IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5’S EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STP_135_855_17896.pdf · 5´S, estimulando o aparecimento de eventuais anormalidades

IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5’S EM

UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE

VESTUÁRIO

Francisco Rodrigues Lima Junior (EESC-USP)

[email protected]

Fernanda Coelho Mescoloto Pogi (UEM)

[email protected]

Rodrigo Lanzoni Fracarolli (UEM)

[email protected]

Olivia Toshie Oiko (UEM)

[email protected]

Edwin Cardoza (UEM)

[email protected]

A efetiva implantação de programas de gestão da qualidade provê

subsídios para alcançar estratégias voltadas à melhoria contínua da

organização, contribuindo para o aumento da competitividade e

sobrevivência da mesma. O Programa 5’S pode seer visto como um dos

pilares para a gestão da qualidade e propõe mudanças culturais no

comportamento das pessoas e no ambiente de trabalho, refletindo na

melhoria da qualidade dos produtos e dos processos produtivos. Neste

sentido, o objetivo deste trabalho é apresentar um estudo de caso sobre

a implantação do Programa 5’S conduzido por um projeto de extensão

universitária em uma empresa de médio porte do setor de vestuário da

região de Maringá-PR. Os métodos utilizados para condução deste

trabalho foram pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Os resultados

mostraram que, apesar da ocorrência de alguns atrasos no

cronograma e resistências à mudança por parte de alguns

colaboradores da empresa, a implantação do Programa apresentou

bons resultados, tais como melhor integração entre os colaboradores,

maior quantidade de espaço disponível, realização de um trabalho

social, menor tempo de procura de itens e melhorias nas instalações da

empresa. Acredita-se que as ferramentas de gestão da produção

utilizadas, a formação de uma equipe de melhoria contínua na empresa

e a criação de uma estrutura de cooperação entre atores da

governança do aglomerado industrial regional para intervenção na

empresa tenham fortalecido a condução do programa.

Palavras-chaves: Programa 5’S, Melhoria Contínua, Setor do

Vestuário.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

A concorrência acirrada entre as empresas, proveniente da globalização dos mercados,

estabeleceu uma nova ordem econômica na qual a implantação de programas de gestão da

qualidade surge como uma estratégia competitiva nas organizações. Um destes programas é o

5’S, o qual foi criado no Japão por Kaoru Ishikawa na década de 1950 e se apresenta como

uma ferramenta capaz de promover mudanças culturais e aumentar a produtividade das

empresas por meio do combate aos desperdícios de tempo e de materiais, promoção da auto

disciplina e da integração entre os colaboradores (CHARANTIMATH, 2006).

Na região noroeste do Paraná está localizado o segundo maior Arranjo Produtivo Local (APL)

do setor do vestuário do Brasil, o qual é composto por mais de 1.200 empresas, sendo 98,4%

delas pequenas ou médias empresas, gerando cerca de 20 mil empregos diretos e 80 mil

indiretos (TRINTIN, 2007). Segundo Barreto (1997), na indústria de confecção brasileira o

que se encontra é o improviso, visto que pessoas sem nenhum conhecimento técnico e

também de supervisão costumam comandar e coordenar as Pequenas e Médias Empresas

(PMEs), sendo que nem sempre conseguem se adequar às normas exigidas e implantar

métodos efetivos de gestão. Diante de tal panorama, um projeto de extensão universitária foi

criado com a finalidade de promover a melhoria contínua e contribuir para a competitividade

das PMEs do APL do vestuário da região de Maringá-PR. O objetivo deste trabalho é

apresentar o caso de intervenção em uma das empresas participantes, na qual, por meio de

diagnóstico realizado, constatou-se a necessidade de implantação do Programa 5’S em todos

os setores da empresa. São destacados os métodos utilizados para fortalecer a condução do

programa, tais como formação de equipe de melhoria contínua, treinamentos, entre outros.

Quanto à estrutura do trabalho, a Seção 2 apresenta a metodologia utilizada e a Seção 3 traz

uma revisão da literatura sobre o Programa 5’S. A Seção 4 contempla o planejamento para

intervenção na empresa, apresentando o mecanismo de atuação do projeto, informações sobre

empresa e diagnóstico realizado. A Seção 5 descreve o desdobramento das atividades e os

resultados alcançados. Por fim, a Seção 6 traz as considerações finais sobre este trabalho.

2. Metodologia

O método utilizado para desenvolvimento deste trabalho foi composto por pesquisa

bibliográfica e estudo de caso. A pesquisa de bibliográfica abordou tópicos relacionados aos

5’S com a finalidade de embasar as atividades do estudo de caso.

Segundo Miguel (2007), o estudo de caso é um estudo de natureza empírica que investiga um

determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um contexto real de vida,

quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são claramente

definidas. Yin (2001) acrescenta que os estudos de caso tentam esclarecer o motivo pelo qual

uma decisão ou um conjunto de decisões foram tomadas, como foram implementadas e quais

os resultados alcançados. Desta forma, o estudo de caso descreve a implantação do Programa

5’S em uma empresa do setor de confecção industrial por meio da atuação de um projeto de

extensão universitária. As macro atividades componentes do estudo de caso são listadas no

Quadro 1 e o desdobramento das mesmas é descrito detalhadamente nas Seções 4 e 5.

