Embed Size (px)
Citation preview
2
Indholdsfortegnelse
Indledning 4
Organisationsanalyse af DSB i en forandringsproces 5
Interessenter 5 Primære interessenter: 6 Staten: 6 Passagerer: 6 Medarbejderne: 6 Medierne: 7
SWOT-‐analyse 8 Begrundelse for SWOT 9 Styrker: 9 Svagheder: 9 Muligheder: 10 Trusler: 11
TOWS-‐analyse 12 Begrundelse for TOWS-‐analyse: 13 Styrke/muligheder: 13 Svagheder/muligheder: 13 Trusler/styrker: 13 Svagheder/trusler: 13
Vision, mission og værdier (Jonas – alle researcher): 14 Vision: 14 Mission: 14 Værdier: 15
Forandringsprocessen – Kotter’s 8-‐trins model: 17
Kommunikationsanalyse 21
Udfordringer: 21 Kommunikationsfaglig disciplin: 22 Formål: 23 Afsender: 23 Budskab: 23 Medie: 24
3
Modtager/Målgruppe: 24 Effekt: 24
Vurdering af om mål og formål er nået ud fra den generelle medieomtale af DSB: 25
Litteraturliste: 27
Teori 27 Artikler 27 Diverse 28
Skema over ansvarsområder 29
4
Indledning
I 2012 lancerede DSB’s nye direktør Jesper Lok kampagnen “Den store sammen-
hæng” (DSS). Den var en del af den nye strategi om at samle DSB internt og forbed-
re deres image eksternt. Vi har lavet en grundig organisationsanalyse af situationen
og forandringsprocessen i DSB og en kommunikations- og strategianalyse af DSB’s
kommunikationsprodukt DSS.
På baggrund af analysen er vores vurdering, at kampagnen drukner i sager, hvor
DSB ikke formår at leve op til deres egne visioner og værdier, på trods af at kampag-
nen er vellykket med et klart budskab og formål. I det følgende vil vi argumentere
hvorfor.
5
Organisationsanalyse af DSB i en forandringsproces
Interessenter
6
Primære interessenter:
Staten:
Staten er en primær interessent, fordi den økonomisk sikrer DSB’s overlevelse. Der-
udover ejer Staten DSB.
DSB’s opgaver overfor Staten er at bevise, at de har en klar handleplan, at de kan
skabe stabilitet og ro, og at der er en strategi for at vende DSB’s problematikker.
Kommunikationsbudskabet er, at DSB kan løfte de udfordringer og opgaver, de står
over for.
Passagerer:
Passagererne er primære interessenter, da det er dem, der køber DSB’s ydelser og
dermed dem, der skal sikre, at forretningen løber rundt.
DSB’s opgaver overfor kunderne er at skabe troværdighed og tillid, så de tror på, at
man kan komme fra A til B indenfor en bestemt tidsramme.
Kommunikationsbudskabet er, at DSB er pålidelig og tilbyder en komfortabel rejse-
måde. Alt kan lade sig gøre i toget, og derfor kan de erstatte fx bilen.
Medarbejderne:
Medarbejderne er primære interessenter, fordi de er DSB’s ansigt udadtil, og fordi
det er dem, der får togene til at køre og fungere.
DSB’s opgaver overfor medarbejderne er at informere og oplyse, at give følelsen af
ejerskab, at motivere og at skabe tryghed
Kommunikationsbudskabet er at oplyse om problematikker og få medarbejderne til at
forstå at der skal en fælles indsats til, for at løse dem.
7
Medierne:
Medierne er primære interessenter, fordi de overvåger DSB. Det gør de især, fordi
DSB er statsejet, og medierne vil derfor gerne oplyse borgerne om, hvad deres skat-
tekroner går til.
DSB’s opgaver overfor medierne er klar kommunikation, at være samarbejdsvillige,
at være ærlige, og at overbevise medierne om, at de arbejder på de problemstillinger
de står overfor.
Kommunikationsbudskabet er, at DSB ved, der er udfordringer, men at de aktivt gør
noget for at forbedre problemstillingerne, så kunderne igen kan blive tilfredse.
8
SWOT-analyse
9
Begrundelse for SWOT
Styrker:
Monopolistisk rolle: DSB har en monopolistisk rolle på langt de fleste strækninger i
Danmark. Det er en styrke, for så behøver de ikke at forholde sig til konkurrence på
de strækninger, så længe de passer dem godt nok til ikke at blive konkurrenceud-
budt.
Vi har diskuteret, at den monopolistiske rolle også kan være en svaghed. Hvis der
var mere konkurrence, skulle de være endnu mere proaktive.
