Incertidumbre y Gestion por competencias · Martha Alicia Alles, La incertidumbre y la Gestión por Competencias Teoría de la Incertidumbre © copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los

Martha Alicia Alles, La incertidumbre y la Gestión por Competencias

Teoría de la Incertidumbre

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LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Martha Alicia Alles Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires Buenos Aires, Noviembre 2003



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Mi respetuoso homenaje al Dr. Rodolfo Pérez



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Abstract La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En la temática que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tarea diaria. Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer análisis no cuantitativos de nuestro trabajo, quizá partiendo del enfoque que como trabajamos con personas éstas no pueden ser llevadas a números. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentemente nuestros clientes internos (o externos si se trabaja en Consultoría) provienen de disciplinas más duras y pretenden, aún cuando no es posible, llevar nuestros temas a una ecuación. Resolver esta problemática será el objetivo del presente trabajo. Tomando un concepto de Gil Aluja que dice “los esquemas matemáticos pueden colaborar a la armonía funcional de los hombres y las empresas” a través de este trabajo trataremos de brindar un esquema de que permita sustentar ciertas prácticas de Recursos Humanos en modelos de tipo matemático. Se presentan en este trabajo análisis cuantitativos para las siguientes situaciones: 1. Conjuntos borrosos (Fuzzy) y Selección de personas por competencias 2. Aplicación de conjuntos borrosos (Fuzzy) en la validación de un modelo de

competencias 3. Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confección de un plan de sucesión 4. Inventario de competencias del personal. Aplicación de conjuntos borrosos (Fuzzy)

para evaluar la adecuación del personal a las competencias definidas (adecuación persona-puesto)



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LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Introducción La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En la temática que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tarea diaria. Tomando prestadas palabras que el Dr. Pérez dijo en 19991 nuestro trabajo hará referencia a la incertidumbre epistémica, donde entendemos por ésta a la ausencia de conocimiento seguro, claro y evidente. En la misma disertación dijo –además- que es un carácter cuantitativo y por lo tanto susceptible de ser medido. Este es el principal desafío que enfrenta el análisis económico actual en contextos altamente inciertos. En la Introducción de Teoría de la Decisión Fuzzy2 dicen sus autores: Decidir, ejercer preferencia entre alternativas, es propio de la acción humana. Más aún, la esencia de la acción humana es desarrollar los artificios capaces de gobernar, modificar, etc aspectos de la naturaleza con la finalidad de satisfacer necesidades humanas. La acción humana así concebida, presuponen órdenes de preferencia, grados de satisfacción, etc. Los mismos autores continúan: Nos ocuparemos de las decisiones en condiciones de incertidumbre. En nuestra opinión, las únicas. Tomando estas últimas palabras, si existe un contexto donde se trabaja bajo incertidumbre es todo lo concerniente a los comportamientos humanos. Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer análisis no cuantitativos de nuestro trabajo, quizá partiendo del enfoque que como trabajamos con personas éstas no pueden ser llevadas a números. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentemente nuestros clientes internos (o externos para mí que trabajo en Consultoría) provienen de disciplinas más duras y pretenden, aún cuando no es posible, llevar nuestros temas a una ecuación. Resolver esta problemática será el objetivo del presente trabajo. Tomando un concepto de Gil Aluja3 que dice “los esquemas matemáticos pueden colaborar a la armonía funcional de los hombres y las empresas” a través de este trabajo trataremos de brindar un esquema de que permita sustentar ciertas prácticas de Recursos Humanos en modelos de tipo matemático.

1 Pérez, Rodolfo H: Epistemología de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Barcelona, 1999. 2 Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Pérez, Rodolfo H. Teoría de la Decisión Fuzzy. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998. 3 Gil Aluja, Jaime. La gestión interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre. Editorial Centro de Estudios Ramón Aredes, Madrid 1996.



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En la actualidad, dentro de las buenas prácticas de Recursos Humanos, se puede mencionar la Gestión por Competencias. Antes de continuar nos parece pertinente introducir el concepto de competencias tal cual será utilizado de aquí en adelante. Definición de competencia Si bien fue David Mc Clelland4 el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer5, competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.” Expusimos hasta aquí la definición de competencias basándonos a dos autores norteamericanos, ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer6. Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: o Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que

otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.

o Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.

o Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.

4 McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987 5 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993 6 Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d´organisation, París, 1992. Versión en español: Gestión de las competencias, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.



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Si bien los autores definen competencia como una característica profunda de personalidad hay que tener en cuenta que el concepto no termina allí ya que cuando se habla de competencia se hace referencia a esas características pero con relación a un estándar superior de éxito. Por lo tanto son aquellos comportamientos que llevan a una persona a tener un desempeño superior en relación “a algo”, ese algo es el estándar que el puesto requiere. En síntesis y para nosotros: Competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes. Los autores Spencer y Spencer presentan el denominado “Modelo del Iceberg”, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie).

Visiblemás fácil de identificar

No visiblemás difícil de identificar

Fuente: Spencer y Spencer

Modelo del Iceberg

Rasgos de personalidad

más frecuentemente abordados

Concepto de uno mismo

Destrezas

Conocimientos



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Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basándose en conocimientos y habilidades (contratando, por ejemplo, un master en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante buen management. Probablemente, lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar sobre la base de buenas competencias de motivación y características de personalidad y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”.

En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los estudios de competencia son la manera más económica para cubrir estas posiciones.

Bajo la denominación de Competencias podrá encontrar englobados otros conceptos u otras definiciones.

Todo puesto de trabajo requiere una mezcla entre conocimientos y competencias. En el gráfico siguiente se muestran tanto conocimientos como competencias dándoles a los primeros el formato de basamento, es decir, deben estar en todos los casos.