Atividades Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

1. Diagnóstico de necessidades

2. Desenvolvimento do Plano de Ação

3. Criação da Equipe de Melhoria Contínua

4. Implantação das Ações



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5. Avaliação dos Resultados

Quadro 1 – Cronograma do estudo de caso

Conforme mostra o Quadro 1, a primeira macro atividade consistiu na realização de um

diagnóstico de necessidades e oportunidades de melhoria na empresa, o qual foi realizado por

meio de entrevistas semi-estruturadas e observação in loco. A partir do diagnóstico, um Plano

de Ação foi desenvolvido e continuamente incrementado por meio do levantamento de

sugestões junto à equipe de melhoria contínua, a qual é composta por membros de todos os

setores da empresa. Posteriormente, as ações de melhoria contidas no Plano de Ação foram

gradativamente implantadas por todos os colaboradores da empresa e avaliadas pelas equipes

de Coordenação do Programa 5’S e do projeto. Os mecanismos utilizados para avaliação

foram formulários de auditoria do Programa 5’S e impactos visuais de mudança (comparação

do “antes e depois”).

3. Revisão da Literatura: Programa 5’S

A União Brasileira para a Qualidade evidencia a aplicação dos conceitos do Programa 5´S no

Brasil no início dos anos de 1990, quando se viu a necessidade de educar para o uso racional

dos recursos, sistematizar a ordem necessária à existência racional, estabelecer ambientes

limpos, manter relações transparentes e promover a saúde dos envolvidos (UBQ, 2010). Seus

conceitos e definições, por serem de fácil aplicabilidade, tornaram-se famosos em todo o

mundo, principalmente no início da década de 70, quando as empresas começaram um

processo de “revitalização” em seus métodos de trabalho que vêm evoluindo e se

desenvolvendo até os dias de hoje (DE MENTE, 2004).

O Programa 5’S visa mudar qualitativamente o pensamento e o comportamento das pessoas,

melhorando assim o ambiente de trabalho. Para sua efetividade, é necessário a disciplina e

cooperativismo, sendo que estas premissas contribuem para manter o programa e

conscientizar os colaboradores sobre o seu potencial de contribuições para a melhoria da

empresa. Satisfeitas tais premissas, todos os agentes envolvidos poderão se beneficiar de

vantagens como maior disponibilidade de espaço na empresa, redução de desperdício,

economia de tempo, redução dos índices de acidentes, melhor ambiente de trabalho, entre

outros, os quais tendem a aumentar a produtividade e reduzir de custos (COSTA; ROSA,

1999). Como processo de mudança organizacional, o programa requer transformações

profundas e de base, sendo necessário que a alta gerência dissemine os novos hábitos.

Os “5’S” que designam o Programa provêm de palavras japonesas que sofreram

transliteração, definindo cada letra “S” como um senso, os quais serão apresentados a seguir.

3.1 Senso de Utilização (Seiri)

O principal processo utilizado por este senso é o gerenciamento de estratificação, que consiste

em colocar os objetos em ordem de importância, classificando-os em seu grau de utilidade, ou

seja, uso com alta, media ou baixa freqüência. Feita a classificação, passa-se a eliminar os

itens que não são úteis ao posto de trabalho, sendo necessário estabelecer previamente

critérios de seleção. Deve-se ater aos galpões e armazéns, pois estes lugares tendem a se

tornar depósitos de lixo (OSADA, 1995). A aplicação desse senso é um meio de aproveitar o

espaço disponível por meio da eliminação de ferramentas quebradas e obsoletas, lixo e

excesso de matéria prima (BALACHANDRAN; CHANDRASEKARAN, 2009).

3.2 Senso de Organização (Seiton)

O segundo senso (organização) consiste dispor todos os itens de forma correta para que

possam ser usadas prontamente. Projetar locais específicos para cada item reduz o tempo de

procura de itens, evitando desperdícios de tempo (CHARANTIMATH, 2006). Os itens que



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são freqüentemente empregados na empresa devem ser alocados em local próximo de quem

os utilizará. Quanto itens raramente usados, estes ficarão dispostos mais distante do posto de

trabalho. É imprescindível que todos os itens tenham um único nome e uma única localização.

Atendidas tais diretrizes, diminui-se a probabilidade de ocorrência de equívocos e o trabalho

transcorre com maior tranqüilidade (OSADA, 1995). Em suma, segundo Moulding (2010),

deve-se determinar um lugar para tudo e tudo deve estar em seu lugar pré-estabelecido.

3.3 Senso de Limpeza (Seiso)

A limpeza é indispensável para prevenção de problemas, afinal máquinas sujas causam

retardo na produção. Um princípio importante é que a limpeza e organização sejam feitas

pelos próprios funcionários da empresa. Todas as áreas, equipamentos e ferramentas da

organização devem ser limpos. Além disso, as causas gerais da sujeira devem ser tratadas

(TAKAHASHI, 1993). Este senso tem impacto no ambiente de trabalho, na manutenção de

maquinários e ferramentas, na qualidade do produto e na garantia da segurança para todos os

integrantes da empresa. Destaca-se o conceito de que limpar deve ser uma tarefa rotineira do

trabalho, todos devem ver o local de trabalho sob a ótica de um visitante tendo a preocupação

de causar uma boa impressão. Em suma, é importante atribuir responsáveis pela limpeza de

cada posto de trabalho e seus componentes (GULATI, 2009).

