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Impact de l’externalisation du

transport/logistique sur le triptyque

coût-qualite-delai:

cas des entreprises marocaines

Lhoussine ABOUDRAR Professeur de l’Enseignement Supérieur

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir,

Université Ibn Zohr,

Email: [email protected]

Jamal ELBAZ Professeur Assistant

Ecole Supérieure de Technologie d’Agadir,



Hassan Batrich

Doctorant en Logistique

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir,



Lhoussine ABOUDRAR & Jamal ELBAZ & Hassan Batrich 464

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Résumé

La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la compétitivité

qu’elle suscite, ont poussé plusieurs entreprises à considérer la logistique comme

arme concurrentielle d’optimisation des coûts et d’amélioration de la qualité des

services (McGinnis et Kohn, 2002). C’est pour des soucis de rationalisation des

pratiques et dans une perspective de recentrage sur les «core competencies», que

les chargeurs (industriels et distributeurs) ont tendance à externaliser leurs

activités logistiques de façon croissante auprès de prestataires qualifiés (Lieb et

Butner, 2007a, 2007b).

Plusieurs chercheurs ont démontré que ce recours croissant des entreprises à

l’externalisation influence positivement le triptyque coût, qualité, délai (QCD)

(Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010). Cependant, pour le cas du

Maroc, à notre connaissance, la littérature ciblant l’impact de l’externalisation

logistique des entreprises marocaines est quasi absente. Sur la base du modèle

conceptuel que nous proposerons, nous chercherons à étudier comment le

recours à l’externalisation des opérations de transport pourrait-il influencer la

performance des entreprises marocaines. Cela nous mènera à mener une

recherche empirique à travers un questionnaire rassemblant les principaux axes

de notre étude. Nous ciblerons principalement un échantillon d’entreprises

marocaines exportatrices qui font un recours massif à l’externalisation. Les

résultats auxquels nous sommes parvenus seront présentés dans la deuxième

partie de ce travail où nous présenterons également une synthèse des limites et

des perspectives de notre recherche.

Mots clés. Externalisation – transport – logistique - coût qualité délai-

entreprises marocaines.

Abstract

The globalization of markets and the evolving demands of competition it creates,

have led many companies to consider logistics as competitive weapon to optimize

costs and improve service quality (McGinnis and Kohn, 2002). This is for the sake

of streamlining practices with a view to focus on "core competencies" that

shippers (manufacturers and retailers) tend to outsource their logistics activities

increasingly from qualified providers (Lieb and Butner, 2007a, 2007b).

Impact de l’externalisation du transport/logistique sur … 465

Several researchers have shown that increasing reliance of firms outsourcing

positively influences the triptych cost, quality, time (QCD) (Gottfredson et al,

2005. Kroes and Ghosh, 2010).

However, for the case of Morocco, to our knowledge, literature targeting the

impact of logistics outsourcing Moroccan companies is almost absent. Based on

the conceptual model we propose, we will seek to explore how the outsourcing of

transport operations could it influence the performance of Moroccan firms. This

will lead us to conduct empirical research through a questionnaire composed of

the main axes of our study.

We mainly will target a sample of exporting Moroccan firms that make an

extensive use of outsourcing. The results we have achieved will be presented in

the second part of this work we also present an overview of the problems and

perspectives of our research.

Keywords: Outsourcing - transportation - logistics - quality cost délai-

Moroccan companies.



Introduction

La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la compétitivité

qu’elle suscite, ont poussé plusieurs entreprises à considérer la logistique comme

arme concurrentielle d’optimisation des coûts et d’amélioration de la qualité des

services (McGinnis et Kohn, 2002). C’est pour des soucis de rationalisation des

pratiques et dans une perspective de recentrage sur les «core competencies», que

les chargeurs (industriels et distributeurs) tendent à externaliser leurs activités

logistiques de façon croissante auprès de prestataires qualifiés (Lieb et Butner,

2007a, 2007b).

