Il processo di innovazione: modelli, metodi e strumenti

Il processo d’innovazione:modelli, metodi e strumenti

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo del Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione (QUINN).

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:[email protected]

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COSA SIGNIFICA INNOVAZIONE

In base al modello EFQM:“L’innovazione è la traduzione pratica delleidee in nuovi prodotti, servizi, processi, si-stemi e interazioni sociali. Essa genera nuo-vi flussi di valore che soddisfano gli stake-holder e trainano una crescita sostenibile.Crea posti di lavoro, migliora la qualità del-la vita e promuove una società sostenibile.L’innovazione non è confinata all’alta tecno-logia, ma si manifesta e fiorisce in tutte ledimensioni dell’economia e della società”.Data la definizione dell’innovazione, la ge-stione dell’innovazione viene dunque defi-nita in termini di gestione di tutte le attivitàche concorrono a dar vita all’innovazione.Così la parola innovazione si colora di si-gnificati che vanno ben al di là della sem-plice evoluzione tecnica. Innovazione si-gnifica, quindi, “nuovi modi di vivere nel

La Commissione Europea, unitamente amolte istituzioni nazionali e regionali, in-coraggia e sostiene l’innovazione, che èconsiderata il miglior modo per progredirenell’“economia della conoscenza”.Promuovere le nuove idee nei processi direalizzazione di nuovi prodotti e servizi ècondizione necessaria, ma non sufficiente,a garantire il successo. L’innovazione deve,infatti, rispondere ad un’esigenza reale, de-ve essere continua e deve permeare tutti iprocessi aziendali. L’innovazione fioriscesolo nelle organizzazioni in cui questa sfi-da viene affrontata seriamente, laddove siprende in considerazione ogni azione dimanagement in grado di migliorare la ca-pacità di innovare. L’European Foundation for Quality Mana-gement (EFQM) promuove in Europa il Mo-dello EFQM per l’Eccellenza, probabilmen-te il quadro di riferimento non prescrittivoper il management più diffuso fra le orga-nizzazioni europee. Il quadro EFQM è unframework ricco e variegato di azioni dimanagement spesso critiche nelle attività diinnovazione. In questo modello si parla diinnovazione sostenibile, di innovazione cheapporta valore aggiunto duraturo all’orga-nizzazione, ai suoi azionisti e alla societànel suo complesso. Questa pubblicazione si propone di aiutareil management aziendale a misurare le per-formance attuali, a migliorare la competiti-vità e a definire l’agenda per l’innovazione.

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IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI

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FIGURA 1 - L’INNOVAZIONE COME MIGLIORAMENTO CONTINUO

P DC A Plan attuare quanto pianificato

Do attuare quanto pianificato

valutare i risultati rispettoagli obiettiviCheck

standardizzare oricominciare il cicloAction

Fonte: EFQM

La ricerca di nuovi prodotti che incontrinoil bisogno delle diverse categorie di clienteè sempre più frenetica come la tabella 1esemplifica.In una loro ricerca su 197 prodotti dei qua-li 111 di successo, D. Lehmann, J. Golden-berg e D. Mazursky arrivano a identificarealcuni elementi che distinguono i prodottidi successo da quelli che hanno fallito:fattori di successo:• essere moderatamente nuovi rispetto al

mercato;• basati su tecnologie testate e validate;• assicurare risparmi economici;• dare risposte ai bisogni dei clienti;• supportare le pratiche esistenti.fattori di insuccesso:• essere basati su tecnologie di frontiera o

non testate adeguatamente;• seguire un approccio “me-too”;• tecnologie create senza avere chiara e de-

finita la soluzione in mente.Gli stessi autori della ricerca citata arrivanoa classificare la rilevanza delle diverse mo-dalità di generare innovazione come rias-sunto nella figura 4 .Ma allora se l’innovazione nasce dal casocome è possibile generare l’innovazione inmodo sistematico?

adattarle alle effettive esigenze dei clienti e,dall’altro, da consentirne la produzione e com-mercializzazione al miglior prezzo. Inoltre, la maggior parte delle innovazioninasce dalla combinazione di soluzioni giàesistenti allo scopo di soddisfare le mutevo-li esigenze del mercato. Quasi mai l’inno-vazione è il frutto del lavoro di una perso-na sola, ma sempre e invariabilmente il ri-sultato della collaborazione di persone confunzioni diverse, spesso addirittura prove-nienti da organizzazioni diverse. Lo studio presentato da Fleming (Fleming,2004) dimostra come team di lavoro concompetenze molto simili generano soluzio-ni poco innovative, al contrario team moltoeterogenei sono in grado di proporre moltepiù idee delle quali alcune veramente rivo-luzionarie. È proprio questa eterogeneitàche sempre più imprese ricercano nei lorogruppi di lavoro. Per innovare, infatti, le imprese spesso uni-scono gli sforzi con fornitori e partner; visono casi in cui persino organizzazioni con-correnti si alleano per esplorare tecnologiee standard futuri ancora a uno stadio pre-competitivo; ultimamente alcune delle piùinnovative imprese straniere progettano di-rettamente con i propri clienti.D’altra parte la necessità di attivare un’orga-nizzazione che supporti e valorizzi i risultatidel processo d’innovazione risulta evidentedalla lettura di alcuni dati: l’80% dei nuoviprodotti fallisce dopo l’inserimento sul mer-cato e un altro 10% scompare dopo 5 annidal suo inserimento sul mercato (Draft, 2004).


