IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA BPM EN PYMES: CASO 2TOWERS STUDIO

JAIME ALEJANDRO GAITÁN SANCHEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, 2018

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IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA BPM EN PYMES: CASO 2TOWERS STUDIO

PROYECTO DE GRADO EN MODALIDAD DE PASANTÍA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR: JAIME ALEJANDRO GAITÁN SANCHEZ

DIRECTOR INTERNO: PhD. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ ARÉVALO

DIRECTOR EXTERNO: MSc. CRISTIAN CAMILO GAITÁN SANCHEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, 2018

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios principalmente, por darme la salud, las diferentes oportunidades en mi camino y la fortaleza para tomar la mejor decisión frente a dichas oportunidades.

Agradezco a mi familia, por su apoyo incondicional a lo largo de todo este proceso académico porque gracias a ellos permitieron que todo esto fuese posible. A mi madre y a mi padre por el esfuerzo, dedicación, sacrificio, y sabios consejos. Y a mi hermano por ser una base de apoyo en los momentos difíciles, de la misma forma, por brindarme nuevos conocimientos y experiencias a nivel personal y profesional que me permitieron desarrollar este gran proyecto.

Agradezco a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por permitirme la oportunidad de formar parte de la comunidad universitaria donde adquirí grandes enseñanzas para mi formación personal y profesional.

A mi directora interna Luz Esperanza Bohórquez Arévalo por ser una guía y fuente de nuevos conocimientos durante el desarrollo de la pasantía.

Y agradezco a mis amigos, especialmente a Janna Paola Gamboa Bernal, por ser aquellos grandes seres humanos que me apoyaron en momentos difíciles, y me brindaron experiencias y recuerdos únicos que formaron parte de la plataforma de impuso de mi proceso personal y académico.

Jaime Alejandro Gaitán Sánchez

Autor

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Contenido

INTRODUCCIÓN 6

JUSTIFICACIÓN 7

OBJETIVOS DE LA PRACTICA 7 GENERAL 7 ESPECÍFICOS 7

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA 8 1. ASPECTOS GENERALES 8 2. ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS 8 3. RESEÑA HISTÓRICA 8 4. MISIÓN 9 5. VISIÓN 9 6. VALORES 9 7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 10

METODOLOGÍA DE DISEÑO DE PROCESOS E IMPLEMENTACIÓN BPM 11

ETAPA 1. FORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO 11

ETAPA 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ENFOCADO AL DISEÑO DE PROCESOS 12 2.1 DESARROLLO DE LA MISIÓN Y VISIÓN 13 2.2 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 14 2.3. POSICIÓN ESTRATÉGICA 18 2.4 ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 21

ETAPA 3. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 23

ETAPA 4. CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS 26

ETAPA 5. LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE PROCESOS 28

ETAPA 6. APLICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS 29

IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS - CASO 2TOWERS STUDIO 33 ETAPA 1. FORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO: 33 ETAPA 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ENFOCADO AL DISEÑO DE PROCESOS: 33 ETAPA 3. ANÁLISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: 37 ETAPA 4. CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS: 43 ETAPA 5. LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE PROCESOS 44 ETAPA 6. APLICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS: 45

ANÁLISIS DE RESULTADOS 47

EVALUACIÓN Y CUMPLIMIENTO OBJETIVOS PASANTÍA 49

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 49

CONCEPTO DEL PROFESIONAL ¡Error! Marcador no definido.

ANEXO 1 . FICHA TÉCNICA PROCESO GESTIÓN ESTRATÉGICA 50

ANEXO 2. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 51

ANEXO. 3 DIAGRAMA MODELO DE DATOS 52

ANEXO 4. MONITOREO Y CONTROL 53

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ANEXO 5. PORTAL WEB DE OPERACIONES 54

TABLA DE ILUSTRIACIONES

Ilustración 1 Logo 2Towers Studio ................................................................................................ 8

Ilustración 2 Matriz MIME .............................................................................................................. 20

Ilustración 3 Matriz PEEA.............................................................................................................. 20

Ilustración 4 Posiciones estratégicas interna y externa ........................................................... 21

Ilustración 5 Tamaño de Mercado vs. Ventaja competitiva ..................................................... 22

Ilustración 6 Estrategias Alternativas .......................................................................................... 22

Ilustración 7 Método VIPLAN........................................................................................................ 24

Ilustración 8 Modelo Geográfico .................................................................................................. 24

Ilustración 9 Modelo cliente-servidor ........................................................................................... 25

Ilustración 10 Modelo de Tiempo ................................................................................................. 25

Ilustración 11 Cadena de valor ..................................................................................................... 26

Ilustración 12 Etapa de Modelamiento ........................................................................................ 30

Ilustración 13 Modelo de Datos .................................................................................................... 31

Ilustración 14 Monitoreo y Control ............................................................................................... 31

Ilustración 15 Lista de amenazas ................................................................................................ 34

Ilustración 16 Lista de oportunidades .......................................................................................... 34

Ilustración 17 Lista de Fortaleza .................................................................................................. 35

Ilustración 18 Lista de Debilidades .............................................................................................. 35

Ilustración 19 Matriz PEEA Caso 2Towers Studio .................................................................... 36

Ilustración 20 Matriz MIME Caso 2Towers Studio .................................................................... 36

Ilustración 21 Modelo Tecnológico Caso 2Towers Studio ....................................................... 38

Ilustración 22 Modelo Cliente-Servidor Caso 2Towers Studio ................................................ 39

Ilustración 23 Diagrama de Despliegue de Complejidad Caso 2Towers Studio .................. 40

Ilustración 24 Despliegue de las Actividades Interiores Caso 2Towers Studio .................... 40

Ilustración 25 Organigrama 2Towers Studio .............................................................................. 43

Ilustración 26 Cadena de valor 2Towers Studio ........................................................................ 44

Ilustración 27 Mapa de procesos 2Towers Studio .................................................................... 44

TABLA DE FIGURAS

Tabla 1 Variables del Entorno Externo ....................................................................................... 15

Tabla 2 Matriz MEFI ....................................................................................................................... 19

Tabla 3 Matriz MEFE ..................................................................................................................... 19

Tabla 4 Método TASCOI ............................................................................................................... 23

Tabla 5 Método TASCOI Caso 2Towers Studio ........................................................................ 37

Tabla 6 Tabla de Recursión – Función Caso 2Towers Studio ................................................ 41

Tabla 7 Mapeo al Modelo de Sistema Viable Caso 2Towers Studio ..................................... 42

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INTRODUCCIÓN

Actualmente en el mundo, se está desarrollando una nueva revolución industrial que se caracteriza por mantener escenarios competitivos que procuran en primera medida optimizar la satisfacción de los clientes.

Para hacer posible lo anterior, las empresas vienen transformándose poco a poco, modificando la forma de acercarse al cliente, ofreciendo mejores servicios para obtener una mayor porción del mercado donde compiten, y optimizando al mismo tiempo, sus procesos de negocio para disminuir sus costos y gastos, con el fin de fortalecerse en un entorno que se vuelve cada vez más complejo y competitivo.

Dentro de las metodologías empresariales, encontramos el BPM (Business Process Management), un método cuyo objetivo principal es mejorar a través de la gestión sistemática, sus procesos de negocio. Sin embargo, en Colombia, aún se presenta mucha resistencia en la aplicación de estas alternativas tecnológicas, es por esto que la iniciativa de este trabajo es incentivar e implementar esta metodología con software open source en las Pymes en este caso en especial en la empresa 2Towers Studio, de acuerdo a la madurez de sus procesos.

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JUSTIFICACIÓN

Para obtener una buena rentabilidad, las empresas generan nuevas estrategias para ampliar su margen de ventas y reducir sus costos y gastos. Debido a lo anterior, las compañías establecen políticas comerciales y operacionales que modifican su comportamiento en el mercado, conformando nuevas oportunidades y disminuyendo sus debilidades frente a la competencia a partir de mejorar continuamente sus procesos. Para realizar esto, las empresas deben involucrar todos los entes que participan en sus procesos, y establecer una buena comunicación que permita actuar lo más pronto posible ante la presencia de cualquier problema en el desarrollo de un producto o servicio. Por tal motivo, se establecen actualmente diferentes herramientas que ofrecen a las empresas gestionar de una manera eficiente y efectiva sus procesos, permitiendo un continuo seguimiento a las actividades y manteniendo una comunicación directa y en tiempo real entre los entes encargados de los procesos. Entre las diferentes herramientas, el uso de BPMS y la metodología BPM permiten a las empresas gestionar correctamente sus procesos con vistas a la adquisición de acreditaciones de calidad, metodologías y tecnologías que mejoren el desarrollo de sus productos. Es por esta causa, que el propósito de este proyecto es implementar la metodología BPM y aplicar una herramienta BPMS para optimizar los procesos desarrollados por 2Towers Studio para mejorar su nivel de madurez, y de esta manera, pueda ofrecer mejores servicios a sus clientes, que buscan cada vez más mayores beneficios a menores costos.

OBJETIVOS DE LA PRACTICA

General

Implementar la metodología BPM a la empresa 2Towers Studio, con el fin de mejorar su nivel de desempeño y mejorar su portafolio de servicios.

Específicos

Identificar los factores de la metodología BPM que mejor se adapten para la aplicación de este sobre los procesos de negocio de 2Towers Studio.

Determinar KPIs y evaluar el nivel de desempeño de los procesos de negocio de 2Towers Studio.

