INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ET DE LA ......la mise à jour des compétences des ressources humaines actuellement en place et le développement de compétences adaptées aux nouvelles

Présenté au :

Ministère de la Solidarité sociale

Par :

Mars 2000

INDUSTRIE DE LA

TRANSFORMATION ET DE LA DISTRIBUTION

ALIMENTAIRES AU QUÉBEC

DIAGNOSTIC SECTORIEL DE MAIN-D'ŒUVRE ET

PISTES D'ACTION

RAPPORT FINAL

INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ET DE LA DISTRIBUTION ALIMENTAIRES

AU QUÉBEC

Diagnostic sectoriel de main-d'œuvre et pistes d'action

Rapport final

Mars 2000

Présenté au :

Ministère de la Solidarité sociale

Par :

555, boul. René-Lévesque Ouest Place Iberville Trois 9e étage 2960, boul. Laurier, Bureau 040 Montréal (Québec) Québec (Québec) H2Z 1B1 G1V 4S1 Tél. : (514) 861-0809 Tél. : (418) 626-2360 Télécopieur : (514) 861-0881 Télécopieur : (418) 626-1423

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TABLE DES MATIÈRES

PAGE

1. Introduction ......................................................................................................................... 1-1

2. Méthodologie ...................................................................................................................... 2-1

3. Le contexte stratégique ....................................................................................................... 3-1

3.1 Tendances globales .................................................................................................. 3-1

3.2 Une croissance économique modérée qui laisse entrevoir une faible reprise de la consommation .................................................................................................. 3-2

3.3 Une concurrence de plus en plus vive et difficile à cerner ........................................ 3-2

3.4 Une révolution technologique qui entraîne une remise en question des pratiques de gestion, de fabrication et de distribution ............................................... 3-3

3.5 Une volonté politique d’élargir les frontières géographiques du libre marché mondial ...................................................................................................................... 3-4

3.6 Survivre et croître dans un environnement turbulent en perpétuel changement exige de faire des choix… ......................................................................................... 3-4

3.7 L’industrie de la transformation des aliments et boissons au Québec ...................... 3-5

3.8 Le commerce de gros en alimentation au Québec .................................................... 3-7

3.9 Le commerce de détail en alimentation au Québec .................................................. 3-9

3.10 Services alimentaires : à la poursuite des dépenses alimentaires des ménages .................................................................................................................. 3-10

3.11 Conclusion ............................................................................................................... 3-11

4. La situation de l'emploi dans le secteur de l'alimentation ................................................... 4-1

4.1 Caractéristiques de la main–d’œuvre – Secteur de la transformation alimentaire ................................................................................................................. 4-1

4.2 Caractéristiques de la main-d'œuvre – Secteur du commerce de gros ................... 4-16

4.3 Caractéristiques de la main-d'œuvre – Secteur commerce du détail alimentaire ............................................................................................................... 4-20

4.4 Caractéristiques de la main-d'œuvre – Services de la restauration ........................ 4-26

TABLE DES MAT IÈR ES. . .

PA G E

/ Mars 2000 ii 3393-1rf.doc

5. Les problématiques particulières de la main-d’œuvre dans le secteur ............................... 5-1

5.1 Constats globaux ....................................................................................................... 5-1

5.2 Les perceptions des entreprises ................................................................................ 5-4

5.2.1 La transformation alimentaire ........................................................................ 5-5

5.2.1.1 Les grands changements ............................................................... 5-5

5.2.1.2 Opportunités de croissance ............................................................ 5-6

5.2.1.3 Menaces perçues ........................................................................... 5-7

5.2.1.4 Les grands enjeux .......................................................................... 5-7

5.2.1.5 Niveau d’activité et de dynamisme des entreprises ....................... 5-7

5.2.1.6 Les investissements en équipement, technologies et production ....................................................................................... 5-9

5.2.1.7 Paramètres de la main-d’œuvre ................................................... 5-12

5.2.1.8 La formation de la main-d’œuvre.................................................. 5-15

5.2.1.9 Le recrutement de la main-d’oeuvre ............................................. 5-24

5.2.2 Commerce de gros ...................................................................................... 5-28

5.2.2.1 Les grands changements ............................................................. 5-28

5.2.2.2 Opportunités de croissance .......................................................... 5-30

5.2.2.3 Menaces perçues ......................................................................... 5-30

5.2.2.4 Les grands enjeux ........................................................................ 5-31

5.2.2.5 Le niveau d’activité et de dynamisme des entreprises ................. 5-31

5.2.2.6 Les investissements en équipement, technologie et production ..................................................................................... 5-32



5.2.2.9 Le recrutement de la main-d’œuvre ............................................. 5-53

5.2.3 Commerce de détail ..................................................................................... 5-55

5.2.3.1 Les grands changements ............................................................. 5-55

5.2.3.2 Opportunités de croissance .......................................................... 5-57

5.2.3.3 Menaces perçues ......................................................................... 5-57

5.2.3.4 Les grands enjeux ........................................................................ 5-58


PA G E

/ Mars 2000 iii 3393-1rf.doc

5.2.3.5 Le niveau d’activité et de dynamisme des entreprises ................. 5-58

5.2.3.6 Les investissements en équipement, technologie et bâtiments ...................................................................................... 5-59



5.2.3.9 Le recrutement de la main-d’oeuvre ............................................. 5-71

5.3 Les perceptions des employés ................................................................................ 5-74

5.3.1 Employés du secteur de la transformation alimentaire ................................ 5-74

5.3.1.1 Profil des répondants ................................................................... 5-74

5.3.1.2 Nature de l’emploi ........................................................................ 5-74

5.3.1.3 La formation ................................................................................. 5-76

5.3.1.4 Niveau de satisfaction vis-à-vis de la formation reçue ................. 5-79

5.3.1.5 Perceptions des tâches et motivation ........................................... 5-81

5.3.1.6 Nouveaux outils, équipements et technologies ............................ 5-85

5.3.2 Employés du secteur du commerce de gros ............................................... 5-87



5.3.2.3 La formation ................................................................................. 5-88

5.3.2.4 Niveau de satisfaction vis-à-vis de la formation reçue ................. 5-91

5.3.2.5 Perceptions des tâches et motivation ........................................... 5-92

5.3.2.6 Nouveaux outils, équipements et technologies ............................ 5-97




5.3.3.3 La formation ............................................................................... 5-100

5.3.3.4 Niveau de satisfaction vis-à-vis de la formation reçue ............... 5-104

5.3.3.5 Perceptions des tâches et motivation ......................................... 5-105

5.3.3.6 Nouveaux outils, équipements et technologies .......................... 5-110


PA G E

/ Mars 2000 iv 3393-1rf.doc

6. Le diagnostic ....................................................................................................................... 6-1

6.1 Grands constats globaux ........................................................................................... 6-1

6.1.1 Transformation alimentaire ............................................................................ 6-2

6.1.2 Commerce de gros ........................................................................................ 6-7


6.1.4 Distribution aux HRI ..................................................................................... 6-12

6.2 Les problématiques de la main-d’œuvre ................................................................. 6-13

6.2.1 La transformation alimentaire ...................................................................... 6-13

6.2.2 Le commerce de gros .................................................................................. 6-17

6.2.3 Le commerce de détail ................................................................................ 6-18

6.3 Les grands enjeux ................................................................................................... 6-20

7. Les leviers d'action disponibles .......................................................................................... 7-1

8. Les pistes d'action .............................................................................................................. 8-1

8.1 Pistes d’action globales ............................................................................................. 8-1

8.2 Pistes d’action spécifiques ........................................................................................ 8-4

8.2.1 Pour tous les secteurs ................................................................................... 8-4

8.2.2 Industrie de la transformation ........................................................................ 8-6

8.2.3 Commerce de gros ........................................................................................ 8-7

8.2.4 Commerce de détail ....................................................................................... 8-7

Annexe 1 : Liste des membres du Comité directeur

Annexe 2 : Classification type des industries et Classification type des professions

Annexe 3 : Les sources de formation disponibles

Annexe 4 : Liste des personnes qui ont participé à la validation du diagnostic

CHAPITRE 1

INTRODUCTION

/ Mars 2000 1-1 3393-1rf.doc

1. INTRODUCTION

Le présent rapport conclut l’étude visant à établir un diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre dans l’industrie de la transformation et de la distribution alimentaires au Québec.

Cette étude menée par Zins Beauchesne et associés pour le compte d’Emploi Québec, qui relève du ministère de la Solidarité sociale, en collaboration avec le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ) et le ministère de l’Éducation du Québec (MEQ), s’inscrit dans un contexte où l’industrie québécoise alimentaire - transformation et distribution - subit actuellement de profondes mutations. Celles-ci sont à la fois structurelles et conjoncturelles et ont des répercussions sur les stratégies adoptées par les entreprises, notamment aux chapitres :

● de l’organisation;

● des opérations;

● de la commercialisation;

● du marchandisage;

● et de nouvelles pratiques commerciales.

L’émergence de nouvelles technologies laisse par ailleurs entrevoir des modifications significatives des règles et pratiques dans la chaîne de distribution et risque d’influer sur les parts de marché des différents acteurs.

Tous ces changements ont des impacts sur les ressources humaines de l’industrie, tant du point de vue de l’organisation du travail que des pratiques et outils utilisés. Ceci peut nécessiter la mise à jour des compétences des ressources humaines actuellement en place et le développement de compétences adaptées aux nouvelles exigences du marché du travail.

Le gouvernement du Québec souhaite, avec les organisations représentant l’industrie, développer une stratégie et des programmes qui favorisent le virage de l’industrie en termes de technologie, d’organisation et de ressources humaines.

Avec cet objectif en tête, il devenait donc important de dresser un portrait d’ensemble actuel, d’identifier les tendances de l’industrie alimentaire et d’établir un diagnostic stratégique concernant autant les entreprises qui composent l’industrie que la main-d’œuvre qu’elle occupe. L'objectif principal de ce diagnostic était de dégager des opportunités, des actions et des stratégies visant à soutenir et à améliorer la position concurrentielle et la performance des entreprises du secteur. Il devait également déterminer les besoins en développement de la main-d'œuvre et de l'emploi.

Un Comité directeur, composé des représentants d’Emploi-Québec, du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec, du ministère de l’Éducation du Québec, de représentants de l’industrie (tels l’Association des détaillants en alimentation, l’Association des manufacturiers de produits alimentaires du Québec, le Conseil canadien de la distribution alimentaire, Métro-Richelieu, Provigo, et Sobeys Québec) et des syndicats (CSD,

1. INTRO DUCTIO N. . .

/ Mars 2000 1-2 3393-1rf.doc

CSN, TUAC), a participé aux travaux d’orientation, de suivi et de validation de l’étude. La liste des personnes membres du Comité directeur est présentée en annexe.

On trouvera dans les pages qui suivent :

● un rappel du contexte stratégique dans lequel s’inscrit l’étude;

● la situation de l’emploi dans le secteur de l’alimentation;

● les problématiques particulières perçues par les entreprises et les employés;

● le diagnostic en tant que tel;

● les leviers d’action disponibles ainsi que les pistes d’action.

CHAPITRE 2

MÉTHODOLOGIE

/ Mars 2000 2-1 3393-1rf.doc

2. MÉTHODOLOGIE

L’analyse de la problématique de la main-d’œuvre dans l’industrie de la transformation et de la distribution alimentaires au Québec s’est appuyée sur une démarche structurée et planifiée, dont les principaux éléments ont été :

● une analyse des principaux indicateurs de l’industrie, des entreprises et de l'environnement externe;

● une analyse des grandes tendances de l’industrie;

● des entrevues avec des observateurs clés de l’industrie;

● une enquête auprès de 300 employeurs;

● un sondage auprès de 420 employés appartenant à divers groupes de métiers et professions de l’industrie;

● une série de tables de discussion avec des représentants de l’industrie et des syndicats.

La méthodologie proposée par Zins Beauchesne et associés pour la réalisation du diagnostic du secteur de la transformation et de la distribution alimentaires au Québec s’est articulée autour de quatre grandes phases :

● Phase I : Amorce de l’étude

● Phase II : Analyse de la situation

● Phase III : Problématique du secteur : diagnostic

● Phase IV : Pistes d’intervention

L’approche méthodologique globale du mandat est schématisée à la figure présentée à la page suivante.

2. MÉ TH OD OL O G IE. . .

/ Mars 2000 2-2 3393-1rf.doc

APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE GLOBALE

Phase II : Analyse de la situation

Phase I :Amorce de l'étude

Activité 1.1Réunion de départ avec

les représentants du Comité

Activité 2.1

Collecte de données descriptives

Activité 2.6Collecte de

données primaires

• Enquête auprès des employés

• Enquête auprès des employeurs

Activité 2.4

Analyse stratégique de l'environnement externe

• Contexte économique et commercial

• Environnement technologique

• Environnement politique et réglementaire

• Environnement socioculturel

Activité 2.10

Consultation et validation auprès

du Comité

Activité 2.11

Dépôt d'un rapport synthèse d'analyse de

la situation

Phase IV :Pistes d'intervention

Activité 4.1Élaboration des grandes pistes d'intervention

Activité 4.3

Consultation et validation avec

le Comité

Activité 4.4

Rapport final du diagnostic de

l'industrie, des entreprises et de la main-d'oeuvre des

secteurs de la transformation et de

la distribution alimentaires

Phase III :Problématique du secteur : diagnostic

Activité 3.1

Identification des forces et atouts

Activité 3.2

Identification des faiblesses et handicaps

Activité 3.3

Identification des opportunités

Activité 3.4Identification des

menaces et contraintes

Activité 3.5

Identification des enjeux et défis

Activité 3.6

Consultation et validation avec le

Comité

Activité 3.7Consultation et

validation auprès d'observateurs

privilégiés

Activité 3.8Diagnostic global final

• Forces et faiblesses• Menaces et opportunités• Perspectives d'évolution• Spécificités régionales• Enjeux et défis

Entreprises

Main-d'oeuvre et formation

Environnement externe

Activité 3.9

Rapport préliminaire du diagnostic de

l'industrie, des entreprises et de la main-d'oeuvre des

secteurs de la transformation et de la distribution

alimentaires

Activité 2.3Analyse de l'industrie

et des entreprises

Activité 2.2

Revue de la littérature

Activité 2.9

Élaboration des constats de l'analyse

de la situation

Activité 2.7

Rapport préliminaire des besoins d'information devant alimenter les

travaux de révision de programmes de

formation initiale du secteur de l'alimentation

du ministère de l'Éducation

Activité 2.8

Rapport sur les conditions de travail à l'intention du MAPAQ

Activité 4.2

Élaboration d'un plan d'action

Activité 2.5

Présentation du rapport préliminaire du contexte

socio-économique de l'industrie et des

éléments de l'environnement externe

2. MÉ TH OD OL O G IE. . .

/ Mars 2000 2-3 3393-1rf.doc

Trois autres documents complètent le présent diagnostic et portent sur :

● le contexte socio-économique de l'industrie et les éléments de l'environnement externe;

● les résultats de l'enquête auprès des entreprises du secteur;

● les résultats du sondage auprès des employés œuvrant dans certaines professions.

Le présent rapport expose dans les pages qui suivent le diagnostic de l’industrie, des entreprises et de la main-d’œuvre du secteur de la transformation et de la distribution alimentaires ainsi que les principales pistes d'intervention qui en découlent.

CHAPITRE 3

LE CONTEXTE STRATÉGIQUE

/ Mars 2000 3-1 3393-1rf.doc

3. LE CONTEXTE STRATÉGIQUE

3.1 TENDANCES GLOBALES

Depuis plusieurs années déjà, les secteurs de la transformation et de la distribution alimentaires connaissent une turbulence dans leur environnement qui semble vouloir se poursuivre encore longtemps.

Cette agitation est le résultat de changements dans plusieurs domaines :

● la transformation de la société marquée en particulier par le vieillissement de la population;

● l’évolution technologique;

● la globalisation de l’économie et des entreprises dans un contexte de marché à maturité et de concurrence très vive.

La capacité des entreprises du secteur de la transformation, de la distribution et des services alimentaires à s’adapter à leur environnement externe afin d’assurer leur survie et leur prospérité repose, dans un premier temps, sur une bonne lecture des principaux indicateurs économiques, sociaux, politiques, technologiques et concurrentiels et, dans un second temps, sur l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de positionnement qui procurera un avantage concurrentiel à l’entreprise dans son ou ses secteurs d’activités.

La première partie de ce document traite de cet environnement externe dont les principaux faits saillants peuvent se résumer comme suit :

● une croissance économique modérée au Québec qui laisse entrevoir une faible reprise de la consommation;

● une société vieillissante, plus scolarisée, et diversifiée où les ménages sont de taille réduite, mangent moins et différemment;

● une concurrence de plus en plus vive et difficile à cerner;

● une révolution technologique qui entraîne une remise en question des pratiques de gestion, de fabrication et de distribution;

● une volonté politique d’élargir les frontières géographiques du libre marché mondial.

Ces changements de fond vont modifier, d’ici à l’an 2005, la nature des décisions stratégiques et opérationnelles que devront prendre les entreprises dans leur conquête des marchés intérieurs et internationaux.

3. LE CONTEXTE STRATÉGIQUE …

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3.2 UNE CROISSANCE ÉCONOMIQUE MODÉRÉE QUI LAISSE ENTREVOIR

UNE FAIBLE REPRISE DE LA CONSOMMATION

L’évolution du produit intérieur brut du Québec montre des signes encourageants de croissance économique : de 1992 à 1997, il a connu une hausse de 17,5 %.

Le taux de chômage a aussi diminué : de 12,8 % en 1992 à 11,4 % en 1997. La progression plus rapide de l’emploi (+6,3 %) par rapport à la population active (+4,6 %) explique en partie cette baisse.

L’inflation, telle que mesurée par l’accroissement de l’indice des prix à la consommation, a été de 1 % par année. La croissance des prix des aliments a été légèrement supérieure à l’indice d’ensemble : 5,8 % entre 1992 et 1997.

Le Québec n’échappe pas au phénomène de vieillissement de la population qui frappe les sociétés industrielles. Les groupes qui connaissent la plus forte croissance démographique sont ceux de plus de 45 ans. En outre, la taille des ménages se réduit, passant de 2,71 personnes à 2,53 entre 1986 et 1996.

Par ailleurs, la faible croissance de la population est de plus en plus assurée par l’arrivée de nouveaux immigrants dont le pourcentage est passé de 8,1 % en 1986 à 9,3 % en 1996. Cette hausse de la population immigrante dans la société est accompagnée par un changement dans le profil de celle-ci.

Enfin, la population québécoise est de plus en plus scolarisée. En effet, le pourcentage d’individus âgés de 15 ans et plus qui ne possèdent pas au moins un diplôme d’études secondaires a considérablement diminué, entre 1986 et 1996.

Le poids combiné de ces variables socio-démographiques à celle du revenu personnel disponible a modifié les habitudes de consommation alimentaire des ménages québécois. D’abord, l’alimentation occupe en 1996 une place moins importante dans l’ensemble des postes de dépenses des ménages comparativement à 1986. En effet, bien que l’on observe une hausse des dépenses allouées à l’alimentation de 14,5 % entre 1986 et 1996, sa part relative a, quant à elle, diminué de 11,8 %.

3.3 UNE CONCURRENCE DE PLUS EN PLUS VIVE ET DIFFICILE À

CERNER

La concurrence pour s’approprier les dollars dépensés par les consommateurs est de plus en plus vive et diversifiée. Cette tendance est le résultat d’une stratégie de diversification de la gamme de produits offerts en magasin en raison d’un consommateur qui a de moins en moins de temps et d’argent et de plus en plus de choix pour s’approvisionner.

Le supermarché accapare 56,7 % de chaque dollar dépensé en 1996. Cette performance des supermarchés constitue une augmentation par rapport à 1986 et 1992. Les magasins d’alimentation spécialisés suivent au second rang quoique, dans leur cas, la tendance soit à la


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baisse. Ce sont les autres magasins (ex. : pharmacies, magasins à escompte, club entrepôt, etc.) qui ont connu la plus grande progression (+29,6 %) des dépenses alimentaires de la part des ménages, leur part étant toutefois encore modeste dans la répartition des dépenses, c’est-à-dire 5,3 % en 1996.

Selon ACNielsen, en 1997, les bannières d’alimentation représentaient 48 % des achats de produits de biens de consommation. Les clubs entrepôts suivent au second rang avec 7,8 % du marché. Les pharmacies et les magasins à escompte arrivent ex equo au troisième rang avec 7,3 % du marché des produits de consommation.

3.4 UNE RÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE QUI ENTRAÎNE UNE REMISE EN

QUESTION DES PRATIQUES DE GESTION, DE FABRICATION ET DE

DISTRIBUTION

À l’aube du nouveau millénaire, l’avantage concurrentiel appartient aux entreprises qui sauront développer et utiliser leur savoir en matière de recherche et développement et d’utilisation des technologies de l’information.

Dans le secteur de la transformation, la technologie consiste à améliorer la durée de conservation des aliments, réduire les pertes, améliorer la qualité du processus et des produits existants ou à développer de nouveaux produits pour les marchés actuels et potentiels que ce soit pour satisfaire une demande intérieure ou à l’exportation. Bien qu’il semble y avoir une nette progression en matière de recherche et d’investissements du côté des entreprises de transformation alimentaire, la part des entreprises privées demeure bien minime.

Certaines entreprises du secteur ont aussi réussi, grâce à ces investissements, à se tailler une place enviable dans le domaine des biotechnologies : fermentation, modification génétique de bactéries et levures, bioconversion, cultures cellulaires et hydrolyse. Ces succès pourraient se poursuivre dans le contexte de la mondialisation des marchés si les efforts soutenus en recherche et développement sont intensifiés pour faire face aux potentiels de marchés qu’offrent les aliments fonctionnels et nutraceutiques.

À ce sujet, on estime qu’en 1998, le marché des aliments nutraceutiques au Canada se situait autour de 100 à 160 millions de dollars US et qu’en l’an 2010, le marché mondial atteindra 500 milliards de dollars.

1 Les principaux facteurs responsables du développement de ce marché

spécialisé sont le vieillissement de la population, la préoccupation pour la santé et les coûts liés aux soins de la santé. Par conséquent, l’industrie de la transformation alimentaire a tout intérêt d’intensifier ses efforts de recherche et développement et de créer, s’il le faut, un partenariat avec l’industrie pharmaceutique afin de se tailler une place sur ce marché d'avenir.

Dans le secteur de la distribution et des services alimentaires, les technologies d’information sont appelées à jouer un rôle prépondérant dans le succès futur de ces organisations. La poursuite de l’efficience et de l’efficacité, identifiée sous les vocables ECR

1 Michaud, Marie-Claude (1997), «Les nutraceutiques au Canada : l’industrie s’active, le gouvernement

s’interroge», Le monde alimentaire, Vol.1, No. 2, pp. 24-26.


/ Mars 2000 3-4 3393-1rf.doc

(efficience continuellement renouvelée) et EFR (efficience fructueuse et renouvelée), doit passer par l’adoption et l’utilisation des nouvelles technologies d’information.

3.5 UNE VOLONTÉ POLITIQUE D’ÉLARGIR LES FRONTIÈRES

GÉOGRAPHIQUES DU LIBRE MARCHÉ MONDIAL

Nous sommes à l’ère de la libéralisation et de la mondialisation des marchés. Pour les entreprises du secteur de la transformation, de la distribution et des services alimentaires, ceci exige de prendre connaissance des ententes commerciales négociées entre les différents pays industrialisés et en voie développement. Ces accords commerciaux constituent à la fois des occasions et des menaces à la survie et à la croissance des entreprises en alimentation.

2

Du côté du commerce extérieur, le 1er janvier 1995 est entré en vigueur le dernier accord de l’Organisation mondiale du commerce sur l’agriculture. Cet accord s’étend sur une période de six ans, soit jusqu’à décembre de l’an 2000. De nouveaux pourparlers ont débuté en 1999 afin de mettre de l’avant des mesures commerciales plus souples pour les pays en développement de manière à protéger leur secteur agricole.

3.6 SURVIVRE ET CROÎTRE DANS UN ENVIRONNEMENT TURBULENT EN

PERPÉTUEL CHANGEMENT EXIGE DE FAIRE DES CHOIX…

Bien que l’économie se porte bien, le secteur de la transformation, de la distribution et des services alimentaires fait face à de multiples défis.

Le pouvoir d’achat du consommateur a diminué au fil des ans. Cette situation a occasionné deux années de décroissance dans les ventes du commerce de détail en alimentation. Dans ce contexte, il est probable qu’une diminution des impôts aux particuliers et/ou une augmentation du revenu personnel stimulent la consommation en général, et celle des aliments en particulier. Cependant, bien que la contrainte du revenu personnel soit importante dans les habitudes de consommation des particuliers, l’évolution des indicateurs socio-démographiques l’est tout autant.

À ce niveau, la proportion du revenu consacrée à l’alimentation diminue. De plus, l'importance relative des postes de dépenses alimentaires change graduellement. On observe une consommation moins importante de viande, particulièrement de la viande rouge, en faveur d’une alimentation plus riche en fibres, en fruits et en légumes.

De plus, la taille des ménages québécois rapetisse. Plus de 58 % des ménages en 1996 étaient composés d'une ou deux personnes. Le nombre d’unités de consommation augmente plus rapidement que la population et les dépenses moyennes par ménage baissent en dollars constants.

2 Gouvernement du Québec (1997), Bilan de l’activité bioalimentaire au Québec. Ministère de l’agriculture, des

Pêcheries et de l’Alimentation, Direction générale des affaires économiques.


/ Mars 2000 3-5 3393-1rf.doc

La population immigrante contribue à la diversité culturelle et aux changements dans les habitudes et les goûts des consommateurs et cela, particulièrement dans la région de Montréal.

Finalement, la rareté du temps continue d’être une préoccupation pour 64 % des ménages où les deux parents sont actifs.3 Par conséquent, la demande pour les mets congelés, préparés et prêts pour emporter devrait continuer d’être forte pour ce segment de marché.

Le prix des aliments achetés en magasins progresse plus lentement que ceux pour l’ensemble des biens à la consommation et de la restauration. La concurrence qui sévit dans le secteur de l’alimentation au détail est probablement en partie responsable de cette situation. Cependant, la croissance plus rapide des prix de l’industrie des aliments risque d’affecter les marges d’exploitation au niveau du commerce de gros et/ou du commerce de détail. À court terme, les relations seront tendues en raison de la pression exercée par les marchés financiers sur le rendement du capital-actions.

Cependant, le développement de nouvelles technologies de fabrication et d’information va contribuer aux efforts de réingénierie dans les différents secteurs. Par exemple, la mise en œuvre de la stratégie de l’ECR et de l’EFR dans le secteur de la distribution et des services alimentaires devrait contribuer à rehausser le niveau de productivité à moyen et long terme dans ces deux secteurs. Quant au secteur de la transformation, il devra poursuivre ses efforts de recherche et développement afin d’accroître sa productivité et d’innover en matière de nouveaux produits.

La croissance sur le marché intérieur sera faible. De plus en plus, outre la nécessité de protéger ce marché, les entreprises devront se tourner du côté des marchés étrangers pour continuer de satisfaire leurs objectifs de croissance. Elles devront le faire tout en étant efficaces, efficientes et à la fine pointe de la technologie.

Les prochaines sections examinent les particularités de chacune des industries en ce qui concerne l’évolution de la structure industrielle, de l’emploi et de la performance.

3.7 L’INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION DES ALIMENTS ET

BOISSONS AU QUÉBEC

L’industrie de la transformation des aliments et boissons au Québec est la plus importante en termes de valeur des livraisons et vient au second rang quant au nombre d’emplois dans l’ensemble manufacturier.

Le nombre d’établissements a légèrement diminué alors que la valeur des livraisons a connu une hausse de 18,6 % entre 1989 et 1996. La valeur totale des livraisons se chiffrait à 12,9 milliards de dollars en 1996 comparativement à 10,9 milliards de dollars en 1989. Les principaux secteurs d’activités responsables de la valeur des livraisons en 1996 sont, dans l’ordre, l’industrie de la viande (sauf volaille), l’industrie des autres produits laitiers, l’industrie de

3 Gouvernement du Québec (1999). Un portrait statistique des familles et des enfants au Québec, Bibliothèque

nationale du Québec.


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distillation, de la bière et du vin, et l’industrie des aliments pour bétail. Respectivement, ces secteurs représentaient 17,1 %, 16,8 %, 9,9 % et 8,4 % de l’ensemble des livraisons manufacturières.

La valeur des exportations a augmenté en moyenne de 10 % par année, soit 69,9 % entre 1989 et 1996. Elle se chiffrait à près de 1,7 milliard de dollars en 1996 comparativement à 995 millions de dollars en 1989. Parallèlement, il y a eu une hausse de 40 % de la valeur des importations laquelle se chiffrait à 1,4 milliard de dollars en 1996 contre 1 milliard de dollars en 1989. Comme la progression des exportations a été plus importante que celle des importations, la balance commerciale du secteur est positive et s’élevait à plus de 267,6 millions de dollars en 1996. Ce résultat s’est principalement manifesté en 1995 lorsque l’industrie de la viande (sauf volaille) doublait pratiquement son solde commercial.

En 1996, la taille du marché intérieur se chiffrait à 11,4 milliards de dollars. Cette valeur du marché représente une hausse de 5,1 % par rapport à 1989 et 21,3 % de la demande intérieure au Canada en 1996. La part détenue par les fabricants étrangers s’élevait à 9,3 % en 1989 contre 12,4 % en 1996, soit un gain de 33,3 points. Les exportations représentaient 13,1 % de la valeur des livraisons de l’industrie en 1996 comparativement à 9,2 % en 1989. Le ratio de couverture a connu une augmentation de 12,8 %.

On observe une diminution du nombre total d’employés de 4,4 % en 1996 par rapport à ce qu’il était en 1989. Le nombre de travailleurs à la production a également diminué, mais de manière moins significative. La diminution globale a été de l’ordre de 2,8 % entre 1989 et 1996. Depuis 1996, la situation semble toutefois s’être inversée avec une hausse soutenue de l’emploi dans ce secteur.

4 Les salaires ont, quant à eux, augmenté de 12,3 %. Le salaire annuel moyen payé

aux travailleurs de la production a augmenté de 15,5 %. Le nombre total d’heures payées aux travailleurs à la production a légèrement diminué. Cette diminution a été de 1,6 %. Le salaire horaire moyen était de 12,50 $ en 1989 comparativement à 14,27 $ en 1996, soit une hausse de 14,2 %.

En ce qui concerne les professions, en 1996, 14,2 % de l’ensemble de la population active du secteur ont un diplôme d’études collégiales ou universitaires. Les diplômés universitaires ne représentent que 1,4 % de la population active. À l’opposé, 81,2 % de la population possèdent au plus un diplôme d’études secondaires ou professionnelles. Le recensement indique que 50,3 % de la population active n’ont jamais obtenu leur diplôme d’études secondaires. Le milieu est fortement dominé par le sexe masculin. En moyenne, environ 70 % de tous les emplois sont occupés par des hommes. Cependant, entre 1991 et 1996, il semble y avoir un léger fléchissement en faveur des emplois occupés par les femmes puisque celles-ci occupent, en 1996, 32,4 % de tous les emplois comparativement à 31,8 % en 1991.

Du côté de la performance du secteur, le coût des matières premières représentait 72,3 % de la valeur des livraisons, soit une hausse de 3,6 % par rapport à sa valeur de 1989. Le nombre d’employés à la fabrication constituait 68,5 % de l’ensemble des travailleurs rémunérés en 4 Les chiffres de Statistique Canada, compilés par la direction de la recherche économique et scientifique du

MAPAQ, laissent en effet entrevoir une hausse du nombre d’emplois entre les années 1995 et 1996, 1996 et 1997, ainsi qu’entre 1997 et 1998.


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1996, pourcentage légèrement plus élevé qu'en 1989, soit 67,4 %. La proportion des salaires versés aux travailleurs de la fabrication représentait 8,3 % des dépenses d’exploitation par rapport à la valeur des livraisons en 1996. Ce ratio est à la baisse depuis 1989 pour l’ensemble. La diminution a été de 4,6 points. La valeur des livraisons par emploi à la fabrication a connu une hausse de 21,9 % entre 1989 et 1996. Cette valeur moyenne est passée de plus de 290 000 $ en 1989 à plus de 350 000 $ en 1996. La valeur ajoutée par emploi à la fabrication s’est améliorée substantiellement au cours de la période. Elle est passée de plus de 107 000 $ en 1989 à plus de 123 000 $ en 1996, soit une hausse de 14,8 %. Et, finalement, la valeur ajoutée par heure payée a augmenté de 13,5 %.

Bien que le secteur de la transformation des aliments et boissons soit en voie de changement dans sa structure industrielle, les efforts consentis sont dans tous les cas inférieurs à ce que l’on a pu observer dans l’ensemble canadien. Cette situation est probablement le résultat d’un très grand nombre de petites et moyennes entreprises dans le secteur. Il faut cependant s’inquiéter car si cette situation devait se poursuivre, l’industrie québécoise pourrait perdre définitivement tout avantage concurrentiel. Les entreprises devront doubler leurs efforts de manière à accroître leur productivité et intensifier ceux déployés pour la recherche et le développement de nouveaux procédés, de nouveaux produits et de nouveaux marchés, intérieurs et extérieurs.

Dans le contexte de la libéralisation et de la mondialisation des marchés, la concurrence intérieure et extérieure ira en s’intensifiant. La protection du marché intérieur est certes une préoccupation mais les possibilités d’exportation qui vont s’offrir aux entreprises dans le cadre de l’ALENA, de l’APEC et de la ZLEA sont gigantesques. Les efforts de concertation et de partenariat avec les instituts de recherche et les entreprises pharmaceutiques sont une piste à explorer lorsqu’on pense au potentiel des aliments fonctionnels et nutraceutiques dans le contexte de vieillissement de la population, aux coûts du système de la santé et à la préoccupation de plus en plus grande de la part des consommateurs pour des aliments sains et bons pour la santé. Ce virage ne sera toutefois pas possible si les compétences de la main-d’œuvre ne sont pas aptes à relever les défis. Il faudra miser de plus en plus sur le savoir à l’aube du XXIe siècle.

Il ressort, de cette analyse, que l’industrie de la transformation des aliments et des boissons connaît depuis quelques années une dynamique de croissance dans un marché de plus en plus globalisé et concurrentiel.

3.8 LE COMMERCE DE GROS EN ALIMENTATION AU QUÉBEC

En 1996, le PIB généré par le commerce de gros en alimentation au Québec s’élevait à 1,65 milliard de dollars (1986). Les recettes d’exploitation approchaient la somme de 13,8 milliards de dollars alors que le secteur offrait de l’emploi à 22 900 personnes.

Le nombre d’emplacements où l’activité du commerce de gros en alimentation est exercée au Québec se chiffre à 1 459 en 1996, soit plus de 31 % des locaux d’affaires au Canada. Depuis 1994, leur nombre aurait augmenté de 26,9 %.


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Les recettes d’exploitation de l’ensemble du commerce de gros s'élevaient à plus de 64 milliards de dollars en 1996, soit une hausse de 7,2 % par rapport à 1994. À lui seul, le commerce de gros en alimentation est responsable de 20,5 % des recettes d’exploitation, soit le premier rang en importance. Entre 1994 et 1996, les recettes d’exploitation ont augmenté de 6,5 %, soit un peu moins que la moyenne enregistrée pour l’ensemble de l’activité de gros au Québec.

L’industrie du commerce de gros de produits alimentaires a versé une somme évaluée à 744 millions de dollars afin de couvrir la rémunération et les avantages sociaux des employés comparativement à 585 millions de dollars en 1994, soit une augmentation de 27,2 % en deux ans. Le montant versé en 1996 équivaut à 5,7 % des recettes d’exploitation contre à 4,8 % en 1994.

En ce qui a trait au profil des professions, il y a beaucoup plus de personnel de direction, de personnel administratif et de professionnels de la gestion dans les entreprises de commerce de gros de produits alimentaires en Ontario qu’au Québec et dans le reste des autres provinces canadiennes.

Au Québec, certaines catégories d’employés sont nombreuses, en pourcentage et en nombre, à ne pas posséder de diplôme d’études secondaires. C’est particulièrement le cas pour les manœuvres, (56 %), les superviseurs (44,4 %), les conducteurs et les opérateurs (44,3 %), les corps de métiers, transport et machinerie (43,2 %), et les travailleurs spécialisés (40,2 %). On remarque aussi, à l’exception du personnel administratif, que les hommes sont majoritairement représentés dans chacune des professions. En moyenne, depuis le début des années 90, les hommes occupent environ 70 % de tous les emplois

Du côté de la performance, le prix de revient en pourcentage de recettes d’exploitation est le plus élevé au niveau national. Il se situait à 89,4 % en 1996 comparativement à 89,0 % en 1994, soit une hausse relative de 0,4 point. La valeur totale du coût des marchandises vendues a augmenté de 7,1 %, soit de 10,9 milliards de dollars en 1994 à 11,7 milliards en 1996.

Tout comme le secteur de la transformation, le secteur du commerce de gros en alimentation au Québec semble moins bien se tirer d’affaires que ses homologues canadiens. La hausse des coûts accompagnée par une diminution des marges dans un secteur où l’efficience et l’efficacité des opérations sont primordiales dans la poursuite d’un avantage concurrentiel durable est plutôt inquiétante.

Le commerce de gros en alimentation n’échappe pas à l’ère de la mondialisation, de la réingénierie et de l‘adoption de nouvelles méthodes de travail dictée par l’adoption et l’utilisation des technologies d’information. Ce secteur connaît aussi une période de consolidation par les fusions et acquisitions récentes par Loblaws et Sobeys des entreprises Provigo et du Groupe Oshawa. Les économies de taille et d’échelle ainsi qu’une saturation et une concurrence de plus en plus vive au niveau du commerce de détail sont invoquées comme raison d’être de cette stratégie de développement et de pénétration des marchés. Cependant, la taille n’est pas garante d’efficacité et d’efficience si elle n’est pas accompagnée par une poursuite de


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l’excellence opérationnelle. Encore une fois, cette poursuite de l’excellence doit s’accompagner par une stratégie de formation et de développement des compétences de la main-d’œuvre.

3.9 LE COMMERCE DE DÉTAIL EN ALIMENTATION AU QUÉBEC

Le commerce de détail en alimentation est reconnu pour être un secteur très concurrentiel et en perpétuel changement afin de s’adapter aux nouvelles réalités économiques et socio-démographiques des consommateurs. C’est le maillon le plus visible de la chaîne commerciale des produits alimentaires et celui où les enjeux et les défis font l’objet d’une plus grande préoccupation.

Le commerce de détail en alimentation au Québec contribue pour 2,2 milliards de dollars ($ 1986) à la création du PIB, génère des recettes de près de 14,6 milliards de dollars et offre de l’emploi à plus de 91 000 travailleurs. La concentration de l’activité de détail est principalement située dans les régions de Montréal, de la Montérégie et de Québec. Ces trois régions sont responsables de 54 % du PIB, de 54 % des recettes d’exploitation et de 49 % des emplois offerts dans le domaine.

Le nombre de points de service a diminué. En l’espace de deux années, on comptait 1 187 emplacements de moins en 1996, soit une baisse de 15,4 % par rapport à 1994. Malgré ce nombre important de fermetures, on compte toujours au Québec le plus grand nombre d’emplacements de supermarchés d’alimentation et d’épiceries, soit 31 % du total canadien.

Les recettes d’exploitation des supermarchés d’alimentation et des épiceries occupaient en 1996 le second rang en importance avec 23,7 % de l’ensemble des recettes du commerce de détail au Québec. Mais ce secteur a été durement touché avec une diminution de 10,3 % de revenus entre 1994 et 1996. D’ailleurs, lorsqu’on compare sur la même période l’évolution des recettes d’exploitation des supermarchés d’alimentation et des épiceries avec les autres provinces, la situation est plutôt inquiétante. En effet, seul le Québec a connu une diminution.

Une analyse un peu plus détaillée de la situation a permis de constater que la réduction de 1,4 milliard de dollars des recettes d’exploitation dans le secteur est, en grande partie, attribuable au commerce de type épicerie. De plus, cette analyse démontre que le groupe le plus en difficulté est celui des propriétaires de commerces non affiliés en alimentation. La part de marché de ce groupe s’effondre depuis 1994. Elle est passée de 16,7 % en 1994 à 4,3 % en 1998.

Du côté de la main-d’œuvre, on observe une diminution de l’enveloppe globale et du pourcentage des dépenses liées à la rémunération et aux avantages sociaux par rapport aux recettes d’exploitation. On trouve, au Québec, comparativement aux autres régions canadiennes, une plus grande proportion d’employés dans les catégories personnel de direction, personnel administratif et surtout, travailleurs spécialisés. À l’opposé, il y beaucoup moins d’employés dans la catégorie superviseurs et le domaine des ventes et des services. À titre de comparaison, en Ontario, on observe, en proportion que plus du double des employés travaillent dans des postes rattachés aux ventes et aux services à la clientèle.


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Environ 60 % du personnel de direction et du personnel administratif dans le secteur possèdent au plus un diplôme d’études secondaires. Outre les professionnels et les techniciens dans le commerce de détail en alimentation, la très grande majorité des employés du secteur possède un diplôme d’études secondaires ou moins. Un diplôme universitaire est détenu par le tiers des professionnels du milieu. Quant à la répartition des professions selon le sexe, le commerce de détail en alimentation compte au total autant de postes occupés par des hommes que par des femmes

En ce qui concerne la performance du secteur, le prix de revient des supermarchés d’alimentation et des épiceries, en pourcentage des recettes d’exploitation, est à la baisse. Le coût des marchandises vendues est passé de 79,5 % en 1994 à 78,5 % en 1996. À l’opposé, le pourcentage de la marge brute par rapport aux recettes d’exploitation est à la hausse. Les supermarchés du Québec réussissent moins bien que les supermarchés ontariens, canadiens et américains, sauf pour ce qui est des ventes hebdomadaires moyennes par pied carré de surface de vente, du taux annuel moyen de rotation des stocks et du prix moyen offert par article dans un supermarché. Cette bonne performance des supermarchés québécois cache probablement une autre réalité. D’abord, la contrainte d’une plus petite surface de vente force les supermarchés du Québec à offrir une moins grande variété de produits et, probablement, des produits à plus haute valeur ajoutée. L’effet combiné de cette réalité structurelle se traduit par de meilleurs résultats en ce qui concerne les ventes par pied carré, la rotation des stocks et le prix moyen par article offert.

Le commerce de détail en alimentation est reconnu pour être un secteur très concurrentiel et en perpétuel changement dans le but de s’adapter aux nouvelles réalités économiques et socio-démographiques des consommateurs. C’est le maillon le plus visible de la chaîne commerciale des produits alimentaires et celui où les enjeux et les défis font l’objet d’une plus grande préoccupation.

3.10 SERVICES ALIMENTAIRES : À LA POURSUITE DES DÉPENSES

ALIMENTAIRES DES MÉNAGES

L’industrie des services de restauration, tout comme l’industrie du commerce de gros, est un secteur difficile à cerner et à analyser. Cette industrie rend, au quotidien, de nombreux services aux particuliers et au milieu des affaires. Cependant, depuis quelques années, les industries de la restauration et du commerce de détail en alimentation se concurrencent vivement pour s’approprier les dépenses alimentaires des ménages québécois. Ces dépenses de restauration représentent approximativement le tiers des dépenses alimentaires des ménages québécois. Le développement du prêt-à-emporter ou du prêt-à-manger dans les supermarchés d’alimentation s’attaque directement à cette part du portefeuille des ménages.

En 1996, le secteur de la restauration contribuait pour une valeur de 2,3 milliards de dollars ($ 1986) à la création du PIB au Québec, générait des recettes de près de 4,9 milliards de dollars et offrait de l’emploi à plus de 142 000 travailleurs. C’est principalement dans les régions de Montréal, de la Montérégie et de Québec que s’exerce l’activité de ce secteur. Ces trois


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régions sont responsables de 59 % du PIB, de 59 % des recettes d’exploitation et de 56 % des emplois offerts dans le milieu.

Les recettes totales d’exploitation des services de la restauration commerciale représentent environ 76 % de l’ensemble des recettes des services de la restauration. Au Québec, les recettes du secteur de la restauration commerciale se chiffraient à près de 5 milliards de dollars en 1997, soit une hausse de 8,4 % par rapport à 1990. Par ordre d’importance, on retrouve dans l’ordre les restaurants avec licence (54 %), les restaurants sans licence (19,3 %), les comptoirs de repas à emporter (10,1 %), les tavernes (8,4 %) et les traiteurs (8,2 %). Les recettes des restaurants avec licence ont augmenté de 31,6 %, celles des comptoirs de repas à emporter de 27 % et celles des traiteurs de 21,4 %. Les recettes sont à la baisse en ce qui concerne le groupe des restaurants sans licence (-25 %) et les tavernes (-21,8 %).

Dans le secteur d’activité de la restauration commerciale, on observe un accroissement du nombre total de la population active. Selon les données du recensement, le nombre de travailleurs est passé de plus de 139 000 à plus de 153 000 employés. Les femmes sont plus nombreuses en nombre. Elles occupent environ 60 % de tous les emplois. On notera aussi le fait que la population active expérimentée de ce secteur est peu scolarisée. Plus de 67 % de cette main-d’œuvre possèdent un diplôme d’études secondaires ou moins.

En ce qui concerne la performance du secteur, les frais d’opération liés à l’approvisionnement des aliments et des boissons constituent 35,9 % des recettes d’exploitation. Le deuxième poste en importance est la rémunération des employés qui compte pour 28,1 % des dépenses. Lorsqu’on ajoute l’ensemble des frais liés à la gestion et aux opérations courantes des services de restauration, la rentabilité nette se situe autour de 6,5 % ce qui est loin des résultats qu’obtenait le secteur en 1990, soit 9,6 %.

L’industrie des services de la restauration livre depuis quelques années une concurrence vive pour s’approprier les dépenses alimentaires des ménages québécois, lesquelles représentent approximativement le tiers des dépenses alimentaires. Récemment, la stratégie de développement des sections de prêt-à-emporter ou du prêt-à-manger dans les supermarchés d’alimentation risque d’envenimer une situation déjà explosive.

Pour contrecarrer les efforts concurrentiels de l’industrie du commerce de détail en alimentation, le secteur s’est doté d’une stratégie semblable qui vise essentiellement à améliorer la gestion efficace et efficiente de la chaîne d’approvisionnement. Ces efforts, combinés à une amélioration de la politique de service à la clientèle et de la qualité et de la variété des menus offerts par l’industrie, sont susceptibles de corriger une situation qui s’est dégradée.

3.11 CONCLUSION

À l’aube du 21e siècle, la capacité de croissance et de développement du système agro-alimentaire québécois dépend de plus en plus de l’efficacité et de l’efficience de chacun des intervenants à répondre aux besoins de consommation des marchés intérieurs et extérieurs. Dans ce contexte, la concurrence sera de plus en plus vive et à l’échelle mondiale. Toutefois,


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c’est aussi une source de nouvelles possibilités de croissance pour les entreprises de la transformation des aliments et des boissons qui sauront faire les investissements requis en matière de recherche et de développement de nouvelles compétences organisationnelles. L’industrie devra miser sur les accords commerciaux pour tirer profit des marchés extérieurs tels que ceux de L’ALENA, de l’Asie-Pacifique (APEC) et de l’Amérique latine (ZLEA).

Pour ce faire, le secteur de la transformation doit améliorer son niveau de productivité tout en travaillant sur la création de produits différenciés, à forte valeur ajoutée. Tout en cherchant à exploiter les marchés extérieurs, les entreprises ont intérêt également à protéger leur position concurrentielle sur le marché intérieur. La capacité du secteur à concurrencer sur son marché intérieur ne peut que lui permettre de mieux réussir sur les marchés d’exportation.

Compte tenu du nombre important de petites et moyennes entreprises dans le secteur, plusieurs options stratégiques sont possibles. Celles-ci peuvent se spécialiser dans une offre de produits à forte valeur ajoutée pour les marchés intérieur et extérieur, exploiter le créneau des services de restauration ou se lancer dans la fabrication de marques privées de qualité. Chacune des options peut être réalisée seule ou par des alliances stratégiques avec d’autres entreprises du domaine de l’agroalimentaire ou des produits pharmaceutiques.

Le secteur du commerce de gros, de détail et des services de restauration fait face de plus en plus à des consommateurs exigeants en matière de qualité, de variété, de prix et de service. La croissance limitée du marché intérieur et la nécessité d’améliorer l’efficacité et l’efficience des entreprises dans chaque secteur d’activité, forcent plusieurs entreprises de ces secteurs d’activité à avoir recours aux fusions et aux acquisitions comme stratégie de développement et de pénétration du marché. Toutefois, la consolidation accrue du secteur risque d’avoir des répercussions sur les entreprises de transformation des aliments et boissons en matière de prix et de droit de référencement face à l’engorgement des tablettes des supermarchés et à la croissance de la marque privée.

Cependant, l’avenue de nouvelles technologies d’information et de méthodes de mise en marché adaptées au cadre de l’efficience continuellement renouvelée, et de l’efficience fructueuse et renouvelée, s’avère une stratégie beaucoup plus prometteuse et conciliante entre les fournisseurs et distributeurs où tous ont à gagner dans le développement d’une relation de partenariats d’affaires.

Au cours des prochaines années, l’utilisation des technologies d’information (ex. : lecteurs optiques, EDI, etc.) deviendra indispensable au bon fonctionnement des opérations et de la gestion des commerces de gros, de détail et des services de restauration en alimentation. Ainsi, dans le commerce de détail, l’approvisionnement continu des magasins sera déclenché par un système de commande automatisé. De plus, les lecteurs optiques fourniront des données sur la rentabilité des produits en tablette (ex. gestion de la catégorie). La capacité de se servir de cette information permettra de développer une stratégie adaptée et ciblée en fonction de la clientèle de chaque magasin.


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Cette avenue ne peut se réaliser sans le développement des compétences requises des ressources humaines. Ceci aura des retombées certaines sur la qualité du service à la clientèle, la productivité des employés, le taux de rotation du personnel, et les capacités de gestion et d’opération dans les entreprises en alimentation.

Le secteur doit être en mesure d’offrir de plus en plus des opportunités intéressantes de carrière et d’apprentissage à ceux et celles qui sont prêts à relever ces défis et à expérimenter de nouvelles méthodes de travail.

CHAPITRE 4

LA SITUATION DE L'EMPLOI DANS LE SECTEUR DE

L'ALIMENTATION

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4. LA SITUATION DE L'EMPLOI DANS LE SECTEUR DE

L'ALIMENTATION

L'industrie alimentaire représente au Québec des emplois nombreux et variés.

4.1 CARACTÉRISTIQUES DE LA MAIN–D’ŒUVRE – SECTEUR DE LA

TRANSFORMATION ALIMENTAIRE

Avant de discuter de l’évolution des caractéristiques de la main-d’œuvre, il importe de spécifier que la PME occupe une place prépondérante dans le tissu industriel du secteur de la transformation des aliments et des boissons. En 1995, près de 90 % des entreprises avaient 100 employés ou moins et plus de 75 % d’entre elles en comptaient moins de 50.