3.4 Senso de Bem - Estar (Seiketsu)

O senso de bem-estar engloba a organização, limpeza e utilização, mantendo as condições de

trabalho favoráveis à saúde física e mental. Tal senso consiste em padronizar as atividades dos

5´S, estimulando o aparecimento de eventuais anormalidades e combatendo as mesmas. A

definição deste senso também inclui as boas condições de iluminação e climatização do

ambiente de trabalho (GULATI, 2009).

O gerenciamento por meio visual é uma forma eficaz para facilitar a implantação deste senso,

ajudando na identificação de problemas. Para sua aplicação, é necessário saber o que está

sendo gerenciado, o que caracteriza uma anormalidade e o que precisa ser feito tanto em

procedimentos de curto e longo prazo para correção destas. Outra técnica de apoio para

implantação deste senso é o uso de Procedimentos Operacionais Padrão (POP), que pode

determinar instruções de uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI), procedimentos

de rotina para execução de atividades, manuseio de máquinas e materiais, dentre outros

(TONTINI; BEZERRA, 2002).

3.5 Senso de Autodisciplina (Shitsuke)

Os resultados iniciais do Programa 5’S são imediatos, mas é necessária a disciplina para a

internalização dos novos hábitos. A autodisciplina pode ser entendida como a prática de

transformar maus hábitos em bons hábitos, tornando o trabalho eficiente e sem erros. A

inovação e disciplina devem partir da alta gerência e chegar até o chão da fábrica

(CHARANTIMATH, 2006). Costumam existir grandes diferenças entre a rotina da empresa

anterior e a rotina posterior à implantação do programa, por isso são necessários aos

funcionários da empresa treinamentos, orientações, avisos, comunicações claras e objetivas

(TONTINI; BEZERRA, 2002). A autodisciplina é a principal responsável pelo sucesso e

manutenção do programa.

3.6. Processo de implantação do Programa 5’S

Embora não haja consenso na literatura sobre 5’S quanto às etapas do processo de

implantação, algumas atividades são comumente recomendadas para garantir o sucesso da

implantação e a manutenção do Programa 5’S, sendo estas:



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Formação da equipe 5’S: Consiste na criação de um comitê de 5’S na empresa, definindo

um coordenador que costuma ser escolhido pela direção da organização. É necessário

estabelecer um cronograma que defina as reuniões e os respectivos assuntos que serão

abordados, especificando também os horários de início e término. Esta etapa também deve

tratar da criação de material didático para os treinamentos do pessoal e de alguns

questionários específicos a serem utilizados no diagnóstico da situação atual de cada setor,

o qual também deve utilizar de registros fotográficos e filmagens (SARKAR, 2006);

Lançamento do programa: Esta reunião tem o intuito de despertar o interesse e

sensibilizar as pessoas, estimulando a vontade de mudar pra melhor. Um lançamento

correto do programa quebra paradigmas, conquista adesões e acelera os resultados. Nesta

etapa deve-se dar início à elaboração do Plano de Ação do Programa 5’S, documento este

que consiste na listagem detalhada das atividades e respectivos responsáveis pela

execução, objetivos, métodos a serem utilizados, prazos, custos, entre outras informações

(DAYCHOUM, 2007);

“Dia D”: O “Dia D” é o dia estabelecido para realizar a limpeza e o início da organização

do ambiente de trabalho. O dia escolhido não deve provocar transtornos para a empresa,

colaboradores, fornecedores e clientes. Um cronograma com as atividades do dia deve ser

apresentado aos participantes definindo-se as respectivas atribuições. A programação pode

ser feita de tal modo que permita a participação de todos sem necessitar interromper as

atividades na área Se não houver possibilidade de implantá-lo em todos os setores, deve- se

começar implantando em setores com maior necessidade, e gradativamente atingindo os

demais (DAYCHOUM, 2007);

Divulgação dos outros 3’S: Para a implantação dos demais sensos é imprescindível fazer

uma reunião para divulgar os princípios de cada senso. Deve-se fazer uso de cartazes para

evidenciar o senso que está sendo implantado em determinado período. Ao final do período

de implantação do senso, o respectivo cartaz deve ser retirado e guardado para a

reutilização na etapa de manutenção. É importante atribuir responsáveis para cada

atividade proposta por cada um dos sensos. Uma ferramenta capaz de apoiar a execução

das atividades do Plano de Ação para implantação dos sensos é definida como 5W1H. Esta

ferramenta recebeu este nome devido às primeiras letras das palavras inglesas: What (O

Que), Who (Quem), When (Quando), Where (Onde), Why (Por Que), e pela letra H, How

(Como) (STRAUSS; CORBIN, 1990);

Auditoria e Avaliação: Para a eficácia do programa 5’S é importante o uso de avaliações

para que o mesmo vire uma rotina na empresa, por isso deve-se estabelecer um método

objetivo para avaliação dos resultados obtidos. Recomenda-se o uso de tabelas de

avaliação detalhadas, nas quais o avaliador anotará se as metas foram atingidas ou não e

quais os pontos bons e ruins do setor. A avaliação pode ser feita por funcionários do setor,

supervisor local ou por atores externos (escritório da qualidade, consultores, entre outros).

