Informe de actividades 2014/15

I N F O R M E D E A C T I V I D A D E S 2014 ∙ 15

Creada en el año 1996 con el nombre de Catair y fundada por sus Presidentes actuales, Olivier Sadran y Jonathan Stent-Torriani, en Toulouse (Francia), Newrest es a día de hoy líder mundial del catering multisectorial. Newrest está presente en 50 países, cuenta con 28.000 empleados y su volumen de negocio bajo gestión es de 1,5 mil millones de euros en 2014/15.Newrest es la única gran empresa de restauración que está presente en todos los seg-mentos relacionados con el catering y la hostelería, entre los que se incluyen el catering aéreo, la restauración de pago, el duty-free a bordo, el catering ferroviario, las conce-siones retail, la restauración colectiva, las Bases de vida y los ser vicios de soporte.

▲

“Newrest ‒ Catering unlimited”. Imagen creada por Marc Giraud (Newrest Marruecos) con motivo del 10º aniversario del Grupo, inspirándose en la obra de Pierre Javelle y Akiko Ida.

I N F O R M E D E A CT I V I D A D E S 2014 ∙ 15

002

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P.06 P.22 P.44

P R E S E N TAC I Ó N D E L G R U P O

N E W R E S T E S . . . P.008 A É R E O P.024 E V E N TO S C L A V E P.046

H I S TO R I A P.010 F E R R O V I A R I O P.028 D I V I S I Ó N E U R O PA P.048

E S T R U C T U R A D E L A C C I O N A R I A D O P.017

C I F R A S C L A V E P.016 C O N C E S I O N E S P.040

E S T R U C T U R A D E L G R U P O P.012

B A S E S D E V I D A P.032 D I V I S I Ó N Á F R I C A D E L N O R T E P.062

D I V I S I Ó N O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A P.084

R E D G LO B A L P.014R E S TA U R A C I Ó N C O L E C T I V A P.036 D I V I S I Ó N Á F R I C A

M E R I D I O N A L P.072

D I V I S I Ó N A M É R I C A P.092

O R G A N I Z A C I Ó N P.020

C O M I T É E J E C U T I V O P.018

D E S E M P E Ñ OD E ACT I V I DA D E S

ACT I V I DA D E S D E L G R U P O01 02 03

Í N D I C E

003

El velero

Newrest/Matmut conducido por Fabrice

Amedeo y Éric Péron

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P.102

04 CO M P R O M I S O SD E L G R U P O

C O N S U S C L I E N T E S Y S U S C O N S U M I D O R E S P.104

C O N S U S E M P L E A D O S P.110

C O N S U S C O L A B O R A D O R E S P.116

C O N S U E N TO R N O S O C I A L P.118

C O N E L P L A N E TA P.123

N E W R E S T S E CO M P R O M E T E . . .

004

I N T R O D U CC I Ó NAvituallamiento para Emirates –

Aeropuerto de Atenas (ATH),

Grecia ▶

954,9 M€de ventas consolidadas

en 2014∙15

1.495,0 M€de ventas bajo gestión

en 2014∙15

▲ + 12,9 %Resultado operativo

consolidado en 2014∙15

Las ventas mundiales consolidadas han aumentado en un 8,5% mientras que el resultado consolidado de explotación ha mejorado en un 12,9% respecto al ejer-cicio anterior. Este ha sido un año particular dado que el Grupo lo ha dedicado a la consolidación de cambios dimensionales en sus sectores clave de actividad, apro-vechando al mismo tiempo su saneada situación finan-ciera para acelerar el encauzado crecimiento orgánico de su cartera de clientes, así como las adquisiciones estratégicas, para mejorar su red en diversos sectores.

El espectro del terrorismo, agravado por los conflictos en Siria y Ucrania, han impactado en la industria del turismo europea. Por otro lado, el creciente problema de la crisis de refugiados en Europa está ejerciendo una enorme presión en los gobiernos y poblaciones en general en términos de seguridad, costos sociales y extremismo político. Además, ante un entorno com-plicado debido a la crisis de deuda europea general, la situación política y económica griega, la devaluación monetaria (y turística) en Rusia y sus efectos en el pre-cio del petróleo, así como la caída global en los pre-cios del gas, el petróleo y las materias primas, el Grupo ha desplegado esfuerzos considerables en materia de ejecución operativa, mejora de la productividad, reduc-ción de costes, mejora y simplificación de la cadena de suministro e implementación de una oferta comercial

global. Dedicándole una especial atención a la calidad de sus prestaciones, el Grupo busca consolidar sus negocios a largo plazo, dejando patente su fiabilidad y su capacidad de resistir a las perturbaciones externas, independientemente del sector.

Los eventos más destacados del año han sido la fina-lización de la construcción de las nuevas unidades de restauración de Toronto y Santiago de Chile, la apertura de cuatro nuevas unidades de restauración en el Reino Unido y de dos nuevas unidades en Bélgica - Bruselas y Charleroi -, la finalización de la nueva unidad del aero-puerto de Accra, así como la apertura de la unidad de Casablanca, Marruecos. Además, Newrest ha invertido en su estrategia de crecimiento en el centro y el sur de América con la adquisición de Casa Phillips en Costa Rica y el lanzamiento de operaciones en Colombia. En el sector de las concesiones, se han abierto cuatro nue-vos puntos de venta en Casablanca, entre los que se incluyen las franquicias Paul e Illy, y seis nuevos espa-cios Skysales en Arabia Saudita. A pesar de la difícil situación del mercado global del crudo y las materias primas, el Grupo ha vuelto una vez más a progresar en el sector de las bases de vida con la inauguración de las operaciones en la plataforma TAD-1 de la compa-ñía Saipem en el Congo y el lanzamiento de una impor-tante operación en Nueva Caledonia, en la planta de

El período 2014/2015 ha sido un año complicado en todos los aspectos para el Grupo Newrest. Sin embargo, a pesar de la situación desfavorable

que atraviesa el mercado internacional, el Grupo ha logrado producir un excelente resultado global.

005

níquel-cobalto Gran Sur de la compañía Vale. En lo que respecta a la gestión de salones, el Grupo ha sido capaz de prácticamente duplicar el número de salones que gestiona para sus aerolíneas cliente, llegando a un total de 44 salones durante el año 2015. Por otro lado, el Grupo ha reforzado su relación con la compañía fran-cesa SNCF, creando una solución en la que ambas par-tes salen ganando, con el fin de promover la innovación y de mejorar la eficiencia, la productividad, la fiabilidad y el servicio de atención al cliente. La colaboración con la compañía SNCF, clave dentro del sector ferroviario, se ha ampliado hasta el año 2020.

Newrest también ha simplificado sus estructuras cen-trales con el fin de aumentar su eficiencia, reducir los gastos generales y agilizar los procesos de toma de decisiones. El número de zonas en África se ha redu-cido de tres a dos, aprovechando que las estructuras locales de gestión han ganado en madurez y capacidad. Además el Grupo ha optado por recurrir a una única estructura de marketing y ventas centralizada, otor-gándole una especial atención a las áreas B2B de los sectores aéreo, ferroviario, bases de vida y restaura-ción colectiva, con el objetivo de armonizar su oferta, centralizar sus herramientas y agilizar su capacidad de respuesta a los clientes.

Newrest ha invertido cientos de miles de horas en la formación y la mejora de las aptitudes de sus directivos y empleados a nivel mundial, con el objetivo de fomen-tar la promoción interna. Todo ello, con plena conscien-cia de que su personal es su recurso más valioso. En este contexto, el Grupo ha instaurado y fomentado un programa de compra de acciones con el fin de ayudar a más de 100 de sus directivos clave a adquirir accio-nes o a aumentar su participación en la empresa. Este hecho demuestra la firme creencia del Grupo en el valor de la participación de los empleados en el accionariado de la empresa, como forma de valorizar a los actua-les responsables a la vez que se atraen nuevo talentos. Esta sólida y estable participación, junto con la abso-luta independencia del Grupo, permiten a Newrest cen-trarse en una visión a largo plazo que refuerza la esta-bilidad de sus actividades. La empresa está convencida de que este modelo constituye un factor diferenciador importante respecto a sus principales competidores en todos sus sectores de actividad y aporta un gran valor añadido a sus clientes.

