Embed Size (px)
Citation preview
1
INCORPORACIÓN DEL CONCEPTO DE VALOR COMPARTIDO EN LA ESTRATEGIA DE ISAGEN S.A.
Presentado por:
LÍDIVE CARDOZO ACOSTA
HENRY AUGUSTO ESCOBAR
MARIO ALBERTO IRREÑO
Tutor:
RODRIGO ALBERTO BRITTO AGUDELO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION, MBATP
PROYECTO DE GRADO
BOGOTA D.C.
2014
2
TABLA DE CONTENIDO Introducción
1. Pregunta de Investigación………………………………………………………………….. 7
1.1 Marco Metodológico…………………………………………………………………… 7
2. Descripción de la Empresa………………………………………………………………… 7
2.1 Nombre oficial…………………………………………………………………………. 7
2.2 Objeto social…………………………………………………………………………… 8
2.3 Principales accionistas…………………………………………………………………. 8
2.4 Contexto, antecedentes e historia……………………………………………………… 8
2.5 Marco Estratégico de ISAGEN y su evolución en el tiempo………………………….. 10
2.6 Mercado objetivo.…………………………………………………………………… 12
2.7 Portafolio de productos y servicios…………………………………………………….. 13
3. Análisis del Sector…………………………………………………………………………. 14
3.1 Principales empresas que participan en el sector………………………………………. 14
3.2. Participación Privada Empresas del Sector Eléctrico …………………………………. 15
3.3. Características especiales del sector.………………………………………………….. 15
4. Descripción detallada de la situación problemática……………………………………….. 18
4.1 Problemática enfrentada por la organización………………………………………...… 18
5. Análisis de la situación……………………………………………………………….…… 20
5.1. Marco Teórico………………………………………………………………………… 20
6. Análisis de la decisión y del curso de acción tomados………………………………....... 26
3
7. Hallazgos y Observaciones……………………………………………………………… 30
8. Conclusiones……………………………………………………………………………… 33
Referencias…………………………………………………………………………………… 34
Anexo No.1 Respuestas más representativas a entrevista exploratoria………………………. 35
Anexo No.2 Validación conceptos claves de valor compartido vs. Matriz IA3 ampliada…... 36
4
ILUSTRACIONES
Figura 1. Evolución de la Misión de ISAGEN en el tiempo………………………………… 10
Figura 2. Descripción de los Grupos de Interés de ISAGEN……………………………….. 19
Figura 3. Matriz de Análisis y Fuentes de Información……………………………..…..... … 26
Figura 4. Grupos de Interés de ISAGEN contactados para la entrevista exploratoria…..... … 29
Figura 5. Matriz de cumplimiento – Primer concepto clave de Valor Compartido………… 31
Figura 6. Matriz de cumplimiento – Segundo concepto clave de Valor Compartido………. 31
Figura 7. Matriz de cumplimiento – Tercer concepto clave de Valor Compartido…………. 32
TABLAS
Tabla 1. Comercialización de energía de ISAGEN a través de contratos de largo plazo…… 13
Tabla 2. Principales empresas del sector de Energía………………………………………... 14
5
Introducción En la última década el desarrollo sostenible se ha convertido en un elemento clave para
entender la dinámica empresarial. La presión ejercida por los diferentes grupos de interés, el
fortalecimiento de la regulación (en parte de las instituciones), así como las consecuencias de las
externalidades negativas derivadas de la actuación empresarial y una mayor concepción de
responsabilidad con las futuras generaciones, son elementos que han impactado el
direccionamiento y actuación del empresariado, presionando para la transformación de los
eslabones de la cadena de valor. Este paradigma ha desembarcado en nuestro país. Como
evidencia de esto, en Colombia hasta el primer trimestre del 2014, ocho empresas colombianas
se han sumado al índice de Dow Jones Sustainability Index I, siendo la última en ingresar en esta
selecta lista ISAGEN, el pasado 12 de septiembre de 2013.
Específicamente en el mercado eléctrico colombiano en los últimos años se han planteado
retos desde el concepto de desarrollo energético sostenible, materializado en elementos como la
generación distribuida, la cogeneración, las energías renovables, la eficiencia energética y el
trabajo colaborativo, para favorecer su eficiencia, lograr menor impacto ambiental y contribuir al
desarrollo humano.
ISAGEN se ha convertido en un punto de referencia para el mercado anotado, destacando que
la dirección de la Empresa en el año 2012, abrazó el concepto de Valor Compartido y lo priorizó
como su horizonte estratégico para los próximos años. Este concepto fue acuñado por Michael
Porter y Mark R Kramer en 2006, encierra una lógica de creación de riqueza para la empresa,
6
desarrollo sostenible y prosperidad de la comunidad y ecosistema en donde la compañía opera.1
La incorporación de este nuevo paradigma le permitirá a ISAGEN “posicionar a la compañía
como una generadora de energía que irá más allá de la rentabilidad y crecimiento económico.”,
según lo comenta Luis Fernando Rico, actual presidente de ISAGEN.
Para definir el concepto de valor compartido, Michael Porter, considera de vital importancia
incorporar la comunidad como uno de los eslabones en la cadena de valor empresarial, de esta
manera procurar la creación de relaciones longevas entre comunidad y empresa, y una sinergia
entre valor social y valor económico. El concepto de Share Value, captura éstas sinergias y el
autor la define como las “políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de las
compañías, mientras simultáneamente avanzan las condiciones económicas y sociales en las
comunidades en las que operan”.
El principal objetivo de este trabajo es determinar si ISAGEN realmente en la práctica ha
logrado implementar en forma integral toda la concepción del valor compartido establecida en la
redefinición de su estrategia. Si bien, en el 2012 se hizo manifiesta su concepción de virar su
acción empresarial hacia este concepto, el equipo de trabajo buscará identificar cuáles son las
variables claves que fundamentan el concepto de valor compartido y buscará evidencias en la
gestión empresarial de ISAGEN, para determinar si efectivamente hay una coherencia entre
planteamiento estratégico y la práctica.