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Conocimientos específicos requeridos para el puesto(Por ejemplo un determinado software)

Conocimientos específicos requeridos para el puesto(Por ejemplo un determinado software)

Iniciativa -autonomía

Trabajo en

equipo

Orientaciónal cliente

Conocimiento y competencias

Los conocimientos serán derivados de estudios formales (títulos) o de estudios informales u obtenidos fruto de la experiencia, en un caso u otro son conocimientos. Si tomamos en cuenta la definición de competencias dada más arriba: “competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes” y la relacionamos con el gráfico precedente se podrá llegar a la conclusión que la diferencia que permitirá tener “un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” serán, justamente, las competencias.



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Conocimientos específicos requeridos para el puesto.

Conocimientos específicos requeridos para el puesto.

Iniciativa -autonomía

Trabajo en

equipo

Orientaciónal cliente

Importancia relativa entre Competencias y conocimientos en G X C

Competencias: generan un Comportamiento exitoso

Conocimientos: son necesarios y más fácilde aprender

Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea.

En síntesis, los conocimientos son necesarios y más fácil de aprender siendo las competencias las que generan un comportamiento exitoso.

Las organizaciones que trabajan bajo un modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias tienen ya definidas las mismas según dos grandes grupos:

o Competencias cardinales, también denominadas competencias generales o core competences que son aquellas que todos deberán poseer en el marco de una organización determinada.

o Competencias específicas por puestos o familia de puestos. Lo usual es trabajar por grandes familias de puestos, o sea aquellos puestos que requieren características similares de personalidad.



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Competencias cardinales

Competencias específicas

Abierta en 4 gradosABCD

Conformación de un Diccionario

Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002 y 2003

Para definir una competencia no alcanza una palabra, siempre se debe dar una definición. Para cada uno de nosotros una determinada competencia puede significar algo diferente o con un matiz diferente, por ello, debe definirse claramente que se entiende en cada caso por cada una de las competencias. Es igualmente cierto que existen definiciones estándar de cada competencia, en ese caso es posible revisar las mencionadas definiciones estándar para que se adapten a las necesidades de cada organización, de ese modo dejan de ser “estándar” para ser las propias de esa empresa en particular.

Una competencia se abre a su vez en grados, en nuestra metodología trabajamos con cuatro niveles:

A: Nivel de excelencia

B: Un grado alto o muy bueno de la competencia

C: La competencia en un grado bueno

D: La competencia en un grado mínimo.

La apertura en cuatro grados es arbitraria, podrá encontrar esquemas de competencias abiertos en cinco grados, más de ese número de grados no se considera adecuado. La nomenclatura en A-B-C-D también es arbitraria, podrá encontrar quienes las denominan 1-2-3-4-5 o en escala descendente 5-4-3-2-1. NO es relevante el formato.



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Nuevamente queremos destacar que el grado debe ser definido por una frase que explique qué se entiende por ese nivel (Este aspecto sí es relevante en la Metodología), si no se hace de ese modo no se está trabajando realmente bajo Competencias).

Al definir la competencia a través de una frase se evitan los enfoques subjetivos, por ejemplo, para unas personas un comportamiento puede ser excelente y para otros, asignarle una graduación diferente.

En el gráfico siguiente se muestra una competencia abierta en grados tomada de la obra mencionada Gestión por competencias. El Diccionario (página 180).

Ejemplo de una competencia y sus grados

Iniciativa

A

B

C

D

Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en el nivel mínimo.

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras.

Se adelanta y prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza pro-blemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales conse-cuencias de una decisión a largo plazo. Es ágil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visiónde mediano plazo.

Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Actúa rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan y, o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Cuestiona las formas convencionales de trabajar.

180

En un proceso de selección, siempre, el que decide no es el especialista en Recursos Humanos sino su cliente interno (o externo si nos ubicamos en la posición del consultor externo). Por lo tanto, plantear un esquema que ayude a la decisión de nuestro cliente interno será un elemento que coadyuve a que éste tome una buena decisión y no se deje guiar por elementos tales como su feeling, utilizado, lamentablemente, como elemento decisor en muchas búsquedas, aún en aquellas de nivel ejecutivo. Las buenas prácticas de Recursos Humanos siempre sugieren la comparación de un postulante con el perfil del puesto y si éste está basado en competencias se deben comparar las definidas en el perfil o descripción del puesto con las que efectivamente posee la persona evaluada.



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El presente trabajo se propone un desafío doble, en la primera instancia y partir de estudios ya realizado por otros autores -con algún agregado personal- se aplicarán conjuntos borrosos (fuzzy) a la selección de personal. A continuación se presentarán otras aplicaciones de los conjuntos borrosos a la Gestión de Recursos Humanos por Competencias: para validar un modelo de gestión por competencias en el momento de su diseño, en planes de sucesión, para conocer la situación general o particular en materia de competencias de los integrantes de una organización. Estas últimas son aplicaciones que no se basan en bibliografía alguna y pretenden conformar un aporte personal a la temática.



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CONJUNTOS BORROSOS Y SELECCIÓN DE PERSONAL Decisión aplicando conjuntos borrosos (fuzzy) en un proceso de selección de personal bajo un esquema de competencias Como se desprende de los primeros párrafos de este trabajo, nos hemos propuesto encontrar un método para cuantificar un proceso de decisión que usualmente contiene una serie de elementos subjetivos. En el caso que nos ocupa, trabajaremos considerando los distintos componentes de un perfil: los requisitos objetivos o “duros” y los requisitos “blandos” o competencias. Un proceso de selección de personal Para introducirnos de lleno en la temática presentaremos el esquema usual para la comparación de candidatos en un proceso de selección.

Comparación de candidatos: manera habitual de presentar lainformación

PERFIL

Requisitosexcluyentes:

Requisitosno excluyentes

Competencias dominantes

y su apertura en grados

Otras competenciasy su apertura en grados

Salario previsto

POSTULANTE 1



Competencias

Describir loscomportamientos observados y relacionarlos con losgrados requeridos

Pretensiones

POSTULANTE 2



Competencias


Pretensiones

POSTULANTE 3



Competencias


Pretensiones

Fuente: Elija al mejor. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. Página 165.