Newrest se encuentra actualmente en el segundo año de su plan estratégico trienal y ya ha alcanzado todos sus objetivos clave establecidos en Ciudad del Cabo en 2013/2014. En consecuencia, la empresa ya está preparando un nuevo plan de 3 años que espera poder desplegar en enero de 2016. Newrest va a revi-sar y tratar de superar sus puntos débiles, reduciendo aún más los costes innecesarios y centrándose de manera incesante en la rentabilidad de las compras y

la logística. Siempre que sea posible, Newrest desea integrarse en el entorno local y contribuir a su desa-rrollo, tanto desde un punto de vista socioeconómico como humano y cultural. El Grupo va a continuar invir-tiendo en mercados en expansión, al mismo tiempo que sigue prestándole una gran atención a los mer-cados más maduros. Newrest necesita innovar con nuevos modelos de negocio y servicios, pero siempre manteniendo sus principales puntos fuertes en mate-ria de restauración. La empresa aumentará indudable-mente su esmero en los mercados ya maduros, donde considera que su modelo de alta calidad de servicio y bajo coste seguirá atrayendo a clientes y consumido-res por igual. El Grupo se esforzará para lograr agilizar sus operaciones y para mejorar día a día. Newrest es totalmente consciente de que sus clientes determinan el éxito de la empresa. Por esta razón, va a procurar aumentar la calidad, ofreciendo unos servicios y costes altamente competitivos. Además, también se ha mar-cado como objetivo abrazar activamente la era digital y, de hecho, ya ha establecido en su sede un centro de competencia centrado exclusivamente en la tecnología digital. De esta forma, el Grupo quiere aprovechar las ventajas de la industria digital, la cual ha creado una sociedad basada en el conocimiento compartido den-tro de una economía mundializada y que exige proce-sos de fabricación y servicios cada vez más eficaces. La industria de la tecnología de la información permite adaptarse a las necesidades personalizadas de cada individuo y simplifica el proceso de toma de decisiones, reduciendo significativamente los costes, tanto para los productores como para los compradores. El Grupo pretende valerse de esta tecnología digital para acer-carse más a sus clientes y consumidores, ganando en ingenio y eficiencia. Por último, Newrest necesita conti-nuar aprendiendo y seguir adaptándose a mercados en constante evolución, con el objetivo de construir una compañía más flexible, pero que conserve sus valores éticos de empresa “familiar”.

Aunque el ejercicio 2014/2015 ha sido un período complicado, también ha estado colmado de éxitos. En vista de los grandes retos que le aguardan durante el próximo año, el Grupo ya ha preparado a sus equipos para las tareas que van a tener que afrontar. Newrest desea darle las gracias a sus clientes, por su confianza y fidelidad, a su personal, por su arduo trabajo y dedi-cación, y a sus múltiples socios, por su confianza y cooperación.

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Jonathan Stent-TorrianiOlivier Sadran

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Avituallamiento de un A320 – Aeropuerto de Atenas (ATH), Grecia

◀

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N E W R E S T E S . . .

1.000.000D E CO M I D A S

S E R V I D A S A L D Í A

5S E CTO R E S D E

A CT I V I D A D ConcesionesRestauración colectiva

Aéreo Ferroviario Bases de vida

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Pre

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50PA Í S E S

€954,9 M€de ventas consolidadas

en 2014∙15

1.495,0 M€de ventas bajo gestión

en 2014∙15

28.000E M P L E A D O S

010

H I S T O R I A

2001

C R E A C I Ó N D E C ATA I R por Olivier Sadran

C R E A C I Ó N D E N E W R E S T

2006

14 PA Í S E S

8.000 E M P L E A D O S

2 SECTORES DE ACTIVIDAD

Apertura de la unidad de restauración aérea de París Charles de Gaulle

Integración de Catair dentro de Eurest Inflight (división de restauración aérea de Compass)

20051996

011

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2008 2012 2014

Adquisición de la Com-pagnie des Wagons-Lits (sector ferroviario)

Adquisición de Airshop

28 PA Í S E S

12.100 E M P L E A D O S


46 PA Í S E S

23.000 E M P L E A D O S


49 PA Í S E S


28.000 E M P L E A D O S

Asociación con Saudia Catering en Arabia Saudita y con Wacasco en el Sultanato de Omán

Adquisición de LSG Sky Chefs en España

Adquisición de Atasa en Marruecos

Adquisición del 100% de First Catering en Ghana, Zambia y Sudáfrica

Newrest celebra su 10º aniversario

2010 2013

Asociación con dnata Newrest en Sudáfrica y con Newrest Gulf en Qatar, Kuwait, Bahréin y los Emiratos Árabes Unidos

Adjudicación del contrato de la SNCF en Francia

Asociación con SOS en Filipinas y con Red Med en Argelia

OPV de Saudia Airlines Catering

Adquisición de Casa Phillips en Costa Rica

Inicio de las operaciones en Nueva Caledonia

2015

012

E S T R U CT U R A D E L G R U P O

* Bajo gestión, excluyendo

Saudia Catering

•

24 PA Í S E S4 PA Í S E S30 PA Í S E S

▼ ▼ ▼

24,4% F E R R OV I A R I O 3,2%

CO N C E S I O N E S

44,1% A É R E O

15,2% B A S E S D E V I DA

13,1% R E STAU RAC I Ó N CO L E CT I VA

A É R E O B A S E S D E V I DAF E R R OV I A R I O

ACT I V I DA D E S• Restauración• Restauración VIP• Restauración de pago• Duty-free a bordo• Salones de aeropuerto• Integración de servicios• Logística

ACT I V I DA D E S• Restauración• Hostelería• Logística• Servicios a los pasajeros

(B to C)• Asesoramiento

y asistencia técnica (B to B)

ACT I V I DA D E S• Construcción y gestión

de bases de vida• Hostelería• Restauración• Ocio• Servicios asociados

F I L I A L E S• Newrest Inflight

• Airshop Solutions• Airshop

F I L I A LNewrest Wagons-Lits

F I L I A LNewrest Remote site

V E N TA S P O R ACT I V I DA D(Bajo gestión ∙ excluyendo Saudia Catering)

Cifra de negocios*

147,4 M€Cifra de negocios*


429,5 M€

013

◀

Servicio de almuerzo en la Base de Mejillones – Chile

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∙ 15

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14 PA Í S E S26 PA Í S E S

▼ ▼

12,9% B A S E S D E V I DA

18,6% R E STAU RAC I Ó N CO L E CT I VA

3,6% CO N C E S I O N E S

5,6% F E R R OV I A R I O

59,3% A É R E O

D I ST R I B U C I Ó N P O R ACT I V I DA D(Número total de comidas servidas en 2014/15)

R E STAU RAC I Ó N CO L E CT I VA CO N C E S I O N E S

ACT I V I DA D E S• Restaurantes de:

Empresas, Administraciones, Centros docentes, Centros sanitarios…

• Servicios asociados

ACT I V I DA D E S• Marcas propias del Grupo• Franquicias internacionales

y locales• Bares, restaurantes y

tiendas (en aeropuertos, áreas de servicio de autopistas, a bordo de barcos, en estaciones de autobuses...)