1

Dans l’ensemble, on observe une diminution du nombre total d’employés dans l’industrie des aliments et boissons de 4,4 % en 1996 comparativement à ce qu’il était en 1989 (voir Tableau 4.1). Le niveau le plus bas fut enregistré en 1995 lorsqu’on dénombrait 50 262 emplois. Au Canada, la baisse du nombre d’employés a été beaucoup plus importante, soit de 8 % par rapport à 1989. Le Québec comptait 25,1 % de l’ensemble de la main-d’œuvre au Canada en 1996 contre à 24,2 % en 1989.

Au Québec, tous les secteurs n’ont pas connu cette baisse d’emplois. L’industrie de la volaille a vu ce nombre passer de 3 143 en 1989 à 3 783 emplois en 1996, soit une hausse de 20,4 % sur l’ensemble de la période. Deux autres secteurs se sont également illustrés à ce chapitre : l’industrie des boissons gazeuses et l’industrie des croustilles, bretzels et du maïs soufflé qui ont connu respectivement une hausse de 14,5 % et de 8,7 % sur la période d’observation.

Le nombre de travailleurs à la production a également diminué, mais de manière moins significative que le nombre total d’employés tel que discuté précédemment. La diminution globale a été de l’ordre de 2,8 % entre 1989 et 1996 (voir Tableau 4.2). En 1993, le nombre de travailleurs à la production était à son plus bas, soit 33 773. On observe le même phénomène en ce qui concerne l’industrie canadienne de la transformation des aliments et boissons quoique la baisse a été encore plus significative, de 4,5 % au total.

Les industries les plus touchées par une diminution du nombre de travailleurs à la production au Québec sont, dans l’ordre, l’industrie des aliments pour bétail (-35,0 %), l’industrie de la distillation, de la bière et du vin (-26,8 %), l’industrie du thé et du café (-20,9 %), le secteurs des autres produits laitiers (-18,0 %) et l’industrie du lait de consommation (-10,6 %).

Certaines industries ont connu une hausse importante de travailleurs à la production comme, notamment, l’industrie des fruits et légumes congelés (+91,5 %), le secteur des autres produits alimentaires (+49,1 %) et l’industrie des croustilles, bretzels et du maïs soufflé (46 %).

1 Gouvernement du Québec (1997), Bilan de l’activité bioalimentaire au Québec. Ministère de l’agriculture, des

Pêcheries et de l’Alimentation, Direction générale des affaires économiques.

4. LA S ITU ATION DE L 'EMPLO I DANS LE SEC TEUR D E L 'AL IMEN TAT ION. . .

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Les principaux secteurs d’emplois à la production en 1996 sont l’industrie de la viande (6 262 emplois), l’industrie du pain et autres produits de boulangerie (4 894), l’industrie de la volaille (3 364), le secteur des autres produits laitiers (3 358).

Les codes à quatre chiffres des industries reliées à la transformation alimentaire, au commerce de gros alimentaire et au commerce de détail alimentaire que nous traiterons dans ce chapitre, sont présentés à l’annexe 2 du présent document, selon la Classification type des industries (CTI).

On trouvera également dans cette annexe, les codes des professions figurant dans les tableaux, selon la Classification type des professions (CTP), conçue et utilisée par Statistique Canada.


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TABLEAU 4.1 NOMBRE D’EMPLOYÉS, INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE,

QUÉBEC, 1989 – 1996

INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 96/89

Industrie de la viande (sauf volaille) 7 994 7 974 7 770 7 711 6 983 6 838 7 086 7654 95,7 Industrie de la volaille 3 143 3 379 3 424 3 672 3 771 3 597 3 696 3783 120,4 Transformation du poisson 1 607 1 932 1 653 1 695 1 784 1 653 1 830 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 2 778 2 856 2 670 2 588 2 597 2 680 2 474 2864 103,1 Industrie des fruits et des légumes congelés 220 213 212 370 388 386 429 418 190 Industrie du lait de consommation 2 845 2 798 3 156 2 827 2 672 2 737 2 578 2 544 89,4 Autres produits laitiers 5 851 4 976 5 175 4 574 4 805 4 728 4 794 5 076 86,8 Meuneries 702 702 609 515 468 396 325 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 2 871 2 571 2 430 2 372 2 214 2 211 2 214 2273 79,2 Industrie des biscuits 1 826 1 924 1 714 1 694 1 806 2 002 n.d. 1807 99,0 Pain et autres produits de boulangerie 7 645 8 252 7 845 7 925 7 210 6 983 6 129 6519 85,3 Industrie du thé et du café 993 940 939 982 869 939 889 837 84,3 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 1 351 1 296 1 265 1 343 1 260 1 266 1 280 1469 108,7 Autres produits alimentaires (incluant malt) 502,0 573,4 629,3 683,1 642,0 647,0 n.d. Industrie des boissons gazeuses 2 735 2 128 2 069 2 730 2 752 2 802 2 575 3 131 114,5 Industrie de distillation, de la bière et du vin 6 790 6 374 6 224 6 048 5 840 5 536 5 108 5 367 79,0 Total de l’industrie des aliments et boissons - Québec

55 604 53 947 52 989 53 408 52 068 51 568 50 262 53 148 95,6

Total de l’industrie des aliments et boissons – Canada

229 834 221 704 214 929 220 660 216 101 215 487 213 102 211 482 92,0

Source : Industries manufacturières du Canada niveaux national et provincial.


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TABLEAU 4.2 NOMBRE DE TRAVAILLEURS À LA PRODUCTION, INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE,

QUÉBEC, 1989 – 1996


Industrie de la viande (sauf volaille) 6 369 6 463 6 363 6 147 5 723 5 504 5 838 6 262 98,3 Industrie de la volaille 2 855 3 077 3 013 3 311 3 405 3 107 3 179 3 364 117,8 Transformation du poisson 1 442 1 768 1 405 1 412 1 533 1 423 1 632 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 2 130 2 166 1 940 1 843 1 850 1 945 1 787 2 135 100,2 Industrie des fruits et des légumes congelés 211 204 203 342 361 361 401 404 191,5 Industrie du lait de consommation 1 498 1 489 1 638 1 367 1 327 1 437 1 344 1 339 89,4 Autres produits laitiers 4 096 3 739 3 798 3 275 3 453 3 397 3 311 3 358 82,0 Meuneries 406 410 332 320 356 311 215 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 1 763 1 504 1 273 1 233 1 197 1 186 1 215 1 146 65,0 Industrie des biscuits 1 287 1 302 1 309 1 097 1 212 1 395 n.d. 1 463 113,7 Pain et autres produits de boulangerie 5 087 5 728 4 978 4 778 4 252 4 304 4 345 4 894 96,2 Industrie du thé et du café 608 588 588 574 553 582 547 481 79,1 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 537 543 605 621 550 612 606 784 146,0 Autres produits alimentaires (incluant malt) 2 125 2 335 2 245 2 441 2 732 2 911 n.d. 3 168 149,1 Industrie des boissons gazeuses 1 508 1 275 1 141 1 261 1 312 1 374 1 337 1 444 95,8 Industrie de distillation, de la bière et du vin 3 546 2 685 2 463 2 530 2 569 2 261 2 199 2 586 73,2 Total de l’industrie des aliments et boissons - Québec

37 453 36 841 34 728 34 164 34 099 33 773 34 310 36 416 97,2


161 632 155 318 151 827 155 690 152 770 153 173 154 974 154 418 95,5

Source : Statistique Canada, Industries manufacturières du Canada, niveaux national et provincial.


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Un certain nombre de constats peuvent par ailleurs être faits :

Croissance des salaires à la production

S’il y a eu une diminution du nombre de travailleurs à la production de 2,8 %, les salaires ont, quant à eux, augmenté de 12,3 % au Québec entre 1989 et 1996 (voir Tableau 4.3). La hausse a été légèrement moins importante dans l’ensemble de l’industrie canadienne, soit 11,6 %.

Au Québec, le secteur des autres produits alimentaires et l’industrie des croustilles, des bretzels, et du maïs soufflé ont connu des hausses respectives de 73 % et de 70,1 %, soit une croissance moyenne de 10 % ou plus par année. D’autres secteurs ont également vu les salaires à la production croître plus rapidement que l’ensemble de l’industrie de la transformation des aliments et des boissons. Il s’agit de l’industrie des biscuits (+34,5 %), de l’industrie de la volaille (+27,5 %), de l’industrie des conserveries de fruits et légumes (+17,1 %), de l’industrie de la distillation, de la bière et du vin (+15 %), de l’industrie du pain et des autres produits de boulangerie (+14,9 %) et de l’industrie du lait de consommation (+14,4 %). Seule l’industrie des aliments pour bétail et celle des autres produits laitiers ont connu une diminution des salaires versés à la fabrication de l’ordre de 11,4 % et de 4,3 % entre 1989 et 1996.

Plusieurs industries offraient à leurs employés à la production des salaires moyens nettement plus élevés que la moyenne de l’ensemble de l’industrie des aliments et boissons au Québec. C’est le cas plus particulièrement de l’industrie de la distillation, de la bière et du vin (55 239 $), de l’industrie du lait de consommation (39 656 $), de l’industrie du thé et du café (38 669 $), et du secteur des autres produits laitiers (34 783 $).

Diminution du nombre d’heures–personnes payées à la production

Le nombre total d’heures payées aux travailleurs à la production a légèrement diminué au cours de la période observée. Cette diminution a été de l’ordre de 1,6 % au Québec et de 4,7 % au Canada (voir Tableau 4.4).

Certains secteurs industriels se distinguent particulièrement quant à la progression du nombre d’heures payées. L’industrie des fruits et légumes congelés a vu ce nombre croître de 68,3 % alors que le secteur des autres produits alimentaires suit avec une hausse de 57,4 %.

En 1996, l’industrie de la viande (sauf volaille) et l’industrie du pain et autres produits de boulangerie accaparaient près de la moitié du nombre total d’heures rémunérées aux travailleurs de la production

Faible augmentation du salaire horaire à la production

Le rapprochement entre les salaires et le nombre d’heures payées aux travailleurs à la production permet d’estimer un taux horaire moyen pour l’ensemble et pour chacune des industries. Au Québec, le salaire horaire moyen était de 12,50 $ en 1989 comparativement à


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14,27 $ en 1996, soit une hausse de 14,2 % (voir Tableau 4.5). Au Canada, le salaire horaire moyen s’élevait à 14,40 $ en 1996 contre à 12,31 $ en 1986, soit une hausse de 17 %.

Une main–d’œuvre qui diffère en matière de scolarisation et selon le sexe et le type de profession

Au Québec seulement, la répartition de la population active selon les professions, le sexe et la scolarité pour l’ensemble du secteur de la transformation et des boissons permet de dégager les constats suivants.

Le milieu est fortement dominé par le sexe masculin. En moyenne, environ 70 % de tous les emplois sont occupés par des hommes (voir Tableau 4.6). Cependant, entre 1991 et 1996, il semble y avoir un léger fléchissement en faveur des emplois occupés par les femmes puisque celles-ci occupaient en 1996, 32,4 % de tous les emplois contre 31,8 % en 1991.

Quant à la scolarité, en 1996, 14,2 % de l’ensemble de la population active du secteur ont un diplôme d’études collégiales ou universitaires (voir Tableau 4.7). Les diplômés universitaires ne représentant que 1,4 % de la population active. À l’opposé, 81,2 % de la population possèdent au plus un diplôme d’études secondaires ou professionnelles. Ensuite, le recensement indique que 50,3 % de la population active dans le secteur de la transformation des aliments et des boissons n’ont jamais obtenu leur diplôme d’études secondaires. Parmi les professions où ce taux est le plus élevé, figurent la catégorie des conducteurs et opérateurs (44,8 %) et celle des travailleurs spécialisés (43,8 %). Enfin, du côté des plus scolarisés, plus de la moitié des professionnels et le tiers du personnel de la direction ont un diplôme universitaire. Le diplôme d’études collégiales est détenu, dans 64,2 % des cas, par les techniciens.

Hausse de la valeur des livraisons par emploi à la fabrication ($)

Au Québec, la valeur des livraisons par emploi à la fabrication a connu une hausse de 21,9 % entre 1989 et 1996 (voir Tableau 4.8). Cette valeur moyenne est passée de plus de 290 000 $ en 1989 à plus de 350 000 $ en 1996. Une fois encore, la progression a été plus rapide dans l’ensemble de l’industrie canadienne (+31,1 %) et s'y situe à un niveau plus élevé (355 000 $ par emploi) que la moyenne québécoise.

Augmentation de la valeur ajoutée par emploi à la fabrication ($)

La valeur ajoutée par emploi à la fabrication s’est améliorée substantiellement entre 1989 et 1996 (voir Tableau 4.9). Au Québec, elle est passée de 107 000 $ en 1989 à plus de 123 000 $ en 1996, soit une augmentation de 14,8 %. Au Canada, les gains ont été plus importants. La valeur ajoutée par emploi a crû de 34,5 % et se situe à plus 128 000 $ en 1996.

Augmentation de la valeur ajoutée par heure payée ($)

Pour l’ensemble de l’industrie de la transformation des aliments et des boissons au Québec et au Canada, la valeur ajoutée par heure payée a augmenté de 13,5 % et de 34,7 % respectivement entre 1989 et 1996 (voir Tableau 4.10).


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TABLEAU 4.3 SALAIRES, FABRICATION (EN MILLIONS DE DOLLARS), INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE,

QUÉBEC, 1989 – 1996


Industrie de la viande (sauf volaille) 156,9 164,9 168,1 161,2 146,5 145,7 153,4 164,4 104,8 Industrie de la volaille 70,5 82,1 88,7 88,6 88,6 86,9 89,1 89,9 127,5 Transformation du poisson 25,2 30,4 25,2 25,2 24,3 25,5 24,6 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 40,9 43,7 42,2 40,7 40,8 43,3 41,2 47,9 117,1 Industrie des fruits et des légumes congelés 2,8 2,8 2,9 5,0 5,0 5,0 5,5 6,3 225 Industrie du lait de consommation 46,4 49,3 53,4 47,9 48,1 49,4 52,8 53,1 114,4 Autres produits laitiers 122,1 114,3 112,9 104,8 113,6 115,1 116,1 116,8 95,7 Meuneries 14,9 15,4 12,1 11,6 12,8 12,5 8,0 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 41,5 39,2 33,9 33,0 32,2 33,4 34,3 32,6 78,6 Industrie des biscuits 31,9 32,4 37,6 32,3 34,7 42,1 n.d. 42,9 134,5 Pain et autres produits de boulangerie 105,4 119,2 114,0 115,1 96,6 102,9 109,5 121,1 114,9 Industrie du thé et du café 18,6 18,5 19,8 20,1 21,1 23,2 19,7 18,6 100 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 13,4 14,3 15,5 14,9 14,6 15,3 15,6 22,8 170,1 Autres produits alimentaires (incluant malt) 43,4 52,4 50,6 58,7 63,0 65,8 n.d. 75,1 173,0 Industrie des boissons gazeuses 44,2 38,5 35,7 41,4 42,6 46,5 46,4 46,2 104,5 Industrie de distillation, de la bière et du vin 124,7 103,3 112,8 109,9 108,3 101,5 99,4 143,4 115,0 Total de l’industrie des aliments et boissons - Québec

949,1 957,2 961,7 951,8 935,1 960,1 986,0 1 065,8 112,3


4061,2 4071,3 4104,5 4391,8 4325,0 4380,2 4516,3 4531,7 111,6



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TABLEAU 4.4 NOMBRE D’HEURES PAYÉES (EN MILLIERS) À LA PRODUCTION, INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE,

QUÉBEC, 1989 – 1996


Industrie de la viande (sauf volaille) 12 896 13 289 13 247 12 953 11 945 11 981 11 839 12 484 96,8 Industrie de la volaille 5 735 6 249 6 485 6 672 6 911 6 696 6 762 6 651 116,0 Transformation du poisson 2 976 3 383 2 930 2 875 2 848 2 750 2 824 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 4 372 4 383 3 928 3 707 3 596 3 734 3 486 4 253 97,3 Industrie des fruits et des légumes congelés 438 425 417 703 700 714 777 737 168,3 Industrie du lait de consommation 3 290 3 293 3 567 3 023 2 984 3 102 3 009 2 941 89,4 Autres produits laitiers 8 939 7 676 7 490 6 766 7 097 7 160 6 861 7 113 79,6 Meuneries 874 905 705 656 685 599 462 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 3 585 3 101 2 702 2 579 2 518 2 486 2 526 2 386 66,6 Industrie des biscuits 2 632 2 703 2 719 2 223 2 629 3 135 n.d. 3 012 114,4 Pain et autres produits de boulangerie 9 609 10 287 10 337 10 296 8 553 8 745 8 841 10 175 105,9 Industrie du thé et du café 1 363 1 358 1 365 1 288 1 333 1 351 1 264 1 142 83,8 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 1 219 1 148 1 220 1 141 1 271 1 299 1 249 1 682 138 Autres produits alimentaires (incluant malt) 4 195 4 598 4 658 5 034 5 739 5 783 n.d. 6 602 157,4 Industrie des boissons gazeuses 3 223 2 516 2 367 2 555 2 630 2 749 2 810 2 927 90,8 Industrie de distillation, de la bière et du vin 7 342 5 936 5 122 5 019 5 261 4 568 4 420 5 444 74,1 Total de l’industrie des aliments et boissons - Québec

75 930 74 216 72 251 70 719 69 946 70 115 70 363 74 687 98,4


330 011 319 378 308 247 319 357 311 154 311 317 315 675 314 650 95,3



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TABLEAU 4.5 SALAIRE HORAIRE, FABRICATION (EN DOLLARS), INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE,

QUÉBEC, 1989 – 1996


Industrie de la viande (sauf volaille) 12,17 12,41 12,69 12,44 12,26 12,16 12,96 13,17 108,2 Industrie de la volaille 12,29 13,14 13,68 13,28 12,82 12,98 13,18 13,52 110,0 Transformation du poisson 8,48 8,99 8,60 8,76 8,52 9,27 8,71 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 9,36 9,97 10,75 10,97 11,34 11,60 11,82 11,26 120,3 Industrie des fruits et des légumes congelés 6,32 6,66 7,01 7,13 7,09 7,00 7,08 8,55 135,3 Industrie du lait de consommation 14,09 14,97 14,98 15,85 16,12 15,93 17,55 18,06 128,2 Autres produits laitiers 13,66 14,90 15,07 15,49 16,00 16,08 16,92 16,42 120,2 Meuneries 17,00 17,06 17,19 17,75 18,68 20,87 17,32 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 11,57 12,64 12,54 12,79 12,77 13,44 13,58 13,66 118,1 Industrie des biscuits 12,11 11,99 13,83 14,54 13,18 13,43 n.d. 14,24 117,6 Pain et autres produits de boulangerie 10,97 11,59 11,03 11,18 11,30 11,77 12,39 11,90 108,5 Industrie du thé et du café 13,65 13,59 14,52 15,59 15,81 17,17 15,59 16,29 119,3 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 10,95 12,43 12,73 13,02 11,45 11,78 12,49 13,56 123,8 Autres produits alimentaires (incluant malt) 10,35 11,40 10,86 11,66 10,97 11,38 n.d. 11,38 110,0 Industrie des boissons gazeuses 13,73 15,29 15,09 16,20 16,22 16,92 16,51 15,78 114,9 Industrie de distillation, de la bière et du vin 16,98 17,40 22,02 21,90 20,59 22,22 22,49 26,34 155,1 Total de l’industrie des aliments et boissons - Québec

12,50 12,90 13,31 13,46 13,67 13,69 14,01 14,27 114,2


12,31 12,75 13,32 13,75 13,90 14,07 14,31 14,40 117,0



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TABLEAU 4.6 RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE EXPÉRIMENTÉE SELON LES PROFESSIONS ET LE SEXE,

INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE, QUÉBEC, RECENSEMENT 1991 & 1996

TYPE DE PROFESSION TOTAL (’91) HOMMES (’91) FEMMES (’91) TOTAL (’96) HOMMES (’96) FEMMES (’96)

NOMBRE % NOMBRE % NOMBRE % NOMBRE % NOMBRE % NOMBRE %

Personnel de direction 4 970 100 4 040 81,3 930 18,7 3 490 100 2 825 80,9 665 19,1 Personnel administratif 7 605 100 2 705 35,6 4 900 64,4 6 950 100 2 715 39,1 4 230 60,9 Professionnels 820 100 535 65,2 285 34,8 830 100 610 73,5 220 26,5 Techniciens 1 420 100 765 53,9 655 46,1 1 580 100 945 59,8 635 40,2 Superviseurs 215 100 150 69,8 65 30,2 140 100 115 82,1 25 17,9 Caissiers/caissières/commis d’épicerie et étalagistes

765 100 125 16,3 640 83,7 490 100 135 27,6 355 72,4

Ventes et services 6 105 100 4 115 67,4 1 990 32,6 4 300 100 3 045 72,5 1 260 27,5 Travailleurs spécialisés 4 695 100 3 230 68,8 1 465 31,2 3 050 100 2 060 67,5 990 32,5 Métiers, transport et machinerie 8 555 100 8 435 98,6 125 1,5 6 350 100 6 275 98,8 75 1,2 Supervision 1 830 100 1 575 86,1 255 13,9 2 620 100 2 075 79,2 545 20,8 Conducteurs et opérateurs 14 340 100 9 900 69,0 4 435 30,9 11 100 100 8 300 74,8 2 800 25,2 Manœuvres 9 335 100 5 770 61,8 3565 38,2 14 220 100 8125 57,1 6 095 42,9 TOTAL 60 655 100 41 345 68,2 19 310 31,8 55 120 100 37 240 67,6 17 880 32,4

Source : Statistique Canada, Recensement du Canada.

N.B. : Ces données concernent 123 professions représentant environ 90 % de la main-d'œuvre du secteur.


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TABLEAU 4.7 RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE EXPÉRIMENTÉE SELON LES PROFESSIONS ET LA SCOLARITÉ,

INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE, QUÉBEC, RECENSEMENT 1996

TYPE DE PROFESSION TOTAL SANS DES DES/DEP MÉTIER S. DEC D. UNIV.


Personnel de direction 3 475 100 485 14,0 680 19,6 125 3,6 1 045 30,1 1 140 32,8 Personnel administratif 6 940 100 1 100 15,9 2 450 35,3 395 5,7 2 365 34,1 630 9,1 Professionnels 840 100 35 4,2 20 2,4 0 0,0 335 39,9 450 53,6 Techniciens 1 580 100 170 10,8 175 11,1 30 1,9 1 015 64,2 190 12,0 Superviseurs 140 100 35 25,0 35 25,0 10 7,1 40 28,6 20 14,3 Caissiers/caissières/commis d’épicerie et étalagistes 475 100 120 25,3 230 48,4 20 4,2 90 18,9 15 3,2 Ventes et services 4 295 100 960 22,4 1 450 33,8 240 5,6 1 145 26,7 500 11,6 Travailleurs spécialisés 3 040 100 1 330 43,8 795 26,2 235 7,7 565 18,6 115 3,8 Métiers, transport et machinerie 6 355 100 2 375 37,4 1 880 29,6 585 9,2 1 455 22,9 60 0,9 Supervision 2 605 100 745 28,6 795 30,5 160 6,1 650 25,0 255 9,8 Conducteurs et opérateurs 11 105 100 4 975 44,8 3 545 31,9 695 6,3 1 720 15,5 170 1,5 Manœuvres 14 210 100 7 145 50,3 4 385 30,9 660 4,6 1 815 12,8 205 1,4 TOTAL 55 060 100 19 475 35,4 16 440 29,9 3 155 5,7 12 240 22,2 3 750 6,8




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TABLEAU 4.8 LIVRAISONS PAR EMPLOI, FABRICATION (EN DOLLARS),

INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE, QUÉBEC, 1989 – 1996


Industrie de la viande (sauf volaille) 294 251 295 827 321 621 317 462 350 947 342 333 317 215 352 395 119,8 Industrie de la volaille 181 389 182 595 192 814 170 598 183 731 207 821 183 800 189 001 104,2 Transformation du poisson 105 294 100 623 119 454 117 000 110 067 148 278 151 777 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 208 273 213 067 216 291 206 393 232 954 241 594 239 452 236 066 113,3 Industrie des fruits et des légumes congelés 71 427 96 069 100 522 58 225 68 440 77 285 72 319 113 366 158,7 Industrie du lait de consommation 490 558 484 162 518 272 608 555 617 580 566 597 640 848 682 001 139,0 Autres produits laitiers 552 106 677 599 639 516 656 797 586 678 593 524 599 698 644 282 116,7 Meuneries 552 773 543 671 526 301 551 913 547 180 605 788 1 091 163 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 555 767 558 141 597 153 634 676 647 759 717 201 731 934 947 731 170,5 Industrie des biscuits 107 963 106 295 113 722 133 258 128 051 132 903 n.d. 152 016 140,8 Pain et autres produits de boulangerie 113 451 107 812 117 568 132 656 150 516 151 557 149 206 145 014 127,8 Industrie du thé et du café 563 972 557 022 570 131 511 439 498 722 494 674 626 508 679 834 120,5 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 236 106 265 779 239 430 237 502 292 651 300 490 303 465 233 291 98,8 Autres produits alimentaires (incluant malt) 236 235 245 567 280 312 279 844 234 997 222 260 n.d. 294 602 124,7 Industrie des boissons gazeuses 313 738 353 500 343 689 339 421 415 080 405 822 419 895 436 704 139,2 Industrie de distillation, de la bière et du vin 308 911 428 603 455 055 471 225 463 215 539 407 563 847 491 686 159,2 Total de l’industrie des aliments et boissons – Québec

290 062 303 263 320 885 322 374 324 872 336 725 341 303 353 674 121,9


270 957 284 597 289 904 290 588 306 709 323 312 334 024 355 161 131,1



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TABLEAU 4.9 VALEUR AJOUTÉE PAR EMPLOI, FABRICATION (EN DOLLARS),



Industrie de la viande (sauf volaille) 60 442 65 905 78 425 84 238 74 254 84 520 68 825 66 959 110,8 Industrie de la volaille 49 903 51 658 63 596 40 245 64 630 79 627 46 556 59 572 119,4 Transformation du poisson 36 868 40 849 46 574 46 356 39 473 45 608 45 711 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 91 904 92 133 89 673 84 475 102 206 115 321 94 180 90 304 98,3 Industrie des fruits et des légumes congelés 23 720 49 642 54 069 28 757 34 753 47 922 38 903 48 020 202,4 Industrie du lait de consommation 130 357 135 819 160 769 195 277 216 364 195 198 225 000 233 532 179,1 Autres produits laitiers 192 281 299 069 284 323 261 185 206 951 201 325 126 336 160 870 83,7 Meuneries 135 266 157 434 170 160 155 428 145 306 73 312 250 698 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 99 336 120 021 129 892 141 465 130 787 139 629 126 091 154 014 155,0 Industrie des biscuits 60 047 58 039 61 329 71 712 60 952 64 875 n.d. 71 429 119,0 Pain et autres produits de boulangerie 67 352 64 579 70 507 82 197 93 810 95 446 92 405 84 021 124,7 Industrie du thé et du café 319 324 336 578 362 867 320 033 286 684 223 368 273 857 306 237 95,9 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 134 261 165 536 144 390 156 026 192 669 193 954 196 370 140 816 104,9 Autres produits alimentaires (incluant malt) 109 176 112 891 132 962 131 954 96 075 85 469 n.d. 109 312 100,1 Industrie des boissons gazeuses 132 118 150 111 112 142 154 420 192 539 192 649 176 440 197 507 149,5 Industrie de distillation, de la bière et du vin 216 469 312 104 330 654 346 601 328 922 389 253 403 865 352 088 162,7 Total de l’industrie des aliments et boissons - Québec

107 294 124 891 134 983 134 756 128 763 135 090 121 871 123 174 114,8


95 529 105 959 113 391 116 597 116 487 122 558 120 114 128 459 134,5



/ Mars 2000 4-14 3393-1rf.doc

TABLEAU 4.10 VALEUR AJOUTÉE PAR HEURE PAYÉE (EN DOLLARS),



Industrie de la viande (sauf volaille) 29,85 32,05 37,67 39,98 35,58 38,83 33,94 33,59 112,5 Industrie de la volaille 24,84 25,44 29,55 19,97 31,84 36,95 21,89 30,13 121,3 Transformation du poisson 17,86 21,35 22,33 22,77 21,25 23,60 26,42 n.d. n.d. Conserveries de fruits et de légumes 44,77 45,53 44,29 41,99 52,58 60,07 48,28 45,33 101,3 Industrie des fruits et des légumes congelés 11,43 23,80 26,31 14,00 17,91 24,23 20,08 26,32 230,3 Industrie du lait de consommation 59,36 61,42 73,82 88,29 96,23 90,43 100,50 106,32 179,1 Autres produits laitiers 88,11 145,69 144,17 126,43 100,69 95,52 60,97 75,95 86,2 Meuneries 62,85 71,36 80,10 75,85 75,54 38,06 116,67 n.d. n.d. Industrie des aliments pour bétail 48,85 58,21 61,18 67,64 62,18 66,61 60,65 73,97 151,4 Industrie des biscuits 29,36 27,96 29,52 35,39 28,10 28,87 n.d. 34,69 118,2 Pain et autres produits de boulangerie 35,66 35,96 33,95 38,14 46,64 46,98 45,41 40,41 113,3 Industrie du thé et du café 142,42 145,84 156,36 142,65 118,89 96,23 118,51 129,0 90,6 Croustilles, bretzels, maïs soufflé 59,15 78,29 71,61 84,91 83,38 91,38 95,28 65,64 111,0 Autres produits alimentaires (incluant malt) 55,30 57,33 64,08 63,98 45,73 43,02 n.d. 52,45 94,8 Industrie des boissons gazeuses 61,82 76,06 54,06 76,22 96,07 96,29 83,95 97,44 157,6 Industrie de distillation, de la bière et du vin 104,55 141,17 159,00 174,72 160,62 192,67 200,93 167,25 160,0 Total de l’industrie des aliments et boissons - Québec

52,92 62,00 64,88 65,10 62,77 65,07 59,43 60,06 113,5


46,79 51,53 55,85 56,84 57,19 60,30 58,97 63,04 134,7



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4.2 CARACTÉRISTIQUES DE LA MAIN-D'ŒUVRE – SECTEUR DU

COMMERCE DE GROS

Un certain nombre de constats peuvent aussi être faits dans ce secteur :

Le pourcentage versé à la rémunération et aux avantages sociaux est à la hausse

Au Québec, en 1996, l’industrie du commerce de gros de produits alimentaires a versé une somme évaluée à 744 millions de dollars afin de couvrir la rémunération et les avantages sociaux des employés comparativement à 585 millions de dollars en 1994, soit une augmentation de 27,2 % en deux ans (voir Tableau 4.11).

Un profil de la main-d’œuvre qui diffère à certains égards de celui observé en Ontario

Les sommes plus élevées, en dollars et en pourcentage, versées aux employés du commerce de gros en Ontario comparativement au Québec peuvent trouver une partie de leur explication dans la répartition de la main-d’œuvre selon le type des professions par province. Le tableau 4.12 montre qu’il y a beaucoup plus de personnel de direction, de personnel administratif et de professionnels de la gestion dans les entreprises de commerce de gros de produits alimentaires en Ontario que dans le reste des autres provinces canadiennes. À ce sujet, le Québec et les Maritimes ont des proportions inférieures à la moyenne nationale. Là où le Québec se distingue, c’est principalement au niveau des professions liées aux métiers, transport et machinerie et, dans une moindre mesure, aux ventes et aux services.

La répartition de la population active selon la scolarité et le type de profession fait ressortir une caractéristique distinctive qui existe entre les professions au sein du secteur (voir Tableau 4.13). Les diplômes universitaires et d’études collégiales sont dans la majorité des cas détenus par le personnel de la direction, les professionnels de la gestion et les techniciens. Dans certaines catégories les employés sont nombreux, en pourcentage et en nombre, à ne pas posséder de diplôme d’études secondaires. C’est particulièrement le cas pour les manœuvres, (56 %), les superviseurs (44,4 %), les conducteurs et les opérateurs (44,3 %), les corps de métiers, transport et machinerie (43,2 %), et les travailleurs spécialisés (40,2 %).


/ Mars 2000 4-17 3393-1rf.doc

TABLEAU 4.11 COMMERCE DE GROS DE PRODUITS ALIMENTAIRES,

ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION ET DES AVANTAGES SOCIAUX DES EMPLOYÉS (EN MILLIONS DE DOLLARS) SELON LES RÉGIONS AU CANADA, 1994 – 1996

RÉGIONS

1994 1995 1996

96/94 RÉMUNÉRATION & AVANTAGES

SOCIAUX % DES

RECETTES

RÉMUNÉRATION & AVANTAGES

SOCIAUX % DES

RECETTES

RÉMUNÉRATION & AVANTAGES

SOCIAUX % DES

RECETTES

Provinces de l’Atlantique 229 6,1 237 5,5 205 5,4 89,5 Québec 585 4,8 654 4,9 744 5,7 127,2 Ontario 975 6,5 1 004 6,4 1 069 6,3 109,6 Manitoba – Saskatchewan 168 5,9 192 5,6 159 4,3 94,6 Alberta 222 5,9 192 5,5 246 4,9 110,8 Colombie–Britannique 368 6,4 281 7,2 317 7,1 86,1 Yukon et T.N.-O. 1 5,6 ----- ------ -------- ------ ------- Total Canada 2 547 5,9 2 562 5,8 2 742 5,8 107,7

Source : Statistique Canada, Commerce de gros et détail au Canada.


/ Mars 2000 4-18 3393-1rf.doc

TABLEAU 4.12 COMMERCE DE GROS EN ALIMENTATION,

RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE EXPÉRIMENTÉE SELON LE TYPE DE PROFESSION, CANADA ET RÉGIONS, RECENSEMENT 1996

TYPE DE PROFESSION CANADA MARITIMES QUÉBEC ONTARIO PRAIRIES C.B.


Personnel de direction 9 310 14,2 885 12,5 2 475 13,1 3 620 16,4 1 000 11,6 1 335 14,6 Personnel administratif 17 375 26,4 1 705 24,1 4 700 24,9 5 950 27,0 2 470 28,7 2 550 27,8 Professionnels 970 1,5 60 0,8 195 1,0 415 1,9 125 1,5 160 1,7 Techniciens 410 0,6 30 0,4 160 0,8 165 0,7 20 0,2 45 0,5 Superviseurs 565 0,9 145 2,1 95 0,5 155 0,7 85 1,0 75 0,8 Caissiers/caissières/commis d’épicerie et étalagistes

2 155 3,3 340 4,8 565 3,0 735 3,3 340 3,9 185 2,0

Ventes et services 15 145 23,0 1 645 23,3 4 435 23,5 4 475 20,3 2 475 28,7 2 110 23,0 Travailleurs spécialisés 1 920 2,9 175 2,5 565 3,0 750 3,4 240 2,8 205 2,2 Métiers, transport et machinerie 9 735 14,8 895 12,7 3 540 18,8 3 100 14,1 960 11,1 1 240 13,5 Supervision 840 1,3 95 1,3 215 1,1 275 1,2 105 1,2 150 1,6 Conducteurs et opérateurs 2 435 3,7 465 6,6 550 2,9 800 3,6 250 2,9 380 4,1 Manœuvres 4 860 7,4 630 8,9 1 380 7,3 1 580 7,2 540 6,3 740 8,1 Total 65 720 100 7 070 100 18 875 100 22 020 100 100 100 9 175 100




/ Mars 2000 4-19 3393-1rf.doc

TABLEAU 4.13 COMMERCE DE GROS DE PRODUITS ALIMENTAIRES,

RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE EXPÉRIMENTÉE SELON LA SCOLARITÉ ET LE TYPE DE PROFESSION, QUÉBEC, RECENSEMENT 1996



Personnel de direction 2 480 100 325 13,1 680 27,4 110 4,4 800 32,3 565 22,8 Personnel administratif 4 690 100 970 20,7 1 580 33,7 240 5,1 1 460 31,1 440 9,4 Professionnels 185 100 5 2,7 15 8,1 0 0,0 75 40,5 90 48,6 Techniciens 180 100 50 27,8 25 13,9 10 5,6 65 36,1 30 16,7 Superviseurs 90 100 40 44,4 20 22,2 0 0,0 30 33,3 0 0,0 Caissiers/caissières/commis d’épicerie et étalagistes

545 100 185 33,9 230 42,2 15 2,8 105 19,3 10 1,8

Ventes et services 4 425 100 980 22,1 1 590 35,9 170 3,8 1 240 28,0 445 10,1 Travailleurs spécialisés 560 100 225 40,2 160 28,6 35 6,3 125 22,3 15 2,7 Métiers, transport et machinerie 3 530 100 1 525 43,2 1 175 33,3 280 7,9 495 14,0 55 1,6 Supervision 205 100 75 36,6 60 29,3 0 0,0 70 34,1 0 0,0 Conducteurs et opérateurs 530 100 235 44,3 200 37,7 35 6,6 60 11,3 0 0,0 Manoeuvres 1 375 100 770 56,0 380 27,6 75 5,5 130 9,5 20 1,5 TOTAL 18 795 100 5 385 28,7 6 115 32,5 970 5,2 4 655 24,8 1670 8,9




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4.3 CARACTÉRISTIQUES DE LA MAIN-D'ŒUVRE – SECTEUR COMMERCE

DU DÉTAIL ALIMENTAIRE

Les principaux constats qui ressortent de l’analyse des caractéristiques de la main-d’œuvre du secteur du commerce de détail alimentaire sont les suivants :

Rémunération et avantages sociaux à la baisse

Le montant versé pour la rémunération et les avantages sociaux des employés dans l’industrie des supermarchés d’alimentation et des épiceries au Canada représente 11,1 % des recettes d’exploitation en 1996, soit 5,6 milliards de dollars (voir Tableau 4.14). Les dépenses totales ainsi que le poids relatif de ce poste de dépenses dans les opérations de détail est à la baisse au Canada. La situation est semblable dans l’ensemble des régions canadiennes à l’exception des provinces de l’Atlantique où ce poste augmente dans le budget d’exploitation depuis 1994. Au Québec, plus particulièrement, on observe une diminution de l’enveloppe globale et du pourcentage des dépenses liées à la rémunération et aux avantages sociaux par rapport aux recettes d’exploitation. Cette situation est probablement le résultat d’une concurrence de plus en plus vive au niveau des prix dans le commerce de détail en alimentation.

Un profil de la main-d’œuvre qui doit s’ajuster en fonction de la politique de service à la clientèle

Le tableau 4.15 compare le profil de la main-d’œuvre selon le type de profession à travers les régions au Canada. Il permet de déceler quelques particularités distinctives du secteur du commerce de détail en alimentation.

Tout d’abord, en pourcentage de l’ensemble de la population active, on trouve, au Québec, une plus grande proportion d’employés dans les catégories personnel de direction, personnel administratif et surtout, travailleurs spécialisés. À l’opposé, il y a beaucoup moins d’employés dans la catégorie superviseurs et dans le domaine des ventes et des services. À titre de comparaison, en Ontario, on observe, en proportion, plus du double des employés travaillant dans des postes rattachés aux ventes et aux services à la clientèle. Il y a également moins de travailleurs spécialisés et plus de superviseurs. Par conséquent, en Ontario, on semble mettre d’avantage l’accent sur le service à la clientèle, si l’on se base uniquement sur le profil de la main-d’œuvre.

Le tableau 4.16 fournit un profil de la main-d’œuvre et de la population active selon la scolarité et le type de profession. Au Québec, environ 60 % du personnel de direction et du personnel administratif dans le secteur possèdent au plus un diplôme d’études secondaires. Outre les professionnels et les techniciens dans le commerce de détail en alimentation, la très grande majorité des employés du secteur possèdent un diplôme d’études secondaires ou moins. Un diplôme universitaire est détenu par le tiers des professionnels du milieu.


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Quant à la répartition des professions selon le sexe, le commerce de détail en alimentation compte au total presque autant de postes occupés par des hommes que par des femmes (voir Tableau 4.17). Une analyse plus détaillée permet toutefois de classer les emplois davantage occupés par des femmes de celui où les hommes sont majoritairement représentés. Ainsi, on retrouve les femmes dans des postes suivants : personnel administratif, professionnels, techniciens, superviseurs, caissiers, ventes et services, manœuvres. À l’opposé, les hommes sont majoritaires dans les postes de personnel de direction, de travailleurs spécialisés, de métiers, de transport et de machinerie, de supervision ainsi que de conducteurs et opérateurs. Il faut également préciser que le secteur du commerce de détail a connu une réduction de 4 000 postes entre 1991 et 1996. Tous les types de postes ont été coupés à l’exception des emplois de superviseurs, de caissiers et de travailleurs spécialisés.


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TABLEAU 4.14 COMMERCE DE DÉTAIL, ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION ET DES AVANTAGES SOCIAUX

DES EMPLOYÉS SELON LES RÉGIONS AU CANADA, 1994 - 1996

RÉGIONS 1994 1995 1996

96/94 RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX

% DES RECETTES

RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX

% DES RECETTES

RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX

% DES RECETTES

Provinces de l’Atlantique 406 9,5 417 9,5 458 9,7 112,8 Québec 1 379 9,7 1 299 9,9 1 234 9,6 89,5 Ontario 1 924 12,0 1 860 11,8 1 840 11,3 95,6 Manitoba – Saskatchewan 447 12,6 419 11,3 444 11,4 99,3 Alberta 740 13,9 851 15,3 670 11,6 90,5 Colombie–Britannique 954 13,9 1 081 15,2 965 13,5 101,2 Yukon et T.N.-O. 21 11,5 21 10,9 23 11,4 102,5 Total Canada 5 869 11,6 5 949 11,9 5 633 11,1 96,0

Source : Statistique Canada, Commerce de gros et de détail au Canada.


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TABLEAU 4.15 COMMERCE DE DÉTAIL EN ALIMENTATION, RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE EXPÉRIMENTÉE

SELON LE TYPE DE PROFESSION, CANADA ET RÉGIONS, RECENSEMENT 1996

TYPE DE PROFESSION CANADA MARITIMES QUÉBEC ONTARIO PRAIRIES C.B.


Personnel de direction 56 100 13,9 5 040 13,7 15 675 14,7 19 750 13,8 8 585 13,0 7 225 14,1 Personnel administratif 19 215 4,8 1 780 4,8 5 385 5,1 6 350 4,5 3 565 5,4 2 125 4,1 Professionnels 1 050 0,3 120 0,3 295 0,3 315 0,2 195 0,3 140 0,3 Techniciens 240 0,1 25 0,1 80 0,1 90 0,1 15 0,0 20 0,0 Superviseurs 12 690 3,2 1 540 4,2 2 600 2,4 4 005 2,8 2 780 4,2 1 760 3,4 Caissiers / caissières / commis d’épicerie et étalagistes

196 635 48,9 16 955 46,0 56 260 52,8 68 890 48,7 31 410 47,4 23 120 45,1

Ventes et services 59 690 14,8 6 600 17,9 8 570 8,0 23 990 17,0 10 785 16,3 9 735 19,0 Travailleurs spécialisés 46 645 11,6 4 000 10,8 15 275 14,3 14 680 10,4 7 000 10,6 5 675 11,1 Métiers, transport et machinerie 4 370 1,1 195 0,5 1 585 1,5 1 550 1,1 565 0,9 465 0,9 Supervision 500 0,1 50 0,1 45 0,0 195 0,1 130 0,2 90 0,2 Conducteurs et opérateurs 1 025 0,3 140 0,4 195 0,2 335 0,2 180 0,3 175 0,3 Manoeuvres 4 075 1,0 425 1,2 495 0,5 1 450 1,0 985 1,5 710 1,4 Total 402 235 100 36 870 100 106 460 100 141 420 100 66 205 100 51 240 100




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TABLEAU 4.16 COMMERCE DE DÉTAIL EN ALIMENTATION, RÉPARTITION DE LA POPULATION

ACTIVE EXPÉRIMENTÉE SELON LA SCOLARITÉ ET LE TYPE DE PROFESSION, QUÉBEC, RECENSEMENT 1996



Personnel de direction 15 690 100 4 095 26,1 5 430 34,6 915 5,8 3 775 24,1 1 475 9,4 Personnel administratif 5 380 100 1 020 19,0 2 050 38,1 250 4,6 1 640 30,5 420 7,8 Professionnels 290 100 0 0,0 20 6,9 10 3,4 160 55,2 100 34,5 Techniciens 70 100 10 14,3 10 14,3 0 0,0 40 57,1 10 14,3 Superviseurs 2 585 100 660 25,5 1 070 41,4 150 5,8 615 23,8 90 3,5 Caissiers / caissières / commis d’épicerie et étalagistes

56 260 100 15 770 28,0 24 045 42,7 1 865 3,3 12 660 22,5 1 020 3,4

Ventes et services 8 565 100 2 240 26,2 3 075 35,9 395 4,6 2 340 27,3 515 6,0 Travailleurs spécialisés 15 270 100 4 885 32,0 5 030 32,9 1 580 10,3 3 545 23,2 230 1,5 Métiers, transport et machinerie 1 575 100 710 45,1 555 35,2 75 4,8 225 14,3 10 0,6 Supervision 40 100 10 25,0 10 25,0 0 0,0 20 50,0 0 0,0 Conducteurs et opérateurs 195 100 55 28,2 75 38,5 20 10,3 35 17,9 10 5,1 Manoeuvres 495 100 180 36,4 210 42,4 30 6,1 65 13,1 10 2,0 TOTAL 105 515 100 29 635 28,1 41 580 39,4 5 290 5,0 25 120 23,8 3 890 3,7




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TABLEAU 4.17 RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE EXPÉRIMENTÉE SELON LES PROFESSIONS ET LE SEXE, INDUSTRIE DU COMMERCE DE DÉTAIL EN ALIMENTATION, QUÉBEC, RECENSEMENT 1991 & 1996



Personnel de direction 18 735 100 13 150 70,2 5 585 29,8 15 675 100 11 010 70,2 4 665 29,8 Personnel administratif 6 540 100 1 970 30,1 4 570 69,9 5 385 100 1 690 31,4 3 695 68,6 Professionnels 450 100 235 52,2 215 47,8 295 100 140 47,5 155 52,5 Techniciens 150 100 80 53,3 70 46,7 80 100 35 43,8 45 56,3 Superviseurs 2 595 100 1 375 53,0 1 220 47,0 2 600 100 1 160 44,6 1 440 55,4 Caissiers / caissières / commis d’épicerie et étalagistes

51 870 100 21 650 41,7 30 220 58,3 56 260 100 24 770 44,0 31 500 56,0

Ventes et services 12 630 100 5 460 43,2 7 170 56,8 8 570 100 3 300 38,5 5 270 61,5 Travailleurs spécialisés 13 890 100 9 300 67,0 4 590 33,0 15 275 100 9 420 61,7 5 855 38,3 Métiers, transport et machinerie 2 220 100 2 190 98,6 30 1,4 1 585 100 1 520 95,9 65 4,1 Supervision 150 100 115 76,7 35 23,3 45 100 25 55,6 20 44,4 Conducteurs et opérateurs 880 100 655 74,4 225 25,6 195 100 140 71,8 55 28,2 Manoeuvres 635 100 400 63,0 235 37,0 495 100 240 48,5 255 51,5 TOTAL 110 745 100 56 580 51,1 54 165 48,9 10 6460 100 53 445 50,2 53 015 49,8




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4.4 CARACTÉRISTIQUES DE LA MAIN-D'ŒUVRE – SERVICES DE LA

RESTAURATION

Finalement, les tableaux 4.18 et 4.19 présentent les caractéristiques de la main-d’œuvre dans le secteur de la restauration.

Au tableau 4.18, on y observe une augmentation du nombre total de la population active dans ce secteur. Selon les données du recensement, le nombre de travailleurs est passé de plus de 139 000 à plus de 153 000. Les femmes sont plus nombreuses en nombre. Elles occupent environ 60 % de tous les emplois comparativement à 40 % pour leurs homologues masculins. Il est vrai que certains types de professions sont sujets à être occupés davantage par les femmes. C’est particulièrement le cas pour les postes de personnel administratif, de professionnels, de superviseurs, de caissiers, de ventes et services. À l’opposé, les hommes se retrouvent principalement dans les postes de personnel de direction, de techniciens, de travailleurs spécialisés, de métiers, de transport et machinerie, de supervision et de manœuvres.

Le profil de scolarité de la main-d’œuvre active selon le type de profession est présenté au tableau 4.19. Dans l’ensemble, la population active expérimentée de ce secteur est peu scolarisée. Plus de 67 % de cette main-d’œuvre possèdent un diplôme d’études secondaires ou moins. Ce sont principalement des emplois au niveau du personnel de la direction, des superviseurs, des caissiers, des ventes et services, des travailleurs spécialisés, des métiers, des conducteurs et opérateurs ainsi que des manœuvres. Les employés qui occupent un poste de personnel administratif, de professionnel, de technicien ainsi que de supervision ont, pour un grand nombre, un diplôme spécialisé ou plus.


