مسؤولية العمليات األساسية اليت حتقق التغيري املنظم

التنظيمي ادة التغييريق - 3

حباجــة إىل قيــادات هلــا رؤيــة واضــحة ملــا حيملــه املســتقبل، وهلــا القــدرة علــى إيصــال هــذه إن املنظمــات املعاصــرة . ، وعليه فإن النمط القيادي التقليدي مل يعد بإمكانه مواجهة متطلبات التغيري والتكيف معه بنجـاحإىل اآلخرين الرؤية

خاصـة مـا ، وإدخال مجيع التغريات اليت دف إىل حتسـني أداء املنظمـةفقيادة التغيري مسؤولة بالدرجة األوىل عن متابعة والشــك أن الثقافــة .تعلــق بتنميــة وتطــوير قــدرات ومهــارات مواردهــا البشــرية بإعتبارهــا العنصــر األهــم يف معادلــة التغيــري

بـاع القائـد مـع تعليماتـه تأكوـا تـؤثر علـى كيفيـة جتـاوب ، ادةيـالتنظيمية هي متغري مهـم يف حتديـد األسـلوب النـاجح للقولكــل منــط قيــادة أســاليبه يف .وهنــا يــربز دور القائــد كباعــث للتغيــري وحمــرك لســلوكيات األفــراد واموعــات، وتوجيهاتــه

:وهو ما يوضحه اجلدول التايل، إدارة التغيري

أمناط القيادة حسبأساليب إدارة التغيري :)03( الجدول رقم

ا في إدارة التغييرأساليبه ادةـــــأنماط القي

؛بريوقراطي -

؛كاريزمي -

؛متسلط -

؛دميقراطي -

.متساهل -

؛أسلوب روتيين -

؛أسلوب إعالمي -

؛أسلوب فرض احللول من األعلى -

؛أسلوب املشاركة يف التغيري -

.عدم اإلهتمام والالمباالة -

، اإلسكندرية، الدار اجلامعية " 21يجي في القرن محاور اإلصالح اإلسترات "التغيير والقيادة والتنمية التنظيمية ، فريد النجار :المصدر .86: ص، 2007

.103: ص، مرجع سبق ذكره، حممد حسن حممد محادات 1

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

56

يســاعد علــى املشــاركة يف التغيــري التنظيمــي مــن منــط القيــادة القــائم علــى الدميقراطيــة تضــح مــن هــذا اجلــدول أنيائــد حتديــد حيــث يتــوىل الق، مبزيــد مــن اإللتــزام بــالتغيريات يشــعرهموهــو ، وظفنيتشــجيع اإلبتكــار واملبــادأة لــدى املــخــالل . بينما يسمح للموظفني حبرية القيام باملهام بطريقتهم اخلاصة طاملا كانت قابلة للتطبيق، اإلجتاه

الــــذين حققــــوا جناحــــات كبــــرية القــــادة ســــلوك ل Collins & Porras بــــوارس وكــــولنزكــــل مــــن يف دراســــة قــــام ــــا و :1ات رئيسيةادة يشرتكون يف مخسة مسأن هؤالء الق توصال إىلهائلة، إجنازاتو

مــن خــالل ، ومواجهــة التحــديات املســتقبلية ســتعداد دائــم لتغيــري الوضــع القــائمإ فالقائــد علــى :تحــدي العمليــة - أمـن أمهيـة أكثـريكـون قـد لآلخـرين كمـا أن اإلنصـات، املنظمـة أداءحبثه املتواصل عن طرق جديـدة حيسـن ـا

مــع قــدرة علــى التوصــل إىل املشــاكل بفعــل ،خــرمــن الطــرف اآل تــأيت قــداجليــدة األفكــارن أل ،إلــيهمالتحــدث . قرم منها

العمـل املـوظفنيويطلـب دومـا مـن ،جيابيـة إىل املسـتقبلإائـد بنظـرة تفاؤليـة و يتطلع الق :الرؤية الجماعيةو اإللهام - بألن تعزيــز تــآزر الفريــق حيقــق ميــزة الكــل املصـلحة العامــة دمــةتواصــل معــه خلاجلمـاعي وطــرح األفكــار وضــرورة ال

.كرب من جمموع األجزاءأ

فمن خالل الثقـة املتبادلـة ميـنح القائـد ، ال ميكن للقائد أن حيقق النجاحات وحده :من التصرف موظفينالتمكين -ـــجـــداء الـــرأي للمـــوظفني كمـــا يفوضـــهم بعـــض الســـلطات والصـــالحيات إلختـــاذ القـــرارات ، الفرصـــة للمشـــاركة يف إب

.رة وهو ما يعزز فيهم روح احلماس واإللتزاملتعويدهم على املسؤولية وحتمل املخاط

فضـال عـن مهاراتـه هحسـنة يف قيمـه وإجتاهاتـه وسـلوكياتمبعـىن أن يكـون القائـد قـدوة :األفعـالو األقـوالنمذجة - د .يف التعامل مع املشاكل

وهـو مـا يشـكل هلـم دفعـا باإلجنـازاتعـرتاف اإلكذلك ، روح التحدياملرؤوسني على ئديشجع القا :التشجيع - ه .معنويا لبذل املزيد من اجلهد يف أداء مهامهم

:يف اجلدول التايلموضحة خصائص أخرى لقادة التغيري هناكوباإلضافة إىل هذه اخلصائص

.31، 30 :ص ،2003/2004، جامعة اجلزائر، قتصاديالتحليل اإل ماجستري يفرسالة ، ثقافة المؤسسة والتغيير ،سالمسليمة 1

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

57

خصائص قادة التغيري التنظيمي :)04( الجدول رقم

التفصيــــــــل الخصائص

الشخصية

. إقناع اآلخرين اانية إيصاهلا و ون حتقيقه، مع إمكلديهم الرؤية املستقبلية ملا يريد - .تصرفام مع نواياهم الداخلية، هذا الثبات على املبدأ يولد الثقة فيهمتطابق أفعاهلم و -تعتـــرب املبــادرة مـــن أهـــم املعانـــات مــن مفاجئـــات املســتقبل و القــدرة علـــى األخــذ بزمـــام املبــادرة لتجنـــب -

.خلصائص الالزمة لقائد التغيرياإدارة اآلخـرين، وأن لنفس، فالقائد النـاجح هـو الـذي يكـون لديـه القـدرة علـى إدارة نفسـه قبـلضبط ا -

. نفعايلاإلتزان العاطفي و يسيطر على أعصابه وقت اخلطر وهو ما يسمى باإل .الطاقة العاليةح، املرونة، الرغبة يف اإلجناز و لديهم الذكاء، مهارة اإلبداع يف التفكري، الطمو -

يةالسلوك

.القدرة على إقناعهم الفعال يف اآلخرين و التأثريت النامجة عن جمهودات التغيري و حسن معاجلة املشكال - .يشجعون اآلخرين على العمل معا لتحقيق األهداف املشرتكةقات بناء على الثقة املتبادلة، و ينمون العال - .التحسني املستمر يف األداءز و ع إىل مستويات أعلى من اإلجناالتطلالقدرة على التكيف و - .عتبارأخذها يف اإلستماع لآلخرين وتفهم دوافعهم و تفهم مشاعر اآلخرين وتقديرها، والقدرة على اإل - .اإلجراءاتأو الفهم جلوانب العمل اإلداري وكل ما يتعلق باألنظمة والقوانني و اإلملام -

الفكريـة

.املوظفنيمقاومة ها بالنتائج، ومتابعة النتائج وعدم جتاهل ات التغيري مع ربطحسن ختطيط جمهود - .خمططني لكيفيات معاجلتهامستشرفني لدواعي وتوقيت التغيري ومتوقعني ألبعاده ونتائجه و - .عتماد عليهميثق فيهم اآلخرين، ميكن اإليثقون يف قدرام و - .بة هلااملخاطر املصاحكل اليت قد يصادفوا و فهم املشا حضور ذهين، فهم يستطيعون لديهم بعد نظر و - يعرتفـــون بــــأن اإلنصــــات نفســــهم، و إدراكهـــم اجليــــد بـــأن كــــل األفكــــار اجليـــدة ال تــــأيت بالضـــرورة مــــن أ -

.لآلخرين قد يكون أكثر أمهية من التحدث إليهم

والتغيري التنظيمي يف املنظمات اإلبداعامللتقى الدويل حول ، مقاومتهالتغيير التنظيمي والحد من إدارةستراتيجيات القيادية في اإل، واعر وسيلة :المصدر .15: ص، 2011ماي 19 -12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، احلديثة

عرتاف واضح بدور القيادة يف عملية التغيري التنظيمي، حيث ميكن للقائد إجياد بيئة تتكيـف مـع التغيـري إهناك ة خاصـة فيمـا يتعلـق بقـدر ، اداخل املنظمة نظرا للتحـديات الـيت تواجههـ احامس اعنصر د عتبذلك فإن القيادة ،التنظيمي

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

58

تلعـب دورا بالغــا فالقيـادة .1علـى إدارة التغيـري بفعاليـة وكفـاءة وعلـى النحـو األمثـل لضـمان حتقيـق النتـائج املتوقعـة القـادةالنجـــاح الـــذي تنشـــده حيـــث أن ، املنظمـــة يف عمليـــة توليـــد ونقـــل املعـــارف اجلديـــدة والقائـــد هـــو املســـؤول عـــن إســـتمرار

مـع مـا ، جناحها يف بناء وإعـداد قـادة يأخـذون علـى عـاتقهم مسـؤولية التغيـري مبدىاملنظمة املعاصرة يرتبط بصفة مباشرة .يتمتعون به من قوة ومهارة وقدرة على إهلام وحتفيز أعضاء املنظمة

يير التنظيميوارد البشرية في نجاح التغـدور الم :المطلب الثالث

جتـــاه موقـــف إحتياطاـــا إخـــذ أذا وجـــب علـــى املنظمـــة لـــو ، هـــو العنصـــر البشـــريبـــربامج التغيـــري يتـــأثرمـــن أولإن أو باملقابـــل األضـــرار الـــيت ، خاصـــة مـــا تعلـــق منهـــا باملكاســـب واإلمتيـــازات الـــيت سيســـتفيد منهـــا جـــراء هـــذا التغيـــري املوظـــف

. قد يتحول إىل توتر وضغوط نفسية وهو ما يؤثر على أدائه الوظيفي وتساؤل دائمنييبقى يف حرية حيث. ستلحق به

لتغييرل الالزمة الموارد البشريةسمات - 1

تتــأثر عمليــة التغيــري داخــل املنظمــة مبســتوى ومهــارات العنصــر البشــري وقناعتــه بأمهيــة التغيــري وإســتعداده لــدعم ـــة ـــع أفـــراد املنظمـــة ألن، القـــائمني علـــى هـــذه العملي ـــةمطـــمجي التحلـــي مبجموعـــة مـــن مـــن خـــالل ،البني باملشـــاركة الفعال

:2ما يلي هذه الصفات نذكر بنيومن . اليت من شأا تعزيز دور املوارد البشرية يف التغيريالصفات

؛النزاهةو نتماءالوالء واإل، األمانةو الصدقسيادة القيم الصاحلة مثل -

ـــدة ومنتجـــة فـــال مف أعمـــالســـتغالله يف إالوقـــت وضـــرورة أمهيـــة إدراك - تبكـــري يف أويف احلضـــور للعمـــل تـــأخريي ؛وال تعطيل مصاحل املواطنني، نصراف منهاإل

؛مع مراعام ملشاعر وإجتاهات املوظفني وإحرتامها، التغيري إدارةالتغيري قبل بإرادة ضرورة أن يتحلى املديرين -

لـــف املــــوظفني ويتحـــرون املوضــــوعية يف تكـــون للرؤســــاء القـــدرة علـــى مراعــــاة الفـــروق الفرديــــة بـــني خمت أنجيـــب - ؛الرتقية أوختيار بني املرتشحني للتعيني اإل

؛ستعداد الكايف لتحمل املخاطرة وقبول حتديات التغيري وتبعاتهرؤساء لديهم اإل -

وهنــا جيــب أن يلعــب اإلتصــال دوره مــن خــالل اخلطابــات اإلعالميــة خاصــة ، قابليــة املــوظفني للتغيــري التنظيمــي -مــع ، نهــا والــيت تســمح بتبــادل وجهــات النظــر املتباينــة وحماولــة تقريبهــا مــن خــالل احلــوافز واملكافــآتاملباشــرة م

.وهو ما يضمن إلتزامهم بالقرارات املتخذة، إشراكهم يف عملية التغيري

1 Olivier Meier et al, op cit, p : 93.

.480، 479: ص، 2005، القاهرة، دار املعادي اجلديدة، "نظرة معاصرة لسلوك الناس في العمل " السلوك التنظيمي إدارة، محد سيد مصطفىأ 2

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

59

متطلبات نجاح دور الموارد البشرية في التغيير - 2

خاصة إذا كان املناخ التنظيمي غري مالئم لتحرير فستهدال يكون هلا األثر املإن السمات السابقة الذكر قد :1أمههامن نظمات احلكومية إعادة النظر يف العديد من األمور لعل املوهلذا يتعني على ، طاقات املوارد البشرية

ر النظ مع إعادة، املوارد البشرية وهياكلها لتحتل مكانة متميزة يف التنظيم إدارة وصالحيات النظر يف مهام إعادة - هارات ال تكتسب بالتقادم املمبؤهالت ومواصفات من يعينون يف إدارات املوارد البشرية ومن يتولون قيادا ألن

؛إمنا بالتعلم والتأهيل والتخصص

؛ونشر ثقافة املعرفة وتوفري فرص تنمية املهارات، اجلديدة واألفكار اإلبداعتشجيع -

؛ائهم غري املقصودةأخطوالتسامح مع يف نفوس املوظفني غرس الثقة -

؛وجيهات الصارمة املقيدة للسلوك الوظيفيتمتكني املوظفني من حرية التصرف وتقليص حجم ال -

؛اذ القراراتختإهلا للمشاركة يف الفرصة وإتاحةحتكاك بالقيادات العليا للتعلم تشجيع القيادات الشابة على اإل -

؛األقدميةخلدمة العمومية مع تقدمي الكفاءة والفعالية على النظر يف القوانني واللوائح اليت تنظم شؤون ا إعادة -

املقارنات املرجعية مع وإجراءلبلدان املتقدمة يف االتجارب الناجحة للمنظمات احلكومية ستفادة من اإل - ؛املنظمات املتميزة

بني واإلطاراتالعمل على تقليل الفوارق بني مرتبات القطاعني العام واخلاص حفاظا على الكفاءات - ؛تسرااحلكومية وعدم األجهزة

؛للمجتمعحتياجات املستقبلية مع اإلللمنظمات احلكومية ربط الربامج التكوينية -

.املنظمات املعاصرة أمام ديدالتحدي اجل وهو ،الفكرية واالبداعية املوظفنيستثمار طاقات إالبشري و األداءتفعيل -

ن العنصــر البشـري يقــع يف املقــام األول بوصـفه عنصــرا أساســيا وضـع املــوظفني يف قلــب التغيـري أل يتضـح ضــرورة فهـو، أو عدم أخذه يف احلسبان قد يؤدي إىل فشل حمـاوالت التغيـري هذا العنصروعدم فهم .2لنجاح التغيري التنظيمي

مار يف لكــن هــذا يتطلــب حســن ختطيطــه وتنميتــه باإلســتث، القــادرة علــى األخــذ بأســباب النمــو والتجديــد والتطــور ةالقــو ألن تقـدم املعرفـة اإلنسـانية أدى إىل إنتقـال القـوة داخـل املنظمـات إىل موظفيهـا الـذين ميلكـون مفـاتيح ،هتكوينه وتعليم

.املعرفة التنظيمية

جامعة نايف ، س للغرفة التجارية الصناعيةة للملتقى السادمورقة مقد، الموارد البشرية في قيادة التغيير والتعامل مع مقاومته إلدارةستراتيجي الدور اإل، عامر خضري محيد الكبيسي1

.23، 22 :ص، 2007، الرياض، األمنيةللعلوم 2 Olivier Meier et al, op cit, p : 213.

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

60

ل التنظيمي الداعم للتغيير التنظيميـالهيك :المطلب الرابع

،قد يكون جيدا كما قد يكون سيئا ةهذه األخري أداءن أل، حيتل اهليكل التنظيمي مكانة هامة داخل املنظمةوالتغيري كأحد املناهج احلديثة يف اإلدارة يتوقف جناحه ، هاأهدافحتقيق مسامهته يف حسب مدى مالئمة اهليكل التنظيمي و

. من دعمأحدها مع ما يوفره اهليكل التنظيمي على العديد من املتطلبات والذي قد يكون

تعريف الهيكل التنظيمي - 1

األفــرادوالتنسـيق بـني ، األهـداف املرسـومة إىلالتنظـيم علــى الوصـول تسـاعدمهمـة اهليكـل التنظيمـي أداةيعتـرب إطــــار حيــــدد األدوات :" ويعــــرف علــــى أنــــه. ووصــــف الوظــــائف وحتديــــدها، ختالفــــات الشخصــــية والوظيفيــــةلتجنــــب اإل

وتبـــني الوحـــدات اإلداريـــة ، بـــني الوظـــائفومـــن خالهلـــا حتـــدد الســـلطة وإنســـياا ، واألقســـام الداخليـــة املختلفـــة للمنظمـــة .1"املختلفة اليت تعمل معا على حتقيق أهداف املنظمة

وأنشـطة الرقابـة ، لتنسـيق وتقسـيم العمـل احلـدود الرمسيـةإلنشـاء اآلليـات جمموعـة مـن يشـمل اهليكل التنظيمـيو يكــل التنظيمــي جيــب أن يســاعد املنظمــة وبالتــايل فتصــميم اهل .2والتوجيــه مبــا يضــمن التوافــق مــع أهــداف املنظمــة وبيئتهــا

. وقنوات التنسيق الرمسية وتسلسل القيادة وظفنيبني امل هاماهليكل التنظيمي تقسيم املحيدد حيث على حتقيق أهدافها

الهياكل التنظيمية أنواع - 2

:3ثالثة أنواع رئيسية للهياكل التنظيميةميكن التمييز بني

إنشـاءيعتمـد علـى تقسـيم العمـل والتخصـص الـوظيفي يف ، التنظـيم تارخييـا الأشـك أقـدممـن :التنظيم الـوظيفي - أ .اخل...، املاليــة اإلدارة، املــوارد البشــرية إدارةيف املنظمــة مثــل األساســيةوظائفهــا إىل ســتنادا إواملصــاحل األقســام

تـهميز يف حـني أن ،ثـريةمبعـىن أن مسـتويات اإلدارة ك ،قلة املرونـة وطـول اهلـرم الـوظيفي مالتنظيهذا على ب ايعو .ن كل شيء مركزيأل قلة التكاليف

ســتقالليته إكــل قســم حبيــث متــنح ل متعــددة أقســامعلــى املنظمــة ع مهــام يــتوز وفيــه يــتم :األقســامالتنظــيم متعــدد - ب . يتم جتميع املوظفني املختصني بتقدمي خدمة معينة يف قسم واحد كأن، اخلاصة

.9: ص، مرجع سبق ذكره، زاهر عبد الرحيم عاطف 1

2 Olivier Meier et al, op cit, p : 96,97. .16 - 13 :ص ص، مرجع سبق ذكره، زاهر عبد الرحيم عاطف 3

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

61

ن إوبـذلك فـ. والثـاين تقسـيمي وظيفـي األول :نظـورينتنظـيم يـتم العمـل حسـب ميف هـذا ال :التنظيم المصفوفي -ــــج .كل فرد يصبح له رئيسني مسؤولني

:ة املذكورة آنفاالتنظيمي اهلياكل سلبياتو هم مزايا أيلخص وايلاجلدول املو

متعدد األقسام واملصفويف، أهم مزايا وعيوب اهليكل الوظيفي: )05( الجدول رقم

شكل الهيكل

التنظيميـــالمزاي طبيعة البيئة وبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــعيـال اــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

الوظيفي

؛له مزايا التخصص -ــــــــــــــــف واضــــــــــــــــح - بســــــــــــــــيط وتعري

.للمسؤوليات

؛درجة عالية من املركزية -غـــــري قـــــادر علـــــى الـــــرد بســـــرعة علـــــى -

لتغيـــــــــــري بـــــــــــطء إيقـــــــــــاع ا ( التغـــــــــــريات .)والتحديث

مستقرة

متعدد

األقسام

املهـــــــــــــــــــــــــارات املتخصصـــــــــــــــــــــــــة - ؛ )اإلستجابة واإلبتكار( .ستجابة مرتفعةإمرونة وقدرة -

المركزية األقسام؛ - إرتفاع حجم التكاليف اإلدارية؛ - .صعوبة التسيري -

متغرية

المصفوفي

يشــجع علــى التعــاون واملشــاركة - يف صنع القرار؛

القدرة علـى اجلمـع بـني املرونة و - عدة وجهات نظر؛

يســــــمح مبواجهــــــة التهديــــــدات - .واملخاطر

غمـــــــــــوض املســـــــــــؤوليات وصـــــــــــراع -، الصــــــــــعوبات التشــــــــــغيلية، الــــــــــدور

وغياب احلدود التنظيمية؛

كثرة اإلجتماعات؛ - .بطء إختاذ القرارات -

مضطربة

Source : Olivier Meier et al, op cit, p : 104.

هيكــل هــو و ، تعــدد األقســام يــوفر املرونــة الكافيــة الــيت تســمح للمنظمــة بــالتكيف مــع البيئــة املتغــريةإن اهليكــل املقـدر مـن الرمسيـة إىلن املنظمـات الكبـرية حتتـاج إويف املقابل فـ، واإلبداعتبحث عن التميز اليتللمنظمات أكثرمناسب

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

62

أمـا إذا كانـت طبيعـة . هلا بالرد علـى املتغـريات البيئيـةدرجة من املرونة تسمح إىليف التعامل ويف نفس الوقت فهي حتاج .ن اهليكل الوظيفي هو املناسبإالعمل بسيطة والبيئة مستقرة ف

وذلك نظرا للتعارض الذي قـد حيصـل ، اهلني باألمرختيار اهليكل املناسب للمنظمة ليس إ أنكل ذلك يوحي فعلــى . ســتقرار البيئــةإودرجــة إســرتاتيجيتها، طبيعــة نشــاطها ،بــني حمــددات اهليكــل التنظيمــي واملتمثلــة يف حجــم املنظمــة

إن بيئة املنظمات احلكومية مستقرة إىل حد بعيد مقارنة مبنظمات العمال وهو ما قـد يـدفع ـذه املنظمـات سبيل املثال ن خـــالل التغيـــري احلكوميــة إىل تبـــين اهليكـــل الـــوظيفي غـــري أن روح اإلبــداع واملبـــادأة الـــيت تتطلـــع إليهـــا هــذه املنظمـــات مـــ

للتغيــري مــن اخلصــائص الــيت جيــب علــى وهلــذا فــإن للهيكــل التنظيمــي الــداعم. التنظيمــي يتطلــب اهليكــل املتعــدد األقســام .املنظمات إدراكها إذا ما أرادت القيام بالتغيري التنظيمي بنجاح

لتغييرخصائص الهياكل التنظيمية الداعمة ل - 3

من اخلصائص أمهها املرونة واحلرية ومتكني بالعديد تغيري التنظيميى الاهلياكل التنظيمية املشجعة عل تتميزعن جمموعة من اخلصائص كالتخصص ويف املقابل تبتعد هذه اهلياكل، ختاذ القراراتإإشراكهم يف عرب املوظفني

التنظيمي من عدمه وإضافة إىل ذلك فهناك عناصر أساسية حتكم على دعم اهليكل التنظيمي للتغيري. والرمسية واملركزية :1وهذه العناصر هي

الذي قد يفقد املنظمة تكامل اجلهود والتداؤب ما بني نظمات وملواجهة عيوب التخصصفامل :فرق العمل - أفرق يف هذه التساهم حيثستخدام الفرق خاصة الفرق املدارة ذاتيا إىل إ لجأأصبحت ت، أقسامها ووظائفها

.عبةر من القواعد واإلجراءات املتالتحر واملعرفة املعلومات تبادلالغري رمسية وبالتايل سهولة األنظمةعلى دعم تصاالت السهلة اإلتعمل :تصاالتاإل - ب

تصاالت املنظمات اليت تكون فيها اإل وعلى العكس من ذلك فإن. بني أعضائها وبني كل أقسام املنظمةد من تقاسم حتالوظائف واألفراد و لق عزلة ختجزء من اهليكل احملدد خبطوط الصالحيات واملسؤوليات

.والتجديد بتكارمن قدرات املنظمة على اإل تضعفاملعلومات واملعرفة وبالتايل

ومن بني أهم األساليب املتبعة يف. حتديد حمتويات األعمال أو الوظائف الفردية واملقصود به :العمل تصميم - ــجتنوع أكرب يف دعم السلوك اإلبداعي من خالل يساهم يف الذيجند اإلثراء الوظيفي ، تصميم األعمال

والتغيري التنظيمي يف اإلبداعامللتقى الدويل حول ، المناخ التنظيمي في المنظمة الجزائرية لدعم تنافسيتها في عصر العولمة والمنافسة تفعيل أهمية، شوقي قبطان و صدوقي زروق 1

.11، 10: ص، 2011ماي 19 - 12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، املنظمات احلديثة

اإلطار النظري للتغيري التنظيمي: الفصل األول

63

ستقاللية كما يتمتع األفراد فيها بقدر أكرب من اإل، ومستوى أعلى من املعرفة واملهاراتاألعمال تحمتوياواملسؤولية يف جماالت التخطيط والتوجيه والرقابة على أدائهم إضافة إىل تزويدهم بفرص النمو وجتارب العمل

يركز على دراسة الذي أسلوب خصائص العملعيوب هذا األسلوب تلجأ املنظمات إىل ولتجاوز. املفيدة .ومستويات األداء والرضا ودوران العملوظفني العالقة بني بعض خصائص العمل ودوافع امل

بالشكل الذي يؤدي األقسام مجيع بني تنظم طبيعة العمل املوجودة باملنظمة وتنسق :نظم وإجراءات العمل - دوتضم نظم وإجراءات العمل كذلك القوانني الداخلية ومدى ، هيل إجناز املهام وحتقيق األهدافإىل تس

. من جهة ودرجة التقيد ا وما لذلك من تأثري سليب على السلوك اإلبداعي استيعاإبساطتها و

قات إما أن تكون وهذه العال، العالقات السائدة بني األطراف املكونة للمنظمة هي تلك :العالقات الداخلية - هعمودية بني اإلدارة العليا أو قد تكون، أفقية بني األقسام والوحدات وخمتلف اإلدارات بعضها البعض

.والوسطى والتنفيذية

مـع قيـادة مناسـبة هلـا مـن ، فإن جناح التغيري التنظيمي يتطلب ثقافة مرنـة تتغـري مـع التطـورات سعلى هذا األسا .حقيق التغيري وهيكل داعم وسياسة للموارد البشرية مناسبةاملهارات الالزمة ما يكفي لت

ة الفصل ـخالص

مزيـد إىل اإلنسـانحاجـة وتزايـد العلوم لتطور نتيجة ،للتطور والتغيري عرضةتزال كانت وال اإلداريةفاهيم إن املطـار النظـري اإل ةدراسومن خالل . كوالتشابالتعقيد ب اليت تتميز اإلداريةملواجهة املشكالت اإلداريةمن املهارة واملعرفة

إىل يف حــد ذاتــه حيتــاج هيتضــح أنــالــذي التنظيمــي لعمليــة التغيــري التنظيمــي تكونــت قاعــدة فكريــة حــول مفهــوم التغيــري وتعقـدها ديناميكيـة البيئـة تزايد ومع ، حيث تعاظمت أسبابه وتعددت مداخله وإسرتاتيجياته، إعادة نظر داخل املنظمة

املســـتويات وتشـــمل كافـــة كـــلبـــل أصـــبح املطلـــوب تغيـــريات علـــى ،هـــا إحـــداث تغيـــريات طفيفـــة نســـبيايعـــد ينفـــع مع ملهــي أن املنظمــات الــيت ســتقدم أفكــارا نظمــات وجهلتهــا أخــرى أو جتاهلتهــا بعــض املالــيت علمتهــا ن احلقيقــة أل ،اــاالت

،ستواصل حتسـني الوضـع القـائم لـن تسـتمرأما املنظمات اليت ،املعريف تطورجديدة ومبتكرة هي اليت ستستمر يف ظل ال .وأثبثت فعاليتها وكفاءا يف عدة منظمات، بينته املقاربات واملناهج احلديثة وهذا ما

تمهيد

مفاهيم أساسية حول اإلتجاهات :المبحث األول

محددات وتغيير اإلتجاهات :المبحث الثاني

إستجابة الموظفين للتغيير التنظيمي :المبحث الثالث

مقاومة التغيير التنظيمي :المبحث الرابع

الفصل خالصة

تحليل إتجاهات الموظفين في المنظمة

��ا���� ا�:

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

65

تمهيد

واملنظمة هحنو رئيس، هإجتاهات حنو عمل، همن حول زمالءاألحداث وال إزاءإجتاهات عديدة ومتنوعة موظفكل ل .وغريها كوينوالرتقيات والت األجور، إجتاهات حنو سياسات التوظيف، عمل فيهاياليت

تولقـد تعـدت الدارسـا .نفسالـيف ميـدان علـم خاصـة مـن طـرف البـاحثني بإهتمـام كبـريجتاهـات دراسة اإل حتظىو

املنظمـات إىل دعـم اإلجتاهـات اإلجيابيـة للمـوظفني الـيت تتوافـق مـن خـالل سـعي، لتشمل ااالت امليدانية والتطبيقيةالنظرية

.هلا يف حني تعمل على إضعاف اإلجتاهات السلبية املعيقة ،مع أهدافها

املبحــث األول ، أربــع مباحــث، داخــل املنظمــةإىل حتليــل إجتاهــات املــوظفني يهــدفوالــذي ، يشــمل هــذا الفصــل

إســتجابة املــوظفني أمــا ، حمــددات وتغيــري اإلجتاهــاتيتنــاول املبحــث الثــاين .إىل مفــاهيم أساســية حــول اإلجتاهــات يتعــرض

.التنظيمي مقاومة التغيرياملبحث الرابع يتناوليف حني ، املبحث الثالثللتغيري التنظيمي فتكون من خالل

حول اإلتجاهاتم أساسية ــمفاهي: ولالمبحث األ

معرفـــة إجتاهـــات املـــوظفني ودراســـتها وحتليلهـــا مـــن مقومـــات جنـــاح املنظمـــات املعاصـــرة الباحثـــة عـــن الكفـــاءة تعـــد

.فيه من أجل تعزيز السلوك املرغوب، حيث تلعب اإلجتاهات دورا بارزا يف دراسة السلوك اإلنساين وتفسريه، ليةعوالفا

ريف اإلتجاهاتـتع: المطلب األول

منـذ أكثــر مـن نصـف قــرن إىل أن اإلجتاهـات مـن أكثـر املفــاهيم السـلوكية أمهيـة يف جمــال Gordon نأشـار غـوردو

إســتعداد مكتســب لإلســتجابة بطريقــة مواتيــة أو غــري مواتيــة وبشــكل :" يعرفهــا علــى أــا إذ علــم الــنفس وعلــم اإلجتمــاع

.1"منسق حنو شيء معني

يف التفكـــري والشـــعور ورد الفعـــل جتـــاه النـــاس واجلماعـــات ةأســـاليب منظمـــ:" علـــى أـــا كمـــا تعـــرف اإلجتاهـــات

أي أن تـــرابط هـــذه املكونـــات مـــن تفكـــري وشـــعور .2" أو جتـــاه أي حـــدث يف البيئـــة بصـــورة عامـــة، والقضـــايا اإلجتماعيـــة

.وسلوك هو الذي يشكل اإلجتاهات

.73: ص، سبق ذكره مرجع، سامر جلدة 1 .113: ص، 1994، بريوت ،الطبعة الثانية ،دار الشروق، جتماعيعلم النفس اإل، ترمجة سلوى املال، وليم المربت ووالس المربت 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

66

حيــث تعطــي ، عليــة أو جســدية إزاء ظــاهرة معينــةمواقــف ف :"عــنتعــرب اإلجتاهــات تعريــف آخــر يــرى أن هنــاكو

.1"اخل...اإلجتاهات معلومات عن حالة الغضب أو االكتئاب أو اخلوف أو أي سلوك قد يسـلكه الفـرد حنـو شـيء معـني

.مع الظاهرة اليت تصادفه وظفتبني كيفية تعامل املاإلجتاهات أي أن

ل الفـرد الـذي يوجـه سـلوكه جتـاه بعـض عناصـر البيئـة مي ":نه أجتاه على اإل Bogardusيعرف بوجاردس يف حني

.2"بعده عنها أوالسالبة تبعا لقربه من هذه املعايري أويف ذلك باملعايري املوجبة متأثرابعيدا عنها أو

:مها للتأهبمستويني إىلويشري التعريف السابق

جتــاه إمثــل ، صــر البيئــة الــيت يعــيش فيهــاوينــتج مــن التفاعــل اللحظــي بــني الفــرد وعنا :اللحظــي أوقــت ؤ الم التأهــب -

.هذه احلاجة إشباعوينتهي هذا التهيؤ املؤقت مبجرد ، باجلوع إحساسهاجلائع حنو الطعام حلظة

تطــور الفــرد يف صــراعه مــع البيئــة الــذي يتبــع ، ســتقرارجتــاه بالثبــات واإلهــذا اإل ويتميــز :التهيــؤ ذا المــدى الطويــل -

.اإلجتماعية واملادية

، إلجتاهات مـع العديـد مـن املفـاهيم ولعـل أقـرب هـذه املفـاهيم إىل مفهـوم اإلجتاهـات هـو مفهـوم القـيموتتداخل ا

فهنــاك مــن حيــاول الــربط بــني املفهــومني ،حيـث أن كالمهــا عبــارة عــن تصــورات يكوــا األفــراد بنــاءا علـى جتــارم وثقــافتهم

:الشكل التايل هوضحيا م ذاهو .3جتاهات يؤدي إىل ظهور القيمعلى أساس أن تفاعل اإل

جتاهات والقيمتشكيل اإل :)06( الشكل رقم

.159: ص، مرجع سبق ذكره، خضري كاظم محود الفرجيات وآخرون :المصدر

أمـا القـيم ، يتبني أن تفاعل اآلراء اليت تعرب عن حكم الفرد على جمموعة مـن احلقـائق يقـوي اإلجتاهـات ويـدعمها

إلجتاهــات فهــي تتمتــع بقــدر أكــرب مــن القــوة والتــأثري علــى اآلراء وهــي أكثــر ثباتــا مــن الــيت تنشــأ مــن تفاعــل جمموعــة مــن ا

1 Marc Schabracq, op cit, p: 59 .

على 18/03/2011تاريخ التصفح ، .pdf/Etegah_S.pdfcom/www.gulfkids، 6: ص، مركز دراسات وحبوث املعوقني، تجاهمفهوم اإل، كامل حممد إبراهيمسهام 2 . 19:43الساعة

.159: ص، مرجع سبق ذكره، خضري كاظم محود الفرجيات وآخرون 3

جتاهات إ آراء تفاعل قيم تفاعل

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

67

، وإضــافة إىل تعــدد إجتاهــات الفــرد .عــدد القــيم يفــوقمــا قــد يفســر تعــدد إجتاهــات الفــرد بشــكل هائــل ذاوهــ، اإلجتاهــات

:1فإن لإلجتاهات جمموعة من اخلصائص واليت أمهها ما يلي

ويغلـــب علـــى حمتـــوى .ومنهـــا مـــا هـــو غـــامض، فمنهـــا مـــا هـــو واضـــح املعـــامل ،هاجتاهـــات يف وضـــوحتتفـــاوت اإل -

؛جتاهات الذاتية أكثر من املوضوعيةاإل

؛قوية أو ضعيفة ،سلبية أوجيابية إتكون أنميكن اإلجتاهات -

؛لكن من املمكن تعديلها وتغيريها حتت ظروف معينة ،بالثبات النسيباإلجتاهات تصف ت -

؛ة ومكتسبة وتعكس أحيانا طريقة التنشئة يف األسرة واملدرسة واتمعجتاهات متعلمتعترب اإل -

؛جتاهات تتعدد وختتلف حسب املثريات اليت ترتبط ااإل -

؛اإلجتاهات حتدد طريقة سلوك الفرد وتفسره -

؛اإلجتاهات قابلة للقياس وميكن التنبؤ ا -

.اإلجتاهات توضح عالقة بني الفرد وموضوع اإلجتاه -

كـــل مـــا يقـــع يف احملـــيط البيئـــي للفـــرد ميكـــن أن يكـــون موضـــوع إجتـــاه مـــن القـــول أنميكـــن مـــا ســـبقبنـــاءا علـــى

هـذا حنـو إجيابيـا مأ سـلبيا كـانتعـرب عـن مـوقفهم الشخصـي جتاهات املوظفني حنو التغيري التنظيمـي إوبالتايل فإن ، إجتاهاته

.وما سيرتتب عنه من إنفعاالت وسلوكات، التغيري

اصر اإلتجاهاتعن: المطلب الثاني

مفـاهيم ذات أبعـاد متعـددة بسـبب تفاعـل عوامـل مـع بعضـها يف تضـمن فإن اإلجتاهـات تعتبارها مفهوما مركبا بإ

:2تتمثل أساسا يف، متداخلة ثالثة عناصروقد حددها الباحثون يف ، آن واحد

المعرفة والمعلومات - 1

والــيت ، ات الـيت تتواجـد لـدى الفـرد عـن عاملـه وحياتـهأي املعتقـد ،البعـد الـذهين لإلجتاهـاتهـذا العنصـر ويتضـمن

حيـث تـنعكس ،عن طريق النقـل أو التلقـني أو عـن طريـق املمارسـة املباشـرةوتنشأ املعتقدات ، تركز على ما هو كائن فعال

.هذه املعرفة واملعلومات على تصرفاته ومشاعره جتاه موضوع معني

.14 ،13: ص ،مرجع سبق ذكره، كامل حممد إبراهيمسهام 1 .87، 86: ص، 2009، عمان ،الطبعة الثالثة، مد للنشرار احلاد ،" سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال" السلوك التنظيمي، حسني حرمي 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

68

والوجدان العواطف - 2

حيـث يظهـر الفـرد ، اخل...منظمـة أو خدمـة، شـخص سواء كان ايب أو السليب حنو املوقفجيوهي شعور الفرد اإل

ولقــد حظــي هــذا اجلانــب .بنــاء علــى تــراكم مشــاهدات وقــراءات وخــربات وجتــارب ســابقةوإنفعاالتــه مشــاعره وأحاسيســه

.هتمام كبري يف السلوك التنظيمي فيما يتعلق بالرضا الوظيفيإب

السلوك - 3

ميكـــن تقـــديرها ســـلوكاتوفيـــه يعكـــس الفـــرد قيمـــه وإجتاهاتـــه وتوقعاتـــه إىل ، جهـــة اخلارجيـــة لإلجتـــاهوهـــو ميثـــل الو

فعنــدما يكــون فــرد رصــيدا مــن اخلــربة واملعرفــة . هــذا العنصــر مبثابــة حمصــلة ائيــة للعنصــرين الســابقنييعــد حيــث وقياســها

وميكــن توضــيح هــذه . مــع املكونــات الســابقة واملعلومــات الــيت تســاعد يف تكــوين العاطفــة يقــوم بالســلوك الــذي يتناســب

:التايل الشكل من خاللالعناصر

العناصر األساسية لإلجتاهات: )07(الشكل رقم

.29: ص، مرجع سبق ذكره، صالح بن فاحل عبد اهللا البلوي :المصدر

ف مــن ســتيعاب املوقــإبدايتــه فهــم و وفــق تسلســل زمــين رتبــتحيــث ،وردت هــذه العناصــر علــى شــكل مراحــل

مــع .ليتحــول إىل شــعور وإحســاس جتــاه هــذا املوقــف وينتهــي بســلوكات معينــة ،الفــرد ةخــالل الرصــيد املعــريف الــذي حبــوز

متثــل وهــي ،إىل أنــه ليســت كــل األحاســيس واملشــاعر يــتم ترمجتهــا إىل تصــرفات وســلوكات نتيجــة قيــود متنــع الفــرد اإلشــارة

.جتاهاتأحد أنواع اإلإجتاهات سرية

اإلتجاهات تصنيف: الثالمطلب الث

منهـا علمـاء الـنفس اإلجتمـاعيني لإلجتاهـات بإختالف الزاويـة الـيت ينظـر وأنواعهاجتاهات تعددت تقسيمات اإل

:1هذه األنواع ما يلي أهممن لعل و ،املستخدم يف التصنيفواملعيار

.190، 189: ص ،مرجع سبق ذكره، خضري كاظم محود الفرجيات وآخرون 1

درجة الفهم واإلستيعاب

درجة إحساس الفرد جتاه هذا املوقفإ

سلوك الشخص املرتتب على ذلك

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

69

اإلتجاهات العامة واإلتجاهات الخاصة - 1

تتصـف بالعموميـة فـاألوىل، إجتاهـات عامـة وإجتاهـات خاصـة، تصنف اإلجتاهات حسـب موضـوعها إىل صـنفني

يلجـأ األفـراد إىل هـذا النـوع مـن اإلجتاهـات نتيجـة لعـدم تـوفر .كثـريةو تكون معممة حنو موضوعات متعددة ،يف أحكامها

هلذا يعاب عليه عـدم دقتـه أو عـدم صـحته وتشـويه للحقـائق يف إصـدار احلكـم حـول موقـف أو شـخص، معلومات كافية

فهـي موجهـة حنـو موضـوع أمـا اإلجتاهـات اخلاصـة. فقد يوجد مثال داخل مجاعة فرد ال ينطبق عليه حكم اجلماعـة ،معني

.فالفرد يكون إجتاها حمددا حول جزء من املنبه الذي تعرض له دون بقية األجزاء األخرى، حمدد أو شخص معني

اإلتجاهات الجماعية واإلتجاهات الفردية - 2

إجتاهــات مجاعيــة وهــي تكــون علــى مســتوى ، الشــمولية ميكــن التمييــز بــني نــوعني مــن اإلجتاهــات حســب معيــار

مجيــــع املــــوظفني يف املنظمــــة حــــول موقــــف معــــني كإعجــــام بشخصــــية معينــــة ويتميــــز هــــذا النــــوع مــــن اإلجتاهــــات بــــالقوة

.قضية معينةوهي اإلجتاهات اليت تكون صادرة عن شخص واحد خبصوص وإجتاهات فردية. واإلستمرارية

اإلتجاهات اإليجابية واإلتجاهات السلبية - 3

فاإلجتاهــــات ، وإجتاهــــات ســــلبيةإجتاهــــات إجيابيــــة ، تقســــم اإلجتاهــــات حســــب معيــــار اهلــــدف منهــــا إىل نــــوعني

وبـذلك تصـدر ، هي إجتاهات مستحبة من طرف املوظف واملنظمة ملسـامهتها يف إشـباع حاجـات مجيـع األطـرافجيابية اإل

وهــي اإلجتاهــات الــيت تنــال الــرفض مــن مجيــع وإجتاهــات سـلبية. مـا بإعطاءهــا املــربر الشــرعي نتيجــة جلــدواها وفائــداأحكا

.ويتم احلكم عليها من خالل آثارها على السلوك التنظيمي، أفراد املنظمة

تجاهات العلنيةاإلتجاهات السرية واإل - 4

ـــةات ســـرية إجتاهـــ، مـــن حيـــث ظهورهـــا تقســـم اإلجتاهـــات إىل نـــوعني هـــي فاإلجتاهـــات الســـرية ، وإجتاهـــات علني

اإلجتاهــات الــيت ال يســتطيع الفــرد البــوح ــا أو التعبــري عنهــا عالنيــة أمــام اآلخــرين إمــا خوفــا أو ألســباب أخــرى كــأن جيــد

لفــرد يســتطيع ا اإلجتاهــات الــيت وهــي، إجتاهــات علنيــةو. لــذلك حيــاول إخفاءهــا واإلحتفــاظ ــا لنفســه، إحراجــا يف إظهارهــا

1.التعبري عنها عالنية أمام اآلخرين

.92: ص، مرجع سبق ذكره، حممود سلمان العميان 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

70

اإلتجاهات القوية واإلتجاهات الضعيفة - 5

وهـــــي اإلجتاهـــــات الـــــيت تكـــــون مســـــتندة إىل ، أمــــا حســـــب معيـــــار الشـــــدة فتقســـــم اإلجتاهـــــات إىل إجتاهــــات قويـــــة

وهـي اإلجتاهـات الـيت تتمثـل ،فةجتاهـات ضـعيإو . املعتقدات الدينية والعادات والقيم واملبادئ اليت يتمسك ا الفرد ويعتز ا

1.ويتصف هذا النوع من اإلجتاهات بسهولة تغيريه، يف املوقف الضعيف واملتهاون الذي يلجأ إليه الفرد حول موقف معني

ائف اإلتجاهاتـوظ: المطلب الرابع

إنــه ولــذلك ف، تعــرب عــن شخصــيته وظــفلــدى املبعض إىل القــول بــأن جمموعــة اإلجتاهــات الــيت تتكــون الــيــذهب

لإلجتاهــات يكــون فهمــه وظــفوعلــى قــدر فهــم امل، علــى قــدر توافــق هــذه اإلجتاهــات وإنســجامها تكــون قــوة الشخصــية

جيابيــــة جتاهــــات اإلاإل أن The Winner’s Attitude يف كتابــــه .Gee Gجــــي جيــــف يؤكــــد حيــــث ،حلقيقــــة شخصــــيته

ــــة ختطــــي املعوقــــات إىلدفعــــه ي افهــــذ .تقــــرر مــــدى جناحــــه يف حياتــــه علــــى املســــتويني املهــــين والشخصــــي موظــــفلل حماول

شــيئا مــا أنبقــوة يف آمنــت إذانــك إ:" مقولــة Nealy Michelميشــيل نيلــي أمثــالويتبــىن . حباطــات الــيت قــد تصــادفهواإل

وظـــفامل فإميــان .2" بعــد غــد ولكنــه حتمــا ســيحدث هــذا التغيــري أونــه بالفعــل ســيحدث رمبــا لــيس غــدا إســوف يتغــري ف

ـــه إل بأفكـــاره ـــههـــو مـــا قـــد يدفعـــه ويوجـــه ســـلوكه حنـــو حتقيـــق مـــا يهـــدف األفكـــارمعـــني حنـــو هـــذه جتـــاهوتبني تـــؤدي و .إلي

:واليت منها وظفباملنظمة واملاملتعلقة جتاهات جمموعة من الوظائفاإل

إشباع الحاجات والرغبات - 1

قيـق حاجاتـه من خـالل سـعيه إىل حت، تساعد اإلجتاهات املوظف على إشباع حاجاته ورغباته املتعددة واملتجددة

جيابيــة حنــو وظيفتــه يســلك ســلوكا يبحــث مــن إجتاهــات إفــاملوظف الــذي حيمــل .اإلجتماعيــة وحاجــات اإلنتمــاء والتقــدير

.خالله على حتقيق أهدافه الشخصية كالرتقية واملكافآت

حيـث ، احلاجـات إشـباعجتاهات علـى ملعرفة كيف تعمل اإل Newcombنيوكومب ا ويف دراسة كالسيكية قام

جنلنــدإجتاهــات وشخصــيات الطالبــات يف كليــة نســائية صــغرية بنيــو ســنوات إل أربــعفحوصــات متكــررة علــى فــرتة أجــرى

New England . الكليـة والطالبـات يف السـنوات أسـاتذةلكـن ، جتماعيـاإسر حمافظـة سياسـيا و أوكانت معظم الطالبات من

يف حــني بقيــت ، الكليــة املتحــررة جمتمــعبيــة الفتيــات يعتــنقن قــيم وكانــت غال، وجــدوا جــوا متحــررا يف احلــرم اجلــامعيأاملتقدمــة

.94: ص، املرجع السابق 1 .1: ص، مرجع سبق ذكره ،كامل حممد إبراهيمسهام 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

71

خــرتن إاللـوايت أنليتبـني بعــد حلـول السـنة الرابعــة . بعضـهن كــن يضـاعفن مـن شــدة حمـافظتهن إنبـل ، مـنهن دون تغيــري أقليـة

أمـا . عـن والـديهنموافقـة الطالبـات وهيئـة التـدريس وإلشـباع حـاجتهن يف اإلسـتقالل التحرر كان دافعهن هـو احلصـول علـى

أو للحفــاظ علــى ، جتماعيــة ــددهنإنعــزلن عــن ذلــك اتمــع املتحــرر حلمايــة أنفســهن مــن بيئــة إالفئــة األخــرى احملافظــة فقــد

1.وهكذا فإن حاجات إجتماعية مهمة أشبعت للوايت إعتنقن واللوايت مل يعتنقن اإلجتاهات اجلديدة. حب والديهن

المعرفةتنظيم - 2

وتنظيمهـا عـن املعـارف واملعلومـات حبثـهمـن خـالل وظـفالتفكـري واملعرفـة لـدى امل نشيطات على تجتاهتعمل اإل

.رتباكفهي تقلل من حالة عدم التأكد وحالة اإل، سلبيا أمجيابيا وقف إختاذ موقف ما سواء كان املإيف تفيده لكي

كــال مــن الل عملهمــا باهلنــد وجــد فخــ، جتاهــات تقــوم بــدور حاســم يف الــتعلماإل أن األدلــةوتظهــر جمموعــة مــن

