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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
IMPLEMENTACION DE MEJORAS EN EL MANEJO DE RIESGOS OPERATIVOS Y COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA HANABI TOURS
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y Comercial
ANDRÉ DAVID MUÑOZ PIZARRO
Asesor: Oscar Federico Muro Doig
Lima – Perú
2019
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
_______________________________________________
Entregado el:……….. Aprobado por:
……………….……………………………………… ……………….………………………………………
Graduando Asesor de Tesis
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, André David Muñoz Pizarro, identificado/a con DNI N.º 47099188 Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
IMPLEMENTACION DE MEJORAS EN EL MANEJO DE RIESGOS OPERATIVOS Y
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA HANABI TOURS SAC. Declaro en honor a la
verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados y su análisis
e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente
consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u
ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo
expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, 22 de Mayo de 2019
…………………………..…………………………..
André David Muñoz Pizarro
DNI N° 47099188
DEDICATORIA
La concepción de este proyecto está dedicada a mis padres, pilares fundamentales en mi
vida. Sin ellos, jamás hubiese podido conseguir lo que hasta ahora. Su tenacidad y lucha
insaciable han hecho de ellos el gran ejemplo a seguir y destacar, no solo para mí, sino para
mi hermano y familia en general. A ellos este proyecto, que, sin ellos, no hubiese podido ser.
AGRADECIMIENTOS
A mi familia, que me ha enseñado a no desfallecer ni rendirme ante nada y siempre perseverar
a través de sus sabios consejos, gracias a todas las personas que ayudaron directa e
indirectamente en la realización de este proyecto.
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE FIGURAS 8
ÍNDICE DE TABLAS 9
INTRODUCCIÓN 10
GENERALIDADES DE LA EMPRESA 13
Datos generales
13
Nombre o razón social de la empresa
13
Ubicación de la empresa
13
Giro de la empresa
13
Tamaño de la empresa
14
Breve reseña histórica de la empresa
14
Organigrama de la empresa
14
Misión, Visión y Política
15
Servicios y clientes
16
Mecanismo de comunicación con el cliente
17
Premios y certificaciones
18
Relación de la empresa con la sociedad
18
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO 20
Caracterización del área en que se participó
20
Antecedentes y definición del problema 20
Acciones emprendidas 24
Acuerdos 37
Objetivos, general y específicos.
38
Justificación
39
Alcances y limitaciones
39
Logros
39
MARCO TEÓRICO 44
Antecedentes de la investigación 44
DESARROLLO DEL PROYECTO 52
Tipo de diseño
52
Área de Investigación
53
7
Población
53
Muestra
53
Técnica e instrumentos de recolección de datos
54
Encuesta aplicada.
54
Presentación, análisis e interpretación general 56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 63
Conclusiones
63
Recomendaciones
65
REFERENCIAS
67
ANEXOS
69
8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación de la empresa Hanabi Tours S.A.C. 13
Figura 2. Organigrama estructural de la empresa Hanabi Tours S.A.C. 15
Figura 3. Página Web empresa Hanabi Tours S.A.C. 17
Figura 4. Facebook empresa Hanabi Tours S.A.C. 18
Figura 5. Factores externos y Sistemas a emplearse en Hanabi Tours S.A.C. 30
Figura 6. Organigrama Propuesto 32
Figura 7. Factores Internos 33
Figura 8. Factores Internos en valores ponderados 34
Figura 9. Factores Externos 35
Figura 10. Factores Externos en valores ponderados 36
Figura 11. Perfil PESTELC. 37
Figura 12. Percepción del conductor 61
Figura 13. Percepción de nivel de capacidad técnica 61
Figura 14. Necesidad de capacitación 60
9
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Causas y Efectos 53
Tabla 2. Encuesta 54
Tabla 3. Resultados de la encuesta general 56
Tabla 4. Resultado de la encuesta ponderados 58
Tabla 5. Siniestralidad 65
INTRODUCCION
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) representa la experiencia del
suscrito entre los años 2011 y 2017.en la empresa Hanabi Tours S.A.C. dedicada al
servicio de transporte terrestre de personas a través de dos modalidades: transporte de
personal y transporte turístico, tal como cataloga el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones del Perú. Ambas modalidades del servicio prestado constituyen el Core
Business de la empresa.
El suscrito ha realizado hasta el año 2016 funciones de asistente de la Gerencia de
Operaciones que se encontraba a cargo de un gerente con formación en Ingeniería
Mecánica y diez años de experiencia profesional en el ramo de vehículos y maquinaria.
A partir de enero de 2017, ante la renuncia del Gerente de Operaciones, las funciones
de esta unidad pasaron a cargo del suscrito quien, como primera acción al asumir el
cargo, realizó una evaluación integral de los procesos del área con la finalidad de
determinar los factores críticos de la misma, toda vez que la Gerencia de Operaciones
debe ocuparse de la actividad principal de la empresa.
Un aspecto que resulta fundamental en este tipo de empresas es tomar en
consideración que el transporte de personas representa considerar una serie de factores
que minimicen el riesgo operativo involucrado en cada servicio brindado. Ello nos lleva
a que necesariamente se tenga que desarrollar estrategias que se antepongan a la
incertidumbre y conlleven a la gestión del servicio con niveles de excelencia y seguridad.
Entendidas, así las cosas, el suscrito, en adelante denominado El Investigador, se
vio en la necesidad de recurrir a los conocimientos adquiridos a lo largo de su formación
académica universitaria para contrastar la realidad que heredó al hacerse cargo de la
Gerencia de Operaciones a inicios de 2017 con las necesidades de la empresa en dicha
área. Fue así que se empezó con el análisis situacional de lo encontrado y luego se
pasó a una fase de acciones ejecutivas que ha culminado con la toma de medidas que
se han traducido en la creación de una nueva cultura de gestión en todos los niveles de
la empresa, iniciando en la alta dirección y alcanzando hasta el último nivel involucrado.
11
Todas estas acciones se han realizado sin dejar de lado las labores de gerenciar día a día
el área que se nos confió.
El presente TSP expresa el esfuerzo desplegado por el Investigador para detectar los
puntos fuertes y débiles del área ahora a su cargo y muestra la situación inicial frente a
los cambios posteriormente realizados, cambios que fueron necesarios al encontrase
debilidades y amenazas relevantes que impedían ofrecer un servicio con mejores
estándares de seguridad y competitividad.
Un factor de gran ayuda, al margen de la experiencia personal, ha sido el contar con
recursos académicos recibidos durante la etapa de formación profesional, los mismos
que, al aplicarse en las situaciones requeridas, han demostrado ser sólidos y efectivos.
Los buenos resultados obtenidos en un lapso relativamente corto explican esta afirmación.
En cuanto a la estructura del TSP y a la parte metodológica, se ha seguido las pautas
que se nos han brindado, tratándose siempre de acompañar nuestras apreciaciones y
enfoques con el adecuado sustento.
En pocas palabras, el documento preparado pretende mostrar el enfoque, esfuerzos
y resultados obtenidos por quien ha tenido la oportunidad de implantar en la empresa
Hanabi Tours S.A.C. mejoras continuas operativas, sin que ello afecte la rentabilidad del
negocio.
12
RESUMEN
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional (TSP) ha sido elaborado por el suscrito
con la finalidad de reflejar la experiencia laboral adquirida durante ocho años en la
empresa de transporte Hanabi Tours S.A.C. Empresa en la cual he desempeñado
labores de asistencia a la gerencia de Operaciones desde el año 2011. Lo descrito a
continuación demuestra que la actividad operacional de una empresa debe de ser
llevada por un personal capacitado, a fin de tomar decisiones oportunas frente a las
diferentes circunstancias que se presentan en el rubro trabajado. La formación
académica de 05 años en Ingeniería Industrial ha prestado un aporte de alto valor para
acometer la tarea de reorganizar el área logística de la compañía. El problema central
de este trabajo está enfocado en el riesgo operativo que entraña el negocio del
transporte terrestre abarcando las debilidades y las amenazas que se encuentran en el
desempeño de las gestiones diarias. Nuestro propósito ha sido el de lograr controlar al
máximo el riesgo operativo para incrementar nuestra competitividad mediante la
implementación de un plan de mejoras continuas. La investigación que realizamos a
nuestros conductores ha sido el primer paso dado y a la vez el más urgente para mejorar
la problemática encontrada. Los logros obtenidos de los resultados de tal investigación
nos han alentado a dar inicio a partir de este año 2018 a la preparación de un plan
estratégico para el año 2019, el cual consiste en reorganizar y capacitar todas las áreas
de la empresa para mejorar la operatividad y la productividad, de manera que sea
beneficioso para mejorar los servicios ante el cliente. A partir del presente documento
hemos logrado apreciar que las miras de la empresa no deben reducirse a pequeños
logros sino a mayores resultados y que a corto plazo coloque a Hanabi Tours como líder
en su rubro.
13
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Datos generales
Hanabi Tours S.A.C. es una empresa de capital peruano que se dedica al apoyo
logístico en servicios de transporte turístico y de personal a nivel nacional con unidades
certificadas para la realización del servicio.
El inicio de operaciones de la empresa data del año 2011 y cuenta con unidades de
transporte propias y también alquiladas. El personal, según su campo de acción, puede
ser: de Dirección, Administrativo y Comercial, de Mantenimiento o de Conductores.
Nombre o razón social de la empresa
Razón Social: Hanabi Tours S.A.C
RUC: 20544274768
Ubicación de la empresa
Av.La Fontana N° 1023, Oficina 201, Distrito La Molina, Lima, Perú.
Figura Nro.1: Ubicación de la empresa de Hanabi Tours S.A.C
14
Giro de la empresa.
Es una empresa para soluciones de transporte de pasajeros por vía terrestre,
especialmente en los ramos de traslado turístico de personas, servicios a minas y
obras, y servicios especiales como recojo al/del aeropuerto, a hoteles, a bodas, fiestas,
playas, atención en terminales, city tours, etc.
Tamaño de la empresa
Pyme: Pequeña y Mediana Empresa
Breve reseña histórica de la empresa
Hanabi Tours S.A.C. inició sus operaciones en el año 2011, y ha logrado posicionarse
en una situación de éxito y presencia en el mercado del transporte, tanto así que en
la actualidad ofrece sus servicios a nivel nacional.
Inicialmente se especializó en el servicio con vehículos de transporte de pasajeros
para uso turístico y acto seguido incursionó en el transporte de personal relacionado
con obras de construcción y del ramo de la minería, lo cual le ha dado la oportunidad
de brindar sus servicios a los principales proyectos civiles y mineros del país.
Con el transcurso de los años ha incorporado nuevas líneas de servicios con el
objetivo de proveer a sus clientes soluciones integrales acordes a sus necesidades.
Al identificar las nuevas necesidades de los clientes, específicamente del rubro de
construcción y minería, y analizando las características de las vías de tránsito, se
decidió renovar e implementar unidades móviles acordes al territorio, respetando los
estándares internacionales para este tipo de operaciones.
Organigrama Inicial de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestra el organigrama inicial de la empresa. En opinión del
investigador, este organigrama muestra errores de concepción que no hacen otra cosa
que colocar un sinnúmero de actividades bajo una sola unidad de mando,
descuidándose los aspectos fundamentales que un área de Operaciones debe tener
bajo su ámbito de control, y omitiéndose aspectos que sí deberían figurar a su cargo,
como es el área de Mantenimiento, que no aparece en esta versión mostrada a
continuación.
15
Debe indicarse que el presente organigrama no mostraba si estaba formalmente
aprobado y desde qué fecha estaba vigente.
Naturalmente, este organigrama ha merecido una propuesta de modificación, lo que
se mostrará más adelante.
Figura Nro.2: Organigrama estructural de la empresa de Hanabi Tours S.A.C.
Elaboración propia
Visión, Misión, Políticas y Valores.
Visión:
Ser la empresa líder del transporte terrestre en las modalidades de transporte turístico
y de personal por excelencia a nivel nacional.
Misión:
Ofrecer productos y servicios de calidad, para satisfacer las necesidades y preferencias
de nuestros clientes con la mejor relación precio-calidad, comprometidos con el
crecimiento de nuestro equipo humano, el mejoramiento de nuestros procesos y una
óptima rentabilidad.
16
Políticas:
Contactar con las grandes empresas para brindarles servicios de transporte de personal
y crear sinergias que se traduzcan en la optimización de sus procesos para que puedan
lograr una mayor operatividad y competitividad.
Contactar con los principales operadores turísticos del país y facilitarles el acceso a
nuestros servicios. Facilitar el acceso de nuestro personal a nuevas oportunidades de
desarrollo personal. Fomentar la formalización y el cumplimiento de las normas y
legislación vigente para poder desarrollar altos estándares de excelencia y
competitividad.
Valores: El impacto de la globalización y la tecnología nos obliga a ser y practicar los
siguientes valores:
Especialistas: Conocedores de las claves precisas del negocio para tener éxito.
Expertos: Nuestra experiencia es claramente demostrable.
Eficacia: Valor agregado reflejado en nuestros servicios basados en el cumplimiento de
los compromisos para con nuestros clientes.
Competitivos: En rapidez de respuesta y en tarifas, practicando la mejora continua e
innovación
Servicio integral de calidad: Con lo que se limita los riesgos y se incrementan nuestras
posibilidades de crecimiento.
Estructura ágil y adaptable: Somos capaces de adaptarnos rápidamente a los
entornos cambiantes.
Equipo sólido, capaz y solvente: Que está altamente motivado para lograr el éxito.
Ideas: Claras e innovadoras las necesarias para triunfar en nuestro sector.
Capacidad de gestión: Sólida experiencia en gestión a nivel directivo.