Emplear la herramienta BPMS que, bajo sus especificaciones, mejor se adecue a la automatización a los procesos de negocio de 2Towers Studio.

Establecer un informe de resultados que evidencie los efectos de la implementación de la metodología BPM sobre los procesos de negocio de 2Towers Studio.

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CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

Ilustración 1 Logo 2Towers Studio Fuente: Obtenida de la Organización

1. Aspectos Generales

Nombre de la Empresa: 2Towers Studio S.A.S.

Dirección Empresa: Calle 44c Bis # 51-30

Jefe Directo: Cristian Camilo Gaitán Sanchez

Cargo: Gerente General

Teléfono: 3005517949

Correo: camilo@2towers.co

2. Actividades Desempeñadas

2Towers Studio se dedica y ofrece una amplia variedad de servicios a sus clientes enfocados en la consultoría (optimización de procesos de negocio, recursos humanos, planeación estratégica, inteligencia de negocios, marketing digital) y en el desarrollo de soluciones digitales (Desarrollo de Páginas Web, Apps, CRM y CMS).

3. Reseña Histórica

2Towers Studio, es una empresa familiar creada a inicios del 2016, con el propósito de ser reconocida como una empresa líder en la consultoría y desarrollo de soluciones digitales, aprovechando el conocimiento y técnica de cada uno de los miembros que constituían la compañía para la época. Caracterizada por la calidad e innovación implementada en los servicios prestados, orientados a las políticas de bajo costo y que fueran de mayor provecho para las PYMES aprovechando los avances de las TIC.

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4. Misión

En 2Towers Studio ofrecemos servicios de consultoría estratégica, de gestión, y creamos e implementamos soluciones digitales a nuestros clientes generando valor agregado a sus procesos de negocio, aprovechando las tecnologías de la información y nuestro recurso humano.

5. Visión

Para el 2022, 2Towers Studio pretende ser una consultora reconocida por las PYMES del sector tecnológico, de manufactura y de servicios en la ciudad de Bogotá; gracias al buen servicio al cliente y la calidad de sus productos ofrecidos para el fortalecimiento empresarial aprovechando nuestro talento humano y las plataformas tecnológicas para gestión.

6. Valores

Para lograr la visión de la organización, 2Towers Studio presenta estrategias concretas y un excelente equipo humano que hace suyos los valores establecidos en su labor diaria, los cuales buscan ser identificados como una empresa referente en el sector de tecnologías de la información y comunicación e informática, así mismo como en la consultoría empresarial.

La empresa cuenta con una visión de futuro, vocación de superación, enfocada al servicio al cliente y con mentalidad de líder, por lo que todos los grupos de interés deben conocer en todo momento cuáles son sus principales valores organizativos:

COMPROMISO: Los miembros durante el desarrollo de las actividades deben tener “gusto” y capacidad de entrega a tiempo.

PERTENENCIA: Los miembros se apropian y valoran sus actividades así mismo como de los recursos que posee a su alcance.

HONESTIDAD: Es la aptitud de cada miembro donde sus resultados se direccionan hacia la verdad y lo correctamente ético.

RESPETO: Los miembros valoran todos los recursos con los que se relaciona así mismo con todas las actividades desempeñadas dentro de la empresa.

TRABAJO EN EQUIPO: Los miembros deben tener la aptitud de trabajar en equipo dado que los procesos y actividades requiere relacionarse y sacar resultados en conjunto ya que esa es la base de la organización.

COMUNICACIÓN: Los miembros deben tener la aptitud de saber expresar sus ideas para poder construir y crecer en comunidad.

CREATIVIDAD: Los miembros pueden desarrollar sus ideas que le permiten establecer soluciones a sus necesidades y a los interesados relacionados.

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INNOVACIÓN: Los miembros establecen valor agregado a los resultados de la empresa mediante la creación de nuevas funciones y utilidades sobre los procesos de la empresa.

7. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos presentados a continuación, son establecidos mediante un análisis organizacional interno y externo, los cuales caracterizaran las acciones de 2Towers Studio por los próximos 5 años de operación, hasta que la empresa alcance el nivel de madurez esperado para este horizonte de tiempo.

Aumentar la participación en el mercado objetivo en un 2% acumulado anual mediante el desarrollo de estrategias de mercadeo que permitan la cercanía al cliente y muestren la calidad y el buen desempeño de nuestros productos.

Desarrollar alianzas estratégicas con empresas del sector TIC que permitan ofrecer servicios integrales a nuestros clientes.

Implementar un sistema BPMS estandarizado que permita ofrecer servicios de automatización de procesos a bajo costo y en corto tiempo, y bajo parámetros de ISO.

Estabilizar la estructura organizacional para lograr el desarrollo óptimo de los proyectos de la compañía.

Desarrollar un sistema metodológico para el desarrollo de los proyectos de la compañía de acuerdo a la naturaleza de cada uno.

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METODOLOGÍA DE DISEÑO DE PROCESOS E IMPLEMENTACIÓN BPM

La metodología propuesta para la elaboración y rediseño de procesos en las organizaciones, es una adaptación y recopilación establecida por diversos autores, especialistas dentro del campo de la administración de organizaciones. La metodología pretende ser una guía que pueda facilitar y apoyar el proceso estratégico de la organización, el diseño de procesos y la implementación y monitoreo de los anteriormente mencionados al ser esta una herramienta de apoyo para el usuario integrando la metodología BPM. Esta metodología se compone de seis etapas:

1. Formación del Equipo de Trabajo.

2. Análisis Estratégico enfocado en Procesos

3. Análisis de la Estructura Organizacional

4. Diseño de la Cadena de Valor y Mapa de Procesos.

5. Levantamiento y análisis de los Procesos.

6. Aplicación y Control de los procesos.

ETAPA 1. FORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

Para el diseño o rediseño de los procesos de la empresa, es necesario establecer un equipo de trabajo comprometido en el procedimiento a desarrollar, este equipo de trabajo tiene que estar compuesto por gente relacionada, interesada y comprometida en la construcción del proceso, la cual tenga experiencia y conocimiento sobre el mismo. Es recomendable que el equipo de trabajo además de estar conformado de miembros internos de la empresa, pudiese incluir miembros externos, expertos en el tema para dar más robustez al proceso a levantar.

Teniendo en cuenta lo anterior, se propone unos criterios para la selección del equipo de trabajo, estos criterios se seleccionan y adaptan según lo propuesto por, (ARMIJO, 2009), los cuales son los siguientes:

Establecer un líder o coordinador para el diseño o rediseño del proceso, este debe ser: el más interesado de entre los miembros internos, debe tener conocimientos del proyecto a desarrollar y en sistemas basados en gestión por procesos, con actitudes enfocadas en la cultura del compromiso.

Se debe definir cuál es el objetivo y el alcance del proceso a elaborar y cuantas personas son necesarias para el desarrollo del mismo, se suele recomendar que esté presente mínimo un representante por cada área organizacional que el proceso involucra y que la cantidad de integrantes no sea inferior a 3 ni superior a 6.

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Definida la cantidad de personas, establecer las competencias, actitudes y conocimientos requeridos que considera el líder o coordinador del proyecto, sobre todo enfatizando en la buena capacidad comunicativa que haya entre los miembros.

En lo posible contar con miembros externos que aporten conocimiento y guía sobre el diseño y levantamiento a realizar.

El direccionamiento del equipo debe poseer un balance entre la centralización y la autonomía del equipo de tal forma que se integre las características dentro del diseño del proceso y así mismo este pueda estar correlacionado a la estructura estratégica y organizacional de la misma.

Con las características anteriores, se procede a comunicar el objetivo del proyecto mediante fases de charlas: Primero, entre directivos de área de forma de difundir la información y realizar un consenso de los miembros y líderes del equipo, así mismo como de las herramientas y técnicas para el desarrollo del proyecto. Segundo, luego de establecida la estructura del equipo de trabajo, socializarlo a nivel general con el fin de informar los seleccionados, conocer las expectativas del desarrollo del proyecto, constituir su nivel de interacción con el equipo y los aportes a brindar dentro de este.

ETAPA 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ENFOCADO AL DISEÑO DE PROCESOS

Es fundamental analizar cómo se encuentra la organización tanto interna como externamente, para ello se debe analizar con profundidad el contexto estratégico y estructural, realizando la elaboración, revisión y/o modificación de la misión y visión, ya que esta información es la directriz de los bienes y/o servicios que la empresa brindara.

Inicialmente es necesario identificar la existencia de la misión, visión y estrategias en la organización, si hay existencia en la organización es preciso evaluarlas para saber qué tan alineadas se encuentran a las expectativas de la organización, según (Amran, 2012) se ha de evaluar la misión y visión frente a las medidas de desempeño, ya que estas son las que permiten identificar el rendimiento y el estado de los resultados obtenidos mediante la planeación estratégica establecida, especialmente aquellos que permitan identificar la rentabilidad de la empresa como el ROE (Rentabilidad sobre patrimonio) y el ROA (Rentabilidad sobre activos), si los resultados y las estrategias son los esperados se procederá a continuar con la siguiente etapa. Si no se posee medidas de desempeño o su misión y visión es inadecuada a los resultados esperados, se recomienda rediseñar la planeación estratégica, con la finalidad de establecer el direccionamiento con el cual se busca apoyar el diseño del proceso a desarrollar.