املعـــروف عـــنهم باإلحســـاس القـــوي باإلنتمـــاء إىل اجلماعـــة ، أن البنغـــاليني Bernice Loutوبـــرنيس لـــوت Albert ألـــربت

وذلــك بصــورة ، يواجهــون صــعوبات شــديدة للغايــة يف تعلــم قائمــة مــن الصــفات الغــري منســوبة إىل مجــاعتهم، والفخــر ــا

يف حـني مل تكـن هنـاك صـعوبة تـذكر أمـام تعلـم البنغـاليني لقائمـة مـن . وجهة جلماعـة أخـرىأكثر عندما تكون الصفات م

2.الصفات املنسوبة إىل مجاعتهم

التعبير عن القيم - 3

، تعرب القيم عن جمموعـة مـن املبـادئ واألفكـار واألحكـام املعياريـة الظـاهرة أو الضـمنية الـيت تتصـل بواقـع اإلنسـان

ويســـعى الفـــرد جاهـــدا . اإلحســـاس باخلطـــأ والصــواب يــهتولـــد لدى وتقـــديرا كبـــريا يف حياتــه ألـــا ويعطيهــا الفـــرد أمهيـــة كــرب

ولـذلك فـإذا . باإلجتاهات اليت تتوافق وتنسجم مع قيمه وعاداتـه املنبثقـة مـن البيئـة اإلجتماعيـة الـيت يعـيش فيهـا لإلحتفاظ

3.يم اليت يرضى ا ويدافع عنهاما عرب الفرد عن إجتاه معني فهو يف احلقيقة يعرب عن املثل والق

الدفاع عن الذات - 4

ي خيلــق األمــر الــذ، يواجــه املوظــف ضــغوطا وصــراعات أثنــاء أداء مهامــه نتيجــة لعوامــل بيئيــة داخليــة أو خارجيــة

وملواجهــة هــذه التحــديات يكــون املوظــف إجتاهــه حنــو موقــف معــني قصــد ختفيــف حــدة التــوتر ، لديــه حــاالت قلــق وتــوتر

.135: ص، رجع سبق ذكرهم، وليم المربت ووالس المربت 1 .126: ص، املرجع السابق 2 .82: ص، مرجع سبق ذكره ،سامر جلدة 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

72

فدفاع الفرد عن املصاحل العمالية أو النقابية إمنـا هـو تعبـري عـن إتفـاق مصـاحل النقابـة مـع . تولد لديه وتدعيم مركزهوالقلق امل

1.مصاحله الشخصية

،الــــيت يعــــيش فيهــــا البيئــــةيف التكيــــف مــــع وظــــفتســــاعد املالســــابقة فــــإن اإلجتاهــــات الوظــــائف وباإلضــــافة إىل

وأهـداف هحـىت يـتمكن مـن حتقيـق أهدافـ بقيـة املـوظفنينفسه مـع إجتاهـات سيكيف داخل املنظمةالذي يعمل ملوظففا

تاتتخــذ اإلدارة العليــا يف املنظمــة قــرار حيــث ، للتنبــؤ بســلوكهم إجتاهــات املــوظفني إىل أقــد تلجــ، هــذه األخــرية. املنظمــة

2.حىت تضمن قبول املوظفني لذلك القرار وتتجنب املعارضة، بناءا على طبيعة هذه اإلجتاهات

اإلتجاهاتوتغيير محددات :المبحث الثاني

وحتـرص املنظمـات علـى معرفـة وقيـاس إجتاهـات . تتكون إجتاهات املوظفني من خالل تفاعل العديد مـن العوامـل

،تغريهـاأو فإذا كانت إجيابية حتافظ عليها وتـدعمها أمـا إذا كانـت سـلبية فتعـدهلا ،موظفيها حنو خمتلف القضايا التنظيمية

.جتاهات قد ال تتغري بنفس السهولة اليت تتعلم أو تكتسب ا ومع ذلك ميكن تغيريها حتت ظروف معينةغري أن اإل

تجاهاتتكوين اإل: المطلب األول

وأمنـاطتصـاله بالبيئـة إالـيت تصـدر عـن ،واملثريات جمموعة من احملدداتالفرد جتاهات وتشكيل إتدخل يف تكوين

وغريهــا مــن املــؤثرات الــيت ال تعمــل بصــورة ، جتماعيــة الــيت ميــر ــاالســابقة والتنشــئة اإل للألجيــاالثقافــة والــرتاث احلضــاري

وهلــذا تعتــرب اإلجتاهــات مكتســبة أكثــر منهــا فطريــة أو ، مســتقلة لتكــوين اإلجتاهــات بــل أن تأثريهــا يكــون بصــفة متداخلــة

:3التايل اليت تدخل يف تكوين اإلجتاهات على النحوحملددات وميكن شرح أهم ا، موروثة

جتماعيةالمحددات الثقافية واإل - 1

تعكـــس هـــذه األخـــرية أنذلـــك ،وظـــفامل جتاهـــاتإدورا كبـــريا يف تكـــوين احملـــددات الثقافيـــة واإلجتماعيـــة تلعـــب

داخــل املنظمــة إجتاهــات متنوعــة تتفاعــل وظفــونوأحيانــا قــد يشــكل امل .يــرتبط ــامعتقــدات وقــيم وتقاليــد اجلماعــات الــيت

مــع ال تتوافــقا مشــرتكة غــري مكتوبــة متيــز التنظــيم غــري الرمســي وتشــكل ســلوكيات أعضــائه لتكــون إمــا ســلبية لتولــد أفكــار

.إجيابية أو حمايدة، أهداف املنظمة

.83: ص ،السابقاملرجع 1 .96، 95: ص، مرجع سبق ذكره، حممود سلمان العميان 2 .390 - 388 :ص ص، 2003، اإلسكندرية، الطبعة العاشرة، مكتبة عني مشس، " مصريةدراسة في التحليل السلوكي للبيروقراطية ال "السلوك التنظيمي، براهيم عبد اهلاديإمحد أ، صديق حممد عفيفي 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

73

الدوافع والحاجات - 2

كثـريا أـاكمـا ،اليت يتطلع إليهـا األهدافوهي اليت توجهه حنو ،على العملوحتثه وظفملاليت حترك اهي القوى

فتعمـــل علـــى تكـــوين وتشـــكيل إجتاهاتـــه حيـــث ،بـــهســـتفادته مـــن املنبهـــات الثقافيـــة واحلضـــارية احمليطـــة إدد مســـتوى مـــا حتـــ

. ويرفض تلك اليت حتول دون حتقيق رغباته هحتقق له حاجات العناصر اليت إىلينجذب

الشخصية أنماط - 3

وهنــاك ، صــلة يف الفــرد والــيت حتــدد هويتــهتعــرب الشخصــية عــن جمموعــة مــن الصــفات الفســيولوجية والســيكولوجية املتأ

ونتيجــة ذلــك فالشخصــية ، ألــا تتشــكل مــن خــالل التفاعــل اإلجتمــاعي والتكيــف مــع البيئــة، متــايز بــني شخصــيات األفــراد

الفـردإجتاهـات تـؤثر بعـض صـفات املـزاج والشخصـية يف تكـوين حيـث . اخل...يف الـذكاء واإلجتاهـاتتعكس الفـروق الفرديـة

.دون اإلجتاهات األخرى جتاهات معينةميوال إل أكثر جتعلهو

المعلومات وكيفية إدراكها ومصادرها - 4

توصــــيل لــــذلك تســــعى املنظمــــات دومــــا إىل ضــــمان ،وظفنيجتاهــــات املــــإيف تكــــوين ابــــارز امعلومــــات دور لل إن

عكـس ذلـك قـد يـؤدي إىل ألن ، جتاهات مرغوبة حيال موضوعات أو أمور معينـةإلتتكون لديهم وظفنياملعلومات إىل امل

مـا قـد تقصـي احلقـائق مـن عـدة مصـادر وهـوإىل وظـفاملنظمـة للمعلومـات يـدفع امل تـوفريكمـا أن عـدم . سـلبيةجتاهات إ

.يؤدي إىل تأثريات سلبية يف إجتاهاته

القيم - 5

ك القـيم تشـرت و . معينـة اتسـلوكشـكل التعبـري عنهـا يف وغالبـا مـا يـتم ،الشخصية وظفامل جتاهات قيماإل كستع

بـنفس الكيفيـة الـيت تتغـري تتغـريا أنوميكـن ، وظـف ثقافتـهامل امنهـ يكـونادر الـيت صـاملتتشكالن مـن كوماجتاهات يف واإل

1.وخيتلف األفراد يف القيم اليت يؤمنون ا وهذا ما ينعكس على سلوكام .ا املصادر

مواقف حياتية - 6

بشـكل كبـري وبصـفة مسـتمرة ويتفاعـل معهـا خـربات وجتـارب تسـهم ،حياتهيف ،وظفتفرز املواقف اليت يواجهها امل

2.ستمرار هذه املواقف مدى احلياةإنظرا لتعدد و ، جتاهاتهإيف تكوين

.127:ص، مرجع سبق ذكره، محد سيد مصطفىأ 1 .128: ص، املرجع السابق 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

74

وهـي خمتلفـة مـن حيـث ، معقـدة ومتشـابكة حيـث تتـداخل فيهـا عوامـل كثـريةعملية تكوين اإلجتاهات عمليـة إن

خلـق إجتاهـات تتفـق هـو أال و تصـب كلهـا يف هـدف واحـد أـا إال ،موظـفلل ةبالنسـب وأمهيتهاحسب درجة وزا تأثريها

.حاضره ومستقبله، ماضيه، حاجاته وآماله، وإمكاناته وظفمع خربات امل

اس اإلتجاهاتـقي: المطلب الثاني

ومــع ذلــك، غــري املمكــن معرفــة أو قــراءة مــا يف عقــوهلممــن لكــن، كــل األفــراد حيملــون بــداخلهم إجتاهــات معينــة

.ميكن إستنتاجها عن طريق القياس

عمليــة حتديــد القــيم الرقميــة لألشــياء أو األحــداث وفقــا لقواعــد معينــة والــيت جيــب أن :" يعــرف القيــاس علــى أنــهو

مبعـــىن أن طريقـــة القيـــاس هـــذه جيـــب أن تعكـــس .1"تكـــون متوافقـــة مـــع خصـــائص األشـــياء أو األحـــداث موضـــوع القيـــاس

.هر إنطالقا من األرقام املتحصل عليهاالعالقات بني األحداث أو الظوا

والـــدور الـــذي تلعبـــه يف الســـلوك التنظيمـــي كـــان حـــافزا لقيـــام العديـــد مـــن جتاهـــات اإلوالشـــك أن الرغبـــة يف فهـــم

وخباصـة إجتـاهي الرضـا الـوظيفي واإللتـزام، قيـاس إجتاهـات املـوظفنيلطرق حيث طوروا عدة ، الباحثني مبحاوالت لقياسها

ســتنتاجها إمــا عــن طريــق املالحظــة الدقيقـــة إفالبــد مــن ، جتاهــات ال ميكــن مالحظتهــا مباشــرةأن اإل وحيــث .2التنظيمــي

ســـتبيانات مصـــممة خصيصـــا لـــتعكس طـــرق التفكـــري إجتماعيـــة أو مـــن أمنـــاط إجابـــام علـــى إلســـلوك األفـــراد يف مواقـــف

إجتاهـات موظفيهـا معرفـةيف عليهـا املنظمـات الفهـم هلـذه املصـادر الـيت تعتمـد مـن ملزيـد و ، والشعور وردود األفعال احملتملـة

:3كما يليى تطرق لكل مصدر على حدلايتم

تصال الرسميةقنوات اإل - 1

يعــاب علــى هــذا األســلوب ســوء غــري أنــه . مرؤوســيهماملشــرفني واملســؤولني ملعرفــة إجتاهــات إىلاملنظمــة قــد تلجــأ

الشـيء الـذي يـؤدي ، ا بشـكل خمتصـر إىل اإلدارة العليـاتقدير مشاعر املوظفني خاصة أثناء حترير هذه اإلجتاهات وتقدميه

. إىل تشويه املعلومات وإحنراف العمل عن حتقيق أهدافه

.37 :ص، مرجع سبق ذكره، صالح بن فاحل عبد اهللا البلوي 1

2 Lise M. Saari and Timothy A. Judge, Employee Attitudes and Job Satisfaction, Global Workforce Research, IBM Corporation, Wily Periodicals Inc, 2004, p: 399. www.utm.edu/staff/mikem/documents/jobsatisfaction.pdf . Consulté le 19/03/2011 à 21:10.

.394 - 392: ص ص، مرجع سبق ذكره، براهيم عبد اهلاديإمحد أ، صديق حممد عفيفي 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

75

اإلشاعات - 2

علـى هز يـتركعلـى هـذا املصـدر يؤخـذ ومـا ، املـوظفني إجتاهـاتمصدر مـن مصـادر التعـرف علـى اإلشاعات تعترب

.غالبية املوظفنيقد تعرب عن وإمهال اإلجتاهات األخرى اليت جتاهات املتطرفة اإل

لموظفينالسلوك المباشرة مالحظة ال - 3

، العمـل أثنـاءد تعمـالتبـاطؤ املأو العكـس ، اإلنتظـام يف أداء العمـلجتاهـات من مظاهر السلوك الـيت تكشـف عـن اإل

،خمالفـــا لإلجتاهـــاتلكـــن أحيانــا يكـــون الســـلوك .اخل...مــن العمـــل يف ايـــة اليـــوم اإلنصـــراف البـــاكررتفــاع معـــدل الغيـــاب و إ

وإمنـــا هنـــاك أســـباب ســـلبية العمـــل حنـــوإىل أمـــاكن العمـــل ال يعـــين بالضـــرورة أن إجتاهـــام احلضـــور املتـــأخر للمـــوظفنيفمـــثال

.الباكرأخرى حتول دون حضورهم

المقابالت - 4

،معهــم مــن خــالل احلــديثاملــوظفني جتاهــاتإالطــرق شــيوعا يف حماولــة التعــرف علــى أكثــرحــد أاملقــابالت تعــد

بدرجـــة كبــرية وحمدثــه حمـــدود اخلــربة يف جمـــال ه الشـــخص زائفــا يف حديثــ قــد يكــونف، رغــم ذلــك فـــإن هلــا بعــض الســـلبيات

يف الشـــخص القـــائم علـــى املقابلـــة مـــع اإلبتعـــاد عـــن التحيـــز وضـــرورة لـــذلك جيـــب تـــوفر اخلـــربة ،جتاهـــاتالتعـــرف علـــى اإل

.سبق للمقابلةاملاإلعداد

أو اإلستقصاء ياناإلستب - 5

اإلسـتبيان وقـد يوجـه .تعد من أفضـل وأجنـح وسـائل قيـاس اإلجتاهـات نظـرا ألـا تسـتخدم أسـلوبا منهجيـا ومفهومـا

.إىل عينة حمدودة منهم شرط أن تكون العينة ممثلة تمع الدراسة أو إىل كل األفراد املطلوب حتديد إجتاهام

ـــد مـــن املقـــاييس الـــيت تســـ ـــاس اإلولقـــد إبتكـــر علمـــاء الـــنفس العدي ـــاتخدم يف قي هـــم أومـــن ،جتاهـــات قياســـا كمي

:ما يلينذكر جتاهاتاملقاييس اليت تستخدم يف قياس اإل

،1925عــــام Bogardus Emory بوجــــاردسميــــوري إ إبتكــــره :جتمــــاعيتوافــــق اإللل Bogardusبوجــــاردس مقيــــاس - أ

إىل أقصـــى درجـــات متثـــل إســـتجابات متدرجـــة مـــن أقصـــى درجـــات القبـــول اإلجتمـــاعي درجـــاتويتكـــون مـــن ســـبع

متعصـبه أو همقـيس مـدى تسـاحميو األفـرادجتمـاعي بـني التوافـق اإل أوجتمـاعي عـن مـدى البعـد اإل وهو يعرب، الرفض

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

76

يف البحــث عــن اإلجتاهــات علــى الــرغم مــن أوجــه مفيــدالقــد كــان هــذا املقيــاس .ةجلماعــة معينــ منفــوره أو متقــبله أو

ال يتــيح الفرصــة للحصــول علــى معلومــات عــن كمــا، زعــة لــرد الفعــلفهــو ال يعطــي مؤشــرا لدرجــة أو شــدة الن، قصــوره

أول اســـتعمال هلـــذا املقيـــاس كـــان اهلـــدف منـــه التعـــرف علـــى مـــدى تقبـــل فـــإن لإلشـــارة .أفكـــار ومشـــاعر املفحوصـــني

.1أمريكيا 1725حيث أجريت الدراسة على عينة قدرها ،األمريكيني للشعوب واألمم األخرى

دم لإلشــارة إىل درجــة املوافقـة أو عــدم املوافقـة علــى جمموعـة مــن العبـارات الــيت تتعلــق يسـتخ :Likertمقيـاس ليكــرت - ب

جمموعــة مـــن حيــث يســتخدم ،ويســمى هـــذا املقيــاس أحيانــا بإســم املقيــاس التجميعـــي .بالشــيء موضــوع اإلجتاهــات

ال ، أوافـق، ةإىل مخسة عبارات أو خيـارات وهـي أوافـق بشـد Likertويتدرج مقياس ليكرت . العمليات احلسابية

أو 5إىل 1مــــن بالــــدرجات ويــــتم التعبــــري عــــن هــــذه اإلســــتجابات اخلمــــس ، غــــري موافــــق إطالقــــا، غــــري موافــــق، أدري

.2وتطبيقه ويعد هذا املقياس من أشهر املقاييس املستخدمة يف قياس اإلجتاهات وذلك لسهولة إستخدامه، بالعكس

مـع السـلبية املطلقـة إىلجيابيـة املطلقـة بـارات تتـدرج مـن اإليتكـون مـن جمموعـة ع: Thurstone مقيـاس ثرسـتون -ــجـ

ذا املقيــاس بعـــض وهلــ .وضــع درجـــة أمهيــة كــل عبــارة يف اإلســتبيانتوالــيت علــى أساســها ،عطــاء وزن لكــل عبــارةإ

املمنوحـــةالـــدرجات أنهـــذا باإلضـــافة إىل ، وقـــت وجهـــد كبـــريين إىلنـــه بـــاهظ التكـــاليف وحيتـــاج أالعيـــوب منهـــا

جتاهــــات إب تأثرهــــا بســــبب املوضــــوعية إىلأثنــــاء تصــــميمها ملختــــارة الــــيت يشــــمل عليهــــا املقيــــاس تفتقــــر للعبـــارات ا

يف التطبيــــق إجيابيــــات منهــــا ســــهولة إدارتــــه Thurstoneقيــــاس ثرســــتون ملن إورغــــم ذلــــك فــــ ،أنفســــهماحملكمــــني

:3املوضوعة لقياس اإلجتاهات الواجب توافرها يف األسئلة الشروطومن أهم .العملي

؛وضع األسئلة يف صيغة احلاضر -

؛أن يعرب كل سؤال عن فكرة واحدة فقط -

؛اإلبتعاد عن األمور اليت يتم اإلتفاق عليها من طرف اإلجتاه املعارض واإلجتاه املؤيد -

؛صياغة القضايا حبيث تدل املوافقة عليها أو عدم املوافقة على شيء يتصل مبوضوع اإلجتاه -

؛أو عدمية املعىنعدم إستخدام القضايا الغامضة -

؛أن تكون العبارات املستخدمة قصرية وبسيطة وواضحة ومباشرة وسهلة القراءة والفهم -

.118 - 116: ص ص، مرجع سبق ذكره، ترمجة سلوى املال، وليم المربت ووالس المربت 1

2 Dennis L.Clason and Thomas J.Dormody, Analyzing Data Measured by Individual Likert-Type I tems, Journal of Agricultural Education , New Mexico State University, Volume :35, N:4. P: 31. www.citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.113...type=pdf . Consulté le 18/05/2011 à 21:35.

.39، 38 :ص، مرجع سبق ذكره، صالح بن فاحل عبد اهللا البلوي 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

77

.أن تتم صياغة القضايا حبيث ميكن قبوهلا أو رفضها من قبل ايب عنها -

سـئلة عدم اللجـوء إىل توجيـه األ البعضيقرتح ، قياس اإلجتاهات بصورة دقيقة صادقة وموثوقةعملية مع صعوبة و

والسـيما يف املواضــيع ، فقـد ال يـؤدي ذلـك للوصـول إىل إجابـات صـادقة وصـرحية ،شـرة للفـرد لإلستفسـار عـن إجتاهاتـهاملبا

لـــذلك مـــن املستحســـن اللجـــوء إىل وســـائل غـــري مباشـــرة يف قيـــاس ، شـــى الفـــرد إبـــداء رأيـــه فيهـــا بصـــراحةاحلساســـة الـــيت خي

ن سلوكه الظاهر أو من بعـض اآلراء واإلعتقـادات الـيت يبـديها حيـال اإلجتاهات عن طريق اإلستنتاجات واإلستدالالت م

.يستغرق الكثري من الوقتقد املدخل هذا أن إال، معني موقفموضوع أو

تغيير اإلتجاهات : لثالثالمطلب ا

ـدف إىل تعزيـز هـي و .لكوا ذات صـلة بنفسـية املوظـف دقيقة ومعقدة ،ساسةحجتاهات عملية تغيري اإلتعترب

جتاهـات وإزالـة اإل ) الداخليـة واخلارجيـة (اإلجتاهات اإلجيابية املطلوبة اليت تؤدي إىل أمناط سلوكية تتوافق مع بيئـة املنظمـة

املنظمــة قـــرار يف حالــة تبـــين أكثـــر املــوظفنيجتاهـــات إ تتضـــح أمهيــة تعـــديل وتغيــريو .1الســلبية واملواقـــف غــري املرغـــوب فيهــا

وهنـا تعمـل املنظمـة ، والـرفض واملقاومـة هلـذا التغيـري قبـولجتاهات متباينة لدى املـوظفني بـني الحيث تظهر إ ،التغيري التنظيمي

.وذلك من خالل منهجية حمددة، مبا يتوافق مع فلسفتها وأهدافها على إحداث تقارب بني اإلجتاهات

تجاهات للتغييرقابلية اإل - 1

،اهــات األفــراد مــن حيــث قابليتهــا للتغيــري والتعــديلتتفــاوت إجت إذ، ميكــن تغيــري اإلجتاهــات حتــت ظــروف معينــة

:2جمموعة من العوامل اهلامة منها تتحكم يف هذه األخريةو

هــا بشــكل أكــرب ممــا لــو ري فمــثال إذا كانــت متطرفــة فــإن خــرباء التغيــري يواجهــون صــعوبة يف تغي، طبيعــة إجتاهــات املــوظفني -

؛كانت غري متطرفة

فـــإذا كانـــت اإلجتاهـــات مبنيـــة علـــى عـــدد بســـيط مـــن احلقـــائق ، ند إليهـــا اإلجتاهـــاتتســـطبيعـــة املعرفـــة واإلنفعـــاالت الـــيت ت -

؛واملعارف فإن عملية التغيري ستكون سهلة أكثر مما لو كانت اإلجتاهات مبنية على صور معرفية وثقافية معقدة

عـات املرجعيـة فـإن هنـاك قـوة هلـذه اجلما تفكلمـا كانـ، مدى قوة اجلماعات املرجعية اليت ينتسب إليها املوظفـون -

؛عملية التغيري ستكون صعبة

.99: ص، مرجع سبق ذكره، حممود سلمان العميان 1 .91: ص، مرجع سبق ذكره، حسني حرمي 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

78

حيـث كلمـا كانـت مرتفعـة ، درجة التناقض بني اإلجتاهات اليت نرغب يف التحول إليها وإجتاهات املوظف احلاليـة -

؛كلما صعبت عملية التغيري

؛شخصيتهمفة إىل إضا، وقدرة إستيعام للمهارات وقدرم على مقاومة الضغوط وظفنيدرجة مرونة امل -

؛قدرات خرباء التغيري ومهارام -

فكلمــا كانــت العالقــة قويــة وعميقــة فــإن هــذا ســيؤدي إىل ، طبيعــة العالقــات بــني اإلجتاهــات ومصــاحل املــوظفني -

.صعوبة عملية التغيري والعكس صحيح

التماســك والتجــانس يف مضــمون املعلومـــات جتاهــات للتغيـــري عامــل مهــم وهــو مـــدىكمــا يــتحكم يف قابليــة اإل

ملصـدر فكلمـا كـان، لغرض تعديل اإلجتاه مثل املكاسب الناجتة اليت حيصل عليها املوظف من خالل هـذا التغيـري قدمةامل

.1اإلجتاهأو تغيري ل يكانت هناك إمكانية أكرب لتعدومضمون املعلومات مصداقية

نــه أ توصـل إىل، يتهـا للتغيــريعلـى قابل جتاهـات الفــردإدرجـة جتــانس ملعرفــة تـأثري Heiderويف دراسـة قـام ــا هيـدر

ن ذلـك سـيدفع بـه إىل إحـداث تغيـري يصـل بـه إىل إجتاهات اليت يكوا الفرد فكلما كان هناك عدم توازن بني جمموعة اإل

فكلمـا، أن للـذكاء تـأثري واضـح علـى عمليـة تغيـري إجتاهـات الفـردوباإلضـافة إىل ذلـك بينـت عـدة دراسـات . حالة التـوازن

2.ملية التغيري أكثرع صعبتزاد ذكاءه

تجاهاتتغيير اإلوأساليب منهجية - 2

وتشــري ، جتاهــاتملعرفــة أي األســاليب فعاليــة يف تغيــري اإلالبحــوث إجــراءينهمــك العديــد مــن علمــاء الــنفس يف

تقــوم علــى تــتم وفــق منهجيــة ســليمة أنجتاهــات جيــب تعــديل اإل أوعمليــة تغيــري لضــمان جنــاح النتــائج حــىت اآلن إىل أنــه و

:من خاللوذلك خطوات مدروسة

؛تعديلها أويف تغيريها املنظمة رغب تجتاهات اليت ديد اإلحت -

؛تكوينها يفاملنظمة أمل تجتاهات اليت حتديد اإل -

ـــد الفجـــوة الســـلوكية - وبعـــد ذلـــك تشـــرع املنظمـــة أو اخلبـــري يف تغيـــري اإلجتاهـــات بإســـتعمال جمموعـــة مـــن .∗حتدي

:3األساليب واليت من أمهها

.105: ص، 2009، اإلسكندرية، الدار اجلامعية، " مدخل نفسي سلوكي لتطوير القدرات" السلوك التنظيمي، اطف جابر طه عبد الرحيمع 1 .146: ص، 2010، عمان، الطبعة الرابعة، دار الفكر، " سلوك الفرد والجماعة في التنظيم وأسسمفاهيم " السلوك التنظيمي، كامل حممد املغريب 2 .جتاهات اليت نرغب يف تكوينهاجتاهات القدمية واإلختالفات الكمية والنوعية بني اإلاإل :السلوكية الفجوة ∗ .100، 99: ص، مرجع سبق ذكره، العميان حممود سلمان 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

79

؛وتنظيم الربامج التكوينية اهلادفة إىل تغيري إجتاهات املوظفني حيال مواضيع معينة ختطيط -

شــفوية أو مكتوبــة وغريهــا مــن ، ختطــيط وتنظــيم عمليــات اإلتصــال ســواء كانــت هــذه اإلتصــاالت فرديــة أو مجاعيــة -

؛طرق اإلتصال

؛ة وألهداف التغيريصياغة إسرتاتيجية تروجيية مناسبة قائمة على منهج واضح لإلجتاهات احلالي -

ــالقيــام بعمليــة تغيــري يف عناصــر البيئــة الثقاف - ة احمليطــة باألشــخاص املعنيــني بشــكل خمطــط حبيــث تــؤدي إىل إثــارة ي

؛قدرم احلسية

الــيت تســاعد علــى تغيــري إعتقــادات الفــرد ،لعــرض املعلومــات واألفكــار الالزمــة واملــؤثرة مناســبتصــميم أســلوب -

؛ركز هذه املعلومات على دواعي وأمهية التغيري ونتائجه اإلجيابيةتيث ح ،وإجتاهاته حنو املوضوع

خــالل إشــراك األفــراد غــري نإنتهــاج أســلوب اإلســتمالة مــجتاهــات كــذلك مــن بــني األســاليب املقرتحــة لتغيــري اإل

تغيـــري أنالفـــرد أدرك إذاحيـــث ، احلاجـــة إشـــباع مبـــدأ أيضـــاجنـــد . يف حتســـني األمـــورالراضـــني عـــن موقـــف أو قـــرار معـــني

1.حته فسوف يشجعه هذا على التغيريجتاهاته يف مصلإ

حمـاوالت أن إال، جتاهـات اجلديـدةجتاهات وتعلم اإلاليت تعرضت ملناهج تغيري اإل األحباثوعلى الرغم من كثافة

حبـث إليـهصـل وهـذا مـا تو ، جتاهـات والشخصـيةرتباط الشديد بني اإلعملية التغيري كانت نوعا ما حمدودة وهذا نتيجة لإل

حيث رمست مجاعة بيل اخلطـوط العامـة لـبعض اخلصـائص الشخصـية الـيت متيـز ،ورفاقه يف جامعة بيل Hovlandهوفالند

مــن هــذا اخلــط يف البحــوث يف Mc Guireوقــد وســع مــاكغوير .مــن الشــخص غــري القابــل لــه لإلقنــاعالشــخص القابــل

انــا إلكســـاب أنفســهم املناعــة ضــد اإلقنـــاع عــن طريــق بنــاء املقاومـــة دراســاته عــن اإلســرتاتيجيات الـــيت يكوــا األفــراد أحي

2.لتزاماته بعقائده وإجتاهاتهإملعتقدات اآلخرين أو إجتاهام بتقوية

جتاهـــام متســـقة إحتفـــاظ بلإل األفـــرادجتمـــاعيني يف الوقـــت الـــراهن نزعـــة ويستكشـــف عـــدد مـــن علمـــاء الـــنفس اإل

عالقـات إجيـاد إىلن النـاس يسـعون أالـذي كـان مقتنعـا بـ Fritz Heiderفريتـز هايـدر أفكـارهتمام مـن وينبع هذا اإل. منطقيا

وهـو مـا يوضـحه النمـوذج احلـديث 3.تتحقق حالـة مـن التـوازن أن إىلينزعجون نفسيا وأم، جتاهام وسلوكهمإمتوازنة بني

.ق تغيري السلوكتغيري اإلجتاهات يسبالذي مفاده أن النموذج التقليدي عكسيف الشكل املوايل

.92، 91: ص، مرجع سبق ذكره، حسني حرمي 1 .144، 143 :ص ص، مرجع سبق ذكره، وليم المربت ووالس المربت 2 .145: ص ،املرجع السابق 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

80

تغيري اإلجتاهاتالتقليدي والنموذج احلديث لنموذج ال :)08( الشكل رقم

.44 :ص، مرجع سبق ذكره، حممد الصرييف :المصدر

تجاهاتمعوقات تغيير اإل - 3

املكتســبة مـــنللتكــرار واخلــربة مــع مــرور الـــزمن ونتيجــة ف ،صــعوباتعــدة وظفنياملـــجتاهــات إعمليــة تغيــري تواجــه

ضـافة إىل صـعوبة باإل .منتظمـة وراسـخة بشـكل يصـعب تغيريهـا ،اليت تتولـد لـدى األفـراد ،جتاهاتاإلصبح تاحلياة العملية

.تكوينها إىل أدتاليت والعوامل جتاهات ومعرفة مكوناا التعرف على هذه اإل

ميكــنوال نفعاليــة غــري ملموســة إتتعامــل مــع مكونــات وعناصــر معرفيــة و ألــاعمليــة التغيــري عمليــة بطيئــة تعتــربو

ســـلك ي أحيانـــاف، لتنبـــؤ بســـلوكهتصـــلح دائمـــا لال الفـــردجتاهـــات إمعرفـــة ن إفـــ هـــذاإىل جانـــب .1حتديـــدها بصـــورة مباشـــرة

)املبـــني يف الشــكل الســـابق (ه النمـــوذج احلــديث كمــا أن اإلعتقـــاد الــذي يقـــوم عليــ .2همعتقداتـــتوافـــق مــع ت الســلوكات

اجلهد املبـذول والوقـت املسـتغرق يف خاصة مع تفاوت بعيدا عن الواقعيبدو ،بتالزم تغيري اإلجتاهات مع تغيري السلوكات

. فمــثال قــد يعــاين املوظــف مــن متاعــب يف التوفيــق بــني ســلوكه وبــني املعرفــة بــأن الســلوك الــذي يقــوم بــه ســليب .عمليــةكــل

& Herseyللباحثني هرسي وبلونشارد الشكل املوايل وهو ما يوضحه Blanchard:

.98: ص، مرجع سبق ذكره، العميان حممود سلمان 1 .133 :ص، مرجع سبق ذكره، أمحد سيد مصطفى 2

جتاهاتاإل السلوك

تغيري السلوك

جتاهاتاإل السلوك

جتاهاتتغيري اإل ممارسة + النمذجة تغيري السلوك الدعم+ األدوار

جتاهـات اإل تغيريمـــــــــــع متماشـــــــــــيا

ــــــري ومالزمــــــا لتغي السلوك

لحديثالنموذج ا النموذج التقليدي

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

81

الجهد

الوقت

تغيري إجتاهات الفرد وعالقته بالوقت واجلهد: )09( الشكل رقم

.203: ص، مرجع سبق ذكره، م محود الفرجيات وآخرونخضري كاظ :المصدر

ن هذه العملية حتيط ا العديد من إولذلك فتغيري السلوكات واملواقف هو تغيري باألشخاص ولألشخاص، إن

الذي قد يقع فيه املسؤولني واخلطأ. سابقيوضحه الشكل ال وهذا ما ،جهد ووقت كبريين إىلتاج حتالصعوبات حيث

املعرفة واملهارات ويهملون اجلوانب جتاهام هو تركيزهم على إستهدافهم تغيري سلوكات املوظفني و إ أثناءاملنظمات يف

وهو ما قد يولد مقاومة من طرف األفراد ويصعب ،خاصة إذا كانوا يفتقدون إىل تكوين يف العلوم اإلنسانية ،اإلنسانية

. لوكاتالستغيري من عملية تغيري اإلجتاهات ومن مث

اإلتجاهات والتغيير التنظيمي - 4

مرتبط حباجاته اليت يرى ضـرورة حتقيقهـا مـن وكالمها ،مستجيب أودورين مؤثر الحد املنظمة أيف ميارس املوظف

يـرى فيـه فرصـة ألنـه ،لتغيـرياتقبـل إمـا ، حـد املـوقفنيأيتخـذ فإنـه غالبـا مـاالتنظيمـي وحينما يواجه بـالتغيري . وظيفتهخالل

أو . مـع اإلمتيـازات واملكاسـب اجلديـدة مزيد مـن التقـدم والنجـاح إىلحلاجاته ورغباته والوصول اإلشباعمزيد من لتحقيق

ســيكونو .هوجناحــ أمــام تقدمــه يشــكل عائقــا أوالتقليــل مــن مكاســبه أوســتقراره إو ألمنــهيــرى فيــه ديــدا ألنــه، تــهمقاوم

يف حــني ، تقبــل التغيــري التنظيمــيجتــاه املبحــث الثالــث إل خصــصيــث ح، املبحثــني التــالينيحمــور إهتمــام جتــاهنيهــذين اإل

.قاومة التغيري التنظيميإجتاه ماملبحث الرابع يتناول

كبري

متدين

طويل قصري

تغيري يف السلوك

تغيري يف اإلجتاهات

تغيري يف املهارات

تغيري يف املعلومات

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

82

ظيميالموظفين للتغيير التنابة ـستجإ: المبحث الثالث

القـــيمغـــرس مســـامهته يف حتـــد آخـــر إلجنـــاح التغيـــري وهـــو عمومـــا واحلكوميـــة علـــى وجـــه اخلصـــوص املنظمـــات يواجـــه

.األداءحتسني مستوى لتزام التنظيمي ومن مثاإلو بالرضا الوظيفيتعزيز الشعور إثارة الدافعية و جيابية لدى موظفيها من اإل

الدافعية بإثارةة التغيير التنظيمي ـعالق: المطلب األول

كل كبـــري يف فالدافعيـــة تـــؤثر بشـــ. 1النمـــو اإلقتصـــادي يف أي جمتمـــع حمصـــلة لقـــوى أمههـــا الـــدافع إىل اإلجنـــاز يعـــد

هــو أحــد أهــم حتــديات املنظمــات احلديثــة فــإن لــذلك. مــن خالهلــا ميكــن خلــق الرغبــة لــديهم يف األداءإذ ، ســلوك األفــراد

. أهدافهاعلى حتقيق من قدرة للمنظمة مع ما مينحه، معرفة وفهم وسائل إذكاء الدافعية لدى املوظفني

تعريف الدافعية - 1

أن أسـاسالتمييز بني مفهوم الدافع ومفهوم الدافعية علـى Atkinson نسونأتكحاول البعض من الباحثني مثل

يف حالــة دخــول أمـا. هـدف معــني إشــباع أوالسـعي يف ســبيل حتقيـق أوسـتعداد الفــرد لبـذل اجلهــد إالـدافع هــو عبـارة عــن

األغلبيــة تســتخدم مفهــوم غــري أن . ن ذلــك يعــين الدافعيــةإالصــريح فــ أوحيــز التحقيــق الفعلــي إىلامليــل أوســتعداد هــذا اإل

. 2إذ ليس هناك ما يربر مسألة الفصل بينهما، الدافع كمرادف ملفهوم الدافعية

العمليــة الــيت تبــدأ باحلاجــة البيولوجيــة والنفســية الــيت حتــرك الســلوك حنــو :" الدافعيــة بأــا Luthansيعــرف لوثــانز

حالــة عــدم التــوازن البيولــوجي أو النفســي هــي احملــرك الــيت تعــرب عــنأي أن احلاجــة . 3" حتقيــق هــدف أو حــافز لــدى الفــرد

.حبثا عن إشباع هذه احلاجة وحتقيق التوازن للسلوك اإلنساين

جمموعـــة مـــن القـــوى الداخليـــة واخلارجيـــة الـــيت تثـــري الســـلوك املـــرتبط :" الدافعيـــة بأـــا Pinderيعـــرف باينـــدر كمـــا

مفهوم غري واضح املعامل إذ تـتحكم فيـه جمموعـة عوامـل داخليـة فالدافعية .4" بالعمل وحتدد شكله وإجتاهه وشدته ومدته

.اآلثار املقرتنة بسلوك الفرد هو لذلكويبقى السبيل ، بشكل مباشر مالحظتهاوخارجية وهو ما حيول دون إمكانية

.2:ص ،نجاز وعالقاتها بكل من توكيد الذات وبعض المتغيرات الديموجرافية لدى عينة من شاغلي الوظائف المكتبيةالدافعية لإل، إبراهيم شوقي عبد احلميد 1 un.org/intradoc/groups/public/.../UNPAN011196.pdfunpan1. . 13:55على الساعة 12/04/2011تاريخ التصفح. .67: ص، 2000، القاهرة، دار غريب للنشر والتوزيع، نجازالدافعية لإل، عبد اللطيف حممد خليفة 2

3Adeyinka Tella, Work Motivation, Job Satisfaction and Organizational Commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Library Philosophy and Practice, Nigeria, April 2007, p: 2. www.4shared.com . Consulté le 16/05/2011 à 20:10 .

.3: ص، مرجع سبق ذكره، إبراهيم شوقي عبد احلميد 4

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

83

ة الـيت إىل العمليـة الداخليـ، أوال، ذلك أن مصطلح الدافعية يشـري. الدافعية إىل عنصرين هامنيتقسم ، لتحليلهاو

قــد تنتهــي بالوصــول إىل ، ثانيــا، مث إن الدافعيــة. بالبيئــة اخلارجيــة )الدافعيــة (تضــطر الفــرد إىل الفعــل باإلضــافة إىل تأثرهــا

.هدف وهو ما حيدث شيئا من اإلشباع وختفيض هذا اإلحلاح الداخلي وبالتايل عودة التوازن

العوامـل الـيت تـدفع الـيت أطلقهـا البـاحثون علـى لتسـمياتحيث تباينـت امع الكثري من املفاهيم افعيةوتتقاطع الد

مـع أن الغريـزة، رغبـةال، باعـثال، افزاحلـ، اجـةاحلعدة مصطلحات مثـل أطلقوا عليها فاإلنسان إىل أمناط السلوك املختلفة

:عاين هذه املفاهيمالتايل ملعرض ال يبينهما ذاوه ،ختالف بينهاإهناك

ن هنـاك مــاإفــ ،ز والدافعيــة يعـربان عـن حالــة التـوتر العامـة نتيجــة للشـعور باحلاجـةكـان كــل مـن احلـافإذا :الحـافز - أ

كانــت الدافعيــة قــوة حتــرك الــنفس وتوجــه ســلوك الفــرد ــدف إذا هأنــ أســاسعلــى ،مييزمهــا عــن بعضــهما الــبعض

1.ستجابة هلاالدافعية وحتقيق اإل إثارةيعرب عن مؤثر بيئي غرضه مفهوم احلافز ن إف ،حاجة من احلاجات إشباع

نتعـــرب عـــن حالـــة مـــن الـــنقص أو الـــال تـــواز وهـــي ، فتقـــاد إىل شـــيء معـــنيتشـــري احلاجـــة إىل شـــعور الفـــرد باإل :الحاجـــة - ب

. وعــدم إشــباعها يثــري لــدى الفــرد نوعــا مــن التــوتر والضــيق الــذي ال يــزول إال بإشــباع هــذه احلاجــة، اجلســمي والنفســي

.إلثارة الدافعية وبناءا على ذلك فإن احلاجة هي نقطة البداية

. يشري إىل حمفزات البيئة اخلارجيـة املسـاعدة علـى تنشـيط الدافعيـةالباعث فإن Vinackeفيناك حسب :الباعث -ــج

2.الدافع لإلجناز والشهرة من بواعثيعد النجاح كما ،ومثال ذلك اجلوائز واملكافآت املالية والرتقية

،األشـياء املرغوبـة إدراك أومـن تفكـري الفـرد فيهـا الرغبـة أ تنشـوال. أو شـيء معـنيامليل حنو شـخص هي :الرغبة - د

.لتماس اللذةإالرغبة تستهدف فإنوالتوتر األملحلاجة تستهدف جتنب فإذا كانت ا

إىلنتبـاه علـى اإل فـردسـتعداد فطـري نفسـي حيمـل الإ أـاالغريـزة علـى Mc Dougallيعرف ماك دوقـال :الغريزة - ه

3.إدراكهنفعال خاص عند إيا ويشعر بحس إدراكامثري معني يدركه

إذن فالدافعيــة تشــري إىل درجــة محــاس الفــرد وإنغماســه يف عملــه والــيت ترجــع إىل جمموعــة مــن العناصــر واحملــددات

. واليت كانت على مر السنني حمور إهتمام الباحثني، املثرية هلا

.367: ص، 2006، عمان ،الطبعة األوىل، الوراق للنشر والتوزيع، "مدخل إستراتيجي متكامل " إدارة الموارد البشرية، يوسف حجيم الطائي وآخرون 1 .79، 78: ص، مرجع سبق ذكره، عبد اللطيف حممد خليفة 2 .167: ص، 2006، عني مليلة ،اجلزء الثاين، دار اهلدى للطباعة والنشر، السلوك التنظيمي، هلامشيلوكيا ا 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

84

نظريات الدافعية - 2

يعرض و ، والعوامل احملددة هلا كثرية ومتعددة الدافعية لتفسري مفهوم الباحثون هاقدم النظريات والبحوث اليت إن

:التايل النحوعلى ختصار إب أمههااجلزء من البحث هذا

وقد ، إهتم الباحثون من خالهلا بالدافعية مع الرتكيز على احلاجات اليت يسعى األفراد إىل حتقيقها :نظريات الحاجات - أ

:1ما يليومن أهم هذه النظريات نذكر . ات ألا حصرت أهم الدوافع يف احلاجات األساسية للفردأطلق عليها نظريات احلاج

مقدمة يف نظرية "يف كتابه هذه النظرية وردت : Abraham Maslowنظرية هرم الحاجات ألبراهام ماسلو •

وتعمل على أن هناك جمموعة من احلاجات اليت يشعر ا الفرد إىليستند يف نظريته و . 1943عام " الدوافع

وهي مبينة . هذه احلاجات تتدرج يف هرم يعكس مدى أمهية ودرجة إحلاح هذه احلاجات. حتريك ودفع سلوكه

:يف الشكل املوايل

للحاجات Maslowهرم ماسلو :)10(الشكل رقم

Source: Laurence Siegel and Irving M.Lane, Personnel and Organizational Psychology, Richard D.Irwin, Inc, USA, 1982, p: 246.

.382 -378: ص ص، مرجع سبق ذكره، وآخرونيوسف حجيم الطائي 1

الفسيولوجية احلاجات

األمنحاجات

اإلجتماعيةاحلاجات

حاجات التقدير حرتامواإل

حاجات حتقيق الذات

المستويات العليا للحاجات

لدنياالمستويات ا للحاجات

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

85

نه تتم أوال إشباع احلاجات األدىن قبل توجيه السلوك حنو املستويات العليا للحاجات أوتفرتض هذه النظرية

ولقد تعرضت هذه النظرية إىل عدة . وعليه فإنه ال ميكن اإلنتقال إىل حاجة أعلى قبل إشباع احلاجة اليت تسبقها

:1ما يلي ن بينهام ،نتقاداتإ

؛تطبيقها إمكانيةمن للتأكدختبار جترييب إمل ختضع إىل أي Maslowنظرية ماسلو -

؛عن وجود مخس مستويات من احلاجات مرتبة ترتيبا هرمياما ورد يف هذه النظرية عدم وجود دليل مادي يؤكد -

بفواصل أخرىفصل حاجة عن ن مبكاالصعوبة جيعل مناحلاجات متداخلة مع بعضها البعض ومرتابطة إن كون -

؛واحد آنيف أكثر أوتظهر حاجتان أنمن املمكن إذ، Maslow كما حددها ماسلو

فقد تكون هناك ،األفرادوجود فروق فردية بني بعني اإلعتبار Maslowعند عرض نظريته مل يأخذ ماسلو -

جتماعية ن حاجام اإلأو . لألمان أكثر من حاجامبالشعور بالذات بدرجة األفراديهتم فيها مثال حاالت

والبيئة األفراد ونشأةختالف فسلفة وتفكري إوهذا يرجع إىل ، باألمانمن شعورهم األمهيةتفوق يف درجة

.إليهااليت ينتمون ةاخلارجي

ا ستيعاإمتيزت ببساطة وسهولة اليت ا مل تنقص من قيمة هذه النظريةتبدو بناءة إال أنتقادات اإلمع أن هذه

أنحيث ، اإلنساينحد كبري لتفسري ظاهرة الدافعية بتحديدها احلاجات اليت حترك السلوك إىلوتصلح األفرادمن قبل

.ن احلاجات غري املشبعة هي اليت حترك السلوكإوكما سبق ذكره ف، احلاجات والدافعية إشباعهناك عالقة قوية بني

الدافعية حنو " يف كتابه Herzbergهارزبرغ قام: Fréderic Herzbergنظرية العاملين لفردريك هارزبرغ •

حول الدافعية بتطوير نظريته 1957سنة من املهندسني واحملاسبني 203مع بناءا على دراسة أجراها " العمل

حيث توصل إىل جمموعتني من العوامل اليت قد يقابلها الفرد ، اليت أطلق عليها نظرية العاملنيوالرضا الوظيفي و

:2املتمثلة يفاملنظمة و يف

وجودها غري أن ،منع عدم الرضاة هذه العوامل تتمثل يف وظيف، تتعلق بالبيئة احمليطة بالعمل :العوامل الوقائية -

وتعترب حد أمان ملنع أي نوع من أنواع ، ومبعىن آخر فهي تصل بالدافعية إىل درجة الصفر، إىل الرضاؤدي يال

:مل الوقائية أو الصحيةوتشمل العوا. الدافعية السلبية

؛األمان الوظيفي -

.382: ص، املرجع السابق 1

2 Laurence Siegel and Irving M. Lane, op cit, pp: 246-251.

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

86

؛الراتب -

؛ظروف العمل -

؛نوعية اإلشراف الفين -

.نوعية العالقات الشخصية بني الزمالء واملشرفني واملرؤوسني -

لكن غياا ال يؤدي ،تؤدي إىل الرضا الوظيفيتزود الفرد بالدافعية و ، وتتعلق بالعمل مباشرة :العوامل الدافعة -

:العوامل التالية تتضمنو ، الرضا إىل الشعور بعدم

؛املسؤولية -

؛التقدم يف الوظيفة -

؛العمل نفسه طبيعة -

؛اإلجناز والتقدير -

.النمو والتطور الذايت -

:ملوايلالشكل ا من خاللوميكن متثيل هذه العوامل

العوامل الصحية والعوامل الدافعة حسب نظرية العاملني :)11(الشكل رقم

Source: Laurence Siegel and Irving M.Lane, op cit, p: 251.

