Imprese, Regolamentazione e Antistust Gruppo di Studio e ... · Gruppo di Studio e Attenzione “Imprese, ... • La cultura aziendale costituisce un’importante risorsa immateriale

Università degli Studi di Roma TOR VERGATADottorato di Ricerca in Banca e Finanza

Laboratorio di Ricerca in Governance e Controlli Interni

Gruppo di Studio e Attenzione “Imprese, Regolamentazione e Antitrust”

Imprese, Regolamentazione e AntistustGruppo di Studio e Attenzione

Accademia Italiana di Economia Aziendale

Paola Schwizer Università di Parma

Roma, 18 Gennaio 2011


Il Gruppo di Studio e Attenzione: 2008-2010Gli obiettivi del GSA

• il Gruppo ha voluto aprire un dibattito all’interno dell’Accademia sugli attuali assetti della normativa antitrust e dei controlli delle imprese soggette a regolamentazione, quali le imprese di pubblica utilità, le banche e gli intermediari finanziari, e sui rapporti controllori-controllati

• l’obiettivo finale è stato quello definire il punto di vista degli economisti aziendali in merito all’evoluzione, recente e prospettica, dei rapporti fra banche, imprese e organi di regolamentazione e di controllo della concorrenza

• la prospettiva di analisi ha tenuto conto degli approcci e degli strumenti di indagine propri dell’economia aziendale, ponendosi quindi come complementare a quella degli ambiti disciplinari nei quali i temi proposti sono tradizionalmente trattati

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Il Gruppo di Studio e Attenzione: 2008-2010Il metodo di lavoro

• raccolta di adesioni• costituzione di sottogruppi coinvolti in progetti di ricerca più specifici

– due filoni principali caratterizzati da focus settoriali: banche e PA– due tematiche di fondo:

1. l’evoluzione del rapporto tra controllori e controllati e la cultural compliance nel sistema finanziario

2. l’antitrust e il sistema di business government relation in Italia. Gli acquisti delle PA

• produzione di paper e relativa presentazione a convegni

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Il Gruppo di Studio e Attenzione: 2008-2010Filone “banche”: i principali output del GSA

2008 • Schwizer P., Concentrazioni e ristrutturazioni bancarie: benefici ricercati e risultati ottenuti. Le

“colpe” dei manager, in “Change management e post merger integration. Un’analisi della creazione di valore nel governo dei processi di fusione e acquisizione nel sistema finanziario”, in A.Carretta e P.Schwizer (a cura di), Bancaria Editrice, Roma

• Gandolfi G., “Le concentrazioni bancarie e gli effetti generati sulla struttura del sistema bancario italiano”, in “Change management e post merger integration. Un’analisi della creazione di valore nel governo dei processi di fusione e acquisizione nel sistema finanziario”, A.Carretta e P.Schwizer (a cura di), Bancaria Editrice, Roma

• Carretta, A., Farina, V., Schwizer, P., Coordination & cooperation in financial regulation: Do regulators comply with banking culture?, in “New drivers of performance in a changing financial world. The contribution of regulation, structural changes and new financial products to markets and intermediaries performances”, editors A. Carretta, F. Fiordelisi, G. Mattarocci, Palgrave Publisher

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Il Gruppo di Studio e Attenzione: 2008-2010

Filone “banche”: i principali output del GSA

2009• Carretta a., Farina V., Schwizer P., “Chi ha paura della sana e prudente gestione? Un

confronto dell’atteggiamento della vigilanza e delle banche verso il rischio”, in Bracchi G., Masciandaro D., “Dopo la crisi. L’industria finanziaria italianja tra stabilità e sviluppo”, XIV Rapporto della Fondazione Rosselli, Edibank, Milano.

• Carretta A., Farina V., Schwizer P., La cultura aziendale nelle banche: misurazione ed implicazioni per la gestione e la regolamentazione dell’attività bancaria, XXXII Convegno AIDEA, Le risorse immateriali nell'economia delle aziende, Ancona, 24-25 Settembre 2009

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Filone “banche”: i principali output del GSA

2010• Carretta, A., Farina, V., Schwizer, P. The day after Basel 2: Do regulators comply

with banking culture? , in Journal of Financial Regulation and Compliance, november, volume 18 issue 4 (pp. 316 - 332)

• Carretta, A., Cucinelli D., Farina, V., Schwizer, P., Il cambiamento nel central banking: riorganizzarsi per controllare meglio, XXXIII Convegno AIDEA, Pubblico & non profit per un mercato responsabile e solidale, Milano, 21-22 ottobre.