Servicios y clientes
Transporte turístico a nivel nacional
Transporte de personal en construcciones y minas
Servicio de búsqueda y traslado al aeropuerto
City Tours, paseos y excursiones
17
Viajes de promoción
Principales Clientes:
Universidad San Ignacio de Loyola
Colegio Franklin Delano Roosevelt
Colegio San Agustín
Colegio Markham
Colegio Dante Alighieri
Sector empresarial:
Samsung del Perú
Minera Chinalco Perú S.A.
Techint S.A.C.
Ferreyros Cat
Transportes Cruz del Sur
Mecanismos de comunicación con el cliente
La comunicación con el cliente es fluida y se cuenta con línea telefónica, página web,
Facebook y los elementos aliados que se muestran en el anexo.
Figura Nro.3: Página web de Hanabi Tours S.A.C. - WWW.HANABITOURS.COM
18
Figura Nro.4: Facebook Hanabi Tours S.A.C.
Premios y certificaciones.
Resolución Directoral del Ministerio de Transportes y Comunicaciones N°2043-2014-
MTC/15 (MTC.2014) para prestar servicios de transporte turístico a nivel nacional.
Resolución Directoral del Ministerio de Transportes y Comunicaciones N°5601-2015-
MTC/15 (MTC.2015) para prestar servicios de transporte especial de trabajadores a
nivel nacional. Licenciatario Oficial de la MARCA PAÍS PERÚ con N° 2097-2017 /PP/DC/
Institucional (Marca Perú.2017). Empadronados en el Registro Nacional de Proveedores
del Estado Peruano. Registrados en la Cámara de Comercio de Lima con código
00032954.7
Relación de la empresa con la sociedad
La empresa apunta a ejercer una relación con la sociedad a través de la práctica del
concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de la manera más amplia
posible, es decir, no solamente enfocándose en el ámbito externo a la empresa sino
también en la parte interna de la misma.
En nuestro país muchos entienden la RSE como un conjunto de acciones a través
de las cuales las empresas intentan resarcir a la sociedad por algún tipo de daño o
perjuicio que pudieran causarle. Sin embargo, la RSE también representa tomar en
consideración al entorno interno a través de la práctica de todo lo que signifique prestar
atención a los intereses de los trabajadores, funcionarios y accionistas.
19
Dentro de las acciones enfocadas en la preocupación por el ámbito externo debemos
citar el empleo de combustible GNV partiendo de la premisa de que el rendimiento por
kilómetro del combustible GNV es mayor que en el caso de emplearse gasolina o
petróleo; esta acción ha permitido dar paso a un proceso de generación de economías
internas que se traducen en evitar el desplazamiento de unidades de transporte desde
y hacia puntos determinados a los que se podría acceder con más eficiencia y menor
consumo de combustible y, consecuentemente, con menor generación de monóxido de
carbono a la atmósfera.
En lo que respecta a las acciones relacionadas con el ámbito interno, se tiene
presente la práctica de una política de formalidad laboral, colocándose al personal bajo
el régimen que le permita acceder a sus beneficios sociales. También se considera que
las remuneraciones deben ser superiores al promedio del mercado y además debe
tomarse en cuenta que el ser humano no busca en un empleo únicamente beneficios
económicos sino también oportunidades, como son la constante capacitación, el
desarrollo personal y el acceso a la promoción por méritos.
La empresa es consciente que la sociedad espera de las empresas privadas algo
más que el cumplimiento de las obligaciones laborales y tributarias, entre otras, y por
esa razón ha puesto en práctica acciones de proyección social como son el transporte
sin costo de pacientes en campañas de salud en Cañete y apoyo económico a acciones
realizadas por una entidad sin fines de lucro, la Asociación Civil denominada Asociación
Peruana de Lupus.
También se ha decidido la contratación de una entidad, Centro de Investigación y
Formalización Empresarial –Centro IF, para la capacitación de nuestro personal de
conductores en temas de normas de seguridad, con lo que se ha podido reducir en forma
drástica la ocurrencia de siniestros de transporte con respecto a los últimos dos años.
20
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO
Caracterización del área en que se participó
Para un mejor entendimiento del problema abordado, debemos afirmar que, en la
actividad de transporte terrestre de personas en el Perú, la siniestralidad es sumamente
elevada si nos comparamos con otros países de la región. En la mayoría de los casos
de accidentes se ha identificado fallas humanas que han podido ser evitados pero que
pareciera no han dejado enseñanzas en la mayoría de las empresas de transporte de
personas, sea en las ciudades o en carreteras.
Es así que, ante una normatividad vial que se incumple o tiene vacíos, buena parte
de las empresas de transportes se encuentran entrampadas en un enfoque inadecuado
de creación de valor: Optimizan el crecimiento financiero de corto plazo, ignoran la
importancia del éxito a largo plazo, pasan por alto las necesidades y el bienestar de los
clientes.
Ante esta figura, el Investigador ha observado que resulta imposible desligar su
área de trabajo, la gerencia de Operaciones, del entorno en que otras empresas del
mismo giro se mueven. Cualquier accidente de transporte terrestre que se dé en el país
afectará directamente a los demás operadores del mercado, a pesar de que muchos
sean celosos observadores de las disposiciones relacionadas con la seguridad.
Como dijimos en la parte introductoria, el área de Operaciones maneja el giro
principal del negocio y ello significa que todas las dependencias de esta área deban
figurar como actividades primarias que generan valor a la Empresa.
El desear posicionar a la empresa en el nivel de excelencia obliga a la gerencia de
Operaciones a contar con los recursos materiales y de conocimiento que se traduzcan
en el servicio que la clientela espera de Hanabi Tours. En adelante se explicará con
detalle estas acciones.
21
Antecedentes y definición del problema.
La empresa donde labora el investigador, ofrece una amplia gama de servicios de
transporte, que se resumen a continuación.
Turismo
En sector, Hanabi Tours SAC ofrece los servicios:
- Transporte al aeropuerto
- Traslado a hoteles y/o residencias
- City Tours
- Paseos y excursiones
Transporte de personal
En este sector, Hanabi Tours SAC ofrece:
- Transporte a obras civiles
- Traslado a minas
- Transporte interno y externo
Para la operación de sus servicios, cuenta con una flota de 156 unidades de las cuales
105 están destinadas al mercado de turismo, y el resto al transporte de personal.
Énfasis en la tarea diaria en su área sin realizar planes de corto y mediano plazo.
El proceso de atención a los servicios solicitados por los clientes requiere que las
labores del gerente de Operaciones se inicien diariamente a las 4:00 a.m. y no tengan
hora de término. Por esta principal razón, el funcionario a cargo contaba con una mínima
disponibilidad para atender los diversos requerimientos de las numerosas unidades que,
según el organigrama entonces vigente, estaban bajo su control.
Organigrama inadecuado a la orientación de la empresa.
El observar el organigrama que regía durante la administración del anterior gerente de
Operaciones muestra que su ámbito de control era excesivo y con algunas unidades
que no eran de la competencia de un profesional con especialización en ingeniería
mecánica y sin formación en gestión empresarial.
22
Escaso énfasis en la evaluación y prevención de riesgos operativos propios del
negocio de transporte de personas.
El investigador considera que hubo buena intención de enfocar el tema de los riesgos
operativos por parte de la gestión anterior, pero, dadas las características propias de
este tema, se requería un nivel de especialización que ningún miembro de la empresa
tenía. Aun así, el anterior gerente de Operaciones intentó una aproximación a la realidad
del riesgo operativo empleando una encuesta elaborada por él mismo, instrumento que
estuvo elaborado sin ningún conocimiento para darle un adecuado enfoque de la
realidad.
Elevada siniestralidad. Factores externos y propios
La siniestralidad en transporte de personas es elevada en nuestro país, pero como
empresa estamos en la obligación de minimizarla. Los factores de siniestralidad son de
dos tipos: externos, debidos a las rutas, clima, inseguridad vial y pública, etc. e internos,
debidos a fallas humanas en la conducción, estado de los vehículos, errores
administrativos en el área de Mantenimiento.
En lo relativo a siniestros, en el capítulo 5 se muestra el cuadro 6 que grafica los
acontecimientos que han sido motivo de la preocupación y medidas correctivas por parte
del investigador.
Ausencia de documentación de sustento sobre decisiones tomadas
Uno de los motivos de la renuncia del anterior gerente de Operaciones fue el no contar
con los elementos probatorios que sustentaran algunas decisiones que tomó. Esta
observación era reiterativa y ocasionó pérdidas económicas importantes a la empresa.
Toma de decisiones sin considerar la opinión del área de Marketing
Según los conocimientos académicos recibidos por el investigador, las áreas de
Marketing y Operaciones deben complementarse de la mejor manera de modo que
cualquier promesa que se haga al cliente sea factible de cumplirse.
En el caso de la empresa, en diversas ocasiones se tomaba decisiones de atención
de servicios sin contar con una adecuada opinión del área de Marketing sobre la
calificación del cliente o capacidad o conveniencia de atención de un servicio.
23
Errores en la renovación oportuna de pólizas de seguro.
Sin una adecuada dirección de las actividades administrativas y financieras, la empresa
se exponía a pasar por alto ciertas tareas que revisten importancia de primer orden
como es el mantener todas las unidades de transporte cubiertas con las pólizas de
seguro necesarias para cumplir con las normas vigentes y con los estándares de calidad
de los servicios. La no observancia debida de este punto ha ocasionado fuertes gastos
a la empresa al momento de la ocurrencia de algunos siniestros.
Poco interés en la capacitación permanente del personal a su cargo.
Se enfatizaba en contar con el personal de conductores en el momento en que los
servicios lo requerían, pero no se hacía programas que contemplaran su capacitación
permanente. La gerencia de Operaciones impartía instrucciones generales de manera
verbal sin asegurarse que el conductor había asimilado el mensaje.
Escasa capacidad de reacción ante los competidores y otros factores.
La ausencia de un adecuado enfoque estratégico dentro de la empresa estaba
exponiéndola ante:
Sus competidores: Al no tener planes de contingencia para su crecimiento y
posicionamiento.
Sus proveedores: Por no contar con contratos de aseguramiento de los recursos
externos, sean estas unidades rentadas, repuestos, etc.
Sus clientes: Al no practicarse un plan de Customer Relationship Management (CRM)
que permita contar con adecuados niveles de fidelización de los mismos
Servicios sustitutos.
Como los que han surgido a través de empresas de transporte de personas como Uber
Van, Cabify y otros que emplean recursos tecnológicos y un experto que los sustenta
exitosamente.
Operadores inesperados
En un país con un ambiente altamente informal en casi todas las actividades
económicas, es de temerse que ante vacíos de las leyes o, al amparo de la inoperancia
de las autoridades de tránsito, puedan surgir operadores que, sin incurrir en el respeto
24
a las leyes y normas vigentes, puedan representar una toma de posición en el mercado
de transporte de personas.
La acción de competidores.
Esta es una figura que ya se está incluyendo dentro de las cinco fuerzas que rodean a
la empresa, de acuerdo con lo que Michael Porter nos hizo conocer.
Esto supone que un grupo de operadores previamente puestos de acuerdo puede
echar mano a recursos de cualquier tipo para causar alguna pérdida económica, de
imagen, etc. a un determinado operador de su interés y sacarle ventaja. A lo ya señalado
conviene agregar una opinión personal del investigador en el sentido de que en los
momentos actuales estamos viviendo en el país una grave crisis de corrupción en
diferentes esferas de la sociedad. Esto nos obliga a reflexionar y evaluar el grado de
exposición que para nuestra empresa o cualquier otra empresa podría representar un
eventual peligro. Para sopesar esto basta reflexionar sobre los daños y las
consecuencias que el caso Odebrecht ha traído para numerosos proveedores de bienes
y servicios, especialmente en el rubro de transporte de personal en obras y minas.
Para satisfacer las interrogantes que probablemente se nos plantearía en la
presentación ante la Gerencia General, se acudió a esquemas académicamente
aceptados para estos casos. Era necesario elaborar un análisis FODA - entonces
inexistente - que reflejara el momento de la salida del anterior gerente de Operaciones,
pero no bastaría con su exposición si no nos sustentábamos previamente en las fuentes
para su elaboración, y esas fuentes fueron los análisis AMOFHIT y PESTELC : con los
que logramos el nivel de detalle debido y realizando el análisis en base a los factores
internos y externos que existían en el momento en que el analista se hizo cargo de la
gerencia de Operaciones.
Factores Internos. Análisis AMOFHIT
A través de este elemento de análisis se nos facilitó la descripción de los factores
internos de la organización, debidamente identificados por su procedencia, sea esta de
índole administrativa, de mercado, operativa, financiera, de recursos humanos, sistemas
de información y comunicación y finalmente, los factores tecnológicos internos. Se
explicó a la Gerencia cada uno de los factores mencionados:
25
Factores Administrativos.
Organigrama inadecuado.
Dentro del ámbito de control de la gerencia de Operaciones aparecían las unidades:
Legal, Contable, Marketing que por su campo de acción suponían una sobrecarga para
un área que debería ocuparse de la operatividad del servicio.
Inadecuado control del personal de conductores.
No se pudo verificar los mecanismos de control que garantizaran la asignación de turnos
de trabajo y descanso a los conductores, dejándose estas acciones a la decisión del
gerente de Operaciones.
Inexistencia de normas básicas de nivel de servicio y seguridad.
Las disposiciones se daban de manera verbal al personal de conductores cuando eran
contratados y se les hacía las recomendaciones correspondientes cuando se trataba de
brindar algún servicio especial.
Errores en la renovación oportuna de pólizas de seguro.
El hecho de que las áreas administrativas y legales estuvieran bajo el control de la
gerencia de Operaciones recargaba la labor del gerente, que por lo general se abocaba
en los aspectos meramente operativos.
Factores de Marketing y Ventas
Orientación a la satisfacción del cliente
La empresa ha centrado siempre su atención en la calidad del servicio al cliente.