Miljøvenlig transport1,2: Ifølge DSB nedsætter man sit CO2 udslip med op til 80%,
hvis man tager toget frem for bilen. Man skal selvfølgelig have afsenderen for øje, og
det er klart, at DSB gerne vil have, at man taget toget. Men går man fx ind på eco-
passenger.org og indtaster sin rejse fra København til Århus, viser siden klart, at der
udledes mindst CO2 ved at rejse med toget, sammenlignet med fly- eller biltransport.
Komfortabel rejseform: Man kan bare sidde og nyde turen, strække benene, arbejde,
eller hvad man nu har lyst til. Du har altså en større frihed, når du rejser med tog.
Svagheder:
Underskud3: DSB har et kæmpe underskud, og det er en svaghed, fordi det sætter
nogle begrænsninger. Det betyder også, at de er nødt til at fyre medarbejdere. Sam-
tidig sender det et dårligt signal over for interessenterne.
Stor udskiftning i ledelsen4: Den store udskiftning i ledelsen gør organisationen og
interessenterne usikre, og det skaber en ustabil kultur.
1 www.dsb.dk/om-dsb/dsbs-csr-politik/miljo/dig-og-miljoet 2 Bro-Jørgensen, Kalika – ”Hvad er mest miljøvenligt: Tog, bil eller fly?” – Ingeniøren – 24.06.08 3 Ritzaus Bureau - 22.03.2012 4 Ritzaus Bureau - 22.03.2012
10
U-konkurrencedygtige priser5: DSB’s priser er højere end flere af de alternativer, der
er til toget. Eksempelvis kan man tage bussen fra København til Århus for ca. 150 kr
med Abildskou, og toget koster ca. 400 kr. Det gør, at de mister kunder til de billigere
alternativer.
Manglende punktlighed og dårligt image6,7: DSB’s image lider under den manglende
punktlighed. Det er en svaghed, fordi det er noget, de selv kan gøre noget ved.. De-
res dårlige image gør bl.a. at 62 % af bilejerne, i 2012, ikke vil lade bilen stå til fordel
for toget.
Uklar kommunikation8: Her tænker vi især på hele ”Waterfront skandalen”. Altså
DSB’s samarbejde med PR-bureauet Waterfront. Der blev sendt hemmelige mails,
og brugt ufine metoder overfor pressen. Det er useriøst og pinligt, og det bidrager til
DSB’s dårlige ry.
Muligheder: Der er i samfundet stort fokus på miljøet9: En simpel søgning på infomedia giver et
klart billede af, at global opvarmning, miljørigtig transport og sundhed er i fokus. Folk
får åreforkalkninger og blodpropper af partiklerne i bilos, og flere børn får astmaan-
fald. Togdrift er anset som noget af det mindst forurenende, især hvis mange bruger
det, og det kan DSB udnytte.
Trængselsproblemer på vejene10,11,12: I 2012 er der en stigning af salg af biler, og
2011 var det år, der blev solgt flest biler, nogensinde (op til 2011). Professor Otto
Anker Nielsen, DTU Transport, anslog i 2009, at der dagligt blev spildt omkring
160.000 persontimer i hovedstaden, på at holde i kø (Lindhardt, 2011, information).
Det svarer til et økonomisk tab på 10 mia. kr. årligt for arbejdspladserne og staten.
5 Spøhr, Janus – ”Togpassagerer: Hamrende irriterende” – Jyllands-Posten Indland – 14.03.14 6 Østergaard, Christian - “Politikere kræver mere punktlighed af DSB” - Ingeniøren - 20.02.12 7 Ritzau – “Bilister gider ikke skifte til DSB” – Politiken.dk – 18.02.12 8 Svaneborg; Thomas G. – ”DSB’s Watergate” – Jyllands-Posten Erhverv – 06.04.13 9 Dr.dk – ”FN: Den globale opvarmning går amok” – 21.11.12 10 Ritzau – ”Regeringen vil have betalingsring snarest” – Berlingske.dk – 10.11.11 11 Ritzau – ”Bilsalget er i voldsom vækst” – Vejle Amts Folkeblad – 06.11.12 12 Nielsen, Jørgen Steen – ”Regeringen sikrer væksten – i bilkøer” – Information – 10.09.11
11
Politikerne ønsker en betalingsring så færre biler kommer ind i København. Det tolker
vi som, at der er for mange biler på vejene, og at der er brug for bedre alternativer.
