InBound Logistics

Inbound Logistics México - Agosto 20052

CONTENIDOEN PORTADA

10 L.I.T. TOOLKIT RFID da frutos

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Almacenes automatizados

Vol. 1 • Núm. 7

30 CENTRAL REGION Centros de distribución tapatíos

14 ON WHEELS Deschatarrización segura

18 los CEOs y sus teorías sobre la cadena de abastecimiento

28 IT MATTERS Espere lo inesperado: 5 pasos para la preparación de la cadena de abastecimiento

32 EAST SIDE STORY, Ocean Update La nueva dirección del transporte marítimo

62 NETWORKING Contactos laborales inteligentes

54 OCEAN REPORT Veracruz, el primer puerto de América Latina

16 WARNING LIGHT Actualización Fiscal-Aduanera

40 Puertos Mexicanos, la puerta al sueño azteca

Agosto 2005 - Inbound Logistics México 3

DEVELOPMENT

88 INVESTMENT COMMENTS Defensa y estrategia frente a la economía China (Parte I)

94 10 TIPS Cómo mejorar la seguridad y la productividad de la plataforma de carga

96 Next Issue

CUSTOMS DUTY

58 José Guzmán Montalvo, de cara a los mitos

80 TECHUPDATE Lo último en tecnología logística

70 ¿Qué es la Asociación Mexicana de Parques Industriales A.C.?

74 RET@IL ITEMS ANTAD, hacia la eficiencia operativa Entrevista a Vicente Yáñez Solloa

84 MEXICAN ENTERPRISES APL México “Cool Services”

82 RESEARCH Acondicionamiento y Cubicaje de Carga

92 RISKS & REWARDS Triple amenaza: la lucha contra múltiples reclamaciones de carga


Núm. 7, Vol. 1 Agosto de 2005www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Editorial CouncilCarlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,

Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de MenesesAdministrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary BlancoPR Director [email protected] Relations Eduardo Ramírez OgarrioArt Director Vincent [email protected] Federico de Jesus

Ramón Sánchez, Eduardo LozanoTranslators Arturo González Yáñez, Lorena

Peralta RosaLes, Ramón González SolanoCopy Revision Marcela Cortés CardosoSales Director Carlos Caicedo

[email protected] Region Antonio Matas [email protected] Serrano [email protected] Lines Director Gustavo Maya

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

Fax (52 55) 9138-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 83 68 24 25Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291 560 Fax 212 629 565

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 7 Año 1Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual

Agosto de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacionalInbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

La globalización de la economía mundial requiere cada vez más de sistemas logísticos estratégicos y competitivos para transportar mercancías con eficiencia, rapidez y seguridad. Entre estos siste-mas, los puertos y la transportación marítima juegan un papel de-

terminante, sobre todo en lo que respecta a la conectividad internacional. Por ello, en este número traemos a ustedes un amplio panorama portuario, no tanto sólo de México, sino también de los Estados Unidos de Nortea-mérica, cuya problemática actual no deja de significar para nuestro país una gran oportunidad de crecimiento y proyección. Sin duda, el conoci-miento de los proyectos a corto y mediano plazo de alguno de nuestros puertos nacionales, despertarán el interés de inversión y participación de muchos. Y siendo la información portuaria importante para el desempeño de muchos de nuestros lectores expertos en logística, damos la bienvenida a una nueva sección, OCEAN REPORT, la cual pretende ser la ventana de comunicación del sector portuario de nuestro país. Para dar entrada a esta iniciativa, que mejor que abrir con el puerto más antiguo de México, el histórico puerto de Veracruz.

Relacionadas siempre con la actividad portuaria, las aduanas, con sus cam-bios y progresos, se hacen presentes en este número por medio del Lic. José Guzmán Montalvo, Administrador General de Aduanas, quien de ma-nera pertinente aclara las falsas creencias detrás de los mitos.

No menos importante sigue siendo el tema de la implementación de la nueva tecnología RFID en el sector del autoservicio y venta al detalle, por lo que incluimos en este número una interesante entrevista con el Lic. Vicente Yánez Solloa, presidente de ANTAD. ¿En qué etapa de esta implementación se encuentra el sector? ¿Cómo se prepara el mismo para el cambio? ¿Con qué problemas se han encontrado en el camino? Acom-páñenos en este interesante recorrido por el quehacer diario de todos los involucrados en el tema.

Aunada a la interesante información de nuestros tradicionales artículos “herramienta”, traemos ahora a ustedes las tendencias y novedades en materia de inversión industrial en México por medio de la nueva sección INVESTMENT COMMENTS, donde le damos la más cordial bienvenida al equipo de Prudential Real Estate Investors (PREI).

Guillermo AlmazoPublisher


Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

Almacenes automatizados

Los sistemas de almacén automatizado

ayudan a reducir tanto los costos

como el tiempo de procesamiento.

He aquí una perspectiva más

cercana sobre algunas herramientas

y tecnologías detrás de la moda.

Las funciones tradicionales de un almacén son bien conoci-das. A diferencia de sus pre-

decesores, el almacén moderno es un conjunto de tecnologías de automatización altamente evolu-cionadas, que lo convierten en una parte medular de la cadena de abastecimiento. Las actividades de almacenamiento actuales incluyen el trasembarque, organización de tarimas, kitting, colocación de eti-quetas e identificación de produc-tos, así como su almacenamiento en las formas más eficientes en tiempo y espacio. Como resultado, la au-tomatización de almacenes se ha convertido en una fuente directa de la eficiencia en la cadena de abas-tecimiento. “El almacén es la última fron-tera para reducir los costos a largo plazo en distribución y logística”, comenta Dan Labell, presidente de Westfalia Technologies, una compa-ñía de planeación e implementación de sistemas de almacenamiento con sede en York, Pa.

Herramientas para el comercioDado que Westfalia está un paso adelante en la curva de las princi-pales tendencias de automatización

de almacenes, ver las herramientas que ofrece para ayudar a las com-pañías a reducir costos y acelerar los flujos de productos, tiene am-plias implicaciones para los almace-nes en general. 1. Robots. Los robots des-empeñan un papel preponderante en los sistemas de manejo de ma-teriales que Westfalia diseña y re-comienda. La compañía usa brazos robóticos articulados, manufactura-dos por KUKA Robotics Corpora-tion, una manufacturera global de robots industriales, y por Fuji Yuso-ki, un manufacturero líder en tari-mas robotizadas. Westfalia programa los robots, pero un operador puede ajustar la configuración para añadir patrones si éstos no son demasiado sofistica-dos. Los robots están programados sobre todo para organizar tarimas, pero también se usan para retirar tarimas colocadas en capas. Westfa-lia también usa robots para quitar tarimas y colocarlas de nuevo en capas en su nuevo sistema de al-macenamiento y recuperación por capas, que está diseñado para crear automáticamente “tarimas en arco iris” con distintas capas de SKUs en cada tarima.


2. Sistemas AS/RS. Westfalia manufactura sus propios sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), escribe su propio software y desarrolla sus pro-pias bandas transportadoras y con-troles. “Nuestros sistemas, compac-tos y de alta densidad, ahorran una cantidad impresionante de espacio superficial”, anota Labell. “Los siste-mas AR/RS pueden ser construidos con más altura que en las bodegas convencionales, lo cual ahorra aún más espacio superficial.” “Además, los sistemas AS/RS ahorran trabajo, son 99.9 por cien-to exactos y no dañan el produc-to”, comenta Labell. Los sistemas de Westfalia pueden manejar hasta 3 700 kilogramos de carga de pa-pel y otros productos pesados, así como tarimas de peso estándar.

Estos sistemas controlados por computadora proveen de acceso instantáneo a una gran cantidad de información, que los administrado-res de almacenes y de logística pue-den recuperar a través de vínculos Web. “Diseñamos nuestro software para ser fácil de usar; incluso perso-nas sin conocimientos de computa-ción pueden aprender a usarlo con rapidez”, advierte Labell. 3. Organizadores de tarimas para formar capas (layer for-ming palletizers). Los organiza-dores de tarimas para formar capas suelen ser usados en aplicaciones de alta velocidad, en conjunción con bolsas de manipulación cuando la calidad del patrón es importante. ¿En qué se parecen los orga-nizadores de tarimas para formar capas con los organizadores de ta-

rimas robóticas? Un organizador de tarimas para formar capas puede formar un cuadrado con cada capa antes de separarla en los pallets (esto se aplica solamente a las bol-sas). Un robot no puede hacerlo. Un robot es mucho más flexi-ble. Sin embargo, dado que puede manejar múltiples líneas de produc-ción al mismo tiempo. Los robots también pueden levantar con rapi-dez múltiples cajas/bolsas al mismo tiempo, pero no podrán alcanzar la velocidad de las líneas de alta velo-cidad que suelen hallarse, por ejem-plo, en la industria de las bebidas. “Decidir entre los organizado-res de tarimas para formar capas y los organizadores de tarimas robo-tizados depende de la aplicación”, afirma Labell. “Para un almacén con tasas lentas y múltiples líneas,

Herramientas de almacenamiento automatizado.Organizadora automatizada de tarimas de Westfalia


un robot parece ser la mejor solución. Si la tasa es muy rápida y sólo hay una línea, los for-madores de capas son una mejor op-ción. Sin embargo, la tendencia se in-clina por los organi-zadores robóticos.” Sea que tenga que recurrir a robots o a organizadores de tarimas en capas, la seguridad siempre es un tema impor-tante, a decir de La-bell. Una máquina formadora de capas o un robot no pue-den llegar a ciertas áreas, por citar un ejemplo. La célula del organizador de tarimas robótico es ex t remadamente peligrosa cuando no se está prote-gido adecuadamente con aparatos de protección contra láser o cercas de seguridad. Se suelen implemen-tar procedimientos de bloqueo/eti-quetado para asegurarse de que no haya humanos dentro de una célula de organización de tarimas durante las operaciones. 4. Montacargas. Los siste-mas de almacenamiento automa-tizados suelen usar montacargas para cargar camiones, pero en oca-siones usan camiones con contrape-so para mover el producto recibido del exterior, o cuando la instalación de manufactura no está acoplada al almacén. Estos camiones por lo general están provistos de equipo

La mayoría de las compañías no regresarían a un almacén convencional tras operar un almacén automatizado que trabaja

a la perfección.

de radiofrecuencia, de modo que el operador del camión pueda co-municar la información al sistema de administración de almacenes (WMS). 5. Bandas transportadoras. Las bandas transportadoras con tecnología Air-Chain (cadena de aire) usan un motor para longitu-des de hasta 30 metros, prescin-diendo de controles eléctricos para evitar la acumulación de presión, algo similar al concepto de un em-botellamiento de tránsito. Que no se requieran controles, además del motor de sólo dos caballos de fuer-za necesario para hasta 20 zonas (30 metros), hace que las bandas transportadoras sean eficientes en

términos de costos. Westfalia usa transferencias en ángulos rectos y plataformas girato-rias cuando desea transportar tari-mas en distintas direcciones mante-niendo o cambiando la orientación de la tarima. “Por ejemplo, cuando usamos una plataforma giratoria, la orientación de la tarima no cambia-rá, porque usted rotará la tarima 90 grados y luego seguirá transportán-dola”, asegura Labell. 6. Autos de transferencia. Las compañías usan autos de trans-ferencia para consolidar múltiples ubicaciones de recolección o depó-sito, como líneas de organización de tarimas, en una o dos líneas de alimentación de un AS/RS. Una pe-

Banda transportadora de Westfalia con tecnología Air-Chain


queña computadora, llamada Con-trolador Lógico Programable (Pro-grammable Logic Controller, PLC) controla toda la maquinaria. La PLC puede ser fácilmente programada para responder a las condiciones detectadas por sensores, como los de iluminación y proximidad. 7. RFID. Las RFID se pueden implementar en el nivel de tarimas, de cajas o de unidades. La tenden-cia en el mediano y en el largo pla-zo es tener etiquetas RFID en el ni-vel de unidades, de modo que cada artículo que compre un consumi-dor pueda ser rastreado. Esto aún resulta prohibitivo en términos de costos, pero la mayoría de los ex-pertos acuerdan que el etiquetado RFID en el nivel de unidades segui-rá creciendo. Los lectores de RFID se pueden integrar con rapidez a cualquier AS/RS para identificar las tarimas y el producto en la tarima. Esta información podrá ser usada más adelante cuando el producto se mueva por el resto de la cadena de abastecimiento. “La RFID es otra forma de identificar un producto sin tener una referencia visual de éste”, acota Labell. 8. Tarimas. Sigue en aumen-to la popularidad en el uso de tari-mas plásticas. En la medida en que sean más fáciles de automatizar, se-rán más fáciles de mover en bandas transportadoras. Aunque son más caras que las tarimas de madera, cuando se usan en un sistema cau-tivo, las tarimas plásticas contienen con mayor efectividad y reducen costos en el largo plazo. Las tari-mas plásticas también son usadas a menudo en aplicaciones para ali-mentos, en las que la limpieza es un tema importante.

Medición de la efectividadEl objetivo de un almacén automati-zado es reducir los costos y el tiem-po de procesamiento del producto. ¿Cómo mide Westfalia la efectividad de sus herramientas y tecnologías? “Tenemos una herramienta de

análisis de descargo que determina el índice de tarifa interna y el va-lor presente neto”, explica Labell. “Es importante usar técnicas de descuento de flujo de efectivo para analizar proyectos con una vida de 20 años o más. La mayor parte de las compañías nunca regresan a los almacenes convencionales una vez que tienen y operan un alma-cén automatizado que funciona a la perfección. “Por desgracia, algunos siste-mas de almacenamiento automati-zado no tienen la calidad necesaria para manejar los ciclos de trabajo que tienen encima”, añade Labell. “Las compañías suelen ver estos sistemas en forma negativa cuando crean problemas”. Puesto que hay diferencias notables en calidad entre los diversos sistemas AS/RS, resulta crucial adquirir los sistemas de máxi-ma calidad, recomienda Labell. “Nuestras máquinas de alma-

cenamiento/recuperación (S/RM, por sus siglas en inglés) suelen ser el equipo más importante en la planta porque si falla, el cliente no podrá enviar el producto”, comenta. “Esto es aún más cierto en los siste-mas de automatización de almace-nes que tienen sólo una S/RM, que es el caso de casi 20 por ciento de nuestros clientes.” Westfalia ofrece muchas herra-mientas y técnicas de automatiza-ción para ayudar a los almacenes a conseguir reducciones en costos y en tiempos de procesamiento. Para que la automatización de almacenes sea más efectiva, las herramientas y tecnologías como la de Westfalia deben ser acopladas con un uso eficiente de información integrada y un personal bien capacitado y ca-paz en los almacenes.

Robot EC-201 de Fuji Yusoki


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

RFID da frutos

Para dar un paso hacia los man-datos futuros, el distribuidor de fruta Ballantine Produce

Co. integra la tecnología RFID a un WMS nuevo. ¿Los resultados? Todo va de perlas. Para Ballantine Produce Co., están dadas las condiciones para dar un paso hacia la identificación de radio frecuencia (RFID). Como compañía pequeña, Ballantine no está bajo el mandato que Wal-Mart ha exigido a sus proveedores más grandes de poner etiquetas RFID en las cajas y pallets. Pero con ese requisito aveci-nándose en el futuro, la gerencia de Ballantine se ofreció como volunta-ria para realizar un programa piloto de RFID con Wal-Mart este año. “Entre más pronto participe-mos y usemos RFID, más pronto veremos un rendimiento sobre la inversión”, afirma David Silva, direc-tor de sistemas de información de Ballantine, en Reedley, California.

Al familiarizarse con la tecno-logía y averiguar cuál es la mejor forma de usar los datos capturados desde las etiquetas RFID ahora, los dirigentes de la compañía esperan obtener una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, Ballantine está implementando un sistema de administración de almacenes (WMS, por sus siglas en in-glés) nuevo para manejar de manera más eficaz el

“Entre más pronto participemos y

usemos RFID, más pronto veremos un

rendimiento sobre la inversión.”


inventario antes de su envío. Fundada en 1943, Ballantine Produce distribuye más de 200 variedades de tres frutas y uvas a las cadenas de supermercados y tiendas de productos alimenticios de todo Estados Unidos. Durante la temporada de cultivo en Améri-ca del Norte, la compañía obtiene frutas de horticultores en el centro de California y las procesa para su distribución en Reedley. En los meses más fríos, importa produc-tos del extranjero, principalmente de Chile. Esa fruta se procesa en el extranjero y se envía a Filadelfia, donde Ballantine alquila espacio en almacenes refrigerados. Cuando los ejecutivos de Ba-llantine decidieron implementar RFID, compraron a Famous Soft-ware, en Fresno, California, soft-ware para manejar el intercambio de datos entre lectores RFID y el sistema de planeación de recursos

empresariales (ERP) de la compa-ñía. Manhattan Associates con

sede en Atlanta fue uno de los vendedores en la breve lista de Ballantine. Man-hattan ofrece un WMS reconocido así como una solución RFID puesta a punto llamada RFID in a Box. Ballantine compró

ambas. Actualmente, Ba-llantine utiliza las funciones de ras-treo de inventario dentro del sistema Famous –un ERP diseñado especí-ficamente para la industria agrícola– para manejar pro-

ductos en su almacén. Aun cuando maneja los datos del inventario ra-zonablemente bien, Famous no es un WMS completo. Al integrar el ERP con el WMS de Manhattan y las soluciones RFID, Ballantine es-pera obtener una mejor vista de los productos que pasan por la cadena de abastecimiento.

Primero los materiales de embalaje Ballantine está llevando a cabo esta implementación por etapas. Actual-mente, la compañía usa el WMS de Manhattan para recibir y rastrear los materiales de embalaje, pero to-davía utiliza Famous para manejar el inventario de frutas. Usa el siste-ma RFID para etiquetar y rastrear nectarinas cultivadas en el país que envía a Wal-Mart.

Cuando llega el material de embalaje de un proveedor, los em-pleados de Ballantine lo reciben dentro del WMS. Generan etique-tas de código de barras, las ponen en los pallets y las guardan. “El WMS nos da visibilidad sobre el in-ventario y los costos asociados con ese inventario”, asegura Silva. Los empleados usan los escáneres de código de barras equipados con RF para localizar y seleccionar el mate-rial cuando sea necesario. En la siguiente fase del proyec-to, los ejecutivos de Ballantine pla-nean establecer un portal web para mantener el inventario manejado por los vendedores. “Podemos es-tablecer cantidades límite y, cuando un artículo en particular esté por debajo de estas cantidades, crear órdenes de compra que llenen los

LA CANASTA DE FRUTAS MODERNA: Los pedidos de pallets de nectarinas envueltas para Wal-Mart se transmiten desde el sistema ERP de Ballantine a su WMS. Los empleados escanean un ticket se selección, el WMS lo reconoce como un pedido RFID y la impresora crea etiquetas RFID con códigos de producto electrónicos.

vendedores”, explica Silva. Antes de que Ballantine pue-da manejar productos alimenticios en el WMS, necesita determinar en qué punto del sistema Famous debe pasar los datos al software de Manhattan. Actualmente, Famous genera un número de ID para cada pallet de productos alimenticios. Su base de datos vincula cada número de ID con información tal como qué tipo de fruta está en el pallet, quién la cultivó y cuándo se empacó. En el futuro, Ballantine trans-mitirá esa información al sistema de

Manhattan, el cual la usará para ma-nejar el pallet en inventario. “Cuando un pedido llega para enviar ese pallet, el pedido también se transmitirá a Manhattan. El sistema de Manhattan los enviará y propor-cionará a Famous la fecha, el número de pedido y los números de pallets que se enviaron”, explica Silva. Ballantine espera empezar a usar el sistema Manhattan para manejar el inventario de pallets al final de la temporada de frutas na-cional este otoño. El RFID in a Box de Manhattan ofrece un sólo punto

de contacto para servicio, una ra-zón importante para que Ballantine seleccionara la solución. “Ésa es una ventaja para una compañía peque-ña con recursos de TI limitados”, dice Silva.

Un contrato para todos los productos y servicios“Aun cuando podría usar una im-presora Printronix o un lector Alien Technologies, si algo se descompo-ne, llamo a Manhattan para arreglar el problema”, explica. No hay discusiones con los vende-dores de hardware y software mien-tras se señalan unos a otros con el dedo. “Si algo no funciona es un contrato para todos los productos y servicios”, comenta. “Manhattan también trabaja para asegurar que los clientes re-ciban componentes que funcionen bien”, explica Davison Schopmeyer, director senior de servicios profe-sionales en el grupo RFID de Man-hattan Associates. “Nuestro equipo se evalúa y se somete a un proceso de laboratorio parecido a un entor-no RFID de la realidad”, asegura. “Las compañías que imple-mentan RFID in a Box también re-ciben ayuda para rediseñar sus pro-cesos de almacén para aprovechar al máximo la nueva tecnología”, afirma Mike Argay, gerente de ser-vicios profesionales del grupo RFID de Manhattan. Introducir RFID a la operación de almacén no significa simplemente añadir una impresora o un lector. “Afecta la manera en que su almacén hace negocios cada día”, explica Argay. Ballantine, por ejemplo, tuvo que pensar en los procesos por los que pasan las nectarinas cuando son llevadas al almacén, empacadas en cajones, cargadas en pallets y puestas en el refrigerador. Después tuvo que determinar el mejor punto dentro de ese proceso para poner las etiquetas. “La fruta tiende a ven-

L.I.T.TOOLKIT


ETIQUETAS COMBINADAS: Al usar etiquetas RFID con códigos EPC, Ballantine rastrea cajas individuales y pallets de fruta a medida que pasan por

la cadena de abastecimiento. El análisis de cuánto permanece la fruta en los alma-cenes es un uso eficaz de los datos.


derse a granel y Ballantine quería evitar hacer mucha desincorpora-ción de pallets”, agrega Argay.

Selección de alta tecnologíaCuando el sistema Famous crea un pedido de nectarinas envueltas para Wal-Mart, transmite ese pedido al WMS de Manhattan donde espera su turno en una fila hasta que un empleado selecciona un pallet para ese pedido. “Cuando los empleados esca-nean un ticket de selección –usan-do un escáner de código de barras– pueden saber que se trata de un pedido RFID”, explica Silva. “Llevan ese pallet a una parada y el soft-ware Manhattan sabe que los pro-ductos en el pallet están habilitados para RFID. Los empleados escanean el número de pallet Famous, luego el número de producto.” Cómo últi-mo paso en el proceso, la impreso-ra crea etiquetas RFID con códigos de producto electrónicos (EPC, por sus siglas en inglés). Con base en un estándar re-conocido a escala mundial, el EPC identifica el producto, de manera muy parecida a un código de ba-rras basado en el estándar del códi-go universal de producto (UPC, por sus siglas en inglés). Los EPC tam-bién contienen números seriales úni-cos que permiten a los vendedores y minoristas rastrear cajas individuales o pallets a medida que pasan de un lector RFID al siguiente a lo largo de la cadena de abastecimiento. Dado que Ballantine envía nectarinas en 55 cajas de plástico retornables cargadas en un pallet, la impresora produce 55 etiquetas para éstas, y una etiqueta final para el pallet. Un lector en el almacén captu-ra datos desde las etiquetas cuando Ballantine envía las nectarinas. Más

tarde, los empleados de Ballantine pueden ver cuando los pallets pa-san delante de los lectores en los centros de distribución de tiendas Wal-Mart. Tienen acceso a estos datos al entrar en el portal de información de vendedores Retail Link, de Wal-Mart. Ballantine recibe estos datos en una hoja de cálculo de Microsoft Excel y la importa al WMS, propor-cionando una imagen del progreso de la fruta. Esto permite a Ballanti-ne saber exactamente qué día y a qué hora se escaneó el contenedor a través de su portal, cuándo en-tró en un centro de distribución de Wal-Mart y cuánto tiempo perma-neció allí; y finalmente, qué día y a qué hora salió para la tienda. La compañía aún tiene que de-terminar cuál es el mejor uso que se puede dar a estos datos. Una apli-cación lógica es averiguar cuándo la fruta permanece en las bodegas de las tiendas más tiempo de lo que debería. Esta visibilidad permitirá a Ballantine trabajar con minoristas para corregir el problema. “Poner el producto a disposición del cliente rápidamente es crucial para su ex-periencia de degustación”, comenta Silva. Reducir la venta al por me-nor de las existencias agotadas es el último objetivo de un progra-ma RFID, asegura Schopmeyer de Manhattan. “El promedio nacional de agotamiento de las existencias es aproximadamente 8.2 por cien-to. Todos pierden cuando el pro-ducto no está a la venta en estan-tes”, afirma. “Disminuir este número beneficia a vendedores, minoristas y clientes.” Los ejecutivos de Ballantine es-tán considerando cuáles frutos eti-quetar enseguida. Otros productos a granel, como los duraznos o las

ciruelas, son posibilidades, así como las uvas empacadas o un grupo de frutas vendidas en una caja de plás-tico. Dado que los productos em-pacados portan el código UPC, la elección de uno para la prueba si-guiente daría a Ballantine experien-cia en la incorporación del código UPC al EPC. La introducción de la tecnolo-gía RFID en su operación de impor-tación es otro reto para Ballantine. Si la compañía puede etiquetar pro-ductos antes de cargarlos en bar-cos en Chile, podría utilizar las eti-quetas para monitorear los factores que afectan la calidad, por ejemplo cuánto tiempo se almacenó la fruta y a qué temperatura. Para hacerlo, Ballantine necesi-taría que sus horticultores en Chile instalaran lectores RFID en sus ins-talaciones. “Si no hay oportunidad para leer dichas etiquetas en el ex-tranjero, podríamos lograr que se leyeran dentro del país, una vez que llegue el producto”, agrega Silva.

¿Adiós a los códigos de barras?Con el tiempo, Ballantine también podría usar RFID para ayudarse a rastrear activos internamente. Pue-de etiquetar los grandes contenedo-res que utiliza para transportar fru-ta desde los campos, por ejemplo, o reemplazar las etiquetas de código de barras en los materiales de em-balaje que llegan con las etiquetas. ¿Las etiquetas RFID reemplazarán por completo a los códigos de ba-rras en Ballantine en el futuro? “Ahí es donde necesitamos estar”, afirma Silva. “Justo ahora, te-nemos costos asociados con los em-pleados que escanean un código de barras manualmente. Si pudiéramos eliminar eso, tendríamos algunas oportunidades serias para ROI.”

Al integrar su ERP con el WMS de Manhattan y las soluciones RFID, Ballantine espera obtener una vista más eficaz de los productos que pasan por la cadena

de abastecimiento.


ONWHEELS

Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) (55) 5212 1775

[email protected]

Deben rechazarse las iniciativas para legalizar vehículos

chuecos, exige Canacar

De aceptarse las iniciativas de ley que hay en el Congreso de la Unión para regularizar

vehículos extranjeros de proceden-cia ilícita, se atentaría gravemente contra la industria del autotranspor-te nacional, tanto de carga como de pasaje, señalan diversas organiza-ciones del sector. Una de ellas es Ca-nacar, quien ha gestionado durante varios años para que estas iniciati-vas se rechacen. Y es que, aunque aún no han sido aprobadas, siguen congeladas en el Congreso de la Unión. “Estos proyectos de ley son un retroceso a los esfuerzos que el Gobierno Federal y el empresaria-do nacional realizan para promover la competitividad de nuestro país, al pretender que México se convierta en el depósito de desecho de los vehículos estadounidenses”. A decir de la institución gre-mial, la inscripción de vehículos de procedencia extranjera ilegal afecta gravemente la generación de empleos para los trabajadores

del sector, así como la recaudación de impuestos que la SHCP debería percibir por la adquisición de equi-pos legalmente adquiridos en terri-torio nacional. De acuerdo con cifras de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tracto-camiones (ANPACT), a través de la industria del autotransporte, tanto de carga como de pasaje, se gene-ran poco más de diez mil empleos directos y 50 mil indirectos; por lo que organizaciones como Canacar, ANPACT y AMDA, entre otras, han formado un frente común en con-tra del contrabando, delito por cual han sido introducidas al país los vehículos en cuestión, y por el cual el costo de oportunidad fiscal que se pierde derivado de éste es del orden de los mil mdd, y cinco mil mdd. por el daño a la industria del autotransporte. Esto, sin considerar los perjuicios a la ecología, o los im-puestos que dejan de pagar los que operan unidades ilegales.