F I L I A LNewrest Catering

F I L I A LNewrest Retail

Cifra de negocios*


127,5 M€

014

R E D G L O B A L

E U R O PAAntillas Francesas Austria Bélgica Chipre Croacia España Francia Grecia Isla de la Reunión Países Bajos Portugal Reino Unido Suiza

O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í AArabia Saudita Bahréin Emiratos Árabes UnidosKuwaitNueva Caledonia nuevo

Omán Filipinas Qatar

Á F R I C A Á F R I C A D E L N O RT E

Argelia Egipto Ghana Guinea-Conakry Liberia Libia Marruecos Níger Nigeria Túnez

Á F R I C A M E R I D I O N A L

Angola Camerún Congo-Brazzaville Gabón Madagascar Mozambique Sudáfrica Tanzania nuevo

Uganda Zambia

A M É R I C ABolivia Brasil Canadá Chile Costa Rica nuevo

México Panamá Perú Polinesia Francesa

ConcesionesRestauración colectiva

Aéreo Ferroviario Bases de vida

015

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V E N TA S P O R D I V I S I Ó N(Bajo gestión)

E VO LU C I Ó N D E L A S V E N TA S D E L G R U P O P O R D I V I S I Ó N(Ventas bajo gestión entre 2013/ 14 y 2014/ 15)

600 M€

400 M€

200 M€

0 M€

39,9% E U R O PA

38,5% O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A

8,2% A M É R I C A

7,8% Á F R I C A D E L N O RT E

5,6% Á F R I C A

M E R I D I O N A L

▲ +6,1%

EUROPA

2 0 1 4 / 1 5 : 596,2 M€2 0 1 3 / 1 4 : 561,9 M€

▲ +4,0%

ÁFRICA DEL NORTE

2 0 1 4 / 1 5 : 117,2 M€2 0 1 3 / 1 4 : 112,8 M€

▲ +8,0%

ÁFRICA MERIDIONAL

2 0 1 4 / 1 5 : 83,6 M€2 0 1 3 / 1 4 : 77,4 M€

▲ +17,2%

ORIENTE MEDIO, ASIA Y OCEANÍA

2 0 1 4 / 1 5 : 576,2 M€2 0 1 3 / 1 4 : 491,8 M€

2 0 1 4 / 1 5 : 121,9 M€2 0 1 3 / 1 4 : 111,3 M€

▲ +9,5%

AMÉRICA

016

C I F R A S C L A V E

200 M€

0 M€

400 M€

600 M€

800 M€

1.000 M€

1.200 M€

1.400 M€

1.600 M€

2 0 1 4 / 1 52 0 1 2 / 1 32 0 1 0 / 1 12 0 0 8 / 0 9 2 0 1 3 / 1 42 0 1 1 / 1 22 0 0 9 / 1 02 0 0 7 / 0 82 0 0 4 / 0 5 2 0 0 6 / 0 72 0 0 5 / 0 6

E VO LU C I Ó N D E L VO LU M E N D E N E G O C I O S(en milliones de euros)

■ Ventas consolidadas ¦ ■ Ventas bajo gestión (incluyendo Saudia Catering)

600 M$

400 M$

200 M$

0 M$

VO LU M E N D E N E G O C I O S D E S AU D I A C AT E R I N G(no consolidado, participación accionarial minoritaria bajo gestión de Newrest)

272 M$ 284 M$ 313 M$383 M$

542 M$ 555 M$597 M$

446 M$

236 M$

■ Restauración aérea ¦ ■ Otras actividades

2 0 1 52 0 1 32 0 1 12 0 0 9 2 0 1 42 0 1 22 0 1 02 0 0 82 0 0 7

69 %

69 %

69 %

72 %

75 %

77 %

80 %

84 %

67 %

1.4

95,0

1.31

8,5

1.0

85,0

987,

3

893,

9

716,

0

638,

6

618,

2

307,

1

261,

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954

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880,

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0

595,

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C I F RA D E N E G O C I O S D E LO S 5 PA Í S E S P R I N C I PA L E S(% de las ventas bajo gestión del Grupo en 2014/ 15 ∙ excluyendo Saudia Catering)

E S T R U CT U R A D E L A CC I O N A R I A D O

El sólido desarrollo económico de una empresa requiere de una sólida estructura de accionistas. En el Grupo Newrest es la dirección quien posee la mayo-ría del capital – el 90,2% del capital del Grupo está en manos de más de 250 de sus directivos – mientras que

las acciones restantes pertenecen a inversores priva-dos de confianza. De esta forma la compañía tiene el control de sus decisiones estratégicas y puede conti-nuar priorizando un desarrollo duradero y sostenible, por encima de las ganancias a corto plazo.

E S PA Ñ A

11,7% 114,1 M€

P E R Ú

4,1% 39,5 M€

G R E C I A

4,1% 40,1 M€

M A R R U E CO S

6,7 % 65,6 M€

OT R O S PA Í S E S

37,5% 364,1 M€

F RA N C I A

35,9% 348,8 M€

9,8% I N V E RS O R E S

F I N A N C I E R O S :

90,2% D I R E CT I VO S

5,4% N A X I C A P PA RT N E RS

2,9% A R D I A N ( E X . A X A P E )

1,5% B N P PA R I B A S DV P

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CO M I T É E J E C U T I V O

3 4 65

1 2

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1 O L I V I E R S A D R A NCO P R E S I D E N T E

Olivier Sadran fundó Catair en Francia en 1996 y se encargó fundamentalmente del desarrollo de la empresa bajo el nombre de Eurest In-flight Services. El empresario francés es en la actuali-dad el accionista mayoritario de varias empresas presentes en diferentes sectores.

3 EmmanuelleBOCCARDO PUIG V I C E P R E S I D E N TA D I V I S I Ó N E U R O PA

Licenciada por la Essec en 1991, trabajó para Arthur Andersen y para Ernst & Young. Desde que fue contratada, en el año 2000, ha ocupado varios puestos: ha estado al frente de las finanzas del Grupo y ha sido Directora de Francia y Auditora Interna. Actualmente es la responsable operacional de la División Europa y tiene su base en Toulouse, Francia.

9Jessica HAYES D I R E CTO R A CO M E R C I A L A É R E O Y F E R R O V I A R I O

Tras haberse licenciado en Mar-keting Internacional y haber traba-jado durante años en el sector de la industria hotelera para Marriot Hotels, Jessica Hayes se incorporó a Newrest – anteriormente Catair – en 2002, donde ocupó varios cargos financieros y comerciales, antes de ser ascendida a Directora Comer-cial, encargada de los sectores aéreo y ferroviario, en 2015. Su base se encuentra en Toulouse, Francia.

5 Benoît VIGNOND I R E CTO R D E G R A N D E S P R O Y E CTO S Y A U D I TO R Í A

Diplomado por una Escuela de Comercio, Benoî t V ignon se incorporó a Newrest en 2012, tras haber trabajado durante varios años por E&Y en París. Inicial-mente ocupó el puesto de audi-tor interno, aportando al Grupo sus conocimientos en materia de estructuración de los procesos, y en 2015 fue nombrado Director de Grandes Proyectos y Auditoría. Tiene su base en Toulouse.

10 Matthieu JEANDELV I C E P R E S I D E N T E F I N A N ZA S Y A D M I N I ST RAC I Ó N

Matthieu Jeandel ocupó varios pues-tos financieros en Thalès y, más tarde, en Deloitte & Touche Corpo-rate Finance. En 2003 se incorporó al Grupo Compass y, desde Dubái, ocupó el puesto de Responsable Financiero de las Divisiones de África y Oriente Medio. En el año 2006 entró a trabajar para Newrest, donde actualmente se encarga de la Admi-nistración y las Finanzas del Grupo. Tiene su base en Toulouse, Francia.

13 Olivier SUAREZCO O D I V I S I Ó N Á F R I C A D E L N O RT E

Olivier Suarez trabaja para nuestro Grupo desde el año 1998. Licen-ciado en Derecho Público Interna-cional, ha ocupado distintas fun-ciones, como la de Responsable comercial o la de Director País en Francia y en España. En la actuali-dad, es Director País en Marruecos y es el responsable de la División África del Norte. Está basado en Casablanca, Marruecos.

14 Marc STARKÉCO O D I V I S I Ó N Á F R I C A M E R I D I O N A L

Poseedor de un MBA en Hoste-lería, Marc Starké se ha formado en Asia, Oriente Medio y África. Entró a formar parte del Grupo Newrest en 2013, en calidad de Director País de Angola. A día de hoy es responsable de la División África Meridional. Tiene su base en Johannesburgo, Sudáfrica.

4 Olivier MAURICETTE V I C E P R E S I D E N T E F R A N C I A

Olivier Mauricette lleva más de 10 años trabajando en el Grupo, donde ha ocupado numerosos cargos, entre ellos el de Director País (Francia, Túnez), el de Res-ponsable del Norte de África y el de Vicepresidente de la División África. Actualmente es Vicepresi-dente Francia y tiene su base en Toulouse.

