Indhold 1 - Kommunikationsforum · 2002. 9. 8. · Strategisk kommunikation er ekstremt tæt forbundet med den enkelte virksomheds konkrete udfordringer – så måle-metoder og

Indhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1 Den kommunikerende organisation – i udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 Kvalitetstyring af kommunikation . . . . . . . . . . . . . . 29

3 Måling af kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Efterskrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

31974_01-56_strategisk kom 09.08.02 16:05 Side 5


7

Forord

Kommunikationsfaget rykker for alvor i de danske virksom-heder og organisationer i disse år. Vi ser informationscheferblive kommunikationsdirektører og få fast plads i direktions-kredsen. Vi ser de første virksomheder lave egentlig kvali-tetsstyring med konkrete procedurer for kommunikationentil de nye ISO-standarder. Og vi ser de første erfaringer medat integrere kommunikationsmålinger i virksomhedens Ba-lanced Scorecard.

Kvalitetsstyring og måling af kommunikation har dettilfælles, at det er aktiviteter, der på hver sin måde koblerkommunikationsarbejdet med virksomhedens overordnedestrategi og ledelse. Og det er vel det, vi som kommunikati-onsfolk altid har ønsket: at blive sat på dagsordenen i tople-delsen – ikke bare som et „kommunikationsprojekt“, ellerdem der kan brygge en god pressemeddelelse sammen, mensom et strategisk ledelsesværktøj.

Udviklingen har medført en række nye og spændende op-gaver for kommunikationschefen- og medarbejderen. Mendet er også en stor udfordring at leve op til den nye strategi-ske status og løbende dokumentere, at man er den nye rolleværdig. Det kræver bl.a., at man sammensætter kommuni-kationsprocedurer og -målinger, der er velovervejede og lavetpå et solidt metodisk grundlag. Det er inspiration til dette ar-bejde, jeg har ønsket at videreformidle i denne bog.

Min egen interesse for at beskæftige mig med kvalitetssty-ring og måling stammer fra et ph.d.-projekt om forandrings-kommunikation, som jeg lavede i samarbejde med Køben-havns Universitet og kommunikationsafdelingen i NovoNordisk (Petersen, 2000). Her forskede jeg fra 1997-2000 i,hvordan ledelsen bedst muligt kommunikerer værdibaseredeorganisationsforandringer – som fx et nyt værdigrundlag – udtil medarbejderne. Jeg beskriver i min afhandling, hvordanledelsen i mange danske virksomheder først for alvor forhol-der sig til den interne kommunikation, når de står med et for-andringsbehov og er afhængige af en effektiv forandrings-


8

kommunikation. Det vil sige en kommunikation, der fårmedarbejderne til at forholde sig konstruktivt til det nye – ogultimativt får alle i organisationen til at ændre holdning ogadfærd efter de nye interne leveregler.

Man ser ofte virksomheder, som ikke kommunikations-træner sine mellemledere, men hvor direktionen samtidigforventer, at de er rustet til at være gode forandringsagenter.En af pointerne i min afhandling er, at god forandringskom-munikation starter med en god intern kommunikation i dag-ligdagen – en umiddelbart banal erkendelse, som mange doghar uhyre vanskeligt ved at føre ud i livet. Udvikling af engod intern kommunikationskultur kan nemlig være et for-andringsprojekt i sig selv. Baseret på en stor undersøgelseblandt linieledere i Novo Nordisk kunne jeg konkludere, atpå samme måde som man kvalitetsstyrer så mange andre afvirksomhedens arbejdsprocesser, så er der behov for, at mankvalitetsstyrer virksomhedens kommunikation.

Udviklingen inden for de officielle kvalitetsstyringssyste-mer har siden indhentet denne konklusion; netop nu sidderkommunikationsfolk i mange ISO-certificerede virksomhe-der og forsøger at leve op til kravet om, at også den internekommunikation skal indgå i kvalitetsstyringen. Og det erfaktisk noget, der hænger tæt sammen med det at måle og idet hele taget arbejde strategisk med kommunikation.

Mange ledere og kommunikationsfolk har nikket gen-kendende til pointerne i min afhandling. På konferencer oguniversitetshold er mine oplæg blevet fulgt af interessantediskussioner og efterspørgsel på det, som man i mange kom-munikationsafdelinger higer efter: Eksempler på hvordanman helt konkret kan arbejde strategisk med kommunika-tion – til hverdag og fest så at sige; altså i dagligdagen og vedsærlige udfordringer, som fx de branding-projekter så mangevirksomheder netop i disse år gennemfører.

Jeg har arbejdet på at føre afhandlingens konklusioner udi livet, lige siden jeg afleverede den i 1999. Dette arbejde harbl.a. resulteret i to nye strategiske værktøjer, som har en væ-sentlig styrke på to områder: De er skabt med direkte afsæt inoget af den nyeste forskning på feltet. Og så er de udvikletpå baggrund af et konkret behov i nogle af de virksomheder,


9

som jeg har arbejdet med. Det er ikke indviklede, videnska-belige metoder – men gennemtænkte „brugsmodeller“, derer skabt i samarbejde med nøglepersoner i virksomhederne,godkendt af ledelserne og i dag fungerende i praksis.