Deschatarrización segura


Igualmente, la ANPACT re-porta que dichos vehículos son obsoletos, pues en su mayoría son desechos de Estados Unidos; son contaminantes e inseguros, dado que fueron diseñados para circular por las carreteras de ese país, por lo que carecen de la robustez necesa-ria para transitar por las de México. El problema de los vehículos chuecos significa una competencia desleal para el transportista legal-mente establecido, quien sí tiene la

obligación de liquidar los impuestos requeridos. Por otro lado, dichas unidades devalúan a los vehículos lícitos al crear un mercado negro en el sector. Según la organización que agrupa a las principales armadoras de México, la edad promedio de la flota vehicular es de 17 años en car-ga y 15 en pasaje; pero todavía ope-ran vehículos con más de 40 años de antigüedad, por lo que es nece-sario sacarlos de circulación. Para ello es indispensable contar con las condiciones políticas y jurídicas que den certidumbre al sector y faciliten el otorgamiento de créditos. El Jefe del Servicio de Adminis-tración Tributaria (SAT), José María

Zubiría Maqueo, ha dicho en diver-sas ocasiones que México enfrenta un “grave problema” de autos ile-gales, ya que anualmente permane-cen en el país 100 mil unidades que evaden el pago correspondiente de impuestos. Por los motivos antes mencio-nados, Canacar considera que las iniciativas van en contra de la com-petitividad del sector en México, al pretender que nuestro país se con-vierta en el depósito de desecho de

los vehículos estadounidenses. Más que resolver el problema del con-trabando, contribuye a que el auto-transporte se vuelva ineficiente. La Cámara ha expresado en diversos escritos dirigidos al Con-greso de la Unión que el hecho de que por corrupción o engaño se en-cuentren en nuestro país unidades de autotransporte de manera ilegal, no justifica su “regularización”; ade-más, de ser aceptados tales pro-yectos, el promedio de edad de la flota vehicular mexicana, lejos de reducirse, se incrementaría sustan-cialmente ante la introducción de vehículos hasta de modelo 1970. Con estas iniciativas se des-alienta cualquier esfuerzo para la

renovación o modernización del parque vehicular, así como la apli-cación de estímulos fiscales para la compra de equipo adquirido en México, dado que ofrece condicio-nes que hacen más atractiva la in-ternación de vehículos extranjeros. La iniciativa va en contra tam-bién de los compromisos asumidos por el Gobierno para combatir la ilegalidad y fomentar el desarrollo de la industria, pues las autoridades responsables están llevando a cabo

acciones serias para el combate al contrabando. Una de ellas es la obli-gación de verificar, antes de iniciar cualquier trámite en el autotrans-porte público federal, que los vehí-culos cuenten con un antecedente registral, ya sea ante la SCT o ante los Gobiernos de los Estados. Finalmente, las iniciativas de-jarían sin efecto y justificación al Programa de Financiamiento para la Modernización y Competitivi-dad del Autotransporte de Carga, el cual cobrará un nuevo impulso luego del decreto publicado en el DOF que exime al transportista de la carga fiscal que le generaba la deschatarrización.


Fuente: Jorge Sánchez HernándezNorma A. Gascón Romero

Deloitte/Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

WarningPor Norma A. Gascón Romero

Light

Actualización Fiscal-Aduanera

El pasado 29 de junio de 2005, la Administración Central de Informática de la Administra-

ción General de Aduanas, mediante Boletín Informativo número P074, comunicó que a partir del 1º de ju-lio de 2005, comenzaría un control relacionado con el seguimiento al pago de impuestos por medio de pedimentos complementarios. El control se enfocaría en re-visar a aquellos exportadores que realicen operaciones de retorno con las claves I1, J1 y J2 y que ha-yan declarado los identificadores:

a) ST y/o DT; que se refieren a “Operaciones sujetas al Artí-culo 303 del TLCAN”.b) SU y/o DU; referentes a “Operaciones sujetas a los Ar-tículos 14 ó 15 del TLCUE o TLCAELC”.

En caso de que el exportador objeto de análisis no haya presenta-do y pagado el pedimento comple-mentario (clave CT) correspondien-te después de los 60 días naturales considerando la fecha de pago del pedimento de retorno, el validador del sistema SAAI identificará los

pedimentos en los que aparezca el RFC del exportador y durante su validación enviará el error: “El RFC tiene pedimentos de retorno, pendientes de presentar su comple-mentario”. Finalmente se hace la aclara-ción de que el validador del SAAI, no otorgará firma electrónica para ninguna validación que pretenda realizar el exportador que caiga en los supuestos anteriores y has-ta que regularice sus operaciones pendientes de pedimentos comple-mentarios. Por lo anterior, es sumamente importante que las empresas tomen conciencia sobre la importancia de implementar los controles necesa-rios en la operación y que permitan llevar una adecuada planeación fis-cal-aduanera con la finalidad de de-terminar las transacciones que pue-dan estar sujetas al respectivo pago de impuestos y el momento en que se deben efectuar los mismos con la finalidad de evitar implicaciones de riesgo en la operación logística y en la parte fiscal-aduanera.

Evite implicaciones de riesgo en su

operación logística y en su planeación fiscal-aduanera.

Asesórese adecuadamente.


La logística y la administración de cadenas de abastecimiento seguirán creciendo en el mundo corporativo. Pero obtener visibilidad en la sala de juntas no hace que la logística y la cadena de abastecimiento luzcan como jugadores iguales frente a la dirección superior. Hemos hecho algunos progresos en el camino hacia la paridad, pero los presidentes ejecutivos aún requieren convencimiento, lo cual a veces se convierte en una batalla cuesta arriba, pero que vale la pena librar. Como verá en las siguientes historias de éxito, un CEO que se enfoca en la cadena de abastecimiento puede actuar como un agente del cambio para toda la empresa, y de paso hacerla más eficiente y rentable.

Por Lisa Harrington

Borders Group Inc.,Logística al pie de la letraCon sede en Ann Arbor, Michigan, Borders Group Inc. es una compa-ñía pública Fortune 500 con ventas anuales de 3.9 mil millones de dó-lares. Borders Group opera más de 1 200 tiendas en Estados Unidos y otros países, donde vende libros, música, películas y otros productos de entretenimiento.

“El mayor reto de la adminis-tración superior puede resumirse en una sola palabra: crecimiento”, comenta Steve McAlexander, vice-presidente de logística de la com-pañía. “Borders es una compañía pública, de modo que nos hemos comprometido a generar ganancias y retornos para nuestros inversio-nistas.” La directiva superior de Bor-ders ve la logística como una apti-

tud clave, y cree que ésta ayudará a hacer crecer las ventas y cultivar la lealtad hacia la marca. Para lo-grar ese fin, la dirección fija “metas flexibles” para el departamento de logística. Estos objetivos giran en torno al mejoramiento de la logís-tica mientras siguen administrando costos en forma disciplinada. “Gran parte de la logística es táctica, pero en general es un asunto de estrate-gia”, anota McAlexander.


Borders está en la parte me-dia de un programa de varios años para hacer la reingeniería de su ca-dena de abastecimiento completa. Su infraestructura actual (sistemas e instalaciones) fue construida en los años de 1990. Para competir en el pequeño mercado de los li-bros y manejar el crecimiento de las tiendas, la directiva superior ha re-conocido la necesidad de actualizar y hacer más eficiente su cadena de abastecimiento. Como parte del programa de reingeniería, Borders implementará un nuevo sistema de administración de almacenes, consolidará sus cen-tros de distribución domésticos de nueve a cuatro, revisará su red in-ternacional de CD para expandir o reducir la cantidad de instalaciones, dependiendo el mercado, y creará la infraestructura para apoyar un plan agresivo de varios años para expandirse tanto en el mercado es-tadounidense como de otros países. La logística resulta crucial para la

misión corporativa de Borders: lle-var el producto correcto a las tien-das correctas en el momento ade-cuado y en buenas condiciones. “Algo único en nuestra indus-tria es que tenemos fechas ‘estable-cidas’ o de lanzamiento para ciertos libros”, explica McAlexander. “Te-nemos que respaldar esas fechas de lanzamiento en nuestro sistema y asegurarnos de que podemos cum-plirlas. El tiempo es crucial cuando los clientes están esperando en la puerta ansiosos por adquirir el nue-vo éxito editorial.” Por ejemplo, el sexto libro de la serie de Harry Potter se espera-ba que fuera el mayor lanzamien-to editorial en la historia, tal como sucedió. La fecha ‘establecida’ era la media noche del día 16 de julio. “Imagine todas las piezas que de-bían estar en su lugar para que eso ocurriera”, comenta McAlexander. “Teníamos que asegurarnos de po-seer suficientes cantidades iniciales a la mano para abastecer nuestras

tiendas. Debíamos poseer las asig-naciones correctas para las tiendas correctas.” Borders estableció un equi-po multifuncional que trabaja con Scholastic, la cual publica los libros de Harry Potter, para llevar el pro-ducto a sus centros de distribución con suficiente antelación. “El equipo sabe hasta el minúsculo detalle de cómo llegarán los libros a los CD y cómo trabajará el reabastecimiento si una tienda se queda sin inventa-rio el fin de semana”, añade. “Esta-mos alerta y tenemos nuestros CD listos para encargarse del reabaste-cimiento”. McAlexander ofrece otro ejem-plo del valor agregado que la logís-tica confiere al negocio. “Siempre estamos trabajando por la mejora continua, y vimos una oportunidad de hacer nuestro inventario más eficiente. En este caso, teníamos demasiados títulos en nuestras bo-degas y no los estábamos hacien-do llegar con rapidez al piso para


satisfacer la demanda del cliente y venderlos.” El equipo de McAlexander su-girió modernizar los procesos en las bodegas para mejorar la dispo-nibilidad del producto. Los inge-nieros estudiaron cómo funcionan las bodegas, y el equipo de logís-tica analizó las tasas de llenado y las cantidades de ventas. “Entonces desarrollamos un proceso camión a planta que le permitiera al producto llegar a los estantes de la tienda 24 horas después de haber llegado a la tienda”, explica. “La inversión realizada en re-ingeniería de la cadena de abaste-cimiento ilustra claramente que la administración de nuestra compa-ñía entiende la importancia de la logística y el papel que desempeña en nuestra capacidad para crecer y lograr el éxito como un vendedor al menudeo líder en su especialidad”, comenta McAlexander.

Bombardier Aerospace,un sistema hermético de mercado secundarioLa logística de refacciones es un tema estratégico para Bombardier Aerospace, una compañía líder mundial tanto en el diseño como en la manufactura de productos y ser-vicios de aviación innovadores para los mercados de negocios, regional y de naves anfibias. “La logística de las refacciones atrae la atención que merece por

BOOK SMARTS: Gregory P. Josefowicz, pre-sidente de la junta, CEO de Borders Group, invierte en la administración de la cadena de abastecimiento como una forma de hacer crecer las ventas y cultivar la lealtad hacia la marca.

parte de la directiva superior, dado que afecta nuestra capacidad para vender aviones nuevos”, comenta Desmond Bell, vicepresidente de refacciones de Bombardier Aeros-pace. “Si no podemos dar soporte para las aeronaves nuevas, no po-demos venderlas. Eso, y la relación para el crecimiento rentable, son algo que está bien entendido.” Bombardier Aerospace es par-te de Bombardier Inc., una corpo-ración global con sede en Canadá. Las ganancias del año fiscal que ter-minó el 31 de enero de 2005 fue-ron de 15.8 mil millones de dólares. Además, Bombardier Aerospace da empleo a aproximadamente 26 500 personas en todo el mundo. Un programa de desarrollo de productos nuevos sin precedentes –la compañía ha introducido 15 nuevos programas de aeronaves desde 1989– ejerció enormes de-mandas para apoyo de refacciones. Cada producto nuevo tiene una mezcla de partes comunes y nue-vas. Los clientes requieren saber si podrán confiar en Bombardier para un servicio de soporte de refaccio-nes rápido y de alta calidad. El ne-gocio de las refacciones contribuye en forma significativa a los márge-nes de ganancias de Bombardier Aerospace. Pero el negocio estaba fragmentado; cada división de ae-ronaves tenía su propio grupo de refacciones. “Hace dos años, nos perca-

tamos de que debíamos reacon-dicionar nuestras operaciones de refacciones y partes”, asegura Bell. “Realizamos una evaluación fun-damental de la estrategia y la es-tructura organizacional, viendo los problemas que sabíamos que tenía-mos y analizando qué los provoca-ba desde la raíz. Desarrollamos una propuesta estratégica que fue pre-sentada a Pierre Beaudoin, nuestro presidente y jefe de operaciones.” Beaudoin también estuvo de acuer-do en que debería haber un equipo enfocado en la cadena de distribu-ción de las refacciones. De modo que se creó una sola organización de logística de refacciones profesio-nales, responsable de las operacio-nes de mercado secundario. “Este grupo está dentro de la organización mayor de ingeniería y de cadena de abastecimiento, res-ponsable de toda la administración de la cadena de abastecimiento de Bombardier Aerospace”, comenta Bell. “El grupo de contratación es-tratégica está en esta misma orga-nización. Somos pares en la mesa directiva, de modo que podemos asegurar que la atención apropiada se enfoca en el negocio de merca-do secundario.” Bell reclutó a algunos experi-mentados en logística para incorpo-rarse a su equipo, y se asoció con Caterpillar Logistics Services (CLS), un proveedor externo de logística con sede en Morton, Illinois, para

Los presidentes ejecutivos tienen muchas cosas en la cabeza, en especial hacer crecer los in-gresos y el grado de reacción. La logística puede apoyar ambos objetivos, según lo hace notar Communicating the Value of Supply Chain Management to Your CEO, un reporte publicado recientemente por el Consejo de los Profesionales de Administración de Cadenas de Abastecimiento (CSCMP). La logística apoya el crecimiento de los ingresos al mejorar la velocidad para lanzar productos al mer-cado, así como los costos que esto implica, además de incrementar el servicio al cliente sin añadir costos. Según el reporte, las compañías pueden conseguir un crecimiento en sus ingresos a través de los procesos diferenciados en su cadena de abastecimiento, incluso si los productos son vistos como mercancías. El éxito en los mercados globales y la capacidad para proveerse de materiales en forma eficiente o de vender productos en el ámbito global depende en gran medida de las aptitudes y procesos de la cadena de abastecimiento. La logística da soporte al grado de reacción afec-tando la velocidad para entrar al mercado, incremen-tando las rotaciones, acelerando el ciclo de efectivo a efectivo, incrementando el retorno sobre inversión, reduciendo el riesgo de la obsolescencia del inventa-rio, creando cadenas de abastecimiento más esbeltas y permitiendo que las compañías entren y salgan de los mercados con rapidez. En la actualidad, los adminis-tradores superiores están más expuestos a la logística y a la terminología de la administración de cadena de abastecimiento, lo cual, como hace notar el reporte, ha hecho crecer una conciencia que no había hace cinco años. “Los líderes invierten en sus cadenas de abaste-cimiento, pero resulta temible que algunos líderes del mercado hoy en día no lo serán dentro de tres o cinco años”, comenta Kart Manrodt, profesor asociado de la Universidad del Sur de Georgia y coautor del reporte CSCMP junto con Brian Gibson de la Universidad de Auburn y Stephen Rutner de la Universidad del Sur de Georgia. “Si mi competencia está invirtiendo en ser más efi-ciente y desarrollar mayor flexibilidad y yo no lo hago, ¿cuánto tiempo cree usted que podré mantenerme en la carrera? Me veré reducido a competir por precio y seré sobrepasado”, comenta. “Los presidentes ejecuti-vos inteligentes ven la logística y la cadena de abasteci-miento como una forma de competir.” Los presidentes

ejecutivos muestran ahora más interés en la adminis-tración de la cadena de abastecimiento porque la ven como una ventaja estratégica, a decir de John T. (Tom) Mentzer, profesor de marketing, logística y transporte en la Universidad de Tennessee. Sin embargo, “los presidentes ejecutivos se ven impulsados por Wall Street para desempeñarse en este mes o en el trimestre”, anota Mentzer. Muchas venta-jas que provienen de una administración efectiva de la cadena de abastecimiento requieren varios ciclos de negocios para cumplirse, y podrían dañar las acciones de la compañía en el corto plazo. “Por ejemplo, si formo una sociedad estratégica con uno de mis clientes al menudeo para establecer un programa de inventario administrado por el proveedor, que retirará 40 por ciento del inventario de la cadena de abastecimiento, durante el primer trimestre, pare-cerá que las ventas se contrajeron”, comenta Mentzer. “Wall Street lo percibirá como un desempeño deficien-te, y degradará las acciones”. “Pongamos un ejemplo desde la otra perspectiva. Digamos que soy parte de la junta directiva de un ven-dedor al menudeo de ropa, cuyas acciones costaban 18 dólares hace dos años y ahora se venden a 40 dólares”, prosigue Mentzer. “Esta compañía de ropa compró a otra compañía rentable, y durante la aplicación obligada descubre que podría reducir cuatro millones de dólares en costos de cadena de abastecimiento. Estos recortes significarían que la compañía, que gana 56 millones de dólares al año, incrementaría sus ganancias ocho por ciento. Eso provocaría que Wall Street le concediera toda su confianza.” Una administración deficiente de la cadena de abastecimiento puede ocasionar enormes errores glo-bales. Piense por ejemplo en una compañía que mueve su producción desde el sureste asiático, como sugiere Mentzer. Lo hace porque así puede ahorrarse un mi-llón de dólares en costos de mano de obra. Pero como resultado de esa decisión ahora la cadena de abasteci-miento tiene cinco meses de extensión, de modo que la compañía tiene que llevar más inventario a Estados Unidos, un hecho que el equipo de manufactura no tomó en cuenta. “Esto le cuesta a la compañía 1.5 mi-llones de dólares extra en inventario, y otro millón de dólares en transporte”, comenta Mentzer. “Así que la compañía gasta 2.5 millones de dólares para ahorrarse uno.” Errores de este tamaño atraen la atención com-pleta de los presidentes ejecutivos.



contratarle las operaciones de alma-cenamiento y proveerle de servicios de administración de inventario. La compañía también decidió conso-lidar sus instalaciones de distribu-ción de refacciones en ubicaciones centrales tanto en Europa como en América del Norte. Al mismo tiem-po, la compañía está implemen-tando un sistema de ERP de SAP

a 90 por ciento).-Los tiempos de ciclos de em-barques se han colapsado.-Los embarques de emergencia de refacciones están disponi-bles para su reparto en menos de dos horas, mientras que an-tes era de seis horas.-Ahora se requiere un prome-dio de menos de 12 horas des-

“En la logística de materiales teníamos un nivel alto e inacep-table de delitos por parte de los proveedores”, hace notar Bell. “Así que hicimos un gran énfasis en la reducción de esos delitos y mejo-ramos nuestro desempeño como proveedores.” El equipo también trabajará de cerca con el área de ingeniería en la configuración de temas de admi-nistración. “En el pasado, cuando ingeniería realizaba cambios y emi-tía boletines de servicio, ocasional-mente batallábamos para tener las refacciones disponibles para apoyar esos cambios”, comenta Bell. “Eso nos dañaba porque los clientes no podían obtener las refacciones co-rrectas cuando ellos las necesita-ban. Hemos trabajado para ajustar-nos mejor al proceso de cambio en ingeniería, de modo que podamos planear proactivamente para res-ponder debidamente.” “Aunque hay más por hacer, nos complace el progreso que he-mos tenido”, añade. “Aún más im-portante, nuestros clientes están comenzando a reconocer la diferen-cia, y la satisfacción está mejorando. Nuestras mediciones internas nos confirman que estamos haciendo progresos con nuestras iniciativas, y la retroalimentación directa de nuestros clientes lo corrobora.”

Limited Brands, acondicionamiento de una cadena de abastecimiento rápida“¿Qué hace usted para ayudar a desarrollar nuestras marcas? ¿Qué hace usted para crear logística de clase mundial y aptitudes de cade-na de abastecimiento? ” Éstas son las preguntas que Lex Wexner, pre-sidente y presidente ejecutivo de Limited Brands, hace a menudo a Rick Jackson, vicepresidente ejecu-tivo de logística. Fundada en 1963 con una tienda de ropa para mujer en Co-lumbus, Ohio, Limited Brands —a través de Victoria’s Secret, Bath & Body Works, Express, Express

La perspectiva de un presidente ejecutivo

por causa de los márgenes y el re-torno sobre bienes, el capital y la rentabilidad, así como las ganancias. La competencia global está contra-yendo este margen.” Los ejecutivos superiores se muestran preocupados por la com-petitividad en costos. En la actuali-dad, suelen resolver esta situación aprovisionándose de materiales y bienes terminados de todas partes del mundo. Esto da pie a cadenas de abastecimiento muy expandidas. Al mismo tiempo, los requerimien-tos de desempeño son tan estre-chos que el servicio resulta crucial. Las compañías deben tener una ejecución sin errores. No pueden

tolerar fallas en el servicio. Las compañías realmente bue-nas son capaces de administrar sus ciclos de efectivo a efectivo con mayor eficacia. Se las arreglan para enlazar tres flujos importantes: de producto, de información y de efec-tivo. “Las buenas compañías no tienen mucho efectivo atado a in-ventario que no esté rotándose a un ritmo acelerado.”

Greg Swienton, presidente de la junta, presidente

y presidente ejecutivo de R yder System Inc. opina:

“La mayoría de los negocios están bajo una gran presión

e integrándolo con los sistemas de planeación y de administración de almacenes de CLS. Bajo la dirección de la adminis-tración corporativa, los esfuerzos de cadena de abastecimiento de Bom-bardier Aerospace han comenzado a dar resultados:

-La confiabilidad de la cadena de abastecimiento de refaccio-nes con disponibilidad fuera del estante mejoró de 80 por ciento hasta 95 por ciento (y en forma consistente un monto superior

de que se coloca la orden hasta que llega la refacción a su des-tino. Se redujo el tiempo de 24 horas, y es un nuevo estándar para la industria aeroespacial.-La exactitud del inventario ha mejorado de manera conside-rable. Estos esfuerzos en la cadena de abastecimiento también han mejorado la forma en que Bom-bardier Aerospace maneja las interacciones con los clientes de cuentas clave.


Men’s, Limited Stores, White Barn Candle Co., y Henri Bendel— opera actualmente 3 691 tiendas especia-lizadas. En 2004, sus ventas netas excedieron los nueve mil millones de dólares. La velocidad para entrar al mercado es lo más importante para todos los niveles de presidencia eje-cutiva en Limited Brands. “Estamos trabajando con los ni-veles presidenciales de cada marca para colapsar la cantidad de tiempo que se requiere para hacer que una idea pase del concepto al mercado”, comenta Jackson. “Estamos colabo-rando con los ejecutivos superiores de Victoria’s Secret para ofrecer productos empacados en cajas lis-tas para exhibirse desde la fábrica original en el sureste de Asia, y en-viarlos directamente a las tiendas. Podemos acelerar el tiempo para entrar al mercado eliminando una semana de la distribución física.” El equipo de logística de Limi-ted Brands también busca la forma de ayudar a las tiendas a ser más eficientes. Por ejemplo, la compañía ya determinó una forma más efec-tiva de optimizar costos haciendo llegar a las tiendas productos ya empacados. Antes, cuando una caja de mercancía era recibida, los em-pleados ocupaban mucho tiempo distribuyendo la variedad de mer-cancía que traía la caja por toda la tienda. Eso resultaba oneroso. “Nosotros preguntamos, ‘¿Hay alguna manera de empacar la caja de acuerdo con la manera en que están dispuestas nuestras tiendas, es decir, en cuatro cuadrantes? ’ Para hacerlo, tuvimos que reconfi-gurar el CD, lo cual nos costó algo de productividad. Mi presupuesto se disparó, pero el costo para la tienda se redujo y la mercancía se vendió más rápido”, comenta Jack-son. Los administradores en el ni-vel presidencial de Limited Brands también están involucrados en el desarrollo de aptitudes para la ca-dena de abastecimiento. “Nuestra organización depende de nosotros para ser muy efectiva en transporte,

administración del centro de distri-bución y administración de inventa-rio”, anota Jackson. Para poner estas aptitudes de cadena de abastecimiento en su lu-

que tenemos que hallar capacidad por aire y por mar a partir de esos orígenes. Si el personal de logística no es parte de esas decisiones, po-dríamos involucrarnos en situaciones en las que no logremos hacer llegar el producto a nuestras tiendas.” De acuerdo con Jackson, las restricciones en la infraestructura de Estados Unidos y la congestión también están incrementando la complejidad de la cadena de abas-tecimiento, y han deteriorado la capacidad de Limited Brands para proveer del nivel de servicio que ofrecía hace algunos años. “Vemos retrasos para pasar a través de los puertos en la Cos-ta Oeste, retrasos en el transporte combinado y cortos en la capacidad en el transporte de línea. Aunque los barcos son más grandes y ve-loces, aún perdemos al menos tres días en la ecuación de servicios”, co-menta Jackson. “La moda requiere velocidad y capacidad de respuesta. Pero debido a estos problemas de infraestructura tenemos que pedir a nuestros clientes que hagan sus pe-didos una semana antes. Esto obli-ga necesariamente a que los presi-dentes se sienten, presten atención y tomen decisiones al respecto.”

Schreiber Foods Inc., satisfacer a los grandesLa administración de cadena de abastecimiento puede ser una opor-tunidad para reducir costos, pero su poder real está en el papel que des-empeña para incrementar los ingre-sos. Piense en Schreiber Foods, una compañía global de productos lác-teos con valor de dos mil millones de dólares. Schreiber, con más de 4 200 empleados, provee de produc-tos a cadenas de abarrotes y vende-dores al mayoreo. “Cuando me uní a Schreiber hace tres años y medio, no había un ejecutivo a cargo de la cadena de abastecimiento”, recuerda Rich Thompson, ex vicepresidente su-perior de cadena de abastecimiento de la compañía, y actual socio de Charter Consulting. “Schreiber me

gar, Jackson trabaja muy de cerca con las marcas para entender sus planes de tres a cinco años, estrate-gias de contratación y necesidades del cliente. En la medida en que la directiva superior se percata del va-lor que genera una administración efectiva de la cadena de abasteci-miento a las marcas, el equipo de Jackson ha sido invitado a participar desde el principio en conversacio-

DESMOND BELL, Vicepresidente de Parts Logistics Bombardier Aerospace

nes sobre proyectos e iniciativas de gran envergadura. “Por ejemplo, ahora nos llaman desde el principio para tomar deci-siones de contratación”, comenta. “Nuestros orígenes de contratación cambian regularmente, de modo

RICH THOMPSON,ex vicepresidente ejecutivo de administración de la cadena de abastecimiento de Schreiber Foods

viene de la página 22


contrató para desempeñar ese pa-pel, reportándole directamente al presidente y presidente ejecutivo, quien seguramente influenciado por la experiencia de Wal-Mart, uno de los mayores clientes de Schrei-ber, se percató de que la compa-ñía necesitaba comprender mejor la administración de la cadena de abastecimiento (en qué consiste y cómo podría mejorar el servicio a los clientes y ayudar a la compañía a crecer)”. Una de las primeras acciones que realizó Thompson después de unirse a la compañía fue realizar un análisis de optimización de la red. “Como muchas compañías, Schrei-ber Foods ha crecido por adquisi-ciones”, comenta. “Cuando vimos la cadena de abastecimiento com-pleta (proveedores, plantas de ma-nufactura, centros de distribución y puntos de demanda de los clientes) vimos varias oportunidades para

mejorar.” Como parte del proyecto de trabajo, Thompson y su equipo trazaron un mapa con los mayores clientes de Schreiber y lo compara-ron con su propia red de CD, para ver todos los puntos de demanda y abastecimiento. “En ese momento teníamos tres CD”, comenta Thompson. “Al dibujar un radio de 800 kilómetros en torno a cada uno, representan-do apenas un día de tránsito, des-cubrimos que podíamos cubrir sólo un pequeño porcentaje de Estados Unidos. Como resultado del análisis basado en hechos, hicimos crecer con rapidez nuestra red de distri-bución de tres a siete CD. Después de terminar esta expansión prego-namos que estábamos a un día de tránsito de casi todos nuestros con-sumidores.” “Lo que comenzó como una forma de racionalizar nuestra red

y reducir costos se convirtió en una herramienta de ventas para mejorar nuestros ingresos”, añade Thompson. “Podemos ir con nues-tros clientes más grandes y decirles ‘Hacemos esto para acercarnos más a ti, para darte tiempos de tránsito más confiables y menores tiempos de acción’. Nuestros mayores clien-tes comprendieron y apreciaron el valor de una cadena de abasteci-miento eficiente y efectiva para sus propias operaciones y para sus re-sultados contables. Ésta historia la cuentan gustosos nuestro equipo de ventas y nuestro presidente eje-cutivo. Sin duda trajo muchos be-neficios.”

Catalyst International, el presidente ejecutivo como agente del cambioComo presidente y presidente eje-cutivo de Catalyst Internacional, un proveedor de software y de solucio-

Aunque algunos presidentes ejecutivos com-prenden el valor de la cadena de abastecimiento, la mayoría no lo hace, a decir de Gene Tyndall, socio de Supply Chain Executive Advisors. ¿Pero sólo tienen la culpa los presidentes ejecutivos? Los administrado-res de logística y de la cadena de abastecimiento son culpables de los siguientes errores, según el mismo Tyndall:

No comunicarse en los términos y en el lenguaje de la presidencia.Perpetuar el “mito de la complejidad”, esto es, que lo que hacen es demasiado complejo para ser comprendido por los líderes del negocio.No comunicarse bien con sus pares (ventas/mar-keting, finanzas, recursos humanos), de modo que los puestos administrativos no están en sin-cronía.Seguir midiendo las cadenas de abastecimiento en términos de logística y no en términos finan-cieros.No apoyar totalmente las iniciativas de crecimien-to o las innovaciones en el servicio.No adoptar completamente preocupaciones como la administración del riesgo, la seguridad y otros temas de negocios.