ظروف العمل

العوامل الصحية

العوامل الدافعة

الرضا الوظيفي

الحياد

عدم الرضا يالوظيف

سيئة مناسبة

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

87

املستوى الذي يزول فيه إن جوهر نظرية العاملني هو ضرورة إشباع املنظمات للعوامل الصحية ملوظفيها إىل

. وبعد ذلك املستوى تنتقل إىل الرتكيز على إشباع العوامل الدافعة، الشعور حبالة عدم الرضا

على أساس أن هذه األخرية إكتفت بسرد احلاجات بطريقة يفرتض ،ةجهت عدة إنتقادات هلذه النظريلقد و و

نه مبعرفة احلاجة ميكن التنبؤ بالسلوك رغم إختالف من خالهلا بأن هذه احلاجات متساوية من حيث القيمة وبأ

.1شخصية وطبيعة األفراد واحمليط الذي يعيشون فيه

وحسب هذه . قتصاديةمت تطبيقها يف جمال اإلدارة والتنمية اإل :في الحاجات Mc Clellandنظرية ميكليالند •

يتأثر من وقت آلخر حباجة واحدة فإن كل فرد Clelland David Mc ميكليالندديفيد النظرية اليت وضعها

وتقوم هذه النظرية . وأن قوة تأثري هذه احلاجات ختتلف بإختالف الظرف الذي يعيشه الفرد ،من احلاجات

:2وهذه احلاجات هي ،حتكم سلوك الفرد وأداءه على إفرتاض وجود ثالث حاجات رئيسية

جناز يكون لديهم دافع التفوق هم حاجة شديدة لإلالذين لدي األفراد أنترى هذه النظرية :نجازاإل إلىالحاجة -

هذا أن Mc Clellandوقد وجد ميكليالند . املردود املادي إىلعتبار إوالكفاح وذلك رد حتقيق النجاح دون

يتحلون بالعديد من اخلصائص اليت تؤهلهم لتحمل املسؤولية الشخصية يف البحث عن احللول األفرادالنوع من

إذ يرون يف اإللتحاق باملنظمة فرصة حلل مشاكل التحدي والتفوق ومييلون إىل ، بة يف املخاطرةشاكل والرغللم

لذلك فإم يفضلون األعمال احلرة بدل اإللتحاق .العمل الذي يشعرون بأن فيه حتديا ملهارام وقدرام

.بالوظائف احلكومية

حيث ، الفرد سلوكعلى واإلشرافالسيطرة ، قوةالتؤثر احلاجات اإلجتماعية على غرار :القوة إلىالحاجة -

القوة يرون إىلالذي لديهم حاجة شديدة األفرادف. هذه املكاسب إىلالطرق اليت توصله خمتلف يسلك جتعله

.اآلخرينعلى والتأثريمتالك السلطة وممارسة الرقابة إاملركز و إىليف املنظمة فرصة للوصول

واليت ،يف بناء عالقات الصداقة والتفاعل مع اآلخريناحلاجة على رغبة األفراد تعرب هذه :الحاجة إلى اإلنتماء -

لذا جتدهم دوما ، معهماإلندماج الغري و جتماعية مع إمن خالل التواصل وإقامة عالقات ميكن إشباعها

.يندفعون وراء املهام اليت تتطلب التفاعل مع زمالء العمل

.169: ص، ذكره مرجع سبق، لوكيا اهلامشي 1 .292 - 289: ص ص، مرجع سبق ذكره، حممود سلمان العميان 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

88

أن Kormanكورمان أوضحلكن يف املقابل ، جنازاإل إىلعلى احلاجة نظرية هو تركيزها هذه الما يؤخذ على

:1كبرية لسببني أمهيةجناز له يف الدافعية لإل Mc Clellandميكليالند تصور

خنفاضها لدى البعض إو ، األفرادجناز لدى بعض نظريا يناقش ويفسر منو الدافعية لإل أساسانه قدم أ :األولالسبب -

.األفرادالسليب على أوجيايب اإل تأثريهاكبرية من حيث أمهيةجناز نتائج اإل أوت حيث متثل خمرجا. اآلخر

زدهار إلفهم وتفسري أساسيةلفروض جتريبية Mc Clellandميكليالند ستخدام إويتمثل يف :السبب الثاني -

من دراسة املهام متدت أعمالهإحيث . جناز يف بعض اتمعاتقتصادي يف عالقته باحلاجة لإلوهبوط النمو اإل

من خالل ، وذلك من أجل تدعيم نظريته. جتماعيةاملعملية التجريبية إىل البيئة الطبيعية ودراسة املشكالت اإل

.دراسته للنمو اإلقتصادي

ألا تعتمد يف تفسريها للدافعية على العمليات املعرفية اليت حتدث عندما مسيت كذلك :نظريات العمليات - ب

وتقوم هذه النظريات على عدة إفرتاضات منها أن اإلنسان كائن عاقل يفكر . إتباع سلوك معنييتخذ الفرد قرارا ب

:ومن أمثلة هذه النظريات. 2وخيطط قبل أن يقوم بأي سلوك وال يكتفي بإشباع حاجاته األساسية

بوال من وأكثرها ق ) 1964 ( تعد من أحدث نظريات الدافعية :Victor Vroomنظرية التوقع لفيكتور فروم •

Vroomهتم فروم إحيث ، على املظاهر اخلارجية للدافعية أساساوهي تركز . الناحية العلمية بني الباحثني

حنو ىالقو أن وأوضح، العديد من النتائج إىليؤدي أنفعل ميكن أن أي وأفرتضبالقوة املوجهة حنو الفعل

:3الفعل تتحدد بواسطة عاملني مها

من وميكنهن القيام بسلوك معني سيؤدي إىل نتيجة معينة أعتقاده بإقناعة الفرد و يرجع إىل :العامل األول -

.حتقيق املنافع املرجوة

حيصل بعد إمتام عملية ميكن أن الذي أي ما، رد للنتائج املتوقعة لذلك السلوكوهو تقدير الف :العامل الثاني -

ع سيجازى به إما باحلصول على مكافآت مادية نه إذا قدم مستوى أداء مرتفأفاملوظف مثال يعتقد .جناز ؟اإل

أما إذا تيقن أن النتيجة اليت يرغب فيها ال تتحقق من خالل زيادته للمجهود فإن ذلك .اخل...أو ترقية

. سيفقده الدافع للعمل أكثر

.110، 109: ص، مرجع سبق ذكره، عبد اللطيف حممد خليفة 12 Laurence Siegel and Irving M. Lane, op cit, p: 253.

.130، 129: ص، مرجع سبق ذكره، عبد اللطيف حممد خليفة 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

89

ق فإن سلوك الفرد تسبقه دائما عملية مفاضلة بني البدائل املتاحة لتحقي Vroom نظرية فروموبناءا على

وسيختار البديل الذي يشعر أنه حيقق له ، لذا فإنه سيواجه جمموعة من البدائل اليت يعتقد أا حتقق له أهدافا. املنافع

. غري متماثلة جتاه املكافآت املعطاة متفضيالحيث أن ، مع األخذ بعني اإلعتبار الفوارق بني األفراد. املنفعة املتوقعة

كان يدرك ذاوعليه فإ، طلع إىل الرتقية يف حني أن زميله يتطلع إىل زيادة يف الراتبيت موظفداخل املنظمة وجد يفقد

.زيادة يف الراتب وليس الرتقية فإن هذه املكافأة ليست هلا قيمة بالنسبة له هأن زيادة جمهوده يقابل

:Victor Vroomمنوذج مبسط لنظرية التوقع لفكتور فروم والشكل املوايل ميثل

منوذج مبسط لنظرية التوقع :)12(رقم الشكل

.195: ص، مرجع سبق ذكره، لوكيا اهلامشي: المصدر

على بالدرجة األوىل تعتمد املوظف من خالل الشكل السابق يتضح أن قوة الدافعية واليت يعرب عنها جبهد

ع ذلك هل سيحصل على مكافأة إذا إستطا مث يف حالة ما . ) األداء (جناز ما حياول عمله إعتقاده بأنه يستطيع إمدى

.إشباع حاجاته وبالتايل حتقيق أهدافه الفردية هذه األخرية اليت متكنه من ،؟ ) التنظيمية املكافآت (مالئمة

، الداخلية وذلك على حساب الدافعية، تركيزه على الدافعية اخلارجيةهو Vroomيؤخذ على منوذج فروم ما و

1.نموذج على العمليات الداخلية لتحقيق التكاملهذا الحيث إقرتح البعض ضرورة أن يتضمن

تنص هذه النظرية على أن درجة اجلهد الذي يبذله :) Stacy Adams ) 1965نظرية العدالة لستسي آدمز •

الفرد يف عمله تتوقف على شعوره الشخصي مبعاملة املنظمة له على أساس املساواة والعدالة ضمن اإلطار

وتكون العدالة قائمة عندما يتصور املوظف أن نسبة جهوده للمكافآت تعادل .اجد فيهالذي يتو ∗جتماعياإل

سيجعله يعيششعور املوظف بالتمايز عنهم وعليه فإن، نسب اجلهود واملكافآت املماثلة لغريه من املوظفني

.130: ص، ع سبق ذكرهمرج، عبد اللطيف حممد خليفة 1نفسه وظفمعاملة اإلدارة له يف حياته املهنية مع تلك اليت يتلقاها زمالؤه وهنا ضرورة أن تكون مقارنة امل وظفحيث يقارن امل، يقصد به يف هذا السياق زمالء العمل: اإلجتماعياإلطار ∗

.بالذين هم بنفس املؤهالت املهنية والوظيفية

وظفجهد امل وظفء املأدا املكافآت التنظيمية

األهداف )الرضا(الفردية

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

90

معادلة تتحقق فيها طريف هلذا تعتمد هذه النظرية املقارنة بني، حالة توتر تدفعه إىل تغيري سليب يف مستوى أداءه

:1العدالة على النحو التايل

أن يسلكه تمل الذي حيالسلوك من خاللستعادة الشعور بتوافر العدالة ستة بدائل إل Adams آدمزوقد حدد

:2البدائل هي ذهوه، لتحقيق املساواةاملوظف

من خالل أو بالنقصان ، جرأدون افيةإض ويكون إما بالزيادة من خالل العمل أوقات :التغيير في المدخالت -

.عن أوقات العمل احملددة الغياب أونوع العمل أوتقليل كم

مكانته أوظروف العمل أو، راتبالتغيري خمرجاته مثل إىل وظفامل أقد يلج :المخرجات التغيير في -

أو ، أفضلبظروف مشابه لكن آخرنتقال لعمل مثال من خالل اإل ،يغري من مدخالته أنجتماعية دون اإل

.راتب أحسن

على اإلدراكيالتشويش إىل األفراد أيلجقد ،خمرجام أوالتغيري الفعلي يف مدخالم بدل :تجاهاتتغيير اإل -

.إدراكيامدخالم وخمرجام لتحقيق املساواة

خالل غيابه عن مثال من ،توازنا يف صاحله أكثرموقف إجيادقد حياول الفرد :مغادرة المجال أونسحاب اإل -

.وترك العمل ستقالةاإل أوإىل مكان آخر حيقق العدالة طلب النقل أوالعمل

من خالل ،عليهمعمل بعض التغيريات حماوال إىل اآلخرينالفرد ويف هذا البديل يتوجه :اآلخرينالعمل على -

على اآلخرين إجبارد قد حياول الفر و ،أكثرقبول خمرجات أو همثال ختفيض مدخالم لتتساوى مع مدخالت

.مخمرجا أو معلى مدخال إدراكياقد حياول التشويش أومغادرة اال

فمثال .معه أوالشخص الذي جتري املقارنة معها أويتضمن هذا السلوك تغيري اجلماعة :تغيير هدف المقارنة -

دون أكثرخمرجات اآلن مدخالته يستلم إىليتساوى مع الفرد يف نسبة خمرجاته آخركان هناك شخص إذا

1 Laurence Siegel and Irving M. Lane, op cit, p: 261, 262.

.397 -394: ص ص، مرجع سبق ذكره، وآخرونيوسف حجيم الطائي 2

اآلخرينعوائد عوائد الموظف

=

ودهمـــــــجه وده ــــــــجه

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

91

مستوى إىلمنتميا اآلخرذلك الشخص إعتبار إىلالفرد أفقد يلج، إسهاماتهزيادة ملحوظة يف أيةيقدم أن

.يف املنظمة ال جتري املقارنة معه آخر

:وميكن توضيح هذه البدائل يف الشكل التايل

مضمون نظرية العدالة :)13( الشكل رقم

.396: ص، مرجع سبق ذكره، وآخرونف حجيم الطائي يوس :المصدر

:1أمهها ما يليمن واليت لدافعية فقد ظهرت العديد من اإلجتاهات املفسرة ل النظريات السابقةإضافة إىل

يفرتض أن الدافعية هي حالة تسيطر على أداء الفرد حيث تظهر لديه إستجابات مستمرة :المنحى السلوكي - أ

.يكون الفرد حمكوما يف أدائه دف احلصول على ذلك التعزيز مرهونة مبعزز حمدد حيث

يفرتض أن الفرد يكون مدفوعا دف الوصول إىل حالة توازن معريف ينطلق منها يف سعيه :المعرفيمنحى ال - ب

كما يركز اجلانب املعريف على جانب الكفاية أو الفعالية للوصول إىل . إىل احلصول على اخلربات أو املعارف

أو ، أو جتريب أشياء أو خربات، ويفرتض أن األفراد يدفعهم ميلهم اإلستطالعي إىل اإلكتشاف، التوازنحالة

.مواقف دف اإلستمتاع ا

.171، 170: ص، مرجع سبق ذكره، لوكيا اهلامشي 1

اآلخرين خمرجات املوظف خمرجات

مدخالته ممدخال

حالة توتر دافعية عدم مساواة مدركة

ناآلخري خمرجات املوظف خمرجات

مدخالم مدخالته ؛دخالتتغيري امل -

؛تغيري املخرجات -

؛إدراكيتنافر -

؛مغادرة اال -

؛اآلخرينالعمل على -

.تغيري هدف املقارنة -

‹

›

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

92

لذلك فإن مواقف األداء تثري دافعية ، يفرتض أن دافع الفرد إىل السلوك هو حتقيق السعادة :المنحى التحليلي -ــجـ

.مما يدفعهم لإلستمرار فيه والسعي وراء النجاح واإلجناز، راألفراد إذا ما حققت لديهم السرو

ويبدع أشياء جديدة ، فإن الفرد يسعى من خالل أدائه إىل حتقيق ذاته هذا املنحى حسب :المنحى اإلنساني - د

لذلك فإن النجاح واإلجناز يتحقق . احلاجات املعرفية واجلمالية مقدمتهاويف ، دف إشباع حاجاته املختلفة

اد إذا ما أتيحت هلم فرص مناسبة إلستغالل قدرام اليت تساعدهم يف إشباع حاجام إىل جانب حتقيق لألفر

.الذات واإلبداع

ويتضح جليا أا تكمل بعضها ، كانت هذه أهم النظريات واإلجتاهات اليت حاولت تفسري موضوع الدافعية

وال يكفي ملعاجلة مشاكل الدافعية الدافعية بصورة شاملةالبعض ألن اإلعتماد على نظرية واحدة قد ال يوصل إىل شرح

.ميكن إستخالص أهم خصائص الدافعيةهذه النظريات أهم وبناءا على إستعراض . يف املنظمات

خصائص الدافعية - 3

والـــيت تنشـــأ مـــن عـــدم وضـــوح ، ذكـــرت العديـــد مـــن املراجـــع أن هنـــاك صـــعوبات يف الدراســـات التجريبيـــة للدافعيـــة

: 1حيث تتميز الدافعية جبملة من اخلصائص لعل أمهها ما يلي ،هذا املفهوم ةكيبتر خصائص و

ــــي تثــــري الســــلوك وتدفعــــه إىل حتقيــــق هــــدف معــــني - ــــة إســــتثارة ومــــؤثر داخل أي أن ، الدافعيــــة حبكــــم تعريفهــــا حال

؛األهداف احملددة تعد مبثابة احملرك لظهور الدافعية

ســلوك مــا أو إســتجابة معينــة فقــط بــل أن الدافعيــة قــد تلعــب دورا ال تقـف الدافعيــة عنــد حــد دفــع الفــرد ملمارســة -

؛تنظيميا للسلوك وليس توجيهيا فقط للفرد

فالدافعيـة إىل اهلـروب مـثال ، الدافعيـة ال تتسـم باإلسـتمرارية املطلقـة وإمنـا حيكمهـا ويـتحكم فيهـا الظـروف املوقفيـة -

ســـة الدافعيـــة مبعـــزل عـــن احملـــددات املرتبطـــة ـــا وعليـــه فـــإن درا. ســـرعان مـــا تتالشـــى يف حـــال اإلحســـاس باألمـــان

؛واملثرية هلا يعد أمرا خارجا عن املوضوعية العلمية

ميكن التنبؤ بشدة اإلستجابة من خـالل التعـرف علـى شـدة الدافعيـة الكامنـة وراء تلـك اإلسـتجابة فكلمـا كانـت -

الفـرد وبقـوة حملاولـة إعـادة اإلتـزان وحتقيـق كلما توقعنا مزيـدا مـن التـوتر الـداخلي األمـر الـذي يـدفع، الدافعية قوية

؛الثبات والعكس يبدو صحيحا متاما

؛أن الدافعية قابلة للتغيري بتغري األهدافمبعىن إرتباط الدافعية بتغري األهداف املرتبطة ا -

.80 -77: ص ص ،مرجع سبق ذكره، عاطف جابر طه عبد الرحيم 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

93

عليهــا تعـرفالـيت ســيتم الو يتفـاوت األفـراد يف مســتويات الدافعيـة وذلــك نظـرا لتـأثر الدافعيــة بالعديـد مــن العوامـل -

؛الحقا

فهــي تتعلــق بالعوامــل الداخليــة واخلارجيــة املــؤثرة يف إختيــار الفــرد ، إن الدافعيــة ليســت ســلوكا وال أداءا حبــد ذاتــه -

.أي أا مسببات للسلوك وليست السلوك، لسلوك معني

ءة يف تأديــة املهــام مــن أهــم مظــاهر الدافعيــة العاليــة الشــعور بأمهيــة الوقــت والتفــاين يف العمــل والســعي حنــو الكفــاو

، وهــي خاصـية قــد يفتقــدها املــوظفني علـى مســتوى املنظمــات احلكوميــة1.الـيت توكــل للموظــف والرغبـة املســتمرة يف اإلجنــاز

.يف العنصر املوايل املبينةباإلضافة إىل اخلصائص

خصائص الموظفين ذوي الدافعية القوية - 4

والـيت .غـريهم مـن املـوظفنيعـن متيـزهم الـيت، صـائصمـن اخل بالعديـد املوظفون الذين لديهم دافعية قوية للعمل ينفرد

:2ما يلي من أمهها

بــدل املهــام الســهلة الــيت يكــون إحتمــال ، يفضــلون األهــداف املعتدلــة واملتوازنــة الــيت تنطــوي علــى بعــض التحــدي -

؛النجاح يف إجنازها كبري

؛اليب األداء ووسائل حتقيق األهدافلديهم الرغبة يف اإلستقالل والتحكم الذايت والسيطرة على أس -

؛الشيء الذي يسمح هلم ببذل جهد كبري وحيققون إجناز أفضل، حيبذون العمل بصورة منفردة ومستقلة -

يبحثــون دومــا عــن معلومــات مرتــدة ســريعة وحمــددة حــول مــدى تقــدمهم يف العمــل حيــث أــم أكثــر مبــادرة يف حالــة -

؛اآلخرينقارنة باملوظفني مالبداية مواجهة ما قد يعرتضهم من جتارب فاشلة يف

وذلــك نــابع مــن ، الشــروط األربعــة الســابقة يزيــد مــن دافعيــتهم وشــعورهم بالســعادة والرضــا الــوظيفي ســتيفاءإن إ -

؛حبهم لإلجناز بغض النظر عن أي عوائد خارجية

ة مثـل اإلسـتعداد الـوراثي بالعديـد مـن العوامـل سـواء الداخليـ نظـرا لتأثرهـا ،ستويات الدافعيـةميف ويتفاوت األفراد

ويف ضــوء . أو العوامــل اخلارجيــة مثــل البيئــة التنظيميــة الــيت يعمــل فيهــا الفــرد، واخلــربة املكتســبة أثنــاء ممارســته ملهامــه، للفــرد

:التايل حتليل أثر هذه العوامل الثالثة على مستويات الدافعية باإلعتماد على اجلدولهذه الفروق ميكن

.77: ص، مرجع سبق ذكره، عبد اللطيف حممد خليفة 1 .90: ص، 2008، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة، السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق، بالل حممد إمساعيل 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

94

الدافعيةعلى واخلربة املكتسبة اإلستعداد الوراثي والبيئي رثأ :)06(الجدول رقم

أالموظف

إستعداد وراثي مرتفع

بيئة مشجعة

خربة وممارسة كثرية

جالموظف

إستعداد وراثي منخفض

بيئة مشجعة

خربة وممارسة كثرية

بالموظف

إستعداد وراثي منخفض

بيئة حمبطة

خربة وممارسة بسيطة

دالموظف

وراثي مرتفعإستعداد

بيئة حمبطة

خربة وممارسة بسيطة

)بتصرف(. 45: ص، مرجع سبق ذكره، عاطف جابر طه عبد الرحيم :المصدر

وبيئــــة العمــــل ،ةالوراثيــــ امإســــتعداد يتبــــاينون يف ) د، ج، ب، أ (حســــب هــــذا اجلــــدول فــــإن املــــوظفني األربعــــة

يـــة لــدى كــل موظـــف ختتلــف عمـــا هــي عليـــه عنــد املـــوظفني يف هــذا اإلطـــار فمــن املفـــروض أن مســتويات الدافعو ، واخلــربة

:1وهذا ما يوضحه العرض املوايل. اآلخرين

داخــل املنظمــة الــيت يعمــل لديــه طاقــات وراثيــة كبــرية وهــذه الطاقــات يــتم إســتثمارها بشــكل جيــد :) أ ( الموظــف •

املزيـــد مـــن اخلـــربات عخاصـــة مـــ وتطـــوير مهاراتـــه وقدراتـــه مـــن خـــالل ظـــروف بيئيـــة مشـــجعة تتـــيح لـــه الـــتعلمـــا

جيــايب علــى كــل هــذه العوامــل وامليــزات املتــوفرة يف هــذا املوظــف يكــون هلــا األثــر اإل. املســتمرةواملمارســة املكتســبة

قــــى مســــتويات األداء الفعلــــي ؤدي إىل إثــــارة الدافعيــــة ومــــن مث حتقيــــق أر تــــمــــا إذ غالبــــا، مســــتوى الفــــرد واملنظمــــة

.لي للمنظمةللموظف وهو ما ينعكس على األداء الك

ظـروف ن الوأ ،لديـه طاقـات وراثيـة منخفضـة ) ب (فـإن املوظـف ، ) أ (علـى عكـس املوظـف :) ب (الموظـف •

وهـو مـا ،إال فرصـا ضـئيلة للـتعلم واملمارسـة وإكتسـاب اخلـربةال تتـيح لـه اليت توفرها املنظمة الـيت يعمـل ـا بيئية ال

.تويات األداء الفعلييؤدي إىل دافعية منخفضة للموظف وبالتايل أضعف مس

.46، 43: ص ص، مرجع سبق ذكره، عاطف جابر طه عبد الرحيم 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

95

ه عـرب ئـاإلرتقـاء مبسـتوى أداحتاول منظمته أن إال، طاقات وراثية منخفضةذا املوظف هلرغم أن :) ــج ( الموظف •

وحماولــة التغلــب علــى ، ومــع اإلســتمرار يف العمــل لفــرتات طويلــة ،وتعلــيم تكــوين مــنالظــروف البيئيــة مــا تتيحــه

.الفعلي ءستوى األدامبعض األحيان إىل إثارة الدافعية وحتسني قد يؤدي ذلك يف ، هالعقبات اليت تواجه

لديه طاقات وراثية كبرية إال أن بيئـة العمـل غـري قـادرة علـى إسـتيعاب تلـك الطاقـات ومـن مث عـدم :) د ( الموظف •

وقـد ،) احلرمـان الثقـايف (واخلـربات والتعلـيم تملمارسـامـن اتفعيلها بالشكل األمثل حيث ال يتاح له إال كم ضـئيل

.يؤدي ذلك يف كثري من األحيان إىل إخنفاض الدافعية للعمل وبالتايل إخنفاض املستوى الفعلي لألداء

المتغيرات المؤثرة في الدافعية - 5

& Porterقــدم بــورتر ومــايلز Mils ويعتــرب هــذا النمــوذج مــن ، منوذجــا نظريــا لدراســة الدافعيــة خــالل الســبعينات

وهــــذه ، املــــة لتحديــــد املتغــــريات األساســــية الــــيت تــــؤثر يف دافعيــــة األفــــراد ألداء العمــــل يف املنظمــــاتأوائــــل احملــــاوالت املتك

:1املتغريات هي

أســفرت نتــائج البحــوث وقــد ،هتماماتــه وحاجاتــهإجتاهــات الفــرد و إوهــي عوامــل تتعلــق ب :متغيــرات متعلقــة بــالفرد - أ

أي أن ســلوك .ت تــأثري بــالغ علــى دافعيــة الفــرد وســلوكهاملتغــرياهلــذه التجريبيــة الــيت أجريــت يف هــذا اــال إىل أن

وإذا كانـت احلـوافز تعمـل . الفرد داخل املنظمة يعتمد على الدافعية وقدرات الفرد وتفاعلها مع توقعاته وإجتاهاتـه

.فإن احلاجات غري املشبعة هي احملرك الداخلي لسلوك الفرد، كمؤثر خارجي

أكــد العديــد مــن الكتــاب والبــاحثني علــى أن إثــراء الوظيفــة مبــا ا الســياقيف هــذ :متغيــرات متعلقــة بطبيعــة العمــل - ب

تـؤثر بشـكل واضـح علـى ، يتضمنه من زيادة درجة احلريات والصالحيات والسيطرة املتاحـة للفـرد يف أدائـه لعملـه

.مستويات الدافعية لدى الفرد

ومـــا يســود داخلــه مــن أوضــاع وعالقـــات ، فســهتتعلــق بــالتنظيم نهــي عوامــل :متغيــرات متعلقــة بالبيئــة التنظيميـــة -ـــــج

علــى أن متغــريات البيئــة التنظيميــة مثــل نأكــدت العديــد مــن التجــارب علــى غــرار جتــارب اهلــاوثور ولقــد ،وظيفيــة

. منط اإلشراف الذي خيضع له الفرد ومجاعة العمل اليت ينتمي إليها هلا تأثري على دافعية الفرد

:املؤثرة يف الدافعية للعمل تاملتغرياأهم ويعرض اجلدول التايل

.95 -92: ص ص ،مرجع سبق ذكره، عاطف جابر طه عبد الرحيم 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

96

يةاملتغريات األساسية املؤثرة يف الدافع :)07(الجدول رقم

ا

.92: ص ،مرجع سبق ذكره، عاطف جابر طه عبد الرحيم :لمصدرا

توجــه أن األخــريةوعلــى هــذه ، لســلوك املــوظفني داخــل املنظمــة أساســيالدافعيــة كمحــرك أمهيــةتضــح تممــا ســبق

مبـــا حيملـــه مـــن بـــرامج تكـــون يف وحفـــزهم مـــن خـــالل التغيـــري التنظيمـــي، دافعيـــتهم للعمـــل وإثـــارةجهودهـــا لـــدفع املـــوظفني

.وإنتظارام ممستوى تطلعا

مساهمة التغيير التنظيمي في تعزيز اإللتزام :المطلب الثاني

عتبـار إعلـى احلديثـة خالص مـن املسـائل الـيت تشـغل بـال املنظمـات اإل، الوالء، لتزاماإلكبعض املفاهيم أصبحت

ة مســامهة التغيــري التنظيمــي يف الشــيء الــذي دفعنــا حملاولــة معرفــجتهــادا يف حتقيــق أهــدافها إأن املوظــف امللتــزم يكــون أكثــر

.تعزيز مثل هذه املفاهيم والقيم اإلجيابية

ومـــع ذلـــك فـــإن الدراســـات ، ويعـــود اإلهتمـــام مبوضـــوع اإللتـــزام التنظيمـــي إىل بدايـــة الثمانينـــات مـــن القـــرن احلـــايل

1.وهي تركز على القطاع اخلاص أكثر منها على القطاع العام، املتعلقة به تتسم بالندرة

ستخدام نظرية الشبكة إدرسة وأثره على اإللتزام التنظيمي للمعلمين بالمدارس الثانوية الحكومية بمحافظة جدة بالنمط القيادي لمدير الم، سعيد بن حممد أل عاتق الغامدي 1

.56: ص، 2009 ،مكة، جامعة أم القرى، رسالة ماجستري يف اإلدارة الرتبوية والتخطيط، اإلدارية

متغيرات متعلقة بالبيئة التنظيمية متغيرات متعلقة بطبيعة العمل متغيرات متعلقة بالفرد

؛إهتمامات الفرد -

بيئــــة ، إجتاهــــات الفــــرد حنــــو عملــــه -

؛اخل...العمل

احلاجــــــــــــــات األساســــــــــــــية للفــــــــــــــرد -

، اإلجتماعيـــــــــــــــــــــــــــــة، األمـــــــــــــــــــــــــــــان (

.)...اإلجناز

؛منط العوائد الداخلية -

درجة اإلستقالل املتاحة للفرد -

؛يف أداء العمل

مقــــدار املعلومــــات املتــــوفرة عــــن -

.نتائج اإلجناز

مجاعة (بيئة العمل املباشرة -

؛)...، منط اإلشراف، العمل

.القرارات والتصرفات التنظيمية -

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

97

وم اإللتزام التنظيمي مفه - 1

ومقـــدار اجلهـــد والوقـــت ، درجـــة إنغمـــاس املوظـــف يف عملـــه:" اإللتـــزام التنظيمـــي علـــى أنـــه Davis سعـــرف دايفـــ

.1" واىل أي مدى يعترب عمله جانبا رئيسيا يف حياته، الذي يكرسه هلذا الغرض

& Porterمسيــث عــرف بــورتر و يف حــني Smith جيابيــة حنــو ســم بالفعاليــة واإلتوجــه يت" :بأنــهلتــزام التنظيمــي اإل

.وهذا التوجه يعود أساسا إىل الروح املعنوية املرتفعة للموظف واليت يرتتب عنها حب العمل واملنظمة .2" املنظمة

البعد ، أساسية أبعادقا من ثالثة نطالإلتزام التنظيمي فإنه ميكن توضيح مفهوم اإل Randal وحسب راندال

فالوالء هو أحد . اليت يعمل ا وهو ما يعرف بالوالءنظمة املعضوا يف هقوية يف بقاءال املوظفرغبة األول يتمثل يف

لكن ، فعلى سبيل املثال الفرد الذي لديه والء ملنظمته وحب هلا، عناصر اإللتزام التنظيمي وليس مرادفا له كما هو شائع

على البعد الثاين فهو أن يكون املوظف .يدون أن يتحول هذا الشعور إىل عمل فعلي ال يكون لديه إلتزام تنظيم

فهو لثأما البعد الثا. أي املشاركة واملسامهة الفعالة هذه املنظمة ألجلهود على مستويات عالية جلبذل دائم ستعداد إ

3.املنظمة وأهدافقيم ل هقبولباإلنتماء وهذا يتضح من خالل إحساس املوظف

يف والتقصري كاإلمهال السليب هسلوك من ويقلل وظيفتهب وظفامل رتباطإ من يزيد التنظيميبأن اإللتزام إذن يتضح

بوصفه حالة نفسية تصف العالقة بني املوظف ، له خصائص مرتابطةاإللتزام التنظيمي وتشري األدبيات أن .العمل

ومنحها والنشاط باحليوية مةاملنظ تزويد جلأ جتماعي مناإل للتفاعل الفرد يبديها اليت الرغبة عن تلك يعربإذ ، واملنظمة

.لتحقيق مصاحلها لعملاو رتباط باملنظمةلإل الفرددفع ي اداخلي اشعور بذلك ميثل وهو. الوالء

التخلـي أن كمـا للفـرد، قناعـة تامـة حالـة جيسـد إذ طـويال وقتـا حتقيقـهألجـل التنظيمي لتزاماإل يستغرقغالبا ما و

الصـفاتوإذا كانـت جمموعـة . ضـاغطة لتـأثريات نتيجـة يكـون قـد بـل ،طارئـةية سـطح عوامـل لتـأثري نتيجـة يكـون ال هعنـ

تـوثر علـى اإللتـزام التنظيمـي وهـي متثـل يف نفـس الوقـت بالعمـل احمليطـة اخلارجيـة التنظيميـة والظـروف والعوامـل الشخصـية

الـوظيفي واألداء ملـوظفنيا وحضـور نتظـامإ تركهـا ودرجـة وعـدم املنظمـة داخـل البقـاء يف تتمثـل هخمرجاتـ فـإن، مدخالتـه

.للمنظمة للعمل واإلخالص واحلماس

.94 :ص، مرجع سبق ذكره، حسني حرمي 1 .56: ص، مرجع سبق ذكره، عاتق الغامدي ألسعيد بن حممد 2

3 Adeyinka Tella, op cit, p: 6.

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

98

اإللتزام التنظيمي أبعاد - 2

، اإللتزام التنظيمي بشكل عام دون البحث يف أبعاده املختلفةمفهوم اتدراسالتناولت بعض ، يف بداية ظهوره

األفراد للمنظمات بإختالف القوة وختتلف صور إلتزام، لكن الدراسات الالحقة أظهرت عدة أبعاد لإللتزام التنظيمي

:1كما يلي هي التنظيمي لإللتزام أبعاد ثالثة بني Herscovitch هريسكوفيتش ميز ولقد، احملركة له

ــزاماإل - أ ، تهســتقالليإالفــرد للخصــائص املميــزة لعملــه مــن درجــة إدراكلتــزام العــاطفي بدرجــة اإل يتــأثر :العــاطفي لت

تتـيح ا يتأثر هذا النـوع مـن اإللتـزام بدرجـة إحسـاس املوظـف بـأن البيئـة التنظيميـة كم. واملهارات املطلوبة، وأمهيته

يعمـل الـيتاملنظمـة ب وظـفللم العـاطفي رتبـاطاإل علـىهذا اإللتـزام يعتمدحيث . له فرصة تطوير مهاراته وقدراته

.الطرفنيفهو مبين على أساس املصاحل املتبادلة بني ، ا

ن تكلفـة أنظـرا لقناعتـه بـ، لتزام عند متابعة املوظـف عملـه باملنظمـة ذاـاا النوع من اإلهذ ينشأ :المستمر لتزاماإل - ب

أي أنــه يفاضــل بــني القيمــة الــيت حيققهــا لــو إســتمر مــع املنظمــة مقابــل مــا .تركــه العمــل تفــوق بكثــري تكلفــة بقائــه

.سيفقده لو قرر تركها

املنظمـة بـأن هشـعور عـن ينـتج وهـو املنظمـة، يف بالبقـاء ظـفمو األخالقـي لل لتـزاماإل يشـري :األخالقـي لتـزاماإل -ــــج

وهـذا الشـعور غالبـا مـا تعـززه املنظمـة مـن خـالل السـماح .معهـا بالعمـل هلـا مـدين فهـو إليـه، ولـذا أحسـنت

بـــل باملســـامهة يف وضـــع ، لـــيس فقـــط يف كيفيـــة اإلجـــراءات وتنفيـــذ العمـــل، ملوظفيهـــا باملشـــاركة والتفاعـــل اإلجيـــايب

.تخطيط ورسم السياسات العامة للمنظمةاألهداف وال

مـن ف ،أدائهـم للخدمـة العموميـة خـالل وظفنياملـ سـلوك علـى التنظيمـي لتـزاماإل مـن األنـواع هـذه آثـار ختتلـفو

وهـو مـا يـنعكس أكـرب، جتـاه منظمتـه الـوظيفي لتزامـهإ شـدة سـتكون اإللتـزام األخالقـي لديـه يسـود الذي وظفاملالطبيعي أن

فهـو املسـتمر لتـزاماإل أمـا .حسـنأوأداء أقـوى ةدافعيـ يبـدي كمـا ،كه التنظيمـي فتقـل معـدالت غيابـه وتـأخرهإجيابـا علـى سـلو

.قليلة ودافعية الغياب من عال مستوى لديهم ويكون فقط، منهم يطلب ما وظفونامل ينفذ حيث باألداء ابسل يرتبط

جملة جامعة الشارقة للعلوم ، الحكومية في محافظة الكرك األجهزةلتزام التنظيمي لدى العاملين في ثر حاجات ماكلالند على اإلأ، محد احلراحشة وسامر عبد ايد البشابشةأحممد 1

.20، 19: ص ،2006جوان ، 2: العدد، 3:الد ، البحثة والتطبيقية

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

99

محددات اإللتزام التنظيمي - 3

حــاول بعـض الكتـاب حتديـد العوامـل الـيت ميكـن أن تــؤثر ، اإللتـزام التنظيمـي ونتائجـه اإلجيابيـةإنطالقـا مـن أمهيـة

:1التاليةالعوامل يفSteers & Porter كل من بورتر وستريز هاحدد قدو .وتعزيزه هيف تطوير

لية أو شخصــيته وثقافتــه وقدرتــه علــى حتمــل املســؤو : بــاملوظف نفســه مثــل مرتبطــةهــي عوامــل :عوامــل شخصــية - أ

مــدة اخلدمــة هلــا تــأثري فعلــى ســبيل املثــال .لعمــللأو عوامــل تتعلــق بإختيــاره ، إرتباطــه النفســي بالعمــل أو املنظمــة

سـيفقده هلـا تركـه علـى إعتبـار أن ،زادت درجـة إلتزامـه املنظمـةبفكلما طالت مـدة خدمـة املوظـف ، على إلتزام الفرد

لتـزام التنظيمـي فاملسـتوى التعليمـي قـد يـؤثر علـى اإل أخـرىجهـة ومـن .فـرتة خدمتـه مـدار إكتسـبه علـى ممـا الكثـري

.للموظف ال سيما أن الفرد ذو املستوى التعليمي العايل غالبا ما يشغل مناصب عليا يف املنظمة

مستوى اإللتزام لدى وفرص اإلختيار على ، تؤثر العوامل اخلارجية كظروف سوق العمل :عوامل غير تنظيمية - ب

كلما أدى ذلك إىل ، ا كان هناك رواج يف الظروف االقتصادية وتعددت فرص العمل املتاحةحيث كلم ،األفراد

. يف حني أن إرتفاع نسب البطالة والكساد يؤثر إجيابا على مستوى اإللتزام التنظيمي. إخنفاض مستوى اإللتزام

وكمثال على العوامل التنظيمية املؤثرة على .تتعلق باخلربة العملية أو نطاق العمل نفسههي عوامل و :عوامل تنظيمية - ـــج

:2اإللتزام التنظيمي للموظف نذكر ما يلي

، ألن الســـلوك موظفيهـــاتبــين سياســـات داخليــة تســـاعد علــى إشـــباع حاجــات يتحـــتم علــى املنظمـــة :السياســات •

ب عليــه إشــباع هــذه احلاجــات، فــإذا أشــبعت هــذه احلاجــات، فإنــه ســيرتت مــدىيعتمــد علــى الســليبأو جيــايباإل

. تكوين ما يسمى بالسلوك املتوازن إتباع منط سلوكي إجيايب يساعد على

فكلمـــا كانـــت األهـــداف املـــوظفني،لـــدى اإللتـــزام التنظيمـــيعلـــى زيـــادة هـــذا العامـــليســـاعد :وضـــوح األهـــداف •

.أكربالتنظيمي جتاه التغيري إواضحة وحمددة كلما كانت عملية إدراك وفهم الوالء

الفعلـي للفـرد يف موقــف و العقلـيهـي اإلشــرتاك Divin املشـاركة كمـا يراهـا ديفــن :فـي المنظمــة المـوظفينمشـاركة •

تسـاعد املشـاركة بصـورة إجيابيـة علـى حيـث مجاعي يشجعه على املشاركة واملسـامهة لتحقيـق األهـداف اجلماعيـة،

.حتقيق أهداف املنظمة

1 Adeyinka Tella, op cip , p : 6.

.17، 16: ص ،مرجع سبق ذكره ،بلجازية عمر و حممد خري سليم 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

100

تضمن الطـرق واألسـاليب، واألدوات والعناصـر، والعالقـات املناخ التنظيمي هو اال امل :المالئم المناخ التنظيمي •

وبنـاء علـى ذلـك، ميكـن النظـر إىل املنـاخ التنظيمـي علـى أنـه ميثـل شخصــية . وظفنياملتفاعلـة بـني بيئـة املنظمـة واملـ

املنظمــة الناجحــة، وأن جناحهــا يعتمــد علــى جــو العمــل الســائد، فاملنــاخ التنظيمــي اجليــد يســاعد علــى خلــق جــو

.لتزام التنظيميويعزز اإلايب، عمل إجي

إن الـــدور الكبـــري الـــذي جيـــب أن تقـــوم بـــه اإلدارة هـــو خلـــق قناعـــة لـــدى األفـــراد، وكســـب التأييـــد :نمـــط القيـــادة •

ورفـــع التغيــري لـــديهم الــوالء إجتـــاهاجلمــاعي إلجنـــاز األعمــال، فالقائـــد النــاجح هـــو الــذي يســـتطيع زيــادة درجـــات

.لتزامهم حنو منظمتهمإدرجة

:يف الشكل التايللتزام التنظيمي السابقة لإلتوضيح احملددات وميكن

على اإللتزام التنظيمي املؤثرةالعوامل : )14(الشكل رقم

.62: ص، مرجع سبق ذكره، عاتق الغامدي ألسعيد بن حممد : المصدر

فهي تولد لديه الرغبة ، ه املنظمة اليت يعمل التزام التنظيمي للموظف جتاإن هذه العوامل تؤثر على مستوى اإل

.العنصر املوايلوضحه يوإن حتقق ذلك فإن له إنعكاسات على الفرد واملنظمة وهذا ما ، ستمراريف اإل

ظروف : العوامل اخلارجيةختيارفرص اإل، سوق العمل

خصائص الفرد

خصائص الوظيفة

جتارب الفرد والعوامل املتعلقة ببيئة العمل الداخلية

أخرى ةعوامل تنظيمي

لتزام اإل

التنظيمي

:النتائج

؛يف العملستمرار اإل الرغبة يف - ؛نتظام يف العملاإل - ؛الرغبة يف بذل اهود - ؛األداءنوعية - .يف العمل اإلبداع -

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

101

لتزام التنظيميآثار اإل - 4

مة وعلى مستوى على مستوى املنظ، ميكن تقسيمها إىل جمموعتني، لتزام التنظيمي آثارا متعددةيرتتب على اإل

:1وهي كالتايل، الفرد

،إن شعور املوظفني باإللتزام التنظيمي يؤدي إىل عدد من النتائج اإلجيابية بالنسبة للمنظمة :على مستوى المنظمة - أ

:واليت من بينها ما يلي

األمر لموظفني لة لتزام التنظيمي دورا كبريا يف رفع الروح املعنويلإل أن إىلتشري الدراسات :الروح المعنويةرفع •

جيابية تنمي جتاهات اإلفاإل. باألعمال املطلوبةلعملهم ومنظمام ومحاسهم للقيام الذي يرتتب عنه حبهم

.التنظيمية األهدافالتعاون التلقائي ببذل كل الطاقات يف سبيل حتقيق

اإلنتظام يف العمل وسعيهم بلتزام التنظيمي الذين لديهم درجات عالية من اإل األفرادميتاز :المتميز األداء •

.املستمر إىل بذل جمهود أكرب من أجل الرفع من أدائهم

نه يقلل من الظواهر السلبية اليت دد املنظمات ألتزام التنظيمي جيابية لإلاإل اآلثارفمن بني :نتظام الموظفينإ •

.اخل...دوران العمل، اإلنضباطكالتسرب وقلة

وبذلك فإن املنظمة اليت .وإستقرار العمالة، يمي زيادة فعالية اجلماعات ومتاسكهاكما يرتتب على اإللتزام التنظ

وهو ما يسهل عليها ، يتصف أفرادها باإللتزام تستقطب الكثري من األفراد اخلارجيني الذين يرغبون يف العمل لديها

.حسن إختيار الكفاءات واملهارات

،ثر سليبأنه يف املقابل قد يكون له إحيقق الرضا الوظيفي ف لتزام التنظيميكان اإل إذا :على مستوى الموظف - ب

هذا .وحياته اخلاصة أسرتهوذلك على حساب اآلخرينهتمام املفرط بالعمل قد جيعل املوظف يعيش يف عزلة عن فاإل

يف عمله لتزام تنظيمي مرتفع خيلصإاملوظف الذي له أنحيث ، للفرد تقدم الوظيفياللتزام التنظيمي على ينعكس اإلو

.وبالتايل ستكافئه املنظمة من خالل الرتقية والتقدم الوظيفي

فـإن بعضـهما، عن مستقلني حقلني التنظيمي واإللتزام الدافعية موضوعي وإذا كانت العديد من الدراسات تعترب

مـاير ويـرى .ربطهمـات الـيت والعالقـة حمتوامهـا والـذي مـرده قـد يعـود إىل طبيعـة ،للتشـابه بينهمـا لـدجمهما حمـاوالت هنـاك

Mayer وأهـدافهما منشـأمها يف تتمثـل التنظيمـي لتـزاماإل عـن الدافعيـة إسـتقاللية تـربر الـيت التفسـريات أحـد أن وزمالئـه،

.65: ص، مرجع سبق ذكره، سعيد بن حممد آل عاتق الغامدي 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

102

فـإن ،األداء تفسـري بقصـد وطبقـت الدافعيـة، يف عامـة نظريـات خـالل مـن ،العمـل دافعيـة فيـه تطـورت الـذي الوقـت ففـي

1.النفس اإلجتماعي وعلم اإلجتماع معل ضمن كان اإللتزام نشأة أصل

Mayerمـاير نـاقش قـدو .املوظفني تسرب ظاهرة لتفسري كامن التنظيمي كمؤشر اإللتزام مبفهوم اإلهتمام زادولقد

بينهمـا، وعالقـة إرتبـاط يوجـد أنـه إال بعضـهما عـن مسـتقلني احلقلـني أن يعتقـدون وهـم واإللتـزام الدافعيـة أدبيـات وزمالئـه

للعمليتـني، أفضـل فهـم إىل الوصـول ميكـن لتـزامواإل الدافعيـة نظريـات بـدمج وأنه الدافعية، مكونات أحد اإللتزام ونيعترب فهم

اإللتـزام أن يعتقـدون البـاحثني مـن العديـد حيـث أن، احلكوميـةخاصـة املنظمـات يف املـوظفني سـلوكيات لتفسـري وكـذلك

2.عامةال اخلدمة يف الدافعية زيادة مفتاح يعترب التنظيمي

التنظيميلتزام اإلالتغيير و - 5

والـيت ، مت تصـميم عـدة بـرامج وأحبـاث ،لدى املوظفني ثر خمتلف أشكال التغيري على اإللتزام التنظيميأملعرفة وتقييم

ختيـــار إحيـــث مث 2000إىل 1997مـــن بينهـــا املســـح الســـنوي الـــذي قامـــت بـــه اللجنـــة البحريـــة الدوليـــة يف الفـــرتة املمتـــدة مـــن

إىلوتوصـلت الدراسـة . د من معهد اإلدارة القانونية إلستكشاف الطبيعة املتغرية للعمـل اإلداري يف اململكـة املتحـدةفر 5000

3.حنو املنظمة اليت يعمل ا هلتزامإمثل والء املوظف و على املتغريات التنظيمية واضح تأثريللتغيري التنظيمي أن

الرضا الوظيفيغيير التنظيمي على أثر الت: ثالثالمطلب ال

القيمــة ههــذظـى حتىل جانــب البـاحثني والكتــاب إو ،املتعلقــة بالعمـل القــيم اإلجيابيـةالرضــا الـوظيفي مــن أهـم يعـد

، العمـــل عـــناملـــوظفني رضـــااآلراء واألفكـــار الـــيت تســـاعد علـــى حتســـني حبثـــا عـــن بإهتمـــام املـــديرين يف خمتلـــف املنظمـــات

. اخل..اإلشراف أو التكوين ،األجور

مــن وقــد جتســد ذلــك ، البــاحثني واملمارســنيالعديــد مــن حمــور إهتمــام ،زمــن طويــل منــذلرضــا الــوظيفي ا كــان وقــد

مـــثال يف دراســـاته املتعلقـــة بـــاإلدارة العلميـــة حبـــث عـــن إجتاهـــات Taylorفتـــايلور ، الغزيـــرة يف هـــذا اـــال الدراســـاتخـــالل

لذي حيصل على دخل مادي أفضل بأقل جمهـود سـيكون راضـيا مفرتضا أن الفرد ا، العاملني حنو األعمال اليت يقومون ا

.عن وظيفته ومنتجا فيها

.21، 20: ص، مرجع سبق ذكره، محد احلراحشة وسامر عبد ايد البشابشةأحممد 1 .رجع والصفحةنفس امل 2

3 Doris Fay and Harald Luhrmann, Facing up to Constancy of Organizational Change ,European Journal Of Work And Organizational Psychology ,Editor Fred Zijlstra ,UK. Volume: 13, number 2, June 2004, p p: 30-35.

