وزارة التعليم العالي و البحث العلمي جامـــــعة الجزائــر

و الریاضية ةمعهد التربية البدني سيدي عبد اهللا

الماجستير في التربية البدنية و الریاضيةمذآرة بحث لمذآرة

:بعنوان

تحت إشراف األستاذ : إعداد الطالب :دكتورال عبد اليمين بوداود ديلمي محمد

2006/2007:السنة الجامعية

القيادة اإلدارية وانعكاساتها على مردود وفعالية العملية اإلدارية على مستوى األندية الرياضية لكرة القدم الجزائرية

القسم الوطني االول

الصفحة العنوان

التشكرات

اإلهداء

الفصل التمهيدي

المقدمة

اإلشكالية-1

الفرضيات-2

أسباب اختيار الموضوع-3

أهداف البحث-4

أهمية البحث-5

حديد المصطلحاتت-6

الدراسات السابقة-7

القيادة اإلدارية ومختلف النظريات المفسرة لها:الفصل األول

تمهيد

تعاريف القيادة-1

أنماط السلوك القيادي-2

نموذج لوين وليبيت ووايت2-1

أهداف البحث-4

أهمية البحث-5

تحديد المصطلحات-6

ةالدراسات السابق-7

القيادة اإلدارية ومختلف النظريات المفسرة لها:الفصل األول

تمهيد

تعاريف القيادة-1

أنماط السلوك القيادي-2

نموذج لوين وليبيت ووايت2-1

أهداف البحث-4

أهمية البحث-5

تحديد المصطلحات-6

الدراسات السابقة-7

مختلف النظريات المفسرة لهاالقيادة اإلدارية و:الفصل األول

تمهيد

القيادة االستبدادية2-2

القيادة الديمقراطية2-3

القيادة الفوضوية2-4

نموذج بيكري2-5

نموذج ثالثي األبعاد ليالك وموتون2-6

قيادة سلطة الخضوع 2-6-1

قيادة النادي 2-6-2

القيادة االنهزامية 2-6-3

لتسويةقيادة ا 2-6-4

قيادة الفريق 2-6-5

نموذج ثالثي األبعاد لردين2-7

أبعاد سلوك القيادة-3

بعد الكفاءة الفنية3-1

بعد تأثير في المدروسين3-2

بعد اللوائح التنظيمية3-3

بعد التقدير3-4

الفرق بين القيادة والرئاسة-4

نظريات القيادة-5

نظرية السمات5-1

نقد نظرية السمات5-2

النظرية السلوكية5-3

القيادة اإلدارية-6

ما هية القيادة اإلدارية6-1

تعريف القيادة اإلدارية6-2

كيفية اختيار القادة اإلداريين6-3

أساليب القيادة اإلدارية-7

القيادة الديمقراطية7-1

القيادة التسلطية7-2

ر الموجهةالقيادة غي7-3

الوظائف األساسية للقيادة اإلدارية-8

الصالحية اإلدارية-9

المقومات األساسية للقيادة اإلدارية الناجحة-10

المفاهيم المستخدمة في مجال القيادة اإلدارية-11

خالصة الفصل

عناصر العملية اإلدارية:الفصل الثاني

تمهيد

تعاريف اإلدارة-1

مستويات اإلدارة-2

مفهوم المدير-3

مدارس التسيير-4

الهرم اإلداري-5

وظائف اإلدارة-6

العملية اإلدارية-7

التخطيط7-1

التنظيم7-2

الرقابة7-3

التحفيز7-4

االتصال7-5

اتخاذ القرارات7-6

ةمقومات التغيير الناجح في إدارة الهيئات الرياضي-8

خالصة الفصل

األندية الرياضية والقوانين التي تضبطها في الجزائر: الفصل الثالث

الهيئات الرياضية-1

الهيئات الحكومية-2

الهيئات الدولية-3

الهيئة الحكومية العليا المتخصصة-4

األندية الرياضية-5

أندية اللعبة الواحدة5-1

األندية باألجهزة الرياضيةالعالقات التي تربط-6

العمل بالهيئات الرياضية6-1

الهيكل التنظيمي للنادي-7

مجلس اإلدارة7-1

المكتب التنفيذي7-2

الهيكل اإلداري للنادي-8

النوادي الرياضية في الجزائر-9

النادي الرياضي الهاوي-10

النادي الرياضي شبه المحترف-11

ادي الرياضي المحترفالن-12

اتحادات الرياضية-13

التمويل والتسيير المالي للجمعيات والنوادي الرياضية-14

مفهوم التمويل14-1

مفهوم التمويل الرياضي -14-2

تمويل الحركة الجمعوية الرياضية وتسييرها في الجزائر-15

التمويل15-1

الحركة الجمعوية في الجزائر15-2

التعريف بالجمعية15-3

تسيير الجمعية15-4

اإلعانات المحتملة التي تقدمها السلطات العمومية15-5

التسيير الجمعوي15-6

التزامات المرتبطة بدفع األجور والرواتب15-7

العالقات مع السلطات العمومية-16

خالصة الفصل

خالصة الفصل

لمنهجية المستخدمة في البحثالطرق ا:الفصل الرابع

المنهج المتبع-1

العينة-2

الهدف من الدراسة الميدانية-3

تنظيم الدراسة الميدانية-4

مجاالت البحث-5

وسائل البحث-6

متغيرات البحث-7

الدراسة االستطالعية-8

تحليل ومناقشة النتائج:الفصل الخامس

الخاتمة

مراجعقائمة ال

المالحق

: مقدمة ادى التطور السريع الذي حدث في السنوات االخيرة الى تحقيق نجاحات فعالة في مجاالت التسيير االداري حتى وصل االمر الى ان اصبح الدارة االفراد دور حيوي في الوقت الحاضر ، نتيجة لنمو كبير في حجم المنظمات ، و تنوع

تدعي بالضرورة توفير الموارد البشرية المناسبة و انشطتها و تعقدها مما يسالمتوافقة و احتياجات و متطلبات العمل نشير هنا الى ان ادارة االفراد موجودة في كل المنظمات أي كان حجمها و لكن التفاوت يكمن فيمن يمارس هذه الوظيفة ،

الوظيفة ففي المنظمات الصغيرة قد تمارس بواسطة المدير ، و بذلك تعتبر هذه و تجاوز اعباء لطاقة المدير جزء من مهام المدير ، و مع كبر حجم المنظمة

يبدأ في اسناد هذه الوظيفة الى فرد او اكثر ، و بذلك نجد في المنظمات الكبيرة .الحجم ادارة و وظيفة متخصصة الدارة االفراد

desensiديزنس كلي و لورتون و بيتل " و قد اشار كل من

,kelly,blarton ,beitel 1990 بان االدارة الرياضية هي مجموعة المهاراتالتي تشمل كل ما له صلة بالتخطيط و التنظيم و المتابعة و التمويل و التوجيه و القيادة و التقويم داخل أي منظمة او ادارة تقدم خدمات متصلة بالتربية البدنية و

الفراد اضية بانها تنسيق الموارد و جهود االرياضية ، كما تم تعريف االدارة الريحقيق االهداف بدقة في اقصر توجيهها بطريقة تسمح بتباالستفادة من التقنيات و

.وقت و بأقل تكلفةو بهذا فإن أهمية التسيير اإلداري لألندية الرياضية يتضح من خالل اهتمام

ة المنشآت الرياضية هذه األندية بتطوير النظم االدارية و العمل على تخطيط ادارو تنمية قدرات برامج التدريب الرياضي وفق المتطلبات و المقاييس العالمية ، و

.بذالك فهي تجسد مفاهيم تحسن و تطور االنسان و على خالف جميع الرياضات حققت كرة القدم تطور نوعي كبير عرفت

ات الرياضية من خاللها تغييرا في طرق و منهجيات التدريب و هذا بفضل السياسالمتبعة و االمكانيات الكبيرة المسخرة لها من طرف االندية و الدول و هو مـا

ه اللعبة في كثير من دول العالم يتجلى من خالل ابلمستوى الجيد الذي أظهرته هذ.

أما في الجزائر فقد أولت الدولة اهتماما كبيرا لتطور هـذه اللعبـة حتـى رياضي حيث عرفت هذه اللعبة مراحل متباينة تتماشى مع تطورات هذا العصر ال

) 1970(و السـبعينات ) 1960(بدأتها بفترة متواضعة في السنوات السيتينات تالها بعد ذالك مستوى الئق في فترة الثمانينات و بداية التسعينات نلمس هذا من

صـل خالل االلقاب و الميداليات االفريقية و العربية و المشاركات العالميـة المح فـوز الفريـق ) 1990(أول مشاركة في نهائيات كأس العالم ، ) 1982(عليها

.الوطني بكأس افريقا لألمم و هذا راجع الى الدعم الذي منحته الدولة لألندية من انجاز العديد من المنشـآت

.الرياضية هذه االخيرة تتطلب صيانة و تسيير اداري رياضي محكم اشيا مع نظام الخوصصة برزت عدة أنديـة عالميـة و في السنوات االخيرة و تم

ذات مستوى جيد و يرجع هذا الى وجود تسيير اداري منسـق ، يسـهر عيلـه مسيرون و مؤطرون ذوي كفاءة عالية هذا الذي تفقده االندية في بالدنـا حيـث تعتمد في تسييرها على أشخاص ليس لديهم كفاءة و ال تكوين خاص في التسـيير

.اضي لألندية االداري الريو بهذا فإن أهمية التسيير اإلداري لألندية الرياضية يتضح من خالل اهتمام هـذه األندية بتطوير النظم االدارية و العمل على تخطيط ادارة المنشآت الرياضـية و تنمية قدرات برامج التدريب الرياضي وفق المتطلبات و المقاييس العالميـة ، و

.حسن و تطور االنسان بذالك فهي تجسد مفاهيم تو على خالف جميع الرياضات حققت كرة القدم تطور نوعي كبير عرفـت مـن خاللها تغييرا في طرق و منهجيات التدريب و هذا بفضل السياسـات الرياضـية المتبعة و االمكانيات الكبيرة المسخرة لها من طرف االندية و الدول و هو مـا

ه اللعبة في كثير من دول العالم ذي أظهرته هذيتجلى من خالل ابلمستوى الجيد الأما في الجزائر فقد أولت الدولة إهتماما كبيرا لتطور هذه اللعبة حتى تتماشى مع تطورات هذا العصر الرياضي حيث عرفت هذه اللعبة مراحل متباينة بدأتها بفترة

عد ذالك تالها ب) 1970(و السبعينات ) 1960(متواضعة في السنوات السيتينات مستوى الئق في فترة الثمانينات و بداية التسعينات نلمس هذا من خالل االلقاب و

) 1982(الميداليات االفريقية و العربية و المشاركات العالمية المحصـل عليهـا فوز الفريق الوطني بكأس افريقا ) 1990(أول مشاركة في نهائيات كأس العالم ،

.لألمم الذي منحته الدولة لألندية من انجاز العديد من المنشـآت و هذا راجع الى الدعم

.الرياضية هذه االخيرة تتطلب صيانة و تسيير اداري رياضي محكم و في السنوات االخيرة و تماشيا مع نظام الخوصصة برزت عدة أندية عالمية ذات مستوى جيد و يرجع هذا الى وجود تسيير اداري منسق ، يسهر عيله

طرون ذوي كفاءة عالية هذا الذي تفقده االندية في بالدنا حيث مسيرون و مؤتعتمد في تسييرها على أشخاص ليس لديهم كفاءة و ال تكوين خاص في التسيير .االداري الرياضي لألندية

الرياضية اال وهو و لذلك ارتأينا الى ان نخوض في مجال من مجاالت اإلدارة :ى بابين رئيسيين بحثنا ال القيادة االدارية و قسمنا

للجانب النظري الذي بدوره قسمناه الى ثالثة فصول األول خصصناهالباب االول الثاني يتناول التسيير االداري و ومختلف مميزاتها و فيه عن القيادة اإلداريةتكلمنا

مختلف النظريات المفسرة له و الثالث يتناول االندية الرياضية و هيكلها التنظيمي .

: لجانب التطبيقي في فصلين فخصصناه لاب الثاني اما الب حث اما الثاني فخصصناه الى األول خصصناه للطرق المنهجية المتبعة في الب

.و مناقشة النتائج تحليل

: تمهيد

تعتبر القيادة جزءا هاما من العمليات االدارية التي تساعد في سير العمل و

ينظم باالضافة الى عمله في توجيه االفراد تحقيق االهداف ، فنجد القائد يخطط و

و تحفيزهم و جذبهم ، و نجد القادة المتميزون في المنشأة يهتمون بانماط السـلوك

التي تظهر في تصرفات الفرد و ال تكون مكتسبة ، فنجد القائـد يتصـرف فـي

االوقات المناسبة و يتدخل باسلوب فعال و ذلك في الوقت المناسـب فـي اتخـاذ

.ات الصائبة و السليمة القرار

:تعريف القيادة -1

يعتبر الدور الذي تقوم به القيادة واحد من أهم األدوار المرتبطة بمركـز بناء الجماعة في مجال الصناعة وتعتمد فاعلية الجماعة في جزء كبير منها علـى

نـادرا مـا درجة تآزر وتوجيه أنشطة الجماعة نحو الحصول على الهدف والذي يحدث إذ لم يكن فرد ما في الجماعة يقوم بدور التوجيه ومن المحاوالت األولـى في دراسة القيادة التأكيد على خصائص الفرد والتي أدت إلى النظرية المسماة في القيادة والتي تميز القادة الناجحين عن غيرهم واختيارهم للقيادة على أساس هـذه

:ة للقيادة ما يليالسمات من التعاريف األساسي " :FIEDLER: "تعريف فيدلر -1-1

.1هي أفعال يزاولها القائد من توجيه وتآزر لما يقوم به أعضاء الجماعة من عملهي مجموعة السمات والمهارات التي يمتاز بها القائد والـالزم القيـام : القيادة -

.2ت أخرىبوظائف القيادة وهي عبارة عن توجيه وضيط اثارة الملوك واتجاها :HIMPPHIL "1954: "تعريف هيمفل -1-2القيادة هي نشاطات وفعاليات تنتج عنها أنماط متناسقة بتفاعل الجماعة نحو حلول

.المشكالت المتعددةأنها عملية تأثير في نشاطات الجماعة لتحقيـق ": STOGDIL"ويرى ستوجديل

.األهدافنشاط أو حركة تحتـوي علـى فيرون أن القيادة HITT"1989:"هيت وزمالئه -

.تأثير سلوك اآلخرين أفرادا أو جماعات لتحقيق أهداف مرغوبةومهما اختلفت التعاريف إال أن العلماء والباحثين اتفقـوا علـى ضـرورة هـذه

.العناصر .كل قائد يجب أن يكون له أتباع، فالفرد وحده ال يمكن أن يقود بدون إتباع - .يع أن يؤثر فيها على األفراد التابعين لهكل قائد لديه أكثر من قوة يستط -

.623محمد السيد أبو نبيل، علم النفس الصناعي، بحوث عربية وعالمية، دار النهضة، ص - 1 .102آامل محمد محمد عوضية، علم النفس الصناعي، دار الكتب العلمي، بيروت، ص - 2

هدف القائد أن يؤثر في األتباع، وذلك للوصـول إلـى أهـداف المحـددة - .3للجماعة كذلك يعتبر تعريف هيت وزمالئه من أشمل التعريفات وأدقها

:4تعريف إبراهيم محمود عبد المقصود -1-3ط الجماعة وتـوجيههم حـول يعرفها بأنها تختص بالتأثير الفعال فعلي على النشا

الهدف والسعي لبلوغ هذا الهدفوهو توجيه العنصر البشري العامل في اإلدارة على اختالف أوجه النشـاط التـي

.يتوالها توجيها متناسقا نحو تحقيق الهدففيعرف القيادة كأنها تتمثل في توجيـه العنصـر البشـري 5أما ماجد راغب حلو

ف أوجه النشاط الذي يتواله توجيهها متناسـقا نحـو العامل في اإلدارة على اختال تحقيق األهداف على أفضل نحو ممكن

:6تعريف محمد زكي هاشم -1-4يشير إلى أن القيادة هي مصطلح يشير إلى العملية التي بواسـطته يقـوم الفـرد

بالتوجيه والتأثير في أفكار ومشاعر األفراد اآلخرين، أو سلوكهم وقد يحدث هـذا .ثير من خالل أعمال الفرد مؤلفاته، أو رسوماته أو اختراعاتهالتأ :أنماط السلوك القيادي -2تفترض الدراسات أنماط القيادة أن فاعلية القيادة في تحقيق أهداف اآلداء ورضـا

األفراد للجماعة للتوقف على نمط القيادة، لذا يتبعه القائد أو نمط السـلوك الـذي اعة ووقف هذه الدراسات فعن المتغير أو العامل المحـدد مارسه في عالقاته بالجم

لفعالية القيادة، هو ذلك المتغير المتركب من مجموعة من األنشطة وتصرفات التي .يبديها القائد والتي تشكل في مجموعها أسلوبا عاما أو نمطا أو طريقة لقيادته

:نموذج لوين وليبيت ووايت -2-1

.17، ص1987ظاهر محمد آلدادت، االتجاهات الحدیثة في القيادة االداریة، دار النهران للنشر والتوزیع، عمان، - 3 .21، 2003، 1الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية، دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر، ط: إبراهيم محمود عبد المقصود - 4 .212، ص1973ة، مؤسسات الجامعة، محمد راغب الحلو، علم االدارة العام - 5 . 233، ص 3، ط1980زآي محمد هاشم، الجوانب السلوآية في اإلدارة، وآالة المطبوعات، الكویت - 6

برزها أهمية أسلوب القيادة وقدمته في صورة األنماط وقد كانت الدراسة الرائدة أ lewin. lippit" هي تلك التي قام بها لوين وليبيت و وايت في أواخر الثالثينيات

et white 1939 " في دراسـة " ولين" "كيرن"والتي طبق فيها الكثير من األفكاري قام بـه أجرية على عدد من التالميذ قسموا إلى مجوعات وفق نوع السلوك الذ

وقد كانت هناك ثالثة أنماط في السلوك القيـادي وهـي الـنمط ) القائد(المشرف .والنمط الديمقراطي والنمط الفوضوي ونمط الحرية المطلقة) أوتوقراطي(الحيادي

: القيادة االستبدادية -2-2تتميز باجماع السلطة المطلقة في يد القائد فهو الذي يضع سياسة الجماعة ويرسـم

دافها وهو الذي يفرض على األعضاء ما يقومون به من أعمال كما انه يحـدد أهنوع العالقات التي تقوم بينهم أما أهداف الجماعة في ظل هذا النمط فـال تكـون

.واضحت كما يقلل من فرص االتصال بينهم : القيادة الديمقراطية -3-إ2

ضاء الجماعة في يسعى القائد الديمقراطي على ضرورة مشاركة كل عضو من أعنشاطها وفي تحديد أهدافها ورسم خططها وال يميل على تركيز السلطة فـي يـده وأنماط يعمل على توزيع المسؤوليات على األعضاء لتشجيع اقامة العالقات الودية بين أعضاء الجماعة ويقف هو موقف المحـرك أو الموجـه لنشـاط األعضـاء

.ومسؤوليته :القيادة الفوضوية -2-4ترك فيها القائد الحرية التامة للجماعة في اتخاذ القرارات وال يترك في المناقشة ي

.7أو التنفيذ وال يميل األعضاء إلى حب النوع من القيادة :نموذج بيكري -2-5من أهم الباحثين السيكولوجيين الذين درسو " likert reniss"يعتبر رنيس ليكرت

لسلوك حيث اقترح ما يسمى بالنسق رقم أربعة السلوك التنظيمي وقدم مقاييس هذا اتوصل ليكـارت مـن 1977-1976كما حسن نسق التسيير واإلشراف ففي سنة

خالل دراسة مختلف أنماط التسيير والسلوك االحترافي بالتمييز بين أربعة أنسـق

.161أحمد صقر عاشور ادارة القوة العاملة، دار النهضة العربية، بيروت، ص - 7

مؤكدا امكانية اعتبار على االنساق كؤطر لسير السلوك االحترافي فـي المنظمـة :ليوهو كالتا

تتم فيه عملية اتخاذ القرارات مركزية ):تسليطي(نسق استقاللي :التنسيق األولشددة دون اقامة أي فرصة للمرؤوسين للمشاركة في عمليـة اتخـاذ القـرارات

. 8واالتصال الصاعد FEED-BACKبواسطة التغذية العكسية

راسـة يسمح فيه بمم): CONSULTATIV(تنسيق استشاري : التنسيق الثانيالشورى والتغذية العكسية ومشاركة المرؤوسين في عملية اتخاذ القرارات باعطاء الرأي بتقديم المعلومات الضرورية، لكن رغم هذه المشاركة فإن القادة في إطـار

.هذا النسق يحتفظ بالدور الحاسم في عملية اتخاذ القرارات النهائيةحيث يشجع اتباع المرؤوسين علـى وهو تنسيق المشاركة الكلية :التنسيق الثالث

المشاركة الفعلية في عملية اتخاذ القرارات ويعتبر هـذا التنسـيق مـن األنسـاق .التقدمية التي افرزتها مدرسة العالقات اإلنسانية

قدم ليكرت النموذج الرابع كنموذج للتسيير حيـث يمكـن لألفـراد والجماعـات هم معتبرا هذا النموذج كحسن التبادل والمنظمات من اتباع وتحقيق حاجاتهم وأهداف

.والتفاعل والتأثير بين األفراد والجماعات والمنظمات :وأهم خصائص هذا التنسيق بما قدمها ليكارت فيما يلي

شعور كل فرد في المنظمة بأن قيام أهداف المنظمة التي يشتغل فيها عبارة عن -1 .انعكاس القيمة أو قيم وأهداف شخصية

.د في المنظمة مع أهداف ومقاصد الجماعة التي ينتمي لهاتوجه كل فر-2

.فعالية عملية االتصال التنظيمي-3

قدرة كل فرد على ممارسة التأثير في عملية اتخاذ القرارات في المنظمة ويرى -4ليكرت أمه كلما اقترب نسق أي منظمة من التنسيق الرابع فإن عمليـة االتصـال

سين تكون أحسن بهذه المنظمة وكـاقتراح لتحقيـق واتختذ القرارات ودفع المرؤوالفعالية في عملية اتخاذ القرارات فانه يدعو إلى حل المشاكل بواسطة تشكيل مـا

. 1974عة والنشر مصر السلوك االنساني في العمل دار النهظة للطبا: عبد الحميد مرسي - 8

أسماه بالجماعات المتناسقة، حيث يقوم كل مشرف بتشكيل أة تنظيم مرؤوسيه إلى اعة جماعة متناسقة تمكنهم هذه الجماعة في حل المشاكل كما يشكل المشرفون جم

ثالثة وهكذا صعودا إلى قمة السلطة الهرمية وبالتـالي فـإن أغلـب المسـؤولين والمشرفين يكونون أعضاء من جماعة أو جماعتين جماعة أولى يكون فيها رؤساء مع مرؤوسيهم وجماعة ثانية يصبحون فيها أعضاء مع زمالئهم ورؤسائهم ويلـح

:هما اتخاذ خطوتين أساسيتين ليكرت ألن التطبيق العقلي للتنسيق الرابع يشترط

يرى ليكرت أن التغيير التنظيمي البد أن يكون تدريجيا بحيث :االنتقال التـدريجي يتم االنتقال مع التنسيق رقم واحد إلى التنسيق رقم أربعة ويحذر ليكرت من انتقال المفاجئ لذا قد يؤدي ألي ردود سلبية من طرف أعضاء المنظمـة وذلـك لعـدم

.لمثل هذا االنتقال استعدادهموالنقد الذي يمكن أن يوجه لنموذج ليكرت يتمثل في انتقاله لمختلف العوامل مـن الممكن أن تعرقل عملية تطبيق التنسيق الرابع وذلك كنظام تقسيم العمل المطبـق وتوزيع السلطة التنظيمية ومختلف العوامل االقتصادية واالجتماعية التـي تحـول

.سيق تطبيقا شامالدون تطبيق هذا التن :نموذج ثالثي األبعاد ليالك وموتون -2-6دراستهما في القيادة التنظيمية والتـي 1964عرض هذان الباحثان في عام

"غريغور" "أرقريس ماك"دعا في الشبكة االدارية متأثرين في ذلك بأعمال كل من لى أساس بعد االهتمام ويؤكد الباحثان أن فعالية القيادة التنظيمية تحدد ع "وليكرت"

بالعمل واالهتمام باألفراد والعالقات االنسانية وقد قام بوضع هاذين البعـدين فـي صورة شبكة ذات محورين يمكن من خاللها التمييز بين خمسة أنمـاط أساسـية

:للقيادة والتسيير :قيادة سلطة الخضوع -2-6-1

ي أمور تحسين ظروف وهو نمط يهتم أساسا بالعمل له نتائج عملية فعالة فالعمل وال يكاد يظهر فيه االهتمام بعنصر العالقات االنسانية، أشكال قليلـة جـدا يتمثل دور القائد في بالتخطيط واالدارة ومراقبة أعضـاء جماعتـه ومسـاعديه

فالعامل في هذا النمط مطالب بالتكييف مع العمل ومطالبته وال يظهر االعتمام بـه .انتاجيةغال باعتباره كوسيلة

:قيادة النادي -2-6-2وهو نمط يهتم أساسا بالعمل وتقوية العالقات الجيدة بيـنهم وعلـى حـل

الصراعات وخلق جو تنظيمي مريح دون االهتمام كثيرا بالعمل وانتـاج فالقائـد مطالب بعدم الضغط على أعضاء جماعته باتجاه االنتاج وانما ينتظـر مـنهم أن

.في المشاكل ويكون جهدهم تعبيرا منهم على والئه لهم يعملوا على تفادي الوقوع

: القيادة االنهزامية -2-6-3وهو نمط ال يهتم كثيرا بالعمل والعمال فالقائد يـرى أن تحقيـق مسـتوى مقبول في االنتاج يكاد يكون أمرا مستحيال ألنه يعتقـد بـأن أعضـاء جماعتـه

هذا يبدوا له أن محاولـة تكـوين بطبيعتهم كسالء خاملين وغير مبالين وكنتيجة لعالقات جيدة مع هؤالء تبدوا صعبة وتكاد تكون مستحيلة فالصراع هو الذي يميز

.موقف هذه الجماعات :قيادة التسوية -2-6-4

وهو نمط يهتم بالعمل والعمال في نفس الوقت يحاول القائد فيـه التوفيـق ضى العمال عند مسـتوى بين متطلبات العمل وانتاج من جهة والمحافظة على ر

القبول وخلق جو نفسي مريح فيما بينهم من جهة أخرى فالقائد يعتقـد أن ناصـية الصراع هي التي تميز العالقة بين األهداف المنظمة وحاجات العمـل وبالتـالي يتمثل دور القائد في السعي دائما إلى غيجاد حل وسط في التسوية بـين هـاذين

).ف المنظمة وحاجات العملأهدا(البعدين التناقضيين :قيادة الفريق -2-6-5

وهو النمط الذي يهتم اهتماما بالغاء العمل والعمال في نفس الوقت ونفـس الدرجة فاالنتاج بالنسبة للقائد هو في نهاية األمر نتاج لالندماج الكلي والكامل بين

تبليـغ متطلبات المهمة وشخصية الفرد في آن واحد فالقائد يسـعى دائمـا إلـى خصائص محيط العمل وضغوطاته للعمال واشراكهم في مرحلة الحقة في وضـع

استراتيجية ومناهج تنظيم العمل كما يسعى إلى الوصول إلـى أحسـن الحلـول وأكثرها فعالية رغبة في الوصول إلى مستوى عال في االنتاج وفق حاجات الفرد،

مية المنظمة العتبارها نسـقا فالقائد الذي يتصف بهذا النمط بهدف إلى تحسين وكتكليا وشامال ويعتبر بالك وموتون قيادي الفريق كأحسن نمط للقيادة والتسيير الذي يمكن أن تسعى إليه كل منظمة لكونه يجمع بين االهتمام بالعمل واالنتاج من جهة وضمان النجاح والرضى والصحة الحتمية والنفسية والعقلية للعمـال مـن جهـة

.أخرى

w. reddin: نموذج ثالثي األبعاد لردين -2-7م 1970على غرار البعدين اللذين جاء بهما باحثو أوهـايو فـإن لـردين

يضيف لها بعد ثالثا يرتبط أساسا بانجاز العمل بحيث يتضمن هذا النموذج النتائج :التالية

.اتجاه نحوه العالقات اإلنسانية واهتماماهتها - .-العمل -ااتجاه نحو االهتمام بهم - .اتجاه نحو اهتمام بالفعالية البعد الثالث لردين -

يؤكد لردين أنه ال يوجد نمط قيادي أحسن من نمط قيادي أخر وانمـا الظـروف والمواقف التنظيمية هي التي تجعل نمط معين يكون أكثر مالئمة من نمـط آخـر

مرتبطة كلها بمبدء وعليه يقترح لردين أربعة اتجاهات أساسية في القيادة التنظيمية : الفعالية وهي

:االتجاه نحو االجراءات*يعتمد فيه القائد أساسا علـى ضـرورة احتـرام االجـراءات التنظيميـة

ومراعات مناهج العمل والتنظيمات الرسمية، ويظهر هذا االتجاه إما مـن خـالل ل نمط بيروقراطي يغلي عملية الطابع الروتيني وتنظيم رسمي حاد أو من خـال

.نمط متسلط ال يساعد على تكييف مع بعض الظروف والمواقف التنظيمية :االتجاه نحو المهام*

هو اتجاه يميز القائد الذي يركز اهتمامه الوحيد على تمثيل المهـام وانجـاز :العمل ويظهر هذا أيضا من خالل نمطين

نمط يسعى فيه القائد إلى تحقيق أهداف تنظيميـة، فالقائـد يحـدد لنفسـه • .طموحاته وواقعية ويتمكن من تحقيقها باتباع أسلوب اإلقناع

نمط يتمثل في شخص القائد االورتقراطي الذي يستعمل الصرامة الشـديدة • .مع جماعته مستقال كسلطته الرسمية في تحيقيق األهداف التنظيمية

:االتجاه نحو االتصال*أهميـة العالقـات يالحظ على القائد في هذا االتجاه اهتمامه تأكيده علـى

الجيدة بين أعضاء الجماعة والحاجات النفسية لألجدزاء ويظهر هذا االتجاه مـن .9خالل نمطين متميزين األول إيجابي والثاني سلبي

يتميز النمط األول بالتشجيع الذي يقدمه االئد دوما ألعضاء جماعتـه وتحفيـزهم ى كـل ماسـمحت هـل على التطور المستمر في ميدان العمل معتمدا في ذلك عل

الظروف والمواقف التنظيمية على أسلوب التفويض، أما النمط الثاني فيتميز بعدم اهتمام القائد بالنشاط أو المهنة ألفراد العاملين معه بتوجيه اهتمـام أساسـا إلـى العالقات االنسانية وبقاءه متصال في عملية تكوين وتطوير القـدرات التنظيميـة

.ألتباعه :االندماج اتجاه نحو*

يالحظ على القائد في هذا االتجاه اهتمامه بالعمل والعمال في نفس الوقت :يظهر هذا االتجاه هو اآلخر من خالل نمطين

يظهر مـن ) يشبه نمط قيادي في التشكيلة االدارية ليالك وموتون(نمط إيجابي * اشـراك خالل سلوك القائد وهذا النمط أنه سلوك اندماجي بحيث يسعى دوما إلى .أعضاء جماعته في اتخاذ القرارات وتشجيعهم وبعث دافعية العمل فيهم

يظهر ) يشبه نمط قيادة التسوية في التشكيلة االدارية ليالك وموتون(نمط سلبي * سلوك القائد في هذا النمط أنه سلوك يسعى من خالله في أغلب األحيان للوصـول

.56مرجع سابق، ص: طریق شوقي - 9

يا التنظيمية وابتعاده قدر االمكـان إلى حل وسط، تسوية ومعالجة األمور والقضا .عن المواجهة والتردد المستمر في اتخاذ القرار

:أبعاد هاوسي* لقد ذكر المؤلف بأنه مصر هذه النظرية يرتكز على نظريـات الحـوافز

المعروفة بنظرية التوقع، وهذه تشير إلى أن يمكن التنبؤ بسلوك الفرد واتجاهاتـه :ل أمرينورضاه الوظيفي مثال من خال

.الدرجة التي يقود فيها السلوك إلى نواتج محتلفة* حيث valencesمن خالل تقييم المحصالت والنواتج وهذا ما تقول عنه نظرية *

إن الناس تتكون لديهم القناعة والرضا عن العمل إذا كان هذا العمـل يقـود إلـى .أشياء ذات قيمة

يجب أن يكون حـافزا للتبعـين نحـو إذا هذه النظرية تؤكد على أن سلوك القائد العمال وتحقيق أهداف وإن تأثير هذا السلوك عليهم يتناسب بشكل طردي كلما كان له تأثير على المتوقعات التي يمكن بقاءها في تحقيق األهداف كما ذكرها هـاوس

أن سلوك القائد له تأثير على ثالثة أنواع من housse et desslerوزميله ديسلر .ات والتوقعات عند التابعيناالتجاه

.الرضا للتابعين - 1 ).سلوكه(تقبل التابعين للقائد - 2

.10توقعات التابعين التي تؤدي إلى انجاز العمل - 3

:11وقد تطرق هذان العامالن إلى أربعة أنماط قيادية :القيادة الموجهة*

القائد يعطي توجيهات محددة فيها يجب عمله وكيف يتم عملـه ودور كـل مجموعة وهو يركب العمل حسب األولوية واألهمية ويضـع المعـايير فرد في ال

محددة لالنجاز ثم يطلب من األتباع التقيد بالقوانين والتعليمات واألنظمة، إذا القائد هو الذي يسمح للتابعين بأن يعرفو ماهو متوقع منهم فعله عن طريق التوجيهـات

.149مرجع سابق، ص: ظاهر محمود آلدادة - 10 .154ظاهر محمود آلدادة نفس المرجع، ص - 11

ين وبين توجيه القائـد خاصـة حيث وجد أن هنالك عالقة ايجابية بين رضا التابع .المهام الغامضة عكس المهام الواضحة

:القيادة الدائمة* تتميز القادة في هذا النمط بأن القائد يكون بعمل صغير لكي يجعـل جـو

العمل بشكل عا ممتع ومريح للعاملين من الناحية النفسية، نظرية الطريـق إلـى ير إيجابي على رضـا اإلتبـاع الـذين الهدف إفترضة هذا النوع من القيادة له تأث

يعملون تحت ضغوط واحباطات وينفذون مهام ال تؤدي إلـى القناعـة والرضـا .والراحة النفسية

:القيادة بالمشاركة*القائد هنا يستشير الخاضعين ويخضع القتراحاتهم بشكل جـدي قبـل أن

التي تـؤدي يضع قرارا ويجب مناقشة المميزات المحددة لكل التابعين والمواقفعدة دراسات حديثة في هذا المجال وكلهـا metchelعلى قيادة والمشاركة وقدم

تؤكد أن هنالك عالقة بين نموذج قيادة المشاركة سلوك التابعين وتكثيفهم في مجال .بما يتالئم مع مميزاته الشخصية

:القيادة المهتمة بالتحصيل*

ار والتحدي فهو يتوقع أن يكون إنجاز القائد يضع أهدافا متعددة خاضعة لالختي لتابعين عاليا، وهو االستمرار يبحث عن نتيجة وتطوير االنجاز ويحاول أن يبدي درجة عالية من الثقة في التابعي إلى تحملهم للمسؤولية لتحقيق األهداف والقائد في

.هذا النوع يؤكد على انجاز المميز وفي نفس الوقت يضع ثقته في التابعين

اسات كثيرة اقترحت أن هذه النتائج المختلفة للقيادة يمكن أن تكون فـي درقائد واحد لكن في مواقف مختلفة فالقائد يمكن أن يكون موجها للتابعين في موقف مشارك، أو داعم في موقف آخر فالقائد يجب أن يختلف سلوكه من موقـف إلـى

.12موقف ومن جماعة إلى أخرى حسب الظروف

.154ظاهر محمد آلدادت، مرجع سابق، ص - 12

:القيادة أبعاد سلوك -3أنه لكي يستطيع القائد االلمام بالعملية القيادية 1980يرى عبد الوهاب علي

:13ينبغي أن يراعي األبعاد السلوكية التالية :بعد الكفاءة الفنية -3-1وهي أن يكون القائد مجيدا لعمله ملما بأعمال مرؤوسيه من ناحية طبيعـة

وعالقتها ومتطلباتها وأن يكون بامكانه كذلك األعمال التي يؤدونها عارفا بمراحلها استعمال المعلومات وتحليلها ومدركا بالطرق والوسائل المتاحة والكفيلـة بانجـاز

.العمل :بعد تأثير في المدروسين-3-2

ويقصد به القدرة على تفهم سلوك العاملين ودوافعهم وعالقـاتهم وكـذلك بعاد السلوك االنسانية تمكنه من فهـم العوامل المؤثرة في سلوكهم الن معرفتهم بأ

.نفسه أوال والتابعين وتحقيق االهداف المشتركة : بعد اللوائح التنظيمية-3-3

وهي أن ينظر القائد للمنظمة على أساس انها نظام متكامل ويفهم أهـدافها وأنظمتها وخطوطها ويحيد أعمال السلطة وتنظـيم العمـل وتوزيـع الواجبـات

الجهود ويدرك جميع األنظمة واللوائح وسياسـات التوضـيح التوجيهات وتنسيق .والتعيين والنقل والترقية وغير ذلك من اللوائح ذات العالقة بالعمل وانجازه

:بعد التقدير-3-4وهو أن يتمتع القائد بالتقدير من طرف مرؤوسيه بعبارة أخرى هذا السلوك يـدل