La combinación de estos errores crea barreras entre los administradores de la cadena de abastecimiento y sus presidentes ejecutivos, que se manifiestan en el grado en el que los ejecutivos del nivel de presidencia muestran su interés y apoyan las iniciativas de la cade-na de abastecimiento. “La profesión de logística está en peligro de con-vertirse en lo que se ha convertido la TI, es decir, vol-verse tan técnica y especializada que no recibe apoyo de los ejecutivos. Se ve como un centro de costos ne-cesario, pero no como un arma competitiva”, añade Tyndall. “No es demasiado tarde, pero los líderes de logís-tica y de las cadenas de abastecimiento deben apren-der con rapidez cómo medir y comunicar el valor real en términos de los ejecutivos”, comenta Tyndall. Los profesionales en logística deben trabajar muy duro para definir sus funciones en términos de ne-gocios y valor. “No basta que el término ‘cadena de abastecimiento’ suene más en las oficinas de los eje-cutivos. Debemos traducir su significado al negocio, mostrar cómo se alinea con las metas de la corpo-ración y su capacidad para hacer posibles las metas del negocio a través de mejoras en el desempeño”, comenta Tyndall.


nes para la ejecución de la cadena de abastecimiento, James Treleaven dedica mucho de su tiempo a de-batir sobre la administración de la cadena de abastecimiento con pre-sidentes ejecutivos y presidentes de compañías importantes. “Cuando tenía estas discusiones en años pa-sados, la cadena de abastecimiento no era algo en lo que se reparara a posteriori, sino lo primero que ve-nía a sus mentes”, hace notar Tre-leaven. “Pero en la actualidad esta idea sigue ahí. La directiva superior comprende la oportunidad”. Treleaven señala a los vende-dores de descuento al menudeo como un ejemplo. “Los vendedores al menudeo de descuento compiten basándose en sus costos, y compi-ten con Wal-Mart”, señala. “Una vez que descubren dónde quieren ubi-car sus tiendas (el plano, su proxi-midad con Wal-Mart) la siguiente pregunta es qué tan efectivamente pueden administrar su cadena de abastecimiento. Esto es un tema es-tratégico: ¿Hacen embarques direc-tos a la tienda? ¿Manejan la logísti-ca por sí mismos? ¿Dónde ubican sus CD?” Treleaven recuerda cuando trabajó con un vendedor al me-nudeo con múltiples canales, que opera tiendas y negocios directos con el consumidor. En el lado del vendedor al menudeo, la compañía estaba tratando de reducir su in-ventario. “Pero trayendo bienes de China no se puede tener un sistema just in time. Es preciso traer más in-ventario que el que sería necesario si el producto fuera manufacturado en Kansas”, añade. De modo que Treleaven de-dicó gran parte de su tiempo con

No sólo los CEOs tienen la culpa de no entender el valor de la logística y la cadena de abastecimiento, los administradores de éstas deben aprender a comunicarse en los términos y en

el lenguaje de la presidencia.

los ejecutivos del vendedor al me-nudeo buscando una distribución estratégica: cómo estructurarla, dónde ubicar los CD y cuántos de ellos operar, así como la forma de hacerlos funcionar lo más eficiente-mente posible. Del lado de los negocios direc-tos al consumidor, el reto clave es competir por el cumplimiento. Tre-leaven acota que en el lado de los

minoristas de descuento, la cadena de abastecimiento está tan entrela-zada con la comercialización que es difícil separarlas. Para los presiden-tes ejecutivos de un gran minorista de multiples canales, la comercia-lización sigue siendo la que reina, pero la cadena de abastecimiento resulta un apoyo indispensable.


ITMATTERS

Doug Percy es presidente y director general

de Blue Agave Software

[email protected]

Por Doug Percy

Espere lo inesperado:5 pasos para la preparación de la cadena de abastecimiento

Los clientes impredecibles, la demanda de precios bajos y un ritmo más acelerado que nun-

ca dificultan la cadena de abasteci-miento de bienes de consumo y de venta al menudeo, incluso cuando todo va bien. Las interrupciones a gran escala –como la reciente huel-ga de trabajadores en los puertos estadounidenses y una temporada de huracanes muy activa– exacer-ban aún más el panorama de por sí desafiante. Aun cuando muchas interrup-ciones son inevitables, los fabrican-tes y minoristas pueden –y deben– tomar medidas para crear cadenas de abastecimiento más ágiles. Esto no sólo mitiga el impacto cuando ocurre una catástrofe, sino que ade-más ayuda a las compañías a res-ponder de manera más eficaz a las fluctuaciones diarias que afectan de manera rutinaria los ingresos y el servicio.

De dificultades menores a su-cesos importantesPor suerte, los huracanes y las huel-gas laborales no ocurren todos los días. Lo que sí ocurre todos los días

son sucesos a pequeña escala –pro-mociones nuevas, demanda inespe-rada, apertura y cierre de tiendas. Si no se manejan adecuadamente, estos sucesos pueden provocar el agotamiento de las existencias con la misma facilidad que los desastres naturales. Sin embargo, en el entorno competitivo actual, con frecuencia no basta que los minoristas miti-guen el impacto de estos problemas diarios. Los proveedores de bienes de consumo deben ser lo suficien-temente ágiles como para evitar los problemas totalmente. Quienes lo hacen bien cose-chan los frutos: mejores ingresos, relaciones más provechosas con los minoristas y clientes más lea-les. Además, una cadena de abas-tecimiento lo suficientemente ágil como para manejar los problemas diarios está mejor posicionada para salir bien librada cuando surjan su-cesos importantes. ¿Qué pueden hacer los fabri-cantes y minoristas para crear una cadena de abastecimiento más re-ceptiva y ágil? La tecnología es fun-damental. Las soluciones nuevas,

Una demanda inesperada, una

huelga o un cierre de tienda, son

sucesos que, de no manejarse

adecuadamente, pueden acabar con las existencias tan devastadoramente como un desastre

natural


incluyendo el software de planea-ción de la vulnerabilidad, ayudan a las compañías a prepararse para la continuidad de la cadena de abaste-cimiento ante una variedad de tras-tornos. Existen cinco pasos que las empresas pueden seguir con el fin de esperar y estar preparadas para lo inesperado. 1. Apalancar datos de fuentes internas y externas en tiempo real. Las empresas ac-tuales rebosan de datos generados por la gran cantidad de sistemas de software de planeación y tran-sacciones que manejan sus cadenas de abastecimiento. Además, los fa-bricantes a menudo reciben datos sobre ventas, inventario, transporte y precios provenientes de fuentes externas como clientes minoristas u otros proveedores de logística. RFID promete una fuente de datos aún más masiva. Dentro de todos estos datos están las pistas críticas para los problemas futuros que a menudo pasan inadvertidas –superfluas en un almiar de información masiva. Reunir la información de manera oportuna ayuda a los minoristas a descubrir los problemas a medi-da que éstos se van presentando. Esto proporciona más tiempo y más opciones disponibles para impedir problemas importantes que pue-dan causar estragos en la cadena de abastecimiento. 2. Lograr visibilidad a nivel de tiendas a través de su red de demanda. Para satisfacer la demanda de los clientes en los es-tantes de las tiendas, los fabricantes necesitan visibilidad a lo largo de miles de tiendas y múltiples centros de distribución para saber exacta-

mente dónde se están vendiendo los productos y dónde no. Con acceso al conocimiento del desplazamiento de los produc-tos en tiempo real a nivel de tiendas, los gerentes de producto pueden tomar decisiones informadas para ayudar a equilibrar el inventario de manera óptima en toda la red. En circunstancias extraordinarias, como una tormenta de nieve o un huracán, los proveedores con visibi-lidad real y una comprensión inme-diata de dónde se localizan los pro-ductos pueden mover el inventario de una manera rápida y eficiente hacia donde más se necesita. En estos casos, los ingresos más altos a menudo están subordinados a la necesidad humanitaria de proveer generadores, linternas o cobijas. 3. Aplicar las reglas de ne-gocios a los datos en tiempo real para identificar y manejar las excepciones. Cada empresa minorista tiene límites específicos que, cuando se cruzan, crean condi-ciones excepcionales –agotamiento inminente de las existencias o re-traso en los pedidos, por ejemplo. Estas reglas de negocios proporcio-nan una base para evaluar las con-diciones de negocios que aparecen en los datos internos y externos. El uso de estos datos permite que las empresas identifiquen y decidan el orden de prioridad de los proble-mas que afectarán la cadena de abastecimiento. Además, las compañías deben aprovechar estas reglas para formu-lar las respuestas más apropiadas para los problemas inminentes. 4. Comprender el impacto que tienen sus acciones. La res-puesta de su equipo ante cualquier situación dada a menudo afecta

otras áreas de la red de demanda. Al acelerar un pedido para una re-gión, por ejemplo, ¿se ponen en peligro los pedidos de otra región? ¿Cambiar los horarios de produc-ción afecta la capacidad de su equi-po para cumplir con los compro-misos de pedidos con sus clientes importantes? Algunas veces las condiciones empresariales o los sucesos hacen que se vuelva necesario –incluso adecuado– “robarle a Pedro para pagarle a Pablo”. No obstante, es importante que las empresas no se cieguen ante el impacto que sus ac-ciones tienen en otros que forman parte de su red de demanda. 5. Realizar un análisis causal basado en los hechos. Es todavía más importante que las empresas revisen los sucesos y comprendan por qué ocurrieron determinados problemas. Estudie las condiciones empresariales que rodean cada incidente, las medidas tomadas y la eficacia de la respues-ta. Base este análisis en datos con-cretos capturados y almacenados en el momento en que ocurrieron los hechos, en vez de basarse en una evidencia anecdótica de distin-tos miembros del equipo. Al comprender qué funcionó y qué no, las empresas pueden hacer los ajustes necesarios en sus cade-nas de abastecimiento, mejorando su capacidad para responder tanto a los problemas diarios como a los problemas a gran escala.

Aun cuando muchas interrupciones son inevitables, los fabricantes y minoristas pueden –y deben– tomar medidas

para crear cadenas de abastecimiento más ágiles.


CENTRALJALISCO

REGION

Arq. Carmen Zazueta VillarealAdministración de activos G. ACCION.

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Algunas de las empresas que

se mudaron a Asia están regresando.

Centros de distribución tapatíos

Con la apertura de la planta de manufactura de IBM y Mo-torola en los años setentas,

se dio paso al establecimiento de varios proveedores de la industria electrónica. En los años noventas Guadalajara vivió el “boom” llegan-do a ser conocida como el “Silicon Valley” de México. Pero hoy las cosas han cambiado, grandes pro-yectos y plantas de manufactura se mudaron a Asia. Por ello, el sector industrial ha buscado diversificar su actividad. Actualmente podemos ver el crecimiento dentro de la in-dustria automotriz y farmacéutica; y aunque la industria electrónica su-frió merma, sigue teniendo una im-portante actividad en la región, ya que algunos de los proyectos que se mudaron están regresando debi-do, en parte, a la mano de obra cali-ficada que se encuentra en la zona; además, nuevos proyectos han sido anunciados por las empresas elec-trónicas más importantes. Sanmina-SCI desde finales del año pasado ha tenido un cre-cimiento importante y añadió a su espacio de producción cerca de los 100,000 pies cuadrados en Parque Jalisco. Actualmente se proyecta la

construcción de un edificio en su campus Aeropuerto. También Freescale ha puesto interés en la ciudad, abrió a princi-pios de este año su centro de dise-ño donde se espera la contratación de un gran número de Ingenieros y Diseñadores Industriales; esto es posible en una ciudad donde ocho de las universidades más importan-tes del país tienen presencia y un número importante de ingenierías y carreras técnicas están enfocadas al sector de tecnología. Guadalajara, por su ubicación geográfica, se ha caracterizado por ser una ciudad de enlace comercial entre las ciudades del centro y nor-te del país, ya que la conexión al Pacífico a través del puerto de Man-zanillo, la infraestructura carretera que se conecta a la carretera 57 (NAFTA), el ferrocarril, y su puerto aéreo, proporcionan ventajas so-bre sus competidores; por lo que para muchas empresas maquilado-ras y de servicios ha resultado una ubicación estratégica. Esta misma ubicación estratégica está siendo aprovechada por empresas de lo-gística que prestan sus servicios a la industria electrónica y automotriz


en la distribución de materia prima para sus proyectos “just in time” y la reducción de inventarios, así como para la distribución al extranjero de productos terminados, e incluso, para compañías con venta al públi-co en el país. Algunas de las empresas de lo-gística que han pisado tierra tapatía como Ryder, Exel, Menlo, ZIMAG, Usco, por mencionar algunas, tam-bién han tomado ventaja de la ubicación geográfica y están aten-diendo a todo tipo de empresas, incluyendo la de alimentos como Wal-mart, quien abrió en 2003 su Centro de Distribución Occidente; así como Famsa y Elektra que tam-bién cuentan con una operación importante en la región por medio de sus centros de distribución. A medida que este negocio toma más fuerza, el sector inmobi-liario industrial ha experimentado un cambio en la configuración de los edificios respondiendo a la de-manda de espacios con mayor fle-xibilidad, alturas que permiten op-timizar los espacios, infraestructura de primer nivel, mayor número de andenes -menos especializados que aquellos diseñados para manufactura. La Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), que se confor-ma por cinco municipios, alberga

un mercado inmobiliario industrial de cerca de los 50 millones de pies cuadrados, de los cuáles 14 millo-nes se pueden considerar como techo industrial clase “A” y “B”. Ac-tualmente existe una disponibilidad de apenas el 3%, el mínimo históri-co de los últimos 5 años. En un mercado estable como el que hoy tenemos, en el que la presencia de empresas profesio-nales de desarrollo inmobiliario de alta calidad como AMB Proper-ty Corporation en sociedad con G.Acción, Jones Lang La Salle, Cor-porate Properties of America, Inter-mex y Hines siguen desarrollando proyectos, se espera un crecimiento en la absorción neta para este año, y aunque no será fácil recuperar los precios de arrendamiento de 1999, éstos ya presentan un alza compa-rada a la del año pasado. Uno de los submercados con mayor demanda es el de Periférico Sur, en el cual se encuentran cua-tro Parques Industriales de calidad con naves clase “A”: Parque Jalisco (operado por AMB-Acción) que, pese a reportar desde el 2003 cien por ciento de ocupación, podrá ofrecer un par de espacios a la ren-ta este verano; Complejo Industrial Intermex 107 y Tecnológico II, que actualmente se encuentran sin dis-

Guadalajara, por su ubicación geográfica, se ha caracterizado por ser una ciudad de enlace

comercial entre las ciudades del centro y norte del país, ya que la conexión al Pacífico a través del

puerto de Manzanillo, la infraestructura carretera que se conecta a la carretera 57 (NAFTA), el ferro-

carril, y su puerto aéreo, proporcionan ventajas sobre sus competidores

ponibilidad; y, El Bosque II donde, habiendo adquirido edificios del portafolio de G.Acción el año pasa-do con cerca de 700,000 m2, Jones Lang La Salle alberga a Ryder Ca-pital, quien este verano le apuesta al mercado expandiendo su opera-ción de logística. Otro submercado que ha teni-do crecimiento considerable en los últimos años es el de Periférico Po-niente que se encuentra sobre la ca-rretera a Nogales y conecta la zona del Pacífico Norte con Guadalajara; también de interés para los centros de almacenamiento y distribución, así como para empresas que han mudado sus operaciones de la An-tigua Zona Industrial, por atravesar ésta por un periodo de reconversión por parte del municipio. Es de esperarse que para fina-les de este año se termine la cons-trucción de nuevos edificios espe-culativos para satisfacer la demanda de techo industrial de calidad en los que veremos involucradas a las fir-mas de prestigio del país.

La triple maldición del gran aumento en el número de contenedores, la capacidad limitada y los costos de combustible en constante aumento que cayó sobre la transportación marítima hacia los puertos de la costa oesteha provocado que los consignadores saturen la costa este en busca de una solución más eficaz. A pesar de que enfrentan solos los retos, los puertos de la costa este y las compañías de transporte están haciendo un gran esfuerzo para tener acceso al volumen de carga de origen asiático.

Por Joseph O’Reilly

Los puertos de la costa oeste anticipan un aumento de dos dígitos en el número de contenedores, los costos de combustible están subiendo a precios sin precedentes y la capacidad es limitada. Abundan las in-quietudes respecto a que el volumen cada

vez mayor agravará los problemas de infraestructura existentes y pondrá en evidencia las desconexiones in-termodales, los conflictos laborales, la escasez de con-ductores y el costo de mover el producto en áreas muy congestionadas.

Los retardos excesivos en los puertos han marginado los mode-los de inventario pobres, forzando a algunos distribuidores a transportar más mercancía durante los perio-dos pico para evitar que se agoten las existencias. Como resultado, los costos relacionados con el inven-tario y la demanda de almacenaje han aumentado en áreas donde el espacio ya era restringido. Muchos importadores, fabricantes por con-trato y minoristas están conside-rando medidas estratégicas a largo plazo para aliviar la tensión en sus cadenas de abastecimiento al crear opciones de transporte más confia-bles. En algunos casos, un cambio en la estrategia es tan simple como un cambio en la geografía. Algunas empresas han despla-zado más volumen de importación al noroeste del Pacífico donde la congestión es menos relevante y el procesamiento es considerablemen-te más rápido; otros han evitado la costa oeste por completo, enviando la carga a través de rutas interoceá-nicas directas desde Asia hasta la costa del golfo y la costa este para su trasbordo. Los puertos de la costa este, en particular, han sido firmes al in-tentar captar el tráfico adicional de contenedores y atraer a los minoris-tas y fabricantes importantes a sus dársenas. La promesa de una me-nor congestión, más espacio para expansión, una mayor proximidad a

los mercados de consumo crecien-tes y costos menores de un extremo al otro ha resuelto las inquietudes sobre la asignación de más tiempo a los embarques. “La vasta mayoría del volumen se abre paso por la costa oeste y eso no cambiará porque está ma-nejada por China”, comenta Anne Marie Kappel, directora de comu-nicaciones de Maersk Sealand, en Madison, Nueva Jersey. “Pero está claro que los grandes importadores han decidido situar nuevas instala-ciones de distribución en la costa este para estar más cerca de esa base de población de modo que el movimiento de extremo a extremo sea más eficiente.” Los principales minoristas como Target y Wal-Mart han in-vertido en grandes instalaciones de importación en la costa este de Es-tados Unidos, dando credibilidad a la importancia de tener varios por-tales de transporte.

Historia de dos costasLa demanda dirigida por la logís-tica de una mayor confiabilidad en la cadena de abastecimiento y los tiempos de operación de car-ga y descarga más rápidos cuando el producto llega a los puertos ha provocado un incremento en el nú-mero de contenedores en la costa este. A medida que esta tendencia aumenta, otras piezas de la infraes-tructura se aclaran. Los puertos han


alineado sus estrategias de creci-miento para satisfacer las demandas de los clientes al invertir en insta-laciones de contenedores, equipo y canales de dragado nuevos con el fin de tener cabida para barcos más grandes. Las compañías de trans-porte oceánico, por su parte, están ampliando sus demandas de puer-tos y servicios de transatlánticos en la costa este a través de los canales de Panamá y Suez. Apenas hace 12 años, la im-portación de contenedores de Esta-dos Unidos estaba muy equilibrada. En 1993, el volumen de contene-dores en Estados Unidos se dividió equitativamente entre los puertos de la costa oeste y de la costa este, con 9.7 millones de TEU y 9.3 mi-llones de TEU cruzando las costas respectivamente. No obstante, el crecimiento en Asia y la manufac-tura subcontratada durante la déca-da pasada han inclinado de manera significativa el equilibrio comercial a favor de la costa oeste, con un vo-lumen de contenedores de más del

doble durante ese periodo (vea la tabla anexa). En 2003, los puertos de la cos-ta oeste registraron 21.2 millones de TEU, en comparación con los 16.2 millones de TEU en la costa este. Tan sólo Los Ángeles y Long Bea-ch representaron más unidades de contenedores totales embarcadas en 2003 –11.8 TEU– que los 11.1 TEU registrados por los seis princi-pales puertos de contenedores de la costa este en conjunto (NY/NJ, Charleston, Hampton Roads, Savan-nah, Miami y Montreal). En comparación, el paradig-ma de comercio de la costa este está más diversificado en términos del número de puertos, sus ubica-ciones y las mercancías en que se especializan, así como de los volú-menes generales de importación y exportación para la distribución de contenedores, Ro/Ro y carga suel-ta. A diferencia de Los Ángeles y Long Beach, los cuales se han vis-to abrumados por el volumen de contenedores debido a sus ubica-

ciones, se ha medido el volumen de contenedores en la costa este –con excepción de Nueva York y Nueva Jersey–, escalando iniciativas de crecimiento para satisfacer la de-manda. “Los puertos de la costa este han estimulado enérgicamente el desarrollo de centros de alma-cenaje y distribución para atraer importaciones de empresas como Wal-Mart y Target”, afirma Tom Va-lleau, director ejecutivo de North Atlantic Ports Association, en Por-tland, Maine. Como resultado, ha proliferado la inversión de capital en las instalaciones de almacenaje y distribución y en las terminales de manejo de contenedores a lo largo de la costa este. A medida que el volumen de contenedores de ori-gen asiático crezca, estos puertos competirán cada vez más por una mayor participación de sus empre-sas –en especial debido a que los puertos que antes se centraban en nichos de mercado como Ro/Ro y de carga suelta, ahora diversifican sus importaciones de carga. Los puertos ya han visto sus carteras de transporte y socios co-merciales cambiar con el aumento de las importaciones de cargas de origen asiático (vea el recuadro “El Este se encuentra con Oriente”). Los puertos como Savannah, Char-leston y Virginia han exacerbado el crecimiento en sus propios términos al contratar minoristas importantes y atraer a compañías de transporte, compañías de acarreo de puertos y otros intermediarios nuevos. Estos puertos se han vuelto indicadores económicos importantes en sus regiones, estimulando aún más el desarrollo económico y de bienes raíces, así como la creación de em-pleos –al tiempo que estimulan un mayor comercio marítimo. “Hace veinte años desperta-mos en Pier 1 Imports el interés por Savannah, y la compañía ahora opera una instalación de 240 kiló-metros cuadrados”, asegura Tom Swinson, vocero de la Autoridad Portuaria de Georgia. “En 1994,

EL ESTE SE ENCUENTRACON EL ORIENTE

A medida que el volumen de contenedores de origen asiático aumenta, los puertos han visto cambiar su cartera de transpor-te y socios comerciales.

China es el tercer socio más grande del Puerto de Virginia representando más de un millón de tone-ladas cortas de carga en 2004. Desde 2001, el puer-to registró un crecimiento constante de dos dígitos en el volumen de contenedores, alcanzando los 1.8 millones de TEU en 2004, mientras que la tendencia a la baja de la carga suelta continúa –de 709,000 ton en 1998 a 584,900 ton en 2004.

Actualmente, Charleston es el segundo puerto de contenedores más grande la costa este y del golfo. Asia es su segundo socio co-mercial más grande con una cuota de mercado de 26 por ciento, quedando a la zaga sólo de Europa.

La Autoridad Portuaria de Jacksonville tradicionalmente se encuentra entre los principales puertos de Estados Unidos de Ro/Ro provenientes de Asia. JAXPORT ha puesto en la mira la expansión e inversión en el ne-gocio de los contenedores. ¿El resultado? El TEU de contenedores pasó de 683,836 en 2002 a 727,660 en 2004, con gran parte del crecimiento de Asia.

En 2004, el 18.6 por ciento del tonelaje de importaciones del Puerto de Miami provenía de Asia, quedando a la zaga sólo del norte de Europa. Hong Kong era el principal país de importación, embarcando 920,000 toneladas de carga.


Home Depot se situó aquí. Hoy día, una docena de CD de grandes volúmenes se sitúa a dos horas del puerto. Juntos, cubren unos 3,000 kilómetros cuadrados y generan más de 450,000 TEU.”

Virginia da un nuevo enfoque El impacto fiscal del volumen cre-ciente de contenedores a lo largo de la costa este es significativo. La economía de Virginia, por ejemplo, históricamente estuvo manejada por las industrias del tabaco y textil, las cuales han disminuido de mane-ra considerable en años recientes. El crecimiento en el Puerto de Vir-ginia ha dado al estado una nueva cuerda de salvamento económico –concretamente distribución y al-macenaje. Empresas reconocidas como Wal-Mart, Nautica, Target, The Home Depot, CVS, Best Buy y eToys Direct ahora tienen instalacio-nes de distribución de importacio-nes y procesamiento en la región, debido en gran parte al potencial previsto, así como a su ubicación central y acceso a los mercados del noreste, sureste y de la región cen-tral de Estados Unidos. En 2004, el Puerto de Virgi-nia, el cual tiene instalaciones de terminales en Portsmouth, Norfolk y Hampton Roads, procesó 1.8 mi-llones de TEU, un aumento del 10 por ciento sobre 2003. “El plan del puerto a largo plazo es añadir una mayor densidad a sus terminales de contenedor –cerca de 100,000

TEU al año– reducir los tiempos de alojamiento en los depósitos de contenedores y acelerar el mo-vimiento de camiones que entran y salen de las terminales”, observa Russell Held, director administrati-vo de marketing, de la Autoridad Portuaria de Virginia. En 2003, APM Terminals, una subsidiaria de A.P. Moller-Maersk Group y el tercer operador de ter-minales de contenedores más gran-de del mundo, anunció planes para construir una terminal de contene-dores localizada en el río Elizabeth en Portsmouth, Virginia. La insta-lación, que se espera inaugurar en 2007, ampliará en gran medida la capacidad del puerto para los con-tenedores de tráfico. Como resul-tado, se espera que el volumen de carga se duplique para 2020. Para eToys Direct, un e-tailer1 directo al consumidor que vende juguetes y juegos de video a tra-vés de socios como Amazon.com yMacys.com, tener el Puerto de Vir-ginia como su puerta trasera es de gran ayuda para sus capacidades de transporte. eToys Direct opera una instalación de distribución de 195 kilómetros cuadrados en Blairs, Vir-ginia, la cual transporta productos a los 50 estados y a Canadá. La com-pañía contrata aproximadamente 45 por ciento de su abastecimiento en Asia y casi el 100 por ciento de ese volumen llega a través del Puer-to de Virginia en Norfolk. Dada la velocidad y volubilidad

del mercado, eToys Direct se basa en una contratación eficaz y confia-ble para mantenerse al día con la demanda de los clientes. “En tér-minos tanto del costo como de la confiabilidad, tiene sentido contra-tar producto a través de Norfolk”, explica Danny Zahrn, gerente de operaciones y transporte de eToys Direct.

JUGUETES Y BOYAS“El tiempo de tránsito ‘interocéani-co’ hacia Norfolk es de alrededor de 26 días; más otros tres a cinco días para llevar el producto a nues-tra instalación de distribución, lo cual significa un total de 31 días”, afirma Zahrn. “El tiempo de tránsi-to a través de la costa oeste es de aproximadamente 27 días –15 días a Los Ángeles, siete días por ferro-carril, luego de tres a cinco días hasta nuestro CD– y eso sin con-tar la ralentización del ferrocarril en Los Ángeles. Cuando usted suma todo, los movimientos en la costa este interoceánica nos resultan más baratos.” “La congestión portuaria en la costa oeste y en especial los re-trasos del ferrocarril, hacen que los tiempos de tránsito para la entrada a la costa oeste sean en el mejor de los casos cálculos aproximados”, explica Held. “Los consignadores a menudo prefieren la integridad de los tiempos de tránsito de los ser-vicios interoceánicos a la costa este. Con los tiempos de tránsito actua-

En 1993, el equilibrio de importaciones de contenedores estaba muy balanceado. Hoy día, el crecimiento de la manufactura en Asia y subcontra-tada ha inclinado considerablemente la balanza a favor de la costa oeste, con un volumen de contenedores de más del doble del que había en la década pasada.

