2013/2014:السنة الجامعية

رئيسا غول فرحات د. أ

ةفضيلة مشرفجنوحات د. أ

عضوا سواكري مباركة . د

اعضو بواشري أمينة . د

عضوا فالح أحمد . د

3رـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــلجزائـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة اجامع

وعلوم التسيير العلوم التجارية االقتصاديةكليــة العلــوم

الموضــــوع

الثقـافة التنظيمية كمدخل إلحداث التغيير التنظيميالثقـافة التنظيمية كمدخل إلحداث التغيير التنظيميالثقـافة التنظيمية كمدخل إلحداث التغيير التنظيميالثقـافة التنظيمية كمدخل إلحداث التغيير التنظيمي

-الجزائرالجزائرالجزائرالجزائر بيبسيبيبسيبيبسيبيبسيشركة –دراسة حالة دراسة حالة دراسة حالة دراسة حالة

في علوم التسيير مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير رسالة

تسيير الموارد البشرية :تخصص

:تحت إشراف : باحثةإعداد ال

جنوحات فضيلةد .أ بوديب دنيا

لجنة المناقشة

:صملخال

براز، هادفة إلى إالثقافة التنظيمية كمدخل إلحداث التغيير التنظيمي تناولت هذه الدراسة موضوع

.دور الثقافة التنظيمية في إحداث التغيير التنظيمي

حتمي في هذا العصر الذي ضروري و أمر أصبح التغيير التنظيمي إدخال المنظمة لعمليةإن

المنظمات تغيرات بيئية مختلفة من سياسية واقتصادية واجتماعية وثقافية وتقنية مستمرة نتيجة تشهد فيه

التفاعل بين المنظمات وبيئتها، لذلك يتوجب على المنظمة وعلى المديرين السعي الجاد إلدارة عملية

ية والخارجية وتخطيط اعية لمراقبة ورصد وتشخيص المتغيرات البيئية الداخلالتغيير وذلك ببذل الجهود الو

على حل هاالتغييرات التنظيمية الالزمة لتتمكن المنظمة من التكيف مع هذه المتغيرات وتحسين قدرات

مشكالتها وأيضا لمحاولة استغالل الفرص واإلمكانيات، وبذلك تصبح المنظمة أكثر كفاءة وفعالية في

. تحقيق أهدافها

تنظيمي في اآلونة األخيرة ترتبط بشكل مباشر بالثقافة التنظيمية لقد أصبحت جل دراسات التغيير ال

السائدة في المنظمة وبالتالي أصبح من غير الممكن أن يتجاهل التغيير التنظيمي موضوع الثقافة

.نجاح أو فشل عملية التغيير التنظيمي لتحديدالتي تعتبر عنصرا مهما وعامال أساسيا التنظيمية

مة تقوم بالتغيير إحراز نجاح وتقدم إذا لم تستطع تكييف ثقافتها التنظيمية مع التغيير ال تستطيع أي منظف

المراد إحداثه، فالتغيير في ثقافة المنظمة هو حجر الزاوية أو القاعدة التي يتم على أساسها تحديد ورسم

غيير االتجاهات، االتجاه الذي يمكنه أن يتالءم مع التغيير التنظيمي، ويكون ذلك من خالل تعديل وت

.ياتوالدوافع، والقيم والمهارات والسلوك

:مصطلحات البحث األساسية

.التغيير الثقافي، التغيير التغيير التنظيمي، الثقافة التنظيمية، مقاومة

: هذا العملأهدي

واخفض لهما جناح الذل من الرحمة وقـل :(إلى من قـال فيهما اهللا سبحانه وتعالى

عرفـانا مني بفضلهم علي، -الوالدين الكريمين –) ربي ارحمهما كما ربياني صغيرا

اهللا وأطال في عمرهما؛ ، حفظهما...وتقديرا لمعاناتهم من أجلي

؛واألخوات اإلخوةإلى

وأبنائهم؛أخواتي أزواجإلى زوجات إخواني و

؛وكل طالب علم وباحث عن المعرفةالزمالء والزميالت إلى

إلى كل أساتذتي الكرام وجميع من تعاقبوا على تعليمي في مقـاعد الدراسة؛

إلى كل من قدم لي يد المساعدة من قريب أو بعيد إلنجاز هذا العمل؛

.إلى كل من يحبنا ونحبه في اهللا

.إلى كل هؤالء جميعا أهدي هذا العمل

أشكر نعمتك التي أنعمت علي وعلى والدي وأن أعمل صالحا ترضاه رب أوزعني أن«

-19سورة النمل االية- » وأدخلني برحمتك في عبادك الصالحين

من لم يشكر الناس لم '': عن أبي هريرة رضي اهللا عنه قـال رسول اهللا صلى اهللا عليه وسلم

.''يشكر اهللا

وآخرا على منه وكرمه بأن يسر لي إتمام هذا العمل حمدا يليق بجالله الحمد هللا أوال

أتقدم بخالص فـإني عله خالصا لوجهه الكريم، أما بعدوعظيم سلطانه، وأسأله أن يج

:شكري إلى

األستاذة الفـاضلة الدكتورة جنوحات فضيلة على قبولها اإلشراف على هذا البحث

؛ونصائحها وإرشاداتها القيمة

ري مباركة األستاذة سواكو األستاذ كشرود بشير الكرام وعلى رأسهم األساتذة

؛الكثير ولم يبخلوا علينا بإرشاداتهم وتوجيهاتهم الذين منحونا من وقتهم

.أعضاء لجنة المناقشة على قبولهم لمناقشة هذا البحث

.كما أتوجه بالشكر إلى عمال شركة بيبسي

شكرا جزيال لكل من علمنا حرفـا وأنار لنا الطريق بالعلم وزودنا بالمعرفة، وكل من

.ساعدنا من قريب أو بعيد في إنجاز هذا العمل

. بارك اهللا في الجميع وأعلى بين الصالحين درجاتهم وعند اهللا وحده جزاؤهم

أ................................................................................مقدمةال

01.................المعاصرةالتغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات : الفصل األول

01..................................................................الفصل األول تمهيد

02.....................................التنظيميالتغيير مدخل لعملية : المبحث األول

02........................................تداخلةتحديد المصطلحات والمفاهيم الم: المطلب األول

06..............................................تعريف التغيير التنظيمي وأنواعه: المطلب الثاني

11.....................................................مجاالت التغيير التنظيمي: الثالثالمطلب

15.....................القوى الدافعة والقوى المعيقة للتغيير التنظيمي: المبحث الثاني

15........................................................دوافع التغيير التنظيمي: األول المطلب

28......................................................مقاومة التغيير التنظيمي: المطلب الثاني

33........................……………………سبل التعامل مع مقاومة التغيير: المطلب الثالث

37......................………إدارة التغيير التنظيمي وآليات تطبيقه: المبحث الثالث

37...................................................تعريف إدارة التغيير التنظيمي: المطلب األول

41...................................................مراحل إدارة التغيير التنظيمي: المطلب الثاني

43.................................................التغيير التنظيميإحداث آليات : المطلب الثالث

59................................................................الفصل األولالصة خ

60.....................دور الثقافة التنظيمية في إحداث التغيير التنظيمي: الثاني الفصل

60.......................................................……… الفصل الثاني تمهيد

61..............................تنظيميةمفاهيم أساسية حول الثقافة ال: المبحث األول

62..........................................وأهم نماذجها الثقافة التنظيميةتعريف : األول المطلب

76..............................................أنواع الثقافة التنظيمية ومكوناتها :المطلب الثاني

82......................................................مصادر الثقافة التنظيمية :المطلب الثالث

..…تها على المنظمة والعاملينوانعكاسا ، أهميتهاةيمينظالثقافة الت دور: المبحث الثاني

.....................................................................................86

86..........................................................التنظيميةدور الثقافة :المطلب األول

89..................................................……أهمية الثقافة التنظيمية :المطلب الثاني

91...............................الثقافة التنظيمية على المنظمة والعاملين انعكاسات: المطلب الثالث

95...............................أبعادهاالثقافة التنظيمية و بناءآليات : المبحث الثالث

95...................................................بناء الثقافة التنظيمية آليات :المطلب األول

100.......................................................ةيمينظالثقافة التأبعاد :المطلب الثاني

التغيير في ثقافة المنظمة كعامل أساسي إلنجاح التغيير :المبحث الرابع

107.................................................................. .....…التنظيمي

107........................................ دوافعهتعريف التغيير الثقافي وتحديد : المطلب األول

111...........................................مراحل إجراء عملية التغيير الثقافي: المطلب الثاني

115...........................................الفاعلين في عملية التغيير الثقافي: لثالمطلب الثا

121..............................................................الفصل الثانيخالصة

" في شركةالثقافة التنظيمية كمدخل إلحداث التغيير التنظيمي ة حالدراسة : الفصل الثالث

122............................................................"الجزائر بيبسيأ ب س

122................................................................الفصل الثالث تمهيد

123................................"أ ب س بيبسي الجزائر"تقديم شركة : المبحث األول

123......."............................أ ب س بيبسي الجزائر" شركة " التعريف بـ: المطلب األول

129............................."أ ب س بيبسي الجزائر" الواقع التنظيمي لشركة : المطلب الثاني

131................................اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية: ثانيالمبحث ال

131........................................................مجتمع وعينة الدراسة :المطلب األول

132..................................................................أداة الدراسة: المطلب الثاني

133........................................................طريقة العمل الميداني: المطلب الثالث

134...........................مناقشة وتحليل نتائج الدراسة الميدانية: الثالثالمبحث

134.......................................................خصائص عينة الدراسة :المطلب األول

138.....…..............…"أ ب س بيبسي الجزائر" الثقافة التنظيمية في شركة: المطلب الثاني

159...................."أ ب س بيبسي الجزائر"داخل شركة التغيير التنظيمي عملية: المطلب الثالث

184...............................التغيير التنظيميفي إحداث الثقافة التنظيمية دور: المطلب الرابع

194..............................................................الثالث خالصة الفصل

196............................................................................خاتمةال

:الجداول قائمة .1

الصفحة عنوان الجدول رقم الجدول

I 1 12 المالمح التي يتم تغييرها في الهيكل التنظيمي

I2 24 الفاعلين في نظام معلومات الموارد البشرية

I3 27 مجاالت المسؤولية االجتماعية

I4 33 أساليب التعامل مع مقاومة التغيير

II1 72 بين فلسفة إدارة المنظمات اليابانية وادارة المنظمات األمريكيةمقارنة االختالفات الثقافية

II2 اإلطار الثقافي لنموذج)Ouchi 1981( 72

II3 خصائص المنظمة المتميزة وفق نموذج)Peters &Wetermen, 1982( 75

II4 87 الفروق الجوهرية بين الثقافات المتكيفة وغير المتكيفة

II5 88 االندماج وتقوية الثقافة التنظيمية ميكانزمات

III1 127 توزيع األفراد العاملين حسب المنصب

III2 128 توزيع األفراد العاملين حسب الجنس

III3 129توزيع األفراد العاملين حسب طبيعة العقد

III4 134 توزيع أفراد العينة حسب الجنس

III5 135 توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي

III6 136 توزيع أفراد العينة حسب الفئة العمرية

III7 136 توزيع أفراد العينة حسب األقدمية

III8 137 توزيع أفراد العينة حسب المنصب

III9 138 توزيع أفراد العينة حسب طبيعة العقد

III10 139 العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين بالوئاماتصاف

III11 140 الوصول إلى المدير أو رئيس القسم

III12 140 مدى اطالع الفرد على ما يجري في المؤسسة

III13 141 وسائل اإلعالم المتاحة في المؤسسة

III14 142 تحفيز اإلدارة للعاملين

III15 142 طبيعة الحوافز المقدمة

III16 143 معيار الترقية

III17 144 إشراك اإلدارة للعاملين في اتخاذ القرارات

III18 145 قبول ابتكارات وابداعات أفراد العينة

III19 145 توفر مجال حرية المحاولة والخطأ

III20 146 توفر المناخ المالئم لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل

III21 147 القيم التنظيمية السائدة في المؤسسة

III22 149 المبحوث بعد مدة من العملشعور

III23 150 نظرة المبحوث لطرق وأساليب العمل اليومية

III24 151 األمور التي تجعل المبحوث يشعر باالستقرار

III25 153 شعور الفرد أثناء تأديته لعمله

III26 153 للمؤسسة اعتزاز المبحوث باالنتماء

III27 154 اإلحساس بالمصير المشترك

III28 155 موقف المبحوث من مغادرة المؤسسة

III29 155 أسباب رفض مغادرة المؤسسة

III30 159 طريقة إنجاز العمل والبحث عن طرق جديدة

III31 160 موقف المبحوث من فرص تعلم طرق جديدة في انجاز العمل

III32 161 التغيير التنظيمي التي يدعمها الفرد داخل المؤسسةعمليات

III33 163 الحديث عن التغيير التنظيمي كعملية لتحقيق نجاح المؤسسة

III34 164 تصرف المبحوث في حالة إجباره لقبول التغيير

III35 165 موقف الفرد من مواكبة عمليات التغيير التنظيمي

III36 165 تجاه عمليات التغيير التنظيميالموقف الصريح للفرد

III37 168 الجنس والموقف من عملية التغيير

III38 169 مدة األقدمية وموقف المبحوث تجاه عملية التغيير

III39 171 المستوى التعليمي وموقف المبحوث تجاه عملية التغيير

III40 173 المنصب وموقف المبحوث تجاه عملية التغيير

III41 176 معارضة التغيير التنظيمي عوامل

III42 177 موقف المبحوث في حالة معارضة زمالءه للتغيير

III43 179 الصيغ المناسبة لقبول التغيير

III44 180 إشراك المبحوث في التخطيط لعملية التغيير

III45 181 موقف المبحوث من إشراكه في اتخاذ قرار التغيير

III46 182 اإليجابية لعملية المشاركةاالنعكاسات

III47 184 مدى اطالع الفرد على ما يجري داخل المؤسسة وموقفه تجاه التغيير

III48 186 التحفيز وموقف الفرد من التغيير

III49 187 الفرد لعملية التغيير يرتبط بإشراكه في التخطيط لهذه العمليةتقبل

III50 188 الفرد تجاه التغييرالشعور أثناء العمل وموقف

III51 190 االعتزاز باالنتماء للمؤسسة والموقف من عملية التغيير

III52 191 اإلحساس بالمصير المشترك والموقف من عملية التغيير

:األشكال قائمة .2

الصفحة عنوان الشكل رقم الشكل

I1 04 العالقة بين التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي

I 2 11 مجاالت التغيير التنظيمي

I3 14 فاعلية المنظمة وتأثير العالقات الهيكلية والتكنولوجية واإلنسانية

I4 21 أهم مجاالت استخدام نظام معلومات الموارد البشرية

I5 23 متطلبات نجاح نظام معلومات الموارد البشرية

I6 29 مقاومة التغيير ضمن مراحل عملية التغيير

I7 30 أشكال المقاومة

I 8 39 مسؤولية إجراء التغيير التنظيمي

I9 41 مراحل إدارة التغيير التنظيمي

I10 44 نموذج عملية اإلدارة باألهداف

I11 45 المنظمات التي يمكن أن تتبع إعادة الهندسة في التغيير

II1 64 الثقافة التنظيمية كنظام

II2 نموذجSchein 68 مستويات الثقافة: في ثقافة المنظمة

II3 70 جوهر فكرة أبعاد ثقافة المنظمة ومنطق تحليلها

II4 73 إطار ماكنزي سباعي األبعاد

II5 79 مكونات الثقافة التنظيمية

II6 83 التأثيرات على الثقافة التنظيمية

II7 96 الوعي لعملية تكوين ثقافة المنظمة

II8 97 نشوء ثقافة المنظمةفهم آلية

II9 98 تكوين ثقافة تنظيمية قوية

II10 108 ثقافة المنظمة والتغيير

III1 127 توزيع األفراد العاملين حسب المنصب

III2 128 توزيع األفراد العاملين حسب الجنس

III3 129توزيع األفراد العاملين حسب طبيعة العقد

III4 134 توزيع أفراد العينة حسب الجنس

III5 135 توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي

III6 136 توزيع أفراد العينة حسب الفئة العمرية

III7 136 توزيع أفراد العينة حسب األقدمية

III8 137 توزيع أفراد العينة حسب المنصب

III9 138 توزيع أفراد العينة حسب طبيعة العقد

III10 139 اتصاف العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين بالوئام

III11 140 الوصول إلى المدير أو رئيس القسم

III12 140 مدى اطالع الفرد على ما يجري في المؤسسة

III13 141 وسائل اإلعالم المتاحة في المؤسسة

III14 142 تحفيز اإلدارة للعاملين

III15 142 طبيعة الحوافز المقدمة

III16 143 معيار الترقية

III17 144 إشراك اإلدارة للعاملين في اتخاذ القرارات

III18 145 قبول ابتكارات وابداعات أفراد العينة

III19 145 توفر مجال حرية المحاولة والخطأ

III20 146 لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل توفر المناخ المالئم

III21 148 القيم التنظيمية السائدة في المؤسسة

III22 149 شعور المبحوث بعد مدة من العمل

III23 150 نظرة المبحوث لطرق وأساليب العمل اليومية

III24 152 األمور التي تجعل المبحوث يشعر باالستقرار

III25 153 تأديته لعملهشعور الفرد أثناء

III26 153 اعتزاز المبحوث باالنتماء للمؤسسة

III27 154 اإلحساس بالمصير المشترك

III28 155 موقف المبحوث من مغادرة المؤسسة

III29 156 أسباب رفض مغادرة المؤسسة

III30 159 طريقة إنجاز العمل والبحث عن طرق جديدة

III31 160 طرق جديدة في انجاز العملموقف المبحوث من فرص تعلم

III32 162 عمليات التغيير التنظيمي التي يدعمها الفرد داخل المؤسسة

III33 163 الحديث عن التغيير التنظيمي كعملية لتحقيق نجاح المؤسسة

III34 164 تصرف المبحوث في حالة إجباره لقبول التغيير

III35 165 التنظيميموقف الفرد من مواكبة عمليات التغيير

III36 166 الموقف الصريح للفرد تجاه عمليات التغيير التنظيمي

III37 168 الجنس والموقف من عملية التغيير

III38 170 مدة األقدمية وموقف المبحوث تجاه عملية التغيير

III39 172 المستوى التعليمي وموقف المبحوث تجاه عملية التغيير

III40 173 المبحوث تجاه عملية التغييرالمنصب وموقف

III41 176 عوامل معارضة التغيير التنظيمي

III42 178 موقف المبحوث في حالة معارضة زمالءه للتغيير

III43 179 الصيغ المناسبة لقبول التغيير

III44 180 إشراك المبحوث في التخطيط لعملية التغيير

III45 181 قرار التغييرموقف المبحوث من إشراكه في اتخاذ

III46 182 االنعكاسات اإليجابية لعملية المشاركة

III47 185 مدى اطالع الفرد على ما يجري داخل المؤسسة وموقفه تجاه التغيير

III48 186 التحفيز وموقف الفرد من التغيير

III49 187 تقبل الفرد لعملية التغيير يرتبط بإشراكه في التخطيط لهذه العملية

III50 189 الشعور أثناء العمل وموقف الفرد تجاه التغيير

III51 190 االعتزاز باالنتماء للمؤسسة والموقف من عملية التغيير

III52 192 اإلحساس بالمصير المشترك والموقف من عملية التغيير

عليھا ا�قوياء ليصلوا إلى القمة إن الصخور تسد طريق الضعفاء على حين يرتكز

"مصطفى كمال"

المقدمة

أ

بحيث وجدت معه وتطورت وتغيرت من خالل ،اهرة اجتماعية قديمة قدم اإلنسانتعتبر المنظمة ظ

ثم ما لبثت أن تعقدت بتعقد أمور الحياة فلقد لعبت الثورة الصناعية دورا ،إسهاماته في تطويرها وتنميتها

كما أفرزت ،والسياسيةاالجتماعية وهرية شملت النواحي االقتصادية و أساسيا في إحداث تغييرات ج

متغيرات تكنولوجية مما أدى إلى ظهور انقالبات فكرية أدت بالباحثين إلى استقراء وتحليل معالم التغيير

.الذي انعكس أثره على تطور المنظمة بشكل عام

هي نظام مفتوح ومتفاعل مع البيئة -وطبقا لنظرية النظم - إن المنظمات، بمختلف أنواعها

ولذلك فالمنظمة ليست في حالة ثبات وسكون، وانما تتغير باستمرار لكي . ية يتأثر بها ويؤثر فيهاالخارج

.تتكيف وتتأقلم وتحقق المالئمة بينها وبين المتغيرات البيئية المؤثرة فيها

غيير أن الشيء الوحيد الذي ال يتغير هو الت: "فالثابت هو التغيير، وفي هذا الصدد يقول علماء االجتماع

لقد أصبح التغيير . فمن مميزات العالم المعاصر تسارع وتيرة تغيره، وهذا أكثر من أي وقت مضى، "نفسه

حالة مستمرة تحصل بفعل إرادي أو غير إرادي، عن قصد أو عن غير قصد، بتخطيط مسبق أو بصورة

ديمومة واالستقرار دون عفوية تلقائية أو بحكم الظروف، فهو في كل األحوال من الظواهر التي تتصف بال

.أن تتوقف عند حد معين

إن الواقع الذي تعيش فيه المنظمات المعاصرة هو الذي يحتم عليها إحداث وتبني التغيير، فهذه

شديدة، والتي يمكن إرجاعها إلى عدة أسباب منها تعقيدات وتغيراتالمنظمات تعيش في بيئة تتخللها

انفجار تكنولوجيا المعلومات واالتصال، ظهور التحالفات والتكتالت اإلقتصادية الكبرى وبروز ظاهرة

اندماج الشركات العمالقة، والمنافسة الشديدة، وكذا التطور السريع لالبتكارات بظهور عدة مفاهيم جديدة

إن هذه الظروف اقتضت على المنظمة حقيقة ... نها مفهوم العولمة بكل أشكالهاعلى الساحة العالمية م

إلى تأكيد )j – brillman(وهو ما دفع ، فالتغيير أصبح حتمية ال خيار أمامها في إحداث التغييرأنه

كل هذا لتضمن المنظمة قدرتها ". ال شيء يدوم سوى التغيير" ):heraclit(المقولة الشهيرة للفيلسوف

.لى التكيف والبقاء واالستمرارع

وتعبر عملية التغيير التنظيمي، بصورة عامة، عن حركة االنتقال الجذري، أو التدريجي من واقع

وقد يتضمن التغيير التنظيمي تحسين . راهن إلى حالة جديدة، تختلف عن سابقتها، أو عن الحالة القائمة

غرض تحقيق األهداف بصورة أفضل وذلك من خالل تبديل أو تطوير طبيعة عمل، أو نشاط المنظمة ل

المقدمة

ب

أساليب االنتاج، والتغيير في مستوى التكنولوجيا المستخدمة، وعالقة الرئيس بالمرؤوسين، وطرق

.االتصال، وأساليب الرقابة، وغيرها

تي حدثت في إن المنظمة في إدخالها للتغييرات في نظمها الداخلية ال تقوم بالتغيير كرد فعل للتغيرات ال

ظروفها فقط، ولكنها تقوم بتوقع التغيرات التي ستقع في تلك الظروف في المستقبل ثم تضع خطط التغيير

.لمواجهتها والتعايش معها عندما تحدث تلك التغيرات

بدون إحداث تغيير في ... إن إحداث التغيير التنظيمي بشتى أنواعه الهيكلي والتكنولوجي

ط التفكير والثقافة التنظيمية يجعل التغيير يفقد إحدى حلقاته حيث أنه ال يتم التغيير وال السلوكيات وأنما

ث التغيير وهو من يحدالفرد هو من يحقق أهدافه المرجوة منه إال باستكمال هذه الحلقة، وهذا كون أن

وبالتالي أصبح من غير الممكن أن .ث عليه التغيير فهو بمثابة حجر الزاوية في عملية التغييريحد

يتجاهل التغيير التنظيمي موضوع الثقافة التنظيمية التي تعمل على إيجاد نوع من التكامل والتناسق بين

أفراد المنظمة وهو ما يميزها عن غيرها من المنظمات ويوجهها للتأقلم مع بيئتها الخارجية، كما يمكن أن

مساعدا لعملية التغيير أوعامال معوقا له، وهو ما سنحاول إبرازه في تكون هذه الثقافة التنظيمية عامال

.عن طريق تبيان دور الثقافة التنظيمية في إحداث التغيير التنظيميبحثنا هذا

اإلشكاليةطرح . أوال

إن نجاح بعض المنظمات في إدخال التغيير التنظيمي وفشل أخرى يرجع إلى عدة عوامل

طرق من خالل بحثنا هذا إلى أحد العوامل والمحددات المهمة وذلك من خالل اإلجابة ومسببات، وسنت

:التساؤل التاليعن

؟كيف يمكن للثقافة التنظيمية أن تكون قاعدة تعتمد عليها أي منظمة إلنجاح التغيير التنظيمي

:األسئلة الفرعية التاليةوننتقل بهذا التساؤل من العام إلى الخاص عبر

؟ المقصود بالتغيير التنظيميما -

ماهي الدوافع والمسببات التي تجعل الفرد أكثر معارضة ومقاومة للتغيير التنظيمي؟ -

ليات التي يمكن اعتمادها حتى يكون الفرد مسايرا لمتطلبات التغيير ومساهما في تفعيله؟ماهي األ -

التي دفعت المنظمة إلى االهتمام بالتغيير الثقافي وما الحاجة لمقصود بالثقافة التنظيميةما -

تنظيمي؟ التغيير الكأساس لنجاح

المقدمة

ج

فرضيات البحث. ثانيا

: من أجل اإلجابة عن اإلشكالية محل الدراسة واألسئلة الفرعية، يستلزم اختبار الفرضيات التالية

. أصبح التغيير التنظيمي أمر مفروض وحتمي على كل منظمة في ظل التحديات التي تواجهها -

كنتيجة لعدم التقبل المبدئي للمستجدات التي اقتضتها عملية التغيير للتغيير تعتبر مقاومة األفراد -

.التنظيمي

.الثقافة التنظيمية هي منهاج المنظمة وسياستها الفكرية -

. بالثقافة التنظيمية السائدةيتأثر موقف الفرد تجاه عملية التغيير التنظيمي -

الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة ليست العامل الوحيد المحدد لموقف الفرد تجاه عملية إن -

التغيير التنظيمي، فتردد الفرد في تقبل عملية التغيير التنظيمي مرتبط أيضا بمدى خوفه من

.اإلنعكاسات السلبية لهذه العملية على وضعيته االجتماعية والمهنية

ضمان والء الفرد وتقبله لبرنامج التغيير التنظيمي يرتبط إلى حد كبير بمدى مشاركته في طرح -

.األفكار ومناقشتها واتخاذ القرار بشأن العملية

ثقافة داعمة ومشجعة إلدخال هي "الجزائر بيبسيأ ب س " الثقافة التنظيمية السائدة في شركة -

.التغيير التنظيمي

أسباب ودوافع اختيار الموضوع .ثالثا

:تعود أسباب اختيار ودراسة هذا الموضوع إلى األسباب التالية

:أسباب ذاتية .1

ميولي الشخصي لموضوع التغيير ألننا نصادفه ونتعايش معه في حياتنا باستمرار، لذلك أردت أن -

.التغيير داخل المنظمةأتعرف على خصوصية

المقدمة

د

:أسباب موضوعية .2

والتغيرات السريعة اشتداد حدة المنافسةالظروف البيئية التي تحيط بالمنظمات المعاصرة في ظل -

والتي فرضت على كل منظمة مواكبة كل هذه التغيرات عن طريق ترسيخ ثقافة التغيير في

.المنظمة إن هي أرادت البقاء واالستمرارية

التغيير والثقافة التنظيمية من المواضيع الحديثة والتي تتزايد درجة االهتمام بهما إن موضوع -

.بسبب التحديات والتعقيدات البيئية التي تحيط بالمنظمة

أهمية الدراسة وأهدافها. رابعا

:أهمية الدراسة .1

تواجه تبرز أهمية موضوع هذا البحث في كونه يتطرق لموضوع مهم في الوقت الحاضر أين

لقد أصبح إدخال التغيير في . ها اشتدلد حدة المنافسةالمنظمات صعوبات وتعقيدات وتغيرات سريعة فرض

ظل كل هذه الظروف أمر مفروض ومحتم على كل منظمة إن هي أرادت البقاء واالستمرار، مع ضرورة

ت والتوقعات والقيم التي يشترك التنبيه لزيادة االهتمام بالثقافة التنظيمية والتي تعبر عن مجموع االعتقادا

فيها أعضاء المنظمة، فهي الخلفية التي سنعتمد عليها إلبراز موقف ورد فعل الفرد اتجاه التغيير المراد

.إحداثه

: أهداف الدراسة .2

إن الهدف الرئيسي الذي نسعى إليه من جراء دراستنا هذه هو محاولة إنتاج قيمة مضافة من خالل

الوصول إلى بحث يساهم في إثراء معارف كل باحث في مجال التغيير التنظيمي وثقافة المنظمة،

: ، وهيبالنتائج المتوصل إليهاإضافة إلى أهداف أخرى مرتبطة

التغيير وضرورته لكل منظمة في ظل التحديات السافرة والمنافسة القوية التي إبراز حتمية -

.، والكشف عن أسباب مقاومته وطرق التغلب عليها وعوامل نجاح التغيير المطبقتعيشها

أثناء إحداث التغيير التظيمي، ولما كان الفرد هو المحور والعنصر تنظيميةثقافة الالإبراز دور -

لتغيير، جاءت دراستنا هذه لمحاولة فهم الدور الذي يشغله الفرد والموقف الذي الفعال في عملية ا

المقدمة

ه

التنظيمية، وهو ما هاته وسلوكاته التي تمليها عليه الثقافةيبديه اتجاه التغيير بناء على قيمه واتجا

اتجاه تم إبرازه في الدراسة التطبيقية من خالل لفت اإلنتباه للعنصر البشري واألخد بأراءه ومواقفه

.عملية التغيير التنظيمي داخل المنظمة

منهج الدراسة. خامسا

لقد تم االعتماد على المنهج . والتحليلي اعتمدنا في بحثنا هذا على الدمج بين المنهجين الوصفي

الوصفي لجمع المادة العلمية الالزمة للتعرف على الجوانب النظرية للموضوع وضبط مختلف المفاهيم

التنظيمي وثقافة المنظمة، في التغيير المتخصصة في مجال خالل البحث في المراجع و الكتب نم وذلك

حين تم اللجوء إلى المنهج التحليلي الستخالص العالقة بين متغيرات الدراسة وذلك من خالل إبراز مكانة

ب التطبيقي عند دراستناالمدخل الثقافي ودوره في إحداث التغيير التنظيمي، إضافة إلى توظيفه في الجان

عند اعتمادنا على بيانات ودالالت إحصائية وذلك بغرض تفسيرها وقراءتها بطريقة " شركة بيبسي" حالة

.سهلة

الدراسات السابقة. سادسا

لقد حظي موضوع التغيير التنظيمي والثقافة التنظيمية باهتمام كبير من قبل الباحثين لما لهما من

في تحقيق نجاح واستمرارية المنظمة، وكذا العالقة التي تربط بينهما إذ ال يمكن أن يتحقق أهمية بالغة

.نجاح التغيير دون األخذ بالثقافة التنظيمية كأحد العوامل البارزة في تحقيق ذلك

سنبرز من خالل هذه النقطة أهم الدراسات السابقة التي اطلعت عليها والتي لها عالقة بموضوع

: لبحث الذي نحن بصدد إجراءه، منهاا

:2006/2007، جامعة الجزائر، "تخصص إدارة أعمال"مذكرة ماجستير عائشة، اتحةشت -

بأنه ال ، توصلت الطالبة من خالل دراستها هذه إحداث التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمة

المراد، يمكن ألي منظمة أن تنجح في إحداث التغيير ما لم تستطع تكييف ثقافتها التنظيمية مع التغيير

فالتغيير الثقافي هو حجر الزاوية أو القاعدة التي يتم على أساسها تحديد ورسم االتجاه الذي يمكنه أن

يتالءم مع التغيير التنظيمي، ويكون ذلك من خالل تعديل وتغيير االتجاهات، والدوافع والقيم والمهارات

.والسلوك

المقدمة

و

فعالية متطلبات التطوير :2006مذكرة ماجستير في العلوم التجارية، غزة، ابتسام إبراهيم مرزوق، -

وتوصلت من خالل دراستها هذه إلى أن نجاح ،وادارة التغيير لدى المؤسسات غير الحكومية الفلسطينية

عملية إدارة التغيير والتطوير التنظيمي تعتمد بالدرجة األولى على الموارد البشرية العاملة بالمؤسسة

وبالتالي على المؤسسة عند إحداث تغيير في المؤسسة أن تقوم بمشاركة العاملين في عملية التغيير

.كانيات البشرية لديها بما يتناسب مع عملية التغييروالعمل على تدريبهم وتطوير اإلم

تأثير الثقافة :2006، )الجزائر(، جامعة المسيلة)إدارة أعمال( مذكرة ماجستير إلياس سالم، -

وقد أظهرت هذه الدراسة بأن الثقافة التنظيمية هي من أهم مكونات ،التنظيمية على الموارد البشرية

البيئة الداخلية للمنظمة التي تؤثر على سلوك وأداء الموارد البشرية كما أنها تشكل دافعا مهما نحو

فالمؤسسة التي تتمتع بمجموعة من . اإلنجاز، أي أنها من أهم محددات نجاح أو فشل منظمات األعمال

جماعية العمل وروح الفريق، التعاون والتفاهم السائد بين األفراد، احترام الوقت : ثقافية مثلالمقومات ال

واالنضباط في العمل وكذا توفر جو لإلبداع والتفكير في طرق عمل جديدة تعتبر دافعا أساسيا لتحقيق

. النجاح والتميز

مساهمة إدارة الموارد : 2008/2009الجزائر، جامعة دبون عبد القادر، أطروحة دكتوراه، -

وقد توصل من خالل معالجته لهذا الموضوع ،البشرية في المؤسسة في التكيف مع التغير التكنولوجي

إلى الدور والمساهمة الكبيرة إلدارة الموارد البشرية في تحقيق التكيف مع التغيرات التكنولوجية الصادرة من

واكبة التغير التكنولوجي بعامل إنتاجي مهم وهو المورد ة، وذلك الرتباط مالمحيط الخارجي للمؤسس

.البشري

الثقافة :2009، جامعة الجزائر، )تخصص إدارة أعمال( مذكرة ماجستير دروش نصيرة، -

وقد أظهرت نتائج هذه الدراسة ،"بين النظرية والتطبيق"المنظمية ودورها في فعالية إدارة الموارد البشرية

بأن للثقافة المنظمية دورا هاما في تماسك األفراد العاملين وانسجامهم من خالل منظومة مشتركة من القيم

وتتمحور إدارة الموارد . والمعتقدات المنظمية، فهي الموجه لسلوكيات األفراد المرغوبة داخل المنظمة

في المنظمة من خالل استخدام وتطبيق استراتيجيات تتالءم مع الثقافة البشرية حول إدارة األفراد العاملين

السائدة في المنظمة حيث تبت أن القيم والمعايير التنظيمية تؤثر على درجة مركزية القرارات ومستويات

. المشاركة وغيرها من الجوانب التنظيمية

، جامعة )ليل اقتصاديتح: تخصص(مذكرة ماجستير ،ثقافة المؤسسة والتغييرسليمة سالم، -

المقدمة

ز

لقد تم التوصل من خالل هذه الدراسة إلى أن التغيير أصبح ضرورة ملحة : 2003/2004الجزائر،

غير أن نجاح هذا التغيير يتطلب قيادة ...وحتمية للمؤسسة بمختلف صوره وأشكاله الهيكلية، التكنولوجية

في المؤسسة، وتعتبر القيم وباقي عناصر فعالة تتحكم في كل جوانبه بشكل يسمح بتدعيم كل نقاط القوة

الثقافة التنظيمية من بين أهم العوامل التي يتوقف عليها نجاح واستمرار أي شكل من أشكال التغيير في

.المؤسسة

دور إدارة الموارد البشرية في :2008/2009مذكرة ماجستير، جامعة الجزائر، سيد حياة، -

الدراسة إلى أن عدم االستقرار البيئي يتطلب أن تصبح عملية التغيير ، لقد خلصت هذهإحداث التغيير

عملية مستمرة ، وهذا الوضع يستوجب استراتيجيا أن تتسم إدارة الموارد البشرية بالتغيير والتطوير

ة المستمرين، فإدارة الموارد البشرية هي أكثر اإلدارات تأثرا بالتغيير ألنها المسئولة عن األنشطة المتعلق

بأهم مورد تمتلكه المنظمة، لذلك فهي مطالبة بأن تتبنى دور المبادرة في التنبؤ بكل الظروف والمتغيرات

التي تؤثر على إدارتها لمواردها البشرية بفعالية، وتساهم بما تتخذه من إجراءات وقرارات في تدعيم قدرة

.المنظمة على التغيير بشكل ينسجم مع أهدافها اإلستراتيجية

: 2004/2005، )علم االجتماعقسم (محمد قمانة، مذكرة ماجستير، جامعة الجزائر -

، وقد أبرز من خالل دراسته هذه بأن الثقافة التنظيمية ترتبط أساسا الثقافة التنظيمية وادارة التغيير

بمجموعة من المعارف والقيم والمبادئ التي توجه التفكير والسلوك التنظيمي للمسير في ممارسته للعملية

.لمواقفه وردود أفعاله اتجاه التغيير المطبق التسييرية، كما أنها تعتبر الموجه

صعوبات البحث . اعباس

:صعوبات التاليةالحث واجهتنا أثناء قيامنا بهذا الب

. الخلط والتعقيد والصعوبة في التفرقة بين المصطلحات والفرق بينها -

مما تعدد الظواهر واألبعاد التي تمكننا من الحكم عليها الثقافة التنظيمية ظاهرة معقدة سواء بسبب -

.يشير إلى عدم القدرة على التحكم وقياس جميع أبعادها

( كواقع تعرض له الفرد وتعايش معه بدال من افتراضه له التنظيمي دراسة التغييرعدم القدرة على -

، ألن هناك دائما )التنظيمي أن يكون االستبيان موجه لألفراد الذين تعرضوا وواجهوا عملية التغيير

فجوة بين النظرية والتطبيق، أي أن موقف الفرد من التغيير التنظيمي كعملية يمكن أن يتعرض

. ندما يواجهه كواقع ال بد منهختلف عن موقفه علها ي

المقدمة

ح

خطة وهيكل البحث. انماث

لن يكتمل موضوع البحث وضوحا مالم تكن هناك خطة تبين هيكل ومضمون البحث، ومن

سبقتهم مقدمة وتلتهم خاتمة متبوعة بأهم أجل الوقوف عند ذلك تم تقسيم البحث إلى ثالثة فصول

.في الجانب النظري والتطبيقي، إضافة إلى بعض التوصياتالنتائج المتحصل عليها

اإلطار " التغيير التنظيمي كظاهرة الستمرار المنظمات المعاصرة"لقد تناول الفصل األول المعنون بـ

المفاهيمي لهذه الظاهرة عن طريق فك اإلشتباك القائم بين أهم المصطلحات المتداخلة وتوضيح مفهوم،

افعة وكذا المعيقة للتغيير التنظيمي أنواع ومجاالت التغيير التنظيمي، لننتقل بعدها إلى إبراز أهم القوى الد

ونختم هذا الفصل بإبراز عملية في بالغ األهمية أال وهي إدارة التغيير التنظيمي وكذا وطرق معالجتها،

. أهم األليات المعتمد عليها لنجاح عملية التغيير التنظيمي

" ة في إحداث التغيير التنظيمييمينظتالثقافة الدور " في حين تناول الفصل الثاني الذي جاء بعنوان

اإلطار النظري لثقافة المنظمة، من خالل تعريفها وأنواعها ومكوناتها ومصادرها، لننتقل بعدها إلى إبراز

دور الثقافة التنظيمية وأهميتها، وبعدها تناولنا أليات بناء الثقافة التنظيمية وأبعادها، وفي األخير أبرزنا

.طة بالتغيير الثقافي كونه عامل أساسي النجاح التغيير التنظيميأهم المفاهيم المرتب

كمدخل إلحداث التغيير تنظيميةالثقافة ال" أما فيما يخص الفصل الثالث الذي يحمل عنوان

وأهدافها تناول التعريف بالمؤسسة محل الدراسة فقد ، " الجزائر بيبسيأ ب س "التنظيمي في شركة

وكذا الهيكل التنظيمي، هذا إضافة إلى محاولة معرفة ما إذا كانت الثقافة التنظيمية السائدة وامكانياتها،

وذلك عن طريق إجراء استبيان يحدد ويتناول موقف التنظيمي في هذه الشركة هي ثقافة مدعمة للتغيير

.وسلوك الفرد حيال التغيير التنظيمي

....نحن ا�ن حيث أحضرتنا أفكارنا

وسنكون غدا حيث تأخذنا أفكارنا

"جيمس آ�ن"

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

1

:تمهيد

الذي يميز بيئة وذلك لطبيعة الواقع" الثابت الوحيد هو الحاجة للتغيير" من منطلق كون المنظمات المعاصرة إذ ال يوجد فيها مكان للثبات والجمود، أصبح التغيير ضرورة وحتمية ينبغي ألي مؤسسة أن تستجيب له بغية ضمان بقاءها واستمراريتها، فالمؤسسة تمثل نظاما مفتوحا تنمو وتتطور وتتفاعل مع فرص وتحديات بيئتها التي تنشط بها وهذا من أجل ضمان التالؤم والتأقلم مع مجريات

.األحداث المحيطة بها

استمرار أبعادا مختلفة، فهي من جهة لقد أخذت عمليات التغيير في ظل هذا الواقع المتغير ب تعتبر ضرورة إستراتيجية ال مفر منها تلجأ إليها المنظمات والمؤسسات المتعثرة والتي تواجه مشكالت معقدة تهدد وجودها وذلك من أجل تجاوزها أو التقليل من تأثيرها وهو ما يظهر جليا في األزمات

جهة أخرى يمكننا اعتبار التغيير خيارا استراتيجيا تلجأ إليه االقتصادية ونهاية دورة حياة المنظمة، ومن وعليه فإن التغيير حقيقة . المنظمات القوية لدعم وضعياتها التنافسية وخلق مجاالت جديدة للربح والتوسع

. تنظيمية أصبح التعامل معه جزءا من الدور الذي تؤديه اإلدارة باستمرار

تعريفه، ( طرق إلى مختلف المفاهيم المرتبطة بالتغيير التنظيميوسنحاول في هذا الفصل الت ، وكذا توضيح مختلف القوى الدافعة والمعيقة له، وفي األخير سنشير إلى إدارة التغيير )أنواعه، مجاالته

. التنظيمي وآليات تطبيقه

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

2

التغيير التنظيمي مدخل لعملية: المبحث األول

أمرا حتميا وضروريا وعامال ال يمكن تجنبه بالنسبة رغم اعتبار التغيير مجازفة إال أنه أصبح " وسنحاول في هذا المبحث تمييز مصطلحالتي تسعى لضمان البقاء وتحقيق التميز، للمنظمات المعاصرة

لمعنى اللغوي ثم سنتعرض إلى ا ،عن غيره من المصطلحات بسبب التداخل الكبير بينه وبينها" التغيير .أنواعه ومجاالت تطبيقه علىبعدها سنتعرف ، واالصطالحي للتغيير

تحديد المصطلحات والمفاهيم المتداخلة : المطلب األول

.1"الحكمة تبدأ بتسمية األشياء بأسمائها الصحيحة" هناك مثل صيني يقول

إذ ،اإلشكاليات التي يواجهها الباحث تعتبر إشكالية التداخل بين المصطلحات والمفاهيم من أبرز التداخل اللغوي بين بعض المصطلحات ومشتقاتها قد يخلق انطباعا أوليا بأنها مصطلحات مترادفة أن ،في الوقت الذي تعتبر فيه ذات داللة مختلفة من الناحية العلمية ،يمكن استخدام أي منها كبديل لآلخرو

بل البد له من التعامل معها وتحديد الفواصل ،لذا ال يجوز للباحث أو الدارس أن يتجاوز هذه الدالالت .وذلك حتى يتسنى متابعته موضوعيا وفهم ما يريد قوله والوصول إليه ،بينها

خال وتدا ،ذ أن هناك خلطا كبيرا، إيمكن أن نلمس مثل هذا التداخل فيما يتعلق بموضوع بحثناو ولكي نضع النقط على الحروف "التغيير التنظيمي"بـ حات والمفاهيم المتعلقة المصطلبعض في استعمال

التنظيمي، والتغيير التنظيمي التغير :نشير إلى أن هناك فروقا كبيرة بين المصطلحات والمفاهيم التالية

.وجود تفاعل وتكامل بينها غير أن التداخل يبقى في إطار التنظيمي، والتطويرالتنظيمي التغيير

الفرق بين التغير التنظيمي والتغيير التنظيمي. أوال

أن إال "رغي "مشتق من الفعل إذ أن كالهما " التغير والتغيير" رغم التداخل الواضح بين مصطلحي في الظاهرة أو الموضوع الذي يدور تحوليشير إلى حدوث عملية " التغير" ذ أنإ ،هناك فرقا كبيرا بينهما

نقصد أن هناك تحول يحدث في الظاهرة أو األوضاع ،كأن نقول التغير السياسي، حوله الحديثفي الظاهرة أو الموضوع الذي يتمحور حوله تحويل يشير إلى حدوث عملية "التغيير" بينما ،السياسية

.6ص، )مصر( اإلسكندرية، 2002 الجامعية، ، الدارتقدير قيمة بنك ألغراض االندماج أو الخصخصة: التقييمطارق عبد العال عاد، 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

3

لية تحويل في الظاهرة السياسية أو األوضاع كأن نقول التغيير السياسي نعني أن هناك عم ،الحديث 1.السياسية

تحول في الظاهرة يؤدي إلى اختالل في التوازن بين العناصر " التغير" ن إمن ناحية أخرى ف هو عملية تحويل تتطلب إحداث " التغيير" بينما ،déséquilibre الالتوازن أي يؤدي إلى ،المشكلة لها

وعليه ،"التغير" والذي اختل مرحليا بفعل عملية ، في تلك الظاهرة équilibreالتوازنة تعديالت الستعادهذا ينطبق على كل الظواهر ،"التغيير"قد يكون سببا أساسيا ومصدرا رئيسيا لحدوث عملية "التغير "ن إف

قد " التغيرات" هذه، القادمة من محيطها أو بيئتها" التغير"التي قد تتعرض لعوامل "المنظمات "بما فيهاإن عدم ، مما يخلق حالة من الالتوازن داخل المنظمات - مثلما هو حاصل اليوم- تعصف بها بشدة

مناسبة من أجل تحقيق تغييرات إدخالالذين يسعون إلى ،لإلداريينالتوازن في المنظمات يشكل حيرة 2.فعل عوامل التغيرالستعادة التوازن الذي اختل بذلك و ،التوافق بين منظماتهم وبيئتها

:إذن يمكننا القول أن الفرق بين التغير التنظيمي والتغيير التنظيمي يكمن في كون أن

تلقائية ( التغير التنظيمي هو ظاهرة طبيعية ومستمرة في حياة المنظمات وتحدث دون تخطيط مسبق فهي .أو بعملياتها أو بمخرجاتها المنظمة قد تنجم تحث تأثير التغيرات البيئية ذات الصلة بمدخالت) عفوية

أما بالنسبة للتغيير التنظيمي فهو عملية مقصودة تقوم من خاللها المنظمة باالنتقال من حالتها الحالية إن التغيير التنظيمي والتغير التنظيمي هما عمليتين . إلى حالة مستقبلية مرغوبة من أجل زيادة فعاليتها

.ي نظام مفتوح تتعامل بالضرورة مع بيئات يحصل فيها تغير باستمرارمتكاملتين ذلك أن المنظمة ه

الفرق بين التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي. ثانيا

رغم أن الكثير من الباحثين والكتاب يعدون التغيير والتطوير بنفس المعنى إال أن هناك فرقا شاسعا بين مصطلحي التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي لكن هذا ال ينفي وجود عالقة بينهما، وصورة هذه

ي، فالتغيير هو عملية تحويل أو ، أو النظام األكبر بالنظام الفرع)الجزء(بـ ) الكل(العالقة هي عالقة تبديل كلي أو شامل يمكن أن يستهدف المنظمة بكليتها أما التطوير فهو عملية تحويل أو تبديل جزئي،

.259، ص1999،) عمان(األردن ،دار زهران للنشر والتوزيع ،السلوك اإلداري التنظيمي ،عبد المعطي محمد عساف 1، دار زهران للنشر والتوزيع، 1ج ،األصول والمفاهيم المعاصرة: مبادىء في العلوم االداريةحنا نصر اهللا، عيدعريفج، علي حسين، 2

. 90، ص1999 ،)عمان(األردن

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

4

فالتطوير يحمل من التغيير نسبة معينة تختلف باختالف عدة معطيات، لكن التغيير يشمل كل جوانب ر مخططة تبعا للظروف البيئية الداخلية والخارجية المنظمة، كما أن التغيير هو استجابة مخططة أو غي

النوع األول هو التغيير المخطط أما الثاني فهو التغيير : من أجل مواكبتها أو التأثير فيها، فهو إذن نوعانالتغيير ( ، ويعتبر التطوير التنظيمي أحد أشكال وأنماط النوع األول)التغيير العشوائي( غير المخطط

ير التنظيمي هو نشاط أو جهد طويل المدى إلدخال التغيير بطريقة مخططة وتكون له ، فالتطو )المخطط .نتيجة إيجابية

:والشكل الموالي يعتبر مثال عن العالقة بين التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي

العالقة بين التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي :)I1(شكل رقم

المناهج -االستراتيجيات والعمليات-مدخل تحليلي للمفاهيم والعالقات"التنظيمي التطويرطاهر محسن الغالبي، أحمد علي صالح، :المصدر

.47، ، ص2010 ،)عمان(، دار وائل للنشر، األردن1ط، "والتقنيات

من خالل الشكل السابق يتضح لنا أن هذه المؤسسة قد واجهت ظروف صعبة نتيجة انخفاض الطلب على منتجاتها، فكان عليها أن تدخل تغييرا مدروسا ومخططا عن طريق زيادة الوحدات

وذلك بعد أن تعذر عليها زيادة سعر البيع وهذا هو سبب الحاجة إلى ) إحداث تطوير تنظيمي(المنتجة

تطوير

تنظيمي

2000=عدد الوحدات المباعة-

100=سعر الوحدة-

30=هامش الربح-

تغير

تنظيمي

750=عدد الوحدات المباعة-

100=سعر الوحدة-

30=هامش الربح-

مقدار الربح

22500

النتيجة

)تغير(انخفاض في الربح وضع المؤسسة

2008عام

انخفاض في الطلب

الربح مقدار

60000

النتيجة

تغيير في الربح

)تغيير تنظيمي(

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

5

إن التطوير المراد إحداثه في هذه الحالة يركز على إيجاد .])عشوائي( أو) مخطط( الذي قد يكون[التغييرأو ....) برامج تكوينية وتدريبية( الحلول إلحداث التغيير المدروس، إما عن طريق تحسين كفاءة العاملين .عن طريق إدخال تكنولوجية عمل جديدة تساهم في تحسين جودة منتجاتها

:إذن يمكننا القول بأن

التطوير التنظيمي هو ذلك الجزء المدروس والمخطط من عملية التغيير والذي يمكن التنبؤ � .بنتائجه التي تكون إيجابية غالبا

1". إن التطوير التنظيمي هو أحد المداخل التنظيمية األساسية لتحقيق أهداف التغيير التنظيمي" �وظروف المؤسسة ووضع خطة متكاملة لتطويرها وتخصيص يتضمن التطوير دراسة أوضاع �

المنظمـة تعمل في ظل بيئـة ال تتسم بالثبات "إلحداث التغيير بها، ألن اإلمكانيات والموارد الالزمـةولكنها تتغيـر، فتوقع هذا التغيير والتنبؤ به، ووضع اإلستراتيجيات الالزمة لمواجهته هو أحد

.2"اتالوظائف الرئيسية في المنظم

3:بالتطوير التنظيمي وفقا للمعادلة التالية) التغيير التنظيمي(ويمكننا تصوير عالقة

سعد دحلب، جامعة ،"دور التدريب في تعزيز القدرة على التغيير التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية "مداخلة بعنوانبلعور سليمان، 1 .2010ماي 13و 12يومي ،)الجزائر(البليدة

.375، ص2000، )مصر(، الدار الجامعية، اإلسكندرية -مفاهيم وحاالت تطبيقية-اإلدارة اإلستراتيجيةإسماعيل محمد السيد، 2 .48، ص قباس عجر م، هر محسن الغالبي، أحمد علي صالحطا 3

التغيير الكلينشاط مدروس ومخطط يمكن التنبؤ

بنتائجه وتكون ايجابية غالبا

نشاط عشوائي وغير مخطط ال يمكن التنبؤ

+ = بنتائجه لكن على الغالب تكون سلبية

التطوير

التنظيمي

- = النشاط العشوائي من التغيير التغيير الكلي التطوير التنظيمي

أو:

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

6

هكذا نخلص إلى نتيجة مفادها ضرورة عدم الخلط بين مفهومي التغيير التنظيمي والتطوير أو الوزراء أو المسئولين التنظيمي خاصة في السلوكيات اإلدارية، حيث كما يالحظ أن كثيرا من المدراء

يقومون بإحداث تغييرات كيفما اتفق في منظماتهم وبالذات في المراحل األولى من تسلمهم مقاليد إدارة هذه المنظمات تحت عنوان التطوير والتنمية وهي في حقيقة األمر خالف ذلك وال تقدم نتائجها أي إيجابيات

.ت أي عقبات ال تحمد عقباهافعلية على سير العمل، بل قد تكون لها سلبيا

تعريف التغيير التنظيمي وأنواعه: المطلب الثاني

تعريف التغيير التنظيمي .أوال

:يجدر لنا أوال أن نشير إلى معنى التغيير في إطاره العام

:العربية اللغةفي ����

وجعله على غير ما كان لهبد الشيء غيرو" غير "اسم مشتق من الفعلفي اللغة "التغيير" إن

:وفي القرءان الكريم قول البارئ عز وجل ،1لتحو : ء عن حالهالشي رتغي و ،لهحو : األمر وغير ،عليهوما لهم من دونه من رد له إن الله ال يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم واذا أراد الله بقوم سوءا فال م {

برغبته في ممارسة و اإلنسانمن داخل يأتيالتغيير و المقصود في قوله سبحانه وتعالى أن 2.}وال وهذا ما اإلنسانمن داخل النفس لتحقيق ما يريد أوال يأتيالتغيير أن أي السلبية أوالنواحي االيجابية

.القرءان الكريم إعجازعلى يؤكديدل و

ألن تغيير الشيء ، ألن هناك فرقا شاسعا بين المعنيين، التغيير في الذاتقل نما وان ،تغيير الذات: قلنوال غيير في الشيء يعني أما الت ، كينونته إلى شيء آخر تمامايعني استبداله بشيء آخر أو تغيير ماهيته و

فالذات ، لذا ال نقول تغيير الذات، فيهيء على ما هو عليه مع إجراء تعديالت أو تغييرات محددة بقاء الش فالتغيير في الذات يعني أن تظل الذات ذاتا إنسانية ،وانما يمكن التغيير فيها ،يمكن تغييرهاال اإلنسانية

)....التفكير ،االنفعاالت ،األفعال(ي لوك الكل نات الس في طبيعتها مع إدخال تغييرات في مكو

للطباعة والنشر ا*س)ميةالمكتبة ،2، طالمعجم الوسيطإبراھيم مصطفى ، أحمد عبد القادر ، أحمد حسن الزيات ، محمد علي النجار ، 1

.668، ص2والتوزيع، تركيا، دون تاريخ النشر ج . 11، االيةسورة الرعدالقرءان الكريم، 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

7

:اصطالحا ����

أهمية وهذا إن دل على شيء فإنما يدل على عدة تعريفات،اإلداري له التغيير في المنظور إنإذ شكل التغيير مادة دسمة للكثير من الباحثين واالهتمام الكبير الموجه له، التغيير في الحقل اإلداري

.جامع مانع يلم به ، ومن تم برزت صعوبة إليجاد تعريفلمحاولة تعريفه والفقهاء والكتاب الذين تعرضوا

من عناصر إحداث تعديالت في أهداف وسياسات اإلدارة أو في أي عنصر" بأنهلقد عرفه علي السلمي :العمل التنظيمي استهدافا ألحد األمرين

وذلك بإحداث تناسق وتوافق ،أوضاع التنظيم مع األوضاع الجديدة في البيئة التنظيمية مالئمة � .البيئية التي تعمل فيهابين التنظيم والظروف

تفوقا على غيره من تحقق للتنظيم وأساليب إدارية وأوجه نشاط جديدة استحداث أوضاع تنظيمية � 1". عوائد أكبرو التنظيمات وتوفر له ميزة نسبية تمكنه من الحصول على مكاسب

هو في الواقع خطة ايجابية لتطوير أداء : " أما صالح الدين محمد عبد الباقي عرف التغيير بأنه لتغيرات ومالئمةالجهاز أو المنظمة وتحسينها ونقلها من مرحلة إلى مرحلة أخرى أكثر فعالية ونجاحا

ل جامدا حتى ال يضطر يجب أال يظ اإلداريألن منظمة العمل أو الجهاز ، البيئة والحياة المتغيرة دائما 2"وغير المرغوب اإلجباريإلى التغيير

:أنهالمذكورة أعاله اريفن التعستخلص منأن نايمكن ،تعليقا على ما سبق

كل كاتبهناك تعدد في تعاريف التغيير ويرجع ذلك إلى اختالف الزاوية التي ينظر منها -

ومنهم من ،فه من ناحية الوسيلة أو األداةومنهم من يعر ،فه من ناحية الهدففمنهم من يعر ،للتغيير سمة أو بإبراز منهم من يحاول أن يعرفه و ،التغيير إلحداثيحاول تعريفه من ناحية المدخل والمجال

.خاصية من خصائصه

:إال أنه يمكننا أن نجمع بين كل تلك التعاريف لنستخلص أن

.256ص ،)مصر( اعة والنشر والتوزيع، القاهرة، دار غريب للطبتطور الفكر التنظيميعلي السلمي، 1 .380، ص2002مصر، ،دار الجامعة الجديدة ،السلوك الفعال في المنظماتصالح الدين محمد عبد الباقي، 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

8

طة أو غير مخططة أويقوم على استجابة مخط ،فاؤليت ،مستمر ،التغيير هو نشاط حتمي" تعديالت إحداثعن طريق وذلك للمنظمة،محتملة تواكب أو تؤثر في التغيرات البيئية الداخلية والخارجية

باستخدام أدوات و تكون عبر مراحل معينة والتي في بعض أو جميع العناصر التي تتكون منها المنظمةالمنظمة أو من طرف جهات خارجية متخصصة لالنتقال بالمنظمة من حيث هي محددة من قبل أعضاء

من ، )الوضع المنشود(المستقبل في ى حيث ترغب أن تكونإل) الوضع الراهن( اآلن في فترة زمنية معينة ."أجل تحقيق أهداف المنظمة بشكل أفضل

أنواع التغيير التنظيمي. ثانيا

أشكال وذلك وفقا للمعايير المعتمد عليها لتحديد أنواعه، والتي ندرجها يأخذ التغيير التنظيمي عدة :كالتالي

:حسب معيار التخطيط .1

تغيير مخطط وتغيير غير : إذا اعتمدنا على التخطيط كمعيار فإنه يمكننا التمييز بين نوعين ).تلقائي( مخطط

نحو أهداف مقصودة ومحددةيحدث هذا النوع من التغيير بصورة مخططة : التغيير المخطط �

ذلك اإلجراء اإلداري الهادف إلى إحداث تعديل معين ومحسوب في المنظمة أو أحد " مسبقا، ويقصد به عناصرها وفقا لخطة زمنية وعلى أساس تفكير وتقدير لتكلفة التغيير ومتطلباته من ناحية والفوائد المترتبة

1".عليه من ناحية أخرى

ت الناجحة في ظالل القرن الحادي والعشرين سوف لن تكون سوى تلك المنظمات التي إن المنظما خلق يتوافر بها قادة يؤمنون بحتمية التغيير المخطط الذي يقوم على فكرة التوجه بنشاط المنظمات نحو

دة فعال هؤالء القا ،التغيير وصناعته إحداثالتي تنظر للمستقبل من موقع الفاعل القادر على المستقبل،القادة المستقبليون أو صناع التغيير القادرين على تحديد ما يرغبون في حدوثه ثم يعملون على جعل تلك

.الرغبات حقيقة واقعة

.64، ص2009،)األردن(، دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة، عمان1ط،التطوير التنظيمي واإلداريبالل خلف السكارنه، 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

9

على عكس التغيير المخطط، هناك تغيير قائم على رد الفعل،): العشوائي( التغيير غير المخطط �

ويحدث عندما ال تعطي المنظمات اهتماما بالغا في توقع التغيرات البيئية، فهو عملية تلقائية تقوم بها فاجئة وطارئة نتيجة للضغوط التي مبعض المؤسسات كإجراءات انفعالية أو ردود أفعال لمعالجة حاالت

1.تتعرض لها المؤسسة مما قد يسفر عنه نتائج غير مطلوبة وضارة

):وفق المنظور التقليدي والتغيير وفق المنظور الحديث التغيير(الحداثة حسب معيار .2

فهو ينظر إليه كأسلوب دفاعي يتم اتخاذه في شكل 2التغيير وفق المنظور التقليديفيما يخص رد فعل، فاإلدارة تنتظر حتى يحدث التغير ثم تحاول البحث عن وسيلة للتعامل مع األوضاع الجديدة،

ما تكتفي فيه اإلدارة بمحاولة التخفيف من اآلثار السلبية الناشئة عن التغير وال تنجح في االستفادة وغالبا .من الفرص الحديثة التي يتيحها التغيير

فهو طريقة ووسيلة تنبؤية فهو أسلوب توقعي وتنبؤي تنتهجه 3للتغيير وفق المنظور الحديثأما بالنسبة اإلدارة عن طريق االستعداد المسبق للتعامل مع الظروف الجديدة، ومن تم يمكن تحقيق نتائج أفضل فهو أسلوب هجومي في طبيعته يتم اللجوء إليه كطريقة وقائية لتجنب اآلثار السلبية من جهة ولالستفادة من

.في حالة انتهاج عملية التغيير الفرص المتاحة

إن إتباع هذا األسلوب الحديث يتطلب مقومات أساسية في تنظيم المؤسسة وادارتها، ومن أهمها توافر نظام جيد لتحليل مؤشرات األداء العامة ورصد المؤشرات العامة الدالة على احتماالت التغيير وتوافر نظام

إن التغيرات التي تحدث في مجال ونشاط المنظمة . تغيير المنتظرجيد التخاذ القرارات بسرعة لمواجهة الغالبا ما تهز توازنها وتتطلب مدخال إداريا يختلف عن المدخل اإلداري التقليدي ويكون قادرا على استخدام النظم والطرائق الحديثة الفنية والسلوكية التي تساعد في دعم وانجاح التغيير المقصود ومعالجة المشكالت

لفنية واإلنسانية الناتجة عن التغيير، وتحقيق التوازن الجديد للمنظمة بمعنى آخر استخدام المدخل الذي ا . يعتمد مبدأ عمل األشياء الصحيحة بطريقة صحيحة بدال من مبدأ عمل األشياء بطريقة صحيحة

.65نفس المرجع ، ص 1مذكرة ماجستير في العلوم التجارية، ( فعالية متطلبات التطوير وادارة التغيير لدى المؤسسات غير الحكومية الفلسطينيةابتسام إبراهيم مرزوق، 2

.19، ص2006، )فلسطين( غزة كلية التجارة، الجامعة اإلسالمية، ،)تخصص إدارة أعمال . 19نفس المرجع، ص 3

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

10

:يمكننا تصنيف التغيير حسب هذا المعيار إلى صنفين : حسب مصدر التغيير .3 أي صادرا من السلطة ،يكون ها التغيير متعمدا intentionnel change: 1المتعمد التغيير ����

فالتغيير هنا هو ،القرارات اتخاذوينسب التغيير المتعمد إلى دور المدير ونشاطاته في ،الداخلية للمنظمة .األداءيحسن به وأصدر به قراره وتم تطبيقه ليعالج به مشكلة أو، المدير اختارهالبديل الذي

قد يكون التغيير التنظيمي مفروض على المنظمة: obligatory changeالتغيير المفروض ����

:إن لهذه العالقة مستويين. وذلك وفقا لعالقة المنظمة ببيئتها

، والذي قد ينتج عنها أن يتم فرض التغيير عليها دون أن تقرر ذلك 2ببيئتها الخارجيةعالقة المنظمة

المنظمة بعض سياساتها فالتغيير هنا يكون إجباري عن طريق القانون مثل أن تغيرالتغيير بنفسها، أو زيادة ، اإلدارية لتتماشى مع بعض التشريعات أو التعليمات الحكومية الصادرة كتخفيض ساعات العمل

أو أن يكون مفروضا نتيجة التأثر بممارسات موظفي جمعيات، عدد أيام اإلجازات اإلدارية للعاملين .أو بسبب تعليمات ضبط التلوث ،حماية البيئة والمستهلك

، وفي هذه الحالة يكون التغيير مفروض عليها ولكن بسبب قوى 3ببيئتها الداخليةعالقة المنظمة - .داخلية مرتبطة بالمؤسسة نفسها، فهو تغيير داخلي المنشأ

4:يصنف التغيير إلى نوعين :حسب مدة إحـداث التغييـر .4 يكتمل حدوث هذا التغيير في المنظمة تدريجيا على امتداد فترة معينة :)البطيء( التدريجـيالتغييـر �

وفق وتيرة منتظمة، ويتعلق باألخص بالمجال اإلنساني، ويبلغ هذا النوع من التغيير فعاليته القصوى، إذا .أصبح عملية مستمرة تطبق على المنظمة بأكملها

ت وتطبق المنظما. إذ ال يستغرق مدة طويلة ويتميز بتركه آلثار ظاهرة :)المفاجئ(سريعالتغييـر ال � . نتيجة للتطور والتغير المستمر في رغبات وحاجات المستهلكين هذا النوع من التغيير

.357، ص1997، )عمان( ، دار زهران للنشر والتوزيع،األردن-أصول وأسس ومفاهيم - اإلدارةعمر وصفي عقيلي، 12 Hannan M-T. et Freeman J « structural intertia and organizational change », American Sociological Review, vol.49,N°2,1984,p149. 3 Nadler D.A.et Thushman M-L « types of organizational change : from Incremental Improvement to

Discontinuous Transformation », Jossey-Bass publishers, san francisco,1994,p15. 4 Robert Heller, Gérer le changement, Mangopratique, Italie, 1999, PP 12-13.