Min hensigt med på denne måde at præsentere værk-tøjerne for en bredere målgruppe er ikke at fremstille demsom den eneste måde at gribe kvalitetsstyring og måling anpå. Det er vigtigt at understrege, at entydige løsninger og„rigtige“ måder at kvalitetsstyre og måle på, næppe findes.Strategisk kommunikation er ekstremt tæt forbundet medden enkelte virksomheds konkrete udfordringer – så måle-metoder og sammensætninger, der giver god mening i énvirksomhed, kan ikke nødvendigvis overføres direkte til an-dre. Men i erkendelse af den store efterspørgsel på gode oghelt konkrete cases, der kan være til inspiration for andre, harjeg valgt at præsentere noget af mit arbejde i denne lille bog.

Bogen er bygget op i tre kapitler. Indledningsvist kridterjeg banen op med den overordnede forståelsesramme, somjeg har udviklet via min afhandling og min erfaring somkommunikationsrådgiver og erhvervsforsker. Der er fokus påden interne kommunikationskultur og elementerne i en ho-listisk kommunikationsstrategi. I kapitel to introduceres detcentrale kvalitetsstyringsbegreb, og jeg præsenterer et kon-kret eksempel på, hvordan en procedure for kommunikationkan se ud og anvendes i praksis.

Bogens tredje kapitel sætter fokus på måling af kommuni-kation. Jeg præsenterer først et bud på en forståelsesrammefor strategisk kommunikationsmåling og en model for pro-cessen, der skal knytte virksomhedens kommunikationsakti-viteter til dens overordnede strategi og vision. Dernæst intro-ducerer jeg det værktøj, som måler kommunikationen ogtroværdigheden af virksomhedens værdier – i dette tilfælde afen branding-proces – som et perspektiv i Balanced Scorecard.1

1 Det er ikke de specifikke styringsværktøjer (ISO og Balanced Scorecard), deri sig selv er omdrejningspunktet for min interesse. Andre virksomheder an-vender med stor tilfredshed andre styringsværktøjer. Det afgørende er, atvirksomhedens kommunikation kommer ind i en ramme, som har topledel-sens vedvarende opmærksomhed.


Jeg skylder en stor tak til virksomhederne bag bogenscases – Novozymes A/S, hvor jeg var ekstern sparringspart-ner, og Novo Nordisk Servicepartner A/S, hvor jeg var ansati ledelsen som strategisk kommunikationsrådgiver. Tak tilkommunikationsdirektør Anne-Marie Skov og kommunika-tionskonsulent Margaret Hunter fra Novozymes, som jeg hararbejdet sammen med under udviklingen af den beskrevnemålemetode. Og tak til kvalitetsleder Jens Erik Jacobsen ogkvalitetskonsulent Charlotte Andersen fra Novo Nordisk Ser-vicepartner, der har introduceret mig for den helt nye ver-den, som kvalitetsstyring ved første møde udgør.

Helle PetersenJuli 2002


11

1 Den kommunikerende organisation – i udvikling

Når man taler med danske topledere om virksomhedenskommunikation, er tendensen tydelig: Det traditionelle fo-kus på den eksterne kommunikation er blevet suppleret af enstigende interesse for virksomhedens interne kommunika-tion. Hvor de fleste topledere for blot fem-ti år siden var en-sidigt fokuseret på presse- og medierelationer, så tyder heltnye undersøgelser2 på, at god kommunikation med medar-bejderne står højt på ledelsens dagsorden.

Toplederen er i vid udstrækning den, der sætter normer-ne for virksomhedens syn på kommunikation, og som der-med bestemmer, hvor mange ressourcer – menneskelige somøkonomiske – der skal bruges på kommunikation. Derfor erdet jo godt nyt ud fra en kommunikationsmæssig synsvin-kel, at man helt i toppen af virksomheden endelig har fåetøjnene op for, at kommunikation ikke bare er noget med atsætte kommaerne de rigtige steder og skrive forståeligt.

Nu handler de kommunikationsfaglige udfordringer sna-rere om at udvide fokus fra virksomhedens massemedier tilogså at inddrage den daglige kommunikation. For alle de„officielle“ og glittede informationsmaterialer som årsberet-ningen, pjecerne og pressemeddelelserne er ikke den enestekommunikation, der betyder noget.

2 Sammen med Anne Katrine Lund har jeg interviewet 12 administrerende di-rektører om deres holdning til og arbejde med kommunikation. De 12 bud.Danske topledere om kommunikation udgives på Samfundslitteratur i efteråret2002.

Hele organisationen kommunikererEnhver medarbejder er ambassadør for virksomheden

Enhver tekst er ambassadør for virksomheden


12

Meget kommunikation foregår i dagligdagen, langt væk frakommunikationsafdelingens flotte årsberetninger og pjecerom, hvad virksomheden står for. Samtlige medarbejdere erpraktisk talt kommunikationsmedarbejdere, for de kommu-nikerer jo hver eneste dag, formelt og uformelt. Nogle for-handler måske, andre skriver breve og har andre former forkontakt med virksomhedens interessenter, nogle underviserog holder eksempelvis oplæg om virksomheden rundt om-kring på konferencer.

