PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S.A EN SAN JUAN DE PASTO NARIO JORGE ANDRES MENESES GOMEZ

UNIVERSIDAD MARIANA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE CONTADURIA PBLICA

SAN JUAN DE PASTO

2015PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S.A EN SAN JUAN DE PASTO NARIOJORGE ANDRES MENESES GOMEZ

Trabajo de investigacin presentado como requisito para optar al ttulo de Contador PblicoAsesor:Esp. LORENA SOTELOUNIVERSIDAD MARIANA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE CONTADURIA PBLICA

SAN JUAN DE PASTO

2015TABLA DE CONTENIDO

pg.

12INTRODUCCIN

131.PROPUESTA DE INVESTIGACIN

131.1TEMA

131.2TTULO

131.3LNEA DE INVESTIGACIN

131.4SUBLNEA DE INVESTIGACIN

131.5PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

131.5.1Descripcin del problema

151.5.2 Formulacin del problema

161.6OBJETIVOS

161.6.1Objetivo general

161.6.2Objetivos especficos

171.7JUSTIFICACIN

191.8 DELIMITACION

191.8.1 Delimitacin espacial

191.8.2 Delimitacin temporal

191.9 PROPUESTA DE INSTRUMENTOS

201.10 CATEGORIZACION DE OBJETIVOS

20Tabla 1. Categorizacin de variables

211.11 MARCO DE REFERENCIA

211.11.0 Antecedentes

241.11.1 Marco contextual

281.11.2 Marco terico

35Tabla 2. Prestaciones sociales en Colombia

36PRESTACIONES acargo de terceros y parafiscales

37Tabla 3. Riesgos profesionales

48Tabla 4. Diferencias entre modelos clsico y el modelo humanista:

49MANUAL DE FUNCIONES

501.11.3Diagnstico

501.11.3.1 Plan de accin (Hoja de Ruta)

51Tabla 5. Modelo de Plan de Accin para la Empresa Transandon S.A.

51Calendario

511.11.3.2 Estrategia

531.11.4 Marco legal

561.12 ASPECTOS METODOLGICOS

561.12.1 Paradigma

561.12.2 Enfoque

561.12.3 Tipo de investigacin

561.12.4 Mtodo de investigacin

561.12.5 Fuentes de informacin

571.13 POBLACIN Y MUESTRA

57Tabla 6. Trabajadores de la empresa Transandon S.A.

571.14 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN Y ANALISIS DE LA INFORMACIN:

571.14.1 La encuesta

581.14.2 Sistematizacin de la informacin

592.PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

602.1RESULTADOS OBTENIDOS A PARTIR DE LA ENCUESTA A EMPLEADOS:

602.1.1Datos generales:

642.1.2Sobre la empresa

702.1.3Sobre el trabajo en general:

742.1.4Sobre Formacin y capacitaciones

772.2RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENTREVISTA A LA GERENTE:

782.3DISCUSIN DE RESULTADOS OBTENIDOS

802.4ANALISIS DOFA

80Tabla 7. Proceso de administracin del talento humano

812.5PROPUESTA:

812.5.1Presentacin

812.5.2Objetivo

812.5.3Justificacin

812.5.4Alcance

822.6PROCESO METODOLGICO:

822.6.1Misin, Visin y Valores Corporativos

832.6.2Estructura Orgnica Actual Empresa Transandon S. A.

842.6.3Propuesta de estructura orgnica para empresa Transandon S. A.

852.6.4Modelo de Indicadores para el talento humano, empresa Transandon

85Tabla 8. Modelo de indicadores para el talento humano

882.7MANUAL DE FUNCIONES

882.7.1Elementos del diseo de puestos:

892.7.2Identificacin de Cargos

892.7.2.1 Gerente General

922.7.2.2 Subgerente

952.7.2.3 Tesorero

982.7.2.4 Contador

1012.7.2.5 Auxiliar Administrativo 1

1042.7.2.6 Auxiliar Administrativo 2

1072.7.2.7 Auxiliar Contable

1102.7.2.8 Revisor Fiscal

1152.7.2.9 Agencista Comercial

1182.7.2.10 Encomiendas

1202.7.2.11 Conductor de buses y busetas

1232.7.2.12 Conductor de taxis y camionetas

1252.7.2.13 Despachador - taquillero

1282.7.2.14 Jefe de Rodamiento

1312.7.2.15 Secretaria General

1342.7.2.16 Servicios Generales

1362.8PLAN DE ACCION PARA LA EMPRESA TRANSANDONA

140Tabla 9. reas estratgicas crticas

141Tabla 10. Objetivos:

149Tabla 11. Objetivo a corto plazo:

155Tabla 12. Plan de Accin

1572.9PROFESIOGRAMA

1582.9.1Formato profesiograma

161CONCLUSIONES

162RECOMENDACIONES

163BIBLIOGRAFA

167ANEXOS

LISTA DE IMGENES

pg.14Imagen 1. Taquilla oficina Transandon, Pasto

15Imagen 2. Terminal de Transandon, Sandon, Nario

27Imagen 3. Divisin poltica, departamento de Nario

32Imagen 4. Talento Humano, Empresa de Transportes Transandon

LISTA DE GRFICAS

pg.

60Grfica 1. Edad de los empleados

61Grfica 2. Gnero

62Grfica 3. rea de desempeo

63Grfica 4. Tiempo en el cargo

64Grfica 5. Satisfaccin laboral

65Grfica 6. Sentido de pertenencia

66Grfica 7. Conocimiento previo de la empresa

67Grfica 8. Conocimiento del cargo y sus funciones

68Grfica 9. Induccin para el trabajo

69Grfica 10. Reconocimiento de las opiniones de los colaboradores

70Grafica 11. Identificacin de niveles de ruido, temperatura e iluminacin en el lugar de trabajo

71Grfica 12. Limpieza de las instalaciones

72Grfica 13. Espacio en el sitio de trabajo

73Grfica 14. Elementos de desempeo laboral

74Grfica 15. Capacitaciones

75Grfica 16. Pertinencia de las capacitaciones

76Grfica 17. Importancia de las capacitaciones

LISTA DE TABLASpg.

18Tabla 1. Categorizacin de variables

33Tabla 2. Prestaciones sociales en Colombia

35Tabla 3. Riesgos profesionales

46Tabla 4. Diferencias entre modelos clsico y el modelo humanista:

49Tabla 5. Modelo de Plan de Accin para la Empresa Transandon S.A.

55Tabla 6. Trabajadores de la empresa Transandon S.A.

78Tabla 7. Proceso de administracin del talento humano

83Tabla 8. Modelo de indicadores para el talento humano

138Tabla 9. reas estratgicas crticas

147Tabla 10. Objetivo a corto plazo:

153Tabla 11. Plan de Accin

LISTA DE ANEXOS

pg.

168ANEXO A. Propuesta de Manual de Funciones para la Empresa Transandon S.A.

170ANEXO B. Encuesta dirigida a empleados de la empresa de transportes Transandona S. A.

173ANEXO C. Encuesta dirigida a la Gerente de la empresa de transportes Transandona S. A.

174ANEXO D. Encuesta de satisfaccin al cliente interno de la empresa de transportes Transandona S. A.

175ANEXO E. Encuesta de satisfaccin al cliente externo de la empresa de transportes Transandona S. A.

177anexo F. Evaluacin de desempeo de trabajadores de la empresa de transportes Transandona S. A.

179ANEXO G. Entrevista a Gerente

INTRODUCCINEl propsito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las perspectivas de la calidad en la prestacin de los servicios y/o los productos, para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el funcionamiento adecuado de la organizacin: el Talento Humano.

El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los ltimos aos, ha hecho necesario que las organizaciones posean un sistema persistente y adaptable a los innumerables y rpidos cambios. Para ello, se propone que est bien estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y se genere a su interior una dinmica que fortalezca la participacin del empleado como persona y no como objeto de la organizacin. De ah que este proyecto al interior de la empresa de transportes Transandon pretende la creacin e implementacin del rea de talento humano y su respectiva Administracin la cual requiere de un cuidado especial, puesto que es uno de los departamentos con mayor sensibilidad, donde debemos buscar la manera de administrarlo de manera eficiente con el fin de obtener mejores resultados.Y dado que el propsito principal de este trabajo es la creacin del rea de personal, la mayor parte del mismo est dirigido al establecimiento de los principios fundamentales en los que se debe basar esta nueva dependencia administrativa. Adems se complementa con una calendarizacin de actividades, que indica el tiempo estimado para la implementacin y funcionamiento del rea. Por otro lado, el trabajo tambin tiene la finalidad demostrar que independientemente del tamao y giro del negocio, toda empresa requiere de un rea en donde se lleven a cabo las funciones bsicas de administracin de recursos humanos para el desempeo eficaz y eficiente de sus empleados, de manera que se contribuya a mejorar la productividad de los mismos.1.PROPUESTA DE INVESTIGACIN

1.1TEMA

Talento humano

1.2TTULO

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S.A EN SAN JUAN DE PASTO NARIO

1.3LNEA DE INVESTIGACINDesarrollo empresarial y econmico1.4SUBLNEA DE INVESTIGACIN

Gestin y desarrollo empresarialLa investigacin se enmarca en el rea administrativa, la que contempla propuestas de mejoramiento en aspectos relacionados con el capital intelectual el cual incide notoriamente sobre la productividad en una organizacin.