CAMBIOS DE OPINIÓN


les muy cerca del servicio, ya sea de la costa oeste o de la costa este, el valor de la carga se vuelve un tema de discusión.” Por el contrario, el refinado minorista Nautica, el cual tiene una instalación de distribución en Martinsville, Virginia, actualmente importa la mayor parte de su pro-ducto de Asia y el sureste de Asia a través del Puerto de Long Beach.Se asoció con una agencia de trans-portes del lugar para distribuir el inventario a cuentas especiales en la costa este. “Las inquietudes res-pecto a la congestión y los cuellos de botella durante las temporadas pico ha llevado a Nautica a consi-derar alternativas al Puerto de Long Beach”, comenta Roy Cooper, vi-cepresidente de distribución de la compañía. “Se requieren cinco días adi-cionales para enviar las remesas a través del Canal de Panamá a Nor-folk”, asegura Cooper. De vez en cuando ha enviado contenedores a la costa este, pero por el momento Nautica está más interesada en en-contrar maneras para transbordar la carga del ferrocarril a los camio-nes con el fin de asegurar que el producto llegue a su instalación a tiempo. Aún así, los retrasos en el trán-sito podrían tener un impacto ne-gativo en la capacidad de Nautica para redistribuir el producto desde su instalación en Martinsville, en es-pecial debido a que sus clientes mi-noristas controlan el transporte de mercancías que sale de la instala-ción y, por consiguiente, confían en ventanas de tiempo precisas para asegurar una distribución sin com-plicaciones. “La amenaza latente de los cuellos de botella en la cos-ta oeste y la incertidumbre de los tiempos de la operación de carga y descarga a la larga explora más ideas y opciones a favor del servicio interoceánico hacia la costa este”, afirma Held. Seguir al líder alimentadorPara Maersk Sealand, que da servi-

cio a la mayoría de los puertos en la costa litoral del oeste y del este, es difícil ignorar las oportunidades de expansión de terminales en lo-caciones como el Puerto de Virgi-nia. Los canales de 15 metros del Puerto de Virginia están entre los más profundos de la costa este y su proximidad al océano Atlántico –a 29 kilómetros de distancia– mejora su propuesta de valor. “Muchos de los puertos no se planearon para manejar grandes embarcaciones debido a que no tie-nen la autorización apropiada para mover la carga o las grúas necesarias para manejar de manera eficaz los contenedores que llegan en estos barcos”, afirma Kappel de Maersk.Introducir barcos más grandes es un asunto primordial para los con-signadores –una razón por la cual la expansión de la terminal APM es tan atractiva. “Si la eficiencia no mejora y usted no puede ampliar el tamaño de la terminal, no habrá suficiente capacidad en la termi-nal. De modo que las compañías de transportes se verán obligadas a encontrar lugares para aumentar la capacidad de la terminal”, añade Kappel. “Con 70 por ciento de sus ne-gocios relacionados con el comer-cio con Asia, la mayor parte de los cuales están directamente vincula-dos con China, el Puerto de Savan-nah espera continuar el crecimiento de contenedores”, observa Swin-son. Para satisfacer esta demanda, Savannah planea invertir $710 mi-llones en infraestructura relaciona-da con los contenedores durante la presente década. Los planes inclu-yen el desarrollo de dos sitios a lo largo del río Savannah, los cuales proporcionarán 11 millones de TEU en almacenamiento pavimentado para operaciones adicionales de la terminal de contenedores. “Ahora ofrecemos 15 servicios interoceánicos semanales –14 por el Canal de Panamá y uno a través del Canal de Suez”, afirma Swinson. “Aumentaremos nuestro número de llamadas de servicio durante el

año siguiente a medida que el nue-vo tonelaje se vuelva disponible y las compañías de transportes imple-menten estrategias nuevas. Espera-mos anunciar servicios adicionales a través tanto del Canal de Suez como del Canal de Panamá este año.” Si los puertos generan suficien-te publicidad y demanda al hacer gastos importantes en infraestruc-tura y atraer la inversión comercial, es probable que los transatlánticos presten atención al llamado. Maersk Sealand actualmente dirige dos ca-denas transpacífico de Asia a la cos-ta este: el TP3, que sirve en Miami, Charleston, Newark y Norfolk; y el TP7, que pasa por Miami, Savannah y Charleston. También opera un servicio de línea de contenedores del Medio Oriente que se origina en la India, transita por el Canal de Suez y hace paradas en Charleston, Norfolk y Newark. “A fin de cuentas, los servicios son manejados por el cliente”, afir-ma Kappel. “Dos tendencias están ocurriendo casi en forma simultánea: los clientes deciden si poner un CD cerca de cierta base de población o no; hablan con las compañías de transporte para ver si pueden elegir rutas alternas para servir al CD en vez de enviar todo por la costa oeste.” A pesar de las infinitas posibi-lidades de enviar una mayor parte del volumen de origen asiático a la costa este, existen algunos obstácu-los para el crecimiento. Los ahorros en los costos por mover la carga a través de la ruta interoceánica, por ejemplo, han reducido gradualmen-te a medida que los aranceles y las tarifas siguen aumentando. “En los últimos años ha resulta-do más económico para los consig-nadores desplazar los contenedores por la ruta interoceánica desde Asia a la costa este de Estados Unidos, en vez de usar la entrada de la costa oeste y desplazarse por ferrocarril a la costa este. No obstante, los cos-tos del consignador se han reducido en dos años, y hoy día sólo hay una ventaja de $200 dólares por usar la ruta interoceánica”, asegura Held.


“El equilibrio entre la oferta y la demanda en gran parte impulsa la estructura del precio del envío de contenedores”, agrega Kappel. “Jus-to ahora hay poca oferta de modo que tiene sentido buscar aumentos habiendo mucha demanda.” Tal vez más importante que las considera-ciones de los costos, es que el Canal de Panamá está a punto de agotar su capacidad en términos del nú-mero de barcos que puede mane-jar, y su infraestructura secular no tiene cabida para las embarcaciones más grandes post-Panamax. Existen planes a largo plazo para moderni-zar y hacer más profundo el canal, pero no paliarán los problemas de capacidad a largo plazo. “Las limitaciones en el Canal de Panamá, la escasez de barcos que pueden transitar por el canal y el hecho de que se necesitan más barcos para mantener el calendario cuando usted da un servicio intero-ceánico de Asia a la costa este, son todos factores que frenan el avance de los puertos de la costa este”, afir-ma Valleau de North Atlantic Ports Association. Una compañía que transporta carga de Asia a California podría necesitar cinco barcos, por ejemplo; pero para ir de Asia a Nueva York requeriría ocho barcos si quiere mantener la frecuencia. “Ésa es una restricción”, afirma Valleau. “A pesar del hecho de que los puertos de la costa oeste se cargan con mercan-cía, tienen retrasos significativos y los consignadores pagan una pri-ma por el servicio de ferrocarril a la costa este, las compañías de trans-porte oceánico y los consignadores pueden pensar que ésta todavía es la mejor ruta dadas las inquietudes acerca de los puertos de la costa este.”

Mitigar Las Inquietudes Respecto A La Costa Este El aumento en los costos de com-bustible y las restricciones de la capacidad intermodal en California pueden mitigar algunas de estas in-quietudes. “Hablando en términos

generales, a medida que los costos de combustible aumentan, los pre-cios del transporte suben. Hoy día, los ferrocarriles imponen un recar-go al combustible de 12 a 15 por ciento, lo cual afecta el costo del servicio de ferrocarril de la costa oeste a la costa este”, afirma Held. Asimismo, para muchos consigna-dores, el inventario de almacén en un barco en movimiento puede ser favorable para arrendar espacio en una terminal debido a que no hay suficiente capacidad de camiones para mover el producto a su des-tino final. “Los servicios nuevos que lle-

tráfico de contenedores en las rutas comerciales de Asia a la costa este. Los tiempos rápidos de opera-ción de carga y descarga y la fiabili-dad de la cadena de abastecimiento, a través de los puertos de la costa oeste y la costa este, o ambos, a la larga manejan la agenda. “Los ana-listas señalan el cierre patronal de 2002 como la razón principal por la cual los consignadores comenza-ron a desviar la carga de Los Án-geles y Long Beach al noroeste del Pacífico”, comenta Valleau. “Pero, veámoslo más de cerca. Esto no se debió a problemas laborales, sino a un problema fundamental de ope-

gan a través del Canal de Suez tam-bién son una consideración para la elección de rutas de Asia a la costa este”, observa Held. Varias compa-ñías de transporte planean iniciar estos servicios a finales del año o principios de 2006, y esta capacidad adicional podría tener un gran im-pacto en cuanto al espacio para más

ración de carga y descarga. Como resultado, la desviación de la carga continuará.”

1 Minorista que realiza sus actividades comer-ciales a través de Internet, por medio del co-

rreo electrónico.

Los puertos de la costa este, como el Puerto de Charleston, han impulsado el crecimiento al contratar a minoristas importantes y atraer a nuevas compañías de transporte. Los puertos se han vuelto indicadores económicos en sus regiones, estimulando el desarrollo económico y de bienes raíces, así como la creación de empleos adicionales.



ARREGLÁRSELAS CON LA DEMANDA

Mientras que el volumen de contenedores de impor-tación podría ser el mercado de más reciente cre-cimiento para los puertos de la costa este, la carga

suelta, el proyecto y la carga Ro/Ro se han desempeñado bien por tradición, contribuyendo a la diversidad de transporte que entra a los Estados Unidos a través del océano Atlántico. El crecimiento de las exportaciones Ro/Ro, en particular, ha sido constante durante los años pasados en puertos como Baltimo-re, Nueva York/Nueva Jersey y Jacksonville, gracias en parte a su proximidad a los mercados mundiales florecientes. “Hemos visto un ascenso en las exportaciones Ro/Ro, pero no es inusual ni se sale de la norma. El crecimiento ha ocurrido en todas partes”, asegura Roy Schleicher, director se-nior de marketing y desarrollo comercial, de la Autoridad Por-tuaria de Jacksonville. “Wallenius Wilhelmsen, por ejemplo, ha iniciado un servicio desde el Oriente Medio en el puerto y HUAL North America ya es un exportador de automóviles importante hacia el Oriente Medio y el oeste de África. “Ade-más, el número de automóviles fabricados en Estados Unidos que se envía a Puerto Rico, el Caribe y Sudamérica se ha incrementado”, observa.

Manejar el volumen de la costa esteEl Puerto de Jacksonville es un corredor de comercio impor-tante para el sureste, y Florida es un mercado enorme para los automóviles porque su población es una de las de mayor cre-cimiento en el país. “También tenemos muchos automóviles en renta que sirven a los centros turísticos aquí y muchas de las compañías de automóviles en renta venden vehículos para rematarlos en el Medio Oriente y en África”, explica Schlei-cher. “Debido al gran mercado de automóviles alquilados que se venden, tenemos más exportaciones de automóviles que la mayoría de los puertos.” En 2004, tres de los puertos de automóviles más impor-tantes de Estados Unidos –en términos del volumen tanto de exportación como de importación– fueron los puertos de la costa este, con Nueva York/Nueva Jersey (728,720 autos), Baltimore (548,505) y Jacksonville (486,167) a la vanguardia, según las Asociación Americana de Autoridades Portuarias. Dada su población, por tradición Nueva York/Nueva Jersey han apoyado un mercado de importaciones considerable. En 2003, manejaron 13 veces más vehículos que entraban que aquellos que salían. Pero en 2004, las exportaciones se dupli-caron más del doble a casi 100,000, contribuyendo al creci-miento general de 16.4 por ciento. Los puertos de la costa este por tradición han centrado sus actividades en nichos de carga como Ro/Ro en gran parte debido a que, a diferencia de Los Ángeles y Long Beach, las restricciones de espacio nunca han sido un obstáculo importan-te para el crecimiento. “En general, el terreno en la costa oeste está limitado, de modo que los puertos ahí no promocionan el volumen Ro/Ro”, comenta Schleicher. “Usted no puede apilar siete automóviles como puede hacerlo con los contenedores. Siendo el terreno muy solicitado, los puertos de la costa oeste dirigen el volumen de contenedores en su lugar.”

Los consignadores de la costa este tienen mayores op-ciones debido a que hay más puertos. Estos puertos pequeños tienen instalaciones construidas y servicios adaptados para sa-tisfacer necesidades de embarque muy específicas. Los puer-tos Ro/Ro, por ejemplo, comúnmente sirven a sus bases de clientes únicas: Charleston maneja BMW; Baltimore procesa Hyundai, Kia, Nissan, Jaguar y Porsche; Jacksonville recien-temente consiguió Mitsubishi. Dado el costo de envío de los vehículos, los fabricantes de automóviles miden juiciosamente los costos de transporte hacia varios puertos. Para Ford Motor Company, los volúmenes de exporta-ción son considerablemente menores que el consumo interno, de manera que la mayor parte de sus instalaciones de ma-nufactura y producción se localiza en áreas en la parte con-tinental de Estados Unidos donde existe una gran demanda –ciudades como Kansas City y Detroit. Al igual que con otros segmentos de transporte, la capacidad para mover la carga Ro/Ro de una manera fácil y eficiente dentro y fuera de los almacenes portuarios es un asunto fundamental para Ford. “Los costos de logística, la calidad y la velocidad son fac-tores importantes”, asegura Denny Carpenter, quien dirige las operaciones logísticas de Ford en todo el mundo. “Asegurarse de que nos alineamos en forma apropiada con las compañías de transporte marítimo y los procesadores de puertos, y elegir la solución más rentable para llevar los vehículos de la planta al puerto, es imperativo. Ciertos puertos son menos competi-tivos debido a que los costos de transporte interno son mayo-res.” Es más económico para Ford enviar vehículos fabricados en Michigan, por ejemplo, a Jacksonville, que a Baltimore. “Hacemos una comparación de todo el ciclo para encontrar el puerto de menor costo, la mejor compañía de transportes y los mejores precios de procesamiento de puertos”, afirma Carpenter. “Si un fabricante de Estados Unidos que hace envíos de salida no tiene un acceso fácil a un puerto, no querrá usar ese puerto”, explica John Felitto, vicepresidente senior de Walle-nius Wilhelmsen, una empresa de Ro/Ro comercial con sede en Woodcliff Lake, Nueva Jersey. “Lo mismo es válido para los envíos que entran; si no hay una buena red de distribución hacia los comerciantes y hacia las plantas. Las demandas de importación y exportación van de la mano.”

Con su proximidad a los mercados mundiales florecientes y al enorme mercado de automóviles de Florida, el Puerto de Jacksonville ha visto un aumento pronunciado en su crecimiento de exportación Ro/Ro en años pasados.




Por Adriana Holohlavsky

Durante 2005 los puertos mexicanos recibirán una inversión de 7 mil 357 millones de pesos para mejorar su infraestructura, agilizar el tráfico de mercancías y duplicar la capacidad de los mismos.

Hoy en día, nadie podría discutir la importancia que los puertos mexicanos tienen para el desarrollo econó-mico y social de nuestro país. El nuevo orden comer-cial global nos demanda día a día la implementación

de puertos y servicios de clase mundial que nos permitan ca-pitalizar la gran oportunidad de negocio que el comercio marí-timo internacional nos ofrece. Indudablemente las autoridades portuarias mexicanas están haciendo esfuerzos dignos de reco-nocimiento, pero la lista de tareas a realizar es larga y aún queda mucho por hacer. Ciertamente, reuniones como la celebrada el pasado mes de mayo en el Centro de Negocios del puerto de Veracruz (Primera Reunión Nacional de Coordinación de Auto-ridades Federales en Puertos Marítimos), son iniciativas de gran trascendencia en este contexto. El esfuerzo coordinado de ad-ministradores portuarios, responsables de las aduanas marítimas y capitanes de puertos, así como de la misma iniciativa privada resulta de vital importancia en esta encomiable labor. Tal como lo expresó durante la reunión citada el Ing. César Patricio Reyes Roel, Coordinador General de Puertos y Marina Mercante, el Sistema Portuario Mexicano ha experimentado una profunda transformación en los últimos 10 años y se han obteni-

Fuente: SCT Secretaría de Comunicaciones y Transportes

do muy buenos resultados y avan-ces durante la administración del presidente Vicente Fox. Al respec-to, Israel Pérez Martínez, subdirec-tor de medios y política comercial de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, comenta: “Antes de 1990, los puertos estaban en ma-nos del estado completamente; sin embargo, el gobierno no podía atenderlos y darles la utilidad que verdaderamente tenían. Fue nece-

sario hacer una reforma a la ley de puertos para desconcesionarlos, es decir, dar entrada a la iniciativa pri-vada para la administración parcial de los mismos. Sin duda, ha sido una de las privatizaciones exitosas del país.” No obstante la intervención de la iniciativa privada, el gobierno fe-deral no pierde el control total de los puertos, pues al ser una zona fe-deral, no puede dejar la seguridad

nacional en manos de la iniciativa privada. Con la privatización se crearon las figuras de Administra-ción Portuaria Integral (API). El go-bierno le da la concesión a la API, la cual está integrada por un Con-sejo de Colaboración cuya mayoría tiene el gobierno federal a través de funcionarios de la Secretaría de Hacienda, de la Secretaría de Co-municaciones y Transportes, de la Secretaría de Turismo (en caso de que sea un puerto turístico), de Pe-mex (si se trata de un puerto petro-lero), del Gobierno del Estado, del Gobierno Municipal y de la iniciati-va privada. A través de esta figura administrativa, el gobierno federal le da a una naviera, por ejemplo, una parte del territorio costero para que haga su negocio por medio de cesiones parciales de derecho. “Actualmente son 16 las APIs federales que se controlan aquí en la SCT y en los cuales se mueve la mayor parte de la carga que en-tra y sale de nuestro país. Un sólo puerto es privado 100 por ciento, el puerto de Acapulco; 5 son puertos estatales, controlados por el gobier-no del estado; y 3 puertos contro-lados por la Secretaría de Turismo, FONATUR (Cabo San Lucas, Zi-huatanejo y Quintana Roo). De los puertos turísticos, la SCT maneja Puerto Vallarta, Progreso, Mazatlán,Manzanillo y Ensenada”, añade Is-


rael Pérez. “La iniciativa privada es quien mayor aportación da para el crecimiento de los puertos, por-que finalmente les genera benefi-cios. Aproximadamente un 60 por ciento de la inversión portuaria es privada y un 40 público. Este últi-mo se utiliza básicamente para el mantenimiento costero, el dragado, el equipamiento de las aduanas, por ejemplo; mientras que los privados invierten sobretodo en el acondicio-namiento de su terminal.”

Cooperación y trabajo en equipo, el gran reto.Ciertamente, en el proceso de mo-dernización de los puertos, muchos han sido los puntos a superar. “Qui-zá el mayor reto con el que se ha topado la SCT en este camino, haya sido obtener una mayor coordina-ción con las demás secretarías para eliminar el cuello de botella que se genera al momento de sacar las mercancías de los barcos”, comen-ta Pérez Martínez. “La primer ma-niobra del barco al puerto no tiene ningún problema, somos bastante competitivos y nuestros estándares de eficiencia están a nivel mundial; pero, donde si hemos tenido que implementar mejoras ha sido en la recepción de mercancía y la coor-

La tecnología, un gran aliadoCiertamente la tecnología ha sido un gran aliado en este proceso de modernización, sobretodo en ma-teria de seguridad. “Ahora todos los puertos tienen un Centro de Control de Tráfico Marítimo, que son como las torres de control de los aeropuertos. Por medio de ellos podemos identificar al barco en el mar para conocer la velocidad a la que viene, si está en una posición peligrosa, si tiene posibilidades de

la bajamos para preparar la recep-ción de la embarcación.” De igual forma, con la implementación de la nueva tecnología de rayos gamma, el mismo operador naviero activa el sistema para la lectura de su carga, mandando la información electróni-ca a las instancias que lo requieren. Y aun cuando se hace una revisión aleatoria de contenedores, esta nueva tecnología ha optimizado el proceso significativamente. 470 millones de pesos han sido


A finales de 2005 se concretará el proyecto e inversión total destinados a la construcción del Corredor Transístmico con una longitud de 300 kilómetros desde Coatzacoalcos

hasta el puerto de Salina Cruz, Oaxacadinación de todas las autoridades involucradas en las diversas revisio-nes, Secretaría de Salud, Secretaría de Hacienda, Procuraduría General de Justicia, en algunos casos PFP, et-cétera. Ahora se logró que en una sola inspección participen todas es-tas autoridades y así evitar que el contenedor se abra cinco o seis ve-ces para ser revisado.”

encallar, etcétera”, comenta Israel Pérez. “Desde que el barco viene en alta mar ya tenemos posibili-dad de identificar su nombre, qué tipo de carga trae, de qué nacio-nalidad es su tripulación, cuántos son, si vienen enfermos o no, si el barco viene certificado, si salió de un puerto certificado. Con la nue-va tecnología ellos mandan esta información vía satélite y nosotros

destinados a la instalación de circui-tos cerrados de televisión, sistemas de rayos gamma, básculas electró-nicas, la construcción de edificios y áreas de reconocimiento aduanero en puertos como Manzanillo, Ve-racruz, Ciudad del Carmen, Lázaro Cárdenas, Tampico, Altamira, Ma-zatlán, Coatzacoalcos, Ensenada, Progreso, Guaymas y Salina Cruz. Con el equipamiento de siste-

mas de seguridad en los puertos, también se proporcionaron a los colaboradores portuarios tarjetas in-teligentes. “Antes se podía entrar y transitar en ellos libremente, ahora no”, comenta Pérez Martínez, “ni si-quiera los propios empleados, quie-nes tienen una credencial de identi-ficación electrónica que les permite accesar sólo a aquellos lugares don-de tienen autorizado el paso para funciones de su competencia.” Los puertos con mayor desarrollo tec-nológico son Manzanillo, Altamira, Veracruz y Lázaro Cárdenas; pues ellos son los que reciben más carga, y por lo tanto, requieren de mayor cobertura.

Desarrollo de la marina mercante mexicana, el compromiso a cumplir“Casi no tenemos marina mercan-te mexicana, por lo que sentimos un gran compromiso respecto a su desarrollo” comenta Pérez Martí-

nez. “La Secretaría está trabajando en proveer de las condiciones ne-cesarias para interesar a inversio-nistas mexicanos en el negocio de los barcos. Actualmente, la mayor parte de las embarcaciones son de bandera extranjera. Hemos de-tectado que aquí en nuestro país, por ejemplo, quien pudiera ser un importante desarrollador de la in-dustria marítima es Pemex; pues tiene los recursos para desarrollar a la marina mercante comprando sus propias embarcaciones en lugar de rentar aquellas extranjeras. El que no haya marina mercante mexica-na, no significa que nuestros mari-

nos no tengan empleo; pues, dada su alta preparación, son requeridos frecuentemente por embarcaciones de otras nacionalidades. Sin embar-go, si tripularan barcos mexicanos podrían tener derecho a las presta-ciones y protección de la ley mexi-cana, mientras que por el momento están sujetos a aquellas de la nacio-nalidad del barco que tripulan.” “Si bien hay barcos mexicanos navegando nuestros mares actual-mente, estos son barcos meno-res destinados al cabotaje, no son barcos de altura. Nuestro interés es desarrollar barcos grandes que lleguen a puertos internacionales


En los últimos 4 años, el volumen de carga movilizado en los puertos mexicanos se incrementó en un 8.6% (265 millones de toneladas) y en 44.6% el de contenedores (1.9 millones)

La reducción del tiempo de estadía de contenedores ha pasado de 52 a 32 horas promedio en condiciones óptimas de operación y productividad (71 contenedores por hora buque de operación)

Agosto 2005 - Inbound Logistics México 45Agosto 2005 - Inbound Logistics México 45

y no nuestras exportaciones e im-portaciones a expensas de barcos extranjeros exclusivamente”, añade Pérez Martínez.

La Ley de Navegación y Comercio Marítimo, el gran pendienteSin duda, el primer gran paso para incentivar la marina mercante mexi-cana, será la autorización de la Ley de Navegación y Comercio Marí-timo pendiente aún en la Cámara de Diputados. Ésta, junto con otras iniciativas de ley como la Reforma a la Ley de Puertos, dará beneficios a los navieros mexicanos permi-tiendo, sobretodo, agilizar algunos trámites para obtener un permi-so de navegación. “Pretendemos abrir una ventanilla única, la cual se encargará de procesar y mandar a todas las instancias necesarias la información requerida para obtener la autorización de un proyecto, sin que el interesado tenga que visitar a cada una de éstas”, agrega Pérez Martínez. Entre otra de las iniciativas para incentivar la marina mercante está el apoyo al Diesel marino para que no pague impuestos; sin duda éste será un gran aliciente.

El congestionamiento de las costas norteamericanas, la gran oportunidadLa construcción de corredores de transportación industrial ha sido recibida con beneplácito por el comercio extranjero, sobretodo el asiático; pues ciertamente repre-sentan alternativas logísticas para evitar los trastornos que actualmen-te ocasiona el congestionamien-to de las costas norteamericanas. “Recientemente se inició el corre-dor Nafta Railway Proyecto Bande-ra que corre de Lázaro Cárdenas a Kansas. La mercancía llega de Asia y sin revisión alguna se sube al ferrocarril a través del cual llega a Estados Unidos”, comenta Israel

Pérez. “Manzanillo también cuenta ya con su corredor, Manzanillo-La-redo. El presidente de los servicios Portuarios de Shanghai recién fir-mó un acuerdo con el puerto de Manzanillo para que, en lugar de utilizar Los Angeles y Long Beach como puertos de destino, hacer lle-gar la mercancía a Manzanillo y de ahí al mercado norteamericano por el nuevo corredor. En fin, en la SCT sabemos que el transporte maríti-mo requiere de la continuidad de transportación vía carretera y vía

ferroviaria, por lo que estamos te-niendo pláticas con todas las instan-cias involucradas en la logística para concluir los desarrollos ya iniciados y construir los necesarios a mediano plazo. Del mismo modo, estamos buscando las alternativas logísticas necesarias para descongestionar las operaciones portuarias y agilizar la recepción de mercancías, de ahí la creación de puertos secos como el que actualmente estamos operando en San Luis Potosí.”


grandes de América Latina, el puerto industrial de ma-yor dinamismo y crecimiento de México y un corre-dor petroquímico con una inversión superior a los US $5,500. Asimismo, cuenta con reservas territoriales para la instalación de la industria superiores a 5,000 has. (12,000 acres) y 1,603 has. (3,961 acres) para el desarrollo de terminales portuarias. Actualmente se encuentran asignadas 82 has. mediante 11 contratos de cesión parcial de derechos y una concesión otorgada por la SCT, previa al otorga-miento del título de concesión de la API de Altamira. Sus 12 posiciones de atraque y 9 terminales en operación hablan de su gran capacidad de manio-bra; no obstante ello, su desarrollo e inversión en in-fraestructura es constante, tanto en el puerto como en sus redes de comunicación carretera y de servicios; misma que en promedio asciende a $20 mdd. Siendo uno de los principales destinos de la inversión extranjera directa, se espera que durante 2005 concentre el 48.4% de las inversiones privadas a los puertos mexicanos.

SISTEMA PORTUARIO MEXICANO

PUERTO DE ALTAMIRAA dos meses de haber cumplido 20 años de opera-ción, el puerto de Altamira se posiciona como uno de los cuatro puertos más importantes de México en movimiento de carga comercial. Sus amplias facilida-des para acceder a los mercados de la Costa Este de los EUA y Canadá, así como los de Europa y Suda-mérica, le han permitido crecer a un ritmo del 14% en los últimos diez años; por lo que hoy es el primer puerto mexicano en manejo de fluidos petroquímicos, el segundo en manejo de automóviles, y el cuarto en movimiento de carga total. Su envergadura industrial le ha permitido constituirse un centro estratégico de manufactura y distribución para el TLCAN, TLCUE y los principales mercados del mundo. La industria actualmente ins-talada atrae el arribo de materias primas para sectores muy diversos entre los que se encuentran el automo-triz, llantero, electrodoméstico, plástico, textil y elasto-mérico. El complejo industrial portuario de Altami-ra cuenta con uno de los parques industriales más


PUERTO DE CHIAPASEnlazado por ferrocarril y por una autopista de 27 ki-lómetros con la ciudad de Tapachula, segunda ciudad más importante del estado, Puerto Chiapas se perfi-la como una oportunidad de negocio importante por ubicarse dentro del Corredor Propuesto EUA-Centro-américa (Ferrobuques). Entre sus proyectos a corto y mediano plazo están la operación y desarrollo de una moderna terminal para la recepción, almacenaje, tránsito y transbordo de hasta 3,000 contenedores; la operación de un moderno centro de cruceros para la recepción de buques de 115,000 TBR, 300m de eslora y 2,500 pasajeros; el establecimiento de una marina turística para la recepción de veleros y yates; la instalación y operación de una terminal especializa-da para mover graneles minerales a los puertos de la Costa Oeste de EUA y el Lejano Oriente. Este moderno desarrollo portuario representa una oportunidad para los inversionistas industriales, ya que ofrece una amplia disponibilidad de terrenos para el desarrollo de parques industriales, así como una moderna infraestructura y servicios de punta.

PUERTO DE COATZACOALCOSInaugurado el 8 de octubre de 1825, el puerto de Coatzacoalcos ha dejado indudablemente huella en el tiempo. Siempre beneficiado por su estratégica ubica-ción geográfica en el Istmo de Tehuantepec, Coatza-coalcos se perfila para ser la “llave industrial y comer-cial para el Sureste de México”. Tras la creación de la API Coatzacoalcos en 1994, el puerto alcanza hoy su nivel más elevado en el manejo de carga de toda su historia al haber superado los 3 millones de toneladas en 2004, un 9.5% más que en 2003. Esta circunstancia le permite posicionarse como el 5to. puerto más importante del país. Dentro de su proyección de desarrollo, el puer-to ha tenido entre sus objetivos principales impulsar el transporte marítimo y su enlace con el ferroviario y carretero para conformar un sistema multimodal que comunique la cuenca del Pacífico con la del Atlántico. En este sentido, cabe mencionar que Coatzacoalcos cuenta con la mejor infraestructura ferroviaria del sis-tema portuario nacional.

