Embed Size (px)
Citation preview
Impacto de la pérdida de la Cuasi-renta en el Mercado del Champignón fresco: El Caso HORST.
Autor: Raúl Pérez San Martín
Ingeniero Agrónomo, Facultad de Agronomía, Universidad de Buenos Aires.
Magister Scientiae Area Agronegocios
Escuela para Graduados Alberto Soriano
Facultad de Agronomía - Universidad de Buenos Aires
COMITÉ CONSEJERO
CONSEJERO PRINCIPAL:
Héctor Ordoñez
Ingeniero Agrónomo
IV
Agradecimientos
En primer lugar deseo agradecer al Ing. Agrónomo Héctor Ordoñez, quien a principios
del año 99 me invitó a participar del primer curso de la Maestría en Agronegocios, de la
Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires, gracias a él inicié mi
participación en carácter de alumno, y luego con él como tutor de mi tesis estoy en vías
de concluir el mismo. Sus consejos me resultaron de suma utilidad para la corrección de
este trabajo y contribuyeron al logro del fin propuesto.
En segundo lugar mi más sincera gratitud al Grupo de los ocho, mi grupo de trabajo
durante el curso de la maestría durante los años 99 y 2000, Ing. Agrónomos Enrique
Bunge, Liliana Rosenstein, Eugenia Saini y Sebastián Senesi, con quienes realicé varias
monografías que me resultaron de suma utilidad en la redacción de esta tesis.
En tercer lugar a Carolina Batalla y María Mendiondo, personal del área contable de
Horst, quienes contribuyeron en la recolección de datos que permitieron llevar a cabo el
análisis objeto del presente trabajo. Mi agradecimiento también al Contador Público
Horacio Mackeprang, contador de Horst por su colaboración en la preparación y el
análisis de la información.
En cuarto lugar deseo agradecer la colaboración de Alejandra Alonso, quien resultó ser
una gran traductora de numerosos papers, citados en esta tesis; también a Marta Maciel
quien me ayudó en la recolección y el tipeo de la información.
Por último, pero no por ello menos importante, y tal como lo mencioné en el discurso de
finalización de la primera promoción de la maestría, mi profundo agradecimiento a mi
familia, con quienes he dejado de compartir numerosos momentos por la redacción de
esta tesis.
A todos muchas gracias.
V
INDICE
1 CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN......................................................................................15
1.1 ANTECEDENTES...................................................................................................................15
1.2 SÍNTESIS EJECUTIVA ...........................................................................................................22
1.3 CUÁL ES EL TEMA CENTRAL DEL TRABAJO? ........................................................................25
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA..........................................................................................25
1.5 OBJETIVOS ..........................................................................................................................27
1.6 DELIMITACIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO..............................................................................27
1.7 HIPÓTESIS DE TRABAJO ......................................................................................................29
2 CAPÍTULO 2 EPISTEMOLOGÍA Y METODOLOGÍA................................................32
2.1 CONOCIMIENTO FENOMENOLÓGICO....................................................................................32
2.2 METODOLOGÍA ...................................................................................................................34
3 CAPITULO 3. LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA EN LA NUEVA
ECONOMÍA INSTITUCIONAL.................................................................................................37
3.1 LA VÍA DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA .............................................................37
3.2 LA TRANSACCIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS.................................................................38
3.3 LA ADAPTACIÓN COMO PROBLEMA CENTRAL....................................................................42
3.4 ESQUEMA DE UN CONTRATO SIMPLE .................................................................................49
3.5 RACIONALIDAD LIMITADA..................................................................................................52
3.6 OPORTUNISMO Y EL APORTE DE WILLIAMSON ....................................................................54
3.7 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DISCRETO....................................................................................56
3.8 CRITERIO DE REMEDIABILIDAD ..........................................................................................57
3.9 LOS ATRIBUTOS DE LAS TRANSACCIONES ...........................................................................59
3.9.1 La Frecuencia............................................................................................................60
3.9.2 La incertidumbre .......................................................................................................61
3.9.3 La especificidad de activos........................................................................................62
3.10 MÉTODO SIMPLE DE ANÁLISIS ...........................................................................................67
3.11 INTEGRACIÓN VERTICAL, CUASI - RENTAS Y EL PROCESO DE CONTRATACIÓN COMPETITIVO70
3.12 CALCULABILIDAD, CONFIANZA Y ORGANIZACIÓN ECONÓMICA .........................................76
3.12.1 La Confianza .............................................................................................................77
3.12.2 El Esquema Contractual Simple................................................................................78
VI
4 CAPÍTULO 4. EL ENTORNO INSTITUCIONAL EN LA NUEVA ECONOMÍA
INSTITUCIONAL ........................................................................................................................82
4.1 VÍA DEL ENTORNO INSTITUCIONAL ....................................................................................82
4.2 EL AMBIENTE INSTITUCIONAL Y LA SEGURIDAD JURÍDICA ................................................83
4.3 PATH DEPENDENCY ............................................................................................................85
4.4 LAS PERTURBACIONES Y EL ENTORNO INSTITUCIONAL......................................................87
4.4.1 Derechos de propiedad..............................................................................................88
4.4.2 Derecho Contractual .................................................................................................91
4.4.3 Incertidumbre. ...........................................................................................................91
5 CAPÍTULO 5 LA MODERNA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL EN LA NUEVA
ECONOMÍA INSTITUCIONAL.................................................................................................94
5.1 LA VÍA DE LA MODERNA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ......................................................94
5.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS...................................................................................................95
5.3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER...................................................................98
5.3.1 Barreras al ingreso..................................................................................................100
5.3.2 Rivalidad entre compañías establecidas..................................................................101
5.3.3 El poder de negociación de los compradores..........................................................102
5.3.4 El poder de negociación de los proveedores ...........................................................103
5.3.5 Productos sustitutos.................................................................................................104
5.4 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS. (FODA).105
5.4.1 Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas.........................................................105
5.4.2 Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades. ............................................................106
5.5 BENCHMARKING ...............................................................................................................108
5.6 INFORMACIÓN ASIMÉTRICA ..............................................................................................108
5.6.1 La revelación de información..................................................................................110
5.6.2 Efectos de la Reputación .........................................................................................110
5.6.3 Emisión de señales al mercado ...............................................................................111
5.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO ...............................................................................112
5.7.1 El Paradigma del Apalancamiento Estratégico ......................................................113
5.7.2 La estructura del sector y el apalancamiento estratégico .......................................116
5.7.3 La estructura del sector y el tipo de competencia ...................................................117
5.7.4 Mapa de la estructura- posición..............................................................................120
5.7.5 La modificación del apalancamiento estratégico. ...................................................123
6 CAPÍTULO 6. LA EVOLUCIÓN DE LA AGROINDUSTRIA.....................................125
6.1 DE 1860 A 1929 ................................................................................................................125
VII
6.2 DE 1930 A 1969. ...............................................................................................................125
6.3 DE 1970 A 1990 ................................................................................................................127
6.4 LA DÉCADA DEL 90 ...........................................................................................................127
6.5 LA ACTUALIDAD...............................................................................................................129
7 CAPÍTULO 7. EL MERCADO DE HONGOS FRESCOS............................................136
7.1 MERCADO DE CHAMPIGNÓN FRESCO.................................................................................136
7.1.1 La oferta predevaluación.........................................................................................137
7.1.2 La demanda predevaluación ...................................................................................139
7.1.3 Impacto de la devaluación en el mercado ...............................................................140
7.2 EL MERCADO ACTUAL.......................................................................................................142
7.2.1 Impacto de la crisis en la demanda. ........................................................................142
7.2.2 Impacto de la devaluación en la oferta. ..................................................................143
7.3 LA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS ..............................................................................144
8 CAPÍTULO 8. LA EMPRESA HORST ...........................................................................147
8.1 CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES .....................................................................................147
8.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y MARKETING MIX...................................................................163
8.2.1 La estrategia de Horst .............................................................................................163
8.3 COMERCIALIZACIÓN .........................................................................................................168
8.4 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA HORST ..............................................173
8.4.1 Barreras al ingreso..................................................................................................174
8.4.2 Rivalidad entre compañías establecidas..................................................................175
8.4.3 El poder de negociación de los compradores..........................................................177
8.4.4 El poder de negociación de los proveedores ...........................................................178
8.4.5 Productos sustitutos.................................................................................................178
8.5 FODA POR ÁREA DE RESULTADO......................................................................................179
8.6 LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE HORST. .............................................................179
8.6.1 Estructura de gobernancia: Mercado .....................................................................181
8.6.2 Estructura de gobernancia híbrida .........................................................................185
8.6.3 Integración Vertical.................................................................................................190
8.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO DE HORST ...............................................................192
8.7.1 La industria del champignón fresco y el modelo ganar-ganar...............................193
8.7.2 Evolución del sector y tipo de conflicto existente....................................................194
8.7.3 Evolución del sector y su relación con el apalancamiento estratégico ...................196
8.7.4 Implicancias de la estrategia en la industria...........................................................198
8.7.5 La modificación del apalancamiento estratégico....................................................201
9 CAPÍTULO 9. LA PÉRDIDA DE LA RENTABILIDAD...............................................204
VIII
9.1 LA COMPONENTE IMPOSITIVA ...........................................................................................204
9.1.1 Incidencia de los impuestos en la pérdida de la rentabilidad .................................206
9.2 EL SISTEMA FINANCIERO...................................................................................................208
9.2.1 Incidencia del costo financiero en la pérdida de la rentabilidad ............................209
9.3 LA CUASI RENTA ...............................................................................................................209
9.3.1 La cuasi renta en Horst ...........................................................................................211
9.4 CUÁL ES EL MOTIVO DE LA PÉRDIDA DE LA CUASI RENTA?................................................215
9.4.1 Primera respuesta: La importancia del ambiente institucional ..............................215
9.4.2 Segunda respuesta: La especificidad de activos......................................................218
9.4.3 Tercera respuesta: El oportunismo entre los supermercados y Horst. ...................219
9.4.4 Cuarta respuesta: Los contratos incompletos de Horst. .........................................221
9.4.5 La quinta respuesta: El comportamiento oportunista y el ciclo de vida de la
industria................................................................................................................................233
9.5 CONSIDERACIONES FINALES..............................................................................................234
10 CAPÍTULO 10. CONCLUSIONES ..................................................................................236
10.1 VÍA DE LA ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA......................................................................236
10.2 VÍA DEL AMBIENTE INSTITUCIONAL .................................................................................239
10.3 VÍA DE LA MODERNA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL. .........................................................240
10.4 LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE HONGOS ......................................................................241
10.5 LA EMPRESA HORST..........................................................................................................242
10.6 LAS CAUSAS DE LA PÉRDIDA DE LA RENTABILIDAD..........................................................245
10.7 LAS CIFRAS FINALES .........................................................................................................248
11 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................249
12 ANEXO I. BENCHMARKING DE LOS COMPETIDORES........................................255
13 ANEXO II. CICLO DEL CULTIVO................................................................................259
14 ANEXO III. DETALLE DE PRODUCCION, VENTAS Y FACTURACION
MENSUAL...................................................................................................................................261
15 ANEXO IV. EFICIENCIA DE COSECHA POR OPERARIA......................................263
16 ANEXO V. FODA POR AREA DE RESULTADOS.......................................................264
17 ANEXO VI. ACTIVOS ESPECIFICOS DE HORST .....................................................271
18 ANEXO VII. VARIACION DE LAS ALICUOTAS IMPOSITIVAS............................272
IX
19 ANEXO VIII. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO, SALDOS TECNICOS Y DE
LIBRE DISPONIBLIDAD .........................................................................................................274
20 ANEXO IX. CREDITOS Y ANTICIPOS DE IMPUESTOS DE HORST ....................275
21 ANEXO X. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE SUPERMERCADOS NORTE276
22 ANEXO XI. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE SUPERMERCADOS DISCO277
23 ANEXO XII. CARTA DE ACEPTACION DE PAGO EN BONOS NACIONALES O
PROVINCIALES ........................................................................................................................278
24 ANEXO XIII. DESCUENTO ADICIONAL A NEGOCIACION ..................................279
25 ANEXO XIV. DESCUENTO ADICIONAL POR CUMPLEAÑOS DE NORTE ........280
26 ANEXO XV. DESCUENTO DEL 8% POR NEGOCIACION NACIONAL................281
27 ANEXO XVI. DESCUENTOS POR ACCIONES PUBLICITARIAS...........................282
28 ANEXO XVII. NOTA POR FINALIZACION DE OFERTA. .......................................283
X
INDICE DE TABLAS TABLA N° 1. DISTINCIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE
MERCADO, HÍBRIDA Y JERÁRQUICA. .......................................................................................48
TABLA N° 2. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ...............................................................................79
TABLA N° 3. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE LOS LÍDERES ............................................122
TABLA N° 4. PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LOS PRODUCTOS DE HORST EN EL PORTAFOLIO.........153
TABLA N° 5. PRECIOS DE HORST Y SUS COMPETIDORES, EN PESOS A DICIEMBRE, 2001.................154
TABLA N° 6. FACTURACIÓN Y PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE LOS AÑOS, (EN MILES DE PESOS Y.........157
TABLA N° 7. INCREMENTOS DE LA FACTURACIÓN Y DE LA PRODUCCIÓN EXPRESADOS EN
PORCENTAJE, CON RESPECTO AL AÑO ANTERIOR. ..................................................................157
TABLA N° 8. VARIACIÓN DE PRECIOS POR TONELADA, A TRAVÉS DE LOS AÑOS. ............................158
TABLA N° 9. MATRIZ PRECIO - CALIDAD........................................................................................163
TABLA N° 10. ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN Y MARKETING MIX.............................................167
TABLA N° 11. DIFERENCIA DE PRECIOS ENTRE LE CHAPEAU Y BELLS, MARCA PROPIA DE DISCO. 172
TABLA N° 12. PRECIOS DE VENTA A GRANEL Y EN BANDEJA CARREFOUR Y NORTE, DICIEMBRE
2001 ......................................................................................................................................172
TABLA N° 13. CONSUMO DE CHAMPIGNÓN, EN KG./HAB/AÑO........................................................174
TABLA N° 14. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ...........................................................................189
TABLA N° 15. EVOLUCIÓN DEL SECTOR DE CHAMPIGNÓN Y SU EFECTO SOBRE LAS 4 P. ................197
TABLA N° 16. ALTERNATIVAS Y FACTORES CLAVES PARA LOS INTEGRANTES DEL SECTOR ...........199
TABLA N° 17. PRINCIPALES TRIBUTOS EN LAS TRES ÁREAS DE GOBIERNO .....................................205
TABLA N° 18. POSICIÓN MENSUAL DE IVA DE HORST, AÑO 2001. ................................................206
TABLA N° 19. INCIDENCIA DE LOS IMPUESTOS EN EL COSTO DE PRODUCCIÓN ...............................207
TABLA N° 20. COSTO DEL FINANCIAMIENTO..................................................................................209
TABLA N° 21. CUASI RENTAS DE HORST........................................................................................212
TABLA N° 22. VARIACIÓN PORCENTUAL DE PRECIOS.....................................................................214
TABLA N° 23. PORCENTAJE DE REMARCACIÓN DEL SUPERMERCADO CON RESPECTO AL PRECIO DE
HORST...................................................................................................................................214
TABLA N° 24. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ...........................................................................227
TABLA N° 25. INCIDENCIA DE LOS IMPUESTOS, EL COSTO FINANCIERO Y LA CUASI RENTA SOBRE LA
RENTABILIDAD ......................................................................................................................235
XI
INDICE DE GRAFICOS
GRÁFICO N° 1. PRODUCCIÓN DE HONGOS EN HORST 1995-2001. ..................................................150 GRÁFICO N° 2. EFECTOS DEL APRENDIZAJE ...................................................................................151 GRÁFICO N° 3. DISTRIBUCIÓN ANUAL DE LAS VENTAS DE CHAMPIGNÓN DE HORST……………...153 GRÁFICO N° 4. VARIACIÓN DE PRECIOS EN EL PERÍODO 1995/2001 ...............................................156 GRÁFICO N° 5. VARIACIÓN DEL PRECIO EN EL AÑO 2001. .............................................................159 GRÁFICO N° 6. DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR CADENA DE SUPERMERCADO. ..............................169 GRÁFICO N° 7. MODELO TEÓRICO DE POSICIONAMIENTO DE LOS INTEGRANTES DE LA INDUSTRIA
FRENTE AL CANAL DE DISTRIBUCIÓN .....................................................................................171
XII
INDICE DE FIGURAS
FIGURA N° 1. SUBSISTEMA DEL CHAMPIGNÓN FRESCO. ...................................................................28
FIGURA N° 2. ORGANIZACIÓN Y PERFORMANCE DEL MERCADO......................................................34
FIGURA N° 3. ESQUEMA DE UNA CONTRATACIÓN SIMPLE. ..............................................................50
FIGURA N° 4. DISTINCIÓN DE COSTOS .............................................................................................63
FIGURA N° 5. COSTOS DE GOBERNANCIA COMO UNA FUNCIÓN DE LA ESPECIFICIDAD DE ACTIVOS ..69
FIGURA N° 6. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ..............................................................................79
FIGURA N° 7. RESPUESTAS ORGANIZATIVAS A LA FRECUENCIA DE LAS PERTURBACIONES ........92
FIGURA N° 8. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. F.O. D. A..........................................................................107
FIGURA N° 9. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA .................................................................121
FIGURA N° 10. DIFERENCIACIÓN Y LIDERAZGO EN COSTOS ..........................................................165
FIGURA N° 11. EFECTO DE LA NUEVA TECNOLOGÍA SOBRE EL DIFERENCIADOR Y EL LÍDER EN
COSTOS..................................................................................................................................166
FIGURA N° 12. LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE HORST. ..................................................181
FIGURA N° 13. ESQUEMA CONTRACTUAL ENTRE HORST Y DISCO..................................................188
FIGURA N° 14. ESQUEMA DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA EN HORST..............................192
FIGURA N° 15. ESQUEMAS DE CONTRATACIÓN DE HORST. ............................................................226
XIII
DECLARACIÓN
Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender, original,
producto de mi propio trabajo, y que este material no ha sido presentado, en forma parcial
o total, como una tesis en esta u otra institución.
XIV
Resumen
La industria del champignón fresco, creció enérgicamente durante la última década
motorizada por importantes inversiones en la modernización de plantas existentes y la
instalación de otras con tecnología de avanzada. La producción industrial que al principio
de la década del ochenta era de mil toneladas anuales creció a tres mil toneladas anuales
al finalizar el año 2000. El consumo del producto fresco se duplicó, de 100 gr. a 200 gr.
por habitante por año, en este mismo período. Horst S.A. empresa productora que inicia
sus actividades en el año 1994, contribuyó considerablemente a este crecimiento vigoroso
de la industria, con nueva tecnología que le permitió instalarse como líder en calidad en el
sector. Sin embargo a partir del año 1999 la caída de los precios unitarios del producto
fresco facturado a los canales de distribución fue muy importante, y condujo a una
pérdida importante de la rentabilidad de las empresas. El objetivo del presente trabajo es
analizar las causas que dieron origen a este proceso. La Nueva Economía Institucional
(NIE) es el marco teórico que mejor explica las causas. Esta estudia la organización de la
empresa y el mercado desde una perspectiva comparada de eficiencia contractual y
organizacional. Los costos de transacción son los costos "ex ante" de la negociación y los
"ex post" de maladaptación y ajuste que surgen en los desvíos de la ejecución de un
contrato, como resultado de las omisiones, errores y perturbaciones no anticipadas. La
NIE se basa en dos supuestos básicos de comportamiento, el oportunismo y la
racionalidad limitada, y se hace operativa por el papel central que se le da a la
especificidad de los activos. La cuasi-renta de estos es el excedente que se obtiene sobre
su valor residual, es decir, sobre el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor.
Luego de realizar una inversión específica, es alta la posibilidad de que exista un
comportamiento oportunista, incumplimiento de contratos y la presencia de cuasi-rentas
apropiables con activos especializados. En el año 2001 la cuasi renta apropiada por el
supermercadismo a Horst, fue de $0.90/kg. vendido, y representa el 60% del total de la
rentabilidad resignada por la empresa, el 16.6% corresponde al sector financiero, ($0,23
/kg. vendido), y el restante 23.3%, ($0.23/kgr. vendido) a la creación de nuevos
impuestos y la modificación de las alícuotas de los ya existentes.
Palabras clave: cuasi rentas, oportunismo, contratos incompletos, activos específicos.
XV
Abstract
The fresh mushroom industry, grew radically during the last decade due to very important
investments in established old factories and the building of new ones with state-of-the-art
technology. The industrial production in the early eighties was 1000 Tons per year, and
finished last decade being 3000 Tons per year. The fresh mushroom consumption doubled
in the same period, from 100 gr. to 200 gr. per inhabitant per year. Horst S.A. an
industrial factory began her activities in 1994, and was responsible for a part of this
growth, leading the quality change in the fresh product. However from the end of 1999
year on, the mushroom prices invoiced to the supermarkets, spiraled down and led to a
very important profitability loss. The objective of this thesis is to study the causes that
give rise to this process. The New Institutional Economy, (NIE), is the adequate
theoretical frame that explains the mentioned causes. It approaches firm and market
organization from an efficient contracting /comparative organizational perspective.
Transaction cost are the "ex ante" costs of , drafting, negotiating, and safeguarding and
the "ex post" costs of maladaptation and adjustment that arise when contract execution is
misaligned as a consequence of gaps, errors, omissions, and unanticipated disturbances.
The NIE maintains two behavioral basis: opportunism and bounded rationality, and
makes it operative for the main role of the specific assets. The quasi-rent value of the
asset is the excess of its value over its salvage value, that is, value in its next best use to
another renter. After you make an investment in a specific asset, the possibility of an
opportunistic behavior, incomplete contracting and the presence of appropriated quasi-
rent with specialized assets is very high. In the year 2001 the quasi-rent appropriated by
the supermarket chains to Horst was $0.90/kg sold and accounts for the 60% of the
profitability resigned by the firm, the 16.6% corresponds to the financial area, ($0.23/kg
sold) and the rest 23.3%, ($0.23/kg sold) to a new taxes and the up changes in the index
of the old ones.
Key words: quasi-rent, opportunism, incomplete contracting, specific assets..
1
1 CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
Es interesante, a modo de introducción, considerar la descripción de los mercados que
varios economistas clásicos realizan: “Un sistema económico normal actúa por sí mismo.
No tiene ningún tipo de controles, y tampoco necesita ser inspeccionado para su
funcionamiento. En general en todas las actividades relacionados con mercados que
satisfacen las necesidades humanas, la oferta se ajusta a la demanda, y la producción al
consumo, mediante un proceso automático, elástico y responsable”. Consideran, además
que el sistema económico está coordinado exclusivamente por el mecanismo de precios y
que la sociedad no se convierte en una organización sino en un organismo. El sistema
económico “funciona por sí mismo”. (Sir Arthur Salter, Oportunamente citado por R.
Coase, The nature of the firm, 1971).
La descripción anterior, sin embargo, presenta un cuadro incompleto de nuestro sistema
económico, ya que esta no tiene en cuenta al interior de una empresa. Según la teoría
económica la asignación de los factores de la producción tiene usos alternativos, y se
lleva a cabo mediante el mecanismo de precios. Supongamos que el precio de un bien A
es más alto en X que en Y. Por lo tanto, A pasa de X a Y, hasta que la diferencia entre los
precios en X y en Y, desaparezca, salvo que se compense por otras ventajas diferenciales.
En otras palabras los mercados arbitran hasta hacer desaparecer estas diferencias. Sin
embargo en el mundo real, vemos que existen muchas áreas en las que esto no se aplica.
Si un trabajador pasa del departamento Y al departamento X de una empresa, no lo hace
debido a un cambio en los precios relativos, sino porque se lo ordenan.
El ejemplo citado es típico en una esfera amplia de nuestro moderno sistema económico.
Por supuesto, los economistas no han ignorado este hecho. Marshal (1932), introduce la
organización como un cuarto factor de producción; J. B. Clark (1960), otorga la función
de coordinación al empresario; F, Knight (1941), menciona a los gerentes que coordinan.
Fuera de la empresa, los movimientos de precios dominan la producción, la cual se
coordina a través de un intercambio de transacciones en el mercado. Dentro de una
empresa, estas transacciones son eliminadas y en lugar de la complicada estructura de
2
mercado, se la sustituye mediante la coordinación del empresario, que es quien dirige la
producción. Sin embargo, teniendo en consideración el hecho de que si es cierto que la
producción se regula por los movimientos de precios, se podría continuar con esta, (la
producción), sin organización alguna. Por lo tanto bien podríamos preguntarnos a esta
altura ¿por qué existe una organización?
Esta coordinación de los diferentes factores de producción, normalmente se lleva a cabo
sin la intervención del mecanismo de precios, y es evidente, que "la cantidad de
integración vertical”, varía de industria en industria y de empresa en empresa.
Los economistas consideran al mecanismo de precios como un instrumento de
coordinación, también admiten la función del “empresario” en este mismo sentido, de
aquí que sea importante preguntarnos por qué la coordinación es obra del mecanismo de
precios en un caso y del empresario en el otro.
Es importante la visión de Barnard, (1938), ya que considera que el problema central de
la organización es el de la adaptación. En este sentido resulta de interés principal cómo
las partes involucradas en un contrato a largo plazo pueden adaptarse en forma efectiva a
las perturbaciones, en un contexto de escasez. Plantea claramente la necesidad de trabajar
en estructuras contractuales en las que haya confianza mutua en la búsqueda de una
adaptación cooperativa.
Este autor, observó que la principal preocupación de la organización era la adaptación a
los cambios, ya que los problemas de organización en un estado estable son
comparativamente simples. Ignoró las extraordinarias propiedades de adaptación de los
mercados. Le preocupaba fundamentalmente la organización interna. Al enfrentar un
entorno de fluctuación constante, “la supervivencia de la organización depende del
mantenimiento de un equilibrio de carácter complejo. [Esto] requiere que se reajusten los
procesos internos de la organización..., [de donde] el centro de nuestro interés son los
procesos a través de los que se logra la adaptación”.
En relación con el tema anterior, vale la pena recordar tambien cuales son las
características que determinan que un mercado sea de competencia perfecta: elevado
numero de compradores y vendedores, productos homogéneos, información completa,
3
movilidad de factores y libertad de entrada y salida. En la actualidad, son prácticamente
imposibles de hallar, pues no se da la ocurrencia de las variables citadas al mismo
tiempo, y en un solo mercado.
La realidad de los negocios agroalimentarios, con un fuerte sesgo exportador, constituye
el marco para una actividad altamente globalizada, con cambios permanentes en su
entorno y sometida a grandes perturbaciones. Estas, sumado a otros factores que
posteriormente analizaremos determinan que los mercados no estén representados por
modelos de competencia perfecta y por lo tanto para su estudio sea necesario buscar
mecanismos alternativos.
D. Zylbersztajn (1996) y Ordoñez H.(1998), mencionan un conjunto de estas
perturbaciones que resulta importante señalar:
• La volatilidad del resultado económico de la agricultura, que afronta riesgos
climáticos y de mercado.
• La globalización y la creación de grandes bloques económicos constituyen una
fuerte perturbación para sistemas alimentarios como el de la Argentina.
• La innovación tecnológica, principalmente la biotecnología, el transporte, la
logística, etc.
• La concentración económica y el consecuente desarrollo de fuertes polos de
poder de mercado a lo largo del sistema.
• Los cambios en la vida cotidiana, en los hábitos de los consumidores y las
crecientes exigencias en seguridad e inocuidad alimentaria.
• Las medidas proteccionistas de los bloques económicos que impiden el libre
acceso al mercado, los subsidios a la producción y a la exportación.
• Los últimos cambios en la economía mundial produjeron fuertes modificaciones
institucionales en diversas regiones generando fuertes perturbaciones
coyunturales y estructurales, (el ingreso de China a la OMC, y la adopción de
reglas de mercado en India).
• Las crecientes regulaciones para proteger el medio ambiente y el derecho de los
consumidores.
4
• El nuevo rol del consumidor en la demanda de alimentos, el impacto del
supermercadismo, con su doble acción de transmisor de las exigencias del
consumidor; y a la vez, orientador de la cadena de valor.
A estas, le podemos agregar otras sumamente importantes en nuestro país, que hacen que
los mercados, se alejen cada vez mas de los modelos teóricos de competencia perfecta:
• La depresión económica instaurada en nuestro pais que ya lleva cuatro años.
• La crisis institucional y la consecuente incertidumbre.
• La falta de seguridad jurídica y el avasallamiento al derecho de propiedad.
• El cambio de modelo económico, y la posterior devaluación de nuestra moneda,
que en cien días perdió un 70% de su valor con respecto al dólar, sumado a la
apropiación de los depósitos de los ahorristas.
La Nueva Economía Institucional, analiza más adecuadamente, el problema económico,
en situaciones de competencia imperfecta, es decir reducido número de agentes
economicos, productos diferenciados, información incompleta, restricciones a la
movilidad de los factores y barreras al ingreso. Estas son las características que se
observan en el funcionamiento de los mercados y en el día a día de los negocios.
En septiembre de 1997 en ocasión del lanzamiento de la International Association for
New Institutional Economics, en Saint Louis, R. Coase planteaba que el objetivo de la
misma era la reestructuración de la economía.
Alegaba que las corrientes dominantes de la economía se habían vuelto más y más
abstractas, elegantes pero estériles. Estéril en cuanto fallan en incluir los principales
factores que determinan la perfomance económica.
Agregaba en abril de 1998 en la publicación de la asociación:
5
El aporte de Ronald Coase a la teoría económica provocó importantes cambios en el
estudio de las organizaciones. La propuesta que el funcionamiento de los mercados tiene
un costo, denominado por este como costos de transacción, agregó un elemento
importante a la comprensión tanto de los mercados como de las organizaciones.
H. Demsetz,(1968), introduce un nuevo concepto de la firma mas allá de una función de
producción sino como un nexo de contratos, tomando a la transacción y a sus costos
como el eje central del análisis. La empresa surge como una respuesta optimizadora de
los agentes económicos, cuando los costos de realizar contratos por medio del mercado
superan los costos de la organización interna. Esta visión de Coase se aparta del
tratamiento de la empresa ya no como una función de producción, sino más bien como un
conjunto de contratos entre agentes especializados, cuya administración presenta un
costo.
El trato que la teoría económica neoclásica da a la empresa, presenta una utilidad limitada
para aquellos que desean estudiarla desde un punto de vista organizacional. Esto fue
claramente citado por R. Coase al recibir el Premio Nobel de Economía:
“Lo estudiado es un sistema que vive en la mente de los economistas, pero no en el
mundo real. Yo le denomino “economía teórica o de pizarrón”. La empresa asi analizada
carece de toda sustancia, y es tratada por la teoría como una caja negra”. (Coase, 1991).
Al afirmar que empresa y mercado constituyen alternativas para la realización de
transacciones, este, más que abrir el camino a la comprensión de la organización interna
de las firmas y de los mercados, permitió una mejor captación de las relaciones
................."la productividad de un sistema económico depende de la
especialización. Pero la especialización depende del intercambio. Y cuanto
más bajo es el costo de intercambio (costo de transacción, como se lo llama)
mayor será la especialización, mayor el desarrollo de las personas y más alto
el nivel de vida. Sin embargo, el nivel de costos de transacción depende de
las instituciones de un país, de su sistema legal, de su sistema político, de su
cultura".
6
contractuales, formales e informales, entre las mismas, que caracterizan a la economía
moderna.
El conflicto entre la ortodoxia y la Nueva Economía Institucional puede ser relativizado
al afirmar que la economía ortodoxa fue diseñada para estudiar el funcionamiento de los
mercados y el papel de los precios, pero no el rol, la estructura y la operación de las
organizaciones. A esto se agrega el concepto coasiano de costos de mercado en
funcionamiento, a fin de marcar claramente el enfoque de un nuevo campo para el estudio
de las firmas.
Si se acepta que las organizaciones modernas pueden comprenderse como un nexo de
contratos, tanto el comportamiento de las partes, como las instituciones que los garantizan
adquieren gran importancia. El contraste del comportamiento cooperativo y equitativo
entre ambos, con el oportunista tendrá consecuencias en el diseño de las organizaciones,
de ahí su conexión con la ética en las empresas.
Mientras que la teoría que estudia el comportamiento de la empresa se ha descripto como
la intersección entre la economía y la teoría de la organización, la economía de los costos
de transacción resulta del análisis interdisciplinario del derecho, la economía y la
organización.
P. Joskow, (1995), en su artículo sobre las aproximaciones alternativas a la Nueva
Economía Institucional describe tres vías concurrentes para abordar los temas
relacionados con la organización y la perfomance de los mercados. De alguna manera las
tres vías constituyen campos analíticos que determinan el campo de estudio de la nueva
economía institucional.
• Vía de la Moderna Organización Industrial.
• Vía del Ambiente Institucional.
• Vía de la Estructura de Gobernancia.
7
En la primera destaca los temas de: condiciones básicas del mercado, número de agentes,
interacciones competitivas, comportamiento estratégico, información asimétrica,
competencia imperfecta y el poder de mercado como los temas centrales.
En la vía del ambiente institucional menciona como temas principales: los derechos de
propiedad, la legislación contractual, la legislación antitrust, las regulaciones
administrativas, las constituciones y las instituciones políticas.
En la vía de la estructura de gobernancia señala como temas clave: las características de
los costos de producción, las asimetrías de información, los costos de monitoreo, el
oportunismo, los costos de transacción y los contratos incompletos.
Finalmente como una derivación de la vía anteriormente citada está la teoría de la agencia
que estudia la relación entre el agente, (empleados), y el principal, (accionistas), y que se
considerara en particular para la empresa Horst, junto a los mecanismos de control que se
emplean para tratar de soslayar el problema.
A modo de conclusión, se puede decir que existen diferentes vías de aproximación o
lentes para enfocar y analizar temas comunes relacionados con la organización de las
empresas y la performance de los mercados.
Sin embargo, La Nueva Economía Institucional, toma el análisis que fluye del paradigma
de La Moderna Organización Industrial, y lo hace mas rico al relacionarlo con el
Ambiente Institucional y las interacciones entre este y las estructuras, el comportamiento
y la performance de las empresas y los mercados.
8
1.2 SÍNTESIS EJECUTIVA
En un mercado caracterizado por ser de competencia imperfecta, dinámico y sujeto a
numerosas perturbaciones resulta difícil estudiar la situación actual de la industria del
champignón y en particular la de las empresas productoras, mediante el abordaje
tradicional de los sistemas agroalimentarios, ya que es necesario tener en cuenta las
numerosas interacciones que escapan al simple juego de la oferta y la demanda.
El presente trabajo está basado en el análisis de la empresa Horst, líder en calidad en el
sector, su inversión en activos específicos y la hipótesis principal acerca de la apropiación
de su renta por el sector de la distribución. La ratificación de la hipótesis central se realiza
en base a los conceptos teóricos de la Nueva Economía Institucional.
El trabajo comienza en el Capitulo 1 con una breve introducción a la Nueva Economía
Institucional, luego continua planteando el problema, la justificación e importancia del
mismo, los objetivos, la delimitación del área de estudios, y las hipótesis a ratificar o
rectificar.
En el Capitulo 2 se presenta la metodología a seguir en función del trabajo de P. Joskow,
(1995), sobre las aproximaciones a la Nueva Economía Institucional y las tres vías
concurrentes para abordar los temas relacionados con la organización y la perfomance de
los mercados.
En el Capitulo 3, se desarrolla el marco teórico, que posteriormente permitirá ratificar o
rectificar las hipótesis planteadas. La propuesta de J. Commons,(1934), acerca de la
transacción como unidad básica de análisis, concentra la atención en donde esta tiene
lugar, es decir cuando se transfiere un bien o un servicio a través de una interfaz
tecnológicamente separable.Los aportes de R. Coase y H. Simon para el estudio y la
visión del mercado y las organizaciones. La importancia de la racionalidad limitada y los
contratos por un lado (H. Simon, 1972), y el oportunismo, y los supuestos del
comportamiento por el otro, (O. Williamson, 1985).
9
Es relevante también para el caso Horst, la visión de Barnard, acerca de la adaptación
como problema central de las organizaciones en los contratos a largo plazo. Por ultimo
estan los trabajos de O.Williamson, (1999), en relación con el oportunismo, las
estructuras de gobernancia, la integración vertical y los activos específicos. Estos últimos
y su relación con las cuasi rentas, se vuelven a analizar por su importancia en el Capitulo
9.
La importancia de la vía institucional y su relación con el derecho de propiedad y la
inseguridad jurídica es analizada en función de los trabajos de D. North,(1981) y E.
Khalil, (1988 op. citado por O. Williamson, 1986 ), en el Capítulo 4.
El Capítulo 5 analiza la vía de la organización industrial moderna, se pone énfasis en
analizar las estructuras competitivas del mercado en el que interviene la empresa. Se
desarrollan los conceptos teóricos de las estrategias genéricas, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, la importancia del análisis F.O.D.A. y la información asimétrica. Para
finalizar este capítulo se explican los conocimientos teóricos del modelo de
apalancamiento estratégico de M. Lele, (1992).
En el Capitulo 6 se explica la evolución de la agroindustria, en particular en la ultima
década, ya que en ese periodo se produjeron los cambios institucionales y
organizacionales, que dieron origen a Horst. La importancia del mercado actual de
hongos frescos en Argentina, el análisis de coyuntura de la situación económica, y el
impacto de la devaluación en el sector, se analizan en el Capítulo 7.
En el Capitulo 8 se estudia en detalle a Horst S.A. su misión y metas. El portafolio de
productos, además de otras características de la empresa. La estrategia genérica
seleccionada para actuar en el mercado, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la
matriz FODA, por área de resultados, permiten visualizar si el sector, y la empresa en
especial, está en condiciones de superar sus debilidades y sortear las amenazas para
poder aprovechar las oportunidades que brinda el mercado, mediante el desarrollo
estratégico de sus fortalezas.
En este mismo capítulo se analiza el modelo de M.Lele, (1992), en relación con el ciclo
de vida de la industria, el tipo de rivalidad existente y el comportamiento de todas las
10
empresas productoras. Este es sumamente importante porque es uno de los pilares que
permitirán ratificar las hipótesis.
El Capitulo 9 contiene y desarrolla las evidencias que permitirán ratificar las hipótesis
planteadas, acerca de la pérdida de la rentabilidad por la componente impositiva, la crisis
financiera y la apropiación de la cuasi renta por el sector de la distribución.
El Capitulo 10 contiene las conclusiones del trabajo.
11
1.3 CUÁL ES EL TEMA CENTRAL DEL TRABAJO?
El tema central de este trabajo es investigar y lograr una respuesta a las siguientes
preguntas:
Cuál es el motivo por el cual las empresas productoras, lideres en la industria, que han
invertido en activos específicos han perdido en pocos años, las rentas que se supone
deberían obtener a raíz de las inversiones realizadas?
Qué razones originaron el desacople en algún eslabón, de un subsistema estrictamente
coordinado, que funcionaba eficientemente y sin embargo se desajustó y continúa con
serios problemas?
A lo largo del trabajo se intenta demostrar que el problema está focalizado, inicialmente
en el entorno institucional, y luego se traslada al entorno organizacional y tecnológico,
por ello es importante citar a D. North, (1995), quien comienza su estudio comparativo
del rendimiento económico haciendo una distinción entre las organizaciones y las
instituciones:
“En este estudio se hace una distinción crucial entre las instituciones y las organizaciones.
Conceptualmente, hay que separar claramente las reglas de los jugadores. El objetivo de
las reglas es definir la manera en que se jugará el juego. Pero el objetivo del equipo
dentro de ese conjunto de reglas es ganar el juego; mediante una combinación de
destrezas, estrategias y coordinación; por medios honestos y a veces no tanto. Modelar las
estrategias y las destrezas del equipo a medida que éste se desarrolla es un proceso
diferente del de construir la creación, la evolución y las consecuencias de las reglas”.
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La justificación del trabajo escogido se basa en los criterios de originalidad, viabilidad e
importancia del mismo.
12
La originalidad del trabajo está dado porque no hay en Argentina estudios del subsistema
de hongos frescos que intenten explicar la situación actual de la industria a través de la
Nueva Economía Institucional, y en particular la de la empresa Horst, líder en calidad en
el sector. Con referencia a la viabilidad del estudio, es factible explorar y explicar éste
proceso a partir de la metodología propuesta.
La importancia de la industria del champignón fresco, está dada por el desarrollo
enérgico que tuvo durante la decada de los 90, llegando casi a duplicar su producción, a
partir de un conjunto de cambios realizados en el entorno institucional, organizacional y
tecnológico. Estos dieron origen a un proceso innovador que se canalizó a través de un
conjunto de inversiones con el objeto de renovar plantas ya instaladas pero de tecnología
obsoleta, asi como tambien la construcción de nuevas fabricas con sistemas de
producción de ultima generación que permitieron incrementar el volumen y mejorar la
calidad del producto.
La industria invirtió en la década del 90 alrededor de diez millones de dólares, da
ocupación directa a más de mil personas, que en su gran mayoría han sido capacitadas por
las mismas empresas y constituyen un activo específico de suma importancia. El consumo
per cápita se duplicó en este mismo periodo, de 100 gr. a 200 gr. por habitante y por año.
El sector facturó en el año 2001 diez millones de dólares.
El rendimiento y la calidad del producto logrado a raíz de la tecnología aplicada por
algunas de las empresas del sector son comparables a la de los países productores más
avanzados. El champignón se transformó en este periodo, de un producto diferenciado
hasta casi un commodity, haciéndose accesible a un amplio segmento de consumidores.
Sin embargo en los últimos dos años, y de aquí la justificación y la importancia del
estudio, la industria comenzó a tener graves problemas por caídas importantes de la
rentabilidad de las empresas productoras, despido de personal calificado, reducción del
consumo, disminución de la producción, y el cierre de algunas empresas.
13
1.5 OBJETIVOS
El primer objetivo del presente trabajo es analizar, a través de las herramientas de la
Nueva Economía Institucional, cuales fueron las causas que condujeron a la industria
productora a la situación actual.
El segundo más específico y mediante la misma metodología intenta explicar la
problemática actual y la participación de la empresa Horst S.A. líder en la industria, quien
fue la que más contribuyó a realizar los cambios en el sector, en la década anterior.
El tercer objetivo es proponer los mecanismos que hacen falta desarrollar para que el
subsistema retome el dinamismo de la década de los 90.
1.6 DELIMITACIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO
El universo de la investigación está enfocado a la industria del champignón fresco. El
sistema esta constituido por los proveedores de insumos, el sector de la producción
propiamente dicho, la logística, la distribución y el consumidos final,
Figura N° 1. Todos estos conforman el entorno organizacional, (los jugadores), que estan
influenciados por el entorno institucional, (las reglas de juego). La relación entre las
instituciones y las organizaciones, es consecuencia de que estas ultimas afectan el entorno
institucional, que a su vez limita la acción de las organizaciones, a través de las "reglas de
juego" impuestas.
Esta figura permite comprender además, la influencia de los lobbies económicos y
grupos de presión presentes en la sociedad, (entorno organizacional), que interfieren en
las instituciones en la búsqueda ávida de ganancias, (oportunismo), a través de la
redacción de contratos incompletos, (racionalidad limitada), y en el caso del presente
trabajo la apropiación de la renta cuando las inversiones se efectúan en activos
específicos.
En particular el trabajo se ocupará de las empresas productoras de hongos, a las cuales se
hará mención continuamente, pero más específicamente está enfocado a la empresa Horst
S. A, líder en calidad, y con una participación de mercado superior al 30 %.
14
Es importante destacar que a pesar de hacer mención varias veces a datos numéricos, el
trabajo es exclusivamente cualitativo.
Figura N° 1. Subsistema del champignón Fresco.
L y D: Logística y Distribución Elaboración propia, 2002
Ambiente Institucional
IndividuosOportunismo
Racionalidad Limitada
Proveedoresde insumos Productores Canal de
Distribución Consumidor
L y O L y O L y O
ENTORNO ORGANIZACIONAL
15
1.7 HIPÓTESIS DE TRABAJO
La hipótesis central de este trabajo está relacionada, como su titulo lo indica con la
apropiación de las cuasi-rentas.1
La cuasi renta en Horst, está determinada por la diferencia de precio que existe entre el
valor facturado al supermercado (primer usuario) y aquel que se puede obtener si los
mismos hongos se vendieran en el Mercado Central, (segundo uso alternativo). En este
último la diferencia de precio con respecto al supermercado es importante, y además
como veremos mas adelante, existen numerosas practicas oportunistas.
La cuasi-renta se origina por la inversión en activos muy específicos e innovadores en el
proceso de producción, ya sea maquinarias, construcciones y capacitación de personal por
citar los mas importantes, que determinaron que la empresa tuviera un plus en el precio
de venta de los hongos al supermercado. Sin embargo, en los últimos dos a tres años, esta
renta se fue perdiendo, a expensas del sector de la distribución, quien hábilmente se
apropió de la misma.
Esta hipótesis central se robustece a partir de otras secundarias, que son las siguientes:
• A partir de la racionalidad limitada la economía ha aprendido que todos los
contratos complejos que involucran activos específicos son incompletos. Por lo
tanto la primera hipótesis secundaria es que: El contrato entre Horst y el sector de
la distribución es incompleto.
El principio de la racionalidad limitada de H. Simon, (1957), sostiene: “La
capacidad de la mente humana de formular y resolver problemas complejos es
muy pequeña comparada con la envergadura de estos. Para encontrar la solución
1 La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es decir, su valor en el
siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La parte especializada potencialmente apropiable de la
cuasi-renta es aquella porción, de existir alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo
usuario. Las cuasi rentas tienen lugar con mercados abiertos y sin que haya restricciones a los activos de la
competencia.
16
se requiere que haya un comportamiento objetivamente racional en el mundo
real”
Si pudiéramos diseñar contratos completos, las organizaciones no tendrían
problemas para estructurarse a sí mismas, y los problemas generados por el
comportamiento no ético se anticiparían y serían tratados preventivamente.
• La segunda hipótesis secundaria es confirmar que existe un comportamiento
oportunista de parte del supermercadismo, con respecto al sector de la
producción, que se manifiesta en liquidaciones de pago mal realizadas,
retenciones indebidas, asimetría de la información, e incumplimiento de contratos
en numerosas ocasiones.
La forma fuerte de búsqueda del interés propio es el oportunismo, definido como
"la búsqueda ávida del interés propio".
Según O. Williamson, (1986), el oportunismo hace referencia a las formas
incompletas y distorsionadas de revelar la información, dirigidas a obtener
beneficios propios. En este sentido el autor menciona que todos los agentes no
son oportunistas continuamente, sino que algunos pueden serlo en algún
momento, característica suficiente como para buscar respuestas organizativas,
frente a este problema.
• La tercera hipótesis a demostrar, (de acuerdo al modelo de M.Lele, 1992), es que
tres años atrás debido a la etapa de crecimiento de la industria, el tipo de conflicto
existente, y la rivalidad entre las empresas, por una mayor participación de
mercado y espacio en góndola, fue aprovechado por el sector supermercadista
para apoderarse de la cuasi renta.
• Una cuarta hipótesis, es que la inseguridad jurídica que afecta a la República
Argentina, da lugar a una permanente violación de los contratos en la industria,
más aún si se cumple nuestra hipótesis de que los mismos son incompletos.
17
Para el análisis de esta hipótesis se toman en consideración los trabajos de D.
North, (1995), quien estudió la relación entre el ambiente institucional y los
derechos de propiedad señalando que la plena vigencia de las instituciones
garantiza una mejor performance económica, agregó además que en aquellos
casos en que los derechos de propiedad se encuentran en peligro las posibilidades
de crecimiento se debilitan. Los sistemas de mayor perfomance son aquellos en
donde justamente están claros y en vigor los derechos de propiedad.
• Para finalizar una quinta hipótesis es que aquellos contratos que involucren
activos específicos deben ser de largo plazo.
Las hipótesis mencionadas en los párrafos anteriores, se intentan demostrar a partir del
marco teórico que se desarrolla en los capítulos siguientes, y de las evidencias que
surgen a partir de las empresas analizadas.
18
2 CAPÍTULO 2 EPISTEMOLOGÍA Y METODOLOGÍA
2.1 CONOCIMIENTO FENOMENOLÓGICO
El criterio epistemológico seguido en el presente trabajo es el propuesto por H. Cristopher
Peterson de la Michigan State University, (1997), acerca de la epistemología
fenomenológica, según este autor en el centro de esta se halla la noción de que los
fenómenos de interés no pueden ser separados de su contexto. Para estudiar los
fenómenos humanos, el investigador debe comprender la naturaleza holística de la
situación que los creó. El comportamiento y el contexto son fundamentalmente
independientes. En este sentido, la realidad es construida socialmente por los actores
involucrados en los fenómenos.
H. Peterson,(1997), sostiene que el conocimiento fenomenológico se deriva de un proceso
iterativo que es a la vez inductivo y deductivo. El investigador debe observar la situación
real y las acciones tomadas y le agrega significado a través de la clasificación y de la
comparación en base a la teoría y/o a la lógica existente de la situación misma. Luego
forma una hipótesis tentativa de la acción, sus causas y sus resultados. Esta puede luego
compararse con otras situaciones de decisión.
Las pruebas subsiguientes determinarán si la hipótesis es válida, si necesita modificarse o
si debe abandonarse. Esto es lo que T.V. Bonoma, (1985, op. citado por H Peterson),
denomina ciclo de revisión teoría/ datos/ teoría, que él recomienda para llevar a cabo en
el proceso de estudio de caso.
El conocimiento fenomenológico es científico. Su ciclo kanteano de inducción, deducción
y verificación constituye una forma del método científico (Kenemy, 1959, op. citado por
H Peterson). El conocimiento fenomenológico es abstracto en el sentido que se articula en
el entorno de las palabras y las ideas. Puede satisfacer los criterios de objetividad,
claridad, coherencia e integridad de datos. Sin embargo, el grado al que satisface estos
criterios difiere del conocimiento positivista.
El punto final relevante en la introducción del conocimiento fenomenológico es que el
dinamismo inherente de este enfoque del saber lo hace altamente útil en tiempos de
19
cambio. Los métodos fenomenológicos pueden utilizarse incluso si la estructura
subyacente no es estable. Las hipótesis pueden modificarse y expandirse inmediatamente
a fin de mantener una correspondencia con las condiciones emergentes. Los métodos del
conocimiento fenomenológico, en este sentido, reflejan las afirmaciones de Cassell y
Symon, (1994, op. citado por H Peterson), para los métodos cualitativos:
“Sólo los métodos cualitativos son los suficientemente sensibles como para permitir un
análisis detallado del cambio”.
Sostiene H. Peterson en su trabajo que los responsables de tomar las decisiones
aconsejados por el conocimiento fenomenológico, estarán menos propensos al error a la
hora de transferir experiencias y de comprender qué factores importan en las situaciones
de decisión que enfrentan. En contraste con el conocimiento positivista, el conocimiento
fenomenológico encuentra su máxima aplicabilidad en los entornos de investigación en
los que la teoría establecida es débil o inexistente, donde los fenómenos de interés no
pueden cuantificarse ni separarse del contexto inmediatamente y donde la estructura
“causa y efecto” subyacente es inestable o no se da a la teoría general.
Los métodos preferidos para conducir una investigación fenomenológica incluyen, si bien
no se limitan a ellos, estudios de caso, análisis de archivos, entrevistas y encuestas semi o
totalmente estructuradas, experimentos de campo, análisis de incidentes críticos, análisis
de grupo (cluster), análisis de factor y análisis de conjunto. Los primeros elementos de
esta lista son mayormente cualitativos, pero los últimos implican análisis cuantitativos,
aunque mayormente de datos cualitativos (a menudo categóricos). Más que definir y
elaborar en cada una de estas técnicas, el autor simplemente quiere establecer que estas
técnicas existen y cuentan con una literatura de apoyo propia para los investigadores que
desean utilizarlas.
Para finalizar H. Peterson considera apropiado mencionar que el conocimiento
fenomenológico agrega valor para los grupos empresarios de negocios y se mantiene en
estudio con los pares académicos. Pero más allá de esto, los rápidos cambios que tienen
lugar en el sistema agroalimentario señalan que las relaciones causales cambian
constantemente y de este modo el conocimiento fenomenológico resulta especialmente
apropiado. Además, la teoría de administración de agronegocios, se halla
significativamente subdesarrollada en contraposición a la mayor parte de la teoría
20
económica. Al realizar la investigación se debería adoptar una actitud de “construcción de
la teoría” más que de “confirmación de la teoría”. Finalmente, los fenómenos que se
estudian, tanto inter-empresarial como intra-empresarial no son fáciles de analizar fuera
de la riqueza del contexto y no tienden inmediatamente a la cuantificación.
2.2 METODOLOGÍA
Como se menciona en la introducción, P. Joskow, (1995), en su paper The New
Institutional Economics: Alternative Approaches, describe tres vías que constituyen la
base metodológica mas adecuada y las que mejor explican las hipótesis del presente
trabajo. En la siguiente Figura N° 2, están detalladas las vías y la interrelación entre ellas.
Figura N° 2. Organización y Performance del Mercado
Extraído de P. Joskow, 1995
El principal enfoque de investigación a lo largo de la primer vía, La Vía de la Moderna
Organización Industrial es determinar cómo son los equilibrios en los mercados que
cuentan con diferentes alternativas económicas. La clave del juego es comprender cómo
las economías de escala, los costos hundidos, la información asimétrica, los productos
diferenciados y otras características de estos mercados, se combinan con diferentes
Entorno Institucional
Estructuras de Gobernancia
ModernaOrganización
Industrial
Organizacióny Perfomance del
Mercado
•Condiciones básicas de mercado•Numero de agentes•Interacciones competitivas
•Derechos de propiedad•Leyes Contractuales•Antitrust•Regulaciones administrativas•Constitución y Política Institucional
•Costos de Producción•Información Asimétrica•Monitoreo de costos•Oportunismo•Costos de Transacción•Contratos Incompletos
•Comportamiento Estratégico•Información asimétrica•Competencia Imperfecta•Poder de Mercado
21
presunciones de conducta afectando el equilibrio competitivo y determinando un mercado
imperfecto que a su vez termina afectando el rendimiento del mismo. Es decir, el trabajo
a lo largo de esta vía explora el vasto terreno de la competencia imperfecta existente entre
los modelos simples de libro, de competencia perfecta, y el monopolio clásico puro.
Pocos son los mercados perfectamente competitivos o monopólicos puros. Como
resultado, la Vía de la Moderna Organización Industrial es muy importante ya que
brinda una caracterización mas adecuada del termino “competencia” en estos mercados
que se puede considerar imperfectamente competitivos. Además puede proporcionar un
marco coherente también para examinar cómo los cambios del entorno institucional
(derecho común, regulación administrativa, política antimonopolio) afectan la estructura
y el rendimiento del mercado, y por lo tanto el comportamiento de la empresa en él.
Es más, la Vía de la Moderna Organización Industrial también provee vinculaciones
con la Vía de la Estructura de Gobernancia porque la presencia de una competencia
imperfecta puede hacer que la integración vertical o los contratos fuera de estándar sean
alternativas de gobernancia atractivas ya sea para responder a imperfecciones del
mercado o para mejorar el poder del mercado. En esta sección del trabajo analizaremos
el mercado del champignón fresco y la empresa Horst, valiéndonos del modelo de las
cinco fuerzas de Porter, el benchmarking de las empresas. El análisis de las oportunidades
y amenazas del ambiente externo, asi como las fortalezas y debilidades de la organización
y por ultimo el apalancamiento estratégico, de acuerdo al modelo de M. Lele, (1992).