8 Pascal REGIMBAUD V I C E P R E S I D E N T E B A S E S D E V I DA

Pascal Regimbaud fue Responsa-ble de Operaciones y, más tarde, Responsable del Departamento Comercial de Universal Sodexo, antes de encargarse de la Divi-sión Comercial de la empresa CIS. Se incorporó a Newrest en 2008, con el objetivo de desa-rrollar la División Bases de vida y de aportar nuevas competencias al Grupo. Tiene su base en Tou-louse, Francia.

12 Fabien REVOL CO O D I V I S I Ó N O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A

Fabien Revol es Licenciado en Eco-nomía y Marketing y tiene un máster en Negocios Internacionales. Espe-cializado en la cultura asiática, entró a trabajar en el Grupo Newrest en 2010, como Director de Opera-ciones. A día de hoy es el Director País de Qatar y el responsable de la División de Oriente Medio (con la excepción de Arabia Saudita). Tiene su base en Doha, Qatar.

11Olivier LAURAC V I C E P R E S I D E N T E D I V I S I Ó N A M É R I C A

Licenciado en Ciencias, especia-lización Finanzas, Olivier Laurac ha trabajado en numerosos paí-ses. Fue contratado en 2008 y, desde entonces, ha sido Director País en Omán y en Angola, así como responsable de la División África Meridional. Actualmente es Vicepresidente de la División América y tiene su base en San-tiago de Chile.

6 Monika TRAWINSKAS E C R E TA R I A G E N E R A L

Licenciada en Derecho y Asun-tos Internacionales, Monika se incorporó a Newrest en 2006 como asesora jurídica. Tras cola-borar con los Presidentes durante varios años, en 2012 fue ascen-dida a Secretaria General. Monika se ocupa de las actividades lega-les del Grupo desde su sede en Toulouse, Francia.

7 Pierre BRUGÈREV I C E P R E S I D E N T E CO M E R C I O Y M A R K E T I N G

Pierre Brugère entró a formar parte del Grupo en 2007, tras contar con una amplia experiencia trabajando con compañías aéreas, empresas de restauración aérea y sociedades concesionarias. Tras haber ocupado el cargo de Vice-presidente Europa, en la actuali-dad es el responsable comercial del conjunto de sectores de actividad de Newrest. Su base se encuentra en Toulouse, Francia.

2JONATHAN STENT-TORRIANICO P R E S I D E N T E

Antiguo Director General del Grupo Compass Europa del Sur y socio de Olivier Sadran en varias empresas, le aporta al Grupo su competencia estra-tégica y su experiencia en la dirección general, adquirida tras numerosos años trabajando en los sectores del catering aéreo, la restauración indus-trial y los servicios hoteleros.

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O R G A N I Z A C I Ó ND

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O L I V I E R S A D R A NCO P R E S I D E N T E

EUROPAEmmanuelle

BOCCARDO PUIG V I C E P R E S I D E N T A

Matthieu JEANDELV I C E P R E S I D E N T E F I N A N Z A S

Y A D M I N I S T R A C I Ó N

ÁFRICA DEL NORTE

Olivier SUAREZD I R E C T O R

D E O P E R A C I O N E S

Pierre BRUGÈREV I C E P R E S I D E N T E

C O M E R C I O Y M A R K E T I N G

Pa s c a l R EG I M B AU D V I C E P R E S I D E N T E B A S E S D E V I D A

J e s s i c a H AY E S D I R E C T O R A C O M E R C I A L A É R E O Y F E R R O V I A R I O

C at h e r in e C H A PL A I N D I R E C T O R A C O M E R C I A L R E S T A U R A C I Ó N C O L E C T I V A

T h o ma s L I A R T E C O N S O L I D A C I Ó N

A l e x a n dr e C EL L I ER- CO U R T I L T E S O R E R Í A

X a v i e r PA L A IS E F I S C A L I D A D

COMERCIO Y MARKETING

FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

QHSERECURSOS HUMANOS

Teresa ESPADAD I R E C T O R A D E L

D E P A R T A M E N T O Q H S E

Guillaume JARLAND I R E C T O R D E R E C U R S O S

H U M A N O S

Bruno HERICHÉ / Arezki AMIR · Bases de vida A R G E L I A

Olivier SUAREZ / Marc GIRAUD M A R R U E C O S

Nicolas LETELLIER T Ú N E Z

Xavier TERRIER G H A N A

Sébastien JOLY G U I N E A - C O N A K R Y

Jean-Luc SADRAN L I B E R I A

Jean-Pierre DE VIDO N Í G E R

Laurent MOUSSARD N I G E R I A

Olivier MAURICET TE

V I C E P R E S I D E N T E F R A N C I A

E. LEPRÊTRE · Aéreo / F. CARPENTIER · Ferroviario F R A N C I A

Thomas GINOUVES A N T I L L A S F R A N C E S A S

Jean-Charles BOUQUET I S L A D E L A R E U N I Ó N

Bernard MARTINEZ (Benelux) / J. VAN DE PORT (Ámsterdam) / F. THEVENON (Bruselas) B E N E L U X

Frédéric GATTEAU / Louis SHENOUDA · Duty Free E S P A Ñ A Y P O R T U G A L

Pierre MAGNARD A U S T R I A

Manuella KAPAGIANNIDI G R E C I A Y C H I P R E

Xavier DELALANDE C R O A C I A

Philippe TÉTU S U I Z A Peter BERKELEY R E I N O U N I D O

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AMÉRICA Y POLINESIA

Olivier LAURAC V I C E P R E S I D E N T E

Dominique PILATTE

D I R E C T O R D E C O M U N I C A C I Ó N

Baptiste CHANOURDIE

D I R E C T O R D E P R O Y E C T O D I G I T A L

Christophe BAJON

D I R E C T O R D E L S E R V I C I O I N F O R M Á T I C O

ÁFRICA MERIDIONAL Marc STARKÉ

D I R E C T O R D E O P E R A C I O N E S

ORIENTE MEDIO, ASIA Y OCEANÍA

Fabien REVOL D I R E C T O R

D E O P E R A C I O N E S

N i c o la s G O NZ A L E S A U D I T O R I N T E R N O I N F L I G H T

Em ma n u e l B O N N I N D I R E C T O R D E P R O Y E C T O

COMUNICACIÓN DIGITAL DEPARTAMENTO LEGAL

INFORMÁTICAGRANDES PROYECTOS Y AUDITORÍA INTERNA

J O N AT H A N ST E N T- TO R R I A N I

CO P R E S I D E N T E

Monika TRAWINSKA

S E C R E T A R I A G E N E R A L

H e n r i F I S Z E R S O C I O

Pa t r i c k T I M B A R T A S E S O R D E

L O S C O P R E S I D E N T E S

Benoît VIGNOND I R E C T O R D E G R A N D E S

P R O Y E C T O S Y A U D I T O R Í A

Wajdy ALGHABBAN P D G D E S A U D I A C A T E R I N G

Martial VERINE · Rest. col. y Bases de vida A R A B I A S A U D I T A

Jaap ROEST · Inflight y CPU A R A B I A S A U D I T A

Louis-Paul HEUSSAFF F I L I P I N A S

Nicolas PAULY O M Á N Fabien REVOL Q A T A R

Aurélie GUEGUEN N U E V A C A L E D O N I A

ORIENTE MEDIO

O R I E N T E M E D I O

A S I A

O C E A N Í A

+

Louis MALIKITÉ C A M E R Ú N

Abraham BALIMA C O N G O - B R A Z Z A V I L L E

Erik DELFOUR G A B Ó N Thomas MATTHEY S U D Á F R I C A

Sountou BOUSSO A N G O L A

Alexandre LELIÈVRE M A D A G A S C A R

Zied MANOUBI U G A N D A

Jean-Charles LANCIAUX Z A M B I A

Yvon MARTINEZ B O L I V I A

Frédéric HILLION C A N A D Á

Oriane MARRAUD DES GROTTES C H I L E

Pierre MARTENS C O S T A R I C A

Felicia GASPAR M É X I C O

Olivier BILLEREY P E R Ú

Arnaud PRADEL P O L I N E S I A F R A N C E S A

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Newrest es a día de hoy líder mundial en materia de catering multisectorial. El Grupo es la única gran empresa de catering activa en todos los segmentos relaciona-dos con la restauración colectiva y la hostelería, entre los que se incluyen el catering aéreo, la restauración de pago, el duty-free a bordo, el catering ferroviario, las concesiones retail, la restaura-ción colectiva, las bases de vida y los servicios de soporte. Newrest apuesta por un constante proceso de mejora e innovación para sus clientes, por el bienestar y el progreso de sus empleados y directivos, por el desarrollo soste-nible y duradero de la empresa y por el total respeto de los valores sociales y medioambientales en todas sus actividades.