La convergencia de corredores importantes como el Corredor Propuesto EUA-Centroamérica; Corredor Transístmico; Corredor Carretero Centro-américa-Puebla; y el Corredor Automotriz, sin duda, han contribuido al positivo resultado de crecimiento: 9.49% en carga, 12.93% en exportaciones, 5.89% en importaciones, 11.65% en tráfico de cabotaje y 4.02% en arribo de embarcaciones. Entre los logros obtenidos en los meses re-cientes, es menester mencionar la certificación ISO 14000, y la conclusión del proceso de registro ante el IMPI (Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial) de la nueva imagen del puerto ante la comunidad de Negocios Internacionales, la cual servirá de base para una futura Marca de Garantía de Servicios proporcio-nados por la comunidad portuaria.

PUERTO DE ENSENADAEl puerto ubicado más al norte de la República Mexi-cana en el estado de Baja California Norte. Su cercanía con los puertos de la Costa Oeste de los EUA, sobre-todo de California, la octava economía del mundo, y su estratégica posición frente a puertos asiáticos de gran tránsito global, hacen del puerto de Ensenada estratégico para incrementar el comercio internacional del país. Pese a sus grandes ventajas competitivas res-pecto a otros puertos por su posición geográfica, el puerto de Ensenada inició 2005 registrando un total de movimiento de carga de 660,977 ton, lo que repre-sentó un 10.3% de decremento respecto a su registro histórico más alto. Quizá la disminución en la exporta-ción de productos pétreos al mercado americano y el bajo movimiento de perecederos en el cabotaje influ-yó. No obstante ello, debido a la incursión del nuevo servicio directo de Asia por medio de Maersk Sealand y a las operaciones de transbordo de Australia New Zealand Line, el crecimiento de la carga contenerizada, tanto en TEUs como en tonelaje registró un aumento del 42.2% y 65.2% respectivamente. El área de influencia de Ensenada represen-ta una de sus grandes ventajas competitivas, pues su cercanía con la industria maquiladora del noroeste de México, junto con la activa industria turística de cruce-ros, la minera, pesquera y agrícola, representan gran-


des posibilidades de desarrollo económico. Consciente de ello, la API Ensenada considera 2005 como un año clave para el puerto ya que realizará cambios en su programa maestro que repercutirán significativamente en el desarrollo del puerto en los próximos cinco años. Para tal efecto está teniendo un acercamiento impor-tante con cada una de las cinco cadenas productivas citadas para fortalecer el impacto de acciones a corto y mediano plazos.

PUERTO DE GUAYMASUbicado en el estado de Sonora a 400 km de la ciudad de Nogales, frontera con Estados Unidos, y enlazado a 1.8 km con la carretera federal No. 15, eje del corredor Canamex, el puerto de Guaymas es el principal nodo del noroeste del país. Siendo el estado de Sonora rico en recursos minerales y agrícolas, la exportación de productos como el trigo, el ácido sulfúrico, el cobre y mata cobri-za han representado una veta importante de desarro-llo económico en la región. De igual manera, el movi-miento de cemento por medio del cabotaje ha jugado un papel preponderante, por lo que la presencia de empresas como Apasco y Cemex han impulsado fuer-temente al puerto. En cuestión de infraestructura, el servicio de ferrocarril a costado de buque y el del aeropuerto in-ternacional Gral. José Ma. Yánez a tan sólo 8 km del recinto portuario, han representado siempre una ven-taja para la API Guaymas. Su terminal especializada para granel agrícola es una de las más competitivas de América Latina contando con 72 silos con capacidad de 68 mil tons y equipada con un laboratorio para muestreo, así como báscula para transporte terrestre y ferroviario. A principios de este año, la API Guaymas obtuvo, al igual que 14 puertos más, la certificación ISO 14001:1996 Con el objeto de elevar la calidad competitiva del puerto, API Guaymas considera necesario solicitar la implementación de un nuevo corredor fiscal Guay-mas-Nogales para circular cargas internacionales sin revisión aduanal hasta el estado de Arizona. Sin duda, ello podría significarle al puerto una ventaja competiti-va importante, pues se convertiría en una ruta alterna más para desahogar la congestión de la Costa Oeste

norteamericana y proveer al suroeste de EUA.

PUERTO DE LÁZARO CÁRDENASHabiéndose iniciado las operaciones del Corredor Transpacífico Nafta Railway Proyecto Bandera y con la certificación de marca de garantía que se espera obtenga próximamente, el puerto de Lázaro Cárdenas buscará posicionarse como el primero del país incre-mentando con ello el tráfico de mercancías y el arribo de más empresas exportadoras. Lázaro Cárdenas es el único puerto de México con 18 metros de profundidad en su canal de acceso y 16.5 en la dársena principal de ciaboga. Su moderna y excepcional infraestructura le permite recibir embarca-ciones de hasta 150 mil toneladas de desplazamiento. Actualmente, el puerto cuenta con 6 termi-nales especializadas y 2 de usos múltiples. Entre sus proyectos a corto y mediano plazo se encuentra consi-derada la instalación de una terminal especializada de contenedores, terminal Roll-on y Roll-off, y una tercer terminal de usos múltiples. Indiscutiblemente ser la puerta de entrada de mercancías de Asia a los Estados Unidos de Nortea-mérica por medio del Corredor Transpacífico, signifi-cará un atractivo interesante para la inversión privada, pues aunado a ello, los servicios con los que cuenta el puerto actualmente (accesos carretero y ferroviario; energía eléctrica de alta, mediana y baja tensión; agua cruda; telefonía; y combustible) pueden satisfacer sin duda la demanda de la industria interesada.

PUERTO DE MAZATLÁNSituado en la costa noroeste de la República Mexica-na, al sur del estado de Sinaloa y frente al extremo sur de la península de Baja California, el legendario puerto de Mazatlán es la puerta comercial, no tan sólo de su estado, sino también de Nayarit, Durango, Sonora y Baja California Sur. Es el punto de confluencia del océano Pacífico y el Golfo de Cortés. Este puerto comercial, turístico y pesquero por excelencia cuenta actualmente con tráfico desde y hacia los países sudamericanos, europeos, del Medio Oriente y africanos, y es el enlace más importante de la costa occidental de México con la ciudad de Los


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Ángeles y Panamá. API Mazatlán representa, sin duda, una im-portante oportunidad de inversión y desarrollo para la industria nacional e internacional en la construcción de infraestructura turística, comercial y pesquera; así como de servicios especializados de transporte maríti-mo, terrestre y multimodal. Los proyectos de expansión del tráfico de carga y cruceros, también representan una oportunidad de negocio digna de consideración. El puerto de Mazatlán cuenta actualmente con un parque industrial de 450 has. para plantas y al-macenes industriales. Además de contar con el apoyo de las vías ferroviarias a costado de buque y a costado de bodegas.

PUERTO PROGRESO YUCATÁNA sólo 36 km de la ciudad de Mérida, Puerto Progreso conecta a la Península de Yucatán con el resto del mundo. La producción de henequén le dio al puerto un movimiento inesperado a principios del siglo XX, lo que indiscutiblemente le permitió vislumbrar el poten-cial comercial del mismo. Hoy, conscientes de las ventajas de su posi-ción geográfica, el puerto canaliza todos sus esfuerzos a elevar los movimientos de carga comercial interna-cional buscando ser un punto nodal entre los EUA, Centroamérica y Europa. Para ello, cuenta entre sus objetivos apoyar a la industria maquiladora regional, ofrecer servicios de alta calidad a líneas navieras e impulsar el turismo marítimo en todos sus niveles. API Progreso ha reportado avances sustancia-les tanto en el cumplimiento de objetivos como en la modernización de infraestructura y servicios portua-rios, lo cual la perfila como el motor de impulso del desarrollo económico de Campeche, Yucatán y Quin-tana Roo. El pasado mes de julio dieron inicio las opera-ciones de la terminal de contenedores de Yucatán, la cual, equipada con una grúa móvil de 300 toneladas, 22 mts de altura y capacidad para movilizar 150 tone-ladas de carga, ofrecerá sus servicios a embarcaciones transportadoras de contenedores con estándares de productividad internacional. Asimismo, API Progreso, la terminal de conte-nedores de Yucatán y la Asociación de Maquiladoras de Yucatán dieron a conocer el pasado mes de julio

una estrategia para apoyar el crecimiento de la indus-tria regional ofreciendo descuentos paulatinos en el manejo de contenedores a los agremiados de las Aso-ciaciones de Maquiladoras de Yucatán y Campeche, así como de CANACINTRA de Yucatán. Este acuerdo estará vigente a partir de ahora y hasta el año 2007. Las obras de ampliación del puerto de Pro-greso, indudablemente incrementarán las inversiones y oportunidades de negocio en la zona, lo cual les permite estimar una movilización de 12 millones de toneladas por año sin riesgo de saturación.

PUERTO DE SALINA CRUZA pesar de haberse construido en 1905, no fue sino hasta la creación de la API Salina Cruz en 1994 que el puerto ubicado en el estado de Oaxaca, en la parte sur del Istmo de Tehuantepec, registró un crecimiento importante en infraestructura y movimiento de carga. Siendo la puerta del Corredor Transístmico a la Cuenca del Pacífico, el puerto de Salina Cruz trabaja conjuntamente con el de Coatzacoalcos para reacti-var la transportación de carga contenerizada a través del mismo, licitando en paquete ambas terminales de contenedores. La proyección del puerto ofrece áreas de de-sarrollo importantes que cuentan ya con infraestructu-ra dentro de la zona Industrial Pesquera como la ins-talada para una planta congeladora de productos del mar con una superficie de 1,500 m2, y aquella insta-lada para un varadero (reparación de embarcaciones) con un área de 11,037 m2; las cuales se cesionarán mediante proceso licitatorio.

PUERTO DE TAMPICOEn la sección suroeste de Tampico, donde confluyen los Ríos Pánuco y Tamesí, se ubica el único puerto fluvial de México. Ubicado en el Estado de Tamaulipas sobre el Golfo de México y a 242 km de Ciudad Victo-ria, el puerto de Tampico, a través de sus enlaces ca-rreteros y ferroviarios, se comunica con los principales centros productivos e industriales del norte y centro de la República Mexicana. A principios del siglo XX, cuando importantes campos petroleros empezaron a ser desarrollados en la zona, el movimiento comercial del puerto empezó su ascenso trayendo un desarrollo importante a la re-gión. Hoy, con sus 8 terminales privadas y 3 públicas,


ha alcanzado el tercer lugar en el manejo de carga general suelta y granel mineral; el quinto en granel agrícola; y el cuarto en carga contenerizada. Con un área de almacenamiento de 38,688 m2 de bodegas, 331,730 m2 de patios y 6,472 m2 de cobertizos, el puerto de Tampico sigue creciendo y evolucionando; por lo que destinará en el presen-te año 10 millones de pesos para la adquisición de predios en las márgenes del río Pánuco. La compra de estos predios permitirá ampliar las instalaciones e impulsar así, programas productivos del puerto, como aquellos relacionados con el atún.

PUERTO DE TOPOLOBAMPOComunicado con importantes vías carreteras y ferro-viarias, Topolobampo colinda hacia el norte con la zona fronteriza del estado de Sonora (Nogales y Mexi-cali), y al sur, con ciudades importantes del estado de Sinaloa. La amplia carretera Topolobampo-Los Mochis, la terminal de ferrocarril Chihuahua-Pacífico y el Aero-puerto Internacional ubicado a tan sólo 11 kilómetros, comunican a este puerto comercial e industrial con el resto del país. Este importante desarrollo portuario, ubicado a 200 millas del acceso al golfo de California y en ope-ración desde 1991, representa un apoyo fundamental para la actividad industrial, agrícola, pesquera y turís-tica de Sonora, Sinaloa y Chihuahua. Actualmente re-presenta una alternativa de transportación interesante para el centro-sur de los EUA con destino a la cuenca del Pacífico, pues se reduce un 30% la distancia te-rrestre en comparación con los puertos norteamerica-nos de la Costa Oeste. Entre sus proyectos a corto y mediano plazo están la construcción de una terminal de gas natural licuado; tres marinas turísticas que se integrarán a la Escalera Náutica Mar de Cortés; el desarrollo de dos terminales de graneles y minerales; y la ampliación del recinto portuario a 2,676,320 hectáreas. Asimismo, se pretende incrementar el movimiento de contenedores y el arribo de cruceros turísticos y temáticos. Para este desarrollo se espera la participación de capitales pri-vados y una inversión global de 185 millones 846 mil pesos. Este puerto está certificado por el Sistema Ad-ministrativo Ambiental ISO 14001:1996 y certificado de calidad ISO 9001:2000

PUERTO DE TUXPANEl “puerto del Valle de México”, el más cercano a la ciudad de México ubicado en la ribera del río Tuxpan en el estado de Veracruz, goza hoy de un repunte in-teresante tras tres años difíciles para el movimiento de carga comercial en el puerto.

El puerto de Tuxpan inició un prometedor 2005 con un manejo total de 972,606 tons de carga, de las cuales 872,088 correspondieron a petróleo y derivados. Durante el mes de enero, el puerto registró 38 arribos, 31 de buques petroleros y 7 de buques comerciales. Las obras de mantenimiento, modernización y ampliación de la infraestructura portuaria en los úl-timos 10 años, le han significado al puerto de Tuxpan una inversión pública total de 410 millones de pesos, y la entrada en operación de las terminales marítimas han generado 5,300 empleos directos. Hoy, el puerto sigue siendo objeto de inversiones públicas y privadas interesantes que, sin duda, elevarán su nivel comercial dentro de la escalada portuaria mexicana. Entre los proyectos a corto y mediano plazo se encuentra considerada la moderna carretera Méxi-co-Tuxpan, cuyas obras se reiniciaron recientemente en su tramo correspondiente al estado de Veracruz. El tramo Villa Juárez-Ávila Camacho, el tramo más costoso, demandará aproximadamente 500 millones de dólares de inversión y se encuentra en proceso de licitación. Se espera que las obras concluyan en el 2007. Asimismo, en cuanto a inversión privada se re-fiere, Termigas S.A de C.V. construirá próximamente una terminal portuaria de almacenamiento de gas licuado de petróleo, lo cual se espera que genere 800 empleos directos y 125 indirectos durante su construcción.

PUERTO VALLARTAEste puerto con vocación 100 por ciento turística y uno de los más jóvenes del país, se encuentra locali-zado en el litoral oeste de México, al centro de la Ba-hía de Banderas, sobre las costas de Jalisco y Nayarit. Habiéndose ubicado el puerto en las faldas de la Sie-rra Madre Occidental, la comunicación con el puerto a otras ciudades de la República Mexicana se encuentra restrigida a la carretera y aérea, lo cual dificulta darle al puerto un carácter comercial e industrial. Tres carreteras comunican al puerto básica-mente: Pto. Vallarta-Compostela, Guadalajara-Vallarta, y Vallarta-Manzanillo. El aeropuerto se encuentra a tan sólo 3.5 km del puerto, lo que significa tan sólo 5 mi-nutos de trayecto. El puerto cuenta con una capacidad para re-cibir buques de más de 70 mil toneladas de registro bruto, los cuales en su mayoría son cruceros turísticos. Sus más de 10 mil metros cuadrados de áreas verdes lo hacen único en el país, y ciertamente le ofrecen al turismo una vista en extremo agradable. La oportunidad de desarrollo del puerto está orientada al mercado potencial turístico, el cual as-ciende a 2,500,000 turistas al año.

Puerto de Altamira01 (833)260 6060

www.puerto-de-altamira.com.mx

Puerto Chiapas01 (962)628 6842

www.puertomaderomexico.com

Puerto de Coatzacoalcos01 (921)214 6744

www.puerto-de-coatzacoalcos.com.mx

Puerto de Dos Bocas01 (933)333 1689

www.puertodedosbocas.com

Puerto de Ensenada01 (646)178 2860

www.puertoensenada.com.mx

Puerto de Guaymas01 (622) 225 2250

www.puertodeguaymas.com.mx

Puerto de Lázaro Cárdenas01 (753)532 2064

www.puerto-lazarocardenas.com.mx

Puerto de Manzanillo01 (314)331 1400

www.puerto-de-manzanillo.com.mx

PUERTOS DE MÉXICOPuerto de Mazatlán

01 (669)982 3611www.apimazatlan.com.mx

Puerto Progreso Yucatán01 (969)935 1475

www.puertosyucatan.com

Puerto de Salina Cruz01 (971)714 1371

www.puerto-de-salinacruz.com.mx

Puerto de Tampico01 (833)212 4660

www.puertodetampico.com.mx

Puerto de Topolobampo01 (668)862 0037

www.apitopo.com.mx

Puerto de Tuxpan01 (783)837 0015

www.puerto-de-tuxpan.com.mx

Puerto Vallarta01 (322)224 1000www.apivta.com

Puerto de Veracruz01 (229)923 2170www.apiver.com


VERACRUZ, El primer puerto de América Latina

“ Y luego ordenamos de hacer fundar y poblar una Villa que se nom-bró la Villa Rica de la Vera Cruz, por que llegamos jueves de la cena y desembarcamos en viernes santo de la cruz, y rica por aquel caballero que se llego a Cortés y le dijo que mirase las tierras ricas y que se su-piese bien gobernar...”

Historia de la Conquista de la Nueva EspañaBernal Díaz del Castillo

1568

A 486 años de su fundación, el puerto

de Veracruz refrenda ser la puerta

comercial por antonomasia de

México

Breve semblanza históricaDesde el desembarco de Cortés hasta nuestros días, en tan sólo 486 años, el hermoso puerto jarocho ha sido cuna de hombres ilustres, esce-nario de hechos insólitos y el recep-táculo de una fascinante historia. Fundado por Hernán Cortés el 10 de julio de 1519, con el nom-bre de Villa Rica de la Vera Cruz, el puerto sirvió de base para la con-quista de la Nueva España. Desde entonces ha formado parte nodal, estratégica y protagónica durante todas y cada una de las etapas de la convulsionada historia de nuestro país. En él se libraron heroicas bata-llas por invasiones extranjeras; halló cobijo para su gobierno el Presi-dente Juárez, quien desde allí pro-mulgó las Leyes de Reforma; y fue, entre muchas otros sucesos, puerta de advenimiento de emperadores extranjeros y morada del destierro de traidores.

A su llegada, Hernán Cortés instaló el primer ayuntamiento de América, y para el año 1599, don-de actualmente se ubica el muelle uno, se acondicionó el primer mue-lle, naciendo así el primer puerto continental en la joven América. Poco después comenzaron a atra-car barcos y el fuerte de San Juan de Ulúa se utilizó como fondeadero y protección del puerto. A partir de ese momento, Veracruz se consoli-dó como la piedra angular del co-mercio entre Europa y el continente americano, fue la puerta de entrada y salida de mercancías de América en la conocida Carrera de Indias, estableciendo tránsito marítimo entre los puertos de Cádiz, Sevilla, La Habana, y Veracruz. Ahora, esa posición de prestigio que desde en-tonces tenía, ha sido refrendada en tiempos recientes con la firma de los tratados de libre comercio con Eu-ropa haciendo del tradicional puer-

Por Hiram Cortés


to de Veracruz la puerta comercial por antonomasia de nuestro país. En 1858 el Puerto de Veracruz se convierte en la capital de la Re-pública al establecerse el gobierno del presidente Benito Juárez. Ya para entonces, Veracruz registraba el movimiento de mercancías más voluminoso del país. Con más de 198 navíos atracados y 29 mil tone-ladas de carga, Veracruz establecía récord en su momento; quien fuera a decir que para el año 2000, estas cifras ascenderían a 1,685 embarca-ciones y 14.9 millones de toneladas. En 1873 el gobierno tiene la acertada visión de comunicar la ca-pital y ciudad más importante de la joven república con el puerto más importante de la misma. Entonces inaugura el ferrocarril mexicano sentando, por primera vez, las ba-ses de lo que hoy conocemos como transporte multimodal. Una vez más el puerto de Veracruz se ponía a la vanguardia en materia de logística. A comienzos del siglo XX, consciente de la importancia del puerto en América Latina, el go-bierno de México tuvo nuevamente la visión de equiparlo de la mejor forma posible proveyéndole de to-das las facilidades a su alcance: Se le ganaron 100 hectáreas al mar para malecones, se habilitaron vías de ferrocarril, se construyeron bo-degas, edificios y parques públicos, la profundidad general del puerto a marea baja quedó en 9 m y la del costado del gran malecón en 11 m, dándole un total al puerto de 220 hectáreas. Así, el 6 de marzo del año 1902 el presidente de la Repú-blica, Gral. Porfirio Díaz, entregaba al pueblo de México las obras de modernización del puerto, marcan-do con este suceso un parteaguas

que dimensionaría nuevamente el destino de progreso del puerto de Veracruz. El siglo XX depararía grandes cambios en la manera de comer-cializar mercancías, pero nada mar-caría cambios tan radicales como aquellos provocados por la globa-lización de finales de siglo, por lo que en 1993, vislumbrando una vez más la importancia de los puertos en el desarrollo económico del país, el gobierno mexicano establece una nueva manera de administrarlos y hacerlos más competitivos permi-tiendo la participación de capitales privados. Así, el 1° de febrero de 1994, la nueva Administración Por-tuaria Integral de Veracruz presen-tó su Programa Maestro de Desa-rrollo; el cual, a un año de distancia fuese modificado y mejorado con-templando la proyección del puerto hacia el año 2010.

Nuevo programa de desarrolloEl monto total de inversión de este programa se estima ascienda a $3,407 millones de pesos durante el periodo 2004-2010, y entre los pro-yectos más relevantes del programa podemos citar los siguientes.

• Construcción del libramiento de 13.5 km entre la zona por-tuaria y la zona industrial que iniciará en la carretera federal Veracruz-Xalapa a la altura de la ciudad industrial Bruno Pagliai y hasta el recinto fiscal.• Incrementar a 12 metros de profundidad ambas bandas de atraque y ampliar 20 metros la longitud del muelle fiscal 1.• Rehabilitar de manera integral el muelle 2 y malecones adya-centes.• Construir el nuevo muelle 5.

• Habilitar de servicios comunes en área de nombramientos tales como: Estación de bomberos; área de alimentos (tipo come-dor industrial); área deportiva (canchas, áreas verdes); centro de capacitación portuario; audi-torio; y salón de usos múltiples.• Ampliar la red ferroviaria en el recinto portuario.• Construir instalaciones para la recepción de desechos.• Rehabilitar áreas administrati-vas.• Ampliar y modernizar el boulevard Manuel Ávila Cama-cho.• Reestructurar malecones inte-riores.• Demoler antigua escollera norte.• Instalar nuevo señalamiento marítimo.• Tablestacado de San Juan De Ulúa.• Habilitar el Centro de Mari-cultura para la Conservación del SAV.• Adecuar las vialidades exis-tentes.• Construir edificio para control de accesos.• Prolongar el muelle de conte-nedores.• Desarrollar la zona de activi-dades logísticas en las 295 hec-táreas adquiridas por la Apiver en la zona norte del puerto para tal fin.• Desarrollar un puerto seco.• Equipar y modernizar a la aduana marítima.

Objetivos específicos de desarrolloPara atender la demanda actual y

El monto total de inversión del programa de desarrollo para el puerto de Veracruz ascenderá a 3,407 millones de pesos

durante el periodo 2004-2010


futura, Apiver se ha planteado va-rios objetivos entre los cuales desta-can los siguientes:

• Adecuar la infraestructura portuaria a los nuevos tiempos tanto en tamaño como en tec-nología.• Armonizar el desarrollo del puerto con la ciudad y sus ha-bitantes, evitando conflictos in-herentes a su coexistencia, tales como la saturación del tránsito vehicular y los impactos negati-vos al medio ambiente.• Promover la inversión privada

Según el World Stadistics Trade Services (WSTS) el co-mercio mundial vía marítima aumentará a un promedio anual del 4.1 por ciento, y alcanzará los 6,895 millones de toneladas para este 2005, también prevé que las cargas contenerizadas aumentarán a un fuerte ritmo anual del 6.3 por ciento y los graneles agrícolas a un 4.5 respectivamente; por lo tanto, el negocio sigue siendo interesante, pero la fórmula será: infraestructura de vanguardia + posiciones geográficas estratégicas + sis-temas multimodales competitivos para la conectividad terrestre + ESTRATEGIAS TARIFARIAS ATRACTIVAS.

para el desarrollo de terminales especializadas en aras de dismi-nuir el tiempo de estancia de las embarcaciones.• Mejorar la calidad de interfa-se entre puerto y transportes terrestres para un manejo efi-ciente de la carga, reduciendo tiempos muertos y costos; así como participar en el desarrollo de corredores y servicios multi-modales de transporte hacia la zona de influencia del puerto, con el propósito de reducir cos-tos a usuarios y obtener mayor rapidez en el manejo y traslado de mercancías.

• Desarrollar estra-tegias tarifarias que estimulen la utili-zación de los ser-vicios del puerto; así como actualizar el desarrollo infor-mático-cibernético de los sistemas ad-ministrativos, ope-rativos y logísticos del puerto aprove-chando al máximo las herramientas tecnológicas a su alcance.• Fomentar el em-pleo mediante la generación de uni-dades de servicios al cliente, ya sea en el rubro de la carga comercial o aquel

de los servicios turísticos.• Crear las condiciones de cer-tidumbre y seguridad jurídicas para un sano desarrollo del co-mercio y de las relaciones entre entidades mercantiles naciona-les y/o extranjeras, así como de particulares involucrados en la operación portuaria, llámense clientes, empleados, operado-res, etcétera.• Capacitar al personal en to-das las áreas de negocios tanto operativos, financieros, tecnoló-gicos o administrativos, como aquellos inherentes a la seguri-

dad y servicio al cliente.

Ventajas competitivasConscientes de que la distribución de carga marítima del Golfo de México se repartirá entre aquellos puertos que, unidos al transpor-te terrestre, presenten las mejores condiciones de costo, seguridad y rapidez en la recepción y transpor-tación de las mercancías al destino final, ofreciendo así un servicio de logística integral de transporte, no podemos ignorar una de las gran-des ventajas competitivas con las que cuenta el puerto de Veracruz, su enorme red ferroviaria y carrete-ra, la cual lo conecta con el centro de distribución más importante de Latinoamérica, el Distrito Federal y sus zonas conurbadas. Asimismo, su infraestructura y terminales especializadas compiten en capacidad y operatividad con las del puerto de Altamira, aun consi-derando el potencial de crecimiento que este último ha tenido reciente-mente. En materia de seguridad el puerto se encuentra a la vanguardia en equipamiento, lo que le permite estar certificado con el código PBIP (Protección a Buques e Instalacio-nes Portuarias). Este equipamiento comprende circuitos cerrados de televisión en todas las áreas, cre-dencialización con lector magnético para todos los usuarios del puer-to, controles de acceso a personas y vehículos, arcos de detección de


metales, rayos X y equipos de rayos gamma para revisión de contenedo-res cargados y vacíos, así como para los furgones de ferrocarril; además de contar con sistemas de pesaje (básculas) en movimiento para ca-miones cargados y vacíos. Con relación a los puertos nor-teamericanos de la costa este, Hous-ton, Corpus Christie y Brownsville, Veracruz puede recibir barcos de hasta 12 m de calado, mientras que aquellos, hasta 10 m únicamente.

Las cifras, el reflejo del progresoDel movimiento en los puertos co-merciales nacionales durante 2004, el puerto de Veracruz registró el 21.5 por ciento en tonelaje de carga y el 12.4 por ciento en número de buques recibidos, lo que representa el 43 por ciento del tonelaje total de los puertos del golfo de México y el mar caribe. En cuanto a tráfico de altura a nivel nacional, Veracruz obtuvo el 26.3 por ciento y el 47.3 por ciento en el golfo de México y mar caribe. Asimismo, el puerto de Veracruz capturó el 30.7 por ciento de las importaciones y el 16.6 de las exportaciones nacionales.

Principales clientesArancia Ingredients; Grupo Rome-ro; Archer Daniels Midland; Fabrica de Jabón Corona; Industria Patrona; Fomento & Ingeniería Comercial; Nacional de Trigo; Industrial Moline-ra San Vicente de Paul; Promotora Nacional Agropecuaria; Cementos Apasco; Agribrands; Grupo Pecua-rio San Antonio; Industrias Mabe; Sistemas Integrales del Golfo; Car-gill de México; Millco; Aceites In-dustriales el Zapote; Agrofermex Comercial; Volkswagen; Cobre de México; Nacional Almacenadora; Tubos de Aceros de México; Indus-trial Aceitera; Liconsa; Nestlé; Tetra

Pak; Negociación Industrial Santa Lucía; Malta Texo.

