INDICES DE CUADROS - repositorio.ug.edu.ec

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

TEMA

DISEÑO DE MODELO ESTRATÉGICO DEL PROCESO DE

OPERACIÓN DE BIODIESEL DE LA EMPRESA

“LA FABRIL S. A.”

AUTOR

VERA CORTEZ JUSTO RICARDO

DIRECTOR DE TESIS

ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAN

2006 – 2007

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesiscorresponden exclusivamente al autor”

-------------------------------------------------Vera Cortez Justo Ricardo

C.C. # 091691411 – 2

iii

DEDICATORIA

Dedico la realización de este trabajo a mis abuelos, Sra. Isabel Vera Lavanda y

Sr. Justo Vera Desiderio, que fueron quienes me formaron como hombre de bien;

a mi madre, Sra. Diana Cortez Conde, quien me incentivo para que siga una

profesión y en especial a mi querida esposa, la Tecnóloga en Marketing y

Publicidad Glenda Guamán Rodas, quien supo apoyarme incondicionalmente y

darme las fuerzas para poder culminar la carrera de Ingeniería Industrial.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco principalmente a Dios, el ser supremo en quien creo firmemente y

es quien me condujo alcanzar mis objetivos; a la Facultad de Ingeniería Industrial

y a todos los profesores que me impartieron sus conocimientos, en especial al Ing.

William Rugel Rugel Director de Tesis; y de una manera personal estoy muy

agradecido con el Tecnólogo en Alimento Roberto Quinde Calderón, quien fue la

persona que me apoyo durante los cinco años de estudio, brindándome todo el

apoyo y confianza para poderme desenvolver como profesional antes de alcanzar

mis objetivos y así poder adquirir la experiencia con que cuento hasta este

momento, y a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron a la

realización de este proyecto.

v

INDICE GENERAL

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1. Antecedentes 1

1.2. Justificativos 1

1.3. Objetivos De La Investigación 5

1.3.1. Objetivo General 5

1.3.2. Objetivos Específicos 6

1.4. Metodología De Diseño De Modelo Estratégico De Operaciones 6

1.5. Marco Teórico 8

1.5.1. Marco De Modelo Sistemático 8

1.5.2. Características De Biodiesel 9

CAPITULO II

PRESENTACION DE LA EMPRESA

2.1. Historia De La Empresa 10

2.2. Localización 10

2.3. Clasificación CIIU 11

2.4. Filosofía Y Estrategia De La Empresa 11

2.4.1. Misión 11

2.4.2. Visión 12

2.4.3. Política Integrada De Calidad, Seguridad Y Medio Ambiente

Y Sus Objetivos 12

2.4.4. Objetivos Estratégicos 13

2.4.5. Sistema De Gestión De Calidad 14

vi

2.4.6. Recursos Humanos 15

2.5. Estructura Organizacional 16

CAPITULO III

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACION

3.1. Producción Y Mercado 17

3.1.1. Definición Del Producto 17

3.1.2. Materia Prima E Insumos 18

3.1.3. Maquinarias / Equipos Y Sus Procesos 20

3.2. Estudio De Mercado 21

3.2.1. Demanda Mundial De Biodiesel 21

3.2.2. Competencia En El Mercado Mundial De Biodiesel 24

3.2.3. Productos Sustitutos 26

3.2.4. Canales De Distribución 28

CAPITULO IV

ESCENARIO DE LA EMPRESA PARA PRODUCCION DE BIODIESEL

4.1 Determinación De Escenario Externo E Interno De La Empresa

Para La Producción de Biodiesel. 29

4.2 Análisis Externo 30

4.2.1. Factor Tecnológico 30

4.2.2. Factor Del Recurso Vegetal 33

4.2.3. Factor De Inversión En Proyectos Industriales 37

4.2.4. Factor Microentorno 41

4.3 Análisis FODA 42

4.3.1. Situación Externa De La Empresa 42

4.3.2. Situación Interna De La Empresa 43

4.3.3. Matriz FODA 45

4.4 Escenario Desfavorable Al Diversificar La Empresa. 47

vii

CAPITULO V

INTRODUCCION DE MODELO ESTRATEGICO

5.1 Planteamiento Y Desarrollo Del Modelo. 50

5.1.1. Objetivo del Modelo 50

5.1.2. Alcance del Modelo 50

5.1.3. Justificativo del Modelo 51

CAPITULO VI

APLICACIÓN DEL MODELO

6.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones 52

6.1.1. Ubicación Estratégica De La Planta 52

6.1.2. Planeación Estratégica 54

6.1.3. Plan De Producción Estratégico 57

6.2 Diseño de Modelo Estratégico Del Proceso De Operación

Del Biodiesel De La Empresa La Fabril S.A. 61

6.3 Desarrollo Y/O Aplicación De Modelo Estratégico Del Proceso

De Operación Del Biodiesel De La Empresa La Fabril S.A. 63

6.3.1. Proceso De Planeación Estratégica De Operaciones 63

6.3.2. Proceso De Planeación De Estrategias 64

6.3.3. Proceso De Estrategia Corporativa 65

6.3.4. Proveedores Calificados 66

6.3.5. Manufactura 67

6.3.5.1.Refinación De Aceite Vegetal 68

6.3.6. Logística De Distribución 69

6.3.7. Gestión De Recursos Humanos 70

6.3.8. Compras De Materiales 71

6.3.9. Finanzas 72

6.3.10. Flujo De Estrategias Corporativas 74

6.3.11. Flujo De Planificación De la Calidad Corporativas 76

6.3.12. Flujo del Programa de Gestión Ambiental 78

viii

6.3.13. Proveedores Calificados 80

6.3.14. Manufactura 82

6.3.15. Logística De Distribución 88

6.3.16. Gestión De Recursos Humanos 90

6.3.17. Compras 92

CAPITULO VII

ANALISIS ECONOMICO

7.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones 95

7.2 Capital de Operaciones 96

7.2.1. Cálculo de Materia Prima 97

7.2.2. Cálculo de Capacidad Instalada 99

7.2.3. Cálculo de Mano de Obra Directa 100

7.2.4. Cálculo de Mano de Obra Indirecta 101

7.2.5. Cálculo de Material Indirecto 101

7.3 Costo de Producción 103

7.4 Costo de Distribución 103

7.5 Gasto Administrativo 104

7.6 Gastos de Ventas 105

7.7 Pago a Proveedores 106

7.8 Estimación De Ventas 106

7.9 Cálculo de Gastos Financieros 108

7.10 Estado De Pérdidas y Ganancias Proyectado 110

7.11 Flujo De Caja Proyectada 111

7.12 Balance General Proyectado 112

ix

CAPITULO VIII

EVALUACIÒN ECONOMICA

8.1 Indices o Razones Financieras 114

8.2 Cálculo de Valor Actual Neto Y

Tasa Interna de Retorno 116

CAPITULO IX

IMPLEMENTACION DEL PLAN

9.1 Cronograma De Aplicación De La Propuesta A Realizar 117

CAPITULO X

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1 Conclusiones 122

10.2 Recomendaciones 123

GLOSARIO DE TERMINOS 125

ANEXO 127

BIBLIOGRAFIA 132

x

INDICES DE CUADROS

1. Desempeño de la Mezcla de Biodiesel (RME) y Aceite Diesel 3

2. Remoción de TPH de biodiesel y diesel después de

41 días de tratamiento 5

3. Especificaciones Técnicas del Biodiesel de acuerdo

a Norma ASTM 9

4. Objetivos Estratégicos, Basado En La Política De La Empresa 13

5. Insumos Utilizados En El Proceso De Biodiesel Y

Aceite Comestible 19

6. Principales Competidores En El Mercado De Biodiesel 24

7. Combustibles Alternativos Sustitutos 26

8. Análisis Macro Y Micro De La Empresa 29

9. Ventajas y Desventajas del Proceso de Decantación 31

10. Ventajas y Desventajas del Proceso de Centrifugación 32

11. Oportunidad y Amenaza Del Factor Tecnológico 33

12. Consumo de Palma Africana en el Ecuador VS Producción

de Biodiesel 34

13. Oportunidad y Amenaza Del Factor De Recurso Vegetal 36

14. % Inflación: Variación Anual A Diciembre 38

15. Posiciones de Ecuador en el listado del Banco Mundial 40

16. Oportunidad y Amenaza Del Factor De Inversión y

Proyectos Industriales 40

17. Situación Externa De La Empresa - Referencia Análisis Macro 42

18. Situación Interna De La Empresa – Referencia Análisis Micro 43

19. Matriz de Dedición de Estrategia – FODA 45

20. Matriz FODA 46

21. Logístico De Abastecimiento vs. Ubicación De Planta 52

22. Capacidad Tecnológica vs. Ubicación De Planta 53

xi

23. Logística Exportación vs. Ubicación De Planta 53

24. Objetivos Estratégicos Propuestos, Basado En La Política

De La Empresa 55

25. Proyección De Plan De Producción Estratégico De Biodiesel 57

26. Análisis De Costos Y Gastos De La Planta De Biodiesel

Guayaquil Vs Manta. 58

27. Análisis De Los Costos De Producción, De La Planta De

Guayaquil vs. Manta 59

28. Análisis Del Control De Calidad Del Producto Terminado,

De La Planta De Biodiesel – Guayaquil 60

29. Evaluación De Proveedores De Materiales 81

30. Inversión a Corto Plazo (Periodo 2007 - 2008) 95

31. Inversión a Mediano Plazo (Periodo 2009 - 2012) 96

32. Inversión a Largo Plazo (Periodo 2013 - 2020) 96

33. Capital De Operaciones 97

34. Cálculo de Materia Prima - Aceite Vegetal 97

35. Cálculo de Materia Prima – Alcohol Industrial 98

36. Cálculo de Materia Prima – Soda Industrial 98

37. Cálculo de Materia Prima Total 99

38. Cálculo de Capacidad Instalada. 99

39. Cálculo De Mano De Obra Directa. 100

40. Costo Directo De Producción. 100

41. Cálculo De Mano De Obra Indirecto. 101

42. Cálculo De Material Indirecto 102

43. Costo Indirecto De Producción. 102

44. Costo De Producción. 103

45. Costo De Distribución. 103

46. Gasto Administrativo. 104

47. Gasto De Ventas. 105

48. Pago A Proveedores. 106

49. Estimación De Ventas 107

50. Inversión Financiera a Corto Plazo 108

xii

51. Inversión Financiera a Mediano Plazo. 109

52. Inversión Financiera a Largo Plazo 109

53. Estado De Perdidas y Ganancias Proyectado 110

54. Flujo De Caja Proyectada. 111

55. Balance General Proyectado. 112

56. Razones Financieras 114

57. Cálculo de VAN y TIR 116

xiii

INDICES DE GRAFICOS

1. Comparación Promediada de las Emisiones del Biodiesel

Mezclado y el Aceite Diesel 3

2. Modelo de Gestión de Operaciones Tradicional 6

3. Modelo de Gestión de Operaciones Moderno 7

4. Modelo de Gestión de Operaciones Típico 7

5. Estructura Orgánica De La Empresa 16

6. Proyección Demanda Mundial Biodiesel 22

7. Proyección de Quiebre de Desarrollo de la Demanda Mundial

de Biodiesel 23

8. Proyección de Producción Mundial de Biodiesel 25

9. Canal de Distribución de Biodiesel 28

10. Consumo y Exportación de Palma Africana en el Ecuador 35

11. Exportación de Palma VS Biodiesel Fabril 35

12. Exportaciones Tradicionales y No Tradicionales 37

13. Inflación Anual Período 2001- 2006 38

14. América Latina y Estados Unidos: Inflación Anual (%) 39

15. Principales Países Productores De Biodiesel 39

16. Diagrama Causa - Efecto 49

17. Proyección de Plan Estratégico De Biodiesel 58

18. Costos De producción – Guayaquil vs. Manta 60

19. Modelo Estratégico Del Proceso De Operación Del

Biodiesel De La Empresa “La Fabril S. A.” 62

20. Diagrama de Proceso de Planeación Estratégica De Operaciones 64

21. Proceso de Planeación De Estrategias 65

22. Proceso de Estrategia Corporativa 66

23. Proceso de Proveedores 67

24. Proceso de Manufactura 68

xiv

25. Proceso de Refinación De Aceite Vegetal 69

26. Proceso de Logística y Distribución 70

27. Proceso de Gestión De Recursos Humanos 71

28. Proceso de Compras Locales e Importadas 72

29. Proceso de Finanzas 73

30. Diagrama de Flujo de Estrategias Corporativas 74

31. Diagrama de Flujo de Planificación De la Calidad Corporativas 76

32. Diagrama de Flujo del Programa de Gestión Ambiental 78

33. Diagrama de Flujo de Calificación y Selección de Proveedores 80

34. Diagrama de Flujo de Refinería 82

35. Diagrama de Flujo de Biodiesel 85

36. Diagrama de Flujo de Transportación de Biodiesel 88

37. Diagrama de Flujo de Contratación de Personal 90

38. Diagrama de Flujo de Compras Locales e Importadas 92

39. Implementación del Plan 121

xv

INDICES DE ANEXOS

1. Modelo de Gestión de Empresa Global de Tipo Universal 128

2. Localización De La Empresa 129

3. Proceso De Biodiesel Por Decantación 130

4. Proceso De Biodiesel Por Centrifugación 131

xvi

RESUMEN

TEMA: Diseño de Modelo Estratégico del Proceso de Operación Del Biodieselde la Empresa “La Fabril S.A”

AUTOR: Justo Ricardo Vera Cortez

La buena organización es requisito importante en una empresa para que logre sercompetitiva y pueda ingresar en un mercado global. Por lo que es necesario laincorporación de estrategias para el buen manejo y control de sus procesos, con locual en este trabajo, se a realizado la investigación y el análisis para determinarlos recursos con que se cuenta y de esta manera desarrollar las estrategias delproceso de operación, las cuales pueden ayudar en el fortalecimiento de lasactividades que realiza, pudiéndose obtener las posibles mejoras en las que seencontraría inmersa la Empresa “LA FABRIL S.A.”. Se analizó las actividades dela empresa, donde se determinaron los factores favorables, entre ellos el dominiodel proceso tecnológico, grandes volúmenes de materia prima, decisión deinversión del proyecto por parte de accionistas, y factores desfavorables en elmomento de diversificar las operaciones, donde con el análisis FODA, se pudodeterminar las ventajas y desventajas competitivas, llegando a la conclusión que elproblema se presenta al momento de diversificar sus productos, al no contar conun plan estratégico de operaciones para el nuevo producto y al momento de quererincrementar la capacidad productiva, para satisfacer la demanda que va enaumento, no se consideraron los problemas macros y micros, entre los cualestenemos: Pocos cliente internacionales para el Biodiesel, Tecnología de procesodel Biodiesel y eficiencia del proceso de operaciones. La posible solución queplantearemos, van encaminados a diseñar un modelo estratégico para el procesode operación del Biodiesel, que por la funcionabilidad y operacionabilidad delmodelo estratégico del proceso de Biodiesel, es viable aplicarlo, por laflexibilidad de la estructura organizacional que cuenta la empresa y la velocidad arespuestas a situaciones cambiantes. El realizar el análisis económico se llega a laconclusión que la propuesta es viable para el crecimiento de la empresa.

ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAN VERA CORTEZ JUSTO

TUTOR EGRESADO

xvii

PROLOGO

El buen manejo de la empresa dependen de la organización y el análisis

detallado en cada una de las actividades que está realiza. En función de este

criterio resulta necesario la elaboración de estrategias de proceso de operación,

dicha necesidad de mejorar impulsó a la realización de esta Tesis que a

continuación se detalla capitulo por capitulo.

CAPITULO I: Se realiza la Introducción, donde se refiere a los antecedentes,

justificativos de elaboración, objetivos de la investigación, metodología y marco

teórico de este proyecto.

CAPITULO II: Se enfoca en la Presentación de la Empresa, principalmente

en los datos generales de la empresa, su historia, su localización, filosofía y

estrategia de la empresa, sus objetivos, y estructura organizacional.

CAPITULO III: Se ubica la recopilación de la información, sobre el servicio

que la empresa ofrece, el mercado al que se dirige , las maquinarias y equipos,

demanda y competencia mundial, productos sustitutos y cabales de distribución.

CAPITULO IV: Se realiza el Escenario de la Empresa para la producción

de Biodiesel, donde se determina los escenarios y factores micro y macros de la

empresa, con herramientas como FODA y Diagrama de Causa – Efecto.

CAPITULO V: Se indica la Introducción del Modelo Estratégico, donde se

refiere al planteamiento y desarrollo, objetivo, alcance y justificativo del modelo.

xviii

CAPITULO VI: Se da inicio a la Aplicación del Modelo, donde se elabora el

plan estratégico de operaciones, ubicación de la planta, planeación estrategia,

diseño y desarrollo del modelo.

CAPITULO VII: En este capitulo se realiza el Análisis Económico, para lo

cual se hace un análisis proyectado, a corto, mediano y largo plazo.

CAPITULO VIII: Se realiza la Evaluación Económica y se determina la

factibilidad de la propuesta.

CAPITULO IX: Se realiza el cronograma de Implementación del Plan.

CAPITULO X: Se pone a consideración las Conclusiones y

Recomendaciones, obtenidas en la realización de este trabajo y para la correcta

implementación.

Antecedentes 1

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1. Antecedentes.

La Fabril S. A. es una organización que fabrica, comercializa y exporta

productos oleaginosos, derivados y productos de limpieza en forma de artículos

para consumo masivo e ingredientes para uso industrial.

Si bien este tipo de actividad no es nueva, se mantiene vigente en el mercado,

debido a que continuamente se esta mejorando, ya sea en sus sistemas, ofreciendo

productos con estándares de calidad nacional e internacional, por lo que el cliente

queda satisfecho, siendo el la razón de ser del negocio.

La empresa también se caracteriza en la innovación de sus productos, siendo

uno de estos últimos, la fabricación de combustible alternativo, derivado de los

aceites vegetales, con lo cual se han propuesto ampliar sus operaciones a nivel

internacional.

1.2. Justificativos.

La Fabril S.A. – Planta La Favorita, como empresa símbolo de la industria

ecuatoriana, conocida nacional e internacionalmente por sus ideas innovadoras y

sus altísimos estándares de calidad, se propuso en ser la pionera a nivel de

Latinoamérica, de producir Combustible Alternativo, para poder satisfacer la

necesidad de un mercado Norte Americano, que ha comenzado con una campaña

agresiva, para evitar la contaminación ambiental, originada por los combustibles

de origen fósiles.

Introducción 2

Además la empresa se ha propuesto en conquistar nuevos mercados,

encontrado nichos como lo es el sector automotriz y el sector

industrial.

En Lo Que Se Refiere Al Sector Automotriz1:

En el último salón de Ginebra del automóvil la marca francesa Peugeot ha

presentado un híbrido diésel en vez de gasolina, lo lanzarán en 2010.

Peugeot afirma que consumirá un 30% menos de combustible, cosa que

los híbridos de gasolina no pueden hacer, y apuesta porque el futuro sea de

los híbridos diésel. También afirma que sus diésel pueden funcionar con

un 30% de Biodiesel.

Experiencias en otros países de Europa, al usar biodiesel en el sector

automotriz1:

El uso inmediato en cualquier motor diesel, generando un acceso rápido al

mercado.

El biodiesel es totalmente compatible con los sistemas de distribución del

diesel. Ofrece un balance energético favorable.

Por su alto contenido de oxígeno, disminuye significativamente las

emisiones de contaminantes a la atmósfera.

Es un producto no - tóxico y biodegradable.

1 http://elmundomotor.elmundo.es/elmundomotor/2006/03/03/empresas/1141371326.html

Introducción 3

Gráfico No. 1

Comparación Promediada de las Emisiones del Biodiesel Mezclado y el

Aceite Diesel

Fuente: Internet

Elaborado por: Justo Vera C.

Emisiones Producidas par un auto Mercedes Benz cada 40.000 Km. recorridos,

utilizándose como combustible RME (Reacción de Methyl Ester) 20% y aceite

diesel. (Las emisiones del aceite diesel equivalen al 100%).

Cuadro No 1

Desempeño de la Mezcla de Biodiesel (RME) y Aceite Diesel

Test Realizado ResultadosAjustes al Vehículo de Prueba NingunoSeguridad del Combustible Baja Toxicidad Y Riesgo de ExplosiónTorque Aproximadamente el mismoCaballos de fuerza IgualTemperaturas generadas BajasBTU/ Galón 128.000 vs. 130.500 del Aceite dieselIndice de metano 51 vs. 45 del Aceite dieselLubricidad IgualOperabilidad en invierno IgualViscosidad Mayor

Fuente: Internet [Handbook of Analytical Methods for National Biodiesel Board. Canadá. 1993]

Elaborado Por: Justo Vera C.

KM.RECORRIDOS

Introducción 4

Aunque los anteriores datos fueron obtenidos a partir de pruebas con RME,

estudios recientes realizados por la Universidad de Missouri con biodiesel a partir

de soya, girasol y palma (Soybean Methyl Bier, Sunflower Methyl Ester y Palm

Methyl Ester), demostraron que la capacidad de carga del motor no se reduce en

comparación con el aceite diesel, con lo cual se concluye que un amplio espectro

de aceites vegetales podrían ser utilizados sin inconveniente alguno en la

producción de biodiesel.2

Para todo ello se ha fijado mejorar su productividad y de esa manera

ser mas competitivo a nivel mundial.

La búsqueda de una tecnología alternativa, para la elaboración de un

combustible alternativo, se hace necesaria, debido al aumento de la

contaminación del medio ambiente que esta afectando en forma global.

Análisis de Biodegradación De Biodiesel

En un el análisis por cromatografía de gas (Análisis de TPH, método de la EPA

8015B) se cuantificaron los Hidrocarburos Totales de Petróleo (TPH, por sus

siglas en inglés) este método es recomendado por la Agencia de Protección

Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) para la determinación de la

concentración de compuestos orgánicos volátiles no halogenados en muestras de

suelo por medio de cromatografía de gas.

2 David F. Cala Hederich / Director ejecutivo / Telefax:571-629-3421 / 3185 / 0371 / Avenida 15

No. 106 - 50 Oficina 401 / Bogotá, Colombia, Sur América e-mail: [email protected] /

http://www.corpodib.com/estudios2.htm#

Introducción 5

Cuadro No 2

Remoción de TPH de Biodiesel y diesel después de 41 días de tratamiento

Fuente: Internet3


Los análisis revelaron mayor remoción de biodiesel (80%) que diesel (57%) en

sistemas donde se evaluó la degradación por atenuación natural del suelo (Cuadro

No. 2). La degradación de ambos combustibles se vio mejorada con la adición de

nutrientes obteniéndose una remoción del 100%. En los tratamientos de mezcla

biodiesel/diesel, se obtuvo una desaparición del 97% de TPH de biodiesel y 69%

de TPH de diesel3.

1.3. Objetivos De La Investigación.

1.3.1. Objetivo General.

Proponer modelo estratégico del proceso de operación del Biodiesel en

beneficio del mercado local y mundial.

3 Por: Rogelinda E. Barraza Cabarcas / Tesis sometida en cumplimiento parcial de los requisitospara el grado de: Maestro En Ciencias En Biología / Universidad De Puerto Rico RecintoUniversitario De Mayagüez / 2005

Introducción 6

1.3.2. Objetivos Específicos.

Desarrollar metodología para modelo estratégico de operaciones.

Establecer el marco de modelo sistemático de estrategias del

proceso de operaciones de biodiesel en condiciones para el

Ecuador.

Determinar escenario de oportunidades, fortalezas de La Fabril

S.A., para desarrollar modelo.

Diseño de modelo estratégico del proceso de operación del

Biodiesel de la empresa La Fabril S.A.

Desarrollar modelo estratégico del proceso de operación del

Biodiesel de la empresa La Fabril S.A.

1.4. Metodología De Diseño De Modelo Estratégico De Operaciones

Análisis cualitativo de modelos estratégicos de operaciones para empresas

locales, internacionales y globales:

Gráfico No. 2

Modelo de Gestión de Operaciones Tradicional

pedido

entrega

Proveedores Fabricante Canal dedistribución Clientes

Fuente: Administración de Operaciones, McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A


Introducción 7

Gráfico No. 3

Modelo de Gestión de Operaciones Moderno

Fuente: Internet.


Gráfico No. 4

Modelo de Gestión de Operaciones Típico

ProveedoresNivel 1

Compañía deManufactura

Almacen

Concesionario

Distribuidor

Fuerza deventas

Proveedor deproveedores

Nivel 2

Página Wed

Autoservicio

Minorista

Cliente

Fuente: Administración de la Producción de Operaciones, McGraw-Hill/Chase-Jacobs-

Aquilano


Modelo de Gestión de Empresa Global de Tipo Universal

Ver Anexo 1

Introducción 8

En el presente estudio se usara un modelo de Gestión Universal.

Fuentes secundarias

Estas son las alternativas de información para completar el estudio como:

Internet, revistas, folletos, reportes, y libros especializados en Ingeniería

Industrial y la Producción.

1.5. Marco Teórico.

1.5.1. Marco del Modelo Sistemático.

Ver Anexo No. 1

Se elige este modelo de gestión de empresa global de tipo universal, por que es

el que más se adapta a la estructura actual de la empresa. Donde se puede analizar

desde el abastecimiento de la materia prima hasta el cliente.

