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IMMOBILIER D'ENTREPRISE SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016

IMMOBILIER D'ENTREPRISE

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IMMOBILIER D'ENTREPRISE

SYNTHÈSE DES ATELIERS

2016

IMMOBILIER D'ENTREPRISE

SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016

Le Cycle Immobilier d’entreprise 2015-2016 a consisté en une série de qua-tre événements qui ont rassemblé, entre septembre et mars, plus d’une centaine de décideurs immobiliers autour des grands enjeux actuels de la fonction.

Deux formats d’événements ont été déployés. Un premier format Atelier a permis à une trentaine de décideurs au total de partager des retours d’expéri-ences, bonnes pratiques ou erreurs à éviter sur deux sujets sensibles et incontournables : dans un premier atelier, comment convaincre sa direc-tion de mettre en place ou refondre un SI immobilier, et dans un second, les clés d’une concertation gagnante avec les IRP dans le cadre d’un grand projet immobilier. La confidentialité des échanges et la répartition équi-table de la parole entre un nombre limité de participants confère à ce type de séances une grande liberté de ton et une approche très concrète des problématiques soulevées. Nous restituons dans le présent Livret une transcription synthétique et confiden-tialisée de ces échanges.Le second format Conférence a fédéré une population plus large, une centaine de décideurs au total, autour

PRÉAMBULE

de débats sur deux grandes tendances de l’immobilier d’entreprise : les nouveaux environnements de travail dans une première conférence, l’accélération de l’obsolescence dans une seconde. Chaque conférence s’est articulée autour d’une table ronde de quatre intervenants, sélectionnés pour leur vision innovante et ayant offert aux participants, sur les deux axes évoqués, un panorama des approches existantes et un décryptage des évolutions à l’œuvre. Le Livret retranscrit l’ensemble de ces échanges.

Quatre événements, quatre comptes rendus au total, répartis dans quatre chapitres. Ces derniers sont intro-duits par une double page de synthèse des principaux enjeux du sujet ainsi que par une interview d’un décideur immobilier.

L’EBG tient à remercier l’ensemble des participants aux ateliers, aux conférences et aux interviews. Leur ouverture au partage d’expériences a fait émerger des enseignements con-crets dont le présent Livret constitue un recueil à mi-2016. Enfin, merci à nos partenaires de BearingPoint, IBM, Nexity, pour avoir fait vivre ce Cycle et accueilli, animé ou éclairé de leurs regards experts l’ensemble des échanges.

Bonne lecture !

P.12

P.10

P.08

CHAPITRE 1 :COMMENT OBTENIR UNE DÉCISION FAVORABLE VISANT À METTRE EN PLACE OU REFONDRE UN SI IMMOBILIER ?

SYNTHÈSE

ENTRETIEN AVEC PHILIPPE MARTIN, IBM

COMPTE-RENDU DE L'ATELIER DU 18.09.2015

CHAPITRE 2 : QUEL ENVIRONEMENT DE TRAVAIL POUR DEMAIN ?

SYNTHÈSE

ENTRETIEN AVEC ISABELLE COULOMB-SOULARD, BPCE

COMPTE-RENDU DE LA CONFÉRENCE DU 23.10.2015

PRÉAMBULEP.02 P.06

P.22

P.24P.26

P.28

CHAPITRE 3 : OBSOLESCENCE IMMOBILIÈRE : MENACE OU OPPORTUNITÉ POUR LES GRANDS UTILISATEURS ET INVESTISSEURS?

SYNTHÈSE

ENTRETIEN AVEC FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF IMMOBILIER

COMPTE-RENDU DE LA CONFÉRENCE DU 09.02.2016

CHAPITRE 4 :PROJETS IMMOBILIERS ET DIALOGUE SOCIAL

SYNTHÈSE

ENTRETIEN AVEC CLAUDE CARBONNEAU, THALES ALENIA SPACE

COMPTE-RENDU DE L'ATELIER DU 24.03.2016

CONCLUSION

CONTRIBUTEURS

PARTENAIRES

P.42

P.44

P.46

P.48

P.62

P.64P.66

P.68

P.80

P.82

P.88

SOMMAIRE

Entre applications spécifiques, outils bureautiques hétérogènes et solutions globalisantes rigides, rares sont les Directions immobilières bénéficiant de Systèmes d’information adaptés à leurs besoins. Un SI immobilier repensé peut-il contribuer à la performance globale de l’entreprise et comment en convaincre sa Direction générale ?

Comment obtenir une décision

favorable visant à mettre en place ou refondre un SI

immobilier ?

1.

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CRITÈRES DE PERFORMANCE IMMOBILIÈRE :AU-DELÀ DE L’INDICE IPD (INVESTMENT PROPERTY DATABANK)

L’émergence, depuis une dizaine d’années, de solutions progicielles dédiées donne à la plu-part des Directeurs immobiliers l’occasion de moderniser et de rationaliser la gestion infor-matisée des parcs et des baux. Le contexte appelait à cette optimisation… Le rythme d’ob-solescence des immeubles s’accélère. De fait, la fonction immobilière, pour continuellement déployer les moyens adaptés, doit renforcer sa maîtrise des coûts opérationnels. Voici un pre-mier argument auquel les Directions générales restent rarement insensibles. Mais il ne saurait suffire. Se doter aujourd’hui d’un SI immobilier, c’est, plus que de minimiser ses coûts, ren-forcer la connaissance de son patrimoine et de ses baux et par là même, anticiper et déployer à temps les moyens immobiliers de demain. Il s’agit donc d’un outil d’aide à la décision dont la valeur ajoutée se mesure sur le long terme, au-delà de la simple dimension ROIste.

Les cycles de vie des immeubles s’accélèrent en effet, exerçant une nouvelle donne sur les coûts d’exploitation ; cette accélération provient d’évolutions techniques et technologiques mais aussi de la nouvelle donne climatique – qui se traduit par un ensemble de normes à respecter et une performance énergétique à améliorer.

Mais l’accélération des cycles provient surtout des nouveaux usages des collaborateurs, et de leurs exigences renforcées en termes de qualité de vie au travail. Le rapport à l’espace se complexifie et les situations de travail se diversifient : en mobilité, en réunion informelle, en open space... Dans cette perspective, un SI dédié permet au Directeur immobilier de mieux appréhender cette multitude d'usages et de mettre en place les services adaptés à chaque situation : système de réservation de salles, de titres de transports, portails d’information… mais aussi, ensemble de services à la personne dépassant le cadre des besoins professionnels,

Indicateurs économiques (IPD)

Indicateurs sur le service (IPD)

Indicateurs environnementaux

(IPD)

Indicateurs de satisfaction des

équipes (RH)

Indicateurs de satisfaction du

management (RH)

UN OUTIL D'AIDE À LA DÉCISION

FACE AUX NOUVEAUX USAGES…

Source Graphique : Nexity, « Culture utilisateurs & performance immobilières : Ateliers #1 #2 #3 », 2013

Reporting intégré

9Source Graphique : Nexity, « Culture utilisateurs & performance immobilières : Ateliers #1 #2 #3 », 2013

LES SERVICES AUX OCCUPANTS DE PLUS EN PLUS PLÉBISCITÉS

Bien-être98% des salariés estiment que les services favorisent leur bien-être

Implication86% des salariés pensent que les services permettent de mieux s’investir dans leur travail

Appartenance84% des salariés considèrent que les services renforcent le sentiment d’appartenance à l’entreprise

Au vu des nouveaux besoins suscités, pour-quoi l’adoption des SI immobiliers est-elle encore si lente ? Dans les faits, les solutions globalisantes de type ERP manquent de flexibilité pour répondre à la spécificité des besoins métiers. Certaines entreprises optent ainsi pour l’externalisation de la gestion de leur parc, des baux et du SI, profitant des solutions hébergées dans le Cloud. Mais cette solution n’est pas une panacée. Car elle pose, et ne résout pas toujours, la question de la maîtrise de l’information par la Direction immobilière. Dès lors, si l’on veut conserver un SI immobilier en interne, comment surmonter les freins à son adoption ?

Il convient d’opter pour une approche pro-gressive : les données que l’on souhaite col-lecter, les indicateurs de pilotage que l’on souhaite suivre, tout cela doit être priorisé et défini en premier lieu, avant d’y adosser des

NOUVEAU SI, NOUVELLE DI

1. Enquête Ipsos-Nexity menée auprès de plus de 300 salariés franciliens de grandes entreprises, septembre 2014

une démarche aujourd’hui largement plébis-citée par les collaborateurs et susceptible de renforcer leur bien-être, leur implication et leur sentiment d’appartenance1 (étude Ipsos-Nex-ity 2014 – cf. données chiffrées ci-dessous).

processus. Pour ce faire, La Direction im-mobilière devra fédérer d’autres directions, en fonction des contextes, RH, Finances, Achats, DSI… La question de l’adoption ou de la refonte d’un SI ne peut donc se poser sans repenser le rôle et la place de la Direction immobilière ; celle-ci ne saurait plus être une fonction support, un poste de (grandes) dépenses en marge de l’activité, mais un véritable allié de la Direction qui embarque un ensemble de fonctions au service du collaborateur.

« Repenser le rôle et la place de la Direction immobilière »

Entretien

IBM FRANCEPHILIPPE MARTIN

Directeur Immobilier

Au-delà des traditionnels outils de type ERP qui constituent le socle du SI immobilier d’IBM France, Philippe Martin présente une vision nouvelle de son SI comme outil de transforma-tion de la fonction immobilière vers une logique servicielle à forte valeur ajoutée.

10

« La Direction immobilière devient un intégrateur de solutions »

COMMENT AVEZ-VOUS BÂTI VOTRE SI IMMOBILIER ?Comme vous le savez IBM est un grand groupe international et les fondations de notre SI sont donc communes à l’ensemble des pays.Notre socle comprend trois modules. Le premier est une aide au management et à la gestion des espaces (Tririga), grâce auquel je connais, par exemple, le nombre de m2 utilisés par fonction ; cet outil permet donc d’établir le charge-out des occupants. Le second module (Maximo) est une solution de gestion de workflow pour optimiser la conduite des projets immobiliers. Enfin, une base de données regroupe toutes les infor-mations de baux, ce qui nous permet d’avoir une connaissance à la fois fine et exhaustive de l’ensemble de notre parc.

COMMENT CONNECTEZ-VOUS LE SI FRANÇAIS AU SI GROUPE ?Les trois outils de base que je viens de décrire vont s’interfacer via des API dans notre real estate information warehouse. Vous devez bien comprendre que la fonction immobilière est intégrée, et donc, que les choix de pro-cess ou d’outils que nous mettons en œuvre ont été pensés dès l’amont avec la direction immobilière mondiale.

COMMENT SE CONNECTENT ALORS CES SI IMMOBILIERS AVEC LES AUTRES SI D’IBM ?L’architecture de base des différents SI prévoit cette connexion. De plus, le BT CIO est ga-rant de cette bonne communication entre SI. Plus spécifiquement, nous avons de plus en plus recours à des communautés virtuelles cross-fonctions pour le suivi des projets. C’est le cas, par exemple, pour l’approbation de nos engagements de dépense, qui suit un workflow passant à la fois par les directions immobilière et financière.

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VOUS AVEZ ÉVOQUÉ LES TROIS OUTILS DE BASE DE VOTRE SI. AU-DELÀ DE CE SOCLE, JUSQU’OÙ S’ÉTENDENT LES FONCTIONNALITÉS DE VOTRE SYSTÈME ?La direction immobilière devient au fil du temps un intégrateur de solutions. Nous améliorons la valeur ajoutée et surtout, la valeur d’usage de nos espaces au travers d’applications nouvelles que nous dévelop-pons. La gestion de cette nouvelle fonction qui s’appuie notamment sur les outils de l’IoT (Internet des objets connectés) et du Data Analytics, constitue le deuxième niveau de fonctionnalités de notre SI.

VOUS SOULEVEZ UN POINT PLUS LARGE QUI EST LA TRANSFORMATION DIGITALE DE LA FONCTION IMMOBILIÈRE…En effet, et celle-ci va complètement de pair avec les évolutions des usages. L’utilisation de l’espace est radicalement différente de ce qu’elle était il y a quinze ans. Les situ-ations de travail se diversifient : besoins de disposer d’un desk ou bien d’un box à un instant donné, d’organiser une réunion plénière ou bien spontanée, avec des col-laborateurs ou bien avec des partenaires extérieurs, besoin de s’isoler un instant ou de se détendre et d’échanger, etc.

VOUS AVEZ DONC DIVERSIFIÉ LES TYPES D’ESPACES À DISPOSITION DE L’OCCUPANT. QUE VIENNENT APPORTER L’IOT ET L’ANALYTICS À CETTE DÉMARCHE ?Tout d’abord, la récolte et l’analyse de don-nées, notamment grâce à des capteurs, nous permettent de mieux comprendre comment sont utilisés les espaces dans le temps, bâtiment par bâtiment, et d’optimiser notre gestion. Un exemple : les parkings. Nous avons développé une application pour en avoir une meilleure utilisation ; sans cela, un nombre significatif des places de parking restent en moyenne inutilisées.

Ensuite, et c’est notre priorité puisque nous sommes orientés usage, l’IOT et l’Analytics nous permettent de développer de nombreux services pour le bien-être et le confort de l’utilisateur. Réservation instantanée de box ou plus généralement, portails intégrés mettant à disposition du collaborateur la bonne information au bon moment (par exemple, un horaire de train, temps d’attente prévu à la cafétéria, etc). Nous imaginons continuellement de nou-veaux services et sommes déjà entrés dans l’ère du Cognitif en intégrant progres-sivement des fonctionnalités prédictives. Au-delà de la valeur d’usage, les maîtres-mots : agilité, flexibilité, scalabilité et bien sûr, sécurité.

COMMENT MESUREZ-VOUS LA VALEUR AJOUTÉE DE TOUS CES SERVICES ?Le bien-être est un vecteur d’optimisation mais aussi d’attractivité, car il contribue à améliorer la perception que les sala-riés et les visiteurs ont de l’entreprise ; et c’est aussi une façon de reposition-ner la direction immobilière au cœur de l’organisation. A partir de là, ce qui nous intéresse, c’est la satisfaction et l’utilisation des services par les collaborateurs. Nous en prenons la mesure d’une part du fait de notre logique de test and learn qui nous confronte régulièrement aux retours des utilisateurs (notamment via notre réseau social interne) et d’autre part par le suivi de l’utilisation faite de nos solutions con-nectées. Cette boucle d’amélioration est permanente. Nous sommes moins ROI que ROE : notre priorité, c’est le Return of experience.

Comment obtenir une décision favorable

visant à mettre en place ou refondre un SI immobilier ?

Workshop n°1Cycle Immobilier d’entreprise

Compte-rendu de l’atelier du 18.09.2015

PARTICIPANTS

L’objectif de cet atelier était de partager ensemble les bonnes pratiques qui visent à convaincre DAF, DSI, Direction Générale de la valeur d’un projet SI pour la Direction de l’immobilier et pour l’entreprise en termes :• de ROI• de maîtrise des leviers de performance• d’aide à la décision en temps réel• d’évolution de modes de travail• de nomadisme• de relation occupants - clients• d’impact sur les OPEX ou les CAPEX • de projection du parc immobilier

• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre, Directeur Associé Real Estate

ANIMATEUR

PROGRAMME

• HERMES, Charlotte Ameglio-Brion, Directeur Adjoint Immobilier

• IBM, Yves Baudot, Responsable des Projets Immobiliers

• POSTE IMMO, Louis-Arnaud Behagel, Responsable de Programmes

• GROUPAMA, Djamel Benazzouz, Responsable Achats Moyens Généraux

• IBM, Sophie Bergmiller, Sales Representative Enterprise Asset Management

• CCI PARIS, Murielle Boyer, Adjointe au Directeur Immobilier

• IBM, Marc Cerli, Senior Solutions Consultant

• BEARINGPOINT, Olivier Chappert, Partner (IT, HR, Real Estate Management)

• IBM, Aurélie De Ridder, Watson IoT Solutions Sales

• L' ORÉAL, Jean-Michel Duffieux, Corporate Real Estate & Africa Middle East Real Estate Director

• MACIFIMO, Najla Gasri, Responsable Contrôle Financier et SI

• NEXITY, Roger-Marc Gaudiot, Directeur Général Adjoint de Nexity Property Management

• GIE AXA, Elyes Karray, Group Procurement - Program Manager

• HSBC, Hubert Khalife, Head of Capital Projects

• DARTY, Emmanuel Le Roch, Directeur Immobilier

• NEXITY, Sophie Nigron, Directrice du Développement

• IBM, Marc Perie, Real Estate & Facilities Solutions Business Executive

• MACIFIMO, Frédéric Tisné, Directeur Financier

• UCPA, Francis Vaas, Directeur Immobilier

• KLEPIERRE, Christian Vadot, DSI

• FRANCE TÉLÉVISIONS, Anne-Fleur Vignon, Responsable des Opérations Immobilières Outre-mer

13

14

INTRODUCTION

Par Ludovic Legendre (BearingPoint)

« Les Directions immobilières ont un niveau d’informatisation très hétérogène et une maîtrise parfois perfectible de leur connaissance patrimoniale. Il s'agit

d'une situation assez paradoxale, car si la maîtrise des coûts immobiliers passe inévitablement par la maîtrise de l’information pour actionner les grands leviers de performance (échéance des baux, optimisation de l’occupation, maîtrise des

charges…), le choix d’investir dans une solution immobilière est souvent un parcours long et éprouvant pour les directeurs immobiliers.