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TABLEAU 4.18 RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE EXPÉRIMENTÉE SELON LES PROFESSIONS ET LE SEXE,

INDUSTRIE DE LA RESTAURATION, QUÉBEC, RECENSEMENT 1991 & 1996



Personnel de direction 18 095 100 10 615 58,7 7 480 41,3 17 305 100 10 215 59,0 7 090 41,0 Personnel administratif 2 975 100 545 18,3 2 430 81,7 2 835 100 495 17,5 2 340 82,5 Professionnels 150 100 55 36,7 95 63,3 75 100 25 33,3 50 66,7 Techniciens 45 100 25 55,6 20 44,4 50 100 40 80,0 10 20,0 Superviseurs 1 145 100 465 40,6 680 59,4 1 615 100 665 41,2 950 58,8 Caissiers / caissières / commis d’épicerie et étalagistes

7 645 100 555 7,3 7 090 92,7 8 110 100 595 7,3 7 515 92,7

Ventes et services 76 340 100 23 750 31,1 52 590 68,9 84 150 100 26 740 31,8 57 410 68,2 Travailleurs spécialisés 29 465 100 17 440 59,2 12 025 40,8 35 345 100 21 235 60,1 14 110 39,9 Métiers, transport et machinerie 3 355 100 3 200 95,4 155 4,6 4 185 100 3 930 93,9 255 6,1 Supervision 55 100 30 54,5 25 45,5 30 100 30 100,0 0 0,0 Conducteurs et opérateurs 105 100 55 52,4 50 47,6 45 100 15 33,3 30 66,7 Manoeuvres 0 100 0 0,0 0 0,0 45 100 25 55,6 20 44,4 TOTAL 139 375 100 56 735 40,7 82 640 59,3 153 790 100 64 010 41,6 89 780 58,4




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Tableau 4.19 SERVICES DE RESTAURATION, RÉPARTITION DE LA POPULATION ACTIVE

EXPÉRIMENTÉE SELON LA SCOLARITÉ ET LE TYPE DE PROFESSION, QUÉBEC, RECENSEMENT 1996



Personnel de direction 17 305 100 4 345 25,1 5 320 30,7 805 4,7 5 130 29,6 1 705 9,9 Personnel administratif 2 835 100 440 15,5 890 31,4 70 2,5 1 170 41,3 265 9,3 Professionnels 75 100 0 0,0 10 13,3 10 13,3 20 26,7 35 46,7 Techniciens 50 100 0 0,0 10 20,0 0 0,0 30 60,0 10 20,0 Superviseurs 1 615 100 295 18,3 525 32,5 85 5,3 535 33,1 175 10,8 Caissiers / caissières / commis d’épicerie et étalagistes

8 110 100 2 300 28,4 3 745 46,2 215 2,7 1 640 20,2 210 2,6

Ventes et services 84 150 100 26 470 31,5 30 670 36,4 2 905 3,5 20 405 24,2 3 700 4,4 Travailleurs spécialisés 35 345 100 13 160 37,2 11 940 33,8 1 670 4,7 7 835 22,2 740 2,1 Métiers, transport et machinerie 4 185 100 1 480 35,4 1 550 37,0 200 4,8 825 19,7 130 3,1 Supervision 30 100 0 0,0 10 33,3 10 33,3 10 33,3 0 0,0 Conducteurs et opérateurs 45 100 0 0,0 35 77,8 10 22,2 0 0,0 0 0,0 Manoeuvres 45 100 0 0,0 25 55,6 0 0,0 10 22,2 10 22,2 TOTAL 153 790 100 48 490 31,5 54 730 35,6 5 980 3,9 37 610 24,5 6 980 4,5



CHAPITRE 5

LES PROBLÉMATIQUES PARTICULIÈRES DE LA MAIN-D’ŒUVRE DANS LE SECTEUR

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5. LES PROBLÉMATIQUES PARTICULIÈRES DE LA MAIN-D’ŒUVRE DANS LE SECTEUR

5.1 CONSTATS GLOBAUX

L’analyse de l’emploi dans le secteur de l’alimentation permet de dégager un certain nombre de constats sur la problématique de la main-d’œuvre, en particulier sur :

● la main-d’œuvre elle-même; ● les postes de travail et les métiers; ● les conditions de travail; ● l’évolution des besoins; ● le recrutement; ● la rétention; ● la formation.

LA SITUATION GLOBALE DE LA MAIN-D’ŒUVRE DANS L’INDUSTRIE

ALIMENTAIRE

Les entreprises du domaine de l’alimentation, distribution et transformation confondues, représentent un secteur d’emploi de première importance au Québec, rassemblant plus de 450 000 personnes.

Dans la distribution, en particulier le commerce de détail, il est caractérisé par la présence importante d’employés à temps partiel.

Dans le domaine de la transformation alimentaire, on note traditionnellement beaucoup d’emplois de type manuel.

LES POSTES DE TRAVAIL ET LES MÉTIERS

Plusieurs postes et métiers caractérisent l’industrie alimentaire, autant dans les secteurs de la transformation, du commerce de gros que dans celui du commerce de détail.

COMMERCE DE DÉTAIL COMMERCE DE GROS TRANSFORMATION

Caissiers / commis / étalagistes Travailleurs spécialisés

(ex. : bouchers) Personnel de direction Personnel de la vente et des services

Personnel administratif Personnel de la vente et des achats Métiers, transport et machinerie Manutentionnaires / préposés

d’entrepôt

Manœuvres Conducteurs et opérateurs Métiers, transport et machinerie Personnel administratif

5. LES PR OBLÉMATIQUES PARTICUL IÈRES DE LA MAIN-D ’ŒUVRE DANS LE SECTEUR. . .

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LES CONDITIONS DE TRAVAIL

Par ailleurs, au chapitre des conditions de travail, on note un certain nombre d’éléments caractérisant :

● les horaires de travail, en particulier dans le commerce de détail et le commerce de gros alimentaires (travail de soir et de nuit, fin de semaine);

● les exigences physiques souvent élevées en entrepôts et dans la transformation alimentaire;

● les heures travaillées parfois insuffisantes et non consécutives, en particulier pour les employés à temps partiel.

L’ÉVOLUTION DES BESOINS

Le domaine de l’alimentation est également depuis quelques années caractérisé par une évolution assez rapide des besoins, au plan principalement des exigences du marché et de la technologie.

La distribution alimentaire

De nouveaux métiers sont en demande dans les magasins : bouchers, poissonniers, boulangers, pâtissiers, cuisiniers.

De nouvelles compétences et aptitudes reliées à un meilleur service à la clientèle sont recherchées : connaissance des produits, conseils, accueil.

De nouvelles technologies émergent : l’informatisation des entreprises exigent des employés des connaissances informatiques.

Et pour les gestionnaires et chefs de département, de nouvelles approches de gestion et de mise en marché sont mises en place, en particulier la gestion par catégorie.

La transformation alimentaire

Les nouvelles normes HACCP exigent une évolution de l’approche à la qualité dans les entreprises.

Les exigences de la transformation et de la surtransformation, exigent la maîtrise de nouvelles technologies.

La croissance de plusieurs entreprises entraîne la nécessité de recruter et former rapidement de nouvelles ressources.

Par ailleurs, croissance et normes environnementales entraînent aussi des relocalisation avec un impact certain sur la main-d’œuvre.


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LE RECRUTEMENT

Engendrée par la croissance, d’une part, et par une rotation de la main-d’œuvre dans certains cas, d’autre part, l’industrialisation se trouve confrontée de façon globale à un défi continuel de recrutement.

Une image souvent peu valorisante, des perceptions parfois erronées sur la précarité des emplois et les conditions de travail, rendent cette tâche souvent difficile.

Les entreprises ont d’ailleurs soulevé leur difficulté à attirer le personnel compétent, combler les postes vacants et retenir le personnel compétent.

LA RÉTENTION DES EMPLOYÉS

Par ailleurs, et ceci est surtout vrai dans le commerce de détail, les emplois acceptés par le personnel recruté vont être des emplois qu’eux-mêmes considèrent comme temporaires ou d’appoint.

Il en résulte une loyauté relativement faible et un faible intérêt pour la formation et peu d’implication pour les emplois les plus touchés par ce phénomène.

Par ailleurs, les employés perçoivent qu’il existe peu de possibilités de carrière ou d’avancement dans la plupart de ces emplois.

LA FORMATION

De façon générale, il se donne depuis quelques années beaucoup de formation dans les entreprises de la distribution et de la transformation alimentaires. Celles-ci reconnaissent la nécessité d’investir dans la formation de leurs employés et ces derniers sont intéressés en grande majorité à recevoir de la formation.

Il existe cependant une problématique relativement complexe à cet égard :

● former des gens qui n’entrevoient pas de rester longtemps dans le domaine ou le type d’emploi, pour ce qui est du commerce de détail;

● former à de nouvelles technologies du personnel à l’emploi depuis plusieurs années, habitué à des façons de faire, avancé en âge, et peu réceptif au changement;

● former des recrues, québécoises ou d’origine ethnique, qui n’ont souvent pas les bases cognitives et de savoir-faire pour absorber la formation.


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5.2 LES PERCEPTIONS DES ENTREPRISES

Les employeurs du secteur de l’alimentation au Québec, qu’ils soient dans la transformation ou la distribution, ont des perceptions relativement congruentes face aux problématiques de main-d’œuvre au Québec :

● leur environnement stratégique, soit le marché, la concurrence et la technologie changent, entraînant une nécessaire adaptation aux nouvelles conditions d’exploitation des entreprises;

● ceci se produit dans un contexte où le marché du travail devient plus tendu, de plus en plus d’entreprises s’arrachant une main-d’œuvre qui, dans certaines régions et pour certaines qualifications, se fait rare;

● ils ont des difficultés croissantes de recrutement alors que leurs besoins augmentent, en particulier dans le domaine de la transformation;

● leur recrutement se fait donc de plus en plus sur un marché tendu où l’industrie alimentaire n’est pas forcément bien perçue par rapport à d’autres industries plus attirantes;

● ils perçoivent les conditions de travail, notamment les horaires de travail, le manque d’heures travaillées et les exigences physiques comme les principales raisons de cette désaffection des employés par rapport au domaine de l’alimentation.

Des contextes et perceptions spécifiques caractérisent cependant la distribution alimentaire, détail d’une part et gros d’autre part, entre elles, mais aussi par rapport à la transformation.


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5.2.1 La transformation alimentaire1

5.2.1.1 LES GRANDS CHANGEMENTS

Le tableau ci-dessous présente les initiatives en cours ou prévues dans les entreprises de la transformation alimentaire.

INITIATIVES EN COURS PRÉVUS D'ICI 2 ANS

Implantation d'un système de gestion de la qualité (ex. : ISO)

22 % 23 %

Partenariat avec les fournisseurs / les clients 14 % 8 % Recours plus fréquent au personnel « d'appoint », par

opposition aux employés permanents 11 % 3 %

Restructuration ou réorganisation 8 % 7 % Rationalisation 8 % 4 % Fusion / acquisition 6 % 11 % Adaptation à un changement de réglementation 4 % 4 % Impartition (outsourcing), ou recours plus fréquent à des

fournisseurs externes 4 % 1 %

Système de conception assisté par ordinateur 3 % 1 %

On remarque que ces initiatives sont davantage mises en œuvre par les entreprises responsables de plusieurs établissements (établissements, usines incluant le siège social) que par les établissements à succursale unique (entreprises ou usines). On observe également que l’implantation d’un système de gestion de la qualité est une initiative davantage mise de l’avant par les secteurs des viandes, volailles et produits de la pêche (48 %) et des produits laitiers (41 %). Quant à un partenariat avec les fournisseurs / clients, cette initiative est plus importante chez les entreprises du secteur des boissons alcooliques (27 %).

Un recours plus fréquent au personnel d’appoint est une initiative que l’on retrouve surtout chez les entreprises des secteurs des fruits et légumes (25 %) et des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits et eaux embouteillées (33 %). Les secteurs des fruits et légumes et des boissons alcooliques sont ceux ayant recours davantage à la rationalisation (respectivement 19 % et 18 %). Finalement, l’impartition (outsourcing) est une initiative adoptée principalement par les entreprises du secteur du sucre et des confiseries (20 %).

Par ailleurs, les entreprises perçoivent qu’un certain nombre de grands changements ont eu une incidence sur le secteur récemment au Québec, parmi lesquels les plus importants sont :

● les fusions et acquisitions dans le domaine du détail qui diminuent le nombre de clients;

● la hausse globale de la concurrence dans la transformation et la distribution alimentaires, locale et internationale;

1 Cent quarante-trois (143) entreprises du secteur de la transformation alimentaire ont participé à l’étude.


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● les normes de qualité HACCP, ISO;

● l’utilisation accrue des technologies de pointe;

● les quotas (pêche, abattage);

● les réglementations renforcées;

● les nouvelles habitudes de consommation;

● l’émergence des marques privées;

● la crise du porc.

Globalement, les entreprises de la transformation alimentaire sont optimistes par rapport à l’évolution du secteur, tant au Québec qu’ailleurs. Toutefois, l’optimisme est plus élevé chez les entreprises des secteurs suivants : boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits et eaux embouteillées (83 %), farine/ céréales de table/ boulangerie et pâtisserie (71 %) et aliments pour animaux (36 %). En ce qui concerne l’extérieur du Québec, on observe une différence au niveau de l’optimisme des secteurs. Les plus optimistes sont les secteurs des boissons alcooliques, des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits et eaux embouteillées et des autres produits alimentaires (respectivement 73 %, 67 % et 65 %). Les entreprises du secteur des aliments pour animaux pensent plutôt que leur secteur d’activité à l’extérieur du Québec (57 %) va demeurer stable.

5.2.1.2 OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE

Les opportunités de croissance perçues par les entreprises interrogées sont :

● des exportations, principalement vers les États-Unis;

● le développement de nouveaux produits, par exemple :

des produits « maison », terroir, prêt-à-manger;

des produits santé;

des produits frais de qualité;

des produits de « niche », non traditionnels;

● le développement de nouveaux marchés;

● des fusions avec de gros joueurs;

● des ventes aux restaurants;

● des marques privées;

● l’utilisation de nouvelles technologies.


/ Mars 2000 5-7 3393-1rf.doc

5.2.1.3 MENACES PERÇUES

Un certain nombre de menaces pesant sur le secteur de la transformation alimentaire ont également été identifiées par les entreprises :

● la hausse de la concurrence;

● les fusions chez les détaillants avec une baisse du nombre d’acheteurs;

● la fusion chez les manufacturiers pour créer des groupes nationaux et internationaux;

● les problèmes de main-d’œuvre compétente;

● les marques privées;

● la difficulté d’accès aux tablettes des grandes chaînes;

● le regroupement des sièges sociaux à l’extérieur du Québec;

● les quotas imposés;

● la lourdeur de la réglementation.

5.2.1.4 LES GRANDS ENJEUX

Finalement, les principaux enjeux du secteur de la transformation alimentaire reconnus par les entreprises sont les suivants :

● la concurrence et la nécessité de se distinguer des concurrents;

● la fusion des grandes chaînes alimentaires et des concurrents;

● la compétitivité sur les prix et les coûts / profitabilité;

● la main-d’œuvre compétente et la formation;

● l’exportation;

● les nouveaux marchés et clientèles;

● l’innovation dans les produits;

● la garantie de qualité des produits;

● l’accès aux grandes chaînes et les négociations avec celles-ci;

● les changements technologiques.

5.2.1.5 NIVEAU D’ACTIVITÉ ET DE DYNAMISME DES ENTREPRISES

Près des trois quarts (71 %) des entreprises de transformation alimentaire anticipent la croissance de leur chiffre d'affaires au cours des trois prochaines années; 19 % croient qu'il va demeurer stable et 2 % qu'il va diminuer (8 % l’ignorent).

La perception de l’augmentation du chiffre d'affaires est plus forte dans le secteur des fruits et légumes (88 %) et dans le secteur des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées (83 %), comparativement à celui des aliments pour animaux (50 %). Elle est également plus forte dans les entreprises de plus de 10 employés comparativement à celles de moins de 10 employés.


/ Mars 2000 5-8 3393-1rf.doc

Par contre, les secteurs des aliments pour animaux, des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées et de la viande / volailles / produits de la pêche n'ont connu aucune augmentation entre 1996 et 1998.

MARCHÉS DESSERVIS

Cinquante-trois pour cent (53 %) des entreprises de transformation alimentaire disent exporter à l'extérieur du Québec. Cette proportion est plus élevée dans les secteurs des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées (83 %), des fruits et légumes (75 %), du sucre et des confiseries (70 %), et autres produits alimentaires (65 %), ainsi que dans les entreprises ayant un chiffre d'affaires supérieur à 10 millions de dollars et/ou plus de 50 employés (proportions supérieures à 67 %).

Parmi les entreprises qui exportent à l'extérieur du Québec, les exportations représentent 32 % en moyenne de leur chiffre d'affaires. Cette proportion est toutefois significativement inférieure dans le secteur du sucre et des confiseries (16 %).

Les entreprises du secteur de la transformation alimentaire desservent actuellement, pour la plupart, un marché nord-américain ou canadien (ce qui n'exclut pas la desserte des marchés régionaux). Une entreprise sur cinq (20 %) dessert un marché québécois tandis que 15 % et 8 % desservent un marché régional ou local uniquement.

On note que ce sont davantage les entreprises des secteurs des fruits et légumes, du sucre et des confiseries, ainsi que des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits et eaux embouteillées, qui desservent les marchés hors Québec. Il en est de même des entreprises de grande taille (11 millions $ et plus de chiffre d'affaires, plus de 50 employés), ce qui va dans le sens des résultats présentés précédemment.

La proportion des entreprises qui desservira un marché hors Québec dans trois ans sera sensiblement la même. Toutefois, les entreprises des secteurs des boissons alcooliques, comparativement à celui des aliments pour animaux, desserviront en plus forte proportion les marchés hors Québec.

MARCHÉS DESSERVIS ACTUELLEMENT ET DANS TROIS ANS

MARCHÉS DESSERVIS ACTUELLEMENT

MARCHÉS DESSERVIS DANS TROIS ANS

Local 8 % 6 % Régional 15 % 15 % Québécois 20 % 15 % Canadien 24 % 20 % Nord-américain 33 % 38 % Ne répond pas 0 % 6 %

Note : Même si une entreprise dit desservir un marché canadien, nord-américain ou international par exemple, cela n’exclut pas qu’elle dessert aussi un marché québécois, régional ou local.


/ Mars 2000 5-9 3393-1rf.doc

5.2.1.6 LES INVESTISSEMENTS EN ÉQUIPEMENT, TECHNOLOGIES ET

PRODUCTION

INVESTISSEMENTS EN BIENS D’ÉQUIPEMENT, OUTILLAGE ET

TECHNOLOGIES

En ce qui concerne les investissements en biens d'équipement, outillage et technologies, on constate que les entreprises de transformation alimentaire ont investi progressivement dans ce domaine au cours des trois dernières années.

PROPORTION DES ENTREPRISES DU SECTEUR DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE QUI ONT INVESTI EN BIENS D’ÉQUIPEMENT, OUTILLAGE ET TECHNOLOGIES

1996 1997 1998

% qui n'ont pas investi 50 % 48 % 46 % % qui ont investi 36 % 42 % 46 % Ont investi mais n’ont pas dit combien 9 % 6 % 8 % Investissement fait par le siège social 2 % 3 % 1 % Ne sait pas 1 % 1 % ---

Les investissements ont surtout été faits pour de l'équipement de production/machinerie, des systèmes informatiques, une chaîne de production (emballage, embouteillage, distillation, emballage électronique, évaporation), ou pour de l'entretien et remplacement d'équipements d'une part, et des camions d'autre part.

Le résultat de tous ces investissements s’est surtout fait ressentir sur la productivité des entreprises:

● amélioration de la productivité, rapidité de production, meilleur rendement, plus grande efficacité, meilleure performance de l’entreprise (31 %);

● augmentation du volume de production, capacité de production accrue, augmentation du taux de production (26 %);

● amélioration de la production, de la qualité des produits, produits à valeur ajoutée (21 %).

La majorité des entreprises (60 %) compte effectuer au moins autant d’investissements au cours des trois prochaines années, et c’est surtout chez les entreprises des secteurs suivants : les autres produits alimentaires (77 %), les produits laitiers (65 %) et les boissons alcooliques (64 %).

On constate aussi que la propension à investir ainsi que les montants investis augmentent avec la taille des entreprises.


/ Mars 2000 5-10 3393-1rf.doc

Le taux d'utilisation de la capacité de production dans les entreprises de transformation alimentaire a été de 65 % en 1996, de 67 % en 1997 et de 68 % en 1998. Celui-ci a été plus élevé dans les entreprises des secteurs des aliments pour animaux (79 %), du sucre et des confiseries (77 %) et du secteur de la viandes/volailles et produits de la pêche (73 %), comparativement aux secteurs des boissons alcooliques (58 %) et des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées (53 %).

Le taux d'utilisation de la capacité de production augmente avec la taille des entreprises, que ce soit au niveau du chiffre d'affaires ou du nombre d'employés.

Selon les deux tiers des entreprises interrogées, (65 %), le taux d'utilisation de la capacité de production devrait continuer de croître au cours des prochaines années. Pour 22 %, il devrait rester stable, pour 1 % seulement diminuer, alors que 11 % n'ont pu se prononcer sur cette question.

En ce qui concerne la sous-traitance, 78 % des entreprises interrogées oeuvrant dans la transformation alimentaire n'ont pas d'activité de sous-traitance alors que 22 % en ont. En moyenne, les activités de sous-traitance représentent 20 % du chiffre d'affaires des entreprises qui en ont.

La proportion des entreprises ayant des activités de sous-traitance est plus élevée dans les secteurs des fruits et légumes (38 %) et des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées (33 %).

De plus, on remarque que plus la taille de l'entreprise augmente (en termes de chiffre d'affaires ou de nombre d'employés), plus la proportion d'entreprises ayant des activités de sous-traitance augmente.

Finalement, 63 % des entreprises de transformation alimentaire n'ont pas d'activités de recherche et développement alors que 37 % en ont. Parmi celles qui en ont, on en retrouve une plus forte proportion dans les secteurs des fruits et légumes (56 %), des boissons alcooliques (55 %) et des autres produits alimentaires (54 %) comparativement aux entreprises des secteurs des produits laitiers (24 %), du sucre et des confiseries (20 %), et des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées (17 %).

En moyenne, les activités de recherche et développement représentent 5 % du chiffre d'affaires des entreprises qui en ont.


/ Mars 2000 5-11 3393-1rf.doc

NOUVELLES TECHNOLOGIES / APPROCHES

Le tableau suivant montre dans quelle mesure les entreprises de la transformation alimentaire utilisent ou comptent utiliser prochainement diverses technologies ou approches.

NIVEAU D’UTILISATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES / APPROCHES

TECHNOLOGIES / APPROCHES UTILISE (%)

COMPTE UTILISER

(%)

NI L'UN NI L'AUTRE

(%)

Informatisation en interne 66 4 32 Automatisation 46 9 47 Informatisation en externe (dont l'EDI) 32 11 59 Système HACCP 17 38 47 Normes ISO 7 6 89 ECR 4 6 91 EFR 2 1 97

Ce sont les entreprises des secteurs des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées, des boissons alcooliques, des aliments pour animaux, des fruits et légumes ainsi que des autres produits alimentaires qui emploient en plus forte proportion ces technologies. De plus, la propension à utiliser ces diverses technologies augmente significativement avec la taille de l'entreprise.

Globalement, ces technologies ou approches auront un impact sur les employés, selon 77 % des entreprises interrogées. Les effets seront les suivants :

● formation nécessaire pour travailler avec les nouvelles technologies/ formation continue/ hausse de la formation (20 %);

● changement dans l’organisation du travail, nouvelles fonctions, nouvelles tâches (19 %);

● formation requise pour HACCP, ISO (14 %);

● transfert/gestion de données plus efficace, facilité de gestion (8 %);

● réduction de la main-d'oeuvre en production (8 %);

● meilleure productivité/rapidité de production (produire plus avec moins d’employés) (6 %);

● création de postes (avec certification ISO ou HACCP)/ contrôle de qualité (6 %);

● plus grand contrôle de la qualité du produit (6 %);

● normes de qualité apportent une crédibilité à l’entreprise face aux détaillants (peuvent vendre directement aux détaillants, aux États-Unis) (6 %);

● amélioration du travail, facilité d’opération, alléger les tâches (5 %);

● travailler avec de l’équipement plus performant, plus sophistiqué (3 %);

● besoin accru de main-d'oeuvre en contrôle de qualité (2 %);


/ Mars 2000 5-12 3393-1rf.doc

● meilleure sensibilisation de la main-d'oeuvre/ augmentation des responsabilités individuelles (2 %);

● réduction de postes dans les bureaux (2 %);

● fonctions deviennent plus « techniques » que manuelles (2 %);

● remise en question des procédures (2 %);

● création d’emplois (2 %).

5.2.1.7 PARAMÈTRES DE LA MAIN-D’ŒUVRE

NOMBRE D’EMPLOYÉS ET NOMBRE D’HEURES

Le nombre d’employés qui, en moyenne, ont travaillé dans les entreprises de la transformation alimentaire varie en fonction du type d’entreprise et du secteur d’activité, comme le démontre le tableau suivant.

NOMBRE MOYEN DE PERSONNES AYANT TRAVAILLÉ À TEMPS PLEIN ET NOMBRE D’HEURES MOYEN TRAVAILLÉES

TYPE D’ENTREPRISE SECTEUR D’ACTIVITÉ DES ÉTABLISSEMENTS

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IQU

ES

Nombre moyen de personnes

636 43 58 48 47 67 20 19 47 44 33

Nombre moyen d’heures

39,8 41,6 42,2 40,8 41,8 41,2 39,7 41,1 40,9 40,0 46,2

2 On entend par « entreprises globales » l’ensemble des établissements / usines d’une entreprise incluant le siège

social.


/ Mars 2000 5-13 3393-1rf.doc

Le nombre d'heures travaillées par les employés à plein temps est similaire d'un secteur à l'autre (à l'exception des boissons alcooliques : 46,2 heures). Par contre, le nombre d'heures travaillées diminue au fur et à mesure que la taille des entreprises augmente.

Le nombre de personnes qui ont travaillé à temps partiel dans les établissements de transformation alimentaire est de neuf en moyenne par entreprise. Celui-ci varie également en fonction du type d’entreprise et du secteur d’activité.

NOMBRE MOYEN DE PERSONNES AYANT TRAVAILLÉ À TEMPS PARTIEL ET NOMBRE D’HEURES MOYEN TRAVAILLÉES


EN

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Nombre moyen de personnes 83 9 12 6 9 9 26 3 9 --- 10


21,0 22,8 23,3 23,7 24,9 24,6 25,0 13,5 19,5 --- 25,0

Ceux-ci travaillent en moyenne 22,8 heures par semaine. Le nombre d'employés à temps partiel de même que le nombre d'heures qu'ils travaillent croissent avec la taille des entreprises.

Finalement, 27 personnes en moyenne ont occupé un emploi saisonnier ou temporaire dans les établissements de transformation alimentaire, et ce, pour environ 15 semaines en moyenne.

NOMBRE MOYEN DE PERSONNES À STATUT SAISONNIER OU TEMPORAIRE ET NOMBRE DE SEMAINES MOYEN TRAVAILLÉES


EN

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ES


105 27 15 121 10 43 2 21 25 13 7

Nombre moyen de semaines 15,2 14,9 13,6 14,3 18,4 15,2 13,5 18,5 13,0 12,7 17,3


/ Mars 2000 5-14 3393-1rf.doc

Le nombre d'employés saisonniers est significativement plus élevé dans le secteur des fruits et légumes et dans le secteur des autres produits alimentaires, leur nombre respectif étant de 121 et 25 employés. Il augmente également avec la taille des entreprises.

On note que plus l'entreprise a un chiffre d'affaires élevé, plus elle compte d'employés.

RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON LEUR STATUT D’EMPLOI DANS LE SECTEUR DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE (EN %)


EN

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% temps plein 74 73 75 52 71 81 87 67 72 84 66 % temps partiel 5 11 8 13 19 13 5 4 17 --- 2 % saisonnier ou temporaire

21 16 17 35 10 6 8 29 11 16 32

DIFFICULTÉS DES ENTREPRISES VIS-À-VIS DU PERSONNEL

Globalement, les entreprises de commerce de transformation alimentaire rencontrent peu de difficultés en ce qui concerne leur personnel. Par contre, certains problèmes demeurent, notamment pour attirer le personnel compétent, combler les postes vacants et retenir le personnel compétent.

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES DANS LES ENTREPRISES DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE (EN %)

BEAUCOUP ASSEZ PEU PAS DU TOUT

NON-APPLICABLE

Attirer le personnel compétent 17 27 17 36 4 Combler les postes vacants 5 11 15 65 4 Retenir le personnel compétent 2 10 14 71 3 Recrutement de personnel saisonnier ou en

période de pointe 4 6 6 43 41

Productivité du personnel 1 3 9 83 5 Analphabétisme fonctionnel chez les

employés --- 3 13 78 6

Relations de travail 1 1 4 90 4 Relations interculturelles --- --- 2 81 17


/ Mars 2000 5-15 3393-1rf.doc

On note que la difficulté à attirer le personnel compétent est davantage présente dans les secteurs du sucre et des confiseries (30 % beaucoup) et de la boulangerie/pâtisserie (29 % beaucoup). C'est par contre parmi les plus petites entreprises que l'on rencontre le moins d'entreprises ayant des difficultés à attirer et à retenir le personnel compétent.

Au cours des trois dernières années, le nombre total d'employés dans les entreprises de transformation alimentaire a augmenté (46 %) ou est resté stable (43 %). Les augmentations se sont surtout produites dans les secteurs du sucre et des confiseries (60 %) et des produits laitiers (59 %).

5.2.1.8 LA FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

5.2.1.8.1 LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE

INTÉRÊT DES EMPLOYÉS

Selon 60 % des entreprises de transformation alimentaire, la plupart de leurs employés à temps plein sont intéressés à participer à des programmes de formation, mais 12 % croient que non (surtout parmi les entreprises du secteur de la viande/volailles et produits de la pêche, leur proportion étant de 25 %).

L'intérêt augmente avec la taille des entreprises. Il est également plus élevé dans les

entreprises des secteurs suivants :

● boissons alcooliques (82 %);

● sucre et confiseries (78 %);

● aliments pour animaux (71 %).

Pour ce qui est des employés à temps partiel, 38 % des entreprises croient qu’ils sont intéressés à participer à des programmes de formation (surtout dans les secteurs des viandes, volailles et produits de la pêche (60 %), des produits laitiers (50 %) et des boissons alcooliques (50 %)). Toutefois, 12 % pensent que non (surtout dans le secteur des fruits et légumes, la proportion étant de 44 %).

De façon générale, l’intérêt croît avec la taille de l’entreprise.


/ Mars 2000 5-16 3393-1rf.doc

PLAN ÉCRIT DE FORMATION ET % DÉPENSÉ EN FORMATION

Les deux tiers des entreprises de transformation alimentaire (64 %) n'ont pas de plan écrit de formation, 36 % en ont un.

C'est surtout dans les secteurs des boissons gazeuses, jus et boissons aux fruits, et eaux embouteillées (67 %) et des boissons alcooliques (46 %) que l'on retrouve une plus forte proportion des entreprises ayant un plan écrit de formation. Il en est de même dans les grandes entreprises, 57 % de celles ayant plus de 50 employés ont un plan de formation.

En moyenne, les entreprises dépensent 1,32 % de leur masse salariale en formation. Toutefois, le quart des entreprises (24 %) n’en verse pas à l’heure actuelle (masse salariale inférieure à 200 000 $).

Les proportions de la masse salariale dépensées en formation varient en fonction du secteur d'activité.

De plus, il existe un lien entre les montants dépensés et la taille de l’entreprise : plus elles sont grosses, plus elles dépensent une part importante de leur masse salariale en formation.

POURCENTAGE DE LA MASSE SALARIALE DÉPENSÉ EN FORMATION

SECTEUR D’ACTIVITÉ

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Pourcentage moyen de la masse salariale dépensé en formation

1,15 1,36 1,36 1,58 1,18 1,00 1,51 1,17 1,10

Parmi les entreprises qui ont dépensé un certain pourcentage de leur masse salariale en formation (109 sur 143), 63 % affirment que le montant déboursé est plus élevé qu’avant la loi 90, 26 % déclarent que c’est autant qu’avant la loi, 2 % que c'est moins et 6 % ne savent pas.

Par rapport à 1998, leur budget de formation en 1999 est resté le même (50 %) ou s’est accru (37 %), et ce, surtout dans les secteurs de la viande/volailles et produits de la pêche (67 %), et des produits laitiers (47 %). Il s'est aussi accru en plus forte proportion dans les grandes entreprises.

Pour près de la moitié des entreprises de la transformation alimentaire (42 %), le nombre d’employés formés devrait augmenter au cours des trois prochaines années, surtout dans les plus grandes entreprises. Il devrait se maintenir pour 48 % d’entre elles et 4 % n’ont pu se prononcer sur cette question.


/ Mars 2000 5-17 3393-1rf.doc

Le nombre moyen d’heures de formation par employé devrait également s’accroître (29 %) ou se maintenir (41 %), 25 % des entreprises n’ayant pu se prononcer sur la question. L’accroissement devrait être plus important parmi les grandes entreprises, mais également parmi les entreprises du secteur de la viande (45 %).

5.2.1.8.2 LES TYPES D’EMPLOYÉS FORMÉS

Au cours de la dernière année, les entreprises de transformation alimentaire ont fourni de la formation aux groupes d’employés suivants :

TYPES D’EMPLOYÉS FORMÉS (EN %) (PARMI LES ENTREPRISES AYANT CE TYPE D’EMPLOYÉS)

POSTES TEMPS PLEIN TEMPS PARTIEL

OUI NON OUI NON

Personnel dirigeant 58 42 75 25 Professionnels 61 38 78 11 Personnel aux opérations 73 26 50 48 Personnel de la vente 70 28 83 0 Personnel des achats 50 46 0 67 Personnel de la gestion des marchandises 67 32 58 39 Personnel de bureau 52 47 57 29 Autres 60 20 0 50

Note : Les totaux peuvent ne pas égaler 100 % à cause des répondants qui ne se sont pas prononcés.

Par contre, ces proportions varient énormément selon le secteur. En outre, plus l’entreprise est de grande taille, plus elle forme une plus forte proportion de ses employés.


/ Mars 2000 5-18 3393-1rf.doc

PROPORTION DES ENTREPRISES AYANT FOURNI DE LA FORMATION À CERTAINS GROUPES D’EMPLOYÉS À TEMPS PLEIN (parmi les entreprises ayant ce type d’employés)

TOTAL

SECTEUR D’ACTIVITÉ NOMBRE D'EMPLOYÉS

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S /

EA

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S

AL

CO

OL

IQU

ES

1-10 11-49 50 ET

PLUS

A) Personnel dirigeant 58 % 73 % 60 % 41 % 22 % 100 % 67 % 61 % 75 % 73 % 19 % 58 % 77 % B) Professionnels 61 % 41 % 43 % 64 % 72 % 71 % 67 % 80 % 100 % 71 % 6 % 64 % 85 % C) Personnel aux opérations 73 % 85 % 85 % 69 % 59 % 92 % 78 % 70 % 100 % 63 % 32 % 71 % 93 % D) Personnel de la vente 70 % 86 % 40 % 60 % 39 % 100 % 67 % 88 % 100 % 80 % 0 % 60 % 79 % E) Personnel des achats 50 % 86 % 50 % 33 % 0 % 0 % --- 75 % --- 50 % 0 % 20 % 60 % F) Personnel de la gestion des marchandises 67 % 100 % 75 % 73 % 50 % 25 % 100 % 89 % 67 % 67 % 20 % 54 % 86 % G) Personnel de bureau 52 % 77 % 57 % 36 % 25 % 50 % 0 % 64 % 100 % 50 % 0 % 42 % 64 % H) Autres professions 60 % --- 50 % 100 % 50 % --- --- 100 % --- --- 0 % 100 % 50 %


/ Mars 2000 5-19 3393-1rf.doc

5.2.1.8.3 LES SOURCES ET THÈMES DE FORMATION

Les principales sources de formation choisies par les entreprises du secteur de la transformation alimentaire sont présentées au tableau des pages 5-23 et 5-24.

On constate qu’elles varient en fonction du type d'entreprises et du type d'employés.

Les principaux thèmes de formation couverts par la formation au cours de la dernière année et qui le seront en l'an 2000 sont :

● hygiène / salubrité;

● santé et sécurité;

● amélioration de la qualité;

● nouvelles méthodes et procédés;

● compétences techniques.

Ils sont présentés dans le tableau de la page 5-25.

Les autres thèmes couverts ou qui le seront en l'an 2000 par les entreprises de la transformation alimentaire sont :

● normes environnementales;

● recertification en contrôle de qualité (ISO ou HACCP);

● codes de la sécurité routière;

● entretien des équipements;

● réception des marchandises;

● livraison des marchandises;

● normes HACCP;

● formation PMIV (Programme Modernisé de l’Inspection de la Volaille);

● conduite de chariots élévateurs;

● règles de sanitation;

● manipulation de produits chimiques;

● secourisme;

● utilisation d’Internet.


/ Mars 2000 5-20 3393-1rf.doc

SOURCES DE FORMATION UTILISÉES PAR LES ENTREPRISES DE LA TRANSFORMATION ALIMENTAIRE SELON CERTAINS GROUPES D’EMPLOYÉS

TOTAL

TYPE D'ENTREPRISE NOMBRE D'EMPLOYÉS

VIA

ND

E /

VO

LA

ILL

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/ P

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FR

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S E

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S /

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ILL

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S

BO

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ON

S

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CO

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1-10 11-49 50 ET

PLUS

A) Personnel dirigeant

● Formation interne 35 % 24 % 30 % 43 % 67 % 10 % 33 % 43 % 100 % 50 % 20 % 26 % 42 %

● Formation externe (entreprises de formation privées)

77 % 88 % 90 % 71 % 83 % 80 % 33 % 86 % 33 % 75 % 60 % 63 % 88 %

● Formation externe (organismes publics de formation)

19 % 12 % 20 % 43 % --- 30 % 17 % 14 % --- 13 % 20 % 26 % 14 %

B) Professionnels

● Formation interne 48 % 29 % 25 % 67 % 80 % --- 50 % 40 % 100 % 60 % 50 % 56 % 44 % ● Formation externe (entreprises de formation

privées) 60 % 86 % 75 % 33 % 33 % 83 % 50 % 60 % --- 80 % 50 % 44 % 68 %


8 % --- --- 33 % --- 17 % --- --- --- --- --- 6 % 9 %

C) Personnel aux opérations

● Formation interne 64 % 56 % 55 % 91 % 85 % 17 % 29 % 87 % 67 % 100 % 43 % 52 % 76 %

● Formation externe (entreprises de formation privées)

47 % 61 % 64 % 9 % 31 % 67 % 57 % 40 % 17 % 60 % 57 % 39 % 50 %


13 % 6 % 18 % 55 % --- 17 % --- 13 % 17 % --- --- 18 % 12 %


/ Mars 2000 5-21 3393-1rf.doc

TOTAL


VIA

ND

E /

VO

LA

ILL

ES

/ P

ÊC

HE

FR

UIT

S E

T L

ÉG

UM

ES

PR

OD

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/ B

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S P

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SU

CR

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T

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NF

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PR

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S

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IME

NT

AIR

ES

BO

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S G

AZ

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SE

S /

JUS

/ B

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SO

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AU

X

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UIT

S /

EA

UX

E

MB

OU

TE

ILL

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S

BO

ISS

ON

S

AL

CO

OL

IQU

ES

1-10 11-49 50 ET

PLUS

D) Personnel de la vente ● Formation interne 42 % 33 % --- 50 % 50 % --- 50 % 57 % 75 % 75 % --- 36 % 44 % ● Formation externe (entreprises de formation

privées) 76 % 100 % 100 % 67 % 67 % 83 % 50 % 86 % 50 % 75 % --- 64 % 82 %


8 % --- --- 17 % --- 17 % --- --- --- 25 % --- 18 % 4 %

E) Personnel des achats ● Formation interne 64 % 67 % 100 % 50 % --- --- --- 83 % --- 100 % --- 100 % 62 % ● Formation externe (entreprises de formation

privées) 64 % 67 % --- 50 % 100 % --- --- 33 % --- 100 % --- --- 69 %


7 % --- --- --- --- --- --- 17 % --- --- --- 100 % ---

F) Personnel de la gestion des marchandises ● Formation interne 82 % 63 % 67 % 91 % 88 % --- 50 % 88 % 100 % 100 % 100 % 77 % 83 % ● Formation externe (entreprises de formation

privées) 37 % 50 % 67 % 18 % 13 % 100 % 50 % 25 % 50 % 100 % --- 23 % 46 %


8 % --- --- 27 % --- --- --- --- --- --- --- 8 % 8 %

G) Personnel de bureau ● Formation interne 57 % 69 % 25 % 60 % 60 % --- --- 57 % 33 % 100 % --- 55 % 58 % ● Formation externe (entreprises de formation

privées) 63 % 54 % 100 % 80 % 60 % 100 % --- 71 % 33 % 100 % --- 46 % 71 %


6 % --- --- --- --- --- --- 14 % 33 % --- --- 9 % 4 %


/ Mars 2000 5-22 3393-1rf.doc

TOTAL


VIA

ND

E /

VO

LA

ILL

ES

/ P

ÊC

HE

FR

UIT

S E

T L

ÉG

UM

ES

PR

OD

UIT

S L

AIT

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S

FA

RIN

E /

CÉ

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AL

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/ B

OU

LA

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ER

IES

/ P

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S P

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CR

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NT

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FR

UIT

S /

EA

UX

E

MB

OU

TE

ILL

ÉE

S

BO

ISS

ON

S

AL

CO

OL

IQU

ES

1-10 11-49 50 ET

PLUS

H) Autres professions ● Formation interne 100 % --- 100 % 100 % 100 % --- --- 100 % --- --- --- 100 % 100 % ● Formation externe (entreprises de formation

privées) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Les totaux peuvent dépasser 100 % à cause des mentions multiples.


/ Mars 2000 5-23 3393-1rf.doc

THÈMES DE FORMATION COUVERTS PAR LES ENTREPRISES DE TRANSFORMATION ALIMENTAIRE QUI ONT DONNÉ OU DONNERONT DE LA FORMATION AUX DIVERS TYPES D’EMPLOYÉS

PERSONNEL DIRIGEANT PROFESSIONNELS

PERSONNEL AUX

OPÉRATIONS

PERSONNEL DE LA VENTE

PERSONNEL DES ACHATS

PERSONNEL DE LA GESTION DES MARCHANDISES

PERSONNEL DE BUREAU

1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000

Accueil et intégration de nouveaux employés

5 % 3 % 8 % 9 % 13 % 13 % 5 % 6 % --- 7 % 11 % 8 % 9 % 8 %

Amélioration de la qualité 36 % 25 % 37 % 29 % 38 % 32 % 13 % 11 % 50 % 7 % 37 % 27 % 37 % 4 % Compétences informatiques

de base 12 % 2 % 17 % 11 % 11 % 8 % 18 % 11 % 21 % 33 % 18 % 14 % 43 % 35 %

Connaissance des produits 15 % 18 % 23 % 17 % 23 % 22 % 29 % 29 % 7 % 7 % 21 % 16 % 9 % 12 % Connaissances /

compétences techniques 9 % 5 % 46 % 42 % 38 % 39 % 13 % 17 % 7 % 13 % 26 % 19 % 14 % 12 %

Habileté de gestion / supervision

52 % 51 % 12 % 9 % 10 % 9 % 8 % 3 % --- --- --- --- 6 % ---

Hygiène / salubrité 25 % 7 % 58 % 40 % 63 % 47 % 16 % 9 % 43 % 13 % 61 % 35 % 31 % --- Langues 15 % 10 % 12 % 9 % 4 % 3 % 21 % 11 % 36 % 27 % 8 % 5 % 34 % 23 % Nouvelles méthodes /

procédés 25 % 21 % 40 % 33 % 39 % 32 % 16 % 6% 29 % --- 26 % 16 % 17 % 4 %

Formation de base (calcul, écriture, lecture)

--- --- --- --- 1 % 1 % --- --- --- --- 3 % 3 % --- ---

Relations de travail / relations industrielles

19 % 18 % 2 % 2 % 9 % 8 % --- --- --- --- --- --- 6 % 4 %

Santé et sécurité 28 % 18 % 39 % 36 % 53 % 47 % 11 % 9 % 21 % 7 % 58 % 43 % 20 % 4 % Service à la clientèle 8 % 7 % 4 % 7 % 2 % 3 % 29 % 26 % 7 % 7 % 5 % 8 % 11 % 15 % Techniques de vente 1 % 2 % --- --- --- --- 68 % 57 % --- --- --- 3 % 6 % --- Bureautique 5 % 7 % 8 % 7 % 2 % 3 % 5 % 6 % 14 % 13 % --- --- 34 % 39 % Travail d'équipe 13 % 16 % 8 % 11 % 8 % 9 % 16 % 20 % 7 % 7 % 8 % 11 % 14 % 15 %


/ Mars 2000 5-24 3393-1rf.doc

5.2.1.8.4 LES INCITATIFS À LA FORMATION

Soixante-trois pour cent (63 %) des entreprises de transformation alimentaire offrent des incitatifs à leurs employés pour encourager leur perfectionnement (35 % n'en offrent pas et 2 % n'ont pas répondu).

Lorsqu'elles en proposent, ce sont principalement les suivants :

● le paiement des frais de scolarité : 83 %;

● la possibilité d’être libéré sur les heures de travail : 67 %;

● un avantage pour la promotion interne : 27 %;

● une compensation monétaire : 10 %.

En général, les entreprises qui offrent des incitatifs sont les entreprises de plus grande taille comparativement à celles de 10 employés et moins, à l’exception du paiement des frais de scolarité qui est un incitatif offert par 89 % des petites entreprises.

5.2.1.9 LE RECRUTEMENT DE LA MAIN-D’OEUVRE

5.2.1.9.1 LES POSTES EN MOUVEMENT

Plus de la moitié des entreprises de transformation alimentaire (53 %) ne prévoit pas embaucher dans les deux prochaines années. Parmi celles qui le feront (47 %), les principaux postes suivants sont concernés :

● manœuvre (31 %);

● opérateur (16 %);

● superviseur (6 %);

● mécanicien (5 %);

● boulanger (5 %);

● boucher industriel (4 %);

● technicien en industrie laitière (4 %);

● livreur / chauffeur (4 %);

● représentant des ventes (4 %);

● directeur de production (3 %);

● directeur administratif (3 %);

● cuisinier (3 %);

● pâtissier (2 %);

● main-d’œuvre d’usine spécialisée (2 %);

● directeur général (1 %);

● commis-comptable (1 %);


/ Mars 2000 5-25 3393-1rf.doc

● préposé à l’expédition (1 %);

● biotechnologue (1 %);

● ingénieur (1 %);

● professionnel en informatique (1 %);

● technicien en réfrigération (1 %);

● responsable en contrôle de qualité (1 %);

● technicien en robotique (1 %);

● commis service à la clientèle (1 %);

● chocolatier (1 %);

● maître fromager (1 %).

De façon générale, les entreprises de transformation alimentaire favorisent les promotions à l'intérieur de l'entreprise (52 %) contre le recrutement à l'extérieur de l'entreprise (25 %). Une entreprise sur dix (12 %) a mentionné que ça dépendait du poste et 11 % ne savent pas. La promotion en interne est davantage pratiquée dans les grandes entreprises (11 à 50 millions de dollars de chiffres d’affaires et plus de 50 employés) alors que les entreprises de petite taille recrutent surtout à l’extérieur.

Quatre-vingt-quatre pour cent (84 %) des entreprises de transformation alimentaire ne prévoient pas effectuer de licenciements, de mises à pied ou de réduire progressivement le personnel, 11 % l’ignorent, et 6 % l’envisagent.

5.2.1.9.2 LES POSTES AVEC PEU DE RELÈVE

Soixante-quatre pour cent (64 %) des entreprises de transformation alimentaire perçoivent qu’il y aura suffisamment de relève dans cinq ans et ce, pour tous les postes. Parmi celles qui estiment qu’il n’y aura pas suffisamment de relève, elles énumèrent les postes suivants :

● boucher industriel (7 %);

● manœuvre (4 %);

● personnel de direction (4 %);

● mécanicien (4 %);

● boulanger (3 %);

● technicien en alimentation (3 %).

5.2.1.9.3 LES MOTIFS DE DÉPART DES EMPLOYÉS

Les principaux motifs de départ invoqués par les employés, selon les perceptions des entreprises de transformation alimentaire, sont :

● meilleur emploi ailleurs (salaire, conditions, poste) (14 %);

● retraite (12 %);


/ Mars 2000 5-26 3393-1rf.doc

● raisons personnelles (10 %);

● besoin de nouveaux défis/réorientation de carrière/ meilleure offre ailleurs (autre domaine) (7 %);

● conditions de travail défavorables (travail debout, exigeant physiquement, horaire variable, faible salaire) (7 %);

● retour aux études/ emploi dans champ d’études (6 %);

● absence d’emploi à l’année, permanent (5 %).

5.2.1.9.4 LES NOUVELLES COMPÉTENCES RECHERCHÉES

Lorsque l'on a posé la question au sujet des nouvelles compétences qui seront recherchées par les entreprises pour combler leurs besoins dans les trois prochaines années, 33 % des entreprises de transformation alimentaire ont répondu aucune et 20 % n'ont pu répondre. Parmi les autres (47 %), on note la recherche de compétences, d’aptitudes et d’attitudes suivantes :

EN TERMES DE COMPÉTENCES

● des connaissances des nouvelles technologies et compétences techniques (informatique, électronique, robotique) (24 %);

● une spécialisation ou formation se conformant parfaitement aux postes spécifiques à combler (scolarisation, connaissance de base) (5 %);

● des connaissances en désossage, abattage (boucher) (3 %);

● bilinguisme (3 %);

● des connaissances de la machinerie, machinerie spécialisée (2 %);

● des études supérieures au niveau secondaire (2 %);

● des habiletés en écriture, lecture et calcul (2 %);

● un secondaire V (2 %);

● des connaissances en contrôle de qualité (1 %);

● une formation / connaissances en agriculture (1 %);

● une expérience antérieure en alimentation (1 %);

● des connaissances en électromécanique (1 %).

EN TERMES D’APTITUDES

● une connaissance des produits (2 %);

● des aptitudes pour la vente (livreur), pour les relations avec la clientèle (1 %);

● des aptitudes en gestion (1 %);

● une capacité à innover, gérer le changement (1 %).


/ Mars 2000 5-27 3393-1rf.doc

EN TERMES D’ATTITUDES

● le goût de travailler et intérêt pour le travail, le secteur d’activité (4 %);

● de la polyvalence (4 %);

● le sens du service à la clientèle (2 %);

● de l’entrepreneurship (1 %);

● être fonceur/ leadership (1 %);

● de l’ouverture d’esprit (1 %);

● une capacité d’adaptation (1 %);

● être responsable, personne de confiance (1 %);

● travail d’équipe (1 %);

● autonomie (1 %);

● débrouillardise (1 %);

● désir de progresser dans l’entreprise, de s’identifier à l’entreprise (1 %).


/ Mars 2000 5-28 3393-1rf.doc

5.2.2 Commerce de gros1


Le tableau suivant présente les initiatives en cours ou prévues dans les entreprises de commerce de gros.

INITIATIVES TOTAL DISTRIBUTEURS AVEC RÉSEAU

D’AFFILIÉS

COMMERCES AVEC PLUSIEURS

ÉTABLISSEMENTS

ÉTABLISSEMENTS À SUCCURSALE

UNIQUE

EN COURS

PRÉVUS D'ICI

2 ANS

EN COURS

PRÉVUS D'ICI

2 ANS

EN COURS

PRÉVUS D'ICI

2 ANS

EN COURS

PRÉVUS D'ICI

2 ANS

Partenariat avec les fournisseurs / les clients

28 % 8 % 100 % 100 % 0 % 0 % 29 % 0 %

Fusion / acquisition 23 % 8 % 67 % 33 % 22 % 11 % 18 % 4 % Implantation d'un système de

gestion de la qualité (ex. : ISO) 20 % 25 % 67 % 67 % 22 % 11 % 14 % 25 %

Restructuration ou réorganisation

20 % 18 % 100 % 100 % 0 % 33 % 18 % 4 %

Adaptation à un changement de réglementation

15 % 8 % 33 % 100 % 0 % 0 % 18 % 0 %

Rationalisation 5 % 5 % 67 % 67 % 0 % 0 % 0 % 0 % Recours plus fréquent au

personnel « d'appoint », par opposition aux employés permanents

8 % 8 % 100 % 100 % 0 % 0 % 0 % 0 %

Impartition (outsourcing), ou recours plus fréquent à des fournisseurs externes

5 % 3 % 67 % 33 % 0 % 0 % 0 % 0 %

1 Quarante (40) entreprises du secteur du commerce de gros alimentaire ont participé à l’étude.


/ Mars 2000 5-29 3393-1rf.doc

On remarque que ces initiatives sont davantage mises en œuvre par les distributeurs avec réseau d'affiliés que par les autres types de distributeurs. On constate également que celles-ci se produisent davantage dans les établissements de grande taille (50 employés et plus, plus de 50 millions de dollars de chiffre d'affaires).

