Implementacion PMP Klockner ULTIMA IMPRIMIR 22-11-11

8/17/2019 Implementacion PMP Klockner ULTIMA IMPRIMIR 22-11-11

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“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE

MANTENIMIENTO PARA EQUIPO

KLOCKNER UTILIZANDO SISTEMA DE GESTIÓN SAP.”

Francisco Javier Campos Salinas

Felipe Ignacio Vidal Silva

Profesor Guía: Francisco Valenzuela

Ingeniero Civil Mecánico

MBA en Producción y Calidad

Seminario de titulación para optar al títuloDe Tecnólogo en Mantenimiento Industrial con grado

Académico de Bachiller en Tecnología

Santiago – Chile

2011

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILEFACULTAD TECNOLÓGICA

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIAS

INDUSTRIALES DE MANTENIMIENTOINDUSTRIAL


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Quiero agradecer a mis padres, la Sra. Carmen Silva Vega y Don Víctor Vidal

Leiva; por todo lo que me han brindado a lo largo de la vida. Sin ellos no sería lo quesoy y no estaría aquí consiguiendo este gran logro. Agradezco el apoyo que me han

dado, la paciencia que han tenido, su dedicación, todo su esfuerzo y por sobre todo el

amor que me han brindado. Gracias por haber creído en mí, confiar en mí y por

entregarme todas las herramientas necesarias para poder enfrentar la vida.

A mi hermano Nicolás Vidal Silva, por estar siempre cuando lo necesite,

dándome consejos, orientándome y enseñando materia para las pruebas. Gracias por

escucharme, haber creído, haber confiado en mí y por darme el apoyo necesario enmomentos complicados.

A Macarena Espinoza Páez, quien estuvo allí desde el inicio de esto. Agradezco

su compañía en este camino, estar ahí en los momentos complejos, aliviándome,

aconsejándome, también creyendo en mí y confiando en mí. Gracias por el amor,

alegrías, risas, y los momentos de felicidad que hasta el día de hoy das.

A mi familia por estar siempre preocupados, por entregarme su cariño a ladistancia, en especial agradecer a mis tatas, tíos y primos.

A Francisco Campos, por confiar, creer y motivarme a iniciar y terminar este

proceso, pasamos por altos y bajos, pero logramos salir adelante, terminando el

proceso como lo queríamos. Gracias amigo y compañero.

A mis amigos (as) y compañeros (as), por darme los momentos de alegría, de

distracción, de diversión, recuerdos muy bonitos que no olvidare nunca, han sido partede la mejor etapa de mi vida. Gracias por el cariño y los momentos entregados.

Gracias a todos los que participaron y estuvieron conmigo ayudando a hacer realidad

este sueño.

Felipe Ignacio Vidal Silva


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TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN ........................................................................................................ 10

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ........................................................................ 13

1.1.- ANTECEDENTES QUE MOTIVARON EL TEMA. ............................................... 13

1.1.1.- Formato de la tabla extraída de SAP, listado de repuestos: ........... 17

1.2 OBJETIVOS. ............................................................................................... 20

1.2.1 Objetivo General ............................................................................... 20

1.2.2 Objetivos Específicos. ....................................................................... 20

CAPÍTULO II: INTRODUCCION A LA EMPRESA ........................................... 21

2.1 EMPRESAS CAROZZI ............................................................................ 21

2.1.1- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................. 22

2.1.2.- Productos que se trabajan .............................................................. 26

2.2.- SUCURSALES ...................................................................................... 26

2.2.1.- Planta Nos ...................................................................................... 26 2.2.2.- Planta Reñaca ................................................................................ 27

2.2.3.- Planta Malloco ................................................................................ 27

2.2.4.- Planta Teno .................................................................................... 27

2.2.5.- Planta Parral ................................................................................... 28

2.2.6.- Planta Victoria ................................................................................ 28

2.2.7.- Planta La Unión .............................................................................. 29

2.3.- PROPÓSITO ............................................................................................. 29

2.4.- MISIÓN .................................................................................................... 29

2.5.- VALORES DE LA EMPRESA. ....................................................................... 30

2.5.1.- Respeto por las personas ............................................................... 30

2.5.2.- Lealtad ............................................................................................ 30

2.5.3.- Honestidad ..................................................................................... 30

2.5.4.- Austeridad ...................................................................................... 30

2.5.5.- Calidad integral ............................................................................... 30


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2.6.- PROCESO DE PRODUCCIÓN EN PLANTA DE REFRESCOS Y POSTRES .............. 31

2.6.1.- Recepción de materia primas ......................................................... 31 2.6.2.- Almacenamiento de materias primas.............................................. 31

2.6.3.- Recepción de materias primas en planta ........................................ 31

CAPÍTULO III: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA ACTUALIDAD. ....... 32

3.1.- MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ACTUAL. ...................................................... 32

3.1.1.- Finalidad del mantenimiento ........................................................... 33

3.1.2.- Objetivos del mantenimiento .......................................................... 34

3.3.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO .................................................................. 35

3.4.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.) ......................................... 35

3.5.- MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD ........................................................... 36

3.6.- MANTENIMIENTO DE MEJORA (DOM) ........................................................ 36

3.7.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................................... 36

3.8.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO. .................................................................. 37

CAPITULO IV: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN PLANTA DE

POSTRES Y REFRESCOS. ............................................................................. 38

4.1.- ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DE TRABAJO. ................................................. 38

4.1.2.- Responsables del área de mantenimiento ...................................... 38

4.1.3.- Diagrama administrativo del departamento de mantención ............ 38

4.2.- METODOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO EMPLEADAS....................................... 39

4.2.1.- Control Sistemático Programado. ................................................... 39

4.2.2.- Mantención Correctiva Programada. .............................................. 39

4.2.3.- Mantención Correctiva Inmediata. .................................................. 40

4.3.- DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA: ................................................................. 40

4.3.1.- Mantención correctiva inmediata .................................................... 40

4.3.2.- Mantención correctiva programada. ............................................... 41

4.3.3.- Mantención mayor. ......................................................................... 41


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CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREVENTIVO V/S MANTENIMIENTO

CORRECTIVO .................................................................................................. 42

5.1.- COMPARACIÓN ENTRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO. ........... 42

5.2.- PORQUE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ..................................................... 43

5.3.- BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ......................................... 43

5.3.1.- Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de

equipos e instalaciones). ........................................................................... 43

5.3.2.- Incrementa la vida de los equipos e instalaciones. ......................... 44

5.3.3.- Mejora la utilización de los recursos. .............................................. 44 5.3.4. - Reduce los niveles del inventario. ................................................. 44

5.4.5.- Ahorro ............................................................................................. 44

CAPITULO VI: EQUIPO SOMETIDO A ESTUDIO. KLOCKNER 29. .............. 45

6.1.- DESCRIPCIÓN. ......................................................................................... 45

6.2.- FUNCIONAMIENTO. ................................................................................... 46

6.2.1.- Alimentación. .................................................................................. 46

6.2.2.- Compresión de polvo. ..................................................................... 46

6.2.3.- Dosificación. ................................................................................... 46

6.2.4.- Empaquetado. ................................................................................ 47

6.3.- CARACTERÍSTICAS:.................................................................................. 48

CAPITULO VII: DISEÑO PLAN DE MANTENIMIENTO A KLOCKNER 29. .... 49

7.1.- LEVANTAMIENTO DE EQUIPO. .................................................................... 49

7.2.- EQUIPOS PERTENECIENTES A LÍNEA DE ENVASADO EN POLVO. .................... 50

7.2.1.- Layout ubicación equipos pertenecientes a línea refrescos en polvo.