L'immobilier représente bien souvent le deuxième ou troisième poste de dépenses de l'entreprise, poste auquel la Direction générale demande des

efforts en termes de performance et de maîtrise des coûts. Toutefois, comment parvenir à maîtriser les coûts sans disposer des outils adéquats ? Comment

convaincre la Direction générale d'opter pour un système d'information immobilier ? Quels arguments convient-il d'employer ? D'ailleurs, sur quel

périmètre convient-il d'implanter ce système d'information ? Quels seront ses objectifs ainsi que ses apports ? Quel peut être l'élément déclencheur pour

lancer un tel projet ? »

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YVES BAUDOT, IBM

« IBM se veut une société "globale", avec tout ce que ce terme peut impliquer en termes de validation : nous sommes dans l'obligation de respecter un ensemble de process clairement définis. IBM en France, c'est une quarantaine de sites, pour environ 130 000 m². En règle générale, force est de constater que l'immobilier est perçu comme un poste de coûts, alors qu'il convient plutôt d'en faire un système de valeur. Face à la problématique qui se présente à nous, nous pouvons distinguer quatre grandes strates :

Les couches de base : 1 - Gestion et organisation : il n'est possible de contrôler que ce que l'on parvient à mesurer.2 - Pilotage et analytique.

Les couches de valeur :3 - Service : il s'agit-là d'apporter de la valeur à l'utilisateur final.4 - L'aspect cognitif / exploitation du savoir / prédictif : cette dernière couche concerne également l'immobilier, car il faut apporter de la valeur en collant au plus près aux besoins de chacune des Directions.

Afin de tendre progressivement vers les couches de valeur, il est nécessaire d'avoir des fondations solides, avec les couches de base. Ainsi, dans l'optique de repositionner la Direction de l'immobilier, il est primordial de faire passer le message selon lequel cette dernière s'intéresse aux grands enjeux d'avenir. Pour être en bonne place sur ses sujets, il convient d'anticiper.

A chacun des niveaux, des leviers propres doivent être actionnés (DSI, DRH, Directeur financier…) Il n'existe pas de recette miracle… Si on fait le choix de travailler sur la raison, le risque est de se casser les dents sur le qualitatif. D'où l'intérêt de recourir à d'autres ressorts : la sécurité (plan Vigipirate…), l'hygiène, l'aspect réglementaire, etc. Par exemple, le fait de miser sur l'ego des entreprises peut se révéler intéressant : établir un dossier montrant que la société figure parmi les derniers de la classe sur un aspect en particulier peut contribuer à générer de la motivation. »

Quelle utilité voyez-vous à l'adoption d'un SI immobilier ?

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EMMANUEL LE ROCH, DARTY

« Darty, c'est environ 700 000 m² pour 350 sites en France, en Belgique et aux Pays-Bas. Nous sommes une enseigne assez franco-française et l'un des principaux leviers actionnés aura été la crise économique. Nous avons subi le "traumatisme" de la mise en place de SAP en 2009/2010. Il s'agissait alors de centraliser l'ensemble des données financières. Nous avons connu un certain nombre de difficultés, même s'il faut reconnaître que nous sommes parvenus à améliorer la gestion des flux de loyers, avec l'automatisation. Notons par ailleurs une évolution du contexte, avec l'arrivée d'un Président basé en France et ayant des cycles de décision plus courts. Enfin, la création d'une Direction des achats indirects a également contribué à faire bouger les lignes.

Aujourd'hui, nous nous positionnons davantage sur une logique d'approche utilisateur. Tout d'abord, avec les tableaux Excel, il y a le risque d'une perte de connaissance (en cas de mauvaise manipulation ou bien en cas de départ d'un collaborateur). De plus, nous avons la volonté de partager davantage l'information. En effet, beaucoup d'acteurs sont susceptibles d'avoir besoin des informations immobilières. La crise économique a renforcé l'importance de contrôler ces dépenses, d'où la nécessité de disposer d'informations tout à fait fiables. »

CHARLOTTE AMEGLIO-BRION, HERMES

« Nous ne disposons pas d'un système d'information immobilier, mais d'une base de données. Je suis encore à la recherche des éléments qui pourraient me convaincre de franchir le pas vers le SI. Pour l'heure, je doute qu'un système puisse coller à mes véritables besoins. Hermès évolue sur un périmètre à la fois mondial et extrêmement diversifié, avec trois grands axes : Production / Distribution / Tertiaire (450 000 m² environ). Nous sommes face à une problématique à la fois utilisateur et propriétaire (Hermès est propriétaire de l'ensemble de ses sites de production). Nous étudions la possibilité de mettre en place une base de données destinée à partager l'information immobilière que l'on juge "essentielle" (surface, photos, vie du bâtiment, DOE...) Il n'est ni possible ni souhaitable de tout placer dans une base de données. Il s'agit donc d'identifier d'un côté les acteurs qui sont capables de nourrir cette base, et de l'autre ceux qui sont amenés à la consulter, le tout avec une grande facilité d'usage. Le sujet central consiste à anticiper les marges de manœuvre de demain en cas de ralentissement de notre croissance. Inévitablement, la Direction de l'immobilier sera un jour ou l'autre sollicitée afin d'identifier des pistes d'économies. A l'heure actuelle, nous ne disposons pas d'une vision globale sur les coûts. Les marges de manœuvre sont pourtant colossales… La priorité, c'est donc d'avoir une vision claire en vue d'adopter un outil de gestion. »

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EMMANUEL LE ROCH, DARTY

« C'est la question qu'il me faut arbitrer au quotidien : quelles sont les données que l'on souhaite gérer ? Bien évidemment, plus nombreuses sont les données à maintenir, plus la fiabilité de celles-ci tend à se dégrader. Au-delà de ce que l'on veut gérer, il est donc absolument fondamental d'identifier ce que l'on est en capacité de gérer et de maintenir ! Il apparaît difficile de croire que plusieurs personnes peuvent appréhender une même donnée avec une approche identique. Dès lors, nous avons une vision assez centralisée sur cette question. Il s'agit d'identifier en amont quelles sont les données les plus "partageables", tout en définissant un langage commun (surface plancher vs surface de vente...). »

CHARLOTTE AMEGLIO-BRION, HERMES

« Il n'existe malheureusement pas de "logiciel miracle" qui puisse répondre à l'ensemble des besoins. D'où la nécessité de définir ces besoins en amont et surtout de les prioriser. »

YVES BAUDOT, IBM

« Il apparaît que la notion de service à l'utilisateur est absolument fondamentale. Afin d'intéresser la fameuse "génération Y", il nous faudra par exemple mettre en avant les logiques de flex office et promouvoir la méthode agile. »

ANNE-FLEUR VIGNON, FRANCE TÉLÉVISIONS

« La notion d'optimisation (coûts d'énergie, gestion des loyers et des charges, etc.) a représenté le levier principal dans notre projet de changement de système d'information. Nous essayons de développer un logiciel avec des partenaires, mais pour l'instant en vain… car force est de constater que nous avons placé trop d'éléments dans la colonne "objectifs" ! »

Théoriquement, le SI Immobilier peut couvrir un périmètre extrêmement large… Dès lors, comment

parvenir à convaincre la Direction générale ?

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YVES BAUDOT, IBM

« Le ROI représente un point de passage obligé, et sans doute ne peut-on pas se passer d'un tel argumentaire. Pour autant, personne n'est dupe… Il conviendra rapidement d'identifier d'autres vecteurs ainsi que d'autres sponsors. Il s'agit de dessiner des perspectives et de se positionner sur les grands projets d'avenir. En résumé, la base de données ne correspond qu'à une première couche qui nous servira de socle pour lancer les projets. Ainsi, cette question de la mise en place de la base de données devrait être derrière nous… »

JEAN-MICHEL DUFFIEUX, L'ORÉAL

« Nous avons travaillé avec BearingPoint il y a environ cinq ans pour mettre en place une base de données immobilière. Aujourd'hui, nous voilà parvenus au sommet de la courbe et nous sommes à la recherche du "Uber" de la base de données ! C’est-à-dire un système plus flexible qui minimise les coûts opérationnels et qui pourrait par exemple récupérer les données issues d’autres bases de données présentes dans l’entreprise, comme par exemple celles qui sont utilisées pour les assurances ou la Direction financière. Le ROI n’est en effet pas facilement calculable et prévisible sur la donnée immobilière (c'est ce que l'on appelle de la "blue money"). Il s'agit en effet d'un passage indispensable car on ne peut traiter que les sujets sur lesquels on a des informations solides et les indicateurs clés, mais la prise de décision passe inévitablement par d’autres leviers. »

Ne risque-t-on pas de se heurter à la question du ROI ? Quels sont vos retours d'expérience ?

EMMANUEL LE ROCH, DARTY

« Bien entendu, les fournisseurs n'hésiteront pas à affirmer que le système proposé peut couvrir tous vos besoins. Il s'agit d'une illusion ! La priorité consiste donc à identifier en amont ces besoins, en prenant bien garde à ce que soient impliqués les utilisateurs finaux ainsi que le juridique. »

EMMANUEL LE ROCH, DARTY

« La notion de ROI n'a d'intérêt que si l'on peut le mesurer avec deux ou trois années de recul. J'ai plutôt souhaité me positionner sur la dimension qualitative, que sur la dimension "risque". »

19

20

Par Olivier Chappert (BearingPoint)« Il apparaît que le système d'information immobilier n'est pas une fin en

soi. Il correspond simplement à un support destiné à faire de la Direction de l'immobilier un véritable contributeur en termes de valeur pour l'entreprise

(pilotage des coûts, services aux occupants dans une logique d'anticipation…). Les acteurs sont aujourd'hui confrontés à un risque de non-maîtrise des

informations et à un risque de non-partage. Le tout dans un contexte de relative méfiance vis-à-vis des solutions globalisantes telles SAP. La notion de ROI ne correspond pas à un argument imparable pour convaincre les Directions

générales… Il est préférable d'actionner les leviers qualitatifs (optimisation côté utilisateur, développement durable...). Au final, un tel projet doit s'ancrer dans

une logique de stratégie d'entreprise, en embarquant un certain nombre d'alliés (la Fonction Achats, la DSI, la DRH...).

La vraie richesse, ce sont les données. D'où l'importance de se focaliser sur l'identification d'une poignée d'indicateurs clés, tout en faisant preuve de réalisme sur la priorisation des périmètres. Enfin, nous notons qu'avec

l'avènement du SaaS et du Cloud, l'outsourcing devient une tendance de fond. »

CONCLUSION

21

La transformation des modes de travail, la multiplication des outils digitaux et

l'accentuation de la mobilité des salariés conduisent les entreprises à repenser

leurs espaces. Ces derniers doivent désormais faciliter le travail connecté,

collaboratif et mobile, reflétant ainsi la mue digitale et la modernité des

entreprises. Il s'agit donc d'un enjeu clé pour la performance des organisations

mais aussi pour leur image et leur attractivité vis-à-vis des nouvelles

générations de salariés. Un nouveau rôle se dessine ainsi pour les directions

immobilières.

Quel environnement de travail pour

demain ?

2.

RÉPARTITION DES TYPES DE BUREAUX EN ENTREPRISE

71%des cadres français approuvent le télétravail

Le télétravail constitue sans doute le nouveau mode d’organisation le plus plébiscité. 71% des cadres français l’approuvent et 6 salariés sur 10 aimeraient y avoir recours1. La pro-portion de salariés disposant d’un contrat de télétravail serait passée de 5% 2 en 2009 à 15% en 20152 . Un taux qui reste sans doute sous-évalué. Car dans la plupart des entreprises, le travail à distance s’apparente en réalité à du « télétravail gris », ne relevant d’aucune contrac-tualisation. Selon le cabinet LBMG Worklabs, les deux tiers du temps travaillé à distance le seraient en dehors de tout accord contrac-tuel dédié 3. Quoi qu’il en soit, les Directions immobilières doivent prendre acte des beso-ins spécifiques de ces salariés toujours plus nomades : nécessité de rester connectés en permanence, capacité voire aspiration à tra-vailler dans des environnements informels, recherche sur site d’espaces de rencontre et d’échange plutôt que d’isolement…

Bureau fermé individuel 40%34%

Espace collectif ouvert 11%18%

20112015

Bureau fermé collectif 41%33%

Sans bureau attribué 5%

9%

TÉLÉTRAVAIL ET FLEX OFFICE : ÉTAT DES LIEUX

1. Baromètre #télétravail 2015, ZeVillage.net2. D’après Daniel Ollivier. Source : Le Figaro Economie.3. Source : Anact.fr4. Étude Paris workplace 2015 menée sur un échantillon de 1 000 cadres représentatifs de l’ensemble des cadres franciliens

Le pendant du télétravail, c’est le flex office. Mais son déploiement fait émerger de nou-velles problématiques. Il implique d’abord de faire fonctionner un système dynamique sur la base d’informations en temps réel. Chaque uti-lisateur doit être informé des espaces, bureaux ou salles de réunion disponibles correspon-dant le mieux à son besoin. Une occasion d’ailleurs pour les Directeurs immobiliers d’op-timiser l’occupation des surfaces et donc leurs coûts. Deuxième problématique découlant du flex office, la « ré-humanisation » de l’espace de travail. Si les moins de 40 ans sont moins demandeurs d’espaces individuels (seuls 13% pensent qu’il s’agit de quelque chose de « très important », soit trois fois moins que les plus de 50 ans), ils attendent des bureaux qu’ils soient des lieux de vie sociale. À cet égard, la présence de lieux de convivialité est appréciée (elle est même « primordiale » pour 58% des moins de 30 ans)4, mais d’autres solutions, adaptées à chaque organisation, restent à imaginer… Ainsi la Direction Immobilière devient un acteur central de la stratégie et de la culture de son entreprise.

90%des salariés y ayant recours en sont satisfaits

24

Le cadre spatio-temporel du lieu de travail est bouleversé par les nouveaux outils digitaux. C’est l’équilibre entre vie privée et vie pro-fessionnelle qui s’en trouve repensé, moins dichotomique. Le travail s’invite au domicile et sur les appareils mobiles que l’on emmène partout avec soi. À l’inverse, les locaux d’entre-prises sont l’occasion de retisser les liens entre collaborateurs et doivent favoriser la convivialité et le bien-être.

Dans ce contexte où la généralisation de la mobilité connectée bouscule les limites des temps et des espaces de travail, les bureaux ne sont plus des lieux statiques. Lors du réaménagement de son siège parisien il y a quelques années, Accenture citait quatre lev-iers à activer pour répondre efficacement à des modes de travail alors émergents : flexi-bilité, collaboration, mobilité et innovation technologique. Ces piliers reposent sur le con-stat que les collaborateurs passent aujourd’hui la moitié de leur temps hors de leur poste de

travail et sont le plus souvent amenés à travail-ler en mode projets. Ce dont ces équipes ont besoin, ce n’est plus d’une somme de bureaux individuels mais d’un « territoire d’équipe »5 , dynamique et modulable car destiné à évoluer en fonction des besoins de chaque projet.

L’environnement de travail de demain sera un levier incontournable de la stratégie, de la performance et de l’image de l’entreprise. Il révèlera que l’immobilier n’est pas seulement une charge mais peut aussi être un investisse-ment… Au service de la productivité (la qualité d’un immeuble permettrait notamment une baisse de l’absentéisme de 10 à 15%, selon des travaux de recherche réalisés à l’univer-sité de Berkeley ) 6… Au service de l’image de l’entreprise (le taux de satisfaction du télétravail atteint par exemple chez les salariés les 90%)7 . De quoi attirer de nouveaux jeunes talents à la recherche de ces modes de fonctionnement. Dans une économie de services où le capital humain est le premier facteur différentiant, ce nouveau rôle de la Direction immobilière de soutenir une stratégie d’image et de produc-tivité trouve toute sa portée.