Para desarrollar la planeación estratégica, es importante iniciar con la definición de la misión y visión de la organización, ya que es el camino a seguir y a lo que se quiere llegar a ser por parte de la organización; siendo este el encargado de direccionar el objetivo del proceso a realizar. Posteriormente, se ha de hacer una análisis interno y externo que permitirá identificar las necesidades y características de la organización y de su entorno con el que interactúa, por último, se establecen los objetivos estratégicos, que definirán las acciones necesarias para cumplir los direccionamientos definidos y los cuales condicionara la estructura organizacional y el contexto de diseño de los procesos.

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2.1 Desarrollo de la Misión y Visión

Para la definición de la misión y visión se plantea el uso de la metodología según (DAVID, 2013) más utilizada en las empresas, la cual consiste en reunir los directores de las áreas directivas donde cada miembro estudie misiones de empresas, así a continuación, realizar una declaración de la misión y visión, posteriormente todas aquellas declaraciones las recibe la alta gerencia y las consolida en un documento inicial, que será expuesto sobre todos aquellos que aportaron para el desarrollo del mismo, de esta forma que se proceda a modificaciones, adiciones y/o supresiones que se tengan de acuerdo a consideración de todo el grupo.

En el desarrollo de la misión considera (DAVID, 2013), que es importante tener ciertas características presentes. La redacción de la misión deberá ser breve y se recomienda que no posea más de 250 palabras, además, esta deberá contestar a la pregunta de “¿Cuál es el negocio de la organización?”, para ello debe tener unos aspectos fundamentales como, 1) definir qué es y qué es lo que busca la organización, 2) tener la información necesaria y sin necesidad de extenderse a detalle del negocio que permita el crecimiento creativo, 3) identificar aquellos elementos que distinguen la organización de las demás, 4) ser guía y direccionamiento para las actividades y procedimientos a desempeñar y 5) ser lo suficientemente clara para que cada miembro e interesado en la organización la comprenda en exactitud.

A su vez, aconseja que para la definición de la misión es importante incluir los nueve componentes esenciales establecidos por profesionales en planeación estratégica, se ha de no solamente establecerlos si no también integrar innovación y creatividad, de forma que la declaración sea inspirativa y de amplio alcance, permitiendo ser más claro en el direccionamiento, proporcionando mayor robustez y así mismo apostar por la ventaja competitiva:

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? ¿Cuáles son sus necesidades a satisfacer con los productos/servicios que va a ofrecer la empresa?

Productos/Servicios: ¿Cuáles son los principales productos/servicios que ofrece la empresa?

Mercados: ¿En términos geográficos donde compite la empresa?

Tecnología: ¿La empresa está al día en componentes tecnológicos?

Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

Auto-concepto: ¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva?

Preocupación por la imagen pública: ¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

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Preocupación por los empleados: ¿Los empleados son valiosos para la empresa?

2.2 Análisis Interno y Externo

Efectuar el análisis interno y externo de la organización es de vital importancia, dentro del análisis externo, se conoce y analiza la situación actual sobre aquellas variables con las cuales se está en contacto directo en el entorno y que la compañía no posee control, instaurando una idea de que características posee el medio externo con que interactúa la compañía y de qué manera adaptarse a la complejidad y tendencias que se evidencie, estableciendo las amenazas y oportunidades de la empresa. A nivel interno también es importante el correspondiente análisis, ya que por medio de este se identifica las fortalezas y debilidades a través de la evaluación de los recursos que como organización posee, el desempeño de las diferentes áreas que operan dentro la institución, el desarrollo de los procesos y hasta un nivel más a detalle en la ejecución de sus operaciones de trabajo. Mediante la recolección de esta información se esquematizará la posición estratégica de la organización con la cual permitirá establecer las estrategias que direccionaran la ejecución sobre los procesos.

En el análisis externo detalla (DAVID, 2013), se evalúa cinco categorías, a) fuerzas económicas; b) fuerzas tecnológicas; c) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; d) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales y e) las fuerzas competitivas, las cuales se encuentran en constante relación con la organización. Para realizar el análisis es necesario recopilar la mayor cantidad de información de la industria a la cual pertenece la organización relacionada con las cinco fuerzas mencionadas, de fuentes como artículos corporativos, públicos y/o académicos, revistas de negocio y de los interesados directos en el proyecto (proveedores, clientes, vendedores y competidores del sector). De esta forma, tener una mayor comprensión de cómo es la relación con el entorno, la industria, los competidores y del mercado sobre el cual opera el negocio, y así, poder conocer cuáles son las necesidades a satisfacer y requerimientos por cada ente interesado del proyecto. Para ello, se propone una tabla resumen con algunas variables de cada fuerza mencionada que facilite la recolección de la información:

Fuerza Económica

Fuerza Tecnológica

Fuerza Política, Gubernamental y Legal

Fuerza Social, Cultural, Demográfica y Ambiental

Fuerza Competitiva

Disponibilidad de crédito, nivel de ingreso disponible, tendencia de las personas al gastar, TRM, patrones de consumo, cambios en la demanda en bienes y servicios, tasas de impuestos.

Nuevos materiales, productos o procesos de producción, mejoras en el transporte de las personas y mercancías, avances en los medios informáticos y en las telecomunicaciones, know-how sobre la tecnología y las técnicas de gestión.

Regulaciones o liberaciones gubernamentales, cambios en las leyes fiscales, legislación antimonopólica, regulaciones en torno a importaciones y exportaciones, condiciones políticas en otros países, ubicación y severidad de las actividades

Índices de inmigración y emigración, ubicación de empresas, ingreso per cápita, actitud hacia la actividad comercial, estilos de vida, ambiente en las ciudades, efectos del estado, hábitos de compra, cuestiones éticas, actitud hacia la

Fortalezas y debilidades de los competidores, objetivos y estrategias de los competidores, vulnerabilidad de los competidores, vulnerabilidad de las estrategias de la empresa, posicionamiento empresa/competidor, entrada de nuevos competidores, relaciones

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terroristas, elecciones locales, estatales y nacionales.

inversión, actitud hacia la calidad de los productos, actitud hacia el servicio al cliente, nivel de riqueza, cambios regionales en gustos y preferencias.

proveedores y distribuidores, productos y servicios sustitutos.

Tabla 1 Variables del Entorno Externo Fuente: Elaboración Propia

En el caso del análisis interno se propone identificar las variables mediante una de las herramientas más implementadas dentro del ámbito organizacional dado al nivel de detalle que puede llegar a obtener, como lo es la matriz DOFA. Para determinar las variables internas, se propone una serie de preguntas establecidas por (DAVID, 2013), para diferentes categorías de los diferentes niveles y áreas organizacionales que permitirá a los involucrados en el proceso poder definir los factores que componen las fortalezas y debilidades. Las categorías a evaluar son gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de gestión de la información. Al momento de responder las preguntas, aquellas respuestas negativas serán consideradas como debilidades y como fortalezas su respuesta contraria.

Gestión Estratégica

o ¿La empresa utiliza conceptos de planeación estratégica?

o ¿Los objetivos y metas de la compañía son medibles y se relacionan adecuadamente?

o ¿Los gerentes y/o directores de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación eficaz?

o ¿Los gerentes y/o directores delegan bien la autoridad?

o ¿Es apropiada la estructura de la organización?

o ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?

o ¿Es alta la moral de los empleados?

o ¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?

o ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?

Marketing

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o ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables?

o ¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas?

o ¿La empresa realiza investigaciones de mercado?

o ¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?

o ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?

o ¿La empresa cuenta con una estrategia eficaz para promoción, publicidad y divulgación de información favorable?

o ¿El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces?

o ¿Los gerentes y/o directores de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?

Finanzas y Contabilidad

o ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de indicadores financieros?

o ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo?

o ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o de acciones?

o ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?

o ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?

o ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?

o ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

o ¿Los gerentes y/o directores de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?

Producción y Operaciones

o ¿Los suministros de materias primas, partes y componentes son confiables y razonables?

o ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones?

o ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?

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o ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?

o ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados estratégicamente?

o ¿La empresa cuenta con capacidad tecnológica?

Investigación y Desarrollo

o ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?

o Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?

o ¿Está bien calificado el personal de I&D de la organización?

o ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D?

o ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la información?

o ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales?

o ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?

Sistemas de Gestión de la Información

o ¿Todos los gerentes y/o directores en la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones?

o ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?

o ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?

o ¿Los gerentes y/o directores de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con sus datos al sistema de información?

o ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?

o ¿Los estrategas de la compañía están familiarizados con los sistemas de información de las empresas rivales?

o ¿El sistema de información es amigable con el usuario?

o ¿Todos los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competitivas que la información puede brindar a las empresas?

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o ¿Se imparten talleres de capacitación en computación y del sistema de información a los usuarios del sistema de información?

o ¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?

2.3. Posición Estratégica

Una vez ya definidos los factores internos y externos es correspondiente determinar cómo es contexto actual de la organización, para este fin se propone utilizar las matrices PEEA (utilizado para análisis externo) y MIME (utilizado para análisis interno y externo) como principales herramientas para realizar el análisis correspondiente apoyado de la teoría determinada por (DAVID, 2013) donde sus resultados han de coincidir dado que ambos deben referenciar a la misma posición estratégica, debido a que tanto factores internos como externos van relacionados entre ellos.

o Matriz MIME

La matriz MIME se basa en una composición de las matrices MEFI (Matriz de evaluación de factores internos) y MEFE (Matriz de evaluación de factores externos), estructuras que se muestra en la tablas 2 y 3, donde ambas definirán un valor correspondiente a un eje X y a un eje Y, el cual será diagramado dentro de la matriz MIME (Ilustración 2 Matriz MIME) que establecerá la posición estratégica de la empresa donde con base en la podrá determinar las estrategias que más se acomoden al tipo de modelo de negocio que maneja la organización.