Plusieurs chercheurs ont démontré que ce recours croissant des entreprises à

l’externalisation influence positivement le triptyque coût, qualité, délai (QCD)

(Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010). Cependant, pour le cas du

Maroc, à notre connaissance, la littérature ciblant l’impact de l’externalisation

logistique des entreprises marocaines est quasi absente. Sur la base du modèle

conceptuel que nous proposerons, nous chercherons à étudier comment le

recours à l’externalisation des opérations de transport pourrait-il influencer la

performance des entreprises marocaines. Cela nous amènera à mener une

recherche empirique à travers un questionnaire rassemblant les principales

thématiques de notre étude. Nous ciblerons principalement un échantillon

d’entreprises marocaines exportatrices qui font un recours massif à

l’externalisation. Les résultats auxquels nous sommes parvenus seront présentés

dans la deuxième partie de ce travail où nous présenterons également une

synthèse des limites et des perspectives de notre recherche.

1. Émergence de l’externalisation et le rôle des PSL

Le phénomène de mondialisation des marchés et des échanges a conduit à

l’émergence d’un pilotage global des flux visant à supporter la quête de

compétitivité des entreprises (Younghdal et Loomba, 2000). Pour les entreprises

internationales, l’objectif principal est de permettre un approvisionnement et une

production à bas coût qui leur permettraient plus de création de valeur tout en

s’assurant d’un pilotage global des flux dans le cadre de chaînes logistiques

globales.

A cet égard, Schary et Skjott-Larson (1995) estiment que le développement

de chaînes logistiques globales est stimulé par trois facteurs essentiels:


l’émergence du concept de SCM, la croissance du commerce mondial, et le

recentrage des entreprises sur leurs métiers de base.

Dans cette optique, des relations efficaces de type durable avec les clients et

les fournisseurs rendent plus aisées la gestion d’une chaîne logistique désormais

multi-acteurs (Horvath, 2001 ; Philipp, 2007), et dans laquelle les stratégies

intégratives représentent un bon moyen d’acquérir et de maintenir un avantage

concurrentiel (Gulati et al., 2000). Ainsi, dans le cadre de la mondialisation et avec

cette tendance de stratégies réticulaires dans l’administration des chaînes

logistiques globales (Paché et Spalanzani, 2007), les entreprises tendent à

externaliser leurs activités logistiques de façon croissante auprès de PSL qualifiés

pour des soucis de compétitivité (Lieb et Butner, 2007a, 2007b). C’est dans ce

cadre que les PSL en tant que membres de chaines logistiques globales

contribuent efficacement au processus de création de la valeur pour les clients.

En quelques années, les PSL sont ainsi devenus des acteurs incontournables

de la dynamique d’évolution des chaînes logistiques traditionnelles dans la

majorité des pays occidentaux (Fulconis et Paché, 2005 ; Power et al., 2007).

Ainsi, dans la littérature, il y a lieu de distinguer parmi les prestataires

logistiques les «3PL» et «4PL» :

• Le concept du 3PL (ouThird Party Logistics) s’est progressivement

imposé dès le début des années 90. Cela consiste pour une entreprise à

sous-traiter une partie de la chaîne logistique à un fournisseur spécialisé

qui ne se contente pas seulement d’exécuter la fonction mais qui se

charge également de la planifier et de faire le lien avec les autres parties

de la chaîne. Le 3PL peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel à

un exécutant, dématérialisant ainsi les liens entre son client, sa fonction

logistique et ses différentes fonctions (Langlet, 2006).

• Depuis quelques années, les 3PL se voient supplanter par les 4PL

ou Fourth-Party Logistics Providers. Contrairement au 3PL où le client

garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL se charge totalement de la

gestion de la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son client,

de choisir des solutions logicielles adaptées à chaque fonction de la

chaîne, de les intégrer et de piloter l’ensemble. L’avantage pour

l’entreprise est bien sûr celui de la réduc tion des coûts et du gain en

espace et en temps (Fulconis et al, 2006).