LES ESPACESDYNAMIQUES, RÉPONSE AUX MUTATIONS EN COURS ?

Source Graphiques : Baromètre Actineo / CSA « Quelle vie au bureau en 2015 ? », novembre 2015. Étude menée auprès de 1204 actifs des secteurs privé et public travaillant dans un bureau, issus d’un échantillon représentatif de la population active française.

Votre bien-être

Ne se prononce pas

Sous-total IMPORTANT

Pas du tout important

Plutôt pas important

Plutôt important

Très important

94%

92%

88%

87%

81%

76%

Votre efficacité

Votre motivation

Votre santé physique

La qualité de votre relation avec vos collègues

La qualité de votre relation avec vos managers

DIRIEZ-VOUS QUE L’ESPACE DE TRAVAIL (AMÉNAGEMENT DES BUREAUX ET DES LOCAUX) A UN IMPACT SUR :

5. Jean-Christophe Boucheix, Directeur Immobilier et des Opérations Accenture - Propos recueillis par l’Observatoire Actinéo, 2013, actineo.fr 6. Estimation de Roland Berger rapportée dans une étude commandée par la Société Foncière Lyonnaise (SFL) en association avec Paris Développement, la Direction du Développement Économique de la Ville de Paris – Société Quartier Libre - 20137. Étude SFL et Paris Développement - Cf. Supra

5%1%

52% 42%

7%1%

55% 37%

9%2%1%

54% 34%

10%2%1%

51% 36%

15%3%1%

52% 29%

19%4%1%

51% 25%

25

Entretien

BPCEISABELLE COULOMB-SOULARD

Responsable Optimisation et Aménagement des espaces

Isabelle Coulomb-Soulard nous livre son témoignage sur son rôle au sein de la Direction immobilière pour conjuguer les approches classiques d’aménagement de l’espace chères à son secteur avec de nouveaux concepts facilitant le travail connecté, mobile et collaboratif.

26

« Nous apportons une réponse aux problèmes par l’espace »

QUEL EST LE RÔLE DE LA DIRECTION IMMOBILIÈRE DANS L’ORGANISATION DES ESPACES DE TRAVAIL CHEZ BPCE ?L’aménagement dans un nouvel im-meuble de bureaux commence par une charte d’aménagement qui est établie en fonction des caractéristiques de l’im-meuble, du statut des collaborateurs, du mobilier. Cette charte est élaborée en concertation avec la Direction immo-bilière, les Ressources humaines et les Instances du personnel. La Direction immobilière veille à son respect dans les nouveaux aménagements et est force de proposition pour son évolution. Concernant le site d’Avant Seine (siège de Groupe BPCE), il faut reconnaître que la charte, établie en 2005, a vocation à évoluer, notamment parce que le mobilier évolue, ainsi que les façons de travailler (connexions à distance, nomadisme).

POUVEZ-VOUS NOUS EN DIRE UN PEU PLUS SUR LA FAÇON DONT VOUS ADAPTEZ L’ESPACE À CES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL ?Les choses évoluent encore très progres-sivement. Les besoins des Directions métiers en termes de réaménagement sont ambivalents. Les espaces doivent être plus fluides, plus collaboratifs mais en même temps, l’absence d’espace individuel continue de choquer les es-prits. De la même façon, les Directions demandent de plus en plus d’espaces collaboratifs informels, ouverts et bien connectés, mais elles souhaitent aussi du calme à leur poste de travail et de la confidentialité pour les réunions. Le rôle des Directions immobilières, c’est

31

d’imaginer des compromis. On a, par exemple, conçu des bureaux cloisonnés, pour le calme et la confidentialité, mais vitrés, pour la transparence et l’ouverture. C’est un premier pas.

POUVEZ-VOUS NOUS DÉCRIRE LES DERNIÈRES INNOVATIONS EN TERMES D’ORGANISATION DES ESPACES CHEZ BPCE ?L’innovation récente la plus marquante, c’est l’aménagement du hall d’accueil du siège de Groupe BPCE. Nous avons profité de la disposition en deux parties du hall de cet immeuble pour aménager d’un côté un espace d’accueil central ouvert avec des hôtesses qui vont au-devant des visiteurs, et de l’autre, une cafétéria donnant sur des jardins avec des espaces de rencontres autour d’un mobilier coloré et varié ; dans le secteur de la banque, c’est une approche très novatrice et très remarquée (lauréat du Trophée Arseg 2014). Concernant les bu-reaux, moins d’innovation : ni télétravail ni espace de travail partagé. On s’approche toutefois des pratiques du flex office, mais en complément des espaces clas-siques : de nouveaux espaces de réunion allient la convivialité et la fonctionnalité, avec un mobilier moins conventionnel : table basse et sièges confortables, table haute pour se réunir debout.

COMMENT LA DIRECTION IMMOBILIÈRE PEUT-ELLE FAVORISER L’ADOPTION DE CES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL INNOVANTS ?La réorganisation de l’environnement de travail n’est pas quelque chose que l’on peut imposer. Les salariés doivent en voir le sens et l’intérêt. Les collaborateurs les plus demandeurs d’espaces informels, de nouvelles façons de travailler sont souvent les plus jeunes, ainsi que les salariés mobiles, ceux qui ont un œil sur l’extérieur, notamment sur les startups. La Direction immobilière doit être force de proposition pour apporter des solu-tions par l’espace à leurs demandes. Ce sont les besoins fonctionnels qui doivent se traduire dans l’espace, pas l’inverse. Chez Groupe BPCE, nous avons la chance d’avoir des relations assez fluides avec les Directions métier. Cela facilite les choses.

Quel environnement de travail pour demain ?

Workshop n°2Cycle Immobilier d’entreprise

Compte-rendu de la conférence du 23.10.2015

INTERVENANTS

La transformation des modes de travail, la multiplication des outils digitaux et l'accentuation de la mobilité des salariés conduisent nombre d'entreprises à repenser leurs espaces de travail. Ces derniers doivent désormais faciliter et optimiser le travail connecté, collaboratif et mobile et refléter la mue digitale et la modernité des entreprises. Il s'agit donc d'un enjeu clé pour la performance des organisations, mais aussi pour leur image et leur attractivité vis-à-vis des nouvelles générations de salariés. Or, la conception de ces nouveaux lieux implique sans doute plus de créativité, de personnalisation et de flexibilité qu'auparavant :

• Télétravail, Digital, flex office … quelles options, quel dialogue social ? • Quels impacts de la « révolution digitale » pour l’immobilier ? • Les espaces dynamiques, une réponse aux mutations en cours ? • Enjeux, pistes et réalisation, risques et facteurs clés de succès …

• NEXITY, Anne Mollet, Directeur Développement Durable et Marketing Stratégique• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre, Directeur Associé, Real Estate

ANIMATEURS

PROGRAMME

• GOOGLE FRANCE, Sophie-Jeanne Hales-Le-Menestrel, Directeur Immobilier et Services Généraux

• SANOFI, Florence Peronnau, Directeur Immobilier Groupe

• SNCF GARES & CONNEXIONS, Didier Caramello, Directeur de Projets

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PRÉSENTATION DES INTERVENANTS

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FLORENCE PERONNAUSANOFI

« Sanofi est une entreprise pharmaceutique née en 1973, dans le cadre de la diversification des activités d'Elf. Aujourd'hui, Sanofi rassemble 110 000 collaborateurs dans 110 pays autour de cinq activités principales : pharmacie, diabète et cardiovasculaire, maladies rares, vaccins humains et santé animale. Le chiffre d'affaires était de 34 milliards d'euros en 2014. Le patrimoine accueille des activités assez différenciées : usines, centres de recherche, entrepôts, centres de distribution logistique et bureaux... Côté bureaux, nous avons réalisé deux types de sites emblématiques : d'un côté, le siège social mondial du groupe situé à Paris et, de l'autre, les deux campus qui viennent d'être livrés à Gentilly et à Lyon-Gerland. La Direction immobilière a été construite en 2006 et rassemble aujourd'hui 18 collaborateurs autour de quatre grands pôles et métiers : transactions (asset management et lease management), projects management, stratégie FM et analyse de la performance. »

DIDIER CARAMELLOSNCF GARES & CONNEXIONS

« Gares & Connexions est une branche qui fait partie de SNCF Mobilité. Le business se décompose en deux parties : d'un côté le lien avec les transporteurs et, de l'autre, la location des espaces dans les gares (300 millions d'euros de chiffre d'affaires par an pour cette partie dérégulée). Dix millions de personnes passent chaque jour dans nos gares. Je peux citer l'exemple emblématique de la gare Saint-Lazare, récemment rénovée. Le siège de Gares & Connexions, qui correspond au site des anciennes usines Panhard, abrite aujourd'hui 1 300 collaborateurs. »

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTRELGOOGLE FRANCE

« Créé en 1998 par deux ingénieurs de Stanford, Google n'est aujourd'hui pas uniquement un moteur de recherche. La société est propriétaire de son immeuble à Paris, qui est un hôtel particulier situé rue de Londres rénové en 2011 et livré en 2012 (700 postes en open space, seulement trois bureaux fermés). La stratégie immobilière est basée à Londres et je reporte aux États-Unis. Google, c'est 600 immeubles répartis dans une cinquantaine de pays. Chaque jour, émergent des projets de rénovation. Par exemple, aux États-Unis, la superficie du Montain View est en train de se développer, avec 90 000 m² supplémentaires. »

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32

INTRODUCTION

Par Anne Mollet (Nexity) et Ludovic Legendre (BearingPoint)

« La question de l'environnement de travail est passionnante, d'autant que nos trois intervenants ont emprunté des chemins assez différents pour mener à

bien leurs projets. Les utilisateurs se montrent de plus en plus exigeants, ils ne recherchent plus de simples espaces de bureaux, mais des lieux de vie, des

lieux de travail collaboratifs, des lieux témoignant de la singularité de la société. Dorénavant, les notions de bien-être et de performance sont étroitement liées ;

l'environnement de travail participe largement à cette exigence de bien-être.

Les études montrent que dans un immeuble de bureaux, à un instant T, 50 à 60% des postes sont inoccupés. Se posent donc des questions relatives à l'optimisation de l'espace, avec en parallèle des réflexions à mener autour de l'appétence grandissante des collaborateurs pour le télétravail. Lorsqu'on les

interroge sur l'attractivité des entreprises, force est de constater que les jeunes générations de cadres affirment leur intérêt pour un environnement de travail

qui ressemble plus à une startup californienne qu'au modèle traditionnel. Les collaborateurs se montrent également de plus en plus friands de services. »

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SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« La règle, c'est de permettre à tous les collaborateurs d'évoluer en open space ; aucun bureau ne doit être fermé. Les espaces collaboratifs s'inscrivent dans la culture de l'entreprise, avec des notions de partage et d'échange au service de la créativité. Des « mini cuisines » sont placées à moins de 30 mètres de chacun des employés : en effet, les études montrent que les discussions qui se déroulent devant une machine à café sont plus créatives. Il s'agit de travailler dans une situation de flexibilité, et ce en toute circonstance : station debout, assis, jardin, hamac... »

Quelle feuille de route vous a été donnée au départ ? Quels étaient les enjeux transmis par la Direction générale ?

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Partage et créativité sont pour nous aussi des maîtres-mots. Notre ambition consiste avant tout à faire travailler ensemble des gens qui n'en ont pas forcément l'habitude... Il y a une volonté de briser les silos. C'est ce qui a été fait au siège parisien, mais également dans les campus : suppression du bureau fixe au profit d'un espace de travail collectif. Ce sont les notions de liberté et de responsabilisation de l'individu dans le choix de ses espaces de travail pour atteindre les objectifs fixés qui ont guidé notre projet (allant parfois à l'encontre d'un certain type de management). Les lieux de rencontre, la perméabilité des espaces publics/privés, sont des facteurs créateurs de valeur et d’innovation. »

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Le design va façonner le monde de demain », c'est ce que nous a toujours affirmé notre directeur général. Il s'est agi de rapprocher de plus en plus le monde extérieur de notre branche Mobilité. Le site a donc été façonné autour de trois espaces structurants : un auditorium, un espace incubateur pour les startups partenaires (une trentaine de postes) et un « design lab » (espace de co-working dédié à la création). Ces trois espaces sont placés au rez-de-chaussée du bâtiment, ce qui témoigne bien de leur importance à nos yeux. N'importe quel collaborateur qui passe devant l’auditorium peut librement assister aux conférences et peut ainsi satisfaire sa curiosité. De même, faire venir le monde des startups auprès de nous est un moyen de faire progresser la branche. Encore une fois, dix millions de personnes passent quotidiennement par nos gares, d'où cette nécessité de s'ouvrir au monde extérieur. »

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SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Nous avons souhaité prendre pour base l'espace collaboratif, qu'il soit formel ou informel. Nous avons également pris conscience qu'il fallait mettre à disposition des espaces individuels (exemple d'un espace mobile au format cabine téléphonique, ou encore de la « visio box ») permettant aux collaborateurs d'être isolés du bruit extérieur. En revanche, je reconnais que nous avons été assez peu pertinents sur les espaces de 20-30 personnes ; ces salles de réunion ont été assez mal jugées de notre part. »

Quelles sont les gammes d'espaces que vous avez mis en œuvre ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Nous avons ouvert l'an passé un studio dédié aux productions YouTube. Il accueille chaque jour une population très hétérogène. De plus, notre institut culturel rassemble lui aussi un public très varié. Au final, les échanges se font autant vers l'extérieur, qu'entre les collaborateurs eux-mêmes. »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« En 2012 a été mise en place une charte des espaces de travail, autour de la notion de « cluster » (groupe de travail de 20 à 50 personnes). Au siège de la rue de La Boétie, les bureaux sont attribués, mais à Val de Bièvre (Gentilly), l'espace a été totalement repensé : le comité de pilotage a validé l’idée de ne plus attribuer les postes de travail au profit d’une meilleure allocation de l’espace au poste de travail et aux espaces collaboratifs, permettant une plus grande agilité et une meilleure interaction entre fonctions et métiers. Des espaces de travail informels et de détente ont également été mis à disposition de tous les collaborateurs. »

Certains espaces collaboratifs fonctionnent-ils mieux que d'autres ?

35

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« La notion de réversibilité des espaces était primordiale. Nous avons également insisté sur l'importance des lieux de rencontre (pas uniquement dans les community centers). De la part des utilisateurs, un certain délai d'appropriation aura été nécessaire sur ce point. Dorénavant, tous les collaborateurs investissent librement ces lieux. Après deux ans d'expérience, ceux qui étaient à l'origine les plus réticents ne voudraient revenir en arrière pour rien au monde. Ce qui a été perdu en termes d'espaces privatifs a été gagné au plan des espaces dédiés au travail en équipe. La notion de « zéro papier » a toujours suscité une certaine crainte, il s'est donc agi de rassurer les populations en mettant en place une armoire par personne et un casier pour les affaires personnelles et développer les bonnes pratiques permettant de moins imprimer. »

On parle beaucoup d'hybridation des lieux. Quelles sont selon vous les clés du succès

sur ce point ?

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« L'espace cafétéria est constamment occupé par des réunions, du matin au soir, de par le manque de place. Nous avons la volonté de promouvoir d'autres formats de réunions. En raison de la culture de l'entreprise, 100% des collaborateurs conservent un poste personnel. Nous tenons pour autant à mettre en place le maximum d'espaces collaboratifs. Les mentalités évoluent progressivement, en faisant la promotion de nouvelles géographies de travail. L'objectif est que les gens se sentent bien sur leur lieu de travail. La disparition de la fameuse « photo de famille » posée sur le bureau n'est aucunement une fin en soi. Mais cette question doit également être analysée à l'aune de la dimension générationnelle. Lorsque la nouvelle génération va arriver dans nos entreprises, il sera impossible de la faire asseoir toute la journée derrière un bureau ! »

36

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Nous étudions la possibilité de fournir aux entreprises un service nouveau : il s’agirait de leur permettre de faire travailler leurs collaborateurs dans des espaces aménagés dans les gares (pas plus de deux jours par semaine). De plus en plus, la question du temps de transport devient un facteur de stress pour un certain nombre d'actifs, notamment en région parisienne. »

Quelle est votre position sur le télétravail ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Le travail en groupe fait partie de la culture de l'entreprise, contrairement au travail à la maison. Pour nous, le fait d'échanger les idées implique forcément que les collaborateurs se trouvent physiquement dans les mêmes locaux. Au sein de Google, il y a énormément de mobilité d'un pays à l'autre : les badges permettant d'accéder à l'immeuble parisien fonctionnent dans tous les bureaux Google du monde. En permanence, des collaborateurs de Google du monde entier travaillent dans nos locaux parisiens. »

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Notre approche peut paraître paradoxale pour une entreprise totalement digitalisée, mais il n'y a chez nous pas de télétravail. Il s’agit d'être ensemble afin de partager nos points de vue. »

Question de la salle : Pourquoi tenir absolument à ce que les gens se rendent tous les jours dans

les mêmes locaux ? En France, raisonne-t-on forcément en termes de poste de travail basé dans

un bâtiment donné ?

