04 | 2010

15. å

rgan

g I D

ecem

ber 2

010

Om effektivitet, organisation og ledelse i den offentlige sektor

LÆS OGSÅ ...

Fokus på eleverne Tidligere departementschef i New York State Sheila Evans-Tranumn har gennemført gennemgribende forandringer på skoleområdet med stor effekt for eleverne.

Læs side 7

Hold fast i jobbet Arbejdsskadestyrelsen sam arbejder med kommuner og andre parter om at holde arbejdsskadede på arbejds-markedet gennem såkaldte rundbordssamtaler.

Læs side 13

Organisationens MUS Offentlige organisationer kan have brug for et servicetjek – og det hjælper Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling med.

Læs side 14

LONES VÆRDI SAT

Lone Frosch har i den fleksible masteruddannelse i offentlig ledelse lavet et værdispejl, hvor bl.a. hendes chef Kristine Riskær har vurderet hendes indsats i forhold til Patent- og Varemærkestyrelsens strategi.

10

EFFEKT I VIRKELIGHEDEN

Dette nummers tema er effekt-styring. Økonomi styrelsens inspirationsmateriale præsenteres, og vi er ude i virkeligheden hos dem, der bruger effektmålinger til at styre virksomheden – og møder en metodeekspert.

2- 6

FÅR ARBEJDSGLÆDEN FREM

Ledelsesstafetten er med Aravni Elisabeth Jakobsen, HR-chef i Københavns Borgerservice. Hendes tidligere souschef har sagt, at hun kan finde arbejdsglæden frem i selv den mest trætte medarbejder.

9

Den nye, 40-årige departementschef for Finansministeriet David Hellemann ved godt, at han ikke vinder nogen popularitetskonkurrence ved at indføre en stram udgiftsstyring i staten. Men det er nødvendigt med de udfordringer det offentlige står overfor. Han vil desuden sørge for at skabe de optimale betingelser for sit arbejde som koncernchef.

KRÆFTERNE SKAL BRUGES PÅ TVÆRS AF FINANSMINISTERIET

LÆS BAGSIDEN

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

M

KLU

MM

E K

LUM

ME

KL

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

M

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KL

KLU

MM

E K

LUM

ME

KL

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KL

KLU

MM

E K

LUM

KLU

MM

E K

LUM

KLU

MM

E K

LUM

M

KLU

MM

E K

LUM

M

KLU

MM

E K

LUM

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

KLU

MM

E K

LUM

M

KLU

MM

E K

LUM

ME

K2

Udviklingen i mål- og resultatstyring har langsomt bevæget sig fra proces- og produktmål i retning mod stadig flere effektmål. Helt berettiget, da det alt andet lige må være det mest interes-sante at måle på – om indsatser og initiativer rent faktisk har den effekt, de var tiltænkt.

Effektorienteret styring handler om at identificere, definere, måle og opstille mål for effekter, men også at følge op og reagere på dem. Der må skabes styringsinformation, der fortæller, om den offentlige institution har den påvirkning på samfundet, som ønskes.

Mange departementer og statslige institutioner har i de senere år arbejdet med at udvikle og anvende effektstyring. Med Finans-ministeriets vejledning ”Ansvar for styring” opfordres der til, at det arbejde fortsættes og udbygges. Også statsrevisorernes beretning ”Mål- og resultatstyring – med fokus på effekt” 3/2009 fremhæver, at effektorienteret styring har sin berettigelse.

Effektstyring kan bidrage til reduktion af de mange mål- og resultatkrav, der fortsat ses mange steder i den nuværende styring. At arbejde med effektstyring kan bidrage til, at der bliver taget de rigtige strategiske beslutninger.

Effektorienteret styring stiller institutionens ledelse friere, når forretningen skal tilrettelægges og gennemføres. Effektstyring kan – med en fornuftig tilgang – bruges til at imødekomme ønsket om forenkling og ledelsesrum på alle niveauer i den offentlige sektor.

Og rigtig anvendt kan effektstyring føre til en ændring af den nuværende styringskultur, så styring og afbureaukratisering fremadrettet kan gå hånd i hånd.

Effektorienteret styring er imidlertid ikke kun et redskab, der gavner styringen internt i institutionen. Det er også et redskab til at kommunikere institutionens værdiskabelse ud til relevante interessenter – fx departementer, borgere og de politiske beslut-ningstagere.

Økonomistyrelsen understøtter effektorienteret styring i staten. Det sker i første omgang gennem det inspirationsmateriale, som blev fremlagt i september – og som sætter temaet for dette, årets sidste, nummer af Incitament. I materialet gives der ikke et fastlagt koncept på, hvordan effektstyring skal indrettes. Det er et centralt budskab, at anvendelsen af effektorienteret styring bør tilpasses institutionens styringsfokus og ståsted.

Inspirationsmaterialet har ikke karakter af at være normerende på området. Som styringsredskab er effektorienteret styring stadig så uprøvet en praksis, at der ikke er konsensus om en bedste praksis. Der er rum og åbenhed for eksperimenter.

Hidtidig erfaring viser, at det kan være svært at anvende effekt-orienteret styring. Men praksis viser også, at det er muligt at overvinde mange af udfordringerne. Det kræver blandt andet, at der findes ildsjæle i organisationen, der kan drive arbejdet med den effektorienterede styring frem.

Ildsjælene kan man også møde nogle stykker af her i avisen. Fx den tidligere departementschef for uddannelsesområdet i New York State, Sheila Evans-Tranumn, der gennem 16 år har gennemført grundlæggende forandringer i skolesystemet for at skabe maksimal effekt for eleverne.

Men effektstyring kræver også et utvetydigt ledelsesmæssigt commitment! Og så er det vigtigt at få gjort op med resultat-kontrakternes mange detaljerede mål og krav og indstille sig på, at det er nogle få men strategisk vigtige effektmål, der på det overordnede plan styrer institutionens opgavevaretagelse.

Vi håber, at Incitament denne gang kan have den effekt, at du får inspiration til et fremtidigt arbejde med effektstyring.

Og så ønsker vi en glædelig jul og et godt nytår!

HVAD ER EFFEKTEN AF ARBEJDET I STATEN?AF CHARLOTTE MÜNTERDIREKTØR I ØKONOMISTYRELSEN

3

EFFEKT

Hvad kan du som leder bruge effektorien-teret styring til? Hvordan kan du bruge det til at styre dine indsatser, din institution og din koncern? Skaber I den værdi, I er sat i verden for? Kan I prioritere anderledes og tilpasse konkrete indsatser, så I skaber endnu mere værdi?

I september fremlagde Økonomistyrelsen inspirationsmateriale om effektorienteret styring, hvor statslige institutioner og departementer kan hente inspiration til arbejdet med at identificere relevante effekter, opstille effektmål og udvikle effektmålinger. Også fremadrettet arbej der Økonomistyrelsen på at sikre, at der er fokus på at understøtte den effektoriente-rede styring i staten.

Materialet består af 21 forskellige artikler og case-beskrivelser. Case-beskrivelserne tager afsæt i den virkelige verden fra institutioner og departementer, mens artiklerne er skrevet af metodeeksperter, der reflekterer over metoder og redskaber inden for effektorienteret styring.

Idéen med materialet er at sikre en mere styringsfremmende forståelse og anvendelse af effektbegrebet i staten. Ligesom mate-rialet skal understøtte arbejdet med at opstille gode og relevante effektmål og effektkrav – og skabe bedre effektmålinger gennem brugen af forskellige målings-metoder og -redskaber.

”Man kan sige, at vi nu er gået ind i en anden fase, hvor vi bygger videre på tanke-gangen fra case-samlingen. Vi vil nemlig fortsat udvikle materialet med flere cases – og fortsætte dialogen med brugerne,” siger Kaj Kjærsgaard fra Økonomistyrelsen, der er en af hovedmændene bag materialet.

Derfor åbner Økonomistyrelsen op for at sparre med departementer, institutioner og projekter, der ønsker at udvikle og tilpasse deres effektorienterede styring.

”Vi vil gerne blive klogere på, hvordan inspirationsmaterialet kan anvendes i praksis, så vi hele tiden kan forbedre det,” siger Kaj Kjærsgaard.

Svært at arbejde med effekt

Inspirationsmaterialet henvender sig både til medarbejdere og chefer. Både dem der sidder i et departement med ansvar for resultatkontrakterne i koncernen, dem der har ansvar for institutionens resultat-kontrakt, og dem der skal lave effektmå-ling eller opstille mål for en indsats eller et projekt. Materialet retter sig også mod dem, der sidder uden for resultatkontrakt-regi og arbejder med effektorienteret styring af et projekt el.lign.

”Der har været en markant efterspørgsel efter inspiration, fordi det er så svært og udfordrende at arbejde med effektstyring. Men fordi der er så oplagte styrings-gevinster, er interessen stor,” fastslår Kaj Kjærsgaard.

Materialet sætter fokus på effektbegrebet og effektforståelse, effekt inden for forskel-lige opgaver, anvendelsen af forandrings-teorier, valg af målingsmetoder og -design og valget af effektmål og effektkrav.

”Det er vigtigt at forstå, at materialet på ingen måde er normerende – der er ikke én måde, effektstyring skal køres på. Pointen er netop, at det skal tilpasses den enkelte institutions styringsfokus og ståsted,” siger han.

Brugerrettede effekter eller samfundseffekter

Effekt defineres bredt som de virkninger, en institution opnår i sine omgivelser via indsatserne. Og som noget nyt skelnes der mellem to former for effekt. Brugerrettet effekt og samfundseffekt.

”Den brugerrettede effekt handler om den effekt, der opnås hos en konkret modtager eller en afgrænset modtager-gruppe, mens samfundseffekten typisk er det, man ønsker at opnå i sidste ende. Det er en slags strategisk pejlemærke,” siger Anders Johnsen, der også har været med til at udarbejde inspirationsmaterialet.

Økonomistyrelsen understøtter den effektorienterede styring i staten med inspirationsmateriale, der tager afsæt i praktiske erfaringer fra virkeligheden.

EFFEKTORIENTERET STYRING – SIDSTE NYT

KOMMENTAR TIL INSPIRATIONSMATERIALET

Chefkonsulent Nils Bülow fra Kulturministeriet om Økonomistyrelsens inspirations materiale om effektkrav og effektmål:

”Inspirationsmaterialet viser, hvor komplekst og vanskeligt det er at arbejde med effektstyring. Casene stritter i mange retninger og viser, at der skal nogle refleksioner til, før man springer ud i at arbejde med effekt. Man kan ikke springe over, hvor gærdet er lavest. Materialet kan ikke decideret bruges som opslagsværk, men man kan lede efter noget, der ligner ens egen virkelighed. Og det kan bruges til at få italesat, hvad der er dybest set er meningen med netop vores virksomhed. Derfor mener jeg også, at materialet bedst egner sig til at blive læst i sin helhed, så institutionen selv kan tænke effektstyring helt fra grunden.”

INSPIRATIONSMATERIALET OM EFFEKT

I september 2010 lancerede Økonomistyrelsen et inspirationsmateriale om effektorienteret styring. Materialet består af:

– Case-samling – inspiration til effekt

– Ramme for case-samlingen – inspiration til effekt

Materialet er suppleret med et ledelsesresumé og findes på Økonomistyrelsens hjemmeside under overskriften ”Effektmåling og effektmål” www.oes.dk/øav/effekt

Hvis jeres institution er interesseret i at høre mere om, hvordan man kan deltage som implemente-ringseksempel, og hvad man kan få ud af det, kan Kaj Kjærsgaard eller Anders Johnsen kontaktes på kaj@oes.dk og ajn@oes.dk

BIDRAGYDERE TIL MATERIALET

Institutioner:Danmarks Statistik, FødevareErhverv, Hjemme -værns kommandoen, Konkurrence styrelsen, Miljøstyrelsen, MindLab, Nationalmuseet, Pensionsstyrelsen, SKAT, Slots- og Ejendoms-styrelsen, Udlændingeservice, Økonomistyrelsen og SFI

Departementer:Beskæftigelsesministeriet og Socialministeriet.

