Implementacion de Estrategias Leer

7/23/2019 Implementacion de Estrategias Leer

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IMPLEMENTACION, REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DEESTRATEGIAS

INDICE

Introduccin 2

Implementacion de estrategias 3

Evalucion, revisin y control

de estrategias. 12

INT!D"CCI#N

Sabemos que la competitividad es la capacidad de una empresa u organizacin de

mantener sistemticamente ventajas competitivas (entorno econmico y

geogrfico) y/o ventajas comparativas (recursos, conocimientos, productos y

habilidades propias) !a competitividad cambia la forma de plantear y desarrollar la

estrategia y la operacin de diversos tipos de negocios y est relacionada

fuertemente a conceptos de productividad "n el ambiente de negocios actual,

competir es cada vez ms dif#cil, pero el ser competitivo se est convirtiendo en un

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verdadero reto $no de los factores fundamentales para la competitividad en el

entorno actual de negocios, es sin duda la efectividad en la implementacin de la

estrategia de la empresa, que si bien %sta responde principalmente al resultado

del anlisis &' (&ortalezas, 'portunidades, ebilidades y menazas),

proporciona la direccin del rumbo a seguir en los pr*imos a+os y requiere

esfuerzos encaminados a su adecuada implementacin en todas las reas de la

empresa y por medio de todas las personas involucradas en mayor o menor grado

en todos los niveles de la estructura organizacional !a competitividad provoca

pensamientos de e*celencia, eficiencia y eficacia, sin embargo, si la empresa u

organizacin desea lograr, mantener o incrementar un nivel adecuado de

competitividad, debe utilizar metodolog#as, procesos y sistemas formales de

laneacin "strat%gica y de "jecucin "strat%gica ara cualquier empresa u

organizacin el realizar un proceso de planeacin estrat%gica completo e integrado

por varias t%cnicas y herramientas, de donde se desprenden los objetivos

estrat%gicos y de donde se espera que las acciones de todas las reas y de todas

las personas sean encaminadas al cumplimiento y logro de esos objetivos

estrat%gicos, nunca ser suficiente, ni conveniente, ni propicio para el logro, si no

se definen los medios para implementar, monitorear y retroalimentar la planeacin

estrat%gica"sta es una de las grandes carencias que setienen hoy en d#a en lasempresas, organizacionesy personas- la capacidad de ejecucinara desarrollar

la capacidad de ejecucin, hayque tomar en cuenta principalmente al

capitalhumano, administracin del desempe+o pormedio de indicadores y la

eficiencia operacional

1.$I%&'E%ENT(CI#N D E)T(TE*I()

1.1.$ (N(I'I)I) T+CNIC!

"l ser humano en todas sus reas de e*presines complejo, ya que esta

constituido por unaamplia gama de habilidades, capacidades,acciones, creencias

y sentimientos, pero mscomplejo es desde un punto de vista de individuoel tratar

de entender, comunicarnos e interrelacionarnosadecuadamente con los

demsor lo general partimos de nuestras propias e*periencias, creencias y

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valores, emitiendojuicios de todo cuanto nos rodea y asumiendoque nuestra

verdad es la .nica y universaluestras vidas como seres humanos transcurrenen

horizontes de tiempo donde el pasado, presente y futuro convergen

Sorprendentementesomos capaces de crear el dise+o denuestro futuro partiendo

de lo imaginario, sinembargo, somos poco capaces para hacer realidadese futuro

deseado tal cual lo dise+amossiclogos especializados en el rea de

desarrollohumano llaman disonancia cognitiva a laincapacidad de hacer lo que

pensamos o decimosque vamos a hacer Si trasladamos eseconcepto a las

empresas y organizaciones,podemos llamarlo disonancia corporativa, loque

representa entonces la brecha e*istenteentre la planeacin y la ejecucin!as

fallas al ejecutar los planes no es nadanuevo, es un problema que los ejecutivos

de lalta ireccin han tenido desde los or#genes dela laneacin "strat%gica

$na de las razonesms importantes de esta falla en la ejecucinde las estrategias,

es que las empresas y organizacionesno hacen de la manera adecuaday

conveniente un monitoreo comparativo deldesempe+o vs los planes originales, y

esto escausado por un proceso de control administrativod%bil o ine*istente, cuyas