37

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Les accords de télétravail (jusqu'à deux jours par semaine) datent de 2011 et ont connu une difficile mise en place. Au cours de la première année, il y a eu bien peu d'adhérents. Aujourd'hui, cela concerne environ 4000 collaborateurs en France. Clairement, le télétravail n'est pas une mode, mais correspond au début d'un processus qui va bouleverser le monde du travail dans les années à venir. Il y a un vrai risque lorsque le télétravail se déploie cinq jours par semaine. En revanche, offrir une journée de télétravail à ceux qui le souhaitent ou qui en ont besoin est une bonne chose, cela va dans le sens de la flexibilité et de la responsabilisation de chacun. »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Le digital a étroitement accompagné le projet, avec l'ambition d'atteindre une plus grande flexibilité, une plus grande fluidité et une meilleure transparence. Le pilier RH et le pilier informatique ont joué un rôle fondamental. Le téléphone fixe a été supprimé et les échanges ne passent plus par les boîtes mail. »

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Le digital est partout chez Google ! Tous les employés sont en quelque sorte des « cobayes » chargés de tester au quotidien les dispositifs qui seront bientôt mis sur le marché. Ainsi, nous sommes sans cesse équipés d'outils nouveaux et d'applications nouvelles. Au sein de l'environnement de travail, les écrans sont nombreux, le smartphone est indispensable et la vidéoconférence peut se faire n'importe où... »

Comment le digital est-il intégré dans l'environnement de travail ?

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Notre siège est en train d'être totalement couvert en Wi-Fi, comme c'est d'ailleurs le cas dans toutes nos gares. Plus de 1500 techniciens travaillent sur la maintenance dans les gares. Nous étudions la possibilité d'équiper ces populations de smartphones qui leur permettraient de mieux gérer leurs interventions. Les acteurs sont globalement très demandeurs d'outils digitaux. »

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SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« L'équipe « Real Estate Workplace Services » (REWS) dont je fais partie est en quelque sorte un fournisseur interne vis-à-vis des occupants des bureaux. Nous proposons très régulièrement des formulaires internes destinés à faire des enquêtes sur, par exemple, les choix de décoration. Globalement, l'immeuble parisien a été choisi pour son positionnement en centre-ville lui permettant d’être aisément accessible en transport en commun ou à bicyclette. De plus, il y a un lien fort avec notre institut culturel : l'immeuble devait symboliser la culture française, nous avons donc opté pour un bâtiment typiquement haussmannien représentatif du développement historique de Paris. »

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Clairement, sans l'appui du directeur général, ce projet n'aurait pas pu être mené à bien. Avoir avec lui des contacts très réguliers à travers des reportings hebdomadaires et totalement transparents permet de progresser rapidement. »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Nous avons eu un sponsor important dès 2012, en la personne du directeur général. Il s'était montré soucieux face au culte du secret qui semblait régner chez Sanofi, face à une certaine difficulté à communiquer. La Direction générale a donc porté ce projet avec l'objectif de gagner en performance dans un monde de plus en plus compétitif. Ensuite, l'immobilier a porté ces projets d'innovation et de travail collaboratif, en ayant sans cesse à l'esprit la nécessité de s'ouvrir vers le monde extérieur. Aujourd'hui, tous les acteurs se sont véritablement approprié le projet. »

Quels ont été vos sponsors dans la conduite de ces projets de transformation ?

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En conclusion, quelles sont selon vous les clés du succès pour réussir un tel projet ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Il faut être honnête et humain. La communication est une notion extrêmement importante. Enfin, il est précieux de se tourner vers les assistantes, dont les très bonnes idées ont malheureusement tendance à être mises de côté. »

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« J'insiste sur l'importance du sponsorship : il y a la nécessité que ce projet soit un projet d'entreprise. Il convient également d'être constamment à l'écoute des utilisateurs, même pour les plus petits détails du quotidien. Ce projet ne doit pas être perçu comme une idée des cadres supérieurs. »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Au-delà de ce qui vient d'être dit et que j'approuve, il est important de faire preuve de sincérité. Pour porter convenablement ce projet, il faut soi-même être pleinement convaincu dès le départ afin de résister aux différents obstacles. Il convient également d'avoir une vision à long terme : ce projet ne cède pas à la mode du bien-être, mais se déploie dans l'avenir. Il ne faut surtout pas arrêter sa vision à la livraison du projet ! »

40

41

Les mutations des villes, la digitalisation des modes et des espaces de travail, la

pression climatique, tous ces facteurs bouleversent la valeur des actifs

immobiliers et à la clé, ont concouru à raccourcir les cycles de vie des immeubles.Cette nouvelle donne implique un dialogue renouvelé entre exploitants, utilisateurs et

propriétaires pour optimiser l’usage des bâtiments et avec, leur valorisation.

Obsolescence immobilière : menace

ou opportunité pour les grands utilisateurs

et investisseurs ?

3.

CERTIFICATIONS ENVIRONNEMENTALES PAR TYPE DE TRAVAUX (BUREAUX)

BREEAM davantage recherché pour les opérations de rénovation

22%La proportion d’immeubles vacants depuis plus de 4 ans en Ile-de-France (contre 18% en 2012)4

Les villes changent de visage. Si le renouvellement a toujours fait partie de leur ADN, de nouveaux facteurs s’ajoutent depuis peu à l’équation. En premier lieu, une volonté politique de plus en plus marquée de favoriser la mixité sociale et urbaine, mouvement susceptible d’accélérer l’obsoles-cence de localisation. L’accessibilité d’un site, la valeur foncière et l’attractivité commerciale d’un quartier sont autant de facteurs variant plus rapi-dement. Ils amènent les décideurs immobiliers, tout en considérant la technicité et l’usage des bâtiments, à réaliser des arbitrages : déménager ou réaménager pour les utilisateurs, rénover ou reconvertir pour les exploitants. Des arbitrages à réaliser à la lumière de contraintes réglementaires,

Constructions neuves Rénovations

BREEAM

HQE

LEED

La première question relative à l’obsolescence immobilière est celle de sa définition et de sa mesure. Localisation, technicité, usage… Il n’y a pas une mais des obsolescences. Et au-delà de l’observation des taux de vacance, le suivi des obsolescences requiert une vision prospective des mutations réglementaires, technologiques, sociales, environnementales… De nouvelles contraintes en perspective, mais aussi, des oppor-tunités d’inscrire un peu plus l’immobilier dans une logique de services à haute valeur ajoutée.

FACE À DES VILLES EN MOUVEMENT

4. Source : Observatoire Régional de l’Immobilier d’Entreprise en Ile-de-France, 2015Source Graphique: Baromètre de la Certification Environnementale, Éditions 2015, © Green Soluce

93%32%

65%

2% 5% 3%

43%des décideurs immobiliers utilisent leur immeuble comme un atout pour les nouveaux talents

44

Le cadre réglementaire exerce une pression toute particulière sur les obsolescences d’usage et technique. À ce titre, les exigences liées à la notion de développement durable constituent de lourds défis techniques pour des patrimoines immobiliers qui sont souvent le fruit d’héritages aux contraintes spécifiques : la profondeur des trames et la présence d’amiante des immeu-bles des années 1970, la légèreté des structures haussmanniennes ou les difficultés de sécurisa-tion des bâtiments IGH1… Mais il découle aussi de ces contraintes des opportunités de création de valeur : proposer ou bénéficier de bâtiments plus performants, en termes de consommation énergétique et plus généralement, en termes d’usage. Cette dernière logique s’inscrit dans la perspective d’un immobilier tertiaire proche d’un bien de consommation, ou plutôt, d’un service à haute valeur ajoutée pour les occupants.

À LA RECHERCHE DE LA PERFORMANCE…

des PLU révisés pouvant par exemple renchérir le coût d’opportunité de projets de restruc-turation. Autant de situations qui, selon les alternatives offertes et les choix effectifs, peu-vent constituer une opportunité comme une menace pour les exploitants ou les utilisateurs.

… AU SERVICE DES OCCUPANTS

DÉLAI DE COMMERCIALISATION DES BUREAUX FRANCILIENS

1. « Quelles nouvelles chances pour les immeubles obsolètes ? », débat animé par François Leroy, Immobilier & Services, Salon de l’Immobilier d’Entreprise (SIMI), décembre 2013

2. Enquête User Insight 2015 « Les principales préoccupations des décideurs immobiliers en 2016 » – BNP Paribas Real Estate et Ipsos

3. Frédéric Goupil de Bouillé, Directeur de l’Immobilier et des Services Généraux SNCF, conférence EBG

Source Graphique : Laurent Castellani, KEOPS, Salon de l’Immobilier d’Entreprise (SIMI), décembre 2013

Seconde main en état d’usage

Seconde main rénové 21 mois

Neuf 11 mois

Cependant les plus lourdes exigences de remise à niveau des bâtiments ne proviennent le plus souvent pas de la réglementation mais plutôt des utilisateurs eux-mêmes. Les capacités de connectivité, sans cesse amenées à évoluer pour couvrir les besoins digitaux des utilisateurs, en sont un exemple (fibre optique, wifi, GSM interne…). Si ces évolutions accélèrent l’obso-lescence des immeubles, elles ont également pour effet de replacer les besoins de l’utilisa-teur au centre et l’investisseur, face au défi de sans cesse repenser le bâtiment et ses usages. D’autant que le nomadisme numérique redéfinit l’espace de travail comme un lieu d’échanges et d’ancrage pour les collaborateurs. 90% des décideurs immobiliers s’efforcent ainsi de faire de leur immeuble le reflet de la stratégie d’en-treprise, et 43% l’utilisent comme un atout pour attirer les nouveaux talents2 . Bien sûr, ces per-spectives impliquent une souplesse d’utilisation du bâtiment, une flexibilité dans l’aménagement (espaces ouverts ou semi-ouverts), dans l’occu-pation (espaces réservables), ou même, dans les modalités des contrats de bail, sur les modèles des espaces de co-working, loués pour des durées déterminées. « Pendant des années, c’était le bâtiment qui faisait l’usage. Désormais, c’est l’usage qui va faire le bâtiment. »3

27 mois

45

Entretien

SNCF IMMOBILIERFRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ

Directeur de la Gestion et de l’Optimisation Immobilière

Pour Frédéric Goupil de Bouillé, l’accélération de l’obsolescence est étroitement liée à l’évolution des usages. Une menace pour certains acteurs immobiliers, mais à long terme, une opportunité unique.

46

« Susciter l’envie de changement »

L’IMMOBILIER SERAIT EN TRAIN DE DEVENIR UN BIEN DE CONSOMMATION.QUE PENSEZ-VOUS DE CETTE AFFIRMATION ?À vrai dire je la trouve quelque peu abusive. On aura toujours besoin de bureaux, de salles de réunions, de salles de co-working, et ce d’autant plus du fait de la tertiarisation de l’économie. L’immobilier sera toujours un bien pérenne, on n’en changera pas tous les deux ou trois ans comme cela peut être le cas pour l’automobile. En revanche, l’usage de l’immobilier tertiaire est de toute évidence en phase de devenir un service. Plutôt que d’acheter ou de louer un bien sur la durée, l’utilisateur préférera se voir proposer une offre de services, la plus flexible et souple possible.

POUR LES INVESTISSEURS, PROPERTY MANAGERS, AMÉNAGEURS, COMMERCIALISATEURS... CETTE ÉVOLUTION EST-ELLE UNE MENACE OU UNE OPPORTUNITÉ ?L’obsolescence d’usage s’accélère et constitue de prime abord une menace pour ces acteurs, puisqu’elle implique de nouveaux modèles économiques. Néanmoins je perçois une véritable prise de conscience et une acceptation de cette nouvelle donne, qui va permettre d’améliorer en continu la valeur d’usage des bâtiments. Pour les investisseurs, c’est aussi une occasion de réaliser une intégration verticale. Pour nous utilisa-teurs, qui faisons face à de nouveaux be-soins en termes d’utilisation de l’espace, c’est une vraie bouffée d’oxygène. À long terme, cette évolution de l’immobilier tertiaire constitue donc une véritable opportunité pour l’ensemble des acteurs.

51

LE TROISIÈME FACTEUR D’OBSOLESCENCE EST LALOCALISATION. CETTE PRÉOCCUPATION A-T-ELLE ÉTÉ ANTICIPÉE AU MOMENT DU DÉMÉNAGEMENT DE VOTRE SIÈGE ?Lors de notre emménagement, le pre-mier vecteur dans le choix de Saint-Denis avait été le prix. Nous savions par ailleurs que la bonne desserte du site nous con-férerait une certaine pérennité. À partir de là, la question de l’attractivité du site n’est pas une préoccupation majeure. Il s’agit là encore une fois d’un problème d’investisseur, dont le prix de location et le rendement sont susceptibles de varier. En tant qu’utilisateur, ma première préoccupation, c’est de disposer d’un lieu adapté aux usages d’aujourd’hui et adaptable aux usages de demain. Mon premier critère, c’est donc la flexibilité.

ET POUR UN GRAND UTILISATEUR COMME LA SNCF, COMMENT SE MATÉRIALISE CE NOUVEAU RAPPORT À L’ESPACE ?Nous avons réalisé un saut quantique. Alors que toutes les fonctions régaliennes étaient réparties aux abords des grandes gares parisiennes, nous avons réuni une grande partie des effectifs tertiaires SNCF, puis de SNCF Réseau, sur un même campus à Saint-Denis. Les espaces se veulent conviviaux, ouverts et flexibles. Nous avons commencé à concevoir les locaux comme des lieux d’échange et de communication plutôt qu’exclusivement dédiés aux tâches dites de bureau mais nous ne sommes pas encore sortis du paradigme « un poste, un bureau ». Nous avons donc franchi une première étape. Nous préparons la suivante.

QUAND CETTE ÉTAPE INTERVIENDRA-T-ELLE ?De nombreux acteurs sont susceptibles d’aider les utilisateurs à repenser les us-ages : des réseaux de bureaux partagés comme NextDoor ou Blue office en sont quelques exemples. Nous nous appuy-ons sur ces acteurs et accompagnons leur développement, mais nous devons attendre une certaine maturité du marché.

ET AUSSI, UNE MATURITÉ DE L’ENSEMBLE DES COLLABORATEURS QUANT À CES NOUVEAUX USAGES ?Nous ne sommes pas là pour créer des besoins, mais nous pouvons faire pro-gresser leur expression. À nous de mon-trer au collaborateur qu’il est possible de repenser l’espace de travail. Pour cela, nous commençons à déployer quelques espaces de demain, fondés sur un en-semble de services plutôt que sur des postes attribués ; l’objectif est de trans-former par l’exemple. Si collaborateurs et managers s’aperçoivent que l’on peut optimiser l’espace en le repensant, nous aurons suscité chez eux des envies de changement..

L’USAGE EST POUR VOUS LE PREMIER SUJET EN TERMES D’OBSOLESCENCE. L’OBSOLESCENCE TECHNIQUE NE S’ACCÉLÈRE-T-ELLE PAS AUSSI ?C’est une pression réelle, mais qui porte plutôt sur les investisseurs. Certains lo-caux de Saint-Denis, dans lesquels nous avons emménagé en 2006, mériteraient déjà une importante rénovation.Mais si à l’échéance du bail, l’immeuble devait être techniquement dépassé, nous, utili-sateurs, nous tournerions simplement vers d’autres locaux. De même, la question des normes, notamment environnementales, incombe davantage aux investisseurs. En temps qu’utilisateur cherchant à installer un siège social, j’en considère certaines – telle la HQE – comme un prérequis. Quant à d’autres normes, plus pointues, je n’y prêterais attention que si elles n’engen-drent pas de surcoûts locatifs.

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Obsolescence immobilière : menace ou opportunité

pour les grands utilisateurs et investisseurs ?

Workshop n°3Cycle Immobilier d’entreprise

Compte-rendu de la conférence du 09.02.2016

INTERVENANTS

L'obsolescence des actifs n'est pas une préoccupation nouvelle pour les Directions immobilières, mais elle a pris ces dernières années une acuité particulière. Les changements réglementaires ont accéléré l'obsolescence technique ; les mutations des villes ont eu un impact sur l'obsolescence de localisation ; enfin et surtout, l'évolution des espaces de travail, l'émergence des tiers lieux et le changement du rapport des salariés à leurs lieux de travail donnent une dimension nouvelle à l'obsolescence d'usage.