Metodeeksperter:Mads Kristiansen, Carsten Strømbæk Pedersen, Morten Froholdt, Hanne Søndergaard Pedersen og Edith Madsen.

4

EFFEKT

Har vi fået opfyldt de mål, vi har sat os?Og er det netop på grund af vores indsats?Skal vi fortsætte indsatsen? Hvordan får vi det til at virke bedre? Skal der tilføres flere midler? Hvordan lærer vi af den måde, indsatsen virker på?

Hvordan udvikler vi indsatsen, så den i højere grad indfrier de mål, vi har sat os?

Skal vi styre efter effekter, så er det nød-vendigt at kunne handle på baggrund af valid og pålidelig viden om blandt andet, hvorvidt det vi gør nu også har den virkning, vi ønsker eller forestiller os.

”Er det rent faktisk den indsats, vi har iværksat, der har været medvirkende til at opnå det, vi gerne ville? Det er uhyre interessant, om det er vores indsats, der virker. For hvis vores antagelser om, hvad der giver effekt, er forkerte, så sender vi penge efter noget uden virkning,” siger Carsten Strømbæk Pedersen, der er specialkonsulent i Metodeenheden i Servicestyrelsen. Han har tidligere været ansat ved Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet, hvor han i dag også er ekstern lektor.

Servicestyrelsens metodeenhed beskæftiger sig blandt andet med evaluering og her-under effektmåling. Det er en enhed besat af specialister, som arbejder med samfunds-videnskabelige metoder til systematisk vidensindsamling.

Træffe gode beslutninger

I Socialministeriets koncern er der et tæt samarbejde mellem departementet, Servicestyrelsen og SFI i forbindelse med effektmåling, sådan at de på et databaseret grundlag kan sige noget om, hvilke effek-ter de forskellige indsatser har. Det giver et bedre styringsgrundlag, mener Carsten Strømbæk Pedersen.

Effektstyring er vigtig i det offentlige, fordi hele samfundet har interesse i, at de indsatser, der iværksættes, har de ønskede effekter.

”Ved at have styr på om indsatser har de effekter, man ønsker, kan man, når det ikke er tilfældet, fx droppe at kaste penge efter det. For så kan pengene lige så godt bruges et andet og bedre sted. Så effekt-måling kan overordnet bruges til at træffe nogle kloge beslutninger på et databaseret grundlag,” fastslår han.

Fokus på bi-effekter

Har fx rehabiliteringsindsatsen haft den ønskede virkning? Hvad er de mest virk -somme komponenter i indsatsen? Har indsatsen haft effekter, som vi ikke på forhånd havde forestillet eller ønsket os?

”Vi kan efterfølgende betragte bi-effek terne som positive eller negative, men det er vigtig styringsinformation, om bestemte indsatser har haft effekter, der ikke i udgangs punktet var tilsigtet,” siger Carsten Strømbæk Pedersen, der mener, at man i det offentlige generelt ikke er gode nok til at have fokus på bi-effekterne.

Hvis der fx er en politisk udmelding om, at flere unge skal på universiteterne, så kan man ikke konkludere, at der er kommet flere på universiteterne på grund af politikernes udmeldinger.

”Har fx de iværksatte tiltag over for mål-gruppen egentlig haft en effekt? Eller er det måske snarere den finansielle krise, og at det er svært at få arbejde, der gør, at universiteterne sluger flere af de unge?” siger Carsten Strømbæk Pedersen for at illustrere, at der godt kan ske en ændring i outcome-mål – uden at den indsats, der er iværksat, er årsag til det.

”Og poster man så flere penge i fx råd-givning af de unge, kan det være en brøler, fordi man ikke er sikker på, at det er rådgivningen, der har givet effekt,” fortsætter han.

Varians- og procesorienteret

Når vi vil have viden om effekter – eller besvare effektspørgsmålet, kan man benytte sig af to overordnede strategier: Variansorienteret eller procesorienteret.

Ganske kort så ser den variansorientede tilgang på, om der er en sammenhæng mellem indsats og effekt, mens den proces-orienterede tilgang ser på, hvorfor der er en sammenhæng mellem indsats og effekt.

Valg af metode til at besvare effektspørgs-målet afhænger af flere ting: Formålet, hvad skal viden om effekter bruges til, hvad er muligt, hvilke typer data er til-gængelige mv.?

”Pointen er, at vi hver gang skal tage grun-dig stilling til, hvad vi vil vide noget om – og så finde metoden. Det vigtigste er, at vi er nysgerrige i forhold til, hvad der rent faktisk virker. Vi skal kunne eftervise, at X er årsag til Y,” siger Carsten Strømbæk Pedersen.

Carsten Strømbæk Pedersen fra Servicestyrelsen er metodeekspert – og slår fast, hvorfor man bør styre ved hjælp af effekter. Men vi skal ikke blive fundamentalistiske i forhold til valg af metoder til at måle effekt – bare de er systematiske og videnskabeligt anerkendte.

HAR VI INDFRIET VORES MÅL?

METODEFUNDAMENTALISTISK GRØFT

Det er vigtigt, man ikke falder i en metode fundamentalistisk grøft og udpeger én metode til effektstyring. Man bør benytte sig af systematiske, anerkendte og velbeskrevne metoder til at besvare effektspørgsmålet, påpeger Carsten Strømbæk Pedersen.

”Effektmåling er ikke en neutral aktivitet. Den måde en effektmåling gennemføres på har konsekvenser for, hvilke svar og konklusioner effektmålingen kommer med. Dette har igen konsekvenser for, hvordan en indsats eller institution vurderes, og hvilke handlinger der som følge heraf sættes i værk,” fastslår han.

5

EFFEKT

”Jo tidligere vi tænker effekt ind i vores sager, desto bedre sikrer vi, at det vi gør, gør en forskel.”

Så enkelt udtrykker Bjarne Bach Øster-gaard, administrationschef i Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, sig om vigtigheden af at tænke effektmåling rettidigt ind i styrelsens sager. Måling af effekt udgør grundpillen i styrelsens strategi – en strategi, som startede med et direktørskifte for fire år siden, da Agnete Gersing blev direktør.

Sammenhæng mellem strategi og effekt

”Første skridt i vores arbejde var at ud-arbejde en mission og en vision, som skulle sætte rammerne for vores arbejde,” siger Bjarne Bach Østergaard. ”Strategien skulle omsætte mission og vision til handling.”

Strategien beskriver den forventede årsags-sammenhæng mellem det arbejde, der udføres i Konkurrence- og Forbruger-styrelsen, og den ønskede politiske effekt af arbejdet.

Ifølge strategien kan en politisk målsæt-ning kun nås, hvis der skabes relevante resultater. At skabe resultater kræver igen fokus på opgaver, struktur, processer og på Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens medarbejdere. Disse kaldes kritiske succes-faktorer, da vedholdende fokus på disse er en nødvendighed for at skabe resultater og effekt.

Fokus via resultatkontrakter

For at holde fokus på opgaver og pro- ces ser og dermed skabe målbar effekt har Kon kur rence- og Forbrugerstyrelsen et styringskoncept, som er brudt ned i centerkontrakter og individuelle chefløns-kontrakter. Der er desuden knyttet resultatløn til alle centrets medarbejdere.

”Det betyder, at der er god sammenhæng mellem strategi og resultatkontrakt,” siger Bjarne Bach Østergaard.

I praksis betyder det, at der er opstillet aktivitets- og effektmål for alle sager, som forelægges Konkurrencerådet. Hvor aktivi-tetsmålet fastsætter antallet af sager, som årligt skal forelægges, fastsætter effektmålet fx, at mindst 50 procent af sagerne skal have effekt på markedet.

Når effektmålet ikke er højere, så skyldes det, at nogle af Konkurrence- og Forbruger -styrelsens store sager er såkaldt anmeldelses-pligtige, og styrelsens adfærd har derfor ikke nødvendigvis en direkte effekt. Det gælder fx nogle af de seneste bankfusioner:

”Da Nordea overtog Fionia Bank under-søgte vi, om konkurrencen blev hæmmet betydeligt, inden vi godkendte fusionen. Det var et stort arbejde uden den store konkurrencemæssige effekt, da vi god-kendte fusionen,” fastslår Bjarne Bach Østergaard.

Væsentligste resultater

Den øgede fokus på effekt har medført, at alle sagernes forventede effekt beskrives, vurderes og estimeres allerede inden, der træffes beslutning om at behandle en sag. Det betyder, at direktionen bedre kan træffe beslutning om, hvilke sager som bør igangsættes.

Samtidig betyder det, at Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen har nemmere ved at prioritere ressourceforbruget så tidligt i forløbet som muligt. Det er vigtigt, da projekter med stor effekt ofte er de mest

ressourcekrævende, da mange virksom-heder og markeder kan påvirkes.

Desuden holdes der under hele sags-forløbet et konstant fokus på effektmålene, som hver måned afrapporteres til direk-tionen. Fokus på effekt har betydet høj fokus på kvaliteten i sagsbehandlingen. Bjarne Bach Østergaard siger:

”En væsentlig metode til at sikre høj effekt er høj kvalitet i sagsbehandlingen. Det er forudsætningen for, at vi kan vinde de sager, som ender i Landsankenævnet og Højesteret.”

Vanskelig effektmåling

Sager med stor effekt kræver et godt sags-arbejde, da Konkurrence- og Forbruger-styrelsen selv skal kunne løfte bevisbyrden i sine sager:

”Sager opnår ofte en stor effekt ved, at vi griber ind enten ved påbud eller tilsagn. Vi skal have styr på sagerne og dermed kunne bevise, at en virksomhed handler i strid med konkurrenceloven,” siger Bjarne Bach Østergaard.

Effekt udgør kernen i den strategi for konkurrenceområdet, som Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen har arbejdet efter de seneste tre år. Her er målbar effekt en forudsætning for, at der kan skabes den bedst mulige sammenhæng mellem indsats og resultater.

FOKUS PÅ EFFEKT DER KAN SES PÅ BUNDLINJEN

DET FREMTIDIGE ARBEJDE

Selvom Konkurrence- og Forbruger styrelsen er nået langt med deres effekt måling rummer det fremtidige arbejde flere udfordringer. En af udfordringerne skyldes, at det ofte kan være svært at forudsige, hvordan markedet vil reagere på sager med stor effekt:

”Store sager som fx bankfusioner kan gå fra at berøre nogle få virksom heder til hele det danske samfund. Vi skal derfor i fremtiden blive endnu dygtigere til at opstille sammenhængen mellem vores indsats og de forventede effekter,” siger Bjarne Bach Østergaard.

Samtidig har Konkurrencestyrelsen netop gennemført en fusion med Forbrugerstyrel sen, som betyder, at der nu skal arbejdes på mulig-hederne for at udnytte arbejdet fra de seneste tre års arbejde med effektmåling:

”Vores to tidligere styrelser har hver især en række erfaringer med i bagagen, som jeg er sikker på, at vi kan samle i et endnu stærkere fokus på effekt i fremtidens Konkurrence- og Forbrugerstyrelse,” siger Bjarne Bach Østergaard.