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

11

1:وفقا لهذا المعيار نميز بين نوعين :حسب درجة شمول التغيير .5 .الجوانب والمجاالت في المنظمةفهو تغيير يشتمل على كافة أو معظم : التغيير الشامل � يقتصر على جانب واحد أو قطاع واحد كتغيير اآلالت واألجهزة وتكمن الخطورة :التغيير الجزئي �

في التغيير الجزئي أنه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المنظمة، بحيث تكون بعض الجوانب متطورة يحتاج تغيير أدوات اإلنتاج إلى تغيير في : سبيل المثالواألخرى متخلفة مما يقلل من فاعلية التغيير فعلى .وغير ذلك من مستلزماته... عمليات اإلنتاج وأساليب التسويق وتدريب العاملين

مجاالت التغيير التنظيمي :المطلب الثالث

هيكل المنظمة : من الممكن أن يشمل التغيير التنظيمي واحدا أو أكثر من المجاالت التالية وتصميمه، التقنيات، األفراد، ويلخص الشكل التالي بعض المفردات المهمة التي يمكن أن تكون عرضة

:للتغيير المخطط أو المفاجئ ضمن المجاالت الثالثة المذكورة مجاالت التغيير التنظيمي :)I2(ل رقمشك

.342ص ،2005،)مصر( ، الدار الجامعية، اإلسكندريةمبادئ السلوك التنظيميعبد الباقي، محمد صالح الدين :المصدر

.350، ص2004، )األردن(، دار وائل للنشر، عمان2ط، في منظمات األعمال التنظيميالسلوك ، محمود سلمان العميان 1

النتائج المتوقعة

اإلشباع الوظيفي - معدالت الغياب ودوران العمل - األداء -

تحسين في:

االتجاهات - اإلدراك الذاتي - حل المشكالت - االتصال -

اإلنتاج/ المخرجات - الجودة - التكاليف - تشغيل الوقت -

أمثلة لألساليب في كل مجال

التخصص في العمل - المركزية - تصميم الوظائف - الرسمية -

توزيع السلطة - إثراء الوظيفة - نطاق اإلشراف - إدارة الموارد البشرية -

التشغيل - العمليات اإلنتاجية -

أساليب العمل - األجهزة -

السلوكيات - المهارات - االتجاهات - القيم -

الشخصية - اإلدراك - األداء -

مجاالت التغيير

هيكل المنظمة والتصميم

(technologie)التقنيات

األفراد

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

12

تغيير الهيكل والتصميم. أوال

يتمثل الهيكل التنظيمي في اإلطار الذي يتم من خالله التعرف على عالقات التبعية بين األفراد داخل بيئة العمل، نطاق اإلشراف المطبق داخله، وأسس تجميع هؤالء األفراد واألنشطة في أقسام

يمكن أن يكون بصور وبالتالي فعند التحدث عن تغيير الهيكل والتصميم فإن هذا التغيير. الخ...العملشتى منها تغيير التصميم التنظيمي أو تصميم الوظائف أو التقسيمات األساسية للمنظمة ويمكن أن يشمل أيضا عالقات الرؤساء بالمرؤوسين وتوزيع السلطات كذلك يمكن أن تتغير أجزاء من نظام إدارة الموارد

إن مجمل هذه التغييرات تمثل تغييرات هيكلية والتي . البشرية مثل معايير اختيار األفراد أو تقييم أدائهم 1 .تعني تغييرات بالطرق واألساليب التي تدار وتصمم من خاللها المنظمة

المالمح التي يتم تغييرها في الهيكل التنظيمي :)I1( جدول رقم مضمونها المالمح

درجة تقسيم المهام الواجب أداءها إلى أعمال يختص بها األفراد العاملين التخصص في العمل . بالمنظمة

التدفق الهرمي للسلطة من أعلى إلى أقل مستوى تنظيمي بالمنظمة ويتم )سلسلة األوامر(توزيع السلطة . التعبير عنها بالخريطة التنظيمية في شكل خطوط رأسية متصلة

. عملية منح درجات متفاوتة من السلطة للمرؤوسين تفويض السلطةدرجة تركيز سلطة اتخاذ معظم القرارات في المستويات اإلدارية العليا المركزية

.للمنظمةدرجة تقيد المنظمة باإلجراءات والقواعد في توجيه سلوك العاملين به، الرسمية

.ومدى تنميطه لوظائفهم المختلفةمرؤوسين الخاضعين لإلشراف المباشر من رئيس إداري واحد داخل عدد ال نطاق اإلشراف

.المنظمة .564، ص2007،)مصر( ، دار الجامعة الجديدةـ، اإلسكندريةالسلوك التنظيمي في بيئة العولمة واإلنترنتطارق طه، :المصدر

التغيير التنظيمي في التقنية. ثانياتشير التقنية إلى مدى المعرفة، واألساليب واألدوات المستخدمة في تحويل المدخالت إلى

الظروف التقنية فإننا نقصد بذلك مستوى تطبيق ، وبالتالي فعندما نتحدث عن )سلع وخدمات(مخرجات 2 :رئيسيين المعرفة العلمية المتاح والمستخدم في بيئة المنظمة، ويشمل التغيير في التقنية بعدين

.428، ص2008، )األردن( ، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان2ط، اإلدارة واألعمالصالح محسن العامري، طاهر محسن منصور الغالبي، 1.565، ص ، 2007،)مصر( الجامعة الجديدةـ، اإلسكندرية، دار السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واإلنترنت، طارق طه 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

13

وتتمثل في ظاهرة االتجاه المتنامي نحو االستعانة بالحاسبات اآللية ونظم المعلومات :الحوسبة .1، ES ، النظم الخبيرةDSS ، نظم دعم القرار MISكنظم المعلومات اإلدارية( القائمة على تلك الحاسبات

تنوع وتعقد تلك األنشطة، في مختلف أوجه أنشطة المنظمات، خاصة في ظل) ESS نظم دعم المديرينإن التحدي الحقيقي الذي أصبح يواجه المنظمات هو . وظروف عدم التأكد التي تعمل في ظلها المنظمات

كيفية توظيف واالستفادة من الحاسبات والمعلومات لتحقيق قدر أكبر من الكفاءة والفاعلية على نحو يؤدي فاع الكبير في عدد الحاسبات المستخدمة حاليا في إلى تحسين مركزها التنافسي، وهو ما يفسر االرت

.المنظمات وتعني استخدام اآلالت في العمل، والبيئة التنظيمية الحالية أصبحت تعتمد بشكل واسع :اآللية .2

".باالنفجار اآللي"حيث عبر البعض عن هذه الظاهرة . على اآلالت في إنجاز أنشطتهان المنظمات تمزج بين الحوسبة واآللية إلحداث التغيير التقني، من وتشير الممارسات العملية أن العديد م

خالل تطبيق مدخل التصنيع المتكامل بالحاسبات؛ والذي يمكن تعريفه على أنه مدخل يربط خطط األنشطة المتعلقة بتصميم (المنظمة اإلستراتيجية والتصنيعية بأحدث التطبيقات في مجال الحاسبات اآللية

ة تصنيع المنتجات والرقابة على اآلالت المستخدمة في خطوط اإلنتاج، أداء المهام المنتجات، أنشط . الخ) ...اإلنسان اآللي( إلكترونيا بدال من أداءها يدويا

: تغيير يتعلق باألفراد. ثالثا

المنظمة إن المجال اآلخر المهم الذي ينصب عليه التغيير التنظيمي هو الموارد البشرية، فقد تقرر إن هذه التغييرات يمكن أن تحدث بفعل . إدخال تغييرات أو تعديل على مستوى مهارات قوة العمل لديها

وضمن هذا . إجراء تغييرات أو تعديالت على المستوى التكنولوجي لغرض تحسين نوعية القوة العاملةوانب أخرى مرتبطة بذلك التغيير تندرج برامج التدريب والخصائص الجديدة الختيار العاملين وأي ج

وتهدف إلى تحسين مستوى أداء العاملين ويدخل في إطار هذه التغييرات التوقعات والقيم التي تجعل 1 .المنظمة أكثر قدرة لالستجابة للتغيرات البيئية

رد أو على مستوى الموا) تكنولوجية(إن هذه األنواع الثالثة من التغييرات سواء كانت هيكلية، تقنية البشرية يمكن أن تكون مترابطة ومتزامنة، وتأتي في إطار تخطيط منظم تقوم به المنظمة وتهدف من خالله إلى جعل العوامل المرتبطة بكل نوع من أنواع التغييرات السابقة أكثر قبوال لحاالت التجديد

.430، صسابقصالح محسن العامري، طاهر محسن منصور الغالبي ، مرجع 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

14

عوامل الهيكلية بالعوامل ويبدو أمرا منطقيا تأثر ال. والتطوير المراد إدخالها لزيادة فاعلية المنظمةالتكنولوجية وهذه األخيرة باإلنسانية وبالعكس، بمعنى أنه إذا استهدفت المنظمة إجراء تغيير مهم ورئيسي

في بعد من هذه األبعاد فإنه يجب عليها أن تدرس وتؤشر أيضا انعكاس هذه التغييرات على األبعاد األخرى كما يوضح الشكل

:التالي واإلنسانية قنيةفاعلية المنظمة وتأثير العالقات الهيكلية والت :)I3(شكل رقم

.430، صمرجع سابق صالح محسن العامري، طاهر محسن منصور الغالبي، :المصدر

تغييرات تتعلق بالموارد البشرية

السلوك، مهارات القيادة، مهارات االتصال...

فاعلية

المنظمة تغييرات تقنية

العمليات، التجهيزات والمكائن...

تغييرات هيكلية

السياسات،اإلجراءات...

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

15

القوى الدافعة والقوى المعيقة للتغيير التنظيمي: المبحث الثاني

في جميع الميادين االجتماعية، السياسية واالقتصادية الحاصلة والتغيرات االضطراباتإن مجموع إلى إدخال ، وبغرض التأقلم ومواكبة كل هذه التغيرات تلجأ المنظمةأثرت على المنظمة وعلى سير عملها

على مستوى نظمها ، سواء على مستوى العمليات، الوسائل أو األفراد وهذا يعني أن المنظمة في اتتغيير انتهاج المرونة في تخطيطها وأن تجعل من التغيير نحو األحسن عقيدة وجب عليها ولذلك تحول مستمر،فعليها اختيار المنهج المالئم والطريقة األكثر فاعلية إلجراء التغيير مع إشراك العاملين في تحكم سلوكها،

.لكي يكونوا على علم بالتغييرات التي تبنتها المنظمة اإلستراتيجيةمختلف الخيارات

يه وجب على المنظمة واألفراد في جميع المستويات أن يشعروا بالحاجة الملحة للتغيير، إال وعلأن عملية التغيير ليست هينة فغالبا ما تكون المقاومة ضدها عنيفة سواء كانت فردية أو جماعية وذلك

.لما يواجهه الفرد من صعوبة التأقلم مع مواقف جديدة عليه

يير التنظيمي دوافع التغ: المطلب األول

في التنظيمي التي تمارس تأثيرها إلحداث التغيير لقد تعددت وتنوعت القوى والمؤثرات ، فال يمكن ألي تغيير وفي أي منظمة أن ينطلق من فراغ أو مات و تمارس ضغوطا عليهاالمنظ

عادة إما القتناص فرص ويمكن أن يتم التغييرعدم، بل يكون مدفوعا بقوة أو ناتج عن سبب ما سانحة واالستفادة منها أو توقع مشكلة، أو أمر ما، أو رد فعل واستجابة لمشكلة ما، وهذه الفرص

وهناك من . والمشكالت قد تكون نابعة من داخل المنظمة وقد تكون خارجية مرتبطة ببيئتها الخارجيةلحالة القائمة والحالة المرجوة للمنظمة يرى أن دوافع وأسباب التغيير تتولد من ذلك االختالف بين ا

إال أنه ومهما تعددت . 1وهذا ما يخلق نوعا من القلق التنظيمي يدفع المنظمة إلى تبني عملية التغييرمسببات التغيير التنظيمي ودوافعه فكلها تصنف في مجموعتين رئيسيتين، هما قوى داخلية وقوى

. خارجية

1 Ann-Laure BASSETTI, Gestion du changement, Gestion de projet : convergence-divergence-cas des

risques en conception et mise en place d’une organisation de management de l’environnement, thèse présentée pour obtenir le grade de docteur : Ecole Nationale Supérieur d’art et métiers, spécialité Génie industriel, centre de Paris, 2002, p41.

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

16

القوى الخارجية. أوال

وعوامل البيئة غير )الخاصة( عوامل من البيئة المباشرة: تنقسم العوامل الخارجية إلى قسمين . )العامة (مباشرةال

:يمكن تصنيفها إلى :عوامل من البيئة المباشـرة .1

إذا ما انقطع الزبائن عن اقتناء منتجات منظمة ما، أو تحولوا :مجموع الزبائن والمستهلكيـن ����القتناء منتجات منظمة أخرى فهذا دليل على أن منتجات المنظمة األولى ال تفي باحتياجاتهم بصفة

كلية، مما يتطلب منها دراسة رغباتهم ومتطلباتهم، واجراء التعديالت والتحسينات التي تفي بها بصفة بالتحسينات في المنتجات مستمرة، ألن الزبون ال يكتفي بالتحسين مرة واحدة، وانما سيظل دائما يطالب

. التي يقتنيها أو يستهلكها على المنظمة أن تبقى متفطنة ويقظة لما يقوم به المنافسون من تحسينات وتطويرات: المنافسـون ����

وأن تقوم بإدخال نفس . إلخ...سواءا على المنتجات، طرق وأساليب أو وسائل اإلنتاج، الخدمات المقدمة ولما ال أحسن منها الستبقاء الزبائن الحاليين واستقطاب مجموعة أخرى من التحسينات أو ما يعادلها

. الزبائن الجدد للموردين أيضا دور في دفع المنظمة للقيام بالتغيير وذلك عند قيامهم بتزويدها :الـموردون ����

. بمدخالت مختلفة عن المدخالت التي اعتادت المنظمة الحصول عليها :تتمثل هذه العوامل فيما يلي :مباشـرةال غير عوامل من البيئة .2

تتميز المجتمعات الحالية بارتفاع معدالت النمو الديمغرافي وتغير معدالت :رات اجتماعيـةتغي ����مع انفتاح األسواق وتحرير التجارة العالمية، أين خصوصا 1األعمار، تغير أذواق وميوالت المستهلكين

أصبح المستهلك يطلع على منتجات مختلف المنظمات من مختلف دول العالم، مما يستدعي قيام . المنظمات المحلية بكل مجهوداتها لتحسين منتجاتها لجذب زبائنها والحفاظ على حصتها السوقية

. في العادات والتقاليد والقيم في المجتمعاتومن التغييرات االجتماعية األخرى، التغير : شهدت الظروف االقتصادية مؤخرا موجة من التغيرات الهامة نذكر منها :تغيـرات اقتصاديـة ����

تحرير التجارة العالمية؛ •

1 Robert Heller, op.cit., P 08.

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

17

التحول إلى السوق الحرة والخوصصة؛ •السوق األوروبية الموحدة واتفاقية منطقة التجارة : التكتالت االقتصادية التي نجد من بينها •

الحرة 1. بين أمريكا وكندا والمكسيك

2. انتشار وتوسع نشاط الشركات المتعددة الجنسيات والفروع األجنبية للمنظمات غير الوطنية • . كل هذه العوامل تهدد المنظمات الحالية من خالل ازدياد حدة المنافسة المحلية واشتداد المنافسة الدولية

تتعلق هذه التغيرات بالقوانين والتشريعات الخاصة بالدولة محل نشاط المنظمة، :تغيرات سياسيـة ���� 3 :وهـي

التشريعات الحكوميـة؛ • الضرائب؛ • الخدمات التي تقدمها الحكومة؛ • النظام القضائي؛ • .النظام السياسي •

كان التحدث عن التغيرات والتطورات التكنولوجية يخص طرق ووسائل :تغيرات تكنولوجيـة ����اإلنتاج، أو تطور تكنولوجيا الحاسبات اآللية واستخدامها في المنظمات لكسب الوقت وتفادي األخطاء

إال أن الثورة التكنولوجية حاليا توصلت إلى أبعد من ذلك، فأصبحت األخبار والمعلومات . الخ...البشريةتصل وتعمم بسهولة خالل فترة زمنية قصيرة جدا عبر شبكة اإلنترنت، باإلضافة إلى وسائل اإلعالم

كترونية، كما كذلك تحويل األموال بأدوات الدفع المختلفة عبر أسرع الوسائل االل. المرئية والمسموعةأصبحت معظم الصفقات التجارية تتم عبر اإلنترنت، هذا عدا انتقال المعلومات والبريد وبرامج التعليم

4. والتدريب بواسطة هذه الشبكة بعد التطرق إلى التغيرات في المجاالت المختلفة التي تدفع المنظمات إلى إحداث :ظاهـرة العولمـة ����

. 28، ص 1996، )مصر(القاهرة، بيمكو، 1ط، بين النظرية والتطبيق 9000الجودة الكلية الشاملة واإليزو محمد رضا شندي، 1، )األردن(، دار حامد للنشر، عمان 1،ط -البيئة، الوظائف واالستراتيجيات -اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمالعلي حسين علي و آخرون، 2

. 47، ص 1999 . 46، ص نفس المرجع 3 . 220، ، ص 2002، )األردن (ء للنشر والتوزيع،عماندار الصفا، 1ط، الجودة في المنظومات الحديثةمأمون الدراركة، طارق الشبلي، 4

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

18

قد ساعدت على ظهور وانتشار هذه التغيرات دوليا كبير، ف العولمة لها دورالتغيير، نالحظ أن ظاهرة . ولهذا تجدر اإلشارة إليها

تعرف ظاهرة العولمة بأنها ظاهرة متعددة الجوانب فهي ظاهرة ثقافية، اجتماعية، سياسية واقتصادية، 1. تعمل على تعميم نمط معين في هذه الجوانب ليصبح النمط الكوني السائد

ى هذه الظاهرة باهتمام إداري عالمي، فهي التي أدت بالمنظمات الحالية لتتبع ومعايشة ليس فقط ظوتحكما تتطلب منها ضرورة استيعاب التوجهات اإلدارية . متغيرات البيئة المحلية، بل وأيضا المتغيرات الدولية

منتجات المنظمة في المستوى الحديثة وتعزيز التزامها نحو الخدمة المقدمة للزبون، هذا حتى تكون ومن . المطلوب من طرف الزبائن، وفي نفس مستوى المنظمات المنافسة، وذلك لغرض البقاء واالستمرار

: مؤشرات انتشار ظاهرة العولمة نجد

والتي تظهر من خالل تجميع الطلب على المستويات المحلية لتشكيل الطلب على :عولمة الطلب •ء نفس السلعة لشرائح متباينة جغرافيا، وأيضا تنميط المنتجات والخدمات على المستوى العالمي، اقتنا

...). كوكاكوال، بيبسي (المالبس، المشروبات: العالمي مثلالمستوى تتجسد عولمة العرض في النظام الجديد لتقسيم العمل دوليا، التركيز الجغرافي :عولمـة العـرض •

.الواسع للتكنولوجيا بين دول أمريكا، االتحاد األوروبي واليابان لعملية البحوث والتطوير والتبادل تظهر من خالل التحول من المنافسة المحلية إلى المنافسة العالمية واتساع :عولمة المنافسـة •

. اإلستراتيجيةانتشار التحالفات ويقصد بها تحول األنشطة من مكان آلخر طبقا للتغيرات في األجور :اإلستراتيجيةعولمة •

مات وغيرها، وكذلك مساندة الشركات التابعة بعضها البعض وخاصة في طرح المنتجات والخدمات دوالخ . الجديدة وفي التغطية الكاملة لألسواق العالمية

القوى الداخلية. ثانيابطبيعة المنظمة ومناخها وهيكلها التنظيمي واألساليب والسياسات 2تتمثل في المتغيرات المرتبطة

عالجة المشاكل المقترنة بالعمل واألفراد اإلجراءات المتبعة في تحقيق األهداف أو األساليب المعتمدة في مو ملة، إدخال ، ندرة القوى العاضهاأغراتغيير في أهداف المنظمة ورسالتها و ( همها من أالعاملين فيها و

. 217نفس المرجع ، ص 1. 342، ص2009، )عمان(األردن ،، اشراد للنشر والتوزيع1ط ،السلوك التنظيميخضير كاظم وآخرون، 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

19

الدمج مع منظمات أخرى، تدني معنويات ،دخال نظم معالجة معلومات متطورةإ ،أجهزة و معدات جديدةحدوث أزمة داخلية دني مستوى األرباح واإليرادات،، تارتفاع نسبة الدوران الوظيفي ن،العاملي .)الخ...طارئة

تحديد الدوافع الداخلية فقط، دانا جاينس روبنسون وجيمس روبنسون فقد اقتصرا في طرحهما على أما 1:والتي تم تصنيفها إلى صنفين

؛)األزمة والتهديد( دوافع لتفادي مشاكل واقعية أو مفترضة .1

).الرؤية والفرصة( دوافع للتحسين والتطوير .2

وهي ذلك المؤشر الواقعي والمباشر لضرورة إحداث عملية تغيير في المنظمة؛: األزمة

وهو يعني القدرة على التنبؤ بالمشاكل والعراقيل المستقبلية التي يمكن أن تواجهها المنظمة وتهدد :التهديد . استمراريتها، وهذا ما يسمح بإحداث عملية تغيير في الوقت المناسب للرفع من جاهزيتها

ء عملية التغيير وترتبط بالقدرة على تقدير الصورة المفترضة لمستقبل المنظمة التي يحققها إجرا :الرؤية فيها؛

وهي ترتبط بالقدرة على تقدير إلى أي مدى يمكن أن يشكل إجراء عملية التغيير في المنظمة :الفرصة .فرصة مواتية للتطوير نحو األفضل

وباإلضافة إلى ما تم ذكره سابقا لقد تعددت دوافع ومسببات إحداث التغيير التنظيمي إال أنه حديثا جديدة دفعت بالمنظمات المتبنية لها إلى إحداث تغييرات تمكنها من القدرة على التكيف مع ظهرت مفاهيم

الوضع الجديد، وسنخص بالذكر هنا تلك المفاهيم التي تؤثر على وظائف إدارة الموارد البشرية، نذكر :منها

: إدخال نظام معلومات الموارد البشرية .1

لقد ارتبط استخدام نظام معلومات الموارد البشرية بعنصر أساسي هو التطور في تكنولوجيا اإلعالم اآللي وهذا يعبر عن التغير التكنولوجي المرتبط بالحاسوب الذي يساهم في تفعيل نظام معلومات

.92، ص2007، )مصر(مجموعة النيل العربية، القاهرة ،1ط،"االتجاهات المعاصرة" الموارد البشرية، مدحت محمد أبو النصر 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

20

رد البشرية الخاصة الموارد البشرية في المنظمة، ويظهر هذا التسيير في االحتفاظ بمعلومات الموابصورة تسهل لمسير . الخ...والترقيات والنقل بين الوظائف والحوافز،) االختيار والتعيين( بالتوظيف

الموارد البشرية بالرجوع إلى المعلومات في أي وقت وبتكلفة أقل بعد ما كانت تسير وتحفظ المعلومات ورقية وهذا ما كان يصعب استخدام هذه بصورة تقليدية من خالل الرجوع إلى الملفات والكشوفات ال

.اذ القراراتالمعلومات ألعراض التخطيط والرقابة واتخ

:تعريف نظام معلومات الموارد البشرية ����

تتعدد مفاهيم نظم معلومات الموارد البشرية ويبين هذا التعدد مدى أهميتها في تحسين عملية ات وتحليلها وتخزينها ثم استخدامها في الوقت المناسب التسيير داخل المنظمة من خالل توفير المعلوم

.وبالكيفية الحسنة

إجراء منظم لجمع وتخزين وصيانة واستخراج " نظام معلومات الموارد البشرية بأنه" Walker"يعرف 1"البيانات عن الموارد البشرية في المؤسسة وشؤون األفراد وسمات الوحدات التنظيمية التي تتعامل معها

النظام الذي يقوم بتجميع " نظام معلومات الموارد البشرية بأنه" عبد الوهاب وآخرون"ف الدكتور ويعر وحفظ البيانات الخاصة بالموارد البشرية في المؤسسة على اختالف أنواعها ومستوياتها، وتحويل هذه

عادتها وقت الحاجة إليها البيانات إلى المعلومات بعد تشغيلها واالحتفاظ بها في قاعدة بيانات النظام واست 2".إلعداد التقارير الالزمة بناءا على هذه المعلومات وتقديمها إلى المسئولين في المؤسسة

من خالل هذه التعاريف يمكننا اعتبار نظام معلومات الموارد البشرية انعكاسا واضحا الهتمام ل توفير البيانـات والحقائق المتعلقـة بالعاملين وذلك من خالالمنظمات بالموارد البشرية وتنمية استخدامها،

والوظائف واألنشطـة وسياسـات التوظيف وغيرهـا، ومعالجتهـا للحصول على المعلومات والتقارير التي .البشريـةالموارد تمكن من اتخاذ القرارات السليمـة المتعلقـة بكفاءة وفاعليـة استخدام

.20، ص1998، مارس، مصر، 72، العدد "اإلداري"، مجلة نظم معلومات الموارد البشرية ،عبد الحميد عبد الفتاح المغربي 1 .20، صنفس المرجع 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

21

تتعدد المجاالت التي يمكن أن يستخدم فيها :مجاالت استخدام نظام معلومات الموارد البشرية ����نظام معلومات الموارد البشرية وخاصة تلك التي تستخدم لإلعالم اآللي وما يلحق به من تقنيات،

.خدمات نظام معلومات الموارد البشريةوالشكل التالي يبين أهم المجاالت التي تستفيد من

أهم مجاالت استخدام نظام معلومات الموارد البشرية: )I4(شكل رقم

.36، صمرجع سابقعبد الحميد عبد الفتاح المغربي، :المصدر

ويتضح من الشكل الموضح أعاله أن هناك مجاالت متعددة تتأثر وتستفيد من نظام معلومات الموارد 1:البشرية وتتمثل في

:تخطيط الموارد البشرية ويشتمل على � ؛)جانب الطلب( تحديد احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية • ).جانب العرض( تحديد المتاح من الموارد البشرية داخل المؤسسة •

:االختيار والتعيين ويشتمل على � تحليل وتحديد االحتياجات من الموارد البشرية؛ • االختيار وتكلفتها واإلعالن عن الوظائف الشاغرة؛تحليل مصادر • .تحليل معدل دوران العمل •

كلية ،في علوم التسيير أطروحة دكتوراه، الموارد البشرية في المؤسسة في التكيف مع التغير التكنولوجيمساهمة إدارة دبون عبد القادر، 1 .151،ص2008/2009، الجزائر ،)3جامعة الجزائر(العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير

نظام معلومات الموارد البشرية

االختيار والتعيين

تخطيط المسار الوظيفي

األمن وسالمة العاملين تقييم وتقويم األداء الوظيفي

الحوافز

تخطيط الموارد البشرية التكوين والتدريب

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

22

:التكوين والتدريب ويحتوي على � تحديد االحتياجات التكوينية والتدريبية؛ • تحديد تكلفة االحتياجات التدريبية؛ • .إعداد البرنامج الزمني للتكوين والتدريب •

:حيث يتم التركيز علىالحوافز ويحتوي أساسا على األجور والمكافئات � إعداد الميزانية السنوية؛ • تطور األجور والمكافئات بالنسبة للموارد البشرية؛ • .الربط بين تقييم وتقويم األداء وتعديل األجور والحوافز المادية •

:األمن وسالمة الموارد البشرية، ويضم إدارة المنافع مثل � برامج المعاشات والتأمين؛ • بالصحة والعالج؛الخدمات المتعلقة • .التعريف واإلعالن بالخدمات المختلفة للموارد البشرية •

:ويشتمل على إدارة حياة المورد البشري الوظيفية، ومنها: تخطيط المسار الوظيفي � تصنيف األفراد ديموغرافيا؛ • ؛)التعيين، التكوين والتدريب، الترقية، التقاعد( تطور الحياة الوظيفية لألفراد • .المهارات في المؤسسة، وكذا جدولة العمل داخل المؤسسة معرفة مخزون •

:ويشتمل على: تقييم وتقويم األداء الوظيفي � تقارير األداء؛ • معايير األداء؛ • تصحيح االنحرافات؛ • .الرقابة على تكلفة العمل واإلنتاجية •

:المتطلبات والتغييرات الواجب دمجها لضمان فعالية نظام معلومات الموارد البشرية ����

إن إدخال نظام معلومات الموارد البشرية كآلية واجراء جديد للعمل داخل المنظمة يتطلب األخذ بعدة جوانب تضمن فعاليته وتساعد على تحسين أداء الموارد البشرية داخل المنظمة، وهو ما

ى مختلف يؤدي بدوره إلى ضمان فعالية إدارة الموارد البشرية من خالل خدماتها التي تقدمها إل

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

23

ويوضح الشكل التالي بيان متطلبات نجاح نظام معلومات الموارد .الوظائف واإلدارات األخرى .البشرية في المنظمة

متطلبات نجاح نظام معلومات الموارد البشرية :)I5( الشكل

.40، صسابق، مرجع عبد الحميد عبد الفتاح المغربي: المصدر

يتضح لنا من الشكل أعاله أن المتطلبات المذكورة متكاملة مع بعضها البعض في التأثير على نجاح

:النظام، حيث أن

:باإلدارة وأنشطتها المختلفة، نذكر أهمهاتتمثل في النواحي المتعلقة : المتطلبات اإلدارية �

البشرية تحديد أهداف إدارة الموارد البشرية بشكل واضح، ومن ثم تحديد أهداف نظام معلومات الموارد • والسعي إلى تحقيقها؛

بأهمية التخطيط الفعال الحتياجات النظام من الموارد المتعددة مما يتطلب إرادة لدى إدارة المؤسسة • معلومات الموارد البشرية وتقديم الدعم المادي والمعنوي لذلك؛نظام

مشاركة باقي اإلدارات األخرى في المؤسسة مع إدارة الموارد البشرية في إعداد وتصميم وتفعيل • النظام؛

مراعاة احتياجات المستفيدين من مخرجات النظام سواء من داخل المؤسسة أو من خارجها؛ •

نظام معلومات

الموارد البشرية متطلبات فنية

متطلبات اجتماعية

متطلبات اقتصادية

متطلبات إدارية

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

24

.مرة على كافة عناصر نظام معلومات الموارد البشرية بما يضمن فعالية أدائهالرقابة والمتابعة المست •

كما يتطلب نظام معلومات الموارد البشرية إجراءات وطرق عمل جديدة للفاعلين بطريقة مباشرة في هذا النظام وذلك بغرض تحسين الخدمات المقدمة للفاعلين بطريقة غير مباشرة فيه، والجدول الموالي يبين

:ذلك

الفاعلين في نظام معلومات الموارد البشرية :)I2( جدول رقم

SIRHاستعماالت األدوار داخل المؤسسة الفاعلين

SIRHتأثير

الموظفين في إدارة الموارد

البشرية

على عملية المسئولينالتوظيف،العالقات االجتماعية،

. الخ...التكوين

استعماالت مباشرة لنظام الموارد البشرية معلومات

.وذلك حسب التخصص

تغيير في إجراءات العمل؛- تطور في مسار العمل؛- .أدوات جديدة للتسيير اليومي-

المسئولين على تسيير وظيفة إدارة مسيري إدارة المواد البشرية الموارد البشرية

استعماالت مباشرة لـ SIRH وبصفة خاصة

كأداة مساعدة التخاذ القرارات

تغيير في المعلومات المتاحة- بسهولة وحسب الحاجة؛

تغيير في طريقة الوصول إلى -مصداقية المعلومات ( المعلومة

).المتاحة وفي أسرع وقت ممكن

فريق عمل نظام معلومات

الموارد البشرية

المسئولين على تسيير وظيفة إدارة أو نظام /و) DRH(الموارد البشرية

)DSI(المعلومات

مسئولين على تصميم داخل SIRHودمج

المنظمة وضمان السير الحسن له

وظيفة مركزة على ضمان بث - .المعلومات

اإلشراف على إدارة مختلف األقسام اإلطارات العليا داخل المؤسسة

ال توجد استعماالت SIRHمباشرة لـ

تحسين خدمة تقديم المعلومات - المتعلقة بالموارد البشرية التخاذ

قرارات المناسبة لكل قسم داخل ال .المؤسسة

موظفين في مختلف األقسام داخل باقي الموظفين في المؤسسة المؤسسة

ال توجد استعماالت SIRHمباشرة لـ

التكوين، (التسيير الحسن لهم- ) الخ...الترقية

Source : ALDEBERT Bénédicte et autres, gestion du changement, Dunod, Paris, 2007, p298.

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

25

:وتتضمن عدة نقاط، أهمها: المتطلبات الفنية •

توفر األجهزة واآلالت واألدوات الالزمة لتشغيل النظام بمراعاة إمكانات واحتياجات المؤسسة؛ •

المهارات والخبرات الفنية الالزمة لتشغيل األجهزة واآلالت والحاسبات اآللية توفير األفراد ذوي •

واالستعانة بالمختصين في هذا المجال؛

.رية البيانات والمعلومات التي يتعامل معها النظامتصميم نظام متكامل للصيانة واألمن، وس •

:ومن أهمها: المتطلبات االقتصادية •

توفير وقت كاف لعملية إعداد وتصميم النظام؛ •

ارد البشرية؛االستخدام الفعال للموارد البشرية على تشغيل نظام معلومات المو •

توفير التكوين والتدريب الالزمين لزيادة مهارة ومعارف الموارد البشرية في تشغيل واستخراج المعلومات •

.لضمان فعالية النظام

:ومن بينها: المتطلبات االجتماعية •

التعاون المستمر بين إدارة الموارد البشرية وكافة اإلدارات األخرى بالمؤسسة لضمان اإلمداد •

بالمعلومات لتلك اإلدارة والحصول منها على البيانات والحقائق؛

مما يسهل في تفعيل نظام معلومات الموارد البشرية، ويتولد ) فرق العمل(توفر العمل بروح الفريق •

.سلوك ايجابي لدى الموارد البشرية داخل المؤسسة

د البشرية إلى المؤسسة هو ناتج عن من خالل ما سبق ذكره يمكننا القول أن إدخال نظام معلومات الموار

والذي بدوره يستوجب ) TIC(التأثيرات التي أفرزها التغير التكنولوجي وتكنولوجيا المعلومات واالتصال

.إحداث تغييرات داخلية على مستوى إدارة الموارد البشرية لضمان فعاليته وتحقيق المبتغى منه

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

26

:تبني مفهوم المسؤولية االجتماعية .2

فبعد أن . إن مصطلح المسؤولية االجتماعية هو مصطلح حديث غير أن موضوعه ليس بالضرورة

كانت مسؤولية المؤسسات تنصب على تعظيم األرباح، وتقديم السلع والخدمات الالزمة، وتحقيق أهداف

أخرى أصحاب رؤوس األموال كأهداف ضرورية اتسعت مسؤولية هذه المؤسسات لتشمل خدمات وواجبات

تمس األفراد العاملين بدرجة خاصة والمجتمع والبيئة على العموم، وبذلك أصبحت المؤسسة في عصرنا

".المؤسسة المواطنة"تعرف بـ

:تعريف المسؤولية االجتماعية ����

:لقد تعددت تعاريف المسؤولية االجتماعية، نسوق منها ما يلي

القيام بنشاطات من شأنها حماية وتحسين المجتمع ترتكز فكرة المسؤولية على التزام متخذي القرار ب"

1".بشكل عام باإلضافة إلى تنمية وحماية مصالحهم الشخصية

2".المسؤولية االجتماعية للمؤسسة تبدأ بخلق إطار عمل يتسم بجودة حياة األفراد العاملين"

ت المجتمع لمبادرات المسؤولية االجتماعية تكون ممثلة لتوقعا" فقد أشار إلى كون أن strierأما

المؤسسات في إطار مجاالت عديدة تقع تحت أبعاد المسؤولية االجتماعية التي تتحملها المؤسسات اتجاه

:الموالي يبين المجاالت التي تكون فيها المؤسسة مسئولة اجتماعيا جدولوال .3"المجتمع

دار الفكر، ،1ط، -القرن الحادي والعشرين أصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات - اإلدارةكامل محمد المغربي، 1 .511، ص 2007، )األردن(عمان

2 John R.Schermerhorn, James G.Hunt, Richard N.Osborn,Claire de Billy, comportement humain et

organisation, édition du renouveau pédagogique, 3ème édition, 2006, p48. تباين األهداف المتوخاة من تبني المسؤولية االجتماعية في المنظمات لغالبي، صالح مهدي محسن العامري، طاهر محسن المنصور ا 3

.2006، )األردن(، عمان-جامعة الزيتونة وجامعة البترا- لقسم إدارة األعمال مداخلة، الحكومية والخاصة

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

27

مجاالت المسؤولية االجتماعية :)I3( جدول رقم

المسؤولية اتجاه البيئة المسؤولية اتجاه المجتمع العاملينالمسؤولية اتجاه

توفير فرص عمل متكافئة ألفراد -

.المجتمع

.رواتب وأجور مجزية-

.فرص ترقية متاحة وجيدة-

.تدريب وتطوير مستمر-

.ظروف عمل صحية ومناسبة-

:اتجاه المستهلك •

.منتجات بنوعية جيدة وبأسعار مناسبة -

.وأمينإعالن صادق -

.تحقق األمان عند االستعمال منتجات-

إرشادات واضحة بشأن استخدام المنتج والتخلص منه أو -

. بقاياه بعد االستعمال

:اتجاه الحكومة •

.االلتزام بالقوانين والتشريعات الصادرة من الحكومة -

تسديد االلتزامات الضريبية والرسوم وعدم التهرب الضريبي، -

.اإلفصاح المحاسبي والضريبيإضافة إلى ضرورة

خلق فرص عمل تساهم في دعم جهود الحكومة في القضاء -

.على البطالة

:اتجاه المجتمع المحلي •

المساهمة في دعم البنى التحتية للمجتمع مثل إنشاء -

.المتنزهات والمساحات الخضراء وغيرها من المبادرات

.تشغيل نسبة من الفئات الخاصة كالمعوقين-

رام العادات والتقاليد السائدة في المجتمع وعدم خرق احت -

. اآلداب العامة

الحد من تلوث الهواء، الماء -

.والتربة

االستخدام األمثل والعادل للموارد -

.وخصوصا غير المتجددة منها

Source : Olivier Meier et al, gestion du changement, dunod, paris, 2007, p313.

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

28

:مفهوم المسؤولية االجتماعية على وظائف إدارة الموارد البشريةأثر تبني ����

لقد تغير دور إدارة الموارد البشرية بعد ظهور مفهوم المسؤولية االجتماعية، فالمؤسسات في عصرنا الحالي تعمل في ظروف لم تكن أصال موجودة ، وبناء على ذلك وبعد اإلدراك أن الركيزة

، لم يعد األمر يقتصر على مجرد إلقاء )الموظف(والعامل المحدد للنجاح هو الفرداألساسية في العمل األوامر وانتظار تنفيذها بل تغير الموضوع برمته إلى األخذ بآراء الموظفين واجراء االتصاالت معهم والحصول على التغذية العكسية التي تساهم في تحسين العمل واجراءاته وحل المشاكل المستجدة، ومن

1.ناحية أخرى رفع أداء الموظفين وتحسين الروح المعنوية لديهم

ومن هذا المنطلق يمكننا القول أنه من أبرز األحداث التي رافقت ظهور مفهوم المسؤولية االجتماعية نجد قية ذلك االنشغال التام والعناية الفائقة بالموارد البشرية، وهو االتجاه الجديد الذي يجسد االلتزامات األخال

واالجتماعية للمؤسسة اتجاه مختلف الفئات المستفيدة وخاصة العمال باعتبارهم الحجر األساس في .المؤسسة

مقاومة التغيير التنظيمي: المطلب الثاني

لسبب بسيط هو أن الناس يحبون ما يعتبر التغيير من أصعب األمور في التعامل معه وذلك من وجهة نظر الشخصية المنطقية، لذا فإن رد الفعل الطبيعي على اعتادوا عليه حتى ولو كان سيئا

التغيير هو مقاومته في البداية بقوة، فالتغيير يهدد أنماط عالقات وأساليب ومصالح قائمة، من هذا أنه على المعنيين بالتغيير محاولة توضيح أسباب التغيير وعدم االكتفاء بشرح ) Grenier(المنطلق يقول

يير في حد ذاته، فعلى قائد التغيير أن يركز على أثر هذا التغيير على األفراد وجماعات العمل معالم التغداخل المنظمة مع وجوب معرفة عوامل وأسباب مقاومة التغيير ومن ثم استخدام األساليب المناسبة للتقليل

. ونهم إلنجاح هذه العمليةمنها، فعملية إحداث التغيير تتوقف على قبول األفراد والجماعات لها ومدى تعا

إن أغلب النتائج المحققة من طرف الباحثين في مجال التغيير أكدت أن مقاومة التغيير هي أمر طبيعي :ومرحلة ضرورية تسبق اندماج األفراد مع الوضع الجديد، والشكل الموالي يوضح ذلك

. 51، ص2009/2010، جامعة تلمسان، الجزائر، مذكرة ماجستير، المسؤولية االجتماعية للمؤسسة والموارد البشريةضيافي نوال، 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

29

مقاومة التغيير ضمن مراحل عملية التغيير :)I6( شكل رقم

Source: Jean- Paul Laugan, le changement sans stress -dépasser les résistances et la pression-,

édition d’organisation,paris,2010, p14.

من خالل الشكل الموضح أعاله يتضح لنا أن مقاومة التغيير هي رد فعل طبيعي جدا وأمر حتمي مثلما أن التغيير أمر حتمي وال مناص منه، فاإلنسان يميل بطبعه إلى مقاومة تغيير الوضع الراهن

. لما قد يسببه هذا التغيير من إرباك وازعاج وقلق وخوف

مشكلة الحقيقة في برنامج التغيير تكمن في األشخاص الذين الإن :تغييرتعريف مقاومة ال. أوال

ر، لذلك يمكننـا تعريف يفترض فيهم أن يتغيروا ولكنهم يقاومون بعنـاد ما يطلبه منهم قـادة التغيي

:على أنهاالتغيير مقـاومة

1 " على الوضع القائماالمتناع وعدم االمتثال للتغيير بالدرجة المناسبة، والركون إلى المحافظة "

هي عبارة عن رد فعل األفراد اتجاه التغيير، كما أنها ليست في جميع األحوال رد فعل سلبي، فقد تكون "للتفكير مليا في التغيير أو تكون تحذيرا أو إشارة إلى وجود بعض جوانب القصور، فيما للمسئوليندفعا

2. " رة من ذلكيقومون به وفي هذه الحالة ستستفيد اإلدا

.355، صمرجع سابق، محمود سلمان العميان 1 . 286، ص سابق، مرجع محمد رضا شندي 2

الماضي المستقبل

إنكار التغيير

استكشاف الوضع قبل تقبل التغيير مقاومة التغيير

االندماج والعمل على إنجاح التغيير

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

30

إذن يمكننا القول أن مقاومة التغيير هي في الواقع رد فعل غير مخطط له من األفراد، يرتكز على . التخوف من المجهول ومحاولة الحفاظ على ما يمكن أن يعتبره الفرد من مصالحه الخاصة في المنظمة

1:لها نواحي إيجابية، حيث تؤدي إلى ورغم أنه ينظر إلى مقاومة التغيير على أنها سلبية إال أن

.إجبار إدارة المنظمة على توضيح أهداف التغيير ووسائله وآثاره بشكل أفضل •تكشف مقاومة التغيير في المنظمة عن عدم فعالية عمليات االتصال وعن عدم توافر النقل الجيد •

.للمعلوماتاألفراد العاملون تدفع إدارة المنظمة إلى إن حالة الخوف من التغيير ومشاعر القلق التي يعاني منها •

.المحتملة للتغيير سواء المباشرة أو غير المباشرة تحليل أدق للنتائجتكشف مقاومة التغيير النقاب عن نقاط الضعف في عملية معالجة المشكالت واتخاذ القرارات في •

.المنظمة

للتغيير أمرا طبيعيا، وجزءا ال يتجزأ من تعتبر المقاومة اإلنسانية :طبيعة مقاومة التغيير. ثانياديناميكية التغيير، فيعتبر هذا النوع مالزما للتغيير ويالقي أهمية بالغة عند القيام بتنفيذ التغيير على

، وتستطيع هذه المقاومة أن تأخذ عدة جوانب كأن تكون تنظيمية أو فردية أو ثقافية ،أرض الواقعن أن يواجهها التغيير في ومة التنظيمية والفردية والثقافية التي يمكيبين لنا المقا والشكل الموالي

.المنظمة

أشكال المقاومة :)I7(شكل رقم

source :Jean Marie Ducreux, Maurice Marchand-Tonel, Stratégie « Les clés du succès concurrentiel », Ed d’organisation ,paris,2004, pp 286-287.

.358، صسابقمحمود سلمان العميان، مرجع 1

فردية

-فقدان السلطة -الخوف

ثقافية عدم الجدارة–-الوضع الراهن=الراحة

-البقرة المقدسة

-نقص روح المبادرة

-األخطاء السابقة أو اإلخفاقات

تنظيمية

-ال توجد رؤية -أنظمة قياس متناقضة

-هيكل صلب وتدريجي( سلمي)

أشكال المقاومة

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

31

ويكون ذلك السابق يتضح لنا ثالثة أشكال لمقاومة التغيير، فقد تكون المقاومة تنظيمية من الشكل راجع لغياب رؤية واضحة واستعمال أنظمة قياس متناقضة، كما أن الهيكل التنظيمي إذا كان ذو طبيعة

.تدريجي سوف يدفع بالمنظمة في حد ذاتها إلى عدم قبول التغيير" سلمية"

أما المقاومة الفردية فهي درجات، إما أن تكون قوية أو ضعيفة، وهنا التغيير يصبح كترجمة للفرد أي من وجهة نظر فردية، ففي كل تغيير هناك أفراد سيربحون أو يخسرون بطريقة ما، فإذا كانت ترجمة الفرد

نظيم سوف يؤدي حتما إلى على أساس أن الخسارة من ورائه أكثر من الربح على مستوى الت هذا التغييرلكما قد يكون للمنظمة جانب المقاومة الثقافي، فثقافة .المقاومة والى نشاطات تذمر فردية أو جماعية

المنظمة لها تأثير كبير على التغيير فهي المحدد ما إذا كان التغيير مرغوبا أو مفروضا، ويرتبط ذلك .باإلضافة إلى انعدام روح المبادرة ∗بالبقرة المقدسةبالذكريات المرتبطة باألخطاء السابقة، االرتباط

وهناك تجارب حدثت على أرضع الواقع يتضح على إثرها طبيعة مقاومة التغيير، نذكر منها اإلدارية لالستشارات) ميرسر(وهما مستشاران من منظمة )باري سبايكر واريك ليسر(رواها التي القصة

:عمال حين قرر أن يفعل شيئا لتسهيل مهمة تنفيذ عمل موظفيهبخصوص تجربة واجهها رجل أ

بدأت القصة عندما حاول صاحب محل صغير لبيع إطارات السيارات بأن يستثمر أمواله في شراء "ثالث آالت حديثة تعمل على فك وتركيب صواميل اإلطارات آليا، في عوض أن يقوم بذلك كالعادة

ديه يدويا، فهذا التحول فيه منافع واضحة للعمال فيكون العمل أسرع وأكثر الميكانيكيون الثالثة العاملون لقل تعبا، لكن بعد وصول تلك اآلالت بشهر واحد تعطلت عن العمل مما أدى بالعمال إلى العودة أدقة و

.إلى العمل يدويا

ثالث آالت استدعى المدير موظفيه الثالثة واستفسر منهم عن حقيقة األمر وكيف تمكنوا من تعطيل ثمينة خالل شهر واحد، عندها أقروا بأن األمر ليس حادثا عرضيا بل كان مقصودا ألنهم لم يرتاحوا

.تبرير غير عقالنيادرة رئيسهم رغم أنها في صالحهم مبرفضهم لر العمال سيفبذلك يكون تو .1"للعمل بها

مصطلح له أصل يوناني يعني عندهم أنه إذا لم يتغير الجو وبقي هادئا أن اآللهة راضية عنهم،أما في حالة العكس فهذا يعني : البقرة المقدسة ∗كلية عن أشكال التغيير وارتباطهم دائما بما تعودوا عليه وتجنب واالبتعادغضبها ،أما معنى المصطلح هنا فيعني ميل األفراد إلى الجمود و الروتين

.كل ما هو جديد .13ص ،2001، )لبنان(دار ابن الحزم، بيروت ،1ط،منهجية التغيير للمنظمات، سويدانالطارق 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

32

عتبر منسواء وتحد غيرة على المؤسسات الكبيرة والص تعتبر هذه التجربة من التجارب الشائعة في .السلوكيات المحيرة التي يبديها الموظفون عندما يواجهون تحدي التغيير

كما ذكرنا سابقا أن عملية التغيير التنظيمي قد ينجر عنها بعض : أسباب مقاومة التغيير. ثالثاالذين يعتقدون احتمال التحفظ والمعارضة من جانب األفراد خاصة المتأثرين بحدوث هذا التغيير أو

. تهأو عرقلة سيرور التغيير تأثرهم به، وأن قادة التغيير يصنفون هذه المقاومة كقيد يحول دون نجاحمختلفة، بعضها يكون ظاهرا مثل تكوين تجمعات، المصارحة برفض مظاهرتأخذ مقاومة التغيير

اق فترات أطول في تنفيذ التغيير أو ترك العمل، والبعض اآلخر ضمني أو غير ظاهر كاستغر ويمكننا تلخيص أسباب .األعمال، زيادة عدد األخطاء المرتكبة، تمارض العاملين وزيادة عدد الغيابات

:مقاومة التغيير في النقاط التالية

قد يكون السبب في المقاومـة هو نقص المعلومات الالزمة، فعدم معرفة :الثقـةقلة الفهم و سوء �

األفراد لطبيعة التغيير وأهدافه، نطاقه، أو طرق تطبيقه، وأهم من ذلك نتائج التطبيق وتأثيره عليهم كما أن نقص ثقة األفراد في . سيؤدي غالبا إلى رفض هذا التغيير وظهور ردود فعل تدل على هذا الرفض

1.دوافع من ينادون بالتغيير تعد سببا للمقاومة

2:من المخاوف ، وهناك نوعينالخـوف � :ويمكن أن نضرب بعض األمثلة لهذه المخاوف كما يلي: مخاوف حقيقية •

الخوف من زيادة األعباء التي سوف تلقى على الفرد ويعتبر مسئوال عنها بعد إحداث التغيير؛ - الخوف من حدوث انخفاض فيما يحصل عليه من رواتب أو مكافئات بعد إدخال التغيير، أو -

إلغاء الحصول على أوقات إضافية؛ الخوف من عدم قدرته على تعلم ما يتطلبه الوضع الجديد من جهة وضياع ما حصل عليه من -

ليف؛معرفة ومهارات في مجال معين وما أنفقه في تحصيل ذلك من وقت وجهود وتكا الخوف من االستغناء عنه عند إحداث التغيير؛ - .الخوف من تعرضه لالنتقال إلى مكان آخر للعمل -

.329، صسابق، مرجع مبادئ السلوك التنظيمي، عبد الباقي محمد صالح الدين 1 .330، صنفس المرجع 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

33

:ومن أمثلة هذا النوع من المخاوف نجد: مخاوف نفسية • الخوف من إبعاده عن مجموعة العمل التي تعود عليها وأنشأ عالقات معها؛ - بتحقيق ذاته؛الخوف من عدم ترقيته وهو األمر الذي يؤثر في شعوره - .الخوف من عدم االستقرار وفقدان األلفة والشعور بإدارة األعمال بنفسه - : نقص الحوافـز ����

من األسباب األخرى المؤدية لمقاومة التغيير هي نقص الحوافز التي تقدمها اإلدارة لألفراد الذين سيتأثرون 1.ليتقبلوه فقد يطمع هؤالء في بعض اإلغراءات المادية أو المعنوية. بالتغيير

سبل التعامل مع مقاومة التغيير: المطلب الثالث

إن التغيير الفعال هو ذلك التغيير الذي يهدف إلى تحقيق غايات المنظمة لكي تتالءم مع بيئتها التي تتميز بالتغير المستمر، وهو ما يتطلب إحداث تغييرات في شكل المنظمة وفي سبل تحقيق أهدافها

طبيعة األداء فيها، غير أنه ليس بالضرورة أن تقابل هذه التغييرات بالتأييد والموافقة، ولذلك ومنتجاتها و وجب على كل قائد ومدير أن يأخذ بعين االعتبار وجود عائق المقاومة عند محاولته لتنفيذ وتطبيق

.برنامج التغيير

المقاومة ومواجهتها، وهو ما من هذا المنطلق وجب على كل قائد السعي إلى التقليل من حدة : يمكن تحقيقه بإتباع أساليب واجراءات كما هي موضحة في الجدول الموالي

أساليب التعامل مع مقاومة التغيير :)I4(جدول رقم

المواقف المستخدم األسلوب فيها هذا األسلوب

العيوب المزايا

ة وم

مقا

ديتفا

ليب

سالأ

يرتغي

ال

حالة نقص المعلومات أو في االتصال لإلقناع

التفسير والتحليل الخاطئ

.للمعلومات

بمجرد أن يقتنع األفراد سوف

يساعدون في تنفيذ عملية

.التغيير

قد يستغرق وقتا طويال إذا

كان عدد األفراد المعنيين

.بالتغيير كبير

أسلوب المشاركة وادماج

األفراد في عملية التغيير

عندما ال يكون لدى القائمين

على التغيير كافة المعلومات

المطلوبة لتصميم التغيير،

أن األفراد الذين يسمح لهم

بالمشاركة سوف يكونون

ملتزمين بتنفيذ التغيير ويتم

من الممكن أن يكون مضيعة

للوقت إذا ما قام المشاركون

مع يتالءمبتخطيط تغيير ال

.217، ص 1994، مركز وايد سيرفيس لالستشارات والتطوير اإلداري، مصر، استراتيجيات التغييرسعيد يس عامر، 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

34

كبيرة قدرة لآلخرينويكون

.على المقاومة

تضمين كافة المعلومات

لديهم والتي لها عالقة

األخير بالتغيير في خطة هذا

.الحاجة

ة وم

مقا ال

منل

قليالت

و ب أ

تغل لل

يبسال

أ

هاوع

وقة

حالي

ف

يمكن استخدام هذا األسلوب تشجيع األفراد ودعمهم

في حالة ما إذا كانت مقاومة

التغيير فيها بسبب مشاكل

التكيف والتأقلم مع األوضاع

. الجديدة

يعتبر من أنجع األساليب

.مشاكل التأقلم لمعالجة

يستغرق وقتا طويال للغاية

.مع احتمال فشله

يستخدم هذا األسلوب عندما التفاوض واالتفاق

نجد أن شخصا أو مجموعة

سوف تخسر في النهاية من

لهذه جراء التغيير وأن

الجماعة قوة هائلة على

.المقاومة

في بعض األحيان قد يكون

هذا األسلوب مالئما وطريقا

.سهال للتغلب على المقاومة

من الممكن أن يكون مكلفا

خاصة في الحاالت التي ينبه

فيها اآلخرين إلى التفاوض

.عاملة بالمثلللم

يتم اللجوء إلى هذا األسلوب المناورة

تفشل الوسائل األخرى عندما

.أو تكون عالية التكلفة

من الممكن أن يكون حال

عامال وغير مكلف نسبيا

.لمشكالت مقاومة التغيير

من الممكن أن يحدث

مشكالت في المستقبل عندما

س الناس بأنهم يستغلون حي

.قد غر بهمأو

عندما تكون هناك حاجة التهديد الضمني والصريح

بالتغيير وتتوافر لإلسراع

لألشخاص الذين يسعون

.للتغيير سلطة واسعة

سريع ويمكن التغلب على أي

.نوع من أنواع المقاومة

ممكن أن تحفه المخاطر إذا

ما أدى إلى إثارة الناس على

.من يبادر بالتغيير

.333، صسابق، مرجع مبادئ السلوك التنظيميعبد الباقي، محمد صالح الدين :المصدر

ن المنظمة من تفادي تمك كما يتضح لنا من الجدول السابق هناك نوعين من األساليب، أساليب ، وهناك نوع ثاني تلجأ إليه المنظمة سابقة لتنفيذه فهي أساليبفيذ التغيير وبالتالي ظهور المقاومة عند تن

يمكن جمع كل هذه األساليب في . رعند اصطدامها بمقاومة، وبالتالي فهي أساليب متزامنة مع تنفيذ التغيي 1:ستة أساليب شائعة، وهي

ومناقشة) قبل إحداث التغيير(دما يتعلق هذا األسلوب بنوعية الموظفين مق :االتصال لإلقناع .1

.358ص مرجع سابق، ،محمود سلمان العميان 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

35

، وهذا ما األفكار والمسائل المطروحة بصراحة ووضوح حتى يدرك الموظفون مبررات التغيير والحاجة إليه .سهم وهممهم لإلسهام اإليجابي فيهللتغيير وشحن حمايساعد في إعدادهم

لبعضمقاومة التغيير إذا ما أتيح تجنبيمكن :وادماج األفراد في عملية التغيير المشـاركة .2تخطيط وتنفيذ التغيير، ومن الممكن أن تنشأ أفكار وأساليب جديدة إلى جانب في العاملين المشاركة

.يكتسبه الموظف الذي يمكن أن" بالملكية"الشعور طريقة بسيطة إال أنها فعالة في التغلب على المقاومة، ويمكن ذلك :همدعمتشجيع األفراد و .3

الدعم المعنوي أو اإلنصات لما يقوله اآلخرون أو توفير فرص التدريب لألفراد من أجل صقل بتوفير . مهاراتهم وجود جهة تتضرر بشكل كبير، بمعنى أن يستخدم هذا األسلوب عند :واالتفاقالتفاوض .4

هناك ضرورة إلعطاء شيء ما يؤدي إلى تقليل مقاومة التغيير، كنقل بعض األفراد إلى مكان أو موقع . آخر غير مرغوب فيه عن طريق زيادة الرواتب الشهرية لهؤالء

نة إلىيمكن أن يلجأ المديرون في مواقف معيحيث أنه عن طريق هذا األسلوب :المناورة .5 .وإلقناع اآلخرين بأن التغيير في صالحهمللتأثير استخدام طرق خفية

إلى تهديد - كآخر محاولة-من الممكن أن يلجأ المديرون :هديد الضمني والصريحالت .6بغرض مواكبة جهود قية، أو إجراء تغييرات فبفقدان وظائفهم أو تقليل فرص التر سرا أو علنا العاملين .التغييرأن لكل أسلوب من هذه " مقاومة التغييرأساليب التعامل مع "خالل الجدول السابق تبين لنا من لقد

ورة جيدة القدرة على تشخيص الموقف بص قائد التغييروعليه ال بد أن تكون ل األساليب مزايا وعيوب، .نسب للتغلب على مقاومة التغييرواختيار األسلوب األ

ن بعض الكتاب والباحثين ينظرون إليها إال أ آلثار السلبية المترتبة عن مقاومة التغييربالرغم من ا من منظور آخر يشير إلى أنه ليست كل أشكال وصور مقاومة التغيير فردية أم جماعية، سيئة، بل إن

1:هامقاومة التغيير يمكن أن تحقق بعض النتائج االيجابية التي تكون في صالح التغيير، نذكر من

يمكن لمقاومة التغيير أن تشجع اإلدارة على تفحص مقترحاتها للتغيير بشكل متعمق وبجدية •

متناهية للتأكد من أنها مناسبة، وهكذا فإن المقاومة المعقولة إذا ما دفعت اإلدارة لتفحص التغييرات .المقترحة يكون الموظفون قد منعوا اإلدارة من اتخاذ قرارات غير سليمة

.108، ص2007، )مصر( ، اإلسكندرية، دار الفكر الجامعي1، طإدارة التغييرمحمد الصيرفي، 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

36

ال الصعوبات/مقاومة التغيير يمكن أن تساعد على اكتشاف بعض مجاالت ومواطن المشكالت •

التي يحتمل أن يسببها التغيير، وبذلك تقوم اإلدارة باتخاذ اإلجراءات الوقائية قبل أن تتطور وتتفاقم عالم الموظفين المشكلة، وفي ذات الوقت يمكن ان تشجع اإلدارة على بذل مزيد من الجهد واالهتمام في إ

.واحاطتهم علما بالتغيير، والذي يؤدي بالنهاية إلى تقبل أفضل للتغيير

المقاومة تزود اإلدارة بالمعلومات حول حدة وشدة مشاعر األفراد بشأن قضية معينة، كما توفر •

متنفسا لألفراد للتعبير عن مشاعرهم، ويمكن أن تشجع األفراد على التفكير والتحدث عن التغيير بصورة . أكبر حتى يتفهموه بصورة أفضل

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

37

إدارة التغيير التنظيمي وآليات تطبيقه: المبحث الثالث

لم يعد التغيير عملية عشوائية داخل منظمات األعمال، وانما أصبح مع الوقت عملية مخططة ومنظمة ومدروسة، ومن هذا السياق سنتطرق في هذا المبحث إلى مفهوم إدارة التغيير التنظيمي، مراحلها

. وكذا آليات تطبيقه

تعريف إدارة التغيير : المطلب األول

عب علينا أن نفصل بين تعريفات التغيير وبين تعريف إدارة عملية التغيير، ألن هناك إنه لمن الص كبير بينهما، فمن الممكن أن يكون أي تعريف لعملية التغيير هو تعريف إلدارة التغيير في نفس تداخل

.الوقت، والعكس صحيح

اقتصادا وفعالية إلحداث التغيير كيفية استخدام أفضل الطرق " إدارة التغيير بأنها سعيد يس عامريعرف 1."بقصد خدمة أهدافه، واالضطالع بالمسؤوليات التي تمليها أبعاد التغيير الفعال

تلجأ إليه المنظمات عن طريق إتباع رد فعل وهناك تعريفات أخرى تشير إلى إدارة التغيير على أنها أساليب، مراحل واستراتيجيات معينة بغرض إنجاح التغيير المقصود إحداثه، فهي وسيلة تعتمد عليها

: فإدارة التغيير تقتضي القيام بالوظائف اإلدارية التقليدية. المنظمة لكي تستطيع التكيف مع محيطهاابعة والرقابة، والتي تمكنها من زيادة قدرتها على التكيف السريع التوقع والتخطيط، التنظيم، التوجيه، المت

.مع األحداث

محاولة ربط األنشطة البشرية والمادية ضمن خطة عمل تقتضي على ا المنطق فإن إدارة التغييرومن هذهو ما ، و على التغيير وتقرر اتجاهه ومداه مدروسة تحتوي على اإلجراءات اإلدارية النموذجية التي تهيمن

، مقابل التخلي عن ...مجموعة معينة من القيم، المعارف والتقنيات يتطلب من قيادة المنظمة بأن تتبنى .الخ... قيم، معارف أو تقنيات أخرى

عدة الواضحة على اإلجابةومن كل ما سبق ذكره، يمكننا اإلشارة إلى أن إدارة عملية التغيير تستدعي :1، أهمهاتساؤالت

.255ص ،2001، )مصر( القاهرة ،مركز وايدسرفس لالستشارات والتطوير اإلداري، وتحديات التغيير، اإلدارة سعيد يس عامر 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

38

؟Why)(رلماذا التغيي. أوال

وهو ما يعتبر نقطة انطالق التغيير وذلك عن طريق تحديد المؤشرات التي تدل على ضرورة إحداث التغيير، ولتبيان ذلك ينبغي القيام بإجراء عملية تشخيص إلبراز نقاط القوة والضعف سواء كانت داخلية أم

ومختلف األسباب التي تستدعي إحداث التغيير خارجية والتي على إثرها يمكن تحديد تلك المؤشرات .والتي قد تم التطرق إليها مسبقا

؟)What(ما الذي يتم تغييره. ثانيا

.وذلك عن طريق إبراز مجاالت التغيير، والتي هي األخرى تم التطرق إليها سابقا

؟How)(كيف يتم التغيير. ثالثا

بها التغيير مع تحديد الوسائل واألدوات التي تمكن من وذلك عن طريق تبيان المراحل التي يجب أن يمر .تأمين عملية التغيير وتحقيق المبتغى منه، والتي سنشير إليها الحقا

؟(Who)من يقوم بالتغيير أو من يغير. رابعا

:تقوم اإلدارة العليا في المنظمة بتحديد من له سلطة التغيير، وهناك ثالثة بدائل في هذا الصدد

.اإلدارة العليا وحدها بسلطة التغيير أن تستأثر � .أن تقوم اإلدارة العليا بإشراك باقي المستويات التنظيمية في التغيير � .أن تقوم اإلدارة العليا بتفويض هذه السلطة لمستويات أدنى �

ويبين الشكل الموالي العالقة بين هذه الطرق الثالثة والتي تندرج في مقدار المشاركة التي يتمتع بها .لعاملون في اتخاذ قرارات التغيير التنظيميا

1 Alain Rondeau, la mise en œuvre du changement stratégique (quelques avancées sur la

connaissance), centre d’études en transformation des organisation, HEC Montréal, 2007,p06.