• Comment mesurer ces obsolescences ?• Ces évolutions structurantes sont-elles sur le point de transformer l’immobilier tertiaire en un bien de consommation ?• Quels impacts pour les utilisateurs et les investisseurs ?• Est-on face à un risque de dépréciation de la valeur des actifs immobiliers au bilan ?• S’agit-il d’une menace ou d’une réelle opportunité pour nos métiers ?

• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre, Directeur Associé Real Estate

ANIMATEUR

• INSTITUT DE L’ÉPARGNE IMMOBILIÈRE & FONCIÈRE, Christian de Kerangal, Directeur Général Adjoint

• POSTE IMMO, Jean Dignat, Directeur Conseil et Gestion d'actifs

• SNCF, Frédéric Goupil de Bouillé, Direction de la Gestion et l'Optimisation Immobilière

• SWISS LIFE REIM, Frédéric Bôl, CEO

PROGRAMME

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PRÉSENTATION DES INTERVENANTS

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FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉSNCF

« SNCF, c'est 12 millions de m² (plus de 80% ont 150 ans). Au-delà de l'usage ferro-viaire, il y a des logements avec la foncière ICF, 1 million de m² de bureaux, des gares, etc. 600 agents figurent au sein de la Direc-tion immobilière. »

JEAN DIGNATPOSTE IMMO

« La foncière Poste Immo a été créée il y a dix ans. Ce sont les métiers du Groupe La Poste qui sont nos utilisateurs. Le parc immobilier est très large : 10 000 bureaux de poste, 17 000 points de contact. »

FRÉDÉRIC BÔL SWISS LIFE REIM

« Le Groupe Swiss Life est une compagnie d'assurance dont le siège est basé à Zurich. Il a été décidé il y a un an de réorganiser l'immobilier, avec la volonté d'avoir un patron de l'immobilier par pays. À ce titre, je dirige Swiss Life REIM France, qui gère des por-tefeuilles (bureaux, résidentiels, commerce, hôtellerie, etc.) pour le compte de tiers. Le Groupe m'a demandé de reprendre Swiss Life Immobilier, qui est la société de gestion du patrimoine immobilier de la compagnie d'assurance en France (environ 2 milliards d'euros d’actifs, principalement sur des bureaux et des immeubles résidentiels en Ile-de-France). »

CHRISTIAN DE KERANGALIEIF

« L'IEIF, qui existe depuis trente ans, est à la fois un observatoire des fonds (SCPI, OPCI, FIA...) et un lieu de réflexion et de prospec-tive immobilière, avec l'étude des liens entre l'économie, la finance, l’allocation d’actifs et l'immobilier. »

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INTRODUCTION

Par Ludovic Legendre (BearingPoint)

« La notion d'obsolescence se décline selon trois grands axes : l'obsolescence technique, l'obsolescence de localisation et l'obsolescence

d'image. À travers cette problématique d’obsolescence, le bureau devient-il un bien de consommation, avec un cycle de vie nouveau ? L’obsolescence doit-elle être considérée comme une opportunité ou comme une menace ?

En effet, sur l'ensemble des bureaux livrés entre 1981 et 2000, 140 000 à 240 000 m² de bureaux pourraient être définitivement

obsolètes à horizon 2030 (source : ORIE 2013). De nouveaux usages arrivent : les campus, les tiers lieux (420 accessibles en

France aujourd'hui). L'immobilier devient un bien de consommation, et se pose la question de l'accélération de l'obsolescence d'usage. L'une des

réponses à l'obsolescence, c'est l'innovation. Il y a quatre grands moteurs de la transformation : la pression climatique, les évolutions d'usage, les

business modes nouveaux et l'évolution numérique, selon l’Observatoire de l’Immobilier Durable.

Quels sont les constats des quatre intervenants, chacun ayant une casquette différente, et quelles sont leurs réponses ? »

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CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« On parle à la fois d'obsolescence technique, d'obsolescence de localisation, et on commence aujourd'hui à parler d'obsolescence d'usage. Cette obsolescence a tendance à s'accélérer de par l'évolution des normes, des attentes des entreprises (recherche de davantage de flexibilité et de services) et des exigences liées à la notion de développement durable. En Ile-de-France, l'ORIE a tenté de quantifier la notion d'obsolescence. Un critère semble relativement consensuel : si un immeuble est vacant depuis quatre ans ou plus, il a un vrai problème. Ces actifs représentaient 18% de l'offre immédiate en 2012, ils représentent aujourd'hui 22%. 850 000 m² sont vacants depuis plus de quatre ans dans cette région, sur une offre totale de 3,9 millions de m². Il faut avoir conscience de l'ampleur du phénomène, mais cela peut devenir une opportunité. Il est difficile de quantifier l'obsolescence du parc total de bureaux. 50% des immeubles de bureaux d'Ile-de-France ont été construits il y a plus de trente ans. Dans ces 50%, on ne sait pas quelle est la part des immeubles restructurés. L'offre vacante de longue durée se situe essentiellement en Seine-Saint-Denis et en deuxième couronne. L'une des réponses peut se situer au niveau des changements d'usages : on peut essayer de transformer un immeuble de bureaux en logements... À Paris, cette transformation reste à un niveau faible : 230 000 m² entre 2011 et 2013. Cette tendance s'accélère, mais elle ne correspond pas à une réponse globale au problème de l'obsolescence : en effet, 93% des surfaces transformées ont moins de 500 m². Le bureau va connaître une transformation d'ampleur, car les usages sont progressivement en train de changer. 1,5% du parc est touché par les nouveaux usages comme le co-working, le travail nomade, les tiers lieux... »

Quelle vision avoir de l'obsolescence, ou des obsolescences ?

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FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« C'est clairement l'obsolescence d'usage qui représente la préoccupation première, que ce soit sur les biens industriels ou les espaces de bureaux. L'usage du bureau tel qu'on l'a conçu initialement a profondément changé. Le numérique, le co-working, l'économie collaborative, etc., vont nous forcer à revoir le modèle des bureaux (de la même manière, les boutiques SNCF ont été bouleversées par l'arrivée de l'Internet). Pendant des années, c'est le bâtiment qui faisait l'usage. Désormais, c'est l'usage qui va faire le bâtiment. La notion d’emplacement ne sera pas absolument fondamentale : aujourd'hui, on n’a plus forcément besoin d'aller au bureau pour travailler. Il en est de même sur le bâtiment industriel. »

Quelle est l'obsolescence la plus critique, selon vous ?

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Avec ma vision de propriétaire, la question de l'emplacement reste tout de même centrale. Le co-working représente un nouvel usage, mais les meilleurs taux de remplissage sont pour les sites placés en centre-ville. L'emplacement reste la valeur fondamentale de l'immobilier : l'emplacement crée la valeur. La difficulté sera de convaincre mon directeur financier d'investir après avoir constaté l’obsolescence. »

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FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Pour nous, la localisation reste une donnée fondamentale. On tient compte de toutes les obsolescences. Les contraintes techniques amènent un raccourcissement du cycle de l'immeuble. Il faut intervenir de plus en plus souvent sur les immeubles pour des adaptations techniques, ce qui nécessite de plus en plus de ressources et implique un accroissement des compétences. De même, sur l'usage, il faut faire preuve de flexibilité, alors qu'en parallèle on exige des baux de plus en plus longs... Par exemple, sur la notion d'usage, nous avons hérité d'un immeuble de bureaux en deuxième couronne. Nous avons eu l'opportunité de restructurer l'immeuble. Mais un investisseur international (secteur du jeu vidéo) s'est montré très exigeant sur l'usage : il a fallu l'adapter en fonction de ses souhaits. Nous avons obtenu un bail à long terme pour cet utilisateur. Ainsi, on est passé d'un immeuble d’usage à l'usage d'un immeuble. En revanche, une telle opération est problématique en termes de valorisation et de liquidité. »

Quels sont les critères de vigilance à suivre pour faire de bons investissements ?

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Quand on construit un immeuble « clé en main », on souhaite obtenir un bail de très longue durée. Mais, aujourd'hui, l'évolution des métiers rend cela bien difficile. C'est pour cette raison que les organismes de co-working ont su saisir des opportunités. »

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

«Le « carnet de santé » SNCF permet de répondre à la problématique technique. Toute une série de critères y sont rassemblés pour savoir si tel bâtiment est utilisé à bon escient. Aujourd'hui, le taux de vacance n'a pas grande signification. Il faut que le parc ne soit pas dans une situation d'obsolescence par rapport à l'usage. Le taux de vacance de mes bureaux est de 50%, avec le principe de l'open space. Ma problématique, c'est le taux d’usage. Le co-working peut en cela représenter une solution pour les Directeurs immobiliers. »

Quels sont les outils qui permettent de mesurer l'obsolescence ?

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CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« La notion de taux d'occupation est de plus en plus scrutée. Il y a aussi des indicateurs sur la qualité technique, l'attractivité des immeubles (grille CIBE ou indicateur d'attractivité Nexity). Un certain nombre de foncières associent de plus en plus leur activité à une mission d’hôtelier. L'idée consiste à mieux accompagner les besoins des entreprises en termes de services et de flexibilité. Dans certains cas, il s'agirait d'évoluer vers un rôle de prestataire de services, en ne restant plus un simple propriétaire immobilier. »

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Nous suivons deux grands indicateurs : le taux de vacance et le taux d'occupation. Nous travaillons ces problématiques par des schémas directeurs de moyen terme. Sur le taux de vacance, l'objectif est de céder les actifs sur lesquels il n'y a pas de création de valeur possible, ou bien de les relouer au Groupe ou à des entreprises externes. »

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« L'un des impacts majeurs se situe au plan de l'organisation. Les immeubles ne sont plus adaptés à ce que l'on veut en faire. D'où notre volonté de mettre en commun des back-offices avec des campus, pour faire des déménagements à moindres coûts. Il faut pouvoir faire entrer et sortir les éléments avec un minimum de contraintes. Pour mener des projets, les plateaux évoluent en permanence. Les usages nécessitent que l'on ne soit plus sur un poste forcément attitré et fixe. Le maître-mot, dorénavant, c’est la modularité. »

Dans vos entreprises, quels sont les impacts de l'obsolescence ?

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Les impacts sont nombreux. Il faut anticiper les souhaits des utilisateurs pour rester avec des actifs qui soient attractifs. Cela passe par la flexibilité, l'agilité, la capacité à offrir des immeubles où les utilisateurs puissent se projeter en fonction des usages. L'impact immédiat est d'ordre financier, car toutes les contraintes entraînent un raccourcissement du cycle. En permanence, il faut se remettre en question, faire des travaux et procéder à des aménagements afin de mieux répondre aux attentes des utilisateurs. Les foncières parlent de plus en plus à leurs locataires, un vrai dialogue s’est installé pour pouvoir aligner les intérêts de chacun. »

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FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« L'obsolescence doit être anticipée, car la révolution numérique bouleverse les bureaux. Sur la partie industrielle, les bâtiments doivent être d'une grande souplesse pour s'adapter aux progrès technologiques. Il faut que l'on puisse modifier, au rythme des organisations, les implantations sans coûts prohibitifs. »

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Il y a un net raccourcissement de la durée du cycle de l'immeuble. La duration de l’immeuble est différente de sa durée. En tant qu'investisseurs, nous sommes amenés à réviser de plus en plus les business plans. »

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« Cette accélération du cycle de vie, cette diminution de la duration conduisent à augmenter les Capex. Dans ce contexte, la rentabilité des investissements ne peut que diminuer… »

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Dans nos entreprises, les plans stratégiques durent quatre ou cinq ans. Le bail est de neuf ans, et cette échelle de temps convient tout de même assez bien à l'immobilier. »

Quel est l'impact de l'évolution des cycles (dix ans) pour les investisseurs et les utilisateurs ?

Ne se rapproche-t-on pas du bien de consommation ?

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FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« De plus en plus, on va effectivement être amenés à s'imposer la distinction entre, d'un côté le foncier ou équivalent et, de l'autre, les grands utilisateurs. »

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« Pour les biens industriels, l'obsolescence technique est déjà programmée. Sur les biens banalisés, comme les bureaux, on essaie de rechercher de la souplesse. C'est là que l'on se tourne vers de la prestation de services. »

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Les utilisateurs auront toujours des actifs « clé en main ». Il y aura toujours des propriétaires occupants, peut-être via le crédit-bail. Pour les autres typologies d'actifs, je vois mal un grand utilisateur acheter un immeuble de bureaux pour 2 000 salariés. Globalement, on va vers une structuration du marché avec, d'un côté, les foncières et, de l'autre, les utilisateurs. »

Le modèle propriétaire-occupant a-t-il encore un sens aujourd'hui ? Les grands utilisateurs n'ont-ils

pas vocation à n'être que locataires ?

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Quelles sont les opportunités qui peuvent être saisies, soit sur les opérations soit sur

le positionnement ?

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« L'obsolescence est une menace pour l'exploitant, mais c'est une opportunité pour le directeur immobilier. Il faut que l'on arrive avec de véritables solutions. A partir du moment où on louera des postes de travail et non plus des mètres carrés, on remettra l'exploitant au centre du jeu. Même dans le monde industriel, à partir du moment où on intègre avec l'exploitant la notion d'obsolescence programmable, on devient une solution.»

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Il faut voir la technologie comme un accompagnement pour, au moins, maintenir la valeur par rapport aux attentes des utilisateurs. Mais la technologie ne valorise pas tant l'immeuble. »

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« Clairement, dans la valorisation des immeubles, la vacance est très fortement pénalisante. Il y a un vrai impact négatif. Donc, l'obsolescence a un grand impact sur la valorisation. En même temps, n'a-t-on pas de nouvelles pistes de valorisation à travers le développement des nouvelles technologies ? Des immeubles qui ne pourraient pas être transformés peuvent avoir de nouvelles utilisations. »

Pour une partie de la profession, le risque de dépréciation d'actifs est-il une réalité ?

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JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Les fondamentaux ne changent pas. Les métiers de l'immobilier se sont professionnalisés une quinzaine d'années. À nous de faire preuve de professionnalisme pour nous adapter à cette accélération. Ensuite, les autres métiers de l’immobilier correspondent à des métiers de service. »

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Je suis plutôt optimiste, car sur la première ou deuxième couronne, ou dans des villes de province, des actifs en obsolescence ont une nouvelle vie. Le raccourcissement du cycle est effectivement une contrainte forte. Mais essayer d'en faire une opportunité est capital, ne serait-ce que par le dialogue entre les exploitants, les utilisateurs, les propriétaires... Aujourd'hui, je vois plutôt ces contraintes comme des opportunités.»

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« Il y a dans ces mutations des opportunités en termes de repositionnement d'actifs. Cette accélération de l’obsolescence amène une accélération beaucoup plus forte du marché. Cela conduit les opérateurs immobiliers à faire évoluer assez profondément leurs business models, en passant du statut de propriétaire à celui de quasi-hôtelier. Le monde de l'immobilier va basculer encore plus dans le monde du service. »

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Les grands projets immobiliers de type déménagement ou réaménagement

revêtent un véritable pouvoir de transformation. Projets sociaux à

haute dimension symbolique, ils sont susceptibles d’éveiller les craintes d’une

majorité de collaborateurs, quand ils n’attisent pas quelques crispations…

D’où l’importance d’initier très en amont le dialogue social pour une concertation

gagnante avec les IRP.

Projets immobiliers et dialogue social

4.

EN CAS DE DÉMÉNAGEMENT, SOUHAITERIEZ-VOUS BÉNÉFICIER DES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT SUIVANTS :

76% La part de salariés prêts à changer de travail pour une meilleure localisation(à conditions égales) 2

Des réunions d’informations 39%

Une collaboration des salariés (étude interne, groupe de travail)

34%

Une visite guidée du site 36%

1. Atelier EBG du 24.03.16 « Projets immobiliers et dialogue social », Conclusions d’Olivier Chappert (BearingPoint)2 et 3. Savilis World Research, « Ce que souhaitent les salariés Impacts immobiliers », Octobre 2014

3 % La part de salariés (hors NTIC) ayant une perception positive d’une organisation en « espace commun » 3

Cela étant, le dialogue social n’est jamais à l’abri des postures d’opposition. Les retours d’ex-périence laissent émerger quelques bonnes pratiques pour désamorcer les crispations1 :

• mettre en avant la réussite de projets similaires, au titre de l’exemplarité, via des témoignages ;• développer des échanges « off » avec les IRP sur des thématiques choisies ;• associer les futurs occupants, en collectant leurs attentes et en les impliquant dans certains choix, comme le mobilier, ce qui permet aussi de moduler les propos des IRP ;• mettre en place des Groupes de Prévention Pluridisciplinaires (hors IRP) capables d’instruire et d’arbitrer certains sujets.