O fator motivacional é fundamental para o desenvolvimento e manutenção das atividades

(TONTINI; BEZERRA, 2002).

Comumente, alguns estudos que contemplam o Programa 5’S abordam o processo de

implantação sob a perspectiva da melhoria contínua. Um processo de melhoria contínua pode

ser visto como um conjunto de pressupostos e diretrizes sobre a forma de ver a organização e

as suas relações com os clientes, concorrentes e fornecedores, onde cada princípio é aplicado

através de um conjunto de práticas que, por sua vez, estão apoiadas por técnicas e práticas de

gestão empresarial (Programa 5’S, PDCA, Ferramentas da Qualidade, Medição de

Desempenho, entre outras). Os programas de melhoria contínua buscam desenvolver uma



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cultura de qualidade nas organizações, fazendo com que melhorias na produção não sejam

implementadas necessariamente por especialistas, mas também por colaboradores de que

executam funções operacionais e que têm o potencial de identificar e tratar problemas

crônicos das organizações de forma organizada e sistemática (DAYCHOUM, 2007; WITELL;

ANTONI; DAHLGAARD, 2005). Os métodos adotados para conduzir o estudo de caso

apresentado neste trabalho buscaram promover a melhoria contínua na empresa em questão, o

que está alinhado com a proposta do projeto de extensão universitária que se apresenta como

mecanismo para intervenção na empresa e que será descrito na seção a seguir.

4. Atividades de Planejamento da Pesquisa

Esta seção apresenta as atividades executadas que tornaram possível a realização do estudo de

caso, contextualizando quanto ao mecanismo de atuação para condução deste, apresentando

informações da empresa e as oportunidades de melhoria identificadas durante o diagnóstico

realizado.

4.1 Apresentação do projeto e da Empresa

O PROJVEST é um projeto de extensão universitária que teve a finalidade de promover a

melhoria contínua nas áreas de qualidade, gestão da produção e ergonomia em 30 empresas

do setor de vestuário no Arranjo Produtivo Local de Maringá e Cianorte-PR durante 24

meses. A sistemática de atuação do projeto é apresentada na Figura 1.

Figura 1 – Sistemática de atuação do PROJVEST

Conforme ilustrado na Figura 1, inicialmente foi desenvolvida uma estrutura de cooperação

entre o PROJVEST (Universidade), empresas e órgãos da governança do APL, tais como o

Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Sindicatos do

Vestuário de Maringá e Cianorte. Posteriormente, a equipe PROJVEST, composta por

pesquisadores (professores, graduandos e engenheiros de produção), recebeu capacitação em

temas relacionados às atividades a serem desenvolvidas nas empresas e foi iniciado um

trabalho de intervenção nas empresas participantes do projeto.

A intervenção nas empresas foi iniciada por meio de um diagnóstico de necessidades e

oportunidades de melhoria e, em seguida, foram implantadas ações de melhoria em cada uma

das organizações segundo as necessidades constatadas, avaliando ainda os resultados das

ações implantadas. Para facilitar a intervenção em um grande número de empresas, foi criada

uma estrutura de Módulos de Intervenção, tais como Melhoria Contínua, Ferramentas da

Qualidade, Programa 5’S, Planejamento e Controle da Produção, Métodos de determinação de

Layout físico, entre outros, sendo que cada um destes é formado por uma sequência de

atividades que fomentam a melhoria contínua nas empresas por meio da capacitação de

recursos humanos, aplicação de ferramentas de gestão, dentre outros.

Este trabalho se limita a descrever as atividades realizadas somente em uma empresa,. Tal

empresa é familiar, de médio porte, possui cerca de 150 funcionários e atua desde 1992 no

setor de confecção industrial produzindo peças de jeans e modinha. O setor produtivo da

empresa está dividido nos setores de almoxarifado central, corte, costura interna,

almoxarifado de aviamentos, terceirização, acabamento, manutenção, expedição, sendo que a

as atividades de bordado, estamparia, lavanderia e algumas atividades de costura são

realizadas por meio da contratação de empresas terceirizadas. Até então, a empresa não havia



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iniciado nenhum programa de gestão da qualidade, embora já tivesse adotado alguns

mecanismos para controle de não-conformidades e abortado posteriormente.

4.2 Diagnóstico de necessidades e oportunidades de melhoria

O diagnóstico de necessidades e oportunidades de melhoria foi realizado por meio da

observação in loco e utilização de um roteiro de entrevistas semi-estruturado que abordou

questões relacionadas à gestão da qualidade, produção e ergonomia na empresa. Foram

entrevistados um dos líderes do chão de fábrica e a chefe do departamento de recursos

humanos, além de conversas informais com colaboradores de diversos setores produtivos.