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

39

مسؤولية إجراء التغيير التنظيمي :)I8(شكل رقم

.191، ص2009، 1ط، )األردن( ، دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة، عمانالتطوير التنظيمي واإلداريبالل خلف السكارنه، :المصدر

:اإلدارة العليا .1

ويستأثر هنا المديرون في اإلدارة العليا بمعظم أو كل السلطات الخاصة بعمليات التغيير، فهم الذين قرارات التغييرية ومن أهم ال. يخططون وينظمون عمليات التغيير، ويصدرون كل القرارات المتعلقة بذلك

:التي تصدرها اإلدارة العليا، نجد

من خالل سياسات النقل عن طريق إحالل عاملين مكان آخرين، وذلك بافتراض أن : إحالل األفراد • .هذا اإلحالل سيؤدي إلى تغيير مطلوب في مهارات العاملين وسلوكياتهم لمواجهة المشاكل

إنشاء أنظمة اتصاالت جماعية كالمقابالت وذلك عن طريق : تغيير ممارسات الجماعات • .واالجتماعات واللجان، ومن خالل إعادة تشكيل األقسام واإلدارات وجماعات العمل

ويضم ذلك تغييرات مثل أنظمة التخطيط والرقابة واجراء العمل : تغيير الهيكل التنظيمي والتصميم • .الخ...مةواعادة الترتيب الداخلي لألقسام والوظائف الداخلية للمنظ

:المشاركة .2

حيث تقوم اإلدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في التغيير، وتتم مشاركة العاملين :في التغيير التنظيمي بأحد الشكلين التاليين

من يقوم بالتغيير؟

التفويض المشاركة اإلدارة العليا

درجة المشاركة

قصوى دنيا

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

40

ضا وتقوم اإلدارة العليا هنا بتشخيص المشاكل وتعريفها ودراستها، وتقوم أي: اتخاذ القرار الجماعي •بتحديد بدائل الحلول، ويلي ذلك عملية المشاركة حيث تقوم اإلدارة العليا بإعطاء توجيهات إلى

.المناسب لها) أي اتخاذ القرار( المستويات األدنى لدراسة هذه البدائل واختيار البديلفقط وهذا األسلوب في المشاركة أقوى وأعمق، وذلك ألن العاملين ال يقومون: المشكالت الجماعية •

بدراسة البدائل واختيار أنسبها، بل يبدأ ذلك من دراسة المشكلة، وجمع معلومات عنها ليتم التوصل .إلى بدائل التصرف والحل والمفاضلة بينها الختيار البديل األنسب

:التفويض .3

لتحديد معالم وتقوم اإلدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمةالتغيير المناسب، وهو ما يوجب عليهم االضطالع على معظم مهام التغيير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول واختيار البديل المناسب وبذلك يساهمون في اتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل

. مشاكلهم

مرتبطة بعدة اعتبارات أو ) لمشاركة أو التفويضاإلدارة العليا أو ا( وتبقى فعالية الطريقة المستخدمة :معايير، نذكر أهمها

.رضا العاملين المتأثرين بالتغيير � .سرعة التغيير � .مقاومة التغيير � .االلتزام بالتغيير � . التجديد واإلبداع المستمر �

ن المفاضلة بين إال أنه ال يمكننا تفضيل طريقة على أخرى فلكل منها مزايا وعيوب، وبذلك يمكننا القول أ .تلك الطرق يبقى مقرون بطبيعة ونوع التغيير التنظيمي المراد إحداثه

هي نتائج التغيير؟ ما. خامسا

والتي بدورها تبين مدى نجاح ...) األفراد، األنظمة( ويقصد بها تلك النتائج المرتبطة بسير نشاط المنظمة . التغيير المقصود إحداثه وتحقيق المبتغى منه

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

41

مراحل إدارة التغيير التنظيمي : المطلب الثاني

توضح الكيفية التي يتم على إثرها إدارة عملية التغيير اتفق أغلب الباحثين على وجود ثالثة مراحل .K كيرت لوين، حيث اعتمدوا في ذلك على أولى المحاوالت لوضع هذه المراحل والتي قام بها التنظيمي

Lewin التي اعتمدها كل باحث في التحليل، ، إال أنهم اختلفوا في تفصيلها ويرجع ذلك إلى الخلفية :وسنبرز هذه المراحل كاآلتي

مراحل إدارة التغيير التنظيمي :)I9( شكل رقم

.587، ص2007،)مصر( ، دار الجامعة الجديدة، اإلسكندريةالسلوك التنظيمي في بيئة العولمة واالنترنتطارق طه، :المصدر

:من خالل الشكل السابق تتضح لنا جليا المراحل الثالثة إلدارة التغيير التنظيمي

)unfreezing phase(مرحلة التهيئة. أوال

أو الشوط األول الذي يهدف إلى الكشف عن طبيعة الوضع القائم وذلك من المرحلةمرحلة التهيئة تعد :خالل التعرف عن المواضيع التالية

.األعراض المرضية التي تشتكي منها وحدات العمل .1 .العالقة النسبية بين هذه األعراض .2

مرحلة التجميد

وهو تثبيت التغيير وتكون عن طريق :ما يتحقق عن طريق

.إقناع العاملين بتقبل الوضع المعدل-

تدعيم سلوكيات األفراد للتصرف طبقا - .المعدلللوضع

توفير متطلبات دعم استمرارية - .الوضع المعدل

مرحلة التهيئة

الحاجة إلى خلق وتكون عن طريق

:عن طريقالتغيير

توضيح أوجه القصور في األداء - .الحالي

.تحديد الهدف من التغيير-

معالجة المقاومة التنظيمية المحتملة - .للتغيير

معالجة الضغوط التنظيمية التي - .يسببها التغييرس

مرحلة تنفيذ التغيير

، تطبيق التغيير وتكون عن طريق :من خالل وذلك

تحديد السلوك التنظيمي الواجب - .إتباعه

تحديد األنشطة التي سيطبق عليها - .التغيير

تحديد الخطوات العملية لتنفيذ - .التغيير

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

42

.طبيعة المشكلة أو المشاكل التي تعترض تقدم المنظمة .3

.المشاكل بحسب تأثيرها على العملالترتيب الذي تتخذه هذه .4

.1حدود المنظمة وامكانياتها في حل المشاكل .5

ليتم بعدها حشد الجهود التي تبدلها المنظمة لخلق الظروف المالئمة إلحداث التغيير التنظيمي الناجح ا لتقبل وتوفير متطلباته، وذلك من خالل إعداد األجهزة والمعدات والحاسبات اآللية، تهيئة األفراد نفسي

التغيير كما يتم إصدار التعليمات المنظمة للوضع الجديد وعقد الندوات والقيام باالتصال التنظيمي وهو ما 2.يؤدي إلى خلق استعداد، رغبة ودافعية للعمل وفقا للوضع الجديد

(changing phase)مرحلة تنفيذ التغيير. ثانيا

حيث يتم وضع التغيير المخطط حيز التنفيذ وذلك حسب يمثل تنفيذ التغيير المرحلة المحورية مجال التغيير، قد يكون التغيير في األفراد كتبديل وظائف العاملين أو تغيير نظم الحوافر والمكافئات ، أو في التقنية كاستخدام أجهزة حاسبات آلية أو معدات أو أجهزة جديدة أو وسائل إنتاجية مبتكرة، أو تعديل

3.ف، ودرجة المركزية، والمسئولية ودرجة الرسمية إذا كان التغيير سيشمل الهيكل التنظيمينطاق اإلشرا (refreezing phase)مرحلة التجميد. ثالثا

ال يكفي تنفيذ التغييرات، بل من المهم جدا حماية ما تم إنجازه، والحفاظ عليه، وعلى المكاسب للتعرف على ردود ...يم المستمر لنتائج عملية التغيير ومتابعتهاالناتجة عنه، ويكون ذلك من خالل التقي

األفعال والمحافظة على استمرارية التغيير عن طريق بناء درجة عالية من االلتزام لألفراد، وذلك بتوفير البيئة الالزمة الستقرار النشاط والوضع الذي تم تغييره، ويعتمد في ذلك على نظم المكافئات وطرق أخرى

عيم السلوك المرغوب بحيث تصبح االتجاهات والمعارف والمهارات واألنماط السلوكية الجديدة ثابتة لتد 4. وراسخةإذن وكما أشرنا سابقا إلى مراحل إدارة التغيير التنظيمي، يتضح لنا أن التغيير التنظيمي هو عملية

يذها بدقة وشمول، إضافة إلى تقييم ما تم ديناميكية منظمة تحتاج إلى عملية تخطيط وتهيئة لكي يتم تنف .انجازه والعمل على المحافظة عليه لضمان فعالية ونجاح التغيير التنظيمي

.460، ص2000، )مصر(القاهرة الدار الجامعية، ، 7ط، -مدخل بناء المهارات-السلوك التنظيميأحمد ماهر، 1. 586ص ، ، مرجع سابقطارق طه 2 .588نفس المرجع ، ص 3 .589نفس المرجع ، ص 4

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

43

آليات إحداث التغيير التنظيمي : المطلب الثالث

التنظيمي وادارته بشكل سليم، إنها ال تقتصر التغييرليات المساعدة لتطبيق توجد العديد من اآل معينة دون أخرى إذ يمكن تطبيق كل منها على مستويات متباينة، فقد تكون بعضها أكثر على آليات

:1مالئمة لمستوى معين مقارنة بغيره، ومن أهم تلك اآلليات نجد

فرق العمل . أوال

يمكننا تعريف فريق العمل بأنه مجموعة من األفراد ذوي مهام مترابطة ومهارات متعددة، يعملون في

بيئة مناسبة للعمل بروح واحدة، واحساس مشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوبة، والتزام تام باألهداف صاالت بين األعضاء، ورفع والقيم السائدة، واصرار على تحسين نوعية ومستوى القرارات، وتفعيل االت

من الناحيتين الفكرية والعملية والتدريبية " تهيئة واعداد" إن تشكيل فرق العمل يتطلب . مستوى مهاراتهمتكوين المعرفة الالزمة عن العمل الجماعي وذلك لإليمان به ونقصد باإلعداد الفكري؛على السواء،

صد باإلعداد العملي؛ اختيار أنسب المجاالت ونق. كمنهج سلوكي عملي وتوفير القناعة الالزمةوالنشاطات والمهام التي ستقوم بها فرق العمل، أما اإلعداد التدريبي فنقصد به المران والممارسة على

وهناك من يشير إلى ضرورة . كيفية التطبيق وأدواته وطرقه حتى تصبح الفكرة سلوكا عمليا ومهارة مكتسبةوحدة الهدف، توفر إدراكات مشتركة 2:عمل الفاعلة، من أهمهاتوفر أسس وخصائص في فرق ال

واجراءات متفق عليها، والتعاون وحل الخالفات بالمناقشة والحوار واإلقناع، مع ضرورة المحاسبة على ضوء النتائج المحققة، وهذا األسلوب يتيح للفرد حرية التعبير عن آرائه والمشاركة في اإلدارة مما يحقق له

.يدفعه إلى مضاعفة الجهد والعطاء، وتماسك الفريق وتعاونهالرضا و

المشاركة من خالل فرق العمل تعمل إذ أن لقد أجمع علماء اإلدارة بأن الرؤية المشتركة إبداع، على تشجيع العملية اإلبداعية والروح االبتكارية، ففرق العمل كما يقول علماء اإلدارة هي سمة أساسية من

منظمات المعاصرة، حيت الوظائف المشتركة التي يمكن أن تمارس بمرونة وفعالية إلنتاج سمات ال . اإلبداع الذي هو مصدر التجديد والتغيير

، دار حافظ للنشر والتوزيع، 4ط، التطبيقات - النظريات –المفاهيم : السلوك التنظيميعبد اهللا عبد الغني والسواط، طلق عوض اهللا، الطجم 1 .223، ص2003، )المملكة العربية السعودية( جدة

47، ج"اإلدارة العامة"دورية ، "مهارات قيادة فريق العمل لدى مديري المدارس الثانوية العامة ووكالءها في البحيرة"عشيبة فتحي درويش، 2 .372، ص2007، )المملكة العربية السعودية( ، الرياض3العدد

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

44

اإلدارة باألهداف. ثانيا

أهداف أداء المرؤوسين بالمشرفين بموجبه يتم ربطبأنها نظام لقد عرفها بعض علماء اإلدارة ، بينما عليهم، بحيث تتم مراجعة هذا األداء بصفة دورية منتظمة، لمكافأتهم وفقا للتقدم الذي تم إنجازه

اإلستراتيجية، ( عرفها آخرون بأنها إحدى األساليب اإلدارية التي بموجبها يتم تحديد األهداف المختلفةرؤساء والمرؤوسين، تم متابعة أداء هؤالء المرؤوسين للتأكد من تحقيق تلك بواسطة ال) الميدانية، التشغيلية

:األهداف

تتمثل في األهداف التي تغطي نطاق زمني ):strategic objectives(األهداف اإلستراتيجية ����

وتشمل تلك األهداف المنظمة ككل، فال . متسع، فعادة ما ترغب المنظمات في تحقيقها في المستقبل .الخ...ومن أمثلثها تحسين الربحية، رفع كفاءة العاملين. تكون مقتصرة على قسم من أقسامها

ب وهي األهداف التي تحدد غالبا العوائد المطلو ):tactical objectives(األهداف الميدانية ����

تحقيقها بواسطة أقسام المنظمة ووحداتها التنظيمية، وبالتالي فهي تغطي نطاق زمني أقل من األهداف .السابقة

وتتمثل في تلك األهداف المحددة، ونتائجها ):operational objectives(األهداف التشغيلية ����

من %10مثلتها تخفيض ومن أ. يمكن قياسها، ويتوقع تحقيقها من األقسام وجماعات العمل بالمنظمةوقت العمل اإلضافي للعمال خالل الشهر القادم، زيادة عدد الوحدات المنتجة إلى س وحدة بداية من

:ويبين الشكل اآلتي نموذج عملية اإلدارة باألهداف. الشهر القادم

نموذج عملية اإلدارة باألهداف :)I10(شكل رقم

.587، صسابقطارق طه، مرجع :المصدر

تنفيذ المهام

الرؤساء

المرؤوسين+

الخطط المشتركة وضع األهداف

تحديد معايير قياس األداء تحديد وسائل تحقيق األهداف

مراجعة األداء الكلي وفقا للنتائج مراجعة التقدم الذي أنجز

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

45

التغيير لتحقيق الفعالية، ودعم وتفعيلكمدخل هذا األسلوب كثير من المنظمات العالمية الستخدم وي .التنظيمي

)الهندرة(إعادة الهندسة . ثالثا

إعادة الهندسة أو كما يطلق عليها بالهندرة وهي مصطلح عربي جديد في قاموس اللغة العربية، من 1993سنة" شامبي جيمس"و" مايكل هامر"مركب من كلمتي هندسة وادارة، وضعت من قبل كل من

".هندرة المنظمات"خالل كتابيهما الذي اتخذا الهندرة عنوان لهوعلى الرغم من أن التعريفات التي تناولت مفهوم الهندرة تختلف عن بعضها في الصياغة، إال أنها تتفق

لتفكير حيث عرفا الهندرة بأنها إعادة ا" هامر وشامبي"إلى حد بعيد في مضمونها، ومن أهمها تعريف المبدئي واألساسي واعادة تصميم العمليات اإلدارية بصفة جذرية، بهدف تحقيق تحسينات جوهرية،

التكلفة، الجودة، الخدمة، والسرعة، فإعادة : وليست هامشية تدريجية في معايير األداء الحاسمة مثل 1"الهندسة تعتمد على مدخل الصفحة البيضاء

إن أسلوب إعادة الهندسة يعتبر كوسيلة إدارية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره، وتعتمد . على إعادة هيكلة وتصميم للعمليات اإلدارية بهدف تحقيق تطوير جوهري و طموح في أداء المنظمات

يق منهج إعادة الهندسة، إال أن االختالف يكمن باألساس في الهدف المحدد وكل منظمة يمكنها تطب :للعملية كما هو موضح في الشكل اآلتي

كلية ،في العلوم األمنية أطروحة دكتوراه، اإلستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومتهصالح بن سليمان الفائز، 1 .53، ص2008، )يةالمملكة العربية السعود( الرياض العلوم اإلدارية، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية،

إعادة الهندسة للمنظمات

المنظمات الطموحة التي تريد

.الحفاظ على التفوق واالمتياز

المنظمات المتعثرة التي تريد

العالج الحاسم لمشكالتها

.الحالية والمتوقعة

ير الناجحة التي غالمنظمات

تريد اإلنقاذ العاجل للتخلص

.من المشكالت المتوقعة

كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية ، جامعة الجزائر،)تخصص إدارة األعمال( في علوم التسيير مذكرة ماجستير ،، دور إدارة الموارد البشرية في إحداث التغييرسيد حياة: المصدر .58، ص2008/2009 وعلوم التسيير،

المنظمات التي يمكن أن تتبع إعادة الهندسة في ):I11(شكل رقم

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

46

وعليه يمكننا القول بأن الهندرة هي نموذج إداري وتقنية مالئمة جدا للتغييرات الجذرية فضال عن 1:التغييرات طويلة األمد التي تتصف باالستمرارية، والتي تقوم على

مستوى العمليات؛إعادة تفكير أساسي في • تغيير جدري في األساليب واإلجراءات؛ • إعادة تصميم العمليات ذات الصلة باإلنتاجية؛ • .تحسينات فائقة في تقديم المنتجات •

تعتبر ذات أهمية بما ) فرق العمل، اإلدارة باألهداف، إعادة الهندسة( إن اآلليات التي سبق ذكرها استمرارية المنظمة، إال أنه ال يجب االقتصار عليها، فعلى المنظمة أن تنتهج كان لتفعيل التغيير وضمان

أساليب ومفاهيم إدارية أحدث لتكون آليات داعمة تساعد بفعالية كبيرة تطبيق التغيير التنظيمي ونقل المنظمات على اختالفها من أوضاعها التقليدية إلى أوضاع أكثر تطورا ومواكبة لظروف عصرنا الحالي

.المتسم بالتغير السريع

وعليه يمكن اإلشارة هنا إلى بعض اآلليات والمفاهيم التي يجب على القادة اإلداريين أن يأخذوها بعين االعتبار في إدارتهم للتغيير وتجنب مقاومته، مع ضرورة تأصيلها في منظماتهم لتكون واقعا عمليا يلمسه

اآلليات والمفاهيم فسنقتصر في طرحنا على أربعة منها، ورغم تعدد تلك. ويعيشه العاملون فكرا وأداء :وهي

إدارة المعرفة ورأس المال الفكري .1 االبتكار واإلبداع .2 التعلم التنظيمي .3 التمكين .4

لقد أصبحت هذه اآلليات والمفاهيم من أهم متطلبات التغيير والتي تندرج ضمن المقومات لقد غدت المنظمات في أمس الحاجة لهذه . األساسية للتميز بصفتها من المفاهيم اإلدارية المعاصرة

إدارة المعرفة ورأس المفاهيم العصرية الداعمة للقيادات في عصر التغيير والتقلبات السريعة، وترتبط هنا

.44، ص2010، )األردن( دار وائل للنشر،عمان، 1ط، التطوير التنظيميطاهر محسن الغالبي، أحمد علي صالح، 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

47

والتمكين سويا بشكل وثيق إلى درجة تأثرها ببعضها المال الفكري، واإلبداع واالبتكار، والتعلم التنظيمي،أحيانا كثيرة سلبا وايجابا، فالمنظمات المعاصرة التي تؤمن بالتجديد والتغيير المستمر، تعي جيدا أهمية

زة فيها دورا بارزا وهاما والسيما في تأصيلها وانتهاجها لضمان هذه اآلليات، والتي يكون للقيادة المتمي .نجاح تطبيق التغيير التنظيمي الذي لم يعد للمنظمات المعاصرة غنى عنه إن هي أرادت النجاح والتفوق

هنا إلى أن إيراد تلك اآلليات والمفاهيم سيكون بشكل سريع يوضح المقصود بها وأهميتها ويشار ، مع عدم التوسع في تناولها؛ لكون أن كل منها يحتاج بمفرده إلى التغيير ونجاحه تقبلم نحو كرافد مه

.بحث علمي مستقل

: إدارة المعرفة ورأس المال الفكري .1

أن مقومات اإلنتاج لم تعد مقتصرة على " اإلدارة في عصر حدة التغيير "في كتابه Druckerيرى ، بل ظهر مقوم رابع أصبح يتقدم تلك )األرض، العاملين، رأس المال(التقليدية العوامل االقتصادية

ويؤكد ذلك ما أظهرته . العلم المعرفي أو المجتمع المعرفي) Knowledge(العوامل جميعا وهو ما سماه إدارة (التي تصدر عن الجمعية األمريكية لإلدارة عندما تناولت مفهوم) Management Review(مجلة

) 1626( ، على اعتبار أنه موضوع الساعة في مجال المنظمات، وناقشت فيه المجلة بحثا شمل)عرفةالممن عينة البحث يؤمنون بأن إدارة المعرفة عامل أساسي للنجاح ) %89(منظمة أمريكية توصل إلى أن

1.المستقبلي للمنظمة

لمال الفكري، والمتمثل بعقول ويرى من جهته هاندي بأن المصدر الجديد للثروة والنجاح هو رأس اومهارات األشخاص الموهوبين وليس المال أو التقنية، فهم الذين يشكلون العمود الفقري ألي منظمة وأثمن

2.موجوداتها

وبذلك بدأت مرحلة جديدة في الفكر اإلداري، تكرس معنى أساسي هو أن اإلدارة في حقيقتها عملية بحث تلك المعرفة وتحديثها، والتعلم من نتائج استخدامها وفق إستراتيجية عن مصادر المعرفة، ثم توظيف

".إدارة المعرفة"ومنهجية موضوعية وهادفة أطلق عليها اسم

، مطابع 2004،التحديات اإلدارية في القرن الواحد والعشرينالسلطان فهد صالح، نقال عن 62، صسابقصالح بن سليمان الفائز ، مرجع 1 .112، ص) المملكة العربية السعودية( لألوفست،الرياضالخالد

.41ص ،2004،مركز اإلمارات للدراسات والبحوث اإلستراتيجية، أبو ظبي،إعادة التفكير في المستقبلهاندي تشارلز، 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

48

:مفهوم إدارة المعرفة ����

االستغالل األمثل لمعارف المؤسسة سواء الظاهرة والتي يمكن " :يمكننا تعريف إدارة المعرفة بأنها المنظمة، أو الضمنية الموجودة في عقول األفراد، مما يستدعي البحث عن مصادر تخزينها في ذاكرة

المعرفة داخل أو خارج المؤسسة، ومن تم فرزها ونشرها باستعمال الوسائل والتكنولوجيا المناسبة وأخيرا المحافظة عليها من االندثار وتخزينها ، ومحاولة تقييمها،واستعمالها في مختلف نشاطات المؤسسة

، وهذا كله بهدف الوصول إلى اإلبداع سواء في اإلنتاج أو في العمليات مما يضفي سلعا إن أمكن . 1"وخدمات جديدة تؤدي إلى تحسين أداء المؤسسة وتحقيق التميز على المنافسين

إن تحول المنظمات لالهتمام بإدارة المعرفة لم يكن ترفا فكريا مجردا، وانما جاء استجابة لعدة متطلبات ومؤثرات بيئية داخلية وخارجية، وهي محاولة إلدخال التغيير في اتجاه تحقيق نوع من التكيف

ي اتجاه إدارة المعرفة في مع المتطلبات البيئية، ويمكن أن نلخص هذه المبررات التي شجعت للتحول ف 2:النقاط اآلتية

تعاظم دور المعرفة في النجاح المنظمي، لكونها فرصة كبيرة لتخفيض التكلفة ورفع موجودات •

.المنظمة لتوليد اإليرادات الجديدة

العولمة التي جعلت المجتمعات العالمية اآلن على تماس مباشر بوسائل سهلة قليلة التكلفة •

واالنترنت والتي أسهمت في تسهيل خلق وتبادل التقارير القياسية وتوفير نظم االتصال عن كالفضائيات .بعد، وتوفير بنى تحتية أخرى لالتصاالت

الملموسية القياسية للمعرفة ذاتها، حيث أصبحت غالبية المنظمات قادرة على تلمس أثر •

.ر بشفافية أكبرالمعرفة في عمليات األعمال فيها، وقادرة على قياس هذا األث

تزايد اإلدراك بأن القيمة الحقيقية، وبعيدة المدى للمعرفة ال تعتمد بالضرورة على قيمتها في •

.لحظة توليدها وانما تتعداها إلى ضرورة خزنها، وتوزيعها وتطبيقها

، 2007، )الجزائر( مذكرة ماجستير، تخصص إدارة أعمال، جامعة البليدة ،"قمة التميز في المؤسسة المعاصرة" إدارة المعرفةأقنيني عقيلة، 1 .82ص

.53، ص2005، )مصر( ، منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرةإدارة المعرفةصالح الدين الكبيسي، 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

49

رالتغير الواسع والسريع في أذواق واتجاهات الزبون، والتي جعلت األنماط اإلدارية التقليدية غي •

.مالئمة لمواكبة تلك التغيرات

اتساع المجاالت التي نجحت إدارة المعرفة في معالجتها، سيما في مجال التنافس واإلبداع •

. والتجديد

: مفهوم رأس المال الفكري ����

لقد أصبح التعامل مع متطلبات عصر المعرفة يستوجب توافر نوعية معينة من الموارد البشرية؛ تفادة من الموارد المتاحة بحيث تكون أهم أصول تلك المنظمات، وهي الفئة القادرة على لتعظيم االس

استيعاب المفاهيم واألفكار الجديدة التي تحدد االستفادة العظمى من الظروف المستجدة، والتي تعد جزء موارد البشرية إن رأس المال الفكري هو نتاج التفاعالت بين خبرات ومعارف كل ال. من رأس المال الفكري

والذي يساعد على تحسين كفاءة وأداء منظماتهم، وهو ليس مجرد مجموع حملة الشهادات العليا، أو األجهزة والحاسبات االلكترونية، أو أشكال الملكية الفكرية التي تمتلكها المنظمة فهو مقدار التراكم

ون وسيلة لتمييز منظمة ما عن غيرها المعرفي الناتج عن التفاعالت بين تلك الموارد مجتمعة بحيث يك 1.من المنظمات، أي أنه األصول غير المرئية للتنظيم

يتطلب –األساسية لتغيير وتطوير المنظمات النماذجكأحد - وعليه فإن االعتماد على رأس المال الفكري رأس المال ) مع(بالضرورة تغيير نمط تعامل القيادات اإلدارية مع العاملين بالتحول نحو إستراتيجية العمل

كما . طريقه، وتحقيق االستفادة القصوى من طاقاته وقدراته اإلبداعية) عن(البشري بدال من العمل يجي ومصدر لخلق الميزة التنافسية وليس يتطلب األمر النظر إلى الموارد البشرية باعتبارها مورد استرات

فقط مصدرا من مصادر تخفيض التكاليف، فالمنظمات التي تراعي ذلك يمكن أن تحقق تقدما ملحوظا في .عصر أصبحت فيه الموارد البشرية هي المنبع الرئيسي لكل روافد التقدم

مال الفكري، توفر بيئة تنظيمية ويشار أيضا إلى أن من أهم الدعائم الرئيسية لتأصيل المعرفة ورأس الصحية تحتضن عملية خلق المعرفة وادارتها فكرا وتطبيقا، كما أن طبيعة الهيكل التنظيمي والتكنولوجيا المستخدمة يعدان من أهم األركان الرئيسية التي تمكن المنظمة من اختصار المكان والزمان، وتخطي

.42، ص2003، )المملكة العربية السعودية( دار المريخ، الرياض، ، ترجمة سرور علي إبراهيمصندوق أدوات التغيير، كارنال كولين 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

50

تصالي، ومساعدة األفراد والجماعات على تخزين ومعالجة حواجزهما وتسهيل عملية التبادل المعرفي واالواسترجاع المعلومات بيسر وسهولة، ثم يأتي دور قادة التغيير في إدارة تلك العملية بشكل متكامل بحيث تتمكن المنظمات على اختالفها وتنوع اختصاصاتها من التعامل السليم مع تطورات األحداث ومتغيراتها

. مهما كانت

:التنظيمي والمنظمات المتعلمة التعلم .2

مع نهاية التسعينات أصبح مفهوم التعلم التنظيمي ومنظمات التعلم أحد المفاهيم األساسية التي اهتم بها المديرون والباحثون والممارسون، إذ ساد االعتقاد بأن قدرة أي منظمة على التعلم يعتبر شرطا

.ورة فعالة ومبتكرة للتغيرات البيئيةأساسيا لزيادة قدراتها واالستجابة بص

: مفهوم التعلم التنظيمي ����

يعتبر التعلم التنظيمي مصطلحا حديثا في الفكر اإلداري، حيث ظهرت أولى محاوالت تحديد الوعي المتنامي بالمشكالت : "، إذ عرف التعلم التنظيمي بأنه)Simon(مفهومه على يد سايمون

تحديد هذه المشكالت، وعالجها من قبل العاملين في المنظمات بما ينعكس على التنظيمية، والنجاح في 1".عناصر ومخرجات المنظمة ذاتها

وفي تعريف آخر يشير إلى أن التعلم التنظيمي هو التغير المستمر الذي يطرأ على الجانب المعرفي للفرد، ه مع ذلك الموقف تحت تأثير الخبرة مما يؤدي إلى تغيير استجابته ألي موقف بالشكل الذي يضمن تكيف

.المكتسبة

: مفهوم المنظمة المتعلمة ����

المنظمة التي تسمح لكل فرد فيها بالمشاركة والتدخل في :" يمكننا تعريف المنظمة المتعلمة بأنها تشخيص ومناقشة مشاكلها والبحث عن حلولها وأن يجربوا ما لديهم من قدرات ومهارات إلحداث التغيير

2".والتحسين لتنمية مهاراتهم ومعارفهم وخبراتهم من أجل تحقيق أهدافهم

.90، ص2004 ،)مصر( ، المكتب الجامعي الحديث، اإلسكندريةإدارة المعرفة وتطوير المنظماتعامر خضير الكبيسي، 1 .113نفس المرجع ، ص 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

51

: التعلم التنظيمي وادارة التغيير ����

يتطلب االتجاه نحو المنظمة المتعلمة، أن تفكر بشكل استراتيجي، ينعكس على المستوى األشمل التنظيمية، وتعتبر عملية التغيير نقطة لطبيعة المنظمات، والتحديات األساسية التي تواجهها وفق أولوياتها

أساسية لالنطالق نحو بناء المنظمة المتعلمة، وهو ما يتطلب تغيير األنماط الفكرية والذي يحتاج وقتا .وجهدا كبيرين

إن قدرة أي نظام على البقاء والحفاظ على تكامله وتوازنه، يتطلب أن يكون مستوى المعرفة الناتجة عنه ل لمستوى التغير الموجود في البيئة، فال بد أن يتالءم معدل التغيير والتعلم في المنظمة مساويا على األق

مع معدل التغير في البيئة، وهو ما يتطلب أن تتم عملية التعلم في جميع المستويات اإلدارية للحفاظ على لمنظمة مفهوم التعلم وعليه فمن الضروري أن تتبنى ا. كفاءة المنشأة وفعاليتها وقدرتها على االستمرار

التنظيمي، الذي يساعد على تثبيت مجموعة من القيم واألفكار، وطرق أداء األعمال في ممارستها . اليومية

وهنا يمكننا القول أن فهم طبيعة المنظمة المتعلمة تكمن في وجود إدارة داعمة لعملية التغيير التنظيمي ة واإلداريين، حيث يحتاج الفرد إلى تنمية قدرته ونظرته المستمر وهو ما يتطلب جهودا فكرية من القاد

وتوجيهها من العمل الروتيني إلى النظر بعمق؛ ليرى المشكالت والقضايا بشكل يسمح بتطوير رؤيته وأدائه، وهي الميزة الرئيسية للمؤسسات في بيئة سريعة التغير، بحيث تساعد المنظمة على إعادة تشكيل

م مستقبلها الخاص بدال من أن يفرض عليها من الخارج، وتستند عملية التغيير فهمها لواقعها، وتصميواعادة التشكيل هنا على االستبصار واالبتكار واالرتقاء بهمم عالية نحو التميز الذي يعتبر التعلم

.التنظيمي أحد أهم متطلباته

تنتهجها المؤسسة لدعم لتغيير وهنا يتبادر إلى ذهننا نقطة يجب توضيحها، أال وهي طريقة التعلم التي .التنظيمي المراد إحداثه

و األخرى عن طريق االستكشاف (exploitation)األولى تكون عن طريق االستغالل ،يوجد طريقتين(exploration).1

1 Olivier Meier et al, op.cit, p234.

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

52

وهنا تقوم ) exploitation"(عمل نفس الشيء بطريقة أفضل"بالنسبة للطريقة األولى فهي تركز على . المؤسسة بإحداث تغييرات لتحسين أدائها عن طريق إجراء تعديالت والتي تصبح بدورها أعمال روتينية

نأخذ على سبيل المثال مؤسسة تقوم بمعالجة واعداد طلبات زبائنها، وفي الوقت التي تقوم بالرد عليهم، اجهة وتجاوز تلك األخطاء بإجراء تغييرات في ، ولذلك قررت اإلدارة مو ....تقع أخطاء أثناء إعداد الفواتير

نظام المعالجة عن طريق إدخال تعديالت وتحسينات فيما يخص طريقة المعالجة والتي أصبحت تتم بطريقة آلية، وهو ما يتطلب تعلم األفراد بغرض التكيف مع الوضع الجديد والذي يصبح فيما بعد عمل

.روتيني

عمل شيء آخر بطريقة أفضل وليس نفس " ي ترتبط بـأما بالنسبة للطريقة الثانية فهالتي Googleونذكر على سبيل المثال شركة . ، وهو ما يتطلب ابتكار وابداع)exploration"(الشيء

من الوقت، والتي تخصص يوم كل أسبوع لطرح األفكار الجديدة من طرف كل %20تعتمد على مبدأ .بنت ثقافة التجديد والتغيير المستمروت وبذلك تكون هذه الشركة قد طورت. عامل

:االبتكار واإلبداع .3

ن التغيرات المتسارعة في البيئة االقتصادية في ميدان العلم والتكنولوجيا، وظاهرة العولمة إ وجب أجانب المنافسة المتزايدة إلىغير مستقرة، أسواقوتحدياتها، وطلبات الزبائن المتغيرة، والعمل في

في المنتج والعملية من المفاهيم اإلبداعلغرض التنافس، وهذا ما جعل أدائهاتحسن أنعلى المنظمات فعلى المنظمات التي تطمح للبقاء والمنافسة في هذا العصر أن تخصص جزء ، في عالم اليوم األساسية

لوسيلة المثلى لنجاح من ميزانيتها للبحث في مجال االبتكار واإلبداع؛ حيث أن البعض يعتبرهما ا . المنظمات في القرن الحادي والعشرين

أنه إذا ما تقبلنا حقيقة تزايد سرعة االستجابة وشدة المنافسة " Rosenfeldو Wilson"ويرى الكاتبانفي أسواقنا، يصبح من الضروري للمنظمات أن تكون أكثر إبداعية كوسيلة للبقاء، ويشير من جهته

"Drucker " المنظمة التي ال تبدع تهرم وتزول، وحيث أن التغير سريع في عصرنا الحاضر، إلى أن . فإن الزوال يأتي سريعا ولذلك وجب على المنظمة أن تجعل من اإلبداع أمر اعتيادي إن لم يكن روتينيا

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

53

:مفهوم اإلبداع ����

حد أهم المتطلبات الرئيسية في اإلدارة المعاصرة، إذ لم يعد كافيا أن تودي أ هواإلبداع إن المنظمات أعمالها بالطرق التقليدية، فذلك يؤدي بها إلى الفشل في كثير من األحيان، لذا فالمنظمات التي

. ات مميزة لهاتبغي النجاح ال تقف عند حدود الكفاءة والفاعلية، وانما يكون اإلبداع واالبتكار والتغيير سم

على الفرد لقدرة تجسيديكون عن طريق اإلبداع أن" Peers"، فيرى اإلبداعوتباين الكتاب في تعريف .1واالبتكار األصالة سمات فيه تتوافر) إنتاج( إنجاز تحقيق في تقليدية غير قطر استخدام

صناعة المنظمة وسوقها /لمجالتبني فكرة جديدة أو سلوك جديد بالنسبة "بأنه "Daft" ويعرفه الكاتب 2".وبيئتها العامة

تطبيق فكرة طورت داخل المنظمة أو تمت استعارتها من خارج " فيعرف اإلبداع بأنه" Evan"أما الكاتب المنظمة سواء كانت تتعلق بالمنتج أو الوسيلة أو النظام أو العملية أو السياسة أو البرنامج أو الخدمة،

3". نسبة للمنظمة حينما طبقتوهذه الفكرة جديدة بال

نستخلص من هذه التعاريف وغيرها أن اإلبداع هو عملية ذهنية معرفية، يتفاعل فيها الفرد مع البيئة التنظيمية ومع البيئة الخارجية، ويتجاوز ما هو مألوف للتوصل إلى شيء جديد غير مألوف، وقد يكون

ديدة وغيرها يعود تطبيقها بالمنفعة للمنظمة وللمجتمع هذا الشيء سلعة جديدة أو أسلوب جديد أو عملية ج .بصورة عامة

يشتمل اإلبداع اإلداري على تغييرات . تقني/وابداع فني إبداع إداري: يمكننا التمييز بين نوعين من اإلبداعأما . في الهيكل التنظيمي، وتصميم األعمال، وعمليات المنظمة، وسياسات واستراتيجيات جديدة وغيرها

التقني فيمكن أن يشمل تطوير منتجات أو خدمات جديدة أو تغييرات في التقنيات التي /اإلبداع الفني .ييرات في أساليب اإلنتاج، وادخال الحاسوب في العمل، وغيرهاتستخدمها المنظمة، وتغ

.04، ص 2005،)مصر(، المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرةإدارة اإلبداع التنظيمي رفعت عبد الحليم الفاعوري، 1 .345، ص2004، )األردن( دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان ،"سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال"السلوك التنظيميحسين حريم، 2 .345نفس المرجع ، ص 3

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

54

، فاالبتكار يشير إلى )innovation(واإلبداع) créativité(وتجدر اإلشارة هنا إلى التمييز بين االبتكارالقدرة على تقديم أفكار أصيلة جديدة بدون األخذ في االعتبار قابليتها للتطبيق، بينما يشير اإلبداع إلى

.طبيق والواقع العملي لهذه األفكار في شكل سلع جديدة أو عمليات أو خدماتالت

:دور البيئة التنظيمية في اإلبداع ����

اإلبداع ليس ومضة أو إشراقا أو إلهاما يأتي من فراغ، بل هو محصلة تفاعل الفرد وبيئة المنظمة منظمات، ومن أهم جوانب ومتغيرات البيئة والبيئة العامة، وتلعب بيئة التنظيم دورا حاسما في إبداع ال

1:التنظيمية التي تحفز اإلبداع وتشجعه وتسانده نجد

يؤثر إيجابا على اإلبداع وذلك ألنه يتضمن درجة متدنية من الرسمية : الهيكل التنظيمي العضوي •شجع والمركزية، فالهيكل العضوي يوفر المرونة والتكيف والتفاعل بين الوحدات المختلفة مما ي

.ويسهل تبني اإلبداعات

إن استقرار اإلدارة لفترة طويلة يرتبط باإلبداع، حيث أن استقرار اإلدارة يوفر المشروعية والمعرفة • .في كيفية إنجاز العمل وتحقيق النتائج المرجوة

االتصاالت المكثفة بين الوحدات تكون عالية في المنظمات المبدعة، فهذه المنظمات تستخدم • . من اللجان وفرق العمل وغيرها من اآلليات التي تعزز التفاعل عبر حدود الوحداتالعديد

المنظمات المبدعة لديها ثقافة إيجابية مشجعة للمخاطرة واالختبار والتجربة، : ثقافة المنظمة •

تكافئ النجاح و تشجع مختلف المحاوالت حتى وان كانت فاشلة، فهي تنظر إلى الفشل على أنه نتيجة .وية طبيعية للخوض في المجهولثان

حيث تقوم المنظمات المبدعة بتدريب وتطوير العاملين فيها بشكل دائم: إدارة الموارد البشرية •

ليواكبوا كل جديد، وتسعى لتوفير االستقرار الوظيفي للعاملين بحيث ال يشعر الفرد بأي خوف أو بأنه وتقوم المنظمة بتشجيع األفراد ليصبحوا أبطال تغيير وذلك عن . عرضة للفصل نتيجة للخطأ أو الفشل

الميل للمخاطرة، طريق تنمية خصائص شخصية في الفرد مثل الثقة بالنفس، والمثابرة، والتصميم، و .وخصائص القيادة التحويلية

.355نفس المرجع ، ص 1

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

55

العمل الذي يوفر درجة مناسبة من االستقاللية وحرية التصرف يحفز اإلبداع : طبيعة العمل •

ويساعد على إدخال وتطبيق اإلبداعات في المنظمات كما أن تعرض الفرد لضغوط زمنية معتدلة وليست .شديدة يعزز اإلبداع

قيادة ملتزمة بالتغيير وتدعم اإلبداع وتسانده وتتسامح مع األخطاء، بل اإلبداع يتطلب: القيادة •

وتشجعها وعلى المدير أن يساعد األفراد على التغلب من خوفهم من الفشل، وتطوير ثقافة المخاطرة .الذكية التي تؤدي إلى اإلبداع المستدام

عوائد والحوافز التي تالءم اإلبداعمما يحفز اإلبداع ويسانده وضع نظم ال: أنظمة العوائد والحوافز •

.، والربط بين أنظمة العوائد واإلبداع بما في ذلك منح االعتراف والتقدير للجهد واألداء الجيد

مصادر أهم من األخير هذا يعد حيث والتطوير، البحث بنشاط وثيقا ارتباطا اإلبداع ويرتبط ، فمنظمات األعمال اليوم تخصص للمنظمة والتطبيقية العلمية المعرفة زيادة في لدوره بالنظر اإلبداع

أمواال طائلة لدعم أنشطة البحث والتطوير وحفز اإلبداع فيها حيث أنها تمثل الوسائل الرئيسية لدخول 1.أسواق جديدة أو البقاء في األسواق الحالية

: التمكين .4

وهو المتقدمة، الدول في اإلداري صالحلإل الرئيسية المداخل وأهم أحدث يعتبر التمكين من منظمة نموذج من درجة 180 االهتمام تحول أن بعد اإلداري الفكر تطور في أخيرا تتردد التي الصيحة 2.الممكنة بالمنظمة اآلن يسمى ما إلى واألوامر التحكم :مفهوم التمكين ����

ممارسة العمل، وتحمل المسؤولية، اتخاذ سلطة أوسع في يشير مفهوم التمكين إلى إعطاء األفراد القرار وحل المشكالت، مع تمكينهم من وضع األهداف الخاصة بأعمالهم، وايكال مهام يؤدونها بدرجة من

1.االستقاللية، معززين بنظام فعال للمعلومات، مع مسئوليتهم عن النتائج

.47صمرجع سابق، صالح مهدي محسن العامري، طاهر محسن منصور الغالبي، 1 س، مصرالشم عين جامعة األعمال، إدارة قسم التجارة، كلية ماجستير، رسالة ،العاملين تمكين على التنظيمية الثقافة أثر ،عبيد خميس خولة 2

.87 ،ص2003

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

56

تجمع في أغلبها على أن التمكين يتمحور وهناك العديد من اآلراء المختلفة حول تعريف التمكين إال أنهاحول إعطاء الموظفين صالحية وحرية أكبر، في المجاالت المحددة التي يقوم بها الموظف حسب

.الوصف الخاص بتلك الوظيفة، ومنحه حرية المشاركة وابداء الرأي ضمن سياق الوظيفة

إلدارية األخرى، مثل التفويض ويشوب مفهوم التمكين شيء من الغموض والخلط مع بعض المفاهيم اوالمشاركة، رغم أن هناك فرق كبير بين التمكين وتلك المفاهيم، فعندما تفوض السلطة، أو تكون هناك

:مشاركة، أو اندماج فإنه يطلق على ذلك تمكين، وعليه يمكن تبيان تلك الفروق كالتالي

إلدارة، فالتفويض هو صالحيات تمنح يقصد بالتفويض إسناد مهام ألشخاص ومحاسبتهم عليها من قبل ا .وقد تسلب مرة أخرى، وقد تكون محدودة

أما المشاركة فهي السماح للموظف بالتعبير عن وجهة نظره للمدير في القضايا التي تهمه، أو القرارات التي يتأثر بها، بغض النظر عن مدى أخد الرئيس أو المدير بعين االعتبار لوجهة نظر الموظف عند

.اذ القرار النهائياتخ

والتمكين يختلف عن التفويض والمشاركة، فالتمكين من الناحية اللغوية يعني إعطاء السلطة والحكم والقوة أو القدرة، فهو ال يعني تفويض صالحية وال يعني مشاركة العاملين شكليا في صناعة القرار، وانما عملية

المعلومات، والسلطة، والمسؤولية المتعلقة بعملهم؛ ليتمكنوا منح العاملين وتزويدهم بالمهارات، واألدوات، و من تصميم عملهم، واستخدام المعلومات والتفاعل مع اآلخرين، واتخاذ القرارات المناسبة دون الحاجة إلى

. موافقة مسبقة من الرئيس أو المدير

:كيفية تمكين العاملين ����

درجة اقتناع اإلدارة العليا : لى عاملين أساسيين هماتتعدد وتتدرج مستويات التمكين، اعتمادا ع لتحمل المسؤولية وحسن استخدام بفلسفة التمكين، ومقدار ما يتوافر لدى العاملين من قدرات تؤهلهم

2:ويعتبر األسلوب التدريجي من أنسب الطرق لتمكين العاملين، وذلك بإتباع ما يلي .السلطة

، 2006، )مصر( ، جامعة القاهرة، القاهرةالمفاهيم والمجاالت واالتجاهات الجديدة: البشريةإدارة الموارد عبد الوهاب سمير وليلى البرادعي، 1 .206ص

.108، ص2004، )مصر( للتنمية اإلدارية، القاهرة ، المنظمة العربيةأفكار لتعزيز العاملين في المنظمات العربية العتيبي سعد مرزوق، 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

57

السبب أو األسباب الداعية لتبني برنامج يجب على اإلدارة تحديد : تحديد أسباب الحاجة للتمكين •

.التمكين، وشرح وتوضيح ذلك للمرؤوسين مما يساعد في الحد من درجة الغموض وعدم التأكد

يتمسك المديرون عادة بالقوة والسلطة، لذلك فإن أي تغيير في سلوكياتهم: تغيير سلوك المديرين •

.لمرؤوسيهم يعد خطوة جوهرية نحو تطبيق التمكين نحو التخلي عن بعض سلطاتهم

يشكل تحديد الجوانب أو القرارات التي سيتخلى عنها: تحديد جوانب مشاركة المرؤوسين •

أحد أفضل الوسائل للتعرف على متطلبات التغيير في سلوكياتهم، لذا يفضل أن تحدد اإلدارة الرؤساء .طبيعة القرارات التي يمكن أن يشارك فيها المرؤوسين تدريجيا أو مباشرة

يفترض أن تتضمن جهود التمكين استخدام أسلوب الفريق، فالموظفون الذين : تكوين فرق العمل •

ون أفكارهم وقراراتهم أفضل من العاملين بشكل فردي، وهو ما يجعل أسلوب فرق يعملون بشكل جماعي تك .العمل جزء أساسي من عملية تمكين العاملين

فتمكين العاملين يتطلب وصولهم للمعلومات التي تساعدهم على تفهم : اإلطالع على المعلومات •

.وفعاليتهم كيفية أداء وظائفهم، فكلما توفرت لديهم معلومات زادت مساهمتهم

يجب على المديرين اختيار األفراد الذين يمتلكون القدرات والمهارات: اختيار األفراد المناسبين •

.للعمل مع اآلخرين بشكل جماعي وفعال

يعد التدريب أحد المكونات األساسية لجهود تمكين العاملين، األمر الذي يستوجب : توفير التدريب •

.برامج وموارد تدريبية مناسبةأن تتضمن جهود المنظمة توفير

تعتبر الثقة من أهم متطلبات التمكين، ويقصد بها هنا استعداد الفرد: الثقة بين القائد والمرؤوس •

للتعامل مع اآلخرين معتقدا بكفاءتهم، وأمانتهم، وصدقهم، واهتمامهم بمصلحته، وعدم توقع إساءتهم، . وهي شعور متبادل بين القائد والمرؤوس

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

58

: واإلبداع لتمكينا ����

هناك ارتباط قوي وواضح بين التمكين واإلبداع، فالمنظمات الناجحة تشجع روح اإلبداع عن طريق إلى مجمل الهرم التنظيمي، وتمكين الموظف ةالتمكين، وذلك ال يتم إال بدفع مقومات االستقاللية والريادي

حل مشاكلهم كي يبدع، وكما يقول توم بيترز وترمان الذي يعمل، أو يواجه العمالء وجها لوجه، ويحاول يكمن سر اإلبداع في تفجير طاقات البشر، وتمكينهم من األداء بحرية " البحث عن التميز" في كتابهما

1.وشفافية

:التمكين وادارة التغيير ����

إن قادة التغيير الفاعلين هم الذين يتبنون تمكين مرؤوسيهم، فيدعمونهم بالمعلومات والثقة والتصرف باستقاللية في مجاالت العمل التي يعملون بها، وهو ما ينعكس إيجابا نحو تأصيل انتماء

. صادق للعمل وبالتالي تحقيق أداء متميز وجودة عالية

سلطته لصالح المرؤوسين ال يعني خسارته لتلك السلطة، فالقادة الناجحون وتنازل القائد عن شيء من هم الذين تزداد قوتهم عندما يشاركهم اآلخرون بها من خالل تبنيهم وانتمائهم لرؤية القائد، والدفاع عنها

ليب فالنجاح في إدارة التغيير والتغلب على مقاومته يتطلب تبني المصلحة العامة، وتغ. بشفافية وصدقمصلحة الجماعة على المصالح الذاتية وذلك من خالل إتاحة الفرصة للمرؤوسين ليشاركوا بفعالية في مهام القيادة واتخاذ القرارات، وهي التي تعد من أهم مقومات نجاح إستراتيجية التغيير، فالعاملون يكونون

وب فيه نوع من اإليثار والتسامح أكثر اجتهادا للعمل والتضحية عندما يتصرف المدير أو القائد بأسلوالتنازل المنضبط عن شيء من صالحياته، فيجبر اآلخرين على تبني التغيير ودعمه والدفاع عنه،

. 2وخاصة عندما يستشعرون أنهم يتصرفون دفاعا عما يؤمنون به ويؤيدونه حقا

.278، ص2006، )مصر( ، المنظمة العربية لإلدارة، القاهرةعاصرالتمكين كمفهوم إداري مملحم يحي سليم، 1 .104، صمرجع سابقصالح بن سليمان الفائز، 2

التغيير التنظيمي ضرورة الستمرار المنظمات المعاصرة: الفصل األول

59

:خالصة الفصل األول

إذن ومما سبق يتضح لنا أن عملية التغيير التنظيمي أصبحت ضرورة وحتمية ال مفر منها بل إنها ماذا : ففي كل يوم يتساءل قادة المؤسساتفي اتجاه متسارع ال يمكن التنبؤ به في كثير من األحيان، افسة الشديدة وانفتاح ، وهذا راجع للمنالخ...يجب تغييره ؟ وكيف؟ أليس من األحسن لو غيرنا هذا؟

األسواق العالمية وما خلف ذلك من اهتمام كبير للمنظمات التي تريد السيطرة على سوق أو أسواق متعددة وأفكار العولمة التي مهدت لذلك، مما حتم على منظمات عصرنا هذا أن تنتهج التغيير التنظيمي كطريق

. للتأقلم مع هذه التوجهات والتغيرات

رساء عملية التغيير بنجاح يتطلب إدارة لديها الوعي واإلدراك والفهم الصحيح لمتطلبات هذا إن إ العصر وما يحدث فيه من تطورات مع ما يصاحبه من تحديات مختلفة، كما يجب على القادة اإلداريين

خ وتأصيل فكرة العمل بجهد على دعم التغيير بإتباع أساليب وآليات ليس فقط إلنجاح التغيير وانما لترسيالتغيير في حد ذاتها، فقد أصبحت هذه اآلليات والتي تم اإلشارة إليها مسبقا من أبرز المقومات التي

.تعتمد عليها المنظمات إن هي أرادت البقاء واالستمرارية

..فتح نوافذ بيتي لكي تھب عليه رياح كل الثقافاتيجب أن أ

بشرط أ تقتلعني من جذوري

"غاندي"

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

60

:تمهيد

لقد أصبح موضوع ثقافة المنظمة من الموضوعات التي تحظى باالهتمام الكبير على اعتبار أن

ثقافة المنظمة من المحددات الرئيسية لنجاح المنظمات أو فشلها، حيث تربط بين نجاح المنظمة والتركيز

واالبتكار والتحديث والمشاركة في اتخاذ على القيم والمفاهيم التي تدفع أعضائها إلى االلتزام والعمل الجاد

القرارات والعمل على المحافظة على الجودة وتحسين الخدمة واالستجابة السريعة والمالئمة الحتياجات

وتؤكد الحاالت والمواقف العملية أن هناك فروقا . العمالء واألطراف ذوي العالقة في بيئة عمل المنظمة

عتقدات التي تستند إليها المنظمات الناجحة في ترتيب أوضاعها الداخلية جوهرية بين القيم والمبادئ والم

.وفي عالقاتها مع بيئتها الخارجية عن تلك القيم والمبادئ والمعتقدات التي تستند إليها المنظمات األخرى

ل ترتبط الثقافة التنظيمية والتغيير التنظيمي بشكل مباشر، إذ أنه من غير الممكن أن تتجاه

.المنظمة التي تكون بصدد إحداث تغيير تنظيمي طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة

نطمح من إدراج هذا الفصل إلى إبراز مختلف المفاهيم المرتبطة بثقافة من خالل ما تقدم إذن و

.ر الثقافيأهم المفاهيم المرتبطة بالتغييمع التطرق إلى )تعريفها، أنواعها، دورها، أهميتها( المنظمة

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

61

ةيمينظتثقافة الالحول مفاهيم أساسية: المبحث األول

من 1980الثمانينات لقد دخل مفهوم الثقافة في أدبيات إدارة األعمال مع نهاية السبعينات وبداية

تم استعمال مصطلح ثقافة المنظمة ألول مرة من طرف الصحافة المتخصصة سنة ، حيثالقرن الماضي

في تاريخ " business week"وكان ذلك من طرف المجلة االقتصادية األمريكية 1980

corporate " ركنا خاصا ودائما تحت عنوان " fortune"، كما أدمجت بعد ذلك مجلة 27/10/1980

culture " إلى أن جاء الباحثان كندي و دايل)A.A.kennedy . T.E.deal ( في 1982سنة

1.واضعين بذلك اللبنة األولى لهذا المفهوم" corporate culture" كتاب تحت عنوان

هذا ال يعني أنه لم يكن موجودا في السابق ثقافة للمنظمات، لكن الضرورة حتمت على المنظمة االهتمام

2: بهذا الجانب ألسباب كثيرة، نذكر منها

ى، الذي قد يفشل في كثيرتقنيات النمو الخارجي و الحاجة إلى التوسع كاستيالء شركة على أخر -

من األحيان و ذلك الختالف الثقافات، مما يؤدي إلى نشوء الصراعات، و حتى إنشاء فروع في بلدان

أجنبية الذي يجب أن يكون مدروسا و معدا حيث يأخذ في االعتبار العناصر الثقافية الخاصة بالبلد

.المعني

.ظرا الختالف الثقافات التنظيميةفشل العديد من عمليات االندماج بين المنظمات ن -

ثم إن تحليل النمو االقتصادي الياباني أدى إلى االهتمام بالثقافة التنظيمية، فإذا ما نظرنا إلى -

النمو الكبير الذي حققه اليابان على مستوى اإلنتاج الذي كان أسرع مرتين إلى ثالث مرات من منافسيه

يعية، فإنه سيقودنا حتما إلى إدراك بأنه ال يمكن أن تطبق إدارة تقنية الرئيسيين مع افتقاره إلى الموارد الطب

في التسيير دون األخذ في الحسبان العوامل الثقافية، وهو األمر الذي اهتم به االقتصاديون خاصة

. األمريكيين واألوروبيين

النموذج العقالني و في األخير، فإن معظم الدراسات التي قام بها الباحثون و الكتاب، أثبتت فشل -

. في التسيير، حيث يجب جمع األفراد حول القيم المشتركة داخل المنظمة بأكملها

1 Maurice thevenet, la culture d’entreprise, puf, paris , 2003, p 4. 2 Michel Darbelet, Laurent Izard، Michel Scaramuzza, l'Essentiel sur le management, BERTI édition, Alger, 2007, P 264.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

62

ة وأهم نماذجهايمينظتثقافة الالتعريف : المطلب األول

ثقافة المنظمة من المفاهيم حديثة العهد نسبيا في أدبيات إدارة أو الثقافة التنظيمية يعد مصطلح

جد اتفاق تام في تحديد إطار هذا المفهوم، حيث اعتمد كل باحث على زاوية معينة ليطرح يو األعمال وال

1 :وهذا ما أدى إلى تعدد اتجاهات الباحثينبها موضوع ثقافة المنظمة

هي ةيمينظالثقافة الت أن ركز على األنماط الفكرية في وصف الثقافة، حيث اعتبر :االتجاه األول

راضات والمعتقدات والمفاهيم التي يتقاسمها جميع أفراد المنظمة من القيم واالفتمجموعة

(Shermerhorn)، والبعض أضاف للثقافة اللغة والرموز والشعارات والتوقعات(Wheelen&Hunger)

.التي يتقاسمها أعضاء المنظمة وتنتقل من جيل إلى جيل وتؤثر في سلوك األفراد

ر المادية الملموسة في وصف الثقافة التنظيمية مثل اللباس يعطي وزنا زائدا للمظاه :االتجاه الثاني

(Sehnieder) .والمباني، والشعارات

جاء كمزيج للبعدين السابقين واشتمل على األنماط الفكرية والسلوكية التي تكون مزيجا :االتجاه الثالث

اعتبار أن النسيج الثقافي والذي يوازن بين العقل والفعل، على (cultural web)يدعى النسيج الثقافي

هو مجموعة من االفتراضات المسلم بها، والظواهر المادية الثقافية مثل القصص والرموز والهيكل

.(Johnsosn&Soholes )التنظيمــي وقوتـــــه

يصف الثقافة بشيء من الشمولية حيث يصفها بأنها السبيل لحل جميع الصراعات ووسيلة :االتجاه الرابع

. (Haris&Moran)الفعالة مع البيئة التعامل

الثقافة أبعادن بأ (Daft)أشاركما األبعادللثقافة عددا من أنهذا االتجاه أصحابيرى :االتجاه الخامس

ء هو الجز األولالمستوى . يين يمثلهما ما يعرف بجبل الجليدتفهم من خالل مستويين رئيس التنظيمية

، والشعارات واالحتفاالت، واللباس ،نع مثل الرموز، ونظام المكاتبلجانب المادي المصطالمرئي ويمثل ا

.رةذوالمعتقدات المتج األساسيةاالفتراضات ىعل ملتويشالجزء المغمور يمثل الجانب غير المادي أما

ماي 29، يوم "الثقافة التنظيمية في المؤسسة الجزائرية"، مداخلة ضمن ملتقى وطني حول الثقافة التنظيمية وعالقتها بالتغييرياسين بوناب، 1

.04، ص- زريعةبو – 2، جامعة الجزائر 2013

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

63

ةيمينظتثقافة الالتعريف . أوال

وهناك عدة . المنظمةإن مصطلح الثقافة التنظيمية مصطلح واسع يضم ويجسد جوانب عديدة في

تعريف للثقافة التنظيمية، نذكر 250إلى وجود أكثر من ) Sharma(حيث أشار تعاريف ذكرها الباحثون

:منها

ة هي تراث مشترك من القيم والمعتقدات ، تسمح يمينظتثقافة الال) : "M.Thevenet(حسب �

م ، بتوجيه وتعديل السلوكيات ، ألفراد المنظمة بالتماثل والترابط ، مما يؤدي إلى استقرار النظا

1."وقرارات التسيير الهامة

عبارة عن مجموعة من االعتقادات والتوقعات والقيم :" ة بأنهايمينظتثقافة الال )Wheelen(يعرف �

2".التي يشترك بها أعضاء المنظمة

االرتباط والتماسك بين القيم والعادات، والمؤثرات، :" أنها) Deal &kennedy( ويرى �

3".اإلشارات، التي تحكم تصرفات األفراد، وتشكل في حد ذاتها شكال معينا لمنظمة معينةو

مجموعة المبادئ والقيم األساسية التي : "الثقافة التنظيمية على أنها ) E.Schien( ويعرف �

ل مشكالتها المتعلقة بالتكيف الخارجي ح اخترعتها الجماعة أو اكتشفتها أو طورتها أثناء

والتي يتم تعليما لألعضاء الجدد واعتبارها أفضل طريقة الداخلي والتي أثبتت فعاليتها،واالندماج

4."بمعالجة المشكالت وادراكها وفهمها

1 Maurice thvenet,op cit ,p5 .

.403، ص1995، )األردن(، المركز العربي للخدمات الطالبية، عمان1ط ،تحليل السلوك التنظيمياوي، موسى المدهون وابراهيم الجزر 23 Deal.R & Kennedy.S, corporate cultured the ritos and rituals of corporate life, reading MA. Addison wesley, 1982,pp5-6.

، مداخلة ضمن الملتقى الدولي حول الثقافة التنظيمية والتسيير ، في المؤسسة االقتصادية الخلفية الثقافيةمصطفى عشوي وسعيد لوصيف ، 4 .1992،نوفمبر 30-28أيام ،س وعلوم التربية ، جامعة الجزائرمعهد علم النف

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

64

فيرى بأنها تتألف من الرموز والطقوس واألساطير التي تنتقل من خاللها القيم )Ouchi(أما �

يمان موظفيها بهذه المعتقدات إيمانا إ والمعتقدات التنظيمية إلى العاملين في المنظمة أو يكون

1.كامال ؛ كما أنها تمثل نظاما

الثقافة التنظيمية كنظام :)II1(شكل رقم

<Benjamin Schneides, Organisational climat, <San Francisco نقال عن ، التحوالت وثقافة المؤسسةعلي عبد اهللا :المصدرBoss Publichers 1990, P155.

وتشير هذه القيم إلى نالحظ من خالل هذه التعريفات بأن جميعها تشترك بعنصر مميز هو القيم،

ييم لذلك تعتبر القيم المفهوم األساسي لتق االتجاهات واألفكار التي يشترك فيها أفراد المنظمة الواحدة،

إلى األفراد من خالل العالقات وتصل هذه القيم. في المنظمات موقف وتصرفات األفراد وسلوكياتهم

االجتماعية والتفاعل المستمر بينهم، فعندما تتبنى المنظمة قيما معينة مثل االنصياع لألنظمة والقوانين

واالهتمام بالعمالء وتحسين الفاعلية والكفاءة فالمنظمة تتوقع من أعضاءها تبني هذه القيم وانعكاسها على

. سلوكياتهم

، جامعة )إدارة أعمال تخصص(في علوم التسيير ، مذكرة ماجستيرإحداث التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمةشتاتحة عائشة، 1

.119، ص2006/2007الجزائر،

مدخالت

ثقافة المجتمع - نظم وأنماط إدارية - سلوكيةنظم - حاجات ودوافع - نظم معلومات -

مخرجات

ـــــــــغذية عكسيةت

ثقافة المؤسسة

قيم - معتقدات - افتراضات - توقعات - مفاهيم -

ثقافة قوية

ثقافة ضعيفة

ـــــــــغذية عكسيةت

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

65

طريقة التفكير والشعور والعقيدة، وهي عبارة عن مجموعة من :" على أنها C.Kluckhnكما يعرفها

المعارف التي حصلت عليها الجماعة واختزنتها في ذاكرة أفرادها وكتبهم وأشيائهم لكي تستخدم في

المستقبل وأنه لكي نلم بها وندرس أنتاج هذا النشاط الذي يتضمن السلوك واألحاديث والرموز والنتائج

ملموسة التي تصدر عن كل هذا، والتي تتمثل في أشياء مادية مثل األدوات والعمارات وغيرها وأضاف ال

) الخ...المالبس والسلوك واألحاديث( الصور التي تتجسد من خاللها الثقافة عبر الكتب واألشياء

1".واكتسابها من جيل آلخر عبر اإلرث

خرى، يمكننا استنتاج الخصائص الرئيسية المتفق عليها إذن ومن خالل هذه التعريفات وتعاريف أ

: التي تشير إلى الجوانب المهمة لمفهوم الثقافة التنظيمية كما يلي

.فهي الروح الذي يثري الجسد، ويدعم الركائز التنظيميةتعتبر الثقافة التنظيمية هوية المنظمة، �

في القيم والمعتقدات واالفتراضات ومعايير - بصورة أساسية–للثقافة التنظيمية طبيعة تشاركية، تتمثل �

.السلوك التي يجمع عليها جميع أفراد المنظمة

الثقافة التنظيمية تتشكل في الغالب من خالل ثقافة القادة والمديرين وذلك من حيث توجهاتهم نحو �

ز والفعالية، كما أساليب ونظم العمل وأنماط اتخاذ القرارات وحل المشكالت ونظرتهم تجاه معايير اإلنجا

.أنها محكومة بالثقافة المجتمعية المحيطة بها

الثقافة التنظيمية مكتسبة، إذ ال تنتقل من فرد إلى آخر داخل المنظمة بطريقة فطرية أو غريزية، وانما �

.تكتسب من خالل التعلم والتقليد والمحاكاة والتدريب

.تي تميزها عن غيرها من المنظمات، فلكل منظمة ثقافتها ال∗الثقافة التنظيمية متفردة �

الثقافة التنظيمية نظام مركب؛ بحيث ال تملك المنظمة ثقافة واحدة وانما تحتوي على ثقافات فرعية �

تختلف باختالف األفراد المنتمين إليها مع ضرورة عدم تعارض الثقافات الفرعية مع الثقافة الرئيسية في

1.المنظمة

.115، ص1999أطروحة دكتوراه دولة، جامعة الجزائر، ،أثر البيئة على المؤسسات العموميةعلي عبد اهللا، 1لثقافة التنظيمية بالثقافة تجدر اإلشارة هنا عند التحدث عن خاصية تفرد الثقافة أنه ال يمكن الحديث عن هذا التفرد على إطالقه بمعزل عن تأثر ا ∗

رى ناتجة القومية وثقافة الصناعة التي تعمل المنظمة تحت ظليهما، ويمكن القول أن للمنظمة ثقافتان؛ ثقافة عامة تشاركها مع باقي المنظمات األخة والمؤسسون وتفاعل معها أفراد المنظمة، وهذه وثقافة خاصة ناتجة عن القيم والمعتقدات التي زرعها القاد بالثقافة القومية وثقافة الصناعةعن تأثرها

.الثقافة الخاصة هي التي تطغى وتكسب المنظمة تميزها وتفردها عن غيرها من المنظمات

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

66

كبير مع بعض المفاهيم، إذ ثمة قدر كبير من الخلط المفاهيمي بين إن للثقافة التنظيمية تداخل �

الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي في األدبيات حتى أن في بعض األحيان تضمنت استخدام المفهومين

.دون تمييز، ويرجع ذلك إلى وجود تباين في اآلراء بين الباحثين حول هذين المصطلحين

، وقد عرفه 2عن بيئة العمل الداخلية بمختلف متغيراتها وخصائصها وتفاعالتهايعبر المناخ التنظيمي

)Karasick pritchard ( خصائص معينة لها سمة االستقرار النسبي في بيئة العمل "على أنه عبارة عن

في المنظمة، وتتشكل هذه الخصائص كنتيجة لفلسفة اإلدارة العليا وممارستها باإلضافة إلى نظم

العمل في المنظمة، كما أنها تستخدم كأساس لتفسير القرارات بجانب توجيه األداء وتحديد وسياسات

. 3"معدالته

إذن يعبر المناخ التنظيمي عن مجموعة الخصائص الداخلية لبيئة العمل ومجموع القيود التي تحدد طبيعة

ت األفراد العاملين، وتنعكس خالل العالقات الوظيفية لألفراد، تؤثر التغيرات الحادثة فيه على قيم واتجاها

4.ممارستهم السلوكية

إن المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية كمفهومين هما مختلفين إال أنه هناك عالقة بينهما، حيث يرى

)Ashforth ( أن كال من الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي يقعان داخل نسق متصل الحلقات، فالمناخ

5.عور الفردي، بينما تجسد ثقافة المنظمة الشعور الجماعيالتنظيمي يمثل الش

الباحث األوروبي الشهير فيرى بأن المناخ التنظيمي يعكس األنماط السلوكية واالتجاهات Ekvallأما

والمشاعر المتكررة القابلة للمالحظة التي تصف الحياة في المنظمة، في حين أن الثقافة التنظيمية تجسد

6.مقا للمنظمةاألسس األكثر ع

وبناء على ذلك يمكننا القول أن ثقافة المنظمة هي المولد الذي ينتج المناخ التنظيمي الذي يشكل الفضاء

إن . الذي يعمل فيه األفراد ويجسد الهواء الذي يتنفسون به داخل منظماتهم بجوانبه اإليجابية والسلبية

.371، ص2009،)األردن( دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة، عمان ،1ط ،التطوير التنظيمي واإلداريبالل خلف السكارنه، 1 .130، ص1999، )األردن( دار وائل، عمان ،"أساسيات ومفاهيم حديثة"طوير التنظيميالت ،موسى اللوزي 2 .332، ص 2003، )األردن(، دار صفاء للنشر، عمان1، طاإلدارة الرائدةالصيرفي محمد عبد الفتاح، 3 .215، ص1993، )األردن(، بدون دار نشر، عمان3ط المفاهيم اإلدارية الحديثة،محمد القاسم قريوتي، 4 .53، ص2005، الرياض، 73مجلة التدريب والتقنية، العدد ، لماذا نشخص الثقافة التنظيمية؟عبد اهللا البريدي، 5، )تخصص إدارة أعمال( ، مذكرة ماجستير"بين النظرية والتطبيق"الثقافة المنظمية ودورها في فعالية إدارة الموارد البشرية ، دروش نصيرة 6

.58، ص2009جامعة الجزائر،

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

67

يعكس لكل من المديرين تها التنظيمية، فهو الذيهو شعور المنظمة الذي ينبع من ثقاف المناخ التنظيمي

والقادة والباحثين اتجاهات أفراد المنظمة ومستويات دافعيتهم ونوعية أداءهم في مختلف إدارات وأقسام

وباختصار يمكن القول بأن جودة المناخ التنظيمي هي مؤشر على جودة الثقافة . وفروع المنظمة

.التنظيمية والعكس بالعكس

ةيمينظتنثقافة الالنماذج أهم .ثانيا

ة، بطرح آرائهم وأفكارهم النظرية يمينظلثقافة التأسهم العديد من الباحثين، والدارسين والمحللين ل

والتطبيقية في سعي لتأطيرها ضمن نماذج فكرية تخضع لالختبار، والتطبيق والقبول، والرفض، والتعديل

. والتطوير

ك اإلسهامات ألوانا شتى من حيث سعة التحليل، وشموليته والتوجه نحو أبعاد وال ريب، فقد أحدثت تل

ة حظي بتزايد االهتمام بالدراسة في مستهل عقد الثمانينات من يمينظالثقافة التوحيث إن موضوع . الثقافة

العملي القرن العشرين، فإن عملية بناء نماذجه ال زالت قيد التكوين الفكري، والفحص النظري واالختبار

: التطبيقي، وسيتم عرض مجموعة من نماذج ثقافة المنظمة مرتكزة على آراء روادها كاآلتي

): (Schein,1985نموذج .1

. ةيمينظلثقافة التفي عقد الثمانينات من القرن العشرين نظرية التأثير ل) Edgar Schein(طور

ستويات هي مستوى ظاهر تجسده مظاهر ة ضمن ثالثة ميمينظالثقافة الت Scheinلقد حللت نظرية

، المعتقدات والقيم المعتنقة، وآخر تحت سطح الجوانب التطبيقية يحتوي )النتاج الصنعي( التطبيق

.Scheinوالشكل الموالي يوضح نموذج 1.االفتراضات الضمنيةومستوى أكثر عمقا يتضمن

ترجمـــــــــــة محمـــــــــــد منيـــــــــــر األصـــــــــــبحي ومحمـــــــــــد شـــــــــــحاتة وهبـــــــــــي، معهـــــــــــد اإلدارة ،الثقافـــــــــــة التنظيميـــــــــــة والقيـــــــــــادةشـــــــــــاين، .إدجـــــــــــار ه 1

.38، ص2011العامة، المملكة العربية السعودية،

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

68

ويات الثقافةمست: ةيمينظالثقافة التفي Scheinنموذج :)II2(شكل رقم

ترجمة محمد منير األصبحي ومحمد شحاتة وهبي، معهد اإلدارة العامة، المملكة العربية ،الثقافة التنظيمية والقيادةشاين، .إدجار ه :المصدر

.38، ص2011السعودية،

):Hofstede,1980(نموذج .2

عمال الدولية بمختلف قطاعات المنظور الدولي لدراسة ثقافة شركات األ Hofstedeتبنى

االقتصاد الدولي، ويسمى أحيانا بمنظور الثقافات المتقابلة حيث تعمل تلك الشركات في مجموعة دول

إلى المدخل الثقافي في دراسة المنظمة Hofstedeمختلفة بطبيعة تكوينها الثقافي، وينتمي نموذج

كما يمكن تصنيفه ضمن مظلة إدارة التنوع . ونتائج وتحليلها، وادارتها وما ينتج عنها من عمليات، وسلوك

سعة في االنتشار في ) Hofstede(ومنها التنوع الثقافي، وقد أكسب ذلك االنتماء والتصنيف نموذج

1.مؤلفات المنظمة، واألعمال واإلدارة، والحقول العلمية والعملية المهتمة بدراسة وتحليل ثقافة المنظمة

.64ص، 2009 ،)األردن(ة للنشر والتوزيع، عماندار اليازوري العلمي الطبعة العربية، ،ثقافة المنظمةنعمه عباس الخفاجي، 1

الهياكل والعمليات التنظيمية الظاهرة للعيان

)من الصعب فك رموزها(

االستراتيجيات، األهداف، الفلسفات

)التبريرات المعتنقة(

المسلم بها...الحسية واألفكار والمشاعرالمعتقدات والمدركات

)المصدر النهائي للقيم والتصرف(

النتاج الصنعي

المعتقدات والقيم المعتنقة

االفتراضات الضمنية

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

69

حول البحث واستمرارية البحث عن وصف أكثر شمولية وواقعية ألبعاد ) Hofstede(تدور فكرة نموذج

. الثقافة تشخيصا وتحديدا لمستوى إدراك المديرين العاملين بالشركات الدولية والمنتمين لدول مختلفة

:وتتمثل األبعاد فيما يلي

بينهم بمعنى مدى مدى قبول األفراد االختالفات في القوة والمنزلة فيما : التفاوت بتوزيع القوة �

.استعداد أفراد المجتمع ومؤسساته لتقاسم القوة بشكل متكافئ أو مختلف زيادة بتركيز القوة وانخفاضا

مدى حاجة وتأكيد المجتمع ومؤسساته على حرية األفراد واستقالليتهم مقارنة : الفردية والجماعية �

باإلنجاز الفردي على حساب اإلنجاز بمعنى ترجيح االهتمام . بالرغبة واالستعداد للعمل الجماعي

.الجماعي

مدى شعور األفراد ومؤسساتهم بتوفر قدرة التعامل مع مواقف غامضة : تجنب عدم التأكد �

ومحدودية قدرة التنبؤ بأحداث المستقبل، وهو ما يخلق نوع من االستقرار واألمان والتأكيد على اعتماد

.ىقواعد عمل رسمية وقوانين وأنظمة بدرجة أعل

مدى توفر فرص التعامل بعدالة مع الرجال والنساء، وأن تكون خصائص : الذكورة واألنوثة �

الذكورة واألنوثة ذات أهمية ومرغوبة، وكذلك الرغبة بإناطة األدوار، واألعمال الوظيفية، وما يتصل بها

.من قدرات وعوامل جذب وتنافسية تكون واضحة وميسرة لكليهما على قدم المساواة

مدى اهتمام المجتمع ومؤسساته والتركيز على التوجهات المستقبلية بعيدة: توجه نحو الوقتال �

وقريبة األمد، وما يتصل بهما من نتائج إنجاز آنية وأخرى تتعلق ببناء السمعة والثقة في المستقبل بعيد

1. األمد

).Hofstede(موذج ة حسب نيمينظالثقافة التويوضح الشكل الموالي صورة لمنطق تحليل أبعاد

. 65-64نفس المرجع، ص ص 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

70

ة ومنطق تحليلهايمينظالثقافة التجوهر فكرة أبعاد ):II3(شكل رقم

.66، ص2009، الطبعة العربية )ردناأل(، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمانثقافة المنظمةنعمه عباس الخفاجي، :المصدر

قبول توزيع تسامح بتشتت القوة:

السلطات وفق اعتبارات العمل

تتركز السلطة بموقع تركيز القوة:

واحد في هيكل المنظمةمدى مالئمة : توزيع القوة

توزيع القوة بين األفراد

والمنظمات

تفضيل الروتين تجنب عدم التأكد:

الروتين وأن يكون هيكل المنظمة

محدد وثابت

استجابة للتغيير قبول عدم التأكد:

واالستفادة من الفرص الجديدة الفعل : تجنب عدم التأكد

العاطفي تجاه التغيير وعدم

التأكد

تعطي األولوية لمصالح الجماعية:

الجماعة

مصلحة الفرد لها أولوية الفردية:مدى : الفردية والجماعية

تغليب واحترام المصالح

الفردية أو الجماعية

سلوك دفاعي إيجابي(األنوثة):

يهتم أكثر بالقيم االجتماعية ونوعية

الحياة ورفاهية اآلخرين

يهتم السلوك الهجومي(الذكورة):

أكثر بالقيم المادية والتملك

واإلنجاز المادي واإلنجازات

البطولية

الذكورة واألنوثة( التوجه نحو

ما الذي يحفز األهداف)

األفراد على إنجاز مختلف

األهداف

تركيز توجه مستقبلي قريب األمد:

االهتمام قليال على العمل الجاد

والمثابرة الذي ال تظهر نتائجه بسرعة

تركيز توجه مستقبلي بعيد األمد:

االهتمام على المثابرة والعمل الجاد

وبناء السمعة على األمد البعيد

إلى أي التوجه نحو الوقت:

مدى سيتوجه اهتمام المجتمع

وتركيزه نحو المستقبل

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

71

): Ouchi,1981(نموذج .3

لـ ) X&Y(من أفكار المدرسة اإلنسانية خاصة افتراضات نظرية ) Ouchi( كرة نموذجانطلقت ف

Mc Gregor المفسرة للفلسفة التقليدية والفلسفة اإلنسانية التي يعتمدها المديرين في التعامل مع

وقد حملت فكرة نموذجه . المرؤوسين وتوجيه جهودهم واستثمار طاقاتهم لتحقيق أهداف المنظمة بنجاح

، التي تتضمن مجموعة إرشادات وتوجيهات الستيعاب معالمها )Z(لثقافي بل استمدت أصالتها من نظريةا

النموذجية لمنظمات األعمال األمريكية التي تطلعت إدارتها لالستفادة من تجربة إدارة الشركات اليابانية

1:وتمثل تلك المعالم باألتي. رغم وجود فروق ثقافية بينهما

.يد األمد للعامليناالستخدام بع -

.التركيز على تنوع التخصص خالل المسارات الوظيفية للعاملين -

.تنمية روحية المسؤولية الفردية -

.اهتمام اإلدارة بشؤون الفرد ومهامه بصورة شاملة -

.نظام رقابة أقل رسمية -

.اتخاذ القرار باالتفاق والمشاركة -

.بطئ معدالت الترقية -

أن يحدد عددا من االختالفات األساسية بين فلسفة المنظمات اليابانية ) Ouchi,1981(لقد تمكن

والمنظمات األمريكية انطالقا من منظومة االختالفات الثقافية بين المجتمع الياباني والمجتمع األمريكي،

.ينوهو ما يشكل اإلطار العام للبيئة الثقافية التي تعمل فيه شركات األعمال في اقتصاد كال المجتمع

.67نفس المرجع، ص 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

72

مقارنة االختالفات الثقافية بين فلسفة إدارة المنظمات اليابانية وادارة المنظمات األمريكية :)II1(جدول رقم

فلسفة إدارة المنظمات اليابانية فلسفة إدارة المنظمات اليابانية

االستخدام مدى الحياة -

التقييم البطيء والترقية -

ت ال يحصل تركيز على التخصص خالل مسارا -

العمل الوظيفي

لغة الجماعة في اتخاذ القرار -

االهتمام شمولي -

االستخدام قريب األمد -

سرعة التقييم والترقية -

التركيز واالهتمام ببناء مسارات العمل الوظيفي -

على أساس التخصص

المسؤولية الفردية -

تجزئة االهتمام - .89ص ،2009 ،)األردن(للنشر والتوزيع، عمان المسيرةدار ، 1ط، التطوير التنظيمي واإلداري، بالل خلف السكارنة :المصدر

على أن االختالفات الثقافية بين الشركات اليابانية والشركات األمريكية هي أساس نجاح ) Ouchi( وأكد

فهو يحث إدارة الشركات األمريكية على التمتع بقدرة الوعي للمواقف الثقافية، والقدرة . الشركات اليابانية

تكيف والتالؤم مع بيئة المنظمة الثقافية، وما تتطلبه من مرونة التعامل والتركيز على التعلم للعمل على ال

.بفعالية في البيئة الجديدة

في الشركات األمريكية توفر جاهزية واستعداد للتغيير بما ينسجم Ouchiيتطلب تطبيق أفكار نموذج

اإلدارة والعاملين، وهو ما يمثل اإلطار العام لنموذج ويساعد على تهيئة مناخ ثقافي حاكم وموجه لسلوك

Ouchi للتعبير عن الخصائص والقيم الثقافية في الشركات اليابانية والشركات األمريكية المطبقة لفلسفة

:مقارنة بالشركات األمريكية النموذجية، كما يعرفه الشكل الموالي) Z(نظرية

)Ouchi 1981(اإلطار الثقافي لنموذج :)II2(جدول رقم

التعبير عنها في الشركات الخصائص والقيم الثقافية

اليابانية

) Z(التعبير وفق أسلوب

للشركات األمريكية

التعبير عنها في شركات

أمريكية النموذجية

االلتزام مع العاملين -

التقييم -

المسارات الوظيفية -

الرقابة -

اتخاذ القرار -

دى الحياةاستخدام م -

بطيء ونوعي -

واسع جدا -

ضمنية وغير رسمية -

جماعي وباالتفاق -

استخدام بعيد األمد -

بطيء ونوعي -

متوسطة السعة -

ضمنية وغير رسمية -

جماعي وباالتفاق -

استخدام قريب األمد -

سريع وكمي -

ضيقة -

صريحة ورسمية -

فردي -

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

73

المسؤولية -

االهتمام باألفراد -

الجماعة -

شمولي كلي -

فردية -

شمولي كلي -

فردية -

ضيق ومحدود - .69، ص مرجع سابق، عباس الخفاجينعمه :المصدر

):Peters & Waterman, 1982(نموذج .4

بتقديم فكرة نموذجهما في ثقافة المنظمة، مستفيدين ) Peters & Waterman(أسهم المستشاران

سنة مع إدارة الشركات األمريكية، ومن عملهما كباحثين ضمن 25من تعاملهما المستمر ولفترة امتدت

عام " البحث عن االمتياز"لالستشارات، توج بنشر كتابهما بعنوان ) Mac Kensey(مؤسسة ماكنزي

" إطار ماكنزي سباعي األبعاد"، وتجلت مساهمتهما بالتركيز على القيم المشتركة التي جاءت في 1982

)7 S (كصورة رابطة محددة لثقافة المنظمة، والشكل الموالي يوضح إطار ماكنزي سباعي األبعاد:

) 7S(إطار ماكنزي سباعي األبعاد :)II4(رقمشكل

أداء المنظمة

Structure

( الهيكل)

Staff

( العمال)

Shared values

( القيم المشتركة)

Skill

( المهارة)

Strategy

( االستراتيجية)

Systems

( النظم)

Style

( األسلوب)

Source : Carlos Ghosn, management interculturel, conférence (informations publié sur le cite :

www.cefj.org/jp/site/archives/CR/Ghosn.pdf

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

74

وهو اإلطار المنظمي، على إثره تتحدد درجة التخصص والرسمية وقد يكون :التنظيمي الهيكل �

؛....)وظيفي ، المصفوفة ( آلي أو عضوي

الزمة وتحدد توجه المنظمة من خالل األهداف التي يتم تخطيطها وكذا الموارد ال :اإلستراتيجية �

لتحقيق تلك األهداف؛

وتتضمن اإلجراءات واآلليات وكذا مختلف النظم التي تسمح بانتقال المعلومة واتخاذ :النظم �

القرارات المناسبة؛

؛...)ديمقراطي، بيروقراطي(وهو األسلوب الذي على إثره تتحدد فلسفة اإلدارة: أسلوب اإلدارة �

ترتبط بالكفاءات؛ وتمثل جوانب قوة الشركة، هي قضايا :المهارة �

؛)تسيير الموارد البشرية( قضايا ترتبط بالعمال :األفراد �

.وهي المكون لثقافة المنظمة والمحدد لسلوك األفراد ومواقفهم المختلفة :القيم المشتركة ����

ليركز على القيم المشتركة كعامل أساسي ومحدد ) Peters & Waterman(لقد جاء نموذج

، فالمنظمات التي تحقق أعلى مستويات النجاح تسعى )العالقة بين ثقافة المنظمة واألداء( ألداء المنظمة

إلى اعتماد ممارسات إدارية تقودها للنجاح و تحقيق التفوق باألداء، ويتطلب ذلك تحليل القيم الثقافية التي

ون محددا لدرجة تميز أن القيم الثقافية تكتقود وتحث على القيام بتطبيقات إدارية ناجحة، ويعني هذا

إطارا لخصائص المنظمة المتميزة وهو ما يتضح ) Peters & Watermen(لقد حدد . األداء وتفوقه

:جليا في الجدول الموالي

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

75

)Peters &Wetermen, 1982(خصائص المنظمة المتميزة وفق نموذج :)II3(جدول رقم

أمثلة الخصائص

التحيز في العمل والتصرف -

رتباط المحكم بالعالقة مع الزبونإبقاء اال -

االستقاللية والريادة -

اإلنتاجية من خالل األفراد -

أذرع اإلدارة -

المواظبة نحو العمل الدؤوب -

الطالقة والحرية -

العمل على اتخاذ القرار والتصرف حتى إن -

كانت المعلومات غير كاملة

الزبون هو أحد مصادر الحصول على معلومات -

احتياجات الشركة التي توجه جهودها قيمة عن

.وعملياتها وأنشطتها نحوها

تقسم الشركة إلى أقسام أو وحدات صغيرة يمكن -

إدارة أعمالها بما يضمن سرعة اإلبداع واالبتكار

.والمبادأة

ينبغي أن يتعامل األفراد بهيبة واحترام وتمنح لهم -

.الفرص بعدالة وموضوعية

) اإلدارة العليا(يحتفظ المديرون األساسيون -

باتصال محكم ودقيق مع المديرين بجميع مستويات

.العمليات واإلدارة التنفيذية

تمتنع الشركة الدخول إلى مجاالت أعمالها -

.خارج ما تمتلكه من جدارات وخبرات

امتالك إدارة المنظمة ومديريها مساحة من حرية -

التصرف تحت مظلة الفضاء الحيوي للمنظمة مع

.لتقيد باألنظمة والقوانينضرورة ا

.71، صسابقمرجع ، نعمه عباس الخفاجي :المصدر

التحيز في العمل والتصرف، إبقاء االرتباط ( إن القيم المشتركة المعبرة عن جوهر ثقافة المنظمة

و العمل المحكم بالزبون، االستقاللية والريادة، اإلنتاجية من خالل األفراد، أذرع اإلدارة، المواظبة نح

.تمثل النقطة المحورية في تحرك المنظمة اتجاه تحقيق االمتياز والتفوق...) الدؤوب

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

76

أنواع الثقافة التنظيمية ومكوناتها: المطلب الثاني

أنواع الثقافة التنظيمية. أوال

ذلك، تقسيم ثقافة المنظمة إلى أنواع بطبيعة البعد والمعيار المعتمد عليه لتحديد يرتبط أمر

للثقافة التنظيمية وذلك بناءا على مدى تمسك األفراد رئيسيين وسنتطرق في هذه النقطة إلى نوعين

1).اإلجماع عنصر(ومدى تقاسمهم وتشاركهم لها) عنصر الشدة( بالمكونات الثقافية

: الثقافة القوية .1، يع األعضاء مكوناتها كالمعتقداتمتكون الثقافة السائدة في المنظمة قوية؛ عندما يتقبل ويتقاسم ج

، وتزداد الثقافة قوة كلما كانت تعليمها لكل وافد جديد بشكل عفوي؛ ويسعون لالخ....القيم، العادات

2:يلي كانت تعتمد على ما إذا، فالثقافة تكون قوية واضحة المعالم ومحددة األهداف

.و المعتقدات المنظمة بالقيم أعضاءدة تمسك قوة و ش إلىعنصر الشدة و يرمز هذا العنصر �

، و يعتمداألعضاءو المشاركة لنفس القيم و المعتقدات في المنظمة من قبل اإلجماععنصر �

لألفراد مكافآتلمنظمة وعلى الحوافز من عوائد و بالقيم السائدة في ا األفرادعلى تعريف اإلجماع

.الملتزمين

خت القيم لسبب في الفشل والتقوقع على الذات، فإذا رس وكما تضمن الثقافة القوية التميز قد تكون ا

والمعتقدات المتبناة فكرة أن طريقة العمل الحالية مثلى ووحيدة، فإنه من الصعب إحداث وتبني التغييرات

إن صح –كية أو االيجابية الالزمة لمواكبة متطلبات المحيط، لذا نفضل اصطالح الثقافة القوية الدينامي

نعني بها كل الثقافات التي تدفع باألفراد إلى البحث عن ما هو أفضل لتحقيق التكامل والتي -القول

. الداخلي والتكيف الخارجي؛ حتى وان تطلب األمر تغيير أحد مقوماتها

:الثقافة الضعيفة .2

تعتبر الثقافة التنظيمية ضعيفة إذا لم يتم تقبل كل مكوناتها من طرف أعضاء المنظمة، ما يتسبب

في انتشار الفوضى وتكوين جماعات غير متجانسة، تبحث كل واحدة على السيطرة والهيمنة ما يتسبب

.268، ص2003، دار حامد للنشر والتوزيع، األردن، -المنظور الكلي - إدارة المنظماتحسن حريم، 1 . 316، ص 2005، )األردن(، عمانللنشر والتوزيع دار وائل، 2ط، السلوك التنظيمي في منظمات األعمال محمود سلمان العميان، 2

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

77

في صراعات داخلية وفي تسرب وهرب اإلطارات منها؛ ما يهدد وجود المنظمة ويعرقل السير الجيد

.اء فيهاللعمل، مؤثرة بذلك سلبا على المردودية االقتصادية للمنظمة ومنه تهدد بقاء بعض األعض

أعضاءوجود صعوبة في التوافق و التوحد بين هو ميز الثقافة الضعيفة ي إذن يمكننا القول بأن أهم ما

يسيرون في طرق مبهمة غير واضحة المعالم و يتلقون األفرادو قيمها، حيث تجد أهدافهاالمنظمة و بين

.تعليمات متناقضة و بالتالي يفشلون في اتخاذ قرارات مناسبة

نجاح المنظمة في اكتساب ثقافة قوية، يعتمد على مدى قدرتها على نشر قيمها أنمن هنا يتضح

وقف على شرحها لجميع العاملين، ومساعدتهم ، و نجاح الثقافة التنظيمية يتأعضائهابشكل واسع بين

.االلتزام بهاعلى فهمها وتطبيقها و

يتصرف حسب قناعته الخاصة، تخذ قرار و كل فرد يعمل و مجعل كل ت الضعيفة الثقافة التنظيمية أنكما

.المنظمة أهدافو القيم التي يؤمن بها، و قد يتعارض ذلك مع تحقيق

هناك تقسيم فرعي إلى جانب التقسيم حسب درجة قوة أو ضعف الثقافة داخل المنظمة ويمكن أن نتعرف

1 .، وهو ما سنشير إليه في العرض المواليما إذا كانت للمنظمة ثقافة واحدة فقطعليه من خالل معرفة

: الثقافات الفرعية و ثقافة المنظمة ����

يظهر ذلك من و ،المتعمد من قبل أعضاء المنظمةرك و تتشير ثقافة المنظمة إلى اإلدراك المش

وبذلك يتوقع المديرون أن األفراد الذين تكون" نظام من المعاني المشتركة"خالل تعريف الثقافة على أنها

، سوف يميلون كلهم إلى وصف ثقافة المنظمة بمصطلحات لفةختوفي مستويات م شتركةهم خلفيات مل

وكون المنظمة تتميز بخصائص مشتركة هذا ال ينفي وجود ثقافة فرعية داخل أي ثقافة حيث أن .متشابهة

.ديها العديد من الثقافات الفرعيةغلب المنظمات الكبيرة لديها ثقافة عامة ولأ

الكلية للثقافة ةالثقافة العامة عن جوهر القيم المشتركة بين األعضاء في المنظمة وهذه النظر رتعب

.ها المتميزةتهي التي تعطي المنظمة شخصي

أو ،كون ذلك بقصد أن تعكس مشاكل عامةأما الثقافة الفرعية فتميل إلى الظهور في المنظمات الكبيرة وي

وغالبا ما تظهر هذه الثقافة الفرعية في األقسام المختلفة و الوحدات ، مواقف أو تجارب يواجهها األعضاء

.328، ص 2003،)األردن(، دار الشرق، عمان1ط، "سلوك الفرد و الجماعة"سلوك المنظمة، ماجدة العطية 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

78

تتضمن دون أن تخرج عن نطاق الثقافة العامة للمنظمة إذ يجب أن ولكن التي تبعد عن مركز المنظمة

وبالتالي يكون داخل الثقافة العامة للمنظمة ثقافات فرعية منتشرة في الوحدات ،القيم الجوهرية لها

.ة عن المنظمة مع حفاظها دائما على القيم الرئيسية العامة للمنظمةالمنفصل

تشمل مجموعة من القيم والطقوس، ثقافة وطنيةفثقافة المنظمة هنا تتأثر بما يحيط بها من

لتنشئة اهياكل االجتماعية ، باإلضافة إلى الدين والعادات والتقاليد و الواإلرشادات المشتركة بين أغلبية

النظام النفساني المتمثل في التعليم باإلضافة إلى المعتقدات مما ينعكس على طريقتها في ، و واللغة

استقطاب وتوظيف األفراد لديها طرق المعاملة داخل المنظمة كما نالحظ جليا الفرق بين العمل في

الرجال بين ، ودرجة قبول المشاركة المتكافئة في الوظائفت اليابانية والمنظمات األمريكيةالمنظما

، باإلضافة إلى تأثيرها على نوعية المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة وهذا وفق الدين والنساء

.لخا. ..والعادات والتقاليد السائدة في المجتمع

، المنافسة المباحة فيه درجة قوتهاإضافة إلى التأثير من قبل القطاع الذي تنتمي إليه هذه المنظمة ونوعية

بالتالي تؤثر بصورة و ثقافة القطاع، كل هذه عوامل تدخل في ى الحماية الني يوفرها للمنظمةإل باإلضافة

. تكوين ثقافة المنظمة من أجل تمييز أهم مالمحهافي مباشرة

الثقافة في من مستويينن ثقافة المنظمة تقع في مركز إذن ومن خالل ما تم ذكره سابقا نستنتج أ

المحيط نظام المفتوح الذي يتفاعل مع أن ثقافة المنظمة تطبق في ال وذلك كونبها، البيئة التي تحيط

عن ثقافة القطاع الذي هاعزل ثقافة المنظمة عن الثقافة الوطنية وال عزلوبذلك ال يمكن ،فيتأثر ويؤثر فيه

.تحت غطاء الثقافة العامة للمنظمةتنتمي إليه كما ال نستطيع منع تكون ثقافات فرعية

مكونات الثقافة التنظيمية. ثانيا

تعتبر الثقافة التنظيمية نظاما يتكون من مجموعة من العناصر أو المكونات التي لها تأثيرا شديدا

المحصلة الكلية للطريقة التي يفكر ويدرك بها األفرادعلى سلوك األفراد داخل المنظمة، والتي تشكل

. 1تي تؤثر على أسلوب مالحظة وتفسير األشياء بالمنظمةكأعضاء عاملين بهذه المنظمة، وال

، مداخلة ضمن الملتقى الدولي حول التسيير الفعال في المؤسسات أهمية البعد الثقافي وأثره على فعالية التسييرأحمد بوشناقة وأحمد بوسهمين، 1

.03، ص)الجزائر( القتصادية والتسيير، جامعة المسيلة، كلية العلوم ااالقتصادية

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

79

تظهر أهمية مكونات ثقافة المنظمة في سهولة معرفة وتحديد المبادئ التي تفسر السلوك داخل المنظمة

:سواء الرؤساء أو المرؤوسين، والتي يمكن تقسيمها إلى مجموعتين رئيسيتين كما يبينه الشكل الموالي

نات الثقافة التنظيميةمكو :)II5(شكل رقم

اجتهاد الطالبة :المصدر

:، وتشتمل على ما يلياإلشارات الثقافية .1

وهي قواعد تمكن الفرد من التمييز بين الخطأ والصواب والمرغوب وغير المرغوب :القيم التنظيمية �

برؤية عن وبين ما يجب أن يكون وما هو كائن، أي كمرشد ومراقب للسلوك اإلنساني ألنه يزوده

دستور مرجعي يسمح في كونها إذن تتجسد أهمية هذه القيم . اتجاهات األفراد وطبيعة ثقافة المنظمة

الفعل كما يسمح أيضا بالتعبير عن اإلدراك الحسن من السيء في السلوكيات، بتصور القرار والسلوك و

ددة تنظيميا، المساواة بين ومن أهم هذه القيم حضور العمال وانصرافهم من المؤسسة في األوقات المح

1.العاملين، واالهتمام باألداء واحترام اآلخرين وغير ذلك

إذن يمكننا تمثيل القيم التنظيمية بكل المعايير المعترف بها والتي تعمل على توجيه سلوك األفراد في

. جميع المستويات وبالتالي تعتبر قيما للمنظمة نفسها

.312، ص مرجع سابقمحمود سلمان العميان، 1

مكونات الثقافة التنظيمية

القيم التنظيمية -

المعتقدات -

األعراف والتوقعات -

الرموز -

الطابوهات -

األساطير -

الطقوس الجماعية -

واالحتفاالت

المؤسسون -

سلوك قادة -

المنظمة

تاريخ المنظمة -

األبطال -

المهنة -

الموروث الثقافي اإلشارت الثقافية

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

80

ر مشتركة حول طبيعة العمل والحياة االجتماعية في بيئة العمل، وهي عبارة عن أفكا :المعتقدات �

وطريقة انجاز األعمال والمهام التنظيمية، ومن هذه المعتقدات نجد المشاركة في عملية صنع القرارات،

1.والمساهمة في العمل الجماعي وأثر ذلك في تحقيق أهداف المنظمة

: األعراف والتوقعات ����

2.معايير المدركة وغير الملموسة التي يدركها العاملون داخل المنظمةيقصد باألعراف تلك ال

أما التوقعات التنظيمية فتتمثل في التعاقد السيكولوجي غير المكتوب والذي يعني مجموعة من التوقعات

يحددها أو يتوقعها الفرد أو المنظمة كل منهما من األخر خالل فترة عمل الفرد في المنظمة، ومثال ذلك

قعات الرؤساء من المرؤوسين، والمرؤوسين من الرؤساء، والزمالء من الزمالء اآلخرين والمتمثلة تو

بالتقدير واالحترام المتبادل، وتوفير بيئة تنظيمية ومناخ تنظيمي يساعد ويدعم احتياجات الفرد العامل

3.النفسية واالقتصادية

هي الصورة الرمزية الممثلة للمنظمة، إضافة هي عبارة عن إشارات متميزة مثل الشعارات و :الرموز �

، كيفية إدارة الوقت، اللغة المستخدمة داخل 4)شكل المباني وتهيئتها(إلى نمط اللباس والنمط المعماري

. المنظمة

بالتفصيل ) I.Mitroff et R.Kilman(تعرض لها الباحثان ):Tabous(الطابوهات �

وتعرقل نشاط النظام االجتماعيةديث عنه ألنها تخالف القواعد ويمكن تعريفها بأنها كل شيء ال يجوز الح

يمكن القول أن الطابوهات هي كل حدث مأساوي له .، كاإلخفاقات والمشاكل المؤلمة التي تحل بالمنظمة

. 5تأثير سلبي على مستوى أداء المنظمة

ها تدور داخل وهي كل ما يروى من قصص وحكايات عن المؤسسة في تاريخ: )Mythes(األساطير �

، فهي عبارة عن أحداث التنظيم يتقبلها جميع األفراد دون خضوعها إلى االستفسار بل تدور كما هي

ماضية، الهدف منها نقل أو تدعيم بعض القيم لدى عمال المؤسسة، فهي تحمل تعليمات ألفراد المنظمة

.03، صمرجع سابقأحمد بوشناقة وأحمد بوسهمين، 1 .03نفس المرجع ، ص2 .313، ص مرجع سابقمحمود سلمان العميان، 3

4 Gilles Bressy et Christian Kankoyt, economie d’entreprise, 4ème édition Dalloz, paris, 1998, p52. 5 Strategor , politique générale de l’entreprise, 4ème édition , paris , dunod, 2005, p682.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

81

رضية بالمنظمة، ويسمى في شكل صور مثالية عن أشخاص غير محددين سبق لهم أن حققوا نتائج م

. 1األشخاص الذين تنسب إليهم هذه األساطير بأبطال المنظمة

الطقوس هي عبارة عن التطبيقات المنتظمة والثابتة لألساطير :الطقوس الجماعية واالحتفاالت �

اللغة المستعملة، طريقة استقبال موظف جديد، االحتفاالت : المتعلقة باألنشطة اليومية للمنظمة مثل

التعبير المتكرر لألساطير :"لسنوية، العيد السنوي إلنشاء المنظمة، وتعرف الطقوس الجماعية بأنهاا

وذلك بهدف تأمين ونقل مجموعة من القيم إلى العاملين إضافة إلى 2"بواسطة أنشطة منتظمة ومبرمجة

.تقوية الشعور باالنتماء للمنظمة

:أهمهاكما تؤدي الطقوس الجماعية مجموعة من الوظائف

.التأكيد على القيم المشتركة مثل التجديد والمشاركة •

.تعمل الطقوس على إحداث التنظيم باعتبارها سلوكيات معترف بها من طرف الجميع •

أما االحتفاالت فهي نشاطات مبرمجة خصوصا من أجل مكافأة العاملين أو تشجيعهم حيث تقام في

عزيز قيم معينة وخلق رابطة بين أعضاء المنظمة واإلشادة مناسبات معينة، تستطيع اإلدارة من خاللها ت

يفعله العاملون المتميزون مما يؤدي إلى خلق جو من التنافس بين العاملين يؤدي إلى تحسين أدائهم

. الفردي

: الموروث الثقافي للمنظمة .2

:يشمل الموروث الثقافي للمنظمة على ما يلي

نتاج لثقافة األعضاء المؤسسين، حيث نجد في الواقع إن ثقافة المنظمة ما هي إال :المؤسسون �

العملي أن العديد من الثقافات تعكس قيم المؤسسين، ذلك أنهم يعملون على تكريس هذه الثقافة في

.منظماتهم، حيث تبقى معتقداتهم، سلوكياتهم، طرق تسييرهم قائمة حتى ولو غادروا المنظمة

دة من أهم العوامل المؤثرة في تشكيل ثقافة المنظمة، ألن يعتبر سلوك القا :سلوك قادة المنظمة �

1 Gilles Bressy et Christian Kankoy, op.cit, p53. 2 Pascal laurant & Français Bauard, Economie d’entreprise, BTS Tome 2, éditions d’organisation, paris, 1991, p247.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

82

العاملين سيدركون أن من أفضل الوسائل لالرتقاء الوظيفي هو محاكاة سلوك القادة، ويجب التأكيد على

حيث أن هناك اتفاق بأن ثقافة المنظمة تتشكل .أن العاملين يتأثرون بما يفعله القادة أكثر مما يقولونه

.بواسطة اإلدارة العليابدرجة كبيرة

كل ما يتعلق بسلسلة األحداث الهامة والبارزة في حياة المنظمة وكان له وهو :تاريخ المنظمة ����

؛ التواريخ الكبرى، المحيط، كل هذا يشكل لدينا تراكما )قانونية داخلية(تأثير على األشخاص، الهياكل

1. لتجارب مختلفة تولد معايير مرجعية تاريخية لألداء

ترك بصمة واضحة في حياة المنظمة ونجح في متميزوهم كل شخص ):Les héros(األبطال ����

غرس بعض قيمه وأعرافه داخل المنظمة، عادة ما يكون مؤسس أو رائد تنظيمي، تروى عنه القصص أو

.األساطير التي يتداولها العمال

(رف ويطلق عليها كذلك الحرفة وهي مجموعة المعا ):Le métier(المهنة ����

Savoir - Faire(المقدرةظمة حيث تشمل كال من التكنولوجيا، معرفة باألسواق، التي يجيدها أفراد المن ،

طرق ألداء األعمال باإلضافة إلى عالقات عمل والتي تنشأ عنها مع مرور الزمن....) ، التنظيمية

. من النشاطتتماشى مع طبيعة النشاط ، ويقاس ذلك بمدى إتقان العمل في مجال معين

مصادر الثقافة التنظيمية: المطلب الثالث

تشكل كل منظمة مهما كان حجمها؛ مجموعة فرعية اجتماعية متكونة من أفراد ينتمون إلى عدة

، والشكل الموالي يبرز 2الثقافة الوطنية، الثقافة المحلية والثقافة المهنية والثقافة الفردية: ثقافات أخرى

. والتي تعد مصدرا لها في تكوين الثقافة التنظيمية ةمؤثر الثقافات ال

1 M.thvenet , op cit ,p 60. 2 Olivier Meier,«Management Interculturel –Stratégie. Organisation. Performance»,DUNOD.Paris 2004, p.22.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

83

التأثيرات على الثقافة التنظيمية :)II6(شكل رقم

Source : Olivier Meier , Op.cit.p.22.

:يستنبط من الشكل أنه تتكون وتنشأ الثقافة التنظيمية من ثالث مصادر رئيسة

.ذي تنشط فيه والممثل بالثقافة الوطنية والثقافة الخاصة بالمنطقة المحيط الثقافي الخارجي ال ����

.Culture Professionnelle طبيعة العمل والذي ينجر عنه ثقافة احترافية أو المهنية ����

. شخصية المؤسسين والرواد في المنظمة، واألحداث البارزة في حياتها؛ والتي تشكل تاريخها ����

تأثير على التكوين الثقافي للمنظمة؛ لكن ال تملك منظمتان تعمالن في يمكن للمحيط الخارجي ال

من أسباب تكوين الثقافة هو اإلجابة عن سؤالين Edgar Scheinنفس المحيط نفس الثقافة؛ وحسب

جوهريين يواجهان أي منظمة، األول خاص بمشكل التأقلم أو التكيف مع المحيط الخارجي واالستمرار

التي توجدها المنظمة لمواجهة التغيرات في محيطها الخارجي؛ والثاني خاص بمشكل ويتعلق بالطريقة

تشييد والمحافظة على عالقات العمل الناجعة بين أعضاء المنظمة، التكامل الداخلي الذي يرتكز على

من خالل وتولد الثقافة التنظيمية عندما يتقاسم ويتشارك األعضاء في المعارف والنظريات التي يكتشفونها

مواجهة هذين المشكلين بغية حلهما، أي عندما تعمل الطرق المكتشفة كما يجب لنتمكن من اعتبارها ذات

الذين يلتحقون بالمنظمة محملين ومتأثرين بمقومات 1 .قيمة ومنه المحافظة عليها وتعليمها ألفراد آخرين

1 Hellriegel, Slocum et woodman, traduit par Michèle Truchan-Saporta,« Management des organisations», De Boeck Université,Paris,Bruxelles, 1e édition 8e tirage 2001.p.338-339.

الثقافة التنظيمية

Culture

organisationnelle

الثقافة الوطنية

Culture Nationale

الذاتية الفردية للمدير

Particularismes

individuels des

dirigeants

لثقافة الخاصة اقة بمنط

Culture régionale

الثقافة المھنية

Culture professionnelle

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

84

الدين، نظام التعليم أو مختلف المنظمات ومكونات منظمات ثقافية مختلفة كالعائلة، الجماعة أو البلد ؛

.1التي تفاعلوا معها سابقا والتي تساعد في تشكيل سلوكياتهم واتجاهاتهم وهويتهم

الثقافة الوطنية .أوال

.... تعتبر الثقافة الوطنية مركب معقد من العادات؛ العقيدة؛ المعتقدات األخالقية، التربية والتعليم

ونمط السلوك الفردي والجماعي ألفراد الوطن الواحد، كما أنها تعد الرابط االجتماعي والتي تحدد طبيعة

. الذي يمنح المجموعة هويتها ويحدد طبيعة العالقات والتفاعالت فيما بينها

وتتأثر المنظمة بثقافة وسيمات المجتمع التي يتوارثها األفراد؛ ويظهر ذلك في الرموز المادية والمؤشرات

بشكل Logoارها للتعبير عن ثقافتها ومهمتها، فال يتم اختيار األلوان واألعالم والطقوس والرموزالتي تخت

حلقات الجودة، األناشيد سجلتعشوائي، بل يكون ذلك بالتنسيق مع ثقافة المجتمع واألفراد؛ فمثال

اليابانية نجاحا في الشركات..... ،الصباحية Gymnastiqueالجماعية، دورات الرياضة البدنية

لتناسبها مع خواص البيئة االجتماعية؛ الثقافية والمحيط العملي للمجتمع، لكنها قد تتسبب في فشل وعجز

.2منظمات كثيرة في مجتمعات أخرى

ونجد داخل الثقافة الوطنية ثقافات فرعية تميز مناطق من داخل نفس الوطن أو نقاط تشابه يمكن إيجادها

؛ كتشابه ثقافة منطقة الغرب الجزائري مع ثقافة دولة المغرب، أو 3مختلفة في مناطق جغرافية لبلدان

.تشارك الدول العربية في كل من اللغة والدين وبعض الفترات التاريخية

ونصطلح على الثقافات الفرعية التي نجدها داخل نفس الوطن بالثقافات الجهوية، حيث تتشكل من تفاعل

وفي كثير من ... فس المنطقة الجغرافية، نفس التاريخ، نفس األعرافمجموعة من األفراد يتقاسمون ن

األحيان يتميزون بلهجة خاصة، ورغم أنها تشكل فخر وقوة الوطن إال أنها في الكثير من األحيان تتسبب

، ويلتقي ...في مشاكل عرقية ودينية داخله خاصة في البلدان التي تلتقي فيها الديانات كالهند؛ لبنان

1 Mary Jo Hatch, « Théorie des organisation, de l’intérêt de perspectivistes multiples», De Boeck Université, Canada, 2000.p.215. 2Jean-Pierre Detrie,« strategor: politique générale de l'entrprise- strategie,structure,décision, identité-», Dunod ,paris, 1997, p. 469. 3 Olivier Meier, Op.cit.p.24.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

85

د من مختلف الثقافات الجهوية في المنظمات، ما يجعل هذه األخيرة تسعى لخلق ثقافة مشتركة األفرا

.يرتبط بها جميع األفراد دون استثناء

طبيعة النشاط أو قطاع العمل .ثانيا

ال تنتج الثقافة فقط من خصائص الوطن أو المنطقة الجغرافية أو التاريخ التنظيمي، بل تعكس

جماعي الذي يوحد األفراد في مجمع مهني، يرتكز على معلومات وتجارب متكافئة، وتعتبر ماضي مهني

أن الفرد يصنع جزء من هويته في R.Sainsaulieuوبينت أعمال كثقافة خاصة ناتجة عن العمل،

عمله، فهو يعرف الهوية المهنية بالطريقة التي تعرف بها مختلف المجموعات في العمل ذاتها

.1خرىاألأو للمجموعات aux chefs؛ للرؤساء aux Pairsالنظرائه

وتتشابه المنظمات الناشطة في نفس القطاع في جوانب عدة من المكونات الثقافية، مثل نمط حياة األفراد؛

نمط اتخاذ القرارات وصنع األهداف ...نوع المالبس، بعض الحوادث التاريخية كاألزمات االقتصادية

.مالحظة هذا التشابه بكثرة في قطاع المستشفيات، الفنادق والطيرانوالسياسات، ويمكن

شخصية المؤسسين والرواد في المنظمة .ثالثا

تستمد المنظمة ثقافتها األولية من المؤسس ألنها عبارة عن تطبيق لفكرته؛ فعندما يبدأ المؤسس في

جاهاته وسلوكه إلى المنظمة واألفراد الذين تجاربه، طموحه، معتقداته؛ قيمه؛ اتاإلنشاء يقوم بنقل كل

التحقوا بها؛ فهو يعد المشرع واألب الروحي؛ وبمرور الزمن يتم تناقل قيمه وأفكاره للوافدين الجدد؛ وقد

.كمؤسسة ديزني لمؤسسها والت ديزنيارتبط اسم الكثير من المنظمات بمؤسسيها

إال أنه قد يظهر في فترة زمنية معينة؛ أفراد جدد ورغم تراكم وترسخ هذه القيم في تاريخ المنظمة،

يصنعون تاريخ جديد للمنظمة أو يبرزون تميزا قياديا ومواقف بطولية؛ تجعل العمال يلتفون حولهم

.النسيج الثقافيوينتهجون نهجهم؛ ما يؤثر في الثقافة التنظيمية التأسيسية، وفي مكوناتها التي تشكل

1Ibid, p .27.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

86

قافة التنظيمية، أهميتها وانعكاساتها على المنظمة والعامليندور الث :المبحث الثاني

إن للثقافة التنظيمية دورا هاما في حياة المنظمات، فهي تمثل األصل السلوكي في المنظمة الذي

يمكن من خالله توقع األحداث، كما تعتبر نقطة البداية الحقيقية عند إحداث التغيير التنظيمي فإذا ما تم

( تغيير في اإلطار القيمي والسلوكي فإنه يكون من السهل أن تتبعه التغييرات التنظيمية األخرىإحداث ال

الناجحة، وذلك نظرا لالرتباط الوثيق بين اإلطار القيمي والمواقف والنظام الهيكلي ) الهيكلية والتكنولوجية

. والتكنولوجي للمنظمة

دور الثقافة التنظيمية: المطلب األول

ن للثقافة التنظيمية عدة وظائف حيوية وأساسية داخل المنظمة، فهي التي تلعب دورا هاما في إ

تماسك األفراد والحفاظ على هوية الجماعة، وبدون هذه الوظائف يحدث خلل يهدد بقاءها واستمرارها، ولقد

1:دور الثقافة التنظيمية كما يلي) Smirich(حدد

إذ أن مشاركة نفس القيم والمدركات وبالتالي نفس المعايير، :يةتعطي أفراد المنظمة هوية تنظيم �

.يمنحهم الشعور بالتوحد، مما يساعد على تطوير اإلحساس بغرض مشترك

إن الشعور بالهدف المشترك يشجع االلتزام القوي من جانب من يقبلون : تسهيل االلتزام الجماعي �

.على هذه الثقافة

الثقافة التنظيمية على التنسيق والتعاون الدائمين بين أعضاء المنظمة تشجع : تعزز استقرار النظام �

.وذلك من خالل تشجيع الشعور بالهوية المشتركة وااللتزام

تشكيل السلوك من خالل مساعدة األفراد على فهم ما يدور حولهم، فالثقافة التنظيمية توفر مصدر �

.على نحو معينللمعاني المشتركة التي تفسر لماذا تحدث األشياء

ومن جانب آخر تؤدي الثقافة التنظيمية دورها في المنظمة من خالل وظيفتين أساسيتين، فهي من ناحية

تعتبر وسيلة لتحقيق التكيف الخارجي للمنظمة وسرعة االستجابة لمتطلبات العمالء وتغيرات البيئة

.ندماج الداخلي لألفراد داخل المنظمةالخارجية ومن جهة أخرى تعد الثقافة التنظيمية وسيلة لتحقيق اال

، ص2005للنشر، اإلسكندرية، ، سلسلة تنمية المهارات، إتراكتنمية وتدعيم الوالء المؤسسي لدى العاملين داخل المنظمةمدحت أبو النصر، 1 .25-24ص

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

87

الثقافة التنظيمية وسيلة لتحقيق التكيف الخارجي أوالـ

إن ضمان التكيف الخارجي للمنظمة هو معيار مهم للحكم على مدى مالئمة ونجاعة الثقافة

الخارجية، إذ أن التأثير الكبير على ثقافة المنظمة هو من البيئة ) Daft( السائدة فيها، ولقد أوضح

يتوقف نجاح المنظمة على امتالكها لثقافة داخلية تمكنها من اتخاذ قرارات تنسجم مع متطلبات بيئتها

وهو ما يعني أن القيم الثقافية تكون معززة التخاذ قرارات تستجيب لطلبات ذوي المصالح . الخارجية

بريطانية العالقات الحرجة بين منظمة 207على ) Kotter & Heskett(وقد حللت دراسة لـ .بالمنظمة

وخلصت إلى نتيجة مفادها أن نجاح المنظمة ما هو إال دالة العالقات . ثقافة المنظمة وبيئتها الخارجية

اإليجابية بين ثقافة المنظمة وبيئتها الخارجية، حيث تشكل قوة ورصانة ثقافة المنظمة أداة معززة الستجابة

ذلك بجوهره، عن التكيف الثقافي للمنظمة، فالثقافات التي ال تشجع ويعبر . المنظمة لمتطلبات بيئتها

وبالتالي فإن مالئمة الثقافة وصحتها يتوقف . المنظمة على التكيف قد تكون مدمرة حتى وان كانت قوية

1.على مدى قدرتها على جعل المنظمة في تكيف وتنسيق مع تطورات بيئتها الخارجية

2:ئة الخارجية يمر عبر الفهم المشترك والقدرة على اإللمام بالجوانب التاليةوباختصار فإن التكيف مع البي

.رسالة المنظمة وأهدافها •

.الفرص المتاحة وامكانية المنظمة في االستفادة منها •

.نقاط قوة وضعف المنظمة، وطريقة معالجتها وتعاملها مع نقاط ضعفها •

.ة وغير المتكيفةويوضح الجدول التالي الفرق بين الثقافات المتكيف

الفروق الجوهرية بين الثقافات المتكيفة وغير المتكيفة :)II4(جدول رقم

الثقافة التنظيمية غير المتكيفة الثقافة التنظيمية المتكيفة مجاالت االختالف

يتركز اهتمام المديرين إليجاد جميع السلوك الظاهر

أشكال التناسق لجميع العمليات

العمالء، كماالمرتبطة بهم وخاصة

أنهم يبادرون بالتغيير عندما يحتاجون

لخدمة مصالحهم الشرعية حتى وان

يتجه المديرون للتصرف أحيانا

بالعزلة، والحنكة السياسية،

ال ينوبالتالي فإن المدير . والبيروقراطية

يفكرون بالحصول على ميزات

عمال، فهم ال التغيرات في بيئة األ

.26-25ص ، صمرجع سابقنعمه عباس الخفاجي، 1 .134، ص2003/2004، )مصر( الدار الجامعة، اإلسكندرية ،"مدخل تحقيق الميزة التنافسية" إدارة الموارد البشريةمصطفى محمود أبو بكر، 2

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

88

تضمن ذلك التغيير التعرض لبعض

.المخاطر

يغيرون إستراتيجيتهم بسرعة مع التغير

.الذي يحدث في بيئة العمل

المديرون يهتمون بشدة بالعمالء القيم الخاصة

وأصحاب المصالح والعاملين، كما

أنهم يقدرون بشدة األفراد والعمليات

التي يمكن أن تؤدي إلى تغيير مفيد

"المبادرة القيادية"في المنظمة مثل

يرون يهتمون أوال بأنفسهم وجماعة المد

العمل التابعة لهم، كما أنهم يقدرون

العمليات اإلدارية العادية والتي تتجنب

المخاطر أكثر مما تشجع على

.المبادرة .26ص ،سابقمرجع نعمه عباس الخفاجي، :المصدر

المنظمة للمتعاملين وبهذا نستخلص أن دور ثقافة المنظمة له بعد خارجي هدفه توضيح رسالة وأهداف

). الخ...العمالء، الموردون( معها

الثقافة التنظيمية وسيلة لالندماج الداخليثانياـ

المقصود باالندماج الداخلي هو قدرة األفراد على اكتساب هوية مشتركة واحداث التنسيق بين

ل تعريفهم بكيفية االتصال أساليب وطرق عمل كل واحد منهم، وتحقيق التكامل الداخلي بينهم من خال

، وتبدأ 1فيما بينهم وتحفيزهم من أجل تسخير طاقاتهم الفردية لتحقيق الهدف الجماعي والعمل بفعالية

عملية االندماج بخلق إحساس مشترك ثم االنتقال لتفصيل هذا اإلحساس والعمل على توثيقه، وبعدها

.جعله كمصدر لإلبداع

:ل في الثقافة التنظيمية وتدعيمها كما يليويمكن توضيح ميكانزمات التكام

ميكانزمات االندماج وتقوية الثقافة التنظيمية :)II5(جدول رقم

ميكانزمات االندماج األساسية

مالحظتها، مراقبتها وتقييمها ) المدراء(العناصر التي يمكن للقادة .1

رد فعل القادة حول األحداث العارضة واألزمات التنظيمية .2

على إيجاد نموذج للسلوك وترشيح القيمالقدرة .3

كيفية منح الحوافز وترشيح القيم .4

.34، صسابقمصطفى محمود أبو بكر، مرجع 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

89

طرق التوظيف، التأهيل، الترقية، التقاعد .5

ميكانزمات الدعم والتقوية الثانوية

الرسالة والهيكل التنظيمي للمنظمة .1

األنظمة واجراءات العمل في المنظمة .2

تصور شكل المنظمة .3

ص المهمينالقصص حول األحداث واألشخا .4

الرؤية والرسمية حول فلسفة العمل ومبادئ وقيم المنظمة .5Source : Kasamce : Carry Dessler et autres, la gestion des organisation - principes et tendances en

21ème siècle-, E.R.P1 canada,2004, p43.

وخارجيا، فهي تساهم بدرجة كبيرة في ظمة داخلياصورة المنوباختصار فإن الثقافة التنظيمية تعكس

تحسين صورتها الخارجية وتعمل على تنمية عالقات الثقة مع مختلف شركائها، كما تهدف إلى تثقيف

.العاملين، مما يجعلها تؤدي دور مؤسسة تربوية كالعائلة أو المدرسة

أهمية الثقافة التنظيمية : نيالمطلب الثا

تمام بمفهوم الثقافة التنظيمية بناءا على ما حققته المنظمات اليابانية في مجال لقد زاد االه

استخدام القيم الثقافية في إدارة المنظمات مثل اعتمادها على جماعية العمل والمشاركة القائمة على

بين أعضاء الثقة، االهتمام بالعاملين وتنمية مهاراتهم وقدراتهم االبتكارية إضافة إلى المودة والتفاهم

.1المنظمة

فهي التي تساعد في التنبؤ بسلوك ويتنامى االهتمام بالثقافة التنظيمية لما لها من أهمية كبيرة؛

األفراد والجماعات، إذ من المعروف أن الفرد عندما يواجه موقفا معينا أو مشكلة ما فإنه يتصرف وفقا

لى العاملين وعلى تكوين السلوك المطلوب منهم داخل لثقافته، بمعنى أن الثقافة التنظيمية تؤثر ع

.المنظمة

كلية العلوم (، مداخلة ضمن الملتقى األول حول االقتصاد الجزائري في األلفية الثالثة، جامعة البليدةالتحوالت وثقافة المؤسسة، علي عبد اهللا 1

.2002ماي 21و 20، يومي)االقتصادية

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

90

1:وعليه يمكننا تلخيص أهمية الثقافة التنظيمية في النقاط التالية

تعد الثقافة التنظيمية بمثابة دليل لإلدارة والعاملين، إذ تمثل نماذج السلوك والعالقات التي يجب •

.رؤية واضحة وفهم أعمق للطريقة التي تؤدى بها األشياءإتباعها واالسترشاد بها، كما تمد الموظفين ب

.هي إطار فكري يوجه أعضاء المنظمة واألدوار، وينظم أعمالهم وعالقاتهم وانجازاتهم •

تحدد الثقافة بما تحويه من قيم وقواعد سلوكية للعاملين السلوك الوصفي المتوقع منهم وتحدد لهم •

حتى ملبسهم ومظهرهم، اللغة، ( ن الجهات التي يتعاملون معهاأنماط العالقات بينهم وبين بعضهم وبي

...).منهجيتهم في حل المشكالت

تعتبر ثقافة المنظمة عامال هاما في جلب العاملين المبدعين، فالمنظمات الرائدة تجذب العاملين •

كما أن الطموحين، كما أن المنظمات التي تبني قيم االبتكار والتفوق تستهوي العاملين المبدعين

ثبات إالمنظمات التي تكافئ التميز والتطوير ينضم إليها العاملون المجتهدون الذين يرتفع لديهم دافع

.الذات

تعتبر الثقافة التنظيمية عنصرا جذريا يؤثر على قابلية المنظمة للتغيير وقدرتها على مواكبة •

طلعة لألفضل كانت المنظمة أكبر قدرة التطورات الجارية من حولها، فكلما كانت قيم المنظمة مرنة ومت

على التغير وحريصة على االستفادة منه، ومن جهة أخرى كلما كانت القيم تميل إلى الثبات والتحفظ قلت

.قدرة المنظمة واستعدادها إلحداث التغيير

حيث يعتبر االنضباط داخل التنظيم عامال من عوامل االنضباط الداخلي الثقافة التنظيمية تمثل •

مؤشرا واضحا لمدى بلوغ التنظيم درجة بالغة من ثقافة تنظيمية قوية وايجابية حيث ينبع هذا االنضباط

مساعديه باالنتظام في الدوام ليكون قدوة لآلخرين قوال وفعال، إذ ال من قيام الرئيس في قمة التنظيم و

.يمكن أن نطلب من األفراد شيئا مناقضا لما نفعله

لثقافة التنظيمية ذات أهمية كبيرة فهي مصدر لقوة المنظمة ونجاحها، وهو ما يتحقق إذن تعتبر ا

.إذا ما توفر فيها عنصر اإليجابية

.11، صمرجع سابقدروش نصيرة، 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

91

: من أهم محددات الثقافة التنظيمية اإليجابية نجد

فثقافة المنظمة تتحدد بمدى توافقها مع النسق : توافق الثقافة التنظيمية مع إستراتيجية المنظمة �

دة فيها، والمقصود بالنسق هنا هو الوضعية العامة للمؤسسة والهدف الذي تسعى إلى تحقيقه في المتواج

قطاع معين وهو ما يعبر عن شكل اإلستراتيجية المتبعة، إذن فالثقافة التي تحترم النسق أو تتماشى مع

م أو توافق كبير يؤدي مرحلة اإلستراتيجية المعتمدة هي الوحيدة التي تضمن نتائج ذات داللة، فوجود تالء

1.إلى تحقيق كفاءة مرتفعة ووجود توافق ضعيف يؤدي إلى كفاءة ضعيفة

، ولقد وصف بـالثقافة المتطورةاتصاف الثقافة التنظيمية بالتطور أو ما يطلق عليه �

Ralph Khilman ،ذا فاألفراد في هالثقافة المتطورة بأنها تلك الثقافة التي تركز على الثقة وحب العمل

يشتركون و يوحدون جهودهم لحل المشاكل و تنفيذ الحلول بشكل يملكون روح اإلبداع و النوع من الثقافات

من الثقافة هي التي تعتمد على الزبون ويفسر أن الثقافة المتطورة Tom Petersيرى كما . تلقائي

وهو ما يسمح للمؤسسة دائما تدخل تغييرات مستمرة ألجل تحقيق ذلك هيمنظور المستهلكين وبالتالي

2.بالتطور

إذن يمكننا القول أن الثقافة المتطورة هي تلك الثقافة التي تكون مفتوحة على التغيير وهذا بدوره يجعلها

. متطورة، فهي القاعدة التي يرتكز عليها النجاح الدائم والمستمر للمؤسسة

لعاملينانعكاسات الثقافة التنظيمية على المنظمة وا: لثالمطلب الثا

على أداء وسلوك للثقافة التنظيمية الفعال لقد أجمعت الدراسات واألبحاث الحديثة حول األثر

.فراد وعلى األداء الكلي للمنظمةاأل

:ويمكن توضيح أثرها على المنظمة وعلى العاملين كما يلي

:انعكاسات الثقافة التنظيمية على المنظمة. أوال

تقود الثقافة التنظيمية أقوال العاملين وأفعالها، فتحدد :لوك بالمنظمةدعم وتوضيح معايير الس �

1 John P. Kotter, et James L. Heskett, le souffle de l'entreprise :culture et performance, traduit de l'American par Laurence nicolaiff, paris, les éditions d'organisation, 1993 , p23.

جامعة الجزائر، قتصادية وعلوم التسيير،كلية العلوم اال، )تحليل اقتصادي: تخصص(مذكرة ماجستير ،ثقافة المؤسسة والتغييرسليمة سالم، 2 .24، ص2003/2004

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

92

وبوضوح ما ينبغي فعله في كل ظرف وفي كل حال، وبذلك يتحقق استقرار السلوك المتوقع من الفرد في

، وبذلك فهي تمثل أداة 1األوقات المختلفة، وكذلك السلوك المتوقع من عدد من العاملين في الوقت نفسه

.قابة االجتماعية حيث يلتزم األفراد بإتباع أنماط سلوكية معينة ال يحيدون عنهاللر

تحقق ثقافة المنظمة التنسيق واالتفاق بين الوحدات التنظيمية :دعم التنسيق بين أجزاء المنظمة �

لها حول تحقيق األهداف والرؤية العامة للمنظمة، فهي تجمع المنظمة في كيان واحد منسجم ومترابط يجع

وقد زادت أهمية وظيفة التنسيق مع اتساع نطاق اإلشراف في . وحدة متماسكة لها اتجاه واضح ومحدد

المنظمات وتداخل المهام وظهور التركيبات المسطحة وتقليل الرسمية وزيادة قوة العاملين، مع كل هذه

فية وغير فعالة، فهي التغيرات أصبحت الوسائل الرسمية للتنسيق ما بين الوحدات التنظيمية غير كا

تكشف مواطن الضعف ولكنها ال تفسرها، وال يتحقق التنسيق الفعال إال من خالل مجموعة من القيم

والمعاني المشتركة والتوقعات المتوافقة التي تضمن أن كل جزء في المنظمة يسير نحو اتجاه وهدف

2.واحد

العديد من المتغيرات التنظيمية، مما تتأثر برغم أن الفعالية التنظيمية : تحقيق الفعالية التنظيمية �

جعل من الصعوبة بمكان إيجاد عالقة مباشرة بينها وبين الثقافة التنظيمية، إال أن العديد من الدراسات

أكدت أن فعالية المنظمة مستمدة من ثقافتها، كما تنظر تلك الدراسات إلى الثقافة التنظيمية كأحد

الية التنظيمية، ويتحقق ذلك من خالل التأثير المباشر واإليجابي للثقافة المصادر المهمة لتحديد الفع

التنظيمية على أحد أهم المحددات األساسية لنجاح المنظمة المتمثلة في الهيكل واإلستراتيجية والعمليات

فعالية اإلدارية وسلوك العاملين وأسلوب التعامل، وبتفاعل هذه المحددات مع الثقافة التنظيمية تتحدد ال

3.التنظيمية

تخلق الثقافة التنظيمية إحساسا لدى العاملين بانتمائهم إليها :دعم المنظمة كنظام اجتماعي �

4.والتزامهم بتحقيق أهدافها مما يساعد على استقرار المنظمة ونموها

، 2004، ترجمة رفاعي محمد الرفاعي واسماعيل علي بسيوني، دار المريخ، الرياض، إدارة السلوك في المنظمات جرالد جرينبرج وبارون روبرت، 1

.639ص .330، ص2004، )األردن(دار الشروق، عمان ،سلوك المنظمةماجدة العطية، 2

3 Gregory.T, organizational culture and effectiveness : a study of values, attitudes and organizational outcomes, journal of business research, p17.

.543، ص2006، )مصر(مكتبة عين شمس، القاهرةـ، السلوك التنظيميمتولي السيد متولي، 4

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

93

منظمة تؤثر القيم والمعتقدات والمعايير السائدة في ال :تحديد النمط اإلداري السائد في المنظمة �

بدرجة كبيرة على األسلوب الذي يتخذه المديرون في تحقيق أهداف المنظمة من حيث أسلوب القيادة

1.واتخاذ القرارات وطرق حل المشكالت

عادة ما تقابل عمليات التغيير في المنظمة بالمقاومة: دعم عمليات التغيير والتطوير التنظيمي �

لى التغيير على أنه مصدر من مصادر التهديد بفقدان الوظيفة من قبل العاملين، حيث ينظر العاملون إ

أو تهديد المصلحة الذاتية، وأفضل الطرق التي يتم اللجوء إليها لتجنب مقاومة تغيير ثقافة المنظمة بما

فيها قيم ومعتقدات العاملين أن يتم تحليل قيم األفراد المؤثرة على األداء واالبتكار واالنجاز، ومحاولة

2.ق المواءمة بين القيم التنظيمية التي تدعم جهود التغيير والتطوير وبين قيم ومعتقدات العاملينتحقي

انعكاسات الثقافة التنظيمية على العاملين. ثانيا

3 :ويتضح ذلك من خالل

الثقافة التنظيمية القوية تشكل مصدرا مهما للدافعية ويتحقق ذلك من خالل :تحقيق الدافعية �

.م قوي من القيم الواضحة من شأنه أن يدفع العاملين إلى تقدير القيم المرتبطة بالعملوجود نظا

حيث إن الثقافة التنظيمية تزود العاملين باإلحساس :تنمية روح الوالء واالنتماء للمنظمة �

ارتباط ر التي تسود المنظمة كلما قوي الشعائبالهوية، وكلما كان من الممكن التعرف على القيم واألفكار و

.العاملين برسالة المنظمة وزاد شعورهم بأنهم جزء حيوي منها

تسعى المنظمة إلى حماية أفرادها من مخاطر وحوادث العمل، :تنمية الشعور باألمن �

ليتمكنوا من أداء عملهم بأمان، وال يتحقق الشعور باألمن إال في المنظمات التي تتميز ثقافتها بالدعم

الصحة، بحيث تتساوى جهودها نحو زيادة إنتاجية العاملين مع جهودها نحو تحقيق المرئي لجهود األمن و

.أمان وصحة العاملين

إن للثقافة التنظيمية دور في التأثير على درجة االنضباط وااللتزام الذي :االنضباط وااللتزام �

.543، صنفس المرجع 1، )مصر(، إصدارات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرةالتطوير التنظيميقيم ومعتقدات األفراد وأثرها على فعالية أمل مصطفى عصفور، 2

.19، ص2008 .72ص، 2009، جامعة حلوان، مصر،)إدارة أعمال(مذكرة ماجستير أثر الثقافة التنظيمية على األداء الوظيفي،، زيد صالح حسن سميع3

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

94

ء واظهار انتمائهم للمنظمة يظهره أفراد المنظمة، بمعنى أن أفراد المنظمة على استعداد لبذل الجهد والوال

لتحقيق أهدافها ومنه يتضح لنا أن ثقافة المنظمة تعمل على إيجاد ظروف في المنظمة تؤدي إلى جعل

1.األفراد مستعدين أو غير مستعدين لاللتزام بأهداف المنظمة

.161دروش نصيرة، مرجع سابق، ص 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

95

آليات بناء الثقافة التنظيمية وأبعادها :المبحث الثالث

ة هي محصلة جهد جماعي ناتج عن فعل وتصرف إنساني، وينتج تنظيميثقافة الالبناء إن عملية

عن ذلك منظومة قيم ومعتقدات مشتركة تتفاعل مع مكونات المنظمة من هياكل ونظم لتنتج أعراف

.وتقاليد سلوكية مساعدة في رسم صورة المنظمة وتحديد طريقة أداء األعمال والعمليات والمهام واألدوار

ترتبط الثقافة التنظيمية بالعديد من المتغيرات البيئية والتنظيمية، مما جعل من الصعوبة بمكان إيالء

االهتمام بكل ظواهرها، وحتى يتسنى دراستها بطريقة واقعية البد من التركيز على أبعاد معينة يتسنى من

.خاللها إمكانية قياسها

ة آليات بناء الثقافة التنظيمي: المطلب األول

تفكير إدارة المنظمة بآليات تكوين الثقافة والمحافظة مدى يعتمد علىإن بناء الثقافة التنظيمية

ساعد في تحقيق قدرا من التالؤم بين البناء الثقافي للمنظمة ومكوناتها األخرى وهو ما وهو ما يعليها،

. والتفوق يسهل عملية إحداث التغيير وتحسين األداء، ومن تم إحراز النجاح

نظمةثقافة الم تكوينآليات . أوال

ليشكالن وفهم آلية نشوءها، الوعي بعملية تكوين الثقافةمن تنطلق فكرة تكوين الثقافة التنظيمية

أساسا لخلقها، حيث تتسم هذه الفكرة بالتنوع، والترابط والتكامل في عمليتها ليكون نتاجها توليد ثقافة

. تصف هوية المنظمة الحالية والمستقبلية ثقافات فرعيةالمنظمة وما تحتويه من

:الوعي بعملية تكوين ثقافة المنظمة .1

( والمرتكزات التنظيمية...) لفلسفة، القيم، التصرفات، التصوراتا(إن التفاعل بين المرتكزات اإلدارية

ينتج عنها مشتركات في األقوال، والمصطلحات المهنية، ...) الهيكل، النظم، السياسات، التكنولوجيا

، لكنها تبقى في حاجة إلى التجديد هذا التفاعلوالتصرفات، والمشاعر ومن تم تتكون ثقافة المنظمة نتاج

من ذلك التفاعل، ويجسد الشكل الموالي ) التغذية العكسية( عن طريق توظيف المعرفة المرتجعةوالتحسين

.الوعي جوهر الفكرة ومرتكزات ونتاج ذلك

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

96

الوعي بعملية تكوين ثقافة المنظمة :)II7(شكل رقم

.107، صمرجع سابقنعمه عباس الخفاجي، :المصدر

:فهم آلية نشوء ثقافة المنظمة .2

أو المنظمة عندما يتقاسم ويشترك األعضاء بالمعرفة واالفتراضات التي يكتشفونها تنشأ ثقافة

:يطورون طرق للتعامل مع القضايا اآلتية

قضايا التكيف الخارجي والبقاء التي تنجزها المنظمة في بيئتها الخاصة وعندما تتعامل مع التغير .1

1:هذه القضايا كاآلتي Scheinفي بيئتها الخارجية، وحدد

رسالة المنظمة واستراتيجياتها الذي ينطوي على تحديد رسالة أولية للمنظمة واختيار •

.استراتيجيات لتحقيقها

.108، صسابقرجع م، نعمه عباس الخفاجي 1

ثقافة

المنظمة

اإلدارية المرتكزات

التصرفات-الفلسفة -

التصورات-القيم -

التنظيمية المرتكزات

النظم - الهيكل -

التكنولوجيا- السياسات -

)قواسم(متغيرات مشتركة

األقوال • حات المهنيةالمصطل • التصرفات • المشاعر •

التغذية العكسية

التغذية العكسية

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

97

.أهداف المنظمة، إذ يتم وضع أهداف خاصة بالمنظمة •

).الهيكل ونظم المكافأة( الوسائل •

.حسنة قياس مدى مساهمة األفراد والفرق بإنجاز األهداف بصورة •

. قضايا التكامل الداخلي التي تؤسس عالقات عمل بين أعضاء المنظمة وتحافظ على فعاليتها .2

1:هذه القضايا كاآلتي Scheinوحدد

.اللغة والمفاهيم، بما فيها تحديد طرق االتصال وتطوير المعاني المشتركة لهذه المفاهيم ����

.ماحدود الجماعة والفريق وتأسيس معيار محدد للعضوية فيه ����

.القوة والمنزلة وما يتصل بها من قواعد محددة الكتسابها، والمحافظة عليها وفقدانها ����

تطوير نظم تشجيع السلوكيات المرغوبة وردع السلوكيات غير (المكافئات والعقوبات عن طريق ����

).المرغوبة

لفة لثقافة المنظمة، تشكل هذه القضايا تحديات تحث إدارة المنظمة على االستجابة لها باقتراح أشكال مخت

.والشكل الموالي يوضح أساس لفهم آلية النشوء

.108نفس المرجع ، ص 1

اإلدارة

إستراتيجية األعمال/الفلسفة/يطور المدير األعلى أو المديرين في المنظمة الجديدة ويحاولون تطبيق التصور

سلوك التنظيميال

اتيجيتهاتنفيذ األعمال، يتصرف األفراد بطرق مسترشدين بفلسفة المنظمة واستر

لنتائجا

نجاحات المنظمة وفق مقاييس متعددة واستمرارية النجاح لسنوات عديدة

لثقافةا

نشوء الثقافة التي تعكس التصور واإلستراتيجية وخبرات األفراد والتجارب التي يمتلكونها في تنفيذها

فهم آلية نشوء ثقافة المنظمة :)II8(شكل رقم

Source : John P.KOTTER & James L. HESKETT, corporate culture et performances, the free press, new york, 1992, p16.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

98

:نظيمية قويةتكوين ثقافة ت .3

يكمن في إنشاء ثقافة تكوين ثقافة مرغوبة تمتلك قوة التأثير في السلوكفي إدارة المنظمة إن سعي

متماسكة، ويعتمد إنشاء ثقافة تنظيمية متماسكة على استخدام اإلدارة للطرق واإلجراءات المالئمة لتكوين

ويمكن . مصادر لبناء ثقافة تنظيمية متماسكة وقويةالمناخ الثقافي، وتداخل معطيات الثقافة من عوامل و

.تجسيد فكرة تكوين ثقافة قوية للمنظمة في الشكل الموالي

تكوين ثقافة تنظيمية قوية :)II9(شكل رقم

.110، صمرجع سابقنعمه عباس الخفاجي، :المصدر

ثقافة

تنظيمية

قوية

- تفصيل التأريخ

- االتصال حول األبطال واآلخرين

- القيادة ودور النماذج

- التواصل ما بين األعراف والقيم

- نظم المكافأة

- مسار اإلدارة وسالمة العمل الوظيفي

- استقطاب وتكوين أعضاء جدد

- تطبيع األعضاء الجدد

- التدريب والتطوير

- االتصال بين األعضاء

- التشارك باتخاذ القرار

- التنسيق داخل المجموعة

- التبادل بين األفراد

-تنمية إحساس بالتأريخ

-خلق إحساس بالمروءة اإلنسانية

-ترويج اإلحساس بالعضوية

-زيادة التبادل بين األعضاء

ا فة

ثقاله

مثة

ظممن

لا

د فرا

ن أ بي

مةمي

لحة ا

داقص

والة

حبلم

وادةمو

المن

و ج

فيض

يي

الذل

نزلم

ل امث

ك

هاارت

وادة

ظممن

ال

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

99

ةيمينظتثقافة الالالمحافظة على آليات . ثانيا

توجد و ، ناء ثقافة تنظيمية دون العمل على المحافظة عليها هو أمر ليس له معنى ومفعولإن ب

:عدة ممارسات تلعب دورا كبيرا في المحافظة واإلبقاء على ثقافة المنظمة، وهي

: ممارسات اإلدارة العليا .1

القرارات التي تتخذها، إن ردود فعل اإلدارة العليا تعتبر عامال مؤثرا على ثقافة المنظمة من خالل

فرغم أهمية القيم المعلنة إال أن الممارسات تبقى االختبار الفعلي والحقيقي لطبيعة الثقافة التنظيمية

السائدة، فإلى أي مدى تلتزم اإلدارة العليا بالسلوك المنتظم من خالل استخدام لغة واحدة ومصطلحات

ية والتي تتضمن التوجهات حول العمل وفلسفة اإلدارة وكذلك المعايير السلوك. وعبارات وطقوس مشتركة

العليا في كيفية معاملة العاملين وسياسة اإلدارة تجاه الجودة والغياب، وكذلك سياستها حول تنفيذ القواعد

فإذا ما حافظت اإلدارة العليا على سياساتها وفلسفتها في جميع النواحي التي تخص . واألنظمة والتعليمات

1.ل فإن هذا سيؤثر على ثقافة المنظمةالمنظمة كك

: اختيار الموظفين الجدد .2

تلعب عملية جذب العاملين وتعيينهم دورا كبيرا في المحافظة على ثقافة المنظمة، والهدف من

عملية االختيار هو تحديد واستخدام األفراد الذين لديهم المعرفة والخبرات والقدرات لتأدية مهام العمل في

وفي عملية االختيار يجب أن تكون هناك مواءمة بين المهارات والقدرات والمعرفة . نظمة بنجاحالم

بمعنى آخر أن ال يكون هناك تناقض بين األفراد في . المتوفرة لدى الفرد مع فلسفة المنظمة وأفرادها

لمنظمة بسبب تأثير المنظمة من أجل المحافظة على ثقافة المنظمة ألنه قد يتأثر األداء والفاعلية في ا

2.األفراد الجدد الذين يحملون ثقافة ال تتناسب مع ثقافة أفراد المنظمة الحاليين

: التطبيع االجتماعي .3

إن التطبيع االجتماعي هو عملية يكتسب األفراد الجدد من خاللها نمط السلوك، واالتجاهات،

هذه العناصر ال تعرف ثقافة المنظمة وبالتالي يقع والقيم، واألعراف الحاكمة والموجهة لسلوكهم، حيث أن

.319، صمرجع سابقمحمود سلمان العميان، 1، جامعة عمان العربية )إدارة أعمال(مذكرة ماجستير أثر الثقافة التنظيمية على أداء الموظفين في الشركات الكويتية،فهد يوسف الدويلة، 2

.23، ص2007للدراسات العليا،

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

100

على عاتق اإلدارة أن تعرف الموظفين الجدد على األفراد العاملين وعلى ثقافة المنظمة وهذا أمر ضروري

. إن للتطبيع االجتماعي أثر كبير للمحافظة على ثقافة المنظمة 1.حتى ال يتغير أداء المنظمة

افة التنظيميةأبعاد الثق: المطلب الثاني

لقد تناول العديد من الباحثين أبعاد الثقافة التنظيمية وقياسها من خالل بعض األدوات والنماذج،

أثر نظام القيم "الذي تناول من خالل دراسته التي تناولت ) England.G( ومن هؤالء الباحثين نجد

والقيم التنافسية Zنظرية "عن ) William.G(ودراسة " الثقافية لدى المديرين على السلوك اإلداري

ومن أهم الدراسات السابقة أيضا في مجال الثقافة التنظيمية 2،"للمنظمات الناجحة في اليابان وأمريكا

التي ) Schwartz.H & Davis(وأبعادها المؤثرة على وظائف اإلدارة وتحقيق اإلنجاز هي دراسة

البعد ة، حيث تتكون هذه المصفوفة من بعدين، يمثل صممت مصفوفة مقترحة لقياس الثقافة التنظيمي

منها تحليل الجانب الثقافي للمنظمة والذي يشمل عمليات االبتكار، واتخاذ القرارات، واالتصاالت، الرأسي

من البعد األفقيوالتنظيم الداخلي والرقابة على كافة المستويات، وتقييم األداء والمكافآت، كما يمثل

وسنتطرق هنا إلى ثالثة أبعاد .ات بين اإلدارات المختلفة من خالل الرؤساء والمرؤوسينالمصفوفة العالق

للثقافة التنظيمية حيث يتم تقييم الثقافة التنظيمية بعدد من النقاط التي تمثل معيارا للحكم على إيجابية

.الثقافة التنظيمية

البعد الخاص بالقيادة. أوال

وصيف طبيعة القيادة اإلدارية في المنظمة من حيث القدرة على إدراك يمثل هذا البعد عناصر ت

