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Pontificia Universidad Católica de ChileEscuela de IngenieríaDepartamento de Ingeniería Ciencias de la ComputaciónModelos de Procesos de Negocios
Modelación de Procesos Programas de Postgrado de Ingeniería
Cuarto Informe
17 · Noviembre · 2008
Equipo Trabajo: Andrés Arellano
Francisca Celedón
Stephanie Rotella
Sergio Silva
Contenidos
1. Descripción General de la Organización.....................................................................................................3
1.1. Identificación del negocio.................................................................................................................3
1.2. Industria a la que pertenece la empresa o institución......................................................................4
1.3. Identificación del proceso de negocio a analizar..............................................................................4
2. Motivación para Estudiar el Proceso de Negocio.......................................................................................6
2.1. Motivación para analizar o rediseñar...............................................................................................6
2.2. Beneficios esperados de la modelación............................................................................................6
3. Estado Actual del Negocio.........................................................................................................................7
3.1. Desarrollo de la herramienta SIPOC.................................................................................................7
3.2. Identificar Principales Actores..........................................................................................................7
3.3. Modelo BPMN de alto nivel..............................................................................................................9
3.4. Descripción de herramientas utilizadas para apoyar los procesos de Postgrado....................10
3.5. Modelo de madurez de procesos de Hammer...............................................................................11
3.6. Descripción detallada del proceso de negocio seleccionado..........................................................14
3.7. Descripción de las herramientas Utilizadas para apoyar los BP seleccionados........................15
3.8. Diagramas BPMN detallado de los Procesos de Negocio seleccionados........................................17
3.9. Metas del Negocio: Identificación de los objetivos y métricas del área de negocio.......................19
3.10. Identificar la relación del Proceso de negocio seleccionado con las metas del área......................19
4. Exploración de mejoras y automatizaciones............................................................................................20
4.1. Exploración de mejoras y automatizaciones...................................................................................20
4.2. Diagramas de Actividad BPMN de los Procesos de Negocio mejorados.........................................22
5. Conclusiones............................................................................................................................................24
5.1. Analisis de Impacto para la Organización.......................................................................................24
5.2. Recomendaciones..........................................................................................................................24
5.3. Conclusiones...................................................................................................................................24
Anexo A. Elementos BPMN..............................................................................................................................27
Anexo B Modelo de Hammer...........................................................................................................................29
Anexo C. Observaciones en reunión para desarrollar Modelo de Hammer.....................................................31
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1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. IDENTIFICACIÓN DEL NEGOCIO
La facultad de Ingeniería Civil de la Pontificia Universidad Católica de Chile, tiene como principal objetivo
contribuir concretamente al progreso de la sociedad, tanto en el estudio de los problemas que la afectan,
como el análisis de posibles soluciones a través de hombres y mujeres competentes, que conjuguen sus
conocimientos con los deberes sociales y morales.
El objetivo principal de la Escuela de Ingeniería y todos sus departamentos, considera los siguientes
elementos:
Proporcionar una educación de excelencia para el ejercicio profesional y servir de apoyo a la
docencia universitaria, investigación y empresas innovadoras.
Realizar investigaciones de excelencia y ligadas, a través de instituciones públicas y privadas, al
desarrollo científico, tecnológico, económico y social del país.
Ofrecer servicios especializados de ingeniería, asesorías, capacitación, servicios de laboratorio y
otras actividades de extensión, a personas e instituciones públicas y privadas.
Con el fin de abarcar en una dimensión adicional todos estos objetivos, y a la vez mantenerse a nivel
competitivo con las mejores universidades de Latinoamérica, la Facultad de Ingeniería creó, en el año 1982,
el Programa de Postgrado.
El Departamento de Postgrado atrae a los mejores alumnos de pregrado, y su principal objetivo es hacer
profesionales competitivos, cuyos intereses varias de acuerdo a necesidades individuales y del mercado
actual.
Fernanda Kattan, Subdirectora de Postgrado nos planteó que su deseo de hacer un modelo de procesos,
busca guiar a los alumnos del programa, mantenerlos informados de los requerimientos que éste exige
durante todo el periodo que permanezcan en el él, evitando la realización trámites fuera de plazo, y a la vez
eliminando por completo posibles inconsistencias por desconocimiento de los procesos, manteniendo así,
una comunicación fluida entre el departamento y sus alumnos.
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1.2. INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN
En el ámbito educacional, Chile muestra un déficit respecto a la formación de post-graduados, las cifras
muestran un déficit en la formación de nuevos Doctores, en comparación con sus congéneres del
extranjero. En cifras estandarizadas respecto a la población nacional, el número de personas a las que se les
confiere el grado de Doctor, es 20 a 30 veces menos respecto a países desarrollados.
En Chile, la matrícula total de postgrados entre el año 1996 y 2002 de las Universidades pertenecientes al
Consejo de Rectores, con fluctuaciones, tuvo un aumento de 5644 matriculados el año 1996 a 9028
matriculados el año 2002.
Particularmente, la industria de postgrado en ingeniería está en constante crecimiento y cambio. Esto es en
gran parte consecuencia de la evolución del conocimiento y la tecnología, sumado al aumento del interés de
los profesionales, que ven en un postgrado la llave para el éxito personal y laboral. Es una alternativa que
logra ventajas comparativas en un mercado donde la oferta de profesionales crece rápidamente y es
necesario lograr una diferenciación que permita enfrentar este dinamismo instaurado para mantenerse al
día en conocimientos.
En Chile existen muchas alternativas para postgrado en disciplinas de ingeniería, lo que hace que la decisión
entre las alternativas sea compleja. Es una opción de especialización muy exigente, que mucho tiempo, y por
esta razón, la creación de valor agregado por parte de las instituciones que ofrecen la posibilidad de un
magister o doctorado es fundamental para lograr atraer a los mejores en su disciplina.