Tarifas competitivas.
En el mercado del transporte de personas es muy importante el factor tarifario, y en este
sentido la empresa siempre ha ofrecido tarifas atractivas con un servicio de calidad.
26
Desconocimiento de los competidores.
No se había determinado el potencial de los principales competidores y
consecuentemente no se contaba con una reacción oportuna ante sus estrategias,
especialmente en los casos en que se participaba en algún tipo de adjudicación o
concurso de servicios para un posible cliente.
Publicidad en redes sociales
Este factor es un elemento positivo, pero no basta para interactuar con la clientela. En
el caso de clientes empresariales, es necesario además el contacto permanente con los
encargados de la contratación de los servicios.
Factores Operativos
Buena calidad de los vehículos.
Se practica desde el inicio de las operaciones de la empresa el empleo de unidades de
transporte adecuadas y debidamente acondicionadas para los diferentes tipos de
servicio que se brinda.
Buen servicio de mantenimiento vehicular.
Se cuenta con una sede anexa en el distrito de Santa Anita para el servicio de
mantenimiento de los vehículos. Esto incluye el mantenimiento preventivo y correctivo.
Detección de errores en la asignación de tareas a los conductores.
Al carecerse de normas explícitas para asignar los turnos de trabajo, se detectó fallas
en la asignación de conductores para servicios en los mismos turnos y, algunas veces,
sin verificar si se había cumplido con el número máximo de horas de servicio.
Factores Financieros
Cobertura de siniestros con capital propio. El excesivo recargo de funciones en la
gerencia de Operaciones ha llevado más de una vez a la omisión en la renovación de
las pólizas de seguro de los vehículos, lo que se ha agravado al momento de
presentarse siniestros que han tenido que ser cubiertos con el capital de la empresa.
27
Acceso a financiamiento.
La empresa cuenta con antecedentes crediticios positivos en las centrales de riesgo y
ello facilita el acceso al crédito en el sistema financiero.
Factores de Recursos Humanos
Personal con variada experiencia entre el personal de conductores.
No todo el personal de conductores contaba con un record de al menos cinco años de
experiencia en transporte de pasajeros.
Inexistencia de programas de capacitación.
El personal que está en contacto directo con el público es el que muestra de la manera más
directa la imagen de una empresa. El transmitir una imagen positiva supone que todo el
personal cuente con una misma respuesta de comportamiento y maneje los códigos de
respuesta esperados. Para ello se requiere una constante labor de capacitación y seguimiento
a los conductores de manera que no solamente se asegure una imagen positiva de la empresa
frente al cliente, sino también en otros aspectos como son: primeros auxilios, solución de
problemas mecánicos, atención a las disposiciones de tránsito, etc.
Factores de sistemas de información y comunicación
No se mantenía debidamente informado al personal.
Las disposiciones que se toman en una empresa a nivel de alta dirección deben ser
comunicadas a los diversos niveles a través de los mecanismos que aseguren el cumplimiento
de lo dispuesto. En este caso, no se habían establecido los procedimientos formales de
comunicación, lo que traía como consecuencia que el personal podía interpretar a su criterio
cualquier disposición.
Áreas no intercomunicadas.
La existencia de un organigrama excesivamente recargado en una empresa que requiere de
acciones y respuestas rápidas bloqueaba la fluidez de la comunicación y acatamiento de
decisiones.
28
Factores tecnológicos interno
Buen equipamiento informático y de telecomunicaciones. El brindar servicios de transporte
obliga al uso de tecnología avanzada, principalmente en equipos de geolocalización. La
empresa cuenta con equipamiento adecuado y un buen uso de los medios disponibles.
Factores Externos. Análisis PESTELC
A través de este elemento de análisis se nos facilitó la descripción de los factores externos a
la empresa, debidamente identificados por su procedencia, sea esta de índole política,
económica, sociocultural, tecnológica, legal y de competencia. Se explicó a la Gerencia
General cada uno de los factores mencionados:
Factores políticos.
Las elecciones 2018. A inicios de octubre 2018 tendrán lugar las elecciones de gobernadores
regionales y alcaldes. Los cambios que se produzcan podrían variar notablemente el
panorama para una empresa que se dedica a actividades a nivel nacional. Cambios en la
legislación del transporte de pasajeros. En el Poder Ejecutivo o en el Congreso de la República
se pueden dar iniciativas que podrían representar nuevas obligaciones para las empresas del
sector.
Factores económicos
Recuperación económica para 2018. Las proyecciones sobre la economía peruana son
optimistas para el presente año 2018, esto podría representar la puesta en marcha de
proyectos mineros postergados. Mejora en el poder económico de las empresas. Si así fuera,
las perspectivas para todas las actividades económicas serían positivas.
Factores socioculturales
Crecimiento del turismo interno.
Se proyecta en el presente año una mejora en el factor consumo interno, lo que podría
representar una mayor demanda de bienes y servicios, entre ellos, el turismo interno.
Fortalecimiento en relaciones con comunidades mineras.
Se estima que el año 2018 presente una mejora significativa en actividades de minería.
29
Mayor percepción de inseguridad.
Este factor está presente desde hace varios años y representa un freno para las actividades
económicas de las personas y las empresas.
Factores tecnológicos
Mayores facilidades al concretar negocios por internet.
El conocimiento y buen manejo de la tecnología permite a las empresas el realizar mejores
actividades de negocios y de monitoreo.
Las redes sociales.
La información positiva que tenga una empresa en las redes sociales resultará un elemento
de gran valor para inclinar a su favor las decisiones de los posibles clientes.
Factores ecológicos
El tema ambiental
La sociedad valora cada vez más el empleo de energía limpia y el respeto por el medio
ambiente.
Factores legales
Legislación ambiental.
Para las empresas mineras. Existe un riesgo compartido cuando se brinda servicios a
empresas mineras pues la marcha de sus proyectos está siempre sujeta a factores legales.
Autorizaciones para operar.
Se requiere cumplir con estrictos dispositivos legales, normas municipales y autorizaciones
diversas para operar en el sector de transporte terrestre de personas.
Factores de competencia
30
Principales competidores.
En un mercado ampliamente competitivo se observa cada vez más que los principales
operadores del mercado establecen estrategias que hay que saber contrarrestar.
Figura Nro.5: Factores externos y Sistemas a emplearse en Hanabi Tours S.A.C.
El FODA inicial resultante.
Habiéndose mostrado las dos herramientas utilizadas, se pudo concretar el siguiente
análisis FODA. Debe señalarse que acto seguido era necesario hacer los respectivos
análisis de sensibilidad de los factores que aparecen en los análisis AMOFHIT y
PESTELC.
Fortalezas
Orientación a la satisfacción del cliente
Tarifas competitivas
Publicidad en redes sociales
Buena calidad de los vehículos
Buen servicio de mantenimiento vehicular
Acceso a financiamiento
Buen equipamiento informático y de telecomunicaciones
31
Debilidades
Organigrama inadecuado
Inadecuado control del personal de conductores
Inexistencia de normas básicas de nivel de servicio y seguridad
Errores en la renovación oportuna de pólizas de seguro.
Detección de errores en la asignación de tareas a los conductores
Cobertura de siniestros con capital propio
Desconocimiento de los competidores
Personal con variada experiencia entre el personal de conductores
Inexistencia de programas de capacitación
No se mantenía debidamente informado al personal
Áreas no intercomunicadas.
Oportunidades
Recuperación económica para 2018
Mejora en el poder económico de las empresas
Crecimiento del turismo interno
Mayores facilidades al concretar negocios por internet
Las redes sociales
El tema ambiental
Amenazas
Las elecciones 2018.
Cambios en la legislación del transporte de pasajeros.
Mayor percepción de inseguridad.
Legislación ambiental para las empresas mineras.
Autorizaciones para operar.
32
Nivel de incidentes
Los principales problemas que afronta la empresa como parte de su operación se
resumen en la siguiente frecuencia:
Tipo de incidente Frecuencia
Retrasos 15
Accidentes personales 4
Problemas externos 3
Robo de autopartes 5
Uso excesivo de pólizas de seguro 3 Cuadro 1. Registro de incidentes
Figura 6. Diagrama de Pareto de incidentes en Hanabi Tours
Elaboración propia
En este sentido, si aplicamos el diagrama de Pareto, encontramos que el problema
principal que se suscita en el negocio, son los retrasos en los servicios, mientras que
los robos de autopartes y accidentes personales se encuentran en una segunda
categoría de siniestros que suceden en la operación de este negocio. Finalmente, los
problemas externos con las empresas (por ejemplo, el acceso a una mina bloqueado
por las comunidades aledañas) y el uso excesivo de pólizas de seguro cuando son
incidentes menores que al ser reportados como accidentes, generan que en el próximo
acuerdo de la póliza, la prima se incrementa, lo cual perjudica financieramente a la
empresa.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Retrasos Robo deautopartes
Accidentespersonales
Problemasexternos
Uso excesivo depólizas de seguro
Reporte de incidentes en la empresa Hanabi Tours
33
Formulación del problema
Problema principal.
¿Cuáles son los factores que impactan en la implementación de controles
estandarizados prescritos en el manual de operaciones para el departamento de
operaciones de la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C.?
Problemas específicos
¿Cuáles son los elementos del sistema de gestión de riesgos que emergen a propósito
de la ejecución correctivos necesarios para la minimización de situaciones, fenómenos
e incidencias en las actividades operativas de la empresa de Transporte Hanabi Tours
S.A.C.?
¿Cómo es la relación existente entre la gestión de implementación de controles
estandarizados de operaciones y los elementos del sistema de gestión de riesgo en
función de la efectividad alcanzada por la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C.,
en la ejecución de sus procesos?
34
MARCO TEÓRICO
El transporte consta del desplazamiento de objetos o personas de un lugar a otro.
Aunque parezca un concepto muy simple, el desarrollo de este servicio en la actualidad,
es toda una ciencia, dado que ahora se añaden factores de calidad, cumplimiento del
servicio, capacidad, entre otros.
Para esta investigación se trata de dos clases de transporte: público y privado.
En el transporte público se encuentran las líneas que operan en las principales
avenidas de nuestra ciudad así como los distintos sistemas de transporte como
corredores viales, El Metropolitano y el Metro de Lima.
Sin embargo, existe otro porcentaje de la población que utiliza el transporte privado.
En esta categoría se encuentra el mercado al cual la empresa se dirige: transporte de
personal y turístico.
Transporte de personal
Este tipo de transporte consta del traslado del personal colaborador de una determinada
empresa desde un punto de partida hacia el local de dicha empresa.
Para este tipo de transporte, por lo general, se establecen rutas como “norte” o “sur”,
por ejemplo. Tiene un determinado paradero de inicio de servicio donde se establece la
hora en que la unidad debe presentarse para iniciar la ruta. Luego se establecen los
paraderos a solicitud del cliente, en base a la ubicación de su personal a lo largo del
trayecto, y analizando factores como avenidas para transitar, paraderos autorizados y
el nivel de congestionamiento vehicular para poder cumplir con los horarios
establecidos.
Otro de los aspectos a considerar en este tipo de servicio, es el sistema de
identificación del personal que tomará el servicio, el cual ya se debe encontrar
previamente coordinando entre la empresa de transporte y el cliente.
El mercado de servicio de transporte de personal se viene expandiendo en los
últimos años, dado que existe una tendencia del traslado de las empresas industriales
a determinadas zonas industriales que se encontrarán en los extremos de la ciudad. Por
35
ejemplo, existe el proyecto del parque industrial Ancón, así como ya se encuentra en
operación los parques industriales en el sur, en los distritos de Pucusana, Chilca y Lurín.
En ese sentido, la demanda del servicio de transporte de personal se verá afectado
positivamente.
Transporte turístico
El sistema de administración para el transporte turístico es diferente, dado que se trabaja
por servicios específicos. Por ejemplo, si una familia de 8 personas desea realizar un
viaje al interior del país, contratan una unidad con esa capacidad para el recorrido.
La administración de este sector depende mucho de la disponibilidad, tanto de
unidades como de conductores para la realización del servicio, además de la ruta del
viaje para la asignación de la unidad.
Sin embargo, uno de los principales factores a considerar en este tipo de
negocio es el riesgo.
Sistema de Gestión de riesgos
El origen etimológico del riesgo tiende a confundirlo con la palabra peligro: Risk (en
inglés), rischio (en italiano), risque (en francés), risiko (en alemán) y riesgo (en
español) provienen del peligro. En China, definen el riesgo como “un peligro en
potencia que pudiera generar una oportunidad. De acuerdo con Luhmann” (2016). Una
parte de la vida, con decepciones inherentes a las expectativas, y aún con lo que no
está previsto, registramos el riesgo como casualidad, un fenómeno al azar, sin
detenerse en el orden sistemático, sin embargo las culturas antiguas hablaban de
peligro y trataban de protegerse de la incertidumbre del futuro por medio de la
adivinación y se rechazaba profetizar el peligro para evitar el autocumplimiento de los
daños.
El autor, también describe al riesgo, como un fenómeno de contingencia múltiple,
que ofrece diferentes perspectivas a diferentes observadores, relacionadas con el
binomio riesgo/seguridad, el cual trata de distinciones de primer orden, que exigen
más y mejor información, de allí que entre riesgo y peligro, se refiere al caso en que
el daño es consecuencia de la decisión para el primer caso, en cambio en el segundo
el daño es provocado externamente, y se le atribuye al medio ambiente.
36
De este modo, mientras más conciencia se tiene del riesgo, más información y
más complejos son los cálculos respecto al futuro y mayor es la incertidumbre, existe
por lo tanto mayor riesgo, por ello “los directivos en una empresa deben buscar
confirmar que el proceso está bajo control, la prevención no ocurre si no se evalúan
correctamente los riesgos, de esta manera se convierten en algo no pronosticable, e
inmanejable” (Luhmann, 2006).