Trusler:
Afhængige af Banedanmark13: Banedanmark er også statsejet, og står bl.a. for ved-
ligeholdelse af jernbanerne. Når der er problemer med sporskifte, vil det oftest være
deres skyld, men da passagererne normalt ikke skelner, ender det dårlige image hos
DSB. Men da Banedanmark også er statsejet, kan DSB ikke udbyde vedligeholdel-
sen til et andet firma, og de kan dermed ikke selv gøre noget ved problemet.
Billigere alternativer14: DSB kan ikke bestemme priserne hos deres konkurrenter, og
derfor er de en trussel.
13 www.dsb.dk/om-dsb/presse/nyheder/banedanmark-og-dsb-underskriver-hensigtserklaring-om-bedre-trafikinformation/ 14 Pauli, Kim – “Det kører for linje 888” - Morgenavisen Jyllands-Posten - 12.02.2012 - Sektion: JP Aarhus - Side 5
12
TOWS-analyse
13
Begrundelse for TOWS-analyse:
Styrke/muligheder:
På DSB’s hjemmeside kan man lave en beregning af, hvor meget CO2 man sparer
ved at tage toget frem for bilen, på en given strækning. Pendler man dagligt og er
træt af bilkøer, så skal man lade bilen stå og tage toget. Man undgår at spilde tiden i
kø, og man nedsætter samtidig sit CO2 udslip med op til 80 %15.
Svagheder/muligheder:
Vi kan bruge samfundets opmærksomhed på miljøvenlighed til at få skabt et grønt
image for DSB. Vi ser muligheden for at skabe dette image, som muligheden for at få
fat i en mere fællesskabsorienteret målgruppe. En målgruppe der går op i miljø, og
som gerne vil vise omverden, at de går forrest i kampen mod forurening.
Trusler/styrker:
Transportpriserne på busser og fly er dalende, og det sætter pres på DSB. Vi mener,
at der er en enkelthed i processen hos DSB i forhold til hos flyselskaberne. Bussel-
skaberne har et produkt, der minder meget om DSB’s. Dog indebærer denne rejse-
måde mindre plads til den enkelte rejsende og en “mindre stabil” rejse, fordi busser
skal forholde sig til trafikken og vejene.
Svagheder/trusler:
Prisen for DSB’s produkt er gået hen og er blevet u-konkurrencedygtig. Busserne
tilbyder passageren at komme fra A til B til under den halve pris. Dog er rejsetiden
længere og busser kan blive påvirket af trafikken. Prisen hos DSB er blevet så høj, at
mange vælger at nedprioritere komfort og rejsetid for at betale en lavere pris.
15 www.dsb.dk/om-dsb/dsbs-csr-politik/miljo/dig-og-miljoet/
14
Vision, mission og værdier (Jonas – alle researcher):
Vision:
Vi vil tilbyde danskerne pålidelig og ansvarlig togdrift, som bringer danskerne fra A til
B til tiden og med overskud.
Begrundelse:
Togdrift er DSB’s kerneprodukt, og vi har gjort os nogle overvejelser om, hvad der er
vigtigst for pendlerne, således at de vælger toget som transportmiddel. Vi er kommet
frem til, at det vigtigste for de rejsende, er DSB’s evne til at drive pålidelig og ansvar-
lig togdrift. Det vil sige, at togene kommer til tiden, og hvis togene bliver forhindret i
dette, så vil DSB kommunikere det hurtigt og klart. Da DSB er i stærk konkurrence
med andre transportmidler, bl.a. bilen og cyklen, så skal DSB’s argument for at gøre
toget til en del af rejseplanen være, at man får mere overskud af at rejse med toget.
Mission:
De tre understående missioner, skal ses som en sammenhængende mission. Vi har
valgt at dele dem op i tre, for at klargøre vores begrundelse for hver enkelt del:
“Vi vil binde Danmark sammen på kryds og tværs af regioner og byer, og tilbyde
danskerne togrejser til konkurrencedygtige priser.”
Begrundelse:
For at toget skal være et attraktivt transportmiddel for danskerne, så skal det være
muligt at rejse fra A til B. Det skal gøres til konkurrencedygtige priser, således at det
både skal være praktisk og økonomisk attraktivt, at tage toget.
15
“At rejse med tog, skal give mulighed for at få mere overskud i hverdagen. Det skal
være muligt at slappe af, arbejde, eller nyde de andre pendleres samvær, således at
man når frem til sin endestation med godt humør. Men vigtigst af alt, så skal den rej-
sende være sikker på, at ankomme til sin endestation sikkert og til tiden.”
Begrundelse:
En togrejse skal skille sig ud fra andre transportmidler. Det gør den fordi, man på en
togrejse kan bruge tiden til at slappe af, arbejde eller til socialt samvær med andre
rejsende. Der er altså nogle muligheder ved en togrejse, som der ikke er ved de an-
dre transportmidler, og det skal være selling-points for at vælge toget, som en del af
sin rejse.