principalesterribles consecuencias pueden ser las siguientes-

"sfuerzo en tiempo y recursos de laneacin"strat%gica in.til Surgimiento de 0iniciativas estrat%gicas0 sinalineacin ni congruencia con el

proceso formal de laneacin "strat%gica 1ala administracin de los presupuestosfinancieros y operativos, por

carecer de unaadecuada toma de decisiones basada en laestrategia ersonal desmotivado a realizar actividadesque van ms all de las

esenciales delpuesto 2nnovacin ausente

!os ejecutivos de la lta ireccin debenentender que la ejecucin de los planes

estrat%gicoses un proceso, el cual debe involucrar atodas las personas en la

empresa para que juntoslleguen al destino dise+ado y deseado "lobjetivo de este

proceso es ayudar a que todaslas personas en la empresa y en todos los

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nivelesse muevan en la misma direccin integrada de manera sin%rgica las metas

y las actividades que soportan la implementacin de la estrategia

"ste proceso de la ejecucin de los planesestrat%gicos implica tomar enconsideracin algunos factores que pueden ayudar o bien convertirse en

obstculos para la implementacin de la estrategia, los factores ms importantes

que se han identificado son-

la cultura y clima organizacional las metodolog#as, controles y sistemasde informacin alineacin de metas, colaboracin y medicin del desempe+o

'tra de las razones ms frecuentes que semencionan como causantes del fracaso

en la implementacin de la estrategia es una deficiente comunicacin "l

entendimiento de losobjetivos estrat%gicos tienen que ser comprendidos por todas

las personas involucradas, ypara que esto suceda deben conocerse los factores

que los hacen necesarios y los beneficios que traer su cumplimiento 3ay que

formular las siguientes preguntas clave para asegurar el entendimiento de los

objetivos estrat%gicos-

4e qu% manera se pueden medir y mostrar los logros alcanzados

de manera paulatina546mo se va a medir el desempe+o de la implementacin de los

objetivos5

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47u% suceder si se logran los objetivos547u% suceder si no se logran los objetivos5

1.2.$ ('TEN(TI() DE )!'"CI#N

1.2.1.$ Capital -umano

"s bien sabido que una organizacin o empresa consiste

principalmente de un grupo de personas

7uienes juntas y de manera sin%rgica logran ciertasmetas comunes e manera tradicional ese grupo de

personas se divide, organiza y coordina por medio

de una estructura organizacional cuyos elementos

principales son la divisin del trabajo, la agrupacin

de empleados y tareas en funciones o en reas, las

relaciones o vinculaciones de jerarqu#a y dependencia, la

autoridad delegada o facultada y el tramo de control"s innegable que e*iste una

relacin entreestructura y estrategia sin embargo pocas veces nos damos cuenta

que la probabilidad de%*ito en la implementacin de la estrategia radica en que la

estructura debe estar alineada y en congruencia con la estrategia"ste grupo de

personas a quien ahora llamamos 6apital 3umano, por lo general est habituada

a trabajar realizando acciones que impactan directamente el presente, sin

embargo,

es complicado para ellas trabajar en aspectos

clave de la implementacin de la laneacin"strat%gica, ya que esto significa trabajar en el

futuro "s posible lograr que las personas

trabajen en congruencia con la laneacin

"strat%gica siempre y cuando, %sta les sea

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traducida en objetivos claros y acciones espec#ficas que forzosamente deben

