Il controllo di gestione nelle istituzione scolastiche controllo di gestione nelle istituzione...Nella costruzione della mappa strategica il primo passo da fare è la definizione dei

Il controllo di gestione nelle istituzione scolastiche

Incontri di formazione Dirigenti Scolastici IV Ambito_ Presentazione

a cura di Laura Bellanova

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Incontri di formazione Dirigenti Scolastici IV Ambito_ Presentazione a cura di Laura Bellanova

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formale

fine 1800 Cavour

Per legge

Giannini (1975)

Cassese(1993)

Per esigenza

Bassanini (1997)


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Il termine controllo evoca Ispezioni Imposizioni Sanzioni

Si confondono i dati con le informazioni e le conoscenze e si ondeggia tra

Sopravvalutazione del controllo di gestione: “una cura per tutti i mali organizzativi”

Sottovalutazione del controllo di gestione: “noi non siamo un’azienda e non perseguiamo il profitto, i nostri risultati sono di lungo termine, le variabili sono troppo numerose e indipendenti”

Che cos’è il controllo di

gestione?

La vostra scuola in una immagineLa vostra scuola in un logoQual è il punto di forza della vostra scuolaQual è il punto di criticità della vostra scuola


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Funzioni del controllo di gestione

Individuare le priorità e gli obiettivi strategici della scuola (pianificazione e controllo strategico): RAV


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Coniugare il policentrismo decisionale con l’esigenza di allineamento organizzativo intorno alla visione di sviluppo ed alle priorità (allineamento organizzativo) (Atto d’indirizzo)

Collegare performance, strategia, progettualità del PTOF e programmazione finanziaria, in vista della più efficiente ed efficace allocazione delle risorse umane, materiali e finanziarie (performance budgeting)

Supportare i processi di coordinamento (informazione, comunicazione, decisione) delle reti interne ed esterne di creazione di valore pubblico (networking management)

Favorire i processi di rendicontazione sociale della scuola autonoma (bilancio sociale)


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PLAN la pianificazione (serve per individuare il problema o gli obiettivi e proporre strategie e fini)

DO l'implementazione (attuazione delle azioni pianificate)

CHECK la verifica (si effettua tramite la misurazione e il monitoraggio delle azioni intraprese per valutare eventuali scarti rispetto agli obiettivi ipotizzati)

la fase di ACT, il consolidamento dei risultati raggiunti (adottano azioni per migliorare ulteriormente i risultati raggiunti)

La ruota di Denimg, uno strumento sviluppato negli anni ’20 da Walter Shewhart e reso popolare in seguito da Deming; consiste in una metodologia che (utilizziamo quotidianamente) serve per affrontare i problemi e per capire come risolverli ed è alla base del miglioramento continuo.


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Il controllo di gestione è un insieme di tecniche e strumenti necessari per:- pianificare e controllare l’andamento dell’istituzione scolastica - sostenere i processi decisionali del DS ( e dei Docenti dello staff se delegati)- fissare traguardi e a raggiungerli nelle aree d’intervento individuate- assumere decisioni che riguardano il presente e il futuro di quella scuola per poter migliorare (ad es.) i risultati degli apprendimenti, i processi formativi, la professionalità dei docenti, la trasparenza amministrativa, la gestione del personale ….


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Un esempio per concretizzare: se si paragona la Scuola ad una nave , il controllo di gestione equivale a tracciare la rotta e, durante la navigazione, a verificare se la rotta è rispettata, modificandola quando cambiano le condizioni meteo o quelle del mare.


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Il controllo strategico

Il controllo strategico rappresenta, tra le varie forme di controllo interno, certamente la più rilevante novità già introdotta dal D.Lgs.n.286/1999 ed è strettamente legata all’attività di programmazione strategica e d’indirizzo politico-amministrativo di cui costituisce il presupposto fondamentale. L’attività di controllo strategico è finalizzata, infatti, a verificare l’attuazione delle scelte effettuate nei documenti di programmazione degli organi d’indirizzo. In questo senso controllo e valutazione rispondono ad una comune aspirazione: raccogliere, elaborare ed interpretare informazioni utili a migliorare le decisioni relative all’utilizzo delle risorse pubbliche.

Attraverso la forma di controllo in esame si vuole dare un giudizio complessivo, sintetico ed aggregato sulla performance dell’intera organizzazione.

Oggetto dell’attività di controllo strategico è il monitoraggio (valutazione e controllo strategico) dell’attuazione degli indirizzi politici deliberati, attraverso l’analisi preventiva e consuntiva della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate e le risorse umane, finanziarie e materiali, assegnate.

L’elemento di forte innovazione introdotto dal D.Lgs.n.286/1999 riguarda la linea di demarcazione tra controllo di gestione e valutazione strategica

• Il controllo di gestione è caratterizzato, soprattutto, come strumento di supporto della dirigenza al fine di migliorare la performance gestionale laddove il controllo strategico ha l’obiettivo di supportare le funzioni d’indirizzo politico; tale forma di controllo costituisce essenzialmente una valutazione politica delle scelte effettuate in sede di pianificazione e programmazione dell’attività amministrativa


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Controllo strategico

monitoraggio

(valutazione e controllo dell’attuazione degli indirizzi politici)