“Vi skal være klare, hurtige og ærlige i vores kommunikation til kunder, samarbejds-
partnere og medier.”
Begrundelse:
Det har været DSB’s hidtil største problem overfor omverdenen, at de ikke har frem-
stået pålidelige og klare i deres kommunikation. For at ændre DSB’s image og for at
skabe tillid til de rejsende, og resten af befolkningen, er det vigtigt at DSB er klare og
ærlige i deres kommunikation.
Værdier:
Pålidelig – Vi skal holde det vi lover, og vi skal være åbne og ærlige. Hvis der opstår
problemer i vores drift skal vi være hurtige og klare i vores kommunikation, til både
medarbejdere og passagerer.
Omsorg – Vi skal være opmærksomme og tage hånd om vores passagerer og med-
arbejdere
Ansvarlighed – Vi skal være ansvarlige overfor samarbejdspartnere, miljøet og vo-
res økonomi.
16
Glæde - Vi skal lade vores arbejdsglæde smitte af på de mennesker vi møder i vores
dagligdag, både passagerer og kollegaer. Vi skal dyrke det gode humør.
Begrundelse:
Værdierne - pålidelig og ansvarlig - er en central del af DSB’s vision og mission, og
overvejelserne for disse er begrundet ovenfor. Omsorg er en vigtig værdi, fordi DSB
skal rumme mange forskellige rejsende. Der er også mange forskellige faggrupper af
medarbejdere, som gør at omsorg bliver en vigtig værdi, da DSB skal tage hensyn og
kunne rumme de forskellige typer af mennesker i deres medarbejderstab. Glæde er
med til at skabe det overskud, hos vores rejsende og medarbejdere, som vil være
afgørende i at ændre DSB’s image, både internt og eksternt.
17
Forandringsprocessen – Kotter’s 8-trins model16:
På baggrund af de udfordringer som DSB har stået i gennem længere tid, og med en
vision om at skabe et sundt DSB, er det nødvendigt at lave en plan for, hvordan vi vil
nå vores mål.
En succesfuld proces for forandringsledelse kan ske via John Kotters 8-trins model.
Teorien har 8 trin som skal man skal i gennem for at opnå et godt resultat for foran-
dringsledelse.
Vi har her gennemgået Kotters model, og lavet konkrete tiltag for hvert trin. Ud-
gangspunktet er at implementere DSS internt i vores organisation og gøre dens ef-
fekt til en implementeret del af vores hverdag.
1. Sæt scenen - skab ”sense of urgency”/den brændende platform:
Udfordringen er, at der ikke er sammenhæng i DSB. Der har været store udskiftnin-
ger i ledelsen, der er et massivt underskud, manglende fokus på kerneproduktet, og
hvis dette ikke forbedres risikerer medarbejderne at miste deres arbejde, og DSB
risikerer at staten konkurrenceudsætter dem.
Scene: I løbet af en uge besøger direktionen (bl.a. adm. direktør) de enkelte hoved-
afdelinger i DSB, i de enkelte regioner, for at informere om den brændende platform.
De fortæller også at der er en plan, der senere vil blive fremlagt. Der er mødepligt,
men da togdriften kører konstant, vil der være medarbejdere, der ikke kan deltage.
Dem vil mellemlederne informere så snart det kan lade sig gøre.
Det er afgørende at det bliver ansigter fra administrationen der formidler budskabet,
så vigtigheden af DSS tydeliggøres. Endvidere at vi får søsat projektet inden for en
kort tidsramme, så alle informeres ca. samtidig.
2. Sæt et ledende team sammen - en gruppe af medarbejdere med tilstrækkelig autoritet til at styre processen: 16 Hansen, Jens Otto Kjær & Jørgensen, Hanne Birgitte – ”Strategisk Kommunikation for praktikere – I andres brød 2.0” – Ajour – 2. udgave, 2. oplag – 2012 – s. 277.
18
Sammensæt folk fra de forskellige afdelinger fra alle regioner i Danmark. Ca. 50
mennesker. Man skal have repræsentanter fra alle faggrupper til at samarbejde med
ledelsen, for at formidle forandringer til de forskellige typer medarbejdere. Teamet
skal have autoritet i deres faggruppe og være vellidte.
Teamet kan for eksempel bestå af en mekaniker, togfører, kantinemedarbejder, kon-
trollør, kundeservicemedarbejder, it-medarbejder, rengøringspersonale, HR-
medarbejder, sekretær osv.