Aperitivos servidos en nuestro salón del aeropuerto de Johannesburgo – Sudáfrica

◀

024

A É R E O

Newrest Inflight cuenta con una amplia red mundial, que incluye 71 unidades de producción y 21 centros logísticos en 30 países de alrededor del mundo,

principalmente en Europa y América.

Camión de Newrest camino de realizar

un avituallamiento – Aeropuerto de

Atenas (ATH), Grecia ▶


7,5% A M É R I C A

3,3% Á F R I C A M E R I D I O N A L

55,4% E U R O PA

CO M I DA S S E RV I DA S P O R D I V I S I Ó N(Comidas servidas en el sector aéreo)

31,8% O R I E N T E M E D I O

429,5 M€Ventas bajo gestión en 2014∙15

excluyendo Saudia Catering

593.000Comidas

servidas al día

71Unidades

de producción

025

Restauración a bordo, duty-free durante los vuelos, gestión delegada del inflight y logística: ofreciendo todos estos servicios, Newrest inflight se ocupa de todo aquello que no constituye la actividad principal de las compa-ñías aéreas.

R E S TA U R A C I Ó N A B O R D ONewrest Inflight realiza comidas personalizadas, adap-tadas a las exigencias de calidad de las compañías aéreas. Nuestros centros de producción elaboran cada día miles de recetas para las aerolíneas más presti-giosas, pero también para operadores más modestos que optan por un catering simplificado. Ya sean reli-giosas, culturales, médicas o simplemente dietéticas,

las exigencias alimenticias de los pasajeros siempre se respetan. Nuestros nutricionistas aconsejan y orientan los requisitos de las compañías aéreas. Además, nues-tros higienistas y expertos en calidad están presentes de forma permanente para que la calidad, la higiene y la seguridad alimenticia sean siempre óptimas. En Newrest, respetamos rigurosamente las normas HACCP y la mayor parte de nuestras unidades cuenta con la certificación ISO 9001. Nuestros equipos siguen una formación continua durante todo el año para poder así garantizar un excelente nivel de servicio en perma-nencia. El registro de los datos relativos a la recepción y la manipulación de los productos alimenticios durante las prestaciones garantiza una trazabilidad disponible y consultable.

R E S TA U R A C I Ó N D E PA G O Y D U T Y- F R E E A B O R D ONewrest ha delegado a su filial Airshop Solutions la gestión de todos los servicios a bordo que las com-pañías aéreas ofrecen durante sus vuelos, incluyendo

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prestaciones de pago como los refrigerios y la venta de objetos libres de impuestos. En cuanto a marketing se refiere, nuestros equipos se preocupan por renovar periódicamente las gamas de productos a la venta, organizar actividades de promoción para los pasa-jeros y de recompensa para los auxiliares de vuelo, además de desarrollar herramientas de comunicación atractivas (folletos, vídeos y anuncios a bordo). A nivel logístico, se ocupan de la gestión completa de los procesos, respetando siempre todos los requisitos de cada compañía.

G E S T I Ó N D E L E G A D A D E L I N F L I G H T E I N T E G R A C I Ó N D E S E R V I C I O SLa filial Airshop Solutions de Newrest coordina todos los servicios de restauración y prestaciones a bordo, además de dirigir las escalas a través del mundo y nego-ciar con todas las empresas de restauración y servicios que pertenecen a su red de clientes. Entre sus ámbitos de competencia se incluyen las operaciones, la logís-tica y el equipamiento, la higiene y la calidad, las finan-zas e informes, las compras y el marketing. Las compa-ñías aéreas que recurren a Airshop Solutions pueden liberarse así de todas las actividades que no están directamente relacionadas con el transporte aéreo.

P R E S TA C I O N E S V I PNewrest Inflight ha ido adquiriendo con el tiempo una experiencia específica en la aviación de negocios y los vuelos VIP. Nuestros equipos son capaces de res-ponder, caso por caso, a todas las exigencias de una clientela de gama alta: están a su disposición para elaborar menús gastronómicos, elegir vinos de excep-ción e implantar todas las formas de servicio posi-bles para hacer del vuelo un momento excepcional. Por otro lado, cuentan con una red de prestigiosos proveedores que contribuyen a la excelencia y el refi-namiento del servicio.

S A L O N E S D E A E R O P U E R T ONewrest Inflight gestiona salones de recepción en nombre de compañías aéreas o estructuras aeropor-tuarias. En este contexto, estamos en condiciones de asumir todo el funcionamiento de un salón: adaptación y diseño de los locales, suministro de los equipos nece-sarios y recepción y compra de la comida y de las bebi-das a disposición de los usuarios.

▶

A la derecha: Preparación de

las bandejas en la unidad de

producción de Newrest Servair –

Santiago de Chile, Chile

A É R E O

230Clientes

15.570Vuelos semanales

abastecidos

44Salones

de aeropuerto

027

A la izquierda: Salón de British Airways en el Aeropuerto de Ginebra (GVA) – Suiza ◀

A L G U N A S R E F E R E N C I A S

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Salones de aeropuerto Unidades dedicadas exclusivamente a la restauración

para el sector de la aviación de negocios

1 CHILE ‒ Santiago (SCL)

2 CROACIA ‒ Dubrovnik (DBV)

3 CHIPRE ‒ Lárnaca (LCA)

4 FRANCIA ‒ Le Bourget (LBG) / Niza (NCE) / Charles de Gaulle (CDG)

5 ANTILLAS FRANCESAS ‒ Pointe-à-Pitre (PTP) / Fort-de-France (FDF)

6 GRECIA ‒ Atenas (ATH) / Tesalónica (SKG)

7 MARRUECOS ‒ Casablanca (CMN) / Marrakech (RAK) / Tánger (TNG)

8 NIGERIA ‒ Lagos (LOS) / Abuja (ABV)

9 PORTUGAL ‒ Faro (FAO)

10 SUDÁFRICA ‒ Ciudad del Cabo (CPT) / Johannesburgo (JNB)

1 1 ARABIA SAUDITA ‒ Dammam (DMM) / Jedda (JED) / Medina (MED) / Riad (RUH)

12 ESPAÑA ‒ Ibiza (IBZ) / Madrid (MAD) / Málaga (AGP) / Palma de Mallorca (PMI)

13 SUIZA ‒ Ginebra (GVA)

14 ZAMBIA ‒ Lusaka (LUN)

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R E D D E S A LO N E S D E A E R O P U E RTO Y D E U N I D A D E S D E D I C A D A S A L A A V I A C I Ó N D E N E G O C I O S

028

F E R R O V I A R I O

Newrest Wagons-Lits cuenta con 2.900 empleados que ofrecen sus servicios a 9 compañías ferroviarias de 4 países diferentes.

Representantes de ventas a

bordo de Newrest Wagons-Lits

en los andenes de la Estación

Central de Viena – Austria

▶

7,6% AUST R I A

0,8% P O RT U G A L

0,2% C A N A DÁ

91,4% F RA N C I A

C I F RA D E N E G O C I O S P O R PA Í S E S(Cifra de negocios de la actividad ferroviaria en 2014/ 15)

236,9 M€Ventas bajo gestión

en 2014∙15

56.000Comidas servidas

al día

17Centros

logísticos

029

Creador de servicios para los opera-dores ferroviarios, Newrest Wagons-Lits ofrece un amplio abanico de servicios de restauración y hotelería ferroviaria. Además, también garan-tiza numerosos servicios comple-mentarios relacionados con los via-jes a fin de facilitar y amenizar los desplazamientos de los pasajeros.