.14على قبول المرؤوسين بهذا البعد القيادي

.20- 17مرجع سابق، ص: ظاهر محمد آلدادة - 13 .20مرجع سابق، ص: ظاهر محمد آلدادة - 14

: 15الفرق بين القيادة والرئاسة-4

:نظريات القيادة -5

تتعدد نظريات القيادة بتعداد البحث في سـيكولوجية القيـادة وهمـا يلـي :ستعرض أهم هذه النظريات

: 16نظرية السمات -5-1 إن معظم البحوث السابقة التي تناولت موضوع القيادة ركزت على دراسة

) جسمية، عقلية، اجتماعية، الفعاليـة (شخصية القائد وسماته وخصائصه المختلفة ولقد اعتبرت هذه النظرية في أول األمر القيادة ذاتها سمة موجودة يتميز بها القائد حيث ما وجد، بغض النظر عن أسلوب القيادة أو المواقف أو الثقافـة إال أن هـذه

الن هناك أنواع مختلفة من القيادة تنشـأ فـي النظرية لم تصمد أمام الواقع وهذا

.17م بدوي، موسوعة التنظيم واالدارة في التربية البدنية والریاضية، دار الفكر العربي، صعصا - 15 .303- 302، ص1984، القاهرة، 5عالم الكتب، ط: علم النفس االجتماع: هامد عبد السالم الزهران - 16

الرئاسةالقيادة

.مقررة ومفروضة - . ع من الجماعةتشيي - .تستمر باستمرار التضامن – . تستمر إلى أبعد مجال - .تستمد سلتها من وضعها الرسمي - نستمد سلطتها من قدرتها على التأخر - الجماعة بحكم النص تدفع وتأمر تطيعها - تطيعها الجماعة وتقبلها - .تضع األهداف وتعر كل اإلجابات - تدعي وتنصح وتفجر الحماس - .تجعل العمل وكأنه كارثة - تستشير وتطلب النصيحة - .تشجع العمل الفردي – . اةتجعل العمل وكأنه مبار - تشجع العمل الجماعي -

الثقافة المختلفة وفعال هناك سمات معينة شائعة بين القادة إال أن الدالئل ال تـوحي بأن القيادة سمة موحدة، وما يمكن مالحظته في هذه النظرية هو أن الفـرق بـين

فرق في النوع، القائد واألتباع فيما يتعلق بسمات القيادة هو الفرق في الدرجة، ال واألهمية النسيحة لهذه السمات تتوقف على المواقف االجتماعية لهـذه المواقـف االجتماعية واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها، وإن أهمية هذه السمات تتغير على مر الزمان بالنسبة للجماعة ومن بين هذه السمات التي تجب أن تتوفر في القائـد

:ة هيالجيد في إطار هذه النظري : سمات جسدية -5-1-1

وهنا يجب أن يتوفر القائد على بعض السمات كأن يكون أطول من أتبـاع وأثقل منها وزنا كما يشترط في القادة أن يكون أقوى من األعضاء لجماعة وأكثر

.حيوية وأوقر منهم نشاطا :سمات عقلية -5-1-2

م مـن األتبـاع وأن يجب أن يكون القائد أكثر تفوقا من ناحية الذكاء العا يميل إلى أن يكون أعلى ثقافة وأكثر معرفة أوسع أفقا وأبعد نظرا وابعد بصـيرة

.وأقدر على التنبأ وأحكم في الحكم وأسرع في اتخاذ القرارات :سمات الفعالية -5-1-3

نجد أن القادة يتصفون بالثبات والنضج وقوة االرادة والثقـة فـي الـنفس .ومعرفة النفس وضبطها

: سمات اجتماعية -5-1-4يقوم القائد بتشجيع روح التعاون بين أعضاء وتحفيزهم على العمل والقدرة

.على التعامل مع الجماعة

:17المشاركة -5-1-5تتمثل في النشاطات االجتماعية وااليجابية والتفاعل مع اآلخرين باالضافة

صبر واالحتـرام مـن على التعاون والتنسيق في مختلف الشؤون بروح عالية وال .وجهات النظر للىخرين حتى لو كانت مخالفة

.303ص، 1984، القاهرة، 5حامد عبد السالم الزهران، علم النفس االجتماعي، عالم الكتب، ط - 17

:18نقد نظرية السمات -5-2أظهر هذا االتجاه الكالسيكي المرتكز على السمات عدة تناقضـات فيمـا

يتعلق بالسمات الحقيقة للقائد وبحكم أنها سمات متغيرة عبر األزمان فـال يمكـن .بطول الزمن اعتبارها سمات وخصائص قادرة على القيادة

:النظرية السلوكية -5-3هذه النظرية تؤكد على تصنيفات للسلوك، وغن هناك أنواع مختلفة ولكل

قائد سلوك يوصف به مثال هناك القائد الدكتاتوري، القائد الـديمقراطي، فالقائـد ، هو الذي يحدد المهام ويتخذ القرار بنفسه دون ابداء الرأي من أحد 19الدكتاتوري

ذي يحدد األدوار والمهام والطريق ولتحقيق األهداف بينما الديمقراطي هـو وهو الالذي يسمح للمرؤوسين بالحرية العالية في مناقشة األهـداف والوسـائل ويسـمح

.بالمشاركة واتخاذ القراراتترى هذه النظرية أن النمط االحترافي يوجد اهتماما إما نحو العمال أو إما نحـو

ألولى يحرص المشرف على تنمية العالقات التي تربطـه مـع المهمة في الحالة ا .أتباعه يظهر اهتمامه لدوافعهم وحاجتهم

ألن مهمة المشرف بذاتها ليست هي التي تحـدد تحقيـق الهـدف بكـل كيفيـة .المرؤوسين لهذه المهمة

من جهة أخرى فإن العالقات بين المشرف واألتباع أي العمل في الجماعة من فعالية تحقيق الهدف بناء على أن المرؤوسين يشـعرون أن إما تزيد أو تنقص

المشرف عليهم يهتم حقا بمصالحهم أو عكس ذلك وهذا ذهبـت إليـه دراسـات هاوتوروت تحت إدارة التون، إما في حالة االهتمام بالمهام فيحرص المشرف على

سة الرقابة األداء الفعال للعمال وذلك بالتخطيط والتنظيم وإصدار القرارات وممار .الشديدة

.165ظاهر محمد آلدادة، مرجع سابق، ص - 18 .169أحمد صقرة عاشور مرجع سابق، ص - 19

:القيادة االدارية -6 : تعرف القيادة اإلدارية بأنها

تختص القيادة اإلدارية بالتأثير الفعال على النشاط وتوجيهها نحـو الهـدف - 1 .والسعي لبلوغ هذا الهدف

التأثير في األشخاص وتوجيههم بطريقة معينة يتسنى معها كسب طاعـاتهم - 2 .ي سبيل الوصول إلى هدف معينواحترامهم ووالئهم وتعاونهم ف

.التنسيق بين األفراد والجماعات وحثهم للبلوغ إلى غاية منشودة - 3

توجيه العنصر البشري العامل في اإلجارة على اختالف أوجه النشاط التـي - 4 .يتوالها توجيها متناسقا نحو تحقيق األهداف على أفضل نحو ممكن

:ماهية القيادة اإلدارية -6-1ات التي أجريت على الجماعات مـع االسـتعانة بطريقـة توصلت الدراس

التحليل النفسي إلى وجود بعض عناصر عامة للقيادة، فالقائد في حاجة ألن يتمتع بمرونة ثقافية تمكنه من تنسيق العمل بنجاح بين أفراد الجماعة المختلفين من تؤدي

ل عـن تحديـد مصالحهم المتعارضة عادة إلى ميول انفصالية قوية والقائد مسؤوبؤرة واضحة يتركز حولها نشاط الجماعة وهذا يتطلب من قائد قدرة عالية علـى إيجاد تفاهم يحقق ترابط الجماعة تمارسها فدور القائد إذا يدعوه ألن يعمل كمنسق

.ومخطط وممثل للجماعةوال يمكن بأي حال من األحوال أن يكون هناك قائد بدون إتباع وال محل للقائد ما

يكن هناك هدف محدد وغاية يسعى لتحقيقها، ودراسة القيادة كظاهرة اجتماعية لم وسيكولوجية وتأخذ بالضرورة في اعتبارها العالقة المتبادلة بـين القائـد وبـاقي

.أعضاء الجماعة في ظل الهدف تسعى الجماعة إلى تحقيقه :تعريف القيادة اإلدارية-6-2زمة لحسن تكوين الجهاز اإلداري فغن القيادة إذا كان التنظيم بعناصره وأسسه الال

اإلدارية هي روح اإلدارة العامة فالحياة المنظمة ال تنبعث من الهيكل الذي تقـوم .عليه بل توقف أوال وقبل كل شيء على عناصر قيادتها العامة

إن التنظيم السليم للمصلحة أو اإلدارة يجعل وال شك مهمة القيادة اإلدارية سـهلة ولكن ال يعني عنها بحال من األحوال وأقرب مثال على ذلك الجيش فقـد ميسرة

قوم الجيش على خير نظام وقد زود بأحسن األسلحة وكذلك الحـال فـي اإلدارة .20المدنية فإن حسن القيادة يتوقف على مدى كفاية الجهاز اإلداري

: يقيختار القادة االداريون عن طر:كيفية اختيار القادة اإلداريين -6-3 .الحرية المكلفة

.االنتخابات - .االختبارات المهنية - .المركز االجتماعي للقائد - .التصميم واإلعداد - .الخبر والتجربة - :أساليب القيادة اإلدارية -7 .القيادة الديمقراطية -7-1 .القيادة التسلطية -7-2 .القيادة الغير موجهة -7-3 :القيادة الديمقراطية -7-1

ي هذا النوع تكون القرارات التي تتخذ نابعـة مـن الجماعـة كحصـيلة فللمناقشة والتفكير الجماعي أن يدير المناقشة ويجمعها حول الموضـوع علـى أن يبقى كل فرد حر في التعبير عن رأيه، والقائد يقدم للجماعة مشورته عن طريـق

.اقتراح عدد من البدائل تختار الجماعة من بينها : 21ادة التسلطيةالقي -7-2

في هذا النوع يحدد القائد في األوجه النشاط واإلجراءات التـي تتبـع دون اشعاره الجماعة وتبلغ أساليب العمل وخطوات للجماعة خطوة بخطوة حين يبقـى

.21- 20، ص)مرجع سابق ذآره(موسوعة التنظيم واإلدارة - 20 .65التنظيم واإلدارة في التربية البدنية والریاضية، دار الفكر العربي، بدون طبعة وسنة، : السيد حسن شلتوت 21

الجماعة دائما في جهل تام عن أهداف المستقبل التي يحـتفظ بهـا دائمـا القائـد ها القائد دائما منعزال عن مشاركة الجماعة مـع المتسلط والقيادة المستلمة يكون في

.باقي األفراد إال إذا أنظرته الفروق لشرح موضوع معين :القيادة الغير موجهة -7-3

وفيها القائد يكون دورة سلبية تاركا الجماعة حرة تمامـا فيمـا سـتعلق أمـام القرارات وأوجه النشاط واإلجراءات التي تتبعها وفيها يكون القائد مسؤوال

الجماعة عن تقديم المعلومات الضرورية واإلمداد بالمواد المطلوبة للعمل فقط وما المشـاعر .... هو واضح أن نطاق القيادة التسلطية والقيادة غير موجهـة تـنص

والعدالة ومظاهر الخلق بين أفراد الجماعة واعتمادهم على بعضهم البعض بـدال .من اعتمادهم نهائيا على القائد

:22لوظائف األساسية للقيادة اإلداريةا -8يمارس القائد أعمال السياسة تعتبر من األسباب الهامة التي يتوقف عليهـا

:نجاحه القيادي منهارسم السياسات التي تناسب المنظمة التي يعمل فيها ووضع الخطط حتـى تـتم -

.عمليات تنفيذ السياسة بعلم ووعي كاملينسير لتحقيق األهداف بأقل تكاليف وجهد وفي أقصى تحمل مسؤوليات العمل وال -

.وقت .اتخاذ القرارات المناسبة في األوقات المناسبة -توزيع السلطات والمسؤوليات وإتباع األحوال اإلداريـة السـليمة، واالهتمـام -

.باستخدام وسائل االتصال المناسبة وتبادل الرأيماعات واألفراد لرفع روحهـم العمل على معالجة الصعوبات التي تصادف الج -

.المعنويةتقدير الكفاءات في الجماعات مع تقويم الضعفاء وتدريبهم من أجل رفع مستوى -

.الكفاءة بين الجماعة التي يقودها

. 25د عبد المقصود، مرجع سابق، صإبراهيم محمو - 22

:الصالحية اإلدارية -9القائد اإلداري هو صانع العمل فهو منفذ سياسة ومنفذ للخطـط ومحقـق

.لألهداف وهو واضعا لها :بارات صالحيات القيادةومن اعت .تفهمه ألهداف العامة للدولة • .اإليمان بالهدف •

.المراقبة الصارمة وتحمل المسؤولية •

.حسن التصرف على مستوى اإلنسانية •

.القيادة في اتجاه اإلصالح اإلداري •

:المقومات األساسية للقيادة اإلدارية الناجحة -10 :طبيعة القائد اإلداري -10-1

لقائد اإلداري أو المشرف دورا هاما في نجاح القيادة، فهو تلعب شخصية ا يجب أن يكون حسن المعاملة جديرا باحترامهم، عادال غير متغير قادرا على تنمية المعلومات والمهارات الشخصية وعلى اتخاذ القرارات السـليمة فـي الظـروف

ون على علم المعينة واالتصال في الوقت المناسب والسير نحو تحقيق األهداف يكبكفاية خلق العالقات المثمرة وإشباع الحاجيات اإلنسانية عند المرؤوسـين بقـدر

.المستطاع :مقومات التنظيم -10-2

ومن أهمها أن تكون أهداف العمل واضحة وأن تتعامل سلطة القائـد مـع مسؤولياته وان تراعي مبادئ التنظيم السليم بحيث ينتظم العمل وتصبح االجراءات

داء السهلة وإمكانيات العمل المتوفرة وأن تتاح المعاملين فرص الترقي لزيـادة األالقدرة وتصبح االجراءات األداء سهلة وامكانيات العمل متوفرة وأن تتاح للعاملين فرص الترقي لزيادة القدرة على أداء االنتاج وخلق تعاون مثمر بين الجميـع وان

.العاملينتحقق العدالة في توزيع االعمال بين

:23المفاهيم المستخدمة في مجال القيادة اإلدارية -11 ):أو المنسبية(القيادة المتساهلة -11-1

إلى العلوم االقتصادية، حيث سادة فترة من laissez faireيرجع اصطالح المنادات بإزالة كافة القيود أمام التجارة الدولية والدعوة إلى حرية مرور التجـارة

ن أي عوائق أو استخدام هذا اإلصالح في مجال القيادة ويشير إلـى بين الدول دونوعية القيادة الذين يتسم سلوكهم بأقل قدر من الشغل في توجيه من التصـميم أو

.المتابعة الداء المرؤوسين Autocratic: القيادة االوتوقراطية -11-2

نمط القيادة ويستخدم اصطالح القيادة المتسلطة أو االوتوقراطية للتعبير عنالذي مورس فيه القائد درجة كبيرة من التوجيه والتدخل في شؤون العاملين مـع انعدام مشاركة العاملين في التخطيط والرقابة أو السماح لهم بدرجة قليلـة منهـا، ويالحط أن اصطالح القيادة المتسلطة يرتبط ببعض المفاهيم التي صممت لقيـاس

.االتجاهات الشخصية Bureaucratic: قيادة البيروقراطيةال -11-3

يمكن القول في ان القيادة البيروقراطية هي تلك النمط القيادي الذي يعتمـد في قيادته على اللوائح والتعليمات بصفة أساسية فالقائد هنا يعتمد في تنظيم عملـه وعمل مرؤوسيه على مجموعة من اللوائح والقواعد والتعليمات المحـددة والتـي

.كليهما االلتزام حرفيت يجب علىيتسع معنا الديمقراطية بمفهومها في مجال القيادة ليشمل العديد من اتخـاذ األفراد للقائد واستخدام أسلوب التصويت في جميع األمور بما فـي ذلـك تحديـد

.أهداف الجماعة، وقائد معين يشجع المناقشة الجماعية لبعض الموضوعات فقطن الديمقراطية تتضـمن درجـة عاليـة مـن وبصفة عامة يمكن القول بأ

المشاركة الجماعية التخاذ القرارات ودرجة عالية من المساندة من جانب القائـد، إال أن ذلك يعني ضرورة اتفاق العاملين لقرارات تتضمن لتحديد اهداف المؤسسة

.1989، یوليو، 117حسن احمد الشافعي، بحث قدم في مجلة المدیر العربي، العدد - 23

يادة والق،، والقيادة االستثمارية ويالحظ أن مفاهيم القيادة المتمركزة في المرؤوسين .كلها اصطالحات تشير بدرجة أخرى إلى القيادة الديمقراطية، المشاركة

:أقسام الوظائف اإلدارية -12 :قسم الوظائف العليا بالمؤسسة -12-1

أي تلك المتعلقة بوضع السياسة العامة واعداد مشروع القـوانين اللـوائح يذ األعمال االداريـة والقرارات وإصدار المنشورات والتعليمات الخاصة بكيفية تنف :وشاغلوا هذه الوظائف يمارسون ثالثة أنواع من المهام هي

.وضع الخطط العامة واصدار القرارات - .تنظيم العمل االداري - .رئاسة الموظفين -

بما أن هذه المهام ثقع في قمة الهيكل التنظيمي، فإن القائمين به هم نواب المـدير يهم أن يكونوا على درجة عاليـة مـن الكفـاءة ورؤساء المصالح الذين يشترط ف

.االدارية :قسم القيادات االدارية -12-2

أي تلك المتعلقة بتفسير السياسات وتكييف اللوائح والقرارات والمنشورات .والتعليمات وفق الظروف الفعلية القائمة

:قسم االدارات اإلشرافية -12-3ئح والقـرارات والمنشـورات أي تلك المتعلقة بتنفيـذ السياسـات واللـوا

.والتعليمات وفق الظروف الفعلية القائمة :قسم الموظفين -12-4

يخص هذا القسم الطبق التنفيذية التي تشمل الموظفين والعمـال التـابعين .24للقيادات السابقة الذكر

.402، ص 2001عصام بدوي، موسوعة التنظيم واالدارة في التربية البدنية والریاضية، دار الفكر العربي، القاهرة، - 24

:المبادئ األساسية الدارة المؤسسة الرياضية -13 :ة ما يليمن أهم مبادئ ادرارة المؤسسة الرياضي

استخدام الطرق العلمية في تحيد أجزاء العمل وتنظيمه وكيفية تنفيه محـل - .الطرق االدارية العميقة لرفع مستوى األداء

اتباع السبل العلمية الكفيلة الختيار القياديين واعدادهم للتـدريب والتعلـيم - .والتحسن المستمر

أفـراد المسـتقرين تشجيع التخصص في المهنة وتحقيق التعاون التام بين -داخل المؤسسات الرياضية حتى يمكن انجاز أهدافا ألن التعاون ضـروري

.لتحمل المسؤولية لتحفيز الطاقات وتحقيق األهداف

أهم تطبيق مبدا تقييم العمل وتوزيع المسـؤوليات علـى حسـاب الهيكـل - .التنظيمي للمؤسسة الرياضية

وح االنتماء بين الجماعة داخـل تنمية القيادة الديمقراطية االيجابية تنمي ر - .المؤسسة

:25صفات المدير الناجح في التسيير -14إنه كثيرا ما يثار جدل حول حقيقة وجود صفات محددة ثابتة عامة تميـز المديرين الناجحين في عملية تسيير المنظمات لكن واقع األمر ينفي وجـود مثـل

ن تلك الالزمة لمدير مصـنع هذا، فصفات المدير الناجح لغرفة العمليات تختلف عإلنتاج السيارات، وعليه فالذي يحدد الصفات الالزمة للمدير الفعال هو خصـائص أعضاء الجماعة التي عليه أن يديرها من جانب، وبيعة عملها وظروفها من جانب

.آخرونظرا للقيمة الكبيرة لإلدارة الديمقراطية فقد حاول الـبعض ذكـر أهـم

زمة لنجاح المدير الديمقراطي وهذا يفيدنا كأساس سواء فـي المهارات العامة الالعمليات اختيار هؤالء المديرين أو تدريبهم علـى األسـلوب الـديمقراطي فـي

.26اإلدارة

.40، ص 2002اإلدارة ، دار المعارف، عمان، السلوك القيادي وفعالية : طریق شوقي - 25 . 269-268، ص1986، 5فرج عبد القادر طه، علم النفس الصناعي والتنظيم، دار النهظة العربية، بيروت، لبنان، ط - 26

وعن فرج عبد القادر طه يرى نورمان ما ير أنه لنجاح المدير في عملـه ى نحو ال البد من توفر بعض المهارات الجوهرية كالقدرة على عرض المشكلة عل

يجعل الجماعة تتخذ منها موقفا دافعيا، ولكنه يؤدي بها إلى أن تتجه إليها اتجاهـا بناءا، وينبغي أن ال يقدم إليهم حلول متعددة ليختاروا من بينها أو يصدر عنهما ما يشير إلى إثارة حل بعينه أو يوجه النقد إلى ما يقدمه الموظفون إليه من اقتراحات،

ى تقديم الحقائق الجوهرية وعلى إفساح مجال الحرية، دون اقتراح وكذا القدرة علحل ما، وأكثر األخطاء انتشارا عند القيام بتدريب المدربين علـى المناقشـة مـا يالحظ من نزوعهم إلى تقديم المشكالت في خطب طويلة والقـدرة علـى تبيينـه

القدرة مديرون ألفراد الجماعة، بحيث يشتركون جميعا في المناقشة وتقتضي هذه : يستطيعون

.قبول المساهمة من الغير -أمساعدة أعضاء المحجمين على الشعور، بأن آرائهم مرغوب فيها وتحتـاج -ب .إليها .منع الثرثارين من السيطرة على المواقف ولكن دون صدهم -ج .إبقاء اتجاه الحركة في المناقشة إلى األمام دائما -د

.ن جميعا واتجاهاتهم كنقاط صحيحةقبول مشاعر المشتركي -هـ .وقاية األعضاء الذين قد يتعرضون إلى هجمات كالمية من غيرهم -و .قبول الصراع داخل الجماعة كأمر حسن وجوهري لحل المشكلة -قالقدرة على إعادة عرض اآلراء والمشاعر التي يمكن التعبير عنها بدقة، وفي -ز

ا من الصورة التـي قـدمت بواسـطة ضوء صورة أكثر إيجازا وتحديدا واضح .األعضاء

القدرة على توجيه األسئلة المناسبة تنبه السلوك لحل المشكالت وتعبـر هـذه -مالمهارة على أكبر قدر من األهمية لتوجيه المناقشات لغـرض حـل المشـكالت

.المعقدة .27القدرة على التخليص ما بدت الحاجة إلى ذلك -ن

.42، ص 1986نفس المرجع السابق، - 27

:ية وصنع القراردراسات العمليات الذهن -15يرى أحمد صقر عاشور بأنه بالرغم من أن دراسة األنشـطة والعمليـات الذهنية التي يمارسها العقل البشري تنتمي أصال إلى علم الـنفس، إال أن تزاوجـا حدث بين هذا الميدان ودراسات صنع القرار فتيجة للعقم الذي أصاب النظريـات

في التركيز على متغيرات في الهيكل الرسـمي التقليدية في التنظيم نتيجة اإلفراط للتنظيم، قام هربرت سايمون بالدعوة إلى منهج جديد لدراسـة السـلوك اإلداري

.Cوالتنظيم، يركز على عمليـة صـنع القـرار ورغـم أن شسـتر برنـارد

BERNARD 1938 ذلك المفكر والممارس اإلداري الفذ، قد قدم هذا المنهج فيـ THEوظـائف المـدير (دما كتـب مؤلفـا بعنـوان أواخـر الثالثنيـات عن

FANCTIONS OF THE EVENTIVE ( إال أن دراسة العمليـات الذهنيـةالمرتبطة بصنع القرارات لم تتأكد كاتجاه مميز في دراسة السلوك االنسـاني فـي المنظمات إال على يد سايمون، ولقد كان للكتاب الشـهير الـذي كتبـه مـارش

المنظمــات (لــذي حمــل نوعــا هامــا وهــو باالشــتراك مــع ســايمون واORGANISATION ( مساهمة بارزة بالتعريف عناصر مدخل صـنع القـرار

لدراسة السلوك االنساني في المنظمات، وكذلك كان للكتاب الذي ألفـه سـايمون . 28أثر في تحديد العمليات التي يتضمنها صنع القرار في المنظمات 1960

:نظريات في فعالية اإلشراف -16لقد أسفرت معظم الجهود التي قام بهـا علمـاء االدارة وعلمـاء الـنفس واالجتماع حول مهارات االشراف وسمات المدراء والمشرفين وأثرها في فعاليـة

:سير المنظمات إلى حصر هذه المعايير في مجموعتين أساسيتين .معايير شخصية، تدور حول السمات الشخصية للرئيس: إحداهماير موضوعية، مرتبطة بالمركز القيادي للرئيس وعالقة الـرئيس أو معاي: ثانيهما

:المدير بالمرؤوسين وقد تبلورت هذه الجهود في أربعة مداخل هي :المدخل الفردي نظريات السمات -16-1

.45، ص1986نفس المرجع السابق، - 28

إن المدخل الفردي في أولى المحاوالت التي استهدفت تحديـد خصـائص ن القيادة تقوم على سمة او مجموعة من اإلشراف الفعال والقيادة الناجحة، ومؤداه أ

السمات يتمتع بها فرد معين وإن من تتوفر فيه هذه السمات تكون القـدرة علـى .القيادة، ويمكن أن يكون ناجحا في كل المواقف

نظرية الرجل : (ومن أقدم النظريات التي ظهرت في إطار المدخل الفرديادة سمة مميزة للفـرد حتـى يصـبح ويرى القائلون بهذه النظرية أن القي) العظيم

.الرئيس أو المشرف وإن عددا قليال من األفراد لديهم السمات الشخصيةوالقدرات التي يمكنهم من بلوغها وظهر هؤالء المفكرون إلـيهم أي إلـى القادة والرؤساء والمشرفون على أنهم محصورون في عدد من العائالت، كما أنهم

جتمع، وبالتالي في تغيير التاريخ تغييرا جوهريـا يساهمون في تحديد شخصية الموذهبوا إلى االعتقاد بأنهم أي القادة والرؤساء والمشرفين يولدون وال يصـنعون ، وإن السمات القيادية لديهم مورثة وليست مكتسبة ، بمعنى أنهم يولدون قادة وأنه ال

يـر واإلقطـاعي يمكن لشخص ال يملك سمات القيادة أن يصبر قائال، فالملك األموالرئيس والمدير والمشرف كل هؤالء يولدون قادة الن لديهم من السمات الوراثية

.29ما يجعلهم أهلها

.204-203، ص2000ط، .النساني في المنظمات، الدار الجامعية مصر، بصالح الدین محمد عبد الباقي، السلوك ا - 29

:خالصة

يمكن استخالص ان العالقات االنسانية هي المحرك االساسي لعملية القيادة ـ م و ال بد على القادة ان يعترفوا انهم يحققون نجاحاتهم عن طريق المروؤسين فه

ينمون في انفسهم التفاهم االجتماعي ، كما يكتسبون درجة عالية من احترام الناس الن نجاح القادة يعتمد اساسا على التعاون في المشكالت التي تواجههم ، و يعمـل

و المشاعر الطيبة المتبادلة كما يجد سهولة كبيـرة القائد على تنمية العالقات ام السلطة المطلقة فنجد القائد يكون قريـب مـن في توجيههم و تحريكهم باستخد

.العمال لدرجة كبيرة و المسؤولين و المدربين

:تمهيد

في الجزائـر يجب أن نعرف أنه وحتى اآلن فإن النظام الرياضي الحالي وفي ظـل . يعمل بدون إستراتيجية بالرغم من كثرة الحديث عنها من المسئولين

يد وتحديث االتصاالت أصبح ليس في اإلمكان في االسـتمرار النظام العالمي الجدفي العمل الرياضي دون إستراتيجية محكمة تتبع من البيئة العربية وتعمـل مـن خالل القيم والمعتقدات السائدة في مجتمعنا منطلقا أساسا من فكر عربي متخصص

رف انـه ويجب أن نع.يؤمن بالقيم كمدخر رئيسي لنجاح أي قطاع من القطاعات حتى اآلن قد فشلنا في إيجاد صيغة للعمل بقطاعاته المختلفة وتحديد كل أهداف كل

بحيث تدرك كل مؤسسة من المؤسسات بدورها الحقيقي في خدمة الرياضة ,قطاعكة الرياضية وتأثيرها على المجتمـع نوأهمية هذا الدور في العمل الرياضي والح

.30الرياضي

أهم المفاهيم المتعلقة بـاإلدارة و جميـع مكونـات و في هذا الفصل سوف نبرز .العملية اإلدارية بطريقة مفصلة

الهرم / د -) ة :آمال درویش عميد آلية ت ب ر للبنين ب ة الریاضية ،األلفي وان دور اإلدارة الریاضية في تطویر الحرآ ة بعن دوة علمي ن

(30.الثالثة

:تعاريف اإلدارة -1 toأي أن الكلمة تعنـي administration: إن األصل الالتيني للكلمة هو

serve خدمة اآلخرين، أو يصل عن طريق اإلدارة أداء الخدمة، وهذا هو المدلولالكلمة، أما اإلدارة بمعناها العام فمعناها العام فتعي النشاط الموجـه اللفظي ألصل

نحو توفير التعاون المثمر، والتنسيق الفعال بين الجهود البشرية المختلفة، العامـل .31من أجل تحقيق هدف معين بدرجة عالية من الكفاءة

وهي عبارة عن عملية تخطيط وتنظيم وتنسيق وتوجيه عوامل اإلنتاج فـي مشروع ما، ويطبق هذا المصطلح في الوقت نفسه على المنظومين في التسلسـل الهرمي والمنفذين لعملية اإلدارة ذاتهـا، الـذين يقومـون بـأداء هـذه المهـام

.32والوظائف Kenneth H.BLANKARD" وكينث بالنكـارد " "باول هارسي"وقدم

PAUL HERSEY ET ية تقـوم علـى عمل: تعريفا لإلدارة أشار فيه إلى أنهاأساس العمل مع وبين األفراد والجماعات والموارد األخـرى إلنجـاز األهـداف

.33التنظيميةوكذلك هي تلك العملية التي بواسطتها يقوم المـديرون بإنشـاء وتوجيـه

وتسيير والمحافظة على التنظيمات عن طريق جهود األفراد المنظمـة والمنسـقة .34والمتعاونة

لدقيقة لما يجب على الرجال أن يعلموه، ثم التأكد مـن أنهـم وكذلك هي المعرفة اإن : يقومون بعمهم بأحسن طريقة وأرخصها، كما عرفها هنري فايول على أنهـا

تقوم باإلدارة معناه تتنبأ، أو تخطط أو تنظم، وإن تصدر األوامـر، أو تنسـق أو .35تراقب

ان ا" أصول مبادئ اإلدارة العامة" عبد العزیز صالح بن حبتور، - 31 ة، عم ع ودار الثقاف ة للنشر والتوزی ة الدولي دار العلمي األردن، -ل

.32/33، ص2000بدون طبعة، .25بدون طبعة وبدون تاریخ، ص -مصر -الدار الجامعية اإلسكندریة" سيكولوجية اإلدارة" العيساوي عبد الرحمان - 32

33- PAUL HERSEY, kenneth H.BLANKARD," MANAGEMENT ORGANIZATION BEHAVOIR-N-JYRENTICE-HALL.1998.P5.

.11، ص1992المكتب المصري، اإلسكندریة مصر بدون طبعة، " اإلدارة العامة" محمد سعيد عبد الفتاح، - 34 . 1997األردن، بدون طبعة، -فایز الزغبي ومحمد عبيدات، أساسيات اإلدارة الحدیثة، دار المستقبل للنشر والتوزیع، عمان - 35

ين الدولـة وتقـدم كما قد عرفت بأنها الجهاز التنفيذي المكلف بتطبيق قوانالخدمات الضرورية للمواطنين، وذلك في إطار القوانين المرسومة واألهداف التي

.36وضعتها األهداف السياسية واالقتصادية واالجتماعيةفن قيـادة توجيـه "بأنها DONALDJ CLOUTHوعرفها دونالد كلو،

.37"أنشطة جماعة من الناس نحو تحقيق هدف مشتركللممارسة، أي المهارات توالفن هنا يشير إلى األساس المهارافن، " وعرفت بأنها

المكتسبة وتتوفر لدى شخص، بحيث يستخدمها بتطبيق العلم، بحيث يـؤدي هـذا التطبيق لتحقيق أفضل النتائج، وباألسلوب الذي يرضي احتياجات من هم موضـع

.38التطبيقفسه فالدور الذي يؤديه كما يميل البعض إلى أخذ تعريف اإلدارة في مهمة المدير ن

: اإلداري في منظمته يفرض عليه التوفيق بين غايتينأن يتعامل مع كل فرد بها كوحدة بشرية مستقلة قائمة بذاتها عن غيرها مـن - 1

.الوحدات المكونة لهذا المجتمع البشري لنشأته وتربيتهتفرض على اإلداري أن يتعامل مع المنظمة ككل أو ككيان وتنظـيم موحـد - 2

اوال أن ينطلق بهذا الكيان الضخم والتجمع البشري العظيم بكـل طاقاتـه مح .وامكاناته في اتجاه الهدف المرجو

وأيا كان اتجاهه في النظر إلى مفهوم اإلدارة، فالمؤكد أن العملية اإلداريـة لهـا ظرفان هامان هما اإلداري والجماعة، واإلداري هو الذي يقوم بالتنسيق بين جهود

.والجماعة وتوجيه هذه الجهود وتحفيزها من أجل الوصول إلى الهدفاألفراد ونحن إذ نحاول وضع تعريف مبسط لإلدارة فنقول أنها تعني توجيه جهد جماعي

.مشترك في منظمة ما، قصد تحقيق أهداف محددة ومرسومةوهناك عدة تعريفات لكلمة اإلدارة سردها كثير من الباحثين والكتاب، وقبل ذلـك

:أن نلقي الضوء على التعريف اللفظي لهذه الكلمة نود :تعنيmanage" يدير" واإلدارة

.15، ص 1984المؤسسة الوطنية للكتاب، الجزائر بدون طبعة، سنة " بحوش، االتجاهات الحدیثة في علم اإلدارة، عمار - 36

37 DONALDJ. CLOUGH, "concepts in management". Science new Delhi prentice-hall-India, yervate limited. 1968. P.8.

.239، ص1985علمية، مكتبة عين الشمس، القاهرة، مصر، بدون طبعة، أصول اإلدارة ال" آمال أحمد أبو الخير، - 38

.39"يخطط وينظم نشاطات أو عمال الناس الذين تجمعهم مهنة معينة" فن و علم توجيه وتسيير وإدارة عمل اآلخرين بقصد : managementاإلدارة هي

40.تحقيق أهداف محددةريفات الجامعة والشاملة لمعنى اإلدارة، نسوق وقد تبارى المختصون في وضع التع

:منها 41.في انجاز األعمال بواسطة الناس M. PARKERماري باركر يقصد باإلدارة التنبـؤ والتخطـيط وإصـدار األوامـر " FAYOLفايول تابلور

.42والتنسيق والرقابةويمكن تعريف اإلدارة على أنها العملية الخاصـة بتنفيـذ غـرض معـين

على تحقيقه، وتعرف اإلدارة أيضا من الناحية االنسانية بأنهـا النـاتج واإلشراف المشترك ألنواع ودرجات مختلفة من المجهود اإلنساني الذي يبذل في هذه العملية، كما أن اتحاد هؤالء اإلفراد الذين يبذلون سويا هذا المجهود في أي مـروع مـن

.المشروعات يعرف بإدارة المشروعة في مجلة األفراد التي تصدرها جمعية اإلدارة األمريكيـة وذكر أبلي عبار

:أكد فيها على أهمية العالقات االنسانية كعامل رئيسي في اإلدارة حيث قالأن اإلدارة قد عرفت بألفاظ بسيطة جدا على أنها تنفيذ األعمال عن طريق مجهودات أشخاص آخرين، وإن هذه الوظيفة تنقسم علـى األقـل إلـى نـوعين

.يسيين من المسؤولية، األولى هي التخطيط و هي الرقابةرئ :ذكر الدكتور علي عبد المجيد في كتابه األصول العملية لإلدارة والتنظيم أن

اإلدارة هي عبارة عن النشاط الخاص بقيادة وتوجيه، وتنمية األفـراد، وتخطـيط المشـروع وتنظيم ومراقبة العمليات والتصرفات الخاصة بالعناصر الرئيسية في

.لتحقيق أهداف المشروع المحددة بأحسن الطرق وأقل التكاليف :مستويات اإلدارة -2

الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية، جامعة اإلسكندریة، دار الوفاء، الطباعة والنشر الطبعة األولى، : ابراهيم محمود عبد المقصود - 39

.27، ص 2003 .22م، ص 2001هـ، 1421بي، مدینة مصر القاهرة، الطبعة األولى، حسن أحمد الشافعي، التوجيه اإلداري، الطابع الفرآي العر - 40 .4، ص 2001خالد محمد عبد العزیز، التربية البدنية والریاضية، تنظيم اإلدارة، طبعة ونشر مكتبة الهالل بيروت، الطبعة الثانية، - 41 .27ص 2004اإلسكندریة، دار الوفاء للطباعة والنشر، الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية، جامعة : ابراهيم محمود عبد المقصود - 42

:ويمكن تقسيم اإلدارة إلى ثالثة مستويات رئيسية .اإلدارية العليا أو مستوى التخطيط • .إدارة المؤسسة أو اإلدارة التنفيذية •