1.3. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIO A ANALIZAR
La Subdirectora de Postgrado, Sra. Fernanda Kattan, explicó los procesos, y así mismo facilitó diagramas
realizados por estudiantes que trabajaron en el diseño de la base de datos del departamento. También se
utilizó el portal del sitio para guiar nuestro diseño, ya que ésta es la actual guía para todos los estudiantes
que realizan postgrado.
De los tres distintos programas de postgrado actualmente impartidos, Magister en Ciencias, Magister en
Ingeniería y Doctorado, se ha decidido analizar conjuntamente el proceso de “Obtención del Grado de
Magister”, conjugando los dos primeros programas anteriormente enunciados.
A continuación se describe el proceso “Obtención del Grado de Magister”:
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Créditos: mínimo 80 créditos (aprox. 8 cursos) y del desarrollo de una investigación evaluada en 70
créditos.
Duración: se estima en cuatro semestres académicos con dedicación de tiempo completo.
Reglamentariamente la permanencia mínima en el Programa es de sólo dos semestres.
Tareas del estudiante:
o El Programa de Estudios de un estudiante es propuesto antes del inicio del segundo
semestre de ingreso al Programa, por el Profesor Supervisor y aprobado por el Comité de
Postgrado, teniendo en cuenta que debe preparar y capacitar al estudiante para
desarrollar en buena forma su tema de investigación.
Requisitos durante la permanencia del programa: para mantener la calidad de estudiante del
Programa de Magister es necesario:
o No reprobar ningún curso del Programa.
o Mantener un promedio ponderado acumulado igual o superior a 5,0.
o Cumplir el programa de estudio en un plazo no superior a los cinco semestres académicos.
Actividad de Graduación: puede ser una Tesis o Examen de Grado. La Tesis se realiza mediante una
investigación en un tema específico de Ingeniería, que debe ser patrocinado por un Profesor
Supervisor y aprobado por el Comité de Postgrado. Luego es defendida en un examen final que
será oral y público.
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2. MOTIVACIÓN PARA ESTUDIAR EL PROCESO DE NEGOCIO
2.1. MOTIVACIÓN PARA ANALIZAR O REDISEÑAR
Actualmente la Escuela de Ingeniería UC tiene el programa de postgrado en Ingeniería más grande del país,
actualmente más de 380 alumnos realizan estudios en alguno de los 8 programas de postgrado ofrecidos,
titulándose anualmente más de 100 alumnos de postgrado.
La Escuela ha logrado un destacado liderazgo en investigación, tiene el grupo de profesores más productivo
de Latinoamérica en términos de publicaciones indexadas por profesor en el área de Ingeniería, realizando
anualmente más de 80 publicaciones ISI, más de 40 proyectos de investigación y más de 35 presentaciones
de trabajos en congresos internacionales. Con la incorporación de la nueva malla de ingeniería en el 2009,
un mayor número de estudiantes de pregrado proseguirán sus estudios de postgrado haciendo aumetar
todas estas cifras.
Para el departamento de Postgrado se reconoce la necesidad de contar con información útil para los
postulantes a los programas de magíster y doctorado. Si bien hoy cuentan con un sitio web informativo
completo, el proceso de postulación no logra visualizarse claramente y es común que estudiantes consulten
en las mismas dudas, a pesar de que la información se encuentre publicada en el sitio web, donde la mayoría
accede antes de preguntar personalmente.
Para lograr nuestros objetivos será necesario rediseñar la información y la presentación de ésta al usuario
final del servicio, en este caso los alumnos potenciales de magíster de la Escuela de Ingeniería. Diseñaremos
el proceso, para en el futuro automatizarlo, simplificando el flujo de información y evitando posibles
confusiones a los alumnos.
2.2. BENEFICIOS ESPERADOS DE LA MODELACIÓN
Los beneficios esperados, más importantes son los siguientes:
Explicitar el proceso y hacerlo fácil de comprender. La información está disponible, sin embargo no es posible para los clientes externos e internos novatos, entender claramente los procesos y el negocio en su totalidad.
Crear una herramienta para el posterior diseño de software. Con el objetivo de que sea utilizado en el futuro proyecto en el que, el Departamento de Postgrado, planea construir un Sistema de Información
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sobre el sitio web de ingeniería, para los alumnos y profesores que participan en los programas. La modelación será de vital importancia para el diseño de la aplicación computacional.
Controlar complejidad. Teniendo claramente identificados y modelados los procesos.
Cumplir con regulaciones. Es de vital importancia poder cumplir frente a requisitos de estandarización exigidos por agencias de acreditación, u otras instituciones educacionales internacionales para el establecer convenios.
Facilitar la incorporación de nuevos actores. Capacitar o entrenar a nuevos empleados en el Departamento de forma optima y más eficiente.
Crear indicadores de desempeño y éxito. A través de los cuales permitirá medir la productividad, monitorear áreas específicas y desarrollar sistemas de incentivos basados en resultados.
3. ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO
3.1. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA SIPOC
SIPOC (Suplier, Inputs, Process, Output, Client), es una herramienta diagramación utilizada para identificar los elementos relevantes en un proceso, y mediante éstos ayuda definirlo y comprenderlo. En él debemos identificar los siguientes elementos:
Procesos(P): secuencia de pasos, de alto nivel, necesarios para completar el proceso.
Entradas (I) y Salidas (O): ¿Cuales son las salidas y entradas del proceso?
Clientes (C): ¿Cuales son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
Proveedores (S): ¿Cuales son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?