Ce recours massif à l’externalisation logistique a engendré une littérature

riche sous forme d’articles d recherche et d’ouvrages dédiés à cette thématique



pour essayer d’identifier les déterminants de ce phénomène. A ce titre, le cadre

mobilisé pour la modélisation théorique de l’intervention des PSL ou de

l’externalisation peut être constitué par une combinaison de la théorie de

l’agence (Jensen et Meckling, 1976), de la théorie des coûts de transaction

(Williamson, 1975, 1985) du marketing relationnel et de la théorie des réseaux

(Carbone, 2004).

Cela a contribué à l’émergence d’une littérature riche concernant la

modélisation de l’externalisation (à titre d’exemple nous citons les articles de

Willcocks et Choi (1995) et Quinn et Hilmer (1994), qui intègrent des outils

théoriques comme la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975 et 1985)

ou la théorie de la ressource (Penrose, 1959 ; Grant, 1991...).

Le raisonnement d’une grande partie de ces travaux est focalisé sur le choix

des activités externalisées ou la décision d’externalisation (Barthelemy, 2004)

alors que l’analyse de l’impact de l’externalisation sur la performance logistique

n’a pas été évoquée que récemment.

2. Externalisation, performance logistique et triptyque Coût Qualité Délai (CQD)

La mesure de performance constitue un outil qui aide les organisations à

répondre aux attentes de la clientèle et à identifier le degré d’atteinte des

objectifs en fournissant une évaluation directe des processus logistiques (Chan,

2003).

Beamon (1998) classe les indicateurs de performance existantes en deux

groupes, mesures qualitatives et quantitatives, impliquant la satisfaction du client

et la réactivité du client, la flexibilité, la performance des fournisseurs, les coûts et

ceux utilisés dans la modélisation de la chaîne d'approvisionnement.

Cependant, la revue de la littérature montre le besoin pour un système

intégral d’indicateurs de mesure pour évaluer la performance de la chaîne

d'approvisionnement dans son ensemble (Akgün et Gürünlü, 2010).

Pour cette raison, plusieurs travaux se sont penchés sur la proposition

d’indicateurs globaux de performance de la chaîne d'approvisionnement (Krause

et al, 2007 ; Mentzer et et al, 2008) et ont généré une litérature riche

d’enseignement.


A titre d’exemple, la recherche de Gunasekaran et Kobu (2007) a pu établir

des indicateurs de performance déclinés selon les niveaux stratégiques, tactiques

et opérationnels dans les chaînes d'approvisionnement. Ces indicateurs portent

principalement sur l’approvisionnement par les fournisseurs, le respect des délais

de livraison, le service client, la gestion des stocks et les coûts logistiques.

Parmi les outils existants, nous pouvons également citer le modèle de

référence des opérations de chaîne logistique (SCOR) développé par le Supply

Chain Council (SCC, 2012). Le modèle SCOR considère les activités de la chaîne

d'approvisionnement comme une série de processus inter-organisationnels en

interface avec chaque acteur de la chaîne. Les indicateurs de performance sont:

(1) la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement, (2) la réactivité, (3) la flexibilité

(4) les coûts, et (5) la gestion des actifs. La combinaison des indicateurs (1) et (2)

et (3) constitue la dimension qui touche les clients.

Les deux autres indicateurs (4) et (5) sont liés à la dimension interne de

l’entreprise (SCC, 2012).

Chan et Qi (2003) affirment que les indicateurs de performance ne

parviennent pas à fournir l'appui nécessaire à la prise de décision et à

l'amélioration des performances. Une tentative est faite par les auteurs pour

arriver à un ensemble de mesures et de méthodes innovantes qui peuvent

contribuer au développement de la Supply Chain. Ils proposent une perspective

axée sur les processus systématiques qui est utilisé pour construire un modèle

efficace pour mesurer la performance globale des chaînes d'approvisionnement

complexes.

Par ailleurs, plusieurs chercheurs ont essayé de proposer des indicateurs

« multidimensionnels » tels que Kleijnen et Smits (2003) qui ont proposé des

indicateurs de performance inspiré du tableau de bord équilibré (balanced score

card) qui est l’un des outils les plus utilisés quant à la mesure de la performance.