R E S TA U R A C I Ó N A B O R D ONewrest Wagons-Lits ofrece una gama completa de prestaciones a bordo: bar, vagón-restaurante y restau-ración in situ. Los pasajeros pueden relajarse o comer en los bares y vagones restaurante. En primera clase, la restauración in situ se hace a través de bandejas de

comida. En la clase estándar, el servicio de bar móvil propone bebidas y aperitivos. De tal forma, garantiza-mos una cadena de servicios completa, capaz de satis-facer las expectativas de los pasajeros durante todo su trayecto.

S E R V I C I O S D E H O S T E L E R Í AEn aras de la comodidad y la seguridad de los pasa-jeros, contamos con un equipo polivalente de acom-pañantes de viaje que garantiza el mantenimiento y la limpieza de los trenes, velando por la tranquilidad de los pasajeros. Somos el único operador en ofrecer un concepto global, que combina las funciones de seguri-dad ferroviaria con los servicios a bordo.

S E R V I C I O S A L O S PA S A J E R O SLa gama completa de prestaciones que ofrece Newrest Wagons-Lits se corresponde con los distintos momen-tos del viaje: desde la recepción en la estación,

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pasando por la asistencia, información, venta y control de billetes, registro de acceso y ayuda con los equipa-jes, hasta la reserva de hoteles y taxis. También ofrece-mos asistencia a los pasajeros con necesidades espe-cíficas, como los niños, los ancianos o las personas con movilidad reducida.

A CT I V I D A D E S D E L O G Í S T I C A Y P R E S TA C I O N E S A S O C I A D A SAl ser responsables del suministro de los trenes, nos ocupamos de preparar, gestionar y almacenar todos los productos necesarios para el buen funcionamiento de los servicios a bordo y la comodidad de los pasaje-ros. Newrest Wagons-Lits ofrece así a los operadores ferroviarios una cadena de servicios completa y cohe-rente: compra y gestión de las existencias, carga y descarga sincronizada de productos, envases y mate-riales y servicio de diagnóstico y control antes de la salida de los trenes.

CO N S E J O Y A S I S T E N C I A T É C N I C A A L O S O P E R A D O R E S F E R R O V I A R I O SPor último, Newrest Wagons-Lits propone a los ope-radores ferroviarios servicios de soporte, además de prestaciones de consejo y asistencia técnica:

definición de conceptos innovadores de ventas y ser-vicios a bordo, diseño, elección de gamas de produc-tos en línea con las expectativas de la clientela y una organización óptima de los servicios a bordo y de las operaciones de logística.

F E R R O V I A R I O

▶

A la derecha: Servicio de

primera clase a bordo de un tren

TGV de la SNCF efectuado por una represen-

tante de ventas a bordo de Newrest

Wagons-Lits – Francia

Abajo: Bar de un tren

Alfa Pendular – Newrest

Wagons-Lits para Comboios de

Portugal

2.900Empleados

alrededor del mundo

280.000Trenes servidos

al año

32.700Viajeros diarios

en trenes nocturnos

031

Newrest Wagons-Lits aplica su saber hacer a bordo de 5.400 trenes por semana y presta su ayuda a sus clientes mediante sus actividades logísticas en 8.500 trenes por año.

▲

Preparación de los carritos para las estaciones de tren “Gare de Lyon” y “Gare Montparnasse” – París, Francia

▲

Servicios complementarios a bordo de un tren Alfa Pendular – Newrest Wagons-Lits para Comboios de Portugal

D I ST R I B U C I Ó N D E L A S ACT I V I DA D E S(Número total de comidas servidas en 2014/ 15)

3,2% T R E N E S N O CT U R N O S

29,9% R E STAU RAC I Ó N E N E L A S I E N TO66,9%

S E RV I C I O D E B A R

N U E S T R A S R E F E R E N C I A S

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B A S E S D E V I D A

Newrest Remote Site opera en 185 emplazamientos situados en 24 países diferentes, la mayoría de los cuales se encuentran en entornos aislados: plataformas petroleras, campamentos

en el desierto, centros de operaciones en la jungla, minas situadas en alta montaña…

Servicio de almuerzo

en la Base de vida de Mejillones –

Chile

▶

C I F RA D E N E G O C I O S P O R D I V I S I Ó N(Cifra de negocios de la actividad Bases de vida en 2014/ 15 ∙ excluyendo Saudia Catering)



35,5% A M É R I C A

38,0% Á F R I C A

M E R I D I O N A L



39.000Personas atendidas

al día

185Bases de

operaciones

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Durante estos últimos años, Newrest Remote Site ha demostrado su capacidad para responder a las solicitudes más variadas de sus clientes de los sectores de la mine-ría y del petróleo. De este modo, nos hemos convertido en uno de los actores de referencia en el ámbito de la gestión de las bases de vida, superando con éxito día a día el reto de trabajar en lugares remotos.

CO N S T R U CC I Ó N D E B A S E S D E V I D ATrabajar en zonas aisladas o de difícil acceso repre-senta ante todo un desafío logístico. Newrest Remote

Site es capaz de proporcionar bases de vida llave en mano en el desierto, en la selva o en zonas de gran alti-tud. Podemos incluso concebir el diseño y ocuparnos del montaje íntegro de campamentos prefabricados, además de hacernos cargo de la instalación y la ges-tión de los equipos de telecomunicaciones y de todos los servicios relacionadas con los campamentos: agua, electricidad, aguas residuales, desechos, etc. Además, fomentamos la actividad económica local confiando, parcial o totalmente, la ejecución de determinadas obras o servicios a empresarios locales.

G E S T I Ó N D E B A S E S D E V I D A : H O S T E L E R Í A , R E S TA U R A N T E S Y O C I OUna vez que las bases de vida empiezan a funcionar, nos ocupamos por completo de las mismas. Newrest Remote Site se encarga igualmente de gestionar las bases de vida construidas por sus clientes. Este es el caso, por ejemplo, de las plataformas petrolíferas en alta mar.

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Entre otros elementos, nos ocupamos de la restaura-ción en forma de comedores centrales y satélites. La experiencia adquirida en este ámbito por todo el Grupo Newrest nos permite elaborar comidas que respetan al mismo tiempo las normas nutricionales y los hábitos alimentarios de nuestros clientes. Nuestra responsabi-lidad incluye igualmente el mantenimiento de las vivien-das de los trabajadores y los servicios de lavandería. Los líderes de nuestros equipos tienen una formación en hostelería y velan por que los procedimientos rela-tivos a la limpieza y la lavandería cumplan los criterios más estrictos del sector. Asimismo, nuestra labor com-prende la gestión de las utilidades y la seguridad de los centros. Por último, también engloba la creación y la animación de los espacios de ocio: salas y campos de deporte, cines, bibliotecas, bares, etc. A cada sector de actividad se destina un personal específico.

S E R V I C I O S A S O C I A D O SEn los países donde se instalan nuestras bases de vida, también asumimos la gestión de las casas de huéspe-des, chalés, oficinas y demás infraestructuras ubicadas en grandes ciudades y propiedad de nuestros clientes.

En el entorno inmediato de las bases de vida, Newrest Remote Site solicita a sus equipos que le dediquen

tiempo a las operaciones de sensibilización de la pobla-ción local en los ámbitos vinculados con su actividad: clases de cocina, formación en prácticas de higiene, comida en las escuelas, etc.