De acordo com as informações obtidas, constatou-se que a empresa executava algumas

práticas para evitar desperdícios, tais como a segregação de resíduos têxteis e papéis gerados

no setor de corte, os quais são posteriormente doados ou vendidos para outras empresas.

Existe uma área específica para acúmulo destes resíduos, mas a mesma estava sobrecarregada

de itens e possuía pouco espaço disponível mediante o volume dos resíduos gerados. O

almoxarifado central da empresa possui procedimentos de entrada e saída definidos, o que

tende a facilitar o controle dos itens e evitar inconsistências no software de controle. No

entanto, tais procedimentos não estavam funcionando na prática devido à indisciplina de

alguns colaboradores que retiravam materiais do almoxarifado sem autorização e registro. A

limpeza dos setores e dos banheiros era realizada por uma colaboradora da empresa

periodicamente. No entanto, alguns colaboradores não se comprometiam com a manutenção

da limpeza, jogando refugos no chão e se abstendo de práticas de higiene básicas ao utilizar os

banheiros, principalmente no setor de costura. Além dos problemas citados, a empresa

apresentava vários outros relacionados à desorganização dos postos de trabalho e à falta de

integração entre os setores. A Figura 1 apresenta registros fotográficos de alguns setores da

empresa, os quais foram realizados durante o diagnóstico.

Figura 1 – Registro fotográficos da empresa realizados durante o diagnóstico

Diante desse panorama, constatou-se a necessidade de implantação do Módulo de Intervenção

Programa 5’S. Na semana seguinte ao diagnóstico, a equipe PROJVEST retornou à empresa e

apresentou uma devolutiva à diretoria, na qual propunha a Implantação do Programa 5’S em

todos os setores. Após a aprovação da proposta, a direção da empresa determinou que a

gerente de recursos humanos e um líder de produção dirigissem a Equipe de Coordenação do

Programa. Na segunda reunião, foi iniciada a elaboração de um Plano de Ação.

4.3 Desenvolvimento do Plano de Ação (Preparação para lançamento do Programa)

Em uma segunda reunião, desta vez entre a equipe PROJVEST e a Coordenação do

Programa, deu-se início à elaboração de um Plano de Ação. Dentre as principais decisões que

embasaram o Plano de Ação, optou-se por implantar o Programa gradativamente em blocos

de três setores com a finalidade de não comprometer a produtividade da empresa, sendo que o

seqüenciamento de blocos foi baseado em critérios como necessidades de mudança no setor e

disponibilidade de tempo, a qual varia de acordo com a mudança de coleção de peças. O

Quadro 2 apresenta o cronograma de implantação nos blocos de setores da empresa.

Blocos de Setores Jun Jul Ago Set Out Nov

1. Almoxarifado, PPCP e Corte



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2. Costura, Distribuição e Almoxarifado de Aviamentos

3. Manutenção, Terceirização e Acabamento

4. Área de Resíduos, Embalagem e Expedição

5. Desenvolvimento de Produtos, Comercial e Financeiro

6. Recursos Humanos, Áreas Externas, Cozinha

Quadro 2 - Cronograma de implantação nos blocos de setores

Quanto à capacitação dos colaboradores, foi decidido que haveria uma capacitação geral sobre

os 5’S para todos os colaboradores com duração de trinta minutos, o que marcaria o

lançamento do Programa 5’S na empresa. Posteriormente, seria ministrada uma capacitação

de uma hora e trinta minutos para os colaboradores dos setores às vésperas da implantação, na

qual o material do SEBRAE sobre os cinco sensos (Kit D’OLHO na Qualidade) seria

distribuído.

Outras atividades realizadas durante a preparação para o lançamento do programa foram a

confecção de camisetas do Programa 5’S para os colaboradores com a finalidade de instituir

uma identidade do programa na empresa, determinação do cronograma de implantação em

cada um dos blocos e discussão de questões relacionadas à formação da equipe de melhoria

contínua na empresa. As atividades genéricas para implantação em cada um dos blocos de

setores são apresentadas no cronograma do Quadro 3.

Atividades para cada Bloco de Setores Semanas

1 2 3 4 5

1. Capacitação dos colaboradores

2.Reunião entre a coordenação do Programa

3.Reunião entre grupos de melhoria contínua

4.Implantação dos sensos de utilização e organização

5.Implantação do senso de limpeza

6.Implantação do senso de bem estar

7.Avaliação da implantação (Senso de auto disciplina)

Quadro 3 – Cronograma de atividades genéricas para implantação dos 5’S nos blocos de setores

5. Implantação do Programa 5’S

5.1 Criação da Equipe de Melhoria de Contínua

Uma equipe de melhoria contínua foi criada na empresa com a finalidade de levantar

problemas e oportunidades de melhoria nos setores, propor e implantar soluções, sendo que

inicialmente o trabalho da equipe esteve focado em auxiliar a condução e manutenção do

programa (facilitadores do Programa 5’S). A equipe é composta por um ou dois colaboradores

representantes de cada setor, sendo que os representantes foram eleitos pelos próprios

colaboradores e foi determinado que o representante do setor não fosse exclusivamente o

chefe do mesmo. A equipe de melhoria contínua passou a realizar reuniões semanais, nas

quais ocorreram brainstormings, distribuição e acompanhamento da execução de tarefas

contidas no Plano de Ação do Programa 5’S.