tener un responsable y fechas compromiso8 en lo posibledeben especificarse de

manera cuantitativacon el fin de establecer mecanismos de control, seguimiento,

evaluacin y retroalimentacin de manera peridicaSabemos por e*periencia

propia que al conducirun veh#culo o al abordar cualquier tipo detransporte, si

queremos llegar al destino deseado es necesario contar con una ruta segura, con

ayudas oportunas y confiables, a las que com.nmente llamamos se+ales "stas

ayudas o se+ales nos sirven para advertir a tiempo los obstculos que se

presentan "n las empresas pasa lo mismo que en nuestras vidas, el futuro se va

conociendo conforme se avanza en el tiempo, y si hemos dise+ado un destino, al

contar con se+ales confiables es posible mantener el rumbo adecuado, la

incertidumbre disminuye y la certeza de las decisiones se refleja en los resultados

financieros, participacin de mercado, clientes leales y recurrentes, entre otros

"n otras palabras, los objetivos estrat%gicosdeben traducirse en acciones

espec#ficas y enmetas concretas, cuya b.squeda de su cumplimiento a trav%s del

6apital 3umano,debe a la vez reflejarse en indicadores de gestin claros,

medibles, e*presados enunidades, comparables en el tiempo, contundentes y

congruentes con la estrategia

1.2.2.$ INDIC(D!E) DE DE)E%&E!

!a antelacin a los eventos es una funcinclave de cualquier ejecutivo, si se apoya

conindicadores de desempe+o, su toma de decisionesser ms acertada y que

garanticen eluso de los recursos disponibles de la manerams recomendable$na

adecuada definicin de indicadores es la.nica forma en la que no quedar duda

de lacontribucin de las personas involucradas y decada una de las funciones o

reas de la empresaa los resultados organizacionales, los indicadoresdeben

forzosamente ser congruentescon la estrategiaodemos guiarnos para decidir

que debe serun indicador y que no debe ser un indicadormediante las siguientes

tres reglas de usocom.n en el manejo de indicadores-

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!o que no se mide no se controla y lo queno se controla no se mejora o medir lo que no se puede o no se va ausar 1edir pocos indicadores cr#ticos y nomuchos indicadores triviales

or lo tanto, hay que seleccionar los indicadoresque mejor representen la

estrategia dela empresa y que faciliten su implementacinSin embargo, la

definicin de los indicadoresno dar las pautas para el %*ito en la

implementacinde la estrategia por si solos "snecesario que los actores

(responsables) de lasacciones espec#ficas que sern medidas por los

sindicadores, conozcan el negocio en el que seest, entiendan la situacin actual

y las necesidadesde la empresa as# como estar familiarizadoscon los objetivosestrat%gicosor otro lado, es importante que estos indicadoresqueden reflejados

de alguna maneratangible en los objetivos de desempe+o individualy deben ser

las bases principales para laevaluacin del desempe+o peridico de

maneraobjetiva y justa

1.2.3.$ E/ECTIID(D !&E(CI!N('

Seg.n 1ichael orter, renombrado e*perto enestrategia, hay dos requisitos

fundamentalespara lograr el %*ito en la implementacin de laestrategia-

tener una estrategia adecuada tener efectividad operacional

mbos requisitos son esenciales para el %*itode la empresa y tienen mucha

dependencia einteraccin, adems deben ser congruentes yconvergentes"l teneruna estrategia adecuada puede ser relativo,ya que se dise+a con el criterio,

e*perienciay e*pectativas de los ejecutivos de la ltaireccin, adems de

analizar la informacindisponible tanto de hechos del pasado y presentescomo de

proyecciones y estimaciones afuturo Sin embargo, no se sabr si fue buenao no

hasta que se llegue a ella y sean tangibleslos resultados"n la efectividad

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operacional recae la implementacinde las estrategias, implica hacer lascosas