دور اإلدارة العليا وما دونها، ومدى االستعداد لتحمل المسؤولية وأساليب توضيح األهداف والوصول إليها،

ومنهجية قيادة التغيير والتطوير ومدى مشاركة اإلدارة للعاملين في هذا التغيير وتحمل المخاطر التي

:ترتب عليه، وفيما يلي عرضا موجزا للعناصر المكونة للبعد الخاص بالقيادةت

.320، ص، مرجع سابقمحمود سلمان العميان 1

2Lane.K, the role of culture in comparative management, academy of management, journal vol 35 no.2, 1990, p160.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

101

: دور اإلدارة وأسلوبها .1

تتصرف بردود األفعال، وال تتحرك إال إذا كان كمتغير تابعويتمثل في مدى إدراك اإلدارة لدورها

ألهداف اإلستراتيجية، أم أن دورها سباق ومخطط مسبقا حيث تضع ا ،)متغير تابع متأثر(هناك سبب

متغير (وتستعد للمواقف مسبقا وقبل حلول األزمات، أي أنها تستشعر اإلشارات واإلنذارات وتستعد لها

يعبر عن ثقافة تعتمد على التفكير التقليدي أما ) التابع(وال شك أن الدور األول ،)مستقل مؤثر وفعال

1.إيجابية متطورةفإنه يعبر عن ثقافة ) المستقل(الدور الثاني

:إدراك دور اإلدارة واتجاه العاملين نحوه .2

وذلك عن طريق توضيح مدى إدراك اإلدارة لدورها كمراقب وموجه ومتدخل في كل عملية وكل

نشاط أم تدرك العكس أن للعاملين مسؤولياتهم وواجباتهم، وأن لديهم الدافع والحافز للعمل دون تدخل

2.ون الثقافة سلبية، وفي الثانية تكون إيجابيةمنها، ففي الحالة األولى تك

: إدراك المسؤولية .3

تختلف الثقافة التنظيمية في مجال إدراك المسؤولية من جانب اإلدارة والعاملين معا، فما مدى

إدراك العاملين أنهم غير مسئولين عن شيء، وما مدى إدراك اإلدارة أن العاملين مسئولين عن كل شيء،

الثقافة إيجابية مبنية على المشاركة في حالة ما إذا تم تقاسم المسئولية وأن السلبيات ليس مرجعها وتكون

3.فقط العاملين

: الدافعية وسلوك العاملين .4

قد تكون الثقافة التنظيمية مبنية على دوافع مادية للعاملين من خالل نظم األجور والحوافز

انب المعنوي ودعم روح الفريق ودوافع المتعة في العمل، وهو ما يجعل ومختلف الدوافع األخرى ذات الج

سلوكهم ينموا عن ثقافة تنظيمية تفرز الوالء واثبات الذات وتوظيف المواهب لخدمة المنظمة، ففي هذه

4.الحالة تكون الثقافة التنظيمية إيجابية دافعة ومحفزة للعاملين والعكس صحيح

.13نفس المرجع ، ص 1 . 12، ص1996، جامعة الزقازيق، جمهورية مصر العربية، تجربة صنع المدير العربيالحوطي موسى، 2 .7، ص1991، اإلدارة العامة، المملكة العربية السعودية،ةلبعد األخالقي في الخدمة العاماالصباغ زهير، 3 .13ص سابق،الحوطي موسى، مرجع 4

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

102

:قيادة التغيير بالمنظمة .5

قد تبنى ثقافة المنظمة على مفهوم التغيير بالسلطة واألوامر والممارسات التنظيمية، ومن تم فإن

العاملين سوف يشعرون بأن التغيير أمر مفروض عليهم، ولن يشاركوا فيه ولن يتحمسوا له، فهنا يكون

مبنية على أن التغيير سلوك التغيير من جانب واحد وذا تأثير سلبي، وعكس ذلك إذا كانت ثقافة المنظمة

يبدأه الرؤساء ويتشاركون فيه بفعالية مع المرؤوسين من مرحلة التخطيط له إلى آخر مراحله، وهنا تكون

1.الثقافة التنظيمية إيجابية ومشجعة على التعاون وتحمل المسؤولية

:المشاركة والمخاطرة .6

فقط التي تفصل بين التخطيط والتنفيذ وهو ما إذا كانت الثقافة تأسست على االتصاالت الهابطة

ينتج عنه الممارسة الصارمة للرؤساء على المرؤوسين الذين يتهربون أصال من المسؤولية، وليس لديهم

أي استعداد لتحمل المخاطر المترتبة عن ممارسة النشاط اليومي، فهنا نكون بصدد ثقافة سلبية وهروب

مخصصات الرقابة وال يتحقق اإلنجاز، وعكس ذلك إذا سادت من قبل المرؤوسين، ومن تم تزيد

المنظمات ثقافة المشاركة ونشر المعلومات والثقة المتبادلة والقدرة على تحمل المسؤولية والمخاطر التي

2.تواجه العمل، وفي هذه الحالة تسود روح المشاركة والتعاون وتتحقق األهداف بكفاءة وفعالية

بالهيكل والنظم الداخليةد الخاص البع. ثانيا

يحدد الهيكل التنظيمي خطوط السلطة والمسؤولية وعالقات اإلدارات واألقسام ببعضها، كما يوضح

ثقافة خطوط االتصاالت وأنماطها وطريقة عمل األفراد وقيامهم بأدوارهم بالمنظمة، والثقافة السائدة بين

:ويشمل هذا البعد العناصر التاليةاألفراد حول طبيعة العالقات فيما بينهم،

: طبيعة االتصاالت .1

تمثل االتصاالت جزءا من الثقافة التنظيمية، فقد تكون هذه االتصاالت رسمية فقط ومن أعلى إلى

أسفل وفي شكل تعليمات وتكليفات مكتوبة، ويغلب عليها الطابع المتحفظ، وهنا تكون هذه الثقافة سلبية

أما إذا كانت الثقافة في مجال . سريعة، فيخشى كل واحد أن يعمل شيء فيخطئوغير مشجعة وغير

االتصاالت تحمل معاني روح األخوة والزمالة والتعاون وحسن النية، والدافع إلنجاز األعمال بحيث تتنوع

.13نفس المرجع ، ص 1 .14نفس المرجع ، ص 2

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

103

مات أساليب االتصاالت واتجاهاتها، فهنا تكون هذه الثقافة إيجابية، محفزة ومشجعة وسريعة لنقل المعلو

1.والمهام والوقوف على مراحل العمل أوال بأول

:إقبال األفراد على العمل الجماعي .2

إن إقبال األفراد على العمل الجماعي يرتبط بدرجة كبيرة بجهود اإلدارة العليا إزاء ذلك، فإذا ما

ألهداف ويحصل الجميع كانت اإلدارة تزكي روح التعاون والتفاعل بين العاملين للعمل كفريق واحد يحقق ا

على المكافئات، فإن هذا سيؤدي حتما إلى تجسيد عالقات الحب واالحترام واإليثار بين األفراد، وتظهر

وعلى النقيض من ذلك قد تؤيد وتساند اإلدارة . المنظمة متماسكة ومستعدة لكافة الظروف ولو كانت أزمة

لهادفة، وتشجع الصراعات بين العاملين فتتولد األحقاد العليا للشركة الثقافة المبنية على المنافسة غير ا

واالتجاهات السلبية الهدامة والمنهكة لقوى العاملين في مجاالت غير مثمرة وغير إيجابية، ومن تم فإن

.األفراد ال يقبلون على العمل الجماعي، وهنا تكون هذه الثقافة سلبية مدمرة للعالقات داخل المنظمة

:دوار ومعرفتهاتوزيع المهام واأل .3

قد تكون ثقافة المنظمة فيما يتعلق بتوزيع ونشر وتعريف وتوضيح مهام األفراد بها ثقافة سلبية تنبع

من تكتم واخفاء تلك الخطط التي تتضمن مهام وأدوار األفراد، وقد تكون تلك الثقافة إيجابية تنبع من

والعاملين بها، بحيث تخلق هذه الثقافة الطموح لدى تحديد واضح ومفهوم لكل دور يتعلق بمهام المنظمة

األفراد وتحفزهم على المشاركة اإليجابية والفعالة في تحقيقها، حيث أن كل فرد يعرف ما عليه وما دوره،

2.وبالتالي تكون ثقافة المنظمة مصدر قوة ودافعة لها من خالل العاملين فيها

:اإليمان بأهمية التدريب .4

الثقافة التنظيمية فيما يتعلق بالنشاط التدريبي مبنية على أنه نشاط قصير األجل ينتظر إذا كانت

منه عائد سريع وأن ميزانيته محدودة، وينظر إليه على أنه نشاط إداري عادي فإن هذه الثقافة سوف

نية على أن أما إذا كانت ثقافة المنظمة مب. تنعكس على األفراد بالنظر إليه بعدم الجدية والمصداقية

التدريب استثمار، وأن تراكم مهارات العاملين يمثل قوة تنافسية متقدمة في األجل الطويل، وليست العبرة

بالعائد قصير األجل، إذ توضع موازنة التدريب بالشكل الذي يتيح لكل فرد فرصة تدريب ولو مرة سنويا،

.15، صمرجع سابق، موسى الحوطي 1 .14نفس المرجع ، ص 2

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

104

النمو والريادة والتغلب على مشكالت انخفاض مثل هذه الثقافة سوف تكون إيجابية إذ تساعد على التقدم و

. مستويات األداء وهو المدخل للتطوير والتنمية

:متابعة التقدم باتجاه االستعداد للطوارئ .5

قد تكون ثقافة المنظمة غير مشجعة على متابعة التقدم بالنسبة لالستعداد للطوارئ، وال توجد بها

تغيير ثقافتها في هذا االتجاه من ثقافة التواكل والتكاسل م بها أية نظم متاحة عن الكيفية التي يت

والالمباالة وانتظار حدوث األزمات إلى ثقافة االستعداد والتحسب والترقب، بل ويصل بها الحال إلى

إعداد سيناريوهات لألزمات التي يمكن أن تحدث بالمنظمة، فهي ثقافة المبادأة وليست ثقافة رد الفعل،

.الذي تواجهه ستعداد وليست ثقافة التعامل مع الموقفثقافة اال

البعد الخاص بظروف العمل والرضا عنه. ثالثا

1 :ويشتمل هذا البعد على العناصر التالية

:الراتب الشهري ومدى تعرضه للخصم وعناصرقيمة .1

ر العاملين أحد مصادر الثقافة التنظيمية المؤدية إلى شعو بعناصره قد يكون الراتب الشهري

باالستقرار واالطمئنان من عدمه، وخاصة إذا كان هذا الراتب يتعرض كثيرا للخصم نتيجة انخفاض األداء

أو العقاب الشخصي أو الجماعي، فهنا يكون الراتب السبب المباشر لعدم الرضا الوظيفي والشعور

االستقرار واالطمئنان عند تبات بالتهديد، وقد يحدث العكس تماما حيث يسود المنظمة ثقافة مؤدية إلى

.مصدر الدخل الشهري لألفراد

:عدالة الطريقة التي يتم بها تقييم أداء العاملين .2

إذا شعر األفراد بعدم عدالة طريقة تقييم أدائهم ألن المنظمة يسودها ثقافة تنظيمية تؤكد أن تقييم

عور بعدم الرضا عن العمل، أما إذا كانت الثقافة األداء يتم بمعايير مختلفة، فإن هذا سوف يولد لديهم ش

التنظيمية السائدة بخصوص عدالة هذه الطريقة واستقرارها، فإن األفراد يشعرون بالرضا، ومن ثم ال تكون

. طريقة تقييم األداء سببا إلثارة المشكالت

،)المملكة العربية السعودية( الرياض ،)علوم إدارية(مذكرة ماجستير ،ا بالسلوك القياديالثقافة التنظيمية وعالقتهمنصور بن ماجد بن سعود، 1 .36-34صص

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

105

:حجم العمل ومالءمته إلمكانيات وقدرات الفرد الشخصية .3

لعمل يفوق القدرات الشخصية لألفراد فإنه تسود المنظمة ثقافة تنم عن تحميل األفراد إذا كان حجم ا

أعباء وظيفية أكبر من إمكانياتهم، وهو ما يتولد عنه ضغوط تدفع باألفراد إلى إثارة المشكالت، أما إذا

، فإنهم يشعرون سادت المنظمة ثقافة تنم عن تحميل األفراد أعباء وظيفية في حدود إمكانياتهم وقدراتهم

.بالراحة والرضا عن العمل

: الشعور باألمن واالستقرار الوظيفي .4

. إذا كانت الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة هي شعور العاملين باألمن واالستقرار الوظيفي

رضا والقبول وانه ال يوجد تهديد بالفصل من العمل، أو توقف المنظمة، فإن هذه الثقافة تنعكس عليهم بال

.والتوافق والتعاطف مع المنظمة، ومن تم تتحقق المشاركة اإليجابية والفعالة مع اإلدارة

:عدد ساعات العمل ومواعيده .5

قد يسود المنظمة شعور عام بأن عدد ساعات العمل أكثر من المعدالت المقبولة والمقررة، وكذا

الشعور يصبح ثقافة تنظيمية تؤثر سلبا على الرضا مواعيده غير مناسبة لظروف األفراد، فإن هذا

الوظيفي، ومن ثم يصبح األفراد أكثر استعدادا للقلق واثارة المشكالت وتكرارها، والعكس صحيح إذا سادت

المنظمة ثقافة المواعيد المناسبة وساعات العمل المقررة، وان المنظمة ال تستغل العاملين، فإن هذه الثقافة

.ار وعدم التفكير في المشكالتمدعاة لالستقر

: العدالة والمساواة بين العاملين .6

إذا كانت ثقافة المنظمة مبنية على مفاهيم عدم العدالة والمساواة بين العاملين، فإن هذه الثقافة

داخل المنظمة، فتكثر الشكاوي والتصرفات السلبية، وتظهر التنظيمات تكون مصدرا للتذمر واالضطرابات

ر الرسمية التي تقف ضد اإلدارة وأهداف المنظمة، أما إذا كانت هذه الثقافة مبنية على مفاهيم العدالة غي

والمساواة فإنها تكون مصدر قوة واستقرار للمنظمة حيث يشعر كل شخص بأنه يأخذ حقوقه دون المطالبة

.بها

:المشاركة والعالقات وتحقيق اإلنجاز .7

كة في صناعة القرارات قبل اتخاذها هي التي تسود المنظمة، وأنها لكل إذا كانت ثقافة المشار

موظف فيها مهما كان في المستويات التنفيذية أو اإلشرافية، فإن هذه الثقافة تشجع روح التعاون والمبادأة

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

106

ر وتسلسل األوام األوتوقراطيةوالدافعية لدى العاملين بها، عكس ذلك إذا ساد المنظمة ثقافة اإلدارة

والتعليمات، فإن هذه الثقافة من شأنها أن تخلق اإلحباط وعدم الرضا عن العمل وبالتالي تنعكس على

وكذلك إذا سادت في المنظمة ثقافة العالقات المتكافئة والمتبادلة المتمثلة . مستويات األداء العامة للمنظمة

ثقافة من شأنها تحقيق الرضا عن ، وليس عالقات الوظائف بين الرؤساء، فإن هذه العالقات الدورفي

العمل، والتعاون الهادف والمستمر، أما إذا كانت هذه الثقافة تقوم على عالقات ضعيفة تسودها

ومن ناحية أخرى فإن سادت المنظمة ثقافة . الصراعات والمشاحنات بين الزمالء، فإنها تكون ثقافة سلبية

يفة، فإن هذه الثقافة من شأنها تحقيق الرضا اإلنجاز وتحقيق الطموحات الشخصية من خالل الوظ

الوظيفي وتوليد الدافع على اإلنجاز وتصبح المنظمة هي المكان الذي تحقق فيه الرغبات والطموحات بل

وتتحقق به الذات أما إذا كانت الثقافة التنظيمية السائدة ال تشجع على اإلنجاز أو وضع مستويات للطموح

ة سلبية مثبطة وبموجبها تصبح المنظمة مجرد مكان للضغوط النفسية والعالقات وتحقيقها فإنها تصبح ثقاف

. السلبية

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

107

التغيير في ثقافة المنظمة كعامل أساسي إلنجاح التغيير التنظيمي: المبحث الرابع

كبيرة على إن التحدي الذي تواجهه المنظمة للبقاء واالستمرار في وقتنا الحالي يرتبط بدرجة

ضرورة اعتمادها على ثقافة ترتكز على قاعدة متينة والعمل على تطوير هذه الثقافة وفقا للظروف، فرغم

اتسام هذه األخيرة بالثبات الظاهري إال أنها تتأثر بالتغير الحاصل في بيئة المنظمة، فهي تتطور وتتغير

أو بيئتها الخارجية، أو في تركيبة وخصائص استجابة للتغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية للمنظمة

. أعضاءها

إن القدرة على التغيير في الثقافة أمر معقد خاصة وأننا نعلم أن لثقافة المنظمة دور كبير في

تشكيل السلوك الذي ينتهجه األفراد داخل منظماتهم ويميزهم عن غيرهم من المنظمات، فال غرابة إذا قلنا

الثقافة التنظيمية عملية صعبة جدا وال يمكن تغيير الثقافة بشكل جذري، خاصة وأن هناك أن عملية تغيير

أن " إلى القول " j.m Keynes"العديد من القوى المؤيدة للحفاظ على الثقافة وترسيخها، وهو ما دفع

لذلك ، "ديمةالصعوبة الكبرى ليس جعل الناس يتقبلون األفكار الجديدة وانما جعلهم ينسون أفكارهم الق

ويكون هذا التغيير تحت تأثير األفعال -بمرسوم–لكنها ال تتحول يمكننا القول بأن الثقافة تتغير ببطء

.اليومية أكثر منه تحت تأثير مجهود تكويني أو قرارات المسيرين

تعريف التغيير الثقافي وتحديد دوافعه: المطلب األول

قافي ترتبط بتحديد جوانب السلوك واألداء المتوقع ودفعها داخل إن نقطة البداية في التغيير الث

.أرجاء التنظيم، بناء على تشخيص دقيق للوضع الحالي لإلطار الثقافي

عريف التغيير الثقافيت. أوال

إلى التكيف مع من خالله المنظمة عملية داخلية تهدف" يمكن تعريف التغيير الثقافي على أنه

، و بالتالي فإن إنجاح التغيير التنظيمي في المنظمات يعتمد ئتها الداخلية والخارجيةالتغير الحاصل في بي

، فحسب دافيد ويلسون يبدو أن كال من ثقافة الداخلي أساسا على مدى تكيف و استجابة المناخ التنظيمي

.1"المنظمة و التغيير التنظيمي قد ارتبطا بروابط قوية ال يمكن ألي كان الخالص منها

.143مرجع سابق، صشتاتحة عائشة، 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

108

البالغ األهمية في نظرية ذلك لدورها ير التنظيمي موضوع ثقافة المنظمة، و يمكن أن يتجاهل التغي ال

غير الثقافة حال لمعظم المشاكل " ، ونشاطها فيما يتعلق بالتغيير التنظيمي فلقد أصبح شعار اإلدارة

التغيير الثقافي على ةمحل اهتمام العديد من الباحثين خاصة العتقادهم بل وجزمهم في قدر " التنظيمية

1.تسهيل التغيير والتجديد التنظيمي

قد ظهر التغيير الثقافي على شكل مناهج جديدة في اإلدارة تقوم على قيم ومبادئ خاصة بها كحلقات ل

الخ، كل هذا يأتي معه بثقافة جديدة تستطيع ...الجودة، اإلدارة بالمشاركة، فرق العمل، االجتماعات

2.لها من خالل إعداد خطة واضحة لتجسيد إجراءات التغيير على أرض الواقعالمنظمة دمجها داخ

إذن يمكننا القول بأن التغيير في ثقافة المنظمة يتطلب فهم العالقة بين ثقافة المنظمة والتغيير،

:وهو ما يوضحه الشكل الموالي

ثقافة المنظمة والتغيير :)II10(شكل رقم

.118، ص مرجع سابقباس الخفاجي، نعمه ع :المصدر

، )مصر(القاهرة ،دار الفجر للنشر والتوزيع ، 2ط،، ترجمة تحية عمارة إستراتيجية التغيير مفاهيم و مناظرات في إدارة التغيير، دافيد ويلسون 1

. 121، ص 20012 Françoise kourilsky ,du désire au plaisir de changer, 3eme Edition ,2005,dunod, paris,2005, p 12.

طاقة المنظمة للتغيير

االتجاهات نحو النقد

االتجاهات نحو تجربة العمليات

والمنتجات االتجاهات نحو الصراع

مناقشة اإلدارة ألمور حساسة

درجة تسهيالت هيكل المنظمة بانفتاح

للتغيير

درجة اإلدارة إلعطاء استقاللية

لألفراد ودعم تصرفاتهم

درجة انفتاح اإلدارة على األفكار

الجديدة خاصة من األدنى

االتجاهات لتقاسم المعلومات

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

109

من خالل هذا الشكل يتضح لنا جليا أن ثقافة المنظمة هي المحدد لمدى قدرة المنظمة على إدخال

، إذ يجب على المنظمة أن تخلق وتوفر ثقافة مدعمة )طاقة المنظمة للتغيير(وتطبيق التغيير المنشود

تصرفاتهم، مناقشة األمور بانفتاح، درجة انفتاح اإلدارة على درجة منح استقاللية األفراد ودعم (للتغيير

).الخ...األفكار الجديدة خاصة من األدنى

ويبقى نجاح تغيير ثقافة المنظمة مقرون بمساهمة إدارة المنظمة في تحقيق ذلك ومدى تتبعها وتبنيها

: للوسائل المناسبة لتحقيق ذلك، نذكر منها

أين ( يستطيع المديرين تغيير مسار وحدة حتى يعرفون وضعها الحالي حيث ال :فهم الثقافة القديمة ����

1 ).تقف اآلن

تمهيد أذهان العاملين وتهيئتهم نفسيا قصد إقناعهم برفض السلوك الحالي واعتباره سلوك غير ����

وأنه في التغيير تتعاظم مصالحهم الذاتية وسيكونون في وضع أفضل نتيجة هذا . أو ضارمرغوب

2.التغيير

إن عملية إشراك العاملين من المبادئ و األسس الهامة في تغيير ثقافة :شاركة العاملين م ����

يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين و تحفيزهم على أداء األعمال، و بالتالي فهو ما المنظمة،

ع ، وهو ما يحقق اندماجهم مع الوضتتبلور لديهم المسؤولية اتجاه العمل وزيادة انتمائهم له

3.الجديد

على حد سواء تغرس في ...) احترام، تقدير للفرد(فالعوائد المادية والمعنوية :العوائد والمكافئات ����

4.الفرد الوالء للمنظمة التي يعمل فيها وترفع روحه المعنويةنفس

دوافع التغيير الثقافي. ثانيا

:القد تعددت وتنوعت مبررات وأسباب التغيير الثقافي، نذكر منه

.119سابق، صمرجع ، نعمه عباس الخفاجي 1 .مرجع سابق، التحوالت وثقافة المؤسسةعلي عبد اهللا، 2 .121، ص قباس عجر م سيد حياة، 3 .121جع ، صر نفس الم 4

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

110

: التغيير في القيادة .1

، بشرط أن يتوافر 1فة السائدة وبث قيم ثقافية جديدة ر في القيادة يعتبر فرصة لتغيير الثقايإن التغي

لدى القادة الجدد رؤية بديلة واضحة لما يجب أن تكون عليه المنظمة، وقيم أساسية جديدة ينظر إليها

2.ة الحادة التي تمر بها المنظمةعلى أنها أكثر قابلية لالستجابة لألزم

: طبيعة األزمات الحقيقية والمتوقعة .2

إن تعرض المنظمة ألزمة أو القدرة على التنبؤ بحدوثها يوجب عليها إدخال التغييرات المطلوبة،

ة باعتبارها أحد الطرق للخروج من األزمة أو تجنب وقوعها، وقصد إنجاح هذه التغييرات ينبغي على اإلدار

3. أن تأخذ الجانب الثقافي بعين االعتبار بحيث تسعى إلى تكييفه مع الوضع الجديد

: مرحلة التغيير التي تعيشها المنظمة .3

حيث أن مرور المنظمة بمرحلة معينة يجعلها عرضة للتغيير في ثقافتها وقيمها السائدة، فدخول

األفراد غير مرتاحين ويميلون أكثر إلى إجراء المنظمة مثال في مرحلة الضعف بعد مرحلة النضج يجعل

عملية التغيير، والتي تساعد المنظمة على االنتقال إلى الوضع الجديد لتحسين صورتها وسمعتها في

السوق، هذا ما يحقق الرضا لدى األفراد، ويزيد من ارتياحهم لتحسين أوضاع منظمتهم وتجدر اإلشارة أن

مة يكون أسهل في المراحل األولى من عمرها، حيث ال تكون قد ترسخت تغيير القيم السائدة في المنظ

4.بشكل كبير في أذهان األفراد مما يزيد من إمكانية تغييرها وقبولها من طرف أغلب أعضاء المنظمة

: ضعف الثقافة السائدة .4

ة و تجدر إن الثقافة الضعيفة تستوجب من قيادة المنظمة تغييرها لجعلها تتأقلم مع أهداف المنظم

اإلشارة إلى أن الثقافات الضعيفة تكون أكثر قابلية للتغيير هذا ألنه كلما كانت الثقافة مشتركة بين

5.أعضاء المنظمة، كلما ازداد اتفاقهم على قيمها، كلما كان من الصعب تغييرها

، 1طالمرشد الجامعي في تطبيق األساليب العلمية في إدارة شؤون العاملين في القطاعين العام والخاص،: إدارة األفراد محمد قاسم القريوتي، 1 .298ص ،2000، )األردن(عمانع النموذجية، شركة المطاب

.270، صحسن حريم، مرجع سابق 2 .297، ص سابقمحمد قاسم القريوتي، مرجع 3 .271، صمرجع سابقحسن حريم، 4 .342، صمرجع سابقماجدة العطية، 5

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

111

مراحل إجراء عملية التغيير الثقافي : المطلب الثاني

ير في ثقافة المنظمة شأنها شأن أي عملية تغيير، تفكيك عناصر الثقافة تستلزم عملية التغي

، أي ال بد من تشخيص 1والتعرف عليها، وتحليل مختلف المتغيرات الثقافية السائدة في المنظمة

المكونات الثقافية التي تقوم عليها المجموعات داخل التنظيم والتي ستكون محل إحداث التغيير ليتم بعدها

.عملية التغيير الثقافي تنفيذ

التشخيص الثقافي. أوال

يهدف التشخيص الثقافي إلى فهم شامل لكل ما يهم المؤسسة ووجودها، مما يستدعي الرجوع إلى

وذلك من أجل التعرف على الحلول ...الخبرات والتجارب الماضية، إلى مهنتها الحقيقية، إلى قيمها

فالتشخيص إذن يوفر المعلومات التي 2.عملتها المنظمة في الماضي بنجاحاإلستراتيجية المناسبة التي است

تمكن من إحداث ترابط بين أعضاء المنظمة مما يجعلها ذات أداء مرتفع وبالتالي تدعيمها وتحقيق

.أهدافها بنجاح

إن عملية التشخيص للثقافة التنظيمية هي في حقيقتها عملية قياس ووصف وتفسير إلحدى الظواهر

وبشكل عام يوجد أسلوبين أساسيين . الجتماعية واإلنسانية التي يكتنفها صعوبات متعددة يدركها الباحثونا

واألسلوب ) quantitative approach(األسلوب الكمي: هما لقياس ووصف تلك الظواهر،

qualitative approach.(3(الكيفي

يستنبط منها مجموعة من الفروض ) يحةضمنية كانت أو صر ( يعتمد عموما على نظرية فاألسلوب الكمي

( لكي يتم اختبارها من خالل إجراءات محددة تقوم على استخدام الطرق الكمية) بشكل ضمني أو صريح(

، والهدف األساسي لألسلوب الكمي هو وصف الظواهر االجتماعية واإلنسانية )اإلحصائية والرياضية

للواقع المشاهد، ويعد االستبيان أهم أدوات جمع محل الدراسة دون إعطاء أي تفسيرات أو تبريرات

.البيانات في البحوث الكمية

.298، صسابققاسم القريوتي، مرجع 1ة دياصتقالا وملعلا ةيلك، )إدارة اعمال:صصخت(ةير اجتلا ومعللا يف اجستيرمذكرة م تأثير الثقافة التنظيمية على الموارد البشرية، ،إلياس سالم 2

.32، ص 2006جامعة المسيلة، الجزائر، ،يةار تاجلام و للعاو رييتسالم لو وع، مجلـــــــــة التــــــــــدريب والتقنيـــــــــة، المؤسســــــــــة العامـــــــــة للتعلــــــــــيم الفنـــــــــي والتــــــــــدريب كيـــــــــف نشــــــــــخص الثقافــــــــــة التنظيميــــــــــةعبـــــــــد اهللا البريــــــــــدي، 3

. 2005، )المملكة العربية السعودية( ، الرياض73المهني، العدد

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

112

فيستهدف الوصول إلى ما هو أبعد من مجرد وصف الظواهر االجتماعية ) النوعي( األسلوب الكيفيأما

واإلنسانية إلى إيجاد تفسير لها في سياقها الزماني والمكاني، ومن أهم أدوات جمع البيانات للدراسات

.الكيفية نجد المقابالت الشخصية المتعمقة والمالحظة الشخصية

ثمة جدل واسع حول األسلوب األمثل لتشخيص وقياس الثقافة التنظيمية، فإذا ما انطلقنا من كون

حيث أنها تتطلب قدرا كبيرا من العمق لى درجة كبيرة من التعقيد أن الثقافة التنظيمية هي قضية ع

ز والمؤشرات الثقافية، فإن هذا سيدفع باتجاه إخضاع الثقافة التنظيمية لدراسات كيفية والتفسير للرمو

متعمقة تمكن الدارسين من الحصول على فهم متعمق لمكونات هذه الظاهرة، رموزها، أشكالها، تأثيرها،

كمدخل في حين أن األسلوب الكمي فيمكن أن يكون مناسبا فقط. الخ...أساليب تشكلها، طرق تغييرها

هو األنسب حيث ) mixed methods(، ويبقى الجمع بين األسلوبين الكمي والكيفي)سطحي(لفهم مبدئي

. أنه يحقق التكامل بين األسلوبين

1:ويمكن للمنظمة أن تستفيد من عملية التشخيص في

.تقييم مدى صحة المنطلقات للثقافة السائدة ����

.نظيميةالثقافة الت مكونات تقييم مدى شمول وتكامل ����

تقييم درجة قابلية الديناميكية للثقافة لتطوير وظائف جديدة تتناسب مع المتغيرات في البيئة ����

.الداخلية والخارجية للمنظمة

.اكتشاف أهم معوقات الثقافة التنظيمية والتي تسبب حالة من العجز التنظيمي ����

اقات التجديد واإلبداع في تقييم الوضع الديناميكي للثقافة التنظيمية خصوصا ما يمس قدرات وط ����

.مجال البناء والتطوير والتوسعات وتحقيق الريادة

.التأكد من ضبط االتجاه الصحيح للثقافة التنظيمية صوب أولويات المنظمة اإلستراتيجية ����

ويقترح أحد الكتاب وجود شاشة ثقافية وهي تعني وضع مكونات الثقافة التنظيمية في جدول، وعندما يراد

فإن اإلدارة ... يمي في أي من أنشطة المنظمة، مثل المشتريات، اإلنتاج، التسويق، التمويلتغيير تنظ

العليا تنظر إلى عملية التغيير المطلوبة في الشراء مثال وتنظر في أي من مكونات الثقافة التي يجب

.122، صسابقسيد حياة، مرجع 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

113

لين في مجال التركيز عليها مثل تحسين االتصاالت، تدريب العمال، أو وضع نظام فعال لمكافأة العام

.الشراء، إعادة النظر في قواعد وسياسات الشراء الموجودة في المنظمة وهكذا

1:ويمكن تطبيق الشاشة الثقافية من خالل الخطوات التالية

وضع خطة عمل توضح فاعلية كل مكون ثقافي لتنفيذ التغيير التنظيمي المطلوب، متضمنة في ����

.وأيضا الموارد المادية المطلوبة للتنفيذ ذلك األشخاص المشاركين، الوقت المطلوب،

.تنفيذ خطة العمل إلحداث التغييرات الالزمة في كل مكون من مكونات الثقافة ����

.تم إحداثهقياس وتقييم فاعلية التغيير الثقافي الذي ����

خطوات تنفيذ عملية التغيير الثقافي. ثانيا

ل الثقافة السائدة والسلوك المتبع في المنظمة من بعد تشخيص الثقافة التنظيمية، أي دراسة وتحلي

:قبل العاملين، يتم تنفيذ عملية التغيير الثقافي عن طريق إتباع المراحل التالية

:وذلك عن طريق ،رات التنظيمية المرغوب فيهايالتعرف على حجم التغي .1

).الخ...تكنولوجيا، أفراد، مهام، سلطة( تحديد عناصر التغيير التنظيمي المطلوب ����

.تحديد حجم التغيير المستهدف لكل عنصر ����

.تحديد درجة انسجام التغيير التنظيمي المستهدف مع اتجاهات وآراء األفراد ����

تحديد توقيت هذا التغيير ومتطلباته األخرى والتي يطلق عليها البعض البنية التحتية ����

).infrastructure(للتغيير

:ما يتم عن طريق ، وهوتحديد مستويات الثقافة المرغوب فيها .2

.تحديد المكونات الثقافية المطلوب تغييرها أو تعديلها ����

األهداف التنظيمية، أهداف العاملين، متطلبات ( تحديد درجة انسجام المستويات المرغوبة للثقافة ����

).العمالء، البيئة التنافسية

. تحديد التوقيت الالزم للوصول إلى هذه المستويات ����

التي تم ( وذلك من خالل المقارنة بين الثقافة السائدة ،)culture gap(تحديد الفجوة الثقافية .3

:والمتطلبات الجديدة، وذلك بغرض التعرف) تشخيصها

.150، ص2005-2004، )مصر(مطبعة العشري، القاهرة ،"موضوعات وبحوث مقدمة"إدارة الموارد البشريةسيد محمد جاد الرب، 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

114

.عما إذا كانت الفجوة الثقافية واسعة وكبيرة أم ضيقة ومحدودة ����

ر أو عما إذا كانت المنظمة تستطيع اتخاذ اإلجراءات الالزمة لتضييق هذه الفجوة في األجل القصي ����

.المتوسط أو الطويل

عما إذا كانت تتوافر اإلمكانيات الحالية للمنظمة لتضييق هذه الفجوة أم تحتاج إلى ترتيبات ����

.خاصة

تصميم ووضع الخطط يتم من خالل والذي :تصميم ووضع الخطط الالزمة لدعم التغيير الثقافي .4

.الالزمة لضمان نجاح التغيير الثقافي

:ويجب أن يكون التنفيذ مرتبطا بـلتغيير الثقافي، البدء في تنفيذ عملية ا .5

.إطار زمني للتنفيذ .1

.البدء في إجراء التغييرات الثقافية قبل البدء في التغيير التنظيمي، ألن األول يمهد للثاني .2

.مراقبة درجات رضا أو مقاومة العاملين للتغيرات الثقافية الجاري تنفيذها .3

ك للتعرف على مدى تطبيق التغيير الثقافي المستهدف، ويمكن وذل :التقييم والمتابعة المستمرة .6

:استخدام المؤشرات التالية

.درجة نجاح التغيير التنظيمي المستهدف ����

.معدل دوران العمل ����

.درجات رضا العاملين والتعرف على والئهم وانتماءاتهم التنظيمية ����

.االستقرار التنظيمي في اللوائح واإلجراءات والسياسات ����

.التغيير المستهدفة والفعليةتكلفة ����

.تحليل التكلفة والعائد للتغيير ����

.رضا العمالء ����

.التحسن الذي طرأ على اإلنتاجية والمبيعات والربحية ����

ويمكننا القول أن أفضل مؤشر للتعرف على مدى نجاح وفاعلية التغيير الثقافي هو درجة نجاح وفاعلية

الثقافي هو متغير وسيط بين المتغيرات البيئية والتنافسية، حيث أن التغيير التغيير التنظيمي المستهدف،

.وبين التغيير التنظيمي المطلوب للتكيف مع هذه المتغيرات

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

115

وتساعد التغذية المرتدة كل من اإلدارة والعاملين على التعرف وتحديد أثر التغييرات الثقافية في إحداث

.يفي للعاملينالتغييرات التنظيمية، وتحديد أثرها على الرضا الوظ

الفاعلين في عملية التغيير الثقافي :المطلب الثالث

إن . إن التغيير الثقافي ال يحدث تلقائيا أو أوتوماتيكيا وانما يحدث إذا اقتنعت اإلدارة بضرورته

ارة في مسؤولية التغيير الثقافي تقع في المقام األول على عاتق قادة المنظمة وكبار مديريها، كما أن كل إد

المنظمة، بل كل شخص يجب أن يكون معنيا بالتغيير الثقافي، خاصة عندما تكون هناك تغييرات

حيث يقوم المدراء العامون بتحديد مدى ومستويات . تنظيمية تتماشى معها سياسات ونظم المنظمة

بتنفيذ التغيير، فلكل فئة واألقسام التي يهمها التغيير الثقافي، أما رؤساء األقسام والمصالح فلهم أن يقوموا

.دور أساسي لتحقيق التغيير الثقافي من خالل واجبات المنصب المشغول ودورهم كفاعلين

إلنجاح التغيير الثقافي االلتزام المطلوب من اإلدارة العليا وقادة المنظمة. أوال

رة العليا، والذي يتحقق من إن االلتزام هو من المتطلبات الواجب توفرها والتحلي بها من طرف اإلدا

:خالل

إيجاد التعهد وااللتزام القوي والمستمر من اإلدارة العليا؛ •

االتفاق على التغيير المطلوب؛ •

دعم قوة العمل لتحمل المسؤولية والمشاركة في التغيير؛ •

.ات العاملين تجاه التغيير بكفاءةإدارة تعهدات والتزام •

ي تنفيذ عملية التغيير الثقافي وذلك من خالل عملية التأثير التي يؤثر بها إن للقيادة اإلدارية دورا فعاال ف

المدير على مرؤوسيه إلقناعهم وحثهم على المساهمة الفعالة بجهودهم لتحقيق األهداف المطلوبة، وهو ما

:يتحقق عن طريق

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

116

: عملية التأثير التي يمارسها القائد اإلداري في مرؤوسيه .1

سائل التي يستخدمها القائد للتأثير في مرؤوسيه، حيث يفترض كل من فرنش ورافن تتعدد الو

French & Raven1 أن هناك خمسة مصادر يستعين بها القائد للتأثير في مرؤوسيه كقوة اإلثابة أو

.المكافأة، قوة اإللزام أو القسر، القوة الشرعية، قوة التأثير الشخصي، قوة الخبرة والدراية

عددت هذه الوسائل إال أن فعاليتها مرتبطة بعدة اعتبارات، كمستوى البناء التنظيمي ومدى ثبات ومهما ت

هذا البناء، درجة تماسك العاملين في التنظيم وتعاونهم، إمكانيات المدير وقدراته في إقناع مرؤوسيه لتأييد

لتجريبية التي أجراها دونالد بلز قراراته، ومدى قناعتهم بهذه اإلمكانيات والقدرات، وقد كشفت الدراسات ا

Donald Pelz أن قدرة القائد على التأثير في مرؤوسيهم تزداد عندما يطبقون مبدأ المشاركة في اتخاذ

.2القرارات، ويتبعون أسلوب الرقابة غير المحكمة على مرؤوسيهم

:توجيه المرؤوسين وتوحيد جهودهم .2

ن خالل عملية التأثير أن يشكل فريقا متعاونا من مرؤوسيه إن القائد اإلداري هو الذي يستطيع م

هي الصفة المميزة للقائد، وفي - Marie Follettحسب ماري فوليت -رغم أوجه االختالف بينهم وهذه

المنظر في الفكر اإلداري ومدير الشركة األمريكية - Chester Barnardنفس السياق أكد شستر برنارد

مة القائد األساسية تتمثل في إيجاد المسالك التي يمكن عن طريقها توحيد على أن مه -AT&Tللهاتف

جهود المرؤوسين، تطوير العالقات التعاونية بينهم، وتفجير طاقاتهم اإلنتاجية؛ ومن بين القوى النفسية

إشراك المرؤوسين في اتخاذ القرار، تمكين: واالجتماعية المؤثرة في توجيه المرؤوسين وتوحيد جهودهم

المرؤوسين من تحقيق توقعاتهم وأهدافهم المشتركة، المنافسة مع العاملين في اإلدارات األخرى، فضال عن

توفير المناخ الذي يحقق االنسجام والتجاذب والتعاون بين أفراد اإلدارة الواحدة، مما يؤدي إلى االبتكار

3.واإلبداع

1 Michele Myers & Gail Myers, Managing by communication : an organizational approach, Mc Graw-Hill

book company : New York, N éd, N d, p198-199. : تخصــــــــــص( ، مــــــــــذكرة ماجســــــــــتيرأســــــــــلوب القيــــــــــادة اإلداريــــــــــة وأثــــــــــره علــــــــــى الفعاليــــــــــة اإلنتاجيــــــــــة للمرؤوســــــــــينميرة صــــــــــالحي، ســــــــــ 2

.، بدون صفحة2007/2008،)الجزائر( ، جامعة باتنة)تنظيم إدارة الموارد البشرية .103، ص1999، )األردن(عمان ،دار الثقافة،3ط القيادة اإلدارية،نواف كنعان، 3

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

117

:تحقيق الهدف الوظيفي .3

من أهداف التنظيم في حد ذاته، إلى األهداف الشخصية : التنظيم وتتداخل تتعدد األهداف داخل

للمرؤوسين، وكذا أهداف التجمعات غير الرسمية داخله واألهداف الشخصية للقائد اإلداري؛ ويعود هذا

التداخل للعالقة االعتمادية المتبادلة بين أطراف التنظيم، حيث يعتمد القائد على مرؤوسيه ويطلب منهم

لمساعدة والعون إلشباع حاجاته وتحقيق رغباته، ويعتمد المرؤوس أيضا على التنظيم الذي يعمل فيه ا

إلشباع حاجاته الفسيولوجية والنفسية، كما يعتمد التنظيم على المرؤوس في إنجاز العمل وبالتالي تحقيق

حاول كل فرد فيها إشباع أهداف التنظيم، وهكذا يسود التنظيم جو من العالقة االعتمادية المتبادلة ي

؛ وبالتالي يتوجب على القائد اإلداري أن يوفر السبل أمام هذه األطراف 1حاجاته عن طريق اآلخرين

. لتحقيق أهدافها في إطار يحقق أهداف التنظيم

كما أن لها دور في فشله، لذلك الثقافي للقيادة دور عظيم في نجاح التغييرإذن يمكننا القول بأن

.لتغيير المطلوب إحداثه اختبارا أو ترمومتر القيادة الرشيدةيعتبر ا

مسؤولية إدارة الموارد البشرية. ثانيا

نظرا لكون الثقافة التنظيمية ترتبط بجوانب معنوية وسلوكية لكافة أفراد المنظمة، فإن مسؤولية إدارة

وتعتبر السياسات التي تنتھجھا إدارة 2 .ميتهاالموارد البشرية في إحداث التغيير الثقافي تتعاظم وتزداد أه

.الموارد البشرية أداة قوية في التغيير الثقافي وفي تعزيز ودعم ھذا التغيير لضمان نجاحه

عندما تقوم إدارة الموارد البشرية بدورها في تغيير الثقافة التنظيمية بما يتناسب مع التغييرات التنظيمية

إعادة تصميم سياساتها المتنوعة لتنسجم مع التغيير الثقافي األمر يتطلب منها التي تمر بها المنظمة، فإن

:ولتساهم في سرعة تنفيذه، ومن أهم السياسات التي تتأثر بالتغيير الثقافي نجد

: سياسة االختيار والتعيين .1

هام ونشاطات تحتل عملية اختيار وتعيين الموارد البشرية صدارة الترتيب من حيث األهمية ضمن م

، فهي تكمن في جذب واستقطاب العناصر البشرية األكثر تميزا وذات المهارات 3إدارة الموارد البشرية

1 زكي محمو د هاشم، أساسيات اإلدارة، منشورات ذات سالسل، الكويت، 2001، ص394. .154ص سابق،سيد محمد جاد الرب، مرجع 2

3 Sekiou, Blandin, gestion des ressources humaines , 2ème édition, Edition de BOEK, Bruxelles,2001, p31.

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

118

العالية، والقادرة أيضا على تحقيق االستغالل األمثل لبقية الموارد األخرى في المنظمة، فكفاءة وفعالية

.الموارد األخرى ال تتحقق إال بوجود العنصر البشري الكفء

:إدارة الموارد البشرية للتغيير الثقافي من خالل هذه السياسة يتم عن طريق دعمإن

.التعرف على القيم واالتجاهات الشخصية للمتقدم لشغل الوظيفة •

تزويد المتقدم لشغل وظيفة معينة في المنظمة معلومات عن الوظيفة وعن قيم واتجاهات •

.المنظمة

.كان هناك تطابقا وانسجاما بين ثقافته وثقافة المنظمةقبول المتقدم لشغل الوظيفة إذا •

في هذا الصدد يتم التركيز في خطوات واختبارات عملية االختيار على قدرة المتقدم للوظيفة على التكيف

:الثقافي، وذلك من خالل التركيز على النقاط التالية

.قدرة المتقدم على حل المشاكل والتعامل معها •

.ام مع أعضاء الفريققدرته على االنسج •

.القدرة على أداء العمل بدقة وتميز •

.القدرة على االبتكار واإلبداع •

نحن نستطيع " ويمكننا اإلشارة في هذه النقطة إلى أحد المديرين في شركة كومباك كومبيوتر الذي يقول

لتكيف في العمل تدبير عدد كبير من األفراد المؤهلين، ولكن المشكلة تكمن في إيجاد من له قدرة على ا

."معنا

: سياسة التدريب والتطوير .2

يمكن تعريف التدريب بأنه عملية تعديل إيجابي تتناول سلوك الفرد من الناحية المهنية أو الوظيفية

وذلك إلكسابه الخبرات التي يحتاج لها وتحصيل المعلومات التي تنقصه، باإلضافة إلى المعارف المالئمة

فهي العملية التي يتم على إثرها . ة من أجل رفع مستوى كفاءته في األداء وزيادة إنتاجيتهوالعادات الالزم

تأهيل العاملين حتى يتمكنوا من تنفيذ المسؤوليات الموكلة إليهم في الوظيفة الحالية وااللتزام بالمقاييس

1.المطلوبة

.143، ص سابقسيد حياة، مرجع 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

119

غيير في معرفة ومهارات واتجاهات األفراد إذن يمكننا النظر إلى التدريب باعتباره أداة إلحداث الت

. نحو العمل، وكذلك أنماط تصرفاتهم مع المشرفين والزمالء والعمالء

أما عملية التطوير فهي تلك العملية التي يتم بموجبها منح األفراد العاملين المعرفة والمهارات والخبرة

.ت متطلبات أكثرالالزمة التي تمكنهم من القيام بأدوار ومسؤوليات أكبر وذا

1:في هذا اإلطار ولدعم التغيير الثقافي، تقوم إدارة الموارد البشرية بمشاركة باقي اإلدارات لتحديد

.الدور المناسب للتدريب والتعليم •

.تغيير ومراجعة برامج التدريب والتعليم لتتناسب مع متطلبات التغيير •

.كاليفالتركيز على اعتبار الموارد البشرية أصول وليست ت •

.تصميم وتنفيذ البرامج المساعدة على التقدم الوظيفي للموظفين •

التدريب أثناء الوظيفة، : التغيير الثقافي مثل أثناءالتركيز على طرق أكثر فعالية في التدريب •

.تفويض السلطة، والمشاركة وغيرها

:سياسة التحفيز .3

د حتى ينشطوا في أعمالهم من أجل تحقيق يعرف التحفيز على أنه تشجيع واستنهاض لهمم األفرا

أهداف المنظمة، وتبدأ العملية بالتأثير الخارجي على األفراد لكن نجاحها يتوقف على عوامل داخلية

2.تتصل بوضعية الفرد النفسية

:ويمكن إلدارة الموارد البشرية أن تساهم في دعم التغيير الثقافي كما يلي

حبة للتغيير الثقافي والتنظيمي حتى تنخفض مقاومة العاملين زيادة األجور والمكافئات المصا •

.للتغيير

.تحفيز العاملين نحو إرضاء العمالء وربط ذلك بنظام المكافئات •

.إدارة التكاليف بفعالية مع الحفاظ على التوازن بين التكاليف والعوائد •

.ربط نظم التحفيز والمكافئات بالنتائج العامة لألداء •

. 183، صسابقع دروش نصيرة، مرج 1الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد إرادة الموارد البشرية وتسيير المعارف في خدمة الكفاءات،صالح مفتاح، 2

.174ص ،رئاز جلا ، جامعة ورقلة،2004مارس 10- 09المعرفة والكفاءات البشرية،

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

120

.ء والمديرين على تطوير موظفيهممكافأة الرؤسا •

:سياسة تقييم األداء .4

تلك العملية التي ال تقتصر على إحصاء ما أسهم به المورد : "يمكن تعريف تقييم األداء على أنه

البشري فعال في العملية اإلنتاجية فحسب وانما تتعداه إلى ضرورة معرفة كفاءة األداء الفعلي مقارنة

الذي يتم تحديده من قبل على ضوء جملة من االعتبارات والشروط العملية والواقعية باألداء المعياري

1".كالوقت، الجودة، وظروف العمل

:ويمكن لهذه السياسة أن تدعم التغيير الثقافي من خالل التركيز على ما يلي

.مشاركة العاملين في وضع معايير تقييم األداء •

ى مالحظات الرؤساء لمرؤوسيهم، ذلك ألن ثقافة المنظمة ال أن يكون التقييم مستمرا ومعتمدا عل •

.يمكن تجسيدها ماديا، وانما يمكن مالحظتها من سلوك وممارسات وتصرفات األفراد العاملين

استخدام نتائج تقييم األداء في تغيير نظم التوظيف والتدريب واألجور والمكافئات ونظم العمل •

. تها لتحقيق األهداف المرجوةوغيره في حالة عدم توافقها ومالئم

باإلضافة إلى كل ما سبق ذكره، يجدر لنا اإلشارة إلى أن نجاح التغيير الثقافي يتطلب أخد

:االعتبارات التالية في الحسبان

.دعم وتأييد اإلدارة العليا لمجهودات إدارة الموارد البشرية في التغيير المستهدف .1

مفتوحة لتبادل المعلومات والمعارف والخبرات على مستوى المنظمة بناء نظام فعال لالتصاالت ال .2

.ككل

يتولى مهمة التنسيق بين اإلدارة العليا وباقي Culture Teamبناء فريق عمل للثقافة التنظيمية .3

اإلدارات في المنظمة والتي تشارك في إحداث التغيير الثقافي، كما يتولى مهمة استقدام الخبراء

من خارج وداخل المنظمة لالستفادة منهم في إحداث التغيير الثقافي المستهدف، كما ويراقب والمستشارين

جميع التطورات والتغييرات التنظيمية داخل المنظمة، وأيضا التغيرات التنافسية، وذلك إلجراء التغييرات

ف على تجارب الثقافية التي تناسب ديناميكية هذه التغيرات، ويجب على فريق العمل هذا أن يتعر

. المنظمات المماثلة في إحداث التغيير الثقافي واالستفادة من ذلك في تحقيق التغيير التنظيمي

.209، ص2004، )مصر(الدار الجامعية، اإلسكندرية ،رؤية مستقبلية: إدارة الموارد البشريةراوية حسن، 1

ة في إحداث التغيير التنظيمييميظالتنثقافة الدور : فصل الثانيال

121

:خالصة الفصل الثاني

في األخير يمكننا القول بأنه لكل منظمة ثقافة خاصة بها تميزها عن غيرها من المنظمات

هي الثقافة لمنظمات، لكن هناك دائما األفضل، و نواع اأنه ال يوجد ثقافة مثالية تصلح لكل أ ، كمااألخرى

تدعم إستراتيجية المنظمة كأحد متطلبات النجاح لها، وهنا يكون البحث عن التوافق بين ثقافة التي

المنظمة واإلستراتيجية المعتمدة في المنظمة وذلك لكون أن الثقافة هي الموجه لسلوكيات األفراد داخل

ركتهم في قيمها وتوجهاتها وأهدافها، إذ تشكل الثقافة إطارا مرجعيا يقوم األفراد المنظمة والدافع لمشا

.بتفسير األحداث واألنشطة على ضوئه وتحديد الوظائف وطبيعة المهام المطلوبة من كل فرد

إن كل منظمة تسعى إلى إدخال التغيير التنظيمي يستوجب عليها أن تلجأ في بادئ األمر إلى

، والتخطيط إلحداث التغيير ي الثقافة التنظيمية السائدة أي القيم واألساليب والمواقف واالتجاهاتالنظر ف

. في الثقافة السائدة في حالة غياب التوافق بينهما

مهما فهو بمثابة أن التغيير الثقافي الذي يرفق التغيير التنظيمي يلعب دورا إذن يمكننا القول ب

اس الذي يستند إليه، إذ يفشل التغيير التنظيمي إذا لم يكن متفقا مع الثقافة السائدة في مفتاح النجاح واألس

. التنظيم

المقصود بالجدل ھو إظھار الحقيقة وليس خلقھا

"ادوارد دي بونور"

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

122

:تمهيد

ن من أجل التعرف على جوانب البحث، من خالل فصلي التطرق إليه تمبعد العرض النظري الذي

؛ تعريفه، أسبابه، مقاومته وأساليب بالتغيير التنظيمي من خالل عرض مختلف المفاهيم المرتبطةوذلك

بيئة الداخلية دها الالتي فرضتها التحوالت التي تشهفهي العملية ، ..كذا آليات تطبيقهالتغلب عليها و

، فهي من تطرقنا أيضا إلى مفاهيم مختلفة عن الثقافة التنظيميةفقد إضافة إلى ذلك. والخارجية للمنظمة

.لنجاح أو فشل التغيير التنظيمي العوامل المحددة

ظيمية إلى إبراز دور الثقافة التن تأتي دراستنا التطبيقية هذه كإسقاط للجانب النظري والتي تهدف

عملية التغيير التنظيمي تجاهموقف األفراد التعرف على ، وذلك من خاللي إحداث التغيير التنظيميف

.السائدة في المنظمةالثقافية ةخلفيالالتركيز على من خالل

وذلك من خالل "الجزائر بيبسيأ ب س "دراستنا التطبيقية في شركة تم إجراءانطالقا من هذا

.الفرضيات التي تم اإلشارة إليها في المقدمة اختبار صحةلها من خالنحاول ثالثة مباحث

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

123

" الجزائر بيبسيأ ب س "شركة تقديم : المبحث األول

" أ ب س بيبسي الجزائر " شركةـالتعريف ب: المطلب األول

" - بيبسي كوال -األم الشركة"بيبسي العالمية لمحة تاريخية عن شركة .أوال

، تنشط في قطاع إنتاج وتوزيع المشروبات الغازية يبسي كوال هي شركة أمريكية األصلب شركة

.والتي تعد من أبرز المتنافسين في هذا القطاع على المستوى العالمي

حيث قام بخلط ماء ،« Caleb Bradhan » تأسست الشركة على يد الصيدلي األمريكيلقد

وجوزة الكولة أين تحصل على مشروب غازي أعطى له بمادة البيبسين) Gazéfié( غازي

« Pepsi ».اسم

: قد مرت على عدة مراحل، نلخصها كاآلتي" بيبسي"كة وتجدر اإلشارة إلى أن شر

رسميا، وتم عرض أول إشهار خاص بها " بيبسي"تم تسجيل العالمة التجارية : 1903في عام •

؛"الهضم على بيبسي تساعد"في الجرائد تحت شعار

، وذلك على إثر العقد الذي أول منتج أمريكي يسوق في سوق االتحاد السوفياتي: 1959في عام •

ماليين الستيراد منتجات بيبسي؛ 3تم إبرامه والمقدر بـ

؛"Cola Light"أول مشروب غازي خالي من السكريات إنتاج : 1964في عام •

؛ة، والتي تمتاز بخفة وزنهاستيكيل القارورات البالمهي أول شركة تستع :1970في عام •

، في أول تحدي "Coke كوك"هذه الشركة من التغلب على العمالق تتمكن :1975في عام •

؛"بيبسي"من األمريكيين يفضلون ذوق %60للتذوق، أين تبين أن ما يقارب

في سوق الواليات المتحدة األمريكية محققة بذلك رائدا PEPSIأصبحت شركة :1976في عام •

؛ "Coke"ق مع منافستها األبرز الفار

: تدعيم هذه الشركة لهويتها عن طريق إعطائها لمنتجاتها ألوان خاصة بها: 1996في عام •

.األزرق، األبيض واألحمر

، وواصلت ولسنوات متتابعة تدعم "األجيال المستقبلية"منتج " بيبسي"أصبحت : 1997 عامفي •

.األنشطة الرياضية

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

124

عليه الشركة عبر الزمن جعلها تكسب خبرة وكذا ارتالذي سالتطور ل بأن إذن يمكننا القو

حصص في السوق، وهي اآلن ال تزال تثبت وتفرض منتجاتها عالميا، مثلما هو الحال في العالم

.سنة 40العربي أين عرفت منتجات بيبسي منذ أكثر من

"أ ب س بيبسي الجزائر" األطلس للمشروبات ة شركةنشأ .ثانيا

على إثر العقد الذي تم 1995تأسست عام " SARL"هي شركة ذات المسؤولية المحدودة

يقتضي بفتح معمل " مهري" والمجمع" Pepsi-cola"إمضاءه، وهو عقد شراكة بين الشركة األم الدولية

ذا المجمع انطالق عمل همسار جديد إلنتاج المشروبات بيبسي في الجزائر العاصمة، ويمكننا توضيح

:في المراحل التالية

" مهري" والمجمع "Pepsi-cola"تم إمضاء عقد الشراكة بين الشركة الدولية : 1995في عام •

Atlas Bottling( "بيبسي كوال" شركة األطلس للمشروبات لفتح معمل جديد تحت اسم

Corporation ABC Pepsi (؛

تم انطالق مشروع البناء واإلنشاء؛: 1996في عام •

إنجاز الهندسة المدنية؛: 1997في عام •

ماي من 25تم إنهاء العمل واكتمال المصنع وانطلقت اآلالت في التصنيع منذ : 1998في عام •

السوق يوم نفس السنة أين تم ميالد أول قارورة بيبسي مصنوعة بالجزائر ووضعت لتباع في

، وبعذلك وفي " واد سوف"مدينة وبعد أربعة أشهر تم فتح مركز للتوزيع في . الفاتح من جوان

؛شهر ديسمبر تم فتح مركز آخر في وهران

. تم فتح مركز آخر للتوزيع في مدينة سطيف: 2000في سنة •

على معمل منافسة في والية سطيف بتحويله إلى " ABC Pepsi"حازت : 2001في سنة •

وفي شهر . "SBC" ثم " ABC Est"مصنع تابع لها في إنتاج مشروبات بيبسي تحت اسم

". canette"عبوة خاصةمارس تم إنتاج أول

ألنها حازت على التفوق وتوجت بأفضل ) ABC(سنة تاريخية بالنسبة للشركة 2001يمثل عام

من طرف " meilleur embouteilleur mondial de l’année"صانع قارورات عالمي للسنة

. الشركة العالمية بيبسي

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

125

ومجمع مهري ضرورة واجبات وحقوق " بيبسي كوال " رم بين الشركة الدولية لقد تضمن العقد المب

. ينبغي احترامها من كال الطرفين

":أ ب س بيبسي الجزائر"واجبات شركة ����

احترام معايير الجودة؛ •

الشركة األم؛من طرف احترام سلسلة اإلنتاج المتعامل بها •

األم؛ تبني إستراتيجية التسويق المتبعة من طرف الشركة •

؛)Taux d'intérêt(السماح باستغالل العالمة التجارية مقابل فائدة متفق عليها •

تسويق المنتج عبر مختلف أنحاء التراب الوطني الجزائري؛ •

.'PEPSICO'تحقيق توافق مع المعايير الموضوعة من طرف •

":أ ب س بيبسي الجزائر" حقوق شركة ����

:رزهالقد استفادت الشركة من مزايا عديدة، أب

ومن شهرتها؛" PEPSICO"االستفادة من العالمة التجارية لشركة بيبسيكو •

االستفادة من خبرة ومعرفة هذه الشركة، وكذا طرق تسويقها واعالناتها؛ •

. فرص التربص المتاحة في بلدان أجنبية •

أهداف الشركة ومهامها .ثالثا

الجزائر لسنوات شروبات الغازية في على قطاع الم COCA Colaكوال لقد هيمنت شركة كوكا

الدخول في هذا القطاع واالستثمار فيه نظرا للفرص المتاحة فيه، وذلك " مهري" عمجم عدة، إلى أن قرر

المقرر عن طريق المهام ، مع عزمه على تحقيق عدة أهداف PEPSI Cola بعقد شراكة مع شركة

.تنفيذها

:أهداف الشركة .1

:ليتتلخص أهداف الشركة فيما ي

اكتساح السوق الجزائرية واالستحواذ على أكبر حصة ممكنة؛ �

تلبية رغبات مختلف الشرائح الموجودة في المجتمع؛لتنويع المنتجات �

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

126

خلق طرق توزيع خاصة بالشركة؛ �

؛أن تكون الرائدة في قطاع المنتجات الغازية في الجزائر �

عارض، تنظيم مسابقات، تبني أفضل سياسات االتصال، وذلك من خالل المشاركة في الم �

وما إلى ذلك مما يثير انتباه المستهلكين والتعريف أكثر ) Sponsoring(عروض الرعاية

.بمنتجاتها

:مهام الشركة .2

: من أبرزها نجد

مختلف منتجات بيبسي كوال في السوق الجزائرية؛ وتوزيع إنتاج �

وللتميز عن باقي المنافسين؛ تنويع تشكيلة المنتجات من أجل إرضاء أكبر نسبة من المستهلكين، �

. التوافق مع رغبة المستهلكين وتحقيق نوع من التوفيق بين الجودة والسعر �

شركة ال منتجات .رابعا

عبر مراكز لمنتجاتها موجهة نحو التوزيع المباشر "أ ب س بيبسي الجزائر"إن سياسة شركة

الجزائر العاصمة، : قاط توزيعها الحالية هيتغطية اإلقليم الوطني، خصوصا وأننا نجد نلمالئمة

شاحنة ملك 140ة، وذلك بفضل أسطولها المتكون من نبومرداس، البليدة، تيبازة، سطيف، وهران، قسنطي

لها، كما يكمل سياستها نقاط أخرى للبيع غير المباشر بواسطة مودعين وموزعين في الواليات المجاورة

.قي أنحاء البالدوشبكة من البائعين بالجملة في با

. 7UPو Mirinda، ميرندا PEPSI Cola بيبسي كوال : لهذه الشركة ثالث أنواع من المنتجات

: وبأذواق مختلفة كما وأنها تقدمها على ثالث أشكال

:أشكال التعبئة ����

؛ Bouteilles en plastique( Polyéthylène téréphtalique PET)قارورات بالستيكية �

؛ Bouteille en verre( Recupered bottle RB) مسترجعة اجيةقارورات زج �

Des canettes.عبوات خاصة �

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

1

معلومات مقدمة من طرف مصلحة إدارة الموارد البشرية

1 Bilan des effectifs, , DRH, ABC PEPSI, exercice 2013.

25.49%

62%

توزيع العمال حسب عنصر التأھيل

توزيع األفراد العاملين ): III1(رقم

حسب المنصب

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

127

parfums :(

؛ light ،twistكوال،

.تفاح، فراولة، ليمون، توت العليق

للشركة البشرية

1: موزعين كاآلتي عامال 710 هو هذه الشركةإن العدد اإلجمالي لعمال

:توزيع العمال حسب عنصر التأهيل

معلومات مقدمة من طرف مصلحة إدارة الموارد البشرية :المصدر

Bilan des effectifs, , DRH, ABC PEPSI, exercice 2013.

النسبة المئوية التكرارات

181 25.49%

89 %12.53

440 %62

710 %100

12.53%

توزيع العمال حسب عنصر التأھيل

ا�طارات

أعوان التحكم

أعوان التنفيذ

توزيع األفراد العاملين

حسب المنصب

رقم شكل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

parfums( األذواق ����

كوال، : بيبسي �

تفاح، فراولة، ليمون، توت العليق: ميرندا �

البشرية مكانياتاإل .خامسا

إن العدد اإلجمالي لعمال

توزيع العمال حسب عنصر التأهيل .1

التكرارات األهلية

اإلطارات

أعوان التحكم

أعوان التنفيذ

المجموع

توزيع األفراد العاملين ): III1(دول رقمج

حسب المنصب

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

توزيع العمال حسب عنصر التأهيل يبين لنا بأن فئة أعوان التنفيذ تمثل الجزء األكبر وذلك بنسبة

، بينما فئة أعوان التحكم ال تمثل سوى نسبة

يمكننا تفسير هذا التباين في النسب بطبيعة النشاط الغالب في الشركة، حيث أن أغلب العمال يتمركزون

مة من طرف مصلحة إدارة الموارد البشريةمعلومات مقد

%93يتضح لنا من خالل الشكل السابق بأن معظم العمال هم من جنس الذكور وذلك بنسبة

فقط هي النسبة التي تمثلها فئة اإلناث، ويرجع ذلك لطبيعة النشاط الصناعي للشركة حيث أن

.ذين يتمركزون على مستوى وحدات التصنيع

93%

7%

توزيع العمال حسب الجنس

III2 :( توزيع األفراد العاملين

حسب الجنس

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

128

توزيع العمال حسب عنصر التأهيل يبين لنا بأن فئة أعوان التنفيذ تمثل الجزء األكبر وذلك بنسبة

، بينما فئة أعوان التحكم ال تمثل سوى نسبة %25.49ل فئة اإلطارات نسبة

يمكننا تفسير هذا التباين في النسب بطبيعة النشاط الغالب في الشركة، حيث أن أغلب العمال يتمركزون

.وحدات التصنيع

:توزيع العمال حسب الجنس

معلومات مقد :المصدر

يتضح لنا من خالل الشكل السابق بأن معظم العمال هم من جنس الذكور وذلك بنسبة

فقط هي النسبة التي تمثلها فئة اإلناث، ويرجع ذلك لطبيعة النشاط الصناعي للشركة حيث أن

ذين يتمركزون على مستوى وحدات التصنيعمعظم العمال هم أعوان التنفيذ ال

النسبة المئوية

93%

07 %

100%

توزيع العمال حسب الجنس

ذكور

إناث

عاملين توزيع األفراد ال

حسب الجنس

III(رقم شكل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

توزيع العمال حسب عنصر التأهيل يبين لنا بأن فئة أعوان التنفيذ تمثل الجزء األكبر وذلك بنسبة

ل فئة اإلطارات نسبة ، في حين تمث62%

12.53%.

يمكننا تفسير هذا التباين في النسب بطبيعة النشاط الغالب في الشركة، حيث أن أغلب العمال يتمركزون

وحدات التصنيع على مستوى

توزيع العمال حسب الجنس .2

:التعليق

يتضح لنا من خالل الشكل السابق بأن معظم العمال هم من جنس الذكور وذلك بنسبة

فقط هي النسبة التي تمثلها فئة اإلناث، ويرجع ذلك لطبيعة النشاط الصناعي للشركة حيث أن %7مقابل

معظم العمال هم أعوان التنفيذ ال

التكرارات الجنس

657 الذكور

53 اإلناث

710 المجموع

توزيع األفراد ال): III2(جدول رقم

حسب الجنس

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

معلومات مقدمة من طرف مصلحة إدارة الموارد البشرية

من خالل الشكل السابق يتضح لنا بأن نسبة العمال المرتبطين بالمؤسسة بعقد غير محدود المدى

ال يمثل العمال الذين يرتبطون بالمؤسسة عن طريق

عمال ال، وهذا ما يبين لنا االستقرار الوظيفي الذي يحظى به أغلب

التنظيمي داخل المؤسسة من خالل مختلف الوظائف الموجودة فيها والتي تقوم بها

المصالح اإلدارية، كما يظهر التنظيم من خالل العالقة الموجودة بين الفرد

.سسةوالمهام الموكلة له حسب الخصائص المهارية والمعرفية التي تمكنه من مزاولة عمله داخل المؤ

التنظيم المعمول به وفقا للسياسات

.المرسومة من طرف المؤسسة وهذا من خالل طبيعة األهداف التي تسعى إلى تحقيقها

سنوضح مهامها عدة وظائف، " 01

30.