Con el modelo se puede ir determinando tecnología, clientes, materiales

insumos, logística, otros. Donde se analizará el mercado nacional e internacional.

Para ello se debe definir cual es la demanda del mercado y determinar los

escenarios de crecimiento a corto, mediano y largo plazo de la empresa.

Las certificaciones con las que cuentan la empresa, son muy importantes, para

tener una mejor carta de presentación en los mercados que desean competir.

Como es un producto de exportación, se debe tener un buen manejo de

transportación, almacenamiento, clientes externos. Logrando estos objetivos al

formar alianzas estratégicas con cada uno de ellos.

Introducción 9

1.5.2. Características De Biodiesel

El marco de referencia para la especificación técnica del Biodiesel en la que se

indican los límites así como los métodos de ensayo según las normativas ASTM

(Sociedad Americana de Ensayos y Materiales) y DIN/ISO, son las siguientes:

Cuadro No 3

Especificaciones Técnicas del Biodiesel de acuerdo a Norma ASTM

Fuente: Internet

Elaborado Por: Justo Vera C

Datos Generales de la Empresa 10

CAPITULO II

PRESENTACION DE LA EMPRESA

2.1. Historia De La Empresa.

La Fabril S.A. – Planta La Favorita, inició sus operaciones en el año de 1.968,

comercializando algodón. En el año de 1.978 se estableció como extractora y

refinadora de aceites y grasas vegetales extraídas del algodón y de la soya.

En el año de 1980, lanzó al mercado mantecas 100% vegetales, desarrollo el

aceite tri-refinado de soya, especial para enlatados de atún, creo una nueva línea

de jabones.

En el año de 1.990, empezó a producir margarinas, puso en funcionamiento la

planta de refinación física mas moderna de Latinoamérica. También compró las

marcas OLEICA y se alió con UNICOL para la distribución de dichos productos.

En el año 2.002, adquirió la planta La Favorita a la transnacional Unilever,

junto con sus marcas de aceites.

2.2. Localización.

Sitio: La Fabril S.A. - Planta La Favorita, está ubicada en el sector Sur de la

cuidad de Guayaquil, en la Ciudadela Pradera 3, calle 47 SE y La Ría.. El Area

aproximada es 27,277 m2

Presentación de la Empresa 11

La planta industrial se encuentra ubicada en el sur de la ciudad de Guayaquil,

colinda por el norte con la empresa Lyteca Texaco, al sur con TYMSA, el este con

el Río Guayas y al oeste con la ciudadela Pradera 3, se adjunta un Layout

detallado de la Planta. Ver Anexo No. 2

2.3. Clasificación CIIU.

La Fabril S.A. – Planta La Favorita. Se encuentra en la Clasificación Industrial

Internacional Uniforme con el siguiente código:

CIIU Rev. 4 Bosquejo (Last editorial change: 31/12/2005)

SECCION C Industrias Manufactureras

10 Elaboración de productos alimenticios

1040 Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal

2.4. Filosofía y Estrategia De La Empresa

LA FABRIL S.A. – PLANTA LA FAVORITA, basa su filosofía estratégica en

la misión y visión que dice:

2.4.1. Misión

Producir y comercializar productos de calidad superior al menor costo de una

manera Eficaz, eficiente y Flexible con una constante vocación de servicio;

Fortaleciendo día a día nuestra estructura financiera; Trabajando como un sólido

equipo humano; Superando a la competencia en el manejo del entorno; Creando

marcas de indiscutible liderzazo en el mercado.


2.4.2. Visión

La Fabril será:

La empresa símbolo de la nueva industria ecuatoriana, pujante, solvente y

rentable reconocida Nacional e Internacionalmente por: sus ideas innovadoras, sus

altísimos estándares de calidad y productividad y sus marcas lideres.

2.4.3. Política integrada de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente y sus

objetivos

1. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente interno y externo

2. Mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendo productos y servicios

con estándares de calidad nacional e internacional.

3. Capacitar al equipo humano respetando su individualidad para

potencializar sus habilidades y desarrollar sus destrezas

4. Proveer los recursos para revisar, establecer, cumplir sus objetivos y

metas.

5. Controlar y minimizar continuamente sus riesgos significativos,

mediante la prevención de la contaminación, desempeño ambiental y

protección de las áreas de trabajo

6. Cumplir los requerimientos legales aplicables y otros requisitos.


2.4.4. Objetivos Estratégicos

Cuadro No 4

Objetivos Estratégicos, Basado En La Política De La Empresa.


Cumplir con el programa de producción establecido en las reuniones deplanificación.

Cumplir con la entrega del producto terminado a nuestros clientes en lacantidad y tiempo solicitado.

Disminuir el número de reclamos obtenidos en el año.

Determinar el nivel de satisfacción de los clientes externos

2. Mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendo productos y servicioscon estándares de calidad nacional e internacional.

Cumplir con el peso establecido para los productos terminados.

Cumplir con el plan HACCP para los productos certificados

Disminuir el número de No Conformidades respecto al año 2005

Cumplir las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001.

Cumplir las normas INEN en los productos con el sello de calidad INEN

3. Capacitar al equipo humano respetando su individualidad parapotencializar sus habilidades y desarrollar sus destrezas

Cumplir con el Programa de Capacitación anual de la planta

4. Proveer los recursos para revisar, establecer, cumplir sus objetivos ymetas. Reducir Generación de Tierra. Reducción de Generación de Basura. Reducción de Consumo de Agua Potable. Reducción de Efluentes Reducción de DQO Reducción de DBO5 Reducción de aceites y Grasas Reducción de Consumo de Energía Eléctrica


5. Controlar y minimizar continuamente sus riesgos significativos,mediante la prevención de la contaminación, desempeño ambiental yprotección de las áreas de trabajo

Mantener Índice de Frecuencia Tasa de Reciclaje Tasa de Residuos Peligrosos


Cumplimiento de Legislación Ambiental 3516 Cumplimiento de Legislación Laboral 2393

Cumplimiento de Ordenanzas, Resoluciones y Registros Oficiales

Fuente: La Fabril S.A.


2.4.5. Sistema De Gestión De Calidad.

En los últimos años ha existido una tendencia mundial, por parte de los

consumidores, hacia requisitos más exigentes de calidad; esto ha llevado a la

empresa a buscar que sus procesos sean desarrollados con los más altos estándares

de calidad, los mismos que son validados por las siguientes certificaciones:

Certificación ISO 9001 versión 2000.

Certificación ISO 14001 Versión 1994.

Certificación del Laboratorio de la Planta ISO 17025.

Certificación en BMP.

Certificación HACCP.

Así mismo se desarrollan programas tales como 5´S y TPM (Total Productive

Management).


2.4.6. Recursos Humanos

La empresa cuenta con 54 empleados debidamente contratados según el

reglamento interno y las leyes laborales del Ecuador

Personal administrativo, trabaja en turno desde las 08h00 hasta las 16h00, de

lunes a viernes.

Personal de planta, trabaja en un sistema de turnos rotativos para los

Coordinadores, operadores y ayudantes de la planta, en el cual son tres turnos de

ocho horas, de lunes a viernes y dos turnos de doce horas, el fin de semana.

Personal administrativo de mantenimiento, trabaja en turno desde las 08h00

hasta las 16h00, y los ayudantes trabajan en dos turnos de ocho horas (Desde las

08h00 hasta las 00h00) de lunes a viernes y el fin de semana de acuerdo a las

tareas de mantenimiento programadas.

El personal de La Fabril S.A. – Planta La Favorita, se encuentra plenamente

capacitado y especializado para detectar cualquier tipo de contaminación

bacteriológica que pudiese afectar las materias primas, instalaciones o productos

terminados, la empresa trabaja en programas que le permiten desarrollar las

habilidades del recurso humano, para que estos a su vez puedan anticiparse y

prevenir posibles daños y pérdidas futuras, todo esto, junto con el excelente nivel

de profesionalismo de los técnicos, que trabajan en la Planta, quienes reciben

permanentemente capacitación, les ha permitido ocupar un lugar de privilegio en

materia de seguridad y control de calidad.


2.5 Estructura Organizacional

Gráfico No. 5

Estructura Orgánica De La Empresa

PresidenteEjecutivo

GerenteGeneral

Gerente deVentas Ind.

AsesorJuridico

DirectorTécnico

DirectorComplejoFavorita

Gerente DeProducción

Gerente DeProducción

DirectorFinanciero

Administrat.

Director DeMercadeo

Director DeVentas

Gerente deVentas

Gerente deLogistica

Gerente DeAbastecimien.

Jefe DeProducción

Jefe DeAbastecimien.

Jefe DeProducción

Jefe DeLogistica

Jefe DeVentas

Coordinador OperariosOperariosCoordinador Operarios

Operarios Operarios




CAPITULO III

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACION

3.1. Producción y Mercado.

Su actividad principal es la venta de productos oleaginosos y sus derivados,

tanto para el mercado industrial como para el segmento de consumo masivo y

luego esta lo que es la fabricación de Biodiesel.

La Fabril S.A. – Planta La Favorita, comercializa sus productos a nivel

nacional e internacional.

Los aceites comestibles elaborados en La Fabril S.A. Planta La Favorita, se

comercializan al granel, en fundas, sachets y en botellas plásticas. Actualmente se

cuenta con algunas envasadoras, para las diferentes presentaciones.

Previo al proceso de Envasado de los Aceites, se realizan varias pruebas de

control a los mismos, mientras estos se encuentran en los tanques de

almacenamiento. Una vez aprobados todos los análisis se realizan las

formulaciones de los aceites comestibles de acuerdo al programa de producción y

consultando las formulaciones emitidas por el Departamento de Planificación.

3.1.1. Definición del Producto

Los productos elaborados en la empresa, son conocidos por ser lideres en el

mercado, entre las principales marcas tienen:

Recopilación De La Información 18

Aceite La Favorita: Envasados en la presentación de 1lt, 2 lt y ½ (Botella),

tanto para la región de la Costa, como para la región de la Sierra

Aceite La Favorita Light: Envasados en la presentación de 1lt y 2 lt.

(Botella).

Aceite La Favorita Achiote: Envasados en la presentación de ½ lt.

(Botella).

Aceite La Favorita Ajo: Envasados en la presentación de ½ lt. (Botella).

Aceite Criollo: Envasados en la presentación de 1lt (Botella), tanto para la

región de la Costa, como para la región de la Sierra

Aceite Sabrosón: Envasados en la presentación de 1lt (Botella y funda),

tanto para la región de la Costa, como para la región de la Sierra

Aceite Perla: Envasados en la presentación de 1lt (Botella), tanto para la

región de la Costa, como para la región de la Sierra

Biocombustible (Biodiesel): Envasados en carros tanqueros al granel.

3.1.2. Materia Prima e Insumos

En La Fabril S.A. – Planta La Favorita se recibe materia prima local e

importada.

Materia Prima Local

La materia prima local consiste en aceite rojo de palma, teniendo como

principales centros de producción las zonas de Sto. Domingo, Esmeraldas,

Quevedo y el Oriente.

El proveedor principal es la propia Fabril, quien es propietaria de varias

extractoras y plantaciones ubicadas en las zonas señaladas quien tiene la

participación del 30%, y el restante con otros proveedores como Quevepalma,

Danayma.


La materia prima local es traída de las extractoras mediante carros tanque (con

capacidad de 35 y 40 toneladas), al llegar a la planta de proceso el producto debe

ser pesado en una bascula para su registro y control de calidad para luego pasar al

área de almacenamiento donde se descarga en tanques con capacidad de 500 ton.

Materia Prima Importada

El único producto importado como materia prima es aceite de Soya, siendo los

principales proveedores las Extractoras de Argentina, Paraguay, Bolivia y Brasil.

La materia prima importada llega de los diferentes países en buques cisternas

al Puerto Marítimo de Guayaquil (Andipuerto) donde se descarga en tanques de

propiedad del Puerto, luego se reconfirma los análisis del certificado de calidad de

la empresa proveedora, y se transporta en carros tanque a la planta, de ahí se

cumple con el mismo proceso, al igual que la materia prima local.

Insumos

Cuadro No 5

Insumos Utilizados En El Proceso De Biodiesel Y Aceite Comestible

Material Proveedor

Cartones Procarsa, Ondutec.

Etiquetas Grafimpac, Litotec.

Tapas Owens

Botellas Owens

Cinta Adhesivas Tesa, Alpha

Alcohol Industrial Vopak

Soda Industrial China

Papel Filtro Columbia Filter

Polvos Adsorventes Alemania, China




3.1.3. Maquinarias / Equipos y sus Procesos

Para el cumplimiento de sus actividades la empresa cuenta con las siguientes

maquinarias y equipos que se detallan a continuación:

Area de Envasado

Maquina Ausere: En esta máquina, se puede envasar todas las

presentaciones de 1 lt botella.

Máquina Alwid: En esta máquina, se puede envasar todas las

presentaciones de ½ lt botella.

Máquina Kugler: En esta máquina, se puede envasar todas las

presentaciones de 2 lt botella.

Máquina Volpak: En esta máquina, se puede envasar todas las

presentaciones de 100 ml. y 250 ml Sachet.

Maquina Prepac: En esta máquina, se puede envasar todas las

presentaciones de 1 lt funda.

Area de Refinación.

Esta área se encuentra dividida en tres procesos que son: Neutralización,

Blanqueo y Desodorización, cuyos equipos son los siguientes:

Equipo Alfa: En este equipo se realiza el proceso de neutralización y pre-

tratamiento del aceite crudo, donde se separa el aceite de las moléculas

hidrosolubles, fósforos, impurezas y se baja % de jabón.

Equipo Blanqueo: En este equipo se realiza el proceso de blanqueo del

aceite una vez que ya ha sido refinado y pre-tratado. Eliminando el jabón,

humedad, acidez, clorofila.

Equipo Desodorizado: En este equipo se realiza el proceso de

desodorización una vez que ya ha sido blanqueado el material. Aquí se

elimina olores, sabores, humedad y ácidos grasos.


Area de Biodiesel

En esta área se ha dividido en tres procesos que son:

Proceso de Reacción: En este proceso se va a obtener el Biodiesel crudo y

su subproducto que es la Glicerina, esto se logra haciendo reaccionar al

aceite vegetal con alcohol industrial.

Proceso de Decantación: En este proceso se va a separara el Biodiesel

crudo de la Glicerina, mediante la decantación del material, lo cual por ser

de mayor densidad se sitúa en el inferior del tanque, mientras que el

primero queda en la parte superior.

Proceso de Blanqueo: En esta etapa se elimina las trazas de Glicerina,

humedad y jabón que quedan en el Biodiesel, mediante temperatura, vacío,

polvos atrapantes y filtración.

3.2 Estudio De Mercado

3.2.1. Demanda Mundial de Biodiesel.

La demanda del producto nace, por la necesidad de bajar y/o eliminar la

contaminación ambiental, es por ello que el continente Europeo, comienza con

una campaña agresiva para prevenir la contaminación, que generan sus

operaciones diarias y que cada vez más, generan un impacto ambiental negativo.

Esto lo logra por medio de políticas de gobierno, donde incentivan a usar el

diesel en los vehículos principalmente, mezclado con un porcentaje de Biodiesel.


Gráfico No. 6

Proyección Demanda Mundial Biodiesel

PROYECCION DEMANDA MUNDIAL BIODIESEL

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

1.99

51.

996

1.99

71.

998

1.99

92.

000

2.00

12.

002

2.00

32.

004

2.00

52.

006

2.00

72.

008

2.00

92.

010

2.01

12.

012

2.01

32.

014

2.01

52.

016

2.01

72.

018

2.01

92.

020

PERIODO

MIL

ES T

ON

ELA

DA

S

EUROPA OCCIDENTAL ASIA NORTE AMERICA EUROPA ORIENTAL MUNDIAL

Fuente: INTERNET


Lo que observamos en el Gráfico No. 6, es que en el año 1995, se comienza a

utilizar el Biodiesel, en el continente europeo, donde se usa el biocombustible en

proporciones del 5% sobre la mezcla, para el consumo de vehículos a diesel. Pero

que al poco tiempo se comenzó a incrementar el consumo, debido a la proporción

utilizada de B20; B60 e incluso al B100 (Biodiesel 100%)

En lo que respecta en América del Norte, se utiliza B20; en Asía B5 y B10,

pero la tendencia de consumo es aumentar la proporción a utilizar, de acuerdo al

grado de concientización de cada país, para prevenir lo que es la contaminación

ambiental. Se proyecta que para el año 2.020 se consuma 15.337 miles de

toneladas anual a nivel mundial.


Para calcular la demanda proyectada anteriormente, se utilizó el método de

mínimo cuadrados lineal y no exponencial, debido a que la ponderación que se

debe dar, no es fácil de calcular, por el entorno donde se presentan algunos

escenarios que pueden influir en el valor a calcular, como por ejemplo:

La voluntad política mundial.

La creación de una ley al consumo obligatorio de gran porcentaje de

combustible alternativo.

Entre otros.

Tomando en consideración los diferentes escenarios, se podría presentar el

siguiente periodo de quiebre de desarrollo:

Gráfico No. 7

Proyección de Quiebre de Desarrollo de la Demanda Mundial de Biodiesel

PROYECCION DEMANDA MUNDIAL BIODIESEL

02.0004.0006.0008.000

10.00012.00014.00016.00018.00020.00022.00024.000

1.99

51.

996

1.99

71.

998

1.99

92.

000

2.00

12.

002

2.00

32.

004

2.00

52.

006

2.00

72.

008

2.00

92.

010

2.01

12.

012

2.01

32.

014

2.01

52.

016

2.01

72.

018

2.01

92.

020PERIODO

MIL

ES T

ON

ELA

DA

S

NUEVO ESCENARIO MUNDIAL MUNDIAL

QUIEBRE DE DESARROLLO

Fuente: INTERNET



3.2.2. Competencia en el Mercado Mundial de Biodiesel.

Entre los principales países que producen Biodiesel tenemos:

Cuadro No. 6

Principales Competidores En El Mercado De Biodiesel

La Industria Del Biodiesel Del EUPaís /

ProducciónTm/ Año

1997Tm/ Año

2000Tm/ Año

2003Tm/ Año

2004Tm/ Año

2005Tm/ Año

2006Tm/ Año1997-2006

Alemania 77.000 415.000 1.025.000 1.088.000 1.669.000 2.681.000 6.955.000

Austria 21.000 20.000 50.000 100.000 85.000 134.000 410.000

Bélgica 80.000 86.000 1.000 85.000 252.000

Chipre 1.000 2.000 3.000

Dinamarca 40.000 44.000 71.000 81.000 236.000

Eslovaquia 78.000 89.000 167.000

Eslovenia 8.000 17.000 25.000

España 70.000 73.000 224.000 367.000

Estonia 7.000 20.000 27.000Francia 265.000 286.000 500.000 502.000 492.000 775.000 2.820.000Grecia 3.000 75.000 78.000Hungría 0 12.000 12.000Italia 125.000 160.000 420.000 419.000 396.000 857.000 2.377.000Latvia 5.000 8.000 13.000Lituania 7.000 10.000 17.000Malta 2.000 3.000 5.000Polonia 100.000 150.000 250.000Portugal 1.000 146.000 147.000ReinoUnido 51.000 445.000 496.000Repúblicacheca 32.000 32.000 133.000 203.000 400.000Suecia 8.000 6.000 8.000 8.000 1.000 52.000 83.000Turquía 140.000 140.000 280.000TOTAL 608.000 1.005.000 2.183.000 2.371.000 3.184.000 6.069.000 15.420.000

Fuente:

http://www.inversiones.gov.ar/documentos/biodiesel.pdf#search=%22estudio%20de%20merc

ado%20de%20biodiesel%22

http://abc.senado.gov.co/prontus_senado/site/artic/20050716/asocfile/038_analisis_comparad

o_sobre_%20evolucion_del_consumo_diesel.pdf#search=%22estudio%20de%20factibilidad

%20de%20biodiesel%20en%20europa%22

Elaborado Por: Justo Vera V.


Lo que se observa en el siguiente gráfico, es que en el año de 1995 se

comienza a conocer mundialmente lo que es el proceso del Biodiesel,

específicamente en el continente europeo, donde Europa Occidental se ha

desarrollado como potencia mundial., luego se une a ellos en el año 2001 Norte

América y Asia.

Gráfico No. 8

Proyección de Producción Mundial de Biodiesel.

PROYECCION PRODUCCION MUNDIALBIODIESEL

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

1.99

51.

996

1.99

71.

998

1.99

92.

000

2.00

12.

002

2.00

32.

004

2.00

52.

006

2.00

72.

008

2.00

92.

010

2.01

12.

012

2.01

32.

014

2.01

52.

016

2.01

72.

018

2.01

92.

020

PERIODO

MIL

ES T

ON

ELA

DA

S

EUROPA OCCIDENTAL ASIA NORTE AMERICA EUROPA ORIENTAL MUNDIAL

Fuente: Internet

Elaborado Por: Fedepalma

Se proyecta que en el año 2.020, se producirá 12.163 miles de toneladas, a nivel

mundial, tomando como referencia los cuatro continentes.

En lo que respecta a los países vecinos, Estados Unidos, Brasil y Paraguay,

producen Biodiesel, para el consumo interno. Colombia, Argentina, Costa Rica,

otros, están analizando proyectos, para determinar cuales son los recursos a

utilizar en el proceso del biocombustible.


Actualmente Ecuador es el primero a nivel de Latinoamérica, en exportar este

producto a Norte América.

3.2.3. Productos Sustitutos.

Entre los principales combustibles alternativos, que se pueden usar para

generar energía tenemos:

Cuadro No. 7

Combustibles Alternativos Sustitutos

Combustibles

AlternativosVentajas

ETANOL• Emisiones muy bajas de hidrocarburos que forman

ozono y toxinas

• Está hecho de maíz, madera o desperdicios de papel

METANOL

• Emisiones muy bajas de hidrocarburos que forman

ozono y toxinas

• Se puede hacer de una variedad de material no

elaborado de productos del petróleo, gas natural,

carbón y madera.

GAS NATURAL

CNG* – Gas Natural

Comprimido

LNG* – Gas Líquido

Natural

• Emisiones muy bajas (80% más bajas) de

hidrocarburos que forman ozono, toxinas, y

monóxido de carbono

• Excelente para los vehículos y camiones de flotillas.

PROPANO

Gas Liquido del

Petróleo

• Es más barato que la gasolina

• Combustible limpio de fácil disponibilidad

• Emisiones más bajas de hidrocarburos que forman

ozono


ELECTRICIDAD• Posibilidad de cero emisiones del vehículo

• Puede recargarse en la noche cuando la demanda de

energía es baja

GASOLINA

REFORMULADA

• Se puede usar en todos los vehículos

• Emite menos hidrocarburos, óxidos de nitrógeno,

monóxido de carbono, y toxinas que la gasolina

convencional

BIODIESEL

• Se puede producir de recursos renovables como el

fríjol de soya, la canola, palma, y el aceite de girasol

• Se puede usar en su forma pura o mezclado con el

petrodiesel (el más común es B20 – 20% biodiesel y

80% petrodiesel)

• Reduce las emisiones de monóxido de carbono,

partículas, hidrocarburo, y sulfato

• Es biodegradable y no tóxico

CÉLULAS DE

COMBUSTIBLE

Hidrógeno

• Usa la energía química del hidrógeno y el oxígeno

para generar la electricidad que utiliza

• Se eliminan las emisiones de gases tóxicos y del gas

invernadero (dióxido de carbono), sólo calor y agua

son producidos

• Disminuye la importación de petróleoFuente: Internet



3.2.4. Canales De Distribución.

El producto terminado que es elaborado en La Fabril S. A. Planta la Favorita

son almacenados en una bodega temporal de la planta, luego de lo cual son

despachados y almacenados en La Fabril S. A. – Manta, quien desde este punto,

son los encargados de entregar el producto a concesión, para que estos sean

entregados al cliente.

Gráfico No. 9

Canal de Distribución de Biodiesel



FabrilGuayaquil Fabril Manta Concesionario Cliente


CAPITULO IV

ESCENARIO DE LA EMPRESA PARA PRODUCCION DE BIODIESEL

4.1 Determinación De Escenario Externo E Interno De La Empresa Para

La Producción de Biodiesel.

Debido a la diversificación de productos para satisfacer los diferentes

mercados, con diferentes necesidades, la empresa tiene que hacer un mejor uso de

los recursos con que cuenta disponible, para lo cual analizaremos los problemas

macros y micros que describimos a continuación:

Cuadro No. 8

Análisis Macro Y Micro De La Empresa

Análisis AREA

Macros

La tecnología de procesos (Capacidad) disponible a nivel

externo y que se desea para hacer mas competitivo nuestro

producto, tiene un costo elevado.

La cantidad de recurso vegetal (Materia Prima- Palma Africana)

a nivel local, es insuficiente para la elaboración del Biodiesel en

grandes cantidades, para satisfacer demanda de mercados externos.

Inversión en Proyectos Industriales, en nuestro país, debido a

la incertidumbre para la inversión por factores internos (Políticos,

Socio – Económicos, otros) que no dan seguridad al inversionista.

Micros Baja capacidad de producción de La Fabril S.A. – Planta La

Favorita, para satisfacer la demanda del mercado.



Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 30

4.2 Análisis Externo.

4.2.1. Factor Tecnológico

A nivel mundial se utiliza dos procesos, para la elaboracion de Biodiesel, que

es el Interesterificacion + Transesterificación o la Transesterificación.

La Interesterificación + Transesterificación, es el procesamiento que se le da al

aceite vegetal crudo, para obtener un aceite desodorizado y asi usarlo como

materia prima (Interesterificación), más el proceso que se realiza para obtener

netamente el Biodiesel (Transesterificación)

La Transesterificación, es el proceso que se le da al aceite vegetal (Aceite

desodorizado), para obtener el Biodiesel. En este proceso se usan dos metodos,

uno que es por decantación y el otro que es por centrifugación.

Actualmente en el medio se utiliza dos metodos, de trabajo que son:

Decantación y centrifugación.

Proceso De Decantación

En el proceso de decantación, inicia con la preparacion del catalizador, donde

se forma una reacción entre el alcohol industrial y la soda industrial. Este material

es enviado al reactor conjuntamente con el aceite de palma desodorizado, para

formar una segunda reacción.

En el Reactor, es donde se va a dar el proceso de transesterificación. Al

reaccionar la palma con la mezcla del catalizador, se obtiene el Metil Ester que es

el Biodiesel Crudo, adicional a este producto, se origina un subproducto llamado

Residuo Glicerinoso, que para poderlos separar, se envia este material a un tanque

decantador, donde se lo deja reposar por un lapso de tiempo.


Al estar el material en el tanque decantador, se observa que por densidad, el

material mas pesado que es el Residuo Glicerinoso, queda en la parte de abajo, al

abrir una valvula y por gravedad, este material es almacenado en otro tanque,

mientras que en la parte superior queda lo que es el Biodiesel Crudo, este es

desalojado por medio de una bomba a su respectivo tanque de almacenamiento.

El Biodiesel Crudo almacenado, es llevado a un blanqueador En esta etapa se

elimina las trazas de Glicerina, humedad y jabón que quedan el biodiesel,

mediante temperatura, vacío, polvos atrapantes. Luego este material es pasado por

filtros purificadores, para el respectivo almacenamiento del producto terminado.

Ver Anexo No 3

Cuadro No. 9

Ventajas y Desventajas del Proceso de Decantación

Ventajas Desventajas

Dominio del proceso tecnológico. Depende de la habilidad del operador.

Volúmenes grandes de producción. Producción por parada.

Calidad Alta Perdida de Biodiesel en Glicerina

Costo Bajo, por Fabricación De

Tanques (Depreciación baja)Vida útil baja de los equipos.



Proceso De Centrifugación.

En el proceso de centrifugación, inicia con la preparacion del catalizador,

donde se forma una reacción entre el alcohol industrial y la soda industrial. Este

material es enviado al reactor conjuntamente con el aceite de palma desodorizado,

para formar una segunda reacción.


En el Reactor, es donde se va a dar el proceso de transesterificación. Al

reaccionar la palma con la mezcla del catalizador, se obtiene el Metil Ester que es

el Biodiesel Crudo, adicional a este producto, se origina un subproducto llamado

Residuo Glicerinoso, que para poderlos separar, se utiliza una centrifuga, la cual

se encargará de se separar el Biodisel Crudo del Residuo Glicerinoso, enviandolo

cada uno a su tanque de almacenamiento

De ahí, el Biodiesel Crudo almacenado, es llevado a un blanqueador En esta

etapa se elimina las trazas de Glicerina, humedad y jabón que quedan el biodiesel,

mediante temperatura, vacío, polvos atrapantes. Luego este material es pasado por

filtros purificadores, para el respectivo almacenamiento del producto terminado.

Ver Anexo No. 4

Cuadro No. 10

Ventajas y Desventajas del Proceso de Centrifugación

Ventajas Desventajas

Proceso Automático Elevado consumo de energía eléctrica

Producción continua Costo Alto, De Compra De Equipo

Calidad AltaContaminación de Biodiesel crudo en tanque

de almacenamiento por falla del equipo.

Vida útil alta de los equipos. Mantenimiento y depreciación elevada



En la Identificacion de O/A, analizaremos el proceso tecnologico actual y

alternativo de la Fabril.


Cuadro No. 11

Oportunidad y Amenaza Del Factor Tecnológico.

AREA OPORTUNIDAD AMENAZA

Tecnología

Dominio del proceso tecnológico,

sobre el proceso de elaboración del

Biodiesel, con tendencia de

mejoramiento continúo.

Costo elevado por cambio

de tecnología de proceso.

Diseño, proceso y montaje de

equipos a nivel nacional, con

recursos nacionales (Humano,

tecnológico, otros)

Disminución de vida útil

de la tecnología de proceso

por ser equipos usados.



4.2.2. Factor Del Recurso Vegetal

En emotivo acto cumplido en el auditorio del Consejo de Cámaras de la

Producción de la ciudad de Quito, el lunes 12 de diciembre del 2005, ANCUPA

presentó oficialmente las cifras del Censo de Plantaciones de Palma Africana del

Ecuador ejecutado conjuntamente con el Ministerio de Agricultura y Ganadería a

través del SIGAGRO1.

En el cuadro siguiente se puede analizar, el consumo de Palma Africana en el

Ecuador VS lo que se necesita para elaborar Biodiesel. Si comparamos la

demanda nacional de Palma VS las exportaciones, vemos que este rubro es muy

bajo al momento de exportar.

1 http://www.mag.gov.ec/sigagro/docs/estadistica.htm


Cuadro No. 12

Consumo de Palma Africana en el Ecuador VS Producción de Biodiesel

AÑO /TM

ProducciónFruta DePalma (1)

DemandaNacional

Palma

ExportacionesPalma (2)

ProducciónReal Biodiesel

Fabril -Guayaquil

ProducciónReal MundialBiodiesel (3)

1995 185.206 180.647 4.559 485.0001996 180.337 175.560 4.776 505.0001997 203.308 194.068 9.241 527.0001998 992.474 972.200 20.274 559.0001999 1.336.232 1.319.942 16.290 589.0002000 1.110.975 1.098.132 12.843 800.0002001 1.026.982 1.023.053 3.929 1.200.0002002 1.190.632 1.158.806 31.826 1.750.0002003 1.309.661 1.255.226 54.435 2.680.0002004 1.395.760 1.335.920 59.840 3.800.0002005 1.596.691 1.544.703 51.988 1.198 4.745.7102006 1.793.037 1.735.561 57.476 19.119 5.445.6162007 1.932.357 1.869.393 62.964 72.750 6.144.4662008 2.071.677 2.003.225 68.453 99.000 6.845.0322009 2.210.998 2.137.057 73.941 134.800 7.544.8062010 2.350.318 2.270.889 79.430 169.500 8.244.7122011 2.489.639 2.404.721 84.918 204.200 8.944.6122012 2.628.959 2.538.553 90.406 238.900 9.917.2302013 2.768.279 2.672.385 95.895 273.600 10.404.2902014 2.907.600 2.806.216 101.383 308.300 11.109.3022015 3.046.920 2.940.048 106.872 343.000 11.813.9602016 3.257.462 3.143.281 114.182 377.700 12.518.6182017 3.482.553 3.360.561 121.992 412.400 13.223.1442018 3.723.197 3.592.861 130.336 447.100 13.927.8022019 3.980.470 3.841.219 139.251 481.800 14.632.586

2020 4.255.521 4.106.745 148.776 516.500 15.336.994(1) Fuente Ancupa - Elaborado Por: DPDA/MAG(2) Fuente: Instituto Nacional de Estadística con ajustes del Banco Central de Honduras

(3) International Energy Agency, cited in Molly Aeck "Biofuel Use Growing Rapidly," VitalSigns 2005 (Washington, DC: Worldwatch Institute, 2005), pp. 38-39.Elaborado Por: Justo Vera C.


Gráfico No. 10

Consumo y Exportación de Palma Africana en el Ecuador

Palma Africana - Ecuador

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

Año

TM

Producción Fruta De Palma (1) Demanda Nacional PalmaExportaciones Palma (2)

Fuente: INTERNET


Gráfico No. 11

Exportacion De Palma VS Biodiesel Fabril

050.000

100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000450.000500.000550.000

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

Año

TM

Exportaciones Palma (2) Producción Real Biodiesel Fabril - Guayaquil

Fuente: INTERNET



En vista que no se puede hacer uso de la producción de Palma, que esta

destinada para la demanda ecuatoriana, en el grafico anterior nos muestra que la

Palma que se exporta no cubre la necesidad de demanda para la producción de

Biodiesel de la Fabril S. A.

Si se destinara toda la producción nacional de Palma Africana para la

elaboración mundial de Biodiesel, tampoco nos alcanzaría este recurso. Teniendo

que buscar mercado externo, para la adquisicion de este recurso vegetal.

En la Identificacion de O/A, analizaremos el recusro vegetal disponible vs el

que se necesita para la demanda mundial de Biodiesel

Cuadro No. 13

Oportunidad y Amenaza Del Factor De Recurso Vegetal.


Materia

Prima

Grandes

volúmenes de

Palma Africana.

Inseguridad en la compra, por aumento de

demanda del mercado nacional y extranjero,

para la elaboración de otros procesos y

productos.

Proveedores

extranjeros.

Demora de abastecimiento externo.

Costo de logística de importación.




4.2.3. Factor De Inversión En Proyectos Industriales

Gráfico No. 12

Exportaciones Tradicionales y No Tradicionales

Fuente: El Universo.2

Elaborado Por: Banco Central del Ecuador

Composición de las exportaciones no tradicionales(en % del total de exportaciones no tradicionales)

Fuente y Elaboración: Banco Central del Ecuador.

Entre los principales rubros “no tradicionales” industrializados sobresalen: los

enlatados de pescado (31% del total de exportaciones no tradicionales

industrializadas, al 2003), manufacturas de metales (10%), vehículos (9%) y jugos

y frutas en conserva (6.6%). Dentro de las no tradicionales primarias en cambio,

las flores naturales representaron, en el 2003, el 60%, seguida muy de lejos por la

fruta (8%).

2 http://www.eluniverso.com/2006/09/05/0001/9/economia.aspx


Inflación En Ecuador

En la siguiente tabla, nos muestra la evolución de la inflación en el Ecuador,

desde que se formalizo el dólar Norteamericano en el Ecuador.

Cuadro No. 14

% Inflación: Variación Anual A Diciembre

Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006% Inflación Anual 22,4 9,36 6,1 1,95 4,36 3,0

Fuente: INEC, Indice de precios al consumidor, área urbana (IPCU).

Elaboración: Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales, ILDIS.

( * ): Inflación anual a julio del 2006.3

Gráfico No. 13

Inflación Anual Período 2001- 2006

Inflación Anual 2001 - 2006 y = 1,4479x2 - 13,454x + 32,99R2 = 0,9424

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Año

Infla

ción

%

Fuente: INEC, Indice de precios al consumidor, área urbana (IPCU).


3 http://www.ildis.org.ec/estadisticas/estadisticascatorce.htm


Inflación En América Latina y Estados Unidos

De entre una muestra de 12 países del continente, los de mayor variación anual

se ubican Venezuela (13.5%) y Costa Rica (12.0%). Asimismo, la economía del

Perú registró la inflación más baja de América Latina (1.6%), seguida de Ecuador

(3.0%) y Chile (3.8%). Esta situación para el caso de la economía ecuatoriana es

favorable por cuanto mejora en las exportaciones.

Gráfico No. 14

América Latina y Estados Unidos: Inflación Anual (%)

FUENTE: CEPAL, U.S. Bureau of Labor Statistics y Bancos Centrales e Institutos de Estadística

de América Latina.

ELABORACIÓN: Banco Central del Ecuador

Atracción De Inversión A Nivel Mundial Del Ecuador

Ecuador sigue perdiendo terreno entre los países con mejor ambiente para

hacer negocios. De acuerdo con el Banco Mundial (BM), en el 2006, el país

ocupa el puesto 123 entre 175 países investigados en un clásico estudio anual

“Doing Business” (Haciendo negocios). La máxima traba que tienen los

inversionistas que quieran venir al país es que deberán pagar el 34.90% de sus

ganancias brutas en impuestos. Existen otros trámites engorrosos que puedan

espantar a los inversionistas. Según el BM, lleva 19 pasos y 149 días de obtención


de licencias y permisos para las operaciones en Ecuador y 14 pasos y 65 días, en

promedio, para poner en marcha una empresa.

Cuadro No. 15

Posiciones de Ecuador en el listado del Banco Mundial

Fuente Banco Mundial

Elaborado Por: Diario “El Expreso”

Por lo que según el BM, sus tramites engorrosos espanta a los capitalistas y es

por eso que el Ecuador bajo tres posiciones en el 2006, con referencia del año

anterior.

Cuadro No. 16

Oportunidad y Amenaza Del Factor De Inversión y Proyectos Industriales


Inversión enProyectos

Industriales

Inversión grande y pocacompetencia

Costo de salida del proyecto.(Tecnología de proceso nocomún en el mercado)

Costos de aranceles al enviarlos productos, al exterior.

Demanda focalizada en un solocliente actualmente.

Informe Doing Business (Haciendo Negocios)

Ranking Ranking Cambio2005 2006

. Hacer negocios 120 123 -3

. Apertura de un negocio 139 139 0

. Manejo de licencias 61 60 1

. Contrato de trabajadores 162 161 1

. Registro de propiedades 106 84 22

. Obtención de crédito 59 65 -6

. Protección de inversores 133 135 -2

. Pago de impuestos 52 53 -1

. Comercio transfronterizo 124 126 -2

. Cumplimiento de contratos 91 96 -5

. Cierre de una empresa 127 134 -7



Inversión enProyectosIndustriales

Decisión de inversionistaspara la puesta en marchadel proceso.

Inseguridad en los resultados dela inversión.

Nuevos mercados dondeingresar.

Fácil ingreso de grandesinversionistas con tecnologíalocal.



4.2.4. Factor Microentorno

Gráfico No. 15

Principales Países Productores De Biodiesel

Peridodo 1997 - 2006

0,02%

0,03%

0,08%

0,08%

0,11%

0,13%

0,16%

0,17%

0,51%

0,54%

0,95%

1,08%

1,53%

1,62%

1,63%

1,81%

2,38%

2,59%

2,66%

3,21%

15,39%

18,26%

45,04%

0,00% 5,00% 10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

Chipre

Malta

Hungría

Latvia

Lituania

Ecuador

Eslovenia

Estonia

Grecia

Suecia

Portugal

Eslovaquia

Dinamarca

Polonia

Bélgica

Turquia

España

República Checa

Austria

Reino Unido

Italia

Francia

Alemania

País

Porcentaje

Fuente: Internet



Como se observa en el Gráfico No. 14, la participación del Ecuador en el

mercado Europeo, es de apenas el 0.13%. Esto se debe a la baja capacidad que

tiene la planta, para poder abarcar mayor mercado.

4.3 Análisis FODA.

4.3.1. Situación Externa De La Empresa

Cuadro No. 17

Situación Externa De La Empresa - Referencia Análisis Macro

TecnologíaOPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO O A

A M B A M B A M B A

Dominio del procesotecnológico, sobre elproceso de elaboracióndel Biodiesel, contendencia demejoramiento continúo.

X X X

Diseño, proceso ymontaje de equipos anivel nacional, conrecursos nacionales

X X X

Costo elevado porcambio de tecnología deproceso.

X X

Disminución de vida útilde la tecnología deproceso por ser equiposusados.

X X

2 1 1 3 1 2

Materia PrimaOPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO O A

A M B A M B A M B AGrandes volúmenes de PalmaAfricana.

X X X

Proveedores extranjeros. X X XInseguridad en la compra, poraumento de demanda delmercado nacional yextranjero.

X X

Demora de abastecimientoexterno.

X X

Costo de logística deimportación.

X X

2 2 1 3 1 1 2


Inversión en ProyectosIndustriales

OPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO O A

A M B A M B A M B ADecisión de inversionistaspara la puesta en marcha delproceso.

X X X

Nuevos mercados dondeingresar.

X X X

Inversión grande y pocacompetencia

X X

Inseguridad en los resultadosde la inversión.

X X

Fácil ingreso de grandesinversionistas con tecnologíalocal.

X X

Lento proceso derecuperación de la inversión.

X X

Costo de salida del proyecto.(Tecnología de proceso nocomún en el mercado)

X X

Costos de aranceles al enviarlos productos, al exterior.

X X

Demanda focalizada en unsolo cliente actualmente.

X X X

2 1 1 3 2 4 3 2 2 1

6 1 1 6 4 10 4 4 6 1Fuente: La Fabril S.A.


4.3.2. Situación Interna De La Empresa

Cuadro No. 18

Situación Interna De La Empresa - Referencia Análisis Micro

CAPACIDAD COMPETITIVAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO F DA M B A M B A M B A

Calidad, exclusiva x x xLealtad y satisfacción del cliente x xParticipación del mercado x x xBajos costos de distribución yventas

x x

Inversión en I & D x xAdministración de clientes x x x

Acceso a organismos privados ypúblicos

x x

Portafolio de productos x x x5 1 1 1 6 2 3 1


CAPACIDADDIRECTIVA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO F DA M B A M B A M B A

Imagen corporativa x x xUso de planes estratégicos x x x

Velocidad de respuestas asituaciones cambiantes

x x

Flexibilidad de la estructuraorganizacional

x x

Comunicación y controlgerencial

x x x

Habilidad para retener gentecreativa

x x

3 2 1 5 1 3

CAPACIDADFINANCIERA


Acceso a capital x x xGrado de su capacidad deendeudamiento

x x x

Facilidad para salir delmercado

x x

Liquidez x x xRentabilidad, retorno de laInversión

x x

3 1 1 5 3

CAPACIDADTECNOLOGICA


Habilidad técnica y demanufactura

x x x

Capacidad de innovación x x xNivel de tecnología usada x xFuerza de patentes y procesos x x xEfectividad en la produccióny entrega

x x

Nivel de integración entreáreas

x x x

4 2 5 1 4

CAPACIDAD DELTALENTO HUMANO


Nivel académico x xExperiencia técnica x x xEstabilidad x xRotación x xAusentismo x xAccidentabilidad x x

1 4 1 4 2 1

16 8 1 1 3 2 25 6 14 1Fuente: La Fabril S.A.



4.3.3. Matriz FODA

Cuadro No. 19

Matriz de Dedición de Estrategia - FODA

FO

RT

AL

EZ

A

AMENAZAS OPORTUNIDADESEstrategia FA Estrategia FO

F + A = F + O =

14 + 1= 15 14 + 6 = 20

DE

BIL

IDA

DE

S

Estrategia DA Estrategia DO

D + A = D + O =

1 + 1= 2 1 + 6 = 7



De acuerdo a la presentación esquemática, se debe aplicar una estrategia ofensiva,

usando las fortalezas, para dar ventajas de las oportunidades.


Cuadro No. 20

Matriz FODA

MATRIZFODA

OPORTUNIDAD AMENAZASDominio del proceso tecnológico,sobre el proceso de elaboración delBiodiesel, con tendencia demejoramiento continúo.

Demanda focalizada en un solocliente actualmente.

Diseño, proceso y montaje deequipos a nivel nacional, conrecursos nacionales

Grandes volúmenes de PalmaAfricana.

Proveedores extranjeros.

Decisión de inversionistas para lapuesta en marcha del proceso.

Nuevos mercados donde ingresar.

FO

RT

AL

EZ

A

ESTRATEGIA F O F ACalidad, exclusiva

Diversificación de productos loscuales son reconocidos por subuena calidad, por mayoristas,

minoristas. y clientes.

Producto de exportación quesirve para bajar el porcentaje decontaminación ambiental, sinhacer grandes cambios en sus

maquinarias.

Administración de clientes

Portafolio de productos

Imagen corporativa

Uso de planes estratégicos

Comunicación y controlgerencial

Acceso a capitalOtorgar franquicias para la

instalación de abastecedores debiocombustible, para vehículos a

diesel, aprovechando además que elproducto minimiza la

contaminación del medio ambiente.

La crisis ambiental que afecta anivel global, por combustiblesde origen fósiles, provoca las

lluvias acidas. Se debeaprovechar de promocionar suproducto para consumirlos en

vehículos a diesel.

Liquidez

Habilidad técnica y demanufactura

Capacidad de innovaciónNivel de tecnología usada

Fuerza de patentes y procesosExperiencia en la Producción de

Biodiesel con Palma Africana, paraabaratar costos.

Alternativa de expansión para unproceso de destilación delsubproducto, el cual deriva

nuevos productos para la venta.Nivel de integración Integración Vertical / Horizontalcon Proveedores de Insumos y

Extractoras de Palma.Experiencia técnica

DE

BIL

IDA

D

ESTRATEGIA D O D A

Participación del mercado

Desarrollar una estrategia dedicadaa este segmento, para proyectarsenacional e internacionalmente

Realizar cobertura de mercado,nacional e internacional.

Agilitar los respectivos trámites dedesaduanización, para la materiaprima.

Precio de demanda de varioscompetidores nacionales einternacionales

Competir con más flotas deembarcaciones para llegar a máspuntos.




4.4 Escenario Desfavorable Al Diversificar La Empresa.

Debido a diversificación de productos para satisfacer diferentes mercados, con

diferentes necesidades, como son los aceites vegetales, que son de uso domestico

y lo que es el Biodiesel, que satisface al sector automovilístico, la empresa

comienza a desarrollar nuevas actividades, lo cual conlleva cambios en su

estructura, sistemas y otros procesos, queriendo con ello ampliar la base del

negocio para alcanzar un mejor crecimiento y/o reducir de esa forma el riesgo

global, pero nada de esto estaba previsto.

Se comienza haciendo pruebas a nivel de laboratorio, para empezar a

desarrollar este nuevo producto, como lo es el Biodiesel. Por los resultados

satisfactorios que se dieron, se comenzó a trabajar como un proyecto de prueba a

nivel de planta, a la cual se la fue incrementando su capacidad, pero sin analizar el

entorno macro y micro.

Dichos problemas se encuentran situados en la Gestión de Operaciones,

Gestión de Tecnologías, Gestión de Procesos.

Según el estudio realizado, la empresa presenta los siguientes problemas:

Definición : Pocos clientes internacionales para el Biodiesel.

Origen : Gestión de Operaciones y Marketing Internacional.

Causa : Falta de Planeación Estratégica de Operaciones para el Biodiesel.

Efecto : Incertidumbre de la ubicación y movilización entre las plantas de

Manta y Guayaquil, para desarrollar la nueva tecnología de

Biodiesel.


Definición : Tecnología de Procesos del Biodiesel.

Origen : Gestión de Tecnologías.

Causa : Tecnología definida e instalada para aceites comestibles y

transferida a Biodiesel.

Efecto : Baja vida útil de los equipos, elevación de costos del Biodiesel.

Definición : Eficiencia del Proceso de Operaciones.

Origen : Gestión de procesos.

Causa : Falta de enfoque de Procesos a las actividades de Operaciones del

Biodiesel.

Efecto : Baja Productividad.

Determinación Causa – Efecto

El diagrama causa efecto es un vehiculo para ordenar de forma muy

concentrada todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un defecto

determinado.

El diagrama causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Este diagrama se lo conoce

también como espina de pescado o Diagrama Ishikawa, y se utiliza en las fases de

diagnostico y solución de la causa.

El problema básico para el diagnostico elegido es determinar la causa que

originan la forma desorganizada de diversificar la empresa.


Grá

fico

No.

16

Dia

gram

a C

ausa

- E

fect

o

Fuen

te: L

a Fa

bril

S.A

Ela

bora

do P

or: J

usto

Ver

a C

.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Met

odos

Pro

ceso

Tecn

olog

ia

Mat

eria

Prim

aM

edio

Am

bien

te

Div

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Dis

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pla

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Falta

de

plan

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ción

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Baj

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Bio

dies

el

Falta

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ión,

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arel

pro

ceso

con

nor

mas

ambi

enta

les

Pro

duct

o de

stin

ado

para

un

solo

clie

nte


CAPITULO V

INTRODUCCIÓN DE MODELO ESTRATEGICO

5.1 Planteamiento Y Desarrollo Del Modelo.

Los problema identificados, se reflejan en la forma desorganizada al

diversificar la empresa, donde solo se estimó el nuevo producto, como un

proyecto de prueba, pero que con el aumento de la demanda, no se tenia previsto

los problemas macros y micros, que ahora se presentan.

La posible solución que plantearemos en este capitulo, van encaminadas a

desarrollar un modelo para el proceso operacional, para la producción y

exportación de Biodiesel en La Fabril S.A.

5.1.1. Objetivo del Modelo

Desarrollar modelo a seguir, para la elaboración del proceso de producción y

exportación de Biodiesel, en la empresa.

5.1.2. Alcance del Modelo.

Es aplicable a la gestión de operaciones de proceso, donde tenemos las etapas

operativas de proveedores, manufactura y logística de distribución que se

contemplan en el ámbito de aplicación del sistema de gestión de la calidad y

medio ambiente.

Introducción del Modelo Estratégico 51

5.1.3. Justificativo del Modelo

La solución a este problema es el desarrollo de un modelo a seguir, para la

elaboración en forma organizada en el proceso de producción y exportación de

Biodiesel y de esa manera ser un eslabón sólido, para no afectar las operaciones

del resto de la cadena que se quiere formar.