1 La idea de share value se exploró inicialmente en diciembre de 2006 en el artículo denominado ‘’Strategy and Society: Link Between Competitve Advantage and Corporate Social Responsabilty’’ publicado en la revista Harvard Business Review en Dic 2006 (HBR)
7
1. Pregunta de Investigación
¿Ha sido coherente la implementación del concepto de valor compartido en ISAGEN?
1.1. Marco Metodológico
La investigación se desarrolló inicialmente con la formulación de la pregunta de
investigación que se constituyó en el hilo conductor de esta. Posteriormente se realizó la
descripción de la empresa y del contexto del sector en el cual ésta se desempeña; identificando la
problemática o decisión clave a analizar a través haber contrastado la teoría concepto valor
compartido y las actividades de implementación de este marco teórico durante la acción
empresarial en los últimos años.
Para el desarrollo de este objetivo se analizaron los siguientes temas claves: a) Concepto de
valor compartido - Michael Porter y Mark R Kramer, 2006, b) Análisis de la gestión empresarial
de ISAGEN, c) Evidencia de la implementación del concepto valor compartido en la gestión
empresarial de ISAGEN.
2. Descripción de la Empresa
2.1 Nombre oficial
ISAGEN S.A E.S.P. - clasificada como empresa mixta, constituida
como sociedad anónima.
8
2.2 Objeto social
ISAGEN S.A E.S.P es una empresa de servicios públicos dedicada a la generación y
comercialización de energía eléctrica, así como también a la comercialización de gas. Cuenta
con cinco centrales de generación, cuatro de ellas de origen hidráulico y una térmica. Su
principal mercado está constituido por usuarios no regulados, principalmente grandes
consumidores y comercializadores de energía.
2.3 Principales accionistas
Los accionistas mayoritarios de ISAGEN son el Ministerio de Hacienda (57,7%), los
Fondos de Pensiones (14,5%) y las Empresas Públicas de Medellín (13%). En repetidas
ocasiones el gobierno Nacional ha iniciado procesos fallidos de enajenación de acciones. Sin
embargo durante 2013 y 2014, se han realizado importantes avances en la venta de la
propiedad accionaria. Los recursos captados serán destinados a la financiación de las
concesiones viales de cuarta generación y proceso de paz. Las empresas que están participando
para obtener el control de ISAGEN son Duke Energy (“BBB+” /Stable by Fitch), China
Haudian Corporation (not Rated), Gas Natural (“BBB+” /Stable by Fitch), Consorcio
Companhia Energética de Minas Gerais, Cemig y Empresas Públicas de Medellín (EPM), entre
otras.
2.4 Contexto, antecedentes e historia
ISAGEN S.A. E.S.P se creó en mayo de 1995, luego de la escisión de Interconexión Eléctrica
S.A.-ISA y de ISAGEN como consecuencia de la expedición de las leyes de Servicios, Públicos
9
Domiciliarios (142/94) y del Sector Eléctrico (143/94), en el año 1994. Hoy la compañía posee
más de 30 años de experiencia en la generación de energía.
En los años noventa con la entrada de la ley 143 de 1994 el Gobierno Nacional instauro las
bases para la sostenibilidad financiera del sector. En esta época y luego del apagón del 1991, se
estructuro una tarifa que remuneraba los costos de operación, precios de energía e inversión. En
este momento producto de las debilidades estructurales del sector, la mayoría de las compañías
del sector eléctrico tenían una vocación exclusivamente hacia la rentabilidad, dado que la
sostenibilidad de los negocios estaba entre dicho. ISAGEN no fue la excepción y durante toda la
década se concentró en el sostenimiento y rentabilización de la operación.
Adicionalmente se destacan los siguientes hechos a lo largo de su historia:
ü 2000 Finalización del ciclo combinado de la central Termocentro, que pasó de una
capacidad instalada de 200 MW a 300 MW, lo que significa un incremento en 50% de la
potencia y 48% en la eficiencia.
ü 2001 Se reformuló el esquema de gestión social con las comunidades de las áreas de
influencia de sus Centrales, proponiendo un programa que busca que las comunidades sean
autogestoras de su desarrollo y del mejoramiento de su calidad de vida, con su
participación en la ejecución de proyectos de beneficio comunitario en las áreas de
educación, salud, proyectos productivos y recreación, deporte y cultura.
ü 2007 Culminación exitosa del Programa de Enajenación de Acciones, ISAGEN,
ACCIONES CON ENERGÍA, el cual consistía en ofrecerle a los colombianos el 19.22%
10
de acciones privilegiadas que son propiedad de la Nación. ISAGEN ahora cuenta con
71.809 nuevos accionistas.
ü 2009 En febrero inició la construcción del proyecto Sogamoso, que con sus 820
megavatios incrementará en cerca de un 38% la capacidad instalada de la Empresa.
ü 2012 Planteamiento de una nueva perspectiva estratégica enfocada en el valor compartido
2.5 Marco Estratégico de ISAGEN y su evolución en el tiempo
Durante los últimos ocho años la compañía ha modificado en cuatro oportunidades su
propósito principal, pasando por la fase de rentabilidad económica, responsabilidad social
ambiental, internacionalización y valor compartido.
Figura 1. Evolución de la Misión de ISAGEN en el tiempo. Fuente: Elaboración propia
11
El primer reporte de gestión sobre responsabilidad social empresarial y accionistas fue
publicado por la compañía en 2005. La misión y visión declaradas en este momento se hacen
extensivas hasta el 2007. Durante estos periodos los postulados estratégicos se focalizaron las
perspectivas de cliente, el sentido económico y la responsabilidad social y el medio ambiente.”
(ISAGEN 2005). En la propuesta de valor el talento humano, las capacidades y la innovación
empresarial aseguran la creación de valor para los accionistas y una sólida posición competitiva”
(ISAGEN 2005). Esta declaración contrasta drásticamente con la concepción de rentabilidad
expuesta por el sector en los años 90. En la misión la rentabilidad evoluciona hacia la creación de
valor y la satisfacción de necesidades. Además la compañía empieza a delimitar y construir una
ventaja competitiva basada en la eficiencia técnica y estricto control operativo.
Posteriormente viene una fase de incorporación de la sociedad en su propósito de negocio
futuro y se hacen importantes aportes a la misión organizacional en los valores corporativos
como la ética, el sentido económico y enfoque hacia el cliente (ISAGEN 2008).