La segunda vía de la figura 1, La Vía del Entorno Institucional, involucra las
interrelaciones existentes entre los atributos del entorno Institucional y la organización de
sus mercados y su rendimiento. La investigación realizada en esta línea ha examinado la
evolución y el papel de las instituciones formales e informales que gobiernan los
derechos de propiedad en los mercados, en las instituciones del derecho común, las
costumbres, las normas y varias instituciones regulatorias. En particular nos
concentraremos en la importancia del cumplimiento de las reglas de juego en el mercado
de hongos frescos, y el efecto sobre este, cuando estas no se respetan.
22
Finalmente la tercera vía de entrada, es la Vía de la Estructura de Gobernancia. La
investigación aquí está mejor representada por los trabajos de Ronald Coase (1937),
Oliver Williamson (1985), Klein, Crawford y Alchian (1978)
Los agentes económicos buscan satisfacer su propio interés pero operan en un mundo de
racionalidad limitada. La información es costosa, es distribuida de manera asimétrica y
los contratos son incompletos. Los arreglos institucionales y contractuales surgen a fin de
reducir los costos directos e indirectos.
Los costos de transacción relevantes incluyen tanto los costos directos de hacer una
transacción (ej. , hacer un cheque o un contrato), o lo que es más importante, los costos
que intentan solucionar posteriormente las fallas contractuales (atrasos y oportunismo).
Comprender por qué surgen arreglos organizacionales y contractuales alternativos en
mercados de diferentes características transaccionales, es decir la estructura de
gobernancia que determina cómo se organizan, controlan y consuman las transacciones
entre los agentes económicos, en el mercado de hongos frescos, constituye la esencia de
la investigación a lo largo de la Vía de la Estructura de Gobernancia.
23
3 CAPITULO 3. LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA EN LA
NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL
3.1 LA VÍA DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA
El aporte de Ronald Coase, (1937), a la teoría económica provocó importantes desarrollos
en la visión de los mercados y en la ciencia de las organizaciones. La propuesta que el
funcionamiento de los mercados tiene un costo, denominado por Coase como costos de
transacción, agregó un elemento importante a la comprensión tanto de los mercados como
de las empresas. K.Arrow, (1969), define a los costos de transacción como los costos de
funcionamiento de la economía. Analizando el sistema económico desde el punto de vista
de la teoría de los contratos, los costos de transacción pueden considerarse como los
costos contractuales.
El concepto de costos de transacción ha tenido siempre una atracción muy especial, sin
embargo su medición posee grandes dificultades. Una manera simple puede ser la de
comparar las estructuras de gobernancia alternativas, (desde el mercado, pasando por las
formas híbridas, hasta la integración vertical), de modo tal, que un sistema determinado
se analiza con relación a otra alternativa posible.
La empresa surge entonces, como una respuesta optimizadora de los agentes económicos,
cuando los costos de organizar contratos por medio del mercado superan los costos de la
organización interna. Esta visión de Coase se aparta del tratamiento de la empresa ya no
como un estereotipo de la función de producción, sino más bien como un conjunto de
contratos entre agentes especializados, cuya administración presenta un costo.
Demsetz,(1985), coincide con esta afirmación y considera a la empresa como un nexus
de contratos.
Al afirmar que empresa y mercado constituyen alternativas para la realización de
transacciones, permitió una mejor captación de las relaciones contractuales, formales e
informales, entre las empresas, que caracterizan bien a la economía moderna. Su trabajo
amplió el estudio acerca del crecimiento de las organizaciones con gran aplicación a la
comprensión de las fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas, subcontrataciones, entre
otros temas.
24
En contraposición al enfoque de la empresa como función de producción, que trata a la
tecnología (economías de escala y de alcance) como el principal factor determinante de
los límites “naturales” de la empresa, la economía de costos de transacción estudia la
organización de la empresa y el mercado desde una perspectiva comparada de eficiencia
contractual y organizacional. Al mantener constante la tecnología, la necesidad por
entonces no reconocida, era calcular comparativamente la eficacia de las estructuras
alternativas de gobernancia.
3.2 LA TRANSACCIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS
Como Ronald Coase (1937) observó, las empresas y los mercados son formas alternativas
de organización para manejar las transacciones. Que una empresa haga o compre, (es
decir, produzca por sus propios medios o procure un bien o un servicio a través de un
proveedor externo), depende en gran parte de los costos de transacción en la empresa, en
comparación con el hecho de realizarla a través del mercado. El tipo de transacción y su
destino dependen de los atributos de estas, por un lado, y de los costos y la competencia
de las estructuras de gobernancia, por el otro.
La economía de costos de transacción adopta entonces, la propuesta ya realizada por John
R. Commons (1934), de que estos, se conviertan en la unidad de análisis, y ahonda aún
más preguntando cuáles son las dimensiones críticas en las que difieren las transacciones.
Esta propuesta concentra la atención en donde la transacción tiene lugar, es decir cuando
se transfiere un bien o un servicio a través de una interfaz tecnológicamente separable.
Una etapa de la actividad termina y comienza la otra. Con una interfaz de buen
funcionamiento, al igual que con una máquina que funciona bien, estas transferencias
tienen lugar sin problemas.
En los sistemas mecánicos buscamos fricciones: ¿funcionan los engranajes?, ¿están
lubricadas las piezas?, ¿patina algo innecesariamente, o hay alguna otra pérdida de
energía? La contraparte económica de la fricción es el costo de la transacción: para ese
subgrupo de transacciones donde es importante obtener cooperación ¿operan
25
armoniosamente las partes del intercambio, o hay malentendidos y conflictos frecuentes
que llevan a demoras, interrupciones y otras fallas?.
Mientras que los físicos les recordaban al mundo que los rodeaba, que la fricción era
dominante y que era necesario tomarla expresamente en cuenta, los economistas no
hicieron la correspondiente apreciación con respecto a los costos de llevar adelante un
sistema económico. Milton Friedman (1953) en el famoso ensayo metodológico, así como
en otros trabajos de post guerra acerca de la economía, no hace referencia alguna a los
costos de las transacciones, y mucho menos a los costos de las transacciones como
contraparte económica de la fricción. De este modo, si bien la economía admitía que las
fricciones eran importantes en principio, no contaban con lenguaje alguno para
describirlas en los hechos.
El análisis de los costos de transacción implica un estudio de los costos comparados de
completar las tareas de planeamiento, adaptación y seguimiento bajo estructuras de
gobernancia alternativas.
La Economía de los Costos de Transacción plantea el problema de la organización
económica como un problema de contratos. Cuando se debe cumplir con una tarea en
particular, la organización puede tomar una de varias maneras alternativas. A cada una de
ellas, se asocia un contrato y un aparato de soporte explícitos o implícitos.
¿Cuáles son los costos?
Los costos de transacción del tipo "ex ante" y "ex post" se distinguen útilmente. Los
primeros son los costos de preparar, negociar y proteger un contrato. Esto se puede llevar
a cabo con mucho cuidado, en cuyo caso se hace un borrador de un documento complejo
en el que se tienen en cuenta numerosas contingencias, y las partes estipulan y acuerdan
acerca de las adaptaciones apropiadas; o el documento puede estar muy incompleto, y las
partes deben completar la información faltante a medida que surgen los imprevistos. Por
lo tanto, más que contemplar todos los problemas de antemano, lo cual es una tarea muy
ambiciosa, sólo se tratan los imprevistos reales, a medida que se desarrollan los hechos.
26
Las garantías o salvaguardas pueden adquirir varias formas, de las cuales la más obvia es
la propiedad en común. Frente a la posibilidad de que los comerciantes autónomos
experimenten dificultades con los contratos, las partes pueden sustituir la organización
interna por el mercado. Sin duda, esto no deja de tener sus propios problemas. Además,
las garantías entre empresas ex ante a veces pueden crearse para dar señales de
compromisos creíbles y devolver la integridad a las transacciones. El estudio de los
contratos no estándar se concentra principalmente en estos temas.
De acuerdo a O. Williamson, (1985), los costos ex post de contratación adoptan varias
formas. Entre éstas se incluyen:
1) los costos de mal adaptación en los que se incurre cuando las
transacciones se salen de su alineación.
2) los costos de regateo en los que se incurre si se hacen esfuerzos
bilaterales para corregir desalineaciones ex post.
3) los costos de instalación y operación asociados a las estructuras de
gobernancia (a menudo no los tribunales) a las que se remiten las disputas
entre las partes.
4) los costos de emisión de efectuar compromisos seguros.
Entonces si un contrato establece “x” pero, por la experiencia (o por el conocimiento), las
partes disciernen que deberían haber hecho “y”. Pasar de “x” a “y”, sin embargo, puede
no ser fácil. La forma en que se comparten los beneficios asociados al cambio, puede dar
lugar a una negociación intensa por los intereses de cada una de las partes. Remitir la
disputa a otro foro puede ser de ayuda, pero esto variará según las circunstancias. Se
llevará a cabo una adaptación incompleta si, como consecuencia de ambos tipos de
esfuerzos, las partes no se trasladan a “y”, sino a y’. O.Williamson, (1985).
Un factor a tener en cuenta es que los costos "ex ante" y "ex post" de los contratos son
independientes. Dicho de otra manera, se deben abordar simultáneamente más que de un
modo secuencial. Además, ambos tipos de costos a veces resultan difíciles de cuantificar.
Sin embargo, la dificultad queda atenuada por el hecho de que los costos de transacción
siempre se evalúan de manera institucional comparada, es decir con respecto a las otras
27
alternativas posibles. De acuerdo con esto, lo que importa es la diferencia, más que la
magnitud absoluta de los costos de transacción.
Como observó Herbert Simon, (1978), la comparación de las alternativas estructurales
discretas puede parecer primitivo:
“Dicho análisis a menudo pueden llevarse a cabo sin un aparato matemático elaborado, o
cálculo marginal. En general, para demostrar una desigualdad entre dos cantidades,
bastará con argumentos mucho más crudos y simples que los requeridos para demostrar
las condiciones bajo las cuales estas cantidades se equiparan en el análisis marginal” H.
Simon(1978).
La investigación empírica acerca de los costos de transacción casi nunca intenta medir a
estos directamente. En lugar de ello, la pregunta es si las relaciones organizacionales
(prácticas contractuales, estructuras de gobernancia) están alineados con los atributos de
las transacciones.
¿Cuáles son las principales dimensiones en las que difieren las transacciones?
La hipótesis que estas se distinguen en sus atributos, son asignadas a estructuras de
gobernancia con diferencias en sus costos y competencias y por lo tanto economizando
costos de transacción. Las principales dimensiones a los fines de describir las
transacciones son: la frecuencia con la que se repiten, el grado y tipo de incertidumbre a
la que están sujetas y la especificidad de activos. Si bien todas son importantes, muchas
de las implicancias refutables de la economía de costos de transacción se vuelcan
críticamente sobre esta última. (Ver 3.9).
El microanálisis es entonces, un tema de preocupación especial y se halla en parte atado a
la elección de una unidad de análisis. La economía de costos de transacción sostiene que
no existen atajos y que la organización económica necesita ser examinada de manera
“modesta, lenta, molecular, definitiva”. ( O. Williamson).
Resumiendo:
28
• Las empresas y los mercados son formas alternativas de organización para
manejar las transacciones, que una empresa haga o produzca depende en gran
medida de los costos de transacción en la empresa, en comparación con el
mercado.
• Los costos de transacción son los costos “ex ante” de la negociación y las
distintas salvaguardas y en mayor medida los costos “”ex post” de mal
adaptación y ajuste que surgen en los desvíos de la ejecución de un contrato,
como resultado de las omisiones, errores y perturbaciones no anticipadas. Son
los costos de funcionamiento del sistema económico.
• Aunque parezca obvio conviene aclarar que los costos de transacción son
siempre positivos.
• Las principales dimensiones a los fines de describir las transacciones son: la
frecuencia con la que se repiten, el grado y tipo de incertidumbre a la que están
sujetas y la especificidad de activos.
• “Estudiar el microanálisis” es el mensaje invariable, o bien, como lo diría
Stephen Jay Gould: “Dios mora en los detalles”. (1987, op. citado por
O.Williamson,1986)
3.3 LA ADAPTACIÓN COMO PROBLEMA CENTRAL
Hayek, F. (1945), sostenía que “los problemas económicos siempre surgen como una
consecuencia del cambio” y que esta realidad se contrapone con aquellos que
consideraban “al conocimiento tecnológico” como el eje central. Cuestionó este último
concepto e insistió en que “el problema económico de la sociedad es mayormente el de
una rápida adaptación en el tiempo y espacio”.
De especial importancia para Hayek era la idea que el sistema de precios, en comparación
con la planificación central, es un mecanismo de extraordinaria eficiencia para
comunicar información e inducir al cambio.
Barnard (1938) también sostenía que la principal preocupación de la organización era la
de adaptarse a las circunstancias de cambio, pero esta inquietud era con respecto a la
29
organización interna. Frente a un entorno de constante fluctuación, la “supervivencia de
una organización depende del mantenimiento de un equilibrio de carácter complejo...
[Esto] requiere de un reajuste de los procesos internos de la organización, [de los cuales]
el centro de nuestro interés son los procesos por los que se logra [la adaptación]”.
Según Hayek, la maravilla a la que se refería tenía orígenes espontáneos: “El sistema de
precios es...una de esas formaciones que el hombre ha aprendido a usar...luego de haberse
tropezado con él sin comprenderlo” (1945). A pesar de la importancia de dicha
cooperación espontánea, la experiencia de Barnard fue que la cooperación intencionada
era importante y estaba subestimada. Esta última fue definida como “el tipo de
cooperación entre los hombres que es consciente, deliberada, resuelta” (Barnard, 1938) y
se llevaba a cabo a través de la organización formal, en especial la de jerarquía.
O. Williamson, (1985), sostiene que la adaptabilidad es el problema central de la
organización económica, y que ambos autores tienen razón, porque hacen referencia a
adaptaciones de tipos diferentes, ambas necesarias en un sistema de alto rendimiento.
Las adaptaciones a las que se refiere Hayek son aquellas regidas por los precios. Los
cambios en la demanda u oferta de un commodity se reflejan en los cambios de precio, en
respuesta a lo cual “los participantes individuales... pueden realizar la acción correcta”
(Hayek, F. 1945).
O. Williamson denomina a las adaptaciones de este tipo como adaptación (A), en donde
(A) significa autonomía. Este es el ideal neoclásico en el que los consumidores y los
productores responden de manera independiente a los cambios de precios a fin de
maximizar su utilidad y sus ganancias, respectivamente.
Tanto Hayek, como Barnard sostenían que el problema central de la organización
económica era la adaptación. Pero mientras el primero ubicaba esta capacidad de
adaptación en el mercado, el segundo centró su atención en la organización interna. Si
la “maravilla del mercado” (Hayek) es igualada por la “maravilla de la organización
interna” (Barnard), entonces, se pregunta O. Williamson: ¿en qué supera la una a la
otra?
30
Generalmente, las partes que llevan adelante una relación de dependencia bilateral a largo
plazo, reconocen que los contratos dejan espacios vacíos y a veces se salen de la
alineación correcta. Si bien llenar estos espacios, corregir errores y efectuar un
realineamiento efectivo siempre está en el interés colectivo de las partes, también sucede
que la distribución de las ganancias resultantes es indeterminada. Previsiblemente, impera
la negociación por intereses propios, que además es costosa en sí misma. Los principales
costos se originan a raíz de una mala adaptación de las transacciones durante el período
de negociación. Además, la perspectiva de una negociación "ex post" invita a un
posicionamiento "ex ante" de tipo ineficiente (Grossman y Hart, 1986, op. citado por O.
Williamson, 1986 ).
Según O. Williamson a medida que se incrementa la necesidad de realizar inversiones
coordinadas hay que realinear las transacciones, por lo tanto es necesario recurrir a un
mecanismo diferente. Las adaptaciones de este tipo, se consideran como de clase (C),
donde C significa cooperación.
Los esfuerzos en los que se concentró Barnard son los esfuerzos conscientes, deliberados
y decididos por construir mecanismos adaptables de coordinación interna. A menos que
se incurra en costos y en retrasos asociados con la negociación estratégica, la relación se
modifica reemplazando autonomía por jerarquía. La relación de autoridad (orden) tiene
ventajas de adaptación sobre la autonomía para las transacciones de dependencia bilateral
(o multilateral).
Las integraciones vertical y lateral a menudo son consideradas como formas de
organización de último recurso, a utilizarse cuando todo lo demás fracasa. Esto es así
porque los mercados son una “maravilla” en los sentidos de adaptación (A). Dada una
perturbación en los precios, los compradores y vendedores intentaran reposicionarse de
manera autónoma, apropiándose de los flujos de ingresos netos. Cada parte tiene un fuerte
incentivo para reducir costos y adaptarse de manera eficiente.
La situación se complica más cuando interfiere la dependencia bilateral, ya que esta
introduce una oportunidad de realizar ganancias a través de la jerarquía. En comparación
con el mercado, el uso de la organización formal para adaptarse coordinadamente a
31
perturbaciones no anticipadas, goza de ventajas a medida que la condición de
dependencia bilateral se fortalece progresivamente.
Sin embargo, estas ganancias de adaptación (C) tienen su costo, debido a que las
divisiones relacionadas dentro de una empresa pueden reclamar que tienen una
responsabilidad causal en las ganancias (en grado indeterminado), y además las áreas que
presentan pérdidas pueden alegar que las culpables son otras.
Existen muchas maneras, por otra parte, en las que las empresas pueden utilizar los
sistemas contables para efectuar redistribuciones estratégicas (a través de cambios en los
precios de transferencia, asignaciones indirectas, convenciones de inventario, etc.), sean
cuales fueren las preferencias de las partes. El resultado final es que la organización
interna degrada la intensidad del incentivo, y como resultado incrementa los costos
burocráticos (Williamson, 1985b, 1988d).
Estas tres características: adaptabilidad del tipo A, adaptabilidad del tipo C e intensidad
diferencial del incentivo no agotan las diferencias importantes entre mercado y jerarquía.
También son importantes la confianza en los controles administrativos y los diferentes
regímenes de derecho contractual a los que cada uno está sujeto.
Los mercados y las jerarquías constituyen "modos polares". El objetivo aquí es señalar la
existencia de modos híbridos: formas variadas de contratos a largo plazo,
comercialización recíproca, regulación, concesión u otros, en relación a estos extremos o
modos polares. El derecho de los contratos juega un papel integral, argumentando que
cada estructura genérica de gobernancia (mercado, híbrido y jerarquía) se basa en una
forma distintiva del derecho de los contratos.
Siguiendo a Ian Macneil (1974,1978) la estructura de mercado se apoya en una aplicación
rigurosa de las normas jurídicas (derecho clásico de los contratos), y las estructuras
híbridas se apoyan en relaciones contractuales más elásticas (derecho neoclásico de los
contratos).
Pero mientras que los anteriores describen el derecho de contratos de una organización
interna como el de la relación laboral, la economía de los costos de transacción sostiene
32
que el derecho contractual de jerarquía implícita es el de la tolerancia (Williamson,
1991a).
Así, en la medida que los tribunales tienen audiencias de rutina para dirimir disputas
sobre precios, entregas, calidad y demás, en transacciones entre empresas, estos se niegan
a intervenir en litigios idénticos pero entre divisiones de una misma empresa. En efecto,
la jerarquía se convierte en su propio tribunal de apelación final. Este orden, se ejerce en
gran parte, gracias a la tolerancia en las empresas, mientras que los mercados no pueden
manejar asi las transacciones.
A menudo se asume tácitamente, que los derechos de propiedad están bien definidos y
que los tribunales ordinarios dispensan justicia sin costos. Sin embargo la literatura apela
expresamente a la eficiencia del orden de los tribunales (Baiman, 1982). Gran parte de la
bibliografia jurídica asume que las normas legales son las apropiadas y que los tribunales
constituyen el foro al cual presentar y donde resolver disputas de contratos.
Galanter, M. (1981), discutió, este tema y menciona que las partes de un contrato pueden
a menudo “diseñar soluciones más satisfactorias para una diferencia, de las que pueden
brindar los profesionales que aplican las reglas generales del derecho, que por lo general
poseen un conocimiento limitado de la disputa”. En estos casos, es útil a los fines de
apelación de última instancia, que el centralismo legal (orden del tribunal) de paso al
orden privado. Esto, está íntimamente relacionado con el enfoque de contratos
incompletos, gobernancia "ex post", citado anteriormente.La disponibilidad de los
tribunales, para servir de foro de apelación de última instancia, sirve sin embargo, para
delimitar el rango de indeterminación dentro de la cual, se deben alcanzar acuerdos en el
ordenamiento privado.
¿Cómo se comparan los modos híbridos con respecto a las adaptabilidades (tipos A y C),
la intensidad del incentivo y el control administrativo?
El modo híbrido muestra valores intermedios en las cuatro características. Preserva la
autonomía de la propiedad, que provoca incentivos fuertes y fomenta la adaptación a las
perturbaciones del tipo A (aquellas a las que una parte puede responder de manera
eficiente sin consultar con la otra). Dado que hay dependencia bilateral, sin embargo, los
33
contratos a largo plazo son respaldados por salvaguardias contractuales adicionales y por
el aparato administrativo (revelación de información, maquinaria de resolución de
conflictos). Éstos facilitan las adaptaciones del tipo C pero tienen el costo de la
atenuación del incentivo.
Una ventaja de la jerarquía por sobre el modo híbrido de gobernancia con respecto a la
adaptación bilateral es que los contratos internos pueden ser más incompletos. Más
importante aún, las adaptaciones a las perturbaciones resultantes son menos costosas
dentro de las empresas porque:
1) las propuestas de adaptación requieren de menor documentación.
2) la resolución de disputas internas por disposición más que por arbitraje
ahorra recursos y facilita una adaptación oportuna.
3) la información más afectada se puede calcular con mayor precisión y
es de más fácil acceso.
4) la resolución de disputas internas goza del apoyo de la organización
informal (Barnard 1938; Scott, 1987).
5) la organización interna tiene acceso a instrumentos adicionales de
incentivos, incluyendo especialmente la recompensa por desempeño y la
participación en la ganancia conjunta, que promueve una orientación de
equipo. Además, las perturbaciones de grandes consecuencias que
ocasionarían un colapso o un litigio costoso bajo el modo híbrido de
gobernancia se puede acomodar más fácilmente. Las ventajas de la
jerarquía sobre el modo híbrido en lo que respecta a la adaptación C no se
realizan, sin embargo, sin costos. Una menor intensidad del incentivo
(mayores costos burocráticos) asiste al paso del modo híbrido a la
jerarquía, ceteris paribus. Tabla 1.
34
Tabla N° 1. Distinción de los Atributos de las Estructuras de Gobernancia de
Mercado, Híbrida y Jerárquica.
ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA
Atributos Mercado Híbrido Jerarquía
INSTRUMENTOS
Intensidad del Incentivo ++ + 0
Controles Administrativos 0 + ++
Performance
Adaptación (A) ++ + 0
Adaptación (C) 0 + ++
Derecho Contractual ++ + 0 a ++ = fuerte; + semi fuerte; 0 = débil. Extraído de O.Williamson. 1988
De la Tabla N° 1 surgen algunos "trade-off " del mercado y de la jerarquía que implican
evaluaciones de adaptabilidad, intensidad del incentivo y burocracia.
Los mercados son superiores en lo que respecta a adaptabilidad autónoma, emplean
incentivos de alto poder y están menos sujetos a las distorsiones burocráticas. Las
jerarquías gozan de ventaja en lo que hace a la adaptabilidad bilateral y multilateral,
surgen de incentivos de menor poder y padecen los problemas de las distorsiones
burocráticas.
Las formas híbridas se ubican en el medio. El mínimo costo de la gobernancia varía
sistemáticamente junto con los atributos de las transacciones.
Resumiendo, en este tema La Economía de Costos de Transacción considera los
siguientes aspectos:
• El problema económico de la sociedad se describe como el de adaptación, de la
cual se distinguen el tipo autónomo y el coordinado.
• Cada forma genérica de gobernancia se apoya en una forma diferenciada de
derecho contractual, en la cual es especialmente notable el de la tolerancia, que
se aplica a la organización interna y apoya la autoridad.
• La forma híbrida de organización no es una amalgama suelta del mercado y de
la jerarquía, sino que posee su propio fundamento disciplinado.
35
• En términos más generales, la lógica de cada forma genérica de gobernancia
(mercado, híbrido y jerarquía) se revela por la dimensión y la explicación de la
gobernancia aquí desarrollada.
• El entorno institucional y las instituciones de gobernancia, se unen e inducen
cambios en los costos comparados de las diferentes estructuras.
3.4 ESQUEMA DE UN CONTRATO SIMPLE
O. Williamson, (1988), describe que un bien, o un servicio, puede ser provisto por dos
tecnologías alternativas indistintamente. Una de ellas de tipo general y ampliamente
disponible en el mercado, la otra de uso especial. Esta última a su vez requiere de una
mayor inversión en activos específicos, pero es más eficiente para satisfacer la demanda.
Utilizando k para medir los activos específicos de las transacciones, las que utilizan la
tecnología de uso general son aquellas para las que k = 0.
Cuando las transacciones utilizan la tecnología de uso especial, existe una condición de k
> 0. Aquí los activos estan especializados según las necesidades de cada una de las partes.
Por lo tanto, en el caso en que se interrumpiera prematuramente las transacciones de este
tipo, los valores productivos, se sacrificarían.
Mientras que la contratación clásica de mercado es suficiente para las transacciones del
tipo k = 0, la estructura de gobernancia de mercado presenta riesgos cuando existen
activos específicos involucrados en las transacciones. Por lo tanto las partes tienen un
incentivo especial, para diseñar salvaguardas o garantías a fin de proteger las inversiones
en las transacciones de este tipo. Designemos a s para representar la magnitud de
cualquiera de las garantías. Una condición de s = 0 es aquella en la que no se toma ningún
tipo de salvaguardas; la decisión de proporcionar alguna garantía se refleja como s > 0.
Figura N° 3.
36
Figura N° 3. Esquema de una Contratación Simple.
Extraído de O. Williamson, 1988
La Figura N° 3 adaptada de O. Williamson,(1988), describe los tres resultados
correspondientes a una contratación. Cada punto tiene un precio asociado. A fin de
facilitar la comparación entre estos, se asume que los proveedores:
1. son neutrales en cuanto a riesgo.
2. están preparados para proveer cualquiera de las dos tecnologías.
3. aceptarán cualquier condición de garantía siempre y cuando pueda
proyectarse un resultado de equilibrio.
De este modo, el punto A es el caso de la oferta de tecnología de uso general (k = 0) para
la cual se proyecta el precio de equilibrio p1. El contrato del punto B tiene transacciones
con la presencia de activos específicos, o sea (k > 0), pero no se ofrece ninguna garantía
(s = 0). El precio de equilibrio esperado aquí es p- El contrato del punto C también
emplea la tecnología de uso especial. Pero como el comprador aquí ofrece una garantía al
proveedor, (s >0), el precio de equilibrio, ^p, en el punto C es inferior a p-.
Las garantías de protección a las que se refiere Williamson,(1988), normalmente adoptan
una de tres formas o más. La primera consiste en realinear los incentivos, que
normalmente implica algún tipo de pago compensatorio o penalidad por rescisión
K = 0
A
p1
B
P S = 0
S > 0
K > 0
Cp ^
p > p ^
_
_
37
anticipada. Una segunda forma es crear y emplear una estructura de gobernancia
especializada a la cual recurrir para resolver conflictos. El uso del arbitraje, en lugar del
litigio en la corte, es de este modo característico de la gobernancia del nodo C. Una
tercera forma consiste en introducir reglas comerciales, que apoyen y den señales de que
hay intención de continuidad. Un ejemplo de esto último es expandir una relación
comercial de intercambio unilateral a bilateral (a través del uso concertado de, por
ejemplo, la reciprocidad), para así lograr un equilibrio de los riesgos comerciales.
Este esquema de contratación simple, se aplica a una amplia variedad de contratos.
Facilita el análisis institucional comparado haciendo hincapié en que la tecnología (k), la
gobernancia/ garantías contractuales (s) y el precio (p) son completamente interactivos y
se determinan simultáneamente.
A modo de resumen, los puntos A, B y C del esquema contractual establecidos en la
Figura 3. tienen las siguientes propiedades:
• Las transacciones respaldadas de manera eficiente por activos de aplicación
general (k = 0) se ubican en el nodo A y no necesitan de estructuras de
gobernancia. Con una contratación de mercado es suficiente.
• Las transacciones que involucran inversiones significativas en activos
específicos (k > 0) son aquellas en que las partes se encuentran comprometidas
en un comercio bilateral.
• Las transacciones ubicadas en el nodo B no gozan de ninguna garantía (s = 0),
por lo tanto el precio de equilibrio es mayor (p- > p^). Este tipo de transacciones
pueden ser inestables en cuanto a los contratos. Podrían volver al nodo A (en el
cual incluso la tecnología de aplicación especial sería reemplazada por la
tecnología de aplicación general [k = 0]) o reubicada en el nodo C
(introduciendo garantías contractuales que fomenten el uso continuo de la
tecnología k > 0).
• Las transacciones ubicadas en el nodo C incorporan garantías (s > 0), y de este
modo están protegidas contra los riesgos de expropiación.
38
• Ya que precio y gobernancia están vinculados, las partes de un contrato no
deberían esperar a tener todo (precio bajo y falta de garantías). En términos
generales, es importante estudiar la contratación en su totalidad. Tanto los
términos ex ante de la contratación, como así tambien, la manera en que los
contratos se ejecutan de allí en más, varían con las características de la inversión
y las estructuras de gobernancia asociadas en las que se insertan las
transacciones.
3.5 RACIONALIDAD LIMITADA
H. Simon, (1957), define la racionalidad limitada como el comportamiento que apunta a
ser racional, pero logra serlo sólo en forma parcial, estableciendo un conflicto con la
presunción de total racionalidad de la economía neoclásica.
Si bien el término racionalidad limitada no se acuñó sino hasta 1957, el enfoque que dio
Simon al estudio de la organización ha sido constantemente del tipo de una racionalidad
limitada. Aunque a veces se la confunde con irracionalidad, falta de racionalidad, etc., la
racionalidad limitada hace referencia al comportamiento que es “intencionalmente
racional, pero sólo de una manera limitada”. (Simon 1957).
La racionalidad limitada es importante para el estudio de la organización económica en
muchos aspectos. Por un lado, “sólo debido a que los seres humanos están limitados en
conocimiento, habilidades y tiempo, es que las organizaciones son instrumentos útiles
para el logro de un propósito humano” (Simon 1957).
Simon, (1957), definió el principio de la racionalidad limitada de la siguiente manera: “La
capacidad de la mente humana de formular y resolver problemas complejos es muy
pequeña comparada con la envergadura de estos. Para encontrar la solución se requiere
que haya un comportamiento objetivamente racional en el mundo real”.
Aseguró que la “clave para simplificar el proceso de selección... consiste en reemplazar el
objetivo “maximizar” por el de “satisfacer”, y además es necesario encontrar un curso de
39
acción que sea lo suficientemente bueno... Esta sustitución es un paso esencial en la
aplicación del principio de la racionalidad limitada”.
A partir de la racionalidad limitada, la economía ha aprendido que todos los contratos
complejos son inevitablemente incompletos.
De aquí la importancia para la teoría de las organizaciones. Los contratos definidos entre
los agentes económicos son incompletos, ya que no hay capacidad para anticipar todas las
contingencias futuras. A esta línea económica se relaciona, además de "la contratación
incompleta en su totalidad”, la importancia del orden privado.
Un enfoque de orden privado a los contratos requiere de apoyo, ya que las buenas
intenciones o los meros acuerdos estan más propensos al fracaso. Esto a su vez trae a
colación como veremos mas adelante, al tema de los compromisos creíbles o "credible
commitments" que tanto interesan a la economía de costos de transacción.
Si pudiéramos diseñar contratos completos, las organizaciones no tendrían problemas
para estructurarse a sí mismas, y los problemas generados por el comportamiento no ético
se anticiparían y serían tratados preventivamente.
77 Kenneth Arrow (1987), pregunta “¿Por qué el trabajo de Herbert Simon, que tanto
significó para todos nosotros,... tuvo tan poca consecuencia directa? ¿Por qué fracasó la
antigua escuela institucional, si bien contenía analistas tan capaces tales como Thorstein
Veblen, J. R. Commons y W. C. Mitchell?” Éste arriesga dos respuestas, una de las
cuales es que los temas son intrínsecamente difíciles. Pero además considera que el
movimiento de la nueva Economía Institucional, de la cual la economía de costos de
transacción forma parte, es la que ha hecho mayores progresos. Atribuye este avance al
hecho de que la Nueva Economía Institucional “no consiste principalmente en dar nuevas
respuestas a las preguntas tradicionales de la economía—adjudicación de recursos y
grado de utilización, sino en responder otras, acerca de por qué las instituciones
económicas han surgido de la manera que lo hicieron y no de otra”.
40
3.6 OPORTUNISMO Y EL APORTE DE WILLIAMSON
Basándose en R.Coase, Oliver Williamson (1975) desarrolló una teoría aplicada al
estudio de las organizaciones, que básicamente utiliza dos presunciones de
comportamiento: la racionalidad limitada de H.Simon y su corolario (contratos
incompletos), que, asociado a la presunción de oportunismo, proveen las bases para
analizar las estructuras de gobernancia de las organizaciones.
La teoría de las organizaciones analizada por O.Williamson parte de la suposición que los
agentes económicos no siempre actúan benignamente, sino más bien, con una orientación
fundada en la búsqueda de sus propios intereses.
Expresado asi, la teoría no se diferencia del análisis neoclásico, la distinción surge cuando
Williamson (1975) clasifica este modo de comportamiento como una orientación semi-
fuerte en contraste con el tipo débil que sería la obediencia y la cooperación benigna.
La forma fuerte de búsqueda del interés propio es el oportunismo, definido como "la
búsqueda ávida del interés propio".
En la economía neoclásica, en especial en la teoría orientada hacia el seguro y en la
economía de la información, el oportunismo ya aparece en los conceptos de selección
adversa y riesgo moral, (moral hazard), siempre asociado a la existencia de información
asimétrica entre los agentes.
El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de revelar la
información, dirigidas a obtener beneficios propios. En este sentido el autor menciona
que todos los agentes no son oportunistas continuamente, sino que algunos pueden serlo
en algún momento, característica suficiente como para buscar respuestas organizativas,
frente a este problema.
Si asumimos un comportamiento benigno de las partes, todos los problemas se
resolverían por acuerdos generales. En presencia de oportunismo, y asumiendo
racionalidad limitada y contratos incompletos, los costos "ex-post" contractuales se
reducirían si se toman medidas preventivas apropiadas "ex ante".El principal campo de
juego es entonces el ordenamiento privado más que el del tribunal ordinario.
41
¿Cómo se van a llenar los baches, cómo se van a corregir los errores de contrato y cómo
se van a resolver los litigios cuando los contratos pierden la alineación?. O Williamson,
(1978).
La hipótesis de caso a partir de la cual funciona la economía de costos de transacción es
esta: alinear las transacciones (que difieren en sus atributos) con estructuras de
gobernancia (que difieren en costos y competencias) de manera discriminatoria
(principalmente economizando en costos de transacción). Esta hipótesis selectiva de
alineación predice una gran cantidad de regularidades organizacionales.
El enfoque y la contribución distintivos de la economía de los costos de transacción,
consisten en calcular comparativamente la eficiencia de las estructuras de gobernancia
alternativas, para armonizar relaciones contractuales "ex post" (Commons, J. 1934;
Williamson, O. 1985).
La lección más importante, a los fines de estudiar la organización económica es la
siguiente:
• A partir de la racionalidad limitada la economía ha aprendido, que todos los
contratos complejos son inevitablemente incompletos.
• El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de
revelar la información, dirigidas a obtener beneficios propios.
• Las transacciones que están sujetas a oportunismo "ex post" se beneficiarán si
se logran diseñar salvaguardas apropiadas "ex ante".
• Como respuesta al oportunismo, se busca lograr “compromisos creíbles”,
realinear los incentivos, o diseñar estructuras superiores de gobernancia dentro
de las cuales organizar las transacciones.
• La implementación de un contrato completo, requiere que precio, tecnología y
salvaguardias contractuales se traten simultáneamente.
42
3.7 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DISCRETO
H.Simon, (1957), fue el que introdujo el término “análisis estructural discreto” al estudio
de la organización económica comparada, y observó que:
“A medida que la economía se aleja de su núcleo central acerca del mecanismo de precios
como regulador del mercado, (con respecto a los commodities y el dinero), observamos
en ella, ... una desviación respecto de un análisis altamente cuantitativo, en el que el
equilibrio y el margen juegan un papel central, hacia un análisis institucional mucho más
cualitativo, en el que se comparan las alternativas estructurales discretas...
De acuerdo a O. Williamson, (1978), dicho análisis puede a menudo llevarse a cabo sin
un estudio matemático elaborado o sin un cálculo marginal. En general, bastarán
argumentos mucho más simples para demostrar la desigualdad existente entre dos
cantidades, que los que se requieren para demostrar las condiciones bajo las cuales estas
cantidades se equiparan en un punto marginal. ¿Pero qué es exactamente el análisis
estructural discreto? ¿Se emplea solamente porque “no existe en la actualidad una manera
[satisfactoria] de caracterizar las organizaciones en términos de una variación continua de
estructuras?" ¿O hay una razón más profunda?
De la variedad de factores que respaldan el análisis estructural discreto, Williamson se
concentra en los siguientes:
1. las empresas no son meras extensiones de los mercados sino que
contratan por medios diferentes.
2. las diferencias en el derecho de los contratos brindan un respaldo crucial
y ayudan a definir cada forma genérica de gobernancia.
3. el análisis marginal se preocupa típicamente de los efectos de segundo
orden en detrimento de las economías de primer orden.
La recomendación es la siguiente: siempre hay que estudiar primero los efectos de primer
orden, (estructural discreto), antes de examinar los refinamientos de segundo orden,
(marginalistas). Sostiene algo que debería ser obvio: es mejor reducir la parte marginal
43
que a su vez es una causa mas seria de perdidas de bienestar, que la distorsión por el
mecanismo de precios.
3.8 CRITERIO DE REMEDIABILIDAD
El análisis de la organización económica comparada consiste en hacer elecciones
relevantes entre formas viables de organización.
La economía de los costos de transacción esquiva situaciones hipotéticas e insiste que las
comparaciones deben ser con alternativas factibles, todas las cuales son falibles. Enfatiza
además, sobre las ineficiencias remediables; es decir, aquellas condiciones para las que se
puede describir una alternativa viable que, de ser introducida, rendiría ganancias netas.
Esto debe distinguirse de las ganancias netas hipotéticas, en las que se juzga la
ineficiencia en cuestión, comparando una alternativa actual con una ideal.
Williamson, (1996), cita a Coase y de alguna manera a partir del análisis estructural
discreto, evoluciona para formular el criterio de remediabilidad.
“De acuerdo a este criterio un resultado, ante el cual ninguna alternativa superior puede
ser descripta o implementada con ganancias netas, se presume de ser eficiente”.
De esa manera el análisis comparativo de las distintas estructuras de gobernancia no se
focaliza en un hipotético patrón ideal, sino que centra el estudio comparado en las reales
condiciones de funcionamiento de un sistema.
La prueba apropiada para analizar las distintas “fallas” de todo tipo - mercados,
burocracias, redistribución - es el criterio de remediabilidad que presume eficiente la
solución expresada en el campo de lo real, si es que ninguna fórmula superior puede ser
descripta o implementada como alternativa superadora.
Coase, que denunciaba a la "economía de pizarrón", señala: “Que la contemplación de
sistemas óptimos... distrajo la atención... acerca de cómo los acuerdos alternativos operan
en la práctica...”
44
Williamson plantea una larga tradición en el concepto de remediabilidad, desde Both y
Robinson hasta Demsetz, hicieron ver la pobreza analítica del “nirvana economics”. Los
ideales hipotéticos son operativamente irrelevantes, la prueba principal consiste en
verificar si es posible:
• describir una forma alternativa
• que pueda ser implementada
• con expectativas de ganancia
El concepto fuerte que prevalece por debajo del criterio de remediabilidad es el hecho que
la economía de los costos de transacción a partir de este, plantea que el ordenamiento
privado aparece como superior frente a la intervención de las burocracias
gubernamentales cuando el objetivo es reparar alguna falla.
La necesidad, sin embargo, es llevar a cabo ganancias reales, y esto resulta pertinente
tanto en el orden privado como el público.
Si el orden público puede o no manejarse mejor depende de:
• si el sector público se encuentra mejor informado acerca de las externalidades.
• si la acción colectiva requerida es más fácil de orquestar a través del sector
público (posiblemente a través de un decreto).
• si el cálculo del beneficio neto social difiere del privado en suficiente grado
como para garantizar un resultado diferente. Al no haber supuestos plausibles
que apoyen una ganancia neta prospectiva (tanto en el sentido social como en el
privado), la ineficiencia es efectivamente irremediable.
Conclusión:
La economía de los costos de transacción se basa y desarrolla, los siguientes supuestos:
• La transacción es la unidad básica de análisis.
45
• Cualquier problema que pueda plantearse directa o indirectamente como un
problema de contratos generalmente se investiga en términos de economizar en
costos de transacción.
• Las economías de los costos de transacción se llevan a cabo asignando
transacciones (de diferentes atributos) a estructuras de gobernancia (que son los
marcos organizativos dentro de los cuales se decide la integridad de una
relación contractual) en forma crítica. De acuerdo con esto:
(a) Es necesario identificar los atributos distintivos de las transacciones.
(b) Es necesario describir los atributos de motivación y de adaptación de las
estructuras de gobernancia alternativas.
Si bien a veces se emplea un análisis marginal, la implementación de las economías de
costos de transacción implica principalmente una evaluación institucional comparada de
las alternativas institucionales discretas--de las cuales la contratación clásica de mercado
está ubicada en un extremo; en el otro se ubica la organización jerárquica, centralizada; y
en el medio se hallan formas combinadas de organización de empresa y de mercado.
Todo intento por tratar de forma seria el estudio de la organización económica debe ir de
acuerdo con las ramificaciones combinadas de la racionalidad limitada y del oportunismo
conjuntamente con una condición de especificidad de activos.
El análisis de la organización económica comparada consiste en hacer elecciones
relevantes entre formas viables de organización, hay que evitar las situaciones hipotéticas
ya que las comparaciones deben ser con alternativas factibles, todas las cuales son
falibles.
3.9 LOS ATRIBUTOS DE LAS TRANSACCIONES
La economía de costos de transacción sostiene que las dimensiones claves para describir
las transacciones son la frecuencia, el grado y tipo de incertidumbre, y la especificidad de
activos. De las tres, esta ultima es la más importante y la más distintiva. Las inversiones
en activos durables especializados que no pueden redistribuirse a partir de usos y usuarios
existentes, excepto con una pérdida significativa del valor productivo, son específicas de
la transacción.
46
3.9.1 La Frecuencia
La frecuencia de una transacción es una dimensión de la regularidad de las mismas. Es
uno de los atributos que predetermina la elección de la estructura de gobernancia.
Además determina el grado de conocimiento que las partes poseen entre sí, se generan
procesos de creación de confianza y prestigio, que en la medida que tengan continuidad
plantean los compromisos creíbles o “credibble commitments”. La reiterada frecuencia de
las transacciones con la consecuente creación de reputación, economiza costos de
transacción.
Adam Smith, (1922), planteaba que “la división del trabajo está limitada por la extensión
del mercado”, en cierto modo esto tiene ramificaciones de corte neoclásico. Las
inversiones en técnicas especializadas de producción, cuyos costos podrían recuperarse en
un mercado de gran volumen, podrían no amortizarse nunca si son pequeños, por lo que
en estos últimos, es necesario observar detalladamente el tamaño de la planta, los
procedimientos y el equipamiento Un razonamiento similar se traslada al estudio de los
costos de transacción. La idea básica en conexión con este tema es el siguiente: las
estructuras de gobernancia especializadas estarán mejor sintonizadas con la necesidad de
realizar transacciones fuera del estándar, con respecto a aquellas que tienen estructuras no
especializadas, ceteris paribus. Pero las estructuras especializadas se logran a un alto
costo, y la cuestión es si estos se cubren o justifican. Esto varía por un lado con los
beneficios y por el otro con el grado de utilización.
Los beneficios a obtener de las estructuras de gobernancia especializadas se optimizan
para las transacciones que tienen el respaldo de una inversión considerable en activos
específicos.
Las razones son las descriptas anteriormente. Queda pendiente ver si el volumen de las
transacciones procesadas a través de una estructura de gobernancia especializada la utiliza
al máximo.
47
El costo de las estructuras de gobernancia especializadas será más fácil de recuperar en el
caso de haber grandes transacciones de tipo recurrente. Aquí si la frecuencia toma una
dimensión relevante.
En donde la frecuencia es baja pero las necesidades de gobernancia son importantes, se
sugiere la posibilidad de agregar transacciones similares pero independientes.
3.9.2 La incertidumbre
La incertidumbre, es el desconocimiento de los eventos futuros, e incluye para
Williamson (1996), tres aspectos, la incertidumbre ligada a lo contingente, la relacionada
a la falta de comunicación y la debida a situaciones de comportamiento en relaciones de
interdependencia.
Como sostenía Hayek, (1945), los problemas interesantes de la organización económica
surgen sólo junto con la incertidumbre: “El problema económico de la sociedad es
principalmente un problema de adaptación a los cambios en circunstancias particulares de
tiempo y espacio”. Las perturbaciones, además, no son todas del mismo tipo. Distintos
orígenes se distinguen de manera sutil. La incertidumbre de comportamiento es de
especial importancia para la comprensión de los temas de la economía de costos de
transacción.
Tjalling Koopmans, (1957), distingue entre incertidumbre primaria y secundaria y va más
allá de la mayoría de los tratamientos, ya que describe el problema central de la
organización económica de la sociedad como el de enfrentar y manejar la incertidumbre,
pero no trata los temas del comportamiento.
La incertidumbre primaria es del tipo dependiente del estado, mientras que la segunda
surge “de la falta de comunicación, es decir que él que toma las decisiones no tiene
manera de descubrir las decisiones y planes concurrentes de los demás”, y la considera
“al menos cuantitativamente tan importante como la incertidumbre primaria que surge de
casos fortuitos al azar y de cambios impredecibles en las preferencias del consumidor”
48
O. Williamson sostiene que la segunda incertidumbre a la que hace referencia Koopmans,
sin embargo, es un tipo más bien inocente y no estratégico. Hay una falta de
comunicación, pero no se hace referencia alguna a la incertidumbre que surge debido a la
falta de revelación, ocultamiento o distorsión estratégica de la información (nótese que la
distorsión de la información supone no una falta de ésta, sino proporcionar información
falsa y engañosa). Además, los planes a los que se refiere Koopmans simplemente no se
conocen. La posibilidad de que las partes hagan entre ellas planes estratégicos, que son la
fuente de incertidumbre ex ante y de sorpresas ex post no se señala en ninguna parte.
La sugerencia de Williamson que la incertidumbre puede tener orígenes de
comportamiento es considerada relevante en la elección de la estructura de gobernancia
pues está relacionada con la opción de integración vertical. También hace hincapié en
mantener la distinción entre el riesgo estadístico y la incertidumbre. El atributo de la
incertidumbre tiene estrecha relación con el supuesto de comportamiento de racionalidad
limitada. El riesgo está relacionado con la incertidumbre en el comportamiento, debido a
contratos incompletos asociados a una alta especificidad de activos.
La incertidumbre entonces varía de acuerdo al tipo de transacciones a llevarse a cabo, la
proposición básica aquí es que las estructuras de gobernancia difieren en sus capacidades
de dar una respuesta eficiente a las perturbaciones. Estas cuestiones desaparecerían si no
fuera por la racionalidad limitada, ya que entonces sería posible desarrollar una estrategia
detallada para solucionar lo máximo posible de antemano. Del mismo modo sería posible
hacer una adaptación eficaz usando el dispositivo de “regla general” de contratación
descrito con anterioridad si no fuera por el oportunismo. Sin embargo, frente a la
necesidad de disminuir el riesgo y la incertidumbre en las transacciones, es imperativo
manejar tanto la racionalidad limitada como el oportunismo, por lo tanto necesariamente
deben realizarse evaluaciones institucionales comparadas de los atributos de adaptación
de las estructuras alternativas de gobernancia.
3.9.3 La especificidad de activos
Contablemente es común distinguir entre costos fijos y variables, pero de mayor
relevancia para el estudio de los contratos es conocer si los activos son reutilizables o no
(Klein y Leffler, 1981). Muchos activos que la contabilidad considera fijos en realidad
49
son reutilizables, por ejemplo, construcciones y equipamiento de aplicaciones generales
estratégicamente ubicados. Activos duraderos pero móviles tales como camiones y
aviones de uso general son igualmente reutilizables. Otros costos que los contadores
consideran variables a menudo tienen una parte no recuperable, como por ejemplo el
capital humano específico de una empresa. La figura 4 ayuda a marcar esta distinción.
De este modo los costos se distinguen en función de partes fijas (F) y variables (V). Pero
también se clasifican de acuerdo con el grado de especificidad, de la que sólo se
reconocen dos clases: completamente específico (k) y no específico (v). El hecho que
sólo se distingan dos clases de especificidad no implica que los activos deban ser
absolutamente de una clase o de la otra. Los activos semi específicos implican una mezcla
de k y v. La región sombreada de la parte inferior de la figura es la zona de conflicto a los
fines de una contratación. Allí es donde se ubican los activos específicos. Dicha
especificidad es responsable de lo que se conoce como la “transformación fundamental”
O. Williamson(1995). Figura N° 4. Distinción de Costos
F V
v
v
k
K
Contabilidad: Fijos (F) y Variables (V)
Contratos: Específicos (k) y No específicos (v)
Extraído de O. Williamson,1995
50
O.Williamson, introduce el concepto de especificidad de activos a fin de designar la
pérdida de valor de una inversión en el caso de incumplimiento de un contrato por
oportunismo. La especificidad de activos hace referencia a la posibilidad que este pueda
ser redistribuido para otros usos y por usuarios alternativos sin sacrificar valor
productivo. Esto tambien se relaciona con la noción de costos hundidos.
La importancia de la especificidad de los activos resulta evidente en el contexto de
contratos incompletos, y ha pasado inadvertido en la era de los costos pre-transacción
(Williamson, 1975-1979); Klein, Crawford y Alchian, 1978.
De manera interesante, y relacionado con este tema, Marshall (1948 op. citado por
O.Williamson,1986), reconoció la importancia del capital humano durante el transcurso
del periodo laboral. Becker (1962), hizo una mención expresa para este, en su estudio
sobre los esquemas de incentivos en el mercado de trabajo. Sostiene que: “Hay
investigadores, maestros y administradores prácticamente irreemplazables; al igual que
existen lugares únicos para las plantas y los puertos. El problema de bienes únicos o
imperfectamente estandarizados, ha sido pasado por alto en los libros de texto.”
La economía de los costos de transacción acepta el punto anterior y avanza aun más en
tres aspectos:
• La especificidad de los activos puede adoptar muchas formas, de las cuales la
especificidad del activo humano es una más.
• La especificidad de activos no sólo provoca respuestas a incentivos “ex ante”
complejas sino, lo que es más importante, da lugar a complejas respuestas “ex
post” de estructuras de gobernancia;
• El estudio de la organización económica en todas sus formas (organización
industrial, trabajo, comercio internacional, desarrollo económico, organización
familiar, e incluso finanzas) ayuda en la economía de costos de transacción.
Tipos de Activos Específicos
51
Sin ser demasiado exhaustivos, se han hecho las siguientes distinciones de especificidad
de activos:
• Especificidad de lugar, se da en etapas sucesivas en una cadena de producción,
en la que las empresas se ubican en una relación conjunta a fin de economizar
en gastos de inventario y transporte.
• Especificidad de activos físicos, tales como los elementos especializados
requeridos para producir un producto.
• Especificidad de activos humanos que surge como consecuencia del efecto de
aprendizaje.
• Activos dedicados, que son inversiones discretas en plantas multipropósito,
realizados a instancia de un cliente en particular; a los que se agregó la
especificidad del capital de marca.
• Especificidad temporal.
En la ausencia de oportunismo y con racionalidad completa, estamos ante la presencia de
un mundo utópico, en el cual no se requeriría ninguna estructura organizativa y las
promesas siempre serían cumplidas.
Aún asumiendo la ausencia de oportunismo, pero en presencia de racionalidad limitada,
la negociación sobre la base de buena voluntad por ambas partes resolvería los problemas
de las organizaciones. Asumiendo el oportunismo y la racionalidad total, los conflictos
organizativos se solucionarían con medidas preventivas y el diseño de contratos
completos.
La propuesta de la economía de los costos de transacción es que el mundo real enfrenta la
situación de la racionalidad limitada y la potencial presencia del oportunismo, y por lo
tanto requiere del diseño de estructuras especializadas para gobernar las transacciones,
basándose en el tipo de especificidad de activos involucrado en la transacción. Se deben
diseñar estructuras de monitoreo y control que permitan a los agentes tratar los riesgos
potenciales de incumplimiento de contratos.
Existen costos relacionados con la creación de mecanismos de diseño, monitoreo, y
control en las organizaciones, que son denominados costos de transacción.
52
Es decir, que considerando la existencia de oportunismo, de contratos incompletos, y en
presencia de activos específicos, las organizaciones deben responder creando estructuras
de gobernancia que permitan la realización de contratos a largo plazo.
En este sentido la existencia de incentivos para crear las estructuras de gobernancia
apropiadas para las transacciones, está ligada al nivel de exposición de pérdidas futuras
de parte de los agentes económicos, que participan en contratos a largo plazo. Los
contratos de bienes y servicios pactados sobre la base de activos específicos de
transacción presentan serios problemas. El clásico sistema de contratación de mercado da
lugar al comercio bilateral (o, más generalmente, a modos híbridos de organización), que
a su vez da lugar a un derecho de propiedad unificado (jerarquías), mientras se fortalece
la condición de especificidad de activos.
La base central de la discusión es que los intercambios de importantes recursos que a su
vez son escasos “crean dependencias”.
La economía de costos de transacción sí bien se preocupa por las condiciones de
dependencia bilateral, asume que las partes anticipan tales condiciones y se organizan con
respecto a ellas. La dependencia de recursos por lo tanto no es ninguna sorpresa, por el
contrario, cada modo alternativo de contratación se caracteriza por:
• La tecnología de provisión.
• El precio al que el producto se comercializa,
• La estructura de gobernancia (incluyendo salvaguardias), en las que el contrato
se inserta.
Estas tres características: especificidad de activo, precio y gobernancia están
determinadas simultáneamente de una manera consistente. Se presupone que frente a
altos niveles de especificidad de activos las estructuras de gobernancia más eficientes son
las jerarquías mientras que a baja especificidad de activos las ligadas al mecanismo de
precio, el mercado, son las que presentan la mayor eficacia.
Resumiendo:
53
• El concepto de especificidad de activos hace referencia a la pérdida de valor de
una inversión, en aquellos casos de incumplimiento de un contrato incompleto
por oportunismo, ya que como consecuencia, al ser este redistribuido para otros
usos y por usuarios alternativos se sacrifica valor productivo.
• Existen numerosas distinciones de activos específicos.
• Ante la existencia de oportunismo, de contratos incompletos, y en aquellos
casos que las empresas inviertan en activos específicos: las organizaciones
deben responder creando estructuras de gobernancia especializadas.
• La especificidad de activo, el precio y la estructura de gobernancia deberían
estar determinadas simultáneamente de una manera consistente.