Le balanced score card est composé de quatre dimensions celle des clients, des

processus internes, des innovations et de la gestion financière.

Pour des soucis de simplification, étant donné la diversité de ces outils de

mesure de performance, nous allons nous inspirer du modèle de Rodrigues et al.

(2004) qui nous semble le plus adapté pour le cas des entreprises marocaines.

Le Modèle de Rodrigues et al. (2004) est composé des indicateurs suivants :



- Coûts logistiques ;

- Rapidité de livraison ;

- Fiabilité de livraison ;

- Capacité de livraison ;

- Taux de rotation des stocks ;

- Satisfaction des clients.

Concernant l’impact de l’externalisation sur la performance

logistique et principalement ses impacts sur le triptyque « coût-qualité-

délai » nous pouvons évoquer certaines références de recherches dans le

tableau suivant :

Tableau n°1. Revue sélective des références sur l’impact de

l’externalisation sur le triptyque « coût-qualité-délai »

Thème Références Principaux Résultats

Impact de

l’externalisation sur les

coûts

Bozarth et al. (1998), Insinga

et Werle (2000), Kakabadse

et Kakabadse (2000), Smith

et al. (1998), Koh et

Venkatraman (1991) Weber

et al. (1991) Gottfredson et

al. (2005) Leonard-Barton

(1992)

Relation positive entre

l’externalisation du

transport/logistique et la

maîtrise des coûts de

fonctionnement, de

transport,

d’approvisionnement

Impact de

l’externalisation sur la

qualité

Gottfredson et al. (2005)

Leonard-Barton (1992)

Bozarth et al. (1998), Loh and

Venkatraman (1992),

McFarlan and Nolan (1995),

Frohlich et Dixon (2001)

L’externalisation du

transport et des activités

logistiques permet

d’améliorer la qualité du

service offert aux clients

Impact de

l’externalisation sur les

délais

Narasimhan et Das (1999), Choi

et Hartley (1996) Weber et al.

(1991)

Gottfredson et al. (2005)

Leonard-Barton (1992)

L’externalisation du

transport/logistique permet

d’améliorer le respect des

délais pour les entreprises

Source : tiré de Kroes et Gosh (2010)


3. Hypothèse et modèle de recherche

A partir de cette revue de littérature sélective, nous constatons que les

recherches évoquées, en majorité ont pu trouver des relations positives entre

l’externalisation et la performance de l’entreprise ainsi que le triptyque CQD. Dès

lors, nous pouvons présenter les principales hypothèses de notre recherche

comme suit :

H1. L’externalisation réduit significativement les coûts du transport des

entreprises ;

H2. L’externalisation influence les délais de livraison des entreprises ;

H3. L’externalisation influence significativement la qualité de service des

entreprises ;

H4. A travers la réduction des coûts du transport, l’externalisation améliore la

performance des entreprises ;

H5. En réduisant les délias de livraison, l’externalisation améliore la

performance des entreprises ;

H6. En améliorant la qualité de service, l’externalisation améliore la

performance des entreprises.

Les principaux construits de notre modèle sont représenté dans le tableau

suivant :

Tableau n°2. Principaux construits du modèle de recherche

Construit Références dans la littérature

Externalisation des activités de

tranport et de la logistique Bozarth et al. (1998), Insinga et Werle (2000),

Kakabadse and Kakabadse (2000), Smith et al.

(1998),

La maîtrise des Coûts Bozarth et al. (1998), Insinga and Werle (2000),

Kakabadse and Kakabadse (2000), Smith et al.