................................................................................................................... 51

Figura 4: Equipos pertenecientes a envasado en polvo ............................ 51

7.2.3- Ficha de levantamiento de equipos y componentes ........................ 52

Figura 5: Ficha de levantamiento de equipos y componentes ................... 52

7.3.- ANÁLISIS DE CRITICIDAD. .......................................................................... 53

7.4.- ANÁLISIS DE CRITICIDAD PLANTA DE POSTRES. .......................................... 57


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7.4.1.- Estructura básica de análisis de criticidad ...................................... 57

7.4.2.- Sistema matemático de análisis de criticidad ................................. 58 7.4.3.- Criterios de evaluación del “Modelo Cualitativo” ............................. 59

7.4.4.- Encuesta de ponderación para un análisis de criticidad ................. 59

7.4.5 Tabla de ponderación numérica de criticidad (Planta de Refrescos). 64

7.4.6.- Resultado de Análisis de Criticidad. ............................................... 65

7.5.- EFICIENCIA DE EQUIPOS PERTENECIENTES A LA LÍNEA EN POLVO. ............... 65

7.5.1- Eficiencia durante un año de producción, equipo Klockner 29. ....... 66

7.5.2.-Componentes equipo Klockner 29. .................................................. 67 CAPITULO VIII: PLAN DE MANTENIMIENTO EQUIPO KLOCKNER 29 ....... 69

8.1.- PLANIFICACIÓN DE TRABAJOS. .................................................................. 69

8.2.- TAREAS A REALIZAR. ............................................................................... 70

8.2.1- MANTENCIÓN MAYOR DE MÁQUINAS KLOCKNER 29. ............. 82

8.2.2.- Planilla de mantención preventiva Klockner 29 .............................. 87

CAPITULO IX: IMPLEMENTACION PLAN DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO. .................................................................................................. 88

9.1.- CONSIDERACIONES A TOMAR PARA IA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO SEA UN ÉXITO EN LA EMPRESA. ................................................. 88

9.2.- REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............. 89

9.3.- FUENTES DE INFORMACIÓN PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO. ................................................................................................... 90

9.4.- CATÁLOGOS DEL FABRICANTE .................................................................. 90

9.5.- MANUALES DEL FABRICANTE .................................................................... 90

9.6.- HISTORIAL DE FALLAS Y AVERÍAS .............................................................. 91

9.7.- RESULTADOS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO IMPLEMENTADO. ..................... 92

CAPITULO X: PROGRAMACION PLAN DE MANTENIMIENTO EN SAP. ..... 94

10.1.- SOFTWARE DE MANTENIMIENTO. ............................................................. 94

10.2.- ¿QUÉ ES SAP?..................................................................................... 95


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10.2.1.- SAP Modulo MP ........................................................................... 96 10.2.2.- Funcionalidades SAP MP ............................................................ 96

10.2.3.- Estructura SAP MP. ...................................................................... 97

10.3.- INGRESO PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ..................................... 98

10.4.- Creación estrategia de mantenimiento. ........................................... 99

10.5.- CREACIÓN HOJA DE RUTA. .................................................................... 102

10.6.- CREACIÓN HOJA POSICIÓN DE MANTENIMIENTO. .................................... 107

10.7.- CREACIÓN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ................................ 109 10.8.- PROGRAMACIÓN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ...................... 116

10.9.- CREACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO. ................................................... 121

CONCLUSIONES ........................................................................................... 126

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 128


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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1: Eficiencia de activos fijos Planta de postres y refrescos………………… 15

Tabla 1.1: Listado de repuestos de equipo Klockner………………………………........18

Tabla 7.4.5: Tabla de ponderación numérica de criticidad, aplicada a la planta

de refrescos y postres…………………………………………………….....64

Tabla 7.4.6: Tabla de resultados del análisis de criticidad según la ponderación

numérica de criticidad……………………………………………………… .. 65

Tabla 7.5.1: Tabla de eficiencia de un año, del equipo Klockner 29……………...........66

Tabla 7.5.2: Tabla de componentes del equipo Klockner 29…………………………. 67Tabla 8.1: Periodicidad de actividades según criticidad………………………………….69

Tabla 8.2.2: planilla de mantención mayor……………………………………………….. 87

Tabla 10.7.1: Horizonte de apertura………………………………………......................114

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura 1.1: Eficiencia semestral ,equipos de la planta de refrescos …………………. 16Figura 6.1: ubicación Klockner en planta de postres y refrescos………… 45

Figura 6.2.4: Diagrama equipo envasador…………………………………………….......47

Figura 6.3: Klockner 29, vist a lateral……………………………………………..48

Figura 7.2.1: Equipos pertenecientes a envasado en polvo……………………………..51

Figura 7.2.3: Ficha de levantamiento de equipos y componentes……………......…… 52

Figura7.4.1: Estructura Básica del análisis de criticidad………………………………....57

Figura 8.2: Dosificador de equipo Klockner……………………………………………… .70

Figura 8.2.1: Enganche de dosificador de equipo Klockner…………………………….71Figura 8.2.2: Reductor principal equipo Klockner…………………………………….......72

Figura 8.2.3: Variador de velocidad de equipo Klockner…………………………………73

Figura 8.2.4: Transmisión avance de láminas de equipo Klockner…………………….74

Figura 8.2.5: Sinfines y corona de equipo Klockner……………………………………...75

Figura 8.2.6: Equipo Hidráulico de equipo Klockner……………………………………..76

Figura 8.2.7: Mordazas de equipo Klockner……………………………………………….77

Figura 8.2.8: Tijeras de equipo Klockner…………………………………………………..78


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Figura 8.2.9: Transfer de equipo Klockner……………………………………………….79

Figura 8.2.10: Bomba de Vacío de equipo Klockner …………………………………..80Figura 8.2.11: Conexiones neumáticas de equipo Klockner…………………………. 81

Figura 10.4: Creación estrategia de mantenimiento, paso 1 ………………………….99

Figura 10.4.1: Creación estrategia de mantenimiento, paso 2 ……………………….100





Figura 10.5: Creación hoja de ruta, paso 1 ……………………………………………...102Figura 10.5.1: Creación hoja de ruta, paso 2 ……………………………………………103

Figura 10.5.2: Creación hoja de ruta, paso 3 …………………………………………...103

Figura 10.5.3: Creación hoja de ruta, paso 4 ………………………………………… .104

Figura 10.5.4: Creación hoja de ruta, paso 5 ……………………………………………104Figura 10.5.5: Creación hoja de ruta, paso 6 ……………………………………………106Figura 10.5.6: Creación hoja de ruta, paso 7 ……………………………………………106Figura 10.5.7: Creación hoja de ruta, paso 8 ……………………………………………107Figura 10.6: Creación Hoja Posición de mantenimiento. Paso 1………………….… 107

Figura 10.6.1: Creación Hoja Posición de mantenimiento. Paso 2………………...…108Figura 10.6.2: Creación Hoja Posición de mantenimiento. Paso 3……………...……108Figura 10.7: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 1……………….......109Figura 10.7.1: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 2………………....110Figura 10.7.2: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 3………………....110Figura 10.7.3: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 4………………....111Figura 10.7.4: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 5…………………111Figura 10.7.5: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 6………………....113Figura 10.7.6: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 7………………....115Figura 10.8: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 1……………..116Figura 10.8.1: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 2………….116

Figura 10.8.2: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 3…………..117Figura 10.8.3: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 4…………..120Figura 10.9: Creación de órdenes de trabajo. Paso 1………………………………….121Figura 10.9.1: Creación de órdenes de trabajo. Paso 2……………………………… 122Figura 10.9.2: Creación de órdenes de trabajo. Paso 3……………………………… 122Figura 10.9.3: Creación de órdenes de trabajo. Paso 4……………………………… 123Figura 10.9.4: Creación de órdenes de trabajo. Paso 5……………………………… 123Figura 10.9.5: Creación de órdenes de trabajo. Paso 6……………………………… 124Figura 10.9.6: Creación de órdenes de trabajo. Paso 7……………………………… 124


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RESUMEN

El presente trabajo de titulación, trata sobre el diseño e implementación de un

plan de mantenimiento a equipo Klockner 29, perteneciente a línea de refrescos

en polvo. Adecuándose a las condiciones propias de la empresa y buscando

siempre un beneficio para esta.

Se da inicio con los antecedentes que motivaron al tema, nombrando los

objetivos generales y específicos para poder lograr el tema escogido. Se explicalos orígenes de la empresa, su rubro para poder interiorizarse en ella.

Se explica cómo es la situación actual del mantenimiento, además de explicar

como Carozzi emplea el mantenimiento a raíz de esto se pretende ver las

debilidades y fortalezas actuales del mantenimiento en la planta de postres y

refrescos. Se da a conocer el equipo a estudio, explicando su funcionamiento y

características.

Luego se comienza con el diseño de un plan de mantenimiento, las

características, que es lo que se debe tener para el diseño y los pasos a seguir.

A continuación se elabora el plan de mantenimiento al equipo en estudio

realizando el levantamiento de equipos y análisis de criticidad correspondientes,

apoyándose además por bitácoras y técnicos.

Una vez confeccionado el plan se dan a conocer las tareas y su periodicidad

según la criticidad de los componentes. Para finalizar se da a conocer losresultados del plan y se dan los pasos para ingresa el plan diseñado a SAP,

donde se programa y se comienza a ejecutar.


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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1.- Antecedentes que motivaron el tema.

Actualmente muchas empresas se han visto en la necesidad de implementar o

readecuar planes de mantenimiento, para su maquinaria y equipo, es común

que en nuestro medio se tenga la idea errónea de esperar resultados

inmediatos cuando se invierte en la reparación o mantenimiento de la

maquinaria, en este punto el empresario debe estar consciente sobre losresultados de la implementación de un programa de mantenimiento que se

darán a largo plazo, pero que al final toda la inversión se verá recompensada

por la mejora de sus procesos, con el propósito de obtener mejora de eficiencia

y economía.