5.2 Capacitação dos colaboradores

A capacitação geral pode ser vista como um marco de lançamento do programa na empresa,

sendo esta ministrada pela equipe PROJVEST para todos os colaboradores, abordando os

princípios dos cinco sensos e os benefícios que poderiam ser alcançados com o programa.

Nesta ocasião, apresentou-se também o cronograma geral de implantação na empresa. O

registro fotográfico da situação anterior à implantação do Programa 5’S em todos os setores

da empresa foi realizado antes da capacitação, já que o simples entendimento dos cinco sensos



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por parte dos colaboradores tende a mudar os hábitos dos funcionários da empresa, o que,

provavelmente, gera pequenas mudanças imediatas no ambiente.

No dia seguinte à capacitação geral, foi ministrada uma capacitação para os colaboradores do

primeiro bloco de setores (almoxarifado central, corte e PPCP). A capacitação durou uma

hora e trinta minutos, assim como as outras cinco capacitações ministradas aos demais blocos

de setores antes dos respectivos inícios de implantação. As capacitações para os blocos

setores abordaram detalhadamente as diretrizes dos cinco sensos com exemplos práticos

aplicáveis à empresa. Ao final da capacitação, foram distribuídas tabelas no formato 5W1H

(“O que?, Quem?, Quando?, Onde?, Por que? e Como?”) a todos os colaboradores presentes

com a finalidade de coletar sugestões de ações de melhoria e de resolução de problemas. Não

foi necessário aos colaboradores se identificarem ao preencher as tabelas e as mesmas foram

devolvidas à equipe PROJVEST ao final do evento.

Durante a capacitação também foram distribuídas cartelas de adesivos de diferentes cores para

que os colaboradores pudessem pré-identificar todos os itens que não eram necessários à

empresa, os que eram necessários a outros setores e os que necessitavam de manutenção.

5.3 Reuniões entre a Coordenação do Programa e Equipe de Melhoria contínua

As reuniões entre a coordenação do programa e a equipe de melhoria contínua eram

realizadas semanalmente. Após a coleta de sugestões junto aos colaboradores de cada um dos

blocos de setores, a equipe PROJVEST sintetizava as informações e as apresentava à

coordenação do programa e à direção da empresa durante as reuniões de acompanhamento

realizadas periodicamente. Todas as sugestões eram analisadas e, com base na viabilidade de

implantação e nos custos envolvidos, selecionavam-se as ações que iriam ser incrementadas

ao Plano de Ação do Programa 5’S. Após a atualização do Plano de Ação, eram realizadas

reuniões junto à equipe de melhoria contínua na empresa com a finalidade de discutir

questões relacionadas às novas ações contidas no plano, distribuir tarefas e acompanhar o

desenvolvimento das mesmas.

5.4 Implantação do Senso de Utilização e Organização

Uma semana após a capacitação de cada bloco de setores, era realizado o “Dia D”. Neste dia,

os itens identificados com adesivos de diferentes cores eram removidos para “Área de

Descarte”, “Área de Manutenção” ou para “Outros setores”. Várias máquinas de costura

foram removidas para manutenção. Além disso, os colaboradores dos setores listavam todos

os itens, gavetas, prateleiras e outros objetos que necessitavam de identificação para posterior

confecção de etiquetas. Outra tarefa importante realizada no “Dia D” era o registro de todos

os itens que eram depositados na área de descarte, sendo que tal listagem era posteriormente

encaminhada à direção da empresa, a qual era responsável por viabilizar uma destinação para

os itens, fosse esta o descarte, venda ou doação.

A Figura 2 mostra alguns registros fotográficos realizados durante uma das capacitações de

colaboradores e realização do “Dia D” no primeiro bloco de setores.

Figura 2 – Capacitação de colaboradores e implantação do senso de utilização

No caso do Almoxarifado Central, o “Dia D” se estendeu por uma semana devido à grande

quantidade de itens a serem analisados. Todos os itens foram retirados das prateleiras para



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limpeza e possível reembalagem ou realocação. Um grande problema do almoxarifado central

era a quantidade de tecidos ociosos, os quais eram sobras provenientes de coleções antigas e

que não eram usuais às novas coleções. Todos esses tecidos foram separados em um local

específico para serem utilizados no “Dia do Voluntário”, o qual será descrito na subseção 5.5

A organização dos postos de trabalho era gradativamente realizada no decorrer da semana. A

Figura 3 apresenta alguns registros fotográficos relacionados à implantação do senso de

organização.

Figura 3 – Implantação do senso de organização

Dentre as tarefas realizadas em prol da organização, pode-se citar a identificação de todos os

itens e locais de armazenagem dos setores, definição de locais específicos para ferramentas e

caixas (de peças em processo, objetos pessoais e outros materiais) e a criação do kit costura, o

qual continha uma única de unidade de cada ferramenta utilizada pelas colaboradoras do

setor, já que antes da implantação do programa algumas pessoas reclamavam da falta de

tesouras e outras ferramentas, enquanto outras afirmavam ter excesso destes itens em seus

respectivos postos de trabalho.