(1998),

La maîtrise des délais Krajewski et Ritzman (1999) Boyer et Lewis (2002) Diaz

et al., (2005)

La Qualité du produit/service Gottfredson et al. (2005) Leonard-Barton (1992)

Performance logistique Rodriguez et al., (2004)

Nous nous sommes basés sur la littérature pour décliner chaque construit en

plusieurs items, comme suit :



Tableau n°3. Les construits et les items du modèle de recherche

Di Construit Item

L’externalisation

Externalisation du transport EXTER1

Externalisation d’entreposage EXTER2

Externalisation de distribution EXTER3

La gestion des coûts

L’investissement lourd en matériel COUT1

Les coûts de main d’ouvre COUT2

Les coûts d’entretien et de maintenance COUT3

Les coûts de combustibles COUT4

Les coûts de suivi des chauffeurs COUT5

Les coûts de parc véhicule COUT6

La gestion des délais

Le respect délais de livraison DELAI1

La flexibilité dans les délais DELAI2

Respect du planning des livraisons DELAI3

La qualité du produit/service

Assurer la personnalisation de la relation de service B to B QUALITE1

Assurer plus d’accès aux technologies de pointe en domaine du

transport

QUALITE2

Bénéficier du personnel intégré et qualifié QUALITE3

Mieux répondre aux attentes de la clientèle QUALITE4

Améliorer la traçabilité et le contrôle QUALITE6

Réduire les aléas QUALITE7

Préserver la fiabilité et la qualité du produit QUALITE8

La performance logistique

Optimisation des coûts logistiques PERF1

Rapidité de livraison PERF2

Capacité de livraison PERF3

Taux de rotation des stocks PERF4

Satisfaction des clients PERF5

Par conséquent, notre modèle de recherche est représenté par la figure

suivante :


Figure 1. Modèle de recherche proposé

Dès lors, l’objectif principal de notre étude empririque est d’appliquer ce

modèle de recherche sur le contexte marocain.

4. Etude emprique et collecte des données

Afin de pouvoir analyser les principaux axes de notre recherche, notre

approche adoptée est hypothético-déductive. Cette approche est naturellement,

la plus appropriée à la nature de notre recherche apparentée aux approches

épistémologiques positivistes.

Nous avons utilisé comme outil de recherche un questionnaire qui ressemble

l’ensemble des axes de notre recherche.

Notre étude a porté sur un échantillon composé d’entreprises exportatrices

de fruits et légumes dans la région Souss Massa Drâa connues pour leur recours

massif à l’externalisation.

Ce choix est justifié principalement par le fait que c’est la première région

productrice des légumes et d’agrumes au niveau national, avec 32% de la valeur

ajoutée agricole nationale. De plus, la région exporte 44% de la production

nationale exportée : 21% de la production de légumes dont 80% exporté et 48%

de la production d’agrumes dont 62% exporté1.

1

Fiche Economique Souss Massa Drâa, réalisée conjointement par le centre régional

d’investissement du Souss Massa Drâa et l’université de Las Palmas (Beatriz Cerezo Monje,

Rosalva Espino Ramirez et Cristina Silvera Roig), Septembre 2011.

Externalisation

Les Coûts

Délai de

livraison

Qualité

H1

H2 (+)

H3 (+)

Performance

logistique

H4 (+)

H5 (+)

H6 (+)



A cet effet, nous avons contacté 84 entreprises à travers l’annuaire de

l’association des producteurs et exportateurs de fruits et légumes (APEFEL) et en

consultant l’annuaire de la chambre d’industrie et de commerce d’Agadir pour

administrer notre questionnaire durant la période allant de la fin de 2013 au

printemps de 2014 ;

Seulement la moitié des entreprises a accepté de participer à notre étude,

tandis que le reste a refusé de répondre à notre questionnaire ; en définitive,

nous avons pu exploiter 40 questionnaires, ce qui nous donne un taux de réponse

équivalent à 50%.

L’analyse des relations entre les variables du modèle de recherche a été

effectuée par le recours aux modèles d’équations structurelles sous le logiciel

Smart PLS. Les modèles d’équations structurelles sont des méthodes

confirmatoires d’analyse de données basées sur l’étude de structure de

covariance (Roussel et al., 2002). L’avantage le plus important des modèles

d’équations structurelles consiste dans l’identification des variables les plus

déterminantes de l’explication des variables dépendantes.

En PLS (Partial least square), l’analyse des données comporte deux volets :

l’analyse du modèle de mesure et l’analyse du modèle structurel. Il y a également

lieu de distinguer entre les construits formatifs et réflectifs.