.اإلدارة المباشرة أو طبقة المشرفين •

ي هذه المستويات ال تختلف من ناحية األعمال، فكلها تشترك والواقع أن اإلدارة ففي وضع السياسات والتنظيم والتنفيذ والرقابة، غير أن األعمـال تختلـف مـن مستوى إلى آخر، فاإلدارة العليا تختص في أعمال التخطيط منهـا تتـولى اإلدارة

.43الوسطى التنفيذ عن طريق اإلدارة المباشرة لطبقة المشرفين :هوم المديرمف-3

إن كلمة مدير ال يوجد لها نظير في اللغة االلمانية أو الفرنسية أو االسبانية أو االيطالية أو الروسية، ومع ذلك فالكلمات المناظرة لها في هذه اللغـات غيـر

.44دقيقة ومحيرة تماماوكان المدير يعرف في باكورة تاريخ اإلدارة بأنه الفرد المسئول عن عمل

آلخرين، إن هذا التعريف كان مناسبا لزمانه، فقد قام بتمييز وظيفة المدير األفراد ا .عن وظيفة المالك صاحب العمل

وقد قيل من الضروري والعاجل التفكير في التعريف الحقيقي للمدير، وقـد تمت حسب أول محاولة لذلك في مطلع الخمسينيات، والتـالي أضـافت الخـاص

رف له إسهامات فردية في اإلدارة مع وجود فرص بالمدير تعريفا جديدا وهو محت .متاحة للتعريفين

أم المدير هو الشخص الذي يمتلك على القدرة على التأثير، ويستخدم وسائل وطرق متعددة مع المسئولين لشحذ هممهم وطاقـاتهم باتجـاه تحقيـق األهـداف

" RAWARDS"المنشودة فهو يستخدم األساليب التعزيزية عن طريق المكافـآت المادية والمعنوية تقديرا لنشاطاتهم بما يحقق ذاتهم ويشبع حاجاتهم، وقـد يسـلك

وكل ذلك يعتمـد علـى عوامـل " CORSIVE"المدير طريق اإلكراه واإلجبار

.14األستاذ حسن شلتون، الدآتور حسن معوض، التنظيم واإلدارة في التربية الریاضية، دار الكتاب الحدیث القاهرة، ص - 43مصر، الطبعة األولى - یع، القاهرةترجمة اللواء محمد عبد الكریم، الدار الدولية للنشر والتوز" اإلدارة الجزء الثاني: " بيتر دراآر - 44

.22- 21، ص1996

واعتبارات كثيرة من المرؤوسين وحاجـاتهم وثقافـاتهم وميـولهم واتجاهـاتهم ي تقـرر بطريقـة أو بـأخرى ومستوياتهم االجتماعية والثقافية واالقتصادية والت

للسلوك ونظام التحفيز الواجب إتباعه " RIENFORCEMENT"أساليب التعزيز .45من قبل المدير

إن المدير هو عضو المنظمة الذي يمارس سلطة التوجيه وتنسـيق العمـل .46الذي يبذله األفراد المرؤوسين له

خرين، فكـل مـن وقد عرف المدير بالشخص الذي يقوم بإتمام األعمال بواسطة آ .47فهو مدير إدارة" التخطيط التنظيم التوجيه الرقابة"يقوم بالنشاطات اإلدارية

ومنهم من يرى أن المدير هو أبسط الكلمات عبارة وهو الشخص المسئول عن اإلشراف عن اآلخرين، أي يعملون تحت إشرافه ويتلقون التوجيهـات منـه

.48ويخضعون لرقابتههو الذي يطبق المهـارات والمعلومـات علـى وعرف كذلك بأن المدير

.49الوظائف اإلدارية إلى تحقيق أهداف المنظماتشاط ومن يقوم بهذا النشاط هم المديرون، وهم الذين يتولون القيام نواإلدارة

بعملية تحويل الموارد غير المنظمة لتحقيق أهداف مفيدة وفعالة، وهذا يأتي عـن فعالية مع دفع األفراد وحفزهم بغرض الحصـول طريق استخدام الموارد المادية ب

.50على كامل قدراتهم وطاقاتهم لتحويل أحالمهم لواقع أفضلوإذا أردنا أن نعرف المدير الفعال فهو كما يعرفه محي الـدين األزهـري

القدرة الفنية في المهارة المهنية (ألنه الذي يجمع بين القدرة اإلدارية والقدرة الفنية غير أن أهمية ونصيب وحيز القدرة اإلدارية يزداد كلما ارتفعنا على )أو الوظيفية

الهيكل التنظيمي للمؤسسة والعكس صحيح، ومن ناحية أخرى قد يختلـف مـدى نسبة أهمية أو توافر كل من القدرة اإلدارية والقدرة الفنية باختالف نـوع العمـل

، 1997ظاهر محمود آاللدة، االتجاهات الحدیثة في القيادة اإلداریة، دار الزهران للنشر والتوزیع، عمان األردن بدون طبعة، - 45 .22ص

.31، ص1973عة، صالح الدین جوهر، إدارة المؤسسات االجتماعية، مكتبة عين الشمس، القاهرة، مصر، بدون طب - 46 .168، ص1994لبنان، بدون طبعة، - اإلدارة العامة المبادئ والنظریات، مطبعة اإلنصاف، بيروت" سيد محمود الهواري، - 47 .157، ص1999مصر بدون طبعة، - صالح الشنواني، إدارة األفراد والعالقات االنسانية، مؤسسة شباب الجامعة اإلسكندریة - 48 .3، ص1999النجار، المدیرون والمنظمات، مؤسسة شباب الجامعة اإلسكندریة مصر، بدون طبعة، فرید راغب محمد - 49 .20، ص 1986جميل محمد توفيق، إدارة األعمال، دار النهضة العربية للطباعة والنشر، لبنان، بدون طبعة، - 50

إن كانـت القـدرة الذي يشرف عليه المدير، وبطبيعة أعمال المؤسسـة كلهـا، و اإلدارية دائما يزداد نصيبها وتزداد الحاجة إليها كلمـا ارتفعنـا علـى الهيكـل

.51التظيمي

:المسير وخصائصه -3-1 :عمل المسير -3-1-1

:يتضمن عمل المسير الجهود اآلتية .التخطيط وتحديد السياسات واإلجراءات - .تنظيم أنشطة اآلخرين -

اإلشراف على تقديم /.رقابة على النتائج المطلوبةال/ تفويض السلطة والمسؤولية - .النتائج

تنسـيق جميـع /.تفسير السياسات وتبليغها/.إصدار األوامر العامل والتعليمات -تدريب المرؤوسين في المراكز ذات المسؤولية لتحمل العبء -/.الجهود المختلفة

.اإلداري

اهمون بها في التنظـيم، تنشيط األفراد وتحريك حيويتهم لبذل الجهود التي يس -إضافة إلى العناصر السابقة فإن اإلداري مسؤول عن أن يؤدي واجباته في حدود ما بين يديه من اإلعتمادات وذلك يتطلب منه أن يحسـن التصـرف مـع تلـك

.52االعتمادات وأن يحدد بدقة أوجه صرفها

:صفات المسير الناجح -3-1-2يكون قادرا ناجحا ونـذكر مـن بـين هناك صفات يجب توفرها في المسير حتى

: الصفات .القدرة على التجريب والتنظيم والتنظير - .القدرة على تحمل المسؤولية ومواجهة المشاكل -/.الرأي السديد -/.الذكاء -اإلحسـاس بشـعور -/.المثابرة واالسـتمرار -/.قدرات عقلية وجسدية عالية -

.اآلخرين

.5، ص1993، 1مصر، ط -ر العربي، القاهرةمحي الدین األزهري، اإلدارة ودور المدربين أساسيات وسلوآيات، دار الفك - 51 . 17، ص1987، مطبعة، 7سليمان محمد الطاهاوي، مبادئ علم اإلدارة العامة، جامعة عين الشمس، ط - 52

.المواجهةالقدرة على التكيف و -/.النضج - :مدارس التسيير -4 :المدرسة الرأسمالية -4-1

التي تطرقـت لالعتبـارات " ماري، فولي، باركار"من رواد هذه المدرسة :النفسية لإلنسان واعتبارها تلعب دورا أساسيا ومن أهم أفكارها

عندما يشعر المرؤوسين بقوة رؤسائهم، ويشعرون بأن هناك من يوجـه لهـم -ية يؤدي ذلك إلى ردود فعل سيئة وبالتالي تجعلهم يكنـون العـداء الطريقة التعسف

.لرؤسائهمإن تنسيق العمل البد أن يكون عن طريق األشخاص الذين يعملـون ببعضـهم -

البعض وال يجوز أن يأتي هذا التنسيق عن طريق أوامر تقرر من قبـل الجهـات .العليا لتفرض على العمال

هوم جديد يختلف عن المفاهيم السائدة إذ ترى أن تطرقت للمسؤولية وأعطتها مف -المسؤولية هي مسؤولية كل فرد يمكن ال يمكن فصلها عـن مسـؤولية األفـراد اآلخرين على أساس أن عمل كل شخص يكمل اآلخرين والتالي ال يمكن فصـلها

.53عن البعض

ـ ات داخل التنظيم وانعكاسات ذلك على العناصر المادية كذلك أبرزت تلك النظري .54االنسانية أهمية التنظيم غير الرسمي

:المدرسة التايلورية -4-2ركزت اإلدارة العلمية للمدرسة التايلورية على الصفات والخصائص التالية

هيكـل -الرشد في العمـال واإلدارة -تقسيم العمل -التخصص –العمل : للتسيير .جيع العمالاستخدام الحوافز الرئيسية لتش -التسيير والتسلسل الرئيسي

واعتبرت المدرسة التايلورية الفرد وحدة يتعين أن يكون سلوكه ونشـاطه علـى درجة عالية من الرشد والتعقل، األمر الذي يحقق أكبر قدرة من اإلنتاج في أقصر

.55وقت وبأقل مجهود وبأدنى حد من التكلفة

.1978محاضرات علم االجتماع الصناعي، السداسي الخامس، جامعة وهران، - 53 . 25، ص1975لكویت، علي السلمي، تطویر الفكر التنظيمي، وآالة المطبوعات، ا - 54 .317، ص1981سليم حسين، مبادئ علم االجتماع المطبوعات الجامعية، . هينري مندراس، د - 55

:مدرسة العالقات االنسانية -4-3رسمي في السلوك الفردي ومع ذلك كانت ترى المدرسة مدى تأثير البناء ال

تذهب إلى األفراد ينتظمون من أجل تحقيق هدف مشترك وهـم لـذلك يحـاولون تنسيق أشطتهم بصورة واعية في اتخاذ القرارات من أجل حل المشكالت والهدف المشترك هم أن القرارات تأخذ من فوق أي من أعلى وعلى المنفذين أي العاملين

ارات وذلك مع استعمال أساليب التأثير عليهم بشكل يجعلهم يقبلـون بتنفيذ هذه القر .56تنفيذها حتى يقبل الهدف المشترك

:المدرسة االشتراكية -4-4إذا كانت اتجاه نظريات الطبقة الحاكمة أي الرأسمالية أساسها مبني علـى القوة والسيطرة واالضطهاد من طرف أقلية تملك بيدها وسائل إنتـاج وتمـارس

.تها عبر هيئة إدارية لكي تفرض سلطتها الحاكمةقو .وذلك باستعمال أساليب التأثير على الكادحين بشكل يجعلهم يقبلون تنفيذها

فالنظريات البرجوازية تقسم المجتمعات أو التنظيمات ذات الطابع السلطوي تقسيما مر مجموعة مسيطرة وأخرى خاضعة، أي هناك أ: ثنائيا على مجموعتين أساسيتين

وهناك طاعة، فاألمر يصدر من الطبقة الحاكمة وعلى الطبقة الكادحة أن تخضـع .بدون مقاومة في القرارات التي تنفذها

ولم تكن المدرسة مرغوب فيها حيث رد فنيكوس بوالنزاس على أصحاب إن التكوين االجتماعي كما نعرف معقد التركيب فهو : (نظرية الطبقة الحاكمة قائال

ن طبقتين فحسب بل من طبقات اجتماعية متعددة بتعداد أساليب اإلنتاج ال يتألف م ).57المتشابكة وعلى ذلك اليمكن القول بالثنائية

:الهرم اإلداري -5يتكون ألجهازي اإلداري من عدد من المديريات وحتى يمكن إعطاء العامل صورة واضحة عن المؤسسة التي يعمل بها وكذلك توضيح األعمال التي يجـب

القيام بها وتحديد مهام ومراكز الموظفين، يجب رسم خارطـة تنظيميـة يختلـف

. 184علي السلمي، نفس المصدر، ص - 56 .137، ص1980، السلطة والتطبيقات االجتماعية، دار ابن خلدون، فنيكوس بوالنزاس - 57

شكلها باختالف الهيكل التنظيمي للمؤسسة، إذ يجب أن تشمل هذه الخريطـة كـل إداراتها وأن توضح حسب المهام واألهداف وتزويد بوسائل اتصال مختلفة للربط

يادة العليا، وتتم هذه العمليـة والتنسيق بين جميع أجزاء الهرم اإلداري ومركز الق :58اإلدارية بإتباع الخطوات التي يوضحها الشكل التالي

:أقسام الوظائف اإلدارية-5-1 :قسم الوظائف العليا في المؤسسة -5-1-1

أي تلك المتعلقة بوضع السياسة العامة وإعداد مشروع القوانين، اللوائح القرارات ة بكيفية تنفيذ األعمال اإلداريـة وشـاغلوا وإصدار المنشورات والتعليمات الخاص

:هذه الوظائف يمارسون ثالثة أنواع من المهام هي .وظائف الخطط العامة وإصدار القرارات - .تنفيذ العمل اإلداري -

.رئاسة الموظفين -

وبما أن هذه المهام تقع في قمة الهيكل التنظيمي فغن القائمين به هم نواب المـدير يشترط فيهم أن يكونوا على درجة عاليـة مـن الكفـاءة ورؤساء المصالح الذي

.اإلدارية :قسم القيادات اإلدارية -5-1-2

أي تلك المتعلقة بالتفسير السياسات وتكييف اللـوائح والقـرارات والمنشـورات .والتعليمات وفق الظروف الفعلية القائمة

:قسم القيادات اإلشرافية -5-1-3ات واللوائح والقرارات والمنشورات والتعليمات طبقا أي تلك المتعلقة بتنفيذ السياس

للتوجيهات التي أصدرت من قبل القيادات اإلدارية وهذا يوضح أن شـاغلي هـذه .الوظائف ال يتمتعون بأي حرية بل عليهم التنفيذ

:قسم الموظفين -5-1-4

.81، ص1976 عادل حسين، اإلدارة، دار النهضة بيروت، - 58

ـ ابقة يخص هذا القسم الطبقة التنفيذية التي تشمل الموظفين التابعين للقيـادات الس .59الذكر

:المبادئ األساسية إلدارة المؤسسة الرياضية - :من أهم مبادئ إدارة المؤسسة الرياضية ما يلي

استخدام الطرق العلمية في تحديد أجزاء العمل وتنظيمه وكيفية تنفيذه محل • .الطرق البدائية العقيمة لرفع مستوى األداء

ن وإعدادهم بالتـدريج والتعلـيم إتباع السبل العلمية الكفيلة الختيار القياديي • .والتحسن المستمر

تشجيع التخصص في المهنة وتحقيق التعاون التام بين أفـراد المسـتقرين •داخل المؤسسة الرياضية حتى يمكن إنجاز أهدافها ألن التعاون ضـروري

.لتحمل المسؤولية وتفجير الطاقات وتحقيق األهداف

لمسؤوليات حسب الهيكل التنظيمـي أهم تطبيق مبادئ تقييم العمل وتوزيع ا • .للمؤسسة الرياضية

تنمي روح االنتماء بين الجماعة داخـل ةتنمية القيادة الديمقراطية االيجابي • .المؤسسة

:وظائف اإلدارة-6

إن تحليل وظائف اإلدارة يجيب على السؤال التالي ماذا تفعل اإلدارة؟ل لوضع تعريف دقيـق لكلمـة وهذا التحليل في نفس الوقت يمدها باألساس األو

.اإلدارةإن دراسة اإلدارة كمدخل وظيفي يعني النظر إليها باعتبارها عملية معينة، وهـذه العملية يمكن تحديد ووصفها من خالل مجموعة وظائف رئيسية، وهنا القيام بهذا العمل فمن الضروري النظر إلى هذه الوظائف باعتبارها منفصلة، وهذا الفصـل

يسهل مهمة الدراسة إال أنه غير موجود في الحياة العملية، حيث يمارس وإن كان

.402، ص2001، دار الفك العربي، القاهرة .ر.ب.عصام البدوي موسعة التنظيم واإلدارة في ت - 59

وظـائف و تسـمى المدير مجموعة الوظائف المتداخلة مع بعضها البعض وهي .بالعملية اإلدارية

التخطيط، التنظيم، االتصـال، التحفيـز ، و تشمل كل من:العملية االداريـة -7

: الرقابة :التخطيط -7-1

عند النظر إلى اإلدارة باعتبارها عملية، فإن التخطيط يعتبر الوظيفة األولى الواجب إدخالها فيعيد تحديد األهداف فإن للوسائل الضرورية لتحقيق تلك األهداف توضع في شكل خطط، وعلى ذلك فغن خطط المنظمـة تحـدد بطريقـة إنجـاز

تمل تحقيقه وعـادة مـا تعـد األهداف، كما يمدنا أساسا لتقييم درجة النجاح المحالخطط من األنشطة تتطلب سنوات عديدة إلنجازها كمـا تعـد خطـط أخـرى لمشروعات قصيرة األجل ومن أمثلة التخطيط طويلة األجل برامج التنمية وتطوير

، إما تخطيط قصـير األجـل فمـن عالمنتجات وأيضا خطط تمويل نشاط المشرول للرقابة على مستوى اإلنتـاج اليـومي األمثلة الخطط التي يضعها مشرف العما

واألسبوعي المحقق، وكل النوعين من التخطيط الطويل والقصير يعتبـر الزمـا .60النجاز أهداف المشروع

:مفهوم التخطيط-7-1-1تعتبر وظيفة التخطيط أهم الوظائف اإلدارية ويجب أن تسبق أي وظيفـة

لوظائف األخرى فخطة العمل تحدد إدارية أخرى، ألنها اإلطار الذي بموجبه تنفيذ امسبقا األهداف الفرعية للدوائر المختلفة ومحاولة تحقيها ألفراد التنظيم باإلضـافة إلى ذلك فإن التخطيط له أولوية على الوظائف اإلدارية األخرى في تنظيم وتشكيل وتوجيه ورقابة، فهو ينطوي على اختيار بين البدائل في سبل العمـل والتصـرف

للمنشآت ككل وأيضا لكل إدارة، وكل قسم وكل شخص ، فـالتخطيط هـو وكذلكأساس اإلدارة وتقف عليه أعمدة حيوية للتنظيم والتشكيل والتوجيه والرقابة والتـي

.28، ص 1993محمد سعيد سلطان، إدارة الموارد البشریة الدار الجامعية للنشر والطباعة، - 60

فالتخطيط هو عبـارة عـن 61تعمل على مساندة اإلدارة ومنحها المعنى والمغزىمنظمـة لمواجهـة مجموعة من األنشطة اإلدارية المصممة من أجل التحضـير ال

المستقبل، والتأكد من القرارات الخاصة الشتغال األفـراد المـوارد والوسـائل ، .وتساعد المنظمة على تحقيق أهدافهاالتخطيط يشتمل في الواقـع علـى اعتبـارين " وعرفه هنري فايول بقوله

".أساسيين هما التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل ثم االستعداد لهذا المستقبل :أهمية ومزايا التخطيط -7-1-2التخطيط هو الذي يرسم صورة العمل في شتى المجاالت ويحدد مسـاره،

وبدون التخطيط تصبح األمور متروكة للقدر أو العمل العشوائي غير الهداف ومن :62أهم مزايا التخطيط

يوضع الطريق الذي يجب أن يسلكه جميع األفراد وعند تنفيذ األعمـال، وكـذا - .ح األهداف لكي يسعوا لتحقيقهاتوضي

يبين مقدما جميع الموارد الالزمة استخدامها كما ونوعا، ويمكن االستعداد لكـل - .الظروف واالحتماالت

يساعد على التخلص من المشاكل والعمل على تلقيها قبل حدوثها، ممـا يزيـد - .الشعور باألمان واالستقرار

.بعيدة من حيث العمال واألموال والمواديمكن بواسطة التنبؤ باالحتياجات ال -يعمل على االستغالل األمثل لإلمكانيات المتاحة مما يؤدي إلى تخفيض تكاليف -

.المنشأة إلى أدنى حديساعد مساعدة كبيرة على التنسيق بين األنشطة المختلفة ويـتم عـن طريـق -

ى إن األمور التي التنسيق لألفراد والجماعات، ففي ظل التخطيط يطمئن الجميع إل .تهمهم قد حسب حسابها وعدت عدتها

:مراحل التخطيط -7-1-3 :63تتم عملية التخطيط في عدد من المراحل التي يمكن إجمالها فيما يلي

، دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر، 1ط - لمجال الریاضيالتخطيط في ا -الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية: حسن أحمد الشافعي.د - 61

.17، ص2003سنة 40، ص2004، دار وائل للنشر والتوزیع، عمان، 1الحدیث في اإلدارة الریاضية، ط: فائق أبو حليمة. د - 62

.تحديد الهدف من المشروع أو العمل -1 .جمع كل الحقائق والمعلومات المتعلقة بطبيعة هذا العمل -2 .بواب متجانسةتبويب هذه المعلومات في أ -3 .تحليل هذه المعلومات -4 .وضع بعض الفروض الالزمة لتحقيق األهداف وصياغتها في خطة عمل -5 .وضع عدد من الخطط البديلة والتي يمكن لدورها أن تحقق العمل -6 .دراسة هذه الخطط كلها ثم اختيار ما يبدوا األنسب منها -7 .في التنفيذ والترتيب الزمني وضع برامج التنفيذ من الناحية األولية -8 :مبادئ التخطيط-7-1-4

:64هناك عدد من المبادئ التي يجب أن يقوم بها التخطيط الناجح نذكر منها .يجب أن يقوم التخطيط على رعاية مصالح جميع األفراد بالمنظمة • .يجب أن يشترك جميع األفراد في إعداد الخطة •

ئق الصـحيحة والتفكيـر يجب أن يقوم التخطيط على أساس مـن الحقـا • .الموضوعي

يجب أن يقوم التخطيط على أساس عدد من األساليب المتعددة بـدال مـن • .االعتماد على أسلوب واحد

يتوقف نجاح التخطيط على القدرة على التفكير قبل أداء األعمال والتصرف • .على ضوء الحقائق ال على أساس التخمين

الزمنية التي تعطيها الخطة يعتبـر أمـرا وفي المجال الرياضي فإن تحديد الفترة :65حيويا ومن هذه الزاوية ينقسم المدى الزمني إلى ثالثة أنواع هي

تخطيط طويل األجل - 1 .تخطيط متوسط األجل - 2

. تخطيط قصير األجل - 3

.19حسن شلتوت، مرجع ساق ، ص . د - 63 .20مرجع سابق ، ص: د حسن شلتوت، - 64 .46مرجع سابق، ص : ليمةفائق حسن أبو ح. دج - 65

إعـداد بـراعم : سنة مثال 20-15مدته تتراوح ما بين :تخطيط طويل األجل-1 .عبةوناشئين للوصول إلى المنتخب في أي ل

.سنوات 07-04مدته تتراوح ما بين :تخطيط متوسط األجل-2يقصد بها الخطط السنوية وهي فـي األصـل مجـرد : تخطيط قصير األجل -3

.شريحة من خطة متوسطة األجل :صعوبات التخطيط-7-1-5

يواجه المخطط ألي عمل صعوبات كثيرة منها، ما يعود إلى العاملين للتخطيط هذه الخطة ن ومنها ما يعود إلى تعقيدات في الخطـة نفسـها، نفسه أو المطبقين ل

:66ويمكن ؛إجمال صعوبات التخطيط فيما يليعدم توفر الخدمة والنظرة الثاقبة عند الكثير عند المخططـين وواضـعي - 1

.السياسات والبرامج واألهدافعدم توفر المعلومات الدقيقة والكاملة، مما قد يـؤدي إلـى عـدم التنبـؤ - 2

.هذا بدوره يؤدي إلى االنحراف على مسار الخطةالصحيح و

عدم توفر اإلمكانات المالية لدى الكثير من المؤسسات إلجراء الدراسـات - 3 .الكاملة والوافية في هذا المجال

عدم االلتزام بالتخطيط والخطط الموضوعية، يعزي هذا السبب إلى عـدم - 4الهم بالقضـايا التزام المدراء بمختلف المستويات اإلدارية نظـرا النشـغ

واألعمال اليومية، وسبب آخر يعود إلى عدم اهتمام الكثير من العـاملين .بالمؤسسة لعدم فهمهم للخطة أو عدم إقناعهم بها

:عيوب التخطيط-7-1-6 .يمكن تحديد بعض العيوب الجوهرية التي تحدث في عملية التخطيط

يتحقق في أي أن التخطيط مرتبط بفترة زمنية إذا لم :ضياع الوقت - .فترة زمنية ولم يحقق الهدف فهو ضياع للوقت

.يجب أن يكون التخطيط مرتبط بالموازنة واألهداف :كثرة التكاليف -

22،ص2003،دار الثقافة للنشر والتوزیع، عمان، 1مبادئ اإلدارة الحدیثة،ط: عمر سعيد -- 66

هدف المرونة أي عدم قابلية التخطيط للتغييـر أو التعـديل وفقـا - . للظروف المحيطة من النواحي االجتماعية

:التنظيم -7-2فمن الضروري خلق وإنشاء التنظيم الـالزم لغرض تنفيذ الخطط التي تم إعدادها

كذلك والتنظيم كوظيفة إدارية تتمثل في تحديد نوع نمط التنظيم المطلـوب لتنفيـذ الخطط الموضوعية، وهذا النمط يحدد إلى درجة كبيرة إمكان تنفيذ تلك الخطط أو عدم تنفيذها، وعلى ذلك فإن أهداف المشروع أو الخطط الموضـوعية النجازهـا

ران بطريقة فعالة على هياكل وخصائص التنظـيم وهـذا يعنـي أن التنظـيم يؤث .المطلوب لشركة أخرى تعمل في صناعة أنابيب البترول

:67التنظيم له معنيان :مفهوم التنظيم وأهميته -7-2-1هو وجود جماعة من األفراد لكل من هؤالء األفـراد دور محـدد :المعنى األول

.وعمل معين يوكل إليهويقصد به الشكل والهيكل ويقصد به اإلدارات وألقسام التي يعمـل : نى الثانيالمع

.بها األفراد والعائالت التي تسود بينهمإن التنظيم يوفر الوسائل التي تمكن األفراد من العمل مع بعضهم بكفاءة في سبيل تحقيق األهداف فهو الذي يوحد جهود األفراد عند قيامهم بأعمالهم فالمـدير

يكون ناجحا في عمله عليه أن يعرف ما هي األنشطة التي سيقوم بإدارتهـا حتى .الذي سيساعده، وأمام من يكون مسؤوال ومن هم األفراد المسئولين أمامه

إن التنظيم هو عبارة عن توزيع األعمال على األفراد والعاملين بالمؤسسـة مـن :حيث .توزيع االختصاصات - 1 .توزيع الواجبات - 2

ليات عند تحقيق أي هدف من أهداف المؤسسة وهو أيضـا توزيع المسؤو - 3وضع الرجل المناسب في المكان المناسب وربط األشياء باألشخاص حتى

.68يمكن تحقيق الهدف المطلوب

.71ص: عمر السعيد، مرجع سابق - 67

:مبادئ التنظيم-7-2-2 : 69تتلخص هذه المبادئ فيما يلي

ال بد من وجود هدف محدد للمنظمة ككل ولكل إدارة أو :مبدأ وحدة الهدف •دة من الوحدات المشاركة في تحقيق الهدف النهائي، وعلى أن يتم تقييم وح

فعالية أداء كل وحدة بالمقارنة بالهدفيعتبر التنظيم فعاال إذا نجح في مقابلة أو تحقيق أهدافه بأقـل : مبدأ الفعالية •

قدر من الجهد والتكلفة، وتقاس الفعالية بمعيار الكفاية اإلنتاجية التي تقـاس لمدخوالت أو المخروجات وأيضا ال بد أن يسهم التنظيم في تحقيـق بنسبة ا

.الرضا األفراد والجماعات ويساهم في خدمة المجتمع

يعني أن تكون األهداف التي يهدف إليها التنظيم مشـروعة :مبدأ الشرعية •بحيث ال تتعارض والقوانين والتشريعات والعادات واألعراف المعمول بها

.البيئةوإن تمشي مع ظروف

بمعنى أن تكون األهداف محددة بدقة سـواء علـى مسـتوى :مبدأ الثبات •المنظمة أو على مستوى كل إدارة أو قسم وتتظافر بالتالي الجهود لتحقيقها وال يعني هذا أن تكون األهداف جامدة وصعب تعديلها، ولكن هناك قـدر

من المرونة في التعامل معها وفقا للظروف

.إن تقسيم العمل يؤدي إلى االستفادة: مبدأ تقسيم العمل •

حيث يجب التشاور بـين السـلطة : مبدأ التعامل بين السلطة والمسؤولية • .كحق المسؤولية كواجب، ألن السلطة ضرورية إلنجاز المسؤولية

بمعنى أن يتلقى الفرد أوامره وتعليماتـه : مبدأ وحدة اإلشراف أو الرئاسة •يرفع تقاريره، ويؤدي هـذا إلـى منـع من الرئيس اإلداري الواحد وإليه

.االحتكاك

.77، ص2004، دار الفكر العربي، 1الموسوعة العلمية لإلدارة العلمية ط: حسن أحمد الشافعي 68 .156، ص 1998ارة، الدار الجامعية، بيروت، التنظيم واإلد: عبد الغفار حنفي 69

يختص هذا المبدأ بتحديد عدد األفراد الـذين :مبدأ نقاط اإلشراف اإلداري •يخضعون إلشراف رئيس إداري واحد، ويعني تحديـد النطـاق المالئـم

.المساعدة في إنجاز أهداف دون إرهاق اإلدارة

لتنظيم وتعديله بما يؤدي بمعنى يجب أن يستجيب ا: مبدأ ديناميكية التنظيم • .إلى نموه

:70أهمية العنصر البشري في العملية اإلدارية-7-2-3يعتبر العنصر البشري أهم مكونات الوظيفة التنظيمية ويقصد بالعنصر اإلنسـاني

.جميع العاملين في المنشأة وعلى اختالف مستوياتهم ومؤهالتهم وأدوارهمية الصـحيحة بصـورة مباشـرة أو غيـر تعمل الخريطة التنظيم: أهمية التنظيم

:71المباشرة على توضيح ما يلي .تقسيم العمل على اإلدارات واألقسام أو مجموعات تسهل إدارته - 1تحديد العالقات وطرق االتصال بين اإلدارات واألقسـام المختلفـة فـي - 2

.النادي

تحديد التسلسل في صالحيات وسلطات جميع العاملين في المنشأة وبالتالي - 3 .سؤوليات المرتبطة عليهم نتيجة الصالحيات والسلطاتالم

يهيأ التنظيم الكيفية التي يتم بها إرسال واستقبال القرارات الصـادرة مـن - 4 .مراكز السلطة المختلفة

يكفل التنظيم تهيئة سبل االتصاالت الرسمية وغير الرسمية بين مختلـف - 5 .أجزاء هذه الوحدة اإلدارية

م لتدريب أعضائه وتنمية مواهبهم وتزويدهم بمـا يهيئ التنظيم الجو المالئ - 6هو في حاجة إليه من أسباب معروفـة بمـا يحفـزهم ويضـاعف مـن

.إخالصهم

.84مرجع سابق، ص : عمر سعيد - 70 .51فائق حسن أبو حليمة، مرجع سابق، ص - 71

:و نبرزها في المخطط التالي : أنواع التنظيم -7-2-4

يمثل انواع التنظيم داخل االدارة:01الشكل رقم

.209، بدون سنة، ص "مكتبة غريب"اإلدارة المعاصرة، : سلميعلي ال:المصدر

التنظيم

التنظيم الخارجي التنظيم الداخلي

التنظيم التنظيم الماديش ال

التنظيم التنظيم الماديش ال

التنظيم غير الرسمي التنظيم الرسمي

التنظيم الفدرالي التنظيم البيروقراطي

تنظيمات أفقية تنظيمات رأسية

:الرقابة -7-3إن الجانب اآلخر من العملية اإلدارية يتمثل في وظيفة الرقابة وهذه الوظيفـة

تتمثل في قياس األداء الحالي ومقارنته بالمعايير المتوقعـة فـي األداء والسـابق تمارس بطريقة دائمة ومستمرة وبالرغم من أن اتصال تحديدها، إن وظيفة الرقابة

هذه الوظيفة بوظيفتي التنظيم والتخطيط إال أن اتصالها األكبر يكون عادة بوظيفة االتصال وعادة ما يتضمن اإلجراء التصحيحي للرقابة إدخـال تعـديالت علـى الخطط الموضوعة، ونتيجة لهذه الحقيقة ينظر الكثيـرون مـن دارسـي اإلدارة لوظيفتي التخطيط والرقابة كجزء من دائرة متكامل تبدأ بالتخطيط وتنتهي بالرقابة

.72قم التخطيط وهكذا :الرقابة تعريف-7-3-1

الرقابة في أي مشروع تشتمل على اكتشاف ما إذا كان كل شيء تم ويـتم وفقا للخطط الموضوعة والتعليمات الصادرة والمبادئ السارية ،وهي تهدف إلـى

على نواحي الضعف واألخطاء ومن ثم العمل على عالجها ومنع تكرارها الوقوف ،وإن الرقابة تكون على كل شيء سواء كانـت أعمـاال أو أشـياء أو أفـرادا أو

.)73(مواقف

فالمبادئ والمفاهيم المتعلقة بالعملية اإلدارية في مراحلهـا المختلفـة ال يمكـن أن . ادئ والمفاهيم الرقابية بفعاليةتحقق نجاحا مؤكدا إال من خالل تطبيق المب

: مفهوم الرقابة في اإلدارة الرياضية -7-3-2

: ةنعني بالرقابة المتابع

.التأكد من أن ما تم عمله يتماشى مع ما تم التخطيط له مسبقا -

الرقابة المتابعة ما هي إال عملية تقويم، الذي يعني ما هو موجود بما يجب أن - .يكون

.17-16- 15، ص 1989دآاترة، علي الشریف، عبد الغفار حنفي، محمد فرید الصحن، التنظيم واإلدارة، الدار الجامعية، - 72

(73. 290، ص 2003ار التوزیع والنشر اإلسالمية،القاهرة ،مصر،مصطلح إداري ،د 766: محمد فتحي -)

تني التحقق من فعالية العمل تسير وفقا للخطـط المعتمـدة والتعليمـا كما تع- واإلجراءات السياسية الموضوعة، وفي ذلك الوقت تهدف إلـى التعـرف علـى

.مواضع اإلخفاق وإصالحها وعدم تكرارها

واإلجراءات السياسية الموضوعة وفي نفس الوقت تهدف إلـى التعـرف علـى .رارهامواضع اإلخفاق وإصالحها وعدم تك

كما تعني تقويم النتائج المتحصل عليها ومقارنتها بأهداف الخطط أو معاير اإلنجاز ،ومن ثم التعرف على أسباب انخراط النتائج الفعلية عن النتائج المطلوب تحقيقهـا

.)74(مع اتخاذ إجراءات التصحيح عندما يكون ذلك ضروريا

جهـد مـنظم لتحديـد " بة بأنها من خالل المفاهيم السابقة فإنه يمكن تعريف الرقامعايير األداء لألهداف المخططة مسبقا وتصميم نظم التغذية الرجعية للمعلومـات ومقارنة األداء الفعلي بتلك المعايير المحددة مسبقا وتحديد االنحرافات واإلخفاقات

.وتحديد أسبابها واتخاذ اإلجراء التصحيحي المطلوب

: الرياضيةفوائد الرقابة لإلدارة -7-3-3

.تسهم في تحقيق األهداف بفاعلية أكبر وفي أقل زمن -

.حث وتشجيع األفراد على القيام بأدوارهم -

.تحليل أسباب الخطأ واإلخفاق والتعرف على وسائل التصحيح -

.تكشف األخطاء واالنحرافات قبل حدوثها أو في بدايتها لإلسراع في عالجها -

.مشكالت التي قد تعوق العمليات اإلداريةالتعرف على معوقات العمل و -

: خطوات الرقابة -7-3-4

:لتحقيق رقابة ومتابعة فعالة يجب إتباع الخطوات التالية

(74. 84عدلة عيسى مطر ،مرجع سابق ،ص/طلحة حسام الدین -)

.)75(وضع المعايير الرقابية*

.تقويم األداء من خالل قياس ما تم إنجازه هل هو فعال*

مقارنة النتـائج تحديد ما إذا كان هناك انحرافا وتحديد درجته، وذلك من خالل * .بمعايير األداء

.تحديد أسباب االنحراف وتحليل هذه األسباب*

تصحيح االختالفات بين النتائج التي تـم تحقيقهـا والنتـائج المتوقعـة طبقـا * . )76(للخطة

: خصائص النظام الرقابي الفعال -7-3-5

خصائص منها مـا كي يكون للنظام الرقابي فعالية يجب أن يتوافر فيه عددا من ال :يلي

.وذلك حتى يستوعب المخطئ خطأه، ويسعى لتصحيحه: الموضوعية

وتعني التالؤم مع الواقع في حالة حدوث بعض التغيرات ولكـن البـد : المرونةللمرونة من إحداث الضوابط، بمعنى أن ال يكون ذلك على حسـاب دقـة العمـل