La empresa Carozzi actualmente consta de departamentos de mantención en

todas sus plantas debido a los altos niveles de producción que se tienen, es

necesario llevar un control de los equipos que se utilizan. La planta de postres y

refrescos al igual que las demás, operan las 24 horas del día, si bien el

Departamento de Mantenimiento lleva un control de las tareas, en la mayoría de

los equipos se trabaja con mantenimiento correctivo planificado y no planificado,

en algunas fallas teniendo repuestos en stock, como en otros tienen repuestos

en sobre stock, mientras que en otros casos se debe esperar incluso días para

volver a poner en marcha el equipo. Si bien la planta en ningún caso muestra

que hay perdida de dinero según el presupuesto anual de mantención; Creandoun plan de mantenimiento, es posible disminuir gastos y llevar un mejor control

de los trabajos y repuestos usados en cada reparación programada sin

necesidad de tener materiales de sobra o faltantes.


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Al referirse de mantenimiento correctivo, automáticamente se nos viene a la

mente apagar incendios, que el equipo se para, que es malo que hay que

cambiar el plan, etc. Hay empresas que optan por este mantenimiento, porque

sus equipos así lo requieren y porque es política de la empresa, sin necesidad

de tener pérdidas a simple vista. En este sentido solo se dedica al

mantenimiento correctivo planificado y no panificado.

Por otra parte existen empresas que tienen mantenimiento correctivo y no

saben aplicarlo y solo apagan incendios esperando que lleguen repuestos,teniendo equipos parados por días, etc.

Carozzi no es ni lo uno ni lo otro, a que nos referimos con esto, la respuesta es

simple, la planta de postres y refrescos cuenta con varias líneas y equipos,

donde por características, algunos cuentan con planes de mantenimiento

preventivo y otros simplemente presentan mantenimiento correctivo.

Este estudio se enfoca en la línea de refrescos en polvo, y específicamente al

equipo Klockner 29. Este equipo no cuenta con plan de mantenimiento, solo

opera; en bodega se tienen sus repuestos principales, en pocas palabras se

trabaja con mantenimiento correctivo, al momento de fallar se tiene el repuesto

y se cambia por los mismo mantenedores, solucionando el problema enseguida.

Que sucede con esto, que al no ser el único equipo en esta situación, la

cantidad de materiales y repuestos bodega son muchos, habiendo cosas enexceso. La cantidad de personal destinada a trabajos de mantenimiento no es

mucha para atender de forma inmediata la detención, por lo cual, a pesar de

tener los materiales, el personal no está disponible siempre, lo cual las perdida

en producción son notorias y es cosa de ver las eficiencias entre los distintos

equipos, no son del todo buenas como se desearía.


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Carozzi como la mayoría de las empresas grandes de Chile, cuenta con todo lo

dicho anteriormente, por lo cual el estudio a realizar trata de eso, mejorar las

pérdidas de tiempo y plata de un mal mantenimiento correctivo por un plan de

mantenimiento preventivo, llevando controles de tiempo, plata, repuestos, etc.

Para lo cual se optó por realizar un plan de mantenimiento preventivo a un

equipo de la línea en polvo en planta de refrescos, Klockner 29, el más crítico.

Se recopilo las eficiencias mensuales de todos los equipos de la línea de

refrescos en polvo y se realizó un gráfico en donde se muestran las eficienciassemestrales de cada equipo arrojando los siguientes resultados:

EQUIPOS EFICIENCIA

Klockner27 (nivel 7) 61%



Klockner!" (nivel 7) 62%Evi25 (nivel 7) 6%

Evi!" (nivel 7) 7"%

Evi!5 (nivel 7) 62%

#$rce&&ini1 (nivel 7) 71%

#$rce&&ini2 (nivel 7) 7!%

Tabla 1.1: Eficiencia de activos fijos , Planta de postres y refrescos


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Figura 1.1: Eficiencia semestral ,equipos de la planta de refrescos

Al analizar las eficiencias se ve que ninguna, pero ninguna se encuentra sobre

el 80 %, y la más baja es la del equipo Klockner 29. Hablando a nivel general,

con el actual mantenimiento las eficiencias están siendo bajas, a pesar de tener

los repuestos.

A medida que el análisis y estudio avanza se nota que hay que realizar cambios

en el mantenimiento de la línea. Como se mencionó hace un rato atrás, en

bodega se encuentran muchos repuestos en caso de que se requiera para

reparar el equipo cuando falle, sin embargo al no saber en qué momento se

requiere cambiar el elemento, se tiene una cierta cantidad de repuestos incluso

mayor al stock mínimo. Como cada elemento esta valorizado, es posible saber

cuánta plata hay en repuestos por equipo, para el caso del equipo Klockner se

tiene un valor de $29.222.134.

.


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1.1.1.- Formato de la tabla extraída de SAP, listado de repuestos:


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Tabla 1.1.: Listado de repuestos de equipo Klockner

Se tienen más de 22 millones de pesos en repuestos para qué el equipo

funcione correctamente, a pesar de ello, las eficiencias no demuestran que

dicha inversión sirva.

Hay momentos en que las fallas ocurrida son más grande de lo esperado y los

repuestos que se encuentran en bodega no sirven, por lo cual se debe realizarla reparación por externos o comprar nuevo repuesto, lo que implica, es que se

ocupa más dinero de lo presupuestado, además los proveedores se demoran

en traer el material o en enviar gente a reparar aparte de perder aún más dinero

en la producción, ya que en ese lapso no se está produciendo.


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Por todo lo dicho anteriormente, es más factible estudiar el equipo y realizar un

plan de mantenimiento, de esta forma las paradas para mantención serán

programadas, en ese periodo, se ocuparan materiales necesarios, y se podrá

llevar de mejor manera un control de gastos tanto con materiales de bodega,

como de personal externo que vendrá a realizar mantención al equipo.

El mantenimiento preventivo no permite que se detenga el equipo de forma

inesperada, por lo cual aparte de llevar un control de gastos en repuestos y

personal externo, se puede llevar un control producción, al controlar las paradases posible controlar la cantidad de productos a elaborar en determinada

cantidad de tiempo.


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CAPÍTULO II: INTRODUCCION A LA EMPRESA

2.1 EMPRESAS CAROZZI

Es una empresa multinacional chilena que produce alimentos de consumo

masivo, líder en el mercado nacional e internacional, que durante al año 2009

alcanzó una facturación de más de 866 millones de dólares. Insertos en

industrias altamente competitivas, está siempre innova para adaptarse a nuevos

desafíos y así seguir cumpliendo de manera exitosa los objetivos y metas.

Esta compañía cuenta con tres Divisiones Principales: Corporativo, a la cual

responden las Gerencias de Finanzas y Planeamiento; Recursos Humanos y

Contraloría; División Chile, a la cual reportan las áreas responsables de la

actividad en el mercado interno, y División Internacional, conformada por las

operaciones en el mercado externo, esto es, en Perú, Argentina, y las

operaciones de exportación desde Chile, Perú y Argentina.

Desde la creación de Carozzi, se incorporó tecnología de punta y han trabajado

para aumentar y consolidar la diversificación de productos. Esto ha permitido

ser un referente para la industria nacional y situar la gran variedad de alimentos

en el mercado internacional.


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2.1.1- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1898 Se inaugura en Valparaíso la productora de pastas “La Joven Italia,

Carozzi y CIA.” fundada por Augusto Carozzi Passani.

En 1907 la fábrica se traslada a Quilpué con el nombre de “Compañía Molinos y

Fideos Carozzi” y en 1965 se inaugura en Nos la más moderna planta para

elaboración de pastas de Sudamérica existente hasta ese momento. La fábrica

crece y cambia de nombre y de locación: aparece en Quilpué la “CompañíaMolinos y Fideos Carozzi”. Durante las décadas del ’40 y ’50 la empresa se

transforma en referente nacional en modernidad, tecnología y calidad.

1942 Muere el socio fundador, Augusto Carozzi. Lo sucede Enrique Costa

Venzano, hijo de uno de los fundadores de la Compañía, quien jugó un rol

fundamental en la modernización de la empresa.

1965 Se inaugura en Nos la planta para la elaboración de pastas más moderna

de Sudamérica hasta ese entonces.

1969 La presidencia de la compañía es asumida por Francisco de Caso Rivera,

quien marco una nueva etapa en la administración de la Empresa, con un claro

sello familiar que se mantiene hasta hoy, siempre acompañado de un énfasis en

el profesionalismo de sus ejecutivos y la tecnología de sus plantas.