Para el año 2009 la compañía identifica que el desarrollo integral de los trabajadores y la
Responsabilidad Empresarial seguirán siendo la base de la creación conjunta de valor para los
accionistas y la sociedad” (ISAGEN 2009). A nuestro juicio, es en este punto en donde la
compañía gira su enfoque y se reconoce como generadora de valor en la sociedad. Durante el
2010, la compañía se concentra en un proceso profundo de planeación estratégica, en donde se
prepara para afrontar importantes retos de crecimiento de su operación, de su participación en el
mercado, internacionalización, responsabilidad empresarial e inversión social.
12
Es así como a mediados del 2012 y luego de un estudio profundo sobre el futuro y estrategia
de la compañía, ISAGEN abraza el concepto de Valor compartido y establece como propósito
superior el siguiente: “Generamos energía inteligente y prosperidad para la sociedad.
Generamos energía eficiente que contribuya a la mitigación del cambio climático, manteniendo
la competitividad de la Empresa en la Industria, utilizando redes colaborativas y prácticas
coherentes con el desarrollo humano sostenible y generado valor compartido con los grupos de
interés” (ISAGEN 2012). Se identifica por lo tanto que se gestó un cambio total de perspectiva e
ISAGEN se entiende como parte de un encadenamiento social, ambiental e industrial. El cuidado
del ambiente, la responsabilidad en su quehacer operativo frente a la sociedad marcan el nuevo
futuro de la compañía. Al incorporarse como un miembro de un encadenamiento social, asume
responsabilidades, retos y delimita su quehacer al beneficio de la sociedad. El concepto de
rentabilidad se diluye totalmente y se incorpora como un elemento del valor compartido que será
irradiado hacia sus grupos de interés.
2.6 Mercado objetivo
La empresa tiene 191 usuarios entre los cuales se encuentran:
a) Mercado regulado: Clientes que consumen más de 55.000 kwh o alcanzan demandas
máximas superiores a 100 kW. Está representado por grandes comercializadores:
Empresas distribuidores que pertenecen al mercado mayorista y llevan su energía al
consumidor final.
b) Mercado no regulado: Clientes que consumen menos de 55.000 kwh o alcanzan
demandas máximas inferiores a 100 kW. Representado por :
13
ü Clientes finales industriales: En su mayoría son empresas del sector manufacturero
ubicados en las principales ciudades del país, que por sus características, pueden
comprar libremente la energía.
ü Mercado spot (bolsa de energía): Mecanismo mediante el cual se transa diariamente la
energía excedente y faltante de los generadores y comercializadores.
2.7 Portafolio de productos y servicios
Está orientado a comercializar electricidad, gas y servicios técnicos a través de diferentes
canales buscando satisfacer las necesidades de clientes industriales y mayoristas.
Tabla 1 Comercialización de energía de ISAGEN a través de contratos de largo plazo
Informe de Gestión ISAGEN (2013). Medellín, Colombia
La compañía atendió a través de contratos de largo plazo con clientes industriales y
mayoristas el 14,5% de la demanda nacional de energía eléctrica del año 2012, la cual se ubicó
en 59.367,1 GWh.
La estructura de ingresos de ISAGEN incluye la comercialización de gas comprado para su
unidad de generación termoeléctrica (entre el 3% y 5% del total de los ingresos) y el
ofrecimiento de soluciones integrales de energía para grandes consumidores (1% del total de los
14
ingresos). Aunque estos negocios ofrecen cierta cantidad de diversificación, el grueso
(aproximadamente 95%), proviene de la generación y comercialización de electricidad.
3. Análisis del Sector
3.1 Principales empresas que participan en el sector
El sector de generación de energía colombiano se encuentra compuesto por 46 empresas,
siendo las más sobresalientes EPM, EMGESA e ISAGEN, de acuerdo a su capacidad instalada,
volumen de activos y facturación.
Tabla 2 Principales empresas del sector de Energía
Installed Capacity of the six main generators in the country (En MW) Fuente: Fitch Ratings - Calificadora de Riesgos (2013)
ISAGEN es la tercera generadora de energía del país, participa con el 15,3% del total de la
capacidad instalada del país (EPM: 26% y EMGESA: 20%) y 16,8% de la generación eléctrica
del sistema nacional. Cuenta con una capacidad instalada de 2.132 MW, compuesta en un 86%
por generación hidroeléctrica y 14% térmica, adicionalmente, la compañía tiene un contrato de
transferencia de energía con Venezuela de hasta 150 MW.
Company Hydro Thermo Minor Plants Total
EEPPM 2.534 455 165.6 3.42EMGES 2.356 400 118 2.874ISAGEN 1.806 300 26 2.132GECELCA 1.22 1.22EPSA 900 137.7 21.2 1.059CHIVOR 1.000 1.000
15
Teniendo entonces en cuenta la capacidad instalada del país, que en junio de 2011 era 15.446
MV, de los cuales el 66% era energía hidroeléctrica, se puede afirmar que las plantas hídricas
más importantes en términos de su capacidad son San Carlos (ISAGEN) con 1.240MW, Guavio
(Emgesa) con 1.213MW y Chivor (AES Chivor) con1.000 MW.
3.2. Participación Privada Empresas del Sector Eléctrico
La intención del Gobierno Nacional es la de vincular capital privado a empresas dedicadas a
la Distribución y Transmisión se materializó en el primer trimestre del 2009 con la venta de sus
acciones sobre las electrificadoras de Santander, Norte de Santander y Cundinamarca. Cabe
precisar que las electrificadoras del Santander y Norte de Santander fueron vendidas a EE.PP.M
por $553 mil millones, mientras que la de Cundinamarca fue vendida a la sociedad Distribuidora
Eléctrica de Cundinamarca S.A. ESP, conformada por la Empresa de Energía de Bogotá-EEB
S.A y Codensa S.A, por $211 mil millones. El mercado seguirá de cerca la continuación del
proceso de enajenación de acciones sobre las Electrificadora de Boyacá, Huila y Meta, al igual
que la posible venta del 56% de ISAGEN y los respectivos movimientos de participación de
mercado que se puedan dar en el sector.