On peut aussi noter que les partenariats avec les fournisseurs sont plus présents dans les établissements de distribution aux HRI (50 % c. 29 % pour l'ensemble des établissements). Il en est de même de l'adaptation à un changement de réglementation (50 % c. 18 %) qui est aussi présente parmi les maisons de commerce (50 %).

Ce sont chez les courtiers en alimentation que l'on observe le moins d’initiatives (aucun = 83 %).

Globalement, peu d’initiatives sont prévues d'ici deux ans selon les entreprises de commerce de gros, à l'exception des distributeurs avec réseau d'affiliés.

Lorsque nous avons posé la question « Quels sont les plus grands changements qui ont affecté votre secteur ? » aux entreprises de commerce de gros, elles nous ont mentionné un certain nombre de grands changements ayant affecté le secteur récemment au Québec, parmi lesquels les plus importants sont :

● les fusions et acquisitions;

● la centralisation des décisions d’achat;

● la réglementation sur les transports des aliments et la sécurité routière;

● l’utilisation accrue des technologies de l’information;

● la hausse de la concurrence;

● le transfert de décisions à Toronto;

● les normes HACCP auxquelles se conformer;

● l’arrivée de grands distributeurs de l’extérieur;

● l’arrivée de grandes surfaces avec leurs propres fournisseurs;

● la législation fiscale sur les repas au restaurant;

● la gestion par catégorie de produits;

● la variété de produits qui exige de nouveaux camions;

● les codes UPC et l’EDI;

● le lecteur au laser.

D’autres perçoivent que les éléments suivants influenceront le secteur du commerce de gros dans les prochaines années :

● l’informatisation accrue et les nouvelles technologies;

● la mondialisation des marchés;

● l’éloignement accentué des centres de décision et les décisions d’achat à Toronto;

● l’Internet et l’e-commerce;

● l’arrivée de National Grocers avec Loblaws;


/ Mars 2000 5-30 3393-1rf.doc

● la loi sur le tabac;

● les partenariats et alliances avec les fournisseurs;

● le « cross-docking »;

● la guerre des prix accrue;

● les clauses orphelins;

● l’EFR.

La plupart des entreprises de commerce de gros estiment que le secteur va connaître une croissance au Québec. Toutefois, l'optimisme est plus marqué chez les distributeurs avec réseau d’affiliés et les établissements de distribution aux HRI (100 % chacun), comparativement aux maisons de commerce et aux courtiers en alimentation (50 % et 33 % respectivement).

À l'extérieur du Québec, ce sont encore une fois les distributeurs avec réseau d’affiliés qui pensent davantage que le secteur va connaître une croissance (100 %) comparativement aux maisons de commerce (0 %), les établissements de courtiers en alimentation (17 %) et de distribution aux HRI (25 %). On constate que l'optimisme croît avec la taille des établissements.


En ce qui concerne les opportunités de croissance, les entreprises de commerce de gros ont perçu les suivantes :


● les partenariats avec les fournisseurs, clients, etc.;

● l’exportation;

● des produits de qualité supérieure et frais;

● le développement de nouvelles activités et l’élargissement de la gamme de produits;

● une meilleure adaptation aux clients et au marché;

● des prix compétitifs (coûts);

● un réseau de petites surfaces et petites bannières;

● un meilleur service à la clientèle.


Un certain nombre de menaces pesant sur le secteur du commerce de gros ont également été

identifiées par les entreprises :

● la centralisation des achats;

● l’accroissement de la concurrence;


● l’informatisation et la difficulté d’adaptation;


/ Mars 2000 5-31 3393-1rf.doc

● l’éloignement des centres de décision;

● l’arrivée de distributeurs de l’extérieur du Québec;

● le manque de main-d’œuvre;

● les marques maison;

● les ententes d’exclusivité;

● la gestion par catégorie.


Finalement, les principaux enjeux du commerce de gros reconnus par les entreprises sont les

suivants :

● l’adaptation aux changements du secteur;

● les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques;

● le suivi des tendances du marché;

● la compétitivité sur les prix;

● la fragmentation de la distribution alimentaire;

● l’informatisation;

● l’expansion vers les États-Unis;

● l’offre d’une gamme de produits élargie;

● la survie de plusieurs entreprises et des emplois.

5.2.2.5 LE NIVEAU D’ACTIVITÉ ET DE DYNAMISME DES ENTREPRISES

Plus des trois quarts (78 %) des entreprises de commerce de gros anticipent que leur chiffre d'affaires va croître au cours des trois prochaines années; 18 % estiment qu'il va demeurer stable et 3 % qu'il va diminuer (3 % l’ignorent).


/ Mars 2000 5-32 3393-1rf.doc

5.2.2.6 LES INVESTISSEMENTS EN ÉQUIPEMENT, TECHNOLOGIE ET PRODUCTION


TECHNOLOGIES

En ce qui concerne les investissements en biens d'équipement, outillage et technologies, on constate que les entreprises de commerce de gros ont récemment investi dans ce domaine. On remarque également que les investissements en informatique, notamment pour l'achat d'équipements neufs ou la mise à jour des systèmes existants, ont précédé les investissements en logistique, dans l'EDI et l'ECR.

INVESTISSEMENTS EN BIENS D’ÉQUIPEMENT, OUTILLAGE ET TECHNOLOGIES

TOTAL 1996 1997 1998

1996 1997 1998

DIS

TR

IBU

TE

UR

S A

VE

C

RÉ

SE

AU

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% qui n'ont pas investi 78 % 65 % 40 % 0 % 67 % 89 % 0 % 56 % 75 % 0 % 22 % 50 % % qui ont investi 15 % 25 % 38 % 67 % 33 % 4 % 67 % 44 % 14 % 67 % 56 % 29 % % qui ont investi mais

n’ont pas dit combien 8 % 5 % 18 % 33 % 0 % 7 % 33 % 0 % 4 % 33 % 22 % 14 %

Investissement fait par le siège social

--- 5 % 3 % --- --- --- 0 % 0 % 7 % 0 % 0 % 4 %

NSP --- --- 3 % --- --- --- --- --- --- 0 % 0 % 4 %

Note : Les totaux peuvent ne pas égaliser 100 % à cause des arrondis.

En 1996 et 1997, ce sont surtout les distributeurs avec réseau d'affiliés qui ont investi, et ce, principalement dans l'informatique (mise à jour, logiciels, achat d'équipements) l'équipement / machinerie, et dans l'achat de camions.

En 1998, la plupart des entreprises de commerce de gros ont investi dans les biens d'équipement, outillage et technologie, et ce, surtout au niveau de l'informatique (mise à jour et achat de nouveaux systèmes), de l'équipement (réfrigérateurs, chariots élévateurs, etc.), de la logistique, de l'EDI et de l'ECR, à l'exception des établissements de distribution aux HRI et de courtiers en alimentation qui ont investi en moindre proportion (75 % et 67 % respectivement n'ont pas investi).

Le résultat de tous ces investissements s’est fait ressentir sur la gestion, le contrôle et le rendement / efficacité des entreprises.

La propension à investir est plus grande dans les entreprises responsables de plusieurs établissements.


/ Mars 2000 5-33 3393-1rf.doc

La majorité des entreprises (58 %) compte effectuer autant d’investissements au cours des trois prochaines années.


Le tableau suivant montre dans quelle mesure les entreprises de commerce de gros utilisent ou comptent utiliser prochainement diverses technologies ou approches.



COMPTE UTILISER

(%)

NI L'UN NI L'AUTRE

(%)

Balayage électronique de données 20 10 70 Échange électronique de données (EDI) 60 13 27 Approvisionnement continu 18 10 72 Comptabilité par activité 43 2 55 Gestion par catégorie de produits 68 0 32 Autres (Hand Held Computer, Direct System Delivery,

Bipix) 10 0 90

Efficience continuellement renouvelée (ECR) 23 25 52 Efficience fructueuse et renouvelée (EFR) 5 8 87

Le tableau ci-après indique la diffusion de ces diverses technologies ou approches dans les entreprises. On constate que la proportion des entreprises qui disent employer l’ECR ou l’EFR y est plus élevée puisque sont incluses dans les pourcentages, les entreprises qui ont dit employer les cinq approches (ce qui est en fait de l’ECR), sans avoir mentionné spontanément l’ECR. Le tableau montre également la proportion des entreprises qui utilisent quatre approches sur cinq, trois approches sur cinq, etc., soulignant ainsi le niveau de développement des entreprises face à ces diverses approches.


/ Mars 2000 5-34 3393-1rf.doc

DIFFUSION DE L’ECR DANS LES ENTREPRISES (EN %)

UTILISE OU COMPTE UTILISER UTILISE COMPTE UTILISER

TOTAL A B C TOTAL A B C TOTAL A B C

ECR ou EFR (ou les 5 approches)

55 % 67 % 100 % 39 % 48 % 67 % 99 % 32 % 33 % 33 % 56 % 25 %

4 approches sur 5 0 % 0 % 0 % 0 % 5 % 0 % 11 % 4 % 0 % 0 % 0 % 0 % 3 approches sur 5 3 % 0 % 0 % 4 % 5 % 0 % 0 % 7 % 0 % 0 % 0 % 0 % 2 approches sur 5 18 % 33 % 0 % 21 % 13 % 33 % 0 % 14 % 0 % 0 % 0 % 0 % 1 approche sur 5 10 % 0 % 0 % 14 % 10 % 0 % 0 % 14 % 10 % 0 % 0 % 14 % Aucune approche 15 % 0 % 0 % 21 % 20 % 0 % 0 % 29 % 58 % 67 % 44 % 61 %

Note : Les totaux peuvent ne pas égaler 100 % à cause des arrondis.

A. Distributeurs avec réseau d'affiliés.

B. Commerces avec plusieurs établissements.

C. Établissements ou commerces à succursale unique.


/ Mars 2000 5-35 3393-1rf.doc

Globalement, ces technologies ou approches n'auront peu ou pas impact sur les employés, selon la plupart des entreprises interrogées.



Le nombre d'employés qui, en moyenne, ont travaillé dans les entreprises de commerce de

gros varie énormément en fonction du type d'entreprise, comme le démontre le tableau suivant.

Les employés à temps plein ont tous travaillé, en moyenne, 40 heures par semaine, tandis que les employés à temps partiel ont travaillé, pour la plupart, entre 24 et 27 heures par semaine en moyenne

1.

On notera que 78 % des entreprises de commerce de gros comptent des employés à temps partiel dans leur organisation (100 % chez les distributeurs avec réseau d’affiliés, ainsi que dans les établissements de distribution aux HRI et de courtiers en alimentation). Par contre, 37 % des entreprises de commerce de gros emploient du personnel saisonnier ou temporaire (toutefois, la proportion est de 100 % chez les distributeurs avec réseau d’affiliés tandis qu'aucun établissement de distribution aux HRI et maison de commerce ne compte de personnel saisonnier ou temporaire).

Les personnes qui ont occupé un emploi saisonnier ou temporaire dans les entreprises de commerce de gros ont travaillé pour environ 16 semaines, en moyenne.

1 On notera toutefois, dans certaines entreprises, deux niveaux de temps partiel : le premier, de 12 à 15 heures

par semaine, et le second pouvant varier de 25 à 30 heures par semaine.


/ Mars 2000 5-36 3393-1rf.doc

NOMBRE DE PERSONNES QUI EN MOYENNE, EN 1998, ONT TRAVAILLÉ DANS LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE GROS

TYPE D'ENTREPRISE ÉTABLISSEMENTS OU COMMERCES À SUCCURSALE UNIQUE NOMBRE D'EMPLOYÉS CHIFFRE D'AFFAIRES TOTAL (1998)

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PL

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MIL

LIO

NS

À temps plein 2 132 173 30 54 25 4 17 56 6 15 68 6 13 42 92 À temps partiel 791 16 4 6 4 1 3 8 2 3 8 2 2 6 9 Saisonnier ou temporaire

70 6 4 4 10 0 1 0 1 1 10 1 1 2 7

Nombre de semaines travaillées

21 10 16 12 18 0 12 0 20 12 16 20 12 11 30


/ Mars 2000 5-37 3393-1rf.doc

RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON LEUR STATUT D’EMPLOI DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE GROS (en %)

TYPE D'ENTREPRISE ÉTABLISSEMENTS OU COMMERCES À SUCCURSALE UNIQUE

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% à temps plein 79 87 76 85 62 85 79 87 % à temps partiel 17 11 16 8 20 15 21 13 % saisonnier ou temporaire

5 2 7 7 19 0 1 0

Note : Les totaux peuvent ne pas égaler 100 % à cause des arrondis.


Globalement, les entreprises de commerce de gros rencontrent peu de difficultés en ce qui concerne leur personnel. Par contre, certains problèmes demeurent : attirer le personnel compétent, combler les postes vacants et retenir le personnel compétent.

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES DANS LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE GROS (EN %)

BEAUCOUP ASSEZ PEU PAS DU TOUT N.A.

Attirer le personnel compétent 15 30 15 35 5 Combler les postes vacants 10 17 3 65 5 Recrutement de personnel saisonnier ou en


Retenir le personnel compétent 0 10 13 72 5 Productivité du personnel 0 8 7 80 5 Analphabétisme fonctionnel chez les

employés 0 5 0 85 10

Relations de travail 0 0 10 85 5 Relations interculturelles 0 0 3 92 5


/ Mars 2000 5-38 3393-1rf.doc

On note que la difficulté à attirer le personnel compétent est davantage présente chez les distributeurs avec réseau d’affiliés, les établissements de gros généralistes et les grands établissements (50 employés et plus, plus de 50 millions de dollars de chiffre d’affaires). C'est également dans ces entreprises que l'on éprouve, en plus forte proportion, des difficultés à combler les postes vacants et à retenir le personnel compétent.

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES DANS LES GRANDES ENTREPRISES DE COMMERCE DE GROS

DISTRIBUTEURS AVEC RÉSEAU

D’AFFILIÉS

MARCHANDS DE GROS

GÉNÉRALISTES (ÉTABLISSEMENTS OU COMMERCES À

SUCCURSALE UNIQUE

ÉTABLISSEMENTS DE 50 EMPLOYÉS

ET PLUS

ÉTABLISSEMENTS DE PLUS DE

50 MILLIONS DE CHIFFRE

D’AFFAIRES

Attirer le personnel compétent % beaucoup --- --- 20 --- % assez 100 100 50 67 Combler les postes vacants % beaucoup 67 --- 10 0 % assez 33 20 20 33 Recruter du personnel saisonnier % beaucoup 67 --- --- --- % assez 33 --- --- --- Retenir le personnel compétent % beaucoup --- --- --- --- % assez 33 40 20 33


/ Mars 2000 5-39 3393-1rf.doc




Selon la moitié les entreprises de commerce de gros (50 %), la plupart de leurs employés à temps plein sont intéressés à participer à des programmes de formation, mais 10 % pensent que non (surtout parmi les maisons de commerce : 75 % croient que non).

La perception de l’intérêt est plus élevée parmi les distributeurs avec réseau d’affiliés (67 % de oui, la plupart), les commerces de gros avec plusieurs établissements (89 %) et les courtiers en alimentation (67 %). L’intérêt croît également avec le chiffre d’affaires annuel de l’établissement.

Pour ce qui est des employés à temps partiel, 48 % des entreprises estiment qu’ils sont intéressés à participer à des programmes de formation, mais 10 % croient que non (encore une fois parmi les maisons de commerce : 50 % pensent que non).

De façon générale, l’intérêt est plus fort chez les distributeurs avec réseau d’affiliés (67 %), les commerces de gros avec plusieurs établissements (89 %) ainsi que parmi les établissements de courtiers en alimentation (67 %). L’intérêt augmente avec le chiffre d’affaires de l’établissement.


Les entreprises de commerce de gros sont divisées au sujet d’un plan écrit de formation : 45 %

en ont un, 55 % n’en ont pas. Par contre, la totalité des distributeurs avec réseau d’affiliés et

78 % des commerces de gros avec plusieurs établissements en ont un.

De même, une plus forte proportion des établissements de gros généralistes (60 %) et des

grandes entreprises (50 employés et plus : 70 %; 50 millions de dollars et plus de chiffres

d’affaires : 67 %) en ont un.

En moyenne, les entreprises dépensent 1,56 % de leur masse salariale en formation. Toutefois, une entreprise sur cinq (20 %) n’est pas assujettie (masse salariale inférieure à 200 000 $).

Les proportions de la masse salariale dépensées en formation varient en fonction du type d’entreprise.

De plus, il existe un lien entre les montants dépensés et la taille de l’entreprise : plus elles sont grosses, plus elles consacrent une proportion importante de leur masse salariale à la formation.


/ Mars 2000 5-40 3393-1rf.doc


TYPE D'ENTREPRISE ÉTABLISSEMENTS OU COMMERCES À SUCCURSALE UNIQUE NOMBRE D'EMPLOYÉS CHIFFRE D'AFFAIRES TOTAL

(1998)

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Pourcentage moyen de la masse salariale dépensé en formation

1,67 1,89 1,31 1,20 1,25 --- 2,00 1,33 --- 1,25 1,33 --- 1,25 1,33 1,50


/ Mars 2000 5-41 3393-1rf.doc

Parmi les entreprises qui ont dépensé un certain pourcentage de leur masse salariale en formation (32 sur 40), 59 % affirment que le montant déboursé est plus élevé qu’avant la loi 90 (100 % parmi les établissements de gros généralistes et 75 % chez ceux dédiés à la distribution aux HRI), 19 % déclarent que c’est autant qu’avant la loi (100 % chez les distributeurs avec réseau d’affiliés) et 22 % n’ont pu se prononcer sur la question.

Par rapport à 1998, leur budget de formation en 1999 est resté le même (44 %) ou s’est accru (34 %). Vingt-deux pour cent (22 %) n’ont pu répondre à la question.

Les budgets sont supérieurs, surtout chez les distributeurs avec réseau d’affiliés (67 %) et les commerces de gros avec plusieurs établissements (67 %), de même que dans les établissements de gros spécialisés (50 %).

Pour les trois quarts des entreprises de commerce de gros (78 %), le nombre d’employés formés devrait s’accroître au cours des trois prochaines années, surtout chez les distributeurs avec réseau d’affiliés (100 %) et les commerces de gros avec plusieurs établissements (89 %). Il devrait se maintenir pour 9 % d’entre elles et 13 % n’ont pu se prononcer sur cette question. L’intention de former plus d’employés augmente avec la taille des établissements.

Le nombre moyen d’heures de formation par employé devrait également s’accroître (63 %) ou se maintenir (22 %), ou décroître (3 %); 12 % des entreprises n’ont pu se prononcer sur la question. L’accroissement devrait être plus important dans les établissements de 50 millions de dollars et plus de chiffre d’affaires, mais également parmi les commerces de gros avec plusieurs établissements (78 %) et les établissements de gros spécialisés (83 %).


/ Mars 2000 5-42 3393-1rf.doc


Au cours de la dernière année, les entreprises de commerce de gros ont fourni de la formation aux groupes d’employés suivants :

TYPES D’EMPLOYÉS FORMÉS (EN %) (parmi les entreprises ayant ce type d’employés)

CATÉGORIES TEMPS PLEIN TEMPS PARTIEL

OUI NON OUI NON

Manutentionnaires, préposés aux étagères 70 30 81 19 Représentants des ventes, acheteurs 69 31 73 27 Employés de bureau (non de gestion) 61 39 75 25 Gestionnaires 51 49 50 50 Chauffeurs 68 32 73 27 Caissières, commis de vente au détail 50 50 75 25 Expéditeurs, réceptionnaires 70 30 72 28 Travailleurs qualifiés (boulanger, boucher) 86 14 100 0 Autres professions 100 0 100 0

Le tableau de la page suivante indique que ces proportions varient énormément selon le type d’entreprise. En outre, plus l’entreprise est de grande taille, plus elle forme une plus forte proportion de ses employés.


/ Mars 2000 5-43 3393-1rf.doc


TYPE D'ENTREPRISE ÉTABLISSEMENTS OU COMMERCES À SUCCURSALE UNIQUE NOMBRE D'EMPLOYÉS CHIFFRE D'AFFAIRES TOTAL

(1998)

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A) Manutentionnaires, préposés aux étagères

67 % 60 % 75 % 80 % 67 % --- --- 75 % --- 25 % 100 % --- 33 % 83 % 100 %

B) Représentants des ventes, acheteurs

100 % 78 % 63 % 60 % 50 % 50 % 100 % 50 % 60 % 56 % 70 % 25 % 67 % 63 % 100 %

C) Employés de bureau (non de gestion)

100 % 78 % 50 % 60 % 63 % 0 % 67 % 50 % 0 % 50 % 80 % 0 % 43 % 75 % 100 %

D) Gestionnaires 100 % 67 % 40 % 0 % 63 % 0 % 75 % 50 % 14 % 44 % 56 % 0 % 43 % 29 % 67 % E) Chauffeurs 100 % 67 % 62 % 60 % 50 % --- --- 75 % --- 20 % 88 % 0 % 33 % 83 % 67 % F) Caissiers, commis de

vente au détail 100 % --- 0 % --- 0 % --- --- --- 0 % 0 % --- 0 % --- --- ---

G) Expéditeurs, réceptionnaires

67 % 60 % 73 % 80 % 60 % 100 % 0 % 75 % 100 % 33 % 100 % 50 % 50 % 83 % 100 %

H) Travailleurs qualifiés (boulanger, boucher)

100 % 100 % 67 % 0 % 67 % --- --- --- 0 % 100 % 100 % 0 % 100 % --- ---

I) Autres professions --- --- 100 % 100 % 100 % 100 % --- --- 100 % --- 100 % 100 % --- 100 % ---


/ Mars 2000 5-44 3393-1rf.doc


Les principales sources de formation choisies par les entreprises de commerce de gros sont présentées aux pages 5-47 et 5-48.

On constate qu’elles varient en fonction des types d'entreprises et d'employés.

Les thèmes de formation les plus populaires au cours de la dernière année et/ou qui le seront en l'an 2000 sont :

● compétences informatiques de base;

● accueil et intégration de nouveaux employés;

● hygiène et salubrité;

● compétences techniques;

● connaissance des produits;


● langues;

● techniques de vente.

Ils sont présentés aux pages 5-49 à 5-51.

D’autres thèmes ont également été couverts par quelques entreprises. Il s’agit de cours portant sur :

● le courtage;

● l’aiguisage;

● le tranchage;

● les normes HACCP;

● le marketing, la vente, la mise en marché;

● les connaissances en entrepôt;

● les normes en sécurité routière, la nouvelle réglementation;

● les chariots élévateurs / opérateurs de monte-charges;

● la manipulation en matières dangereuses;

● le secourisme.


/ Mars 2000 5-45 3393-1rf.doc

SOURCES DE FORMATION UTILISÉES PAR LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE GROS SELON CERTAINS GROUPES D’EMPLOYÉS

TOTAL

TYPE D'ENTREPRISE NOMBRE D'EMPLOYÉS CHIFFRE D'AFFAIRES TOTAL (1998)

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A) Manutentionnaires, préposé aux étagères ● Formation interne 80 % 100 % 100 % 67 % 0 % 100 % 63 % 0 % 100 % 80 % 33 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 27 % 33 % 0 % 33 % 0 % 0 % 38 % 0 % 0 % 20 % 67 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 7 % 33 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

B) Représentants des ventes, acheteurs ● Formation interne 60 % 33 % 57 % 67 % 67 % 80 % 57 % 100 % 50 % 80 % 33 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 40 % 100 % 29 % 33 % 0 % 40 % 43 % 0 % 50 % 20 % 67 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 44 % 33 % 57 % 40 % 67 % 80 % 0 % 0 % 100 % 0 % 0 %

C) Employés de bureau (non de gestion) ● Formation interne 55 % 33 % 71 % 50 % 0 % 75 % 38 % 0 % 67 % 67 % 0 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 55 % 100 % 29 % 58 % 0 % 50 % 63 % 0 % 67 % 33 % 100 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 27 % 33 % 43 % 17 % 0 % 25 % 13 % 0 % 33 % 17 % 0 %

D) Gestionnaires ● Formation interne 47 % 67 % 50 % 40 % 0 % 25 % 60 % 0 % 0 % 50 % 50 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 42 % 67 % 33 % 40 % 0 % 50 % 40 % 0 % 67 % 50 % 50 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 37 % 33 % 50 % 30 % 100 % 50 % 0 % 0 % 33 % 0 % 0 %

E) Chauffeurs ● Formation interne 46 % 67 % 50 % 38 % 0 % 100 % 29 % 0 % 100 % 40 % 0 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 62 % 67 % 50 % 63 % 0 % 0 % 71 % 0 % 0 % 60 % 100 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 15 % 33 % 0 % 13 % 0 % 0 % 14 % 0 % 0 % 20 % 0 %


/ Mars 2000 5-46 3393-1rf.doc

TOTAL

TYPE D'ENTREPRISE NOMBRE D'EMPLOYÉS CHIFFRE D'AFFAIRES TOTAL (1998)

DIS

TR

IBU

TE

UR

S

AV

EC

RÉ

SE

AU

D

’AF

FIL

IÉS

CO

MM

ER

CE

S

AV

EC

PL

US

IEU

RS

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TA

BL

ISS

EM

EN

TS

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AB

LIS

SE

ME

NT

S

/ CO

MM

ER

CE

S À

S

UC

CU

RS

AL

E

UN

IQU

E

1-10 11-49 50 ET PLUS

MO

INS

DE

5

MIL

LIO

NS

5 À

10

MIL

LIO

NS

10 À

50

MIL

LIO

NS

50 M

ILL

ION

S E

T

PL

US

F) Caissiers, commis de vente au détail ● Formation interne 100 % 100 % 0 % 100 % 100 % 0 % 0 % 100 % 0 % 0 % 0 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 33 % 50 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 33 % 50 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

G) Expéditeurs, réceptionnaires ● Formation interne 81 % 100 % 67 % 82 % 100 % 100 % 75 % 100 % 100 % 80 % 50 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 38 % 50 % 33 % 36 % 0 % 0 % 50 % 0 % 0 % 60 % 50 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 6 % 50 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

H) Travailleurs qualifiés (boulanger, boucher) ● Formation interne 100 % 100 % 100 % 100 % 0 % 100 % 100 % 0 % 100 % 0 % 0 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 50 % 50 % 50 % 50 % 0 % 100 % 0 % 0 % 100 % 0 % 0 % ● Formation externe (organismes publics de formation) 17 % 50 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

I) Autres professions ● Formation interne 75 % 0 % 0 % 75 % 100 % 0 % 67 % 100 % 0 % 50 % 0 % ● Formation externe (entreprises de formation privées) 25 % 0 % 0 % 25 % 0 % 0 % 33 % 0 % 0 % 50 % 0 % ● Formation externe (organismes publics de formation) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Note : Les totaux peuvent dépasser 100 % à cause des mentions multiples.


/ Mars 2000 5-47 3393-1rf.doc

THÈMES DE FORMATION COUVERTS PAR LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE GROS QUI ONT DONNÉ OU DONNERONT DE LA FORMATION AUX DIVERS TYPES D’EMPLOYÉS POUR LES DISTRIBUTEURS AVEC RÉSEAUX D’AFFILIÉS

MANUTENTIONNAIRES, PRÉPOSÉS AUX

ÉTAGÈRES

REPRÉSENTANTS DES VENTES, ACHETEURS

EMPLOYÉS DE BUREAU (NON DE GESTION)

GESTIONNAIRES CHAUFFEURS

CAISSIERS, COMMIS DE VENTE AU

DÉTAIL

EXPÉDITEURS, RÉCEPTIONNAIRES

TRAVAILLEURS QUALIFIÉS

(BOULANGER, BOUCHER)

1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


100 % 100 % 100 % 100 % 67 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 50 % 50 % 50 % 50 %

Amélioration de la qualité

33 % 33 % 33 % 33 % 33 % 33 % 67 % 67 % 67 % 67 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 %

Compétences informatiques de base

33 % 33 % --- 33 % 67 % 67 % 33 % 33 % --- 33 % 50 % 50 % --- 50 % --- ---

Connaissance des produits

--- --- 33 % 33 % --- --- 33 % 33 % --- --- 50 % 50 % --- --- 100 % 100 %

Connaissances / compétences techniques

33 % 33 % 33 % 33 % 33 % 33 % 67 % 67 % 67 % 67 % 50 % 50 % 50 % 50 % 100 % 100 %


--- --- --- --- --- --- 100 % 100 % --- --- --- --- --- --- --- ---

Hygiène / salubrité

33 % 33 % --- --- --- --- 67 % 67 % --- --- 100 % 100 % --- 50 % 100 % 100 %

Langues --- --- --- --- 33 % 33 % 67 % 67 % --- --- --- --- --- --- --- --- Nouvelles

méthodes / procédés

67 % 67 % 33 % 33 % 67 % 67 % 67 % 67 % 67 % 67 % 50 % 50 % 50 % 100 % 100 % ---


/ Mars 2000 5-48 3393-1rf.doc


ÉTAGÈRES





DÉTAIL

EXPÉDITEURS, RÉCEPTIONNAIRES



1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 100 %


--- --- --- --- --- --- 100 % 100 % --- --- --- --- --- --- --- ---

Santé et sécurité

100 % 67 % 33 % 33 % 33 % 33 % 67 % 67 % 100 % 67 % 50 % 50 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Service à la clientèle

--- --- 67 % 67 % 33 % --- 100 % 67 % 33 % 33 % 50 % 50 % --- --- 100 % 100 %

Techniques de vente

--- --- 100 % 67 % --- --- 67 % 33 % --- --- 50 % 50 % --- --- 50 % 50 %

Bureautique 33 % 33 % 33 % 33 % 67 % 67 % 67 % 33 % 33 % 33 % 50 % --- 50 % 50 % 50 % 50 % Travail d'équipe 33 % 33 % --- --- --- --- 67 % 67 % 33 % 33 % 50 % --- 50 % 50 % 50 % ---


/ Mars 2000 5-49 3393-1rf.doc

THÈMES DE FORMATION COUVERTS PAR LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE GROS QUI ONT DONNÉ OU DONNERONT DE LA FORMATION AUX DIVERS TYPES D’EMPLOYÉS POUR LES COMMERCES AVEC PLUSIEURS ÉTABLISSEMENTS

MANUTENTIONNAIRES,

PRÉPOSÉS AUX ÉTAGÈRES





DÉTAIL

EXPÉDITEURS, RÉCEPTION-

NAIRES



1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


67 % 67 % --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 67 % 67 % 50 % 50 %


33 % 33 % --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 50 % 50 %


33 % 33 % 29 % 29 % 71 % 43 % 33 % 20 % --- --- --- --- 67 % 67 % 50 % 50 %


33 % 33 % 43 % 29 % --- --- --- --- 50 % 50 % --- --- 33 % 33 % --- ---


--- --- --- --- 29 % --- 17 % --- --- --- --- --- --- --- --- ---


33 % 33 % 14 % 14 % 14 % 14 % 67 % 40 % --- --- --- --- --- --- --- ---


33 % 33 % 14 % 14 % --- --- 17 % 20 % --- --- --- --- --- --- 50 % 50 %

Langues --- --- 43 % 14 % 43 % 14 % 33 % --- --- --- --- --- --- --- --- --- Nouvelles


33 % 33 % --- --- --- --- 17 % --- --- --- --- --- --- --- 50 % 50 %


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---


/ Mars 2000 5-50 3393-1rf.doc

MANUTENTIONNAIRES,

PRÉPOSÉS AUX ÉTAGÈRES





DÉTAIL


NAIRES



1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Santé et sécurité 67 % 67 % --- --- --- --- 17 % 20 % 50 % 50 % --- --- 67 % 67 % 50 % 50 % Service à la

clientèle --- --- 29 % 29 % 29 % 14 % --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Techniques de vente

--- --- 71 % 43 % 14 % --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Bureautique --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- Travail d’équipe --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---


/ Mars 2000 5-51 3393-1rf.doc

THÈMES DE FORMATION COUVERTS PAR LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE GROS QUI ONT DONNÉ OU DONNERONT DE LA FORMATION AUX DIVERS TYPES D’EMPLOYÉS POUR LES ÉTABLISSEMENTS OU COMMERCES À SUCCURSALE UNIQUE


ÉTAGÈRES





DÉTAIL


NAIRES



1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 100 % --- --- --- --- ---


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 50 % ---


22 % 9 % 33 % 33,% 92 % 57 % 40 % 29 % --- --- --- --- 46 % 23 % --- ---


--- --- 33 % 28 % --- --- --- --- --- --- --- --- 27 % 23 % 50 % ---


33 % 27 % 7 % --- --- --- 10 % --- 13 % 10 % --- --- 27 % 23 % 50 % ---


--- --- --- --- --- --- 30 % --- --- --- --- --- --- --- --- ---


22% 18 % --- --- --- --- 30 % 29 % --- --- --- --- 27 % 15 % 100 % 33 %

Langues --- --- 47 % 22 % 42 % 21 % 20 % --- --- --- --- --- --- --- --- --- Nouvelles


--- --- --- --- --- --- --- --- 13 % 10 % --- --- --- --- --- ---


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---


/ Mars 2000 5-52 3393-1rf.doc


ÉTAGÈRES





DÉTAIL


NAIRES



1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Santé et sécurité 56 % 55 % --- --- 8 % 7 % 30 % 29 % 38 % 30 % --- --- 64 % 54 % 100 % 33 % Service à la

clientèle --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Techniques de vente

--- --- 67 % 39 % --- --- 20 % --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Bureautique --- --- --- --- 17 % 14 % 10 % 14 % --- --- --- --- --- --- --- --- Travail d'équipe --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---


/ Mars 2000 5-53 3393-1rf.doc


La quasi-totalité (90 %) des entreprises de commerce de gros offrent des incitatifs à leurs employés pour encourager leur perfectionnement (10 % n'en proposent aucun).

Lorsqu'elles en offrent, ce sont les suivants :

● le paiement des frais de scolarité : 81 %;

● la possibilité d’être libéré sur les heures de travail : 67 %;

● une compensation monétaire : 19 %.

5.2.2.9 LE RECRUTEMENT DE LA MAIN-D’ŒUVRE


Près de la moitié des entreprises de commerce de gros (45%) ne prévoit pas embaucher dans les deux prochaines années. Parmi celles qui le feront (47 %), on notera principalement l'embauche pour les postes suivants :

● manutentionnaires / préposé d'entrepôt 42 %;

● représentants des ventes 21 %;

● acheteurs 16 %;

● trancheurs 11 %.

Huit pour cent (8 %) ne savent pas si elles embaucheront.

D’autres postes, tels camionneurs, techniciens en alimentation, techniciens en informatique, programmeurs analystes, directeurs de comptes, superviseurs d’entrepôt, ont été mentionnés chacun par une entreprise.

De façon générale, les entreprises de commerce de gros favorisent les promotions à l'intérieur de l'entreprise (58 %), notamment dans les commerces de gros avec plusieurs établissements (78 %), les établissements de gros spécialisés (78 %) et de courtiers en alimentation (83 %), contrairement au recrutement à l'extérieur de l'entreprise (12 %) qui s’effectue en plus forte proportion par les distributeurs avec réseau d’affiliés (33 %). Une entreprise sur cinq (23 %) a mentionné que ça dépendait du poste (surtout en ce qui concerne les établissements de gros généralistes (60 %) et de distribution aux HRI (50 %)) et 8 % l’ignorent. Le nombre d’établissements favorisant les promotions en interne croît avec la taille des établissements.

Quatre-vingt-huit pour cent (88 %) des entreprises de commerce de gros ne prévoient pas effectuer de licenciements, de mises à pied ou de réduire progressivement le personnel.


/ Mars 2000 5-54 3393-1rf.doc

Soixante-dix-huit pour cent (78 %) des entreprises de commerce de gros perçoivent qu’il y aura suffisamment de relève dans cinq ans et ce, pour tous les postes, contrairement à 100 % des distributeurs avec réseau d’affiliés qui pensent le contraire, notamment pour les postes suivants :

● superviseur d’entrepôt (8 %);

● boucher (6 %);

● camionneur « compétent » (5 %);

● manutentionnaire (3 %).


Les principaux motifs de départ invoqués par les employés, selon les perceptions des entreprises de commerce de gros, sont :

● conditions de travail difficiles physiquement (13 %);

● employés à temps partiel trouvent un emploi à temps plein ailleurs (10 %);

● salaire pas assez élevé, meilleur salaire ailleurs (10 %);

● statut temps partiel en entrepôt (10 %);

● a trouvé un autre emploi ailleurs (8 %);

● nombre insuffisant d’heures de travail (8 %);

● horaire de travail de nuit (8 %).


À la question posée sur les nouvelles compétences qui seront recherchées par les entreprises

pour combler leurs besoins dans les trois prochaines années, 40 % des entreprises de

commerce de gros n'ont pu y répondre et 18 % ont répondu aucune. Parmi les autres (42 %),

les nouvelles compétences recherchées seront :


● spécialisation / formation reliée au poste demandé (8 %);

● connaissances en informatique / bureautique (8 %);

● bilinguisme (8 %);

● connaissance des outils électroniques / de la technologie (5 %);

● formation en interne (5 %);

● expérience antérieure dans le secteur d'activité (3 %);

● connaissance et compréhension du secteur d'activité (3 %);

● niveau de scolarité universitaire (3 %);


/ Mars 2000 5-55 3393-1rf.doc

● techniques de vente appropriées au secteur (3 %);

● bonne base académique (3 %).


● capacité de gestion chez les représentants des ventes (3 %);

● capacité à suivre l'évolution des marchés desservis par les représentants (3 %);

● capacité de mise en place de systèmes de gestion de la qualité (3 %).


● polyvalence (10 %);

● goût de travailler (10 %);

● capacité d'adaptation (8 %).

5.2.3 Commerce de détail1


Le tableau ci-dessous présente les initiatives en cours ou prévues dans les entreprises de commerce de détail alimentaire.

INITIATIVES

CHAÎNES DE SUPERMARCHÉS

ENSEMBLE DES DÉTAILLANTS

AFFILIÉS ET CHAÎNES SPÉCIALISÉES AVEC

PLUSIEURS MAGASINS

EN COURS

PRÉVUS D'ICI

2 ANS EN COURS

PRÉVUS D'ICI

2 ANS EN COURS

PRÉVUS D'ICI

2 ANS

Restructuration ou réorganisation 80 % 17 % 40 % 6 % 13 % 13 % Fusion / acquisition 80 % 12 % 20 % 3 % 0 % 20 % Adaptation à un changement de

réglementation 40 % 11 % 60 % 3 % 13 % 0 %

Partenariat avec les fournisseurs / les clients

40 % 10 % 40 % 8 % 13 % 7 %

Rationalisation 60 % 1 % 20 % 2 % 13 % 0 % Recours plus fréquent au personnel

« d'appoint », par opposition aux employés permanents

40 % 4 % 20 % 1 % 0 % 0 %

Implantation d'un système de gestion de la qualité (ex. : ISO)

20 % 2 % 80 % 1 % 7 % 33 %

Impartition (outsourcing), ou recours plus fréquent à des fournisseurs externes

40 % 2 % 20 % 1 % 0 % 0 %

1 Cent dix-sept (117) entreprises du secteur du commerce de détail alimentaire ont participé à l’étude.


/ Mars 2000 5-56 3393-1rf.doc

On remarque ces initiatives sont davantage mises en œuvre par les responsables des chaînes de supermarchés (c’est-à-dire les responsables, généralement au siège social de l’entreprise, qui prennent des décisions pour l’ensemble du réseau, de la chaîne) que par les détaillants eux-mêmes. Conséquemment, on constate que celles-ci surviennent plus chez les détaillants corporatifs que chez les affiliés / franchisés / banniérés et commerces indépendants. On observe également que les initiatives en cours ou prévues sont davantage présentes dans les supermarchés que dans les magasins spécialisés et dépanneurs.

Par ailleurs, les entreprises perçoivent qu’un certain nombre de grands changements ont eu une incidence sur le secteur récemment au Québec, parmi lesquels les plus importants sont :

● les heures d’ouverture prolongées des épiceries et supermarchés et les lois afférentes;

● l’arrivée des grandes surfaces et grandes chaînes nationales;

● la hausse globale de la concurrence et la multiplication des points de vente et du nombre de magasins per capita;

● la fusion des compagnies et l’augmentation du pouvoir d’achat des chaînes par la centralisation des achats;

● la faible croissance démographique et le vieillissement de la population;

● l’utilisation accrue de technologies;

● les changements d’habitude d’achat chez les consommateurs;

● la croissance du prêt-à-servir.

D’autres perçoivent que les éléments suivants vont affecter le secteur du commerce de détail dans les prochaines années :

● l’arrivée de joueurs américains dans l’alimentation (Walmart, Safeway);

● une hausse toujours plus grande de la concurrence entre les magasins, en particulier pour la localisation des magasins;

● d’autres fusions entre compagnies;

● le changement dans la réglementation du tabac (affichage);

● un retour des clientèles vers les petits commerces de voisinage;

● les clauses orphelins;

● des innovations constantes en technologie;

● une nouvelle approche de l’alimentation sur le modèle Sobeys et Loblaws.

Globalement, les entreprises de commerce alimentaire sont assez optimistes par rapport à l’évolution du secteur, que ce soit au Québec ou ailleurs. Toutefois, cet optimisme est plus élevé dans les chaînes de supermarchés, parmi les affiliés avec plusieurs magasins et détaillants corporatifs (respectivement 80 %, 83 %, et 61 % perçoivent que le secteur va connaître une croissance au Québec) alors que l’incertitude est plus marquée dans les dépanneurs et détaillants des régions périphériques aux grandes régions urbaines (27 % et 26 %, respectivement, l’ignorent).


/ Mars 2000 5-57 3393-1rf.doc


Les opportunités de croissance perçues par les entreprises et qui pourraient être développées sont :

● un service à la clientèle personnalisé et de qualité;

● l’offre d’un service de prêt-à-manger et de traiteur;

● une plus grande variété de produits;

● des produits frais et de qualité;

● une diversification des services;

● une gamme élargie de produits sous un même toit (one stop shopping);

● plus de produits naturels et « santé »;

● une meilleure réponse aux goûts et besoins de la clientèle;

● des prix plus bas et plus compétitifs;

● l’accès par Internet.


Un certain nombre de menaces pesant sur le commerce de détail alimentaire ont également été

discernées par les entreprises :

● l’arrivée accrue des grandes chaînes et grandes surfaces;

● l’accroissement de la compétition;

● les heures d’ouverture prolongées des épiceries et supermarchés;

● la guerre des prix avec les grandes surfaces et la baisse des marges de profit sur les ventes;

● la loi relative aux employés après les heures régulières et les clauses orphelins;

● la loi sur l’affichage du tabac;

● la concurrence des grandes surfaces offrant ce que les magasins spécialisés offraient auparavant;

● les fusions et regroupements;

● l’arrivée de joueurs américains;

● le manque d’intérêt des jeunes pour le travail dans ce secteur.


/ Mars 2000 5-58 3393-1rf.doc


Finalement, les principaux enjeux du commerce de détail alimentaire reconnus par les

entreprises sont les suivants :

● l’innovation et l’identification de nouvelles opportunités;

● le service de qualité et personnalisé à la clientèle;

● l’évolution des tendances du marché et des goûts de la clientèle;

● l’évolution de la concurrence;

● les fusions et regroupements;

● la main-d’œuvre et sa formation;

● la compétitivité sur les prix.

5.2.3.5 LE NIVEAU D’ACTIVITÉ ET DE DYNAMISME DES ENTREPRISES

Plus de la moitié (61 %) des entreprises de commerce de détail alimentaire anticipent que leur chiffre d'affaires va croître au cours des trois prochaines années; 24 % croient qu'il va demeurer stable et 9 % qu'il va diminuer (7 % l’ignorent).


/ Mars 2000 5-59 3393-1rf.doc

5.2.3.6 LES INVESTISSEMENTS EN ÉQUIPEMENT, TECHNOLOGIE ET BÂTIMENTS


TECHNOLOGIES

En ce qui concerne les investissements en biens d'équipement, outillage et technologies, on constate que les entreprises de commerce de détail alimentaire ont récemment investi dans ce domaine. Toutefois, on remarque que ce sont davantage les chaînes de supermarchés qui ont investi en biens d’équipement, outillage et technologies, comparativement aux détaillants eux-mêmes.

PROPORTION DES ENTREPRISES DE COMMERCE DE DÉTAIL ALIMENTAIRE QUI ONT INVESTI DANS LES

BIENS D’ÉQUIPEMENT, OUTILLAGE ET TECHNOLOGIES

1996 1997 1998

CH

AÎN

ES

DE

S

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ER

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RC

HÉ

S

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FIL

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ET

CH

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CH

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S

AF

FIL

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ET

CH

AÎN

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VE

C

PL

US

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RS

MA

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S

EN

SE

MB

LE

DE

S

DÉ

TA

ILL

AN

TS

% qui n'ont pas investi 20 % 60 % 90 % 60 % 60 % 76 % 0 % 33 % 62 % % qui ont investi 60 % 27 % 8 % 20 % 20 % 19 % 40 % 54 % 28 % % qui ont investi mais n’ont pas

dit combien 20 % 13 % 2 % 20 % 20 % 5 % 60 % 13 % 10 %

Les investissements ont principalement été faits pour les achats suivants :

● caisses et lecteurs optiques;

● équipements divers (balance, bar à salade, rôtisserie, trancheuse, cuisine à sushi, malaxeur, moules, moulin à viande, etc.);

● ordinateurs et logiciels;

● comptoirs, présentoirs, étalages;

● réfrigérateurs / congélateurs;

● système informatique (achat et mises à jour);

● décoration.

Tous ces investissements ont eu un effet principalement sur le contrôle des stocks et la gestion de l’entreprise, mais également sur la présentation des produits en magasin.

Le quart des entreprises (26 %) compte investir plus au cours des trois prochaines années dans les biens d’équipement, outillage et technologies, 17 % autant, 15 % moins et 31 % ne savent pas. Douze pour cent (12 %) n’investiront pas.


/ Mars 2000 5-60 3393-1rf.doc

C’est surtout parmi les chaînes de supermarchés que l’on compte le plus investir (60 %) comparativement à l’ensemble des détaillants (26 %). Chez ces derniers, c’est dans les petites surfaces et les dépanneurs que l’on anticipe investir en plus forte proportion (37 % et 36 % respectivement).


Le tableau qui suit montre dans quelle mesure les entreprises de commerce de détail alimentaire utilisent ou comptent utiliser prochainement diverses technologies ou approches.



COMPTE UTILISER

(%)

NI L'UN NI L'AUTRE

(%)

1. Balayage électronique de données 50 3 46 2. Échange électronique de données (EDI) 38 7 56 3. Approvisionnement continu 13 14 74 4. Comptabilité par activité 35 8 57 5. Gestion par catégorie de produits 50 8 43 Efficience continuellement renouvelée (ECR) 5 22 73 Efficience fructueuse et renouvelée (EFR) 4 8 88

Globalement, 74 % des entreprises de commerce de détail alimentaire utilisent ou comptent utiliser au moins une de ces technologies / approches, mais pour 63 % d’entre elles, cela n’a ou n’aura aucune incidence sur la main-d’œuvre et 3 % ne savent pas quel en est ou sera l’impact.

DIFFUSION DE L’ECR DANS LES ENTREPRISES (EN %)

UTILISE OU COMPTE UTILISER UTILISE COMPTE UTILISER

TOTAL

CHAÎNES DE

SUPER-MARCHÉS

ENSEMBLE DES

DÉTAIL-LANTS

TOTAL

CHAÎNES DE

SUPER-MARCHÉS

ENSEMBLE DES DÉTAIL-

LANTS TOTAL

CHAÎNES DE

SUPER-MARCHÉS

ENSEMBLE DES

DÉTAIL-LANTS

ECR ou EFR (ou les 5 approches)

31 % 100 % 28 % 13 % 80 % 10 % 22 % 40 % 24 %

4 approches sur 5 8 % 0 % 7 % 26 % 20 % 13 % 1 % 0 % 1 % 3 approches sur 5 11 % 0 % 12 % 12 % 0 % 14 % 2 % 0 % 0 % 2 approches sur 5 9 % 0 % 10 % 10 % 0 % 11 % 3 % 0 % 3 % 1 approche sur 5 15 % 0 % 18 % 18 % 0 % 20 % 3 % 20 % 2 % Aucune approche 26 % 0 % 25 % 32 % 0 % 31 % 68 % 40 % 70 %

Globalement, ces technologies n’auront peu ou pas d’impact sur les employés selon les entreprises interrogées.


/ Mars 2000 5-61 3393-1rf.doc



Dans les entreprises de commerce de détail alimentaire interrogées, le nombre de personnes qui ont travaillé à temps plein varie énormément en fonction du type de commerce et du type de détaillant (de 3 employés en moyenne à 153). Il en est de même des heures travaillées. Les chiffres présentés pour les chaînes de magasins sont des moyennes pour l’ensemble des réseaux de magasins incluant les bureaux-chefs.

NOMBRE MOYEN DE PERSONNES AYANT TRAVAILLÉ À TEMPS PLEIN ET NOMBRE D’HEURES MOYEN TRAVAILLÉES

TYPE DE COMMERCE TYPE DE DÉTAILLANT

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3 463 153 81 37 16 8 3 79 4 53 16 4


38,8 39,5 38,0 39,0 39,4 47,8 41,0 39,1 43,7 38,3 41,2 44,4

On remarque aussi que les détaillants de la grande région de Montréal et de la grande région de Québec comptent plus d’employés à temps plein que ceux des régions périphériques et éloignées (27 et 23 c. 18 et 14 respectivement). Par contre, ce sont dans les régions éloignées que les employés à temps plein travaillent le plus d’heures (45,0 c. 41,4 pour l’ensemble des détaillants). Parmi les magasins spécialisés, ce sont les boulangeries et pâtisseries qui comptent le plus d’employés (10 à temps plein comparativement à 2 ou 3 pour les autres types de magasins)2. Cependant, ceux-ci travaillent en moyenne 2 heures de moins par semaine comparativement à l’ensemble du secteur.

Le nombre de personnes qui ont travaillé à temps partiel et leur nombre d’heures travaillées varient aussi en fonction du type de commerce et du type de détaillant.

2 La moyenne est de 31 dans les supermarchés et épiceries.


/ Mars 2000 5-62 3393-1rf.doc

NOMBRE MOYEN DE PERSONNES AYANT TRAVAILLÉ À TEMPS PARTIEL ET NOMBRE D’HEURES MOYEN TRAVAILLÉES


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2 831 169 98 46 18 8 3 50 3 61 21 3

Nombre d’heures moyen

23,8 23,7 24,0 24,2 22,3 17,1 20,1 21,7 26,1 23,6 21,4 25,7

Note : 12 % des détaillants n’ont pas d’employé à temps partiel.