1975 Asume la Presidencia de Carozzi Gonzalo Bofill de Caso, referente de la

tecnificación y profesionalización de todo el quehacer productivo. Carozzi se

amplia y diversifica, compra nuevas empresas y abarca un amplio sector del

mercado alimenticio.


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1982 Carozzi ingresa al negocio de los chocolates al comprar Costa. Carozzi

masifica la comercialización de este producto en el país; debió ampliar la fábrica

de chocolates en Valparaíso y construir una moderna planta de galletas y

bizcochos en Nos.

1987 Nace Agrozzi S.A, la División Agroindustrial de Carozzi, destinada a las

exportaciones de pastas de tomates y pulpas de frutas. Hoy cuenta con la

planta procesadora de tomates más grande del Hemisferio Sur y la más

avanzada tecnología en el procesamiento de alimentos en Teno, VII Región.Actualmente es la productora número uno del mundo de pulpas de frutas

mediterráneas.

1988 El negocio de las harinas industriales abre sus puertas a Carozzi, cuando

adquiere Somol (Sociedad Molinera de Osorno).

1994 Carozzi se internacionaliza al abrir una oficina en Estados Unidos: Carozzi

North América Inc. Esta distribuye directamente sus productos en dicho

competitivo mercado, donde hoy provee a Wall Mart –quien en 1998 la premio

como “Vendor of the Year”– y otras importantes empresas del rubro alimentos.

1995 La compañía ingresa al mercado argentino mediante la compra de DRF,

dedicada al negocio de los caramelos y confites.

1996 Carozzi aterriza en Perú con la apertura de Costa y un año más tardeadquiere la compañía Militaría S.A, que es actualmente la tercera empresa

alimenticia más importante del país.


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1997 Carozzi pasa a ser una de las más grandes productoras harineras en el

país, cuando adquiere una de las más importantes empresas del sector

molinero en Chile, Sociedad Industrial Teófilo Grob, ubicada en la ciudad de La

Unión.

1999 Dado el sostenido crecimiento y las oportunidades de negocio que se

abren, Carozzi se asocia con la principal empresa de alimentos de Sudáfrica,

Tiger Brands Ltd. la cual contribuye con recursos financieros, transferencias

tecnológicas y aportes en el plano estratégico.

2000 Carozzi obtiene el liderazgo nacional en el mercado de los confites al

comprar el 100% de Industrias Ambrosoli S.A. La compañía fundada en 1948

por Costantino Ambrosoli, junto a Costa, permiten actualmente a Carozzi liderar

el negocio de confites en el país.

2002 Con el objetivo de enfrentar mejor la situación económica en Argentina, la

Compañía adquiere la división confites de Bonafide S.A.I.C., filial de Industrias

Alimenticias Carozzi S.A., operación que es integrada a DRF, la que pasa a

llamarse Bonafide Golosinas S.A.

2003 Carozzi se consolida como líder con un 48% del mercado chileno de

pastas, al comprar el 100% de la productora de marcas de pastas, Parma S.A.

2005 La compañía es distinguida como la mejor empresa del ano por el InstitutoChileno de Administración Racional de Empresas (ICARE). Ese mismo año,

Empresas Carozzi ingresa al mercado del arroz con Rizzo.


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2006 En el marco de su plan de consolidación de sus distintas categorías de

productos, Carozzi concreta la compra del negocio retail de la Molinera San

Cristóbal, con la cual suma a su portafolio, las marcas Selecta, Mont Blanc,

Miraflores, Torta Lista y Loncomilla.

2007 Se concreta una alianza estratégica entre Carozzi y Kraft, la segunda

compañía de alimentos más grandes del mundo, con lo que la Compañía pasa

a encargarse de la producción y distribución de Royal y Tang en Chile.

2008 Carozzi se asocia con Molinos Ríos de la Plata –de la familia Pérez

Companc- y forman la sociedad Compañía Alimenticia Los Andes S.A. (CALA),

con el objetivo de desarrollar en conjunto el negocio de galletas y confites en

Argentina.

2009 La familia Bofill recibe el premio ESE a la Familia Empresaria 2009,

reconocimiento entregado por la Escuela de Negocios de la Universidad de los

Andes, que distingue su contribución a la economía del país, apoyo a la

comunidad y equilibrio entre tradición e innovación.

2010 Hoy Carozzi es la empresa chilena de alimentos más importantes del país

y es uno de los conglomerados alimenticios más grandes de Latinoamérica.

Cuenta con la colaboración de más de 9.000 empleados y tiene prestigiosas

marcas en las categorías de pastas, chocolates, galletas, caramelos, harinas,

arroz, cereales para el desayuno, salsas de tomate, pulpas de frutas, bebidas,refrescos y postres, entre las que se destacan Carozzi y Costa – que tienen

más de 100 años de presencia en el mercado- Ambrosoli, Selecta, Vivo y

Miraflores, entre otras. Registra una facturación anual cercana a los US$1.000

millones.


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Carozzi exporta más de 1.000 productos a más de 50 países de los cinco

continentes y cuenta con alianzas estratégicas en el extranjero –con Molino

Ríos de la Plata en Argentina a través de Compañía de Alimentos Los Andes

(CALA), y con TigerBrands de Sudáfrica. Asimismo, opera oficinas comerciales

en Paraguay, México, Argentina, EE.UU. y Ecuador, y tiene 19 plantas

productivas de las cuales dos se encuentran en Argentina y otras cinco en Perú.

2.1.2.- Productos que se trabajan

Pastas – Salsas – Bebidas – Postres –Cereales – Jugos y Refrescos – Snacks –Salsas – Harinas – Galletas – Pastas de Tomate y Pulpa de fruta.

2.2.- SUCURSALES

2.2.1.- Planta Nos

Alimentos procesados: Pastas, Galletas, Jugos, Refrescos y Postres Ubicación:Camino Longitudinal Sur No 5201. Nos, San Bernardo, Región Metropolitana.

Fue inaugurada en 1965 y su construcción significo todo un hito para la época.

En ella participaron los renombrados arquitectos Emilio Duhart, Luis Mitrovic y

Christian de Groote, quienes hicieron de Nos la planta más moderna de

Sudamérica. La fuerza de sus 16 herméticos silos contrasta con la total apertura

del molino, y del edificio horizontal de la fábrica, lo cual permite ver a la

maquinaria funcionando desde la carretera. En 1985 se inaugura la planta de

galletas de Carozzi (5.000 m2) y en la actualidad se ha expandido a 20.000 m2.

En esta planta se fabrican distintos tipos de galletas y productos bañados en

chocolate.


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2.2.2.- Planta Reñaca

Alimentos procesados: Caramelos y Chocolates Ubicación: Camino

Internacional No 2825, Reñaca Alto, V Región. En 1999 se construyó la Planta

de Caramelos (132.400 m2) y un centro de distribución de producto terminado

de 9000 m2. En el año 2002 se concentró en Reñaca la producción de

chocolates Costa y Ambrosoli en una superficie de 18.000 m2. El moderno

diseño de las instalaciones y la gran diversidad de equipos la posicionan entre

las principales unidades productivas de la región, siendo además una

significativa fuente laboral para la zona.

2.2.3.- Planta Malloco

Alimentos procesados: Avenas y Cereales Ubicación: Manuel González No 514,

Peñaflor Planta construida en el año 2005 en la ciudad de Malloco que consta

de un edificio donde se realizan los procesos de mezclado, extrusión de

cereales para desayuno, envasados de Hojuelas de Avena y Granolas. Con una

moderna tecnología, cuenta con 2 líneas de extrusión para flakes y cerealesdirectamente expandidos, 1 línea para el proceso de granolas y cereales

expandidos.

2.2.4.- Planta Teno

Alimentos procesados: Pastas de Tomate, Salsas de Tomate y Pulpas de Fruta

Ubicación: Camino Longitudinal Sur Km. 174, Teno, VII Región.

La planta de Agrozzi inicia sus operaciones en el año 1990 y cuenta con elmérito de ser una de las primeras instalaciones a nivel mundial en la producción

de los derivados de tomates y pulpas de fruta. Es capaz de procesar más de

7.600 toneladas diarias de tomates, frutas y vegetales, y en temporada alta

trabajan en ella más de 1.200 personas. Más del 85% de su producción se

vende en el mercado externo, siendo sus principales destinos países como

México, Estados Unidos y Colombia, entre otros.


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2.2.5.- Planta Parral

Alimentos procesados: Acopio y procesamiento de Arroz y acopio de Trigo

Ubicación: Panamericana Sur, Km 349, Parral, Región del Maule Moderna

instalación ubicada en una propiedad de 60.000 mts2 y en el sector arrocero de

nuestro País, que cuenta con una batería de Silos de Acopio de granos para

almacenar 30.000 ton y en donde se realizan los procesos de Pre-Limpieza,

Secado, Almacenaje y el primer proceso del Arroz Paddy que corresponde al

descascarado Esta moderna instalación de Silos adicionalmente cuenta con

sistemas de Aireación, control de T° automático de los granos que sealmacenan. En la instalación trabajan15 personas en tiempo normal que puede

subir a 40 en los tiempos de Cosecha del Arroz que es entre Abril y Mayo.