Integreret kommunikation

I dag giver det ikke længere mening at tænke virksomhedensinteressenter i alt for separate grupper. Med denne erkendel-se opstod begrebet integreret kommunikation. Pressen er fx enekstern interessent, men journalister læser også personale-blade, som jo er skrevet til interne interessenter, nemlig med-arbejderne. Og medarbejderne er ikke kun interne interes-senter, men måske også medlem af en interesseorganisationeller et politisk parti, og dermed ekstern interessent for orga-nisationen. Grænserne flyder ud, og derfor kan man ikkelængere sende forskellige budskaber til hhv. pressen og med-arbejderne. Man kan ikke separere sine kommunikationsak-tiviteter, og man kan ikke bare sætte sin lid til de formelle in-formationskanaler.

Den uformelle kommunikation er ekstremt vigtig, og detsamme gælder lederens daglige samtaler med medarbejdereog kollegaer. Medarbejderne får en meget stor del af deres vi-den om virksomheden dels fra deres personlige netværk ivirksomheden, dels fra de uformelle samtaler med chefen.

Den nødvendige troværdighed

Troværdighed er helt centralt, når vi taler kommunikation.En høj troværdighed er en forudsætning for at tiltrække ogfastholde attraktive kunder, samarbejdspartnere og ikkemindst kompetente medarbejdere. Alle er jo relationer, somgrundlæggende er bygget på tillid og troen på, at virksom-


13

heden vil skabe værdi for den enkelte. Og virksomhedenskommunikation – den formelle såvel som den uformelle – erafgørende for, om den opfattes som værende troværdig.

Et interessant eksempel på koblingen mellem kommuni-kation, troværdighed og økonomi er blevet dokumenteret afanalysevirksomheden Cyber Dialogue (2000):

Amerikansk og dansk virksomhedskommunikation kanmåske ikke umiddelbart sammenlignes, men undersøgelsenrammer ind i kernen af en væsentlig pointe og udfordring:Kunderne opfatter virksomhedens hjemmeside som en di-rekte afspejling af virksomheden – og i dette eksempel væl-ger de altså på den baggrund at finde en anden virksomhedat lave forretning med.

Selvfølgelig er der andet end kommunikation, der spillerind på en virksomheds troværdighed. Det vigtige er, at der eren konsekvent sammenhæng mellem det, man siger man er– fx i sin vision eller sit værdigrundlag – og det, man rent fak-tisk lever op til i sine handlinger. Anne Katrine Lund er en afde danske forskere, der senest har arbejde med troværdig-hedsbegrebet (Lund, 2000). Hendes arbejde viser, at hvis envirksomhed skal have en stabil troværdighed, så er der trefaktorer, der skal hænge sammen:

I 1999 ændrede 10.3 millioner amerikanere mening om enfinansiel servicevirksomhed udelukkende ud fra deres erfa-ringer med organisationens hjemmeside.

30% af dem skiftede forsikringsselskab18% skiftede investeringsrådgivere13% skiftede bank

• Image-ønske – det som virksomheden ønsker at være• Identitet – det som virksomheden i virkeligheden er• Ethos – det som virksomheden rent faktisk opleves som

af dens interessenter og offentligheden i det hele taget


14

Det er helt banalt, at der skal være sammenhæng mellem detman siger, og det man gør – heraf det meget brugte ledelses-slogan „Walk the talk“. Men Lunds troværdighedsmodelføjer endnu et element til, nemlig det at ord og handling ogsåskal harmonere med de konkrete oplevelser, som interessen-terne har med virksomheden. I hvert fald de trykte ord kan ien vis udstrækning styres af kommunikations- og marketing-afdelingen. Men handling – og de deraf følgende oplevelser– er i sagens natur lagt ud til alle virksomhedens medarbej-dere.

Omsat til praksis svarer modellen til, at hvis en virksom-hed fx ønsker at blive opfattet som en „omsorgsfuld“ virk-somhed, der er engageret i miljøet og medarbejdernes velbe-findende, så skal handlinger samtidig vise, at image-ønsketer ægte, og virksomhedens interessenter skal kunne nikkegenkendende til, at den er omsorgsfuld i sine konkrete hand-linger. Først da har virksomheden et stabilt grundlag for tro-værdighed.

Forventninger til virksomheden

Vi har alle sammen nogle forventninger til forskellige virk-somheder. Hver eneste gang man oplever en virksomhedkommunikere – formel på hjemmesiden, i årsberetninger,pjecer osv. og uformelt via hver eneste medarbejder – så sæt-ter virksomheden et identitetsaftryk, som får interessenternetil at justere sine forventninger.

Forventning til en virksomhed

Oplevelse med virksomhedens

kommunikation

Justeret forventning til virksomheden


15

Som medarbejder kommunikerer man også, når man ikke erpå arbejde. Når man fx er ude i private sammenhænge, hvadend det er til fest eller til forældremøde, og snakken falder på,hvad man laver, og hvor man arbejder. I de tilfælde er det alt-afgørende, at virksomhedens medarbejdere er stolte af deresarbejdsplads og af det, de laver. Det er nemlig i de situationer,at man som medarbejder er en uhyre vigtig ambassadør forsin arbejdsplads. I den uformelle – private – kommunikationer det nemlig oftest organisationens identitet, der kommer tiludtryk. Den, man taler med, får jo en indsigt i virksomhe-den, som kan supplere det, som han eller hun fx kan læse omvirksomheden i pressen eller i de annoncer, som virksomhe-den selv profilerer sig i. Og med denne nye indsigt kan ved-kommende så justere de forventninger, som han eller hun al-lerede havde til virksomheden.