Les détaillants de la grande région de Montréal comptent un plus grand nombre d’employés à temps partiel (47), suivis de ceux des régions périphériques (31). Ce sont également dans les supermarchés et épiceries que l’on compte le plus d’employés à temps partiel (40 c. 2 à 4 dans les magasins spécialisés et dépanneurs). Par contre, ce sont chez les détaillants des régions éloignées que les employés à temps partiel font le plus d’heures (24,8 comparativement à 22,9 pour l’ensemble des détaillants).

Le nombre moyen de personnes ayant occupé un emploi saisonnier ou temporaire est plus important dans les grandes surfaces et parmi les détaillants corporatifs. Les détaillants de la grande région de Montréal et des régions périphériques comptent le plus d’employés temporaires ou saisonniers (12 et 10, comparativement à 7,8 pour la moyenne des détaillants). En moyenne, les employés temporaires travaillent durant douze à treize semaines.

C’est par contre dans la grande région de Montréal et dans les régions périphériques que les employés saisonniers ou temporaires font le moins d’heures (9,3 et 8,0 c. 12,2 pour l’ensemble des détaillants).

NOMBRE MOYEN DE PERSONNES QUI ONT OCCUPÉ UN EMPLOI SAISONNIER OU TEMPORAIRE


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159 0 25 7 1 1 2 30 2 17 4 2

Nombre moyen de semaines travaillées

25,0 n.a. 13,5 11,3 11,8 12,0 20,0 8,0 11,5 12,1 12,5 11,5

Note : 76 % des détaillants n’ont pas d’employé saisonnier ou temporaire.


/ Mars 2000 5-63 3393-1rf.doc

Si l’on divise le nombre d’employés à temps plein, à temps partiel, saisonniers ou temporaires par le nombre total d’employés, on observe que la part des employés à temps plein dans le secteur du commerce de détail alimentaire est de 55 %, alors que celle des employés à temps partiel est de 42 % et celle des employés saisonniers ou temporaires, 3 %. Les proportions varient en fonction du type de commerce et du type de détaillant, comme l’indique le tableau suivant.

RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON LEUR STATUT D’EMPLOI DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL ALIMENTAIRE

(en %)


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% temps plein 55 45 43 44 52 73 44 62 67 46 53 66 % temps partiel 44 55 51 53 47 25 54 37 27 51 44 29 % saisonnier ou temporaire

2 0 6 4 1 3 2 1 5 4 3 5

Note : Les totaux peuvent dépasser 100 % à cause des arrondis.


Globalement, les entreprises de commerce de détail alimentaire éprouvent peu de difficultés avec leur personnel. Par contre, certains problèmes persistent, notamment pour attirer le personnel compétent, retenir le personnel compétent, combler les postes vacants et accroître la productivité du personnel. Il semble également que ces problèmes sont plus présents dans la grande région de Montréal qu’ailleurs au Québec.

On notera que les difficultés à attirer le personnel existent surtout parmi les grandes entreprises, c’est-à-dire les chaînes de supermarchés (100 % assez), les grandes surfaces (56 % assez), les affiliés avec plusieurs magasins (50 % assez), les supermarchés (50 % beaucoup), et les chaînes de magasins spécialisés (44 % beaucoup) ainsi que parmi les boucheries / charcuteries / poissonneries (44 % beaucoup) et les boulangeries / pâtisseries (50 % beaucoup). Retenir le personnel est, par contre, un problème plus présent parmi de plus petites entreprises, c’est-à-dire les épiceries (25 % beaucoup) et les boucheries / charcuteries / poissonneries (22 % beaucoup); tandis que combler les postes vacants est une difficulté rencontrée en plus forte proportion chez les dépanneurs.


/ Mars 2000 5-64 3393-1rf.doc

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES DANS LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE DÉTAIL ALIMENTAIRE (EN %)

BEAUCOUP ASSEZ PEU PAS DU TOUT N.A.3

Attirer le personnel compétent 30 40 7 20 3 Retenir le personnel compétent 12 13 15 57 3 Combler les postes vacants 8 14 15 61 3 Productivité du personnel 3 8 10 74 4 Recrutement de personnel saisonnier ou en


Analphabétisme fonctionnel chez les employés

0 1 5 90 4

Relations de travail 0 1 4 92 3 Relations interculturelles 0 1 2 93 4




Selon un peu plus de la moitié des entreprises de commerce de détail alimentaire (56 %), la plupart de leurs employés à temps plein seraient intéressés à participer à des programmes de formation, mais 27 % croient que non, surtout parmi les épiceries (50 %), dépanneurs (55 %), magasins spécialisés (67 %) et commerces indépendants (69 %).

De façon générale, la perception qu’ont les responsables de chaînes de supermarchés de l’intérêt des employés à temps plein de leur réseau de magasins face à de la formation est plus élevée (80 % de oui, la plupart). Il en est de même des affiliés avec plusieurs magasins (100 %), des grandes surfaces (78 %), des supermarchés (86 %), des détaillants corporatifs (78 %), des détaillants dans les régions éloignées (65 %) et des chaînes de magasins spécialisés (66 %).

Pour ce qui est des employés à temps partiel, 48 % des entreprises estiment qu’ils sont pour la plupart intéressés à participer à des programmes de formation, mais 22 % pensent que non, surtout, encore une fois, parmi les épiceries (50 %), dépanneurs (64 %), magasins spécialisés (44 %) et commerces indépendants (48 %).

Une plus forte proportion des responsables de chaînes de supermarchés perçoivent que leurs employés à temps partiel dans leur réseau de magasins sont intéressés à de la formation (80 % pensent que la plupart sont intéressés). Il en est de même des affiliés avec plusieurs magasins (100 %), des grandes surfaces (78 %), des supermarchés (73 %), des détaillants corporatifs (74 %) et des détaillants de la région de Montréal (63 %).

3 Non applicable dans l’entreprise.


/ Mars 2000 5-65 3393-1rf.doc


Les entreprises de commerce de détail alimentaire sont divisées par rapport au plan écrit de formation : 52 % en ont un, 47 % n’en ont pas (une entreprise n’a pas répondu). Celles qui en sont dépourvues sont surtout des petits détaillants, tels les épiceries (75 %), les dépanneurs (64 %), les magasins spécialisés (96 %), ou des commerces indépendants (96 %). Ceci s’explique en partie par le fait qu’ils ne sont pas assujettis, pour un bon nombre d’entre eux, à la loi 90 (1 % de la masse salariale en formation).

Les entreprises qui possèdent un tel plan, en plus forte proportion, sont les chaînes de supermarchés (100 %), les affiliés avec plusieurs magasins (100 %), les grandes surfaces (67 %), les supermarchés (91 %), les petites surfaces (68 %), les détaillants corporatifs (83 %) et les détaillants de la région de Montréal (63 %).

Globalement, 62 % des entreprises de commerce de détail alimentaire sont assujetties à la loi 90. Elles dépensent en moyenne 1,61 % de leur masse salariale en formation (13 % n’étaient pas en mesure de préciser quel pourcentage).

Cependant, le pourcentage de la masse salariale dépensé en formation varie en fonction des types de commerce et de détaillant.



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Pourcentage moyen de la masse salariale dépensée en formation

1,66 1,92 1,60 1,41 1,25 1,00 3,00 2,58 1,00 1,87 1,24 1,00

Parmi les entreprises qui ont dépensé un certain pourcentage de leur masse salariale en formation, 55 % affirment que le montant dépensé est plus élevé qu’avant la loi 90, 27 % disent que c’est autant qu’avant la loi, 1 % que c’est moins et 16 % l’ignorent. La proportion consacrée à la formation est plus stable parmi les chaînes de supermarchés et les affiliés avec plusieurs magasins (80 % et 50 % respectivement signalent que c’est autant), alors qu’elle est en croissance en plus forte proportion parmi les supermarchés, épiceries et magasins spécialisés (64 %, 67 % et 100 % respectivement mentionnent que c’est plus qu’avant). Il en est de même des affiliés / franchisés / banniérés (77 %), commerces indépendants (100 %) et détaillants des régions éloignées (89 %).

Par rapport à 1998, leur budget de formation en 1999 est soit supérieur (53 %) ou est resté le même (34 %). Pour 1 % des entreprises de commerce de détail alimentaire, il est inférieur et 11 % n’ont pu se prononcer. Le budget de formation a été supérieur en plus forte proportion


/ Mars 2000 5-66 3393-1rf.doc

dans les chaînes de supermarchés (80 %), dans les grandes surfaces (67 %), les supermarchés (64 %), de même que parmi les détaillants des régions éloignées (78 %).

Pour la plupart des entreprises de commerce de détail alimentaire assujetties à la loi, le nombre d’employés formés devrait augmenter au cours des trois prochaines années (71 %), surtout dans les chaînes de supermarchés (100 % perçoivent que le nombre d’employés formés dans leur réseau va s’accroître), les grandes surfaces (89 %) et les affiliés avec plusieurs magasins (83 %). Il devrait aussi s’accroître en plus forte proportion chez les détaillants de la grande région de Québec (83 %). Par contre, le nombre d’employés formés devrait se maintenir pour 24 % d’entre elles (surtout parmi les dépanneurs (67 %), les commerces indépendants (100 %), les épiceries (33 %) et selon les responsables des chaînes de magasins spécialisés (38%) ou les détaillants spécialisés eux-mêmes (100 %)). Cinq pour cent (5 %) des entreprises assujetties n’ont pu se prononcer sur cette question.

Le nombre moyen d’heures de formation par employé pourrait également augmenter (67 %) ou se maintenir (25 %), 7 % des entreprises n’ayant pu se prononcer sur la question. Un pour cent (1 %) croit qu’il va décroître. L’accroissement devrait être plus important pour les chaînes de supermarchés (80 %), les affiliés avec plusieurs magasins (100 %), les grandes surfaces (89 %), ainsi que pour les détaillants corporatifs (78%).


Au cours de la dernière année, les entreprises de commerce de détail alimentaire ont fourni de la formation aux groupes d’employés suivants.

TYPES D’EMPLOYÉS FORMÉS (EN %) (PARMI LES ENTREPRISES AYANT CE TYPE D’EMPLOYÉS)

CATÉGORIES TEMPS PLEIN TEMPS PARTIEL

OUI NON OUI NON

Commis (épiceries et ventes) 61 39 69 31 Caissiers 66 34 69 31 Gestionnaires et superviseurs 68 32 73 27 Travailleurs qualifiés 77 23 88 12 Employés de bureau 56 44 67 33 Manutentionnaires, chauffeurs 73 27 77 23 Travailleurs des services de l’alimentation

67 33 67 33

Autres professions 100 0 100 0

Par contre, ces proportions varient énormément selon les types de commerce et de détaillant. De plus, plus l’entreprise est de grande taille, plus elle forme une plus forte proportion de ses employés. Il semble également que les entreprises de la grande région de Montréal forment en plus grande proportion leurs employés.


/ Mars 2000 5-67 3393-1rf.doc



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A) Commis (épiceries et ventes) 100 % 100 % 100 % 95 % 63 % 11 % 25 % 50 % 12 % 100 % 54 % 11 % B) Caissiers 100 % 100 % 100 % 95 % 68 % 30 % 27 % 68 % 0 % 100 % 56 % 0 % C) Gestionnaires et superviseurs 100 % 100 % 100 % 100 % 74 % 13 % 75 % 50 % 13 % 100 % 66 % 13 % D) Travailleurs qualifiés 100 % 100 % 100 % 100 % 58 % 40 % 100 % 100 % 44 % 100 % 68 % 44 % E) Employés du bureau 100 % 17 % 88 % 80 % 30 % 0 % --- 20 % 0 % 87 % 45 % 0 % F) Manutentionnaires, chauffeurs 100 % 0 % 100 % 67 % 0 % --- --- 50 % 0 % 100 % 50 % 0 % G) Travailleurs des services d’alimentation 100 % --- 0 % --- --- --- --- 100 % 0 % 0 % --- 0 % H) Autres professions 100 % --- 100 % 100 % --- --- --- 100 % --- 100 % 100 % ---


/ Mars 2000 5-68 3393-1rf.doc


Les données de l’enquête auprès des entreprises fait ressortir que la formation interne est de loin la source de formation la plus répandue.

Les thèmes de formation les plus populaires au cours de la dernière année et qui le seront en l'an 2000 sont :

● service à la clientèle;


● hygiène / salubrité;

● connaissance des produits.

Ils sont présentés au tableau de la page suivante.

D’autres thèmes ont également été couverts par quelques entreprises :

● coupe de viande;

● désossage;

● emballage de viande;

● RCR/secourisme;

● applications des notions / contact avec le milieu du travail;

● réglementation (tabac, alcool, etc.);

● traitement de données;

● code de la route.


/ Mars 2000 5-69 3393-1rf.doc

THÈMES DE FORMATION COUVERTS PAR LES ENTREPRISES DE COMMERCE DE DÉTAIL ALIMENTAIRE QUI ONT DONNÉ OU DONNERONT DE LA FORMATION AUX DIVERS TYPES D’EMPLOYÉS

COMMIS CAISSIERS

GESTIONNAIRES ET

SUPERVISEURS


EMPLOYÉS DE BUREAU

MANUTENTIONNAIRES, CHAUFFEURS

TRAVAILLEURS DES SERVICES

DE L’ALIMENTATION

1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


19 % 14 % 14 % 12 % 14 % 12 % 12 % 8 % 7 % 12 % 27 % 18 % --- ---

Amélioration de la qualité 15 % 19 % 9 % 16 % 23 % 20 % 24 % 22 % 7 % 16 % 18 % 18 % 25 % 25 % Compétences informatiques

de base 16 % 16 % 28 % 30 % 29 % 23 % 6 % 5 % 67 % 64 % 9 % 9 % --- ---

Connaissance des produits 68 % 61 % 45 % 44 % 52 % 43 % 63 % 56 % 17 % 4 % 36 % 36 % 50 % 50 % Connaissances /

compétences techniques 19 % 16 % 22 % 19 % 17 % 13 % 43 % 30 % 23 % 16 % 27 % 27 % 25 % 25 %


8 % 5 % 8 % 5 % 74 % 68 % 18 % 13 % 7 % 4 % --- --- --- ---

Hygiène / salubrité 60 % 58 % 45 % 44 % 51 % 43 % 71 % 59 % 27 % 28 % 64 % 64 % 100 % 100 % Langues --- --- --- --- 8 % 8 % --- --- 7 % 8 % --- --- --- --- Nouvelles méthodes /

procédés 11 % 11 % 11 % 9 % 25 % 20 % 27 % 17 % 30 % 28 % 36 % 27 % 25 % 25 %


2 % --- 3 % 2 % 3 % 2 % 2 % --- 3 % 4 % 9 % --- --- ---


5 % 5 % 5 % 5 % 17 % 13 % 6 % 6 % --- --- 9 % 18 % 25 % 25 %

Santé et sécurité 55 % 47 % 51 % 46 % 55 % 42 % 53 % 44 % 57 % 60 % 91 % 73 % 100 % 100 % Service à la clientèle 76 % 75 % 72 % 77 % 62 % 63 % 66 % 63 % 33 % 40 % 55 % 64 % 75 % 50 % Techniques de vente 15 % 14 % 9 % 9 % 11 % 12 % 10 % 9 % --- --- --- --- --- --- Bureautique 2 % 4 % 3 % 5 % 5 % 5 % 2 % 5 % 30 % 32 % 9 % 9 % --- --- Travail d'équipe 23 % 19 % 23 % 21 % 25 % 22 % 22 % 19 % 20 % 20 % 27 % 36 % 50 % 25 % Mise en marché /

marchandisage 8 % 9 % 2 % 2 % 5 % 5 % 6 % 5 % 3 % 4 % --- --- --- ---


/ Mars 2000 5-70 3393-1rf.doc

THÈMES DE FORMATION COUVERTS PAR LES CHAÎNES DE SUPERMARCHÉS QUI ONT DONNÉ OU DONNERONT DE LA FORMATION AUX DIVERS TYPES D’EMPLOYÉS DE LEUR RÉSEAU

COMMIS CAISSIERS GESTIONNAIRES

ET SUPERVISEURS


EMPLOYÉS DE BUREAU

MANUTENTIONNAIRES, CHAUFFEURS

TRAVAILLEURS DES SERVICES

DE L’ALIMENTATION

1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


80 % 80 % 60 % 60 % 80 % 80 % 60 % 60 % 40 % 60 % 60 % 40 % --- ---

Amélioration de la qualité 20 % 20 % 20 % 20 % 80 % 80 % 40 % 40 % 20 % 40 % 20 % 20 % --- --- Compétences informatiques

de base 40 % 40 % 40 % 40 % 20 % 20 % 20 % 20 % 60 % 80 % 20 % 20 % --- ---

Connaissance des produits 100 % 100 % 60 % 60 % 40 % 40 % 60 % 80 % --- --- 20 % 20 % --- --- Connaissances /

compétences techniques 60 % 60 % 60 % 60 % 60 % 60 % 80 % 80 % 20 % 20 % 40 % 40 % --- ---


--- --- --- --- 100 % 100 % --- --- --- --- --- --- --- ---

Hygiène / salubrité 80 % 80 % 60 % 60 % 80 % 80 % 100 % 100 % 20 % 20 % 40 % 40 % 100 % 100 % Langues --- --- --- --- 80 % 80 % --- --- 40 % 40 % --- --- --- --- Nouvelles méthodes /

procédés 60 % 40 % 40 % 40 % 80 % 80 % 40 % 40 % 40 % 40 % 40 % 20 % --- ---


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---


--- --- --- --- 60 % 60 % --- --- --- --- 20 % 20 % --- ---

Santé et sécurité 100 % 80 % 100 % 80 % 100 % 60 % 100 % 80 % 60 % 80 % 100 % 60 % 100 % 100 % Service à la clientèle 100 % 100 % 100 % 100 % 80 % 100 % 100 % 100 % 40 % 40 % 40 % 60 % 100 % 100 % Techniques de vente 60 % 60 % 40 % 40 % 40 % 40 % 40 % 40 % --- --- --- --- --- --- Bureautique 20 % 20 % 40 % 40 % 40 % 40 % 20 % 20 % 60 % 60 % 20 % 20 % --- --- Travail d'équipe 60 % 60 % 60 % 60 % 60 % 60 % 60 % 60 % 40 % 40 % 40 % 40 % 50 % 50 %


/ Mars 2000 5-71 3393-1rf.doc


Plus de la moitié (61 %) des entreprises de commerce de détail alimentaire offrent des incitatifs à leurs employés pour encourager leur perfectionnement (38 % n'en offrent pas, 2 % n’ont pas répondu).

Lorsqu'elles en offrent, ce sont les suivants :

● la possibilité d’être libéré sur les heures de travail : 79 %

● le paiement des frais de scolarité : 54 %

● un avantage pour la promotion interne : 51 %

● une compensation monétaire : 30 %

Les entreprises qui offrent des incitatifs sont les entreprises de plus grande taille comparativement aux épiceries (17 % en offrent), dépanneurs (46 %), magasins spécialisés (8 %) et commerces indépendants (8 %). La totalité des chaînes de supermarchés, des affiliés avec plusieurs magasins, des grandes surfaces, des supermarchés et des détaillants corporatifs proposent, en effet, des mesures pour stimuler le perfectionnement de leurs employés.

La promotion à l’intérieur de l’entreprise est davantage favorisée par les chaînes de supermarchés (80 %), les affiliés avec plusieurs magasins (100 %), les grandes surfaces (100 %), les supermarchés (86 %) et les détaillants corporatifs (83 %), comparativement aux dépanneurs (9 %), magasins spécialisés (8 %) et commerces indépendants (8 %).

5.2.3.9 LE RECRUTEMENT DE LA MAIN-D’OEUVRE


La moitié des entreprises de commerce de détail alimentaire (52 %) prévoit embaucher dans les deux prochaines années. La répartition des postes pour lesquels on envisage de l’embauche sont les suivants :

● commis 34,2 %;

● bouchers 22,2 %;

● caissiers 15,4 %;

● gérants / assistants-gérants 9,4 %;

● boulangers 8,5 %;

● pâtissiers 3,4 %;

● cuisiniers 3,4 %;

● directeurs de magasin 2,6 %;

● techniciens en informatique 0,9 %.


/ Mars 2000 5-72 3393-1rf.doc

De façon générale, les entreprises de commerce de détail alimentaire favorisent les promotions en interne (50 %) suivies du recrutement à l'extérieur de l'entreprise (34 %). Neuf pour cent (9 %) des entreprises ont mentionné que ça dépendait du poste et 6 % ne savent pas ou bien la situation ne s’applique pas à eux (entreprises familiales).

Ce sont davantage les grandes entreprises qui favorisent la promotion en interne (chaînes de supermarchés (100 %), affiliés avec plusieurs magasins (100 %), grandes surfaces (100 %), supermarchés (86 %) et détaillants corporatifs (83 %).

Quatre-vingt-douze pour cent (92 %) des entreprises de commerce de détail alimentaire ne prévoient pas effectuer de licenciements, de mises à pied ou de réduire progressivement le personnel (pour 5 % des entreprises, la situation ne s’applique pas ou ne peuvent se prononcer).


Les principaux motifs de départ invoqués par les employés, selon les perceptions des entreprises, sont :

● fin des études, emploi dans le champ d’études (43 %);

● retour à l’école (21 %);

● meilleur salaire ailleurs (grandes chaînes) / meilleures conditions (12 %);

● pas de possibilité d’avancement (12 %);

● meilleur emploi ailleurs (9 %);

● études à l’extérieur de la ville, dans les grands centres (9 %);

● nombre insuffisant d’heures de travail (9 %).


Lorsque l'on a posé la question touchant les nouvelles compétences qui seront recherchées par les entreprises pour combler leurs besoins dans les trois prochaines années, 27 % des entreprises de commerce de détail alimentaire n'ont pu y répondre et 18 % ont répondu aucune en particulier. Parmi les autres (56 %), on retrouve un certain nombre de compétences, d’aptitudes et d’attitudes qui seront recherchées :


● des compétences particulières dans divers métiers comme boucher, boulanger, cuisinier, poissonnier (8 %);

● des connaissances informatiques (6 %);

● des compétences générales dans le travail de commerce de détail (4 %);

● des connaissances culinaires poussées (3 %);


/ Mars 2000 5-73 3393-1rf.doc

● des connaissances administratives dans le domaine de l’alimentation (3 %);

● des connaissances de la valeur nutritive des aliments et en particulier des fruits et légumes (2 %);

● des connaissances dans la manipulation de produits frais (2 %);

● des connaissances des nouvelles techniques / technologies (2 %);

● des connaissances mathématiques (calcul mental) (1 %);

● des connaissances en bureautique (1 %);

● bilinguisme (1 %).


● des habiletés de gestion en particulier pour les bouchers et les boulangers (6 %);

● une capacité à conseiller la clientèle (préparation, cuisson, conservation, etc.) (5 %);

● des habiletés de gestion et de leadership (3 %);

● de l’entregent et une aptitude pour les relations interpersonnelles (3 %);

● des habiletés en vente et marchandisage (2 %);

● une capacité d’analyse (2 %);

● des habiletés de gestion pour les boulangers (1 %);

● des aptitudes en gestion des ressources humaines (1 %).


● un sens du service à la clientèle, de l’approche client et un intérêt à travailler avec le public (18 %);

● de la polyvalence (7 %);

● le goût de travailler dans son métier (4 %);

● un intérêt pour le secteur, l’emploi occupé et l’alimentation (3 %);

● un intérêt et une connaissance des nouveautés (3 %);

● la disponibilité pour les heures prolongées (3 %);

● de la débrouillardise (2 %);

● de l’honnêteté (2 %);

● de la motivation / volonté d’apprendre / centralisation sur les résultats (2 %);

● une capacité d’adaptation aux changements / flexibilité (2 %);

● de l’implication sociale (1 %).


/ Mars 2000 5-74 3393-1rf.doc

5.3 LES PERCEPTIONS DES EMPLOYÉS

5.3.1 Employés du secteur de la transformation alimentaire

5.3.1.1 PROFIL DES RÉPONDANTS

Au total, 183 entrevues ont été réalisées avec des employés exerçant les professions suivantes :

● techniciens en transformation des aliments (n = 30);

● dépeceurs / découpeurs (bouchers industriels) (n = 30);

● boulangers (n = 30);

● mécaniciens industriels (n = 30);

● opérateurs de machine de procédés industriels (n = 30);

● superviseur1 (n = 33).

5.3.1.2 NATURE DE L’EMPLOI

La plupart des employés interrogés, exerçant les professions ciblées par cette étude, occupent un emploi à temps plein. Selon les données d’Emploi Québec (DPIMT) basées sur le recensement de Statistique Canada de 1996, 92 % des employés de l’industrie des aliments et boissons travaillent à temps plein.

Les employés les plus syndiqués sont les mécaniciens industriels (46,7 %), suivis des opérateurs (33,3 %). Les superviseurs sont les moins syndiqués. Les employés interrogés font généralement ce travail depuis une dizaine d’années.

APPARTENANCE À UN SYNDICAT

MEMBRE D’UN SYNDICAT

PROFESSIONS

TECHNICIENS DÉPECEURS / DÉCOUPEURS

BOULANGERS MÉCANICIENS OPÉRATEURS SUPERVISEURS

Oui 23,3 % 20,0 % 10,0 % 46,7 % 33,3 % 6,1 % Non 76,7 % 80,0 % 90,0 % 53,3 % 66,7 % 93,9 %

1 Les définitions de ces professions figurent dans le document présentant les résultats du sondage auprès des employés.


/ Mars 2000 5-75 3393-1rf.doc

La plupart des employés interrogés sont payés à l’heure sauf les superviseurs qui sont davantage rémunérés à salaire. Les proportions d’employés payés à l’heure comparativement à ceux qui reçoivent un salaire sont assez partagées chez les boulangers. Le salaire horaire moyen varie selon les professions. Si l’on exclut les superviseurs, on remarque que les salaires des employés syndiqués sont plus élevés en moyenne que ceux des employés non syndiqués (15,20 $ c. 12,50 $).

TYPE DE RÉMUNÉRATION DES EMPLOYÉS

RÉMUNÉRATION

PROFESSIONS MOYENNE DES 6

PROFESSIONSTECHNICIENS DÉPECEURS / DÉCOUPEURS

BOULANGERS MÉCANICIENS OPÉRATEURS SUPERVI-

SEURS

À salaire 36,7 % 10,0 % 46,7 % 16,7 % 13,3 % 72,7 % 33,3 % À l’heure 63,3 % 86,7 % 53,3 % 83,3 % 86,7 % 27,3 % 66,1 % Taux horaire 13,80 $ 12,30 $ 12,30 $ 15,50 $ 12,60 $ 18,60 $ 14,10 $

En moyenne, les employés à temps plein travaillent 43 heures par semaine comparativement à 32 heures pour ceux qui travaillent à temps partiel et 51 pour les travailleurs saisonniers.

Le nombre d’heures travaillées correspond à leur choix pour la très grande majorité des employés interrogés.

2

Les périodes durant lesquelles les employés interrogés travaillent le plus souvent sont le jour, durant la semaine et la fin de semaine, et ce, peu importe leur statut.

Par contre, les employés possédant un deuxième emploi sont moins nombreux à travailler le jour uniquement, la semaine, comparativement à ceux n’ayant qu’un seul emploi.

La période dans la semaine où les employés interrogés travaillent correspond également à leur choix (90,2 %), surtout pour les dépeceurs et les découpeurs (100,0 %) et les employés à temps plein (100,0 %). On ne note pas de différence entre les hommes et les femmes.

Les heures supplémentaires sont généralement payées (68,3 %). Cependant, ce sont les superviseurs qui sont, en une plus forte proportion, les moins rémunérés pour leurs heures supplémentaires (30,3 %). On remarque aussi que les employés syndiqués voient leurs heures supplémentaires rémunérées en plus forte proportion comparativement aux employés non syndiqués.

2 Sans être statistiquement significative, on observe une légère différence entre les hommes et les femmes dans le niveau d’accord sur les heures travaillées.


/ Mars 2000 5-76 3393-1rf.doc

5.3.1.3 LA FORMATION

Le niveau de scolarité et l’expérience des employés lorsqu’ils ont débuté dans leur emploi actuel sont présentés au tableau suivant. On note que le niveau de scolarité est majoritairement de niveau secondaire V ou moins (sans attestation, ni diplôme) chez les dépeceurs / découpeurs et les boulangers, alors qu’on observe une proportion importante d’employés ayant une scolarité de niveau collégial ou plus chez les superviseurs et les techniciens en transformation des aliments.

NIVEAU DE SCOLARITÉ ET D’EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS

SCOLARITÉ ET EXPÉRIENCE


PROFESSIONSTECHNICIENS DÉPECEURS / DÉCOUPEURS


Scolarité Secondaire V ou moins (sans attestation, ni diplôme)

30,0 % 60,0 % 46,7 % 43,3 % 40,0 % 18,2 % 39,3 %

Secondaire V (formation générale avec D.E.S.)

13,3 % 10,0 % 13,3 % 16,7 % 16,7 % 21,2 % 15,3 %

Secondaire V (avec diplôme d’études professionnelles)

6,7 % 16,7 % 10,0 % 16,7 % 16,7 % 9,1 % 12,6 %

Secondaire (avec attestation de formation professionnelle)

6,7 % 6,7 % 13,3 % 10,0 % 6,7 % 3,0 % 7,7 %

Attestation d’études collégiales

0,0 % 3,3 % 13,3 % 0,0 % 3,3 % 9,1 % 4,9 %

Diplôme d’études collégiales (formation générale)

3,3 % 3,3 % 0,0 % 0,0 % 3,3 % 9,1 % 3,3 %

Diplôme d’études collégiales (formation professionnelle)

20,0 % 0,0 % 0,0 % 10,0 % 10,0 % 12,1 % 8,7 %

Certificat universitaire 6,7 % 0,0 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 3,0 % 2,2 % Baccalauréat 13,3 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 0,0 % 15,2 % 5,5 % Maîtrise ou plus 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Autres 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 0,5 % Expérience Aucune expérience de travail 23,3 % 30,0 % 56,7 % 40,0 % 40,0 % 45,5 % 39,3 % Moins de 6 mois d’expérience

6,7 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 6,1 % 2,2 %

De 6 à 12 mois d’expérience 10,0 % 3,3 % 6,7 % 3,3 % 0,0 % 0,0 % 3,8 % De 1 à 2 ANS d’expérience 3,3 % 6,7 % 6,7 % 3,3 % 13,3 % 9,1 % 7,1 % De 3 à 4 ans d’expérience 13,3 % 6,7 % 6,7 % 6,7 % 16,7 % 6,1 % 9,3 % 5 ans et plus d’expérience 43,3 % 53,3 % 23,3 % 46,7 % 30,0 % 33,3 % 38,3 %


/ Mars 2000 5-77 3393-1rf.doc

Mis à part les techniciens en transformation des aliments, l’expérience des employés, lorsqu’ils ont débuté leur emploi actuel, se divise en deux blocs : aucune expérience, 5 ans et plus d’expérience.

Depuis leur embauche, les employés ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences, que ce soit dans l’exercice de leurs fonctions ou en dehors de leur milieu de travail. Toutefois, la proportion des opérateurs qui ont eu cette possibilité est plus faible par rapport aux autres employés interrogés. Il en est de même des employés à temps partiel.

PERFECTIONNEMENT DES EMPLOYÉS DEPUIS LEUR EMBAUCHE EN FONCTION DU TYPE DE PROFESSION ET DU STATUT DES EMPLOYÉS

PERFEC-TIONNE-

MENT

PROFESSIONS STATUT D’EMPLOI MOYENNE

DES 6

PROFES-SIONS

TECHNI-CIENS

DÉPECEURS / DÉCOUPEURS

BOULAN-GERS

MÉCANI-CIENS

OPÉRA-TEURS

SUPERVI-SEURS

TEMPS

PLEIN TEMPS

PARTIEL

Oui 76,7 % 60,0 % 60,0 % 83,3 % 56,6 % 75,8 % 70,6 % 46,2 % 68,9 % Non 23,3 % 40,0 % 40,0 % 16,7 % 43,3 % 24,2 % 29,4 % 53,8 % 31,1 %

Parmi ceux qui n’ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences (31,1 %), plus des deux tiers seraient très/assez intéressés à le faire, mais la plupart (89,5 %) n’ont jamais demandé à leur employeur une formation à cet effet.

NIVEAU D’INTÉRÊT DES EMPLOYÉS À SE PERFECTIONNER

INTÉRÊT


PROFESSIONS TECHNICIENS DÉPECEURS / DÉCOUPEURS


Très (4) 0,0 % 16,7 % 50,0 % 100,0 % 30,8 % 37,5 % 35,1 % Assez (3) 42,9 % 25,0 % 16,7 % 0,0 % 46,2 % 62,5 % 33,3 % Peu (2) 28,6 % 8,3 % 8,3 % 0,0 % 15,4 % 0,0 % 10,5 % Pas du tout (1) 28,6 % 41,7 % 16,7 % 0,0 % 7,7 % 0,0 % 17,5 % Moyenne (sur 100) 38,0 39,0 70,0 100,0 67,0 79,0 63,0

DEMANDE DE PERFECTIONNEMENT DES EMPLOYÉS À L’EMPLOYEUR

A DÉJÀ DEMANDÉ




Oui 0,0 % 0,0 % 25,0 % 0,0 % 15,4 % 12,5 % 10,5 %

Non 100,0 % 100,0 % 75,0 % 100,0 % 84,6 % 87,5 % 89,5 %

Parmi ceux qui ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences (68,9 %), il ressort qu’il s’agit généralement d’une démarche personnelle.


/ Mars 2000 5-78 3393-1rf.doc

L’endroit et le moment de la formation : généralement au sein de l’entreprise, pendant les heures de travail. Toutefois, une plus forte proportion de techniciens en transformation des aliments et de mécaniciens industriels sont formés à l’extérieur de l’entreprise.

Les employés ont suivi entre 4,4 et 18,6 jours de formation en moyenne au cours des douze derniers mois, que ce soit dans l’exercice de leurs fonctions ou en dehors de leur milieu de travail. Néanmoins, il reste que 35,7 % des employés n’ont suivi aucune formation au cours de la dernière année, et ce principalement, chez les dépeceurs/découpeurs.

CARACTÉRISTIQUES DE LA FORMATION

FORMATION

PROFESSIONS MOYENNE

DES 6

PROFES-SIONS



Demandeur Exigence de l’employeur 30,4 % 33,3 % 16,7 % 20,0 % 52,9 % 36,0 % 31,0 % Démarche personnelle 39,1 % 33,3 % 55,6 % 40,0 % 29,4 % 36,0 % 38,9 % Suggestion de l’employeur 30,4 % 33,3 % 27,8 % 36,0 % 11,8 % 28,0 % 28,6 % Endroit de la formation Au sein de l’entreprise – pendant les heures de travail

34,8 % 66,7 % 61,1 % 44,0 % 58,8 % 52,0 % 51,6 %

Au sein de l'entreprise – pendant mes heures libres avant ou après le travail

0,0 % 5,6 % 0,0 % 4,0 % 0,0 % 4,0 % 2,4 %

À l'extérieur de l'entreprise – pendant les heures de travail

17,4 % 16,7 % 22,2 % 12,0 % 5,9 % 20,0 % 15,9 %

À l'extérieur de l'entreprise – pendant mes heures libres avant ou après le travail

47,8 % 11,1 % 11,1 % 40,0 % 23,5 % 24,0 % 27,8 %

Nombre de jours de formation au cours des 12 derniers mois En moyenne (parmi ceux ayant reçu de la formation)

10,9 jours 4,4 jours 13,3 jours 18,6 jours 7,1 jours 12,0 jours 11,7 jours

Aucune formation 39,1 % 50,0 % 27,8 % 44,0 % 41,2 % 16,0 % 35,7 %

On remarque aussi que, dans la quasi-totalité des cas, c’est l’entreprise qui paye pour ces formations (90,1 %).

De plus, les employés ont l’impression que leur employeur reconnaît la formation qu’ils ont suivie (96,3 %) et que la certification obtenue est reconnue par d’autres entreprises (76,5 %). L’incertitude est toutefois plus élevée chez les boulangers et les mécaniciens industriels : respectivement 15,4 % et 14,3 % ne croient pas que la certification obtenue est reconnue par d’autres entreprises et 28,6 % des mécaniciens industriels l’ignorent.


/ Mars 2000 5-79 3393-1rf.doc

RECONNAISSANCE PAR D’AUTRES ENTREPRISES DE LA CERTIFICATION

RECONNAISSANCE DE

LA CERTIFICATION PAR

D’AUTRES

ENTREPRISES

PROFESSIONS MOYENNE

DES 6



Oui 85,7 % 77,8 % 76,9 % 57,1 % 80,0 % 81,0 % 76,5 % Non 7,1 % 0,0 % 15,4 % 14,3 % 10,0 % 4,8 % 8,6 % NSP/NRP 7,1 % 22,2 % 7,7 % 28,6 % 10,0 % 14,3 % 14,8 %

5.3.1.4 NIVEAU DE SATISFACTION VIS-À-VIS DE LA FORMATION REÇUE

Au cours des douze derniers mois, les employés ont principalement reçu de la formation dans

les sujets présentés au tableau suivant.

De façon générale, les employés trouvent que les sujets sont pertinents pour leur travail. Ils ont appliqué dans leur travail ce qu’ils ont appris et ils ont été satisfaits de la formation reçue.

ÉVALUATION DES SUJETS DE LA FORMATION REÇUE AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS (PLUSIEURS MENTIONS POSSIBLES)

SUJETS DE LA FORMATION AU PERTINENCE PERMET D’APPLIQUER SATISFACTION

COURS DES 12 DERNIERS MOIS % TRÈS 3 MOYENNE (SUR 100)

% TRÈS 1 MOYENNE (SUR 100)


Machinerie / équipement industriel 70,6 % 86,0 64,7 % 78,0 58,8 % 86,0 Informatique 85,7 % 90,0 71,4 % 81,0 78,6 % 90,0 Contrôle de la qualité 78,6 % 93,0 64,3 % 88,0 50,0 % 83,0 Gestion du personnel / coaching 55,6 % 74,0 44,4 % 70,0 66,7 % 81,0 Sécurité / santé au travail 75,0 % 92,0 37,5 % 75,0 50,0 % 83,3 Boucherie / charcuterie 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 83,3 % 94,0 Cours d’anglais 83,3 % 94,0 33,3 % 61,0 66,7 % 83,0 Produits laitiers 83,3 % 94,0 66,7 % 66,7 50,0 % 83,0 Boulangerie / pâtisserie 80,0 % 93,0 40,0 % 73,3 60,0 % 87,0 Gestion de l’entreprise 60,0 % 86,7 40,0 % 73,3 60,0 % 86,7 Hygiène / salubrité 50,0 % 83,0 50,0 % 75,0 75,0 % 92,0 Transport de matières dangereuses 75,0 % 92,0 50,0 % 83,0 75,0 % 92,0 Nouvelles transformations 75,0 % 92,0 75,0 % 92,0 50,0 % 83,0 Mise en marché des produits / marchandising

66,7 % 89,0 66,7 % 56,0 100,0 % 100,0

Ingrédients chimiques 66,7 % 89,0 66,7 % 89,0 66,7 % 89,0 Service à la clientèle 50,0 % 83,0 0,0 % 66,7 50,0 % 83,0

3 La proportion de « peu ou pas du tout » représente moins de 20,0 % des répondants.


/ Mars 2000 5-80 3393-1rf.doc

SUJETS DE LA FORMATION AU PERTINENCE PERMET D’APPLIQUER SATISFACTION

COURS DES 12 DERNIERS MOIS % TRÈS 3 MOYENNE (SUR 100)



Formation mécanique / inspection mécanique

100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 50,0 % 83,3

Réfrigération 50,0 % 83,0 100,0 % 100,0 50,0 % 66,7 Chocolatier 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 50,0 % 83,3 Fruits et légumes / préparation / emballage

0,0 % 66,7 100,0 % 100,0 0,0 % 66,7

Transport / nouveaux camions 0,0 % 66,7 0,0 % 33,3 0,0 % 66,7 Opérer un chariot-élévateur 100,0 % 100,0 0,0 % 66,7 100,0 % 100,0 Autres 75,0 % 92,0 66,7 % 86,0 50,0 % 81,0

SATISFACTION GLOBALE DE LA FORMATION REÇUE AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS

SATISFACTION GLOBALE

DE LA FORMATION REÇUE

AU COURS DES 12

DERNIERS MOIS

PROFESSIONS MOYENNE

DES 6



Très (4) / Assez (3) 100,0 % 100,0 % 100,0 % 92,9 % 100,0 % 95,2 % 97,5 % Peu (2) / Pas du tout (1) 0,0 % 0,0 % 0,0 % 7,1 % 0,0 % 4,8 % 2,5 % Moyenne globale (sur 100) 81,0 88,9 92,3 79,5 83,3 87,3 85,4


/ Mars 2000 5-81 3393-1rf.doc

5.3.1.5 PERCEPTIONS DES TÂCHES ET MOTIVATION

Les raisons qui ont incité les employés à exercer leur métier actuel sont principalement liées à leur intérêt envers la profession, aux conditions financières (« gagner sa vie », besoin de travailler) et aux opportunités (concours de circonstances, occasion, etc.) qui se sont présentées à eux.

Leurs perceptions de leur emploi actuel sont présentées ci-après. On note que, globalement, leur emploi correspond très bien à leurs attentes, leur niveau de scolarité et leur niveau d’expérience.

PERCEPTIONS DES EMPLOYÉS À L’ÉGARD DE LEUR TRAVAIL

VOTRE EMPLOI

CORRESPOND…

PROFESSIONS Moyenne des 6

professions TECHNICIENS DÉPECEURS / DÉCOUPEURS


à ce que vous vous attendiez à votre embauche % de très bien 50,0 % 66,7 % 40,0 % 50,0 % 53,3 % 57,6 % 53,0 % % de assez 46,7 % 33,3 % 43,3 % 40,0 % 43,3 % 30,3 % 39,3 % Score global (sur 100) 81,1 88,9 73,3 77,8 82,2 80,8 80,7 à ce que vous vous attendez aujourd’hui de votre travail % de très bien 60,0 % 63,3 % 46,7 % 46,7 % 43,3 % 60,6% 53,6 % % de assez 30,0 % 36,7 % 46,7 % 43,3 % 56,7 % 30,3 % 40,4 % Score global (sur 100) 83,3 87,8 77,8 77,8 81,1 83,8 82,0 au niveau de scolarité que vous aviez à votre embauche % de très bien 33,3 % 50,0 % 23,3 % 30,0 % 46,7 % 33,3 % 36,1 % % de assez 43,3 % 40,0 % 50,0 % 50,0 % 36,7 % 54,5 % 45,9 % Score global (sur 100) 70,0 77,8 63,3 67,8 74,4 70,7 70,7 à votre niveau de scolarité actuel % de très bien 40,0 % 50,0 % 30,0 % 36,7 % 46,7 % 42,4 % 41,0 % % de assez 46,7 % 43,3 % 50,0 % 46,7 % 40,0 % 39,4 % 44,3 % Score global (sur 100) 75,6 80,0 70,0 71,1 75,6 73,3 74,3 au niveau d’expérience que vous aviez à votre embauche % de très bien 40,0 % 43,3 % 16,7 % 10,0 % 40,0 % 27,3 % 29,5 % % de assez 50,0 % 36,7 % 40,0 % 50,0 % 30,0 % 36,4 % 40,4 % Score global (sur 100) 73,3 68,9 53,6 48,9 64,4 56,6 60,9 au niveau d’expérience que vous avez maintenant % de très bien 53,3 % 83,3 % 66,7 % 60,0 % 70,0 % 63,6 % 66,1 % % de assez 36,7 % 16,7 % 33,3 % 36,7 % 26,7 % 30,3 % 30,1 % Score global (sur 100) 80,0 94,4 88,9 85,6 88,9 85,9 87,2


/ Mars 2000 5-82 3393-1rf.doc

Mis à part les techniciens en transformation des aliments et les mécaniciens industriels, les perceptions des employés par rapport à la croissance passée et future des emplois sont plutôt conservatrices. Pour ce qui est des tâches des employés, on constate qu’elles ont davantage évolué depuis les trois dernières années qu’elles le feront au cours des trois prochaines années, selon les perceptions des employés.

AUTRES PERCEPTIONS DES EMPLOYÉS À L’ÉGARD DE LEUR TRAVAIL


professions



Il y a plus d’emplois dans ma profession qu’auparavant % de totalement en accord

36,7 % 26,7 % 0,0 % 36,7 % 23,3 % 24,2 % 24,6 %

% de plutôt en accord 36,7 % 30,0 % 43,3 % 10,0 % 26,7 % 33,3 % 28,4 % Score global (sur 100) 68,9 59,8 46,4 69,0 63,2 59,6 61,2 Les emplois dans ma profession continueront de croître % de totalement en accord

36,7 % 30,0 % 10,0 % 46,7 % 30,0 % 18,2 % 28,4 %

% de plutôt en accord 40,0 % 40,0 % 36,7 % 33,3 % 43,3 % 39,4 % 38,8 % Score global (sur 100) 68,9 65,5 50,0 75,9 66,7 55,6 63,7 Mes tâches ont considérablement changé au cours des trois dernières années % de totalement en accord

46,7 % 26,7 % 36,7 % 30,0 % 30,0 % 42,4 % 35,5 %

% de plutôt en accord 20,0 % 36,7 % 36,7 % 46,7 % 36,7 % 39,4 % 36,1 % Score global (sur 100) 71,4 57,8 66,7 66,7 62,1 72,7 66,3 Mes tâches changeront considérablement au cours des trois prochaines années % de totalement en accord

16,7 % 30,0 % 23,3 % 13,3 % 10,0 % 30,3 % 20,8 %

% de plutôt en accord 26,7 % 36,7 % 33,3 % 43,3 % 36,7 % 39,4 % 36,1 % Score global (sur 100) 51,2 63,2 53,3 57,1 49,4 65,6 56,8

Ceci explique en partie pourquoi les employés perçoivent que leurs tâches ont progressivement évolué depuis leur embauche et que les possibilités d’avancement sont plutôt restreintes. En effet, selon 28,4 % des employés, leur poste n’offre aucune possibilité d’avancement (et ce, surtout chez les mécaniciens industriels comparativement aux boulangers, superviseurs, opérateurs et dépeceurs/découpeurs pour lesquels il existe quelques possibilités d’avancement). Cinquante-neuf pour cent des employés croient que leur emploi offre quelques possibilités d’avancement alors que 12,6 % croient qu’il en offre d’importantes.

Les perceptions vis-à-vis des possibilités d’avancement ne varient pas significativement selon l’âge, le sexe ou le statut d’emploi (temps plein, temps partiel) des employés. Dans le cadre du présent emploi, les employés n’ont généralement vécu aucune situation de changement


/ Mars 2000 5-83 3393-1rf.doc

quant à leur statut (54,6 %). Cependant, ceux qui ont subi un changement ont été promus et ce, dans 88,0 % des cas, notamment chez les superviseurs.

Leur évaluation de leur milieu de travail est globalement satisfaisante. C’est aux chapitres des salaires et avantages sociaux ainsi que des possibilités de promotions et transferts, de la participation au processus décisionnel et des possibilités de formation, que leur évaluation est la moins satisfaisante.

ÉVALUATION DES DIVERS ASPECTS DU MILIEU DE TRAVAIL DES EMPLOYÉS (PLUSIEURS MENTIONS POSSIBLES)

ÉVALUATION (SUR UNE ÉCHELLE

DE 0 À 100)




Relations avec les employés, collègues

80,0 87,8 84,4 85,6 86,7 80,8 84,2

Salubrité / conditions d’hygiène

80,0 91,1 82,2 80,0 80,0 88,9 83,8

La tâche elle-même 80,0 83,3 81,1 81,1 78,9 79,8 80,7 Relations avec les supérieurs 80,0 82,2 81,1 77,8 77,8 83,8 80,5 Santé et sécurité au travail 70,0 78,9 74,4 75,6 78,9 80,9 76,5 Qualité de vie au travail 73,3 80,0 72,2 73,3 83,3 73,7 76,0 Sécurité d’emploi 67,8 76,7 70,0 78,9 78,9 77,8 75,0 Horaires de travail 67,8 82,2 64,4 71,1 75,6 74,7 72,7 Environnement physique de travail

66,7 76,7 67,8 70,0 73,3 69,7 70,7

Relations patronales – syndicales

70,0 85,2 63,0 75,6 66,7 66,7 70,7

Efforts physiques demandés 66,7 68,9 71,1 64,4 71,3 70,7 68,9 Rythme de travail imposé 62,2 67,8 66,7 72,2 72,2 70,7 68,7 Possibilité d’améliorer ses compétences

66,7 64,4 66,7 71,7 71,3 69,7 68,3

Salaire 61,1 63,3 60,0 57,8 64,4 72,7 63,4 Participation au processus décisionnel

63,3 57,8 66,7 62,1 57,8 71,7 63,4

Possibilité de formation 61,1 55,6 63,3 54,0 59,5 74,7 61,7 Avantages sociaux 55,2 56,7 53,3 52,2 57,5 66,7 57,1 Possibilité de promotions et transferts

49,4 62,2 43,3 33,3 44,8 51,5 47,5


/ Mars 2000 5-84 3393-1rf.doc

Lorsqu’on leur demande de mentionner spontanément les points les plus satisfaisants de leur

travail, les employés énumèrent surtout des éléments liés à la profession elle-même, à la

réalisation de soi et à l’environnement de travail :

● j’aime ce que je fais / j’aime mon métier / ma spécialité / mon département;

● satisfaction du travail bien fait / du devoir accompli / souci d’excellence;

● qualité de l’environnement de travail / bonnes relations de travail / bonnes communication;

● je suis autonome / libre de décider / fait à ma guise / on me fait confiance;

● l’horaire de travail.

En contrepartie, lorsque l’on demande aux employés d’indiquer les points à améliorer dans leur travail, ils mentionnent spontanément le salaire (16,4 %), une meilleure communication interne (10,4 %) et de meilleurs horaires (9,8 %).

La motivation au travail chez les employés, au cours des dernières années, est demeurée assez stable (55,7 %), s’est améliorée (35,5 %) ou s’est détériorée (8,2 %). En ce sens, la moitié des employés interrogés ont déjà songé à quitter leur emploi. Les principales raisons étant les conditions salariales (23,7 %) ou un changement de carrière (17,2 %).