El primer paso –para realizar nuestro trabajo- es agrupar conceptualmente los distintos aspectos a comparar. En este caso hemos denominado Requisitos de Tipo 1 a los que en nuestra jerga de especialistas en Recursos Humanos se denominan requisitos “duros” u objetivos como experiencia para el puesto o ciertos conocimientos específicos requeridos para la posición y Requisitos de Tipo 2 a los que se denominan “blandos” o competencias (características profundas de personalidad).



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POSTULANTE 3

Requisitosclase 1 (más significativos)

RequisitosClase 2 (menos significativos)

Competencias


Pretensiones

POSTULANTE 2



Competencias


Pretensiones

PERFIL



Competencias dominantes

y su apertura en grados

Otras competenciasy su apertura en grados

Salario previsto: rango

POSTULANTE 1



Competencias


Pretensiones

Requisitos de Tipo 1


Alternativa 1

Comparación de candidatos: división de atributos para su análisis

Por último, hemos denominado Alternativa 1 al salario requerido, ya que si los diferentes postulantes no cumplen cierto umbral previamente definido no son factibles, quedarán fuera del proceso de selección. A partir de esta clasificación en Requisitos de Tipo 1 y de Tipo 2 y Alternativa, un proceso de decisión “tradicional” será como se muestra en el gráfico siguiente:



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Requisitos deTipo 1


Alternativa 1

Comparación de candidatos: esquema tradicional

Los casos fueradel rango no

son considerados

Primer nivel deanálisis

Segundo nivel deanálisis

El orden propuesto para la realización del proceso de selección sería el siguiente:

Requisitos deTipo 1


Alternativa 1

Los casos fueradel rango no

son considerados

Primer nivel deanálisis

Segundo nivel deanálisis

Comparación de candidatos: secuencia propuesta

1°2° 3°



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A continuación presentaremos la secuencia del proceso de selección de manera más detallada y paso a paso.

Rango salarial

Definir atributos(Objetivos)

para la toma de decisión

Alternativa 11° No

2° No

Sí

Postulantesdescartados


Sí

Decisión en baseConjuntos borrosos

Continúa


Comparación de candidatos: secuencia

RequisitosTipo 1 (más

significativos)Requisitos de

Tipo 1

En la figura precedente, se presenta el proceso de Decisión desde el primer grado de análisis: la Alternativa 1. (Paso 1). Quedan fuera del proceso o descartados todos los postulantes no factibles. En el paso 2 se analiza la primera serie de Requisitos (de Tipo 1) requisitos “duros” en nuestra jerga habitual. En este nivel de análisis pueden quedar casos descartados si alguno de los requisitos fuese excluyente, en ese caso, todo el que no lo cumple queda fuera del proceso. Utilizaremos la metodología de conjuntos borrosos para realizar este análisis.



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3° No

Sí



Comparación de candidatos: secuencia (Continuación)

RequisitosDe Tipo 2 (más significativos)

Requisitos deTipo 2

Continuación

Sí

En el paso 3 se analizan las competencias, denominadas Requisitos de Tipo 2. Para una más clara demostración de los conceptos precedentes se presentará un caso práctico de una selección de un puesto gerencial intermedio, tercer nivel de reporte en una estructura general y segundo nivel de reporte dentro de su área. La selección se realizará, además, bajo la metodología de Gestión de Recursos Humanos por competencias, concepto incluido en el perfil de la persona a seleccionar. Más adelante se dará una breve explicación sobre este punto en particular.



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PRESENTACIÓN DEL CASO: BÚSQUEDA DE UN JEFE DE TECNOLOGÍA De acuerdo a la Descripción del puesto y al relevamiento del perfil se busca una persona con las siguientes características (perfil de la búsqueda).

Perfil Jefe de Tecnología Comentarios Requisitos Tipo 1 (más significativos) • Experiencia en puesto similar Como Jefe de Tecnología • Título Universitario Ingeniero en sistemas o título

equivalente. Se podría considerar alguna persona con estudios incompletos.

• Conocimiento del software xyz-2003 En su defecto podría ser la versión 2002 del mismo software (xy)

• Idioma inglés, lectura, escritura y oral bien en todos los casos

Se podría analizar una persona que como mínimo pueda leer muy bien

Requisitos Tipo 1 (menos significativos) Sólo se tomaran en cuenta frente a dos postulantes “iguales”

• Diploma Master • Idioma portugués Analizar casos donde sólo pueda leer Perfil de competencias (Requisitos Tipo 2) • Iniciativa Grado A • Calidad de trabajo Grado A • Dinamismo / energía Grado A • Trabajo en equipo Grado B • Pensamiento analítico Grado B • Adaptabilidad Grado B • Capacidad para entender a los demás Grado C • Desarrollo de personas Grado B • Desarrollo de relaciones Grado C • Entrepreneurial Grado C Para una mejor comprensión del concepto de competencias y a modo de ejemplo, presentaremos una competencia (Trabajo en equipo) y su apertura en grados. Para los que no estén familiarizados con la temática, creemos oportuno realizar un comentario: los grados superiores implican poseer los comportamientos positivos descriptos en grados inferiores (los incluyen). La medición en intervalos es arbitraria, asimismo la apertura en cuatro grados también lo es. Los especialistas coinciden, en general, que la apertura en grados más conveniente es entre cuatro y cinco dándole diferente nomenclatura según el autor. En el primero de los gráficos se presenta la definición de una competencia, a modo de ejemplo:



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Trabajo en equipo(Team work)

Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los demás, como actitud opuesta a la individual o competitiva.Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser genuina. Es convienteque el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.Equipo, en su definición amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.

Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario.

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Este concepto solo no basta, debe abrirse en grados.

Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Expresa satisfacciónpersonal por los éxitos de pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa porapoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no ledé suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupocuando sea necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.

Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo.Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, unbuen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictosque se puedan producir dentro del equipo.

Coopera. Comomiembro del equipomantiene informado alos demás. Comparteinformación.