.ومالءمته

.المطلوب رقابته ومعايير القياس مثل: التحديد الدقيق للعناصر الرقابية

استخدام التشجيع بدال من التصيد والبحث عن العمل : االبتعاد عن تصيد األخطاء .الجيد

بث أجواء التعاون والمودة بدال من إظهار صور التفتـيش : مراعاة البعد اإلنساني .وتوليد الضغوط

. بةمن المهم أن تكون الرقابة على فترات متقار: االستمرارية

(75. 123،ص1999تطبيقات اإلدارة الریاضية ،مرآز الكتاب للنشر،القاهرة ،مصر،: مفتي إبراهيم حمد -) (76. 125،ص1996ارة الریاضية ،مرآز الكتاب للنشر،مصر،مقدمة في اإلد:عدلة عيسى مطر /طلحة حسام الدین -)

:التحفيز -7-4 :ماهية التحفيز -7-4-1

يذكر زكي محمد هاشم أن االهتمام بموضوع الحوافز منذ اهتمام رجـال علم النفس الصناعي بإجراء دراسات التي أصفرت عن أنه ال يمكن حـث الفـرد على العمل بكفاءة وفعالية ما لم يكن هناك حافز يحفزه على ذلك فوجود الخطـط

م السليم لألعمال ليس معناه أن نفترض أن األفراد سيقومون تلقائيـا الجيدة والتنظيبأداء األعمال على خير وجه وبكفاءة، فجعل األفراد يعملون عن رغبة وبحمـاس

.هي مشكلة كبيرة تعالج فقط من خالل التحفيزويذكر السيد الهواري أن عملية التحفيز ليسـت عمليـة سـهلة ذلـك ألن

حصرها وألن دوافع الفرد في أي لحظة قد تختلف عنها في االختالفات الفردية ال .لحظة أخرى

إن دراسة أنواع الشخصيات ضرورية ألن طريقة التحفيـز كـل فـرد تختلـف باختالف نمط الفرد وحوافزه واالفتراضات التي يتبناها المدير عند طبيعة اإلنسان

.الفردت المنظمة بحاجـات وينظر إلى عملية التحفيز على أنها عملية ربط حاجا

الفرد وربط حاجات الفرد بحاجات المؤسسة وبذلك عكس المفهوم التقليدي الـذي هو تكييف الفرد لمتطلبات المنظمة، انطالقا من اختالف أنماط الناس عن بعضها،

.77اختالف الدوافع بين أفراد وللفرد الواحد في أزمنة مختلفةع لحث الفرد علـى اإلنتـاج ويذكر محمد ماهر عليش أن الحافز مجرد داف

وعلى االرتقاء بمستواه ما أمكن، ولقد اتضح للمسئولين بالتجربة أنـه إذا أحكـم تخطيط الحوافز واالستفادة منها أمكنها أن تقوم بأدوار جوهرية وفعالة في انطالق

بالقوة العاملة إلى أقصى درجاتها : أهمية الحوافز –7-4-2

مستوى الحياة االقتصادية و االجتماعية و النفسية و للحوافز أهمية كبيرة على : يمكن ذكرها في النقاط التالية

.28،ص 2003، دار الوفاء لدنيا النشر ، 1الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية، ط: إبراهيم محمود عبد المقصود - 77

اشباع حاجات الالعبين المادية مثل األكل و اللباس و السكن و المعنويـة -أ .مثل الشعور بالمكانة داخل الجماعة

بدال ضمان االرتياح النفسي لالعبين و هذا ما يقودهم الى التعاون الفعال –ب .من التنافس الهادم

.زرع روح العدالة بين الالعبين و رسم صورة حسنة أمام المجتمع –ج خلق الرغبة لدى الالعب في العمل فإذا كان الالعب قادرا علـى العمـل –د

.فهذا مهم ، ولكن األهم من ذلك أن يكون متحمسا ألدائه و راغبا فيه ة الصحيحة لتجنـب العـداء تجـاه توجيه سلوك الالعبين نحو الوجه -هـ

المشرفين على الفريق ، وتختلف أهمية الحافز باختالف حاجات الالعبين و كلمـا ازداد شعورهم بأنهم جزء ال يتجزأ من الفريق ، وازداد وعيهم بأهدافها كان مـن

.الممكن زيادة ما يبذلونه من جهد اخلي لالعب تختلف مـن و لهذا فإن قدرة الحافز المادي على تحريك الدافع الد

العب آلخر و ذلك متوقف على الحاجة التي يشعر بها ، فالحافز المالي تكون لديه قوة دفع كبيرة لمن يعاني نقصا في موارده المالية ، بينما الذي يكون مرتبه كبيرا و يشعر باالكتفاء المالي فإن هذا الحافز ال يحرك فيه ذلك الدافع فهـو ال يحتـاج

78.وية مثل التقدير الشخصي ، احترام زمالئه ، التشهير لحوافز معن :التحفيز المادي والمعنوي -7-4-3

يهدف الفرد من جراء قيامه بعمل أو مجهود هو مقابل أو تعـويض عـن أتعاب وذلك إلشباع حاجات الفرد وتجديد لطاقاته ومنه تحقيق الكفـاءة األحسـن

بحيث تضم أعضاء المقابل للفـرد أي لألفراد وقد تعددت أشكال المكافئة والتحفيز .األجر والعالوات وغيرها من العوامل التي تدخل في المكافئات والتحفيز

)المكافئات: (التحفيز المادي -7-4-2-1وهي تلك التعويض الذي تقدمه المؤسسة أو المقابل للفرد ويدخل فيها عدة طـرق

.للمكافآت

. 126دار مصر للطباعة ، الفجالة ، ص " مجاالت علم النفس: "مصطفى فهمي - 78

:طريقة دفع األجور -راسة محكمة وتحليل شامل لظروف عمل األفراد ومـن يتطلب دفع األجور د

محيط الداخلي والخارجي للعمل واتفاقيات الجماعة وذلك لكي يحصل الفرد علـى األجر الذي يستحقه كما ال يمكن أن ننسى المهارات والكفاءات المقدمة في العمـل والتي تكافئ بتعويض وقد قسم الدفع لألجور واختلفت حسـب الـزمن وحسـب

.باحاألر .الدفع على أساس الزمن • .الدفع على أساس القطعة •

.طريقة مالي ووران للدفع •

.نظام المشاركة في األرباح •

وكل هذه األنواع كما كانت توفي بغرض واحد مع اختالفها مع إعطـاء األجـر .للعمال

: عنويالتحفيز الم -7-4-2-2 جـات االساسـية للفـرد لما كان الحافز المادي ال يشبع اال جانبا من جوانب الحا

، لذلك كان من الضروري على االدارة عدم اهمـال حاجـات )الحاجات المادية (الفرد االخرى و العمل على اشباعها، و ذلك عن طريق الحوافز المعنوية و التـي

تلك النواحي في جو العمل و التي توفر اشـباع الحاجـات الفـرد " عرفت بانها مل التي تجذب االفراد و تدعوهم الى العمل حيـث االجتماعية ، أي هي تلك العوا

79"انها تساعد على اشباع حاجات نفسية اجتماعية معينة :االتصال -7-5 :مفهوم وأهمية االتصاالت -7-5-1

يذكر أحمد رشيد أن كلمة اتصال تعني اتصاال بين فرد ما أو أكثر لغرض شرية، كما أن لها معاني في التفاهم فهي كلمة تتضمن فكرة الكلمات والعالقات الب

النظم اإلدارية كافة من اإلعالن والدعاية والعالقات الخاصة باألفراد والعالقـات

.حوافز و حاجات العاملين و اثرها على الرضى في المؤسسة ، مذآرة ماجستير ال: بلمهدي عبد الوهاب - 79

العامة، وفي محيط التسويق واإلنتاج والمالية، فإن األفراد يعيشون في مجتمعـات وهم في تغيير وتطور ونمو مستمر ولكي يثبتوا وجودهم وهم يتفـاهموا ويـؤثر

م البعض فال بد من إجراء اتصاالت فيما بينهم، لـذا فاالتصـاالت ويتأثر ببعضهتعتبر القاعدة األساسية للعالقات والصالت البشرية وهذه العالقات والصالت بـين أفراد المجتمع تأخذ صورا شتت منها األدوات االجتماعية والرموز ومن أهم هـذه

ة، وهـو مـا يعبـر عنـه األدوات األفعال واألقوال والمحادثة والمخاطبة الشفويباالتصال النفسي والروحي وهي التي تجعـل المؤسسـة ذات طبيعـة خاصـة

.80بالجماعات العمل :مفهوم االتصال -7-5-2

االتصال عبارة عن تبادل األفكار أو أكثـر فالمكونـات األساسـية لهـذا .81التعريف هو حدوث التبادل، وإن يتم بين شخصين أو أكثر

على أنه إرسال أو تحويل المعلومات مـن COONTZكما عرفه كونتز .المرسل إلى المستقبل مع ضرورة فهم المعلومات من طرف المستقبل

لوهو ما يعرف على أنه تبادل المعلومات بين األفـراد أو المجموعـات وإيصـا األوامر والقرارات داخل المنشأة ويكون االتصال فعال عندما تكـون المعلومـات

سل والمستقبل، وكذلك عندما تكون المعلومات متجهـة فـي واضحة لكل من المر .االتجاه الصحيح

:وسائل االتصال الرسمي -7-5-3اتفق كل من جميل أحمد توفيق، وإبراهيم عصمت مطاوع وأمينـة أحمـد

حسن وسيد الهواري على أن وسائل االتصال الرسمي تتم داخل الجهـاز اإلداري :سائل وهيوباقي األجهزة في المؤسسة بعدت و

. 51، ص 01حسن أحمد الشافعي، الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية، دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر، اإلسكندریة، ط - 80 .228، ص1999، 01محمد منصور، مبادئ اإلدارة، أسس ومفاهيم، مجموعة النيل العربي، ط - 81

:الوسائل الشفوية -7-5-3-1حيث تتم نقل المعلومات فيها عن طريق عالقة مباشرة سواء كانـت مـن المكتب أو في الميدان مثل المقـابالت الشخصـية، االجتماعـات والمـؤتمرات

.82المكالمات التليفونية :الوسائل الكتابية -7-5-3-2

توبة وبطريقة مباشـرة ويكون االتصال في هذا الحال على شكل وثيقة مكوالذي يقوم بتحضيرها المصالح المعنية، بـاإلعالم مثـل اسـتعمال اإلعالنـات منشورات مصلحيه، إعالنات ورسائل وتوجيهات للمستخدمين، وهنـاك رسـائل

أسئلة المؤسسة إلى المدير "أخرى وتكون عن طريق أسئلة موجهة للمسئولين مثل ار للمستخدمين لإلدالء بآرائهم حول مختلـف حول استشار لإلجابة عنها، علبة أفك

، ووثائق أخرى كالسجل االقتراحات والجريدة التي 83"المواضيع، جريدة المؤسسة .تقوم بتقديم مقاالت حول المؤسسة وهذه االتصاالت تتسم بالطابع الرسمي

وسلبيات حيـث أن االتصـال توكل من الوسيلتين السابقتين لهما إيجابياهل ومفهوم، ففي بعض األحيان تكون بعض االتصاالت الكتابيـة الكتابي يكون س

، كما أن هنـاك مربحـات للوقـت 84أكبر وأحسن تعبيرا من االتصاالت الشفويةوموفرة لألموال، أما االتصاالت الشفوية فهي تعطـي طـابع السـرعة وتبـادل ة المعلومات، وتلقيها وتنفيذها يكون سريع بحيث يكون المرسل في عالقة مباشـر

.مع المستقبلأما السلبيات لالتصاالت الكتابية فهي تتطلب أكبر قدر من الوثائق إليصال الهدف وتمييزه بالعمومية والغموض وخصوصا إذا لم تكتب المعلومات بطريقـة

.جيدةفي حين نجد االتصال الشفوي يتميز ويتغلب عليه الطابع الغيـر رسـمي

الخاصـة تمي، وتغرس بعض السلوكيااألكثر وتحاول القضاء على الجانب الرس .بالمسئولين والتي تتميز بطابع السيطرة

. 54، ص 01حسن أحمد الشافعي، الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية، دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر، اإلسكندریة، ط - 82

83 - LEBERREL (M), tallendier (C): preces de gestion des ressources humaines, ED. Organisation, paris 1998, P47. 84 - KOONTZ (HAROLD) donnelle (cyril): management, Op. Cit, ED1980, P 454.

وتظهر الفروق في المنشأة وتظهر االتصاالت بصفة أخرى فمنها ما هـو .بين مرسل واحد ومستقبل واحد أي بين رئيس واحد واألفراد الذين يرأسهم

: خطوات واتجاهات االتصال -7-5-4

:85بالخطوات التالية يمكن تحديد خطوات االتصال وفي هذا النوع من االتصال تنقل األوامر : االتصال من األعلى إلى األسفل •

والتعليمات والقرارات والتوجيهات والتفسيرات لألفراد من األعلـى إلـى األسفل أي من المدير إلى الموظفين أو من اإلدارة العليا بشكل عـام إلـى

.مجموعة الموظفين في المشروعوفي هذا النـوع تتجـه معلومـات مـن :من األسفل إلى األعلىاالتصال •

الموظفين على مختلف مستوياتهم إلى اإلدارة في المشـروع علـى شـكل تقارير وأبحاث واقتراحات وشكاوي وغيرها وذلك لهدف معاونـة اإلدارة على تقييم مبادئ فعالة بتنفيذ القرارات والتعليمات التي أصدرها، ولتمكـين

الوقوف على وجهات نظر الموظفين ومشاكلهم ومشاعرهم نحو اإلدارة من .رؤسائهم ونحو زمالئهم ونحو العمل والمشروع بشكل عام

ويشمل االتصال األفقي الذي يتم بين مـدراء :االتصال الجانبي أو األفقي •الدوائر في المشروع أو بين رؤسـاء األقسـام التنظيميـة المختلفـة ذات

.نه التنسيقالمستوى الواحد والهدف م

:أغراض االتصال وأهدافه -7-5-5 : لخص أهل علماء اإلدارة أغراض االتصاالت التي يقوم بها المدير كما يلي

.شرح السياسات اإلدارية التعليمات والقرارات بشكل تفصيلي - .توجيه الموظفين لما يجب عمله وكيفية عمله -

.توزيع المهام على الموظفين -

.عملمتابعة مدى تقديم ال -

.الحصول على البيانات والمعلومات عن العمل والموظفين -

.123-122، ص 2003، 01عمر سعيد، مبادئ اإلدارة الحدیثة، دار الثقافة للنشر والتوزیع، عمان، ط - 85

.تصليح أخطاء الموظفين -

تقدير أعمال الموظفين واالعتراف بمجهوداتهم وكفاءاتهم في العمل وتشجيع - .على االستمرار في زيادة مجهوداتهم

.التفاوض مع الزمالء عن رؤساء اإلدارات األخرى في المشروع -

.تي تحدث بين الموظفينالتوسط في المشاكل ال -

:سياسة وأهداف اإلعالم واالتصال -7-5-6عن عملية االتصال تعبر عن سياسة المنتهجة التي يتتبعها المنظمـة فـي

التعبير عن األهداف التي ترغب في تحقيقها، مع وضع دليل توجيه وإرشادات في فـي تلالتصاالاتخاذ القرارات التي ترتبط باالتصال، وقد تكون السياسة العامة

المنظمة، وهذه السياسة التي تسعى إلى هدف واضح والطموح إلى الوصول إلـى .تغييرات أو محاولة توجيه الطاقات إلى الهدف المراد أو المرجو

كما أن العامل اإلنساني يهتم بالمعلومات بدرجة كبيـرة فـي إثـراء ديناميكيـة .المؤسسة

صغيرة والكبيـرة وإن كانـت دراسـة وتحقيق سياسات االتصال بين الجماعة الاالتصال في الجماعة الصغيرة تعتبر أساسا في التعرف على العالقـات ونوعيـة

:86سياسة االتصال في الجماعة الكبير وذاك لالعتبارات التالية .تعتبر المجموعة الصغيرة لنموذج مبسط للمنظمة •عرفة وتفهـم إن معرفة العالقات التي تربط المجموعة الصغيرة تساعدنا لم •

).المنشأة(العالقات داخل المجموعة الكبيرة

إن المجموعات الصغيرة تشكل المنشأة في مجموعها باإلضافة إلـى بقيـة •العناصر المكونة لها كما أن المنظمة كثيرا ما تعمل خالل هذه المجموعات

.في شكل لجان وحلقات مناقشة، واجتماعات دورية

المنشأة تركز على الجانب اإلنسـاني وعالقـات ومع تطبيق سياسة اإلعالم داخل .األفراد ومدى المرونة والتوجيه الفعال

.109، ص 1986سعيد سيد عامر، االتصاالت اإلداریة والدخل السلوآي لها، دار المریخ للنشر، الطبعة األولى، - 86

:مبادئ االتصال -7-5-7لكي يسمو االتصال ويحقق الفعالية يجب توفير نوعية المعلومات التي يجب

أن تتميز بوضوح والشمولية والهدف، ومن شروط استقبال هذه المعلومات يجـب :مراعاةن وضوح المعلومات يسهل عملية االتصال وخصوصـا لمـا فإ :الوضوح -

تتوفر فيها عملية شرح بحيث تكون المعلومات منقولة على الشـكل الـذي ، أي يجب على المسير أن يحرص على أن تكـون 87يفهمها فيها المستقبل

المعلومات واضحة وسهلة المعاني ولها المعنى وهذا فـي جميـع أشـكال .االتصال

ال وسائل، كما أن له غايات في روح األفراد ويسقط مبدأ لالتص :االندماج -االندماج بين األفراد عندما يصل إلى تقوية فهم األفـراد للواجـب وهـذا

88الواجب يعمل على خلق وحفظ التعاون من أجل إنجاز أهداف المؤسسـة ومدى التكامل بين األفراد بطريقة تفكيرهم ووعيهم بالمسؤولية والواجـب

.اتقهمالملقى على ع

: االتصال وأخذ القرار -7-5-8إن استعمال الغير استراتجي لصنع القرار في عملية اإلعالم واالتصال قـد يؤثر سلبا على المنشأة واستمرار نهجها االتصالي، كمـا أن المحـيط الخـارجي ونتيجة االتصال التي تخولها لهم المناصب في توجيه وإرشاد المرؤوسين وإصدار

.اذ اإلجراءات والسياسات التي من شأنها التأثير في صنع القراراألوامر واتخ :اتخاذ القرارات -7-6

إن القرار يتوفر في كل عناصر اإلدارة الرياضية، فعليه التخطيط بعناصر المختلفة هو مجموعة متصل من القرارات، فاألهداف تتحدد بالقرارات السياسـية

. مــا هــي إال عــدد مــن القــرارات هــي مجموعــة القــرارات و البــرامجوهكذا نجد القرار يدخل في كل عناصر العملية بدءا بالتخطيط إلى غاية المتابعة و

87 KOOHTZ (H), DONNELL (C): Op. Cit? P 450. 88 - IBID, P 451.

التقويم وعليه فان وظائف اإلدارة في حقيقتها سلسة متصلة من القرارات تهـدف في إطار االسـتخدام إلى تحقيق مجموعة من األهداف وحل الكثير من المشكالت

األمثل للموارد المتاحة ، لذلك فان اتخاذ القرارات هو لب العملية اإلدارية ومـن .الرياضية و غيرها تالوظائف األساسية ألي مسؤول أيا كان موقعه بداخل المهيآ

: تعريف القرار -7-6-1

إن القرار هو اختيار لطريق معين يتخذه السلوك للوصول إلى هدف مرغـوب ″ ".فيه، وفي تعريف آخر هو اختيار بين بدائل مختلفة

″على انه البديل األمثل الذي يتم اختياره بين البدائل الممكنة للتنفيـذ " كما يعرف )89(.

". في تعريف آخر إن القرار هو اختيار قرار معين بعد دراسة و تفكير ″

. )90(″إن القرار هو قلب اإلدارة " كما يقول هربرت سايمون

يتضح لنا من خالل المفاهيم لكي يصل اإلنسان إلى قرار فانه يمر بمراحل متعددة من البحث والتحليل و المفاوضة مستندا إلى قيم ومعاير محـددة ، وهـذه المراحل كلها تشكل عملية صنع القرار والتي يجب أن يشارك فيهـا أكثـر مـن

عليها النظام السلوكي أو شخص، إن القرار هو وسيلة لتحقيق أهداف ومنافع يسعا .تجنب األضرار ومشكالت التي يتوقعها

:الطريقة العلمية في اتخاذ القرار -7-6-2

إن عملية اتخاذ القرار هي وضع الحد الفاصل أو المرحلة النهائية لعمليـة :صنع القرار أي اختيار البديل األفضل، وهذه العملية تمر بمراحل هي

قد يكون الهدف هو حل لمشكلة معينة، فالبد :اذ القرارتحديد الهدف من خالل اتخ .أن يكون الهدف واضحا ويشترط وضع معايير لقياسه أو مؤشرات

(89. 105، ص1996مقدمة في اإلدارة الریاضية ،مرآز الكتاب للنشر ،مصر ،: عدلة عيسى مطر /طلحة حسام الدین -) (90. 199،ص 1992التطور العلمي لمفهوم الریاضة ،دار الشباب للطباعة، مصر ،: آمال أميري عصام بدوي -)

في هذه الخطوة يتم التعرف على المشكلة أو الهدف بدقة وتجميع :تحديد المشكلة البيانات واإلحصائيات والحقائق عنها ويتم تصنيفها وتحليلهـا و التنبـؤ بآثارهـا

. لمحتملة، الن سالمة القرار تتحقق باعتماد على حقائق وليس انطباعات شخصيةا

عن التصرف الممكن لحـل مشـكلة أو ةالبديل هو عبار :وضع الحلول البديلة . تحقيق هدف واحد، نادرا ما نجد حل واحدا لمشكلة معينة

، فلكل بـديل لذا يجب على المدير أو رئيس النادي االختيار بين الحلول أو البدائلنتائج متعددة منها ما يظهر في وقت قريب ومنها ما يظهر على المدى البعيد ومنها

.ما هو مؤكد ومنها ما هو محتمل

في هذه الخطوة يتم تقييم كل بديل على حدي فـي ضـوء :المفاضلة بين البدائلة الهدف ويستبعد البديل الذي يصعب تنفيذه ، ويعتمد المفاضلة على وسائل كثيـر

منها الخبرة السابقة لمتخذ القرار ويمكن االعتماد على الخبرة فـي حالـة اتخـاذ قرارات روتينية والتي تمس المشكالت المتكررة أما القرارات الرئيسـية وتمـس المشكالت الطارئة والتي يستخدم فيها أسلوب البحث الختيار البدائل وفق معـايير

.معينة

ه الخطوة يتم وضع برنامج لتنفيذ البـديل األفضـل في هذ :تنفيذ القرار ومتابعته .إلمكاناته المادية والبشرية والتنفيذ هو االختيار ألي قرار

أما المتابعة فهي اإلشراف على التنفيذ والتعرف على األخطاء قبل حدوثها والعمل .على تجنبها

وء األهـداف هي عملية تحليلية للنتائج التي تم التوصل إليها في ض :تقييم النتائج .)91(المطلوب تحقيقها ويستفاد منها في تحديد أهداف جديدة واتخاذ قرار جديد

(91. 107، ص 1996مقدمة في اإلدارة الریاضية، مرآز الكتاب للنشر،مصر، : عدلة عيسى مطر/ طلحة حسام الدین -)

الصعوبات التي تعترض عملية اتخاذ القرار -7-6-3

إن عملية اتخاذ القرار ليست بالعملية السهلة، وذلك ألن المشـكالت التـي لمتخـذ القـرار تواجه صانعي القرار متشعبة منها ما هو مرتبط بالتكوين الذاتي

ومنها ما هو مرتبط بالمناخ المحيط بكل ما فيه من عالقـات وأهـداف وعـادات .وتقاليد

: يمكن تحديد هذه الصعوبات فيما يلي

:قصور البيانات والمعلومات

إن متخذ القرار في حاجة إلى معلومات أو بيانات فـي تحديـد يقـوم بتحديـدها يذ والمتابعة والتقويم، ألنه كلما كانت البيانات وتحليلها واالختيار بين البدائل والتنف

.والمعلومات ناقصة كلما شكل ذلك صعوبة في عملية اتخاذ القرار

:وربما من أسباب نقص المعلومات أو البيانات راجعة إلى

.القائمين على جمع البيانات والمعلومات غير مؤهلين للقيام بهذه العملية*

.تلك البيانات أو المعلومات ضيق الوقت أثناء جمع*

.وجود عيوب في شبكة االتصاالت تعوق أسباب المعلومات *

:التردد

ويقصد به ما ينتاب صانع القرار من حيرة في اختيار البديل األفضل مما يعرقـل :اتخاذ القرار في الوقت المنسب ومن أسبابه ما يلي

.ت بدقةعدم المقدرة على تحديد األهداف أو المشكال*

. عدم المقدرة على تحديد النتائج المتوقعة في البدائل*

تعدد األجهزة الرقابية على تصرفات متخذ القرار ويتولد عن ذلك الخـوف * .والشك والسلبية

.عدم وضوح السلطات والمسؤوليات*

.الضغوطات وااللتزامات الغير مقبولة التي يتعرض لها صانع القرار*

:ف الثقة المتبادلةضع

يعتبر ضعف الثقة بين المرؤوسين من األسـباب التـي ال تشـبع اتخـاذ القرارات وتحمل مسؤولية اتخاذها ،وإذا أصدرت فإنها تكون في إطار مشـوه وال

.تحقق النتائج المرجوة

:توقيت القرار

كثيرا ما تفرض ضغوط على متخذ القرار التخاذ قرار في عجلة من الوقـت دون راء دراسة وبحث للموقف مما يجعل القرار غيـر سـليم وال يحقـق الهـدف إج

.المنشود

:الجوانب النفسية والشخصية لصانع القرار-7-6-4

ال يمكننا أن نتجاهل المواقف المرتبطة بالسلوك البشري والتي تـرتبط بالـدوافع ة القائمة واالتجاهات واالنفعاالت، فهناك صانع القرار الجريء الذي يقبل المخاطر

على الدراسة والتحليل والوصول إلى البديل وهناك المدير الجامد الـذي يخشـى .المسؤولية

:عدم المشاركة في اتخاذ القرار -7-6-5

إن المشاركة من االتجاهات الحديثة في اإلدارة ،لكـن نتيجـة الخـتالف مشـاركة المسئولين في الجوانب النفسية والشخصية فإنهم في مدى أخذهم بمبدأ ال

الجماعية فهناك من يشجع المشاركة وهناك من يرفض، فنموذج اإلدارة الحديثـة هو الذي يحدد مدى المشاركة في اتخاذ القرار أي كلمـا زادت المشـاركة كـان

القرار أقرب إلى الصواب وعموما يقال أن الكثير من القرارات التي تتخذ والتـي . )92(ليمة ويصعب تنفيذها لم يتوفر فيها مبدأ المشاركة تكون غير س

مقومات التغير الناجح في إدارة الهيئات الرياضية -8

تشجيع األفكار الجديد المفيدة النابعة من األفراد العاملين في الهيئة الرياضية -1 وعلى كل المستويات، وتوصيلها إلى الرؤساء وإيجاد نظام للحفز على البحث عن

.نت قابلة للتطبيق ومثمرةمثل تلك األفكار وإذا ما كا

دعم تكامل المعارف ومعلومات ومهارات اإلدارية في إدارة الهيئة الرياضية -2 حيث يجب أن تشجع جهود الحصول على المعرفة من مراجع وأبحاث ودراسات اإلدارة الرياضية أما المهارات فهي تكتسب من خالل التطبيق الفعلي و الممارسة

المستمرة للمشكالت النفسية و اإلنسانية داخل الهيئة نفسـها أو اليومية و المعايشة .خارجها

.ترسيخ المرونة والمقدرة على تكثيف حتى يمكن تقبل التغيير والتكيف معا -3

االستناد إلى المعلومات حول التغيير المنشود من حيث أهداف وأنواع ومدى -4 .إلى نظام المعلومات المتوفرةتأثير ونتائج المتوقعة وهذا يرجع من األساس

(92. 110-109،ص1996مقدمة في اإلدارة الریاضية ،مرآز الكتاب للنشر،مصر،: عدلة عيسى مطر / طلحة حسام الدین -)

:خالصة

إن اإلدارة الرياضية هي عماد تقدم كافة األنشطة اإلنسانية اقتصـادية أو سياسية أو اجتماعية أو إنسانية، وبدونها كان من الصعب الوصول إلى التقدم الذي

.عليه عالمنا اليوم

تي أخذت تتوسع وتتفرع نتيجة االهتمـام والرياضة واحدة من األنشطة اإلنسانية الالمتزايد بها وخالل هذا التوسع وذلك التفرع كان من الضروري التشبث باإلطـار العلمي في تنظيمها ،وبذلك أصبحت اإلدارة أساسا لكل نجاح فيها ، يعكـس تقـدم الدول في الرياضة مدى التقدم في استخدام اإلدارة الرياضية الحديثـة فـي كافـة

ها الرياضية إذ كلما ارتقى مستوى اإلدارة فيهـا كلمـا تحسـن مسـتواها أنشطت .الرياضي

كما أن تحقيق المهام الوظيفية بأحسن درجة من الكفاية يـتم مـن خـالل إحداث تغيير في أسلوب اإلداريين داخل الهيئـة الرياضـية وتحسـين كفـاءاتهم

أو عملياتهـا بهـدف تحقيـق ومهاراتهم وقدراتهم في إطار من عناصر اإلدارة المصلحة العليا للبالد

:تمهيد

جزءا هاما من اهتمامات الحكومـات فـي اآلنإن الحركة الرياضية تمثل ظل دول العالم المتقدم و النامي لما تلعبه الرياضة من دور فعال و حيوي علـى المستوى الدولي في مختلف األصـعدة السياسـية و االقتصـادية و الثقافيـة و االجتماعية ففي الدول المتقدمة أصبحت الرياضة صناعة تعتمد علـى األسـلوب العلمي و التكنولوجيا الحديثة للتأكد على أهمية هذه السياسات و اتخاذ القرار حيث تعتبر هذه العمليات قلب اإلدارة و أهم مكوناتها ،ونظرا ألهمية األنشطة الرياضية

ليها فقد أصبحت تستند إلـى خصـائص و في العصر الحديث و ازدياد الحاجة إ .مبادئ علمية

و منه سنقوم في هذا الفصل بابراز جميع خصائص االندية الرياضية و كذا .جميع اللوائح القانونية في الجزائر

:الهيئات الرياضية -1يحتاج كل عمل منظم تؤديه جماعة من الناس إلى مجال يمكن أن تعبر فيه

ة عن نفسها و عن طموحها و هذا ما قد نجده في الهيئات الرياضية و هي الجماع .بدورها تنقسم إلى قسمين أساسين هما الحكومية و األهلية

:الهيئات الحكومية -2وهي الهيات التي تفوضها الدولة في تسيير اإلدارة و متابعة أنشطة التربية

على للشـباب و الرياضـة ، الرياضة ، المجلس األو البدنية مثل وزارة الشبابو الرياضة، مؤسسة الشباب و الرياضة إلى جانـب وزارة الهيئة العامة للشباب

ارسة األنشـطة الرياضـية بجانـب مالتعليم التي تقوم بإتاحة الفرص للطالب للماألنشطة األخرى لتحقيق النمو المتكامل للطالب بدنيا و عقليا و روحيا و هنـاك

.للطالب من األنشطة الرياضية أيضاالجامعات بما تقدمه : الهيئات الدولية -3

وتتمثل الهيئات الدولية في كل جماعة ذات تنظيم مستمر تتألف مـن عـدة أو اعتباريين وال تستهدف الكسب المادي و يكون الغرض منها نأشخاص طبيعيي

الخدمات الرعاية للشباب و إتاحة الظروف المناسبة لتنمية ملكاتهم و ذالك بتوفير الترويجية كل ذالك في و الرياضية واالجتماعية و الثقافية و الروحية و الصحية

إطار السياسات العامة للدولة و هذه الهيئات تتمثـل فـي اللجـان االولمبيـة و .93مراكز الشبابالندية و –االتحادات الرياضية -الوطنية

:الهيئة الحكومية العليا المتخصصة -4تشعب و تداخل مجاالت التربية لرياضية توجـب وضـع كنتيجة طبيعية ل

سياسة مرسومة تشمل الشباب في ناديه و التلميذ مدرسته و الطالب في جامعتـه مما يوجب ضرورة تعاون جميع المسئولين في هذه األجهزة في وضـع و تنفيـذ هذه السياسة على أساس الترابط و التعاون و وحدة الهدف حيث ال يوجـد أكثـر

لى تولي مهام المشروعات العامة لخدمة مهام المشروعات لخدمة الشـباب قدرا ع

االدارة في مجال الریاضي دار الوفاء للطباعة و النشر - 1لمية لالدارة الریاضية حسن الشافعي الموسوعة الع/ ابراهيم عبد المقصود 93

. 91ص 202

من الدولة فهي صاحبة الكفاءة و القدرة و االمكانيات التي تساعد على االسـتعانة العـارفين من المتخصصين في مجال الرياضة و بالكفاءات العلمية المؤهلة علميا

تنظيم و إدارة الرياضـة فـي بأسسها و فنونها ليكونوا ركيزة علمية تساعد على البالد عن علم و معرفة بصفة شاملة تكفل لها االستقرار و التقدم و تخليصها من

. المظهريات و السطحياتهذه الهيئة قد تكون وزارة الشباب و الرياضة و قد تكون هيئة أو مجلـس

العليا ولضمان تنفيذ السياسة التي ترسمها هذه الهيئة الحكومية أعلى أو غير ذالكضياع جهودها وسط تنازع السـلطات عدم وفق ما تسير عليه دراستها وأبحاثها و

نة في كل ما يتعلق بشـؤو الهيئ تتضارب االختصاصات يجب أن تكون قراراوبهـا تكـون كافـة 94الشباب لجميع القطاعات ملزمة وواجبة التنفيـذ الرياضة و

.الموحدة برسم خطاها اماألجهزة الرياضية ملزمة بالسير ضمن السياسة العالهيئة الحكومية العليا التي من أهم مسؤولياتها أداريا و تنظيمهـا حصـر

تحديد اختصاصـاتها و طريقـة تمويلهـا هزة المعنية بالشباب و الرياضة واألجووضع حدود مقننة لعالقة هذه األجهزة ببعضها الـبعض و عالقتهمـا بالهيئـة

.الحكومية المختصة الرياضية و اتحادات األلعاب و اللجنة االولمبية األهلية في أما عن األندية

الدولة فهي األجهزة الرياضة األساسية في القطاع األهلي للرياضة و هي بمثابـة عناصر مكملة لبعضها البعض و مرتبطة كل منها باألخرى ، و بالرغم من هـذا

.االرتباط فإن كل جهاز يسعى الى تحقيقها داخل اإلطار العامكل هذه المسؤوليات الفنية و العلمية تجعلنا نفكر جيدا قبل أن نسند وظيفـة مدير النادي أو عمله أو حبه للرياضة طالما لم يحصل على التأهيل العلمي الـذي

.لرياضة بمختلف ضروبها مهنة وتخصصيؤهله لتحقيق التخصص فا : النوادي الرياضية -5

ذي يقوم عليه التكـوين الرياضـي األندية الرياضية هي العمود الفقري الاألهلي في أي دولة من دول العالم و أي تنظيم رياضي ال يمكن أن تجني ثمـاره

. 221ص 1992آمال اميري التطور العلمي لمفهوم الریاضة دار الشباب للطباعة / عصام الدین محمد بدوي 94

إال إذا نضمت األندية الرياضية بصورة سليمة تمكنها مـن أن تـؤدي رسـالتها فالنادي الرياضي قد حدد بالقانون الخاص لرياضة و التربوية على أكمل وجه ، ا

هو هيئة تكونها جماعة من األفراد تهدف إلـى "ة مفهومه بأنه بالشباب و الرياضن النـواحي االجتماعيـة و الصـحية تكوين شخصية الشباب بصورة متكاملة م

الروحية عن طريق نشر التربية الرياضية وبث روح القومية والفكرية والنفسية وكذالك تهيئة بين األعضاء من الشباب و إتاحة الظروف المناسبة لتنمية مواهبهم و

خطـيط الـذي الوسائل و تسيير السبل لشغل أوقات الفراغ لألعضاء و ذالـك للت ".95تضعه االدارة المركزية

فقد أصبح النادي في عصرنا الحديث الذي نعيش فيه رسالة أعمـق عليـه تحقيقها و هدف أكبر يجب أن يصل اليه فهو بمثابة مدرسة لها برامجها و نظمها

مع مختلف أجهزة الدولة في تعليم النشى و رعاية الشباب فا تشترك أشتراك فعلياالندية الرياضية الحقة هي الوسيلة العملية لتطبيق الفلسـفة الرياضـية الحديثـة المبنية على مبادئ إجتماعية سليمة وفق أصول و نظريات تربوية نفسية و هذا ال

لطرق العلميـة و و بإتباع ا. 96يتحقق اال اذا رسمت سياسته و خططت برامجه المنهاج السليم يستطيع النادي ألن يجعل من شبابه شخصـيات متزنـة متكاملـة متفاعلة مع المجتمع الذي نعيش فيه عن طريق النشاط الرياضي الحـر المـنظم الذي تحكمه شروط و قواعد تساعد أعضاءه لعى ابراز الكفاءة و لذالك فمن حق

.مارسة أنشطة مختلفة العضو على قادته توفير كل الوسائل لل :أندية اللعبة الواحدة -5-1

ان االندية التي تهتم بألعاب محددة بالذات أو أندية اللعبة الواحدة كأندية كرة القدم في أوربا و أمريكا الالتينية و اندية السلة و البيزبول و المالكمة في أمريكا