A continuación se muestra el diagrama SIPOC para el proceso de “Obtención del Grado de Magister”:
S I P O CProfesores Alumno Integración al Programa Alumno con Postgrado Alumno
Universidad Formularios Web Realizar actividades iniciales Evaluación Aprobada Depto. PostgradoCursos Aprobar Cursos Admin. Universidad
Desarrollar Evaluación Postgrado
Realizar etapa final
Tabla 1: SIPOC
3.2. IDENTIFICAR PRINCIPALES ACTORES
En el proceso de obtención de Magister los actores que cumplen un papel primordial son
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Alumno: corresponde al estudiante que forma parte del programa de postgrado, quien debe realizar una serie de tareas para finalizar el proceso correctamente. Es el alumno la entidad que se transforma cuando se realiza el proceso.
Profesor supervisor: es un profesor de la facultad de ingeniería, quien debe acceder a supervisar al alumno durante su participación en el programa. Entre las actividades claves que realiza se encuentran sugerir tema de tesis para el alumno y planear ramos (programa de estudios) para el correcto desarrollo de ésta, apoya y guiar a alumno durante su participación en el programa, autorizar etapa final, y proponer comité de tesis para la evaluación final.
Comité de tesis: son los profesores quienes evaluarán el proyecto desarrollado por el alumno. El comité está conformado por: El Jefe del Programa o su representante, El Profesor Supervisor, Otro Profesor del Programa, Un profesor o profesional destacado que no pertenezca al mismo Departamento o Centro del profesor supervisor.
Presidente comité de tesis: es el responsable del comité y debe procurar imparcialidad en la evaluación del alumno.
Departamento de postgrado: responsable de la gestión durante la participación del alumno en el programa. También es quien notifica a la DSRD y Matricula sobre estados del alumno.
Comité de doctorado: Comité de académicos y administrativos del departamento de postgrado que toman decisiones con respecto a estados y progreso en el programa del alumno.
Dirección de Servicios y Registros Docentes (DSRD): Su misión es el estudio, ejecución y coordinación de la política académica estudiantil universitaria, en lo que respecta a admisión y selección, información académica, aplicación y control de la reglamentación
Departamento de matricula: su misión es diseñar, coordinar, controlar e implementar los procedimientos y acciones necesarios para generar el monto que deben pagar los alumnos de la Universidad por concepto de aranceles de matrícula y administrar los medios de cobro y las cuentas corrientes de los mismos.
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3.3. MODELO BPMN DE ALTO NIVEL
A continuación se muestra el modelo BPMN del proceso de “Obtención del Grado de Magister”. Para detalles sobre los elementos del diagrama BPMN ver
Anexo A.
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3.4. DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA APOYAR LOS PROCESOS DE POSTGRADO
Actualmente las herramientas utilizadas para apoyar el proceso son
Sitio Web: en donde los alumnos pueden encontrar toda la información, plazos, formularios y
metodologías para realizar adecuadamente todos las actividades del proceso, pero el gran inconveniente
que éste no posee una distribución de los procedimientos de forma ordenada y existen párrafos de gran
tamaño que al parecer los alumnos no suelen leer de forma detenida. En el sitio se han publicado
“Preguntas frecuentes” que han sido muy útil para los alumnos. Se piensa elaborar un mayor número de
éstas para otras etapas del proceso.
Email: en el sitio se encuentra los mail del departamento de postgrado, medio al cual recurren los
alumnos al no encontrar la información buscada en el sitio del mismo. Los mails debiesen ser
respondidos en un corto plazo, pero debido a la división de tareas (existe una secretaria especialmente
dedicada a magister y otra a doctorado), algunos mail no llegan a destino y no son respondidos a tiempo.
En caso de que las secretarias no sepan resolver alguna duda, ésta es redirigida a la subdirectora de
postgrado que, a veces se ve sobrepasada de trabajo pues además tiene muchas otras responsabilidades
dentro del departamento.
Teléfono: secretarias responden dudas de alumnos mediante éste medio, tras consultar antecedentes
personales del alumno en el sistema interno del departamento de postgrado y SidIng.
Medios impresos: se utilizan carpetas, formularios, cartas y antecedentes de los alumnos son
presentados y almacenados en carpetas físicas, las que son consultadas para acceder información de los
alumnos.
Sistema de Información que se instaurará el primer semestre del 2009: permitirá mantener informados a
los profesores y administrativos y, también, realizar un control sobre el vencimiento de los plazos de
trámites tanto de alumnos como de profesores.
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3.5. MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS DE HAMMER
Este modelo de madurez Hammer tiene como objetivo ayudar a los ejecutivos a comprender, planear y orientar esfuerzos para transformación basada en procesos. Se identifican las características pertenecientes a la empresa y sus procesos necesarias para obtener un buen desempeño, denominados “Facilitadores de procesos”, cuyo objetivo es permitirnos evaluar el nivel de madurez de los procesos de negocios de la institución.
Los Facilitadores de Procesos son
Diseño: cuán entendible es la especificación de cómo un proceso debe ser ejecutado.
Ejecutores: las personas que ejecutan un proceso base a sus habilidades y conocimiento.
Responsable: una persona en la cual recae la responsabilidad del proceso y su resultado.
Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan los procesos.
Indicadores: las medidas que una institución utiliza para monitorear el desempeño de sus procesos.
Todos estos facilitadores están presentes en cualquier tipo de institución, pero en diferente intensidad y grado de apoyo a los procesos, y de acuerdo a esto, se clasifica el proceso en su grado de madurez que pueden ser P
Nivel P-1 los procesos son estables, confiables y predictibles.
Nivel P-2 los procesos alcanzan resultados superiores y en base a toda la organización.
Nivel P-3 los procesos entregan un resultado óptimo ya que los ejecutivos pueden fácilmente integrarlo con otros para obtener el mejor resultado para la institución.
Nivel P-4 los procesos son los mejores de su clase trascendiendo las fronteras de la internas y externas.
Nivel P-0 corresponde al nivel inferior a P-1, en que se reconoce la importancia de los procesos.
Se realizó un estudio donde se calificó los distintos facilitadores con porcentajes entre 0 y 100, donde los valores entre:
0 y 20 presentas obstáculos a los cuales se ve enfrentada el departamento.