CAPITULO VI

APLICACIÓN DEL MODELO

6.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones

6.1.1. Ubicación Estratégica De La Planta

Cuadro No. 21

Logístico De Abastecimiento vs. Ubicación De Planta

DESTINO22222222222222222

22222222PROVEEDOR

POND.Guayaquil Manta Esmeraldas El Oro

$ /Ton.

Pond.$ /

Ton.Pond.

$ /Ton.

Pond.$ /

Ton.Pond.

Río Manso 25,5% 12 3,06 12 3,06 12 3,06 12 3,06Pexa 14,8% 12 1,78 12 1,78 12 1,776 12 1,78Agroparaiso 14,7% 25 3,68 25 3,68 25 3,675 25 3,68Quevepalma 13,9% 12 1,67 12 1,67 12 1,668 12 1,67Danaima 9,7% 15 1,46 15 1,46 15 1,455 15 1,46Otros 21,4% 12 2,57 12 2,57 12 2,568 12 2,57

TOTAL 100,0% 88 14,20 88 14,20 88 14,202 88 14,20Fuente: La Fabril S. A.

Elaborado: Justo Vera C.

De acuerdo a lo observado, el costo de transporte es el mismo, para el

abastecimiento de materia prima (Aceite Vegetal), para cualquier punto, debido a

que los proveedores cobran por $ / Ton transportada.

Aplicación Del Modelo 53

Cuadro No. 22

Capacidad Tecnológica vs. Ubicación De Planta

UBICACION2222222222222222222222222222222222

222FACTOR

POND.Guayaquil Manta Esmeraldas El Oro

Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.

Técnologia ( * ) 25% 2 0,5 3 0,75 3 0,75 1 0,25

Capacid. (Ton/día) 30% 120 36 190 57 0 0 0 0

RRHH ( * ) 25% 3 0,75 2 0,5 3 0,75 1 0,25

Amb. Legal ( * ) 20% 3 0,6 1 0,2 2 0,4 1 0,2

TOTAL 100% 128 37,85 196 58,45 8 1,9 3 0,7( * ) 1=Bajo; 2=Medio; 3=Alto

Fuente: La Fabril S. A.


Se observa que mayor oportunidad de capacidad tecnológica la tiene en la

ciudad de Manta, debido al mayor volumen de producción que puede hacer la

planta.

Cuadro No. 23

Logística Exportación vs. Ubicación De Planta

PUERTO222222222222222222222222222222222222

2FACTOR

Pond

A. PortuariaGuayaquil

A. PortuariaManta

A. PortuariaEsmeraldas

A. PortuariaPto. Bolivar

Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.

Capacidad(Ton)

25% 6.000 1.500 11.000 2.750 10.000 2.500 10.000 2.500

Transporte($ / Ton)

20% 9,0 1,8 9,0 1,8 10,0 2,0 8,0 1,6

Cap. Buque(Ton)

35% 10.000 3.500 15.000 5.250 14.000 4.900 10.000 3.500

Calado (mts.) 10% 9,5 1,0 11,3 1,1 9,5 1,0 10,5 1,1Exp. GranelLiquido(Ton/año2005)

10% 4.990 499 90.705 9.071 36.368 3.637 0 0

TOTAL 100% 21.009 5.502 116.725 17.073 60.388 11.040 20.019 6.003Fuente: La Fabril S. A.



La mayor facilidad de exportación la tenemos en la ciudad de Manta, debido al

mayor calado que se tiene en el puerto, donde pueden ingresar buques de mayor

capacidad de transportación de granel líquido. De ahí le sigue la ciudad de

Esmeraldas.

Por lo que podemos observar, la ubicación de la planta, sería más conveniente

hacerlo en la ciudad de Manta, pero de acuerdo al nuevo proyecto que esta

haciendo la muy ilustre Municipalidad de la ciudad de Guayaquil, de crear un

nuevo puerto en Posorja, sería factible realizar la ampliación de las operaciones de

la planta que se encuentra en esta ciudad.

6.1.2. Planeación Estratégica

Propósito

Elaboración de Bio – combustible

Misión

De acuerdo a la misión de la empresa (ver página # 11), se saca la siguiente

conclusión:

La misión esta generalizada, por la diversificación de productos con que cuenta

toda la empresa (Aceites comestibles, jabones, Biodiesel, algodón, plantaciones de

Palma, entre otros) por lo que también abarca, lo que es este nuevo producto que

es Biodiesel.

Visión

De acuerdo a la visión de la empresa (ver página # 12), se saca la siguiente

conclusión:


La visión, de la empresa no indica los resultados y en que tiempo los desea ver.

Se recomienda que se fijen en forma generalizada para todos los productos, los

resultados que se desean obtener y para que abarquen al Biodiesel, tienen que ser

a mediano plazo, (Unos 6 años), para que de esta manera, puedan evaluar las

operaciones y analizar si se están obteniendo los resultados planteados.

Política integrada de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente y sus objetivos

Lo que respecta a la política integrada de la empresa, (ver página # 12) para que

este incluido este nuevo producto, se recomienda hacer la siguiente modificación

en el literal número dos:

2. Innovar, crecer y mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendo

productos y servicios con estándares de calidad nacional e

internacional.

Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos, que están basados en la política de la empresa (ver

página # 13), se los debe orientar también para Biodiesel, los cuales se

recomienda hacer los siguientes cambios:

Cuadro No. 24

Objetivos Estratégicos Propuestos, Basado En La Política De La Empresa.


Cumplir con el programa de producción establecido en las reuniones deplanificación.

Cumplir con la entrega del producto terminado a nuestros clientes en lacantidad y tiempo solicitado.

Recopilar información para elaboración de registro histórico y de esamanera poder disminuir el número de reclamos obtenidos en el año.

Determinar el nivel de satisfacción de los clientes externos


2. Innovar, crecer y mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendoproductos y servicios con estándares de calidad nacional e internacional.

Cumplir con el peso establecido para los productos terminados. (No aplica)

Cumplir con el plan HACCP para los productos certificados (No aplica)

Disminuir el número de No Conformidades respecto al año 2006

Realizar la gestión para poder certificar la empresa con normas ISO9001:2000 e ISO 14001, con respecto a las nuevas operaciones que se generanal hacer Biodiesel. Cumplir las normas ASTM D6751-03 (Sociedad Americana de Ensayosy Materiales)

Implementación del programa de 5 ”S” y TPM, Al nuevo sistema.

Cumplir las normas INEN en los productos con el sello de calidad INEN(No aplica)

3. Capacitar al equipo humano respetando su individualidad parapotencializar sus habilidades y desarrollar sus destrezas

Desarrollar nuevos Programas de Capacitación anual de la planta,direccionados al proceso de Biodiesel.

4. Proveer los recursos para revisar, establecer, cumplir sus objetivos ymetas. Reducir Generación de Tierra. Reducción de Generación de Basura. Reducción de Consumo de Agua Potable. Reducción de Efluentes Reducción de DQO (No aplica) Reducción de DBO5 (No aplica) Reducción de Aceites y Grasas (No aplica) Reducción de Consumo de Energía Eléctrica

5. Controlar y minimizar continuamente sus riesgos significativos,mediante la prevención de la contaminación, desempeño ambiental yprotección de las áreas de trabajo Mantener Índice de Frecuencia Tasa de Reciclaje Tasa de Residuos Peligrosos



Cumplimiento de Legislación Ambiental 3516 Cumplimiento de Legislación Laboral 2393 Cumplimiento de Ordenanzas, Resoluciones y Registros OficialesFuente: La Fabril S. A.


6.1.3. Plan De Producción Estratégico.

De acuerdo a la demanda mundial de Biodiesel, se proyecta la producción a

realizar en la planta de Guayaquil.

Cuadro No. 25

Proyección De Plan De Producción Estratégico De Biodiesel

MILESTON

2222222222222AÑO

ProducciónPlanta

Guayaquil

DemandaMundial

Total

ParticipaciónEn Mercado

MundialIncremento %

2.005 1,20 4.746 0,03% 02.006 19,12 5.446 0,35% 17,921 0,002.007 72,75 6.144 1,18% 53,631 381%2.008 99,00 6.845 1,45% 26,250 136%2.009 134,80 7.545 1,79% 35,800 136%2.010 169,50 8.245 2,06% 34,700 126%2.011 204,20 8.945 2,28% 34,700 120%2.012 238,90 9.917 2,41% 34,700 117%2.013 273,60 10.404 2,63% 34,700 115%2.014 308,30 11.109 2,78% 34,700 113%2.015 343,00 11.814 2,90% 34,700 111%2.016 377,70 12.519 3,02% 34,700 110%2.017 412,40 13.223 3,12% 34,700 109%2.018 447,10 13.928 3,21% 34,700 108%2.019 481,80 14.633 3,29% 34,700 108%2.020 516,50 15.337 3,37% 34,700 107%

PeriodoProducción TotalPlanta Guayaquil

IncrementoPor Periodo

CapacidadActual

NecesidadDe

IncrementoCorto 2007 - 2008 171,75 79,88 45 78%

Mediano 2009 - 2012 747,40 139,90 211%Largo 2013 - 2020 3.160,40 277,60 517%




Gráfico No. 17

Proyección De Plan Estratégico De Biodiesel

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020

PERIODO

MIL

ES T

ON

ELA

DA

S

Producción Total Planta Guayaquil Producción Planta Guayaquil



Teniendo como base el año 2006, la planta de Guayaquil debe crecer a corto

plazo el 78%, a mediano plazo en el 211 % y a largo plazo se debe llegar al 517%.

Cuadro No. 26

Análisis De Costos Y Gastos De La Planta De Biodiesel Guayaquil Vs Manta.

Desc. $/Ton %$/Ton Descripcion $/Ton %

$/Ton Descrip. $/Ton %$/Ton

Materiales 111,12 64,1% Distribución 5,15 6,2% 833,5M.O.D. 3,53 2,0% Fletes 78,09 93,8%G. Direct. Planta 26,44 15,3% 83,24 10,0%G. Indir. Planta 32,26 18,6%

173,35 20,8%

Guayaquil

MateriaPrima 576,88 69,2%

Total$/Ton

100%

Logistica Interna Operación Logistica Externa

Desc. $/Ton %$/Ton Descripcion $/Ton %

$/Ton Descrip. $/Ton %$/Ton

Materiales 109,41 69,9% Distribución 5,15 6,2% 807,8M.O.D. 3,77 2,4% Fletes 78,09 93,8%G. Direct. Planta 15,44 9,9% 83,24 10,3%G. Indir. Planta 27,82 17,8%

156,44 19,4%100%

MateriaPrima 568,16 70,3%

Manta

Total$/Ton

Logistica Interna Operación Logistica Externa




De acuerdo a lo que se observa en los cuadros anteriores, se ve que el mayor

rubro de gastos los tiene la planta de Guayaquil, debido a que los Gastos Directos

de Planta, son mayores a los de la planta de Manta.

Estos gastos son elevados debido a que la planta de Guayaquil, tiene que:

Transportar el producto terminado a la ciudad de Manta en tanqueros de

capacidad de 30 y 35 Ton.

Se trae la materia prima importada desde la ciudad de Manta, donde le

aumenta el costo del transporte.

Se tiene que ir acondicionando los equipos que se encuentran fuera de uso

en la planta, para el nuevo proceso que no tiene una tecnología definida.

Cuadro No. 27

Análisis De Los Costos De Producción, De La Planta De Guayaquil vs.

Manta.

PERIODO AÑODEMANDAMUNDIAL

VENTASDIFERENCIA

$GUAYAQUIL MANTA

Miles Ton. $/Ton. $/Ton.

CORTO2.007 6.144 5.121.228 4.963.745 157.4832.008 6.845 5.705.129 5.529.691 175.438

TOTAL 12.989 10.826.357 10.493.436 332.921

MEDIANO

2.009 7.545 6.288.369 6.094.996 193.3732.010 8.245 6.871.720 6.660.408 211.3122.011 8.945 7.455.066 7.225.815 229.2502.012 9.917 8.265.714 8.011.535 254.179

TOTAL 34.651 28.880.869 27.992.755 888.114

LARGO

2.013 10.404 8.671.664 8.405.002 266.6622.014 11.109 9.259.270 8.974.539 284.7312.015 11.814 9.846.581 9.543.789 302.7922.016 12.519 10.433.893 10.113.040 320.8522.017 13.223 11.021.094 10.682.185 338.9092.018 13.928 11.608.405 11.251.436 356.9702.019 14.633 12.195.821 11.820.788 375.033

2.020 15.337 12.782.924 12.389.837 393.087

TOTAL 102.967 85.819.652 83.180.616 2.639.036Fuente: La Fabril S. A.



Gráfico No. 18

Costeo De Producción – Guayaquil vs. Manta

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

2.007 2.009 2.011 2.013 2.015 2.017 2.019

AÑOS

$ VE

NTA

S

GUAYAQUIL MANTA



Vemos que los costos de producción, son mayores en la planta de Guayaquil,

en comparación con la planta de Manta, tanto a corto, mediano y largo plazo.

Cuadro No. 28

Análisis Del Control De Calidad Del Producto Terminado, De La Planta De

Biodiesel - Guayaquil

Descripción Estandares GuayaquilGlicerina Libre,%BQ 0,02% Máx. 0,015Glicerina Total,%BQ 0,24% Máx. 0,148Agua y Sedimento (Centrifugación) 0,05% Máx. 0,021Número de Acidez, mgKOH/g 0,50% Máx. 0,266Color Lov.5 1/4” 2,5R Máx. 1,326Jabón (ppm) 30 Máx. 0,000




En lo que respecta a los parámetros de calidad que se deben de controlar de

acuerdo a la norma ASTM D6751-03 la planta de Guayaquil, tiene los estándares

de calidad, por debajo de los parámetros establecidos, se observa que la planta de

Guayaquil, se hará más competitiva a nivel mundial, con respecto a calidad se

refiere.

De acuerdo a los factores analizados, se considera a la Planta de Guayaquil

como centro de operaciones para el proceso de elaboración de Biodiesel, debido a

que el factor de mayor incidencia para la empresa es el Factor Calidad y por

estrategias del negocio se debe de tener una sola planta de Aceites y Grasas

Comestibles (Que sería la planta de Manta) y una sola de Elaboración de

Biodiesel (Que sería la planta de Guayaquil).

Los costos de operación se los puede reducir en la planta de Guayaquil, al

momento de recibir las materias primas directamente en esta ciudad y distribuir el

producto terminado desde el Puerto de Guayaquil, o en su defecto haciendo

alianzas estratégicas con las empresas que tienen puerto privado, entre una de

ellas puede ser La Industrial Molinera, que es la más cercana a la empresa.

6.2 Diseño de Modelo Estratégico Del Proceso De Operación Del Biodiesel

El marco de referencia para la gestión de operación, la analizaremos desde la

estrategia de operaciones, donde esta enfocado hacia los proveedores,

manufactura y logística de distribución.

Lo que respecta a proveedores, estos deben ser debidamente calificados por la

empresa, los cuales serán los encargados de abastecer de la materia prima (Aceite

de palma africana), los insumos (Polvos adsorventes de humedad, alcohol

industrial). Sean estos proveedores locales o extranjeros y sus respectivos

servicios básicos, (Agua potable, energía eléctrica, teléfono, entre otros)


En la manufactura, se aplicaran los índices de gestión de producción,

(Midiendo capacidades, eficiencias, productividad), los índices de gestión de

calidad y medio ambiente, (Donde se aplicaran las normas ISO, como la

9001:2000 y la 14001) para asegurar que el desempeño de sus operaciones, no

afectaran al medio ambiente un impacto significativo y que el cliente quede

satisfecho con la calidad percibida.

La logística de distribución la analizaremos en lo que respecta al

almacenamiento del producto terminado (Local y extranjero) y la respectiva

transportación del producto terminado en forma local, de acuerdo al gráfico No.

18

Gráfico No. 19

Modelo Estratégico Del Proceso De Operación Del Biodiesel De La Empresa

“La Fabril S. A.”

ESTRATEGIADE

OPERACION

Proveedores Calificados

CertificacionesISO

9001:2000 - 14001

Indices DeGestion Produccion

Indices De GestionCalidad

Indices De GestionMedio Ambiente

CapacidadEficiencia

Productividad

Logistica De Distribucion AlmacenamientoProducto Terminado

Local y ExtranjeroDe P.T.

ProveedoresEstrategicos

MaterialesDirectos

Materias Primas

Proveedor NacionalExtranjero

Proveedor NacionalExtranjero

Manufactura

Transportación




6.3 Desarrollo Y/O Aplicación De Modelo Estratégico Del Proceso De

Operación Del Biodiesel De La Empresa La Fabril S.A.

6.3.1. Proceso De Planeación Estratégica De Operaciones

Objetivo.

Desarrollar la documentación, para el proceso de planeación estratégica de las

operaciones, en la producción de Biodiesel de La Fabril , que sirva para formar

una estructura integral de los procesos de elaboración, producción y distribución

de Biodiesel, de una manera eficiente y eficaz, cumpliendo con normas, leyes

gubernamentales, manuales e instructivos, que agreguen valor, para la satisfacción

del cliente y las operaciones de la empresa..

Aplicar enfoque sistemático en el análisis de los procesos que integran las

operaciones en la producción de Biodiesel: Planeación proveedor, manufactura,

logística externa.

Utilizar el método de organización de actividades por proceso, que involucren

todos los componentes de cada proceso e integración con las demás.

Disponer de documentos organizados que permitan evaluar el desarrollo,

evolución y eficiencia de cada proceso y de la totalidad del mismo.

Alcance

Es aplicable a todo el sistema integral del proceso de operación de Biodiesel, el

cual esta encargado de abastecer del producto de la organización, controlando su

sistema de producción a través de auditorias, dentro de la organización y con el

ambiente externo.


Gráfico No. 20

Diagrama de Proceso de Planeación Estratégica De Operaciones.

RECURSOS

INPUTS

CONTROL

OUTPOUT

PLANIFICACIONCOMPRASREFINERIABODEGA DEMATERIA PRIMA ACEITE

DEODORIZADO

MATERIALESAUXILIARES

PROVEEDORES

PREPARACION YFORMULACION

DECATALIZADOR

BIODIESEL CRUDO

EVAPORACIÓNDE RESIDUO

GLICERINOSO

RESIDUOGLICERINOSO

PERSONAL:

ADMINISTRATIVO

MANTENIMIENTO

OPERATIVO

INSTALACIONES:

AREAS DE:

ALMACENAMIENTO

-PREPARACION-

NORMAS ISO 9001, 14001, ASTM D6751-03LEYES Y NORMAS VIGENTES EN EL PAIS

PREPARACIÓN YFORMULACION DE

REACION

DECANTACION

PRODUCTO TERMINADOTRAFICO

INFORME MENSUALDIRECCION

EQUIPOS:BOMBAS DE FLUJO, TQS DE

ALMACENAMIENTO, INTERCAMBIADORESDE CALOR, TORRE DE ENFRIAMIENTO

MEDIDORES MASICOS, BALANZAELECTRONICA, PANEL ELECTRONICO,

MONTACARGAS

TECNOLGIA:

-SISTEMA BAAN

MANUALES, PROCEDIMIENTOS EINSTRUCTIVOS

INSUMOS

INFORMACION

PROGRAMASEMANAL

BLANQUEADO

FILTRACIÓN

ENTREGA YALMACENAMIENTO DE

SUB-PRODUCTO(GLICERINA) PARA SU

DISTRIBUCIÓN

ENTREGA YALMACENAMIENTO DE

PRODUCTO TERMINADO(BIODIESEL) PARA SU

DISTRIBUCION

GLICERINA

ALCOHOLINDUSTRIAL

RECUPERADO



6.3.2. Proceso De Planeación De Estrategias.

Objetivo.- Satisfacer la necesidad del cliente, revisando los cumplimientos y

avances de las metas estratégicas establecidas y si es necesario establecer las

nuevas metas, que vayan acorde con la necesidad del mercado.

Alcance.- Es aplicable a todos los lineamientos de la empresa, desde el

requerimiento del cliente hasta su satisfacción, donde se contempla en el ámbito

de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad.


Gráfico No. 21

Proceso de Planeación De Estrategias.

CONTROLES.- Visión.- Misión.- Objetivos Estratégicos.- Politicas

INSUMOS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO

.- Entorno .- Satisfacción del cliente

.- Requerimiento de clientes. .- Comunicación internaeficaz.

.- Recomendaciones paramejoras. .- Plan de metas especificas.

.- Análisis de mercado.

RECURSOS

Plan Estratégico

.- Staff Corporativo

.- Cumplimiento derequerimientos de cliente.- Mejora continua del sistema

AREAS DE CONTROL.- Cumplimiento de metas.- Eficacia de la organización.- Eficiencia del proceso

.- Cumplimiento de metas deGestión Ambiental



6.3.3. Proceso De Estrategia Corporativa.

Objetivo.- Definir la Estrategia de la empresa, para obtener el máximo

rendimiento del negocio, a corto, mediano y largo tiempo

Alcance.- Es aplicable a todos los procesos en las líneas de fabricación y en los

sistemas de distribución que se contemplan en el ámbito de aplicación del Sistema

de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.


Gráfico No. 22

Proceso de Estrategia Corporativa.

CONTROLES.- Calificación deProveedores.- Gestión de Calidad.- Sistema BASC.- Sistema de GestiónAmbiental

INSUMOS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Planes Estratégicos

(Proveedores)(Manufactura)

(Logística de Distribución)

RECURSOS.- Presidencia.- Gerencia General.- Gerencia deAbastecimiento.- Gerencia de Producción.- Gerencia de Logistica

.- Costos y reprocesos

.- Eficacia de viajes

Estrategia Coorporativa

AREAS DE CONTROL.- Calidad y confiabilidad

.- Rendimiento

.- Seguimiento y medición delproceso.



6.3.4. Proveedores Calificados

Objetivo.- Asegurar que las Materias Primas, Insumos y Materiales de

Empaque, que sean entregados por los proveedores calificados, se encuentren

dentro de los estándares de calidad y costos establecidos.

Alcance.- Aplica en la evaluación de los proveedores de La Fabril S.A. que

suministren Materias Primas, Insumos, Aditivos, Materiales de Empaque cuya

relación es directa con la elaboración de Aceites y Biocombustible.


Gráfico No. 23

Proceso de Proveedores.

CONTROL

INPUTS PROCESO OUTPOUT.- Pedidos Materia Prima .-Calidad.- Evaluación crediticia Materiales Directos .- Costos.- Alianzas Estrategicas Servicios

RECURSOS.- Asistencia tecnica.- Transporte.- Tecnología

.- Cumplimiento deespecificaciones.- Tiempo de entrega.- Servicio.- Confiabilidad

AREAS DE CONTROL

.- Nivel de servicio al cliente

.- Base de información



6.3.5. Manufactura

Objetivo.- Lograr la excelencia operativa, conservando el medio ambiente, sus

instalaciones y la seguridad del personal, optimizar el uso de los recursos para el

proceso de elaboración de Biodiesel y satisfacer al cliente, ofreciendo productos

de buena calidad.

Alcance.- Aplica a los siguientes procesos y subprocesos para la elaboración

de Biodiesel:

- Refinación de aceite vegetal

- Proceso de Biodiesel: Reacción, Decantación, Blanqueo


Gráfico No. 24

Proceso de Manufactura.

INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Infor. de Proveedores .- Producto Terminado.- Infor. de Compras .- Satisfacción de cliente.- Plan de Mantenimiento .- Eficiencia.- Plan de producción .- Calidad.- Proyección de ventas

.- Normas Iso 9001

.- Horas Hombre

.- Reprocesos

.- Gastos de Mantenimiento

.- Equipos

.- Sistema Baan, Windows

CONTROL

AREAS DE CONTROL.- Nivel de Servicio

Producción de Biodiesel

.- Manuales, instructivos yprocedimientos

.- Normas Iso 14001

.- Leyes y normas vigentes en elpaís

RECURSOS.- Personal.- Instalaciones



6.3.5.1.1. Refinación De Aceite Vegetal

Objetivo.- Transformar el aceite crudo, en aceite desodorizado, dentro de los

estándares de calidad, tiempo y costo, para ser utilizados como materia prima en

el proceso de Biodiesel.

Alcance.- Aplica al proceso de refinación del aceite vegetal, desde el

almacenamiento de materia prima cruda, hasta la entrega de producto

desodorizado para el proceso de Biodiesel.


Gráfico No. 25

Proceso de Refinación De Aceite Vegetal

INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Aceite deodorizados.- Costos.- Eficiencia.- Calidad

Refinación.- Aceite crudo

.- Materiales auxliares

RECURSOS.- Jefe, Coordinador, Analista,Operadores

.- Reprocesos

CONTROL.- Manual, instructivo yprocedimientos de Refinería.

.- Nivel de Servicio

.- Edificio y tanques dealmacenamiento.- Centrifugas, blanqueadores,deodorizadores


AREAS DE CONTROL

.- Horas Hombre



6.3.6. Logística De Distribución.

Objetivo.- Asegurar que la distribución y transportación, sean entregadas a

tiempo, de una manera eficaz, cumpliendo con su nivel de servicio y stock de

inventarios.

Alcance.- Aplica a la distribución y transportación de Biodiesel desde la Planta

de Guayaquil hasta la Planta de Manta.