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mondo attuale”, “nuove modalità di servirei clienti”, “nuovi sistemi per offrire valoreai clienti”, “nuove modalità di lavoro” e“nuovi modelli per costruire alleanze ecreare risorse e competenze”.

COME NASCE L’INNOVAZIONE

Spesso si parla di innovazione come diuna “cosa” magica, legata alla creativitàdi un singolo, come di un processo im-ponderabile e non dominabile, dove il ca-so ha la meglio su metodi e procedure. Inrealtà, l’innovazione di prodotto, di pro-cesso o di sistema deve divenire una pra-tica aziendale continua, diffusa nell’orga-nizzazione, affrontata e guidata in manie-ra rigorosa.

Creatività non è solo genio, ma metodi, mo-delli, competenze tecniche e organizzative.È vero che per fornire soluzioni creative aiclienti occorrono buone idee, ma la gran par-te del lavoro concreto riguarda la messa a pun-to di quelle soluzioni in modo, da un lato, da

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FIGURA 3 - RISULTATI DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE

ALTO BASSOAllineamento disciplinare dei membri dei team

Adattamento da “Lee Fleming, Perfecting Cross-pollination, Harvard Business Review, September 2004”

TABELLA 1 - REGISTRAZIONE DI NUOVI PRODOTTISECONDO IL PAESE D’ORIGINE

Fonte: P.Kotler, F. Trias de Bes, Il Marketing Laterale, p.2,IlSole24ore, Milano, 2004

Stati Uniti Regno Unito Germania1975 30.931 11.440 12.8281995 85.557 33.400 21.9342000 109.544 65.649 70.279

MEDIA

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ALTO

BASSO

FIGURA 2 - IL PROCESSO DI INNOVAZIONE

Generazione di idee

Generazione di idee

Selezione Esecuzione Creazione di valore

Fonte: APQI

Innovazione incrementale

Innovazione radicale

Generazionedi idee

nella progettazione, nella produzione, nel-la commercializzazione, nel marketing e inmolte altre funzioni. Se ben gestita e comu-nicata, l’innovazione può generare fra i di-pendenti entusiasmo e un senso di orgoglio,con il corollario di opportunità di appren-dimento e possibilità di lavorare in team,che spesso è assai apprezzata. Una cattivagestione dell’innovazione, d’altro canto,può generare caos e disordine, con conse-guenti gravi frustrazioni nel personale. An-che nel caso dell’innovazione, dunque, èl’adeguatezza della gestione il nodo dellaquestione.Quanto alla società, l’innovazione può for-nire soluzioni maggiormente eco-compati-bili ed effetti positivi a livello della comu-nità. Perché ciò avvenga, occorre che le or-ganizzazioni prendano attentamente inconsiderazione i rischi potenziali associatialle novità che introducono sul mercato. Ilrischio zero non può mai essere garantito,ma è possibile minimizzare le incertezze.Si può, quindi, affermare che, nonostantemolti attori possano trarre vantaggio dall’in-novazione, molti sono anche i rischi nasco-sti: rimane l’adeguatezza della gestione,quale nodo centrale della questione.

PERCHÉ MISURARSI

Fare impresa oggi con successo, in scenariinternazionali altamente competitivi, com-porta l’adozione di un’organizzazione perprocessi. L’idea d’impresa acquisisce così

Uno dei fattori chiave in un mondo in cuile innovazioni tendono a moltiplicarsi con-siste nel creare offerte facilmente compren-sibili e confrontabili da parte dei clienti.L’impatto delle innovazioni tecnologiche sul-l’occupazione è da tempo oggetto di dibatti-to fra gli studiosi, senza essere giunti a con-clusioni certe. È chiaro che i nuovi sviluppipossono accrescere l’occupazione in alcuneregioni o paesi, giacché le competenze ten-dono a diffondersi al di fuori dell’organizza-zione d’origine, creando quelli che alcuni os-servatori hanno definito “sistemi locali di in-novazione” (un gruppo di imprese supporta-te da centri di ricerca e istituzioni formativeche si alimentano a vicenda con idee nuove).Nelle organizzazioni, l’innovazione offresfide entusiasmanti al personale coinvolto


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Non è questo il luogo in cui dibattere se siarealmente il caso a dar luogo all’innovazio-ne e se esistano metodi sistematici per fa-vorirne la nascita, ma quello che può esse-re sicuramente affermato è che occorre pre-parare un ambiente capace di riconoscerel’innovazione, capace di gestirla e trasfor-marla da una semplice idea a nuovi prodot-ti o servizi.

I VANTAGGI DELL’INNOVAZIONE

A trarre vantaggio dall’innovazione sonoper prime le organizzazioni che l’introdu-cono con successo sul mercato. Il primovantaggio è temporaneo: quando si è i pri-mi a presentare qualcosa di nuovo, si puòtrarne significativi profitti fintanto che si è isoli a commercializzare la novità. Questo,inoltre, può permettere di acquisire nuove

fette di mercato e migliorare l’immaginedell’organizzazione. Con una gestione con-sapevole dell’innovazione, il vantaggiotemporaneo può essere convertito in un po-tente acceleratore dell’impresa: mentre iconcorrenti sono impegnati a copiare l’in-novazione, l’organizzazione che l’ha intro-dotta può già esplorarne gli sviluppi succes-sivi e conservare, quindi, il proprio vantag-gio competitivo.Anche i clienti traggono vantaggio dall’in-novazione. Le nuove caratteristiche dei pro-dotti accrescono la loro soddisfazione, con-tribuendo, per esempio, a migliorarne la sa-lute o a offrire maggior divertimento. Inol-tre, in un processo virtuoso subito dopo l’in-troduzione dei miglioramenti si assiste alladiscesa dei prezzi.