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

103

تعريف الرضا الوظيفي - 1

نفعاليـة إجيابيـة أو إحالـة عاطفيـة " :بأنـهحيـث عرفـه ،ضا الوظيفير لل تعريفا شامال 1976سنة Locke لوك قدم

مــن إدراك املوظــف إىل أي مــدى تــوفر الوظيفــة تلــك وينــتج هــذا الرضــا ،ســارة ناشــئة عــن وظيفــة الفــرد أو خربتــه العمليــة

وإســتقراره يف وظيفتــه مــع مــا حتققــه هــذه املوظــفأي أن الرضــا الــوظيفي يــدل علــى ســعادة .1" األشـياء الــيت يعتربهــا هامــة

.الوظيفة من إشباع حلاجاته

قدراتــه الوظيفــة مــع بالدرجــة األوىل علــى مــدى مالئمــة يتوقــف وظيفتــه رضــا املوظــف عــن أن Supperويــرى ســوبر

.الربوز واإلبداع يف عمله إىلحبيث تكون له منفذا مناسبا .2تهياحالعلمي وطريقة ومستواهوميوله ومساته الشخصية

يف قمــة يشــعر ــا املوظــف جتــاه وظيفتــه والــيت جتعلــه الــيت اإلجيابيــة وعليــه فــإن الرضــا الــوظيفي يعــرب عــن الوضــعية

حيــث أن هــذا الرضــا ، وهــو مفهــوم متعــدد األبعــاد .ه بدرجــة عاليــة مــن الكفــاءة والفعاليــةحبيــث يــؤدي عملــ ،عطائــه املهــين

: 3التالية باملعادلةواليت ميكن التعبري عنها ، الكلي مستمد من رضا املوظف عن جمموعة من العوامل

رد أن حيصل عليها من أي أن الرضا الوظيفي ما هو إال حمصلة جمموعة من العناصر أو العوامل اليت يتصور الف

.هذه العناصرشرح أهم يالعنصر املوايل و. عمله

عوامل الرضا الوظيفي - 2

يف سـعيهم اإلنسـانيةوالعلـوم اإلداريـةهتمامـا مشـرتكا مـا بـني العلـوم إيعترب الرضا الوظيفي من املواضيع اليت نالت

الرضــا يتــأثرإذ ، أساســيةتــدور حــول حمــاور فإــا، نوعــا مــات متباينــة كانــت نتــائج الدراســا وإذا، فيــهملعرفــة العوامــل املــؤثرة

فهــذه العوامــل جتعــل .البيئــة التنظيميــة منهــا مــاهي مرتبطــة بــاملوظف ومنهــا مــاهي ناجتــة عــنالــوظيفي بالعديــد مــن العوامــل

:ما يليهم هذه العوامل أمن و ، الفرد راضيا عن عمله وحمققا لطموحاته ورغباته

1 Laurence Siegel and Irving M.Lane, op cit, p: 271.

.211: ص، 2000، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة للنشر، السلوك الفعال في المنظمات، صالح عبد الباقي 2 .14 :ص، 2008/2009، باتنة، احلاج خلضرعة جام، جتماعرسالة ماجستري يف علم اإل، نعكاساته على الرضا الوظيفي للعامل داخل المؤسسة الصناعية المخوصصةإالتغيير التنظيمي و ، بوهنتالة فهيمة 3

الرضا عن فرص الرتقية+ الرضا عن حمتوى العمل + الرضا عن األجر ₌ الرضا الوظيفي

الرضا عن ظروف العمل+ الرضا عن مجاعة العمل + اإلشراف الرضا عن+

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

104

مني أومســـتوى رفاهيتـــه وقدرتـــه علـــى تـــ، ملعيشـــة املوظـــف اهامـــ امصـــدر األجـــورتعـــد :الماديـــة المكافـــآتو األجـــر - أ

جتماعيــة خاصــة يف احلــاالت الــيت تــؤثر علــى وضــعيته اإل أــاكمــا .أســرته وألفــرادلــه ،حتياجاتــه املاديــةإخدماتــه و

الشـك فيـه أن درجـة رضـا املوظـف عـن ممـا و . أخـرىمعـايري أيمـن أكثـرتقاس ـا منزلـة الفـرد باملكاسـب املاليـة

تغيــري حيمــل أي وبالتــايل فــإن .اديــةمكافــآت مو أجــر عملــه تتوقــف إىل حــد كبــري علــى قيمــة مــا حيصــل عليــه مــن

1.معه زيادة يف األجور سيكون له أثر إجيايب على الرضا الوظيفي لدى املوظفني

عمله ويـؤثر علـى سـلوكه وأدائـه ويف إجتاهاتـه يقصد بظروف العمل كل ما حييط باملوظف يف :ظروف العمل المادية - ب

ولقــد لقــي هــذا املوضــوع إهتمــام البــاحثني منــذ ظهــور الصــناعة مــن خــالل . حنــو عملــه واموعــة الــيت يعمــل معهــا

2.الضوضاء على الرضا واألداء اإلنتاجي، ساعات العمل، اإلضاءة، أثر العوامل املادية مثل التهويةدراسة

توحـدهم السـلطة يف املنظمـة ، باإلشـراف علـيهمعالقة مهنية بني املشرف وبني من يقوم اإلشراف إن :اإلشراف -ــــج

ومــن الضــروري عنــد تصــميم اهليكــل التنظيمـي مراعــاة نطــاق اإلشــراف املناســب وحتديــد درجــة . ويتقبلهـا الطرفــان

يوي من وظيفة التوجيـه اإلداري ألن اإلشراف ميثل العنصر احملرك للعمل داخل املنظمة واجلزء احل ،مركزية السلطة

ومعارفهم يف عملهم موبه تتطور خربات املوظفني ومهارا.

األمريكيـة توصـل Michigan ميتشـغانيف معهد البحـوث اإلجتماعيـة جبامعـة Likert ليكرتويف دراسة قام ا

فاعليـة اإلشـراف يتمثـل يف وبنـاء عليـه فـإن معيـار . إىل وجود عالقة واضحة بني نوعية اإلشراف والشعور بالرضـا

3.درجة شعور املوظفني بالرضا الوظيفي والذي يؤدي إىل زيادة يف مستوى األداء

حتقيـــق و عالقـــة بـــني الفـــاعلني إلقامـــةاملتخـــذة واألعمـــالنـــه جممـــل النشـــاطات أتصـــال علـــى يعـــرف اإل :تصـــالاإل - د

حيدد السلطات واملسؤوليات وتقيـيم ويتم هذا النوع من اإلتصال وفقا للهيكل التنظيمي الذي ،مشرتكة أهداف

دور رئيسـي جبميع إجتاهاـا ومبـا حتملـه مـن حقـائق تصالية وللحركة اإل .العمل والعالقات الوظيفية داخل املنظمة

يشـــعر املوظـــف بقيمتـــه ودوره يف إقامـــة صـــلة بـــني املـــوظفني واإلدارة علـــى أســـاس مـــن الثقـــة والتفـــاهم ومـــن هنـــا

4.فع من معنوياته ويزيد من رضاه إجتاه وظيفتهوبإنتمائه وإلتزامه مما ير

.68 :ص، مرجع سبق ذكره، حممد إمساعيل بالل 1

2 Jean Marie Peretti, Ressource Humaines, Librairie Vuibert, 8em édition, Paris, 2003, p : 445. .90 - 88: ص ص ، مرجع سبق ذكره ،بوهنتالة فهيمة 3 .91:ص ،املرجع السابق 4

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

105

هـــي اإلنتقـــال والتـــدرج إىل مركـــز أو وظيفـــة أعلـــى مـــن الـــيت كـــان يشـــغلها املوظـــف وفيهـــا تـــزداد املســـؤولية :الترقيـــة - ه

فهـي حـافز معنـوي للموظـف كوـا وسـيلة للتقـدم الـوظيفي مـع مـا حتملـه مـن إعـرتاف وتقـدير مـن قبـل ، والسـلطة

كمــا أــا تشــمل اجلانــب املــادي مــن خــالل املكاســب املاليــة الــيت حيصــل عليهــا مقابــل .هــايفاإلدارة بكفــاءة موظ

وإذا كــان قــرار الرتقيــة هــذا يــؤدي إىل الرضــا الــوظيفي لــدى املوظــف الــذي إســتفاد مــن الرتقيــة فإنــه . املركــز اجلديــد

1.هاباملقابل خيفض من معنوية موظفني آخرين كانوا يتوقعون الرتقية ومل حيصلوا علي

مؤشرات عدم الرضا الوظيفي - 3

وهــي تســمح للمنظمــة الــيت ، املــوظفنيمؤشــرات تتجســد يف ســلوكيات معينــة تصــدر عــن عــدة للرضــا الــوظيفي

:وأهم هذه املؤشرات ما يلي، تبنت التغيري التنظيمي مبعرفة رضا املوظفني من عدمه

ســـليب علـــى الســـري احلســـن للمنظمـــات نتيجـــة تـــأثريدوران العمـــل إن لظـــاهريت التغيـــب و :ودوران العمـــل التغيـــب - أ

علــى غــرار تكــاليف اإلحــالل أو التعيــني والناجتــة عــن توظيــف ، شــغور املنصــبالتكــاليف الــيت تتحملهــا بســبب

.اخل...باإلضافة إىل تكاليف تكوين املوظفني اجلدد، ) إختبارات ،مقابالت ،إعالنات (أفراد جدد

ومـا مييـز مفهـوم التغيــب .2" ملالزمـة يف عمـل يتطلـب احلضــور الـدائمنقـص ا ":علـى أنـه تغيـبيعـرف ال :التغيـب •

فــإذا تــوفرت اإلرادة يف اإلنقطــاع عــن العمــل فــإن ذلــك يطلــق ، عــن مفهــوم الغيــاب هــو عامــل اإلرادة الشخصــية

.3أما عدم حضور املوظف إىل العمل لسبب خارج عن إراداته يسمى غياب، عليه التغيب

.4"قطــع عالقــة العمــل بنــاءا علــى مبــادرة مــن املوظــف:" العمــل أو اإلســتقالة علــى أــايعــرف دوران :دوران العمــل •

& Porterكــل مــن بــورتر وســتريز أجراهــاويف دراســة Steers وجــود عالقــة عكســية بــني إىلتوصــال 1973ســنة

عـدم أن حـني يف. التغيب والرضا الوظيفي فاملوظف الذي يتمتع بدرجة أكرب من الرضا الـوظيفي يكـون غيابـه قليـل

ي وهــ .5حــد تــرك العمــل إىلالرضــا الــوظيفي للموظــف يشــجعه علــى الســلوكات الســلبية كالتغيــب الــذي قــد يتطــور

.ترك وظائفهم إختاروااملنظمات مع املوظفني الذين أجراالعديد من املقابالت اليت أفرزاالنتيجة ذاا اليت

.96: ص، مرجع سبق ذكره، جلدةسامر 1

2 Jean Marie Peretti, op cit, p : 174. .104: ص ،2002، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة، في المنظمات اإلنسانيالسلوك ، حممد سعيد سلطان 3

4 Maurice Thévenet et autre, Fonctions RH " politique, métiers et outils des ressources humaines", Pearson Education, Paris, 2007, p : 261. 5 Laurence Siegel and Irving M.Lane, op cit, p: 285.

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

106

بعــد يـرتك العمـل فهنـاك مـن، املــوظفنيعـن عـدم رضـا دومـا ال يعـربودوران العمــل مؤشـر التغيـب ومـع ذلـك فـإن

تـهعلـى رغب بنـاء أوأثـر علـى املنظمـة أرتكابـه خطـإكألسـباب إنضـباطية اجلهة املستخدمة قرار فصله الصادر من

دث العمــل، ااملــرض، عطــل األمومــة، حــو :منهــاأســبابه عديــدة لتغيــب فا أمــا .اخل...ســباب عائليــة أو صــحية أل

.التكوين خارج املنظمة من أجلة أو عطل غري موافق عليها أسباب عائلي

قـد يتحـول الـذي حالـة الغضـب والقلـق والتـذمر املسـتمر شـكاوي املـوظفني وتظلمـام تعكس :الشكاوي والتظلمات - ب

ة أثـر البريوقراطيـوهنـاك العديـد مـن الدراسـات الـيت حبثـت يف .إىل أمراض نفسية إذا مـا منعـوا مـن التعبـري عـن مشـاعرهم

حيــث أن عوائــق .توصــلت إىل وجــود عالقــة بــني الرضــا الــوظيفي وسياســات املنظمــةو ،التنظيميــة علــى الرضــا الــوظيفي

وهـذا ،ومشاكل روتني األساليب واإلجراءات املتبعـة يف الرتقيـة واإلختيـار هلـا األثـر السـليب علـى مسـتوى رضـا املـوظفني

رار خاصـة يف ظـل مركزيـة القـرار والتباعـد بـني أهـداف املـوظفني راجع إىل ضعف التخطـيط وعـدم املشـاركة يف إختـاذ القـ

الرضــا الــوظيفي العمــل علــى طفيمــا خيــص أثــر ضــغو أمــا . وأهــداف املنظمــة فضــال عــن جتاهــل إحتياجــام الشخصــية

& Steffy وجـــون ســـتيفيفقـــد أظهـــرت دراســـات علـــى غـــرار تلـــك الـــيت قـــام ـــا Jones الرضـــا أن 1988 عـــام

.1العمل ومدة اخلدمة للموظفني يف املنظمات احلكوميةعبء و رتباطا بضغوط إ أكثرالوظيفي كان

يـذ وتنف إرادـماملوظفـون لفـرض إليـه أيلجـ، يعترب أحد أهم مؤشرات عدم الرضا وأكثـر الوسـائل تطرفـا :اإلضراب -ــج

ك حتمــــل هــــذا الــــنمط مــــن الســــلو نويرتتــــب عــــ .لإلضــــراب وغالبــــا مــــا تكــــون النقابــــات هــــي املنظمــــة، مطــــالبهم

باإلضــافة إىل تكــاليف غــري مباشــرة كتــدين ، املنظمــات تكــاليف باهظــة متثــل تكــاليف األيــام املفقــودة مــن العمــل

خاصـة البلـدان قتصـادياتإسـتقرار إ إىل ضـربضـرابات إللاآلثـار السـلبية وقد تتعدى .2مسعة املنظمة يف اتمع

ال بلغ عدد اإلضرابات يف الواليات املتحدة األمريكيـة فعلى سبيل املث .إذا كانت من تنظيم نقابات عمالية قوية

عامــل، وكــان ســببا يف 2303000شــارك فيــه إضــرابا، 3210 قرابــة ،1998 -1988 ســنيت يف العشــرية املمتــدة بــني

.3يوم عمل 33410000 ـــــــــبقدرت خسارة قومية

.80 -77: ص ص، 2002 ،دمشق ،األولالعدد ، ة جامعة دمشقجمل، ضغوط العمل وعالقتها بالتوجه البيروقراطي وعدم الرضا الوظيفي، إميان جودة و رندة اليايف 1 .75 :ص ،مرجع سبق ذكره، بالل حممد إمساعيل 2 .466: ، ص1998، مؤسسة شباب اجلامعة، عمان، إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية ،عادل حسن 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

107

إذا كـان هنـاك عـدم أمـا، جيـدا لك أداؤهبـذيكـون فمعنويات املوظف يرفع الرضا الوظيفي من :التباطؤ في العمل - د

والـيت تتجسـد يف مظـاهر متكـررة كاحلـديث األداءوالتبـاطؤ يف نضـباطاإلوعـدم اإلمهـالفتظهر حـاالت مـن رضا

.1املغادرةواإلبكار يف العمل أماكن التأخر يف احلضور إىل ، مع الزمالء أو قراءة الصحف

ينبــع ،وظيفــةى اإلشــباع الــذي تتيحــه لــه اجلوانــب املختلفــة للمســتو الــذي يعــرب عــن وظــفن رضــا املأ يظهــر جليــا

. تحفيز على املمارسة اإلجيابيةاليتعني على املنظمة معرفتها وتوفريها دف اليت و ، عوامل دافعةجمموعة أساسا من

الوظيفي الرضا التغيير التنظيمي و - 4

واملتتبـع . مـن خـالل إشـباع حاجاتـه، الفـرديـؤثر علـى إن التغيري اهلادف املبين على إسرتاتيجية متينة من شـأنه أن

يالحــظ التكامــل بــني الدراســتني فزيــادة األجــر وحــده ال حيقــق Elton Mayoمــايو لتــونإو Taylorيف إســهامات تــايلور

ـــة ـــة وتغيـــري قنـــوات اإلشـــراف الروتيني ـــوظيفي بـــل جيـــب حتســـني كـــذلك الظـــروف الفيزيقي وإعـــادة النظـــر يف نســـق ، الرضـــا ال

2.األفرادال لتحسن مستوى التواصل بني اإلتص

املشــاركة وتعلــم املهــارات والقــيم أســلوبالتكيــف والتغيــري يعتمــد ، لفكــري املعاصــر القــائم علــى الــتعلماملنطلــق او

مث التكيف مع هذه املتغريات ممـا يسـاعد علـى حتقيـق درجـة عاليـة مـن الرضـا الـوظيفي للمـوظفني مـن احلديثة والتكنولوجيا

وبالتـــايل فالقـــائم علـــى التغيـــري . 3نتمـــاء للمنظمـــة بغيـــة ضـــمان فاعليـــة التغيـــري والتطـــوير املســـتمرقيـــق الـــوالء واإلوحت ،ناحيـــة

التنظيمـــي جيــــب أن يــــدرس الواقــــع التنظيمــــي مبختلــــف أبعــــاده الثابتـــة واملتغــــرية حلــــل املشــــكالت التنظيميــــة وحتقيــــق الرضــــا

تعلــق يمــا فيمــن التغيــري التنظيمــي يكــون رضــاه الــوظيفي خاصــة املوظــف علــى قــدر املكاســب الــيت يتوقعهــا ألن .الــوظيفي

الوصـول علـى يسـاعداملـوظفني لـدى الوظيفي الرضا مستوى معرفة كما أن .وفرص الرتقية ومناخ تنظيمي مالئم باألجور

.الوظيفي األداء على ينعكس الذي اإلجيايب التفاعل حتقيق إىل

داءاألن يتحس ي فيـالتنظيم دور التغيير: رابعالمطلب ال

وهلذا يويل املمارسني عناية بالغة بقياس هذه ، التنظيمي أدائهمجتاهات املوظفني على سلوكام وعلى إتؤثر

معظم أن إذ 4.التغيري إدارةستطالع ردود فعل املوظفني حنو التغيري التنظيمي لضمان جناح إجتاهات من خالل اإل

.106 -100: ص ص، مرجع سبق ذكره ،بوهنتالة فهيمة 1 .192: ص، املرجع السابق 2 .117: ص، مرجع سبق ذكره، وآخرونخضري كاظم محود الفرجيات 3

4 Lise M. Saari and Timothy A. Judge, op cit, pp: 395- 407.

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

108

ومدى قابلية هذا الفرد لتحسني أدائه من خالل ما تتيحه له ، موظفيها اءأدحتديد نوعية وكمية إىلاملنظمات تسعى

.املنظمة من برامج التطوير والتغيري التنظيمي

تعريف األداء - 1

وهــو يعكــس الكيفيــة الــيت حيقــق أو يشــبع ــا .1نظمــةجنــاز هــدف أو أهــداف املإىل درجــة حتقيــق وإاألداء يشــري

ــــات الوظيفــــة ــــهواملهــــام امل املوظــــف متطلب ــــاألداءكمــــا .وكلــــة إلي ــــيت يســــعى النظــــام :" يقصــــد ب املخرجــــات أو األهــــداف ال

أي أنـه مفهـوم يـربط بـني أوجـه النشـاط .2" لتحقيقها، وهو مفهوم يعكس كال من األهداف والوسـائل الالزمـة لتحقيقهـا

ان تدنيـــة وذلـــك مـــن خـــالل احلصـــول علـــى أقصـــى خمرجـــات مـــع ضـــم، حتقيقهـــاوبـــني األهـــداف الـــيت تســـعى املنظمـــة إىل

.املدخالت

األداءمكونات - 2

عــربت والــيت، كميــة العمــلالعنصــر األول املكــون هلــذا املفهــوم هــو يتضــح بــأنلــألداء املقدمــةالتعــاريف مــن خــالل

هـتم بالعمـل وحيـاول يفالفرد الذي .حمددة زمنية فرتة خالل عمله يف وظفامل يبذله ذيالبدين وال العقلي هداجل مقدار عن

.مهما كان يف سبيل حتقيق اهلدف الذي يسعى إليه انه لن يدخر أي جهدإستويات األداء فحتقيق أعلى م

املبـذول اجلهـدة مطابقـو وجـودة دقـة مسـتوى ذا العنصـر هـوواملقصود ـ ،نوعية العملأما العنصر الثاين فيتعلق ب

فاءة ال يتوقـف علـى كميـة العمـل فقـط هذه الفعالية والكفاحلكم على .وهي ضرورية لفعالية األداء وكفاءته، للمواصفات

لـدى الرؤسـاء والـذي ينـتج احسـن امـن خـالل مـا يقدمـه املوظـف مـن أعمـال مميـزة تـرتك إنطباعـ، وإمنـا يراعـى عامـل اجلـودة

. منهم وما حيمله من مكافآت مادية أو معنوية اعنه إعرتاف

يـؤدي الـيتأو الكيفيـة الطريقـة بـه يقصـد ذيوالـ ،العمـل إجنـاز منـطيتمثـل يف فألداء لـ املكونالعنصر الثالث أما

بـدافع نيـل رضـا ، غـري مشـروعةمسـتويات عاليـة مـن األداء إىل طـرق فقـد يلجـأ الفـرد مـن أجـل حتقيـق .عملـه وظـفامل ـا

3 .لذلك فإن هلذا املكون من األمهية اليت ال تقل عن املكونني السابقني، رئيسه عليه

.360: ، ص2002 ،بريوت الطبيعة األوىل، ، دار النهضة العربية،إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي، بلوط إبراهيمحسن 1

2 Louis Bergeron, Satisfaction, Motivation et Performance au Travail, pages.videotron.com/bergloui/.../Performance_Travail .pdf . consulté le 28/04/2011 à 19 :40.

.219: ص، 2003، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة، السلوك التنظيمي، حممد سعيد سلطان 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

109

، نوعيــة العمــل، كميــة العمــل ( يتطلــب وجــود العناصــر الثالثــة معــاملنظمــة الفــرد داخــل ا أداء أنيتضــح ممــا ســبق

هـذا األخـري الـذي . وما على املنظمة إال األخذ بعـني اإلعتبـار كـل هـذه املكونـات للحكـم علـى األداء )منط إجناز العمل

.العنصر املوايلعرف عليها من خالل سيتم الت، تتحكم فيه جمموعة من العوامل

اء داألمحددات - 3

ويف هــذا اإلطــار .الــيت يصــعب حتديــدها ومتييزهــاو مــن العوامــل املختلفــة واملتشــابكة املوظــف مبجموعــةيتــأثر أداء

. "ومــا ال تــؤثر علــى األداءقتصــادية، أو احليــاة عمجتماعيــة أو اإلتكــاد ال توجــد ظــاهرة يف احليــاة اإل ": Bajtيقــول بــاج

:1وهي كما يلي األداءددات حم ألهمتقسيم مبسط إىلتوصل الباحثون لقدو

متغــريات مبــا فيهـا مـن بيئــة العمـل يف املنظمـة، والبيئــة اخلارجيـة العامـة تشــمل العوامـل اخلارجيـة :العوامـل الخارجيـة - أ

: أهم عواملهاو جتماعية بشكل عام، إو قتصاديةإسياسية،

، ترتيــب اآلالت املكيفــاتاء، اإلضــاءة، الضوضــ: تتمثــل يف منــاخ العمــل باملنظمــة مثــلو :ظــروف العمــل الماديــة •

.جو عمل آمن ومريحللموظف من هتوفر على األداء الوظيفي ملا وغريها، وهي ذات تأثري كبري

وأســاليب العمــل املسـتخدمة، حيــث يكــون املسـتعملة االتكنولوجيــيف نوعيــة تتمثــل العوامــل الفنيـة :العوامـل الفنيــة •

حيــة تــوفري اجلهــد والوقــت وهــو مــا يفــتح لــه فــرص تطــوير مهارتــه خاصــة مــن نا وظفنييف أداء املــ احامســ اهلــا دور

. واملزيد من التعلم واإلبداع واإلبتكار

ـــةالعوامـــل اإل • ـــة هـــم العوامـــل اإلأتتمثـــل :جتماعي التنظـــيم غـــري الرمســـي جلماعـــات العمـــل، منـــط القيـــادة يف جتماعي

يف Hawthorne رب هــــاوثورنظــــروف أثبتــــت جتــــاوهــــي .واإلشــــراف، والعالقــــات الرمسيــــة داخــــل مجاعــــة العمــــل

.ثالثينات القرن املاضي أثرها اهلام على أداء الفرد

:أمهها ما يلي منو ،وظفبسلوك امل مرتبطةوهي عوامل :العوامل الذاتية - ب

الشخصـية الـيت حتـدد درجـة فعاليـة وكفـاءة اجلهـد الـذي يبذلـه وظـفقـدرات امل وهـي تعـرب عـن :القدرة على العمـل •

ســتعدادات اإلفالقــدرات الفطريــة أو املوروثــة متثــل ، ن هــذه القــدرات إمــا فطريــة أو مكتســبةقــد تكــو و العمــل،يف

اللياقــة، :، وهــي إمــا أن تكــون بدنيــة مثــلإىل الوظيفــةمعــه أصــال وجيلبهــا وظــفقــدرات ميتلكهــا املعــن ألــا تعــرب

أمـــا القـــدرات .هـــااملبـــادرة، حســـن اخللـــق وغري ،الـــذكاء ،ضـــبط الـــنفس :حـــدة الســـمع والبصـــر أو شخصـــية مثـــل

.151، 150: ص، 2005/2006، اجلزائرجامعة ، األعمال إدارةرسالة ماجستري يف ، عاملينال أداءعلى اإلداريةثر القيادة أ، الصاحل جيلح 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

110

ومن أمثلة القـدرات املكتسـبة ، املستمروالتعلم كوينباملمارسة والت وظفحيصل عليها املفهي تلك اليت املكتسبة

.العملية تالعلمية واخلربااملؤهالت :جند

معينـة، بطريقـة واليت حتركـه وتوجهـه للتصـرف وظفطاقة كامنة داخل امل مبا حتمله منالدافعية إن :الدافعية للعمل •

.للقيام مبهام العمل وظفكما متثل قوة احلماس اليت يتصف ا املتؤثر بشكل مباشر على أدائه

إال أن درجـة تأثريهـا ختتلـف مـن فـرد إىل ، موظـفمسـتوى األداء الفعلـي لل السابقة مكونة بذلكالعوامل تتفاعل

موظـــف آخـــر يتـــأثر أن يف حـــني ،مــل األخـــرىمقارنـــة بالعوامـــا تـــأثري ظـــروف العمــل كبـــري عنـــد موظـــف كـــونيقـــد ف، أخــر

. وهكذاأكثر بالعوامل اإلجتماعية

داء األتقييم - 4

فـــإن املنظمـــة أمـــام مســـألة ، ويف إطـــار عمليـــة التكيـــف مـــع هـــذه التغـــريات، حبكـــم احلالـــة املتغـــرية لبيئـــة املنظمـــات

لتعــديل تتوقــف علــى قيامهــا بــالتقييم الــدوري وقــدرا علــى هــذا ا. جوهريــة تتمثــل أساســا يف تعــديل أدائهــا بصــورة مســتمرة

يقصد بتقيـيم أداء املوظـف تلـك العمليـة الـيت تعـىن بقيـاس كفـاءة املوظـف وإجنازاتـه وسـلوكه يف عملـه حيث ، ألداء أفرادها

متصــلة بصــورة مباشــرة أــاومبــا . احلــايل للتعــرف علــى مــدى قدرتــه علــى حتمــل املســؤولية وتقلــد مناصــب أعلــى مســتقبال

:1التقييم من خالل النقاط التالية أمهيةوتربز ، حتاط باملوضوعية والعلمية والعدالة أننه جيب إصر البشري فبالعن

نعكاسـاا إمـن خالهلـا تقـف املنظمـة علـى نقـاط القـوة والضـعف و إذ، املوارد البشـرية إدارة أنشطةهم أحد أمتثل -

؛وفاعلية املنظمة وظفامل أداءجيابية على السلبية واإل

؛سليمة أسسرتكزت على إ إذاتعترب مبثابة نوع من احلوافز للتنظيم البشري داخل املنظمة األداءؤشرات م -

؛اإلدارةعرتاف من طرف إن جهودهم وطاقام هي حمل تقدير و أشعروا ب إذارفع معنويات املوظفني -

؛والعالمات للموظفني واملكافآتتعترب معيارا هاما لوضع نظم احلوافز -

؛عرب سجالت لتدوين مالحظات املسؤولني ونتائج تقييمهم ملرؤوسيهم واإلشرافوسائل الرقابة وسيلة من -

؛وتنمية مهارام أخطائهمتشكل فرص بالنسبة للموظفني لتصحيح -

تسهم يف الكشف عن الكفاءات الكامنـة غـري املسـتغلة للمـوظفني ورسـم خطـة للمنظمـة حـول التنميـة والتكـوين -

.وافز للموظفنيواحل املكافآتوتوفري

.228 -226: ص ص، مرجع سبق ذكره، وآخرونيوسف حجيم الطائي 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

111

األداء التغيير التنظيمي و - 5

،نظــم األداء اإلداريهــذا التغيــري يشــمل للتغيــري التنظيمــي األثــر الواضــح علــى مســتويات األداء خاصــة إذا كــان

كمــا . املهــارات املطلوبـة للوظــائف اجلديــدة املصــممة نتيجـة عمليــة التغيــريســالمة إختيــار يضـمن وترقيــة مثـل نظــام إختيــار

يضمن سالمة حتديد اإلحتياجات التكوينيـة لكـل موظـف أو مـدير مبـا وهو ما ،نظام التكوينل التغيري التنظيمي قد يشم

مزجيــا مــن احلــوافز املاديــة الــذي يشــكلفز وانظــام احلــضــافة إىل باإل .ج نــواحي الضــعف وتعزيــز نقــاط القــوةيســهم يف عــال

تقييمــا عــادال وظفنينظــام تقيــيم أداء املــإىل جانــب .وظفنيجتاهــات املــإتتناســب مــع حاجــات ورغبــات و والــيت، واملعنويــة

.1خيلو من أخطاء الرؤساء مثل أخطاء التحيز

، وتربز احلاجـة إىل نظـام فعـال إلدارة وتقيـيم األداء يف املنظمـة مـع ظهـور املسـؤوليات اجلديـدة واملهـارات اجلديـدة

اهلــدف اجلــوهري للتغيــري األداء يعــد إذ . يات واضــحةوهــو مــا يســاعد علــى ترمجــة خطــط التغيــري إىل واقــع عملــي ومســؤول

وعنــدما يعتمــد أداء . ألن األداء حيــول هــدف التغيــري مــن جمــرد فكــرة إىل حيــز الواقــع .تنظيمــي ولــيس التغيــري يف حــد ذاتــهال

لوم عـن طريـق تغيـري أسـ، فـإن األفـراد فقـط هـم القـادرون علـى حتقيـق ذلـك، املنظمة علـى السـلوكيات واملهـارات اجلديـدة

أي أــم ســوف يتغــريون عنــدما . فالتصــميمات اجلديــدة ميكــن أن توضــح رؤيــة خمتلفــة يف كيفيــة أداء األعمــال، يف العمــل

وأحســــــن مثــــــال علــــــى ذلــــــك تقريــــــر . وإســــــهامام الشخصــــــية يف النتــــــائج علــــــى هــــــذا التغيــــــري، يعتمــــــد أداء منظمــــــتهم

ملـدة عشـر General Motorsيـع يف شـركة جنـرال موتـورز عن سريته الذاتية أثناء العمـل علـى خـط التجم Hamperهامرب

، General Motorsأدركـت إدارة شــركة جنــرال موتـورز . ويف قمــة األزمـة الــيت أحــدثتها أفضـل الــواردات اليابانيــة. سـنوات

ة حيــث فهمــوا العالقــ. ومعهــم صــانعي الســيارات اآلخــرين يف الواليــات املتحــدة األمريكيــة أن اجلــودة هــي مفتــاح النجــاح

2.الوثيقة بني األداء وبني اجلودة كمدخل من مداخل التغيري التنظيمي

التغيير التنظيمي مقاومة: المبحث الرابع

إال أنـه أحيانـا ال حيـدث التغيـري املنشـود وهـو مـا ، اليت تدفع إىل إحداث التغيـري التنظيمـيبالرغم من تعدد القوى

عـدم لعوامـل متعـددة مـن بينهـا إن ذلـك يرجـع . هـذه القـوى الدافعـة ؟كل ظل ملاذا ال حيدث التغيري يفإىل التساؤل يقود

.التنظيمي ومقاومتهم لهقبل األفراد لعملية التغيري ت

.478: ص، مرجع سبق ذكره، محد سيد مصطفىأ 1 .82: ص، 2001، القاهرة، الطبعة األوىل، ك للنشر والتوزيع؟ ايرتاكيف: إدارة تغيير األفراد واألداء، ترمجة عبد احلكم اخلزامي، دوجالس مسيت 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

112

ال مقاومة التغيير التنظيميـمفهوم وأشك: المطلب األول

، مــن قبــل املــوظفنيقــد تواجــه املنظمــات أثنــاء قيامهــا بــالتغيري التنظيمــي بعــض العراقيــل أبرزهــا عــدم تقبــل التغيــري

فهـذا اإلعتقـاد جيعـل التغيـري مـن أصـعب القـرارات الـيت تتخـدها املنظمـات . إعتقـادا مـنهم أنـه يهـدد إسـتقرارهم ومصـاحلهم

وســيتم الحقــا توضــيح طــرق ، املــوظفني جبــدوى التغيــري إلقنــاعالشــيء الــذي يفــرض عليهــا التعامــل حبــذر مــع هــذا املوقــف

. من املفيد فهم هذه الظاهرةلك تقليص مقاومة التغيري لكن قبل ذ

مفهوم مقاومة التغيير التنظيمي - 1

متثال له بالدرجة املناسبة والركـون إىل احملافظـة متناع املوظفني عن التغيري أو عدم اإلإ :"بأاالتغيري قاومة متعرف

كمــا .1" جلهــود التغيــرياملقاومــة فشــل ظــاهر أو غــري ظــاهر ألعضــاء املنظمــة يف تــدعيمها كمــا تعــد ،علــى الوضــع القــائم

.2"إستجابة عاطفية وسلوكية جتاه خطر حقيقي أو متوقع يهدد أسلوب العمل احلايل :" تعرف على أا

، تظهــر عــادة قبــل إحــداث التغيــري أو صــدور قراراتــه الرمسيــة حيــث ،وقــد تكــون مقاومــة التغيــري مســبقة أو وقائيــة

يف رفــض القــرارات بعــد صــدورها لتتمثــوالـيت املقاومــة الحقــة تكــون وقــد .منــع حـدوث التغيــريهــو يكـون هــدفها املباشــر و

ولـذلك فـإن التغيـري يعـد مـن أصـعب األمـور يف التعامـل .3من أجـل احلفـاظ علـى مـا هـو قـائم، عدم تطبيقهاوالعمل على

مثلمــا هــو ، يأي أن مقاومــة التغيــري أمــر حتمــ، فشــيء طبيعــي أن يفضــل الفــرد مــا إعتــاد عليــه ومييــل إىل اإلســتقرار، معــه

:4وفيما يلي أمهها، وهناك جمموعة من الرؤى املتعلقة مبقاومة التغيري التنظيمي. التغيري

المقاومة كإستجابة سلوكية ال يمكن تجنبها - أ

وعليـه فـإن مقاومتـه تعتـرب نوعـا مـن اإلسـتجابة السـلوكية ، بالنسبة لألفـراد حتركـا حنـو اهـول التغيري التنظيمي ميثل

إقــدام األفــراد يف بعــض األحيــان علــى أســاس، ضــمنيا أن تكــون هــذه اإلســتجابة غــري رشــيدةمــن املفــرتض لكــن ، الطبيعيــة

ألن وجـود هل يتفاوت األفـراد يف درجـة مقـاومتهم للتغيـري؟: والسؤال املطروح. على مقاومة التغيري قبل البحث يف ماهيته

أن أحــد أهــم وســائل ،Dubrinحســب دبــرن ، يعــين ينــةصــفات شخصــية معل تبعــاللمقاومــة األفــرادفــروق فرديــة يف ميــل

.177: ص، مرجع سبق ذكره ،زيد منري عبوي 1 .389: ص، مرجع سبق ذكره، حسني حرمي 2 .12، 11 :ص، مرجع سبق ذكره، عامر خضري محيد الكبيسي 3 .326 - 320: ص ص، 2004، الرياض، دار املريخ للنشر، " نتقادي للمنظماتإدليل "ييربتكار والتغإدارة أنشطة اإل، تعريب حممود حسن حسين، نيل اندرسون، نيجل كنج 4

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

113

ويبقـى اإلشـكال هـو يف كيفيـة تفكيـك . تقليل إمكانية حدوث مقاومة التغيري هي إختيار أفراد إجيابيني للعمل يف املنظمة

. جمموعة مسات الشخصية اليت على أساسها يتم احلكم على إجيابية الفرد من عدمها

ا دوافع سياسية للعصيان ونضال الطبقاتالمقاومة كحملة منسقة تحركه - ب

مـن وجـود عالقـات تشـغيل تتسـم بعـدم أساسـا تنبثـق مقاومـة التغيـريإستنادا إىل النظرة الراديكالية املاركسية فإن

اوهــو مــا يفــرز شــعور ، مــع وجــود هياكــل تنظيميــة بريوقراطيــة وآليــات الرقابــة، واملنظمــة املــوظفنيبــني ، العدالــة بدرجــة كبــرية

.ضطهاد من جانب املوظفنيإلبا

المقاومة كنوع من التوازن البناء المضاد -ـــج

، تقـوم بـدور التـوازن البنـاء املضـاد للتغيـري السـيئ والتنفيـذ السـيئ فقـد، فاملقاومة قد ال تكـون بالضـرورة أمـرا سـيئا

بـأن املعرفــة Shepardشــيبارد أشـار راإلطــاويف هـذا .وبالتـايل فمثـل هــذه املقاومـة تكــون علـى درجــة مرتفعـة مـن العقالنيــة

اقابلة للتطبيق يف العمل أو رسائل هامـة ينقلهـا موظفـو أفكار جديدة إلنتاجاخلاصة اليت تتوفر لدى األفراد تكون مطلوبة

نــه مــن أغــري .املقــرتح األعمــالالناحيــة العلميــة لــبعض جوانــب جــدول إىلوالــيت تتعلــق مــثال باإلفتقــار ،املســتويات الــدنيا

تفـرض األحيـانففـي كثـري مـن . نسـبيا ي جيعـل املقاومـة العقالنيـة ضـعيفةالـذ األمـرالقـوة والسـلطة األفراديفقد أنحملتمل ا

.فادحة أخطاءالقوة الالزمة وهو ما قد يوقع املنظمة يف تعتقد إمتالك ألاالتغيري أعمالجدول اإلدارة

ة إلعادة هيكلة اإلدراك والثقافةالمقاومة كعملي - د

مرتاكمــة إىل أن عمليــات التغيــري التنظيمــي غالبــا مــا يعتربهــا األفــراد خــربة صــعبة وفــرتات إنقطــاع أدلــةتشــري عــدة

شخصي حتتاج إىل قدر كبري مـن إعـادة اهليكلـة خلططهـم اخلاصـة بـاإلدراك وخـرائط املعرفـة وحتـديث املهـارات اخلاصـة ـم

الثقافـــة التنظيميـــة واملنـــاخ ، اهليكـــل التنظيمـــي: ظمـــة فـــإن آليـــات مثـــلفعلـــى مســـتوى املن .وقـــدرام ومـــواقفهم جتـــاه العمـــل

فاملقاومـة هنـا متثـل خطـط إعـادة هيكلـة . التنظيمي حتافظ على اإلستقرار واجلمود وبذلك تصـبح عقبـة أمـام عمليـة التغيـري

.نظمةوإعادة تشكيل الثقافة التنظيمية واملناخ التنظيمي على مستوى امل، اإلدراك على مستوى الفرد

اليت قـد حيملهـا إلـيهم أو سباللمك هموإدراك هوتتباين سلوكيات املوظفني جتاه التغيري التنظيمي حسب مضمون

وميكـن توضـيح هـذه الفكـرة مـن خـالل ، األضرار اليت سوف يلحقها م فتختلـف بـذلك درجـة اإلسـتجابة لـه أو املقاومـة

:اجلدول التايل

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

114

عة من املوظف جتاه التغيري التنظيميالسلوكيات املتوق :)08(لجدول رقم ا

العدد ، 26الد ، جملة جامعة دمشق، التغيير التنظيمي داخل المنشأة ومدى مساهمة النسق اإلتصالي في إنجاحه، مجال بن زروق :مصدرلا

.412: ص، 2010األول والثاين

ميكـن أن يلحقهـا فـإذا رأى أن هنـاك أضـرارا ، على طبيعة هذا األخـري لتغيري التنظيمياملوظف ل إستجابةتتوقف

وحيقـق أمـا إذا كـان التغيـري يصـب يف مصـلحته. صاحله فإنه سيقاومه سرا أو علنا حسب درجة اخلطـورةالتغيري التنظيمي مب

. جناحهإأهدافه فإنه سيشارك يف

أشكال مقاومة التغيير التنظيمي - 2

وهــي تتوقــف علــى شخصــية املوظــف ومــدى ، تغيــري التنظيمــي أشــكاال وصــورا عديــدةتتخــذ مقاومــة املــوظفني لل

ومــن األشــكال الشــائعة يف . اخل...حاجاتــه ومكتســباته، إدراكــه ألمهيــة التغيــري واملخــاطر واألضــرار الــيت قــد تلحــق مبصــاحله

:1مقاومة التغيري ما يلي

؛رفض املوظفني أي فكرة جديدة أو رأي جديد -

؛اه التغيري التنظيميحتفظ املوظفني جت -

والـــذي قـــد يتطـــور هـــذا اإلنزعـــاج إىل حـــد ، إنزعـــاج املـــوظفني مـــن قـــرارات املنظمـــة بشـــأن إقـــرار التغيـــري التنظيمـــي -

؛اإلضراب عن العمل

؛حماولة إقناع إدارة املنظمة بأن الوضعية احلالية هي األفضل -

؛إصرار املوظفني على عدم عدالة التغيري وإضراره مبصاحلهم -

.385: ص، مرجع سبق ذكره، حسني حرمي 1

مدى اإلستجابة له التغيير المقترح

؛يرى أن التغيري ضار وهدام -

؛يرى أن التغيري قد ميثل ديدا إلستقراره وأمنه -

؛يدرك أن التغيري غري واضح النتائج بالنسبة له -

.يدرك أن التغيري مفيد ووسيلة لتحقيق األهداف -

؛يقاوم علنا ودون خوف -

؛وم سرايقا -

؛إحتمالية قبوله أو إجازته حذر -

.يشارك يف إحداثه وجناحه -

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

115

حــــىت وإن كانــــت هــــذه النتــــائج عدميــــة الصــــلة بــــالتغيري ، ســــيناريوهات ونتــــائج ســــلبية للمقرتحــــات املقدمــــةإثــــارة -

؛التنظيمي

؛حماولة التقليل من أمهية التغيري التنظيمي واحلاجة إليه -

؛إقرتاح حلوال بديلة من طرف املوظفني -

؛خريبإىل حد التقد تصل أو ، تقليل إلتزام املوظفني مع زيادة معدالت الغياب والتأخري -

؛نقاباتالزيادة امليل حنو اإلحتاد وأنشطة -

.من خالل عدة أساليب مثل إستنزاف قوى التغيري يف قضايا ثانوية جانبية، تأخري سرعة التغيري -

:التنظيمي مقاومة التغيرياليت توزع من خالهلا كيفية اليوضح والشكل املوايل

التعبري عن مقاومة التغيري على مستوى الفرد واجلماعة واملنظمة: )15(الشكل رقم

.316: ص، مرجع سبق ذكره، ندرسونأنيل ، نيجل كنج :المصدر

التعبير عن المقاومة

العلنية

املسترتة

هبـوط احلـافز، خفـض األداء .املسترت، ونقص اإللتزام

اإلزاحـــة، أنشــــطة التخريــــب، وصــــور .اإلختالل الوظيفي األخرى

املقاومــــــة املباشــــــرة للجماعــــــة، واملقاومــــــة داء املخططــــــــــــة للجماعــــــــــــة ونقــــــــــــص األ

.العلين

الصدام بني اجلماعات، الضغوط املفرطـة للتطـابق .داخل اجلماعة جلدول أعماهلا بشكل فعال

قاعـــــــــدة العمـــــــــل طبقـــــــــا للقاعـــــــــدة يف العالقـــــــــات . اخل... الصناعية، اإلضراب عن العمل

توزيع المقاومة

اجلماعة الفرد املنظمة

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

116

لكنها قد ، التنظيمي أحيانا حتاول بعض املنظمات تقدمي سلسلة من الوصفات للموظفني من خالل برامج التغيري

وهذا يف ظل سيطرة البريوقراطية والدور السليب لإلدارة ، بل حترير طاقات املوظفنيتكون مبثابة آليات السيطرة بدل كوا س

هذه ، ويدفعهم إىل مقاومة التغيري وهو ما يشكل حجر عثرة أمام محاس املوظفني ويقلل من إلتزامهم الوظيفي، الوسطى

من دف إشارات وسلوكات بني فهي تتوزع ،سلوك حيركه هدف اأعلى من خالل الشكل السابق األخرية اليت تظهر

يكون هذا اهلدف هو احلفاظ على الوضع القائم داخل املنظمة أو إحدى وغالبا ماإىل حتقيق غرض معني، خالهلا

أن نطلق ممن و . مستوى الفرد أو اجلماعة واملنظمةعلى سرا أو علنا التغيري قاومة مالتعبري عن وقد يكونوحداا الفرعية،

. أسباب مقاومة التغيري معرفةحياول القائمني على برامج التغيري التنظيمي ،و مفتاح التعامل معهاتشخيص األزمة ه

التنظيمي اب مقاومة التغييرـأسب: ثانياللب المط

أو هخاصة املتأثرين حبدوث املوظفنيعملية التغيري التنظيمي بعض التحفظ واملعارضة من جانب قد ينجم عن

يقاوم األفراد ومجاعات العمل خمططات و . التغيريعملية حيول دون جناح أو عرقلة وهو ما قدم به، تأثره خيشونالذين

:1كما يليالكتاب والباحثني هايوردواليت ، على مستويات عدة، التغيري التنظيمي لعدة أسباب

الفرد على مستوى - 1

مقاومـة إىل تـؤديية الـيت ميكـن أن الشخصـاألسـباب العوامـل و هنـاك العديـد مـن ، على مستوى التحليـل الفـردي

:أمهها واليت من، التغيري التنظيمي

تعـد عوامـل اإلجتاهـات واخلـربات والعقائـد الفرديـة تركيبـة مـؤثرة علـى بعـض احلقـائق الـيت يراهـا :اإلدراك اإلختياري - أ

.فسوء إدراكه ملزايا الوضع اجلديد يدفعه إىل مقاومة التغيري، وقد تزيفها، الفرد

، مييــل األفــراد إىل مقاومــة التغيــري نظــرا ألنــه ينطــوي علــى عــدم التأكــد :تهديــد مصــالح ومزايــا مكتســبة مــن الخــوف - ب

ن التغيـري أجيعـل الفـرد يعتقـد بـاخلوف مـن اهـول فـ. ألن التغيري يف هذه احلالـة يعـين خسـارة شخصـية بالنسـبة لـه

تشــديد ،ختفــيض يف مسـتوى الـدخل أو ،سـتخدام تكنولوجيــا جديـدة مـثالإبسـبب فقـدان الوظيفــة عنـهسـيرتتب

.اخل...أو فقدان بعض اإلمتيازات الرقابة

افظــةاحملجاهــدا إىل الفـرد حيــث يســعى ،مـن طبيعــة الـنفس البشــرية حــب اإلسـتقرار :ســتقراراإلاألمــن و الرغبــة فــي -ـــج

.مكتسباتهوذلك جتنبا ألي تغيري قد يؤدي لزعزعة ، أو العمل الذي يقوم به حياتهعلى منط

.178، 177 :ص ،مرجع سبق ذكره ،زيد منري عبوي 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

117

هشـــعر تبشـــكل وقـــف مـــام مـــعتعاملـــه كيفيـــة ســـلوكية معينـــة حتـــدد وتفســـر وأمنـــاطيكـــون الفـــرد عـــادات :العـــادات - د

مـن الصـعب وبالتـايل. يف كـل مـرة ألا أصـبحت أمـور مألوفـة وال تضـطره إىل التفكـري، باإلرتياح أثناء اإلستجابة

.على الفرد تغيري تصرفات وسلوكات إعتاد عليها وألفها

المنظمة على مستوى - 2

التـأقلم مـع فيـه حتـاول يف الوقـت الـذيو ، ال شك أن املنظمة تدرك متاما أمهية وحتمية التغيري التنظيمـي غـري أـا

الـيت تسـهم ، كثـرية مرتبطـة ببعضـها نتيجة عدة عوامل معاكسة يف توازا حنو اإلنغالق جتد نفسها تواجه ميوالقد ،بيئتها

:عوامل ما يليومن هذه ال، معا يف حدوث املقاومة

احلفـاظ علـى درجـة منها معظم املنظمات خاصة الكبرية تفضلحيث :وعدم وجود الحاجة للتغيير اإلستقرار - أ

يسـاعدها علـىوذلـك ، ستقرار من خالل الوصف الوظيفي وخطوط حمددة للسلطة ونطاق إشراف ضـيقمن اإل

.يري واملغامرةكما أن وضعيتها املرحية قد حتول دون التغ .وحتسني األداءالتنبؤ

مقيـدة التغيـري ألـا تقاوم املنظمات نمع أن هلا رغبة جاحمة للتغيري إال أن الكثري م :ةسابق تعاقدات وإلتزامات - ب