Solicita la opinión del resto del grupo.Valora sinceramente las ideas yexperiencia de los demás; mantiene unaactitud abierta para aprender de losotros. Promueve la colaboración en elequipo.



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Si bien, en teoría, podría decirse que la competencia en sí es continua, para su análisis se trabaja a modo de una escala.

Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Expresa satisfacciónpersonal por los éxitos de pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyarel desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le désuficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando seanecesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.

Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúapara desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima yespíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedanproducir dentro del equipo.

Coopera. Comomiembro del equipomantiene informado alos demás. Comparteinformación.

Solicita la opinión del resto del grupo.Valora sinceramente las ideas yexperiencia de los demás; mantiene unaactitud abierta para aprender de los otros.Promueve la colaboración en el equipo.

0

100

APLICACIÓN DE CONJUNTOS BORROSOS AL PRIMER GRUPO DE REQUISITOS Para la resolución de este caso seguiremos el orden que expusimos más arriba. En el paso 1 se han dejado de lado las postulaciones que no cumplan la alternativa 1 (umbral de salario) ya se ha realizado y partimos desde el paso 2, o sea, el análisis de los que hemos denominado Requisitos de Tipo 1 o si utilizamos la jerga habitual de los Especialistas de Recursos Humanos, los requisitos “duros” u objetivos. Los Requisitos de tipo 1 son: a: experiencia para el puesto b: título universitario c: conocimiento de sistemas d: manejo de idioma inglés



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La escala7 a utilizar μ (x) donde:

1 Posee el atributo .9 Prácticamente posee el atributo .8 Cercano a poseer el atributo .7 Bastante cerca de poseer el atributo .6 Más cerca de poseer el atributo que de no poseerlo .5 Indiferente .4 Más cerca de no poseer el atributo que de poseerlo .3 Bastante cercano a no poseer el atributo .2 Prácticamente no posee el atributo .1 El atributo es casi nulo 0 No posee el atributo

Para un adecuado cumplimiento del perfil se requieren todos los atributos en 1 (posee el atributo) EL conjunto referencial es U = {a; b; c; d} El conjunto borroso teórico es: T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1} Una vez recibidas las diferentes postulaciones para Jefe de Tecnología y de haber seleccionado las que estaban dentro del salario adecuando (alternativa 1) del análisis de las mismas el resultado ha sido el siguiente: P1 ~ = { a/.5; b/.1; c/.1; d/. 2} P2 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}

P3 ~ = { a/1; b/1; c/.8; d/1} P4 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/. 2} P5 ~ = { a/.5; b/.5; c/.1; d/. 8} El coeficiente de adecuación permitirá obtener el orden de mérito deseado: 7 Se utilizará la nomenclatura propuesta por Fernández Loureiro porque entendemos que aplica mejor a los requisitos de tipo 1.



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Si μp ≥ μ T~ Es K x ( p → t) = 1 Si μp ~ ≥ μ T~ Es K x ( p → t) = 1 - μ T~ + μp El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto referencial. El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada postulante. Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de los postulantes el resultado es el siguiente: K(p1,t) = .5 + .1 + .1 + .2 = .225 4 K(p2,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1 4 K(p3,t) = 1 + 1 + .8 + 1 = .95 4 K(p4,t) = 1 + 1 + 1 + .2 = .8 4 K(p5,t) = .5 + .5 + .1 + .8 = .475 4 De acuerdo con el resultado el orden de mérito recomendado es: 1°) Postulante 2: coeficiente de adecuación 1 2°) Postulante 3: coeficiente de adecuación .95 3°) Postulante 4: coeficiente de adecuación .8 4°) Postulante 5: coeficiente de adecuación .475



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5°) Postulante 1: coeficiente de adecuación .225 En este punto del proceso de selección se desestiman las postulaciones 5 y 1, por estar muy alejadas del perfil deseado y se continúa el proceso con las postulaciones 2, 3 y 4. APLICACIÓN DE CONJUNTOS BORROSOS A LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS (REQUISITOS DE TIPO 2) Una vez realizada la evaluación de los denominados requisitos “duros” u objetivos, en general en relación con conocimientos, se realizará la evaluación de candidatos para su selección a través de la Evaluación de Competencias. Los atributos a evaluar (competencias), en este caso, son: a = iniciativa b = calidad de trabajo c = dinamismo / energía d = trabajo en equipo e = pensamiento analítico f = adaptabilidad g = capacidad para entender a los demás h = desarrollo de personas i = desarrollo de relaciones j = entrepreneurial La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 10 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de expertos y que representan el valor de pertenencia es: μ (x) donde8: 0 : no posee el atributo o no es competente .25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo .50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio .75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente 1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente competente La Comisión de Expertos recomendó el siguiente grado de cada atributo: 8 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en la Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se encuentra en su grado mínimo.



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x: atributo a b c d e f g h i j μ (x) 1 1 1 .75 .75 .75 .5 .75 .5 .5 El conjunto referencial es: U = { a; b; c; d; e; f; g; h; i; j} El conjunto borroso teórico es: T~ = {a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.5; h/.75; i/.5; j/.5} La Comisión de Expertos en Gestión por Competencias aplicó una serie de herramientas para la evaluación de los distintos postulantes a través de la observación de comportamientos. La evaluación por competencias de cada postulante evaluado (sólo los casos 2, 3 y 4) realizada por competencias se ha realizado de acuerdo a la siguiente escala o equivalencias numéricas de los grados:

Grado A 100 Grado B 75 Grado C 50 Grado D 25 No desarrollada 0



25


# 2 # 3 # 4 Prom edio

Perfil por Com petencias Grado Perfil José Ánzar

Azul Perez

Pepe Bote lla

Postulantes

Iniciativa A 100 25 100 75 67Calidad de trabajo A 100 50 75 75 67Dinamismo/energía A 100 50 100 75 75Trabajo en equipo B 75 25 75 100 67Pensamiento analítico B 75 50 75 100 75Adaptabilidad B 75 75 75 75 75Capacidad de entender a los demás C 50 0 75 50 42Desarrollo de personas B 75 25 75 75 58Desarrollo de relaciones C 50 50 75 25 50Entrepreneurial C 50 50 75 50 58Grado de cumplimiento del perfil 75 40 80 70 63