1.5PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.5.1Descripcin del problema. Entre muchos factores que inciden en el desarrollo de las organizaciones econmicas, algunos de ellos son de carcter fundamental para la obtencin de beneficios y el logro de los objetivos y metas propuestos por los rganos administrativos.

Estos factores generan en la empresa impactos administrativos, financieros, sociales, ambientales muy fuertes y han permitido que de la mano de los dems recursos utilizados, se desarrollen y planteen estrategias para la conservacin de esa relacin y sus oportunos beneficios. Tal es el caso del recurso humano actualmente denominado talento humano que es de vital importancia al momento de la produccin y elaboracin de planes que pretendan generar un beneficio no solamente econmico sino social en las organizaciones empresariales.

Haciendo nfasis en la empresa objeto de estudio, el problema central radica en que la empresa de transportes Transandon S.A, no posee un departamento o dependencia para la administracin y desarrollo del talento humano, y esto se refleja en un regular ambiente laboral, la falta de trabajo en equipo, bajo sentido de pertenencia, entre otros. A estos factores se suma la falta de seguimiento a los trabajos realizados, pues si bien se delegan funciones y se desarrollan tareas de manera mecnica, stas no son evaluadas eficazmente, y las que se evalan se hacen en forma espordica, lo que complica la deteccin de errores y a su vez tomar polticas de correccin y mejoramiento.Imagen 1. Taquilla oficina Transandon, Pasto

Fuente: esta investigacin, junio de 2014

Otra dificultad evidente es la carencia de estmulos para el personal, lo que desmotiva grandemente a los empleados para trabajar por metas comunes y para el desarrollo eficiente de la Empresa, adems de que no existen metas, ni planificacin de actividades definidas haciendo que el recurso humano no se aproveche eficazmente y que gran parte de su tiempo lo dediquen a realizar actividades por fuera de las laborales propias de la Empresa, perdiendo el rumbo administrativo, operativo y por supuesto afectando negativamente el aspecto financiero.Al no existir el rea de talento humano, las directivas de Transandon, en las contrataciones de las diferentes reas como: taquilleros, secretarias, choferes, encomenderos, etc., no manejan adecuados procesos y herramientas de seleccin de personal con perfiles adecuados para cada cargo lo que conlleva a que no se capaciten para el desarrollo de sus funciones y no existan estrategias que permitan crear y desarrollar valores como responsabilidad, sostenibilidad y compromiso; dadas estas situaciones, es perentorio presentar una propuesta para implementar el rea de talento humano que genere mayor valor agregado y sea una estrategia de mejoramiento competitivo para Transandon S.A.

1.5.2 Formulacin del problema. Qu elementos se deben tener en cuenta para la implementacin del rea de talento humano en la empresa de transportes Transandon S.A en la ciudad de San Juan de Pasto Nario?

Imagen 2. Terminal de Transandon, Sandon, Nario

Fuente: esta investigacin, junio de 20141.6OBJETIVOS

1.6.1Objetivo generalProponer la implementacin del rea de talento humano para la empresa de transportes Transandon S.A. del municipio de San Juan de Pasto con el fin de atraer, capacitar, desarrollar y retener personal idneo y calificado a la empresa.1.6.2Objetivos especficos Diagnosticar la situacin actual de la empresa Transandon S.A del municipio de Pasto en el rea de talento humano.

Definir y disear cada puesto dentro de la empresa de manera que contribuya a las metas organizacionales de la empresa Transandon S.A. del municipio de Pasto. Crear Manual de Funciones y procedimientos para los cargos establecidos en la empresa Transandon S.A. del municipio de Pasto. Elaborar y proponer un plan de accin, para la implementacin del rea de Talento Humano a la empresa Transandon S.A1.7JUSTIFICACIN

Definitivamente el principal recurso de una empresa son sus profesionales, no obstante muchas ignoran el valor que sus colaboradores aportan al negocio y habitualmente fallan en alinear, motivar, desarrollar y recompensar a sus empleados. Posiblemente otro reto importante de hoy en da para los especialistas en recursos humanos es el incorporar y mantener buenos empleados con el perfil que el cargo necesita.

La vida de la empresa y la de las personas que la integran est en continua evolucin, de ah que la planificacin de los recursos humanos pueda ser considerada como una actividad prioritaria. El propio desarrollo de las personas, produce cambios en la estructura de la organizacin empresarial, asignando vacantes por rotacin de puestos, promociones, bajas por enfermedad, jubilaciones, excedencias y similares, o nuevas necesidades de plantilla por creacin de puestos de trabajo que antes no existan o por reestructuracin de los puestos que exigen una especializacin distinta. Por otra parte, la misma empresa, en su evolucin, puede crear nuevos departamentos y/o unidades de negocio, que no tenan razn de ser en el pasado, pero que se saben necesarios para el futuro.

El rea de Talento Humano es un componente crucial y un socio de xito en la empresa, ya que va ms all del simple hecho de contratar y despedir empleados, y puede ser el recurso ms importante para mejorar la moral y mantener a los empleados motivados. Para ser realmente eficaz, el rea de Talento Humano necesita operar en conjunto con el resto del equipo de administracin, los profesionales del departamento de recursos humanos se encargan entonces de ayudar a formular una visin y misin para el futuro de la empresa; incluso en una economa difcil, la competencia por empleados calificados es feroz, por lo que necesita confiar en el rea de Talento Humano no slo para encontrar empleados calificados, sino para vender la compaa a aquellos que estn buscando una empresa con la que quieren trabajar. Los miembros del personal en el departamento de recursos humanos estarn encargados no slo de transmitir las directrices de la empresa, tambin se encargarn de la difusin cultural de la misma.

Cuando se trata de la contratacin y promocin interna, los profesionales de recursos humanos sacarn a la luz su talento, tambin trabajarn en la implementacin de un camino hacia la mejora de la moral del personal y trabajar para mantener las cosas en movimiento en lugar de tener que tratar de solucionar los posibles problemas que puedan surgir. El departamento de recursos humanos es un evangelista de la empresa para sus empleados y tambin es un defensor del empleado cuando surgen problemas de administracin.

Dado que el Ser humano es nuestra prioridad, la implementacin del departamento de recursos humanos en la empresa de transportes Transandon, estara rompiendo con las barreras que el empleado tiene dentro de la empresa, es decir, motivara al empleado al vincularlo con los proyectos que tiene la empresa y lo ms importante se permitira que l aporte y crezca con la empresa obteniendo los mejores resultados para todo el Talento Humano institucional.

La Administracin del Talento Humano se ha convertido en uno de los pilares fundamentales de la gestin empresarial moderna. Cada da las personas constituyen una ventaja competitiva para la organizacin, y es por este motivo que la inversin en procesos de Talento Humano tiene un papel fundamental dentro de las organizaciones. Para la empresa Transandon S.A es de vital importancia la implementacin del rea de talento humano porque permite una mejor organizacin y aprovechamiento de los recursos que conlleven a obtener la consecucin de los objetivos propuestos, teniendo en cuenta que el mercado exige empresas cada vez ms preparadas y capaces de adaptarse a los cambios y ser lo suficientemente flexible en su organizacin y eficiente en sus resultados.

La presente investigacin es innovadora y necesaria para la empresa de transportes Transandon, dado que sta no cuenta con un rea de talento humano, hecho que conlleva al desaprovechamiento de las capacidades y el talento del personal que en la actualidad labora con el simple estmulo de su salario al fin de mes. En primera medida, se realizar un diagnstico con el cual se pretende identificar los principales problemas de la empresa Transandon relacionados con el Personal que labora actualmente; una vez identificadas las falencias, se propondrn establecer medidas que coadyuven a elaborar estrategias con el fin de mejorar el entorno administrativo y operativo para que la empresa sea un organismo comprometido con el desarrollo y progreso de su institucionalidad y tambin para que brinde un mejor servicio logrando afianzar su estructura organizacional.

Seguidamente se sugerir, implementar correctivos de acuerdo a lo establecido con las normas de la legislacin Colombiana, logrando de este modo que el rea de talento humano sea el mecanismo que aporte al desarrollo institucional y personal requerido en el Manual de Funciones mejorando aspectos tan importantes como: la seleccin del personal, reclutamiento, entrevistas, induccin, valoracin y evaluacin de cargos, capacitaciones, evaluaciones de desempeo, realizacin de contratos, nminas, afiliaciones al rgimen de seguridad social y solucin de conflictos concernientes al ambiente laboral, proporcionando mecanismos y ambientes necesarios donde se distingan y respeten las lneas de mando y autoridad llevando a la empresa a elevar su productividad.