De este modo, existe de manera permanente el Riesgo en las Operaciones de
la Empresa, también conocido como “Riesgo Operacional (RO)” (Samano.2013), lo
concibe como:
“Toda actividad realizada en una empresa, sea chica, mediana o grande,
tiene ciertos riesgos para las personas que la llevan a cabo; riesgos que
pueden ser minimizados o incluso eliminados si se realizan con las
medidas de control y gestión adecuadamente, sin embargo, aun cuando
en muchas ocasiones se asume la conveniencia de aplicarlas, no siempre
son tenidas en cuenta de forma voluntaria por los individuos que las llevan
a cabo” (p. 27).
De acuerdo con ello, las medidas de control como una forma de minimizar los
riesgos, no son uniformes, dado que en la actualidad, se tiene identificada un
clasificación de riesgos bastante amplia, de acuerdo con las instituciones prestadoras
de servicios financieros, de este modo existe: Riesgo Financiero que se subdivide en:
Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado y Riesgo de Liquidez; Riesgo Operativo u
Operacional, y Riesgo Legal o de Cumplimiento, y el hecho de asumir las diferentes
formas de riesgo, implican que toda organización asuma sistemas y subsistemas que
la componen funcionen en armonía y de manera eficiente para que se cumplan sus
objetivos y metas, lo cual requiere la estimación de la variable riesgo, dado que su
ocurrencia originar pérdidas a la entidad, así como un aumento de costos y gastos.
En este sentido, el incumplimiento de normas y procedimientos para la ejecución
de un proceso; la Falta de documentación de procesos, así como de confidencialidad
de la información; las Fallas en los procedimientos por errores humanos son causales
de riesgo (Samano, 2013). Como el riesgo, de acuerdo con la teoría de sistemas sufre
cambios, se modifican y multiplican, los gerentes empresariales, deben procurar
asegurarse de que el riesgo asumido, es el apropiado, así como la cantidad de riesgo
adecuada.
37
Cabe destacar un concepto importante a considerar en la evolución del riesgo
en la administración, y es la tolerancia o apetito de riesgo, el cual variará con su
estrategia, como también con las condiciones evolutivas de su industria y mercados.
La tolerancia al riesgo de cada organización es única, y variará de acuerdo a la cultura
organizacional y también, por factores externos. Un aspecto crítico de la
responsabilidad de la administración es determinar qué riesgos y cuántos de ellos
debe tomar la organización, y luego, reevaluar aquellas elecciones a medida que las
circunstancias cambian.
“La administración de riesgo se está moviendo más allá de la tradición de su
mitigación, utilizando controles para limitar la exposición a los problemas y hacia la
optimización de la cartera de riesgo determinando”, como lo menciona KPMG
Auditores Consultores Ltda. (2006). El apetito y la capacidad de riesgo de la
organización entre un grupo de riesgos a través de los negocios, tomando
oportunidades dentro de esos parámetros definidos, y capitalizando las utilidades
resultantes, en consecuencia, la gestión de riesgo está comenzando a ser percibida
como una nueva forma de administración estratégica de negocios, relacionando la
estrategia del negocio con los riesgos cotidianos.
La gestión de riesgo empresarial es definida por Oficina de las Naciones
Unidas para la Reducción del Riegos de Desastres (UNISDR, 2016), como “el proceso
de identificar, analizar y cuantificar las probabilidades de pérdidas y efectos
secundarios que se desprenden de los desastres, así como de las acciones
preventivas, correctivas y reductivas correspondientes que deben emprenderse”. (p.
8), motivo por el cual, expresa igualmente el organismo internacional, que el riesgo se
valora en función de la amenaza y la vulnerabilidad, dado que estas son condiciones
necesarias para expresar al riesgo, la primera entendida como la probabilidad de
pérdidas, en un punto geográfico definido y dentro de un tiempo específico y la
segunda como los sucesos naturales no siempre controlables.
38
“La gestión de riesgo empresarial está desarrollando en forma significativa hacia
la identificar los riesgos críticos que la organización enfrenta – incluyendo, por ejemplo,
reputación, ética, e-business, o riesgos de salud, seguridad, y medio ambiente (no
solamente riesgos financieros o asegurables) – y luego administrar y optimizar esa
cartera de riesgos de modo tal de obtener los retornos financieros necesarios” (KPMG
Auditores Consultores Ltda., 2006), en la figura 3 que se presenta a continuación se
caracterizan las diferencias entre amenaza, vulnerabilidad y riesgo:
Figura 6: Diferencias entre Amenaza, Vulnerabilidad y Riesgo. Tomado de Oficina de las Naciones Unidas
para la Reducción del Riegos de Desastres (UNISDR, 2016)
Bajo la mirada de Enterprise Risk Management (ERM), los riesgos varían
ampliamente de industria a organizaciones, aunque muchos de sus factores coinciden
en que es un enfoque desde arriba hacia abajo, basado en y soportado por una
estrategia organizacional, que se centra en nuevas formas de administración y
optimización de riesgos de la mayor importancia para el Directorio y para la
Administración, en la figura 4, se identifican las interrogantes que debe tener presente
todo líder empresarial para determinar el riesgo desde esta perspectiva emergente:
39
Cont… Figura 2
Figura 7: Identifican las interrogantes para determinar el riesgo desde la perspectiva ERM, tomado de
KPMG Auditores Consultores Ltda., (2006).
Desde la perspectiva ERM, las organizaciones están vinculadas con una amplia
variedad de esfuerzos para evaluar el riesgo y monitorearlo, pero muchas de ellas
permanecen en gran parte imposibilitadas de determinar el valor específico que ellos
derivan de sus actividades, es por ello que, los modelos emergentes para la
administración de riesgo están transformando la forma cómo los líderes piensan acerca
del mismo, hasta la forma en que ellos administran sus negocios y cómo monitorean la
manera en que la gestión de riesgo genera valor, dado que la administración de riesgo
está evolucionando del:
40
… “Riesgo como peligros individuales, Identificación y evaluación de riesgo, Foco
en todos los riesgos, Centralización en riesgos críticos, Mitigación de riesgo, Límites de
riesgo, Riesgos sin dueños, Cuantificación de riesgos ocasionales, El riesgo no es mi
responsabilidad… hacia una asunción del Riesgo en el contexto de estrategia de negocio,
Desarrollo de la “cartera” de riesgo, Optimización de riesgo, Estrategia de riesgo,
Responsabilidades de riesgos definidas, Monitoreo y medición, El riesgo es
responsabilidad de todos” (KPMG Auditores Consultores Ltda., 2006, p. 16).
De esta manera los líderes pueden participar en esta evolución de la
administración de riesgo empresarial, aumentando y expandiendo las herramientas y
conceptos utilizados actualmente, hacia nuevas formas de repensar su gestión.
Otro de los enfoque de gestión y evaluación del riesgo es el propuesto por
Committee of Sponsoring Organizations of the Trade way commission (COSO), el cual
fue organizado en 1985 para patrocinar la National Commission on Fraudulent Financial
Reporting, “una iniciativa independiente del sector privado norteameroicano que estudia
los factores causales que pueden conducir a la información financiera fraudulenta, a
partri del cual se elaboraron recomendaciones para las empresas públicas y sus
auditores independientes, para la SEC y otros reguladores, y para las instituciones
educativas” (COSO, 2016).
Desde la creación del marco original, las organizaciones y su entorno operativo y
de negocio han cambiado de forma dramática, siendo cada vez más complejos, globales
y tecnológicos, a la par de ello, “los grupos de interés están más comprometidos
buscando una mayor transferencia y responsabilidad con respecto a la integridad de los
sistemas de control interno que apoyan la toma de decisiones y el buen gobierno
corporativo de la organización” (COSO, 2016, p. 9), todo ello con la finalidad de
proporcionar liderazgo de pensamiento mediante el desarrollo de marcos y
orientaciones generales sobre la gestión del riesgo empresarial, el control interno y la
disuasión del fraude diseñados para mejorar el desempeño organizacional y la
supervisión y reducir el grado de fraude en las organizaciones.
De esta manera, la Gestión de Riesgos Corporativos o ERM, consta de ocho
componentes relacionados entre sí, los cuales se derivan de la manera en que la alta
dirección conduce la empresa y como se integran en el proceso en el proceso de
gestión. A continuación se describen los elementos de control interno, generados como
41
lo expresa Cañas, L. (2009, p. 8), “según la estructura presentada en el Informe COSO
- ERM, conocido como COSO II” (del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la
Comisión de normas, siglas en español):
I. Ambiente interno: Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los
valores éticos y la competencia de la gente de la entidad. La conducta de las personas, la
influencia del pensamiento estratégico sobre las personas, propician el control interno
como un proceso realizado por la máxima autoridad, los administradores y demás
personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable para el cumplimiento de los
objetivos.
II. Los objetivos estratégicos y el riesgo: Los riesgos son inherentes a los
negocios y por ende a los procesos que permiten desarrollar. Los objetivos deben de
existir antes de que la Alta Dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten su
consecución. Estos objetivos se pueden clasificar en tres categorías:
1. De Operaciones. Estos objetivos se relacionan con la consecución de la misión
de la entidad, su razón de ser. Están dirigidos a fortalecer la eficiencia de las operaciones
y orientan a la entidad hacia sus metas previstas.
2. De Información financiera. Se refiere a que los Estados financieros de la entidad,
informes internos, datos y aún los registros auxiliares sean confiables. La importancia de
este objetivo radica en que esta información es utilizada por diferentes usuarios para
distintos propósitos.
3. De Cumplimiento. Todas las actividades, actuaciones y acciones específicas que
realiza una entidad, responden a un marco legal, a leyes y regulaciones aplicables. Estas
regulaciones de un país, de la entidad e internacionales por haber sido adoptadas por la
entidad y por la naturaleza misma de las operaciones o actividades que realiza, pueden
cubrir o soportar objetivos de otras, por lo tanto los riesgos que pudiesen afectar a uno,
42
tienen efecto sobre otro o el resto, puesto que los objetivos estratégicos están vinculados
entre sí, y se han establecido para cumplir la misión de la entidad. (Cañas, 2009).
III. Identificación de eventos. Determinación del origen de los riesgos En la
identificación del origen de esos eventos (internos y externos) que afectan los objetivos y
metas de la entidad, se debe tener el cuidado de identificar y clasificar los riesgos y
separar las oportunidades, para descubrir fortalezas que de otra manera no habría
descubierto, modificar estrategias y la forma de hacer sus negocios, o cambiar procesos
complejos a formas más simples u optimizar otros productos e información que antes no
le generaban mayor utilidad. Respecto a los riesgos, la identificación proporciona un mapa
global de los riesgos que pudiesen afectar cada proceso.
IV. Evaluación de riesgos Los riesgos se deben analizar considerando su
probabilidad e impacto, que a través de escalas, proporciona una medición preliminar,
como base para determinar cómo deben ser gestionados. “Los riesgos se evalúan en dos
fases, la inherente y residual, la primera por la naturaleza del riesgo, la segunda considera
la intervención o efecto de los controles sobre el riesgo” (Cañas, 2009).
El impacto de un riesgo se puede definir como las consecuencias que
desencadenan la materialización de un riesgo y la probabilidad de ocurrencia; esta última
puede medirse con criterios de frecuencia, cuando su ocurrencia proviene de un
comportamiento variado. De la combinación de estos elementos se obtiene como
resultado la Criticidad o nivel de exposición al riesgo de un proceso, operación o actividad.
V. Definición del riesgo aceptable por la administración: Riesgo Inherente. Es
aquel existente por la naturaleza de la operación o actividad en ausencia de las acciones
de la dirección para modificar su probabilidad e impacto. Riesgo residual. Se considera
que el Sistema de Control Interno (SCI) de una entidad puede juzgarse como efectivo,
cuando las actividades de control responden de forma preventiva a los eventos adversos,
los controles permiten reducir el efecto de los riesgos, de manera que la parte que no es
cubierta, se denomina Riesgo Residual, el cual declarar lo que se conoce como “apetito
al riesgo” o “riesgo tolerable”, ya que sus incidencias son calculadas y asumidas por la
43
administración y estiman que de ocurrir su efecto no impide la continuidad del negocio.
(Cañas, 2009).
VI. Respuesta al riesgo: Según el COSO (2006), ante los riesgos se pueden tomar
diferentes posiciones, se pueden Evitar, Reducir, Compartir y Aceptar.
Evitar: Se evita un riesgo, cuando la alta dirección toma la decisión de no realizar
aquellas actividades que generan riesgos,
Reducir: Implica llevar a cabo acciones necesarias tendientes a reducir la
probabilidad o el impacto del riesgo o ambos conceptos, implica llevar los riesgos a niveles
aceptables, definiendo el “apetito del riesgo” a partir del riesgo residual.
Compartir: Las técnicas comunes utilizadas para compartir riesgos incluyen, por
ejemplo: la contratación de seguros, la realización de operaciones de cobertura o la
externalización de una actividad.
Aceptar. No se emprende ninguna acción que afecte a la probabilidad o el impacto,
se valora que el evento no afectará de forma importante a la entidad, por lo que decide no
emprender ninguna acción relevante para mitigarlo.
VII. Actividades de control: Las AC se realizan a lo largo del desarrollo de cada
proceso de negocio y en todos los niveles de la estructura de la organización, en todas
las actividades y en todas las funciones. De acuerdo a su propósito pueden ser
aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisión del desempeño de
operaciones, seguridad de activos y segregación de funciones. Cualquiera que sea la
naturaleza de las Actividades de Control, su objetivo es mitigar los riesgos, ello significa
que a través de estas se da un tratamiento a los riesgos, aun cuando la gestión del riesgo
es trasladada a un tercero (compartir el riesgo) se debe considerar una AC. (Cañas, 2009).