Focos rojos Si bien es cierto que la tendencia de demanda portuaria va a la alza y que la problemática de las costas norteamericanas puede significarle al sistema portuario mexicano una gran oportunidad de crecimiento, también es cierto que una política tarifaria voraz, puede acabar con el negocio. En repetidas ocasiones y medios se ha levantado la voz de que el puerto de Veracruz es más caro que los mismos puertos japo-neses. Se calcula que las tarifas de operación se encuentran alrededor de un 20 por ciento arriba de los precios promedio con respecto a otros puertos internacionales. Se

Veracruz, Puebla y el Distrito Federal son origen y destino del 80% de la carga que maneja el puerto de Veracruz.

dice que de no bajarse estos, se co-rre el riesgo de que las empresas extranjeras opten por otros puer-tos de la costa este cuya “proble-mática” pudiera resultar secundaria ante una estrategia tarifaria atracti-va. Ciertamente Estados Unidos no se resignará a perder mercado, las estrategias alternativas se encuen-tran sobre las mesas de discusión y pudieran darle una sorpresa a los puertos de la costa este mexicana. Al finalizar la presente década, más que nunca el desarrollo eco-nómico de las naciones dependerá del comercio internacional, donde el transporte marítimo y los puer-tos jugarán un papel nodal, pues la gran mayoría de las mercancías continuarán siendo transportadas por mar.


CUSTOMS DUTY

José Guzmán Montalvo, de cara a los mitos

Por Adriana Holohlavsky

Ante la gran transformación que en los últimos años he-mos venido observando en

las aduanas mexicanas, no podemos menos que reconocer que la actual Administración General de Aduanas se ha mostrado desde hace cuatro años como una incuestionable alia-da de los sectores productivos del país. La firme convicción de José Guzmán Montalvo, respecto a que la solución económica de este país está en manos de la logística y el comercio exterior, indudablemente le ha impreso a su administración un sello de trabajo y compromiso que ratifica que cuando se quiere, se puede. Lamentablemente las prácticas pasadas dejaron muchos mitos y falsas creencias respecto a las operaciones y sus operadores; pero aunque cierto es que falta mucho por hacer, también cierto es que desvirtuar la realidad no nos conduce a nada bueno. Conozca-mos entonces la verdad detrás de los mitos en voz del Administrador General de Aduanas, para quien el reto más importante de su gestión ha sido la transformación del propio comercio exterior y su contribución para el crecimiento económico del México moderno. A decir de Guz-mán Montalvo, los tiempos han di-

ficultado la labor ante la simultanei-dad de sucesos: “La desaceleración económica que surgió en México y la pérdida de competitividad que sufrió con respecto al extranjero; la reducción de la industria maquila-dora en la frontera que redujo, a su vez, la demanda de servicios (algu-nas empresas se fueron); el ingreso de los productos chinos a México que perjudicó al mercado interno debido a nuestro poco crecimiento económico. En fin, todo se combi-nó, y la presión sobre la Adminis-tración General de Aduanas surgió como nunca antes la había visto en mis 14 años que tengo trabajando en la Secretaría de Hacienda”, co-menta Guzmán Montalvo.

El gran mito del fenómeno chino se antoja el primero a comentar. ¿Víctimas o co-responsables? ¿Contrabando, invasión o astucia? ¿Qué opinión le merece al Ad-ministrador General de Aduanas este tema?

“La gente cree que la introducción de producto chino está prohibida en México, y eso no es cierto salvo ciertos productos. El incremento de la participación de China en el mer-cado mundial ha sido sorprendente,

Página anterior:Lic. José Guzmán MontalvoAdministrador General de Aduanas

Tras cambiar su sistema informático en 2001, la Administración General de Aduanas ha logrado reducir el 42 por ciento de los trámites que se hacían hace 4 años.


de hecho es el segundo socio co-mercial de México en la actualidad; pero la falta de entendimiento y el impacto que ello ha generado en la producción y venta de algunos pro-ductos ha orillado a algunos secto-res, inclusive, a solicitar el cierre de la frontera para China, y eso no lo puedo hacer. Todos los productos que cumplan con los requerimien-tos de pedimento aduanero pueden entrar a nuestro país.”

El tema de China parece ir de la mano de otro gran mito: “El comercio ilegal se alimenta del robo y del contrabando”. Por lo que las calles nos muestran, pareciera como si las aduanas y los sistemas de seguridad en nuestro país estuviesen dormi-dos. ¿Qué hay detrás de esta idea?

“La gente confunde China con contrabando. Todo aquel producto chino que se ve en la calle, es inme-diatamente calificado de contraban-do, cuando realmente los productos chinos que están limitados son ape-nas un pequeño grupo, entre los que se encuentran el calzado y la ropa. De igual forma, la gente cree que todo lo que se vende en la calle fue ilegalmente importado, y eso no es así. El 92% de lo que se vende en la economía informal es impor-tado legalmente; pero una cosa es que se importe legal o ilegalmente, y otra, que se venda sin factura. Si yo compro grabadoras y mi vecino también; pero yo las vendo con fac-tura pagando IVA y el 34% adicio-

nal de ISR sobre mi utilidad, y mi vecino no, mi precio queda un 20% arriba; ese diferencial de precio es el que no me permite competir. De la mercancía que usted ve en la calle, casi todo se puede importar mientras se paguen los impuestos correspondientes, ¿cuál es entonces la que está prohibida? Los tenis chi-nos, por ejemplo. Sin embargo, uno de los grandes problemas con los que se topa la Administración todos los días es el contrabando técnico; si el tenis es de procedencia chi-na, pero se triangula su arribo por Hong Kong, Vietnam, o algún otro país asiático, es difícil detenerlo; no obstante ello, detenerlo no es impo-sible, se están haciendo esfuerzos importantes de verificación de ori-gen por medio de programas como el de ValuNet, el cual nos está dan-do muy buenos resultados. Es im-portante que la gente sepa que de los casi 400 mil millones de dólares que pasan cada año por las aduanas, los bienes de consumo final no vie-nen a ser ni el 7% de la operación aduanera total. La gente piensa que el 99% de la mercancía que ingresa a México es para el consumo final y no es cierto. El 93% de la mer-cancía que ingresa a México son materias primas o activo fijo, de la cual, la mayoría no paga impuestos; pues el 73% de nuestro comercio lo hacemos con EU (hemos estado al 85%), y toda la mercancía que se maneja con EU está en arancel cero. De los 190 mil millones de dólares que se importaron el año pasado, el arancel promedio en México fue del 1%; si el arancel es

del 1%, dónde está el contrabando. Sí, éste existe en ciertos sectores, pero la gente cree que lo único que manejamos en la aduana son calce-tines, zapatos o ropa, y no es así; el zapato apenas es el 0.6% y el textil el 1.2%, pero desafortunadamente esa es la parte visible de la aduana. Sí estamos tratando de combatir el contrabando, se hace un esfuerzo importante todos los días; pero no hay que confundir comercio ilegal con contrabando, son dos cuestio-nes distintas.”

México está viviendo un mo-mento de gran oportunidad, sobre todo a nivel de comer-cio y transporte marítimo, sin embargo existe en la opinión de la gente la creencia de que los puertos corren el riesgo de perder oportunidades de nego-cio por tramitología burocrática y altos aranceles, ¿qué opinión le merece esta idea?

“La gente confunde la operación portuaria con operación aduanera; pero, por ejemplo, de toda la mer-cancía que llega al puerto de Vera-cruz, sólo revisamos el 10%; por lo que, en términos de estadística, la percepción es relativa. De ese 10%, el 86% de la mercancía se va en menos de tres horas. La estadía de los contenedores que dilatan más tiempo, no depende de nosotros, sino de servicios entre particulares a los cuales habría que pedir hagan su trabajo de manera más expedi-ta y a menor costo. La operación de bajar un contenedor del barco a

Transformar el comercio exterior es responsabilidad de todos los sec-tores involucrados en logística, aprovechar los recursos tecnológicosy las implementaciones que el nuevo sistema aduanal mexicanoofrece para optimizar la eficiencia de la cadena de abastecimientoes la otra parte del proceso de crecimiento y progreso.


costado de buque y de ahí a termi-nal portuaria depende de un parti-cular; no es sino hasta después de esta maniobra de piso que sale el contenedor para la aduana. El pro-blema es que algunos empiezan a hacer trámites cuando su mercancía llega a puerto, cuando jurídicamen-te se permite que tres días antes de que llegue su mercancía a puerto se adelante la operación para que salga el mismo día, en el transcurso de unas cuantas horas. Sin embar-go, la tramitación y pago de garan-tías para contenedores, revalidacio-nes, la programación para bajar el contenedor, entre otros servicios, detienen la mercancía en los puer-

una gran inversión; 1 millón 150 mil pasajeros diarios implica opera-ciones costosas. Cada vez necesito de más servicios y de horarios más extensos en las aduanas, y todo eso cuesta mucho dinero. En aras de optimizar los recur-sos, tenemos menos personal que aquel que se tenía en los años no-venta, sin embargo estamos tratan-do de hacer más eficiente nuestro servicio automatizando los proce-sos, esta es una forma de acabar con la corrupción y la discreciona-lidad. Tenemos como objetivo tener un manual de operación aduanera para diciembre de 2005. Sin em-bargo, sabemos que no es nada

se hace la misma. Es muy impor-tante que las empresas conozcan a su agente aduanal, que conozcan a su transportista, que conozcan a su prestador de servicios, que compa-ren precios; por ejemplo, algunos puertos publican por Internet sus tarifas, consultarlos previamente agiliza muchos procesos, pero muy poca gente lo hace. Hay empresas en Veracruz que sacan sus conte-nedores en un día y hay quienes lo hacen en 11 días, el conocimiento le ahorra a las empresas mucho di-nero. Supe de una empresa para la cual el solo hecho de cambiarse a una bodega con sistemas de seguri-dad contra incendio más modernos,

“El padrón sectorial del importador lo redujimos a 11 días hábiles para dar respuesta; también cambiamos el personal de revisión en las aduanas, ya no existen los vis-tas aduanales, ahora es gente totalmente nueva, gente joven, además se les duplicó el sueldo; todos nuestros procedimientos son resueltos antes de cuatro meses por disposición de ley, esto no sucedía hace 4 años; hemos hecho reducciones importantes en la revisión de mercancías a empresas por medio del programa de empresas certifica-das; hoy, con casi 500 empresas certificadas tenemos el 52 por ciento del comercio exte-rior mexicano simplificado al máximo, es decir, muy poca revisión y casi sin sanciones.”

tos y la gente cree que son trámites burocráticos, cuando en realidad la mayoría son entre particulares. Con lo que respecta a la revi-sión, hemos optimizado mucho los procesos con la implementación de los rayos gamma, así como con la certificación de origen. Con las mo-dificaciones que hay ahora en las reglas misceláneas hemos abatido el 80% de los procesos administra-tivos permitiendo que el particular que no tiene problemas en su certi-ficación de origen, pase sin ningún problema.”

¿Cuál ha sido el mayor proble-ma con el que se ha topado en su gestión?

“Bueno, como decía Napoleón, se necesitan tres cosas para ganar la guerra: dinero, dinero y dinero. 3,152 km de frontera requieren de

más importante que los procedi-mientos estén documentados, sino que también los esquemas informá-ticos de la aduana den seguimien-to al cumplimiento de los mismos. Todo se va a ser de forma automa-tizada, por computadora, y todo va a estar perfectamente ordenado en los procesos para que sea más rápi-da la fiscalización y sea más fácil ver quien está entorpeciendo los mis-mos o quien no está cumpliendo con su trabajo.”

¿Qué mensaje quisiera usted comunicarle al sector de la lo-gística en nuestro país?

“El tema logístico es muy importan-te. Yo soy un convencido de que la logística y el comercio exterior son la solución de este país. Es muy im-portante que la gente conozca todo lo que implica la logística y cómo

le representó un ahorro en seguros de medio millón de dólares al año. En fin, no hay de otra, tenemos que competir con el mundo con mejo-res procesos cada día, y la logística juega un papel muy importante en ello.” Con un movimiento prome-dio diario en las aduanas mexica-nas de 2 mil 418 contenedores; 70 mil camiones de carga llenos y vacíos; mercancías por un valor de mil 233 millones de dólares; y un millón 150 mil personas cruzando las fronteras, difícil es imaginar el tamaño de la responsabilidad; no obstante ello, no podemos menos que ratificar que lo que en materia aduanal se ha hecho e invertido en los últimos cuatro años ha sido mu-cho más de lo que se ha hecho a lo largo de su historia.


Dedicar tiempo extra al cultivo de

sus relaciones personales y

profesionales podría ser

la clave para hacer realidad su trabajo soñado o

ese ascenso anhelado.

He aquí cómo hacerlo.

Por Rachel Gecker


“No podíamos enviar pro-ductos y los clientes estaban ame-nazando con dejarnos”, comenta Keane, ahora vicepresidente de ser-vicios de transporte para Big Lots, una compañía al menudeo de liqui-daciones con sede en Columbus, Ohio. “Sabíamos que teníamos que actuar de inmediato para remediar la situación”. La acción llegó cuando contra-taron a una firma consultora para ayudar a Borden Foods a optimizar su almacén en San Luis y enviar bie-nes a los clientes con mayor eficacia. La firma de consultoría también lle-vó consigo algo para ayudar a Kea-ne a elevar los niveles de servicio y mejorar la logística. Esa persona fue Joe Andraski, ex vicepresidente de Nabisco. “Hicimos clic de inmediato”, asegura Keane. “Él conocía las me-

jores prácticas y me ayudó a diag-nosticar nuestros problemas de logística durante casi seis meses”. Como resultado de la relación de trabajo tan estrecha, Keane afirma que considera a Andraski como su mentor número uno en la industria. De hecho, cuando le ofrecie-ron a Keane el puesto en Big Lots, Andraski fue la primera persona a quien llamó para solicitarle consejo. “Él me ayudó a tomar la decisión de aceptar este empleo”, comenta. “Me conoce tanto en lo personal como en lo profesional, y es lo bas-tante objetivo como para ayudarme a tomar decisiones importantes en torno a mi carrera.” Pero los consejos no termi-naron ahí. “Cuando me uní a Big Lots, la compañía me solicitó hallar formas de mejorar la comunicación con nuestros proveedores prepaga-

Katy Keane no llevaba mucho en la industria de la logís-tica cuando se descubrió hundida hasta el cuello en lo que ella llama “remedio ERP” en la fábrica de alimentos Borden Foods. La compañía se había embarcado con un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP) y los niveles de servicio estaban estancándose.


dos”, comenta Keane. “Le pregunté a Joe con quién debería hablar acer-ca de las mejores prácticas en trans-portación y embarque prepagado.” Andraski puso a Keane en contacto con gente que tenía experiencia en la implementación de este tipo de operaciones, de modo que pudiera solicitarles retroalimentación. “Joe me puso en contacto con los mejores y más brillantes en la industria. Eso ha sido una ayuda increíble”, comenta. Aunque no to-dos tienen la suerte de poseer un mentor experimentado y con con-tactos, los profesionales en logística de todos los niveles pueden cultivar contactos y confiar en sus colegas para obtener consejo y formación.

él, y también si hace negocios con ellos o no”. Cuando esté tratando de cambiar de empleo, puede con-tactar a sus amigos. No serán llama-das perdidas porque las relaciones están vivas.

Compartir en privadoAunque conocer a la gente correcta es una excelente manera de obtener ayuda para entrar a la compañía en la que está interesado, el sistema de redes es más que comenzar a tocar puertas cuando no se tiene traba-jo. “Considero que usar el sistema de redes es una forma de hacer su trabajo de manera más efectiva”, comenta Keane. “Muchos individuos tienen

es una buena manera de descubrir nuevas ideas para implementarlas dentro de su propia compañía. Los profesionales de logística y transpor-te suelen reunirse en estos eventos para intercambiar ideas. “El sistema de redes en las convenciones de la industria pro-porcionan grandes beneficios”, dice Keane. “Usted puede escuchar so-bre una nueva estrategia o progra-ma, y llevar esa información a su compañía. Como resultado de las conversaciones que he tenido en convenciones y las relaciones que he cultivado con los años, he sido capaz de proporcionarle una dife-renciación a mi trabajo y obtener un ascenso.”

Ahora importa más quién le conoce a usted que a quién conoce usted. Por eso, esfuércese por involucrarse más en la industria y hacer

que le conozcan. “El sistema de redes debería ser una prioridad para todos los profesionales en logística”, comen-ta Gary F. Petty, presidente y pre-sidente ejecutivo del Consejo Na-cional de Camiones Privados. “Éste sirve como una forma de continuar la formación y como un ingrediente esencial para desarrollar habilidades y conocimientos.” Existen dos tipos de sistemas de redes, uno con profesionales y otro que se establece con los cole-gas. El sistema de redes con pro-fesionales ofrece la oportunidad de obtener valiosos consejos y bene-ficios de la experiencia de alguien más. Pero también se puede confiar en el sistema de redes que se esta-blece con amigos, el cual puede ser igual de valioso. “Algunas amista-des datan de hace dos o tres déca-das”, comenta George Yarusavage, director de aprovisionamiento de transporte de Versión Gíreles. “Los amigos lo son cuando uno tiene tra-bajo y también cuando carece de

información para compartir”, aña-de Petty. “Pero a menudo están dispuestos a compartirla sólo con una sola persona o con pequeños grupos, porque muchas compañías tienen políticas corporativas contra la difusión de información colectiva. Es seguro discutir estas prácticas en forma privada, pero cuando usted no las ofrezca como testimonio.” Sobre todo en las industrias de logística y transporte, donde las ope-raciones diarias no son el propósito central de la compañía, el sistema de redes sirve como una forma de validación del trabajo y una mejora de carrera. Al interactuar con indi-viduos que pueden compartir in-formación nueva y actualizada, los profesionales de logística pueden mantenerse dentro de la curva del cambio en el mercado.

La conexión en las convencionesHablar con gente distinta en las con-venciones industriales y reuniones

No se puede juzgar qué im-pacto tendrá en su carrera cono-cer a alguien. Yarusavage recuer-da una reunión en particular en la que se encontró con dos personas que había conocido durante años. Una de ellas estaba en la industria de reenvío de transportes aéreos y le mencionó a Yarusavage que su compañía estaba buscando un ge-rente de oficina. Durante la hora del coctel Yarusavage vio a otro amigo que estaba buscando empleo. Tenía la impresión de que las habilidades de su amigo podrían adecuarse al puesto que le habían mencionado, de modo que presentó a ambos hombres. “Hablaron durante 20 minutos, y luego cenaron en la con-vención”, comenta Yarusavage. “Mi amigo fue contratado poco después y trabajó para la compañía por siete años.” “Historias como ésta no son poco frecuentes”, afirma John Mc-Cann, presidente y dueño de The Bolt Supply Company, con sede en


Nueve cosas que debe saber para conectarse bien

Ya se registró para la convención anual, recibió su programa y reservó su vuelo. Pero, ¿ya está lo suficientemente preparado como para sacar el mayor retorno so-bre inversión del evento? He aquí nueve formas de asegurarse de que regresará del evento con contactos e información valiosa sobre la industria.

1 Tenga un plan de juego. Vea el programa antes de llegar. Sepa a qué juntas debe asistir, quiénes son los oradores y con quién tendrá que hablar. Piense en lo que desea obtener de

la junta. Enfóquese en las sesiones específicas y tenga preguntas en mente de las que necesite respuesta. Haga sus preguntas durante la sesión, o reúnase con los expositores y panelistas después de la presenta-ción. A ellos les agradará mucho hablar con usted so-bre el área en la que son expertos.

2 Asista a todas las reuniones informales. El sistema de redes suele tener su mejor momen-to en los recesos, como en los cocteles, recep-ciones y cenas. En estos eventos la gente tiene

más tiempo para hablar. Camine por ahí y socialice, y no se limite a platicar con unas cuantas personas.

3 Abra las líneas de comunicación. Muestre su disposición a contribuir en la discusión, sin importar lo modesta que sea. Trate de aportar algo a la mesa cuando se dirija a sus colegas e

iguales.

4 No trate de cubrir demasiado en un periodo. Concéntrese en los aspectos del evento que le importen más. El que mucho abarca, poco aprieta. El material en estas con-

venciones suele ser considerable, así que asegúrese de darse el tiempo suficiente para procesarlo.

5 Sea político. Trabaje bien el lugar donde esté. Preséntese a un grupo de personas y vea de qué trata la conversación. Podría descubrir que tiene cosas en común con la gente, y esas simi-

litudes podrían convertirse en relaciones.

6 Lleve consigo tarjetas de presentación. Entregue tarjetas de presentación a la gente que conozca, y asegúrese de recibir una a cambio. Si no está trabajando, entregue algo con su infor-

mación de contacto impresa. Incluso puede imprimir sus propias tarjetas en una computadora doméstica o en una tienda de artículos de oficina.

7 Dé seguimiento. Esto es tan importante como la presentación inicial. Pasados un día o dos del evento, envíe un e-mail a la gente que conoció y hágale saber que disfrutó hablando

con ella. Luego pregúntele su opinión sobre otros gru-pos a los que debería unirse, o formas de incrementar su desarrollo profesional.

8 Conozca lo básico. Si es nuevo en la industria o carece de experiencia en su área, acelere su curva de aprendizaje obteniendo información básica sobre la industria en su terreno particu-

lar antes de asistir al evento. Esto podría incluir asistir a cursos de capacitación o leer publicaciones de la industria. Una vez que asista a una convención habrá una suposición de que tiene algunos conocimientos básicos sobre transporte y logística. Usted interactuará con gente experimentada, por lo que deberá saber algo sobre el tema tratado antes de iniciar siquiera una conversación.

9 Hable durante las sesiones. Los expositores reciben bien las preguntas y les gusta contes-tarlas. Al ofrecer voluntariamente compartir su experiencia o al hacer una pregunta relevante,

se mostrará como un participante activo y dejará la puerta abierta para más conversaciones con los pa-nelistas o miembros de la audiencia una vez que la sesión termine.



Calgary, Alberta. “Cuando un admi-nistrador pone un anuncio de va-cante en un periódico, es el último recurso para hallar a un candidato que cubra el puesto”, asegura. “Para ser exitosas, las compañías deben buscar constantemente candidatos potenciales para contratarlos.” Estos candidatos potenciales suelen ser recomendados por empleados ac-tuales o por gente que tiene contac-tos mutuos dentro de la industria. “Ahora importa más quién le conoce a usted que a quién conoce usted”, comenta McCann. “Por eso, esfuércese por involucrarse más en la industria y hacer que le conozcan.” Keane sugiere asistir a conven-ciones patrocinadas por asociacio-nes de la industria como el Consejo de Profesionales en la Administra-ción de Cadenas de Abastecimien-to, Asociación de Administración de Operaciones (APICS), el Instituto de Administración de Aprovisiona-miento y la Sociedad Estadouni-dense de Transporte y Logística, así como convenciones de usuarios de software. Pregunte a la gente sobre las mejores prácticas y sobre la tec-nología que están implementando. “Hable con gente de la audien-cia en las presentaciones principa-les, en las recepciones y en los coc-teles, sobre lo que están haciendo y lo que creen que será lo mejor por venir”, comenta Keane. “Solici-te direcciones de e-mail a personas que podrían darle más información sobre cómo implementaron alguna solución en particular.”

Sintonizando la habilidadAunque asistir a las convenciones industriales puede ayudarle a incre-mentar sus conocimientos y darle acceso a una riqueza de informa-ción y contactos, los profesionales en logística deben involucrarse acti-vamente en discusiones para obte-ner el mayor beneficio del evento. “El sistema de redes es una habi-lidad aprendida”, comenta Petty. “Asistir a una reunión o convención y observar sin participar es una pérdida de tiempo. No son eventos

Qué no hacer en el sistema de redesAunque el sistema de redes debiera ser una de las máximas prioridades de todo profesional de logística, es importante hacer notar que comportarse agresivamente al conocer gente para hacer avanzar su carrera nunca funciona a su favor. A continuación le mencionaré algu-nos comportamientos que debe evitar cuando trate de establecer relaciones y desarrollar su red.

1 No venda su currículo a la fuerza. Aunque parece ob-vio decirlo, llegar a una convención o reunión con su currí-culo en mano, buscando abiertamente un empleo, nunca es

una buena idea. En vez de eso, lleve consigo algunas copias de su currículo y espere a ver si las conversaciones le llevan al tema de su búsqueda de empleo. Si la persona con quien habla le solicita una copia de su currículo, tendrá una disponible para entregarla.

2 No se comporte como un vendedor. Nunca inicie una conversación tratando de vender sus productos y servicios. En vez de eso, discuta las tendencias actuales más que pro-

mover su compañía. Hable acerca de las mejores prácticas o los problemas técnicos más que de productos y servicios.

3 No pierda contacto. No espere hasta perder su trabajo para establecer contacto con las personas de su red. Man-tenga sus relaciones actualizadas informando a la gente tanto

las buenas como las malas noticias. Esto le ayudará a desarrollar su red a través de su carrera, de modo que cuando requiera de verdad ayuda o consejo, esos contactos estarán disponibles para usted.

4 No se comporte como una sanguijuela. Cuando inicie una relación profesional, muestre su disposición a ofrecer su propia experiencia y amistad, así como sus propios contac-

tos. La relación debe ser benéfica para ambas partes, y ambas personas deben sentirse cómodas solicitando a la otra consejos o referencias.

5 No se pegue con nadie. Cuando se asiste a una conven-ción de la industria o a una exposición comercial, mucha gente tiende a mantenerse con el mismo grupo de personas

con el que llegó. Más que pegarse a sus colaboradores o amigos en el evento, trate de circular y conocer nuevas personas. En vez de asistir a tres sesiones como grupo, traten de dividirse y que cada persona asista a tres sesiones distintas. Es más probable que conozca gente nueva si sale de su zona de comodidad, y luego podrá reunirse con su grupo para compartir la información obte-nida en las sesiones.


para gente tímida. Usted debe to-mar la iniciativa.” Para ser un buen escucha tiene que invertir en el desarrollo de rela-ciones. Ello implica ofrecer informa-ción si la tiene, más que sólo tomar lo que puede. Pero no se sienta in-timidado por la falta de experien-cia, como sugiere Petty. “Aprender e interactuar en las reuniones es un proceso acumulativo”, hace no-tar. “Nadie se convierte en experto desde el primer día: tiene que com-prometerse con una vida entera de aprendizaje.” Otra forma de entrar en con-tacto con quienes saben es entrar a los sitios Web de las organizacio-nes nacionales y hallar dónde se

reúne algún grupo representativo. Al asistir a las juntas locales y me-sas redondas, obtendrá información valiosa y conocerá a la gente de su área. “Es más probable que conoz-ca a gente con intereses similares en seminarios, reuniones profesio-nales o cursos educativos”, comen-ta Yarusavage. Ésa es su entrada a una “red de redes”, porque cada persona que conoce posee su pro-pia red individual. A partir de esos contactos usted puede seleccionar quién puede integrarse a su red en expansión.” “El aprendizaje no debería ter-

minar con el conocimiento que us-ted posee cuando entra a un traba-jo”, comenta Yarusavage. Él sugiere buscar una certificación profesional en un área específica de la indus-tria, para mantenerse actualizado en las tendencias más nuevas. “Regresar a la escuela, tomar cursos en línea o unirse a grupos de estudio son también formas de for-mar un sistema de redes”, comenta Yarusavage. “Establecerá contactos con otros que son nuevos en la dis-ciplina o que desean mejorar sus habilidades y establecer amistades. Esas amistades le llevarán por buen camino en su carrera.” Leer las publicaciones de la industria y mantenerse actualizado

en torno a las noticias más recientes también son formas de incremen-tar su formación. Si lee un artículo en un periódico o en la Web sobre algo que desea conocer, trate de hallar la dirección de e-mail del au-tor. Hágale todas las preguntas que tenga acerca del artículo. “Cuando logra contactar a esas personas, la mayoría se muestra fe-liz de responder, por lo que hágales una pregunta o dos sobre su área particular de experiencia”, sugiere Keane. “Y si no pueden respon-derle su pregunta, con seguridad le referirán con alguien que pueda ofrecerle más ayuda.”

¿Quién es el jefe ahora?No le reste importancia a sus cola-boradores o superiores para que le conduzcan a grupos específicos o le conecten con gente de la industria. “Si está batallando con un reto en específico, pregunte a su jefe si tiene contactos que le pudieran ayu-dar”, dice Keane. “Es una gran ma-nera de impulsar su red superior.” Use la experiencia tanto de su jefe como de sus colegas para guiarse. Pídales consejos sobre los grupos a los que debería unirse cuando comience su profesión, y qué certificaciones debería obtener para incrementar su conocimiento de la industria.

“El sistema de redes no está en su descripción de empleo cuando es contratado”, explica Petty, “pero tendrá que ponerlo ahí. Si no esta-blece relaciones y conexiones con gente en la industria, se desempe-ñará pobremente en su empleo y tampoco le servirá bien a su com-pañía. Necesita de otros profesiona-les que le ayuden a hacer su trabajo mejor.”


DEVELOPMENTPor Luis Gutiérrez Guajardo

Luis Gutiérrez Guajardoes presidente de la Asociación Mexicana

de Parques Industriales , AMPIP

¿Qué es la Asociación Mexicana de Parques Industriales A.C.?