3.10 MÉTODO SIMPLE DE ANÁLISIS
Las expresiones del costo de gobernancia se establecen como una función de la
especificidad de activos y un grupo de variables exógenas. La ecuación estructural que da
origen a estas formas reducidas no estan establecidas.
A pesar que la especificidad de los activos puede tomar formas variadas, la consecuencia
común es: la condición bilateral de dependencia que se origina en la medida que la
especificidad de estos se profundiza.
La transacción ideal en economía y derecho (donde la identidad de los compradores y
vendedores es irrelevante) se obtiene cuando la especificidad de los activos es cero. La
identidad importa siempre y cuando la inversión en activos específicos aumente, dado
que dichos activos pierden valor productivo cuando son redestinados a la mejor
alternativa posible.
De acuerdo a O. Williamson, (1996), se supone por simplicidad que la diferencia entre
activos específicos se debe a lo físico o a sus características especificas. En una situación
en donde el mercado clásico funciona bien: los actores autónomos se adaptan
efectivamente a las perturbaciones exógenas. La organización interna es una desventaja
54
para las transacciones de este tipo, ya que las jerarquías que estén involucradas suman
costos burocráticos y por lo tanto no se puede encontrar ningún beneficio. Sin embargo a
medida que aparece la dependencia bilateral, se producen cambios.
La presencia de perturbaciones requiere respuestas más numerosas en coordinación como
consecuencia del aumento de la inversión en activos específicos. Los incentivos del
mercado en este caso impiden la adaptabilidad, ya que cada parte dentro del intercambio
autónomo sale del alineamiento y es aquí donde es necesario un consenso mutuo para
efectuar el ajuste, sin embargo, cada una de las partes intentará apropiarse como pueda
de las ganancias resultantes de la adaptación realizada.
Según este autor, cuando las partes no pueden responder rápido y fácil, por desacuerdos e
intereses propios, surgen inevitablemente costos de una mala adaptación. Aunque el
pasaje de dicha transacción de un mercado a una jerarquía crea costos burocráticos
adicionales, estos costos podrían ser mas que balanceados por las ganancias bilaterales
que resultan de la adaptación.
O. Williamson cita una serie de relaciones suponiendo que M = M(k,θ) y H = H(k,θ)
como las expresiones reducidas que denotan al mercado y a los costos de la jerarquía en
función de los activos específicos (k) y un vector de cambios (θ). Asumimos que cada
modo elige la misma cantidad de activos específicos, de esta forma se obtiene la siguiente
relación de costo-comparativo:
M(0)< H(0) y M’> H’ >0.
La primera de estas dos inecuaciones refleja el hecho que los costos burocráticos de la
organización interna superan los del mercado porque este último es superior en la
adaptación autónoma (A), además es la única que interesa ya que los activos específicos
son nulos. La segunda inecuación refleja la inhabilidad marginal del mercado en
comparación con las jerarquías en la adaptación (C) con respecto a la especificidad de los
activos, y entonces la dependencia bilateral se vuelve más adecuada.
Como fue descripto anteriormente, de acuerdo a O. Williamson, (1996), el modo híbrido
se ubica entre el mercado y la jerarquía con respecto a los incentivos, la adaptabilidad, y
los costos burocráticos. En comparación con el mercado, el híbrido sacrifica incentivos a
55
favor de una coordinación superior entre las partes. Por otro lado, en comparación con las
jerarquías, el híbrido sacrifica cooperación a favor de mayor intensidad de incentivos.
Aquellas transacciones para las cuales no sea necesaria una adaptación a las
perturbaciones ni del tipo del mercado ni tampoco del tipo de la jerarquía pero requiera
una mezcla de ambas es candidata a organizarse como un modo híbrido. Con un rango
intermedio de especificidad de activos el modo híbrido puede ser superior a la adaptación
del tipo del mercado y la jerarquía.
Figura N° 5. Costos de gobernancia como una función de la especificidad de activos Extraído de O. Williamson1996
Las transacciones para las cuales los requisitos de adaptación a las perturbaciones
presentes no son predominantemente autónomas ni bilaterales, sino que requieren de una
mezcla de ambas, son candidatas a organizarse bajo el modo híbrido. Sobre cierto rango
intermedio de k, la adaptación mixta (A/C) que afrontan los modos híbridos bien podría
ser superior a las adaptaciones a favor de A o a favor de C, que tienen el apoyo de los
mercados y de las jerarquías respectivamente.
Sostiene O. Williamson, (1996), que si se deja que X = X(k; θ) denote los costos de
gobernancia del modo híbrido como una función de la especificidad de activos, el
argumento es que M(0) < X(0) < H(0) y que M’ > X’ >H’ >0. Entonces se dan las
relaciones que se indican en la Figura 5.
Costo de Gobernancia
Activos específicosK1 K2
MercadoHíbridos
Jerarquías
M (k)
X (k)
H (k)
56
Como conclusión proveer de manera eficiente implica operar en el envolvente, de donde,
si k* es el valor óptimo de k, la regla para una provisión eficiente es la siguiente:
• recurrir a los mercados para k* < k¯1 .
• a los híbridos para k¯1 < k* < k2;
• a la jerarquía para k* > k¯2.
3.11 INTEGRACIÓN VERTICAL, CUASI - RENTAS Y EL PROCESO
DE CONTRATACIÓN COMPETITIVO
Los estudios más importantes sobre la organización de la empresa y del mercado (en
1937 y a lo largo de los siguientes treinta y cinco años) sostuvieron que los límites
“naturales” o eficientes de la empresa estaban definidos por la tecnología y podían tanto
tomarse como darse. Es decir se pensaba que una extensión de los límites de la firma
tenía origen monopólico.
R. Coase puso reparos a esta visión en su clásico artículo sobre “La naturaleza de la
firma”. No sólo planteó la pregunta fundamental: ¿cuándo eligen las empresas obtener del
mercado y cuándo producen para sus propios requerimientos, sino también sostuvo que
las diferencias comparativas de costos de transacción explican el resultado. Sin embargo,
¿Dónde residen estas diferencias de costos de transacción?
La proposición acerca que la especificidad de activos tenía implicancias significativas
para la integración vertical progresó por primera vez en 1971. Se empleó una orientación
comparada e institucional a fin de evaluar cuándo y por qué motivos el mercado da lugar
a la organización interna. O. Williamson, 1992.
Dada la imposibilidad de realizar contratos completos (debido a la racionalidad limitada y
al oportunismo) y la necesidad de adaptar una relación de provisión de un bien, a través
del tiempo (en respuesta a las perturbaciones), las principales alternativas institucionales
a ser evaluadas se hallaban entre contratos incompletos a corto plazo e integración
vertical.
57
Los problemas con los contratos a corto plazo se presentaban:
1) Si la provisión requiere de una inversión en equipos específicos y de
larga vida.
2) Si el ganador del contrato adquiere una ventaja de costo, por ser el
primero en el mercado, por ubicación, por aprendizaje único, esto incluye
la adquisición de procedimientos técnicos o gerenciales de propiedad no
revelados y destrezas laborales específicas.
En un contrato, incluso cuando se puedan especificar todas las contingencias relevantes,
todavía se pueden presentar graves riesgos, ya que no siempre se las cumple. La
bibliografía cita numerosos ejemplos de riesgos asociados al hecho de confiar en los
contratos, las muestras abiertas de oportunismo son frecuentes y muy a menudo el litigio
resulta costoso e ineficaz.
La circunstancia a la que nos referimos en particular, es la amenaza del incumplimiento
de contratos y la presencia de cuasi-rentas apropiables con activos especializados. Luego
de realizar una inversión específica, es muy alta la posibilidad de que haya
comportamiento oportunista, y en general se crean dichas cuasi-rentas,
Siguiendo el esquema de Coase, este problema puede solucionarse de dos maneras
posibles: integración vertical o contratos. La hipótesis crucial subyacente al análisis de
este trabajo es que, a medida que los activos se hacen más específicos y se crean más
cuasi-rentas (y por lo tanto se incrementan las posibles ganancias de un comportamiento
oportunista), los costos de contratación generalmente se incrementarán más que los costos
La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual,
es decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La
parte especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella
porción, de existir alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y
segundo usuario.
58
de la integración vertical. Por lo tanto, ceteris paribus, es más probable que la opción sea
la integración vertical.
� Cuasi-rentas apropiables de activos especializados
O. Williamson, (1996), supone que si un activo es propiedad de un individuo y se alquila
a otro. La cuasi-renta del activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es
decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro inquilino. La parte
especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porción, de existir
alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario.
Si no hubiera un segundo usuario disponible, la totalidad de la cuasi-renta estaría sujeta a
la amenaza de apropiación por parte de un oportunista o inescrupuloso.
Un ejemplo citado por este autor ayudará a clarificar más el concepto; si se asume que la
producción de un insumo específico requiere invertir en una máquina especial (que no
tiene valor alguno para la producción destinada a cualquier otro cliente), y que esto tiene
un costo de $7.000, sumado a la mano de obra no especificada de $5.000. "Ex ante",
puede haber un número competitivo de posibles proveedores que aceptarían producir ese
insumo por $12.000. Sin embargo, una vez que un proveedor específico es elegido, si él
tuviera que hacer la inversión, un cliente oportunista podría, "ex post", regatear el precio
siempre y cuando no caiga por debajo del valor de costos no hundidos de $5.000.
El temor de acuerdo con O. Williamson, que surja un comportamiento oportunista tiene
varias consecuencias:
1) si se cree que no todos los clientes actuarán de manera oportunista, los
proveedores podrían requerir una “prima” de riesgo para protegerse de
los que sí lo hagan. La producción del insumo puede ser eficiente, pero
los clientes enfrentarían un precio mayor. Por lo tanto, los clientes pueden
ofrecer contratos como una manera de reducir sus propias posibilidades
de oportunismo y de este modo hacer que los proveedores acepten un
precio menor.
59
2) los proveedores pueden invertir en una tecnología alternativa, menos
efectiva pero más flexible, que podría utilizarse con cierto rango de
clientes alternativos llegado el caso.
3) el cliente puede decidir producir en la propia empresa, considerando que
dentro de la misma se puede eliminar el oportunismo con mayor
facilidad. Visto desde el otro lado, el subcontratista quizás prefiera
fusionarse con su cliente.
¿Qué es lo que determina la probabilidad de una relación subcontratista-cliente regulada
por un contrato formal?
Las empresas en proceso de optimización, mediante negociaciones de precios y de otros
términos, elegirán gobernar su relación por medio de un contrato formal siempre y
cuando sirva a sus intereses mutuos. Los contratos implican costos de redacción,
cumplimiento y posible inflexibilidad y, ante la ausencia de ventajas suficientes, estos
costos serán un factor disuasorio para la contratación formal.
La comprensión clave del costo de transacción es que los beneficios de redactar un
contrato deberían depender absolutamente de la vulnerabilidad de las partes negociantes
al comportamiento oportunista por parte de ellas. O. Williamson y S. Masten, 1999.
Esto debería estar estrechamente relacionado a las inversiones en activos específicos,
pero la exposición al oportunismo también tiene otras dimensiones. Por ejemplo, si una
gran parte de la producción de un subcontratista se especializa en un cliente en particular,
estará más ansioso de estar protegido por la garantía contractual que si la orden
representara sólo una pequeña fracción de la producción. Una negociación eficiente entre
cliente y proveedor debería traducir la vulnerabilidad de cada una de las partes o de
ambas en una mayor probabilidad de lograr un contrato formal.
Según Williamson, sin embargo, la tendencia a firmar contratos formales no depende
únicamente de la vulnerabilidad al oportunismo. Hay otros costos asociados a las
transacciones del mercado;
60
• si en la producción y diseño del insumo se involucra una tecnología compleja, o
si este está cambiando rápidamente, se hace mucho más difícil tratar de
especificar un contrato sensato. La complejidad del insumo hace que el contrato
sea extenso, incompleto y costoso, de manera que es menos probable que se
hagan contratos formales.
• las grandes empresas pueden llevar más fácilmente la carga de redactar un
contrato formal, por ejemplo, porque pueden espaciar los gastos indirectos que
implica retener el conocimiento legal de un especialista. De modo que el tamaño
de las empresas estará totalmente asociado a la tendencia a redactar contratos
formales.
• si las empresas operan en un entorno en el que las partes confían entre sí, habrá
menos necesidad de un contrato formal. La confianza se puede desarrollar
socialmente, o puede tener el apoyo de salvaguardas o garantías, tales como un
acceso directo a la información o el deseo de continuar haciendo negocios, que
sirven para restringir las posibilidades del oportunismo.
S. Masten, (1999), sostiene que el principal interés entonces, son los medios por los
cuales se puede reducir o evitar este riesgo. En particular, hay que examinar la
integración vertical como un medio de ahorrar en los costos de prevenir riesgos de
apropiación de cuasi-rentas en activos especializados por parte de individuos
oportunistas. La ventaja de ser propietario conjunto de activos especializados, es
concretamente, economizar en los costos de contratación necesarios para asegurar un
comportamiento no oportunista, por supuesto debe ser comparado con los costos de
administrar un rango más amplio de activos dentro de la empresa.
Una cuasi-renta apropiable no es una renta monopolista en el sentido habitual,
es decir, el valor incrementado de un activo protegido de la entrada de otros al
mercado, con referencia a la que habría tenido en un mercado abierto.
Una cuasi renta apropiable puede tener lugar sin que se cierre el mercado o
sin que haya restricciones a los activos de competidores rivales.
61
Una vez instalado un activo, puede tener barreras de salida tan costosas de quitar o ser tan
especializado para un usuario en particular, que si el precio abonado al propietario por el
producto o servicio, se redujera de alguna manera, no se afectarían los servicios de ese
activo al consumidor.
De este modo, incluso si hubiera competencia libre y abierta para entrar en el mercado, la
especialización del activo instalado para un usuario en particular (o más precisamente los
altos costos de hacer que esté disponible para otros) crea una cuasi-renta, pero no una
renta “monopolista”.
En el otro extremo, se puede transferir sin costo un activo a otro consumidor sin
reducción en el valor, mientras al mismo tiempo, se restringe la entrada de activos
similares. En este caso, existiría la renta monopolista, pero no la cuasi renta.
De acuerdo a O. Williamson, (1996), debido a los costos de transacción y movilidad de
activos, existirá el “poder del mercado” en muchas situaciones que comúnmente no se
denominan monopolios. Podría haber muchos proveedores potenciales de un activo en
particular, para un determinado comprador, sin embargo una vez realizada la inversión en
el activo, este puede ser tan especifico que se crea un poder de mercado monopolista o
monopsónico o ambos.
Conclusión
• La teoría moderna de los costos de transacción se basa en dos supuestos básicos
de comportamiento, el oportunismo y la racionalidad limitada, y se hace
operativa por el papel central que se le da a la especificidad de los activos.
• Se ha demostrado que la racionalidad limitada influye en la redacción de
contratos incompletos El temor al oportunismo, en particular con relación a las
inversiones específicas, tiene una influencia aún mayor: cuanto más vulnerable es
el proveedor, es más probable que negocie un contrato formal.
• Una inversión específica es aquella que perdería al menos parte de su valor si se
la utilizara fuera de la relación específica para la que originalmente fuera
destinada. El problema es que el poder de negociación del proveedor con respecto
62
al cliente varía una vez que los activos quedan inmovilizados dentro de una
relación específica
• La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual,
es decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La
parte especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella
porción, de existir alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo
usuario.
• Una cuasi-renta apropiable no es una renta monopolista. Existe esta última
cuando se puede transferir sin costo un activo a otro consumidor sin reducción en
el valor, mientras al mismo tiempo, se restringe la entrada de activos similares.
• Una cuasi renta apropiable puede tener lugar sin que se cierre el mercado o sin
que haya restricciones a los activos de competidores rivales.
• Existe poder de mercado cuando muchos proveedores potenciales de un activo en
particular, para un determinado comprador, una vez realizada la inversión en el
activo, este puede ser tan especifico que se crea un poder de mercado
monopolista o monopsónico o ambos.
• La ventaja de ser propietario conjunto de activos especializados, es
concretamente, economizar en los costos de contratación necesarios para asegurar
un comportamiento no oportunista, por supuesto debe ser comparado con los
costos de administrar un rango más amplio de activos dentro de la empresa.
3.12 CALCULABILIDAD, CONFIANZA Y ORGANIZACIÓN
ECONÓMICA
Existe una tendencia creciente, entre los economistas y los sociólogos al mismo tiempo,
en describir la confianza en términos de cálculo: Consideran la confianza como una
subclase del riesgo. O. Williamson sostiene que para diseñar compromisos creíbles
(mediante el uso de bonos, reglas de revelación de información, mecanismos
especializados de solución de conflictos, y otros), es necesario crear sustitutos funcionales
de la confianza. Si bien es de vital importancia para la organización económica, dichos
sustitutos no deberían confundirse con la confianza (la real).
63
El hecho de que la medición de la “confianza en términos de cálculo”, calculabilidad,
juega un papel más importante en la economía que en las otras ciencias sociales es
evidente a partir de la discusión de la contratación con visión de futuro. En argentina es
un tema que aún no se ha desarrollado demasiado, aunque la bibliografía internacional, ya
le concede una gran importancia.
3.12.1 La Confianza
“Confianza” es una buena palabra. Lo mismo para “Riesgo”. Los científicos sociales han
comenzado a describir situaciones de confianza como una “subclase de aquellas que
involucran riesgo. Son situaciones en las que el riesgo que uno corre depende del
desempeño de otro actor” (Coleman, 1990). De acuerdo con esta formulación, la
confianza queda garantizada cuando la ganancia esperada de correr un riesgo para otra
persona es positiva, pero no de otro modo. De hecho, la decisión de aceptar dicho riesgo
implica confianza.
Gambetta, (1988), en su libro “Trust: Making and Breaking Cooperative Relations”
culmina con la siguiente observación unificadora. “Existe un grado de convergencia en la
definición de confianza que puede resumirse de la siguiente manera: confianza... es un
nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un agente evalúa que otro agente o
grupo de agentes llevarán a cabo una acción en particular...Cuando decimos que
confiamos en alguien o que alguien es confiable, implícitamente queremos decir que la
probabilidad de que esta persona lleve a cabo una acción beneficiosa, o al menos no
perjudicial para nosotros, es lo suficientemente alta como para que consideremos la
posibilidad de participar en alguna forma de cooperación con ella.
El resultado es que la confianza se hace supuestamente más transparente y operativa
considerando la confianza calculada, (calculabilidad), como un subgrupo del riesgo
calculado. O. Williamson.
En el presente trabajo, interesa particularmente este tema, ya que la relación entre las
empresas productoras y los supermercados, generó vínculos en algunos casos de alta
confianza, que con el correr del tiempo en algunos casos aún se mantiene, mientras que
en otros esta se ha deteriorado.
64
3.12.2 El Esquema Contractual Simple
El riesgo implica exposición a resultados probabilistas. Si una apuesta tiene dos
resultados, bueno (G) y malo (B), la valuación de utilidad de cada uno es G y B,
respectivamente, y si la probabilidad de un resultado bueno es q, entonces la utilidad
esperada de la apuesta puede expresarse como V = qG + (1 – q) B.
A veces se pueden tomar medidas para mitigar los resultados malos y/o para mejorar los
resultados positivos. O. Williamson define la calculabilidad competente como una
situación en la que las partes afectadas:
• son conscientes del rango de resultados posibles y de sus probabilidades
asociadas.
• toman medidas efectivas en cuanto a costos para mitigar los peligros y mejorar
los beneficios.
• proceden con la transacción sólo si se pueden proyectar las ganancias netas
esperadas.
• si X puede completar la transacción con cualquiera de entre varios Ys, la
transacción se asigna a esa Y para la cual se puede proyectar la mayor ganancia
neta.
• Las partes en dichas transacciones entienden bastante acerca de la relación
contractual de la que forman parte y la administran de manera calculativa.
El esquema contractual simple de la Figura 6 describe el intercambio como una
triplicación (p, k, s), en la que p hace referencia al precio al que tiene lugar la
comercialización, k representa los riesgos asociados al intercambio y s denota las
garantías dentro de las cuales se inserta el intercambio. El argumento es que el precio, los
peligros y las garantías se determinan simultáneamente.
El esquema y los valores que cada elemento del vector adopta se reproducen en la Figura
6 tal como se indica. El nodo A no presenta peligros. El bien o servicio en cuestión es
totalmente genérico. Los bienes o los servicios se intercambian y se pagan en el
65
momento. Este es el intercambio clásico del mercado para el cual la competencia brinda
una garantía. (Macneil, 1974).
El nodo B es más interesante. El riesgo contractual aquí es k¯. Si el comprador no puede
o no quiere ofrecer una garantía, entonces s = 0. El precio de equilibrio correspondiente
es p¯.
El nodo C presenta el mismo peligro contractual, digamos, k¯. En este caso, sin embargo,
se proporciona una garantía s^. El precio de equilibrio proyectado bajo estas condiciones
es p^. Es elemental que p^< p¯.
Figura N° 6. Esquema contractual simple
Extraído de O. Williamson 1996
Tabla N° 2. Esquema contractual simple
p k s
Nodo A
p1 0 0
Nodo B
p k 0
Nodo C
∧ p k ∧ s
Extraído de O. Williamson 1996
K = 0
A
p1
B
PS = 0
S > 0
K > 0
Cp̂
p > p̂
_
_
66
En términos de confianza, el nodo A no presenta riesgos, por lo que esta es innecesaria.
Los nodos B y C, por el contrario, sí presentan riesgos. La confianza, en el nodo B es baja
y el C es de alta confianza.
Bradach y Eccles (1989, op. citado por O.Williamson,1986), sostienen que “la
dependencia mutua [es decir, k > 0] entre los socios de un intercambio...[promueve] la
confianza, [lo cual] contrasta mucho con el argumento central de la economía de costos
de transacción que....dependencia...fomenta el comportamiento oportunista”.
Lo que dice la economía de costos de transacción, sin embargo, es que:
"dado que los agentes oportunistas no impondrán por cuenta propia promesas abiertas de
comportarse responsablemente, sólo se llevará a cabo un intercambio eficiente si la
dependencia está respaldada por compromisos creíbles".
¿Dónde se involucra la confianza si las partes de un intercambio tienen visión de futuro y
reflejan los peligros relevantes en los términos del intercambio?
Se ofrecerá un mejor precio (p^< p¯) si los peligros (k > 0) son mitigados por garantías
contractuales efectivas en cuanto a costos (s > 0). De hecho, O. Williamson sostiene que
la confianza es irrelevante para el intercambio comercial y que hacer referencia a la
confianza en este respecto puede promover la confusión.
Es necesario considerar, además, que mientras que los compromisos creíbles disuaden el
incumplimiento y apoyan un intercambio más eficiente, el primero, es decir el
incumplimiento no queda totalmente descartado. Mientras que es fácil asociar el
incumplimiento eficiente del contrato comercial con un enfoque calculativo del mismo, la
noción de que puede haber un incumplimiento eficiente de la confianza provoca una
tensión considerable.
Resumiendo:
67
• Confianza... es un nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un
agente evalúa que otro agente o grupo de agentes llevarán a cabo una acción en
particular. Gambetta, 1988.
• La calculabilidad se puede definir como la confianza medida en términos de
cálculo, a su vez la confianza es un subgrupo del riesgo calculado. O.
Williamson, 1996.
• En el esquema contractual simple, en términos de confianza, el modo autónomo,
punto A, no presenta riesgos. Los puntos B y C, con activos específicos
involucrados, si presentan riesgos. El nodo B es de baja confianza, mientras que
en el C es alta.
• Es necesario considerar, además, que mientras que los compromisos creíbles
disuaden el incumplimiento y apoyan un intercambio más eficiente, el primero,
es decir el incumplimiento no queda totalmente descartado.
68
4 CAPÍTULO 4. EL ENTORNO INSTITUCIONAL EN LA
NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL
4.1 VÍA DEL ENTORNO INSTITUCIONAL
El aporte de D.North (1990), también deriva de la influencia de R.Coase, y se concentra
en el papel de las instituciones económicas, su desarrollo y su relación con las
organizaciones. En su trabajo tanto el rol de las instituciones como el cambio institucional
son temas centrales.
Básicamente, define las instituciones como un conjunto de leyes, normas, costumbres,
tradiciones y otros aspectos culturales que guían la acción de las sociedades, las
organizaciones y los individuos.
Las separa en formales: constituciones, leyes, derechos de propiedad, e informales:
sanciones, tabúes, costumbres, tradiciones, y códigos de conducta.
El autor pone hincapié en las instituciones, explorando su importancia como factores de
reducción de los costos de transacción para la sociedad. Define su papel de la siguiente
forma:
“La función principal de las instituciones en la sociedad es reducir las
incertidumbres, establecer una estructura estable (no necesariamente eficiente)
para la interacción humana”.
De acuerdo con E.Furubotn y R. Richter, (1991), "La moderna economía institucional se
focaliza en la institución de la propiedad, y en el conjunto de normas que gobiernan la
adquisición y la transferencia de los derechos de propiedad".
Por lo tanto, mientras O.Williamson (1966), se concentra en el análisis microeconómico,
North se centra en el macro análisis, señalando que el rendimiento de la economía se ve
afectado por los costos de transacción, que a su vez estan inducidos por la estructura de
las instituciones.
69
La relación entre las instituciones y las organizaciones, es consecuencia de que estas
ultimas afectan el entorno institucional, que a su vez limita la acción de las
organizaciones. Este análisis permite una comprensión de los lobbies económicos y
grupos de presión que se hallan en la sociedad, que por su poder interfieren en las
instituciones en búsqueda de ganancias.
4.2 EL AMBIENTE INSTITUCIONAL Y LA SEGURIDAD JURÍDICA
D. North analiza la relación entre el ambiente institucional y los derechos de propiedad
señalando que la plena vigencia de las instituciones garantiza una mejor performance
económica, agrega además que en aquellos casos en que los derechos de propiedad se
encuentran en peligro las posibilidades de crecimiento se debilitan. Los sistemas de
mayor perfomance son aquellos en donde justamente están claros y en vigor los derechos
de propiedad.
Las transacciones son intercambios de derechos y su costo está íntimamente relacionado
con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional que aseguran su vigencia.
Concluye afirmando que cuanto mayor sea la seguridad jurídica, menores serán los costos
de transacción.
La seguridad jurídica es la característica distintiva de la civilización: hay seguridad
jurídica, por medio del Derecho, cuando el ordenamiento jurídico estable garantiza que
los terceros no avasallarán derechos ajenos y que el Estado sancionará a quienes lo hagan.
Orden y seguridad parecen términos afines, como si uno implicara al otro, pero no
necesariamente es así. El orden se refiere exclusivamente a la regularidad de los
acontecimientos y la seguridad, a la protección o al control de los riesgos.
La seguridad jurídica está condicionada por la vigencia de un mínimo de orden
institucional. El orden introduce racionalidad, la seguridad disipa o neutraliza amenazas.
Los incumplimientos de contratos contribuyen, sin duda, a la inseguridad jurídica, y se
manifiestan en distintas dimensiones:
70
• Violación de acuerdos contractuales: se infringen las reglas legales, impositivas,
previsionales y laborales y las autoridades jurídicas no imponen sanciones. (ver
sistema tributario).
• Cambio o alteración de normas legales, impositivas, previsionales y laborales.
(ver La actualidad).
El trabajo de North parte de la necesidad de establecer códigos de conducta estructurados
en las instituciones, que sirvan para facilitar el funcionamiento de la sociedad.Luego
asume la presencia de conflictos latentes en la sociedad que no son resueltos de manera
satisfactoria y espontánea, porque carecen de estructuras institucionalizadas para su
resolución. En este sentido no descarta la posibilidad de ineficacias en las instituciones,
que son consecuencia de fallas estructurales en los sistemas jurídicos.
North afirma que las instituciones (reglas de juego), son la creación de los integrantes de
la sociedad, (jugadores), que van evolucionando y a su vez modifican a estas, y por lo
tanto la teoría del cambio institucional debe comenzar por los individuos.
Las instituciones informales, los grupos religiosos, las costumbres tribales, los códigos de
conducta aceptados por la sociedad, así como también la estructura jurídica constituye
una parte del universo de las instituciones en las que se concentra North.
El riesgo de incumplimiento contractual oportunista será controlado en tanto y en cuanto
los agentes perciban el riesgo de sanciones.
El surgimiento de normas, sus evoluciones y los incentivos a la obediencia de las mismas
son de importancia tanto en el micro como en el macroanálisis. El autor explora los
costos de identificar los incumplimientos contractuales, su penalización, y su
implementación, como costos asociados al sistema jurídico.
El macroanálisis institucional favorece el papel de un tribunal ordinario (orden público)
para la resolución de problemas de incumplimiento de contratos, una posición defendida
por autores del área de la Economía del Derecho, si bien también considera de
importancia la presión social.
71
Esta postura contrasta con el punto de vista de Williamson, que, sin ignorar el papel del
orden público, favorece el papel de las organizaciones privadas para controlar el
oportunismo (orden privado).
Es decir, las estructuras de gobernancia especializadas emergen para poner límite a los
costos del oportunismo.
Como Milgron et al (1990), lo describen, “el papel de los jueces dentro del sistema, lejos
de pensar en sustituir el mecanismo de reputación, es hacer del mismo, el medio más
efectivo para promover el comercio honesto”.
Sostienen que, dado que es muy costoso mantener informados a los comerciantes e
industriales, “el sistema del orden privado es un diseño que promueve la resolución
privada de las disputas, o de lo contrario se puede transmitir sólo la información necesaria
y suficiente a la gente indicada, y en las circunstancias que correspondan, para permitir
que el mecanismo de reputación funcione efectivamente". Además afirman que “el tipo
de costos en los que incurre el Derecho Comercial es inevitable para sostener el comercio
honesto, frente al comportamiento de los intereses privados, y que el sistema (en algunos
países) parece estar bien diseñado para que estos costos se mantengan lo más bajo
posible”.
4.3 PATH DEPENDENCY
D. North introduce el concepto del tiempo y del tiempo histórico en el análisis de las
instituciones y de la perfomance económica. Plantea que el pasado enseña, pues el
presente y el futuro son consecuencia de la continuidad de las instituciones de la
sociedad, e incorpora el concepto de “path dependence” para señalar la secuencia
histórica que predetermina el presente.
La economía de costos de transacción no sólo apoya la proposición de que la historia
importa, sino que se basa en esta para explicar las fortalezas y debilidades diferenciales
de las estructuras alternativas de gobernancia. Los problemas burocráticos que aquejan a
una organización interna son también el producto de la experiencia e ilustran esta
propuesta.
72
Los activos humanos específicos de la empresa tanto del tipo espontáneo (economías de
codificación) como del intencional (aprendizaje) son producto de la idiosincrasia de la
misma.
La totalidad del entorno institucional (leyes, reglas, convenciones, normas, etc.) en el que
se encuentran inmersas las estructuras de gobernancia es producto de la historia, y si bien
el condicionamiento social que opera dentro de las mismas (por ejemplo, la cultura
corporativa, Kreps, 1990) es reflexivo y a menudo intencional, también presenta
características accidentales y temporales.
El concepto de “path dependence” es uno de los conceptos claves para entender la
perfomance económica y el cambio institucional. North desarrolló ampliamente la
comparación entre el desarrollo de América del Norte y América Latina articulando en
torno al concepto “path dependence”, la vigencia de las instituciones y el ejercicio del
derecho de propiedad. En un análisis institucional comparado, atribuyo el desarrollo
diferencial de América del Norte al “legado” del respeto por el derecho de propiedad del
Reino Unido. En ese sentido señala que en algunos ambientes institucionales el Estado
tiene un rol ambiguo, cuando no es también fuente de incertidumbre y altos costos de
transacción.
El ambiente institucional y los procesos de cambio institucional dependen esencialmente
del derrotero histórico y de la evolución institucional. Surge entonces la necesidad del
análisis institucional comparado haciendo hincapié en los derechos de propiedad para
comprender las restricciones que plantean a la perfomance económica los altos costos de
transacción.
Conclusión
• D. North, define las instituciones como un conjunto de leyes, normas,
costumbres, tradiciones y otros aspectos culturales que guían la acción de las
sociedades, las organizaciones y los individuos. “La función principal de las
instituciones en la sociedad es reducir las incertidumbres, establecer una
estructura estable (no necesariamente eficiente) para la interacción humana”. D.
North
73
• Los sistemas de mayor perfomance son aquellos en donde justamente están
claros y en vigor los derechos de propiedad. D. North.
• Las transacciones son intercambios de derechos y su costo está íntimamente
relacionado con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional que
aseguran su vigencia. Por lo tanto cuanto menor sea la seguridad jurídica,
mayores serán los costos de transacción. D. North.
• El riesgo de incumplimiento contractual oportunista será controlado en tanto y
en cuanto los agentes perciban el riesgo de sanciones.
• Las estructuras de gobernancia especializadas surgen para poner un límite al
comportamiento oportunista.
• El ambiente institucional y los procesos de cambio institucional dependen
esencialmente del derrotero histórico y de la evolución institucional
4.4 LAS PERTURBACIONES Y EL ENTORNO INSTITUCIONAL
El objetivo aquí, es considerar cómo la distribución de equilibrio de las transacciones se
modificarán como respuesta a las perturbaciones del entorno institucional. En un ejercicio
estático comparado, O. Williamson, (1996), plantea que ambas partes de la nueva
economía institucional (el entorno institucional y las instituciones de gobernancia) están
involucradas. Las distinciones cruciales son las siguientes:
• El entorno institucional es el conjunto de reglas políticas, sociales y legales
fundamentales que establece las bases para la producción, el intercambio y la
distribución. Las reglas que gobiernan las elecciones, los derechos de propiedad
y el derecho de los contratos son ejemplos...
• Un acuerdo institucional es un acuerdo entre unidades económicas que gobierna
la forma en que estas pueden cooperar y/o competir. Puede proporcionar una
estructura dentro de la cual sus miembros puedan cooperar... o puede
proporcionar un mecanismo que pueda efectuar un cambio en las leyes o en los
derechos de propiedad. (Davis y North, 1971).
O.Williamson, propone unir estas dos distinciones tratando el entorno institucional como
un conjunto de parámetros, en el que cualquier cambio en estos provocarán
74
modificaciones exitosas en los costos comparativos de gobernancia. Una ventaja de tener
un sistema de tres vías (mercado, modo híbrido y jerarquía), comparado con tan sólo
mercado y jerarquía, es que para inducir un desplazamiento del mercado a la jerarquía (o
a la inversa) se necesitan cambios mayores en los parámetros que los requeridos para
inducir un desplazamiento del mercado al híbrido o de este a la jerarquía.
Entre las limitaciones del enfoque estructural discreto hay que destacar que los cambios
de parámetros necesitan introducirse de una manera especial. Más que investigar los
efectos de los incrementos o disminuciones de un parámetro (un índice salarial, un
impuesto, una variación en la demanda), como se acostumbra habitualmente, el sistema
de costo comparados de gobernancia necesita caracterizar a los cambios de parámetros
como mejoras (o no).
Se examinan a continuación cambios en los siguientes parámetros: derechos de
propiedad, derecho contractual, e incertidumbre.
4.4.1 Derechos de propiedad
Lo que se ha llegado a conocer como economía de los derechos de propiedad sostiene que
el rendimiento económico se determina en gran parte por la forma en que se definen los
derechos de propiedad. La propiedad de activos es especialmente pertinente a la
definición de derechos de propiedad, donde “esto consiste en tres elementos: a) el
derecho a utilizar el activo [y las delimitaciones aplicables], b) el derecho a apropiarse de
las ganancias de esos activos, c) el derecho a cambiar la forma y/ o sustancia del activo.
(Furubotn y Pejovich, 1971).
Es importante mencionar este tema, pues la performance del mercado de los
champignones, como se verá mas adelante está muy relacionado con el avasallamiento de
los derechos de propiedad, y la apropiación de las ganancias de las empresas productoras.
La mayoría de las discusiones acerca de los derechos de propiedad se concentran en
temas definitorios. Como es generalmente sabido, puede ser costoso definir y hacer
cumplir los derechos de propiedad, y por lo tanto sólo surgen cuando los beneficios
esperados superan a los costos esperados (Demsetz, 1967). Esto no concierne aquí.
75
Si es importante concentrarse, en el grado hasta el cual los derechos de propiedad, una
vez asignados, tienen buenas características de seguridad. Dos tipos de riesgos a la
seguridad resultan pertinentes para este trabajo: expropiación por parte del gobierno y
expropiación por parte del comercio (rivales, proveedores, clientes).
� Expropiación por parte del gobierno
Los temas “compromisos creíbles” y “seguridad de las expectativas” corresponden a la
expropiación por parte del gobierno. Si los derechos de propiedad se pudieran asignar de
manera eficiente de una vez por todas, de modo que una vez hecha, ésta no pudiera
deshacerse, en especial de manera estratégica, no surgirían preocupaciones que el Estado
hiciera expropiaciones. Las empresas y los individuos invertirían con confianza en
activos productivos sin preocuparse que en un futuro puedan ser privados de lo que les
corresponde. (Michelman, 1967, op. citado por O.Williamson,1986)
Si, sin embargo, los derechos de propiedad están sujetos a una reasignación ocasional, y
si no se paga compensación en cada ocasión (posiblemente por su costo inaccesible),
entonces las consideraciones estratégicas entran en el cálculo de la inversión. La riqueza
será reasignada (disfrazada, distorsionada, consumida) más que invertida en activos
potencialmente expropiables, si esta se percibe como una amenaza seria.
En términos más generales, los individuos o grupos que experimentan u observan casos
de expropiación y pueden dentro de lo razonable anticipar que serán desfavorecidos en el
futuro tienen incentivos para adaptarse.
La falta de un compromiso creíble por parte del gobierno plantea peligros para las
inversiones duraderas inmóviles de todo tipo del sector privado (especializadas y no
especializadas indistintamente). Si la durabilidad y la inmovilidad no están
correlacionadas con la especificidad de los activos, entonces los costos de transacción de
todas las formas de gobernancia del sector privado se incrementan a medida que los
peligros de expropiación aumentan.
Además, las inversiones duraderas del sector privado favorecerán a los activos que
puedan retirarse o que sean de alguna manera móviles (tales como activos humanos para
76
fines generales (operarios calificados, médicos) que puedan utilizarse de manera
productiva si se permite la emigración a otros países.
La importancia del punto está relacionada con la crisis institucional del país que finalizó
con la devaluación de la moneda, el “corralito” de los depósitos, la pesificación
asimétrica, etc. (Ver Capítulo 6 y 7).
� Filtraciones
No solamente los derechos de propiedad pueden ser devaluados por medidas
gubernamentales, sino también el conocimiento especializado puede ser capturado y/o
disipado por proveedores, compradores y competidores. Se puede considerar que la
apropiación de la cuasi renta de parte de los supermercados en la industria del
champignón, corresponde a una captura de los activos específicos de las empresas
productoras.
El tema ha sido tratado por Teece, (1986 op. citado por O.Williamson,1986), quien
considera que: “si el conocimiento no puede ser legalmente protegido o si la protección
nominal, (patentes), es inefectiva, sucederá lo siguiente:
• Los incentivos ex ante para realizar una inversión se verán debilitados.
• Los incentivos para capturar estas inversiones en estructuras protegidas de
gobernancia ex post, se verán incrementadas.
Este autor, además sostiene que la integración vertical o lateral en etapas relacionadas de
la producción donde los peligros de filtraciones de información son grandes, es una
alternativa interesante para defenderse. En términos de costos comparados de gobernancia
cuanto mayor sea el riesgo de apropiación de la información, mayores son los costos del
sistema híbrido con respecto a las jerarquías. O. Williamson, 1996.
La curva del modo híbrido y la de mercado de la figura 5 se trasladarán ambas más arriba
como consecuencia de la filtración de información, por lo tanto k¯1 permanece
aproximadamente sin modificaciones y el efecto principal se concentrará sobre k¯2 . El
valor de k¯2 entonces se mueve hacia la izquierda en la medida que el peligro de fuga de
77
conocimientos se incrementa, esto hace que la distribución de las transacciones favorezca
una mayor confianza en las jerarquías.
4.4.2 Derecho Contractual
Las mejoras que pueda o no haber en el régimen de derecho contractual pueden juzgarse a
partir de cómo varía la curva de costos de transacción pertinente. O. Williamson, sostiene
que una mejora en la “excuse doctrine”2, por ejemplo, bajaría el costo de la gobernancia
híbrida. La idea aquí es que la "excuse doctrine" puede ser demasiado laxa o demasiado
estricta. Si es demasiado estricta, entonces las partes se mostrarán reticentes a realizar
inversiones especializadas en apoyo de una a la otra debido al riesgo agregado de
resultados realmente punitivos en caso de que se concreten acontecimientos no
anticipados y la parte opuesta insista en que se observe el contrato. Si es demasiado laxa,
entonces se perjudicarán los incentivos de pensar a través de los contratos, de elegir las
tecnologías con criterio, de compartir riesgos de manera eficiente y de evitar la
adversidad.
Este mismo autor continua diciendo que: “si un cambio en la “excuse doctrine” es un
progreso o no depende de las condiciones iniciales y en cómo estos trade-offs
evolucionan. Asumiendo que se introduce una mejora, el efecto será bajar el costo de la
contratación híbrida—especialmente a valores más elevados de especificidad de activos,
en los que un incumplimiento del espíritu del contrato es de mayor trascendencia. El
efecto de tales mejoras sería incrementar el uso de la contratación híbrida, en especial en
comparación con la jerarquía”.
4.4.3 Incertidumbre.
Una manera de interpretar ambos tipos de cambios es a través de la matriz de eficacia. O.
Williamson sostiene que los efectos de las perturbaciones más frecuentes son
especialmente pertinentes para aquellas que requieren principalmente respuestas
coordinadas o estrictamente coordinadas.
2 Excuse doctrine: el autor se refiere a aquellos casos de incumplimientos de contratos
en los cuales a la parte afectada no le interesan las excusas que se argumentan.
78
Si bien la eficacia de todas las formas de gobernancia puede deteriorarse frente a una
mayor frecuencia de las perturbaciones, el modo híbrido es posiblemente el más
susceptible. Esto se debe a que las adaptaciones híbridas no pueden realizarse
unilateralmente (como con la gobernancia de mercado) o por autoridad (como con la
jerarquía), sino que requieren del consentimiento mutuo. Este, sin embargo, lleva tiempo.
Si un modo híbrido está negociando cómo adaptarse a una perturbación sólo para recibir
el golpe de otra, es predecible que las adaptaciones fracasen (Ashby, 1960, op. citado por
O. Williamson, 1986).
Un incremento en el mercado y en la jerarquía, y una disminución en el modo híbrido de
esta manera irán asociados a un incremento (sobre el umbral) en la frecuencia de las
perturbaciones. Como muestra la Figura N° 7 el modo híbrido bien podría tornarse
inviable cuando la frecuencia de las perturbaciones alcanza niveles elevados.
Figura N° 7. Respuestas organizativas a la frecuencia de las perturbaciones
Extraído de O. Williamson, 1996.
HíbridoHíbrido
Jerarquía Mercado
Frec
uenc
ia d
e Pe
rtur
baci
ones
Especificidad de Activos
k1 k2
79
La Figura N° 7, permite deducir que ante la crisis institucional que está sucediendo en la
actualidad en el país, la frecuencia de las perturbaciones es cada vez mayor y estas a su
vez mas intensas, por lo tanto peligrosas para los activos específicos involucrados en las
transacciones. En este caso las estructuras de gobernancia mas adecuadas constituyen los
mercados siempre y cuando exista la posibilidad de acceder al mismo o la integración
vertical.
Conclusión
• Las etapas de la economía institucional, claramente relacionadas pero hasta el
momento separadas—el entorno institucional y las instituciones de gobernancia-
-, se unen interpretando el entorno institucional como un conjunto de
parámetros, cambios en los cuales provocan modificaciones exitosas en los
costos comparativos de gobernancia.
• Dos tipos de riesgos al derecho de propiedad resultan pertinentes para este
trabajo: expropiación por parte del gobierno y expropiación por parte del
comercio (rivales, proveedores, clientes).
• La eficacia de todas las formas de gobernancia puede deteriorarse frente a una
mayor frecuencia de las perturbaciones, pero el modo híbrido, posiblemente, es
el más susceptible, incluso podría tornarse inviable cuando las mismas alcanzan
niveles elevados.
80
5 CAPÍTULO 5 LA MODERNA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
EN LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL
5.1 LA VÍA DE LA MODERNA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Un enfoque para la comprender los temas de la estructura, el comportamiento y
rendimiento del mercado es a través de la Vía de la Organización Industrial. La
investigación en esta comienza por especificar las condiciones económicas y de mercado
que caracterizan los costos de producción, la demanda de un producto, el número de
proveedores y consumidores, la información disponible para los agentes económicos y la
naturaleza de las interacciones entre ellos.
En general tiende a dar escasa importancia al entorno institucional en el que tiene lugar el
mercado, del mismo modo, tampoco se preocupa demasiado por la estructura de
gobernancia que define los límites entre las empresas y los mercados, la organización de
estas y las respuestas institucionales a los diferentes costos de transacción.
El foco de la investigación en la Vía de la Moderna Organización Industrial está centrado
en determinar cómo se logra el equilibrio con diferentes condiciones económicas y
básicas de mercado. Los atributos de estos (los equilibrios), se comparan entonces con lo
“primero mejor” que podría alcanzarse por medio de un mercado hipotético
perfectamente competitivo con contratos completos y sin asimetrías de información, P
Joskow, (1995).
El equilibrio en general es inestable por diferentes razones: los precios pueden exceder el
costo marginal, la calidad del producto puede ser demasiado alta o demasiado baja, puede
haber demasiados productos o muy pocos, los costos pueden ser demasiado altos o bajos,
etc.
La clave aquí es comprender cómo las economías de escala y de costos hundidos, los
pequeños números, la información asimétrica, los productos diferenciados y otras
características económicas básicas de los mercados se combinan con diferentes
presunciones de conducta para terminar afectando los equilibrios competitivos e
imperfectos resultantes y el rendimiento de los mismos. P Joskow, (1995).
81
Es decir, el trabajo a lo largo de esta vía explora el vasto terreno de la competencia
imperfecta existente entre los modelos simples de libro, de competencia perfecta, y el
monopolio clásico puro. Ignora ampliamente las Vías de la Estructura de Gobernancia y
del Entorno Institucional.
Pocos son los mercados perfectamente competitivos o monopólicos puros. Como
resultado, la Vía de la Moderna Organización Industrial se destaca en una caracterización
refinada de lo que significa “competencia” en los mercados, que a su vez son
imperfectamente competitivos y sujetos a condiciones “exógenas”, (perturbaciones).
El análisis en esta vía se realizará en función de los siguientes puntos:
• Estrategias genéricas.
• Benchmarking de las empresas del mercado en estudio.
• El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por M. Porter, (1980).
• El análisis FODA, (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
• La asimetría de la información.
• El modelo de apalancamiento estratégico de M. Lele, (1992).
5.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Las compañías deben escoger una estrategia en el ámbito de los negocios, para lograr
ventajas competitivas, que les permitan superar el desempeño de los rivales y obtener
rendimientos superiores al promedio. Estas se llaman estrategias genéricas y pueden tener
dos enfoques diferentes: liderazgo en costos, o diferenciación. Kotler, (1980).
� Liderazgo en costos
La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos o de
bajo costo, es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar
bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. Kotler, (1980). Dos ventajas
resultan de esta estrategia: en primer lugar, a causa de sus costos menores, el líder puede
cobrar un precio mas bajo que sus rivales y de esta manera tener el mismo nivel de
82
utilidad que otros en la misma industria. En segundo lugar, si aumenta la rivalidad
industrial y las compañías reducen sus precios, el líder en costos podrá resistir mejor la
competitividad que otras empresas.
De acuerdo a C. Hill y G. Jones, (1997), el líder en costos en general escoge un nivel bajo
de diferenciación de producto ya que esta es costosa; por lo tanto la compañía no puede
utilizar recursos para hacer de su producto algo exclusivo, pues sus costos se elevan. En
general ignora los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al
cliente promedio.
La meta predominante del líder en costos debe ser desarrollar habilidades que le permitan
aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales. Por lo tanto
debe ajustar todas sus selecciones estratégicas al objetivo de rebajar cada centavo, para
proporcionar una ventaja competitiva.
Los límites de esta estrategia se ocultan en la habilidad de los competidores para
encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder en su propio terreno.
� Diferenciación
El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja
competitiva al crear un producto –bien o servicio- percibido por los clientes por ser
exclusivo de una manera importante. Kotler, (1980). La capacidad de la empresa
diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, significa que ésta puede establecer
un precio superior, por encima del promedio industrial.
Este a menudo es mucho mayor que el del líder en costos, y los clientes lo pagan porque
consideran que las cualidades diferenciales del producto lo merecen.
Por último, el atractivo de un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede
convertirse en una fuente de diferenciación. La diferenciación también se puede ajustar a
grupos de edades y grupos socioeconómicos. En efecto, las bases de la diferenciación son
infinitas.
83
Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación procura distinguirse a sí misma
en cuantas dimensiones le sea posible. Cuanto menos se asemeje a sus rivales, más se
protegerá de la competencia y mayor será su atracción en el mercado.
Un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos de alguna
manera cerca de los del líder en costos. Sin embargo debido a que con frecuencia es
costoso desarrollar la habilidad distintiva necesaria para suministrar una ventaja de
diferenciación, se generan mayores costos que el líder en precios. Kotler, (1980). No
obstante, debe controlar todos los costos que no contribuyen a su ventaja de
diferenciación de tal manera que el precio del producto no exceda lo que los clientes están
dispuestos a pagar.
La diferenciación protege a una compañía de los competidores hasta el grado en que los
clientes generan lealtad a la marca para sus productos. Esta es un activo muy valioso ya
que protege a la empresa en todos los frentes. Así, un diferenciador puede soportar
incrementos moderados en los precios de sus insumos mejor que el líder en costos.
Es improbable que los diferenciadores experimenten problemas con los compradores de
sus productos porque ofrecen un producto exclusivo. Además, pueden pasar los aumentos
en los precios a los clientes ya que ellos están dispuestos a pagar el precio superior.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras
empresas que buscan ingresar en la industria. La amenaza de productos sustitutos
depende de la capacidad de la competencia para satisfacer las mismas necesidades del
cliente que atienden los productos del diferenciador y quebrantar la lealtad a la marca de
los clientes.
Los principales problemas con la estrategia de diferenciación se concentran en la
capacidad a largo plazo de la compañía para mantener su exclusividad percibida de
acuerdo con el criterio de los clientes.
Las ventajas del primer iniciador (las ventajas de ser el primero en comercializar un
producto o servicio) duran muy poco, y a medida que aumenta la calidad general de
productos fabricados por todas las empresas, disminuye la lealtad a la marca.
84
Según Hill y Jones, (1997), cuando un producto es exclusivo para los clientes, los
diferenciadores pueden cargar un precio superior. Sin embargo, las desventajas de una
estrategia de diferenciación se constituyen en la facilidad con la cual los competidores
pueden imitar una producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio
superior.
Resumiendo se puede decir que:
• las estrategias genéricas pueden estar focalizadas en un liderazgo en costos o en
la diferenciación del producto.
• La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en
costos, es superar generar bienes o servicios a un costo inferior que el de sus
competidores. • Los principales riesgos de este enfoque se ocultan en la habilidad de los
competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder
en su propio terreno.
• El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación es lograr una ventaja
competitiva al crear un producto percibido por los clientes por ser exclusivo. • La diferenciación protege a una compañía de los competidores hasta el grado en
que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos.
• La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a
otras empresas que buscan ingresar en la industria.
• Los principales problemas con la estrategia de diferenciación se concentran en
la capacidad a largo plazo de la compañía para mantener su exclusividad.
5.3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios
que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. Hill y Jones, (1997).
85
El desafío consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de
identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Michael E.
Porter (1980), desarrolló un marco teórico para efectuar este análisis. Este, conocido
como el modelo de las cinco fuerzas, se concentra en estas como generadoras de la
competencia dentro de una industria:
1) el riesgo por el ingreso de potenciales competidores.
2) el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria.
3) el poder de negociación de los compradores.
4) el poder de negociación de los proveedores.
5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Porter, (1980), argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más
limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener
mayores utilidades. Una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza
puesto que disminuye las utilidades. Una débil puede tomarse como una oportunidad,
pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad.
La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del tiempo, debido a factores
que se encuentran fuera del control directo de una firma, como la evolución industrial.
Hill y Jones, (1997). En tales circunstancias, la tarea que enfrentan las organizaciones
consiste en reconocer oportunidades y amenazas a medida que surjan y formular
respuestas estratégicas apropiadas.
Además es posible que una empresa, mediante su selección de estrategias, altere la
solidez de una o más de las cinco fuerzas con el fin de lograr una ventaja competitiva.
Los competidores potenciales son aquellas compañías que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.
Las empresas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su
ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad que ingresen en una industria, más
difícil será para aquéllas mantener su participación en el mercado y generar utilidades.
Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza
86
para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un
nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad
para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. La solidez de la fuerza
competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuestas al ingreso.
5.3.1 Barreras al ingreso
El concepto implica que existen costos significativos para entrar en una industria.
Cuantos mayores sean, también lo serán para los competidores potenciales. Barreras de
ingreso elevadas mantienen a los potenciales rivales fuera de una industria, incluso
cuando los rendimientos son altos.
El economista Joe Bain (1986), realizó un estudio clásico, en el cual identificó tres
fuentes importantes de barreras al ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y
economía de escala.
� Lealtad a la marca
Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de
compañías establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante
publicidad constante de la marca y la empresa, protección de la marca registrada en los
productos, innovación de productos a través de programas de investigación y desarrollo,
énfasis en la óptima calidad del producto y un buen servicio de posventa.
� Ventajas de costo absoluto
Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es
difícil de igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo
absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores. Estas son producto de la
práctica, patentes o procesos secretos; del control de ciertos insumos necesarios para la
producción como mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas; o del
acceso a capitales ya que empresas existentes representan menores riesgos que las firmas
establecidas. Kotler, (1980). Si estas últimas cuentan con una ventaja de costo absoluto,
disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso.
87
� Economías de escala
Las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran
magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo
obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos
sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad.
5.3.2 Rivalidad entre compañías establecidas
La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre
compañías establecidas en una industria. Si esta es débil, las empresas tienen la
oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades, si es sólida, la
competencia de precios, que incluye la guerra de precios, puede resultar de una intensa
rivalidad. Hill y Jones, (1997).
De acuerdo a Porter, el grado de rivalidad de las organizaciones en una industria depende
de tres factores:
• estructura competitiva de la industria.
• condiciones de demanda.
• la dificultad de barreras de salida en la industria.
� Estructura competitiva
Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una
industria particular y determina la estructura competitiva del sector.
� Condiciones de demanda
Las condiciones de la demanda en la industria representan otro determinante de la
intensidad de la rivalidad entre compañías establecidas. La creciente demanda tiende a
moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. Por el contrario,
la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por
88
mantener los ingresos y la participación en el mercado. Cuando se presenta esta situación,
una empresa puede crecer sólo al apropiarse de la participación en el mercado de otras
firmas. Por consiguiente, constituye una gran amenaza, ya que aumenta el grado de
rivalidad entre organizaciones establecidas.
� Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que
mantienen dentro de un ámbito a compañías en competencia aunque los rendimientos
sean bajos. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable; y puede generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la
capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas
que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su
capacidad sobrante.