ــــة ــــاتلتزامــــات مــــع وزارة العمــــل اإلك، بإلتزامــــات معين ــــد تفــــرض عليهــــا تلــــك اإل .وغــــريهم...والنقاب لتزامــــات وق

.إجراءات أو قواعد معينة

ـــجـ تصــطدم رغبــتهم بواقــع أحيانــا قــد تتطلــع املنظمــة وأعضــاؤها إىل التغيــري لكــن :ة بمتطلبــات التغييــرعوامــل مرتبطــ -ـ

.وهو ما حيول دون ذلك، اإلمكانيات املتاحة من وقت وموارد ومهارات

لفشلها يف جتارب سابقة يف التغيري التنظيمي نظرااملنظمات من بعض ختاف :الفشل السابق من جهود التغيير -د

.ستفادا من فشل املنظمات األخرى يف جتاراإ، أو لعدم االهذا

مــن عوامــل مقاومــة التغيــري تتفاعــل مــع أنــواعفيميــزان بــني ثالثــة Davis & Newstromدايفــسنيوســرتوم و أمــا

:1حنو التغيري التنظيمي نيللموظف ةالعام اتجتاهعنها اإل أبعضها وينش

Logical عوامل منطقية - 1

وإنطالقـا مـن العوامـل املنطقيـة الـيت تقـوم ، قرار جتـاه التغيـري يكـون بـني بـديلني إمـا تأييـده أو مقاومتـه إن إختاذ أي

.البديل الذي يراه مناسبايتوصل الفرد إىل نتائج تساعده على إختيار ، التحليل العقالين والعلم واملعرفة على

.391 :ص، مرجع سبق ذكره، حسني حرمي 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

118

Psychological عوامل نفسية - 2

ذلـــك أـــا متكـــن ، وحتظـــى هـــذه العوامـــل بدراســـات بالغـــة األمهيـــة، جتاهـــاتواإل تعتمـــد علـــى العواطـــف واملشـــاعر

الباحث من إقامة تصورات ميكن من خالهلا اإلجابة على العديد مـن التسـاؤالت ـدف تفسـري السـلوك اإلنسـاين والتنبـؤ

ملاذا يقاوم األفراد التغيري التنظيمي؟: به مثل

Sociologicalعوامل إجتماعية - 3

.والـيت يرتتـب عنهـا أمنـاط متعـددة لإلسـتجابات، علـى مصـاحل وقـيم اجلماعـةهـذه العوامـل بالدرجـة األوىل تعتمد

ورغبة يف حلول حتافظ على مصاحل البعض فقد حيدث وأن يتحالف أفراد إلجبـار اآلخـرين علـى مقاومـة التغيـري التنظيمـي

. وميش رغبام

:يف اجلدول املوايل Davis & Newstromم و دايفسنيوسرتو اليت جاء ا وميكن توضيح العوامل

عوامل مقاومة التغيري التنظيمي :)09(لجدول رقم ا

.391: ص، مرجع سبق ذكره، حسني حرمي :لمصدرا

العوامل اإلجتماعية العوامل النفسية العوامل المنطقية

؛الوقت املطلوب للتكيف -

؛الوقت اإلضايف إلعادة التعلم -

إحتمـــــاالت نشـــــوء ظـــــروف غـــــري -

؛مرغوبة

؛تكاليف للتغيري -

التســــــاؤل حــــــول اجلــــــدوى الفنيــــــة -

.للتغيري

؛اخلوف من اهول -

؛التسامح مع التغيريعدم -

عــدم امليــل حنــو اإلدارة أو وســيط -

؛التغيري

ــــــــــــة يف ، احلاجــــــــــــة لألمــــــــــــن - والرغب

.احملافظة على الوضع الراهن

؛التحالفات السياسية -

؛القيم املضادة للجماعة -

نظـــــرة ضـــــيقة ـــــتم فقـــــط مبصـــــلحة -

؛اجلماعة

؛احلفاظ على مصاحل مكتسبة -

الرغبـــة يف احملافظـــة علـــى العالقـــات -

.الراهنة

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

119

التنظيمي مقاومة التغييرومزايا سلبيات : لثالمطلب الثا

كـذلك خمتلفـة ومتنوعـة وهـي أثارهـان إفـ، اليت مييزها التعـدد والتشـابكمقاومة التغيري التنظيمي أسباب على غرار

إذ جيـب التنبـؤ باآلثـار السـلبية ، ويبقى على املنظمة معرفة هذه اآلثار كـل علـى حـدا، جيابيةالسلبية واإل اآلثاربني ترتاوح

يف حــني أن املعرفــة البعديــة لآلثــار اإلجيابيــة يســمح هلــا . قبــل حــدوثها ووضــع احللــول املناســبة حــىت ال تعيــق عمليــة التغيــري

.ملقاومةبتعديل وضبط األمور اليت تكشفها هذه ا

سلبيات مقاومة التغيير التنظيمي - 1

القـوى املعرقلـة ملـا هلـا سـواء علـى مسـتوى الفـرد أو علـى مسـتوى املنظمـة مـن ، تعترب مقاومـة التغيـري التنظيمـي عمومـا

غيـريوفيمـا يلـي بعـض السـلبيات الـيت قـد تسـببها مقاومـة الت، التغيـريهـذا سلبية قـد تـؤدي إىل فشـل أو تعطيـل بـرامج من آثار

:1التنظيمي

؛إضعاف قيادة التغيري والتشكيك يف مدى فاعلية برامج التغيري التنظيمي -

؛املقاومة علىتبعثر جهود املعنيني بربامج التغيري وحتويلها من تنفيذ هذه الربامج إىل البحث عن أساليب التغلب -

؛لتغيري التنظيميحيث تؤدي املقاومة إىل إطالة املدة الالزمة لتطبيق برامج ا، هدر الوقت -

تــدين مســتويات األداء لــدى املــوظفني خاصــة يف ظــل إنشــغاهلم بالصــراعات التنظيميــة وتزايــد معــدالت الغيــاب -

؛ودوران العمل

جتماعيــة الســلبية علــى مســتوى الفــرد واجلماعــة ممــا يفــتح البــاب علــى مصــراعيه أمــام إنتشــار اآلثــار النفســية واإل -

؛الصراعات التنظيمية

لتزام والوالء التنظيمـي والرضـا الـوظيفي مـع تشـويه الصـورة الذهنيـة للمنظمـة لـدى موظفيهـاات اإلإخنفاض مستوي -

؛ومجهورها

يار املنظمة لعدم جتاوا مع متطلبات العصـر أو علـى األقـل تعطيـل مصـاحل إحتمال إفشل كلي لعملية التغيري و -

؛املستفيدين من اخلدمة واإلخالل بسالمة سري عمل املنظمة

إىلممـا يـؤدي ، املنـاهج احلديثـة يف العمـلو األفكـارالتقليدية اليت حتارب األفكارمباالة والسلبية نتيجة سيادة الال -

.وعدم قدرا على جماراة املنظمات األخرى اليت قطعت أشواطا يف التغيري اهلادفختلف املنظمة

.32 :ص، مرجع سبق ذكره، صاحل بن سليمان الفائز 1

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

120

مزايا مقاومة التغيير التنظيمي - 2

نــواحي بعــض الهلــا ومــع ذلــك فــإن ،ةســلبي ظــاهرة أــاالتغيــري التنظيمــي علــى مقاومــة إىلينظــر أنجــرت العــادة

:1واملتمثلة أساسا يف ،جيابيةاإل

؛أفضلبشكل ووسائل وآثار كل جوانب التغيري للموظفني من أهدافاملنظمة على توضيح إدارة جتربمقاومة التغيري -

؛يف نقل املعلوماتتصال وعدم فعاليتها تكشف ضعف قنوات اإلمقاومة التغيري -

للنتــائج احملتملــة دقيــقحتليــل إىلاملنظمــة إدارةتــدفع تنتــاب املــوظفني جــراء هــذا التغيــريالقلــق الــيت و حالــة اخلــوف -

؛غري املباشرة أوللتغيري سواء املباشرة

،ختــاذ القــراراتإعمليــة معاجلــة املشــكالت و املنظمــة خاصــة مــا تعلــق منهــا بتكشــف مقاومــة التغيــري نقــاط ضــعف -

؛ختاذ اإلجراءات الوقائية قبل تطور املشكلة وتفاقمهاإحيث تقوم اإلدارة ب

أـا مـن للتأكـدتفحص مقرتحاا للتغيري بشكل متعمق وجبدية متناهية إىل اإلدارة تدفع أنميكن ملقاومة التغيري -

؛وبالتايل التخطيط والتنفيذ السليم لعملية التغيري التنظيمي، مناسبة

متنفســـا تعتــرب مقاومـــة التغيــريكمــا ،معينـــةقضــية املـــوظفني حنــو إجتاهــاتباملعلومـــات حــول اإلدارة املقاومــة تــزود -

كــرب حـــىت أعلـــى التفكــري والتحــدث عــن التغيــري بصــورة تشــجعهم أنوميكــن ،مشــاعرهمللتعبــري عــن مــوظفنيلل

.تفهموه بصورة أفضلي

التعامل مع مقاومة التغييرات ـإستراتيجي: المطلب الرابع

ولكـن يف املقابـل هـذا ، س هناك شك أن التغيري التنظيمي يصاحبه حالة من اخلـوف والـرتدد مـن طـرف األفـرادلي

مقولـةوهـذا مـا تبينـه ، كما أم ليسوا بتلك الدرجة من التعلق بالوضعية احلالية، اخلوف ليس بذلك القدر الذي يروج له

ولسـنا علـى قـدر كبـري مـن التعلـق بـالطرق ، تغيري بذلك القـدرلسنا خائفني من ال" : Marlin Fergusonمارلني فريغسون

. وعلى هذا األساس فمقاومة التغيري ليست باملشكلة اليت ال عالج هلا. 2"القدمية

املعلومـات بتـوفري تجنـب املفاجـآت ك، أسـاليبمـن خـالل عـدة تـهعلـى التغيـري التقليـل مـن مقاوم قـائمميكن للو

قـد و ، لـه متقـبله وضـمان لـدى األفـرادل حدة التوتر واخلوف يقللت. فه وتوقيته ميزانيته ومزاياهأهدا، أدواته، عن نوع التغيري

.394 :ص، رجع سبق ذكرهم، حسني حرمي 1 .73 :ص، مرجع سبق ذكره، وليام بريدجز 2

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

121

، متنوعـةحـوافز وضـع أو مـن خـالل . واحلـوار قصـد شـرح مضـامني العمليـة للمـوظفنيجتماعـات اإل يكون هذا مـن خـالل

عــرب إشــراك املــوظفني ، الثقــةجــو مــن بنــاء ل ةهــذه العمليــوإشــعار املعنيــني بــالتغيري واملكاســب الــيت ميكــن حتقيقهــا هلــم جــراء

وهنــا علــى . الرمسيــة يف شــرح التغيــري ودواعيــه التنظيمــات غــري بقــادةســتعانة اإلوإستشــارم أثنــاء مراحــل تنفيــذ التغيــري مــع

متصــاص تأثرياتــهإالتــأقلم معــه و ألن التطبيــق التــدرجيي يســهل عمليــة، تطبيــق التغيــري علــى مراحــلاملنظمــة أن تعمــل علــى

1.جيابية والسلبيةستيعابه للوقوف على مزاياه اإلإو

عـن الـذي يعـرب ،املنـاورةأسـلوب كـذلك ومن بني أساليب التعامل مع مقاومة التغيري اليت قد تسـتخدمها املنظمـة

حماولــة إبــراز أهــم مكتســبات أو بعــض الشــعارات خــاللمـن ، املــوظفنيعلــى التــأثريفــن يف اإلقنــاع أو ســتخدام احليــلإفـن

وهـــو مـــا يعطـــي ، تـــهلتغيـــري املســـتحدث كـــأن يـــتم تـــأخري الرتقيـــات والتعيينـــات اإلداريـــة إىل مـــا بعـــد الشـــروع يف تنفيـــذ خطا

ويف املقابـل حجـب أيـة سـلبيات . فيرتتب على ذلـك دعمهـم للتغيـري وإجتهـادهم يف إجناحـه، إنطباعا جيدا لدى املوظفني

إذ أن مثـل تلـك السـلبيات مـن . وتأخريها بقدر اإلمكـان، ر منهقد تكون متصلة بالتغيري املستحدث كأمر مفروض ال مف

ورغـم أن هـذا األسـلوب يتميـز بالسـرعة .املمكن أن يتقبلها املوظفون يف حال التحقق من وجود ما يغطيهـا مـن إجيابيـات

2.والتكلفة املتدنية إال أن إنعكاساته كبرية إذا شعر املوظفون مبا تقوم به املنظمة من مناورات هلم

التفــاوضتكــون جمــربة علــى املنظمــة نإمــن املــوظفني فــبفئــة معينــة ايف حالــة مــا إذا كــان التغيــري ســيلحق ضــرر أمــا

مقابـل ،وخـدماتحـوافز و ،مزايـالإلتفاق حـول حـل يرضـي الطـرفني مـن خـالل تقـدميها بعـض التنـازالت ومـنحهم ، معهم

.أن هذا األسلوب قد يكلف اإلدارة الكثري غري ،وإلتزامهممن ذلك تضمن تعهدهم األكثرمقاومتهم بل عدم

إســتعمال القــوة يف فــرض التغيــري التنظيمــي مســتخدمة يف إال املنظمــة ال يبقــى أمــامفــ ،الطــرق الســابقة فشــلت قــدو

سواء كـان ذلـك ضـمنيا ، )اخل ...آخرمكان إىلالنقل ، من الرتقية ،احلرمان من احلوافز (التهديد والعقاب ذلك أساليب

حيـــث أن تـــأثريه ، حينمـــا ميلـــك القـــائمون علــى التغيـــري القـــوة الكافيـــة للتهديـــد والعقـــاب األســـلوبهـــذا ويـــنجح .علنيــا أو

3.نه يوصى بعدم اإلفراط يف إستعمالهأغري ، يكون بشكل سريع وواضح

مـا علــى املنظمـة بصـفة عامـة والقـائمني علـى التغيـري بصـفة خاصــة زايـا وعيـوب، و م طـرقهـذه المـن طريقـةلكـل و

.األنسب لهختيار األسلوب إتشخيص املوقف بصورة جيدة و إال

.179، 178: ص، مرجع سبق ذكره ،زيد منري عبوي 1 .19:37على الساعة 12/01/2011تاريخ التصفح ، law.com-http:/www.alboainain، البوعينني للخدمات القانونية، اإلداريالتغيير إدارة، حممد عبد اهللا السيسي 2 .77-75: صص، مرجع سبق ذكره، ماهرمحد أ 3

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

122

:اجلدول التايل من خاللالتنظيمي تقليل مقاومة التغيري أهم أساليب مزايا وعيوباإلشارة إىل وميكن

ق ختفيض مقاومة التغيري التنظيميطر :)10(الجدول رقم

.504: ص، مرجع سبق ذكره، أمحد سيد مصطفى :المصدر

طـــــرق خفـــــض

مقاومة التغيير وبــــــــــــالعي اـــــــــــــــالمزاي الموقف الذي يستخدم فيه

اإلتصال

لإلقناع

ــــــــــــــوافر للمســــــــــــــتهدفني إذا - مل يتبــالتغيري املعلومــات الدقيقــة عــن

.أهداف التغيري ونتائجه

مـــــــىت مت اإلقنـــــــاع سيســـــــاعد - .األفراد يف تنفيذ التغيري

قــــــــد يتطلــــــــب األمــــــــر وقتــــــــا - طــــويال إن زاد عــــدد األفــــراد

.املستهدفني بالتغيري

المشاركة في

صياغة خطط

التغيير

إذا مل يتــــوافر ملخططــــي التغيـــــري - ت الالزمـــــــــة لتصـــــــــميم املعلومـــــــــا

وحيـــث يكــون آلخـــرين ، التغيــري .قوة ملحوظة للمقاومة

ســــــــيلتزم املشـــــــــاركون بتنفيـــــــــذ - التغيــري وســيقدمون مــا لــديهم مـــــــن معلومـــــــات متصـــــــلة بـــــــه

.لتتكامل مع خطة التغيري

ميكـــــــن أن يســـــــتغرق األمـــــــر - مـــــع إحتمـــــال ، وقتـــــا طـــــويال

تقـــــدمي املشـــــاركون تصـــــميم .غري مناسب للتغيري

التفاوضكــــــــــان للمســــــــــتهدفني مــــــــــن إذا -

.التغيري قوة ملحوظة للمقاومة

هــــذا األســــلوب قــــد يســــهل - هلــــا عواقــــب جتنــــب مقاومــــة

.وخيمة

ــــــد يكــــــون مكلفــــــا إن إجتــــــه - قاملســــــــــــــــــــــــتهدفون بــــــــــــــــــــــــالتغيري

ــــــــوا مقابــــــــل ، للمســــــــاومة وطلب .أو تيسريه يهللموافقة عل

المناورةإن تعذر إستخدام طـرق أخـرى -

.أو كانت مكلفة للغاية

ريعا وغــري قـد يكـون حــال سـ - مكلــــــــــــــــــــــــف نســــــــــــــــــــــــبيا إزاء

.مشكالت املقاومة

قــــــــــــد يــــــــــــؤدي ملشــــــــــــكالت - مســـتقبلية إن أحـــس األفـــراد أـــــم مســـــتهدفون أو كــــــانوا

.مستهدفني مبناورة

إذا كــــــــــــان الــــــــــــرافض ذا مركــــــــــــز - التهديد .تنظيمي مؤثر ويرفض اإللتزام

الــتخلص مــن مقاومــة مــؤثرة - .وردع مقاومني آخرين

قــــــــد تظهــــــــر اإلدارة مبظهــــــــر - ي وقــــــــــــد تفقــــــــــــد إســــــــــــتبداد

.كفاءات بشرية مؤثرة

حتليل إجتاهات املوظفني يف املنظمة :الفصل الثاين

123

هلــذا عــن رفــض املــوظفنيتعبــريا ظاهريــا أو باطنيــا تعــد التنظيمــي مقاومــة التغيــري إعتبــارا ملــا ســبق ميكــن القــول أن

مثــل اخلــوف مــن اهــول وتفضــيل املوظــف شخصــية بمرتبطــة أســبابإمــا فهــي ،ظــاهرة أســباب متعــددةوهلــذه اللتغيــري، ا

تغيــــري لل إحـــداثهاطريقــــة أو أـــا مرتبطــــة باملنظمـــة و ضـــطراب يف العالقــــات والعـــادات واملمارســــات، والقلــــق واإل اإلســـتقرار

وللتغلــب علــى مقاومــة .رات ومصــداقية عامــل التغيــريحــرتام األفــراد واملهــاإمثــل الوقــت واملــوارد املتــوفرة للتكيــف و التنظيمــي

.اسباألالتغيري جيب التشخيص السليم

الفصل ةـالصخ

إىل اإلطـــار تطـــرقمت الحيـــث ، هـــذا الفصـــل علـــى حتليـــل إجتاهـــات املـــوظفني داخـــل املنظمـــاتيف هتمـــاماإلتركـــز

ـــيت تعـــرب عـــن أســـاليب منظمـــة للتفكـــري والشـــعور ورد الفعـــل جتـــاه األحـــداث والقضـــايا الـــيت النظـــري ملفهـــوم اإلجتاهـــات ال

فمن أجل ضمان جناح بـرامج التغيـري املسـتهدف .بحثالتصادف املوظفني وعلى رأسها ظاهرة التغيري التنظيمي موضوع

حيــث تتمــايز هــذه ، تبــذل املنظمــات جهــودا معتــربة ملعرفــة إجتاهــات املــوظفني وقياســها بإســتعمال أســاليب ذات مصــداقية

اإللتـــزام التنظيمـــي ، الدافعيـــة للعمـــل، قبـــول مـــن جهـــة والـــذي قـــد يـــنعكس إجيابـــا علـــى الرضـــا الـــوظيفيجتاهـــات بـــني الاإل

مـع ، ومـن جهـة أخـرى رفـض التغيـري ومقاومتـه، وهي إجتاهات إجيابية يتعـني علـى املنظمـات تـدعيمها وتشـجيعها، واألداء

.تطلبه من عالج لتعديل اإلجتاهات وتغيريهايما

تمهيد

تقديم خزينة والية جيجل :المبحث األول

الدراسة مجتمعوصف ستبيان واإل: الثانيالمبحث

نتائج الدراسة وإختبار الفرضيــات :الثالثالمبحث

الفصل خالصة

إتجاهات موظفي خزينة والية جيجل نحو

التغيير التنظيمي

:�����ا ا����

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

125

دـتمهي

يف هذا الفصل التطبيقي إسقاط يتمس، البحثيف الفصلني السابقني إىل أهم اجلوانب النظرية ملوضوع التطرقبعد

تضمنعرض البيانات اليت مت احلصول عليها بواسطة اإلستبيان الذي من خاللوذلك ، املفاهيم النظرية على الواقع

مت من أجل ذلكو ، حنو التغيري التنظيمي ت املوظفني خبزينة والية جيجلإجتاهاوحتليل جمموعة أسئلة الغرض منها قياس

املبحث الثاين فهو أما، يف املبحث األول تقدمي املنظمة حمل الدراسةحيث سيتم ، مباحث ثالثإىل هذا الفصل تقسيم

ــةالدراس جمتمعووصف إلستبيـانل خمصص .ة وإختبار الفرضيــاتحتليل نتائج الدراس يشملمث املبحث الثالث الذي ، ـ

ة والية جيجلـتقديم خزين: األولالمبحث

مقتصرة على التغيري هذه الدراسة ومبا أن ، حلقة وصل بني الفصل األول والفصل الثاينالدراسة امليدانية تعترب

اليت و ،اجلزائريةكنموذج للمنظمات احلكومية خزينة والية جيجلعلى ختياراإلالتنظيمي يف املنظمات احلكومية فقد وقع

.بحثهذا امل يف تقدميهاسيتم

أتهاـونش ة والية جيجلـخزينتعريف : األولالمطلب

اخلزينة العمومية كيان إداري تابع لوزارة املالية مكلف بتسيري مالية الدولة والوقوف على مواردها ونفقاا تعترب

حيث متثل جمموع املصاحل املالية للدولة ،صية املعنويةال تتمتع بالشخ غري أا. عملييت التحصيل والتمويلمن خالل

ومية مكلفة أساسا بتنفيذ النفقاتوكون اخلزينة العم .واجلماعات احمللية واملؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري

ارسية ذات الطابع اإلداري فهي متالعمومية وبتحصيل إرادات مصاحل الدولة واجلماعات احمللية واملؤسسات العموم

. وظائف العون احملاسيب لتلك املصاحل إذ تضمن السيولة الكافية عرب الرتاب الوطين والتنسيق مع البنك املركزي

1املتعلق بتنظيم املصاحل اخلارجية للخزينة وصالحياا 129- 91املرسوم التنفيذي رقم املادة الثانية من وبناءا على

.اخلارجية لوزارة املالية يكون مقرها على مستوى الوالية فإن خزينة الوالية تعد مصلحة من املصاحل

والذي يتضمن 17/09/1974املؤرخ يف 191 -74للمرسوم رقم طبقا فقد أنشأت والية جيجل بالنسبة خلزينة

من 34لمادة ليرتأسها أمني اخلزينة الذي يعينه الوزير املكلف باملالية طبقا ، 2إستحداث خزائن جديدة للواليات

.املتعلق بتنظيم املصاحل اخلارجية للخزينة وصالحياا 1991ماي 11املؤرخ يف 129 - 91املرسوم التنفيذي رقم ، 1991ماي 22الصادر يف 23العدد ، اجلريدة الرمسية،اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية 1 .إستحداث خزائن جديدة للواليات املتضمن 1974 سبتمرب 17 املؤرخ يف 191 - 74املرسوم رقم ، 1974 سبتمرب 24يف الصادر 77العدد ، اجلريدة الرمسية،الدميقراطية الشعبيةاجلمهورية اجلزائرية 2

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

126

يف التقسيم اجلهوي خزينة والية جيجل و . ينوب عنه وكيلني مفوضني، 1املتعلق باحملاسبة العمومية 21-90لقانون رقم ا

باجلزائر العاصمة تابعة للمديرية اجلهوية للخزينة بقسنطينة واليت بدورها تكون تابعة وصائيا للمديرية العامة للمحاسبة

∗ .)وزارة املالية (الكائن بدار املالية باملدخل الشرقي للمدينة تقع خزينة والية جيجل نإها فمن حيث موقع أما

مديرية ، ةاملالي ةاملراقب: لوزارة املالية وهيهي األخرى تابعة عدة منظمات حكومية جانب إىل، ي العقايبمقرها حب

. مديرية األمالك واحلفظ العقاري، الضرائب

الوالية خزينةلالهيكل التنظيمي : المطلب الثاني

تتكون ، حيدد تنظيم خزينة الوالية وصالحيااالذي 2005سبتمرب سنة 07 لقرار املؤرخ يفللمادة الثانية من اطبقا

:2واملتمثلة فيما يلي خزينة الوالية من مثانية مكاتب

:النفقات العمومية املهام التاليةمكتب يتوىل: مكتب النفقات العمومية - 1

اإلداري ة واملؤسسات العمومية ذات الطابع ن حساب ميزانيات الدولة وميزانيات الواليع صادرةالواالت احلإستالم -

؛املؤهلحماسبها حيث يعترب مكتب النفقات العمومية ،وعن احلسابات اخلاصة للخزينة ألجل التكفل ا وقبوهلا كنفقات

واملتعلق 1990 أوت 15املؤرخ يف 21 - 90من القانون رقم 36القيام بالتحقيقات املنصوص عليها يف املادة -

؛باحملاسبة العمومية

؛القيام بتنفيذ عمليات الدفع املؤقت املأمور بدفعها يف إطار التنظيم املعمول به والسهر على تسويتها -

؛إعداد اإلحصائيات اخلاصة بإصدار ورفض حواالت الدفع -

؛قة بالعقود املربمة يف إطار الصفقات العموميةالسهر على تطبيق التنظيم الذي يسري نفقات التجهيز املتعل -

؛السهر على مسك بطاقية الصفقات العمومية -

.السهر على مسك امللفات اخلاصة بعمليات التجهيز العمومي -

:هي وهلذا الغرض يتكون مكتب النفقات العمومية من ثالثة أقسام فرعية

؛القسم الفرعي مليزانية التسيري واحلسابات اخلاصة •

؛الفرعي مليزانية التجهيز القسم •

.املتعلق باحملاسبة العمومية 1990أوت 15املؤرخ يف 21 - 90قم القانون ر ، 1990أوت 15الصادر يف 35العدد ، اجلريدة الرمسية ،اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية 1 .املالية لقطاع من اهليكل التنظيميالذي يوضح موقع خزينة والية جيجل )01(أنظر امللحق رقم ∗ .الذي حيدد تنظيم خزينة الوالية وصالحياا 2005سبتمرب 07 القرار املؤرخ يف، 2006ماي 21يف الصادر 33العدد ، اجلريدة الرمسية،اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية 2

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

127

.القسم الفرعي مليزانية الوالية واملؤسسات العمومية •

:يليمبا افظة واحملاسبة حلاكتب ميكلف :مكتب الحافظة والمحاسبة - 2

؛مسك حسابات األموال اخلاصة وحسابات أموال اهليئات العمومية واملوثقني وكتاب الضبط وتسيريها -

؛والقيم والسندات مسك احملاسبة اخلاصة بالصكوك -

؛)إكتتاب سندات التجهيز وتسوية الفوائد والسندات املستهلكة (تسيري اإلقرتاضات -

؛تنفيذ عمليات اإليداع اإلدارية والقضائية -

؛تنفيذ مقررات العدالة وقرارات التحكيم على الصعيد املايل -

؛ضمان تسديد ملفات املنح -

؛ألموال ومسك حماسبة بذلكضمان عمليات اإليداع والصرف واحلفاظ على ا -

؛مسك الدفاتر الالزمة املفتوحة لتقييد العمليات املذكورة أعاله -

؛متابعة برنامج تطبيق اإلعالم اآليل املضبوط بعنوان اخلزينة وتنسيقه وتقييم تنفيذه -

.ضمان مسك احملاسبة العامة -

:هي واحملاسبة من أربعة أقسام فرعية وهلذا الغرض يتكون مكتب احلافظة

؛القسم الفرعي للمحاسبة العامة •

؛القسم الفرعي للحافظة •

؛القسم الفرعي حلسابات التسيري واألرشيف •

.القسم الفرعي للمنح •

:باملهام التالية يسهر مكتب التسديد والتحصيل على القيام :مكتب التسديد والتحصيل - 3

ميزانية الدولة والواليات واملؤسسات العمومية ضمان مركزة مجيع أوامر وحواالت الدفع املصدرة واملقبولة كنفقات من -

؛جل تسويتهاأذات الطابع اإلداري وكذا احلسابات اخلاصة للخزينة من

؛عتمادات مليزانية الدولة واحلسابات اخلاصة للخزينةمسك حماسبة اإل -

؛التكفل بالعارضات اإلدارية والقضائية وتنفيذها وتصفيتها -

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

128

ها املؤهل ية واملؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري اليت يكون املكتب حماسبمسك حماسبة قروض ميزانية الوال -

؛ومتابعة وضعية اخلزائن

؛عتمادات واألموال وكذا املبالغ القصوى للتخصيصات املرخص االتحقق قبل تسديد أية حوالة من توفر اإل -

؛حترير صكوك التحويل وتأشري سندات الدفع املباشرة -

؛ات الدفع املؤشر عليها ضمن احلسابات وتسويتها وتصفيتهاضمان تقييد سند -

؛ضمان مسك الدفاتر الضرورية املفتوحة لتقييد كل عملية من العمليات املذكورة أعاله -

؛ضمان حتصيل إعتمادات الدولة واجلماعات العمومية اليت يكون أمني خزينتها حماسبها املؤهل -

؛قفال احلسابات الدائنة وتصفيتهاضمان التكفل بأوامر اإليرادات وقرارات إ -

؛مباشرة املتابعات القضائية يف إطار التنظيم الساري املفعول -

؛ضمان متابعة وحماسبة األموال والقيم اخلاصة بالوالية واملؤسسات العمومية اليت يكون أمني خزينتها حماسبها املؤهل -

؛إعداد كشوف وحاالت املبالغ املتبقية الواجب حتصيلها -

.سك الدفاتر ألجل تقييد عمليات التكفل وحتصيل املبالغ املتبقية الواجب حتصيلها وتصفية أوامر اإليراداتضمان م -

:هي كالتايل وهلذا الغرض يتكون مكتب التسديد والتحصيل من مخسة أقسام فرعية

؛القسم الفرعي للمعارضات •

؛القسم الفرعي للقروض واألموال املتوفرة •

؛القسم الفرعي للتسديد •

؛القسم الفرعي حملاسبة التسديدات •

.القسم الفرعي للتحصيل •

:يكلف هذا املكتب باملهام التالية: مكتب المراقبة والتحقق - 4

؛إعداد وتنفيذ الربنامج السنوي للتحقق -

ضمان مراقبة وفحص التسيري املايل واحملاسيب للمؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري ومؤسسات التعليم الوطنية -

؛واجدة على مستوى الواليةاملت

؛ضمان مسك حماسبة خاصة بقسائم اإليرادات -

؛ضمان مسك حماسبة اإليرادات وتصديق األوراق النقدية اليت كلف ا -

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

129

؛متابعة تنفيذ عمليات تسوية تسيري احملاسبني واملراقبة -

؛التحقق إعداد تقارير التحقق ومذكرات تلخيصية وكذا تقرير سنوي لتحليل شروط تنفيذ برنامج -

وهلذا الغرض يتكون مكتب املراقبة والتحقق من القسم الفرعي للمراقبة والتحقق ومن أربع إىل ست فرق حتقق توضع

.كل واحدة منها حتت سلطة رئيس فرقة

تصال مع اهلياكل املختصة يكلف مكتب إدارة الوسائل وحفظ األرشيف باإل :مكتب إدارة الوسائل وحفظ األرشيف - 5

:هام التاليةباملاملعنية

؛قرتاح كل تدبري يتعلق بأمن املركز احملاسيبإدراسة و -

؛ضمان سري وصيانة األمالك املنقولة والعقارية للخزينة -

؛السهر على حفظ األرشيف -

؛مسك احملاسبة وجرد املركز احملاسيب -

؛متابعة التسيري اإلداري ملوظفي املركز احملاسيب -

؛ستغالهلاإمتابعة تسيري أنظمة اإلعالم اآليل و -

.القيام بتنظيم سري العمل على مستوى اخلزينة -

:وهلذا يتكون مكتب إدارة الوسائل وحفظ األرشيف من قسمني فرعيني

؛القسم الفرعي للموظفني والوثائق والتكوين •

.القسم الفرعي للوسائل والصيانة واألمن وحفظ األرشيف •

يكلف هذا :ات الصحية والمراكز اإلستشفائية الجامعيةمكتب تسوية عمليات الخزائن البلدية وخزائن القطاع - 6

:املكتب مبا يأيت

مراقبة التكفل بأوامر اإليرادات املتعلقة باحلقوق غري الضريبية وحقوق األمالك الوطنية واليت يوكل حتصيلها قانونا إىل -

؛خزائن البلديات وخزائن القطاعات الصحية وخزائن املراكز اإلستشفائية اجلامعية

؛املراكز اإلستشفائية اجلامعيةو ركزة املعطيات اإلحصائية اليت تعدها خزائن البلديات وخزائن القطاعات الصحية م -

مراقبة احملاضر والوضعيات املالية واحملاسبية اليت يعدها أمناء خزائن البلديات وخزائن القطاعات الصحية وخزائن -

؛احلسابات الظرفية أو النهائية لنهاية التسيري املراكز اإلستشفائية اجلامعية خالل قرارات إقفال

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

130

؛جناز العمليات املرتبطة اإمراقبة احلسابات وتأشريها عند تغيري احملاسبني والسهر على -

مراقبة وضعية حتصيل اإليرادات البلدية والقطاعات الصحية واملراكز اإلستشفائية اجلامعية بصفة عامة لكل حتصيل -

؛زينة وحتديد النقائص أو التأخرات املمكنة وحتديد اإلجراءات الكفيلة بتداركها وإزالتهاإيراد موكل قانونا للخ

السهر على محاية مصاحل اخلزينة خالل الصفقات اليت تسجلها مكاتب التوثيق والسهر على التنفيذ السريع -

؛بلغة لألشخاص احلائزين املعنيني ذه الصفةملإلشعارات الغري

سابات التسيري املايل واحملاسيب للبلديات والقطاعات الصحية واملراكز اإلستشفائية اجلامعية السهر على تصفية ح -

.واملؤسسات العمومية احمللية اليت يقدمها أمناء اخلزائن املسريون

يتكون مكتب تسوية عمليات اخلزائن البلدية وخزائن القطاعات الصحية واملراكز اإلستشفائية وألجل ذلك

:مها قسمني فرعينياجلامعية من

؛القسم الفرعي ملتابعة املراقبة •

.القسم الفرعي لتصفية احلسابات •

:يكلف هذا املكتب مبا يلي :مكتب مراقبة ميزانيات البلديات والقطاعات الصحية والمراكز اإلستشفائية الجامعية - 7

الصحية واملراكز اإلستشفائية اجلامعية بتدائية املتوقعة ضمن ميزانيات هذه البلديات والقطاعاتمراقبة امليزانيات اإل -

؛واملؤسسات العمومية احمللية

وحتليل النقائص يف التصفية . اد قابل لذلك على مستوى كل خزينةالتقييم الدوري لوضعية التحصيل لكل إير -

.تقومي الوضعية قرتاح اإلجراءات اليت دف إىلإوالتأخرات املالحظة يف تنفيذ اإلجراءات اإللزامية وحتديد أسباا و

:وهلذا الغرض يتكون مكتب مراقبة ميزانيات البلديات والقطاعات الصحية واملراكز اإلستشفائية اجلامعية من

؛القسم الفرعي ملتابعة عمليات امليزانية •

؛القسم الفرعي ملتابعة عمليات التحصيل •

.فرقة إىل فرقتني للتحقق توضع كل واحدة منها حتت سلطة رئيس فرقة •

:اإلعالم اآليل املهام التاليةكتب م يتوىل :تب اإلعالم اآلليمك - 8

؛اليت تبادر ا للمصاحل املركزية جتسيد العمليات -

؛ستغالهلاإوضع التطبيقات و -

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

131

؛من املعطيات والتجهيزاتأضمان -

؛تبليغ املعطيات احملاسبية -

؛السهر على حسن سري النظام -

.توفري املعلومات اخلاصة بتشغيل النظام -

:مها ذا الغرض يتكون مكتب اإلعالم اآليل من قسمني فرعينيوهل

؛القسم الفرعي ملتابعة التطبيقات •

.القسم الفرعي ملتابعة التجهيزات •

وألن اهليكل التنظيمي اجلديد يتطلب إطارات تقنية هلا من اخلربة ما يكفي لتقلد املناصب النوعية بصفة رئيس

احلد األدىن لضمان حسن سري ( مكاتب ستةية جيجل ال تضم سوى فإن خزينة والمكتب أو رئيس قسم فرعي

هلا صالحيات تقلد املناصب ليس، وحبكم عملها اإلداري ،اليت ∗ ا تنتمي إىل األسالك املشرتكةإطارا فأغلب ،)اخلزينة

ألن طبيعة عمل ئلإال يف جانب ضيق جدا كمكتب املستخدمني أو الوساقطاع املالية لالنوعية يف املنظمات التابعة

:وتضم خزينة والية جيجل املكاتب التالية. تقين حبث تقوم به األسالك التقنية اخلزينة

؛مكتب النفقات العمومية -

؛مكتب احلافظة واحملاسبة -

؛مكتب التسديد والتحصيل -

؛مكتب املراقبة والتحقق -

؛مكتب إدارة الوسائل وحفظ األرشيف -

.مكتب اإلعالم اآليل -

:املوايل اهليكل التنظيمي احلايل خلزينة والية جيجلويوضح الشكل

وهذه األسالك لديها قوانني خاصة وتسري وفق . اخل...مهندس يف اإلعالم اآليل، حماسب، إداري متصرف: وتشمل عدة وظائف منها، األسالك املشرتكة هي املناصب اليت تشرتك فيها مجيع اإلدارات ∗

. اخل...،مفتش ،مراقب، عون معاينة: مثلوتشمل عدة رتب التقنية األسالك وعلى خالف ذلك كل قطاع له أسالك خاصة ينفرد ا فعلى سبيل املثال قطاع املالية له .كل وزارةالقوانني املعمول ا يف

132

اهليكل التنظيمي خلزينة والية جيجل: )16(الشكل رقم

.باالعتماد على وثائق اخلزينة من إعداد الطالب: المصدر

الخزينةأمين

اع���������م مكت��������ب يـــــــــــــا ل

متابع�����������ة قس�����������م التطبيقات

متابع�����������ة قس�����������م التجھيزات

مفوضوكيل مفوض وكيل

النفق������ات مكت������ب العمومية

الحافظ������ة مكت������ب ةــــــوالمحاسب

التس��������ديد مكت�������ب لـــوالتحصي

المراقبة مكتبقـــــــوالتحقي

الوس����ائل إدارة مكت����ب فـــــــوحفظ ا4رشي

ميزاني���������ة قس���������مت التس�يير والحس�ابا

الخاصة

ميزاني��������ة قس��������م التجھيز

ميزاني�ة الو;ي�ة قسم والمؤسس�����������������ات

العمومية

لمحاسبة العامةا قسم

ةــــلحافظا قسم

حس���������ابات قس���������م التسيير وا4رشيف

لمنحا مــــقس

لمعارضاتا قسم

لق���������روض ا قس���������م وا4موال المتوفرة

ديدــلتسا مـقس

محاس����������بة مـقس���������� ديداتـــالتس

يلــلتحصا قسم

لمراقبة والتحققا قسم

فرق تحقققسم

لم�����������وظفين ا قس�����������م والوثائق والتكوين

لوسائل والص�يانة ا قسم وا4م�����������ن وحف�����������ظ

يفـا4رش

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

133

األسالك المشتركة في األسالك التقنيةموظفي اج ـإدم: المطلب الثالث

تدينو رية املطولةنتيجة اإلجراءات اإلدا ،يالحظ تدهور يف جودة اخلدمات احلكومية املنظماتاملتتبع ألداء إن

، العموميةتضخم عدد املوظفني يف اخلدمة باإلضافة إىل . واملوارد للزمندر املصحوب املوظفنيأداء مستويات يف

حتت املنظمات احلكومية قامتباجلزائر لتحسني مستوى اخلدمة العموميةو .اخل...لموظفنيلخنفاض الروح املعنوية إو

وقد جتسدت هذه اإلجراءات يف . املناخ التنظيميتحسني ل بعدة إجراءاتنوات األخرية يف السإشراف الوزارات الوصية

.القوانني األساسية اخلاصة بكل قطاع واليت من بينها قطاع املالية

رية العامة ياملد (لقطاع املالية ملختلف املديريات العامة من بني القرارات اهلامة اليت جاءت ا القوانني األساسية

املديرية العامة ألمالك ، املديرية العامة للخزينة واحملاسبة والتأمينات، املديرية العامة للتخطيط، املديرية العامة للميزانية، يةللجبا

األسالك املشرتكة يف األسالك موظفي ∗قرار إدماجھو )املديرية العامة للجمارك ، الدولة واحلفظ العقاري ومسح األراضي

نة والية جيجل تابعة للمديرية العامة للخزينة واحملاسبة والتأمينات سيتم التطرق إىل القانون اخلاص ذه ومبا أن خزي. التقنية

يتضمنوالذي ، 2010سنة نوفمرب 29 يف ؤرخامل 10 - 298 رقم تنفيذيال رسوممن امل )13(املادة ورد حسبحيث ، املديرية

يمكن إدماج وترسيم :" ك اخلاصة بإدارة اخلزينة واحملاسبة والتأميناتباملوظفني املنتمني لألسال اخلاص األساسي القانون

19المؤرخ في 04 - 08وإعادة ترتيب الموظفين المنتمين إلى األسالك والرتب التي يحكمها المرسوم التنفيذي رقم

في األسالك والرتب بناءا على طلبهم ، الذين هم في الخدمة بإدارة الخزينة والمحاسبة والتأمينات، 2008سنة جانفي

1." 2010سنة جانفيالخاص إبتداءا من أول األساسيالمنصوص عليها في هذا القانون من )14(وحسب املادة

2...".يرتب الموظفون المدمجون في الدرجة المطابقة للدرجة التي يحوزونها في رتبتهم األصلية :"نفس املرسوم فإنه

أنعلى ن ملوظفي األسالك املشرتكة طلب اإلدماج يف األسالك التقنيةفإنه ميك ،هذا املرسوم التنفيذي حسب

سالك التقنية يف األ إدماجهسالك املشرتكة يف حالة األ إىلكل موظف ينتمي أنحيث ، اإلدماجتراعى شروط عملية

د ترتيبه بعد إدماجه يف يعا 12 متصرف إداري الذي يرتب يف الصنف: رتبة املطابقة لرتبته السابقة فمثاليف ال تصنيفهيعاد

سالك وعلى هذا األساس فإن أصحاب الرتب الدنيا يف األ. 12األسالك التقنية بصفة مفتش رئيسي يف الصنف

فإدماج األسالك املشرتكة يف األسالك التقنية من شأنه أن يكسب .معينة هو العملية اليت من خالهلا يتم جعل العناصر اليت كانت منفصلة منسجمة ومرتابطة من أجل أهداف :اإلدماج ∗

.وما يساعدهم على اإلدماج هو إستحضار املكتسبات القبلية لألسالك املشرتكة لتوظيفها يف العمل التقين. املوظفني املهارات واملعارف واآلليات اليت تسمح هلم بالعمل يف األسالك التقنيةاملتضمن القانون األساسي 2010نوفمرب 29املؤرخ يف 10/298املرسوم التنفيذي رقم ، 2010ديسمرب 5يف الصادر 74العدد ، الرمسية ةاجلريد ،ائرية الدميقراطية الشعبيةاجلمهورية اجلز 1

.األحكام التعاقدية لإلدماج: الفصل اخلامس، اخلاص بإدارة اخلزينة واحملاسبة والتأمينات .املرجع السابق 2

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

134

سالك التقنية ال حيق هلم اإلدماج علما أن اليت ال توجد رتبة مطابقة هلا يف األ ) 05عون مكتب يف الصنف (املشرتكة

.07هي عون معاينة يف الصنف أدىن رتبة يف األسالك التقنية

جتاهام حول هذا إحيث تفاوتت آرائهم و ، وقد كان هذا القرار حمور إهتمام وحديث املوظفني داخل اخلزينة

ن أل، قرار اإلدماج وننتظر ي واقطاعات أخرى كانلل التابعنيسالك املشرتكة األموظفي وحىت .مؤيد ومعارض بنيالتغيري

وحتليل إجتاهات موظفي خزينة إىل حماولة معرفة كان دافعاوهو ما ، للمطالبة حبقوقهم ميشكل حافزا بالنسبة هلذلك

.وفق إطار منهجي عرب هذه املذكرةمن الوزارة الوصية ∗والية جيجل حنو عملية اإلدماج كتغيري تنظيمي مفروض

ةـالدراس مجتمعووصف انـــستبياإل: المبحث الثاني

إجتاهات املوظفني يف خزينة والية جيجل حنو التغيري قياس وحتليلهذه الدراسة هو ملا كان اهلدف الرئيسي من

:أربعة أهداف فرعية هي ألجل ذلك ،ديدمت حتفقد ،التنظيمي

من وجهة األسالك التقنية يفاألسالك املشرتكة موظفي إدماج مت من خاللهالذي و أسباب التغيري التنظيمي معرفة -

؛جيجل موظفي خزينة واليةنظر

؛املزايا واملكاسب املتوقعة من هذا التغيري التنظيمي أهممعرفة -

؛شاكل التغيري التنظيميسلبيات وم أبرزمعرفة -

معرفة وجهات نظر املوظفني حول دور التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية داخل اخلزينة من إثارة الدافعية -

.ظيفي وحتسني أداء املوظفنيوتعزيز اإللتزام التنظيمي وحتقيق الرضا الو

ستبياناور اإلـــام ومحــأقس: المطلب األول

ذات الصلة وقد مت تصميمه بعد اإلطالع على الدراسات السابقة ،يعد اإلستبيان األداة الرئيسية هلذه الدراسة

أسهمت يف ، ماتباإلضافة إىل املقابالت اليت أجريت مع بعض موظفي اخلزينة لإلستفادة من معلو ، البحثمبوضوع

على قسمني توي حي الذي، النهائية يف صورتهإىل موظفي اخلزينة ليقدم. اإلستبيان حيث مت توظيفها داخل حماوره تصميم

:رئيسيني مها

تتمثل ارجيةخهات جوإمنا املقصود أن التغيري مل يصدر من اجلهات الداخلية للمنظمة بل من ، ليس املقصود هنا أن اإلدماج مفروض على موظفي األسالك املشرتكة فهو قرار إختياري ∗

.يف الوزارة الوصية

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

135

علومات الوظيفية الشخصية واملوهي متغريات مستقلة تشمل البيانات ، األوليةالبيانات القسم األول يضم : القسم األول - 1

.الرتبة، األقدمية، املستوى التعليمي ،اجلنس، العمر، األسالكطبيعة :وهذه املتغريات هي ،زينة والية جيجلللموظفني خب

متغريات الدراسة األساسية اليت من خالهلا يتم إستطالع آراء جمتمع الدراسة يشمل بالنسبة للقسم الثاين ف: القسم الثاني - 2

:ر هيوهذه احملاو ،األربعةحول احملاور الرئيسية

. التغيري التنظيميأسباب حول أهم آراء موظفي خزينة والية جيجل مت ختصيص هذا احملور ملعرفة :المحور األول -

.05 إىل 01ويضم العبارات من

اليت يتطلع إليها موظفي خزينة والية جيجل من املكاسب واملزايا أهم ملعرفة هذا احملور خمصص :المحور الثاني -

.10 إىل 06ويضم العبارات من . التغيري التنظيمي

وحيتوي . اليت يتوقعها موظفي خزينة والية جيجلكل التغيري التنظيمي ا شسلبيات وم برزخاص بأ :المحور الثالث -

.15إىل 11على العبارات من

ري التغيدور حنواملوظفني إجتاهاتيف إختالف وجودأو نفي د يلتأك أما احملور الرابع فهو خمصص :المحور الرابع -

:عناصر فرعية أربع إىلوينقسم .تبعا لألسالك اليت ينتمون إليهاجيابية يف خلق القيم اإلالتنظيمي

؛20 إىل 16ويضم العبارات من للعمل الدافعية إثارةعالقة التغيري التنظيمي ب -

؛25 إىل 21لتزام التنظيمي ويضم العبارات من مسامهة التغيري يف تعزيز اإل -

؛30 إىل 26ويضم العبارات من على الرضا الوظيفيتنظيمي التغيري ال ثرأ -

.35 إىل 31ويضم العبارات من يف حتسني األداء التغيري التنظيمي دور -

كانت أوزانه متدرجة حيث ، ذو اخلمس درجات Likertعلى سلم ليكرت اإلستبيان وقد مت تدريج عبارات

: النحو التايل على

موافق بشدة موافق متأكد غري غري موافق غري موافق بشدة

1 2 3 4 5

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

136

:كما يليطول الفئة الذي حيسب ستخرجيوألجل حتديد فئات هذا املقياس ، ولدقة النتائج

:يعطى بالعالقة التاليةالذي و ،Likert ميثل طول كل فئة من الفئات اخلمس ملقياس ليكرت :طول الفئة

.عدد درجات املقياس/ املدى ₌ طول الفئة

4 ₌1 -5 ₌₌₌₌درجة أدىن ويعرب عن الفرق بني أعلى أن املدى حيث

:قسم املدى على عدد الفئات للحصول على طول الفئة الصحيح كما يلييمث

0.80 ₌ 4/5 ₌ طول الفئة ⇐⇐⇐⇐

:املبينة يف اجلدول التايلوعلى هذا األساس تتكون فئات املقياس

ودالالا اخلماسي Likertفئات مقياس ليكرت : )11(الجدول رقم

.اخلماسي Likertعتماد على سلم ليكرت باإل من إعداد الطالب: المصدر

ةــاألساليب اإلحصائية المستخدم: المطلب الثاني

احلزمة اإلحصائية برنامج ستفادة من إلمت ا ،اليت مت مجعها عن طريق اإلستبيان السابق الذكر حتليل البياناتلتوظيف و

∗ ) SPSS ( للعلوم اإلجتماعية :التاليةحصائية اإلساليب األ ببعضاإلستعانة مع

∗ SPSS: Statistical Package For Social Sciences.