En cuanto a la importancia de la propuesta para Transandon es porque la investigacin se encuentra ubicada dentro del campo institucional definido como Investigacin en Desarrollo Econmico y Empresarial, concepto que busca proveer de herramientas necesarias a las empresas y al personal a cargo, para la consecucin de objetivos y desarrollo de metas institucionales y personales; factores en los cuales el Contador Pblico a travs de los conocimientos obtenidos en el transcurso de su carrera ayudar a obtener con mayor y mejor precisin.1.8 DELIMITACION

1.8.1 Delimitacin espacial. La investigacin se llevar a cabo en la Oficina Principal de la empresa de transportes Transandon S.A ubicada en la oficina terminal de transportes de la ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de Nario, la cual tambin tiene cobertura en las siguientes rutas: Chachag,

Ancuya,

Consac,

El Tabln,

El Peol,

Guaitarilla,

La Florida,

Linares,

Sandon,

La Unin y,

Pupiales.1.8.2 Delimitacin temporal. La investigacin se desarrolla del 02 de febrero al 15 de noviembre del 2014, en el horario de 8:30 a.m. a 12:00 m., y de 2:30 p.m. a 6:00 p.m.1.9 PROPUESTA DE INSTRUMENTOS

Observacin directa,

Encuestas y, Entrevistas

1.10 CATEGORIZACION DE OBJETIVOS

Tabla 1. Categorizacin de variablesOBJETIVOS ESPECIFICOSVARIABLESSUBVARIABLESPREGUNTAS ORIENTADORAS

Diagnosticar la situacin actual de la empresa Transandon S.A del municipio de Pasto en el rea de talento humano.SituacinReclutamiento, seleccin contratacin, induccin y socializacin, educacin, promocin e incentivos.Salarios y prestaciones socialesClima organizacionalCules son las polticas de incorporacin, ascenso y despido de trabajadores?Los salarios y prestaciones sociales, son los legales, y satisfacen a los trabajadores?

Definir y disear cada puesto dentro de la empresa de manera que contribuya a las metas organizaciones de la empresa Transandon S.A. del municipio de Pasto.PerfilesBuscar el hombre adecuado para el puesto adecuado! H. Fayol.

Evaluacin, de acuerdo a las competencias y antecedentes nacionales.Cules son los requisitos mnimos a la hora de establecer los perfiles dentro de la empresa?

Estudiar, analizar y solucionar los aspectos del personal existente, que obstaculizan el logro de las metas trazadas en la empresa Transandon S.A. del municipio de Pasto; incluyendo el Manual de Funciones.Cargos

Necesidades de PersonalFunciones realizadas

OrganigramaCules son las necesidades de personal de la Empresa Transandon S.A.?

El organigrama establece relaciones jerrquicas dentro de la empresa?

Elaborar y proponer un plan de accin, para la implementacin del rea de Talento Humano a la empresa Transandon S.APlan de AccinAdministracin del Talento Humano.Diagnstico y anlisis de cargos.

Reorganizacin del Personal existente.

Cul sera el plan de accin que utilizara la Empresa Transandon S. A. para la implementacin del rea de Talento Humano?

Fuente: La presente investigacin ao 20141.11 MARCO DE REFERENCIA

1.11.0 Antecedentes

Tesis Internacional

Ttulo. Creacin de un plan de gestin del talento humano para el Departamento de Recursos Humanos de la Elctrica de Guayaquil.

Objetivo general. Crear un plan de gestin del talento humano para el Departamento de Recursos Humanos de la Elctrica de Guayaquil.

El citado proyecto permite concluir que existe una oportunidad de mejora en la asertividad y retroalimentacin tanto entre el jefe con su colaborador como interdepartamentales, lo cual generar mejor comunicacin por parte de los clientes internos de la empresa. Algunas de las oportunidades de mejora que se evidenciaron en los grupos focales son producto de las situaciones que se comparte en la empresa-hogar. Adicionalmente se debe estructurar un plan de carrera para los colaboradores del Departamento de Talento Humano. Ambas situaciones influyen directamente en el rendimiento del personal y el sentido de pertenencia para con la empresa.Aporte para la investigacin. El aporte que realiza la investigacin es mediante el mejoramiento de la Gestin del Talento Humano generando aspectos importantes sobre el manejo de sta, como lo es el establecimiento de polticas de contratacin, propiciar ambientes de trabajo en los cuales se ayude a que el recurso humano sea productivo y evaluar constantemente el ambiente con el fin de tomar correctivos adecuados con respecto a los valores ms bajos de cada una de las evaluaciones, as como tambin que haya una socializacin y pedagoga acerca de normas y reglamentos que rige a la empresa; por otro lado este proyecto investigativo ayuda a generar diagnsticos acerca de la carga laboral que tiene cada uno de los empleados y la importancia a la hora de su rendimiento dentro de la organizacin.En conclusin la presente investigacin nos ayuda a la generacin de estrategias aptas para lograr que el Talento Humano sea eficiente y lleve a cabo su funcin correspondiente colaborando as al buen funcionamiento del ente y de su grupo de trabajo.

Tesis a nivel Nacional

Ttulo. Modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias para los niveles jerrquicos directivos, ejecutivo y profesional de la empresa de telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

Objetivo general. Disear un modelo de reclutamiento y seleccin de Talento Humano basado en competencias para los niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional alineado al plan estratgico de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.

Aporte para la investigacin. El aporte que realiza esta investigacin, lo hace en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, la cual es una actividad propia del rea de recursos humanos. Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras.Tambin permite concluir que la aplicacin empresarial del Modelo de gestin basada en competencias permite asegurar el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial; permite evaluar el nivel de calificacin de sus colaboradores y de posibles candidatos a ocupar cargos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los programas de capacitacin de sus trabajadores; promueve la formacin progresiva y apoyo al empleado a adaptarse ms fcilmente a los cambios tecnolgicos y la organizacin del trabajo.

Se toma como apoyo a la investigacin debido a la problemtica que abarca que son los procesos de reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin del talento humano procesos claves a la hora de establecer las medidas indispensables para empezar la transformacin de la forma en que el Talento Humano se desarrolla en una empresa y que conllevar a mejorar la satisfaccin laboral de los trabajadores.Tesis regionalTtulo. Plan de mejoramiento para la gestin del talento humano en la empresa de transporte pesado internacional T.P.I. de la ciudad de San Juan de Pasto.Objetivo general. Disear un plan de mejoramiento que permita el fortalecimiento de la gestin del talento humano en la empresa de transporte pesado internacional T.P.I. de la ciudad de San Juan de Pasto.

La investigacin concluy que con respecto al perfil laboral y profesional del trabajador de la Empresa T.P.I., se observa que en la organizacin estudiada se dispone de un alto porcentaje de operarios y un bajo porcentaje de administrativos, esto es explicable en razn de las caractersticas de la entidad con relacin a la edad, estos se ubican en un rango de edad comprendido entre 21 y 41 aos, edad de plena productividad laboral, el porcentaje del gnero masculino prima sobre el femenino, con relacin a la escolaridad la mayora de trabajadores cursaron el ciclo de educacin secundaria.Por otra parte y como es usual en todas las empresas privadas, el tipo de contrato en la empresa T.P.I., prima el contrato a trmino fijo, este tipo de contrato as como nace, as mismo muere, esto significa que legalmente este puede prorrogarse tantas veces como sea necesario y nunca se convierte en indefinido, igualmente, el empleador tiene potestad para dar por finalizado este contrato segn su criterio.

Aporte para la investigacin. La presente investigacin aporta su mtodo de identificacin de los perfiles acordes a cada uno de los cargos existentes en la empresa y su manera de desarrollar las funciones concernientes a cada uno de ellos, tambin la forma de elaborar un plan de mejoramiento del Talento Humano y cmo se desarrolla dentro del rea en que acta en cada uno de los individuos conectados a ella.Cabe resaltar que las investigaciones coinciden en empresas del sector del transporte lo cual es buen referente a la hora de contextualizar el entorno de cada una de ellas, aportando un gran conocimiento y experiencia a la hora de tratar temas relacionados con este sector.

1.11.1 Marco contextual

Entorno internacional. Teniendo en cuenta los recientes acontecimientos econmicos ocurridos en todo el mundo, como las crisis econmicas, entrada en circulacin del Euro, el boom tecnolgico con su industria basada en la informacin llamada la nueva economa, auge del consumismo, la globalizacin, en fin, todo cambio drstico en la economa del planeta hace que ste tome nuevas rutas y nuevas estrategias para lograr el objetivo que es alcanzar un bienestar mediante un sistema econmico eficaz que permita que cada individuo sea productivo en su entorno para as lograr una calidad de vida aceptable que le permita vivir de una manera digna no solo a l sino a su comunidad.

Es as como el mundo cada vez corre a un nuevo ritmo, las empresas no son la excepcin; de ellas depende en gran parte la estabilidad de las naciones, que son el eje fundamental de la sociedad, las cuales permiten brindar soluciones a muchos de los problemas que pueden surgir en una sociedad econmicamente estable, las necesidades ms bsicas que forman parte de nuestro devenir habitual como la comida, el vestido, la salud, la educacin, en todas estos campos est inmerso el concepto de Empresa; las empresas no solamente dependen de sus recursos financieros, en los ltimos aos se ha determinado que una empresa es ms productiva si asocia todos sus recursos en pro de una ganancia o utilidad que se ve reflejada al final de cada periodo, no obstante sobresale el llamado Recurso Humano, el cual despus de la revolucin industrial, se ha catalogado como el recurso ms importante, ya que es el recurso compuesto por el trabajo de un grupo de empleados de una empresa que logran generar ideas, estrategias, y objetivos y metas con los cuales se logran obtener el beneficio y la estabilidad econmica de las mismas.

En todo el mundo la administracin de recursos humanos o tambin llamada gestin de talento humano hace referencia al manejo de los empleados que laboran en una compaa, de all nace una de sus principales aplicaciones que es la planificacin de personal, el ordenamiento del mismo a partir de determinados objetivos ya sean a corto mediano o largo plazo, a nivel cuantitativo o cualitativo, basndose en un previo diagnstico con el fin de integrar y satisfacer las necesidades de estos dos componentes: la empresa y el personal; otra de las aplicaciones es la asignacin de responsabilidades y tareas especficas, as como la creacin de un ambiente laboral y la orientacin a los empleados a adaptarse a un ambiente nuevo y diferente; estas estrategias tendrn un gran impacto que de acuerdo con ellas podr ser positivo tanto para la organizacin como para los empleados.