Según Porter, las barreras de salida comunes incluyen las siguientes características:
1) Activos específicos, es decir inversiones en planta y equipos que no
tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compañía desea
abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de
estos activos. ( Ver 3.9.).
2) Los elevados costos fijos de salida, por el pago de indemnizaciones a
trabajadores sobrantes.
3) Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una
firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones
sentimentales.
5.3.3 El poder de negociación de los compradores
Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden
considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). De manera
alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de
89
aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Según Porter, los compradores son
más poderosos en las siguientes circunstancias:
1) Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y
los compradores son pocos y de gran magnitud. Estas condiciones
permiten que los compradores dominen a las proveedoras.
2) Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación,
los compradores pueden usar su poder de adquisición como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.
3) Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
4) Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para
obligarlas a bajar los precios.
5) Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el
insumo de varias firmas a la vez.
6) Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus
propias necesidades mediante integración vertical como instrumento de
reducción de precios.
5.3.4 El poder de negociación de los proveedores
La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los
proveedores. Ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de
imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.
Según Porter, los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1) Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la
compañía.
2) Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. En
tales instancias, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos
incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
90
3) Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal
grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales
casos depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí.
4) Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la
amenaza de integrarse verticalmente hacia delante en la industria y competir
en forma directa con su cliente.
5) Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para
reducir los precios de los insumos.
5.3.5 Productos sustitutos
La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: que son los
que satisfacen necesidades similares del consumidor como los del medio analizado. La
existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el
precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos
de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si éstos son una débil
fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones permanezcan constantes,
la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En
consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación.
Conclusión:
• El modelo de Porter considera las cinco fuerzas que generan la competencia
dentro de una industria:
1) el riesgo por el ingreso de potenciales competidores.
2) el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una
industria.
3) el poder de negociación de los compradores.
4) el poder de negociación de los proveedores.
5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
• Porter, (1980), argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas,
más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar
precios y obtener mayores utilidades.
91
• Una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza puesto que
disminuye las utilidades. Una débil puede tomarse como una oportunidad, pues
permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad.
5.4 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS. (FODA).
El análisis FODA es un sistema diseñado para ayudar a la gerencia tanto a precipitar
como a tomar decisiones estratégicas. Una decisión estratégica implica la creación, el
cambio, o la continuación de la misma. En contraposición a una táctica, una decisión
estratégica por lo general es costosa en términos de recursos y tiempos necesarios para
revertirla o modificarla. El costo de modificar una decisión equivocada puede ser tan alto
como amenazar la misma existencia de una organización. Normalmente, una decisión
estratégica tiene un marco temporal superior a un año; a veces implica décadas. D. Aaker,
(1998).
El hecho de identificar que se necesita una respuesta estratégica a menudo resulta ser un
paso crítico. Muchos errores se cometen por no haberse activado un proceso de decisión
estratégica, y no porque se haya tomado una medida incorrecta. Es más, la función de la
gestión estratégica de mercado no se limita a hacer una selección de entre las diferentes
alternativas, sino que también implica identificarlas.
5.4.1 Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas.
El análisis externo implica un estudio de los elementos relevantes ajenos a una
organización. Este debe ser determinante, y enfocarse en la identificación de
oportunidades, amenazas, tendencias, incertidumbres y elecciones estratégicas. Es
peligroso ser excesivamente descriptivo. Dado que el alcance de un estudio asi,
literalmente no tiene límite, el resultado puede ser un gasto considerable de recursos con
poco impacto en la estrategia.
Un resultado del análisis externo es una identificación y comprensión de oportunidades y
amenazas, tanto reales como posibles, que enfrenta la organización. Una oportunidad es
92
una tendencia o un evento que podría llevar a un significativo progreso en las ventas y en
las pautas de ganancias. Por ejemplo, la preocupación de los consumidores por las
calorías y el colesterol representa una amenaza para la industria láctea. D. Aaker, (1998).
Otro resultado es la identificación de incertidumbres estratégicas en lo que respecta a una
actividad comercial o a su entorno, y que tienen el potencial de afectar la estrategia. Si la
incertidumbre es importante y urgente, puede ser necesario un análisis profundo que lleve
a decidir por una estrategia; de lo contrario, por lo general resulta apropiado un esfuerzo
por recopilar información. (Ver 3.9.).
5.4.2 Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades.
Además de las amenazas y de las oportunidades externas, el desarrollo de la estrategia
debe estar basado en los objetivos, las fortalezas y las capacidades de un negocio.
El objetivo del análisis interno es comprender una empresa en profundidad. El análisis
interno es similar al análisis de un rival, (benchmarking), pero está más enfocado en la
evaluación del rendimiento y es mucho más rico y profundo. Es más detallado a causa de
la importancia para la estrategia y porque hay más información disponible. El análisis se
basa en información actual y específica sobre las ventas, las ganancias, los costos, la
estructura organizacional, el estilo de administración y otros factores. En el caso de este
trabajo se realizó por áreas de resultados. ( Ver 10.1.).
Así como la estrategia puede desarrollarse a nivel de empresa, de una o de un grupo de
unidades estratégicas de negocios, o de un área dentro de una unidad, tambien se puede
llevar a cabo un análisis interno en cada uno de estos niveles. Por supuesto que estos se
diferenciarán entre sí en intensidad y contenido, pero su estructura es la misma. El
objetivo común consiste en identificar las fortalezas de la organización, sus debilidades,
sus limitaciones y por último desarrollar estrategias de respuesta, ya sea explotando
fortalezas o compensando las debilidades. Hill y Jones, (1996).
El análisis interno comienza examinando el rendimiento financiero de una empresa, su
rentabilidad y sus ventas. Las indicaciones de que hay un rendimiento insatisfactorio o
deteriorado podría estimular un cambio de estrategia. En contraste, la conclusión de que
93
el rendimiento actual o futuro es aceptable, puede sugerirnos el antiguo dicho: “Si no está
roto, no lo arregles”. D. Aaker, (1998). Continua luego con los costos relativos, el análisis
de la performance de los empleados, el lanzamiento de nuevos productos, etc. (Ver 10.1.).
La
Figura N° 8 muestra un cuadro general del análisis externo e interno que proporcionan el
material para el desarrollo y la toma de decisiones estratégicas que constituyen el
producto final.
Figura N° 8. Análisis estratégico. F.O. D. A
Extraído de D. Aaker,1998
Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico1 Análisis Externo•Análisis del cliente1. Motivaciones2. Necesidades insatisfechas
•Análisis del mercado1. Volumen2. Crecimiento3. Participación4. SegmentaciónPosicionamiento
•Análisis del ambiente1. Tecnológico2. Económico3. Responsabilidad Pública4. Cultural5. Ecología6. Demográficos
2 Análisis Interno•Análisis de la performance1. Ventas2. Valor de las acciones3. Satisfacción del cliente4. Calidad del producto5. Marca6. Costos relativos7. Nuevos productos8. Performance laboral9. Análisis del portafolio
•Determinantes de la opciónestratégica.1. Estrategias pasadas y presentes2. Problemas estratégicos3. Capacidad organizacional4. Recursos financieros yrestricciones
Oportunidades, Amenazas,tendencias eincertidumbres estratégicas
Fortalezas estratégicas,Debilidades, problemas,restricciones e incertidumbresIdenticación y Selección de
estrategias•Identificar alternativas estratégicas1.Estrategias de inversión en mercados y productos2.Estrategias funcionales3Activos, competencias y sinergia.•Selección de la estrategia.•Implementación del plan operativo•Revisar la estrategia
94
Conclusión
• El análisis FODA permite identificar las debilidades y fortalezas internas de la
compañía y las oportunidades y amenazas del sector industrial con el objetivo
de realizar la planificación estratégica de la empresa.
• Un resultado del análisis externo es la identificación y comprensión de
oportunidades y amenazas, tanto reales como posibles, que enfrenta la
organización. Otro es la identificación de incertidumbres estratégicas en lo que
respecta a una actividad comercial o a su entorno, y que tienen el potencial de
afectar la estrategia
• El objetivo del análisis interno consiste en identificar las fortalezas de la
organización, sus debilidades, sus limitaciones y por último desarrollar
estrategias de respuesta, ya sea explotando fortalezas o compensando las
debilidades.
5.5 BENCHMARKING
De acuerdo a D. Aaker, (1998), se denomina benchmarking a la comparación de la
performance de una empresa en particular, con respecto al resto en una industria
determinada.
Los patrones a comparar además de ser numerosos, pueden abarcar, desde costos a
sistemas de producción, política de marketing, etc. y permiten comparar la situación de
una empresa con respecto a sus competidores en el área analizada. También es importante
porque le permite plantear tácticas y estrategias futuras a llevar a cabo por la empresa. En
el Anexo 1 figura el benchmarking de las empresas de la industria del champignón fresco.
5.6 INFORMACIÓN ASIMÉTRICA
Como su nombre lo indica la información asimétrica hace referencia a la diferencia de
conocimiento que existe entre las partes con respecto a una negociación, un contrato, la
aplicación de una estrategia, la transferencia de tecnología, etc.
95
Durante la etapa de ejecución del contrato se pueden distinguir dos tipos de asimetrías de
la información.
La primera y más familiar es cuando una de las partes en una negociación tiene mayor
conocimiento acerca de los detalles que la otra. Por ejemplo, el éxito de un vendedor
depende tanto de sus esfuerzos por vender como del estado de la producción. Si bien el
vendedor posee conocimientos de esta, no se puede confiar en la precisión con que lo
expresa. De acuerdo con esto, si el productor sólo puede monitorear su propia
producción, entonces la compensación económica al vendedor se realiza en función de las
ventas. Este es el clásico problema de agencia3,. Por lo tanto aquí se plantean complejos
problemas de alineación de incentivos. (Holmstrom, 1979).
El segundo tipo de asimetría, no tan conocido, adopta la forma de los problemas del Rey
Salomón. Aquí cada una de las partes de la transacción conoce toda la verdad de lo
ocurrido, pero es muy costoso revelar los hechos a cualquiera que no haya sido
observador in situ. Estos temas preocupaban a Alchian y Demsetz (1972) en su discusión
acerca de la organización de un equipo. Si se supone que dos o más trabajadores deben
trabajar de manera coordinada y si al hacer un examen "ex post" del producto del trabajo
no se pueden determinar sus contribuciones por separado, entonces puede ser necesario
asignar a alguien que supervise el mismo.
En el caso de Horst, este tema es importante tenerlo en consideración pues existen
equipos de trabajo para la preparación del compost, la siembra, etc. que estan integrados
verticalmente en la empresa. Como es lógico, muchos de los problemas más interesantes
de la organización económica involucran tanto los temas de especificidad de activos
como de asimetría de información. De hecho, como sostenía Alchian, (1984), ambas son
3 Jensen y Meckling (1976) definen el costo de “agencia” como la suma de los costos de monitorear y limitar la acción del
agente y el valor residual perdido por el principal.
En otras palabras definen a la relación de agencia como un contrato bajo el cual una o más personas (el principal) contratan
a otra persona (el agente) para que realice alguna actividad en beneficio de aquel o aquellos, lo que supone delegar
responsabilidades sobre el agente al que se le da autoridad en la decisión.
La relación agente – principal determina los llamados costos de agencia, que constituyen los costos incurridos por el
principal en las tareas de control. En la relación de propiedad y control, entre el principal y el agente, adquieren relevancia
particular las dimensiones de incentivos y controles.
96
a menudo inseparables. Mas adelante se verá la importancia de este punto por la relación
entre Horst y los supermercados.
5.6.1 La revelación de información
La revelación de información, es un tema importante cuando está relacionado con la
transferencia de tecnología a través de un contrato, ya que puede hacer fracasar la firma
del mismo a causa de “la paradoja de la información”. Existe un problema de asimetría
de información aguda, por el que la parte menos informada (en este ejemplo el
comprador) debe cuidarse de las representaciones oportunistas por parte del vendedor. Si
bien a veces la asimetría puede ser superada mediante suficiente revelación de
información "ex ante" (y la veracidad se corrobora), eso puede modificar, más que
resolver la dificultad. La paradoja fundamental de la información es que “su valor para el
comprador no se conoce hasta que éste tiene la información, pero luego la ha adquirido,
de hecho, a veces sin costo”. (Arrow, 1971).
5.6.2 Efectos de la Reputación
De acuerdo a Bork, (1978), el análisis acerca de los beneficios de la depredación, el
criterio para evaluar la misma, y el tratamiento a las amenazas creíbles, abordan el tema
de entrada de un rival y de depredación, en un contexto muy estrecho. Como se verá mas
adelante la emisión de señales al mercado es común en la industria de los hongos por la
inversión en activos específicos y su relación con las barreras de salida que se crean.
Una empresa importante, establecida, se enfrenta a la amenaza de entrada de un rival
claramente definida, y su respuesta es evaluada completamente en ese contexto bilateral.
La racionalidad de eliminar un rival (Bork, 1978) o de disuadir a una empresa
igualmente eficiente (que aún no ha realizado compromisos irreversibles) pasa a ser el
centro de la atención. Si, sin embargo, el comportamiento punitivo lleva señales a esa y a
otras empresas (en períodos futuros, en otras áreas geográficas, y posiblemente en otras
líneas de comercio) tales análisis pueden subestimar la totalidad del conjunto de efectos
en los que confía el potencial depredador al decidir disciplinar un rival. Para evaluar esto
es necesario que se aborde el tema de la depredación en un contexto más rico en el que se
admitan las asimetrías de información y los efectos de la reputación.
97
“La depredación surge como una estrategia racional, que maximiza ganancias...no
porque eliminar un rival particular en cuestión resulte directamente redituable, sino
porque puede disuadir otros participantes potenciales. El mecanismo por el que se da este
efecto disuasivo es que mediante la depredación la empresa establece una reputación
como depredador. Milgron y Roberts , (1982).
5.6.3 Emisión de señales al mercado
Las señales que se envían al mercado son instrumentos tácticos que contribuyen a que la
empresa pueda mantener o modificar la libertad de maniobra y su apalancamiento. (Ver
5.6.). Se utilizan como apoyo de los objetivos estratégicos, por ejemplo, limitar la guerra
competitiva, desalentar a los entrantes y establecer términos competitivos aceptables.
Según M, Lele, (1992), en industrias próximas a la madurez, son importantes para
establecer un oligopolio y limitar o evitar una competencia de precios destructiva. Las
señales resultan eficaces si la estructura del sector permite la cooperación estable entre las
empresas participantes. A veces, los altos costos fijos y las barreras de salida, dificultan
su empleo.
Para entender y beneficiarse de las señales se debe conocer la estructura del sector, la
posición competitiva de la empresa que las envía y la naturaleza del leverage. En
ocasiones, pueden ser mal interpretadas pues se emiten con el fin de distraer o confundir a
la competencia.
� Variables utilizadas en la emisión de señales al mercado
Las empresas pueden emitir señales mediante distintas estrategias:
• Difundir proyectos de construcción o ampliación de nuevas fábricas
• Comunicar gastos en investigación y desarrollo
• Lanzamiento de nuevos productos
• Medios de comunicación
98
Para interpretar las señales, la gerencia de la empresa debe desarrollar en cada momento
una percepción intuitiva de la situación del mercado, y distinguir los mensajes realmente
importantes, de los que deben ser ignorados. El objetivo final es conocer las motivaciones
y estrategias de los otros participantes del sector.
Conclusión
• La información asimétrica hace referencia a la diferencia de conocimiento que
existe entre las partes con respecto a una negociación, un contrato, la aplicación
de una estrategia, la transferencia de tecnología, etc.
• La revelación de información, es un tema importante cuando está relacionado
con la transferencia de tecnología mediante un contrato, ya que puede hacer
fracasar la firma del mismo a causa de “la paradoja de la información”.
• “La depredación surge como una estrategia racional, que maximiza
ganancias...no porque eliminar un rival particular en cuestión resulte
directamente redituable, sino porque puede disuadir otros participantes
potenciales. El mecanismo por el que se da este efecto disuasivo es que
mediante la depredación la empresa establece una reputación como depredador.
Milgron y Roberts, (1982)”
• Las señales que se envían al mercado son instrumentos tácticos que
contribuyen a que la empresa pueda mantener o modificar la libertad de
maniobra y su apalancamiento.
5.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO
Milind Lele, (1992), define el apalancamiento estratégico como el producto de la libertad
de la empresa para manejarse en el mercado y los resultados (retorno) obtenidos de estas
maniobras.
La libertad de maniobra de la empresa a su vez depende de la posición competitiva de la
misma y de la estructura de la industria, esta interacción determina la rentabilidad, y es el
nivel de esta la que finalmente, condiciona las opciones estratégicas de la empresa. La
99
libertad de maniobra está dada por la flexibilidad que disponen las empresas para cambiar
su posición relativa de mercado, con relación a sus competidores.
El “retorno” se refiere a los cambios que se producen ya sea en los ingresos, en la
participación de mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas maniobras o
acciones tácticas de la empresa. Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son
aquellas que están en condiciones de modificar su posición competitiva y el mercado
ofrece un retorno significativo a esos cambios estratégicos.
Asistir a los empresarios en anticipar cambios en la dinámica de la industria, es de vital
importancia en el largo plazo, pues los guía hacia donde concentrar los recursos escasos,
que la compañía posee. Kotler, (1980). En general las empresas exitosas, se concentran,
en una, dos, o a lo sumo tres áreas estratégicas, que a medida que la industria evoluciona
van modificándose. Por lo tanto aquella que anticipe esos cambios y adapte su estrategia
adelantándose a sus competidores, mayor éxito logrará en el sector.
Barnard, ya en el año 1938, sostenía que el problema central de la organización era el de
la adaptación. Agregaba que los sistemas requieren “equilibrio de los diferentes tipos de
actividades organizacionales. La capacidad de hacer estas adaptaciones es un factor
limitante... Los procesos de adaptación pasan a ser procesos de gestión, y los órganos
especializados son los ejecutivos y la organización ejecutiva. A menos que hubiera
cataclismos extraordinarios,... [tales procesos y órganos] constituyen de hecho las
limitaciones más importantes en la mayoría de los sistemas cooperativos, en especial en
los complejos”.
5.7.1 El Paradigma del Apalancamiento Estratégico
El “apalancamiento” se puede definir, entonces, como la libertad de maniobra
multiplicada por el retorno.La simplificación de estas interrelaciones conduce al
paradigma central que relaciona:
1) La estructura, la posición y los términos de la competencia con el
apalancamiento y las elecciones estratégicas de la empresa.
100
2) La estructura del sector y la posición competitiva definen la naturaleza del
conflicto y los términos de la competencia.
3) Los términos de la competencia determinan el apalancamiento estratégico de
la empresa. A su vez, el apalancamiento tiene influencia sobre la selección
de objetivos, estrategias y tácticas.
Estas relaciones también funcionan a la inversa: Las acciones de una empresa pueden
cambiar la estructura de la industria o la posición competitiva y así cambiar la naturaleza
o los términos de la competencia y, en última instancia, el apalancamiento de la empresa
y, por lo tanto, sus elecciones estratégicas. Si una empresa puede cambiar su posición en
el mercado, y el retorno que recibe por estos, es significativo, entonces por definición de
acuerdo al autor, el apalancamiento estratégico es alto, si asi no fuera, entonces es bajo.
La posición relativa de la empresa puede medirse con relación a cinco “variables
tácticas”: mercados meta, productos, canales de distribución, promoción y precio.
En la practica, sin embargo, la libertad que tiene una empresa para modificar su posición,
(su libertad de maniobra), depende de la posición relativa y de la estructura del mercado
en que opera. El “retorno” también varía en función de estos ítems.
Según Lele, el análisis del apalancamiento permitirá seleccionar en cuál de las variables
mencionadas puede la empresa modificar rentablemente su posición competitiva. O dicho
de otro modo, permitirá identificar en forma sistemática las estrategias adecuadas para
variar la posición de mercado y qué posibles retornos podrán generar esos cambios. Una
vez seleccionadas las áreas será necesario elegir los recursos y las habilidades necesarias
para explotar esas oportunidades. .
El paradigma del apalancamiento estratégico proporciona un marco sistemático y lógico
para analizar y determinar las implicancias en los objetivos, estrategias y tácticas de una
empresa. M.Lele, (1996). Comienza evaluando la estructura, utilizando las herramientas
de la economía industrial. Una vez analizada la estructura, es necesario identificar
limitaciones posibles en la maniobra de la empresa, tales como el poder de los
compradores, el grado de rivalidad industrial, barreras de entrada y salida, (ver 5.2.
Modelo de las cinco fuerzas). El paso siguiente es estudiar las posiciones competitivas y
101
el comportamiento pasado de los distintos jugadores, (Benchmarking, Ver 5.3. y Anexo
1). Esto permite determinar la naturaleza y los términos de la competencia y, por
extensión, los beneficios probables por cambiar la posición de la empresa a lo largo de
cualquiera de las cinco dimensiones principales.
Una vez analizada la estructura del sector, se puede definir el apalancamiento de la
empresa en detalle. Esto permite determinar cuáles tácticas pueden afectar el
posicionamiento general, y cuáles estrategias son incluso viables y alcanzables. En este
punto, existen esencialmente dos opciones: salir del mercado o cambiar. Se puede elegir
entre las distintas opciones estratégicas disponibles. Alternativamente, si las elecciones
viables no son atractivas, se puede intentar un cambio, ya sea en las reglas del juego o el
juego mismo. El segundo enfoque a menudo implica riesgos considerables, incluyendo la
posibilidad de que, si este fracasa, la empresa puede verse forzada a dejar la industria o en
el mejor de los casos, corre el riesgo de pérdidas sustanciales.
Este marco ayuda a los gerentes a determinar donde deberían concentrarse al desarrollar
sus estrategias. Una vez que han ubicado sus empresas en este marco, pueden definir
objetivos, estrategias y tácticas viables. Por último pero sin dejar de ser importante,
facilita el pensamiento creativo con respecto a cambiar los términos de competencia o
incluso la estructura de la industria a fin de cambiar el apalancamiento estratégico en
beneficio de la empresa.
Resumiendo:
• El “apalancamiento” se puede definir como la libertad de maniobra multiplicada
por el retorno.
• Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son aquellas que están en
condiciones de modificar su posición competitiva y el mercado ofrece un
retorno significativo a esos cambios estratégicos.
• La libertad de maniobra está dada por la flexibilidad que disponen las empresas
para cambiar su posición relativa de mercado, con relación a sus competidores.
• El “retorno” se refiere a los cambios que se producen ya sea en los ingresos, en
la participación de mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas
maniobras o acciones tácticas de la empresa.
102
• Una vez analizada la estructura del sector, se puede definir el apalancamiento de
la empresa. Esto permite determinar las tácticas y estrategias viables y
alcanzables. En este punto, existen esencialmente dos opciones: salir del
mercado o cambiar.
5.7.2 La estructura del sector y el apalancamiento estratégico
Los cambios que se producen en la estructura de un sector siguen un patrón regular
relacionado con el ciclo de vida del mismo. La evolución modifica los términos de la
competencia y la rentabilidad de las empresas de un modo predecible. M. Lele, (1996).
De acuerdo a este autor, se pueden clasificar los conflictos competitivos en una industria
en cuatro categorías:
• ganar-ganar.
• guerra-limitada.
• ganar-perder .
• perder-perder.
Bajo ciertas circunstancias, las empresas pueden competir - explícita o tácitamente - solo
en ciertas dimensiones, como ser el producto, la promoción, y evitar otras áreas como los
precios En otros momentos estos acuerdos no existen o se rompen por alguno de los participantes, en ese caso la competencia es feroz y se asemeja a una guerra en el que no
hay limites comerciales de ningún tipo.
La habilidad para modificar variables como mercado meta, producto, distribución,
promoción y precio, son más limitadas a medida que el sector evoluciona de la etapa de
crecimiento a la de madurez. Además los retornos de cualquier cambio son menores hacia
el final del ciclo de vida del sector y tienden a limitarse a una o dos de las variables
mencionadas. A su vez la posición competitiva de la empresa en su sector resulta cada
vez más relevante. Kotler, (1980).
El análisis de la evolución del sector permite predecir cómo se modificará paulatinamente
el apalancamiento de la empresa y la forma en que esto afectará sus estrategias. Como ya
103
afirmamos a medida que avanza el ciclo de vida, el apalancamiento tiende a concentrarse
en sólo una o dos variables.
5.7.3 La estructura del sector y el tipo de competencia
Según Lele, la estructura del sector influye en los términos y el tipo de competencia que
se producirá entre los distintos participantes. Los conflictos intrasector dependen de los
beneficios de la industria, y responden a los ya mencionados modelos, ganar-ganar,
guerra-limitada, ganar-perder y perder-perder.
“Ganar/ perder” y perder-perder suceden en las industrias en las que los beneficios son
constantes o cero; en otros mercados cualquiera de estos cuatro resultados es posible.
• Ganar- ganar. Cuando todos obtienen algo por participar en la industria, el
conflicto se encuentra reducido al mínimo. La mayoría de los jugadores están
muy ocupados "haciendo" dinero y no perciben sus ganancias y pérdidas como
resultado directo de las acciones de sus competidores. En consecuencia, el
conflicto existente es local: pequeños roces entre uno o dos jugadores que
compiten en un segmento particular del mercado. Las características de la
industria son algunas de las siguientes:
1. Los ingresos y las ganancias totales de la industria crecen rápidamente.
2. Hay numerosos jugadores de tamaños diferentes.
3. Los productos y servicios no están estandarizados.
Es importante notar que la posibilidad “ganar-ganar” no significa que todos los
participantes ganan equitativamente; sólo importa que todas las partes perciban
beneficios.
• Ganar- perder: Este es el clásico conflicto en el que “el ganador se lleva todo”.
En dichas industrias, los beneficios obtenidos por acciones, ingresos y
ganancias se producen a expensas de otros competidores. Las características
estructurales de las industrias en las que ocurre dicha “guerra” total son las
siguientes:
104
1. Los ingresos y/ o ganancias totales de la industria son constantes o
crecen muy lentamente.
2. Hay economías de escala significativas en producción, distribución y/ o
promoción.
3. El número de empresas que participan en la industria es (relativamente)
limitado y estable.
4. Los participantes individuales tienen, o pueden obtener, información con
respecto a las posiciones relativas de los principales jugadores.
La intensidad del conflicto dependerá de dos factores interrelacionados: el grado
de acuerdo en lo que hace a las “reglas” y las fuerzas económicas externas.
Bajo algunas circunstancias, los jugadores estarán de acuerdo (explícitamente o
tácitamente) en competir sólo a lo largo de ciertas dimensiones, tales como
producto y promoción, y evitar otras tácticas, como el recorte de precios. En otras
ocasiones, dichos acuerdos podrían no suceder nunca o, de existir, podrían ser
ignorados por uno o más jugadores. Cuando esto sucede, tenemos una “guerra”
indiscriminada o total en la que nada es respetado y ninguna táctica es
extralimitada.
La intensidad de la competencia también se ve afectada por varias fuerzas
externas tales como la facilidad con la que los nuevos jugadores entran en el
mercado, ya sea porque los existentes puedan salir fácilmente, o por las
proporciones relativas de los costos fijos y los variables en los procesos de
producción, y el grado de homogeneidad en los valores corporativos y culturas de
las empresas individuales.
• Guerra limitada. Esto sucede cuando todos los jugadores reconocen que:
1. No pueden manejarse mejor de manera individual que si pertenecen a un
grupo, tácita o explícitamente.
2. Todos los grupos diferentes reconocen que lo mejor que pueden lograr es
un acuerdo particular.
105
La finalización de la guerra comercial tiene lugar cuando todas las partes están
demasiado exhaustas como para luchar y se dan cuenta de que los gastos
adicionales en publicidad, recorte de precios y demás probablemente no cambien
su statu quo.
Tregua es el reconocimiento de que es posible una paralización y que, por lo
tanto, se necesitan algunas limitaciones si las distintas empresas que participan en
la industria quieren evitar una catástrofe. Finalmente, en algunos casos, todos los
jugadores reconocen que, tanto individualmente como colectivamente, ganan más
si limitan o restringen el rango de competencia; esto lleva a una guerra limitada.
Como se verá más adelante, estas tres condiciones pueden darse bajo diferentes
circunstancias. Es más, podrían ser o inestables o duraderas, dependiendo de
factores tales como las capacidades y los recursos de los participantes, la
evolución tecnológica, el surgimiento de productos o servicios sustitutos, y la
entrada de nuevos participantes, ya sea directamente o a través de adquisiciones.
• Perder- perder. Como lo indica el término, aquí los beneficios de la industria
disminuyen. En estas situaciones, todas las partes pierden ingresos y ganancias;
es muy difícil para una empresa individual ganar a expensas de los demás. En
tales industrias, las actividades competitivas tales como cambios de precios,
aumentos o bajas en los gastos de publicidad son equiparados y a menudo
superados por los otros jugadores. El resultado neto es reducir aún más la
rentabilidad de la industria. Los sectores en los que la naturaleza del conflicto es
“perder- perder” presentan algunas de las características siguientes:
1. Las ganancias totales de la industria son muy bajas, cero o negativas.
2. Los ingresos de la industria están disminuyendo o, a lo sumo, se
mantienen estables.
3. La tecnología del producto se encuentra en su punto máximo o lo ha
superado.
La competencia en tales situaciones varía de esporádica a intensa. Las
características de la industria dificultan a los participantes para llegar a un
106
acuerdo con respecto a ciertas reglas (tácitas) de conducta; mientras se lo intenta,
las fuerzas económicas y legales tienden a darles poca duración. A menudo, lo
único que se necesita para que los acuerdos se rompan es una baja temporaria en
los ingresos. En el presente trabajo se considera que el sector productor de
champignón fresco, respondía al modelo de ganar-ganar, y actualmente ha
evolucionado a raíz de la crisis a la etapa de guerra limitada.
5.7.4 Mapa de la estructura- posición
Se utiliza para analizar cómo el apalancamiento de una empresa influye en sus decisiones
estratégicas y objetivos de largo plazo. También, para conocer las decisiones tácticas que
pueden afectar el éxito de la compañía. El marco de trabajo incluye dos variables, la
estructura del sector y el tipo de conflicto por un lado, y las distintas posiciones
competitivas de los participantes por el otro:
• El líder del sector.
• El segundo.
• Los seguidores. (no se considera en este trabajo).
5.7.4.1 El líder del sector
Durante la fase de crecimiento, el líder es el que define los términos del conflicto y
establece las bases de la competencia. En la medida que el sector evoluciona y el
crecimiento es más lento, su objetivo será la guerra limitada. Si esto es inviable, debe
actuar agresivamente para consolidar su posición en el sector.
En la madurez del mercado, las altas barreras de salida pueden limitar al líder para
desarrollar acciones con el objeto de eliminar a sus competidores del sector, porque esto
podría intensificar la competencia en precios, afectando a todo el mercado.
En esta fase la empresa líder puede elegir entre distintas estrategias, Figura N° 9:
1) Mantener su liderazgo
2) Optar por ser un fuerte número dos
107
3) Utilizar los beneficios generados por su posición de líder temporal, para
crear un producto de nicho y especializarse en el mismo
4) Vender la firma a un posible entrante a un precio atractivo
Figura N° 9. Posición competitiva de la Empresa
Extraído de M. Lele, 1992.
Estas estrategias condicionan las tácticas a utilizar por la empresa:
Si la firma desea mantenerse como líder o consolidarse como un fuerte número dos,
deberá diferenciarse, creando en los mercados meta una ventaja única, tanto en el
producto como en los servicios.
En la etapa de madurez sólo dos o tres participantes podrán lograr una identidad
diferenciada en la industria y sólo uno, será el líder en costos.
No puede considerarse que la empresa mantendrá siempre su liderazgo inicial en
innovación y tecnología. Es necesario comprender cómo cambian las fuerzas
competitivas del sector, por ejemplo, el poder de los canales de distribución y adaptarse a
las nuevas modalidades de comercialización, Tabla 3.
En consecuencia, las firmas deberán analizar si están en condiciones de ser el número uno
o quedarse con el segundo puesto. En algunos casos, resultará beneficioso vender los
Guerra limitada
Ganar-ganar
Tipo de conflicto
Seguidores2° o 3° posiciónLíder Entrante
Vender la actividad
Encontrar unnichoOcupar la posición
del N°2Mantenerse como
N°1
Evolucióndel Sector
Gestación/Crecimiento
Etapas iniciales dela fase demadurez
Tiempo
108
activos a un entrante, porque en esta etapa el valor de la compañía es más atractivo y es
probable que el comprador disponga de recursos financieros para competir
agresivamente.
Tabla N° 3. Objetivos, estrategias y tácticas de los líderes
OBJETIVOS ESTRATEGIAS ASPECTOS TÁCTICOS
Ganar - ganar Mantener la posición
numero 1
Ocupar posición
numero 2
Encontrar/crear
nichos
Diferenciació
n (muy raras veces
liderazgo en costos)
Concentració
n diferenciada
Control del producto y/o de la
evolución del mercado
Control de espacio en góndola
Guerra limitada Reducir al mínimo las
guerras de precios
Consolidación Marcas o productos
secundarios (flanqueadores)
Liderazgo en precio
Envío de señales al mercado
Ganar – perder Finalizar las guerras
de precios y dominar
el mercado
Consolidación,
diferenciación y
liderazgo en costos
Envío de señales al mercado
Tácticas promocionales y de
precio muy agresivas
Perder- perder Salir del sector
Dominar el mercado
Extraído de M. Lele, 1992.
Si la guerra limitada es posible, el objetivo del líder debe ser mantener los términos de la
competencia, por medio del diferencial de precios, los tipos e intensidad de las
actividades promocionales, etc. Las tácticas deben centrarse en consolidar la posición en
los principales canales de distribución:
Reaccionar ante el lanzamiento de marcas flanqueadoras, con el objeto de impedir el
aumento del market share de los competidores
Mantener el liderazgo en calidad, asegurando que el “precio paraguas” fijado no sea tan
generoso como para permitir que los competidores resten market share
109
5.7.4.2 El segundo del Mercado
En la fase de crecimiento tiene dos opciones, profundizar su posición de líder en precios o
competir por calidad. La segunda alternativa requiere modificar las reglas del juego,
existiendo la posibilidad de desplazar al líder.
En síntesis, a menos que una empresa sea líder en el mercado o en un nicho su
rentabilidad será baja.
5.7.5 La modificación del apalancamiento estratégico.
Las empresas, no necesariamente deben aceptar las limitaciones que la estructura
competitiva impone a su apalancamiento estratégico. El escenario se puede modificar
mediante distintas tácticas
• Adquiriendo otras empresas.
• Alterando el equilibrio del sector mediante alianzas estratégicas.
• Introduciendo nuevas tecnologías.
• Incrementando su capacidad de producción para intensificar la competencia en
precios y obligar a ciertos competidores a abandonar la actividad.
Los términos de la competencia se pueden modificar a través de:
• Incrementar la competencia mejorando el servicio, aumentando las inversiones
publicitarias, acelerando la introducción de nuevos productos, etc. Los
competidores que no tienen suficiente financiación o no reaccionan
rápidamente, quedarán en desventaja.
• Modificar la relación valor-precio.
• Cambiar los canales de distribución o el papel que desempeñan los mismos.
• Consolidar el sector, mediante agresivas tácticas de precios y promociones.
A modo de resumen se puede decir que:
110
• Se pueden clasificar los conflictos competitivos en una industria en cuatro
categorías: ganar-ganar, ganar-perder, guerra limitada, y por último perder-
perder.
• La intensidad del conflicto depende de dos factores interrelacionados: fuerzas
económicas externas y el grado de competencia entre los actores del sector.
• La estructura del sector influye en los términos y el tipo de competencia que se
producirá entre los distintos participantes.
• A largo plazo una empresa posee, durante la fase de crecimiento, un alto grado
de libertad, porque la estructura del sector y su nivel de rentabilidad imponen
muy pocas restricciones.
• A medida que la industria madura, el “leverage” de las empresas se hace más
limitado y los cambios estratégicos se tornan cada vez más riesgosos.
Finalmente en la etapa declive, las opciones son dos: mantenerse en el sector y
tratar de sacar al resto de sus competidores o decidir la salida de la empresa, en
los términos más favorables.
• Las empresas, no necesariamente deben aceptar las limitaciones que la
estructura competitiva impone a su apalancamiento estratégico. El escenario se
puede modificar mediante distintas tácticas.
111
6 CAPÍTULO 6. LA EVOLUCIÓN DE LA AGROINDUSTRIA
La evolución del complejo agroindustrial argentino puede analizarse sucintamente en
cinco etapas.
• De 1860 a 1929.
• De 1930 a 1969.
• De 1970 a 1990.
• De 1991 a 2000
• La actualidad.
La industria productora de hongos es muy reciente en Argentina, y comienza recién a
desarrollarse a partir de la tercer etapa (1970 a 1990), anteriormente a este período la
producción era exclusivamente artesanal y no existen datos fehacientes en la bibliografía.
6.1 DE 1860 A 1929
La primer etapa corresponde al período del denominado “modelo agro exportador”. El
sector se desarrolló a tasas promedio del 4% anual, valores sensiblemente superiores a los
registrados en el crecimiento de la población y, en muchos años, por encima del
desarrollo de la economía en su conjunto. Durante este período se expandió la frontera
agropecuaria y se incorporaron además otros factores de producción: capital y trabajo.
6.2 DE 1930 A 1969.
A partir de 1930, a raíz de la crisis económica y de las políticas proteccionistas que se
insinúan en la economía mundial, la demanda externa y los precios internacionales
disminuyen, afectando la dinámica del desarrollo del sector y haciendo muy lenta la
expansión de la frontera agropecuaria.
Surge entonces el denominado período de “sustitución de importaciones”, en el cual el
Estado regula y participa en la producción de bienes y servicios fundamentales, y
112
promueve y protege el proceso de desarrollo industrial destinado a sustituir
importaciones. El proceso se centró en atender el mercado interno y no convergió para
transformar la exportación fuertemente agropecuaria en agroindustrial.
Esta economía cerrada, financiada por los excedentes producidos por el sector
agropecuario, no generó una agroindustria competitiva, sino que neutralizó las ventajas de
la agricultura provocando su descapitalización y trasladando sus ingresos a otras
actividades económicas.
En materia de comercialización de granos y carnes, durante varias décadas y hasta
principios de los ’90, la Junta Nacional de Granos y la de Carnes cumplieron las
funciones de defensa de los intereses de los productores y de los consumidores, ambos
mercados muy atomizados, frente a las estructuras concentradas de la exportación y del
procesamiento industrial para el mercado interno.
Con la disolución de las Juntas, a comienzos de los ‘90, desaparecieron los mecanismos
de precio sostén, los programas de compra de trigo para el mercado interno asociados al
registro de exportaciones, el aval a los productores por la entrega de sus cosechas a
acopiadores y exportadores (Resolución 1825), los planes canje oficiales de
insumo/producto y la administración estatal de silos y elevadores de granos, en campaña
y portuarios.
La falta de protección y regulaciones por parte del Estado posibilitó que el sector privado
fuera paulatinamente desarrollando operatorias y negocios compensatorios, que
facilitaran al productor la administración del riesgo y las alternativas de los precios,
altamente volátiles. Así, los mercados de futuros y opciones, comenzaron a utilizarse para
suplir la función de cobertura de riesgos, que anteriormente estaba dada por la fijación del
precio sostén.
El sector agroindustrial, al igual que el resto de la industria, tuvo pocos incentivos para la
innovación tecnológica: por un lado estaba protegido de la competencia internacional y
por otro, aislado y con dificultades para competir en los mercados internacionales
(aranceles de exportación).
113
6.3 DE 1970 A 1990
A partir de mediados de 1970, los subsistemas agroindustriales comenzaron un proceso
de profundas transformaciones organizacionales, centradas en una actitud exportadora y
en la búsqueda de mercados alternativos. Es a partir de esta etapa cuando comienza la
producción de hongos, en general con métodos artesanales, sin aplicación de tecnología
apropiada, y falta de higiene.
En estos últimos 25 años, la producción de champiñón comercial en América Central y en
Sudamérica se expandió, en especial a partir de 1990. El marcado aumento en la
producción se ha logrado debido a la construcción de nuevas plantas. Entre ellas podemos
citar: “Nature’s Farm” en Chile, “Setas de Colombia” en este pais, Abrantes y Horst en
Argentina.
Por lo general, las plantas productoras de champiñones se ubicaron en lugares donde
pudieran beneficiarse de las condiciones climáticas debido a la altura o a condiciones
específicas. En Argentina y Brasil, donde hay variaciones significativas entre las
estaciones, la mayoría de los productores trabajan solamente durante la época de frío, de
abril a septiembre.
América Central y Sudamérica, si bien durante años estuvieron aisladas de la tecnología
estadounidense y europea, luego fueron cambiando debido a la apertura de los mercados
internacionales. Con un mayor intercambio tecnológico con América del Norte y Europa,
seguirá la expansión.
6.4 LA DÉCADA DEL 90
El modelo de sustitución de importaciones colapsó en 1989, con un Estado en ruinas que
había agotado toda fuente de financiamiento interno y externo. La inflación y el gasto
público eran crecientes e incontrolables, la caída en la recaudación impositiva y por
derechos aduaneros generó la desmonetización de la economía, la fuga de capitales y
finalmente la hiperinflación.
114
En el marco de las cadenas agroindustriales, la ley de convertibilidad contribuyó a
mejorar los desajustes existentes entre los distintos eslabones y actores, al neutralizar el
problema de la inflación - principal promotor de las conductas oportunistas - y mejorar,
así, la competitividad. Además las reglas de juego del mercado toman cada vez mas
importancia en el crecimiento económico de esta etapa.
La apertura económica a principios de la década del ‘90, quiebra el path dependency
definido claramente por North, D., (1990), y se acelera el proceso de modernización de la
agroindustria, similar al que tiene lugar en el resto de mundo. Este proceso, importante
para muchas de las principales cadenas productivas, fue motorizado por la creciente
participación de empresas transnacionales. En este periodo se producen distintos
acontecimientos que marcan el desarrollo de la agroindustria:
• La desregulación de los mercados y los precios de toda la economía.
• La disolución de la Junta Nacional de Granos y Carnes.
• La privatización de elevadores portuarios.
• La desregulación de los servicios portuarios.
• La instauración de la operatoria en dólares de los mercados de futuros
• La reducción de los costos de comercialización.
• La reducción de impuestos.
• Eliminación de las retenciones.
• Apertura de la economía.
• Independencia del Banco Central.
O. Williamson cita a R. Coase y sostiene con relación al criterio de remediabilidad: “Si
no hubiera un resultado, ante el cual alguna alternativa superior pudiera ser implementada
con ganancias netas, se presume de ser eficiente”. A partir de este criterio, al establecerse
en la Argentina la “ley de convertibilidad” y demás medidas complementarias - que
diseñaron un nuevo marco institucional - se logró remediar las deseconomías vinculadas a
la inestabilidad económica y los perjuicios sobre la actividad productiva en su conjunto.
La Ley de Convertibilidad en abril de 1991 fue el último instrumento que se encontró
para estabilizar las variables macroeconómicas, permitió un crecimiento del país como
resultado de la apertura de la economía a los mercados del mundo. Esta determinaba que
115
todas las variables económicas quedaban congeladas a la relación uno a uno con el dólar
estadounidense y que todas las mejoras que se deberían producir en los costos de
producción se darían por deflación de los costos y por la mejora de la productividad de
las empresas.
6.5 LA ACTUALIDAD
“La función principal de las instituciones en la sociedad es reducir las incertidumbres,
establecer una estructura estable (no necesariamente eficiente) para la interacción
humana”. D.North 1991
El país enfrenta hoy una profunda crisis que en términos económicos y sociales no
encuentra precedente en la historia. Luego de casi 70 años en el cual hemos tenido
gobiernos dirigistas, liberales, demócratas de ley, autoritarios, dictadores, populistas, de
clase alta, de clase media, de clase baja, capacitados, premiados, aventureros,
improvisados; que han ensayado políticas proteccionistas: aperturistas, monetaristas,
keynesianas, ortodoxas, de Chicago, de Harvard, de la Internacional Socialista, del FMI,
han pagado la deuda externa, han repudiado la deuda externa, han puesto retenciones a las
exportaciones, y también reintegros, hemos funcionado con dólar libre, con tablita, con
convertibilidad, con flotación, con dólar oficial, con paralelo, hemos subsidiado
producciones e industrias enteras, hemos creado polos de desarrollo regional, han
gobernado políticos del interior y de la capital. En síntesis han gobernado todos.
Claramente entonces el problema argentino es mucho más profundo. ( J. Campos, Marzo
2002).
� Nuestra enfermedad
El común denominador de este fracaso es la pésima organización y administración
nacional, en todos sus niveles, que se traduce en todo tipo de déficit, incluidos el peor de
ellos, que es el moral. Es necesario considerar algunos conceptos para ver claramente
dónde está el problema.
La grave situación social, las múltiples propuestas de un plan económico para poner el
país en crecimiento, son la cara visible de un problema mas serio: la situación económica
argentina es consecuencia de una crisis institucional muy profunda.
116
"El respeto por los derechos de propiedad es un problema que no pasa por un plan
económico. Un país que cada diez años hace default, devalúa su moneda generando
transferencias de riqueza e ingresos y confisca depósitos, es un país con alto riesgo por el
ineficiente funcionamiento de las instituciones. Nuevamente, al igual que con el blindaje,
el megacanje y en infinidad de oportunidades, las esperanzas del gobierno están puestas
en el apoyo financiero que puedan brindar los organismos multilaterales de crédito,
(Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo,
etc.). Considerando todos los apoyos financieros que en el pasado tuvo la Argentina,
queda claro que nuestra falta de crecimiento no pasa por nuevos créditos". M. Grondona,
(Marzo, 2002).
Ningún crédito del FMI o de cualquier otro organismo internacional puede actuar como
sustituto del restablecimiento de las instituciones económicas necesarias, para retomar el
camino del crecimiento. Incluso podría afirmarse sin gran temeridad que si logramos
restablecer las instituciones básicas, los créditos del FMI pasan a ser secundarios y
prácticamente innecesarios. R. Cachanosky, (Abril, 2002).
Además de restablecer un sistema monetario y financiero confiable, de lograr una
verdadera apertura de la economía y de restituir los depósitos de los ahorristas, la
Argentina necesita establecer dos condiciones básicas para poder crecer: seguridad
jurídica y el respeto por los derechos de propiedad.
Cuando una economía no tiene afianzados los derechos de propiedad quiere decir que los
contratos que se realizan entre las partes no tienen seguridad de cumplirse. En un
contexto de este tipo la clase de transacciones que se realizan son aquellas
autoejecutables, es decir, se limitan a las transacciones de contado. R. Cachanosky,
(Abril, 2002).
Los países exitosos tienen criterios de organización institucional (respeto por los derechos
de propiedad, independencia del Banco Central, libre iniciativa privada, una Justicia
eficiente, capitalismo competitivo, y sistemas electorales transparentes) que dan lugar a
políticas económicas sencillas. Es más, estas surgen casi espontáneamente como
117
consecuencia del respeto de ciertos principios que no son cuestionados, cualquiera que
sea el partido político que llegue al poder.
En el caso argentino, la convertibilidad como régimen monetario y cambiario no ha sido
la causa de la profunda depresión actual de su economía, sino que ha desnudado las
inconsistencias de un gasto público creciente, que para subsistir mató "la gallina de los
huevos de oro" con el peso de los impuestos sobre el sector privado y destruyó el crédito
público. Cuando estas alternativas llegaron a su límite y la opción era ajustar de un modo
real egresos a ingresos o cambiar las reglas de juego por otras que evadieran el problema
central, se optó por la segunda y se salió de la convertibilidad. R. Cachanosky, (Abril,
2002).
La imposición de las retenciones a las exportaciones de todo tipo, primero con una
alícuota del diez por ciento, aumentada luego al veinte por ciento, no solo es una vuelta al
pasado, sino que es el fiel reflejo de las ineficiencias del estado argentino, sumado a un
claro ejemplo de avasallamiento de la seguridad jurídica de nuestro país.
El primer dato por tener en cuenta es, entonces, que la debilidad del derecho de propiedad
que hace rato rige en la Argentina induce a la fuga de capitales. De acuerdo a
estimaciones de marzo del corriente año, del periódico especializado Ambito Financiero,
en el transcurso del año 2001 mas de 10.000 millones de dólares se retiraron del circuito
bancario argentino, y datos mas inciertos estiman que la fuga total en las últimas cuatro
décadas en un rango que va desde los 60.000 a los 90.000 millones. Ambito Financiero,
Abril 2002.
La economía argentina parecería que se encuentra en un pozo. La devaluación, el default
y las restricciones financieras han generado enormes pérdidas patrimoniales a particulares
y empresas, las que causan caídas en la demanda de bienes, y ausencia total de crédito
bancario y extrabancario. Las restricciones cambiarias enrarecen el comercio exterior, y
hay síntomas de desabastecimiento de insumos importados. Las consecuencias de esta
combinación de elementos es un estrepitoso colapso productivo, una gran caída en la
recaudación impositiva, y, consecuentemente, una incapacidad del Estado de atender las
necesidades sociales mínimas de una población empobrecida. M. Grondona, (Abril,
2002).
118
A su vez, el sistema financiero sigue requiriendo una asistencia monetaria, que sumado a
la expansión que provoca el déficit fiscal, y a los "cuasi dineros" provinciales, genera
fundados temores inflacionarios, y una fuerte presión sobre el mercado de cambios.
Asi es que para diciembre de 2001, las reservas internacionales cayeron a menos de la
mitad de su nivel de enero de ese año, (de 22.000 millones a 12.000 millones, según datos
del B.C.R.A.). El 53 por ciento de la pérdida, de acuerdo a A.B.A. (Asociación de Bancos
Argentinos) había sido generada por la expansión del crédito (entretanto, el spread de los
bonos gubernamentales saltó de 973 a 4435 puntos), sumado a una caída del 18 por ciento
en los depósitos, siendo los bancos de propiedad del gobierno los más golpeados por la
pérdida de confianza. Como sus depósitos excedían por mucho las reservas
internacionales de la Argentina, la decisión del Banco Central de apuntalar sus reservas
con nuevas inyecciones de crédito fortaleció las expectativas de que la tasa de cambio fija
pronto llegaría a su fin. Melconian, (Marzo, 2002).
Nuevamente aquí es importante citar a D. North, 1991, quien en su trabajo parte de la
necesidad de establecer códigos de conducta estructurados en las instituciones, que sirvan
para facilitar el funcionamiento de la sociedad.
La posterior devaluación no fue una solución, sólo el medio por el cual la dirigencia
trasladó a toda la sociedad el peso de un ajuste que ella no hizo.
La devaluación y la pesificación redujeron los salarios reales y expropiaron a los
tenedores de pesos, que la ley de convertibilidad consagraba como verdaderos
propietarios de las reservas del Banco Central. . Ante estos acontecimientos, los agentes
económicos tratan de evitar la tenencia de pesos ya que es un activo bajo la potestad de
una dirigencia que violó todos los compromisos que ella misma se había impuesto
legalmente.
Es importante destacar a esta altura que la devaluación se efectúa con el argumento que la
paridad cambiaria no permitía el crecimiento económico, ya que limitaba la
competitividad de nuestras exportaciones y abarataba innecesariamente las importaciones.
R. Cachanosky, (Abril, 2002). Según el mismo fundamento, los argentinos podrían estar
119
mucho mejor si exportásemos mucho más y no importáramos nada. Sin embargo,
sostener mercantilísticamente que a un país le va mejor cuanto mayor es su superávit
comercial se trata, cuanto menos, de una simplificación peligrosa.
• Porque las exportaciones no pueden crecer sin límite; para exportar fracciones
crecientes de nuestro producto debemos estar dispuestos también a importar
cada vez más.
• Además, porque las exportaciones, que representan apenas el 10% del PBI,
difícilmente puedan reemplazar al consumo (80% del PBI) y la inversión (otro
10%) como motor de la recuperación económica. Sobre todo si se toman en
cuenta: a) el impacto fuertemente negativo que tendrá la devaluación sobre el
poder adquisitivo de los asalariados y los efectos negativos que la misma tendrá
sobre la riqueza de los ahorristas; b) el terrible impacto sobre la inversión que
tendrá él quiebre de las reglas de juego macroeconómicas y la violación de
prácticamente todos los derechos de propiedad. R. Cachanosky, (Abril, 2002).
El desafío de la competitividad es el desafío de la productividad. El camino de las
ganancias de productividad es obviamente más lento y dificultoso, pero es el único
seguro. Lamentablemente, sin reglas del juego claras y estables y sin el respeto de los
contratos y los derechos de propiedad seguirá siendo un camino vedado para la
Argentina. N. Scibona, Abril, 2002.
Una vez tomada la decisión de abandonar la convertibilidad y devaluar había que decidir
quiénes debían cargar con los costos de la "estafa". El tabú eran los endeudados en
dólares. Ahora bien, si quienes debían dólares no soportarían los costos de la devaluación,
otro sector debería hacerlo. Naturalmente surgían dos candidatos: los bancos y los
depositantes. M. Grondona, (Abril, 2002).
Se prometió a los ahorristas que ellos no serían y se pensó inicialmente que la carga podía
ser soportada por los bancos, pero a poco de andar quedó claro que eso no sería posible y
que se ponía al filo de la quiebra a todo el sistema financiero. Entonces, la opción pasó a
ser los ahorros del público. Surgió entonces la alternativa de la pesificación que no es
sino la consecuencia de dos decisiones de naturaleza política (no económica): la
120
devaluación y la compensación de los efectos distributivos negativos que hubieran debido
soportar las familias y las empresas con obligaciones en dólares.
El "corralito" es la culminación de un proceso que se inició con la reestructuración de la
deuda pública y que se agravó con el posterior default+devaluación. J. Broda, (Abril,
2002).
De acuerdo a Cachanosky, la corrida de los depósitos se inició con la pérdida de la
independencia del Banco Central, cuando se usaron los encajes de los bancos para
financiar al Estado, sumado a la posibilidad, luego cumplida, de no honrar los
compromisos asumidos por el Estado ¿Acaso el mismo Parlamento no previó lo
inexorable, incluso despertando a varios desprevenidos, cuando sancionaba la ley de
intangibilidad de los depósitos, en agosto de 2001? Se pregunta J Campos, en su artículo
publicado en el diario La Nación de marzo del corriente año.
Cabe interrogarse nuevamente según la Fundación Sociedad y Estado, (Abril, 2002),
cómo hará un país con escasez de capital, como la Argentina, para crecer si desprecia el
ahorro privado doméstico (devaluación + pesificación), si desprecia el ahorro externo
interesado en radicar inversiones en nuestra tierra (default + devaluación + violación de
contratos), si desprecia el rol de aquellos encargados de movilizarlo (destrucción del
sistema financiero local), si reniega del mundo y al mismo tiempo no hace nada en pos de
un sector público mucho más austero y mucho más eficiente..
A esta altura del análisis y para finalizar vale la pena citar nuevamente a D. North quien
sostenía que:
"La persistencia de instituciones ineficientes se ve reforzada por la interacción entre estas
y las organizaciones, que a su vez presionan a las instituciones (las reglas del juego) para
obtener cambios en su favor. Por lo tanto, la continuidad de estructuras ineficientes es el
resultado de la presión de grupos de interés organizados en la sociedad. Esto explica el
ritmo lento de las reformas institucionales".
Como conclusión se puede decir que:
121
• La evolución del complejo agroindustrial argentino puede analizarse en cinco
etapas: el modelo agroexportador, el período de sustitución de importaciones, la
década del 70, la implantación de la convertibilidad, y la actualidad.
• La ley de convertibilidad contribuyó a mejorar los desajustes existentes entre
los distintos eslabones de las cadenas agroindustriales, al neutralizar el
problema de la inflación –que era el principal promotor de las conductas
oportunistas- y mejorar, así, la competitividad.