Porcentaje global de cumplimiento del perfil 53% 97% 87%

COMPARACIÓN ENTRE EL PERFIL Y LOS POSTULANTES 2-3-4

PLANILLA RESUMEN según el panel de expertos

En el cuadro precedente se presenta un esquema tradicional de comparación de candidatos aplicando la metodología de Gestión por competencias donde los expertos han calculado la relación porcentual entre el nivel (grado) de las competencias y lo requerido por el perfil, del mismo surge que el postulante 3 es el que se acerca más al perfil requerido. Sin embargo lo más usual es analizar gráficos, no planillas numéricas. Los mismos datos se pueden graficar del siguiente modo.



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0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Perfil

# 2

# 3

# 4

1-Iniciativa2-Calidad de trabajo3-Dinamismo/energía4-Trabajo en equipo5-Pensamiento analítico6-Adaptabilidad al cambio7-Capacidad para entender a los demás8-Desarrollo de personas9-Desarrollo de relaciones10-Entrepreneurial

COMPETENCIAS

RA

NG

O D

E C

UM

P LIM

IEN

T O


En otra representación se presenta la misma información.

0

5

10

15

20

25

30

35

Comida Transporte Alojamiento

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Pe rf il

# 2

# 3

# 4

Comparación de Competencias: Perfil vs. Po stulan te

Perfil ideal de Competencias Postulante 2

Postulante 3

Postulante 4




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Según la opinión de expertos cada uno de los postulantes evaluados posee el siguiente conjunto de atributos o competencias: P2 ~ = { a/.25; b/.5; c/.5; d/.25; e/.5; f/.75; g/0; h/.25; i/.5/ j/.5 }

P3 ~ = { a/1; b/.75; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.75; h/.75; i/.75/ j/.75 } P4 ~ = { a/.75; b/.75; c/.75; d/1; e/1; f/.75; g/.5; h/.75; i/.25/ j/.5 } Cálculo del coeficiente de adecuación K(p2,t) = .25 + .5 + .5 + .5 + .75 + 1 + .5 + .5 + 1 + 1 = 0,65 10 K(p3,t) = 1 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 +1 = .975 10 K(p4,t) = .75 + .75 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + .75 + 1 = .9 10 El orden de mérito recomendado es: 1°) Postulante 3 = coeficiente de adecuación: .975 2°) Postulante 4 = coeficiente de adecuación: .9 3°) Postulante 2 = coeficiente de adecuación: .65 ORDEN DE MÉRITO COMBINADO ENTRE RESQUISITOS TIPO 1 y 2 APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS



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Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se podría aplicar el promedio simple. El orden de mérito para los requisitos de Tipo 1: 1°) Postulante 2: coeficiente de adecuación 1 2°) Postulante 3: coeficiente de adecuación .95 3°) Postulante 4: coeficiente de adecuación .8 4°) Postulante 5: coeficiente de adecuación .475 5°) Postulante 1: coeficiente de adecuación .225 Se descartan los casos de los Postulantes 5 y 1 El orden de mérito para los requisitos de Tipo 2: 1°) Postulante 3 = coeficiente de adecuación: .975 2°) Postulante 4 = coeficiente de adecuación: .9 3°) Postulante 2 = coeficiente de adecuación: .65 Coeficiente de

adecuación requisitos Tipo 1

Coeficiente de adecuación

requisitos Tipo 2

Promedio

Postulante 2 1 .65 .83 Postulante 3 .95 .975 .96 Postulante 4 .8 .9 .85 El orden de mérito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia): 1°) Postulante 3 = coeficiente de adecuación: .96 2°) Postulante 4 = coeficiente de adecuación: .85 3°) Postulante 2 = coeficiente de adecuación: .83



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COMO UN COMPLEMENTO AL ANÁLISIS REALIZADO SE CALCULARÁ A CONTINUACIÓN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOS TIPOS DE REQUISITOS (1 y 2) La fórmula que se utilizará para el cálculo de la distancia relativa de Hamming es: n

δ [P~, T~] = Σ [μP (x1)] - [μT (x1)] i=1 n Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar. La menor distancia, en el caso de la selección de personal, indicará cuál es la persona que se adecua mejor al perfil requerido (perfil teórico). δ [P1~, T~] = [.5 –1] + [.1 – 1] + [.1 – 1] + [.2 – 1 ] = .775 4 δ [P2~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [1 – 1] + [1 – 1 ] = 0 4 δ [P3~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [.8 – 1] + [1 – 1 ] = .05 4 δ [P4~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [1 – 1] + [.2 – 1 ] = .2 4 δ [P5~, T~] = [.5 –1] + [.5 – 1] + [.1 – 1] + [.8 – 1 ] = .475 4



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El orden de mérito de acuerdo a la menor desviación media de las diferencias o distancia de Hamming es: 1°) Postulante 2 2°) Postulante 3 3°) Postulante 4 4°) Postulante 5 5°) Postulante 1 En este punto del proceso de selección se desestiman las postulaciones 1, alejada un 0,775 del perfil deseado y la postulación 5, alejada 0,475 del perfil deseado y se continúa el proceso con las restantes postulaciones. A continuación se calculará la distancia relativa de Hamming para los postulantes 2, 3 y 4. δ [P2~, T~] = [.25-1]+ [.5-1]+ [.5-1] + [.25-.75]+ [.5-.75]+[.75-.75]+[0-.5]+ [.25-.75]+ [.5-.5]+[.5-.5] = .35 10 δ [P3~, T~] = [1-1]+ [.75-1]+ [1-1] + [.75-.75]+ [.75-.75]+[.75-.75]+[.75-.5]+ [.75-.75]+ [.75-.5]+[.75-.5] = .1 10 δ [P4~, T~] = [.75-1]+ [.75-1]+ [.75-1] + [1-.75]+ [1-.75]+[.75-.75]+[.5-.5]+ [.75-.75]+ [.25-.5]+[.5-.5] = .15 10