3.3. Características especiales del sector
El sector colombiano de generación de energía es altamente competitivo y se caracteriza por
un marco regulatorio que promueve la competencia y la inversión. La oferta de este sector se ve
condicionada al comportamiento climático del país, ya que una reducción en los recursos
hídricos generado por una época de bajas lluvias o sequias llevan a una disminución de la oferta.
Tal fue el caso del 2010, el cual se caracterizó por un cambio abrupto en la hidrología, debido al
16
efecto de El Niño y a un alto incremento de actividad regulatoria. El efecto de El Niño genero
una reducción sistemática de entradas hidrológicas, impactando negativamente la generación
hídrica en el país. Como resultado, el regulador pidió un incremento en la generación
termoeléctrica, la cual se caracterizó por algunos contratiempos en términos de transporte de
combustibles (especialmente gas) y deficiencias en infraestructura.
Caso contrario fue lo ocurrido durante 2011, que presento una hidrología caracterizada por
fuertes lluvias causando que las reservas y presas se llenaran, llevando los precios de la energía a
niveles de 2008 (COP$56.15 / kWh Julio 2011). Es importante tener en cuenta que las
transacciones de energía en el mercado mayorista se realizan a través de la bolsa o en contratos
bilaterales, lo que permite una negociación del precio de acuerdo a la oferta y demanda del
producto.2
Por otro lado la demanda del sector de generación de energía se caracteriza por encontrarse
sujeta a la tendencia del producto interno bruto (PIB), esta de igual forma que la oferta tiene
condicionantes como el nivel de consumo de los grandes consumidores. Un ejemplo de esto fue
lo ocurrido durante el 2011, en donde el PIB del país creció el 5% y la demanda eléctrica no
aumento como era de esperarse, presentando un modesto crecimiento de 2%, esto debido a la
disminución en la demanda de la mina Cerro Matoso.
2 A continuación se describen los hitos más importantes en el sector eléctrico en Colombia en los próximos años: (i) Mercado Organizado Mercado Organizado Regulado: Una nueva forma de transar energía que incentiva el desarrollo de competencia transparente, el crecimiento de la cantidad de transacciones y la liquidez del mercado. (ii) Interconexión Colombia-Panamá: Los reguladores de ambos países trabajan en la armonización regulatoria para la realización de transacciones y se desarrollan las subastas de derechos financieros de acceso a la capacidad de interconexión, (iii) Posible ampliación del Mercado no Regulado Resolución 179 de 2009: El proyecto de Resolución 179 de 2009 propone una reducción gradual en los límites de consumo para considerar un usuario como no regulado. Desde el año 2000 hasta el momento se ha considerado un límite de consumo de 55 MWh. La propuesta es disminuir esta cantidad a límites de 35Mwh, para 2011, 20 Mwh, para 2012 y 10 Mwh para 2013
17
Es entonces la actividad de comercialización en donde se encuentran la oferta y la demanda
del sector, consiste en la compra de energía eléctrica en el mercado mayorista y su venta en el
mismo mercado a los usuarios finales, regulados o no regulados, bien sea que desarrolle esa
actividad en forma exclusiva o combinada con otras actividades del sector eléctrico (Generación
o Distribución). Vale la pena resaltar que en los últimos seis años el número de usuarios finales
del Sistema Interconectado Nacional se incrementó en casi 3.3 millones de usuarios, es decir una
tasa de crecimiento del 6.7% para usuarios no residenciales y del 5.9% para usuarios
residenciales.
Adicionalmente es importante destacar la existencia de una expectativa positiva en el
crecimiento de la demanda, esto debido a los niveles de consumo per cápita de electricidad en
Colombia que actualmente se encuentran por debajo de los niveles latinoamericanos, y al
aumento sostenido de la demanda acumulada. Se identifica por lo tanto que se experimenta un
periodo de expansión y para 2015 se espera incrementar la capacidad del sistema en 31 %,
consecuencia de la incorporación de 2.796MW, mediante la entrada en operación de varias
centrales hidroeléctricas, en donde se destaca el proyecto Sogamoso desarrollado por ISAGEN
(800MW), Quimbo (396MW; Emgesa), Porce IV (400MW; EPM) y Pescadero Ituango, el cual
es considerado como una de las centrales más grande del país aportando 1200 MW de potencia.
Con la incorporación de estas centrales el mix de generación, mantendrá una proporción de
generación hidráulica de 72%, junto a una térmica de 28%, continuando la dependencia hídrica
por parte del sistema energético nacional.
18
4. Descripción detallada de la situación problemática
4.1 Problemática enfrentada por la organización.
El sistema de generación eléctrica en Colombia se caracteriza por ser un sistema oligopólico,
en donde 7 compañías concentran el 70% de la capacidad de generación de mercado. El sistema
está concebido para operar en competencia, la fijación de precios de energía y despachos se
hacen mediante transacciones de mercado. La industria de generación de energía eléctrica en
Colombia es extensiva en capital, un mercado con limitaciones competitivas, sus productos son
poco diferenciados (energía eléctrica) y bajo poder de los proveedores y compradores. En
medio de estas características industriales, ISAGEN durante bastante tiempo buscó la manera
para diferenciarse de sus pares y agregar valor a sus productos. De esta manera abrazo el
concepto de valor compartido para soportar dicha diferenciación. El reto de ISAGEN consistió
en lograr diferenciarse en un sector que vende principalmente commodities y en el cual los
mercados se encuentran en una alta tasa de madurez.
Frente a este desafío en que en año 2012 ISAGEN toma la decisión de incorporar e
implementar el concepto de valor compartido en su marco estratégico, a través de esta propuesta
de valor:
“Generar energía inteligente y prosperidad para la sociedad”
Este re-direccionamiento estratégico soportado en el concepto de valor compartido se generó
desde tres dimensiones, económica, social y ambiental, determinando objetivos para generar una
energía eficiente que contribuya a la mitigación del cambio climático, el mantener la
competitividad de la empresa en el sector, utilizar redes colaborativas y prácticas consecuentes
19
con el desarrollo humano sostenible y la generación de valor compartido con sus grupos de
interés; así como también generó la ratificación del compromiso de la empresa con iniciativas
globales como el Pacto Mundial, los objetivos del Desarrollo del Milenio y su vinculación al
Índice de Sostenibilidad del Dow Jones el pasado 12 de septiembre del 2013.