69.58%

توزيع العمال حسب نوع العقد

III3 :( توزيع األفراد العاملين

حسب طبيعة العقد

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

129

:توزيع العمال حسب نوع العقد

معلومات مقدمة من طرف مصلحة إدارة الموارد البشرية :المصدر

من خالل الشكل السابق يتضح لنا بأن نسبة العمال المرتبطين بالمؤسسة بعقد غير محدود المدى

ال يمثل العمال الذين يرتبطون بالمؤسسة عن طريق ، في حين%69.58نسبة األكبر وذلك بنسبة

، وهذا ما يبين لنا االستقرار الوظيفي الذي يحظى به أغلب % 30.42عقد محدود المدى سوى

. شركة

شركة لالتنظيمي ل الواقع

التنظيمي داخل المؤسسة من خالل مختلف الوظائف الموجودة فيها والتي تقوم بها

المصالح اإلدارية، كما يظهر التنظيم من خالل العالقة الموجودة بين الفرد المديريات و

والمهام الموكلة له حسب الخصائص المهارية والمعرفية التي تمكنه من مزاولة عمله داخل المؤ

التنظيم المعمول به وفقا للسياسات طبيعةوالواقع أن العمل التنظيمي المتواجد في المؤسسة هو الذي يبين

المرسومة من طرف المؤسسة وهذا من خالل طبيعة األهداف التي تسعى إلى تحقيقها

01الملحق رقم" المبين في " بيبسي"يظم الهيكل التنظيمي لشركة

:ختصر كاآلتي

المئوية النسبة التكرارات

216 30.42%

494 69.58%

710 %100

.42%

توزيع العمال حسب نوع العقد

CDD

CDI

توزيع األفراد العاملين

حسب طبيعة العقد

III(ل رقمشك

حسب طبيعة العقد

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

توزيع العمال حسب نوع العقد .3

:التعليق

من خالل الشكل السابق يتضح لنا بأن نسبة العمال المرتبطين بالمؤسسة بعقد غير محدود المدى

نسبة األكبر وذلك بنسبة تمثل ال

عقد محدود المدى سوى

شركةالناشطين في هذه ال

الواقع: المطلب الثاني

التنظيمي داخل المؤسسة من خالل مختلف الوظائف الموجودة فيها والتي تقوم بها يبرز الواقع

المديريات و و مختلف األقسام

والمهام الموكلة له حسب الخصائص المهارية والمعرفية التي تمكنه من مزاولة عمله داخل المؤ

والواقع أن العمل التنظيمي المتواجد في المؤسسة هو الذي يبين

المرسومة من طرف المؤسسة وهذا من خالل طبيعة األهداف التي تسعى إلى تحقيقها

يظم الهيكل التنظيمي لشركة

ختصر كاآلتيمشكل ب

التكرارات نوع العقد

عقد )CDD(دو محد

216

عقد غير

)CDI(محدود

494

710 المجموع

توزيع األفراد العاملين ): III3(جدول رقم

حسب طبيعة العقد

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

130

تتمثل وظيفتها األساسية في تخطيط وتحديد إستراتيجية المؤسسة، أهدافها وكذا :العامة المديرية .1

.كما أنها تشرف على ضمان السير الحسن لباقي اإلدارات في المؤسسة. برمجة مختلف االستثمارات

( ت المتعلقة بالموارد البشرية وتؤمن تنفيذها تعد وتنشأ مختلف السياسا :الموارد البشرية مديرية .2

، كما أنها تركز على ميدان العالقات االجتماعية المهنية وظروف ...)سياسة التوظيف، التدريب، التحفيز

.العمل

وتأمين التوازن المالي على شركةتقترح وتضع حيز التطبيق السياسة المالية لل :المالية مديرية .3

.على مستوى الشركة ط، كما تعمل على تأمين مهمة التفتيش والمراقبة الماليةالمدى القصير والمتوس

تزويد المؤسسة بالمشتريات الضرورية والالزمة لعملية وهي المسئولة عن :مديرية النقل واإلمداد .4

ومختلف ...) السكر، القارورات، أغطية القارورات( اإلنتاج سواء تعلق األمر بالمواد األولية

. مادية التي تحتاجها المؤسسةالوسائل ال

، تبرز شرف على الوظيفة األساسية في المؤسسة وهي وظيفة اإلنتاج والتصنيعت :اإلنتاج مديرية .5

ضمان توافق مواصفات منتجاتها مع المعايير المفروضة من طرف الشركة مهمتها األساسية في

).PCI )Pepsi Cola Internationalاألم

:ا، ومن مهامه"بيبسي"تسويق منتجات ب تقوم :يقالتجارة والتسو مديرية .6

؛تطبيقها ومتابعتها وتقييم سويقسياسة التإعداد �

.)وسط، شرق، غرب( ضمان وصول المنتج إلى كافة نقاط البيع �

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

131

اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية :الثاني المبحث

الذي يسمح لنا بمعالجة طار من أجل الوصول إلى تحليل منطقي للبحث، ال بد من ضبط اإل

.موضوع البحث عمليا

مجتمع وعينة الدراسة :المطلب األول

من أجل تحقيق أهداف البحث، تم تحديد منهجية للعمل، وذلك بتحديد مجتمع الدراسة المتكون من

بإجراء الدراسة وكذا اختيار العينة التي سنقوم، "الجزائر بيبسيأ ب س " األفراد العاملين في شركة بيبسي

.عليها

مجتمع الدراسة. أوال

المتواجدة بالمنطقة الصناعية رويبة "بيبسي" يتكون مجتمع الدراسة من األفراد العاملين في شركة

من خالل توزيع االستبيان عليهم لمعرفة اتجاهاتهم حول ئر العاصمة، حيث تم استطالع آراءهم بالجزا

موقفهم تجاه عملية التغيير التنظيمي، ولضمان فعالية هذه في الشركة وكذا وضعية الثقافة التنظيمية

.هذا المجتمع منالعملية تم اختيار عينة

وحجمها عينة الدراسة. ثانيا

يعتبر تحديد عينة الدراسة من الخطوات الهامة ألي بحث، فهي تشكل جزء من مجتمع الدراسة

.تمثله من حيث الخصائص والصفات

لقد تم اختيار العينة على أساس عشوائي ألن هذا النوع من العينات يعطي فرصا متكافئة لجميع

من إطارات، أعوان تحكم وأعوان أفراد المجتمع، وكذا احتواءها على أنواع المفردات المختلفة في المجتمع

. الخ...تالفات كالمستوى التعليمي، الجنستنفيذ وباقي االخ

من أبسط أنواع العينات وأكثرها شيوعا ى فقد تم االعتماد على هذا النوع من العينات ألنه جهة أخر من

وكذلك لكونها تتالءم مع بحثنا هذا نظرا لقصر مدة الدراسة وعدم توفر الشروط الالزمة للعمل بالعينات

.األخرى

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

132

، إال أننا نجحنا في اسةمن مجتمع الدر %14.08استبيان والذي يمثل نسبة 100في البداية تم توزيع

.%10استبيان أي بنسبة تعادل الـ 71استرجاع

أداة الدراسة: المطلب الثاني

، وفي محاولة منا لإلجابة عن األسئلة التي قمنا بطرحها لحل إشكالية بحثنا من أجل إجراء الدراسة

ربية لغرض جمع البيانات تم تصميم استبيان باللغة العوللتحقق من صحة الفرضيات التي وضعناها،

.األولية عن عينة الدراسة

يعد االستبيان من أكثر الوسائل فعالية وشيوعا في جمع المعلومات، وهو عبارة عن استمارة تحتوي على

.مجموعة من األسئلة، يقوم كل مشارك في العينة باإلجابة عليها بنفسه

حاوره، ت نفسه اإلحاطة بأغلب متغيراته وموفي الوقلقد حاولنا في هذا االستبيان أن نتقيد بموضوع بحثنا

محاور 4سؤاال موزعين على 42نحيث تضم فرد في شكله النهائي، 71وقد تم توزيع االستبيان على

:كانت مصنفة كاآلتي

البيانات الشخصية ألفراد العينة .1

:ترتبط هذه البيانات بتحديد النقاط التالية

الجنس �

المستوى التعليمي �

عمرال �

األقدمية �

المنصب �

العقد مطن �

البيانات الخاصة بالثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة .2

:التالية عناصرتتعلق هذه البيانات بتحديد ال

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

133

دعم ، في العملالعالقة التي تربط الفرد برئيسه وذلك من خالل معرفة :االهتمام بالمورد البشري �

اإلعالمي داخل المؤسسة، وسائل د على ما يجر مدى إطالع الفر ،ما يبذل الفرد من مجهود

، المشاركة في اتخاذ القرارات، تحفيز األفراد، عملية الترقيةالمتاحة، إمكانية الوصول إلى الرئيس،

.توفر المناخ المالئم لإلبداع واالبتكار

.، الشفافيةكافؤ في الفرص، األمانة، اإلنجازالت :السائدة القيم التنظيمية �

،نظرة الفرد لطرق وأساليب العمل ،لعمله أثناء أداءهشعور العامل :والرضا عنه ظروف العمل �

.، الموقف من مغادرة المؤسسةاالعتزاز باالنتماء للمؤسسة، اإلحساس بالمصير المشترك

البيانات الخاصة بعملية التغيير التنظيمي .3

موقف الفرد من عملية التغيير التنظيمي �

وآلية معالجتها ير التنظيميمقاومة عملية التغي دوافع �

التغيير التنظيميفي إحداث الثقافة التنظيمية دور .4

طريقة العمل الميداني: المطلب الثالث

الثقافةالنجاز وتحقيق أهداف هذه الدراسة تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي لدراسة وضعية

، باالعتماد على أسلوب المسح لتغيير التنظيميودورها في تحديد موقف الفرد تجاه عملية ا يميةالتنظ

.الميداني لجمع البيانات واألسلوب اإلحصائي لتصنيفها ومعالجتها

لقد تم جمع البيانات بواسطة الباحث نفسه، وذلك خالل الفترة الممتدة بين أواخر شهر أفريل إلى

.تقريبا أشهر 6أي بمدة 2013من سنة شهر أكتوبر

سعى إلى تحقيقها فقد تم االستعانة ببرامج إحصائية األهداف التي ناء على طبيعة الدراسة و وبن

SPSS)Statistical Package for the Social Sciences(،EXCEL لحصول وذلك من أجل ا

على التكرارات والنسب المئوية لألسئلة الواردة في االستبيان إضافة إلى تحليل البيانات المتحصل عليها

.وتفسيرها للوصول إلى النتائج النهائية للدراسة الميدانية

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

بعد توزيع االستبيان على عينة الدراسة، قمنا بتفريغ البيانات المتعلقة بأسئلة االستبيان وتصنيفها

ل عليها وفقا للمحاور األربعة التي قسمنا على أساسها

.يير التنظيمي

( إن التحليل اإلحصائي للجزء األول من االستبيان يمكننا من التعرف على الخصائص الشخصية

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

78,90%

21,10%

الجنس

توزيع أفراد العينة ): III4(رقم

حسب الجنس

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

134

مناقشة وتحليل نتائج الدراسة الميدانية

بعد توزيع االستبيان على عينة الدراسة، قمنا بتفريغ البيانات المتعلقة بأسئلة االستبيان وتصنيفها

ل عليها وفقا للمحاور األربعة التي قسمنا على أساسها سنحاول تحليل النتائج المتحص

:االستبيان، وذلك كما يلي

.تحليل البيانات الشخصية الخاصة بأفراد العينة

.بالثقافة التنظيميةالخاص

.التغيير التنظيميعملية الخاص ب

يير التنظيميالتغفي إحداث الثقافة التنظيمية الخاص بدور

خصائص عينة الدراسة

إن التحليل اإلحصائي للجزء األول من االستبيان يمكننا من التعرف على الخصائص الشخصية

: لعينة الدراسة، والتي سندرجها كاآلتي

الجنس حسب أفراد العينة

النسبة المئوية

78.9%

21.1%

100%

%

ذكور

إناث

توزيع أفراد العينة

حسب الجنس

رقم شكل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

مناقشة وتحليل نتائج الدراسة الميدانية :المبحث الثالث

بعد توزيع االستبيان على عينة الدراسة، قمنا بتفريغ البيانات المتعلقة بأسئلة االستبيان وتصنيفها

سنحاول تحليل النتائج المتحصو وجمعها إحصائيا،

االستبيان، وذلك كما يلي

تحليل البيانات الشخصية الخاصة بأفراد العينة .1

الخاص جزءال تحليل .2

الخاص ب جزءتحليل ال .3

الخاص بدور لجزءاتحليل .4

خصائص عينة الدراسة :المطلب األول

إن التحليل اإلحصائي للجزء األول من االستبيان يمكننا من التعرف على الخصائص الشخصية

لعينة الدراسة، والتي سندرجها كاآلتي )البيانات العامة

أفراد العينةتوزيع .أوال

التكرارات

56 ذكور

15 إناث

71 المجموع

توزيع أفراد العينة ): III4(جدول رقم

حسب الجنس

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

الغالبة في عينة الدراسة وذلك بنسبة

ينة، وهذا راجع لطبيعة نشاط العمن مجموع أفراد

.على مستوى وحدات التصنيع

SPSSج نتائج الدراسة حسب برنام: المصدر

من أفراد العينة لديهم مستوى %

في حين ال يمثل أفراد العينة ذوي المستوى

1,40% 4,20%

21,10%

73,20%

المستوى التعليمي

توزيع أفراد العينة ): III5(رقم

حسب المستوى التعليمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

135

الغالبة في عينة الدراسة وذلك بنسبة الذكور هو الفئة هذا الشكل يتضح لنا بأن جنس

من مجموع أفراد %21.1إال ، فيما لم يمثل جنس اإلناث

على مستوى وحدات التصنيع المؤسسة حيث أن عدد كبير من األفراد يتمركزون

المستوى التعليمي حسب أفراد العينة

%73.2خالل الشكل الموضح أعاله يتبين لنا بأن نسبة

في حين ال يمثل أفراد العينة ذوي المستوى ،ممن لهم مستوى ثانوي 21.1%

.على التوالي %1.4و %4.2سوى نسبة

النسبة المئوية التكرارات

1 1.4%

3 4.2%

15 21.1%

52 73.2%

71 100%

المستوى التعليمي

إبتدائي

متوسط

ثانوي

جامعي

توزيع أفراد العينة ):

حسب المستوى التعليمي

رقم شكل

حسب المستوى التعليمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

هذا الشكل يتضح لنا بأن جنسمن خالل

، فيما لم يمثل جنس اإلناث78.9%

المؤسسة حيث أن عدد كبير من األفراد يتمركزون

أفراد العينةتوزيع .ثانيا

:التعليق

خالل الشكل الموضح أعاله يتبين لنا بأن نسبة من

21.1جامعي، تليها نسبة

سوى نسبة متوسط واالبتدائيال

التكرارات

ابتدائي

متوسط

ثانوي

جامعي

المجموع

): III5(جدول رقم

حسب المستوى التعليمي

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

هذا الشكل بأن الفئة الغالبة على عينة الدراسة هي الفئة الشابة وذلك بنسبة

من األفراد الذين تتراوح %14تليها نسبة

.%5.6سنة إال 49عاما، في حين ال تمثل فئة الذين تتجاوز أعمارهم

.قوة بالنسبة للمؤسسة إذا أحسنت االستثمار فيها والمحافظة عليها

42,30%

38%

14%

%5,6

السن

60,60%19,70%

19,70%

ا!قدمية

توزيع أفراد العينة حسب ):

الفئة العمرية

يع أفراد العينة حسب األقدميةتوز ): III7(ل رقم

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

136

فئة العمريةلا حسب أفراد العينة

هذا الشكل بأن الفئة الغالبة على عينة الدراسة هي الفئة الشابة وذلك بنسبة يتبين لنا من خالل

تليها نسبة ن عاما، يتصل أعمارهم األربعالذين لم

عاما، في حين ال تمثل فئة الذين تتجاوز أعمارهم 49

قوة بالنسبة للمؤسسة إذا أحسنت االستثمار فيها والمحافظة عليها ومركز تعتبر الفئة الشابة نقطة

األقدمية حسب أفراد العينة

المئوية النسبة التكرارات

30 42.3%

27 38%

10 14%

04 5.6%

71 100%

% سنة30أقل من

39-30من

49-40من

سنة 49أكثر من

النسبة المئوية التكرارات

43 60.6%

14 19.7%

14 19.7%

71 100%

%

5-1من

10-5من

10أكثر من

توزيع أفراد العينة

فئة العمرية

): III6(قمشكل

الفئة العمرية

ل رقمشك توزيع أفراد العينة حسب األقدمية

المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

أفراد العينة توزيع .اثالث

:التعليق

يتبين لنا من خالل

الذين لم أي األفراد 80.3%

49و 40أعمارهم بين

تعتبر الفئة الشابة نقطة

أفراد العينةتوزيع . ارابع

التكرارات

30 سنة 30أقل من

30 -39 27

40 -49 10

04 سنة 49أكثر من

71 المجموع

سنوات 1-5

سنوات 5-10

سنوات 10أكثر من

المجموع

توزيع أفراد العينة ): III6(جدول رقم

فئة العمريةحسب ال

توزيع أفراد العينة حسب األقدمية): III7(جدول رقم

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

لهم مدة أقدمية ال %60.6يبين لنا هذا الشكل بأن أكثر من نصف أفراد العينة وذلك بمعدل

الغالبة في أفراد العينة، تليها الفئة التي

والتي تمثل نفس نسبة األفراد الذين تتجاوز

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من أفراد العينة تمثل الفئة التي تشغل منصب

.%12.7فئة أعوان التحكم بنسبة

53

12,70%

33,80%

المنصب

توزيع أفراد العينة ): III8(ل رقم

حسب المنصب

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

137

يبين لنا هذا الشكل بأن أكثر من نصف أفراد العينة وذلك بمعدل

الغالبة في أفراد العينة، تليها الفئة التي سنوات، وهذا راجع لكون أن الفئة الشابة هي الفئة

والتي تمثل نفس نسبة األفراد الذين تتجاوز %19.7سنوات وذلك بمعدل 10و 5تتراوح مدة أقدميتها بين

.سنوات

المنصب حسب أفراد العينة

من أفراد العينة تمثل الفئة التي تشغل منصب %53.5من خالل هذا الشكل يتضح لنا بأن

فئة أعوان التحكم بنسبة في األخير والتي تمثل أعوان التنفيذ لتأتي 33.8%

ة المئويةالنسب التكرارات

38 53.5%

9 12.7%

24 33.8%

71 100%

53,50% إطار

عون تحكم

عون تنفيذ

III8 :( توزيع أفراد العينة

حسب المنصب

ل رقمشك

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

يبين لنا هذا الشكل بأن أكثر من نصف أفراد العينة وذلك بمعدل

سنوات، وهذا راجع لكون أن الفئة الشابة هي الفئة 5تتجاوز

تتراوح مدة أقدميتها بين

سنوات 10مدة أقدميتهم الـ

أفراد العينةتوزيع . خامسا

:التعليق

من خالل هذا الشكل يتضح لنا بأن

33.8، تليها نسبة إطار

التكرارات

38 إطار

عون تحكم

24 عون تنفيذ

71 المجموع

III(جدول رقم

حسب المنصب

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

الذي يربطهم بالمؤسسة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

هم مرتبطون بالمؤسسة عن لعينة

، في حين ال يمثل األفراد الذين يرتبطون بالمؤسسة

.يتضح من خالل هذه النتائج بأن أغلبية أفراد العينة يتمتعون باالستقرار الوظيفي

تعبر الثقافة التنظيمية عن الثقافة السائدة في المنظمة والتي تشمل مجموعة من المقومات التي ال

يخضع لها يمكن مشاهدتها أو لمسها لكنها تشكل األساس التي تقوم عليه المنظمات، فثقافة أي منظمة

الموظفين وتحكم تعامالتهم مع بعضهم

التي تمكننا من الحكم على طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في

.منظمة في إدخال عملية التغيير التنظيمي من جهة أخرى

22,50%

77,50%

طبيعة العقد

)III9 :( توزيع أفراد العينة

حسب طبيعة العقد

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

138

الذي يربطهم بالمؤسسة طبيعة العقد حسب أفراد العينة

لعينة من خالل الشكل المبين أعاله يتضح لنا جليا بأن أغلب أفراد ا

، في حين ال يمثل األفراد الذين يرتبطون بالمؤسسة %77.5طريق عقد غير محدود المدى وذلك بنسبة

.%22.5عن طريق عقد محدود المدى إال نسبة

يتضح من خالل هذه النتائج بأن أغلبية أفراد العينة يتمتعون باالستقرار الوظيفي

"الجزائر بيبسيأ ب س "في شركة ة التنظيمية

تعبر الثقافة التنظيمية عن الثقافة السائدة في المنظمة والتي تشمل مجموعة من المقومات التي ال

يمكن مشاهدتها أو لمسها لكنها تشكل األساس التي تقوم عليه المنظمات، فثقافة أي منظمة

الموظفين وتحكم تعامالتهم مع بعضهم فهي القيم التي ترسم حدود التفاعل بين ،األفراد العاملين داخلها

. ومع المتعاملين معهم من خارج المنظمة

التي تمكننا من الحكم على طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في بعادولقد ركزنا في هذا الجزء على أهم األ

منظمة في إدخال عملية التغيير التنظيمي من جهة أخرىمن جهة، وتأثيرها على نجاح ال

:لتحديد ذلك تم التركيز على

النسبة العدد

16 22.5%

55 77.5%

71 100%

عقد محدود المدى

عقد غير محدود المدى

توزيع أفراد العينة ):

حسب طبيعة العقد

(ل رقمشك

حسب طبيعة العقد

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

أفراد العينةتوزيع .سادسا

:التعليق

من خالل الشكل المبين أعاله يتضح لنا جليا بأن أغلب أفراد ا

طريق عقد غير محدود المدى وذلك بنسبة

عن طريق عقد محدود المدى إال نسبة

يتضح من خالل هذه النتائج بأن أغلبية أفراد العينة يتمتعون باالستقرار الوظيفي

ة التنظيميةالثقاف :المطلب الثاني

تعبر الثقافة التنظيمية عن الثقافة السائدة في المنظمة والتي تشمل مجموعة من المقومات التي ال

يمكن مشاهدتها أو لمسها لكنها تشكل األساس التي تقوم عليه المنظمات، فثقافة أي منظمة

األفراد العاملين داخلها

ومع المتعاملين معهم من خارج المنظمةالبعض

ولقد ركزنا في هذا الجزء على أهم األ

من جهة، وتأثيرها على نجاح ال هذه الشركة

لتحديد ذلك تم التركيز على

عقد محدود المدى

عقد غير محدود المدى

المجموع

): III9(جدول رقم

حسب طبيعة العقد

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

فبوادر . وبدونه ال تكون هناك ثقافة

كل لديهم من قيم يات األفراد، وما يتش

البعد الخاص بالعالقات، ( وللوقوف على هذا العنصر سنقوم باالعتماد على أبعاد

، فهو من تحديد مدى اهتمام الشركة باألفراد العاملين بها

المساعدة تعطي أهمية كبيرة لقيم

تركز على االتصاالت المفتوحة، والعدالة، وتقاسم الجميع لجزء كبير

يرون %83.1القول بأن أغلب أفراد العينة وذلك بنسبة

وع األفراد ممج )%12.7(وتأتي في المرتبة الثانية وبنسبة ضعيفة

لمون بعد طبيعة العالقة التي تربطهم برؤسائهم، وكما سبق الذكر فإنهم يمثلون األفراد الذين

، 2، العدد 5، المجلة األردنية في إدارة األعمال، المجلد

83,10

4,20%12,70%

اتصاف العالقة بين ): 10

الرؤساء والمرؤوسين بالوئام

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

139

االهتمام بالمورد البشري

وبدونه ال تكون هناك ثقافةالتنظيمية تبر العنصر البشري المصدر الرئيسي للثقافة

يات األفراد، وما يتشتكوين الثقافة في المؤسسة تبدأ من خالل تصرفات وسلوك

وللوقوف على هذا العنصر سنقوم باالعتماد على أبعاد.

تحديد مدى اهتمام الشركة باألفراد العاملين بهاتمكننا من ...) المشاركة في اتخاذ القرارات

. الثقافة التنظيمية

إن العالقات اإليجابية هي تلك التي :داخل المنظمة

تركز على االتصاالت المفتوحة، والعدالة، وتقاسم الجميع لجزء كبير كما ،بين العاملين

2.من الحياة التنظيمية

؟تتصف بالوئام يمع رئيس

القول بأن أغلب أفراد العينة وذلك بنسبة عليها يمكننا من خالل النتائج المحصل

وتأتي في المرتبة الثانية وبنسبة ضعيفة بأن عالقتهم برؤسائهم تتصف بالوئام،

لمون بعد طبيعة العالقة التي تربطهم برؤسائهم، وكما سبق الذكر فإنهم يمثلون األفراد الذين

، المجلة األردنية في إدارة األعمال، المجلد الثقافة التنظيمية ومدى تأثيرها في الرضا الوظيفي للعاملين

النسبة المئوية التكرارات

83.1%

4.2%

12.7%

100%

10%

نعم

-

- أدري

اتصاف العالقة بين

الرؤساء والمرؤوسين بالوئام

III10(ل رقمشك

الرؤساء والمرؤوسين بالوئام

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

االهتمام بالمورد البشري. أوال

تبر العنصر البشري المصدر الرئيسي للثقافة يع

تكوين الثقافة في المؤسسة تبدأ من خالل تصرفات وسلوك

. ومعتقدات وأفكار

المشاركة في اتخاذ القرارات

الثقافة التنظيميةمحددات

داخل المنظمة العالقات .1

بين العاملين التعاونو

من الحياة التنظيمية

مع رئيس يعالقت �

:التعليق

من خالل النتائج المحصل

بأن عالقتهم برؤسائهم تتصف بالوئام،

لمون بعد طبيعة العالقة التي تربطهم برؤسائهم، وكما سبق الذكر فإنهم يمثلون األفراد الذين الذين ال يع

الثقافة التنظيمية ومدى تأثيرها في الرضا الوظيفي للعاملينمنصور محمد العريقي، 2

. 140، ص2009

التكرارات

59 نعم

3 ال

9 ال أدري

71 المجموع

اتصاف العالقة بين ): III10(جدول رقم

الرؤساء والمرؤوسين بالوئام

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

هؤالء الذين صرحوا بأن عالقتهم مع

من خالل النتائج المحصل عليها والمبينة في الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأن أغلب إجابات

، لتأتي بعد ذلك سهلتدل على أن الوصول إلى المدير أو رئيس القسم هو أمر

هو عملية معقدة وفيها عدة من أفراد العينة الذين يرون بأن الوصول إلى المسئول

من أفراد العينة اللذين يرون بأن الوصول إلى المسئول

69,00%

16,90%

14,10%

59,20%19,70%

21,10%نعم

-

- أدري

الوصول إلى ): III11(ل رقم

المدير أو رئيس القسم

مدى اطالع ): III12(ل رقمشك

الفرد على ما يجري في المؤسسة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

140

هؤالء الذين صرحوا بأن عالقتهم مع %4.2التحقوا حديثا بالمؤسسة، ونجد في المرتبة األخيرة بنسبة

.ال تتصف بالوئام

؟الوصول إلى المدير أو رئيس القسم

من خالل النتائج المحصل عليها والمبينة في الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأن أغلب إجابات

تدل على أن الوصول إلى المدير أو رئيس القسم هو أمر 69%

من أفراد العينة الذين يرون بأن الوصول إلى المسئول

من أفراد العينة اللذين يرون بأن الوصول إلى المسئول %14.1بروتوكوالت، وتأتي في األخير وبمعدل

؟في المؤسسة مطلع على ما يجري

النسبة المئوية التكرارات

49 69%

12 16.9%

10 14.1%

71 100%

أمر سھل

أمر معقد

غير ممكن

النسبة المئوية التكرارات

42 59.2%

14 19.7%

15 21.1%

71 100%

نعم

-

- أدري

الوصول إلى ):

المدير أو رئيس القسم

ل رقمشك

المدير أو رئيس القسم

II12 :( مدى اطالع

الفرد على ما يجري في المؤسسة

شك

الفرد على ما يجري في المؤسسة

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

التحقوا حديثا بالمؤسسة، ونجد في المرتبة األخيرة بنسبة

ال تتصف بالوئام رؤسائهم

الوصول إلى المدير أو رئيس القسمهل �

:التعليق

من خالل النتائج المحصل عليها والمبينة في الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأن أغلب إجابات

69األفراد وذلك بنسبة

من أفراد العينة الذين يرون بأن الوصول إلى المسئول %16.9نسبة

بروتوكوالت، وتأتي في األخير وبمعدل

.هو أمر غير ممكن

مطلع على ما يجريهل أنت �

التكرارات

49 أمر سهل

12 أمر معقد

10 غير ممكن

71 المجموع

التكرارات

42 أحيانا

14 دائما

15 نادرا

71 المجموع

): III11(جدول رقم

المدير أو رئيس القسم

III(جدول رقم

الفرد على ما يجري في المؤسسة

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

من %59.2تضح لنا بأن من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في الشكل المبين أعاله ي

يجري داخل المؤسسة، وتأتي في المرتبة الثانية

، لتأتي في نادرا ما يكونون على علم بما يجري داخل المؤسسة

.مطلعين على ما يحدث

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

المناشير واإلعالنات هي الوسيلة األكثر

، تليها اإلشاعات المتداولة بين %

فهي مصدر غير رسمي وغير موثوق فيه يكون سبيال لذرع المشاكل والصراعات

، وتأتي في المرتبة الثالثة والرابعة وبنسب متقاربة تقدر بـ

على التوالي، لتأتي في المرتبة األخيرة

32,00%

18,90%

9,00%

17,20%

23%

)III13:( وسائل اإلعالم

المتاحة في المؤسسة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

141

من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في الشكل المبين أعاله ي

يجري داخل المؤسسة، وتأتي في المرتبة الثانية ئم لمااليسوا على اطالع دأفراد العينة صرحوا بأنهم

نادرا ما يكونون على علم بما يجري داخل المؤسسة ممن صرحوا بأنهم

مطلعين على ما يحدثدائما من مجموع األفراد الذين 19.7%

:الموجودة في المنظمة وسائل اإلعالم

المصدر .تزايد العدد اإلجمالي راجع الختيارهم أكثر من إجابة

المناشير واإلعالنات هي الوسيلة األكثر ل الموضح أعاله يمكننا القول بأن من خالل الشك

%32استعماال إلعالم األفراد بما يجري داخل المؤسسة وذلك بنسبة

فهي مصدر غير رسمي وغير موثوق فيه يكون سبيال لذرع المشاكل والصراعات

، وتأتي في المرتبة الثالثة والرابعة وبنسب متقاربة تقدر بـ المؤسسةو الفرد لتي تؤثر على أداء

على التوالي، لتأتي في المرتبة األخيرة والطريقة الشفويةمن المذكرات اإلدارية كل

%.

النسبة المئوية تالتكرارا

39 32%

23 18.9%

11 9%

21 17.2%

28 23%

122* 100%

المناشير وا�ع/نات

المذكرات ا�دارية

ا-جتماعات

ا�شاعات

وسائل اإلعالم

المتاحة في المؤسسة

(رقم شكل

المتاحة في المؤسسة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في الشكل المبين أعاله ي

أفراد العينة صرحوا بأنهم

ممن صرحوا بأنهم %21.1بنسبة

19.7المرتبة األخيرة نسبة

وسائل اإلعالم �

تزايد العدد اإلجمالي راجع الختيارهم أكثر من إجابة*

:التعليق

من خالل الشك

استعماال إلعالم األفراد بما يجري داخل المؤسسة وذلك بنسبة

فهي مصدر غير رسمي وغير موثوق فيه يكون سبيال لذرع المشاكل والصراعات %23األفراد بنسبة

لتي تؤثر على أداءالداخلية ا

%17.2و 18.9%

%9االجتماعات بنسبة

التكرارا

المناشير واإلعالنات

المذكرات اإلدارية

االجتماعات

شفهي

اإلشاعات

122 المجموع

):III13(جدول رقم

المتاحة في المؤسسة

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

تثمين قافة االنجاز وذلك من خالل

SPSSبرنامج نتائج الدراسة حسب :المصدر

مجموع من %46.5بأن النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يتبين لنا

بأن اإلدارة تقدم لهم صرحوا 28.2%

ال يعلمون إن ذين لمجموع األفراد ال

28

46,50%

25,40%

0%

20%

40%

60%

80%

حوافز مادية حوافز معنوية

15%

60%

تحفيز اإلدارة ):14

للعاملين

طبيعة الحوافز

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

142

قافة االنجاز وذلك من خاللخلق ث حيث تعمل المؤسسة على : االنجازالبعد الخاص ب

3.أداء وانجازات الفرد، وتعمل على تحقيق الكفاءة والفعالية

تشعر بأن اإلدارة تحفزك ألداء عملك؟

النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يتبين لنا

28.2، في حين أن اإلدارة ال تقوم بتحفيزهم أفراد العينة صرحوا بأن

مجموع األفراد ال %25.4والتي سنوضحها فيما بعد، ويأتي في األخير بنسبة

.كانت اإلدارة تحفزهم أم ال

:، ما هي طبيعة التحفيزات المقدمة إذا كانت إجابتك بنعم

. 140منصور محمد العريقي، نفس المرجع السابق، ص

لمئويةالنسبة ا التكرارات

28.2%

46.5%

25.4%

100%

28,20%

نعم

-

- أدري

النسبة المئوية

15%

60%

25%

100%

ا�ثنين معا

25%

تحفيز اإلدارة ):

للعاملين

III14(رقم شكل

للعاملين

طبيعة الحوافز ):

المقدمة

طبيعة الحوافز ):III15(رقم شكل

المقدمة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

البعد الخاص ب .2

أداء وانجازات الفرد، وتعمل على تحقيق الكفاءة والفعالية

تشعر بأن اإلدارة تحفزك ألداء عملك؟ هل �

:التعليق

النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يتبين لنامن خالل

أفراد العينة صرحوا بأن

والتي سنوضحها فيما بعد، ويأتي في األخير بنسبة تحفيزات

كانت اإلدارة تحفزهم أم ال

إذا كانت إجابتك بنعم �

منصور محمد العريقي، نفس المرجع السابق، ص 3

التكرارات

20 نعم

33 ال

18 ال أدري

71 المجموع

التكرارات

3 حوافز مادية

12 حوافز معنوية

5 االثنين معا

20 المجموع

):III14(جدول رقم

للعاملين

):III15(جدول رقم

المقدمة

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

الحوافز المعنوية ، يرون بأنهم محفزين

محفزين ماديا مجموع األفراد ال 25%

.ممن يرون بأنهم محفزين ماديا ومعنويا في نفس الوقت

نظام التحفيز في هذه المؤسسة هو ضعيف وغير فعال،

.التنظيمي عملية التغيير

SPSSنتائج الدراسة حسب نتائج :المصدر

من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يتبين لنا بأن أغلبية أفراد العينة وذلك

وهو ما نفسره بما تم التوصل إليه سابقا فيما يخص

فاءة واألقدمية هي ممن يرون بأن الك

ممن صرحوا بأن عملية الترقية تتم

23,50

9,90%

45,70%

6,20%

معيار الترقية):

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

143

هم محفزيناألفراد الذين صرحوا بأن نالحظ بأنالشكل

25ليها بنسبة ي% 60لمرتبة األولى وذلك بنسبة هي النوع الذي يحتل ا

ممن يرون بأنهم محفزين ماديا ومعنويا في نفس الوقت %15ويأتي في األخير بنسبة

نظام التحفيز في هذه المؤسسة هو ضعيف وغير فعال، بأن من خالل ما تم التوصل إليه نستنتج

عملية التغيير تجاهموقف الفرد من شأنه أن يؤثر على

الذي على أساسه تتم ترقيتكم؟ معيار

المصدر تزايد العدد اإلجمالي راجع إلى اختيارهم أكثر من إجابة

من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يتبين لنا بأن أغلبية أفراد العينة وذلك

وهو ما نفسره بما تم التوصل إليه سابقا فيما يخص يجهلون إن كانت هناك ترقية أم ال

ممن يرون بأن الك %23.5لتأتي بعدها نسبة ، ضعف ونقص فعالية نظام التحفيز

ممن صرحوا بأن عملية الترقية تتم %14.8المعيار الذي على أساسه تتم عملية الترقية، وتليها نسبة

النسبة المئوية

23.5%

14.8%

9.9%

45.7%

6.2%

100%

50%

14,80%

الكفاءة والخبرة

ا6قدمية

الشھادة

- أدري

أخرى

):III16(رقم شكل معيار الترقية

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

هذا من خالل

هي النوع الذي يحتل ا

ويأتي في األخير بنسبة

من خالل ما تم التوصل إليه نستنتج

من شأنه أن يؤثر على هو األمر الذيو

معيار ما هو ال �

تزايد العدد اإلجمالي راجع إلى اختيارهم أكثر من إجابة *

:التعليق

من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يتبين لنا بأن أغلبية أفراد العينة وذلك

يجهلون إن كانت هناك ترقية أم ال %45.7بنسبة

ضعف ونقص فعالية نظام التحفيز

المعيار الذي على أساسه تتم عملية الترقية، وتليها نسبة

التكرارات

19 الكفاءة والخبرة

12 األقدمية

8 الشهادة

37 ال أدري

5 أخرى

*81 المجموع

معيار الترقية):III16(جدول رقم

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

بنسب متقاربة...) المحسوبية( على أساس األقدمية، وفي المرتبة األخيرة نجد الشهادة ومعايير أخرى

وتكون عن طريق توسيع دائرة اتخاذ القرارات لتشمل غير القادة من

.والمرؤوسين، وتبادل اآلراء معهم واستشارتهم، واالستفادة من توصياتهم واقتراحاتهم

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من أفراد العينة قد %59.2يتضح لنا من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة كبيرة قدرت بـ

نجاح تنفيذ القرارات المتخذةصرحوا بعدم إشراكهم في التخطيط التخاذ القرارات وهو ما يؤثر سلبا على

ممن ال يدرون إن كانت اإلدارة %

ممن صرحوا بإشراكهم في 11.3%

على االبتكار واإلبداع، للعمل مساعدة

11,30%

59,20%

29,60%

إشراك اإلدارة للعاملين في ):17

اتخاذ القرارات

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

144

على أساس األقدمية، وفي المرتبة األخيرة نجد الشهادة ومعايير أخرى

.على التوالي 6.2%

وتكون عن طريق توسيع دائرة اتخاذ القرارات لتشمل غير القادة من : راراتفي اتخاذ الق

والمرؤوسين، وتبادل اآلراء معهم واستشارتهم، واالستفادة من توصياتهم واقتراحاتهم

؟هل تشرك اإلدارة العاملين في التخطيط التخاذ القرارات

يتضح لنا من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة كبيرة قدرت بـ

صرحوا بعدم إشراكهم في التخطيط التخاذ القرارات وهو ما يؤثر سلبا على

%29.6ومنها القرارات المتعلقة بعمليات التغيير التنظيمي، تليها نسبة

11.3تشرك عمالها أم ال، ونجد في األخير نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

للعمل مساعدة وهو الذي يخلق بيئة : واالبتكار باإلبداعالبعد الخاص

. واجهة التحدياتلمخاطرة ومل احبمالفرد

النسبة المئوية التكرارات

11.3%

59.2%

29.6%

100%

نعم

-

- أدري

إشراك اإلدارة للعاملين في

خاذ القرارات

III17(رقم شكل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

على أساس األقدمية، وفي المرتبة األخيرة نجد الشهادة ومعايير أخرى

6.2و %9.9 قدرت بـ

في اتخاذ الق المشاركة .3

والمرؤوسين، وتبادل اآلراء معهم واستشارتهم، واالستفادة من توصياتهم واقتراحاتهمالعاملين

هل تشرك اإلدارة العاملين في التخطيط التخاذ القرارات �

:لتعليقا

يتضح لنا من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة كبيرة قدرت بـ

صرحوا بعدم إشراكهم في التخطيط التخاذ القرارات وهو ما يؤثر سلبا على

ومنها القرارات المتعلقة بعمليات التغيير التنظيمي، تليها نسبة

تشرك عمالها أم ال، ونجد في األخير نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

.اتخاذ القرارات

البعد الخاص .4

يجعلوهو ما

التكرارات

8 نعم

42 ال

21 ال أدري

71 المجموع

إشراك اإلدارة للعاملين في ):III17(رقم جدول

خاذ القراراتات

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

هل تحظى أفكاركم المبتكرة وابداعاتكم بالقبول من طرف المسئولين؟

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

من أفراد العينة نفوا اهتمام وقبول المؤسسة

في المقابل فإن . منهم بأنه أحيانا ما يتم قبولها

يرون بأن أفكارهم وابتكاراتهم تحظى باالهتمام والقبول من طرف

12,70%

54,90%

32,40%

66,20%

اعات قبول ابتكارات وابد ):

أفراد العينة

توفر مجال حرية ):

المحاولة والخطأ

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

145

هل تحظى أفكاركم المبتكرة وابداعاتكم بالقبول من طرف المسئولين؟

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من أفراد العينة نفوا اهتمام وقبول المؤسسة %54.9ن نالحظ من خالل النتائج المبينة أعاله بأ

منهم بأنه أحيانا ما يتم قبولها %32.4ألفكارهم وابتكاراتهم المقترحة، في حين صرح

يرون بأن أفكارهم وابتكاراتهم تحظى باالهتمام والقبول من طرف %12.7نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

لمؤسسة مجاال لحرية المحاولة والخطأ؟ هل توفر لكم ا

النسبة المئوية التكرارات

9 12.7%

39 54.9%

23 32.4%

71 100%

نعم

-

- أدري

النسبة المئوية

33.8%

66.2%

100%

33,80%

نعم

-

قبول ابتكارات ):

وابداعات أفراد العينة):III18(رقم شكل

أفراد العينة

توفر مجال حرية

المحاولة والخطأ):III19(رقم شكل

المحاولة والخطأ

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

هل تحظى أفكاركم المبتكرة وابداعاتكم بالقبول من طرف المسئولين؟ �

:التعليق

نالحظ من خالل النتائج المبينة أعاله بأ

ألفكارهم وابتكاراتهم المقترحة، في حين صرح

نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

. المؤسسة

هل توفر لكم ا �

التكرارات

9 نعم

39 ال

23 أحيانا

71 المجموع

التكرارات

24 نعم

47 ال

71 المجموع

):III18(رقم جدول

وابداعات أفراد العينة

توفر مجال حرية ):III19(رقم جدول

المحاولة والخطأ

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

صرحوا بأن المؤسسة ال 66.2%

وهو ما يمكن تفسيره بعدم . توفر لهم مجاال لحرية المحاولة والخطأ، في حين يرى البقية عكس ذلك

لحرية إن تشجيع روح المبادرة واالبتكار له تأثير كبير على عملية التغيير التنظيمي، إذ أن فتح المجال

المحاولة والخطأ يعتبر السبيل المولد لألفكار الجديدة التي تتحول إلى إبداعات عند تطبيقها والتي تكون

.التقدم وتحقيق األفضل

هل توفر المؤسسة المناخ المالئم لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل؟

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

قد صرحوا %76.1عليها بأن أغلبية أفراد العينة بنسبة

بأن المؤسسة ال توفر لهم المناخ المالئم لالبتكار واإلبداع، وفي المقابل نجد أن نسبة ضعيفة منهم قدرت

.إن هذه النتائج تؤكد ما توصلنا إليه سابقا

23,90

76,10%

توفر المناخ المالئم ):20

لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

146

66.2تبين لنا النتائج الموضحة أعاله بأن أغلب أفراد العينة بنسبة

توفر لهم مجاال لحرية المحاولة والخطأ، في حين يرى البقية عكس ذلك

. رة واالبتكار

إن تشجيع روح المبادرة واالبتكار له تأثير كبير على عملية التغيير التنظيمي، إذ أن فتح المجال

المحاولة والخطأ يعتبر السبيل المولد لألفكار الجديدة التي تتحول إلى إبداعات عند تطبيقها والتي تكون

التقدم وتحقيق األفضل مصدرا إلدخال تغييرات تنظيمية تساعد المؤسسة على

هل توفر المؤسسة المناخ المالئم لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل؟

المصدر

عليها بأن أغلبية أفراد العينة بنسبة يتضح لنا من خالل النتائج المحصل

بأن المؤسسة ال توفر لهم المناخ المالئم لالبتكار واإلبداع، وفي المقابل نجد أن نسبة ضعيفة منهم قدرت

إن هذه النتائج تؤكد ما توصلنا إليه سابقا. قد صرحوا عكس ذلك

النسبة المئوية التكرارات

23.9%

76.1%

100%

90%

نعم

-

توفر المناخ المالئم

لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل

III20(رقم شكل

لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

تبين لنا النتائج الموضحة أعاله بأن أغلب أفراد العينة بنسبة

توفر لهم مجاال لحرية المحاولة والخطأ، في حين يرى البقية عكس ذلك

رة واالبتكارتشجيع روح المباد

إن تشجيع روح المبادرة واالبتكار له تأثير كبير على عملية التغيير التنظيمي، إذ أن فتح المجال

المحاولة والخطأ يعتبر السبيل المولد لألفكار الجديدة التي تتحول إلى إبداعات عند تطبيقها والتي تكون

مصدرا إلدخال تغييرات تنظيمية تساعد المؤسسة على

هل توفر المؤسسة المناخ المالئم لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل؟ �

:التعليق

يتضح لنا من خالل النتائج المحصل

بأن المؤسسة ال توفر لهم المناخ المالئم لالبتكار واإلبداع، وفي المقابل نجد أن نسبة ضعيفة منهم قدرت

قد صرحوا عكس ذلك %23.9بـ

التكرارات

17 نعم

54 ال

71 المجموع

توفر المناخ المالئم ):III20(رقم جدول

لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

147

منظمةالقيم التنظيمية السائدة في ال. ثانيا

تمثل القيم التنظيمية مجمل القيم التي يجب على المنظمة أن تتعامل بها مع الموظفين بهدف

. الحصول على أفضل إسهام منهم

؟منظمتكمما هي القيم التنظيمية التي ترى بأنها تطبق في �

مدى التطبيق

التنظيمية القيم

دائما

في بعض المواقف

ال تطبق

جموعالم

11 التكافؤ في الفرص

15.49%

32

45.07%

28

39.44%

71

100%

24 األمانة

33.80%

34

%47.89

13

%18.31

71

100%

6 اإلنجاز

8.45%

20

%28.17

45

%63.38

71

100%

17 الشفافية

%23.94

29

%40.84

25

%35.21

71

100%

58 المجموع

20.42%

115

40.49%

111

39.08%

284

100%

القيم التنظيمية السائدة في المؤسسة):III21(جدول رقم

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من أفراد العينة صرحوا بأن 40%

وقد جاءت تصريحات أفراد العينة بنسب

بالنسبة لكل من الشفافية، التكافؤ في الفرص واألمانة، أما فيما يخص

نه ال يتم تطبيق هذه القيم أا بصرحو

ممن يرون بأن اإلنجاز من القيم التنظيمية المنعدمة، تليها التكافؤ

، لنجد في األخير األمانة وذلك %

يتم ذه القيم التنظيمية ه مجموع أفراد العينة الذين صرحوا بأن

ممن يرون بأن األمانة هي القيمة السائدة واألكثر تطبيقا في

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

التكافؤ في الفرص

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

148

0.49 يتضح لنا بأنمن خالل النتائج الموضحة في هذا الشكل

وقد جاءت تصريحات أفراد العينة بنسب المواقف،في بعض بل يتم تطبيقها ال تطبق دائما

بالنسبة لكل من الشفافية، التكافؤ في الفرص واألمانة، أما فيما يخص %47و 40

28.17% .

صرحو مجموع أفراد العينة الذين 39.08%تأتي في المرتبة الثانية بنسبة

ممن يرون بأن اإلنجاز من القيم التنظيمية المنعدمة، تليها التكافؤ %63.38التنظيمية، يدعمها في ذلك

%35.21و %39.44في الفرص والشفافية بنسب متقاربة قدرت بـ

مجموع أفراد العينة الذين صرحوا بأن من %20.42وتأتي في األخير نسبة

ممن يرون بأن األمانة هي القيمة السائدة واألكثر تطبيقا في %33.80 يدعمها في ذلك

ا6مانة ا-نجاز الشفافية

القيم التنظيمية السائدة في المؤسسة):21

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

من خالل النتائج الموضحة في هذا الشكل

ال تطبق دائما القيمهذه

40 بينمتقاربة تراوحت

28.17اإلنجاز فقد قدرت بـ

تأتي في المرتبة الثانية بنسبة

التنظيمية، يدعمها في ذلك

في الفرص والشفافية بنسب متقاربة قدرت بـ

. %18.31بنسبة

وتأتي في األخير نسبة

يدعمها في ذلك، ها دائماتطبيق

دائما

في بعض المواقف

- تطبق

III21(رقم شكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

تأتي على التوالي، و %15.49و

.ممن صرحوا بأن االنجاز هي القيمة التي تطبق دائما

هذه النتائج تعطينا صورة واضحة على أهم القيم التنظيمية التي تطبق

القيم باقيفي المقابل نجد بأن ،

تعبر الخصائص الداخلية لبيئة العمل عن ظروف العمل، وعلى أساسها تتحدد السلوكيات

.المنظمةة والتي تصف الحياة داخل

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج: المصدر

من أفراد عينة %40.81من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة

الدراسة قد صرحوا بأنهم اكتسبوا مهارات جديدة من خالل ممارستهم لمختلف الوظائف المكلفين بأدائها،

عن تلك المعارف النظرية التي وهو أمر طبيعي ومنطقي كون أن المعارف والمكتسبات التطبيقية تختلف

تلقاها الفرد أثناء فترة مساره التعليمي أو التكويني قبل التحاقه بالعمل داخل المؤسسة، وتأتي في المرتبة

38,77%

40,81%

20,40%اكتسبت ذھنية

اكتسبت مھارات

تحس بأنك في

III22:( شعور المبحوث بعد مدة

من العمل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

149

%23.94المؤسسة، تليها الشفافية والتكافؤ في الفرص بنسب قدرت بـ

ممن صرحوا بأن االنجاز هي القيمة التي تطبق دائما %8.45نسبة ضعيفة قدرت بـ

هذه النتائج تعطينا صورة واضحة على أهم القيم التنظيمية التي تطبق نستخلص مما سبق بأن

،ة األكثر تطبيقاالقيم ياألمانة هبأن داخل المؤسسة، حيث يظهر لنا

. ورغم أهميتها وتأثيرها على أداء الفرد إال أنها غائبة أو شبه معدومة

ظروف العمل والرضا عنه

تعبر الخصائص الداخلية لبيئة العمل عن ظروف العمل، وعلى أساسها تتحدد السلوكيات

ة والتي تصف الحياة داخل واالتجاهات والمشاعر المتكررة القابلة للمالحظ

:شعور المبحوث بعد مدة من العمل

تزايد عدد المبحوثين راجع إلى اختيارهم أكثر من إجابة

من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة عليها تبين النتائج المحصل

الدراسة قد صرحوا بأنهم اكتسبوا مهارات جديدة من خالل ممارستهم لمختلف الوظائف المكلفين بأدائها،

وهو أمر طبيعي ومنطقي كون أن المعارف والمكتسبات التطبيقية تختلف

تلقاها الفرد أثناء فترة مساره التعليمي أو التكويني قبل التحاقه بالعمل داخل المؤسسة، وتأتي في المرتبة

المئوية النسبة التكرارات

38 38.77%

40 40.81%

%20.40 20 تحس أنك في عائلة واحدة

%100 *98 المجموع

اكتسبت ذھنية جديدة

اكتسبت مھارات جديدة

تحس بأنك في عائلة واحدة

شعور المبحوث بعد مدة

من العمل

III(رقم شكل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

المؤسسة، تليها الشفافية والتكافؤ في الفرص بنسب قدرت بـ

نسبة ضعيفة قدرت بـ خيرةفي المرتبة األ

نستخلص مما سبق بأن

داخل المؤسسة، حيث يظهر لنا

ورغم أهميتها وتأثيرها على أداء الفرد إال أنها غائبة أو شبه معدومة

ظروف العمل والرضا عنه. ثالثا

تعبر الخصائص الداخلية لبيئة العمل عن ظروف العمل، وعلى أساسها تتحدد السلوكيات

واالتجاهات والمشاعر المتكررة القابلة للمالحظ

شعور المبحوث بعد مدة من العمل �

تزايد عدد المبحوثين راجع إلى اختيارهم أكثر من إجابة*

:التعليق

تبين النتائج المحصل

الدراسة قد صرحوا بأنهم اكتسبوا مهارات جديدة من خالل ممارستهم لمختلف الوظائف المكلفين بأدائها،

وهو أمر طبيعي ومنطقي كون أن المعارف والمكتسبات التطبيقية تختلف

تلقاها الفرد أثناء فترة مساره التعليمي أو التكويني قبل التحاقه بالعمل داخل المؤسسة، وتأتي في المرتبة

هنية جديدةاكتسبت ذ

اكتسبت مهارات جديدة

تحس أنك في عائلة واحدة

المجموع

شعور المبحوث بعد مدة ):III22(جدول رقم

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

من أفراد العينة الذين يرون بأنهم قد اكتسبوا ذهنية جديدة، وهو ما يدل بأن الفرد

عليه مختلف القواعد والنظم الداخلية في المنظمة وكذا الممارسات والعادات

إحساس األفراد بأنهم أصبحوا في

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج : المصدر

20,50%

27.7%

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

150

من أفراد العينة الذين يرون بأنهم قد اكتسبوا ذهنية جديدة، وهو ما يدل بأن الفرد %

عليه مختلف القواعد والنظم الداخلية في المنظمة وكذا الممارسات والعادات قد اكتسب ثقافة جديدة تمليها

إحساس األفراد بأنهم أصبحوا في %20.40الجديدة التي اكتسبها، ويأتي في المرتبة األخيرة وبنسبة

:نظرة المبحوث لطرق وأساليب العمل اليومية

.تزايد عدد المبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة

المصدر

51,80%

طباعا وعادات تجعلك تؤدي عملك بمھارة

طرقا مبرمجة �نجاز عملك

مصدرا للرضا الشخصي

المئوية النسبة تتكراراال

%51.8 43 طباعا وعادات تجعلك تؤدي عملك بمهارة

%20.5 17 طرقا مبرمجة إلنجاز عملك

%27.7 23 مصدرا للرضا الشخصي

%100 *83 المجموع

اليومية العمل المبحوث لطرق وأساليبنظرة

اليومية العمل المبحوث لطرق وأساليبنظرة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

%38.77الثانية نسبة

قد اكتسب ثقافة جديدة تمليها

الجديدة التي اكتسبها، ويأتي في المرتبة األخيرة وبنسبة

.عائلة واحدة

نظرة المبحوث لطرق وأساليب العمل اليومية �

تزايد عدد المبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة*

طباعا وعادات تجعلك تؤدي عملك بمھارة

طرقا مبرمجة �نجاز عملك

مصدرا للرضا الشخصي

طباعا وعادات تجعلك تؤدي عملك بمهارة

طرقا مبرمجة إلنجاز عملك

مصدرا للرضا الشخصي

نظرة ):III23(جدول رقم

نظرة ):III23(رقم شكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

151

:التعليق

يرون بأن طريقة %51.8يتبين لنا من خالل هذه النتائج أن أكثر من نصف العينة بنسبة

بمهارة، وهو ما يمكن موأسلوب انجازهم ألعمالهم قد أصبح يشكل طباعا وعادات تمكنهم من تأدية عمله

عه إلى تعودهم على طرق أداء عملهم حتى أصبحت طباعا وعادات راسخة تمكنهم من أداء عملهم إرجا

من أفراد العينة الذين يرون %27.7وتأتي في المرتبة الثانية . بطريقة آلية وميكانيكية ال تكلفهم أي عناء

نها أصبحت طرقا ممن يرون بأ %20.5بأنها مصدر للرضا الشخصي، لتأتي في المرتبة األخيرة بنسبة

.مبرمجة النجاز عملهم

:األمور التي تعجب المبحوث وتجعله يشعر باالستقرار �

تزايد العدد اإلجمالي راجع الختيارهم أكثر من إجابة*

النسبة المئوية التكرارات

%2.4 3 نظام الترقية

%15 19 أسلوب إنجاز العمل

%8.7 11 أوقات الدوام

%29.9 38 مكان العمل

%2.4 3 نظام االتصال

%28.3 36 تركيبة جماعة العمل

%12.6 16 الدخل الشهري

%0.8 1 نظام الحوافز

%100 *127 المجموع

تجعل المبحوث يشعر باالستقراراألمور التي ):III24(رقم جدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

مجموع أفراد العينة من) 29.9%

أتي في المرتبة يممن تعجبهم تركيبة جماعة العمل، و

، والمالحظ من خالل هذه النتائج أن كال من مكان العمل

توحي بمدى شعور الفرد باالرتياح

تليها في المرتبة الذين يفضلون الدخل الشهري،

%0.8و %2.4سبة ضئيلة تراوحت بين

إلى شخصية إضافة يؤكد ما توصلنا إليه سابقا

.فهو يطالب دائما بتقليص فترات الدوام

2,40%

28,30%

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

152

29.9(لموضح أعاله بأن أعلى نسبة تبين لنا من خالل الشكل ا

ممن تعجبهم تركيبة جماعة العمل، و %28.3العمل، تليها في ذلك نسبة

، والمالحظ من خالل هذه النتائج أن كال من مكان العمل %15أسلوب انجاز العمل بنسبة

توحي بمدى شعور الفرد باالرتياح سلوب انجاز العمل هي مؤشرات متكاملة وتركيبة جماعة العمل وأ

.واالستقرار داخل المنظمة نتيجة التعود عليها

الذين يفضلون الدخل الشهري،مجموع األفراد %12.6ويأتي في المرتبة الرابعة بنسبة

سبة ضئيلة تراوحت بين ن ننجد أر األخيوفي ،%8.7الخامسة أوقات الدوام بنسبة

يؤكد ما توصلنا إليه سابقاممن يفضلون نظام االتصال ونظام الحوافز، وهو ما

فهو يطالب دائما بتقليص فترات الدواموال بأسلوب العامل الجزائري الذي ال يرضى دائما بأوقات الدوام

2,40%

15%

8,70%

29,90%

األمور التي تجعل المبحوث يشعر باالستقرار

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

تبين لنا من خالل الشكل اي

العمل، تليها في ذلك نسبة يفضلون مكان

أسلوب انجاز العمل بنسبة الثالثة

وتركيبة جماعة العمل وأ

واالستقرار داخل المنظمة نتيجة التعود عليها

ويأتي في المرتبة الرابعة بنسبة

الخامسة أوقات الدوام بنسبة

ممن يفضلون نظام االتصال ونظام الحوافز، وهو ما

العامل الجزائري الذي ال يرضى دائما بأوقات الدوام

نظام الترقية

أسلوب إنجاز العمل

أوقات الدوام

مكان العمل

نظام ا-تصال

تركيبة جماعة العمل

األمور التي تجعل المبحوث يشعر باالستقرار ):III24(رقم شكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

من أفراد العينة %61.96نسبة كبيرة قدرت بـ

عبروا عن عدم ارتياحهم أثناء تأديتهم لعملهم وقد توزعت هذه النسبة بالتساوي على كل ممن يشعرون

%38.03في المقابل نجد بأن ، تحقيقها

38,03%

30,98%

30.98%

70

29,58%

شعور الفرد أثناء تأديته لعمله ):

III26:( اعتزاز المبحوث

باالنتماء للمؤسسة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

153

:شعور الفرد أثناء تأديته لعمله

نسبة كبيرة قدرت بـمن خالل النتائج المبينة في هذا الشكل، نالحظ أن

عبروا عن عدم ارتياحهم أثناء تأديتهم لعملهم وقد توزعت هذه النسبة بالتساوي على كل ممن يشعرون

تحقيقها عدم وضوح األهداف التي يجب عليهمكذا

.منهم عبروا عن ارتياحهم أثناء أداءهم لعملهم

:اعتزاز المبحوث باالنتماء للمؤسسة

النسبة المئوية التكرارات

27

38.03%

22 30.98%

22

30.98%

71 100%

ارتياح كبير

تشعر كأنك تسعى 6ھداف غير واضحة

استياء وقلق كبير

النسبة المئوية التكرارات

50 70.42%

21 29.58%

71 100%

70,42%

نعم

-

):III25(رقم شكل شعور الفرد أثناء تأديته لعمله

اعتزاز المبحوث ):

باالنتماء للمؤسسة

III(رقم شكل

باالنتماء للمؤسسة

:المصدر

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

شعور الفرد أثناء تأديته لعمله �

:التعليق

من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل، نالحظ أن

عبروا عن عدم ارتياحهم أثناء تأديتهم لعملهم وقد توزعت هذه النسبة بالتساوي على كل ممن يشعرون

كذا وباستياء وقلق كبير

منهم عبروا عن ارتياحهم أثناء أداءهم لعملهم

اعتزاز المبحوث باالنتماء للمؤسسة �

التكرارات

27 ارتياح كبير

تشعر كأنك تسعى

ألهدف غير واضحة

22

22 استياء وقلق كبير

71 المجموع

التكرارات

50 نعم

21 ال

71 المجموع

شعور الفرد أثناء تأديته لعمله ):III25(رقم جدول

):III26(رقم جدول

باالنتماء للمؤسسة

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

من أفراد العينة عبروا عن 70.42%

عن عدم %29.58عبر البقية والذين يشكلون نسبة ضعيفة قدرت بـ

هذا الشعور تختلف مصادر االعتزاز باالنتماء للمؤسسة إال أنه ومن خالل النتائج السابقة يمكننا إرجاع

المدى، زد على ذلك لى االستقرار الوظيفي فأغلب األفراد يرتبطون بالمؤسسة عن طريق عقد غير محدود

.العوامل التي تبعث على الرضا كتركيبة جماعة العمل ومكان العمل وغيرها

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

صرحوا % 77.5 ة وذلك بنسبةن أغلبية أفراد العين

مصيرهم غير مرتبط بمصير ممن يرون بأن

المؤسسة مرتبط بمصير نستنتج من خالل هذه النتائج بأن أغلبية األفراد يرون بأن مستقبلهم داخل

77

22,50%

اإلحساس ):27

بالمصير المشترك

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

154

70.42يتضح لنا من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل بأن

عبر البقية والذين يشكلون نسبة ضعيفة قدرت بـ ، في حيناعتزازهم باالنتماء للمؤسسة

.اعتزازهم باالنتماء للمؤسسة

تختلف مصادر االعتزاز باالنتماء للمؤسسة إال أنه ومن خالل النتائج السابقة يمكننا إرجاع

لى االستقرار الوظيفي فأغلب األفراد يرتبطون بالمؤسسة عن طريق عقد غير محدود

العوامل التي تبعث على الرضا كتركيبة جماعة العمل ومكان العمل وغيرها

:شعور المبحوث بالمصير المشترك من مصير المؤسسة

ن أغلبية أفراد العينالنتائج المحصل عليها يتضح لنا بأ

ممن يرون بأن %22.5، مقابل هم مرتبط بمصير المؤسسة

نستنتج من خالل هذه النتائج بأن أغلبية األفراد يرون بأن مستقبلهم داخل

النسبة المئوية التكرارات

55 77.5%

16 22.5%

71 100%

77,50%

نعم

-

III27:( اإلحساس

بالمصير المشترك

III27(رقم شكل

بالمصير المشترك

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

يتضح لنا من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل بأن

اعتزازهم باالنتماء للمؤسسة

اعتزازهم باالنتماء للمؤسسة

تختلف مصادر االعتزاز باالنتماء للمؤسسة إال أنه ومن خالل النتائج السابقة يمكننا إرجاع

لى االستقرار الوظيفي فأغلب األفراد يرتبطون بالمؤسسة عن طريق عقد غير محدود

العوامل التي تبعث على الرضا كتركيبة جماعة العمل ومكان العمل وغيرها

شعور المبحوث بالمصير المشترك من مصير المؤسسة �

:التعليق

النتائج المحصل عليها يتضح لنا بأمن خالل

هم مرتبط بمصير المؤسسةبأن مصير

.المؤسسة

نستنتج من خالل هذه النتائج بأن أغلبية األفراد يرون بأن مستقبلهم داخل

.المؤسسة

التكرارات

55 نعم

16 ال

71 المجموع

III(رقم جدول

بالمصير المشترك

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

من أفراد العينة يرفضون مغادرة المؤسسة

ي هذه المؤسسة االستقرار الوظيفي الذي يحظى به الفرد ف

واقع سوق العمل ، زد على ذلك

.في النقطة الموالية

ن األمر بشكل يقبلون مغادرة المؤسسة ويتقبلو

ذي يعاني منه الفرد داخل الداخلية للمؤسسة كنظام التحفيز ال

تزايد العدد اإلجمالي راجع الختيارهم *

.أكثر من إجابة

56,30%

43,70%

موقف المبحوث ):

من مغادرة المؤسسة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

155

:موقف المبحوث من مغادرة المؤسسة

من أفراد العينة يرفضون مغادرة المؤسسة %56.3نالحظ من خالل النتائج المحصل عليها بأن

االستقرار الوظيفي الذي يحظى به الفرد ف ويمكن إرجاع هذا الرفض إلى

، زد على ذلكفأغلب األفراد يرتبطون بالمؤسسة عن طريق عقد غير محدود المدى

في النقطة المواليةودوافع أخرى سنتطرق إليها وصعوبة العثور على عمل آخر

يقبلون مغادرة المؤسسة ويتقبلو من مجموع أفراد العينة %43.7نجد أن

الداخلية للمؤسسة كنظام التحفيز ال البيئة، وهو ما يمكن إسناده إلى

ذا كان جوابك بالرفض، لماذا؟

المئوية النسبة التكرارات

%50 24 اعتدت على العمل بطريقة معينة

%8.3 4 ل مريح

%4.2 2 ألن المنصب الذي تشغله ال يعوض

%37.5 18 تخشى من فقدان المكسب المالي

%100 *48 المجموع

المئوية النسبة تكرارات

40 56.3%

31 43.7%

71 100%

% ترفض بقوة

تتقبله بشكل عادي

موقف ):

ؤسسةالمبحوث من مغادرة الم

):III28(رقم شكل

من مغادرة المؤسسة

أسباب رفض مغادرة المؤسسة ):29

المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

موقف المبحوث من مغادرة المؤسسة �

:التعليق

نالحظ من خالل النتائج المحصل عليها بأن

ويمكن إرجاع هذا الرفض إلى ويعارضون بقوة،

فأغلب األفراد يرتبطون بالمؤسسة عن طريق عقد غير محدود المدى

وصعوبة العثور على عمل آخرالجزائري

نجد أن مقابلفي ال

، وهو ما يمكن إسناده إلى عادي

.المؤسسة

ذا كان جوابك بالرفض، لماذا؟إ �

اعتدت على العمل بطريقة معينة

ل مريحألن أسلوب العم

ألن المنصب الذي تشغله ال يعوض

تخشى من فقدان المكسب المالي

تكراراتال

40 ترفض بقوة

31 تتقبله بشكل عادي

71 المجموع

):III28(رقم جدول

المبحوث من مغادرة الم

III29(رقم جدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSالدراسة حسب برنامج نتائج

من األفراد الذين يرفضون مغادرة المؤسسة

%37.5قد أرجعوا ذلك العتيادهم على طريقة أداءهم وانجازهم للمهام الموكلة إليهم، في حين نجد أن

ممن %4.2و %8.2نجد بنسبة ضعيفة تتراوح بين

. ألن أسلوب العمل داخل المؤسسة مريح، وكذا المنصب الذي ال يمكن تعويضه

نستنج بأن دوافع الرفض هي أمور مرتبطة بالفرد في حد ذاته وبما اكتسبه من خبرة، مهارة

.وليست مرتبطة ببيئة العمل الداخلية للمؤسسة

0%

10%

20%

30%

40%

50%

اعتدت على العمل بطريقة معينة

50%

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

156

نتائج :المصدر

من األفراد الذين يرفضون مغادرة المؤسسة %50من خالل الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأن

قد أرجعوا ذلك العتيادهم على طريقة أداءهم وانجازهم للمهام الموكلة إليهم، في حين نجد أن

نجد بنسبة ضعيفة تتراوح بين يخافون من فقدان المكسب المالي، وفي األخير

ألن أسلوب العمل داخل المؤسسة مريح، وكذا المنصب الذي ال يمكن تعويضه

نستنج بأن دوافع الرفض هي أمور مرتبطة بالفرد في حد ذاته وبما اكتسبه من خبرة، مهارة

وليست مرتبطة ببيئة العمل الداخلية للمؤسسةومكسب مالي يؤدي به ما عليه من واجبات،

اعتدت على العمل 6ن أسلوب العمل مريح 6ن المنصب الذي تشغله - يعوض

تخشى من فقدان المكسب المالي

8,40%4,20%

37,50

أسباب رفض مغادرة المؤسسة ):III29(رقم

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

من خالل الشكل الموضح أعاله يتضح لنا بأن

قد أرجعوا ذلك العتيادهم على طريقة أداءهم وانجازهم للمهام الموكلة إليهم، في حين نجد أن

يخافون من فقدان المكسب المالي، وفي األخير

ألن أسلوب العمل داخل المؤسسة مريح، وكذا المنصب الذي ال يمكن تعويضهعبروا عن رفضهم

نستنج بأن دوافع الرفض هي أمور مرتبطة بالفرد في حد ذاته وبما اكتسبه من خبرة، مهارة

ومكسب مالي يؤدي به ما عليه من واجبات،

تخشى من فقدان المكسب المالي

50%

رقم شكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

157

:االستنتاج الجزئي

ترتبط الثقافة التنظيمية بالعديد من المتغيرات البيئية والتنظيمية مما صعب من إمكانية االهتمام

حكم على التي تساعدنا في ال بعاداأل أهم، ولذلك فقد ركزنا في دراستنا هذه على مظاهرهاأبعادها و بكافة

.عملية التغيير التنظيمي من جهة أخرىعلى تأثيرهامن جهة و طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة

:االهتمام بالمورد البشري. أوال

طبيعة العالقات التي تربط المرؤوسين برؤسائهم، ( لقد تم التركيز في هذه النقطة على عدة أبعاد

...).روح المبادرة واالبتكار المشاركة في اتخاذ القرارات، تشجيع

: داخل المنظمة العالقات .1

الثقافة التنظيمية قد تأسست على بأنبالنسبة للعالقة التي تجمع الرؤساء بمرؤوسيهم فقد وجدنا

ل تقف عائقا إضافة إلى سهولة وعدم وجود عراقي ،حيث أن هذه العالقة تتسم بالوئام همحسن العالقة بين

.للوصول إلى رئيسهأمام المرؤوس

م لما يجري في ليس على اطالع دائفيما يخص طرق ووسائل االتصال فقد أجمعت النتائج على أن الفرد

احتل المرتبة الثانية بعد قد عن طريق اإلشاعات وصول المعلومات إلى األفراد أن المؤسسة، إضافة إلى

. الجتماعاتااإلدارية و لمذكراتكا وتقدم على المصادر األخرى واإلعالناتالمناشير

:االنجازب البعد الخاص .2

لقد اعتمدنا في هذه النقطة على نظام التحفيز، إذ عن طريقه يمكننا الكشف إن كان هناك تثمين

.لمجهودات الفرد

ن عملية التحفيز وخلق دافعية عمل لدى العاملين لها دور كبير ومؤثر في إنجاح عملية التغيير إ

ثقافة مثبطة وجدنا بأن الثقافة التنظيمية السائدة هي ومن خالل النتائج المتوصل إليها أننا التنظيمي، إال