ياضي السليم يطلق عليها لفظ الشمالية فهذه االندية بعيدة كل البعد عن المفهوم الرأندية و هي في حقيقة االمر مؤسسات تجارية تدفع مقابل حصولها على الالعبين البارزين مبالغ طائلة و كل همها هو تعويض هذه المبالغ بصرف النظر عـن أي

يط في المجال الریاضي دار الوفاء الدنيا الطباعة و التخط – 3حسن الشافعي الموسوعة العلمية لألدارة / ابراهيم عبد المقصود 95

. 91النشر االسكندریة ص . 1992آمال اميري التطور العلمي لمفهوم الریاضة دار الشباب للطباعة الفاهرة / عصام الدین محمد بدوي 96

اعتبار آخر فهي ال تقبل أن يمارس أفرادها ة ال يعنيها اال مصـلحتها الخاصـة .قيقي للرياضة متجاهلة المعنى الح

و هي تستعمل االلعاب الشائعة المحببة المملوئة باالثارة للكسـب و جمـع المال ويشرف على هذه االندية مثل المؤسسات التي يديرها و يمتلكها سماسـرة

.الالعبين و تجار الرياضة من المؤكد أن النظام اللعبة الواحدة ال يتفق إطالقا مع الهدف الذي ترمـي اليـه "

بية الرياضية بمعناها السليم بحيث تتخذ هذه االندية من الرياضة غاية في حد الترذاتها و ليست وسيلة تربوية و بذالك ال تخدم هذه االندية الغرض الحقيقي و هـو غرس مفاهيم الرياضة الصحيحة في نفوس الشعب و أي جهد يبذل من أجلها لن

ارة الرياضة و يعـود الـى يكون له جدوى ، و نحن أشد ما نخشاه أن تنشئ تج .97)"عصر الرومان(االحتراف االول المؤسف

فالرياضة سالح ذو حدين اذ نخر في عضمها سوس االحتـراف تسـيطر على عقول مديريها و مماريسيها فكرة التجارة و بذالك تبتعد تماما عن أهـدافها

.لتصبح معول هدم لكيان االمة ة سليمة وفق أصول و نظريات تربويةفاالندية المبنية على مبادئ اجتماعي"

و نفسية لتحقيق الفلسفة الرياضية الحديثة و هي منشـأ أو مؤسسـات للنشـئ و الشباب تتجمع و تتالقى لأللفة و الترابط و استغالل الميـول الطبيعيـة للنشـاط الحركي و ادارته ووضع برامجه ليكسب الفرد عن طريق االشـتراك فيـه كـل

اجاته و سنه و جنسه و قدراته و القيم التربوية التـي توفرهـا حسب ميوله و ح " .98الرياضة

:العالقات التي تربط األندية باألجهزة الرياضية -6في ضوء هذا المفهوم لرسالة االندية الرياضية و تنظيمهـا و أهـدافها و

د ئاهتمام زاالمة فال بد لها من رعاية خاصة ولضمان حسن قيامها بدورها تجاه امن هنا كانت العالقة التي تربط االندية الرياضـية بالدولـة عـن وتوجيه سليم و

. 227ص 1992شر القاهرة محمد آمال أميري التطور العلمي لمفهوم الریاضة دار الشهاب للطباعة و الن/ عصام بدوي 97التخطيط في المجال الریاضي دار الوفاء الدنيا الطباعة و – 3حسن الشافعي الموسوعة العلمية لألدارة / ابراهيم عبد المقصود 98

. 69ص 2002النشر

ظم المؤهالت والخبرات طريق الهيئة الحكومية المختصة باعتبارها الجهاز الذي يوالوعي الـذي يسـاعد العملية التي تمكنه من التوجيه السليم و اإلرشادالعلمية و

من االنديـة الخاليـة مـن الشـوائب إيجاد قاعدة رياضية سليمةعلى تطوير وساسية ويحركهـا الخالفات التي تفرضها الحلمعوقات والبعيدة عن الصراعات واو

:يمكن تحديد هذه العالقة في النقاط التاليةو"التعصب االعمى اعتبار النادي منشأة أهلية تشرف عليها الدولة له وظيفة اجتماعيـة واضـحة -1

اب الرياضيا واجتماعيا و ثقافيا ليكون مركز إشعاع تؤدي دورا طليعا لخدمة الشب .تربوي في البيئة المحيطة به

إشراف الدولة على االندية يحتم عليها تحمل أعباء تطويرها بمـا يتفـق مـع -2 سياسة الدولة

للنادي مطلق الحرية في تسير نشاطه و ما يتخذه من أسلوب فني فـي حـدود -3لدولة و بما ال يتعارض مـع القـوانين و اللـوائح السياسة العامة التي ترسمها ا

ية أو المحلية التحادات أأللعاب الدول

.المساعدات المالية و المادية لتدعيم االندية بقدر ما تسمح به ميزانية الدولة -4

موافاة االندية بالنشرات و المطبوعات و التوجيهات التي تساعد علـى حسـن -5 . 99االداء و رفع المستوى

ذه هي العالقة التي تربط االندية بجهاز الدولة المختص الذي من خالله تمـد ه-6الدولة يد العون و المساعدة و التوجيه تاركا للنادي حرية التصرف بمـا يحققـه

.ألعضائه التربية الرياضية المتزنة التي تشمل كل مكوناتها من عقل بدن و خلق :العمل بالهيئات الرياضية -6-1

بالهيئات الرياضية سواء حكومية أو أهلية تعتمد الى مـا يعتمـد ان العمل على كفائة العاملين في ادارتها اذا كانت الهيئة الحكومية فإنها تخضـع للتنضـيم الرسمي للدولة من حيث الوضائف ابتداء من الوزير المسؤول مرورا بالقيـادات

.االشرافية العليا و المتوسطة و التنفيذية

. 36فصام بدوي استثمار الوقت في ادارة الهيئات الریاضية مطبعة النهضة العربية ص 99

أهلية أو خاصة فإنها تخضع من ناحية القـرارات لجمعيتهـا أما اذا كانتو االدارة و للجان التي تقرر تشكيلها و تخضع من ناحية أخرى الـى العمومية

االدارة التنفيذية لهذه الهيئات الرياضية مثـل المـدير السـكريتير المتفـرغ و ياضية الحكومية أو أي أن العمل في الهيئات الر. "التقسيمات الوظيفية التي تتبعه

االهلية تخضع لكفاءة الذين يقومون باإلشراف عليه و الذين يطلق عليهم المديرون أو المسيرون فان أحسن هؤالء المديرون تنفيذ ما هو محدد لهم مـن مسـؤوليات

"100النتائج تحققت الناتئج المرجوة و اذا اخفقوا لن تحقق دقيقة خاصة في مجال الرياضي ان اختيارالمسيرون يجب أن يخضع لمواصفات

الذي يعتقد البعض أنه المجال الخصب لتعيين االصدقاء و المعارف ألنـه عمـل سهل و بسيط و الهيئات الرياضية يجب ادارتها من طرف قيادات لها سـلطات و عليها مسؤوليات و لذالك فإن على القائـد أن يفهـم العالقـة بـين السـلطة و

.دية عمل بإتقان و نجاح والمسؤولية لكي يستطيع تأان الهيئات الرياضية هي أغنى الهيئات بالقيادات التطوعية و الطبيعيـة و "

هذا ما ينتج لنا عدم وضوح السلطات و المسؤوليات في بعض المواقـف التـي تحول دون تحقيق االهدافالمحددة فهناك الكثير من القيـادات امتطوعـة يـدفعها

اذ تتأثر بكفائة السلطات و تكتفي فقـط بإعطـاء . النجاح الذي يتحقق على يديهاالتوجيهات لبقية العاملين و لذالك كان على جميـع القيـادات العامـة بالهيئـات

فمسؤوليتها و إختصاصاتها . الرياضية سواء كانت متطوعة أو مهنية أو طبيعية حقـق و سلطتها تعمل في حدود وال تخرج عنها حتى تستقيم العملية االدارية و تت

" .101االهداف و يجب أن تتمتع هذه القيادات ببعض المهارات :الهيكل التنظيمي للنادي -7

يتكون هيكل النادي اداريا من الجمعية العمومبة ، مجلس االدارة ، المكتب "و تتكون الجمعية العمومية العادية صحيحا أذا حضرته االغلبية المطلقة . التنفيذي

م الحق في الحضور ، فإذا لم يكتمل هذا العـدد يؤجـل ألعضاء النادي الذين له

. 39تثمار الوقت في ادارة الهيئات الریاضية مطبعة النهضة العربية ص عصام بدوي اس 100 . 40نفس المرجع السابق ص 101

تعقد خالل أسبوعين على االكثر من التاريخ االول و . االجتماع الى جلسة أخرى أو بحضور مائة عضو عامل ايهما أقل % 10يكون االجتماع صحيحا بحضور

تصة من اعضاء الجمعية العمومية فإذا لم تتوفر هذه االغلبية تقوم جهة ادارية مخبتكليف مجلس إدارة ممارسة سلطات الجمعية العمومية لحين عقد الجمعية العامة

. :مجلس االدارة -7-1

يتكون مجلس إدارة النادي من أعضاء النادي المنتخبين و يتـولى مجلـس إدارة النادي إصدار القرارات المؤدية الى حسن سير النادي و تحقيـق أهدافـه ،

س ووكيلين امين صندوق سكرتير عـام و البـاقي حيث يتكون المجلس من رئياعضاء ، عادين ، و مدة مجلس أربعة سنوات و لمجلـس االدارة اختصاصـات

عديدة منها تكوين اللجان المختلفة لتساعد على تسيير نشاط النادي :المكتب التنفيذي -7-2

غ ، يتكون من الرئيس أو أحد الوكيلين و السكريتير العام أو المدير المتفـر أمين الصندوق ، ثالثة من أعضاء مجلس االدارة يختارهم المجلـس فـي أول

.102إجتماع له

التخطيط في المجال الریاضي دار الوفاء الدنيا الطباعة و – 3حسن الشافعي الموسوعة العلمية لألدارة / ابراهيم عبد المقصود 102

.95ص 2002النشر

:الهيكل اإلداري للنادي -8

103الهيكل التنظيمي للنادي :النوادي الرياضية في الجزائر -9

تمارس النوادي الرياضية في الجزائرمهمة تربية و تكوين الشـباب عـن يق تطوير ببراج رياضية و بمشاركتها في ترقية الروح الرياضية و الوقايـة طر

و محاربته و هي تخضع لمراقبة الرابطة و االتحادية الرياضـية من العنفو تكون النوادي الرياضية متعددة الرياضات أو أحاديـة الوطنية المنظمة اليها

. 85ص 1996مرآز الكتاب للنشر –عيسى ممطر مقدمة في االدارة الریاضية عدلة / طلحة حسام الدین 103

الجمعية العمومية جميع االعضاء

ب الناديالعاملين

مجلس رئيسإدارة

المدیر وسكرتير عام النادي أ المتفرغ

المجال االداري

المجال الفني

الریاضيالنشاط النشاط االجتماعي

لثقافيالنشاط ا

شؤون العاملين االدارة المالية

شؤون العضویة

النـوادي /لرياضـية الهاويـة النوادي ا: الرياضة و تصنف الى ثالتة أصناف .الرياضية الشبه محترفة

.النوادي الرياضية المحترفة يخضع اعتماد النوادي الرياضية الهاوية و الشبه المحترفة الى الرأي التقني المسبق لألتحادية الرياضية الوطنية المعنية حيث يمـنح االعتمـادات للتشـريع

) .42المادة (المتعلق بالجمعيات :لنادي الرياضي الهاوي ا -10

هو جمعية رياضية ذات نشاط غير مربح تسير وفـق القـانون الخـاص بالجمعيات و كذا القانون االساسي بحيث يحدد مهامه و تنظيمـه وفـق القـانون

) .43المادة (االساسي النموذجي الذي تضعه االتحادية و يوافق عليه الوزير :النادي الرياضي شبه المحترف -11

جمعية رياضية يكون جزء من نشاطها ذا طابع تجاري بما فيها تنظيم هو التظاهرات الرياضية المدفوعة االجر بحيث يعتمد قانون أساسي يحدد تنظيمـه و شروط تعيين أعضائه و االجهزة المسيرة و مسؤوليتها و كيفية مـراقبتهم تحـدد

) .44دة الما(كيفيات التطبيق و القانون االساسي عن طريق التنظيم تخصيص أرباح النادي لصندوق االحتياطات و تكون مسؤلية أعضـاء االجهـزة المسيرة هي المسؤولية المحددة و له الحق في االستفادة ضمن شروط امتيازاتـه

) .45المادة (من أستغالل المنشآت الرياضية العمومية :النادي الرياضي المحترف -12

هرات و المنافسـات الرياضـية حيث يتولى على الخصوص تنظيم التظـا المدفوعة االجر و تشغيل مؤطرين و رياضيين مقابل أجر و كذا كل النشـاطات

:التجارية المرتبطة بهدفه و يمكنه إتحاد إحدى االشكال التجارية التالية .المؤسسة الوحيدة الشخصية الرياضية ذات المسؤولية المحدودة - .دودة الشركة الرياضية ذات المسؤولية المح -

) .46المادة (الشركة الرياضية ذات االسهم -

:االتحادات الرياضية -13االتحادية الوطنية الرياضية جمعية ذات صبغة تسـيرها أحكـام القـانون المتعلق بالجمعيات أحكام هذا القانون و كذا قوانينها االساسـية الخاصـة بهـا و

ارس نشـاطاتها بكـل المصادق عليها من طرف الوزير المكلف بالرياضة و تم .إستقاللية

ال يمكن أن تأسس و تعتمد أكثر من إتحادية رياضية وطنية واحـدة علـى المستوى الوطني لكل إختصاص رياضي أو قطاع نشاط كما يمكنهـا ان تكـون حسب طبيعتها متعددة الرياضات او مخصصة و هي تمارس نشاطاتها و سلطتها

) .50مادة ال(على الرابطات و الندية الرياضية تمارس االتحادية الرياضية جميع الصالحيات و تشارك في تنفيذ المهمـة خدمة عمومية يمارسها من خالل أنشطتها و برامجها في تربية الشباب و ترقيـة

.الروح الرياضية و حماية أخالق الرياضة و التظامن االجتماعيين تها حيث يخضع االنخراط تحقق االتحادية الرياضية الوطنية مداخيل متصلة بأنشط

في كل إتحادية الى دفع إشتراك سنوي و هناك كيفيات تنظمها و تسـيرها عـن ) .52المادة (طريق التنظيم

تمارس االتحادية نشاطاتها عن طريق التفـويض عنـد حصـولها علـى .االعتراف من الوزير المكلف بالرياضة بالمنفعة العمومية و الصالح العام

ية الرياضية الوطنية المعترف لهـا بالمنفعـة العموميـة و تستفيد االتحادالصالح العام من إعانات مالية و مساعدات و مساهمات الدولة الجماعات المحلية وفق أسس تعاقدية محددة االهداف التقنية السنوية و المتعددة السـنوات الواجـب

104)54دة الما. (بلوغها و شروط استعمال المساعدات الممنوحة و مراقبتها

104 WWW.HANITZOTZ.COM

:المالي للجمعيات و النوادي الرياضية رالتمويل و التسيي -14في السنوات االخيرة بدأت الشركات و رؤوس االموال الكبيرة تحتكر كرة القـدم الكبرى في العالم و ليس الهدف تشجيع الرياضة إنما الهدف مكاسب ماليـة مـن

ا تحولت كـرة القـدم الـى خالل بيع أسهم الفرق الممتازة في البورصة ، و بهذمشروع تجاري و دخلت باب العملمة ، االمر الذي أصـبح يمـس المضـامين

.الرياضية للعبة األكثر شعبية في العالم التابع الى لبرولوسكوني رئـيس الحكومـة " ميالن االيطالي"و من أبرز االمثلة

.االيطالية الذي يملك محطات تلفزيونية محلية االنجليزي الذي تحول من فريق كرة القدم الى شركة " يونايتدمانشيستر "و فريق

.تجارية يتم تداولها في البورصة اما في بالدنا فقد أصبح وجود فريق كرة القدم ذو مستوى عالي مرهون بعالقـة

زهير "هذا الفريق يمؤسسات رأس المالية أو برجال االعمال كبار كما قال المعلق حلي أو عالمي مرهون بإرتبـاط الفريـق بشـرمة أو ان نجاح فريق م"، " بهلول

".برأس مال كبيرو نستخلص من هذا أن بقاء أي فريق من الدرجة العليا متعلـق بمـدى مهنيـة

.الالعبين بقدر ما هو متعلق بمن سيملك الفريق ؟ 105فهل ستبقى فرقنا على أنماط التمويل الكالسيكي أم ستدخل باب العولمة

:ل مفهوم التموي -14-1كلمة التينية التي تعني إعطاء وعد أو ضمانات مع " sponsoring"نعني بالتمويل

.ضرورة الحصول على مقابل " LE SPONSORING"المؤلفات المتعلقة بالتجارة و التسـويق تحـدثت عـن

كوسيلة إتصال مرتبطة بحدث بواسطتها يتم تحديد الهـدف المنشـور كتمويـل داث االشهار مع المنتوج المراد ثم مباشـر أو رياضي ما او حدث رياضي مع إح

.عالقة تجارية مع هدف رياضي أو منافسة رياضية يتتبعها المشاهدون

یتعلق بالتربية البدنية و الریاضية المطبعة الرسمية البساتين بئر مراد رایس سنة 10.04وزارة الشباب و الریاضة قانون رقم 105

. 31/29ص 2004

:مفهوم التمويل الرياضي -14-2لقد توسع مفهوم هذا المصطلح من حين آلخر على المساعدة الفعلية لظاهرة كمـا

داب الذي نختار مفهمـي نسمع عنه اليوم لقد تعددت مفاهيم هذا المصطلح في اآل"GOOSENS" و"RAULF. "

:التمويل الرياضي هو عبارة عن إتفاق بين طرفين .الطرف االول و يدعى الممول ، يقدم المال أو القروض معتبرة للطرف الثاني

أما الطرف الثاني الممول ، يقوم بخدمات تتمثل في إمكانيات االتصال أو المقابل .106لناتج بطريقة مباشرة من ممارسة الرياضة الذي يطلبه الممول و ا

:أنماط التمويل الرياضي :يخضع إختيار الحدث الرياضي من طرف شركة الى سببين رئيسين

الهدف الذي يسعى رئيس الشركة للوصول اليه يجب أن يجد في طبعه أحداث - .الظروف المالئمة االستيعابه

أن يكون في انسجام مع جاذبيته أو : اختيار المنتوج الذي نريد ربطه بالحدث - .واقع الحدث

:أن يكون تدخل الممول بالطريقة التالية مساعدة مالية للفريق الوطني ، ليقوم الالعبين بالمقابل بإرتداء قمصان يظهـر -

.عليها اسم الممول مرئيا يقوم الممول بمنح جزء من العتاد الرياضـي : مساعدة مالية أو مادية لالعب -

لالعب و هذا االخير يلتزم كليا بإستعمال عدة الشركة أو المؤسسة خالل تدريباته أو مبارياته التي يشارك فيها و من جهة أخرى يقوم الرياضي بالدعاية للمؤسسـة عن طريق تصريحات شفوية أو كتابية في كل مرة نجد الفرصة لـذالك مؤكـدا

.جودة المنتوج الذي يدعمه

في هذه الحالة يقوم الممول بتسديد مبلغ من المال : الرياضية مساندة التظاهرة -لمنظمي تظاهرات رياضية معينة سواء كانت لها عالقة مباشرة أو غير مباشـرة

106 Le sponsoring : mode d'emploi

مع هذا الممول ليستفيد من جهته من ظهور رمزه على بعض وسائل التظاهرة كا ........التذاكر و

الممول بتسـخير الوسـائل الماديـة يقوم : المساهمة في المسابقات الرياضية -المالية إلجراء منافسة رياضية معينة يكون فيها أحـد المنافسـين يلعـب باسـم

. المؤسسة :تمويل الحركة الجمعوية الرياضية وتسييرها في الجزائر -15 :107التمويل -15-1

لقد أصبح النشاط البدني والرياضي واقعا اجتماعيا وسياسيا واقتصاديا لهذا ر الى الرياضة من خالل أدوات التحليل التي تسمح بالتساؤل عن المنفعة التي ينظ

.يمكن أن تحدثها على الصعيد االقتصادي بالتدقيقفي المجتمعات اللبرالية ال تكتفي الرياضة االستعراضية فقط بل أصـبحت وسيلة لالستهالك، كي يسمح لنا بتحليل ظاهرة الرياضة في الجزائر وكذا تأثيرها على المجال االجتماعي والسياسي مع اإلشارة بتدخالت الدولة بال انقطـاع فيمـا

.يخص تمويل النشاطات البدنية والرياضية :1الحركة الجمعوية في الجزائر -15-2

إن اإلصالح الشامل الذي تعرفه البالد والذي أصبح الشغل الشاغل ألغلبية جتماعية للدولة والذي أصبح يتوجه أفراد المجتمع يقتضي تفهما جديدا للوظيفة اال

والتعاونية وترجيع دورها ةبكثير الى التضامن الوطني من خالل الحركة التجميعياألساسي في سياق اجتماعي سياسي حيث ظهرت فيه معالم الديمقراطية تكـرس تدريجيا عالوة على ذلك فقد لعبت الجمعيات دورا في مسار التنمية االجتماعيـة

:عدة متطلبات نذكر البعض منهاحيث تستجيب لإنها تعتبر اإلطار القانوني الذي يسمح بتنظيم تعاون األفراد في الميـادين - 1

.المختلفة

17تتعلق بكيفيات تطبيق احكام المـادة 2001اكتوبر 23مؤرخة في 002تعليمة وزارية مشتركة رقم 107 .2001من قانون المالية التكميلي لسنة

6، 5املرجع نفسه، ص - 1

الوسيلة التعبيرية حيث تسمح لألفراد بتحديد اختياراتهم وتطوير مبادراتهم - 2 .وكذا إقامة حوار والتشاور مع أوساط أخرى

األفراد يتحملون المسـؤوليات تعتبر كذلك مدرسة للديمقراطية حيث تجعل - 3 .داخل الجماعات وتنمية قدراتهم

تعتبر عامل التجديد ألنها تستجيب مع االحتياجات االجتماعية التي تظهـر - 4 .وإمكانية تجنيد المنخرطين إليجاد الحلول لعدة مشاكل

وتعتبر الجمعية كذلك مجاال للتكوين الدائم بتمكين الفرد من التـزود بالمعلومـات .اركة في التسيير الذاتي الحقيقيوالمش

فضال على أنها تؤثر في مختلف ميـادين التنميـة االجتماعيـة كالسـكن والصحة والتربية والثقافة والتكوين، وكذلك في مجال حماية ورعايـة الطفولـة

.والشبابنظرا لكل هذه االعتبارات واألخرى واهتمـام السـلطات العموميـة بالوظيفـة

الفعال الذي تلعبه الجمعيات، وبالدور الذي تؤديه كإطار فـي االجتماعية وللدور شتى المجاالت، وكمسير للعالقات وتطويرها، وكمكمن لإلبداع وتحمل المسؤولية

والمـؤرخ . ج.س.ع.أ. 291وعلى هذا األساس لقد جاءت التعليمة الرئاسية رقم طار للتعبير كبداية لعملية توسيع وانتشار الحركة الجمعوية كإ 23/04/1986في

ومشاركة الموطنين في عملية تنظيم حياتهم اليومية إضافة الى ذلك فقد كانت هذه األخيرة قد دعت األطراف والجهات المعنية الى التفكير قصـد التعـرف علـى المجاالت التي ترجع بالمنفعة االجتماعية والتي يسهل التكفل بها عن طريق وجود

.جمعيات مختلفةتاريخ الحركة الجمعوية في الجزائر فإنهـا ليسـت وليـدة وإذا رجعنا الى

السنوات ما بعد االستقالل وإنما عرفت الجزائر هذه الحركة انطالقا مـن سـنة حيث حاولـت 1901عندما أصدرت اإلدارة الفرنسية قانون سمي بقانون 1901

قيفـي اإلدارة الفرنسية من خالل هذا القانون تنظيم جمعيات تقوم بدور تعليمي وتثحتى يسهل لها األمر بسياسة اإلدماج وهكذا بقي هذا القانون ساري المعول الـى

، عند بداية تحرك بعض العلماء بالقيام بعملية التوعية والتربية علـى 1930سنة

أساس مبادئ إسالمية وانتهى األمر بتأسيس جمعية العلماء المسلمين الجزائـريين .1على يد الشيخ عبد الحميد بن باديس

بقيادة القائد محمـد بـوراس 1935يليها الحركة الكشفية والتي تأسست في سنة ، وبعـد 1962وأخذت تواصل نشاطها في شكل نضال حتـى االسـتقالل سـنة

وبقي هـذا 73/79االستقالل طرحت حركة جمعوية التي أنشئت بموجب األمر ثم 1987القانون ساري المفعول ولو ادخل عليه بعد التعديالت حتى صدر قانون

.14/12/1990الصادر في 90/31القانون :1)النادي الرياضي(التعريف بالجمعية -15-3

، فان الجمعية اتفاق بـين 04/12/1990المؤرخ في 90/31حسب قانون .عدة أطراف طبيعيون أو معنويون على أساس تعاقدي ولغرض غير مربح

كما يشتركون في تسخير معارفهم ووسائلهم لمدة محددة أو غير محددة من أجـل مهني أو اجتماعي، علمي، دينيــ تربـوي، وثقـافي ترقية األنشطة ذات طابع

.ورياضي :انطالقا من هذا التعريف نستنتج العناصر التالية مفهوم الجمعية

أن تكون هناك مجموعة من األشخاص، يشتركون وينفذون لمدة زمنية محددة / 1 .أو غير محددة

هناك غرض مشترك تسعى الى تحقيقه هذه المجموعة ومبني على أغـراض / 2 .الخ...مهنية اجتماعية، ثقافية، علمية

عدم تحقيق الربح وهذا على خالف الشركة التجارية التي تسعى الى تحقيـق / 3 .الربح والدخول في المضاربة

التمتع بالشخصية القانونية وهذا بتحديد الهدف مطابقا لتسمية الجمعيـة وأن ال / 4وانين والتنظيمات المعمـول بهـا يكون مخالفا للنظام العام واآلداب العامة أو الق

).من القانون 5المادة (

.7املرجع نفسه، ص - 1 . 8املرجع نفسه، ص - 1

فان الجمعية حتى ولو حققت بعض األرباح والمداخيل من خالل األعمـال التـي .أنجزتها فان هذا يعتبر ضمن أهداف الجمعية ويرجع على الجمعية

:108تتكون الجمعية من: التنظيم والتسيير -15-3-1 .ين أنشؤوا الجمعيةاألعضاء المؤسسون وهم األعضاء الذ -األعضاء الشرفيون وهم األعضاء الذين قد يقدمون خدمات للجمعية لـيس -

.لهم حق التصويت وليس لهم الحق في المشاركة في الهيئات القيادية

إن القانون األساسي هو الذي يوضح كيفية اكتساب صفة العضو وفقدان العضوية .وصالحياتهم وكذا حقوقهم والتزاماتهم

الجمعية حسب طبيعتها، هدفها، حجمها، نشاطها وكذا اإلمكانيات المتـوفرة تنظيم .لها في الوسائل و عدد المنخرطين

:تتكون الجمعية من: هياكل الجمعية -15-3-2وهي الهيئة األساسية في الجمعية حيث تشمل علـى جميـع : الجمعية العامة -)أ

.األعضاء الذين ينص عليهم القانون األساسيفي دورات عادية وغير عادية حسب ما ينص عليه القانون، تملك الجمعية تجتمع

:سلطات واسعة نذكر البعض منها

.هي التي تحدد التوجيهات الرئيسية بالنسبة لنشاط الجمعية حسب القوانين - .تبث في الوضع المالي للجمعية وتوافق على حساباتها -

.كاتتصوت على الميزانية وتحدد المبلغ الخاص باالشترا -

.تنتخب مكتب الجمعية أو تجدد تشكيالته -

: مكتب الجمعية -)ب :هو الذي يسير الجمعية ما بين الدورتين للجمعية، يتكون المكتب من

).نواب 5-2(نواب الرئيس : الرئيس - .الكاتب ومساعده -

:وظائف الكاتب هي كالتالي .امةيسهر على احترام قانون الجمعية وتطبيق قرارات الجمعية الع -

.10املرجع نفسه، ص - 108

.يسير الموارد المالية والوسائل المملوكة للجمعية -

.يقترح النظام الداخلي -

.يحدد مبلغ االشتراكات -

:109الرئيس -)ج .يمثل الجمعية في كل األعمال والنشاطات التي تقوم بها الجمعية - .التقاضي أمام المحاكم باسم الجمعية - .ة العامةيرأس الجمعية العامة ويسير المناقشة في الجمعي - .يستدعي األعضاء - .يسير أموال الجمعية - :الموارد والممتلكات*

والتي تنص على تكوين الموارد المالية للجمعية، حيث 31-26انطالقا من المادة :تتكون هذه الموارد من

والذي يحدد من طرف المكتب وتصوت عليه الجمعية : اشتراكات أعضائها -)1( .العامة

حيث تستخدم في تحقيق األهداف المحددة في : المرتبطة بأنشطتهاالعائدات -)2(القانون األساسي، ال تقبل الهبات األجنبية إال بعد موافقة السلطات العمومية علـى

.ذلكيمكن للجمعية أن تتحصل على عائدات أخرى تأتي عن طريق جميع التبرعـات

نهاية جمـع كـل مرخص بها، على أن تصرح الجمعية بها السلطة المختصة في .تبرع بحصيلته

يمكن الجمعية كذلك أن تتحصل من السلطة على إعانات أو مساهمات أخرى في .حالة ما إذا كان نشاط الجمعية ذا منفعة عمومية

:)النادي الرياضي( 110تسيير الجمعية --15-4

. 11ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 109 . 12ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 110

يزداد عدد الجمعيات باستمرار ويقضي المبدأ المعمول به عامة بـان الجمعيـات .باشتراكات أعضائها والهبات والوصايا المقدمة لهاتسير

لكن غالبا ما تطلب الجمعيات إعانة من السلطات العموميـة مـن أجـل تمويـل .أنشطتها

نظرا ألهمية األموال التي تجمعها وتستخدمها الجمعيات بـدا مـن الضـروري .االتطرق للمسائل المتعلقة بالتسيير المالي للجمعيات وحساباتها ومرافقته

:تسيير ومحاسبة الجمعيات وتسييرها المالي -أ :التسيير المالي للجمعيات*

من المعلوم أن الحفاظ على التوازن المالي يعد من األهداف الحيوية بالنسبة لكـل جمعية، إن هذه الحتمية تؤدي بنا الى طرح سؤال لمعرفة ما هو مصـدر هـذه

.الموارد وما هي األغراض التي تخصص من أجلها :موارد الجمعيات -

علـى مـا 04/12/1990المؤرخ في 31-90من القانون رقم 26تنص المادة :تتكون موارد الجمعيات مما يأتي:يلي

.اشتراكات أعضائها - .العائدات المرتبطة بأنشطتها -

.الهيآت والوصايا -

.اإلعانات المحتملة التي قد تقدمها الدولة أو الوالية أو البلدية -

:ب أن تستوفي الشرطين التاليينيج:االشتراكات .ال يجب أن تكون مفرطة - .يجب أن تكون منتظمة -

:)النادي الرياضي( العائدات المرتبطة بأنشطة الجمعية -يكتسي هذا الفصل أهمية خاصة، إذ انه يمكن للجمعية أن تستخرج من نشـاطها

:عائدات هامة تضمن لها استقاللية حقيقية ).ألموال المتوفرةاستثمار ا(إيرادات مالية - .يانصيب -

احتفـاالت شـعبية، (أرباح مترتبة عن ممارسة النشاطات المكتسبة للربح - ).الخ...مهرجانات فنية، رجال

.بيع السلع لألعضاء -

.كراء العقارات في بعض الفترات -

:إن هذه النشاطات شبه التجارب ال تعد غير شرعية إذا استوفت الشرطين التاليين .غير مشروعة ال تشكل منافسة - .نصت عليها القوانين األساسية -

وأخيرا تستعمل العائدات الناتجة عن هذه النشاطات طبقا لألهداف المحـددة فـي .القوانين األساسية والتنظيم الساري المفعول

: 111الهبات والوصايا -

يحصر هذا الموضوع 04/12/1990المؤرخ في 31-90إن القانون رقم إذ أنه يمنع على الجمعيات صراحة قبول الهبات والوصايا ويضع له حدودا هامة

أو المساعدات األخرى من قبل األحزاب السياسية ويمكن أن توضـع تحديـدات .أخرى لموضوع الهبات والوصايا

:اإلعانات المحتملة التي تقدمها السلطات العمومية-15-5ما 04/12/1990المؤرخ في 31-90من القانون رقم 30وتوضح المادة

:يلييمكن الجمعية التي ترى السلطة العمومية نشاطها مفيدا أو ذا منفعة عموميـة أن "

تحصل من الدولة أو الوالية أو البلدية على إعانات أو مساعدات مادية أو علـى ".مساعدات أخرى مقيدة بشروط أو غير مقيدة

وميـة الى جانب استرجاعها لحرية إنشاء الجمعيات، أدرجت السلطات العمبعض األحكام التي تنص على المساعدات المحتملة التي تمنحها على أن تتـوفر

.بعض الشروط

. 13ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 111

وإذا كانت اإلعانات أو المساهمات مقيدة بشروط، يمكن أن يتوقف منحهـا علـى على اتفاق يعد مسبقا ويبين بدقة برامج النشاط وكيفيات ةانضمام الجمعية المستفيد .عمول بهمراقبته طبقا للتشريع الم

فإنهـا 04/12/1990المؤرخ في 31-90من القانون رقم 31أما المادة :تنص بدورها على ما يلي

يشكل استخدام الجمعية لإلعانات والمساعدات والمساهمات في إغـراض "أخرى غير األغراض التي حددتها الغدارة المانحة مخالفـة يتحمـل أعضـاؤها

".لك السلطة المختصةمسؤولية تلك المخالفة ما لم ترخص بذ :التبرعات العلنية -

هـذا 04/12/1990المـؤرخ فـي 31-90من القانون رقم 29توضح المادة :الموضوع كما يلي

يمكن أن تكون للجمعيات عائدات أخرى زيادة على الموارد المنصوص عليها في "من هذا القانون تأتي من جمع تبرعات علنية مـرخص بهـا حسـب 25المادة ".ط واألشكال المنصوص عليها في التشريع والتنظيم المعمول بهماالشرو

ويتعين عليها أن تصرح للسلطة العمومية المختصة في نهاية جمـع كـل تبـرع .بحصيلته

:االفتراضات والقروض -لهذا الموضوع وال يوجـد 04/12/1990المؤرخ في 31-90ال يتطرق القانون

.لبنوك أو المؤسسات الماليةما يمنع على الجمعية االقتراض من ا : 112توظيف األموال واستعمالها -

تستعمل الجمعيات بكل حرية مواردها المالية بشرط أن تدخل األعمال التي تنفذها .في نطاق هدفها أو تساعد على انجازهالمـؤرخ فـي 31-90من القانون رقم 46وتؤكد ذلك بكل وضوح أحكام المادة

استعمال أمالك الجمعية فـي أغـراض : "ما يليالتي تنص على 04/12/1990

. 14ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 112

شخصية أو ألغراض أخرى غير الواردة في قانونها األساسـي خيانـة لألمانـة ".ويعاقب عليه وفقا ألحكام قانون العقوبات

:تكاليف التسيير -تكـاليف 60تكون تكاليف التسيير معرفة عموما، وتتمحور حول انقسامات القسم

.مخطط المحاسبة الوطنية :تكاليف االستثمار -

إما فيما يتعلق بتكاليف االستثمار، فانه يمكن أن تختلف من جمعية الى أخرى لكن .لالستثمار 2يمكن أن تصنف ضمن حسابات القسم

وأما الحاالت الخاصة فيمكن أن تدرج في الحسابات الحرة لمخطط المحاسـبة * موضوع برمجـة تصـادق ويجب أن تكون هاتين الفئتين من التكاليف. الوطنية

.عليها قانونيا األجهزة المختصة للجمعيةوبعد توضيح موارد الجمعية وتوظيفها يتعين التساؤل عن نظام التسيير التقديري

.للجمعيات :التسيير الجمعوي --15-6

بالرغم من أن التشريع الساري المفعول ال يتناول هذا الموضوع، فان التقـديرات .ها بمجرد ما يكتسي البحث عن التوازن المالي طابعا حاسماالميزانية تقرض نفس

:تسيير ميزانية الجمعياتعلى الصعيد العالمي تمنح أهمية كبرى للتوازن المالي، وهي وضعية مؤكدة بـم

:أنها مكرسة في العديد من الحاالت السيما في .الجمعيات التي تستفيد من التمويل العمومي - .سسات التابعة للقطاع االجتماعيالجمعيات التي تسير المؤ -

:من المفروض أن يتمحور تسيير ميزانية الجمعية أساسا حول النقاط التاليةجدول التمويل ويتم إعداده في نفس الوقت الذي تعد فيه الحسـابات السـنوية -

ويجب أن يصف هذا الجدول الطريقة التي من خاللها سمحت الموارد الممنوحـة .تياجاتها وذلك بإبراز وسائل التمويلللجمعية بمواجهة اح

: مخطط التمويل -

: مثـل (ويتميز بأنه يشير على مدى سنة على األقل الـى اإلعمـال المبرمجـة وكذا أصل ...) االستثمارات الجديدة وتسديد الديون على المدى المتوسط والطويل

سـتثمارات التمويل الذاتي والتنازل عن األصول أو اال: مثل(الموارد الضرورية ...).واإلعانات وعمليات االقتراض

.الحساب المالئم للنتائج التقديرية -ويجب أن تدعم الوثائق السالفة الذكر إعداد مختلف الميزانيات ونذكر منها تلـك