Troværdig branding starter indefra

Troværdighedsmodellen kan med stor relevans kobles til debranding-projekter, der i disse år gennemføres så mange af,og som bl.a. går ud på at skabe nogle bestemte forventningertil virksomheden. Branding handler om at finde frem til dekarakteristika, der gør virksomheden unik, så det kan brugesstrategisk i virksomhedens kommunikation. Oprindeligt varet brand – eller et varemærke – uløseligt forbundet med virk-somhedens produkter. Men efterhånden som produkter lig-ner hinanden mere og mere, har virksomhederne fået behovfor at finde supplerende konkurrenceparametre. Dermed be-gyndte der at komme mere fokus på hvad virksomheden stårfor, og hvordan man arbejder, snarere end på hvad man pro-ducerer.

Byder man i virksomheden en række konsulentbureauerindenfor for at give et bud på, hvordan de ville gribe en bran-ding-proces an, er det om at holde tungen lige i munden. Forselvom mange vil hævde, at netop deres metode er unik, ogselvom der er forskellige definitioner af samme begreber(tænk bare på hvor forskelligt vision og mission bruges ogforstås), så er det overordnet set samme gamle vin på for-skellige nye flasker, der her sælges. Det handler nemlig om


16

bevidst at skabe positive forventninger til virksomheden ved atundersøge:

Et interessant dilemma kan hurtigt vise sig – i hvert fald hvisvirksomheden er i en forandringsproces: Skal brandingenbygges på den reelle identitet, som den her og nu er kommettil udtryk i medarbejderinterview? Eller skal man tage ud-gangspunkt i forandringsbehovet – fx en ny forretningsstra-tegi, der tvinger virksomheden til at gøre op med tidligeretiders måde at organisere og udføre arbejdet på? Man kanfinde konsulenter, der vil kæmpe for hver deres synspunkt,og konsulenter der lader beslutningen være op til kunden.Det er nødvendigt, at man selv sætter sig ind i de elementer,der er på spil, så man kan udfordre konsulenterne på deresmetode og eksempelvis deres holdning til samarbejde medvirksomhedens interne projektansvarlige. Et fast holdepunkti troværdighedsmodellen er en god start.

Står man over for store forandringer, kan et branding-projekt på den ene side være perfekt timet: Man får redefi-neret sine visioner og værdier og gennemarbejdet den nyepositionering. Samtidig får man indsigt i medarbejdernesoplevelse af virksomhedens værdier, som kan bruges somløftestang i den forestående forandringskommunikation.Den nye visuelle identitet – nyt logo, ny skrifttype, billederosv. – kan være et effektivt kommunikationsmiddel, når for-andringerne skal lanceres internt såvel som eksternt. Menhvis et brand primært bygges på image-ønsker, skal mansamtidig være uhyre opmærksom på en række faldgruber.For medarbejderne vil ikke nødvendigvis kunne genkende

BRANDING

„hvem er vi“ (identitet belyses via interview med medarbej-dere)„hvordan opleves vi“ (ethos belyses fx via interview mednuværende og potentielle kunder)„hvor vil vi hen“ (image-ønske som fx er givet i virksomhe-dens forretningsstrategi)


17

sig selv i alt det nye branding-materiale om, hvad virksom-heden står for. Og hvis man oplever en massiv kommunika-tion – måske ligefrem i eksterne medier – af virksomhedensnye „ansigt“, som man ikke kan identificere sig med, så op-lever man brandingen som manipulerende, som hul mar-kedsføring.

I bedste tilfælde bliver brandingen ligegyldig – i værstefald undergraver den virksomhedens troværdighed. Medar-bejderne er virksomhedens vigtigste ambassadører, så det erproblematisk, hvis de ikke kan nikke genkendende til denvirkelighed, der tegnes i medierne: „Ja, det kan godt være, atde gør os tillokkende i de nye jobannoncer – men de er jo også la-vet af marketing, og de har ikke altid jordforbindelsen i orden.“Sådan kunne et udpluk af en nabosnak over hækken lørdagformiddag sagtens lyde. Og kombineres denne snak med eneneste uheldig oplevelse med virksomheden, så kan der foralvor komme ridser i lakken – og nedjustering af forventnin-gerne – hos naboen, som måske også er kunde, bruger ellerligefrem aktionær.

En troværdig branding starter indefra. Ikke nødvendigvismed at samtlige medarbejdere synes, at det nye er velkendtog helt fantastisk, men med at de forstår nødvendigheden afvirksomhedens nye værdier og henvendelsesformer. Og medat de i dagligdagen oplever, at man fra ledelsens side rent fak-tisk gør en seriøs og konsekvent indsats for at gøre image-øn-skerne til identitet. Branding-processen skal i disse tilfældekombineres med intens forandringskommunikation i de en-kelte afdelinger. Der er altså ikke nødvendigvis noget galt i,at branding er strategisk funderet i nogle ledelsesformulere-de image-ønsker – men der skal gøres en proaktiv og seriøsindsats for at skabe forståelse for og accept af det nye ude ide enkelte afdelinger. Man må fra direktionens side væreåben omkring det faktum, at – måske dele af – virksomhedenendnu ikke er på højde med brandingens løfter. Udviklings-behovet skal kommunikeres, og man må være villig til atmåle på, om udviklingen rent faktisk sker. Forudsætningernefor god forandringskommunikation vender jeg tilbage til se-nere i dette kapitel, måling af virksomhedens branding i ka-pitel tre.