En tal sentido, ISAGEN estableció un relacionamiento estratégico con diez grupos de interés,
con una apuesta integral y de compromiso de satisfacer las necesidades de éstos en un marco de
diálogo responsable e incluyente, de participación activa y efectiva de todos los actores y de
retroalimentación y aprendizaje mutuo. Se destacan como grupos de interés los empleados de la
compañía, inversionistas, proveedores, comunidad, estado, mercado, medios de comunicación,
comunidades de conocimiento y el medio ambiente; cuyos objetivos se describen en la siguiente
ilustración:
Figura 2. Descripción de los Grupos de Interés de ISAGEN. Fuente: Informe de gestión ISAGEN (2012). Medellín, Colombia
20
Hacer realidad un abordaje integral de esta dimensión, establece ambiciosos retos y grandes
compromisos frente a la gestión empresarial y el rol e impacto de ésta en la sociedad e implica
desarrollar e incorporar elementos clave en la estrategia y gestión de la organización tales como
un nuevo marco de valores, transformación de los estilos de liderazgo y la incorporación de
prácticas éticas, de responsabilidad social y sostenibilidad. A lo largo de estos últimos años,
ISAGEN ha desplegado un número importante de programas y acciones que buscan cumplir con
la promesa establecida con sus grupos de interés.
La ejecución exitosa de una propuesta de estrategia de sostenimiento basada en valor
compartido como la descrita anteriormente es compleja y retadora, puede significar altas
inversiones y costos, en un mercado con grandes riesgos sociales y de orden público, cuya
concepción exige ir más allá de la implementación de una moda o una simple estrategia de
mercadeo, pero que puede significar una ventaja competitiva y un factor diferenciador de la
Empresa frente a sus competidores.
5. Análisis de la situación
5.1. Marco Teórico
Para construir la definición del concepto de valor compartido Porter parte de la que concibe
como una limitada y corta visión del sistema capitalista actual, el cual descuida la sostenibilidad
y relaciones de largo plazo 3 por un voraz apetito de rentabilidad inmediata.4 Con la frase:
3 They continue to view value creation narrowly, optimizing short term financial performance in a bubble while missing the most important customer needs and ignoring the broader influences that determine their longer term success Tomado de “Shared Value”, concepto acuñado por Michael Porter y Mark R Kramer en 2006.
21
“Companies are widely perceived to be prospering at the expense of the broader community”
Porter llama la atención sobre la necesidad de incorporar la comunidad como un eslabón en la
cadena de valor para alcanzar relaciones longevas entre comunidad y empresa, y una sinergia
entre valor social y el valor económico. El concepto de Shared Value, captura éstas sinergias, el
autor la define como las “políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de las
compañías, mientras simultáneamente avanzan las condiciones económicas y sociales en la
comunidades en las que operan”.
Porter afirma que el ‘‘Shared Value sostiene la llave para desbloquear la siguiente ola de
creación de innovación y crecimiento de los negocios’’. Además cuenta con la capacidad de
reconocer nuevos y mejores caminos para desarrollar productos, servir nuevos mercados y
construir una empresa más productiva. El autor con este nuevo paradigma pretende reconectar el
éxito empresarial con el éxito de la comunidad, generando sinergias entre el valor económico y
el valor social5 y básicamente coloca el concepto de valor compartido como elemento “core” en
la gestión organizacional, que va más allá de la filantropía, la responsabilidad social y la
sustentabilidad, brindándole a la concepción de estrategia y específicamente a la formulación y
desarrollo de la promesa de valor una visión más amplia e integral en la que la dimensión social
es clave y elemento central.
4 Para soportar la idea de baja sostenibilidad en el largo plazo Porter plantea: “Adding a constraint to a firm that is already maximizing profits, says the theory, will inevitably raise cost and reduce those profits” En el largo plazo las estrategias de reducción de personal, reubicación de plantas de producción y procesos de re estructuración solo generan resultados en los estados financieros en el corto plazo, sin embargo la sostenibilidad de los mismos es incierta. Tomado de “Shared Value”, concepto acuñado por Michael Porter y Mark R Kramer en 2006. 5 Según Porter el valor compartido abre nuevas posibilidades para agregar valor. La creación de nuevos productos, acceso a nuevos mercados, reconfigurar la composición de la cadena de valor, construir ventajas competitivas sostenibles, lo cual revitalizará el modelo capitalista actual, dándole una visión de largo plazo.
22
En un desarrollo conceptual cuyo punto de partida es el reconocimiento de la interrelación
entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social corporativa6, posteriormente Porter y
Kramer desarrollan e incorporan el concepto de valor compartido en su publicación en Harvard
Business Review de Enero-Febrero de 2011: “Creating Shared Value. How to reinvent
capitalism - and unleash a wave of innovation and growth”.
El concepto de valor compartido identifica que las necesidades sociales, adicionalmente a las
necesidades económicas convencionales, definen los mercados y reconoce que las disfunciones
de la sociedad pueden afectar la eficiencia de la organización, en términos de la creación de
costos internos, despilfarro de energía o materias primas y alta accidentalidad, entre otras. Al
trabajar por una adecuada interrelación entre la organización y la sociedad, se pueden generar
nuevas necesidades, disminuir ineficiencias, crear diferenciación y expansión de mercados
Para Porter y Kramer (2011), la creación de valor compartido se puede dar por tres niveles o
vías distintas que se complementan constituyendo un círculo virtuoso: a) La re-concepción de
productos y mercados, b) La redefinición de la productividad en la cadena de valor y c) La
construcción de clústeres locales de apoyo en donde la organización actúa.
Se describen a continuación:
a) La re-concepción de productos y mercados.