Controllo di gestione

strumento di supporto della dirigenza al fine di migliorare la performance

gestionale

Controllo amministrativo-contabile

UN SISTEMA DI CONTROLLI INTERNI EFFICACE IMPLICA LA NECESSARIA INTEGRAZIONE TRA


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1. Definizione della struttura generale di controllo di gestione2. Messa a punto di specifici modelli per le diverse tipologie di Istituzioni Scolastiche (direzioni didattiche, istituti comprensivi, scuole medie, licei, istituti professionali, istituti tecnici)3. Individuare i “temi strategici” della scuola e costruire su quei temi/priprità i le “mappe strategiche”4. Selezionare gli indicatori chiave di performance ( raccolta di dati , definizione degli obiettivi, ciascuno degli indicatori chiave di performance5. Analisi del portafoglio progetti della scuola, valutazione della loro coerenza interna rispetto alle mappe strategiche, sviluppo dei nuovi progetti6. Formazione del programma annuale secondo logiche di budget per programmi-obiettivo e progetti;7. Benchmarking da parte di sottogruppi omogenei di scuole relativamente priorità comuni (risultati attesi, prove nazionali8. Definizione degli interventi sull’organizzazione scolastica per favorire il processo di cambiamento strategico avviato attraverso il progetto di ricerca-azione


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• revisione dei compiti dei Docenti dello Staff del Dirigente (Collaboratori, FF.SS., Docenti del NIV, Docenti del Comitato di valutazione, Referenti, Responsabili ….)

• formazione di task force del collegio dei docenti,• elaborazione coerente piano di formazione del personale docente e ata

• modalità di coinvolgimento dei raggruppamenti disciplinari, dei coordinatori e del personale tutto

• messa a punto del sistema informativo e innovazione nelle tecnologie d’informazione e comunicazione (ICT).

Studio, progettazione e implementazione di un sistema di controllo di gestione …

• Convertire i beni immateriali in risultati tangibili

• Le mappe strategiche di Kaplan e Norton


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Nella costruzione della mappa strategica il primo passo da fare è la definizione dei risultati ultimi attesi dall’organizzazione. Per le organizzazioni profit-driven (cioè organizzazioni orientate dal profitto quali le aziende private) questa è senz’altro la prospettiva economico-finanziaria.


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L’architettura utilizzata nelle aziende è abbastanza standardizzata. Le prospettive sono quattro: quella economico finanziaria, quella del cliente, quella dei processi interni e quella della crescita

Prospettiva economico-finanziaria

Prospettiva del cliente

Prospettiva processi interni

Prospettiva di crescita


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Prospettiva della comunità

AllievoCittadino

(genitore – allievo)Cittadino

Soggetto PubblicoCittadino/Partner

Territorio

Prospettiva dei processi interni

Prospettiva dellerisorse

(professionali, tecniche, strumentali,finanziarie )

Apprendimenti alunniRisultati attesi in uscita

Risultati a distanza

Per le organizzazioni mission-oriented (cioè organizzazioni ispirate dalla mission, quali quelle della scuola e del no-profit in generale) non è così immediato, in quanto vanno valutate


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Prospettiva delle risorse

professionali

tecniche

strumentali

finanziarie

Prospettiva alunno/genitore/cittadino

Apprendimentialunni

Risultati attesi in uscita

Risultati a distanza


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Quali risultati si desidera ottenere?

Per ottenere i risultati desiderati quali output si dovranno generare?

Per permettere di raggiungere i risultati desiderati in quali attività si dovrà eccellere?

Per raggiungere i risultati definiti come dovranno essere utilizzate le risorse a disposizione?

La mappa strategica rappresenta un momento di riflessione sulla strategia dell’organizzazione e permette di tradurre la stessa in una serie di obiettivi collegati tra loro da relazioni causa effetto


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DS • attività che devono

essere “presidiate” direttamente dal dirigente: l’armonizzazione dei documenti fondamentali, la cura delle relazioni istituzionali, il governo del personale, il coordinamento dello staff; attività amministrative non delegabili (cfr. azioni PON)

CO

LL

AB

OP

RA

TO

RI D

S • attività delegabili ma da monitorare con regolarità (Comunicazioni ordinarie scuola/famiglia, gestione ritardi/uscite anticipate del personale e degli alunni... Rapporti sedi distaccate/sede centrale….gestione quotidiana delle relazioni nella comunità scolastica)

DS

–D

SG

A

• attività delegabili che si possono rendicontare a fine anno

• (es. rendicontazioni contabili)


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Identificare il quadro dei processi fondamentali che sono alla base del funzionamento della scuola ed emettere l’Atto di indirizzo

Elaborazione del funzionigramma che va costruito secondo il quadro di processo che è stato individuato

Elaborazione atti di delega

Elaborazione atti gestionali

Informazione

Riunioni

Modulistica funzionale

Rendicontazione sociale

Bilancio Sociale

Ipotesi di sistemi

organizzativi

23Formazione Docenti_ IC Cassino 2_ Presentazione a cura

di Laura Bellanova

Reporting periodici

• Atti gestionali

all’interno dei quali dovranno essere definiti puntualmente i compiti e gli incarichi (anche raccolti in un mansionario triennale aggiornabile nel tempo a seconda delle esigenze dell’istituto e delle scelte operate in sede di pianificazione strategica)

• Atti di delega

• La delega di funzioni dirigenziali (quali ad esempio il coordinamento dei consigli di classe, lo svolgimento di singole attività negoziali, la rappresentanza all’interno di una rete, la predisposizione dell’orario scolastico…) opera il trasferimento della competenza ad adottare i relativi provvedimenti e trasferisce al delegato le responsabilità derivanti dagli obblighi di garanzia del delegante. In tal caso, il dirigente non può sottrarsi all’obbligo di controllo e vigilanza sull’operato del delegato.

• La delega di firma non trasferisce al delegato le responsabilità e tantomeno gli obblighi di garanzia del delegante.


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Documents

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