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FIGURA 4 - INDICATORI DI GENERAZIONE DELL’INNOVAZIONE

J. Goldenberg , D. Lehmann e D. Mazursky (2001) The idea it selfand the circumstances of its emergence as predictors of new

product success, management science 47, n. 1:69-84

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0 –Bisogni

identificativiSoluzioni

identificativeInvenzioniingegno

Eventicasuali

Ricercadi mercati

A seguitodei trend

- - - - - -

Serendipity

zienda? In primis, si può affermare chenon può esserci innovazione senza unprocesso di cambiamento all’interno diun’organizzazione, cioè l’innovazionestrutturata si basa sui risultati ottenuti dalprocesso di gestione del cambiamento.Quindi, la capacità di gestire il cambia-mento ha un’accezione più ampia rispet-to ad interventi più mirati di innovazione,in particolare se limitati ai singoli prodot-ti. Ma se l’innovazione riguarda i proces-si, avvicinandosi al concetto di progetta-zione e riprogettazione dei processi, ten-de ad avere molti punti in comune con lagestione del cambiamento: dai soggetticoinvolti (appartenenti a diverse funzioni)

il contesto di riferimento e coglierne gli an-damenti e le tendenze in tempi rapidi. Nello schema della figura 5 si sintetizza co-me il concetto di “gestione del cambiamen-to” si sia andato modificando e arricchen-do, per meglio rispondere a un sistema divalori imprenditoriali in progressivo muta-mento e a uno spostamento dell’attenzionedel management conseguente all’affermarsidi nuovi modelli di gestione delle organiz-zazioni. Ma che rapporto c’è fra cambiamento einnovazione? Per entrambi è stato prece-dentemente sottolineato che sono “il mo-tore della longevità aziendale” e, quindi,come si relazionano all’interno di un’a-


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connotazioni ben definite (Hammer, 1998)che ciascun imprenditore dovrebbe avereben chiare per “gestire le sfide che l’attualestruttura economica mondiale presenta:• organizzata per processi anziché per fun-

zioni;• i manager si occuperanno di allenare e

progettare, anziché svolgere un ruolo disupervisione e controllo;

• i dipendenti saranno esecutori di processie non più lavoratori addetti a singoli com-piti, avranno un’ampia conoscenza delprocesso e dell’azienda in cui operano;

• l’azienda sarà un’organizzazione dinami-

ca e flessibile, animata da un forte spiritoimprenditoriale e nettamente focalizzatasulle esigenze della clientela;

• tutti i dipendenti saranno considerati unarisorsa e non un costo;

• il cambiamento sarà atteso e non paven-tato”.

Per l’imprenditore il cambiamento diventauno dei principi che indirizzano il propriomodo di organizzarsi e che ne regolano l’a-gire. Cambiare diventa un’azione necessa-ria per ogni organizzazione moderna, pur-ché tale cambiamento avvenga con meto-do e secondo strategie in grado di leggere

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FIGURA 5 - CHANGE MANAGEMENT: LA MUTAZIONE DEI VALORI DI RIFERIMENTO

A. Molinaro, 2004

Sistema valoriale tradizionale Sistema valoriale anni ‘70-’00 Sistema valoriale post 2000

• Obbedienza e rispetto delle regole• Stabilità• Esecuzione disciplinata dei compiti

prescritti• Sistema di aspettative semplice

e omogeneo• Forte senso di appartenenza

Focus manageriale: controllo, coerenza,predicibilità

Focus manageriale: comunicazione,empowerment

• Autonomia e flessibilità nello svolgimentodei compiti

• Piena responsabilizzazione sui risultati• Coinvolgimento nel processo decisionale• Miglioramento continuo del processo

lavorativo e dei risultati ad esso connessi• Forte mobilità, appartenenze multiple

• Perdita di centralità dell’esperienzalavorativa per molti segmenti dellapopolazione attiva

• Aspettative decrescenti alimentate dalla precarietà del rapporto individuo-organizzazione

• Bassa fidelizzazione, appartenenzemultiple

• Adeguamento continuo alle perturbazioniesterne

• Forte attenzione ad aspetti etici

Focus manageriale: ricerca di senso,motivazione dell’organizzazioneGestione del cambiamento: ordine che

l’organizzazione esegue in modo puntuale epredicibile, adattandosi e perseguendo lo

“stato futuro” dell’organizzazione

Gestione del cambiamento: insieme diprocessi, tecniche, strumenti che in modo

integrato consentono di realizzare soluzionidi business all’interno di una data

infrastruttura sociale dell’organizzazioneGestione del cambiamento: sintonizzazione

continua all’evoluzione delle variabiliambientali. Anticipare le tendenze evolutive

ed integrare risorse provenienti da fontidiverse sono le competenze chiave

tura di processo, infatti, comporta l’adozio-ne di adeguati metodi, tecniche, schemi siaper la generazione d’idee, sia per la loro in-gegnerizzazione e produzione.