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Il Gruppo di Studio e Attenzione: 2008-2010Il percorso principale di ricerca

L’evoluzione dei modelli di vigilanza e del ruolo delle Autorità e le soluzioni organizzative per lo sviluppo di competenze comuni

1. Modalità di creazione, consolidamento e scambio di conoscenze comuni tra intermediari ed Autorità di controllo (mappe delle conoscenze, analisi del linguaggio, ecc.)

2. Ruolo delle conoscenze nelle relazioni tra assetto della vigilanza e performance dell’attività di supervisione

3. Adeguatezza dell’assetto organizzativo interno delle Autorità di controllo 4. Sintonia di conoscenze e grado di integrazione tra organi e attività di vigilanza

L’analisi della cultura delle banche e della Banca d’Italia

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La trasformazione della regolamentazione porta ad uno stile di controllo sempre più indiretto.

Tale impostazione presuppone l’effettiva capacità degli organi di controllo di conoscere e addirittura guidare i

comportamenti gestionali degli intermediari vigilati, tenendo conto delle differenze di assetti proprietari, dimensioni,

specificità delle attività svolte

microprudentialview

macroprudentialview



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ArbitroRegista Certificatore

Tipologia di regolamentazione

Ruolo

Vigilanza strutturale

Vigilanza prudenziale

Controlliinterni

Verso un nuovo ruolo delle Autorità di Controllo


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…e nuovi modelli di comportamento

FUNZIONE RUOLO TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ

“Regolamen-tatore”

Regista Definisce regole anche su base individuale e modalità diapplicazione; forte discrezionalità

Arbitro Definisce regole oggettive e ne verifica il rispetto

Consulente Certificatore Valida i modelli interni di controllo; definisce soundprinciples e best practices e controlla l’esecuzione deicontrolli (enforcement)

Coach Verifica la manutenzione dei modelli; segue l’innovazione;stimola e supporta l’adozione di best practices

Mentor E’ a disposizione dei soggetti vigilati per suggerimenti eindicazioni operative in merito alla manutenzione eall’evoluzione dei sistemi di controllo









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L’analisi della cultura delle banche e della Banca d’Italia• La cultura aziendale costituisce un’importante risorsa immateriale

nell’economia delle banche, influenza i comportamenti degli operatori dell’industria finanziaria e le relazioni con gli organi di controllo, assume rilievo nel processo di creazione di valore e nel soddisfacimento delle attese degli stakeholder

• I lavori sviluppati sul tema mirano a fare il punto sulla letteratura specializzata e a presentare un nuovo approccio di analisi empirica della cultura aziendale nelle banche, basato sul linguaggio

• La metodologia della text analysis è stata applicata allo studio della cultura delle banche italiane e a quella della Banca d’Italia, rispetto a temi quali: il cambiamento, la clientela, l’innovazione, il rischio, la disclosure

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• In tempi più recenti, i lavori si sono concentrati sull’area del riskmanagement, che negli ultimi anni ha vissuto i più profondi mutamenti a causa dello scenario economico-finanziario sempre più complesso e che gradualmente ha visto assumere una rilevanza crescente di varie tipologie di rischio, accanto al rischio di credito

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L’analisi della cultura delle banche e della Banca d’Italia• Obiettivo dell’indagine è stato lo studio della cultura del rischio nelle autorità di

controllo e nelle banche al fine di evidenziare l’esistenza di gap culturali, la cui interpretazione può, fra l’altro, risultare utile per meglio comprendere l’evoluzione dell’attuale crisi finanziaria.

• L’indagine è stata effettuata con riferimento al contesto confrontando, da un lato, la cultura del rischio della Banca d’Italia e, dell’altro, quella di un campione omogeneo e rappresentativo dei principali gruppi bancari italiani quotati (il 78,4% del totale, sulla base della capitalizzazione di mercato nel 2007)

• I risultati dell’analisi condotta evidenziano un differente approccio al rischio che trae origine da differenti ruoli ed impostazioni culturali delle istituzioni indagate e che può spiegare il disallineamento tra le attese della regolamentazione ed i comportamenti degli operatori. In particolare deve essere sottolineata la scarsa attenzione dedicata, nei documenti prodotti sino al 2007, al rischio di liquidità nel caso sia della Banca d’Italia che in quello delle Banche

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Dalla cultura…. all’organizzazione del central banking• La capacità di ogni istituzione, pubblica o privata, di raggiungere i propri obiettivi

dipende spesso da come le soluzioni organizzative, i meccanismi operativi ed i comportamenti si mostrano coerenti rispetto all’ambiente di riferimento ed alle strategie perseguite (Porter 1980; Chandler 1962). Una formulazione alternativa di questo principio è che i cambiamenti che avvengono a livello ambientale devono trovare un necessario riscontro nelle strategie e nelle variabili organizzative (hard e soft) dei soggetti che vi operano