Factores Internos Clave (Fortalezas/Debilidades)

Ponderación(0 - 1) Calificación (1 – 4, siendo 4 la calificación más alta de importancia y 1 la más baja)

Total Calificación (Ponderación * Calificación)

Gestión Estratégica

Marketing

Finanzas y Contabilidad

Producción y Operaciones

Investigación y Desarrollo

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Sistemas de Gestión de la Información

Total Ponderación (Suma Ponderación) = 1

Total Calificación Acumulada ( Suma Total Calificación) = Valor eje X

Tabla 2 Matriz MEFI Fuente: Elaboración Propia

Factores Externos Clave (Oportunidades/Amenazas)

Ponderación(0 - 1) Calificación (1 – 4, siendo 4 la calificación más alta de importancia y 1 la más baja)

Total Calificación (Ponderación * Calificación)

Factores económicos

Factores tecnológicas;

Factores políticas, gubernamentales y legales;

Factores sociales, culturales, demográficas y ambientales

Factores competitivas

Total Ponderación (Suma Ponderación) = 1

Total Calificación Acumulada ( Suma Total Calificación) = Valor eje Y

Tabla 3 Matriz MEFE Fuente: Elaboración Propia

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Ilustración 2 Matriz MIME Fuente: Elaboración Propia

o Matriz PEEA

La matriz PEEA o PEYEA según (DAVID, 2013), realiza un análisis sobre el contexto de la organización basado en cuatro cuadrantes (Ilustración 3 Matriz PEEA), cada uno evaluando partes específicas con las que interactúa la institución, los cuales son los ejes del plano cartesiano que evidenciaran la posición resultante del procedimiento. Para examinar la matriz, en cada eje se establece una matriz de valoración caracterizada por las variables relacionadas con a la finalidad de análisis de cada eje.

Ilustración 3 Matriz PEEA Fuente: (DAVID, 2013). Conceptos de Administración Científica

4

3

2

1

4 3 2 1

MEFE

MEFI

ResistaResista

ResistaConservador

Conservador

ConservadorAtaque

Ataque

Ataque

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Los ejes de evaluación interna, FF (Fortaleza Financiera), realiza una evaluación sobre medidas de rendimiento financieras de la organización de esta manera identificar la fortaleza y debilidad financiera; el eje VC (Ventaja Competitiva) evalúa las variables relacionadas con la posición estratégica de la organización y así mismo se observan y valoran las mismas variables sobre las principales competidoras de la compañía de forma tal que se identifique sobre qué aspectos se encuentra en ventaja y desventaja la organización, y cuáles pueden ser las posibles estrategias a tomar en el resultado final arrojado por los cuadrantes del PEEA.

Los ejes de evaluación externa, EE (Estabilidad del Entorno), compuesta por variables que estudian el sector en el cual se involucra el modelo de negocio, teniendo en cuenta el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, con el propósito de establecer el comportamiento la organización frente al sector de forma recíproca; el eje FI (Fuerza de la Industria), evalúa todas aquellas oportunidades que puede ofrecer el entorno y de qué manera la organización se encuentra en posibilidad de aprovecharlas.

Ilustración 4 Posiciones estratégicas interna y externa Fuente: (DAVID, 2013). Conceptos de Administración Científica

La matriz PEEA posee la misma estructura de calificación que la matriz MIME, la única diferencia que posee es su método de calificación ya que se califica de 1 a 7, se debe calificar positivo los ejes FF y FI, donde 1 es el peor y 7 la mejor calificación, y en el caso de los ejes ES y VC se debe calificar negativo, donde 1 es el mejor y 7 la peor calificación.

2.4 Elección de la Estrategia

Con la posición estratégica ya determinada, se procede a identificar el tipo de estrategia genérica que mejor se adapta según el modelo de negocio, para ello se procederá a evaluar el cuadro de las tres estrategias genéricas de Michael Porter (GESTIOPOLIS, 2018), que permitirá establecer a la organización el direccionamiento que deben tomar sus estrategias a elaborar, el cuadro evalúa el tamaño del mercado sobre el cual actúa, en relación con la ventaja competitiva que se identifica dentro del modelo de negocio.

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Ilustración 5 Tamaño de Mercado vs. Ventaja competitiva Fuente: (GESTIOPOLIS, 2018) ¿Cuáles son las estrategias genéricas de Porter?

Una vez determinado el tipo de estrategia genérica que se relaciona sobre el modelo de negocio, se propone realizar una matriz DOFA extendida, donde se establecerán las estrategias FA (Fortaleza-Amenaza), DO (Debilidad-Oportunidad), DA (Debilidad-Amenaza) y FO (Fortaleza-Oportunidad), con base en el tipo de estrategia genérica identificada y según la posición estratégica obtenida mediante las matrices PEEA y MIME. Así mismo, (DAVID, 2013)propone un listado de estrategias alternativas (Ilustración 6

Estrategias Alternativas) que pueden orientar al grupo en el desarrollo de las estrategias a desarrollar en el DOFA extendido.

Ilustración 6 Estrategias Alternativas Figura: Fuente: (DAVID, 2013). Conceptos de Administración Científica

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ETAPA 3. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para el desarrollo de la etapa 3, se propone utilizar el método TASCOI y el diagrama de despliegue de complejidad como herramientas provenientes del método VIPLAN, para determinar la identidad organizacional y con ella la estructura a formar. Según (ESPEJO, 1999) este método, es aquel que determina hace un diagnóstico y permite determinar la estructura organizacional. De manera tal, que se puedan identificar el(los) dueño(s) del proceso, actores, clientes, proveedores, productos y servicios que la organización realiza, así mismo, empatar el para que, como y porque lo hace.

El método TASCOI, según (ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 2 & JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ, 2008), establece información que posterior al desarrollo de la estructura organizacional, aportara información utilizada para la construcción de las fichas técnicas de los procesos. Para el desarrollo del método TASCOI se resuelve el siguiente formulario:

ESTRUCTURA DESCRIPCION

Transformación

Actores

Proveedores

Clientes

Dueño

Intervinientes

Tabla 4 Método TASCOI Fuente: (ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 2 & JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ,

2008). Guía para el Diseño Y Documentación De Procesos en el Sector Publico

Donde cada elemento de la columna “estructura” significa:

Transformación: Haciendo referencia a las actividades que la organización realiza a diario para la producción de bienes y/o servicios.

Actores: Aquellas personas de la empresa encargadas de realizar la transformación.

Proveedores: Aquellas personas que proporcionan los recursos, información e insumos para hacer la transformación.

Clientes: Personas interesadas en la adquisición de los bienes y/o servicios que transforma la organización.

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Dueños: Los encargados de decidir los cambios en la transformación de la organización.

Intervinientes: Aquellas instituciones encargadas de regular a las organizaciones que transforman o generan valor.

Terminado el método TASCOI, se procede al siguiente paso del método VIPLAN, se realiza el desarrollo del modelo tecnológico, en este se define el proceso lógico de las actividades primarias de la organización, interrelacionando elementos del entorno establecidos en entradas y salidas.

Ilustración 7 Método VIPLAN Fuente: (ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 2 & JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ,

2008). Guía para el Diseño Y Documentación De Procesos en el Sector Publico

Posteriormente está el modelo geográfico con el fin de identificar el espacio de operación de| la organización de esta forma delimitar su capacidad de actuación, de igual forma permitiendo a los actores de las actividades primarias tener un marco de referencia de los clientes y proveedores presentes en su zona geográfica.

Ilustración 8 Modelo Geográfico Fuente: (ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 2 & JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ,

2008). Guía para el Diseño Y Documentación De Procesos en el Sector Publico

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El paso siguiente a realizar es el modelo cliente-proveedor, este diagrama permite relacionar los proveedores y los clientes estableciendo los recursos necesarios para el correcto funcionamiento de las actividades primarias, y a los correspondientes destinatarios del producto o servicio a desarrollar.

Ilustración 9 Modelo cliente-servidor Fuente: (ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 2 & JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ,

2008). Guía para el Diseño Y Documentación De Procesos en el Sector Publico

El modelo de tiempo, determina el tiempo empleado en la ejecución de las actividades primarias, siendo este tiempo medido en un horizonte de 24 horas, con la finalidad de identificar la distribución de tiempo empleado correspondiente a cada actividad en funcionamiento.

Ilustración 10 Modelo de Tiempo Fuente: (ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 2 & JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ,

2008). Guía para el Diseño Y Documentación De Procesos en el Sector Publico

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Una vez identificados todos los factores correspondientes a la organización se procede a realizar el diagrama de despliegue en conjunto de la tabla de recursión-función y el mapeo al Modelo de Sistema Viable, permitiendo identificar como se desagregan las actividades primarias de la entidad (identificando actividades de apoyo) para su posterior jerarquización, con el objeto de ejecutar a cabalidad y de forma adecuada la transformación del producto y/o servicio, para satisfacer las necesidades del cliente. Es de esta forma que se reconoce así la idea y estructura del negocio de la organización. Finalmente resta establecer una estructura organizacional (algunas de las más empleadas son la funcional, matricial y lineal horizontal) que se ajuste de la mejor manera a la funcionalidad de las actividades primarias dadas sus características y propiedades anexas.