▶

A la derecha:Trabajadores

durante su pausa para

comer

Abajo : Actividades

logísticas

Base de vida de Um Al Hawaya

gestionada por Newrest Gulf para QDVC –

Qatar

B A S E S D E V I D A

24Países

6.100Empleados

155Clientes

035

Newrest Remote Site cuenta con los conocimientos de 6.100 trabajadores especializados, quienes reciben una formación específica que les permite operar en entornos extremos

◀

Imagen contigua:Cocina

A la izquierda:Servicio de lavandería

Base de vida de Um Al Hawaya gestionada por Newrest Gulf para QDVC – Qatar


T I P O LO G Í A D E C L I E N T E S(Cifra de negocios de la actividad Bases de vida en 2014/ 15 ∙ excluyendo Saudia Catering)

17,0% OT R O S C L I E N T E S

35,0% E M P R E S A S M I N E RA S

48,0% CO M PA Ñ Í A S

P E T R O L E RA S Y D E G A S

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R E S TA U R A C I Ó N CO L E CT I V A

Newrest Catering desarrolla su saber hacer en 26 países de alrededor del mundo y es todo un referente de la restauración colectiva en el norte de África: más de la mitad

de las comidas servidas han sido producidas en esta división.

Servicio de self service en un

restaurante de empresa –

Chile

▶

24,0% A M É R I C A

8,9% E U R O PA




CO M I DA S S E RV I DA S P O R D I V I S I Ó N(Número total de comidas servidas en el sector de la restauración colectiva ∙ excluyendo Saudia Catering)




al día

455Clientes

e Instituciones

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Cada día nuestros clientes de alrededor del mundo se benefician de la experiencia de Newrest Catering en materia de restauración y le confían la gestión de sus restaurantes o cantinas.

E M P R E S A S Y A D M I N I ST RAC I O N E S Muchas empresas públicas o privadas, administracio-nes y embajadas le han confiado a Newrest Catering la gestión de su restaurante, su cafetería o su sala de recepción. Estamos convencidos de que un empleado que hace su pausa para comer en un ambiente agra-dable, donde puede elegir entre un amplio abanico de productos frescos, apetitosos y con una bonita

presentación, es más eficaz en el trabajo. La calidad de este descanso para comer condiciona en parte sus capacidades intelectuales y su productividad.

S A LU DEn los hospitales y clínicas, Newrest Catering se ocupa de las comidas de los pacientes y del personal del hospital, además de gestionar los bares, cafete-rías y puntos de venta destinados a los visitantes de estos establecimientos. Creemos firmemente que una buena alimentación puede ayudar a mejorar el estado de salud de una persona enferma y que, en algunos casos, puede incluso contribuir a su total recuperación. Por este motivo, nuestros equipos siempre están muy atentos a las necesidades de los pacientes y respetan estrictamente las recomendaciones y especificidades alimentarias de cada uno de ellos.

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A la derecha: Empleado de

un restaurante universitario

gestionado por Newrest – Chile

Abajo : Preparación de bandejas

de comida para un hospital –

Omán

R E S TA U R A C I Ó N CO L E CT I V A

C E N T R O S E S CO L A R E SNewrest Catering gestiona numerosos comedores, cantinas, restaurantes y servicios de hospitalidad en diversos establecimientos de enseñanza, tanto escuelas de primaria y secundaria como universida-des públicas o privadas. Sabemos que un niño, un adolescente o un universitario que sigue una alimen-tación sana, equilibrada y variada aumenta su predis-posición natural al éxito intelectual. Además, somos plenamente conscientes de nuestra responsabilidad a la hora de despertar las papilas gustativas de niños y jóvenes.

S E R V I C I O S CO M P L E M E N TA R I O SEn las empresas y los hospitales, podemos poner a dis-posición de nuestros clientes un servicio ambulante de comida y bebida. También podemos proporcionar este tipo de servicio a través de una tienda fija situada en el establecimiento. En todos los países donde estamos implantados, nuestras unidades de producción pueden prestar, bajo demanda, servicios de catering en forma de canapés, bocadillos o cualquier otro tipo de comida personalizada.

LA MISMA EXIGENCIA PARA TODOSEn los establecimientos que administramos reina el mismo compromiso de excelencia en todos los

ámbitos que dependen de nuestra gestión. Newrest Catering le concede una gran importancia a la nutri-ción y a la alimentación sana. Por ello, contamos con un personal cualificado que colabora con nuestros clientes en la elaboración de los menús, velando siempre por la diversidad.

En materia de seguridad alimentaria, nuestro estricto respeto de los pliegos de condiciones garantiza la veri-ficación permanente de los procesos de fabricación de los alimentos. Cuando nos encargamos de acondi-cionar nuestros restaurantes y cantinas, siempre nos esforzamos por obtener el ambiente más agradable posible. Consideramos este aspecto de nuestra gestión como la expresión, a nivel de las condiciones de vida, de nuestro compromiso permanente con la excelencia.

6.700Empleados

97.500Comidas servidas en África del Norte

26Países

039

Newrest Catering cuenta con 6.700 empleados especializados en la restauración colectiva que sirven más de 186.000 comidas al día.

Estudiantes en una cantina de instituto – Chile ◀

T I P O LO G Í A D E C L I E N T E S(Número total de clientes en el sector de la restauración colectiva ∙ excluyendo Saudia Catering)

4,8% C L Í N I C A S Y H O S P I TA L E S

3,6% A D M I N I ST RAC I O N E S

26,5% E S CU E L A S Y U N I V E RS I DA D E S

65,1% E M P R E S A S


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Gru

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CO N C E S I O N E S

Newrest Retail cuenta con sus propias marcas, así como con franquicias locales e internacionales. Nuestros restaurantes, bares y tiendas están situados en 14 países de alrededor del mundo.

Casi ¾ de los clientes se encuentran en la División África del Norte.

Punto de venta illy

Espressamente – Aeropuerto de

Casablanca (CMN), Marruecos

▶

8,2% A M É R I C A

6,0% E U R O PA


1,1 % O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A

81,1% Á F R I C A

D E L N O RT E

CO M I DA S S E RV I DA S P O R D I V I S I Ó N(Número total de comidas servidas ∙ excluyendo Saudia Catering)



36.000Clientes servidos

al día

94Puntos

de venta

041

En los aeropuertos, áreas de servicio de las autopistas, a bordo de los buques y en las estaciones de autobuses, Newrest Retail crea y gestiona conce-siones dedicadas a la restauración así como pequeños puntos de venta.

Para gestionar estas concesiones, Newrest Retail ha creado tres tipos de establecimiento para adaptarse mejor a las exigencias del mercado: marcas propias de Newrest Retail, franquicias internacionales y franqui-cias locales.

M A R C A S P R O P I A SPara satisfacer las necesidades de los consumidores, Newrest Retail ha desarrollado una cartera de marcas internas como Daily Break, Caffé Lindo, Sky Shop, The

Lunch y Malinche, entre otras. La política de marke-ting de estas marcas permite armonizar los puntos de venta. En cada país, Newrest Retail adapta una parte de la oferta para acercarse lo más posible a las prácti-cas de consumo específicas de cada territorio.

F R A N Q U I C I A S I N T E R N A C I O N A L E S Y L O C A L E SPara desarrollar marcas en franquicia, Newrest Retail ha contratado los servicios de grupos internacionales como Paul, Illy Café y Pomme de Pain.

En algunos países, los conceptos de franquicia local a medida permiten a Newrest Retail acompañar a los encargados de gestionar los establecimientos aportando un toque de la región. El Grupo recurre a la contribución de las marcas locales en franquicia en Marruecos, por ejemplo, con Medina y Monsieur Brochette.

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042 CO N C E S I O N E S

▶

A la derecha : Punto de

venta Paul – Aeropuerto de

Casablanca (CMN),

Marruecos

Abajo : Punto de

venta Caffé Lindo –

Aeropuerto de Dubrovnik

(DBV), Croacia

U N A G E S T I Ó N D E A A ZAntes de la inauguración de los establecimientos, Newrest Retail se ocupa de todo el proceso creativo. La empresa lleva a cabo un análisis riguroso de las ven-tajas y limitaciones del futuro establecimiento basán-dose en su emplazamiento, el flujo de pasajeros, el número y el perfil de clientes potenciales. El Grupo se encarga de definir la arquitectura interior, los muebles, la decoración, los uniformes y los medios de comuni-cación visual, además de garantizar el seguimiento de la construcción de los locales. Se ocupa asimismo de elegir la mejor gama de productos, capaz de satisfacer a una clientela de pasajeros internacional o nacional, teniendo en cuenta los gustos locales tradicionales y las normas vinculantes de las marcas en franquicia.