Gruppen af medarbejdere skal deltage i teambuilding aktiviteter som er baseret på
den store sammenhæng. De skal være ambassadører for den nye strategi og de skal
støtte op om den. En del af forløbet skal være, at de i de efterfølgende uger kommer
ud og oplever de forskellige afdelinger. Dermed får de alle et større indblik i, hvad de
andre dele af virksomheden foretager sig, for at øge fælles forståelse og sammen-
hæng.
3. Beslut hvad der skal gøres - formuler den vision og strategi, der skal til for at opfylde den:
Teamet skal igennem forløbet føle ejerskab, og at de er med til skabe visionen og
strategien for DSB fremadrettet. Visionen og strategien er dog i hovedtræk udarbej-
det af ledelsen på forhånd, men det er meget vigtigt at teamet føler de har været en
del af det for at skabe en positiv stemning omkring forandringerne.
4. Få det til at ske - sørg for at kommunikere denne vision til hele organisatio-nen og hver enkelt medarbejder:
Efter workshoppen udgives et internt medarbejderblad, hvor workshopprocessen be-
skrives og vises. Derudover medsendes DSS og der vil blive afholdt opfølgende mø-
der i afdelingerne, hvor tanker omkring DSS deles.
5. Giv folk en mulighed for at handle - styrk medarbejderne og fjern forhindrin-ger:
19
Vi indfører et “månedens medarbejder” tiltag, som også kan være “månedens team”,
hvis en særlig afdeling har gjort det godt. Der skal kåres en månedens medarbejder,
eller team, i hver afdeling, ud fra hvem der er mest positiv og engageret. Det skal
være nogen som er gode ambassadører for DSB og forandringen, men de skal ikke
nødvendigvis vide, at det er bagtanken. Medarbejderen eller teamet vinder en præ-
mie i form af for eksempel en oplevelse, som er med til at skabe yderligere fælles-
skab.
6. Skab og kommuniker de små sejre/succeser:
Vi kommunikerer de små sejre igennem nyhedsbrevet og månedens medarbejder.
Der bliver desuden skrevet et lille portræt af månedens medarbejder i “Ud og se”,
med begrundelse for hvorfor denne medarbejder, eller dette team, er blevet valgt.
Begrundelse: Hermed sikrer vi kontinuitet og at processen opretholdes, samt at
medarbejderne engageres løbende.
7. Stop ikke op - byg videre på forandringsprocessen:
Vi lave lave happenings for at fremme vores good will. Det kunne bl.a. være kontrol-
lører med ja-hatte. Én dag hvor bøder skiftes ud med med 2-zoners billetter, og kon-
trollørens almindelige uniform skiftet ud med en fysisk ja-hat, som er designet til
eventet.
En anden mulighed kunne være en pixibog med historier om DSB, som deles ud til
børn som rejser med toget.
En vigtig pointe omkring disse tiltag er, at medier og presse inddrages og bringer hi-
storierne offentligt og at vi soler os i dem internt.
8. Få det til at blive - gør forandringen til hverdag i organisationen og kulturen:
Vi laver en video til nye medarbejdere, hvor man kommer på en visuel “togrejse”
igennem forandringsprocessen. Det vil sige at der er klip fra workshoppen, fra da
20
regnskabsmanden skulle være med hos lokoføreren og fra da kontrolløren havde ja-
hatten på. De nye medarbejdere skal føle at de selv var til stede. I videoen præsente-
rer vi også også vores værdier, som stationer på en rejse gennem landet.
21
Kommunikationsanalyse Udfordringer:
Ud fra vores vurdering af “Den store sammenhæng” er vi kommet frem til, at hvidbo-
gen adresserer følgende udfordringer for DSB:
Togene kommer ikke til tiden. DSB er bevidste om problemet og anerkender, at det
ikke er godt nok. Samtidig gør de det klart, at de ved, at kunderne forventer, at DSB
skal gøre det bedre. Pålidelighed er DSB’s vigtigste værdi og rettighed er en faktor i
den forbindelse17. Samtidig adresserer DSB problematikken i forhold til Banedan-
mark og den faktor, at DSB ikke styrer sporene men kun driver togene. De under-
streger, at det ikke nytter noget at lægge ansvaret fra sig og skyde skylden på Ba-
nedanmark, når der for eksempel er sporproblemer18.
DSB erkender den økonomiske udfordring de står overfor i form af et massivt under-
skud. Men de viser de også, at de tager ansvar for problemet19.
Manglen på klar kommunikation overfor passagererne nævnes også som en udfor-
dring. Det er vigtigt, at der er en ensartet og tydelig kommunikation overfor passage-
rerne, så alle får de informationer de har brug for, så hurtigt som muligt20.