19 y 80 corresponden a aquellas tareas que pueden ser mejoradas.
81 y 100 a los facilitadores que están siendo favorables para alcanzar el nivel de madurez correspondiente.
El resultado puede ser visto en la siguiente imagen, y para más detalles consulte los Anexos B y C.
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El proceso de obtención de magister se encuentra en un nivel de madurez P-0, pues en el nivel P1 (primera columna coloreada) existen facilitadores destacados en rojo y amarillo.
Entre las soluciones para enfrentar obstáculos están:
Evitar roles que impiden eficiencia y eficacia del proceso, creando nuevas responsabilidades, informadas integralmente, que conozcan todo el proceso.
Comunicar a altos cargos la necesidad de autoridad del responsable del proceso.
Creación de indicadores.
Finalmente las tareas que aun se pueden mejorar son:
Hacer visible el proceso para comunicarlo de forma correcta.12
Documentación completa pero se debe mejorar la forma en que esta presentada y acceso a ésta.
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3.6. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE NEGOCIO SELECCIONADO
El proceso seleccionado consiste en la formación de un alumno de postgrado de Ingeniería UC, considerando las 2 alternativas: Magister en Ciencias de la Ingeniería y Magister en Ingeniería.
El proceso comienza una vez que el alumno ha postulado para ser admitido en el programa. Dado esto
El depto. de postgrado revisa los antecedentes del alumno.
El comité de postgrado acepta al alumno en el programa.
El depto. de postgrado entrega los resultados de postulación a Matricula, quien realiza el proceso de matrícula del alumno generando la cuota número 1 del alumno para ser pagada por éste. Este evento es el que informa al alumno que fue aceptado en el programa de postgrado y debe comenzar a realizar sus actividades para completar exitosamente el proceso.
El alumno contacta al profesor supervisor por primera vez, quien le autoriza para incluirlo como profesor guía cuando presente su programa de estudios y tema de tesis. Una vez hecho esto, podrá imprimir y pagar la cuota número 1 de su matrícula.
Luego, el alumno deberá pedirle la firma al profesor supervisor en el formulario MT4-MT5, quien debe aprobar la responsabilidad de supervisar al alumno durante su estadía en el programa, y también deberá tomar ramos de su primer semestre, los cuales debe ser hecho a través del departamento de postgrado y no mediante el Pucmático.
El alumno, validado por el profesor guía debe proponer al Comité de postgrado el programa de estudios de los próximos 3 semestres (mínimos) que deberá cursar, y a su vez el tema de la tesis que realizará.
El comité aprobará el programa de estudios, autorizando al alumno proseguir con sus tareas. En caso del que el comité rechazara el programa y/o el tema de tesis, deberá ser modificado tantas veces como sea posible hasta que finalmente sea aceptado.
El alumno solicitará convalidaciones de ramos, las que la DSRD hará efectivas o no.
Como el alumno ya recibió la autorización de su programa de estudios y tema de tesis, podrá empezar a realizarlos, contando en todo momento con el apoyo del profesor supervisor. A su vez deberá inscribir los cursos para en los próximos semestres, esta vez a través del Pucmático e ir aprobando los cursos cada semestre. En caso particulares, como por ejemplo becas, notas pendientes o incorrectas, cartas de presentación y solicitud de beneficios de residencia, el alumno contará con el apoyo del depto. de postgrado para solucionar problemas y resolver dudas. Una vez realizadas todas estas actividades, el alumno deberá presentar un formulario MT4 o 5, al comité de postgrado.
El profesor supervisor, por su parte deberá autorizar al alumno para continuar con la etapa final de su postgrado lo que dará pié para que el depto. de postgrado proponga a un profesor, especialista en el tema de la tesis, presidir el comité de tesis. Una vez que el presidente del comité de tesis acepte presidir el comité, el profesor y el alumno deberán proponer un comité de tesis, a los cuales se les presentará el
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borrador de tesis y se les solicitará firmar un documento que acredite la recepción. Por su parte el departamento de postgrado compila la carpeta de defensa, con todos los antecedentes relevantes al alumno la cual es entregada al presidente del comité.
El alumno es el responsable de fijar fecha, hora y lugar, de tal forma que todo el comité pueda asistir a la defensa de su tesis.
El comité debe autorizar la defensa y a su vez el profesor debe evaluar los créditos que fueron inscritos como de investigación.
Por su parte el DSRD debe realizar el egreso del alumno.
Finalmente el alumno podrá defender su tesis, la que será aprobada o rechazada por el comité de tesis.
En caso de ser rechazado será el presidente del comité de tesis y el comité de postgrado quienes evaluaran la situación del alumno para decidir si autorizan una segunda oportunidad. Si se le otorgara una segunda oportunidad el alumno deberá volver a la tarea de entregar borrador a los miembros del comité de tesis, y proseguir con el proceso tal como se describió anteriormente. Si no se le otorgara una segunda oportunidad, el proceso termina y se le impide al alumno la posibilidad de graduarse como estudiante de postgrado.
En caso de ser aprobado, el comité de tesis y el presidente de éste terminarán su participación en el proceso. A su vez el alumno debe realizar trámites finales que incluye empaste de tesis y entrega de 2 copias para biblioteca. El departamento de postgrado será el responsable de notificar título a matrícula quien realizará el expediente de título. Luego el departamento de postrado solicitará la firma del decano para validar título del alumno y finalmente matricula emitirá el certificado de grado.
3.7. DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA APOYAR LOS BP SELECCIONADOS
Para apoyar el Proceso de Negocio “Obtención del Grado de Magister”, las herramientas empleadas ya fueron enunciadas en el punto 3.6, entre las cuales están: sitio web, email, teléfono y medios impresos.
Ahora bien, actualmente se está implementando una nueva herramienta de apoyo exclusivo al Proceso de Negocio analizado en este documento. Si bien por el momento sólo están activadas algunas vistas de la herramienta, se espera entre en funcionamiento desde el primer semestre de 2009.