Gráfico No. 26

Proceso de Logística y Distribución.

INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Evaluación de niveles destock

.- Producto terminadotransportado

.- Infor. de Manufactura .- Documentación correcta

.- Programa de distribución .- Entrega a tiempo.- Eficacia

Planeación de Distribucióny transporte

RECURSOS.- Personal de Tráfico

CONTROL.- Indices de entrega.- % de cobertura de canales dedistribución.- Indice de devoluciones

.- Area de carga

.- Lavadora de tanqueros


AREAS DE CONTROL.- Nivel de Servicio.- Cumplimiento de programas.- Control de stock de inven..- Pérdidas



6.3.7. Gestión De Recursos Humanos

Objetivo.- Seleccionar personal idóneo, de acuerdo al perfil requerido.

Alcance.- La selección aplica desde la requisición de personal hasta el traslado

para el inicio de las labores del personal contratado de acuerdo al perfil requerido.


Gráfico No. 27

Proceso de Gestión De Recursos Humanos.

INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO

.- Requisiciones de personal Contratación de personal .- Personal solicitado conperfil requerido

.- Certificado de apto paralaborar

Promoción decolaboradores .- Contratos

.- Necesidades de capacit. Evaluación de desempreño .- Personal capacitado

.- Normas Iso 9001CONTROL

.- Evaluación sistematica

.- Evaluación Psicosométrica

RECURSOS

.- Test de aptitud

.- Test evaluatorios

.- Capacitación interna y externa

.- Computadoras, telefonos, fax,impresora.- Servicios de terceros, paramanejo de nómina

AREAS DE CONTROL.- HH / capacitación.- Cumplimiento deevaluaciones médicas.- Asistencia y Puntualidad delpersonal.- Cumplimiento programas decapacitación



6.3.8. Compras De Materiales.

Objetivo.- Garantizar la disponibilidad de los diferentes materiales e insumos,

locales e importados, que se tienen que utilizar, para la elaboración y proceso de

Biodiesel., en la cantidad, calidad y tiempo requerido.

Alcance.- Aplica al departamento de compras desde la recepción de planes y

requerimientos de compras, hasta la entrega del material solicitado.


Gráfico No. 28

Proceso de Compras Locales e Importadas

INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Solicitud de compras.- Planes de compra.- Consumos.- Presupuesto

.- Informe de las ordenes decompras emitidas

Compras locales eimportadas

.- Material solicitado

CONTROL.- ISO 9001:2000.- Informes contables

RECURSOS.- Oficinas de compras, áreas dealmacenamiento.- Capacitaciones.- Computadoras, impresoras,teléfono, faxSistema Electrónico demarcación.

AREAS DE CONTROL.- % Cumplimiento de ordenesde compras emitidas.- % Pedidos de comprasrechazados.- Confiafilidad de entrega deordenes de compra



6.3.9. Finanzas

Objetivo.- Obtener los recursos necesarios, para solventar los presupuestos

asignados a cada departamento de la empresa.

Alcance.- Aplica al departamento de finanzas desde los requerimientos de

presupuestos hasta la obtención de los recursos necesarios, para cubrirlos.


Gráfico No. 29

Proceso de Finanzas.

INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO

Flujo de caja

Utilidad.- Presupuesto

.- Balance de rendimiento

.- Balance de Estado deResultados

CONTROL.- Liquidez.- Endeudamiento.- Productividad.- Rentabilidad

RECURSOS.- Staff Corporativo.- Sistema Baan, Windows

.- Relación beneficio costo

.- Activos, Pasivos

.- Ventas

AREAS DE CONTROL.- Tasa promedio de retorno.- Valor actual neto.- Tasa interna de retorno




6.3.10. Flujo De Estrategias Corporativas

Gráfico No. 30

Diagrama de Flujo de Estrategias Corporativas.

INICIO

Convocatoria a reunión de losresponsables de los procesos

estratégicos

Reunión de los responsables de losprocesos estratégicos

Determinación de nuevas metasespecíficas de las estrategias por

cada responsable de proceso.

Registro en minuta de la reunión ysus resultados

Elaboración del Plan de estrategiasespecíficas para la empresa

INICIO

Distribución del plan deestrategias específicas

Presentación de informes de metas yestrategias

Evaluación de metas y estrategiascumplidas y pendientes.

Propuestas para nuevas metas yestrategias




Descripción de las operaciones

El Gerente General, cita cada tres meses a los responsables de cada

departamento, para determinar las metas y estrategias, para revisar la realización y

los avances de los subprocesos definidos, tales como:

Definición de objetivos. (Mercado, cliente, tecnología)

Identificación de los procesos críticos. (Innovación de productos,

satisfacción del cliente)

Planificación. (Objetivos, procesos críticos del sistema)

Vías de Comunicación interna (Por reuniones, por cascada, correo)

Ejecución de la comunicación.

Revisión del sistema de calidad (Resultados de auditorias,

retroalimentación del cliente).

Se realiza la minuta de la reunión, donde se establecen los ítems cumplidos y

por cumplir, los responsables de ejecutar cada tarea y se entrega una copia a

todos los asistentes de la reunión.

Se elabora los Planes Estratégicos para la empresa y se realiza la distribución

del plan para su respectiva comunicación y ejecución.


6.3.11. Flujo De Planificación De la Calidad Corporativas

Gráfico No. 31

Diagrama de Flujo de Planificación De la Calidad Corporativas.

NO

SI

INICIO

Revisión de requerimientosISO 9000

LAB. 17025CERTIFICACIONES SEG. Y MEDIO

AMBIENTE

Estudio de Costos

Elaboración del presupuesto(Estrategia para la calidad)

Es aprobado

Se asigna presupuesto (Estrategiapara la calidad) según lo programado

para un año

Revisión de aprobación deGerencia General

FINAL

Revisióncostos

Envío de presupuesto





Se establece y aprueba un Plan de Gestión de aplicación vinculante y

obligatoria para el desarrollo de los objetivos y estrategias de calidad, de forma

que mediante la revisión por la Gerencia General y el Comité de Calidad se da una

mejora continua los sistemas de ISO 9000; LAB. 17025 y certificaciones de

Seguridad y Medio Ambiente.

El Responsable de la Gestión de la Calidad, se asegura que se establezcan,

implementen y mantengan los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de

la Calidad.

Además es el encargado de informar a la Gerencia General del desarrollo del

Sistema de Gestión de Calidad y de cualquier necesidad de mejora para su

revisión, así como de promover la toma de conciencia del cumplimiento de los

requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.

Se hace un estudio de costos, y su respectiva elaboración de presupuestos. El

cual es recibido por la Gerencia General de la empresa quien también es la

encargada de facilitar los recursos suficientes para mantener y desarrollar el

Sistema de Gestión de la Calidad.

Si es aprobado el presupuesto por parte de la Gerencia General, se asignan los

presupuestos para el cumplimiento de las estrategias, que se han fijado por el

periodo de un año.

En caso de no ser aprobado el presupuesto, se hacen revisar los costos o se

elaborar nuevos presupuestos, para luego ser revisados de nuevo por la Gerencia

General.


6.3.12. Flujo del Programa de Gestión Ambiental

Gráfico No. 32

Diagrama de Flujo del Programa de Gestión Ambiental.

NO

SI

NO

SI

INICIO

Elaboración de procedimientos Clasificación de los aspectos eimpactos significativos de cada área

Levantamiento de información deaspectos e impactos ambientales

Verificación dela información

obtenida

Aprobación y firmas

Evaluación de los aspectosencontrados

FINAL

Difusión de procedimientos

Registro y copias deprocedimientos

Verificación dela evaluación

Registro y copias deldocumento

Impresiones de los formatos poráreas

A

A

Análisis de los aspectos e impactosencontrados

Seguimiento del plan de acción

Plan de acción

Cumplimiento de las actividades

Revisión o actualización de losaspectos e impactos significativos

encontrados semestralmentre





Se ha definido un procedimiento para identificar los aspectos e impactos

ambientales producidos como resultado de sus actividades, productos o servicios.

Este documento es emitido por el Departamento de Ingeniería Industrial, y

entregado a cada uno de los Departamentos por medio de copia controlada.

La difusión se la realiza en forma encadenada, desde la Dirección de la Planta,

hasta el personal que labora prestando servicios como contratistas.

Luego de la difusión, se comienza con el levantamiento de los aspectos e

impactos ambientales que se genera en cada departamento de la planta. Se verifica

la información obtenida y en el caso de no estar clara, se regresa al punto para

ampliar el criterio.

Se realiza la evaluación del riesgo ambiental respectiva, cuya metodología se

encuentra basada en una escala que mide el impacto, la severidad y la

probabilidad de ocurrencia del impacto y tomando en cuenta los requisitos legales,

de partes interesadas y estrategias del negocio. En caso de no estar de acuerdo se

realiza nuevamente la evaluación de los aspectos encontrados.

Se aprueba cada una la información emitida, con su respectiva firma del

responsable del departamento, quien es el encargado de imprimir los formatos. Se

debe de entregar los registros al Departamento de Ing. Industrial y mantener una

copia del documento.

Determinados cuales son los aspectos e impactos ambientales de cada área, se

los comienza a clasificar y analizar, para poder realizar un plan de acción, esto es

para poderlos reducir y/o eliminar.

Luego de aplicado el plan de acción, se debe de dar seguimiento y hacer

cumplir con las actividades. La revisión es recomendable realizarla cada seis


meses, debido a que se pueden estar cambiando alguna etapa de un proceso, que

puede generar nuevos aspectos e impactos ambientales.

6.3.13. Proveedores Calificados

Gráfico No. 33

Diagrama de Flujo de Calificación y Selección de Proveedores.

Informe deCalificación

Cumplimiento deEspecificaciones

Informe deCalificaciónTiempo de

Entrega


Servicio


Precio


Confiabilidad

Informe deEvaluación deProveedores

Entrega de Informesde Evaluación a

Proveedores

Seguimientoal

proveedor?

Si

No

No

Fin

Cumplimiento deAcciones Correctivas

Informe deCalificaciónSistema de

Calidad

El proveedortiene que hacer

accionesCorrectivas?

Si





La evaluación se hará anual, con el Gerente de Abastecimientos conjuntamente

con Aseguramiento de Calidad realizará la evaluación de proveedores basándose

en las evaluaciones mensuales presentadas por cada uno de los Departamentos

involucrados en la adquisición de un material directo, materia prima o servicio.

La evaluación de los proveedores que suministran materiales para un bien o

servicio incluye la calificación del Tiempo de Entrega, Servicio, Precio,

Confiabilidad, Cumplimiento de Especificaciones y Sistema de Calidad del

proveedor.

Cuadro No. 29

Evaluación De Proveedores De Materiales

CRITERIOProveedores localesestratégicos ( % )

Proveedores localesno estratégicos y del

exterior ( % )Cumplimiento de Especificaciones 10% 30%Sistema de Calidad del Proveedor 15%Tiempo de Entrega 30% 30%Servicio 10% 10%Precio 10% 10%Confiabilidad 25% 20%



Se emite un informe y se lo entrega a cada uno de los proveedores con todas las

observaciones y las notas, y con la finalidad de que estos a su vez presenten un

plan de acción para mejorar su puntuación para mejorar su calificación y poder

subir de nivel.


6.3.14. Manufactura

Grafico No. 34

Diagrama de Flujo de Refinería

NO

SI

NO

SI

INICIO

Pre - tratamiento

Análisis de muestra

Cumpleespecificaciones

Tanque aceitepretratado

Tanque pulmónAceite crudo

Blanqueo


Tanque pulmón

Filtro Gamma

Tanque aceiteblanqueado

Deodorizado

Filtro Gamma

A

A



Tanque Aceitedeodorizado

FINAL

Filtro Prensa




Descripción de operaciones.

La refinación es un proceso purificador al que se someten los aceites y grasas

comestibles, con el propósito de eliminar todas las impurezas como:

Ácidos grasos libres

Fosfátidos o gomas

Materias coloreadas

Insolubles e Insaponificables

El proceso de refinación de aceites comestibles, consta de 4 subprocesos

principales:

Pretratamiento

Blanqueo

Deodorización

Pretratamiento Acido

Se recibe el material del área de materia prima, el cual se lo utiliza como

pulmón para las máquinas centrifugadoras, que son las encargadas de hacer el

pretratamiento del aceite vegetal.

El pretratamiento del aceite, se realiza con la finalidad de eliminar las gomas y

parte de las sustancias coloreadas que vienen incluidos en el aceite crudo;

acondicionándolo para los posteriores procesos de blanqueo y deodorización.

El personal de operación es el encargado de realizar el muestreo y análisis, en

determinados periodos de tiempo, para determinar las condiciones del proceso.

Blanqueo

Una vez pretratado el aceite, es almacenado en un tanque que sirve de pulmón,

para abastecer los equipos blanqueadores.

En esta etapa se cumple una función de eliminación de trazas de impurezas. El

fenómeno involucrado en esta etapa del proceso es la adsorción, por la que una


arcilla cuya composición y disposición permiten atrapar en su superficie parte de

los cuerpos coloreados como las clorofilas, también remueve trazas de jabones,

metales, etc.

El material proceso es pasado, por filtros prensas, los cuales son los encargado

de retener todo tipo de trazas. En este punto el operador realiza el muestreo y su

respectivo análisis, para que de ahí pase al posterior proceso que es de

deodorización.

En caso de no cumplir con las especificaciones establecidas, este material se lo

regresa al tanque de origen (Pulmón de aceite pretratado), para su respectivo

reproceso.

Deodorización o desodorización

Una vez blanqueado el aceite, es almacenado en un tanque que sirve de

pulmón, para abastecer los equipos deodorizadores.

La deodorización es el último paso, en la serie de procesos usados para mejorar

el sabor, olor, color y estabilidad de los aceites, por medio de la eliminación de los

ácidos grasos volátiles y de sustancias indeseables, que dan un olor y sabor

característicos de su origen.

El material proceso es pasado, por un filtro gamma, el cuales es el encargado

de dar el acabado del producto terminado. En este punto el operador realiza el

muestreo y su respectivo análisis, para que de ahí sea almacenado como producto

terminado y a su vez como materia prima, para el proceso de elaboración de

Biodiesel.


regresa al tanque de origen (Pulmón de aceite blanqueado), para su respectivo

reproceso.


Grafico No. 35

Diagrama de Flujo de Biodiesel

NO

SI

INICIO

Catalizador

Reacción


Tanque Biodieselcrudo

Tanque Aceitedeodorizado

Blanqueo


Tanque BiodieselP. Terminado

Tanque ResiduoGlicerinoso

Evaporador

Tanque Glicerina

FINAL

Decantación

Filtración

FINAL





La Transesterificación, es un proceso de separación al que se somete el aceite

desodorizado, al hacerlo reaccionar con un alcohol y soda industrial. El propósito

es obtener el Metil Ester y separar el subproducto que es el Residuo Glicerinoso

El proceso de obtención del Biodiesel, a partir de un aceite vegetal, se lo ha

dividido en tres subprocesos principales:

Reacción.

Decantación

Blanqueo

Reacción

Se recibe el material del área de Refinería, donde la materia prima, se

encuentra almacenada en el tanque de aceite desodorizado, para el proceso de

Biodiesel, el cual se lo mezcla en el tanque Reactor, con la reacción preparada en

el catalizador (Alcohol y soda industrial), durante un determinado periodo de

tiempo.

Esta reacción del aceite con el catalizador, se la realiza con la finalidad de

obtener el Biodiesel crudo y su subproducto que es la Glicerina.

De ahí el material del reactor es pasado a un tanque de almacenamiento, para

realizar el proceso de Decantación.

Decantación

Una vez almacenado el material en un tanque, se lo deja reposar por un

determinado periodo de tiempo, donde el Biodiesel crudo, por ser de mayor


densidad se sitúa en la parte superior del tanque, mientras que el Residuo

Glicerinoso queda en la parte inferior.

El Residuo Glicerinoso, es ubicado en un tanque con calentamiento para poder

vaporarlo, obteniéndose una Glicerina más pura y lista para su almacenamiento.

De ahí el material puede ser transportado a su destino final.

El Biodiesel Crudo, es enviado a un tanque de almacenamiento, el cual esta

listo para el proceso posterior que es el de blanqueo..

Blanqueo

Una vez decantado el Biodiesel Crudo, el aceite es almacenado en un tanque

que sirve de pulmón, para abastecer los equipos blanqueadores.

En esta etapa se elimina las trazas de Glicerina, humedad y jabón que quedan

en el biodiesel, mediante temperatura, vacío, polvos atrapantes y filtración.

El operador es el encargado de sacar las muestras para ser analizadas en el

Laboratorio, luego de ver que cumpla con las especificaciones, el material es

almacenado en un tanque como producto terminado.


regresa al tanque de origen (Pulmón de Biodiesel Crudo), para su respectivo

reproceso.

De acuerdo al material que se tiene almacenado, se programa su transportación

a la Planta de Manta, coordinando operaciones con el personal del departamento

de Logística y Distribución.


6.3.15. Logística De Distribución.

Grafico No. 36

Diagrama de Flujo de Transportación de Biodiesel

NO

SI

NO

SI

INICIO

Coordinación con Jefe de Tráfico,pedido de tanquero para la carga

Chequeo de limpieza de lostanqueros y registro interno de

certificado

Llegada de tanquero y control depeso en bascula

Cumple

Verificación del producto antes de lacarga y envío de muestra paraanálisis al laboratorio central

Cumpleespecificación

No se realiza lacarga

Carga del tanquero

Espera deresultados

Control de peso a tanquero lleno

Entregar documentación respectivade salida

FINAL

Descarga de producto y entrega ala Manufactura de Manta

Llegada del tanquero y control depeso en bascula

Traslado de producto a la Plantade Manta

A

A





Se coordina entre el departamento de Manufactura y Logística, en reunión

semanal, el programa diario de transportación, para las respectivas cargas de los

productos terminados.

El departamento de Tráfico coordina que los transportes estén disponibles en

planta y que se encuentren limpios y en buen estado, en base al programa diario

de producción al departamento de Tráfico.

A la llegada del tanquero, se pesa el vehiculo de entrada (vacío), en Báscula, se

emite la nota de peso y se entrega los respectivos sellos que van ubicados en tapas

y válvulas.

El personal de Manufactura, además de inspeccionar la limpieza y estado del

transporte en cada viaje por medio del Check List de transporte, si cumple con el

criterio de aceptación, se carga el producto; en caso contrario informa al

departamento de Tráfico, para que envíe otro transporte.

Manufactura verificar la existencia de material en tanques de almacenamiento,

lleva muestras del tanque de almacenamiento a laboratorio central, verificar que

los resultados de calidad de los tanques de almacenamiento estén dentro de las

especificaciones establecidas y se lo procede a llenar. En el caso de no cumplir, no

se carga el tanquero y se comunica al departamento de Tráfico.

Luego de ser llenado el tanquero, se pesa el vehiculo de salida (cargado), en

Báscula, donde se entrega su respectiva documentación al chofer, para que

proceda a su traslado al almacén de destino.

El Almacenista que recepciona, recibe verificando físicamente y lo que indica

la guía de remisión si existe conformidad, firma el recibí conforme, procediendo

a descargar en sus tanques de almacenamiento de producto terminado.


6.3.16. Gestión De Recursos Humanos

Grafico No. 37

Diagrama de Flujo de Contratación de Personal

NO

SI

NO

SI

INICIO

Requisición de personal

Recepción de documentos.

Búsqueda a través de los medios decomunicación

Selección y entrevista de candidatossegún perfil

El aspirante eselegido

Aprueba

Toma de pruebas sobre políticas

FINAL

Se comunicaal aspirante

Entrega de documentos del aspiranteactualizado

Elabora contrato de trabajo y aviso deentrada al IESS

Firma del trabajador y representantelegal para el contrato

Gerencia General firma contrato parala legalización del mismo

Dotación de uniformes y equipo deprotección personal

A

A

Tarjeta de asistencia

Traslado para el inicio delabores




Descripción de las operaciones.

Se inicia el proceso con el llenando de la requisición de personal, por parte del

Jefe del área. La búsqueda por parte del departamento de RRHH puede ser por los

medios de comunicación (Escritos, Internet, recomendaciones y no

recomendados).

Se recepta la requisición de personal y se inicia con el proceso de selección,

dependiendo del perfil requerido.

Se analiza hojas de vida de los aspirantes y se realiza la respectiva entrevista

con los candidatos. En caso de ser elegido se comienza con la capacitación y

pruebas sobre las eolíticas impartidas. En caso de no ser aprobado se le comunica

al aspirante.

Si aprueba al rendir las pruebas de las políticas, se le pide todos los documentos

actualizados (Record policial, certificado medico, papeleta de votación, cedula,

entre otros). En caso de no aprobar se le toma una segunda prueba.

Se elabora el respectivo contrato, y aviso de entrada al IESS. Firma el

documento el trabajador y el representante legal para el contrato. Dicho contrato

es legalizado por el Gerente General.

Se le entrega la tarjeta de asistencia al trabajador (Tarjeta electrónica, donde se

registra la entradas y salidas), se lo dota del respectivo uniforme (Blue Jean,

camisetas y zapatos) y equipo de protección (De acuerdo al área y cargo a

desempeñar) y se lo traslada al área de trabajo.

Una vez laborando que esta en el área, se coordina las actividades de la

inducción para el nuevo colaborador, se le da la bienvenida y se desarrolla las

charla de inducción que le corresponde de acuerdo al diseño general del programa

de inducción a la empresa,


6.3.17. Compras

Grafico No. 38

Diagrama de Flujo de Compras Locales e Importadas.

SI

NO

NO

SI

INICIO

Recepción y alcance de materialesde acuerdo al programa mensual.

Determinar precio de transporte deacuerdo al flete a realizar.

Recepción de documentos, enviadospor las diferentes bodegas.

Emisión de ordenes de compras paratransporte

Se autoriza factura y orden decompra y se revisa nota de compra

Revisión de documentos enviadospor los encargados de bodegas y se

verifica el sistema.

Envio de documentos a lasrespectivas bodegas, para que

la ingresen al sistema e imprimadocumentos anexos.

Se retieneinformación

hasta solución

Correcto

Se envia documentoa acontabilidad para trámite

respectivo

Revision de las ordenes de comprasen el sistema

Recepción y peso de materiales en labodega despachado por el proveedor

FINAL

Aprobado

Revisión en el sistema de aprobacióno rechazo

Toma y envio de muestras aDepartamento de Aseguramiento de

Calidad

A

Se devuelve elproducto Traslado de productos al

área correspondiente.

Registro de despacho en solicitudingreso - egreso

Transferencia deproducto a través del

sistema al área solicitado

A

Aceptado el material, contabilidadfactura el producto




Descripción de Operaciones.

La Planificación y la compra de la materiales es realiza en la Matriz, donde

mensualmente envían al Coordinador de Compras el listado de los proveedores

que ingresaran el producto en la planta Guayaquil.

Las diferentes documentos generados por las bodegas, es enviado al

Coordinador de compra que se encarga de revisar que dicha documentación este

en orden, la aprueba, firma la factura, nota de compra y las ordenes de compra.

Se envía los documentos a las respectivas bodegas, para que la ingresen al

sistema e imprima documentos anexos.

Una vez que recibe todos los documentos (factura, ordenes de compras, nota de

compra, etc.), certifica que en el sistema este ingresado correctamente las

cantidades, remite dicha documentación al departamento de Contabilidad para su

tramite respectivo.

En caso de presentar alguna anomalía entre la factura y la orden de Compra, el

Coordinador de Compra, no envía la factura y quedara retenida hasta solución de

la misma.

Cuando el material llega a la planta, el almacenista recibe el; material junto con

la Guía de Remisión ó la Nota de Entrega, los compara vs. La Orden de Compra,

para verificar que todo esté en orden, comunica al solicitante, la llegada del

material, para que lo revisen y aprueben la compra, de lo que se puede originar

que:

Cuando pase por el Departamento de Aseguramiento de Calidad este sea

rechazado por estar fuera de especificación, o que no se encuentre la cantidad


requerida., en este caso se devuelve el producto, pero si esta todo bien es

trasladado a las respectivas áreas.

Cuando el material solicitante es aprobado e ingresado al sistema por el

almacenista, lo transfiere por sistema al Departamento de compras con la factura,

la orden de compra y factura para su revisión.

Se traslada el producto al área solicitada, se genera un registro de entrega

recepción, para constancia. Y de ahí se transfiere por sistema.

Una vez aceptado el material por cada una de las partes, se realiza la respectiva

facturación del producto.

El Coordinador de Compra revisa que la factura, y la orden de Compra

coincidan en precio y cantidad, para aprobarla y firmarla, luego enviarla a

Contabilidad junto con la Orden de Compra original, la Nota de Entrega o Guía de

Remisión y otros documentos, para su trámite respectivo


CAPITULO VII

ANALISIS ECONOMICO

7.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones

Para la elaboración del plan estratégico de operaciones, primero se determina

cuales son los equipos que se necesitan para poder cubrir la demanda del mercado

y se los costea para saber cuales son las inversiones que hay que realizar a corto,

mediano y largo plazo.