La Situación geográfica de México, con su natural proxi-midad con Estados Unidos, sus

recursos energéticos, su estabilidad macroeconómica, la extensa red de tratados de libre comercio suscritos con más de 30 países, y su joven población, son ventajas competitivas que han hecho del país uno de los principales centros de producción a nivel mundial. Como parte de esta dinámica, los parques industriales se han con-vertido también en un factor deter-minante para la atracción de nue-vas inversiones. Habiendo surgido estos en la década de los sesenta dentro del marco del programa de maquiladoras para reforzar el sec-tor productivo en la frontera norte, hoy se presentan como una opción real de competitividad para las em-presas globales que buscan un lu-gar óptimo para operar sin ningún problema. Además, los parques industriales ofrecen una solución a la problemática del ordenamiento industrial en aquellos lugares de la

República Mexicana donde el desa-rrollo se ha dado de manera desor-denada. En este contexto, la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP, fue creada en 1986 por un pequeño grupo de empresarios de-sarrolladores para generar sinergias que fortalecieran esta importante infraestructura en beneficio de las personas, las empresas, las regiones y el país. Hoy en día, México cuenta con un número importantes de parques industriales con los más altos están-dares de calidad en infraestructura y servicios, y en donde se han ins-talado grandes empresas multina-cionales integradas a las cadenas productivas de la región de Nortea-mérica. Actualmente la AMPIP integra a más de 50 desarrolladores que operan más de 150 parques indus-triales ubicados en todo el país; los cuales a su vez, concentran al 55% de la industria maquiladora, es decir, más de 2,200 empresas que en su

En AMPIP estamos comprometidos a participar de

manera activa en el desarrollo

económico de México.


conjunto generan más de 825,000 empleos directos. En la AMPIP creemos que, si bien ha habido un avance impor-tante en términos de desarrollo, aún hace falta mucho por hacer, so-bre todo en políticas públicas para incrementar la productividad del país en términos generales. En este sentido, nuestra misión principal es dar un servicio de ex-celencia a nuestros socios en apoyo al fortalecimiento de sus negocios, mediante diversas actividades que les permitan ser más competitivos. Así, la AMPIP realiza una labor de cabildeo permanente con los distintos ámbitos gubernamentales, participa en la gestión de diversos temas de competitividad a través de sus comités temáticos, apoya el

fomento a la certificación en cali-dad de los parques industriales, y también gestiona la realización de cursos de capacitación relacionados con la industria. Adicionalmente, la Asociación procura siempre tener acceso a información relevante y de utilidad para facilitar la toma de de-cisiones de sus socios. En materia de promoción, a lo largo del año se realizan diferentes actividades para captar proyectos de inversión para sus socios, entre las que se encuentran participación en ferias y misiones en el extranje-ro, difusión permanente en medios de comunicación especializados, alianzas con organismos nacionales y extranjeros afines a nuestros ob-jetivos, posicionamiento permanen-te a través de nuestro reconocido

mapa industrial y nuestra página de Internet (www.ampip.org.mx). Hoy vivimos en un mundo glo-balizado caracterizado por la inten-sa competencia de las economías, por lo que es determinante tener estrategias muy claras para saber hacia dónde queremos ir como país. En nuestra Asociación esta-mos conscientes de los retos que se nos presentan y estamos compro-metidos a participar de manera ac-tiva en el desarrollo económico de México, así como en la generación de nuevos negocios para nuestros asociados.

Logistics & Industrial location map 2005-2006


Logistics & Industrial location map 2005-2006



ITEMSPor Adriana Holohlavsky

ANTAD en la lucha contra el comercio

ilegal y por una competencia leal

y honesta

ANTAD, hacia la eficiencia operativaEntrevista a Vicente Yáñez Solloa

Si alguien ha tomado conscien-cia en la última década de la importancia de la logística

para lograr mejor eficiencia operati-va, son las cadenas comerciales mi-noristas o de venta al detalle. Cierta-mente la obtención de ahorros y la optimización de recursos dependen de una buena operación logística; es en ese terreno, en la adopción de mejores procesos para la obten-ción de mejores resultados, en don-de las empresas están compitiendo actualmente. No podemos olvidar que el consumidor es cada día más informado, selectivo y exigente; va por existencias de productos en el momento en que los necesita, va por calidad en el servicio y va por precio… ¿Cómo competir por ello? En el contexto de la primera Expo Ret@il organizada por ANTADde este 30 de agosto al 1ero. de septiembre 2005, Vicente Yáñez Solloa, presidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, nos comparte el quehacer actual, las inquietudes y los retos de las grandes cadenas comerciales.

Sabemos que uno de los obje-tivos de ANTAD es fomentar la interrelación productiva de los integrantes de la cadena distri-butiva, ¿en qué ha consistido concretamente esta labor?

En un sector como el nuestro, con un crecimiento anual promedio de 8 por ciento en superficie de ven-tas, y donde el año pasado se abrie-ron cerca de 3,000 tiendas, la distri-bución y el abastecimiento juegan un papel determinante, sobre todo considerando las complicaciones propias de nuestra geografía, las cuales frenan la inversión en infra-estructura. Interpretar qué es lo que el consumidor está demandando y llevarlo a éste de la forma más efi-ciente, es la clave. Estas cadenas ya no son un negocio netamente co-mercial; ahora, por un lado, son un agente de compras del consu-midor, y por el otro, un negocio de logística. Es en la cadena de valor o cadena distributiva donde están las oportunidades de crecimiento: Cómo entregarle al consumidor sus


productos con eficiencia y al mejor costo. Antes, en la práctica tradicional se llevaban a cabo varios procesos dentro de esta cadena distributiva que no generaban valor por sí mis-mos; eliminarlos ha significado una triple ganancia: gana el consumidor porque recibe el producto de for-ma más eficiente y a un costo más eficiente; gana el detallista porque ahorra costos; y gana el fabrican-te porque puede interpretar esas necesidades del consumidor con oportunidad. Por eso hemos visto

transacción típica se requieren entre 7 u 8 operaciones (una solicitud de cotización, la cotización misma, un pedido, la confirmación del pedido, , un aviso previo de embarque, una recepción, la emisión de la factura, etcétera), y que diariamente se rea-lizan millones de éstas, podemos imaginar la magnitud de lo que estamos hablando. Haciendo estas operaciones de forma electrónica, el costo se reduce a 30 centavos por operación. Además, entre los grandes beneficios que obtenemos de esta nueva manera de operar,

Alinear los procesos a la tec-nología venidera, RFID, está siendo el dolor de cabeza de las grandes cadenas comerciales y sus proveedores actualmen-te, ¿cómo está interviniendo y apoyando ANTAD a sus asocia-dos en este sentido?

Nuestra labor ha consistido básica-mente en capacitación y difusión respecto a los beneficios que esta nueva tecnología ofrece a todos los involucrados en la cadena distribu-tiva, responsables de operaciones,

una gran baja en precios, no es que los productos estén ahora costando menos, sino que se les han estado quitando procesos que no generan valor. Fomentar mejores prácticas para obtener mejores resultados, es nuestra labor. Ahora estamos entrando a una etapa muy interesante con las etiquetas inteligentes y el manejo electrónico de datos. El proceso de facturación electrónica, cuya auto-rización en el Congreso nos costó mucho trabajo, traerá consigo aho-rros muy significativos. En EU se estima que cada operación no vinculada electrónica-mente cuesta entre 7 u 8 dólares; y en México, de acuerdo a un estudio realizado por AMECE, cuesta 10. Si consideramos que en cualquier

está la información que obtenemos para la cadena de valor, sobre todo a nivel de optimización de inventa-rios donde habrá realmente ahorros muy importantes. Una de las grandes fortalezas de ANTAD es el trabajo en comités. Entre los 10 comités existentes ac-tualmente, tenemos conformado el de Logística, el cual ha contempla-do la necesidad de abordar durante esta gestión los siguientes temas para lograr mejores eficiencias: 1) Cadenas colaborativas en perece-deros: Desarrollo de proveedores para establecer estándares en las operaciones logísticas; 2) Homolo-gación de tecnología satelital para rastreo de transporte; 3) Estudio de indicadores de logística para com-partir mejores prácticas.

de Logística, y el personal de Pre-vención de Pérdidas de las cadenas, principalmente. Nuestro objetivo ha sido y seguirá siendo motivar la generación de ahorros a través de la optimización de procesos opera-tivos. Esta es una labor que hemos venido haciendo conjuntamente con AMECE, por ser ésta la insti-tución que busca la estandarización de la tecnología para lograr mejores eficiencias. Esta tecnología, que represen-ta una gran oportunidad, como mu-chas otras tiene que tener su etapa de maduración para que se pue-da aplicar. Respecto a este tema, la base es el Catálogo Electrónico de Productos, que nos ha tomado mucho tiempo y esfuerzo realizar-


lo. Sin duda, esta identificación por Radio Frecuencia va a traer muchas aplicaciones a beneficio de la efi-ciencia de la que hemos hablado, no sólo para la cadena distributiva, sino también para el consumidor. Yo no diría que es un dolor de cabeza, al contrario, es un gran reto y traerá grandes beneficios a la in-dustria.

¿En qué etapa se encuentra ac-tualmente la implementación de esta tecnología entre las ca-denas asociadas a ANTAD?

Ya no estamos lejos. Antes el cos-to de las etiquetas era muy alto, lo cual hacía inviable esta tecnología para México, pero ahora ya vamos en centavos de dólar, lo cual sig-nifica que para algunos productos esta nueva tecnología ya es viable. Indudablemente el área de logística será la primera en llevarla a la prác-tica para la identificación de pallets, pero ciertamente nos tocará verlo en las tiendas muy pronto.

Uno de los grandes temas en años recientes ha sido la im-plementación de centros de distribución inteligentes, lo cual ha obligado a las grandes cadenas a desarrollar nuevas estrategias, mejorar sus prácti-cas de operación, optimizar sus recursos operativos por medio de la tecnología de punta y cen-tralizar productos, entre otras tareas. Con miras a la total im-plementación de la tecnología RFID y EPC, ¿cuál es hoy por hoy la gran tarea a desarrollar en los centros de distribución?

Actualmente se encuentran en pruebas usando códigos internos para distribución, no hay todavía ningún centro que esté operando al 100 por ciento con esta nueva tec-nología. Sin embargo, independien-temente de las pruebas que cada cadena está realizando, el alma de

todo esto es el Catálogo Electró-nico de Productos el cual estamos a punto de hacer funcionar. Este catálogo que debe estar muy limpio, muy depura-do, muy bien administrando contiene toda la información de los produc-tos: el número, el nombre corto, el nombre largo, si caduca, cuándo caduca, su forma de presentación, el código de las unida-des de entrega, etcé-tera. Toda esta infor-mación ha tenido que ser capturada por cada fabricante proveedor de nuestras cadenas asocia-das, por ello ha tomado tiempo; pero, una vez que se tenga toda esta información, entonces las diferentes áreas podrán decidir cómo van imple-mentando esta nueva tec-nología. Homologar esta información era vital para hacer funcionar adecuada-mente la tecnología RFID, por eso nos hemos estamos concentrando en la conforma-ción de esta base de datos, la cual calculamos que empiece a funcionar el próximo 1ro. de no-viembre.

¿Qué traerá como consecuen-cia esta implementación?

* La apertura de nuevos centros de distribución para productos secos y de productos perecederos.* La estandarización de las operaciones (recibo palleti-zado, automatización en la asignación de productos a las tiendas)


* El establecimiento de in-dicadores de productividad (tiempo de entrega a tiendas, cajas/hojas/hombre, costos de operación de los centros de distribución)* Un mejor análisis de Bench-mark y mejores prácticas* La adopción de mejor tecno-logía* La Instalación de mejores clasificadores de pallets y de bultos para armado de estibas

En fin, indudablemente que la implementación de esta nueva

tecnología traerá grandes beneficios.

¿Ha contempla-do ANTAD la

posibi l idad de ins-talar en M é x i c o

una tien-da piloto

como la de Metro

Group en Europa?

Seguramente lo irán hacien-do las propias

cadenas en su momento. Ac-

tualmente ANTAD tiene una a manera de

exhibición, la cual anualmente se instala en ExpoANTAD llamada La Tienda del Futuro y muestra las innovaciones tecnológicas para las tiendas de autoservicio, entre ellas:

* RFID en los productos para su identificación y cobro.

* Self checkouts para hacer más eficiente la línea de cajas.* Line boosters que per-

mite el cobro en los pasillos de la tienda.

* Sistemas de mercaderías que permiten el cambio

automático de precios en los anaqueles.* ERPs que integran las opera-ciones de tiendas.

¿Cómo ha logrado ANTAD com-batir o compensar los impactos de las estrategias de Wal-mart al día de hoy?

Como ANTAD lo que buscamos es que se tenga un piso de competitivi-dad parejo, pero cada cadena desa-rrolla sus propias estrategias; entre ellas podemos citar las siguientes:* En abarrotes y perecederos: las cadenas han buscado diferenciación a través de presentaciones especia-les, (procesadoras de carne que les permite ofrecer valores agregados en los productos) * En mercancías generales: las cadenas han buscado mayor varie-dad y abastecimiento de productos, crédito al consumo, mayor asesoría técnica en artículos electrónicos y mejoras en la exhibición. * Expansión, nuevas unidades, rediseño de formatos. Wal-Mart concentra el 60% de sus tiendas en la zona centro y en la zona metro-politana, por lo que para afrontar esa gran concentración, las cadenas han decidido enfocar parte de sus recursos en otras zonas de menor concentración, sin embargo no han dejado de invertir en nuevas tien-das, principalmente en la zona cen-tro. Durante 2004 se abrieron 54 nuevas tiendas, 14 más que las que Wal-Mart abrió. Asimismo, se espe-ra una agresiva expansión para este año de al menos 74 nuevas tiendas, por lo que el crecimiento estima-do en superficie de ventas será del 10%. Con relación al rediseño de formatos se busca mejorar la señali-zación, orden de la tienda y plano-gramación. * Eficiencia operacional. Las cadenas han buscado optimizar sus operaciones con nuevos centros de distribución. Comercial Mexicana tiene entre sus planes la apertura de

un centro de distribución de produc-tos congelados y refrigerados. * Estrategias comerciales. Las cadenas han desarrollado estrate-gias desde la combinación de per-manentes precios bajos y agresivas promociones hasta campañas pu-blicitarias para que el consumidor perciba a las cadenas con perma-nentes precios bajos, así como la difusión del uso de vales propios de despensa. Igualmente, se esfuerzan por ofrecer surtido, calidad y fres-cura, atención, servicio, amabilidad, comodidad y rapidez. * Mejores Relaciones Comer-ciales con proveedores. Las cadenas han buscado una mayor inversión en el capital de trabajo para lograr mejores negociaciones con provee-dores al reducir el plazo de su pago para lograr mejores descuentos y trasladarlos al consumidor.

¿Cuáles son las tendencias en distribución y venta al detalle actualmente?

La tendencia es la terciarización de las operaciones, principalmente en el traslado de mercancía. Hay algu-nas cadenas que ya están pudiendo reemplazar algunas prácticas que se hacían de forma interna con la intención de mantener el control de ciertas operaciones. Esta terciariza-ción irá en aumento en la medida en que los operadores externos ga-ranticen las eficiencias que necesi-tan las cadenas. En este sentido a las cadenas seguramente les intere-sará más invertir su dinero en nue-vas tiendas que en estar atendiendo operaciones que pueden atender terceros. Otra tendencia es la búsque-da del cruce de andén, la cual es de gran importancia ya que reduce costos de operación en el centro de distribución.

¿Cuál es actualmente la mayor preocupación de ANTAD?


En primer lugar el comercio ilegal, que no es sólo preocupación de ANTAD, sino del país entero; pues éste es el canal de distribución de la mercancía robada, del contraban-do, de la piratería, e inclusive de lo caduco y obsoleto. Este es el Méxi-co malo, el que no paga impues-tos, pero que si demanda educa-ción, infraestructura, servicios; que crece más rápido que el comercio formal, pero que no aporta; al paso que vamos llegará el momento en que no habrá con qué mantener-los. Tenemos un país con grandes posibilidades de crecimiento, pero con grandes rezagos. Con el 11% de recaudación con respecto al PIB, no se puede hacer nada, por eso te-nemos que completar con Pemex, lo que nos obliga a tener un sector energético ineficiente y caro. En fin, este comercio ilegal que no es más que un clientelismo político, es el cáncer de México y no nos ayuda a nadie. 500 millones de dólares de robo al año para abastecer este ca-nal hace que éste sea el gran tema, la gran preocupación.

En segundo lugar el desarrollo y eficiencia de las cadenas, de lo cual hemos platicado extensamente. En tercer lugar el equilibrio de mercados para que haya una com-petencia leal en una cancha pareja y así desarrollar todas estas eficien-cias de las que hablamos en benefi-cio del consumidor. Cuando hay un monopolio o una cadena poderosa, todos pierden: la competencia que se enfrenta a la deslealtad desgas-tante; los proveedores, al depender de un sólo actor en el mercado; los propios consumidores, pues cuan-do alguien se queda sólo en el mer-cado, cambian las reglas, se cobra barato cuando se tiene competen-cia, pero cuando no, se cobra caro, finalmente el consumidor lo paga; y

por último, los propios gobiernos, pues éstas se convierten en empre-sas tan grandes que luego no se les puede tocar ni con el pétalo de una rosa. De tal manera que resulta indis-pensable establecer reglas de equili-brio para una sana competencia. Y en cuarto lugar, muy ligado al primero, las reformas estructurales para incentivar la inversión. Mien-tras en el país no se haga una re-forma fiscal, no habrá recursos para hacer una reforma energética. Sólo dos países no tienen reforma fiscal, Corea del Norte y México. Aquí la economía informal es premiada, mientras que la formal es cada vez más castigada. No podemos com-petir en pleno siglo XXI con reglas de principios del siglo pasado.

¿Hacia dónde irán dirigidos los esfuerzos de ANTAD en los próximos meses?

1. A combatir el comercio ilegal2. A buscar una competencia leal y honesta3. Al cumplimiento de acuerdos comerciales4. A la integración y colabora-ción entre cadenas

“HACIA LA EFICIENCIA OPE-RATIVA… La respuesta a las necesidades de eficiencia ope-rativa e incremento de la pro-ductividad en la cadena de su-ministro” Expo Ret@il, sin duda, un esfuerzo importante en el ca-mino hacia la competitividad. En ella se darán cita especialistas en la integración de procesos operati-vos para incrementar estándares de competitividad y generar mejores prácticas entre los integrantes de la cadena de suministro. Enhorabuena a ANTAD por esta iniciativa.

Interpretar qué es lo que el consumidor está demandando y llevarlo a éste de la forma más eficiente, es la clave. Estas cadenas ya no son un negocio netamente comercial; ahora, por un lado, son un agente de compras del consumidor, y por el otro, un negocio de logística.


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800-837-2134

HARDWAREHitachi Data SystemsLo nuevo: El lanzamiento de Hitachi TagmaStoreTM NCS55 El valor: El primer sistema de al-macenamiento de alto rendimiento y alta disponibilidad que incorpora todas las funciones de la plataforma de almacenamiento universal Tag-maStore, en un formato pensado para el mercado de almacenamien-to de capacidad media. NCS55 ofrece virtualización integrada, partición lógica, alta disponibilidad, conectividad corporativa y escalabi-lidad tanto para sistemas abiertos como para sistemas centralizados. Además admite RAID 6 de doble paridad y permite una replicación por medio de switches (sin una in-fraestructura de IP), en distancia de hasta 100Km.www.hds.com/la1 408 970 1000

IntermecLo nuevo: La computadora portátil 730 I-Safe.El valor: La computadora portátil compacta 730 I-Safe es segura para usarla en entornos potencialmente

explosivos. Ofrece una pantalla nítida fácil de leer en todas las condiciones de iluminación, conectividad inalámbrica in-tegrada y una batería de ion

litio que soporta un trabajo completo de desplazamiento. www.intermec.com800-347-2636

SOFTWARENetSuiteLo nuevo: El lanzamiento de Net-Suite CRM+ El valor: Al ofrecer una visión in-tegral de las interacciones con el cliente, NetSuite CRM+ permite a las empresas automatizar el ciclo de vida completo del cliente. El soft-ware integra capacidades de mane-jo de pedidos, manejo de socios, ma-nejo de incentivos y rastreo. También ofrece eCRM, que incluye hospedaje y análisis de sitios web, así como por-tales de clientes, portales de socios y manejo de socios, facilitando a los minoristas vender y dar servicio a los clientes a través del web.www.netcrm.com/plus650-627-1151

QualcommLo nuevo: La adición a Omni-TRACS de la aplicación Hours of Service para registro electrónico abordo.El valor: La nueva aplicación Hours of Service permite a las em-presas de transporte cumplir con la reglamentación de DOT modificada recientemente y ayuda a las flotas a optimizar las tareas de despacho al añadir al proceso de planeación de carga información sobre la disponi-bilidad de conductores casi en tiem-po real. La aplicación funciona bien con un registro electrónico abordo incrustado en la solución de comu-nicaciones móviles OmniTRACS. Al eliminar el mantenimiento manual, así como las multas asociadas con la incompatibilidad, la solución au-tomatizada de mantenimiento de


registros ayuda a las compañías a reducir los costos de transporte. www.qualcomm.com858-651-4722

TransCoreLo nuevo: El lanzamiento de la versión 4.0 del sistema de manejo de transporte CarrierPoint.El valor: La nueva versión inte-gra CarrierPoint con los mejores productos para búsqueda de trans-portes DAT de TransCore, permi-tiendo a los exportadores y 3PL usar un sólo sistema para manejar el transporte por contrato, las flo-tas privadas y los movimientos del mercado al contado. El formato de Carrier-Point basado en el web sig-nifica que los exportadores pueden actualizarse a la versión 4.0 sin altos costos de organización iniciales.www.transportationsoftware.com972-733-6056

Carrier TransicoldLo nuevo: El lanzamiento del soft-ware ReeferManager de la compa-ñía.El valor: ReeferManager de Carrier Transicold ayuda a los transportistas de unidades de refrigeración a ma-nejar el mantenimiento de registros para compatibilidad con el criterio de análisis de riesgos y puntos de control críticos (HACC, por sus si-glas en inglés). Con el software, las compañías utilizan una aplicación para manejar la administración de los datos de refrigeración, la confi-guración de parámetros operativos y las funciones de diagnóstico. El software, compatible con las com-putadoras basadas en Windows, proporciona acceso a datos vitales para rastrear y evaluar el rendi-miento de los sistemas. www.trucktrailer.carrier.com800-357-7288

RFID/InalámbricoCatalyst InternationalLo nuevo: Los conjuntos de herra-mientas RFID QuickStart de Catalyst, que ofrecen paquetes de productos

y servicios.El valor: Diseñados para integrar-se fácil y rápidamente con la infra-estructura de autoidentificación de SAP, los conjuntos de herramientas QuickStart permiten a los usuarios cumplir con los requisitos de RFID. Los paquetes con software/hardware incluido y los servicios escalables per-miten a los clientes SAP implementar RFID según sus necesidades especí-ficas, presupuestos y horarios. Los conjuntos de herramientas también están configurados para cumplir con los estándares de compatibilidad de RFID. www.catalystinternational.com800-837-2134

PrintronixLo nuevo: La disponibilidad de la plataforma multitecnología 5rEl valor: La plataforma 5r –usada en las impresoras ThermaLine T5000r de Printronix y SmartLine SL5000r– ofrece una funcionalidad mejorada para la impresión multiprotocolo UHF habilitada para RFID. Con base en un procesador PowerPC de 32 bits, la nueva arquitectura ofrece software de administración remota de impresoras, código de barras de lazo cerrado integrado y validación de datos RFID, y cabezas de impre-sión insertables que puede inter-cambiar el usuario. Es compatible con EPCglobal Gen 2 y proporciona soluciones RFID que cubren una va-riedad de aplicaciones.www.printronix.com800-665-6210

ZebraLo nuevo: El mecanismo de impre-sión multiprotocolo R110PAX4 para operaciones RFID automatizadas de impresión y codificación para volú-menes grandes.El valor: R110PAX4 imprime y codi-fica etiquetas inteligentes al mismo tiempo que mejora la velocidad, fiabilidad y calidad de impresión de las operaciones automatizadas de impresión y codificación para volú-menes grandes. R110PAX4 ayuda a mejorar la eficacia de la impresión

y codificación gracias a los procesos RFID automatizados que permiten un procesamiento más rápido y a la función de calibración RFID que selecciona en forma automática la posición óptima del programa para la colocación del transpondedor en la etiqueta.www.zebra.com800-423-0442

SOCIEDADESRedPrairie y WavetrendLo nuevo: Sociedad que ofrece so-luciones de RFID activo avanzadas.El valor: Bajo la sociedad, RedPrairie es un revendedor de valor agregado para el RFID activo de Wavetrend y la tecnología middleware de colec-ción de datos. RedPrairie integrará los sistemas de etiquetado y lector de Wavetrend para mejorar sus solucio-nes de manejo de transporte y alma-cén, manejo laboral, seguridad de la cadena de abastecimiento y manejo de activos móviles. Las aplicaciones combinadas permiten a los clientes usar aplicaciones de tecnología de RFID activo para identificar, manejar y rastrear con precisión activos físi-cos, información y personal. www.redprairie.comwww.wavetrend.co.za

Manugistics y MARC GlobalLo nuevo: Sociedad que ofrece una solución para la ejecución óptima de la cadena de abastecimiento.El valor: Manugistics y MARC Glo-bal han formado una relación estra-tégica dirigida a ayudar a las com-pañías a optimizar sus cadenas de abastecimiento. Las dos compañías ahora ofrecen un WMS/TMS com-binado que ayuda a los usuarios a aumentar la lealtad de sus clientes y manejar los ingresos, al mismo tiem-po que evitan errores de inventario costosos. La nueva oferta combina la demanda de soluciones de colabo-ración, abastecimiento y manejo de transporte con el WMS adaptable de MARC Global y las ofertas de inteli-gencia de negocios. www.manugistics.comwww.marcglobal.com


Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

RESEARCH

Genaro de Jesús Portales Rodríguez [email protected]

Acondicionamiento y Cubicaje de Carga:Herramientas sencillas para mejorar la Competitividad de las Empresas

¡Revisar de vez en cuando lo básico

ahorra dinero!En ocasiones las empresas es-

tán tan bombardeadas por información de lo que se está

haciendo en otros países del mun-do, especialmente en los Estados Unidos, para mejorar los procesos logísticos e incrementar así la com-petitividad, que olvidan lo funda-mental. Dos de los conceptos “bási-cos” en relación con la exportación de mercancías son el acondiciona-miento y el cubicaje. En palabras sencillas el acondicionamiento de carga es la forma en que ésta va a ser preparada para la distribución e incluye la selección de envases, em-balajes, materiales de amortigua-miento y de unitarización de carga, tales como las tarimas de madera. El cubicaje es el acomodo espacial óptimo de los embalajes (en el caso de carga suelta) o de las tarimas (en el caso de carga unitarizada), para maximizar el espacio utilizado en el

transporte. Un buen proceso de cu-bicaje ayuda a optimizar el monto de los fletes. Merece la pena recordar que, en transporte internacional, existen dos restricciones que afectan a los embarques, independientemente del tipo de transporte utilizado (avión, camión, barco o ferrocarril): el peso máximo que soporta el medio de locomoción y la altura máxima a la que pueden prepararse los bultos. El proceso de acondiciona-miento y cubicaje de mercancías se realiza partiendo de una pregunta básica: ¿la carga se puede mani-pular?, es decir, ¿la carga se pue-de rotar o girar? En caso de que la respuesta sea afirmativa y depen-diendo de la “forma” de los bultos, podemos tener desde un sólo aco-modo posible (vgr. tambores con-teniendo líquidos), hasta seis (vgr. cajas rectangulares):


1 L A H

2 L H A

3 A L H

4 A H L

5 H L A

6 H A L

En donde L = largo; A = Ancho y H = Alto

Cada embarque de exporta-ción plantea un proceso de decisión de dos etapas: 1) ¿Cómo acomodar los bultos sueltos o sobre tarimas?, y 2) En caso de estar utilizando ta-rimas, ¿qué medida deben tener éstas?. Para ejemplificar lo anterior utilicemos un caso hipotético: Supongamos que un impor-tador de electrodomésticos planea traer un embarque de televisores de color, que vienen embalados en cajas de cartón de 60 cms de lar-

Tipo de Contendor Dims. Internas Dims. Puertas Capacidad de Carga

20 pies 5.89 x 2.35 x 2.39 mts 2.34 x 2.28 mts 18 tons

40 pies 12.02 x 2.35 x 2.39 mts 2.34 x 2.28 mts 26 tons

40 pies H.C. 12.02 x 2.35 x 2.69 mts 2.34 x 2.58 mts 26 tons

Así podemos calcular cuántas ta-rimas caben con un largo de 120 cms:

1202 cms contenedor / 120 cms tarima = 10 tarimas contenedor

También podemos calcular cuántas tarimas caben con un largo de 100 cms:

1202 cms contenedor / 100 cms tarima = 12 tarimas conte-nedorEs decir, caben 22 tarimas a piso.