44
VIII. Efectividad de los controles El término Efectividad es la calificación
ponderada del control y se traduce en eficiencia y eficacia de los controles sobre la
criticidad de un riesgo. Esta labor implica la vinculación de cada AC con el riesgo que esta
cubre, además, una misma AC puede cubrir más de un riesgo de una misma o diferente
categoría. Al igual que la probabilidad e impacto de los riesgos, las actividades de control
se pueden medir en probabilidad e impacto en cuanto a su efectividad.
Además existen dos funciones de la gerencia que también pueden impactar en e
control de riego como lo son:
La Información y comunicación La información, se debe de calificar y clasificar, a fin
de identificar aquella con carácter relevante, captarla y comunicarla en forma y en el plazo
oportuno para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. A los efectos:
“Los sistemas de información, deben diseñarse tal que puedan producir
información de utilidad para la entidad, estos documentos contienen
información clara de tipo operacional, financiera, de cumplimiento y del mismo
funcionamiento de los sistemas y tecnología de información, con la cual se
opera y controla el negocio; representan sucesos, actividades y condiciones
externas necesarias para la toma de decisiones y la información externa de
negocios...” (COSO, 2016, p.71).
La Supervisión (monitoreo) El funcionamiento del Sistema de Control Interno y de
Gestión de los riesgos se debe supervisar permanentemente, realizando las
modificaciones oportunas cuando se perciba sea necesario. Esta supervisión se debe
realizar mediante actividades permanentes definidas por la Alta Dirección y ejecutadas
por los dueños de los procesos, asimismo, se deben realizar evaluaciones independientes
(auditorías) o ambas actuaciones a la vez. La Supervisión debe efectuarse en el curso de
las operaciones, en tiempo real, reacciona de modo dinámico a las condiciones
cambiantes y está integrada a la entidad. “El alcance y la frecuencia de las evaluaciones
dependerá primariamente de la valoración de los riesgos y de la efectividad de los
procedimientos de monitoreo” (Cañas, 2009).
45
3.2.4. La Evaluación de la gestión
La evaluación es la determinación sistemática del mérito, el valor y el significado de
un conjunto de acciones o procesos en función de un cuerpo de criterios respecto a un
conjunto de normas establecidas. La evaluación de la gestión requiere conocer y definir
la cadena de valor de la empresa, las actividades que agregan valor a los clientes y que
son importantes para el éxito de la empresa, “en función de obtener los resultados
deseados, por ello se realiza en función del grado de cumplimiento de los objetivos claves
fijados para cada área” (Vega, 2014).
De acuerdo con el autor, las nuevas acepciones señalan a la evaluación como
fuente de información para la toma de decisiones, de allí que la finalidad de la evaluación
gerencial se dirige a la mejora, renovación, cambio de las prácticas habituales del sistema,
para ello se analizan las desviaciones de información para corregir cualquier tipo de
situación desfavorable para la empresa. “Para su análisis se cuenta con una serie de
instrumentos y técnicas que permiten hacer los juicios valorativos de eficacia, eficiencia
y efectividad de la gestión y medir de esta forma la actuación de la empresa y de cada
centro de responsabilidad” (Coronado, 2005).
Como evaluar la gestión gerencial implica verificar el cumplimiento de los objetivos
claves, así como el grado de integración de los factores estratégicos y operacionales,
implica poseer un conjunto de indicadores que valoren el logro de la calidad tanto de las
acciones como de los resultados y de la toma de decisiones y por supuesto de las
desviaciones producidas por la emergencia del riesgo.
Visto así, la existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las
actividades decisivas de la empresa implican en pensar que tanto se cumplen los
objetivos y que tanto se optimizan los recursos y el tiempo para alcanzar las metas
prestablecidos, a los fines de valorar la coherencia existente entre la misión y estrategia
y las operaciones establecidas por las gerencias, de esta forma los indicadores de
evaluación son:
46
Indicadores de Eficacia. La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos
fijados en sus programas de actuación, o de los objetivos tácitamente incluidos en su
misión. “La evaluación de este indicador no puede realizarse sin la existencia previa de
una planificación concretada en unos programas, con objetivos aparezcan claramente
establecidos y cuantificables, así como una explicación de la forma en que éstos se
pretenden alcanzar” (Asociación española de contabilidad y administración de
empresas. AECA, 2002).
Indicadores de Eficiencia. “Reflejan la relación existente entre los bienes y
servicios consumidos y los bienes o servicios producidos en función del tiempo, así una
actuación eficiente se definiría como aquella que con unos recursos determinados se
obtiene el máximo resultado posible en un tiempo definido, o la que con unos recursos
mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio” (AECA,
2002).
Indicador de efectividad. Atendiendo a la Teoría General de los Sistema, “la
efectividad, mide el logro de los objetivos con el uso óptimo de los recursos y del tiempo,
pero para ello es necesario el análisis de los indicadores mencionados anteriormente,
en donde además deben inferirse las fortalezas/debilidades de este proceso para lograr
una evaluación acertada de gestión” (AECA, 2002).
47
Objetivos
Objetivo general
Evaluar la efectividad de la implementación de un sistema de gestión de riesgos
desarrollado a través del manual de operaciones de la empresa de Transporte Hanabi
Tours S.A.C., para la mitigación de los riesgos operativos.
Objetivos específicos
Diagnosticar los factores que impactan en la implementación de controles
estandarizados prescritos en el manual de operaciones para el departamento de
operaciones de la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C.,
Determinar los elementos del sistema de gestión de riesgos que emergen a propósito
de la ejecución correctivos necesarios para la minimización de situaciones, fenómenos
e incidencias en las actividades operativas de la empresa de Transporte Hanabi Tours
S.A.C.
Analizar la relación existente entre la gestión de implementación de controles
estandarizados de operaciones y los elementos del sistema de gestión de riesgo en
función de la efectividad alcanzada por la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C.,
en la ejecución de sus procesos.
48
Justificación
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional se justifica porque se ha querido
determinar en qué medida es posible implementar un Plan de Mejora Continua de la
Gerencia de Operaciones para reducir los riesgos operativos y mejorar la competitividad
de la empresa Hanabi Tours en el corto plazo.
Justificación Teórica.
Nos hemos basado en las teorías sobre la competitividad, cuya aplicación en la práctica
se traducirá en determinar la manera de implementar un Plan de Mejora Continua de la
Gerencia de Operaciones para reducir los riesgos operativos y mejorar la competitividad
de la empresa Hanabi Tours en el corto plazo.
Justificación Metodológica.
Mediante la aplicación de la metodología adecuada logramos obtener información
relevante con la cual podremos entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento,
pudiendo así cumplir los objetivos propuestos.
Se utilizaron las técnicas de investigación que más se ajustan al tema sujeto de
análisis, como son las encuestas, análisis e índices, las cuales ayudaron a describir la
realidad inicial y los cambios por realizar.
Justificación Social
A través de este trabajo pudimos entender los beneficios del Plan de Mejora Continua,
principalmente en lo que respecta a mejorar las condiciones del servicio y de calidad de
vida de las personas beneficiadas como son nuestros propios trabajadores, los
accionistas, los clientes y los proveedores, puesto que generamos empleo y
contribuimos al crecimiento de la economía.
49
Alcances y Limitaciones
La cobertura del trabajo de investigación ha comprendido la Sede Central de la empresa
e incluyó a todo el personal de conductores.
Limitaciones
La limitación más importante del trabajo se dio por el lado del tiempo pues el investigador
ha debido asumir plenamente sus nuevas funciones como gerente de Operaciones
desde el primer día de 2017 y ha debido ajustar su disponibilidad para iniciar un proceso
de investigación y simultáneamente hacerse cargo de la labor dirigir un proceso de
cambios sin perjudicar la atención regular de los servicios.
Logros
Se partió de la premisa que un Plan de Mejora Continua debería tener un punto de
partida en la ejecución exitosa de los acuerdos a los que se llegó en la exposición ante
la Gerencia General el lunes 27 de marzo de 2017. Se contó con que la información de
base ya se había determinado en el primer trimestre 2017 al conocerse los datos
siguientes:
Unidades de transporte disponibles a marzo 2017
Propias: 42 unidades móviles
Rentadas: 114 unidades móviles
Número de conductores disponibles
<= 6 meses en la empresa: 1 conductor
>6 meses a 1 año en la empresa: 7 conductores
> 1 año en la empresa : 22 conductores
50
Decisiones de corto plazo
Poner en marcha un programa de capacitación y evaluación del personal de
conductores.
Se consideró conveniente que esta labor debería encargarse a una entidad externa
a la empresa que contara con experiencia en el tema de transporte de personas.
Se contrató al Centro de Investigación y Formalización Empresarial - Centro IF - para
que se hiciera cargo de una evaluación inicial de los treinta conductores de la empresa,
y luego de determinar su nivel de compatibilidad para las funciones de transporte de
personas, se procediera a la capacitación. Lo que nos propusimos fue contrastar el nivel
de siniestralidad antes y después del proceso de capacitación. La evaluación se realizó
el lunes 17 de abril de 2017 contándose con la participación de la totalidad de los
conductores. Esta evaluación partió de una encuesta anónima para informarnos sobre
los aspectos previos, durante y posteriores a la ejecución de cada servicio. Ver
resultados de la encuesta en el capítulo 4. La primera capacitación recibida por el
personal de conductores se dio durante el mes de mayo de 2017 y se centró en los
aspectos de Reglas de tránsito, Mecánica, Toma de decisiones ante situaciones
comunes, Capacidad física del conductor.
Implementar la nueva estructura orgánica aprobada el 27 de marzo 2017.
Esta tarea recayó en el investigador quien debió comunicarla formalmente al personal y
trazarse un plazo de dos semanas para contratar al personal que se debería hacer cargo
de las sub gerencias de Marketing y Ventas y de Administración y Finanzas. La
comunicación formal se hizo el día 28 de marzo de 2017.
51
Medir la siniestralidad.
Se estableció un cuadro de siniestralidad 2015 y 2016 para contrastarlo con 2017 pero
tomando en consideración que este último período solamente debería considerarse a
partir de la finalización de la capacitación a los conductores, la cual se realizó durante
el mes de mayo 2017.
Identificación de los tres principales competidores directos que operan en el rubro
de Hanabi Tours.
Al ser nuestro objetivo de reducir el riesgo operativo y mejorar el nivel de competitividad
de Hanabi Tours, al momento de abocarnos al aspecto de competitividad, era necesario:
Conocer a los principales competidores.
Conocer nuestra posición frente a los principales competidores al inicio del proceso de
cambios en la empresa en abril 2017 y el momento presente, julio 2018. Como existe
un limitante al conocimiento fehaciente de la cartera de clientes de cada operador y
menos aún a la observación de sus estados financieros, se acordó emplear los servicios
de una central de riesgos crediticios con información privada que nos mostrará:
Nivel de endeudamiento en el sistema financiero.
Calificación de riesgo en el sistema financiero.
Resultados obtenidos.
Capacitación y Siniestralidad.
Si observamos los resultados de la interpretación de la encuesta realizada que se
muestra en el capítulo 3 y los contrastamos con la disminución de la siniestralidad a
finales de 2017 podremos ver que existe una relación directa entre la capacitación
recibida y el menor número de siniestros. Esto se traduce en nuestra hipótesis:
Implementar un Plan de mejora continua de la Gerencia de Operaciones reducirá los
riesgos operativos y mejorará la competitividad de la empresa Hanabi Tours. La lectura
de este cuadro nos muestra un considerable descenso de la siniestralidad, el cual es
atribuido a la adecuada capacitación de los conductores, tarea que se viene realizando
semestralmente desde mayo 2017.
52
Competitividad.
Siempre centrándonos en nuestra hipótesis, consideramos que Hanabi Tours ha
mejorado su competitividad desde el momento de contarse con conductores mejor
capacitados y áreas con funciones específicas.
Si comparamos nuestro nivel de endeudamiento en el sistema financiero y nuestra
calificación crediticia versus los datos de los principales competidores, podemos
considerar que nos encontramos en una mejor posición que en 2016.
Planes inmediatos
Según Porter, una de las razones de considerarse competitivo consiste en lograr que el
proceso de mejora se convierta en continuo y que los factores productivos dominantes
o especializados sean creativos y generen ventaja sostenida frente a otros operadores.
A esto se les considera Ventaja Competitiva. Los factores especializados implican fuerte
y constante inversión y son difíciles de copiar.
Podemos decir que Hanabi Tours posee ventajas comparativas valiosas como el
contar con capital propio, buenas instalaciones e infraestructura y una adecuada cartera
de clientes, pero otros operadores también poseen o pueden poseer dichas ventajas.
La competencia directa obliga a las empresas a trabajar para aumentar en productividad
e innovación. Si los clientes son muy exigentes, como es en nuestro caso, la presión
que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constantemente
su competitividad vía productos (servicios) innovadores, de alta calidad, etc. Aquí
podemos coincidir totalmente con el pensamiento de Porter en el sentido que, en estos
casos, el factor humano resultará el elemento clave que genere justamente la ventaja
sostenida ante la competencia. Entonces afirmamos que el énfasis en la constante
capacitación y logro de compromiso del recurso humano será capaz de crear valor
constantemente para nuestros clientes.
Consecuentemente, se ha considerado realizar un proceso de constante
capacitación del personal, no solo de conductores sino de las demás unidades de la
empresa. Esto aportará fortaleza a nuestra cadena de valor con personal más
productivo, motivado y capacitado que se debe traducir en economías internas.