ETAPA 4. CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS

La cadena de valor consta de actividades que generan valor agregado. Las actividades de valor se dividen en actividades primarias y de apoyo, las primeras que aparecen en la parte inferior de la figura 10, son las que intervienen en el desarrollo directo del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como la asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología y recursos humanos que pueden asociarse a ciertas actividades primarias y al mismo tiempo apoyar a la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que brinda soporte. (JAIME, 2016)

Ilustración 11 Cadena de valor Fuente: (ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 2 & JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ,

2008). Guía para el Diseño Y Documentación De Procesos en el Sector Publico

Por otra parte, un mapa de procesos es un gráfico que muestra los procesos de una organización. Al mirar el mapa de procesos, se puede determinar el propósito de la organización y que le permite proyectarse al futuro. Para definir el mapa de procesos y determinar cuáles son los procesos de una empresa, es necesario entender el plan estratégico ya que este permite conocer qué hace y hacia donde se proyecta la organización.

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Un mapa de procesos puede realizarse a nivel macro procesos o procesos, esto dependerá de la complejidad, tamaño y características de la organización. A continuación, se presenta algunas actividades y/o consideraciones para realizar el mapa de procesos:

Recopilar información de la organización como: documentos de creación, plan estratégico, estatutos y políticas, leyes relacionadas, manuales de calidad y procedimientos, etc.

Identificar interesados relacionados con la organización y sus demandas, entre estos podemos tener: proveedores, clientes internos y externos, accionistas, estado y sociedad.

Entender la misión y la visión, también podría ser necesarios analizar documentos de creación de la organización.

Definir cuáles son los resultados esperados de la organización (salidas).

Realizar talleres con los altos directivos de la organización, en estos talleres se explicará las definiciones de procesos estructura del mapa de procesos y con la participación de ellos se definirá el mapa de procesos, considerando:

Definir los procesos necesarios para el cumplimiento de la misión, a los que se les denomina procesos productivos.

Definir los procesos necesarios para el cumplimiento de la visión, a los que se les denomina gobernantes o estratégicos.

Definir todos aquellos procesos que ayudan a la realización de los productivos y gobernantes, a estos se les denomina procesos de apoyo.

Aprovechando la información de la cadena de valor y de los diagramas desarrollados en la etapa anterior, se puede facilitar el desarrollo del mapa de dentro del cual se pueden realizar las siguientes consideraciones:

Las actividades primarias definidas en la cadena de valor pueden considerarse los procesos productivos ya que tanto las actividades primarias como los procesos productivos están relacionados con la misión, es decir, la elaboración del producto y/o servicio.

Las actividades de apoyo de la cadena de valor se las puede dividir en procesos gobernantes y de apoyo, aquellas actividades que lleven a la organización al cumplimiento de la visión o futuro serán procesos gobernantes y el resto de actividades pasarán a ser procesos de apoyo. (GIL OJEDA & VALLEJO GARCIA, 2008)

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ETAPA 5. LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE PROCESOS

El levantamiento de procesos implica determinar las actividades que hacen parte de los procesos y/o subprocesos; se recomienda considerar el nivel más bajo de desagregación que se tenga en el listado de procesos.

Normalmente el levantamiento de los procesos se realiza cuando la institución ya se encuentra conformada y desarrollando las funciones asignadas por la legislación respectiva, sin embargo, es frecuente encontrar instituciones que realizan sus actividades con base en el conocimiento empírico y las costumbres de sus funcionarios más experimentados, sin contar con un manual de procesos y/o procedimientos que regule y estandarice la realización de sus actividades. (MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN NACIONAL. Y POLÍTICA ECONÓMICA ÁREA DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO (MIDEPLAN), 2009)

Antes de emprender el levantamiento de procesos es indispensable:

Hacer una recopilación de la información existente en la organización. Entre la documentación que se busca se ha de tener: plan estratégico, organigrama empresarial, manuales de cargos y funciones, procedimientos, etc.

Revisar la documentación encontrada.

Informar y socializar el trabajo a realizar a todos los involucrados.

Realizar una charla de socialización a las personas de las cuales se obtendrá la información, en la cual se debe incluir: la importancia de los procesos en las organizaciones, estructura del mapa de procesos, definiciones y elementos de un proceso, y en especial indicar la información que se espera obtener de cada funcionario durante la entrevista.

Una vez revisada la información existente y la charla de socialización; el levantamiento de los procesos, consiste en realizar entrevistas a todas y cada una de las personas que participan en cada uno de los procesos y/o subprocesos.

En esta entrevista, se debe identificar cuáles son las actividades que realizan, el lugar donde las realizan, el tiempo involucrado, el volumen de cada una y la frecuencia de cada una de las actividades.

En muchas ocasiones la persona a la cual se entrevista suele dar criterios y problemas que tienen el momento de realizar los procesos, estas inquietudes deben anotarse ya que estas son consideradas las primeras oportunidades de mejoramiento.

Seguido a esto, se desarrolla el diseño de los procesos, donde se procede a elaborar los diagramas de flujo de cada proceso, las fichas de procesos y la descripción de sus actividades correspondientes, estableciendo la documentación complementaria de los procesos que han sido identificados. La documentación complementaria dependerá de los requerimientos y necesidades de cada organización, por otro lado, se deben mantener unos criterios sobre elementos básicos que identifican la estructura de los procesos durante su elaboración, los cuales según (JAIME, 2016) son los siguientes:

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Entradas o “inputs”: todo aquello que ingresa para ser transformado y es entregado por un proveedor.

Mecanismos o recursos: es todo aquello que utilizo para la realización del proceso puede ser: mano de obra, maquinas, equipo, etc.

Las salidas o “outputs”: Son los productos o servicios generados por el proceso y son los que se entrega a los clientes.

Puntos de control: Son todos aquellos que regula el funcionamiento o realización del proceso y puede ser una ley, norma, reglamento, política, procedimiento etc.

Límites del proceso: se considera donde inicia y termina el proceso, se puede mencionar a las condiciones de frontera del proceso.

Antes de ser publicados y distribuidos en la organización, los procesos y procedimientos empresariales deberán ser expuestos a los directores de área por parte del equipo encargado del levantamiento de los procesos, para su respectiva revisión, priorización y aprobación. En esta instancia, los directores de cada área responsable establecerán el listado definitivo de los procesos y procedimientos y, procederán a priorizar los mismos, identificando los procesos que resulten claves para la compañía. Para facilitar a los directores este proceso de priorización, el equipo encargado del levantamiento de procesos, podrá presentarle una propuesta de priorización de los procesos, obtenida de forma participativa con los funcionarios de la empresa. Para esta priorización se debe tomar como referencia el impacto del proceso en los objetivos estratégicos y las metas institucionales y la repercusión o impacto en el usuario.

Así mismo, los directores podrán solicitar ajustes a los procesos antes de proceder con la validación o aprobación de los procesos empresariales, lo que le genera un grado de formalidad a la aplicación de los procesos. Para su formalización, los procesos se agrupan en un Manual de Procesos o Procedimientos. (ARMIJO, 2009)

ETAPA 6. APLICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS

Para la etapa de aplicación se propone inicialmente la difusión del proceso sobre los diferentes miembros de la organización, de esta manera se posea conocimiento sobre la ejecución del mismo y quienes van a ser los actores involucrados, posteriormente se plantea integrar la implementación con la metodología BPM en el desarrollo de los procesos, la cual puede ser usada en los diferentes tipos de empresa, especialmente en aquellas que tienen características de Pymes, debido a que este tipo de metodologías colaboran a impulsar el proceso productivo, además de integrar todos aquellos procesos que están diseñados con un nivel de madurez mayor que el resto de procesos que maneja la organización.

Es desde este punto que la sola documentación no es suficiente para el correcto desarrollo y desempeño de los procesos según afirma (JAIME, 2016), ya que con los entornos cambiantes de los procesos tienen que adaptarse para estar a la vanguardia, y es desde este punto que entra la metodología BPM. La metodología BPM se establece en tres pasos: 1) modelamiento, 2) implementación y 3) monitoreo y control.

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Durante la etapa de modelamiento, se recopila toda la información establecida a nivel documental durante el diseño de los procesos de manera que se hace un traslado de la información al sistema de modelamiento e implementación del BPMS (Ilustración 12 Etapa

de Modelamiento). Dentro de este sistema, se realizará el modelamiento mediante la notación estándar a nivel internacional BPMN, que es un formato de diagramación el cual generaliza la documentación de procesos de negocio para el entendimiento común, y traducido a entornos web (JAIME, 2016), la cual no difiere mucho de métodos de diagramación usados a nivel industrial como los ANSI y ASME, agregan nuevos objetos como eventos basados en mensajes e interacción entre la información, con el propósito de enriquecer y detallar más el flujo del proceso. Dentro de este paso se definen los actores que intervienen dentro del proceso, así como las reglas de negocio que determinara el correcto funcionamiento, lineamiento y valor agregado del mismo.

Ilustración 12 Etapa de Modelamiento Fuente: Elaboración Propia

Para la fase de implementación, se es necesario que dentro del equipo de trabajo se encuentre un miembro con conocimiento básico en sistemas, ya que se deberá establecer inicialmente modelos de datos, definidos como los parámetros con los cuales realiza la interacción el BPMS (Ilustración 13 Modelo de Datos), esta estructura de manejo de variables es similar al lenguaje unificado de modelado (UML). Una vez determinado el modelo de datos, se procede a establecer la interfaz que comunicara al usuario o actores responsables del proceso con el sistema, estos formularios estarán diseñados a la medida del contenido que el proceso requiere a cabalidad, esto con el fin de mejorar el flujo de información dentro de la organización haciendo la comunicación en tiempo real y de esta manera optimizando el proceso dentro de un ambiente web local o en línea según sea la necesidad de la compañía.