COME MISURARSI

Le imprese che vogliono emergere sui mer-cati in rapida evoluzione e vincere le sfidedella globalizzazione e della competitivitàdevono necessariamente fare leva sulle pro-prie capacità di innovazione. L’innovazio-ne è un atteggiamento culturale, una ricer-ca continua dell’eccellenza, la tensione ver-so una crescita sostenibile ed equilibrata.Serve, quindi, un’innovazione che non sifermi soltanto al prodotto ed al processo,ma che permei anche l’organizzazione e lacultura dell’azienda stessa.L’uso efficiente delle tecnologie, la prati-ca della qualità totale, la compatibilitàambientale e la gestione dell’internazio-nalizzazione sono i pilastri su cui si fon-da il paradigma di una “innovazione a360°” e il modo migliore per diffonderlaè il dialogo e il confronto della propriaesperienza con le best practice nella ge-stione aziendale. Per queste ragioni Con-findustria ha avviato un grande progetto,“Imprese per l’Innovazione (IxI)”, di for-mazione e di sensibilizzazione sui temidella gestione dell’innovazione e sulle so-luzioni organizzative più opportune perrafforzare le capacità concorrenziali delleaziende italiane.

per la progettazione e la programma-zione;

• essere strutturato, ovvero fondato su unlinguaggio che assicuri la comunicazionefra diverse funzioni;

• essere continuo, ovvero avere struttura efunzionamento stabile nel tempo e, quin-di, non sia attivato solamente da specifi-che esigenze, ma abbia una ragion d’esse-re che prescinde le esigenze contingenti.

Con l’attivazione di un processo dedicatoad innovare e fondato su metodi di stimo-lazione della creatività, tutti in azienda pos-sono partecipare e così l’innovazione di-venta non più prerogativa esclusiva dei “ge-ni”, ma acquisisce un carattere di attivitàcollaborativa, continua e distribuita. La na-

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alle attività interessate (buona parte diquelle gestite dall’impresa).In questo senso e per l’importanza che puòavere, l’innovazione deve essere introdot-ta in azienda in maniera stabile, diventareuno dei processi fondamentali assieme aquelli operativi, perché in essa si concen-tra la capacità dell’organizzazione di ge-nerare nuovo valore per il cliente finale.Per fare tutto questo sono necessarieun’opportuna programmazione e una ge-stione che impieghino approcci e metodipropri della gestione del cambiamento. Sideve fare in modo che il personale pro-gressivamente:• acquisisca consapevolezza della necessi-

tà dell’innovazione;

• apprenda i metodi e gli strumenti adegua-ti per innovare in maniera sistematica econtinuata;

• sperimenti e verifichi l’efficacia del pro-cesso d’innovazione;

• provveda ad integrarlo nella rete dei pro-cessi aziendali.

IL PROCESSO DI INNOVAZIONE

Il processo d’innovazione dovrà avere ca-ratteristiche definite e distintive:• essere interfunzionale, ovvero abbatte-

re i confini delle funzioni e coinvolge-re stabilmente il personale che va dalmarketing alla produzione, passando

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FIGURA 6 - IL PROCESSO D’INNOVAZIONE E LA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALI

Sistema valoriale tradizionale Processi di direzione

Processi di supporto

Processi operativi

Gestione amministrativa e finanziaria

Sviluppo e gestione delle risorse umane

Gestione dei flussi informativi

Gestione delle tecnologie

Manutenzione impianti, macchinari e fabbricati

INNOVAZIONE

Sviluppo prodotti Evasione ordini Assistenza al cliente

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Nell’ambito di questo progetto, Confindu-stria, in partnership con APQI, Associazio-ne Premio Qualità Italia, e di un gruppo diesperti qualificati sui temi dell’innovazionee dell’eccellenza, ha adottato un modellodi autovalutazione ed ha lanciato il PremioImprese per l’Innovazione. L’iniziativa è de-dicata a tutte le imprese produttrici di benie servizi operanti in Italia per diffondere lacultura dell’innovazione e dell’eccellenzaper la competitività e lo sviluppo del siste-ma paese.Come ben noto, lo scopo di un modello diautovalutazione è aumentare la competiti-vità di un’organizzazione, stimolandola aricercare l’eccellenza nella gestione, attra-verso il confronto con le altre imprese, co-noscendo il proprio stato di sviluppo, misu-randosi e gestendo la propria crescita.L’adozione di un modello di autovalutazio-ne e l’eventuale partecipazione ad un pre-mio rappresenta un notevole impegno perun’organizzazione che decide di cimentarsiin questa sfida, ma anche i benefici che nederivano sono consistenti. Il più immediatoè quello di far convergere l’organizzazionesu un progetto importante e visibile all’ester-no, che rappresenta un momento intenso dicoinvolgimento di tutto il personale dell’or-ganizzazione verso un obiettivo comune.Poi la partecipazione al premio consente diacquisire visibilità e riconoscimento perl’impegno di crescita profuso e per il gradodi eccellenza raggiunto. È un modo per l’a-zienda di dimostrare l’attenzione e l’impe-gno verso i temi della qualità, dell’innova-

zione, dello sviluppo sostenibile, è un mo-do per sottolineare a tutti i livelli i valori fon-danti di un’impresa, è un’occasione di ri-pensamento e di autocritica, è una possibilestrategia per migliorare lo spirito di squadrafondamentale in ogni lavoro.Effettuare un’azione di autovalutazioneconsente di misurarsi con modelli interna-zionali, confrontarsi con l’esterno e, neltempo, con se stessi, ponendo i presuppostidi importanti miglioramenti nella gestionee nei risultati.