La nueva herramienta consiste en un Sistema de Información (SI) dirigido tanto a los alumnos como a profesores. La idea es que cada alumno que esté siguiendo alguno de los programas de postgrado, pueda acceder mediante una interfaz web e interactuar con el estado dentro del proceso. Esto es, el alumno podrá consultar el estado de las distintas tramitaciones o tareas que esté llevando a cabo, como por ejemplo la aceptación de sus ramos en un semestre o la correcta recepción de un formulario que entregó, pero además, se espera que utilizando este SI pueda también realizar ciertas actividades, como puede ser llevar a cabo la toma de ramos o enviar algún formulario particular. Del mismo modo, los profesores podrán interactuar con el SI, pudiendo aceptar solicitudes de sus alumnos, o conocer el estado de éstos mediante distintas vistas.
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La idea es que esta aplicación sea similar al actual SI que se utiliza en pregrado, el SidIng, tanto en sus funcionalidades como modo de utilización. De este modo se evita que los usuarios tengan que aprender a utilizar un sistema completamente nuevo, al utilizar una interfaz que ya les es familiar. Lógicamente, esto sólo se aplicaría para los alumnos que han cursado el pregrado en la Escuela de Ingeniería de la PUC, por lo que hay que considerar al importante número de alumnos de postgrado que provienen de otras casas de estudio.
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3.8. DIAGRAMAS BPMN DETALLADO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO SELECCIONADOS
En las siguientes páginas se imprimió el modelo extendidamente para una mejor visualización, en él se pueden distinguir las distintas tareas separadas por responsabilidades: Alumno, Profesores y Administración Universitaria, las dos últimas subdivididas en más responsables. Para mayor detalle sobre los elementos del diagrama revisar Anexo A.
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3.9. METAS DEL NEGOCIO: IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y MÉTRICAS DEL ÁREA DE NEGOCIO
El negocio en sí comprende todo el proceso de obtención del grado académico de Magister, considerando todas las actividades asociadas, actores, además de los derechos y deberes de cada una de las partes. En este contexto el objetivo que busca el Departamento de Postgrado es aumentar el número de alumnos egresados del programa de Magister.
Cuantitativamente hablando, se espera aumentar a 200 los alumnos egresados del programa de postgrado anualmente de aquí a 4 años plazo. Esto significa colateralmente un aumento de las publicaciones, estudios, investigaciones y presencia de la universidad y sus alumnos en el contexto global del desarrollo de la educación en Chile, y particularmente de la Pontificia Universidad Católica.
En cuanto a métricas propiamente tal, la única que mide objetivamente el resultado de la remodelación de procesos es la cantidad de alumnos matriculados, interesados, postulantes y el número de alumnos que finalmente se tituló dentro del programa de Magister en cualquiera de sus 2 alternativas previamente mencionadas.
3.10. IDENTIFICAR LA RELACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIO SELECCIONADO CON LAS METAS DEL ÁREA
Esta modelación y estandarización permitirá a largo plazo simplificar el proceso de obtención de Magister, a medida que es mejor informado en alto y bajo nivel, fomentando a ese segmento de alumnos que se encuentran indecisos ante el trade-off de realizar o no realizar un Magister, y por ende, aumentando la demanda final real. Además, con esta mejor y más simple información se busca eliminar mitos existentes sobre cómo llevar a cabo el proceso, acabando con los obstáculos para postulantes más allá de los requisitos explícitos del reglamento.
Para los profesores y funcionarios significa una facilitación de su trabajo informativo y supervisor, al conocer mejor el proceso del que son actores fundamentales, además de disminuir su carga de trabajo innecesaria producto de la desinformación y poca claridad del proceso en la actualidad.
Cabe destacar que dado que el rediseño del proceso tiene una aplicación más bien subjetiva y/o cualitativa en la demanda de postulación al programa, los resultados en términos de ayudar a cumplir las metas del área serán visibles a largo plazo.
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4. EXPLORACIÓN DE MEJORAS Y AUTOMATIZACIONES
4.1. EXPLORACIÓN DE MEJORAS Y AUTOMATIZACIONES
Considerando el estado actual del negocio, y la meta que la Dirección de Postgrado se ha propuesto, proponemos dos mejoras de distinta naturaleza. La primera dice relación con el soporte que se utiliza en la comunicación entre los alumnos y la Dirección, mientras que la segunda se refiere a transparentar el proceso para todos los clientes.
4.1.1. NUEVO SOPORTE DE COMUNICACIÓN
La idea de esta mejora es que todos los formularios que hoy deben ser impresos, llenados manualmente, timbrados y entregados, pasen a tener formato digital. Este cambio permitirá una serie de beneficios, conducentes a descongestionar la tramitación y por ende facilitará la gestión de un número mayor de alumnos de postgrado. Lo que se propone no es simplemente utilizar un soporte digital en vez de formularios convencionales sólo para emplear tecnología, sino que el uso que se le podrá dar incluirá nuevas características. Por ejemplo, el programa de estudios, el cual debe ser realizado en conjunto con el Profesor Supervisor, podrá tener múltiples instancias de revisión hasta que ambos, profesor y alumno, coincidan en la propuesta, momento en el cual este último podrá enviarlo oficialmente también a través del servicio web.
Para llevar a cabo esta mejora proponemos utilizar la plataforma que se pretende implementar como sistema de información para los participantes del proceso. De este modo además, todos los documentos estarán disponibles permanentemente para quienes los requieran consultar.
Es importante señalar que en una primera etapa se mantendrá como alternativa el soporte tradicional, de modo de apoyar el nuevo formato en caso de cualquier eventualidad, y además como opción para quien quisiese utilizarlo. Para evaluar la eficacia de esta propuesta, proponemos como indicador la siguiente métrica:
Elemento Explicación
Titulo Intensidad de uso formularios online
Meta 100%
Fórmula (Formularios Online – Formularios Convencionales) / (Total Formularios)
Unidad de medida
La proporción que representa el uso de formularios online del total de formularios.