Actualmente la administracin de recursos humanos a nivel internacional y en conjunto con los anteriores factores mencionados, se enfoca en lograr plantear metas con el fin de expandir nuevos horizontes, abrir nuevos mercados, as como tambin mejorar la calidad salarial de los empleados, potenciar el conocimiento y lograr un crecimiento profesional, beneficios con los cuales se plantea una estrategia gana-gana en la cual las empresas no son las nicas beneficiadas sino tambin el personal que labora en ellas.

Por otra parte se puede inferir que la gestin del talento humano no solamente es materia de estudio de la administracin, a nivel mundial se trabaja esta rea en diferentes disciplinas las cuales al lograr integrarse, forman nuevas tesis y teoras con el fin de obtener estrategias que logren un beneficio de las organizaciones concluyendo as, que la gestin humana debe posibilitar el establecimiento de estrategias que logren instituir a las personas como eje fundamental para lograr ventajas competitivas en las organizaciones y as lograr formar ms lderes que empleados.

Entorno nacional. A nivel nacional el talento humano naci gracias a fenmenos y eventos que de una u otra forma fueron la base para lo que ahora se maneja a nivel empresarial en nuestro pas, dichos eventos como por ejemplo en 1920 aparecen las primeras reglamentaciones laborales en las que se inclua el derecho a la huelga, la reglamentacin de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalizacin, y la creacin de dependencias oficiales especializadas en solucionar conflictos obrero-patronales.

Todo el conjunto de normas incluidas dio origen al talento humano en Colombia y su eventual desarrollo a travs de los aos, en 1950 nacen los Departamentos de Relaciones Industriales, encargados de solucionar los diferentes inconvenientes que se presentaban en el transcurso normal de la produccin, solucionar conflictos sindicales, tambin se encargaban de la seleccin, evaluacin y remuneracin pero su funcin principal era darle un buen manejo a las relaciones legales con los trabajadores.

En un principio este departamento nombrado como Departamento de Relaciones Industriales o Personal, ya en los aos 80s paso a proclamarse como Departamento de Recursos Humanos, el cual en un principio era dirigido por un profesional de la psicologa, posteriormente el cargo de director de dicha rea incluy a profesionales de la administracin, economa, ingenieros industriales, contadores y abogados.Con el modelo de apertura econmica planteado en la dcada de los 90s el pas logro el desarrollo de la competitividad del capital humano en las empresas lo cual gener una ratificacin de la direccin de recursos humanos en las organizaciones y tambin un aumento en las responsabilidades y por ende las exigencias a la hora de la contratacin de personal y de los encargados de la administracin que permitan generar mayores resultados y que permitan plantear estrategias con las cuales se logre aprovechar el potencial de las personas y crear una cultura organizacional acorde a las nuevas exigencias.

Entorno regional. Nario es un departamento ubicado al suroeste de Colombia, se caracteriz por ser el hogar de numerosas tribus indgenas como los pastos, quillacingas, Iscuands, telembes entre otros; su fundacin data de los aos 1522 siendo sendero clave para la expansin de las expediciones realizadas en aquella poca con el fin de conquistar nuevos territorios; por medio de la primera ley expedida en 1904 se cre el departamento de Nario, nombre con el cual se rindi un homenaje a nuestro precursor de la Independencia Antonio Nario.

Desde sus inicios se ha caracterizado por ser un departamento rentable y productivo en el sector primario de la economa del pas dado que sus principales actividades econmicas se desarrollan en base a la agricultura, ganadera, claves para el desarrollo del departamento, actualmente se ha mantenido en el sector primario de la economa no obstante y gracias a una buena gestin administrativa, nuestro departamento ha implementado estrategias en aras de crecimiento y desarrollo en los diferentes sectores econmicos como son el comercio, la industria manufacturera, el turismo etc.

Al ser un departamento ubicado en el sector primario de la economa no significa que no se generen organizaciones empresariales, por el contrario Nario ha venido en progreso de explorar nuevas formas de desarrollo econmico, es as como surgen pequeas y medianas empresas constituidas por personas comprometidas con el desarrollo del departamento. Una de esas empresas es TRANSANDONA S.A, la cual es una empresa dedicada al servicio de transporte de pasajeros y de carga a nivel municipal, esta empresa nace en el ao de 1942, fecha en la cual se reunieron los seores Juvencio Zambrano, Jos Dolores Zambrano, Gerardo Noguera, Jos Cabrera, Luciano Rojas, Jos Erazo, Marcial Zambrano, Josefina de Gmez y Segundo Paz, quienes constituyen la sociedad en comandita simple, y que fue formalizada mediante escritura nmero 92 del 17 de marzo de 1942 y se le conoci con la razn social de TRANSANDONA, con domicilio y sede principal en el municipio de Sandon, crendose agencias en las poblaciones de La Florida, Consac Nario y San Juan de Pasto.

En la actualidad la empresa se considera una de las pioneras del desarrollo del transporte de pasajeros y de carga en el departamento de Nario, es as como TRANSANDON S.A., ha logrado edificarse basada en la responsabilidad y manteniendo sus estatutos como una sociedad de capital privado y su naturaleza jurdica, corresponde a las sociedades por acciones reguladas por la superintendencia de puertos y transporte, en el cdigo de comercio y dems normas concordantes; actualmente su domicilio principal se encuentra en la ciudad de Pasto, con la respectiva autorizacin de la junta directiva se ha creado varias sucursales, agencias o dependencias en otros lugares como: la ciudad de San Juan de Pasto, Consac, Funes, Guaitarilla, Linares, El Tabln, Las Mesas, Matituy, El Peol, El Tambo, Tunja Grande, San Pedro, La Unin, Ancuya, Taminango, San Francisco, San Lorenzo, Berruecos, Yacuanquer, Tuquerres, San Pablo, Samaniego, Sotomayor, La Florida, La Cruz, Chachagui, Buesaco, San Jos de Albn y Providencia.

Hoy en da Nario se encuentra rezagado con relacin a capacitacin permanente y actualizacin en el rea de recursos humanos. Imagen 3. Divisin poltica, departamento de Nario

Fuente: http://www.colombiassh.org/site/local/cache-vignettes/L520xH377/narino-5fb19.jpg, 2014Por otro lado, la Cmara de Comercio de Pasto, es una entidad privada, sin nimo de lucro de carcter gremial su principal funcin es ser la encargada de llevar el registro de los comerciantes dentro de su jurisdiccin, en este caso el Departamento de Nario. No obstante la Cmara de Comercio tiene la funcin de cogestionar, promover, capacitar en lo que respecta a seminarios, talleres, conferencias, cursos especializados, publicaciones etc. Acerca de temas de inters tanto en el mbito comercial, industrial, empresarial y socio-econmico.En un dialogo directo concedido con la directora del Departamento de Promocin y Desarrollo Empresarial, la Seorita Amanda Martnez, se habla acerca de las capacitaciones planeadas para el ao 2014 en las cuales se puede evidenciar que no existe registro alguno acerca de cursos o capacitaciones referentes al Talento Humano o afines. Tomando en cuenta algunas opiniones de Especialistas en la materia de Talento Humano, como el Docente Magister Nelson Mora, director actual de la maestra en Administracin y Competitividad de la Universidad Mariana, que se ha destacado en el mbito de la administracin y su estudio ha sido fundamental en aspectos referentes a la Gestin del Talento Humano (GTH), afirma que en el Departamento de Nario no se ha establecido estrategias que conlleven al uso adecuado de la GTH ni se han llevado a cabo capacitaciones por parte de entes como Cmara de Comercio, FENALCO, ACOPI, etc., de temas relacionados como las buenas prcticas y sobre el eficiente manejo del rea de Talento Humano.

Por lo tanto de esta serie de informes, con base a opiniones podemos inferir que, en la actualidad no se desarrollan capacitaciones, cursos o debates que permitan acercar o generar una mentalidad entorno al Talento Humano, dejando as a cada una de las empresas en un mbito de incertidumbre y desactualizacin en aspectos como la Gestin del Talento Humano, generando as una divisin de pensamientos, manejos y prcticas para cada uno de los entes empresariales. 1.11.2 Marco tericoTalento humano. Normalmente, se designa como recursos humanos al conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institucin y que se caracterizan por desempear una variada lista de tareas especficas a cada sector. Los recursos humanos de una empresa son, de acuerdo a las teoras de administracin de empresas, una de las fuentes de riqueza ms importantes ya que son las responsables de la ejecucin y desarrollo de todas las tareas y actividades que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. El trmino es muy comn hoy en da y se utiliza en diversos aspectos relacionados al ordenamiento empresarial.Tomando en cuenta la importancia actual del recurso humano, hoy por hoy conocido como talento humano, se ha establecido un rea directamente encargada del manejo y organizacin del recurso humano por ende el buen funcionamiento del mismo.El talento humano tuvo su origen en la comunidad primitiva, que para su subsistencia necesit unirse, empleando formas elementales de organizacin. Karl Marx se refiri a la comunidad primitiva como la forma ms antigua de organizacin social.Durante la segunda mitad del siglo XIX, con la revolucin industrial se comenz a emplear el trmino de Recursos Humanos, desde entonces ha tomado tanta fuerza que en la actualidad es considerado como el factor ms importante que acta en las empresas, aportando su capacidad intelectual, operativa y administrativa, lo cual hace de este recurso un vital factor para el cumplimiento del objeto social de la misma.Para inicios del siglo XX la Escuela Clsica de las Administraciones encabezada por el norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915 y el francs Henry Fayol (1814-1925). Ellos desarrollaron distintas tcnicas para organizar y racionalizar el trabajo (formacin del trabajo, formas de pagos y otros).Existen muchos sinnimos con los cuales se ha llegado a definir el talento humano en la actualidad, tales como competencias, capital humano, destrezas, etc. En efecto gozan de aceptacin en diferentes ramas y distintas corrientes tericas, no obstante la real academia de la lengua espaola refiere a las personas inteligentes o aptas para una determinada ocupacin; por lo tanto el talento humano se entender como la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no se entender solo el esfuerzo o la actividad humana; sino otros factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como; competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin, inters, vocacin, aptitudes, potencialidades, salud, etc.