De façon générale, un bloc de construit est dit réflectif, si l’on considère que

les variables manifestes reflètent la variable latente, qu’elles en sont une

conséquence. Un construit est dit formatif, si la variable latente est représentée

par l’ensemble des variables manifestes, qu’elle en est une conséquence (Jarvis et

al., 2004). En nous basant sur les conditions répertoriées par Jarvis et al. (2004) et

Crié (2005), tous les construits liés à l’externalisation, les coûts, les délais, la

qualité et la performance logistique ont été considérés réflectifs.

Puis, suite aux recommandations de Hulland, (1999), nous nous sommes

assuré de la validation du modèle de mesure à travers l’étude de la fiabilité des

items, la validité de la convergence des indicateurs de mesure avec les construits

et la validité discriminante.

Nous présentons les principaux résultats dans le tableau suivant2 :

2 Au préalable, nous avons conduit une série de tests d’épuration des items utilisés, de telle sorte

qu’on arrive à maximiser la validité des construits et à obtenir des résultats significatifs.


Tableau n°4. Loadings (Coefficients factoriels) des items du modèle et

variance expliquée des construits

Di Construit Indicateur Loading Variance

expliquée

L’externalisation

Externalisation du transport EXTER1 0,763 65,12

Externalisation d’entreposage EXTER2 0,843

Externalisation de distribution EXTER3 0,703

La maîtrise des coûts

L’investissement lourd en matériel COUT1 0,768 59,65

Les coûts de main d’ouvre COUT2 0,746

Les coûts d’entretien et de maintenance COUT3 0,785

Les coûts de combustibles COUT4 0,635

Les coûts de suivi des chauffeurs COUT5 0,538

Les coûts de parc véhicule COUT6 0,763

La maîtrise des délais

Le respect délais de livraison DELAI1 0,662 57,54

La flexibilité dans les délais DELAI2 0,795

Respect du planning des livraisons DELAI3 0,764

La qualité du produit/service 0,703

Assurer la personnalisation de la relation de service

B to B

QUALITE1 0,662

55,60

Assurer plus d’accès aux technologies de

pointe en domaine du transport

QUALITE2 0,795

Bénéficier du personnel intégré et qualifié QUALITE3 0,763

Mieux répondre aux attentes de la clientèle QUALITE4 0,843

Améliorer la traçabilité et le contrôle QUALITE6 0,795

Réduire les aléas QUALITE7 0,763

Préserver la fiabilité et la qualité du produit QUALITE8 0,703

La performance logistique

Optimisation des coûts logistiques PERF1 0,538 52,96

Rapidité de livraison PERF2 0,761

Capacité de livraison PERF3 0,843

Taux de rotation des stocks PERF4 0,703

Satisfaction des clients PERF5 0,662



Ainsi, d’après les données du tableau n°4, nous constatons que la plupart des

items des construits possèdent des coefficients factoriels supérieurs à 0,5 qui est

le seuil minimum acceptable (Hair et al. 2009). Notons également les

pourcentages de variance expliquée qui dépassent 0,5 ce qui montre la validité

des items du questionnaire administré.

Concernant la validité convergente, elle a été confirmée également à travers

les résultats du tableau n°5. En effet, l’AVE (analyse de la variance extraite) pour

les construits du modèle est supérieur à 0,5 qui est le minimum acceptable

(Fornell et Bookstein, 1982). En plus, la fiabilité composite (CR) atteste également

de l’adéquation des items du modèle de recherche.

Les indices Q² de communauté doivent être tous supérieur à zéro et l’indice

de fiabilité Alpha de Cronbach doit être supérieur à 0,7 pourque les résultats du

modèle soient acceptables et significatifs (Hulland, 1999 ; Chin, 1998). Ces

conditions s’appliquent sur le cas de notre recherche comme le montre le tableau

n°5.