Além disso, nos setores onde se utilizavam equipamentos eletro-eletrônicos, foi feita a

organização dos cabos, dos arquivos e pastas no caso dos computadores, além da

padronização da nomenclatura dos mesmos.

5.5 Divulgação do Senso de Limpeza e de Bem Estar

Conforme descrito anteriormente, a limpeza do chão de fábrica se apresentava em estado

crítico antes do início das atividades do Programa 5’S. Além disso, o banheiro do setor de

costura apresentava condições precárias de estrutura e de higiene. Após algumas negociações

entre a equipe PROJVEST, coordenação do programa e direção da empresa, foi decido que o

banheiro seria completamente reformado e que alguns adereços seriam utilizados no mesmo

para motivar a manutenção da limpeza, tais como cartazes sobre higiene pessoal, plantas,

aromatizantes, dentre outros. Tais ações de melhoria apresentaram bons resultados, visto que

os colaboradores têm conservado as instalações e contribuído para a limpeza do local, o qual

se configurou como um ambiente muito mais agradável.

Quanto à limpeza dos postos de trabalho, foram promovidas discussões entre os colaboradores

para criação de planos de limpeza para cada setor, os quais consistiam em um cartaz afixado

no posto de trabalho que apresentava o escalonamento de colaboradores para limpeza do setor

em dias diferentes. Além disso, foram discutidas práticas para diminuição da quantidade de

sujeira gerada. A efetividade dos planos de limpeza foi bem sucedida em alguns setores e

surtiu menos efeito em outros, os quais contam com colaboradores que ainda não

internalizaram o princípio de que cada um é responsável pela sujeira que produz.

Outras ações realizadas em prol do senso de limpeza foram a alocação de lixeiras próximas

aos colaboradores para diferentes tipos de resíduos (papel, plástico, tecidos, entre outros), a

criação do cronograma de limpeza dos condicionadores de ar e dos ventiladores, a confecção

e uso de capas protetoras para as máquinas de costura.

Quanto ao senso de bem estar, o principal problema apontado eram os buracos no isolante

térmico do teto da empresa, já que estes comprometiam o conforto térmico do ambiente e



11

possibilitavam a entrada de poeira no chão de fábrica. A direção da empresa se comprometeu

a solucionar o problema em médio prazo, já que uma reforma geral nas instalações da

empresa já estava prevista.

Diversas discussões foram realizadas durante as reuniões da equipe de melhoria contínua em

prol do senso de bem estar, da integração entre setores e da padronização de procedimentos.

Dentre as principais ações executadas, destaca-se a padronização da forma com que materiais

eram enviados de um setor para outro (organização dos materiais dentro das caixas), criação

de procedimentos padrão para retirada de materiais em outros setores por parte dos

colaboradores, criação de check list para conferência de lotes e realização do “Dia do

Voluntário”. A Figura 4 apresenta registros fotográficos relacionados à implantação dos

sensos de limpeza e bem-estar, destacando o “Dia do Voluntário”.

Figura 4 – Implantação dos sensos de limpeza e bem-estar

O “Dia do Voluntário” foi um evento realizado pela coordenação do programa na empresa

que teve a finalidade de confeccionar roupas para serem doadas a crianças carentes utilizando

tecidos ociosos do almoxarifado e os aviamentos que estavam fora de coleção. Os

colaboradores foram convidados a participar do evento de forma voluntária em um sábado,

dia em que não há expediente na empresa. Além de ser um trabalho social, o “Dia do

Voluntário” evitou o desperdício de matéria-prima dando utilidade a recursos ociosos e

também promoveu a integração entre os funcionários da empresa por meio de um evento de

confraternização entre todos os colaboradores, o qual foi realizado ao final das atividades de

produção das peças.

5.6 Avaliação e Manutenção do Programa

A última macro atividade prevista no cronograma foi a realização de avaliações da efetividade

das ações implantadas, sendo que esta tem a finalidade de estimular a manutenção das práticas

relacionadas aos sensos anteriormente implantados, assim como levantar as pendências e

pontos críticos. Para isso, utilizou-se de registros fotográficos do “antes e depois” dos setores,

evidenciando os impactos visuais de mudança, além de formulários de auditoria

confeccionados com base nas diretrizes do programa e nas ações do Plano de Ação elaborado.

Sendo assim, os formulários de avaliação são distintos entre si, já que abordam pontos

específicos inerentes a cada setor. Todos colaboradores se auto-avaliaram e a Coordenação do

Programa avaliou todos os setores da empresa.

A Figura 5 apresenta registros fotográficos que possibilitam uma comparação do “antes e

depois” da implantação do Programa 5’s em setores da empresa.



12

Figura 5 – “Antes e Depois” do Programa 5’S em alguns setores da empresa

Por fim, a Tabela 1 apresenta indicadores de desempenho relacionados à efetividade das ações

implantadas quanto a cada um dos sensos, os quais foram extraídos da avaliação realizada por

meio dos formulários.