• La Ley de Convertibilidad en abril de 1991 fue el último instrumento que se
encontró para estabilizar las variables macroeconómicas, permitió un
crecimiento del país como resultado de la apertura de la economía a los
mercados del mundo.
• El país enfrenta hoy una profunda crisis moral e institucional que en términos
económicos y sociales no encuentra precedente en la historia.
• El país no tiene afianzados los derechos de propiedad, ya que los contratos que
se realizan entre las partes no tienen la seguridad de cumplirse. Esto además
conduce a la fuga de capitales.
• La devaluación no fue una solución, sólo el medio por el cual la dirigencia
política trasladó a toda la sociedad el peso de un ajuste que ella no hizo.
• Una vez tomada la decisión de devaluar había que decidir quiénes debían cargar
con los costos de la "estafa", surgían dos candidatos: los bancos y los
depositantes.
• Surgió entonces la alternativa de la "pesificación asimétrica" que es la
consecuencia de dos decisiones de naturaleza política (no económica): la
devaluación y la compensación de los efectos distributivos negativos que
hubieran debido soportar las familias y las empresas con obligaciones en
dólares.
• La devaluación y la pesificación redujeron los salarios reales y expropiaron a
los tenedores de pesos, que la ley de convertibilidad consagraba como
verdaderos propietarios de las reservas del Banco Central. .
• El "corralito" es la culminación de un proceso que se inició con la
reestructuración de la deuda pública y que se agravó con el posterior
default+devaluación.
• Las retenciones a las exportaciones constituyen un ejemplo mas a la violación
continua de la seguridad jurídica y de los derechos de propiedad.
122
7 CAPÍTULO 7. EL MERCADO DE HONGOS FRESCOS.
Los hongos comestibles son uno de los alimentos que han sido adoptados por casi todas
las cocinas a nivel internacional: los tradicionales champiñones bien pueden encontrarse
en platos típicos mexicanos –desde las tradicionales quesadillas- hasta en recetas de chefs
franceses, italianos, griegos, chinos y españoles principalmente.
Esta planta que se descubrió en la cocina francesa también ha demostrado que sirve para
preparar cosméticos o medicinas naturales. Sin embargo, más allá de reconocer las
propiedades nutritivas y medicinales de los hongos, el cultivo de otras especies se está
dejando de lado. Es común que, al hablar de hongos comestibles, de inmediato se piense
sólo en los champiñones, cuando existe un sinfín de variedades que son apreciadas, cada
vez con mayor frecuencia en las mesas de casi cualquier restaurante.
Actualmente, la mayoría de los hongos comestibles –excepto el champiñón- se
comercializa sólo en época de lluvias, dejando de lado la demanda del resto del año. Un
ejemplo de ello son las setas que, a diferencia de muchos hongos no cultivables, son las
que tienen mayor demanda después del champiñón y se pueden cultivar y comercializar
en cualquier época del año.
La producción mundial de champignones es de 1 millón de toneladas, siendo los
principales países productores: EE.UU., China Popular, Francia y Holanda. El país con
más alto consumo es Alemania (2,95 kg. “per cápita” y por año). El comercio mundial es
de 400.000 toneladas (fresco, congelado y deshidratado). Los principales países
exportadores son: China Popular, Holanda y Francia y los principales exportadores
Alemania, EE.UU. y Canadá.
7.1 MERCADO DE CHAMPIGNÓN FRESCO
Hasta 1993, en el ámbito local, el cultivo se realizaba de manera artesanal, sin tecnologías
apropiadas ni personal capacitado. El mercado de hongos frescos era prácticamente
inexistente y los consumidores desconocían el producto que se caracterizaba por su alto
precio, calidad heterogénea y estacionalidad en la oferta. Sólo era posible encontrarlo en
123
determinadas bocas de Capital Federal, como el Mercado de Juramento, algunas
verdulerías de los mejores barrios y uno o dos supermercados.
Los establecimientos industriales no contaban con las condiciones de higiene adecuadas
ni con maquinarias específicas para la producción y el packaging del producto. El cultivo
se desarrollaba en forma estacional, cuando el clima lo permitía y la demanda resultaba
finalmente insatisfecha. Se cosechaban unos 10 kg/m2, valores muy bajos si se los
compara con los rendimientos mínimos de plantas industriales de alta tecnología, que
promedian los 35 kg/m2.
7.1.1 La oferta predevaluación
La producción de hongos en la Argentina se destina al mercado de productos frescos y al
de elaborados, mediante cocción previa. El segmento de los procesados contaba previo a
la devaluación de enero del 2002 con una variada oferta de productos de diversos países,
varios de ellos con elevados subsidios a la producción y a la exportación, (CEE y algunos
países asiáticos, por ejemplo Corea y Taiwan), que limitaban la competitividad de la
oferta nacional.
Los cambios institucionales (las reglas de juego) de la década del 90, (Ver7.1)
permitieron la apertura de la economía, dando origen a la incorporación de tecnología de
avanzada, básicamente semillas, fertilizantes, agentes químicos, maquinarias, y activos
fijos muy específicos, que posibilitaron un aumento significativo de la oferta.
En mayo del año 1996 los organismos competentes, el Servicio Nacional de Sanidad
Animal, (SENASA) y el Instituto Nacional de Alimentos, (INAL), modificaron las
reglamentaciones que permitían el lavado de champignones para “blanquearlos”,
característica de calidad en su momento, que además permitía ocultar deficiencias en el
proceso productivo y en el almacenaje posterior.4
4 El metabisulfito de sodio es el producto utilizado para "blanquear" los hongos destinados al consumo fresco,
esta sustancia estaba prohibido para su uso en todo el mundo, excepto Argentina.
124
Este hecho - la prohibición del uso de agentes químicos - fue trascendental para el
incremento de la oferta por parte de la industria, pues originó la introducción de semillas
de primera calidad, algunas de ellas híbridas - con características de mayor resistencia a
enfermedades, mayor producción y persistencia en góndola - para reemplazar a las de
origen nacional, de menor calidad.
Esta medida, aparentemente intrascendente, modifica la percepción que los consumidores
tenían de los hongos, ya que la prioridad pasa a ser el sabor fresco, su aspecto sano y
natural, e impactó directamente en el consumo incrementándolo de manera significativa.
La innovación en todos los entornos, institucional, organizacional, y tecnológico, fue el
modo mas apropiado para mejorar la competitividad y la productividad del sector.
No hay estadísticas oficiales para la década del 80, pero de acuerdo a estimaciones
privadas se pueden citar los siguientes datos:
• La oferta al mercado era de 1.000 Tn anuales.
• La capacidad teórica de producción, CTP, de acuerdo al benchmarking que
figura en el anexo 1, indica que al finalizar el año 2001, la oferta al mercado era
de casi 3.200 Tn anuales.
• La devolución y el desperdicio promedio del producto es del 8 por ciento, es
decir 256 Tn anuales (estimaciones privadas).
• La oferta neta nacional de hongos en el mercado del fresco y el del producto
elaborado, tambien llamado "mercado institucional", era de un poco menos de
3.000 Tn anuales.
• La importación de productos en conserva totaliza una oferta de 1.500 Tn
anuales. (INDEC 2002).
• La oferta neta resultante es de 4.500 Tn/año.
En octubre del año 2001, el 91% de la oferta del producto fresco era abastecida por cinco
empresas, Abrantes, Champignones Argentinos, Chung y Horst, radicadas en el gran
Buenos Aires, (GBA), y Micel en Córdoba. ( Anexo 1), y solo estas son las que abastecen
a las grandes cadenas de supermercados. El resto tiene acceso a mercados secundarios,
donde la demanda por calidad no es tan exigente. Esto representaba una oferta al mercado
125
de 2.720 Tn a las que hay que descontar nuevamente la merma del 8%, y se llega a un
valor neto de aproximadamente 2.500 Tn anuales para las cinco empresas.
7.1.2 La demanda predevaluación
Hasta fin de la década del 80 la demanda doméstica era marcadamente más baja que en
países tradicionalmente consumidores como los de Europa o EEUU. En éstos las ventas
de champignón del género Agaricus bisporus alcanzaban a un 3% del total de la
facturación en verdulerías minoristas, mientras que en Argentina era insignificante.
Con referencia al consumo, en Alemania por ejemplo, superaba los 3 Kg. por
habitante/año, E.E.U.U. está en 2 Kg. por habitante/año, mientras que en nuestro país
apenas alcanzaba los 100 gr por habitante/año. (Journal of Mushroom production, 1999).
La década del 90, representa una "bisagra" en la demanda de hongos frescos en nuestro
país, ya que el consumo casi se duplica al pasar de 100 gr/habitante/año a 200
gr/habitante/año al finalizar la misma. (Adrián de Terán, 2002, comunicación personal)
En el último trienio se duplicó el consumo nacional del producto, hasta entonces casi
desconocido en el país. El sector facturó - en el año 2001- 8 millones de dólares.
(Cámara de Productores de champignones, 2002). Las causas son varias:
• La ley de convertibilidad que estabilizó las variables macroeconómicas, junto a
los cambios institucionales, dió lugar a significativas mejoras en el packaging,
la logística y distribución, permitiendo acceder a las bocas de consumo con un
producto mas atrayente y de mejor calidad.
• La prohibición, ya mencionada, del uso de agentes químicos modifica el sabor
de los hongos, haciéndolo mas intenso, fresco, y de aspecto sano y natural, los
consumidores lo aceptaron rápidamente, estimulándose sustancialmente la
demanda.
• El precio del producto, excesivamente elevado a principios de la década - U$S
8/ kg. a nivel mayorista - declinó a U$S 4 Kg. al finalizar la misma.
• La elasticidad de la demanda con respecto al precio es muy alta, alrededor de 14
en 1998, (S. Pérez San Martín, 1998), por lo tanto el crecimiento del ingreso per
126
capita en la década, (de U$S 3.000 a U$S 7.000 por habitante/año), repercutió
en un aumento del consumo.
• El consumo que al principio estaba determinado por los sectores ABC 1 de la
población, se amplió a sectores de menores ingresos. Un claro ejemplo es la
presencia en góndola de hongos frescos en la cadenas Eki y Día, supermercados
de descuento y con precios inferiores aunque con menor calidad.
• El consumo de hongos está de moda a escala nacional e internacional, en
general los restaurantes de lujo, así como también los del tipo fast food, ofrecen
en sus menúes platos con hongos.
• El mejoramiento de la cadena de frío, junto a la expansión de las grandes
cadenas de supermercados hacia el interior del país, permitió la llegada del
producto a grandes ciudades que salvo Córdoba a través de la empresa Micel,
no tenían posibilidades de acceder al mismo.
7.1.3 Impacto de la devaluación en el mercado
Es pertinente citar en este punto un articulo del Dr., M.A. Broda publicado por la
Fundacion Sociedad y Estado, (2002), acerca del efecto de la devaluación en los precios
de los bienes. En él sostiene que esta produce inflación a través del incremento de precios
en pesos de los bienes transables con el exterior (exportables e importables).
Este "traslado a precios" (pass-through) es producto del aumento en el costo tanto de los
bienes importables (ya que se deben entregar más pesos para comprar el mismo bien)
como de los exportables (ya que un productor local no tendrá incentivos para vender su
bien en el país a menos que reciba un ingreso en pesos similar a los que obtendría por sus
ventas al exterior). Un ejemplo es el aumento del aceite de soja o girasol.
De acuerdo a Broda la enseñanza internacional refleja que, inicialmente, el cambio en los
precios internos de estos bienes no es igual a la devaluación por dos razones.
1) Cuanto mayor sea el componente de insumos comercializados en
mercados internacionales de un producto, mayor será el aumento en su
precio. Por eso, aun los bienes que el país comercializa
internacionalmente, que contienen, por ejemplo, servicios de venta
127
mayorista y minorista (valor agregado local) cuyo costo no se ve afectado
por la evolución del dólar, sufrirán aumentos de precios menores a la
devaluación. Por otra parte, las grandes devaluaciones que encarecen el
precio interno del bien importado llevan a una sustitución por bienes
locales (más baratos), a veces de menor calidad ("fly from quality").
Ambos motivos generan un incremento de precios internos de los
transables menor a la devaluación. Pero esta inflación es temporal --
perdura sólo 3 o 6 meses - en respuesta al ajuste de precios relativos (para
eso se devalúa). Sin embargo, este traslado temporario está influido por
las condiciones iniciales, será menor cuanto menor sea el nivel de
actividad (recesión) y la inflación predevaluación.
2) El otro mecanismo por el cual la devaluación produce inflación puede
tener efectos permanentes. La inconsistencia entre la política fiscal y
financiera puede degenerar en una política monetaria que haga
permanente el incremento de precios y, aun, provoque la hiperinflación.
En nuestro caso, la salida de la convertibilidad y de la política monetaria pasiva y su
sustitución por un tipo de cambio flotante y una política monetaria activa puede llevar a la
emisión para el financiamiento del déficit fiscal y del sistema financiero (más importante
que el anterior y que se incrementa a medida que se flexibiliza el corralito) que podría
perpetuar el aumento de precios. C.Melconian y F. Santangelo, Abril, 2002.
Los efectos de la expansión monetaria pueden incrementarse si, además, cae la demanda
de pesos (aumento de la velocidad de circulación), y si la sociedad genera expectativas de
inflación y devaluación crecientes. Además, los dos mecanismos no son independientes;
el impacto inicial (traslado) condiciona la expansión monetaria, ya que una fuerte
inflación inicial impulsa un ajuste de salarios nominales, más déficit fiscal, más
desconfianza financiera y mayores expectativas negativas.
En resumen, la experiencia indica que luego de una devaluación de magnitud: a) la
inflación minorista es inferior a la devaluación, b) los precios mayoristas se incrementan
más que los minoristas; c) tanto la inflación de bienes transables como la de no transables
es menor que la devaluación; d) el precio de los bienes no transables con relación a los
128
transables cae, lo cual produce un cambio en los precios relativos a favor de los bienes
transables, y e) el nivel de actividad se contrae (al menos con relación a la tendencia).
Sin embargo, una vez superada la etapa inicial de ajuste de precios producto del
reacomodamiento de la economía a un nuevo valor del tipo de cambio, el
comportamiento futuro de precios depende de la política económica. En un contexto de
tipo de cambio flotante, la falta de un ancla monetaria creíble - tal como una meta
inflacionaria o meta de base monetaria cumplible- y de disciplina fiscal, desembocará sin
remedio en un proceso inflacionario.
Particularmente al sector, por un lado la devaluación le provocó un incremento de precios
en todos los bienes importados necesarios para la producción (semillas, turba, productos
químicos, etc. ), como asi tambien en los productos transables, (expeller de girasol, harina
de soja). Lo mismo sucede con los insumos necesarios para el empaque (bandejas de
plástico, resinite, etc.). Esta situación obliga al sector al reemplazo por aquellos de menor
calidad, (fly from quality), que en el corto plazo, dado la alta velocidad del ciclo de los
hongos, se reflejará en una caída cualitativa y cuantitativa de la producción.
Por el otro, la devaluación actúa como un “paraguas proteccionista”, (ventaja competitiva
cambiaria), que impide el acceso de productos importados elaborados, disminuyendo la
oferta y facilitando a las empresas locales un mercado que le estaba vedado.
7.2 EL MERCADO ACTUAL
7.2.1 Impacto de la crisis en la demanda.
Se estimaba previo a mediados del año 2001, que el consumo nacional, podría haberse
duplicado en los próximos años, como consecuencia del cambio de hábito de
alimentación hacia productos frescos y naturales, la continuidad en el aprovisionamiento
y la oferta homogénea y de calidad. (Abrantes, comunicación personal).
La apropiación de los depósitos restó poder de compra a los consumidores, quienes
destinaron gran parte de sus ingresos a cubrir los artículos de primera necesidad. Es asi
como el sector supermercadista acusa todos los meses caídas continuas de las ventas y de
129
la facturación. Como se observa en el Anexo 2 la crisis económica redujo la demanda
recién al finalizar el año, ya que la industria ajustándose vía precios, intentó mantener sus
ventas. Valiéndose de la experiencia y de los datos de la elasticidad de la demanda del
producto con respecto a precios, el sector continuó reduciendo los mismos, estimando que
de este modo la demanda se estabilizaría, sin embargo interpretó mal las estadísticas ya
que esta siguió en descenso.
La empresa Horst, una de las lideres del sector vendió en el mes de diciembre del año
2000, considerado el mejor mes para la industria, 31.000Kg. y no tenia capacidad
sobrante de producción, ni stock almacenado. En el mismo mes del año pasado las ventas
fueron un 10% mas bajas, pero lo mas grave es que el precio facturado por Kg. bajó mas
del 20% y con costos indirectos mayores. No hay datos oficiales, pero las ventas de los
principales supermercados, (Disco, Jumbo, Norte y Carrefour), señalan que la demanda se
retrajo al nivel del inicio de la década del 90 de 100 gr/ habitante / año. (Comunicación
Personal).
Ocasionalmente, las empresas tienen individualmente un aumento en la demanda, pero
esto está mas relacionado con el ajuste que estan realizando las firmas a nuevas técnicas
de producción más económicas, que inevitablemente conducen a una reducción de su
producción, (fly from quality), que deriva por lo tanto en un pedido extra de alguna
cadena de supermercados a otra empresa
El interior del país es prácticamente inaccesible, ya que los costos de logística y enfriado
se han elevado sustancialmente, y son imposibles de trasladar al sector de la distribución,
pues estos últimos sostienen que el consumo no los acepta. ( Norte, La Anónima, Jumbo).
7.2.2 Impacto de la devaluación en la oferta.
Actualmente, las empresas oferentes en el mercado de frescos estan produciendo 120 Tn
mensuales menos que en diciembre del año 2001, esto anualizado significa una reducción
de 1.440 Tn respecto a seis meses atrás. ( Comunicación personal con Horst, Abrantes,
Champignones Argentinos). Semejante reducción en la oferta (aproximadamente un
40%), es consecuencia del "fly from quality", ya que las empresas están adaptando sus
técnicas de producción a nuevos insumos de menor calidad, sumado a la falta de
130
estandarización de estos que origina que continuamente haya que rebalancear las dosis de
fertilizantes, las semillas, etc.
Con referencia a la importación de productos elaborados, (conserva), la oferta de estos al
mercado, ha disminuido considerablemente. La existencia actual en góndolas responde
mas a un exceso de stock al momento de la devaluación, ya que la Secretaria de Comercio
no tiene a la fecha ningún requerimiento de importación. Por lo tanto, la demanda se está
ajustando a la oferta que citamos anteriormente. (1500 Tn anuales).
7.3 LA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS
Existen posibilidades de exportar el producto fresco y elaborado. Champignones
Argentinos, está realizando sus primeros embarques a Brasil.
El primer objetivo de la industria es el Mercosur, básicamente Brasil, pero aun hay que
mejorar varios aspectos relacionados con la sanidad, el packaging, fletes, la cadena de
frío, etc. En la medida que este mercado se desarrolle, los precios deberían estabilizarse o
tender a la suba, ya que la oferta es una sola, y en la actualidad muy reducida. Cualquier
derivación de la oferta a los mercados externos por pequeña que sea, modificaría el
equilibrio actual, y el mercado ajustaría vía precios.
Conclusión
• Hasta 1993, en el ámbito local, el cultivo se realizaba de manera artesanal, sin
tecnologías apropiadas ni personal capacitado. El mercado de hongos frescos
era prácticamente inexistente.
• Los cambios institucionales (las reglas de juego) de la década del 90,
permitieron la apertura de la economía, la incorporación de tecnología, y
posibilitaron un aumento significativo de la oferta.
• La prohibición del uso de agentes químicos - fue trascendental para el
incremento de la oferta por parte de la industria.
• La oferta neta al mercado – producción nacional mas la importación - al
finalizar la década fue de 4.500 Tn/año.
131
• Con referencia al consumo en nuestro país apenas alcanzaba los 100 gr por
habitante/año, a principios de la década del 90.
• En el último trienio se duplicó el consumo nacional del producto. El sector
facturó - en el año 2001- 8 millones de dólares.
• El precio del producto, excesivamente elevado a principios de la década - U$S
8/ kg. a nivel mayorista - declinó a U$S 4/Kg. al finalizar la misma.
• El consumo que al principio estaba determinado por los sectores ABC 1 de la
población, se amplió a sectores de menores ingresos. • De acuerdo a M.A. Broda, luego de una devaluación de gran magnitud la
experiencia indica que: a) la inflación minorista es inferior a la devaluación; b)
los precios mayoristas se incrementan más que los minoristas; c) tanto la
inflación de bienes transables como la de no transables es menor que la
devaluación; D) el precio de los bienes no transables con relación a los
transables cae, lo cual produce un cambio en los precios relativos a favor de los
bienes transables, y e) el nivel de actividad se contrae (al menos con relación a
la tendencia).
• En un contexto de tipo de cambio flotante, la falta de un ancla monetaria creíble
- tal como una meta inflacionaria o meta de base monetaria cumplible- y de
disciplina fiscal, desembocará sin remedio en un proceso inflacionario.
• La devaluación actúa como un “paraguas proteccionista”, que impide el acceso
de productos importados elaborados, disminuyendo la oferta y facilitando a las
empresas locales un mercado que le estaba vedado.
• La apropiación de los depósitos restó poder de compra a los consumidores,
quienes destinaron gran parte de sus ingresos a cubrir los artículos de primera
necesidad
• Actualmente, las empresas oferentes en el mercado de frescos estan
produciendo 120 Tn mensuales menos que en diciembre del año 2001, esto
anualizado significa una reducción de 1.440 Tn respecto a seis meses atrás • No hay datos oficiales, pero las ventas de los principales supermercados,
(Disco, Jumbo, Norte y Carrefour), señalan que la demanda se retrajo al nivel
del inicio de la década del 90 de 100 gr/ habitante / año.
132
• La evasión fiscal es difícil de cuantificar, en general está concentrada en el
mercado fresco que atiende los restaurantes. Los supermercados son muy
estrictos en el cumplimientos de las normas impositivas.
• La apertura de los mercados externos es muy incipiente, los precios son
aceptables pero aun resta adaptar varios ítems a los requerimientos de la
demanda, cadena de frío, packaging, estandarización del producto, calidad, etc
133
8 CAPÍTULO 8. LA EMPRESA HORST
En el transcurso del año 1993 se constituye la empresa Horst S.A. una empresa familiar
de capitales argentinos que inició sus actividades en 1994, construyendo una moderna
planta para la producción industrial de champignón fresco - de la especie Agaricus
bisporus - en Los Cardales, Provincia de Buenos Aires.
La planta de producción de Horst, que debe su nombre a la famosa zona de producción
holandesa, está construida con tecnología de ultima generación. Cuenta con una
superficie cubierta de 3400 m2 aproximadamente, con un sector operativo compuesto por
16 naves de cultivo con atmósfera controlada. Doce de las mismas están equipadas para
el cultivo de champignón blanco (Agaricus bisporus) y cuatro se destinan a la producción
de Portobello, (Portobello sp.).
La empresa introdujo en el país nuevas tecnologías y equipamientos que permitieron
aumentar la productividad, mejorar el standard de calidad del producto y superar la
marcada estacionalidad característica de la oferta local de hongos frescos.
8.1 CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES
La planta industrial de Horst tiene en la actualidad, luego de dos ampliaciones, una
capacidad para el procesamiento de 400 Ton anuales, que representaban el 15 % de la
producción nacional, al finalizar el año 2001.
La inversión realizada desde su comienzo supera, los dos millones de dólares. La empresa
obtuvo el premio de la Fundación Invertir, para la categoría PyME, en el año 1997. En el
año 1999, obtuvo el premio al emprendedor agropecuario, concedido por el Banco Bilbao
Vizcaya, ex Banco Francés, por la innovación tecnológica introducida en la industria.
La estrategia de Horst centrada en la calidad, posiciona a la firma como altamente
competitiva en un mercado de gran dinamismo.
134
� Misión
Nuestra misión es constituir la empresa líder en producción industrial y comercialización
de champignones. La calidad de procesos y productos, la tecnología de punta, la
eficiencia productiva y el gerenciamiento especializado nos permiten satisfacer
permanentemente las demandas de nuestros clientes. En Horst, trabajamos con un
compromiso: “máxima calidad a precios competitivos”.
� Metas
• Maximizar las utilidades de la empresa y el valor de la compañía a través del
posicionamiento de la marca, optimizando el retorno del capital aportado por los
socios.
• Posicionar la marca "Le Chapeau" como líder del mercado nacional de
champignón.
• Ejercer el liderazgo en calidad de productos y servicios a precios competitivos.
• Implementar unidades de negocios mediante diferentes estrategias o alianzas,
que permitan potenciar los servicios que ofrece la empresa.
• Diversificar la oferta de productos para satisfacer permanente las necesidades de
los clientes.
• Ampliar y segmentar la demanda incorporando nuevos consumidores.
• Desarrollar una estructura organizacional que promueva el compromiso y la
activa participación de los recursos humanos.
• Mejorar y capacitar permanentemente los recursos humanos de la compañía.
� Ubicación
La planta de Horst está ubicada en Los Cardales, partido de Zárate, en la provincia de Bs.
As, a 55 Km. de la Capital Federal. El acceso se realiza través de la ruta nacional Nº9.
La localización responde a un estudio cuidadoso de la estructura de la demanda,
concentrada en Capital Federal y Gran Buenos Aires, donde se consume
aproximadamente el 70% del total nacional. Es importante, la proximidad de la planta a
los super e hipermercados, para facilitar la distribución diaria a numerosas bocas de
expendio, manteniendo la calidad del producto.
135
Otro aspecto considerado es la cercanía a los centros de abastecimiento de materias
primas, paja de trigo, cama de caballo y pollinacia, que se emplean para la formación del
compost, Anexo 3. Más precisamente, la ubicación de la planta procesadora tuvo en
cuenta la distribución de los haras, hipódromos y studes.
� Materias primas
El abastecimiento de materias primas no presenta restricciones para la industria ya que
existe una amplia disponibilidad de insumos, tanto en el ámbito nacional como
internacional.
La paja de trigo y la cama de caballo se obtienen al valor del flete a destino en los haras y
studes que se localizan en Capital y Gran Bs. As.
La semilla se importa de Canadá que dispone de materiales genéticamente superiores, en
cuanto a rendimiento medido en términos de producción/m², calidad y duración del
producto en la góndola.
La turba, utilizada como cobertura en el proceso de cultivo, se adquiere en Finlandia, ya
que su capacidad de retención y liberación lenta de agua es superior a la de producción
nacional.
La oferta de fertilizantes y otros insumos para incrementar el rendimiento, como por
ejemplo malta, pollinacia, harinas de soja y girasol, es suficientemente amplia en nuestro
país. El empleo de estos contribuyó a la creación de una ventaja competitiva importante
con respecto a sus competidores, quienes se vieron obligados por el mercado a actualizar
su tecnología de procesos e insumos para continuar en el mercado.
� Producción
La inversión en tecnología, el empleo de mano de obra capacitada, la utilización de
insumos adecuados, sumado a un management con ideas innovadoras y técnicamente
preparado, condujeron a Horst a convertirse rápidamente en el líder en el sector con una
producción anual que creció año tras año,
136
Gráfico N° 1. La producción del mes de diciembre del año 1994 fue de 15Tn, En el
término de siete años, en año 2001, alcanzó 31.9 Tn. Anexo 2.
Gráfico N° 1. Producción de hongos en Horst 1995-2001.
Elaboración propia, 2002.
� Personal clave
La producción de hongos a nivel industrial, en nuestro país, era una actividad
desconocida a principios de la década del ’90. Por ese motivo no había personal
capacitado para llevar adelante la tarea.
Horst debió contratar profesionales en el extranjero, de nivel gerencial. El objetivo era
entrenar al personal local de categorías jerárquicas e intermedias para realizar diferentes
tareas en los puntos críticos de producción y cosecha.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Año 95 Año 96 Año 97 Año 98 Año 99 Año 00 Año 01
Tone
lada
s
137
La continua inversión en el área de recursos humanos, contribuyó a que la empresa
lograra un compost diferenciado, un manejo muy preciso de la temperatura, y del nivel de
oxígeno y dióxido de carbono, durante el ciclo de producción y cosecha del producto.
Anexo 3. Además, personal especialmente capacitado selecciona y cosecha el producto en
función de la calidad y de los destinos del mismo.
Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, es
decir son actividades que se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea.
Como consecuencia, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los
costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente
para realizar una tarea en particular. Un ejemplo claro de este tipo en Horst, es la cosecha
que aumentó su eficiencia promedio de 8 a mas de 10 kg. de hongos por operaria y por
hora, sumado a la mayor higiene y calidad del producto cosechado, Gráfico N° 2.
Gráfico N° 2. Efectos del aprendizaje
Estos efectos tienden a ser más significativos en situaciones en que una tarea
tecnológicamente compleja se repite y donde aun resta mucho por aprender. Sin embargo,
independientemente de la complejidad de la tarea, los efectos del aprendizaje por lo
general se extinguen después de un período limitado. En verdad, se ha sugerido que
Eficiencia de cosecha
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
Operaria A Operaria B Operaria C
Kil
os/
Ho
ra
Kg/hr año 96 Kg/hr año 00
138
realmente son importantes sólo durante el período inicial de un nuevo proceso y terminan
después de dos o tres años. (Hill y Jones, 1996).
En la practica, esta situación se ha dado con los competidores de Horst, quienes con el
correr de los años han descontado esta ventaja competitiva. El personal de la empresa
constituye uno de los activos específicos mas importantes que esta posee. El efectos del
aprendizaje y la experiencia del personal, sumado a la innovación tecnológica han
contribuido al incremento de la producción, año tras año, desde los comienzos. Anexo 2.
� Portafolio de productos
El portafolio de Horst incluye dos tipos de champignón, Agáricus bisporus y Portobello
sp. Se comercializan en fresco, en bandejas o a granel con marca Le Chapeau. Ambos,
entero o fileteado. (Cuadro 1). Horst tiene una segunda marca, Fungi de menor calidad y
además envasa con marca Bell´s, propiedad del supermercado Disco.
Cuadro N° 1. Portafolio de Productos de Horst
LE CHAPEAU, 100 GR FILETEADO
LE CHAPEAU, 200 GR ENTERO
LE CHAPEAU, 250 GR FILETEADO
LE CHAPEAU, 500 GR ENTERO
LE CHAPEAU, 1 KG, A GRANEL
PORTOBELLO, 300 GR ENTERO
PORTOBELLO, A GRANEL
BELL'S, 200 GR. ENTERO
PORTOBELLO, 200 GR FILETEADO
CHAMPIGNÓN, A GRANEL FILETEADO
FUNGI, 100 GR FILETEADO
FUNGI ENTERO, 200 GR
Elaboración propia, 2002
La participación relativa de los productos puede observarse en la
Tabla N° 4.
139
Tabla N° 4. Participación relativa de los productos de Horst en el Portafolio
PRODUCTO PARTICIPACIÓN RELATIVA
Le Chapeau, 100 gr fileteado 2.2%
Le Chapeau, 200 gr entero 32.71%
Le Chapeau, 250 gr fileteado 14.46%
Le Chapeau, 500 gr 8.71%
Le Chapeau, a granel 14.4%
Portobello, 300 gr 4.65%
Portobello, a granel 1.8%
Bell's entero 200 gr. 15.45%
Portobello, 200 gr fileteado 2.55%
champignón, a granel fileteado 1.1%
Fungi, 200 gr fileteado 0,5%
Fungi entero, 150 gr 1.32%
Elaboración propia, 2002.
� Distribución de las ventas
De acuerdo al análisis de la evolución de las ventas de la empresaa a lo largo de los años,
, se registra una mayor concentración de la demanda en los meses de primavera y fin del
verano, estacionalidad que lentamente fue disminuyendo en el trienio analizado.
Gráfico N° 3. Distribución anual de las ventas de champignón de Horst.
Elaboración propia, 2002.
15.000
17.000
19.000
21.000
23.000
25.000
27.000
29.000
31.000
33.000
ENE'01 FEB'01 M AR'01 ABR'01 M AY'01 JUN'01 JUL'01 AG O'01 SEPT'01 OCT'01 NOV'01 DIC '01
KILO
S
VEN
DID
OS
140
� Competidores
El análisis de los competidores se realizó en función del benchmarking del sector. Anexo
1. Dos firmas de importancia, Abrantes y Champignones Argentinos, están presentes en
el mismo canal de comercialización de Horst, es decir en los super e hipermercados. La
ventaja de ambos es que ofrecen un producto de menor precio, su distribución
mayoritariamente es a granel, y de calidad inferior, Tabla 5.
Tabla N° 5. Precios de Horst y sus competidores, en pesos a Diciembre, 2001
HORST ABRANTES CH.
ARGENTINOS
Supermercado Norte 3.5 2 2 / Kg a granel
Coto 3.5 2 2 / Kg a granel
Disco 1.2 bandeja 200 gr
Carrefour 2 2 / Kg a granel
Elaboración propia, 2002
El resto de los competidores distribuyen champignones en restaurantes. El precio y la
calidad son variados y se negocian en cada caso en particular. Los productores pequeños
y de oferta estacional, no son considerados como competidores, sino elaboradores de
productos sustitutos. El volumen que manejan estos emprendimientos es pequeño.
� Logística
Inicialmente, Horst distribuía sus productos mediante camionetas a cargo de empleados
de la firma. En ese tiempo, gran parte de la producción se destinaba a distribuidores y al
Mercado Central de Buenos Aires, las ventas eran escasas y los pedidos llegaban al
supermercado con retraso.
A partir de 1996, Horst cambió su estrategia, tercerizando la distribución y entregando en
forma directa a los supermercados, a través de dos empresas que poseen vehículos para
transportar el producto enfriado, manteniendo la calidad inalterada, y disminuyendo el
costo. La mejor logística permitió acortar el tiempo de entrega y aumentar el número de
bocas atendidas por día.
141
Actualmente, 350 Ton anuales de hongos frescos, con marca “Le Chapeau”, Bells y
Fungi se distribuyen diariamente en 70 puntos de venta de Capital Federal y Gran Buenos
Aires y en algunos del interior del país.
� Precios
En la actual etapa de crecimiento del ciclo de vida industrial, Horst desarrolla una política
de diferenciación por calidad y de precios más altos que el promedio del sector. Esta
estrategia le permitió a la firma liderar el mercado del champignón fresco.
La empresa a su vez está posicionada como líder tanto en la mente de los consumidores
como en los canales de distribución. A pesar de esto, algunos supermercados demandan
productos más baratos, que explica la actual ausencia de la compañía en sus góndolas.
La política de fijación de precios de Horst, considerada como una táctica inicial para
“desnatar el mercado” facilitó la generación de recursos con el objetivo de realizar las
inversiones necesarias en tecnología, recursos humanos y actividades de promoción.
A medida que evolucionó el ciclo de vida de la industria los precios del mercado
tendieron a bajar, dada la mayor oferta del producto, mas que por el ingreso de nuevos
competidores, por el crecimiento en escala de los existentes, sumado a la caída de la
demanda por la depresión económica. Gráfico 4
142
Gráfico N° 4. Variación de precios en el período 1995/2001
Elaboración propia, 2002
Esta situación, podría demandar que Horst deba disminuir aun más sus precios. Con este
objetivo resulta imprescindible disminuir los costos fijos- que actualmente son elevados-
o aumentar la escala de producción, buscando mercados alternativos- para diluirlos.
En el mercado que demanda champignón en salsas o con cocción previa, no se necesita
un producto de primera calidad y atractivo a la vista. En este segmento, Horst no puede
competir con su actual política de precios y debe ceder lugar a empresas con costos más
bajos, que además no compiten en condiciones de igualdad con relación al cumplimiento
de normas previsionales, impositivas y de higiene.
� Facturación
En la siguiente Tabla N° 6, está la facturación de la empresa desde sus comienzos, el salto
entre el año 96/97 corresponde a la primera ampliación de la planta y a un incremento en
la productividad, entre el año 99/00 se realiza la segunda ampliación de las naves de
cultivo, que coincide con el segundo aumento significativo de la producción y por lo tanto
de la facturación.
$ 7,18
$ 5,83$ 5,56
$ 7,29
$ 5,99
$ 4,01
$ 5,18
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
8,00
Año 95 Año 96 Año 97 Año 98 Año 99 Año 00 Año 01
Prec
io d
e Ve
nta
/ Tn
143
Tabla N° 6. Facturación y producción a través de los años, (en miles de pesos y
toneladas).
AÑOS FACTURACIÓN PRODUCCIÓN
Año 95 561 140
Año 96 850 142
Año 97 1189 163
Año 98 1694 236
Año 99 1579 271
Año 00 1706 307
Año 01 1856 358
Elaboración propia, 2002.
La siguiente Tabla N° 7, es más interesante porque expresa el crecimiento de la
producción y de la facturación como porcentaje con respecto al año anterior.
Tabla N° 7. Incrementos de la facturación y de la producción expresados en
porcentaje, con respecto al año anterior.
AÑOS PRODUCCIÓN FACTURACIÓN
Año 95
Año 96 1,43 51,52
Año 97 14,79 39,88
Año 98 44,79 42,47
Año 99 14,83 -6,79
Año 00 13,28 8,04
Año 01 16,61 8,79
Elaboración propia, 2002.
Claramente se observa si se compara año tras año, que hasta el año 1998 incluido, la
facturación crecía mas que la producción, el mercado estaba demandado, y no había
oferta suficiente para satisfacerlo. A partir del año 1999, la competencia entre las
empresas se hace cada vez mas intensa, la presión de los supermercados es cada vez
mayor, y los precios comienzan a declinar. Gráfico 5, y Tabla N° 8.
144
Tabla N° 8. Variación de precios por tonelada, a través de los años.
AÑOS PRECIO/TN
Año 95 4,01
Año 96 5,99
Año 97 7,29
Año 98 7,18
Año 99 5,83
Año 00 5,56
Año 01 5,18
Elaboración propia, 2002.
El siguiente Gráfico N° 5, ejemplifica con mas claridad que la tabla, las variaciones del
precio a través de los años,. El año 1994 es él más bajo pero no conviene tenerlo en
cuenta ya que conduciría a un análisis erróneo, ya que el producto recién comenzaba a
consumirse fresco en ensaladas. Además como los champignones no se lavaban a veces
estaban con demasiada tierra de cobertura que desmerecía su aspecto. Las campañas de
divulgación y promoción de Horst acerca del sabor natural al no lavarse el producto con
metabisulfito de sodio dieron su resultado y el consumo creció. Durante los primeros años
la demanda superaba a la oferta y los precios crecieron marcadamente, a partir del año 98,
la caída del precio es muy abrupta, y esta es una de las razones que explican la crisis del
sector.
145
Gráfico N° 5. Variación del precio en el año 2001.
Elaboración propia, 2002.
� Ciclo del cultivo e Innovación
“las ventajas competitivas5 constituyen la capacidad de crear conocimiento y de innovar en los
entornos institucionales, organizacionales y tecnológicos de una actividad industrial(...).
sólo el cambio innovador en estos “entornos” permite construir la llamada “competitividad genuina”,
con el objeto de aumentar la productividad reduciendo los costos; mejorar en forma continua la
calidad de procesos y productos y resolver eficaz y eficientemente las transacciones entre los
distintos actores de la cadena.
la competitividad es el conjunto de atributos de valor agregado de un producto o servicio que tienen
el potencial de acceder a la preferencia de los clientes en un ambiente altamente turbulento”...
La estrategia de HORST S.A. centrada en la calidad y la diferenciación de sus productos
posicionan a la firma como altamente innovadora y competitiva en un mercado dinámico.
5 Según H. Ordóñez (Año 2000), “Se entiende por ventajas competitivas a las construcciones políticas, económicas y sociales basadas en la calidad del trabajo
incorporado a un producto o servicio, que satisfacen preferentemente a un cliente o consumidor. Las ventajas comparativas son consecuencia de la dotación
relativa de factores de la producción y de los diferenciales de productividad resultantes. Las ventajas competitivas están fundamentalmente relacionadas con
ventajas en el entorno de la calidad entendido en sentido amplio, mientras que las ventajas comparativas están relacionadas con el entorno de los costos”.
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
ENE'01 FEB'01 MAR'01 ABR'01 MAY'01 JUN'01 JUL'01 AGO'01 SEPT'01 OCT'01 NOV'01 DIC'01
$/K
g
146
En este sentido es necesario mencionar la innovación en el proceso industrial mediante la
incorporación de:
1) Nuevas semillas, turba, fertilizantes, etc.
2) Nuevas maquinarias.
3) Moderna tecnología de procesos.
4) Recursos humanos.
La primera etapa en el cultivo de champignón es la formación del sustrato o compost.
Anexo 3. Hasta 1993, el sustrato era de baja calidad y sólo se utilizaban horquillas para
su remoción, con un importante empleo de mano de obra. Horst incorporó una máquina
para mover y zarandear el sustrato, oxigenándolo y contribuyendo con la fermentación
aeróbica, con lo cual se logró un compost rico en nutrientes. El proceso concluye con la
pasteurización en el túnel correspondiente, otra innovación de la firma, y además un
activo sumamente especifico. La preparación del compost o sustrato se realiza según la
modalidad de cada empresa. En otros países, por ejemplo Holanda y Canadá, hay
compañías dedicadas exclusivamente a su producción y comercialización.
El compostaje requiere de activos muy específicos, la hipótesis crucial subyacente a este
proceso, es que este, es el núcleo vital del proceso productivo, por lo tanto a medida que
los activos se hacen más especializados, los costos de contratación generalmente se
incrementan más que los costos de la integración vertical. Por lo tanto, ceteris paribus, es
lógico que la opción sea la integración vertical.
Además, el mercado en nuestro país no esta en condiciones de ofrecer un servicio de esta
naturaleza, pero uno podría preguntarse porque Horst no vende compost al mercado, la
respuesta en términos simples es que uno está revelando "secretos de estado".
� La segunda marca
Las segundas marcas son productos que se comercializan en segmentos diferentes del
mercado, con frecuencia más sensibles al precio. Usualmente, se introducen con el
propósito de contribuir con el posicionamiento del producto principal, mediante las
ventas a otros segmentos.
147
Horst tiene una segunda marca, Fungi, con un isologo propio, que se diferencia
claramente de “Le Chapeau”. Representa solo el 2% de las ventas de la empresa y su
participación de mercado es muy baja.
La creación de la segunda marca se realizó para lograr una ventaja alternativa adicional:
• Obtener ingresos de segmentos del mercado de menor poder adquisitivo, sin
afectar la imagen y el posicionamiento de la marca principal. La diferenciación
de precios, permite generar ingresos a partir de nichos que antes no compraban
el producto. La producción de la empresa es de 8-10% de champignones de
segunda calidad, estos se canalizan a supermercados como EKI, Día, etc. En
otras circunstancias salen a granel sin marca para el mercado institucional.
• Competir con las firmas que basan su estrategia en el precio y evitar que éstas
resten market share a la marca principal. De este modo, Horst puede mantener
su libertad de maniobra en precios.
• Ocupar canales de distribución que de otra forma podrían buscar nuevas
alternativas o desarrollar una “marca propia”
• Una segunda marca, con identidad, distribución y niveles de precio distintos,
tiene poca incidencia en los compradores de la primera, considerando que ésta
se destina a otro conjunto de clientes.
Utilizando la matriz de percepción de la calidad y del precio (Tabla 9) y asumiendo que la
primera marca se ubica en los cuadrantes superiores, el posicionamiento de la segunda,
deberá responder a captar parte de los clientes de “productos baratos”
De acuerdo con M. Lele, (1992), el lanzamiento de la segunda marca, es una estrategia
adecuada para empresas diferenciadas. En cambio, no resulta conveniente para los
líderes en costos, ya que desvían recursos que podrían dedicar a reducir aún más los
mismos, o poner el esfuerzo en el marketing.
La segunda marca debe ser evaluada en función de su contribución marginal, es decir de
la rentabilidad calculada, sólo, en términos de las variaciones financieras relacionadas con
el costo de producción y el marketing. Incluir los costos generales, tiende a distraer la
148
atención del verdadero propósito de una segunda marca, que es atacar a los competidores
que operan en los niveles más bajos del mercado.
Conclusión
• En el transcurso del año 1993 se constituye la empresa Horst S.A. una empresa
familiar de capitales argentinos que inició sus actividades en 1994.
• La empresa introdujo en el país nuevas tecnologías y equipamientos que
permitieron aumentar la productividad, mejorar el standard de calidad del
producto y superar la marcada estacionalidad característica de la oferta local de
hongos frescos.
• La planta de Horst está ubicada en Los Cardales, partido de Zárate, en la
provincia de Bs. As, a 55 Km. de la Capital Federal.
• El empleo de nuevos insumos, personal adiestrado específicamente y tecnología
de última generación contribuyó a la creación de una ventaja competitiva
importante con respecto a sus competidores, y a la modernización de la
industria en general.
• En el término de siete años duplicó su producción.
• El personal de la empresa constituye uno de los activos específicos mas
importantes que esta posee.
• Dos firmas de importancia, Abrantes y Champignones Argentinos, están
presentes en el mismo canal de comercialización de Horst,
• Actualmente, 350 Ton anuales de hongos frescos, con marca “Le Chapeau”,
Bells y Fungi se distribuyen diariamente en 70 puntos de venta de Capital
Federal y Gran Buenos Aires y en algunos del interior del país.
• En la actual etapa de crecimiento del ciclo de vida industrial, Horst desarrolla
una política de diferenciación por calidad y de precios más altos que el
promedio del sector.
• Horst tiene una segunda marca, Fungi, que representa solo el 2% de las ventas
de la empresa y su participación de mercado es muy baja.
149
8.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y MARKETING MIX
Las compañías deben escoger una estrategia en el ámbito de los negocios, para lograr
ventajas competitivas, que les permitan superar el desempeño de los rivales y obtener
rendimientos superiores al promedio. Estas se llaman estrategias genéricas y pueden tener
dos enfoques diferentes: liderazgo en costos, o diferenciación. Ver 5.1.
8.2.1 La estrategia de Horst
La estrategia de diferenciación por calidad de Horst, ha requerido que la empresa fije
precios por encima del promedio del mercado, con el fin de generar recursos que le
permitan realizar las inversiones necesarias en tecnología, RRHH y marketing. Estos
precios no deben confundirse con los que se fijan para los nichos premium, demasiado
elevados para el conjunto de consumidores.
En un mercado competitivo la segmentación se puede realizar de acuerdo a la calidad del
producto y al precio percibido por el cliente, M.Lele, (1992). Los segmentos premium se
localizan en el cuadrante formado por alta calidad y alto precio percibido. Tabla N° 9.
Tabla N° 9. Matriz precio - calidad
PRECIO PERCIBIDO
Alto Baja
Calidad Alta Premium Mejor Valor
percibida Baja Oportunistas Productos baratos
Adatado de M. Lele, 1992.
Las empresas que adopten la estrategia genérica de diferenciación deben posicionarse en
el cuadrante de alta calidad y bajo precio percibido. Por lo tanto el precio a fijar por estas
compañías será más alto que el de sus competidores no diferenciados. Los sectores de
“calidad percibida baja”, no constituyen el mercado meta de Horst, que se concentra,
permanentemente, en la calidad del producto.
La estrategia de precios bajos permite ingresar al mercado o avanzar en la participación
del mismo. Sin embargo, si la empresa, a lo largo del ciclo de vida de la industria, no
150
lograra reducir sus costos, una mayor participación en el mercado, no le asegurará,
necesariamente, mayores beneficios, sino simplemente podrá alcanzar una modificación
de su mezcla comercial6
Precios bajos no significan liderazgo en costos, a pesar que las empresas, a menudo
confunden ambas estrategias. La última se centra en la reducción sistemática de los costos
operativos y del producto, como consecuencia de un proceso continuo de inversión en
instalaciones, capacidad de producción e investigación y desarrollo. Hill y Jones, 1992.
El liderazgo en costos tampoco debe confundirse con eficiencia. El líder en costos otorga
menor importancia a las inversiones para mejorar las características y la funcionalidad del
producto y su capacidad distintiva frente a los consumidores, que a las que deben hacerse
para reducir los costos.
Ser líder en costos, implica riesgos ante la presencia de competidores diferenciados, pues
estos últimos pueden reducir sus precios y acercarlos al nivel del primero. El líder en
costos deberá optar entre dos alternativas: reducir sus precios y por lo tanto sus
beneficios, o mantenerlos, con el riesgo de perder la posición competitiva. M. Lele 1992
La experiencia indica que a medida que el sector evoluciona, y la tecnología de
producción madura, permanecerán en la actividad entre dos y cuatro empresas
competidoras. M. Lele, 1992. En la actualidad solamente tres empresas compiten por el
mercado de hongos frescos de calidad que se distribuyen diariamente a los
supermercados, Abrantes, Horst y Champignones Argentinos. Anexo 1. Esto resulta
consecuencia directa del comportamiento de los consumidores que sólo adquieren las
marcas que forman parte del “ámbito de su memoria”. En términos generales, dada la
diversidad de percepciones, resulta difícil que más de dos o tres marcas, lleguen a formar
parte del ámbito del conocimiento consciente de la población. Kotler 1996.
6 Mezcla comercial: en este caso se refiere al producto de la participación de mercado por el margen bruto por
kg. vendido. Un aumento de la primera a expensas de un menor precio de venta, no significa mayores
ganancias para la empresa si simultáneamente no se produce una reducción de costos.
151
Si una empresa no logra “entrar” en la mente de los consumidores, no podrá alcanzar el
éxito mediante una estrategia de diferenciación y concentración en un nicho. D.
Wilensky, 1999.
Cuando la tecnología de producción se acerca a la madurez, los compradores se centran
en muy pocas opciones, en otras palabras se reduce la libertad de maniobra del producto y
de la promoción. Las diferencias tecnológicas se reducen y toda innovación tiende a ser
copiada con rapidez con el fin de defender la posición alcanzada en el mercado. M.Lele,
1992.
Como se puede observar en el siguiente modelo, Figura N° 10, la posición de Horst como
empresa diferenciadora está dada por la estrategia de calidad, visualizándose la relación
que existe entre diferenciación y liderazgo en costos.
Figura N° 10. Diferenciación y Liderazgo en Costos
Extraído de M. Lele, 1992.
Horst debe mantener sus costos por debajo del precio premium, es decir del valor
adicional que los consumidores están dispuestos a pagar por la mayor calidad. Mientras
tanto, el líder en costos, tratará de minimizarlos, manteniendo la calidad por encima del
mínimo aceptable. Si ambos competidores conservan los mismos márgenes, los precios
del producto diferenciado serán más altos, que el del líder en costos. Figura N° 10.
Horstempresa diferenciadora
Calidad
Costos
Líder en costos
Vieja tecnología
Nueva tecnología
152
La relación entre calidad y costo del producto se mantendrá mientras la tecnología o el
sistema de producción no se modifiquen. Si esto sucediera, la empresa diferenciada puede
reducir sus costos y acercarse al líder. Consecuentemente, podrá bajar sus precios, sin
sacrificar la rentabilidad, disminuyendo la banda de precios premium, la libertad de
maniobra y la ventaja competitiva del líder en costos, Figura N° 11. En la práctica la
incorporación de tecnología, la economía de escala y la ampliación de los mercados le
permitieron a las empresas bajar sus precios, de acuerdo al modelo de Lele, luego, la
inseguridad jurídica, sumado al incumplimiento de los contratos elevaron los costos, y
ambas curvas se acercaron hasta quedar casi superpuestas. ( Ver cuasi-rentas).
Figura N° 11. Efecto de la nueva tecnología sobre el diferenciador y el líder en
costos.
Adaptado de M. Lele, 1992.
La rentabilidad de los competidores, con una estrategia de liderazgo en costos, va
descendiendo a medida que el sector madura y que las empresas logran imponer una
marca fuerte y reducen sus precios. M. Lele, 1992. Ante estas condiciones, la opción del
líder en costos es reducir aún más sus precios, con el riesgo de acentuar la guerra
comercial y bajar al mínimo sus beneficios. Finalmente, los retornos que podrían generar
los cambios en los canales de distribución o las actividades de promoción resultan
demasiado bajas.
Horstempresa diferenciadora
Calidad
Costos
Líder en costos
Nivel mínimo de calidad exigido por el mercado
Precio premiumsostenible
Curva de la Tecnología
153
Para que la estrategia de concentración de Horst sea viable, deberá sustentarse en la
distinción por calidad del producto para un número suficiente de clientes y que éstos no
se perderán en manos del líder en costos.
El firme compromiso con la calidad se traduce en la garantía de satisfacción del cliente.
El margen de permanencia en el supermercado es de aproximadamente 5 días. Cuando el
champignón se oxida en la góndola antes del plazo estipulado, el producto es
reemplazado inmediatamente por la compañía. Como consecuencia, las pérdidas por
devoluciones que inicialmente alcanzaban al 10-12% del total de ventas, fueron
reduciéndose y ahora estan entre un 3-4%.
La estrategia de concentración de Horst tendrá éxito si se mantienen las siguientes
condiciones, Tabla 10:
Tabla N° 10. Estrategia de concentración y marketing mix
PRODUCTO DISTRIBUCIÓN PROMOCIÓN PRECIO
Determina la
unicidad de las
necesidades
Muy importante Efectos
limitados
Moderado
Generan barreras
a la movilidad
Muy eficaces Impacto
limitado
Moderada
Número correcto
de consumidores
Muy importante Importancia
secundaria
Muy
importante
Adaptado de M. Lele, 1992
Resumiendo:
• La calidad, las eficientes técnicas de producción y la regularidad de la oferta
permitieron a Horst constituirse como empresa líder en calidad en el mercado.
En el segmento de supermercados, donde históricamente la firma concentró sus
esfuerzos, el market share alcanza al 40%.
• Los consumidores deben percibir los champignones de Horst como únicos o
diferentes
154
• La satisfacción de las necesidades de los clientes pertenecientes al segmento
meta, que requerirá cambios muy definidos en el diseño del producto, en el
packaging, en la distribución o en los precios
• El producto y la distribución constituyen los factores más importantes para
determinar la percepción de unicidad en la mente de los consumidores, mientras
que en términos relativos la importancia del precio y la promoción son
moderadas.
• El producto y el precio son factores claves, en una estrategia de concentración,
para atraer al numero adecuado de consumidores, mientras que la promoción y
la distribución tienen un efecto menor.
8.3 COMERCIALIZACIÓN
El mercado de productos frescos - al cual Horst destina el 100% del volumen elaborado-
incluye distintos segmentos de la demanda:
• Restaurantes, hoteles, clubes, etc.
• Mercados concentradores
• Supermercados e hipermercados.
La comercialización en restaurantes, hoteles y clubes presenta características complejas,
teniendo en cuenta el escaso volumen por unidad de pedido y la menor seguridad de
cobranza. El empleo del producto para la elaboración de salsas y condimentos resta
interés a su presentación e implica menores exigencias de calidad, con el consiguiente
descenso en el precio.
En los mercados concentradores, además de la falta de seguridad en la cobranza, existe la
dificultad de mantener la cadena de frío. Si la venta no se realiza en el término de unas
pocas horas, como los hongos frescos son productos altamente perecederos, se oxidan y
pierden calidad y al finalizar el día se termina malvendiendo la producción.
155
Horst distribuye mas del 90% de sus productos a través de grandes cadenas de
supermercados e hipermercados como Disco, Norte, Jumbo, La Anónima, Coto, Topsy,
etc. Gráfico 6
Gráfico N° 6. Distribución de Ventas por Cadena de Supermercado.