Dicho de otra forma el talento humano comprende directamente a las personas que trabajan en una organizacin, ya que son ellos capaces de razonar, tomar decisiones, discutir y actuar sobre cada una de las situaciones que conlleven a la armona en la misma, con el fin de obtener la armona econmica y organizacional que conlleven al progreso y desarrollo del ente empresarial.

El talento humano se ve reflejado hoy en da casi en totalidad de las empresas del pas, sin importar el sector al cual pertenece ni el nivel con el que estn catalogadas ya sean grandes, medianas o pequeas; el rea de talento humano es implementada como requisito de los entes de control como las superintendencias o en otras situaciones surgen de la necesidad de la gestin del talento humano la cual se encarga de la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin el control de procesos esenciales que establezcan y promuevan el desempeo eficaz del personal que labora en las organizaciones. Administracin o gestin del talento humano. La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es la administracin eficaz de la gente en el trabajo. La ARH examina qu puede o debe hacerse para que los trabajadores sean ms productivos y estn ms satisfechos.Segn Idalberto Chiavenato la administracin de recursos humanos o gestin del talento humano es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto al trabajo de las personas o los recursos humanos.

Chiavenato nos propone primero que todo un contexto en el cual se desarrolla la administracin o gestin del talento humano, explica que el contexto lo conforman las personas y las organizaciones, y su interaccin entre estos dos factores para lograr el xito; interactan de tal forma que una depende de la otra, las personas dependen de las organizaciones para poder subsistir y satisfacer algunas de sus necesidades y por otro lado las organizaciones dependen irremediablemente de las personas, las cuales le proporcionan su fuerza de trabajo o capital intelectual para poder operar, producir sus bienes y servicios, y as lograr los objetivos propuestos.Necesariamente la Administracin de Recursos Humanos debe cumplir cuatro funciones que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar; junto a estas funciones tambin obedece a una serie de pasos o procesos fundamentales para lograr que la gestin de este recurso se haga de manera eficaz, estos procesos son:1. Organizar a las personas. Son los procesos para disear las actividades que las personas realizarn en la empresa, para orientar y acompaar su desempeo. Incluyen el diseo organizacional y de puestos, el anlisis y la descripcin de los mismos, la colocacin de las personas y la evaluacin del desempeo.

2. Recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales ms elevadas. Incluyen recompensas, remuneracin y prestacin de servicios sociales.

3. Desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formacin y el desarrollo, la administracin del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicaciones y conformidad.

4. Retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administracin de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.5. Auditora de personal. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de informacin administrativa.

Todos estos procesos tienen estrecha relacin entre s, de manera que unos penetran en otros y tienen influencia recproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los dems cuando es bien o mal utilizado.El Talento Humano es la fuerza intelectual, fsica y productiva de los seres humanos que se integran para sacar adelante una organizacin, debido a su rol, las empresas deben contar con las personas idneas para cada uno de las reas contempladas gracias a un proceso de gestin del Talento Humano que bsicamente comprende:

Diagnstico y Anlisis de Cargos

Reclutamiento

Seleccin

Induccin Entrenamiento Contratacin

Formacin y desarrollo del Talento Humano

Capacitacin

Resolucin de conflictos

Incentivos

Evaluacin del desempeo

Diagnstico y anlisis de cargos. Como se mencionaba anteriormente el Talento Humano comprende una serie de procesos con los cuales se espera obtener o llegar a la conclusin de incorporar nuevos empleados, evaluar la situacin actual de dicha rea, agregar nuevos conocimientos desarrollando capacitaciones etc., pero antes de empezar a aplicar toda esta serie de pasos, la empresa debe primero que todo realizar un diagnstico con el fin identificar las necesidades de la empresa en cuestin de cargos, para as tomar decisiones definitivas que lleven a identificar las necesidades ms relevantes y as iniciar el proceso que los llevar al logro de los objetivos planteados. El anlisis de cargos consiste en un procedimiento a travs del cual se determina los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas que deben ser contratadas para ocuparas. Dicho anlisis arroja datos sobre los requerimientos del puesto que luego se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del cargo (el tipo de persona idnea para contratarla). Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de cargos:

Actividades del Cargo: se realiza con el fin de identificar las funciones que cada persona cumple en cada uno de los cargos asignados en la empresa.

Comportamientos Humanos: se tienen en cuenta algunos comportamientos como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura con el fin de que su desarrollo no afecte el ambiente laboral del grupo.

Estndares de Desempeo: se rene la informacin necesaria con respecto a la calidad o tiempo dedicado a cada una de las actividades que realiza el empleado. Contexto del Cargo: se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional, as como tambin se incluye informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.

Imagen 4. Talento Humano, Empresa de Transportes Transandon

Fuente: esta investigacin, junio de 2014

Requisitos de Personal: se rene la informacin necesaria que contenga los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren

Existen dos tipos de estrategias a la hora de realizar un diagnstico con el fin de establecer polticas que ayuden a desarrollar la Gestin del Talento Humano. Por un lado est la estrategia Conservadora y Defensiva que a la hora de Admisin de empleados, como es una estrategia conservadora se rige por el reclutamiento interno, esta decisin es tomada nicamente por la direccin de recursos humanos.Por otro lado la estrategia Prospectiva y Ofensiva, se basa en el reclutamiento externo y todos los pasos que conllevan a que se desarrolle con todos sus instrumentos que lo caracterizan, en este caso el gerente es la persona encargada de decidir acerca de las nuevas incorporaciones que realice la empresa.

Algunas empresas optan por emplear y combinar las dos estrategias mencionadas anteriormente con el fin de realizar correctivos que vayan de la mano en la planificacin de corto y largo plazo. Por tanto la estrategia Analizadora, proyecta de manera que el rea de Recursos Humanos no solo se desarrollen planes temporales sino tambin que prevengan situaciones a futuro.Una vez establecida la necesidad del cargo, se procede a seguir paso a paso cada uno de los aspectos comprendidos dentro de La Gestin del Talento Humano.Proceso de incorporacin del Talento Humano:

Reclutamiento. Es el proceso de atraccin de un nmero considerable de candidatos idneos, calificados para un cargo especfico de la empresa. Los tipos de reclutamiento para buscar los candidatos pueden ser internos o externos o ambos.

Existen dos tcnicas de reclutamiento la primera es la tcnica de reclutamiento interno la cual acta en los candidatos que trabajan dentro de la organizacin o sea los trabajadores de la empresa son los candidatos preferidos; la segunda es el reclutamiento externo la cual se somete a otras series de tcnicas antes del proceso de seleccin.

Las tcnicas de Reclutamiento externo de personas son:

a. Avisos en peridicos y revistas especializadas

b. Agencias de reclutamientoc. Contactos con escuelas, universidades agrupaciones y asociaciones gremiales

d. Carteles en sitios visibles

e. Presentacin de candidatos por recomendacin de empleados

f. Consulta en archivos de candidatos que no fueron tenidos en cuenta en reclutamientos anteriores

g. Reclutamiento virtual

Contratacin. El proceso de contratacin, consiste segn el Cdigo Sustantivo del Trabajo, en la celebracin de un contrato a travs del cual el trabajador ofrece sus servicios como fuerza de trabajo fsico o intelectual y el empleador se compromete a retribuir de manera econmica por el servicio recibido. Segn el Cdigo Sustantivo del Trabajo, la retribucin debe ser pactada entre los dos, pero en ningn caso, inferior al servicio ofrecido.

La contratacin se cie estrechamente a los siguientes aspectos: Se trata de formalizar, con apego a la ley, la futura relacin de trabajo, para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador, como de la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratacin se llevar a cabo entre la empresa y el trabajador.

La duracin del contrato ser a trmino definido o indefinido.

El contrato deber ser firmado por el representante legal de la empresa y el trabajador.

El contrato genera afiliaciones extra laborales a salud, pensin y riesgos profesionales.Procesos de contratacin. Una vez realizados los procesos de reclutamiento, seleccin, induccin, entrenamiento y dems exigencias laborales previas, se procede a ejecutar el proceso de contratacin:

Nmina. La nmina es un documento de contabilidad que consiste en una relacin nominal de cada una de las personas o trabajadores que prestan servicios en las empresas ya sean devengados o descuentos en una relacin laboral.

En la nmina va escrita la lista de personas que trabajan en una oficina, el sueldo de cada persona, las prestaciones y descuentos por pagos que la empresa hace a estos.