Der adresseres en udfordring i forhold til medarbejdernes indstilling til deres arbejde.
Der er en tendens til at de brokker sig i stedet for at komme med konstruktiv kritik.
Og DSB pointerer at der er en forskel på at være en ildsjæl og et “brokkehoved”21.
Der skal større fokus blandt medarbejderne på professionalisme og på at sende rigti-
ge signaler22.
17 ”Den store sammenhæng” s. 7 18 Ibid s. 31 19 Ibid s. 27 20 Ibid s. 35 21 Ibid s. 15 22 Ibid s. 51-52
22
Kommunikationsfaglig disciplin:
Den store sammenhæng hører til under disciplinen Corporate Branding.
Branding handler om identitet. DSB har lavet kampagnen som et led i en foran-
dringsproces, hvor de gerne vil ændre opfattelsen af deres identitet. De skriver selv i
forordet, at det handler om at komme med eksempler på deres grundfortælling. De
prøver altså at sørge for, at alle har den samme ide om hvad DSB’s grundfortælling
og identitet er.
I formidlingen af deres grundfortælling bruger de storytelling-lignende aktiviteter, i
form af små historier som gør billederne nærværende. De fortæller om Viktor og
Mormor, som igennem DSB bliver bragt sammen23. Dette gør de for at vise DSB som
en virksomhed der binder folk sammen. DSB gør det muligt for Mormor at vise om-
sorg overfor Viktor, og skabe glæde i hans liv. Ved at fortælle denne historie skaber
de en sammenfattende beskrivelse af DSB’s værdigrundlag og grundfortælling. “Hvis
man (også) kan fremstille værdierne i en fortælling med rod i virksomheden, virker
brandingen stærkere.” 24 [24] (Hansen og Jørgensen, 2. udgave, 2012, s. 247)
Den store sammenhæng er en intern kampagne for at styrke medarbejdernes selv-
forståelse og for at implementere virksomhedens nye værdisæt. Efterfølgende er de
samme billeder og indtryk anvendt i en ekstern kampagne. Her bliver der skabt en
forbindelse mellem flotte billeder af den danske natur og DSB. Det er med til at for-
stærke budskabet i den interne kampagne, da medarbejderne vil genkende disse
indtryk af Danmark og DSB. De vil være stolte af, at deres arbejde og arbejdsplads
bliver præsenteret i en flot ekstern kampagne, som også er en flot præsentation af
Danmark. Det er typisk for nyere tids corporate branding at det interne og det ekster-
ne hænger sammen.
Alt hvad virksomheden gør, skal hænge sammen med de grundlæggende værdier og
med virksomhedens identitet25 og det er Den store sammenhæng et godt eksempel
på.
23 ”Den store sammenhæng” s. 19 24 Hansen, Jens Otto Kjær & Jørgensen, Hanne Birgitte – ”Strategisk Kommunikation for praktikere – 2012 – s. 247
25 Hansen, Jens Otto Kjær & Jørgensen, Hanne Birgitte – ”Strategisk Kommunikation for praktikere – 2012 – s. 242
23
Formål, målgruppe, budskab og effekt:
For at analysere os frem til formål, målgruppe, budskab og effekt har vi tager ud-
gangspunkt i Laswell’s kommunikationsmodel26.
Formål:
DSB’s formål med DSS er at styrke den gode kultur blandt medarbejderne, og styrke
samarbejdet internt i virksomheden. Grunden til at vi mener dette er formålet, er at
DSS appellerer meget til medarbejdernes følelser, tilhørsforhold og fællesskabsfølel-
sen.
Afsender:
DSB’s ledelse er afsenderen af DSS.
Budskab:
Der er rigtig mange budskaber i DSS, faktisk ét budskab for hver side. Vi har valgt at
fokusere på nogle gennemgående budskaber, som kommer til udtryk gennem hele
bogen. DSS er en forenklet og visuelt flot kanalisering af DSB’s værdier.
DSS sender et budskab om, at medarbejderne igen skal være fælles om, at løfte
DSB som ét stort hold.
26 Hansen, Jens Otto Kjær & Jørgensen, Hanne Birgitte – ”Strategisk Kommunikation for praktikere – 2012 – s. 91
24
Medie:
DSB forsøger at få deres budskaber ud via en hvidbog, som er blevet et kommunika-
tionsredskab. DSS fungerer som en rapport, der er omskrevet, så den er forståelig
for alle DSB’s medarbejdere.
Modtager/Målgruppe27:
Målgruppen for DSS er DSB’s medarbejdere. Hvis vi ser på Minerva-modellen er
målgruppen i det violette segment.