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El orden de mérito de acuerdo a la menor desviación media de las diferencias o distancia de Hamming es: 1°) Postulante 3 2°) Postulante 4 3°) Postulante 2 ORDEN DE MÉRITO COMBINADO ENTRE REQUISITOS TIPO 1 y 2 APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS Y LA DISTANCIA DE HAMMING Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se podría aplicar el promedio simple. Distancia media

requisitos Tipo 1 Distancia media requisitos Tipo 2

Promedio

Postulante 2 0 .35 .175 Postulante 3 .005 .1 .075 Postulante 4 .2 .15 .175 El orden de mérito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia): 1°) Postulante 3 = distancia media: .075 2°) Postulante 2 y 4 = distancia media: .175 COMPARACIÓN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES (Combinando los requisitos de tipo 1 y 2 sin fijar orden de preferencia entre ambos) En ambos casos el primer lugar lo ocupa el Postulante 3. En cambio el segundo lugar en el cálculo del coeficiente de adecuación fue para el Postulante 4 con una muy ligera diferencia sobre el Postulante 2. Luego de aplicar el cálculo de la distancia de Hamming ambos obtienen la misma puntuación ocupando el segundo lugar.



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CONJUNTOS BORROSOS Y LA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) en la validación de un modelo de competencias La implementación de Gestión por Competencias prevé como uno de sus pasos la validación del modelo comparando el mismo con un grupo de personas que por su desempeño exitoso puedan ser tomados como referente. A continuación utilizaremos conjuntos borrosos en la validación de competencias, para su mejor comprensión utilizaremos un ejemplo basado en un caso real. Un banco está diseñando su modelo de Recursos Humanos por competencias para la red de sucursales. Una de ellas, la de la zona norte, es considerada como la mejor dentro de la red y puede ser tomada como modelo o referencia. Para ello se desea validar el modelo teórico diseñado para luego, si el mismo es validado, implementarlo en toda la red de sucursales. Las competencias (atributos) a evaluar son: a: orientación al cliente interno y externo b: integridad c: modalidades de contacto d: trabajo bajo presión El conjunto referencial es U = {a; b; c; d} La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de expertos y que representan el valor de pertenencia es: μ (x) donde9: 0 : no posee el atributo o no es competente .25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo .50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio .75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente 9 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en la Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se encuentra en su grado mínimo.



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1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente competente El conjunto borroso teórico es: T~ = {a/1; b/1; c/.75; d/.75} La sucursal Zona Norte tiene seis empleados en total, un gerente y cinco colaboradores de diferente nivel. Según la opinión de expertos los integrantes de la sucursal han tenido la siguiente evaluación: P1 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5} P2 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}

P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/.75} P4 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75} P5 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75} El gerente (P6) fue evaluado por las cuatro competencias ya mencionadas y por dos adicionales: e: liderazgo f: empowerment Para su caso el conjunto teórico es diferente, no sólo porque se consideran otras dos competencias sino porque difiere el perfil teórico a evaluar de las primeras cuatro: T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1; e/1; f/1} El resultado de la evaluación del gerente fue el siguiente: P6 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.1; f/1} El coeficiente de adecuación permitirá, en esta aplicación, conocer el grado de validación del modelo de competencias: Si μp ≥ μ T~ Es K x ( p → t) = 1 Si μp ~ ≥ μ T~



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Es K x ( e → t) = 1 - μ T~ + μp

El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto referencial. El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona evaluada, considerando cuatro competencias para los empleados y seis competencias para el gerente. Calculando el coeficiente de adecuación para cada uno de las personas evaluadas el resultado es el siguiente: K(p1,t) = 1 + 1 + 1 + .75 = .9375 4 K(p2,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1 4 K(p3,t) = .75 + 1 + 1 + 1 = .9375 4 K(p4,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1 4 K(p5,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1 4 K(p6,t) = 1 + 1 + 1 + .75 + 1 + 1 = .9583 6 En el análisis realizado a través de conjuntos borrosos de las competencias de los integrantes de la sucursal Norte nos permite inferir que el modelo teórico es correcto y puede ser replicado en otras sucursales ya que en sólo dos casos se detectaron diferencias respecto del modelo teórico, pero la misma de tipo menor.



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Si por el contrario, los coeficientes de adecuación hubiesen estado por debajo de .9 (una organización puede tomar un valor referencial diferente) quizá hubiese sido necesario revisar el modelo teórico.



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CONJUNTOS BORROSOS Y LA FUNCIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confección de un plan de sucesión Una compañía de tipo industrial debe analizar la línea de sucesión de su Gerente de Fábrica, para ello dispone de dos posibles candidatos: Luis S, actual Jefe de Mantenimiento y Alberto C., actual Jefe de Procesos.

Diagrama de reemplazo para una Compañía Industrial

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades

gerenciales

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades

gerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento

Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento


Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales

Juan P.Gerente de Fábrica


Próxima asignación: retiro

Juan P.Gerente de Fábrica


Próxima asignación: retiro

Fuente: Martha Alles. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003

Si bien el puesto de Gerente de Fábrica10 tiene asignadas 10 competencias se ha decidido evaluar sólo cuatro de ellas, las más relevantes en este momento y para esa posición en particular. Las competencias (atributos) a evaluar son: a: desarrollo de personas b: liderazgo c: empowerment d: calidad de trabajo El conjunto referencial es 10 La información del caso es real sólo se han cambiado los nombres y alguna circunstancia menor.



