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2020
1
✓ Um modelo é uma forma de estruturar o conhecimento
organizacional, com o objetivo de permitir entender o
funcionamento holístico de uma empresa ou um processo do
negócio.
✓ A modelagem organizacional é uma atividade estruturada,
que cria um modelo organizacional integrado, descrevendo
uma organização, desde diferentes perspectivas. Esta permite
descrever a situação atual ou descrever e analisar situações
futuras ou desejadas do negócio.
(BUBENKO et al., 2001 apud Castillo e Cazarini, 2009)
2
✓ A implementação da GC ocorre em estágios - é um processo
que demanda mudanças na organização. Oliveira (2011)
✓ A implantação de um projeto de GC envolve o planejamento e
aplicação prática de ações estratégicas, que reúnem a
capacidade de mobilizar a organização e oportunizar a
efetivação das mudanças necessárias à busca de
sustentabilidade no longo prazo. Furlanetto e Oliveira (2008)
✓ Desenvolver a GC requer mudança nos valores e na cultura
organizacional, no comportamento das pessoas e nos
modelos de trabalho, e fundamentalmente, requer que as
pessoas tenham fácil acesso a recursos de informação
importantes, para que o conhecimento possa ser gerado e
distribuído. Fresneda et al. (2009)
3
✓ A implantação de um projeto de GC deve atender aos
aspectos internos e externos da organização.
✓ A implantação de um processo de GC requer a utilização de
práticas administrativas que privilegiem a disseminação e o
compartilhamento em todos os níveis hierárquicos e respeitem
as características particulares de cada organização e dos
ambientes em que estão inseridas.
Furlanetto e Oliveira (2008)
4
✓ Segundo Terra (2005), estas condições se refletem nas
seguintes práticas:
✓ identificar o tipo de conhecimento a ser desenvolvido na
empresa;
✓ verbalizar os conceitos permitindo o surgimento de novas
maneiras de pensar nos projetos da empresa;
✓ criar um sentido de urgência para aumentar a tensão criativa;
✓ estimular a frequência de mudança na estrutura
organizacional; e
✓ estimular o compartilhamento de informações baseado no
apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau
de autonomia.
Furlanetto e Oliveira (2008)
5
O modelo proposto é composto por sete dimensões da atividade
gerencial que deveriam integrar a GC na empresa:
1. Estratégia: representada pela alta administração da
organização, ao definir as áreas de conhecimento nas quais
seus colaboradores devem focar o aprendizado, além de
manter clara a estratégia empresarial e definir metas
desafiadoras e motivantes;
2. Cultura organizacional: foco na inovação, aprendizagem
contínua com resultados de longo prazo e otimização de todas
as áreas da empresa como política da alta administração;
3. Estrutura organizacional: alto grau de autonomia das
equipes, valorização das competências individuais;
Mendes (2013)
6
4. Gestão de recursos humanos: convergência para a
aquisição, geração, difusão e armazenamento dos
conhecimentos da organização;
5. Sistemas de informação: integração entre os sistemas de
modo a otimizar os processos de geração, difusão e
armazenamento de conhecimentos;
6. Mensuração de resultados: necessidade de se avaliar sob
várias perspectivas - financeira, operacional e estratégica –
o capital intelectual disponível na organização;
7. Aprendizado com o ambiente: necessidade crescente das
empresas de se engajarem em processos de aprendizagem
com o ambiente em que atuam, por intermédio de outras
empresas ou mesmo de estreitamento das relações com
clientes e fornecedores.