FrecuenciaEsta métrica se evaluará tras la finalización de las etapas que impliquen uso masivo de formularios (por ejemplo, inicio de semestre).
Fuente de datos
Cada alumno tendrá un atributo en el sistema que informará cuál de los dos soportes está utilizando.
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4.1.2. PUBLICAR EL PROCESO
Tal como ya ha quedado establecido en las páginas precedentes de este informe, la meta prioritaria para la Dirección de Postgrado es lograr comunicar a cabalidad todos los aspectos de forma de los programas a sus principales clientes: los alumnos. Considerando esto, la propuesta de mejora que se propone no incide en el proceso mismo, sino que consiste en hacerlo transparente para todos los actores involucrados.
El primer gran obstáculo para llevar a cabo esta propuesta radica justamente en conocer a fondo el proceso; entenderlo íntegramente. Parte importante de este informe intenta hacerse cargo de dicho obstáculo, modelando el proceso y desarrollando diagramas con distintos niveles de profundidad.
Concretamente, nuestra propuesta consiste en utilizar una herramienta capaz de desplegar estos diagramas en el sitio web de la dirección, y que el usuario pueda navegar los diagramas; esto es, que pueda avanzar cronológicamente a través de éstos, y que pueda ingresar dentro de aquellas actividades que sean más complejas. A su vez, para aquellos alumnos que estarían cursando algún programa de postgrado, que puedan identificar su propio estado dentro del diagrama, de modo que sepan qué es lo que han completado, qué es lo que les falta, y cuál es el próximo paso a seguir.
Para evaluar el desempeño de esta propuesta se propone la siguiente métrica:
Elemento Explicación
Titulo Disminuir número de consultas (telefónicas o presenciales) a secretarias
Meta Reducción de un 50% en el primer año.
Fórmula1 - (Número de Consultas Por Alumno Período Estudio) / (Número de Consultas Por Alumno Período Base)
Unidad de medida
Proporción del decremento en el número de consultas telefónicas o presenciales.
Frecuencia Esta métrica se evaluará mensualmente.
Fuente de datos
Para los “Períodos de Estudio”, las secretarias deberán incrementar un contador mensual con cada consulta que se les haga directamente. Se deberá contar con el número de consultas para el mismo mes para utilizar como número “Período Base”.
ComentariosDado que se requerirán datos de contraste, es necesario que se comience desde ya (antes de implementar la mejora) a tomar los datos mensuales.
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4.2. DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD BPMN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO MEJORADOS
Dada la naturaleza del trabajo que se ha abordado, es claro que los procesos sólo se verán impactados en una pequeña medida. Esto, ya que la prioridad radica en la publicación del modelo, y no en modificarlo. Por tanto, en el modelo que se presenta a continuación se aprecian leves modificaciones en contraste al diagrama expuesto en el punto 3.8, concernientes a la propuesta de mejora relacionada con el soporte utilizado para los formularios.
Al igual que en el modelo detallado ya expuesto, el siguiente diagrama se ha impreso extendido para su mejor visualización. Para una breve documentación sobre los elementos de BPMN ver Anexo A.
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5. CONCLUSIONES
5.1. ANÁLISIS DE IMPACTO PARA LA ORGANIZACIÓN
En línea con las propuestas de mejora anteriormente descritas, se espera que el Departamento de Postgrado se vea positivamente impactado en dos aspectos. El primero de ellos dice relación con la congestión que se produce debido a la constante solicitud de información por parte de los alumnos, debido a la falta de claridad que éstos poseen respecto del proceso y de su situación dentro de éste. El segundo aspecto donde se impactará la Organización está relacionado con aquellas tareas donde intervienen más de una persona, facilitándoles el intercambio de información y la comunicación entre ellos.
Además de lo anterior, es esperable que tras haber puesto en marcha una iniciativa de reconocer los procesos y tender hacia una gestión enfocada en ellos, aparezcan potencialidades que trasciendan los cometidos de este documento, propias del Business Process Management. Por ejemplo, vemos que en la incorporación de indicadores hay una gran oportunidad para el control del desempeño del proceso y sus ejecutores, dando pie a la innovación en la gestión, y consecuentemente a impactar a las instituciones que se relacionan con el Departamento de Postgrado.
5.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda que, para darle continuidad a este trabajo, se postule al Departamento de Postgrado como cliente del ramo “Taller de Especialidad” del Departamento de Ciencias de la Computación. Esto, a fin de encargar un trabajo que plasme en una solución las propuestas de mejora aquí propuestas. Dicha instancia está particularmente enfocada en el desarrollo de Sistemas de Información, requiriendo que el cliente entregue como input el modelo sobre el cual se trabajará; el trabajo realizado en este informe apunta justamente en esa dirección.
5.3. CONCLUSIONES
Se considera que las propuestas de mejora y recomendaciones entregadas en este documento pueden generar mejoras significativas
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Referencias
Escuela de Ingeniería PUC. (s.f.). Alumnos de Postgrado - Escuela de Ingeniería PUC. Recuperado el 29 de Agosto de 2008, de http://www.ing.puc.cl/esp/alumpostgrado/index.html?ide=04&infmenu=A
Escuela de Ingeniería PUC. (s.f.). Misión Escuela de Ingeniería PUC. Recuperado el 28 de Agosto de 2008, de http://www.ing.puc.cl/esp/infgeneral/ingenieria_uc/mision.html
Michael Hammer. La auditoría de proceso. Harvard Business Review. Abril 2007.