18

Kommunikation vs. marketing

Den traditionelle „fagkamp“ mellem kommunikations- ogmarketingafdelingen kan blusse op, når virksomheden skalbrandes. Men det er samtidig en oplagt chance for at skabeen gensidig forståelse for hinandens fag, når man side omside skal arbejde for samme mål: At få skabt det helt rigtigebrand, som vil få en central rolle i såvel kommunikations-som marketingafdelingen. Man må tage nogle nødvendigekampe – fx om hvorvidt man kun skal vælge værdier, som vilvirke tiltrækkende på kunderne (marketingafdelingen), ellerom man skal vælge de værdier, som medarbejderne bredt iorganisationen rent faktisk lever efter (kommunikationsaf-delingen). Eller om hvordan lanceringen skal foregå – skalman ud med store kundekampagner, så snart tryksværten påde nye profilbrochurer er tør, eller skal man introducere detnye logo og ideen bag det for medarbejderne først?

Naturligvis vil marketing ofte lægge mere vægt på, hvadkunderne siger, end på hvad medarbejderne siger. Men ogsåher kan en snak om troværdighedens mere eller mindre di-rekte indflydelse på salg og bundlinie være døråbneren til etkonstruktivt samarbejde. Marketing har jo også kun interes-se i, at den interne kommunikation fungerer, så medarbej-derne er klædt på til at fungere som ambassadører, der un-derstøtter deres indsats over for kunderne. Og her er det iførste omgang kommunikationsafdelingen, der skal på ba-nen. Bl.a. med en kommunikationsplan for den internebranding. Hvordan den kan se ud, vender jeg tilbage til i ka-pitel tre.

Kommunikationsafdelingens nye rolle

Det er i kommunikationsafdelingens traditionelle „ydelser“,at man typisk finder virksomhedens image-ønsker; i alle deformelle og glittede kommunikationsprodukter – på hjem-mesiden, i årsberetningen osv. Men den høje kvalitet i disseprofessionelle kommunikationsprodukter betyder ikke me-get, hvis virksomhedens interessenter får et dårligt indtryk aforganisationen, når de får et brev, de ikke forstår. Eller når de


19

ringer til virksomheden, og receptionisten ikke ved, hvad detaler om, ikke kan besvare spørgsmål og heller ikke er sikkerpå, hvem de skal stille videre til – så man ender i klassikeren,hvor man kastes rundt i telefonsystemet.

I kommunikationsafdelingen må man altså erkende, at énting er at arbejde for en høj kvalitet i de kommunika-tionsprodukter og -kanaler, man selv har ansvar for. Det er enganske anden – men mindst lige så afgørende – sag at sikre højkvalitet i virksomhedens samlede kommunikationsaktivite-ter. De interne såvel som de eksterne, de formelle såvel som deuformelle. Faktisk er det netop i det „personlige“ møde medvirksomheden – altså i telefonsamtalen eller i det personligebrev – at interessenterne er allermest kritiske over for denmåde, der kommunikeres på (Lund, 2000). Man ved godt, atdet, der fx står i annoncer, er skrevet til en meget bred mål-gruppe, og det indstiller man sine forventninger efter. Mennår man får et brev med ens eget navn i øverste venstre hjør-ne, måske endda svar på en personlig henvendelse, så bliverman langt mere fintfølende – og har langt højere forventnin-ger til kommunikationsformen og „tonen“ i brevet eller sam-talen. Og det er jo ikke professionelle kommunikationsfolk,men fx sagsbehandlere eller servicemedarbejdere, der vareta-ger virksomhedens „personlige“ kommunikation i langt defleste tilfælde. De repræsenterer en meget vigtigere side af„virksomhedens ansigt“ end flotte årsberetninger og profil-materiale. Det betyder, at en af kommunikationsafdelingenshelt centrale roller bør være at rådgive andre i virksomheden.Vi har i dag en af de største udfordringer i at sprede nogle afvores formidlingsmæssige kompetencer ud til resten af orga-nisationen – en normativ „opdragende“ såvel som en merespecifik kompetenceudviklende rolle.

Virksomheden er altså én stor „kommunikerende organi-sation“ – og når alle medarbejdere er virksomhedens ambas-sadører, så må man sørge for, at de er rustet til denne rolle.Man må sørge for, at de er velinformerede og har en forståel-se af, hvad der rør sig, og hvor virksomheden er på vej hen.Dem der har den største indflydelse på, om medarbejderne ergode ambassadører, er virksomhedens mellemledere.


20

Gode ambassadører – hvordan?

Vi ved fra både danske og internationale undersøgelser, atmedarbejderne ønsker at høre vigtige budskaber fra deresnærmeste leder. Selvfølgelig spiller topledelsen en vigtig rolle,men den handler først og fremmest om at tegne „det storebillede“ – visionen – og de helt overordnede linier i, hvorvirksomheden er på vej hen, og hvordan man har tænkt sigat vejen derhen skal gå. Når jeg så stærkt anbefaler, at mangør meget mere ud af at klæde mellemlederne på til at væregode interne kommunikatorer, så betyder det imidlertid ikke,at topledelsen kan læne sig tilbage i læderstolen. En god in-tern kommunikationskultur kommer af, at man kombinerer„central“ kommunikation (massekommunikation) med „lo-kal“ kommunikation (interpersonel kommunikation i nær-miljøet, dvs. i den enkelte afdeling eller det enkelte team).3

Mellemlederen kan betragtes som en katalysator i virksom-heden. Det vil sige, at han eller hun spreder information udi virksomheden – ikke ubearbejdet, for så kunne man lige sågodt bruge virksomhedens massemedier, men i en „oversæt-telse“ der er tilpasset målgruppen. En leder i Novo Nordiskbeskriver mellemlederens kommunikationsmæssige rolle påen meget klar måde (1999, s. 85):

CEN/LOK-STRATEGIEN

CENTRALT LOKALT

Medarbejderblad AfdelingsmøderStormøder med direktionen SeminarerIntranet MedarbejdersamtalerPjecer Osv.Osv.