Elaboración propia. 2002
Entre las ventajas de la comercialización a través de las bocas de la llamada “gran
distribución” es importante la seguridad de cobranza, a pesar de los plazos de pago más
prolongados y fijados siempre por el supermercado. Además, a medida que las grandes
cadenas se expanden al interior del país el producto se posiciona en nuevos mercados a
través de la logística propia del supermercadismo, sin esfuerzo adicional por parte de la
firma. Incluso, las ventas se ven facilitadas por la promoción y publicidad general del
distribuidor, aunque no apunte en forma directa al producto de Horst.
Sin embargo la tendencia a la concentración de las grandes cadenas de supermercados es
una amenaza para toda la industria alimentaria y en particular para una pequeña empresa
como Horst, ya que el poder de compra de los supermercados afecta seriamente la
capacidad de negociación de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad.
(ver concentración).
El poder de compra de los supermercados afecta seriamente la capacidad de negociación
de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad. Se registra, así, una
transferencia de ingresos de la industria al sector de distribución, que se agudiza cuanto
más se prolongan los plazos de pago. Esta estrategia permite al supermercadismo
156
financiar su capital de trabajo con el aporte del sector industrial, sin necesidad de pactar y
devolver intereses en retribución al “aporte” realizado.
En el caso de Horst, la mercadería tiene una rotación de 3 a 4 días, pero el supermercado
efectiviza el pago recién a los sesenta, de la fecha de factura. Esto adquiere mayor
importancia en el caso de una industria que se encuentra en la etapa de crecimiento como
es la producción de champignón fresco. La competencia entre las empresas está centrada
en el producto y el acceso a la mayor cantidad de canales de distribución con el fin de
imponer y consolidar la marca. Otra estrategia del supermercadismo con respecto a la
industria alimentaria es la oferta de productos con marca propia. En la práctica, esto
implica un desplazamiento de poder del sector de distribución frente a la industria, a
partir de su mayor posibilidad de determinar el precio de los productos y su participación
en la góndola. Horst comercializa actualmente el 16% de la producción con marca Bell’s,
propiedad de Disco, con un precio menor de venta en la góndola. Algunos economistas
han considerado esta modalidad como una forma de integración vertical. Si bien hay
obviamente una secuencia, aquí hay que hacer la distinción entre un acuerdo de alquiler a
largo plazo y la propiedad.
O. Williamson, (1992), cita este caso como una especie de integración vertical que para el
supermercado puede ser considerada una solución, ya que por el tipo de contrato
incompleto que firma con la industria, en cualquier momento puede hacer uso de la
estructura de gobernancia de mercado, habiendo evitado la inversión en activos
específicos. Reforzando la idea anterior, el modelo teórico presentado por Venturini, L.
1999; Gráfico N° 7, explica la importancia del líder en calidad a través de la fortaleza de
su marca, los productos con marca propia y el líder en precio.
157
Gráfico N° 7. Modelo teórico de posicionamiento de los integrantes de la industria
frente al canal de distribución
Extraído de Venturini, L. 1999. Notas: (1) Margen del Supermercado. (2) Líder en calidad.
El líder en calidad, por la fortaleza de su marca “obliga” al supermercado a la presencia
del producto en góndola. A su vez este último tiene menor libertad de maniobra para
manipular la relación de: precio de compra/precio de venta del producto, en otros
términos el porcentaje de remarcación del supermercado.
La presión del supermercado sobre el líder se ejerce a través de la marca propia,
adquiriéndole sus productos y ubicándolos en la góndola con precios de venta más bajos.
En el caso de Le Chapeau y Bell’s esto en la práctica significa un techo al precio del
producto de Horst, así como también una menor participación de mercado y un
debilitamiento de la marca. En la siguiente tabla 11 se puede observar la diferencia de
precios entre Le Chapeau y Bells, en Diciembre del 2001.
Líder
(2)
Líder en precio
Margen(1)
Fuerza de la
marca Marca del
supermercado
Productores que venden
para la marca del supermercado
158
Tabla N° 11. Diferencia de precios entre Le Chapeau y Bells, marca propia de Disco.
CHAMPIGNÓN ENTERO EN
BANDEJA
LE CHAPEAU 200
GR.
BELLS 200
GR.
Precio al supermercado $1.20 $1.15
Precio de venta en góndola $1.79 $1.69
Diferencia en % 49 % 47 %
Elaboración propia, 2002
Los productos de menor calidad también demandados por el supermercado, en general
para vender a granel, son los que le otorgan mayor margen, sin embargo, desde el punto
de vista de la industria, estos productores, salvo el líder en costos, son los que presentan
la mayor debilidad competitiva y los menores precios de venta. Sin embargo el
supermercado hábilmente los utiliza para mantener el precio de compra acotado. Tabla
12
Tabla N° 12. Precios de venta a granel y en bandeja Carrefour y Norte, Diciembre
2001
PRODUCTOR TIPO PRECIO AL
SUPERMERCADO
PRECIO EN
GÓNDOLA
%
Le Chapeau, solo en Norte bandeja $6 por Kg. $9.45 58
Abrantes granel $2 por kg $5.50 275
Champignones Argentinos granel $2 por kg $5.50 275
El precio de Le Chapeau está referido al Kg. para hacer válida la comparación, pero se vende en
bandeja de 200 gr. Elaboración propia, 2002.
Ante ésta situación la estrategia comercial de Horst está centrada en la alta calidad del
producto y la permanente satisfacción del cliente. En sostener la demanda en base a la
fidelidad a la marca “Le Chapeau”, atenuando presiones de los canales de distribución
que a veces están más allá de las reglas de la competencia. El objetivo de esta estrategia
es lograr que la marca resulte imprescindible en la góndola a partir de la confianza
generada en el consumidor. Además, apunta a restringir la merma de la participación de
la industria en el precio final de venta y la incidencia de la marca del supermercado en la
comercialización del champignón fresco
159
Resumiendo:
• Horst distribuye mas del 90% de sus productos a través de grandes cadenas de
supermercados e hipermercados como Disco, Norte, Jumbo, La Anónima, Coto,
Topsy, etc.
• Entre las ventajas de la comercialización a través de las bocas de la llamada
“gran distribución” es importante la seguridad de cobranza, a pesar de los
plazos de pago más prolongados y fijados siempre por el supermercado.
• La presión del supermercado sobre el líder se ejerce a través de la marca propia,
adquiriéndole sus productos y ubicándolos en la góndola con precios de venta
más bajos.
• El poder de compra de los supermercados afecta seriamente la capacidad de
negociación de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad. Se
registra, así, una transferencia de ingresos de la industria al sector de
distribución, que se agudiza cuanto más se prolongan los plazos de pago.
• El sector del supermercadismo frente a la debilidad de la industria suele emplear
prácticas comerciales desleales. Por ejemplo, el incumplimiento de contratos, la
realización de descuentos no previstos y devoluciones no autorizadas, el pago
fuera de término y el cobro por la participación en publicidades no convenidas.
8.4 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA HORST
El marco teórico, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, se concentra en las
fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: (1) el riesgo por el ingreso de
potenciales competidores, (2) el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro
de una industria, (3) el poder de negociación de los compradores, (4) el poder de
negociación de los proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de
una industria.
Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará
la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores
utilidades.
160
8.4.1 Barreras al ingreso
El concepto implica que existen costos significativos para entrar en una industria.
Cuantos mayores sean, también lo serán para los competidores potenciales.
� Lealtad a la marca
La estrategia comercial de Horst está centrada en la alta calidad del producto y la
permanente satisfacción del cliente sosteniendo la demanda en base a la fidelidad a la
marca “Le Chapeau”. El objetivo de esta estrategia es lograr que la marca resulte
imprescindible en la góndola del supermercado, a partir de la confianza generada en el
consumidor.
� Economía de escala
Horst con el objeto de mejorar su escala y diluir sus altos costos fijos, aproximadamente
35% en diciembre del 2001, aumentó dos veces su capacidad teórica de produccion, que
inicialmente era de 200 Tn/año y en la actualidad es de 400 Tn. anuales.
La amenaza del ingreso de nuevos competidores, se relacionaba con el atractivo del
sector y la tendencia creciente de la demanda, durante la década del 90. Se trata de un
producto relativamente nuevo en el mercado nacional y con un consumo per capita aún
extremadamente bajo comparado con los países desarrollados. Tabla N° 13.
Tabla N° 13. Consumo de champignón, en kg./hab/año
ALEMANIA U.S.A. ARGENTINA
Año 1990 2.9 2 0.1
Año 2000 3.1 2 0.19
Extraído de Mushroom Journal, 2001
En estos momentos de profunda recesión y precios en baja, el ingreso de nuevos
jugadores no parece ser una alternativa posible, si es probable que cuando el mercado
nacional se reactive y el internacional, a raíz de la devaluación, le permita a las industrias
exportar, se generen inversiones en activos fijos y en tecnología que incrementen la
oferta.
161
Además, el ingreso de potenciales competidores está condicionado por el capital
necesario para el desarrollo de la actividad industrial y el marketing que permita competir
con Horst, una empresa con destacada lealtad a su marca y Abrantes, líder en precios.
Las inversiones requeridas son altas desde el punto de vista de una PyME, pero bajas para
una gran empresa alimenticia nacional o multinacional.
8.4.2 Rivalidad entre compañías establecidas
La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre
compañías establecidas en una industria.
Si esta es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener
mayores utilidades, si es sólida, la competencia de precios, que incluye la guerra de
precios, puede resultar de una intensa rivalidad.
De acuerdo a Porter, el grado de rivalidad de las organizaciones en una industria depende
de tres factores: (1) estructura competitiva de la industria, (2) condiciones de demanda, y
(3) la dificultad de barreras de salida en la industria.
� Estructura competitiva
Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una
industria particular y determina la estructura competitiva del sector, que puede
considerarse consolidado, es decir con una pequeña cantidad de empresas con dominio
compartido del mercado. Anexo 1 Benchmarking. El nivel de rivalidad en el sector tiende
a ser cada vez más intenso por las siguientes características:
• Altos costos fijos.
• Imposibilidad de mantener stock por ser un producto altamente perecedero
• Ausencia de patrones de calidad en un mercado muy heterogéneo.
• Crecimiento inicial rápido del sector, una estabilización posterior, y luego una
significativa reducción de la demanda a causa de la actual recesión económica y
la elevada elasticidad demanda/ingreso.
162
• Difusión tecnológica que tiende a reducir las diferencias entre las ofertas de las
empresas.
• Altas barreras de salida, por la elevada inversión en activos específicos.
• Líder del sector con participación semejante al segundo del mercado.
� Condiciones de demanda
Las condiciones de la demanda en la industria representan otro determinante de la
intensidad de la rivalidad entre compañías establecidas. El sector pasó en la última
década, por todas las etapas. Una demanda creciente que tendió a moderar la competencia
al suministrar mayor espacio para la expansión, una posterior estabilización y luego la
declinación en la demanda generada por una mayor competencia ya que las compañías
luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado. Cuando se presenta
esta situación, una empresa puede crecer sólo al apropiarse de la participación en el
mercado de otras firmas. Por consiguiente, constituye una gran amenaza, ya que aumenta
el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. (Ver apalancamiento estratégico).
� Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que
mantienen dentro de un ámbito a compañías en competencia aunque los rendimientos
sean bajos.
Las barreras de salida más importantes de Horst incluyen las siguientes:
1) Activos específicos es decir inversiones en planta y equipos que no
tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compañía
deseara abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable
de estos activos. Entre las importantes inversiones de uso sumamente
específico, se puede citar el túnel de pasteurización, las naves de
producción, la pista de compostaje, la máquina compostadora, la
sembradora, etc. Horst da empleo a cincuenta personas, muchos de ellos
altamente capacitados que constituyen un activo específico y por lo tanto
otra barrera de salida de importancia.
163
2) Los elevados costos fijos de salida, por el pago de indemnizaciones a
trabajadores sobrantes.
3) Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una
firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones
sentimentales. En Horst esta característica también se presenta por ser
una empresa familiar en la cual sus accionistas se sienten muy
involucrados.
8.4.3 El poder de negociación de los compradores
Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden
considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). La posición de
Horst en la industria y en particular a Horst es frágil, debido a su gran dependencia de los
hiper y supermercados. Las bocas de expendio ejercen gran presión imponiendo
condiciones de precio, plazo de pago, fechas de vencimiento del producto, régimen de
devoluciones, presencia en la góndola y marca propia del supermercado. (Ver
comercialización).
Existen además otras características que incrementan la posición débil del sector ante los
compradores:
• La industria se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son
pocos y de gran magnitud.
• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación, los
compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para
negociar reducciones de precios.
• La industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de
sus pedidos totales.
• Los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a
menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los
precios.
• Es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias
firmas a la vez.
164
• Los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias
necesidades mediante integración vertical como instrumento de reducción de
precios.
8.4.4 El poder de negociación de los proveedores
La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los
proveedores. Ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de
imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.
Para la industria del champignón, el poder de los proveedores es limitado, ya que, los
insumos específicos, por ejemplo semillas, bandejas, etiquetas, son de amplia
disponibilidad, ya sea en el mercado domestico y en el extranjero. Sin embargo la
devaluación y la posterior inflación, generadas en los últimos meses determinaron que los
abastecedores vendan sus insumos con importantes aumentos de precio y al contado,
obligando a las empresas a un esfuerzo financiero adicional.
8.4.5 Productos sustitutos
La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: que son los
que satisfacen necesidades similares del consumidor.
En la industria, los pequeños emprendimientos presentan una débil posición competitiva
como consecuencia de su pequeña escala, su producción estacional y heterogénea y su
alta dependencia de condiciones ecológicas adecuadas para el desarrollo de la
producción.
Es común, el trabajo sin normas sanitarias reglamentarias y basado en la evasión
impositiva y el incumplimiento de las obligaciones previsionales, temas que inciden en
menores precios finales de los productos. A esto se suma la baja calidad de la oferta, la
falta de gerenciamiento y canales de distribución adecuados y la carencia de inversiones
en estructura productiva, tecnología, capacitación y marketing.
165
La actividad de elaboración de champignones presenta un “trade off” entre calidad y
precio. Tanto Abrantes S.A., y Champignones Argentinos, como las empresas que
elaboran los llamados sustitutos compiten con Horst resignando el precio, con una notable
baja en la calidad.
8.5 FODA POR ÁREA DE RESULTADO
El análisis FODA permite identificar las debilidades y fortalezas internas de la compañía
y las oportunidades y amenizas del sector industrial con el objetivo de realizar la
planificación estratégica de la empresa.
Las fortalezas más importantes de Horst son el liderazgo de la marca y la fuerte presencia
en las góndolas, la innovación tecnológica y los recursos humanos altamente capacitados
que se materializan en una oferta homogénea y de gran calidad.
Las oportunidades se relacionan con la continua expansión de la demanda de alimentos
naturales, frescos, dietéticos, fáciles de preparar y que no generan residuos. Esto, sumado
a la existencia de nichos de demanda del segmento ABC1, dispuestos a incorporar
productos nuevos y sofisticados, posicionan a la empresa en un mercado de gran
dinamismo. Anexo V.
8.6 LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE HORST.
Las empresas y los mercados son formas alternativas de organización para manejar las
transacciones. Que una empresa haga o compre, (es decir, produzca por sus propios
medios o procure un bien o un servicio a través de un proveedor externo), depende en
gran parte de los costos de transacción en la empresa, en comparación con el hecho de
realizarla a través del mercado. R. Coase, 1937.
Cuando se debe cumplir con una tarea en particular, la organización puede tomar una de
varias maneras alternativas. A cada una de ellas, se asocia un contrato y un aparato de
soporte explícitos o implícitos.
166
La empresa surge entonces, como una respuesta optimizadora de los agentes económicos,
cuando los costos de organizar contratos por medio del mercado superan los costos de la
organización interna.
Esta visión de Coase se aparta del tratamiento de la empresa ya no como un estereotipo
de la función de producción, sino más bien como un conjunto de contratos entre agentes
especializados, (nexus de contratos), cuya administración presenta un costo.
Al afirmar que empresa y mercado constituyen alternativas para la realización de
transacciones, permitió una mejor captación de las relaciones contractuales, formales e
informales, entre las empresas, que caracterizan bien a la economía moderna.
En contraposición al enfoque de la empresa como función de producción, que trata a la
tecnología (economías de escala y de alcance) como el principal factor determinante de
los límites “naturales” de la empresa, la economía de costos de transacción estudia la
organización de la empresa y el mercado desde una perspectiva comparada de eficiencia
contractual y organizacional.
El análisis de los costos de transacción implica un estudio de los costos comparados de
completar las tareas de planeamiento, adaptación y seguimiento bajo estructuras de
gobernancia alternativas.
Un factor a tener en cuenta es que los costos ex ante y ex post de los contratos son
independientes. Dicho de otra manera, se deben abordar simultáneamente más que de un
modo secuencial.
Además, ambos tipos de costos a veces resultan difíciles de cuantificar. Sin embargo, la
dificultad queda atenuada por el hecho de que los costos de transacción siempre se
evalúan de manera institucional comparada, es decir con respecto a las otras alternativas
posibles.
De acuerdo con esto, lo que importa es la diferencia, más que la magnitud absoluta de los
costos de transacción.
167
n en Horst, posteriormente hay un análisis de cada una de ellas
Figura N° 12, se muestran las diferentes estructuras de gobernancia que se dan en Horst,
posteriormente hay un análisis de cada una de ellas
Figura N° 12. Las estructuras de gobernancia de Horst.
Elaboración propia, 2002
8.6.1 Estructura de gobernancia: Mercado
Los mercados son superiores en lo que respecta a adaptabilidad autónoma, emplean
incentivos de alto poder y están menos sujetos a las distorsiones burocráticas. Tabla1. La
pregunta relevante entonces es, cuándo la integración vertical es una solución y cuándo
convendrá hacer uso del proceso mercado-contratación.
Estructuras de gobernancia
de Horst
Mercado Híbridos Integración Vertical
Insumos
Logística
Super: Norte,
Carrefour
Cosecha
Empaque
Super: Disco
Jumbo
Compostaje
Pasteurización
Siembra
Dirección técnica
168
La elección estará determinada por la comparación de los costos de transacción entre
todas las alternativas posibles.
� Insumos
En la Figura 11, se muestra que Horst recurre al mercado para todos aquellos insumos
que no tiene posibilidades de hacer: bandejas de plástico, resinite, etiquetas, bolsas para
compost, turba, semillas, etc. Es decir la empresa no es una respuesta optimizadora a la
alternativa del mercado-contratación.
Con referencia a los insumos es necesario hacer una distinción entre aquellos que son
importados directamente por Horst, y que no poseen ningún componente nacional y por
lo tanto reciben directamente el impacto de la devaluación, y aquellos que tienen solo
parcialmente componentes importados y por lo tanto no trasladaron la devaluación en su
totalidad a los precios.
� Insumos elaborados en Argentina
La devaluación produjo una perturbación en el mercado, que se reflejó en un cambio de
precios relativos en estos insumos, fue así que proveedores y Horst intentaron
reposicionarse de manera autónoma, tratando de apropiarse de los flujos de ingresos
netos. Cada parte tuvo un fuerte incentivo para reducir costos y adaptarse de manera
eficiente. El sistema de precios se constituyó en un mecanismo de extraordinaria
eficiencia para comunicar información e inducir al cambio de proveedores.
El mercado demostró ser superior en lo que respecta a adaptabilidad autónoma, posee
incentivos de alto poder y además está menos sujetos a las distorsiones burocráticas.
� Insumos importados
En estos casos (semilla, turba, Casing Inoculum), la sustitución de importaciones, produjo
el ya mencionado fly from quality, que afectó directamente a la producción, ya que el
mercado argentino demostró no estar preparado para este nivel de tecnología, es decir que
hasta ahora es un mecanismo que no ha dado respuestas satisfactorias.
169
� La distribución
Inicialmente, la empresa realizaba la distribución de su producción en dos vehículos
utilitarios propiedad de Horst, especialmente adquiridos y adaptados para conservar la
cadena de frío, que sin embargo no constituían activos específicos7 por definición.
Se pensaba que la integración vertical era la respuesta adecuada para que la empresa
accediera a los supermercados con un producto de máxima calidad, en el menor tiempo
posible, y una ecuación costo-beneficio óptima, sin embargo los problemas que se
suscitaron fueron innumerables: llegadas tarde a las bocas de expendio con las
consiguientes multas de parte del supermercado, roturas de los vehículos, falta sin previo
aviso de los choferes, multas por exceso de velocidad, consumo de combustible excesivo,
el costo adicional del personal encargado de organizar la tarea, etc. No había incentivos y
fallaban los controles.
Los costos ex ante y ex post de los contratos a veces resultaban difíciles de cuantificar, la
dificultad fue salvada evaluando de manera comparada las otras alternativas posibles. De
acuerdo con esto, lo que importa es la diferencia, más que la magnitud absoluta de los
costos de transacción.
Este análisis comparado entre las alternativas posibles: la integración vertical, (modo
inicialmente elegido), y la contratación de mercado demostró claramente que en aquellos
casos en los cuales no hay activos sumamente específicos involucrados, ni salvaguardias
especiales el mercado resulta ser el mecanismo mas eficiente de contratación.
De acuerdo a Williamson, (1985b, 1988d). el resultado final es que la organización
interna degrada la intensidad del incentivo, y como resultado incrementa los costos
burocráticos
7 La especificidad de activos hace referencia a la posibilidad que este pueda ser redistribuido para otros usos y por usuarios
alternativos sin sacrificar valor productivo. Esto tambien se relaciona con la noción de costos hundidos.
170
Fue así que se modificó el mecanismo de contratación, pasando directamente al mercado
como estructura de gobernancia, como consecuencia la logística se hizo mas eficiente y
con menores costos. La remuneración es un porcentaje de la facturación al supermercado,
inicialmente era de un 7%, pero la oferta en el mercado producto de la recesión,
permitieron reducirlo.
En general no hay discrepancias, pero este sistema, a veces crea inconvenientes cuando se
entregan champignones con descuentos en los precios, o en supermercados de descuento:
Eki, Día, o en los casos en que la distribución es a granel con un precio menor. En todos
estos casos la confianza y la frecuencia de las transacciones juegan un rol importante para
evitar conflictos. En el año 2001, casi 350 Ton de hongos frescos, con marca “Le
Chapeau”, Bells y Fungi se distribuyeron en 70 puntos de venta de Capital Federal y
Gran Buenos Aires y en algunos del interior del país.
� La devaluación como mecanismo perturbador
La modificación continua del precio del combustible, sumado a la variación de precios de
los repuestos, etc. ha creado tensiones en una relación comercial en el que la regularidad
de las mismas, (la frecuencia), y los compromisos creíbles o “credibble commitments”
son dimensiones importantes.
El análisis de los costos entre todas las alternativas posibles condujo a modificaciones en
la gobernancia, es así que en la actualidad el sistema de distribución boca a boca se
sustituyó para las sucursales mas alejadas o con menores pedidos, por la entrega de parte
del distribuidor en los centros de logística propios del supermercado (Disco y Norte), en
estos casos el supermercado se hizo cargo de la entrega de la mercadería, efectuando una
integración vertical hacia atrás.
� El supermercado Norte y Carrefou
Horst como muestra la Figura 11, posee diferentes estructuras de gobernancia en su
relación con los supermercados, en el caso de Norte y Carrefour es un tipo intermedio
entre el mercado y una forma híbrida. La elección de la estructura escapa a las
posibilidades de la empresa, es el supermercado quien la decide ya que se beneficia con
esta alternativa obteniendo menores precios aunque inferior calidad. Su posicionamiento
171
no es el mismo que otros supermercados y son estos quienes más acentúan el trade-off
existente entre precio y calidad. Desde el punto de vista de Horst la gobernancia actual es
errónea, el contrato no presenta una alineación correcta, ya que una alta inversión en
activos específicos, (Horst), necesita de contratos a largo plazo, salvaguardas especiales
que protejan sus inversiones y precios adecuados. (Ver cuasi-rentas).
El líder en precios, Abrantes, junto a Champignones Argentinos son los principales
proveedores, y solo recurren a Horst cuando los anteriores no pueden satisfacer la
demanda. Esto determina que ante una perturbación, por ejemplo una caída de la oferta,
los vendedores intentaran reposicionarse ante cada pedido de manera autónoma,
intentando obtener los máximos beneficios. De manera inversa ante un exceso de oferta
es el supermercado el que presiona de acuerdo a los precios de mercado, para obtener
mayores ganancias. Cada parte tiene un fuerte incentivo para modificar los precios y
adaptarse de manera eficiente.
La falta de alineación del contrato entre Horst y Norte, se refleja en costos ex ante y ex
post elevados a raíz de:
• Costos de mal adaptación en los que se incurre cuando las transacciones se
salen de su alineación, ya que la baja frecuencia y la elevada incertidumbre
estan mas relacionadas con la contratación de mercado, mientras que los activos
específicos involucrados con la jerarquía o el modo híbrido.
• Costos de regateo en los que se incurre por descuentos no previstos en las
facturas, devoluciones mal realizadas, modificaciones unilaterales de precios
que habían sido pactados previamente, etc. Ver cuasi-rentas.
• Costos de instalación y operación asociados a las estructuras de gobernancia
(orden privado) a las que se remiten las disputas entre las partes.
8.6.2 Estructura de gobernancia híbrida
Los mercados y las jerarquías constituyen "modos polares". El objetivo aquí es señalar la
existencia de modos híbridos: formas variadas de contratos a largo plazo,
comercialización recíproca, u otros, en relación a estos extremos.
172
El modo híbrido muestra las siguientes características:
• Preserva la autonomía de la propiedad, que provoca incentivos fuertes y
fomenta la adaptación a las perturbaciones del mercado, (aquellas a las que una
parte puede responder de manera eficiente sin consultar con la otra).
• Dado que hay dependencia bilateral, los contratos a largo plazo son respaldados
por salvaguardias contractuales adicionales y por el aparato administrativo
(revelación de información, maquinaria de resolución de conflictos). Éstos
facilitan las adaptaciones del tipo C pero tienen el costo de la atenuación del
incentivo.
• Una ventaja de la jerarquía por sobre el modo híbrido de gobernancia con
respecto a la adaptación bilateral es que los contratos internos pueden ser más
incompletos.
• Las adaptaciones a las perturbaciones resultantes son mas costosas que en las
empresas.
� La cosecha y el empaque
Cuando Horst inicia su producción en el año 1994, en el mercado no existía personal
capacitado para realizar la tarea con la idoneidad requerida, por lo tanto se seleccionó
personal femenino porque realiza estas labores manuales con mas cuidado y atención. Las
mismas fueron adiestradas para cosechar y empacar de acuerdo a los criterios de la
empresa, y luego a aquellas que mejor adquirieron la técnica se les realizó un contrato a
destajo. En ambas tareas existían las tres posibilidades de contratación, mercado, híbrido
o jerarquía.
Sin embargo la experiencia indica que la modalidad de contratación híbrida, (la elegida
por la empresa), es la mas adecuada para estas labores por las siguientes razones:
• Posee importantes incentivos.
• Es imposible concurrir al mercado para encontrar personal con la habilidad
necesaria, salvo que haya trabajado en alguna otra champiñonera.
173
• En el caso del mercado, elimina el costo de agencia: que en este caso estaría
dado por cosechar y/o empacar la mayor cantidad de kilos posibles, sin realizar
ningún tipo de clasificación por calidad.
• Menores costos burocráticos.
• Se contrata de acuerdo a la estimación de cosecha.
• Se evita personal ocioso en caso que la tarea estuviera integrada verticalmente.
• Tienen controles administrativos individuales relacionados con su eficiencia de
cosecha, calidad del producto, comportamiento personal, etc. Anexo 3.
El personal permanentemente es adiestrado y examinado para mejorar la eficiencia, la
calidad, la higiene, etc. aquellas que no cumplen con los requisitos no se les renueva el
contrato a su vencimiento. Estan sujetas a las leyes laborales del país, pero en general el
orden privado prima sobre los tribunales ordinarios ante cualquier diferencia menor. Son
contratos alineados ya que poseen incentivos, involucran activos específicos de ambas
partes, la frecuencia es alta y la incertidumbre baja.
� Supermercado: Disco
Horst vende diariamente en Disco champignones Le Chapeau y Bells. Representan el
40% de las ventas de la empresa. El supermercado no concurre al mercado para
abastecerse, solo posee dos empresas que le venden: Horst, (80%) y Chung, (20%). Horst
es la única que le provee la marca propia, Bells, una cuasi integración vertical del
supermercado que no necesita invertir en activos específicos, y además al tener en
góndola un precio mas bajo que Le Chapeau, le sirve como marco de referencia y
contención a Horst.
Ambas partes han llevado adelante una relación de dependencia bilateral a largo plazo,
con contratos que dejaron espacios vacíos y a veces se salieron de la alineación correcta.
Si bien llenar estos espacios, corregir errores y efectuar un realineamiento efectivo
siempre está en el interés colectivo de las partes, también sucede que la distribución de
las ganancias resultantes es indeterminada. Previsiblemente, impera la negociación por
intereses propios, que además es costosa en sí misma. Ver cuasi-rentas.
174
El esquema contractual simple de la Figura N° 13, describe el intercambio como una
triplicación (p, k, s), en la que p hace referencia al precio al que tiene lugar la
comercialización, k representa los riesgos asociados al intercambio y s denota las
garantías dentro de las cuales se inserta el intercambio. El argumento es que el precio, los
peligros y las garantías se determinan simultáneamente. (Ver calculabilidad).
El nodo B es el que caracteriza la relación contractual con Disco. El riesgo contractual
aquí es k¯ ya que el comprador no puede o no quiere ofrecer una garantía, entonces s = 0.
El precio de equilibrio correspondiente debería ser p¯.
El nodo C presenta el mismo peligro contractual, digamos, k¯. En este caso, sin embargo,
se proporciona una garantía s^. El precio de equilibrio proyectado bajo estas condiciones
es p^. Es elemental que p^< p¯.
Figura N° 13. Esquema contractual entre Horst y Disco.
Adaptado de O. Williamson 1996
K = 0
A
p1
B
P S = 0
S > 0
K > 0
Cp ^
p > p ^
_
_
175
Tabla N° 14. Esquema contractual simple
p k s
Nodo A
p1 0 0
Nodo B
p k 0
Nodo C
∧ p k ∧ s
Extraído de O. Williamson 1996
En términos de confianza, el nodo A no presenta riesgos, por lo que esta es innecesaria.
Los nodos B y C, por el contrario, sí presentan riesgos. La confianza, en el nodo B es baja
y el C es de alta confianza.
Disco prefiere ubicarse en el punto B, porque no está comprometido contractualmente a
ninguna salvaguardia, y además controla continuamente el mercado comparando precios
con supermercados del mismo target ABC1, (Jumbo).
Jumbo tiene como proveedores a Horst y Abrantes, por lo tanto los precios compiten y
están contenidos por el líder en costos, pero de baja calidad. De este modo, Disco compra
sus productos a precios del punto C, menores que en B, sin ninguna garantía, sumado a la
integración vertical con la marca propia del supermercado.
¿Dónde se involucra la confianza si las partes de un intercambio tienen visión de futuro y
reflejan los peligros relevantes en los términos del intercambio?
Se ofrecerá un mejor precio (p^< p¯) si los peligros (k > 0) son mitigados por garantías
contractuales efectivas en cuanto a costos (s > 0).
El interés entonces, son los medios por los cuales se puede reducir o evitar riesgos. En
particular, hay que examinar las formas híbridas como un medio de prevenir riesgos de
apropiación de las rentas por parte de individuos oportunistas, cuando hay activos
especializados involucrados. La ventaja de las formas híbridas cuando los contratos están
alineados, es concretamente, economizar en costos de contratación evitando
176
comportamientos oportunistas, cuando se compara con los costos de gobernancia de
mercado.
8.6.3 Integración Vertical
Las jerarquías gozan de ventajas en lo que hace a la adaptabilidad bilateral y multilateral,
surgen de incentivos de menor poder y padecen los problemas de las distorsiones
burocráticas. Constituye la gobernancia adecuada cuando existen activos especializados
involucrados en las transacciones.
� El Compost
La preparación del compost es la condición necesaria pero no suficiente para lograr
rendimientos adecuados. Es necesaria porque sin un buen sustrato no se puede obtener un
buen rendimiento, pero no es suficiente pues además se necesitan semillas de alta calidad,
fertilizantes, una correcta pasteurización, etc. La obtención de un buen compost
constituye una de las ventajas competitivas de Horst con respecto a sus competidores,
esto se obtuvo luego de invertir en capacitación continua del personal en todos los
niveles. Se trajeron especialistas de Méjico, EE.UU. y Colombia para entrenar al personal
de la empresa. Por lo tanto el personal constituye un capital humano (activo específico)
difícil de reemplazar y/o de encontrar en el mercado. La gobernancia adoptada
obviamente es la integración vertical por las siguientes razones:
1) El compost representa el núcleo de la producción y no se puede adquirir en el
mercado, cada champiñonera fabrica su propio sustrato.
2) Los contratos con el personal encargado de compost son en relación de
dependencia.
3) El contrato a destajo no se puede realizar, porque son tareas de equipo,
sumado al hecho que es muy difícil de mensurar el rendimiento a lograr por
un compost, ya que en pasos posteriores, (por ejemplo un error en la
pasteurización que pase inadvertido), puede deteriorarlo.
4) La producción depende de numerosos insumos, esto quedó demostrado con el
fly from quality.
177
5) Además del personal hay activos específicos propiedad de la empresa
involucrados en el proceso: túnel de pasteurización, compostadora,
sembradora, pista de compostaje, etc.
6) El mercado no ofrece personal capacitado.
7) La frecuencia del trabajo: se produce un compost por semana.
Como conclusión se puede decir que:
• Las estructuras de gobernancia “internas” de la empresa están bien alineadas, de
acuerdo a la estrategia genérica adoptada por la empresa, las técnicas utilizadas
para obtener su producción, y al segmento que está destinada.
• A través de los años redujo costos de transacción al comparar y modificar sus
estructuras de gobernancia entre las alternativas posibles y reales (La logística, e
insumos).
• Se puede aseverar también que las estructuras internas estan alineadas ya que
aquellas que hacen uso de activos altamente específicos estan integradas
verticalmente. (Producción de compost, siembra, dirección técnica).
• La cosecha y el empaque adoptan una estructura híbrida, ya que la integración
vertical traería aparejado los problemas de agencia. Concurrir al mercado, el
otro modo polar, es imposible ya que son actividades diarias que además
requieren de un cierto aprendizaje.
• Las estructuras de gobernancia “externas”, especialmente aquellas relacionadas
con la venta de la producción, son las que necesitan alinearse, ya que involucran
activos específicos de la empresa, tienen cierta incertidumbre y la frecuencia no
siempre es alta. Esto es porque algunas cadenas de supermercados prefieren
recurrir al mercado como sistema de abastecimiento del producto.
• A la situación anterior se suma que todos los contratos con los supermercados
son de corto plazo, e incompletos, por lo tanto favorece el comportamiento
oportunista de los mismos.
• En la siguiente Figura N° 14 se muestra un resumen de las estructuras de
gobernancia de Horst, en negrita se marcan las que estan mal alineadas,
(supermercados Norte), y en letra itálica las que necesitan una adecuación pero
no en grado tan extremo
178
Figura N° 14. Esquema de las estructuras de gobernancia en Horst.
Elaboración propia, 2002
8.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO DE HORST
Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son aquellas que están en condiciones
de modificar su posición competitiva y el mercado ofrece un retorno significativo a esos
cambios estratégicos.
El “apalancamiento” se define de acuerdo a M. Lele, (1992), como la libertad de
maniobra que tiene una empresa para cambiar su posición relativa en un mercado con
relación a sus competidores, multiplicada por el retorno, ya sea en los ingresos, en la
participación de mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas maniobras o
acciones tácticas de la empresa. La simplificación de estas interrelaciones conduce al
paradigma central que relaciona la estructura, la posición y los términos de la
competencia con el apalancamiento y las elecciones estratégicas de la empresa.
La estructura y la posición definen la naturaleza del juego y los términos de la
competencia. Estas relaciones también funcionan a la inversa. Las acciones de una
empresa pueden cambiar la estructura de la industria o la posición competitiva y así
cambiar la naturaleza o los términos de la competencia y, en última instancia, el
apalancamiento de la empresa y, por implicancia, sus elecciones estratégicas.
K = 0
A
p1
B
P S = 0
S > 0
K > 0
Cp ̂
p > p ̂
_
_
Estructura : MercadoLogística, Insumos
Supermercados Nortey Carrefour
Estructura: HíbridaCosecha Empaque
Supermercados: Disco,Jumbo
Estructura: IntegraciónVerticalCompost
Dirección Técnica
179
La posición relativa de la empresa puede medirse con relación a cinco “variables
tácticas”: mercados meta, productos, canales de distribución, promoción y precio.
El análisis del apalancamiento permitirá seleccionar en cuál de las variables mencionadas
puede la empresa modificar rentablemente su posición competitiva. O dicho de otro
modo, permitirá identificar en forma sistemática las estrategias adecuadas para variar la
posición de mercado y qué posibles retornos podrán generar esos cambios. Una vez
seleccionadas las áreas será necesario elegir los recursos y las habilidades necesarias para
explotar esas oportunidades.
En un mercado estancado, a causa de la recesión económica, aun una empresa líder e
innovadora como Horst cuenta con libertad de maniobra para algunas de las variables
tácticas antes mencionadas, pudiendo hallar retornos interesantes en estas alternativas.
Por ejemplo, podría aumentar su producción para entrar en el mercado de la conserva,
que le ha cerrado las puertas a los productos importados a causa de la devaluación, y
competir con empresas que poseen menor calidad. También puede resultar atractivo el
retorno de la estrategia de ingresar a nuevos mercados meta del Mercosur. De acuerdo
con la definición arriba planteada Horst posee un alto nivel de apalancamiento estratégico
porque está en condiciones de modificar su posición competitiva y el mercado podría
ofrecer un retorno significativo a esos cambios.
8.7.1 La industria del champignón fresco y el modelo ganar-ganar
Según M. Lele, se pueden clasificar los conflictos competitivos en una industria en cuatro
categorías: ganar-ganar, guerra-limitada, ganar-perder y por último perder-perder.
Los cambios que se producen en la estructura de un sector siguen un patrón regular
relacionado con el ciclo de vida del mismo. La evolución de este modifica los términos de
la competencia y la rentabilidad de las empresas de un modo predecible.
En el presente trabajo se considera que el sector productor de champignón fresco,
respondía al modelo de ganar-ganar, y actualmente ha evolucionado a raíz de la crisis al
de guerra limitada. Este está integrado por Horst, la empresa líder en calidad; Abrantes
180
S.A., líder en costos y seguidora y Champignones Argentinos, sumado a numerosos
pequeños emprendimientos no industriales que ofrecen productos y servicios no
estandarizados, de calidad limitada y en forma estacional. A pesar que los distintos
participantes de éste mercado no ganaban de igual modo, todos obtenían beneficios. La
actual coyuntura recesiva de la economía ha agudizado los términos y la intensidad de la
competencia, destruyendo la rentabilidad de las empresas y trasladando los beneficios a
otros eslabones del sistema.
Actualmente, todos los jugadores de la industria reconocen que, tanto individualmente
como colectivamente, ganan más si limitan o restringen el rango de competencia; esto
conduce a una guerra limitada. Como se discute más adelante, esta condición pueden
darse bajo diferentes circunstancias. Es más, podrían ser estables o duraderas,
dependiendo de factores tales como las capacidades y los recursos de los participantes, la
evolución tecnológica, el surgimiento de productos o servicios sustitutos, y la entrada de
nuevos participantes, ya sea directamente o a través de adquisiciones.
8.7.2 Evolución del sector y tipo de conflicto existente
Como se cita en el punto anterior en las etapas intermedias de la fase de crecimiento de la
industria, el tipo de conflicto competitivo debería haber respondido a la situación de
ganar – ganar (Ver 5.6.2.). Sin embargo, la actual coyuntura ha evolucionado al modelo
de guerra limitada.
Las razones que explican este comportamiento son las siguientes:
• Las empresas participantes tienen las mismas líneas de productos, e intentan
atender a los mismos segmentos de consumidores.
• La tasa de crecimiento de la economía y consecuentemente de la industria se
redujo por la recesión durante estos últimos cuatro años. • La tecnología se encuentra ampliamente disponible, reduciendo la
diferenciación.
• No existe acuerdo tácito de precios entre las empresas del sector, sin embargo es
importante destacar que a partir del comienzo del año 2002, junto a los primeros
signos inflacionarios, finalizó la guerra de precios.
181
• La coincidencia existente en términos de producto y consumidores incrementa
la percepción de que las ganancias de Horst se produjeron a expensas de otras
empresas.
Horst ante un tipo de conflicto de guerra limitada presenta una serie de opciones:
1) mantener el statu - quo
2) violar los acuerdos tácitos
3) incrementar el conflicto
4) salir del mercado
La etapa actual del ciclo de vida está caracterizada porque el diseño del producto y la
tecnología de producción se encuentran ya maduras y las dimensiones claves de la
competencia son los canales de distribución, la promoción y el precio.
Las empresas saben que la competencia en precios tiende a reducir los mismos, y una vez
que los disminuyeron, en condiciones de estabilidad, resulta muy difícil incrementarlos
nuevamente, debido al alto poder de los canales de distribución que no se resignan a
perder ganancias. Por estas razones, las compañías deberían limitar la competencia a
tácticas no relacionadas con el precio, como la satisfacción del cliente, la inversión
publicitaria, etc.
En el conflicto de guerra limitada, adquieren particular importancia los factores
relacionados con:
1) La participación de mercado de la empresa
2) Su posición relativa en cuanto a costos.
3) La disponibilidad de recursos.
La participación relativa de mercado y la estructura de costos indica la fuerza de la
empresa respecto de las amenazas de los competidores. Los recursos determinaran la
capacidad para reducir sus precios o para iniciar acciones contra los participantes que
violen el acuerdo.
182
� Factores específicos de la industria en la guerra limitada
Los factores específicos del sector son importantes porque determinan la viabilidad de
una competencia estable y limitada. En la industria del champignón fresco, esta
alternativa es difícil, por sus altos costos fijos, la imposibilidad de mantener stocks, y las
importantes barreras de salida. En el largo plazo, Horst deberá adoptar estrategias activas
para distanciarse de los competidores importantes. Los factores mas importantes son:
• Condiciones generales de los costos sectoriales: las estructura de costos
sectoriales contribuirá a decidir si la situación de guerra limitada, no vinculada a
precios, será estable en el tiempo.
• La importancia de las barreras de salida: si las barreras de salida son muy
importantes no es conveniente obligar a salir a algunos competidores, porque las
limitaciones para dejar el mercado podrían incentivar la competencia
intrasectorial.
• La existencia de altos costos de cambio: cuando los costos de cambio son altos,
por ser activos muy específicos, va a resultar difícil que el líder pueda avanzar
en el market share a expensas de sus competidores.
• La capacidad de los competidores: ver benchmarking, Anexo 1
8.7.3 Evolución del sector y su relación con el apalancamiento estratégico
La evolución del sector, además de los cambios que produce en la estructura de precios,
también afecta el apalancamiento estratégico de las empresas en lo que respecta al
producto, la distribución y la promoción. Con la evolución del ciclo de vida de la
industria, registrada en el mercado de hongos frescos en la Argentina, la selección y el
desarrollo de los canales de distribución se transforma en la preocupación clave, dado que
las empresas intentan segmentar el mercado y elevar sus niveles de eficiencia en
marketing y logística.
Cuando la tecnología y el sector se acerquen a la madurez, las tácticas de venta y la
promoción pasaran a ocupar el primer lugar en la negociación. A medida que la
tecnología de producción se difunde, será la estrategia de precios, la principal acción del
marketing mix, ya que las diferencias en las características del producto desaparecerán,
183
incrementándose el nivel de rivalidad entre las empresas y la presión de los canales de
distribución,.Tabla N° 15.
Tabla N° 15. Evolución del sector de champignón y su efecto sobre las 4 P.
PRODUCTO DISTRIBUCIÓN PROMOCIÓN PRECIO
Crecimiento El diseño
dominante esta
bien
establecido.
El rol de los
canales de
distribución
clave para Horst
No resultan
tan importante
en término
medio
Los precios de
referencia aún
no están
claramente
definidos.
Se inicia la
competencia
en precio
Madurez Las
características
de las ofertas
están muy bien
definidas.
Fuerte
estimulación de
las marcas
secundarias y de
las
especialidades
Pocos canales
muy bien
definidos.
Existe alta
competencia por
espacios de
exhibición.
La promoción y
las actividades
de venta se
convierten en
factor clave
Los patrones
de precios ya
están
establecidos.
Se acentúa la
competencia
en precios
Declive 1 Muy baja o
ninguna
innovación de
producto
Se consolidan los
canales.
Fuertes presiones
sobre los
márgenes por
parte de los
canales
La promoción y
los esfuerzos de
venta siguen
intensificándose
La
competencia
en precios es
intensa.
Adaptado y extraído de M. Lele, 1992.
(1) En Declive suponemos la probable ocurrencia de las situaciones mencionadas.
Analizando la evolución del sector y su incidencia en las cuatro P del marketing mix se
pueden obtener las siguientes conclusiones:
184
• El producto, en la etapa actual del ciclo de vida de la industria, origina el
impacto más importante en la rentabilidad y en el mercado.
• Las decisiones relacionadas con los canales de distribución, en la etapa de
crecimiento, son relevantes, en términos del apalancamiento estratégico.
• Las actividades de promoción resultarán más importantes en la madurez de la
industria.
• El precio, en la fase de declive, podría generar los niveles más altos de
apalancamiento estratégico.
• La tecnología y la demanda del consumidor constituyen los principales factores
de evolución del sector.
8.7.4 Implicancias de la estrategia en la industria
A continuación, analizaremos para Horst, el líder en calidad del sector, y para la segunda
empresa, en este caso líder en costo, pero con potencialidad como para transformarse en
primera, los aspectos estratégicos claves.
La primer pregunta que debe plantearse Horst, es determinar si pueden mantener la
posición de líder del sector, a pesar del permanente avance del segundo.
Si bien ambas empresas tienen libertad de maniobra, cualquier cambio estratégico implica
riesgos. Para el líder, es necesario evitar el exceso de confianza en las áreas de tecnología
y marketing. Para el segundo del mercado, la “miopía estratégica” puede limitar a la
compañía a enfrentar los aspectos relacionados con el posicionamiento a largo plazo,
Tabla N°16.
185
Tabla N° 16. Alternativas y factores claves para los integrantes del sector
PARTICIPANTE PARTICIPANTES
Alternativas Factores claves
Líder Establecer una situación de guerra
limitada.
Mantener una situación de guerra
limitada
Iniciar guerra de precios o centrarse en
la defensa de la participación del
mercado.
Específicos de la empresa:
Relacionados con la participación
relativa de mercado.
Relacionados con la posición relativa de
costos
Recursos disponibles Específicos del
sector:
Importancia de las barreras a la salida
del sector Costos de cambio Intensiones
de los competidores Capacidades y
habilidades Externos:
Clima regulador
Otro
participante
Defender nuestra posición de las
empresas mas grandes
A quien deberíamos vender la
actividad?
Atacamos o aceptamos el statu
quo?
Específicos del sector:
Barreras al ingreso
Intensidad de la competencia
Adaptado y extraído de M. Lele, 1992
Para avanzar en el análisis de la estrategia y el posicionamiento del líder en el sector, es
necesario plantearse los siguientes interrogantes y alternativas:
1) ¿Qué datos existen en el sector que demuestren que Horst es líder y que
seguirá siéndolo en el futuro?
2) ¿Dispone de recursos financieros y tecnológicos, de habilidades gerenciales
y del compromiso de la organización, que le permitan lograr un alto grado de
diferenciación en calidad?
3) ¿Será la superioridad tecnológica suficiente, o los consumidores y los
canales de distribución, quienes desempeñarán un papel importante en la
determinación del líder del sector?
4) ¿Qué competidores potenciales existen con la capacidad y el compromiso
suficiente como para ocupar la posición del líder?
186
A continuación, las respuestas a estas preguntas se pueden analizar a través de factores
relacionados con la empresa, el sector y el ámbito macroeconómico y determinan las
alternativas estratégicas más viables a seguir.
� Factores específicos de la empresa
En este ítem, adquieren particular importancia aquellos factores relacionados con:
• La participación de mercado de la empresa
• Su posición relativa en cuanto a costos
• La disponibilidad de recursos
La participación de mercado y la posición relativa en cuanto a costos, son indicadores
acerca de la credibilidad de la empresa en cuanto a las amenazas sobre sus competidores,
mientras que los recursos determinarán la capacidad de la misma para reducir sus precios
o para iniciar acciones contra los participantes que violen el sector.
� Factores específicos del sector
Los más importantes son los siguientes:
• la tasa de evolución tecnológica
• el desarrollo del mercado
La tecnología determina en gran medida, la duración de la fase de crecimiento y la
rapidez de su consolidación.
La evolución del mercado señala la mayor importancia de los canales de distribución con
relación a las empresas que surgirán como líderes, y el tiempo en que el tipo de conflicto
pasa del modelo de ganar - ganar, al de guerra limitada o ganar - perder.
� Factores externos
El análisis de la posibilidad de nuevos participantes en el sector, que representan
amenazas importantes para los líderes, permite visualizar las alternativas estratégicas más
viables a seguir.
187
8.7.5 La modificación del apalancamiento estratégico
Las empresas, no necesariamente deben aceptar las limitaciones que la estructura
competitiva impone a su apalancamiento estratégico. El escenario se puede modificar
mediante distintas tácticas:
1) Adquiriendo otras empresas.
2) Alterando el equilibrio del sector mediante alianzas estratégicas.
3) Introduciendo nuevas tecnologías.
4) Incrementando su capacidad de producción para intensificar la competencia
en precios y obligar a ciertos competidores a abandonar la actividad.
Los términos de la competencia se pueden modificar a través de:
1) Incrementar la competencia mejorando el servicio, aumentando las
inversiones publicitarias, acelerando la introducción de nuevos productos,
etc. Los competidores que no tienen suficiente financiación o no
reaccionan rápidamente, quedarán en desventaja.
2) Modificar la relación valor-precio.
3) Cambiar los canales de distribución o el papel que desempeñan los
mismos.
4) Consolidar el sector, mediante agresivas tácticas de precios y
promociones.
Resumiendo sobre la posición estratégica de las empresas en el sector se puede concluir:
• El sector de hongos frescos está integrado por Horst, la empresa líder; Abrantes
S.A., la seguidora y Champignones Argentinos, sumado a numerosos pequeños
emprendimientos no industriales que ofrecen productos y servicios no
estandarizados, de calidad limitada y en forma estacional. A pesar que los
distintos participantes de éste mercado no ganaban de igual modo, todos
obtenían beneficios. La actual coyuntura recesiva de la economía ha agudizado
188
los términos y la intensidad de la competencia, destruyendo la rentabilidad de
las empresas y trasladando los beneficios a otros eslabones del sistema.
• La posición competitiva condiciona el apalancamiento y limita las opciones
estratégicas, como resultado de las restricciones que impone tanto en la libertad
de maniobra como en los retornos.
• La posición competitiva de Horst, a pesar de ser el líder de un mercado en
crecimiento, presenta un impacto relativamente bajo en las opciones
estratégicas. Su importancia será cada vez mayor a medida que el sector
evolucione hacia la madurez.
• La libertad de maniobra, cuando el tipo de conflicto es “ganar/ganar”, o ''guerra
limitada'' como en el caso de Horst, está limitada fundamentalmente por la
disponibilidad de recursos.
• Según Milind Lele, 1996, la posición competitiva de una empresa, incluye,
además de la participación relativa de mercado, la habilidad de la compañía
para modificar los términos de la competencia. El concepto ampliado suma los
siguientes factores:
1) Liderazgo tecnológico
2) Posicionamiento de la marca
3) Posición relativa en costos
4) Participación en los canales.
En los puntos arriba mencionados la posición competitiva de Horst es fuerte,
excepto en el tema costos. Horst detenta el liderazgo tecnológico del sector,
tiene una marca fuerte y sus productos están presentes en los canales de
distribución más importantes. En cuanto a costos su posición es más débil,
debido a la escala de la industria, la calidad del producto y la importancia
porcentual de las devoluciones, consecuentes de la activa estrategia de
satisfacción de los clientes.
• Horst, como empresa líder, deberá tener presente que sus tácticas no pueden
modificar el tipo de conflicto que existe actualmente en el sector, ya que esto
pondría en peligro su posición dentro de él. Si bien la compañía, no dejará de
desarrollar estrategias que conlleven una reducción de precios, aún al aumentar
189
el volumen ofertado en el mercado, no debe desatar una marcada guerra de
precios intrasectorial.
• La oferta de Horst se reduce a solo dos rubros, aunque últimamente ha
incursionado en alguna línea nueva de desarrollo incipiente. La falta de un
portafolio de productos constituye una limitante para la competitividad de la
compañía. Sin embargo la extensión de la línea podría elevar más aún los
costos y a su vez desviar los recursos necesarios para la reducción de los
mismos.
• La actual política de precios de Horst está fuertemente acotada, como ya se dijo,
por el aseguramiento de la calidad y la satisfacción de los clientes. Los
competidores son los que llevan adelante la táctica de bajar los precios a
expensas de la calidad, aprovechando la circunstancia actual de un mercado
particularmente recesivo. La posibilidad de ajustar los precios, por parte de
Horst, deberá ser pautada cuidadosamente para evitar una guerra en el sector, y
sólo podrá utilizarse frente al descenso de los costos fijos consecuente de la
ampliación de la planta o de un aumento de la productividad, situación
particularmente difícil en estos momentos, dado el fly from quality,
consecuencia de la devaluación.
• Las acciones de promoción de Horst se limitan actualmente al sostenimiento de
la marca, la promoción del producto en puntos de venta y la distribución de
folletos educativos incluidos en el packaging.
• La ampliación del volumen ofertado de producto requiere acceder a un mayor
número de consumidores. Con este objetivo será necesario seleccionar nuevos
mercados meta, realizar una investigación de mercados, segmentar los
potenciales clientes y determinar el posicionamiento de la empresa en cada
nicho, evaluando los posibles canales de distribución y los precios adecuados.
• Las empresas saben que la competencia en precios tiende a reducir los mismos,
y una vez que los disminuyeron, en condiciones de estabilidad, resulta muy
difícil incrementarlos nuevamente, debido al alto poder de los canales de
distribución que no se resignan a perder ganancias. Por estas razones, las
compañías deberían limitar la competencia a tácticas no relacionadas con el
precio, como la satisfacción del cliente, la inversión publicitaria, etc.
190
9 CAPÍTULO 9. LA PÉRDIDA DE LA RENTABILIDAD
La crisis institucional, la inseguridad jurídica y el avasallamiento de los derechos de
propiedad por un lado, sumado a la incompletitud de los contratos, el oportunismo y la
inversión en activos específicos por el otro, constituyen básicamente la piedra angular
sobre la que se asienta la disminución de la rentabilidad de la industria productora, que en
la práctica se materializa primero por el incremento del aporte al estado vía impuestos,
segundo por la crisis de financiamiento y tercero por la pérdida de la cuasi renta
propiamente dicha.
9.1 LA COMPONENTE IMPOSITIVA
“La función principal de las instituciones en la sociedad es reducir las incertidumbres,
establecer una estructura estable (no necesariamente eficiente) para la interacción
humana”. D. North.
La relación entre las instituciones y las organizaciones, es consecuencia de que estas
ultimas afectan el entorno institucional, que a su vez limita la acción de las
organizaciones. Este análisis permite una comprensión de los lobbies económicos y
grupos de presión que se hallan en la sociedad, que por su poder interfieren en las
instituciones en la búsqueda de ganancias.