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ANEXO A. ELEMENTOS BPMN
Para comprender los diagramas BPMN, a continuación se describen, a rasgos generales los distintos elementos del diagrama BPMN:
Responsables: son personas que deben realizar las tareas, eventos o enviar mensajes. Los nombres de los responsables están en la sección izquierda del diagrama verticalmente.
Rectángulos corresponden a tareas que deben ser realizadas por los distintos responsables según corresponda.
o Aquellos rectángulos que tienen un sobre en su interior pueden ser emisores o bien receptores de un mensaje.
o Los rectángulos que tienen el signo (loop), corresponde a una tarea que debe hacerse varias veces.
Rectángulos Rombos:
o Sin signo en su interior son decisiones o gateways que pueden tomar un camino dependiendo de la decisión.
o Con una cruz en su interior:
Si hay una flecha entrante y más de una saliente, las tareas subsecuentes deben hacerse en paralelo.
Si hay más de una flecha entrante y una saliente, se debe esperar que todas las tareas precedentes sean concluidas para empezar aquella subsecuente.
Círculos, corresponden a eventos, es decir situaciones que deben darse para proseguir con la secuencia de tareas.
o Círculos verdes, son eventos de inicio.
o Círculos rojos, eventos de término.
o Círculos con un sobre, eventos que requieren la llegada de un mensaje para que suceda.
Conexiones, son las flechas que relacionan elementos del diagrama:
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o Conexiones de mensaje: relacionan tareas de personas con responsabilidades diferentes. Son éstas conexiones las que envían mensajes desde tareas hacia otras tareas o eventos.
o Conexiones de secuencia: relacionan elementos en orden de ejecución. El elemento sucesor sólo podrá ser realizado si el elemento antecesor ya fue realizado
Archivos, son documentos necesarios para realizar una tarea. El origen de la flecha entrante es el proveedor del documento, y el responsable de la tarea con la cual se relaciones es quien lo utiliza.
Comentarios: son observaciones de un elemento.
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ANEXO B MODELO DE HAMMERP-1 P-2 P-3 P-4
Dis
eñ
o
Pro
pósit
o
El proceso se ha diseñado de principio a fin. Con este diseño, los ejecutivos plantean algunas mejoras al desempeño del proceso.
El proceso ha sido rediseñado completamente para mejorar su desempeño.
El proceso se ha rediseñado para ajustarse a otros procesos de la empresa y a sus sistemas de TI.
El proceso se ha rediseñado para ajustarse a los procesos de los clientes y los proveedores.
Con
texto
Se han identificado los insumos, productos, proveedores y clientes del proceso.
Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas, hay acuerdo sobre ellas y se intenta cumplirlas. (Círculo de Compromisos)
El responsable del proceso y los responsables de los otros procesos con los que interactúa, han definido sus expectativas mutuas de desempeño y se ha creado un compromiso en torno a ellas. (Círculo de Compromisos: OLA)
El responsable del proceso, y los responsables de los procesos de clientes y proveedores con los que interactúa, han definido sus expectativas mutuas de desempeño y se ha creado un compromiso en torno a ellas. (Círculo de Compromisos: OLA + SLA)
Docu
men
ta-
ció
n
La documentación del proceso se refiere en su mayoría al funcionamiento de cada área involucrada, e identifica las interconexiones entre las organizaciones involucradas.
Hay documentación completa del diseño del proceso. Incluyendo todas las excepciones, planes de contingencia e identificando posibles riesgos dentro del proceso. (Diseño del Proceso, Matriz de Riesgos)
La documentación del proceso describe las interacciones de éste con otros procesos, y sus expectativas para, y con, éstos. Además vincula al proceso con los sistemas y arquitectura de datos de la empresa.
Una representación electrónica del diseño del proceso apoya su desempeño y gestión, y permite analizar los cambios ambientales y las reconfiguraciones de proceso.
Eje
cu
tore
s
Con
oci-
mie
nto Los ejecutores pueden dar nombre al
proceso que ejecutan e identificar los indicadores clave de su desempeño.
Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; cómo su trabajo afecta a los clientes, a los empleados y al desempeño global del proceso; identificando los niveles de desempeño reales y requeridos.
Los ejecutores están familiarizados con los conceptos fundamentales del negocio y con los impulsores del desempeño de la empresa. Ellos pueden describir cómo afecta su trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.
Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y pueden describir cómo afecta su trabajo al desempeño con otras empresas.
Destr
eza
s
Los ejecutores tienen las destrezas requeridas en técnicas de resolución de problemas y de mejora de procesos.
Los ejecutores tienen las destrezas requeridas para trabajar en equipo y en forma autónoma.
Los ejecutores son hábiles en la toma de decisiones de negocios.
Los ejecutores tienen capacidades de gestión e implementación del cambio.
Con
du
cta
Los ejecutores profesan algún nivel de responsabilidad al proceso, en contraste a su responsabilidad funcional
Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo correctamente y trabajar en formas que permitan a otras personas hacer eficazmente su trabajo.
Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la empresa.
Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería cambiar, y proponen mejoras al proceso.
29
Resp
on
sab
le
Iden
tid
ad
El responsable del proceso es una persona o grupo encargado formalmente de mejorar el desempeño del proceso.
Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad.
El responsable da máxima prioridad al proceso en términos de asignación de tiempo, preocupación y metas personales.
El responsable es miembro de la unidad de más alto rango en la toma de decisiones de la empresa.
Acti
vid
ad
es
El responsable identifica y vela por la documentación del proceso, lo comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeños proyectos de cambio.
El responsable comunica las metas del proceso y una visión de su futuro, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora, planifica su implementación y se asegura de que se cumpla el diseño del proceso.
El responsable colabora con otras personas a cargo de otros procesos, para poder integrarlo con estos últimos, y así lograr las metas de la empresa.
El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión del proceso, participa en planificación estratégica a nivel de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan para clientes y proveedores con el fin de patrocinar iniciativas con otras empresas para el rediseño de proceso.