.التي تكتسي أهمية كبيرة .ميزانية الخزينة/.ميزانية االستثمار/ .ميزانية التسيير -

ة الخزينة أهمية خاصة ألنها تسمح خالل السـنة وفي هذا السياق، تكتسي ميزانيالجارية بمعالجة االختالل في التوازن التي يرجع الى الفوارق بـين اإليـرادات

.والنفقاتوبغرض تدارك كل اضطرابات يحدث في تسيير الجمعية يتوقـع إعـداد هـذه

.الميزانية مرة في الشهر أو الثالثي على األقل :زأينوتتضمن ميزانية الخزينة ج :ميزانية الخزينة التقديرية

ثالثيـات 4شهر أو 12تتمحور ميزانية الخزينة التقديرية حول تجزئة السنة الى :ويمكن الهدف في التحديد بالنسبة لكل واحد منها على التوالي

:وضعية الخزينة األصليةاإليـرادات / االشـتراكات / اإلعانـات / حاصل النشاط /إيرادات التسيير -

.تحصيل االفتراضات/اإليرادات األخرى/نائيةاالستث

مصـاريف /مصـاريف المسـتخدمين /تكاليف التسـيير :113مجموع اإليرادات .تسديد القروض/تسديد االفتتاءات واالستثمارات/التكاليف األخرى/أخرى

:مجموع التكاليف -

.الوضعية النهائية للخزينة* :تقديرات وانجازات: ميزانية الخزينة -

. 16ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20ي مؤرخ في مرسوم وزار 113

انية الخزينة الى تقديرات مقارنة بانجازات سنة مالية معينـة مدعمـة تستند ميز .بإشارة للسنة المالية وهذا لكل ركن من األركان المذكورة أعاله

:114تسيير محاسبة الجمعيات * تحليل الوضعية الحالية فيما يتعلق بالتنظيم الساري على المحاسـبة الخاصـة -

:بالجمعياتال ينص على أي حكم فـي 04/12/1990مؤرخ في ال 31-90إن القانون رقم

مادة المحاسبة إذ يترك هذا الموضوع للقوانين األساسية التي ينبغي ان تنص تحت :طائلة البطالن على ما يلي

قواعد دراسة تقارير النشاط وإجرائها والموافقة عليها ورقابتها وكذلك الموافقـة " .23المادة " على حسابات الجمعية

ذا الحكم يلزم الجمعيات بمسك محاسبتها فانه يترتب عليه أيضـا أنهـا إذا كان هحرة في اختيار شكل المحاسبة التي تناسبها وهكذا يمكنهـا أن تختـار محاسـبة

.بسيطة أو محاسبة مزدوجةوال يفترض القانون أي اجل لتقديم الحسابات كما هو الحال بالنسـبة للشـركات

أي تنظيم يـنص علـى التزامـات خاصـة التجارية، ومن جهة أخرى ال يوجد .بالجمعيات فيما يتعلق بالمحاسبة أو بنشر الوثائق أو المعلومات

على مـا 04/12/1990المؤرخ في 31-90من القانون رقم 18وتنص المادة جب على الجمعيات تقديم كل المعلومات بعدد المنخرطين فيها وكذا مصادر " :يلي

منتظمة الى السلطة العموميـة المختصـة وفقـا أموالها ووضعها المالي، بصفة ".للكيفيات التي يحددها التنظيم

:االلتزامات المرتبطة بدفع األجور والرواتب -15-7في هذا المجال تخضع الجمعيات لنفس االلتزامات الملقاة على عاتق المؤسسـات

الجبائيـة التجارية وبالفعل يجب عليها أن تقوم باالجرائات الالزمة لدى اإلدارات .واالجتماعية وذلك بمجرد ما تشرع في أول توظيف لها

.التصريح بالوجود -

. 16ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 114

.طلب التسجيل -

.الخ... فتح السجالت القانونية والتنظيمية -

على الرواتـب التـي تـدفع ) IRG(فيما يتعلق بالضريبة على الدخل اإلجمالي دارة قصـد ألعضاء المهن الحرة، فانه من الضروري أن تطلب الجمعية رأي اإل

) CID(من قـانون الضـرائب المباشـرة 34معرفة ما إذا كانت أحكام المادة .المتعلقة باالقتطاع عند المصدر تنطبق عليها

يجب أن تكزن األشغال المنجزة في إطار النشـاطات التطوعيـة محـل تقيـيم المقاييس الداللية مثل الوقت المخصص لهـا ومسـتوى ةموضوعي مع كمراعا

.القابلة للتطبيق على األشخاص الذين قدموا مساهمتهم المكافأة .وال يدخل هذا التقييم في المحاسبة، لكل يشار إليه في تقرير التسيير

:115 تسيير الجمعياتغالبا ما تطلب الجمعيات التي هي هيئات خاضعة للقانون الخاص، مساعدة

اعدة عندما تمنح فـي مالية من السلطات العمومية للقيام بمهمتها وتعتبر هذه المس .شكل إعانات شكال من أشكال االعتراف بالفعل الجمعوي

:اإلعاناتتعتبر اإلعانات العامة من وجهة نظر السلطات العمومية طريقة للمسـاهمة فـي

.المهام والمشاريع ذات المنفعة العامة التي ال تتكفل بانجازها مباشرة : 116أشكال اإلعانات

:يمكن أن تكون اإلعانات ).الخ... اقتناء المعدات (نقدية أو عينية - ...).انجاز أشغال متنوعة، استعارة المعدات (مباشرة أو غير مباشرة -

.متعلقة بالتسيير أو التجهيز -

...).خاصة بمشروع أو نفقات معينة (مخصصة لهدف معين -

).وفي هذه الحالة يمكن تجديدها ضمنيا كل سنة(أحادية الطرف أو تعاقدية -

. 20ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 115 . 20ص ) اضةوزارة الشبيبة و الری( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 116

:اإلعانات خصائصإن اإلعانات مرهونة بقرار السلطة العمومية وقد تكون محل إعادة :ال تشكل حقا

النظر فيها في كل سنة ما عدا في حالة وجود التزامات تعاقدية عندما يتخذ قرار .اإلعانة يصبح ملزما ألصحابه

ال يمكن الحصول على إعانة دون تسجيل مسبق في الميزانية مـن :ليست مؤكدة .الهيئة العمومية ثم قرار تخصيصها قبل

:عليها شروط .يجب التصريح بالجمعية فال تدفع اإلعانات إال في حساب مفتوح باسم الجمعية -السيما مشاركتها (تجد اإلعانات تبريرها في المنفعة التي يحققها عمل الجمعية -

).في مهمة ذات المنفعة العامةلجمعية أخرى كما أنه يمنع الجمع بين إعانـات يمنع دفع اإلعانة كليا أو جزئيا -

.الدولة .يعتبر استرجاع اإلعانة غير المستعملة أمرا إجباريا -

:طلب اإلعانةيتعين على الجمعية التي ترغب في الحصول على إعانة أن تقدم طلبا بذلك الـى

).بلدية، والية، دولة(الهيئة العمومية المختصة لمنحها شكل رسالة محللة مرفقة بملف مفصل يتضمن النتائج المالية ويقدم هذا الطلب في

.للجمعية :تخصص اإلعانة

أو عـدم (على العموم تقوم الهيئة العمومية بإعالم الجمعية بقرار مـنح اإلعانـة .ومبلغها) منحها

وتدفع اإلعانة بعد اتخاذ القرار، وعلى سبيل االحتياط تنتظر بعـض الجماعـات ).والية/دائرة(وافقة سلطة الوصاية م) البلدية(المحلية

:مراقبة استعمال اإلعاناتالهيئة المقدمة اإلعانـة ةيتعين على كل جمعية تتلقى إعانة أن تبرر استعمالها لمد

).تقديم حساباتها وميزانياتها(

وباإلضافة الى ذلك يمكن أن تكون محل مراقبة من طـرف الخزينـة العموميـة .وكذا مجلس المحاسبة والمفتشية العامة للمالية

إن االتجاه الملحوظ حاليا يتمثل في اعتماد الصـيغة التعاقديـة للعالقـات بـين .السلطات العمومية والجمعيات

.وغالبا ما يتوقف منح اإلعانة على موافقة الجمعية على فحوى عقد برنامجفي عملها اليومي تجري الجمعيات اتصاالت مع أطراف أخرى تؤثر على حيـاة

مجموعة الوطنية سواء أكانوا سياسـيين أو إداريـين أو مكلفـين بالماليـة أو ال .جمعويين

وقد تكون هذه االتصاالت ظرفية أو منتظمة وقد توصف في بعض األحيان بأنها .عالقات الشراكة

: 117المؤسسات التي تتعامل معها الجمعياتألطراف الخارجية تنمو الجمعية بإدخال تغيرات على نفسها من جراء احتكاكها با

.التي تؤثر على وجودهاوهي تحتاج الى معرفة اختصاصات وصالحيات هذه األطراف لتحديد عالقـات

.الشراكة معها .وتتمثل هذه األطراف في السلطات العمومية والجمعيات األخرى

:العالقات مع السلطات العمومية -16 :معرفة األطراف التي تتحاور معها

ائل للمجتمعات الذين أيضا شركائنا األوائـل هـم الجماعـات إن المحاورين األو ).بلديات، واليات(المحلية

:118الدعم المقدم من طرف الدولة .مداخيل المنافسات الرياضية -1 .التسيير المالي للجمعيات -2 .تحديد كيفيات توزيع موارد الصناديق الوالئية -3

. 22ص ) وزارة الشبيبة و الریاضة( 2002دیسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في 117 . 2001أآتوبر 23مؤرخ في 002وزارة المالية رقم –تعليمة وزاریة 118

.ماليةمن قانون ال 17كيفيات تطبيق أحكام المادة -4 .مداخيل المنافسات الرياضية -1

التطرق لهذا الباب فيما يخص مداخيل المناسبات الرياضية وخاصة منهـا كـرة القدم فنظرا للقوانين السارية المفعول التي تحدد المقاييس والمعايير بالنسبة للتقسيم بين إدارة المركب والفرق الرياضية أو الرابطة المختصة المسـؤولة عـن هـذه

لتظاهرات الرياضية تتطرق لبعض القوانين التي نعالج هذا البـاب ومـن بـين ا .الهيئات المسؤولة عن هذه النصوص وزارة الشباب والرياضة والمالية

.81المحتوى قانون المالية 31/12/1980المؤرخ في 80/12نظرا للقانون -ـ 1984جويلية 7المؤرخ في 84/17نظرا للقانون - ل لقـانون المعدل والمكم

.الماليةوالمتضمن قانون التنظيم 1989فيفري 14المؤرخ في 89/03ونظرا لقانون -

.وتطهير الممارسات الرياضية والنشاط البدني .1990أفريل 7المؤرخ في 90/09ونظرا لقانون الوالية رقم - .1990أفريل 7المؤرخ في 90/80ونظرا لقانون البلدية رقم - .04/12/1994المؤرخ في 90/31الجمعيات رقم ونظرا لقانون -والمتضـمن 1977أوت 06المؤرخ فـي 77/117) قانون(ونظرا للمنشور -

.قانون تسيير المركبات الرياضيةالذي يحدد توزيـع 25/03/1980نظرا لقانون ما بين الوزارات والمؤرخ في -

.مداخيل المناسبات الرياضيةتية من المنافسات الرياضية الرسمية بالنسبة للبطولـة المداخيل اآل: المادة األولى

الوطنية وبعد حذف رسوم الضرائب التي ينص عليها القـانون يكـون التقسـيم :كالتالي

لصالح المركب الرياضي مع اخذ على عاتقه مصاريف تنظـيم المنافسـة % 30 .بالنسبة لألمن والحماية المدنية والتذاكر وكذا األعوان غير مرسمين

لفائدة الفيدرالية الرياضية المختصة مع اخذ على عاتقها جميع المصاريف % 20 .التقنية للمنافسة وخاصة منها عالوات الحكام ومسؤولين على التنظيم التقني

لصالح الجمعية الرياضية التي تستقبل الفريق وفقا لبرمجة الفدرالية حسب % 50 .القانون الرياضي الساري المفعول

المداخيل اآلتية من المنافسات الرياضية بالنسبة للبطولة الجهوية أو :يةالمادة الثانما يشبه ذلك وبعد حذف كل رسوم الضرائب التي ينص عليها قـانون مراسـيم

:الضرائب التقسيم كاآلتي .لصالح المركب مع األخذ على عاتقه كل المصاريف وفق المادة األولى% 30صة مع األخذ كل المصاريف على عاتقهـا لصالح الرابطة الجهوية المخت% 20

.وفقا للمادة األولى .لصالح الجمعية الرياضية المستقبلة والتي تحدده الفيدرالية المختصة% 50

المداخيل اآلتية من المنافسات الرياضية ذات الطابع الوالئي وبعـد :المادة الثالثة :خصم الرسوم والضرائب يكون كاآلتي

.ألخذ على عاتقه كل المصاريف وفق المادة األولىلصالح المركب مع ا% 30 .لصالح الرابطة الوالئية المختصة مع األخذ على عاتقها المصاريف% 20 .لصالح الجمعية التي تستقبل وفقا للبرنامج الرابطة الوالئية% 50

المداخيل اآلتية من المنافسات الرياضية بالنسبة لكـأس الجزائـر :المادة الرابعة :ف الرسوم والضرائب وفقا للقانون ويكون التقييم كاآلتيوبعد حذ

لفائدة المركب الرياضي مع األخذ على عاتقه مصاريف التنظيم وفقا للمادة % 25 .األولى

.لفائدة الفيدرالية المختصة مع األخذ على عاتقها التقنية% 25 .لكل فريق رياضي% 25لصالح الجمعيتين أي % 50

ريف اآلتية للمنافسات الرياضية ذات الطابع الدولي سواء المصا :المادة الخامسةكانت رسمية أو غير رسمية وبعد حذف رسوم الضرائب وفقا لقـانون السـاري

:المفعول يكون التقسيم كاآلتيلصالح المركب الرياضي مع األخذ على عاتقه مصاريف التنظيم حسـب % 30

.المادة األولى

و الجمعية الرياضية والتي تأخذ على عاتقهـا لصالح الفيدرالية الرياضية أ% 70اإلقامة، النقل، المطعم بالنسـبة للفريـق : جميع مصاريف التنظيم المنافسة منها .الزائر وكذا المصاريف التقنية للمنافسة

والمؤهلة من الفيدرالية ) الوطنية(المداخيل اآلتية الغير الرسمية :المادة السادسة :ح وبعد حذف رسوم للقانون يكون التقسيم كاآلتيالمختصة أو الرابطة بتصري

لفائدة المركب الرياضي مع األخذ على عاتقه مصاريف التنظيم وفقا للمادة % 25 .األولى

لصالح الفريق المنظم والذي يأخذ على عاتقه المصاريف األخـرى وفقـا % 70 .للمادة السادسةالرسمية وبعد حـذف رسـوم المداخيل اآلتية للمنافسات الوطنية :المادة السابعة

:الضرائب وفقا للقانون يكون التقسيم كاآلتيمنافسة رياضية بين فريق جهوي من القسم الجهوي مقابل فريـق :الحالة األولى

.والئي .لفائدة الفريق الذي ينتمي للقسم الجهوي% 30 .لفائدة الفريق الذي ينتمي للقسم الوالئي% 20

لرياضية في إطار الكأس بين فريق ينتمي للقسم الوطني المنافسة ا :الحالة الثانية :وفريق ينتمي من القسم الجهوي أو الوالئي كالتالي

.لصالح الفريق الذي ينتمي الى البطولة الوطنية% 35 .لصالح الفريق الرياضي الذي ينتمي الى القسم الجهوي أو الوالئي% 15 .مصاريف التنظيملصالح المركب الرياضي مع األخذ على عاتقه % 30لصالح الفيدرالية أو الرابطة الجهوية أو الرابطة التي تختص فـي تنظـيم % 20

.المنافسات مع األخذ على عاتقها مصاريف التنظيموفقا 94/95تم نشر هذا القانون وتطبيقه بالنسبة للموسم الرياضي :المادة الثامنة

.لبرمجة الفيدرالية الوطنية

والـذي 1985مارس 25شور ما بين الوزارات المؤرخ في المن :المادة التاسعةغيـر سـاري (يحدد مداخيل المنافسات الرياضية بالنسبة للمركب قـد حـذفت

.وتم تعديله) المفعولمدير الديوان الداخلية والجمعيات المحلية وديوان وزارة الماليـة :ادة العاشرةالم

احد منهم على تنفيـذ هـذا ومديرية ديوان وزارة الشباب والرياضة يسهر كل و .القرار

:خالصة

حيث ،قمنا في هذا الفصل بالتكلم عن النوادي الرياضية و طبيعتها القانونية

من نوادي الرياضية للهواة و النـوادي الشـبه بينا جميع انواع االندية الرياضية

حدى ، ثم بعـد ذلـك و فصلنا كل منها على محترفة و كذا النوادي المحترفة ،

من ناحيـة التأسـيس او التي تضبط سير هذه األندية سواء تطرقنا الى القوانين

و جاء كل ذلك مـن خـالل فيها،و طرق التصرف التسيير او اإلعانات المالية

الذي حددناه بأهم محاوره في الجزائر عرض القانون المعدل للجمعيات الرياضية

.تنا األساسية التي تهم موضوع دراس

: المنهج المتبع -1تستدعي دراستنا هذه استعمال المنهج الوصفي و الذي يهدف إلى وصف الظاهرة المتعامل معها وصفا مفصال من خالل جمع بيانات دقيقة و كافية و التحقق من

. 119صحتها و كشف الجوانب التي تحكمها ن إذا فالمنهج الوصفي هو عبارة عن استفتاء ينصب على ظاهرة م

الظواهر التعليمية أو التربوية أو النفسية على ما هي عليه في الحاضر بقصد تشخيصها و كشف جوانبها و تحديد العالقة بين عناصرها أو العالقة بينها و بين

.120الظواهر األخرى المرتبطة بها : العينة -2

ة إن اختيار العينة المناسبة للبحث من العناصر األساسية والمهمة في بدايالعمل الميداني ، فالعينة هي أحد التقنيات المساعدة على جمع المعلومات من مجتمع الدراسة حيث يلجأ الباحث إليها عند استحالة أو صعوبة المسح الشامل للمجتمع األصلي للدراسة، كما يجب أن تحتوي العينة المختارة على مجموعة

حتى يتمكن الباحث من تعميم الشروط الموضوعة للعينة الممثلة لمجتمع البحث، .النتائج المتحصل عليها من خالل العينة على مجتمع الدراسة كله

تتكون عينة الدراسة من رؤساء األندية لكرة وانطالقا من موضوع البحث و كذا أعضاء الموجودين على مستوى .القدم الجزائرية القسم الوطني األول .ية القسم الوطني األول و المدربين النوادي الرياضية لكرة القدم الجزائر

من %15و تم اختيار العينة وفق الطريقة العلمية المدروسة و ذلك بأخذ نسبة .المجتمع األصلي للدراسة

و المجتمع األصلي في دراستنا هذه هو جميع فرق القسم الوطني األول لكرة القدم من مجموع %15و المتمثلة في ستة عشرة فريق و تم اختيار بحساب نسبة اتحاد العاصمة و : الفرق ، إذن يجب اخذ اربع فرق ، و اخترنا كل من فرق

.مولودية الجزائر، و شباب بلوزداد و نادي بارادو

.421، ص 2004، 1علم النفس االجتماعي المعاصر ، دار الفكر العربي ، ط: محمد السيد عبد الرحمان - 119 .33، ص 1999البحث العلمي ، دار الفكر العربي ، : عالوي محمد حسن - 120

.رؤساء فرق 4مدربين و 8عضو من اعضاء االندية و 25أي :الهدف من الدراسة الميدانية -3تحديد هذا الهـدف يمكـن تحديـد كل دراسة ال بد ان تكون ذات أهداف ألنه وب

:الوسائل أو الطرق التي تجرى بواسطتها يمكن تحديد األهداف دراسة ميدانية في .التأكد من صحة النظريات بعد تحليل ومناقشة النتائج -معالجة بعض النقائص التي المسناها في الموضوع واعطاء بعض االقتراحات -

.والتوصيات .أخرى أكثر تعمق في الموضوعفتح المجال أمام دراسات - : تنظيم الدراسة الميدانية -4

لألندية الرياضية الجزائرية القسم األول بالتحديد علـى على مستوى بدراسة قمنا صالح مدربين، رؤساء األندية، وقمنـا كل ما يحتوي على موارد بشرية رؤساء م

.ؤساء األنديةكذلك باجراء مقابلة باختيار مجموعة من األسئلة المقننة مع ر .استبيان خاص بعمال األندية وعرض وتحليل ومناقشة النتائج المتحصل عليها - .استبيان خاص بالمدربين وعرض وتحليل ومناقشة النتائج المحصل عليها - :مجاالت البحث -5 :المجال المكاني -5-1سـم تم توزيع كل من االستبيان على مستوى األندية الرياضية لكـرة القـدم الق

.الوطني األول : المجال الزمني -5-2

.أشهر 10في انجاز هذا البحث في مدة قدرها شرعنا وسائل البحث -6 : االستبيان -6-1

إن المنهج العلمي الذي انتهجه في انجاز هذه المذكرة هو المنهج الوصـفي حاولـة قياسـها، واسـتعملنا معلى تحليل العالقات بين التغيـرات و دالذي اعتم(الستبيان كوسيلة للبحث لكونه تقنية شائعة االستعمال ووسيلة علمية لجمع البيانات ا

والمعلومات مباشرة من مصدورها األصلي وقد استعملنا اإلستبيان كآدات للبحـث

باعتبارها مناسبة لعمال األندية، وإننا استعملنا األسلوب البسيط لطرح األسئلة لكي همها بسهولة ووضوح وتحتوي االستمارة الخاصة يتسنى لعمال ومدربين األندية ف

:وتتموحور حول 15سؤال والمدربين 20بالعمال على .أسئلة خاصة بسمات القائد االداري - .أسئلة خاصة بأهمية اتصال القائد االداري بعمالها داخل األندية الرياضية - .ضيةأسئلة خاصة بأهمية التنظيم والتخطيط على مستوى األندية الريا - .أسئلة خاصة بالتحفيز بأنواعه ومردوده في العملية االدارية - العملية االدارية أسئلة خاصة بالمتابعة و اتخاذ القرارات و عالقتها بنجاح - :األسئلة المغلقة -أ

هي اسئلة بسيطة في أغلب األحيان تطرح علـى شـكل اسـتفهام تكمـن وافقة أو عدم الموافقة وقـد تقتضـي خاصيتها في تحديد مسبق السئلة من نوع الم

.أجوبة محددة على المجيب اختيار واحدة منها فقط، كما ورد في السؤال :األسئلة المفتوحة -ب

وفي هذه األسئلة المطبق الحرية الكاملة للمجيبان في ادالء آرالئهـم فـي .التعبير عن المشكلة المطروحة

:األسئلة اإلختيارية -جدوال عريضا ألجوبة وما عليه إال اختيـار األجوبـة وهنا يجد المجيب ج

المناسبة كما هو الحال في األسئلة المتعلقة، إال أنها تفتح المجال إلـى إضـافات .ممكنة

:نصف مغلقة/ األسئلة النصف مفتوحة -دتحتوي هذه األسئلة على فرعين أو أكثـر فرعهـا األول يكـون مغلقـا

.املة للمجيبين لإلدالء بآرائهم الخاصةوفروعها األخرى تتميز بالجرئة الك : تقنية المقابلة -6-2

سؤال تضم جميـع 12قمنا باجراء مقابلة شخصية مع رؤساء االندية و تضمنت المحاور التي ذكرناها سابقا و جاءت اجراءاتها كمايلي

اة تعتبر المقابلة أدات هامة لجمع البيانات وتستخدم في جميع مجاالت الحي :المقابلةاالجتماعية والتربوية والرياضية والنفسية والسياسية وغيرها لالستفادة بهـا فـي

.عملية التوجيه أو التشخيص أو العالجعن محادثة جادة يقوم بها شخص مع أشخاص آخرين وتكـون :المقابلة المباشرة

موجهة نحو هدف محدد، غير محددت الرغبة في المحادثة لذاتها وعلى ذلك فـإن من المقابلة شرط أساسي لقيام عالقة حقيقية بين القائم على المقابلة وبـين الهدف .المبحوث

أن المقابلة عبارة ENGLISH ET ENGLISHويرى انجلش و انجلش عن محتدثة موجهة يقوم بها شخص مع شخص آخر أو أشخاص آخـرين هدفها استشارة أنواع معين من المعلومات الستغاللها في بحث علمـي أو

تعانة بها في التوجيه والتشخيص والعالج فالمقابلة إذا عبارة عن عمليـة استفاعل لفظي بين القائم بالمقابلة والمبحوث مـن أجـل اسـتثمار دوافعـه للحصول على بعض المعلومات والتغيرات والتي تتعلق بآراءه واتجاهاتـه

المعلومـات ومعتقداته ويمكن أن تساعد المقابلة في التقويم الناقد للبيانات و .التي يحصل عليها الباحث بأساليب أخرى

:يمكننا أن نحدد خصائص المقابلة في النقاط التالية :خصائص المقابلة*

.لها غرض محدد واضح - 1يتم فيها التبادل اللفظي بين القائم بالمقابلة والمبحوث، ومـا يـربط بهـذا - 2

.اتهالتبادل من تفاعل الجدل والتأثير على سلوك المبحوث وتغيير

.يتم فيها المواجهة بين القائم بالمقابلة والمبحوث - 3

توجد تصنيفات متعددة للمقابلة وتختلف هذه التصنيفات عـن :تصنيفات المقابلة* :بعضها من حيث الشكل والموضوع ويمكن تصنيفها في ضوء العوامل التالية

.المقابلة في ضوء الغرض منها- .المقابلة في ضوء عدد المبحوثين-

.مقابلة من حيث درجة التقنينال-

تهدف المقابلة إلى حجم الحقائق لغرض : تصنيف المقابلة في ضوء الغرض منهاالبحث واالستفادة منها في التوجيه والتشخيص والعالج، وعندما يلجأ الباحث إلـى

:المقابلة كأدات لجمع البيانات لبحثه فغنه يهدف إلىة التي يقوم بها الباحث مع المبحوثين وهي المقابل :المقابلة بحجم البيانات - 1

لجمع البيانات للبحث وذلك في حالة تعذر حصوله على المعلومات الالزمة بالطرق األخرى كما تستخدم في الحصول علـى المعلومـات الماعلقـة بمشاعر األفراد ودوافعهم، واتجاهاتهم وقيمهم وعقائدهم باإلضـافة فهـي

للتعرف على جميع العوامل والمؤثرات تستخدم في الدراسات االستطالعية .التي ترتبط بالمشكلة

وهي تهدف للتعرف على جميع المتغيرات المؤثرة في :المقابلة الشخصية - 2المشكلة التي تعاني منها البحوث، وتحديد العوامل والظروف المحيطة بها، ويستخدم هذا النوع من المقابلة في تشخيص حـاالت المبحـوثين الـذين

.ن بعض المشكالت النفسية أو االجتماعيةيعانون م :في بحثنا هذا ورد متغيران إثنان هما: متغيرات البحث -7

.والذي هو القيادة اإلدارية لألندية الرياضية :المتغير المستقل .والذي هو العملية اإلدارية :المتغير التابع

:الدراسة االستطالعية -8ه إلى مدربي األنديـة وعمـال األنديـة فقبل الشروع في طبع االستبيان والموج

استطالع أولي في توريـد زائرية القسم األول قمنا بإجراء الرياضية لكرة القدم الجاسـتمارات علـى 08استمارة استبيان على عمال من العينة التي اخترناها و 25

مدربي األندية وذلك للكشف وتسهيل عملية اإلجابة على األسئلة الموجهـة إلـيهم تبين لنا عند جمع االستمارات واالطالع عليها أن العمال قد فهموا واستوعبوا ولقد

قوم بطبع االستبيان وتوزيعه على بقية االستبيان بكل سهولة والذي جعلنا ن محتوى .العينة بعد تعديل بعض األسئلة التي كانت فيها غموض من طرف المستجوبين

:كيفية تفريغ االستبيان-

ستمارات الخاصة بعمال األنديـة قمـت بتوزيـع وفـرز بعد جمع كل اإل اسـتبيانات 08استبيان موجها لعمال األنديـة و 200االستبيانات التي بلغ عددها

مدربين وقد تمت هذه العملية لحساب عـدد تكـرارات األجوبـة 08خاصة بـ :الخاصة بكل سؤال وبعدها تم حساب النسب المئوية بطريقتين

:خص األسئلة المغلقة ونصف المفتوحة على النحو التاليت: الطريقة األولى

.المجموع العام للعينة/ X 100العدد = س :الطريقة الثانية ويخص االختيارية وهي على النحو التالي

.المجموع التكراري العام/ X 100العدد التكراري = س مـا حصـل الذي يستخدم الختبار مدى داللة الفرق بين تكرار K2وباستخدام -

:عليه الباحث، ويشمل تكرار المشاهد وتكرار متوقع ويعطي قانونه كالتالي

.نصف عدد أفراد العينة= اإلجابة المتوقعة للعبارة

:خطوات تصميم استمارة المقابلة •تتشبه خطوات تصميم استمارة المقابلة فـي خطـوات تصـميم اسـتمارة

ن االستمارتين وال في طريقة اعداد كل منها االستفتاء، فال توجد فروق جوهرية بي .والفرق بينهما في التسمية ولقد مكننا أن نقول استمارة مقابلة أو استمارة استفتاء

عن نجاعة المقابلة يتوقف إلى حد كبير إلى خبرة وتـدريب :كيفية إجراء المقابلةمارسة العلمية ومهارة القائم بها ويمكن اكتساب هذه المهارة والخبرة عن طريق الم

بالنزول إلى الميدان ومقابلة المبحوثين والتفاعل معهم واالسـتفادة مـن الحقـائق العلمية المتعلقة بدوافع أو محركات السلوك، ومكونات الشخصية وأساليب االتصال والتأثير وأنواع العالقات االجتماعية والمقابلة الجيدة ليست مجـرد سلسـلة مـن

ي خبرة بين شخصين تخطط العناية لتحقيق هدف معـين، األسئلة واإلجابات بل ه

2)اإلجابة المتوقعة -عدد إجابات ال( 2)المتوقعة اإلجابة - عدد إجابات نعم(

= + 2آا اإلجابة المتوقعة اإلجابة المتوقعة

ويجب على الباحث أن يخلق جو من الـود والتسـامح، ويوجـه المناقشـة فـي االتجاهات المطلوبة وتشجيع المبحوث على التعبير علـى رأيـه بكـل وضـوح

. وصراحة وإثارة دوافعه لكي يقدم كل ما لديه من حقائق

الموجه للمدربينتحليل و مناقشة االستبيان التحفيز على مستوى األندية : المحور األول

على مستوى األندية التي تعاملتم معهم هل هنـاك نظـام خـاص :ؤال األول الس بالتحفيز المادي والمعنوي بطريقة متواصلة للمدربين؟

معرفة مدى وجود التحفيز من طرف األندية: الهدف من السؤال المدربين حول وجود التحفيز على مستوى األندية يمثل إجابات: 01 الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%0 00 يوجد5.93

3.84

01

0.05

%100 07 ال يوجد دال

%100 08المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن المدربين يقرون على أنه ال %100ن خالل مناقشة الجدول أن نسبة تبين لنا م

يوجد هناك نظام خاص بالتحفيز المادي والمعنوي بطريقة متواصلة فـي األنديـة .الرياضية

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كـا 5.93 المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كا

اذن هـو دال 0.05ومسـتوى الداللـة 01عند درجة الحريـة 3.84المجدولة . إحصائيا

نستنتج من خالل إجابات المدربين و الداللة اإلحصائية أن نسبة كبيرة إن لم نقل جل األندية ليس لديهم نظام خاص بالتحفيز المادي والمعنوي بطريقـة متواصـلة

ن وهذا يعني أنه ال يوجد هناك برمجة لمثل هذا النوع من أنواع التحفيـز للمدربي .الذي يلعب دورا كبيرا في ديناميكية العملية اإلدارية ومنه نجاحها

هل نظام المكافآت المعمول به على مستوى األندية يكـون كافيـا :السؤال الثاني ألداء مهامكم على أكمل وجه؟

ع المكافآت المعمول بهـا علـى مسـتوى األنديـة معرفة نو: الهدف من السؤال .للمدربين

. يوضح مدى تالءم نظام المكافآت مع أداء المهام: 02 الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%12.5 01 نعم4.62

3.84

01

0.05

%87.5 07 ال دال

%100 08المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن المدربين يقرون على أن %87.5تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول نسبة

نظام المكافآت المعمول به على مستوى األندية غير كاف ألداء مهامهم على أكمل .%12.5وجه ونسبة قليلة جدا ترى عكس ذلك وهي

و المبينـة فـي 2الجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كاو من خالل المع 2و هي اكبر من قيمة كـا 4.62المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

محدد ودائـم علـى ومنه نستنتج أنه من الضروري أن يكون هناك نظام مكافآتمستوى األندية الرياضية وذلك ألداء مهام جميع أسرة النادي على أكمـل وجـه

.وبالتالي نجاح العملية اإلدارية

هل العالوات التي تتلقونها من طرف إدارة النادي تكـون بصـفة :السؤال الثالث منتظمة ؟

.دربين معرفة مدى التزام اإلدارة بتسديد عالوات الم:الهدف من السؤال يوضح طرق التزام اإلدارة بتسديد العالوات : 03 الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%12.5 01 نعم4.62

3.84

01

0.05

%87.5 07 ال دال

%100 08المجموع

:نتائجتحليل ومناقشة المن المدربين يرون أن العـالوات %87.5تبين لنا من خالل نتائج الجدول نسبة

مـنهم %12.5التي يتلقونها من طرف إدارة النادي تكون غير منتظمة، و نسـبة .يرون عكس ذلك

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كـا 4.62المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

ومنه نستنتج أن إدارة النادي ال تلتزم بتسديد عالوات المدربين في وقتهـا وذلـك م بهـذه لعدم وجود تنظيم على مستوى اإلدارة وعدم وجود هيئـة خاصـة للقيـا

العمليات التحفيزية التي في أساسها هي المسئولة بطريقة مباشرة على نجاح عملية .االتصال الداخلي والخارجي بين المدربين و اإلدارة

هل تعتبرون أن للتحفيز مكانة معتبرة في تحديد العالقة المباشـرة : السؤال الرابع بين المدربين واإلدارة ؟

لتحفيز في أدراج العالقـة المباشـرة بـين المـدربين دور ا :الهدف من السؤال .واإلدارة

يوضح اإلجابات حول دور التحفيز : 04 الجدول رقم 2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%87.5 07 نعم4.62

3.84

01

0.05

%12.5 01 ال دال

%100 08لمجموع ا :تحليل ومناقشة النتائج

من المدربين يقرون أن للتحفيز %87.5تبين لنا من خالل نتائج الجدول أن نسبة % 12.5مكانة معتبرة في تحديد العالقة المباشرة بين المدرب واإلدارة ،و نسـبة

.يرون غير ذلكو المبينـة فـي 2ب كاو من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حسا

2و هي اكبر من قيمة كـا 4.62المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كاإذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

ومنه نستنتج أن التحفيز بشقيه يؤدي إلى توليد عالقة مباشرة بين المدرب واإلدارة التماسك والتعاون وتبادل اآلراء في األمور التنظيمية الخاصة بالنـادي مبنية على

لتنتقل طبيعة العالقة المبرمجة ما بين المدرب لصالح الالعبين إلى عالقـة بـين المدرب وجميع أعضاء النادي وذلك لتدعيمهم ببعض الخبرات التي تحصلوا عليها

ومن خالل كل ذلك يكون هناك من مختلف األندية التي مارسوا فيها مهنة التدريب .نجاح في العملية اإلدارية

االتصال داخل إدارة النادي : المحور الثانيهل أنت راض على طبيعة االتصاالت السائدة بينك وبين رئيس :الخامسالسؤال النادي ؟

معرفة مدى رضا المدربين على االتصاالت الموجودة بيـنهم :الهدف من السؤال .اديوبين رئيس الن

يوضح إجابات المدربين حول االتصاالت الموجودة مع رئـيس : 05 الجدول رقم .النادي 2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%75 06 نعم2.12

3.84

01

0.05

غير %25 02 ال دال

%100 08المجموع :حليل ومناقشة النتائجت

من المـدربين يـرون %75تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول نجد أن نسبة يـرون %25االتصاالت السائدة بينهم وبين رئيس النادي تسير بشكل جيد ونسبة

.عكس ذلكو المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا

2و هي اقل من قيمـة كـا 2.12المحسوبة تساوي 2ن قيمة كاالجدول أعاله نجد أإذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة

. داللة إحصائيةمن العينة المدروسة هي %75ولعل هذه النسبة الكبيرة من المدربين والمتمثلة في

يس النادي بالمدرب وذلك لكي يكون خير دليل على العالقة المباشرة التي تربط رئهناك تفاهم في عدة جوانب أبرزها الجوانب المالية وعالقتها المباشـرة بـإحراز النتائج اإليجابية وهذا ما يوحي كذلك إلى أن هناك اتصال يكون بطريقة جيدة بين

.المدرب ورئيس النادي

ما هي طبيعة هذه االتصاالت هل هي ؟ :السؤال السادس .معرفة طبيعة االتصاالت السائدة: من السؤالالهدف

يوضح إجابات المدربين حول طبيعة االتصاالت : 06الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%62.5 05 أوامر1.95

5.99

02

0.05

غير %12.5 01 تقارير دال

%25 02 إجراءات

%100 08 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن المدربين يـرون أن %62.5تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول أن نسبة

تكون على شكل %12.5طبيعة االتصاالت السائدة تكون على شكل أوامر،ونسبة .تكون على شكل إجراءات %25تقارير