• Nel caso specifico del central banking, la definizione di politiche monetarie comuni (almeno nell’ambito dell’Eurosistema), la realizzazione di nuovi schemi di vigilanza a livello sovranazionale e lo sviluppo tecnologico determinano per molte banche centrali la necessità di innovare la propria azione e, di conseguenza, di ridisegnare le soluzioni organizzative e le pratiche gestionali



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Dalla cultura…. all’organizzazione del central banking• L’ultimo contributo ha voluto identificare i tratti comuni e le peculiarità dei

processi di change management nelle banche centrali alla luce delle loro specificità• A tal fine si sono utilizzate due prospettive di analisi• Da un lato si sono prese in considerazione le scelte riguardanti le variabili “hard”

dell’organizzazione attraverso l’esame approfondito di oltre 200 organigrammi di altrettante banche centrali. La “mappatura” delle caratteristiche di tale strumento organizzativo è stata condotta secondo alcune dimensioni tipiche, tra le quali l’estensione verticale e orizzontale, i criteri di divisione del lavoro e di coordinamento, le tipologie di responsabilità affidate alle prime linee, le modalità di presidio delle interdipendenze tecniche. La presenza di modelli di struttura eterogenei indicherebbe una volontà di valorizzare competenze distintive, pur in presenza di uno scenario comune. Al contrario, la convergenza verso un modello simile di organizzazione rappresenterebbe un indicatore di un approccio razionale alla pianificazione strategica e alle conseguenti scelte di cambiamento strutturale



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Dalla cultura…. all’organizzazione del central banking

• Dall’altro lato, attraverso la metodologia dei case study, l’attenzione si è spostata sulle variabili “soft” ed in particolare sull’efficacia delle scelte in termini di comunicazione interna ed esterna e di condivisione dei comportamenti organizzativi e di valori e culture aziendali necessari per il corretto funzionamento delle nuove strutture organizzative



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Dalla cultura…. all’organizzazione del central banking• Dall’analisi degli organigrammi sono emerse alcune caratteristiche organizzative

comuni o particolarmente ricorrenti nelle banche centrali– il modello prevalentemente adottato per la gestione dell’attività è di tipo

funzionale e riflette un’elevata specializzazione delle mansioni e una scelta di forte accentramento del processo decisionale e di controllo da parte del vertice

– la presenza di competenze diversificate nei singoli ambiti determina una frammentazione dei compiti e delle attività e può comportare difficoltà nei collegamenti trasversali e nella gestione di problematiche di natura complessa

– la concentrazione del potere decisionale è più forte nelle istituzioni cui è affidata la vigilanza sul sistema bancario e in quelle che presidiano una gamma diversificata di attività



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Dalla cultura…. all’organizzazione del central banking• Dalla successiva analisi del caso relativo alla la riforma delle filiali della Banca

d’Italia emerge che nella realizzazione della strategia di cambiamento è stato seguito sia un approccio top down, nella definizione degli obiettivi e delle linee guida del cambiamento, che un approccio bottom up, nella condivisione/validazione delle linee guida e nella definizione dei comportamenti coerenti con gli obiettivi del cambiamento

• Tali approcci sono poi stati legati fra loro attraverso alcuni momenti fondamentali, quali la

i) la definizione dei principi guida del cambiamentoii) l’analisi del grado di condivisione dei principi guidaiii) il sostegno alla motivazione dei responsabili delle unità di base in fase di

cessazione iv) lo sviluppo del ruolo di change agent dei responsabili delle unità di base delle

nuove filiali



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Dalla cultura…. all’organizzazione del central banking

Cultura manageriale/stile di leadership dei responsabili delle direzioni(punteggi: min 1- max 6)

Focus

3,9

3,2

3,2

4,1

ConsensoFlessibilità

Imprenditorialità

Controllo

Esterno

Gerarchia Razionalità


Terza sessioneTavola Rotonda sul tema

“La corporate governance miglioradavvero la concorrenza? Il caso delle imprese

e delle istituzioni finanziarie”• Prof. Alessandro Carretta, Università di Roma Tor Vergata e Presidente

AIDEA (Moderatore)

• Dott.ssa Rosalba Casiraghi, Presidente Nedcommunity• Prof. Fabio Fortuna, Università Niccolò Cusano, Roma• Dott. Pietro Gugliotta, Funzionario dell'Ispettorato Vigilanza Banca d’Italia• Dott. Francesco Taranto, Consigliere di amministrazione, ENI S.p.A.

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