correctamente (con eficiencia), ya que noes suficiente hacer las cosas correctas

(con eficacia)!a efectividad operacional trata de optimizarrecursos (tiempo,

personas, dinero, etc)y tener aprendizajes incrementales partiendo de prcticas o

estilos de direccin "sto es loque hace funcionar la estructura organizacionalde la

empresa y es el motor de gestinde la organizacin y de adquisicin de

aprendizajeorganizacional odemos entender quela efectividad operacional es la

adecuada yconveniente integracin de personas, procesos,sistemas y recursos

para hacer llegar aldestino deseado

"s muy importante el describir y comunicaradecuadamente la estrategia de una

formaque pueda ser entendida por todos para actuaren consecuencia!a

efectividad operacional puede ayudarnos

amedir la capacidad real de la funcin,

rea,departamento o persona en la

contribucin alcumplimiento a los objetivos

estrat%gicos de laempresa"sto es, los

resultados de la funcin tienen queser

tangibles, medibles y comparables aralograresto podemos guiarnos en las

siguientespreguntas-

47u% tanto contribuy el rea al cumplimientode los objetivos

organizacionales54"*isti la implementacin de una estrategiadonde se alinearon los

objetivos organizacionales5

46on qu% frecuencia se comunicaron losavances547u% tanto contribuy el rea al desarrollode los colaboradores de la

empresa, ayudando al desarrollo de las competenciasnecesarias547u% tanto contribuy el rea a promoverun clima organizacional sano54"n qu% medida el rea sirvi como agente de cambio organizacional5

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"s decir, ya no se eval.a si las actividades sehicieron o no, ahora se eval.a cual

es laaportacin concreta que se est haciendo conesa actividad y cul es el

resultado final que seobtiene de dicha actividad!a efectividad operacional impulsa

y daseguimiento a iniciativas tendientes a lograr transformaciones que

requiere la empresa parahacerse ms competitiva

or ejemplo-

!as reas de capacitacin de 9ecursos 3umanos tradicionalmente su desempe+o

era medido en la cantidad de personas y horas de capacitacin impartidas hora

su desempe+o es medido en los logros reales de los programas de capacitacin

en t%rminos de desempe+o (habilidades, competencias y

resultados)

1.2.$ 0C#%! I%&'E%ENT( '() E)T(TE*I()

E%&E)(I('E)

!as estrategias empresariales, en la mayor#a de lasocasiones, son una necesidad, sin embargo, su

ejecucin determina el %*ito o el fracaso de su

empresa $na vez que usted ha desarrollado una

estrategia de negocios, tome las medidas concretas y

mensurables para asegurar que el personal de la empresa es capaz de pronunciar

los resultados correspondientes Se trata de un proceso continuo de planificacin

estrat%gica, una planificacin tctica, una delegacin junto a su eecucin y

evaluacin.

1.2.1.$ Conseos

a.$ Cree un plan estrat4gico "sto es ms profundo y espec#fico que un

documento de estrategia de alto nivel 2ncluye no slo la estrategiageneral de la

organizacin, sino tambi%n los pasos de alto nivel que deben ser llevados a cabo

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http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-desarrollar-una-estrategia-empresarial/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/www.estartap.com/estrategias-en-marketinghttp:/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-desarrollar-una-estrategia-empresarial/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/www.estartap.com/estrategias-en-marketinghttp:/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/


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con esa estrategia or ejemplo, si la estrategia es crecer a trav%s de

adquisiciones, cree un plan que permita a los marcos de tiempo espec#ficos y a

sus recursos, la seleccin de cada objetivo de

adquisicin, la ejecucin de la adquisicin y la

gestin del cambio organizacional para integrar la

nueva compa+#a

5.$ Traducir cada uno de los o5etivos

estrat4gicos de la empresa. :raduzca los objetivos tcticos que se

centran en las necesidades del cliente, de manera positiva, que no

afecten las finanzas de laempresa, y que desarrollen

y compartan conocimientos internos or ejemplo,

un objetivo de este tipo podr#a ser el de

seleccionar, adquirir y poner en prctica una

nueva relacin de gestin de clientes $tilice una herramienta de planificacin de

gestin, como un cuadro de mando integral para organizar su pensamiento

empresarial seg.rese de que cada objetivo sea espec#fico, medible, accionable,

razonable, y de duracin determinada

c.$ Cree una lista de tareas eecuta5le ara cada objetivo del paso anterior,

haga una lista de los pasos necesarios para lograr ese objetivo, debe serresponsable de llevar a cabo cada uno de ellos, y la duracin de cada uno deber