6

EFFEKT

Hvor mange forestillinger leverer teatret? Hvor mange udstillinger har museet? Hvor mange besøgende er der på bibliote-ket? Hvor mange konserveringer når museet på et år?

For nogle år siden kom Kulturministeriets styring til at fokusere på sådanne ting, fordi der blev lagt vægt på, at resultaterne skulle kunne måles. Lidt dogmatisk forsøgte mini steriet at styre efter vejledninger og råd fra især Finansministeriet og Rigsrevisionen, som de har gjort siden 1990’erne.

”Men for nogle år siden indså vi, at resul-tatstyringen var på vej ud ad forkert spor. Det var blevet til en uhensigtsmæssig detailstyring. Vi havde fået skabt et tælle-regime, hvor vi målte, talte og vejede det hele. Men vi endte med at opstille mål helt nede på aktivitetsniveauet – i stedet for at fokusere på, hvilke resultater vi gerne ville opnå,” forklarer chefkonsulent Nils Bülow fra Kulturministeriets departement.

I dag resultatstyrer ministeriet med fokus på effekt. Ressourceenhedens styringsteam i Kulturministeriets departement bistår de 35 statslige kulturinstitutioner i deres arbejde med resultatstyring – og får dem til at tænke over, hvad der dybest set er meningen med den enkelte institution.

”Vi kan ikke måle effekt og kvalitet ved at se på, hvor mange forestillinger, der er spillet, eller på, hvor mange genstande, der er konserveret. Den detailstyring stritter i modsat retning af vores decentrale princip om, at det er institutionerne lokalt, der ved, hvordan de kan gøre tingene mest effektivt,” siger Nils Bülow.

Skaber refleksion

Der er en række af de gamle 4-årige resul-tatkontrakter, der fortsat lever. Men når der skal indgås nye aftaler med de enkelte insti-tutioner, gøres det med en ramme aftale.

Derfor måtte Kulturministeriet i dialog med Rigsrevisionen og Finansministeriet for at give dem en forståelse af, at Kultur-ministeriet satte gang i en forsøgsordning med de nye rammeaftaler.

”Nu skal vi opstille mål for effekterne af institutionernes virksomhed, eller i hvert fald for kvaliteten af produkterne. Så i bund og grund handler det om at få de enkelte institutioner til at reflektere over, hvordan de kan give værdi til samfundet,” siger Nils Bülow, der ser departementet som den sparringspartner, der sikrer, at institutionerne tænker sig rigtig godt om.

Bevæget og beriget

Men hvad er de virkelige effekter på kulturområdet?

”Det er jo lidt svævende. At øge befolk-ningens kulturelle kompetencer. Eller at

højne Danmarks konkurrenceevne. Det er jo lidt uhåndgribeligt. Men det handler om at få sat mål for, hvordan den enkelte institution bidrager til et bedre samfund,” forklarer han.

Visionen for hele Kulturministeriet er kultur, der beriger og bevæger.

”Så på en måde kan man sige, at vi opgiver at måle det, vi styrer på. For vi kan ikke dokumentere med hårde facts, at der er de og de samfundsmæssige effekter. Eller at publikum bliver bevæget og beriget. Det er op til de enkelte ledelser at redegøre for og sandsynliggøre, at de opnår de ønskede effekter,” siger Nils Bülow.

Det forudsætter et godt strategisk for-arbejde. Hvad sker der i samfundet, som udfordrer organisationen? Og hvad skal institutionen overordnet gøre for at løse opgaverne?

”Vi opgiver forestillingen om, at vi kan dokumentere effekterne bare nogenlunde dækkende. Men vi forlanger af institu-tionerne, at de skal sandsynliggøre dem. Vi kan godt finde en række indikatorer – besøgstal, efterspørgsel og brugerunder-søgelser, der belyser produktets kvalitet,” siger Nils Bülow.

Går man i teatret, får man øget sin kultu-relle kompetence, så man bedre kan begå sig i Danmark generelt. Man får mere end blot underholdning. Man bliver beriget og bevæget.

”Man får styrket sin refleksion og dermed ens kulturelle kompetence. Eller konkur-renceevnen øges, fordi den er afhængig af kreativitet og opfindsomhed,” konkluderer chefkonsulenten.

Tæt på virkeligheden

Kulturministeriets departement har lavet de nye rammeaftaler med otte-ni institu-tioner – og er i gang med at forberede aftaler med 13 kunstneriske skoler.

En af de institutioner, der er lavet en ram-meaftale med, er Det Kongelige Bibliotek. Vicedirektør Bodil Henriksen påpeger, at det giver mere mening for dem at lave en 4-årige rammeaftale på et mere overordnet niveau.

”Det er tættere på vores virkelighed, når vi skal forholde os til de overordnede ting og ikke skal fiksere detaljer i virksomheden. Det er langt mere operationelt for os – og det er rart, at departementet har tillid til, at vi som kvalificeret ledelse kan justere detaljer i takt med, at tingene ændrer sig,” siger hun.

I starten vil det være mere abstrakt at kigge på, hvad Det Kongelige Bibliotek giver af værdi til samfundet. Derfor har ledelsen også valgt kun at gøre det hvert 4. år.

”Det kan man ikke gøre hvert kvartal eller hvert år. I første omgang kunne man måske tro, at vi er sluppet for en række detailopgaver og skal skrive en fristil. Men vi måler og vejer jo stadig på livet løs. Men nu gør vi det på de ting, der giver mening for os selv,” siger Bodil Henriksen – og konstaterer, at det på den måde både giver mere mening i organisationen og opefter til departement og politikere.

KULTURMINISTERIETS STYRING SKAL GIVE MENINGKulturministeriets departement fandt for nogle år siden ud af, at de resultatstyrede på noget forkert. For det giver ikke mening at styre og måle på antallet af konserveringer eller antallet af spillede forestillinger. I dag laves der derfor rammeaftaler med de enkelte kultur-institutioner, som mere handler om, hvad der er meningen med den enkelte institution.

EKSEMPEL FRA INSPIRATIONSMATERIALET

I Økonomistyrelsens inspirationsmateriale nævnes det som et muligt fremtidigt mål for Nationalmuseet, at ”Museet skal være vedkommende for alle livsaldre”, fordi det vil være meningsfyldt at styre på.

7

SKAB RESULTATER – ELLER SKAB EN ANDEN LEVEVEJSheila Evans-Tranumn har gennem 16 år været departementschef på uddannelsesområdet i New York State – og har gennemført gennemgribende forandringer af skolesystemet. Med stor effekt for eleverne.

”Perform or perish!”

Ordene kommer fra Sheila Evans-Tranumn, som netop har trukket sig tilbage fra posten som departementschef på uddannelses-området i New York State.

Gennem 16 år har hun med succes gen-nem ført grundlæggende forandringer i skolesystemet for at skabe maksimal effekt for eleverne, altså slutbrugerne. Det er sket ud fra devisen ”Perform or perish” – skab resultater eller skab en anden levevej.

Performance management

Den offentlige sektor har gennem mange år arbejdet med resultatbaseret styring – også kaldet performance management. Mange statslige institutioner arbejder allerede med denne tilgang til styring og ledelse, hvor fokus flyttes fra primært at være på input, aktiviteter og ydelser til at være på de faktiske resultater – den nytte vores aktiviteter skaber for samfundet.

Men det er ikke alle steder, at det tiltagende arbejde med måling og dokumentation giver mening for den enkelte medarbejder. Nogle opfatter det endog som en byrde med uhensigtsmæssige og ineffektive konsekvenser for opgaveløsningen.

Performance management handler ikke blot om måling. Performance management er en helhedsorienteret styrings- og ledelses-tilgang, hvor målingen fokuserer på resul-tater og effekter frem for processer. Og hvor målingen bruges fremadrettet. Dels som ledelsesredskab til at drage konsekven-sen, når nogle ting ikke fungerer. Dels til at skabe en læringskultur, hvor både processer og metoder hele tiden kan udvikles og forbedres. Til at inspirere de danske statslige ledere, om hvordan man kan arbejde med per-formance management, havde Personale-styrelsen inviteret den karismatiske Sheila Evans-Tranumn til den årlige ledelses-konference den 4. november 2010.

Sheila Evans-Tranumn har gennem 16 år været departementschef på uddannelses-

området i New York State. Den røde tråd for Evans-Tranumn har været at skabe maksimal effekt for slutbrugerne.

“Som ledere I den offentlige sektor må vi have fokus på resultaterne. Tag uddan-nelsesområdet som eksempel: Hver gang vi fejler, så efterlader vi et barn dårligere stillet. Dårligere stillet, fordi de voksne i systemet ikke prøver hårdt nok og ikke er villige til at gå hele vejen for at sikre succes for dette barn,” udtalte hun.

Skab en refleksionskultur

Evans-Tranumn har sat sig selv i spidsen for en række gennemgribende forandringer, hvor måling bruges konkret og fremad-rettet. Hun har formået at bruge måling af elev-, lærer- og skolepræstationer som ledelsesredskab til at skabe refleksion over praksis og konstant udvikling af samme.

“Vi er nødt til at integrere ansvarlighed på alle niveauer i skolen og skolesystemet. Vi må stille os selv til ansvar for elevernes bedrifter og resultater, og dermed kan vi hæve ambitionerne – og dermed få bedre resultater.”

Formålet har været at skabe læring i syste-met og på de enkelte skoler, så den enkelte lærer kan forbedre sin egen praksis og konstant styrke grundlaget for at nå de bedst mulige resultater for elevernes læring og præstationer.

Forandring og konsekvens

Evans-Tranumn fortalte, hvordan de ved hjælp af performance management har forbedret tusindvis af skoler. Og hvordan de ikke har været bange for at lukke skoler, der ikke har haft succes, selv om de i årevis har fået opbakning og økonomisk støtte.

Hun fortalte, hvordan man er nødt til at lægge en hård linje og turde træde ind over for – i dette tilfælde – skoler, der ikke fungerer. Hvis et barn har problemer i skolen, er det ikke nødvendigvis bøgerne, der er forklaringen. Der kan være mange forskellige årsager hertil.

Derfor understreger Evans-Tranumn, at offentlige ledere er nødt til at turde stille de mennesker, der arbejder på skolerne og i hele skolesystemet, til ansvar.

”Perform or perish” kan lyde som en hård og uforsonlig tilgang. Men når man i USA bestemmer hele landets fængselskapacitet ud fra elevernes udvikling i 4. klasse – ja, så er det mere usympatisk at lade stå til, når skolerne ikke fungerer,” siger hun.

Det kræver mod fra den enkelte leder at drage konsekvensen af manglede resultater. Og det kræver mod fra det politiske system at skabe de rammer, der skal til for at lederne kan sættes fri til at kunne præstere og turde tænke ud af boksen. Dét er for-udsætningen for at sikre maksimal effekt for slutbrugerne.

Skab forandring med karismatisk lederskab

Den afgørende forudsætning for, at denne ledelsesfilosofi skaber resultater er, at den gøres levende. Det er ikke en struktur, der kan trækkes ned over den enkelte institution.

Det er en tilgang til ledelse og resultat-skabelse, som må føles af den enkelte leder, og som må være forankret på alle niveauer i organisationen.

Evans-Tranumn fremhæver, at borgerne ikke bare har overladt penge til de offent-lige ledere til at forvalte samfundet. De har også overladt ansvaret for at bringe samfundet videre.