Como las tarimas miden 1.20x1 mts y los televisores 0.60x0.50 mts, ca-ben exactamente 4 televisores por nivel sobre la tarima. La altura máxima del contene-dor de 40 pies es 2.28 mts (altura de la puerta) y la altura de la tarima es de 0.15 mts, por lo tanto, el es-pacio disponible para las cajas es:(228 – 15) cms contenedor / 40 cms nivel de televisores = 5 niveles de televisores.

Podemos entonces calcular el total de televisores por contenedor de 40 pies:

4 televisores/nivel x 5 niveles/tarima x 22 tarimas/contenedor = 440 tv’s/contenedor

En el caso del contenedor de 40 pies H.C., tendríamos:

(258 – 15) cms contenedor / 40 cms nivel de televisores = 6 niveles de televisores

obteniendo un gran total de:4 televisores/nivel x 6 niveles/tarima x 22 tarimas/contenedor = 528 tv’s/contenedor

Esto significa un 20% más que utilizando el contenedor de 40 pies estándar. Quizás el lector piense que el ejemplo es demasiado simple. Les sorprendería saber cuántas veces, a lo largo de dieciséis años de trabajar en logística he visto a las empresas cometer errores en esto.

120

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Sabemos que el contenedor de 20 pies es más pequeño, por lo

que la decisión está entre los dos tipos de contenedores de 40 pies. El largo y el ancho de estos conte-nedores es el mismo, por lo tanto, cabrá el mismo número de tarimas a piso. Dado que no pueden aco-modarse dos tarimas por el lado de 1.20 mts juntas a lo ancho del contenedor (se excede el espacio disponible de 2.35 mts), éstas se in-tercalarán, colocando en una mitad del contenedor el largo de 1.20 mts y de la otra mitad el ancho de 1.00 mt. como se ilustra:

go, 50 cms de ancho y 40 cms de alto. Cada aparato tiene un peso de 15 kgs y sólo puede ser rotado, es decir, la parte superior del televisor siempre debe apuntar hacia arriba para evitar que éste se dañe. Para facilitar las maniobras de carga y descarga, además de prevenir mo-jaduras, ya que utilizará transporte marítimo, el proveedor coloca la mercancía sobre tarimas de madera de 1.20 mts de largo, 1.00 mts de ancho y 0.15 mts de altura. Cada

tarima tiene un peso de 15 kgs. Como muchos de los costos asocia-dos al proceso de importación son fijos, tales como, entradas y salidas al/del puerto, flete internacional, llenado de BL, etc., el importador desea traer la mayor cantidad posi-ble de televisores, para minimizar el costo unitario de los mismos. Para ello, puede elegir entre tres tipos de contenedores:


En 1999, APL lanzó en México el primer servicio semanal di-recto entre nuestro país y los

mercados de Japón, Korea, Taiwan y Hong Kong, conocido como “MAX” (Mexico-Asia Express). Desde en-tonces ofrecemos este servicio con los mejores tiempos tránsito, sobre todo con Japón, donde, logramos 13 días para la importación y 14 días para la exportación directo a Man-zanillo, Colima. Esto nos ha puesto en la mente de muchas empresas que exportan e importan desde y hacia el lejano oriente, principal-mente en servicio de contenedores refrigerados relacionado a tiempos tránsito y servicios directos; con la ventaja de que, además de poder contar semanalmente con nosotros para cubrir cualquier programa continuo de entregas, también pue-den hacerlo para tener las frutas, verduras y cárnicos a principios de semana en la ciudad de Tokyo, por ejemplo. Nuestra infraestructura intra Asia nos permite alcanzar los des-tinos más remotos en Asia, Medio Oriente y Australia con servicios puerta a puerta; pues contamos con una terminal especializada de contenedores en el puerto de Yoko-hama, Japón, que junto con nuestra oficina en Tokyo - con más 60 años

APL México “Cool Services”

Por Gustavo Maya

de experiencia- desarrolla servicios a la medida para satisfacer las nece-sidades de la comunidad exporta-dora de México y de sus clientes en ese destino. Después de 14 años sirviendo al mercado mexicano, y de acuerdo a los resultados de varias encues-tas realizadas por medios escritos y electrónicos, APL se ha consolidado en la industria entre las primeras líneas marítimas en el rubro del vo-lumen de carga, y como la primera en el de calidad de servicio. Parte de este éxito se debe a que en APL siempre nos hemos preocupado por poner a disposi-ción de nuestros clientes los mejo-res recursos tecnológicos, ejemplo de ello es nuestro web site HOME-PORT, reconocido como uno de los 10 mejores a nivel mundial. Una herramienta como ésta, que per-mite a nuestros clientes accesar de manera rápida y fácil a la informa-ción de sus embarques, así como también crear reservaciones de es-pacio (bookings), crear documentos (BL’s), generar reportes de acuerdo a sus necesidades, rastrear carga, entre otras funciones, nos permite ofrecer un servicio más dedicado, personalizado y disponible las 24 horas del día. La transportación de carga

MEXICAN ENTERPRISES

Gustavo Mayareefer account management en APL

[email protected]

APL, a la vanguardia en transportación de

carga refrigerada


refrigerada no es la excepción, ya que un “World Class Service” para carga de exportación e importación en frío nos distingue. Con relación al mercado transpacífico hemos buscado e innovado soluciones tan-gibles de valor agregado en el ma-nejo de temperatura, llevando toda relación comercial a un escenario de ganar ganar; por lo que conta-mos con servicios puerta a puerta e intermodales para recoger en cual-quier lugar de nuestro país los pro-ductos de exportación, y entregar en cualquier punto interno aquellos de importación. Lo anterior se logra gracias a que somos de las únicas líneas en México con tecnología y experiencia en atmósfera controla-da a la medida del producto para extender su vida de anaquel. Así, para mover el negocio hacia delan-te, nos presentamos ante los clien-tes como su socio en logística de refrigeración. Productos perecederos y atmósfera controladaEn APL vamos un paso adelante con relación a la transportación conven-cional de productos que requieren refrigeración y equipo especial. APL

es reconocida en la industria como la especialista en refrigeración, con-trol y manejo de temperaturas para largas travesías. Nuestro rol prin-cipal es llevar los productos de los campos hasta el punto de venta con seguridad, eficiencia y con el mínimo impacto de afectación en la calidad de los productos transportados. Para tal efecto, en APL nos he-mos dado a la tarea de conocer y entender los factores biológicos y ambientales que deterioran los pro-ductos, y así, reducir las pérdidas. Para lograr esto, trabajamos junto con las universidades más recono-cidas en postcosecha y comporta-miento de alimentos como la UC Davis en California U.S.A. Ellos, como expertos, nos marcan los li-neamientos determinando la vida de anaquel de cada producto. Esta valiosa información la compartimos con el público en general, quien puede accesar a ella a través de nuestra página de internet www.apl.com Asimismo, contamos con am-plia experiencia para buscar juntos soluciones logísticas que nos permi-tan mantener la cadena de frío en todo momento. Nuestros expertos

siguen los niveles de respiración de cada producto -frutas y verduras- para determinar la combinación exacta de gases que reducen el oxí-geno dentro de los contenedores; pues una vez que se baja el ritmo de respiración de los perecederos, se logra prolongar la vida de ana-quel de estos. Para citar algunos de nuestros éxitos, podemos compartir con us-tedes que APL lleva 6 años conse-cutivos llevando aguacate Hass mi-choacano a Japón desde el puerto de Manzanillo en Colima; y a partir de mayo del 2004, desde el mismo puerto michoacano de Lázaro Cár-denas hacia destinos como Yokoha-ma, Kobe, Tokyo y Osaka. Los contenedores refrigerados adaptados para transportar produc-tos en atmósfera controlada son es-peciales y no todos funcionan para dar este servicio; pues tienen que contar con total hermeticidad para mantener los gases, así como con dispositivos especiales como el con-trolador atmosférico para regular los porcentajes de CO2 y Nitrógeno al interior de los mismos; los cuales, a su vez, deben ser de manufactura reciente, menor a 5 años, ya que


por el uso normal se deterioran fá-cilmente. En definitiva, las líneas navieras gastamos mucho dinero y batalla-mos bastante para tener estos con-tenedores especiales en tiempo y forma para la exportación de pere-cederos como el aguacate y el me-lón. Pero hoy, Mitsubishi, provee-dor a nivel mundial de atmósfera controlada, lanza la primera prueba de MAXTEND en México, tecnolo-gía que permitirá a APL tener ma-yor disponibilidad de contenedores para el uso de atmósfera controla-da. Ésta es una solución “logística integral”, una tecnología novedosa lanzada originalmente en Australia para contrarrestar la escasez de este equipo especializado, y donde, con la participación e interacción del Gobierno de Australia y Mitsubishi Corporation, dieron también salida a la fruta que este país exporta a Taiwan y otros países. Maxtend suple la instalación de estos dispositivos en los conte-nedores y funciona con productos desechables, que permiten que a la llegada a destino, el contenedor esté disponible para cualquier otro tipo de carga. También deben de tener un cierto grado de hermeti-cidad, pero no tan exigente como los que convencionalmente usamos con tecnología instalada Transfresh. Esta prueba, realizada en

El pasado mes de Abril se concluyó el acuerdo comercial con Japón que sin duda abrirá muchas puertas para empresarios mexicanos interesados en el mercado de los alimentos. A pe-sar de ser la cultura alimenticia en Japón toda una tradición -cuidada con muy altos niveles de calidad y protegida con una estricta serie de regulaciones que deben ser observadas antes de comenzar algún proyecto- la oportunidad que abre la esca-sez de producción agrícola en Japón para vender alimentos pe-recederos mexicanos, hace de éste un mercado muy atractivo.

Uruapan, Michoacán, se llevó a cabo gracias a la participación de la empresa mexicana Fresh Direc-tions, pionera en las exportaciones de aguacate Hass a Japón. El em-barque fue exportado a través del puerto de Lázaro Cárdenas y habrá de llegar a su destino en la segunda semana de Agosto, confiamos en el resultado positivo de este embar-que con Maxtend y esperamos más adelante compartir con todos uste-des y principalmente con los expor-tadores del área de Michoacán los detalles del arribo de la carga. Maxtend tiene sólidos resul-

tados de calidad en las llegadas de Nueva Zelanda a Europa y de Chi-le a varios países. Maxtend es una marca registrada por Mitsubishi Australia y representada en México por Universal Cargo, empresa con experiencia en logística en nuestro país, que ha puesto esta nueva tec-nología a disposición de los expor-tadores en los puertos de Manzani-llo, Colima y Lázaro Cárdenas. Sin duda, estas innovaciones nos permitirán expandir nuestros servicios a otros puertos en México en el corto y mediano plazo.


Por Roberto Charvel

INVESTMENT COMMENTS

Defensa y estrategia frente a la economía China (Parte I)

Prudential Real Estate Inves-tors (PREI) empezó a inver-tir capital y recursos huma-nos en el sector de naves

industriales y centros de distribu-ción logística en México en 2003. A la fecha cuenta con cinco socios estratégicos (Grupo O’Donnell Mexico, BRASA Desarrollos, Ber-múdez International, Amistad y Pa-blo Culebro) y tiene alrededor de cuatro millones de pies cuadrados distribuidos en el país. Como mu-chos de los inversionistas en el sec-tor, PREI ha sido testigo del impacto que ha tenido China en el comercio global y en la industria mexicana de la exportación en particular. Por lo anterior, entender el modelo chino se ha convertido en un tema priori-tario para cualquier área de la eco-nomía y los negocios en México y el mundo. El pasado mes de mayo la Aso-ciación Mexicana de Parques Indus-triales (AMPIP), organizó un viaje a China con el objetivo de conocer a detalle el modelo de desarrollo in-dustrial de ese país. El primer desti-

no fue el congestionado puerto de Hong Kong, con sus imponentes construcciones escalando el cielo y creciendo sobre el mar. De alguna manera sentimos alivio al pensar que Hong Kong no es realmente China pues debe mucho de su es-plendor a los ingleses y al hecho de ser aún hoy considerada como una zona especial. Sin embrago tras cruzar el puente para entrar a la ciudad de Shenzhen en China continental y al visitar uno de sus parques industria-les, todos caímos en cuenta que los mitos de China estaban muy supe-rados, y que China hoy ya no se de-sarrolla alrededor de la explotación de la mano de obra barata sino a través de adopción de tecnología, e innovación. Shenzhen es el reflejo de la nueva economía China, de una economía que no requiere de la corona inglesa ni de nadie para crear muchos Hong Kongs. Shenzhen es uno de los prin-cipales centro de alta tecnología en China, que crece su producción industrial en 22 por ciento anual

China no es una amenaza latente, es

una realidad.A principios de los

años noventa la economía china era

tan sólo 1.48 veces la economía mexicana.

En los últimos quince años la tasa de

crecimiento promedio de China fue de 9.29 por ciento, mientras

que la de México fue de 3.13 por ciento.

Roberto CharvelDirector - Portfolio Managment

PREI Latin [email protected]


(2004), lo que ha hecho que una ciudad que hace apenas 25 años contaba con 30 mil habitantes, hoy tenga más de 14 millones de habi-tantes. Las imágenes a continuación explican este fenómeno que sólo se puede dar en una economía como la China actual. Si bien como espectadores de la economía mexicana que ape-nas ha crecido en promedio 3.13 por ciento en los últimos 15 años, y en donde prácticamente no se han generado nuevas industrias na-cionales, la sensación ante lo que veíamos causó una profunda des-ilusión, obligándonos a preguntar ¿Porqué no hemos podido lograr esto? ¿Cómo es posible que en tan poco tiempo los chinos hayan cre-cido tanto y hoy figuren en los pri-meros escaños de un sinnúmero de estadísticas económicas? Esta preocupación cobraba cada día más sentido al viajar por distintas ciudades de China. En las primeras discusiones con los inte-grantes de la misión, uno de los te-mas que empezó a aparecer, era la importancia de lograr una integra-ción de la industria mexicana con la IME. Este punto cobró relevancia a medida que nos adentrábamos en el modelo industrial chino. Sin duda las visitas a los par-ques industriales, las entrevistas con funcionarios chinos, empresa-rios extranjeros y académicos nos dejaron a todos con la inquietud de transformar la IME en México. China no es una amenaza la-tente, es una realidad. La economía china es comparable en tamaño a la economía de Italia. Se espera que para el 2010 se duplique y alcance el tamaño de la economía alemana. Si las tasas de crecimiento actuales son sostenibles, para el 2020 alcan-zará a la segunda economía más grande del mundo: Japón. Lo que es sorprendente es que a principios de los años noventa la economía china era tan sólo 1.48 veces la economía mexicana. En los últimos quince años la tasa de cre-

Shenzhen antes y ahora:

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cimiento promedio de China fue de 9.29 por ciento, mientras que la de México fue de 3.13 por ciento. En la actualidad China es el principal destino de la IED. Lo que es realmente sorprendente en mu-chos sentidos es que la inversión llega a pesar de que el país aún tie-ne graves problemas para proteger la propiedad intelectual; el sistema de propiedad privada es bastante nuevo y en algunos sectores inexis-tente; Existe gran incertidumbre ju-rídica pues las leyes cambian cons-tantemente; La banca china cuenta con una cartera vencida del orden de 40-50 por ciento, por lo que el valor de la recapitalizacion de la banca tendría que ser de entre 20 y 40 por ciento del PIB chino. En términos relativos con Chi-na, México tiene leyes más claras, mejor protección a los derechos de propiedad; vamos, hasta la re-gulación y el cuidado del medio ambiente de México son más avan-zados que los chinos. Sin embargo, ni estas ventajas ni el establecimien-to de un régimen democrático en México han sido capaces de ganar-le mercado a la inversión extranjera directa. En 2004 China atrajo casi 3.5 veces más IED que México, cuando en 1990, la inversión ex-tranjera directa en China era tan sólo 32.61% mayor a la de México. Para muchos, la cercanía de

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México con Estados Unidos es un factor estratégico difícil de superar. Sin embargo, en los últimos 20 años, China ha sido capaz de vencer esta ventaja de México al convertirse en el segundo socio comercial de ese país. Una de las formas como China logró este crecimiento es median-te la integración entre la IME y la industria nacional china. En la ac-tualidad 54 por ciento de los insu-mos utilizados en las exportaciones de la IME de China son provistos por empresas chinas. En México este número, como se mencionó anteriormente, es apenas del 2 por ciento (incluyendo mano de obra). Las exportaciones del sector de la IME mexicana, sumaron US$ 86.95 billones en 2004. El 2 por ciento de integración de la industria nacional tiene un valor de de US$ 1.74 bi-llones ó 0.26 por ciento del PIB. Si México hubiera logrado la integra-ción de la industria local al mismo grado que China (54 por ciento) el valor de los insumos mexicanos sería de US$ 46.95 billones o 6.95 por ciento del PIB o 2.72 veces la in-versión extranjera directa en 2004. Esta es una clara área de oportuni-dad para la economía mexicana. Lo más preocupante de estas cifras es que el modelo de integra-ción entre empresas nacionales y de exportación en China aparente-

mente tiene sus orígenes en una se-rie de visitas que el gobierno chino realizó en la década de los setenta a varios países. Entre los modelos más influyentes en el modelo chi-no se encontraban el taiwanés y el mexicano. El modelo mexicano planteaba la integración entre la IME y la industria local, pero nunca se llevo a cabo.

i Balfour F., Fakes! in Business Week February 7, 2005- Charvel R., Luna D., Gonzalez L.F., The unful-filled need of venture capital in Mexico, mimeo, Spring 2006.- Farrel D., Gao P., Orr G.R., Making foreign investment work in China. McKinsey Quarterly 2004 Special Edition Series: “China today”- Padilla R., Foreign direct investment and indi-genous technological capabilities development in the electronics industry in Mexico. Mimeo Winter 2005, Thesis for PhD in Science and Technology Policy at the University of Sussexx Science Policy Research Center (SPRU)- Pipes R., Communism. A history. A modern library chronicles book, The Modern Library New York, 2001- Pitsilis E.V., Woetzel J.R.;,Wong J., Checking China’s vital signs, a graphic look at the country’s remarkable economic transition. Mc-Kinsey Quarterly 2004 Special Edition Series: “China today”- McCraw T. K. (editor), Creating modern ca-pitalism: How entrepreneurs, companies and countries triumphed in three industrial revo-lutions. Harvard University Press, Cambridge Massachusetts 1999 - Roberts J.M., A concise history of the World, Oxford University Press, New York 1995- Schmidt Samuel, En busca de la decisión: la industria maquiladora en Ciudad Juárez. Co-lección Sin Fronteras, Universidad Autónoma de Ciudad Juarez y University of Texas at El Paso, 1998.- Turrent Isabel, El secreto del dragón en Letras Libres febrero 2005, Año VII, Número 74- Woetzel, Jonathan R., Capitalist China strate-gies for a revolutionized economy. John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, 2003- The Legacy of Milton and Rose Friedman’s Free to Choose Economic Liberalism at the Turn of the 21st Century. October 23-24,

2003. Conference transcript.


RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

P: Soy un NVOCC1. Hace poco importé un em-barque de diversos

productos de metal a Estados Unidos. Parte de la mercancía se dañó durante el embarque y el destinatario puso una queja en mi contra. Pagué el monto que reclamaba con base en la responsabilidad limitada estipu-lada en mi factura de embarque. La mercancía se aseguró bajo una póliza de carga, así que el destinatario recibió el total de la reclamación, menos un deducible. Para mi sorpresa, recibí dos nuevas reclamaciones por la misma mercancía dañada, otra reclamación del destinata-rio que pedía el reembolso del deducible y una de la asegura-dora del embarque, que pedía la recuperación de los montos pagados al destinatario. ¿Cómo puedo ser responsable de la misma pérdida tres veces?

R:No es inusual que los operadores reciban va-rias reclamaciones de-

rivadas de un sólo incidente. Los

Triple amenaza: la lucha contra múltiples reclamaciones de carga

consignadores generalmente inten-tan resolver las reclamaciones con proveedores de servicios sin involu-crar a las compañías de seguros, de modo que el incidente no afecte su cobertura. Sin embargo, las complicaciones surgen cuando los consignadores obtienen una remuneración de la parte responsable menor al total de la reclamación y luego intentan re-cuperar la diferencia solicitando el monto a la aseguradora del embar-que. Cuando las compañías de se-guros, como las aseguradoras de embarque, pagan una reclama-ción, reciben un beneficio conocido como derecho de subrogación. El derecho de subrogación permite a las aseguradoras reemplazar al de-mandante y recuperar la suma de la parte responsable. Las aseguradoras normalmente demuestran el derecho de subro-gación con un documento llamado recibo de cesión o de subrogación. Con este documento, el deman-dante transfiere los derechos a la aseguradora a cambio del pago a la aseguradora. Si la aseguradora re-

Si enfrenta varias reclamaciones sobre

un mismo asunto, recuerde que sólo

es responsable legalmente del

conocimiento de embarque.


cupera algo, reem-bolsa al demandante con una suma, por ejemplo un deduci-ble.Los recibos de cesión varían de una asegu-radora a otra. Aunque algunos demandantes generalmente asignan toda la reclamación a la aseguradora, a veces reser-van parte de la reclamación para ellos. En este caso, tie-nen la libertad para reclamar esa porción de la reclamación contra cualquier parte responsable.

Protéjase En su caso, cuando la compañía aseguradora pagó la reclamación inicial, probablemente obtuvo el derecho del demandante para pro-ceder en contra de usted. El de-mandante probablemente reservó un derecho en la cesión, lo que llevó a las dos reclamaciones pos-teriores contra usted. Protegerse en estos escenarios no es imposible. Contactar a la ase-guradora de responsabilidad civil es lo más importante cuando se en-frenta una reclamación de embar-que. Si usted está asegurado contra la pérdida en cuestión, lo mejor es que la aseguradora se haga cargo

del proceso de reclamación. Si no está asegurado contra la pérdida, primero vea si el demandante pre-sentará la reclamación a su asegu-radora de embarque. Si la aseguradora del embarque hace la reclamación, solicite una co-pia de la forma de cesión o subro-gación. Ésta establecerá si la recla-mación completa se ha transferido o no a la aseguradora.

Un futuro sin reclamacionesSi el demandante hace la reclama-ción, usted debería hacer los pagos a cambio de una “exención gene-ral”. Este documento establece que el demandante lo libera de todas la reclamaciones futuras derivadas del incidente.

La exención general debe con-tener el consentimiento del deman-dante para defenderlo si cualquier otra persona, como la aseguradora de embarque, presenta una recla-mación en contra de usted por este incidente. Si enfrenta varias reclamaciones, recuerde que sólo es responsable legalmente del conocimiento de embarque. El pago es una defensa. Una vez hecho el pago, los deman-dantes no pueden ceder derechos mayores que los derechos que ellos mismos tienen.

1 Un NVOCC es una compañía de transporte que factura por el transporte de mercancías en barcos que no opera y de los cuales no es propietaria.


10TIPS

Por Walt Swietlik

1 Realice una auditoría de seguridad. A menudo las compañías no piensan en la

seguridad en el puerto hasta que ocurre un accidente. Pero planear con antelación rinde frutos. Una auditoría de seguridad es una ex-celente forma de examinar opera-ciones y hacer los ajustes necesarios para garantizar la seguridad de los empleados.

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo mejorar la seguridad y la productividad de la plataforma de carga

Con los procesos efectivos de carga

en el puerto, las compañías pueden obtener ganancias

considerables en productividad, eficiencia de la

energía y seguridad, a la vez que reducen sus

costos.

El puerto de carga es un componente crucial para la Zona de Trans-ferencia de Materiales (ZTM), la cual va del método de conducción al área de embarque/recepción/área de almacenamiento. La ZTM

cubre una amplia gama de preocupaciones, como son: la posición y el diseño del puerto, el diseño del remolque, la configuración de la carga, el sistema de equipo del puerto y la interacción entre los vehículos de manejo de materiales y los embarques de producto. Una ZTM fluida permite que las compañías eviten retrasos, reduzcan al mínimo los accidentes, prevengan el daño a los productos, cumplan con sus agendas y, en última instancia, satisfagan a los clientes. La ZTM ideal sólo puede existir si el puerto de carga es diseñado y mantenido en forma apropiada. Con los procesos efectivos de carga en el puerto, las compañías pueden obtener ganancias considerables en productividad, eficiencia de la energía y seguridad, a la vez que reducen sus costos. He aquí 10 consejos para mejorar la productividad y seguridad en el puerto de carga.

2 Evalúe la seguridad. Exa-mine los puntos de entrada para averiguar qué tan fácil es

obtener acceso a sus instalaciones a través del puerto de carga. Para incrementar la seguridad conecte puertas aéreas y restricciones vehi-culares al sistema de seguridad de las instalaciones; una alarma sonará si una puerta es traspasada o si un remolca-dor es liberado sin autorización.


3Mantenga el manteni-miento al día. Haga una agenda para dar mantenimien-

to regular a sus puertos de carga, componentes mecánicos, nivelado-res del puerto, restricciones vehicu-lares y puertas aéreas. Asegúrese de limpiar, lubricar y ajustar las partes móviles más grandes. Este tipo de mantenimiento regular programa-do ayudará a extender la vida del producto, mejorará la confiabilidad e incrementará la productividad re-duciendo el tiempo de inactividad.

4 Examine los accesorios en el puerto de carga. Luces, parachoques en el puerto, pla-

taformas para remolques y otras partes y accesorios del mercado secundario son componentes im-portantes de las operaciones en el puerto de carga. Pero los focos pueden fundirse, los parachoques pueden desgastarse o caerse, y otros elementos también pueden sufrir daños. Realice un inventario de este tipo de equipo una o dos veces al año para asegurarse de que todo está en donde debe estar y funcionando a la perfección.

5Repare o reemplace los sellos y cubiertas del puerto. Los sellos de puerto

ineficientes cuestan a los negocios miles de dólares al año en costos de energía. También pueden provocar incomodidad a los empleados cuan-do hay mal clima. Para asegurarse de que el aire no se infiltre en el edificio, revise con regularidad los sellos verticales y horizontales de las puertas aéreas, así como los se-llos en el perímetro del nivelador del perímetro para confirmar que no gotean. Si su operación usa re-molques con puertas giratorias, el

hueco que se crea entre las bisagras de la puerta equivale a 0.232 me-tros cuadrados de espacio no sella-do. Es importante usar una cubierta que cierre estos espacios.

6Revisar las puertas del puerto. Mantener, empare-jar y remplazar las puertas del

puerto es costoso, y en ocasiones innecesario. Por fortuna, hay varias soluciones disponibles para evitar los impactos, lo que reduce el daño a las puertas. Si las suyas están de-masiado dañadas para repararlas, remplácelas con puertas de alto impacto, diseñadas para soportar cualquier mal uso posible.

7Use controles en el puerto. Si su Puerto de carga está equi-pado con niveladores, puertas

aéreas y restricciones vehiculares, considere la idea de usar interblo-queos e interconexiones. Estas me-joras son ahora más efectivas en costos que 10 años atrás, y crean un entorno más seguro y un uso más consistente por parte de los empleados del puerto.

8Mantenga secos los puer-tos de carga. El agua en el puerto de carga crea condicio-

nes peligrosas para los empleados. El daño por agua ocurre a menudo cuando el agua o la nieve derretida fluye hacia una cama remolque y el nivelador del puerto. El uso de un cabezal de cierre para desviar la llu-via es una forma efectiva en costos para evitar la infiltración de agua. Estos sellos previenen que el due-ño del edificio reconsidere el mé-todo de conducción o reconstruya la puerta del puerto para mantener secos tanto a los empleados como a los productos.

9Mejore el equipo en el puerto. Muchos fabrican-tes de niveladores de puertos

ofrecen programas que permiten a los clientes mejorar sus operaciones mecánicas para cambiarlas por una de operación por botones, o añadir restricciones vehiculares para man-tener los estándares de seguridad actuales sin tener que remplazar toda la unidad. No tiene que invertir en equi-po de puerto nuevo para conseguir eficiencia operativa. Sin embargo, esto le ayuda a obtener un estima-do realista de la expectativa de vida actual del equipo antes de pensar en mejoras.

10Remplace el equipo cuando sea necesario. En muchas ocasiones los

puertos de carga construidos hace 15 o 20 años no están equipados para soportar las cargas y los remol-ques actuales, que son de mayor ta-maño. Tratar de comprimir cargas grandes puede ocasionar bloqueos en las puertas, los cabezales de las puertas, los rieles, las paredes de las fosas, las paredes del nive-lador de las fosas del puerto y en el parachoques. Asimismo, puede dañar los productos. Remplazar el equipo actual en el puerto de carga con puertas mayores, cubiertas y niveladores podría ser una solución mejor. Aunque no es un arreglo ba-rato, esto le ayudará a incrementar la productividad y la seguridad a la vez que reduce el daño en las insta-laciones, el equipo y los productos.

Walt Swietlik es director de rela-ciones con los clientes en Rite-Hite Corporation, una compañía fabri-cante de equipo para puertos de carga.


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