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U = {a; b; c; d} La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de expertos y que representan el valor de pertenencia es: μ (x) donde11: 0 : no posee el atributo o no es competente .25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo .50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio .75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente 1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente competente Dado que la empresa está especialmente interesada en las cuatro competencias a evaluar desea comparar a los dos posibles candidatos con la escala máxima, por ello el conjunto borroso teórico es: T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1} Según la opinión de expertos los dos posibles sucesores del Gerente de Fábrica han tenido la siguiente evaluación: Luis S. / P1 ~ = { a/.5; b/.75; c/.25; d/.5} Alberto C./ P2 ~ = { a/.75; b/.5; c/.5; d/.75}

El coeficiente de adecuación permitirá el orden de mérito deseado: Si μp ≥ μ T~ Es K x ( p → t) = 1 Si μp ~ ≥ μ T~

11 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en la Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se encuentra en su grado mínimo.



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Es K x ( e → t) = 1 - μ T~ + μp

El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto referencial. El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona evaluada (empleado). Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de las personas evaluadas el resultado es el siguiente: K(p1,t) = .5 + .75 + .25 + .5 = .5 4 K(p2,t) = .75 + .5 + .5 + .75 = .625 4 El orden de mérito para los dos evaluados es: 1°) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuación: .625 2°) Luis S. (P1): coeficiente de adecuación: .5 La decisión que toma la organización en este caso es encarar acciones de desarrollo de habilidades gerenciales para los dos posibles sucesores, un plan de sucesión usualmente tiene más de un posible sucesor. De todos modos, el orden de preferencia es el resultante de la evaluación realizada. COMO UN COMPLEMENTO AL ANÁLISIS REALIZADO SE CALCULARÁ A CONTINUACIÓN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOS POSIBLES SUCESORES DEL GERENTE DE FÁBRICA La fórmula que se utilizará para el cálculo de la distancia relativa de Hamming es: n

δ [P~, T~] = Σ [μP (x1)] - [μT (x1)] i=1



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n Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar. La menor distancia, en el caso de los posibles sucesores a Gerente de Fábrica, indicará cuál es la persona que se adecua mejor al perfil requerido (perfil teórico). δ [P1~, T~] = [.5 –1] + [.75 – 1] + [.25 – 1] + [.5 – 1 ] = .5 4 δ [P2~, T~] = [.75 –1] + [.5 – 1] + [.5 – 1] + [.75 – 1 ] = .375 4 El orden de mérito de acuerdo a la menor desviación media de las diferencias o distancia de Hamming es: 1°) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuación: .375 2°) Luis S. (P1): coeficiente de adecuación: .5 COMPARACIÓN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES En ambos casos, calculando el coeficiente de adecuación y luego la distancia de Hamming, el primer lugar lo ocupa Alberto C. (P2).



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CONJUNTOS BORROSOS Y EL INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL Aplicación de conjuntos borrosos para evaluar la adecuación del personal a las competencias definidas La implementación de un modelo de Gestión por Competencias requiere en una primera instancia el armado del modelo en sí, como explicáramos en la Introducción. Una vez que el mismo se ha realizado (en el gráfico siguiente sólo decimos “definir competencias”) el paso siguiente es tomar un “inventario” de competencias.

Definir las competencias

Inventario

Comparación

Pasos iniciales

1

2

3

¿Qué es tomar un inventario de competencias? La instancia de evaluar las competencias del personal y compararlas con el modelo definido de competencias. La máxima conducción de una organización que implementa Gestión de Recursos Humanos por Competencias se pregunta ¿qué grado de desarrollo de competencias tendrán las personas que trabajan en ella?. Para responder esta pregunta proponemos la aplicación de la metodología de conjuntos borrosos. Para una mejor comprensión planteamos el siguiente escenario. Presentamos el caso de una organización que ha implementado un esquema de competencias y ha definido 4 competencias cardinales: Compromiso, Integridad, Ética y



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Calidad de trabajo. Al mismo tiempo se han definido una serie de competencias específicas por familia de puestos. La dirección de la misma ha solicitado e implementado una evaluación de competencias de todo su personal para medir el grado de las cuatro competencias cardinales. De todas ellas la dirección espera que el personal las posea en su grado máximo. Si bien la evaluación de competencias cardinales se ha realizado a toda la nómina, sólo a modo de ejemplo hemos considerado las evaluaciones de 10 personas. La organización nos ha manifestado que se sentirían muy satisfechos con un grado de adecuación de .8 y que por debajo de ese valor se decidirá encarar alguna acción empresaria general para mejorar esos comportamientos. Las competencias (atributos) a evaluar son: a: compromiso b: integridad c: ética d: calidad de trabajo El conjunto referencial es U = {a; b; c; d} La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de expertos y que representan el valor de pertenencia es: μ (x) donde12: 0 : no posee el atributo o no es competente .25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo .50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio .75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente 1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente competente El conjunto borroso teórico es: T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1} 12 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en la Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se encuentra en su grado mínimo.



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Según la opinión de expertos los empleados, diez a modo de ejemplo, han tenido la siguiente evaluación: P1 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5} P2 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}

P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/1} P4 ~ = { a/.5; b/1; c/.5; d/1} P5 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}

P6 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5} P7 ~ = { a/1; b/.75; c/.75; d/.75}

P8 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5} P9 ~ = { a/.75; b/.5; c/.75; d/1} P10 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1} El coeficiente de adecuación permitirá el orden de mérito deseado: Si μp ≥ μ T~ Es K x ( p → t) = 1 Si μp ~ ≥ μ T~ Es K x ( e → t) = 1 - μ T~ + μp

El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto referencial. El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona evaluada (empleado). Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de las personas evaluadas el resultado es el siguiente: K(p1,t) = .75 + 1 + 1 + .5 = .813 4



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K(p2,t) = .75 + .75 + 1 + .75 = .813 4 K(p3,t) = .75 + 1 + .75 + 1 = .875 4 K(p4,t) = .5 + 1 + .5 + 1 = .75 4 K(p5,t) = .75 + .75 + 1 + .75 = .813 4 K(p6,t) = .75 + 1 + 1 + .5 = .813 4 K(p7,t) = 1 + .75 + .75 + .75 = .813 4 K(p8,t) = 1 + 1 + .75 + .5 = .813 4 K(p9,t) = .75 + .5 + .75 + 1 = .75 4 K(p10,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1 4 De la totalidad de los casos expuestos, el resultado es: 8 personas evaluadas por sobre el nivel de adecuación deseado (.8) y sólo dos por debajo del coeficiente deseado (.75). Dado que el desfase sobre lo esperado es muy bajo y sólo en dos casos, la dirección de la compañía se ha mostrado satisfecha por el resultado obtenido y no encarará acciones de desarrollo de las cuatro competencias cardinales evaluadas.