دالالتها الدرجة اتـالفئ

درجة عالية من الرفض موافق بشدةغري 1.80إىل أقل من 1من

من الرفضدرجة ضعيفة غري موافق 2.60إىل أقل من 1.80من

) بني الرفض والتأييد (درجة متوسطة غري متأكد 3.40إىل أقل من 2.60من

املوافقةمن درجة ضعيفة موافق 4.20إىل أقل من 3.40من

املوافقةمن درجة عالية موافق بشدة 5إىل أقل من 4.20من

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

137

اإلستبيان ثبات - 1

كرونباخ آلفاحتساب معامل املصداقية إمت ، ستبياناإل أسئلةجابات على ختبار مدى توفر الثبات بني اإلإل

Alpha Cronbacks. ات إىل إمكانية احلصول على نفس النتائج يف حالة إعادة تطبيق األداة على نفس ويشري الثب

:ةبالعالقة التاليعامل هذا امليعطى و 1.املستجوبني

−

−= ∑

2

2

11 T

i

S

S

k

kα

:حيث

k: ؛)األسئلة(هو عدد العناصر

2is∑ :؛)األسئلة(تباينات العناصر جمموع

2Ts :تباين الدرجة الكلية.

0 قرتبت منإدلت على وجود ثبات عايل وكلما 1قرتبت من إكلما ف 1 إىل 0 من Alpha ألفاوترتاوح قيمة

لى وقد مت إجراء إختبار املصداقية ع، ثرفأك 0.6وتعترب القيمة املقبولة إحصائيا هلذا املعامل . دلت على عدم وجود ثبات

0.806إجابات املوظفني وكانت القيمة مما ميكننا من اإلعتماد على هذه ، وهذا يعين توفر درجة عالية من الثبات∗

. اإلجابات يف حتقيق أهداف الدراسة وحتليل نتائجها

الوصفية اإلحصائية األساليب - 2

وصفية بشكل عام للحصول على مالمح تركيبة جمتمع الدراسة وتوزيعه ال اإلحصائية األساليبستخدام إمت

:التالية اإلحصائية األساليبوقد تضمنت . عينة الدراسة إجاباتوكذلك حتليل

.عبارات احملاورل درجات موافقتهميد ولتحد، ملعرفة البيانات األولية تمع الدراسة، النسب املئويةو تالتكرارا -

أهم مقاييس النزعة املركزية وأكثرها إستخداما وهو ميثل مركز الثقل يف أي توزيع يعترب احلسايبالوسط -

وحيسب ، العينة أفرادالفقرة عند أمهيةستبيان يعرب عن مدى عينة الدراسة على اإل إلجاباتستخدامه إو

:بالعالقة التالية

.163: ص، مرجع سبق ذكره ،صاحل بن سليمان الفائز 1 .Alpha Cronbacksالذي يظهر قيمة ألفا كرونباخ )02(نظر امللحق رقم أ ∗

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

138

N

xiniX ∑=

.

مفردات جمتمع إجاباتويستخدم لقياس وبيان تشتت ، تشتتحنراف املعياري وهذا املقياس من مقاييس الاإل -

حنرافها املعياري إكان إذاالعينة على فقرة معينة أفرادتفاق بني إويكون هناك ، الدراسة حول وسطها احلسايب

:وحيسب هذا املقياس بالعالقة التالية ،قليال

( )N

Xxn ii

2

∑ −=σ

مجتمع الدراسة - 3

فقد . موظف وهو العدد اإلمجايل ملوظفي خزينة والية جيجل 85الدراسة الذي يتكون من نظرا حملدودية جمتمع

على مجيع املوظفني لإلجابة على تعميم اإلستبيان من خاللعلى أسلوب املسح الشامل يف مجع البيانات مت اإلعتماد

.صاحلة للدراسةاملوزعة سليمة و اإلستماراتمع احلرص على إستعادة كافة ،ة اليت تضمنهاسئلاأل

ةـوصف مجتمع الدراس: الثالثالمطلب

حسب املتغريات الدميوغرافية اليت مشلتها أداة الدراسةجمتمع الدراسة صائص خوصف مت ختصيص هذا املطلب ل

:)الرتبة ، األقدمية، املستوى التعليمي، اجلنس، العمر، كسالطبيعة األ (

:األسالكب أفراد جمتمع الدراسة حسب طبيعة توزيع وترتيلفيما يلي عرض : األسالكطبيعة -1

األسالكطبيعة توزيع أفراد جمتمع الدراسة حسب : )12(الجدول رقم

المئوية ةالنسب التكرار األسالك

% 63.5 54 ةـــــــــــالتقني

% 36.5 31 ةــــاملشرتك

% 100 85 عالمجمو

SPSSوخمرجات اإلعتماد على اإلستمارات املوزعةمن إعداد الطالب ب :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

139

ترتيب جمتمع الدراسة حسب طبيعة األسالك :)17(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

مبا ، التقنيةلدراسة هم من األسالك أن حوايل ثلثي جمتمع ا )17(الشكل رقم و )12(رقم اجلدول من يتضح

ذلك ألن .% 36.5يف حني أن األسالك املشرتكة ميثلون ما نسبته ، من موظفي خزينة والية جيجل % 63.5نسبته

.عمل اخلزينة العمومية تقين بالدرجة األوىل

:الدراسة حسب فئات العمر جمتمعأفراد وترتيب توزيع لفيما يلي يتم عرض : رــــالعم -2

توزيع أفراد جمتمع الدراسة حسب فئات العمر :)13( الجدول رقم

المئوية ةالنسب التكرار العمر اتـفئ

% 12.9 11 سنة 30أقل من

% 15.3 13 سنة 35 إىل أقل من 30من

% 10.6 9 سنة 40إىل أقل من 35من

% 15.3 13 سنة 45إىل أقل من 40من

% 24.7 21 سنة 50 أقل من إىل 45من

% 21.2 18 سنة فما فوق 50من

% 100 85 المجموع

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

140

ترتيب جمتمع الدراسة حسب فئات العمر :)18(الشكل رقم

SPSSوخمرجات اإلستمارات املوزعةمن إعداد الطالب باإلعتماد على :المصدر

% 24.7أن أعلى نسبة لتوزيع املوظفني وفقا للعمر بلغت )18(والشكل رقم )13( اجلدول رقم يتبني من خالل

تميز بالنضج الفكري للموظف وزيادة حرصه على عمله والذي يرتجم يف اليت تسنة 50أقل من إىل 45للفئة العمرية من

ويشكل جمموع الفئتني ما .% 21.2 سنة فما فوق بنسبة 50تليها مباشرة الفئة العمرية من . للعمل تركهغيابه و قلة معدل

للفئة العمرية % 10.6بينما أقل نسبة كانت أي أن حوايل نصف موظفي خزينة والية جيجل كبار السن % 45.9نسبته

:من خالل الشكل التايل سالك التقنية و املشرتكةاألموظفي أعمار بني وميكن إجراء مقارنة .سنة 40إىل أقل من 35من

املشرتكة األسالك موظفي مقارنة بني أعمار موظفي األسالك التقنية و :)19(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

141

فإذا كانت ، مرية بني موظفي األسالك التقنية واملشرتكةالتفاوت الواضح يف الفئات الع )19(رقم الشكل يظهر

غلب أ ،ذلك على عكسو ، هنإف للفئتني األخريتني % 64.8مبا جمموعه ، التقنية متقدمة يف السن كالرتكيبة العمرية لألسال

.% 54.8 ما نسبته األوليتنيالشابة حيث تشكل جمموع التكرارات للفئتني الفئاترتكز يف تاملشرتكة األسالكموظفي أعمار

:اجلنسفيما يلي يتم عرض لتوزيع وترتيب أفراد جمتمع الدراسة حسب : الجنس -3

توزيع أفراد جمتمع الدراسة حسب اجلنس: )14(الجدول رقم

المئوية ةالنسب التكرار الجنس

% 56.5 48 ذكور

% 43.5 37 إناث

% 100 85 المجموع

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :صدرالم

ترتيب جمتمع الدراسة حسب اجلنس :)20(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

حيث أن ما نسبته ،من نسبة اإلناثبقليل نسبة الذكور أكرب أن إىل )20(والشكل رقم )14( رقماجلدول يشري

اإلدارات العمومية العنصر إلستقطاب راجعتقارب بني النسبتني ال وهذا .من جمتمع الدراسة إناث % 43.5و ذكور % 56.5

التقنية إذ األسالك عندلذكور لية لالعانسبة ال يتبني ،مقارنة بني األسالك التقنية واملشرتكة ومن خالل .بشكل كبري النسوي

:وهذا ما يوضحه الشكل التايل .% 67.7عند األسالك املشرتكة حيث بلغت نسبة اإلناث متاما والعكس % 70.4بلغت

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

142

املشرتكة حسب اجلنساألسالك موظفي مقارنة بني موظفي األسالك التقنية و :)21(الشكل رقم

SPSSوخمرجات الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعةمن إعداد :المصدر

إىللتحاق باخلزينة العمومية التقنية كانت ختضع قبل اإل األسالك إطاراتغلب أن أوتفسري هذا التفاوت هو

كانت يت ال املرأة شكل عائقا أماموهذا ما ،مبعهد تكوين مستخدمي املالية بالقليعة واتسن 4 قد تصل إىلتكوينية مرحلة

فتح اال ظيف املباشر خلرجيي اجلامعة التو إىلومع توجه قطاع املالية ،حاليا أما. من إقامتها قريبةتفضل مناصب عمل

.ندماج يف سوق العمللإلالعنصر النسوي أمام

:ملستوى التعليميافيما يلي يتم عرض لتوزيع وترتيب أفراد جمتمع الدراسة حسب : المستوى التعليمي - 4

توزيع أفراد جمتمع الدراسة وفقا للمستوى التعليمي :)15(الجدول رقم

المئويةالنسبة التكرار المستوى التعليمي

% 16.5 14 متوسط

% 44.7 38 ثانوي

% 36.5 31 جامعي

% 2.4 2 ∗دراسات عليا

% 100 85 المجموع

SPSSوخمرجات ستمارات املوزعةلب باإلعتماد على اإلمن إعداد الطا :المصدر

.املقصود بالدراسات العليا شهادة ماجستري فما فوق ∗

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

143

ترتيب جمتمع الدراسة حسب املستوى التعليمي :)22(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

% 36.5 وستوى ثانوي هلم م موظفي اخلزينة من % 44.7أن )22(والشكل رقم )15(اجلدول رقم من ضح تي

غري أنه وبإجراء .سمح بتحقيق أداء متميز للخدمة العموميةوهو ما ي ،تمع الدراسةمما يشري إىل األهلية العلمية نيجامعي

أن هناك )23(الشكل رقم املشرتكة يتضح من خالل واألسالكسالك التقنية مقارنة بني املستوى التعليمي ملوظفي األ

فقط جامعيني %16.7 مقابل ،ة هلم مستوى ثانويالتقني األسالكموظفي من % 63 حيث أن، واضح بني الفئتني إختالف

إضافة إىل % 71 اجلامعينيغت نسبة لوظفي األسالك املشرتكة حيث بملوهي نسبة متواضعة إذا ما قورنت باملستوى التعليمي

.% 3.2سبته الدراسات العليا اليت متثل ما ن

املشرتكة األسالك موظفي مقارنة بني املستوى التعليمي ملوظفي األسالك التقنية و :)23(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

144

:األقدميةفيما يلي يتم عرض لتوزيع وترتيب أفراد جمتمع الدراسة حسب : األقدمية -5

لألقدميةتوزيع أفراد جمتمع الدراسة وفقا : )16(جدول رقم ال

المئويةالنسبة التكرار سنوات الخبرة

% 16.5 14 سنوات 5أقل من

% 21.2 18 سنوات10إىل أقل من 5من

% 5.9 5 سنة 15إىل أقل من 10من

% 9.4 8 سنة 20إىل أقل من 15من

% 47.1 40 سنة فأكثر 20من

% 100 85 المجموع

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

ترتيب جمتمع الدراسة وفقا لألقدمية :)24(الشكل رقم

SPSSوخمرجات املوزعةمن إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

145

،سنة فما فوق 20 ترتواح خربم من جمتمع الدراسة من % 45.9أن )24(والشكل رقم )16(اجلدول رقم من يتبني

ينعكس إجيابا ما ووه. اخلزينة يفإستقرار العمالة دليل علىوهذا تسم باخلربة الطويلةيالدراسة نصف جمتمع أن حوايل أي

قد حيث ، غري أن اإلشكال قد يكون يف حتديث هذه األساليب واملناهج، تشبع بثقافة املنظمةالو على فهم أساليب العمل

.رفض املوظفني القدامى للتغيري تيصادف مثل هذه القرارا

األسالك التقنية أكثر خربة من األسالك نأ يتضح، ومن خالل معاجلة البيانات الشخصية املتعلقة مبتغري األقدمية

أما . من موظفي األسالك املشرتكة % 12.9مقابل . سنة باخلزينة 20من موظفيها قضوا أكثر من % 66.6أن املشرتكة حيث

.عند األسالك املشرتكة % 38.7مقابل % 3.7املوظفني اجلدد فتبلغ نسبتهم يف األسالك التقنية

يف منظمة التقنية األسالك رتكة حمل لألسالك املش مدروستتجه إىل إحالل غري العمومية ذه الوترية فإن اخلزينة و

دور معهد تقلصيف ظل ،رغبة يف تدارك املوقف جإلدما لقرار اوقد يكون هذا أحد األسباب اخلفية ، طابع عملها تقين حبث

.السابقاخلزينة كما يف إطارات إعداداملالية يف تكوين مستخدمي

:الشكل املوايلاألسالك املشرتكة حسب األقدمية من خالل وموظفي التقنية موظفي األسالك بني توضيح الفروقوميكن

املشرتكة حسب األقدميةاألسالك موظفي مقارنة بني موظفي األسالك التقنية و :)25(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

146

ألسالك التقنيةرتبة ا -6

∗األسالك التقنية حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبةموظفي توزيع :)17(جدول رقم

المئويةالنسبة التكرار المرتبة

% 46.3 25 07 عون معاينة

% 5.6 3 09 مراقب

% 7.4 4 10 مفتش

% 3.7 2 12 مفتش رئيسي

% 14.8 8 13 مفتش مركزي

% 22.2 12 14 مفتش قسم

% 100 54 المجموع

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبة ةالتقني األسالكترتيب موظفي :)26(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

وإمنــا قمنــا بوضــع فقــط الرتــب املتواجــدة حاليــا علــى مســتوى خزينــة واليــة جيجــل ، إن الرتــب املبينــة أعــاله ســواء رتــب األســالك التقنيــة أو املشــرتكة ال تعــرب عــن مجيــع الرتــب احملــددة يف ســلم الوظيــف العمــومي ∗

.)14أما بالنسبة لألسالك املشرتكة فإن ترقية متصرف إداري تكون إىل رتبة متصرف إداري رئيسي يف الصنف ، 16فمثال يف حالة ترقية مفتش قسم فإنه يرقى إىل رتبة مفتش رئيس يف الصنف (

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

147

أعلى نسبة مسجلة هي اخلاصة برتبة عون املعاينة بنسبة إىل أن )26(م والشكل رق )17(يشري اجلدول رقم

وميكن . ونسبة قليلة متثل املوظفني أصحاب الرتب املتوسطة % 22.2تليها مباشرة رتبة مفتش قسم بنسبة % 46.3

ملوظفي األسالك فبالرغم من تواضع املستوى التعليمي، فرص الرتقية املتاحة للمفتشني الرئيسيني بشكل واضح مالحظة

. التقنية إال أم ومع القليل من األقدمية حازوا على رتب عليا

ألسالك المشتركةا رتبة -7

األسالك املشرتكة حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبةموظفي توزيع :)18(جدول رقم

المئويةالنسبة التكرار المرتبة

% 22.6 7 05مكتب عون

% 3.2 1 07 عون إدارة

% 6.5 2 10تقين سامي يف اإلعالم اآليل

% 16.1 5 10 ملحق ادري رئيسي

% 48.4 15 12 متصرف إداري

% 3.2 1 13مهندس دولة يف اإلعالم اآليل

% 100 31 المجموع

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

حسب الرتبة من أدىن رتبة إىل أعلى رتبة ةاملشرتك األسالكترتيب موظفي :)27(الشكل رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

148

بنسبة أعلى نسبة مسجلة هي اخلاصة برتبة متصرف إداري أن )27(والشكل رقم )18( اجلدول رقم يبني

مهندس عون إدارة ورتبة ةقل نسبة لرتبأتسجيل مع، على الفئات األخرىبينما النسبة املتبقية فهي تتوزع . % 48.4

اتكنولوجي تعميم عدموقد يفسر ذلك ب .دولة يف اإلعالم اآليل حيث ال تتوفر خزينة والية جيجل إال على مهندس واحد

املهام يتم بالطريقة أغلب حيث ما زالت طريقة مراقبة احلواالت وأداء ، ةمستوى اخلزينكافة تصال على اإلعالم واإل

وعلى عكس األسالك التقنية اليت تتميز .لكرتونيةاليدوية وهو ما يتناىف مع التوجهات احلالية للدولة لتبين احلكومة اإل

حيث ظلت رتبهم ، الرتقيةلية من األسالك املشرتكة حمرومون بصفة شبه ك موظفيفإن ، حبركية كبرية فيما خيص الرتقية

. سنة لدى بعض املوظفني 20كما هي رغم األقدمية اليت قد تتعدى

اتـإختبار الفرضيو نتائج الدراسة: المبحث الثالث

موظفي خزينة والية إجابات حتليل وتفسري نتائج ، عرض ،دف إختبار الفرضيات، هذا املبحث يفيتم

مت حيث ، خالل اإلستبيان الذي يشمل أربعة حماور أساسية متثل هذه التساؤالت من، على تساؤالت الدراسة جيجل

بعد الدراسة اإلستطالعية واملقابالت وقد أختريت هذه العبارات ، وضع مخسة إجابات يف شكل عبارات لكل تساؤل

. اليت أجريت مع عينة من املوظفني بعد صدور قرار اإلدماج يف اجلريدة الرمسية

تحليلها وتفسيرها، الدراسة عرض نتائج: ولالمطلب األ

إستخدام النسب املئوية واملتوسطات احلسابية ب، فيما يلي عرض لنتائج أسئلة الدراسة اليت جاءت يف اإلستبيان

سالك التقنية مع التمييز بني إجابات موظفي األ، لكل عبارة دف ترتيبها من حيث األمهية ةاملعياري اتواإلحنراف

من احملور والبداية ستكون .لتسهيل عملية املقارنة بني إجتاهام حنو التغيري التنظيمي املشرتكةظفي األسالك إجابات مو و

ويساعد هذا التساؤل على معرفة ، عرفة أسباب التغيري التنظيمي من وجهة موظفي اخلزينةالذي يهدف إىل ماألول

حيتوي هذا احملور على مخسة عبارات تفيد هلذا إذ )املشرتكة األسالك التقنية واألسالك (إلجتاهات الفئتني مبدئية

ويف مقابل ، من التغيري التنظيمي املزايا اليت يتطلع إليها املوظفنيو مث يف احملور الثاين حناول معرفة أهم املكاسب .الغرض

مث يف األخري ومن ،التغيريمن هذا واملشاكل اليت يتوقعها املوظفون النقاط السلبيةذلك يف احملور الثالث كشف أهم

وهذه احملاور كلها متكن. خالل احملور الرابع معرفة دور التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية داخل خزينة والية جيجل

.لتحليلها وتفسريهاحنو التغيري التنظيمي خزينة والية جيجل وظفيمإجتاهات عنمن اخلروج بنتيجة عامة

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

149

التنظيمي التغيير أسباب: المحور األول

املفروض من وزارة هم األسباب اليت كانت وراء إحداث التغيري التنظيمي أور األول التعرف على من خالل احمل يتم

:على النحو التايل فكان التساؤل املوجه إىل املوظفني ،وذلك من وجهة نظر موظفي خزينة والية جيجلاملالية

؟ األسالك املشرتكة مع األسالك التقنيةموظفي إىل إدماج ىأد ذيالمي التغيري التنظي أسبابماهي : التساؤل

أسباب التغيري التنظيميحنو األسالك التقنية موظفي جتاهاتإ: )19(دول رقم الج

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%(الك التقنية ــــــــموظفي األس إجابات

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

1

اإلجيابيـة علـى الرتقيـة فتح باب املنافسة

بني املوظفني التقنيني وبني املدجمني مـن

.األسالك املشرتكة

13 44.4 13 24.1 5.6 3.35 1.15

2

الرغبـــــــــة يف اإلســـــــــتفادة مـــــــــن اإلطـــــــــارات

اجلامعيــــــــــة الــــــــــيت تنتمــــــــــي إىل األســــــــــالك

. املشرتكة يف التسيري

20.4 51.9 9.3 14.8 3.7 3.70 1.07

3

ني األســــالك املشــــرتكة تــــداخل املهــــام بــــ

. واألسالك التقنية11.1 42.6 20.4 24.1 1.9 3.37 1.03

4 الرغبــة يف القضــاء علــى الفــوارق املهنيـــة

.داخل املنظمة35.2 53.7 3.7 7.4 0 4.17 0.82

5 التغيـــري ميثـــل إســـتجابة ملطلـــب مـــوظفي

. األسالك املشرتكة24.1 50 16.7 5.6 3.7 3.85 0.98

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

150

إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو أسباب التغيري التنظيمي: )20(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

ملئوية واملتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية لعبارات احملور النسب ا) 20(ورقم )19(رقم نييوضح اجلدول

:أفرزت النتائج التالية اليت، األول

فتح باب المنافسة " أنالتقنية يوافقون على األسالكمن موظفي % 57.4أن العبارة األوىلتوضح نسب -

أسبابحد أهو " سالك المشتركةاإليجابية على الترقية بين الموظفين التقنيين وبين المدمجين من األ

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%( المشتركةالك ـــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ار معي

الف

حراإلن

اي

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

1

فتح باب املنافسة اإلجيابيـة علـى الرتقيـة

بني املوظفني التقنيني وبني املدجمني مـن

.األسالك املشرتكة

32.3 48.4 16.1 3.2 0 4.10 0.71

2 الرغبـــــــــة يف اإلســـــــــتفادة مـــــــــن اإلطـــــــــارات

اجلامعيــــــــــة الــــــــــيت تنتمــــــــــي إىل األســــــــــالك

. املشرتكة يف التسيري

35.5 48.4 9.7 0 6.5 4.06 1.03

3 تــــداخل املهــــام بــــني األســــالك املشــــرتكة

. واألسالك التقنية

41.9 45.2 6.5 6.5 0 4.06 0.81

4 الرغبــة يف القضــاء علــى الفــوارق املهنيـــة

.داخل املنظمة

41.9 45.2 6.5 6.5 0 4.23 0.84

5 ملطلـــب مـــوظفي التغيـــري ميثـــل إســـتجابة

. األسالك املشرتكة

35.5 51.6 6.5 6.5 0 4.16 0.82

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

151

التقنية وهذا ما األسالكإختالف آراء موظفي والذي يدل على ∗ 3.35توسط حسايب مب ،التغيري التنظيمي

،ال يوافقون على هذه العبارة % 29.7يف املقابل ألنه 1.15حنراف املعياري اليت بلغت إلالكبرية لقيمة التبينه

من موظفيها يوافقون % 80.7ن إاملشرتكة ف األسالك أما .األمهيةمن حيث خريةاألاملرتبة وهو ما جعلها حتتل

. لموافقةتقرتب من الدرجة العالية ل يوه 0.71حنراف معياري إو 4.10مبتوسط حسايب قدره ، على هذه العبارة

في اإلستفادة من الرغبة " من موظفي األسالك التقنية يوافقون على أن % 72.3أن الثانيةتوضح نسب العبارة -

حيث بلغ ، أسباب التغيري أحدهو " اإلطارات الجامعية التي تنتمي إلى األسالك المشتركة في التسيير

حنراف قيمة عالية نسبيا لإلغري أنه مت تسجيل . درجة ضعيفة من املوافقةالذي يدل على 3.70متوسطها احلسايب

إذ يرون أن العمل التقين يتطلب % 18.5 اليت بلغت نسبة ةبعض املوظفني هلذه العبار رفضبسبب 1.07عياري امل

% 83.9ا نسبته مبوخيالف هذه النظرة موظفي األسالك املشرتكة . بالدرجة األوىل اخلربة وليس املستوى التعليمي

رح عدة هلذه العبارة تط األخريةالرتبة أن إالاملوافقة تشري إىل تهقيم أنورغم هذا األخري ،4.06حسايب ومتوسط

هذه أمهيةقد ال يرجع لضعف وهذا ،املشرتكة جامعيني األسالكمن موظفي % 74.2 أن أساستساؤالت على

.األخرى األربعةاملشرتكة للعبارات األسالكالكبرية اليت يوليها موظفي لألمهية وإمناالعبارة

تداخل المهام بين " ن على أنمن موظفي األسالك التقنية يوافقو % 53.7توضح نسب العبارة الثالثة أن -

3.37سايب احلتوسط امل وتدل قيمة، التنظيمي أسباب التغيريبني من " األسالك المشتركة واألسالك التقنية

يكونقد والذي من هذه العبارةالتقنية األسالكموظفي موقفعلى عدم وضوح 1.03 عيارياملحنراف اإلو

ويف .نسبة معتربة من موظفي األسالك التقنية ميثلون الذينت الدنيا خاصة بني ذوي املستويا معناهاعدم فهم ل

حنراف إو 4.06توسط حسايب مبمن موظفي األسالك املشرتكة يوافقون على هذه العبارة % 87.1 املقابل فإن

.مما يدل على درجة ضعيفة من املوافقة 0.81معياري

التغيري أحد أسباب أنالتقنية يوافقون على كاألسالمن موظفي % 88.9 أنتبني نسب العبارة الرابعة -

ما حسب األسباب أهم وهو، " الرغبة في القضاء على الفوارق المهنية داخل المنظمة" هو التنظيمي

املشرتكة يف نفس األسالكويسري موظفي . 0.82حنراف املعياري واإل 4.17قيمة املتوسط احلسايب إليهتشري

درجة إىلوالذي يشري 4.23يوافقون على هذه العبارة مبتوسط حسايب % 87.1ما نسبته أنجتاه حيث اإل

.0.84 قدره حنراف معياريإو عالية من املوافقة

.ودالالا اخلماسي Likertالذي حيدد فئات مقياس ليكرت 11قم أنظر اجلدول ر ∗

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

152

األسالك التقنية يوافقون من موظفي % 74.1حيث أن ، املوافقة على العبارة اخلامسة إىلزينة اخلجتاه موظفي إومييل -

متوسط حسايب إجابام أفرزتحيث " ظفي األسالك المشتركةالتغيير يمثل إستجابة لمطلب مو " على أن

4.16مبتوسط حسايب عليهااملشرتكة يوافقون األسالكمن موظفي % 87.1 بينما .0.98حنراف معياري إو 3.85

سالك املشرتكة يف مجيع هم مطالب ممثلي األأ أحدهذا التغيري كان ولسنوات ماضية ف 0.82حنراف معياري إو

.من موارده البشرية والذي أصبحت تشكل فيه األسالك املشرتكة نسبة معتربة على غرار قطاع املاليةالقطاعات

مزايا ومكاسب التغيير التنظيمي: المحور الثاني

التغيري من موظفي خزينة والية جيجل اليت يتطلع إليها كاسب املو املزايا هم أور التعرف على احملهذا من خالل يتم

:على النحو التايل ن التساؤل املوجه إىل املوظفنيفكا ،التنظيمي

وظفي خزينة والية جيجل من التغيري التنظيمي؟يتطلع إليها مهم املزايا واملكاسب اليت أماهي : التساؤل

ميحنو مزايا ومكاسب التغيري التنظي إجتاهات موظفي األسالك التقنية: )21(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%(الك التقنية ـــــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

الف

حراإلن

اري

عيام

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

1.24 3.70 3.7 24.1 0 42.6 29.6 .زيادة الرواتب واإلمتيازات املادية 6

1.33 3.44 9.3 24.1 1.9 42.6 22.2 .فتح فرص الرتقية أمام اجلميع 7

8 حتســــني العالقــــات اإلنســــانية بــــني

. نياملوظف11.1 13 20.4 42.6 13 2.67 1.20

9 التوصـيف (وضوح مهام املـوظفني

.)الوظيفي5.6 37 14.8 40.7 1.9 3.04 1.04

1.04 2.96 7.4 25.9 37 22.2 7.4 .حتسني ظروف وأساليب العمل 10

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

153

حنو مزايا ومكاسب التغيري التنظيمي إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة: )22(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

عبارات احملور لحنرافات املعيارية النسب املئوية واملتوسطات احلسابية واإل )22(ورقم )21(رقم نييوضح اجلدول

:النتائج التالية تفرز حيث أ ،الثاين

تعد أهم مكاسب ومزايا التغيري " زيادة الرواتب واإلمتيازات المادية "أن السادسةتبني نسب العبارة -

توسط حسايب قدره مب، هذه العبارةالتقنية يوافقون على األسالكمن موظفي % 72.2حيث أن ، التنظيمي

موظفي األسالك املشرتكة حيث أن تأييد تام من طرفهذه العبارة وقد سجلت .1.24 حنراف معياريإو 3.70

.0.51 حنراف معياريإو 4.55يوافقون على هذه العبارة مبتوسط حسايب قدره % 100ما نسبته

فتح فرص الترقية " من موظفي األسالك التقنية يوافقون على أن% 64.8أن السابعةعبارة توضح نسب ال -

واإلحنراف املعياري 3.44وقد بلغ املتوسط احلسايب ،يعد من مكاسب ومزايا التغيري التنظيمي" أمام الجميع

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%( المشتركةالك ــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدةغير موافق

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

0.51 4.55 0 0 0 54.8 45.2 .ة الرواتب واإلمتيازات املاديةزياد 6

0.77 4.45 0 3.2 6.5 32.2 58.1 .فتح فرص الرتقية أمام اجلميع 7

حتســــني العالقــــات اإلنســــانية بــــني 8

. املوظفني

12.9 29 25.8 32.3 0 3.23 1.05

التوصيف (وضوح مهام املوظفني 9

.)يالوظيف9.7 51.6 16.1 16.1 6.5 3.42 1.09

1.07 2.84 3.2 45.2 25.8 16.1 9.7 .حتسني ظروف وأساليب العمل 10

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

154

مبتوسط حسايب ، لعبارةاملشرتكة يوافقون على هذه ا األسالكمن موظفي % 90.3ما نسبته يف حني أن 1.33

.سالك التقنيةوهذا بعدما كانت فرص الرتقية حمصورة بني موظفي األ . 0.77 حنراف معياريإو 4.45

"تحسين العالقات اإلنسانية بين الموظفين " من موظفي األسالك التقنية يوافقون على أن% 24.1 وإذا كان -

أنعتقادهم إل يعارضون هذه العبارة % 33.4 قابلفإنه يف امل، سب التغيري التنظيميامن بني مزايا ومك

على غرار التغيريفقدهم مزايا كانوا يتمتعون ا قبل املشرتكة ست األسالكسب اليت سيحصل عليها موظفي ااملك

ن ما إاملشرتكة ف لألسالكبالنسبة أما .1.20حنراف املعياري واإل 2.67بلغ املتوسط احلسايب عليهو ،الرتقية فرص

ــــ وسط حسايبمبت، يرفضوا % 32.3من موظفيها يوافقون على هذه العبارة وما نسبته % 41.9ه نسبت ــ يقدر بــ

. 1.05عياري محنراف إو 3.23

وضوح مهام " األسالك التقنية يوافقون على أن من موظفي % 42.6توضح نسب العبارة التاسعة أن و -

) % 42.6 ( نفس النسبة مقابل، سب التغيرياايا ومكتعد من بني مز ") التوصيف الوظيفي (الموظفين

من % 61.3 أنيف حني 1.04حنراف معياري إو 3.04وهو ما سجل متوسط حسايب قدره ، هذه العبارة تعارض

حيث .1.09حنراف معياري إو 3.42مع متوسط حسايب ، املشرتكة يوافقون على هذه العبارة األسالكموظفي

بالرغم من طبيعة عملهم اإلداري يقومون بالعمل ، كة قبل التغيري التنظيمي كانواسالك املشرت أن موظفي األ

.هذا الغموض يف املسؤوليات واملهام بسبب لديهم عدم رضا حالةالتقين وهو ما خلف

ما أنحيث ،هلذه العبارة تأييدهمالتقنية عدم األسالكموظفي إجاباتالعبارة العاشرة فيتضح من خالل أما -

" تحسين ظروف وأساليب العمل " سبه هوامن بني مزايا التغيري ومك أنفقط يوافقون على % 29.6نسبته

. 1.04قدره حنراف معياري إو 2.96قيمة قدرها وقد سجل املتوسط احلسايب . ضون ذلكار يع % 33.3مقابل

، يرفضوا 48.4بل مقا العبارةيوافقون على هذه % 25.8 أناملشرتكة حيث األسالكجتاه موظفي إوهو نفس

من حيث األخريةوهو ما جعل هذه العبارة حتتل املرتبة ، 1.07حنراف معياري إو 2.84مبتوسط حسايب قدره

بالرغم من طبيعة عملها التقين الروتيين الذي يتطلب الوالية زينة خف .املشرتكة األسالكعند موظفي األمهية

مازالت تسري وفق أساليب تقليدية على غرار مراقبة حوالت أا إالمن مجيع النواحي مهيأةمالئمة و ظروف

باإلضافة إىل تعقد اإلجراءات وطوهلا نتيجة الكم اهلائل من الوثائق اليت تتطلبها كل احلسابات خمتلف الدفع و

خلزينة أين ا: والسؤال املطروح. يف تنفيذ املهام لربح الوقت واجلهد برامج اإلعالم اآليلبدل اإلعتماد على عملية

االلكرتونية ؟ احلكومةالعمومية من

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

155

التنظيميالتغيير سلبيات و مشاكل: المحور الثالث

من التغيري موظفي خزينة والية جيجل اليت يتوقعهاسلبيات الو شاكلاملهم أالتعرف على الثالثور من خالل احمل يتم

:على النحو التايل فكان التساؤل املوجه إىل املوظفنيالتنظيمي

هذا التغيري التنظيمي؟تطبيق عدبسلبيات و هل يتوقع املوظفني يف خزينة والية جيجل حدوث مشاكل: ساؤلالت

إجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو سلبيات ومشاكل التغيري التنظيمي: )23(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%(الك التقنية ـــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

ق مواف

بشدة

11 تعارض مصاحل موظفي األسـالك املشـرتكة

.مع موظفي األسالك التقنية24.1 33.3 9.3 24.1 9.3 3.39 1.34

12

ــــيص فــــرص ترقيــــة املــــوظفني القــــدامى تقل

ـــــذي غـــــالبيتهم نأمـــــام املـــــدجمني اجلـــــدد وال

.إطارات جامعية

40.7 29.6 3.7 22.2 3.7 3.81 1.29

13

ظيميـــة بســــبب تبــــاين ظهـــور صــــراعات تن

. مزايا ومكاسب التغيري بني املوظفني27.8 35.2 13 22.2 1.9 3.65 1.17

14 التغيـــري كــــان أقــــل مــــن مســــتوى تطلعــــات

. املوظفني27.8 51.9 14.8 5.6 0 4.02 0.81

15

كثـــرة املـــوظفني املتطلعـــني إىل الرتقيـــة مـــع

نـــدرة مناصـــب الرتقيـــة لفـــرتة زمنيـــة طويلـــة

. إىل اإلحباط الوظيفي مما يؤدي

37 50 3.7 7.4 1.9 4.13 0.93

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

156

التنظيميحنو سلبيات ومشاكل التغيري إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة: )24(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

عبارات احملور لالنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية )24(ورقم )23(يوضح اجلدولني رقم

:النتائج التالية تحيث أفرز ، الثالث

حد مشاكل أمن موظفي األسالك التقنية يوافقون على أن % 57.4توضح نسب العبارة احلادية عشر أن -

" تعارض مصالح موظفي األسالك المشتركة مع موظفي األسالك التقنية" هووسلبيات التغيري التنظيمي

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%( المشتركةالك ــــــــموظفي األس إجابات

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدةغير موافق

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

11 تعــــــــارض مصــــــــاحل مــــــــوظفي األســــــــالك

.املشرتكة مع موظفي األسالك التقنية3.2 19.4 9.7 41.9 25.8 2.32 1.17

12

قـــدامى تقلـــيص فـــرص ترقيـــة املـــوظفني ال

غــــالبيتهم نأمـــام املـــدجمني اجلــــدد والـــذي

.إطارات جامعية

9.7 25.8 9.7 45.2 9.7 2.81 1.22

13 ظهــور صــراعات تنظيميــة بســبب تبــاين

. مزايا ومكاسب التغيري بني املوظفني6.5 35.5 12.9 25.8 19.4 2.84 1.29

14 التغيــري كــان أقــل مــن مســتوى تطلعــات

. املوظفني

19.4 54.8 19.4 0 6.5 3.82 0.98

15

كثــرة املــوظفني املتطلعــني إىل الرتقيــة مــع

نــدرة مناصــب الرتقيــة لفــرتة زمنيــة طويلــة

. مما يؤدي إىل اإلحباط الوظيفي

32.3 45.2 16.1 6.5 0 4.03 0.87

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

157

يف حني . 1.34حنراف معياري إو 3.39وقد مت تسجيل متوسط حسايب قدره ،% 33.4نسبة رفض بلغت مقابل

يرفضوا مبتوسط حسايب % 67.7املشرتكة يؤيدون هذه العبارة مقابل األسالكفقط من موظفي % 22.6 أن

.رفض هذه العبارةحنو يتجهوناملشرتكة األسالكموظفي غلب أ أن أي 1.17حنراف معياري إو 2.32قدره

ن أن التغيري من موظفي األسالك التقنية يعتقدو % 70.3وتبني النسب املسجلة للعبارة الثانية عشرة أن -

تقليص فرص ترقية الموظفين القدامى أمام المدمجين الجدد والذي غالبيتهم " التنظيمي سيؤدي إىل

غلب موظفي أوهو ما يعارضه .1.29حنراف املعياري واإل 3.81إذ بلغ املتوسط احلسايب " إطارات جامعية

.1.22حنراف معياري إو 2.81ايب قدره مبتوسط حس ،العبارةيرفضون هذه % 54.9 أناملشرتكة حيث األسالك

التغيري التنظيمي سيؤدي إىل أن يعتقدونمن موظفي األسالك التقنية % 63أن عشر الثالثةتوضح نسب العبارة -

وهو ما سجل متوسط " ظهور صراعات تنظيمية بسبب تباين مزايا ومكاسب التغيير بين الموظفين"

املشرتكة من هذه العبارة غري واضح األسالكموقف موظفي أما. 1.17حنراف معياري إو 3.65حسايب قدره

2.84بلغت قيمة املتوسط احلسايب اليت تبينهوهذا ما .) % 45.2( والرفض ) % 42( التأييدفهو يرتاوح بني

.1.29اليت قدرت بـــــــ حنراف املعياري اإلقيمة و

األسالكمن موظفي % 79.7 أنحيث ، باملوافقة مجعوا عليهاأغلب موظفي اخلزينة أالعبارة الرابعة عشر ف أما -

مت تسجيل متوسط حسايب قدره وقد ." التغيير كان أقل من مستوى تطلعات الموظفين " أنالتقنية يرون

% 74.2املشرتكة فما نسبته األسالكوهو نفس التوجه الذي جنده عند موظفي . 0.81حنراف معياري إو 4.02

كأبرزوحتتل هذه العبارة الرتبة الثانية . 0.98حنراف معياري إو 3.82مبتوسط حسايب ، العبارة يوافقون على هذه

.مشاكل وسلبيات التغيري التنظيمي

كثرة الموظفين المتطلعين " فهو مضمون العبارة اخلامسة عشربرز مشاكل وسلبيات هذا التغيريأ أنيف حني -

بلغت نسبة حيث " يؤدي إلى اإلحباط الوظيفيسزمنية طويلة إلى الترقية مع ندرة مناصب الترقية لفترة

وما نسبته .0.93حنراف معياري إو 4.13مع متوسط حسايب ، % 87 التقنية األسالكموظفي املوافقة لدى

0.87حنراف معياري إو 4.03املشرتكة يوافقون على هذه العبارة مبتوسط حسايب األسالكمن موظفي % 77.5

األقدميةعدد معترب من املوظفني هلم من أنبيانات الشخصية تمع الدراسة تبني فمن خالل وصف ال

.الرتقية وتقلد املناصب النوعية إىلما جيعلهم يطمحون واملستوى التعليمي

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

158

يجابية مساهمة التغيير التنظيمي في خلق القيم اإل: الرابع المحور

وظفيمجيابية لدى التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإل مدى مسامهةالتعرف على الرابعمن خالل احملور يتم

:فكان التساؤل التايل، خزينة والية جيجل

ميثــل ســيم هــذا احملــور إىل أربعــة أجــزاءوقــد مت تقمــا مــدى مســامهة التغيــري التنظيمــي يف خلــق القــيم اإلجيابيــة ؟ :التســاؤل

:من القيم اإلجيابية داخل املنظمة ةكل جزء قيم

ير التنظيمي بزيادة الدافعية للعملعالقة التغي - أ

إجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو عالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية: )25(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%(الك التقنية ـــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

1.16 2.85 11.1 38.9 5.6 42.6 1.9. املادية حاجايتالتغيري يشبع 16

17 التغيــــري يعــــزز رغبــــيت يف تقلــــد املناصــــب

.النوعية14.8 57.4 9.3 16.7 1.9 3.67 0.99

بعد هـذا التغيـري أصـبحت أعتـرب نفسـي 18

. عضو فعال يف املنظمة

22.2 48.1 18.5 9.3 1.9 3.80 0.96

19 يري مينحين الشعور باإلطمئنـان علـى التغ

.مستقبلي الوظيفي

13 29.6 29.6 20.4 7.4 3.20 1.14

1.24 3.17 7.4 29.6 18.5 27.8 16.7 .التغيري حيفزين للعمل أكثر 20

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

159

ارة الدافعيةإجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو عالقة التغيري التنظيمي بإث: )26(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

عبارات احملور لالنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية )26(ورقم )25(يوضح اجلدولني رقم

:النتائج التالية تحيث أفرز ، الدافعية للعملالتغيري التنظيمي بإثارة يف جزءه األول الذي حيدد عالقة، الرابع

يالتغيير يشبع حاجات "ظفي األسالك التقنية يوافقون علىمن مو % 44.5توضح نسب العبارة السادسة عشر أن -

حنراف تسجيل قيمة عالية لإل إىل أدىوهو ما ، ال يوافقون على هذه العبارةمنهم % 50 أنيف حني ، " المادية

أي 2.85ـ ـــاملوظفني عن املتوسط احلسايب الذي يقدر بــ إجاباتتعرب عن درجة تشتت إذ 1.16 ــــقدرت بـ املعياري

لألسالكستنتاج بالنسبة نفس اإل. التقنية األسالكموظفي ألغلبالتغيري التنظيمي ال يشبع احلاجات املادية أن

وهي نسبة . ال يوافقون عليها % 38.7ما يوافقون على هذه العبارة بينمن موظفيها % 58.1 أناملشرتكة حيث

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%(المشتركة الك ـــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

1.25 3.35 3.2 35.5 3.2 38.7 19.4. املادية حاجايت التغيري يشبع 16

17 التغيــــري يعــــزز رغبــــيت يف تقلــــد املناصــــب

.النوعية22.6 54.8 6.5 16.1 0 3.84 0.97

18 بعد هـذا التغيـري أصـبحت أعتـرب نفسـي

. عضوا فعاال يف املنظمة

22.6 64.5 9.7 3.2 0 4.06 0.68

19 التغيري مينحين الشعور باإلطمئنـان علـى

.مستقبلي الوظيفي

12.9 35.5 35.5 12.9 3.2 3.42 0.99

0.91 4.10 0 6.5 16.1 38.7 38.7 .التغيري حيفزين للعمل أكثر 20

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

160

حنراف املعيارياإلأما 3.35 إلجابات موظفي األسالك املشرتكة قيمة تساوي وقد سجل املتوسط احلسايب، معتربة

هم مزايا التغيري أن زيادة الرواتب واإلمتيازات املادية من أاملوظفني يف اخلزينة يقرون ب أغلبية أنرغم . 1.25 فقد بلغ

ممل تكن يف مستوى تطلعا أا إالستحسان املوظفني إن كانت تلقى إهذه الزيادة و أنوتفسري ذلك يمي التنظ

.الرابعة عشرةالعبارة إجابات املوظفني على من خالل حتليل سابقا إليه التوصلوهو ما مت وتوقعام

يالتغيير يعزز رغبت "افقون علىظفي األسالك التقنية يو من مو % 72.2عشر أن السابعةتوضح نسب العبارة -

لألسالكوكذلك بالنسبة . 0.99حنراف معياري إو 3.67مبتوسط حسايب " في تقلد المناصب النوعية

حنراف إو 3.84مبتوسط حسايب ، يوافقون على هذه العبارةمن موظفيها % 77.4ما نسبته أناملشرتكة حيث

ني على دور التغيري التنظيمي يف دفع وخلق جو من املنافسة وهو إتفاق لدى أغلبية املوظف .0.97قدره معياري

على املناصب النوعية داخل اخلزينة بني اإلطارات السابقة يف األسالك التقنية وبني إطارات األسالك املشرتكة

بأدائه وهواملدجمة حديثا يف األسالك التقنية فكل موظف يريد إثبات أحقيته ذا املنصب من خالل اإلرتقاء

.ما ينعكس إجيابا على نوعية اخلدمات العامة املقدمة للجمهور

مضموايوافقون على من موظفي األسالك التقنية % 70.3عشرة أن الثامنةوتبني النسب املسجلة للعبارة -

قدره سايبحتوسط م توقد سجل". في المنظمة فعاال ابعد هذا التغيير أصبحت أعتبر نفسي عضو "

ألسالكملوظفي ابالنسبة األمهيةمن حيث األوىلوبذلك حتتل هذه العبارة املرتبة ، 0.96ياري حنراف معإو 3.80

مع متوسط ، يوافقون عليها % 87.1 ما نسبته أناملشرتكة حيث ألسالكملوظفي االتقنية واملرتبة الثانية بالنسبة

. 0.68 حنراف معياريإو 4.06حسايب قدره

يالتغيير يمنحن "يوافقون علىمن موظفي األسالك التقنية % 42.6ر أن عش التاسعةتوضح نسب العبارة -

يف حني أن ، 1.14حنراف معياري إو 3.20مبتوسط حسايب ، " الوظيفي يالشعور باإلطمئنان على مستقبل

وإحنراف 3.42مبتوسط حسايب ، قون على هذه العبارةاملشرتكة يواف األسالكمن موظفي % 48.4ما نسبته

.0.99 قدر بـــــي معياري

"أكثرللعمل نيالتغيير يحفز " توافق على % 44.5التقنية قدرها األسالككانت نسبة قليلة من موظفي وإذا -

املشرتكة يوافقون األسالكمن موظفي % 77.4ن ما نسبته إف. 1.24حنراف معياري إو 3.17مبتوسط حسايب

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

161

من األوىلاملرتبة العبارة هذه بذلك حتتل و . 0.91 وإحنراف معياري 4.10على هذه العبارة مبتوسط حسايب

.بني العبارات األخرى اليت توضح عالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية للعمل األمهيةحيث

مساهمة التغيير في تعزيز اإللتزام التنظيمي - ب

لتزام التنظيميإجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو مسامهة التغيري يف تعزيز اإل: )27(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%(الك التقنية ــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدةغير موافق