Para el costeo de los equipos se considera un valor promedio en el mercado,

donde observamos que la inversión a corto plazo es de $1.392.517; a mediano

plazo es de $2.628.634 y a largo plazo es de 5.257.280. Dando un total de

inversión de $9.278.419, como se muestra a continuación:

Cuadro No. 30

Inversión a Corto Plazo (Periodo 2007 - 2008)Inversion Fija

Descripción de los Equipos UND $ Valor Total % valorResidual

Valor ADepreciar

Años deVida Util

Amortiz. 5Años

Amortiz. 5Años

Amortiz.Mensual

Catalizador 1 52.000 52.000 5.200,00 46.800,00 10,00 4.680,00 4.680,00 390,00

Reactores 3 62.172 186.51618.651,60 167.864,40 10,00 16.786,44 16.786,44 1.398,87

Tanques Glicerina 2 55.775 111.550 11.155,00 100.395,00 10,00 10.039,50 10.039,50 836,63Decantadores 5 17.017 85.085 8.508,50 76.576,50 10,00 7.657,65 7.657,65 638,14Blanqueadores 4 84.864 339.456 33.945,60 305.510,40 10,00 30.551,04 30.551,04 2.545,92Tanques Pulmon 2 10.000 20.000 2.000,00 18.000,00 10,00 1.800,00 1.800,00 150,00Filtros prensa 4 64.000 256.000 25.600,00 230.400,00 10,00 23.040,00 23.040,00 1.920,00Torre de enfriamiento 1 21.000 21.000 2.100,00 18.900,00 10,00 1.890,00 1.890,00 157,50Tanques de Biodiesel 2 80.880 161.760 16.176,00 145.584,00 10,00 14.558,40 14.558,40 1.213,20Destiladores 3 8.500 25.500 2.550,00 22.950,00 5,00 4.590,00 382,50Evaporadores 3 10.650 31.950 3.195,00 28.755,00 5,00 5.751,00 479,25Tanques plasticos 3 500 1.500 150,00 1.350,00 5,00 270,00 22,50Intercambiador de placas 1 20.000 20.000 2.000,00 18.000,00 5,00 3.600,00 300,00Balanza electronica 1 25.000 25.000 2.500,00 22.500,00 5,00 4.500,00 375,00Total 1.337.317,00 129.714,03 111.003,03 10.809,50

Inversiòn DiferidaGastos de Investigación 55.200,00

Total 55.200,00

Total De Inversiòn 1.392.517,00



Análisis Económico 96

Cuadro No. 31

Inversión a Mediano Plazo (Periodo 2009 - 2012)Inversion Fija

DESCRIPCION DE EQUIPOS UND $ Valor Total % valorResidual

Valor ADepreciar

Años deVida Util

Amortiz. 5Años

Amortiz. 5Años

Amortiz.Mensual

Catalizador 2 52.000 104.000 10.400,00 93.600,00 10,00 9.360,00 9.360,00 780,00Reactores 6 62.172 373.032 37.303,20 335.728,80 10,00 33.572,88 33.572,88 2.797,74Tanques Glicerina 4 55.775 223.100 22.310,00 200.790,00 10,00 20.079,00 20.079,00 1.673,25Decantadores 10 17.017 170.170 17.017,00 153.153,00 10,00 15.315,30 15.315,30 1.276,28Blanqueadores 8 84.864 678.912 67.891,20 611.020,80 10,00 61.102,08 61.102,08 5.091,84Tanques Pulmon 4 10.000 40.000 4.000,00 36.000,00 10,00 3.600,00 3.600,00 300,00Filtros prensa 8 64.000 512.000 51.200,00 460.800,00 10,00 46.080,00 46.080,00 3.840,00Torre de enfriamiento 1 21.000 21.000 2.100,00 18.900,00 10,00 1.890,00 1.890,00 157,50Tanques de Biodiesel 4 80.880 323.520 32.352,00 291.168,00 10,00 29.116,80 29.116,80 2.426,40Destiladores 6 8.500 51.000 5.100,00 45.900,00 5,00 9.180,00 765,00Evaporadores 6 10.650 63.900 6.390,00 57.510,00 5,00 11.502,00 958,50Tanques plasticos 6 500 3.000 300,00 2.700,00 5,00 540,00 45,00Intercambiador de placas 2 20.000 40.000 4.000,00 36.000,00 5,00 7.200,00 600,00Balanza electronica 1 25.000 25.000 2.500,00 22.500,00 5,00 4.500,00 375,00Total 2.628.634,00 253.038,06 220.116,06 21.086,51




Cuadro No. 32

Inversión a Largo Plazo (Periodo 2013 - 2020)Inversion Fija

DESCRIPCION DE EQUIPOS UND $ Valor Total % valorResidual

Valor ADepreciar

Años deVida Util

Amortiz. 5Años

Amortiz. 5Años

Amortiz.Mensual

Catalizador 4 52.000 208.000 20.800,00 187.200,00 10,00 18.720,00 18.720,00 1.560,00Reactores 12 62.172 746.064 74.606,40 671.457,60 10,00 67.145,76 67.145,76 5.595,48Tanques Glicerina 8 55.775 446.200 44.620,00 401.580,00 10,00 40.158,00 40.158,00 3.346,50Decantadores 20 17.017 340.340 34.034,00 306.306,00 10,00 30.630,60 30.630,60 2.552,55Blanqueadores 16 84.864 1.357.824 135.782,40 1.222.041,60 10,00 122.204,16 122.204,16 10.183,68Tanques Pulmon 8 10.000 80.000 8.000,00 72.000,00 10,00 7.200,00 7.200,00 600,00Filtros prensa 16 64.000 1.024.000 102.400,00 921.600,00 10,00 92.160,00 92.160,00 7.680,00Torre de enfriamiento 2 21.000 42.000 4.200,00 37.800,00 10,00 3.780,00 3.780,00 315,00Tanques de Biodiesel 8 80.880 647.040 64.704,00 582.336,00 10,00 58.233,60 58.233,60 4.852,80Destiladores 12 8.500 102.000 10.200,00 91.800,00 5,00 18.360,00 1.530,00Evaporadores 12 10.650 127.800 12.780,00 115.020,00 5,00 23.004,00 1.917,00Tanques plasticos 12 500 6.000 600,00 5.400,00 5,00 1.080,00 90,00Intercambiador de placas 4 20.000 80.000 8.000,00 72.000,00 5,00 14.400,00 1.200,00Balanza electronica 2 25.000 50.000 5.000,00 45.000,00 5,00 9.000,00 750,00Total 5.257.268,00 506.076,12 440.232,12 42.173,01




7.2 Capital de Operaciones

En el cálculo del capital de operaciones se proyecta las ton/anual a producir,

las ton/hora y el porcentaje de crecimiento, para poder realizar el costeo de la

materia prima a utilizar, de la capacidad instalada, de la mano de obra directa,

mano de obra indirecta, material indirecto y de esta manera llegar al costo de

producción.


Cuadro No. 33

Capital De OperacionesPRODUCCIÓN PROYECTADA - LA FABRIL S. A. 150,00 Ton / Diaria

Periodo Ton / Anual Ton / Mensual Ton / Diaria Ton / Hora % Crecimiento2007 72.750 6.062,50 242,50 10,10 0,622008 99.000 8.250,00 330,00 13,75 0,362009 134.800 11.233,33 449,33 18,72 0,362010 169.500 14.125,00 565,00 23,54 0,262011 204.200 17.016,67 680,67 28,36 0,202012 238.900 19.908,33 796,33 33,18 0,172013 273.600 22.800,00 912,00 38,00 0,152014 308.300 25.691,67 1.027,67 42,82 0,132015 343.000 28.583,33 1.143,33 47,64 0,112016 377.700 31.475,00 1.259,00 52,46 0,102017 412.400 34.366,67 1.374,67 57,28 0,092018 447.100 37.258,33 1.490,33 62,10 0,082019 481.800 40.150,00 1.606,00 66,92 0,082020 516.500 43.041,67 1.721,67 71,74 0,07



7.2.1. Cálculo de Materia Prima

Para el cálculo de la materia prima, se proyecta el aceite vegetal, el alcohol

industrial y la soda industrial a utilizar, hasta el año 2020

Cuadro No. 34

Cálculo de Materia Prima - Aceite VegetalAceite Vegetal Palma $ 576,00 MP $ / Ton 2% Incremento

PERIODO Venta Ton/Mes Desperdicio Ton ProducidosMes $ / Mes $ / Año

2007 4.850,00 1.455,00 6.305,00 $3.704.314 $44.451.7632008 6.600,00 1.980,00 8.580,00 $5.040.922 $60.491.0592009 8.986,67 2.696,00 11.682,67 $6.863.800 $82.365.6042010 11.300,00 3.390,00 14.690,00 $8.630.669 $103.568.0262011 13.613,33 4.084,00 17.697,33 $10.397.537 $124.770.4472012 15.926,67 4.778,00 20.704,67 $12.164.406 $145.972.8692013 18.240,00 5.472,00 23.712,00 $13.931.274 $167.175.2912014 20.553,33 6.166,00 26.719,33 $15.698.143 $188.377.7132015 22.866,67 6.860,00 29.726,67 $17.465.011 $209.580.1342016 25.180,00 7.554,00 32.734,00 $19.231.880 $230.782.5562017 27.493,33 8.248,00 35.741,33 $20.998.748 $251.984.9782018 29.806,67 8.942,00 38.748,67 $22.765.617 $273.187.4002019 32.120,00 9.636,00 41.756,00 $24.532.485 $294.389.8212020 34.433,33 10.330,00 44.763,33 $26.299.354 $315.592.243




Cuadro No. 35

Cálculo de Materia Prima – Alcohol IndustrialAlcohol Industrial $ 280,00 MP $ / Ton 2% Incremento


2007 1.151,88 11,52 1.163,39 $332.265 $3.987.1832008 1.567,50 15,68 1.583,18 $452.155 $5.425.8572009 2.134,33 21,34 2.155,68 $615.661 $7.387.9352010 2.683,75 26,84 2.710,59 $774.144 $9.289.7252011 3.233,17 32,33 3.265,50 $932.626 $11.191.5162012 3.782,58 37,83 3.820,41 $1.091.109 $13.093.3062013 4.332,00 43,32 4.375,32 $1.249.591 $14.995.0972014 4.881,42 48,81 4.930,23 $1.408.074 $16.896.8872015 5.430,83 54,31 5.485,14 $1.566.556 $18.798.6782016 5.980,25 59,80 6.040,05 $1.725.039 $20.700.4682017 6.529,67 65,30 6.594,96 $1.883.522 $22.602.2582018 7.079,08 70,79 7.149,87 $2.042.004 $24.504.0492019 7.628,50 76,29 7.704,79 $2.200.487 $26.405.8392020 8.177,92 81,78 8.259,70 $2.358.969 $28.307.630



Cuadro No. 36

Cálculo de Materia Prima – Soda IndustrialSoda Industrial $ 1.000,00 MP $ / Ton 2% Incremento


2007 60,63 0,61 61,23 $62.456 $749.4712008 82,50 0,83 83,33 $84.992 $1.019.8982009 112,33 1,12 113,46 $115.726 $1.388.7102010 141,25 1,41 142,66 $145.516 $1.746.1892011 170,17 1,70 171,87 $175.306 $2.103.6682012 199,08 1,99 201,07 $205.096 $2.461.1482013 228,00 2,28 230,28 $234.886 $2.818.6272014 256,92 2,57 259,49 $264.676 $3.176.1072015 285,83 2,86 288,69 $294.466 $3.533.5862016 314,75 3,15 317,90 $324.255 $3.891.0652017 343,67 3,44 347,10 $354.045 $4.248.5452018 372,58 3,73 376,31 $383.835 $4.606.0242019 401,50 4,02 405,52 $413.625 $4.963.5042020 430,42 4,30 434,72 $443.415 $5.320.983



El costeo se lo realiza, considerando las ventas más el desperdicio que se

genera en el proceso, para dar un valor cercano a la realidad. Se considera también

un incremento del 2% anual del costo de la materia prima a utilizar.

El total del costo de la materia prima lo obtenemos a continuación:


Cuadro No. 37

Cálculo de Materia Prima TotalMateria Prima Total

Total Venta Ton/Mes Desperdicio Ton ProducidosMes $ / Mes $ / Año

2007 6.062,50 1.467,13 7.529,63 $4.099.035 $49.188.4172008 8.250,00 1.996,50 10.246,50 $5.578.068 $66.936.8152009 11.233,33 2.718,47 13.951,80 $7.595.187 $91.142.2492010 14.125,00 3.418,25 17.543,25 $9.550.328 $114.603.9402011 17.016,67 4.118,03 21.134,70 $11.505.469 $138.065.6322012 19.908,33 4.817,82 24.726,15 $13.460.610 $161.527.3232013 22.800,00 5.517,60 28.317,60 $15.415.751 $184.989.0152014 25.691,67 6.217,38 31.909,05 $17.370.892 $208.450.7062015 28.583,33 6.917,17 35.500,50 $19.326.033 $231.912.3982016 31.475,00 7.616,95 39.091,95 $21.281.174 $255.374.0892017 34.366,67 8.316,73 42.683,40 $23.236.315 $278.835.7812018 37.258,33 9.016,52 46.274,85 $25.191.456 $302.297.4732019 40.150,00 9.716,30 49.866,30 $27.146.597 $325.759.1642020 43.041,67 10.416,08 53.457,75 $29.101.738 $349.220.856



7.2.2. Cálculo de Capacidad Instalada

Con la capacidad instalada de la planta, podemos determinar el porcentaje de

utilización de la capacidad utilizada, para así determinar que tan eficientemente se

usan los recursos y que cuyo porcentaje se encuentra en el 89.29% de utilización.

Cuadro No. 38

Cálculo de Capacidad Instalada.28,00 Dias / Mes 24,00 Horas / Dia

PERIODO Ton / Hor H. Real / Mes Ton / Mes H. Trab. / Mes % Utilizaciòn2007 10,10 672,00 6.062,50 600,00 89,292008 13,75 672,00 8.250,00 600,00 89,292009 18,72 672,00 11.233,33 600,00 89,292010 23,54 672,00 14.125,00 600,00 89,292011 28,36 672,00 17.016,67 600,00 89,292012 33,18 672,00 19.908,33 600,00 89,292013 38,00 672,00 22.800,00 600,00 89,292014 42,82 672,00 25.691,67 600,00 89,292015 47,64 672,00 28.583,33 600,00 89,292016 52,46 672,00 31.475,00 600,00 89,292017 57,28 672,00 34.366,67 600,00 89,292018 62,10 672,00 37.258,33 600,00 89,292019 66,92 672,00 40.150,00 600,00 89,292020 71,74 672,00 43.041,67 600,00 89,29




7.2.3. Cálculo de Mano de Obra Directa

Para el cálculo de la mano de obra se considera el número de personas que se

va usar en cada periodo, y el costo de la hora hombre, la cual esta calculada, de

acuerdo al volumen de producción proyectado.

Cuadro No. 39

Cálculo De Mano De Obra Directa.21,00 # De Personas $ 1,54 $ / HH.

PERIODO Venta Ton/Mes # De Personal $ / HH. $ / Ton $ / Mes $ / Año2007 6.062,50 34 $ 2,49 $ 8,37 $ 50.714,51 $ 608.574,122008 8.250,00 46 $ 3,39 $ 11,38 $ 93.915,36 $ 1.126.984,322009 11.233,33 63 $ 4,61 $ 15,50 $ 174.118,94 $ 2.089.427,322010 14.125,00 79 $ 5,80 $ 19,49 $ 275.299,64 $ 3.303.595,682011 17.016,67 95 $ 6,99 $ 23,48 $ 399.556,05 $ 4.794.672,632012 19.908,33 111 $ 8,18 $ 27,47 $ 546.888,18 $ 6.562.658,172013 22.800,00 128 $ 9,36 $ 31,46 $ 717.296,03 $ 8.607.552,312014 25.691,67 144 $ 10,55 $ 35,45 $ 910.779,59 $ 10.929.355,032015 28.583,33 160 $ 11,74 $ 39,44 $ 1.127.338,86 $ 13.528.066,352016 31.475,00 176 $ 12,93 $ 43,43 $ 1.366.973,85 $ 16.403.686,252017 34.366,67 192 $ 14,11 $ 47,42 $ 1.629.684,56 $ 19.556.214,752018 37.258,33 209 $ 15,30 $ 51,41 $ 1.915.470,99 $ 22.985.651,842019 40.150,00 225 $ 16,49 $ 55,40 $ 2.224.333,13 $ 26.691.997,522020 43.041,67 241 $ 17,68 $ 59,39 $ 2.556.270,98 $ 30.675.251,79



Cuadro No. 40

Costo Directo De Producción.

Costo Directo De Producción

PERIODO Costo M.P. $ M.O.D. $ Costo Primo2007 $ 49.188.417 $ 608.574 $ 49.796.9912008 $ 66.936.815 $ 1.126.984 $ 68.063.7992009 $ 91.142.249 $ 2.089.427 $ 93.231.6762010 $ 114.603.940 $ 3.303.596 $ 117.907.5362011 $ 138.065.632 $ 4.794.673 $ 142.860.3042012 $ 161.527.323 $ 6.562.658 $ 168.089.9812013 $ 184.989.015 $ 8.607.552 $ 193.596.5672014 $ 208.450.706 $ 10.929.355 $ 219.380.0612015 $ 231.912.398 $ 13.528.066 $ 245.440.4642016 $ 255.374.089 $ 16.403.686 $ 271.777.7762017 $ 278.835.781 $ 19.556.215 $ 298.391.9962018 $ 302.297.473 $ 22.985.652 $ 325.283.1242019 $ 325.759.164 $ 26.691.998 $ 352.451.1622020 $ 349.220.856 $ 30.675.252 $ 379.896.108




Para determinar el costo directo de producción, sumamos los costos de la

materia prima más el costo de la mano de obra que se ha proyectado, como se lo

observa en el Cuadro No. 41

7.2.4. Cálculo de Mano de Obra Indirecta.

Para el cálculo de la mano de obra indirecta, se considera un aumento del 6%

anual del sueldo, considerado como política interna de la empresa.

Cuadro No. 41

Cálculo De Mano De Obra Indirecto.

6% Incremento Anual$ 229.204,86 $ / Año

PERIODO $ / Año2007 $ 242.957,152008 $ 257.534,582009 $ 272.986,662010 $ 289.365,852011 $ 306.727,812012 $ 325.131,472013 $ 344.639,362014 $ 365.317,722015 $ 387.236,792016 $ 410.471,002017 $ 435.099,262018 $ 461.205,212019 $ 488.877,522020 $ 518.210,17



7.2.5. Cálculo de Material Indirecto

Para el cálculo de los insumos a comprar, se considera un aumento del 2%

anual, en el precio de los materiales indirectos, tales como polvos absorbentes,

papeles y filtrantes, como se muestra a continuación:


Cuadro No. 42

Cálculo De Material Indirecto

Material Indirecto Total

PERIODO Venta Ton/Mes Insumos AComprar $ / Mes $ / Año

2007 6.062,50 15.199 $ 12.173,60 $ 146.083,232008 8.250,00 20.683 $ 16.566,14 $ 198.793,672009 11.233,33 28.162 $ 22.556,72 $ 270.680,682010 14.125,00 35.411 $ 28.363,24 $ 340.358,862011 17.016,67 42.661 $ 34.169,75 $ 410.037,052012 19.908,33 49.910 $ 39.976,27 $ 479.715,232013 22.800,00 57.160 $ 45.782,78 $ 549.393,422014 25.691,67 64.409 $ 51.589,30 $ 619.071,602015 28.583,33 71.658 $ 57.395,82 $ 688.749,792016 31.475,00 78.908 $ 63.202,33 $ 758.427,982017 34.366,67 86.157 $ 69.008,85 $ 828.106,162018 37.258,33 93.407 $ 74.815,36 $ 897.784,352019 40.150,00 100.656 $ 80.621,88 $ 967.462,532020 43.041,67 107.905 $ 86.428,39 $ 1.037.140,72



Para determinar el costo indirecto de producción, a más de determinar la mano

de obra indirecta y el material indirecto, también se considera los servicios (EEE,

vapor, agua, aire), mantenimiento de los equipos y seguro de los equipos, como lo

observamos a continuación:

Cuadro No. 43

Costo Indirecto De Producción.

Costo Indirecto de Producción

PERIODO Material IndirectoTotal M.O.I

Servicios(EEE, Vapor,Agua, Aire)

Mantenimient. /Equipos Seguro/Equipos TOTAL

2007 $ 146.083 $ 242.957 $ 133.627 $ 37.353 $ 50.440 $ 610.4612008 $ 198.794 $ 257.535 $ 181.843 $ 50.831 $ 68.640 $ 757.6422009 $ 270.681 $ 272.987 $ 247.601 $ 69.212 $ 93.461 $ 953.9412010 $ 340.359 $ 289.366 $ 311.338 $ 87.029 $ 117.520 $ 1.145.6112011 $ 410.037 $ 306.728 $ 375.075 $ 104.845 $ 141.579 $ 1.338.2632012 $ 479.715 $ 325.131 $ 438.812 $ 122.661 $ 165.637 $ 1.531.9572013 $ 549.393 $ 344.639 $ 502.548 $ 140.478 $ 189.696 $ 1.726.7552014 $ 619.072 $ 365.318 $ 566.285 $ 158.294 $ 213.755 $ 1.922.7242015 $ 688.750 $ 387.237 $ 630.022 $ 176.111 $ 237.813 $ 2.119.9332016 $ 758.428 $ 410.471 $ 693.759 $ 193.927 $ 261.872 $ 2.318.4582017 $ 828.106 $ 435.099 $ 757.496 $ 211.744 $ 285.931 $ 2.518.3762018 $ 897.784 $ 461.205 $ 821.233 $ 229.560 $ 309.989 $ 2.719.7722019 $ 967.463 $ 488.878 $ 884.970 $ 247.377 $ 334.048 $ 2.922.7352020 $ 1.037.141 $ 518.210 $ 948.707 $ 265.193 $ 358.107 $ 3.127.358




7.3 Costo de Producción

Los costos de producción son mayores a los otros costos, debido a los factores

como mano de obra y costo de materia prima que se necesitan para poder

producir, y que con el pasar del tiempo se van incrementando, por el incremento

del volumen de producción.

Cuadro No. 44

Costo De Producción.

PERIODO Costo Directo DeProducciòn

Costo IndirectoDe Producciòn SUB - TOTAL Depreciación Fija Depreciación

Diferida TOTAL

2007 $ 49.796.991 $ 610.461 $ 50.407.451 $ 129.714 $ 55.200 $ 50.592.3652008 $ 68.063.799 $ 757.642 $ 68.821.441 $ 129.714 $ 68.951.1552009 $ 93.231.676 $ 953.941 $ 94.185.617 $ 382.752 $ 94.568.3692010 $ 117.907.536 $ 1.145.611 $ 119.053.147 $ 382.752 $ 119.435.8992011 $ 142.860.304 $ 1.338.263 $ 144.198.567 $ 382.752 $ 144.581.3192012 $ 168.089.981 $ 1.531.957 $ 169.621.938 $ 364.041 $ 169.985.9792013 $ 193.596.567 $ 1.726.755 $ 195.323.322 $ 870.117 $ 196.193.4392014 $ 219.380.061 $ 1.922.724 $ 221.302.785 $ 837.195 $ 222.139.9802015 $ 245.440.464 $ 2.119.933 $ 247.560.397 $ 837.195 $ 248.397.5932016 $ 271.777.776 $ 2.318.458 $ 274.096.233 $ 837.195 $ 274.933.4292017 $ 298.391.996 $ 2.518.376 $ 300.910.372 $ 726.192 $ 301.636.5642018 $ 325.283.124 $ 2.719.772 $ 328.002.897 $ 660.348 $ 328.663.2452019 $ 352.451.162 $ 2.922.735 $ 355.373.897 $ 440.232 $ 355.814.1292020 $ 379.896.108 $ 3.127.358 $ 383.023.465 $ 440.232 $ 383.463.698



7.4 Costo de Distribución

Cuadro No. 45

Costo De Distribución.

$ 83,24 $ / Ton

PERIODO $ / Mes $ / Año2007 504.643 $ 6.055.710,002008 686.730 $ 8.240.760,002009 935.063 $ 11.220.752,002010 1.175.765 $ 14.109.180,002011 1.416.467 $ 16.997.608,002012 1.657.170 $ 19.886.036,002013 1.897.872 $ 22.774.464,002014 2.138.574 $ 25.662.892,002015 2.379.277 $ 28.551.320,002016 2.619.979 $ 31.439.748,002017 2.860.681 $ 34.328.176,002018 3.101.384 $ 37.216.604,002019 3.342.086 $ 40.105.032,002020 3.582.788 $ 42.993.460,00




En el costo de distribución, se ha considerado todos los gastos que en el

incurren, dejándose un factor promedio de $83.24 / ton.

7.5 Gasto Administrativo

Para determinar los costos administrativos, se considera los servicios básicos,

capacitación del personal, impuestos, arrendamiento, contratos, servicios

industriales, comida, medicina y sueldo del personal, con el incremento del 6%

anual del sueldo, como política interna de la empresa.

Cuadro No. 46

Gasto Administrativo.