3 Cen/lok-strategien stammer fra sundhedsoplysningen. Her er det dokumen-teret, at man når den største sandsynlighed for holdnings- og adfærdsæn-dring, når man kombinerer centrale og lokale kommunikationsindsatser (Pe-tersen, 2000, s. 52).


22

Oversættelse starter fra toppen

Som kommunikationsrådgiver er jeg ofte ude for, at grupperaf mellemledere kontakter mig for at få gode råd til rollensom forandringsagent. Situationen er typisk den, at der ivirksomheden er lanceret et forandringsprojekt, og nu har defået kommunikationsansvaret overdraget fra topledelsen.„Nu er det os, der skal kommunikerer det videre ud i organisatio-nen“, fortæller de typisk og beder om vejledning i, hvordande undgår at gå i de værste fælder.

Det er efterhånden udbredt viden, at dårlig kommunika-tion er årsagen til, at mange forandringsprojekter aldrig op-når medarbejdernes fulde forståelse og accept. Men til trodsfor mellemledernes gode hensigter, er de faktisk allerede – of-test helt uforskyldt – ved at gå i den første. Det bliver nem-lig meget ofte klart, at grunden til at de har så svært ved atplanlægge deres kommunikation er, at de ikke selv har fåetnok eller måske snarere fået den rigtige information om,hvad forandringerne betyder for deres områder.

Hvis man forventer, at mellemlederne skal leve op til de-res vigtige rolle som „forandringsagent“, så kræver det, attopledelsen involverer dem i god tid, før budskaberne skalkommunikeres bredt ud i virksomheden. Og at man sørgerfor at informere dem så åbent og grundigt som overhovedetmuligt.

Samtlige mellemledere, jeg har haft kontakt med, har un-derstreget, hvor vigtigt det er, at de selv får forandringerne„ind under huden“, før de kan være trygge ved at præsente-re deres medarbejdere for projektet. Som en afdelingslederforklarede:

„De stiller jo også de kritiske spørgsmål. Så står man der medhåret i postkassen, hvis man ikke rigtigt ved, hvad man skalsvare – og måske endda selv har samme tvivl om projektetsrealisme, som man simpelthen ikke har haft lejlighed til atdiskutere med ledelsen.“

Mellemleder om behovet for tidlig involvering


23

God forandringskommunikation – og god intern kommuni-kation i det hele taget – kræver, at man tænker kommunika-tion ind allerede fra starten af et projekt. Dette er et markantog væsentligt opgør med den traditionelle arbejds- og be-slutningsproces, hvor kommunikation højst indgår som etsidste punkt på dagsordenen. Kommunikation skal integre-res langt mere bevidst og synligt, både hvad angår projektar-bejde og ledelse. Det indebærer, at kommunikation overve-jes som en del af selve beslutningsprocessen.

Kommunikationschefen med ved direktionsbordet

Når man i mange af vores store internationale koncerner serkommunikationsdirektøren få fast plads i direktionen, såskyldes det netop erkendelsen af, at denne placering er enforudsætning for at træffe de rigtige valg i rette tid. Når mansidder med ved direktionsbordet, overhører man nemligogså alle de lange og nogle gange svære diskussioner af for-dele og ulemper, som ligger før den endelige beslutning. Der-med får man et langt bedre grundlag for at forstå hvilke ele-menter, der er på spil, og som man skal forholde sig til i denefterfølgende kommunikationsindsats. Det er ikke nok efter-følgende at få et fyldigt og nok så åbent og velment referat.Emner og detaljer, som for direktionen umiddelbart kan sy-nes irrelevante – eller glemmes – kan have stor betydning fortrænede „kommunikations-ører“, som er vant til at være„djævelens advokat“ for både medarbejdere og ledelsen.

En anden væsentlig grund til at kommunikationschefeneller -direktøren bør sidde med ved direktionsmøder er, at

HVAD SKAL KOMMUNIKERES UNDER FORANDRINGER?

• En forståelse for nødvendigheden af at forandre• Formålet med forandringerne• Potentialet for virksomheden og visioner for medarbej-

derne• Medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder, dvs.• „Hvad betyder det for mig?“


21

„Man skal ikke bare „lire“ det samme af, som man selv harhørt fra sin chef. Budskabet skal „oversættes“ til noget, derer vedkommende for de medarbejdere, der skal høre det.“

Leder om liniekommunikation

Når medarbejderne helst vil høre vigtige budskaber – fx omorganisationsforandringer – fra deres nærmeste leder, så erder en ganske enkel grund til det: Så snart man hører ellerlæser om et nyt vigtigt tiltag i virksomheden, så er der énting, som alle medarbejdere tænker på: Hvad betyder det formig? Og det spørgsmål kan direktøren og redaktionen afmedarbejderbladet næppe svare på. Det kan derimod dennærmeste leder, der kender den enkelte afdeling og den en-kelte medarbejder. Derudover er det jo den nærmeste leder,som medarbejderen er vant til at tale med og få informationfra – og som løbende vurderer og evt. belønner medarbejde-rens indsats. Der er altså mange gode grunde til, at nærme-ste leder kan komme igennem med nogle budskaber på enmere effektiv måde end fx direktøren.