Sueldo. El sueldo se refiere a la parte de salario que es fija, que se pagar sin importar que cumplan determinadas condiciones, a este sueldo se le suman conceptos como comisiones, bonificaciones, horas extras, dominicales y festivos, recargos nocturnos, auxilio de transporte y dems conceptos que se puedan derivar de lo pactado en el contrato de trabajo.

Prestaciones sociales en Colombia. Las prestaciones sociales son los dineros adicionales al salario que el empleador debe reconocer al trabajador vinculado mediante contrato de trabajo por sus servicios prestados. Es el reconocimiento a su aporte en la generacin de ingresos y utilidad en la empresa o unidad econmica. Las prestaciones sociales que normalmente se presentan en la legislacin colombiana son:

Tabla 2. Prestaciones sociales en Colombia

PrestacionesA cargo del EmpleadorPRESTACIONESPORCENTAJEDEFINICION

CESANTIAS Articulo 249 C.S.TProvisin Mensual 8,33%Un mes de salario por cada ao de servicios y proporcionalmente por fracciones de ao

Intereses de CESANTIAS

Ley 52 de 1975Provisin Mensual 12%Intereses legales del 12% anual sobre el valor de la cesanta acumulada al 31 de diciembre de cada ao

PRIMA DE SERVICIOSArt. 306 C.S.TProvisin Mensual 8,33%Un mes de salario pagaderos por semestre calendario as:15 das el ltimo da de junio y 15 das en los primeros 20 das de diciembre de cada ao

DOTACION

Ley 11 de 1984,Art 7.No aplica porcentaje ni valor determinado:

Entregas as: 30 de abril, 31 de agosto,20 de diciembreSe entrega a quienes devenguen hasta 2 salarios mnimos mensuales. Con ms de 3 meses de servicio.

VACACIONES 4,17%

PRESTACIONES acargo de terceros y parafiscalesPRESTACIONVALORDEFINICION

SALUD

Ley 1122 del 2007 Art. 10Por salario mnimo

Mes Empleador: 8,5% Trabajador: 4%Con laLey 1607 de 2012, art. 25, quedan exonerados excepcionalmente de aportes a salud:

- Las sociedades y personas jurdicas y asimiladas contribuyentes del impuesto de renta y complementarios.

-Las personas naturales empleadoras que tengan dos o ms empleados.

Requisito: No superen los 10 Salarios mnimos

VerConcordancia., otros beneficiados

PENSIONES

Ley 797 de 2003Art.7Por salario mnimo mensual

Empleador: 12% Trabajador: 4%Cotizacin: 16%. Empleador:12%Trabajador:4%

Decreto 4982 de 2007

APORTE

ICBF

Ley 89 de 1988SENA

Ley 21 de 1982Cajas de Compensacin Familiar3% ICBF

2% SENA

4% Cajas

A cargo de la empresa.

Base: Sobre los pagos que constituyan salario.Con laLey 1607 de 2012, art. 25, quedan exonerados excepcionalmentede aportes al ICBF y SENA:

- Lassociedades y personas jurdicas y asimiladas contribuyentes del impuesto de renta y complementarios.

-Las personas naturales empleadorasque tengan dos o ms empleados.

Requisito: No superen los 10 Salarios mnimos

VerConcordancia., otros beneficiados

SUBSIDIO FAMILIAR

Ley 21 de 1982 y

Ley 789 de 2002Art. 3Se paga por las Cajas de Compensacin Familiar en dinero 9%Suma de dinero, pagos en especie y en servicios, que paga la Caja de Compensacin Familiar al trabajador

Tabla 3. Riesgos profesionales Decreto 1772 de 1994Art 13

CLASE RIESGODE VALOR MNIMOVALOR INICIALVALOR MXIMO

I0.348%0.522%0.696%

II0.435%1.044%1.653%

III0.783%2.436%4.089%

IV1.740%4.350%6.960%

V3.219%6.960%8.700%

Seleccin. La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organizacin: las ms privilegiadas son las personas que presentan caractersticas deseadas por la misma. La seleccin busca los candidatos entre varios reclutados, el ms adecuado para los cargos de la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficiencia de la organizacin.Las tcnicas ms utilizadas de seleccin son:a. Entrevista de Seleccin: Es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a las otras. La entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos, sus resultados suelen tener una influencia inmensa en la decisin de la seleccin. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto.La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser instrumento valioso.

b. Pruebas de conocimiento y capacidades: instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especfico de los candidatos. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser indispensables con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semi-especializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son planeadas razonablemente para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas o tcnicas de simulacin del rendimiento. c. Pruebas psicolgicas: Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona, por lo general se utilizan para medir el desempeo, y sus resultados se dan en datos estadsticos los cuales se comparan con los resultados de unas muestras estandarizadas y se comparan los porcentajes.d. Pruebas de personalidad: Estas caractersticas se identifican en rasgos de personalidad y distinguen a una personas de otra. Se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estmulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.

Las tcnicas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el empleo. e. Tcnicas de simulacin: Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qu modo reacciona el aspirante al cargo ante la situacin. Las tcnicas de simulacin estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas. Las dos tcnicas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo. Induccin. El proceso de induccin provee al candidato de herramientas que facilitan la adaptacin y socializacin con la cultura de la empresa, entendida sta como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de pensar compartidos por todos los miembros del grupo. Tambin las normas que rigen la empresa a fin de proporcionar al nuevo empleado, relaciones de desempeo que contribuyan al xito en la organizacin.

En esta etapa, el nuevo empleado conocer su cargo y funciones que debe desempear, segn un manual establecido por la empresa, se debe orientar al candidato a tener una visin global de la historia de la compaa y su posicin actual, a describir las funciones generales de la compaa, a explicar la estructura organizacional, a describir la filosofa de la organizacin, sus metas y objetivos, a explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compaa, a describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados, a esbozar las normas de rendimiento de la compaa, las reglas, el reglamento, las polticas y los procedimientos. Es comn que se lleve a cabo un seguimiento por un periodo de varias semanas o meses, y las empresas los revisan permanentemente, buscando nuevas y ms formas efectivas de desempear las tareas.Entrenamiento. El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo, implica aplicar los conocimientos especficos relativos al cargo que se va a ocupar y aspectos de la empresa, los objetivos primordiales son abrir el camino al nuevo empleado en forma rpida y econmica, mejorar la cantidad y la calidad de trabajo, equipar al nuevo empleado con los conocimientos necesarios y contribuir a obtener la mejor moral estimulando el inters por la empresa y su nuevo empleo.Algunas ventajas son: Incrementar la eficiencia

Motivar al personal

Elevar el compromiso del empleado con su tarea

Mejor organizacin

Incremento de utilidades como consecuencia de la eficiencia

Proporciona al nuevo empleado conocimientos necesarios para el desarrollo de sus tareas

El entrenamiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

Formacin y Desarrollo del talento humano, Norma Colombiana. La formacin y desarrollo del Talento Humano consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la modificacin y potenciacin de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

La formacin hace referencia a crear habilidades y competencias, o sea, que el trabajador puede adquirir nuevos conocimientos en base a una buena administracin del Talento Humano y sus estrategias establecidas para dicho fin; las cuales le ayudarn a desarrollar actividades como tambin aportar experiencias que le servirn en un futuro, tales como:

Aprender nuevos conocimientos

Actualizar las habilidades

Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos

Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organizacin

La formacin y desarrollo posee una gran ventaja que es poder corregir deficiencias de rendimiento, ya sean presentes o las futuras, con el fin de que se puedan formar capacidades que favorezcan la eficiencia de los empleados, tambin cumple una funcin de apropiacin de los empleados hacia la empresa logrando con esto aumentar el nivel de compromiso que se tiene con la empresa y por ende generar una mayor productividad en la organizacin.

Capacitacin. Los cambios tecnolgicos, la competencia mundial, el consumismo desenfrenado, y la rpida obsolescencia de las habilidades y conocimientos estn ejerciendo presin sobre las organizaciones, sobre las personas que son las encargadas de que las cosas sucedan, las que dirigen las empresas, las que elaboran productos y prestan diferentes servicios. Por tanto la capacitacin es un proceso obligatorio a la hora de desarrollar la Gestin del Talento Humano, est comprobado que las organizaciones que invierten en capacitacin constante logran tener xito garantizado tanto en la productividad como en beneficios directos para los clientes.

Chiavenato menciona que anteriormente la capacitacin se entenda como un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organizacin a partir de los puestos que ocupaban; actualmente la Capacitacin es un medio para apalancar el desempeo en el trabajo, desarrollar las competencias de cada uno de los trabajadores, para que logren ms productividad, sean ms creativas y ms innovadoras, con el fin de que aporten en mayor proporcin a los objetivos y metas planteados por la administracin.

Existen diferentes programas de capacitacin algunos en su mayora se concentran en transmitir la informacin correcta acerca de la organizacin y lo referente a las polticas, reglamentos, misin, visin, portafolio de servicios o productos, sus clientes, competidores etc. por otro lado se encuentran programas encaminados a desarrollar habilidades de las personas con el fin de capacitarlas mejor en su trabajo; existen algunos programas de capacitacin dirigidos a desarrollar nuevos hbitos y actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organizacin; y otros programas que se ocupan de elaborar conceptos y elevar el nivel de abstraccin de las personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en trminos ms amplios.Resolucin de conflictos. Es normal que en la vida ocurran situaciones que dificulten la interaccin de personas en un ambiente y espacio determinado, es por eso que el conflicto se desarrolla de manera espordica y circunstancial, pues en el caso de las organizaciones el conflicto y la tensin son inevitables.El conflicto se percibe cada vez como inevitable, su presencia no indica necesariamente una crisis en la organizacin ni una falla de la gerencia, como est estipulado en la teora de administracin clsica.