Las necesidades de la sociedad actual son enormes frente a expectativas de lograr un mayor
bienestar social y económico, representado en mayores niveles de salud, de recreación, acceso a 6 Estrategia y Sociedad: Vínculo entre la ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa. Michael Porter y Mark R. Kramer. Harvard Business Review. Diciembre de 2006
23
vivienda digna, seguridad financiera y protección del medio ambiente. Esta perspectiva genera
un contexto dinámico que invita a la innovación y generación de nuevos productos y mercados
que buscan beneficios interdependientes para la sociedad (bienestar) y las organizaciones
(productividad) y cuya dinámica permitirá incluso hacer foco en países en desarrollo, como
fuente importante en el reconocimiento de mercados potenciales y viables. Una exploración
sistemática de esta dinámica, le permite a las organizaciones identificar nuevas oportunidades
para el desarrollo y diferenciación de sus productos y mercados.
b) La redefinición de la productividad en la cadena de valor.
Se identifica la estrecha interrelación y sinergia que existe entre la cadena de valor de una
empresa y los aspectos sociales, en la cual es clave el papel de los recursos naturales, la salud, la
seguridad y las condiciones laborales. Esta interrelación se potencia cuando las organizaciones
abordan su gestión y los problemas sociales desde el concepto de valor compartido, el cual
transforma la cadena de valor de diferentes formas interdependientes, a saber:
• Uso de la Emergía y logística: Bajo el reconocimiento del papel de la energía en la
cadena de valor, se hace énfasis en el desarrollo de la eficiencia energética, de mejores
tecnologías, la optimización de los sistemas logísticos (Transporte, inventarios,
ubicación, etc.), el reciclaje, la disminución de emisiones y la co-generación.
• Uso de Recursos: Elementos como la elevada conciencia ambiental, determinan nuevas
formas y tecnologías para gestionar, disponer y ahorrar recursos como el agua, las
materias primas y los empaques.
24
• Abastecimiento: Se crea valor compartido cuando se reconoce el papel del proveedor
local de la organización en el desarrollo y éxito de ésta. Se les debe permitir y fomentar
su acceso a los insumos, a la tecnología y a fuentes de desarrollo y financiamiento, ya que
establecer una mayor productividad en el proveedor redundará en la eficiencia y
productividad de la empresa, posiblemente a costos competitivos y con un importante
aporte en los logros ambientales y sociales de ésta. Esta alternativa supera con creces a la
tercerización, que genera contrataciones laborales desventajosas, grandes costos de
transacción e ineficiencias. “Comprar localmente” incluye a empresas locales y a
unidades de empresas nacionales e internacionales.
• Distribución: Se generan nuevas prácticas de distribución de productos y servicios, en
los cuales la tecnología, la disminución de insumos y papel y el acceso a zonas
geográficas lejanas y desprotegidas son representativos. Ejemplos como el desarrollo de
la literatura académica online (Kindle, Google académico) los nuevos servicios
financieros de microcrédito para pequeñas empresas en Latinoamérica y la distribución
directa en hogares y aldeas de la India de productos de aseo.
• Productividad de los empleados: Se reconoce la importancia y correlación que existe
entre el bienestar de los empleados y la productividad de la Empresa. Identificando la
necesidad que la organización trabaje en la obtención de buenas condiciones salariales y
laborales, que fomenten el bienestar, la salud y el desarrollo de sus empleados.
• Ubicación: Las empresas deben rehacer sus cadenas de valor, tendiendo a disminuir la
distancia entre ciertas actividades y su casa matriz y mantener menos lugares importantes
de producción, en razón a elementos como los costos de producción, transporte y
25
reaprovisionamiento. La competitividad a nivel internacional se logra en la medida que la
organización logra echar raíces profundas en comunidades importantes cercanas a ella.
c) Permitir el desarrollo de clústeres locales.
Los autores consideran que ninguna empresa es autosuficiente y que ésta afecta y se ve
afectada por las otras compañías e infraestructura de su contexto. Entiendo por clúster las
concentraciones geográficas de empresas relacionadas, proveedores de servicios y productos,
instituciones académicas, asociaciones de comercio, e infraestructura logística en un área
específica (Porter y Kramer 2011). Esta concepción de clúster, tan olvidada por las teorías
tradicionales de la administración, combate las ineficiencias que lo rodean y que generan costos
para las organizaciones y fundamentalmente fomenta sinergias, eficiencia, innovación,
productividad y competitividad para la organización y su entorno, así como también implica el
cumplimiento de leyes y estándares éticos, así como la formación de mercados abiertos,
transparentes y justos que permitan un ciclo positivo de prosperidad en términos de desarrollo
económico y social.
Se identifican como programas exitosos de desarrollo de clústeres aquellos que involucran
una colaboración entre el sector privado, las asociaciones comerciales, las instituciones
gubernamentales y las ONG.
En ese orden de ideas Porter y Kramer (2011) consideran que el concepto de valor compartido
se convierte en parte integral de la estrategia y define un nuevo y completo conjunto de mejores
prácticas que las empresas deben adoptar, entendiendo que las ventajas competitivas que se
26
derivan de su implementación serán más sustentables que las mejoras convencionales en las
dimensiones de costo y calidad e incorporan mayores beneficios sociales, maximizan el enfoque
de los procesos, la logística y la utilización de los recursos.
6. Análisis de la decisión y del curso de acción tomados
Bajo el contexto desarrollado anteriormente y con ánimo de responder a la pregunta central de
este trabajo, se planteó la utilización de la siguiente metodología con el objetivo de evidenciar la
implementación del concepto de valor compartido en ISAGEN, según se evidencia en la
siguiente ilustración:
Figura 3. Matriz de Análisis y Fuentes de Información Fuente: Elaboración propia
27
En tal sentido se desarrollaron los siguientes pasos:
a) Acoger como foco de la revisión y verificación de la implementación anotada los niveles
claves de creación de valor compartido definidos por Porter y Kramer a saber:
• Redefinición de productos y servicios.
• La redefinición de la productividad de la cadena de valor.