Mellemlederens opgave er at tage budskabet fra topledel-sen, bruge god tid på at forholde sig til det og overveje, hvil-ke konsekvenser det vil eller kan få for netop hans eller hen-des afdeling og de enkelte medarbejdere – og endnu bedre tidtil at overveje, hvordan budskabet skal kommunikeres tilmedarbejderne: Hvad skal der til for at gøre budskabet rele-vant og vedkommende for netop disse medarbejdere?

Det lyder måske forholdsvis enkelt, men „god tid“ og „le-delse“ er to ting, der sjældent hænger sammen i praksis. Forat denne øvelse skal lykkes for mellemlederen, skal flere tingvære givet. Og her kommer vi måske frem til selve akilles-hælen i den interne kommunikation mellem ledelse og med-arbejdere: Mellemlederne skal selv have fået budskabet over-sat fra deres respektive ledere. Og så skal de have nogle goderammer for kommunikationen med klare retningslinier ogtræning i at formidle relevans. Her begynder vi at nærme osbehovet for at arbejde med kvalitetsstyring af kommunika-tionen.


24

man som god fagmand har initiativpligt i forhold til sit om-råde. Det vil sige, at man er forpligtet til at reagere på de ud-viklingsmuligheder eller potentielle problemområder, manser i sin dagligdag i virksomheden. Og det er ganske andreting, man får mulighed for at reagere på, når man har fastobservationspost helt i toppen af virksomheden.4

Eksempelvis vil man være en af de første, der hører om,at virksomheden skal i gang med at redefinere sin vision ogsit værdigrundlag i et branding-projekt. Her vil man alleredefra de første overvejelser i direktionen kunne argumenterefor, at der skal igangsættes et uddannelsesprogram for mel-lemlederne. For hvis en række nye værdier skal blive til an-det end hul ledelsesretorik, så skal mellemlederne spille enstor rolle som „oversættere“ og forandringsagenter. På denmåde vil man på forkant med behovet kunne lave målrette-de kurser, der træner virksomhedens ledere i at kunne vare-tage den interne kommunikation. Og det er jo i høj gradmellemlederne, der kan gøre hele forskellen på, om brandin-gens nye værdier og slogans vil opnå medarbejdernes for-ståelse og accept, blive integreret i hver enkelt medarbejdersdagligdag og dermed blive troværdig. Erfaringen viser, at net-op dét er et problemområde i mange virksomheder. Det ernemlig de færreste ledere, der har de kommunikationsmæs-sige kompetencer, der kræves.

Mellemlederen som kommunikator

Behovet for at udbrede kommunikationskompetencer kan il-lustreres i en undersøgelse, jeg har lavet som en del af mitforskningsprojekt i Novo Nordisk. 81% af de danske afde-lingsledere (ud af 333) deltog i en spørgeskemaundersøgelseom kommunikation i deres dagligdag.

En tredjedel af afdelingslederne synes, at kommunikationer svært, og undersøgelsen viste også, at hele 85% ønsker atblive bedre til at kommunikere med medarbejderne. Disse

4 Det kræver naturligvis, at kommunikationschefen har tilegnet sig de nød-vendige strategiske kvalifikationer som supplement til kommunikationsud-dannelsen.


25

selvvurderinger kan ses i sammenhæng med to ting. For detførste oplevelsen af at ens kommunikation er værdsat. Fordet andet afdelingslederens opfattelse af kommunikationensvigtighed. Også på disse to punkter ser det sløjt ud medkommunikationens reelle præmisser:

Værdsættelse er en stor motivationsfaktor. Og når 85% siger,at de gerne vil blive bedre til at kommunikere med medar-bejderne, så kan det bl.a. hænge sammen med, at medarbej-derne i så høj grad værdsætter afdelingsledernes kommunika-tion. Funktionscheferne (afdelingsledernes overordnede) ertil gengæld ikke altid gode til at vise, at afdelingslederenskommunikationsindsats er værdsat, og det kan fx spille indpå endnu et interessant resultat:

Dette harmonerer ikke just med den teoretiske opfattelse, atnår man er leder, så er det ens vigtigste opgave at kommuni-kere. I en prætest af spørgeskemaet blev jeg da også gjort op-mærksom på, at det var omsonst at spørge til afdelingsleder-nes tidsforbrug på kommunikationsopgaver, for – som detblev sagt – „en leder kommunikerer jo hele tiden!“ Jeg kanikke være mere enig, men næsten halvdelen af afdelingsle-derne anskuer altså blot kommunikation som en del af deresjob, og tilmed en del som enten tager for meget tid, eller somikke er så vigtig som driftsopgaver.