IL QUESTIONARIO QUALE STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE

Il questionario di autovalutazione è unostrumento tipico dei modelli di eccellenza,che consente all’azienda di identificare, tra-

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Il Premio IxI e le sue finalità

Il premio IxI è stato pensato con finalità strategiche e diautoanalisi per l’impresa. Come un buon analista, il Premiopone le domande giuste per misurare il livello di innovazioneraggiunto ed il grado di consapevolezza cui un’impresa èarrivata. Il Premio organizza in un quadro organico quegliinterrogativi strategici fondamentali che ogni impresa deveperiodicamente riconsiderare:• dove è l’unicità della nostra offerta ai nostri stakeholder?• chi sono i clienti cui realmente ci rivolgiamo?• quali sono le attività, le competenze e le organizzazioni

critiche a questo fine?• che cosa facciamo dentro e fuori la nostra organizzazione?Il processo di autovalutazione è stato pensato per svilupparelivelli di autovalutazione a tutto campo ovvero per • incrementare in ogni impresa:

- innovazione di prodotto o servizio (incrementale oradicale);

- innovazione di processo;- innovazione organizzativa, gestionale o tecnologica;- innovazione strategica o di modello di business.

• creare cultura di impresa sull’innovazione:- fornendo un quadro di riferimento per l’eccellenza nella

gestione dell’innovazione;- diffondendo esempi vincenti tali da innescare un

processo virtuoso di condivisione ed imitazione;

• fornire strumenti di gestione e misura dell’innovazione,basati su modelli internazionalmente riconosciuti;

• migliorare le prestazioni aziendali attraverso unostrumento di auto-diagnosi che permetta di identificare leopportunità di crescita della propria capacità diinnovazione;

• premiare le imprese che si contraddistinguono perl’eccellenza del processo di innovazione e dei risultaticonseguiti, attraverso un’iniziativa di ampia visibilità alivello nazionale.

Le fasi del processo di autovalutazione per le imprese chehanno superato un determinato livello di sviluppodell’innovazione, di partecipazione al Premio, sono leseguenti:1. una prima fase preliminare di autovalutazione sulla base

di un questionario on-line;2. una seconda fase di selezione di un gruppo di imprese

effettuata sulla base del punteggio ottenuto con ilquestionario. Le imprese ammesse vengono invitate apresentare un Rapporto di autovalutazione secondo unaguida;

3. una terza fase di valutazione per la scelta di un gruppo diimprese finaliste attraverso un’analisi più approfonditacondotta da teams di esperti sulla base del Rapporto diautovalutazione;

4. valutazione finale effettuata sulla base del Rapporto diautovalutazione e di una visita in loco.

IL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE E DI VALUTAZIONE DEL PREMIO

Tutte le imprese partecipanti ricevono un feedback di posizionamento basato sulquestionario di pre-valutazione; quelle che compilano il Rapporto di valutazione e, inparticolare, quelle che partecipano alla fase finale dopo aver avuto una visita sul posto,ricevono un rapporto di valutazione. Inoltre, tutte le imprese saranno invitate apartecipare a giornate organizzate per diffondere i risultati e per descrivere le pratichemigliori emerse dal complesso delle analisi condotte sulle imprese partecipanti. È,quindi, un’occasione di crescita culturale, di scambio di conoscenze, di networking.

2Autovalutazione

3Valutazione

4Feedback

5Piano di

miglioramento6

Attuazione e verifica

1Assistenza alleorganizzazioni

Vediamo, quindi, nel dettaglio come talemodello può tradursi in un questionario fi-nalizzato alla valutazione delle performan-ce aziendali in termini di innovazione.L’esperienza del Premio IxI è un caso esem-plare. Ha infatti portato alla strutturazionedi un questionario di autovalutazione in 26semplici domande aggregate in tre aree(Leadership e strategie per l’innovazione;Risorse, tecnologie e processi per l’innova-zione; Risultati dell’innovazione), articolatesecondo quattro tematiche (internazionaliz-zazione, tecnologie, qualità, ambiente; per-sonale; risorse materiali; processi). La figura6 sintetizza la struttura documentale delmodello messo a punto. A ciascuna domanda sono associate 5 pos-sibili risposte, tra cui l’azienda può sceglie-re quella più coerente con la propria realtà.Per ogni domanda è possibile scegliere una G

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mite l’analisi dei propri dati e del posizio-namento rispetto al complesso delle azien-de che lo hanno adottato, le aree di forza edi debolezza e gli aspetti aziendali più im-portanti (priorità) su cui investire per miglio-rare la propria capacità di innovare a 360°e di competere sul mercato.Di fatto esiste un modello assunto al ruolodi riferimento principe per la generazione

di questionari di autovalutazione (inclusoquello del premio IxI) ed è il ModelloEFQM (Figura 7) per l’Eccellenza che indi-vidua nove criteri, suddivisi in due gruppi,in base ai quali valutare il percorso diun’organizzazione verso l’Eccellenza: i fat-tori che comprendono i primi cinque cri-teri (Leadership, Gestione del Personale,Politiche e Strategie, Risorse e Partnership,Processi) e i risultati che indirizzano gli al-tri quattro (Risultati relativi al Personale,Risultati relativi al Cliente, Risultati relati-vi alla Società, Risultati chiave di Perfor-mance).Con riferimento alla figura 8, le frecce sot-tolineano la natura dinamica del modello:esse indicano come l’innovazione e l’ap-prendimento contribuiscano a rafforzare ifattori (che prendono in considerazione ciòche l’organizzazione fa), i quali a loro vol-ta conducono ad un miglioramento dei ri-sultati (ciò che l’organizzazione consegue).