NIVEAU DE MOTIVATION DES EMPLOYÉS

MOTIVATION




Motivation au travail S’est améliorée 36,7 % 46,7 % 30,0 % 33,3 % 36,7 % 30,3 % 35,5 % S’est détériorée 6,7 % 6,7 % 10,0 % 10,0 % 3,3 % 12,1 % 8,2 % Est demeurée stable 56,7 % 46,7 % 60,0 % 56,7 % 60,0 % 54,5 % 55,7 % Songé à quitter l’entreprise Oui 50,0 % 43,3 % 46,7 % 66,7 % 40,0 % 57,6 % 50,8 % Non 50,0 % 56,7 % 53,3 % 33,3 % 60,0 % 42,4 % 49,2 % Collègues qui ont quitté Oui 40,0 % 73,3 % 53,3 % 53,3 % 56,7 % 33,3 % 51,4 % Non 60,0 % 26,7 % 46,7 % 46,7 % 43,3 % 66,7 % 48,6 %

On note aussi que pour 68,6 % des femmes, leur motivation au travail est demeurée stable comparativement à 52,7 % chez les hommes. De plus, pour une forte proportion des jeunes de moins de 25 ans, leur motivation s’est améliorée (50,0 %) alors que pour 17,1 % des 25-34 ans, elle s’est détériorée. Elle est restée plutôt stable pour les 35 ans et plus. On n’a pas noté de différence selon le statut d’emploi.


/ Mars 2000 5-85 3393-1rf.doc

Finalement, 54,7 % des hommes ont déjà songé à quitter leur emploi comparativement à 34,3 % des femmes. Aucune différence n’a été observée selon l’âge ou le statut d’emploi des employés.

Parallèlement, 51,4 % des employés ont mentionné que des collègues, exerçant le même métier qu’eux, ont déjà quitté l’entreprise où ils travaillent. Parmi ceux qui sont au courant des raisons de ces départs (86,2 %), 22,2 % affirment que ce sont également pour des raisons salariales qu’ils ont quitté.

5.3.1.6 NOUVEAUX OUTILS, ÉQUIPEMENTS ET TECHNOLOGIES

La majorité des employés ont intégré dans leur travail de nouveaux outils, équipements et technologies au cours des trois dernières années, surtout parmi les opérateurs.

INTÉGRATION DE NOUVELLES TECHNOLOGIES DANS LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS

INTÉGRATION DE

NOUVEAUX OUTILS, ÉQUIPEMENTS ET

TECHNOLOGIES

PROFESSIONS MOYENNE

DES 6

PROFES-SIONS



Oui 66,7 % 66,7 % 53,3 % 70,0 % 80,0 % 78,8 % 69,4 % Non 33,3 % 33,3 % 46,7 % 30,0 % 16,7 % 21,2 % 30,1 % NSP/NRP 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 0,5 %

Les principaux outils, équipements et technologies qui ont été intégrés sont :

● machinerie spécialisées;

● l’informatique / l’ordinateur;

● nouvel équipement dans l’entrepôt;

● balances plus perfectionnées;

● nouveaux couteaux/scies;

● nouveaux procédés;

● équipements de sécurité / de protection.


/ Mars 2000 5-86 3393-1rf.doc

Ces changements ont eu des effets plutôt positifs sur les méthodes de travail des employés,

leur efficacité, leur intérêt au travail, etc.

EFFETS DES NOUVELLES TECHNOLOGIES

EFFETS DES TECHNOLOGIES PROFESSIONS Moyenne

des 6 professionsTECHNICIENS DÉPECEURS /

DÉCOUPEURSBOULANGERS MÉCANICIENS OPÉRATEURS SUPERVISEURS

Méthodes de travail Effet positif 100,0 % 90,0 % 100,0 % 90,5 % 91,5 % 91,7 % 96,2 % Effet négatif 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 4,2 % 3,8 % 1,6 % Aucun effet 0,0 % 10,0 % 0,0 % 9,5 % 4,2 % 0,0 % 3,9 % Efficacité du travail Effet positif 95,0 % 90,0 % 100,0 % 90,5 % 91,7 % 96,2 % 93,7 % Effet négatif 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Aucun effet 5,0 % 10,0 % 0,0 % 9,5 % 8,3 % 3,8 % 6,3 % Sécurité d’emploi Augmenté la sécurité 30,0 % 60,0 % 50,0 % 42,9 % 45,8 % 34,6 % 43,3 % Diminué la sécurité 0,0 % 0,0 % 6,3 % 4,8 % 0,0 % 0,0 % 1,6 % Aucun effet 70,0 % 40,0 % 43,7 % 52,4 % 54,2 % 65,4 % 55,1 % Intérêt Plus intéressant qu’auparavant

90,0 % 95,0 % 81,3 % 85,7 % 91,7 % 69,2 % 85,0 %

Moins intéressant qu’auparavant

0,0 % 0,0 % 12,5 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 %

Aucun effet 10,0 % 5,0 % 6,3 % 14,3 % 8,3 % 30,8 % 13,4 % Exigence Plus exigeant physiquement qu’auparavant

10,0 % 10,0 % 12,5 % 23,8 % 8,3 % 30,8 % 16,5 %

Moins exigeant physiquement qu’auparavant

45,0 % 70,0 % 68,8 % 38,1 % 54,2 % 42,3 % 52,0 %

Aucun effet 45,0 % 20,0 % 18,7 % 38,1 % 37,5 % 26,9 % 31,5 % Stress Plus stressant qu’auparavant 35,0 % 20,0 % 6,3 % 42,9 % 12,5 % 34,6 % 26,0 % Moins stressant qu’auparavant 25,0 % 35,0 % 50,0 % 23,8 % 37,5 % 23,1 % 31,5 % Aucun effet 40,0 % 45,0 % 43,7 % 33,3 % 50,0 % 42,3 % 42,5 %


/ Mars 2000 5-87 3393-1rf.doc

5.3.2 Employés du secteur du commerce de gros


Au total, 92 entrevues ont été réalisées avec des employés exerçant les professions suivantes

4 :

● conducteurs / chauffeurs / livreurs (n = 30);

● expéditeurs et réceptionnaires (n = 32);

● acheteurs (n = 30).


La plupart des employés interrogés, exerçant les professions ciblées par cette étude, occupent un emploi à temps plein. Selon les données d’Emploi Québec (DPIMT) basées sur le recensement de Statistique Canada de 1996, 89 % des employés de l’industrie du commerce de gros travaillent à temps plein

5.

Les employés interrogés font généralement ce travail depuis une dizaine d’années, à l’exception des conducteurs / chauffeurs / livreurs qui exercent cette profession depuis 20 ans.

Les employés les plus syndiqués sont les conducteurs / chauffeurs / livreurs (96,7 %), suivis des expéditeurs et réceptionnaires (71,9 %). Aucun acheteur n’est syndiqué.

La plupart des employés interrogés sont payés à l’heure, sauf les acheteurs qui sont salariés. Le salaire horaire moyen varie selon les professions. Toutefois, mis à part les acheteurs (qui sont tous non syndiqués), on remarque que les employés syndiqués ont un salaire plus élevé comparativement aux employés non syndiqués (19,20 $ c.13,10 $).

En moyenne, les employés à temps plein travaillent 43 heures par semaine tandis que ceux à temps partiel travaillent en moyenne 38 heures.

TAUX HORAIRES ET NOMBRE D’HEURES TRAVAILLÉES DES EMPLOYÉS

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions

CONDUCTEURS / CHAUFFEURS /

LIVREURS

EXPÉDITEURS ET RÉCEPTIONNAIRES

ACHETEURS

Taux horaire 19,90 $ 16,70 $ 21,30 $ 19,10 $ Moyenne hebdomadaire d’heures travaillées

42,6 41,1 44,4 42,6

4 Les définitions de ces professions figurent dans le document présentant les résultats du sondage auprès des employés. 5

La proportion d’employés à temps plein pour le personnel intermédiaire - transport et machinerie - est de 86 %, de même que celle des manœuvres qui est de 86 %.


/ Mars 2000 5-88 3393-1rf.doc

Le nombre d’heures travaillées correspond à leur choix pour plus des trois quarts des employés interrogés, surtout parmi les hommes comparativement aux femmes.

Chez les conducteurs/chauffeurs/livreurs et les expéditeurs et réceptionnaires, les heures supplémentaires sont généralement rémunérées (plus de 84 %). Cependant, ce sont les acheteurs et les employés payés à salaire plutôt qu’à l’heure qui sont, en une plus forte proportion, le moins rémunérés pour leurs heures supplémentaires (13,3 % et 13,8 %).


Le niveau de scolarité et l’expérience des employés lorsqu’ils ont débuté dans leur emploi actuel sont les suivants. On remarque que le niveau d’expérience est assez élevé sauf chez les expéditeurs et les réceptionnaires.


PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS


63,3 % 37,5 % 13,3 % 38,0 %


30,0 % 31,2 % 16,7 % 26,1 %


0,0 % 9,4 % 6,7 % 5,4 %


3,3 % 3,1 % 3,3 % 3,3 %

Attestation d’études collégiales 0,0 % 3,1 % 10,0 % 4,3 % Diplôme d’études collégiales (formation générale)

0,0 % 6,3 % 6,7 % 4,3 %


0,0 % 6,3 % 6,7 % 4,3 %

Certificat universitaire 0,0 % 0,0 % 3,3 % 1,1 % Baccalauréat 0,0 % 3,1 % 23,3 % 8,7 % Maîtrise ou plus 0,0 % 0,0 % 3,3 % 1,1 % Autres 3,3 % 0,0 % 6,7 % 3,3 % Expérience Aucune expérience de travail 36,7 % 46,9 % 30,0 % 38,0 % Moins de 6 mois d’expérience 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % De 6 à 12 mois d’expérience 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % De 1 à 2 ANS d’expérience 3,3 % 6,3 % 0,0 % 3,3 % De 3 à 4 ans d’expérience 0,0 % 12,5 % 0,0 % 4,3 % 5 ans et plus d’expérience 56,7 % 34,4 % 70,0 % 53,3 %


/ Mars 2000 5-89 3393-1rf.doc

Depuis leur embauche, les employés ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences, que ce soit dans l’exercice de leurs fonctions ou en dehors de leur milieu de travail

6. Toutefois, la proportion des expéditeurs et des réceptionnaires qui ont eu cette

possibilité est plus faible que chez les conducteurs / chauffeurs / livreurs et acheteurs.

PERFECTIONNEMENT DES EMPLOYÉS DEPUIS LEUR EMBAUCHE

PERFECTIONNE-MENT

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS

EXPÉDITEURS ET RÉCEPTIONNAIRES ACHETEURS

Oui 90,0 % 53,1 % 80,0 % 73,9 % Non 10,0 % 46,9 % 20,0 % 26,1 %

Parmi ceux qui n’ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences (10,0 %), les deux tiers seraient très/assez intéressés à le faire, mais seulement les acheteurs ont déjà demandé à leur employeur une formation à cet effet.


INTÉRÊT

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS

Très (4) 0,0 % 13,3 % 66,7 % 25,0 % Assez (3) 66,7 % 46,7 % 0,0 % 37,5 % Peu (2) 0,0 % 6,7 % 16,7 % 8,3 % Pas du tout (1) 33,3 % 33,3 % 16,7 % 29,2 % Moyenne sur 100)

44,4 46,7 72,2 52,8


A DÉJÀ DEMANDÉ

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS

Oui 0,0 % 0,0 % 66,7 % 16,7 % Non 100,0 % 100,0 % 33,3 % 83,3 %

Parmi ceux qui ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences (73,9 %), il ressort qu’il s’agit généralement d’une exigence ou d’une suggestion de l’employeur.

6 Sans être statistiquement significative, la proportion d’employés à temps plein qui ont eu à se perfectionner est

légèrement plus élevée que celle des employés à temps partiel (74,7 % c. 66,7 %).


/ Mars 2000 5-90 3393-1rf.doc

L’endroit et le moment de la formation : généralement au sein de l’entreprise, pendant les heures de travail. Toutefois, une plus forte proportion d’acheteurs sont formés à l’extérieur de l’entreprise.

Les employés ont suivi entre 2,8 et 9,1 jours de formation en moyenne au cours des douze derniers mois, que ce soit dans l’exercice de leurs fonctions ou en dehors de leur milieu de travail. Néanmoins, il reste que 17,6 % des employés n’ont suivi aucune formation au cours de la dernière année.

CARACTÉRISTIQUES DE LA FORMATION DES EMPLOYÉS

FORMATION

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS

Demandeur Exigence de l’employeur 63,3 % 41,2 % 54,2 % 54,4 % Démarche personnelle 14,8 % 35,3 % 20,8 % 22,1 % Suggestion de l’employeur 22,2 % 23,5 % 25,0 % 23,5 % Endroit de la formation Au sein de l’entreprise – pendant les heures de travail

66,7 % 94,1 % 45,8 % 66,2 %


7,4 % 0,0 % 8,3 % 5,9 %


11,1 % 0,0 % 33,3 % 16,2 %


14,8 % 5,9 % 12,5 % 11,8 %

Nombre de jours de formation au cours des 12 derniers mois En moyenne (parmi ceux ayant reçu de la formation)

2,8 jours 4,6 jours 9,1 jours 4,9 jours

Aucune formation 11,1 % 23,5 % 20,8 % 17,6 %

On remarque aussi que, dans la quasi-totalité des cas, c’est l’entreprise qui paye pour ces formations (96,4 %).

De plus, les employés ont l’impression que leur employeur reconnaît la formation qu’ils ont suivie (92,9 %) et que la certification obtenue est reconnue par d’autres entreprises (76,8 %). L’incertitude est toutefois plus élevée chez les expéditeurs et les réceptionnaires : 23,1 % ne croient pas que la certification obtenue est reconnue par d’autres entreprises et 23,1 % l’ignorent.


/ Mars 2000 5-91 3393-1rf.doc

RECONNAISSANCE PAR D’AUTRES ENTREPRISES DE LA CERTIFICATION OBTENUE

RECONNAISSANCE DE LA CERTIFICATION PAR

D’AUTRES ENTREPRISES

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS

Oui 91,7 % 53,8 % 73,7 % 76,8 % Non 4,2 % 23,1 % 21,1 % 14,3 % NSP/NRP 4,2 % 23,1 % 5,3 % 8,9 %


Les sujets de la formation reçue au cours des douze derniers mois par les employés ont été les suivants.

De façon générale, les employés trouvent que les sujets sont pertinents pour leur travail. Ils ont

appliqué dans leur travail ce qu’ils ont appris et ils étaient satisfaits de la formation reçue.


SUJETS DE LA FORMATION AU COURS DES

12 DERNIERS MOIS

Pertinence PERMET D’APPLIQUER SATISFACTION

% TRÈS 7 MOYENNE

(SUR 100) % TRÈS 1 MOYENNE

(SUR 100) % TRÈS 1 MOYENNE

(SUR 100)

Formation pour la loi 430 70,0 % 86,7 80,0 % 90,0 70,0 % 90,0 Conduite préventive 85,7 % 95,2 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 Sécurité/santé au travail 57,1 % 85,7 57,1 % 81,0 28,6 % 71,4 Transport/nouveaux camions 60,0 % 86,7 60,0 % 73,3 60,0 % 80,0 Formation mécanique/inspection 75,0 % 91,7 62,5 % 83,3 100,0 % 95,8 Transport de matières dangereuses 37,5 % 67,0 12,5 % 25,0 50,0 % 71,0 Opérer un chariot-élévateur 66,7 % 88,9 66,7 % 88,9 33,3 % 55,6 Contrôle de la qualité 100,0 % 100,0 66,7 % 88,9 66,7 % 88,9 Boucherie/charcuterie 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 Hygiène/salubrité 50,0 % 66,7 50,0 % 66,7 0,0 % 50,0 Informatique 84,0 % 95,0 75,0 % 88,9 72,0 % 89,3 Cours d’anglais 100,0 % 100,0 66,7 % 88,9 66,7 % 88,9 Autres 80,0 % 80,0 60,0 % 73,3 40,0 % 60,0

7 Dans la plupart des cas, la proportion de « peu ou pas du tout » représente moins de 20,0 % des répondants.


/ Mars 2000 5-92 3393-1rf.doc

SATISFACTION GLOBALE DE LA FORMATION REÇUE AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS (PLUSIEURS MENTIONS POSSIBLES)

SATISFACTION GLOBALE DE LA FORMATION REÇUE

AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS

EXPÉDITEURS ET RÉCEPTIONNAIRES ACHETEURS

Très (4) / Assez (3) 95,8 % 92,3 % 100,0 % 96,4 % Peu (2) / Pas du tout (1) 4,2 % 7,7 % 0,0 % 3,6 % Moyenne globale (sur 100)

88,9 82,1 91,2 88,1


Les raisons qui ont incité les employés à exercer leur métier actuel sont principalement liées à leur amour du métier et leur intérêt envers celui-ci, et aux considérations financières (« gagner sa vie », besoin de travailler).

Leurs perceptions de leur emploi actuel sont présentées ci-après. On remarque qu’il correspond très bien aux attentes des conducteurs / chauffeurs / livreurs, de même qu’à leur niveau d’expérience. Le niveau de scolarité des acheteurs semble moins bien correspondre à l’emploi de ceux-ci, selon leurs perceptions.

PERCEPTION DES EMPLOYÉS À L’ÉGARD DE LEUR TRAVAIL

VOTRE EMPLOI

CORRESPOND…

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS

À ce que vous vous attendiez à votre embauche % de très bien 66,7 % 34,4 % 56,7 % 52,2 % % de assez 30,0 % 56,2 % 36,7 % 41,3 % Score global (sur 100) 86,7 75,0 83,3 81,5 À ce que vous vous attendez aujourd’hui de votre travail % de très bien 73,3 % 40,6 % 33,3 % 48,9 % % de assez 16,7 % 56,2 % 53,3 % 42,4 % Score global (sur 100) 86,7 79,2 73,3 79,7 Au niveau de scolarité que vous aviez à votre embauche % de très bien 46,7 % 46,9 % 23,3 % 39,1 % % de assez 43,3 % 34,4 % 40,0 % 39,1 % Score global (sur 100) 77,8 71,9 61,9 70,7


/ Mars 2000 5-93 3393-1rf.doc

VOTRE EMPLOI

CORRESPOND…

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS

À votre niveau de scolarité actuel % de très bien 46,7 % 34,4 % 23,3 % 34,8 % % de assez 50,0 % 43,7 % 33,3 % 42,4 % Score global (sur 100)

81,1 68,8 59,5 70,0

Au niveau d’expérience que vous aviez à votre embauche % de très bien 56,7 % 46,9 % 36,7 % 46,7 % % de assez 26,7 % 40,6 % 43,3 % 37,0 % Score global (sur 100) 77,8 75,0 68,9 73,9 Au niveau d’expérience que vous avez maintenant % de très bien 80,0 % 59,4 % 56,7 % 65,2 % % de assez 16,7 % 40,6 % 36,7 % 31,5 % Score global (sur 100) 92,2 86,5 83,3 87,3

Parmi les autres perceptions que les employés ont de leur travail, on constate que le dynamisme de l’emploi est très présent chez les conducteurs / chauffeurs / livreurs puisque, selon les employés, il y a plus d’emplois dans cette profession qu’auparavant et ils continueront de croître. Les perspectives d’emploi sont plutôt partagées chez les expéditeurs et réceptionnaires alors qu’elles sont davantage pessimistes chez les acheteurs.

Les perceptions des employés par rapport à l’évolution de leurs tâches sont plus conservatrices chez les conducteurs / chauffeurs / livreurs et les acheteurs, comparativement aux expéditeurs et réceptionnaires.


/ Mars 2000 5-94 3393-1rf.doc


PROFESSIONS MOYENNE

DES 3 PROFESSIONS


LIVREURS


ACHETEURS

Il y a plus d’emplois dans ma profession qu’auparavant % de totalement en accord 70,0 % 31,2 % 13,3 % 38,0 % % de plutôt en accord 20,0 % 34,4 % 30,0 % 28,3 % Score global (sur 100) 88,5 64,6 50,0 67,8 Les emplois dans ma profession continueront de croître % de totalement en accord 56,7 % 18,7 % 13,3 % 29,3 % % de plutôt en accord 36,7 % 43,7 % 36,7 % 39,1 % Score global (sur 100) 82,2 55,2 48,9 62,0 Mes tâches ont considérablement changé au cours des trois dernières années % de totalement en accord 10,0 % 28,1 % 33,3 % 23,9 % % de plutôt en accord 26,7 % 40,6 % 23,3 % 30,4 % Score global (sur 100) 41,1 61,5 61,9 54,8 Mes tâches changeront considérablement au cours des trois prochaines années % de totalement en accord 3,3 % 25,0 % 36,7 % 21,7 % % de plutôt en accord 23,3 % 31,2 % 16,7 % 23,9 % Score global (sur 100) 34,5 57,0 60,7 51,0


/ Mars 2000 5-95 3393-1rf.doc

Leurs tâches ont aussi progressivement évolué depuis leur embauche. Par contre, les possibilités d’avancement sont plutôt restreintes puisque, selon 30,4 % des employés, leur poste n’offre aucune possibilité d’avancement (et ce, surtout chez les conducteurs / chauffeurs / livreurs). Cinquante-neuf pour cent des employés croient que leur emploi offre quelques possibilités d’avancement alors que 10,9 % croient qu’il en offre d’importantes.

Dans le cadre du présent emploi, les employés n’ont généralement vécu aucune situation de changement quant à leur statut (72,8 %). Cependant, ceux qui ont subi un changement ont été promus et ce, dans 55,2 % des cas, notamment chez les acheteurs.

Leur évaluation de leur milieu de travail est globalement satisfaisante. C’est aux chapitres des relations patronales-syndicales, de leur participation au processus décisionnel et des possibilités de promotions et transferts que leur évaluation est la moins satisfaisante.

ÉVALUATION DES DIVERS ASPECTS DU MILIEU DE TRAVAIL DES EMPLOYÉS

(PLUSIEURS MENTIONS POSSIBLES)


DE 0 À 100)

PROFESSIONS Moyenne

des 3 professions


LIVREURS


ACHETEURS


83,3 84,4 81,1 83,0

Santé et sécurité au travail 85,6 77,1 85,7 82,6 La tâche elle-même 90,0 74,0 73,3 79,0 Salubrité / conditions d’hygiène 80,0 72,9 78,9 77,2 Relations avec les supérieurs 81,1 77,1 72,2 76,8 Sécurité d’emploi 81,1 72,9 72,2 75,4 Efforts physiques demandés 75,6 73,1 77,8 75,3 Horaires de travail 81,1 72,9 68,9 74,3 Qualité de vie au travail 81,1 70,8 68,9 73,6 Possibilité d’améliorer ses compétences

78,9 66,7 74,4 73,3

Avantages sociaux 82,2 62,5 72,2 72,1 Possibilité de formation 75,6 58,1 76,7 70,0 Salaire 87,8 63,5 53,3 68,1 Environnement physique de travail 76,7 64,5 63,3 68,1 Rythme de travail imposé 76,7 67,7 55,6 66,7 Relations patronales – syndicales 69,0 57,0 100,0 64,0 Participation au processus décisionnel 50,0 40,6 55,6 48,6 Possibilité de promotions et transferts 38,9 43,0 50,0 44,0


/ Mars 2000 5-96 3393-1rf.doc

Lorsqu’on leur demande de mentionner spontanément les points les plus satisfaisants de leur travail, les employés énumèrent les éléments liés à leur profession, à leur salaire et aux avantages sociaux ainsi qu’à leur environnement de travail :


● le salaire / boni;

● satisfaction de la clientèle / le client-content / travailler avec le public / relation avec le public;

● qualité de l’environnement de travail / bonnes relations de travail / bonnes communication;

● bonnes conditions de travail / bons avantages sociaux;



Lorsque l’on demande aux employés d’indiquer les points à améliorer dans leur travail, ils mentionnent surtout le salaire (28,3 %), les horaires de travail (7,6 %) et la communication (7,6 %).

La motivation au travail chez les employés, au cours des dernières années, est demeurée assez stable (58,7 %), s’est améliorée (38,3 %) ou s’est détériorée (13,0 %). Par contre, le tiers des employés (34,8 %) ont déjà songé à quitter leur emploi. La principale raison étant les conditions salariales (25,0 %)

8.

8 Peu de différences ont été observées selon l’âge, le sexe ou le statut d’emploi des employés. Certains résultats

comportent également un nombre d’observations trop petit pour en tirer des conclusions.


/ Mars 2000 5-97 3393-1rf.doc


MOTIVATION

PROFESSIONS MOYENNE

DES 3 PROFESSIONS


LIVREURS


ACHETEURS

Motivation au travail S’est améliorée 30,0 % 37,5 % 16,7 % 28,3 % S’est détériorée 10,0 % 12,5 % 16,7 % 13,0 % Est demeurée stable 60,0 % 50,0 % 66,7 % 58,7 % Songé à quitter l’entreprise Oui 30,0 % 25,0 % 50,0 % 34,8 % Non 70,0 % 75,0 % 50,0 % 65,2 % Collègues qui ont quitté Oui 63,3 % 59,4 % 76,7 % 66,3 % Non 36,7 % 40,6 % 23,3 % 33,7 %

Parallèlement, 66,3 % des employés ont mentionné que des collègues, exerçant le même métier qu’eux, ont déjà quitté l’entreprise où ils travaillent. Parmi ceux qui sont au courant des raisons de ces départs (80,3 %), 38,8 % affirment que ce sont également pour des raisons salariales qu’ils ont quitté.


La majorité des employés ont intégré dans leur travail de nouveaux outils, équipements et technologies au cours des trois dernières années, surtout parmi les acheteurs.

INTÉGRATION DE NOUVELLES DE NOUVELLES TECHNOLOGIES DANS LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS

INTÉGRATION DE NOUVEAUX OUTILS, ÉQUIPEMENTS ET

TECHNOLOGIES

PROFESSIONS MOYENNE

DES 3 PROFESSIONS


LIVREURS


ACHETEURS

Oui 60,0 % 59,4 % 86,7 % 68,5 % Non 36,7 % 37,5 % 10,0 % 28,3 % Non applicable 0,0 % 3,1 % 3,3 % 2,2 % NSP/NRP 3,3 % 0,0 % 0,0 % 1,1 %

Les principaux outils, équipements et technologies qui ont été intégrés sont :

● camions plus modernes;


● trans-palette plus moderne;

● chariots-élévateurs plus modernes;


/ Mars 2000 5-98 3393-1rf.doc

● équipements de sécurité / de protection;

● prise d’inventaire/codes-barres;

● nouvel équipement dans l’entrepôt;

● magasin a été rénové / esthétisme / plus beau / plus propre.

Selon les employés interrogés, ces changements ont eu des effets plutôt positifs sur leurs méthodes de travail, leur efficacité et leur intérêt au travail, etc.


EFFETS DES TECHNOLOGIES

PROFESSIONS MOYENNE

DES 3 PROFESSIONS


LIVREURS


ACHETEURS

Méthodes de travail Effet positif 88,9 % 78,9 % 80,8 % 82,5 % Effet négatif 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Aucun effet 11,1 % 15,8 % 19,2 % 15,9 % Efficacité du travail Effet positif 88,9 % 89,5 % 80,9 % 85,7 % Effet négatif 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Aucun effet 11,1 % 5,3 % 19,2 % 12,7 % Sécurité d’emploi Augmenté la sécurité 33,3 % 42,1 % 23,1 % 31,7 % Diminué la sécurité 5,6 % 0,0 % 3,8 % 3,2 % Aucun effet 61,1 % 52,6 % 69,2 % 61,9 % Intérêt Plus intéressant qu’auparavant 66,7 % 84,2 % 65,4 % 71,4 % Moins intéressant qu’auparavant 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Aucun effet 33,3 % 10,5 % 34,6 % 27,0 % Exigence Plus exigeant physiquement qu’auparavant

11,1 % 10,5 % 19,2 % 14,3 %


44,4 % 26,3 % 11,5 % 25,4 %

Aucun effet 44,4 % 57,9 % 69,2 % 58,7 % Stress Plus stressant qu’auparavant 11,1 % 15,8 % 36,6 % 22,2 % Moins stressant qu’auparavant 11,1 % 26,3 % 11,5 % 15,9 % Aucun effet 77,8 % 52,6 % 53,8 % 60,3 %


/ Mars 2000 5-99 3393-1rf.doc

5.3.3 Commerce de détail


Au total, 153 entrevues ont été réalisées avec des employés exerçant les professions suivantes

9 :

● bouchers (n = 30);

● boulangers (n = 29);

● commis aux fruits et légumes (n = 30);

● poissonniers (n = 30);

● gérants de département (n = 34).


La plupart des employés interrogés, exerçant les professions ciblées par cette étude, occupent un emploi à temps plein. Selon les données d’Emploi Québec (DPIMT) basées sur le recensement de Statistique Canada (1996), plus de 90 % des employés dans l’ensemble des professions ciblées occupent un emploi à temps plein, ce qui montre que l’échantillon suit les tendances de la population à l’étude

10.

Un peu plus de la moitié des employés exerçant les professions ciblées par cette étude sont syndiqués

11, à l’exception des boulangers et des gérants de département dont la proportion

d’employés syndiqués est moindre.

APPARTENANCE À UN SYNDICAT

MEMBRE D’UN SYNDICAT

PROFESSIONS

BOUCHERS BOULANGERS COMMIS (FRUITS/

LÉGUMES) POISSONNIERS GÉRANTS DE

DÉPARTEMENT

Oui 53,3 % 41,4 % 53,3 % 66,7 % 11,8 % Non 46,7 % 58,6 % 46,7 % 33,3 % 88,2 %

9 Les définitions de ces professions figurent dans le document présentant les résultats du sondage auprès des

employés. 10

Il faut aussi noter que la présente étude exclut les professions de caissiers et de commis d’épicerie pour lesquelles la proportion d’employés à temps partiel est plus élevée.

11 Les proportions peuvent sembler inférieures à ce qui est observé dans l’industrie puisque l’échantillon retenu

dans le cadre de cette étude exclut les caissiers/caissières et les commis d’épicerie.


/ Mars 2000 5-100 3393-1rf.doc

La plupart des employés interrogés sont payés à l’heure plutôt qu’à salaire, sauf parmi les gérants de département. Le salaire horaire moyen varie en fonction des professions. Il n’existe pas de différence statistiquement significative entre le salaire moyen des employés syndiqués (12,50 $) et celui des employés non syndiqués (11,90 $). Par contre, l’étendue des salaires est plus grande parmi ces derniers.

En moyenne, les employés à temps plein exerçant les professions ciblées par cette étude travaillent 41,4 heures par semaine tandis que ceux à temps partiel travaillent en moyenne 29,8 heures. C’est chez les gérants de département que les moyennes sont les plus élevées (43,2 heures à temps plein, 40,0 heures à temps partiel).

Ce nombre d’heures correspond à leur choix dans les trois quarts des cas, surtout parmi les boulangers, les gérants de département et les femmes.

Parmi ceux pour lesquels le nombre d’heures ne correspond pas à leur choix (25,5 %), ce sont les bouchers qui souhaiteraient travailler plus d’heures.

Les périodes durant lesquelles les employés interrogés travaillent le plus souvent sont : le jour – uniquement la semaine – ou le jour, la semaine et la fin de semaine. On trouve une plus grande proportion d'employés possédant un deuxième emploi parmi ceux qui travaillent la fin de semaine.

De façon générale, les heures supplémentaires sont rémunérées (65,4 %), surtout pour les employés syndiqués (85,3 %). Cependant, ce sont les gérants de département et les employés payés à salaire plutôt qu’à l’heure qui sont le moins payés pour les heures supplémentaires travaillées (32,4 % et 26,7 %).

À l’opposé, 80,0 % des poissonniers sont rémunérés pour leur heures supplémentaires de même que 81,5 % des employés payés à l’heure plutôt qu’à salaire.


Le niveau de scolarité et l’expérience des employés lorsqu’ils ont débuté dans leur emploi actuel sont présentés au tableau ci-dessous. On y remarque que la scolarité était majoritairement de niveau secondaire V ou moins (sans attestation, ni diplôme) et que le nombre d'années d’expérience demandé était de cinq ans ou aucune expérience.


/ Mars 2000 5-101 3393-1rf.doc


PROFESSIONS MOYENNE

DES 5

PROFESSIONS

BOUCHERS BOULANGERS

COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)

POISSONNIERS GÉRANTS DE

DÉPARTEMENT


50,0 % 44,8 % 46,7 % 43,3 % 35,3 % 43,8 %


16,7 % 24,1 % 20,0 % 20,0 % 32,4 % 22,9 %


10,0 % 13,8 % 10,0 % 16,7 % 11,8 % 12,4 %


13,3 % 6,9 % 0,0 % 3,3 % 2,9 % 5,2 %

Attestation d’études collégiales 3,3 % 10,3 % 3,3 % 0,0 % 5,9 % 4,6 % Diplôme d’études collégiales (formation générale)

3,3 % 0,0 % 6,7 % 6,7 % 2,9 % 3,9 %


3,3 % 0,0 % 6,7 % 6,7 % 2,9 % 3,9 %

Certificat universitaire 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 2,9 % 2,9 % Baccalauréat 0,0 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 2,9 % 1,3 % Maîtrise ou plus 0,0 % 0,0 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 0,7 % Autres 0,0 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 0,0 % 0,7 % Expérience Aucune expérience de travail 30,0 % 51,7 % 50,0 % 36,7 % 26,5 % 38,6 % Moins de 6 mois d’expérience 0,0 % 0,0 % 3,3 % 6,7 % 2,9 % 2,6 % De 6 à 12 mois d’expérience 0,0 % 0,0 % 3,3 % 0,0 % 2,9 % 1,3 % De 1 à 2 ANS d’expérience 6,7 % 0,0 % 10,0 % 6,7 % 8,8 % 6,5 % De 3 à 4 ans d’expérience 6,7 % 17,2 % 6,7 % 6,7 % 5,9 % 8,5 % 5 ans et plus d’expérience 56,7 % 27,6 % 26,7 % 43,3 % 52,9 % 41,8 %


/ Mars 2000 5-102 3393-1rf.doc

Depuis leur embauche, les deux tiers des employés ont dû se perfectionner ou développer de nouvelles compétences, que ce soit lors de l’exercice de leurs fonctions ou en dehors de leur milieu de travail.

12

PERFECTIONNEMENT DES EMPLOYÉS DEPUIS LEUR EMBAUCHE

PERFECTIONNEMENT

PROFESSIONS MOYENNE

DES 5

PROFESSIONSBOUCHERS BOULANGERS COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)

POISSONNIERSGÉRANTS DE

DÉPARTEMENT

Oui 46,7 % 55,2 % 63,3 % 73,3 % 85,3 % 65,4 % Non 53,3 % 44,8 % 36,7 % 26,7 % 14,7 % 34,6 %

Parmi ceux qui n’ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences, 66,1 % seraient très/assez intéressés à le faire, mais seulement 9,4 % ont déjà demandé à leur employeur une formation à cet effet.


INTÉRÊT

PROFESSIONS MOYENNE

DES 5


(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Très (4) 50,0 % 15,4 % 36,4 % 25,0 % 20,0 % 32,1 % Assez (3) 31,2 % 38,5 % 36,4 % 37,5 % 20,0 % 34,0 % Peu (2) 12,5 % 46,2 % 18,2 % 12,5 % 60,0 % 26,4 % Pas du tout (1) 6,3 % 0,0 % 9,1 % 25,0 % 0,0 % 7,5 % Moyenne (sur 100) 75,0 56,4 66,7 54,2 53,3 63,5


A DÉJÀ DEMANDÉ

PROFESSIONS MOYENNE

DES 5


(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Oui 12,5 % 0,0 % 18,2 % 0,0 % 20,0 % 9,4 % Non 87,5 % 100,0 % 81,8 % 100,0 % 80,0 % 90,6 %

12 Sans être statistiquement significative, la proportion d’employés à temps plein qui ont eu à se perfectionner est

légèrement plus élevée que celle des employés à temps partiel (66,7 % c. 55,6 %).


/ Mars 2000 5-103 3393-1rf.doc

Parmi ceux qui ont pu se perfectionner ou développer de nouvelles compétences, on note que pour les bouchers et les gérants, il s’agit souvent d’une démarche personnelle alors que pour les boulangers et les commis de fruits et légumes, il s’agit davantage d’une exigence de l’employeur.

L’endroit et le moment de la formation sont généralement au sein de l’entreprise pendant les heures de travail (68,0 %), à l’exception des gérants de département pour lesquels une plus forte proportion disent avoir été formés à l’extérieur de l’entreprise.

En moyenne, les employés ont suivi 6,2 jours de formation au cours des douze derniers mois, que ce soit lors de l’exercice de leurs fonctions ou en dehors de leur milieu de travail. Néanmoins, il reste que 40,0 % des employés n’ont suivi aucune formation au cours de la dernière année.

CARACTÉRISTIQUES DE LA FORMATION DES EMPLOYÉS

FORMATION

PROFESSIONS MOYENNE

DES 5

PROFESSIONSBOUCHERS BOULANGERS

COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Demandeur Exigence de l’employeur 21,4 % 50,0 % 52,6 % 31,8 % 27,6 % 36,0 % Démarche personnelle 50,0 % 18,7 % 36,8 % 36,4 % 62,1 % 43,0 % Suggestion de l’employeur 28,6 % 31,2 % 10,5 % 31,8 % 10,3 % 21,0 % Endroit de la formation Au sein de l’entreprise – pendant les heures de travail

85,7 % 56,2 % 89,5 % 77,3 % 44,8 % 68,0 %


0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 10,3 % 3,0 %


0,0 % 31,2 % 5,3 % 13,6 % 34,5 % 19,0 %


14,3 % 12,5 % 5,3 % 9,1 % 10,3 % 10,0 %

Nombre de jours de formation au cours des 12 derniers mois En moyenne (parmi ceux ayant reçus de la formation)

5,4 jours 6,5 jours 5,9 jours 4,5 jours

8,1 jours 6,2 jours

Aucune formation 21,4 % 37,5 % 26,3 % 50,0 % 51,7 % 40,0 %

De façon générale, c’est l’entreprise qui paye pour ces formations (98 %).


/ Mars 2000 5-104 3393-1rf.doc

D’ailleurs, les employés ont l’impression que leur employeur reconnaît la formation qu’ils ont suivie (98 %) et que la certification obtenue est reconnue par d’autres entreprises (58,3 %).

RECONNAISSANCE PAR D’AUTRES ENTREPRISES DE LA CERTIFICATION OBTENUE

RECONNAISSANCE DE LA

CERTIFICATION PAR D’AUTRES ENTREPRISES

PROFESSIONS MOYENNE

DES 5

PROFESSIONS BOUCHERS BOULANGERS COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Oui 45,5 % 50,0 % 64,3 % 63,6 % 64,3 % 58,3 % Non 18,2 % 20,0 % 14,3 % 9,1 % 21,4 % 16,7 % NSP/NRP 36,4 % 30,0 % 21,4 % 27,3 % 14,3 % 25,0 %


Les sujets de la formation reçue au cours des douze derniers mois par les employés ont été les suivants.

De façon générale, les employés trouvent que les sujets sont pertinents pour leur travail. Ils ont appliqué dans leurs fonctions ce qu’ils ont appris et ils étaient satisfaits de leur formation.


SUJETS DE LA FORMATION AU COURS DES 12 DERNIERS

MOIS

PERTINENCE PERMET D’APPLIQUER SATISFACTION

% TRÈS 13

MOYENNE (SUR 100)



Mise en marché des produits / merchandising

28,6 % 67,0 64,3 % 76,0 35,7 % 69,0

Gestion de l’entreprise 75,0 % 91,7 75,0 % 92,0 62,5 % 88,0 Informatique 87,5 % 96,0 100,0 % 100,0 37,5 % 75,0 Boulangerie / pâtisserie 50,0 % 79,2 62,5 % 83,3 87,5 % 92,0 Boucherie / charcuterie 66,7 % 89,0 66,7 % 89,0 66,7 % 89,0 Fruits et légumes / préparation 40,0 % 80,0 60,0 % 86,7 40,0 % 80,0 Hygiène /salubrité 60,0 % 87,0 80,0 % 93,0 60,0 % 87,0 Gestion du personnel / coaching 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 Mets préparés 0,0 % 66,7 100,0 % 100,0 0,0 % 66,7 Service à la clientèle 66,7 % 78,0 66,7 % 89,0 66,7 % 89,0 Contrôle de l’inventaire 66,7 % 89,0 100,0 % 100,0 100,0 % 100,0 Nouvelle coupe / poissonnerie 66,7 % 88,9 66,7 % 88,9 66,7 % 88,9 Autres 54,5 % 76,0 36,4 % 57,6 72,7 % 85,0

13 Dans la plupart des cas, la proportion de peu ou pas du tout représente moins de 15,0 % des répondants.


/ Mars 2000 5-105 3393-1rf.doc

SATISFACTION GLOBALE DE LA FORMATION REÇUE AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS

SATISFACTION GLOBALE DE

LA FORMATION REÇUE AU

COURS DES 12 DERNIERS

MOIS

PROFESSIONS Moyenne

des 5 professions BOUCHERS BOULANGERS

COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Très (4) / Assez (3) 72,7 % 100,0 % 85,7 % 81,8 % 92,9 % 86,7 % Peu (2) / Pas du tout (1) 9,1 % 0,0 % 14,2 % 18,2 % 7,1 % 10,0 % NSP/NRP 18,2 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 3,3 % Moyenne globale (sur 100) 81,5 93,3 66,7 78,8 85,7 80,5


Les raisons qui ont incité les employés à exercer leur métier actuel sont principalement liées à leur intérêt envers la profession et être en relation avec la clientèle, aux considérations financières (« gagner sa vie », besoin de travailler) et aux opportunités (occasion qui s’est présentée, référence d’un ami, etc.) qui se sont présentées à eux.

Leurs perceptions de leur emploi actuel sont présentées ci-après. On remarque qu’il correspond assez bien à leurs attentes, à leur niveau de scolarité et à leur niveau d’expérience.


/ Mars 2000 5-106 3393-1rf.doc

PERCEPTIONS DES EMPLOYÉS À L’ÉGARD DE LEUR TRAVAIL

VOTRE EMPLOI

CORRESPOND…

PROFESSIONS Moyenne


COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

À ce que vous vous attendiez à votre embauche % de très bien 50,0 % 58,6 % 53,3 % 46,7 % 55,9 % 52,9 % % de assez 26,7 % 34,5 % 36,7 % 46,7 % 38,2 % 36,6 % Score global (sur 100) 77,8 82,8 80,0 80,0 83,3 80,9 À ce que vous vous attendez aujourd’hui de votre travail % de très bien 46,7 % 55,2 % 53,3 % 53,3 % 67,6 % 55,6 % % de assez 40,0 % 41,4 % 33,3 % 33,3 % 29,4 % 35,3 % Score global (sur 100) 77,8 83,9 78,9 78,9 89,9 82,0 Au niveau de scolarité que vous aviez à votre embauche % de très bien 46,7 % 44,8 % 40,0 % 36,7 % 61,8 % 46,4 % % de assez 36,7 % 34,5 % 20,0 % 43,3 % 32,4 % 33,3 % Score global (sur 100) 75,6 73,8 63,2 72,4 84,3 74,2 À votre niveau de scolarité actuel % de très bien 46,7 % 51,7 % 30,0 % 60,0 % 50,0 % 47,7 % % de assez 43,3 % 31,0 % 33,3 % 26,7 % 38,2 % 34,6 % Score global (sur 100) 77,8 74,7 58,9 81,1 78,8 74,3 Au niveau d’expérience que vous aviez à votre embauche % de très bien 53,3 % 44,8 % 46,7 % 40,0 % 44,1 % 45,8 % % de assez 20,0 % 27,6 % 33,3 % 36,7 % 32,4 % 30,1 % Score global (sur 100) 73,3 67,9 72,4 67,8 67,6 69,8 Au niveau d’expérience que vous avez maintenant % de très bien 63,3 % 58,6 % 56,7 % 56,7 % 79,4 % 63,4 % % de assez 20,0 % 41,4 % 33,3 % 40,0 % 2,9 % 26,8 % Score global (sur 100) 82,2 86,2 81,1 84,4 87,9 84,4


/ Mars 2000 5-107 3393-1rf.doc


PROFESSIONS MOYENNE

DES 5

PROFESSIONS BOUCHERS BOULANGERS

COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Il y a plus d’emplois dans ma profession qu’auparavant % de totalement en accord

36,7 % 31,0 % 23,3 % 26,7 % 26,5 % 28,8 %

% de plutôt en accord 26,7 % 27,6 % 26,7 % 36,7 % 38,2 % 31,4 % Score global (sur 100) 60,0 64,2 54,0 58,9 60,6 59,5 Les emplois dans ma profession continueront de croître % de totalement en accord

33,3 % 24,1 % 23,3 % 30,0 % 23,5 % 26,8 %

% de plutôt en accord 30,0 % 34,5 % 26,7 % 33,3 % 32,4 % 31,4 % Score global (sur 100) 61,1 60,5 52,9 61,1 57,6 58,6 Mes tâches ont considérablement changé au cours des trois dernières années % de totalement en accord

30,0 % 27,6 % 26,7 % 40,0 % 29,4 % 30,7 %

% de plutôt en accord 26,7 % 20,7 % 23,3 % 26,7 % 35,3 % 26,8 % Score global (sur 100) 57,5 52,4 51,2 67,8 58,8 57,7 Mes tâches changeront considérablement au cours des trois prochaines années % de totalement en accord

16,7 % 24,1 % 23,3 % 30,0 % 26,5 % 24,2 %

% de plutôt en accord 33,3 % 20,7 % 13,3 % 40,0 % 32,4 % 28,1 % Score global (sur 100) 54,7 48,1 44,9 69,2 61,1 55,7

La plupart des employés interrogés perçoivent que leurs tâches ont évolué progressivement depuis leur embauche. Par contre, les possibilités d’avancement sont plutôt restreintes puisque, selon 37 % des employés, leur poste n'en offre aucune, et ce, peu importe le statut d’emploi (temps plein, temps partiel) et le sexe des répondants (39 % croient que leur poste offre quelques possibilités d’avancement et 24 %, qu’il offre d’importantes possibilités d’avancement).

Dans le cadre de leur emploi actuel, les employés n’ont généralement vécu aucune situation de changement quant à leur statut (61 %). Cependant, parmi les gens ayant vécu un changement, dans 78 % des cas, ceux-ci ont été promus, et ce, notamment chez les gérants de département.

L’évaluation des employés de leur milieu de travail est globalement satisfaisante. C'est au chapitre des avantages sociaux, du salaire, des possibilités de formation et de promotions que leur évaluation est la moins satisfaisante.


/ Mars 2000 5-108 3393-1rf.doc

ÉVALUATION DES DIVERS ASPECTS DU MILIEU DE TRAVAIL DES EMPLOYÉS (PLUSIEURS MENTIONS POSSIBLES)


DE 0 À 100)

PROFESSIONS Moyenne


COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT


86,7 86,2 88,9 81,1 83,8 85,3

Salubrité / conditions d’hygiène

83,3 81,6 75,6 81,1 85,3 81,5

La tâche elle-même 80,0 74,7 80,0 77,8 80,4 78,6 Relations avec les supérieurs

74,4 87,4 75,6 71,1 82,8 78,3

Santé et sécurité au travail 78,9 75,9 68,9 67,8 79,4 74,3 Environnement physique de travail

75,6 67,8 72,2 76,7 68,6 72,1

Qualité de vie au travail 71,1 72,4 70,0 68,9 73,5 71,2 Horaires de travail 65,6 79,3 70,0 63,3 74,5 70,6 Sécurité d’emploi 70,0 71,3 71,3 66,7 69,7 69,8 Relations patronales – syndicales

68,5 75,6 53,7 60,0 72,0 65,7

Efforts physiques demandés 61,1 59,8 72,2 68,9 66,7 65,8 Possibilité d’améliorer ses compétences

65,5 63,2 58,6 66,7 68,7 64,7

Rythme de travail imposé 67,8 59,8 66,7 62,2 65,7 64,5 Participation au processus décisionnel

58,9 54,3 54,4 50,6 74,5 59,1

Avantages sociaux 55,6 64,3 60,9 51,1 62,6 58,9 Salaire 57,8 57,5 54,4 56,7 51,0 55,3 Possibilité de formation 56,3 54,8 44,0 48,3 62,6 53,5 Possibilité de promotions et transferts

47,1 43,7 39,1 48,9 53,5 46,7

Lorsqu'on leur demande de mentionner spontanément les points les plus satisfaisants de leur

travail, les employés énumèrent plusieurs éléments liés à leur profession même, à leur

environnement de travail et à la gratification obtenue en travaillant avec le public :

● satisfaction de la clientèle / le client-content / travailler avec le public;


● qualité de l’environnement de travail / bonnes relations de travail / bonnes communications;

● satisfaction du travail bien fait / du devoir accompli / le souci d’excellence;

● bonne ambiance / bonne entente / bonne humeur / enthousiasme;


/ Mars 2000 5-109 3393-1rf.doc

● le salaire / boni;



En contrepartie, lorsque l'on demande aux employés d'énumérer les points à améliorer dans leur travail, ils mentionnent les salaires (11,1 %), les horaires de travail (5,9 %), l’environnement physique du travail (5,9 %) et la qualité du service (4,6 %).

Pour les employés, leur motivation au travail au cours des dernières années est demeurée assez stable (48,4 %), s’est améliorée (34,6 %) ou s’est détériorée (15,0 %)

14. Mais 51,0 %

ont déjà songé à quitter leur emploi. Les principales raisons étant la volonté de changer de carrière, exercer un autre emploi (16,7 %), les conditions salariales (15,4 %), les conflits avec le patron (12,8 %) et l’absence de possibilités d’avancement. On n’a pas noté de différences significatives dans les réponses des employés selon leur âge ou leur sexe. Par contre, on a constaté qu’une plus grande proportion d’employés à temps plein ont déjà songé à quitter leur emploi (54,1 % c. 27,8 % à temps partiel).


MOTIVATION

PROFESSIONS Moyenne


COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Motivation au travail S’est améliorée 33,3 % 44,8 % 30,0 % 26,7 % 38,2 % 34,6 % S’est détériorée 10,0 % 17,2 % 13,3 % 20,0 % 14,7 % 15,0 % Est demeurée stable 48,4 % 56,7 % 37,9 % 50,0 % 50,0 % 47,1 % NA 0,0 % 0,0 % 6,7 % 3,3 % 0,0 % 2,0 % Songé à quitter l’entreprise Oui 50,0 % 55,2 % 43,3 % 50,0 % 55,9 % 51,0 % Non 50,0 % 44,8 % 56,7 % 50,0 % 44,1 % 49,0 % Collègues qui ont quitté Oui 63,3 % 44,8 % 60,0 % 56,7 % 52,9 % 55,6 % Non 36,7 % 55,2 % 40,0 % 43,3 % 47,1 % 44,4 %

Parallèlement, 56 % des employés ont souligné que des collègues, qui exerçaient le même métier qu’eux, ont déjà quitté l’entreprise où ils travaillent. Parmi ceux qui sont au courant des raisons de ces départs (81 %), près du quart (23,2 %) affirment que ce sont également pour des raisons salariales qu’ils ont quitté ainsi que par manque d’avancement (13 %).

14 Et ce, peu importe l’âge ou le sexe des employés. Par contre, une plus forte proportion d’employés à temps

partiel croient que leur motivation au travail s’est améliorée (44,4 % c. 33,3 % des employés à temps plein).