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Ilustración 13 Modelo de Datos Fuente: Elaboración Propia

La última fase, en monitoreo y control menciona (Cetina, 2016), es desde este paso que se identifican puntos de control que permitirán identificar la ruta crítica del proceso, los flujos a mejorar, por causas como cuellos de botella y puntos de ocio que se han de analizar, que deben ser modificados o eliminados dada la utilidad dentro del proceso; ya que como todo proceso dentro de una organización es necesario tener medidas de control que permitan monitorear el rendimiento de las operaciones ya que son un elemento esencial del producto/servicio a desarrollar.

Ilustración 14 Monitoreo y Control Fuente: Elaboración Propia

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En este caso se aconseja el uso de Bizagi como BPMS; este software de automatización de procesos es utilizado por reconocidas empresas del mundo debido a su fácil uso y sus características para aquellos que desean automatizar sus procesos a bajo costo. Este sistema es muy completo con respecto a sus particularidades de implementación, modelamiento, monitoreo y control ya que posee sus propias medidas de desempeño sobre el flujo y operación de los procesos, así mismo la organización puede integrar sus propias medidas de control sobre el sistema con la finalidad de mejorar la experiencia de uso y los resultados de análisis sobre la operación.

En caso de que la organización no haya establecido medidas de control se recomienda la creación de indicadores de desempeño, donde el director establecerá puntos de control sobre el rendimiento de su proceso, con el cual determinara y optimizara el mismo según las metas y necesidades establecidas. Según (JAIME, 2016), establece los siguientes elementos que deberá contener para estructurar de forma adecuada un indicador:

Nombre o descripción: Expresión verbal del patrón de evaluación.

Definición: Indica la cualidad del indicador enfocado a lo que se pretende medir.

Unidad de medida: Esta permite cuantificar el patrón de evaluación y puede estar en porcentaje, unidades de tiempo, etc.

Unidad Operacional: Fórmula matemática, que representa la forma como se realizará el cálculo del indicador.

Meta: El valor al cuál pretendemos llegar y esta la podemos determinar utilizando datos históricos y si no se cuenta con datos se puede comparar con los mejores del sector, en otras palabras, la competencia.

De esta manera, también recomienda puntos a tener en cuenta que podrían facilitar y guiar el desarrollo de los indicadores de desempeño:

Identificar productos y servicios, los clientes internos y externos del proceso y las entradas y salidas del indicador, esta información se encuentra se determina en la caracterización o ficha del proceso.

Identificar puntos críticos del proceso en los cuales se puede realizar la medición, estos puntos pueden ser aquellos que generen demoras o necesiten puntos de inspección dentro del proceso, para definir estos puntos, nos podemos ayudar del diagrama de flujo y/o el levantamiento de información.

Establecer las expectativas y necesidades del cliente, para evaluar y mejorar el desempeño del proceso. Esto se puede realizar escuchando la voz del cliente, utilizando: encuestas, observación del cliente, buzón de quejas, estudio de mercado o focus group.

Transformar las necesidades y expectativas del cliente en características de calidad y productividad.

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IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS - CASO 2TOWERS STUDIO

En el desarrollo de la práctica se implementó y realizo la metodología anteriormente establecida sobre el Proceso de Gestión Estratégica, dada la importancia para la organización y bajo decisión del profesional designado como el director externo al trabajo.

Etapa 1. Formación del Equipo de Trabajo:

En la realización de la primera etapa en la empresa 2Towers Studio, el equipo de trabajo se conformó con los miembros actuales de la organización, que se constituye por el gerente general, dos consultores de proceso de negocio y la directora de recursos humanos, el tamaño de este grupo no tuvo más miembros debido a que la organización se encuentra en etapa de creación. Este equipo de trabajo, se caracterizaba por:

Alto nivel de conocimiento en los procesos desempeñados por la organización.

Buena comunicación entre los integrantes.

Aptitudes de trabajo en equipo y liderazgo.

Apoyo de fuentes académicas y expertos del tema.

Debido a que la organización contaba con 4 miembros la difusión de la información era rápida, así mismo, la obtención de la información para el posterior diseño de los procesos se ajustaba más a las necesidades del negocio, a causa, de que ellos eran los responsables directos de los servicios prestados y conocían a cabalidad las características y límites de sus operaciones.

Etapa 2. Análisis Estratégico enfocado al diseño de procesos:

En el desarrollo de la segunda etapa, dado que la empresa se encuentra en etapa de introducción, se identificó la carencia del plan estratégico, por lo cual, se procede a la creación de la misma, utilizando como herramienta la metodología anteriormente detallada; la decisión es dialogada entre el equipo de trabajo, dentro del cual se aprueba el contenido, uso e implementación de la misma.

Durante el proceso, la definición de la misión y visión de la organización, la cual es mencionada al inicio del documento, se estableció con base los productos y servicios que como consultores 2Towers Studio brinda a sus clientes, teniendo en cuenta aquellos factores organizacionales que los caracterizan, como su estructura, cultura, actitudes, aptitudes, habilidades, valores, entre otros… Los mencionados se identificaron y fueron factores que aportaron como directrices para establecer los objetivos y estrategias constituidos. Estas definiciones se encuentran detalladas en la caracterización de la empresa.

Posteriormente al desarrollo de la misión y visión, se realizó una matriz DOFA, diagnosticando los aspectos internos y externos que influencian sobre la organización (Ilustración 15 Lista de amenazas, Ilustración 16 Lista de oportunidades, Ilustración 17 Lista de

Fortaleza, Ilustración 18 Lista de Debilidades).

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Ilustración 15 Lista de amenazas Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 16 Lista de oportunidades Fuente: Elaboración Propia

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Ilustración 17 Lista de Fortaleza Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 18 Lista de Debilidades Fuente: Elaboración Propia

Es mediante el análisis de la situación actual de la organización, se identifica que dada la baja complejidad que experimenta y su temprana etapa de concepción, el resultado del posicionamiento estratégico se direcciona a un enfoque “conservador” según lo obtenido mediante las matrices PEEA y MIME (Ilustración 19 Matriz PEEA Caso 2Towers Studio, Ilustración 20 Matriz MIME Caso 2Towers Studio) estableciendo que sus objetivos estratégicos estén orientados al crecimiento e incremento de la interacción y participación con el entorno, tal como se expone en la caracterización de la empresa.

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Ilustración 19 Matriz PEEA Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 20 Matriz MIME Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

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Etapa 3. Análisis de Estructura Organizacional:

En la realización de la etapa tres, se estableció entrevistas con cada miembro del equipo de trabajo, en el cual se identificaba según su función en el puesto de trabajo y concepto sobre la organización, resolviendo desde la unidad del grupo, las preguntas de ¿Cómo lo hace?,¿Para que lo hace? y el ¿Por qué lo hace?; de esta manera trabajar sobre la declaración de identidad, de forma tal de describir cada uno de los elementos que compone el método TASCOI. Tabla 4

ESTRUCTURA DESCRIPCIÓN

Transformación Como empresa involucrada en el sector de tecnologías de la información y la comunicación, de igual forma con participación en el sector de manufactura y de servicios, 2Towers Studio transforma las necesidades del cliente en contextos de optimización de procesos de negocio, a través de soluciones en servicios de consultoría en procesos de negocio y desarrollo de soluciones digitales.

Actores Consultor de Procesos de Negocio, Gerente de Proyectos y Desarrollador Web.

Proveedores Empresas con soluciones digitales open source, empresas de tecnología de la información y las comunicaciones (hardware y software).

Clientes Empresas PYME de manufactura y comerciales y empresas públicas.

Dueño Gerentes 2Towers Studio

Intervinientes Ministerio de Trabajo, Superintendencia de Industria y Comercio, Cámara de Comercio de Bogotá, Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Asociaciones de Profesionales, Alcaldía Mayor de Bogotá, DANE, DIAN, entidades bancarias.

Tabla 5 Método TASCOI Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

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Posterior al desarrollo del método TASCOI, se estructura e identifica cuales son las actividades primarias de 2Towers Studio a través del modelo tecnológico, desde este punto se busca estructurar la lógica de operación, integrando aquellos factores del entorno representados por las entradas y salidas del proceso previamente identificadas (Ilustración

21 Modelo Tecnológico Caso 2Towers Studio). De este modelo se logra evidenciar las actividades de diferente nivel que hacen pertenencia sobre las actividades primarias y de qué manera estas interactúan entre sí.

Ilustración 21 Modelo Tecnológico Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

Dentro del desarrollo de la pasantía se llega al acuerdo con la organización de no realizar el modelo geográfico, ni el modelo de tiempo; dado que el tipo de modelo de negocio a nivel geográfico no tiene un funcionamiento limitado, ya que los clientes y proveedores relacionados son a nivel global y dependen de las capacidades de los miembros de la organización, y de la misma forma que de la actitud hacia la inversión por parte de los interesados en adquirir el servicio.

Por el otro lado el modelo de tiempo, determina que la mayoría del tiempo las actividades que desempeña la organización, se desempeña en horario de oficina, pero así mismo la variabilidad que pueden presentar las actividades primarias, depende de la intensidad de funcionamiento que el cliente requiera, ya que en la actualidad las funciones y servicios de la organización se manejan como proyectos.

Luego de desarrollado el modelo tecnológico, se busca efectuar el modelo cliente-proveedor, vinculando aquellos elementos y factores relacionados con el cliente y el

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proveedor que tienen influencia directa sobre las actividades de la organización, complementando la lógica de funcionamiento de las misma (Ilustración 22 Modelo Cliente-

Servidor Caso 2Towers Studio).