Actualmente, una empresa que pague todos los impuestos debe aceptar que el Estado se
quede, como mínimo, con el 62% de sus ganancias (en este cálculo sólo se consideran el
impuesto a las ganancias, ingresos brutos y aportes patronales y no se incluyen otros
impuestos nacionales, provinciales y municipales). Este avance sobre los derechos de
propiedad vía el sistema impositivo es consecuencia de un estado sobredimensionado al
que nunca le alcanzan los recursos. Mientras el sector privado no tuvo más remedio que
cumplir con la ley, el estado no sólo no lo respetó, sino que incrementó el gasto público
en 10 años de convertibilidad en 110%. R.Cachanovsky, (2002).
Por otra parte las alícuotas excesivamente elevadas, y su modificación continua,
estimulan la evasión, erosionando todo el sistema productivo en ciertos sectores de la
economía que genera nuevos privilegios.
191
En la siguiente tabla 17, se observa como está estructurado el sistema tributario argentino,
principalmente, sobre la imposición a la renta, el patrimonio y el consumo.
Tabla N° 17. Principales tributos en las tres áreas de gobierno
FEDERAL PROVINCIALES MUNICIPALES
A LAS GANANCIAS sobre los ingresos brutos Tasas retributivas de
servicios
A LA GANANCIA MÍNIMA
PRESUNTA
sobre manifestaciones
parciales de patrimonio
(inmuebles y
automotores)
derechos específicos
SOBRE LOS BIENES PERSONALES de sellos
A LA TRANSFERENCIA DE
INMUEBLES DE PERSONAS
FÍSICAS
tasas por la retribución de
servicios
A LOS INTERESES PAGADOS Y EL
COSTO FINANCIERO DEL
ENDEUDAMIENTO EMPRESARIO
AL VALOR AGREGADO
INTERNOS
SOBRE LOS COMBUSTIBLES
LÍQUIDOS Y EL GAS NATURAL
REGÍMENES DE LA SEGURIDAD
SOCIAL
Fuente: elaboración propia 2002
En el Anexo 6, se muestra la gran cantidad de impuestos que debe tributar la empresa,
que implican, no solo una pesada carga económica, sino también un cargo administrativo
importante por la complejidad de los mismos. Del mismo Anexo 6, surge el incremento
de la carga impositiva resultante de la variación de las alícuotas y de imposición de
nuevos impuestos.
� El IVA: un caso particular
Un caso a citar para toda la industria es la alícuota del IVA ventas al 10.5%, mientras que
el mismo tributo para la adquisición de insumos, está gravada con un 21%, esto genera un
192
crédito fiscal permanente que al no ser de libre disponibilidad para el pago de otros
gravámenes, lo transforman en una retención más.
En este sentido es importante citar la opinión de J. Medina y L. Soto, (2000): “ Aunque
en teoría el IVA es un impuesto al consumo, y no ha sido la intención del legislador
gravar a la producción, la forma en que se ha implementado su recaudación (al modificar
la alícuota al 10,5%, descargando contra esta recaudación el pago del impuesto realizado
en sus compras de insumos al 21%) genera situaciones en las cuales el IVA no puede ser
deducido. De esta manera, el IVA se transforma de hecho en un impuesto a la
producción”.
En la siguiente tabla se observan los créditos fiscales permanentes, ocasionados por las
diferentes alícuotas que corresponden a las posiciones de IVA mensual de Horst durante
el año 200, que no son de libre disponibilidad por lo tanto no pueden utilizarse para el
pago de otros impuestos, sino que se transforman en un crédito fiscal permanente. Tabla
18.
Tabla N° 18. Posición mensual de IVA de Horst, Año 2001.
MES PESOS
Enero 3.173
Febrero 6.182
Marzo 2.752
Abril 1.807
Mayo 4.183
Junio 1.624
Julio 3.927
Agosto 5.204
Septiembre 10.467
Octubre 13.974
Noviembre 11.408
Diciembre 5.129
Elaboración propia, 2002
9.1.1 Incidencia de los impuestos en la pérdida de la rentabilidad
193
El aumento del costo de producción del Kg. de champignón de Horst en los últimos años
como consecuencia de la aparición de nuevos impuestos, sumado a la modificación de las
alícuotas de los ya existentes, se puede observar en la siguiente tabla 19.
Tabla N° 19. Incidencia de los impuestos en el costo de producción
AÑO PRODUCC
IÓN
TN/AÑO
TOTAL DE
IMPUESTOS
EN PESOS
IMPUESTOS
EXPRESADO
EN PESOS/ KG.
% DE
AUMENTO
AÑO 98=100
1998 236 27.985 0.12 100
1999 272 61.274 0.23 192
2000 308 111.079 0.36 300
2001 360 126.805 0.35 292
Elaboración propia, 2002
En la tabla anterior claramente se observa la incidencia de los impuestos en el costo de
producción. La carga impositiva aumentó un 292% en el término de cuatro años, esto se
ve reflejado en la incidencia en el costo de producción ya que de constituir solo $0.12/kg.
pasó a ser $0.35/kg. Si se considera el precio de venta al supermercado, el aumento de los
impuestos representa una pérdida del 5% de la rentabilidad por cada kilo vendido.
Conclusión
• El sistema tributario argentino en sí mismo es confiscatorio, además, la
estructura impositiva no sólo es amplia y complicada, sino que privilegia a
algunos de los jugadores.
• El sistema actual es ineficiente y dificulta el mejor desenvolvimiento de la
actividad: es necesario eliminar exenciones y reintegros que privilegian algunas
actividades, generalizar tributos y reducir el número de impuestos para tener un
sistema más simple y que cumpla con los objetivos de financiar gastos
indelegables del Estado.
• Se ataca la seguridad jurídica y la propiedad privada modificando los contratos
y disponiendo resoluciones con políticas impositivas que varían continuamente.
• En cuatro años Horst resignó $0.23/kg vendido, que fue apropiado por el estado
vía impuestos, esto representa un 5% sobre el precio de venta al supermercado.
194
• El Impuesto al Valor Agregado, IVA, a raíz de sus diferentes alícuotas, (21%
para las compras y 10.5% para las ventas), actúa para la industria como un
crédito fiscal permanente
• Dada la tradición confiscatoria de la Argentina8, para volver a captar
inversiones hay que lograr ser previsibles en materia impositiva, disminuir la
incertidumbre, e implementar una reforma del estado que permita reducir la
carga tributaria por dos razones: para incentivar la inversión y para incorporar a
grandes sectores de la sociedad al mercado formal.
9.2 EL SISTEMA FINANCIERO
El costo financiero es otro factor sumamente importante cuando se analizan las causas de
la pérdida de la rentabilidad en la industria productora. Es un tema sumamente extenso e
importante y escapa a este trabajo el análisis minucioso del mismo.
Si cabe señalar que hay dos causas relevantes con respecto a Horst: una es el efecto del
Estado como tomador de fondos, y la otra es la prolongación de los plazos de pago de los
supermercados que se analiza en el punto 9.2.1.
� El Estado
El déficit del Estado, que por su ineficiencia requirió fondos continuamente de la plaza
financiera, contribuyó a la iliquidez de la misma, y por lo tanto elevó las tasas de interés
para el sector privado a valores que serían considerados usura en países con un entorno
institucional adecuado. Cabe recordar que en Argentina en el período 2000/01, hubo
deflación de precios, en ese interim las tasas de interés para una PyME, estaban en un
rango que variaba desde el 15% al 40% de acuerdo al banco, modalidad del crédito,
acuerdo de descubierto, descuento de cheques de terceros, etc.
8 Vale la pena recordar aquí los conceptos de D. North, acerca del path dependency, es decir el concepto del tiempo histórico en el análisis de las
instituciones y su relación con la performance económica. El autor sostiene que: el pasado enseña, pues el presente y el futuro son consecuencia de la
continuidad de las instituciones en la sociedad. Analiza además la relación entre el ambiente institucional y los derechos de propiedad señalando que la
plena vigencia de las instituciones garantiza una mejor performance económica, agrega que en aquellos casos en que los derechos de propiedad se
encuentran en peligro las posibilidades de crecimiento se debilitan.
195
9.2.1 Incidencia del costo financiero en la pérdida de la rentabilidad
La prolongación de los plazos de pago de los supermercados de 30 a 60/90 días, según los
casos, obligó a las empresas a financiar su capital de trabajo por medio del sistema
financiero. En la siguiente tabla 20 se observa el costo del financiamiento para Horst en
los años 99/01, la consecuencia directa de este costo es la pérdida de $0.252 de utilidad
por Kg. producido.
Tabla N° 20. Costo del financiamiento
AÑO PESOS KG. PRODUCIDOS COSTO/ KG.
1999 2.708 272.000 0.01
2000 24.039 308.000 0.078
2001 90.641 360.000 0.252
Elaboración propia, 2002
Conclusión
• El estado, consecuencia de su ineficiencia para utilizar con inteligencia los
recursos que disponía, sumado a su incapacidad para recaudar impuestos,
concurrió al mercado financiero para cubrir sus cuentas en rojo, provocando una
astringencia de fondos que derivó en una fuerte alza de la tasa de interés.
• Los bancos dejaron de prestarle al sector privado y optaron por direccionar sus
créditos al estado, en la creencia que la seguridad de cobranza era mayor. Ya se
sabe que el estado entró en default a principios del año 2002.
• La falta de capitales disponibles para el sector privado elevó sustancialmente las
tasas de interés para las empresas contribuyendo a elevar sus costos.
• En el caso de Horst, los intereses pagados en el año 2001, representaron
$0.252/Kg producido, es decir $ 90.641.
• Los intereses pagados en el año 2001 constituyen el %4.1 por cada kg. vendido
9.3 LA CUASI RENTA
"La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es
decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La parte
196
especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porción, de existir
alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario" O. Williamson,
(1996).
La circunstancia a la que se refiere el autor en particular, es la amenaza del
incumplimiento de contratos y la presencia de cuasi-rentas apropiables con activos
especializados. Luego de realizar una inversión específica, es muy alta la posibilidad de
que haya un comportamiento oportunista, y en general se crean dichas cuasi-rentas,
Supongamos que un activo es propiedad de un individuo y se alquila a otro. La cuasi-
renta del activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es decir, su valor
en el siguiente mejor uso alternativo a otro inquilino. La parte especializada
potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porción, de existir alguna, en
exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario. Si no hubiera un segundo
usuario disponible, la totalidad de la cuasi-renta estaría sujeta a la amenaza de
apropiación por parte de un oportunista o inescrupuloso.
Una vez instalado un activo, como los realizados por Horst, se crean barreras de salida tan
costosas de quitar o es tan especializado para un usuario en particular, (el
supermercadismo), que a pesar que el precio abonado a la empresa por el producto se
redujo, la calidad del producto y los servicios de ese activo al consumidor final mantuvo
de manera inalterable. De este modo, en un mercado de competencia libre y abierta para
entrar y salir del mismo, la especialización del activo instalado (o más precisamente los
altos costos de hacer que esté disponible para otros) crea una cuasi-renta, pero no una
renta “monopolista”.
En otras palabras, la cuasi-renta apropiable no es una renta monopolista en el sentido
habitual, es decir, el valor incrementado de un activo protegido de la entrada de otros al
mercado, con referencia a la que habría tenido en un mercado abierto. Las cuasi rentas
tienen lugar con mercados abiertos y sin que haya restricciones a los activos de la
competencia.
197
9.3.1 La cuasi renta en Horst
En Horst, la cuasi-renta se origina por la inversión en activos fijos muy específicos e
innovadores en el proceso de producción que determinaron que la empresa tuviera un plus
en el precio de venta de los hongos al supermercado. (Anexo 5 Activos Específicos).
El primer usuario disponible para Horst, (líder en calidad en la industria), está constituido
por la cadena de supermercados Disco y Jumbo, cuyo target es el mercado ABC1 de la
población, caracterizado por la demanda de productos de alta calidad. Disco es
abastecido por Horst y Chung, (este último le vende un porcentaje pequeño), mientras que
la marca Bells, propia del supermercado, es producida por Horst. Jumbo es abastecido por
Horst y Abrantes. Los plazos de pago eran en Diciembre del 2001 de 60 días. (Ver
precios).
Conviene recordar que Disco constituye el 40% de las ventas de la empresa, mientras que
Jumbo el 13%, es decir que sumadas la demanda de ambas cadenas, representan mas de la
mitad de las ventas.
El segundo grupo de usuarios pertenece a la cadena de supermercados Norte, Carrefour,
Coto, Wal Mart, que demandan productos de menor calidad que el primer grupo, y estan
abastecidas por Horst, Abrantes, (líder en precio), y Champignones Argentinos, (para el
análisis de las cuasi rentas me referiré como segundo usuario a la cadena Norte). Norte y
Carrefour venden champignones en bandejas de similar calidad a las de Jumbo y Disco,
pero el grueso de sus ventas es a granel, de menor calidad ya que el producto se deteriora
mas rápidamente por el almacenaje en bolsas, y con un menor precio. Los plazos de pago
eran de 60 a 90 días al finalizar el año 2001. Norte representa el 28% de las ventas de
Horst, Coto el 4%.
El tercer usuario está representado por el Mercado Central, que vende los productos de
calidad mas baja y es donde se observan los comportamientos oportunistas mas notorios,
la mayor inseguridad jurídica y evasión impositiva9.
9 Horst vendía en el Mercado Central a quince puestos aproximadamente, con varios de ellos tuvo serios
problemas de cobranza, algunos ya figuran como incobrables en el balance. La metodología de compra
198
En la siguiente tabla 21, se pueden observar los precios de venta al supermercadismo para
el último trimestre del año 98 y el mismo período del año 2001, los precios de venta del
sector de la distribución al consumidor y las cuasi rentas originadas con respecto al
segundo y al tercer usuario.
Tabla N° 21. Cuasi rentas de Horst.
DISTRIBUIDOR P.V.HORST
98
P.V. SUPER
98
P.V. HORST
01
P.V. SUPER
01
S. Norte bandeja 200 gr. 7.40 10.40 6.50 9.45
S. Disco bandeja 200 gr. 7 9.10 6.10 9.50
Cuasi renta 1er usuario 0.40 ------ 0.40
Mercado Central 6 7.50 3 4.50
Cuasi renta 2do usuario 1 3.1
S. Norte granel 4 5.50
Mercado Central 6 7.50 3
Cuasi renta granel 1
Elaboración propia, 2002.
P.V. Horst 98 se refiere al precio de venta de Horst al supermercado distribuido en bandejas de
200 gr. para el cuarto trimestre del año 1998,en $/Kg. P.V. Super 98 se refiere al precio de venta
del supermercado al consumidor para el cuarto trimestre del año 1998, en $/Kg.
De la tabla 21 surge con referencia al producto en bandeja de 200gr. que la porción
apropiable de la renta del primer y segundo usuario con respecto al tercero, (Mercado
Central), se incrementó considerablemente en el período considerado, esto dio lugar al
comportamiento oportunista de la distribución quienes forzaron a la industria a reducir el
precio de su producto, mientras que ellos no lo redujeron en la misma proporción al
consumidor final. Es decir que mientras las diferencias de precio entre usuarios no son
significativas, (bajas cuasi rentas), la presión del supermercadismo por descuentos en los
apela a prácticas oportunistas, ya que en la medida que se genera confianza entre la empresa y el
comprador, estos últimos prolongan los plazos de pago, y luego presionan a la empresa para que continúe
proveyéndoles con el objetivo de "poder pagar su deuda". La mayoría de las ventas es sin impuestos. La
mercadería a granel a veces está lavada con sustancias prohibidas. Las bandejas tambien violan otros
requerimientos de SENASA, con referencia al etiquetado y al empaque.
199
mismos no es importante, ya que no tiene posibilidades de adquirir el producto con
sustanciales ganancias en otros mercados.
La situación es diferente cuando aumenta la oferta del producto en el Mercado Central, ya
que se produce un descenso de precios (una mayor cuasi renta entre el segundo y el
tercer usuario), que el supermercado intenta capitalizar inmediatamente presionando para
una rebaja de precios de la industria productora, que parte la traslada al consumidor final,
pero otra porción de la renta se la apropia.
Como se verá mas adelante el Mercado Central en este caso actúa como rector de precios,
a pesar que el producto es "distinto" cualitativamente, además de estar caracterizado por
diferentes condiciones de comercialización.
En otras palabras, cuando la cuasi renta aumenta, a raíz en este caso de una mayor oferta
de producto al mercado, el supermercadismo presiona a las empresas productoras por una
reducción de precios que ellos no trasladan en la misma proporción al consumidor final
Resulta llamativo el caso de Disco que a pesar del descuento de Horst, debido a las
presiones ejercidas por este con motivo de la recesión, aumenta el producto, dando como
resultado un incremento neto del 17%.
Con respecto al producto a granel, recién se puede evaluar la cuasi renta en Horst, a
partir del año 2001, pues anteriormente no se comercializaba de esta forma en Norte. Con
la venta de la cadena a Carrefour cambia el posicionamiento del supermercado y con el
objeto de abaratar el producto, comienza la venta de champignones a granel. Tabla 22
La caída en los precios de Horst fue mas que proporcional que la efectuada por los
supermercados al precio en góndola.
200
Tabla N° 22. Variación porcentual de precios.
PRECIO DE VENTA
HORST 01/98
PRECIO DEL
SUPERMERCADO AL
CONSUMIDOR FINAL 01/98
Super Disco - 13 % + 4 %
Super Norte bdja.200
gr.
- 26 % - 23 %
Super Norte granel kg.
Mercado Central - 50 % - 40 %
Nota: en el caso de Norte estan computados los valores a granel y por bandeja, porque casi no hubo ventas de estas últimas
en el 2001, cuando se toma el valor de la bandeja la caída de precio es menor al 10%.
Elaboración propia 2002.
De las tablas 21 y 22, resulta claro que en la medida que la cuasi renta crece, mayor es la
probabilidad de encontrar comportamientos oportunistas en el eslabón siguiente de la
cadena.
En la tabla 23, se calculó el porcentaje de remarcación del supermercado al consumidor
final en los dos períodos considerados con respecto a los precios de venta de Horst, en
ella se ve que para el año 2001, estos se incrementaron en todos los casos, esto demuestra
nuevamente que parte de la renta de la empresa fue quedando en poder de los
supermercados.
Tabla N° 23. Porcentaje de remarcación del supermercado con respecto al precio de
Horst
SUPERMERCADO % DE
REMARCACIÓN
AÑO 98
% DE
REMARCACIÓN
AÑO 01
DIFERENCIA
01/98
Disco 30% 56% 26%
Norte bdja 200 gr. 41% 45% 4%
Norte granel Kg. 38%
M. Central Kg. 25% 50% 25%
Elaboración propia, 2002-10-28
El precio de Norte en bandeja de 200 gr. se refiere al kg.
201
Tanto el Mercado Central como Disco se comportaron de igual modo, es probable que el
porcentaje de Norte resulte bajo, porque el grueso de la venta de champignones en esta
cadena está concentrada actualmente en el producto a granel.
9.4 CUÁL ES EL MOTIVO DE LA PÉRDIDA DE LA CUASI RENTA?
La teoría moderna de los costos de transacción se basa en dos supuestos básicos de
comportamiento, el oportunismo y la racionalidad limitada, y se hace operativa por el
papel central que se le da a la especificidad de los activos.
Se ha demostrado que la racionalidad limitada influye en la redacción de contratos
incompletos. El temor al oportunismo, en particular con relación a las inversiones
específicas, tiene una influencia aún mayor: cuanto más vulnerable es el proveedor, es
más probable que deba negociar un contrato formal.
Por último, pero no por ello menos importante, el desorden institucional facilita los
riesgos asociados al hecho de confiar en los contratos, las muestras abiertas de
oportunismo son frecuentes y muy a menudo el litigio resulta costoso e ineficaz, de aquí
que el riesgo de incumplimiento contractual sea tan alto. Este será controlado en tanto y
en cuanto los agentes perciban el riesgo de sanciones. El surgimiento de normas, sus
evoluciones y los incentivos a la obediencia de las mismas son de importancia tanto en el
micro como en el macroanálisis.
9.4.1 Primera respuesta: La importancia del ambiente institucional
"La plena vigencia de las instituciones y los derechos de propiedad, garantizan una mejor
performance económica, ya que en aquellos casos en que estos se encuentran en peligro
las posibilidades de crecimiento se debilitan. Los sistemas de mayor perfomance son
aquellos en donde justamente están claros y en vigor los derechos de propiedad". D.
North.
202
Las transacciones son intercambios de derechos y su costo está íntimamente relacionado
con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional. La seguridad jurídica está
condicionada por la vigencia de un mínimo de orden institucional. El orden introduce
racionalidad, la seguridad disipa o neutraliza amenazas.
Los incumplimientos de contratos contribuyen, sin duda, a la inseguridad jurídica, y se
manifiestan en el caso de la relación entre Horst y los supermercados en la violación de
los acuerdos contractuales, que se materializa de diferentes formas:
� Modificación de la moneda de pago.
Un caso particular en la actualidad se refiere al pago anticipado si las empresas aceptan
bonos provinciales Patacón o nacionales LECOP, (Letras de Cancelación de Obligaciones
Provinciales). Es que los supermercados están en todo el país y tienen un abanico de
bonos de las distintas provincias que les causa dificultades a la hora de contabilizarlos.
Una cadena compra a pagar a 90 días y a partir de los 15 días acepta negociar con sus
proveedores para pagarles anticipadamente si aceptan patacones o LECOP, con una tasa
de descuento del 3 al 5 por ciento mensual. Estos títulos tienen una paridad del 91 por
ciento frente al peso. Es decir una lámina de 100 Patacones o LECOP se compran en el
mercado por $ 91, sin embargo los supermercados pagan a sus proveedores con una
paridad: 1 Patacon=1 Peso = 1 LECOP.
En el Anexo 11 hay un modelo de carta enviada al Supermercado Norte, en el cual la
empresa “acepta” el pago en estas cuasi monedas. Cabe aclarar que todas las cadenas de
supermercados adoptaron y presionaron a las empresas con esta modalidad de pago a
pesar de existir en algunos casos órdenes de compra de por medio, que no la
especificaban. Carrefour es quien consigue los plazos más largos: 120 días y cobra 5 por
ciento mensual por pagar al contado. Ambito Financiero, Mayo 2002
� Deducciones no previstas
En el Anexo 13, hay una notificación de Norte "aceptada" por la empresa, acerca de un
descuento especial con motivo del "cumpleaños del supermercado", a pesar que ya se
había convenido con este un porcentaje de negociación para el año del ocho por ciento.
203
� Descuentos no autorizados
En el Anexo 16 figura una nota recordándole al supermercado que ha finalizado una
oferta con descuentos especiales, es común que el área administrativa del supermercado
se "olvida de pasar los nuevos precios" de Horst a las bocas de venta (sin descuentos), por
lo tanto la empresa pierde la diferencia entre el precio con y sin descuentos.
� Modificación de los plazos de pago
En el Anexo 8, está la comunicación acerca de la modificación de los plazos de
vencimiento de las facturas, esto implica un descuento del 3% mensual sobre el precio
que la industria factura, correspondiente a la tasa de interés vigente en el mercado para
esa fecha. Los supermercados, en un comportamiento claramente oportunista, han
conseguido un buen negocio con la caja al contado ya que compran cheques con una
ganancia del 8 por ciento para pagar a los proveedores. La falta de crédito bancario los ha
colocado en uno de los dominadores del mercado.
� Descuento por acciones publicitarias
En el Anexo 15, hay una nota del supermercado con un descuento fijo por acciones
publicitarias no pautada en la negociación anual.
Como conclusión es importante recordar la propuesta de la economía de los costos de
transacción que insiste que el mundo real enfrenta la situación de la racionalidad limitada
y la potencial presencia del oportunismo, y por lo tanto para tratar de evitarlo requiere del
diseño de estructuras especializadas para gobernar las transacciones, basándose en el tipo
de especificidad de activos involucrado en la transacción.
• Se deben diseñar estructuras de monitoreo y control que permitan a los agentes
tratar los riesgos potenciales de incumplimiento de contratos.
• Es decir, que considerando la existencia de oportunismo, de contratos
incompletos, y en presencia de activos específicos, Horst debería responder
creando ex ante estructuras de gobernancia que permitan la realización de
204
contratos con salvaguardas, para poner límite a los costos del oportunismo que
derivan en altos costos de transacción ex post.
9.4.2 Segunda respuesta: La especificidad de activos.
La transacción ideal en economía y derecho (donde la identidad de los compradores y
vendedores es irrelevante) se obtiene cuando la especificidad de los activos es cero. La
identidad importa siempre y cuando la inversión en activos específicos aumente, dado que
estos pierden valor productivo cuando son redestinados a la mejor alternativa posible. La
presencia de perturbaciones requiere respuestas más numerosas en coordinación como
consecuencia del aumento de la inversión en activos específicos.
O.Williamson, introduce el concepto de especificidad de activos a fin de designar la
pérdida de valor de una inversión en el caso de incumplimiento de un contrato por
oportunismo. La especificidad de activos hace referencia a la posibilidad que este pueda
ser redistribuido para otros usos y por usuarios alternativos sin sacrificar valor
productivo. La importancia de estos resulta evidente en el caso de Horst y el
supermercadismo, ya que transita un contexto de contratos incompletos a corto plazo.
Los plazos máximos de contratación de Horst son de un año para el caso de Disco, Jumbo
y Norte, en otras cadenas como La Anónima, WalMart, Coto, etc. los plazos son mas
cortos.
En Disco y Jumbo, la renovación del contrato es casi automática, además la empresa
vende en estas cadenas ininterrumpidamente desde el año 1995, esto hace que la
frecuencia en las transacciones haya contribuido a crear compromisos creíbles entre las
partes. Por otra parte el posicionamiento de ambas con respecto a la calidad de los
productos ha creado un vínculo muy importante ya que coincide con la estrategia genérica
escogida por Horst.
En el caso de Norte, si bien el plazo es el mismo, la incertidumbre es mayor, no se han
generado aún "compromisos creíbles" entre las partes, ya que en numerosas ocasiones el
vínculo comercial se interrumpió, esto hace por lo tanto, que el contrato a pesar de tener
las mismas características y el mismo plazo que en Disco y Jumbo, sean “diferentes” para
205
la empresa. El tema central es que la transacción entre Horst y Norte está desalineada, ya
que para el supermercado la estructura de gobernancia elegida para adquirir
champignones es la de mercado, mientras que para Horst debe ser un tipo híbrido. Esta
falta de alineación del contrato, trajo aparejado mayores costos de transacción ex post.
En este sentido la existencia de incentivos para crear las estructuras de gobernancia
apropiadas para las transacciones, está ligada al nivel de exposición de pérdidas futuras
de parte de los agentes económicos, que participan en contratos incompletos. Es decir
Horst pierde por la inversión en activos específicos con contratos de corto plazo, en
cambio Norte sabe que puede recurrir al mercado por el tipo de producto que pone en
góndola.
P.Joskow, (1999), en un trabajo realizado (que bien puede extrapolarse al caso del
champignón), acerca de activos específicos y la duración de los contratos en el mercado
del carbón, sostiene que cuanto mayor sea la inversión en este tipo de activos, mayor
también debe ser el periodo de tiempo, sobre el cual las partes deberán establecer los
términos del contrato ex-ante. Por lo tanto un acuerdo sobre la duración del contrato está
directamente relacionado con la importancia de la inversión en los activos.
Cada modo alternativo de contratación se caracteriza por:
• La tecnología de provisión.
• El precio al que el producto se comercializa,
• La estructura de gobernancia (incluyendo salvaguardias), en las que el contrato se
inserta.
Estas tres características: especificidad de activo, precio y gobernancia deberían estar
determinadas simultáneamente de una manera consistente. Se presupone que frente a
altos niveles de especificidad de activos las estructuras de gobernancia más eficientes son
las jerarquías mientras que a baja especificidad de activos las ligadas al mecanismo de
precio, el mercado, son las que presentan la mayor eficacia.
9.4.3 Tercera respuesta: El oportunismo entre los supermercados y Horst.
206
El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de revelar la
información, dirigidas a obtener beneficios propios. Los agentes no son oportunistas
continuamente, sino que algunos pueden serlo en algún momento, característica
suficiente como para buscar respuestas organizativas, frente a este problema.
En este mismo capítulo ya se mencionó, que la crisis institucional caracterizada por una
violación a la letra de los contratos, sumado a un avasallamiento del derecho de propiedad
dio y da lugar a prácticas desleales, (incumplimiento de contratos), que se materializan
por:
1) La realización de descuentos no previstos, devoluciones no autorizadas,
el pago fuera de término sin intereses compensatorios y el cobro por la
participación en publicidades no convenidas.
2) La evasión impositiva en la industria es otra práctica oportunista, que
determina que no todas las empresas se encuentren en un pie de igualdad,
en un mercado altamente competitivo.
3) El incumplimiento de las normas sanitarias especialmente el lavado con
sustancias tóxicas para disimular la falta de calidad del producto, es otra
muestra de oportunismo frecuente, que origina una competencia desleal
entre las empresas productoras.
4) En la actualidad se ha dado la paradoja en algunos casos que los
supermercados les cobran intereses a sus proveedores para pagarles la
mercadería que ya vendieron al público. En otras palabras cobran
intereses a los proveedores por su propio dinero. Horst le entrega al
supermercado la mercadería con vencimiento de pago a 60 días. El
supermercado en ese lapso vende la mercadería y se hace de dinero en
efectivo. Si el proveedor quiere cobrar antes, se le cobra un interés de
entre 3 y 5 por ciento mensual de acuerdo a la cadena de supermercados
de que se trate. Anexo 7.
La lección más importante, a los fines de estudiar la organización económica es la
siguiente: Si asumimos un comportamiento benigno de las partes, todos los problemas se
resolverían por acuerdos generales. En presencia de oportunismo, y asumiendo
207
racionalidad limitada y contratos incompletos, los costos "ex-post" contractuales se
reducirían si se toman medidas preventivas apropiadas "ex ante". Aún asumiendo la
ausencia de oportunismo, pero en presencia de racionalidad limitada, la negociación sobre
la base de buena voluntad por ambas partes resolvería los problemas de las
organizaciones. Asumiendo el oportunismo y la racionalidad total, los conflictos
organizativos se solucionarían con medidas preventivas y el diseño de contratos
completos.
Resumiendo:
• El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de
revelar la información, dirigidas a obtener beneficios propios.
• Las transacciones que están sujetas a oportunismo "ex post" se beneficiarán si se
logran diseñar salvaguardas apropiadas "ex ante".
• Como respuesta al oportunismo, se busca lograr “compromisos creíbles”,
realinear los incentivos, o diseñar estructuras superiores de gobernancia dentro de
las cuales organizar las transacciones.
• En la industria el oportunismo se observa en innumerables casos, los mas
importantes constituyen: el incumplimiento de los contratos y las prácticas
desleales asociadas a este, la evasión impositiva, y la violación de las normas
sanitarias.
9.4.4 Cuarta respuesta: Los contratos incompletos de Horst.
A partir de la racionalidad limitada, la economía ha aprendido, que todos los contratos
complejos son inevitablemente incompletos. De aquí la importancia para la teoría de las
organizaciones. Los contratos definidos entre los agentes económicos son incompletos, ya
que no hay capacidad para anticipar todas las contingencias futuras.
En los Anexos 9 y 10, se adjuntan dos modelos de órdenes de compra, uno corresponde al
realizado por la empresa Horst con Disco y el segundo con Norte. En ambos se observa
que son de corto plazo, figura el precio, pero no las cantidades ya que esto se hace por
requerimiento diario, la calidad está implícita, y no poseen ningún tipo de salvaguardas
especiales. Esto último es importante ya que: un contrato de largo plazo que especifique
208
los términos y condiciones ex-ante, resulta ser un vehículo apropiado para evitar
problemas, que derivan en mayores costos de transacción, ex-post.
Hacemos mención a dos contratos, porque existe una diferencia entre ambos que se
relaciona, con la importancia del orden privado. Un enfoque de orden privado a los
contratos requiere de apoyo, ya que las buenas intenciones o los meros acuerdos estan
más propensos al fracaso, que es lo sucedido en numerosas ocasiones con el
supermercado Norte y también con Carrefour. Esto a su vez trae a colación como se verá
mas adelante, al tema de los compromisos creíbles que tanto interesan a la economía de
costos de transacción.
Generalmente, las partes que llevan adelante una relación de dependencia bilateral a largo
plazo, reconocen que los contratos dejan espacios vacíos y a veces se salen de la
alineación correcta. Corregir errores y efectuar un realineamiento efectivo siempre está en
el interés colectivo de las partes, aunque la distribución de las ganancias resultantes es
indeterminada, y es en estas negociaciones donde la industria productora fue perdiendo su
rentabilidad. Previsiblemente, imperó la negociación por intereses propios, que además de
ser costosa en sí misma, condujo a la pérdida de sus ganancias.
Los principales costos se originan a raíz de una mala adaptación de las transacciones
durante el período de negociación. Además, como sostienen Grossman y Hart, la
perspectiva de una negociación ex post invita a un posicionamiento ex ante de tipo
ineficiente.
A medida que se incrementa la necesidad de realizar inversiones hay que realinear las
transacciones, por lo tanto es necesario recurrir a un mecanismo diferente. Las
adaptaciones de este tipo, según O. Williamson, se consideran como de clase (C), donde
C significa cooperación.
� El contrato Horst – Disco
Para el análisis de este vale la pena recordar previamente la misión de Horst que dice en
una de sus partes "constituirse en la empresa líder en producción industrial y
comercialización de champignones. La calidad de procesos y productos, la tecnología de
209
punta, la eficiencia productiva y el gerenciamiento especializado nos permiten satisfacer
permanentemente las demandas de nuestros clientes..."
Para lograr cumplir con este objetivo, Horst realizó una gran inversión, (tecnología de
provisión), que le ha permitido ser más eficiente para producir y obviamente para
satisfacer la demanda, en comparación con la industria de la década del 80.
Conviene también citar, el esquema de contratación simple adaptado de Williamson,
donde k se emplea para medir los activos específicos de las transacciones: las que utilizan
la tecnología de uso general son aquellas para las que k = 0. Estos responden a esquemas
de producción anteriores a la década del 90, así como también a productores artesanales y
estacionales cuyo destino final generalmente es el Mercado Central.
Cuando las transacciones utilizan la tecnología de uso especial, existe una condición de
k > 0. Aquí los activos estan especializados según las necesidades de cada una de las
partes. Por lo tanto, en el caso en que se interrumpiera prematuramente las transacciones
de este tipo, los valores productivos de Horst, se sacrificarían.
Mientras que la contratación clásica de mercado es suficiente para las transacciones del
tipo k = 0, la estructura de gobernancia de mercado presenta riesgos cuando existen
activos específicos involucrados en las transacciones. Por lo tanto Horst y los
supermercados tienen un incentivo especial, para diseñar salvaguardas o garantías. En el
caso de Horst el objetivo es proteger las inversiones realizadas en activos específicos, en
el caso de Disco y Jumbo es asegurarse la provisión de hongos de acuerdo al target del
supermercado.
El intercambio de recursos escasos crea dependencia, que debe ser anticipada con
estructuras de gobernancia adecuadas. Es decir que las transacciones deben estar
alineadas en cuanto a tres aspectos:
• La tecnología de provisión: ya se mencionó que es la mejor del mercado que a
su vez coincide con los requerimientos del supermercado.
• El precio al que el producto se comercializa: son los mas altos del mercado, ya
que requieren de la mejor tecnología de producción, sumado a la ausencia de
210
salvaguardas que protejan la inversión. Si bien es cierto que ya se han generado
compromisos creíbles entre las partes, es necesario considerar, que estos disuaden
el incumplimiento y apoyan un intercambio más eficiente, aunque este, (el
incumplimiento) no queda totalmente descartado. Como sostiene Williamson la
confianza es irrelevante para el intercambio comercial y en numerosas ocasiones
puede crear confusión.
• La estructura de gobernancia en las que el contrato se inserta, que es una forma
híbrida ya que ambas partes tienen un compromiso, y no concurren al mercado ya
sea para ofertar o demandar el producto.
Sin embargo, a pesar de ser el contrato mejor alineado en cuanto a los atributos de las
transacciones es el que dio origen a la mayor apropiación de la renta de Horst. Esto
vuelve a reafirmar los concepto de contratos incompletos y oportunismo de parte de los
agentes involucrados en la transacción. En la tabla 22, se observa que la empresa en el
período 98/01, le cedió a Disco un 17% de su rentabilidad, que en términos monetarios
representa $1/Kg vendido a esta.
� El contrato Horst - Norte
Norte y Carrefour, apuntan a un segmento diferente de la demanda y saben que pueden
recurrir de ser necesario, al mercado a aprovisionarse de mercadería. Tanto Abrantes
como Champignones Argentinos son sus principales proveedores porque sus precios son
los más bajos, (Tabla 10), Norte recurre a Horst cuando hay una caída de la producción
de los dos primeros o cuando alguno de estos modifica sus precios.
Nuevamente conviene recordar que el intercambio de productos escasos es el que crea
dependencia, que en este caso ya deja de ser escaso para el supermercado pues las
características del mismo se asemejan a las condiciones de mercado.
Por lo tanto en el análisis de la transacción es importante considerar:
• La tecnología de provisión: Horst utiliza una sola técnica, esto implica a
semejanza de Disco y Jumbo, el empleo de activos específicos. Para el
211
supermercado es diferente ya que las exigencias de calidad son menores, por lo
tanto la tecnología puede ser provista con menores inversiones.
• El precio al que el producto se comercializa: Aquí es necesario distinguir la
venta a granel, (la gran mayoría), de la realizada en bandejas, pues los precios son
diferentes. El precio en bandejas es mas alto que el de Disco/Jumbo y es lógico
que así sea, pues la frecuencia de las transacciones, y la confianza entre las partes
no es la misma. Con referencia al precio del granel, la comparación es necesario
realizarla con el Mercado Central, y es razonable la diferencia ya que el producto
es mejor, la financiación es mayor, e incluye en algunos casos la distribución
boca a boca. El mercado de granel es él más competitivo en cuanto a precios, ya
que concurren las tres empresas más importantes del mercado, sumado a que por
sus características tiene como precio de referencia al Mercado Central.
• La estructura de gobernancia: No posee una identidad clara, pues cuando de
precios se trata tiende a buscar características típicas de mercado, sumado a que
las interrupciones en las entregas han sido numerosas, por lo tanto, esto trae
aparejado un mayor nivel de incertidumbre. Sin embargo existen mecanismos de
resolución de conflictos bilaterales, propios de las formas híbridas.
• Alineación: Para Horst en este caso, los intereses de las partes son diferentes y
las transacciones están desalineadas. La falta de alineación le ha significado a
Horst mayores costos de transacción ex post.
� El contrato Horst – Mercado Central
Poco se puede decir acerca de la relación comercial entre Horst y los compradores de los
diferentes puestos del Mercado Central, ya que en contadas ocasiones la empresa ofertó
sus productos en este lugar. Es importante tener en cuenta que la estructura de mercado se
apoya en una aplicación rigurosa de las normas jurídicas (derecho clásico de los
contratos), por lo tanto y atento a la violación continua de estos, es una consecuencia
lógica que sea aquí donde se observan las mayores prácticas oportunistas. (Nota al pié
10).
En general el champignón que se vende aquí, se cocina previamente a su consumo, por lo
tanto la calidad se disimula, también compran aquí las verdulerías de barrio con bandejas
sin marca o a granel. Es común encontrar champignones lavados con metabisulfito de
212
sodio, a pesar de estar prohibido. El precio es él mas bajo del mercado, sin embargo la
importancia de este radica en que el segundo grupo de usuarios (Norte, Carrefour, etc.), lo
toma como patrón de referencia para definir su precio de compra. A partir de este, el
primer grupo de usuarios (Disco y Jumbo), compara su precio con el segundo y presiona
como consecuencia para una reducción de los mismos.
La importancia entonces del Mercado Central es que sirve como patrón de referencia para
formar precios, a pesar que la mercadería es diferente en cuanto a calidad, status sanitario,
presentación, condiciones de venta, etc.
A partir del precio de venta de referencia en el Mercado Central, que tuvo un descenso
del 50% en el término de tres años, se desencadena una baja en todos los supermercados
en una proporción mayor por parte de las empresas productoras que por el
supermercadismo al consumidor final.
Resumiendo la Figura N° 15 describe las tres posibilidades de contratación de Horst en la
comercialización de champignones en Argentina. Cada punto tiene un precio asociado
(tabla 24).
Figura N° 15. Esquemas de contratación de Horst. Extraído de O. Williamson, 1988
K = 0
A
p1
B
P S = 0
S > 0
K > 0
Cp ^
p > p ^
_
_
213
Tabla N° 24. Esquema contractual simple
p k s
Nodo A p1 0 0
Nodo B p k 0
Nodo C ∧ p k ∧ s
Extraído de O. Williamson 1996
En el punto A se ubica el Mercado Central, la oferta se realiza en su gran mayoría con
tecnología de uso (k = 0), para la cual se proyecta el precio de equilibrio p1. La
concurrencia a este mercado de Horst con alta especificidad de activos, es ocasional y
responde a excesos de producción, o a problemas de liquidez ya que las ventas se
efectúan con pagos a corto plazo.
Desde el punto de vista de la demanda en el esquema de contratación, también aquí se
ubica Norte y Carrefour, ya que actúan con una estructura de gobernancia de mercado, y
el precio que le pagan a sus proveedores es un poco mas alto que el del Mercado Central.
Para Horst la modalidad de contratación con Norte, es un esquema intermedio entre el
mercado y la forma híbrida propiamente dicha, (correspondiente a Disco y Jumbo), ya
que tiene precios mas altos que los otros dos competidores, involucra activos específicos
(k > 0), la frecuencia de las transacciones es baja sumado a una alta incertidumbre, el
contrato es de corto plazo y no posee salvaguardas.
Las transacciones ubicadas en el nodo B con Norte, no gozan de ninguna garantía (s = 0),
por lo tanto el precio de equilibrio es mayor (p- > p^). Este tipo de transacciones es
inestable en cuanto a los contratos.
El contrato entre Horst y Disco también se ubica en el nodo B, (k > 0), pero la diferencia
con respecto al anterior está dada por el target de ambas empresas, la frecuencia de las
transacciones, y la baja incertidumbre.
214
En el nodo C, no hay ningún contrato de Horst, si se puede pensar que la marca Bells,
propia de Disco, es una situación intermedia entre el punto B y el C.
� La incertidumbre en los contratos
"La incertidumbre, es el desconocimiento de los eventos futuros, e incluye para
Williamson (1996), tres aspectos, la incertidumbre ligada a lo contingente, la relacionada
a la falta de comunicación y la debida a situaciones de comportamiento en relaciones de
interdependencia".
En esta industria la incertidumbre de comportamiento es de especial importancia para
comprender la diferencia que existe en contratos que a primera vista parecen similares,
pero que para Horst poseen diferencias importantes. La sugerencia de Williamson que la
incertidumbre puede tener orígenes de comportamiento es considerada relevante en la
elección de la estructura de gobernancia pues está relacionada con la opción híbrida y la
integración vertical. El atributo de la incertidumbre tiene estrecha relación con el
supuesto de comportamiento de racionalidad limitada.
La incertidumbre entonces varía de acuerdo al tipo de transacciones a llevarse a cabo, ya
que las estructuras de gobernancia difieren en sus capacidades de dar una respuesta
eficiente a las perturbaciones. Estas cuestiones desaparecerían si no fuera por la
racionalidad limitada, ya que entonces sería posible desarrollar una estrategia detallada
para solucionar lo máximo posible de antemano. Del mismo modo sería posible hacer una
adaptación eficaz usando el dispositivo de “regla general” de contratación mencionado en
el punto anterior si no fuera por el oportunismo.
Sin embargo, frente a la necesidad de disminuir el riesgo y la incertidumbre en las
transacciones, es imperativo manejar tanto la racionalidad limitada como el oportunismo,
por lo tanto necesariamente deben realizarse evaluaciones institucionales comparadas de
los atributos de adaptación de las estructuras alternativas de gobernancia.
215
� Incertidumbre y Horst
Los contratos de Horst se encuentran en el punto B del esquema de contratación de la
figura 13, ya que realiza transacciones con la presencia de activos específicos, o sea (k >
0), pero no se posee ninguna garantía (s = 0).
Un caso especial, intermedio entre el punto B y C es la marca propia de Disco, ya que
presenta características de integración vertical hacia atrás del supermercado, con la gran
ventaja de no haber invertido en activos específicos, sumado a un alto nivel de confianza
de ambas partes. Por un lado el supermercado demuestra confianza al permitir que su
marca sea producida por otra empresa, por el otro Horst elabora un producto con otra
marca, que compite directamente con Le Chapeau, sin ningún tipo de salvaguardas
especiales. Por lo tanto habría que buscar mecanismos que protejan las inversiones, estas
garantías a las que se refiere Williamson, están diseñadas con el objeto de disminuir la
incertidumbre relacionadas a los contratos y bien pueden aplicarse y adaptarse alguna de
ellas para el caso de Horst:
La primera consiste en realinear los incentivos, que normalmente implica algún tipo de
pago compensatorio o penalidad por rescisión anticipada. Es común en el segundo grupo
de usuarios, (Norte, Coto, Wal Mart, etc.), que ante una oferta del producto con menor
precio por alguna otra empresa, discontinúen sus compras, a pesar que ya ha sido
planificada la producción con más de seis meses de antelación.
Una segunda forma es crear y emplear una estructura de gobernancia especializada a la
cual recurrir para resolver conflictos.
Una tercera forma consiste en introducir reglas comerciales, que apoyen y den señales de
que hay intención de continuidad.
Este esquema de contratación simple, se aplica a una amplia variedad de contratos.
Facilita el análisis institucional comparado haciendo hincapié en que la tecnología (k), la
gobernancia/ garantías contractuales (s) y el precio (p) son completamente interactivos y
se determinan simultáneamente.
216
� La Confianza
“Confianza... es un nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un agente
evalúa que otro agente o grupo de agentes llevarán a cabo una acción en
particular...Cuando decimos que confiamos en alguien o que alguien es confiable,
implícitamente queremos decir que la probabilidad de que esta persona lleve a cabo una
acción beneficiosa, o al menos no perjudicial para nosotros, es lo suficientemente alta
como para que consideremos la posibilidad de participar en alguna forma de cooperación
con ella.” Gambetta, (1988),
Los científicos sociales han comenzado a describir situaciones de confianza como una
“subclase de aquellas que involucran riesgo. Son situaciones en las que el riesgo que uno
corre depende del desempeño de otro actor” (Coleman, 1990).
El riesgo entonces, está relacionado con la incertidumbre en el comportamiento, debido a
contratos incompletos asociados a una alta especificidad de activos.
� Confianza y Horst
En el esquema de contratación de la figura 13, en términos de confianza, el nodo A no
presenta riesgos, ya que no hay activos involucrados, y la mayoría de las transacciones
son al contado. El bien es totalmente genérico. Este es el intercambio clásico del mercado
para el cual la competencia brinda una garantía. Es el caso de los productores ocasionales,
por lo tanto la confianza es innecesaria.
Los nodos B y C, por el contrario, sí presentan riesgos. La confianza, en el nodo B es baja
y el C es de alta confianza, dado que los agentes oportunistas no impondrán por cuenta
propia promesas abiertas de comportarse responsablemente, sólo se llevará a cabo un
intercambio eficiente si la dependencia está respaldada por compromisos creíbles.
En términos de confianza el esquema contractual de la figura 13 describe el intercambio
comercial de Horst como una triplicación (p, k, s), en la que p hace referencia al precio al
que tiene lugar la comercialización, k representa los riesgos asociados al intercambio y s
denota las garantías dentro de las cuales se inserta el intercambio. El argumento es que el
precio, los peligros y las garantías se determinan simultáneamente.
217
El nodo B es el que más nos interesa, pues es donde Horst realiza la mayoría de sus
transacciones. El riesgo contractual aquí es k, ya que el comprador (el supermercado), no
quiere ofrecer una garantía, entonces s = 0. El precio de equilibrio correspondiente es p¯
que es superior al precio del mercado.
El nodo C presenta el mismo peligro contractual, digamos, k¯. En este caso, sin embargo,
se proporciona una garantía s^. El precio de equilibrio proyectado bajo estas condiciones
es p^. Es elemental que p^< p¯.
¿Dónde se involucra la confianza si las partes de un intercambio tienen visión de futuro y
reflejan los peligros relevantes en los términos del intercambio?
Se ofrecerá un mejor precio (p^< p¯) si los peligros (k > 0) son mitigados por garantías
contractuales efectivas en cuanto a costos (s > 0).
El problema en esta industria es que los incentivos del mercado en este caso impiden la
adaptabilidad, ya que cada parte dentro del intercambio autónomo sale del alineamiento y
es aquí donde es necesario un consenso mutuo para efectuar el ajuste. Cuando las partes
no pueden responder rápido y fácil, por desacuerdos e intereses propios, surgen
inevitablemente costos de una mala adaptación. Aunque el pasaje de dicha transacción de
un mercado a una jerarquía crea costos burocráticos adicionales, estos costos podrían ser
mas que balanceados por las ganancias bilaterales que resultan de la adaptación.
Resumiendo:
• Confianza... es un nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un
agente evalúa que otro agente o grupo de agentes llevarán a cabo una acción en
particular. Gambetta, 1988.
• En el esquema contractual simple, en términos de confianza, el modo autónomo,
punto A, no presenta riesgos. Los puntos B y C, con activos específicos
involucrados, si presentan riesgos. El nodo B es de baja confianza, mientras que
en el C es alta.
218
• Es necesario considerar, además, que mientras que los compromisos creíbles
disuaden el incumplimiento y apoyan un intercambio más eficiente, el primero, es
decir el incumplimiento no queda totalmente descartado.
� La calculabilidad y el supermercadismo
A lo largo del capítulo se ha demostrado que el poder de compra de los supermercados
afectó la capacidad de negociación de las Pymes de esta industria, causando importantes
mermas en su rentabilidad. Se registra, así, una transferencia de ingresos de la industria
al sector de distribución, que se ha agudizado en los últimos años.
Ahora bien, si esta situación se fue agravando:
Cuál es la razón que hace que las empresas continúen relacionados comercialmente con
los supermercados.?
La calculabilidad es la respuesta. O. Williamson, la define de una manera simple como la
confianza medida en términos de cálculo.
Horst ha tomado medidas para mitigar los resultados malos y/o para mejorar los
positivos, que en algunos casos coinciden con los conceptos de O. Williamson sobre las
medidas a tomar para mejorar la calculabilidad competente en una empresa con relación a
sus canales de comercialización, entre los más importantes se pueden considerar:
• El rango de resultados posibles y de sus probabilidades asociadas
Por ello decidió distribuir sus productos a través de grandes cadenas de
supermercados e hipermercados, pues es importante la seguridad de cobranza, a
pesar de los plazos de pago más prolongados y fijados siempre por el
supermercado. A medida que las grandes cadenas se expanden al interior del
país el producto se posiciona en nuevos mercados a través de la logística propia
del supermercadismo, sin esfuerzo adicional por parte de la firma. Incluso, las
ventas se ven facilitadas por la promoción y publicidad general del distribuidor,
aunque no apunte en forma directa al producto de Horst.
219
• Medidas efectivas en cuanto a costos para mitigar los peligros y mejorar los
beneficios. Un ejemplo es la decisión de no vender en los mercados
concentradores, que además de la falta de seguridad en la cobranza, existe la
dificultad de mantener la cadena de frío. Si la venta no se realiza en el término
de unas pocas horas, los productos altamente perecederos, pierden calidad y al
finalizar el día se termina malvendiendo la producción.
• Proceder con la transacción sólo si se pueden proyectar las ganancias netas
esperadas Por ello se dejó de lado la comercialización en restaurantes, hoteles y
clubes ya que presenta características complejas, teniendo en cuenta el escaso
volumen por unidad de pedido y la menor seguridad de cobranza. Si Horst
puede completar la transacción con varias cadenas, la transacción se asigna a
aquella para la cual se puede proyectar la mayor ganancia neta Las partes en
dichas transacciones entienden bastante acerca de la relación contractual de la
que forman parte y la administran de manera calculativa.
9.4.5 La quinta respuesta: El comportamiento oportunista y el ciclo de vida de
la industria
El comportamiento oportunista más importante del sector supermercadista, está asociado
con la etapa de crecimiento de la industria en la década de los noventa. De acuerdo a M.
Lele, los cambios que se producen en la estructura de un sector siguen un patrón regular
relacionado con el ciclo de vida del mismo. La evolución modifica los términos de la
competencia y la rentabilidad de las empresas de un modo predecible.
En la industria del champignón a mediados de la década anterior, el tipo de conflicto
respondía al modelo de ganar-ganar. Cuando esto sucedía, las empresas estaban muy
ocupadas buscando mayor participación de mercado y no percibían sus ganancias y
pérdidas como resultado directo de las acciones de sus competidores. En consecuencia, el
conflicto existente era local: pequeños roces entre uno o dos jugadores que compiten en
un segmento particular del mercado. Las características de la industria eran las siguientes:
220
• Los ingresos y las ganancias totales de la industria crecían rápidamente.
• Numerosos jugadores de tamaños diferentes.
• Los productos y servicios no estaban estandarizados.
La posibilidad “ganar-ganar” no significa que todos los participantes ganaban
equitativamente; sólo importa que todas las partes percibían beneficios. Las empresas del
sector intentaban mantener su tasa de crecimiento, incluso a costa de sus competidores.
En ese momento, resultaba muy difícil pasar a una guerra limitada, pues los objetivos de
los integrantes del sector no permitían alcanzar un “equilibrio compartido”. ( Ver
apalancamiento estratégico).
Además la competencia por un espacio mayor en góndola, así como la búsqueda de una
mayor participación de mercado, que se materializaba en ofertas de las empresas que
incluían descuentos especiales de precios, mayor cantidad de producto por bandeja
manteniendo constante el precio, devoluciones especiales, etc. condujo a un espiral
descendente de precios, que alcanzó el mínimo en el primer trimestre del corriente año.
Gráfico 5.
Las empresas sabían que la competencia en precios derivaría irremediablemente en una
reducción de los mismos, y que una vez que los disminuyeron, en condiciones de
estabilidad, resulta muy difícil incrementarlos nuevamente, debido al alto poder de los
canales de distribución que no se resignan a perder ganancias. Por estas razones, las
compañías deberían haber limitado la competencia a tácticas no relacionadas con el
precio, como la satisfacción del cliente, la inversión publicitaria, etc.
En otras palabras el sector supermercadista supo aprovechar hábilmente el tipo de
conflicto de la industria para apoderarse en el término de cinco años de una parte de la
rentabilidad de la industria. (Ver cuasi rentas).
9.5 CONSIDERACIONES FINALES
A lo largo de este capítulo se ha mencionado las diferentes causas que dieron origen a la
pérdida de la rentabilidad de la empresa Horst en particular y de la industria productora
en general. En la siguiente tabla 25 se recopiló la información acerca de la incidencia de
221
cada uno de ellos en las ventas de la empresa, expresado como porcentaje de pérdida con
respecto al precio de venta al supermercado Disco, y también en pesos por cada kilo
vendido.
Tabla N° 25. Incidencia de los impuestos, el costo financiero y la cuasi renta sobre la
rentabilidad
CAUSA DE PÉRDIDA % DE PÉRDIDA PÉRDIDA EN $/KG.
Impositiva 4% $0.35/Kg.
Financiación 4.1% $0.25/Kg.
Cuasi rentas 14.75% $0.90/Kg.