ser razonable or ejemplo, la implementacin de un nuevo objetivo empresarial

puede requerir la realizacin de la diligencia en los proveedores de servicio, la

negociacin de un contrato, la capacitacin del personal sobre la implementacin y

el mantenimiento, y la capacitacin del personal de servicio al cliente sobre las

caracter#sticas de este objetivoempresarial

d.$ Delegue tareas y la autoridad necesaria para el cumplimiento de las

mismas.etermine qu% decisiones tendr cada persona en el curso de estas

tareas y aseg.rese de que sean capaces de tomar decisiones sin retrasos

administrativos or lo tanto, deber educar a cada miembro del personal en sus

nuevas responsabilidades

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http://empresaspymesblog.com.ar/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-crear-un-perfil-empresarial/http://empresaspymesblog.com.ar/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-crear-un-perfil-empresarial/


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e.$ %onitoree el rendimiento ependiendo del tipo de actividad de cada

trabajador, las revisiones pueden ser trimestrales, mensuales, semanales o incluso

en tiempo real or ejemplo, permita que los trabajadores de los call centers

tengan la tarea de reducir los tiempos de llamada para ver en tiempo real su

tiempo de atencin promedio por d#a, semana y mes "stablezca metas

razonables, marcos de tiempo espec#ficos, reglas, y luego ofrezca sugerencias de

gestin en relacin al rendimiento del empleo

2.$ E('"(CI#N, C!NT!' 6

EI)I#N DE E)T(TE*I()

2.1.$ E' &!CE)! DE E('"(CI!N DE E)T(TE*I()

6on el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las "strategias

implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas

Sabemos que las 'rganizaciones estn inmersas en un medio ambiente

e*terno e interno de transformacin continua que por lo general hace que

las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas

7ue pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas

formuladas o por el contrario nos generan problemas dif#ciles de solucionar

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3e all# la importancia de alertar a la ;erencia antes de que sean peores los

resultados que la situacin inicial

"l proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la "strategia las

afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as#

tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado

con el plan "stas acciones pueden incluir replanteamiento de las

estrategias, objetivos, metas y pol#ticas o hasta la misin de la empresa

!a evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y

adecuada or que adecuada5, porque debemos controlar la presin

ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no

sean alterados por la presin de la alta gerencia !a alta gerencia es

responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados

sean lo mas objetivos posibles

"l proceso de la "valuacin "strat%gica es complejo ya que al ejercer

demasiada %nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le

gusta ser evaluado en forma estricta ero contrariamente la falta deevaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la

aplicacin adecuada de la "valuacin "strat%gica garantiza el cumplimiento

de las metas y objetivos propuestos

< "l proceso de "valuacin de "strategias esta compuesto por = pasos-

a.$nlisis de los factores internos y e*ternos que sustentan las

estrategias

5.$1edicin del desempe+o organizativo

c.$9ealizacin de acciones correctivas

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El 7in de estos tres pasos es seg8n el momento en 9ue son aplicadas:

a.$analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de

estrategias

5.$e*aminar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias

c.$comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los

cambios necesarios para el control de las operaciones

"stos tres pasos de la "valuacin de las "strategias tienen como finalidad

refle*ionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la

formulacin de criterios de evaluacin !a evaluacin debe ser continua y

no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario

podr#a ser muy tarde

"*isten herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo

y actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditor#a estrat%gica porla junta directiva, evaluacin del medio y la auditor#a interna "stas