2.2.6.- Planta Victoria

Alimentos procesados: Harinas Ubicación: Camino Aeródromo, Victoria, IX

Región Instalación industrial ubicada en la ciudad de Victoria en un terreno de

30.000 mts2 en donde se cuenta con 2 Plantas que procesan Trigo y Avena. En

el Molino de Trigo se procesan 35.000 ton. Por año para la elaboración de

Harinas de uso doméstico y que se envasan en los formatos de 5,3 y 1 kilo,

bajo las marcas de Selecta, Carozzi, Mont Blanc, Mariposa y TG. En este

proceso trabajan 50 personas en turnos rotativos durante las 24 horas.

En el Proceso de Avena se cuenta con una moderna instalación que permite

procesar 45.000 ton. De este cereal por año para la producción de Groat,Hojuelas de Avena y Harina que son exportados a distintos países de nuestro

continente. En este proceso trabajan 60 personas.


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2.2.7.- Planta La Unión

Alimentos procesados: Harinas Ubicación: Augusto Grob N°905, La Unión, X

Región Tradicional Molino que data de 1865 ubicado en la ciudad de La Unión,

que fue adquirido por Carozzi el año 1997 y que fue completamente

modernizado y ampliado, transformándose en la Planta de mayor capacidad de

Molienda de Trigo del Sur de Chile, con una capacidad de producción anual de

100.000 ton. En esta Planta trabajan 75 personas en 3 turnos rotativos las 24

horas del día y 6dias a la semana para producir Harinas Industriales, Panaderas

y de uso doméstico, que se envasan bajo las reconocidas marcas del SurMariposa y TG yen los formatos de 50, 40, 20,10 5 y 1 kilo.

2.3.- Propósito

Desarrollar el espíritu empresarial creando actividades productivas exitosas en

el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que

trascienda de generación en generación. Lo anterior, satisfaciendo plenamente

a sus clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de la empresa, su

personal y contribuyendo al engrandecimiento del país.

2.4.- Misión

Ser una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia,

reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una empresa

familiar, sustentando su liderazgo en el mercado nacional.


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2.5.- Valores de la empresa.

2.5.1.- Respeto por las personas

Valorar la individualidad y los derechos de las personas. Respetar su dignidad,

reconocer sus méritos, asegurar igualdad de oportunidades, proporcionar y

velar por la existencia de un buen ambiente de trabajo.

2.5.2.- Lealtad

Obligación moral de actuar acorde con los valores, principios, misión y objetivos

de la compañía. La lealtad se desarrolla y fortalece en el tiempo, operando en

un contexto que se considera tanto a los superiores, como a los subordinados y

a los pares.

2.5.3.- Honestidad

Actuar con transparencia, veracidad, franqueza, y honestidad; apostando en

ello su mejor esfuerzo y capacidad.

2.5.4.- Austeridad

Actuar permanentemente con sencillez y sobriedad. Administrar haciendo uso

de los recursos estrictamente necesarios, buscando el justo equilibrio que evite

los excesos, sin afectar la productividad y/o la imagen de la empresa.

2.5.5.- Calidad integral

Compromiso personal permanente con el mejoramiento de la calidad de

productos y servicios, así como todas las actividades de la empresa y las

personas que la conforman con el fin de alcanzar los objetivos de la compañía.


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2.6.- Proceso de producción en planta de refrescos y postres

2.6.1.- Recepción de materia primas

Bodega de materias primas, envases y embalajes se recepcionan toda clase de

materiales comprados por el área de logística basándose en las necesidades de

la planta productiva.

2.6.2.- Almacenamiento de materias primas

En la misma bodega se disponen de los materiales en los distintos racks

destinado al ordenamiento de los materiales recepcionados.

2.6.3.- Recepción de materias primas en planta

Dependiendo de la necesidad que tiene el área de elaboración se solicita a

bodega, todas aquellas materias primas suficientes que se tengan y se

requieran en la elaboración de las distintas operaciones planificadas

diariamente. El encargado de mezclado verifica si hay disponibilidad de

ingredientes para realizar las operaciones para las siguientes cuatro horas y

solicita los restantes para el resto del turno. Al ingresar las materias primas

desde zona de bodega, el operador de grúa deberá esperar que el portón de

bodega de materias primas cierre y luego abrir el portón de jaula que comunica

la sala de carga de azúcar, previa comprobación del peso de cada una de las

materias primas solicitadas. Siempre con copia de la documentación.


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CAPÍTULO III: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA ACTUALIDAD.

3.1.- Mantenimiento Industrial actual.

El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de la

industria, está cuantificado en la cantidad y calidad de la producción; El mismo

que ha estado sujeto a diferentes cambios al paso del tiempo; en la actualidad

el mantenimiento se ve como una inversión que ayuda a mejorar y mantener la

calidad en la producción.

“Si no sabéis a donde vais, probablemente acabaréis en otra parte”

Lawrence J. Peter 1.

El mantenimiento se define como un conjunto de normas y técnicas

establecidas para la conservación de la maquinaria e instalaciones de una

planta industrial, para que proporcione mejor rendimiento en el mayor tiempo

posible.

El mantenimiento ha sufrido transformaciones con el desarrollo tecnológico; a

los inicios era visto como actividades correctivas para solucionar fallas. Las

actividades de mantenimiento eran realizadas por los operarios de las

maquinas; con el desarrollo de las máquinas se organiza los departamentos de

mantenimiento no solo con el fin de solucionar fallas sino de prevenirlas, actuar

antes que se produzca la falla en esta etapa se tiene ya personal dedicado aestudiar en qué período se produce las fallas con el fin de prevenirlas y

garantizar eficiencia para evitar los costes por averías.

1 Dr. Lawrence J. Peter. fue un pedagogo, más conocido por haber formulado el Principio dePeter. El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas querealizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez,hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.


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3.1.2.- Objetivos del mantenimiento

1. Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e

instalaciones.

2. Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.

3. Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.

4. Maximizar la productividad y eficiencia.

Son los objetivos probables dentro de una industria, estos estarían garantizandola disponibilidad de equipo y las instalaciones con una alta confiabilidad de la

misma y con el menor costo posible.

El mantenimiento no debe verse como un costo si no como una inversión ya

que está ligado directamente a la producción, disponibilidad, calidad y

eficiencia; El equipo de mantenimiento debe estar perfectamente entrenado y

motivado para llevar a cabo la tarea de mantenimiento; Se debe tener presente

la construcción, diseño y modificaciones de la planta industrial como tambiéndebe tener a mano la información del equipo, herramienta insumos necesarios

para el mantenimiento.

El mantenimiento requiere planeación, calidad, productividad, trabajo en equipo,

para reducir costos y pérdidas.

Según lo anterior, el mantenimiento a emplear en alguna empresa, depende sin

duda de las políticas de mantenimiento que esta tenga, del equipo, la criticidad

de este, los costos, y un sinfín de factores más, por lo cual en este momento no

podemos definir o decir que tipo de mantenimiento es mejor que otro, depende

del contexto operacional.

Según lo anterior, los distintos tipos de mantenimiento a elegir son los que se

nombra y explican a continuación.


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3.3.- Mantenimiento Correctivo

Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el

equipo. Se clasifica en:

- No planificado:

Es el mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse

con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o

por una condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad,

de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).

- Planificado:

Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se

pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y

documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.

3.4.- Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el

departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El

buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es

responsabilidad de todos".


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3.5.- Mantenimiento de Oportunidad

Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la

oportunidad calculada sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se

procede a un mantenimiento programado de algunos componentes

predeterminados de aquéllos.

3.6.- Mantenimiento de Mejora (DOM)

Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos,

si ello constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir,simplificar o eliminar operaciones de mantenimiento.

3.7.- Mantenimiento preventivo

La programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad,

ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben

llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y no a una

demanda del operario o usuario; también es conocido como Mantenimiento

Preventivo Planificado – MPP.

Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,

equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y

eficiencia óptimos.

La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar

los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momentooportuno.

Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en la

determinación de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operación

seguro de un equipo, así como a definir puntos débiles de instalaciones,

máquinas, etc.


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3.7.1.- Ventajas del Mantenimiento Preventivo.

- Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya

que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

- Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/máquinas.

- Mayor duración, de los equipos e instalaciones.

- Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que

se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.

- Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido

a una programación de actividades.

- Menor costo de las reparaciones.

3.8.- Mantenimiento Predictivo.