Segmentet er kendetegnet ved at være traditionelle og materialistiske. De er bundet
til traditioner og tiltrækkes derfor af DSB’s historie og store forankring i samfundet.
Målgruppen er også drevet af en vis nationalisme. Individer i det lilla segment er ofte
faglærte eller ufaglærte. Segmentet stemmer oftest DF, V eller K. De er glade for let
underholdning i form af tv-underholdning og dag-og ugebalde med mange billeder,
og det er derfor også vigtigt at fokusere på visualitet.
DSB består af ca. 7.800 medarbejdere, derfor vil der være en del der ikke passer ind
i vores primære målgruppe, eksempelvis ledere og økonomiansatte.
Effekt:
DSB skal fremstå og fungere som én stor organisation. Der er blevet for langt mellem
kæderne, og DSS forsøger at komme denne problematik til livs.
DSS har til formål at samle medarbejderne om opgaven, så de i fællesskab kan løfte
opgaven; at binde Danmark sammen.
Den er let overskuelig og indeholder flotte billeder, derfor appellerer til medarbejder-
nes følelser. Den kommer ind på alt, lige fra misbrug og teamspirit til økonomi og
27 Rasmussen, Christian Viktor & Fischer, Louise Harder (red.) – ”Målgruppeanalyse – Lær din målgruppe at kende” – 2008.
25
kundetilfredshed. Ved at favne så bredt, som man gør i bogen, får man belyst en
række emner, der er svære at belyse ved et møde, gennem plakater eller lignende.
Man forsøger altså, at skabe en fællesskabsfølelse hos DSB’s medarbejdere. Følel-
sen af fællesskab skalbringe medarbejderne tættere sammen, og på den måde give
dem lyst til at gøre DSBs produkt endnu bedre.
DSB’s produkt er i høj grad styret af “manden på gulvet”, og derfor er det vigtigt at
han/hun føler en passion for sit arbejde.
Effekten af DSS skulle gerne give DSB et løft hos danskerne. DSB skulle gerne
komme til at fremstå som et hold, der gør alt hvad de kan for at binde Danmark
sammen.
Vurdering af om mål og formål er nået ud fra den generelle medieomtale af DSB:
Formålet med DSS er først og fremmest ment til at skabe en intern bevidsthed28. Den
er til DSB fra DSB, men samtidig er kampagnen også rettet til offentligheden, og skal
søge at fremme forståelsen af DSB som en sammenhængende og sund virksomhed.
Kampagnen er gennemført og stilren, og formålet er tydeligt. Den giver udtryk for
hvilke værdier og visioner virksomheden rummer og arbejder imod.
Den åbenhed og ærlighed som der stræbes efter, er efterlevet i DSS, og det erken-
des at man har begået fejl, og at man fremadrettet vil løse problematikker med den
tilgang som beskrives i DSS.
Det er ambitionen at imageopfattelsen skal ændres både internt og eksternt.
Imagemålinger viser dog at den ønskede effekt ikke er opnået29. Imagemålingerne
forholder sig ikke konkret til kampagnen, men den generelle opfattelse af DSB.
Det må i den sammenhæng bemærkes, at selvom kampagnen er vellavet og tydelig i
sit budskab, så formår DSB ikke at leve op til sine ambitioner. Det gælder blandt an-
det i sager som Waterfront30, hvor værdier som pålidelighed og ærlighed svigtes.
28 www.kommunikationsforum.dk/artikler/anmeldelse-af-turnaround-kampagne-fra-kriseramte-dsb 29 Skovhus, Claus- Berlingske - 16.05.2013 - Business Magasin Side 6 30 Ritzau – ”Kommunikationsbranche om DSB-sag: Profiler er vigtige” 18.01.2013
26
Medierne fokuserer også på håndteringen af problemer omkring IC4-togene og rej-
sekortet. Rejsekortet bruges især som eksempel på at DSB ikke formår at imøde-
komme passagererne og deres behov. Det er en dyr løsning som ikke opfattes som
brugervenlighed, det er en løsning som er outdatet inden den er implementeret31.
Vi vurderer at målene for den interne del muligvis kan være nået. Vi synes det er et
godt og klart produkt de har lavet til medarbejderne, men vi har ikke mulighed for at
spørge medarbejderne om de faktisk mener at det har gjort en forskel.
I forhold til de eksterne mål, så kan vi se at deres økonomi fremstår markant bedre i
nuværende regnskabsår32. Men i følge oppositionen, er det nødvendigvis ikke en
indikation på, at DSB er blevet en sundere forretning på længere sigt, men et øje-
bliksbillede af en række tiltag, som har haft positiv effekt her og nu. Oppositionens
udmelding er med til at skabe tvivl om den reelle forbedring i DSB’s økonomi, og er
under alle omstændigheder med til at svække DSB’s image33.