53
No todo es posible realizarse en el corto período transcurrido desde que el
investigador se hizo cargo de la gerencia de Operaciones, pero sí debe indicarse que
se debe ingresar con firmeza al terreno del CRM para fidelizar a los clientes y
complementar los servicios ya brindados y empezar a manejar el Planeamiento de los
recursos de la empresa - ERP – de la manera más adecuada. Se deberá también
realizar un adecuado planeamiento estratégico que involucre activamente a cada una
de las dependencias de la empresa. Esto requerirá de un alto grado de compromiso por
parte de la Gerencia General pues su apoyo deberá ser vital para que se pueda lograr
ser líderes en nuestro campo de acción.
Los trabajos de investigación a los que hacemos referencia en el siguiente capítulo
nos hacen pensar que el camino que nos espera es largo pero factible.
54
MARCO METODOLOGICO
4.1. Tipo y diseño de la Investigación
La presente investigación por su naturaleza cuantitativa la cual viene dada por la
operacionalización de los objetivos del estudio donde se encuentran inscritas las variables
a partir de las cuales se enmarcan los eventos dentro su contexto, el cual está orientado
a la evaluación de la efectividad de la implementación de un sistema de gestión de riesgos
desarrollado a través del manual de operaciones de la empresa de Transporte Hanabi
Tours S.A.C., “para la mitigación de los riesgos operativos, motivo por el cual el diseño de
la investigación es evaluativo y esta entendido por Weiss” (1975), como el hecho de "medir
los efectos de un programa por comparación con las metas que se propuso alcanzar, a
fin de contribuir a la toma de decisiones". (p. 16), de allí que el propósito de la presente
investigación se dirigió emitir juicios valorativos fundamentados, alrededor de la medición
de la efectividad del sistema de gestión de riesgo objeto de estudio.
Consideremos en este caso la investigación de que tenía como propósito evaluar el
costo del programa de capacitación pedagógica instrumentado en la Escuela Naval de
Venezuela y demostrar su efectividad a través de rendimiento académico del estudiante
De acuerdo con lo expresado por el autor en referencia, una investigación de tipo
evaluativa conlleva dos acciones preliminares circunscritas a la descripción de la realidad
y al análisis de las relaciones entre los variables objetos de estudio, es por ello que dentro
del estudio se observa una fase descriptiva no experimental, entendida como “el examen
de las variables o resultados, sin la explicación de que una sea la causa de la otra” (Salkind
1998, p. 12), a partir de allí se caracterizó la realidad sin manipular las variables, sino a
través de las opiniones de los sujetos que hacen vida laboral en la empresa de Transporte
Hanabi Tours S.A.C., y se encargan de desarrollar los procesos de la Gerencia de
operaciones de la empresa, en este sentido no se construyen situaciones sino que se
observan las existentes, sin manipulación intencional del investigador.
Del mismo modo en la fase analítica, entendida como aquella que busca entender
las situaciones en términos de las relaciones de sus componentes, utilizando “los
elementos o factores que componen la realidad e interconectándolo para observar su
totalidad integradora” (Hurtado, 2010), es por ello que el presente estudio se orientó a
determina la relación existente entre la gestión de implementación de controles
55
estandarizados de operaciones y el sistema de gestos de riesgo en función de la
efectividad alcanzada por la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C.
En ese mismo orden de ideas, el diseño de la investigación es de tipo campo, pues
como lo expresa Bernal (2000) esta consiste en “la capacidad de seleccionar las
características fundamentales del objeto de estudio y su descripción detallada de partes,
categorías o clases de dicho objeto a través de datos reales de hechos, sin manipularlos
o controlarlos” (p. 111).
Del mismo modo, el estudio es no experimental y transeccional pues como lo
señalan Hernández, Fernández y Baptista (2007), “los estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables por pate del investigador y en los que solo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (p. 269),
motivo por el cual los datos son recopilados tal y como suceden en su contexto, en un
momento único y no a través del tiempo.
4.2. Definición y Operacionalización de Variables
Una variables, “es una propiedad que puede cambiar de acuerdo con la realidad
y cuya diferenciación es susceptible de medirse...una variable se aplica a un grupo de
personas u objetos, los cuales pueden adquirir diversos valores al respecto”
(Hernández, y otros, 2007, p. 75), de allí que el termino operacionalización implique
un “proceso de desagregación de las variables..., que parte de las variables, hasta
llegar al posible manejo de las variables como referente empírico” (Bavaresco, 1992,
p. 76).
A partir de esta definición, las variables de este fueron: a) Implementación de
controles estandarizados en el manual de operaciones para de Hanabi Tours S.A.C.,
y b) Elementos emergentes del sistema de gestión de riesgos, las cuales fueron
definidas de manera nominal de acuerdo a las recomendaciones de los autores
precitados y se presenta en el cuadro 2 y de acuerdo con ello, se procedió a la
presentación en el cuadro 3, de sus dimensiones e indicadores (Korn, Lazarsfeld,
Barton y Monzel, 1983, p. 9).
56
Cuadro 2: Definición de Variables
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DEFINICIÓN
1) Diagnosticar los factores que
impactan en la implementación de
controles estandarizados
prescritos en el manual de
operaciones para el departamento
de operaciones de la empresa de
Transporte Hanabi Tours S.A.C.
Implementación de
controles
estandarizados en
el manual de
operaciones para
de Hanabi Tours
S.A.C.
Base sobre la que descansan las
actividades y operaciones de la
organización de bienes o servicios, las
cuales son regidas por acciones de control
determinadas por indicadores
preestablecidos (Carabalí, 2014).
2) Determinar los elementos del
sistema de gestión de riesgos que
emergen a propósito de la
ejecución correctivos necesarios
para la minimización de
situaciones, fenómenos e
incidencias en las actividades
operativas de la empresa de
Transporte Hanabi Tours S.A.C.
Elementos
emergentes del
sistema de gestión
de riesgos
Conjunto estructurado de elementos
relacionados entre sí que soportan y
brindan herramientas y acciones
conducentes, destinadas a la disminución
de la posibilidad y la consecuencia de la
materialización de los riesgos en la
Empresa e implementación de mecanismos
para la continuidad del negocio. (UNISDR,
2016)
3) Analizar la relación existente
entre la gestión de implementación
de controles estandarizados de
operaciones y el sistema de gestos
de riesgo en función de la
efectividad alcanzada por la
empresa de Transporte Hanabi
Tours S.A.C., en la ejecución de
sus procesos
Este objetivo no se operacionaliza pues surge del tratamiento
estadístico que se logra con las variables anteriores para
determinar la relación entre ellas
Fuente: del Investigador (2018)
57
Cuadro 3: Operacionalización de variables
VARIABLES Dimensiones Indicadores Ítems
Implementación de
controles
estandarizados en el
manual de
operaciones para de
Hanabi Tours S.A.C.
Políticas y
Procedimientos
generales
Seguridad y eficiencia del transporte
Conformidad de reglamentaciones nacionales,
Informes de incidentes y averías
Notificaciones de accidentes y condiciones de peligro
1
2
3
4
Política y
administración de
las operaciones
de transporte
Desempeño de los conductores de vehículos
Desempeño del personal de mantenimiento
Amparo y protección de conductores
Amparo y protección de clientes
5
6
7
8
Elementos
emergentes del
sistema de gestión
de riesgos
Identificación de
incidentes críticos
Amenaza Natural
Vulnerabilidad
Riesgo
9
10
11
Riesgo
Operacional
Evitar la actividad que ocasiona riesgo
Reducir posibilidades de una situación riesgosa del
personal (apetito del riesgo)
Compartir el riesgo con acciones mancomunadas
Se acepta el riesgo mediante acciones de bajo
impacto
Actividades de control para mitigar el riesgo
12
13
14
15
16
Fuente: del Investigador (2018)
4.3. Población y Muestra.
Para Arias (2012), “la población o universo se refiere al conjunto para la cual serán
válidas las conclusiones que se obtengan, a los elementos o unidades (personas,
instituciones o cosas), a las cuales se refiere la investigación” (p. 51). Para la presente
investigación siguiendo a Chávez (2001), se definió y delimitó, la población a partir de
su fácil ubicación y manejo, para dar calidad a su selección.
La población objeto de estudio, se conformó con la totalidad de treinta y seis (36)
sujetos, los cuales se desempeñan en la Gerencia de Operaciones de la organización
objeto de estudio, entre ellos se encuentran: Un (01) gerente general, Un (01) gerente
de operaciones, Dos (02) Coordinadores de actividades, Tres (03) Supervisores, Dos
(02) asistentes administrativos, Cuatro (04) Personas de mantenimiento mecánico, Un
58
(01) Abogado, Dos (02) Contadores y Veinte (20) Operarios de vehículos, tal como se
presenta en el cuadro 4:
Cuadro 4: Distribución de la población objeto de estudio
Estratos Poblacionales Cantidad
Gerente general 01
Gerente de Operaciones 01
Coordinadores de Actividades 02
Supervisores 03
Asistente administrativo 02
Personal de Mantenimiento mecánico 04
Abogado 01
Contadores 02
Operarios de Vehículos 20
Total 36
Fuente: del Investigador (2018)
Con relación a la muestra, esta es definida por Arias (2012), “como un subconjunto
representativo de un universo o población” (p. 35). Para la determinación de la misma
se empleó un muerto censal el cual consiste en utilizar las opiniones de todos los sujetos
poblacionales, cuando es necesario, o cuando la base de datos es de fácil acceso
(Chávez, 2001).
De acuerdo con ello, la muestra objeto de estudio, selecciono el 100% de los
sujetos poblacionales por ello quedó constituida por treinta y seis (36) sujetos los cuales
emitirán sus opiniones, con igualdad de oportunidades de todos los sujetos,
garantizando con ello su representatividad absoluta.
4.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para Hurtado (2010), las técnicas de recolección de datos se definen como “el
método que permite al investigador obtener y recabar datos acerca de las variables en
estudio”, en este sentido para el presente estudio se utilizó de la técnica de la encuesta,
siendo definida como “aquella técnica que consiste en obtener información de un tópico
determinado a través de un cuestionario de preguntas” (Tamayo y Tamayo, 2003).
59
El instrumento que se utilizó fue el cuestionario estructurado, el cual constó de
dieciséis (16) enunciados ser respondidos con escala tipo Likert de cinco alternativas
cerradas de respuesta, cuya finalidad es recolectar las opiniones acerca de la
percepción de los sujetos a partir de los indicadores que surgen de la operacionalización
de las variables del estudio antes expuesta.
En función de facilitar la obtención de información alusiva a la evaluación se
procedió, dentro del diseño del cuestionario, a establecer estándares de medición,
tomado en consideración lo expuesto por McDaniel y Gates (2015) “en este proceso se
asignan números o marcadores a objetos, personas, estados o hechos, según reglas
específicas para representar la calidad de un atributo” (p. 294), de este modo cada una
de las afirmaciones que conformó el cuestionario, contuvo una escala opinática cerrada
de cinco alternativas, para que los sujetos seleccionados emitan sus juicios a cerca de
la efectividad de las operaciones de la empresa objeto de estudio, a través de los
siguientes descriptores: Altamente efectivo (AE) = 5, Muy Efectivo (ME) = 4, Efectivo (E)
= 3, Poco Efectivo (PE) = 2, y No Efectivo (NE) = 1 (Ver Anexo A).
4.5. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
La Validez, de acuerdo con Chávez (2001), “es la eficacia con que el instrumento
mide lo que se pretende medir en el estudio” (p. 193), por ello, para la presente
investigación se determinó cuan valedero es el contenido del instrumento, sometiéndolo
a la consideración de juicio de tres expertos, los cuales indicaron el grado de
correspondencia de los ítems del instrumento con los indicadores y los objetivos de la
investigación expuestos en la operacionalización de las variables, así como el grado de
pertinencia y redacción de cada ítem (Ver Anexo B), dando como resultado la
recomendación de la mejora en cuanto a la redacción de los ítems 8, y 14, los cuales
fueron reformulados para obtener la certificación de validez correspondiente.
De igual forma, la Confiabilidad, que consiste de acuerdo con Chávez (2001), en
el “el grado de congruencia con que se realiza la medición de una variable a partir de un
instrumento y repite sus valores una y otra vez al ser aplicado”, (p. 203), esta se llevó
acabo como lo recomienda Balestrini (2001), a través de una prueba piloto la cual
consistió en “la prueba previa de los instrumentos y procedimientos de recolección de
60
los datos, para que pueda ser sometida a últimos correctivos”. (p. 167), de allí se
desprendió que el instrumento recogen la información para la cual fue diseñado,
mediante la aplicación del estadígrafo de confiabilidad de Alfa de Cronbach, utilizado
para instrumentos tipo escala, mediante el software estadístico SPSS, 23.0 para
Windows, el cual arrojó un coeficiente igual a α = 0,806 (Ver Anexo C), que al llevarlo a
la escala que se presenta en el cuadro 5:
Cuadro 5: Escala de Confiabilidad para Instrumentos
ESCALA RANGO DE CONFIABILIDAD
0,00 – 0.10 No Confiable
0.20 – 0.39 Poco Confiable
0.40 – 0.69 Confiable
0.70 – 0.89 Muy Confiable
0.90 – 1,00 Altamente confiable
Fuente: Handam (1994).
El cálculo de dicho dato estratigráfico, entrega al investigador datos que
determinan cuan cerca está el coeficiente obtenido del rango superior a uno (01), así el
coeficiente αC logrado, se posiciona en el rango 0.70 – 0.89 mostrado en el cuadro
anterior, lo cual significa que el instrumento es Muy Confiable, y ello significa que los
datos que de él se desprenden, en su recolección, gozan de tener aproximadamente un
80% de seguridad respecto a lo que se espera que respondan los sujetos encuestados.