Ilustración 22 Modelo Cliente-Servidor Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

Del modelo anterior se establece que la mayoría de factores y recursos que intervienen en el funcionamiento de las actividades corresponden a tecnologías blandas de libre acceso, correlacionando con el propósito principal de enfocar el modelo de negocio para PYMES donde en su mayoría la capacidad económica es reducida y limitada.

Completando con el modelo anterior la lógica del negocio, se continua con el diagrama de despliegue de complejidad, integrando la información obtenida en los modelos pasados con el objetivo de jerarquizar las actividades primarias y desglosar su contenido en actividades de apoyo.

Teniendo en cuenta, que la organización no es un sujeto no regulado y que se encuentra inmerso en un entorno, donde se interrelaciona con más entidades, es importante realizar un diagnóstico exterior el cual permite identificar las instituciones que afectan directamente sobre el modelo de negocio, con base en ellos muchas de las actividades efectuadas por la organización tiene que ser reguladas de manera, que cumpla con las condiciones a nivel legislativo. Desde este punto se establece el primer modelo, y punto de partida del diagrama de despliegue de complejidad (Ilustración 23 Diagrama de Despliegue de Complejidad Caso

2Towers Studio).

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Ilustración 23 Diagrama de Despliegue de Complejidad Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

Determinado el diagnostico a nivel externo a la organización y conociendo las entidades y la forma en que se encuentra inmersa, se procede con el despliegue de las actividades interiores (Ilustración 24 Despliegue de las Actividades Interiores Caso 2Towers Studio), para una posterior evaluación de cada una de ellas frente a las diferentes funciones evidenciadas dentro de la compañía, con el objeto de ver la relación entre actividades y funciones, para esto se desarrollan las tablas de recursión – función y el mapeo al Modelo de Sistema Viable (Tabla 6 Tabla de Recursión – Función Caso 2Towers Studio, Tabla 7 Mapeo al Modelo de Sistema

Viable Caso 2Towers Studio)

Ilustración 24 Despliegue de las Actividades Interiores Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

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Funciones

Actividades Primarias

Planeación

S.S.T. Calidad RR.HH T.I.C

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2Towers Studio X X X X X X X X X X X X X

Consultoria X X X X X X X X X X X X X

Planeación Estratégica

X X

Automatización de Procesos

X X X X X X X X X X

Diagnóstico y Evaluación

X X X X X X X X X X X

Soluciones Digitales X X X X X X X X X

Desarrollo Web X X X X X X X X X

Desarrollo Móvil X X X X X X

Tabla 6 Tabla de Recursión – Función Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

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Funciones

Actividades Primarias

Planeación S.S.T. Calidad RR.HH T.I.C

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2Towers Studio X X X X X X X X X X X X X

Política X X

Inteligencia X X X X X X X X X X X X

Invención Corporativa X X X X X X X X

Negociación de Recursos

X X X X X X X X X X

Monitoreo X X X X X X X X X X X X X

Coordinación X X X X X X X X X X

Tabla 7 Mapeo al Modelo de Sistema Viable Caso 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

Realizada la evaluación se identifican que las actividades de consultoría, dado su amplio campo de interacción con variadas áreas de conocimiento en procesos de negocio, permite autonomía para el ejercicio de una función, siendo versátil desde diferentes áreas de apoyo. Conociendo a su vez la relación entre funciones y actividades se establece cuáles de las funciones de apoyo tendrán pertenencia para estructurar el MSV, permitiendo conocer los actores reguladores y de control que posee la organización.

Posterior al diagnóstico anterior, se selecciona en acuerdo con el equipo de trabajo, la estructura organizacional de tipo matricial dadas sus características, esta es la que mejor se desempeña para la compañía, dada su operación proyectizada, adecuada para el flujo

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de información basada en fluidez y flexibilidad, y aprovechando el tamaño que actualmente posee la organización que se adapta a las condiciones de este tipo de estructura. (Ilustración

25 Organigrama 2Towers Studio).

Alejandro Gaitan

Consultor de Procesos de Negocio / Desarrollador D.

Diego Moreno

Consultor de Procesos de Negocio / Analista BI.

Diana M. Ospina

Directora de RR.HH

Cristian Camilo Gaitan Sanchez

Gerente General /Desarrollador Digital / Gerente de Proyectos

Ilustración 25 Organigrama 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

Etapa 4. Cadena de Valor y Mapa de Procesos:

En la cuarta etapa se recopila la información, previamente establecida en la etapa anterior, adicionalmente se integra el uso de entrevistas a los responsables del desarrollo de las tareas y a expertos relacionados en consultoría, enfocando esfuerzos sobre el proceso a automatizar. Complementando la técnica anterior, también se aplica métodos de observación directa para relacionar las actividades identificadas en etapas anteriores, de esta forma verificar la afinidad de las actividades desglosadas en el diagrama de despliegue de complejidad. Posteriormente, identificados los procesos se construye la cadena de valor y el mapa de procesos teniendo presente el tamaño y la capacidad operativa que la empresa presenta (Ilustración 26 Cadena de valor 2Towers Studio, Ilustración 27 Mapa de

procesos 2Towers Studio).

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Ilustración 26 Cadena de valor 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

De la cadena de valor desarrollada, la información establecida se aprovecha como plataforma para la realización del mapa de procesos, siendo esta la base para el manual de calidad de la organización, el cual detalla a nivel general y de manera explícita el funcionamiento de la organización desde los niveles estratégicos, táctico y operativo.

Ilustración 27 Mapa de procesos 2Towers Studio Fuente: Elaboración Propia

Etapa 5. Levantamiento y Análisis de Procesos

En la etapa de levantamiento y análisis de procesos, ya identificados los procesos se da inicio a el manual funciones de la organización, estableciendo como punto de partida la ficha técnica (Anexo.) del proceso con los elementos de entradas, recursos utilizados (equipo, personal asignado al proceso, entre otros…), indicadores de desempeño del

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proceso, es necesario aclarar que dado el poco tiempo que lleva la empresa operando, las medidas en desempeño están en desarrollo, por ende, los resultados obtenidos aun no son los necesarios para un análisis robusto. Esta ficha técnica fue diseñadas y socializadas con los miembros del equipo trabajo de la empresa.

Creada la ficha técnica, se procede a crear el diagrama de flujo del Proceso de Gestión Estratégica, es de aclarar que el proceso a automatizar fue este dado la solicitud del director externo del proyecto. Esta diagramación se desarrolló a través, del componente de diagramación de flujos BPMS, (Anexo.), Bizagi Modeler, de esta forma documentar y complementar la información para la posterior aplicación e implementación.

Los indicadores de desempeño que se construyeron e integraron en la ficha técnica del proceso son:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜= Ventas Netas – Valor de las compras hechos a terceros+ Cambio de inventario

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 (𝑡 − 1) + 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 (𝑡 − 1)

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛∗ 100

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 =𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑡 − 1) − 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑡)

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑡 − 1)

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 =𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

Etapa 6. Aplicación y Control de los Procesos:

En la última etapa, aplicación y control de los procesos, se da continuidad a la información integrada en el componente de diagramación del BPMS, listando inicialmente variables que los procesos desarrollados involucran. Estas variables, posteriormente serán estructuradas dentro de un modelo de datos que en conexión con elementos visuales y las reglas de negocio respectivas permitirían el correcto funcionamiento del proceso, de esta forma automatizar y satisfacer las necesidades de la organización. (Anexo 3)

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Una vez automatizado el proceso, se realiza la integración de los indicadores de desempeño (Anexo 4), para ello se listan todos los indicadores previamente construidos en el manual de procesos, de este modo capacitar al equipo de trabajo para continuar con la recopilación y registro de las medidas de las variables que poseen información disponible, con el fin de que mediante un tratamiento de datos estadístico (medidas de tendencia central, medidas de dispersión, pruebas de independencia, pruebas de homogeneidad, pruebas de bondad y ajuste) se integre dentro del funcionamiento del cuadro de mando que Bizagi establece al operar sobre los procesos.

Finalizando la implementación se pone el proceso en punto de prueba de forma tal de realizar el proceso de planeación estratégica con la organización, complementando el desarrollo de la práctica y comprobando la correcta funcionalidad del proyecto desarrollado (Anexo 5).

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ANÁLISIS DE RESULTADOS

La presente practica tenía como objetivo la automatización de los procesos de negocio de la organización, la cual termino en el desarrollo del proceso de gestión estratégica por acuerdo y necesidad del profesional designado por la entidad para realizar el rol de director externo. El análisis de los resultados realizado, se establece sobre algunas de las etapas desarrolladas durante el proceso ya que son datos representativos del trabajo a realizar.

En la primera etapa, la formación del equipo de trabajo es fundamental para el desarrollo de la metodología ya que este es la fuente de información y de toma de decisiones, este equipo de trabajo se conformaba únicamente con los miembros actuales de la organización.

Este equipo tenía como ventaja que su interacción era fluida y cada uno de los miembros aportaba y establecía mesas de dialogo de la información de forma tal que los resultados fueran lo más veras y representativo posible, según (FABIOLA, 2005), su nivel de madurez como equipo de trabajo se podía representar como un nivel de integración, debido que su desempeño se caracterizaba por la consecución adecuada de los objetivos dado el interés sobre el proyecto, además de que conocían bien sus funciones con base al alcance de sus conocimientos, permitiendo así que el liderazgo del equipo sea compartido sobre el contexto que se presentara.