/ Mars 2000 5-110 3393-1rf.doc


Pour près de la moitié des employés, de nouveaux outils, équipements et technologies ont été intégrés dans leur travail au cours des trois dernières années.

INTÉGRATION DE NOUVELLES TECHNOLOGIES DANS LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS

PROFESSIONS Moyenne


COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Oui 43,3 % 41,4 % 43,3 % 56,7 % 61,8 % 49,7 % Non 53,3 % 55,2 % 50,0 % 40,0 % 38,2 % 47,1 % Non applicable 0,0 % 3,4 % 6,7 % 3,3 % 0,0 % 2,6 %

Les principaux :

● machinerie spécialisée / automatique / informatisée / pour couper / emballer / mariner / sous-vide / étiqueter;

● des balances plus perfectionnées / électroniques;

● nouveaux équipements / réfrigérateurs / congélateurs fours / moulins / robots / machines à canettes;


● comptabilité informatisée / prise d’inventaire / prise de commandes / codes-barres;

● nouveaux couteaux / scies.

Selon les employés interrogés, ces changements ont eu des effets plutôt positifs sur leurs méthodes de travail, l’efficacité du travail, et leur intérêt au travail, etc.


/ Mars 2000 5-111 3393-1rf.doc


EFFETS DES TECHNOLOGIES

PROFESSIONS MOYENNE

DES 5

PROFESSIONS BOUCHERS BOULANGERS COMMIS

(FRUITS/ LÉGUMES)


DÉPARTEMENT

Méthodes de travail Effet positif 84,6 % 83,3 % 84,6 % 88,2 % 95,2 % 88,2 % Effet négatif 7,7 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 1,3 % Aucun effet 7,7 % 16,7 % 15,4 % 11,8 % 4,8 % 10,5 % Efficacité du travail Effet positif 92,3 % 100,0 % 76,9 % 82,4 % 100,0 % 90,8 % Effet négatif 7,7 % 0,0 % 0,0 % 5,9 % 0,0 % 2,6 % Aucun effet 0,0 % 0,0 % 23,1 % 11,8 % 0,0 % 6,6 % Sécurité d’emploi Augmenté la sécurité 23,1 % 50,0 % 23,1 % 29,4 % 42,9 % 34,2 % Diminué la sécurité 7,7 % 8,3 % 0,0 % 17,6 % 0,0 % 34,2 % Aucun effet 69,2 % 41,7 % 76,9 % 52,9 % 57,1 % 59,2 % Intérêt Plus intéressant qu’auparavant

69,2 % 83,3 % 61,5 % 52,9 % 85,7 % 71,1 %

Moins intéressant qu’auparavant

0,0 % 0,0 % 0,0 % 11,8 % 0,0 % 2,6 %

Aucun effet 30,8 % 16,7 % 38,5 % 35,3 % 14,3 % 26,3 % Exigence Plus exigeant physiquement qu’auparavant

15,4 % 16,7 % 7,7 % 11,8 % 14,3 % 13,2 %


46,2 % 50,0 % 46,2 % 23,5 % 42,9 % 40,8 %

Aucun effet 38,5 % 33,3 % 46,2 % 64,7 % 42,9 % 46,1 % Stress Plus stressant qu’auparavant

23,1 % 33,3 % 15,4 % 35,3 % 23,8 % 26,3 %

Moins stressant qu’auparavant

30,8 % 33,3 % 15,4 % 17,6 % 19,0 % 22,4 %

Aucun effet 46,2 % 33,3 % 69,2 % 47,1 % 52,4 % 50,0 %

CHAPITRE 6

LE DIAGNOSTIC

/ Mars 2000 6-1 3393-1rf.doc

6. LE DIAGNOSTIC

L’ensemble de l’étude menée permet donc de poser un certain nombre de constats stratégiques globaux sur l’industrie de l’alimentation au Québec, mais aussi pour chacun des trois grands secteurs à l’étude soit la transformation, le commerce de gros et le commerce de détail.

6.1 GRANDS CONSTATS GLOBAUX

Le domaine de l’alimentation connaît depuis quelques années au Québec de grands bouleversements concurrentiels, de marché et technologiques.

Tout d’abord, même si la demande alimentaire au Québec ne connaît pas une croissance très forte elle subit cependant des changements profonds en termes d’habitudes et d’attentes des consommateurs, qui se répercutent à la fois dans l’offre que l’on doit retrouver dans les magasins, et dans les produits à fournir par les manufacturiers.

Ensuite, l’ensemble de l’industrie voit se dessiner de très grands mouvements de concentration et de globalisation d’une part, par le biais de fusions, d’acquisitions et d’alliances qui sont souvent une réaction à un marché à maturité, et d’autre part, par des efforts de conquête de nouveaux marchés et de nouvelles clientèles.

Il en résulte un niveau de concurrence très élevé, qui porte autant sur les prix que sur l’innovation et la qualité, et exige donc des investissements dans de nouvelles technologies et une révision des façons d’opérer des entreprises.

Ces changements stratégiques et opérationnels ont forcément un impact important sur les ressources humaines des entreprises concernées et sur celles de l’ensemble du secteur.

Par ailleurs, depuis deux ans le chômage a tendance à diminuer dans la plupart des régions du Québec, mais en particulier dans les régions centrales, ce qui crée des tensions sur le marché de l’emploi et affecte la capacité de recrutement de la main-d’œuvre dans le secteur de la transformation alimentaire, du commerce de gros et du commerce de détail.

Depuis 20 ans, l’encouragement prodigué aux jeunes pour la poursuite d’études collégiales et universitaires a fait mal à l’industrie. Les jeunes subissent une certaine pression sociale qui les amène à poursuivre leurs études au cégep ou à l’université. Les programmes de formation professionnelle au secondaire manquent donc d’effectifs. Les jeunes de 20 à 35 ans ne veulent pas travailler dans l’alimentation, ce qui amplifie le problème de recrutement.

Le MEQ a donc étudié de nouvelles initiatives pour les décrocheurs en considérant de nouvelles filières de formation, telles les attestations de formation professionnelle qui permettent d’accéder à des postes semi-spécialisés (le projet-pilote de commis a permis à des jeunes décrocheurs de réintégrer le marché du travail et de rester dans le secteur), et qui devraient contribuer à améliorer la situation.

6. LE D IAGNOSTIC…

/ Mars 2000 6-2 3393-1rf.doc

6.1.1 Transformation alimentaire

Les importantes fusions et acquisitions qui se produisent aux plans national, nord-américain et mondial dans les réseaux de distribution alimentaire changent la dynamique de la distribution et l'accès au marché pour l’ensemble des manufacturiers alimentaires du Québec.

On assiste d’ailleurs aussi à de nombreuses et importantes fusions et acquisitions dans le secteur de la transformation alimentaire lui-même, autant en Amérique du Nord que sur la scène internationale.

Ainsi, le marché nord-américain s'intègre de façon accélérée, sous la poussée d'entreprises européennes tout comme américaines, et la concurrence s'y accroît en intensité.

Les habitudes et priorités alimentaires des consommateurs changent également rapidement et profondément, alors que beaucoup d'entreprises sont encore centrées sur la production et considèrent toujours le distributeur plutôt que le consommateur comme leur client principal.

Les manufacturiers doivent aussi s'adapter à la philosophie du «category management» qui s’installe dans le réseau de distribution.

De plus, le renforcement des marques privées a d’importantes conséquences pour les entreprises manufacturières : une approche par les coûts, la nécessité du volume et un accroissement de la dépendance face aux distributeurs ou détaillants.

Les entreprises de transformation alimentaire sont aussi confrontées à des défis croissants au plan de l'exportation de leurs produits, de la gestion de la qualité et de l'innovation.

Sous-secteur de la viande / volaille

Ce sous-secteur est le premier en importance dans le domaine de la transformation alimentaire et il fait face à plusieurs défis d’adaptation à un nouveau contexte.

Depuis peu, on assiste en effet au développement des normes HACCP dans ce secteur, et donc à l'obligation pour les entreprises de mettre en place un système permettant de retracer les viandes contaminées.

Par ailleurs, l’introduction de la gestion par catégorie des comptoirs à viande avec un code universel, au lieu de la gestion intuitive faite actuellement par le personnel en magasin, va poser un défi encore plus pointu.

D’autres préoccupations émergent également pour ce sous-secteur des viandes et volailles :

● la nécessité de développer un service de qualité, autant pour les consommateurs que pour le réseau de distribution et les HRI, afin de répondre à leurs attentes en pleine évolution;


/ Mars 2000 6-3 3393-1rf.doc

● la progression du prêt-à-manger et des produits à valeur ajoutée (congelé, sous-vide, aliments marinés, coupes différentes, etc.);

● le virage santé des consommateurs face aux agents de conservation;

● les viandes d'origine génétiquement modifiée;

● le virage technologique requis par une concurrence accrue;

● l'adaptation de la main-d'œuvre à cette évolution.

Sous-secteur des produits laitiers

C’est le deuxième secteur en importance dans la transformation alimentaire. Mais le marché est à maturité, voire en décroissance, au niveau de la consommation de lait.

On y note des mouvements importants de fusions et acquisitions, mais aussi l’apparition de nouveaux joueurs globaux.

Il existe cependant un potentiel de développement d'une production à valeur ajoutée que révèle, par exemple, l’essor de la consommation de fromages fins et de qualité.

Les enjeux de différenciation et de spécialisation deviennent donc majeurs pour les entreprises de ce sous-secteur.

Ce sous-secteur est aussi caractérisé par un vaste réseau de distribution traditionnel encore peu intégré dans la chaîne de l'information (ECR).

Il doit ainsi faire face à plusieurs défis cruciaux :

● la connaissance du marché et de ses attentes par rapport à une approche de masse;

● l'évolution des technologies laitières;

● la mondialisation dans un secteur réglementé.

Sous-secteur de la boulangerie

C’est un secteur très concentré où une lutte accrue entre les marques privées et les marques nationales se développe et est attisée par les concentrations dans le commerce de détail.

Les entreprises y rencontrent de plus en plus des enjeux de différenciation et de positionnement.

Par ailleurs, le vieillissement de la population et l'évolution vers une consommation « santé » représentent autant des menaces que des opportunités. Il en est de même pour le développement des aliments fonctionnels.

Ce marché est essentiellement local et à proximité du client : fraîcheur et rotation rapide dictent cette situation. Il y a donc un faible potentiel d'exportation.


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Par ailleurs, le développement de la boulangerie en magasin s’accélère.

On retrouve cependant encore un important réseau de distribution traditionnel dans ce sous-secteur.

Par ailleurs, des nouveaux enjeux technologiques et de main-d'œuvre caractérisent également ce sous-secteur.

Sous-secteurs des jus, boissons, fruits et légumes et autres produits alimentaires

Pour ce qui est du sous-secteur des jus, boissons et autres produits alimentaires, on note :

● un marché en croissance;

● des considérations accrues face à la santé dans un contexte de vieillissement de la population;

● beaucoup d'innovations, de développements et de lancements de nouveaux produits;

● l'arrivée des aliments fonctionnels;

● un potentiel d'exportation à développer;

● une évolution vers des marques privées de qualité;

● un important réseau de distribution traditionnel;

● le défi de la gestion par catégorie.

En ce qui concerne le sous-secteur des fruits et légumes :

● il est fortement caractérisé par des marques privées et de plus en plus porté vers l'exportation;

● mais le marché de la conserverie est en décroissance;

● alors que le marché des fruits et légumes congelés et du prêt-à-manger (prélavé, précoupé) est à la hausse.

Les entreprises de transformation alimentaire

Les grands changements dans le domaine de la transformation alimentaire sont davantage initiés par les sièges sociaux d’entreprises importantes, responsables de plusieurs établissements que par les petites entreprises ou les usines elles-mêmes.

Globalement, les entreprises de la transformation alimentaire sont optimistes par rapport à l'évolution du secteur, tant au Québec que sur les marchés hors Québec.

Des investissements en biens d'équipement, outillage et technologies ont été réalisés progressivement au cours des trois dernières années.


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Ces investissements ont surtout été faits pour la mise en place de chaînes de production ou pour de l'entretien et du remplacement (équipement et camions), de l'équipement de production et de la machinerie, des systèmes informatiques. Ces investissements sont généralement assez récents.

Les entreprises estiment que la plupart de leurs employés à temps plein sont intéressés par de la formation, surtout dans les secteurs des boissons alcoolisées, du sucre et des confiseries et des aliments pour animaux. La plupart offrent d'ailleurs des incitatifs à cet effet.

Les thèmes de formation les plus répandus sont :

● hygiène et salubrité;


● amélioration de la qualité;

● nouvelles méthodes et procédés;

● compétences techniques.

Un grand nombre d'entreprises connaissent cependant des difficultés à attirer et retenir le personnel compétent et à combler les postes vacants.

Selon les employeurs, le poste de manœuvre est celui pour lequel il y a le plus de roulement dans ce secteur.

Les raisons sont les suivantes :

● les candidats ne sont pas motivés par l’emploi et n'aiment pas l'emploi et les tâches à effectuer;

● les conditions de travail sont relativement difficiles;

● les employés ne sont pas attitrés à une tâche précise;

● l’horaire de travail est variable et souvent de nuit;

● le salaire est faible;

● ceci est d’autant plus vrai lorsque l’entreprise est située en région, le salaire y étant moins intéressant.

Les postes où il est difficile de recruter sont surtout ceux de :

● directeur général;

● préposé à l'expédition;

● professionnel en informatique;

● technicien en industrie laitière;

● responsable contrôle de qualité;

● technicien en robotique;

● boulanger et pâtissier.


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Les employés du secteur de la transformation alimentaire

Un certain nombre de métiers ont été ciblés par l’étude parce qu’ils représentent des métiers posant des problématiques particulières de recrutement, de rétention ou de rotation de personnel :

● les techniciens en transformation des aliments;

● les dépeceurs/découpeurs (bouchers industriels);

● les boulangers;

● les mécaniciens industriels;

● les opérateurs (conducteurs de machine de procédés industriels);

● les superviseurs.

Pour la très grande majorité des employés de ces professions ciblées, le nombre d'heures travaillées dans une semaine correspond à leurs attentes, et il en est de même de la période du jour à l'intérieur de laquelle ils travaillent.

Une plus grande proportion de mécaniciens industriels, d’opérateurs et de dépeceurs/ découpeurs voudraient cependant travailler plus d’heures.

Les employés qui ne sont pas satisfaits de leur période de travail souhaiteraient davantage travailler le jour afin d’améliorer leur qualité de vie.

Pour ce qui est de la formation, c’est l’entreprise qui paie presque toujours la formation de ces employés et les employés ont l’impression que celle-ci est reconnue à l’intérieur de leur entreprise tout comme chez les autres entreprises dans l’industrie.

Les employés aiment leur travail et leurs attentes sont assez bien comblées.

Ils ne perçoivent pas de grands changements dans leurs tâches et celles-ci ont évolué progressivement dans l’entreprise, sans nécessairement impliquer un changement de statut.

Ils évaluent leur milieu de travail de façon positive; seules ombres au tableau les possibilités de promotions et de transferts, les salaires et les avantages sociaux, les possibilités de formation, et la possibilité de participer au processus décisionnel qui obtiennent un niveau de satisfaction plus faible.

Finalement, plus des deux tiers des employés ont intégré de nouveaux outils, équipements et technologies dans leur travail au cours des dernières années : cela a eu des effets positifs sur leurs méthodes de travail, leur efficacité et leur intérêt au travail, sans diminuer leur sécurité d’emploi (cela l’a même augmentée pour 43 % des employés).

Plus de la moitié des employés jugent qu’avec ces nouvelles technologies, leur emploi est moins exigeant qu’avant ou que cela n’a eu aucun effet. Par contre, le niveau de stress a augmenté pour plus d’un employé sur quatre.


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6.1.2 Commerce de gros

Dans le commerce de gros, les nouvelles technologies remettent en question les pratiques de réapprovisionnement et de logistique actuelles. On note ainsi :

● le développement de l'ECR (qui doit non seulement assurer un flux continu d'informations mais également de produits);

● le commerce électronique.

Par ailleurs, l’intégration verticale et la concentration des joueurs (fusions/acquisitions), ainsi que la centralisation des décisions d'achat caractérisent l’évolution récente du secteur.

De même une menace des courtiers américains, qui se concentrent et prennent une envergure nationale plutôt que régionale, se fait de plus en plus ressentir.

Les commerces de gros doivent aussi investir dans des technologiques nouvelles pour être compétitifs.

Il se développe donc actuellement un réseau à deux vitesses : de gros joueurs (surtout localisés à Montréal) en grande compétition sur les prix et de plus petits ailleurs au Québec, plus orientés vers le service.

Les entreprises du commerce de gros

On remarque que les grands changements sont davantage initiés par les distributeurs avec des réseaux d'affiliés que par les autres types de distributeurs.

Les entreprises de commerce de gros sont relativement positives face à la croissance de leur secteur.

Les investissements en biens d'équipement, outillage et technologies ont été réalisés, en plus forte proportion, par les gros distributeurs.

On observe également que les investissements en informatique, notamment pour l'achat d'équipements neufs ou la mise à jour des systèmes existants, ont précédé les investissements en logistique dans l'EDI et l'ECR. Ces derniers investissements sont assez récents.

Des investissements dans les bâtiments ont également été faits récemment.

Les entreprises du secteur estiment que leurs employés sont intéressés par la formation et elles offrent d'ailleurs des incitatifs à cet effet.

La formation en interne est la plus courante et les thèmes de formation les plus répandus portent sur :

● les compétences informatiques de base;

● l’accueil et l’intégration de nouveaux employés;


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● l’hygiène et la salubrité;

● les compétences techniques;

● la connaissance des produits;

● la santé et la sécurité;

● les langues;

● les techniques de vente.

Par ailleurs, un certain nombre d'entreprises connaissent des difficultés à attirer le personnel compétent et à combler les postes vacants, et ces difficultés sont davantage présentes dans les grandes entreprises.

Selon les employeurs, le poste de manutentionnaire / préposé d'entrepôt (surtout de nuit) est celui où il y a le plus de roulement.

Les raisons sont les suivantes :

● conditions de travail difficiles physiquement;

● salaire peu élevé;

● nombre d'heures insuffisant;

● horaire de travail.

Les postes difficiles à recruter sont surtout les suivants :

● trancheur;

● camionneur;

● manutentionnaire de nuit;

● technicien en alimentation (ou d'usine);

● directeur de compte;

● directeur du libre-service;

● superviseur d'entrepôt;

● désosseur;

● manutentionnaire/préposé d'entrepôt.

Les employés du commerce de gros

Un certain nombre de métiers ont été ciblés par l’étude parce qu’ils représentent des problématiques particulières :

● les conducteurs/ les chauffeurs/les livreurs;

● les expéditeurs et réceptionnaires;

● les acheteurs.


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Pour un peu plus des trois quarts des employés des professions à l’étude, le nombre d’heures travaillées dans une semaine correspond à leurs attentes. Il en est de même de la période à l’intérieur de laquelle ils travaillent.

On compte toutefois une proportion plus grande de camionneurs (surtout à temps partiel) qui voudraient travailler plus d’heures.

Les employés qui ne sont pas satisfaits de leur période de travail souhaiteraient davantage travailler le jour afin d’améliorer leur qualité de vie.

La plupart des employés de ces professions voient leurs heures supplémentaires rémunérées, à l’exception des acheteurs.

Lorsque les employés débutent dans leur emploi, le niveau de scolarité est souvent d’un secondaire V ou moins, à l’exception des acheteurs qui ont souvent un diplôme universitaire. En termes d’expérience, deux niveaux sont observés : aucune expérience ou cinq ans et plus.

Près des trois quarts des employés de ces professions ont eu à se perfectionner depuis leur embauche. Ceux qui n’ont pas eu à le faire seraient cependant assez intéressés à recevoir une formation. La formation est souvent, pour ces professions, une exigence ou une suggestion de l’employeur.

C’est l’entreprise qui paie presque toujours la formation, et les employés ont l’impression que celle-ci est reconnue à l’intérieur de leur entreprise tout comme chez les autres entreprises dans l’industrie.

Les employés aiment leur travail (notamment les camionneurs) et leurs attentes sont perçues comme assez bien comblées. Les employés à temps plein sont plus satisfaits que ceux à temps partiel.

Les employés ne perçoivent pas que leur travail a connu des grands changements dans les dernières années.

Leur évaluation de leur milieu de travail est positive.

Par contre, les possibilités de promotions, la participation au processus décisionnel et, dans le cas des manutentionnaires, les relations patronales-syndicales, obtiennent un niveau de satisfaction plus faible.

Les deux tiers des employés ont intégré de nouveaux outils, équipements et technologies dans leur travail au cours des dernières années.

Pour eux, cela a eu des effets positifs sur leurs méthodes de travail, leur efficacité et leur intérêt au travail, sans altérer leur sécurité d’emploi.

Par contre, près d'un employé sur cinq juge que son emploi est plus stressant qu'auparavant.


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Les gens continueront de s'alimenter mais le marché est à maturité, car on assiste à une faible croissance démographique, la société est vieillissante, plus scolarisée et diversifiée, et les ménages sont de taille plus réduite.

Cependant, les gens mangent différemment et les nouveaux goûts et attentes des consommateurs créent des opportunités de marchés.

La concurrence internationale (mondialisation) est de plus en plus difficile à cerner car il y a une plus grande concentration des joueurs (fusions/acquisitions) et d'autres formes de concurrence prennent plus de place :

● magasins à escomptes (Walmart, Kmart,…)

● restauration;

● commerce électronique.

Tout comme dans l’ensemble du Canada, on assiste à une diminution du nombre de points de service au Québec; mais le Québec compte toujours le plus grand nombre d'emplacements au Canada.

On assiste également à une diminution des recettes d'exploitation (surtout pour les commerces de type épicerie).

On peut d'ailleurs observer trois niveaux de performance et de dynamisme entre les chaînes, les affiliés et les indépendants.

La concurrence intra et inter groupe s'intensifie et la chaîne de distribution connaît des modifications.

La technologie et l’ECR contribuent à la baisse des prix, par contre, cela nécessite de gros investissements.

Le service à la clientèle est de plus en plus important (ce qui nécessite de plus en plus de formation) mais plusieurs postes clés (en relation avec la clientèle) sont difficiles à combler ou ont un roulement élevé.

Les entreprises du secteur du commerce de détail Selon les employeurs, la vague de grands changements semble déjà bien amorcée, voire

passée, et les entreprises sont relativement positives face à la croissance du secteur.

Les magasins ont sensiblement évolué pour répondre à une nouvelle demande. Par contre, les investissements demeurent surtout concentrés dans les équipements en magasins et, encore récemment, dans les bâtiments.

Mis à part dans les grandes chaînes, l'investissement technologique est peu répandu.


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Les chaînes, suivies des affiliés, investissent par contre en formation et perçoivent que leurs employés sont intéressés par celle-ci.

Elles offrent d'ailleurs des incitatifs à cet effet et la formation en interne est la plus répandue.

Les thèmes de formation les plus courants sont :

● le service à la clientèle;

● la santé et la sécurité;

● l’hygiène et la salubrité;

● la connaissance des produits.

Par contre, les entreprises connaissent des difficultés pour attirer et retenir le personnel compétent.

Selon les employeurs, les postes pour lesquels il y a le plus de roulement sont surtout les postes à temps partiel.

Les raisons de défection sont les suivantes :

● l’employé trouve un emploi dans son champ d'études ou retourne aux études;

● les horaires de travail sont défavorables;

● un faible nombre d'heures est offert et le salaire est bas;

● il n’y a pas de possibilité d'avancement.

Les postes difficiles à combler sont les suivants :

● les bouchers;

● les boulangers;

● les cuisiniers;

● les commis aux fruits et légumes et les autres types de commis;

● les pâtissiers;

● les gérants de départements;

● les directeurs de magasins;

● les poissonniers.

Les employés du commerce de détail

L’étude a ciblé un certain nombre de métiers qui représentent des problématiques particulières :

● les bouchers;

● les boulangers;

● les commis aux fruits et légumes;

● les poissonniers;

● les gérants de département.


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Pour les trois quarts des employés des professions visées par l’étude, le nombre d’heures travaillées dans une semaine correspond à leurs attentes. Les employés qui ne sont pas satisfaits de leur période de travail souhaiteraient davantage travailler le jour afin d’améliorer leur qualité de vie. D’autres voudraient travailler le soir ou les fins de semaine, pour accumuler des heures de travail.

Lorsque ces employés débutent dans leur emploi, le niveau de scolarité est moins d'un secondaire V. En termes d’expérience, deux niveaux d’engagement sont observés : aucune expérience ou cinq ans et plus.

Dans ces professions, les deux tiers des employés ont eu à se perfectionner depuis leur embauche. Ceux qui n’ont pas eu à le faire seraient intéressés à recevoir une formation. C’est l’entreprise qui paie presque toujours la formation et les employés ont l’impression que celle-ci est reconnue à l’intérieur de leur entreprise tout comme chez les autres entreprises dans l’industrie.

Les employés aiment leur travail et estiment que leurs attentes sont assez bien comblées.

Ils perçoivent que leur travail va évoluer dans les prochaines années. D’ailleurs, pour 71 % d’entre eux, leurs tâches ont déjà évolué dans l’entreprise.

Ils évaluent leur milieu de travail de façon positive : seule ombre au tableau, les salaires et les avantages sociaux, les possibilités de formation et les promotions.

La moitié des employés ont intégré de nouveaux outils, équipements et technologies dans leur travail depuis les trois dernières années. Cela a eu des effets positifs sur leurs méthodes de travail, leur efficacité et leur intérêt au travail, sans altérer ni leur sécurité d’emploi, ni leur niveau de stress.

6.1.4 Distribution aux HRI

Ce secteur reprend de la vigueur et est en croissance, car les ventes du fast-food diminuent et l'économie va mieux, ce qui favorise cette industrie.

Les institutions augmentent « l'outsourcing » au lieu de fournir le service en interne.

On note aussi le développement de l'EFR pour améliorer la compétitivité.

Par contre, la concurrence des supermarchés s’est accrue, en particulier par la croissance du prêt-à-manger en magasin et ce, surtout lorsque le magasin le fait lui-même, sur place.

Des investissements technologiques sont réalisés, mais ceux-ci doivent être importants pour qu’on puisse en ressentir les effets.


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6.2 LES PROBLÉMATIQUES DE LA MAIN-D’ŒUVRE

L’industrie alimentaire connaît, malgré des menaces technologiques et concurrentielles et d’importants changements, une certaine croissance et donc un besoin accru de main-d’œuvre, en particulier dans le domaine de la transformation alimentaire.

Même dans les sous-secteurs qui ne connaissent pas de croissance, l’évolution technologique, les pressions de la concurrence et les attentes des clientèles entraînent une modification des tâches, des aptitudes et des attitudes des employés, qui requiert formation, encadrement et modification des responsabilités.

En même temps, le secteur de l’alimentation affronte un certain nombre de handicaps face au recrutement de la main-d’œuvre :

● le marché de la main-d’œuvre connaît une forte concurrence de la part d’autres secteurs plus attrayants;

● le secteur de l’alimentation n’a pas forcément une bonne image en termes de statut et de carrière;

● une partie importante des employés sont au bas de l’échelle salariale, ont des horaires particuliers, connaissent la saisonnalité, ou réalisent un trop petit nombre d’heures de travail;

● plusieurs métiers ont aussi des exigences physiques particulières.

Dans bien des cas, les nouvelles exigences de la clientèle ou de la technologie s’adressent à une main-d’œuvre peu motivée, en transit, et sans les aptitudes de base requises pour bénéficier de façon efficace des efforts de formation.

Il existe aussi des problématiques particulières aux différents sous-secteurs.

6.2.1 La transformation alimentaire

Plusieurs secteurs du domaine de la transformation, en particulier viande et volaille, sont en pleine croissance, étant donné les efforts d’exportation et la nécessité de plus en plus grande de sur-transformer la viande.

Malgré les efforts d’investissement dans des procédés et des technologies plus performantes, cette industrie fait face à une importante problématique de recrutement de la main-d’œuvre : d’une part, il y a un important roulement de la main-d’œuvre et, d’autre part, le bassin de gens qui restent est peu formé.


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Sous-secteur de la viande

Il y a beaucoup de roulement, car les conditions de travail sont difficiles et les entreprises perdent des employés qu’elles ont formés : elles n’ont cependant pas le choix de les former lorsqu’ils débutent dans l’entreprise. Pour les entreprises, le roulement de la main-d’œuvre a une incidence directe sur la productivité : nécessité de recruter, de reformer du personnel, de remplacement, perte d’expérience, temps de gérance, etc.

D’un autre côté, les employés actuels font beaucoup d’heures supplémentaires.

Certaines entreprises ont plus de facilité à recruter : en particulier celles où les conditions de salaire sont meilleures (comme dans la transformation du porc, par exemple) ou celles qui sont syndiquées.

Cependant, même ces entreprises rencontrent des difficultés pour combler des postes « qualifiés » parce qu’elles sont souvent situées soit dans des régions où règne le plein emploi, soit dans des régions rurales où le bassin d’individus disponibles pour travailler dans une entreprise de transformation est limité et peu scolarisé.

La compétition sur l’embauche vient aussi souvent d’autres secteurs industriels qui engagent du personnel et qui offrent des conditions plus attrayantes ou bénéficient d’une image plus attractive.

De plus, la main-d’œuvre de certaines régions est parfois peu mobile, surtout lorsque les conditions de travail ne sont pas intéressantes et que les salaires ne sont pas alléchants, n’incitant pas les employés à déménager.

Plusieurs réglementations limitent par ailleurs aussi les possibilités de relocalisation des entreprises à cause des normes environnementales.

Par ailleurs, les nouveaux procédés requis pour adhérer aux normes HACCP impliquent souvent une formation en interne pour amener les employés à maîtriser ces nouvelles technologies et procédés : les échelons sont alors plus longs à gravir, ce qui peut être démotivant pour les employés, surtout ceux au bas de l’échelle salariale. Beaucoup d’entre eux vont ainsi décrocher.

Problématiques particulières1

De façon spécifique, il y a un urgent besoin de former des bouchers industriels et des emballeurs. Les fonctions et tâches dans ces deux professions ont considérablement évolué depuis ces dernières années.

Les programmes de formation qui s’adressent aux employés à la base doivent eux aussi évoluer et devenir plus spécialisés. Le programme de boucher industriel aux États-Unis a d’ailleurs été complètement modifié à cet égard.

1 Mentionnées par les participants aux tables de validation.


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Finalement, les bons superviseurs/contremaîtres sont aussi difficiles à trouver puisqu’il n’en existe pas sur le marché du travail. Les entreprises doivent donc recourir à la formation et aux promotions en interne (à moins d’aller les chercher chez un concurrent !).

Sous-secteur du lait et de la boulangerie

L’introduction des normes HACCP/ISO a eu un impact majeur sur les entreprises car elles ont dû rehausser les compétences de base de leurs employés (savoir lire, écrire et compter), même si l’industrie laitière a été favorisée dans les programmes de formation initiale.

Par ailleurs, de façon générale, les entreprises de transformation du lait ont peu de difficulté à recruter de la main-d’œuvre car les conditions de travail sont bonnes et les salaires intéressants.

Les investissements technologiques ont été réalisés ces dernières années et il n’y a pas de problème particulier vécu par les entreprises à cet égard.

Les entreprises du secteur de la boulangerie ont un besoin criant de main-d’œuvre (boulangers). Elles sont d’ailleurs prêtes à embaucher les étudiants sous forme de stage.

Le MEQ est sur le point de lancer un programme de formation initiale en boulangerie.


Dans le secteur des produits laitiers, l’Institut de technologie alimentaire (ITA), spécialisé dans la formation, a été un bon véhicule de qualification pour les opérateurs et techniciens en transformation des aliments sauf qu’il a récemment triplé le coût des cours de base. Les entreprises font donc présentement face à un cul-de-sac car elles ne peuvent se tourner vers un autre organisme alors qu’elles ont besoin de ce type de formation.

On notera, par ailleurs, qu’il existe aussi une filière de formation régulière dans le domaine.

Comme les programmes de l’ITA sont trop dispendieux, les entreprises commencent à développer leur formation en interne, mais l’inconvénient est que celle-ci n’est pas reconnue au niveau de l’ensemble du secteur.

Ainsi par exemple, la demande pour les maîtres fromagers a augmenté à cause de l’accroissement de la consommation de fromages fins. L’ITA produit de très bons candidats en quantité et en qualité (et ce, dans tous les programmes), sauf qu’avec l’augmentation des frais de cours, cela va avoir une incidence sur le nombre de personnes inscrites par les entreprises pour des formations visant à requalifier la main-d’œuvre déjà à leur emploi.

2 Soulevées lors des tables de validation.


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Dans le secteur, la formation continue existe pour répondre aux besoins (ITA pour lait, ITHQ pour boulangerie, etc.), le problème réside plutôt dans le financement des programmes.

On note qu’il n’y a pas beaucoup de formateurs non plus… surtout pour les technologies les plus avancées.

Cependant, au-delà de la formation aux nouvelles technologies, les entreprises considèrent qu’il faut responsabiliser les employés en mettant en place des équipes semi-autonomes ou gérer par équipe responsable.

En ce qui concerne la boulangerie, la loi du 1 % oblige les entreprises à investir en formation; l’ITHQ essaie de mettre en marché des programmes de formation continue pour ce secteur.

Par ailleurs, pour valoriser la profession, l’introduction d’une AEC est une avenue intéressante.

Sous-secteur des autres produits alimentaires

Dans de nombreux autres sous-secteurs de la transformation alimentaire, la saisonnalité de la production constitue une problématique aiguë. L’enjeu devient de conserver le personnel saisonnier, surtout lorsqu’il s’agit de techniciens de ligne qui entretiennent et ajustent les machines.

Les petites et moyennes entreprises sont par ailleurs en pleine expansion, mais il manque de main-d’œuvre, surtout de manœuvres.

Pour ce qui est de la main-d’œuvre étudiante, elle retourne aux études trop tôt, alors que les récoltes ne sont souvent pas encore terminées.

Pour les entreprises en région, le bassin de travailleurs disponibles est souvent épuisé.

Il y a quelques années, encore plusieurs des entreprises exigeaient un secondaire V, mais maintenant elles sont moins exigeantes, sauf que les personnes recrutées sont peu payées et peu motivées. L’autre problème qui découle de cette situation est un niveau élevé d’analphabétisation, qui lui-même freine les possibilités de formation.

Dans les grandes entreprises, les salaires sont plus élevés et il y a moins de problèmes de rétention de la main-d’œuvre. Par contre, celles-ci vivent un problème avec les anciens et les nouveaux employés, car ceux qui ont le plus « d’ancienneté » doivent être « reformés » aux nouvelles technologies alors que les nouveaux les connaissent parfois.

De façon générale, l’introduction de nouvelles technologies a modifié les tâches des employés. Cela a même entraîné une diminution du nombre d’employés dans certaines entreprises. Ces nouvelles technologies rendent le travail des employés souvent plus intéressant et surtout plus valorisant. Parfois, les nouvelles technologies nécessitent aussi


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l’embauche d’ingénieurs et/ou de techniciens en informatique, mais il y en a peu sur le marché.

Il est également difficile de trouver de bons candidats spécialisés dans le commerce international et les ventes, alors que l’industrie cherche à exporter et en a un urgent besoin.

Finalement, trop souvent, dans les plus petites entreprises, il n’y a pas de gestionnaires des ressources humaines et cela constitue une lacune de plus en plus criante.

Un autre enjeu concerne les aliments transgéniques sur lesquels les entreprises se considèrent mal renseignées (définition et politiques du gouvernement à ce sujet, règles à suivre pour l’exportation, etc.).

6.2.2 Le commerce de gros

Dans le commerce de gros, on observe un éventail d’emplois aux exigences parfois très différentes :

● des acheteurs qui sont des personnes très polyvalentes et requièrent des aptitudes et attitudes très flexibles;

● des manutentionnaires pour qui les exigences physiques sont très difficiles.

Dans les deux cas, il existe un important défi de formation :

● pour les acheteurs, les qualités personnelles et la motivation sont très importantes, et la formation doit venir apporter les connaissances techniques et stratégiques, surtout qu’il n’existe pas de filière de formation des acheteurs dans des collèges et universités;

● pour ce qui est des manutentionnaires, la profession n’étant pas forcément attirante et les conditions de travail ayant perdu de leur attrait, ce sont souvent des décrocheurs scolaires qui sont recrutés, mais plusieurs ne passent pas les tests d’admissibilité, et pour ceux qui sont retenus, le défi est de les former, les motiver et de les retenir;

● pour ce qui est des employés d’entrepôt, la formation est plutôt subie que recherchée, et celle-ci doit être donnée sur les heures de travail pour motiver les employés à y participer.

On néglige aussi la formation auprès des cadres de premier niveau, qui sont souvent pris entre le marteau et l’enclume. Ceux-ci doivent avoir les compétences pour gérer des équipes, les motiver, communiquer avec elles en plus d’assumer un certain leadership face aux employés de base.

Les employés actuels sont dans l’ensemble intéressés par leur emploi, mais les entreprises ont de la difficulté à recruter de bons candidats, plusieurs des métiers de la distribution n’étant pas valorisés aux yeux du public, en particulier des jeunes.

La difficulté réside dans les postes d’entrée qui offrent peu d’heures, réparties sur une longue période. Les conditions de travail ne sont pas alléchantes, et il y a deux échelles salariales, et certains conflits entre les générations commencent à émerger : les jeunes


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connaissent les nouvelles technologies et y sont assez ouverts, alors que les plus anciens sont plus réfractaires, sont en fin de carrière et ne veulent pas tout réapprendre. Il faut donc, de la part des gestionnaires, que le changement technologique soit bien géré.

Une autre difficulté pour les manutentionnaires concerne les périodes de pointe et la période des vacances. Il faut que les employeurs deviennent très habiles à gérer l’embauche d’employés à temps partiel et temporaires.

La dimension de la mobilité est un dernier point : la main-d’œuvre n’est pas mobile d’une région à l’autre, et préfère rester en chômage dans la région où elle réside plutôt que de déménager dans une autre région pour un emploi pas forcément attirant à ses yeux.


On a essayé de mettre en place un programme de boucher industriel en région et faute d’inscriptions, le cours a été annulé.

Le métier de manutentionnaire est à peu près le seul qui peut permettre aux décrocheurs de débuter dans un centre de distribution et de monter dans l’entreprise, s’ils ont la passion de l’alimentation.

Dans ce secteur, si un individu est bon à la base, il peut être formé et va monter dans l’entreprise. Souvent « l’accompagnement » d’un plus jeune par un plus ancien va assurer une certaine relève.

6.2.3 Le commerce de détail

Dans l’ensemble, les employés semblent aimer leur travail et sont intéressés par la formation. Les grandes chaînes ont investi dans la formation et cela semble avoir donné des résultats appréciables et appréciés. Mais le développement des systèmes de distribution et de gestion des stocks va requérir davantage de formation avec l’introduction des nouvelles technologies.

En ce qui concerne les employés, l’alimentation se vend mal. Les conditions actuelles font que les jeunes ont de la difficulté à s’impliquer dans leur travail (temps partiel, horaires de soir ou de fin de semaine, salaires…).

Ce qui fait problème dans le commerce de détail alimentaire, c’est que certains métiers ne sont pas assez valorisés d’une part et que, d’autre part, les petites bannières ou les indépendants (dont le nombre est important au Québec) n’ont pas toujours les outils et moyens pour parfaire la formation de leurs employés.

3 Mentionnées au cours des tables de validation.


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Les détaillants corporatifs sont bien sûr avantagés face au recrutement, en particulier de par la capacité qu’ils ont de donner aux employés des moyens de se développer.

Mais de nombreux employés comme les gestionnaires en magasin ou les bouchers par exemple, ont besoin d’une meilleure formation que celle qui existe à l’heure actuelle.

Pour plusieurs entreprises, le problème n’est pas de recruter le personnel mais bien de le garder. Le roulement de personnel est souvent attribuable à l’absence de plan de carrière pour l’employé (absence de progression dans l’entreprise), au faible nombre d’heures offertes et à l’impossibilité de le payer plus.

La porte d’entrée dans le commerce de détail est le temps partiel, sauf que cette porte n’est pas valorisante ni encourageante. Et les candidats choisissent cette solution en attendant de trouver mieux.

Il y a dans le commerce de détail alimentaire un problème d’image. Ce n’est plus comme dans le temps de Dominion et de Steinberg, quand les employés du secteur avaient de bonnes conditions et pouvaient faire une carrière dans l’entreprise.

Le contexte a changé : il n’y a plus de véritable croissance de la demande, les heures d’ouverture sont beaucoup plus étendues, il y a plus de produits à gérer, et aux yeux des employés, les conditions de travail se dégradent depuis 15 ans, surtout en regard d’autres secteurs.

L’industrie connaît une véritable transition de l’emploi en ce moment : le dimanche est devenu la troisième meilleure journée de la semaine au chapitre des ventes, en plus des soirs. Le personnel est appelé à suivre. Certaines entreprises tendent à vouloir donner des incitatifs financiers à ceux qui optent pour cette journée de travail. Il est aussi nécessaire de revaloriser le travail hors du 9 à 5 la semaine, qui reste ce que la majorité des employés recherchent.


S’ils souhaitent bénéficier des effets de la formation, les propriétaires de magasins devraient en faire la promotion (comme par exemple, le merchandising) auprès de leurs employés, mais aussi incorporer des notions pratiques en magasin à la formation théorique (suivre l'exemple de ce qui se fait en restauration).

En termes de recrutement, on note une pénurie actuelle de bouchers. L’Institut des viandes ne donne plus de formation, mais 26 commissions scolaires offrent le cours et environ 400 élèves « sortent » du programme chaque année. Les employeurs croient que le problème réside dans le fait que ceux qui suivent cette formation n’aiment pas vraiment la profession ou les conditions d’emploi. Il n’y a donc pas assez de gens intéressés qui sortent des cours et la plupart ne travaillent pas dans le secteur.

4 Mentionnées au cours des tables de validation.


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L’opinion générale de l’industrie est qu’il faut améliorer les programmes de formation pour satisfaire les besoins des entreprises, mais que d’autre part, il faut que les entreprises évaluent comment elles peuvent donner plus d’heures aux finissants, former en entreprise et mettre en valeur les emplois.

Le MEQ travaille à suivre l’évolution des besoins de l’industrie afin que ses programmes « collent » le plus possible aux attentes. Toutefois, le MEQ vit aussi, tout comme l’ensemble de l’industrie, le problème d’attraction de jeunes dans des métiers reliés à l’industrie alimentaire.

6.3 LES GRANDS ENJEUX

En conclusion du diagnostic posé sur la main-d’œuvre dans le secteur de l’alimentation au Québec, plusieurs enjeux majeurs ressortent :

● un enjeu de recrutement de la main-d’œuvre principalement relié au manque d’attractivité du secteur dans un marché de l’emploi de plus en plus concurrentiel et, dans plusieurs cas, à l’absence de compétences initiales requises;

● un enjeu de rétention de la main-d’œuvre, caractérisé par un important taux de rotation, qui résulte pour beaucoup, d’une part, des conditions de travail propres à l’industrie et, d’autre part, du manque de motivation et de l’instabilité d’une partie de la main-d’œuvre recrutée, qui considère ces professions comme d’appoint ou transitoires et n’y voit pas de possibilité de développement;

● un enjeu de formation, autant initiale, qu’en cours d’emploi, caractérisé par une inadéquation perçue dans les formations dispensées, une évolution rapide des besoins de formation et dans certains cas, le manque de motivation ou l’incapacité des employés à bénéficier de la formation requise. Le manque de formateurs commence aussi à se faire ressentir.

Chacun de ces enjeux se traduit bien entendu par des situations particulières dans les différents secteurs de l’industrie, mais il n’en reste pas moins que l’enjeu fondamental demeure le même.

CHAPITRE 7

LES LEVIERS D'ACTION DISPONIBLES

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7. LES LEVIERS D'ACTION DISPONIBLES

Il va de soi qu’une grande partie des solutions aux problèmes de main-d’œuvre, recrutement, formation, motivation et rétention, résident dans les entreprises elles-mêmes, dans leurs politiques et stratégies de recrutement, de rémunération, de gestion et d’encadrement de leur personnel.

Il existe cependant un certain nombre de leviers d’action collectifs :

● les associations sectorielles au premier rang desquelles l’ADA et le Conseil canadien de la distribution alimentaire;

● les syndicats, dont plusieurs sont fortement représentés dans l’industrie;

● les programmes d’Emploi Québec;

● les programmes du ministère de l’Éducation du Québec et du réseau de l’Éducation1;

● les programmes du MAPAQ.

D’autres opportunités collectives de solutions pour les problématiques de la main-d’œuvre se présentent sous la forme de comités de coordination, dont le modèle le plus poussé est le Comité sectoriel de la main-d’œuvre, pouvant être financé et supporté par Emploi Québec.

Cependant, l’ensemble de ces leviers fonctionnent à l’heure actuelle de façon plutôt indépendante et le diagnostic exposé dans le chapitre précédent révèle l’existence d’un grand nombre d’actions collectives qui pourraient permettre à l’industrie de relever les défis auxquels elle fait face en mettant en œuvre de façon cohérente l’ensemble de ces leviers.

Il est par ailleurs difficile de tirer des leçons d’actions entreprises ailleurs au Canada ou dans d’autres pays tant les contextes réglementaires, les philosophies et politiques concernant le travail et l’éducation sont différentes.

1 Une description des programmes publics de formation initiale dans le domaine alimentaire est présentée en

annexe 3.

CHAPITRE 8

LES PISTES D'ACTION

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8. LES PISTES D'ACTION

8.1 PISTES D’ACTION GLOBALES

Le diagnostic précédent et l’identification des problématiques et enjeux majeurs de l’industrie alimentaire en ce qui a trait à la main-d’œuvre appellent la mise en œuvre d’une stratégie et d’un plan d’action pour relever les différents défis auxquels fait face l’industrie. Des tables de consultation avec des représentants de l’industrie et des syndicats ont permis de préciser et de valider plusieurs de ces pistes

1.

Évidemment, plusieurs pistes d’action sont spécifiques à un secteur ou un sous-secteur, cependant, quelques grandes stratégies globales peuvent être recommandées :

● repositionnement du domaine de l’alimentation comme champ d’opportunités d’emploi et de carrière;

● valorisation de l’image des métiers de l’alimentation;

● valorisation intrinsèque et professionnalisation des métiers de l’alimentation;

● renforcement de la formation initiale et de son adéquation aux besoins du marché de l’emploi;

● concertation accrue de l’industrie en termes de gestion des problématiques de main-d’œuvre.

Suite au diagnostic présenté au chapitre 6, il est possible de déterminer un certain nombre de pistes d’action pour solutionner les problématiques de main-d’œuvre dans le domaine de la transformation et de la distribution alimentaires au Québec.

Plusieurs de ces pistes d’action sont communes à l’ensemble de l’industrie, d’autres sont quelque peu différentes, suivant qu’il s’agisse de la distribution ou de la transformation.

Parmi les grandes pistes d’action globales, on notera prioritairement :

La promotion du secteur de l’alimentation comme domaine d’emploi et d’opportunités de carrière

Cette promotion collective des emplois dans le domaine de l’alimentation devrait viser les jeunes et diverses catégories cibles particulières pour ces emplois. En même temps, elle devrait redorer, aux yeux du public, l’image de ceux qui travaillent dans ce domaine : commis, caissiers, bouchers, boulangers, manutentionnaires, acheteurs, pour n’en nommer que quelques-uns.

Son objectif devrait être de mettre en lumière un certain nombre d’attraits relatifs à ces métiers :

● l’utilité des divers métiers de l’alimentation pour le public et les entreprises;

● les aspects valorisants du travail;

● l’accessibilité des postes en termes d’entrée sur le marché du travail;

1 On retrouve la liste des personnes ayant participé aux tables de consultation en annexe 4.

8. LES P ISTES D ’AC T IO N …

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● la flexibilité des horaires;

● les possibilités de développement de compétences et de carrière.

Un tel effort devrait également promouvoir de façon plus intense les disciplines du secteur et les filières de formation disponibles pour les candidats qui choisiraient une carrière dans l’alimentation.

La valorisation et la professionnalisation des métiers

Dans la même optique d’attraction de la main-d’œuvre, mais également dans une optique de rétention et de motivation de celle déjà à l’emploi dans le secteur, l’industrie devrait globalement, et par sous-secteur, développer un système de reconnaissance des compétences professionnelles reliées aux différents métiers de l’alimentation.

D’autres secteurs que l’alimentation ont déjà mis en œuvre de telles initiatives. Celles-ci pouvant prendre la forme de DEP, d’AEC ou d’autres formes de certification ou de reconnaissance professionnelle. Quelques initiatives sont déjà amorcées dans ce sens dans le domaine de l’alimentation. Il faudrait les pousser plus loin et les systématiser.

Il est également important qu’elles soient sanctionnées officiellement et reconnues par l’ensemble de l’industrie.

La mise en place de moyens et mécanismes de formation adaptés aux besoins spécifiques, concrets et évolutifs de l’industrie

Ceci constitue sans doute le défi le plus complexe à relever pour l’industrie, et il concerne deux volets interreliés mais distincts :

● la formation initiale visant le système scolaire, les commissions scolaires, cégeps et instituts spécialisés;

● la formation en entreprise visant des personnes ayant déjà un emploi.

Dans les deux cas, des mécanismes devront être mis en place pour :

a. définir les formations à développer et à dispenser pour répondre aux attentes en constante évolution des employeurs;

b. financer le développement des nouvelles formations et la mise à jour de celles déjà existantes;

c. faciliter les échanges entre employés, entreprises et formateurs afin de mieux établir l’intégration entre connaissances et compétences.


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Le développement d’une base d’information dynamique

L’étude menée a permis également de constater qu’il manque d’information, pourtant requise, pour améliorer la gestion des problématiques de la main-d’œuvre dans le domaine de l’alimentation. À cet effet, il est nécessaire de développer et diffuser :

● des informations sur les programmes et les ressources en formation. Celles-ci devront continuellement être mises à jour et diffusées à l’ensemble des employeurs (une partie de ce travail est déjà amorcée par le MAPAQ et le MEQ);

● des informations sur la performance et l’adéquation des efforts de formation : niveau de placement, satisfaction des employeurs et employés, suivi de carrière, afin de rectifier rapidement les actions entreprises et s’adapter plus facilement au contexte évolutif du marché du travail;

● une analyse éclairée et contextée, des expériences faites ailleurs au Canada et dans d’autres pays, pour établir une source d’idées et un certain « benchmarking », permettant d’identifier les meilleures pratiques possibles pour solutionner les problématiques de main-d’œuvre dans le domaine de l’alimentation.

La concertation de l’industrie

Plusieurs des actions ou initiatives vont nécessiter un effort collectif et concerté de la part de l’industrie dans son ensemble ou de certains sous-secteurs particuliers.

Il serait important que l’effort et la concertation déployés lors de l’étude puissent se poursuivre. La table de suivi actuelle pourrait donc continuer à court terme.

Pour les défis à plus long terme, un comité permanent, ou si plus de moyens sont requis, une table sectorielle, pourraient présenter des avantages en termes d’organisation et de ressources financières.