UN DIALOGUE CONSTRUCTIF

La consultation des IRP n’est pas seulement une obligation légale, elle est avant tout l’occa-sion d’exposer clairement les motifs des projets, en tenant compte du poids de l’inconscient collectif et des faux procès qui en résultent par-fois… In fine ce dialogue vise à faire des IRP des alliés, et non pas des opposants, dans une logique de co-construction. D’où la nécessité de débuter la discussion dès la décision val-idée par la Direction générale. Cette association précoce ne saurait suffire. Le partenariat doit vivre dans la durée, nourri par des engagements de chaque partie et rythmé de rencontres régulières. L’établissement d’accords de méth-ode instaurant des jalons de présentations aux IRP en fonction des échéances du projet est un exemple de solution pouvant ainsi normer le dialogue social.

TRANSPARENCE À TOUS LES ÉTAGES

64

Compte tenu du caractère pluridisciplinaire et holistique de tout grand projet immobilier, la Direction Immobilière ne saurait chercher à jouer seule au centre du jeu. Elle doit, outre une vision à 360°, encourager une gouvernance des projets articulée autour d’un triptyque RH, Immobilier et Métier, auquel s’ajoute parfois la Communication. Les sujets à enjeux ne sont d’ailleurs pas tant immobiliers, en général plutôt bien cadrés, mais souvent des sujets connexes comme les transports, les places de parking… plus complexes à gérer. Du reste, de façon symptomatique, les Directeurs de projets de transformation tels que les réaménagements ou les déménagements sont souvent issus de fonctions soit RH, soit Métier… mais pas toujours immobilière. En outre, le succès de ces projets est conditionné par leur niveau de sponsoring : la concertation ne peut se constru-ire sans direction claire impulsée a minima au niveau du Comex.

UNE CONCERTATION ÉLARGIE

Des réunions d’information 56%

Une collaboration des salariés (étude interne, groupe de travail)

26%

Une visite guidée du site 43%

« Une gouvernance des projets articulée autour d’un triptyque RH, Immobilier et Métier »

La vision holistique de la fonction immobilière est d’autant plus nécessaire à l’heure des nou-veaux modes de collaboration. L’organisation des espaces de travail, leur connectivité, leur ouverture, leur convivialité… Chaque détail compte pour permettre une meilleure utilisa-tion du temps collectif, qui va en s’amenuisant. Et parce qu’elle prend part à cette transforma-tion des métiers et de l’organisation humaine, la fonction immobilière ne peut plus être con-sidérée comme un simple poste de coût, une fonction support qui n’aurait pas à interagir avec les collaborateurs. Dans cette nouvelle ère de l’immobilier d’entreprise, le dialogue social devient donc un facteur clé de réussite des projets... À condition que le cadre de la concertation évolue lui aussi. Car le droit social et les cycles immobiliers, historiquement inscrits dans des temps longs, devront demain autoriser les acteurs des projets immobiliers à réadapter rapidement - voire continuellement - les espaces et les pratiques aux nouveaux usages, qui peu à peu, sortent les organisations du paradigme « un homme pour un poste de travail ». L’arrivée du télétravail et du flex office sont un bon exemple – mais sans doute pas le dernier – de cette nouvelle tendance et des défis qui l’accompagnent.

UNE NOUVELLE ÈRE DE L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE

Source Graphique : CSA pour Foncière des Régions / AOS Studley Déménagement d’entreprise : mythe et réalité

DANS LE CADRE DU DÉMÉNAGEMENT DE VOTRE ENTREPRISE, DE QUELS DISPOSITIFS AVEZ-VOUS BÉNÉFICIÉ :

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Entretien

THALES ALENIA SPACE CLAUDE CARBONNEAU

Directeur des Moyens Techniques et Logistiques et

Président du CHSCT

Claude Carbonneau, actuellement Directeur des Moyens Techniques et Logistiques et Président du CHSCT sur le site de Toulouse, présente un parcours atypique. Il insiste sur l’importance de la bonne communication entre l’ensemble des acteurs dans la mise en place d’un récent projet de déménagement.

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« Une véritable démarche partenariale structurée autour du partage d’information. »

AVANT DE DEVENIR DÉCIDEUR IMMOBILIER, VOUS AVEZ PILOTÉ UN DERNIER GRAND PROJET… EN TANT QUE DRH.C’est exact. Nous devions remplacer 12 000 m2 de bâtiments précaires obsolètes, composés essentiellement de bureaux, par un nouveau bâtiment en dur de 10 000 m2 à proximité immédiate. La moti-vation était double : un aspect financier évident, puisque les précédents bâtiments demandaient beaucoup d’entretien, mais aussi la volonté de regrouper des métiers et d’optimiser les modes de collaboration.

AVANT DE DEVENIR DÉCIDEUR IMMOBILIER, VOUS AVEZ PILOTÉ UN DERNIER GRAND PROJET… EN TANT QUE DRH.C’est exact. Nous devions remplacer 12 000 m2 de bâtiments précaires obsolètes, composés essentiellement de bureaux, par un nouveau bâtiment en dur de 10 000 m2 à proximité immédiate. La moti-vation était double : un aspect financier évident, puisque les précédents bâtiments demandaient beaucoup d’entretien, mais aussi la volonté de regrouper des métiers et d’optimiser les modes de collaboration.

À QUEL MOMENT LES IRP ONT-ELLES ÉTÉ ASSOCIÉES ?Dès l’annonce par la Direction générale de la construction du nouveau bâtiment. Un accord Qualité de Vie au Travail (QVT) au niveau du groupe Thalès prévoyait la mise en place de binômes RH-HSE. Le Directeur immobilier, en charge de la gestion du dossier, m’a donc sollicité en tant que DRH de l’établissement pour animer des réunions récurrentes (2 à 3 fois par semaine) impliquant le CHSCT et les différents métiers qui allaient intégrer le nouveau bâtiment. Ceux-ci sont venus enrichir le débat, apporter un éclairage sur leur mode de fonctionnement et sur les besoins nécessaires à leur activité

QUELLES ONT ÉTÉ LES GRANDES ÉTAPES DE CETTE CONCERTATION ?Une première phase d’information a permis de communiquer sur la vision d’ensemble du projet. Celle-ci a initiale-ment causé quelques émois, d’autant que nous passions d’une organisation en bureaux individuels à un aménage-ment en espaces ouverts. Nous avons alors, dans un second temps, ouvert une phase d’ajustement, qui a par exemple débouché sur la décision d’installer des cloisons vitrées ou de créer des zones plus confidentielles.

67

COMMENT ÊTES-VOUS PARVENUS À ÉTABLIR CETTE COMMUNICATION ?Nous avons mis en place des réunions intermédiaires, des groupes de travail dédiés par secteur avec un nombre réduit de membres du CHSCT, suivies de restitu-tions en comité élargi. Cela permet d’ap-profondir certains points et de formuler des recommandations pour enrichir le projet de la Direction générale. Il ne s’agit aucunement de cogestion, mais d’une véritable démarche partenariale struc-turée autour du partage d’information. Le CHSCT, ainsi informé, voit sa légitimité renforcée et fait passer des messages aux équipes concernées lors des discussions tenues en groupe de travail. Ce message n’est plus uniquement celui de la direction, c’est aussi celui du CHSCT. On sort alors d’une relation conflictuelle.

VOUS ÊTES AUJOURD’HUI DIRECTEUR IMMOBILIER. QUE VOUS APPORTE VOTRE EXPÉRIENCE DES RESSOURCES HUMAINES ?Maintenant que je vois la fonction immo-bilière de l'intérieur, je constate que l’ex-périence en relations sociales donne une largeur d’esprit propre à faciliter la con-duite des projets, car ceux-ci impactent de nombreux acteurs.J’ai ouvert un peu plus le débat social avec le CHSCT, avec la mise en place de plusieurs groupes de travail où la parole est libérée et où les idées se confrontent. Au moment des réunions plénières obligatoires donnant lieu à des comptes-rendus officiels, tout conflit naissant a été désamorcé. Pour vous donner une idée, une réunion de CHSCT durait auparavant une journée en moyenne. Aujourd’hui, une demi-journée suffit.

AVEC LE RECUL, PARLERIEZ-VOUS PLUTÔT DE CONCERTATION … OU DE NÉGOCIATIONS ?En toute transparence, la première ap-proche fut plutôt conflictuelle. La création d’espaces collaboratifs ouverts a rencon-tré une farouche opposition de la part de nos partenaires sociaux. Le nouveau bâtiment n’avait pas de couloir intérieur et proposait une libre circulation au sein des espaces de travail, ce qui constituait un véritable bouleversement des habitudes. Mètres carrés par personne, typologies de mobiliers, cloisonnements potentiels… Chaque sujet a fait l’objet de discussions pointues. Cependant, j’emploie volontiers le terme de concertation, car nous avons eu à cœur tout au long de la démarche de communiquer sur les motivations de chaque décision d’aménagement, que les partenaires ont d’ailleurs très bien su comprendre.

QUEL A ÉTÉ LE FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS DE CETTE CONCERTATION ET AUJOURD’HUI, QUEL BILAN EN TIREZ-VOUS ?Pour accomplir ce changement de modèle d’aménagement, nous avons commencé à travailler du global vers le détaillé, métier par métier. Le bâtiment a été construit en dix-huit mois, et nous avons eu en parallèle dix mois de con-certation et d’échanges assez soutenus. Aujourd’hui, une enquête a démontré 70 % de réponses positives, alors qu’au départ, personne ne voulait y aller…

Projets immobiliers et dialogue social

Workshop n°4Cycle Immobilier d’entreprise

Compte-rendu de l’atelier du 24.03.2016

PARTICIPANTS

L’objet de cet atelier était d’échanger sur les options ou les questions à se poser pour un dialogue social constructif, parmi lesquelles :

• Intégrer les représentants du personnel très en amont des projets immobiliers et les considérer comme partenaires de la conduite du changement est-il une clé pour un dialogue social constructif, au service du projet d’entreprise ?• L’intégration des IRP (CE et CHSCT) dans le processus de décision favorise-t-elle l’adhésion des salariés au projet de transformation de l’entreprise ?• Quels sont les outils et leviers de négociation entre parties prenantes du projet immobilier pour permettre son appropriation par l’ensemble des collaborateurs ?• Quels sont les risques et les avantages de cette concertation ?• Quel est le bon niveau d’information à partager avec les IRP ?

• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre, Directeur Associé Real Estate

ANIMATEUR

PROGRAMME

• EDF, Paul Blin, Directeur Adjoint de l'Immobilier Groupe

• THALES ALENIA SPACE, Claude Carbonneau, Directeur des Moyens Techniques et Logistiques et Président du CHSCT

• IBM, Marc Cerli, Senior Solutions Consultant

• BEARINGPOINT, Olivier Chappert, Partner (IT, HR, Real Estate Management)

• RTE, Eric Clauss, Directeur Adjoint - Direction de l’Immobilier et de la Logistique

• NEXITY, Loïc Daniel, Directeur Général Adjoint du Pôle Tertiaire

• IBM, Aurélie De Ridder, Watson IoT Solutions Sales

• DCNS, Diane De Sarnez, Directeur Immobilier

• AREVA, Anne-Cécile Desvallées, Directeur Juridique Immobilier

• GROUPE UP - LE CHEQUE DEJEUNER, Julien Foucher, Responsable du Département Immobilier et Règlementation

• NEXITY, Roger-Marc Gaudiot, Directeur Général Adjoint de Nexity Property Management

• AREVA, Gérald Heyberger, Directeur du Patrimoine Immobilier hors tertiaire

• ORANGE, Bertrand Jasson, Directeur de l'Immobilier Groupe

• HSBC, Hubert Khalife, Head of Capital Projects

• INPI, Thierry Montero, Directeur des Ressources Humaines et du Développement Social

• AIR FRANCE, Pascal Moreuil, Directeur Immobilier et Services

• INNOVATION SOCIALE CONSEIL, Bernard Saincy, Président

• AIR LIQUIDE, Kerstin Schmidt, Responsable Achats Immobiliers Europe

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70

INTRODUCTION

Par Ludovic Legendre (BearingPoint)

« Un projet immobilier est aussi un projet de conduite du changement pour l'ensemble des collaborateurs, qui sont les futurs occupants. Il s'agit ici

d'identifier les bonnes pratiques et les écueils à éviter dans la conduite de ces projets qui, à un moment où un autre, nécessitent un passage auprès des IRP. »

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BERNARD SAINCY, INNOVATION SOCIALE CONSEIL

« Un projet immobilier représente une source d'opportunités pour l'entreprise, mais également une source de risques. En effet, cela peut être l'occasion de réaffirmer des principes stratégiques et de renforcer la cohésion sociale. Mais, au plan des risques, un projet de ce type peut conduire à une démotivation des salariés, si la démarche est mal comprise ou pas co-construite avec les futurs occupants. Un déménagement n'est pas anodin et bien souvent les managers ne se rendent pas compte que la vie des collaborateurs va changer. Cela nécessite donc des débats et des discussions collectives afin d'anticiper le projet et d'en faire un projet véritablement collectif. Bien évidemment, le débat n'est pas le même pour le déménagement d'un site industriel que pour celui d'un siège social... Il s'agit d'aller au-delà des obligations légales, c'est-à-dire d'anticiper sur ces obligations en créant d'emblée les conditions d'un dialogue approfondi avec les organisations syndicales. La priorité, c'est de faire preuve d'une grande transparence sur la raison pour laquelle le déménagement a lieu. Il convient aussi de préparer l'accueil des utilisateurs dans les nouveaux locaux ou les nouveaux territoires : la notion d'attention individuelle est importante. C'est pour cela que la mobilisation des salariés et leur implication dans le projet immobilier sont indispensables. Il convient en outre de montrer par des actes clairs que la Direction générale est fortement impliquée dans un tel projet, qui doit correspondre à un objectif stratégique. Les raisons du déménagement doivent être clairement expliquées. Si au-delà du déménagement, l'entreprise poursuit l'objectif de réaménager les modes de travail, ce but doit être affiché dès le début et doit devenir un objet de discussions, et ce le plus en amont possible. »

Au-delà de l'aspect purement réglementaire, pourquoi a-t-on besoin

d'intégrer les IRP dans les projets immobiliers ?

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BERTRAND JASSON, ORANGE

« La notion de sponsoring est absolument essentielle. L'implication au plus haut niveau - un membre du Comex chez nous - représente un prérequis. Un projet immobilier n'est jamais exclusivement un projet immobilier, surtout avec les effets de la digitalisation. Il y a toujours un projet sous-jacent, et c'est sur ce point qu'il convient de faire preuve de transparence. Chez nous, l'Immobilier dépend du Secrétariat général. Je considère que les RH sont nos premiers "clients". En effet, on ne peut pas être à la fois juge et partie sur un projet, dire ce qui va convenir aux salariés, apporter la solution et s'auto-challenger. Avec la Direction de la relation sociale et la fonction RH, nous sommes par exemple en train de rédiger un accord sur les questions : "Lorsque l'on prend une décision immobilière, par quelle instance doit-on passer ? Que doit-on présenter comme types de projets ?" Il y a deux ans, nous avons signé un accord de méthode avec les syndicats pour les grands projets immobiliers : nous avons acté l’obligation de nommer un directeur de projet qui n'est pas de la Direction générale. Le plus difficile consiste à embarquer toute l'ingénierie sociale et toute l'ingénierie du changement. Une équipe projet pluridisciplinaire se crée en ce sens. »

ERIC CLAUSS, RTE

« Nous sommes passés en quelques années d'une période où l'immobilier menait lui-même les projets à une phase où les projets sont devenus participatifs. Aujourd'hui, tous les projets ont à leur tête un directeur de projet qui émane de la DRH, de la Direction de la transformation, nommé au Comex, et qui n'est pas issu de l'immobilier. »

Dans vos sociétés, quel est le process de gestion du projet immobilier ?