”Forandring er ikke nemt. Men det kan lade sig gøre. Når jeg lægger mit hoved på puden om aftenen, så er jeg nødt til at vide, at jeg har gjort det allerbedste, jeg kunne. Hver eneste dag.”

PERFORMANCE MANAGEMENT

Sheila Evans-Tranumn

8

LEDELSE

”JEG ER JO IKKE ALENE OM DET HER …”

”Jeg er jo ikke alene om det her ...”

Sådan sagde Annette Lorentsen, institut-leder og professor på Institut for Uddan-nelse, Læring og Filosofi ved Aalborg Universitet, da hun fik beskeden om, at hun var blevet kåret til ”Årets personale-leder i staten 2010”.

Annette Lorentsen beskrives af både ledere og medarbejdere som et menneske, der ser muligheder frem for begrænsninger, og som gennem sit positive livssyn formår at skabe vækst og udvikling på universitetet.

En udfordrende opgave

Prisen ”Årets personaleleder i staten” ud deles af Personalestyrelsen i samarbejde med en dommerkomite bestående af topchefer og personalechefer fra forskellige statslige arbejdspladser og sekretariats chefen for de statslige fagforeningers sammenslut-ning, CFU.

I dommerkomiteens begrundelse for valget af Annette Lorentsen blev det fremhævet, at hun gennem en anerkendende ledelses-stil formår at motivere og udfordre den enkelte samtidig med, at hun skaber vækst og resultater for organisationen.

Direktør for Personalestyrelsen Lisbeth Lollike overrakte prisen på Ledelses-konferencen den 4. november, og i den forbindelse sagde hun bl.a.:

”Det er udfordrende at være leder i univer-sitetsmiljøer, som er kendt for stærke selv-stændige fagområder. Annette Lorent sen beviser, at ledelse kan lykkes også her.Hun har formået at håndtere og forene politiske og ledelsesmæssige krav med hensynene til de enkelte medarbejdere og fagmiljøer – og vinde bred anerkendelse for det blandt både ledere og medarbejdere.”

Fuld støtte til indstilling

Det er samarbejdsudvalget på arbejds- pladsen, der kan indstille en kandidat til prisen. De kandidater, der er indstillet som Årets Personaleleder, er således valgt af både medarbejderne og lederkollegerne på arbejdspladsen.

Det betyder, at der på arbejdspladserne skal være bred konsensus om, at man er en god personaleleder. Man kan altså ikke blive indstillet, blot fordi en enkelt medarbejder eller lederkollega synes, at man gør det godt.

Da samarbejdsudvalget på Aalborg Univer-si tet luftede ideen om at indstille Annette Lorentsen til prisen, blev de overvældet af den utvetydige støtte, de modtog fra såvel ledere som medarbejdere.

En fighter med mod til at uddelegere

Annette beskrives af medarbejderne som en fighter med en fantastisk evne til at skabe vækst og muligheder for organisatio-nen og for den enkelte medarbejder. Det har blandt andet resulteret i, at instituttet har etableret nye afdelinger i både Ballerup og Esbjerg.

Selvom Annette er leder for medarbejdere i både Aalborg, Esbjerg og Ballerup og derfor ikke kan være fysisk til stede hele tiden, formår hun alligevel at være nær-værende og engageret.

Derfor er det også helt centralt, at Annette mestrer kunsten at uddelegere opgaver og ansvar til medarbejderne.

Lene Colding Bundgaard, der er kontor-fuldmægtig på Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, fortæller:

”Annette er altid opmærksom på at spørge ind til, hvordan det går, hvis man har en travl periode – og det gør hun på en måde, uden at man føler, hun blander sig, men så man føler sig set.”

Mellemlederens svære balance

Det er dog ikke kun medarbejderne, der er begejstrede for Annette Lorentsens ledelsesstil.

Dekan på Humanistisk Fakultet på Aalborg Universitet, Lone Dirckink-Holmfeldt, beskriver Annette som en leder, der evner at tænke på tværs og udnytte de forskellige ressourcer, der findes på universitetet.

I samarbejdsudvalgets indstilling fremhæves det, at Annette mestrer den vanskelige balance mellem ydre, politiske krav, ledel-sens krav og medarbejdernes interesser. Hun er altid imødekommende over for udspil fra ledelsen og finder lynhurtigt en måde at udnytte situationen positivt på til gavn for instituttet og medarbejderne.

Rollemodel for personaleledelse

I sin tale ved kåringen fremhævede Annette, at hun – og hendes ledere og medarbejdere, der var mødt frem – ville bruge prisen til at vise, at god personale-ledelse virker.

”Det er dejligt at kunne tjene som rolle-model på mit institut og på universitetet. Og nu også i staten,” sagde Annette Lorentsen og fortsatte:

”Personaleledelse er så mange ting, og kunsten er at få tingene til at gå op i en højere enhed. Man skal have et stærkt værdigrundlag. Man skal levere resultater for organisationen. Og man skal give medarbejderne et godt arbejdsliv. Og jeg tror, at et godt fællesskab kommer ved at se på de muligheder, der er, i stedet for begrænsningerne.”

Årets personaleleder

Annette Lorentsen er her

flankeret af kollegerne.

Fra venstre: professor Lene Lange,

dekan Lone Dirckinck-Holmfeldt,

prorektor Inger Askehave,

kontorfuldmægtig Lene Colding

Bundgaard og specialkonsulent

Lone Stoustrup.

Årets personaleleder i staten – Annette Lorentsen, Institutleder og professor på Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi ved Aalborg Universitet – var beskeden og inddrog sine kolleger i begrundelsen for kåringen.

Prisen Årets Personaleleder blev indstiftet af Personalestyrelsen for at fremme og anerkende god, professionel personaleledelse i staten. Prisen er blevet uddelt siden 2004, og i år modtog dommerkomiteen rekord mange indstillinger. Dommerkomiteen vurderer indstillingerne ud fra fem kriterier:

– At motivere og begejstre – At tage lederskabet på sig og udfordre

medarbejderne – At skabe helhedsforståelse om opgave-

løsningen – At få medarbejderne til at gøre tingene

på en ny og bedre måde – At have blik for den enkeltes talent

På www.perst.dk/aaretspersonaleleder kan du se et interview med institutleder Annette Lorentsen samt tidligere vindere af prisen.

PROFESSIONEL PERSONALELEDELSE I FOKUS

9

LEDELSESS T A F E T T E N

LEDELSE

”Du kan finde arbejdsglæden frem i selv den mest trætte medarbejder.” Det har en tidligere souschef sagt til Aravni Elisabeth Jakobsen.

Hun har været HR-chef i det nyfusionerede Københavns Borgerservice siden juni og fik i sidste nummer af Incitament fra kontorchef Annedorte Elklit Pedersen i Udlændingeservice depechen i ledelses-stafetten om ledelsestiltag, der har gjort en forskel.

”Jeg tror, det handler om lydhørhed. At jeg er god til bare at være der, så med-arbejderne føler sig lyttet til. Jeg gør meget for, at den enkelte får skabt sit eget rum for, hvordan vedkommende indgår som en del af sammenhængen på arbejdspladsen,” siger Aravni Elisabeth Jakobsen, der har arbejdet i Københavns Kommune siden 2007.

Hun er god til at have fokus på det arbejds-mæssige – og hvor medarbejderne ser sig selv.

”Det handler meget om at give sig tid til ledelse – og at kunne rumme medarbejder-ne, som jo er meget forskellige slags mennesker, der tænker meget forskelligt,” siger Aravni Elisabeth Jakobsen.

Skaber sammenhængskraft

Københavns Borgerservice, med 550 an satte, har været igennem en organisa-tionsændring for at skabe en mere effektiv indgang til kommunens service.

Aravni Elisabeth Jakobsen er ikke leder for en traditionel HR-enhed, fordi admi-nistration af løn- og personaleforhold er outsourcet til kommunens koncernservice.

”Mit daglige arbejde handler meget om, hvordan vi som organisation når derhen, hvor vi gerne vil være. Derfor har jeg fokus på forandringer, kultur, kompetencer og værdier,” siger hun.

HR-enheden med ni ansatte arbejder med Lean, beredskab til kommende fusioner, uddannelse af forandringsagenter, at facili-tere interne ledernetværk, målrette talent-, kompetence- og lederudvikling og indgå partnerskaber med driften.

”Vi skal sørge for, at medarbejderne tager forandringerne til sig. Vi skal som HR - enhed skabe sammenhængskraft. Når der

er udpeget indsatsområder, så skal vi i dialog med medarbejderne få det oversat til konkrete mål for den enkelte enhed og helt ned til den enkelte medarbejder,” forklarer Elisabeth Aravni Jakobsen.

Medarbejderne det vigtigste

Aravni Elisa beth Jakobsen startede karrieren som jurist, men fik gradvist forskellige ledelsesopgaver. For hun kan lide at skabe resul tater. Og i en servicevirksomhed som Københavns Borgerservice er medarbejder-ne den vigtigste ressource.

”Jeg kan lide at være med til at udvikle områder og kompetencer. Det handler meget om at motivere medarbejderne til at deltage aktivt i tilrettelæggelsen af arbejdet, så vi leverer det, vi skal,” siger hun.

Hun har løbende dialog og fastsatte status-møder med de ni ansatte i afdelingen – og hun betragter sig selv som en sparrings-partner.

”En del af mine medarbejdere er dygtige AC’ere med specielle kompetencer, som jeg ikke selv besidder. Derfor skal jeg skabe retning, og så skal medarbejderne i høj grad være selvledende,” påpeger HR-chefen.

Sammenhæng med strategi

Aravni Elisabeth Jakobsens opgave er at oversætte Borgerservices overordnede vision og mål. Omdrejningspunktet for alle er at give værdi for organisationen – og sørge for, at der er sammenhæng med strategien.

”Fremmer lønpolitikken fx det vi gerne vil? Honorerer vi de dygtige, der ikke vil forandres? Eller belønner vi dem, der er innovative? Vi skal hele tiden tænke på, hvad det er for en udvikling vi vil have – og hvordan den så skal tænkes ind i det, vi gør,” siger hun.

Det samme gælder for de ni HR-med -arbejdere. Når indsatsområderne i organi-sationen har fået retning, så kigges der på, hvordan man når derhen – og hvordan medarbejdernes kompetencer så skal se ud.

”Hvad skal der så til for, at mine med-arbejdere kan det, vi gerne vil at de skal kunne. Hvordan skal deres kompetencer

løftes? Her kigges selvfølgelig både på den samlede afdeling og på den enkelte med-arbejder,” siger Aravni Elisabeth Jakobsen.

Men det er også vigtigt at tage drøftelserne med de enkelte medarbejdere om, hvilke kompetencer de kan løfte – eller om de gerne vil kunne noget mere.

”Det skaber engagement og trivsel, når medarbejderne forstår, hvilken udvikling organisationen skal gennemgå. For man udvikler ikke sig selv, hvis ikke man kan forstå, hvad man skal blive bedre til,” siger HR-chefen, der mener, at udviklingen ligger i at reflektere over, hvordan man flytter sig selv, så man skaber værdi for organisationen.

Tror på positiv psykologi

Aravni Elisabeth Jakobsen er bevidst om hele tiden at give feedback til medarbej-derne. Anerkende og kvittere for deres arbejdsindsats.

”Det er motiverende at blive anerkendt. Og så tror jeg på positiv psykologi. Det du fokuserer på, er det du får,” siger hun.

Hun arbejder for at skabe tydelighed og rammer for den enkelte. Det giver hende personlig succes, når medarbejderne trives. Når de finder arbejdsglæden, så gør hun det også selv.