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A modo de último comentario A lo largo del presente trabajo se han analizado y aplicado conocimientos derivados de Teoría de la Incertidumbre y, en especial, los conjuntos borrosos (fuzzy sets) a una temática que me es muy cara y al mismo tiempo donde es muy pertinente su aplicación. Como profesional y también en otras publicaciones previas, he tratado el tema sobre como armar una carpeta de finalistas y las competencias dominantes en un proceso de selección13, cómo resolver mediciones de competencias en las evaluaciones de desempeño14 y para clientes la resolución a través de ecuaciones matemáticas, por ejemplo, para la mejor comparación de candidatos evaluados por competencias. En estas publicaciones y en la resolución de diversos problemas para clientes en mis más de 20 años de experiencia profesional he debido resolver problemáticas diferentes en materia de evaluaciones de competencias. La experiencia práctica que poseía antes de comenzar el estudio de conjuntos borrosos sugiero aportarla como una suerte de “falsación” al mejor estilo de Popper15. Es decir, en la práctica utilizaba mis propias observaciones que al tomar contacto con una teoría permitió comprobar -una vez más- que la teoría es válida: la teoría se puso a prueba y fue corroborada. Volviendo al principio de este trabajo y citando nuevamente el discurso del Dr. Pérez16 en el momento de ingresar a la Academia: La concepción hipotética de la ciencia, presupone, sin otro aditamento, que los enunciados teóricos son aceptados como hipótesis y no como enunciados justificados. La práctica científica presupone la contrastación de estas hipótesis no buscando su corroboración, por el contrario, intentando refutarlas. Suele decirse que una hipótesis es fuerte si ha resistido múltiples, y distintos, intentos de refutación. Como se muestra en la primera parte, al tratar la selección de personal, la metodología utilizada con anterioridad, realizando relaciones porcentuales entre la evaluación realizada

13 “Elija al mejor”, primera edición 1999, última en el 2003 y “Empleo: el proceso de selección” ediciones de 1998 y 2001 e incluso más brevemente en “Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias”, años 2000 y 2002. 14 “Desempeño por competencias. Evaluación de 360°”, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002. 15 Karl Popper ha sido el defensor más vigoroso del falsacionismo. El falsacionista considera que la ciencia es un conjunto de hipótesis que se proponen a modo de ensayo con el propósito de describir o explicar de un modo preciso el comportamiento de algún aspecto del mundo o universo. Si ha de formar parte de la ciencia, una hipótesis debe ser falsable. Una hipótesis es falsable si existe un enunciado observacional o un conjunto de enunciados observacionales lógicamente posibles que son incompatibles con ella; esto es, que en caso de ser establecidos como verdaderos, falsarían la hipótesis. Estos párrafos fueron tomados del libro ¿Qué es esa cosa llamada ciencia? de Alan Chalmers. 16 Pérez, Rodolfo H: Epistemología de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Barcelona, 1999.



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y el perfil requerido, proporcionó el mismo resultado (elegir al postulante 3) que el que nos diera como primer postulante en el orden de preferencia a través de la metodología de conjuntos borrosos. Por lo tanto, ambas metodologías son factibles para la toma de decisiones en procesos de selección. La metodología que desde mi experiencia empírica utilizaba para la “elección” de un postulante es la “falsación” que permite decir que la teoría, en términos de Popper ha sido corroborada una vez más17. Más adelante hemos presentado, sobre la base de casos reales, otras aplicaciones de la metodología de conjuntos borrosos, siempre en relación con Gestión de Recursos Humanos por Competencias, que pueden ser de ayuda para diferentes momentos de decisión en la vida cotidiana de las organizaciones. El denominador común que tienen los casos presentados es el cálculo de los coeficientes de adecuación pero su utilización es diferente según el problema del cuál se trate. Una misma “fórmula” con usos diferentes.

17 Nota de la autora: la falsación se presenta, en general, por la negativa de una teoría, “suponer que una teoría es falsa” y no fue ese nuestro caso, ya que nosotros utilizamos un esquema similar desde otra perspectiva y no nos propusimos demostrar que esta teoría era falsa, de todos modos nos pareció pertinente hacer un paralelo con el falsacionismo ya que la experiencia práctica nos permite corroborar una vez más una teoría.



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BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA Gil Aluja, Jaime. La gestión interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre. Editorial Centro de Estudios Ramón Aredes, Madrid 1996. Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Pérez, Rodolfo H. Matemática Borrosa. Técnicas de gestión para el tratamiento de la incertidumbre. Universidad de Buenos Aires. Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Pérez, Rodolfo H. Teoría de la Decisión Fuzzy. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998. Fernández Loureiro de Pérez. Fuzzy Sets. Intervalos de confianza. Ediciones Cooperativas, Buenos Aires, 2001. OTRA BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA / MENCIONADA Chalmers, Alan F.¿Qué es esa cosa llamada ciencia?. Siglo XXI de Argentina Editores, Buenos Aires, 2002. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d´organisation, París, 1992. Versión en español: Gestión de las competencias, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997. McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987 Pérez, Rodolfo H. Como decidir. Editorial Cangallo. Buenos Aires 1981 Pérez, Rodolfo H: Epistemología de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Barcelona, 1999. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993 En este trabajo se mencionan los siguientes libros de Martha Alles Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003. Empleo. El proceso de selección. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998 y 2001.



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Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999 y 2003. Gestión por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires 2002 y 2003. Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002.

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