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FIGURA 7 - MODELLO EFQM

FIGURA 8 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE

Innovazione & apprendimento

Personale

Politiche e strategie

Risorse e partnership

Risultati relativi alla società

Risultati relativi ai clienti

Risultati relativi al personale

Risultati chiave di performanceLeadership Processi

Leadership e strategie per l’innovazione

AREE

TEMATICHE

Risorse, tecnologie e processi per l’innovazione

Risultati dell’innovazione

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pi brevi un primo rapporto contenente i ri-sultati della propria autovalutazione.I risultati sono presentati sotto forma di isto-grammi e di diagrammi polari relativamen-te al punteggio globale conseguito dall’a-zienda nel suo complesso, alle macroareein cui è suddiviso il questionario e alle te-matiche. Tali diagrammi consentono inoltreil confronto fra il punteggio dell’azienda siacon i punteggi medi conseguiti dalle altreaziende sia con quelli più alto e più basso. Il feedback sul posizionamento rispetto alleimprese partecipanti (Figura 9) ha lo scopodi individuare in maniera immediata i pun-ti di forza e le aree che potrebbero essereoggetto di miglioramento. Il tutto, natural-mente, va visto in relazione alla capacità diciascuna azienda di organizzare e gestire iprocessi gestionali e di crescita per fare unsalto di livello. Il valore aggiunto che l’azienda ricaveràdalla compilazione del questionario sarà

Secondo l’approccio per processi descrittoin precedenza, l’innovazione, perché pro-duca risultati duraturi, non deve essere finea se stessa. Non è qualcosa che l’organiz-zazione fa di tanto in tanto per reinventar-si. L’innovazione sistematica richiede inve-stimenti, ma deve anche generare un ritor-no su di essi. In una parola, deve aggiunge-re valore attraverso una sua integrazionenella struttura aziendale. È importante sot-tolineare, quindi, come un processo di au-tovalutazione relativamente all’innovazio-ne non debba essere considerato come unesercizio da effettuare una tantum; al con-trario, è opportuno reiterarlo periodicamen-te (normalmente una volta all’anno), giac-ché si tratta di un metodo potente per valu-tare i progressi e portare alla luce ulterioriopportunità di miglioramento.Secondo lo schema adottato dall’esempioanalizzato, a seguito dell’invio del questio-nario compilato, l’azienda riceverà in tem-

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sola risposta. Le risposte al questionario so-no fornite con riferimento all’impresa nelsuo complesso e non a singoli settori, fun-zioni e unità.A titolo di esempio, viene sopra riportatauna domanda del questionario (II edizione),relativa all’area “Leadership e Strategie perl’Innovazione”.Il punto di forza e la particolarità del que-stionario sta nel fatto che le risposte che l’a-zienda fornisce evidenziano la sua posizio-ne rispetto alle best practices, infatti, muo-vendosi sulle risposte da sinistra verso de-stra si possono osservare livelli sempre piùelevati di attenzione all’innovazione. Com-pilando il questionario, l’azienda non solotrae informazioni riguardo alla propria si-tuazione attuale, ma ha anche indicazionisulle sue prospettive di miglioramento nelbreve (riferendosi a modelli gestionali adot-tati da aziende che si collocano nella posi-zione immediatamente superiore) e nel lun-

go periodo (con riferimento alle best inclass).L’azienda ha, quindi, non soltanto una “mi-sura” del suo livello, ma ha anche una pos-sibile prospettiva di crescita e di migliora-mento e le linee guida per farlo in manierapiù efficace ed efficiente.Per essere precisi occorre far rilevare al let-tore che rispondere a questo esempio diquestionario di autovalutazione non consi-ste semplicemente nell’esaminare l’esisten-za di approcci o risultati, ad esempio, in ri-ferimento alle tre aree, ma soprattutto nelvalutare da un lato l’adozione di approccistrutturati, diffusi e sistematicamente valu-tati e riesaminati, dall’altro l’efficacia di taliapprocci in termini di generazione di risul-tati positivi, duraturi e competitivi secondotutti i punti di vista dei portatori d’interesse:risultati economico-finanziari, di perfor-mance operativa, risultati relativi ai clienti,al personale e alla collettività.

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L’azienda crea un ambiente che incoraggia l’innovazione?