Aravni Elisabeth Jakobsen sender depechen videre til Hans Leif From, kontor chef i Skatteministeriets departement, fordi han har integritet, er visionær og resultatorienteret – og hun vil høre, hvordan han skaber følgeskab.

JEG GIVER MIG TID TIL LEDELSE

HR-chef i Københavns

Borgerservice Aravni

Elisabeth Jakobsen giver

løbende medarbejderne

feedback, fordi hun ved,

at den anerkendende

ledelsesstil virker

motiverende.

Aravni Elisabeth Jakobsen er HR-chef i Københavns Borgerservice – og hendes tidligere souschef har sagt, at hun kan finde arbejdsglæden frem i selv den mest trætte medarbejder.

Incitament følger sektionschef i Patent- og Varemærkestyrelsen Lone Frosch under hendes flek sible master i offentlig ledelse, Master of Public Governance, MPG. Vi er med på sidelinjen i de tre år, hun har valgt at tage uddannelsen på og får således indsigt i hendes udfordrin-ger og sejre i forløbet, hvor hun kobler uddannelsen med sin hverdag som offentlig leder – og udvikler sit personlige lederskab.

INCITAMENT FØLGER LEDER

10

LILLE SPEJL PÅ VÆGGEN DER ...På anden del af PUF, Personligt Udviklings forløb, har Lone Frosch fået lavet et såkaldt værdispejl, hvor hendes chef, afdelingens medarbejdere og med-arbejdere i andre sektioner har vurderet hendes arbejdsindsats.

Hvilken værdi tilfører enheden Patent- og Varemærkestyrelsen og samfundet? Hvad værdsætter du mest ved det arbejde, Lones sektion leverer – og det Lone står for?Hvad bør Lones sektion gøre mere eller mindre af – eller måske gøre anderledes?Hvordan oplever du, at Lones sektion bidrager til Patent- og Varemærkestyrelsens strategi? Hvordan oplever du sektionens ressource- og kompetence udvælgelse?

Leder, medarbejdere og medarbejdere i andre sektioner har svaret på de fem spørgsmål i et såkaldt værdispejl for sek tionsleder Lone Frosch i Varemærke/Design i Patent- og Varemærkestyrelsen. Det er sket i faget Personligt Udviklings-forløb på den fleksible master i offentlig ledelse, Master of Public Governance.

”Det er altid sundt at få et tjek på, hvor-dan andre ser på én. Det har givet mig muligheden for at se sektionen sådan lidt oppefra,” siger Lone Frosch.

Med ryggen mod dommen

Sammen med et nyt hold af medstuderende på masteren har de været ude på hinandens arbejdspladser og lavet et leder- eller værdi-spejl. Mens lederspejlet udelukkende drejer sig om personens ledelsesstil – handler værdispejlet også om ledelsesstilen sat i forhold til organisationens strategi.

Efter de mange interviews mødtes gruppen en hel dag for at få tilbagemeldingerne fra deres organisation.

”Det var meget iscenesat. Hovedpersonen sad hele tiden med ryggen mod de andre, som så sagde: Den og den medarbejder siger, at du gør sådan og sådan – og at du ikke gør dit og dat. Det svære er, at man ikke selv får lov til at svare. Man skal udelukkende lytte,” forklarer Lone Frosch.

Der er en erhvervspsykolog med til sean-cen, fordi det kan være hårdt for deltager-ne at høre, hvordan de og deres arbejde opfattes i organisationen.

”Det er meget værdifuldt at få et andet perspektiv på tingene, når fem andre for-tolker det, de har hørt. Erkendelsen bliver tungere. Og hele setup’et, hvor man ikke må sige noget, selvom man er midtpunkt, er specielt. Det er meget stærkt at høre om sig selv på den måde,” siger varemærkechef Kristine Riskær, som er Lone Froschs chef.

Efter den seance må hovedpersonen dog kommentere det, de har hørt. Hvad var nyt? Hvad kom bag på mig? Hvad er min reaktion?

Sundt med et reality-tjek

Økonomi- og Erhvervsministeriet er kendt for at have tunge og dygtige ledere – og derfor er det naturligt for Patent- og Vare-mærkestyrelsen at udvikle lederne.

”Vi får meget igen, når vores ledere ud -danner sig. Og sådan et værdispejl er godt, fordi det altid er sundt at få et reality-tjek. Når man møder så mange andre ledere, får man målt sin egen hverdag og ledelses-stil op mod andres,” siger Kristine Riskær, der påpeger, at Lone Frosch er virkelig stærk i personaleledelse.

Lone Frosch kan godt selv mærke, at hun har rykket sig, efter hun er begyndt på den fleksible master i offentlig ledelse. Fx fortæller Lone storgrinende, at det var lidt tankevækkende, at hun i år ønskede sig en fagbog i fødselsdagsgave.

”Vi kan mærke en ændring med Lone på flere planer. Hun er motiveret på en anden måde. Forleden talte hun på et ledermøde om konsensusledelse – og på den måde mærker man, at hun kan bruge den teori hun lærer,” konstaterer Kristine Riskær, der kan mærke, at Lone Frosch ser på Patent- og Varemærkestyrelsen med en helt anden brille på end for et år siden.

”Hun har fået analyse-brillen på. Det at tage en master er i sig selv en udvikling,” fastslår hun.

Budbringernes svar

Værdispejlet er et stærkt værktøj, fordi man får meget ud af at møde op på en arbejds-plads og fornemme stemningen. Er folk glade eller sure? Underbevidstheden opfanger hurtigt, om det er en god arbejds- plads – eller om der er en anstrengt atmosfære.

Lone Frosch fik at vide af studiekamme-raterne, at der er høj kvalitet i sektionens opgaver. Sektionen er også god til at samarbejde og giver kunderne værdi.

Kollegerne i Patent- og Varemærke-styrelsen værdsætter Lone Frosch og afdelingens samarbejde på tværs i organi-sationen. De mener også, at hun har fingeren på pulsen og har humor i sin tilgang til arbejdet.

Når man arbejder med videnarbejdere og produktion, bliver konsolidering af driften et gennemgående tema i dagligdagen, og det kan være svært at løfte arbejdet med strategi op i fokusfeltet, hvor det bør være engang imellem.

”Mine medarbejdere vil gerne inddrages mere i strategiarbejdet. Vi vil jo meget gerne bidrage til at løfte strategien hvad angår kvalitet. Så når vi arbejder med innovation, skal jeg helt sikkert bringe flere af impulserne tilbage i ledelsesgrup-pen,” konstaterer Lone Frosch.

Lone Frosch har ikke været så overrasket over, hvad hun så i spejlet, fordi hun har fået meget af det at vide til medarbejder-udviklingssamtaler og til sine lederudvik-lingssamtaler.

”Men det er stadig rigtig værdifuldt at få feedback på denne måde, fordi der er en ærlighed i det, som man ikke skal under-vurdere brugbarheden af,” siger hun.

LEDELSE

B O G A N M E L D E L S E

11

LEDELSE

Christian Bason, leder af MindLab, har skrevet en bogen ”Leading Public Sector Innovation” om nødvendigheden af innovation i det offentlige.

SAMARBEJDE PÅ KRYDS OG TVÆRS I DET OFFENTLIGE

Hvordan kan den offentlige sektor finde de rigtige løsninger på velfærdsproblemerne?

Leder af MindLab Christian Bason har opbygget bogen ”Leading Public Sector Innovation – Co-creating for a better society” pædagogisk med en masse refe ren-cer til både erfaringer fra hele verden, teorier og modeller for innovation. En velunderbygget bog, der giver en grundig gennemgang af innovationsbegrebet.

Ud over den finansielle krise og demo-grafien med mange ældre og få til at løfte byrderne – er der generelt et pres på, at det offentlige skal levere høj kvalitet og god service. For færre midler og med færre hænder. Derfor er innovationen nød vendig. Den er grundstenen til fortsat at kunne skabe værdi for borgerne.

Innovationens økosystem

Innovationens økosystem er bygget op af fire elementer

– Bevidstgørelse om, hvorfor det er nødvendigt at arbejde med innovation.

– Kapacitet, forstået som strategi for, hvilken effekt vi ønsker at opnå (fx værdi for borgeren) men også for, hvordan der skal arbejdes med innova-tion, hvordan vi organiserer os og udvikler medarbejdernes kompetencer samt rammevilkår generelt.

– Co-creation, hvor der tages afsæt i design-processer, der inddrager brugerne og andre interessenter på nye måder, og hvor flere fagfolk bringes i spil på tværs af faggrænser og ressorter.

– Mod til at rykke hele dagsordenen og tage lederskabet af innovationen alvorligt.

Det er nødvendigt at udvikle og mestre alle fire elementer for at fremme innovation i det offentlige. Såvel ledere som med-arbejdere har et ansvar. At alle tør komme ud af deres komfortzone og ud, hvor det er lidt farligt og ukendt. For Christian Bason antyder, at det er endnu farligere at lade være.

De små skridt tæller

Det er svært at arbejde med innovation, da det stiller nye krav til os som med-arbejdere. Men Christian Bason gør også oprør mod, at alt nødvendigvis skal være nyt og anderledes. Det kan sagtens være små skridt, der skaber værdi for kunden og borgeren. Innovation skal ses som en måde at finde løsninger på – på en ny måde.

Begrebet co-creation, som bl.a. kendes fra den private sektors forretningsudvikling, handler om at samarbejde med dem, der skal modtage og finansiere løsningerne. En af Christian Basons pointer er, at brugerne både kan definere problemet og løsningen på det.

En af metoderne til at tænke nyt er at bruge designtænkning og at inddrage forskellige fagfolk som fx etnografer og sociologer, som kan give os ny og værdi-fuld indsigt.

Nulfejlskulturen en barriere

Ud over mange regler og procedurer, fravær af risikovillig kapital, manglende konkurren ce og fokus på kortsigtede løsninger er en af de store barrierer for innovationen i det offentlige i dag nul-fejlskulturen.

Barrierne er reelle, men må ikke blive en spændetrøje. Derfor opfordrer forfatteren til at starte, hvor man kan. Chefen kan fx starte med at inddrage medarbejderne i udviklingen af nye løsninger.

Iscenesættelse kan også gøre en forskel. Til kick-off på forberedelserne til COP15 inviterede arbejdsgruppen kunstneren Olafur Eliasson for at få et anderledes indspil til klimadebatten.

LEADING PUBLIC SECTOR INNOVATION– Co-creating for a better society

Christian Basonpaperback 21,99 £, hardback 65 £, The Policy Press

RELEVANS

BRUGBARHED

HVAD ER BOGENS STÆRKE SIDER?

Fordi vi står i en brydningstid med ekstremt få ressourcer og en endnu større kamp end tidligere om den kvalificerede arbejdskraft, skal den offent-lige sektor gøre tingene anderledes og smartere. I rigtig mange af de problemstillinger, det offent-lige står overfor, vil effektive løsninger kræve, at vi går sammen på tværs inden for det offentlige. Borgeren skelner ikke mellem stat og kommune. De er ligeglade med kompleksiteten i løsningen – de forventer bare, at det virker. Derfor er bogen meget relevant. Den sælger sig selv på at være konkret, men du kan ikke nøjes med bogen. Du skal have nogen til at hjælpe dig med at lede og styre designtænkningen og orkestrere co-creation. Du bliver bevidst om nødvendigheden af innovation i det offentlige – og bogen sætter dagsordenen i forhold til, at offentlige ledelser skal drøfte nye måder at gøre tingene på, og hvad det kræver for at komme i gang.