Setor da

Empresa

Momento da

avaliação

Utilização e

Organização

Limpeza e

Higiene

Bem

Estar

Auto

disciplina

Média da

avaliação

Almoxarifado Antes 35% 50% 57% 62% 51%

Depois 80% 75% 80% 77% 78%

Corte Antes 72% 66% 70% 67% 69%

Depois 92% 85% 84% 85% 87%

PPCP Antes 77% 70% 50% 88% 71%

Depois 95% 85% 77% 100% 89%

Costura Antes 40% 53% 35% 52% 45%

Depois 70% 68% 65% 73% 69%

Manutenção Antes 77% 80% 60% 80% 74%

Depois 90% 95% 72% 94% 88%

Distribuição Antes 65% 67% 55% 72% 65%

Depois 77% 75% 72% 89% 78%

Àrea de

Resíduos

Antes 55% 50% 65% 75% 61%

Depois 95% 80% 85% 90% 88%

Média Geral Antes 60% 62% 56% 71% 62%

Depois 86% 80% 76% 87% 82%

Tabela 1 – Indicadores de desempenho relacionados à efetividade da Implantação do Programa 5’S

Os resultados mostrados na Tabela 1 são referentes à primeira avaliação após a implantação

do programa, realizada gradativamente nos setores após a implantação em cada um deles.

Nem todos os setores foram avaliados até então, já que alguns setores do chão de fábrica

(terceirização, acabamento, embalagem e expedição) e os setores administrativos da empresa

tiveram a implantação das ações interrompidas devido ao aumento de demanda ao final de

2010, sendo esta sazonalidade bastante comum na indústria de confecção na região.

O cronograma de implantação apresentou alguns atrasos, principalmente no almoxarifado

mediante a quantidade de itens a serem organizados e catalogados. Além disso, a implantação

de algumas ações foram interrompidas ou sofreram atrasos devido ao afastamento temporário

da gerente de Recursos Humanos da empresa, a qual era a principal coordenadora do

programa na empresa. Apesar dos atrasos ocorridos e dos impecílios relacionados à

resistência cultural por parte de alguns colaboradores, principalmente do setor de costura, a

avaliação inicial do Programa 5’S saltou de 62% para 82% na segunda avaliação. Outras

avaliações serão realizadas em intervalos de aproximadamente 2 meses.



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6. Considerações Finais

Apesar das dificuldades encontradas durante a implantação, o Programa 5’S trouxe resultados

bastante positivos para a produtividade da empresa e qualidade de vida dos colaboradores no

ambiente de trabalho. Dentre os principais benefícios obtidos, destacam-se melhor integração

entre os colaboradores, maior quantidade de espaço disponível, menor tempo de procura de

itens e melhorias nas instalações da empresa, tais como reforma do banheiro do setor de

Costura, adaptações no refeitório e melhores condições de refrigeração do ambiente. Além

disso, o trabalho da equipe de melhoria contínua na empresa tem apresentado ótimos

resultados, como exemplo a diminuição da quantidade de não conformidades, embora ainda

não tenham sido estabelecidos indicadores de desempenho para quantificá-las.

Acredita-se que vários dos resultados obtidos se devem à integração de práticas de gestão da

qualidade e produção com o Programa 5’S, tais como realização de brainstormings, adoção

do 5W1H para sistematização e distribuição de tarefas, formação de equipe de melhoria

contínua, gestão visual, procedimentos operacionais padrão, dentre outras. No entanto, a

internalização dos sensos por parte dos colaboradores é um processo relativamente demorado

e, por isso, algumas não conformidades, como o não cumprimento de procedimentos padrões,

ainda são cometidas por alguns colaboradores.

A realização do “Dia do Voluntário” foi o primeiro trabalho social realizado pela empresa,

sendo também um importante evento de integração e solidariedade entre os funcionários, o

que condiz com os princípios dos cinco sensos. No entanto, existem muitas barreiras culturais

na empresa a serem vencidas e acredita-se que o processo de transformação despertado pela

implantação do Programa 5’S e formação da equipe de melhoria contínua seja capaz de

reverter gradativamente o cenário de resistência à mudança por parte de alguns colaboradores

da empresa.

Transcendendo o ambiente interno da empresa, destaca-se que os bons resultados obtidos no

estudo de caso demonstram a importância da interação e cooperação entre pesquisadores de

universidades, empresas e órgãos de governança local do aglomerado industrial, já que tal

estrutura de cooperação foi essencial para a inserção de práticas de melhoria contínua nas

empresas em que o projeto atuou, para formação de agente de inovação local e qualificação de

mão-de-obra. Espera-se que trabalhos semelhantes possam ser desenvolvidos pelas

universidades por meio do apoio do Estado, das empresas e dos atores da governança local do

aglomerado, já que ainda há grande carência de esforços direcionados para a promoção da

gestão da qualidade nas MPEs da região.

A Equipe PROJVEST agradece à Fundação Araucária pelos recursos financeiros concedidos

para a realização desta pesquisa.

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Documents

IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5’S EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STP_135_855_17896.pdf · 5´S, estimulando o aparecimento de eventuais anormalidades