• Desarrollo de clústeres locales.
b) Clasificar en cada uno de los niveles claves de creación de valor compartido arriba descritos,
a los diez grupos de interés identificados dentro del marco estratégico de ISAGEN, con el
fin de evidenciar las acciones específicas desarrolladas por la organización en cada uno de
estos grupos en el contexto de la decisión tomada por ésta.
c) Con la información generada de los anteriores literales, se desarrolló una matriz bajo la
Metodología IA3 FRAMEWORK, cuyo objetivo fue evidenciar si ISAGEN implementó en
forma coherente los factores claves del concepto teórico identificados en los niveles de
creación de valor compartido y frente a cada uno de sus grupos de interés.
La matriz IA3 FRAMEWORK se utiliza principalmente para mapear o monitorear el
entorno no competitivo de la empresa. La herramienta permite construir un mapa detallado
de los actores que hacen parte del “No Mercado”, entendido éste como todos aquellos
actores relacionados con la empresa, más allá de las transacciones económicas y de las
fuerzas del mercado. Adicionalmente plantea cinco elementos constitutivos, (1)
Identificación de actores, (2) Intereses de los actores, (3) Arena o campo en el que se
desenvuelven, (4) Información relevante para los actores, (5) Activos claves de los actores.
28
Para el desarrollo de este trabajo se homogenizaron a los diez grupos de interés identificados
por ISAGEN como los actores relacionados en la Metodología IA3 FRAMEWORK.
d) Verificación y recolección de evidencias a través de la obtención de información en fuentes
primarias y secundarias, relacionada con las actividades desarrolladas por ISAGEN en la
incorporación del concepto valor compartido desde el año 2012 a la fecha.
Como fuentes primarias se destacan los Informes de Gestión de ISAGEN de los últimos 2
años y artículos de publicaciones especializadas en temáticas de responsabilidad social,
sostenibilidad y desarrollo sostenible, entre otras.
Como fuente adicional, se diseñó una entrevista exploratoria aplicada a cinco
representantes de los 4 grupos de interés considerados por el equipo de trabajo como los más
determinantes para la organización (ver Figura4), a saber, Estado, trabajadores, mercado y
proveedores, con el propósito de validar la información recopilada específicamente en los
niveles de creación de valor compartido haciendo foco en los componentes de desarrollo de
clústeres locales y re-concepción de productos y mercados.
29
Figura 4. Grupos de Interés de ISAGEN contactados para la entrevista exploratoria Fuente: Elaboración propia
El cuestionario aplicado contempló las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el significado de valor compartido para ISAGEN, teniendo en cuenta que es un
concepto incorporado en su propósito superior "… generando valor compartido con los
grupos de interés."?
• ¿Desde el 2012 cuando se incorporó la filosofía del valor compartido en ISAGEN hubo
algún cambio en la concepción de productos y servicios?
• ¿Ha trabajado ISAGEN en la construcción de Clústeres? ¿Lo consideran como un
elemento importante para la competitividad de la organización?
• ¿Cuál es el valor agregado sobre la competitividad de la organización que les proporciona
el valor compartido?
30
Las respuestas de las entrevistas quedan archivadas en los documentos que soportan la
revisión realizada por equipo y en el Anexo No.1 se registran las que se consideraron las más
relevantes para el desarrollo de la investigación.
La información obtenida de las fuentes anteriormente anotadas complementó la matriz IA3
FRAMEWORK y se relacionó como soporte del nivel de evidencia encontrado para cada uno
de los tres niveles clave de creación de valor compartido definidos en el trabajo y según la
clasificación de los grupos de interés establecidos en cada uno de ellos.
e) Finalizada la recolección integral de la información descrita y relacionados los resultados
respectivos, se procedió a realizar una valoración integral, estableciendo una relación de la
evidencia encontrada frente al nivel de cumplimiento de la aplicación de cada uno de los tres
niveles de creación de valor compartido definidos según lo estable el marco teórico para cada
uno de ellos.
7. Hallazgos y Observaciones
Los hallazgos y observaciones se detallan en el Anexo No.2 en los cuales se resalta para cada
nivel clave de creación de valor, lo siguiente:
31
a) Re-concepción de bienes y servicios:
se identificó evidencia entre las
actividades desarrolladas por ISAGEN
en el marco de este concepto a través
de los grupos de interés relacionados,
tales como clientes y mercado, donde
se destacan:
Figura 5. Matriz de cumplimiento – Primer concepto clave de Valor Compartido Fuente: Elaboración propia
• Eficiencia Energética. Nuevos Servicios: Fortalecimiento de los denominados servicios
eléctricos.
• Fuerte inversión en Energías Renovables. Construcción de la Central Hidroeléctrica
Sogamoso. Bajo estrictos estándares ambientales y sociales.
• Desarrollo de un Modelo Conceptual para la construcción de Proyectos Geotérmicos.
(Alianza universidad Nacional de Colombia)
• Negocios Internacionales. Búsqueda de oportunidades de negocio bajo esquemas de
asociación en América Latina.
b) La redefinición de la productividad de la
cadena de valor: en este elemento se
encuentra la mayor evidencia de actividades
desarrolladas por ISAGEN a partir de su
replanteamiento del marco estratégico en el
2012, focalizadas fundamentalmente en los
Figura 6. Matriz de cumplimiento – Segundo concepto clave de Valor Compartido Fuente: Elaboración propia
32
grupos de interés como, inversionistas, trabajadores, proveedores y medios de comunicación;
donde se destacan:
• La implementación de:
• La política de Relacionamiento con Grupos de Interés
• Política de Verificación de sostenibilidad en proveedores
• Guía de Comunicación Responsable - Código de Buen Gobierno
• Programas de desarrollo de sus proveedores
• Capacitación de la Red de Socios Tecnológicos
• Realización de estudios de Reputación
• El desarrollo de Ruedas de Negocios periódicas con sus proveedores
c) Desarrollo de clústeres locales: en este
elemento no se encontró evidencia representativa
de su desarrollo en la implementación del
concepto de valor compartido realizado por
ISAGEN. Se identificaron algunos hallazgos que
esbozan esfuerzos aislados de trabajo en red con
sus grupos de interés (Estado, comunidades de
Figura 7. Matriz de cumplimiento – Tercer concepto clave de Valor Compartido Fuente: Elaboración propia
área de influencia, comunidades de conocimiento y la sociedad) y actividades importantes
pero desarticuladas en las que se destacan:
• Participación en el Comité Ambiental de la Asociación Colombiana de Generadores de
Energía Eléctrica.