Este mantenimiento está basado en la inspección para determinar el estado y

operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de valores de variables

que ayudan a descubrir el estado de operatividad; esto se realiza en intervalos

regulares para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas.

Para este mantenimiento es necesario identificar las variables físicas

(temperatura, presión, vibración, etc.) cuyas variaciones están apareciendo y

pueden causar daño al equipo. Es el mantenimiento más técnico y avanzado

que requiere de conocimientos analíticos y técnicos y necesita de equipos

sofisticados.


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CAPITULO IV: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN PLANTA DE

POSTRES Y REFRESCOS.

4.1.- Organización y políticas de trabajo.

El departamento de mantención, es un organismo que se encuentra dentro de

la empresa y a cargo del jefe de mantención. Sus responsabilidades están

definidas a la mantención de las maquinas, equipos, instalaciones, además de

llevar un “control” de la bodega de repuestos.

4.1.2.- Responsables del área de mantenimiento

Jefe de mantención

Supervisores de área de mantención

Planificador de mantención

Mantenedores

4.1.3.- Diagrama administrativo del departamento de mantención

Mecánico delínea

Compras órdenesde Trabajo

Eléctrico delínea

Lubricador delínea

Planificador

SupervisorMantenedor

Jefe deMantención


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4.2.- Metodologías de mantenimiento empleadas.

Existen variados métodos de mantención que pueden ser empleados en una

empresa, esto dependerá de las condiciones de trabajo, uso de equipos,

políticas de mantenimiento que se tengan en la empresa y sin números de

factores que interactúan a la hora de tomar metodologías correctas de

mantenimiento.

A continuación nombraremos las metodologías que actualmente son empleadas

en la planta de Refrescos y postres de Carozzi.

4.2.1.- Control Sistemático Programado.

Control periódico que se realiza a los equipos y componentes de una máquina,

lo que permite conocer su estado de funcionamiento. El mantenedor no requiere

detener los equipos para realizar esta rutina de control. El objetivo final es

anticiparse a una falla e incorporar aquellos puntos que durante la revisión

sistemática han presentado diferencias con respecto a los valores normales, yasí considerar estas situaciones como actividades u operaciones dentro de la

orden de trabajo para la próxima mantención preventiva.

4.2.2.- Mantención Correctiva Programada.

Mantenimiento en el cual los mantenedores toman conocimiento de una falla o

mal funcionamiento en alguna maquinaria o equipo, que de no tomarse alguna

acción a corto plazo, puede llevar a la detención de un proceso productivo.

Normalmente, los tipos de fallas considerados bajo este concepto, no son tan

significativos y su intervención inmediata no es necesaria, puesto que el

proceso productivo puede continuar pero bajo control.


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4.2.3.- Mantención Correctiva Inmediata.

Mantenimiento que se realiza cuando una máquina por falla o mal

funcionamiento debe ser intervenida en forma inmediata.

4.3.- Descripción del programa:

Dividido en 2 tipos.

4.3.1.- Mantención correctiva inmediata

Este tipo de mantenciones detectada por el operador, el cual notifica en forma

inmediata al área de mantención y supervisor de turno. El operador registrará el

desperfecto en bitácora de la máquina debiendo señalar:

• Hora inicio de desperfecto.

• Descripción breve del problema.

• Mantenedor a cargo.

• Hora puesta en marcha (con producción).• Firma mantenedor.

Cada vez que se intervenga una máquina sin presencia del operador debe

quedar un registro de las actividades realizadas (elementos intervenidos) por

parte del mantenedor en la bitácora de la máquina. El operador debe darse por

notificado firmando la bitácora.


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CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREVENTIVO V/S MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

5.1.- Comparación entre mantenimiento correctivo y preventivo.

Tanto para el mantenimiento preventivo como para el correctivo existen muchas

actividades que deben planearse, programarse, controlarse y hacer productivas.

Básicamente la diferencia entre estos dos tipos de mantenimiento radica en el

tiempo de ejecución.

El mantenimiento correctivo es la actividad de reparar después del paro no

previsto, o bien es consecuencia de un paro programado, después de haber

realizado una inspección a la maquinaria como parte de las revisiones de un

programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo es la

conservación planeada del equipo y maquinaria, a diferencia del mantenimiento

correctivo, el preventivo busca programar los paros en los momentos más

oportunos o de menos impacto en la producción, evitando al máximo los paros

por falla o avería en la maquinaria.

Aparentemente, el mantenimiento preventivo tiene muchas más ventajas que el

correctivo pero la realidad es que no todas las plantas pueden obtener

beneficios iguales. Cuanto más altamente mecanizada es una industria, más

necesita de las ventajas del mantenimiento preventivo, pero debe tomarse en

cuenta que no puede hacerse un mantenimiento preventivo a todos los equiposni a todas las partes, puesto que sería sumamente engorroso y difícil de llevar a

cabo.

Por lo tanto se realiza una selección del equipo que por sus condiciones sea el

más crítico y necesita de una mayor atención por parte del departamento de

mantenimiento.


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Como el plan de mantenimiento se basara única y exclusivamente a la línea de

envasado en polvo se analizaran todos los equipos de dicha línea y se

escogerá el más crítico para elaborar el plan.

5.2.- Porque mantenimiento preventivo.

Tal como se ha explicado durante el trabajo, en Carozzi en su mayoría de

equipos se está trabajando con mantenimiento correctivo, lo cual no es malo,

mientras la empresa siga generando ganancias, sin embargo existe una serie

de gastos extras que se están efectuando y a pesar de no verse a simple vista

lo están, como los repuestos que están en exceso, las perdidas productivas al

haber alguna falla inesperada y no tener algunos repuestos, esperando a veces

días en busca de uno, etc.

Según lo dicho con anterioridad, tenemos una serie de beneficios que trae

consigo el mantenimiento preventivo, en comparación a como se está

efectuando mantención hoy en la empresa.

5.3.- Beneficios del mantenimiento preventivo.

Basándose en la comparación del actual mantenimiento con el plan que

emplearemos, los beneficios más relevantes son los siguientes:

5.3.1.- Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la

disponibilidad de equipos e instalaciones).

Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle

al mantenimiento programado y estará utilizando un mantenimiento reactivo

mucho más caro por ser un mantenimiento de "apaga fuegos".


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5.3.2.- Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin

embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de

realizar y cumplir fielmente con el programa.

5.3.3.- Mejora la utilización de los recursos.

Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente,

el mantenimiento preventivo incrementa la utilización de maquinaria, equipo einstalaciones, esto tiene una relación directa con:

El programa de mantenimiento preventivo que se hace. Lo que se puede hacer,

y como debe hacerse.

5.3.4. - Reduce los niveles del inventario.

Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias del

almacén.

5.4.5.- Ahorro

Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la

compañía. Cuando los equipos trabajan más eficientemente el valor del ahorro

es muy significativo.


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CAPITULO VI: EQUIPO SOMETIDO A ESTUDIO. KLOCKNER 29.

6.1.- Descripción.

El equipo Klockner es una máquina dedicada al envasado de jugos en polvo. Es

de origen alemán perteneciente a Klockner-Hansel.

Actualmente en Carozzi se cuenta con 5 equipos Klockner, clasificadas en:

- Klockner 27.- Klockner 28.

- Klockner 29.

- Klockner 30.

- Klockner 31.

Figura 6.1: ubicación Klockner en planta de postres y refrescos.

La envasadora automática, de sistema combinado mecánico-neumático, marca

Klockner, es la máquina ideal para envasado de productos granulados,

polvorientos y líquidos. La ingeniería aplicada la hace ideal para altas

producciones; en lo referente a la formación del sobre, sus movimientos los

realiza mediante motor de 1 HP, obteniéndose un andar silencioso además de

un bajo consumo energético.


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Puede utilizar una sola bobina de film para la realización de la envuelta y

conforman el envase con tres soldaduras, dos transversales y una longitudinal

tipo almohada o también formando un sobre de 4 costuras logrando un sobre

tipo sachet. Este tipo de máquina está orientada tanto al mercado alimenticio

como al no alimenticio. Los distintos anchos de bolsa se determinan con los

formadores.

6.2.- Funcionamiento.

El funcionamiento del equipo a modo general es bastante simple,

contando con 4 pasos fundamentales:

1. Alimentación.

2. Compresión del polvo.

3. Dosificación

4. Empaquetado.

6.2.1.- Alimentación.

La primera zona, denominada comúnmente de alimentación, es donde el polvo

comienza con el proceso de dosificación y trasporta a las zonas siguientes, la

alimentación debe ser efectiva para que no sea deficiente ni excesiva.

6.2.2.- Compresión de polvo.

En esta zona el polvo se comprime de acuerdo al espacio entre el diámetro

exterior de las aristas y el diámetro menor del tornillo, así como por el paso

diametral.