HVAD ER BOGENS SVAGHEDER?

Måske er svagheden, at der introduceres så mange referencer i bogen. Det er overbevisende med alle de gode eksempler og mindre cases. Men netop derfor kommer vi ikke i dybden med én case, så vi kunne komme lidt mere ind under huden på et konkret innovationsforløb.

HVAD KAN DU BRUGE BOGEN TIL?

Jeg har fået foldet en palet af redskaber og metoder ud – og i min funktion som kontorchef kan jeg bruge de forskellige processer og redskaber, når vi skal i gang med større strategiforløb og udviklings-arbejde. Næste år skal vi definere nye langsigtede mål for Økonomistyrelsen. I Økonomistyrelsens projektguide kobler vi i forvejen til Innovations-guiden – og pt. forsøger vi at teste en projekt-metode, som skal bringe forskellige faggrupper i spil på tværs af huset, når vi skal udvikle nyt. Vi arbejder allerede til en vis grad med de koncept-modeller, som Christian Bason tegner op, men vi kan altid gøre mere og udbrede kendskabet.

HVEM VIL DU ANBEFALE BOGEN TIL OG HVORFOR?

Jeg vil anbefale bogen til alle med interesse for at udvikle den offentlige sektor. Alle der interesser sig for, hvad der skal til for at skabe reelle og bære-dygtige løsninger for borgerne. Og til alle, der arbejder med at designe og facilitere processer for udviklingsarbejde.

BOGEN ER LÆST OG ANMELDT AF KONTORCHEF I ØKONOMISTYRELSEN STINNE HENRIKSEN

IT

12

”Fra nu af er det brugerne, der fortæller os, hvilken vej vores it-udvikling skal gå – ikke omvendt.”

Sådan siger Katrine Brems Olsen, som er teamleder på ”Kortlægning af bruger-ønsker og mulige teknologier”, et af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens mere end 30 projekter, som er et led i styrelsens store moderniseringsprogram.

Tidligere fulgte Erhvervs- og Selskabs-styrelsen en mere traditionel it-udvikling, men da flere systemer skulle opdateres, blev det besluttet at fokusere på brugerne.

Morten Kildevang Jensen, projektleder på projektet ”Kortlægning af brugerønsker og mulige teknologier” siger:

”Mange systemer havde en brændende platform og stod over for en udskiftning. Det var nu, chancen var der for at tænke brugernes behov ind i it-moderniseringen fra starten af.”

Ét system – én arbejdsgang

Erhvervs- og Selskabsstyrelsens system-landskab består i dag af en lang række ”siloer”, dvs. mere end 24 forskellige systemer, der er udviklet på forskellig måde. De skal tilgås og supporteres med forskellige værktøjer og via forskellige grænse flader. Det betyder i praksis, at bruger supporten kan være besværlig og tids krævende, da en bruger ofte skal igennem flere systemer for at gennemføre en enkelt arbejdsgang.

”Visionen i moderniseringsprogrammet er at have én platform, ét system med én grænseflade. Det betyder, at både bruger og sagsbehandler tilgår alle systemer fra samme skærmbillede. Dermed bliver bru-gersupporten og administrationen mere enkel, samtidig med at kunden får det nemmere,” siger Morten Kildevang Jensen.

100 procent online support

At effektivisere brugersupporten er imid-lertid kun et skridt på vejen i it -moder ni-seringen.

”Det langsigtede mål i vores strategi er, at brugeren ikke længere behøver sags-behand ling, men kan få tilstrækkelig onlinehjælp selv,” siger Katrine Brems Olsen, som hellere vil bruge gulerod end pisk for at gøre brugerne mere selv-hjulpne:

”Vi ønsker ikke ”at cutte forbindelsen” og fjerne telefonsupporten fra den ene dag til den anden. Hvis systemet skal kunne besvare alle spørgsmål, så kræver det, at hjælpefunktionerne opgraderes. Samtidig kræver det langt større dialog med bruger-ne, hvis systemet skal tilpasses brugernes behov.”

Brugertesten

I brugertesten blev 30 brugere udvalgt, som var repræsentative for Erhvervs- og Selskabsstyrelsens brugerkreds. Brugerne blev efterfølgende besøgt i egen virksom-hed, hvor de blev bedt om at vise, hvordan de normalt arbejdede med Erhvervs- og Selskabsstyrelsens systemer. Der var bevidst ikke forberedt nogen stram spørgeramme, for ikke at påvirke brugerne i en bestemt retning.

”Brugeren viste os ganske enkelt, hvordan han/hun løste sine arbejdsopgaver fra a-z. Det gav os mulighed for at få be- eller afkræftet en række hypoteser om kunder-nes måde at arbejde på,” siger Katrine Brems Olsen.

Resultaterne blev herefter indarbejdet i en række eksisterende personas, som kommer til at udgøre en vigtig grundpille i den videre it-modernisering. Disse opdaterede personas blev efterfølgende brugt i arbejdet

med styrelsens nye servicestrategi, hvor brugenes behov og forventninger bl.a. blev fortalt gennem rollespil.

Vigtigste resultater

Kortlægningen af brugerne har givet Erhvervs- og Selskabsstyrelsen et godt indblik i kundernes hverdag – et indblik, som vil blive brugt, når udviklingen af nye digitale selvbetjeningsløsninger går i gang. Her er det vigtigt med mere velfungerende hjælpefunktioner.

”Det overraskede os, at vi har så mange overfladebrugere. De ved i bund og grund ikke, hvad de gør, når de bruger systemer-ne; de er typisk blevet oplært i en bestemt rutine af en anden medarbejder. Det kan betyde, at de risikerer at lave de samme fejl igen og igen uden at være bevidste om det,” siger Katrine Brems Olsen.

Mange af brugerne er desuden positive over for tanken om øget selvbetjening, hvilket primært hænger sammen med, at mange kunder ikke er tilfredse med at skulle vente i kø ved telefonisk henvendelse.

”Det er egentlig meget simpelt – systemet skal være så nemt og overskueligt som muligt, og de skal have svar så hurtigt som muligt,” siger Katrine Brems Olsen.

Brugerne stiller sig dermed positivt over for muligheden for digital selvbetjening i en mere sammenhængende løsning. Dog vil det kræve, at der tænkes langt mere avancerede hjælpefunktioner ind i det kommende system.

”Resultaterne viser, at vi gør klogt i at samle systemerne for at skabe nemmere arbejdsgange og bedre overblik. Samtidig må vi integrere en hjælpefunktion, som advarer brugeren, hvis han/hun er ved at lave en fejl i systemet,” siger Morten Kildevang Jensen.

Næste skridt

Katrine Brems Olsen og Morten Kilde vang Jensen håber, at det kommer til at danne skole i staten at starte it-moderni sering hos brugerne, og deler gerne deres erfaringer med andre, som skal i gang med lignende projekter.

Ofte starter it-moderniseringer med valg af platform og indkøb af systemer, som efterfølgende tilpasses brugerne. Men Erhvervs- og Selskabsstyrelsen har vendt modellen om og har som det første afklaret brugernes behov.

FAKTA

I 2009 godkendte Finansministeriet igangsætningen af et moderniserings program i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen.

Formålet er at forbedre og optimere alle styrelsens it-systemer og digitale løsninger. Programmet løber frem til juni 2015 og består af knap 30 projekter, hvoraf projektet ”Kortlægning af brugerønsker og mulige teknologier” har til formål at skabe det bedst mulige fundament for styrelsens fremtidige brugerbetjening.

IT-MODERNISERING BYGGET PÅ BRUGERNES BEHOV

Katrine Brems Olsen, teamleder Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

og Morten Kildevang Jensen, projektleder Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

13

ARBEJDSFASTHOLDELSE

KAMP FOR AT HOLDE FOLK PÅ ARBEJDSMARKEDET

En tømrer – Kasper – falder ned fra et stillads og ødelægger sin skulder. Der går et stykke tid, før lægerne kan sige, hvor skadet han egentlig er. For at Kasper ikke helt skal miste forbindelsen til arbejdsmar-kedet, holder kommunen, arbejdsgiveren, forsikringsselskabet, Arbejdsskadestyrelsen – og eventuelt fagforeningen et rundbords-møde for at afklare, hvad der skal ske. Kan han fortsætte som tømrer, skal han i revalidering som bibliotekar eller under-vise på den lokale tekniske skole?

For to år siden oprettede Arbejdsskade-styrelsen Fastholdelsescentret, som arbejder på, at borgere, der kommer til skade, bliver fastholdt på arbejdsmarkedet.

Et rejsehold rejser rundt i landets kommu-ner og holder rundbordsamtaler med alle relevante parter. Og evalueringen af sam-talerne er klar: Rejseholdet bidrager både til en hurtigere afklaring af borgerens sag og til at fastholde borgeren på arbejds-markedet.

Chef for centret Steen Østergaard Jensen mener, at tiltaget stiller den skadelidte meget bedre end tidligere.

”Ved at vi alle sidder omkring det samme bord, får vi hurtigere afklaret, hvad den skadede kan og ikke kan,” fortæller han.

Erfaringen viser nemlig, at er man syge-meldt mere end 12 uger på grund af en arbejdsskade, stiger risikoen for at miste tilknytningen til arbejdsmarkedet betydeligt.

Hvad kan borgeren?

Rundbordssamtalen sætter fokus på, hvad borgeren kan – frem for det han eller hun ikke kan. Når borgeren får en hurtig afgørelse af sin arbejdsskadesag og erstat-ningsspørgsmålet, kan det give borgeren det nødvendige økonomiske overblik til at komme videre med sit liv.

Rundbordssamtalen kan fx udmønte sig i, at Kasper får revalidering og kan uddanne sig til bibliotekar. Han får derfor i første omgang 115.000 kr. som et engangsbeløb for sin skulderskade og et månedligt beløb på 8.000 kr. i revalideringsperioden, så han sikres en økonomisk overlevelse. ”Ved at vi tager rundbordssamtalen, sikrer vi os, at kommunen ikke raskmelder Kasper og siger, at han bare må finde på noget andet. Vi ved, at alle arbejder i samme retning. Nemlig at få ham ud på arbejdsmarkedet igen. Vi får afmystificeret og afdramatiseret, hvad der kan ske og ikke kan ske i forløbet,” påpeger Steen Østergaard Jensen.

Samtalen bruges til at få lavet en konkret plan for, hvordan Kasper kan vende tilbage til arbejdsmarkedet.

”Borgeren har en oplevelse af at blive hørt, fordi både vi og kommunen lytter til, hvad vedkommende selv mener, han kan og ikke kan,” siger Steen Østergaard Jensen.

Mastodont bliver menneskelig

Sags be handler Charlotte Aastrand fra Greve Kommune har brugt Fastholdelses-centret mest og længst. Hun mener, at samarbejdet er givtigt. Især fordi den skadelidte ellers ofte ser Arbejdsskade-styrelsen som en stor mastodont.

”Den tilskadekomne tænker tit: Tror de på mig? Vil de anerkende min skade? Og hvordan spiller det sammen med kommu-nens planer? Derfor er det en gevinst for borgeren at få fornemmelse af, at vi har en fælles mission. Nemlig hvordan vi bedst og hurtigst får vedkommende tilbage i beskæftigelse,” siger hun.

Charlotte Aastrand mener, at det er guld værd for borgeren at sidde over for de forskellige fagfolk, der kender lovgivning og muligheder. På den måde undgås bekymringer om fremtiden.