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

ان قــــــــراري بالعمــــــــل ــــــــذه ـــــــــــــــلقــــــــد ك 21

.املنظمة صائبا

9.3 38.9 25.9 22.2 3.7 3.28 1.03

22 يـــــــؤدي التغيـــــــري إىل زيـــــــادة الرغبـــــــة يف

.اإلستمرار بالعمل يف هذه املنظمة7.4 37 16.7 35.2 3.7 3.09 1.09

23 ســـأبقى يف املنظمـــة حـــىت لـــو أتيحـــت

.يل وظيفة براتب وميزات أفضل3.7 11.1 7.4 38.9 38.9 2.02 1.12

24

ــــــق الشــــــعور ــــــري علــــــى خل يعمــــــل التغي

ز واإلفتخـــــار أمـــــام اآلخـــــرين بـــــاإلعتزا

.بالعمل يف املنظمة

9.3 53.7 13 24.1 0 3.48 0.97

25 يعمــــــل التغيــــــري علــــــى خلــــــق الشــــــعور

. باإلنتماء للمنظمة واإللتزام مببادئها

5.6 22.2 29.6 33.3 9.3 2.81 1.06

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

162

اإللتزام التنظيمي إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو مسامهة التغيري يف تعزيز: )28(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

النسب املئوية واملتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية لعبارات احملور )28(ورقم )27(يوضح اجلدولني رقم

:حيث أفرزا النتائج التالية، ام التنظيمييف جزءه الثاين الذي حيدد مسامهة التغيري يف تعزيز اإللتز ، الرابع

لقد كان قراري "يوافقون علىمن موظفي األسالك التقنية % 48.2توضح نسب العبارة الواحدة والعشرون أن -

وقد بلغ املتوسط احلسايب . غري صائباهذا القرار يعتربون % 25.9مقابل ، " بالعمل بهذه المنظمة صائبا

من موظفيها يعتربون قرارهم % 45.2 فما نسبتهاملشرتكة ألسالكل بالنسبة أما. 1.03 حنراف املعياريواإل 3.28

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%( المشتركةالك ــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

21 ان قــــــراري بالعمــــــل ــــــذه ــــــــــــــــــــــــــــلقــــــد ك

.املنظمة صائبا6.5 38.7 25.8 22.6 6.5 3.16 1.07

22 يـــــــــؤدي التغيـــــــــري إىل زيـــــــــادة الرغبـــــــــة يف

.اإلستمرار بالعمل يف هذه املنظمة12.9 32.3 25.8 22.6 6.5 3.23 1.15

23 ســأبقى يف املنظمــة حــىت لــو أتيحــت يل

.وظيفة براتب وميزات أفضل6.5 6.5 12.9 38.7 35.5 2.10 1.16

24

يعمــــــــل التغيــــــــري علــــــــى خلــــــــق الشــــــــعور

اإلفتخــــــــار أمــــــــام اآلخــــــــرين بـــــــاإلعتزاز و

.بالعمل يف املنظمة

9.7 48.4 25.8 16.1 0 3.52 0.89

25 يعمــــــــل التغيــــــــري علــــــــى خلــــــــق الشــــــــعور

. باإلنتماء للمنظمة واإللتزام مببادئها

9.7 29 25.8 22.6 12.9 3.00 1.21

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

163

3.16 قيمة قدرها حيث سجل املتوسط احلسايب. % 29.1 نسبة معارضة بلغت مقابلبالعمل باخلزينة صائبا

.1.07حنراف املعياري واإل

أن إذ، من العبارة الثانية والعشرونويتضح من خالل إجابات موظفي األسالك التقنية عدم وضوح موقفهم -

" يؤدي التغيير إلى زيادة الرغبة في اإلستمرار بالعمل في هذه المنظمة "يوافقون على % 44.4 ما نسبته

فئة أما. 1.09 واإلحنراف املعياري 3.09 وقد سجل املتوسط احلسايب، يرفضون هذه العبارة % 38.9 مقابل

توسط وقد سجل امل. للرافضني % 29.1 مقابل % 45.2 موافقة قدرها املشرتكة فقد سجلت نسبة األسالك

.1.15 قدره حنراف معياريإو 3.23 قيمة تساوي سايباحل

من فقط %14.8نسبته فما ، على عدم املوافقة عليها وظفنيامل إمجاعوالعشرون فيتضح جليا الثالثةالعبارة أما -

سأبقى في المنظمة حتى لو "شرتكة يوافقون على عبارةموظفي األسالك امل %13و التقنية األسالكموظفي

%74.2من موظفي األسالك التقنية و % 77.8نسبته مقابل ما "أتيحت لي وظيفة براتب وميزات أفضل

وقد بلغ .أفضلهلم وظيفة براتب وميزات أتيحتاخلزينة يف حالة تركيفضلون من موظفي األسالك املشرتكة

املتوسط أنيف حني .على التوايل 1.12 و 2.02 حنراف املعياري إلجابات األسالك التقنيةواإل املتوسط احلسايب

ــ املشرتكة األسالك إلجاباتحنراف املعياري احلسايب واإل وحتتل هذه العبارة على التوايل 1.16 و 2.10فقدر بــ

.األمهيةمن حيث األخريةاملرتبة

دور التغيير في " علىمن موظفي األسالك التقنية يوافقون % 63 وتوضح نسب العبارة الرابعة والعشرون أن -

حنراف معياري إو 3.48مبتوسط حسايب " خلق الشعور باإلعتزاز واإلفتخار أمام اآلخرين بالعمل في الخزينة

مبتوسط ، من موظفيها يوافقون على هذه العبارة % 58.1 أناملشرتكة حيث األسالكجتاه إوهو نفس . 0.97

.األمهيةمن حيث األوىللتحتل بذلك هذه العبارة املرتبة 0.89حنراف معياري إو 3.52 حسايب

األسالكما نسبته من موظفي أن وباإلنتقال إىل آخر العبارات اليت توضح مسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام جند -

لق الشعور باإلنتماء للمنظمة يعمل التغيير على خ"العبارة اخلامسة والعشرون يوافقون على % 27.8التقنية

. 1.06واإلحنراف املعياري 2.81حيث بلغ املتوسط احلسايب . يرفضوا % 42.6مقابل " واإللتزام بمبادئها

وقد بلغ )35.5(ومعارض )38.7(املشرتكة الذي يرتاوح بني مؤيد األسالكويدعم هذا الغموض موقف موظفي

وهذا إن دل فإمنا يدل على ضعف اإللتزام التنظيمي والشعور ، 1.21ياري واإلحنراف املع 3.00املتوسط احلسايب

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

164

مسامهة التغيري يف خلق هذا الشعور لدى املوظفني أو ضعفباإلنتماء لدى موظفي خزينة والية جيجل مع

حسب املقابالت اليت أجريت ، حيث يصف بعض املوظفني ،عليهاحملفزة عوامل الغياب بسبب وهذا .تدعيمه

ال تكفي ، وحمتواها على قلتها ،ألن املكاسب اليت حتققت لديهم من التغيري، وضعيتهم بالغري مشجعة ،معهم

زمالءهم الذين إختاروا العمل يف منظمات أن أغلب والدليل على ذلك .لتحقيق الشعور باإللتزام حنو اخلزينة

تالءم مع مبا يعليا الناصب املسؤوليات وامل قطعوا أشواطا كربى يف تقلدمتيازات كما أم هلم العديد من اإل، أخرى

.نة يف حالة إتاحة الفرصة هلميوهو ما ولد لديهم رغبة يف ترك اخلز وهذا على عكسهم متاما ، مؤهالم وخربم

أثر التغيير التنظيمي على الرضا الوظيفي - جــ

حنو أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي التقنيةإجتاهات موظفي األسالك : )29(الجدول رقم

SPSSوخمرجات وزعةمن إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات امل :المصدر

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%(ك التقنية الــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدةغير موافق

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

26 أعتـــرب أن الراتـــب الـــذي أصـــبحت أتقاضـــاه

. مقارنة بالسوق احمللي مرضيا يل1.9 29.6 9.3 48.1 11.1 2.63 1.09

27 1.07 3.37 5.6 20.4 13 53.7 7.4 .تتفق املهام املوكلة يل مع ميويل وقدرايت

28 إ إن وظيفـــــيت مالئمــــــة لســـــنوات اخلــــــربة الــــــيت

. قضيتها7.4 48.1 0 31.5 13 3.06 1.28

29

يـــؤدي التغيـــري إىل حتســـني املنـــاخ التنظيمـــي

ــــيم( ــــة اإلدارة يف التقي ــــة، عدال توزيــــع ، الرتقي

..)..املهام على املوظفني

5.6 14.8 14.8 51.9 13 2.48 1.08

30 . أنا راض عن التغيري

9.3 31.5 13 25.9 20.4 2.83 1.33

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

165

إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي: )30(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

النسب املئوية واملتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية لعبارات احملور )30(ورقم )29(يوضح اجلدولني رقم

:حيث أفرزا النتائج التالية، يمي على الرضا الوظيفيالذي حيدد أثر التغيري التنظ الثالثيف جزءه ، الرابع

غري موافقني على هذه العبارة من موظفي األسالك التقنية% 59.2توضح نسب العبارة السادسة والعشرون أن -

2.63مبتوسط حسايب بلغ "أعتبر أن الراتب الذي أصبحت أتقاضاه مقارنة بالسوق المحلي مرضيا لي "

، غري راضني % 45.1التقنية يعتربونه مرضيا و األسالكمن موظفي % 45.2بينما . 1.09حنراف معياري إو

.موظفي اخلزينة غري راضني عن الراتب اجلديد أغلبية أنمبعىن . 1.27حنراف معياري إو 2.90مبتوسط حسايب

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%( المشتركةالك ـــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدةغير موافق

متأكد

ر غي

موافق

غير

موافق

بشدة

26 أعترب أن الراتب الذي أصـبحت أتقاضـاه

. مقارنة بالسوق احمللي مرضيا يل6.5 38.7 9.7 29 16.1 2.90 1.27

1.14 3.19 6.5 29 9.7 48.4 6.5 .تتفق املهام املوكلة يل مع ميويل وقدرايت 27

28 إ إن وظيفــــيت مالئمــــة لســــنوات اخلــــربة الــــيت

. قضيتها6.5 51.6 9.7 19.4 12.9 3.19 1.22

29

يؤدي التغيـري إىل حتسـني املنـاخ التنظيمـي

توزيــع ، الرتقيــة، عدالــة اإلدارة يف التقيــيم(

...).املهام على املوظفني

0 3.2 16.1 51.6 29 1.93 0.77

1.06 4.06 3.2 9.7 3.2 45.2 38.7 . أنا راض عن التغيري 30

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

166

تفق المهام الموكلة ت" على يوافقونمن موظفي األسالك التقنية % 61.1والعشرون أن السابعةوتوضح نسب العبارة -

. األوىلوحتتل هذه العبارة املرتبة . 1.07حنراف املعياري واإل 3.37وقد بلغ املتوسط احلسايب . " لي مع ميولي وقدراتي

.1.14حنراف معياري إو 3.19مبتوسط حسايب ، على هذه العبارةيوافقون % 54.9 نإاملشرتكة ف األسالكملوظفي وبالنسبة

من موظفي % 55.5فيوافق عليها " إن وظيفتي مالئمة لسنوات الخبرة التي قضيتها" ة والعشرونالعبارة الثامن أما -

هناك تفاوت واضح أنالتقنية حيث األسالكوتعكس هذه النسب واقع ، رافضني % 44.5التقنية مقابل األسالك

ا بالرغم من طول مدة اخلدمة واليت قد اليت مل يتحسن ترتيبه ) املعاينة واملراقبني أعوان (الرتب الدنيا أصحاببني

وقد بلغ . السريع يف الرتبالرتب اخلاصة باملفتشني فاملالحظ التدرج أنيف حني . العشرين سنة أحياناتتجاوز

وهي قيمة عالية تفسريها . 1.28حنراف املعياري واإل 3.06التقنية األسالكجابات موظفي املتوسط احلسايب إل

. % 32.3من موظفيها يوافقون على هذه العبارة مقابل % 58.1ن إاملشرتكة ف األسالك أما. التفاوت السابق الذكر

للحكم على مدى املشرتكة ليس هلم خربة طويلة األسالكغلب موظفي أن إتفسري هذه النسب ف أردناما وإذا

رتة طويلة ومل تستفد من الرتقية بالرفض فهي تلك الفئة اليت قضت ف أجابتالفئة اليت أنيف حني ، مالئمة وظيفتهم هلا

.بذلكسمح هلم ت ال يتوال اإليهينتمون يتال ةاملشرتك األسالكتقلد مناصب نوعية حبكم أو

من موظفي % 64.9 أنحيث ، جتاه موظفي اخلزينةإوتعكس نسب العبارة التاسعة والعشرون بشكل واضح -

عدالة اإلدارة في (ر إلى تحسين المناخ التنظيمي التغيي يؤدي" التقنية ال يوافقون هذه العبارة األسالك

أنكما . 1.08حنراف معياري إو 2.48مبتوسط حسايب " )...توزيع المهام على الموظفين، الترقية، التقييم

قيمة أدىنوهي 1.93وقد بلغ املتوسط احلسايب ، املشرتكة يرفضون هذه العبارة األسالكمن موظفي % 80.6

ن إوبذلك ف. جتاهمما يدل على وحدة اإل 0.77حنراف املعياري فقد بلغ اإل أما، ستبيانر اإلتسجل على طول حماو

.األمهيةمن حيث األخريهذه العبارة حتتل املركز

" أنا راض عن التغيير "يوافقون على التقنية األسالكمن موظفي % 40.8 أن إىلوتشري نسب العبارة الثالثون -

هي تلك وان كانت الفئة الراضية . 1.33حنراف معياري إو 2.83 حسايبمبتوسط . هغري راضني عن % 46.3مقابل

على عكس الفئة . املشرتكة األسالك إطاراتديد من أيعن منأىيف فإااليت وحبكم منصبها النوعي ورتبتها

شرتكة راضون عن امل األسالكمن موظفي % 83.9ن إاملشرتكة ف األسالك أما. الرتقية إىلاليت تتطلع األخرى

وهي متأكدينغري %3.2غري راضون و % 12.9مقابل . 1.06حنراف معياري إو 4.06مبتوسط حسايب ،التغيري

ن ميزة نه إختياري ويرجع الرتدد ألأ أساسمن عدمه على اإلدماجسالك املشرتكة بقيت مرتددة يف قرار فئة من األ

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

167

إضافة إىل .أخرى حبكم طبيعة عملهم املشرتكظمة حكومية من أي إىلالتحويل إمكانيةسالك املشرتكة هي األ

الرتقية تكون مباشرة إىل رتبة متصرف إداري رئيسي يف 12املتصرفني اإلداريني املصنفني يف ذلك ففي حالة

وهذا 13 الصنف إىل 12 الصنف عكس املفتشني الرئيسني ويف حالة ترقيتهم فإم ينتقلون من. 14الصنف

يبقى اإلشكال يف غياب الرتقية لدى األسالك لكن . )مفتش مركزي ( 13وهي 14و 12 لوجود درجة بني

.املشرتكة ألسالكملوظفي ابالنسبة األمهيةمن حيث األوىلالعبارة حتتل املرتبة وحتتل هذه. املشرتكة

دور التغيير التنظيمي في تحسين أداء الموظفين -د

إجتاهات موظفي األسالك التقنية حنو دور التغيري التنظيمي يف حتسني أداء املوظفني: )31(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

الرقم

اتالعبـــــــــــــــــــــــار

)%(الك التقنية ــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

31

تساعد الدورات التكوينية اليت خيضـع

هلــــــــا املــــــــدجمني اجلــــــــدد علــــــــى حتقيــــــــق

.مستوى األداء املطلوب

7.4 7.4 16.7 50 18.5 2.35 1.10

32

يســــــــاهم التغيــــــــري يف زيــــــــادة الســــــــلوك

اإلجيايب يف التعامل مع اجلمهور ورفـع

.مستوى جودة اخلدمات

0 25.9 31.5 37 5.6 2.78 0.90

33 يشـــجع التغيـــري علـــى التعـــاون والعمـــل

.بروح الفريق3.7 42.6 24.1 24.1 5.6 3.15 1.02

34 تلعب احلوافز اليت يقدمها التغيـري دور

. أداء جيدمهم يف تقدمي 9.3 29.6 25.9 24.1 11.1 3.02 1.17

35 يـــــــنجم عـــــــن التغيـــــــري تطـــــــوير أنظمـــــــة

. العمل وحتسني أداء املوظفني0 13 40.7 35.2 11.1 2.56 0.86

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

168

إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة حنو دور التغيري التنظيمي يف حتسني أداء املوظفني: )32(ول رقم الجد

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

عبارات احملور النسب املئوية واملتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية ل )32(ورقم )31(يوضح اجلدولني رقم

:حيث أفرزا النتائج التالية، يف جزءه الرابع الذي حيدد دور التغيري التنظيمي يف حتسني األداء، الرابع

تساعد "ظفي األسالك التقنية يوافقون علىمن مو % 68.5أن والثالثون الواحدةتوضح نسب العبارة -

مبتوسط " ق مستوى األداء المطلوبالدورات التكوينية التي يخضع لها المدمجين الجدد على تحقي

املشرتكة يوافقون على هذه األسالكمن موظفي % 80.6 أنيف حني . 1.10حنراف معياري إو 2.35حسايب

. 0.96حنراف معياري إو 2.06مبتوسط حسايب ، العبارة

الرقم

العبـــــــــــــــــــــــارات

)%( المشتركةالك ــــــــــإجابات موظفي األس

بيسا

ح ال

طوس

متال

ريعيا

لمف ا

حراإلن

ا

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

31

التكوينية اليت خيضـع تساعد الدورات

هلــــــــا املــــــــدجمني اجلــــــــدد علــــــــى حتقيــــــــق

.مستوى األداء املطلوب

3.2 6.5 9.7 54.8 25.8 2.06 0.96

32

يســــــــاهم التغيــــــــري يف زيــــــــادة الســــــــلوك

اإلجيايب يف التعامل مع اجلمهور ورفـع

.مستوى جودة اخلدمات

9.7 25.8 35.5 22.6 6.5 3.10 1.08

33 العمـــل يشـــجع التغيـــري علـــى التعـــاون و

.بروح الفريق9.7 54.8 16.1 19.4 0 3.55 0.92

34 تلعب احلوافز اليت يقدمها التغيـري دور

. مهم يف تقدمي أداء جيد29 45.2 16.1 9.7 0 3.93 0.93

35 يـــــــنجم عـــــــن التغيـــــــري تطـــــــوير أنظمـــــــة

. العمل وحتسني أداء املوظفني9.7 38.7 25.8 22.6 3.2 3.29 1.04

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

169

ساهم يالتغيير " نأالتقنية غري مؤيدين لفكرة األسالكمن موظفي % 42.6ن إالعبارة الثانية والثالثون ف أما -

% 31.5نسبته ماو " رفع مستوى جودة الخدماتفي زيادة السلوك اإليجابي في التعامل مع الجمهور و

2.78وقد بلغ املتوسط احلسايب . ثر التغيري يكون بعد فرتة معينة من الزمنأ أن أساسعلى متأكدينغري

يوافقون على % 35.5 أناملشرتكة يتضح كاألسالموظفي إجاباتومن خالل . 0.90حنراف املعياري واإل

.1.08حنراف معياري إو 3.10مبتوسط حسايب . متأكدينغري % 35.5يرفضوا و % 29.1هذه العبارة و

التغيير يشجع " من موظفي األسالك التقنية يوافقون على أن % 46.3توضح نسب العبارة الثالثة والثالثون أن -

ن إاملشرتكة ف األسالك أما. 1.02حنراف معياري إو 3.15مبتوسط حسايب " فريقعلى التعاون والعمل بروح ال

.0.92حنراف معياري إو 3.55مبتوسط حسايب ، من موظفيها يوافقون على هذه العبارة % 64.5

يوافقون على % 38.9أن حيث ، موظفي األسالك التقنيةتشتت إجابات والثالثون الرابعةتوضح نسب العبارة -

.ال يؤيدون هذه العبارة % 35.2مقابل " حوافز التي يقدمها التغيير تلعب دور مهم في تقديم أداء جيدال" أن

موظفي تأييدنه يتضح جليا إالعكس من ذلك متاما ف وعلى. 1.17 حنراف معياريإو 3.02 مبتوسط حسايب

.0.93حنراف معياري إو 3.93 مبتوسط حسايب % 74.2 التأييدفقد بلغت نسبة ، املشرتكة هلذه العبارة األسالك

من % 46.3 أنحيث ، جتاهات موظفي اخلزينة حنوهاإختالف واضح بني إمييزها عبارات هذا احملور آخر -

التغيير تطوير أنظمة العمل وتحسين أداء عن نجم ي" يوافقون على أنهال سالك التقنيةموظفي األ

بينما بلغت نسبة املوافقة هلذه العبارة . 0.86ف املعياري حنراواإل 2.56وقد بلغ املتوسط احلسايب " الموظفين

.1.04حنراف معياري إو 3.29مبتوسط حسايب ، املشرتكة األسالكمن موظفي % 48.4

إختبار الفرضيات : المطلب الثاني

موظفي حالة - جتاهات املوظفني حنو التغيري التنظيميدراسة حتليلية إل" تضمنت هذه الدراسة اليت كانت بعنوان

:أربعة فرضيات أساسية متثلت يف" خزينة والية جيجل

؛أهم دافع للتغيري التنظيمي خبزينة والية جيجل هو حتقيق نوع من العدالة بني املوظفني -

؛من التغيري التنظيمي سبيتطلع موظفي األسالك املشرتكة إىل العديد من املزايا واملكا -

؛السلبيات واملشاكل بعد حدوث التغيري التنظيمييتوقع موظفي األسالك التقنية العديد من -

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

170

ختتلف إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو دور التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية بإختالف األسالك -

.اليت ينتمون إليها

إليها يف املطلب بناءا على نتائج اإلجابات اليت مت التوصل، إختبار الفرضيات األربعةحماولة املطلب وسيتم يف هذا

:وذلك كما يلي، السابق

أهم دافع للتغيير التنظيمي بخزينة والية جيجل هو تحقيق " حسب هذه الفرضية فإن: إختبار الفرضية األولى -1

". نوع من العدالة بين الموظفين

ور األول احمليدل على أن مجيع عبارات 2.60تفوق موظفي اخلزينة لقيماملتوسط احلسايب إلجابات إن تسجيل

الرغبة في " وه، وافق عليه أغلبية املوظفنيذي وال ،لتغيريليف حني أن أهم سبب . تعترب من أسباب التغيري التنظيمي

فوارق هي و .األمهيةرتبة األوىل من حيث املهذه العبارة حيث إحتلت " القضاء على الفوارق المهنية داخل المنظمة

ففي الوقت الذي حيصل فيه موظفو األسالك التقنية على منح ،سالك املشرتكةموظفي األ إستياءغالبا ما كانت حمل

ومن . وتعويضات عن عملهم التقين فإن نظرائهم من األسالك املشرتكة حمرومون منها مع أم يقومون ا هذا من جهة

ناصب وتعلقها بطبيعة نظرا خلصوصية هذه امل، جهة أخرى تعترب املناصب النوعية حكرا على موظفي األسالك التقنية

وباإلضافة إىل هذه اإلمتيازات اليت يتمتع ا . إال يف جانب ضيق جدا كمكتب املستخدمني أو الوسائل، القطاع

عن أو ) سنوات 5كل (موظفي األسالك التقنية فإن قطاع املالية يوفر هلم بإستمرار فرص الرتقية عن طريق املسابقات

.على عكس األسالك املشرتكة اليت نادرا ما يفتح هلا مثل هذه الفرص ) تسنوا 10كل (اإلنتقاء طريق

فقد أظهرت خمرجات يف اإلستبيانأكثر تقبال ألسباب التغيري التنظيمي املدونة موظفيها وملعرفة أي األسالك كان

SPSS النتائج املبينة يف اجلدول التايل:

حنو أسباب التغيري التنظيمي جمتمع الدراسةاهات إجت :)33(الجدول رقم

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي األسالك

0.98 3.65 التقنيــــــــــــــة

0.48 4.12 املشرتكـــــة

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

171

إىل أقل من 3.40 من (لألسالك التقنية يقع يف اال الكلين املتوسط احلسايب أ )33(اجلدول رقم يتضح من

مع ، لألسالك املشرتكة مما يدل على درجة ضعيفة من املوافقة الكليوهو نفس اال الذي يقع فيه املتوسط احلسايب ) 4.20

سالك التقنية كانت موظفي األ ن إجاباتويالحظ أيضا أ .هلذه األسبابسالك املشرتكة موظفي األ أكثر تأييد من طرف

فرز قيم عالية أوهو ما . اخل... واألقدميةسالك من حيث املستوى التعليمي والرتبة ختالف تركيبة هذه األتشتتا وذلك إل أكثر

. قة الذكراملتغريات الشخصية الساببعض سالك املشرتكة اليت تتقارب فيها على عكس األ ،حنراف املعياري يف معظم العباراتلإل

.إثبات صحة الفرضية األوىلمما سبق ميكن

يتطلع موظفي األسالك المشتركة إلى العديد من المزايا " حسب ما جاء يف هذه الفرضية :إختبار الفرضية الثانية - 2

".سب من التغيير التنظيمياوالمك

.ات متثل مزايا ومكاسب التغيريالعبار هذه أن مجيع يتضح من خالل حتليل عبارات احملور الثاين و ،كإستنتاج

على موظفيهاإال أن هناك إمجاع بني ،األسالك حول عبارات هذا احملورخمتلف تفاوت يف درجة املوافقة بني الوبالرغم من

رتبة األوىل كأهم مليف ا" زيادة الرواتب واإلمتيازات المادية" جاءت العبارة السادسة حيث ، مكسبني رئيسيني للتغيري

الرتقية بعدما كانت " فتح فرص الترقية أمام الجميع" العبارة السابعة تليها يف املرتبة الثانية من حيث األمهية ، سبكاامل

.حكرا على موظفي األسالك التقنية

حيث سجلت قيم ضعيفة ، جتاه العبارتني الثامنة والعاشرة وظفنياملمن طرف سجل حتفظ كبري ييف حني

وهي متيل أكثر إىل ،اليت تعرب عن حالة عدم التأكدو )3.40إىل أقل من 2.60من (متوسط احلسايب تقع يف اال لل

يف املرتبة األخرية من " تحسين العالقات اإلنسانية بين الموظفين" جاءت العبارة الثامنة حيث، درجة الرفض

)التغيري(إال أم ال يعتربونه ،بعض مزايا التغيري التنظيميل رهموبالرغم من إقرا، مبعىن أن موظفي اخلزينة، حيث األمهية

الصراعات يعتربونه سببحيث البعض إىل أبعد من ذلك متاما ويذهب ، مساهم يف حتسني العالقات بني املوظفني

عبارة الأما .همصاحلماملشرتكة نتيجة تعارض سالك بني موظفي األاألسالك التقنية و موظفي بني اليت قد حتدث

فأغلب موظفي اخلزينة ، يف املرتبة األخرية من حيث األمهيةفجاءت " تحسين ظروف وأساليب العمل "العاشرة

بالرغم من بعض التوقعات اليت كانت تشري إىل أن إدماج . جيمعون على أن التغيري مل حيسن ظروف وأساليب العمل

وتفسري ذلك أن ، األسالك التقنيةموظفي يكلف به األسالك املشرتكة سيخفف من حجم العمل الذي كان موظفي

كانت توكل هلم األعمال ذات الطابع التقين قبل اإلدماج وهو ما ،وكما أشري إليه سابقا ،سالك املشرتكةموظفي األ

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

172

اليت ان من املتوقع أيضا أن تساهم اإلطارات اجلامعية باإلضافة إىل ذلك فقد ك. جعل املوظفني ال يشعرون بالفرق

خاصة ، لكن غياب التمكني حال دون ذلك، بعد هذا التغيري يف حتسني مناهج العملتمي إىل األسالك املشرتكة تن

.يف ظل القيود اليت حتكم املنظمات احلكومية

فقد أظهرت اإلستبيانيف سب التغيري التنظيمي املدونة اأكثر تقبال ملزايا ومك موظفيها وملعرفة أي األسالك كان

:النتائج املبينة يف اجلدول التايل SPSSخمرجات

التغيري التنظيمي اسبمزايا ومك حنوجمتمع الدراسة جتاهاتإ :)34(الجدول رقم

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي سالكاأل

0.83 3.16 ةــــــــــــالتقني

0.61 3.70 ةـــــاملشرتك

SPSSوخمرجات اإلستمارات املوزعة من إعداد الطالب باإلعتماد على :المصدر

مبعىن أن موقف )3.40 إىل أقل من 2.60 من(اال يفاألسالك التقنية موظفي يقع املتوسط احلسايب إلجابات

ملوظفي وجود مواقف إجيابية إىلبينما تشري نتائج الدراسة .نتيجة تشتت إجابام بني الرفض والتأييد، موظفيها غري واضح

الكلياملتوسط احلسايب حيث سجل، العبارات اليت تصف مزايا ومكاسب التغيري التنظيمي أهمحنو املشرتكةسالك األ

ال قيمة تقع مإلجاباسب التغيرياجيايب ونوع من التأييد ملزايا ومكإالذي يدل على إجتاه )4.20 إىل أقل من 3.40 من(يف ا .

.لفرضية الثانيةصحة ا وعلى هذا األساس ميكن إثبات

يتوقع موظفي األسالك التقنية العديد من السلبيات والمشاكل بعد " حسب الفرضية الثالثة : إختبار الفرضية الثالثة - 3

". حدوث التغيير التنظيمي

سالك سالك التقنية وموظفي األوجهات نظر موظفي األ الثالث إختالفضح من خالل حتليل عبارات احملور تي

سالك التقنية على العبارة احلادية عشرة والثانية عشرة ففي الوقت الذي يوافق موظفو األ .ديد من املشاكلاملشرتكة يف الع

غري أم يتفقون يف نقطتني أساسيتني .سالك املشرتكة يرفضون ذلكن نظرائهم يف األإكمشكل من مشاكل التغيري ف

كثرة الموظفين المتطلعين إلى " ارة اخلامسة عشرة جاءت العبحيث ، متثالن أهم مشاكل وسلبيات التغيري التنظيمي

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

173

يف املرتبة األوىل من حيث األمهية " الترقية مع ندرة مناصب الترقية لفترة زمنية طويلة مما يؤدي إلى اإلحباط الوظيفي

ففي ، ريإدامن موظفيها حيملون رتبة متصرف % 48.4ومن خالل حتليل رتب األسالك املشرتكة فإن ، فعلى سبيل املثال

نه أمبعىن ةالتقني األسالكالرتقية رفقة نظرائهم يف إىليحملون رتبة مفتش رئيسي وكلهم يتطلعون س إدماجهمحالة

التغيير كان "بينما جاءت العبارة الرابعة عشرة . فيما خيص هذه الرتبة ) عدد يفوق احلاجة (سيحدث نوع من التضخم

ويدعم هذه املرتبة إجابات موظفي اخلزينة على ، رتبة الثانية من حيث األمهيةيف امل" أقل من مستوى تطلعات الموظفين

كما مل يساهم يف ، حيث أم أمجعوا على عدم مسامهة التغيري يف حتسني العالقات بني املوظفني، عبارات احملاور السابقة

.حتسني ظروف وأساليب العمل

فقد أظهرت اإلستبيانيف ل وسلبيات التغيري التنظيمي املدونة أكثر تقبال ملشاك موظفيها وملعرفة أي األسالك كان

:النتائج املبينة يف اجلدول التايل SPSSخمرجات

مشاكل وسلبيات التغيري التنظيمي حنوجمتمع الدراسة جتاهاتإ :)35(الجدول رقم

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي سالكاأل

0.87 3.80 ةــــــــالتقني

0.65 3.16 ةـــــاملشرتك

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

مبعىن أم )4.20 إىل أقل من 3.40 من(اال يفاألسالك التقنية موظفي يقع املتوسط احلسايب إلجابات

فأصحاب ، نسبيا ومع هذا فقد سجل اإلحنراف املعياري قيم عالية ،النقاط السلبية واملشاكل املتوقعةيوافقون على

يف منأى عن أي خطر وإمنا التهديد ميس ألم، ديدا ملصاحلهم التغيريالرتب العليا واملناصب النوعية ال يعتربون

ا قيمة تقع يف اال أما األسالك املشرتكة فقد سجل املتوسط احلسايب إلجابات موظفيه. الفئة اليت تتطلع إىل الرتقية

وهو يشري إىل عدم وجود إمجاع على صحة هذه املشاكل والسلبيات اليت وردت يف هذا )3.40 إىل أقل من 2.60 من(

حيث ، حنو املوافقة على أغلب مشاكل وسلبيات التغيري متيلوبالتايل فإن إجتاهات موظفي األسالك التقنية . احملور

ايا ومكاسب لألسالك املشرتكة فهو سيفقدهم العديد من احلقوق واملزايا اليت كانوا بالقدر الذي حيمل مز ، يعتربونه

موظفي األسالك تشري نتائج الدراسة إىل أن بينما ، يتمتعون ا قبل اإلدماج باإلضافة إىل العديد من املشاكل األخرى

.ق من حقوقهم اليت كانت مهضومةح ألم يعتربونه، من التغيري ال يتوقعون حدوث أغلب هذه املشاكلاملشرتكة

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

174

.صحيحة نسبيا الفرضية الثالثةالقول أن وعليه ميكن

تختلف إتجاهات موظفي خزينة والية جيجل نحو دور التغيير " جاء يف هذه الفرضية أنه :إختبار الفرضية الرابعة - 4

". التنظيمي في خلق القيم اإليجابية بإختالف األسالك التي ينتمون إليها

التغيير التنظيمي في إثارة الدافعية دور - أ

تربز نتائج حتليل عبارات اجلزء األول من احملور الرابع تفاوت يف إجتاهات املوظفني حنو دور التغيري التنظيمي يف

حول العبارات إليهاسالك اليت ينتمون بإختالف األففي الوقت الذي مل يتضح فيه موقف املوظفني ، إثارة الدافعية

. ) العشرون (سالك املشرتكة على العبارة األخرية ملوظفي األنسجل تأييدا واضح نا فإن ، شر والتاسعة عشرالسادسة ع

التغيير يعزز رغبتي في تقلد " العبارة السابعة عشر وافقة وبإمجاع أغلب موظفي اخلزينة فهياملأما العبارات اليت لقيت

، افسة اإلجيابية بني املوظفني على الرتقية وتقلد املناصب النوعيةفتح باب املن التغيري حبيث أن " المناصب النوعية

إلبراز قدرام وإثبات أحقيتهم ذه سالك املشرتكة الذين كانوا ينتظرون هذه الفرصةخاصة من جانب موظفي األ

بعد هذا التغيير "العبارة الثامنة عشر و . املناصب خاصة إذا علمنا أن تركيبة األسالك املشرتكة تضم إطارات جامعية

الرتقية وتقلد املناصب النوعية يتطلب دفهألن الوصول إىل " في المنظمة فعاال اأصبحت أعتبر نفسي عضو

. الفعالية والكفاءة من طرف املوظف وأن يبحث عن التعلم واملعرفة بدل إنتظارها

إثارة الدافعية للعمل فقد أظهرت خمرجات أكثر تقبال لعالقة التغيري التنظيمي ب موظفيها وملعرفة أي األسالك كان

SPSS النتائج املبينة يف اجلدول التايل:

عالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية حنوجمتمع الدراسة إجتاهات :)36(الجدول رقم

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي سالكاأل

0.73 3.34 ةــــــــــالتقني

0.65 3.75 ةـــاملشرتك

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

175

وهو ما يعين أن )3.40 إىل أقل من 2.60 من(األسالك التقنية بني اال موظفي يقع املتوسط احلسايب إلجابات

إىل 3.40 من(سالك املشرتكة فهو يف اال األوظفي ماملتوسط احلسايب إلجابات يف حني أن، موقف موظفيها غري واضح

.وهو يعرب عن نوع من التأييد لعالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية للعمل )4.20 أقل من

ساهمة التغيير في تعزيز اإللتزام التنظيميم - ب

مع ، املوظفني جتاه منظمتهملتزام إة لضح جليا قتنه يإف، عبارات اجلزء الثاين من احملور الرابعحتليل من خالل

والعشرون واليت الثالثة هي تلك اخلاصة بالعبارة احلسايباملتوسط اقل نتيجة سجلهأفشل التغيري التنظيمي يف تعزيزه و

و ماوه. مل يتم إظهارهالتزام درجات اإل أدىن أننه تبني ألتزام للموظف غري إدرجة أقصىمن خالهلا قياس أردنا

العدد اهلائل من الغيابات وترك العمل وطلبات الذي قد يكون وراء ،هذا الضعف أسباب حول التساؤليطرح

الروتني الذي مييز قطاع و صعوبة العمل التقين خاصة مع . اخل...املسجلة على مستوى خزينة والية جيجلالتحويل

العبارة الرابعة مضمون جلزء هوويبقى اإلستتناء الوحيد الذي مت تسجيله يف هذا ا .األجورتدين مستويات و املالية

وهذا يفسر " يعمل التغيير على خلق الشعور باإلعتزاز واإلفتخار أمام اآلخرين بالعمل في المنظمة" والعشرون

مزايا يتيحها العمل حيث يسود إعتقاد لديهم أن ظروف العمل جد مشجعة مع، يف اخلزينة لعمللاخلارجي بنظرة اجلمهور

اخلزينة يف حد ذام حيث أم وما يدعم هذا اإلعتقاد هو موظفي. اخلزينة اوالسلطة اليت يتمتع ا موظفو ،يف قطاع املالية

.وإعتزازهم به إرتياحهم ذا العمليظهرون وعلى عكس شعورهم فهم بل ، يرفضون نقل واقع العمل يف قطاع املالية

SPSSفقد أظهرت خمرجات يري يف تعزيز اإللتزام التنظيميسامهة التغأكثر تقبال مل موظفيها وملعرفة أي األسالك كان

:النتائج املبينة يف اجلدول التايل

مسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التنظيمي حنوجمتمع الدراسة جتاهاتإ :)37(الجدول رقم

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي سالكاأل

0.78 2.94 ةــــــــالتقني

0.79 3.00 ةــــشرتكامل

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

176

وهو ما يعين أن )3.40 إىل أقل من 2.60 من(األسالك التقنية بني اال موظفي يقع املتوسط احلسايب إلجابات

وهو نفس اال الذي ينتمي إليه املتوسط احلسايب ، غري واضح نظيميمسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التإجتاهام حنو

مسامهة التغيري يف ضعفمع تسجيل حاالت معارضة أكثر من التأييد مما يدل على ، سالك املشرتكةاألموظفي إلجابات

.تعزيز اإللتزام التنظيمي للموظفني

أثر التغيير التنظيمي على الرضا الوظيفي - جـــ

الحظ التفاوت يف إجابات ي، اجلزء الثالث من احملور الرابعرة عامة عن النسب املسجلة يف عبارات من خالل نظ

فبإستثناء ، موظفي األسالك التقنية جاباتل قيم ضعيفة للمتوسط احلسايب الذي يعرب عن إيسجمت تحيث ، املوظفني

فإن " تتفق المهام الموكلة لي مع ميولي وقدراتي " ن العبارة السابعة والعشرون اليت كانت نسبها تشري إىل املوافقة على أ

التنظيمي سالك التقنية حنو أثر التغيري كل العبارات األخرى كانت قيمها منخفضة مما يدل على اإلجتاه السليب ملوظفي األ

على الرضا وعلى العكس من ذلك فإن إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة إجيابية حنو أثر التغيري. على الرضا الوظيفي

، عدالة اإلدارة في التقييم (أدى التغيير إلى تحسين المناخ التنظيمي " الوظيفي بإستتناء العبارة التاسعة والعشرون

. اليت نسجل فيها درجة منخفضة من الرفض" )...توزيع المهام على الموظفين، الترقية

فقد أظهرت خمرجات على الرضا الوظيفيالتنظيمي التغيري أكثر تقبال ألثر موظفيها وملعرفة أي األسالك كان

SPSS التاليةالنتائج:

أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي حنوجمتمع الدراسة جتاهاتإ :)38(الجدول رقم

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي سالكاأل

0.81 2.87 ةــــــــالتقني

0.76 3.06 ةـــاملشرتك

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

سالك يعين أن جلميع األبالنسبة )3.40 إىل أقل من 2.60 من(اال املتوسط احلسايب لقيم تقع يف تسجيل نإ

. بني مؤيد ومعارضيرتاوح حيث، غري واضح أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفيحنو اخلزينة موظفي إجتاهات

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

177

يدل مما ومع هذا فإن قيمة املتوسط احلسايب لألسالك املشرتكة أكرب من تلك املسجلة لدى موظفي األسالك التقنية

.رضا لدى موظفي األسالك املشرتكةال بعضعلى أن التغيري التنظيمي حقق

دور التغيير التنظيمي في تحسين أداء الموظفين - د

وحسب ما تشري إليه النسب السابقة للعبارات اليت تصف دور التغيري التنظيمي يف ، من هذا احملوراألخري اجلزءيف

تلعب " العبارة الرابعة والثالثون سالك التقنية واألسالك املشرتكة هياألالعبارات اليت يتفق عليها فإن ، حتسني أداء املوظفني

املوظفني يعتربوا إال أنفبالرغم من تواضع مكاسب التغيري " أداء جيدالحوافز التي يقدمها التغيير دور مهم في تقديم

." يشجع التغيير على التعاون والعمل بروح الفريق" العبارة الثالثة والثالثون باإلضافة إىل .حافزا مهما يف حتسني األداء

.حساب اخلدمة العمومية تكتل داخل اخلزينة بني الطرفني وهذا على تشكيليف افالتقسيم السابق كان سبب

فقد أظهرت خمرجات يف حتسني أداء املوظفني أكثر تقبال لدور التغيري التنظيمي موظفيها وملعرفة أي األسالك كان

SPSS النتائج املبينة يف اجلدول التايل:

ظفنيدور التغيري التنظيمي يف حتسني أداء املو حنوجمتمع الدراسة جتاهاتإ :)39(الجدول رقم

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي سالكاأل

0.65 2.77 ةــــــــالتقني

0.76 3.19 ةــــاملشرتك

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

تقنية واملشرتكة على حد سواء يقع لألسالك الإلجابات فاملتوسط احلسايب ، نفس املالحظة بالنسبة للمحور األخري

يف إشارة إىل تشتت إجابات املوظفني حنو دور التغيري التنظيمي يف حتسني أداء ، )3.40 إىل أقل من 2.60 من(يف اال

.مع أكثر موافقة من طرف موظفي األسالك املشرتكة على هذا الدور .املوظفني

موظفي األسالك التقنية و من وجهة نظر موظفيلقيم اإلجيابية وميكن توضيح مسامهة التغيري التنظيمي يف خلق ا

:يف اجلدول التايلاألسالك املشرتكة

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

178

تغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابيةاملتوسطات احلسابية واإلحنرافات املعيارية ملسامهة ال :)40(الجدول رقم

SPSSوخمرجات من إعداد الطالب باإلعتماد على اإلستمارات املوزعة :المصدر

هناك إختالف يف إجتاهات موظفي اخلزينة حنو دور التغيري التنظيمي يف خلق جليا أن )40(يظهر اجلدول رقم

ملتوسط احلسايب اوحسب قيمة ، موظفي األسالك املشرتكةحيث أن ، اسالك اليت ينتمون إليهبإختالف األ القيم اإلجيابية

. أكثر موافقة وتأييد على مسامهة التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية لدى املوظفني داخل خزينة والية جيجلالكلي

األسالك التقنية على سالك التقنية تدل على عدم تقبل أغلب موظفي بينما قيمة املتوسط احلسايب الكلي ملوظفي األ

.جيابيةملسامهة التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإل

.ومنه ميكن إثبات صحة الفرضية الرابعة نسبيا

ة الفصل خالص

، لتعرف على إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيميل حماولةمن خالل هذا الفصل كانت

باملوظفني اخلاصالذي جاء به القانون األساسي كة يف األسالك التقنيةإدماج موظفي األسالك املشرت املتمثل يف

هولتغيري التنظيمي أهم دافع لالدراسة من كون توإنطلق، املنتمني لألسالك اخلاصة بإدارة اخلزينة واحملاسبة والتأمينات

فوارق الوظيفية بني األسالك نظرا لوجود بعض ال، وهو مضمون الفرضية األوىل حتقيق نوع من العدالة بني املوظفني

القيم اإليجابية الك المشتركةــــــــــاألس الك التقنيةــــــــــــاألس

اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري المتوسط الحسابي

0.65 3.75 0.73 3.34 إثارة الدافعية للعمل

0.79 3.00 0.78 2.94 تعزيز اإللتزام التنظيمي

0.76 3.06 0.81 2.87 حتقيق الرضا الوظيفي

0.76 3.19 0.65 2.77 حتسني أداء املوظفني

0.60 3.25 0.62 2.97 يـــــــــــــــالكل

إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو التغيري التنظيمي: الفصل الثالث

179

إىل التغيري الذي سيحقق هلم ونتطلعي واهذه األخرية وحسب الفرضية الثانية كانموظفي .التقنية واألسالك املشرتكة

يقابله موظفي األسالك التقنية حسب ، حنو التغيريإجيابية جتاهاتوهو ما سجل إ، العديد من املزايا واملكتسبات

رة تشاؤمية وحتفظ كبري خاصة مع إعتقادهم بأن املزايا اليت سيكتسبها زمالؤهم يف األسالك الفرضية الثالثة بنظ

اليت تبني حقيقة إجاباماملشرتكة ستكون على حساب مصاحلهم فخوفهم من فقدان بعض احلقوق جتسد من خالل

.ومشاكل كثريةإذ يتوقعون سلبيات ،جتاه السليب حنو التغيرياإل

حيث أن، عرفة دور التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية للموظفني داخل املنظمةمل كما كانت حماولة

األسالك املشرتكة حنو هذا بني موظفي الفرضية الرابعة ترى أن هناك تفاوت وإختالف بني موظفي األسالك التقنية و

، األسالك التقنية ال يوافقون على هذا الدور موظفيفكان من املتوقع أن . الثانية والثالثة تنيالدور وهذا كنتيجة للفرضي

األسالك املشرتكة الذين كان هلم نوع من التأييد خاصة فيما خيص إثارة الدافعية وحتقيق الرضا موظفي على عكس

يف حني أن النتائج . أما اإللتزام التنظيمي فقد أظهرت نتائج الدراسة ضعف اإللتزام التنظيمي لدى املوظفني. الوظيفي

سجلة حول األداء كانت نوعا ما منتظرة على أساس أن الفارق الزمين بني تاريخ دخول قرار اإلدماج حيز التنفيذ امل

.تساعد املوظفني على تقييم التغيري ال يسمح بتحقيق نتائج ملموسةقد وتاريخ توزيع اإلستبيان قصري

وبذلك ميكن . ة والرابعة مت إثباما بصفة نسبيةولو أن الفرضيتني الثالث ،األربعةمجيع الفرضيات ولقد مت إثبات

حنو التغيري خاصةخزينة والية جيجل عموما وموظفي وظفنياملاإلجابة على اإلشكالية الرئيسية اليت تتساءل على إجتاهات

يرى أن ة إجتاه إجيايب مؤيد للتغيري التنظيمي من طرف موظفي األسالك املشرتك، بأن هناك إجتاهني رئيسيني، التنظيمي

وإجتاه سليب معارض من . له من املزايا واملكاسب ما جيعله مساهم يف خلق القيم اإلجيابية داخل املنظمةالتنظيمي التغيري

اليت كانوا يتمتعون ا قبل الوظيفية واملزايا يتوقع سلبيات ومشاكل قد دد مصاحلهم طرف موظفي األسالك التقنية

.املنظمة داخلسلبا على القيم اإلجيابية وهو ما ينعكس إحداث التغيري

اخلامتة

اخلامتـــــــــــــــــــــة

181

خاتمةال

التغيري التنظيمي مع املسامهة يف فهم اليت تناولت موضوعجاءت هذه الدراسة كإمتداد للدراسات السابقة

وعلى ضوء الدراسة النظرية وامليدانية اليت . وحتليل مواقف وإجتاهات املوظفني يف املنظمات احلكومية إزاء هذا التغيري

حناول يف هذه اخلامتة الوقوف على . اإلجابة على اإلشكالية املطروحةمكنتنا من إثباث الفرضيات احملددة يف سياق

.مع إبداء بعض اإلقرتاحات، أهم النتائج املتوصل إليها

النتائج -1

بالرغم من كثرة األحباث والدراسات اليت تناولت مفهوم التغيري التنظيمي إال أنه يبقى من املواضيع احلديثة -

.واألفراد إليه وتعدد مداخله جماالته وإسرتاتيجياتهاملعاصرة يد حاجة املنظمات تزاجتدد و نتيجة ، والقابلة للبحث

توصلنا من خالل هذه قد و . وهو ما يرتك اال مفتوحا أمام الباحثني لبحث يف عوامل جناح التغيري التنظيمي

له ودعمه وتقبله تأييدهمن خالل ،الدراسة إىل أن أحد أهم مفاتيح جناح التغيري التنظيمي هو العنصر البشري

كما . ومن جهة أخرى قيادة التغيري مع ما تتطلبه من املهارات والقدرات ما يكفي لتحقيق التغيري ،من جهة

. يف جناح عملية التغيري احلامسةعوامل من التعد الثقافة التنظيمية املرنة واهليكل التنظيمي الداعم

والية جيجل والذي مييز بني األسالك التقنية واألسالك املشرتكة إن التقسيم الذي كانت تسري عليه خزينة -

حسب املقابالت اليت أجريت مع عينة من املوظفني غياب العدالة نتيجة الفوارق الكبرية بني ، يعاب عليه

حيث أن أهم أسباب التغيري ، والنتائج اليت مت التوصل إليها من خالل هذا البحث تؤكد ذلك. املوظفني

.هو حتقيق نوع من العدالة وهو إعرتاف ضمين وباإلمجاع على وجود هذه الفوارق التنظيمي

موظفي األسالك املشرتكة يشاركون نظرائهم يف األسالك التقنية عملهم املهين وال يشاركوم إمتيازات العمل يف -