PERIODO Servicios Basicos CapacitaciónImpues, Arrend,

Contrib, Seg,Diver,

ServiciosIndustriales

Comida,Medicina,Limpieza

SUB - TOTAL

2007 $ 266.047 $ 23.668 $ 134.030 $ 54.320 $ 179.450 $ 657.5152008 $ 362.043 $ 32.208 $ 182.391 $ 73.920 $ 244.200 $ 894.7622009 $ 492.964 $ 43.855 $ 248.346 $ 100.651 $ 332.507 $ 1.218.3222010 $ 619.862 $ 55.144 $ 312.275 $ 126.560 $ 418.100 $ 1.531.9412011 $ 746.760 $ 66.433 $ 376.204 $ 152.469 $ 503.693 $ 1.845.5602012 $ 873.658 $ 77.722 $ 440.133 $ 178.379 $ 589.287 $ 2.159.1782013 $ 1.000.556 $ 89.011 $ 504.062 $ 204.288 $ 674.880 $ 2.472.7972014 $ 1.127.454 $ 100.300 $ 567.991 $ 230.197 $ 760.473 $ 2.786.4152015 $ 1.254.352 $ 111.589 $ 631.919 $ 256.107 $ 846.067 $ 3.100.0342016 $ 1.381.250 $ 122.878 $ 695.848 $ 282.016 $ 931.660 $ 3.413.6532017 $ 1.508.148 $ 134.167 $ 759.777 $ 307.925 $ 1.017.253 $ 3.727.2712018 $ 1.635.046 $ 145.457 $ 823.706 $ 333.835 $ 1.102.847 $ 4.040.8902019 $ 1.761.944 $ 156.746 $ 887.635 $ 359.744 $ 1.188.440 $ 4.354.5082020 $ 1.888.842 $ 168.035 $ 951.564 $ 385.653 $ 1.274.033 $ 4.668.127

SUELDOS SUB - TOTAL TOTAL

Incremento Anual 6% $ / Año $ 205.187

PERIODO $ / Año2007 $ 217.497,80 $ 657.515 $ 875.0122008 $ 230.547,66 $ 894.762 $ 1.125.3102009 $ 244.380,52 $ 1.218.322 $ 1.462.7032010 $ 259.043,36 $ 1.531.941 $ 1.790.9842011 $ 274.585,96 $ 1.845.560 $ 2.120.1462012 $ 291.061,11 $ 2.159.178 $ 2.450.2392013 $ 308.524,78 $ 2.472.797 $ 2.781.3222014 $ 327.036,27 $ 2.786.415 $ 3.113.4522015 $ 346.658,44 $ 3.100.034 $ 3.446.6922016 $ 367.457,95 $ 3.413.653 $ 3.781.1112017 $ 389.505,43 $ 3.727.271 $ 4.116.7772018 $ 412.875,75 $ 4.040.890 $ 4.453.7662019 $ 437.648,30 $ 4.354.508 $ 4.792.1572020 $ 463.907,20 $ 4.668.127 $ 5.132.034




7.6 Gastos de Ventas.

En los gastos de ventas, se considera los gastos generales, viajes, estadías,

seguros y sueldo del personal, con el incremento del 6% anual del sueldo, como

política interna de la empresa.

Cuadro No. 47

Gasto De Ventas.

PERIODO Gastos Gener.Ventas Viajes y Estadias Seguros SUB - TOTAL

2007 $ 145.500 $ 44.620 $ 161.020 $ 351.1402008 $ 198.000 $ 60.720 $ 219.120 $ 477.8402009 $ 269.600 $ 82.677 $ 298.357 $ 650.6352010 $ 339.000 $ 103.960 $ 375.160 $ 818.1202011 $ 408.400 $ 125.243 $ 451.963 $ 985.6052012 $ 477.800 $ 146.525 $ 528.765 $ 1.153.0912013 $ 547.200 $ 167.808 $ 605.568 $ 1.320.5762014 $ 616.600 $ 189.091 $ 682.371 $ 1.488.0612015 $ 686.000 $ 210.373 $ 759.173 $ 1.655.5472016 $ 755.400 $ 231.656 $ 835.976 $ 1.823.0322017 $ 824.800 $ 252.939 $ 912.779 $ 1.990.5172018 $ 894.200 $ 274.221 $ 989.581 $ 2.158.0032019 $ 963.600 $ 295.504 $ 1.066.384 $ 2.325.4882020 $ 1.033.000 $ 316.787 $ 1.143.187 $ 2.492.973

SUELDOS SUB - TOTAL TOTAL

Incremento Anual 6% $ / Año $ 105.645

PERIODO $ / Año2007 $ 111.983,59 $ 351.140 $ 463.1242008 $ 118.702,61 $ 477.840 $ 596.5432009 $ 125.824,77 $ 650.635 $ 776.4592010 $ 133.374,25 $ 818.120 $ 951.4942011 $ 141.376,71 $ 985.605 $ 1.126.9822012 $ 149.859,31 $ 1.153.091 $ 1.302.9502013 $ 158.850,87 $ 1.320.576 $ 1.479.4272014 $ 168.381,92 $ 1.488.061 $ 1.656.4432015 $ 178.484,84 $ 1.655.547 $ 1.834.0322016 $ 189.193,93 $ 1.823.032 $ 2.012.2262017 $ 200.545,56 $ 1.990.517 $ 2.191.0632018 $ 212.578,30 $ 2.158.003 $ 2.370.5812019 $ 225.332,99 $ 2.325.488 $ 2.550.8212020 $ 238.852,97 $ 2.492.973 $ 2.731.826




7.7 Pago a Proveedores

Para el pago de lo proveedores, se considera un plazo de 30 días, para la

cancelación de las compras adquiridas.

Cuadro No. 48

Pago A Proveedores.

30 Días de Plazo

PERIODO Saldo Inicial PorPagar Compras Pago a

ProveedoresSaldo Final por

pagar2007 0 $ 49.334.500 $ 45.279.610 $ 4.054.8902008 $ 4.054.890 $ 67.135.608 $ 65.672.503 $ 5.517.9952009 $ 5.517.995 $ 91.412.929 $ 89.417.533 $ 7.513.3912010 $ 7.513.391 $ 114.944.299 $ 113.010.214 $ 9.447.4772011 $ 9.447.477 $ 138.475.669 $ 136.541.584 $ 11.381.5622012 $ 11.381.562 $ 162.007.038 $ 160.072.953 $ 13.315.6472013 $ 13.315.647 $ 185.538.408 $ 183.604.323 $ 15.249.7322014 $ 15.249.732 $ 209.069.778 $ 207.135.693 $ 17.183.8172015 $ 17.183.817 $ 232.601.148 $ 230.667.063 $ 19.117.9032016 $ 19.117.903 $ 256.132.517 $ 254.198.432 $ 21.051.9882017 $ 21.051.988 $ 279.663.887 $ 277.729.802 $ 22.986.0732018 $ 22.986.073 $ 303.195.257 $ 301.261.172 $ 24.920.1582019 $ 24.920.158 $ 326.726.627 $ 324.792.542 $ 26.854.2432020 $ 26.854.243 $ 350.257.996 $ 348.323.911 $ 28.788.328



7.8 Estimación De Ventas

En la estimación de las ventas, se fija un precio promedio de acuerdo al

mercado, al cual se le incrementa el 2% anual del aumento del pecio.

Se considera 30 días de plazo para el cobro de las ventas, las cuales por política

se ha considerado el cobro de las ventas al contado en un 40% y las ventas a

crédito del 60%.

Para el cálculo de la estimación de las ventas, se considero la producción a

producir por la empresa, donde se subiría del 0.13% de participación en el

mercado al 1% aproximadamente.


Cuadro No. 49

Estimación De Ventas

840,00 P.V.P / Ton 30 dias2% Incremento

PERIODO Ton / Mensual Ton / Anual TOTAL2007 6.062,50 72.750 $ 62.332.2002008 8.250,00 99.000 $ 84.823.2002009 11.233,33 134.800 $ 115.496.6402010 14.125,00 169.500 $ 145.227.6002011 17.016,67 204.200 $ 174.958.5602012 19.908,33 238.900 $ 204.689.5202013 22.800,00 273.600 $ 234.420.4802014 25.691,67 308.300 $ 264.151.4402015 28.583,33 343.000 $ 293.882.4002016 31.475,00 377.700 $ 323.613.3602017 34.366,67 412.400 $ 353.344.3202018 37.258,33 447.100 $ 383.075.2802019 40.150,00 481.800 $ 412.806.2402020 43.041,67 516.500 $ 442.537.200

Estimaciòn De Ventas

PERIODO Saldo Inicial PorCobrar

Ventas AlContado Ventas a Credito Ventas Total

40% 60%2007 0 $ 24.932.880 $ 37.399.320 $ 62.332.2002008 $ 3.073.917 $ 33.929.280 $ 50.893.920 $ 84.823.2002009 $ 4.183.062 $ 46.198.656 $ 69.297.984 $ 115.496.6402010 $ 5.695.725 $ 58.091.040 $ 87.136.560 $ 145.227.6002011 $ 7.161.909 $ 69.983.424 $ 104.975.136 $ 174.958.5602012 $ 8.628.093 $ 81.875.808 $ 122.813.712 $ 204.689.5202013 $ 10.094.278 $ 93.768.192 $ 140.652.288 $ 234.420.4802014 $ 11.560.462 $ 105.660.576 $ 158.490.864 $ 264.151.4402015 $ 13.026.646 $ 117.552.960 $ 176.329.440 $ 293.882.4002016 $ 14.492.831 $ 129.445.344 $ 194.168.016 $ 323.613.3602017 $ 15.959.015 $ 141.337.728 $ 212.006.592 $ 353.344.3202018 $ 17.425.199 $ 153.230.112 $ 229.845.168 $ 383.075.2802019 $ 18.891.384 $ 165.122.496 $ 247.683.744 $ 412.806.2402020 $ 20.357.568 $ 177.014.880 $ 265.522.320 $ 442.537.200


PERIODO Recuperación DeVentas Al Contado

Recuperación DeVentas A Credito

Recuperación DeVentas Total

Saldo Final PorCobrar

2007 $ 24.932.880 $ 34.325.403 $ 59.258.283 $ 3.073.9172008 $ 33.929.280 $ 49.784.775 $ 83.714.055 $ 4.183.0622009 $ 46.198.656 $ 67.785.321 $ 113.983.977 $ 5.695.7252010 $ 58.091.040 $ 85.670.376 $ 143.761.416 $ 7.161.9092011 $ 69.983.424 $ 103.508.952 $ 173.492.376 $ 8.628.0932012 $ 81.875.808 $ 121.347.528 $ 203.223.336 $ 10.094.2782013 $ 93.768.192 $ 139.186.104 $ 232.954.296 $ 11.560.4622014 $ 105.660.576 $ 157.024.680 $ 262.685.256 $ 13.026.6462015 $ 117.552.960 $ 174.863.256 $ 292.416.216 $ 14.492.8312016 $ 129.445.344 $ 192.701.832 $ 322.147.176 $ 15.959.0152017 $ 141.337.728 $ 210.540.408 $ 351.878.136 $ 17.425.1992018 $ 153.230.112 $ 228.378.984 $ 381.609.096 $ 18.891.3842019 $ 165.122.496 $ 246.217.560 $ 411.340.056 $ 20.357.5682020 $ 177.014.880 $ 264.056.136 $ 441.071.016 $ 21.823.752



7.9 Cálculo de Gastos Financieros

Para poder cubrir los gastos de la inversión, sea esta a corto, mediano y largo

plazo, se ha recurrido a una institución bancaria, para lograr los recursos

necesarios y de esta manera adquirir los equipos necesarios. Donde se pagara en 5

años plazo, en pagos semestrales, con un interés anual del 13%

Cuadro No. 50

Inversión Financiera a Corto Plazo

Inversiòn Fija 100%Monto

PlazoAños

PagosSemestrales Interes Anual Interes

Semestral1.392.517 1.392.517 5 10,00 13,00% 6,50%

Semestre Capital InteresSemestral Amortizacion

InteresAmortizadoDividendos

1 1.392.517 90.514 139.252 229.7652 1.253.265 81.462 139.252 220.7143 1.114.014 72.411 139.252 211.6634 974.762 63.360 139.252 202.6115 835.510 54.308 139.252 193.5606 696.259 45.257 139.252 184.5097 557.007 36.205 139.252 175.4578 417.755 27.154 139.252 166.4069 278.503 18.103 139.252 157.354

10 139.252 9.051 139.252 148.303




Cuadro No. 51

Inversión Financiera a Mediano Plazo.


PlazoAños


Semestral2.628.634 2.628.634 5 10,00 13,00% 6,50%



1 2.628.634 170.861 262.863 433.7252 2.365.771 153.775 262.863 416.6383 2.102.907 136.689 262.863 399.5524 1.840.044 119.603 262.863 382.4665 1.577.180 102.517 262.863 365.3806 1.314.317 85.431 262.863 348.2947 1.051.454 68.344 262.863 331.2088 788.590 51.258 262.863 314.1229 525.727 34.172 262.863 297.036

10 262.863 17.086 262.863 279.950



Cuadro No. 52

Inversión Financiera a Largo Plazo


PlazoAños


Semestral5.257.268 5.257.268 5 10,00 13,00% 6,50%



1 5.257.268 341.722 525.727 867.4492 4.731.541 307.550 525.727 833.2773 4.205.814 273.378 525.727 799.1054 3.680.088 239.206 525.727 764.9325 3.154.361 205.033 525.727 730.7606 2.628.634 170.861 525.727 696.5887 2.102.907 136.689 525.727 662.4168 1.577.180 102.517 525.727 628.2449 1.051.454 68.344 525.727 594.071

10 525.727 34.172 525.727 559.899



El periodo de pago para el préstamo a corto plazo es del año 2007-2011, para

el mediano plazo es del año 2009-2013 y para el largo plazo es del año 2013-2017


7.10 Estado De Perdidas y Ganancias Proyectado

En el estado de perdida y ganancias, se observa que los mayores costos son los

de producción, en comparación con los otros, pero que de todas maneras se

obtiene una utilidad promedio en el corto plazo del 4.30%, a mediano plazo del

3.67% y a largo plazo del 2.07%.

Cuadro No. 53

Estado De Perdidas y Ganancias ProyectadoEstado de Resultados Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013

Ventas $ 62.332.200,00 $ 84.823.200,00 $ 115.496.640,00 $ 145.227.600,00 $ 174.958.560,00 $ 204.689.520,00 $ 234.420.480,00

(-) Costo De Producciòn $ 50.592.365,44 $ 68.951.155,19 $ 94.568.369,30 $ 119.435.898,70 $ 144.581.319,44 $ 169.985.979,49 $ 196.193.439,48

(-) Costo De Distribución $ 6.055.710,00 $ 8.240.760,00 $ 11.220.752,00 $ 14.109.180,00 $ 16.997.608,00 $ 19.886.036,00 $ 22.774.464,00

Utilidad Bruta Operacional $ 5.684.124,56 $ 7.631.284,81 $ 9.707.518,70 $ 11.682.521,30 $ 13.379.632,56 $ 14.817.504,51 $ 15.452.576,52

(-) Gastos Op. De Venta $ 463.123,59 $ 596.542,61 $ 776.459,43 $ 951.494,25 $ 1.126.982,04 $ 1.302.949,98 $ 1.479.426,87

(-) Gastos Op. De Administraciòn $ 875.012,30 $ 1.125.309,66 $ 1.462.702,92 $ 1.790.984,36 $ 2.120.145,56 $ 2.450.239,31 $ 2.781.321,58

Utilidad Operacional $ 4.345.988,67 $ 5.909.432,54 $ 7.468.356,35 $ 8.940.042,69 $ 10.132.504,96 $ 11.064.315,22 $ 11.191.828,07

(-) Gastos Financieros $ 171.975,85 $ 135.770,41 $ 424.201,26 $ 319.651,34 $ 215.101,41 $ 119.602,85 $ 700.530,96

Utilidad antes de Repartir A Trabajadores $ 4.174.012,82 $ 5.773.662,13 $ 7.044.155,08 $ 8.620.391,36 $ 9.917.403,55 $ 10.944.712,37 $ 10.491.297,11

Utilidad a Trabajadores 15% $ 626.101,92 $ 866.049,32 $ 1.056.623,26 $ 1.293.058,70 $ 1.487.610,53 $ 1.641.706,86 $ 1.573.694,57

Utilidad Neta antes de Impuesto $ 3.547.910,89 $ 4.907.612,81 $ 5.987.531,82 $ 7.327.332,65 $ 8.429.793,02 $ 9.303.005,51 $ 8.917.602,55

25% Impuesto de Renta $ 886.977,72 $ 1.226.903,20 $ 1.496.882,95 $ 1.831.833,16 $ 2.107.448,25 $ 2.325.751,38 $ 2.229.400,64

$ Utilidad Neta $ 2.660.933,17 $ 3.680.709,61 $ 4.490.648,86 $ 5.495.499,49 $ 6.322.344,76 $ 6.977.254,14 $ 6.688.201,91

% Utilidad Neta 4,27% 4,34% 3,89% 3,78% 3,61% 3,41% 2,85%

Estado de Resultados Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020

Ventas $ 264.151.440,00 $ 293.882.400,00 $ 323.613.360,00 $ 353.344.320,00 $ 383.075.280,00 $ 412.806.240,00 $ 442.537.200,00

(-) Costo De Producciòn $ 222.139.980,40 $ 248.397.592,62 $ 274.933.428,58 $ 301.636.564,14 $ 328.663.245,03 $ 355.814.128,80 $ 383.463.697,56

(-) Costo De Distribución $ 25.662.892,00 $ 28.551.320,00 $ 31.439.748,00 $ 34.328.176,00 $ 37.216.604,00 $ 40.105.032,00 $ 42.993.460,00

Utilidad Bruta Operacional $ 16.348.567,60 $ 16.933.487,38 $ 17.240.183,42 $ 17.379.579,86 $ 17.195.430,97 $ 16.887.079,20 $ 16.080.042,44

(-) Gastos Op. De Venta $ 1.656.443,25 $ 1.834.031,50 $ 2.012.225,93 $ 2.191.062,89 $ 2.370.580,96 $ 2.550.820,99 $ 2.731.826,31

(-) Gastos Op. De Administraciòn $ 3.113.451,67 $ 3.446.692,44 $ 3.781.110,55 $ 4.116.776,63 $ 4.453.765,55 $ 4.792.156,70 $ 5.132.034,20

Utilidad Operacional $ 11.578.672,68 $ 11.652.763,43 $ 11.446.846,95 $ 11.071.740,33 $ 10.371.084,46 $ 9.544.101,51 $ 8.216.181,93

(-) Gastos Financieros $ 512.583,63 $ 375.894,66 $ 239.205,69 $ 102.516,73 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Utilidad antes de Repartir A Trabajadores $ 11.066.089,05 $ 11.276.868,77 $ 11.207.641,25 $ 10.969.223,61 $ 10.371.084,46 $ 9.544.101,51 $ 8.216.181,93

Utilidad a Trabajadores 15% $ 1.659.913,36 $ 1.691.530,32 $ 1.681.146,19 $ 1.645.383,54 $ 1.555.662,67 $ 1.431.615,23 $ 1.232.427,29

Utilidad Neta antes de Impuesto $ 9.406.175,69 $ 9.585.338,45 $ 9.526.495,07 $ 9.323.840,07 $ 8.815.421,79 $ 8.112.486,28 $ 6.983.754,64

25% Impuesto de Renta $ 2.351.543,92 $ 2.396.334,61 $ 2.381.623,77 $ 2.330.960,02 $ 2.203.855,45 $ 2.028.121,57 $ 1.745.938,66

$ Utilidad Neta $ 7.054.631,77 $ 7.189.003,84 $ 7.144.871,30 $ 6.992.880,05 $ 6.611.566,34 $ 6.084.364,71 $ 5.237.815,98

% Utilidad Neta 2,67% 2,45% 2,21% 1,98% 1,73% 1,47% 1,18%




7.11 Flujo De Caja Proyectada

De acuerdo al flujo de caja proyectado, observamos que el flujo neto que sale

al final de cada año es positivo, por lo que podemos decir que se tiene dinero en

caja.

Cuadro No. 54

Flujo De Caja Proyectada.Ingresos Operacionales Periodo De Inver.

(Propor.) Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013

Recuperaciòn de Ventas $ 0 $ 59.258.283 $ 83.714.055 $ 113.983.977 $ 143.761.416 $ 173.492.376 $ 203.223.336 $ 232.954.296

Egresos OperacionalesPago a Proveedores $ 45.279.610 $ 65.672.503 $ 89.417.533 $ 113.010.214 $ 136.541.584 $ 160.072.953 $ 183.604.323Mano De Obra Directa $ 608.574 $ 1.126.984 $ 2.089.427 $ 3.303.596 $ 4.794.673 $ 6.562.658 $ 8.607.552Costo Indirecto De Producción $ 464.377 $ 558.849 $ 683.261 $ 805.252 $ 928.226 $ 1.052.242 $ 1.177.362Costo De Distribución $ 6.055.710 $ 8.240.760 $ 11.220.752 $ 14.109.180 $ 16.997.608 $ 19.886.036 $ 22.774.464Gasto Administrativo $ 875.012 $ 1.125.310 $ 1.462.703 $ 1.790.984 $ 2.120.146 $ 2.450.239 $ 2.781.322Gasto De Ventas $ 463.124 $ 596.543 $ 776.459 $ 951.494 $ 1.126.982 $ 1.302.950 $ 1.479.427Total Egreso Operacional $ 0 $ 53.746.407 $ 77.320.949 $ 105.650.135 $ 133.970.720 $ 162.509.218 $ 191.327.079 $ 220.424.450

Flujo Operacional $ 0 $ 5.511.876 $ 6.393.106 $ 8.333.842 $ 9.790.696 $ 10.983.158 $ 11.896.257 $ 12.529.846

Ingresos No OperacionalesCredito Bancario $ 1.392.517 $ 2.628.634 $ 5.257.268Aporte Propio $ 0 $ 0 $ 0Total Ingreso No Operac. $ 1.392.517 $ 0 $ 0 $ 2.628.634 $ 0 $ 0 $ 0 $ 5.257.268

Egresos No OperacionalesInversion Total $ 1.392.517 $ 2.628.634 $ 5.257.268Amortiz./Prestamo $ 278.503 $ 278.503 $ 804.230 $ 804.230 $ 804.230 $ 525.727 $ 1.577.180Pago Interes $ 171.976 $ 135.770 $ 424.201 $ 319.651 $ 215.101 $ 119.603 $ 700.531Repart. Utilidades a Trabaj. $ 626.102 $ 866.049 $ 1.056.623 $ 1.293.059 $ 1.487.611 $ 1.641.707Pago Impuestos $ 886.978 $ 1.226.903 $ 1.496.883 $ 1.831.833 $ 2.107.448 $ 2.325.751Pago De DividendoTotal De Egreso No Oper. $ 1.392.517 $ 450.479 $ 1.927.353 $ 5.950.018 $ 3.677.388 $ 4.144.223 $ 4.240.388 $ 11.502.438

Flujo No Operacional $ 0 -$ 450.479 -$ 1.927.353 -$ 3.321.384 -$ 3.677.388 -$ 4.144.223 -$ 4.240.388 -$ 6.245.170

Flujo Neto $ 0 $ 5.061.397 $ 4.465.753 $ 5.012.458 $ 6.113.308 $ 6.838.934 $ 7.655.869 $ 6.284.677

Ingresos Operacionales Periodo De Inver.(Propor.) Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020

Recuperaciòn de Ventas $ 0 $ 262.685.256 $ 292.416.216 $ 322.147.176 $ 351.878.136 $ 381.609.096 $ 411.340.056 $ 441.071.016

Egresos OperacionalesPago a Proveedores $ 207.135.693 $ 230.667.063 $ 254.198.432 $ 277.729.802 $ 301.261.172 $ 324.792.542 $ 348.323.911Mano De Obra Directa $ 10.929.355 $ 13.528.066 $ 16.403.686 $ 19.556.215 $ 22.985.652 $ 26.691.998 $ 30.675.252Costo Indirecto De Producción $ 1.303.652 $ 1.431.183 $ 1.560.030 $ 1.690.270 $ 1.821.988 $ 1.955.272 $ 2.090.217Costo De Distribución $ 25.662.892 $ 28.551.320 $ 31.439.748 $ 34.328.176 $ 37.216.604 $ 40.105.032 $ 42.993.460Gasto Administrativo $ 3.113.452 $ 3.446.692 $ 3.781.111 $ 4.116.777 $ 4.453.766 $ 4.792.157 $ 5.132.034Gasto De Ventas $ 1.656.443 $ 1.834.032 $ 2.012.226 $ 2.191.063 $ 2.370.581 $ 2.550.821 $ 2.731.826Total Egreso Operacional $ 249.801.487 $ 279.458.356 $ 309.395.233 $ 339.612.302 $ 370.109.762 $ 400.887.821 $ 431.946.701

Flujo Operacional $ 12.883.769 $ 12.957.859 $ 12.751.943 $ 12.265.833 $ 11.499.333 $ 10.452.234 $ 9.124.315

Ingresos No OperacionalesCredito BancarioAporte PropioTotal Ingreso No Operac. $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Egresos No OperacionalesInversion TotalAmortiz./Prestamo $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 0 $ 0 $ 0Pago Interes $ 512.584 $ 375.895 $ 239.206 $ 102.517 $ 0 $ 0 $ 0Repart. Utilidades a Trabaj. $ 1.573.695 $ 1.659.913 $ 1.691.530 $ 1.681.146 $ 1.645.384 $ 1.555.663 $ 1.431.615Pago Impuestos $ 2.229.401 $ 2.351.544 $ 2.396.335 $ 2.381.624 $ 2.330.960 $ 2.203.855 $ 2.028.122Pago De DividendoTotal De Egreso No Oper. $ 5.367.132 $ 5.438.806 $ 5.378.524 $ 5.216.740 $ 3.976.344 $ 3.759.518 $ 3.459.737

Flujo No Operacional -$ 5.367.132 -$ 5.438.806 -$ 5.378.524 -$ 5.216.740 -$ 3.976.344 -$ 3.759.518 -$ 3.459.737

Flujo Neto $ 7.516.636 $ 7.519.054 $ 7.373.419 $ 7.049.093 $ 7.522.990 $ 6.692.716 $ 5.664.578




7.12 Balance General Proyectado.

El balance general, será analizado en forma independiente en el capitulo VII,

donde se aplicara los diferentes índices o razones financieras.