Mendes (2013)7
8
A GC proposta por Davenport e Prusak (1998) é composta por
quatro grandes etapas:
i) geração de conhecimento de forma consciente e intencional, por
meio de aquisição, por recursos dirigidos, unidades ou grupos
formados com finalidade específica, ou por redes de
conhecimento;
ii) codificação e coordenação de conhecimento, através da
elaboração de um mapa do conhecimento e da utilização de
modelos de conhecimento, de recursos multimídia e hipertextos
de intranet, de narrativas e histórias, de sistemas especialistas e
de inteligência artificial, de patentes e relatórios;
iii) transferência de conhecimento, com o apoio de ferramentas de
tecnologia da informação, observação da influência da cultura
organizacional e da definição do tipo de conhecimento que se
deseja transferir;
iv) utilização, de modo que o conhecimento transferido promova
mudanças.Mendes (2013)
9
As principais estratégias que devem ser adotadas no
processo de implantação da GC, segundo Manasco [1996]:
I. Gestão do Conhecimento como Estratégia de Negócios
II. Transferência de Conhecimento e Melhores Práticas
III. Conhecimento Focalizado no Consumidor
IV. Administração do Ativo Intelectual
V. Inovação e Criação de Conhecimento
10
Para Davenport e Prusak (1998) e Terra (2005), os fatores
estratégicos para a implantação da gestão do conhecimento são:
a) Alta administração: ações e decisões administrativas no
suporte ao desenvolvimento e gestão do conhecimento;
b) Cultura organizacional: aspectos da cultura organizacional
influindo positivamente ou negativamente no processo de
gestão do conhecimento;
c) Novas estruturas organizacionais: nova visão
organizacional com equipes multidisciplinares e com alto
grau de autonomia apoiando criatividade e a geração de
novos conhecimentos;
Furlanetto e Oliveira (2006)11
d) Práticas e Políticas de Gestão de Pessoas: aspectos
ligados à contratação, qualificação e gestão das pessoas,
na agregação de conhecimento. Práticas que influenciam
de forma positiva ou negativa a motivação em compartilhar
o conhecimento;
e) Tecnologias e Sistemas de Informação: a tecnologia
aumenta a velocidade na geração e disseminação do
conhecimento. Políticas internas de acesso à informação
influindo positiva ou negativamente na geração de
conhecimento. Ferramentas e meios pelos quais flui o
conhecimento na organização;
Furlanetto e Oliveira (2006)
12
f) Mensuração de Resultados: necessidade de perceber os
resultados dos investimentos em projetos de gestão do
conhecimento;
g) Aprendizado com o Ambiente: elementos do ambiente
externo que interferem na formação de conhecimento
organizacional;
h) Orientação para Processos: ações voltadas à organização
interna processual que possam influenciar a gestão do
conhecimento.
Furlanetto e Oliveira (2006)
13
Fatores motivadores e facilitadores para a geração do
conhecimento de perspectiva predominantemente individual:
1. Desenvolvimento pessoal e/ou profissional;
2. “Pertencimento”: as pessoas desejam pertencer a algum tipo
de grupo com o qual se identificam;
3. Reconhecimento profissional;
4. Recompensa financeira;
Rocha (2007)
14
Fatores motivadores de perspectiva organizacional:
1. Cultura de estímulo ao aprendizado.
2. Abertura de fronteiras e intercâmbio de ideias: As organizações
devem buscar esta abertura através de conferências, reuniões e
projetos de equipe que atravessem diferentes níveis da
organização ou liguem a empresa a seus clientes, fornecedores e
parceiros, para garantir um fluxo de novas ideias (GARVIN, 2000).
3. Aumentar constantemente os desafios profissionais: o intelecto
cresce mais quando os profissionais aceitam desafios.
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4. Educação e comunicação: as informações sobre necessidades e
justificativas para uma mudança em direção a uma cultura de
compartilhamento de conhecimento podem ser disseminadas
através de discussões individuais, reuniões de grupos ou até
relatórios.
5. Participação e envolvimento: as pessoas que serão afetadas por
uma mudança cultural deverão ser envolvidas de alguma forma.