4.6. Técnicas de Análisis de Información
Para realizar el análisis de información, se aplicó el cuestionario y a partir de él se
recolectaron los datos mediante la determinación una tabulación que facilitó el cálculo
estadístico de las frecuencias de opinión de la muestra consultada, por cada ítem, y
luego por cada dimensión con lo cual se determinó la media de las frecuencias, que es
denominada frecuencia modal, dato importante para la comparación de opiniones ínter
estrato respecto al deber ser.
Además, una vez realizado el proceso descriptivo de datos se procedió a realizar
una deriva d la relación de variables propuestas mediante la desviación de cada ítem
respecto al deber ser a los fines de arribar al un porcentaje de efectividad real, mediante
tratamiento estadístico.
61
4.7. Fases de la Investigación
El desarrollo metodológico del presente estudio generó un cuerpo de objetivos
generales y específicos que al acoplarse a una investigación evaluativa,
necesariamente requirieron la planificación para inducir el proceso a través de las
siguientes fases:
Fase I. Identificación del Problema: Durante esta fase se realizó el proceso de
indagación de la situación, ubicándola en espacio y tiempo, y delimitando su marco
teórico y metodológico hacia el logro de los objetivos.
Fase II. Diseño de la Investigación: delimitación del enfoque planteado exigiendo
como estrategia la utilización de una investigación evaluativa de diseño de campo que
describió y analizó la realidad obtenido por el instrumento aplicado.
Fase III. Identificación de efectividades, el trabajo de campo permitió analizar la
relación entre las variables que describen la situación existente para arribar a al
avaluación propiamente dicha, que se recogió de la realidad objeto de estudio.
Fase IV. Determinación de los requisitos y alternativas de solución: partiendo del
hecho implícito de que el instrumento aplicado en la fase anterior, permitió el análisis e
interpretación de los datos obtenidos y la presentación de los resultados finales, y con
ello se determinaron los requisitos y alternativas de solución a la problemática que se
presentaron como recomendaciones del caso.
62
Análisis y Resultados
En el presente capitulo se presentan los cuadros y graficas que surgieron del
tratamiento estadístico de los datos suministrados por los instrumentos de recolección
de los mismo, en primer lugar para describir la situación de la empresa de Transporte
Hanabi Tours S.A.C. en segundo lugar para analizar la relación entre las variables las
acciones de control y la gestión de riesgo y en tercer lugar para evaluar la efectividad
de la implantación del sistema de gestión de riesgo e la empresa.
De esta mara se da inicio al análisis e interpretación de los resultados exponiendo
el cuadro 6 y su respectiva gráfica 1, correspondientes a las frecuencias de opinión de
la dimensión Políticas y Procedimientos generales:
Cuadro 6: Frecuencias absolutas y relativas de la opinión de los sujetos frente a
los indicadores de la dimensión Políticas y Procedimientos generales,
perteneciente a la variable: Implementación de controles estandarizados en el
manual de operaciones para de Hanabi Tours S.A.C
Dimensión: Políticas y
Procedimientos
generales de la Empresa
Personal de la Gerencia de Operaciones de la Empresa
Ítem AF %AE ME %MF E %E PE %PE NE %NE
Seguridad y eficiencia del
transporte 1 1 2,78 2 5,56 10 27,8 20 55,6 3 8,33
Conformidad de
reglamentaciones
nacionales,
2 2 5,56 28 77,8 4 11,1 1 2,78 1 2,78
Informes de incidentes y
averías 3 6 16,7 10 27,8 12 33,3 4 11,1 4 11,1
Notificaciones de
accidentes y condiciones
de peligro
4 5 13,9 10 27,8 10 27,8 8 22,2 3 8,33
MEDIA 9,72 34,7 25 22,9 7,64
Como se observa en el cuadro anterior, la deriva de opiniones expresadas por la
gerencia y los colaboradores de departamento de operaciones de la empresa, en el ítem
1, reflejan que el 55,6% de los proceso de seguridad, presentados en el manual de
63
operaciones contribuye de manera poco efectiva, con el uso óptimo de los recursos de
transporte, en el ítem 2, expresan sin embargo, que el cumplimiento de las
reglamentaciones nacionales contribuye muy efectivamente, con los objetivos del
proceso operativo de la empresa, en el ítem 3, enuncian que en un 33,3% los informes
de incidencias y averías en la prestación del servicio facilitan efectivamente la
redefinición de las políticas del manual de operaciones de la empresa y en el ítem 4,
arrojan que en un 27,8%, los accidentes y condiciones de peligro a la hora de prestar
un servicio de transporte son presentados entre altamente efectivos y efectivamente,
respectivamente, de acuerdo con las políticas establecidas en el manual de operaciones
de la empresa, las representaciones de las frecuencias modales se presenta en la
gráfica 1:
Gráfica 1: Representación de las frecuencias de opinión pertenecientes a la
dimensión Políticas y Procedimientos generales, perteneciente a la
variable: Implementación de controles estandarizados en el manual de
operaciones para de Hanabi Tours S.A.C
Como se puede observar en la gráfica expuesta las opiniones acerca de las
Políticas y Procedimientos generales, implementados a partir de los controles
estandarizados en el manual de operaciones de Hanabi Tours S.A.C, son muy efectivos,
dado que, el cumplimiento de las reglamentaciones nacionales, la emisión de informes
de incidentes y averías y de notificaciones de accidentes y condiciones de peligro,
permiten el estudio de la recurrencia de los accidentes que ponen en riesgo al personal
y los clientes.
9.72
34.7
2522.9
7.64
0
5
10
15
20
25
30
35
40
%AE %MF %E %PE %NE
64
Este hallazgo es congruente con el deber ser, cuando al respecto del control
activo desarrollado en la empresa, se encuentra que este es desarrollado de manera
efectiva, “cuando las actividades responden de forma preventiva a los eventos
adversos y los controles permiten reducir el efecto de los riesgos” (Cañas, 2009), sin
embargo existe una oportunidad de mejora en el factor Seguridad y eficiencia del
transporte el cual posee ciertas debilidades respecto a los otros indicadores.
Continuando con el análisis e interpretación de los resultados se exponen a
continuación el cuadro 7 y su respectiva gráfica 2, correspondientes a las frecuencias
de opinión de la dimensión Política y administración de las operaciones de transporte:
Cuadro 7: Frecuencias absolutas y relativas de la opinión de los sujetos frente a
los indicadores de la dimensión Política y administración de las operaciones de
transporte, perteneciente a la variable: Implementación de controles
estandarizados en el manual de operaciones para de Hanabi Tours S.A.C
Dimensión: Política y
administración de las
operaciones de
transporte
Personal de la Gerencia de Operaciones de la Empresa
Ítem AF %AE ME %MF E %E PE %PE NE %NE
Desempeño de los
conductores de vehículos 5 2 5,56 5 13,9 13 36,1 13 36,1 3 8,33
Desempeño del personal
de mantenimiento 6 3 8,33 3 8,33 14 38,9 12 33,3 4 11,1
Amparo y protección de
conductores 7 5 13,9 20 55,6 10 27,8 1 2,78 0 0
Amparo y protección de
clientes 8 5 13,9 25 69,4 2 5,56 3 8,33 1 2,78
MEDIA 10,4 36,8 27,1 20,1 5,56
Al observar el cuadro expuesto, se advierte que, en el ítem 5, las opiniones de los
sujetos consultados expresan que en 36,1%, el desempeño de los conductores de
vehículos en la prestación de un servicio de transporte, es poco efectivo para responder
a las políticas de administración de operaciones de la empresa, en el ítem 6, las
opiniones derivan en un 38,9% que el desempeño del personal de mantenimiento
65
orienta sus recursos hacia la optimización efectiva de la prestación del servicio de
transporte en la empresa,
Para el ítem 7, la expresión de los sujetos se orientó hacia que en un 55,6% los
controles de estándares de operaciones de la empresa se orientan de manera muy
efectiva hacia el amparo y protección de los conductores a través de medidas
preventivas del riesgo en el transporte de personas y en el ítem 8, las opiniones
expresaron que en un 69,4% los conductores de transporte de personas toman medidas
preventivas del riesgo muy efectivas, como parte del amparo y protección que brinda la
empresa a sus clientes.
Las representaciones de las frecuencias modales de la presente dimensión se
presentan en la gráfica 2:
Gráfica 2: Representación de las frecuencias de opinión pertenecientes a la
dimensión Política y administración de las operaciones de transporte,
perteneciente a la variable: Implementación de controles estandarizados
en el manual de operaciones para de Hanabi Tours SAC
Al igual que la dimensión anterior, la Política y administración de las operaciones
de transporte que son iimplementadas a través de controles estandarizados en el
manual de operaciones para de Hanabi Tours SAC, son en un 36,8% de las opiniones
muy efectivas, lo cual significa que el desempeño del personal de mantenimiento, el
amparo y protección tanto de conductores como de clientes, trata de ser realizado de
manera óptima.
10.4
36.8
27.1
20.1
5.56
0
5
10
15
20
25
30
35
40
%AE %MF %E %PE %NE
66
Este hallazgo redunda en lo expresado dentro del deber ser, púes las acciones de
control de la gestión de operaciones bien llevadas a cabo, “generan en la organización
una suerte de control estandarizado donde descansan las actividades y operaciones de
coordinación, producción, distribución, financiamiento y administración de servicios, las
cuales determinan el éxito de la gestión cuando los indicadores y acciones se ejecutan
como esta preestablecido” (Carabalí, 2014), sin embargo existe un punto de mejora
relacionado con el indicador desempeño de los conductores de vehículos, el cual debe
ser atendido.
A continuación se exponen el cuadro 8 y su respectiva gráfica 3, correspondientes
a las frecuencias de opinión de la dimensión Identificación de incidentes críticos:
Cuadro 8: Frecuencias absolutas y relativas de la opinión de los sujetos frente a
los indicadores de la dimensión Identificación de incidentes críticos,
perteneciente a la variable: Elementos emergentes del sistema de gestión de
riesgos
Dimensión:
Identificación de
incidentes críticos
Personal de la Gerencia de Operaciones de la Empresa
Ítem AF %AE ME %MF E %E PE %PE NE %NE
Amenaza Natural 9 2 5,56 8 22,2 20 55,6 3 8,33 3 8,33
Vulnerabilidad 10 1 2,78 2 5,56 5 13,9 26 72,2 2 5,56
Riesgo 11 2 5,56 30 83,3 4 11,1 0 0 0 0
MEDIA 4,63 37 26,9 26,9 4,63
En el cuadro expuesto, se observa como en el ítem 9, los sujetos consultados
opinaron que en un 55,6% la gestión de riego desarrollada por la empresa en la
prestación de servicio identifica solamente de manera efectiva los incidentes críticos de
una amenaza natural que puede ocasionar sobre las unidades de transporte la empresa;
en el ítem 10, las opiniones derivaron hacia un 72,2% de la gestión de riego desarrollada
por la empresa en la prestación de servicio identifica de manera poco efectiva las
vulnerabilidades que pueden vivir los clientes, como un incidente critico de las
operaciones de la empresa; y en el ítem 11, las opiniones encontradas expresan que
en un 83,3%, el personal de la empresa está siempre atento, de manera altamente
efectiva, a la detonación de un incidente de riesgo mediante los incidentes críticos que
67
emergen en sus operaciones, las representaciones de las frecuencias modales se
presenta en la gráfica 3:
Gráfica 3: Representación de las frecuencias de opinión pertenecientes a la
dimensión Identificación de incidentes críticos, perteneciente a la
variable: Elementos emergentes del sistema de gestión de riesgos
Nuevamente, en la gráfica expuesta, se conserva el comportamiento de las
dimensiones anteriores, indicando que en 37% la identificación de incidentes críticos, a
partir de los elementos emergentes del sistema de gestión de riesgos resulta ser
altamente efectiva, dado que a través de la gerencia de operaciones de la empresa se
identifica y actúa preventivamente y correctivamente sobre las vulnerabilidad y los
episodios de riesgo.
Este resultado encontrado, es congruente con el deber ser, dado que la gestión
de riesgo desarrollada, “al identificar los riesgos críticos que la organización enfrenta y
en consecuencia administra y optimiza la cartera de riesgos de modo tal de obtener los
retornos financieros necesarios” (KPMG Auditores Consultores Ltda., 2006), sin
embargo, existe un punto de mejora de esta efectividad relacionado con la
determinación de las amenazas naturales, dado que ellas poseen mayor dificultad para
su distinción dada la incertidumbre de sus elementos en los términos de intensidad de
la manifestación, el espacio, le tiempo y los daños que pueden ocasionar.
Terminando con la parte descriptiva del análisis e interpretación de los resultados
se exponen el cuadro 9 y su respectiva gráfica 4, correspondientes a las frecuencias de
opinión de la dimensión Riesgo Operacional:
4.63
37
26.9 26.9
4.63
0
5
10
15
20
25
30
35
40
%AE %MF %E %PE %NE
68
Cuadro 9: Frecuencias absolutas y relativas de la opinión de los sujetos frente a
los indicadores de la dimensión Riesgo Operacional, perteneciente a la variable:
Elementos emergentes del sistema de gestión de riesgos
Dimensión: Riesgo
Operacional
Personal de la Gerencia de Operaciones de la Empresa
Ítem AF %AE ME %MF E %E PE %PE NE %NE
Evitar la actividad que
ocasiona riesgo 12 2 5,56 20 55,6 10 27,8 3 8,33 1 2,78
Reducir posibilidades de
una situación riesgosa
del personal (apetito del
riesgo)
13 1 2,78 29 80,6 4 11,1 1 2,78 1 2,78
Compartir el riesgo con
acciones mancomunadas 14 6 16,7 22 61,1 5 13,9 2 5,56 1 2,78
Se acepta el riesgo
mediante acciones de
bajo impacto
15 5 13,9 13 36,1 13 36,1 3 8,33 2 5,56
Actividades de control
para mitigar el riesgo 16 1 2,78 19 52,8 14 38,9 2 5,56 0 0
MEDIA 8,33 57,2 25,6 6,11 2,78
En el cuadro se puede observar como en el ítem 12, los sujetos opinantes
expresaron que en un 55,6% el sistema de gestión de riesgo de la empresa, evita de
manera muy efectiva, la realización de operaciones frente a la sospecha de existencia de
fenómenos que pueden ocasionar riesgo; en el ítem 13, las opiniones se posicionaron
alrededor de un 80,6% que el desarrollo de las operaciones de trasporte en la empresa
se orienta, de manera muy efectiva, a la reducción de las posibilidades de una situación
riesgosa del personal, como parte de su gestión de apetito al riesgo.