Segn David Hampton, Charles Summer y Ross Webber, en su libro Manual de Desarrollo de Recursos Humanos afirman que existen tres tipos de conflictos. Conflicto intrapersonal: sta es la condicin del individuo, que sabe lo que quiere pero a la vez no es capaz de obtenerlo ya sea por bloqueos o barreras externos que pueden ser humanas o no humanas. En pocas palabras son los conflictos que un individuo tiene consigo mismo.

Conflicto interpersonal: son aquellos conflictos que tenemos con otra persona ya sea por falta de sociabilidad, empata o escasa inteligencia; a nivel organizacional en general se lucha por poseer un recurso escaso ya sea por posicin, prestigio, fama, poder, etc., eliminando real o simblicamente al rival.

Conflicto dentro del grupo y dentro de la organizacin: son muy comunes los conflictos interdepartamentales por autoridad, jurisdiccin y flujo de trabajo. Una de sus principales causas es la falta de comunicacin como consecuencia esto implica que un grupo de trabajo no pueda llegar a estar de acuerdo para lograr metas u objetivos.

Se puede afirmar con certeza que un buen gestor del Talento Humano facilita la solucin de problemas, el desarrollo humano, la convivencia, la tolerancia, la negociacin de conflictos, la disciplina, el trabajo sindical, el trmite de quejas y reclamos y un proceso disciplinario adecuado partiendo de la comunicacin la cual es la clave para que se desarrolle un buen trabajo en equipo y con ello la fluidez de la informacin y por ende el buen entendimiento de los trabajadores.

Incentivos. Actualmente no solamente es preciso estimular a los trabajadores con el salario bsico asignado por la prestacin de sus servicios, tambin es necesario incentivarlas continuamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, superen su desempeo actual y alcancen las metas y los resultados desafiantes que se han establecido.Los incentivos no son ms que una estrategia organizacional que incluyen recompensas y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos que se desea en la organizacin. El propsito de los incentivos es generar los siguientes efectos: Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro de la organizacin. En otras palabras hacer que cada empleado se sensibilice acerca de la misin y el futuro de la empresa.

Incentivar el espritu de equipo y el trabajo en conjunto.

Ayudar a resaltar la creacin constante de valor dentro de la organizacin.

Anteriormente se crea que los sueldos, pagos extras y dems incentivos econmicos eran suficientes, pero no es as, en la actualidad existen otras formas de motivar al personal tales como: Flexibilidad en el horario. Consta de varias opciones como por ejemplo reducir el tiempo dedicado para la comida con el fin de adelantar la hora de salida, trabajar ms horas durante la semana para as poder tener el viernes en la tarde libre, regalarles ms horas de ocio, etc. De esta manera aumenta la calidad de vida de los trabajadores y se facilita la conciliacin personal, laboral y familiar. Eleccin de das libres y vacaciones. Dejar que cada empleado decida los das que les corresponden a sus vacaciones con el fin de establecer un equilibrio entre el trabajo y el ocio que traiga consigo un ambiente laboral positivo.

Reconocer los logros. Si algn empleado realiza un buen trabajo debe reconocrselo para que el trabajador sienta que su esfuerzo merece la pena, que es parte importante de la empresa y servir para que contine trabajando para ayudar al xito de la organizacin.

Buen ambiente. Es fundamental que el clima laboral est basado en una buena comunicacin, colaboracin y confianza, se debe tambin fomentar la relajacin y ser amable con todo el mundo.

Parte de la empresa. Incrementar el sentido de pertenencia de la organizacin ya que fomenta productividad y la consecucin de objetivos.

Expectativas de futuro. Incentivar a los trabajadores con planes a largo plazo dentro de la empresa, es placentero para ellos saber que la organizacin cuenta con ellos, con su trabajo y que pueden llegar a ascender en cargos dentro del organigrama.

Inters por su vida. Es recomendable dedicar tiempo para conocer la opinin de los empleados, su vida personal, etc. los trabajadores valoran mucho que los altos cargos se preocupen por su da a da, adems tambin a nivel corporativo pueden ofrecer ideas que pueden beneficiar a la compaa.

Algunas otros incentivos que se tienen en cuenta en las organizaciones son: almuerzos, excursiones, integraciones o fiestas, libros, discos, videos, regalos, asistencias a seminarios o conferencias, etc.

Evaluacin de desempeo. Normalmente en cualquier momento y en todas las circunstancias evaluamos lo que sucede a nuestro alrededor, es as como en las organizaciones se evala el desempeo de cada uno de los trabajadores. La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se verifican, valoran y califican las actuaciones de una persona y el cumplimiento de los requisitos establecidos, en el ejercicio de las funciones y responsabilidades inherentes al cargo. La evaluacin del desempeo se considera como una valoracin, sistemtica, de la actuacin de cada persona en funcin de las actividades que desempea,es decir, se evala las contribuciones y metas individuales alcanzadas en el ejercicio normal de sus funciones. Por otro lado se considera como un medio para demostrar y establecer en que se encuentra tanto el desempeo institucional como el de los empleados, en un momento determinado, en relacin con un estndar o resultados esperados.Existen cuatro (4) razones por las cuales se debe evaluar el Talento Humano;1. Para cuantificar un rasgo humano.2. Para tomar decisiones (seleccin, desarrollo, ascensos, salarios).3. Para llevar un registro histrico (clima, cultura, motivacin).4. Para controlar (la estrategia o la operacin).DISEO DE CARGOS Cargo: es la descripcin detallada de todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante). Dichas actividades deben ser ajustadas a la posicin que ocupa el empleado en el organigrama.

De este modo, un cargo constituye una unidad de la empresa que dependiendo de la posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados, el departamento, etc.En la siguiente grafica se observa la posicin del cargo dentro del organigrama de la empresa:

Organigrama

Fuente: esta investigacin, mayo de 2014Para disear un cargo se debe tener en cuenta cinco (5) competencias bsicas necesarias en el sitio de trabajo: Recursos: se toma en consideracin lo referente a dinero, tiempo, materiales e instalacin y el recurso humano, con los cuales se identifica, organiza, planifica y asigna las actividades correspondientes.

Interpersonal: la caracterstica ms importante es trabajar con otras personas, participa como miembro de un equipo, ensea nuevas habilidades, sirve a los clientes y consumidores y ejerce un liderazgo. Informacin: obtiene, evala, organiza, mantiene, interpreta, comunica y procesa la informacin. Sistemas: monitorea y corrige el desempeo, mejora o disea sistemas para comprender interrelaciones complejas. Tecnologa: trabaja con tecnologa variada, seleccionada y aplicada a las tareas asignadas.El anlisis de cargos bsicamente busca: las caractersticas que una persona debe cumplir para ocupar un cargo como:

Intelectuales, Experiencia, Caractersticas fsicas, etc.

Responsabilidades implcitas del cargo.

Condiciones de trabajo. Conocimiento,

Actitudes,

Valores,

Habilidades y,

Las tareas a desempear en la prctica directiva.

Este ltimo punto, se considera un enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del contexto de trabajo, as como hace posible la incorporacin de la tica y los valores como elementos del desempeo competente. En cuanto a competencias tambin se pueden clasificar en:"Operaciones mentales, cognitivas, socio-afectivas y psicomotoras que necesitan ser apropiadas para la generacin de habilidades especficas para el ejercicio profesional.

"un conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas, sociolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.

"Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".

"Un conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".

Son un "Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".

Se plantea tambin como: "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lgica y fiable."

Las competencias tambin se definen como "Caractersticas subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situacin a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo"

Varios autores contemporneos, coinciden en lo esencial que las competencias: Son caractersticas permanentes de las personas.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.

Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.

Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn asociadas con el xito sino que se asume que realmente lo causan.

Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.

Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.

Por ltimo el diseo del cargo implica establecer cuatro (4) condiciones fundamentales que son:a) Conjunto de tareas o funciones y atribuciones (contenido del cargo)

b) Como deber cumplir esas atribuciones, funciones y tareas (mtodos y procesos de trabajo)

c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relacin con su jefe.

d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad), relacin con los subordinados.

Existen tres (3) modelos de diseo de Cargos:1. Modelo clsico o tradicional: este modelo hace nfasis en la fragmentacin de las tareas, la simplificacin de las actividades, la sper especializacin del trabajador. En pocas palabras busca la eficiencia mxima.

2. Modelo humanista: este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como un medio para satisfacer sus necesidades individuales y aumentar la moral de los trabajadores.

Tabla 4. Diferencias entre modelos clsico y el modelo humanista:MODELO CLASICOMODELO HUMANISTA

nfasis en la tarea y en la tecnologanfasis en la persona y el grupo social

Concepto del hombre econmicoConcepto del hombre social

Recompensas salariales y materialesRecompensas sociales y simblicas

Mayor eficiencia gracias al mtodo de trabajoMayor eficiencia gracias a la satisfaccin de las personas

Preocupacin por el contenido del cargoPreocupacin por el contexto del cargo

El gerente imparte las ordenesEl gerente es el lder

Ordenes e imposicionesComunicacin e informacin

Obediencia estrictaParticipacin de las decisiones

3. Modelo situacional o de contingencia: este modelo se basa en la ampliacin continua del cargo mediante el enriquecimiento de las tareas; se llama situacional porque toma en cuenta dos variables: la primera las diferencias individuales de las personas y la segunda las tareas involucradas, por tanto depende de la adecuacin del diseo del cargo a esas dos variables.