Isto facilita trocas de informações e gera compromisso entre os
envolvidos (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
6. Barganha e negociação: propostas de compensação para alguns
casos específicos podem ser úteis em casos em que possa haver
algum tipo de resistência capaz de influenciar negativamente todo
o ambiente (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
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7. Coerção explícita e implícita: o poder e as ameaças de
consequências negativas também podem ser empregados para
mudar a atitude de alguns indivíduos resistentes, em alguns casos
emblemáticos. Sua desvantagem é que pode provocar reações
adversas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
8. Empreendedorismo: uma cultura organizacional que estimule o
empreendedorismo em seus diversos níveis hierárquicos, estimula
a busca de novas ideias e soluções e as respectivas
implementações.
9. Poucos níveis hierárquicos: uma estrutura assim tende a facilitar e
agilizar a comunicação, favorecendo um fluxo de ideias e o
alinhamento com as diretrizes estratégicas da organização.
Rocha (2007)
17
Fatores desmotivadores e inibidores para a geração do
conhecimento de perspectiva predominantemente individual:
1. Acomodação.
2. Ameaça à autoimagem.
3. Percepções individuais diferentes sobre novos produtos e
processos: essas diferenças podem causar impasses e
resistências, podendo levar ao não envolvimento pessoal nessas
novas situações e, dependendo do prestígio e poder da pessoa
resistente, influenciar indivíduos de forma negativa (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2003; STERMAN, 2000 apud AMARAL, 2006).
4. Resistência ao novo, a mudanças.
5. Medo de falhar.Rocha (2007)
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Fatores desmotivadores e inibidores de perspectiva
organizacional:
1. Necessidade de linguagem legítima para o aprendizado e para a
reflexão individuais e para a transmissão de conceitos.
2. Histórias organizacionais que constituem a memória
organizacional ou a compreensão consensual dos processos
internos.
3. Procedimentos que não permitem a transposição das linhas
disciplinares ou funcionais para a busca de inovações ou de
criação de conhecimento.
4. Paradigmas da empresa têm o poder de fomentar ou obstruir a
criação de conhecimento.
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5. Burocracia que pode inibir mudanças, busca por novas ideias e
novos conhecimentos.
6. Percepções coletivas diferentes sobre novos produtos e
processos.
7. Preocupação quanto à desordem após dissolução de antigas
equipes.
8. Hierarquia dificultando processos de comunicação.
9. Dificuldade de mensuração de resultados cuja falta de
comprovação de resultados positivos pode levar a desconfianças e
descrenças sobre o valor de processos de criação de
conhecimento.Rocha (2007)
20
• Batista, F. F. et al. Casos reais de implantação do modelo de gestão do conhecimento
para a administração pública Brasileira, Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
(IPEA), No. 1941, 2014.
• CASTILLO, L. A. M.; CAZARINI, E. W. Modelo integrado para a implantação da gestão
do conhecimento, GEPROS. Gestão da produção, Operações e Sistemas, ano4, n.4, p.
61-77, out-dez 2009
• FRESNEDA, P. S. V. et al. Diagnóstico da gestão do conhecimento nas organizações
públicas utilizando o método organizacional Knowledge Assessment (OKA). 2009.
• FURLANETTO, A.; OLIVEIRA, M. Fatores estratégicos associados às práticas de gestão
do conhecimento, Análise, Porto Alegre, v. 19, n. 1, p. 99-123, jan./jun. 2008.
• MENDES, R. B. Análise do nível de maturidade da gestão do conhecimento na
criminalística federal, Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa, Rio de Janeiro,
2013.
21
• Oliveira, M. et al. Proposta de um modelo de maturidade para a Gestão do
Conhecimento: KM3. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, v.10, n.4, p. 11-25, out.
2011
• OZTEMEL, E.; ARSLANKAYA, S.; POLAT, T.K. Enterprise knowledge management model
(EKMM) in strategic enterprise resource management (SERM). 7th International Strategic
Management Conference, Procedia Social and Behavioral Sciences, n. 24, p. 870–879,
2011.
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