وتحقيق الطموحات حيث كان هناك ضعف في نظام التحفيز القائم سواء تعلق األمر بالحوافز للتقدم

.المادية أو المعنوية

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

158

:وتشجيع روح المبادرة واالبتكار في اتخاذ القرارات المشاركة .3

لقد وجدنا بأن كال من ثقافة المشاركة واالبتكار واإلبداع كانت شبه معدومة في هذه المؤسسة،

فأغلب المبحوثين أجمعوا على عدم إشراكهم في اتخاذ القرارات من جهة وعدم توفر المناخ المالئم لإلبداع

.التنظيميالتغيير مليةع الذي من شأنه أن يؤثر سلبا علىهو األمر و واالبتكار من جهة أخرى،

القيم التنظيمية . ثانيا

أ ب س "في شركة من خالل النتائج المحصل عليها فيما يخص بعض القيم التنظيمية السائدة

الشفافية كانت شبه معدومة، كل من التكافؤ في الفرص، اإلنجاز و فقد توصلنا إلى أن " بيبسي الجزائر

، وبين فيما بينهم من جهة لشحنات والصراعات الداخلية بين األفرادل اوهذا من شأنه أن يكون مصدر

.من جهة أخرى اإلدارة واألفراد

ظروف العمل والرضا عنه. ثالثا

إلى أن كال من مكان العمل، أسلوب من خالل النتائج المحصل عليها في هذا الجزء توصلنالقد

وهذا إن دل على شيء فإنه يدل على تعود على االرتياحانجاز العمل وتركيبة جماعة العمل كانت تبعث

.الفرد عليها

وموقف الفرد من مغادرة االعتزاز باالنتماء للمؤسسة بالمصير المشترك، أما فيما يخص اإلحساس

)حال الثقافة اليابانية( والء الفرد فقد كانت النتائج المحصل عليها إيجابية لكن هذا ال يعكس المؤسسة

.الخ...ثقافة العامل الجزائري، طبيعة سوق العمل الجزائريشخصية و كجع إلى عوامل أخرى وانما ير

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

" الجزائربيبسي أ ب س

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

المجموع

44

100%

27

100%

71

100%

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

159

أ ب س " داخل شركة عملية التغيير التنظيمي

موقف الفرد من عملية التغيير التنظيمي

:طريقة انجاز العمل والبحث عن طرق جديدة

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

00%

00%

00%

00%

00%

00%

بطرق مختلفة بطريقة واحدة وروتينية

97,72%

81,48%

2,28%

18,52%

ال نعم البحث عن طرق جديدة

43

97.72%

1

2.28%

44

22

81.48%

5

18.52%

27

65 المجموع

91.55%

6

8.45%

71

طريقة إنجاز العمل والبحث عن طرق جديدة ):30

طريقة إنجاز العمل والبحث عن طرق جديدة ):30

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

عملية التغيير التنظيمي: لثالمطلب الثا

موقف الفرد من عملية التغيير التنظيمي. أوال

طريقة انجاز العمل والبحث عن طرق جديدة �

نعم

-

البحث عن طرق جديدة

طريقة العمل

بطرق مختلفة

بطريقة واحدة

III30(رقم جدول

III30(رقم شكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

يبحثون %91.55نالحظ من خالل هذه النتائج بأن األغلبية الساحقة ألفراد العينة وذلك بنسبة

تليها نسبة، ممن يمارسون وظائفهم بطرق مختلفة

يرون بــأن التجديد ره بأن أغلبية أفراد العينة

في المقابل نجد أن نسبة . ما هو موكل إليهم

ال يبحثون عن العمل بطرق جديدة فهم راضون عن الوضع المعاش، وقد كان

ذ أنهم يخشون من فشلهم في ممارسة

8,50% 2.8

موقف المبحوث من فرص تعلم طرق جديدة في انجاز العمل

موقف المبحوث من فرص تعلم طرق جديدة في انجاز العمل

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

160

نالحظ من خالل هذه النتائج بأن األغلبية الساحقة ألفراد العينة وذلك بنسبة

ممن يمارسون وظائفهم بطرق مختلفة %97.72، يدعمها في ذلك عن طرق جديدة للعمل

ره بأن أغلبية أفراد العينة، وهو ما يمكن تفسيطريقة واحدةيعملون ب

ما هو موكل إليهموروتينية الملل لخفض معدل هما عاملين ضروريين

ال يبحثون عن العمل بطرق جديدة فهم راضون عن الوضع المعاش، وقد كان %

ذ أنهم يخشون من فشلهم في ممارسة إيتهم من أعوان التنفيذ أصحاب المستوى التعليمي المنخفض

.عما اعتادوا عليه مسبقا مختلفةجديدة و

:م طرق جديدة في انجاز العملموقف المبحوث من فرص تعل

88,70%

8%

تخصص وقتا لتعلمھا

تنتظر حتى يضطرك العمل -ستخدامھا

تحرص على العمل بالطرق المتعود عليھا

المئوية النسبة تكراراتال

63 88.7%

%8.5 6 تنتظر حتى يضطرك العمل الستخدامها

%2.8 2 تحرص على العمل بالطرق المتعود عليها

%100 71 المجموع

موقف المبحوث من فرص تعلم طرق جديدة في انجاز العمل

موقف المبحوث من فرص تعلم طرق جديدة في انجاز العمل ):31

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

نالحظ من خالل هذه النتائج بأن األغلبية الساحقة ألفراد العينة وذلك بنسبة

عن طرق جديدة للعمل

يعملون بممن 81.48%

هما عاملين ضروريين والتغيير

%8.45ضعيفة بمعدل

يتهم من أعوان التنفيذ أصحاب المستوى التعليمي المنخفض أغلب

جديدة و وظائفهم بطرق

موقف المبحوث من فرص تعل �

تخصص وقتا لتعلمھا

تنتظر حتى يضطرك العمل -ستخدامھا

تحرص على العمل بالطرق المتعود عليھا

لتعلمها تخصص وقتا

تنتظر حتى يضطرك العمل الستخدامها

تحرص على العمل بالطرق المتعود عليها

موقف المبحوث من فرص تعلم طرق جديدة في انجاز العمل ):III31(رقمجدول

III31(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

161

:التعليق

هم ممن يؤمنون %88.7بنسبة ية الساحقةغلباألمن خالل النتائج المبينة أعاله يتضح لنا بأن

بعدها بضرورة التغيير عن طريق اقتناص الفرص التي توفر لهم إمكانية العمل بطرق جديدة، ليأتي

الذين ال يبادرون إلى التغيير ويفضلون العمل مجموع األفراد %2.8و %8.5 وبنسب ضعيفة تقدر بـ

.بما تعودوا عليه من قبل

عملية إلجراء شخصي ستعداد لديهم امن خالل هذه النتائج يتبين لنا أن أغلبية أفراد العينة إذن

الواقع التطبيقي يختلف عن الواقع أن غير لتغييرللتجديد وا منفتحين وطالبينالتغيير التنظيمي، لقد كانوا

. وهو ما سنتطرق إليه في النقاط الموالية النظري

:التي يدعمها الفرد داخل المؤسسة عمليات التغيير التنظيمي �

الموقف

العمليات

المجموع حياد رفض قبول

35 تغيير أنماط السلطة

49.29%

3

24.22%

33

46.48%

71

100%

56 تغيير في طرق التسيير

78.87%

2

2.82%

13

18.31%

71

100%

38 تغيير في المهام والوظائف53.52%

11 15.49%

22 30.98%

71 100%

57 تغيير في التقنية والوسائل التكنولوجية80.28%

3 4.22%

11 15.49%

71 100%

186 المجموع65.49%

19 6.69%

79 27.82%

284 100%

عمليات التغيير التنظيمي التي يدعمها الفرد داخل المؤسسة ):III32(رقمجدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSسة حسب برنامج نتائج الدرا

%65.49أفراد العينة وذلك بنسبة

في الوسائل ممن يوافقون على إحداث تغييرات

عدم حداثة ( في المؤسسةضعف الجانب التكنولوجي

، تليها نسبة ممن يرون ضرورة إحداث تغيير في طرق التسيير

ممن يفضلون %49.29ممن يقبلون بإحداث تغييرات في المهام والوظائف الموكلة إليهم و

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

تغيير أنماط السلطة

عمليات التغيير التنظيمي التي يدعمها الفرد داخل المؤسسة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

162

نتائج الدرا :المصدر

أفراد العينة وذلك بنسبة بأن أغلب يتضح لنا من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل

ممن يوافقون على إحداث تغييرات %80.28يقبلون إدخال تغييرات تنظيمية يدعمها في ذلك

ضعف الجانب التكنولوجي والذي يمكن إرجاعه إلى التقنية والتكنولوجية،

ممن يرون ضرورة إحداث تغيير في طرق التسيير %78.87إضافة إلى

ممن يقبلون بإحداث تغييرات في المهام والوظائف الموكلة إليهم و

. إحداث تغيير في أنماط السلطة

تغيير في طرق التسيير

تغيير في المھام والوظائف

تغيير في التقنية والوسائل التكنولوجية

عمليات التغيير التنظيمي التي يدعمها الفرد داخل المؤسسة ):32

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل

يقبلون إدخال تغييرات تنظيمية يدعمها في ذلك

والذي يمكن إرجاعه إلى التقنية والتكنولوجية،

إضافة إلى )…األجهزة

ممن يقبلون بإحداث تغييرات في المهام والوظائف الموكلة إليهم و 53.52%

إحداث تغيير في أنماط السلطة

تغيير في التقنية والوسائل التكنولوجية

قبول

رفض

حياد

III32(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

لى ذهنك عند الحديث عن عملية التغيير التنظيمي لتحقيق نجاح المؤسسة؟

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

من أفراد %33.80ضح لنا بأن

ممن يرون %30.98العينة يرون بأن عملية التغيير التنظيمي ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا، تليها نسبة

منهم بأنها أمر عادي 29.58%

فقط يشعرون بأنها عملية فيها %

30,98%

5,63

المئوية

29.58%

33.80%

30.98%

5.63%

100%

الحديث عن التغيير التنظيمي كعملية لتحقيق نجاح المؤسسة

الحديث عن التغيير التنظيمي كعملية لتحقيق نجاح المؤسسة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

163

لى ذهنك عند الحديث عن عملية التغيير التنظيمي لتحقيق نجاح المؤسسة؟

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

ضح لنا بأن من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يت

العينة يرون بأن عملية التغيير التنظيمي ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا، تليها نسبة

29.58بأنها عملية تدعوا إلى القلق والخوف من المجهول، في حين عبر

%6تصل الـويتمنون حدوثه، وفي األخير نجد أن نسبة ضعيفة منهم لم

.زعزعة الستقرار المؤسسة

29,58%

33,80%

63%

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من

عملية فيھا زعزعة -ستقرار المؤسسة

المئوية النسبة تكراراتال

29.58 21 أمر عادي وتتمنى حدوثه

33.80 24 تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

30.98 22 أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجهول

5.63 4 ة فيها زعزعة الستقرار الحياة داخل المؤسسة

100 71 المجموع

III33:( الحديث عن التغيير التنظيمي كعملية لتحقيق نجاح المؤسسة

الحديث عن التغيير التنظيمي كعملية لتحقيق نجاح المؤسسة ):

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

لى ذهنك عند الحديث عن عملية التغيير التنظيمي لتحقيق نجاح المؤسسة؟ماذا يتبادر إ �

:التعليق

من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل يت

العينة يرون بأن عملية التغيير التنظيمي ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا، تليها نسبة

بأنها عملية تدعوا إلى القلق والخوف من المجهول، في حين عبر

ويتمنون حدوثه، وفي األخير نجد أن نسبة ضعيفة منهم لم

زعزعة الستقرار المؤسسة

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجھول

عملية فيھا زعزعة -ستقرار المؤسسة

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجهول

ة فيها زعزعة الستقرار الحياة داخل المؤسسةعملي

III(رقمجدول

):III33(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

النسبة المئوية التكرارات

18.3%

62%

2.8%

9.9%

7%

100%

صرحوا بأنهم سيتكيفون مع 62%

على سعيهم في اكتساب السبق في

أن على موافقتهم لتطبيق تغييرات سواء كانت طفيفة أو جذرية، ونجد

.بشدة معارضتهم لعملية التغيير

2,80%

9,90%7%

ة إجباره لقبول التغيير

حالة إجباره لقبول التغيير

SPSSراسة حسب برنامج نتائج الد

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

164

:على قبول التغيير حالة إجبارهفي تصرف المبحوث

التكرارات تصرف المبحوث

13 تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير

44 التغيير وفق ما يضمن مصالحكتتكيف مع متطلبات

2 توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من الدرجة األولى

7 توافق على تطبيق تغييرات جذرية وشاملة

5 تبقى تعارض بشدة هذه العملية

71 المجموع

62يتضح لنا من خالل هذا الشكل بأن أغلب أفراد العينة بنسبة

على سعيهم في اكتساب السبق في ممن عبروا%18.3 تليها، بات التغيير وفق ما يضمن مصالحهم

على موافقتهم لتطبيق تغييرات سواء كانت طفيفة أو جذرية، ونجد %12.7تبني التغيير، وقد عبر

معارضتهم لعملية التغيير استمرار قد عبروا على 7%

18,30%

62%

تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير

تتكيف مع متطلبات التغيير وفق ما يضمن

توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من

توافق على تطبيق تغييرات جذرية وشاملة

تبقى تعارض ھذه العملية بشدة

ة إجباره لقبول التغييرتصرف المبحوث في حال ):III34(رقم

حالة إجباره لقبول التغييرتصرف المبحوث في ):III34(رقم

نتائج الد :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

تصرف المبحوث �

تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير

تتكيف مع متطلبات

توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من الدرجة األولى

توافق على تطبيق تغييرات جذرية وشاملة

تبقى تعارض بشدة هذه العملية

:التعليق

يتضح لنا من خالل هذا الشكل بأن أغلب أفراد العينة بنسبة

بات التغيير وفق ما يضمن مصالحهممتطل

تبني التغيير، وقد عبر

7نسبة ضعيفة قدرت بـ

تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير

تتكيف مع متطلبات التغيير وفق ما يضمن مصالحك

توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من الدرجة ا6ولى

توافق على تطبيق تغييرات جذرية وشاملة

تبقى تعارض ھذه العملية بشدة

رقمجدول

رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

نستنتج من خالل هذه النتائج بأن أغلب األفراد يضعون مصالحهم فوق المصلحة العامة للمؤسسة،

.وهو ما يبين لنا بأن والء الفرد يكون لمنصبه ومصلحته على حساب المصلحة العامة للمؤسسة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

نظيمي، تليها عن قبولهم لعملية التغيير الت

منهم قد عبروا %15.49منهم كان لهم موقف المحايد تجاه هذه العملية، في حين نجد أن

15,49%

23,94%

موقف الفرد من مواكبة

عمليات التغيير التنظيمي

الموقف الصريح للفرد تجاه عمليات التغيير التنظيمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

165

نستنتج من خالل هذه النتائج بأن أغلب األفراد يضعون مصالحهم فوق المصلحة العامة للمؤسسة،

وهو ما يبين لنا بأن والء الفرد يكون لمنصبه ومصلحته على حساب المصلحة العامة للمؤسسة

:قف الفرد من مواكبة عمليات التغيير التنظيمي

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

عن قبولهم لعملية التغيير الت أعربوا % 60.56يتبين لنا من خالل هذه النتائج بأن

منهم كان لهم موقف المحايد تجاه هذه العملية، في حين نجد أن

:التنظيمي التغييرما هو موقفك الصريح تجاه عمليات

المئوية النسبة تكراراتال

%74.65 53 ةالرغبة في معرفة معلومات عن العملي

14 19.74%

4 5.63%

%100 71 المجموع

المئوية النسبة

60.56%

15.49%

23.94%

100%

60,56%قبول

رفض

حياد

موقف الفرد من مواكبة

عمليات التغيير التنظيميموقف الفرد من مواكبة ):III35(رقمشكل

عمليات التغيير التنظيمي

الموقف الصريح للفرد تجاه عمليات التغيير التنظيمي ):36

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

نستنتج من خالل هذه النتائج بأن أغلب األفراد يضعون مصالحهم فوق المصلحة العامة للمؤسسة،

وهو ما يبين لنا بأن والء الفرد يكون لمنصبه ومصلحته على حساب المصلحة العامة للمؤسسة

قف الفرد من مواكبة عمليات التغيير التنظيميمو �

:التعليق

يتبين لنا من خالل هذه النتائج بأن

منهم كان لهم موقف المحايد تجاه هذه العملية، في حين نجد أن 23.94%

. عن رفضهم لها

ما هو موقفك الصريح تجاه عمليات �

الرغبة في معرفة معلومات عن العملي

التقبل الكلي للعملية

الرفض الكلي للعملية

تكراراتال

43 قبول

11 فضر

17 حياد

71 المجموع

موقف الفرد من مواكبة ):III35(رقمجدول

عمليات التغيير التنظيمي

III36(رقمجدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

هم حذرون فيما %74.65قدمة بأن أغلبية أفراد العينة بنسبة

ممن %419.7يخص تطبيق عملية التغيير التنظيمي إذ يفضلون معرفة معلومات عنه، تليها نسبة

ممن يرفضون كليا %35.6يتقبلون هذه العملية بشكل كلي، ونجد في األخير نسبة ضعيفة تقدر بـ

يبقى مترددا بشأن هذه في الواقع إال أنه

.دوافعه الحقا أبرز وهذا ما سنبين

19,74

الموقف الصريح للفرد تجاه عمليات التغيير التنظيمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

166

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

قدمة بأن أغلبية أفراد العينة بنسبة يتضح لنا من خالل األجوبة الم

يخص تطبيق عملية التغيير التنظيمي إذ يفضلون معرفة معلومات عنه، تليها نسبة

يتقبلون هذه العملية بشكل كلي، ونجد في األخير نسبة ضعيفة تقدر بـ

. إحداث عملية التغيير التنظيمي

إال أنهحتى وان كان الفرد متقبال لعملية التغيير بأنه

وهذا ما سنبينالتي تبقى مجهولة النتائج إلى حين التطبيق الفعلي لها،

74,65%

74%

5.63%الرغبة في معرفة معلومات عن

التقبل الكلي للعملية

الرفض الكلي للعملية

الموقف الصريح للفرد تجاه عمليات التغيير التنظيمي ):III36(رقم

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

يتضح لنا من خالل األجوبة الم

يخص تطبيق عملية التغيير التنظيمي إذ يفضلون معرفة معلومات عنه، تليها نسبة

يتقبلون هذه العملية بشكل كلي، ونجد في األخير نسبة ضعيفة تقدر بـ

إحداث عملية التغيير التنظيمي

بأنه نستنتجإذن

التي تبقى مجهولة النتائج إلى حين التطبيق الفعلي لها، العملية

الرغبة في معرفة معلومات عن العملية

التقبل الكلي للعملية

الرفض الكلي للعملية

رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

167

:االستنتاج الجزئي

موقف الفرد تجاه عملية التغيير وتحديد يمكننا عن طريقها معرفة فةاعتمدنا على دالالت مختللقد

. التنظيمي

بأن الفرد لم يكن لديه موقف ثابت تجاه عملية من خالل النتائج المتحصل عليها يتضح لنا

ثها من التغيير التنظيمي، لقد تباينت مواقفه بين التردد في تقبل هذه العملية من جهة والموافقة على إحدا

وهذا التباين يترجم الهوة الموجودة في ذهنية الفرد بين التغيير التنظيمي كفكرة أو كحديث عام . جهة أخرى

. وبين التغيير كممارسة وكتجسيد في الواقع

دل موقفه في هذه الحالة يفعندما ينظر الفرد إلى التغيير كواقع يمكن أن يتعرض له ويتعايش معه فإن

ل عملية التغيير التنظيمي، وهو ما يتضح لنا من خالل تعامله مع هذه العملية وفق ما على تردده في تقب

يضمن مصالحه كما أنه يفضل معرفة معلومات عنه فالتغيير التنظيمي بالنسبة له يكون مصدر للخوف

جهة والنظام من وهنا يكمن سر تأثير المرجعية أو الخلفية الثقافية التنظيمية السائدة ، والقلق من المجهول

.الشخصي للفرد من جهة أخرى

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

:على موقفه تجاه التغيير التنظيمي

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

ذكور

الرفض الكلي للعملية

المجموع

7.14% 56

100%

___ 15 100%

5.63% 71

100%

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

168

على موقفه تجاه التغيير التنظيمي)الخصائص الديموغرافية( تأثير النظام الشخصي للفرد

:الجنس والموقف من عملية التغيير

إناث

الرغبة في معرفة معلومات

التقبل الكلي للعملية

الرفض الكلي للعملية

الرغبة في معرفة معلومات

التقبل الكلي للعملية

الرفض الكلي

48 85.71%

4 7.14%

4

5 33.33%

10 66.66%

53 74.65%

14 19.72%

4

الجنس والموقف من عملية التغيير ):37

جنس والموقف من عملية التغيير ال

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

تأثير النظام الشخصي للفرد . ثانيا

الجنس والموقف من عملية التغيير �

الرغبة في معرفة معلومات

التقبل الكلي للعملية

الرفض الكلي للعملية

الموقف الجنس

48 ذكر

5 أنثى

53 المجموع

III37(رقمجدول

ال ):III37(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

169

:التعليق

من مجموع أفراد العينة يفضلون معرفة %74.65عليها يتضح لنا بأن لمن خالل النتائج المحص

ممن هم ذكور %85.71معلومات عن عملية التغيير المراد تطبيقه يدعمها في ذلك وبنسبة كبيرة تقدر بـ

هم ممن يتقبلون عملية التغيير %19.72من فئة اإلناث، كما أظهرت النتائج بأن %33.33مقابل

من فئة الذكور، ونجد في المرتبة %7.14من فئة اإلناث مقابل %66.66في ذلك بشكل كلي يدعمه

.%7.14ممن يرفضون كليا عملية التغيير حيث أن مجملهم ذكور بنسبة %5.63األخيرة نسبة

إذن يمكننا القول بأن لعنصر الجنس دور في تحديد موقف الفرد تجاه عملية التغيير التنظيمي،

النتائج بأن فئة الذكور هم المهتمين بمعرفة معلومات عن هذه العملية؛ إذ يرون بأن هذه فقد أبرزت

وفي المقابل اختلف الوضع بالنسبة لإلناث الالتي ورغم قلة . العملية هي غامضة ونتائجها احتمالية

.عددهن إال أنهن أبدين التقبل الكلي إلجراء عملية التغيير التنظيمي

ير هذا التباين بين الذكور واإلناث في تعاملهم مع عملية التغيير التنظيمي بعدة عوامل يمكننا تفس

أبرزها المسؤولية التي تقع على عاتق الذكور في تحمل أعباء األسرة وما يمكن أن ينجر عن عملية

ة اإلناث لهم ، في حين أن فئ...)فقدانهم لوظائفهم(التغيير في حالة عدم قدرتهم على التأقلم مع التغيير

. دور تكميلي فقط في تحمل هذه األعباء ولذلك نجد أنهن أكثر مبادرة ورغبة في إحداث التغيير التنظيمي

:التنظيمي عملية التغييرمن الموقفمدة األقدمية و �

الموقف

األقدمية

أمر عادي وتتمنى

حدوثه

تشعر بأن

ح المؤسسة ستصب أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق

والخوف من المجهول

عملية فيها زعزعة

الستقرار الحياة داخل المؤسسة

المجموع

15 سنوات 1-534.88%

16 37.21%

10 23.25%

2 4.65%

43 100%

4 سنوات 5-1028.57%

4 28.57%

6 42.86%

_ 14 100%

14 2 6 4 2 10أكثر من

مدة األقدمية والموقف من عملية التغيير التنظيمي ):III38(رقمجدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

من أفراد العينة يرون بأن 33.8%

من مجموع %37.21المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا في حالة ما تم إدخال تغييرات، تدعمها في ذلك

على السواء لكل ممن 28.57%

.سنوات 10

مجموع األفراد الذين يرون بأن عملية التغيير هي أمر عادي

سنوات، مقابل 5هم ممن لم تتجاوز مدة تواجدهم في المؤسسة الـ

ممن تجاوزت مدة أقدميتهم 14.28%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

سنوات1-5 سنوات5-10

% 14.28% 100%

% 4

5.63% 71

100%

مدة األقدمية والموقف من عملية التغيير التنظيمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

170

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

33.8أن يتضح لنا من خالل النتائج المحصل عليها يتضح لنا ب

المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا في حالة ما تم إدخال تغييرات، تدعمها في ذلك

28.57سنوات، مقابل 5األفراد الذين لم تتجاوز فترة تواجدهم في المؤسسة الـ

10سنوات وكذا أكثر من 10سنوات والـ 5لديهم مدة أقدمية تتراوح بين الـ

مجموع األفراد الذين يرون بأن عملية التغيير هي أمر عادي %30.98وتأتي في المرتبة الثانية بنسبة

هم ممن لم تتجاوز مدة تواجدهم في المؤسسة الـ %34.88يتمنون حدوثه، حيث نجد أن

14.28سنوات وكذا 10والـ 5ممن تتراوح مدة أقدميتهم بين الـ

5 سنوات 10أكثر من

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجھول

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

14.28% 28.57% 42.86%

29.58% 24

33.80% 22

30.98%

مدة األقدمية والموقف من عملية التغيير التنظيمي ):38

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

يتضح لنا من خالل النتائج المحصل عليها يتضح لنا ب

المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا في حالة ما تم إدخال تغييرات، تدعمها في ذلك

األفراد الذين لم تتجاوز فترة تواجدهم في المؤسسة الـ

لديهم مدة أقدمية تتراوح بين الـ

وتأتي في المرتبة الثانية بنسبة

يتمنون حدوثه، حيث نجد أن

ممن تتراوح مدة أقدميتهم بين الـ 28.57%

. سنوات10الـ

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجھول

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

14.28 سنوات

21 المجموع29.58

III38(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

171

ليأتي بعدها مجموع األفراد الذين يرون بأن عملية التغيير هي أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجهول

سنوات، ليأتي بعدها مجموع 5ممن تتراوح مدة أقدميتهم الـ %42.86، وقد كان %29.57وذلك بنسبة

.%23.25سنوات وذلك بنسبة 5لم تتجاوز مدة أقدميتهم الـ األفراد الذين

إذن ومن خالل هذه النتائج نستنتج أن لمدة األقدمية دور في تحديد موقف الفرد من التغيير، حيث

أنه كلما كانت مدة األقدمية أطول كلما زاد تخوف الفرد من التغيير واعتبره داعيا إلى القلق والخوف من

والعكس صحيح فكلما كانت مدة األقدمية أقل كلما زادت نسبة األفراد الذين يعتبرون أن التغيير المجهول،

يمكننا تفسير هذا التباين لكون أنه كلما زادت مدة أقدمية الفرد داخل المؤسسة . أمر عادي ويتمنون حدوثه

فقدانها إضافة على كلما زادت مكتسباته من إنجازات وخبرات ومكانة وهو ما يدعوه إلى تخوفه من

.وذلك على عكس الذين لديهم مدة أقدمية أقل اعتياده لما هو قائم،

:التنظيمي عملية التغييرالموقف من المستوى التعليمي و �

الموقف المستوى

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح

أكثر نجاحا

القلق أمر يدعوا إلى والخوف من المجهول

عملية فيها زعزعة الستقرار الحياة داخل

المؤسسة

المجموع

1 __ __ ابتدائي

100%

__ 1

100%

1 متوسط33.33%

__ 2 66.66%

__ 3 100%

3 ثانوي20%

1 6.66%

10 66.66%

1 6.66%

15 100%

17 جامعي32.69%

23 44.23%

9 17.30%

3 5.77%

52 100%

21 المجموع29.58%

24 33.80%

22 30.98%

4 5.63%

71 100%

المستوى التعليمي والموقف من عملية التغيير التنظيمي ):III39(رقمجدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

يتضح لنا من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة كبيرة من ذوي المستوى الجامعي

يرون بأن المؤسسة %44.23كان موقفهم إيجابي تجاه عملية التغيير التنظيمي حيث أن

ممن يرون بأن عملية %32.69ستصبح أكثر نجاحا في حالة ما إذا تم إحداث هذه العملية إضافة إلى

كان %23.07في المقابل فإن األقلية منهم وذلك بنسبة

لديهم موقف سلبي تجاه عملية التغيير التنظيمي حيث عبر البعض منهم عن قلقهم وتخوفهم من هذه

.

بالنسبة لذوي المستوى التعليمي المنخفض فقد كان موقفهم عكس أصحاب المستوى التعليمي العالي حيث

عبر أغلبيتهم عن خوفهم وقلقهم تجاه عملية التغيير التنظيمي في حين أن األقلية منهم يرون بأن بأنها

نستنتج من خالل هذه النتائج أن للمستوى التعليمي دور في تحديد موقف الفرد تجاه عملية

ليمي للفرد كلما زاد وعيه بأهمية التغيير بينما ذوي

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

إبتدائي

توى التعليمي والموقف من عملية التغيير التنظيمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

172

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

يتضح لنا من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة كبيرة من ذوي المستوى الجامعي

كان موقفهم إيجابي تجاه عملية التغيير التنظيمي حيث أن

ستصبح أكثر نجاحا في حالة ما إذا تم إحداث هذه العملية إضافة إلى

في المقابل فإن األقلية منهم وذلك بنسبة . التغيير التنظيمي هي أمر عادي يتمنون حدوثه

لديهم موقف سلبي تجاه عملية التغيير التنظيمي حيث عبر البعض منهم عن قلقهم وتخوفهم من هذه

. العملية والبعض اآلخر يرى بأنها زعزعة الستقرار الحياة داخل المؤسسة

بالنسبة لذوي المستوى التعليمي المنخفض فقد كان موقفهم عكس أصحاب المستوى التعليمي العالي حيث

عبر أغلبيتهم عن خوفهم وقلقهم تجاه عملية التغيير التنظيمي في حين أن األقلية منهم يرون بأن بأنها

. أمر عادي يتمنون حدوثه

نستنتج من خالل هذه النتائج أن للمستوى التعليمي دور في تحديد موقف الفرد تجاه عملية

ليمي للفرد كلما زاد وعيه بأهمية التغيير بينما ذوي التغيير التنظيمي، حيث أنه كلما زاد المستوى التع

متوسط ثانوي جامعي

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

توى التعليمي والموقف من عملية التغيير التنظيمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

يتضح لنا من خالل الشكل الموضح أعاله بأن نسبة كبيرة من ذوي المستوى الجامعي

كان موقفهم إيجابي تجاه عملية التغيير التنظيمي حيث أن ) 76.92%(

ستصبح أكثر نجاحا في حالة ما إذا تم إحداث هذه العملية إضافة إلى

التغيير التنظيمي هي أمر عادي يتمنون حدوثه

لديهم موقف سلبي تجاه عملية التغيير التنظيمي حيث عبر البعض منهم عن قلقهم وتخوفهم من هذه

العملية والبعض اآلخر يرى بأنها زعزعة الستقرار الحياة داخل المؤسسة

بالنسبة لذوي المستوى التعليمي المنخفض فقد كان موقفهم عكس أصحاب المستوى التعليمي العالي حيث

عبر أغلبيتهم عن خوفهم وقلقهم تجاه عملية التغيير التنظيمي في حين أن األقلية منهم يرون بأن بأنها

أمر عادي يتمنون حدوثه

نستنتج من خالل هذه النتائج أن للمستوى التعليمي دور في تحديد موقف الفرد تجاه عملية

التغيير التنظيمي، حيث أنه كلما زاد المستوى التع

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجھول

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

توى التعليمي والموقف من عملية التغيير التنظيمي المس ):III39(رقم شكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

يمكننا تفسير هذا االختالف . المستوى التعليمي األقل هم األكثر تخوفا وقلقا من عملية التغيير

.المختلف بين كل من ذوي التعليم العالي والمستويات األقل

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

إطار عون تحكم

عملية فيها زعزعة أمر يدعوا إلى القلق الستقرار الحياة

داخل المؤسسة

المجموع

%

2

5.26%

38

100%

% 1

11.11% 9

100%

% 1

4.16% 24

100%

% 4

5.63% 71

100%

المنصب والموقف من عملية التغيير التنظيمي

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

173

المستوى التعليمي األقل هم األكثر تخوفا وقلقا من عملية التغيير

المختلف بين كل من ذوي التعليم العالي والمستويات األقل الكفاءات والثقة

:ميالتغيير التنظيالموقف من عملية

عون تحكم عون تنفيذ

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجھول

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح

أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من

المجهول

42.10%

16

42.10%

4

10.53%

33.33% 2

22.22% 3

33.33%

8.33% 6

25% 15

62.5%

29.58% 24

33.80% 22

30.98%

المنصب والموقف من عملية التغيير التنظيمي ):40

المنصب والموقف من عملية التغيير التنظيمي

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

المستوى التعليمي األقل هم األكثر تخوفا وقلقا من عملية التغيير

الكفاءات والثقةبمستوى

الموقف من عملية المنصب و �

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجھول

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

الموقف المنصب

أمر عادي وتتمنى حدوثه

16 إطار

42.10

3 عون تحكم33.33

2 عون تنفيذ8.33

21 المجموع29.58

III40(رقمجدول

المنصب والموقف من عملية التغيير التنظيمي ):III40(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

174

:التعليق

من خالل الشكل الموضح أعاله يتضح لنا جليا تباين إجابات أفراد العينة، حيث نجد أن أغلب

قد صرحوا بأن عملية التغيير هي أمر عادي يتمنون حدوثه كما أنها ستجعل ) %84.20(اإلطارات

ممن يشعرون بأن عملية التغيير %15.79المؤسسة أكثر نجاحا، في حين أن نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

.هي أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجهول إضافة إلى أنها تهدد استقرار حياتهم داخل المؤسسة

منهم يرون بأن عملية التغيير %55.55بالنسبة ألعوان التحكم فنجد أن إجاباتهم كانت متقاربة حيث أن

ا ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا، وفي المقابل نجد أن هي أمر عادي يتمنون حدوثه إضافة إلى أنه

من هذه الفئة عبروا عن خوفهم وقلقهم من هذه العملية كما أن فيها زعزعة لحياتهم داخل 44.44%

.المؤسسة

توحي بتخوفهم وقلقهم إزاء عملية ) %62.5(أما فيما يخص فئة أعوان التنفيذ فقد كانت معظم إجاباتهم

.صرحوا بأن هذه العملية هي أمر عادي ويتمنون حدوثه) %8.33(ة ضعيفة منهمالتغيير، في حين نسب

إذن ومن خالل هذا التباين في النتائج المحصل عليها نستنتج بأن للمنصب دور في تحديد موقف

هم التغيير التنظيمي، وهو ما يمكن تفسيره بالمستوى التعليمي للفرد حيث أن اإلطارات عملية الفرد اتجاه

أصحاب المستوى العالي، في حين أن أعوان التحكم وأعوان التنفيذ على وجه الخصوص هم من ذوي

.المستوى التعليمي األقل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

175

: االستنتاج الجزئي

فالشخص . إن للنظام الشخصي للفرد دور كبير في تحديد سلوكياته، إنه المرشد والدليل لها

إلى التقدم غالبا ما يسعى...) الثقة في النفس، الكفاءة( ة عن نفسهالذي يمتلك صورة ذاتية إيجابي

دون التأثر بالمواقف الصعبة التي تواجهه، وتتكون هذه الصورة نتيجة الخبرات الشخصية باإلضافة

إلى جميع الخصائص األخرى التي تميز الفرد عن غيره من األفراد كالجنس والمستوى التعليمي

. الخ...والمنصب الذي يشغله

وعليه وانطالقا من النتائج المتوصل إليها فقد تبين لنا بأن ردود فعل األفراد تجاه التغيير التنظيمي

كانت مرتبطة بعوامل ذاتية ترتبط بالشخص نفسه، فقد توصلنا إلى أن اإلناث هم أكثر تقبال للتغيير

لتعليمي والمنصب الذي يشغله الفرد من الذكور، واألفراد الجدد أكثر من القدامى، كما كان للمستوى ا

لعملية أكثر تقبالدور المؤثر أيضا حيث أن أصحاب المستوى التعليمي العالي وكذا اإلطارات هم

.التغيير التنظيمي

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

على موقفكم تجاه التغيير التنظيمي، ما هي الدوافع التي تجعلكم تقفون ضد أي عملية من

:أكثر إصرارا على معارضة أي عملية للتغيير

النسبة المئوية

4.5%

14.5%

17.3%

11.8%

20.9%

30.9%

100%

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

20,90%

30,90%

عوامل معارضة عملية التغيير التنظيمي

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

176

وآلية معالجتها عملية التغيير التنظيميدوافع مقاومة

: دوافع مقاومة عملية التغيير التنظيمي

على موقفكم تجاه التغيير التنظيمي، ما هي الدوافع التي تجعلكم تقفون ضد أي عملية من

أكثر إصرارا على معارضة أي عملية للتغيير العوامل التي تجعل الفرد

التكرارات عوامل معارضة التغيير

5 فة الخوف من إمكانية فقدان الوظي

16 الخوف من فقدان الدور والمكانة التي تتمتع بها

19 زيادة العبء في العمل وفترات الدوام

13

23 تخفيض مستوى الدخل

34 النشاطات ممارسة فقدان الخبرة المكتسبة في

*110 المجموع يد العدد اإلجمالي للمبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

4,50%

14,50%

17,30%

11,80%

الخوف من إمكانية فقدان الوظيفة

الخوف من فقدان الدور والمكانة التي تتمع بھا

زيادة العبء في العمل وفترات الدوام

تشديد الرقابة

تخفيض مستوى الدخل

عوامل معارضة عملية التغيير التنظيمي ):III41(رقم

III41:( ملية التغيير التنظيميعوامل معارضة ع

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

دوافع مقاومة . لثاثا

دوافع مقاومة عملية التغيير التنظيمي .1

على موقفكم تجاه التغيير التنظيمي، ما هي الدوافع التي تجعلكم تقفون ضد أي عملية من بغض النظر

هذا الشأن؟

العوامل التي تجعل الفرد �

عوامل معارضة التغيير

الخوف من إمكانية فقدان الوظي

الخوف من فقدان الدور والمكانة التي تتمتع بها

زيادة العبء في العمل وفترات الدوام

تشديد الرقابة

تخفيض مستوى الدخل

فقدان الخبرة المكتسبة في

يد العدد اإلجمالي للمبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابةتزا*

الخوف من إمكانية فقدان الوظيفة

الخوف من فقدان الدور والمكانة التي تتمع

زيادة العبء في العمل وفترات الدوام

تخفيض مستوى الدخل

رقمجدول

III(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

177

:التعليق

من أفراد %30.90يتبين لنا من خالل النتائج المحصل عليها والموضحة في هذا الشكل بأن

العينة يرون بأن فقدان الخبرة المكتسبة في ممارسة نشاطاتهم هي من أبرز العوامل التي تجعلهم

منهم سبب معارضتهم لفكرة التغيير إلى %20.90معارضين لفكرة التغيير التنظيمي، فيما أرجعت نسبة

زايد العبء في العمل منهم عن خوفهم من ت %17.30الخوف من انخفاض مستوى دخلهم، كما عبر

منهم عن تخوفهم من فقدان الدور والمكانة التي يتمتعون بها، في %14.50وفترات الدوام، وقد صرح

منهم عن خوفهم من تشديد الرقابة عليهم، وقد جاء في المرتبة األخيرة نسبة ضعيفة %11.80حين عبر

.ممن عبروا عن خوفهم من فقدان وظائفهم%4.5قدرت بـ

نستنتج من خالل هذه النتائج أن أول ما ينتصب أمام الفرد عند الحديث عن التغيير التنظيمي هو

المكتسبة وهو أمر طبيعي ومنطقي حيث أنه قد يكون السبب لحدوث باقي الخوف من فقدان الخبرات

قدرته على تخوفاته، إذ أن الفرد عند اعتياده على العمل وفق طرق ومعايير معينة فإنه يخشى من عدم

.التأقلم مع الوضع الجديد المرافق للتغيير التنظيمي

:موقف المبحوث في حالة معارضة الزمالء للتغيير �

النسبة المئوية التكرارات الموقف

%45.1 32 ال يؤثر ذلك على رغبتك في إحداث التغيير

%47.9 34 رتقنعهم على ضرورة مواكبة التغيي

%07 5 تعارض معهم عملية التغيير

%100 71 المجموع

موقف المبحوث في حالة معارضة زمالءه للتغيير ):III42(رقمجدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

بأنهم سيحاولون إقناع من أفراد العينة قد صرحوا

ممن يرون بأن معارضة زمالئهم ال تؤثر

فقط سيعارضون %7على موقفهم من عملية التغيير، وفي األخير نجد أن نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

نستنتج من خالل هذه النتائج أن األفراد المتقبلين للتغيير ال يتأثرون بآراء زمالءهم المعارضين

العوامل التي تجعل الفرد مقاوما

لعملية التغيير التنظيمي هو أن عدد كبير من األفراد أرجعوا دافع معارضتهم لهذه العملية إلى خوفهم من

، إال أنه توجد عوامل أخرى تترجم النظرة اإلستراتيجية

ئج، إال أننا ال يمكن إهمالها سواء

. تعلق األمر بزيادة العبء وفترات الدوام وكذا الدور والمكانة التي اكتسبها الفرد داخل المؤسسة

47,90%

موقف المبحوث في حالة معارضة زمالءه للتغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

178

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من أفراد العينة قد صرحوا %47.90يتضح لنا من خالل هذا الشكل بأن

ممن يرون بأن معارضة زمالئهم ال تؤثر %45.10زمالئهم على ضرورة مواكبة عملية التغيير، تليها

على موقفهم من عملية التغيير، وفي األخير نجد أن نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

.أقدم زمالؤهم على معارضتها إذا عملية التغيير في حالة ما

نستنتج من خالل هذه النتائج أن األفراد المتقبلين للتغيير ال يتأثرون بآراء زمالءهم المعارضين

. للتغيير، بل سيحاولون إقناع زمالءهم بتقبل هذا األخير

بعضإن ما يمكن استنتاجه من خالل هذا الجزء الذي يعالج

لعملية التغيير التنظيمي هو أن عدد كبير من األفراد أرجعوا دافع معارضتهم لهذه العملية إلى خوفهم من

، إال أنه توجد عوامل أخرى تترجم النظرة اإلستراتيجية وهو أمر طبيعي ومنطقيفقدان الخبرة المكتسبة

ئج، إال أننا ال يمكن إهمالها سواء والمنفعية لكل فرد حتى وان كانت هذه الدوافع تظهر ثانوية حسب النتا

تعلق األمر بزيادة العبء وفترات الدوام وكذا الدور والمكانة التي اكتسبها الفرد داخل المؤسسة

45,10%

7,00%

- يؤثر على رغبتك في إحداث التغيير

تقنعھم على ضرورة مواكبة التغيير

تعارض معھم عملية التغيير

موقف المبحوث في حالة معارضة زمالءه للتغيير ):

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

يتضح لنا من خالل هذا الشكل بأن

زمالئهم على ضرورة مواكبة عملية التغيير، تليها

على موقفهم من عملية التغيير، وفي األخير نجد أن نسبة ضعيفة منهم قدرت بـ

عملية التغيير في حالة ما

نستنتج من خالل هذه النتائج أن األفراد المتقبلين للتغيير ال يتأثرون بآراء زمالءهم المعارضين

للتغيير، بل سيحاولون إقناع زمالءهم بتقبل هذا األخير

:االستنتاج الجزئي

إن ما يمكن استنتاجه من خالل هذا الجزء الذي يعالج

لعملية التغيير التنظيمي هو أن عدد كبير من األفراد أرجعوا دافع معارضتهم لهذه العملية إلى خوفهم من

فقدان الخبرة المكتسبة

والمنفعية لكل فرد حتى وان كانت هذه الدوافع تظهر ثانوية حسب النتا

تعلق األمر بزيادة العبء وفترات الدوام وكذا الدور والمكانة التي اكتسبها الفرد داخل المؤسسة

- يؤثر على رغبتك في إحداث التغيير

تقنعھم على ضرورة مواكبة التغيير

تعارض معھم عملية التغيير

):III42(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

:المشاركة في اتخاذ القرارات كآلية لتقبل وانجاح عملية التغيير التنظيمي

:نظيمي

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من أفراد العينة قد صرحوا بأن إشراكهم

منهم على أن %31تخاذ قرارات التغيير هي من العوامل التي تجعلهم يتقبلون التغيير، وقد صرح

الصيغة المناسبة لقبولهم التغيير هي استقدام خبراء ومختصين لتخطيط وادارة برامج التغيير، في المقابل

.عملية التغيير منهم بأن إجبارهم على تبني وتطبيق التغيير هو الذي يجعلهم يقبلون

إذن يمكننا القول بأن الحل األمثل من وجهة نظر أفراد العينة لقبول التغيير التنظيمي هو إشراكهم

.في تخطيط برنامج التغيير، وذلك لكون أنهم في الميدان ويعرفون مواطن المشكالت وكيفية التعامل معها

31%

14,30%

54,80%

ومختصين لتنفيذ برامج

إجباركم على تبني وتطبيق التغيير

مشاركتكم لتخطيط برنامج التغيير

III43:( الصيغ المناسبة لقبول

التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

179

المشاركة في اتخاذ القرارات كآلية لتقبل وانجاح عملية التغيير التنظيمي

نظيميالت الصيغ التي يراها المبحوث مناسبة لقبوله عملية التغيير

المصدر تزايد عدد المبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة

من أفراد العينة قد صرحوا بأن إشراكهم %54.8يتضح لنا من خالل النتائج المحصل عليها بأن

تخاذ قرارات التغيير هي من العوامل التي تجعلهم يتقبلون التغيير، وقد صرح

الصيغة المناسبة لقبولهم التغيير هي استقدام خبراء ومختصين لتخطيط وادارة برامج التغيير، في المقابل

منهم بأن إجبارهم على تبني وتطبيق التغيير هو الذي يجعلهم يقبلون

إذن يمكننا القول بأن الحل األمثل من وجهة نظر أفراد العينة لقبول التغيير التنظيمي هو إشراكهم

في تخطيط برنامج التغيير، وذلك لكون أنهم في الميدان ويعرفون مواطن المشكالت وكيفية التعامل معها

النسبة المئوية تالتكرارا

%31 26استقدام خبراء ومختصين

%14.3 12إجباركم على تبني وتطبيق

%54.8 46مشاركتكم لتخطيط برنامج

84* 100%

استقدام خبراء ومختصين لتنفيذ برامج

التغيير وإدارته

إجباركم على تبني وتطبيق التغيير

مشاركتكم لتخطيط برنامج التغيير

الصيغ المناسبة لقبول

التغيير

III(رقمشكل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

المشاركة في اتخاذ القرارات كآلية لتقبل وانجاح عملية التغيير التنظيمي .2

الصيغ التي يراها المبحوث مناسبة لقبوله عملية التغيير �

تزايد عدد المبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة *

:التعليق

يتضح لنا من خالل النتائج المحصل عليها بأن

تخاذ قرارات التغيير هي من العوامل التي تجعلهم يتقبلون التغيير، وقد صرح في ا

الصيغة المناسبة لقبولهم التغيير هي استقدام خبراء ومختصين لتخطيط وادارة برامج التغيير، في المقابل

منهم بأن إجبارهم على تبني وتطبيق التغيير هو الذي يجعلهم يقبلون %14.3صرح

إذن يمكننا القول بأن الحل األمثل من وجهة نظر أفراد العينة لقبول التغيير التنظيمي هو إشراكهم

في تخطيط برنامج التغيير، وذلك لكون أنهم في الميدان ويعرفون مواطن المشكالت وكيفية التعامل معها

الصيغ

استقدام خبراء ومختصين لتخطيط برامج التغيير

وادارته

إجباركم على تبني وتطبيق التغيير

مشاركتكم لتخطيط برنامج التغيير

المجموع

الصيغ المناسبة لقبول ):III43(رقمجدول

التغيير

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من أفراد العينة يرون بأن إشراكهم في

في حين عبر ،ا حافز معنوي لهم

منهم بأنها %19.5منهم بأنها الطريقة التي من شأنها أن تجعل التغيير ممكنا، وقد صرح

يرون بأنها %2.4ـالطريقة الوحيدة التخاذ قرارات ناجحة، وفي المقابل نجد بأن نسبة ضعيفة منهم قدرت ب

19.5%

51,20%

26,80%

2,40%

إشراك المبحوث في ):44

التخطيط لعملية التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

180

:امج التغييررأي المبحوث في عملية إشراكه في تخطيط برن

المصدر تزايد عدد للمبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة

من أفراد العينة يرون بأن إشراكهم في %51.2يتضح لنا من خالل النتائج الموضحة أعاله بأن

ا حافز معنوي لهمإذ أنهط برنامج التغيير هي الطريقة المثلى التي يتمناها كل فرد

منهم بأنها الطريقة التي من شأنها أن تجعل التغيير ممكنا، وقد صرح

الطريقة الوحيدة التخاذ قرارات ناجحة، وفي المقابل نجد بأن نسبة ضعيفة منهم قدرت ب

.طريقة غير فعالة وعقيمة

النسبة المئوية التكرارات

16 19.5%

42 51.2%

22 26.8%

2 2.4%

82* 100%

الطريقة الوحيدة -تخاذ قرارات ناجحة

الطريقة المثلى التي يتمناھا كل فرد

الطريقة التي من شأنھا أن تجعل التغيير ممكنا

إشراك المبحوث في

التخطيط لعملية التغييرIII44(رقمشكل

التخطيط لعملية التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

رأي المبحوث في عملية إشراكه في تخطيط برن �

تزايد عدد للمبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة *

:التعليق

يتضح لنا من خالل النتائج الموضحة أعاله بأن

ط برنامج التغيير هي الطريقة المثلى التي يتمناها كل فرد تخطي

منهم بأنها الطريقة التي من شأنها أن تجعل التغيير ممكنا، وقد صرح 26.8%

الطريقة الوحيدة التخاذ قرارات ناجحة، وفي المقابل نجد بأن نسبة ضعيفة منهم قدرت ب

طريقة غير فعالة وعقيمة

التكرارات

الطريقة الوحيدة التخاذ قرارات ناجحة

الطريقة المثلى التي يتمناها كل فرد

الطريقة التي من شأنها أن تجعل التغيير ممكنا

طريقة غير فعالة وعقيمة

المجموع

):III44(رقمجدول

التخطيط لعملية التغيير

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

:

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

أبدوا موافقتهم على طلب 76.1%

منهم أن يتركوا أمر %12.7مشاركتهم في اتخاذ القرارات المتعلقة بعملية التغيير، في حين فضل

.منهم عن رفضهم لعملية المشاركة

راد العاملين لديهم رغبة قوية للمشاركة في اتخاذ القرارات المتعلقة

بالتغيير، فهم يرون بأن من شأنها أن تفتح لهم باب الحوار والمناقشة وطرح االقتراحات ومعالجة المشاكل

كانت في المقابل يمكننا إرجاع أراء الفئة األخرى والتي

76%

12,70%11,30%

III45:( موقف المبحوث من

إشراكه في اتخاذ قرار التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

181

: إشراكه في اتخاذ قرار التغيير التنظيميرد فعل المبحوث اتجاه

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

76.1هذه النتائج بأن أغلب أفراد العينة بنسبة يتضح لنا من خالل

مشاركتهم في اتخاذ القرارات المتعلقة بعملية التغيير، في حين فضل

منهم عن رفضهم لعملية المشاركة %11.3المشاركة لزميل آخر، فيما عبر

راد العاملين لديهم رغبة قوية للمشاركة في اتخاذ القرارات المتعلقة إذن نستنتج بأن أغلبية األف

بالتغيير، فهم يرون بأن من شأنها أن تفتح لهم باب الحوار والمناقشة وطرح االقتراحات ومعالجة المشاكل

في المقابل يمكننا إرجاع أراء الفئة األخرى والتي . جماعيا فتكون القرارات المتخذة في صالح الجميع

.بنسب ضعيفة إلى تهربهم وعدم قدرتهم على تحمل المسؤولية

النسبة المئوية التكرارات

54 76.1%

9 12.7%

8 11.3%

%100 71 المجموع

تقبله دون مناقشة

تترك ا6مر لزميل اخر

ترفض المشاركة

موقف المبحوث من ):

إشراكه في اتخاذ قرار التغيير

(رقمشكل

إشراكه في اتخاذ قرار التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

رد فعل المبحوث اتجاه �

:التعليق

يتضح لنا من خالل

مشاركتهم في اتخاذ القرارات المتعلقة بعملية التغيير، في حين فضل

المشاركة لزميل آخر، فيما عبر

إذن نستنتج بأن أغلبية األف

بالتغيير، فهم يرون بأن من شأنها أن تفتح لهم باب الحوار والمناقشة وطرح االقتراحات ومعالجة المشاكل

جماعيا فتكون القرارات المتخذة في صالح الجميع

بنسب ضعيفة إلى تهربهم وعدم قدرتهم على تحمل المسؤولية

تقبله دون مناقشة

تترك األمر لزميل آخر

ترفض المشاركة

المجموع

):III45(رقمجدول

إشراكه في اتخاذ قرار التغيير

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

ة على سلوكيات المبحوث

SPSSامج نتائج الدراسة حسب برن :المصدر

من أفراد العينة يرون بأن إشراكهم في اتخاذ قرار

بأنها الوسيلة التي تعزز من 26.6%

. ن مكانتهم داخل المؤسسة

تدل هذه النتائج على أهمية المشاركة ودورها الفعال كحافز معنوي مشجع للفرد على العمل بجهد أكبر

19.5%

8,90%64,60%

أكثر اعتزازا بانتمائك

تزيد من مكانتك داخل

تحفزك على أن تسعى

)III46:( االنعكاسات اإليجابية

لعملية المشاركة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

182

ة على سلوكيات المبحوثاالنعكاسات اإليجابية لعملية المشارك

المصدر تزايد عدد المبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة

من أفراد العينة يرون بأن إشراكهم في اتخاذ قرار %64.4نالحظ من النتائج المحصل عليها بأن

26.6التغيير هو حافز معنوي يدفعهم دائما لتحقيق األفضل، وقد عبر

ن مكانتهم داخل المؤسسةمنهم بأنها ستزيد م %8.9انتماءهم للمؤسسة، في حين صرح

تدل هذه النتائج على أهمية المشاركة ودورها الفعال كحافز معنوي مشجع للفرد على العمل بجهد أكبر

. وهو ما يمكن أن يحقق نجاحا لعملية التغيير التنظيمي

النسبة المئوية التكرارات

21 26.6%

7 08.9%

51 64.6%

79* 100%

أكثر اعتزازا بانتمائك للمنظمة

تزيد من مكانتك داخل المنظمة

تحفزك على أن تسعى دائما لتحقيق ا6فضل

االنعكاسات اإليجابية

لعملية المشاركة

(رقمشكل

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

االنعكاسات اإليجابية لعملية المشارك �

تزايد عدد المبحوثين راجع الختيارهم أكثر من إجابة *

:التعليق

نالحظ من النتائج المحصل عليها بأن

التغيير هو حافز معنوي يدفعهم دائما لتحقيق األفضل، وقد عبر

انتماءهم للمؤسسة، في حين صرح

تدل هذه النتائج على أهمية المشاركة ودورها الفعال كحافز معنوي مشجع للفرد على العمل بجهد أكبر

وهو ما يمكن أن يحقق نجاحا لعملية التغيير التنظيمي

أكثر اعتزازا بانتمائك للمنظمة

تزيد من مكانتك داخل المنظمة

تحفزك على أن تسعى تحقيق األفضلدائما ل

المجموع

):III46(رقمجدول

لعملية المشاركة

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

183

:االستنتاج الجزئي

هو أن ،يها في هذا الجزءإن أبرز ما يمكن استخالصه من خالل تحليلنا للنتائج المحصل عل

إلشراك الفرد في اتخاذ القرارات المرتبطة بعملية التغيير التنظيمي دور كبير وفعال في تقبل الفرد لعملية

والذي يكون بدوره عامال أساسيا لنجاح هذه العملية، إال أنه ومن خالل ما توصلنا إليه التنظيمي التغيير

اتخاذ القرارات هي حلقة مفقودة في هذه المؤسسة، فقد أجمع أغلب سابقا يمكننا القول بأن المشاركة في

. األفراد على أن اإلدارة ال تشركهم في اتخاذ القرارات بل تأتي من أعلى إلى أسفل في شكل أمر نفذ

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

184

التغيير التنظيميفي إحداث الثقافة التنظيمية دور: المطلب الرابع

ظيمية على عمليات التغيير التنظيمي داخل المنظمة، من خالل دعم إحداث تؤثر الثقافة التن

وهذا ما سنحاول التطرق إليه من خالل هذا الجزء تثبيطه فتكون عائقا له، التغيير التنظيمي أو من خالل

. التغيير التنظيمياد الثقافية على موقف الفرد تجاه الذي يعرض أثر بعض األبع

:التنظيمي تجاه التغيير موقفهما يجري داخل المؤسسة و مدى اطالع الفرد على �

موقفال مدى

اإلطالع

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح

أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجهول

عملية فيها زعزعة الستقرار الحياة داخل

المؤسسة

المجموع

15 أحيانا

35.71%

15

35.71%

9

21.43%

3

7.14%

42

100%

5 دائما

35.71%

6

42.86%

3

21.43%

_ 14

100%

1 نادرا

6.66%

3

20%

10

66.66%

1

6.66%

15

100%

21 المجموع

29.58%

24

33.80%

22

30.98%

4

5.63%

71

100%

مدى اطالع الفرد على ما يجري داخل المؤسسة وموقفه تجاه التغيير ):III47(رقمجدول

مدى اطالع الفرد على ما يجري داخل المؤسسة وموقفه تجاه التغيير ):III47(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

من خالل النتائج المحصل عليها والمبينة في هذا الشكل يتضح لنا بأن أغلبية أفراد العينة الذين

ا أنها ما يجري داخل المؤسسة يرون بأن عملية التغيير هي أمر عادي يتمنون حدوثه كم

منهم سواء كانوا على اطالع دائم أو

.في بعض المواقف، في حين عبر البقية عن خوفهم وقلقهم إزاء هذه العملية

د ق) %73.32(بالنسبة لألفراد الذين نادرا ما يكونون على علم بما يجري داخل المؤسسة فإن أغلبيتهم

عبروا عن قلقهم وخوفهم من إجراء عملية التغيير وأنها سبب لزعزعة االستقرار داخل المؤسسة، مقابل

.فقط هم من اعتبروا أن عملية التغيير هي أمر عادي وأنها ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا

هو من مؤسسة بالفرداهتمام ال إذن من خالل هذا التباين في النتائج المحصل عليها نستنتج بأن

الثقافية المؤثرة والمحددة لموقف الفرد من عملية التغيير، فكلما كان الفرد على اطالع بما يجري

، والعكس بالنسبة لألفراد الذين نادرا ما

يمكننا تفسير هذه النتائج بأن . فهم األكثر تخوفا وقلقا منه

الفرد غير المطلع على ما يجري حوله هو األكثر خوفا وقلقا من عدم إشراكه في اتخاذ قرارات التغيير أي

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

أحيانا

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

185

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

من خالل النتائج المحصل عليها والمبينة في هذا الشكل يتضح لنا بأن أغلبية أفراد العينة الذين

ما يجري داخل المؤسسة يرون بأن عملية التغيير هي أمر عادي يتمنون حدوثه كم

منهم سواء كانوا على اطالع دائم أو %70ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا، وقد عبر عن ذلك ما يزيد عن

في بعض المواقف، في حين عبر البقية عن خوفهم وقلقهم إزاء هذه العملية

بالنسبة لألفراد الذين نادرا ما يكونون على علم بما يجري داخل المؤسسة فإن أغلبيتهم

عبروا عن قلقهم وخوفهم من إجراء عملية التغيير وأنها سبب لزعزعة االستقرار داخل المؤسسة، مقابل

فقط هم من اعتبروا أن عملية التغيير هي أمر عادي وأنها ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا

إذن من خالل هذا التباين في النتائج المحصل عليها نستنتج بأن

الثقافية المؤثرة والمحددة لموقف الفرد من عملية التغيير، فكلما كان الفرد على اطالع بما يجري

، والعكس بالنسبة لألفراد الذين نادرا ما التنظيمي لتغييرعملية اداخل المؤسسة كلما كان متقبال ومساندا ل

فهم األكثر تخوفا وقلقا منه يكونون على اطالع بما يجري داخل المؤسسة

الفرد غير المطلع على ما يجري حوله هو األكثر خوفا وقلقا من عدم إشراكه في اتخاذ قرارات التغيير أي

دائما نادرا

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

من خالل النتائج المحصل عليها والمبينة في هذا الشكل يتضح لنا بأن أغلبية أفراد العينة الذين

ما يجري داخل المؤسسة يرون بأن عملية التغيير هي أمر عادي يتمنون حدوثه كمبهم على اطالع

ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا، وقد عبر عن ذلك ما يزيد عن

في بعض المواقف، في حين عبر البقية عن خوفهم وقلقهم إزاء هذه العملية

بالنسبة لألفراد الذين نادرا ما يكونون على علم بما يجري داخل المؤسسة فإن أغلبيتهم

عبروا عن قلقهم وخوفهم من إجراء عملية التغيير وأنها سبب لزعزعة االستقرار داخل المؤسسة، مقابل

فقط هم من اعتبروا أن عملية التغيير هي أمر عادي وأنها ستجعل المؤسسة أكثر نجاحا 26.66%

إذن من خالل هذا التباين في النتائج المحصل عليها نستنتج بأن

الثقافية المؤثرة والمحددة لموقف الفرد من عملية التغيير، فكلما كان الفرد على اطالع بما يجري األبعاد

داخل المؤسسة كلما كان متقبال ومساندا ل

يكونون على اطالع بما يجري داخل المؤسسة

الفرد غير المطلع على ما يجري حوله هو األكثر خوفا وقلقا من عدم إشراكه في اتخاذ قرارات التغيير أي

أمر عادي وتتمنى حدوثه

تشعر بأن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجھول

زعزعة -ستقرار الحياة داخل المؤسسة

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

يتم إجباره على تقبله بعد إصدار قرار تنفيذه، على عكس الفرد الذي يكون على علم بما يجري حوله فإنه

توافق على

تطبيق تغييرات

جذرية وشاملة

تبقى تعارض هذه

العملية بشدة

المجموع

5%

_ 20

100%

15.15%

4

12.12%

33

100%

5.55%

1

5.55%

18

100%

9.86%

5

7.04%

71

100%

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

0%

20%

40%

60%

80%

100%

نعم

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

186

يتم إجباره على تقبله بعد إصدار قرار تنفيذه، على عكس الفرد الذي يكون على علم بما يجري حوله فإنه

.عرفته بمجريات عملية التغيير قبل إصدار قرار تنفيذه

:التنظيمي التحفيز وموقف الفرد من التغيير

تسعى إلى اكتساب

السبق في تبني

التغيير

تتكيف مع

متطلبات التغيير

وفق ما يضمن

مصالحك

توافق على

تطبيق تغييرات

طفيفة من الدرجة

األولى

توافق على

تطبيق تغييرات

جذرية وشاملة

50%

8

40%

1

5%

1

6.06%

21

63.64%

1

3.03%

5

5.55%

15

83.33%

_ 1

18.31%

44

61.97%

2

2.82%

7

نتائج الدراسة حسب برنامج : المصدر

- - أدري

تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير

تتكيف مع متطلبات التغيير وفق ما يضمن

توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من

توافق على تطبيق تغييرات جذرية وشاملة

تبقى تعارض ھذه العملية بشدة

)III48:( التحفيز وموقف الفرد من التغيير

III48:( التحفيز وموقف الفرد من التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

يتم إجباره على تقبله بعد إصدار قرار تنفيذه، على عكس الفرد الذي يكون على علم بما يجري حوله فإنه

عرفته بمجريات عملية التغيير قبل إصدار قرار تنفيذهيتوقع م

التحفيز وموقف الفرد من التغيير �

الموقف

التحفيز

تسعى إلى اكتساب

السبق في تبني

التغيير

10 نعم

2 ال

6.06

1 ال أدري

5.55

13 المجموع

18.31

تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير

تتكيف مع متطلبات التغيير وفق ما يضمن مصالحك

توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من الدرجة ا6ولى

توافق على تطبيق تغييرات جذرية وشاملة

تبقى تعارض ھذه العملية بشدة

(رقمجدول

III(رقمكل ش

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

أفراد من %50نالحظ من خالل هذا الشكل بأنه يوجد تباين في النتائج المحصل عليها، إذ أن

حفزين صرحوا بأنهم يسعون إلى اكتساب السبق في تبني التغيير، ويأتي في المرتبة الثانية

منهم صرحوا بتعاملهم مع التغيير وفق ما يخدم مصالحهم، في حين عبر البقية منهم على حد

عبروا عن تعاملهم مع التغيير وفق ما

في المقابل تنوعت . منهم عبروا عن معارضتهم لعملية التغيير

حول السعي إلى اكتساب السبق إلجراء عملية التغيير والموافقة على

أما في ما يخص األفراد الذين ال يعلمون بعد إن كانوا محفزين أم ال فقد عبر األغلبية الساحقة منهم

هو النجازالذي يعكس مدى تبني المؤسسة لثقافة ا

عملية التغيير التنظيمي، إذ أن الفرد المحفز سيكون

.التغيير في تقبل عملية مترددامبادرا وسباقا إلحداث التغيير، على عكس الفرد غير المحفز الذي يكون

تها هو الطريقة األحسن لتقبل هل ترى أن الجلوس على طاولة واحدة وطرح األفكار ومناقش

95.8%

4,20%

تقبل الفرد لعملية التغيير ):49

يرتبط بإشراكه في التخطيط لهذه العملية

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

187

نالحظ من خالل هذا الشكل بأنه يوجد تباين في النتائج المحصل عليها، إذ أن

حفزين صرحوا بأنهم يسعون إلى اكتساب السبق في تبني التغيير، ويأتي في المرتبة الثانية

منهم صرحوا بتعاملهم مع التغيير وفق ما يخدم مصالحهم، في حين عبر البقية منهم على حد

.سواء بموافقتهم على تطبيق عملية التغيير مهما كانت درجتها

عبروا عن تعاملهم مع التغيير وفق ما %63.64فزين فإن أغلبيتهم بنسبة بالنسبة ألفراد العينة غير المح

منهم عبروا عن معارضتهم لعملية التغيير %12.12يضمن مصالحهم، إضافة إلى

حول السعي إلى اكتساب السبق إلجراء عملية التغيير والموافقة على %25إجابات البقية التي لم تصل الـ

. ييرات طفيفة أو شاملة

أما في ما يخص األفراد الذين ال يعلمون بعد إن كانوا محفزين أم ال فقد عبر األغلبية الساحقة منهم

.على تكيفهم مع التغيير وفق ما يضمن مصالحهم

الذي يعكس مدى تبني المؤسسة لثقافة ا نستنتج من خالل هذه النتائج بأن نظام التحفيز

عملية التغيير التنظيمي، إذ أن الفرد المحفز سيكون تجاهالثقافية المؤثرة على موقف الفرد

مبادرا وسباقا إلحداث التغيير، على عكس الفرد غير المحفز الذي يكون

هل ترى أن الجلوس على طاولة واحدة وطرح األفكار ومناقش

أي عملية للتغيير التنظيمي؟

النسبة المئوية التكرارات

68 95.8%

3 4.2%

71 100%

نعم

-

تقبل الفرد لعملية التغيير

يرتبط بإشراكه في التخطيط لهذه العملية

III49(رقمشكل

يرتبط بإشراكه في التخطيط لهذه العملية

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

نالحظ من خالل هذا الشكل بأنه يوجد تباين في النتائج المحصل عليها، إذ أن

حفزين صرحوا بأنهم يسعون إلى اكتساب السبق في تبني التغيير، ويأتي في المرتبة الثانية العينة الم

منهم صرحوا بتعاملهم مع التغيير وفق ما يخدم مصالحهم، في حين عبر البقية منهم على حد 40%

سواء بموافقتهم على تطبيق عملية التغيير مهما كانت درجتها

بالنسبة ألفراد العينة غير المح

يضمن مصالحهم، إضافة إلى

إجابات البقية التي لم تصل الـ

ييرات طفيفة أو شاملةإجراء تغ

أما في ما يخص األفراد الذين ال يعلمون بعد إن كانوا محفزين أم ال فقد عبر األغلبية الساحقة منهم

على تكيفهم مع التغيير وفق ما يضمن مصالحهم) % 83.33(

نستنتج من خالل هذه النتائج بأن نظام التحفيز

الثقافية المؤثرة على موقف الفرد بعادمن األ

مبادرا وسباقا إلحداث التغيير، على عكس الفرد غير المحفز الذي يكون

هل ترى أن الجلوس على طاولة واحدة وطرح األفكار ومناقش �

أي عملية للتغيير التنظيمي؟

التكرارات

نعم

ال

المجموع

تقبل الفرد لعملية التغيير ):III49(رقمجدول

يرتبط بإشراكه في التخطيط لهذه العملية

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

188

:التعليق

ن أفراد العينة يرون يتضح لنا من خالل النتائج الموضحة في هذا الشكل بأن األغلبية الساحقة م

إن نشر المؤسسة لثقافة المشاركة . التنظيمي هو أفضل طريقة لتقبله بأن إشراكهم في اتخاذ قرار التغيير

.في اتخاذ القرارات تجعل الفرد ملتزما بتحقيق ما تم اتخاذه من قرار

:التنظيمي تجاه التغييرموقف الفرد الشعور أثناء العمل و �

الموقف

الشعور

المجموع حياد رفض قبول

08 ارتياح كبير

29.63%

10

37.04%

9

33.33%

27

100%

تشعر كأنك تسعى ألهداف غير

واضحة

16 72.73%

1 4.54%

5 22.73%

22 100%

19 استياء وقلق كبير86.36%

0 -

3 13.64%

22 100%

43 المجموع60.56%

11 15.49%

17 23.94%

71 100%

الشعور أثناء العمل وموقف الفرد تجاه التغيير ):III50(رقمجدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

لعملهم أثناء أداءهم ممن يشعرون بارتياح كبير

كانوا معارضين لعملية التغيير التنظيمي وهو ما يمكن إرجاعه إلى العادات التي اكتسبها الفرد أثناء عمله