Vores vurdering ud fra medieomtalen er, at det muligvis kan være at DSB er på vej til
en økonomisk turn-around, med forbehold for en svækket langsigtet effekt. Det er
dog helt sikkert ikke lykkedes at komme i mål med kampagnens budskab og forbed-
ring af deres image, da DSB ikke har levet op til deres egne værdier om pålidelighed
og åbenhed, hvilket er et gennemgående tema i de ovennævnte sager.
Kommunikationskampagnen DSS er vellykket, med et klart budskab og formål. Dog
drukner den i sager, hvor DSB ikke formår at leve op til deres egne visioner og vær-
dier.
31 Kildebogaard, Jesper ”To år med rejsekort: Elendig brugervenlighed kan ikke trænes væk” – Ingeniøren - 22.11.2013 - Side 4 32 http://www.avisen.dk/dsb-regnskab-fra-blodroedt-til-kulsort_231671.aspx 33 Christensen, Villum - ”DSBs regnskab ser ud som et sminket lig” - Sjællandske - 13.03.2014 - Side 15
27
Litteraturliste:
Teori
• Hansen, Jens Otto Kjær & Jørgensen, Hanne Birgitte – ”Strategisk Kommuni-
kation for praktikere – I andres brød 2.0” – Ajour – 2. udgave, 2. oplag – 2012.
• Rasmussen, Christian Viktor & Fischer, Louise Harder (red.) – ”Målgruppe-
analyse – Lær din målgruppe at kende” – 2008.
Artikler
• Bonde, Anette - ”Undersøgelse: DSB’s medarbejdere er mere tilfredse” –
www.business.dk - 24-05-12
• Bro-Jørgensen, Kalika – ”Hvad er mest miljøvenligt: Tog, bil eller fly?” – In-
geniøren – 24.06.08
• Dr.dk – ”FN: Den globale opvarmning går amok” – 21.11.12
• Nielsen, Jørgen Steen – ”Regeringen sikrer væksten – i bilkøer” – Information
– 10.09.11
• Ritzau – ”Regeringen vil have betalingsring snarest” – Berlingske.dk –
10.11.11
• Ritzau – “Bilister gider ikke skifte til DSB” – Politiken.dk – 18.02.12
• Ritzau – ”Bilsalget er i voldsom vækst” – Vejle Amts Folkeblad – 06.11.12
• Ritzaus Bureau - 22.03.2012
• Ritzaus Bureau - 22.03.2012
• Spøhr, Janus – ”Togpassagerer: Hamrende irriterende” – Jyllands-Posten Ind-
land – 14.03.14
• Østergaard, Christian - “Politikere kræver mere punktlighed af DSB” - Ingeniø-
ren - 20.02.12
• Svaneborg; Thomas G. – ”DSB’s Watergate” – Jyllands-Posten Erhverv –
06.04.13
28
• www.kommunikationsforum.dk/artikler/anmeldelse-af-turnaround-kampagne-
fra-kriseramte-dsb
• Skovhus, Claus- Berlingske - 16.05.2013 - Business Magasin Side 6
• Ritzau – ”Kommunikationsbranche om DSB-sag: Profiler er vigtige”
18.01.2013
• Kildebogaard, Jesper ”To år med rejsekort: Elendig brugervenlighed kan ikke
trænes væk” – Ingeniøren - 22.11.2013 - Side 4
• http://www.avisen.dk/dsb-regnskab-fra-blodroedt-til-kulsort_231671.aspx
• Christensen, Villum - ”DSBs regnskab ser ud som et sminket lig” - Sjællandske
- 13.03.2014 - Side 15
Diverse
• DSB - ”Den store sammenhæng” - 2012
• www.dsb.dk/om-dsb/dsbs-csr-politik/miljo/dig-og-miljoet
• www.dsb.dk/om-dsb/presse/nyheder/banedanmark-og-dsb-underskriver-
hensigtserklaring-om-bedre-trafikinformation/
• www.dsb.dk/om-dsb/dsbs-csr-politik/miljo/dig-og-miljoet/
29
Skema over ansvarsområder
Anitta • SWOT.
• Kommunikationsdisciplin.
Julie • Forandringsprocessen.
• Vurdering – konklusion.
Louise • Interessenter.
• Udfordringer.
Benjamin • TOWS.
• Laswell.
Jonas • Vision, mission og værdier.
• Kommunikationsdisciplin.