MANUAL DE FUNCIONESTodas las empresas tienen gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un grado de dificultad o complejidad diferente, por lo tanto es necesario elaborar un Manual de Funciones en donde se defina la estructura de la empresa, los cargos que la conforman, as como las funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones jerrquicas. Una vez realizado el primer paso que es el anlisis de cargos resulta de gran facilidad elaborar el Manual de Funciones en cada uno de las reas que posee la empresa.Bsicamente los aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de desarrollar un Manual de Funciones son los siguientes:1. Definir la estructura organizacional de la empresa.

2. Definir la denominacin y nmero de cargos que conforman la estructura (anlisis de cargos).

3. Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden.

4. Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempear las funciones asignadas.

5. Establecer las relaciones jerrquicas entre los diferentes cargos.

6. Aprobar y socializar el Manual de Funciones dentro de la empresa.

El Manual de Funciones actualmente goza de una gran importancia dentro de las organizaciones ya que se considera una herramienta de gestin que ayuda a la toma de decisiones y el ordenamiento de la organizacin en sus diferentes niveles jerrquicos, tambin es un documento importante a la hora de certificacin de calidad de las empresas como las (ISO), a su vez que minimiza los conflictos de reas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc.

Es importante mencionar que el Manual de Funciones debe de estar en constante modificacin y actualizacin para adaptarse a los nuevos tiempos, esto permite una mejor seleccin y desempeo del personal y la consolidacin de la cultura organizacional.

1.11.3DiagnsticoEl diagnstico es un estudio previo a toda planificacin o proyecto y que consiste en la recopilacin de informacin, su ordenamiento, su interpretacin y la obtencin de conclusiones e hiptesis. Consiste en analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el mismo y cuyos resultados sean previsibles.

El diagnstico es muy importante ya que permite conocer mejor la realidad, la existencia de debilidades y fortalezas, permite definir problemas y potencialidades, profundizar en ellos y disear estrategias prioritarias, identificar alternativas con el fin de entender las relaciones entre los distintos actores que se desenvuelven dentro del ambiente laboral.

Al realizarse un estudio se desarrollan aptitudes y habilidades, se incluyen diferentes herramientas que integran el proceso de adquisicin de informacin, la cual es la base para desarrollar un diagnstico. Tales herramientas juegan un papel primordial ya que provienen del mismo sujeto responsable de incorporar el conocimiento que a su vez es procesado y definido mediante estrategias que conllevan al uso adecuado de cada uno de los conceptos recopilados.

Una de las principales tcnicas con las cuales se adquiere la informacin es la observacin directa, ya que es el principal mtodo de obtencin de la realidad, consiste en obtener la informacin mediante la percepcin de un fenmeno determinado, en dicho acto participan dos referentes primordiales: el observador o tambin llamado sujeto y el objeto.

1.11.3.1 Plan de accin (Hoja de Ruta). El plan de accin u hoja de ruta es un instrumento en el cual se determinan y asignan tareas, se definen plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos utilizados, en s marca los pasos o caminos a seguir con el fin de lograr unos objetivos. Se desarrolla mediante un trabajo en conjunto, por tanto es importante reunir un determinado nmero de personas con las cuales se obtiene un equipo de trabajo.El plan se compone de los siguientes elementos: Qu se quiere alcanzar (objetivo)

Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)

Cundo se quiere lograr (tiempo)

En dnde se quiere realizar el programa (lugar)

Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)

Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)

Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)

Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado la estrategia a seguir, para la elaboracin del plan de accin se recomienda elaborar una tabla o cuadro de plan de accin que contemple los elementos ms relevantes a utilizar; para este caso el cuadro de plan de accin es el siguiente:Tabla 5. Modelo de Plan de Accin para la Empresa Transandon S.A.

Objetivo. Eventos principalesResponsabilidadCalendarioRecursosMecanismos de Seguimiento

PrimariaApoyoInicioFinalCapitalOperativoHumano

Fuente: la presente investigacin1.11.3.2 Estrategia. En las teoras polticas y militares la estrategia ha sido considerada como la obtencin de victorias a travs del anlisis, el clculo y las maniobras antes de un enfrentamiento. En materia empresarial se define como un conjunto de ideas seguido de unas acciones planificadas que se puntualizan para un determinado fin o misin.

En el caso de una organizacin los individuos encargados de la planificacin de objetivos y metas debern planificar ideas, acciones con el fin de aprovechar los recursos y potencialidades de la empresa para lograr el desarrollo eficaz de cada uno de los objetivos contemplados en pro de la expansin y crecimiento empresarial.

Para el caso de los Recursos Humanos se entiende por estrategia como el medio a travs del cual la empresa disea y utiliza completamente su estructura, procesos, aptitudes y recursos, de forma que le permita aprovechar las oportunidades del entorno y reducir al mnimo las repercusiones de las amenazas impuestas. La estrategia tiene un alto grado de importancia a la hora de tomar decisiones que permitan desarrollar actividades dentro de una organizacin, se debe iniciar con una retroalimentacin de cada uno de los individuos, ya que son la base de la productividad, son pieza clave para evaluar puntos positivos y negativos acerca de fenmenos que estn ocurriendo dentro del ente.Cabe resaltar que la aplicacin de una estrategia le corresponde al director o responsable de cada rea, en este caso el director del rea de Recursos Humanos tendr en cuenta un objetivo, asociar los recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas planificadas. Se debe tener en cuenta al menos cinco atributos para ser una estrategia: Que se pueda medir.

Que se pueda controlar.

Que consuma recursos.

Que tenga un objetivo claro.

Que se le pueda asignar un responsable.

La planificacin estratgica permite responder a las siguientes preguntas: Quines somos?

Qu capacidad tenemos y que podemos hacer?

Qu problemas estamos tratando?

Qu influencia queremos causar?

Qu asuntos crticos tenemos que responder?

Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?Despus de haber contestado estas preguntas, es posible contestar lo siguiente: Cul debera ser nuestro objetivo inmediato?

Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

Quin hace el qu y cundo?

Con el fin de identificar una estrategia es necesario que la empresa tenga establecido:

Objetivos corporativos Misiones y metas

Diagnstico de la situacin

De esta forma la planificacin estratgica lograr una determinada posicin frente a cada uno de los fenmenos que estn ocurriendo dentro de la organizacin, y de seguro llevar al xito organizacional.1.11.4 Marco legal

La empresa Transandon se ha caracterizado por ser una empresa netamente dedicada al sector transportador, razn por la cual El Ministerio de Transporte es el ente gubernamental que vigila y controla todas las actividades que realice el ente en el desarrollo normal de su objetivo social.Cuando la industria del transporte creci, el gobierno nacional tuvo la ocasin de reglamentar su funcionamiento. Estas leyes sufrieron transformaciones y se vieron en la obligacin de crear nuevos decretos con el fin de darle una mayor eficacia al desarrollo de las funciones de dicho instituto.El Decreto 770 de 1978, crea el Instituto Nacional de Transporte y Transito, encargado de orientar, organizar, controlar y vigilar el transporte en el pas.

Estas reformas se han dado gradualmente con el fin de darle un rumbo a la industria del transporte, no obstante algunas de estas leyes no han tenido la regularidad esperada debido al gran cambio que est sufriendo este sector.De acuerdo a la normatividad laboral colombiana, la empresa Transandon S.A. en materia laboral, se rige por la Constitucin Poltica de Colombia.El Cdigo Sustantivo del trabajo Adoptado por el Decreto Ley 2663 del 5 de agosto de 1950, cuyo objetivo estipulado en el artculo primero, establece que la finalidad es lograr la justicia en las relaciones que surgen entre empleadores y trabajadores, dentro de un espritu de coordinacin econmica y equilibrio social. Por tanto, como base fundamental la Legislacin Colombiana, es prioritario establecer el sistema ms adecuado para el desarrollo del talento humano de las empresas, en este caso la empresa de estudio Transandon S.A.Por otro lado el artculo decimo, promulga la igualdad de los trabajadores, es decir, que todos los trabajadores son iguales ante la ley, tienen la misma proteccin y garantas, y, en consecuencia, queda abolida toda distincin jurdica entre los trabajadores por razn del carcter intelectual o material de la labor, su forma o retribucin, salvo las excepciones establecidas por la ley.

Por su parte el artculo veintids (22) define al contrato de trabajo como aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona, natural o jurdica, bajo la continua dependencia o subordinacin de la segunda y mediante una remuneracin.

En el artculo veintitrs (23), estn contemplados los elementos esenciales para que haya contrato de trabajo. Estos tres elementos son:

1. Debe existir una actividad personal del trabajador.2. Como se haba especificado anteriormente la subordinacin o dependencia exige el cumplimiento de rdenes, en cualquier momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo, e imponerle reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo que se extienda el contrato.

3. Un salario como retribucin del servicio.

La Ley 50 de 1990 realiza cambios en la legislacin laboral, algunos de estos cambios afectan las normas ya empleadas a la hora de desarrollar una actividad laboral, dichos cambios pueden visualizarse de la siguiente manera:El artculo cincuenta y uno (51) del Cdigo S