L’azienda non sviluppainiziative specifiche

finalizzate allapromozione di un clima

aziendale perincoraggiarel’innovazione

L’azienda ha sviluppatoiniziative occasionali

finalizzate allapromozione di un clima

aziendale perincoraggiarel’innovazione

L’azienda favorisce lagenerazione di idee per il

miglioramento epromuove l’innovazioneanche se in modo non

strutturato

L’azienda crea unambiente favorevole alla

generazione di idee,anche attraverso la

collaborazione (internaed esterna), allo sviluppo

della creatività e dellasperimentazione e

riconosce il contributo delpersonale all’innovazione

L’azienda sviluppasistematicamente uninsieme di iniziative(interne ed esterne),

misure, incentivi e riconoscimenti per incoraggiare

e favorire il contributodel personale

all’innovazione e ai risultati conseguenti

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BREVE

LUNGO

tanto più elevato quanto più le risposte sa-ranno aderenti alla realtà aziendale. A que-sto scopo, è importante che sia coinvoltonell’iniziativa un responsabile (o più re-sponsabili) di livello adeguato.Infatti, il test del questionario, effettuato supiù imprese, ha evidenziato che il risulta-to complessivo rispecchiava maggiormen-te la situazione reale dell’azienda nelle si-tuazioni in cui la compilazione era stataeffettuata direttamente dal responsabile, odai responsabili, che conoscevano a fon-do l’azienda. In ogni caso, è opportuno che responsabilidi livello adeguato rivedano prima dell’in-vio i risultati della compilazione.Tutti i modelli di autovalutazione fanno se-guire la prima fase di selezione da una se-conda fase di analisi in profondità.Anche per l’esempio analizzato, a seguitodella prima fase di selezione delle aziende,è stilata una lista delle migliori per ognunadelle classi dimensionali individuate. A taliimprese è richiesta la stesura di un rappor-to di autovalutazione con il supporto di spe-cifiche guide1.A titolo esemplificativo e sempre con riferi-mento all’area “Leadership e Strategie perl’Innovazione”, viene riportata una doman-da dell’application.

Come si può notare, la differenza tra ilquestionario e l’application non sta nellasostanza (infatti, sono articolati secondo lestesse aree e tematiche), ma nella tipolo-gia di analisi e di compilazione: infatti, nelquestionario l’azienda è portata a indicareuna delle risposte presentate mentre nel-l’application deve descrivere i processi edi metodi attraverso i quali raggiunge i ri-sultati e che la porta a collocarsi in unaposizione competitiva piuttosto che inun’altra.Le aziende selezionate in base al punteggiopiù alto saranno successivamente coinvoltein un approfondito processo di valutazione,ad integrazione della precedente compila-zione del Questionario e dell’Application,con visite in loco da parte di team di valu-tatori esperti. Sulla base degli esiti della sitevisit un’apposita Giuria, composta da auto-revoli rappresentanti del mondo imprendi-toriale, istituzionale ed accademico, desi-gnerà tre imprese vincitrici.

ALCUNI ESEMPI DI METODI E STRUMENTI A SUPPORTO DELL’IMPRESA

Supponendo che l’azienda, in relazione alladomanda del questionario dell’esempio ana-lizzato “Da che cosa deriva la generazionedi nuove idee relativamente allo sviluppo dinuovi prodotti, servizi e processi?”, compilila seconda casella (“La generazione di nuo-ve idee di prodotto/servizio/processo derivaprevalentemente da input interni ed esternisenza un approccio sistematico”), gli stru-menti che può utilizzare per migliorare lapropria situazione, passando, quindi, al li-vello superiore, possono essere quelli tipicidel problem solving, ma anche altre tecni-che nate in contesti diversi da quelli indu-striali.Vediamo rapidamente quali possono esserequesti metodi e strumenti:• Benchmarking: tecnica che sostanzial-

mente consiste nel confrontare processi,

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I quattro pilastri

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37,330,6

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Il personale Azienda AziendaD15 D14

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D07100806040200

100806040200

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Quartile alto aziende partecipantiQuartile basso aziende partecipanti

Media aziende partecpanti

I quattro pilastri. Confronto con la media

FIGURA 9 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE

I quattro pilastri. Confronto con il quartile più basso e quello più alto

L’azienda crea un ambiente che incoraggia l’innovazione?Descrivere, ad esempio: come l’azienda crea un ambien-te di lavoro che supporti la creatività e la comunicazioneanche mediante soluzioni architettoniche e di rete; comesi assicura che il personale disponga delle risorse e dellecondizioni per esplorare opportunità innovative; come in-coraggia e sostiene singoli e team, anche informali, perla generazione di idee innovative; come incoraggia lapartecipazione a comunità scientifiche e professionali e lapubblicazione di articoli.Descrivere quanto sono diffusi gli approcci sopra descrittiall’interno dell’azienda, tra i vari settori, uffici e reparti.Descrivere se e come l’azienda riesamina periodicamen-te l’efficacia degli approcci adottati; se e come, in conse-guenza, gli approcci sono stati modificati (migliorati, ridi-segnati) negli ultimi 2-3 anni.

1 LINEE GUIDA E BUONE PRATICHE PER IL PROCESSO DI INNOVAZIONE. Documento di carattere culturale che tratta il tema gene-rale dell’innovazione ed elenca una serie di buone pratiche relativamente agli argomenti trattati dalle 26 domande del questionario.APPLICATION GUIDATADocumento che deve essere redatto dalle singole organizzazioni per effettuare un’autodiagnosi approfondita. L’application toccatutti i temi delle domande del questionario insieme con note che ne guidano la compilazione.

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prodotti o servizi con quelli dei concor-renti migliori, al fine di identificare op-portunità di miglioramento della qualità.

• Brainstorming: tecnica che stimola la crea-tività di un gruppo, permettendo il sorge-re di altre idee alle quali nessuno indivi-dualmente avrebbe pensato. È particolar-mente utile non solo nella fase di identifi-cazione dei problemi da affrontare, ma an-che nella ricerca delle cause e nella defi-nizione della soluzione da adottare.

• Kano model: modello per la misurazionedella soddisfazione del cliente basato sul-l’identificazione di categorie di attributiqualitativi associabili ad un prodot-to/servizio, che influenzano in manieradecrescente la soddisfazione del clientestesso ovvero:- fattori di base (must be), che provocano

insoddisfazione se mancano, ma nongenerano soddisfazione,

- fattori di eccitamento (delight), che pro-vocano soddisfazione in caso di man-canza,

- fattori di performance (performer), checondizionano la soddisfazione in fun-zione del loro livello,

- altri: quali attributi discutibili in termini dirilievo per il cliente, attributi inversi rispet-to all’idea del cliente, attributi indifferenti.