Tableau n°5. Validation des construits (calculs du logiciel SmartPLS)

Construit Average

Variance

Extracted

(AVE)

Composite

Reliability

(CR)

Stone et

Geissers Q²

(Communality)

Alpha de

Cronbach

L’externalisation (EXTER) 0,65 0,85 0,70 0,88

La maîtrise des Coûts (COUT) 0,67 0,82 0,89 0,79

La maîtrise des délais (DELAI) 0,62 0,79 0,67 0,73

La qualité du service (QUAL) 0,66 0,76 0,59 0,74

La performance logistique (PERF) 0,58 0,77 0,57 0,76

L’analyse des relations entre les construits du modèle a été effectuée à

travers le logiciel SmartPLS 2.0 (Ringle et al, 2005). La procédure de bootstrap a

été utilisée pour obtenir les statistiques t afin d'évaluer la validité des hypothèses.

La majorité des hypothèses ont été est significativement validé au niveau de 5%

comme le montre le tableau 6 et la figure 3.

Impact de l’externalisation du transport/logistique sur

Tableau n°6. Evaluation des hypothèses (calculs du logiciel SmartPLS)

Hypothèses PLS Path

coefficient

Bootstrap

sample

mean

H1 : EXTER → COUT -0,40 -

H2 : EXTER → DELAI 0,24 0,22

H3 : EXTER → QUAL 0,31 0,89

H4 : COUT → PERF 0,42 0,59

H5 : DELAI→ PERF 0,38 0,69

H6 : QUAL → PERF 0,26 0,17

La synthèse de ces calculs est représentée par la figure suivante

Figure 3. Résultats des calculs PLS (coefficients standardisés de régression)

R²= 0,15

R²= 0,11

** p < 0,05

*p< 0,1


Evaluation des hypothèses (calculs du logiciel SmartPLS)

Bootstrap

sample

mean

Standard

error

t-value Significance

-0,43 0,16 4.0654 0.0001

0,22 0,10 2.1989 0.0279

0,89 0,05 1.4465 0.1484

0,59 0,06 1.9899 0.0469

0,69 0,07 1.4466 0.0483

0,17 0,06 1.5422 0.0233

La synthèse de ces calculs est représentée par la figure suivante :

Résultats des calculs PLS (coefficients standardisés de régression)

R²= 0,39

R²= 0,15

R²= 0,10



A travers les résultats du tableau n°6, nous pouvons dire que pour la

première hypothèse de l’influence de l’externalisation sur la maîtrise des coûts,

elle a été appuyée par le t de student significatif et négatif (t=4,0654). Ainsi, nous

pouvons dire que l’externalisation des activités de transport et de la logistique

réduit les coûts des entreprises marocaines interviewées. Ce résultat semble

confirmer les travaux d’autres chercheurs sur la même problématique (Kroes et

Gosh, 2010 ; Gottfredson et al., 2005).

Pour la deuxième hypothèse sur l’influence de l’externalisation sur la

gestion des délais, nous obtenons un lien significatif et positif (t=2,1989),

ce qui veut dire que le recours à des prestataires externes peut influencer

positivement le respect des délais des entreprises marocaines. Ce résultat

appuie également plusieurs travaux antérieurs (comme par exemple les

travaux de Kroes et Gosh, 2010).

Pour la troisième hypothèse sur l’influence de l’externalisation sur la

qualité des services, nous obtenons un lien positif mais faiblement

significatif (t=1,4465), ce qui veut dire que le recours à des prestataires

externes n’influence la qualité des produits/services des entreprises

marocaines que dans une faible mesure.

Pour les hypothèses suivantes sur l’impact du tryptique Coût, Qualité

et Délai sur la performance logistique, nous obtenons des liens positifs et

moyannement significatifs avec respectivement t= 1.9899, t= 1.4466 et t=

1.5422. Par conséquent, nous pouvons estimer qu’il y a une relation

positive entre l’externalisation du transport et de la logistique sur la

performance logistique. Cependant, nous constatons également que les

coefficients de régression R² (coefficient de détermination qui exprime le

pourcentage de la variance de la variable expliqué (Chin, 1998) sont

faibles pour les construits (Coûts, Qualité et Délai) ce qui signifie qu’il y a

un besoin pour les modéliser avec d’autres paramètres et d’autres items.