Au
tori
dad
El responsable hace lobby por el proceso, pudiendo alentar a los ejecutivos en niveles operacionales básicos a hacer cambios.
El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de proceso e implementar el nuevo diseño y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnología para el proceso.
El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el proceso y cualquier proyecto que cambie este, y tiene cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal así como sobre el presupuesto del proceso.
El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de personal.
Infr
aestr
uctu
ra
Sis
tem
as
de
info
rmació
n
El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.
El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de componentes funcionales.
El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseñado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estándares de la empresa.
El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura modular, que se adhiere a los estándares del sector para la comunicación interempresa.
Sis
tem
as d
e
recu
rsos
hu
man
os
Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia funcional y la resolución de problemas funcionales en un contexto de proceso.
El diseño del proceso promueve los roles, establece las descripciones de cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se basa en una documentación de proceso.
Los sistemas de contratación, desarrollo, reconocimiento y recompensa están asociados a las necesidades y los resultados del proceso, y los alinean con las necesidades de la empresa. (RRHH, Matriz de incentivos)
Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboración al interior de la empresa y entre compañías, el aprendizaje personal y el cambio organizacional.
Ind
icad
ore
s
Defi
nic
ión
El proceso tiene ciertos indicadores básicos de costo y calidad.
El proceso tiene indicadores de principio a fin, derivados de los requerimientos de los clientes.
Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre procesos, se han derivado de las metas estratégicas de la empresa.
Los indicadores del proceso se han derivado de metas entre las distintas empresas.
Usos
Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeño, identificar las causas fundamentales de desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales.
Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su desempeño con las necesidades de los clientes, compararse con el mejor en su clase y fijar objetivos de desempeño. (Métricas)
Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso para motivar y crear conciencia. Usan patrones de referencia basados en indicadores para la gestión cotidiana del proceso.
Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la empresa.
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ANEXO C. OBSERVACIONES EN REUNIÓN PARA DESARROLLAR MODELO DE HAMMER P-1 P-2 P-3 P-4
Dis
eñ
o
Pro
pósit
o 79% Está estructurado completamente. Durante los últimos 5 años de gestión se han hecho mejoras significativas. Falta diseño para comunicarlo de mejor manera
30% Durante los últimos 5 años de gestión se han hecho mejoras significativas, y se sigue trabajando en este ámbito.
0% Se identifica la necesidad de rediseño y sintonía con otros procesos, y existe la voluntad de hacerlo a corto plazo.
Con
texto
90% 50% Existe un compromiso claro con el cliente y se está haciendo
8% Se ha realizado el esfuerzo, y se ha luchado por establecer interacciones con otros procesos, pero la voluntad no es en ambos sentidos.
0%
Docu
men
ta-
ció
n
65% Existe documentación muy completa a través de sitio de postgrado
15% no existe documentación de las excepciones
0%
Eje
cu
tore
s
Con
oci-
mie
nto
95% Se da nombre al proceso, pero existe una medición subjetiva del desempeño.
70% 70% Realizan su trabajo eficazmente. 70% de acuerdo a capacidad de iniciativa de los distintos actores ,se llegó a éste porcentaje correspondiente a un promedio. Falta promover esta necesidad para que exista mayor voluntad a proponer mejoras.
Destr
eza
s 19% las destrezas son optimas ante la realización de tareas mecánicas. Se ve una carencia de iniciativa en la proposición de soluciones. El problema radica en la definición de roles que a veces resulta una limitación.
0%
Con
du
cta
70% Existe un responsable del proceso, y roles a quienes realizan tareas operacionales. (secretaria de doctorado y secretaria de magister)
70% 70% es un factor inherente a la contratación del personal y es exigido en todo momento
70% durante los últimos 10 años de gestión se han logrado cambios y mejoras significativas en el proceso
31
Resp
on
sab
le
Iden
tid
ad
100% existe un responsable del proyecto y la función de mejorar el proceso es algo que se realiza
85% No tiene toda la influencia que necesita.
85% El responsable dedica todo su tiempo al proceso (no es posible calificar este factor en un porcentaje mayor que el de su izquierda)
0% El más alto rango es el director de postgrado, y debido a la reubicación de las instalaciones del depto. de postgrado se ha producido un distancia- miento entre la unidad y él. También a la confianza que ha establecido con la Subdirectora ha delegado todas las responsabilida- des a ésta.
Acti
vid
ad
es
100% 75% El responsable comunica en palabras el proceso, y desde entonces se asume que los funcionarios conocen el proceso en su totalidad. No se emplea ningún tipo de medición para chequear que se esta aplicando.
90% se participa activamente con otros procesos de la universidad, por ejemplo, planificación de cursos y nuevos programas de estudios.
0%
Au
tori
dad
100% existe un responsable del proyecto y la función de mejorar el proceso es algo que se realiza
85% No tiene toda la influencia que necesita.
100% El responsable dedica todo su tiempo al proceso
0% El más alto rango es el director de postgrado, y debido a la reubicación de las instalaciones del depto. de postgrado se ha producido un distancia- miento entre la unidad y él. También a la confianza que ha establecido con la Subdirectora ha delegado todas las responsabilida- des a ésta.
Infr
aestr
uctu
ra
Sis
tem
as
de
info
rmació
n 100% 100% 95% tras 5 años de trabajo, ya se cuenta con un prototipo piloto que el próximo semestre se usará de forma integral para el apoyo del proceso.
0%
Sis
tem
as d
e
recu
rsos
hu
man
os
0% en casos excepciones el encargado ha solicitado un bono de reconocimiento para sus colaboradores, (2 veces en 10 años). Particularmente, la responsable del proceso nunca ha recibido ninguno. Se reconoce la necesidad, pero faltan indicadores de rendimiento y libertad para requerir presupuestos para esto.
Ind
icad
ore
s
Defi
nic
ión
0% No tiene indicadores
Usos
0% No tiene indicadores
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33