تنتهجه وزارة املالية الذي خلق نوع من التذمر واإلستياء بسبب التمييز واإلقصاء والتهميشما هذا ، القطاع املايل

إلنصافهم وحتقيق املكاسب اليت حيققوا نظرائهم يف األسالك التغيريمما جعلهم يتطلعون إىل ، ضد هذه الفئة

. جيابيةالتغيري وتأكيد مسامهته يف خلق القيم اإل قبولوقد إنعكس هذا على إجابام اليت تؤكد معظمها على .التقنية

من ،اليت تتطلع إىل تقلد املناصب النوعية اتالفئو الرتب الدنيا فئاتخاصة ،التقنية وف موظفي األسالكخت -

املدجمة واليت يشكل غالبيتها إطارات جامعية جتسد من خالل إجابام على اتتعارض مصاحلهم مع الفئ

اخلامتـــــــــــــــــــــة

182

إال أن نظيمي التاألسالك املشرتكة على أسباب التغيري موظفي فبالرغم من إتفاقهم مع ، حماور اإلستبيان

موافقتهم و إجتاهام السلبية إتضحت من خالل رفضهم ألغلب العبارات اليت تشري إىل مزايا ومكاسب التغيري

داخل فهم ال يتوقعون مسامهة التغيري يف خلق القيم اإلجيابيةذلك وألجل . على أبرز مشاكل وسلبيات التغيري

.)حتسني األداء ، حتقيق الرضا الوظيفي، م التنظيميتعزيز اإللتزا، إثارة الدافعية للعمل (اخلزينة

الثالثة الفرضيتني إثبات غري أن، اليت إنطلقنا منها يف حبثنا لفرضيات األربعةل تأكيدا السابقة كانتنتائج ال إن -

نتيجة التحفظ املسجل حول بعض عبارات احملورين األخريين وهو ما أدى إىل مواقف كان بشكل نسيب والرابعة

هذا التغيري التنظيمي مل يكن يف أننتباه هلا هي اليت نريد لفت اإل النقطةغري أن . غري واضحة للموظفنياينة و متب

االمتيازات تضاهي ال أا إالفبالرغم من حتسني املرتبات والظروف املادية ،اخلزينة موظفي مستوى تطلعات

قتصادية بالرغم من دور اخلزينة العمومية يف دفع عجلة خاصة القطاعات اإل األخرىنظرائهم يف القطاعات ل املتاحة

. وبالرغم من ضغوط وحجم العمل الكبري والروتني الذي يطبع العمل التقين، احلكومي اإلنفاقالتنمية ومتويل

، مع دور هامشي للتغيري التنظيمي يف هذا اال، مت تسجيل مستويات ضعيفة للقيم اإلجيابية ملوظفي اخلزينة -

يف ، الرضا الوظيفي نوع من وحتقيقيف إثارة الدافعية لدى موظفي األسالك املشرتكة املتواضعةسامهته رغم م

% 63.5إذا علمنا أن وقد يكون ذلك واقعي .حني أن اإللتزام التنظيمي لدى موظفي اخلزينة فهو جد متدين

عون واملتمثلة يف رتبة أدىن نية هلم سالك التقمن األ % 46.3وأن ،هم من األسالك التقنية من موظفي اخلزينة

وبعملية حسابية بسيطة يتضح جليا أن من .سنة 20 من أكثرسالك التقنية هلم األ من% 66.6وأن معاينة

بالنسبة لألسالك التقنية اليت يفرتض أن تكون هذا .سنة خدمة يف اخلزينة مازال عون معاينة 20من أكثرقضى

تعاين التهميش على مجيع املستويات فهيموظفي األسالك املشرتكة ظروفخبصوص أما، ظروفها مشجعة

من غري أننا الحظنا ، حسب الدراسة النظرية فإن إلتزام املوظف يزيد كلما طالت مدة خدمته باملنظمةو . والرتب

م الكثري خاصة ألن هذه األقدمية مل متنح هل، قلة إلتزام املوظفني بالرغم من أقدميتهمخالل الدراسة امليدانية

.)عند األسالك املشرتكة (ومجيع الرتب )عند األسالك التقنية (بالنسبة لذوي الرتب الدنيا

سالك اإلجتاهات السلبية ملوظفي األ كذلك ،اإلجتاهات اإلجيابية ملوظفي األسالك املشرتكة هلا مربراا إذن

وتأييدهم له هيتوقف بالدرجة األوىل على إجتاهات األفراد حنو التنظيمي جناح التغيري كانوإذا ، التقنية هلا مربراا

فإنه يتعني على القائمني على التغيري قياس إجتاهات األفراد املستهدفني منه وحتليلها حتليال ، بإعتبارهم أول املتأثرين به

.يسمح بتشخيص املشاكل للوصول إىل حلول تدفع باألداء إىل األفضل

اخلامتـــــــــــــــــــــة

183

اإلقتراحات - 2

،جتاهات موظفي خزينة والية جيجل وبعد التطرق إىل أهم النتائج املتوصل إليهاإ ة وحتليلمن خالل دراس

:التنظيمي تكون عونا هلم يف إجناح عملية التغيري أنقرتاحات لصناع القرار واليت نرجو هم اإلأنقدم فيما يلي

لتعزيز اإلجتاهات اإلجيابية ملوظفي 2006ماي 21تطبيق اهليكل التنظيمي الصادر يف اجلريدة الرمسية بتاريخ -

رئيس بصفةمعترب من املناصب النوعية جد ن تطبيقه سيخلق عدد أل. اإلجتاهات السلبيةوتغيري وتعديل اخلزينة

بني إجيايبلق تنافس يقلل من الشعور باإلحباط الوظيفي وخي الشيء الذي. رئيس قسم فرعيأو مكتب

تقل معدالت الغياب سحيث التنظيمي لتزام إثارة الدافعية للعمل وتعزيز اإلنه من ما سيرتتب عمع املوظفني

وهو ما سينعكس إجيابا على )كل موظف يريد أن يثبت جدارته وأحقيته ذا املنصب (ودوران العمل

. رضا الوظيفيكما أن تقلد هذه املناصب له من اآلثار املادية اليت ستحقق بال شك املزيد من ال. مستويات األداء

من خالل إعادة النظر يف التنقيط السنوي والدوري الذي ،التغيري التنظيمي جاء ااحلوافز املادية اليت تدعيم -

حيث تبني من خالل بعض ، حيدد عالوات املردودية واملنحة السداسية التكميلية اخلاصة بقطاع املالية

.هاال تعكس حقيقة العمل الذي يقوم به موظفيعلى مستوى اخلزينة املقابالت أن النقط املمنوحة

أدىن (عدم وجود رتبة معادلة هلا لمل تدمج يف األسالك التقنية اليتأصحاب الرتب الدنيا علىتعميم اإلدماج -

ترقية املوظفني الذين من خالل .)7فهي األسالك التقنية يف أما 5رتبة يف األسالك املشرتكة باخلزينة هي

.بالعمل التقين اإلملامإخضاعهم لربامج تكوينية من أجل بعدإىل الرتب املعادلة يستوفون الشروط

من خالل إتاحة الفرصة هلم للمشاركة والتفاعل ،اخلزينة تعزيز اإللتزام العاطفي واألخالقي ملوظفيالعمل على -

ستثمار يف اإللتزام املستمر اإلمع . ةلقيادة املنظم توقدرات مؤهال هلااإلجيايب خاصة اإلطارات اجلامعية اليت

.يف سوق العمل على إطاراا نتيجة قلة فرص العمل البديلة اخلزينةالذي يدعم من إمكانية حمافظة

على لكن يبقى. أمر طبيعي له املعارضو للتغيري املؤيد بنيلتغيري ا حنو األفرادجتاهات إو آراء إختالف إن -

القوى املعارضة إلقناع اجيابية وتوظيفهجتاهات اإلخالل تعزيز اإلمن حبذر املنظمة التعامل مع هذه املواقف

قصد ، الكايف لإلستماع إلنشغاالمالوقت مع ختصيص، إحتماالت املعارضةومن مت تقليص بضرورة التغيري

قال خاصة أمام التحديات اجلديدة للمنظمات احلكومية اجلزائرية اليت تفرض عليها اإلنت، ملشاكلهم احللول إجياد

.ة يئة املوارد البشرية لعملية اإلنتقالللبحث يف إشكاليوهي فرصة ،إىل احلكومية اإللكرتونية

قائمة

املراجع

186

باللغــــــة العربيــــة: أوال

الكـتـب

، اجلامعية رالدا، "التغيير وإدارة اإلداريالهيكلة والتميز إلعادةالعملي لالدلي" المنظمات رتطوي ،ماهرمحد أ .1

.2006، ةاإلسكندري

.2005، القاهرة، دار املعادي اجلديدة، "نظرة معاصرة لسلوك الناس في العمل " السلوك التنظيمي إدارة، محد سيد مصطفىأ .2

.1999 ،عمان دار وائل للنشر والتوزيع، ،ومضات إدارية ،إبراهيم كشت .3

.2005، بريوت، األوىلالطبعة ، دار النهضة العربية، المؤسسات إدارةتجاهات الحديثة في المبادئ واإل ،بلوط إبراهيمحسن .4

.2002 ،دار النهضة العربية، الطبعة األوىل، بريوت ،ستراتيجيإمنظور إدارة الموارد البشرية من ، بلوط إبراهيمحسن .5

الطبعة ، دار احلامد للنشر، "سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال "السلوك التنظيمي، حسني حرمي .6

.2009، عمان، الثالثة

.2009، عمان،الطبعة األوىل، إثراء للنشر والتوزيع، " مفاهيم معاصرة" السلوك التنظيمي، خضري كاظم محود الفرجيات وآخرون .7

الطبعة ، يرتاك للنشر والتوزيعإ؟ كيف: إدارة تغيير األفراد واألداء، ترمجة عبد احلكم اخلزامي، دوجالس مسيت .8

.2001، القاهرة، األوىل

.2006، عمان، دار الشروق للنشر والتوزيع، اإلتجاهات الحديثة في المنظمات اإلدارية، زيد منري عبوي .9

الطبعة ، دار الراية للنشر والتوزيع، " الهيكل التنظيمي للمنظمة "هندرة المنظمات، زاهر عبد الرحيم عاطف .10

.2009، عمان، األوىل

.2009، عمان، األوىلالطبعة ، للنشر أسامةدار ، الحديثة اإلداريةالسلوك التنظيمي والنظريات ، سامر جلدة .11

دراسة في التحليل السلوكي للبيروقراطية "السلوك التنظيمي، براهيم عبد اهلاديإمحد أ، صديق حممد عفيفي .12

.2003، اإلسكندرية، الطبعة العاشرة، مكتبة عني مشس، " المصرية

.2000، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة للنشر، السلوك الفعال في المنظمات، صالح عبد الباقي .13

.2007، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة، السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واالنترنيت، طارق طه .14

.2002، القاهرة، األوىل ةالطبع، مكتبة الصفا، تيسير الكريم الرحمن في تفسير كالم المنان ،عبد الرمحن بن ناصر السعدي .15

.2007، عمان، دار زهران للنشر والتوزيع، " الرقابة، التنظيم، التخطيط "المعاصرة اإلدارة، وصفي عقيليعمر .16

قائمـــــــــــــــــــة المراجع

187

.2009، اإلسكندرية، الدار اجلامعية، " مدخل نفسي سلوكي لتطوير القدرات" السلوك التنظيمي، عاطف جابر طه عبد الرحيم .17

.1998، مؤسسة شباب اجلامعة، عمان، إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية ،عادل حسن .18

.2000، القاهرة، دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، نجازالدافعية لإل، عبد اللطيف حممد خليفة .19الدار ، " 21محاور اإلصالح اإلستراتيجي في القرن "التغيير والقيادة والتنمية التنظيمية، فريد النجار .20

.2007 ،اإلسكندرية، اجلامعية

، دار الفكــر، " مفــاهيم وأســس ســلوك الفــرد والجماعــة فــي التنظــيم" الســلوك التنظيمــي، كامــل حممــد املغــريب .21

.2010، عمان، الطبعة الرابعة

.2006، عني مليلة ،اجلزء الثاين، دار اهلدى للطباعة والنشر، السلوك التنظيمي، لوكيا اهلامشي .22 .2008، القاهرة، دار احلديث، القاموس المحيط، جمد الدين الفريوز آبادي .23

.2005، عمان، دار وائل للنشر، السلوك التنظيمي في منظمات األعمال، حممود سلمان العميان .24

، دار احلامد للنشر والتوزيع، إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير، حممد بن يوسف النمران العطيات .25

.2006، عمان ،الطبعة األوىل

.2006 ،عمان، الطبعة األوىل، مكتبة اتمع العريب للنشر والتوزيع، القيادة اإلدارية ،حممد حممد عبد املقصود .26

.2003، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة، السلوك التنظيمي، حممد سعيد سلطان .27

.2002، اإلسكندرية ،الطبعة الثالثة ،دار اجلامعة اجلديدة للنشر، في المنظمات اإلنسانيالسلوك ، حممد سعيد سلطان .28

.2008، اإلسكندرية، دار اجلامعة اجلديدة، السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق، حممد إمساعيل بالل .29

.2006، اإلسكندرية، الطبعة األوىل، مؤسسة حورس للنشر والتوزيع، هندرة الموارد البشرية ،حممد الصرييف .30

.2007، اإلسكندرية، الطبعة األوىل، دار الفكر اجلامعي، إدارة التغيير، حممد الصرييف .31

الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي إدارة، عرفات جوحيان أغاديرحممد عوض الرتتوري و .32

.2006 ،عمان، األوىلالطبعة ، دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة، والمكتبات ومراكز المعلومات

.2004 ،عمان، الطبعة األوىل دار وائل،، "مفاهيم وتطبيقات" الشاملةالجودة إدارة جودة، حمفوظ أمحد .33

املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر ، "الممارسة ، الوظائف، المبادئ" اإلدارة المعاصرة ، موسى خليل .34

.2005 ،بريوت، الطبعة األوىل، والتوزيع

ــــل أندرســــون، نيجــــل كــــنج .35 ــــر، تعريــــب حممــــود حســــن حســــين، ني ــــل إنتقــــادي " إدارة أنشــــطة اإلبتكــــار والتغيي دلي

.2004، الرياض، دار املريخ للنشر ، "للمنظمات

188

.1991، الرياض، الدولية للنشر والتوزيع األفكاربيت ،اإلداري والتغيير نتقالفن اإل ،تعريب موسى يونس، ويليام بريدجز .36

.1994، بريوت ،الطبعة الثانية، دار الشروق، جتماعياإلعلم النفس ، ترمجة سلوى املال، وليم المربت ووالس المربت .37

، والتوزيـع الـوراق للنشـر، " سـتراتيجي متكامـلإمـدخل "المـوارد البشـرية إدارة، وآخـرونيوسف حجيم الطـائي .38

.2006، عمان، األوىلالطبعة

األطروحات والرسائل الجامعية

وإدارة التغيير لدى المؤسسات غير الحكومية فعالية متطلبات التطوير التنظيمي، إبتسام إبراهيم مرزوق .1

.2006 /2005،غزة، اجلامعة اإلسالمية ، األعمال إدارةرسالة ماجستري يف ، الفلسطينية

حممد جامعة ، رسالة ماجستري يف العلوم التجارية، الموارد البشرية أداءالثقافة التنظيمية على تأثير، لياس ساملإ .2

.2005/2006، املسيلة، بوضياف

.2005/2006، جامعة اجلزائر، األعمال إدارةرسالة ماجستري يف ، العاملين أداءعلى اإلداريةثر القيادة أ، الصاحل جيلح .3

، التغيير في المؤسسات الصناعية إدارة إلنجاحستراتيجي إ تغيير ثقافة المنظمة كمدخل، بلكبري بومدين .4

.2005/2006، عنابة، باجي خمتارجامعة ، والتسويق اإلسرتاتيجيةرسالة ماجستري يف

نعكاساته على الرضا الوظيفي للعامل داخل المؤسسة الصناعية إالتغيير التنظيمي و ، بوهنتالة فهيمة .5

.2008/2009، باتنة، احلاج خلضرجامعة ، جتماعرسالة ماجستري يف علم اإل، المخوصصة

وأثره على اإللتزام التنظيمي للمعلمين النمط القيادي لمدير المدرسة ، سعيد بن حممد أل عاتق الغامدي .6

رسالة ماجستري يف اإلدارة الرتبوية ، ستخدام نظرية الشبكة اإلداريةإبالمدارس الثانوية الحكومية بمحافظة جدة ب

.2009 /2008، مكة، جامعة أم القرى، والتخطيط

.2003/2004، جامعة اجلزائر، قتصاديالتحليل اإل ماجستري يفرسالة ، ثقافة المؤسسة والتغيير ،سالمسليمة .7

إدارةختصص ، رسالة ماجستري، التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمة إحداث، شتاحتة عائشة .8

.2007/ 2006 ،جامعة اجلزائر ،أعمال

أطروحة ،التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته إدارةستراتيجيات القيادية في اإل ،صاحل بن سليمان الفائز .9

.2007/2008،الرياض ،جامعة نايف للعلوم األمنية ،دكتوراه يف العلوم اإلدارية

، رسالة ماجستري يف العلوم اإلدارية، إتجاهات العاملين نحو التغيير التنظيمي، صالح بن فاحل عبد اهللا البلوي .10

.2005/ 2004، الرياض، جامعة نايف للعلوم األمنية

189

المجالت والملتقيات

جملة جامعة ، ضغوط العمل وعالقتها بالتوجه البيروقراطي وعدم الرضا الوظيفي، إميان جودة و رندة اليايف .1

.2002، األولالعدد ، دمشق

امللتقى الدويل حول اإلبداع والتغيري التنظيمي يف ، "قراءة مفاهيمية داللية " التغيير، بندي عبد اهللا و علة مراد .2

.2011ماي 19 -12، البليدة، جامعة سعد دحلب، املنظمات احلديثةدويل ال ىلتقامل ،دور التدريب في تعزيز القدرة على التغيير التنظيمي بالمؤسسة اإلقتصادية ،بلعور سليمان .3

.2011ماي 19 - 12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، حول اإلبداع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثةاملؤمتر ، " المنظمة إنجاح جلأ من التنظيمي والتطوير التغيير " الشاملة الجودة إدارة، العبيدي اهللا عبد اخلالق عبد رائد .4

. 2005مارس 09 - 08، ورقلة، جامعة قاصدي مرباح، العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات

جملة كلية ، قتصادية الجزائريةدور الثقافة التنظيمية في إدارة التغيير التنظيمي بالمؤسسة اإل، زالقي وهيبة .5

.2009جانفي ، بسكرة، حممد خيضرجامعة ، العدد الرابع، جتماعيةواإل اإلنسانيةوالعلوم اآلداب

المناخ التنظيمي في المنظمة الجزائرية لدعم تنافسيتها في عصر تفعيل أهمية، شوقي قبطان وصدوقي زروق .6

، البليدة، سعد دحلبجامعة ، والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة اإلبداعامللتقى الدويل حول ، العولمة والمنافسة

.2011ماي 19 - 12

الموارد البشرية في قيادة التغيير والتعامل مع إلدارةستراتيجي الدور اإل، عامر خضري محيد الكبيسي .7

.2007، الرياض، األمنيةجامعة نايف للعلوم ، مللتقى السادس للغرفة التجارية الصناعيةا، مقاومته

امللتقى العريب ، إدارة الجودة الشاملة في التعليم الجامعيالحلقات المفقودة في منهج ، كفاح داوود علي .8

.2003مارس 13 - 11، حلب، لتطوير أداء كليات اإلدارة والتجارة يف اجلامعات العربية

جملد القادسية ، دور أدوات التعلم التنظيمي في تحقيق األداء الجامعي المتميز، خرونآليث علي احلكيم و .9

.2009، جامعة الكوفة، 2العدد ، 11الد ، للعلوم اإلدارية واإلقتصادية

لتزام التنظيمي لدى العاملين في ثر حاجات ماكلالند على اإلأ، محد احلراحشة وسامر عبد ايد البشابشةأحممد .10

.2006جوان ، الثاينالعدد ، جملة جامعة الشارقة للعلوم البحثة والتطبيقية، الحكومية في محافظة الكرك األجهزة

اإلبداعاملؤمتر الدويل حول ، دور الثقافة المنظمية في الوالء إتجاه التغيير ،بلجازية عمر و حممد خري سليم .11

.2011 ماي 19- 12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة

190

امللتقى الدويل حول ، التغيير التنظيمي كمدخل للتكيف مع محيط متغير، و أمحد مصنوعة حممد راتول .12

.2011ماي 19-12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، اإلبداع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة

املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز ، إعادة الهندسة من خالل األداء المتميز، مصطفى عبد اللطيف .13

.2005مارس 09- 08ورقلة ، جامعة قاصدي مرباح، للمنظمات واحلكومات

امللتقى الدويل حول ،اإلبداع وضرورة تحول منظمات األعمال المعاصرة إلى منظمات متعلمة، جنمة عباس .14

.2011 ماي 19- 12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، اإلبداع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة

امللتقى الدويل حول ، التغيير التنظيمي والحد من مقاومته إدارةستراتيجيات القيادية في اإل، واعر وسيلة .15

.2011ماي 19 -12، البليدة، سعد دحلبجامعة ، والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة اإلبداعالعدد ، جملة الباحث، في إدارة التغير في المؤسسة يالتكنولوجدور مداخل التكيف ، دبون عبد القادر .16

.2008، ورقلة، جامعة قاصدي مرباح، السادس الوثائق الرسمية

:اجلريدة الرمسية ،اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية

املتضمن إستحداث خزائن 1974سبتمرب 17املؤرخ يف 191 - 74املرسوم رقم ، 1974 سبتمرب 24يف الصادر 77العدد .1

؛جديدة للواليات .املتعلق باحملاسبة العمومية 1990أوت 15املؤرخ يف 21 - 90القانون رقم ، 1990أوت 15الصادر يف 35العدد .2املتعلق بتنظيم املصاحل 1991ماي 11املؤرخ يف 129 - 91املرسوم التنفيذي رقم ، 1991ماي 22الصادر يف 23العدد .3

؛للخزينة وصالحياا وعملهااخلارجية

؛تنظيم خزينة الوالية وصالحياال احملدد 2005سبتمرب 07، القرار املؤرخ يف 2006ماي 21الصادر يف 33العدد .4

املتضمن 2010نوفمرب 29املؤرخ يف 298 - 10املرسوم التنفيذي رقم ، 2010ديسمرب 05الصادر يف 74العدد .5

.والتأميناتاخلزينة واحملاسبة بإدارةاخلاصة لألسالكاخلاص باملوظفني املنتمني األساسيالقانون

اإلنترنيتمواقع

الديموجرافية نجاز وعالقاتها بكل من توكيد الذات وبعض المتغيراتالدافعية لإل، إبراهيم شوقي عبد احلميد .1

unpan1.un.org/intradoc/groups/public/.../UNPAN011196.pdf : لدى عينة من شاغلي الوظائف المكتبية

191

/fpd/Etegah_S.pdfwww.gulfkids.com :مركز دراسات وحبوث املعوقني، تجاهمفهوم اإل، كامل حممد إبراهيمسهام .2

law.com-http:/www.alboainain : البوعينني للخدمات القانونية، اإلداريالتغيير إدارة، حممد عبد اهللا السيسي .3

باللغـــة الفرنسيــة: ثانيا

Ouvragesـ

1. Abdelhak Lamiri, Management de l'information" redressement et mise à niveau des

entreprises", Office des Publications Universitaires, Alger, 2003.

2. Benoit Grouard, Francis Meston, l’Entreprise en Mouvement "conduire et réussir le

changement" -3ém éd-Dunod, Paris, 1998.

3. Cheriet Mahieddine , Culture d’Entreprise en Algérie " l’expérience de SIDER" , Office des

Publications Universitaires, Alger ,2004.

4. Fréderic Lucas, Au cœur de changement, Paris, Dunod, 1993.

5. François Dupuy, Sociologie du changement " pourquoi et comment changer les organisations ?",

Dunod, Paris, 2004.

6. Gérard Roth et Michal Kurtyka, Profession dirigeant "de la conception du changement à

l’action" , Dunod, Paris, 2007.

7. Jean Marie Peretti, Ressource Humaines, Librairie Vuibert, 8em édition, Paris, 2003.

8. Ken Blanchard et Terry Waghorn, Anticiper le changement," mission possible", Dunod, Paris, 1997.

9. Maurice Thévenet et autre, Fonctions RH " politique, métiers et outils des ressources

humaines", Pearson Education, France, 2007. 10. Michael Hammer, James Champy, le Reengineering, Dunod, Paris, 1993.

11. Olivier Meier et al, Gestion du changement, Dunod, Paris, 2007.

Thèses

1. Isabelle Franchisteguy, Gérer le changement organisationnel à l’hôpital "Des diagnostics

vers un modèle intégrateur", Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin-

Lyon 3, 2001.

Sites Web

1. Louis Bergeron, Satisfaction, Motivation et Performance au Travail: pages.videotron.com/bergloui/.../Performance_Travail .pdf

192

ــــــة: ثالثا باللغــــــــة اإلنجليزـي

Books

1. Doris Fay and Harald Luhrmann, Facing up to constancy of Organizational Change ,European

Journal Of Work And Organizational Psychology ,Editor Fred Zijlstra ,UK. Volume: 13, number 2,

June 2004.

2. Glenn Morgan and Andrew Sturdy, Beyond Organizational Change: Structure, Discourse and Power

in UK Financial Services, Macmillan Press Ltd, Great Britain 2000.

3. Jean Helms Mills, Making sense of Organizational Change, Taylor & Francis e- Library, London

and New York, 2004.

4. Laurence Siegel and Irving M.Lane, Personnel and Organizational Psychology, RICHARD

D.IRWIN, INC, USA, 1982.

5. Marc Schabracq, Changing Organizational Culture “ The Change Agent’s Guidebook,

University of Amsterdam, John Wiley & Sons, London , Ltd, 2007 .

Thèses

1. Elizabeth Raftery ,Transition Change Management Metrics For Success, A thesis submitted

in partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science in Software and

Information Systems ,National University of Ireland ,August 2009.

Articles

1. Adeyinka Tella, Work Motivation, Job Satisfaction and Organizational Commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Library Philosophy and Practice, Nigeria, April 2007: www.4shared.com

2. Dennis L.Clason et Thomas J.Dormody, Analyzing Data Measured by Individual Likert-Type Items, Journal of Agricultural Education , New Mexico State University, Volume :35, N:4. P: 31: www.citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.113...type=pdf

3. Lise M. Saari Timothy A. Judge, Employee Attitudes and Job Satisfaction, Global Workforce Research, IBM Corporation, Wily Periodicals Inc, 2004: www.utm.edu/staff/mikem/documents/jobsatisfaction.pdf

4. Olivier serrt, Building a Learning Organization, Knowledge Solutions: www.adb.org/documents/.../Building-a-Learning-Organization.pdf

املالحق

193

موقع خزينة والية جيجل من اهليكل التنظيمي لوزارة املالية: )01( الملحق رقم .2006ماي 21من اجلريدة الرمسية الصادرة بتاريخ 2006/ 33عتماد على العدد من إعداد الطالب باإل: لمصدر ا

اليةــــــــوزارة الم

المديرية العامة للميزانية

المديرية العامة �م�ك الدولة والحفظ العقاري ومسح ا�راضي

المديرية العامة للجمارك

المديرية العامة للتخطيط

المديرية العامة للخزينة والتأمينات والمحاسبة

المديرية العامة للجباية

الخزينة الرئيسية

الخزينة المركزية

المديرية الجھوية غرداية

المديرية الجھوية

بشار

المديرية الجھوية تلمسان

المديرية الجھوية وھران

المديرية الجھوية مستغانم

المديرية الجھوية الشلف

المديرية الجھوية بومرداس

المديرية الجھوية خنشلة

المديرية الجھوية سطيف

المديريةالجھوية قسنطينة

المديرية الجھوية

عنابة

المديرية الجھوية الجزائر

المديرية الجھوية بسكرة

جيجل خزينة و>ية

قسنطينة خزينة و>ية

ميلة خزينة و>ية

سكيكدة خزينة و>ية

194

SPSSحسب Alpha Cronbacks آلفا كرونباخمعامل الثبات ةقيم :)02(الملحق رقم

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 85,0 N of Items = 35 Alpha = ,8063

195

املتوسطات واإلحنرافات املعيارية ألسباب التغيري التنظيمي: )03(الملحق رقم

ا

-

-

-

-

-

-

-

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك التقنية

54 181,00 3,3519 1,1518

54 200,00 3,7037 1,0751

54 182,00 3,3704 1,0333

54 225,00 4,1667 ,8184

54 208,00 3,8519 ,9792

54 197,00 3,6481 ,5757

54

1العبارة

2العبارة

3العبارة

4العبارة

5العبارة

أسباب التغيير التنظيمي

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك املشرتكة

31 127,00 4,0968 ,789731 126,00 4,0645 1,030731 126,00 4,0645 ,813931 131,00 4,2258 ,8450

31 129,00 4,1613 ,820431 127,80 4,1226 ,4780

31

1العبارة 2العبارة

3العبارة 4العبارة 5العبارة

اسباب التغيير التنظيمي

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

196

التغيري التنظيمي سبااملتوسطات واإلحنرافات املعيارية ملزايا ومك: )04(الملحق رقم

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك التقنية

54 200,00 3,7037 1,2382 54 186,00 3,4444 1,3270

54 144,00 2,6667 1,1975 54 164,00 3,0370 1,0454 54 160,00 2,9630 1,0454 54 170,80 3,1630 ,8306 54

6العبارة 7العبارة

8العبارة

9العبارة 10العبارة

التغيير سبامزايا ومك N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك املشرتكة

31 141,0 4,548 ,50531 138,0 4,451 ,76731 100,0 3,225 1,05531 106,0 3,419 1,08831 88,0 2,838 1,06731 114,6 3,696 ,60831

6العبارة 7العبارة 8العبارة 9العبارة 10العبارة

التغيير سبامزايا ومك N valide (listwise)

N Somm Moyenn Ecart type

197

املتوسطات واإلحنرافات املعيارية لسلبيات ومشاكل التغيري التنظيمي: )05(الملحق رقم

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك التقنية

54 183,00 3,3889 1,337754 206,00 3,8148 1,289654 197,00 3,6481 1,168154 217,00 4,0185 ,812454 223,00 4,1296 ,932654 205,20 3,8000 ,868754

11العبارة 12العبارة 13العبارة 14العبارة 15العبارة

سلبيات ومشاكل التغيير N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك املشرتكة

31 72,00 2,3226 1,165831 87,00 2,8065 1,222531 88,00 2,8387 1,293531 118,00 3,8065 ,980531 125,00 4,0323 ,875031 98,00 3,1613 ,647931

11العبارة 12العبارة 13العبارة 14العبارة 15العبارة

سلبيات ومشاكل التغيير N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

198

املتوسطات واإلحنرافات املعيارية لعالقة التغيري التنظيمي بإثارة الدافعية : )06(الملحق رقم

املتوسطات واإلحنرافات املعيارية ملسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التنظيمي: )11(الملحق رقم

من وجهة نظر موظفي األسالك التقنية -

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك التقنية

54 154,00 2,8519 1,1559

54 198,00 3,6667 ,990554 205,00 3,7963 ,959254 173,00 3,2037 1,1390

54 171,00 3,1667 1,2401

54 180,20 3,3370 ,729854

16العبارة 17العبارة 18العبارة 19العبارة 20العبارة

اثارة الدافعية

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك املشرتكة

3 104,0 3,354 1,2533 119,0 3,838 ,9693 126,0 4,064 ,6803 106,0 3,419 ,9923 127,0 4,096 ,9073 116,4 3,754 ,6523

16العبارة

17العبارة 18العبارة 19العبارة 20العبارة

اثارة الدافعية N valide (listwise)

N Somm Moyenn Ecart type

199

املتوسطات واإلحنرافات املعيارية ملسامهة التغيري يف تعزيز اإللتزام التنظيمي: )07(الملحق رقم

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك املشرتكة

31 98,00 3,1613 1,0676

31 100,00 3,2258 1,1463

31 65,00 2,0968 1,1649

31 109,00 3,5161 ,889631 93,00 3,0000 1,2111

31 93,00 3,0000 ,795031

21العبارة 22العبارة 23العبارة 24العبارة 25العبارة

التنظيمي تعزيز ا�لتزام N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك التقنية

54 177,00 3,2778 1,0355

54 167,00 3,0926 1,0863

54 109,00 2,0185 1,1242

54 188,00 3,4815 ,9662

54 152,00 2,8148 1,0653

54 158,60 2,9370 ,7836

54

21العبارة

22العبارة 23العبارة

24العبارة 25العبارة

التنظيمي متعزيز ا�لتزا

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

200

املتوسطات واإلحنرافات املعيارية ألثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي: )08(الملحق رقم -

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك التقنية

54 142,00 2,6296 1,086754 182,00 3,3704 1,069254 165,00 3,0556 1,280054 134,00 2,4815 1,077054 153,00 2,8333 1,328254 155,20 2,8741 ,815254

26العبارة 27العبارة 28العبارة 29العبارة 30العبارة

تحقيق الرضا الوظيفيN valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك املشرتكة

31 90,00 2,9032 1,2742

31 99,00 3,1935 1,1378

31 99,00 3,1935 1,2225

31 60,00 1,9355 ,7718

31 126,00 4,0645 1,0626

31 94,80 3,0581 ,7610

31

26العبارة

27العبارة

28العبارة

29العبارة

30العبارة

تحقيق الرضا الوظيفي N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

201

التغيري التنظيمي يف حتسني األداءاملتوسطات واإلحنرافات املعيارية لدور : )09(الملحق رقم

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك التقنية

54 127,00 2,3519 1,101654 150,00 2,7778 ,904254 170,00 3,1481 1,017054 163,00 3,0185 1,173554 138,00 2,5556 ,861554 149,60 2,7704 ,649454

31العبارة 32العبارة 33العبارة 34العبارة 35العبارة تحسين ا�داء

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك املشرتكة

31 64,00 2,0645 ,963931 96,00 3,0968 1,075631 110,00 3,5484 ,925231 122,00 3,9355 ,928631 102,00 3,2903 1,039031 98,80 3,1871 ,764131

31العبارة 32العبارة 33العبارة 34العبارة 35العبارة

تحسين ا�داء

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

202

املتوسطات واإلحنرافات املعيارية لدور التغيري التنظيمي يف خلق القيم اإلجيابية: )10(الملحق رقم

SPSSجتماعية للعلوم اإل اإلحصائيةستخدام احلزمة إمن إعداد الطالب ب :المصدر

األسالك التقنية

54 180,20 3,3370 ,729854 158,60 2,9370 ,783654 155,20 2,8741 ,815254 149,60 2,7704 ,6494

54 160,90 2,9796 ,6218

54

اثارة الدافعية

تعزيزا�لتزام

تحقيق الرضا الوظيفي

تحسين ا�داء

دور التغيير التنظيمي فيخلق القيم ا)يجابية

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

األسالك املشرتكة

31 116,40 3,7548 ,6526

31 93,00 3,0000 ,7950

31 94,80 3,0581 ,7610

31 98,80 3,1871 ,7641

31 100,75 3,2500 ,5985

31

اثارة الدافعية

تعزيز ا�لتزام التنظيمي تحقيق الرضا الوظيفي

تحسين ا�داء

دور التغيير في خلق القيم ا�يجابية

N valide (listwise)

N Somme Moyenne Ecart type

أختي الموظفة/أخي الموظف

الس�م عليكم ورحمة هللا تعالى وبركاته

تجاهات الموظفين نحو ة إلـــة تحليليـــدراس ":بعنوانيف علوم التسيري جستريما لرسالةر التحضري يف إطا

دف بيانستهذا اإل تصميممت حيث ، قوم حاليا بإجراء دراسة ميدانية خبزينة والية جيجلن، "التغيير التنظيمي

موظفي صود بالتغيري يف هذا البحث هو إدماج املقبعلما أن ،حنو التغيري التنظيميموظفيها جتاهات إالتعرف على

.األسالك املشرتكة يف األسالك التقنية

أن كافة مع العلم، وموضوعيةجمموعة األسئلة املرفقة بصراحة لىنأمل تعاونكم املفيد من خالل اإلجابة ع

.ث العلميالبيانات اليت سيتم اإلدالء ا سوف حتاط بالسرية التامة ولن تستخدم إال ألغراض البح

مع خالص الشكر املسبق على حسن تعاونكم

البـالط

نبيلسويف

ةــــــــة قسنطينـــــــــــــجامع

لوم التسييرـــــة وعــــــــقتصاديإللوم اـــــــية العـلــك

إستمارة بحث مكملة لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير

تخصص تسيير الموارد البشرية

:يف اخلانة املناسبة )x(يرجى وضع عالمة :الشخصيةبيانات ال: القسم األول

ر ــــــــــالعم -1

سنة 45أقل من إىل 40من سنة 30ل من ـــــــــأق

سنة 50أقل من إىل 45من سنة 35 أقل من إىل 30من

وقـــــــــسنة فما ف 50من سنة 40أقل من إىل 35من

ســـالجن -2

ىــــــــــــــأنث رــــــــــــــــذك

المستوى التعليمي -3

يـــــــجامع متوسط

دراسات عليا ويـــــثان

األسالكطبيعة -4

مشرتكـــة تقنيـــــــة

التقنيةألسالك ا رتبة -5

)10( ملحق إداري رئيسي )05( مكتبعون

)12( متصرف إداري )07( عون إدارة

)13( اآليل.إ يفمهندس دولة )10( اآليل.إ يف تقين سامي

المشتركة ألسالكا رتبة -6

)12( مفتش رئيسي )07( ون معاينةع

)13( مفتش مركزي )09( راقبـــــم

)14( مــــــمفتش قس )10( تشـــــــمف

يةاألقدم -7

سنة 20قل من أإىل 15من سنوات5ل من ـــــــــــقأ

ثرـــــــــــــــــسنة فأك 20من سنوات 10قل من أإىل 5من

سنة 15قل من أإىل 10من

أسباب التغيير التنظيمي :المحور األول

ك املشرتكة مع األسالك التقنية؟ األسالموظفي إىل إدماج ىأد ذيالالتغيري التنظيمي ماهي أسباب -

مزايا ومكاسب التغيير التنظيمي :المحور الثاني

وظفي خزينة والية جيجل من التغيري التنظيمي؟ا ميتطلع إليههم املزايا واملكاسب اليت أهي ام -

:ويشمل احملاور التالية :القسم الثاني

الرقم اتـــــــــــاإلجاب

العبـــــــــــــــــــــــارات

موافق

بشدة موافق

غير

أكدمت

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

1 فـتح بــاب املنافســة اإلجيابيــة علـى الرتقيــة بــني املــوظفني التقنيــني

.وبني املدجمني من األسالك املشرتكة

2 الرغبـــة يف اإلســـتفادة مـــن اإلطــــارات اجلامعيـــة الـــيت تنتمــــي إىل

. األسالك املشرتكة يف التسيري

. سالك املشرتكة واألسالك التقنيةتداخل املهام بني األ 3

.الرغبة يف القضاء على الفوارق املهنية داخل املنظمة 4

. التغيري ميثل إستجابة ملطلب موظفي األسالك املشرتكة 5

الرقم اتـــــــــــاإلجاب

العبـــــــــــــــــــــــارات

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

.زيادة الرواتب واإلمتيازات املادية 6

.فتح فرص الرتقية أمام اجلميع 7

. حتسني العالقات اإلنسانية بني املوظفني 8

.) التوصيف الوظيفي (وضوح مهام املوظفني 9

.حتسني ظروف وأساليب العمل 10

التنظيميالتغيير سلبيات و مشاكل: المحور الثالث

؟هذا التغيريتطبيق عدبسلبيات و هل يتوقع املوظفني يف خزينة والية جيجل حدوث مشاكل -

يجابيةمساهمة التغيير التنظيمي في خلق القيم اإل: المحور الرابع

عالقة التغيري التنظيمي بزيادة الدافعية للعمل؟ما -

الرقم اتــــــــــــاإلجاب

العبـــــــــــــــــــــــارات

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

11 تعــــارض مصــــاحل مــــوظفي األســــالك املشــــرتكة مــــع مــــوظفي

.األسالك التقنية

12 ني اجلــدد تقلــيص فــرص ترقيــة املــوظفني القــدامى أمــام املــدجم

.غالبيتهم إطارات جامعية نوالذي

13 ظهــــور صــــراعات تنظيميــــة بســــبب تبــــاين مزايــــا ومكاســــب

. التغيري بني املوظفني

. التغيري كان أقل من مستوى تطلعات املوظفني 14

15 كثرة املوظفني املتطلعني إىل الرتقية مع ندرة مناصب الرتقية

. زمنية طويلة مما يؤدي إىل اإلحباط الوظيفيلفرتة

الرقم اتـــــــــــــــإلجابا

العبـــــــــــــــــــــــارات

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

. املادية حاجايتالتغيري يشبع 16

.يف تقلد املناصب النوعيةالتغيري يعزز رغبيت 17

18 يف فعــــاال ابعــــد هــــذا التغيــــري أصــــبحت أعتــــرب نفســــي عضــــو

.املنظمة

.التغيري مينحين الشعور باإلطمئنان على مستقبلي الوظيفي 19

.التغيري حيفزين للعمل أكثر 20

زام التنظيمي؟مسامهة التغيري التنظيمي يف تعزيز اإللتما مدى -

أثر التغيري التنظيمي على الرضا الوظيفي؟ ما هو -

الرقم اتــــــــــــــاإلجاب

العبـــــــــــــــــــــــارات

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

21 .لقد كان قراري بالعمل ذه املنظمة صائبا

22 اإلستمرار بالعمـل يف هـذه يؤدي التغيري إىل زيادة الرغبة يف

.املنظمة

23 ســـــأبقى يف املنظمـــــة حـــــىت لــــــو أتيحـــــت يل وظيفـــــة براتــــــب

.وميزات أفضل

24 يعمــل التغيــري علــى خلــق الشــعور بــاإلعتزاز واإلفتخــار أمــام

.اآلخرين بالعمل يف املنظمة

25 ــــــق الشــــــعور باإلنتمــــــاء للمنظمــــــة ــــــى خل ــــــري عل يعمــــــل التغي

. م مببادئهاواإللتزا

الرقم اتــــــــــــــاإلجاب

العبـــــــــــــــــــــــارات

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

26 ت أتقاضــاه مقارنــة بالســـوق أعتــرب أن الراتــب الــذي أصـــبح

. احمللي مرضيا يل

.تتفق املهام املوكلة يل مع ميويل وقدرايت 27

. إ إن وظيفيت مالئمة لسنوات اخلربة اليت قضيتها 28

29 عدالـة اإلدارة يف (يؤدي التغيـري إىل حتسـني املنـاخ التنظيمـي

.)...توزيع املهام على املوظفني، الرتقية، التقييم

. أنا راض عن التغيري 30

دور التغيري التنظيمي يف حتسن أداء املوظفني ؟ ما هو -

الرقم اتــــــــــــاإلجاب

العبـــــــــــــــــــــــارات

موافق

بشدة موافق

غير

متأكد

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

31 تســـاعد الـــدورات التكوينيـــة الـــيت خيضـــع هلـــا املـــدجمني اجلـــدد

.على حتقيق مستوى األداء املطلوب

32 يســـاهم التغيـــري يف زيــــادة الســـلوك اإلجيــــايب يف التعامـــل مــــع

.اجلمهور ورفع مستوى جودة اخلدمات

.غيري على التعاون والعمل بروح الفريقيشجع الت 33

34 تلعــب احلــوافز الــيت يقــدمها التغيــري دور مهــم يف تقــدمي أداء

. جيد

35 ــــــري تطــــــوير أنظمــــــة العمــــــل وحتســــــني أداء يــــــنجم عــــــن التغي

. املوظفني

ملخص

، حيث تضمنت ثالثة فصول، حنو التغيري التنظيمي وظفنياملدراسة وحتليل إجتاهات إىل املذكرةهدفت هذه

الثاين فكان بعنوان حتليل إجتاهات إىل اإلطار النظري ملفهوم التغيري التنظيمي، أما الفصلمت التطرق فيه الفصل األول

حيث ، قادتنا إىل خزينة والية جيجل فقد كان عبارة عن دراسة ميدانية ،يف حني أن الفصل الثالث. املوظفني يف املنظمة

.موظف حنو التغيري التنظيمي 85قياس وحتليل إجتاهات موظفي اخلزينة البالغ عددهم ، بإستخدام مقياس ليكرت، حاولنا

هو حتقيق نوع من التنظيمي هم دافع للتغيري أ أنترى األوىلالفرضية ، فرضيات أربعةكزت الدراسة على إختبار ر

العديد من املزايا واملكاسب من إىلسالك املشرتكة يتطلعون موظفي األ أنالفرضية الثانية ترى أما، العدالة بني املوظفني

سالك التقنية العديد من السلبيات واملشاكل بعد الفرضية الثالثة يتوقع موظفي األنه وحسب إويف املقابل ف، التغيريا ذه

الفرضيتني األخريتني أفرزتا فرضية رابعة مفادها أن إجتاهات موظفي خزينة والية جيجل حنو دور التغيري يف . حدوث التغيري

.خلق القيم اإلجيابية ختتلف بإختالف األسالك اليت ينتمون إليها

. الدراسة إىل وجود إختالف بني إجتاهات موظفي األسالك املشرتكة وإجتاهات موظفي األسالك التقنيةتوصلت

حيث يسود نوع من التفاؤل لدى موظفي األسالك املشرتكة إزاء هذا التغيري فهم يتطلعون إىل العديد من املزايا واملكاسب

سالك التقنية بسبب سود نوع من التشاؤم وسط موظفي األيف حني ي. اليت من شأا خلق وتعزيز بعض القيم اإلجيابية

. توقعام للعديد من املشاكل والنقاط السلبية للتغيري التنظيمي

الكلمات المفتاحية

.جيابيةالقيم اإل، األسالك التقنية، األسالك املشرتكة، املوظفني، اإلجتاهات، املنظمات احلكومية، التغيري التنظيمي

Abstract

The purpose of this study is to examine and analyse the employees' attitudes towards organizational change. It includes three chapters: the first one deals with the theory frame of the organizational change concept. The second chapter entitled "the employees' attitudes analysis in the organization". As for the third chapter, it is a field study in the Treasury of the state of Jijel, where, using Likert scale, we tried to measure and analyze the 85 Treasury employees' attitudes towards organizational change.

The study focuses on checking four hypotheses. The first one argues that the main motivation regarding organizational change is the aim of reaching justice among the employees. The second hypothesis supposes that the common professions' employees aspire to get a wide range of advantages and gains from this change. According to the third hypothesis, the technical professions' employees expect many drawbacks and problems after this change. From these later two hypotheses is issued a fourth one consisting in considering that the Treasury employees' attitudes towards the role of this change in creating positive values differ according to the common professions they belong to.

In conclusion, the study shows many differences between the attitudes of common professions' employees and those of technical professions' employees. Common professions' employees are rather optimistic regarding organizational change. In fact, they aspire to get a wide range of advantages and gains from this change likely to create and enhance some positive values. On the contrary, technical professions' employees are rather pessimistic regarding this change because expecting a variety of problems and drawbacks from organizational change.

Key words

Organizational change, government organizations, attitudes, employees, common professions, technical professions, positive values.

Résumé La présente étude a pour objet d'étudier et analyser les attitudes des fonctionnaires vis-à-vis du changement organisationnel. Elle consiste en trois chapitres. Le premier traite du cadre théorique du concept du changement organisationnel. Le deuxième chapitre s'intitule "analyse des attitudes des fonctionnaires au sein de l'organisation". Quant au troisième chapitre, il est consacré à une étude de terrain au niveau de la trésorerie de la wilaya de Jijel, là où nous avons tenté, en utilisant l'échelle de Likert, de mesurer et d'analyser les attitudes du personnel de la trésorerie, au nombre de 85 fonctionnaires, vis-à-vis du changement organisationnel.

L'étude s'appuie sur la vérification de quatre hypothèses. La première suppose que la motivation principale au changement organisationnel est d'établir une certaine justice entre les fonctionnaires. La deuxième présume que les fonctionnaires des corps communs aspirent à de nombreux avantages et acquis de ce changement. En revanche, la troisième hypothèse considère que les fonctionnaires des corps techniques prévoient maints inconvénients et problèmes suite au changement organisationnel. Des deux dernières hypothèses découle une quatrième qui admet que les attitudes des fonctionnaires de la trésorerie de la wilaya de Jijel relativement au rôle du changement organisationnel dans la création de valeurs positives divergent suivant les corps auxquels ils appartiennent.

L'étude a permis de conclure qu'il y a une différence entre les attitudes des fonctionnaires des corps communs et celles des fonctionnaires des corps techniques. En effet, il règne un certain optimisme parmi les fonctionnaires des corps communs quant au changement organisationnel. Ils aspirent à de nombreux avantages et acquis à même de créer et de consolider certaines valeurs positives. En revanche, il règne une sorte de pessimisme parmi les fonctionnaires des corps techniques en raison de leur crainte de nombreux problèmes et points négatifs qui découleraient du changement organisationnel.

Mots clés

Changement organisationnel, organisations gouvernementales, attitudes, fonctionnaires, corps communs, corps techniques, valeurs positives.