محايدون لهذه العملية، ونجد بأنهم

( يشعرون بأن ليس لديهم أهدافا واضحة يسعون إلى تحقيقها

ير ما يأبدوا رغبتهم في قبول وتبني عملية التغيير التنظيمي، وذلك ألنهم يرون إمكانية تغ

األخير نجد نسبة ضعيفة منهم كانوا محايدين لهذه العملية، وفي

عملية ل همعبروا عن قبول) 86.36%

) %13.64(التغيير التنظيمي، فهم يرون فيها المنقذ والمخلص لهم من حالتهم التي يعيشونها، أما البقية

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

ارتياح كبير تشعر كأنك تسعى 6ھداف غير واضحة

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

189

المصدر

ممن يشعرون بارتياح كبير %37.04يتضح لنا من خالل هذا الشكل بأن

كانوا معارضين لعملية التغيير التنظيمي وهو ما يمكن إرجاعه إلى العادات التي اكتسبها الفرد أثناء عمله

بأنهممنهم %33.33في حين صرح ، هذه العمليةوالتي تقف عائقا لقبوله

.لعمليةعن قبولهم لهذه اوا ر عبمنهم

يشعرون بأن ليس لديهم أهدافا واضحة يسعون إلى تحقيقهاالعينة الذين نسبة كبيرة من أفراد

أبدوا رغبتهم في قبول وتبني عملية التغيير التنظيمي، وذلك ألنهم يرون إمكانية تغ

منهم كانوا محايدين لهذه العملية، وفي %22.73يشعرون به، كما نجد بأن

.منهم عبروا عن رفضهم لمجريات هذه العملية

36.( بالنسبة لألفراد الذين يشعرون باستياء وقلق كبير فإن معظمهم

التغيير التنظيمي، فهم يرون فيها المنقذ والمخلص لهم من حالتهم التي يعيشونها، أما البقية

.فقد كان لهم موقف المحايد من هذه العملية

تشعر كأنك تسعى 6ھداف غير واضحة

استياء وقلق كبير

الشعور أثناء العمل وموقف الفرد تجاه التغيير ):50

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

يتضح لنا من خالل هذا الشكل بأن

كانوا معارضين لعملية التغيير التنظيمي وهو ما يمكن إرجاعه إلى العادات التي اكتسبها الفرد أثناء عمله

والتي تقف عائقا لقبوله

%29.63في األخير

نسبة كبيرة من أفراد إن

أبدوا رغبتهم في قبول وتبني عملية التغيير التنظيمي، وذلك ألنهم يرون إمكانية تغ) 72.73%

يشعرون به، كما نجد بأن

منهم عبروا عن رفضهم لمجريات هذه العملية %4.54قدرت بـ

بالنسبة لألفراد الذين يشعرون باستياء وقلق كبير فإن معظمهم

التغيير التنظيمي، فهم يرون فيها المنقذ والمخلص لهم من حالتهم التي يعيشونها، أما البقية

فقد كان لهم موقف المحايد من هذه العملية

قبول

رفض

حياد

III50(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

:التنظيمي

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

نعم

المجموع حياد

22%

50

100%

28.57% 21

100%

23.94% 71

100%

االعتزاز باالنتماء بالمؤسسة والموقف من عملية التغيير

النتماء بالمؤسسة والموقف من عملية التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

190

التنظيمي االعتزاز باالنتماء للمؤسسة والموقف من عملية التغيير

نتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

-

حياد رفض قبول

37

74%

2

4%

11

6 28.57%

9 42.86%

6 57

43 60.56%

11 15.49%

17 23.94

االعتزاز باالنتماء بالمؤسسة والموقف من عملية التغيير ):

III51:( النتماء بالمؤسسة والموقف من عملية التغيير االعتزاز با

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

االعتزاز باالنتماء للمؤسسة والموقف من عملية التغيير �

قبول

رفض

حياد

الموقف

االعتزاز

7 نعم

6 ال

43 المجموع

):III51(رقمجدول

III(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

191

:التعليق

العينة الذين يشعرون باالعتزاز من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل يتضح لنا بأن أغلب أفراد

قد عبروا عن قبولهم لعملية التغيير التنظيمي، في حين انقسم موقف البقية ) %74(بانتمائهم للمؤسسة

.بين الرفض والحياد %26الذي لم يتجاوز الـ

منهم عن رفضهم %42.86بالنسبة لألفراد الذين ال يشعرون باالعتزاز بانتمائهم للمؤسسة فقد صرح

لكل %28.57تراوح موقف البقية بين الحياد والرفض وذلك بنسبة حينفي ية التغيير التنظيمي، لعمل

. منهما

إذن نستنتج بأن اعتزاز الفرد باالنتماء للمؤسسة له دور في تحديد موقفه تجاه عملية التغيير

.يير التنظيمي والعكس صحيحالتنظيمي، فكلما كان الفرد معتزا بانتمائه للمؤسسة كان أكثر تقبال للتغ

:التنظيمي يراإلحساس بالمصير المشترك وموقف الفرد من التغي �

الموقف المصير المشترك

المجموع حياد رفض قبول

38 نعم69.09%

4 7.27%

13 23.64%

55 100%

5 ال31.25%

7 43.75%

4 25%

16 100%

43 المجموع60.56%

11 15.49%

17 23.94%

71 100%

اإلحساس بالمصير المشترك والموقف من عملية التغيير ):III52(رقمجدول

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

SPSSنتائج الدراسة حسب برنامج :المصدر

أغلب أفراد العينة الذين يشعرون بأن

قد عبروا عن قبولهم إلدخال تغييرات تنظيمية، في حين

فقد كان موقفهم ) %23.64(رافضين إلجراء هذه التغييرات، أما البقية

بالمصير المشترك من مصير المؤسسة فكانت إجابتهم عكس ما

، لعملية التغيير التنظيمي عبروا عن رفضهم ومعارضتهم

.منهم من عبروا عن قبولهم وموافقتهم على إجراء هذه العملية

المؤثرة على موقف العواملشعور بالمصير المشترك هو من

، فكلما ازدادت قوة هذا الشعور كلما كان الفرد أكثر إصرارا على قبول

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

نعم

اإلحساس بالمصير المشترك والموقف من عملية التغيير

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة

192

المصدر

أغلب أفراد العينة الذين يشعرون بأن نالحظ من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل بأن

قد عبروا عن قبولهم إلدخال تغييرات تنظيمية، في حين ) %69.09(مصيرهم يرتبط بمصير المؤسسة

رافضين إلجراء هذه التغييرات، أما البقية ) 7.27%

بالمصير المشترك من مصير المؤسسة فكانت إجابتهم عكس ما بالنسبة ألفراد العينة الذين ال يشعرون

عبروا عن رفضهم ومعارضتهم) %43.75(ذكرناه سابقا، إذ أن النسبة األكبر

منهم من عبروا عن قبولهم وموافقتهم على إجراء هذه العملية

شعور بالمصير المشترك هو من نستنتج من خالل هذه النتائج بأن ال

، فكلما ازدادت قوة هذا الشعور كلما كان الفرد أكثر إصرارا على قبول التنظيمي عملية التغيير

-

اإلحساس بالمصير المشترك والموقف من عملية التغيير ):

دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

:التعليق

نالحظ من خالل النتائج المبينة في هذا الشكل بأن

مصيرهم يرتبط بمصير المؤسسة

7.27(كان األقلية منهم

.محايدا

بالنسبة ألفراد العينة الذين ال يشعرون

ذكرناه سابقا، إذ أن النسبة األكبر

منهم من عبروا عن قبولهم وموافقتهم على إجراء هذه العملية %31.25تليها

نستنتج من خالل هذه النتائج بأن ال

عملية التغيير تجاهالفرد

قبول

رفض

حياد

):III52(رقمشكل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

193

اإلحساس كلما كان الفرد هذا ومسايرة التغييرات التنظيمية الحاصلة، والعكس صحيح أي كلما ضعف

. قاومة ورفض التغييرات الحاصلةأكثر إصرارا على م

يمكننا تفسير هذا التباين بمدى وعي وادراك الفرد الذي يشعر بالمصير المشترك بأهمية التغيير فهو يركز

على المصلحة الكلية المشتركة، في حين أن الفرد الذي ال يشعر بالمصير المشترك فهو يركز على

.ي التعامل مع التغييرات الحاصلةمصلحته الشخصية الناتجة عن خوفه من الفشل ف

:االستنتاج الجزئي

األفراد وتصرفاتهم تحكم سلوكيات مجمل االعتقادات والمبادئ والقيم التيتمثل الثقافة التنظيمية

وعليه فإن لها دور كبير في تحديد موقف الفرد تجاه ،وتشكل في حد ذاتها شكال معينا لمنظمة معينة

.تنظيميعملية التغيير ال

للثقافة التنظيمية السائدة دور في تحديد بأن من خالل النتائج المتوصل إليها في هذا الجزء وجدنا

موقف الفرد تجاه عملية التغيير التنظيمي، فكلما أولت المؤسسة اهتماما بالفرد من خالل مختلف األبعاد

ي اتخاذ القرارات، تشجيع روح المبادرة المشاركة ف ،العالقات داخل المنظمة( التي تم التطرق إليها

.كلما أبدى الفرد رغبته في إحداث التغيير التنظيمي والعكس بالعكس....) واالبتكار

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

194

:الثالث الفصل الصةخ

، لقد كان هدفنا في هذه الدراسة هو البحث عن دور الثقافة التنظيمية في إحداث التغيير التنظيمي

موقف الفرد تجاه عملية التغيير لها دور في تحديد التي األبعاد الثقافية أهم ىلذلك فقد ركزنا عل

. التنظيمي

قد لالمطروحة، الفرضيات من اختبار صحةوعلى هذا األساس فقد تمكنا من خالل الدراسة الميدانية

:أوضحت النتائج ما يلي

.ظيمية السائدةيتأثر موقف الفرد تجاه عملية التغيير التنظيمي بالثقافة التن .1

موقف الفرد تجاه عملية التغيير لقد أثبتت النتائج المحصل عليها صحة هذه الفرضية حيث وجدنا بأن

."أ ب س بيبسي الجزائر" في شركة التنظيمي كان متأثرا بالثقافة التنظيمية السائدة

ف الفرد تجاهليست العامل الوحيد المحدد لموق في المنظمة الثقافة التنظيمية السائدة إن .2

بمدى خوفه من أيضا عملية التغيير التنظيمي مرتبط في تقبل الفرد ترددف عملية التغيير التنظيمي،

.اإلنعكاسات السلبية لهذه العملية على وضعيته االجتماعية والمهنية

رد هو ظام الشخصي المرتبط بالفللن، فلقد تبين لنا من خالل النتائج المتوصل إليها صحة هذه الفرضية

لقد اتضح لنا بأن الذكور، ذوي المستوى . خر دور في تحديد موقفه تجاه عملية التغيير التنظيمياال

الذين يشغلون مناصب أعوان التنفيذ هم أكثر ترددا وتخوفا من إحداث عملية و التعليمي المنخفض،

.أكثر من الفئة األخرىالتغيير التنظيمي، وهذا لما له من تأثير على وضعيتهم اإلجتماعية والمهنية

ضمان والء الفرد وتقبله لبرنامج التغيير التنظيمي يرتبط إلى حد كبير بمدى مشاركته في .3

.العمليةهذه طرح األفكار ومناقشتها واتخاذ القرار بشأن

زام االلتنمي لدى الفرد روح تمشاركة في اتخاذ القرار لقد أثبتت النتائج السابقة صحة هذه الفرضية، فال

من . بأنه أمام تحدي يثبت به جدارته شعر، فالفرد في هذه الحالة يالقرار الذي تم اتخاذه مسؤوليةوتحمل

"أ ب س بيبسي الجزائر"دراسة حالة الثقافة التنظيمية كمدخل �حداث التغيير التنظيمي في شركة : الفصل الثالث

195

جهة أخرى فإنه عندما يتم إشراك الفرد في اتخاذ قرار التغيير يعني أن الفرد قد أعرب عن موافقته على

.يات العمليةالتغيير بمجرد قبوله للقرار المتخذ وذلك إللمامه بكل مجر إدخال

هي ثقافة داعمة ومشجعة " الجزائر بيبسيأ ب س "الثقافة التنظيمية السائدة في شركة .4

.إلدخال التغيير التنظيمي

ة التنظيمية السائدةلقد تم نفي هذه الفرضية من خالل النتائج المحصل عليها، فأغلبها أثبتت بأن الثقاف

ا تعلق األمر بغياب كل من ثقافة المشاركة واالتصاالت كانت مثبطة إلدخال التغيير التنظيمي وخاصة إذ

. المفتوحة، اإلبداع واالبتكار، ثقافة اإلنجاز

توحي بأن هذه الشركة ال تولي اهتماما "أ ب س بيبسي الجزائر" إن الثقافة التنظيمية السائدة في شركة

ق منظمة إن هي أرادت تحقي كبيرا بالمورد البشري الذي أصبح موردا استراتيجيا ومركز اهتمام لكل

.التميزالنجاح، التفوق و

..." إن � � يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسھم"

11الرعد ا�ية

خاتمة ال

196

ضرورة ملحة وأمر محتوم ال يمكن رفضه وال تجاهله بل يجب التنظيمي لقد أصبح التغيير

فهو من أهم الجوانب التي ...التغيير في عدة أوجه هيكلية، تكنولوجية، بشريةهذا مواجهته، وتتجلى حتمية

.أهدافهاأصبحت ترتكز عليها المؤسسات لتحقيق

إن العصر الحالي هو عصر التغيرات السياسية واالقتصادية والفكرية والتكنولوجية، لذلك وجب على كل

منظمة وادارة العمل على اكتشاف هذه التغيرات ومحاولة التعامل معها بل وكذلك توقعها أو المبادرة

ل القضية األساسية والهدف بإحداثها وذلك من خالل تبني موضوع التغيير التنظيمي الذي أصبح يمث

المحوري لكثير من المنظمات التي جعلت منه مشروعا الستمرارها ونموها وأداة أساسية تكفل لها القدرة

.الدائمة على مواكبة التغيرات والتطورات البيئية بمختلف أبعادها

افة التنظيمية أحد وتعتبر الثق عدة عوامل، إن نجاح المنظمة في إدخال التغيير التنظيمي يتطلب تدخل

الثقافة التنظيمية هي محصلة لعدد من ف. العوامل المؤثرة والمحددة لنجاح أو فشل التغيير التنظيميأهم

القوى المتداخلة، إذا كانت هذه القوى مواتية ومالئمة وداعمة للتغيير التنظيمي فإنها ستكون عامال مهما

.لتنظيمي فإنها تكون عقبة وعائقا أمامهلنجاحه، أما في حالة عدم توافقها مع التغيير ا

من خالل الدراسة التي اشتمل عليها بحثنا هذا والتي تهدف إلى معرفة دور الثقافة التنظيمية في

: ما يلي، تم التوصل إلى "أ ب س بيبسي الجزائر" إحداث عملية التغيير التنظيمي، حالة شركة

النتائج. أوال

.الدراسة إلى جزأين، نتائج خاصة بالجانب النظري وأخرى مرتبطة بالجانب التطبيقييمكن تقسيم نتائج

:نتائج الجانب النظري .1

.إن الواقع الذي تعيش فيه المنظمات المعاصرة يتخلله تعقيدات وتغيرات شديدة -

إن هذه التغيرات البيئية جعلت التغيير التنظيمي أمر حتمي وضرورة ملحة لكل منظمة إن هي -

.ت البقاء واالستمراريةأراد

إن التغيير التنظيمي الفعال هو الذي ال يأتي كرد فعل للظروف التي تفرضها البيئة الداخلية -

.والخارجية للمنظمة، بل يكون عن طريق التوقع والتخطيط له وكذا المبادرة إلحداثه

خاتمة ال

197

منظمة أن إن مقاومة الفرد لعملية التغيير التنظيمي هي أمر طبيعي، ولذلك وجب على كل -

.، أو التقليل من حدتها على األقلتخطط لكيفية تجنبها وعدم االصطدام بها مسبقا

تمثل الثقافة التنظيمية مجمل االعتقادات والمبادئ والقيم التي تحكم سلوك األفراد وتصرفاتهم -

.وتشكل في حد ذاتها شكال معينا لمنظمة ما

.لنسبة لإلنسان، فهي تعبر عن هوية المنظمةتمثل الثقافة بالنسبة للمنظمة دور الشخصية با -

هناك تباين وتعدد في اتجاهات الباحثين في موضوع الثقافة التنظيمية، وهو ما صعب من إمكانية -

.دراسة و التحكم في كل أبعادها

ال يمكننا تحديد طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة دون اللجوء إلى الفرد ألن الفرد هو الذي يعيشها، -

.الفرد هو جزء من ثقافة المنظمة إذن

تتميز الثقافة التنظيمية بالتغير والديناميكية حيث تتغير وتتطور استجابة للمتغيرات التي تحدث -

. في البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة أو في تركيبة وخصائص أفراد المنظمة

نجاح التغيير التنظيمي ف .التنظيميتعكس الثقافة التنظيمية قدرة المنظمة على التكيف مع التغيير -

أن تكون الثقافة السائدة مشجعة ومدعمة يجب ذيرتبط إلى حد كبير بالثقافة التنظيمية السائدة، إ

أو يتم إحداث تغيير ثقافي لكي تتناسب الثقافة السائدة مع متطلبات إلحداث التغيير التنظيمي،

.التغيير التنظيمي

إن التغيير الثقافي ليس أمر سهل وانما يتطلب جهد ووقت، إذ ال يمكن أن تتغير الثقافة التنظيمية -

إال أن تثبيته والتعود عليه يبقى أمر صعب إذ ...بين ليلة وضحاها، فمهما تم تغيير في النظم أو

. أنه يرتبط بأعضاء المنظمة

:نتائج الجانب التطبيقي .2

:متحصل عليها، يمكننا تقسيمها إلى جزأينمن خالل تحليل النتائج ال

؛جزء خاص بالثقافة التنظيمية -

.جزء خاص بالتغيير التنظيمي -

خاتمة ال

198

:الجزء الخاص بالثقافة التنظيمية

لقد سمحت لنا الدراسة الميدانية واالستبيان الموزع على أفراد العينة استخالص مجموعة من نقاط الضعف

:، نذكر أهمها كما يلي"أ ب س بيبسي الجزائر" السائدة في شركة والقوة التي تتميز بها الثقافة

:نقاط القوة ����

.عاما، إن الفئة الشابة هي الغالبة 40أغلب العاملين في هذه الشركة لم تصل أعمارهم الـ •

حسن العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين؛ •

باألمن واالستقرار الوظيفي، إذ أن أغلب العاملين يرتبطون بالمؤسسة عن طريق عقد فردشعور ال •

).CDI(غير محدود المدى

:نقاط الضعف ����

: نقص االهتمام بالعنصر البشري وهو ما يتضح لنا من خالل •

العاملين تجاه عملية ضعف برامج التحفيز المادي والمعنوي، مما ينعكس سلبا على دافعية األفراد -

؛تغيير التنظيميال

محدودية الترقية ونقص الفرص المتاحة لألفراد العاملين؛ -

ضعف على مستوى نظام االتصال خاصة إذا تعلق األمر بالطرق والكيفية التي يتم بها إيصال -

المعلومة؛

انعدام ثقافة المشاركة في اتخاذ القرارات وهو األمر الذي يؤثر سلبا على القرارات المتخذة فالفرد •

هذه الحالة سيميل إلى الالمباالة وعدم اإلخالص وتحمل المسؤولية تجاه القرارات المتخذة؛ في

.عدم توفر المناخ المالئم لالبتكار واإلبداع •

:الجزء الخاص بالتغيير التنظيمي

وكذا عدم إشراكه في اتخاذ ،إن خوف الفرد من فقدانه للخبرات المكتسبة في ممارسة مهامه •

أكثر إصرارا على " بيبسي"القرارات تعتبر من أبرز العوامل التي تجعل الفرد العامل في شركة

.معارضة ومقاومة عملية التغيير التنظيمي

.في الشركة يتأثر موقف الفرد تجاه عملية التغيير التنظيمي بالثقافة التنظيمية السائدة •

خاتمة ال

199

لتوصياتوا االقتراحات. ثانيا

من خالل ما توصلنا إليه يمكننا القول بأنه من الضروري على هذه الشركة أن تعمل على التخلص

ومعالجة نقاط الضعف في عناصر ثقافتها التنظيمية التي تقف عائقا أمام نجاح التغيير التنظيمي مع

عائم نجاحه، ضرورة توعية مختلف المستويات اإلدارية حول فلسفة التغيير ومتطلبات تطبيقه وشروط ود

: وهو ما يتحقق عن طريق

إعادة النظر في سياسة التحفيز المادي والمعنوي، بما تبني ثقافة االنجاز وذلك عن طريق -

ينتصب مع تطلعات وكفاءات األفراد العاملين؛

ضرورة ربط عملية التغيير التنظيمي باألجور والحوافز مما يزيد في تعزيز ارتباط العامل بأهداف -

زيادة عزمهم على تحقيقها؛الشركة و

توسيع مشاركة العاملين في االقتراحات المختلفة عن طريق خلق ثقافة مشجعة لمبدأ المشاركة في -

اتخاذ القرارات؛

؛ ةتحسين طرق االتصال وجعل الفرد على اطالع بما يجري داخل المؤسس -

عقد جلسات فكرية مع العاملين وفتح المجال لالبتكار واإلبداع؛ -

:لنسبة للجانب النظريأما با

قيام الباحثين بتوجيه اهتماماتهم فيما يخص موضوع الثقافة التنظيمية وذلك عن طريق المساهمة -

من خالل بأفكارهم التي من شأنها أن تنزع التشتت واللبس والغموض المرتبط بهذا الموضوع

ضوع الذي بات من ، فيحددوا تعريف ومفاهيم شاملة وموحدة فيما يخص هذا المو دراسات نقدية

. المواضيع التي ال يمكن ألي مؤسسة أن تعمل بمنأى عن التعامل واألخذ بها

خاتمة ال

200

أفاق البحث. ثالثا

حاولت هذه الدراسة معالجة موضوع إحداث التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمة،

في هذا العمل، لهذا يبقى الباب وبحكم اتساعه وتشعبه ال يمكن اإلحاطة بكل جوانبه بالتحليل المطلوب

:مفتوح إلثراء الموضوع من عدة جوانب أخرى، نذكر أهمها

.التغيير التنظيمي والعوامل البيئية -

.العالقة التي تربط الثقافة التنظيمية بأداء المنظمة -

. الثقافة التنظيمية ومقاومة التغيير التنظيمي -

قائمة المراجع

قائمة المراجع باللغة العربية .أوال

:الكتب .1

د شحاتة ترجمة محمد منير األصبحي ومحم ،الثقافة التنظيمية والقيادةشاين، .ه إدجار -

.2011وهبي، معهد اإلدارة العامة، المملكة العربية السعودية،

جمهورية مصر العربية، ، جامعة الزقازيق، تجربة صنع المدير العربيالحوطي موسى، -

1996.

–المفاهيم : التنظيمي السلوكالطجم، عبد اهللا عبد الغني والسواط، طلق عوض اهللا، -

.2003والتوزيع، جدة، ، الطبعة الرابعة، دار حافظ للنشر التطبيقات- النظريات

، مطابع الخالد لألوفست،التحديات اإلدارية في القرن الواحد والعشرينالسلطان فهد صالح، -

.2004الرياض،

، الطبعة األولى، دار صفاء للنشر، عمان، اإلدارة الرائدةالصيرفي محمد عبد الفتاح، -

2003.

السابعة، الدار الجامعية، الطبعة ،-مدخل بناء المهارات-السلوك التنظيمي أحمد ماهر، -

.2000القاهرة،

، الدار الجامعية، -مفاهيم وحاالت تطبيقية- اإلدارة اإلستراتيجيةإسماعيل محمد السيد، -

.2000اإلسكندرية،

، المنظمة العربية للتنمية أفكار لتعزيز العاملين في المنظمات العربيةالعتيبي سعد مرزوق، -

.2004اإلدارية، القاهرة،

، قيم ومعتقدات األفراد وأثرها على فعالية التطوير التنظيميأمل مصطفى عصفور، -

.2008إصدارات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرة،

،الطبعة األولى، دار المسيرة للنشر والتوزيع التطوير التنظيمي واإلداريبالل خلف السكارنه، -

. 2009والطباعة، عمان،

،التوزيعللنشر و ، الدار الدولية2ط، ترجمة صليب بطرس ، اإلدارة للمستقبلبيتر دراكر، -

.1998، القاهرة

قائمة المراجع

، ترجمة رفاعي محمد الرفاعي إدارة السلوك في المنظمات جرالد جرينبرج وبارون روبرت، -

.2004واسماعيل علي بسيوني، دار المريخ، الرياض،

األصول والمفاهيم : العلوم االداريةمبادىء في حنا نصر اهللا، عيدعريفج، علي حسين، -

.1999، دار زهران للنشر والتوزيع، األردن، 1، جالمعاصرة

.2003دار حامد للنشر والتوزيع، األردن، ،-المنظور الكلي -إدارة المنظماتحسن حريم، -

، دار الحامد "سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال"السلوك التنظيميحسين حريم، -

.2004والتوزيع، عمان، للنشر

، الطبعة الثالثة، )الهيكل التنظيمي واجراءات العمل( حسين محمود حريم، تصميم المنظمة -

.2006دار ومكتبة الحامد للنشر والتوزيع، عمان،

،، الطبعة األولى، اشراد للنشر والتوزيع، األردن ، السلوك التنظيميخضير كاظم وآخرون، -

2009.

، ترجمة تحية عمارة إستراتيجية التغيير مفاهيم و مناظرات في إدارة التغيير،دافيد ويلسون -

.2001، اهرة، دار الفجر للنشر والتوزيع،الق2ط،

.2004سكندرية، الدار الجامعية، ، اإلرؤية مستقبلية: إدارة الموارد البشريةراوية حسن، -

ة العربية للتنمية اإلدارية، ، المنظمإدارة اإلبداع التنظيميرفعت عبد الحليم الفاعوري، -

.2005القاهرة،

، المكاتب وسائل االتصال في المجاالت االجتماعية واإلدارية واإلعالميةزيدان عبد الباقي، -

.1994الشهيرة، القاهرة،

.2001، منشورات ذات سالسل، الكويت، أساسيات اإلدارةزكي محمود هاشم، -

مركز وايدسرفس لالستشارات والتطوير اإلداري، ، اإلدارة وتحديات التغييرسعيد يس عامر، -

.2001مصر،

، مركز وايد سيرفيس لالستشارات والتطوير اإلداري، استراتيجيات التغييرسعيد يس عامر، -

.1994مصر،

، مطبعة العشري، "موضوعات وبحوث مقدمة"إدارة الموارد البشريةسيد محمد جاد الرب، -

.2005-2004القاهرة،

قائمة المراجع

، دار الجامعة الجديدة، مصر، السلوك الفعال في المنظماتمد عبد الباقي، صالح الدين مح -

2002.

، الطبعة الثانية، دار اإلدارة واألعمالصالح محسن العامري، طاهر محسن منصور الغالبي، -

.2008وائل للنشر والتوزيع، عمان،

اإلدارية، القاهرة، ، منشورات المنظمة العربية للتنمية إدارة المعرفةصالح الدين الكبيسي، -

2005.

.2001اإلسكندرية ، ،صالح الدين محمد عبد الباقي، السلوك التنظيمي، الدار الجامعية -

، مصر، تقدير قيمة بنك ألغراض االندماج أو الخصخصة: التقييمطارق عبد العال عاد، -

.2002الدار الجامعية،

دار الجامعة الجديدةـ، ، السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واإلنترنتطارق طه، -

.2007اإلسكندرية،

.2001ولى، دار ابن الحزم، بيروت، ،الطبعة األمنهجية التغيير للمنظماتطارق السويدان، -

، الطبعة األولى، دار وائل التطوير التنظيميطاهر محسن الغالبي، أحمد علي صالح، -

.2010، عمان، للنشر

ترجمة العلوم االقتصادية واإلدارية، دار األبحاث للأسس البحث العلمي في عبد المجيد قدي، -

.2009 نشر والتوزيع، الجزائر،وال

، دار زهران للنشر والتوزيع، السلوك اإلداري التنظيميعبد المعطي محمد عساف، -

.1999األردن،

البيئة، الوظائف -اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمالعلي حسين علي و آخرون، -

.1999،الطبعة األولى، دار حامد للنشر، عمان، األردن، -واالستراتيجيات

.)مصر( ، دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرةتطور الفكر التنظيميعلي السلمي، -

، دار زهران للنشر والتوزيع،األردن، -أصول وأسس ومفاهيم -اإلدارةعمر وصفي عقيلي، -

1997.

، المكتب الجامعي الحديث، إدارة المعرفة وتطوير المنظماتعامر خضير الكبيسي، -

.2004اإلسكندرية،

قائمة المراجع

المفاهيم والمجاالت واالتجاهات : إدارة الموارد البشريةعي، عبد الوهاب سمير وليلى البراد -

.2006، جامعة القاهرة، القاهرة، الجديدة

، دار المريخ، الرياض، صندوق أدوات التغييركارنال كولين، ترجمة سرور علي إبراهيم، -

2003.

القرن أصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات -اإلدارةكامل محمد المغربي، -

.2007، )األردن(، الطبعة األولى، دار الفكر، عمان- الحادي والعشرين

- مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم-السلوك التنظيميكامل محمد المغربي، -

. م1994، دار الفكر،األردن،2، ط

.2006مكتبة عين شمس، القاهرةـ، ، السلوك التنظيميمتولي السيد متولي، -

الطبعة األولى، المركز العربي ،تحليل السلوك التنظيميموسى المدهون وابراهيم الجزراوي، -

.1995للخدمات الطالبية، عمان،

، سلسلة تنمية وتدعيم الوالء المؤسسي لدى العاملين داخل المنظمةمدحت أبو النصر، -

.2005تنمية المهارات، إتراك للنشر، اإلسكندرية،

، الطبعة بين النظرية والتطبيق 9000جودة الكلية الشاملة واإليزو المحمد رضا شندي، -

.1996األولى، بيمكو، مصر،

، الطبعة الثانية، دار وائل السلوك التنظيمي في منظمات األعمالمحمود سلمان العميان، -

.2004للنشر، عمان،

ية، دار وائل ، الطبعة الثانالسلوك التنظيمي في منظمات األعمال محمود سلمان العميان، -

.2005للنشر والتوزيع، عمان،

، الطبعة الثانية، عمان، دار السلوك التنظيمي في منظمات األعمالمحمود سلمان العميان، -

.2006وائل،

المرشد الجامعي في تطبيق األساليب العلمية في إدارة : إدارة األفراد محمد قاسم القريوتي، -

الطبعة األولى، عمان، شركة المطابع شؤون العاملين في القطاعين العام والخاص،

.2000النموذجية،

قائمة المراجع

،الطبعة األولى، دار الشرق، "سلوك الفرد و الجماعة"سلوك المنظمة، ماجدة العطية -

.2003عمان،

، الطبعة األولى، دار الصفاء الجودة في المنظومات الحديثةالدراركة، طارق الشبلي،مأمون -

.2002للنشر والتوزيع،عمان، األردن،

،الطبعة األولى، مجموعة "االتجاهات المعاصرة" الموارد البشريةمدحت محمد أبو النصر، -

.2007النيل العربية، القاهرة،

، الطبعة األولى، دار وائل مي في منظمات األعمالالسلوك التنظيمحمود سلمان العميان، -

.2002للنشر، األردن،

الطبعة الثالثة، بدون دار نشر، عمان، المفاهيم اإلدارية الحديثة،محمد القاسم قريوتي، -

1993.

.2007، الطبعة األولى، دار الفكر الجامعي، اإلسكندرية، إدارة التغييرمحمد الصيرفي، -

.2006، المنظمة العربية لإلدارة، القاهرة، كين كمفهوم إداري معاصرالتمملحم يحي سليم، -

.1999، دار وائل، عمان، "أساسيات ومفاهيم حديثة"التطوير التنظيمي موسى اللوزي، -

، الدار "مدخل تحقيق الميزة التنافسية" إدارة الموارد البشريةمصطفى محمود أبو بكر، -

.2003/2004الجامعة، اإلسكندرية،

مدخل تطبيقي إلعداد : التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرةمصطفى محمود أبو بكر، -

.2002/2003، الدار الجامعية، مصر، وتطوير التنظيم اإلداري في المنشآت المتخصصة

دراسة نظرية - االتصال ودوره في كفاءة المؤسسة االقتصاديةناصر دادي عدون، -

.2004الجزائر، ، دار المحمدية العامة،-وتطبيقية

.1999دار الثقافة عمان ، ،3ط القيادة اإلدارية،نواف كنعان، -

، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، الطبعة ثقافة المنظمةنعمه عباس الخفاجي، -

.2009العربية

اإلستراتيجية، ،مركز اإلمارات للدراسات والبحوث إعادة التفكير في المستقبلهاندي تشارلز، -

.2004أبو ظبي،

قائمة المراجع

:وأطروحات مذكرات .2

فعالية متطلبات التطوير وادارة التغيير لدى المؤسسات غير الحكومية ابتسام إبراهيم مرزوق، -

.2006مذكرة ماجستير في العلوم التجارية، تخصص إدارة أعمال، غزة، ،الفلسطينية

، مذكرة ماجستير، تخصص "المؤسسة المعاصرةقمة التميز في " إدارة المعرفة أقنيني عقيلة، -

.2007إدارة أعمال، جامعة البليدة،

إدارة ، تخصص مذكرة ماجستير تأثير الثقافة التنظيمية على الموارد البشرية، إلياس سالم، -

.2006اعمال، جامعة المسيلة، الجزائر،

التجارة، كلية ماجستير، رسالة ،العاملين تمكين على التنظيمية الثقافة أثر عبيد، خميس خولة -

.2003 دفعة الشمس، عين جامعة األعمال، إدارة قسم

في المؤسسة في التكيف مع التغير مساهمة إدارة الموارد البشريةدبون عبد القادر، -

.2008/2009الجزائر، دفعة جامعة ، أطروحة دكتوراه،التكنولوجي

بين النظرية "إدارة الموارد البشرية الثقافة المنظمية ودورها في فعالية دروش نصيرة، -

.2009تخصص إدارة أعمال، جامعة الجزائر، ،، مذكرة ماجستير"والتطبيق

إدارة ،مذكرة ماجستير أثر الثقافة التنظيمية على األداء الوظيفي،زيد صالح حسن سميع، -

.2009أعمال، جامعة حلوان، مصر،

تحليل اقتصادي، جامعة تخصص، ماجستيرمذكرة ،ثقافة المؤسسة والتغييرسليمة سالم، -

.2003/2004الجزائر،

مذكرة ، أسلوب القيادة اإلدارية وأثره على الفعالية اإلنتاجية للمرؤوسينسميرة صالحي، -

.2008/ 2007جامعة باتنة،تنظيم إدارة الموارد البشرية، تخصص ،ماجستير

مذكرة ماجستير، جامعة الجزائر، ،دور إدارة الموارد البشرية في إحداث التغييرسيد حياة، -

.2008/2009الدفعة

، ، مذكرة ماجستيرإحداث التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمةشتاتحة عائشة، -

.2006/2007تخصص إدارة أعمال، جامعة الجزائر، دفعة

قائمة المراجع

ل مع اإلستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامصالح بن سليمان الفائز، -

.2008، أطروحة دكتوراه، الرياض، مقاومته

، مذكرة ماجستير، جامعة المسؤولية االجتماعية للمؤسسة والموارد البشريةضيافي نوال، -

.2009/2010تلمسان، الجزائر،

، مذكرة ماجستير، قسم عالقة األنماط القيادية بمستوى اإلبداع اإلداريعادل بن صالح الشقحاء، -

.2003ارية، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض، العلوم اإلد

أطروحة دكتوراه دولة، جامعة الجزائر، أثر البيئة على المؤسسات العمومية،علي عبد اهللا، -

1999.

مذكرة أثر الثقافة التنظيمية على أداء الموظفين في الشركات الكويتية،فهد يوسف الدويلة، -

.2007جامعة عمان العربية للدراسات العليا، إدارة أعمال، ، ماجستير

، مذكرة ماجستير، جامعة الجزائر، قسم علم الثقافة التنظيمية وادارة التغييرمحمد قمانة، -

.2005- 2004االجتماع،

:ملتقيات .3

، المؤتمر الدولي للتنمية من أين يبدأ التغيير في ثقافة المنظمة؟ابتسام عبد الرحمان حلواني، -

.2009نوفمبر 4- 1جدة، ، دارية، ، جامعة الملك عبد العزيزاإل

الملتقى الدولي حول إرادة الموارد البشرية وتسيير المعارف في خدمة الكفاءات،صالح مفتاح، -

، 2004مارس 10-09التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية،

.جامعة ورقلة

، مداخلة ضمن الملتقى األول حول االقتصاد الجزائري التحوالت وثقافة المؤسسةعلي عبد اهللا، -

.2002ماي 21و 20، يومي)كلية العلوم االقتصادية(في األلفية الثالثة، جامعة البليدة

دور التدريب في تعزيز القدرة على التغيير التنظيمي بالمؤسسة " بلعور سليمان، مداخلة بعنوان -

.2010ماي 13و 12يومي ، ة سعد دحلب، البليدة، جامع"االقتصادية

قائمة المراجع

، مداخلة ضمن أهمية البعد الثقافي وأثره على فعالية التسييرأحمد بوشناقة وأحمد بوسهمين، -

الملتقى الدولي حول التسيير الفعال في المؤسسات االقتصادية، كلية العلوم االقتصادية والتسيير،

.جامعة المسيلة

تباين األهداف المتوخاة من لبي، صالح مهدي محسن العامري، طاهر محسن المنصور الغا -

- ، مداخلة لقسم إدارة األعمالتبني المسؤولية االجتماعية في المنظمات الحكومية والخاصة

.2006، )األردن(، عمان- جامعة الزيتونة وجامعة البترا

، مداخلة ضمن الخلفية الثقافية في المؤسسة االقتصاديةمصطفى عشوي وسعيد لوصيف ، -

الملتقى الدولي حول الثقافة التنظيمية والتسيير ، معهد علم النفس وعلوم التربية ، جامعة الجزائر

.1992نوفمبر 30- 28أيام

، مداخلة ضمن ملتقى وطني حول الثقافة الثقافة التنظيمية وعالقتها بالتغييرياسين بوناب، -

.2013ماي 29يوم ، - بوزريعة– 2ائر ، جامعة الجز التنظيمية في المؤسسة الجزائرية

:المجالت .4

، المجلة الثقافة التنظيمية ومدى تأثيرها في الرضا الوظيفي للعاملينمنصور محمد العريقي، -

.2009، 2، العدد 5األردنية في إدارة األعمال، المجلد

، 72اإلداري، العدد ، مجلة نظم معلومات الموارد البشريةعبد الحميد عبد الفتاح المغربي، -

.1998مارس، مصر،

مهارات قيادة فريق العمل لدى مديري المدارس الثانوية العامة ووكالءها عشيبة فتحي درويش، -

.2007، الرياض، 3العدد 47، دورية اإلدارة العامة، جفي البحيرة

، الرياض، 73دد ، مجلة التدريب والتقنية، العلماذا نشخص الثقافة التنظيمية؟عبد اهللا البريدي، -

2005.

، مجلة التدريب والتقنية، المؤسسة العامة للتعليم كيف نشخص الثقافة التنظيمية عبد اهللا البريدي، -

.2005، ، الرياض73الفني والتدريب المهني، العدد

قائمة المراجع

قائمة المراجع باللغة األجنبية .ثانيا

1. Livres :

- Alain Rondeau, la mise en œuvre du changement stratégique

(quelques avancées sur la connaissance), centre d’études en

transformation des organisation, HEC Montréal, 2007.

- ALDEBERT Bénédicte et autres, gestion du changement, Dunod,

Paris, 2007.

- Deal.R & Kennedy.S, corporate cultured the ritos and rituals of

corporate life, reading MA. Addison wesley, 1982.

- Eric Delavallée ,la culture d’entreprise, (pour manager

autrement),édition d’organisation, paris, 2002.

- Françoise kourilsky ,du désire au plaisir de changer, 3eme Edition

,2005,dunod, paris,2005.

- Gilles Bressy et Christian Kankoyt, économie d’entreprise, 4ème édition

Dalloz, paris, 1998.

- Hellriegel, Slocum et woodman, traduit par Michèle Truchan-Saporta,«

Management des organisations», De Boeck Université,Paris,Bruxelles,

1e édition 8e tirage 2001.

- Jean-Pierre Detrie,« strategor: politique générale de l'entrprise -

strategie,structure,décision, identité-», Dunod ,paris, 1997.

قائمة المراجع

- John P. Kotter, et James L. Heskett, le souffle de l'entreprise :culture

et performance, traduit de l'American par Laurence nicolaiff, paris, les

éditions d'organisation, 1993.

- John R.Schermerhorn, James G.Hunt, Richard N.Osborn,Claire de Billy,

comportement humain et organisation, édition du renouveau

pédagogique, 3ème édition, 2006.

- Julia Balogun, stratégies du changement, 2ème édition, financial

time/prentice hall, paris, 2005.

- Mary Jo Hatch, « Théorie des organisation, de l’intérêt de

perspectivistes multiples», De Boeck Université, Canada, 2000.

- Maurice thevenet, la culture d’entreprise, puf, paris , 2003.

- Michele Myers & Gail Myers, Managing by communication : an

organizational approach, Mc Graw-Hill book company : New York, N éd,

N d.

- Nadler D.A.et Thushman M-L « types of organizational change : from

Incremental Improvement to Discontinuous Transformation »,

Jossey-Bass publishers, san francisco,1994.

- Olivier Meier,«Management Interculturel –Stratégie. Organisation.

Performance»,DUNOD.Paris 2004.

- Olivier Meier et al, gestion du changement, dunod, paris, 2007.

- Pascal laurant & Français Bauard, Economie d’entreprise, BTS Tome

2, éditions d’organisation, paris, 1991.

- Philippe Migani, les systèmes de management : en 22 fiches de

synthèse et 25 QCM d’autocontrôle, éditions d’organisation : paris, N

éd, 1993.

قائمة المراجع

- Robert Heller, Gérer le changement, Mangopratique, Italie, 1999.

- Sekiou, Blandin, gestion des ressources humaines , 2ème édition,

Edition de BOEK, Bruxelles,2001.

- Strategor , politique générale de l’entreprise, 4ème édition , paris ,

dunod, 2005.

2. Thèses et doctorats :

- Ann-Laure BASSETTI, Gestion du changement, Gestion de projet :

convergence-divergence-cas des risques en conception et mise en

place d’une organisation de management de l’environnement, thèse

présentée pour obtenir le grade de docteur : Ecole Nationale Supérieur

d’art et métiers, spécialité Génie industriel, centre de Paris, 2002.

3. Revues :

- Hannan M-T. et Freeman J « structural intertia and organizational

change », American Sociological Review, vol.49,N°2,1984.

- Lane.K, the role of culture in comparative management, academy of

management, journal vol 35 no.2, 1990.

الم�حق

الهيكل التنظيمي للشركة :01ملحق رقم

.2013مصلحة إدارة الموارد البشرية، :المصدر

Gérant - Directeur Général

Directeur

Général Adjoint

Pole Technique

Directeur Général

Adjoint

Activités de Soutien

Direction

Production

Direction des

Approvisionn

ements

Direction

Logistique

Direction

Commerciale

et Marketing

Direction

des

Ressources

Humaines

Direction des

Systèmes

d’Information

Direction

des Finances

et

comptabilité

Cellule

Juridique

Service

Moyens

Généraux

Audit

Contrôl

e de

gestion

Assistant DG chargé

de hygiène sécurité

et environnement Département

Travaux neufs

Service

Sécurité

interne de

l’entreprise

الم�حق

االستبيان: 02ملحق رقم

ألفراد العينة شخصيةالبيانات ال. أوال

:المستوى التعليمي. 2 :الجنس .1

� ابتدائي � ذكر

�متوسط � أنثى

�ثانوي

� جامعي

:األقدمية في العمل . 4 :السن .3

� أقل من سنة � سنة 30 أقل من

� سنوات 5 - 1من � سنة 39- 30من

� سنوات 10 - 5من � سنة 49- 40 من

�سنوات 10أكثر من �سنة 49أكثر من

:العقد نمط . 6 :المنصب . 5

�عقد محدود المدى �إطار

�عقد غير محدود المدى �عون تحكم

�عون تنفيذ

والتي تحمل ،"تسيير الموارد البشرية: تخصص" للتحصل على درجة ماجستير في علوم التسيير في إطار تحضير مذكرة التخرج

على األسئلة الواردة في هذا االستبيان ونحن من ، نرجوا منكم قبول اإلجابة "ثقافة المنظمة كمدخل إلحداث التغيير التنظيمي" عنوان

.غير مطلوب االسمنضمن لكم سرية المعلومات واستخدامها لغرض علمي فقط، ذكر جهتنا

.مع الشكر الجزيل مسبقا على قبول اإلجابة على هذا االستبيان

الم�حق

البيانات الخاصة بالثقافة التنظيمية . ثانيا

:االهتمام بالمورد البشريعناصر .1

� ال أدري �ال �نعم : بالوئامالمباشر كمع رئيس كعالقتتتصف هل �

: هل الوصول إلى المدير أو رئيس القسم �

�غير ممكن �أمر معقد �أمر سهل

�نادرا �دائما �في المؤسسة؟ أحيانا هل أنت مطلع على ما يجري �

:وسائل اإلعالم الموجودة في المنظمة �

�المذكرات اإلدارية - �اإلشاعات - �شفهي - �المناشير و اإلعالنات -

�االجتماعات -

�ال أدري �ال � عملك؟ نعمهل تشعر بأن اإلدارة تحفزك ألداء �

:، ما هي طبيعة التحفيزات المقدمةنعمإذا كانت إجابتك بـ �

� االثنين معا �حوافز معنوية �حوافز مادية

ما هو المعيار الذي على أساسه تتم ترقيتكم؟ �

�أخرى �ال أدري �الشهادة � األقدمية �الكفاءة والخبرة

ال �ال �نعم تخاذ القرارات؟ال التخطيط هل تشرك اإلدارة العاملين في �

�أدري

هل تحظى أفكاركم المبتكرة وابداعاتكم بالقبول من طرف المسئولين؟ �

�ال �نعم

هل توفر لكم المؤسسة مجاال لحرية المحاولة والخطأ؟ �

الم�حق

�ال �نعم

هل توفر المؤسسة المناخ المالئم لإلبداع والتفكير في طرق جديدة للعمل؟ �

�ال �نعم

:السائدة في المنظمة القيم التنظيمية .2

هي القيم التنظيمية التي ترى أنها تطبق في المؤسسة؟ ما �

مدى التطبيق

القيم التنظيمية

ال تطبق في بعض المواقف دائما

التكافؤ في الفرص

األمانة

االنجاز

الشفافية

:ظروف العمل والرضا عنه .3

ما هو شعورك بعد مدة من العمل في المؤسسة؟ �

�ذهنية جديدة اكتسبت •

�اكتسبت مهارات جديدة •

�تحس أنك في عائلة واحدة •

.........................غيرها، أذكر •

:هل ترى بأن طرق وأساليب العمل التي تمارسها يوميا قد أصبحت تشكل �

�طباعا وعادات تجعلك تؤدي عملك بمهارة •

� طرقا مبرمجة إلنجاز عملك •

�مصدرا للرضا الشخصي •

في المؤسسة ويجعلك تشعر باالستقرار؟ ما الذي يعجبك �

الم�حق

�أوقات الدوام �أسلوب انجاز العمل �نظام الترقية

�تركيبة جماعة العمل �نظام االتصال �مكان العمل

�نظام الحوافز �الدخل الشهري

مهامك في المؤسسة؟بماذا تشعر وأنت تؤدي �

�ارتياح كبير -

�غير واضحةتشعر كأنك تسعى ألهداف -

�استياء وقلق كبير -

�ال �هل تعتز بانتمائك لهذه المؤسسة؟ نعم �

�ال �نعم هل تشعر بأن مصيرك مرتبط بمصير المؤسسة؟ �

:بالمؤسسة، هلإذا طلب منك مغادرة العمل �

�ترفض بقوة -

�تتقبله بشكل عادي -

:، هل ترفض ذلكالرفضـإذا كان الجوانب ب �

�ألنك اعتدت على العمل بطريقة معينة •

�ألن أسلوب العمل هنا مريح •

�ألن المنصب الذي تشغله ال يعوض •

�تخشى فقدان المكسب المالي •

الم�حق

عملية التغيير التنظيميالبيانات الخاصة ب. الثثا

:التنظيمي موقف الفرد من عملية التغيير . 1

�ال �نعم هل تبحث دائما عن طريقة جديدة إلنجاز عملك؟ �

: هل تقوم بإنجاز األعمال �

�بطرق مختلفة •

�وروتينية بطريقة واحدة •

:لو أنك وجدت الفرصة لتعلم طرق جديدة الستخدامها في العمل، هل �

�واستخدامهاتخصص وقتا لتعلمها −

� تنتظر حتى يضطرك العمل الستخدامها −

�تحرص على العمل بالطرق المتعود عليها −

:التاليةالتغيير التنظيمي ما هو موقفك تجاه عمليات �

؟ماذا يتبادر إلى ذهنك عند الحديث عن عملية التغيير التنظيمي لتحقيق نجاح المؤسسة �

�أمر عادي وتتمنى حدوثه −

�تشعر أن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا −

�أمر يدعوا إلى القلق والخوف من المجهول −

�الستقرار الحياة داخل المؤسسةعملية فيها زعزعة −

، ماذا سيكون رد فعلكم؟أجبرتك على قبول التغييرات للحفاظ على استمراريتها لو أن المؤسسة �

�تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير −

الموقف

العمليات

حياد رفض قبول

تغيير أنماط السلطة

تغيير في طرق التسيير

والوظائفتغيير في المهام

تغيير في التقنية والوسائل التكنولوجية

الم�حق

�تتكيف مع متطلبات التغيير وفق ما يضمن مصالحك −

�توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من الدرجة األولى −

�على تطبيق تغييرات جذرية وشاملةتوافق −

�تبقى تعارض بشدة هذه العملية −

داخل المنظمة، كيف تنظيمية تتطلب تغييرات إذا كانت مواكبة المؤسسة للتطورات الحاصلة �

اتجاهها؟ يكون تصرفكم

�حياد �رفض �قبول

داخل المؤسسة؟ التنظيمي التغييرعمليات بكل وضوح ما هو موقفك الصريح تجاه �

�ترغبون في معرفة معلومات حول عملية التغيير −

�تتقبلون هذه التغييرات كليا −

�ترفضون هذه التغييرات كليا −

: وآلية معالجتها دوافع مقاومة الفرد للتغيير التنظيمي. 2

:التغيير التنظيميبغض النظر على موقفك تجاه

ما هي العوامل التي تجعلك أكثر إصرارا على معارضة أي عملية للتغيير؟ �

�الخوف من إمكانية فقدان الوظيفة −

�الخوف من فقدان الدور والمكانة التي تتمتع بها −

�ة العبء في العمل وفترات الدوامزياد −

�تشديد الرقابة −

�تخفيض مستوى الدخل −

�النشاطات ممارسة في فقدان الخبرة المكتسبة −

لو أن زمالءك أقدموا على معارضة أي عملية للتغيير التنظيمي، ما هو تصرفك؟ �

�ال يؤثر ذلك على رغبتك في إحداث التغييرات −

�تقنعهم على ضرورة مواكبة التغييرات قصد النجاح −

�تعارض معهم عملية التغيير −

الم�حق

سير الحياة العملية داخل المنظمة؟ما هي الصيغ التي تراها مناسبة إلحداث أي تغيير في �

�برامج التغيير وادارته لتخطيط استقدام خبراء ومختصين −

�وتطبيق على تبني كم إجبار −

�تخطيط برنامج التغييرمشاركتكم ل −

:هل ترى أن إشراكك في التخطيط لعملية التغيير �

�الطريقة الوحيدة التخاذ قرارات ناجحة −

�التي يتمناها كل فردهو الطريقة المثلى −

�الطريقة التي من شأنها أن تجعل التغيير ممكنا −

�طريقة غير فعالة وعقيمة −

:لو طلب منكم المشاركة في عملية اتخاذ قرارات حول ما يمكن تغييره، هل �

�تقبله دون مناقشة −

�تترك األمر لزميل آخر −

�ترفض المشاركة −

واحدة وطرح األفكار ومناقشتها هو الطريقة األحسن لتقبل أي هل ترى أن الجلوس على طاولة �

�ال �؟ نعم التنظيمي عملية للتغيير

:هل مشاركتك في اتخاذ القرارات المتعلقة بالتغيير تجعلك �

�أكثر اعتزازا بانتمائك للمنظمة −

�تزيد من مكانتك داخل المنظمة −

�تحفزك على أن تسعى دائما إلى تحقيق األفضل −

المالحق

الجداول التكرارية لفقرات االستبيان :03ملحق رقم

الجنس

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 78,9 78,9 13,1 56 ذكر

100,0 21,1 3,5 15 أنثى

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المستوى التعليمي

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 1,4 1,4 2, 1 إبتدائي

5,6 4,2 7, 3 متوسط

26,8 21,1 3,5 15 ثانوي

100,0 73,2 12,2 52 جامعي

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

العمر

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide -30 30 7,0 42,3 42,3

30-39 27 6,3 38,0 80,3

40-49 10 2,3 14,1 94,4

+49 4 ,9 5,6 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

األقدمية

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 1-5 43 10,1 60,6 60,6

5-10 14 3,3 19,7 80,3

+10 14 3,3 19,7 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المالحق

المنصب

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 53,5 53,5 8,9 38 إطار

66,2 12,7 2,1 9 عون تحكم

100,0 33,8 5,6 24 عون تنفيذ

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

العقد

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 22,5 22,5 3,7 16 محدود المدى

100,0 77,5 12,9 55 غير محدود المدى

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

األفراد دعم مجهود

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 71,8 71,8 11,9 51 نعم

! 7 1,6 9,9 81,7

100,0 18,3 3,0 13 ! أدري

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

الوصول إلى المدير

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 69,0 69,0 11,5 49 أمر سھل

85,9 16,9 2,8 12 أمر معقد

100,0 14,1 2,3 10 غير ممكن

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المالحق

العالقة بالوئاماتصاف

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 83,1 83,1 13,8 59 نعم

! 3 ,7 4,2 87,3

100,0 12,7 2,1 9 ! أدري

Total 71 16,6 100,0

Manqua

nte

Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

اإلعالم وسائل

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 32,0 32,0 9,1 39 المناشير وا'ع&نات

49,2 17,2 4,9 21 شفھي

72,1 23,0 6,6 28 ا'شاعات

91,0 18,9 5,4 23 المذكرات ا'دارية

100,0 9,0 2,6 11 ا'جتماعات

Total 122 28,6 100,0

Manquante Système manquant 305 71,4

Total 427 100,0

التحفيز

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 28,2 28,2 4,7 20 نعم

! 33 7,7 46,5 74,6

100,0 25,4 4,2 18 ! أدري

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

ما يجرياإلطالع على

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 59,2 59,2 9,8 42 أحيانا

80,3 21,1 3,5 15 نادرا

100,0 19,7 3,3 14 دائما

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المالحق

نوع الحوافز

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 15,0 15,0 7, 3 حوافز مادية

75,0 60,0 2,8 12 حوافز معنوية

100,0 25,0 1,2 5 ا!ثنين معا

Total 20 4,7 100,0

Manquante Système manquant 407 95,3

Total 427 100,0

الترقية معيار

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 23,5 23,5 4,4 19 الكفاءة والخبرة

38,3 14,8 2,8 12 ا0قدمية

48,1 9,9 1,9 8 الشھادة

93,8 45,7 8,7 37 ! أدري

100,0 6,2 1,2 5 أخرى

Total 81 19,0 100,0

Manquante Système manquant 346 81,0

Total 427 100,0

القيم التنظيمية

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 25,0 25,0 24,9 71 التكافؤ في الفرص

50,0 25,0 24,9 71 ا0مانة

75,0 25,0 24,9 71 ا'نجاز

100,0 25,0 24,9 71 الشفافية

Total 284 99,6 100,0

Manquante Système manquant 1 ,4

Total 285 100,0

مدى التطبيق

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 20.42 20.42 20.42 58 دائما

60.91 40.49 40.49 115 في بعض المواقف

100,0 39.08 39.08 111 ! تطبق

Total 284 99,6 100,0

Manquante Système manquant 1 ,4

Total 285 100,0

المالحق

Tableau croisé مدى التطبيق * القيم التنظيمية

Effectif

التطبيق مدى

Total تطبق في بعض المواقف دائما !

قيم ال

التنظيمية

71 28 32 11 التكافؤ في الفرص

71 13 34 24 ا0مانة

71 45 20 06 ا'نجاز

71 25 29 17 الشفافية

Total 58 115 111 284

الشعور بعد مدة من العمل

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 38,8 38,8 8,9 38 اكتسبت ذھنية جديدة

79,6 40,8 9,4 40 اكتسبت مھارات جديدة

99,0 20,4 4,7 20 تحس أنك في عائلة واحدة

Total 98 23,0 100,0

Manquante Système manquant 329 77,0

Total 427 100,0

طرق وأساليب العمل

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide طباعا وعادات تجعلك تؤدي عملك

بمھارة

43 10,1 51,8 51,8

72,3 20,5 4,0 17 طرقا مبرمجة 'نجاز عملك

100,0 27,7 5,4 23 مصدرا للرضى الشخصي

Total 83 19,4 100,0

Manquante Système manquant 344 80,6

Total 427 100,0

المالحق

الذي يشعر المبحوث باالستقرار

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 2,4 2,4 7, 3 نظام الترقية

17,3 15,0 4,4 19 أسلوب إنجاز العمل

26,0 8,7 2,6 11 أوقات الدوام

55,9 29,9 8,9 38 مكان العمل

58,3 2,4 7, 3 نظام ا!تصال

86,6 28,3 8,4 36 تركيبة جماعة العمل

99,2 12,6 3,7 16 الدخل الشھري

100,0 8, 2, 1 نظام الحوافز

Total 127 29,7 100,0

Manquante Système manquant 300 70,3

Total 427 100,0

الشعور أثناء أداء العمل

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 38,0 38,0 6,3 27 ارتياح كبير

69,0 31,0 5,2 22 تشعر كأنك تسعى 0ھداف غير واضحة

100,0 31,0 5,2 22 استياء وقلق كبير

Total 71 16,7 100,0

Manquante Système manquant 354 83,3

Total 425 100,0

إشراك اإلدارة للعاملين في اتخاذ القرارات

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 11.3 11.3 1.9 8 نعم

! 42 9.8 59.2 70,4

100,0 29,6 4,9 21 ! أدري

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

قبول أفكارك وابتكاراتك

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 12,7 12,7 2,1 9 نعم

! 39 9,1 54,9 67,6

100,0 32,4 5,4 23 أحيانا

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المالحق

توفر مجال حرية المحاولة

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 33,8 33,8 5,6 24 نعم

! 47 11,0 66,2 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

والتفكير في طرق جديدة للعمل لإلبداعالمناخ المالئم توفر

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 23,9 23,9 4,0 17 نعم

! 54 12,6 76,1 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

االعتزاز باالنتماء للمؤسسة

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 70,4 70,4 11,7 50 نعم

! 21 4,9 29,6 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المشتركاإلحساس بالمصير

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 77,5 77,5 12,9 55 نعم

! 16 3,7 22,5 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المالحق

الموقف من مغادرة المؤسسة

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 56,3 56,3 9,4 40 ترفض بقوة

100,0 43,7 7,3 31 تتقبيه بشكل عادي

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

لرفضأسباب ا

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 50,0 50,0 5,6 24 0نك اعتدت على العمل بطريقة معينة

58,3 8,3 9, 4 0ن أسلوب العمل ھنا مريح

62,5 4,2 5, 2 0ن المنصب الذي تشغله ! يعوض

100,0 37,5 4,2 18 تخشى فقدان المكسب المالي

Total 48 11,2 100,0

Manquante Système manquant 379 88,8

Total 427 100,0

البحث عن طرق جديدة

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 91,5 91,5 15,2 65 نعم

! 6 1,4 8,5 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

العمل طرق انجاز

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 62,0 62,0 10,3 44 بطرق مختلفة

100,0 38,0 6,3 27 بطريقة واحدة روتينية

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

المالحق

Tableau croisé البحث عن طرق جديدة * طرق انجاز العمل

Effectif

جديدة طرق عن البحث

Total نعم !

انجازالعمل طرق 44 1 43 بطرق مختلفة

27 5 22 بطريقة واحدة روتينية

Total 65 6 71

الموقف من فرص تعلم طرق جديدة

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 88,7 88,7 14,8 63 تخصص وقتا لتعلمھا

97,2 8,5 1,4 6 تنتظر حتى يضطرك العمل !ستخدامھا

تحرص على العمل بالطرق المتعود

عليھا

2 ,5 2,8 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

عمليات التغيير التنظيمي التي تدعمها

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 25,0 25,0 16,6 71 تغيير أنماط السلطة

50,0 25,0 16,6 71 تغيير في طرق التسيير

والوظائفتغيير في المھام 71 16,6 25,0 75,0

100,0 25,0 16,6 71 تغيير في التقنية والوسائل التكنولوجية

Total 284 66,5 100,0

Manquante Système manquant 143 33,5

Total 427 100,0

المالحق

موقفك من عمليات التغيير التنظيمي

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 65,5 65,5 43,6 186 قبول

72,2 6,7 4,4 19 رفض

100,0 27,8 18,5 79 حياد

Total 284 66,5 100,0

Manquante Système manquant 143 33,5

Total 427 100,0

Tableau croisé عمليات التغيير التنظيميموقفك من * عمليات التغيير التنظيمي التي تدعمها

Effectif

موقفكمنالعمليات

Total حياد رفض قبول

71 33 3 35 تغيير أنماط السلطة العملياتالتيتقب&لتغيير

71 13 2 56 تغيير في طرق التسيير

71 22 11 38 تغيير في المھام والوظائف

71 11 3 57 تغيير في التقنية والوسائل التكنولوجية

Total 186 19 79 284

الحديث عن التغيير التنظيمي

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 29,6 29,6 5,0 21 أمر عادي وتتمنى حدوثه

63,4 33,8 5,8 24 تشعر أن المؤسسة ستصبح أكثر نجاحا

المجھولأمر يدعوا إلى القلق والخوف من 22 5,3 30,9 94,3

100,0 5,6 0,9 4 عملية فيھا زعزعة !ستقرار الحياة داخل المؤسسة

Total 71 17,0 100,0

Manquante Système manquant 345 82,9

Total 416 100,0

يريإجبارك على قبول التغ

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 18,3 18,3 3,1 13 تسعى إلى اكتساب السبق في تبني التغيير

80,3 62,0 10,5 44 تتكيف مع متطلبات التغيير وفق ما يضمن مصالحك

توافق على تطبيق تغييرات طفيفة من الدرجة

ا0ولى

2 0,4 2,8 83,1

93,0 9,9 1,6 7 توافق على تطبيق تغييرات جذرية وشاملة

100,0 7,0 1,2 5 تبقى تعارض بشدة ھذه العملية

Total 71 17,0 100,0

Manquante Système manquant 347 83,0

Total 418 100,0

المالحق

الموقف من مواكبة عمليات التغيير التنظيمي

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 60,6 60,6 10,1 43 قبول

76,1 15,5 2,6 11 رفض

100,0 23,9 4,0 17 حياد

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

الموقف الصريح

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide ترغبون في معرفة معلومات حول

التغيير

53 12,4 74,6 74,6

بصفة كليةتتقبلون ھذه التغييرات 14 3,3 19,7 94,4

100,0 5,6 9, 4 ترفضون ھذه التغييرات كليا

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

التغيير التنظيميعوامل معارضة

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 4,5 4,5 1,2 5 الخوف من إمكانية فقدان الوظيفة

19,1 14,5 3,7 16 الخوف من فقدان الدور والمكانة التي تتمتع بھا

36,4 17,3 4,4 19 زيادة العبئ في العمل وفترات الدوام

48,2 11,8 3,0 13 تشديد الرقابة

69,1 20,9 5,4 23 تخفيض مستوى الدخل

100,0 30,9 8,0 34 فقدان الخبرة المكتسبة في تسيير النشاطات

Total 110 25,8 100,0

Manquante Système manquant 317 74,2

Total 427 100,0

المالحق

موقفك في حالة معارضة زمالئك

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 45,1 45,1 7,5 32 ! يؤثر ذلك على رغبتك في إحداث التغييرات

93,0 47,9 8,0 34 تقنعھم على ضرورة مواكبة التغييرات قصد النجاح

100,0 7,0 1,2 5 تعارض معھم عملية التغيير

Total 71 16,7 100,0

Manquante Système manquant 354 83,3

Total 425 100,0

Tableau croisé الموقف من التغيير * االطالع على ما يجري

Effectif

التغييرلموقف من ا

Total

أمر عادي وتتمنى

حدوثه

تشعر أن المؤسسة

ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق

والخوف من المجھول

عملية فيھا زعزعة

!ستقرار الحياة داخل

المؤسسة

ا!ط&ع على ما

يجري

42 3 9 15 15 أحيانا

14 0 3 6 5 دائما

15 1 10 3 1 نادرا

Total 21 24 22 4 71

Tableau croisé الموقف من التغيير * التحفيز

Effectif

رالموقف من التغيي

Total

تسعى إلى اكتساب

تبني التغييرالسبق في

تتكيف مع متطلبات

التغيير وفق ما يضمن

مصالحك

توافق على تطبيق

تغييرات طفيفة من

الدرجة ا0ولى

توافق على تطبيق

تغييرات جذرية وشاملة

تبقى تعارض بشدة ھذه

العملية

20 0 1 1 8 10 نعم التحفيز

! 2 21 1 5 4 33

18 1 1 0 15 1 ! أدري

Total 13 44 2 7 5 71

Tableau croisé الموقف من التغيير * الشعور أثناء أداء العمل

Effectif

الموقف من التغيير

Total حياد رفض قبول

الشعور أثناء أداء

العمل

31 9 10 8 ارتياح كبير

23 5 1 16 تشعر كأنك تسعى 0ھداف غير واضحة

17 3 0 19 استياء وقلق كبير

Total 43 11 17 71

المالحق

Tableau croisé الموقف من التغيير * االعتزاز باالنتماء للمؤسسة

Effectif

الموقف من التغيير

Total حياد رفض قبول

ا!عتزاز با!نتماء

للمؤسسة

50 11 2 37 نعم

! 6 9 6 21

Total 43 11 17 71

Tableau croisé المشترك بالمصيراإلحساس الموقف من التغيير *

Effectif

الموقف من التغيير

Total حياد رفض قبول

ا'حساس

بالمصير المشترك

55 13 4 38 نعم

! 5 7 4 16

Total 43 11 17 71

Tableau croisé الموقف من التغيير * الجنس

Effectif

الموقف من التغيير

Total

في معرفة ترغبون

معلومات حول التغيير

للمشاركة في التخطيط

له

تتقبلون ھذه التغييرات

مھما كان شكلھا

ترفضون ھذه

التغييرات كليا

56 4 4 48 ذكر الجنس

15 0 10 5 أنثى

Total 53 14 4 71

Tableau croisé الموقف من التغيير * األقدمية

Effectif

رموقف من التغييال

Total

أمر عادي وتتمنى

حدوثه

تشعر أن المؤسسة

ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق

والخوف من المجھول

عملية فيھا زعزعة

!ستقرار الحياة داخل

المؤسسة

43 2 10 16 15 5-1 ا0قدمية

5-10 4 4 6 0 14

+10 2 4 6 2 14

Total 22 24 21 4 71

المالحق

Tableau croisé الموقف من التغيير * المستوى التعليمي

Effectif

الموقف من التغيير

Total

أمر عادي وتتمنى

حدوثه

تشعر أن المؤسسة

ستصبح أكثر نجاحا

أمر يدعوا إلى القلق

والخوف من المجھول

عملية فيھا زعزعة

!ستقرار الحياة داخل

المؤسسة

المستوى

التعليمي

1 0 1 0 0 إبتدائي

3 0 2 0 1 متوسط

15 1 10 1 3 ثانوي

52 3 9 23 17 جامعي

Total 21 24 22 4 71

صيغ إحداث التغيير

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide استقدام خبراء ومختصين لتنفيذ برامج التغيير

وإدارته

26 6,1 31,0 31,0

45,2 14,3 2,8 12 إجباركم على تبني وتطبيق التغيير

100,0 54,8 10,8 46 مشاركتكم لتخطيط برنامج التغيير

Total 84 19,7 100,0

Manquante Système manquant 343 80,3

Total 427 100,0

في التخطيط لعملية التغيير المشاركة

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 19,5 19,5 3,7 16 الطريقة الوحيدة !تخاذ قرارات ناجحة

70,7 51,2 9,8 42 ھو الطريقة المثلى التي يتمناھا كل فرد

97,6 26,8 5,2 22 الطريقة التي من شأنھا أن تجعل التغيير ممكنا

100,0 2,4 5, 2 طريقة غير فعالة وعقيمة

Total 82 19,2 100,0

Manquante Système manquant 345 80,8

Total 427 100,0

المالحق

موقفك من المشاركة

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 76,1 76,1 12,6 54 تقبله دون مناقشة

88,7 12,7 2,1 9 تترك ا0مر لزميل اخر

100,0 11,3 1,9 8 ترفض المشاركة

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

تقبلك لعملية التغيير يرتبط بإشراكك في اتخاذ قرار التغيير

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide 95,8 95,8 15,9 68 نعم

! 3 ,7 4,2 100,0

Total 71 16,6 100,0

Manquante Système manquant 356 83,4

Total 427 100,0

االنعكاسات اإليجابية لعملية المشاركة

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide اعتزازا بانتمائك للمنظمةأكثر 21 4,9 26,6 26,6

35,4 8,9 1,6 7 تزيد من مكانتك داخل المنظمة

100,0 64,6 11,9 51 تحفزك على أن تسعى دائما إلى تحقيق ا0فضل

Total 79 18,5 100,0

Manquante Système manquant 348 81,5

Total 427 100,0