En la segunda etapa, se evidencia la precariedad en el desarrollo de planeación estratégica por parte de la compañía ya que durante la misma los mismos miembros del equipo no poseían la identidad de estado actual de la compañía, aspecto que se dilucido durante el desarrollo de los talleres DOFA, PEEA y MIME implementados. De los resultados obtenidos la empresa presento una gran cantidad de factores a evaluar durante el desarrollo de la matriz DOFA, dado que muchas de las variables no eran de mucha influencia, se decide hacer priorización utilizando la herramienta MIC MAC, de manera tal de realizar un filtro de influencia/gobernabilidad para su posterior calificación y evaluación en la matriz MIME, los resultados obtenidos se pueden apreciar en el desarrollo de la etapa 2 en la implementación y resultados del documento.

Los resultados establecidos por la matriz PEEA y MIME demuestran consistencia, y representan de la mejor forma como es la situación actual de la compañía frente a su entorno interno y externo, de esta forma su posicionamiento estratégico (“Conservador”), permite que el modelo de negocio pueda provocar un cambio de la posición estratégica actual de la organización, dado que para sus 2 años presenta estabilidad, y según lo interpretado por los miembros de la de la organización y sustentado por obtenido en las calificaciones de la matriz PEEA y MIME, percibiendo así atracción por parte de los interesados al producto y/o servicio, dado las características del mismo y que el mercado en el que interactúa. De esta manera definiendo los objetivos estratégicos que más estén acordes a lo establecido en la misión y visión.

En el desarrollo de la tercera y cuarta etapa, los resultados obtenidos representan la base de la información implantada en etapas posteriores, esta información delimita las características y propiedades de la organización, de esta, se establece que la organización tiene un rango de ejecución bastante amplio ya que no se limita a solamente el país de residencia, si no que le permite interactuar con países externos, dado su modelo de negocio, siendo así que uno de sus actuales clientes proviene de México, por otra parte su implementación en carga laboral es establecida por el alcance y recursos correspondientes

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al proyecto por lo cual no es un factor que pueda ser determinado actualmente, pero si para un horizonte de tiempo más prolongado.

Así mismo se identifica que dentro de la estructura organizacional planteada dada la cantidad de miembros que compone a la organización, se puede sobre utilizar la operación dada las tareas a ejecutar y la única manera para solventar esta necesidad cuando hay muchos proyectos a realizar es subcontratando recursos. Es por esto que la empresa está en proceso de contratación con el fin de mejorar su crecimiento y poder gestionar más clientes. Lo anterior, se logra evidenciar en la estructura de la cadena de valor, esta nos demuestra que dada la cantidad de actividades primarias y de apoyo que la organización puede realizar actualmente, y el tamaño de la organización alguno de los componentes para la estructuración de la cadena de valor presentan ausencia, como lo es la actividad primaria de mercadotecnia, la de apoyo de adquisiciones, y de igual forma las que se desarrollan actualmente se encuentran inestables ya que a la organización le hace falta las actividades de apoyo en contabilidad y jurídico.

De los resultados obtenidos en la quinta y sexta etapa, se estructura y documenta las fichas técnicas, de esta manera con los datos disponibles, otorgados por la organización se hace un análisis sobre los indicadores de productividad total, capacidad de producción utilizada y efectividad.

El indicador de productividad total según resultados estimados por el equipo de trabajo el primer año estuvieron en 1,01, para este año, dados los proyectos establecidos el resultado fue de 1,04, hasta la fecha presentaron un leve incremento en 0,03 unidades, evidenciando la mejoría de la empresa teniendo en cuenta que para el periodo debido a los cambios económicos y las influencias sobre los inversores por situaciones políticas.

Desde el indicador el indicador de capacidad de la producción utilizada, esta se encuentra tanto para el periodo pasado como para el presente en un 100% de su utilización, efecto del tamaño de la organización y los proyectos que ha finalizado y tiene en ejecución le es requerido el total apoyo de la organización, por sobre todo en la actividad primaria de consultoría, ya que esta abarca el uso de la mayoría de funciones.

Por último, el indicador de efectividad, demuestra que es de un 100%, este resultado se complementa con la satisfacción generada sobre los clientes, ya que sobre todos los proyectos entregados ninguno ha sido reportado con errores de implementación y se ha presentado el cierre de los proyectos con normalidad.

Con la implementación de Bizagi como sistema de automatización de procesos, se espera una doble funcionalidad dentro de la organización, debido que este fue creado como producto genérico tanto para implementación interna como externa, la fase de pruebas fue superada con la implementación del proceso automatizado, así mismo facilita la implementación del proceso de gestión estratégica, dado que facilita la operación y control en la ejecución entre el cliente y los actores directos del proceso, ya que permite un manejo y gestión en tiempo real sobre varios entes en los cuales esté involucrado el proceso.

Se plantea que con lo implementado pueda establecer resultados de control para dentro de 3 años observar cambios, con base al crecimiento que la organización demuestra. Siendo así, que satisfactoriamente se automatiza el proceso y se dejan bases para integración de otros sobre la plataforma BPMS.

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EVALUACIÓN Y CUMPLIMIENTO OBJETIVOS PASANTÍA

De acuerdo a los resultados presentados en la práctica, se deduce que a través del desarrollo de la misma se ha cumplido uno a uno los objetivos planteados, muestra de ello se registra en cada una de las etapas establecidas a lo largo del documento, de igual forma adicional al alcance del proyecto se anexa una metodología a la organización que complementa la implementación ejecutada permitiendo mayor robustez en la construcción de los procesos acompañando el anterior de una base teórica que pueda ser de utilidad para la organización.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A lo largo del desarrollo de la pasantía se evidencio, que la organización posee demasiados problemas a nivel financiero ya que las ganancias producidas no se están aprovechando de la mejor forma debido a que internamente los costos que incurre la empresa se representan en errores en la toma de decisiones. Se recomienda crear y fortalecer el área financiera ya que además de ser un factor clave en la creación de una empresa, así mismo, es importante durante el acompañamiento en la ejecución de un proyecto, ya que permite establecer herramientas que faciliten la toma de decisiones desde el aspecto financiero.

Por otro lado, también se recomienda a la empresa la contratación de más recurso humano especializado en el diagnóstico de empresas y procesos de negocio debido que se debe sacar provecho del modelo de negocio y evitar perder las oportunidades del mercado, de manera de reforzar la estructura organizacional, teniendo en cuenta que son pocas las empresas enfocadas sobre el entorno de las PYMES ofreciendo soluciones de bajo costo e implementando software open source las cuales reduce los gastos sobre las organizaciones y permite estrategias gana-gana entre el cliente y la organización, de acuerdo a las limitaciones que estas tecnologías permiten.

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Anexo 1 Ficha Técnica Proceso Gestión Estratégica

Dueño del proceso: Tipo del proceso: Cliente o Apoyo o Dirección

Consultor de Procesos de Negocio Gerente de Proyectos

BPMS Bizagi Desarrollador Digital Principales Actividades

Gerencia General Computadores Crear Misión y Vision

Internet Desarrollar DOFA

Desarrollar Matriz PEEA y MIME

Entradas Proveedor (es) Establecer Posicionamiento Estrategico Salidas Cliente(s)

Información Estrategica Gerencia General Politicas y Valores Organizacionales Mision y Visión Empresa privada o publica

BPMS Bizagi Directores Estrategicos Establecer Objetivos Estrategicos DOFA

Internet Posicionamiento Estrategico

Computadores Politicas y Valores Organizacionales

Know-How Objetivos Estrategicos

Procedimientos Registros

Proceso de Gestión Estrategica

Actas de seguimiento durante el

desarrollo de los talleres.

Acompañamiento e instrucción en el

desarrollo del proceso.

Evaluación del desempeño de las

actividades principales mediante

indicadores de desempeño.

Mecanismo de Control y

Seguimiento del Proceso Indicadores de Control del Proceso

Principales Documentos

Consultor de Proceso de Negocios

Objetivo/Misión del proceso :

Diseñar y construir la planeación estratégica de la organización, estableciendo el nuevo direccionamiento que tendra la compañía

sobre sus actividades principales, mediante la construccion de la misión y visión, el analisis de la situación actual de la organización

y definición de sus objetivos estrategicos.

Recursos Humanos, Infraestructura e informática

Establecer las estrategias adecuadas que la organización necesita para

el direccionamiento de las actividades principales

Requerimientos

Definir los factores internos y externos que influencian a la organización

Número de Clientes Activos en el Periodo

Porcentaje de Rentabilidad

Número de Proyectos Activos

Número de Proyectos Finalizados

Productividad por Valor Agregado

Número de Personas por Proyecto

ROA

ROE

Instructivos de desarrollo matrices

PEEA y MIME

Instructivos de identificación

posicionamiento estrategico y

elaboración de estrategias

Taller de creación Misión y Visión

Taller de creación Matriz DOFA

Taller de creación de Valores y

Politicas

Taller de creacion de Objetivos

Estrategicos

Actas de Seguimiento

Acta de Inicio de Proyecto

Acta de Gestion de Cambios

Acta de Finalización de Etapa

Acta de Cierre

Informe de Resultados

Identificar la posición estrategica que tiene la organización para su

interacción con el mercado

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Anexo 2. Diagrama de Flujo Proceso de Gestión Estratégica

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Anexo. 3 Diagrama Modelo de Datos

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Anexo 4. Monitoreo y Control

54

Anexo 5. Portal Web de Operaciones

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