و المبينـة فـي 2لجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كاو من خالل المعا 2و هي اقل من قيمـة كـا 1.95المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن ال توجد هنـاك 0.05و مستوى الداللة 02عند درجة الحرية 5.99المجدولة . داللة إحصائية

أن %62.5بيرة والمتمثلة فـي ونستطع القول من خالل هذه النتائج ونسبتها الك معظم االتصاالت السائدة بين المدرب ورئيس النادي تكون على شكل أوامر مبنية على أساس األسلوب التسلطي من طرف رؤساء األندية وهذا ما يعود بالسلب على طبيعة االتصاالت التي يمكن أن تكون بين المدرب ورؤسـاء وأعضـاء األنديـة

رب هو الشخص الوحيد الذي لديه عالقـة مباشـرة مـع لصالحهم بحكم أن المدالالعبين وبالتالي اكتشاف مختلف المشاكل التي يعانون منها ،والتي تعود بالسـلب

.كذلك على نجاح وفعالية العملية اإلدارية كعدم وجود االتصال بينهم

ما هي طبيعة المعامالت التي بينك وبين أعضاء النادي؟ :السؤال السابع بين المدرب وأعضاء النادي ؟ تطبيعة المعامال :من السؤالالهدف

يوضح إجابات المدربين حول طبيعة المعامالت : 07 الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%75 06 جيدة3.32

5.99

02

0.05

غير %12.5 01 متوسطة دال

%12.5 01 سيئة

%100 08 المجموع :تحليل ومناقشة النتائج

من المدربين يرون أن طبيعـة %75من خالل تحليل نتائج الجدول نجد أن نسبة يرون بأنها متوسطة و %12.5المعامالت بينهم وبين أعضاء النادي جيدة ونسبة

.يرون بأنها سيئة 12.5%و المبينـة فـي 2جة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كاو من خالل المعال

2و هي اقل من قيمـة كـا 3.32المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كاإذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 02عند درجة الحرية 5.99المجدولة

. داللة إحصائية من %87.5الكبيرة والممثلة ب ويمكننا القول بأن االتصال السائد وحسب النتيجة

إجابات المدربين على أنها اتصاالت سطحية بينهم وبين األعضـاء مبنيـة علـى المجامالت، ويجب أن تكون هذه االتصاالت كمـا تؤكـده مختلـف الدراسـات المتخصصة في مجال االتصال بين األفراد أن تكون رسمية مبنية علـى أسـس

طورات الحاصلة على مستوى مختلف اإلدارات علمية واضحة المعالم المواكبة للت .الرياضية

هل هناك امتداد للعالقات اإلنسانية بينك وبـين أعضـاء النـادي :السؤال الثامن خارج أوقات العمل ؟ إذا كانت اإلجابة بنعم فما هي طبيعة هذه العالقات ؟

معرفة مدى وجود عالقات إنسانية بين المـدرب وأعضـاء :الهدف من السؤال .النادي خارج أوقات العمل

يوضح إجابات المدربين حول امتداد العالقـات بيـنهم و بـين : 08الجدول رقم األعضاء

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%87.5 07 نعم3.62

3.84

01

0.05

%12.5 01 ال دال

%100 08موع المج

: تحليل ومناقشة النتائجمن المدربين يقرون بوجـود %87.5تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول نسبة

%12.5عالقات إنسانية بينهم وبين أعضاء النادي خارج أوقات العمـل ونسـبة .يرون عكس ذلك

مبينـة فـي و ال2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2وهي اقل من قيمـة كـا 3.62المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كا

إذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . داللة إحصائية

نستنتج من خالل ذلك أن العالقات اإلنسانية موجودة بنسب كبيـرة بـين الهيئـة تكون مكملة لنجاح وفعالية العملية اإلداريـة داخـل أوقـات اإلدارية والمدربين و

:ومن خالل تحليلنا للشطر الثاني من السؤال نستنتج ما يلي. العمل .أنها عالقات ودية وأخوية بين المدرب وأعضاء النادي دائما خارج أوقات العمل

لتـالي وعالقات ترويح ومساعدات قيمة بينهم مما يقوي الرابطة األخوية بينهم وبا .يكون هناك تماسك واتصال جيد

ما رأيك في عملية االتصال داخل النادي وما هو النموذج األحسن :السؤال التاسع الذي تراه يؤدي إلى اتصال فعال إلنجاح العملية اإلدارية ؟

معرفة النموذج أألحسن الذي يؤدي إلى اتصال فعال إلنجـاح :الهدف من السؤال .العملية اإلدارية

: ل ومناقشة النتائجتحليمن خالل تحليل ومناقشة إجابات المدربين حول النموذج األحسن الذي يؤدي إلـى

ضرورة وجـود االتصـال : اتصال فعال إلنجاح العملية اإلدارية نستخلص مايليالمباشر والرسمي بين المدربين والرؤساء وأعضاء النوادي وذلك في إبرام عقـد

إلنجاح عملية االتصال خالل مدة العقـد المبـرم يتضمن كل اإلجراءات الالزمةبينهم، كذلك يجب أن ال تكون االتصاالت متقطعة ومتعلقة بالمناسبات الهامة فقـط بل تكون دائمة ومتواصلة خالل الموسم أو خالل فترة إبرام العقد ومنـه نسـتنتج

أن ونؤكد على أن لنجاح العملية اإلدارية على مستوى األندية الرياضـية يجـب .يكون هناك اتصال داخلي وخارجي بين جميع أسرة النادي

التخطيط و التنظيم : المحور الثالثبماذا تتصف طبيعة سلوك القيادي داخل األندية التي مارستم فيها :السؤال العاشر مهنة التدريب؟

.معرفة طبيعة سلوك القيادي داخل األندية الرياضية :الهدف من السؤال يوضح إجابات المدربين حول طبيعة سلوك القيادي داخل النادي: 09 الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%87.5 07 المركزية3.62

3.84

01

0.05

غير %12.5 01 الالمركزية دال

%100 08 المجموع

:تحليل ومناقشة الجدولمن المدربين يقـرون بـأن %87.5تبين لنا من خالل مناقشة نتائج الجدول نسبة

طبيعة سلوك القيادي داخل األندية الرياضية التي دربوها تتصف بالمركزية ونسبة .ترى عكس ذلك 12.5%

ـ 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا ة فـي و المبين 2و هي اكبر من قيمة كـا 3.62المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . هناك داللة إحصائية

ومنه نستنتج أن مختلف األندية الرياضية لكرة القدم تستعمل المركزية في التسيير وجد هناك تنسيق وتنظيم بين مختلف فروع النادي وبالتالي يكون هناك أي انه ال ي

عدم فعالية في العملية اإلدارية لعدم وجود نظام علمي علـى مسـتوى برنـامج .اإلدارة

كيف ترون عملية التنظيم المعمول بها على مستوى األندية :السؤال الحادي عشر الرياضية لكرة القدم ؟ة عملية التنظيم المعمول بهـا علـى مسـتوى األنديـة معرف :الهدف من السؤال الرياضية لكرة القدم

.إجابات المدربين حول التنظيم المعمول به يوضح :10الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%25 02 مالئمة2.12

3.84

01

0.05

غير %75 06 غير مالئمة دال

%100 08 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن المـدربين يقـرون أن %75تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول أن نسبة

عملية التنظيم المعمول بها على مستوى األندية الرياضية لكرة القدم غير مالئمـة .يرون عكس ذلك %25ونسبة

و المبينـة فـي 2لمعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كاو من خالل ا 2و هي اقل من قيمـة كـا 2.12المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . داللة إحصائية

ة القدم تكون بها عملية التنظيم غيـر ومنه نستنتج أن مختلف األندية الرياضية لكرمالئمة وذلك يؤدي إلى خلل على مستوى فروع النادي ويعود بالسلب على العملية

.اإلدارية

القرارات والمتابعة: المحور الرابع هل تتلقى األوامر بصفة مباشرة من طرف القيادة اإلدارية؟ :السؤال الثاني عشر عالقة المدرب مع أعضاء النادي معرفة مدى وجود :الهدف من السؤال

يوضح إجابات المدربين حول طريقة تلقيهم لألوامر :11الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%87.5 07 نعم3.62

3.84

01

0.05

غير %12.5 01 ال دال

%100 08 المجموع

:تحليل ومناقشة الجدولمن المـدربين يقـرون بـأنهم %87.5من خالل تحليل نتائج الجدول نجد نسبة

يـرون %12.5يتلقون األوامر بصفة مباشرة من طرف القيادة اإلدارية ونسـبة .عكس ذلك

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كـا 3.62المحسوبة تساوي 2عاله نجد إن قيمة كاالجدول أإذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة

. داللة إحصائيةومنه نستنتج أن المدربين جميعهم يتلقون األوامر بصفة مباشرة من طرف رئيس

ة خاصة باالتصال وانفراد رئيس النادي النادي وهذا ما يؤكد على عدم وجود هيئ .بجميع القرارات بدون متابعة

هل أنتم راضون على طبيعة القرارات التي تلقى عليكم من :السؤال الثالث عشر طرف القيادة ؟

معرفة مدى رضا المدربين بطبيعة القرارات الملقاة عليهم:الهدف من السؤال ول طبيعة رضاهم على القرارات يوضح إجابات المدربين ح: 12رق الجدول

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%75 06 نعم2.12

3.84

01

0.05

غير %25 02 ال دال

%100 08 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن المدربين هو راضون على %75أن نسبة من خالل تحليل نتائج الجدول نجد

يرون عكس %25طبيعة القرارات الملقاة عليهم من طرف رؤساء األندية ونسبة .ذلك

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية ألالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اقل من قيمـة كـا 2.12المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84ولة المجد . داللة إحصائية

ونستنتج أن رضا المدربين على طبيعة القرارات الملقاة عليهم ناتج عـن العقـد المبرم بينهم وبين رئيس النادي الذي يتضمن مسبقا موافقة المدربين على جميـع

مضاءه وهذا ما يؤدي بالضرورة إلـى عـدم النصوص الموجودة في العقد قبل إوجود مرونة وفعالية في االتصال الذي يكون أساسه الثقة المتبادلة فـي إيصـال

.جميع مستلزمات الفريق إلنجاح العملية اإلدارية

ما هي طبيعة المتابعة التي تكون من طرف إدارة النادي؟ :السؤال الرابع عشر . المتابعة الموجودة على المدربينمعرفة طبيعة :الهدف من السؤال

.يوضح إجابات المدربين حول الطبيعة الموجودة: 13 الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%62.5 05 متواصلة0.62

3.84

01

0.05

غير %37.5 03 غير متواصلة دال

%100 08 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجيقـرون أن المتابعـة %62.5من خالل تحليل ومناقشة نتائج الجدول نجد نسـبة

يرون عكـس %37.5متواصلة من طرف اإلدارة طيلة الموسم الرياضي ونسبة .ذلك

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اقل من قيمـة كـا 0.62المحسوبة تساوي 2جدول أعاله نجد إن قيمة كاال

إذن ال توجد هناك 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . داللة إحصائية

ونستنتج أن هناك متابعة من طرف إدارة األندية على المـدربين تكـون بصـفة قد المبرم ونجاح الفريق وبالتالي تكون هناك متواصلة كما لذلك بصلة مباشرة بالع

.متابعة من طرف اإلدارة تدخل في فعالية العملية اإلدارية

حسب خبرتكم في التدريب على مستوى األندية الرياضية :السؤال الخامس عشرلكرة القدم ما هي األمور الهامة التي ترونها كفيلة بحل مشـكلة التسـيير اإلداري

مختلف األندية الجزائرية ؟ التي تعاني منها .معرفة مدى إدراج خبرة المدربين في مساعدة إدارة األندية :الهدف من السؤال

نستطيع الخـروج بـاآلراء إن من خالل اإلجابات يمكن :تحليل ومناقشة النتائج :التالية

إجماع جميع المدربين وخاصة المدربين الذين لديهم خبرة واسعة فـي مجـال -ى مستوى األندية عريقة داخل وخارج الوطن علـى ضـرورة إدراج التدريب عل

نظام احترافي عل مستوى األندية الرياضية الجزائرية ،وذلـك بوضـع قـوانين صارمة مواكبة للقوانين الدولية وهذا من الناحية التشريعية، أما من ناحية العنصر

داري للقيام متخصصة في مجال التسيير اإلالبشري فيجب أن يكون هناك إطارات على أكمل وجه، وكذلك توفير جميع المنشآت والوسائل الخاصة باألنديـة بعملياتها

.الرياضية تكون على المقاييس الدولية المعروفة

عضاء النوادي تحليل و مناقشة االستبيان الخاص بأ التحفيز على مستوى إدارة النادي : المحور األول ألجر الذي تتقاضاه كاف أم غير كاف؟هل ا :السؤال األول

.معرفة األجر الذي يتقاضاه أعضاء النادي :الهدف من السؤال يوضح إجابات األعضاء حول األجر المتقاضى :14الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%20 05 كاف9.04

3.84

01

0.05

%80 20 غير كاف دال

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن أعضاء النوادي يرون أن األجـر %80تبين من خالل نتائج الجدول أن نسبة

.يرونه كاف %20الذي يتقاضاه غير كاف ونسبة مبينـة فـي و ال2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا

2و هي اكبر من قيمة كـا 9.04المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كاإذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة

. إحصائية بالنسبة إلجابات األعضاء حول عدم كفاية األجر الذي يتقاضونهمـن أعضـاء %80يرة والممثلـة ب ومن خالل التحليل للنتائج نجد أن نسبة كب

النوادي يرون أن أألجر الذي يتقاضاه غير كاف وهذا ما يعكس بالضرورة أدائهم الوظيفي داخل النادي المتميز باإلهمال والالمباالة ومنه عدم نجاح وفعالية العملية اإلدارية ،ونرى بضرورة أن يكون هناك اجر يليـق بمسـتوى كـل األعضـاء

.تحفيزهم على أدائهم الوظائف المنوط في عملهموالنوادي وذلك ل

أساسية أم ثانوية ؟ يهل الوظيفة التي تتقلدونها داخل الناد:السؤال الثاني .معرفة مدى تقلد أعضاء النادي لمناصب أخرى خارجه :الهدف من السؤال

يوضح إجابات األعضاء حول تقلدهم لمناصب أخرى : 15الجدول رقم

ــا %النسبة اتالتكرار اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%20 05 أساسية9.04

3.84

01

0.05

%80 20 ثانوية دال

%100 25 المجموع

:لنتائجتحليل ومناقشة امن أعضاء النوادي يشغلون مناصب %80تبين من خالل نتائج الجدول أن نسبة

.هي وضيفتهم األساسية %20خارج النادي، ونسبة أخرى و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا

2من قيمـة كـا رو هيا كب9.04المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كاإذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة

. ئية و تؤكد إن معظم األعضاء وضيفتهم في النادي ثانوية إحصاومنه نستنتج من تحليلنا لسؤال السابق المتعلق بمدى كيفية األجر ومدى عالقتـه

بالسؤال الحالي في ضرورة أن يكون هناك تحفيزا معنويا باإلضافة إلى التحفيـز .ريةالمادي وهما نوعان متكامالن إلنجاح وفعالية العملية اإلدا

ما مدى اهتمام وحرص القائد اإلداري علـى الحـوافز الماديـة :السؤال الثالث والمعنوية التي يقدمها لكم ؟

معرفة مدى اهتمام و حرص القائد على الحوافز :الغرض من السؤال

:النتائج تحليل ومناقشةمن خالل تحليلنا إلجابات أعضاء النوادي حول اهتمام و حرص القائـد اإلداري على الحوافز المادية والمعنوية وجدنا أنهم يقرون بأنه يكون بدرجة قليلة إن لم نقل منعدمة وذلك لعدم إلمامه باألهمية البالغة التي يلعبها هذا النوع من التحفيـز فـي

.زيادة ديناميكية العمل داخل إدارة النادي، وبالتالي نجاح وفعالية العملية اإلدارية

ما رأيكم في نظام المكافآت المنتهج من طرف القيادة اإلدارية ؟ :سؤال الرابعال معرفة نظام المكافآت المنتهج من طرف القيادة اإلدارية :الهدف من السؤال

.يوضح إجابات األعضاء حول نظام المكافآت المنتهج : 16الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

ولةالمجدــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%04 01 جيد23.58

5.99

02

0.05

%12 03 متوسط دال

%84 21 ضعيف

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة الجدوليرون أن نظام المكافآت المنتهج %84تبين من خالل نتائج الجدول نجد أن نسبة

يرون انـه %4يرون أنه متوسط، ونسبة %12ونسبة يكون بدرجة ضعيفة جدا، .جيد

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كا 23.58المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كا

لـة إذن هنـاك دال 0.05و مستوى الداللة 02عند درجة الحرية 5.99المجدولة إحصائية بالنسبة لإلجابات التي تقر بان نظام المكافآت المنتهج من طرف القيـادة

. ضعيفالذين يرون %84ونستطيع القول من خالل هذه النتائج ونسبتها الكبيرة الممثلة ب

أن نظام المكافآت ضعيف إن لم نقل منعدم على مستوى األندية الرياضية وذلك ما ضاء النادي داخل مختلف الفروع وبالتالي نقـص فـي يعود بالسلب على أداء أع

.فعالية العملية اإلدارية

هل الترفيه والزيادة في األجر تعتبر وسيلة كفيلة لتحفيزكم؟ :السؤال الخامس .معرفة الطرق المساعدة الزيادة في العمل :الهدف من السؤال

. يوضح إجابات األعضاء نوعية األجر: 17الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات تاإلجابا 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%96 24 نعم21.2

3.84

01

0.05

%04 01 ال دال

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجـ %96تبين من خالل نتائج الجدول أن نسبة ر يرون أن للترفيه والزيادة في األج

.يرون عكس ذلك % 04دور كبير في زيادة الدافعية والرغبة في العمل، و نسبة و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا

2و هي اكبر من قيمة كـا 21.2المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كاإذن هنـاك داللـة 0.05داللة و مستوى ال 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

وهذا ما يدل على أن للترفيه أي إقامة بعض األمور الترفيهية كالمخيمات الصيفية والرحالت الترفيهية ،وكذا العطل مدفوعة األجر التي نعتبرها من وسائل التحفيـز

دي أعضـاء النـا ةالهامة من الناحية المعنوية و التي تنعكس إيجابا على مرد ودي .داخل العملية اإلدارية

القرارات والمتابعة: المحور الثاني هل تظن أن القائد اإلداري للنادي قادرا على اتخاذ القـرارات :السادسالسؤال

بمفرده؟ معرفة مدى قيام القائد اإلداري باتخاذ قرارات فردية :الهدف من السؤال

المتخذة يوضح إجابات األعضاء القرارات :18الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%28 07 نعم4.88

3.84

01

0.05

%72 18 ال دال

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجـ %28تبين من خالل الجدول أن نسبة أن قائـدهم من أعضاء النوادي يـرون ب

مـن أعضـاء النـوادي %72اإلداري قادر على اتخاذ القرارات بمفرده، ونسبة .يرون أنه غير قادر على اتخاذ القرارات بمفرده

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2كـا و هي اكبر من قيمة4.88المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية بالنسبة لإلجابات التي تقر بعدم قدرة القائد على اتخاذ القرارات بمفرده

من إجماع أعضاء النوادي علـى ان %72ومن خالل النسبة الكبيرة الممثلة في قرارات بمفرده بل يجب أن يكون يتميز القائـد القائد اإلداري ال يمكنه أن يتخذ ال

بنمط قيادي يكون فيه اتخاذ القرارات بعرض المشاكل للنقاش وتلقي االقتراحـات . مع جميع األعضاء بخصوص ما يمكن اتخاذه من قرارات لنجاح العملية اإلدارية

الهامـة هل يسمح لكم القائد اإلداري بالمشاركة في اتخاذ القرارات :السابعالسؤال للنادي ؟

.معرفة مدى مشاركة أعضاء النادي في اتخاذ القرارات :الهدف من السؤال يوضح إجابات األعضاء حول المشاركة في اتخاذ القرارات :19الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%40 10 نعم1.04

3.84

01

0.05

غيــر %60 15 ال دال

%100 25 المجموع

:ومناقشة النتائجتحليل من أعضاء النوادي يرون بأن القائـد يتخـذ %60تبين لنا من الجدول أن نسبة

يقرون بأن القائد يقوم باتخـاذ %40قرارات فردية وال يقوم باستشارتهم ،ونسبة .القرارات بعد مشاركتهم

و المبينـة فـي 2خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا و من 2و هي اقل من قيمة كـا 1.04المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن ال توجد هنـاك 0.05ومستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . داللة إحصائية

من أعضاء النوادي الذين يقرون بعدم %60ومن خالل النسبة الكبيرة والممثلة باستعمال القائد اإلداري األسلوب الشورى في اتخاذ القرارات، وهذا ما يؤكد بـأن معظم رؤساء األندية ال يستعملون األساليب القيادية المبنية علـى أسـس علميـة وقانونية معروفة على مستوى األندية أي أنهم ال يحترمون القواعـد المنصـوص

.ا في القانون األساسي للناديعليه

هل هناك تنسيق بين جميع المصالح الموجـودة علـى مسـتوى : السؤال الثامن النادي؟

معرفة مدى وجود تنسيق بين مختلف المصالح علي مسـتوى :الهدف من السؤال . النادي

.يوضح إجابات األعضاء حول التنسيق بين مختلف المصالح: 20الجدول رقم

ــا %النسبة لتكراراتا اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%08 02 نعم17.68

3.84

01

0.05

%92 23 ال دال

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن أعضاء النوادي يقرون بأنه %92من خالل تحليل نتائج الجدول نجد أن نسبة

يوجد تنسيق بين مختلف المصالح الموجودة على مستوى النادي، بينمـا نسـبة ال .من أعضاء النوادي يرون عكس ذلك %08ضئيلة والممثلة ب

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2كا و هي اكبر من قيمة 17.68المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05ومستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

ووجود داللة إحصـائية %92إذن نستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممثلة ب ال يوجد تنسيق بين مختلف المصالح وهذا ما يدل على عـدم وجـود رقابـة بأنه

والمسئولة على نجـاح وفعاليـة العمليـة ومتابعة على مستوى المصالح الداخلةاإلدارية وذلك مما يدل على وجود عالقات سطحية بين مختلف المصـالح مبنيـة

.على المنفعة الذاتية وبالتالي القيام بالتسيير العشوائي

هل رئيس النادي يتحكم في زمام األمور بصفة مباشرة ؟ :السؤال التاسع .القائد باتخاذ القرارات بصفة مباشرة معرفة مدى قيام :الهدف من السؤال

.يوضح إجابات األعضاء حول تحكم رئيس في زمام األمور:21الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%80 20 غالبا24.55

5.99

02

0.05

%12 03 أحيانا دال

%08 02 داأب

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن أعضاء النوادي يـرون %80تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول أن نسبة

أن قائدهم اإلداري يتحكم في زمام األمور بصفة مباشرة، ونسبة قليلة والممثلة ب .يرون بأنه ال يتحكم في زمام األمور بصفة مباشرة 09%

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كا24.55المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05ومستوى الداللـة 02عند درجة الحرية 5.99المجدولة . إحصائية لصالح غالبا

الذين اجمعوا على أن القائد يـتحكم %80والممثلة بـ ومن خالل النسبة الكبيرة في زمام األمور بصفة مباشرة حيث تأتي هذه اإلجابات متعددة علـى اسـتعمال القائد اإلداري على مستوى النادي الرياضي باتخاذ القرارات بصفة انفرادية وهذا

لتالي ال ما يزيد من عدم تماسك مختلف المصالح الموجودة على مستوى النادي وبا .توجد هناك متابعة متواصلة مما يعود بالسلب على فعالية العملية اإلدارية

هل تسهرون على المتابعة الجيدة لتطوير العملية اإلدارية؟ :السؤال العاشر .معرفة مدى إلمام أعضاء النوادي بالعملة اإلدارية :الهدف من السؤال

متابعة داخلية لإلدارة يوضح إجابات األعضاء حول ال :22 الجدول رقم

2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%48 12 غالبا4.57

7.82

03

0.05

ــر غي

دال %32 08 أحيانا

%12 03 نادرا

%08 02 أبدا

%100 25 المجموع

:تائجتحليل ومناقشة النمن أعضاء %48تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول والمحصل عليها أن نسبة

تكون %32النوادي يرون بأن االهتمام بتطوير العملية اإلدارية كون أحيانا ونسبة .تكون أبدا %08تكون نادرا ونسبة %12غالبا ونسبة

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اقل من قيمـة كـا 4.57المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن ال توجد هنـاك 0.05و مستوى الداللة 03عند درجة الحرية 7.82المجدولة . داللة إحصائية

ومن خالل تحليلنا لهذه النسب واإلجابات أعضاء النوادي على مختلـف األسـئلة القرارات والمتابعة الجيدة وعلى ضوء النسـبة الكبيـرة وبالتـالي المتعلقة باتخاذ

وهذا ما يوحي %48توحي بأن اهتمامهم بتطوير العملية اإلدارية يكون غالبا ب بآراء جميع األعضاء يقومون بنشاطاتهم وتحضيرها لمناسبات قارية وطنية هامة

روسـة وبالتـالي أي بوجود طريقة تسير عشوائية غير مبنية على أسس علمية مد .يكون هناك عدم فعالية في تطوير العملية اإلدارية

االتصال: الثالث لمحورا كيف هي عالقتكم مع القائد اإلداري؟ :الحادي عشر السؤال

معرفة نوع العالقة التي تربط بين القائـد اإلداري بمختلـف :الهدف من السؤال .أعضاءه

عالقتهم مع القائد اإلداري يوضح إجابات األعضاء حول :23 الجدول رقم2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%36 09 تماسك15.79

7.82

03

0.05

%08 02 خشونة دال

%52 13 موّدة ومحبة

%04 01 تنافر

%100 25 المجموع :شة النتائجتحليل ومناق

من أعضاء النوادي يقرون بأن العالقة %52من خالل الجدول اتضح لنا أن نسبة يرون أنها عالقـة %09بينهم وبين القائد اإلداري هي عالقة مودة ومحبة ونسبة

.يرونها عالقة تنافر %01يرون أنها عالقة خشونة ونسبة %02تماسك ونسبة و المبينـة فـي 2تبيان عن طريق حساب كاو من خالل المعالجة اإلحصائية لالس

2و هي اكبر من قيمة كا15.79المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كاإذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 03عند درجة الحرية 7.82المجدولة والتي تقر بوجود %52ونستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممثلة ب . إحصائية دة ومحبة بين األعضاء النادي والقائد اإلداري للنادي أي أن هناك تفاهم عالقة مو

وتماسك بينهم في العالقات اإلنسانية على حساب عالقات العمل والتي يجـب أن تكون هي السائدة لنجاح العملية اإلدارية باإلضافة إلى العالقات اإلنسانية كل ذلك

ألسئلة السابقة وبالتالي لنجاح العمليـة ما أكده عليه اإلجابات أعضاء األندية في ااإلدارية يجب أن تكون هناك عالقة تكامل ما بـين عالقـات العمـل الرسـمية

.والعالقات اإلنسانية على مستوى اإلدارة

ما هي طريقة التعامل التي تصدر من طرف قائد النادي؟: الثاني عشر السؤال .دة داخل الناديمعرفة طبيعة المعاملة السائ :الهدف من السؤال

يوضح إجابات األعضاء حول طريقة التعامل مع النادي: 24الجدول رقم2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%56 14 المرونة13.55

7.82

03

0.05

%08 02 التصلب دال

%16 04 ديكتاتورية

%20 05 ديمقراطية

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن أعضاء النوادي يقرون بأن المعاملة %56تبين لنا من خالل الجدول أن نسبة

وتتميز باألسـلوب الديمقراطيـة و نسـبة %20بين القائد تتميز بالمرونة ونسبة .تتميز بالتصلب %08الديكتاتوري و ونسبة 16%و المبينـة فـي 2من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا و

2و هي اكبر من قيمة كا 13.55المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كاإذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 03عند درجة الحرية 7.82المجدولة . إحصائية

من إجابات أعضاء األنديـة %56ثلة بـ ونستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممبأن المعاملة التي تصدر من طرف القائد اإلداري تتميز بالمرونـة أي أن هنـاك الالمباالة في المعاملة وهي معاملة عشوائية غير مقصودة لتفعيل عملية االتصـال

.بين مختلف المصالح وبالتالي نجاح وفعالة العملية اإلدارية

ما هي طبيعة االتصاالت الموجـودة بينـك وبـين القائـد :السؤال الثالث عشر اإلداري؟

.معرفة طبيعة االتصاالت الموجودة بينك وبن القائد اإلداري :الهدف من السؤال .يوضح إجابات األعضاء حول طبيعة االتصاالت: 25 الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

ستوى م الداللة

الداللة

%76 19 عشوائية6.8

3.84

01

0.05

%24 06 منتظمة دال

%100 25 المجموع :تحليل ومناقشة النتائج

من أعضاء النوادي تكـون اتصـاالتهم %76تبين لنا من خالل الجدول أن نسبة .تهم منتظمةمن أعضاء النوادي تكون اتصاال %24بطريقة عشوائية، ونسبة

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كـا 6.8المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

بأن االتصاالت القائمـة بـين %76كبيرة والممثلة ب ونستنتج من خالل النسبة الجميع أعضاء النادي أي االتصال الداخلي تكون بصفة عشوائية ونسـتطع القـول بأنه ال يوجد هناك اتصال داخلي بطريقة منتظمة ومدروسة وذلك للقيام بمتابعـة

.جيدة وبالتالي الخروج بالقرارات الصائبة ومنه نجاح العملية اإلدارية

في رأيكم ما هو نوع االتصال الذي يخلق لكم جو مناسـب :لسؤال الرابع عشرا للعمل؟

معرفة نوع االتصال الذي يخلق لكم جو مناسب للعمل :الهدف من السؤال يوضح إجابات األعضاء حول طبيعة االتصاالت : 26الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج

حريةالمستوى الداللة

الداللة

%88 22 منتظمة14.48

3.84

01

0.05

%12 03 عشوائية دال

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن أعضاء النوادي يـرون ضـرورة %88تبين لنا من خالل الجدول أن نسبة

نسبة قليلة جدا ممثلـة وجود اتصال بطريقة منتظمة لكي يخلق جوا مناسبا للعمل و .ترى العكس %12بـ

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كا14.48المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة .إحصائية

من أعضاء النـوادي والتـي %88ونستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممثلة ب ترى بأنه لكي يكون هناك جو مناسب للعمل يجب أن يكون هناك االتصـال بـين جميع المصالح بطريقة منتظمة ،وهذا ما يؤكد النظريات الرامية إلى ضـرورة أن

ـ ل اإلدارة لكـي يتسـنى يكون هناك اتصال داخلي وبطريقة علمية ومنتظمة داخلجميع المصالح أن يكون بينهم ترابط في أفكار وبالتالي تماسك في التسيير ومنـه

.نجاح العملية اإلدارية

هل أنتم على علم باالتصاالت الخارجية التي يقـوم بهـا :السؤال الخامس عشر القائد اإلداري؟

تي يقوم بهـا القائـد معرفة مدى علم باالتصاالت الخارجية ال :الهدف من السؤال .اإلداري

.يوضح إجابات األعضاء حول العلم باالتصاالت الموجودة: 27الجدول رقمــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%20 05 نعم9.04

3.84

01

0.05

%80 20 ال دال

%100 25 المجموع

:تحليل ومناقشة النتائجمن أعضاء النوادي ليست لهـم درايـة %80تبين لنا من خالل الجدول أن نسبة

لهم دراية باالتصاالت التي يقوم %05باالتصاالت الخارجية للقائد اإلداري ونسبة .بها القائد اإلداري

ـ 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا ة فـي و المبين 2و هي اكبر من قيمة كـا 9.04المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

أنهـم ليسـوا علـى علـم %80ونستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممثلـة ب القائد اإلداري أي أن القائد ال يقوم بأسـلوب باالتصاالت الخارجية التي يقوم بها

.التشاور مع األعضاء المعنيين قبل قيامه باالتصاالت

التخطيط والتنظيم: المحور الثالث هل يمكن للتنظيم إحداث تغيرات في مهاراتكم اإلدارية؟: السؤال السادس عشر .معرفة مدى وجود تنظيم على مستوى األندية :الهدف من السؤال

يوضح إجابات األعضاء حول طبيعة التنظيم الموجود:28لجدول رقم ا2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%80 20 بدرجة كبيرة24.56

5.99

02

0.05

ــة دال بدرجــ

متوسطة03 12%

ة بدرج ضعيفة

02 08%

%100 25 المجموع :تحليل ومناقشة النتائج

من أعضاء النوادي يـرون أن عمليـة %80تبين لنا من خالل الجدول أن نسبة تكون بدرجة متوسطة %12التنظيم تحدث تغيرات على مهارتهم اإلدارية، ونسبة

.بدرجة ضعيفة %08ونسبة مبينـة فـي و ال2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا

2و هي اكبر من قيمة كا 24.56المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد أن قيمة كاإذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 02عند درجة الحرية 5.99المجدولة . إحصائية

بأن عمليـة التنظـيم تحـدث %80ونستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممثلة ب ة لمختلف مصالح النادي وهذا ما يزيد تأكيد النظريات تغيير في المهارات اإلداري

الرامية باألهمية البالغة للتنظيم في تحديد المسـؤولية والسـلطة والعالقـة بـين األشخاص في الجهد الجماعي بقصد تحقيق أهداف محددة وذلك بتصميم الهيكـل

ـ ث أن الوظيفي والجمع بين المناصب اإلدارية وبين األشخاص المالئمين بها ،حيالتنظيم يقسم العمل بين العاملين وينقل القرارات بين أجزاء منظمة سواء من أعلى .إلى أسفل أو العكس ويوفر نظاما ومعلومات لالتصال ومنه نجاح العملية اإلدارية

هل يوجد نظاما داخليا خاص بالفروع المتوفرة في ناديكم؟ :السابع عشرالسؤال علم أعضاء النادي بوجود نظام داخليمعرفة مدى :الهدف من السؤال

يوضح إجابات األعضاء جول وجود نظام داخلي : 29الجدول رقم

ــا %النسبة التكرارات اإلجابات 2كـــ

المحسوبةــا 2كـــ

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%88 22 نعم14.48

3.84

01

0.05

%12 03 ال دال

%100 25 المجموع :تحليل ومناقشة النتائج

من أعضاء النوادي يعلمون %88تبين لنا من خالل تحليل نتائج الجدول أن نسبة .من أعضاء النوادي ليسوا بدراية بهذا النظام %12بأن هنا نظام داخلي، ونسبة

و المبينـة فـي 2و من خالل المعالجة اإلحصائية لالستبيان عن طريق حساب كا 2و هي اكبر من قيمة كا 14.48المحسوبة تساوي 2إن قيمة كا الجدول أعاله نجد

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 01عند درجة الحرية 3.84المجدولة . إحصائية

أنهم على علم بالنظام الداخلي %88ونستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممثلة ب والتشـريعية الخاصـة باألنديـة وهذا إن دل إنما يدل على أن اللوائح التنظيمية

الرياضية توجد بها قوانين وتشريعات خاصة بالتنظيم والتخطيط على مستوى كل .إدارة نادي

ونستنتج كذلك ومن خالل هذه النسبة العالية لعلم األعضاء بالنظام الداخلي وقوانينه .وعدم تطبيقه ميدانيا هذا ما ينعكس بالسلب على العملية اإلدارية

في رأيكم ما مدى مساهمة هذا النظام في إنجـاح العمليـة :من عشرالسؤال الثا اإلدارية؟

.معرفة مدى مساهمة هذا النظام في إنجاح العملية اإلدارية :الهدف من السؤال :شة النتائجتحليل و مناق

من خالل تحليل إجابات أعضاء النوادي حول مدى مساهمة النظام الداخلي للفروع :ض أراء والتي ندونها فيما يلينستخلص بع

النظام الداخلي وحسب أراء أعضاء النوادي يحدد المسؤولية المنوطة لكل فرع * .في تحقيق األهداف المسطرة

.يكون من خالله هناك تنظيم وتخطيط جيد وذلك لعلم جميع الفروع بمحتواه* ية بين أنـواع هذا النظام الداخلي وحسب إجابات أعضاء النوادي يوفر ديناميك*

.االتصال الداخلي والخارجي

هذا النظام فيه بعض األنواع الخاصة بالتحفيز المادي والمعنوي و كفاية بعض * العالوات باإلضافة إلى الراتب الشهري عند القيام باألعمال اإلضافية هـذا مـن

.الناحية المادية والتشجيع ورفع المعنويات وهذا ما نعتبره تحفيز معنوي

خالل تحليلنا لنتائج اإلجابات نجد أن للنظام الداخلي المسـطر مـن طـرف ومن اإلدارة والذي يخص كل فرع على حدا له األهمية البالغة في نجاح وفعالية العملية

.اإلدارية

هل يمكن للتخطيط إحداث تغيرات في مهارتكم اإلدارية؟: السؤال التاسع عشر .وجود تخطيط على مستوى األندية معرفة مدى :الهدف من السؤال

يوضح إجابات األعضاء حول طبيعة التخطيط :30الجدول رقم 2كــــــا %النسبة التكرارات اإلجابات

المحسوبة 2كـــــا

المجدولةــة درج الحرية

مستوى الداللة

الداللة

%80 20 بدرجة كبيرة24.56

5.99

02

0.05

ــة دال بدرجــ

متوسطة02 8%

ة بدرج فةضعي

03 12%

%100 25 المجموع :تحليل ومناقشة النتائج

من أعضاء النوادي يـرون أن عمليـة %80تبين لنا من خالل الجدول أن نسبة بدرجـة %8التخطيط تحدث تغيرات على مهارتهم اإلدارية بدرجة كبيرة، ونسبة