Les associations et syndicats pourront également servir de relais importants, en collaboration avec Emploi Québec, le MAPAQ et le MEQ.


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8.2 PISTES D’ACTION SPÉCIFIQUES

Les grands volets d’intervention recommandés ci-dessus peuvent se traduire par des actions spécifiques pour lesquelles plusieurs pistes sont proposées ci-dessous.

2

8.2.1 Pour tous les secteurs

Valorisation et promotion de l’emploi dans le secteur

Réaliser et diffuser un plan de développement de l’industrie décrivant les perspectives d’emploi du secteur afin d’intéresser et d’attirer les jeunes et faire connaître les programmes qui y conduisent.

Être présent au Mondial des professions et des techniques afin de valoriser les métiers. Pour y donner suite, organiser des olympiades québécoises ou canadiennes.

Organiser des journées « Portes ouvertes » et visites de parents et amis dans les entreprises afin de revaloriser les métiers.

Créer un comité de communication qui veillera à mettre en place un plan de communication des professions de l’alimentation.

Formation

Redynamiser les programmes de formation au secondaire afin de les rendre compatibles avec le secteur qui évolue très vite et qui intègre de plus en plus de nouvelles technologies.

Mettre en place des comités écoles-entreprises sur une base locale/régionale afin de faire circuler l’information sur les postes en demande et les besoins (cela pourrait également s'appliquer aux postes temporaires ou saisonniers).

Se rapprocher du milieu universitaire pour continuer de développer des filières spécifiques à l’alimentation (comme, par exemple, pour le métier d’acheteur).

Développer des programmes en alimentation au secondaire permettant d’avoir une base de connaissances de l’industrie, en particulier pour le premier niveau (c’est-à-dire les commis et les manutentionnaires). Ces programmes devraient aller un peu plus loin dans la connaissance du secteur par la tenue de stages en entreprises, par exemple.

Développer des programmes plus courts, « collés » sur les exigences et besoins des entreprises qui combinent aspects théorique et pratique incluant la tenue de stages. L’approche coopérative de l’université de Sherbrooke est à cet égard très intéressante. Il en est de même en Europe où des stages importants en entreprises sont nécessaires à l’obtention de diplômes.

2 Une partie de ces pistes ont été proposées et discutées lors des tables de validation avec l’industrie.


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Le personnel enseignant pourrait lui aussi bénéficier d’un programme de stages en entreprises.

Développer une formation pour les cadres de premier niveau en collaboration avec les syndicats et les universités.

Faire évoluer la charte de compétences et élaborer un programme universitaire pour tout ce qui touche à l’alimentation.

Toutefois, voir à ne pas dupliquer les structures ou réseaux déjà en place (MEQ), mais pour lesquels l’information ne circule pas assez bien. Il y aurait lieu de mieux s’en servir comme véritable levier.

Finalement, rendre le système de formation plus efficace : faire un suivi plus systématique des besoins des entreprises pour des postes en alimentation (être plus souple et plus flexible à cet effet dans les programmes); surveiller le nombre de personnes qui entrent et qui sortent des programmes (lesquels s’inscrivent aux programmes ? où vont-ils en sortant ?), et de ceux qui ne sont pas placés (pourquoi ne travaillent-ils pas dans leur champ d’études ?).

Information

Développer un guichet unique pour l’information sur la main-d’œuvre (« pool » d’emplois, information sur les programmes, la formation, etc.).

Mieux orienter la main-d’œuvre en recherche d’emploi (par exemple, dans les CLE) et suggérer systématiquement le domaine alimentaire dans les régions où il y a une demande non comblée.

Organiser des sessions d’informations pour les conseillers en orientation.

Être présent aux « Journées carrière » organisées par les établissements d’enseignement.

Stabilisation de la main-d’œuvre

Encourager la formation continue, les promotions internes, l’avancement dans l’entreprise et les reconnaissances afin de corriger les problèmes de rétention du personnel.

Travailler à l’amélioration des conditions de travail dans l’industrie pour corriger une partie du problème d’attraction.

Instaurer de nouvelles pratiques de gestion de personnel dans les entreprises (par exemple, la gestion participative) afin de mieux motiver les employés.

Mieux intégrer de la main-d’œuvre immigrante.


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Organisation

Concrétiser l’intérêt et le besoin d’un comité sectoriel qui pourrait aider les entreprises, faciliter la synergie et voir à la pérennité des programmes.

Travailler avec les instances en place en vue d’actions communes puisque, à la base, les entreprises du secteur vivent les mêmes problèmes et ont les mêmes besoins.

8.2.2 Industrie de la transformation

D’autres pistes d’action spécifiques à des sous-secteurs ont été proposées lors des tables de validation du diagnostic de la main-d’œuvre dans le domaine de l’alimentation.

VIANDE ET VOLAILLES

Formation

Développer et adapter les programmes de formation de bouchers :

● bouchers industriels;

● bouchers de magasins de détail.

Faire connaître le programme conçu pour les superviseurs.

Revaloriser et développer les DEP dans le domaine de la transformation de la viande et y allier théorie et stages, même à l’extérieur du Québec via un programme d’échange.

Faire connaître activement ces DEP aux employés et aux entreprises.

Organisation

Des représentants de ce secteur ont suggéré de mettre en place un comité sectoriel de l’industrie de la transformation de la viande qui se pencherait sur les problématiques d’embauche, de recrutement, de rétention, de formation, de valorisation de la formation. Les entreprises du secteur de la transformation de la viande favorisent des comités spécifiques plutôt qu’un seul.

Il est suggéré que ce comité devrait intégrer les entreprises concernées par le commerce de détail de la viande et la distribution puisqu’elles ont des problématiques communes.

Selon l’industrie, ce comité devrait être réservé au secteur de la viande car en adressant des problématiques trop larges, on risque de perdre l’intérêt des intervenants. Il serait cependant plus réaliste de le concevoir comme sous-secteur d’un comité élargi au secteur de la transformation alimentaire.


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Recrutement

Devant les difficultés de recrutement de la main-d’œuvre locale, favoriser le recrutement de main-d’œuvre spécialisée par la voie de l’immigration.

PRODUITS LAITIERS

Dans le passé, il y a déjà eu une volonté des entreprises du secteur des produits laitiers de former un comité sectoriel, sauf que cela ne s’est jamais concrétisé parce que les entreprises n’étaient pas tellement renseignées et pas forcément prêtes à agir dans ce sens à court terme.

AUTRES PRODUITS ALIMENTAIRES

Il est suggéré de changer le calendrier scolaire du cégep pour permettre aux étudiants de travailler plus longtemps l’été et de participer ainsi au pic saisonnier.

8.2.3 Commerce de gros

Formation

Répéter l’expérience des commis du MEQ si cela s’avère avoir été une réussite et que les employés placés sont satisfaits. L’étendre dans ce cas à plus grande échelle ou bien à d’autres professions.

Certains membres de l’industrie suggèrent de mettre sur pied un Institut, tel l’ITHQ, qui pourrait travailler à la promotion et à la valorisation des professions en plus de dispenser les cours requis dans le domaine.


Stabilisation de la main-d’œuvre

Pour ce qui est des conditions de travail, essayer de voir à ce que les nouveaux employés travaillent plus d’heures.

Bien former les employés va aussi contribuer à les faire avancer dans l’entreprise, car si ceux-ci voient qu’ils peuvent progresser dans leur emploi, cela va diminuer le roulement.


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Formation

L’ADA travaille sur un outil d’évaluation des postes afin d’obtenir une reconnaissance du métier. De plus, elle a mis au point un programme de gestion, sur mesure, avec l’Université du Québec pour les gestionnaires de magasins / gérants de départements (les cumuls de crédits peuvent mener à un certificat ou à un baccalauréat).

Certains membres de l’industrie suggèrent de créer un « Institut », tel l’ITHQ, qui chapeauterait la formation et la promotion des métiers dans l’industrie, parce qu’en ce moment, chacun développe des initiatives de son côté.

Réviser l’offre de formation initiale de base en alimentation pour des postes d’entrée (par exemple, un programme de commis).

Information

Publier un outil élargi d’information sur la formation, mais également sur les programmes disponibles (par exemple, le programme METRO développé pour retenir la main-d’œuvre) et qui répondrait aux questions de base : Quelles sont les ressources disponibles aux entreprises? Comment ça marche? Qui fait quoi? Quels sont les formateurs externes privés ou publics? Qu’est-ce qui existe au niveau des commissions scolaires, des cégeps, des formateurs privés? etc.

Organisation

Mettre en place un comité sectoriel qui pourrait travailler sur divers problèmes du secteur :

● valoriser les emplois du secteur;

● créer un bureau d’accréditation ou de «reconnaissance » pour certains postes;

● trouver des alternatives aux problèmes d’horaires de travail;

● s’assurer de l’adéquation entre l’offre et la demande de formation dans le secteur, etc.

Ce comité aurait aussi la responsabilité de la mise en œuvre et du suivi des pistes d’action qui se dégagent de la présente étude.

Créer des comités ad hoc qui se réunissent ponctuellement pour résoudre des problématiques spécifiques.

ANNEXE 1

LISTE DES MEMBRES DU COMITÉ DIRECTEUR

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ANNEXE 1 : LISTE DES MEMBRES DU COMITÉ DIRECTEUR

Monsieur Mario Courchesne Travailleurs et travailleuses unis de l’alimentation et du commerce (TUAC)

Monsieur Pierre Hardy Ministère de l’Éducation du Québec

Madame Lynda Jacques Ministère de l’Éducation du Québec

Madame Réjeanne Lachance Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (MAPAQ)

Madame Carole Lavoie Ministère de la Solidarité sociale

Monsieur Jocelyn Lavoie CSD

Monsieur Richard Leblanc Sobeys Québec

Monsieur Jacques Légaré Association des manufacturiers de produits alimentaires du Québec (AMPAQ)

Monsieur Michel Nadeau Conseil Canadien de la distribution alimentaire

Madame Sylvie Potvin Provigo

Monsieur Paul Thibault Fédération du commerce (CSN)

Monsieur Denis Trahan Abattoir Trahan

Monsieur Michel Turner Métro-Richelieu Inc.

Madame Marina Vulcu Association des détaillants en alimentation du Québec

ANNEXE 2CLASSIFICATION TYPE DES INDUSTRIES ET CLASSIFICATION TYPE DES PROFESSIONS

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ANNEXE 2 : CLASSIFICATION TYPE DES INDUSTRIES ET

CLASSIFICATION TYPE DES PROFESSIONS

CLASSIFICATION TYPE DES INDUSTRIES

TRANSFORMATION ALIMENTAIRE

1011 Industrie de la viande et de ses produits (sauf la volaille)

1012 Industrie des produits de la volaille

1021 Industrie de la transformation de poisson

1031 Conserveries de fruits et de légumes

1032 Industrie des fruits et légumes congelés

1041 Industrie du lait de consommation

1049 Autres industries de produits laitiers

1051 Meuneries

1052 Industries des mélanges de farine préparés et des céréales de table préparées

1053 Industrie des aliments pour animaux

1061 Industrie des huiles végétales (sauf l’huile de maïs)

1071 Industrie des biscuits

1072 Industrie du pain et autres produits de boulangerie - pâtisserie

1081 Industrie du sucre de canne et de betterave

1082 Industrie de la gomme à mâcher

1083 Industrie des confiseries et du chocolat

1091 Industrie du thé et du café

1092 Industrie des pâtes sèches

1093 Industrie des croustilles, des bretzels et du maïs soufflé

1094 Industrie du malt et des farines de malt

1099 Autres industries de produits alimentaires n.c.a.

COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE

011 Produits alimentaires

5211 Confiseries

5212 Produits alimentaires congelés (emballés)

5213 Produits laitiers

ANNEXE 2 : CLASSIF ICATION TYPE DES INDUSTRIES ET CLASSIF ICATION TYPE DES PROFESSIONS. . .

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5214 Volaille et œufs

5215 Poisson et fruits de mer

5216 Fruits et légumes frais

5217 Viande et produits de la viande

5219 Autres produits alimentaires

012 Boissons, médicaments et tabac

5221 Boissons non-alcooliques

5222 Boissons alcooliques

5231 Médicaments

5232 Savons et produits de toilette

5239 Produits pharmaceutiques divers et autres produits de toilette

5241 Produits du tabac

090 Produits divers

5011 Bétail

5019 Autres produits agricoles

5931 Aliments pour animaux

100 Céréales

5012 Céréales

COMMERCE DE DÉTAIL ALIMENTAIRE

010 Supermarchés d’alimentation et épiceries

6011 Supermarchés d’alimentation

6012 Épiceries (sauf supermarchés)

020 Tous les autres magasins d’alimentation

6013 Boulangeries – pâtisseries

6014 Confiseries et magasins de noix

6015 Magasins de fruits et légumes

6016 Marchés de viande


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6019 Autres magasins d’alimentation spécialisés N.C.A.

030 Pharmacies et magasins de médicaments brevetés

6031 Pharmacies

6032 Magasins de médicaments brevetés et de produits de toilette

160 Autres magasins de vente au détail

6021 Magasins de spiritueux

6022 Magasins de vin

6023 Magasins de bière


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CLASSIFICATION TYPE DES PROFESSIONS

TOTAL PROFESSION – TRANSFORMATION,

COMMERCE DE GROS ET COMMERCE DE DÉTAIL

ALIMENTAIRES

Personnel de direction

A015(0015) Cadres supérieurs / cadres supérieures des secteurs du commerce, de la radiotélédiffusion et des autres services n.c.a.

A016(0016) Cadres supérieurs / cadres supérieures des secteurs de la production des biens, des services d'utilité publique, du transport et de la construction

A111(0111) Directeurs financiers / directrices financières

A112(0112) Directeurs / directrices des ressources humaines

A113(0113) Directeurs / directrices des achats

A114(0114) Directeurs / directrices des autres services administratifs

A131(0611) Directeurs / directrices des ventes, du marketing et de la publicité

A141(0720) Directeurs / directrices de l'exploitation et de l'entretien d'immeubles

A211(0621) Directeurs / directrices de la vente au détail

A221(0631) Directeurs / directrices de la restauration et des services d'alimentation

A373(0713) Directeurs / directrices des transports

A381(0811) Directeurs / directrices de la production primaire (sauf l'agriculture)

A391(0911) Directeurs / directrices de la fabrication

Personnel administratif

B011(1111) Vérificateurs / vérificatrices et comptables

B021(1121) Spécialistes des ressources humaines

B111(1231) Teneurs / teneuses de livres

B116(1236) Courtiers / courtières en douanes, courtiers / courtières maritimes et autres courtiers / courtières

B211(1241) Secrétaires (sauf domaines juridique et médical)

B311(1221) Agents / agentes d'administration

B312(1222) Adjoints / adjointes de direction


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B313(1223) Agents / agentes du personnel et recruteurs / recruteuses

B315(1225) Agents / agentes aux achats

B411(1211) Superviseurs / superviseures des commis de bureau et de soutien administratif

B511(1411) Commis de travail général de bureau

B512(1412) Commis-dactylographes et opérateurs / opératrices de systèmes de traitement de texte

B514(1414) Réceptionnistes et standardistes

B521(1421) Opérateurs / opératrices d'ordinateurs

B522(1422) Opérateurs/opératrices à la saisie des données

B531(1431) Commis à la comptabilité et personnel assimilé

B532(1432) Commis à la paye

B541(1441) Commis de soutien administratif

B542(1442) Commis des services du personnel

B543(1443) Commis des services judiciaires

B571(1471) Expéditeurs / expéditrices et réceptionnaires

B574(1474) Commis aux achats et à l'inventaire

Professionnels

C012(2112) Chimistes

C015(2115) Autres professionnels / professionnelles des sciences physiques

C021(2121) Biologistes et spécialistes de sciences connexes

C023(2123) Agronomes, conseillers / conseillères et spécialistes en agriculture

C032(2132) Ingénieurs mécaniciens / ingénieures mécaniciennes

C033(2133) Ingénieurs électriciens et électroniciens / ingénieures électriciennes et électroniciennes

C034(2134) Ingénieurs chimistes / ingénieures chimistes

C041(2141) Ingénieurs / ingénieures d'industrie et de fabrication

C052(2152) Architectes paysagistes

C062(2162) Analystes de systèmes informatiques

C063(2163) Programmeurs / programmeuses


/ Mars 2000 A2-6 3393-1rf.doc

C111(2211) Technologues et techniciens / techniciennes en chimie appliquée

C121(2221) Technologues et techniciens / techniciennes en biologie

C122(2222) Inspecteurs / inspectrices des produits agricoles et de la pêche

D014(3114) Vétérinaires

D032(3132) Diététistes et nutritionnistes

D111(3151) Infirmiers / infirmières en chef et superviseurs / superviseures

D112(3152) Infirmiers diplômés / infirmières diplômées

E031(4161) Agents / agentes de programmes, recherchistes et experts-conseils/ expertes-conseils en sciences naturelles et appliquées

E032(4162) Économistes, recherchistes et analystes des politiques économiques

E033(4163) Experts-conseils / expertes-conseils, agents / agentes et recherchistes en développement économique et en marketing

F024(5124) Professionnels / professionnelles des relations publiques et des communications

Techniciens

C124(2224) Techniciens / techniciennes du milieu naturel et de la pêche

C125(2225) Techniciens / techniciennes et spécialistes de l'aménagement paysager et de l'horticulture

C132(2232) Technologues et techniciens / techniciennes en génie mécanique

C133(2233) Technologues et techniciens / techniciennes en génie industriel et en génie de fabrication

C141(2241) Technologues et techniciens / techniciennes en génie électronique et électrique

C142(2242) Électroniciens / électroniciennes d'entretien (biens de consommation)

C143(2243) Techniciens / techniciennes et mécaniciens / mécaniciennes d'instruments industriels

C162(2262) Inspecteurs / inspectrices d'ingénierie et officiers / officières de réglementation

C163(2263) Inspecteurs / inspectrices de la santé publique, de l'environnement et de l'hygiène et de la sécurité au travail


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D211(3211) Technologues de laboratoire médical et assistants / assistantes en pathologie

D212(3212) Techniciens / techniciennes de laboratoire médical

D213(3213) Technologues en santé animale

D219(3219) Autres technologues et techniciens / techniciennes des sciences de la santé (sauf soins dentaires)

Superviseurs

G011(6211) Superviseurs / superviseures, vente au détail

G012(6212) Superviseurs / superviseures des services alimentaires

Caissiers / caissières / Commis d'épicerie et étalagistes

G311(6611) Caissiers / caissières

G972(6622) Commis d'épicerie et étalagistes

Ventes et services

G111(6411) Représentants / représentantes des ventes non techniques, vente en gros

G121(6221) Spécialistes des ventes techniques, vente en gros

G133(6233) Acheteurs / acheteuses des commerces de gros et de détail

G134(6234) Exploitants / exploitantes de silos à grain

G211(6421) Vendeurs / vendeuses et commis-vendeurs / commis-vendeuses, vente au détail

G411(6241) Chefs

G511(6451) Maîtres d'hôtel et hôtes / hôtesses

G512(6452) Barmans / barmaids

G513(6453) Serveurs / serveuses d'aliments et de boissons

G923(6483) Soigneurs / soigneuses d'animaux et travailleurs / travailleuses en soins des animaux


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G961(6641) Serveurs / serveuses au comptoir et préparateurs / préparatrices d'aliments dans les services alimentaires

G962(6642) Aides-cuisiniers / aides-cuisinières et aides dans les services alimentaires

G973(6623) Autre personnel élémentaire de la vente

Travailleurs spécialisés

G412(6242) Cuisiniers / cuisinières

G941(6251) Bouchers / bouchères et dépeceurs / dépeceuses de viande, vente en gros et au détail

G942(6252) Boulangers-pâtissiers / boulangères-pâtissières

Métiers, transport et machinerie

H212(7242) Électriciens industriels / électriciennes industrielles

H221(7351) Mécaniciens / mécaniciennes de machines fixes et opérateurs/ opératrices de machines auxiliaires

H411(7311) Mécaniciens / mécaniciennes de chantier et mécaniciens industriels/ mécaniciennes industrielles (sauf l'industrie du textile)

H412(7312) Mécaniciens / mécaniciennes d'équipement lourd

H413(7313) Mécaniciens / mécaniciennes en réfrigération et en climatisation

H416(7316) Ajusteurs / ajusteuses de machines

H433(7333) Électromécaniciens / électromécaniciennes

H711(7411) Conducteurs / conductrices de camions

H714(7414) Chauffeurs-livreurs / chauffeuses-livreuses

Supervision

J013(9213) Surveillants / surveillantes dans la transformation des aliments, des boissons et du tabac


/ Mars 2000 A2-9 3393-1rf.doc

Conducteurs et opérateurs

J171(9461) Conducteurs / conductrices de machines de procédés industriels dans la transformation des aliments et des boissons

J172(9462) Bouchers industriels / bouchères industrielles, dépeceurs-découpeurs / dépeceuses-découpeuses de viande, préparateurs / préparatrices de volaille et personnel assimilé

J173(9463) Ouvriers / ouvrières dans les usines de conditionnement du poisson

J174(9464) Conducteurs / conductrices de machines dans le traitement du tabac

J175(9465) Échantillonneurs / échantillonneuses et trieurs / trieuses dans la transformation des aliments et des boissons

Manœuvres

J317(9617) Manœuvres dans la transformation des aliments, des boissons et du tabac

J318(9618) Manœuvres dans la transformation du poisson

ANNEXE 3

LES SOURCES DE FORMATION DISPONIBLES

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ANNEXE 3 : LES SOURCES DE FORMATION DISPONIBLES

Il existe deux (2) types de formation : la formation initiale et continue. La première correspond à l’ensemble des activités de formation qui conduisent à l’obtention d’un diplôme et qui permettent à l’individu d’exercer une profession ou un métier. Quant à la formation continue, elle désigne toutes les activités de perfectionnement qui s’adressent à l’ensemble de la main-d’œuvre. Elle ne conduit pas nécessairement à l’obtention d’un diplôme.

Pour ces deux types de formation, des sources dites publiques (écoles secondaires, cégep, universités, organismes, etc.) et privées (collèges privés, consultants, etc.) sont disponibles. Le texte qui suit ne traitera cependant que des formations disponibles auprès des établissements ou organismes publics. Les informations proviennent principalement d’un document produit par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ).

1

LES NIVEAUX D’ÉTUDES

On retrouve la formation initiale à trois (3) niveaux d’enseignement : secondaire, collégial et universitaire. Au secondaire, les programmes visent à former des jeunes et des adultes à des métiers spécialisés et semi-spécialisés. L’élève obtient une attestation de formation professionnelle (AFP) ou un diplôme d’études professionnelles (DEP), selon le programme choisi. Dans le premier cas, les programmes sont accessibles à tout élève ayant réussi sa deuxième année du secondaire alors que dans le deuxième cas, l’élève doit avoir au moins réussi les préalables de la quatrième année du secondaire (français, mathématiques et anglais).

Au collégial, les programmes à caractère technique, d’une durée de trois (3) ans mènent au diplôme d’études collégiales (DEC).

Au niveau universitaire, quatre (4) programmes d’études sont disponibles : le certificat, le baccalauréat, la maîtrise et le doctorat.

LA FORMATION INITIALE

Selon le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec, on peut classer les programmes de formation initiale selon six (6) catégories :

● Programmes de technologie alimentaire (production, développement et contrôle de qualité);

● Programmes de vente, commerce et service à la clientèle;

● Programmes de gestion;

1 Ressources pour le recrutement et la formation de la main-d’œuvre – Transformation et distribution

alimentaires –, Direction du développement de la main-d’œuvre du bioalimentaire du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ).

ANNEXE 3 : LES SOURCES DE FORMATION D ISPONIBLES …

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● Programmes de l’informatique;

● Programmes en entretien, automatisation et robotique;

● Programmes en transport.

Le tableau ci-dessous présente le nombre de programmes disponibles en fonction des six (6) catégories précédentes et des niveaux d’études.

TABLEAU 1 : NOMBRE DE PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN FONCTION DES CATÉGORIES ET DES NIVEAUX D’ÉTUDES

CATÉGORIES NOMBRE DE FORMATIONS SELON

LE NIVEAU D’ÉTUDES

SECONDAIRE COLLÉGIAL UNIVERSITAIRE

Programmes de technologie alimentaire (production, développement et contrôle de qualité)

20 10 9

Programmes de vente, commerce et service à la clientèle

10 3 3

Programmes de gestion 2 4 7 Programmes de l’informatique 1 1 1 Programmes en entretien, automatisation, robotique

5 5 ---

Programmes en transport 1 2 --- Total 39 25 20

On retrouve un plus grand nombre de formations initiales au secondaire (39 programmes), surtout en technologie alimentaire (20 sur 39), alors qu’en gestion, elles sont principalement offertes dans les établissements universitaires (7 sur 13).


/ Mars 2000 A3-3 3393-1rf.doc

Les programmes de technologie alimentaire

Le tableau ci-dessous dresse la liste des programmes de formation initiale disponibles en technologie alimentaire.

TABLEAU 2 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN TECHNOLOGIE ALIMENTAIRE

PROGRAMMES

NIVEAU SECONDAIRE (20 PROGRAMMES)

Attestation de formation de la commission scolaire ● Boulangerie artisanale

Attestation de formation professionnelle (AFP) ● Aide-boucher ● Aide-boucher d’abattoir ● Aide-boulanger ● Aide-cuisinier ● Aide-fromager ● Aide-pâtissier ● Aide-traiteur ● Conducteur de machines à ensacher et à emballer ● Conducteur de machines à ensacher et à encapsuler ● Manœuvre dans la lyophilisation des aliments ● Manœuvre dans la transformation des aliments ● Manutentionnaire général ● Opérateur d’équipements de contrôle en pâtisserie

Diplôme d’études professionnelles (DEP) ● Boucherie ● Conduite de machines industrielles ● Cuisine d’établissement ● Pâtisserie ● Préparation des produits de la pêche ● Vente des produits de la pêche


/ Mars 2000 A3-4 3393-1rf.doc

TABLEAU 2 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN TECHNOLOGIE ALIMENTAIRE (SUITE)

PROGRAMMES

NIVEAU COLLÉGIAL (10 PROGRAMMES)

Diplôme d’études collégiales (DEC) ● Assainissement et sécurité industriels ● Techniques de chimie analytique ● Techniques de chimie-biologie ● Techniques de diététique ● Techniques de génie chimique ● Technique de gestion des services d’alimentation et de restauration ● Techniques de production manufacturière ● Technologie de la transformation des aliments ● Technologie du génie industriel ● Transformation des produits de la mer

NIVEAU UNIVERSITAIRE (9 PROGRAMMES)

Baccalauréat (BACC) ● Biochimie ● Chimie ● Diététique et nutrition ● Génie alimentaire ● Génie chimique ● Génie de la production automatisée ● Génie industriel ● Microbiologie ● Sciences et technologie des aliments

On compte 20 programmes de formation au niveau secondaire, dont 13 menant à une attestation de formation professionnelle, six (6) au diplôme d’études professionnelles, et un à une attestation de formation de la commission scolaire.

Plusieurs de ces formations sont offertes dans diverses régions à travers la province alors que pour certaines, un besoin local de main-d’œuvre doit être identifié (par une entreprise ou Emploi-Québec) afin qu’une commission scolaire offre ladite formation.

On dénombre dix (10) formations au niveau collégial. Celles-ci sont offertes dans les différents cégep de la province : régions de Montréal, Saguenay-Lac-Saint-Jean, Bas-Saint-Laurent, Chaudière-Appalaches, Mauricie, Montérégie, Outaouais, Laval, Québec, Laurentides, Lanaudière et Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine.

Quant aux neuf (9) programmes universitaires, ce sont tous des formations au baccalauréat et elles sont dispensées dans les régions de Montréal, l’Estrie, la Mauricie, Québec et le Saguenay-Lac-Saint-Jean.


/ Mars 2000 A3-5 3393-1rf.doc

Les programmes de vente, commerce et service à la clientèle

Le tableau ci-dessous dresse la liste des programmes de formation initiale disponibles en vente, commerce et service à la clientèle :

TABLEAU 3 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN VENTE, COMMERCE ET SERVICE À LA CLIENTÈLE

PROGRAMMES


Attestation de formation professionnelle (AFP) ● Commis à l’alimentation ● Commis à la réception et à l’expédition ● Commis aux services à la clientèle ● Commis d’épicerie, de supermarché ● Commis de dépanneur ● Commis de marché de fruits et légumes ● Commis de vente ● Magasinier ● Préposé à la livraison

Diplôme d’études professionnelles (DEP) ● Vente-conseil

TABLEAU 3 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN VENTE, COMMERCE ET SERVICE À LA CLIENTÈLE (SUITE)

PROGRAMMES


Diplôme d’études collégiales (DEC) ● Marketing ● Techniques administratives ● Techniques administratives (Commerce international)


Baccalauréat (BACC) ● International Business (Majeure) ● Administration des affaires (Marketing) ● Sciences de la consommation

Pour tous les programmes de formation de niveau secondaire (à l’exception du DEP en vente-conseil), les lieux de formation sont déterminés selon la demande pour ce type de formation. Si une entreprise ou Emploi-Québec identifie un besoin pour cette formation, la commission scolaire peut alors offrir le programme demandé. Le DEP en vente-conseil est offert dans 15 régions de la province.


/ Mars 2000 A3-6 3393-1rf.doc

Les formations collégiales sont dispensées dans la plupart des cégep du Québec, à l’exception de l’option Commerce international qui est disponible uniquement au Collège François-Xavier-Garneau de Québec.

Au niveau universitaire, trois (3) formations sont disponibles dont une en anglais (Université Concordia) et deux (2) en français.

Les programmes de gestion

Quant aux programmes initiaux en gestion, on en dénombre 13 dont plus de la moitié sont des formations universitaires. Deux (2) programmes sont disponibles au secondaire (un AFP et un DEP), quatre (4) le sont au collégial et sept (7) au niveau universitaire. On y retrouve d’ailleurs un programme de deuxième cycle (M.B.A. en Gestion agroalimentaire).

TABLEAU 4 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN GESTION

PROGRAMMES


Attestation de formation professionnelle (AFP) ● Commis à l’inventaire

Diplôme d’études professionnelles (DEP) ● Comptabilité


Diplôme d’études collégiales (DEC) ● Finance ● Gestion ● Gestion industrielle ● Personnel


Baccalauréat (BACC) ● Administration ● Administration des affaires (Gestion des opérations et production) ● Administration des affaires (Gestion des ressources humaines) ● Administration des affaires (Gestion internationale) ● Économie et gestion agroalimentaire ● Relations industrielles

Maîtrise en administration des affaires (M..B.A.) ● Gestion agroalimentaire


/ Mars 2000 A3-7 3393-1rf.doc

Les programmes de l’informatique

En informatique, trois (3) formations initiales existent, dont une à chacun des niveaux d’études. La formation collégiale est disponible dans plus de dix (10) régions à travers la province alors que la formation secondaire est dispensée principalement dans la région de Montréal.

TABLEAU 5 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN INFORMATIQUE

PROGRAMMES

NIVEAU SECONDAIRE (1 PROGRAMME)

Diplôme d’études professionnelles (DEP) ● Informatique (Exploitation du matériel)

NIVEAU COLLÉGIAL (1 PROGRAMME)

Diplôme d’études collégiales (DEC) ● Informatique

NIVEAU UNIVERSITAIRE (1 PROGRAMME)

Baccalauréat (BACC) ● Informatique

Les programmes en entretien, automatisation, robotique

Cette catégorie ne compte aucune formation initiale universitaire. Au total, on retrouve dix (10) programmes, répartis également entre les niveaux secondaire et collégial.

TABLEAU 6 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN ENTRETIEN, AUTOMATISATION, ROBOTIQUE

PROGRAMMES


Attestation de formation professionnelle (AFP) ● Aide-mécanicien d’entretien ● Préposé au service de machines distributrices

Diplôme d’études professionnelles (DEP) ● Électromécanique de systèmes automatisés ● Mécanique de machines fixes ● Réfrigération


Diplôme d’études collégiales (DEC) ● Technique de génie mécanique ● Technologie de l’électronique industrielle ● Technologie de maintenance industrielle ● Technologie de systèmes ordinés ● Technologie physique


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Les programmes de transport

Cette catégorie est la plus petite en termes de formations initiales disponibles. Seulement trois (3) programmes sont disponibles dont un au secondaire et deux (2) au collégial. Ces formations sont disponibles dans très peu de régions, principalement à Montréal et dans les Laurentides.

TABLEAU 7 : PROGRAMMES DE FORMATION INITIALE DISPONIBLES EN TRANSPORT

PROGRAMMES

NIVEAU SECONDAIRE (1 PROGRAMME)

Diplôme d’études professionnelles (DEP) ● Conduite de camions


Diplôme d’études collégiales (DEC) Technique de la logistique du transport Transport

LA FORMATION CONTINUE

Comme pour la formation initiale, la formation continue est disponible dans les six (6) catégories de programmes et à tous les niveaux d’études. Des organismes s’ajoutent aux sources de formation déjà identifiées. Voici comment se répartit le nombre de programmes selon les catégories et les sources de formation :

TABLEAU 8 : NOMBRE DE PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN FONCTION DES CATÉGORIES ET DES NIVEAUX D’ÉTUDES

CATÉGORIES

NOMBRE DE FORMATIONS SELON LE NIVEAU D’ÉTUDES

SECONDAIRE COLLÉGIAL UNIVERSITAIRE ORGANISMES MATÉRIEL VIDÉO

MATÉRIEL DOCUMENTS

Programmes de technologie alimentaire (production, développement et contrôle de qualité)

2 39 4 7 2 4

Programmes de vente, commerce et service à la clientèle

2 20 9 24 3 9

Programmes de gestion --- 21 20 18 15 14 Programmes de l’informatique --- 17 4 --- --- --- Programmes en entretien, automatisation, robotique

3 14 1 --- --- ---

Programmes en transport --- --- 3 14 16 --- Total 7 111 41 63 36 27


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On observe un plus grand nombre de formations continues au niveau collégial (111 programmes), suivi des organismes (63), des universités (41), des vidéos (36), des documents (27) et finalement, des écoles secondaires (7). On remarque l’absence de formations continues en gestion et informatique dans les écoles secondaires alors que les organismes, le matériel vidéo et les documents ne sont pas des sources de formation continue en informatique, en automatisation et en robotique.

Les programmes en technologie alimentaire

Le tableau ci-dessous dresse la liste des programmes de formation continue en technologie alimentaire.

TABLEAU 9 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN TECHNOLOGIE ALIMENTAIRE

PROGRAMMES


Attestation de spécialisation professionnelle (ASP) ● Cuisine actualisée (525 heures) ● Pâtisserie de restaurant (450 heures)


Attestation de formation de l’établissement (AF) ● Analyses physiques et chimiques – boulangerie (18 heures) ● Appertisation et sertissage des produits alimentaires (35 heures) ● Application des techniques de microbiologie aux produits alimentaires (21 heures) ● Compréhension des bonnes pratiques industrielles et des procédures (2 jours) ● Contrôle de la fabrication artisanale de fromage (51 heures) ● Contrôle des systèmes à membranes filtrantes des produits laitiers (45 heures) ● Contrôle du procédé de fabrication du pain (40 heures) ● Élaboration des procédures HACCP en lavage et en assainissement (14 heures) ● Fabrication artisanale de produits à base de pommes et petits fruits (56 heures) ● Formation spécialisée concernant la fabrication de la bière (14 heures) ● Formation HACCP – Module 1 (14 heures) ● Formation HACCP – Module 2 Produits carnés (21 heures) ● Formation HACCP – Module 2 Produits laitiers (21 heures) ● Hygiène et salubrité dans les usines alimentaires (1 jour) ● Le rôle des ingrédients – Boulangerie (30 heures) ● Notions de base et analyses pour la fabrication de bière (38 heures) ● Notions scientifiques élémentaires – Boulangerie (12 heures) ● Pasteurisation des produits laitiers I (21 heures) ● Programme de formation en hygiène et salubrité alimentaires ● Production artisanale de boissons alcooliques (30 heures) ● Ramassage du lait en vrac (35 heures) ● Technologie de la transformation des produits dérivés du sirop d’érable (30 heures)


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TABLEAU 9 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN TECHNOLOGIE ALIMENTAIRE (SUITE)

PROGRAMMES

Attestation d’études collégiales (AEC) ● Centre de production des plats cuisinés ● Chimie-biologie ● Contrôle de la qualité des produits de la pêche ● Contrôle et planification de la production ● Fabrication de produits laitiers ● Génie industriel ● Gestion d’une production alimentaire haut de gamme ● Gestion et commercialisation des petits fruits ● Gestion intégrale de la qualité ● Initiation à la chimie analytique ● Performance environnementale des organisations ● Préparation à la production manufacturière ● Supervision de la transformation des produits marins ● Techniques de chimie analytique ● Techniques de procédés reliés à l’environnement ● Techniques de production manufacturière ● Technologie du génie industriel


● Microprogramme en innovation : aliments et nutrition Certificat ● Gestion et assurance de la qualité ● Production industrielle ● Sciences et qualité des aliments

Les organismes offrant de la formation sont l’Association des manufacturiers de produits alimentaires du Québec (AMPAQ), le Centre patronal de l’environnement du Québec (CPEQ), le Centre de recherche et de développement sur les aliments (CRDA), l’Institut de certification de l’Innocuité des aliments (ICIA) et le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ).

Quant aux outils vidéos ou écrits (documents), ils sont produits par certains des organismes mentionnés précédemment ainsi que par la Commission de la santé et de la sécurité au travail (CSST), le Centre d’études des interactions biologiques entre la santé et l’environnement (CINBIOSE), l’Institut international du froid (IIF), l’Institut national de la boulangerie – pâtisserie artisanale de Rouen et la Société de formation à distance des commissions scolaires du Québec (SOFAD).


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Les programmes de vente, commerce et service à la clientèle

TABLEAU 10 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN VENTE, COMMERCE ET SERVICE À LA CLIENTÈLE

PROGRAMMES


Attestation de spécialisation professionnelle (ASP) ● Représentation des ventes ● Ventes des produits marins (30 heures)


Attestation de formation de l’établissement (AF) ● Application de notions de marketing «Le marketing et la PME » (à distance) ● Commerce de détail (à distance) ● Commerce de détail 1 (à distance) ● Commerce international (à distance) ● Communication, négociation et vente (à distance) ● Marketing (à distance) ● Représentation commerciale (à distance) ● Utilisation de données commerciales (à distance)

Attestation d’études collégiales (AEC) ● Commerce de détail ● Commerce international ● Gérance d’une poissonnerie ● Gestion de commerce de détail et alimentation ● Gestion de département de marché d’alimentation ● Marketing ● Marketing : représentation ● Représentant des ventes et promotion ● Spécialiste en mise en marché (gros) ● Superviseur des achats ● Techniques de vente et marketing ● Vente et supervision en commerce de détail


/ Mars 2000 A3-12 3393-1rf.doc

TABLEAU 10 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN VENTE, COMMERCE ET SERVICE À LA CLIENTÈLE (SUITE)

PROGRAMMES


Certificat ● Commerce de détail et distribution ● Commerce international ● Distribution et marchandisage alimentaires ● Marketing ● Science de la consommation

Baccalauréat (BACC) ● Commerce : International Business

Attestation d’études universitaires (AEU) ● Gestion de commerce de détail en alimentation

Unité d’éducation continue (UEC) ● Programme intensif de marketing ● Programme intensif de vente et de marketing

Les organismes présents dans la vente, le commerce et le service à la clientèle sont la Banque de développement du Canada, le Club Export agro-alimentaire du Québec, l’Institut de commerce électronique et le ministère de l’Industrie et du Commerce du Québec. Quant au matériel vidéo et documentaire, d’autres organismes offrent une formation par ces outils : le groupe Géagri, le Mouvement québécois de la qualité, l’Institut de commerce électronique (ICE), le MAPAQ et la Table de concertation agro-alimentaire du Centre du Québec.


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Les programmes en gestion

En gestion, les programmes de formation continue n’existent pas au niveau secondaire. On en compte cependant près d’une vingtaine au collégial et à l’université.

TABLEAU 11 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN GESTION

PROGRAMMES


Attestation de formation de l’établissement (AF) ● Gestion des approvisionnements et des stocks (à distance) ● Gestion des opérations (à distance) ● Gestion des ressources humaines (à distance) ● Management (à distance) ● Procédés de gestion de projet et de gestion du temps (à distance) ● Rédaction du plan d’affaires (à distance) ● Supervision et gestion des ressources humaines (à distance)

Attestation d’études collégiales (AEC) ● Gestion comptable informatisée ● Gestion d’équipe en contexte d’amélioration continue ● Gestion d’une équipe d’employés ● Gestion d’une production alimentaire haut de gamme ● Gestion de groupe et organisation du travail en production manufacturière ● Gestion de la production manufacturière ● Gestion de la sécurité industrielle et commerciale ● Gestion de personnel ● Gestion des approvisionnements ● Gestion financière informatisée ● Gestion industrielle ● Supervision de production industrielle ● Techniques administratives : supervision ● Techniques en gestion d’un service alimentaire


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TABLEAU 11 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN GESTION (SUITE)

PROGRAMMES


Unité d’éducation continue (UEC) ● Devenir une organisation apprenante ● Gestion intégrée de la chaîne d’approvisionnement ● Habiletés de gestion d’équipes autonomes ● Habiletés en relations interculturelles pour gestionnaires ● Passer de patron à coach ● Programme accéléré d’administration de l’entreprise

Certificat ● Administration ● Administration des affaires ● Comptabilité ● Comptabilité générale ● Gestion d’entreprise ● Gestion des organisations ● Gestion des opérations et de la production ● Gestion des ressources humaines ● Management ● Perfectionnement en gestion ● Programme en gestion agroalimentaire ● Programme court de 1er cycle en gestion de magasins de détail (ADA – UQAM)2 ● Relations industrielles ● Santé et sécurité au travail

Maîtrise en administration des affaires (M.B.A.) ● Gestion de l’agroalimentaire

Plusieurs organismes dispensent de la formation en gestion (l’organisme lui-même, par vidéos ou par documents) dont l’Association canadienne pour la gestion de la production et des stocks, le Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, la Commission de l’équité salariale, la Fondation de l’entrepreneurship et le ministère de l’Emploi et de la Solidarité, pour ne nommer que ceux-ci.

2 Ce programme fait partie du certificat en administration des services.


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Les programmes en informatique

En informatique, on retrouve uniquement de la formation continue aux niveaux collégial et universitaire. Aucun organisme n’offre de formation continue dans ce secteur.

TABLEAU 12 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN INFORMATIQUE

PROGRAMMES


Attestation d’études collégiales (AEC) ● Actualisation en informatique de gestion ● Administration de réseaux informatiques ● Agents de réseaux micro-informatiques ● Gestion : micro-informatique appliquée ● Informatique industrielle ● Installation et gestion de réseaux informatiques ● Micro-informatique ● Micro-ordinateurs et réseaux ● Perfectionnement en micro-informatique spécialisée ● Programmation et techniques de programmation ● Programmeur analyste ● Réseaux informatiques et télécommunications ● Technicien-programmeur internet ● Techniques de micro-informatique ● Techniques de micro-informatique et réseautique ● Techniques de réseaux informatiques ● Technologie de réseaux de systèmes ordinés


Certificat ● Application de l’informatique ● Informatique ● Informatique pour gestionnaire ● Micro-informatique appliquée


/ Mars 2000 A3-16 3393-1rf.doc

Les programmes en entretien, automatisation, robotique

En entretien, automatisation et robotique, on compte 17 formations continues au secondaire et une seule universitaire. Comme en informatique, aucun organisme ne dispense une formation dans ce secteur.

TABLEAU 13 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN ENTRETIEN, AUTOMATISATION, ROBOTIQUE

PROGRAMMES


Attestation de spécialisation professionnelle (ASP) ● Électromécanique de machines distributrices ● Mécanique d’entretien – commandes industrielles ● Mécanique d’entretien préventif et prospectif industriel

Attestation d’études collégiales ● Automatique et robotique ● Électrodynamique, commande et régulation ● Électronique, automatismes et robotique industrielle ● Électronique industrielle ● Formation générale en technique de génie mécanique ● Hydraulique, pneumatique et automatismes ● Hydraulique, pneumatique et mécanismes industriels ● Instrumentation, automatisation, robotique ● Instrumentation et automatisation ● Instrumentation et contrôle ● Robotique et automatismes industriels ● Techniques d’entretien d’équipements industriels ● Techniques de génie mécanique ● Technologie des systèmes ordinés

NIVEAU UNIVERSITAIRE (1 PROGRAMME)

Certificat ● Commande de procédés industriels


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Les programmes en transport

En transport, on ne compte que trois (3) formations continues universitaires.

TABLEAU 14 : PROGRAMMES DE FORMATION CONTINUE DISPONIBLES EN TRANSPORT

PROGRAMMES

NIVEAU UNIVERSITAIRE 3 PROGRAMMES)

Certificat ● Administration de services (Option transport) ● Gestion du transport routier des marchandises ● Transportation

Ces formations sont toutes offertes dans la région de Montréal, les deux (2) premières par l’Université du Québec à Montréal et la troisième par l’Université McGill.

L’Association sectorielle transport entreposage (ASTE) offre diverses formations dont la durée varie entre 4 et 21 heures. Des vidéos et des documents sont aussi disponibles auprès de cette association.

ANNEXE 4

LISTE DES PERSONNES QUI ONT PARTICIPÉ À LA

VALIDATION DU DIAGNOSTIC

/ Mars 2000 A4-1 3393-1rf.doc

ANNEXE 4 : LISTE DES PERSONNES QUI ONT PARTICIPÉ À LA

VALIDATION DU DIAGNOSTIC

Cinq tables de validation réunissant 61 personnes au total ont été constituées afin de valider les constats et le diagnostic stratégiques posés sur l’industrie de la transformation et de la distribution alimentaires au Québec, et d’identifier les pistes d’action possibles pour relever les défis auxquels elle fait face.

EMPLOI QUÉBEC

● Claude Aubin Directeur de la Direction générale adjointe de l’intervention sectorielle

● Carole Lavoie Conseillère en intervention sectorielle

MINISTÈRE DE L’AGRICULTURE, DES PÊCHERIES ET DE L’ALIMENTATION DU QUÉBEC

(MAPAQ)

● André Cameron Adjoint du sous-ministre adjoint de la Direction générale des politiques agricoles

● Nadine Girardville Directrice du développement de la main-d’œuvre du bioalimentaire

● Réjeanne Lachance Responsable de la main-d’œuvre en transformation et distribution

MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION DU QUÉBEC

● Carl Filiatrault Directeur des programmes

● Pierre Hardy Directeur de la formation professionnelle et technique

CSD

● Jocelyn Lavoie Conseiller syndical à la main-d’œuvre et à l’assurance-emploi

FÉDÉRATION DU COMMERCE (CSN)

● Pierre Bérubé Conseiller syndical

● Alain Émond Conseiller syndical

ANNEXE 4 : L ISTE DES PERSONNES QUI ONT PARTIC IPÉ À LA VAL IDAT ION DU D IAG NOSTIC. . .

/ Mars 2000 A4-2 3393-1rf.doc

● Claude Fraser Conseiller syndical

● Paul Thibault Premier vice-président

● Gilles Truchon Conseiller syndical

TRAVAILLEURS ET TRAVAILLEUSES UNIS DE L’ALIMENTATION ET DU COMMERCE (TUAC) LOCAL 500

● Marc Gilbert Négociateur

● Claude Robert Négociateur

TRAVAILLEURS ET TRAVAILLEUSES UNIS DE L’ALIMENTATION ET DU COMMERCE (TUAC) LOCAL 501

● Mario Courchesne Délégué syndical

● Alain Lachaîne Représentant syndical

MÉTRO-RICHELIEU

● Michel Blouin Gérant des opérations

● Yvan Caron Directeur des opérations, franchisés

● Jean-Louis Charpentier Vice-président épicerie, achats et mise en marché

● André Fréchette Directeur des ressources humaines Super C

● Pierre Lemieux Directeur Mérite 1

● Alain Ménard Directeur des opérations, détail-affiliés

● Yves Verronneau Conseiller interne


/ Mars 2000 A4-3 3393-1rf.doc

SOBEYS

● Benoît Beaulieu Vice-président - Ressources humaines

● Yves Laverdière Vice-président – Achat et mise en marché des produits frais

● Richard Leblanc Direction de dotation et développement des ressources humaines

● Marc McKinnon Vice-président - Distribution

● Yvon Pichette Vice-président directeur général – Secteur Multisurfaces

PROVIGO

● André Blais Directeur supermarché Provigo

● Louis Clavet Directeur Bannière AXEP

● Denis Courchesne Gérant de produit viandes

● Richard D’Amours Directeur d’entrepôt

● Isabelle Daoust Conseillère Ressources humaines

● Gilles Desrosiers Vice-président Achats et Mise en marché Corporatif

● Denis Lortie Directeur opérations Supermarché Provigo

● Denis Melançon Vice-président opérations Supermarché Provigo

● Sylvie Potvin Directrice Académie Provigo

● Normand Richard Directeur principal - Ressources humaines et Développement

● Pierre Savard Gérant de transport corporatif


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ADA

● Michel Gadbois Président-directeur-général

● Marina Vulcu Coordonnatrice – Service aux membres

AUTRES MEMBRES DE L’ADA

● Serge Arsenault (IGA) Propriétaire

● Stéphane Cousineau (Provigo) Propriétaire

● Robert Denis (Provigo) Propriétaire

● Michel Montpetit (Provigo) Propriétaire

CONSEIL CANADIEN DE LA DISTRIBUTION ALIMENTAIRE (CCDA)

● Michel Nadeau Vice-président, Affaires publiques et services aux membres

ASSOCIATION DES MANUFACTURIERS DE PRODUITS ALIMENTAIRES DU QUÉBEC (AMPAQ)

● Jacques Légaré Président directeur général

CONSEIL DE LA BOULANGERIE DU QUÉBEC

● François Brunetti Président du conseil

REPRÉSENTANTS D’AUTRES ENTREPRISES

● Éric Brepols, Président du Comité de la main-d’œuvre pour la viande rouge du Haut-Richelieu (initiateur, dans l’industrie, du DEP)

● Robert Cloutier Achille de la Chevrotière Ltée

● Pierre Duperron, Directeur des finances et de l’administration, Aliments V-H

● Claude Fortin, Agromex et Conseil des viandes du Canada (Section du Québec)

● Alain Gauthier, Vice-président marketing et ventes, Clic


/ Mars 2000 A4-5 3393-1rf.doc

● Lucie Guérin, Tomasso Corporation

● Claude Lafrenière, ITHQ

● Roxanne Maillot, Volailles Maxi

● Robert Marceau, Agropur

● Jacques Marcotte, Directeur général intérimaire Les Aliments Croc’dor inc.

● Monsieur Panniunzio, Volailles Maxi

● Benoit Rancourt, Produits Coquelicot inc.

Documents

INDUSTRIE DE LA TRANSFORMATION ET DE LA ......la mise à jour des compétences des ressources humaines actuellement en place et le développement de compétences adaptées aux nouvelles