herramientas nos dirn si la "strategia tomada inicialmente es la correcta o

si es necesario el cambio a una nueva "strategia o plan de contingencia

1as aun si las "strategias son de largo alcance es necesario una

evaluacin contin.a a trav%s de puntos de referencia en el transcurso del

tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto Seg.n estudios

de !indsay y 9ue la "valuacin de "strategias deber#a ser usada

frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumentan, sin

embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario

2.2.$ %(C! DE E('"(CI!N DE E)T(TE*I()

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menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se

cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y

e*ternos a la 'rganizacin 2nternamente podr#amos decir que no fueron

buenas las "strategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma

efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos "*ternamente

podr#amos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones

de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin

de nuestras metas

!a razn de la "valuacin de "strategias es solucionar los problemas

internos y e*ternos que se detecten continuacin encontramos una serie

de preguntas que nos ayudan en este sentido-

Siguen e*istiendo nuestras fortalezas internas5

3an surgido otras fortalezas internas5 "n caso afirmativo, cules son5

6ontin.an e*istiendo nuestras debilidades internas5

>:enemos otras debilidades internas5 "n caso afirmativo, cules son5

>6ontin.an e*istiendo nuestras 'portunidades e*ternas5

>3an surgido otras oportunidades e*ternas5 "n caso afirmativo, cules

son5

>Siguen e*istiendo nuestras amenazas e*ternas5

>3an surgido otras amenazas e*ternas5 "n caso afirmativo, cules son5

!a segunda accin es la de medir el desempe+o organizativo "sto se logra

comparando los resultados contra lo esperado, analizando las

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desviaciones, evaluando los desempe+os individuales y los progresos

alcanzados ara esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de

manera de poder evaluar las estrategias "s importante destacar que es

ms importante predecir una desviacin que informar de una que ya

sucedi, porque en la que se prev% podemos contrarrestar su accin

or ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas,

ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas or

ejemplo podr#amos variar la estructura de la 'rganizacin, la sustitucin de

algunos empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas

metas y objetivos, o la emisin de t#tulos para conseguir mas capital "sto

significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que

podr#an llevarnos a mantener nuestras "strategias 2niciales, si es el caso

Seg.n 6laude ;eorge los mejores planes a veces toman malos caminos,

sobre todo cuando e*iste gran cantidad de personas, es mas parece

aumentar la probabilidad geom%tricamente con el aumento de personal or

eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en funcin delos resultados y si el resultado no es el esperado se deber informar a los

mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones mas

drsticas

odemos concluir diciendo que la evaluacin estrat%gica es importante

debido al entorno (e*terno e interno) tan cambiante que sucede hoy en d#a

"l ?*ito de 3oy no garantiza el ?*ito del ma+ana

2.3.$ )I)TE%() E/ECTI!) DE E('"(CI!N

!a evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios

requisitos para surtir efecto

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rimero, sus actividades deben ser econmicas "l e*ceso de informacin

puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el e*ceso de

controles puede producir mas da+o que beneficio

Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar

relacionadas con las metas y objetivos de la empresa s# mismo, deben

proporcionar a la gerencia informacin .til sobre las labores en las que

ejerce el control e influencia

:ercero, deber#an proporcionar informacin oportuna $na pregunta clave

es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin

oportuna para el uso de la gerencia "n ciertas reas y ocasiones a veces

se requiere informacin de carcter diario or ejemplo, cuando una firma

se ha diversificado mediante la adquisicin de otra, es posible que se

requiera con frecuencia informacin evaluativa o obstante en un

departamento de investigacin y desarrollo, la informacin diaria o aun

semanal puede llegar a ser disfuncional !a informacin apro*imada pero

oportuna es generalmente ms deseable que la informacin e*acta pero

desactualizada

6uarto, las actividades deben dise+arse para mostrar la verdad de lo que

acontece or ejemplo, en casos de graves reveses econmicos , es

posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma

alarmante y sin embargo es tambi%n posible que los empleados y gerentes

est%n trabajando con mayor intensidad !os informes de evaluacin de

estrategia deben dar datos adecuados sobre situacin como estas

7uinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo deber#a facilitar la

accin !a informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la

empresa que necesitan realizar acciones con base en ella :odos los

gerentes no tienen que recibir informacin consistente

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Se*to, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las

decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido

com.n ing.n departamento debe dejar de cooperar con otro solo por

razones evaluativas

S%ptimo, los infrmenos de estrategia deben ser sencillo, no complicados y

e*cluyentes "l sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su

utilidad, no por su complejidad

'ctavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin

estrat%gica entre empresas grandes y peque+as ara las grandes se

requiere un tipo de evaluacin ms detallado y elaborado, debido a las

mayores dificultades de coordinacin de esfuerzos entre las diferentes

divisiones y reas funcionales "n las empresas peque+as los gerentes a

menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello

no se requieren sistemas e*tensos de informacin "l conocimiento de los

ambientes locales generalmente hacen que la recopilacin y la evaluacin

de la informacin sea ms fcil en las empresas peque+as que enempresas grande

oveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias

puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de

ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es

necesariamente un reflejo de su desempe+o "sta pauta es de especial

importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluacin de

estrategias &inalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no e*iste

un sistema de evaluacin ideal de estrategias !as actividades descritas en

este capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro,

grandes o peque+as Sin embargo, solo las caracter#sticas especiales de

cada organizacin, tales como su tama+o, estilo gerencial, objetivos,

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problemas y fortalezas pueden determinar el dise+o definitivo de un sistema

de evaluacin

2$;.$ &lani7icacin contingente

!os imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una

empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de

estrategia 6on el objeto de reducir al m#nimo el impacto de los peligros

potenciales, las organizaciones deber#an desarrollar planes contingentes

como parte del proceso de evaluacin de estrategias "stos planes se

definen como @ planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en

caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperabanA solo se

deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las

contingencias posibles

ebidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante la

necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial

y presentan m%todos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el

pnico

2$


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de grupos- auditores independientes auditores gubernamentales y auditores

internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnolgicos, obtienen

informacin rpida y e*acta, garantizando optimizacin en la evaluacin

estrat%gica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las

recomendaciones generadas en el proceso

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C!NC'")I!NE)

!as implicaciones del uso de indicadores como elementos de conocimiento es un

factor clave de la competitividad, ya que sin duda, son los empleados en todos los

niveles de la estructura organizacional quienes realmente son quienes hacen a la

empresa, toman decisiones y deben ser responsables de las acciones que

realicen y de los resultados que se obtengan :odo lo que la organizacin haga en

su conjunto, contribuye al cumplimiento de los planteamientos estrat%gicos

siempre y cuando se cuente con el clima y cultura organizacional que permita que

las metodolog#as, personas, procesos, sistemas y otros recursos ayuden a llegar

al destino deseado

!a alineacin de metas, colaboracin ymedicin del desempe+o tienen que

estarencaminados a resultados, y esos resultados tienen que ser los que la

organizacin requiere, en funcin de los retos y oportunidades que su estrategia

incluye

or lo anterior, es sumamente importantemedir no el cmo se hizo, sino medir los

resultados finales, visibles y concretos que se obtuvieron

"l desarrollar una efectividad operacional contribuyea lograr resultados de

negocios superiores

y un liderazgo en el mercado, adems de que la empresa u organizacin estar

real y positivamente desarrollando su capacidad de ejecucin

!a implementacin efectiva de la estrategia dela empresa es un factor

fundamental paragarantizar la competitividad, la supervivencia y el desarrollo de

empresas, organizaciones y personas

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