.بدرجة ضعيفة %12متوسطة و نسبة و المبينـة فـي 2لالستبيان عن طريق حساب كا و من خالل المعالجة اإلحصائية 2و هي اكبر من قيمة كا24.56المحسوبة تساوي 2الجدول أعاله نجد إن قيمة كا

إذن هنـاك داللـة 0.05و مستوى الداللة 02عند درجة الحرية 5.99المجدولة . إحصائية

حـدث بأن عملية التخطـيط ت %84ونستنتج من خالل النسبة الكبيرة والممثلة ب تغيير في المهارات اإلدارية لمختلف المصالح الموجود في النادي وهذا ما يؤكـد الدراسات العلمية التي تقوم بتحديد دقيق ألهداف التخطيط حيث يرمي إلى تحديـد األهداف والنتائج التي يسعى لتحقيقها في الفترة المخطط لهـا، وتقـدير المـواد

وتحديد بناء التنظيم في المستقبل لبناء األهداف المطلوبة لتحقيق األهداف المطلوبة من خالل النظريات العلمية التي تنص على ضرورة وجود االتصـال الخـارجي والداخلي معا على مستوى اإلدارة، نجد أن مختلف األندية الرياضية لكرة القدم ال

.تقوم بهذا النوع من االتصال الذي هو أساس نجاح العملية اإلدارية

في رأيكم إلى أي مدى يمكن للقيادة اإلدارة أن يكون لهـا دورا :العشرون سؤالال في نجاح وفعالية العملية اإلدارية ؟ وما هي الشروط التي ترونها كفيلة لذلك؟

معرفة آراء أعضاء النوادي حول القائد الكفء الـذي يلـم جميـع :الغرض منه .عناصر العملية اإلدارية :تحليل ومناقشة النتائج

:ن خالل تحليلنا لمختلف إجابات أعضاء النوادي يمكن أن نلخصها فيما يليملكي يكون القائد ناجح في تسيير إدارته وذلك حسب أراء األعضـاء يجـب أن *

يكون ملما بمهام جميع الفروع ومدى فعاليتها على المستوى الميداني حيث يجـب م القائد اإلداري لتحديد أن يكون هناك مشرفين أو مستشارين متخصصين يلجأ إليه

الطرق العلمية الكفيلة ألحداث ديناميكية فعالة على مستوى اإلدارة وهذا ما يؤكـد لنا النظريات والدراسات الرامية إلى ضرورة إدراج متخصصين في مجال التسيير

.اإلداري الرياضي على مستوى األندية لكي يزيد ويؤكد فعاليتها

: قشة نتائج المقابلةتحليل و منابعد القيام بمقابلة شخصية مع رؤساء األندية الذين تم اختيارهم بطريقة عشوائية و

: عددهم أربع رؤساء كانت نتائج المقابلة كمايلي هل تضن إن عملية االتصال داخل النادي لها مكانة معتبـرة فـي :السؤال األول

إنجاح العملية اإلدارية ؟ : د تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي بع :الجواب األول

جمعوا على لالتصال مكانة كبير في نجاح العملية اإلدارية إال أن عـدم وجـود أالسير الحسن بين مختلـف متخصصين في االتصال داخل معظم اإلدارات يعرقل

.الفروع ديكم ؟كيف تتم عملية اتصالكم بمختلف المصالح اإلدارية لنا: السؤال الثاني :بعد تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي : الجواب الثاني

إنها تتم بطريقة مباشرة و هذا ما يزيد من تأكيد عدم تفر متخصصين في االتصال .داخل إدارات األندية

ما هي طبيعة االتصاالت بينك و بين أعضاء النادي ؟ : السؤال الثالث :ات الرؤساء استخلصنا منها مايلي بعد تحليل إجاب: الجواب الثالث

.مصالح الموجودة على مستوى الناديأنها اتصاالت بطريقة مباشرة مع مختلف الما الهدف من إجراء المتابعة المتواصـلة أثنـاء القيـام بالعمليـة : السؤال الرابع

اإلدارية ؟ :بعد تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي : الجواب الرابع

ن الهدف هو ضمان السير الحسن لألهداف المسطرة و لكن نجد انه ال يوجـد يكم .استمرار السير الحسن طيلة الموسممتخصص للقيام بهذه المهمة مما يعرقل

هل تتلقى تدريبات كافية في مراحل عملك تساعدك على اتخـاذ : السؤال الخامس القرارات الصائبة للتحكم في العملية اإلدارية ؟

:بعد تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي : الخامس الجوابف الزمالء وكذلك الخبـرة عن طريق االحتكاك بمختل التدريبات التي نتلقاه تكون

.ال توجد هناك تدريبات مختصة لذلكو المكتسبة

ما هي الطرق الكفيلة في نظركم لضمان متابعة صارمة تنعكس : السادس السؤال ية اإلدارية ؟ إيجابا على العمل

: بعد تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي : السادس الجوابيهم دراية بجميع البرامج االعتماد على متخصصين في مجال الرقابة و المتابعة لد

.المسطرة هل يوفر لكم نظام القيادة معلومات خاصة بالرقابة ؟:السؤال السابع

:الرؤساء استخلصنا منها مايلي بعد تحليل إجابات : السابع الجوابنظام القيادة يوفر معلومات خاصة بالرقابة و ذلك بالحرص الشديد على مختلـف

.المصالح و بالتالي تكون هناك معلومات كافية حول كل مصلحةهل عملية التخطيط داخل النادي تستجيب لتطلعاتكم الشخصـية و :السؤال الثامن

المهنية ؟ : تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي بعد: الثامن الجواب

ذلـك عـن طريـق ط لتطلعاتنا الشخصية و المهنية ونعم تستجيب عملية التخطي .التخطيط طويل المدى الذي يسطر له خالل الجمعية العامة في بداية كل موسـم

كيف ترون ساسة التخطيط و التنظيم داخل النادي ؟ : السؤال التاسع :بعد تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي : عالتاس الجواب

يكون فيها بعض الخلل و ذلك نظر لبعض الظروف التي تعيق السير الحسن لذلك التنظيم ضرورة حتمية لنجـاع العمليـة هل ترون بان التخطيط و: السؤال العاشر

اإلدارية ؟ : مايلي بعد تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها : العاشر الجواب

.عنصران هامان في العملية اإلدارية االتخطيط همألن التنظيم وتعم هل تعملون على الرفع من حماس و دافعية المرؤوسـين و : السؤال الحادي عشر

ما هي اإلستراتيجية المناسبة لذلك ؟ : بعد تحليل إجابات الرؤساء استخلصنا منها مايلي : الحادي عشر الجواب

ن حماس و دافعية المرؤوسين عندما تكون هناك نتـائج ايجابيـة نعم نعمل رفع م .للنادي و ذلك بمنحهم بعض العالوات الخاصة بتلك المناسبة

هل ترون بان القائد ملزم باالهتمام بكـل أشـكال التحفيـز :السؤال الثاني عشر الخاصة بالمرؤوسين إلنجاح العملية اإلدارية ؟

: ا منها مايليجابات الرؤساء استخلصنبعد تحليل إ: الثاني عشر الجوابفي كل األحوال يوجد داخل النادي عوامل التحفيز بأنواعه مادي ومعنوي وبصفتي

. رئيسا للنادي عليا االهتمام بهذه العوامل لنجاح العملية اإلدارية

: مقابلة النتائج بالفرضيات :األولىالفرضية

زام القيادة اإلدارية بعملية التخطيط والتنظيم وفق معايير علمية الت "تنص على أن وأهداف مدروسة له دور في نجاح العملية اإلدارية على مستوى األندية الرياضية

".لكرة القدم الجزائريةفمن خالل الدراسة النظرية التي قمنا بها و التي حدد فيها مختلف النظريات

و كذا الدراسة الميدانية و ذلك بتحليل و مناقشة نتائج المتعلقة بالتنظيم و التخطيط كل من االستبيان الخاص بأعضاء النوادي و االستبيان الخاص بالمدربين و

و بعد تحليل النتائج وجدنا أن التخطيط و المقابلة الشخصية مع رؤساء األنديةدته مختلف يتان لنجاح العملية اإلدارية و هذا ما أكسالتنظيم هما عمليتان أسا

حيث النظريات و الدراسات المتخصصة و أراء المتخصصين في علم اإلدارةإن التخطيط في الواقع يشمل التنبؤ بما سيكون عليه " 121: يرى العالم فايول

و كذلك جاءت مدعمة للدراسة التي قام بها " المستقبل مع االستعداد لهذا المستقبل يط في نجاح تسيير إدارة المركبات الطالب بورازمة رابح حول أهمية التخط

و منه .الرياضية التي أجراها في معهد التربية البدنية و الرياضية بجامعة الجزائر .نكون قد حققنا فرضيتنا األولى

:الفرضية الثانيةالتزام القيادة اإلدارية باتخاذ القرارات الصائبة و المتابعة إن تنص على و التي

ة الرياضية ا على فعالية العملية اإلدارية على مستوى األنديالمتواصلة ينعكس إيجاب .لكرة القدم الجزائرية

فمن خالل الدراسة النظرية التي قمنا بها و التي حدد فيها مختلف النظريات المتعلقة القرارات و المتابعة و كذا الدراسة الميدانية و ذلك بتحليل و مناقشة نتائج

ابة من االستبيان الخاص بأعضاء النوادي و محورالقرارات و الرق كل من محورالقرارات و الرقابة من االستبيان الخاص بالمدربين والمقابلة الشخصية مع رؤساء

الموسوعة العلمية لإلدارة الریاضية ، التخطيط في المجال الریاضي ، دار منشأة المعارف ، : ابراهيم محمود عبد المقصود - 121

16، ص 199اإلسكندریة ،

و بعد تحليل النتائج وجدنا إن الرقابة و اتخاذ القرارات هما عمليتان األنديةت و الدراسات يتان لنجاح العملية اإلدارية و هذا ما أكدته مختلف النظرياسأسا

بان عملية اتخاذ " المتخصصة و أراء المتخصصين في علم اإلدارة حيث يرونالقرارات هي محور العملية اإلدارية و أصبح مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة يتوقف إلى حد بعيد على قدرة و كفاءة قيادتها على اتخاذ القرارات المناسبة و ذلك

تشمل من الناحية العملية كافة جوانب التنظيم اإلداري و الن عملية اتخاذ القراراتإن أي تفكير في العملية اإلدارية ينبغي إن يركز على أسس و أساليب اتخاذ

و كذلك جاءت مدعمة ".122القرارات كما يركز على أسس و إجراءات تنفيذها لثقافي و في دراسته النعكاسات البعد ا"قوراية احمد " 123:للدراسة التي قام الدكتور

الرياضي على القيادة ، حيث ركز على إن اتخاذ القرارات هي وسيلة هامة من .وسائل نجاح العملية اإلدارية

.ضيتنا الثانيةو منه نكون قد حققنا فر

:الفرضية الثالثةعملية االتصال الجيد للقيادة اإلدارية بمختلف فروعها له " و التي تنص على أن

ة الرياضية لكرة القدم ة اإلدارية على مستوى األنديدور في نجاح العملي .الجزائرية

فمن خالل الدراسة النظرية التي قمنا بها و التي حدد فيها مختلف النظريات المتعلقة باالتصال بنوعيه الداخلي و الخارجي و كذا الدراسة الميدانية و ذلك

االستبيان الخاص بتحليل و مناقشة نتائج كل من المحور الخاص باالتصال منبأعضاء النوادي و المحور الخاص باالتصال من االستبيان الخاص بالمدربين و

االتصال بشقيه أنو بعد تحليل النتائج وجدنا المقابلة الشخصية مع رؤساء األنديةهو عملية أساسية لنجاح العملية اإلدارية و هذا ما أكدته مختلف النظريات و

أراء المتخصصين في علم اإلدارة و قد جاءت مؤكدة الدراسات المتخصصة و

93ص 2003، 1بيق ، دار الثقافة للنشر ، عمان ، طاتخاذ القرارات اإلداریة بين النظریة و التط: نواف آنعان - 122 . 2005انعكاسات البعد الثقافي و الریاض على القيادة من المنظور النفسي ، أطروحة دآتوراه ، : قورایة احمد - 123

حمادي جمال التي أجراها حول دور وظيفة التوجيه :124للدراسة التي قام الطالب في إدارة المنشآت الرياضية ، حيث أكد أن لالتصال الداخلي و الخارجي داخل

ضيتنا اإلدارة أهمية بالغة في نجاح العملية اإلدارية ، و منه نكون قد حققنا فر .الثالثة

للتحفيز بأنواعه المادي و المعنوي من "على أن و التي تنص : الفرضية الرابعة طرف القيادة اإلدارية له دور في نجاح العملية اإلدارية على مستوى األندية

.الرياضية لكرة القدم الجزائرية

لنظريات فمن خالل الدراسة النظرية التي قمنا بها و التي حدد فيها مختلف ا المتعلقة بالتحفيز بأنواعه المادي و المعنوي و كذا الدراسة الميدانية و ذلك بتحليل

و مناقشة نتائج كل من المحور الخاص بالتحفيز من االستبيان الخاص بأعضاء النوادي و المحور الخاص بالتحفيز من االستبيان الخاص بالمدربين و المقابلة

بعد تحليل النتائج وجدنا أن التحفيز بشقيه هو و الشخصية مع رؤساء األنديةعملية أساسية لنجاح العملية اإلدارية و هذا ما أكدته مختلف النظريات و الدراسات

125المتخصصة و أراء المتخصصين في علم اإلدارة و قد أكد زكي محمود هاشمو أن التحفيز يعتبر من المبادئ األساسية التي تخدم في توفير المهارات:"

المعلومات التدريبية فكلما كانت هناك فرصة كبيرة لتحفيز المتدرب كانت هناك مقابلة متاحة لتعلم مهارات جديدة بسرعة و كفاءة و لهذا من المفيد أن يرتبط

التدريب بتحقيق هدف ينشده المتدرب مثال ذلك حصوله على قدر كبير من المال باالعتراف و التقدير ، و منه أو حصول على وظيفة أعلى مستوى أو اكتسابه

.نكون قد حققنا فرضيتنا الرابعة

.2004دور وظيفة التوجيه في إدارة المنشات الریاضية ، مذآرة ماجستير ، دفعة : حمادي جمال - 124 39ص 2003، دار الوفاء ، اإلسكندریة ، 1الموسوعة العلمية لإلدارة العلمية ، ط: محود عبد المقصود ابراهيم - 125

: الخاتمةان اهداف كل دولة في تحقيق استقرارها ال يتم اال بتكامل جميـع الميـادين ، و

اهمية كبرى الميدان الرياضي هو احد الميادين التي أصبحت الدول العظمى توليهن تعلن أهداف الدول من خـالل رياضـة ولعله من المنطقي ألتحقيق استقرارها ،

البطولة والتربية البدنية والرياضة للهواة، والرياضة للجميع حتى يمكن أن توضح وهنا نستطيع أن نقـول أن تـدخل . هذه اإلستراتيجية نعمل جميعا على تحقيقها

اإلدارة الرياضية الحديثة تعتمد أساسا في تفسيرها على التخطيط والتنظيم وهمـا ان أساسيان التي تنطلق منها اإلدارة الرياضية الحديثة ، إذ أنها تبـدأ مـن عنصر

وفكرها و اتجاه الرياضة وتحديد إستراتيجيتها على المجاالت الزمنية ةفلسفة الدولوبرامج التمويـل ، المختلفة والتي ترتبط من خاللها النواحي الفنية المراد تحقيقها

الفنية المتخصصة وطرق العثور عليها وتأهيلها والكوادر تسييرها المالي وكيفية ًويتطلب ذلك أيضا العمل في التنظيم الذي يتطلـب هـيكال . وتدريبها و تنميتها

من ناحية الحجم و المحتوى والتأهيل والسياسات واالختصاصات ًمناسبا ًتنظيميااف والسلطات ، بما يتمشى مع تحقيق األهداف و البرنامج الفني في ضوء األهـد

. الموضوعةولعل التنظيم في حد ذاته يحتاج إلى دعامات وتشريعات وقـوانين تـنظم حـدود المسؤولية والسلطة حتى يمكن من خالل المشـروع ضـمان اسـتمرارية اإلدارة الرياضية في تحقيق ما تسعى إليه من تحقيق األهداف المنشودة ويتطلـب هـذا

.وارتباط ذلك بجدول زمني بأهداف مرحليةالفكر مساندة إعالمية ووسائل تحقيقها

أي أن اإلدارة الرياضية الفاعلة هي المحور األساسي مـن خـالل النجاحـات المرحلية ، والتي تكون هي الوسيلة لتقويم مدى نجاحها أو إخفاقها وليس بطريـق اإلدارة بالفعل ورد الفعل الذي هو األساس الذي تتم عليه عمليات التقويم والتغيير

في الوقت الحاضر، والذي يتعارض مع أي أساس علمي لعمليات التقويم ويهـدم .أسس بناء أي عمل تخطيطي

تبين لنا جليا دور العملية اإلداريـة فـي تجسـيد و خالل دراستنا لهذا الموضوع وتفسير وتطبيق األهداف والسياسات واستراتيجيات األندية الرياضية إلى جانـب

الذي تلعبه في القيام بكافة عناصر العملية اإلدارية كعمليـة الدور الحيوي الفعال .التخطيط والتنظيم والرقابة واالتصال

كما توصلنا إلى ان تنفيذ هذه القرارات ونهايتها مرتبطة ارتباطا وثيقـا بمبـادئ وأحكاما وقواعد ابتكرها وأنشأها القانون بالتوفيق بين المصلحة العامة والمصلحة

مراكز ونقاط التوازن بينهما، وعليه فإن تطبيق عناصر العمليـة الخاصة وتحقيقاإلدارية وفق معايير علمية مدروسة يرجع باإليجاب على نجاع وفعاليـة العمليـة

.اإلدارية

و من خالل دراستنا هذه يمكن ان نخرج بفرضيات مسـتقبلية التـي نرجـو ان ة بطريقـة موسـعة و نخوض فيها في دراسات اخرى و تكون مكملة لهذه الدراس

: معمقة وهي لنجاح العملية االدارية يجب توفر على مستوى كل مصلحة متخصص ذو كفاءة -

.عالية في الميدان لنجاح و فعالية العملية االدارية على مستوى االندية الرياضية لكرة القدم يجـب -

.تطبيق نظام احترافي يساير الدول المتقدمة لية االدارية يجب توفير جميع االمكانيات البشرية و المادية لنجاح و فعالية العم -

.معا و ضبطها وفق معايير دولية تكون مسايرة للتطور المشهودلنجاح و فعالية العملية االدارية على مستوى االندية يجب ان يكون هناك قـادة -

.ذو كفاءة و خبرة كافية لتسيير االندية وفق طرق علمية و عالمية

ئمة المراجع قا :قائمة المراجع باللغة العربية

الـدار العلميـة " اصول مبادئ اإلدارة العامة" :عبد العزيز صالح بن حبتور -1 .2000األردن، بدون طبعة، -الدولية للنشر والتوزيع ودار الثقافة، عمان

-الـدار الجامعيـة اإلسـكندرية " سيكولوجية اإلدارة" العيساوي عبد الرحمان -2 .بدون طبعة وبدون تاريخ -مصر

المكتب المصري، االسكندرية مصر " االدارة العامة" محمد سعيد عبد الفتاح، -3 .1992بدون طبعة،

فايز الزغبي ومحمد عبيدات، أساسيات اإلدارة الحديثة، دار المستقبل للنشـر -4 . 1997االردن، بدون طبعة، -والتوزيع، عمان

المؤسسة الوطنية للكتاب، " الحديثة في علم االدارة، عمار بحوش، االتجاهات -5 .1984الجزائر بدون طبعة، سنة

أصول االدارة العلمية، مكتبة عين الشمس، القاهرة، " كمال أحمد أبو الخير، -6 .1985مصر، بدون طبعة،

الموسوعة العلمية لالدارة الرياضـية، جامعـة : ابراهيم محمود عبد المقصود -7 . 2003ية، دار الوفاء، الطباعة والنشر الطبعة األولى، االسكندر

حسن أحمد الشافعي، التوجيه اإلداري، الطابع الفركي العربي، مدينـة مصـر -8 .2001هـ، 1421رة، الطبعة األولى، القاه

خالد محمد عبد العزيز، التربية البدنية والرياضية، تنظيم االدارة، طبعة ونشر -9 .2001الطبعة الثانية، مكتبة الهالل بيروت،

حسن شلتون، حسن معوض، التنظيم واالدارة في التربيـة الرياضـية، دار -10 . الكتاب الحديث القاهرة

ترجمة اللواء محمد عبد الكريم، الـدار " اإلدارة الجزء الثاني: " بيتر دراكر -11 .1996مصر، الطبعة األولى -الدولية للنشر والتوزيع، القاهرة

محمود كاللدة، االتجاهات الحديثة في القيادة االدارية، دار الزهـران ظاهر -12 . للنشر والتوزيع، عمان األردن بدون طبعة

صالح الدين جوهر، ادارة المؤسسات االجتماعية، مكتبـة عـين الشـمس، -13 .1973القاهرة، مصر، بدون طبعة،

يـات، مطبعـة االدارة العامـة المبـادئ والنظر " سيد محمود الهـواري، -14 .1994لبنان، بدون طبعة، -االنصاف، بيروت

صالح الشنواني، ادارة األفراد والعالقات االنسانية، مؤسسة شباب الجامعـة -15 .1999مصر بدون طبعة، -االسكندرية

فريد راغب محمد النجار، المديرون والمنظمات، مؤسسة شـباب الجامعـة -16 .1999االسكندرية مصر، بدون طبعة،

جميل محمد توفيق، ادارة األعمال، دار النهضة العربية للطباعـة والنشـر، -17 .1986لبنان، بدون طبعة،

محي الدين األزهري، االدارة ودور المدربين أساسـيات وسـلوكيات، دار -18 .1993، 1مصر، ط -الفكر العربي، القاهرة

عـين الشـمس، سليمان محمد الطاهاوي، مبادئ علم االدارة العامة، جامعة -19 .1987، مطبعة، 7ط

محاضرات علم االجتماع الصناعي، السداسي الخامس، جامعـة وهـران، -201978.

، 1975علي السلمي، تطوير الفكر التنظيمي، وكالة المطبوعات، الكويت، -21سليم حسين، مبـادئ علـم االجتمـاع المطبوعـات . هينري مندراس، د -22

.1981الجامعية، 1980س بوالنزاس، السلطة والتطبيقات االجتماعية، دار ابن خلدون، فنيكو -23

.1976عادل حسين، االدارة، دار النهضة بيروت، -24، دار الفـك العربـي، .ر.ب.عصام البدوي موسعة التنظيم واالدارة في ت -25

.2001القاهرة الطباعـة، محمد سعيد سلطان، ادارة الموارد البشرية الدار الجامعية للنشر و -26

1993.

دكاترة، علي الشريف، عبد الغفار حنفي، محمد فريـد الصـحن، التنظـيم -27 .1989واالدارة، الدار الجامعية،

الموسوعة العلمية لالدارة الرياضية، جامعـة : ابراهيم محمود عبد المقصود -28 .2003االسكندرية، دار الوفاء، الطباعة والنشر الطبعة األولى،

الموسوعة العلمية لالدارة الرياضية، جامعـة : محمود عبد المقصود ابراهيم -29 . 2004االسكندرية، دار الوفاء للطباعة والنشر،

صالح الشنواني، ادارة األفراد والعالقات االنسانية، مؤسسة شباب الجامعـة -30 .1999مصر بدون طبعة، -االسكندرية

ات، مؤسسة شـباب الجامعـة فريد راغب محمد النجار، المديرون والمنظم -31 .1999االسكندرية مصر، بدون طبعة،

جميل محمد توفيق، ادارة األعمال، دار النهضة العربية للطباعـة والنشـر، -32 .1986لبنان، بدون طبعة،

محي الدين األزهري، االدارة ودور المدربين أساسـيات وسـلوكيات، دار -33 .1993، 1مصر، ط -الفكر العربي، القاهرة

سليمان محمد الطاهاوي، مبادئ علم االدارة العامة، جامعة عـين الشـمس، -34 .1987، مطبعة، 7ط

محاضرات علم االجتماع الصناعي، السداسي الخامس، جامعـة وهـران، -351978.

. 1975علي السلمي، تطوير الفكر التنظيمي، وكالة المطبوعات، الكويت، -36، مبـادئ علـم االجتمـاع المطبوعـات سليم حسين. هينري مندراس، د -37

.1981الجامعية،

.1980فنيكوس بوالنزاس، السلطة والتطبيقات االجتماعية، دار ابن خلدون، -38 .1976عادل حسين، االدارة، دار النهضة بيروت، -39

، دار الفـك العربـي، .ر.ب.عصام البدوي موسعة التنظيم واالدارة في ت -40 .2001القاهرة

سعيد سلطان، ادارة الموارد البشرية الدار الجامعية للنشر والطباعـة، محمد -411993 .

دكاترة، علي الشريف، عبد الغفار حنفي، محمد فريـد الصـحن، التنظـيم -42 .1989 واالدارة، الدار الجامعية،

محمد السيد أبو نبيل، علم النفس الصناعي، بحوث عربيـة وعالميـة، دار -43 .النهضة

كامل محمد محمد عوضية، علم الـنفس الصـناعي، دار الكتـب العلمـي، -44 .بيروت

.1973ة العامة، مؤسسات الجامعة، محمد راغب الحلو، علم االدار -45وكالة المطبوعات، الكويت زكي محمد هاشم، الجوانب السلوكية في اإلدارة، -46

1980.

.ضة العربية، بيروتاملة، دار النهأحمد صقر عاشور ادارة القوة الع -47

السلوك االنساني في العمل دار النهظة للطباعة والنشـر : عبد الحميد مرسي -48 . 1974مصر

.، القاهرة5عالم الكتب، ط: ععلم النفس االجتما: هامد عبد السالم الزهران -49، 5حامد عبد السالم الزهران، علم الـنفس االجتمـاعي، عـالم الكتـب، ط -50

.1984القاهرة،

، يوليو، 117حسن احمد الشافعي، بحث قدم في مجلة المدير العربي، العدد -511989.

جامعة الجزائر معهد علم النفس وعلوم التربية " المديرون"عبد الحفيظ مقدم، -52 .1996الجزائر، ب د،

السلوك القيادي وفعاليـة اإلدارة ، دار المعـارف، عمـان، : طريق شوقي -532002.

نهظـة العربيـة، بد القادر طه، علم النفس الصناعي والتنظيم، دار الفرج ع -54 . 5،1986بيروت، لبنان، ط

صالح الدين محمد عبد الباقي، السلوك االنسـاني فـي المنظمـات، الـدار -55 .2000ط، .الجامعية مصر، ب

كمال اميري التطور العلمي لمفهوم الرياضة دار / عصام الدين محمد بدوي -56 . 1992طباعة الفاهرة الشباب لل

– 3حسن الشافعي الموسـوعة العلميـة لـألدارة / ابراهيم عبد المقصود -57 . 2002التخطيط في المجال الرياضي دار الوفاء الدنيا الطباعة و النشر

فصام بدوي استثمار الوقت في ادارة الهيئات الرياضـية مطبعـة النهضـة -58 .العربية

مركز –دلة عيسى ممطر مقدمة في االدارة الرياضية ع/ طلحة حسام الدين -59 . 1996الكتاب للنشر

يتعلـق بالتربيـة البدنيـة و 10.04وزارة الشباب و الرياضة قانون رقـم -60 . 2004الرياضية المطبعة الرسمية البساتين بئر مراد رايس سنة

تتعلـق 2001اكتـوبر 23مؤرخة فـي 002تعليمة وزارية مشتركة رقم -61 .2001من قانون المالية التكميلي لسنة 17بكيفيات تطبيق احكام المادة

) .وزارة الشبيبة و الرياضة( 2002ديسمبر 20مرسوم وزاري مؤرخ في -62

. 2001أكتوبر 23مؤرخ في 002وزارة المالية رقم –تعليمة وزارية -63

، 01العربي، ط محمد منصور، مبادئ اإلدارة، أسس ومفاهيم، مجموعة النيل-641999.

عمر سعيد، مبادئ اإلدارة الحديثة، دار الثقافة للنشـر والتوزيـع، عمـان، -65 .2003، 01ط

سعيد سيد عامر، االتصاالت االدارية والدخل السلوكي لهـا، دار المـريخ -66 .1986للنشر، الطبعة األولى،

، دار الفكـر علم النفس االجتماعي المعاصـر : محمد السيد عبد الرحمان -67 . 2004، 1العربي ، ط

. 1999البحث العلمي ، دار الفكر العربي ، : محمد حسن عالوي -68 . 2004، 1علم النفس االجتماعي المعاصر ، دار الفكر العربي ، ط: محمد السيد عبد الرحمان -69

، 1ط ،دارة الرياضية، دار وائل للنشرالحديث في اإل: حليمة فائق حسني أبو -702003.

إدارة الجودة الشاملة في التربية البدنيـة و الرياضـية : حسن احمد الشافعي -71 .2003، ار الوفاء لدينا الطباعة و النشر،د

. 1993، 1معجم العلوم االجتماعية ، أكاديمية ، ط: فريدريك معتوق -72دار ، رياضـية الموسوعة العلمية لـإلدارة ال : إبراهيم محمود عبد المقصود -73

.1999، 1، طالمعارف للنشر باإلسكندرية، في التربية البدنية و الرياضـية موسوعة التنظيم و اإلدارة: عصام بدوي -74

. 2001، 1دار الفكر العربي ، القاهرة ، ط، 1الرياضية، دار وائل للنشر، ط الحديث في اإلدارة: حليمة فائق حسني أبو -75

2004. ل في التربية البدنية و الرياضـية، دار الوفـاء التصاا: احمد الشافعي حسن -76

.2005، 1، طللطباعة و النشرية القرار اإلداري و القانون في التربية البدنية و الرياض: حسن احمد الشافعي -77

. 2003، اإلسكندرية، ، دار الوفاء للطباعة و النشرالتطبيق، دار الثقافـة بين النظرية و اتخاذ القرارات اإلدارية: نواف كنعان -78

.1992، 3للنشر و التوزيع، طفي التربية البدنية و الرياضية، دار موسوعة التنظيم و اإلدارة: عصام بدوي -79

. 2001، 1الفكر العربي، ط

:المراجع باللغة األجنبية 1- paul hersey, kenneth h.blankard, management organization behavoir-n-jyrentice-hall.1998.

-2 donaldj. Clough, "concepts in Management". Science new delhi prentice-hall-India, yervate limited. 1968 3- Leberrel (M), tallendier (C): preces de gestion des ressources humaines, ED. Organisation, paris 1998. 4- Koontz (Harold) donnelle (cyril): management, 1er ED1980. 5- jean perettr: gestion de ressources humaines, France et webert 1992.

6- WWW.HANITZOTZ.COM

استمارة استبيان الخاصة بالمدربين : االسئلة

على مستوى األندية التي تعاملتم معهم هل هنـاك نظـام خـاص :ؤال األول الس لتحفيز المادي والمعنوي بطريقة متواصلة للمدربين؟با

يوجد ال يوجد

هل نظام المكافآت المعمول به على مستوى األندية يكـون كافيـا :السؤال الثاني

.ألداء مهامكم على أكمل وجه نعم ال

هل العالوات التي تتلقونها من طرف إدارة النادي تكون بصـفة :السؤال الثالث منتظمة ؟

نعم ال

هل تعتبرون أن للتحفيز مكانة معتبرة في تحديد العالقة المباشـرة : السؤال الرابع بين المدربين واإلدارة ؟

نعم ال

هل أنت راض على طبيعة االتصاالت السائدة بينـك وبـين : الخـامس السؤال رئيس النادي ؟

نعم ال

؟ ما هي طبيعة هذه االتصاالت هل هي :السؤال السادس أوامر .

تقارير إجراءات

ما هي طبيعة المعامالت التي بينك وبين أعضاء النادي؟ :السؤال السابع

جيدة متوسطة سيئة

هل هناك امتداد للعالقات اإلنسانية بينك وبـين أعضـاء النـادي :السؤال الثامن

ت ؟خارج أوقات العمل ؟ إذا كانت اإلجابة بنعم فما هي طبيعة هذه العالقا نعم ال

بماذا تتصف طبيعة سلوك القيادي داخل األندية التي مارستم فيها :السؤال العاشر مهنة التدريب؟

المركزية الالمركزية

كيف ترون عملية التنظيم المعمول بها على مستوى األنديـة :السؤال الحادي عشر الرياضية لكرة القدم ؟

مالئمة غير مالئمة

هل تتلقى األوامر بصفة مباشرة من طرف القيادة اإلدارية؟ :رالسؤال الثاني عش نعم ال

هل أنتم راضون على طبيعة القرارات التي تلقى عليكم من :السؤال الثالث عشر

طرف القيادة ؟ نعم ال

ما هي طبيعة المتابعة التي تكون من طرف إدارة النادي؟:السؤال الرابع عشر متواصلة

غير متواصلةحسب خبرتكم في التدريب على مستوى األندية الرياضية :لسؤال الخامس عشرا

لكرة القدم ما هي األمور الهامة التي ترونها كفيلة بحل مشـكلة التسـيير اإلداري التي تعاني منها مختلف األندية الجزائرية ؟

..................................................................................................................................................................

عضاء النوادي االستبيان الخاص بأ : األسئلة

هل األجر الذي تتقاضاه كاف أم غير كاف؟ :السؤال األول كاف

غير كاف وظيفة أساسية أم ثانوية ؟ يخل النادهل الوظيفة التي تتقلدونها دا:السؤال الثاني

أساسية ثانوية

ما مدى اهتمام وحرص القائد اإلداري علـى الحـوافز الماديـة :السؤال الثالث والمعنوية التي يقدمها لكم ؟

......................................................................................................................................

ما رأيكم في نظام المكافآت المنتهج من طرف القيادة اإلدارية ؟: لسؤال الرابعا

جيد متوسط ضعيف

هل الترفيه والزيادة في األجر تعتبر وسيلة كفيلة لتحفيزكم؟ :السؤال الخامس نعم ال

ا على اتخاذ القـرارات هل تظن أن القائد اإلداري للنادي قادر :السؤال السادس بمفرده؟

نعم ال

هل يسمح لكم القائد اإلداري بالمشاركة في اتخاذ القرارات الهامة : السابعالسؤال للنادي ؟

نعم ال

هل هناك تنسيق بين جميع المصالح الموجـودة علـى مسـتوى : السؤال الثامن النادي؟

نعم ال

حكم في زمام األمور بصفة مباشرة ؟هل رئيس النادي يت :السؤال التاسع غالبا أحيانا أبدا

هل تسهرون على المتابعة الجيدة لتطوير العملية اإلدارية؟ :السؤال العاشر غالبا أحيانا نادرا أبدا

كيف هي عالقتكم مع القائد اإلداري؟ : الحادي عشر السؤال تماسك خشونة

موّدة ومحبة تنافر

ما هي طريقة التعامل التي تصدر من طرف قائد النادي؟: ني عشرالثا السؤال المرونة التصلب

ديكتاتورية ديمقراطية

ما هي طبيعة االتصاالت الموجـودة بينـك وبـين القائـد :السؤال الثالث عشر

اإلداري؟ عشوائية منتظمة

جو مناسـب في رأيكم ما هو نوع االتصال الذي يخلق لكم :السؤال الرابع عشر

للعمل؟ منتظمة عشوائية

هل أنتم على علم باالتصاالت الخارجية التي يقـوم بهـا :السؤال الخامس عشر القائد اإلداري؟

نعم ال

هل يمكن للتنظيم إحداث تغيرات في مهاراتكم اإلدارية؟: السؤال السادس عشر بدرجة كبيرة

بدرجة متوسطة بدرجة ضعيفة

هل يوجد نظام داخلي خاص بالفروع المتوفرة في ناديكم؟ :السابع عشر السؤال

نعم ال

في رأيكم ما مدى مساهمة هذا النظام في إنجـاح العمليـة :السؤال الثامن عشر اإلدارية؟

:..........................ج هل يمكن للتخطيط إحداث تغيرات في مهارتكم اإلدارية؟: السؤال التاسع عشر

بدرجة كبيرة بدرجة متوسطة بدرجة ضعيفة

:أسئلة المقابلة الخاصة برؤساء الفرق هل تضن ان عملية االتصال داخل النادي لها مكانة معتبـرة فـي :السؤال األول

إنجاح العملية االدارية ؟ كيف تتم عملية اتصالكم بمختلف المصالح االدارية لناديكم ؟ :السؤال الثاني ما هي طبيعة االتصاالت بينك و بين اعضاء النادي ؟ :ثالسؤال الثال

ما الهدف من اجراء المتابعة المتواصـلة اثنـاء القيـام بالعمليـة :السؤال الرابع اإلدارية ؟

هل تتلقى تدريبات كافية في مراحل عملك تساعدك على اتخـاذ :السؤال الخامس القرارات الصائبة للتحكم في العملية االدارية ؟

ما هي الطرق الكفيلة في نظركم لضمان متابعة صارمة تنعكس :سؤال السادسال إيجابا على العملية االدارية ؟

هل يوفر لكم نظام القيادة معلومات خاصة بالرقابة ؟:السؤال السابعهل عملية التخطيط داخل النادي تستجيب لتطلعاتكم الشخصـية و :السؤال الثامن

المهنية ؟ كيف ترون ساسة التخطيط و التنظيم داخل النادي ؟ :السؤال التاسعالتنظيم ضرورة حتمية لنجاعة العمليـة هل ترون بان التخطيط و :السؤال العاشر

االدارية ؟ هل تعملون على الرفع من حماس و دافعية المرؤوسـين و :السؤال الحادي عشر

ما هي االستراتيجية المناسبة لذلك ؟رون بان القائد ملزم باالهتمام بكل اشكال التحفيز هل ت:السؤال الثاني عشر

الخاصة بالمرؤوسين النجاح العملية االدارية ؟