”Har vi fx en tømrer, der er kommet slemt til skade, kan Arbejdsskadestyrelsen sige, at det udløser en foreløbig menerstatning

på X antal kroner – og så ved tømreren, at han faktisk kan overleve på en revalide-ring,” siger hun.

Alle tager mere ejerskab

Helle Bilde fra Dansk Metal i Hjørring har netop siddet med ved en rundbords-samtale og synes, det er godt at møde sagsbehandleren fra Arbejdsskadestyrelsen – og at sagsbehandleren ser hende og hendes arbejdsskadede medlem.

”Det er en fordel for mit medlem, når sagen igen skal tages op til revision. Alle ribben i den ene side er brækket for et år siden – og det tager lang tid at få stillet den præcise diagnose. Men nu kan mit medlem få et minimumsbeløb – indtil den præcise diagnose kommer på plads,” fortæller Helle Bilde, der er glad for at have en personlig kontakt til sagsbehand-leren i Arbejdsskadestyrelsen, som kender til sagen. Det føles som om, der er langt mere ejerskab til sagen.

Arbejdsskadestyrelsen har et Fastholdelsescenter med et rejsehold, der tager rundt i kommunerne og deltager i rundbordssamtaler for at fastholde arbejdsskadede folk på arbejdsmarkedet. Det skaber stor effekt for både borgeren og samfundet.

Rejseholdet i Arbejdsskadestyrelsen tager rundt til landets kommuner og deltager i rundbordssam-taler. Her deltager alle relevante parter i sagen: den arbejdsskadede borger, kommunens sagsbehandler, rejseholdet – og måske også læger, fagforbund, arbejdsgiver og forsikrings selskab.

Det er endnu ikke muligt at dokumentere krone for krone, at der spares ressourcer på rundsbordssam-talerne, da det tager en årrække at indsamle data for at se om de arbejdsskadede klarer sig bedre end andre. Men alligevel er Steen Østergaard Jensen ikke i tvivl om, at det kan betale sig.

”Vi slipper for at have folk hængende i sygedagpenge – og det sparer kommunerne og samfundet jo på.

Og kommer den arbejdsskadede i et erhvervsrettet forløb, så sparer vi både de sociale ydelser, vi øger skatteindtægterne og arbejdskraften i samfundet. Og for dem, der stadig er ansat i virksomheden spares oplæring af nye medarbejdere. Så der er gevinster på alle hylder – også for borgeren,” siger Steen Østergaard Jensen.

Rejseholdet holder 10-15 rundbordssamtaler om måneden – og har holdt cirka 130 indtil nu i 2010. Der behandles cirka 1.000 sager administrativt – altså uden rundbordssam taler – men i dialog med parterne.

Fastholdelsescentret har aftaler med 65 kommuner – og har netop fået en ny toårig bevilling til at fortsætte.

REJSEHOLDET OG RUNDBORDSSAMTALER

Steen Østergaard Jensen, Arbejdsskadestyrelsen

14

KOMPETENCE

Systematisk arbejde med kompetenceud-vikling og præstationer skal ikke kun være forbeholdt statens medarbejdere ved de årlige MUS-samtaler. Selve organisationen skal også have en slags udviklingssamtale.

Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, bedre kendt som SCKK, er sat i verden for at sætte øget fokus på kompetence- og kvalitetsudvik-ling på de statslige arbejdspladser. Et af de værktøjer, der er udviklet, er selv-evalueringsværktøjet KVIK, som helt konkret hjælper organisationer med at identificere forbedringsmuligheder i det daglige arbejde.

Selvevalueringen stiller skarpt på organi-sationen ved hjælp af ni temaer om indsatser og resultater – hvilke indsatser organisa tionen yder, og hvilke resultater disse fører til.

”Gennem en kritisk vurdering af arbejds-gange og de elementer, som har betydning for arbejdspladsens virke, kan man stille skarpt på de praksisser og processer, som ikke fungerer optimalt. På den måde kan arbejdspladserne finde frem til konkrete ændringer, som kan skabe større kvalitet og effektivitet i deres arbejde,” fortæller Hanne Dorthe Sørensen, direktør i SCKK.

Organisationens udviklingssamtale

KVIK-modellen er udviklet, så alle slags offentlige organisationer kan bruge den, men det er vigtigt, at bevæggrundene og timingen er den rette.

”Organisationen skal gøre sig klart, hvor-for de vil have en evaluering. Er det ledel-sen, som vil finde ud af, om medarbejderne forstår den nuværende ud viklingsretning, eller er det fordi, der i kølvandet på en fusion er behov for at få italesat arbejds-pladsen og få skabt en vi-følelse?” siger Hanne Dorthe Sørensen og fortsætter:

”Sammenhængen er vigtig, for evaluerin-gen er ikke et mål i sig selv. Det er de konkrete forbedringsforslag og initiativer,

som medarbejderne i fællesskab når frem til, som er målet.”

I sommeren 2009 gennemførte Økono-mistyrelsens Finansservicecenter en selv evaluering ved hjælp af KVIK.

Centret havde gennemgået en del foran-dringer bl.a. i form af en fusion, ændret organisering samt udvikling af nye it- systemer. For at øge effektiviteten i centret havde man gennemført et Lean-projekt, men der var behov for at følge op på forløbet.

”Vi ville gerne have taget temperaturen på vores organisation i forhold til arbejds-gange, målsætninger og organisering. Hvor var vi henne i processen, og hvad kunne vi gøre bedre? Derfor tog vi kontakt til SCKK,” fortæller Anette Philipsen, projekt-leder i Finansservicecentret.

Dialog på tværs af organisationen

KVIK-modellens temaer og spørgsmål er sammen med det faktum, at alle med arbejdergrupper skal deltage i selv-evalueringen, med til at sikre, at under-søgelsen tegner et realistisk billede af arbejdspladsen.

”Et af de allervigtigste elementer i selv eva-lueringen er, at medarbejderne ind drages, og deres viden bliver sat i spil på en systematiseret måde. Hvem ved bedre, hvor skoen trykker, og hvordan de kan gøre deres arbejde endnu bedre, end medarbej-derne selv,” forklarer direktøren for SCKK.

For Finansservicecentret betød det, at alle 110 medarbejdere blev involveret i evalueringsprocessen.

Ud over at identificere konkrete forbed-ringsmuligheder så kan en KVIK-eval u-ering også være med til at skabe en ny og fælles forståelse for organisationens arbejde.

Efter at alle medarbejdere har svaret på evalueringsspørgsmålene, diskuteres og gennemgås resultaterne i fællesskab. Derved får medarbejderne talt med

nogle andre kolleger end dem, der sidder nærmest i hverdagen, og mange oplever derfor, at de får et bedre indblik i deres arbejdsplads og i deres kollegers arbejds-områder og faglighed.

”Denne dialog er værdifuld for samspillet i hverdagen. Den gør det lettere at se sammenhængen og meningen med ens arbejde i en kompleks organisation,” forklarer Hanne Dorthe Sørensen.

Tre forbedringsprojekter

Gennem konsensusseminaret fik Finans-servicecentret konkretiseret tre forbedrings-projekter: Bedre kommunikation, bedre team-ånd og mere effektiv opgaveløsning.

”Det var ikke fordi, vi pludselig tilførte noget helt nyt til vores organisation, men vi fik et nyt fælles fokus, som vi kunne kæde sammen med vores igangværende arbejde,” konstaterer Anette Philipsen.

”Derudover kunne vi pege på nogle quick-wins – ting vi kunne ændre i organisation her og nu – og det var også med til at give ny energi i arbejdet,” fortsætter hun.

Finansservicecentret har nu arbejdet med forbedringsprojekterne et års tid og fik i efteråret æren af at præsentere deres ind-sats ved den europæiske CAF-konference i Bukarest.

Men arbejdet fortsætter i Finansservice-centret.

”Vi har besluttet os for at følge vores arbejde til dørs og få anerkendt medarbej-dernes store indsats. Derfor benytter vi os af SCKK’s tilbud om at få ekstern feedback på forløbet. Selvom vi allerede er nået langt, så vil vi gerne omsætte den kommende feedback til nye projekter og fortsætte med at udvikle både medarbej-derne og organisationen,” fortæller Anette Philipsen.

Læs mere om KVIK-modellen og SCKK’s specialtilbud på www.sckk.dk/kvik

SCKK GIVER OFFENTLIGE ORGANISATIONER ET SERVICETJEK

Offentlige organisationer kan have brug for en ”udviklings-samtale” i ny og næ, og derfor hjælper Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling offentlige arbejdspladser med at give deres organisation et grundigt eftersyn i forhold til bl.a. strategier, målsætninger og personalepolitikker.

Hanne Dorthe Sørensen,

direktør i SCKK.

15

EFFEKTIVISERING

WEBBASERET LØSNING SÆTTER FOKUS PÅ INTERN BUDGETTERING

Økonomistyrelsen har udarbejdet et rent web-baseret værktøj til at understøtte ar bej det med intern budgettering i statens institutioner, hvor det er muligt at klikke rundt efter behov.

For der er blandt andet fokus på intern budget-tering i staten i Finansministeriets afbureaukrati-seringsprojekt. Men kunderne orker ikke lange vejledninger. Det viste en mindre analyse, som Økonomistyrelsen lavede i 2009, af institutioner-nes behov for materiale om intern budgettering.

I det nye materiale kan institutionerne vælge til og fra afhængigt af deres behov. Materialet er til inspiration, men er ikke normerende.

Her er best practice-processer, ledelsesinformation, metoder og de muligheder, der er for at bruge de eksisterende systemer i Økonomistyrelsen, primært rapporter fra ØS LDV, listet op.

”Det er bevidst, at værktøjet er så dynamisk. For på den måde kan vi løbende forbedre og udbygge det ud fra institu tionernes behov, forslag og idéer. Det kan fx være gode cases og relevante temaer,” siger kontorchef for økonomikoncepter i Økonomi-styrelsen Erik Hammer.

Strategisk sparringspartner

I Tænketanken for Økonomistyring, hvor en række økonomichefer mødtes for at diskutere udfordrin-ger inden for økonomistyring, har budskabet været, at økonomichefen skulle træde ind på scenen som en strategisk sparringspartner for ledelsen.

Det er der også taget højde for i det webbaserede materiale.

”Budgettering er jo ikke kun rettet mod den finan-sielle styring, budgettering er også et strategisk

styringsredskab, der indgår i den samlede økono-mistyring. Budgettet skal nemlig understøtte ledelsens mål, forretningsstrategi og prioriteringer samt den faglige styring,” pointerer Erik Hammer.

Økonomifunktionen kan med fordel agere som en strategisk og proaktiv enhed, der laver analyser og præsenterer handlings forslag til ledelsen, understreger materialet.

”De rette incitamenter skal skabes – det er vigtigt at sikre ansvarsfordelingen, koordinationen og kommunikationen på tværs i organisationen,” påpeger Erik Hammer.

Risikostyring og overstyring

Materialet åbner mulighed for risiko styring i bud-gettet. Risikostyring giver overblik over effekterne af uhensigts mæssige hændelser i budgettet.

Derfor giver materialet inspiration til, hvordan hændelser i den daglige drift og udvikling kan indarbejdes som risikostyring i budgettet. Øko-nomimedarbejderne på forskellige niveauer kan finde ud af, hvordan de kan identificere risici, vurdere omfanget af risici, komme med forslag til hvordan risici kan håndteres, overvåge udvik-lingen af risici og følge op på dem.