Total de perdida 0.25% $1.50/Kg.
Elaboración propia, 2002
Ya se explicaron las razones del aumento de impuestos y del costo financiero, a lo largo
del marco teórico y en este capítulo se abunda en ejemplos sobre la violación de las reglas
de juego y el avasallamiento de los derechos de propiedad, en otras palabras la intensa
crisis institucional que afecta al país facilita los riesgos asociados al hecho de confiar en
los contratos, las muestras abiertas de oportunismo son frecuentes y muy a menudo el
litigio resulta costoso e ineficaz, por lo tanto pueden dar cuenta en parte de la pérdida de
rentabilidad de la empresa.
Existe además otra causa mas importante de pérdida que son las cuasi rentas que en este
caso representan casi el 15% sobre el valor de venta de los champignones que se originan
por dos supuestos básicos de comportamiento:
• el oportunismo
• la racionalidad limitada
Ambos actúan por el papel central que se le da a la especificidad de los activos. La
racionalidad limitada influye en la redacción de contratos incompletos. El temor al
oportunismo, en particular con relación a las inversiones específicas, tiene una influencia
aún mayor: cuanto más vulnerable es el proveedor, es más probable que deba negociar un
contrato formal.
222
10 CAPÍTULO 10. CONCLUSIONES
La realidad de los negocios agroalimentarios, constituye el marco para una actividad
altamente globalizada, con cambios permanentes en su entorno y sometida a grandes
perturbaciones. Estas, determinan que los mercados no estén representados por modelos
de competencia perfecta y por lo tanto para su estudio sea necesario buscar mecanismos
alternativos.
El mercado del champignón fresco no escapa a esta característica, de aquí que resulte
difícil estudiar la situación actual de la industria productora, mediante el abordaje
tradicional de los sistemas agroalimentarios, ya que es necesario tener en cuenta las
numerosas interacciones que escapan al simple juego de la oferta y la demanda.
La Nueva Economía Institucional describe tres vías concurrentes para abordar los temas
relacionados con la organización y la perfomance de los mercados. De alguna manera las
tres vías constituyen campos analíticos que determinan el campo de estudio: Vía de la Moderna Organización Industrial.
Vía del Ambiente Institucional
Vía de la Estructura de Gobernancia
El presente trabajo analiza el mercado y la situación de la empresa Horst, en las tres vías
de estudio anteriormente citadas.
10.1 VÍA DE LA ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA
� El aporte de R. Coase
El aporte de Ronald Coase (1937) a la teoría económica provocó importantes desarrollos
en la visión de los mercados y en la ciencia de las organizaciones. La propuesta que el
funcionamiento del mercado tiene costos, denominados costos de transacción, agregó un
elemento importante a la comprensión tanto de estos como de las empresas.
223
Los costos de transacción son los costos "ex ante" de la negociación y de las distintas
salvaguardas y en mayor medida los costos "ex post" de mal adaptación y ajuste que
surgen en los desvíos de la ejecución de un contrato, como resultado de las omisiones,
errores y perturbaciones no anticipadas. Son los costos de funcionamiento del sistema
económico y son siempre positivos.
Este autor, observó que las empresas y los mercados son formas alternativas de
organización para manejar las transacciones. Que una empresa haga o compre, (es decir,
produzca por sus propios medios o procure un bien o un servicio a través de un proveedor
externo), depende en gran parte de los costos de transacción en la misma, en comparación
con el hecho de realizarla a través del mercado.
� La Economía de Costos de Transacción
La economía de los costos de transacción se basa y desarrolla, en los siguientes
supuestos:
• La transacción es la unidad básica de análisis. Cualquier problema que pueda
plantearse directa o indirectamente como un problema de contratos
generalmente se investiga en términos de economizar en costos de transacción.
Las economías se llevan a cabo asignando transacciones (de diferentes
atributos) a estructuras de gobernancia (que son los marcos organizativos dentro
de los cuales se decide la integridad de una relación contractual) en forma
crítica. De acuerdo con esto: es necesario identificar los atributos distintivos de
las transacciones y de motivación y adaptación de las estructuras de
gobernancia alternativas. Si bien a veces se emplea un análisis marginal, la
implementación de las economías de costos de transacción implica
principalmente una evaluación comparada de las alternativas institucionales
discretas.
• Los mercados y las jerarquías constituyen "modos polares". Los mercados son
superiores en lo que respecta a adaptabilidad autónoma, emplean incentivos de
alto poder y están menos sujetos a las distorsiones burocráticas. Las jerarquías
gozan de ventaja en lo que hace a la adaptabilidad bilateral y multilateral,
224
surgen de incentivos de menor poder y padecen los problemas de las
distorsiones burocráticas.
Las formas híbridas se ubican en el medio y muestran valores intermedios.
Preservan la autonomía de la propiedad, que provoca incentivos fuertes y
fomenta la adaptación a las perturbaciones del tipo A (aquellas a las que una
parte puede responder de manera eficiente sin consultar con la otra). Dado que
hay dependencia bilateral, los contratos a largo plazo son respaldados por
salvaguardas contractuales adicionales y por el aparato administrativo
(revelación de información, maquinaria de resolución de conflictos). Éstos
facilitan las adaptaciones del tipo C (cooperación), pero tienen el costo de la
atenuación del incentivo. El mínimo costo de la gobernancia varía
sistemáticamente junto con los atributos de las transacciones. El análisis de la
organización económica comparada consiste en hacer elecciones relevantes
entre formas viables de organización, hay que evitar las situaciones hipotéticas
ya que las comparaciones deben ser con alternativas factibles, todas las cuales
son falibles.
• La teoría moderna de los costos de transacción se basa en dos supuestos básicos
de comportamiento, el oportunismo y la racionalidad limitada, y se hace
operativa por el papel central que se le da a la especificidad de los activos.
1) A partir de la racionalidad limitada: la economía ha aprendido,
que: todos los contratos complejos son inevitablemente incompletos. De
aquí la importancia para la teoría de las organizaciones. Los contratos
definidos entre los agentes económicos son incompletos, ya que no hay
capacidad para anticipar todas las contingencias futuras. Si pudiéramos
diseñar contratos completos, las organizaciones no tendrían problemas
para estructurarse a sí mismas, y los problemas generados por el
comportamiento no ético se anticiparían y serían tratados
preventivamente.
2) La forma fuerte de búsqueda del interés propio es el oportunismo,
definido como "la búsqueda ávida del interés propio". El oportunismo
225
hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de revelar la
información, dirigidas a obtener beneficios propios. En este sentido O.
Williamson, menciona que todos los agentes no son oportunistas
continuamente, sino que algunos pueden serlo en algún momento,
característica suficiente como para buscar respuestas organizativas,
frente a este problema. En presencia de oportunismo, y asumiendo
racionalidad limitada y contratos incompletos, los costos ex-post
contractuales se reducirían si se toman medidas preventivas apropiadas ex
ante. Como respuesta al oportunismo, se busca lograr “compromisos
creíbles”, realinear los incentivos, o diseñar estructuras superiores de
gobernancia dentro de las cuales organizar las transacciones.
La implementación de un contrato completo, requiere que precio,
tecnología y salvaguardias contractuales se traten simultáneamente.
3) Una inversión específica es aquella que perdería al menos parte
de su valor si se la utilizara fuera de la relación para la que originalmente
fuera destinada. El problema es que el poder de negociación del
proveedor con respecto al cliente varía una vez que los activos quedan
inmovilizados dentro de una relación específica. La transacción ideal en
economía y derecho (donde la identidad de los compradores y vendedores
es irrelevante) se obtiene cuando la especificidad de los activos es cero.
La identidad importa siempre y cuando la inversión en activos específicos
aumente, dado que estos pierden valor productivo cuando son
redestinados a la segunda mejor alternativa posible. La presencia de
perturbaciones requiere respuestas más numerosas en coordinación como
consecuencia del aumento de la inversión en activos específicos.
10.2 VÍA DEL AMBIENTE INSTITUCIONAL
D. North, define las instituciones como un conjunto de leyes, normas, costumbres,
tradiciones y otros aspectos culturales que guían la acción de las sociedades, las
organizaciones y los individuos. La función principal de las instituciones en la sociedad
es reducir las incertidumbres, establecer una estructura estable (no necesariamente
226
eficiente) para la interacción humana. Los sistemas de mayor perfomance son aquellos en
donde justamente están claros y en vigor los derechos de propiedad.
Las transacciones son intercambios de derechos y su costo está íntimamente relacionado
con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional que aseguran su vigencia.
Por lo tanto cuanto menor sea la seguridad jurídica, mayores serán los costos de
transacción. El riesgo de incumplimiento contractual oportunista será controlado en tanto
y en cuanto los agentes perciban el riesgo de sanciones.
10.3 VÍA DE LA MODERNA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL.
El paradigma del apalancamiento estratégico proporciona un marco sistemático y lógico
para analizar y determinar las implicancias en los objetivos, estrategias y tácticas de una
empresa. M.Lele, (1996). En general las empresas exitosas, se concentran, en una, dos, o
a lo sumo tres áreas estratégicas, que a medida que la industria evoluciona van
modificándose. Por lo tanto aquella que anticipe esos cambios y adapte su estrategia
adelantándose a sus competidores, mayor éxito logrará en el sector.
El “apalancamiento” se puede definir como la libertad de maniobra multiplicada por el
retorno. Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son aquellas que están en
condiciones de modificar su posición competitiva y el mercado ofrece un retorno
significativo a esos cambios estratégicos.
La libertad de maniobra está dada por la flexibilidad que disponen las empresas para
cambiar su posición relativa de mercado, con relación a sus competidores. El “retorno” se
refiere a los cambios que se producen ya sea en los ingresos, en la participación de
mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas maniobras o acciones tácticas de
la empresa. Una vez analizada la estructura del sector, se puede definir el apalancamiento
de la empresa. Esto permite determinar las tácticas y estrategias viables y alcanzables. En
este punto, existen esencialmente dos opciones: salir del mercado o cambiar.
227
10.4 LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE HONGOS
Hasta 1993, en el país, el cultivo de champignones se realizaba de manera artesanal, sin
tecnologías apropiadas ni personal capacitado. El mercado de hongos frescos era
prácticamente inexistente.
Los cambios institucionales de la década del 90, permitieron la apertura de la economía,
la incorporación de tecnología, y posibilitaron un aumento significativo de la oferta. La
prohibición del uso de agentes químicos - fue trascendental para el incremento de la
oferta por parte de la industria. La oferta neta al mercado – producción nacional mas la
importación - al finalizar la década fue de 4.500 Tn/año.
El sector de hongos frescos está integrado por Horst, la empresa líder; Abrantes S.A., la
seguidora y Champignones Argentinos, sumado a numerosos pequeños emprendimientos
no industriales que ofrecen productos y servicios no estandarizados, de calidad limitada y
en forma estacional.
A principios de la década del 90 el consumo estaba determinado por los sectores ABC 1
de la población y apenas alcanzaba 100 gr por habitante/año,. En el último trienio se
duplicó el consumo nacional del producto. El sector facturó en el año 2001, 8 millones
de dólares. El precio del producto, excesivamente elevado a principios de la década - U$S
8/ kg. a nivel mayorista - declinó a U$S 4/Kg. al finalizar la misma. La crisis
institucional desatada a fines del año pasado, retrotrajo la demanda del corriente año, al
nivel del inicio de la década del 90.
Actualmente, las empresas oferentes en el mercado de frescos estan produciendo 120 Tn
mensuales menos que en diciembre del año 2001, esto anualizado significa una reducción
de 1.440 Tn respecto a seis meses atrás. La devaluación actúa como un “paraguas
proteccionista”, que impide el acceso de productos importados elaborados, disminuyendo
la oferta y facilitando a las empresas locales un mercado que le estaba vedado.
La apertura de los mercados externos es muy incipiente, los precios son aceptables pero
aun resta adaptar varios ítems a los requerimientos de la demanda, cadena de frío,
packaging, estandarización del producto, calidad, etc.
228
10.5 LA EMPRESA HORST
En el transcurso del año 1993 se constituye la empresa Horst S.A. una empresa familiar
de capitales argentinos que inició sus actividades en 1994. La empresa introdujo en el
país nuevas tecnologías y equipamientos que permitieron aumentar la productividad,
mejorar el standard de calidad del producto y superar la marcada estacionalidad
característica de la oferta local de hongos frescos, sumado a la creación de una ventaja
competitiva importante con respecto a sus competidores, y a la modernización de la
industria en general.
En el término de siete años duplicó su producción. Actualmente, 350 Ton anuales de
hongos frescos, con marca “Le Chapeau”, Bells y Fungi se distribuyen diariamente en 70
puntos de venta de Capital Federal y Gran Buenos Aires y en algunos del interior del país.
Horst desarrolla una política de diferenciación por calidad y de precios más altos que el
promedio del sector. En el segmento de supermercados, distribuye mas del 90% de sus
productos a través de grandes cadenas como Disco, Norte, Jumbo, La Anónima, Coto,
Topsy, Wal Mart, etc. El market share alcanza al 40%.
Las fortalezas más importantes de Horst son el liderazgo de la marca y la fuerte presencia
en las góndolas, la innovación tecnológica y los recursos humanos altamente capacitados
que se materializan en una oferta homogénea y de gran calidad.
Las oportunidades se relacionan con la continua expansión de la demanda de alimentos
naturales, frescos, dietéticos, fáciles de preparar y que no generan residuos. Esto, sumado
a la existencia de nichos de demanda del segmento ABC1, dispuestos a incorporar
productos nuevos y sofisticados, posicionan adecuadamente a la empresa en un mercado
de gran dinamismo.
El nivel de rivalidad en el sector tiende a ser cada vez más intenso por las siguientes
características:
• Altos costos fijos
• Imposibilidad de mantener stocks por ser un producto altamente perecedero
229
• Ausencia de patrones de calidad en un mercado muy heterogéneo.
• Crecimiento inicial rápido del sector, una estabilización posterior, y luego una
significativa reducción de la demanda a causa de la actual recesión económica y
la elevada elasticidad demanda/ingreso.
• Difusión tecnológica que tiende a reducir las diferencias entre las ofertas de las
empresas.
• Altas barreras de salida, por la elevada inversión en activos específicos.
• Líder del sector con participación semejante al segundo del mercado.
Las estructuras de gobernancia “internas” de Horst están bien alineadas, de acuerdo a la
estrategia genérica adoptada por la empresa, las técnicas utilizadas para obtener su
producción, y al segmento que está destinada. A través de los años redujo costos de
transacción al comparar y modificar sus estructuras de gobernancia entre las alternativas
posibles y reales. (Logística, e insumos).La cosecha y el empaque adoptan una estructura
híbrida, ya que la integración vertical traería aparejado problemas de agencia. Concurrir
al mercado, el otro modo polar, es imposible ya que son actividades diarias que además
requieren de un cierto aprendizaje.
Con referencia a las estructuras de gobernancia “externas”, especialmente aquellas
relacionadas con la venta de la producción, son las que necesitan alinearse, ya que
involucran activos específicos de la empresa, son contratos a corto plazo, (un año), no
especifican cantidades, no tienen salvaguardas especiales, tienen incertidumbre y la
frecuencia de las transacciones, dependiendo del supermercado no siempre es alta.
Corregir errores y efectuar un realineamiento efectivo siempre está en el interés colectivo
de las partes, aunque la distribución de las ganancias resultantes es indeterminada, y es en
estas negociaciones donde la industria productora fue perdiendo su rentabilidad.
Previsiblemente, imperó la negociación por intereses propios, que además de ser costosa
en sí misma, condujo a la pérdida de sus ganancias.
Cada modo alternativo de contratación debería estar caracterizado por:
• La tecnología de provisión.
• El precio al que el producto se comercializa,
230
• La estructura de gobernancia (incluyendo salvaguardas), en las que el contrato se
inserta.
Estas tres características: especificidad de activo, precio y gobernancia deberían estar
determinadas simultáneamente de una manera consistente.
Este esquema de contratación, se aplica a una amplia variedad de contratos. Facilita el
análisis institucional comparado haciendo hincapié en que la tecnología (k), la
gobernancia/ garantías contractuales (s) y el precio (p) son completamente interactivos y
se determinan simultáneamente.
Considerando la existencia de oportunismo, de contratos incompletos, y en presencia de
activos específicos, Horst debería responder creando ex ante estructuras de gobernancia
que permitan la realización de contratos con salvaguardas, para poner límite a los costos
del oportunismo que derivan en altos costos de transacción ex post.
1) La primera consiste en realinear los incentivos, que normalmente implica
algún tipo de pago compensatorio o penalidad por rescisión anticipada.
2) Una segunda forma es crear y emplear una estructura de gobernancia
especializada a la cual recurrir para resolver conflictos.
3) Una tercera forma consiste en introducir reglas comerciales, que apoyen y den
señales de que hay intención de continuidad.
La posición competitiva de Horst, a pesar de ser líder, presenta un impacto relativamente
bajo en las opciones estratégicas. Su importancia será cada vez mayor a medida que el
sector evolucione hacia la madurez. Si bien la compañía, no dejará de desarrollar
estrategias que conlleven una reducción de precios, aún al aumentar el volumen ofertado
en el mercado, no debe desatar una marcada guerra de precios intrasectorial.
La actual política de precios está fuertemente acotada, por el aseguramiento de la calidad
y la satisfacción de los clientes. Los competidores son los que llevan adelante la táctica de
bajar los mismos aun a expensas de la calidad, aprovechando la circunstancia actual de un
mercado particularmente recesivo. La posibilidad de ajustarlos por parte de Horst, deberá
ser pautada cuidadosamente para evitar una guerra en el sector, y sólo podrá utilizarse
231
frente al descenso de los costos fijos consecuente de la ampliación de la planta o de un
aumento de la productividad, situación particularmente difícil en estos momentos, dado el
fly from quality, producto de la devaluación.
10.6 LAS CAUSAS DE LA PÉRDIDA DE LA RENTABILIDAD
La crisis institucional, la inseguridad jurídica y el avasallamiento de los derechos de
propiedad por un lado, sumado a la incompletitud de los contratos, el oportunismo y la
inversión en activos específicos por el otro, constituyen básicamente la piedra angular
sobre la que se asienta la disminución de la rentabilidad de la industria productora, que en
la práctica se materializa primero por el incremento del aporte al estado vía impuestos,
segundo por la crisis de financiamiento y tercero por la pérdida de la cuasi renta
propiamente dicha.
� La presión impositiva
El sistema actual es ineficiente, confiscatorio y dificulta el mejor desenvolvimiento de la
actividad; es necesario eliminar exenciones y reintegros que privilegian algunas
actividades, generalizar tributos y reducir el número de impuestos para tener un sistema
más simple y que cumpla con los objetivos de financiar gastos indelegables del Estado.
Se ataca la seguridad jurídica y la propiedad privada modificando los contratos y
disponiendo resoluciones con políticas impositivas que varían continuamente.
� El costo financiero
El estado, consecuencia de su ineficiencia para utilizar con inteligencia los recursos que
disponía, sumado a su incapacidad para recaudar impuestos, concurrió al mercado
financiero para cubrir sus cuentas en rojo, provocando una astringencia de fondos que
derivó en una fuerte alza de la tasa de interés.
En cuatro años Horst resignó $0.23 por cada kg vendido, que fue apropiado por el
estado vía nuevos impuestos o por la modificación de las alícuotas de los ya
existentes.
232
Los bancos dejaron de prestarle al sector privado y optaron por direccionar sus créditos al
estado, en la creencia que la seguridad de cobranza era mayor. Ya se sabe que el estado
entró en default a principios del año 2002.
La prolongación de los plazos de pago, por parte de los supermercados de 30 a 60/90 días,
obligó a las empresas a concurrir a los bancos, para financiar su capital de trabajo a tasas
muy elevadas, en un contexto de estabilidad cambiaria, monetaria y con deflación de
precios.
� La cuasi renta
El poder de compra de los supermercados afecta seriamente la capacidad de negociación
de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad.
Las empresas saben que la competencia en precios tiende a reducir los mismos, y una vez
que los disminuyeron, en condiciones de estabilidad, resulta muy difícil incrementarlos
nuevamente. Se registra, así, una transferencia de ingresos de la industria al sector de
distribución, que se agudiza cuanto más incompletos son los contratos.
La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es
decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La parte
especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porción, de existir
alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario
Una vez instalado un activo, como los realizados por Horst, se crean barreras de salida tan
costosas de quitar o es tan especializado para un usuario en particular, (el
supermercadismo), que a pesar que el precio abonado a la empresa por el producto se
redujo, la calidad del producto y los servicios de ese activo al consumidor final se
mantuvieron de manera inalterable. De este modo, en un mercado de competencia libre y
abierta para entrar y salir del mismo, la especialización del activo instalado (o más
precisamente los altos costos de hacer que esté disponible para otros) crea una cuasi-
renta, pero no una renta “monopolista”.
En el caso de Horst, los intereses pagados en el año 2001, representaron $0.252/Kg
producido, es decir $ 90.641.
233
Mientras las diferencias de precio entre usuarios no son significativas, (bajas cuasi
rentas), la presión del supermercadismo por descuentos en los mismos no es importante,
ya que no tiene posibilidades de adquirir el producto con sustanciales ganancias en otros
mercados.
La situación es diferente cuando aumenta la oferta del producto en el Mercado Central, ya
que se produce un descenso de precios (una mayor cuasi renta entre el segundo y el
tercer usuario), que el supermercado intenta capitalizar inmediatamente presionando para
una rebaja de precios de la industria productora, que parte la traslada al consumidor final,
pero otra porción de la renta se la apropia. En otras palabras, cuando la cuasi renta
aumenta, a raíz en este caso de una mayor oferta de producto al mercado, el
supermercadismo presiona a las empresas productoras por una reducción de precios que
ellos no trasladan en la misma proporción al consumidor final.
El oportunismo se manifiesta por:
• La realización de descuentos no previstos, devoluciones no autorizadas, el pago
fuera de término sin intereses compensatorios, la modificación del medio de
pago, y el cobro por la participación en publicidades no convenidas.
• La evasión impositiva en la industria es otra práctica oportunista, que determina
que no todas las empresas se encuentren en un pie de igualdad, en un mercado
altamente competitivo.
A medida que la cuasi renta crece, mayor es la probabilidad de encontrar
comportamientos oportunistas en el eslabón siguiente de la cadena. En todos los
casos analizados, siempre la reducción de precios de la industria productora ha
sido mayor que la realizada por el supermercado al consumidor final.
La pérdida de la cuasi renta se produce por el oportunismo de los supermercados,
a raíz de la redacción de contratos incompletos, y en algunos casos por la
violación de la letra de los mismos.
234
• El incumplimiento de las normas sanitarias especialmente el lavado con
sustancias tóxicas para disimular la falta de calidad del producto, es otra muestra
de oportunismo frecuente, que origina una competencia desleal entre las
empresas productoras.
10.7 LAS CIFRAS FINALES
• Este mismo año, Horst resignó por la componente impositiva, el costo
financiero y la cuasi renta exclusivamente, la suma de $1.50 por cada Kg. que
produjo, esto representa la suma de $540.000, que constituyen el 30% de su
facturación anual sin IVA, ($1.780.000) sin devoluciones.
• Cuando el porcentaje se realiza con respecto a la facturación efectiva neta de
devoluciones, en este caso representa el 36% de la facturación anual sin IVA,
($1.480.000).
• La cuasi renta apropiada por el supermercadismo representa el 60% del total de
la rentabilidad cedida por la empresa en el año 2001, el 16.6% corresponde al
sector financiero, (aunque parte de este es responsabilidad del
supermercadismo por la prolongación de los plazos de pago) y el resto 23.3% a
la creación de nuevos impuestos y la modificación de las alícuotas de los ya
existentes.
En el año 2001, Horst cedió al supermercadismo $0.90 por cada Kg vendido,
esto representó la suma de $330.000, el 22.29% de su venta.
235
11 BIBLIOGRAFÍA
Aaker, David A. Developing business strategies. John Wiley &Sons, Canada,
1998
Alchian, A. Crawford, R. And Klein, B. Vertical Integration, Appropriable Rents,
and The Competitive Contracting Process. J. Law and Econ. 21 October 1978.
Arrow, K. Collected Papers of Kenneth Arrow. Vol.2. General Equilibrium.
Cambridge M.A.Harvard University Press. 1983.
Alchian, A and Demsetz, H. Production, Information Costs, and Economic
Organization. A.E.R. 62 December 1972.
Baiman, S. Agency Research in Managerial Accounting: A Survey Journal of
Accounting Literature. 1982.
Bain, J. Barriers to New Competition. Cambridge M.A.Harvard University Press.
1958.
Barnard, C. The Functions of the Executive. Cambridge M.A.Harvard University
Press. 1938.
Berle, A, and Gardner, M. The Modern Corporation and Private Property. New
York: Macmillan. 1932.
Bork, R.H. Vertical Integration and Competitive Processes, In J. Fred Weston and
S. Peltzman, eds. Public Policy Towards Mergers. Pacific Palisades, CA. 1969.
Broda, M.A. Análisis de Coyuntura. Fundación Sociedad Estado. Marzo 2002.
236
Bunge, E. y otros. Análisis del apalancamiento estratégico de una empresa
productora de champignones. Maestría en Agronegocios y Alimentos. 2000.
Bunge, E. y otros. Estructura Organizacional de Horst. Maestría en Agronegocios
y Alimentos. 2001.
Cachanosky, R. Impuestos e Inseguridad Jurídica. Editorial La Nación. Abril
2002.
Campos, J. Nuestra Enfermedad. Editorial La Nación. Marzo, 2002
Cámara Argentina de Productores de Champignones, Informe anual 2002.
Coase, R. The Nature of the Firm, Economica 4. November 1937.
Coleman, James. The Asymetric Society. Syracuse, N.Y. Syracuse University
Press, 1982.
Commons, J. Institutional Economics. Madison. University of Wisconsin Press.
1934.
Demsetz, Harold. The Cost of Transacting. Quarterly Journal of Economics 82,
February, 1968
Friedman, Milton. Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago
Press. 1962
Furubotn, E. and Richter, M. The Economics of Property Right. Cambridge M.A.
Ballinger. 1974.
Galanter, M. Justice in Many Rooms: Courts, Private Ordering, and Indigenous
Law. Journal of Legal Pluralism.1981.
237
Gambetta, Diego. Can We Trust Trust? In Diego Gambetta, ed. Trust: Making and
Breaking Cooperative Relations. Oxford: Basil Blackwell, 1988.
Grondona, Mariano. Editorial Diario L Nación, Marzo 2002.
Grondona, Mariano. Editorial Diario L Nación Abril 2002.
Grossman, S. and Hart, O. The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of
Vertical and Lateral Integration. Journal of Political Economy 94. August, 1986
Hayek, Friedrich. The Use of Knowledge in Society. American Economic Review
35. September 1945
Hill, C. Jones, G. Administración Estratégica, un enfoque integrado. Mc Graw-
Hill.1997.
Holmstrom, B. And Milgrom, P. Multitask Principal - Agent Analysis: Incentive
Contracts, Asset Ownership, and Job Design. Econometrica. 1987.
Jensen, M. And Meckling, W. Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency
Costs and Ownership Structure. J. Financial Economics 3. October 1976.
Joskow, P. Vertical Integration and Long Term Contracts: The Case of Coal -
burning Electric Generating Firms. J. Law Econ. And Organization. 1985.
Joskow, P. The New Institutional Economics: Alternative Approaches. Journal of
Institutional and Theoretical Economics. JITE. 1995.
238
Journal of Mushroom Production, Number 633, P.O.192, Ketton, Stamford,
U.S.A. October 2002.
Koopmans, Tjalling. Concepts of Optimality and Their Uses. American Economic
Review, 1977
Kotler Philip, Marketing Management., analysis, planning, implementation and
control. A. Simon & Schuster Company, 1997.
Lele, M. Creating Strategic Leverage. John Wiley & Sons. 1992.
Medina, J. y Soto, L. La Nación Rural, Marzo, 2002
Melconian, Carlos, Overfin, M&S consultores, Edición Número 532, Marzo
2002
Mc Neil, Ian. The Many Futures of Contracts, Southern California Law Review
47, May 1974.
North, D. Structure and Change in Economic History. New York: Norton.1981
Ordoñez, H. Estrategia Alimentaria de las Denominaciones de Origen & La
Nueva Economía y Agronegocios Alimentarios. Proyecto ARG/97/045. Programa
de fortalecimiento Institucional PNUD Ministerio de Relaciones y Culto. Buenos
Aires Argentina. 1998.
Ordoñez, H. Estudio de caso: "Gestión alternativa en la cadena de ganados y
carnes. El caso PRINEX. Explorando los limites de la innovación". VIII Congreso
Mundial IAMA. Uruguay Julio 1998.
Peterson, H. Christopher, The Epistemology of agribusiness: peers, methods and
rigor. University of Missouri - Columbia, 1997.
239
Perez San Martín, S. Elasticidad de precios del champignón fresco. International
Baccalaureate. 1998.
Porter, M. Competitive Strategy. New York Free Press. 1980.
Scibona. N. Editorial Diario La Nación, Abril, 2002.
Science and Cultivation of Edible Fungi, Volume 1, A.A. Balkema, P.O. Box
1675, 3000 BR Rotterdam, Netherlands. 2000
Simon H. Administrative Behavior, 2nd edition, New York, Macmillan.
Simon, H. Theories of Bounded Rationality. American Economic Review 68,
1972.
Smith, Adam. The Wealth of Nations. London: J. M. Dent & Sons. 1922
Venturini, L. Seminario Internacional de agronegocios. Maestría en Agronegocios
y Alimentos. Facultad de Agronomía. UBA. 2000.
Wilensky, R. Seminario de Marketing, Universidad CAECE, 1999.
Williamson, O. and Masten, S. The Economics of Transaction Costs. Edward
Elgar Publishing Ltd. U.K. 1999.
Williamson, O. Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational
Contracting. New York: Free Press, 1985
Williamson, O. The Mechanisms of Governance. Oxford University Press, 1996
240
Zylberstajn, D. And Farina, E. Supply Chain Management: Recent Developments
and Applicability of the Concept. II NIE Congress. Paris France. September 1998.
241
12 ANEXO I. BENCHMARKING DE LOS COMPETIDORES
ABRANTES DESCRIPCIÓN
Ubicación Escobar
Metas Ser líder del mercado
Marca Abrantes
Estructura La mayor del mercado.
Capacidad máxima de producción:800 Tn/año (HOY PRODUCE 325
TN/AÑO).
Clientes Mercado institucional privado (restaurantes), a través de distribuidores y
supermercados.
Productos y Servicios Buen plan de producción.
Buena calidad.
Buena cadena de frío.
Buena distribución. Distribuye por plataforma central.
Buena relación con los supermercados.
Negocia con los supermercados sin devoluciones.
No tiene servicio de atención al cliente.
Precios bajos
Intenta comercializar la mayor parte a granel.
Estrategias Ser líder del mercado a través de los precios
Procesos/Tecnología Buena tecnología, : ha invertido el ultimo año y esta en condiciones de
producir en buenas condiciones salvo en verano
RRHH Buena gerencia comercial.
Buen gerenciamiento de la producción.
Rotación alta del personal.
Proveedores Turba nacional
Semilla de origen nacional.
Problemas de pago con proveedores.
Imagen Mala en calidad.
Buena en precios.
242
CHUNG DESCRIPCIÓN
Ubicación Pilar
Metas Venta del total de su producción en el MCBA y algo en el mercado
institucional.
Marca No posee. Realiza venta a granel
Estructura Mala infraestructura de producción
Capacidad máxima de producción de aprox. 400 Tn/año. Producción promedio
anual real de 200 Tn.
Producción mensual discontinua.
No posee distribución propia
Clientes MCBA
SONG, firma china que revende champignón entero incluido en ensaladas
preparadas.
Productos y Servicios Producto de mala calidad
Estrategias No posee estrategia. Participa del mercado solo con su producción discontinua.
Procesos/Tecnología Inversión mínima en tecnología, procesos obsoletos.
RRHH Nula inversión en RRHH apropiados
Proveedores Proveedores de insumos locales
Imagen Pobre imagen de la compañía.
CHAMPIGNONES
ARGENTINOS SA
DESCRIPCIÓN
Ubicación Escobar
Metas Líder en precios
Marca Niamandú
Estructura Capacidad máxima de producción de 300 tn/año
Clientes Vende en los supermercados Carrefour y Coto a bajos precios
Venta en restaurantes, hoteles, fasta food, a través de distribuidores Productos y Servicios Productos de mala calidad (mal aspecto externo y baja duración en góndola)
Buen sistema de distribución
Estrategias Bien posicionado en el segmento institucional privado (restaurantes)
Procesos/Tecnología Baja incorporación de tecnología
RRHH Buena capacidad de management
Proveedores Proveedores nacionales de insumos
Imagen Mala imagen del producto, por baja calidad
Empresa con buenos precios al distribuidor
243
MICEL DESCRIPCIÓN
Ubicación Villa María, Córdoba
Metas Mercado de champignones frescos de Córdoba, de primera calidad
Marca MICEL
Estructura Capacidad de producción máxima real 180 Tn/año.
Buena distribución.
Buena cadena de frío
Buen servicio de atención al consumidor
Presentan problemas de escala, reflejados en altos costos fijos
Clientes Casi todo el mercado de champignón frescos de Córdoba
Posibles clientes en el mercado de champignón fresco en Mendoza.
Productos y Servicios Producto de buena calidad
El excedente de producción se envasa.
Estrategias Principalmente concentrado en el mercado de Córboba
Procesos/Tecnología Buena incorporación de tecnologías y adecuados procesos de producción.
RRHH Buenos RRHH
Proveedores Semilla nacional
Turba nacional
Imagen Muy buena imagen de la empresa en Córdoba
CULTIVOS DEL SUR
S.A.
DESCRIPCIÓN
Ubicación Verónica, pcia. de Buenos Aires
Metas Participar del mercado
Marca Champignones del Sur
Estructura Baja capacidad de producción de 72 Tn/año
Clientes Venta a distribuidores
Productos y Servicios Productos de mala calidad
Estrategias No poseen estrategia de mercado
Procesos/Tecnología Baja incorporación de tecnología
RRHH Baja inversión en RRHH
Proveedores Proveedores nacionales
Imagen Pobre imagen.
No Produce mas
244
LONGCHAMPS SRL DESCRIPCIÓN
Ubicación Longchamps, pcia. De Bs. As.
Metas Posicionarse en el mercado con buena calidad
Marca Longchampignónn NO
Estructura Capacidad de producción de 60 Tn/año
Clientes Restaurantes y distribuidores de la zona sur del Gran Bs. As.
Productos y Servicios Productos de mala calidad
Estrategias Intervenir en el segmento de consumo institucional privado en zona
sur de GBA
Procesos/Tecnología Baja incorporación de tecnología y regular proceso de producción
RRHH Baja inversión en RRHH capacitados
Proveedores Proveedores locales
Imagen No poseen imagen de empresa.
SUSTITUTOS.
CALDERÓN, LOS
GERARDOS.
DESCRIPCIÓN
Ubicación Gran Buenos Aires
Metas Participar del mercado institucional privado
Marca No poseen marca. Venta a granel
Estructura Baja capacidad de producción de 10 Tn/mensuales, y solo en épocas
del año favorables. Transgreden leyes previsionales e impositivas
Clientes Mercado institucional privado
Productos y Servicios Productos de mala calidad y entrega irregular
Estrategias No poseen estrategia de mercado
Procesos/Tecnología Nula incorporación de tecnología
RRHH Mula inversión en RRHH
Proveedores Proveedores nacionales
Imagen Pobre imagen.
245
13 ANEXO II. CICLO DEL CULTIVO
La primera etapa en el cultivo de champignón es la formación del sustrato o compost. La materia
orgánica, paja de trigo y cama de caballo, es fermentada por bacterias termófilas, actinomicetes y
hongos, en condiciones de temperatura y PH específicos. Hasta 1993, el sustrato era de baja
calidad y sólo se utilizaban horquillas para su remoción, con un importante empleo de mano de
obra. Horst incorporó una máquina para mover y zarandear el sustrato, oxigenándolo y
contribuyendo con la fermentación aeróbica, con lo cual se logró un compost rico en nutrientes. El
proceso concluye con la pasteurización en el túnel correspondiente, otra innovación de la firma, y
además un activo sumamente especifico.
La preparación del “compost” o sustrato se realiza según la modalidad de cada empresa. En otros
países, como por ejemplo Holanda, hay compañías dedicadas exclusivamente a su producción y
comercialización.
El compostaje también requiere de activos muy específicos, la hipótesis crucial subyacente a este
proceso, es que este, es el núcleo vital del proceso productivo, por lo tanto a medida que los
activos se hacen más especializados, los costos de contratación generalmente se incrementan más
que los costos de la integración vertical. Por lo tanto, ceteris paribus, es lógico que la opción sea la
integración vertical.
Anexo 3
En la planta de Horst la formación del sustrato se realiza en la denominada “zona sucia”. Para
evitar contaminaciones, el personal trabaja en forma exclusiva en ese ámbito, quedando
imposibilitado de acceder a la “zona limpia”.
La siembra del micelio, incorporado a semillas de trigo inerte que actúan como vehículo, se realiza
mecánicamente, en las bolsas de plástico de 25kg. donde se coloca el compost. Horst emplea un
micelio, Casing Inoculum, que permite acortar hasta una semana el tiempo del cultivo, período que
representa una mejora sustancial en la productividad.
Una vez sembradas las bolsas se cubren con turba y carbonato de calcio y se colocan en las
estanterías de las naves de cultivo donde se inicia el proceso de colonización del hongo.
El cultivo de champignón requiere un control permanente de temperatura, humedad y
concentración de dióxido de carbono. Variaciones no deseadas en estos parámetros pueden
provocar graves consecuencias económicas, razón por la cual la actividad demanda un nivel
tecnológico que implica considerables inversiones.
246
A los 60 días de iniciada la preparación del compost para el desarrollo del cultivo, comienza la
primera cosecha de champignones. La segunda se realiza ocho días después, pudiendo cosecharse
hasta tres veces por bolsa.
Tabla A. Duración de las operaciones en el ciclo de producción de Horst.
OPERACIÓN
DETALLES PRINCIPALES DURACIÓN
(DÍAS)
Compostaje
1ra. Fase
Se mezcla y humedece paja y cama de caballo en
una plataforma de hormigón, con una temperatura de
hasta 80º. C.
7 - 14
2da. Fase Pasteurización y terminación del proceso en salas
especiales, con temperaturas entre 50-60º. C
Total compostaje
4-8
11 – 22
Siembra e Invasión
del micelio
Mezcla del micelio con el compost, crecimiento del
micelio en las camas de cultivo, a temperatura
de 24-25º.C.
Total invasión del micelio
10 - 14
10 – 14
Cobertura Las camas de cultivo se cubren con una capa de
turba y cal.
Crecimiento del micelio y
desarrollo de primordios, temperaturas entre 16-
20º.C., y humedad relativa 85-95%.
18 - 21
Cosecha Cosecha sucesivas de champiñones, con
temperaturas entre 16-18ºC y humedad relativa de
85-95%. Se realizan hasta tres recolecciones.
Total cosecha
30 - 42
48 - 63
Elaboración propia, 2002
247
14 ANEXO III. DETALLE DE PRODUCCION, VENTAS Y
FACTURACION MENSUAL
MES PRODUCCION (KG) VENTAS (KG) FACTURADO
1999
Ene-99 20.789,20 17.055,70 $ 129.407,22
Feb-99 19.662,30 14.903,95 $ 107.586,40
Mar-99 21.356,60 20.479,75 $ 149.508,07
Abr-99 18.814,60 18.942,20 $ 136.150,77
May-99 22.472,10 19.944,25 $ 136.367,72
Jun-99 23.750,20 19.348,95 $ 131.260,87
Jul-99 22.377,40 19.430,95 $ 131.268,76
Ago-99 27.666,50 20.579,65 $ 135.168,37
Sep-99 22.873,40 18.183,50 $ 124.407,36
Oct-99 23.796,50 19.288,19 $ 128.237,26
Nov-99 22.298,70 19.972,55 $ 127.115,63
Dic-99 26.130,40 21.892,59 $ 142.752,79
TOTAL 1999 271.987,90 230.022,23 $ 1.579.231,22
2000
Ene-00 19.533,30 17.467,72 $ 116.424,46
Feb-00 20.389,70 20.381,29 $ 133.258,22
Mar-00 23.015,00 23.714,24 $ 157.860,81
Abr-00 23.628,10 23.831,50 $ 157.215,49
May-00 22.760,76 23.894,02 $ 159.152,15
Jun-00 21.252,60 21.242,20 $ 33.243,11
Jul-00 26.369,70 24.233,00 $ 149.988,00
Ago-00 28.336,90 25.776,00 $ 147.573,00
Sep-00 30.120,20 25.524,00 $ 160.502,00
Oct-00 31.126,80 26.576,00 $ 165.353,00
Nov-00 29.056,40 25.747,80 $ 159.666,00
Dic-00 32.248,50 27.734,65 $ 165.900,00
TOTAL 2000 307.837,96 286.122,42 $ 1.706.136,24
248
MES PRODUCCION (KG) VENTAS (KG) FACTURADO
2001
Ene-01 24.183,80 20.581,15 $ 129.176,02
Feb-01 24.653,60 22.050,30 $ 138.272,03
Mar-01 28.860,90 27.385,40 $ 173.560,89
Abr-01 30.049,90 25.798,85 $ 161.043,94
May-01 28.464,20 24.714,95 $ 152.160,82
Jun-01 30.337,00 25.966,85 $ 156.123,16
Jul-01 30.318,20 27.308,81 $ 161.547,89
Ago-01 35.605,60 30.422,80 $ 164.522,00
Sep-01 32.121,10 27.930,70 $ 147.515,00
Oct-01 31.702,20 28.398,95 $ 156.000,00
Nov-01 30.719,80 24.392,30 $ 141.072,00
TOTAL 2001 327.016,30 284.951,06 $ 1.680.993,75
2002
Ene-02 29.556,20 20.063,90 $ 111.828,00
Feb-02 25.123,00 17014,85 102.376,00
Mar-02 27.500,00 21.912,00 $ 134.000,00
TOTAL 2002 82.179,20 58.990,75 $ 348.204,00
249
15 ANEXO IV. EFICIENCIA DE COSECHA POR OPERARIA
OPERARIA FECHA TOTAL DE KG MAX. DE HORAS KG/HORA
Aielo Alejandra 07/08/00 70.6 8 8.83 cc
08/0/00 81.8 8 10.23
09/08/00 87 6.5 13.38
11/08/00 66.2 5 13.24 cg
12/08/00 49.8 6 8.3 cc
Salvador Eva 07/08/00 116.2 8 14.53 cg
08/0/00 71 8 8.88 cc
09/08/00 64.2 5.5 11.67
11/08/00 79.2 5 15.84
12/08/00 47.4 6 7.9 cc
Lamonica D. 07/08/00 84.2 8 10.53
08/0/00 130.7 8 16.34
09/08/00 83.8 6.5 12.89 cg
11/08/00 90 5.5 16.36 cg
12/08/00 63 6 10.5
cc: cambio de casa de cultivo - cg: cosecha a granel
OPERARIA FECHA TOTAL DE KG MAX. DE HORAS KG/HORA
Aielo Alejandra 17/05/96 65 8 8.13
18/05/96 68.8 8 8.6
19/05/96 71 8 8.88
20/05/96 69.3 8 8.66
21/05/96 82 6 10.25
Salvador Eva 17/05/96 72.1 8 9.01
18/05/96 71 8 8.88
19/05/96 84 8 10.5
20/05/96 87 8 10.88
21/05/96 74.2 7 10.6
Lamonica D. 17/05/96 75 8 9.38
18/05/96 79 8 9.88
19/05/96 70 8 8.75
20/05/96 89 8 11.13
21/05/96 83 8 10.38
Extraído de Horst, 2002
250
16 ANEXO V. FODA POR AREA DE RESULTADOS
AREA DE
RESULTADO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
I – Rentabilidad
Utilidad
Sin rentabilidad actual
por caída de precios y
de demanda
• Dividendos No distribuye por
decisión de los socios
• Relación
Precio/costo
Relación baja por altos
costos.
• Gastos Fijos Altos costos fijos
(32%).
• Tasa de
rentabilidad
7% en 1998~. Cero en
el año 2000
251
II – Posición en el
Mercado
• Volúmenes de
Venta
Vende la totalidad de
su producción, aprox.
350 Tn /año
No posee capacidad
sobrante
Participación en
el Mercado
El 25% del mercado
de champignón fresco
en Cap. Federal y
GBA
El 60% de Ventas de
champignones en
super-hipermercado
• Imagen del
producto
El consumidor valora el
producto
Poco conocimiento
del producto en el
mercado
Segmentación del
Mercado
ABC1,
Posicionamiento Marca fuerte con
excelente imagen en
el consumidor y los
canales de
distribución
• Calidad del
producto
Calidad premium
Mezcla comercial Precio: medio alto
Volumen: alto
• Cartera de
productos por marca
Incipiente desarrollo
de un nuevo producto
(Portobello)
Un solo producto
• Distribución Muy buena logística
y distribución
252
III – Innovación
• Negocios Nicho disponible en el
mercado
Empresa pionera
• Productos Mayor demanda de
alimentos dietéticos y
naturales, sofisticados y
fáciles de preparar
Producción anual
homogénea
Producto natural y
dietético.
• Mercados Mayor demanda de
productos naturales.
Gran elasticidad
Demanda/ingreso
• Servicios Plena satisfacción del
cliente
Devoluciones en los
canales de distribución
(3%)
Materias primas,
materiales e insumos
Semillas y turba de
primera calidad
• Equipos y
procesos
Planta industrial de
alta tecnología
• Técnicas de
dirección y
organización
Muy buen
gerenciamiento y
personal técnico
Falta de personal
capacitado en ventas y
marketing
253
IV –
PRODUCTIVIDAD
• Programas de
producción
Buena planificación
de la producción
• Utilización y
rendimientos de la
mano de obra
Baja disponibilidad
de mano de obra
calificada en el
mercado
Personal técnico muy
capacitado
Efecto de aprendizaje
• Utilización y
rendimiento de
materiales y materias
primas
Materiales de primera
calidad y excelentes
rendimientos
• Utilización y
rendimientos de
equipos
Planta de alta
tecnología
• Calidad Creciente demanda
del mercado de
sistemas de
aseguramiento
Falta de sistemas de
aseguramiento en la
calidad
• Gastos fijos
unitarios
Elevada debilidad
• Información Falta de
información del
mercado nacional
• Relación
costo/beneficio
Alta costo/beneficio
• Balanceo y
adecuación de stocks
Producto altamente
perecedero
Falta de stock
254
V – RECURSOS
FINANCIEROS
Identificación y
obtención
Baja posibilidad de
leverage
Costo del dinero Alto costo del
dinero
Posibilidades de
financiamiento a
tasas menores que el
resto del mercado
Una de las causas de la
perdida de rentabilidad
Movimientos de
fondos
Alta rotación del capital
de trabajo
• Cobranzas
Seguridad de
cobranzas
Area de Resultado
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
VI – RECURSOS
FISICOS
• Custodia de
bienes y control
interno
Mantenimiento Excelente nivel de
mantenimiento
Activo fijo Alta inmovilización de
capital en planta
255
VII – DESEMPEÑO Y
DESARROLLO DE
GERENTES
• Selección No existe personal
adecuadamente
capacitado en el
país
Personal bien
entrenado de origen
extranjero
• Sucesión No posee
Remuneraciones Mejores que el
promedio del sector
• Estructura La estructura del
personal es elevada y
costosa
Entrenamiento Capacitación
permanente
• Rotación Baja a niveles
jerárquicos altos
Alta en niveles
jerárquicos bajos
• Promoción No hay. Organigrama
plano
Comunicaciones Reuniones de trabajo
permanentes
256
VIII – ACTITUD Y
DESEMPEÑO DE
LOS
TRABAJADORES
• Relaciones
laborales
Debilidad en
primeros años por
falta de capacitación
En la actualidad es
una fortaleza por la
selección y la
capacitación
• Relaciones
gremiales
No existen
inconvenientes
Entrenamiento Permanente
Remuneraciones Promedio del sector
• Condiciones
ambientales de higiene
y seguridad
Controles continuos
Relación superior
- subordinado
Buena
• Absentismo Alta, principalmente en
jerarquías menores
• Promociones No existe
• Rotación A niveles altos no
hay
Existe en niveles de
cosechadora
IX –
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
• Imagen Muy buena
Relación con las
cámaras
Muy buena
Relación con la
comunidad
Muy buena. Existen
donaciones
Cumplimiento de
leyes, normas y
disposiciones
Estricto
cumplimiento de las
leyes previsionales,
impositivas y de
salubridad
X – ECOLOGIA Cuidado
permanente del
medio ambiente
257
17 ANEXO VI. ACTIVOS ESPECIFICOS DE HORST
� Activos Fijos
Casas de cultivo (17): con su correspondiente instalación de aire acondicionado central, cañerías
de distribución de agua y vapor, las estanterías de perfile de hierro donde se ubican las bolsas de
cultivo.
Túnel de pasteurización (2): con cañerías de inyección de vapor, censores de amoníaco, dióxido de
carbono.
Pista de compostaje
Pileta de recuperación de purín: con bombas especiales para inyectarlo al compost en preparación.
Cámara frigorífica.
� Máquinas y Herramientas
Compostadora
Sembradora
Estanterías de hierro para las 17 casas de cultivo.
Censores de diferente tipo.
� Activos Humanos
Horst posee cincuenta empleados, la mayoría de ellos, en trabajos especializados con mas de dos
años de antigüedad, esto es importante pues ya han finalizado su período de aprendizaje, y la
experiencia adquirida se transmite a sus tareas.
258
18 ANEXO VII. VARIACION DE LAS ALICUOTAS IMPOSITIVAS
IMPUESTO 2001 2000 1999 1998 1997 1996
Federal
a las ganancias (IG) 35% 35% 35% 33% 33% 33%
a la ganancia mínima presunta (IGMP) 1% 1% 1% 1% - -
sobre los bienes personales (IBP) (1) 0,5% -
0,75%
0,5% -
0,75%
0,5% -
0,75%
0,50% 0,50% 0,50%
al valor agregado (IVA) - Alícuota General (2) 21% 21% 21% 21% 21% 21%
a los intereses pagados y el costo financiero del
endeudamiento empresario (IIE)
15% 15% 15% - - -
transferencia de inmuebles de personas físicas
(ITA)
1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50%
internos
sobre los combustibles líquidos y el gas natural
(8)
0,15 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
sobre los combustibles líquidos y el gas natural,
fijo
13% 13%
a los débitos y créditos de ctas. ctes. Bancarias
(IDCB)
1,20% - - - - -
Regímenes de la seguridad social
Contribuciones Seguridad Social (3) 10,17% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00%
Contribuciones Vales Alimentarios (4) 14,00% 14,00% 14,00% 14,00% 14,00% 14,00%
Contribuciones Obra Social (5) 5,00% 5,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00%
Aportes SIJP (6) 5,00% 11,00% 11,00% 11,00% 11,00% 11,00%
Aportes Obra Social 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Aseguradora Riesgo Trabajo (7) 1,08% 1,08% 1,08% 1,08% 1,08% 1,08%
derechos aduaneros 5,00% 5,00%
Provincial
sobre los ingresos brutos (IIB)
de sellos (IS)
Sobre manifestaciones parciales de patrimonio
(inmuebles y automotores).
tasas por la retribución de servicios
Municipal
Tasas retributivas de servicios.
Derechos específicos.
(1) Alícuotas diferenciales: Total de bienes personales superior a $200.000 tributan el 0,75%; total de bienes
inferior: 0,50%. (2) Tasa establecida a partir del 1/4/1996 - Ley 24.631. (3) 16% hasta: 07/2001.(4) Alcanzado a
259
partir del período 10/1996. (5) 6% hasta 11/1999. (6) 5% a partir del 11/2001. (7) Valor Fijo: $ 8,19 por
trabajador. (8) Centavos por litro de Gas Oil. Decreto 802/2001 19/06/2001.
260
19 ANEXO VIII. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO, SALDOS
TECNICOS Y DE LIBRE DISPONIBLIDAD
PERIODO FISCAL
2000
ENE-00 FEB-00 MAR-
00
ABR-
00
MAY-
00
JUN-00 JUL-00 AGO-
00
SEP-00 OCT-
00
NOV-
00
DIC-
00
SALDO TECNICO 1.299 -313 -497 -131 6.252 9.054 9.527 12.277 13.880 8.958 4.567 4.395
SALDO LIBRE
DISPONIBILIDAD
58 2.743 2.336 2.365 1.298 1.387 1.578 1.817 1.878 459 540 640
Periodo Fiscal 2001 Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01
SALDO TECNICO 3.173 6.182 2.752 1.807 4.183 1.624 -3.927 5.204 10.467 13.974 11.408 5.219
SALDO LIBRE
DISPONIBILIDAD
540 3.110 248 201 320 1.595 -549 3.697 5.382 9.129 11.042 11.625
261
20 ANEXO IX. CREDITOS Y ANTICIPOS DE IMPUESTOS DE HORST
2001 2000 1999 1998 1997 1996 Créditos y Anticipo de
Impuestos
122.238 107.926 57.740 27.985 28.473 106.151
D.G.I.
Retenciones Imp. a las
Ganancias
21.949 23.766 22.466 10.934 4.677 3.337
D.G.I. Saldo a favor
Imp. Ganancias
23.470 7.868 - - - -
D.G.I. Anticipos Imp.
Gan.Min.Pres.
5.296 10.493 17.032 - - -
D.G.I. Saldo a favor
Imp. Gan.Min.Pres.
191 16.803 390 - - -
D.G.I. Imp. a la
Gan.Mín.Presunta -
Credito Fiscal
45.822 30.801 15.612 - - -
D.G.I. - IVA Saldo
Técnico
5.219 13.238 - 17.051 23.795 102.814
D.G.I. - IVA Saldo de
Libre Disponibilidad
11.625 - -44 - - -
D.G.I. - Impuesto Ley
25413 Credito a Cuenta
670 - - - - -
Retenc.y Perc.Imp.
Ingresos Brutos
7.996 4.957 2.284 - - -
Totales 122.238 107.926 57.740 27.985
262
21 ANEXO X. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE
SUPERMERCADOS NORTE
CLIENTE: NORTE ESTEBAN ECHEVERRIA
Descripción Bultos
Pedidos
Bandejas x
Bulto
Total Bandejas
Pedidas
Kilos Pedidos
Champignón Granel 27 5 135 135,00 Kg
Portobello Granel 10 5 50 50,00 Kg
x 200 ELC 5 20 100 20,00 Kg
x 500 ELC 2 10 20 10,00 Kg
x 100 FLC 7 30 210 21,00 Kg
x 200 PLC 1 20 20 4,00 Kg
x 300 PLC 3 15 45 13,50 Kg
Champignón 186,00 Kg
Portobello 67,50 Kg
MARIA MENDIONDO
263
22 ANEXO XI. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE
SUPERMERCADOS DISCO
264
23 ANEXO XII. CARTA DE ACEPTACION DE PAGO EN BONOS
NACIONALES O PROVINCIALES
265
24 ANEXO XIII DESCUENTO ADICIONAL NEGOCIACION.
266
25 ANEXO XIV. DESCUENTO ADICIONAL POR CUMPLEAÑOS DE
NORTE
267
26 ANEXO XV. DESCUENTO DEL 8% POR NEGOCIACION
NACIONAL
268
27 ANEXO XVI. DESCUENTOS POR ACCIONES PUBLICITARIAS
269
28 ANEXO XVII. NOTA POR FINALIZACION DE OFERTA.