6.2.3.- Dosificación.

La tercera zona o de dosificación tiene como función homogeneizar la presión y

desplazar una cantidad determinada de material.


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6.2.4.- Empaquetado.

Una vez que se ha desplazado el producto el último pasó en empaquetarlo.

A continuación un diagrama básico, donde se puede ver el sector donde se

produce cada uno de los pasos detallados anteriormente:

Figura 6.2.4: Diagrama equipo envasador.

1- Caída del producto

2- Dosificación del producto, cantidad necesaria para cada sobre.3- Llenado, sellado y corte de sobres.

4- Salida de producto, empaque en sus respectivas cajas.


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6.3.- Características:

Figura 6.3: Klockner 29, vista lateral.


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CAPITULO VII: DISEÑO PLAN DE MANTENIMIENTO A KLOCKNER 29.

Para diseñar un plan de mantenimiento existen variadas metodologías, pero

todas centrándose en un mismo patrón, realizando levantamiento de equipos,

buscando información en manuales, trabajar con datos de bitácoras, etc. Es

normal que al momento de diseñarlo van surgiendo varios obstáculos en el

camino, en este caso la empresa a pesar de no tener creado plan de

mantenimiento para sus equipos, si tiene bitácoras de mantención, tiene

realizado análisis de criticidad, tiene manuales de fabricantes, etc. Lo quefacilita mucho más el diseño de un plan, sin embargo, a pesar de tener esos

datos, en este capítulo se diseñara un plan de mantenimiento siguiendo los

patrones fundamentales y corroborando la información entregada por la

empresa, como el levantamiento de equipos y su criticidad.

7.1.- Levantamiento de equipo.

Al referirse a un levantamiento de equipos, se está frente a un estudio de área

o lugar correspondiente de una empresa o planta, donde se nombrar todos los

equipos pertenecientes a una línea de producción. Estos datos son de suma

importancia para dar hincapiés al plan de mantenimiento.

Para realizar un levantamiento de equipo es necesario conocer las máquinas

principales pertenecientes a la línea que elegiremos, estas serán focos de

nuestro análisis de criticidad para luego identificar y definir las tareasprogramadas que serán ingresadas en el sistema SAP.


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La primera etapa será nombrar los equipos de la planta de refrescos

pertenecientes a la línea de envasados en polvo.

7.2.- Equipos pertenecientes a línea de envasado en polvo.

• Klockner27 (nivel 7)




• Evi25 (nivel 7)

• Evi25k (nivel 7)

• Evi30 (nivel 7)

•

Evi35 (nivel 7)• Marchessini1 (nivel 7)

• Marchessini2 (nivel 7)


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7.2.1.- Layout ubicación equipos pertenecientes a línea refrescos

en polvo.

Figura 7.2.1: Equipos pertenecientes ha envasado en polvo

Tras identificar los equipos principales (nivel 7) de la línea en polvo

perteneciente a la planta de refresco, se dio un registro a los componentes de

proceso (nivel 8), por el cual se confeccionó una ficha de levantamiento de

procesos productivos.


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7.2.3- Ficha de levantamiento de equipos y componentes

Figura 7.2.3: Ficha de levantamiento de equipos y componentes


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7.3.- Análisis de criticidad.

Análisis de Criticidad (CA). El Análisis de Criticidad es una metodología que

permite jerarquizar instalaciones y equipos, en función de su impacto global,

con el fin de facilitar la toma de decisiones.

La información recolectada en este estudio podrá ser utilizada para:

• Priorizar órdenes de trabajo de operaciones y mantenimiento.

• Priorizar proyectos de inversión.

• Diseñar políticas de mantenimiento.

• Seleccionar una política de manejo de repuestos y materiales.

• Dirigir las políticas de mantenimiento a las áreas o sistemas más críticos.

Los criterios a tomar en cuenta para la elaboración de análisis son los

siguientes: seguridad, ambiente, producción, costos (operaciones y

mantenimiento), frecuencia de fallas y tiempo promedio para reparar.


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54

Los pasos a seguir en el estudio de criticidad de una planta de cualquier

naturaleza son:

• Identificación de los sistemas a estudiar.

• Definir el alcance y objetivo para el estudio.

• Selección del personal a entrevistar.

• Informar al personal sobre la importancia del estudio.

• Recolección de datos.

• Verificación y análisis de datos.• Retroalimentación.

• Implementación de resultados.

A través de los aspectos mencionados, se observa claramente la gran utilidad

del Análisis de Criticidad, de allí su importancia. Este análisis permite obtener

una jerarquización validada de todos los procesos / sistemas lo cual permite:

• Utilización óptima de los recursos humanos y económicos dirigidos hacia

sistemas claves de alto impacto.

• Potencializar adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal,

basado en la criticidad de sus procesos y sistemas.

• Priorizar la ejecución / detección de oportunidades perdidas y aplicación

de otras herramientas de Confiabilidad Operacional.

Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA). Es un proceso sistemático

para identificar fallas potenciales de diseño y proceso antes de que estas

ocurran, con la intención de eliminar o minimizar los riesgos asociados con

ellas. El FMEA documenta las acciones preventivas y la revisión del proceso.

Las cuatro primeras preguntas del RCM (Mantenimiento Centrado en


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Confiabilidad) ayudan a identificar las fallas funcionales, los modos de falla que

probablemente causen cada falla funcional y los efectos de falla asociados con

cada modo de falla. Las cuatro preguntas son:

• ¿Cuáles son las funciones que queremos que el equipo haga?

• ¿De qué forma se puede fallar?

• ¿Qué causa la falla?

• ¿Qué sucede cuando falla?

- Modo de falla. Un modo de falla podría ser definido como cualquier

evento que pueda causar la falla de un activo físico (o sistema o

proceso).

- Efecto de falla. Describe las consecuencias de la ocurrencia de la falla

que se está analizando. Esta descripción debe incluir toda la información

necesaria para apoyar la evaluación de la máquina.

Otras herramientas de la Confiabilidad Operacional que no se utilizaron en el

proyecto, se encuentran:

- Análisis Causa Raíz (RCA). Dentro del marco de confiabilidad es la

herramienta principal para determinar las causas fundamentales que

generan una repetición de falla o en su defecto dentro de un conjunto de

fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional,

económico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistemática

que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan las

fallas, sus impactos y frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o

suprimirlas totalmente. Se aplica generalmente en problemas puntuales

para equipos críticos de un proceso o cuando existe la presencia de

fallas repetitivas.


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- Inspección Basada en Riesgos (RBI). Es una metodología que permite

determinar la probabilidad de falla de un equipo que transporte y/o

almacene fluidos y las consecuencias que estas pudieran generar sobre

la gente, el ambiente y los procesos.

- Análisis de Árbol de Falla (FTA). La técnica del diagrama del árbol de

falla es un método que nos permite identificar todas las posibles causas

de un modo de falla en un sistema en particular. Además nos

proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia porcada modo de falla del sistema. Mediante un FTA se observa en forma

gráfica la relación lógica entre un modo de falla de un sistema en

particular y la causa básica de la falla.

- Optimización costo riesgo. La optimización costo riesgo es una

metodología que permite determinar los costos asociados a la realización

de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados

por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos involucrados,

para identificar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento

con base en el costo total mínimo que se genera. El objetivo de una

Optimización Costo Riesgo es determinar la frecuencia óptima de las

acciones de mantenimiento preventivo por medio de la realización de un

balance de costos / riesgos asociados a estas actividades y los

beneficios que generan.


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58

7.4.2.- Sistema matemático de análisis de criticidad

Para calcular el análisis de criticidad, existen variadas técnicas, en esta

oportunidad el estudio se basa en el sistema matemático en la encuesta de 7

preguntas. Estas representan una ponderación específica para cada equipo a

evaluar, dándole un valor clasificativo según sus características.

Criticidad = frecuencia de falla × consecuencia

C = a + b

a = costo reparación+ impacto seguridad personal +impacto ambiental +

impacto satisfacción cliente.

b = impacto en la producción × Tiempo promedio para reparar MTTR.

Al realizar la encuesta los resultados se clasifican en una hoja de cálculos,

estos valores de criticidad se definen para cada uno de los equipos estimados,en donde se visualizan los equipos más críticos.

Luego de lo expuesto se establecen criterios fundamentales para realizar un

análisis de criticidad.