”Et centralt budskab i materialet er at undgå overstyring og kun styre efter sit behov. Det giver ikke mening at foretage ressourcekrævende dataindsamling og opfølgning mv. til brug for økonomisk styring, hvis ikke styringsgevinsten overstiger styringsomkostningerne,” udtaler Erik Hammer.

I materialet indgår fx rådgivning om anvendelse af den interne kontoplan. Essensen er, at registre-ringen bør tilpasses det reelle behov, så der kun

bliver registreret på poster, der er relevante for den økonomiske styring.

Økonomistyrelsen undersøger mulighederne for at systemunderstøtte budgetteringen.

Operationelt værktøj

Pia Mikkelsen, der er ansvarlig for økonomi-styringsenheden i Transportministeriet, er blevet hørt i forbindelse med materialets færdiggørelse. Hun synes, det har været et meget anvendeligt og operationelt værktøj.

”Fordi vi er ret langt med styring, så viste værk-tøjet, at vi er på rette vej. Vi kunne konkret se, at de forslag, der ligger, er nogle af de ting, vi allerede har implementeret,” siger Pia Mikkelsen.

Hendes oplevelse er dog også, at materialet er meget omfattende – og man hurtigt vil miste overblikket, hvis man fx som en lille institution gerne vil tage hul på en mere styret intern budgettering.

”Men det er selvfølgelig en balancegang, for det er jo også godt, at brugerne får så meget serveret. Men mit råd til Økono mi styrelsen er, at de skal dif ferentiere mel lem mindre og større institutio-ner,” siger Pia Mikkelsen.

REDSKABER I MATERIALET OM INTERN BUDGETTERING

I inspirationsmaterialet – der er inddelt til fagchefer med budget-ansvar, ledelsen og økonomifunktionen – tages der bl.a. fat på:

– Budgetmodeller.

– Budgetprocesser – dvs. budgetlægning og –opfølgning. Baserer sig på, hvad andre institutioner gør.

– Organisering og formidling af budgettet – herunder anvendel-sen af den interne kontoplan, udarbejdelse af økonomiinforma-tion samt udarbejdelse af interne budgetteringshåndbøger. Formålet er at undgå overstyring.

– Systemunderstøttelse, fx fra det eksisterende ØS LDV. Desuden er der udviklet et nyt værktøj, der automatisk trækker data fra ØS LDV, til budgettering af investeringer.

– Risikostyring i budgettet.

Materialet ligger kun i elektronisk form og findes på Økonomistyrelsens hjemmeside: http://www.oes.dk/OEAV/OEkonomistyring/Aktivitets-og-ressourcestyring/Intern-budgettering

Økonomichefen skal kunne støtte ledelsen som strategisk sparrings-partner. For at understøtte det har Økonomistyrelsen samlet en række værktøjer og inspirationsmateriale i en webbaseret løsning til intern budgettering.

Økonomistyrelsens nye hjemmeside er bygget op efter kundernes arbejdsgange, fx Løn og personale og Regnskab. Det gør tilgangen til information for forskellige kundegrupper mere logisk.

Lyttet til kunderne

Økonomistyrelsen har lyttet til en række konkrete input via den årlige kundetilfredshedsundersøgelse samt de brugerundersøgelser af hjemmesiden, der bliver lavet hvert år. Blandt kundernes ønsker var en bedre søgning, nemmere adgang til rele-vante kontaktinformationer og en tættere kobling til Økonomistyrelsens administrative vejledning (ØAV).

Et ændret kundebillede

En anden væsentlig grund til, at Økonomi-styrelsen lancerer ny hjemmeside er, at kunde-sammensætningen har ændret sig i løbet af de sidste to år med etableringen af Økonomi-servicecentret (ØSC).

En stor del af de tidligere medarbejdere i statslige institutioner er ikke længere Økonomistyrelsens kunder, men derimod medarbejdere i huset. Det betyder fx, at HR- og personaleadministrative medarbejdere i staten er blevet en vigtig kunde-gruppe, som bruger www.oes.dk som arbejds-redskab i deres daglige arbejde.

Tilmeld dig nyhedsbreve igen

Den nye hjemmeside giver desuden Økonomi-styrelsen bedre muligheder for at skræddersy nyhedsbreve til kunderne. Det betyder, at du som abonnent skal tilmelde dig igen til de nyheds breve, som du fortsat ønsker at modtage. Du tilmelder dig nyhedsbrevene ved at gå ind på vores hjemmeside: www.oes.dk/nyhedsbreve

ØKONOMISTYRELSEN HAR FÅET NY HJEMMESIDEDen 29. oktober gik Økonomistyrelsen i luften med en ny og bedre hjemmeside med adressen:

www.oes.dk

K A R R I E R E S P R I N G

Finansministeriets nye departementschef David Hellemann ser det som sin største udfordring at få genoprettet de offentlige finanser – og det tror han på gøres bedst ved at uddelegere ansvar i koncernen og samarbejde mere på tværs.

”Den største udfordring er at styrke udgifts-styringen i hele den offentlige sektor. Vi skal have genoprettet balancen i de offent-lige finanser. Og i forhold til organisationen er jeg mest optaget af i højere grad at få departementet og styrelserne til at fungere som en samlet koncern,” siger David Hellemann.

Skarpe skel, søjler, siloer og hierarkier skal nedbrydes, så organisationen bruger kræf-terne bedst på kryds og tværs. Ansvar skal placeres klart i de forskellige initiativer og sager.

”Vi skal have mere ud af samspillet og de forskellige kompetencer, vi har rundt omkring i koncernen. Derfor vil vi også få nogle organisatoriske forandringer,” påpeger han.

Talentfabrikken FM

Det ligger også David Hellemann på sinde, at Finansministeriet tiltrækker nogle af de bedste hoveder fra universiteterne. De skal kunne se, at der er gode karrieremuligheder – både inden for ministeriet og udenfor bagefter.

”Vi skal have en endnu mere dynamisk organisation, hvor der løbende kommer nye kvikke, ambitiøse unge folk ind. I øje-blikket oplever jeg en utålmodighed blandt medarbejdere for at få nye opgaver og mere ansvar. Det skal de have mulighed for. Det skal også i højere grad være en del af talent-udviklingen at skabe udveksling mellem departementet og styrelserne – og resten af verden for den sags skyld,” siger han og fortsætter:

”Hidtil har man gjort karriere i Finans-ministeriet ved at blive og stige i graderne. Jeg er optaget af, at det er sundt at komme ud i andre ministerier og virksomheder med praktisk erfaring – og så kan man komme tilbage og blive kontorchef, afde-lingschef eller departementschef.”

Den synlige leder

David Hellemann vil være en synlig top-leder. For ud over at være tæt rådgiver for finansminister Claus Hjort Frederiksen og regeringen, så skal han også være den daglige leder af koncernen.

”Jeg har en forventning om, at sagerne skal løses på det lavest mulige niveau. Det gælder i departementet, og det gælder

i forhold til styrelserne, hvor der i højere grad skal uddelegeres til,” siger han om rollen som departementschef.

Han er direkte i sin kommunikation, og både medarbejdere og kolleger skal vide, hvad han mener. Grundlæggende går han op i, at alle skal være ordentlige, troværdige, samarbejdsvillige og respektere hinandens forskellige roller.

”For alle er vigtige for, at det hele kører,” siger David Hellemann, som gerne vil være bedre til at rose folk. Også selvom hans opvækst i Finansministeriet har lært ham, at ros og anerkendelse ikke er det mest udbredte fænomen.

Hjem til ministeriet

Han blev kastet direkte ud i arbejdet med årets finanslov – og var glad for, at han kendte arbejdsgange og mentaliteten i ministeriet – og derfor relativt hurtigt kunne agere i systemet.

”Men mine grundlæggende værdier om høj faglighed, troen på at vi kan ændre alt, hvis vi har de rette analyser og den rigtige timing – og at alting kan gøres bedre, har jeg jo her fra Finansministeriet,” siger David Hellemann, hvis afdeling i Danmarks Radio gik under navnet ”Hellemann-provinsen”.

”Det var min opgave at genoprette økono-mien i DR, og derfor var der mere fokus på økonomidirektøren, end der normalt ville være. Men jeg synes nu ikke, jeg var specielt krigerisk, selvom vi var igennem en stor tilpasning i de år,” konstaterer han.

Magt og indflydelse?

Den nye departementschef har både været i Journalistens og Børsens lister over magt-fulde folk i Danmark. Men ligesom prestige og penge ikke har været drivkraften i jobskiftet, er magt ikke et ord han bruger i forhold til sin nye stilling.

”Det er et enormt privilegium at sidde i den her position og varetage de opgaver, som jeg gør. Jeg interesserer mig for samfunds-udviklingen – og særligt hvordan man sørger for en mere velfungerende og effektiv offentlig sektor. Det er det mest spændende arbejde, man kan få, når man kan få ind-flydelse på de ting, der interesser én,” siger David Hellemann.

Der har ikke været slinger i valsen i 40-årige David Hellemanns karriereforløb. Den røde tråd har været meget tydelig. Hans arbejdsliv har handlet om at skabe en velfungerende effektiv offentlig sektor, for at få mest muligt ud af skatteborgernes penge. Punktum.

Han er opflasket i Finansministeriet, blev headhuntet til Danmarks Radio som økonomidirektør, var kortvarigt partner hos McKinsey & Co., inden han satte sig i stolen som departementschef i Finans-ministeriet den 20. oktober i år.

”I Finansministeriet handler det om respekt for skatteydernes penge, og i Danmarks Radio handlede det om licensbetalernes penge – og i mine 19 dage hos McKinsey skulle jeg hjælpe offentlige virksomheder med at modernisere og effektivisere,” siger David Hellemann, der har brugt det meste af sin arbejdstid efter tiltrædelsen på finans-loven.

Udgiftsstyring i højsædet

Alligevel har han nået at tænke nogle tanker om, hvad han vil med ministeriet. Gennem møder med alle chefer i departementet og direktionen i styrelserne er han ved at danne sig et billede af, hvordan han bedst skruer organisationen sammen til at klare udfordringerne.

ANSVARLIG OG PÅ TVÆRS

DAVID HELLEMANN

2010 Departementschef i Finansministeriet

2010 Partner i konsulentvirksomheden McKinsey & Co.

2007 Økonomidirektør og stedfortrædende generaldirektør

i Danmarks Radio

2005 Afdelingschef i Finansministeriet

2001 Kontorchef i Finansministeriet

1996 Fuldmægtig og senere chefkonsulent i Finansministeriet

1995 Cand.scient.pol. fra Københavns Universitet

Incitament, der udgives af Økonomistyrelsen, formidler erfaringer, synspunkter og baggrund fra Finansministeriets arbejdsområde.

Ansvarlig udgiver Direktør Charlotte Münter, Økonomistyrelsen

Redaktion Redaktør Annika Ipsen

Kommentarer til bladet eller forslag til artikler er meget velkomne. Skriv til redaktionen på oesweb@oes.dk. Find også avisen på www.oes.dk/incitament

Design BGRAPHICFotos Mikkel Østergaard, Lars Bertelsen og Martin Riget NielsenTryk Sangill Grafisk

Produktion

Oplag 5.500ISSN 1396-5328

ØkonomistyrelsenLandgreven 4Postboks 21931017 København KTlf. 3392 8000www.oes.dk

Finansministeriets nye departe-

mentschef David Hellemann ser

det som sin største udfordring

at skabe balance i de offentlige

finanser – og at skabe rum til at

være koncernchef, fordi mængden

af politiske sager er enorm.