• Trabajos con las Alcaldías de Girón, Betulia y Aguas de Barranca
33
8. Conclusiones
Una vez finalizada la metodología anteriormente detallada, se encontró como respuesta a la
pregunta foco de estudio “¿Ha sido coherente la implementación del concepto de valor
compartido en ISAGEN?, la respuesta a esta pregunta es:
No ha sido coherente la implementación del concepto de valor compartido en
ISAGEN, dado que no se implementó integralmente el elemento de Desarrollo de
Clústeres Locales, el cual es un pilar clave para la creación del valor compartido según
lo establecido en el marco teórico revisado.
Adicionalmente, se consideran relevantes las siguientes conclusiones sobre el ejercicio de
implementación realizado por ISAGEN:
• En el marco del concepto de valor compartido ISAGEN desarrolló nuevos productos y
servicios relacionados con su nuevo enfoque estratégico.
• El principal esfuerzo y resultado en la implementación del concepto teórico se evidenció en
la re-definición de la productividad de la cadena de valor.
• ISAGEN realizó una clara identificación de sus grupos de interés y fundamentó la
implementación de la estrategia en objetivos definidos para cada uno de ellos.
• No se evidenció un elemento integrador que constituya el hilo conductor de las acciones
desarrolladas en los tres conceptos claves.
34
Referencias
Bach, David and Bruce Allen. (2010) “What every CEO needs to know about non-market” Sloan Management Review, 51, no 2. Creating Non Market Strategies: THE (IA)3-FRAMEWORK
Comisión Reguladora de Energía y Comisión Reguladora de Gas – CREG. (2012) Erm, Cathalac & Unep (2011). Guía para la valoración corporativa de los ecosistemas. Un marco
para mejorar la toma de decisiones empresariales Harvard Business Review, HBR (2006). ‘’Strategy and Society: Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility’’ ISAGÉN S.A. E.S.P. (2006) (2008) (2010) (2011) (2012) (2013). Informe Integrado de Gestión:
resultados, las prácticas y los retos de la gestión Junge, Natalie (2008), The Contribution of Porter and Kramer's Concept of Creating Shared
Value to CSR Theory Kotler, P, (2002). Positioning: The Battle for your Mind Montes, C, (2007). Del desarrollo sostenible a los servicios de los ecosistemas. Ecosistemas 16
(3): 1-3. Septiembre 2007. Porter, Michael (2002), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Porter, M., Kramer, Mark R, (2006). Shared Value Emergence. “The idea of shared value”
35
ANEXO No.1 Respuestas más representativas a entrevista exploratoria
1. Re concepción de Productos y Servicios
Entrevistados. Lina María Peña Gestión de Capitales y María Luz Pérez López Gerente de Proyectos de Generación. "Desde el año 2012, ISAGEN ha emprendido el estudio y desarrollo de proyectos de generación de energía sostenibles y renovables. La construcción de la Hidroeléctrica Sogamoso con más de 850 MW de Energía y un costo de más de USD 3 Bill, ISAGEN es pionera en investigación en proyectos de energía geotérmica y parques eólicos, lo cual demuestra el compromiso con la expansión de la matriz energética y la sostenibilidad de los fuentes de generación. Por el lado de los servicios eléctricos, desde finales del 2011 ISAGEN ha querido agregar mayor valor agregado, presentando a sus clientes servicios complementarios de mantenimientos, preventivos, correctivos y prospectivos asociados a maquinaria eléctrica. Nuestra idea es aumentar el valor del nuestros productos a los clientes industriales que son nuestro mercado objetivo.
2. La redefinición de la productividad en la cadena de valor.
Con la incorporación del nuevo planteamiento estratégico, se han creado tres políticas claves que han impactado la productividad en la cadena de valor de ISAGEN. (1) Política de Relacionamiento de Grupos de Interés, (2) Política de verificación de sostenibilidad de proveedores y (3) el estudio de Reputación. La política de relacionamiento de grupos de interés, nos permitió identificar los grupos de interés y establecer los principales niveles de relacionamiento. El segundo gran movimiento está relacionado con la administración de proveedores. ISAGEN durante el 2013 creo una metodología para caracterizar y verificar la sostenibilidad en los proveedores. En el 2013 se realizaron más de más de 5O reuniones con sus proveedores, 6 capacitaciones. Para nosotros es clave el trabajo conjunto con los proveedores. El estudio de reputación no es un informe menor. Se tiene muchas expectativas sobre la retroalimentación que se recogerá con este informe dado que en ISAGEN consideramos como muy importante la percepción de la gestión por parte de terceros. Adicionalmente, la compañía ha invertido más de COP 900 millones, en la estrategia de comunicación con los diferentes grupos de interés. ISAGEN va más allá del contacto con los inversionistas y los empleados, el objetivo de la compañía es llegar hasta las comunidades e impactar todos los grupos de interés.
3. Permitir el desarrollo de clústeres locales.
ISAGEN no utiliza el concepto de clúster. Frente a este concepto Lina Maria Peña y María Luz Pérez, comentaron que la compañía ha venido trabajando en el concepto de Trabajo en Red. Debido al tipo de industria, proyectos de gran envergadura y su condición de empresa estatal, el trabajo con las comunidades, alcaldías etc. resulta clave para la consecuencia de resultados. La construcción de un proyecto de generación hidroeléctrica implica alta responsabilidad frente diferentes actores. ISAGEN invierte altas sumas de dinero en minimizar los impactos derivados por los proyectos. En las diferentes regiones en donde ISAGEN tiene sus centrales de generación hidroeléctrica, la compañía invierte en educación, preservación de acuíferos, electrificación rural, desarrollo comunitario. Por ejemplo en la zona en donde se está desarrollan la central Hidroeléctrica de Sogamoso (Santander) ISAGEN se encuentra trabajando con la alcaldía de Girón, Betulía y Barranca, en el fortalecimiento de sistemas de acueducto y alcantarillado, con el propósito de darle un uso conservador y racional al recurso hídrico. ISAGEN está comprometida con la construcción y sostenimiento de la paz, en los territorios en donde desarrolla su labor.