4.1. Discussion et implications

Nos résultats soulignent qu’niveau de l’externalisation du transport et de la

logistique, les entreprises marocaines ont recours à ces pratiques similaires aux

entreprises européennes et américaines à cause des avantages qu’elles en tirent

au niveau du tryptique Coût, Qualité et Délai.


Il existe une relation positive entre l’externalisation et ce tryptique ce qui se

répecute éventuellement sur la performance logistique des entreprises

marocaines. Cependant, nos résultats démontrent qu’en fait, les entreprises

marocaines considèrent que les principaux avantages de l’externalisation se

situent au niveau de la réduction des coûts, au détriment des autres construits liés

à la qualité et au respect des délais. Cela signifie que sur le plan empirique, ces

entreprises choisissent leurs PSL en se basant en premier lieu sur le critère de

coûts, or, comme nous l’avons montré dans la premirère partie de ce travail,

l’éventail des prestations des PSL professionnels s’est largement diversifié. Il ne

suffit plus de travailler avec le prestataire le moins cher, mais il faut introduire

dans la procédure de sélection d’autres paramètres liés à la qualité et au respect

des délais.

En outre, nous constatons dans ces résultats des liens assez fragiles entre les

construits, ce qui nécessite d’autres études comparatives ou des élargissements

d’échantillon pour pouvoir aboutir à des résultats plus généralisables. L’avantage

principal du Smart Pls 2.0 en tant que logiciel de traitement et d’analyse

statistique c’est qu’il permet d’aboutir à des résultats avec un nombre limité

d’échantillon, cependant, la nuance et la précision des analyses n’est pas toujours

optimisée.

D’autres logiciels comme comme AMOS ou LISREL qui utilisent des méthodes

basées sur la covariance pourraient être utilisés mais avec des échantillons plus

grands. AMOS et LISREL ont pour avantage principal d’offrir des statistiques

ajustés qui permettent d’évaluer la qualité globale du modèle d'équations

structurelles.

Nous pensons que le cadre de cette recherche peut être complété également

en effectuant une analyse du marché de PSL au Maroc avec les différentes

catégories de prestataires qui existent. Le contexte marocain a connu ces

dernières décennies une grande évolution au niveau de la logistique avec le

contrat programme (2010-2015) et les tentatives gouvernementales et

institutionnelles de mise à niveau. L’effet de cette évolution sur l’activité des

entreprises marocaines et sur l’externalisation mérite d’être élucidé par des

travaux futurs.



Conclusion

Compte tenu de la relative nouveauté de la thématique explorée pour le

contexte marocain, nous avons adopté une logique de découverte en vue d’ouvrir

des pistes de réflexion. Notre démarche a consisté, dans un premier temps, à

mener une enquête de terrain auprès d’entreprises marocaines de la région du

Souss Massa Drâa avant d’étendre notre périmètre de recherche en vue de valider

notre recherche dans des travaux ultérieurs portant sur un échantillon plus vaste

d’entreprises marocaines.

Nous avons pu valider la majorité des hypothèses de notre modèle de

recherche, ce qui montre que le recours à l’externalisation par les entreprises

marocaines est une pratique qui commennce à s’enraciner dans le contexte

marocain.

Cependant, pour chaque recherche, il y lieu de souligner certaines limites.

Tout d'abord, notre travail est basé sur des échelles/items adaptées d’autres

recherches dans la littérature. Une évaluation plus poussée et l'amélioration de

ces échelles sont nécessaires pour aboutir à un modèle « marocain ». Une autre

limite constatée est relative à la petite taille de l'échantillon qui peut être

expliquée par le nombre relativement faible des entreprises qui font recours à

l’externalisation au Maroc. Cela nous mènera à effectuer des recherches

supplémentaires à ce niveau.

A cet égard, nous comptons également effectuer une étude comparative

entre les entreprises marocaines et les entreprises de pays simialaires dans la

méditerranée afin d’explorer les divergences socioculterelles et les similarités

possibles entre ces différents contextes.


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