• Swot analysis: è uno strumento d’immedia-to utilizzo a supporto della pianificazionestrategica. Si basa sullo sviluppo di unamatrice finalizzata a valutare i punti di for-za (Strengths) e di debolezza (Weaknesses),rientranti fra i fattori interni dell’analisi,

LA PERCEZIONE DEL CLIENTE COME DRIVER DELL’INNOVAZIONE?

La percezione del cliente è importante per“continuare” ad avere successo sul merca-to con lo stesso prodotto o con un prodot-to che si avvicini ai bisogni del cliente.Quindi è importante capire come analizza-re tale percezione: la prima cosa da fare èesaminare minuziosamente il prodotto oservizio concentrandosi sull’aspetto diestrema vulnerabilità al cambiamento dipercezione e di possibilità di cambiamentodi percezione.Questa attenzione è fondamentale per co-gliere la percezione dei clienti del nuovomillennio: i cambiamenti di percezione, ibisogni emergenti, la trasformazione da bi-

sogni latenti a bisogni avviene da un mo-mento all’altro e soprattutto questo proces-so è sempre più rapido. Le aziende devo-no far di tutto per ascoltare, interpretare eprevedere i cambiamenti in atto, sia per ilcliente sia per anticipare la concorrenza. È evidente che non si possono creare nuo-ve opportunità sia di prodotto che di pro-cesso soltanto a partire dalle esigenzeespresse dei clienti, perché questi sonoben capaci ad identificare le carenze deiprodotti che già utilizzano, ma non sonoabili nell’individuare “cosa servirebbe lo-ro”, cioè non hanno le facoltà necessarieper esplicitare i loro bisogni futuri: questoè compito delle aziende, che devono sa-perli anticipare.In poche parole, si può “sfruttare” il clienteper quelli che sono i miglioramenti incre-nonché le opportunità (Opportunities) e le

minacce (Threats), rientranti fra i fattoriesterni dell’analisi, di un’organizzazionepiuttosto che di un progetto o altro.

Più in generale è importante sottolinearecome l’impresa ha a disposizione una mol-teplicità di strumenti e metodi sviluppati ne-gli ultimi cinquanta anni a supporto del suoprocesso di innovazione, dal concepimen-to di nuovi prodotti alla loro ingegnerizza-zione. Di tali strumenti e metodi spesso sene conosce l’esistenza, ma in pochi casi sene è fatta un’adozione concreta e sistemati-ca nel proprio contesto professionale.La figura 10 sintetizza i possibili strumentiutilizzabili dalle imprese nel loro processod’innovazione, raggruppandoli in metodicreativi, metodi analitici e metodi di base.

FIGURA 10 - STRUMENTI E METODI IN USO A SUPPORTO DELL’INNOVAZIONE DELL’IMPRESA

Brainstorming & C.

Fault tree analysis DFX Value engineering Function family tree

Design by analogyValue analysisBenchmarking

FMEA

Spec

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Crea

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QFD Variety reduction Value maps

IPR trackingSemantic engineFunctional analysis

Problem solving methods

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mentali o marginali dei prodotti esistenti,ma l’azienda deve arricchire i temi del suoprocesso di innovazione con idee per ilnuovo mercato (futuro). A supporto delle imprese che vogliono in-novare, in un contesto globalizzato e cari-co di incertezze, si pone il concetto e glistrumenti di Concurrent Innovation, intesocome processo sistematico che permette larealizzazione di una intelligenza collabora-tiva che superi le capacità intellettuali indi-viduali e le coinvolga in forma di networknello sviluppo di nuovi prodotti e servizi(Santoro and Bifulco, 2006).Per le imprese che non hanno a disposizio-ne centri di ricerche e finanziamenti rile-vanti per lo sviluppo di soluzioni innovati-

ve avere accesso a sistemi di concurrent in-novation può rappresentare una risorsa al-ternativa da valorizzare. Per approfondirele caratteristiche del concurrent innovationsi veda la figura 11 che ne dettaglia gli ele-menti specifici.La prospettiva assunta nella società della co-noscenza, fortemente basata su principi dicondivisione, collaborazione e apertura alconfronto, anche a seguito della rivoluzioneapportata dalle ICT, diventa un elemento daconsiderare nella progettazione o nel con-solidamento dei processi d’innovazione.L’impresa moderna finalizzata all’innova-zione sistematica è un’impresa “aperta” chefa della partnership e del networking dellelinee strategiche per il proprio sviluppo.

FIGURA 11 - I PARADIGMI DELLA CONCURRENT INNOVATION

• Concurrent Innovation

• Open Social Networks

• Co-creation• Intenti condivisi• Identificaizone

dei problemi

• Social innovation lifecycle

• Focus sullepersone:aumentare lacreativitàattraverso larealizzazione diuna intelligenzacollettiva

• Innovazioneguidata dalbusiness: capacitàdi determinareun’innovazionesistematica

• Modelli di SocialNetwork

• Teams distribuiti(tempo, spazio,...)

• Integrazionemultidisciplinareestesa anche allescienze sociali ecognitive

• Tracciamento deicontributi (IPR)

• Sistemi ICT systemsupportanol’ambiented’innovazione

Paradigmi Elementi chiave Scopo Obiettivi strategici Modelli, practiche e strumenti

Fonte: adattamento da R.Santoro, 2007

Documents

Il processo di innovazione: modelli, metodi e strumenti