En el ítem 14, las opiniones se dirigieron a que en 61,1% los planes de
operaciones del sistema de gestión de riego de la empresa se orienta, de manera muy
efectiva, a que el personal comparta con otras empresas las posibilidades de riesgo a
través de acciones mancomunadas; en el ítem 15, las opiniones expresadas dijeron que
en 36,1% los planes de operaciones del sistema de gestión de riego de la empresa
personal, de manera muy efectiva y efectiva respectivamente, aceptan acciones
mancomunadas de bajo impacto para su minimización y para finalizar en el ítem 16, las
69
opiniones de los encuestados arrojaron que en un 52,8% las operaciones del sistema
de gestión de riego de la empresa desarrollan de manera muy efectiva, actividades
permanentes de control para mitigar el riesgo, las representaciones de las frecuencias
modales se presenta en la gráfica 4:
Gráfica 4: Representación de las frecuencias de opinión pertenecientes a la
dimensión Riesgo Operacional, perteneciente a la variable: Elementos
emergentes del sistema de gestión de riesgos
A través de la gráfica anterior, se observa como existe en la empresa de
Transporte Hanabi Tours SAC, una coherencia total en la expresión de opiniones
emanadas de los sujetos consultados, dado que en esta dimensión se repiten los
patrones de opinión a través de los cuales el Riesgo Operacional, como elemento
emergentes del sistema de gestión de riesgos implementado, en un 57,2% es muy
efectivo, lo cual significa que las operaciones de transporte se orientan a evitar la
actividad que ocasiona riesgo, reducir posibilidades de una situación riesgosa sobre el
personal lo cual se aproxima al apetito del riesgo, es decir a las mínimas condiciones
para garantizar seguridad, además se comparte el riesgo con acciones mancomunadas
con empresas aseguradoras, y se acepta el riesgo mediante acciones de bajo impacto
y actividades de control para mitigar el riesgo.
Estos hallazgos, son totalmente congruentes con el deber ser, dado que coinciden
los resultados con la definición de la variable cuando aclara que el sistema de gestión
de riesgo es efectivo cuando el conjunto estructurado de sus elementos, al relacionarse
entre sí, soportan y brindan herramientas y acciones destinadas a la disminución de la
8.33
57.2
25.6
6.112.78
0
10
20
30
40
50
60
70
%AE %MF %E %PE %NE
70
posibilidad de al emergencia del riesgo y las consecuencia de su materialización en la
Empresa e implementan mecanismos para la continuidad del negocio. (UNISDR, 2016)
De acuerdo con todo lo planteado hasta este momento, se hace necesario
relacionar las variables objeto de estudio X = Implementación de controles
estandarizados en el manual de operaciones para de Hanabi Tours SAC; y Y =
Elementos emergentes del sistema de gestión de riesgos, a los fines de arribar a una
relación de Y/X que determine la efectividad global de las Operaciones de la empresa.
Para ello, en el cuadro 10 se presenta una deriva de las variaciones por ítem de
cada variable tomando en cuenta la frecuencia de opinión de cada indicador, las
tabulaciones de la frecuencias relativas se multiplican por su discriminador ya
establecido en la técnicas e instrumentos de recolección de daos en el capítulo anterior,
de allí que aparezcan como AF*5, ME*4, E*3, PE*2, NE*1, luego de ello, se procedió a
la sumatoria de estos resultados para obtener la desviación respecto al AF*5 que
equivale a 36 opiniones en puntuación cinco (05), posee un average de 180 puntos, que
al restarse a la puntuación obtenida entrega la desviación y con ella el su porcentaje,
para luego obtener el correspondiente promedio porcentual de cada variable y obtener
la relación:
Cuadro 10: Deriva de las variaciones por ítem de cada variable tomando en cuenta la frecuencia de opinión de cada indicador
Indicador Ítem AF AF*5 ME ME*4 E E*3 PE PE*2 NE NE*1 Σ Desv %Desv Media
Imp
lem
enta
ció
n d
e c
on
tro
les e
sta
nd
ari
zad
os e
n e
l
ma
nu
al de
op
era
cio
ne
s p
ara
de
Han
ab
i T
ours
SA
C Seguridad y eficiencia del
transporte 1 1 5 2 8 10 30 20 40 3 3 86 94 18,8
12,88%
Conformidad de reglamentaciones
nacionales 2 2 10 28 112 4 12 1 2 1 1 137 43 8,6
Informes de incidentes y averías 3 6 30 10 40 12 36 4 8 4 4 118 62 12,4
Notificaciones de accidentes y
condiciones de peligro 4 5 25 10 40 10 30 8 16 3 3 114 66 13,2
Desempeño de los conductores de
vehículos 5 2 10 5 20 13 39 13 26 3 3 98 82 16,4
Desempeño del personal de
mantenimiento 6 3 15 3 12 14 42 12 24 4 4 97 83 16,6
Amparo y protección de
conductores 7 5 25 20 80 10 30 1 2 0 0 137 43 8,6
Amparo y protección de clientes 8 5 25 25 100 2 6 3 6 1 1 138 42 8,4
Indicador Ítem AF AF*5 ME ME*4 E E*3 PE PE*2 NE NE*1 Σ Desv %Desv Media
Ele
me
nto
s
em
erg
en
te
s d
el
sis
tem
a
de
ge
stió
n
de
rie
sg
os Amenaza Natural 9 2 10 8 32 20 60 3 6 3 3 111 69 13,8
11,33% Vulnerabilidad 10 1 5 2 8 5 15 26 52 2 2 82 98 19,6
Riesgo 11 2 10 30 120 4 12 0 0 0 0 142 38 7,6
72
Evitar la actividad que ocasiona riesgo
12 2 10 20 80 10 30 3 6 1 1 127 53 10,6
Reducir posibilidades de una situación riesgosa del personal (apetito del riesgo)
13 1 5 29 116 4 12 1 2 1 1 136 44 8,8
Compartir el riesgo con acciones mancomunadas
14 6 30 22 88 5 15 2 4 1 1 138 42 8,4
Se acepta el riesgo mediante acciones de bajo impacto
15 5 25 13 52 13 39 3 6 2 2 124 56 11,2
Actividades de control para mitigar el riesgo
16 1 5 19 76 14 42 2 4 0 0 127 53 10,6
73
Obtenidos los porcentajes promedio de las desviaciones estándares
calculadas y mostradas en el cuadro anterior, a saber: X = Implementación de
controles estandarizados en el manual de operaciones para de Hanabi Tours SAC,
con un valor de 12,88%; y Y = Elementos emergentes del sistema de gestión de
riesgos, con un valor de 11,33%, “se utiliza la expresión matemática simple de la función
lineal, asumiendo que la recta que describen dichas variables pasa por el origen de
coordenadas, y su expresión es y = mx” (Del Hoyo, 2011).
Tomando como base dicha expresión y = mx, al despejar la “m” (la pendiente
obtenemos la relación entre las variables), como a continuación se presenta:
Al observar el resultado obtenido, constatamos que le coeficiente obtenido
expresa sobre la base de uno (01), el valor de la efectividad del sistema de gestión
de riesgo implementado a través del manual de operaciones y el control activo de la
empresa sobre este factor, motivo por el cual al ser trasladado a una unidad
comprensible en términos porcentuales queda expresada como 87,9% de efectividad
lograda por la empresa, eso significa que le uso de recurso y tiempo es óptimo y
alcanzar de manera regular los objetivo y metas propuesta como sistema de gestión
de riesgo.
74
Conclusiones
1.- La implementación de un sistema de gestión de riesgos establecido en el manual
de operaciones de la empresa ha permitido un mayor control de los servicios que se
brindan día a día, y de esta forma poder disminuir los riesgos propios de la operación.
2.- El nuevo sistema de gestión de riesgos, al tener un control continuo, permite a la
empresa identificar en el menor tiempo posible los factores que ocasionan los
incidentes que se registran y de esta forma.
3.- La implementación de estos procedimientos en el nuevo sistema de gestión le da
a la empresa mayor control sobre las incidencias, reduciendo el tiempo de respuesta
sobre los mismos y toma de acciones para reducir el nivel de incidencias.
4.- La relación entre la gestión de implementación de controles estandarizados de
operaciones y los elementos del sistema de gestión de riesgo es directa dado que
los controles que se implementa permiten tener mayor dominio de las operaciones y
sus elementos con el fin de reducir el riesgo operaciones con el nivel de incidencias.
75
Recomendaciones
1.- Continuar impulsando y promoviendo las fortalezas encontradas en el nuevo
sistema de gestión de riesgos, a los fines de aumentar la efectividad de los controles
estandarizados implementados en el manual de operaciones de la empresa de
Transporte Hanabi Tours S.A.C, tomando un referente de gestión del riesgo diferente
como el BSC.
2.- Desarrollar un sistema de documentación de los procesos del sistema de gestión
de riesgos en tanto acciones correctivas que lo minimizan a los fines de poder diseñar
indicadores para su medición y manejo en Hanabi Tours S.A.C.,
3.- Desarrollar un estudio tendente a descubrir los elementos que determinan las
debilidades encontradas: Seguridad y eficiencia del transporte, Desempeño de los
conductores de vehículos y Amenaza Natural, a los fines de tomar decisiones para
su minimización en función de la mayor consolidación del sistema de gestión de
riesgos
4.- Tomar decisiones tendentes al mejoramiento incesante de los factores y
elementos de la gestión de operaciones la empresa de Transporte Hanabi Tours
S.A.C., que están presentes en el 12,1% de las actividades no efectivas de la
organización y que podrían estar catalogadas como amenaza, vulnerabilidad o
riesgo, a los fines de distinguir su ocurrencia con precisión y poder prevenir su
impacto.
.
76
REFERENCIAS
Análisis, diseño e implementación de un sistema de información para la
administración de horarios y rutas en empresas de transporte público”
Giancarlo Borjas Giraldo, Pontificia Universidad Católica del Perú 2013
"Control interno corporativo, en la administración de transporte terrestre de pasajeros
a nivel nacional e internacional caso: empresa de transportes Flores Hnos. S.R.L. en
el periodo 2010- 2011"
Milagros Irasema Gallegos Pasco Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann,
Tacna 2013
“Calidad en el servicio en el sector transporte terrestre interprovincial en el Perú”
Claudia Chávez Montoya, Roberto Quezada Barreto, Diana Tello Horna
Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017
Chiavenato, I. en I. Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: McGraw Hill. Obtenido de: es.wikipedia.org/wiki/admiración
Implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales - ERP - y
su efecto en la reducción de costos de la empresa de transportes turismo directo
asegurado”
Paulo Alfonso Max Gonzales Carrillo Facultad de Estudios de la Empresa
Universidad Privada del Norte, 2011
“Modelo de satisfacción de los usuarios de transporte público tipo bus integrando
variables latentes”
Julieth Katherine Heredia Bedoya
Universidad Nacional de Colombia, Medellín, Colombia 2015
“Plan de marketing para captar y fidelizar clientes para la ruta Trujillo – Jaén en la
empresa de transporte Ave Fénix S.A.C”.
Fernando Aurelio Ramos Abanto, Universidad Nacional de Trujillo 2016
“Plan estratégico para la empresa transportes Julio César S.A.C.”.
Sigfrido Erwin Alva Peralta, Miguel Angel Manrique Valdez
Universidad San Ignacio de Loyola. Facultad de Ingeniería 2016
Porter, Michael. (s.f.). Administración Estratégica.
Teoría del Marketing ( Mc Carthy -1988)
Teorías de Calidad (Deming, Shewhart, Ishikawa, Kabru y Kaizen)
Teoría de la Administración ( Taylor y Fayol 1916)
Weinberger, K. (2009). Plan de Negocios. Herramienta para evaluar la viabilidad de
un negocio.
77
ANEXOS
ANEXO 1
Certificado Oficial de Licenciatario de la Marca País Perú
78
ANEXO 2
Empadronados en el Registro Nacional de Proveedores del Estado
79
ANEXO 3
Registrados en la Cámara de Comercio de Lima
80
ANEXO 4
Apoyo económico a acciones realizadas por una entidad sin fines de lucro: la Asociación
Civil denominada Asociación Peruana de Lupus.
81
ANEXO 5
Acciones de proyección social: transporte sin costo de pacientes en campañas de salud en
Cañete.
82
ANEXO 6
Contratación de una entidad, Centro de Investigación y Formalización Empresarial – Centro
IF, para la capacitación de nuestro personal de conductores en temas de normas de
seguridad.
83
ANEXO 7
Artículo “Sólo 15% de los gerentes conoce a su competencia”
Permite observar el escaso énfasis que muchos empresarios nacionales ponen en el
conocimiento de sus competidores.
84
ANEXO 9
Ficha RUC de la empresa Hanabi Tours S.A.C.
85
86
87
![PLASTIBORRACHA ••• VEDANTES / PERFIS DE BORRACHA PERFIS... · plastiborracha ••• vedantes / perfis de borracha ••• [vdbr] 2825 2855 2856 2166 1713 3142 9047 9048](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5c1c914609d3f25e398b6af5/plastiborracha-vedantes-perfis-de-borracha-perfis-plastiborracha.jpg)