BERTRAND JASSON, ORANGE

« L’accompagnement social est porté par la Direction de la relation sociale dans chacune des entités. Il est pertinent que ce soit l'entité elle-même qui porte cette problématique du dialogue social, car il faut assurer une continuité : une fois le projet lancé, trois ou quatre ans peuvent s'écouler. Les équipes doivent s'approprier le projet que nous avons initié. »

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THIERRY MONTERO, INPI

« Un projet immobilier est par essence un projet social. D'après mon expérience, si on parvient souvent à cadrer assez bien les aspects immobiliers, on cadre moins convenablement les aspects hors-immobiliers qui sont pourtant en relation avec l'immobilier : typiquement, c'est la question du transport. On connaît le bâtiment, on a une bonne vision sur l'organisation des espaces de travail... Puis, rapidement, arrivent des questions auxquelles on ne sait pas répondre : "Comment les utilisateurs vont-ils rejoindre le nouveau bâtiment ? Quelles sont les conditions pour le quitter le soir? " Bien entendu, il faut associer en amont des projets les organisations syndicales. Néanmoins, il convient également d'avoir conscience que la RH et la Direction immobilière doivent travailler main dans la main pour expliquer le projet. Il s'agit de garder à l'esprit qu'un certain nombre de questions hors du champ strictement immobilier vont entrer en jeu et relèvent parfois de l’irrationnel. »

CLAUDE CARBONNEAU, THALES ALENIA SPACE

« Lors de la construction de notre dernier bâtiment, le binôme RH-Direction immobilière a parfaitement fonctionné. Cela a permis dès le début d'éviter cette antinomie des discours entre la partie RH ou sociale pure et la partie gestion du projet. Nous avons tenu à impliquer les métiers dans la réflexion autour du projet. Ils ont été associés à la démarche et ont eu le sentiment d'avoir construit leur propre espace. Une telle démarche a demandé beaucoup d'énergie ainsi que l’organisation de réunions régulières (une demi-journée par semaine) pendant un an. Il faut leur rappeler que cette instance ne correspond pas à une représentation politique mais doit plutôt travailler de façon réfléchie sur la prévention. J'ai créé des petites commissions de travail où les discussions se font en "off" avec les membres du CHSCT. Il ne faut pas avoir peur d'être transparent, à condition que les gens que vous avez en face de vous soient ouverts au débat et ne campent pas sur leurs idéologies. »

KERSTIN SCHMIDT, AIR LIQUIDE

« Le maître-mot doit être la transparence. Les vraies raisons du projet immobilier doivent être mises sur la table dès le début. La capacité à entraîner la fonction RH est l'une des clés de la réussite. Il en est de même pour la mise en avant des sucess stories. Cela passe, par exemple, par le témoignage de collaborateurs membres du CE ou du CHSCT, comme nous l'avons fait pour quelques-uns de nos projets. Il s'agit-là d'initier la courbe du changement pour vaincre les réticences. »

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DIANE DE SARNEZ, DCNS

« On parle beaucoup de dialogues autour d'un choix de site, or la poursuite des discussions est toute aussi importante pour la conduite du projet (aménagement des espaces de travail, m²/poste, choix du mobilier…). Il convient d’anticiper les sujets qui auront une réelle importance afin d’échanger et ainsi éviter certaines tensions avec le CE et le CHSCT, la menace du « délit d’entrave » étant souvent utilisée et parfois sans fondement. »

THIERRY MONTERO, INPI

« La difficulté réside dans le fait que l'on parle d'un projet qui n'est pas encore devenu une réalité. Il faut associer les IRP et les collaborateurs aux visites de chantier, aux réunions sur les plans, etc. Cela permet d'anticiper les questions très concrètes notamment sur le plan du transport mais également du point de vue CHSCT. Pour les collaborateurs, cela leur permet de se projeter dans leurs nouveaux locaux. »

ERIC CLAUSS, RTE

« Si on prend ces instances pour des instances de validation d'un projet déjà décidé, on court à l'échec. Un travail en amont doit être mené avec chacune des organisations présentes dans l'instance, afin de préparer et documenter. »

BERTRAND JASSON, ORANGE

« Nous avons créé des groupes pluridisciplinaires de prévention (GPP) qui sont en dehors de l'instance CHSCT. Ces groupes sont le cadre d'un dialogue apaisé pour aborder tout ce qui se rapporte aux risques psycho-sociaux. »

Comment faire des partenaires sociaux de réels partenaires

dans ces travaux ?

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BERNARD SAINCY, INNOVATION SOCIALE CONSEIL

« Un déménagement est un projet stratégique global ; le débat doit être global. Le salarié se soucie de tout ce qui va changer dans sa vie à l'issue du déménagement. Tout doit être clarifié le plus en amont possible. Sur l'open space, les nouvelles générations sont plutôt ouvertes. En revanche, les managers seniors éprouvent un sentiment de déclassement très fort. L’enjeu consiste à faire en sorte que tout le monde applique la même règle, qu’il n’y ait pas d’exception. »

BERTRAND JASSON, ORANGE

« C'est un sujet tabou. Sur tous ces aspects, on se fait systématiquement accompagner. La voix extérieure est toujours mieux écoutée. Il y a de nombreuses réflexions sur la notion d’intimité au bureau. Les nouveaux usages comme le télétravail ont mis ces questions sur le devant de la scène. Le schéma "un homme = un poste" semble malheureusement intouchable. Il faut faire comprendre que la vie professionnelle ne correspond pas essentiellement à la vie sur le poste de travail. »

JULIEN FOUCHER, LE CHÈQUE DEJEUNER

« Il y a huit ans, nous avons mené un projet de déménagement de trois sites de 6000 m² pour un siège de 30 000 m² HQE. Les règles de base ont été : la recherche de sponsors, la création de comités, l'identification de relais d'information et de signaux faibles. Nous avons décidé de faire participer les collaborateurs sur certains sujets de la réflexion. Cela contribue à nous fédérer autour de ce projet et de sa réalisation tout en limitant l’impact des contraintes qui peuvent être émises. »

KERSTIN SCHMIDT, AIR LIQUIDE

« Tout tourne autour de la notion de reconnaissance des salariés. Quel sera le bureau de demain ? Quel sera le sens de la venue "au bureau" ? Quel est le rôle du manager dans cette idée de donner de la reconnaissance ? Il s'agit de faire en sorte que l'individu soit reconnu comme membre d'une communauté, et non plus en tant que "propriétaire d'un poste de travail". Le rythme de ce changement est bien plus rapide que celui de l’évolution naturelle de l'immobilier. En parallèle, il conviendrait également que la réglementation se modernise. »

Comment aborder les problématiques liées à la transformation de la manière de travailler,

comme le flex office ou l'open space ?

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PASCAL MOREUIL, AIR FRANCE

« La notion d'exemplarité est importante. La holding Air France-KLM et la Direction générale d'Air France prennent place dans le même bâtiment et ont décidé de passer aux espaces ouverts il y a un an. Même Alexandre de Jugnac est en open space et montre l'exemple. En revanche, le principal frein provient du middle management. »

PAUL BLIN, EDF

« Le schéma directeur est discuté d'abord au niveau des métiers, qui le déclinent ensuite auprès des représentants. L'action fédératrice a lieu au niveau régional. Donc, on travaille à la fois auprès des collectivités locales, auprès des métiers et auprès des représentants du personnel. »

BERTRAND JASSON, ORANGE

« On constate que le middle management est très mécontent de perdre ses bureaux. On essaie de porter un schéma directeur dans nos entreprises et de définir des politiques globales. C'est à ce niveau que l'on peut discuter avec les IRP des grands principes qui vont être ensuite déclinés dans les différents projets. Par exemple, un référentiel d'aménagement d'espaces pourrait être développé en concertation avec les IRP puis validé par la présidence du groupe: concrètement les échanges seraient cadrés par ce référentiel. »

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Par Olivier Chappert (BearingPoint)« De façon liminaire, tout le monde s’accorde à dire que les projets immobiliers sont aujourd’hui de vrais projets de transformation, des projets sociaux et des projets stratégiques. Compte tenu de ces enjeux, une réelle transparence s’impose en amont ; celle-ci repose sur un dialogue social avec les IRP très tôt, exposant les motifs des projets, en tenant compte du poids de l’inconscient collectif et des faux procès qui peuvent en résulter… In fine ce dialogue vise à faire des IRP des alliés, et non pas des opposants, dans une logique de co-construction.

Dans cet esprit, soulignons l’exemple d’un grand utilisateur qui a mis en place un « accord de méthode » avec les syndicats, permettant de normer le dialogue social dès l’intention de procéder à un déménagement, en instaurant des jalons de présentations aux IRP en fonction des échéances du projet.

Cela étant, le dialogue social est souvent altéré par le manque de clarté et de maîtrise en général quant aux thématiques qui doivent faire l’objet d’une consultation ou d’une information-consultation sur de tels projets.

Néanmoins quelques bonnes pratiques émergent comme :· Mettre en avant ce qui a bien fonctionné sur des projets similaires, au titre de l’exemplarité, via des témoignages,· Développer des échanges « off » avec les IRP sur des thématiques choisies· Associer les futurs occupants, en collectant leurs attentes et en les impliquant dans certains choix (mobilier par exemple), ce qui permet de moduler les propos des IRP,· Mettre en place des Groupes de Prévention Pluridisciplinaires (hors IRP) capables d’instruire et d’arbitrer des petits sujets.

À ces bonnes pratiques s’ajoutent trois facteurs clés de succès pour l’adoption d’un projet immobilier par l’ensemble des collaborateurs :· Une gouvernance de projet articulée autour d’un triptyque RH, immobilier et métier,· Un sponsoring a minima au niveau COMEX,· Une sortie du paradigme « un homme pour un poste de travail » et une nouvelle approche du rôle de l’individu au sein de la collectivité. »

CONCLUSION

78

79

L’immobilier d’entreprise n’échappe pas aux idées reçues. Hier considéré comme un centre de coûts, il serait aujourd’hui en passe de devenir un bien de consommation, sous la pression de la durée de vie amoindrie des im-meubles et des exigences sans cesse renouvelées des occupants en matière d’usages. À mieux y regarder, aucune de ces deux affirmations n’est pourtant exacte.

Le Cycle d’événements a donc permis de débusquer certains mythes. En réalité, l’immobilier tertiaire s’inscrit de plus en plus dans une logique de services. De nouveaux modèles économiques se dessinent et même, se précisent. D’un côté, des utilisateurs et de l’autre, des offreurs, investisseurs ou commercialisateurs, property managers ou prestataires…

Côté investisseur, si l'accélération des cycles de vie des immeubles est sus-ceptible d'affecter les rendements, la forte demande en matière d'espaces flexibles et à forte valeur ajoutée pour l'occupant constitue à plus long terme une opportunité de croissance unique.

CONCLUSION

80

Côté utilisateur, la Direction immo-bilière, tout en restant attendue sur sa maîtrise des coûts d’exploitation, devient un «intégrateur de solutions»1 , servicielles ou technologiques, à desti-nation de l’usager et donc, de l’activité. Ainsi la fonction se révèle stratégique, et potentiellement, un formidable levier de transformation de l’entreprise. Et pour relever ce défi, elle devra trouver dans l’entreprise une nouvelle position, immanquablement plus connectée.

La fonction immobilière est donc elle-même concernée par les bouleverse-ments actuels des modes de fonction-nement, moins verticaux et silotés, plus collaboratifs et transverses. Tous ses grands projets se construiront dorénavant avec un ensemble de parte-naires, les métiers au premier chef, mais également, les représentants du personnel, la DRH ainsi qu’un ensem-ble de prestataires au-delà même de l’entreprise.

Un simple regard vers le foisonnement de nouvelles solutions digitales au ser-vice des occupants permet d’ailleurs d’imaginer l’ampleur du défi qui attend le Directeur immobilier : à horizon 2020, la vie de l’occupant n’aura plus rien à voir avec ce qu’elle est aujourd’hui.

1. Philippe Martin, directeur immobilier d’IBM, cf. interview p.1081

CONTRIBUTEURS

AIR LIQUIDEKERSTIN SCHMIDTRESPONSABLE ACHATS IMMOBILIERS EUROPE

AREVAGÉRALD HEYBERGERDIRECTEUR DU PATRIMOINE IMMOBILIER HORS TERTIAIRE

AIR FRANCEPASCAL MOREUILDIRECTEUR IMMOBILIER ET SERVICES

BEARINGPOINTLUDOVIC LEGENDREDIRECTEUR ASSOCIÉ REAL ESTATE

AREVAANNE-CÉCILE DESVALLÉESDIRECTEUR JURIDIQUE IMMOBILIER

82

DCNSDIANE DE SARNEZDIRECTEUR IMMOBILIER

HERMESCHARLOTTE AMEGLIO-BRIONDIRECTEUR ADJOINT IMMOBILIER

DARTYEMMANUEL LE ROCH DIRECTEUR IMMOBILIER

GROUPE UP - LE CHÈQUE DÉJEUNERJULIEN FOUCHERRESPONSABLE DU DÉPARTEMENT IMMOBILIER ET RÈGLEMENTATION

CCI PARISMURIELLE BOYERADJOINTE AU DIRECTEUR IMMOBILIER

GROUPAMADJAMEL BENAZZOUZRESPONSABLE ACHATS MOYENS GÉNÉRAUX

FRANCE TÉLÉVISIONSANNE-FLEUR VIGNONRESPONSABLE DES OPÉRATIONS IMMOBILIÈRES OUTRE-MER

IBMAURÉLIE DE RIDDERWATSON IOT SOLUTIONS SALES

GIE AXAELYES KARRAYGROUP PROCUREMENT PROGRAM MANAGER

IBMMARC CERLISENIOR SOLUTIONS CONSULTANT

BEARINGPOINTOLIVIER CHAPPERTPARTNER (HR & REAL ESTATE MANAGEMENT)

GOOGLE FRANCESOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTRELDIRECTEUR IMMOBILIER ET SERVICES GÉNÉRAUX

EDFPAUL BLINDIRECTEUR ADJOINT DE L'IMMOBILIER GROUPE

HSBCHUBERT KHALIFEHEAD OF CAPITAL PROJECTS

IBMSOPHIE BERGMILLERSALES REPRESENTATIVE ENTERPRISE ASSET MANAGEMENT

IBMMARC PERIEREAL ESTATE & FACILITIES SOLUTIONS BUSINESS EXECUTIVE

83

INSTITUT DE L’ÉPARGNE IMMOBILIÈRE & FONCIÈRECHRISTIAN DE KERANGALDIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT

NEXITYANNE MOLLETDIRECTEUR DÉVELOPPEMENT DURABLE ET MARKETING STRATÉGIQUE

INPITHIERRY MONTERODIRECTEUR DES RESSOURCESHUMAINES ET DU DÉVELOPPEMENT SOCIAL

NEXITYLOÏC DANIELDIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DU PÔLE TERTIAIRE

INNOVATION SOCIALE CONSEILBERNARD SAINCYPRÉSIDENT

MACIFIMONAJLA GASRIRESPONSABLE CONTRÔLE FINANCIER ET SI

POSTE IMMOLOUIS-ARNAUD BEHAGELRESPONSABLE DE PROGRAMMES

NEXITYSOPHIE NIGRONDIRECTRICE DU DÉVELOPPEMENT

L'ORÉALJEAN-MICHEL DUFFIEUXCORPORATE REAL ESTATE & AFRICA MIDDLE EAST REAL ESTATE DIRECTOR

ORANGEBERTRAND JASSONDIRECTEUR DE L'IMMOBILIER GROUPE

IBMYVES BAUDOTRESPONSABLE DES PROJETS IMMOBILIERS

MACIFIMOFRÉDÉRIC TISNÉDIRECTEUR FINANCIER

KLEPIERRECHRISTIAN VADOTDSI

NEXITYROGER-MARC GAUDIOTDIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE NEXITY PROPERTY MANAGEMENT

RTEERIC CLAUSSDIRECTION DE L’IMMOBILIER ET DE LA LOGISTIQUE

POSTE IMMOJEAN DIGNATDIRECTEUR CONSEIL ET GESTION D'ACTIFS

84

SWISS LIFE REIMFRÉDÉRIC BÔLCEO

SNCFFRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉDIRECTION DE LA GESTION ET DE L'OPTIMISATION IMMOBILIÈRE

SNCF GARES & CONNEXIONSDIDIER CARAMELLODIRECTEUR DE PROJETS

UCPAFRANCIS VAASDIRECTEUR IMMOBILIER

SANOFIFLORENCE PERONNAUDIRECTEUR IMMOBILIER GROUPE

THALES ALENIA SPACECLAUDE CARBONNEAUDIRECTEUR DES MOYENS TECHNIQUES ET LOGISTIQUES ET PRÉSIDENT DU CHSCT

85

Avec 600 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000 professionnels, l’EBG constitue le principal think-tank français sur l’économie digitale.L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience.

Plus de 150 événements et 7 à 8 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers: Directeurs Marketing, Directeurs Digital, Directeurs Achats, DSI, DRH, DG etc.

Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes :

• Stéphane Richard, CEO d’Orange – actuel Président de l’EBG• Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF• Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft • François-Henri Pinault, Président de Kering• Pierre Louette, Directeur Général Adjoint d’Orange• Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1• Grégoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA Peugeot-Citroën• Didier Quillot, Administrateur du fonds 21 Centrale Partners• Sir Martin Sorrell, Président de WPP • Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur, Inspecteur Général des Finances • Wu Janmin, Président de l’Institut de la Diplomatie de Beijing, Président du Bureau International des Expositions• Philippe Rodriguez, Trésorier • Pierre Reboul, Secrétaire Général

LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG

L’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur genre, permettant de recueillir les témoignages les plus pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité.

Les Référentiels :

- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier, d’un secteur, ou une grande mutation des organisations- 100 interviews de Directeurs de grands groupes- 200 pages d’analyses, cas concrets et citations

Titres parus: Référentiel des Directeurs Achats, Référentiel des Directeurs Marketing, Référentiel des DSI, Référentiel de la Transformation Digitale…

Les Livres Blancs :

- étude sur un sujet innovant (Data Visualization, Cloud etc.) - 30 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à la thématique- entre 100 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citations

Titres parus: Cloud et nouveaux usages de l’IT, Data Visualization, Big Data, Marketing comportemental, Internet des Objets, L’encyclopédie des Big Data …

86

Les Livrets de synthèse :

- restitution des réflexions issues d'un cycle d'événements (ateliers ou conférences)- événement par événement : synthèse des enjeux, interview, compte-rendu- 100 pages d'analyses thématiques et de retours d'expériences

Titres parus: Sécurité des SI, Ressources humaines, Leviers de la transformation digitale, Les bénéfices du collaboratif.

Les Baromètres :

- étude quantitative menée auprès de toute la communauté EBG pertinente- entre 500 et 1000 répondants par étude- 20 à 30 pages d’analyses, de tableaux et graphiques

Titres parus: Performance du Marketing Digital, État des lieux du Programmatique en France, Impact des Stratégies Digitales sur la Performance Marketing et Commerciale

Internet Marketing :

- 70 décryptages de campagnes marketing- 10 000 exemplaires diffusés- 500 pages de techniques et méthodes

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POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR L’EBG OU LES RÉFÉRENTIELS DE PRATIQUES :

RENAUD BONNET Responsable Pôle Études et BtoB 01 48 01 65 [email protected]

PHILIBERT ADAMONResponsable Contenus Pôle Études et BtoB01 48 00 00 [email protected]

LIGIA RODRIGUESChargée de projets Pôle Études et BtoB01 48 00 00 38 [email protected]

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Les consultants de BearingPoint savent que l’environnement économique change en permanence et que la complexité qui en découle nécessite des solutions audacieuses et agiles. Nos clients du secteur public comme privé obtiennent des résultats concrets lorsqu’ils travaillent avec nous. Nous conjuguons compétences sectorielles et opérationnelles avec notre expertise technologique et nos solutions propriétaires pour adapter nos services aux enjeux spécifiques de chaque client. Cette approche sur mesure est au cœur de notre culture et nous a permis de construire des relations de confiance avec les plus grandes organisations publiques et privées. Notre réseau global de 9700 collaborateurs accompagne nos clients dans plus de 71 pays, avec notre réseau international de partenaires, et s’engage à leurs côtés pour des résultats mesurables et un succès durable.

Le pôle immobilier chez BearingPoint

Les grandes entreprises ont pris conscience des leviers de performance liés au pilotage des actifs immobiliers et, en même temps, les professionnels de l’immobilier cherchent à maximiser le rendement de leurs investissements en valorisant au mieux leurs actifs. Nous accompagnons les directions immobilières des entreprises et les Professionnels de l’Immobilier à poursuivre leur démarche de professionnalisation

Nos équipes

En France, plus de 20 consultants interviennent au quotidien auprès d’acteurs publics et privés.

Nos consultants bénéficient de formation et d’expérience dans les domaines de l’immobilier, de la finance, de l’AMO, de la mise en place de SI immobilier, de la conduite du changement et plus largement dans la stratégie immobilière.

Notre réseau international nous permet d’accompagner les aspects multiculturels de vos projets.

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Livre Blanc ‘2035, l’odyssée de l’espace de travail’Demain vous ne travaillerez plus comme aujourd’hui… la flexibilité à la fois temporelle et spatiale, induite par le digital, qui caractérise les nouvelles générations va probablement se généraliser … certes à des rythmes différents, mais la tendance est bien là … le lieu de travail devient pluriel : le domicile, les espaces de co-working … et l’entreprise qui se transforme devient avant tout un lieu social où l’on vient pour rencontrer des collègues, socialiser ou travailler en projet… Vous ne viendrez plus au bureau à 9h00 le matin pour juste vous asseoir et relever vos e-mails… C’est une activité que vous pouvez faire de chez vous en vous économisant le temps de transport… et en vous levant un peu plus tard …

Mais quels impacts cette transformation va-t-elle avoir sur les espaces de travail, les modes de travail, le style de management, les outils IT et la ville de demain ?

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Autre titre paru : “Should I stay or Should I go?”

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CONTACTS

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Autre titre paru : “Should I stay or Should I go?”

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Les consultants de BearingPoint savent que l’environnement économique change en permanence et que la complexité qui en découle nécessite des solutions audacieuses et agiles. Nos clients du secteur public comme privé obtiennent des résultats concrets lorsqu’ils travaillent avec nous. Nous conjuguons compétences sectorielles et opérationnelles avec notre expertise technologique et nos solutions propriétaires pour adapter nos services aux enjeux spécifiques de chaque client. Cette approche sur mesure est au cœur de notre culture et nous a permis de construire des relations de confiance avec les plus grandes organisations publiques et privées. Notre réseau global de 9700 collaborateurs accompagne nos clients dans plus de 71 pays, avec notre réseau international de partenaires, et s’engage à leurs côtés pour des résultats mesurables et un succès durable.

Pour plus d’informations :www.bearingpoint.com | @BearingPoint_FR

Le pôle immobilier chez BearingPointLes grandes entreprises ont pris conscience des leviers de performance liés au pilotage des actifs immobiliers et, en même temps, les professionnels de l’immobilier cherchent à maximiser le rendement de leurs investissements en valorisant au mieux leurs actifs.

Nous accompagnons les directions immobilières des entreprises et les Professionnels de l’Immobilier à poursuivre leur démarche de professionnalisation.

Nos équipesEn France, plus de 20 consultants interviennent au quotidien auprès d’acteurs publics et privés.

Nos consultants bénéficient de formation et d’expérience dans les domaines de l’immobilier, de la finance, de l’AMO, de la mise en place de SI immobilier, de la conduite du changement et plus largement dans la stratégie immobilière.

Notre réseau international nous permet d’accompagner les aspects multiculturels de vos projets.

Olivier ChappertAssocié+33 (0)6 11 24 99 65 [email protected]

Ludovic Legendre Directeur associé+33 (0)6 60 81 76 85 [email protected]

Vos contacts privilégiés

Livre Blanc ‘2035, l’odyssée de l’espace de travail’Demain vous ne travaillerez plus comme aujourd’hui… la flexibilité à la fois temporelle et spatiale, induite par le digital, qui caractérise les nouvelles générations va probablement se généraliser … certes à des rythmes différents, mais la tendance est bien là … le lieu de travail devient pluriel : le domicile, les espaces de co-working … et l’entreprise qui se transforme devient avant tout un lieu social où l’on vient pour rencontrer des collègues, socialiser ou travailler en projet… Vous ne viendrez plus au bureau à 9h00 le matin pour juste vous asseoir et relever vos e-mails… C’est une activité que vous pouvez faire de chez vous en vous économisant le temps de transport… et en vous levant un peu plus tard …

Mais quels impacts cette transformation va-t-elle avoir sur les espaces de travail, les modes de travail, le style de management, les outils IT et la ville de demain ?

C’est ce que raconte notre nouveau livre blanc « 2035, l’odyssée des espaces de travail » parfois de façon iconoclaste, mais pas tant que ça …

Autre titre paru : “Should I stay or Should I go?”

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Les consultants de BearingPoint savent que l’environnement économique change en permanence et que la complexité qui en découle nécessite des solutions audacieuses et agiles. Nos clients du secteur public comme privé obtiennent des résultats concrets lorsqu’ils travaillent avec nous. Nous conjuguons compétences sectorielles et opérationnelles avec notre expertise technologique et nos solutions propriétaires pour adapter nos services aux enjeux spécifiques de chaque client. Cette approche sur mesure est au cœur de notre culture et nous a permis de construire des relations de confiance avec les plus grandes organisations publiques et privées. Notre réseau global de 9700 collaborateurs accompagne nos clients dans plus de 71 pays, avec notre réseau international de partenaires, et s’engage à leurs côtés pour des résultats mesurables et un succès durable.

Pour plus d’informations :www.bearingpoint.com | @BearingPoint_FR

Le pôle immobilier chez BearingPointLes grandes entreprises ont pris conscience des leviers de performance liés au pilotage des actifs immobiliers et, en même temps, les professionnels de l’immobilier cherchent à maximiser le rendement de leurs investissements en valorisant au mieux leurs actifs.

Nous accompagnons les directions immobilières des entreprises et les Professionnels de l’Immobilier à poursuivre leur démarche de professionnalisation.

Nos équipesEn France, plus de 20 consultants interviennent au quotidien auprès d’acteurs publics et privés.

Nos consultants bénéficient de formation et d’expérience dans les domaines de l’immobilier, de la finance, de l’AMO, de la mise en place de SI immobilier, de la conduite du changement et plus largement dans la stratégie immobilière.

Notre réseau international nous permet d’accompagner les aspects multiculturels de vos projets.

Olivier ChappertAssocié+33 (0)6 11 24 99 65 [email protected]

Ludovic Legendre Directeur associé+33 (0)6 60 81 76 85 [email protected]

Vos contacts privilégiés

Livre Blanc ‘2035, l’odyssée de l’espace de travail’Demain vous ne travaillerez plus comme aujourd’hui… la flexibilité à la fois temporelle et spatiale, induite par le digital, qui caractérise les nouvelles générations va probablement se généraliser … certes à des rythmes différents, mais la tendance est bien là … le lieu de travail devient pluriel : le domicile, les espaces de co-working … et l’entreprise qui se transforme devient avant tout un lieu social où l’on vient pour rencontrer des collègues, socialiser ou travailler en projet… Vous ne viendrez plus au bureau à 9h00 le matin pour juste vous asseoir et relever vos e-mails… C’est une activité que vous pouvez faire de chez vous en vous économisant le temps de transport… et en vous levant un peu plus tard …

Mais quels impacts cette transformation va-t-elle avoir sur les espaces de travail, les modes de travail, le style de management, les outils IT et la ville de demain ?

C’est ce que raconte notre nouveau livre blanc « 2035, l’odyssée des espaces de travail » parfois de façon iconoclaste, mais pas tant que ça …

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Bienvenue dans l'ère cognitive de l'internet des objets

IBM se positionne comme le partenaire privilégié des entreprises qui ont fait de l’innovation leur credo, en les aidant à se différencier de manière durable dans un contexte fortement concurrentiel. IBM met à leur disposition la palette de ressources la plus complète – compétences, logiciels, services, systèmes, financement, technologies – pour les aider et leur permettre de devenir des entreprises d’innovation. Les entreprises qui réussissent le mieux à accroître leur profitabilité sur le long terme se fondent beaucoup plus que les autres sur un modèle économique innovant pour les mener au succès. Elles doivent intégrer l’innovation à tous les niveaux : dans leurs produits, mais aussi dans leur fonctionnement, leurs processus métier, leur gouvernance.

IBM a créé la division IBM Watson IoT pour proposer les technologies, les services, l'expertise et l'écosystème nécessaires de manière à maximiser l'effet de l'internet des objets et du cognitif sur les entreprises et les aider à se transformer.

IBM Watson IoT regroupe un ensemble de solutions et services pour innover dans l’internet des objets :

La Plate-forme IBM et Watson IoT, accessible sur le Cloud, elle permet- De construire rapidement des applications et services IoT,

- De connecter simplement et de façon sécuriser des périphériques et objets connectés,- D’analyser et de visualiser les données de ces objets en temps réel,- D’utiliser les services Watson et bénéficier du cognitif dans les applications et services crées.

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Des solutions et des services adaptés aux différentes industries et à leurs besoins spécifiques pour

- Améliorer la maintenance et la gestion d’équipements,- Prédire les risques et proposer les meilleures actions préventives,- Optimiser la gestion de actifs immobiliers,- Transformer leurs modèles opérationnels et économiques.

Des solutions favorisant l’adoption de l’ingénierie continue et qui permettent

- De mieux gérer les échanges d’informations dans l’entreprise,- De proposer des produits et systèmes plus innovants et plus rapidement,- De réaliser une transformation numérique de l'entreprise.

La division Watson IoT d'IBM c'est aujourd'hui :

- 3 milliards de dollars d’investissements en quatre ans par IBM dans l’IoT et le cognitif- 4000 clients IoT, y compris des leaders d'industries mondiales- 700 brevets IoT déposés par IBM, soit trois fois plus que tout autre entreprise- 20 industries qui bénéficient déjà de la technologie Watson IoT, dans 25 pays

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CONTACTS

IBM17 avenue de l'Europe92205 Bois-Colombes France+33 (0) 1 58 75 00 00www.ibm.com/fr

Pour en savoir plus : http://www.ibm.com/internet-of-things/

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ACCOMPAGNER LES VIES IMMOBILIÈRES, C’EST L’AMBITION DE NEXITY

Pour les particuliers, les entreprises ou les collectivités, Nexity propose la plus large gamme de conseils et d’expertises, de produits, de services ou de solutions afin de mieux prendre en compte les besoins de nos clients et répondre à toutes leurs préoccupations.

Nos métiers - transaction, gestion, conception, promotion, aménagement, conseil et tous les services associés - sont désormais organisés pour les servir et les accompagner. Premier acteur de référence de notre secteur, nous sommes résolument engagés envers tous nos clients mais aussi vis-à-vis de notre environnement et de toute la société.

POUR LES ENTREPRISES

Qu’ils soient utilisateurs ou investisseurs, entreprises privées ou organisme publics ou parapublics, nous avons constitué la gamme d’expertises la plus complète du marché et accompagnons nos clients dans leurs projets, investissements ou arbitrages pour les aider à concrétiser leur stratégie immobilière.

Réhabilitation des Anciens magasins généraux de Pantin (93)

En 2015

• 93 200 m² de surfaces tertiaires prises en commande représentant 403 millions d’euros

• 17 opérations livrées représentant 152 000 m² de surfaces plancher

• N°1 en France du property management

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Parce que la ville évolue, parce que nos habitudes de vie changent, Nexity développe des solutions innovantes et durables et imagine de nouvelles façons de se loger, de travailler ou de vivre dans son quartier au quotidien.

Nous cherchons chaque jour à réinventer pour vous l’immobilier et la ville de demain.

Voici quelques exemples de solutions innovantes et durables développées par Nexity pour le bien-être des utilisateurs :

• Nous avons réalisé le 1er parc tertiaire bois à énergie positive en France

• Pour faciliter la vie quotidienne des utilisateurs, nous avons développé le pilotage digital des bâtiments

Vue intérieure d’un Blue Office

Ateliers Culture Utilisateurs et Performance Immobilière

Ywood L’Ensoleillé – Aix-en-Provence (13)

Immeuble connecté Smart Side – Clichy (92)

• Nous développons des espaces de travail collaboratifs et innovants, sources de bien-être pour les utilisateurs sur leur lieu de travail

• En 2014, nous avons lancé le premier réseau de bureaux de proximité et co-working pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle

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CONTACTS

NEXITY 19 Rue de Vienne - TSA 50029 75801 PARIS cedex 08 - Francewww.nexity.fr

NEXITY IMMOBILIER D’ENTREPRISE +33 1 85 55 16 [email protected]

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DIGITAL ET IMMOBILIER D'ENTREPRISE : BIEN-ÊTRE ET PERFORMANCE AUGMENTÉS ?

CULTURE UTILISATEURS & PERFORMANCE IMMOBILIÈRE

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ATELIER #6

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Impression : Imprimé en France par Maryne, 75 011 ParisConception graphique/maquette : Floriane Pilon/Joan ContiCopyright © 2016 EBG-Elenbi – BearingPoint – IBM – Nexity Tous droits réservés. Cet ouvrage ne peut en aucune manière être re-produit en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens mécaniques ou électroniques, y compris le stockage de données et leur retransmission par voie informatique sans autorisation des éditeurs, EBG-Elenbi, BearingPoint, IBM et Nexity.La citation des marques est faite sans aucun but publicitaire. Les er-reurs ou les omissions involontaires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgré les soins et les contrôles de l’EBG-Elenbi, BearingPoint, IBM et Nexity ne sauraient engager leur responsabilité.EBG-Elenbi – BearingPoint – IBM – Nexity

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