79% oplever, at medarbejderne værdsætter deres kommuni-kation

61% oplever, at deres chef værdsætter deres kommunikation

34% Kommunikation er vigtigt, men driftsopgaver skal løsesførst

10% Kommunikation tager for meget tid fra deres andre op-gaver


26

Jeg mener, at disse resultater hænger sammen med, at in-tern kommunikation igennem mange år har været megetlavt prioriteret i de fleste virksomheder og organisationer.Det er en udbredt misforståelse, som bl.a. stammer fra ud-dannelsessystemet, at kommunikation kommer af sig selv.Grundlæggende er kommunikation ikke noget, man blivertrænet i, det er noget, man forventes at kunne. Man tror, athvis man ved noget om et emne, så kan man også formidledet til andre.

Fra forskningen ved vi efterhånden en hel del om, hvilkestrategier og teknikker, der sikrer optimal og troværdig kom-munikation. Og heldigvis går udviklingen i den rigtige ret-ning. Der er kommet en langt mere udbredt erkendelse af, atden interne kommunikation er mindst lige så vigtig som deneksterne. Alligevel afholder man sig i de fleste virksomhederfra at formulere konkrete retningslinier for kommunikatio-nen. Det er ellers noget, de fleste mellemledere selv efter-spørger:

„Vi har ikke skrevet noget ned om liniekommunikationen.Heller ikke om, hvilke kommunikationskanaler, der skal bru-ges til hvad. Fx om hvornår en information skal i medarbej-derbladet, eller hvor meget skriftlig information, medarbej-derne skal have. På den måde flyder rammerne for kommu-nikationen måske lige lovligt meget. Det er op til den enkelteleder at afgøre kommunikationsformen, og hvilket grundlaghar man så at afgøre det ud fra?“

Mellemleder om manglen på retningslinier

De rette rammer

Hvis man vil sikre sig de ideelle rammer for forandrings-kommunikation, kræver det en vedvarende indsats for virk-somhedens kommunikation i dagligdagen. Der skal sættes indfra to sider:


27

Begge præmisser imødekommes, når man vælger at kvali-tetsstyre virksomhedens kommunikation. Kvalitetsstyringindebærer nemlig noget så umiddelbart banalt som at defi-nere det normative udgangspunkt – fx hvad vi mener, „god“kommunikation er i vores virksomhed. Hvem har ansvaretfor hvad, hvor højt prioriterer vi de enkelte kommunika-tionskanaler, og hvad er kvalitet i det hele taget hos os?5

Så er der de eksplicitte retningslinier. Netop det eksplicitteer helt centralt i at kvalitetsstyre – og senere være i stand tilat måle – virksomhedens kommunikation. Igen handler detom at diskutere og fastlægge, hvad man vil med sin kom-munikation. Det gælder både virksomhedens udtryk i relatio-nen til de forskellige interessenter og brugen af de enkeltekommunikationskanaler og kommunikationsprodukter.

DE OBJEKTIVE PRÆMISSER

Eksplicit definition af – og ansvarsfordeling i – den internekommunikation. Dette er selve kernen i en kvalitetsstyringaf virksomhedens kommunikation.

DE SUBJEKTIVE PRÆMISSER

Kommunikationen skal sættes på ledelsens dagsorden –ikke bare under organisationsforandringer, men som et ef-fektivt ledelsesværktøj. Det kræver for det første, at mantræner sine ledere i relevansformidling og konsekvent prio-riterer kommunikationsegenskaber, når man forfremmer el-ler ansætter nye ledere. For det andet at kommunikationintegreres i diverse interne målings- og belønningspro-grammer, så der aldrig stilles spørgsmålstegn ved kommu-nikationens vigtighed.

5 En introduktion til nogle af de grundlæggende elementer i kvalitetsstyring afkommunikation er beskrevet i Lund & Petersen, 1999, s. 21.


Endelig er der så det, som er ekstremt vigtigt, ikke mindstnår man begynder at måle kommunikation: Man kan selvføl-gelig ikke bare kan opstille retningslinier, uddelegere ansvarog definere kvalitetskrav uden samtidig at give medarbejder-ne en reel mulighed for at leve op til alle de gode hensigter.Kompetenceudvikling bredt i virksomheden er som beskrevetaltafgørende, når man begynder at arbejde strategisk medkommunikation. Og det er netop her, mange virksomhedersvigter. Selv når man ser nogle af de mest anerkendte kom-munikationsafdelinger, som har den strategiske dimension iorden, så kniber det tit med tid og ressourcer til at udfolde dekommunikationsmæssige kompetencer til resten af organisa-tionen. Men hvis kvalitetsstyring og måling virkelig skal flyt-te noget, må man nødvendigvis arbejde på at optimere kom-munikationen bredt i „den kommunikerende organisation“.

ISO-certificeret eller ej: De fleste virksomheder vil kunneløfte kvaliteten af deres samlede „kommunikationskapital“betydeligt med kvalitetsstyring. Processen er anstrengelserneværd både for kommunikationsafdelingen selv, fordi kvali-tetsstyring involverer topledelsen i såvel beslutnings- somimplementeringsfasen, men også for mellemlederne, sommange steder er frustrerede og ønsker retningslinier, og en-delig for bundlinien, fordi en dårligt kommunikerende virk-somhed hurtigt mister sin troværdighed.


Documents

Indhold 1 - Kommunikationsforum · 2002. 9. 8. · Strategisk kommunikation er ekstremt tæt forbundet med den enkelte virksomheds konkrete udfordringer – så måle-metoder og