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59

7.4.3.- Criterios de evaluación del “Modelo Cualitativo”

Consiste en el número de eventos y fallas que presenta un sistema de tal modo

que será evaluado mediante un proceso significativo, tomando en cuenta

puntos específicos que tengan una consecuencia para nuestro equipo o

componente. Los criterios fundamentales que tomaremos en cuanta para

realizar nuestro análisis de criticidad será:

1. Frecuencia de Fallas.

2. Tiempo Promedio para Reparar.3. Impacto en la Producción.

4. Costo de Reparación.

5. Impacto Ambiental.

6. Impacto en salud y seguridad personal

7. Impacto satisfacción del cliente

7.4.4.- Encuesta de ponderación para un análisis de criticidad

a. Frecuencia de Fallas.

Interpretación del número de fallas que existen en cualquier componente

del sistema o equipo que produzca cualquier pérdida de una función de

la producción, que implique la parada durante el periodo de un año.

1.FRECUENCIA DE FALLA ( Todo tipo de falla ) P'n$e

No *+& ,e 1 -or $.o 1

Enre 2 / 15 -or $.o 2Enre 16 / !" -or $.o !

Enre !1 / 5" -or $.o 0

#+& ,e 5" -or $.o ( #+& ,e 'n$ -$r$,$ &e*$n$l ) 5


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60

b. Tiempo Promedio para Reparar.

Es el tiempo promedio por día empleado para restaurar la falla, se estima desde

que nuestro equipo pierde su función hasta que esté disponible para cumplirla

nuevamente.

2.TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR ( MTTR ) P'n$e

#eno& ,e 0 or$& 1

Enre 0 / 8 or$& 2

Enre 8 / 20 or$& !

Enre 20 / 08 or$& 0

#+& ,e 08 or$& 5

c. Impacto en la Producción.

Se pronuncia como el efecto inmediato de la ocurrencia de la falla, que puede

interpretar un paro total o parcial de los equipos del sistema estudiado y al

mismo tiempo el paro del proceso productivo de la unidad.

3.IMPACTO SORE LA PRODUCCI!N (Po" el #$%e"o de falla& al a'o F) P'n$e

No $ec$ l$ -ro,'ccin "3"5 4 $ll$

25% ,e i*-$co "3! 4 $ll$

5"% ,e i*-$co "35 4 $ll$

75% ,e i*-$co "38 4 $ll$

$ $ec$ o$l*ene 1 4 $ll$


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61

d. Costo de Reparación.

Es el costo promedio por la falla requerida para reemplazar un determinado

equipo que se encuentre en perfectas condiciones de funcionamiento.

.COSTOS DE REPARACI!N P'n$e

#eno& ,e ! *illone& ,e -e&o& !

Enre ! / 15 *illone& ,e -e&o& 5

Enre 15 / !5 *illone& ,e -e&o& 1"

#+& ,e !5 *illone& ,e -e&o& 25

e. Impacto Ambiental.

Se identifican los eventos no deseados que ocasionen un percance a los

equipos e instalaciones produciendo un incumplimiento de cualquier regulación

ambiental, estas violaciones pueden llegar a producir daños a otras

instalaciones de la planta.

.IMPACTO AMIENTAL P'n$e

No oriin$ ninn i*-$co $*ien$l "

Con$*in$cin $*ien$l $$3 el i*-$co &e *$niie&$ en 'n e&-$ciore,'ci,o ,enro ,e l$ -l$n$

5

Con$*in$cin $*ien$l *o,er$,$3 no re$&$ lo& l9*ie& ,e l$ -l$n$ 1"

Con$*in$cin $*ien$l $l$3 inc'*-li*ieno ,e nor*$&3 :'e$& ,e l$co*'ni,$,

25


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62

f. Impacto en salud y seguridad personal

Se identifica la eventualidad de cualquier suceso no deseado que provoquen

daños a equipos e instalaciones, por el cual puede resultar herida una persona.

*.IMPACTO EN SALUD + SE,URIDAD PERSONAL P'n$e

No oriin$ eri,$& ni le&ione& "

P'e,e oc$&ion$r le&ione& o eri,$& leve&; 5

P'e,e oc$&ion$r le&ione& o eri,$& r$ve& con inc$-$ci,$, e*-or$l enre

1 / !" ,9$& 1"P'e,e oc$&ion$r le&ione& con inc$-$ci,$, &'-erior $ !" ,9$& o inc$-$ci,$,-$rci$l-er*$nene

25

g. Impacto satisfacción del cliente

Consiste en la evaluación del impacto que provoca una falla durante el

proceso de productividad para el cliente.

-.IMPACTO SATISFACCI!N DEL CLIENTEP'n$e

No oc$&ion$ -


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63

Las tablas de ponderación mencionadas, son un respaldo para la información

entregada por el planificador de la planta de refrescos.

Para establecer el análisis de criticidad se completa la siguiente tabla de

ponderación según los datos recopilados durante un año mediante los informes

de eficiencia de los equipos en la línea de refresco.

El primer paso para obtener los resultados del Análisis de Criticidad, es

establecer los puntajes de los parámetros dependiendo de las respuestas de laspersonas entrevistadas, en donde se exhiben las respuestas con sus

Respectivos puntajes.

El segundo paso determina los promedios de cada criterio establecido y calcula

la criticidad mediante el Sistema matemático de análisis de criticidad.

El siguiente paso determina el equipo más crítico, de tal manera que el equipo

con mayor criticidad evaluado a través de su índice de eficiencia durante un

año.


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64

7.4.5 Tabla de ponderación numérica de criticidad (Planta de

Refrescos).

Tabla 7.4.5: Tabla de ponderación numérica de criticidad, aplicada a la planta de refrescos y postres.

Con los datos recopilados de las encuestas, es posible determinar el o los

equipos críticos.

=ESU>A?OSAN@ISIS ?EC=I>ICI?A? E:'i-o Klockner 2

PE=SONAEN>=EIS>A?A

F=ECUENCIA?E FAAS

#>>=I#PAC>O ENP=O?UCCIBN

(n412$ll$& $n'$l)

COS>O ?E=EPA=ACIBN

I#PAC>OA#DIEN>A

I#PAC>OSAU?

SEU=I?A?PE=SONA

I#PAC>OSA>ISFACCIBN

CIEN>E

?irecor Pl$n$ ,e=ere&co& 2 0 1 1" 25 " 2"

?irecor #oF$ric$cin Pri*$; 2 ! "38 5 25 " 2"Gee *$neni*ieno*ec+nico ! 0 "38 5 25 5 1"S'-ervi&or in&-ecor*ec+nico ! 2 "38 5 25 5 1"An$li&$ veriic$,or*ec+nico 2 ! "38 5 25 5 1"Ineniero ,e-ro,'ccin +re$ ! 0 "38 5 25 5 1"Gee ,e 'rno ,el+re$ ! ! "38 5 25 5 1"

O-er$rio ,el +re$ ! ! "38 5 25 5 5

O-er$rio ,el +re$ ! ! "38 5 25 5 5

O-er$rio ,el +re$ 2 2 "38 5 1" 5 5#ec+nico ,el +re$ 2 0 "38 5 5 5 5

#ec+nico ,el +re$ 2 2 "38 5 5 5 5

#ec+nico ,el +re$ 2 ! "38 5 5 5 5=ESU>A?OSP=O#E?IA?OS 2 3/0 -0 12 2 2


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65

7.4.6.- Resultado de Análisis de Criticidad.

=ESU>A?OS?E AN@ISIS

?EC=I>ICI?A? EQUIPOS C=H>ICOS

EQUIPO

F=ECUENCIA?E FAAS

#>>=I#PAC>O ENP=O?UCCIBN

COS>O ?E=EPA=ACIBN

I#PAC>OA#DIEN>A

I#PAC>OSAU?

SEU=I?A?PE=SONA

I#PAC>OSA>ISFACCIBN

CIEN>EC=I>ICI?A?

Klockner 27 137 230 1"32 83 1530 !3! 8305 135!!

Klockner 28 13 !3! 1135 530 16 !38 737 83"0

Klockner 2 235 !3"8 378 530 132 032 32 1!13!

Klockner !" 23! 235 835 632 130 23! 532 7376

Klockner !1 237 231 737 5306 1236 03! 530 83002

Evi25 131 13 830 030 1032 !30 8 583

Evi25k 132 138 732 535 1530 !3! 3 683766

Evi!" 138 1350 83! 632 183 !31 732 853212

Evi!5 130 !32 73 83 1530 2 731 6!376

#$rce&&ini1 231 138 3 537 1031 !32 637 87377

#$rce&&ini2 135 236 3! 63 1232 23 636 735

Tabla 7.4.6: Tabla de resultados del análisis de criticidad según la ponderación numérica de criticidad.

7.5.- Eficiencia de Equipos pertenecientes a la línea en polvo.

Una vez definido el análisis de criticidad se una investiga la eficiencia, a un año,

según el historial de falla de los equipos registrados en nuestro levantamiento.

Tras la siguiente

Documents

Implementacion PMP Klockner ULTIMA IMPRIMIR 22-11-11