Cuadro No. 55

Balance General Proyectado.ACTIVOS Per. Inv Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013

Activos CorrientesCaja Banco $ 5.061.397 $ 9.527.150 $ 14.539.608 $ 20.652.916 $ 27.491.850 $ 35.147.719 $ 41.432.395Ctas. Por Cobrar $ 3.073.917 $ 4.183.062 $ 5.695.725 $ 7.161.909 $ 8.628.093 $ 10.094.278 $ 11.560.462Total de Activos Corrientes $ 0 $ 8.135.314 $ 13.710.212 $ 20.235.332 $ 27.814.825 $ 36.119.943 $ 45.241.996 $ 52.992.857

Activos FijosCatalizador $ 52.000 $ 52.000 $ 52.000 $ 156.000 $ 156.000 $ 156.000 $ 156.000 $ 364.000Reactores $ 186.516 $ 186.516 $ 186.516 $ 559.548 $ 559.548 $ 559.548 $ 559.548 $ 1.305.612Tanques Glicerina $ 111.550 $ 111.550 $ 111.550 $ 162.550 $ 162.550 $ 162.550 $ 162.550 $ 608.750Decantadores $ 85.085 $ 85.085 $ 85.085 $ 148.985 $ 148.985 $ 148.985 $ 148.985 $ 489.325Blanqueadores $ 339.456 $ 339.456 $ 339.456 $ 562.556 $ 562.556 $ 562.556 $ 562.556 $ 1.920.380Tanques Pulmon $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 190.170 $ 190.170 $ 190.170 $ 190.170 $ 270.170Filtros prensa $ 256.000 $ 256.000 $ 256.000 $ 259.000 $ 259.000 $ 259.000 $ 259.000 $ 1.283.000Torre de enfriamiento $ 21.000 $ 21.000 $ 21.000 $ 699.912 $ 699.912 $ 699.912 $ 699.912 $ 741.912Tanques de Biodiesel $ 161.760 $ 161.760 $ 161.760 $ 201.760 $ 201.760 $ 201.760 $ 201.760 $ 848.800Destiladores $ 25.500 $ 25.500 $ 25.500 $ 537.500 $ 537.500 $ 537.500 $ 537.500 $ 639.500Evaporadores $ 31.950 $ 31.950 $ 31.950 $ 71.950 $ 71.950 $ 71.950 $ 71.950 $ 199.750Tanques plasticos $ 1.500 $ 1.500 $ 1.500 $ 22.500 $ 22.500 $ 22.500 $ 22.500 $ 28.500Intercambiador de placas $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 343.520 $ 343.520 $ 343.520 $ 343.520 $ 423.520Balanza electronica $ 25.000 $ 25.000 $ 25.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 100.000Total de Activos Fijos $ 1.337.317 $ 1.337.317 $ 1.337.317 $ 3.965.951 $ 3.965.951 $ 3.965.951 $ 3.965.951 $ 9.223.219Depreciación $ 0 $ 129.714 $ 259.428 $ 642.180 $ 1.024.932 $ 1.407.684 $ 1.771.725 $ 2.641.843Activos Fijos Neto $ 1.337.317 $ 1.207.603 $ 1.077.889 $ 3.323.771 $ 2.941.019 $ 2.558.267 $ 2.194.226 $ 6.581.376

Activos DiferidosGastos de Investigación $ 55.200 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Total de Activos Diferidos $ 55.200 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total Activos $ 1.392.517 $ 9.342.917 $ 14.788.101 $ 23.559.103 $ 30.755.843 $ 38.678.210 $ 47.436.222 $ 59.574.234

PASIVOS

Pasivos CorrientesPago a proveedores $ 4.054.890 $ 5.517.995 $ 7.513.391 $ 9.447.477 $ 11.381.562 $ 13.315.647 $ 15.249.732Porción corriente del préstamo $ 278.503 $ 278.503 $ 804.230 $ 804.230 $ 804.230 $ 525.727 $ 1.577.180 $ 1.051.454Imp. y Utilid. por pagar $ 0 $ 1.513.080 $ 2.092.953 $ 2.553.506 $ 3.124.892 $ 3.595.059 $ 3.967.458 $ 3.803.095

Total de Pasivos Corrientes $ 278.503 $ 5.846.473 $ 8.415.178 $ 10.871.128 $ 13.376.599 $ 15.502.347 $ 18.860.286 $ 20.104.281

Pasivos Largo PlazoPréstamos Bancarios $ 1.114.014 $ 835.510 $ 31.280 $ 1.855.684 $ 1.051.454 $ 525.727 -$ 1.051.454 $ 3.154.361Total de Pasivos $ 1.392.517 $ 6.681.984 $ 8.446.458 $ 12.726.812 $ 14.428.052 $ 16.028.074 $ 17.808.832 $ 23.258.642

PATRIMONIOCapital Social $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Futura Capitalización $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Utilidad Retenida $ 0 $ 0 $ 2.660.933 $ 6.341.643 $ 10.832.292 $ 16.327.791 $ 22.650.136 $ 29.627.390Utilidad del Ejercicio $ 0 $ 2.660.933 $ 3.680.710 $ 4.490.649 $ 5.495.499 $ 6.322.345 $ 6.977.254 $ 6.688.202Total Patrimonio $ 0 $ 2.660.933 $ 6.341.643 $ 10.832.292 $ 16.327.791 $ 22.650.136 $ 29.627.390 $ 36.315.592

Total Pasivo + Patrimonio $ 1.392.517 $ 9.342.917 $ 14.788.101 $ 23.559.103 $ 30.755.843 $ 38.678.210 $ 47.436.222 $ 59.574.234


ACTIVOS Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020

Activos CorrientesCaja Banco $ 48.949.032 $ 56.468.086 $ 63.841.504 $ 70.890.597 $ 78.413.587 $ 85.106.304 $ 90.770.882Ctas. Por Cobrar $ 13.026.646 $ 14.492.831 $ 15.959.015 $ 17.425.199 $ 18.891.384 $ 20.357.568 $ 21.823.752Total de Activos Corrientes $ 61.975.678 $ 70.960.916 $ 79.800.519 $ 88.315.797 $ 97.304.971 $ 105.463.872 $ 112.594.634

Activos FijosDESCRIPCION DE EQUIPOS $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000Catalizador $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612Reactores $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750Tanques Glicerina $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325Decantadores $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380Blanqueadores $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170Tanques Pulmon $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000Filtros prensa $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912Torre de enfriamiento $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800Tanques de Biodiesel $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500Destiladores $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750Evaporadores $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500Tanques plasticos $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520Intercambiador de placas $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000Total de Activos Fijos $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219Depreciación $ 3.479.038 $ 4.316.233 $ 5.153.428 $ 5.879.620 $ 6.539.969 $ 6.980.201 $ 7.420.433Activos Fijos Neto $ 5.744.181 $ 4.906.986 $ 4.069.791 $ 3.343.599 $ 2.683.250 $ 2.243.018 $ 1.802.786

Activos DiferidosGastos de Investigación $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total de Activos Diferidos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total Activos $ 67.719.859 $ 75.867.902 $ 83.870.310 $ 91.659.395 $ 99.988.221 $ 107.706.890 $ 114.397.420

PASIVOS

Pasivos CorrientesPago a proveedores $ 17.183.817 $ 19.117.903 $ 21.051.988 $ 22.986.073 $ 24.920.158 $ 26.854.243 $ 28.788.328Porción corriente del préstamo $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Imp. y Utilid. por pagar $ 4.011.457 $ 4.087.865 $ 4.062.770 $ 3.976.344 $ 3.759.518 $ 3.459.737 $ 2.978.366

Total de Pasivos Corrientes $ 22.246.728 $ 24.257.221 $ 26.166.211 $ 26.962.416 $ 28.679.676 $ 30.313.980 $ 31.766.694

Pasivos Largo PlazoPréstamos Bancarios $ 2.102.907 $ 1.051.454 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Total de Pasivos $ 24.349.635 $ 25.308.675 $ 26.166.211 $ 26.962.416 $ 28.679.676 $ 30.313.980 $ 31.766.694

PATRIMONIOCapital Social $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Futura Capitalización $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Utilidad Retenida $ 36.315.592 $ 43.370.224 $ 50.559.228 $ 57.704.099 $ 64.696.979 $ 71.308.545 $ 77.392.910Utilidad del Ejercicio $ 7.054.632 $ 7.189.004 $ 7.144.871 $ 6.992.880 $ 6.611.566 $ 6.084.365 $ 5.237.816Total Patrimonio $ 43.370.224 $ 50.559.228 $ 57.704.099 $ 64.696.979 $ 71.308.545 $ 77.392.910 $ 82.630.726

Total Pasivo + Patrimonio $ 67.719.859 $ 75.867.902 $ 83.870.310 $ 91.659.395 $ 99.988.221 $ 107.706.890 $ 114.397.420




CAPITULO VIII

EVALUACION ECONOMICA

8.1 Indices O Razones Financieras.

Luego de haber calculado en el Capitulo VII, la inversión a realizar a corto,

mediano y largo plazo, se pudo obtener los Estados de Resultado, Flujo de Caja y

Balance General, todo esto proyectado hasta el año 2020, se puede determinar las

diferentes razones financieras, que las podemos evaluar a continuación:

Cuadro No. 56

Razones Financieras

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1,39 1,63 1,86 2,08 2,33 2,40 2,64

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

2,79 2,93 3,05 3,28 3,39 3,48 3,54

Liquidez

Razon Corriente Acti. Corr. / Pasi.Corr.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1,39 1,63 1,86 2,08 2,33 2,40 2,64

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

2,79 2,93 3,05 3,28 3,39 3,48 3,54

Liquidez

Razon Acida (Acti. Corr.- Inve.) /Pasi. Corr.

Donde podemos determinar que: Por Cada $ que debemos tenemos $xx, para

pagar

Evaluación Económica 115

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

0,72 0,57 0,54 0,47 0,41 0,38 0,39

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

0,36 0,33 0,31 0,29 0,29 0,28 0,28

Endeudamiento

Deuda SobreActivos %

Pasi. Tota. / Acti.Tota.

Se acepta hasta el 50%, si es menos no tiene mucha deuda.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

2,51 1,33 1,17 0,88 0,71 0,60 0,64

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

0,56 0,50 0,45 0,42 0,40 0,39 0,38

Endeudamiento

Apalancamiento Pasi. Tota. /Patrim.

Las deudas no son de uno a uno, sino de 0,38 a 1, a partir del año 2010 en

adelante.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

6,67 5,74 4,90 4,72 4,52 4,32 3,93

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

3,90 3,87 3,86 3,85 3,83 3,83 3,87

Productividad

Rotación deActivos Vent. / Acti. Tota.

Se acepta de 1 en adelante.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Margen % Util. Neta / Vent. 4,3% 4,3% 3,9% 3,8% 3,6% 3,4% 2,9%

RendimientoSobre Inversión

Util. Neta / Acti.Tota. 28,5% 24,9% 19,1% 17,9% 16,3% 14,7% 11,2%

RendimientoSobre Patrimonio Util. Neta / Patrim. 100,0% 58,0% 41,5% 33,7% 27,9% 23,6% 18,4%

Rentabilidad

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Margen % Util. Neta / Vent. 2,7% 2,4% 2,2% 2,0% 1,7% 1,5% 1,2%

RendimientoSobre Inversión

Util. Neta / Acti.Tota. 10,4% 9,5% 8,5% 7,6% 6,6% 5,6% 4,6%

RendimientoSobre Patrimonio Util. Neta / Patrim. 16,3% 14,2% 12,4% 10,8% 9,3% 7,9% 6,3%

Rentabilidad

Este es el porcentaje que se gana.



Evaluación Económica 116

8.2 Cálculo de Valor Actual Neto Y Tasa Interna de Retorno

Cuadro No. 57

Calculo de VAN y TIR

r = 13,00%

PERIODO Costos yBeneficios

VAN TIR

-9.278.4192007 5.061.397 $ -4.247.174 #¡NUM!2008 4.465.753 $ -1.152.183 1,82%2009 5.012.458 $ 1.922.051 26,42%2010 6.113.308 $ 5.240.110 40,23%2011 6.838.934 $ 8.524.977 47,76%2012 7.655.869 $ 11.779.185 52,13%2013 6.284.677 $ 14.143.228 54,12%2014 7.516.636 $ 16.645.402 55,51%2015 7.519.054 $ 18.860.428 56,33%2016 7.373.419 $ 20.782.661 56,82%2017 7.049.093 $ 22.408.928 57,10%2018 7.522.990 $ 23.944.856 57,29%2019 6.692.716 $ 25.154.073 57,40%2020 5.664.578 $ 26.059.786 57,45%

El proyecto es rentable por que el VAN en el año 2020 es $ 26.059.786

Y el TIR es de 57.45% > la tasa de descuento ( r = 13 %)




CAPITULO IX

IMPLEMENTACION DEL PLAN

9.1 Cronograma De Aplicación De La Propuesta A Realizar

La implementación de esta propuesta requiere de 5 meses con 21 días a partir

del día de su presentación; a continuación se detalla el tiempo que requiere cada

una de las actividades necesarias para la ejecución de dicho plan.

Presentación de la propuesta.

La presentación de esta propuesta a la Empresa se requiere 1 día

(Utilizando 3 horas, entre presentación y preguntas).

Se lo presentara al Director de la Planta La Favorita, en el auditorio.

La presentación se la hará por diapositivas y proyectadas con un infocus.

Análisis y aprobación de la propuesta.

Se estima un tiempo de 15 días para la aprobación de la propuesta.

Esta será evaluado por Presidente de la empresa, asesorado por cada

director de los respectivos departamentos.

Aprobación de crédito financiero.

Se estima un tiempo de 30 días para la aprobación del crédito.

La gestión la realizará el Director Financiero, a través de una institución

bancaria.

Implementación Del Plan 118

Compra de maquinarias.

El trámite de compra y adquisición de la maquinaria se considera un

tiempo de 2 meses, desde que se localizan los equipos, hasta la llegada de

los equipos a la empresa.

La gestión la realizará el Director de Compras, a través de Internet y

contactos personales de empresas locales y extranjeras.

Adecuación de maquinarias.

Se llevan aproximadamente 1 mes en acondicionar los equipos, para el

proceso del Biodiesel.

Estará a cargo de los contratistas “ERMARLO, COMAGAIND, ABT”,

que son realizan los trabajos,

Instalación de maquinarias,

Una vez adecuado los equipos, para la instalación de ellos se necesita de

30 días, donde la planta tiene que estar paralizada, para realizar los

trabajos.

La gestión de paralizar las actividades esta a cargo el Director de la Planta,

en conjunto con el Departamento de Planificación de Producción.

Pruebas y puesta en marcha de los equipos.

Para las pruebas de los equipos y puesta en marcha se necesitan 5 días,

donde se debe de hacer todo tipo de pruebas, ajustes y regulaciones.

Esto se lo realiza por parte del personal de contratistas, personal de

mantenimiento y operadores de planta, con la respectiva autorización del

Director de Planta.

Compra de materia prima.

Se tiene previsto un total de 20 días, para la compra de la materia prima,

que es el tiempo que se demora en llegar el barco al puerto.

La gestión la realizará el Director de Compras.


Almacenamiento de materia prima.

Para el almacenamiento de la materia prima en la planta, se estima un

tiempo de 3 días, donde se usara tanqueros para transportar el material

desde el puerto hasta la planta.

La gestión la realizará el Director de Compras, en conjunto con el

Departamento de Logística.

Procesamiento de materia prima.

Para la obtención del aceite desodorizado, se considera 2 días, el cual un

día es para el procesamiento y el segundo día para alcanzar el stock

necesario para el arranque de Biodiesel.

La gestión la realizará el Departamento de Planificación y manufactura.

Compra de insumos.

Se considera 20 días para la compra de los insumos, que es el tiempo

promedio que demora en llegar a la planta.

La gestión la realizará el Director de Compras, en conjunto con el Director

De Abastecimiento.

Almacenamiento de insumos.

Esta operación demora por lo general solo un día.

La gestión la realizará el Director De Abastecimiento, en conjunto con el

Departamento de Logística.

Despacho de insumos,

se estima solo 1 día para este trabajo.

La gestión la realizará el Director De Abastecimiento, en conjunto con el

Departamento de Logística


Difusión de Modelo Estratégico.

Para la difusión, solo se necesita 1 día.

Se lo presentara al Director de la Planta La Favorita, en el auditorio, con

cada uno de los jefes departamentales de la empresa.

La presentación se la hará por diapositivas y proyectadas con un infocus.

Desarrollo de Modelo Estratégico.

Se da un plazo de 30 días, para que desarrollen el modelo por cada

departamento.

Cada jefe departamental, será el responsable del desarrollo.

Aplicación de Modelo Estratégico.

Para la aplicación y verificación del modelo, se estima 6 meses de prueba.

Luego se realizara una auditoria para determinar si el plan esta de acorde a

lo establecido.

En lo que respecta a la implementación del plan, esta diseñado para realizarlo a

corto plazo, pudiéndose implementar a mediano y largo plazo, bajo la misma

estructura.


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CAPITULO X

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el siguiente capitulo se presentan las conclusiones finales, luego del análisis

de la situación actual de la empresa La Fabril.

Se presentan además las recomendaciones finales para el buen desempeño del

modelo desarrollado en el Capitulo VI.

10.1 Conclusiones

Para concluir, la funcionabilidad y operacionabilidad del modelo estratégico

del proceso de Biodiesel en La Fabril, es viable aplicarlo, por la flexibilidad de la

estructura organizacional con que cuenta la empresa y la velocidad de respuesta a

situaciones cambiantes.

En lo que respecta a los factores favorables, podemos indicar que:

Tienen un gran dominio del proceso tecnológico, sobre el proceso de

elaboración de Biodiesel.

La mayor parte de los equipos utilizados, ya sobrepaso su periodo de vida

útil, esto se debe a que la tecnología definida e instalada para aceites

comestibles, fue transferida para el proceso de Biodiesel.

Se cuenta con grandes volúmenes de materia prima (Palma Africana),

donde La Fabril S. A., tiene el 30% de participación en el mercado, pero al

momento que se decidan a crecer en el negocio, este recurso vegetal se lo

tiene que importar.

Conclusiones y Recomendaciones 123

Aunque nuestro país no tiene mucho atractivo, para los inversionistas

extranjeros, por parte de la presidencia de la planta se tiene la decisión de

inversión para este proyecto.

La empresa a nivel de Latinoamérica es la primera exportadora de

Biodiesel para los Estados Unidos, pero la baja capacidad de producción,

hace que solo sea este el único cliente, teniendo solo un 0.13% de

participación en el mercado mundial.

Los factores desfavorables, en esta empresa se han originado por falta de

planificación estratégica para las operaciones de Biodiesel, en el momento de

comenzar a diversificar las operaciones del negocio.

De acuerdo al a los beneficios obtenidos, analizados en el Capitulo VIII, el

proyecto tiene un promedio de rentabilidad del 2.8% sobre la venta y del 13.2%

sobre la inversión.

10.2 Recomendaciones

Se recomienda la implementación del modelo de gestión de operaciones de

Biodiesel para La Fabril S. A., para ello la Presidencia debe brindar todas las

facilidades y recursos para la implementación del modelo.

Fortalecer la cultura organizacional, donde cada trabajador se sienta

comprometido en formar parte de la ejecución del modelo.

Por ubicación de la empresa se recomienda hacerlo en la Planta de Manta,

debido a que el puerto de esa ciudad, tiene mayor calado, que el que tiene la

ciudad de Guayaquil.

Por estrategia del presidente de la empresa, se define la planta de Guayaquil,

como centro de operaciones de Biodiesel, pero se recomienda por estrategia del

negocio, tener una sola planta de Aceites y Grasas Comestibles (Que sería la

Conclusiones y Recomendaciones 124

ciudad de Manta) y una sola planta de Biodiesel (Que sería la planta de

Guayaquil).

Adicionalmente, se recomienda que se realice el Levantamiento de Aspectos

Ambientales y se identifiquen los Impactos Ambientales Significativos del área de

Biodiesel, para que se pueda diseñar un Manual de Gestión de Medio Ambiente,

para procesos de combustibles vegetales.

Antecedentes 1

GLOSARIO DE TERMINOS

Intercambiador de calor.- Equipo de intercambio de calor entre un fluido

caliente hacia otro frío, puede ser tubular o de placas

Refinación física o pretratamiento.- El aceite de palma africana es llevado a un

proceso de refinación física, que consiste en tratar el aceite con ácido fosfórico

para eliminar las gomas y mucílagos y demás impurezas que hay en el aceite, esta

separación se realiza por centrifugación.

Acidez.- Propiamente se denomina acidez libre, y se origina por la separación de

los ácidos grasos presenten en las moléculas que están constituyendo las grasas,

por efecto del calor y tratamiento que soportan las semillas o el mismo aceite

durante su manipuleo y extracción.

Centrífuga.- Equipo utilizado para separar las fases de una dispersión o

emulsión, cuyo fundamento de funcionamiento es el incremento de la gravedad

por medio de la fuerza centrífuga

Blanqueo.- Remoción de pigmentos y otras trazas de impurezas, mediante

tratamientos con tierras adsortivas decolorantes a determinadas condiciones de

temperatura y vacío.

Desodorización.- La desodorización se logra al pasar una corriente de vapor

sobrecalentado a través del aceite con un alto vacío, con lo que se eliminan los

compuestos que provocan olores y sabores indeseables y a la vez destruyen los

pigmentos que le dan color.

Fraccionamiento.- Proceso de separación por cristalización de los componentes

sólidos del aceite de palma mediante enfriamiento y agitación controlada.

Glosario de Términos 126

Medio Ambiente.- Entorno en el cual una organización opera, incluyendo el aire,

el agua, la tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus

interrelaciones.

Aspecto ambiental.- Elemento de las actividades, productos o servicios de una

organización que puede interactuar con el medio ambiente.

Impacto ambiental.- Cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o

beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o

servicios de una organización.

Prevención de la contaminación.- Uso de procesos, prácticas, materiales, o

productos que evitan o reducen la contaminación, dentro de lo cual se puede

incluir reciclaje, tratamientos, cambios de proceso, uso eficiente de los productos

y sustitución de materiales.

Biodiesel.- El Biodiesel es un combustible elaborado a partir de aceites vegetales

o grasas animales, apto como sustituyente parcial o total del gasoil en motores

diesel, sin que resulten necesarias conversiones, ajustes o regulaciones especiales

del motor.

Diagrama de operaciones del proceso.- Es la representación gráfica de la

secuencia de todas las operaciones e inspecciones de un proceso.

Horas –hombre/tonelada.- Es el número de hombres necesarios para realizar la

operación, multiplicado por el inverso de la velocidad específica de la línea de

producción afectada por la eficiencia operacional, expresada en toneladas.


Anexos 128

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Anexos 130

Anexo No. 3

Proceso De Biodiesel – Método De Decantación

PALMADESODORIZ

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BLANQUEO

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BIODIESELP.T.

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Anexos 131

Anexo No. 4

Proceso De Biodiesel – Método De Centrifugación

PROCESO DE BIODIESELTransesterificación – Por Centrifugación

PALMADESODORIZ

REACTORTransesterificaciónCATALIZADOR

METANOL

FILTRADO

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BIODIESELP.T.




Anexos 126

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Anexos 126

Anexo No. 3

Proceso De Biodiesel – Método De Decantación

PALMADESODORIZ

CATALIZADORMETANOL

FILTRADO

POTAZA

GLICERINA

BLANQUEO

DECANTADOR BIODIESELCRUDO

BIODIESELP.T.

REACTORTransesterificación




Anexos 126

Anexo No. 4

Proceso De Biodiesel – Método De Centrifugación

PROCESO DE BIODIESELTransesterificación – Por Centrifugación

PALMADESODORIZ

REACTORTransesterificaciónCATALIZADOR

METANOL

FILTRADO

POTAZA

GLICERINA

BLANQUEO

BIODIESELCRUDO

BIODIESELP.T.




BIBLIOGRAFIA

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Reimpresión, Mexico2001.

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Tesis Sometida En Cumplimiento Parcial De Los Requisitos Para El Grado De

Maestro En Ciencias En Biología Universidad De Puerto Rico Recinto

Universitario De Mayagüez 2005

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