Tras la apertura de los locales, Newrest se encarga también de gestionarlo todo. Esta gestión comprende la compra y la puesta en venta de los productos, garantizando siempre la mejor relación calidad/pre-cio. Todo esto incluye animaciones y promociones específicas para favorecer la frecuentación, evitar la monotonía, estimular las compras impulsivas y conferirle así una imagen dinámica a los puntos de venta del Grupo. Por supuesto, esta administración implica también el mantenimiento y la limpieza de los locales. El director del establecimiento, el equipo téc-nico y todos los empleados son personal de Newrest.

Para poder garantizar un servicio de calidad en todo momento, el Grupo se ocupa también de ofrecer a su equipo una formación continua.

U N A E X P E R I E N C I A C R E AT I V ALa experiencia adquirida por Newrest Retail permite al Grupo seguir creando otros conceptos de concesiones a medida para los nuevos mercados. Gracias a ello, pueden negociarse contratos de asociación con pres-tigiosos proveedores locales y marcas internacionales mediante el desarrollo de franquicias.

30Marcas

19.500Cafés servidos al día

14Países

043

Newrest Retail cuenta con 94 puntos de venta, los cuales han sido desarrollados con el objetivo de satisfacer las muy variadas necesidades de nuestros clientes. 81 puntos de venta están situados

en aeropuertos y 13 en autopistas y otros emplazamientos.

◀

Imagen contigua: Punto de venta Calao – Aeropuerto de Libreville (LBV), Gabón

A la izquierda:Bocadillos vendi-dos en el punto de venta illy Espressament – Aeropuerto de Casablanca (CMN), Marruecos

T I P O LO G Í A D E E M P L AZA M I E N TO S(Número total de puntos de venta ∙ excluyendo Saudia Catering)

11,7% AU TO P I STA S

2,1% OT R O S E M P L AZA M I E N TO S

86,2% A E R O P U E RTO S


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Restaurante self service situado en la base de vida de Mejillones – Chile

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IVID

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ES

201

4∙15

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E V E N T O S C L A V E 2014 ∙ 15

Aéreo Ferroviar io Basesde vida

ConcesionesRestauración colec tiva

CO S TA R I C A

04/2015 Inicio de las operaciones en Costa Rica Tras la adquisición de la empresa costarricense Casa Philips, el Grupo Newrest inicia su actividad en los sectores de la restauración aérea y las concesiones aeroportuarias.

CO N G O - B R A Z Z A V I L L E

08/2015 Inicio de las actividades para Saipem en la plataforma petrolera TAD1

G H A N A

04/2015 Nueva unidad aérea en Accra (ACC)Esta cocina de 2.500 m² sir ve a día de hoy a clientes como Emirates, British Airways y Lufthansa.

C A N A D Á

03/2015 Nueva unidad aérea en Toronto ( Y Y Z )Una cocina de 4.600 m2 con una capacidad máxima de producción de 25.000 comidas al día acoge ahora a nuevos clientes como Aeroméxico, Air France, Jazz y KLM.

Newrest en el Congo inicia sus operaciones para la empresa Saipem en la plataforma petrolera TAD1. En esta instalación situada en alta mar y operada en nombre de la petrolera Eni, la filial congoleña presta sus ser vicios a un centenar de personas.

N U E VA C A L E D O N I A

09/2015 Inicio de las operaciones en Nueva CaledoniaTras la adquisición del contrato con Vale, Newrest refuerza su presencia en Oceanía iniciándose en la actividad de las bases de vida en Nueva Caledonia. Allí, el Grupo gestiona los ser vicios de alojamiento y restauración del complejo de producción de níquel y cobalto de la fábrica del Gran Sur.

R E I N O U N I D O

07/2015 4 nuevas unidades aéreasNewrest Ser vair en el Reino Unido abre cuatro nuevos centros logísticos: ahora el Grupo también sir ve a sus clientes inflight desde las bases de Edimburgo, Birmingham, Brístol y Exeter.

P O R T U G A L

10/2015 Ampliación de las prestaciones para Comboios de PortugalTras ganar la licitación relativa a la restauración a bordo de los trenes Alfa Pendular operados por la empresa Comboios de Portugal, Newrest inicia sus actividades para la ferroviaria portuguesa. La filial debe encargarse de la restauración a bordo de los 20 trenes diarios Alfa Pendular, que se suman a los trenes nocturnos e Intercités ya ser vidos por el Grupo.

M A R R U ECOS

04/2015 Inicio de las actividades de restauración en el sector penitenciarioNewrest en Marruecos inicia sus actividades para la Delegación general de la administración penitenciaria y la reinserción (DGPAR), gestionando 21 establecimientos distribuidos en el reino y contando con una plantilla de 70 empleados.

A R A B I A S A U D I TA

07/2015 Apertura de 4 nuevos salo-nes de aeropuerto y de una tienda libre de impuestos Newrest en Arabia Saudita ha inaugurado cuatro nuevos salones en los aeropuertos de Riad (RUH), Medina (MED) y Dammam (DMM) para Saudi Arabian Airlines, así como una tienda libre de impuestos en Yeda (JED).

05/2015 Apertura de 4 puntos de venta y de una unidad aérea en Casablanca Newrest en Marruecos inaugura 4 puntos de venta en el aeropuerto Mohamed V de Casablanca: el Grupo ha implantado allí las franquicias internacionales Paul e Illy, así como los conceptos locales Mr Brochette y Medina.

E U R O PA



39,7% F E R R O V I A R I O

58,0% A É R EO

0,6% C O N C E S I O N E S

1,7% R E S TA U R A C I Ó N C O L EC T I VA

DISTRIBUCIÓN DE L A CIFR A DE NEGO CIOS (Ventas totales bajo gestión en 2014∙15 excepto Saudia Catering)

Antillas Francesas

Austria

Bélgica

Chipre Croacia España Francia Grecia Isla de la Reunión Países Bajos

Portugal Reino Unido Suiza

61,3 %del volumen de negocios

bajo gestión del Grupo

596,2 M€Ventas totales bajo gestión

en 2014∙15


al día

049

En Europa, a pesar de un contexto económico y político complejo en ciertos países de la división, Newrest ha registrado un creci-miento en su volumen de negocios del orden del 5% durante el ejerci-cio 2014/15, del cual un 3% corres-ponde a la actividad aérea.

Francia, tanto en el sector aéreo como en el ferrovia-rio, ha concentrado sus esfuerzos en la calidad de sus servicios y el desarrollo de sus conocimientos técni-cos. Gracias a ello, las filiales francesas, avaladas por la confianza depositada por sus clientes, han podido adquirir importantes licitaciones, en particular en la gestión de salones - como el de Emirates en la plata-forma de París Roissy Charles de Gaulle -, y obtener la norma ISO 9001 para Newrest Wagons-Lits Francia.

España ha sufrido este año un descenso en su cifra de negocios. El fuerte crecimiento de las actividades para compañías como Air Europa, Qatar Airways o Emirates no ha sido suficiente para compensar las políticas de doble aprovisionamiento de otras aero-líneas clientes, concretamente en los aeropuertos de Palma de Mallorca y las islas Canarias. El Grupo Newrest debe encontrar más ejes de diversificación de la actividad en estos lugares, dirigidos, en parti-cular, a las compañías marítimas y el mercado de la aviación privada.

Grecia ha vivido una situación política particularmente compleja este año, a lo que se ha sumado el impacto ejercido por la devaluación del rublo en las compañías rusas clientes del Grupo. Con todo, gracias al turismo en la región y al crecimiento de la aerolínea cliente Aegean Airlines, la filial ha experimentado un aumento de su actividad de en torno al 10%. Las compañías norteamericanas, así como los vuelos adicionales de Qatar Airways, Emirates y Korean Air, también han puesto su granito de arena.

Por su parte, la filial chipriota también se ha visto gra-vemente afectada por los problemas que atraviesan los clientes rusos y ha sufrido, en consecuencia, una disminución en su volumen de negocios de aproxima-damente el 20%. Ahora deberá readaptar el modelo operativo con el fin de desarrollar otros sectores.

El Reino Unido ha logrado obtener un desarrollo importante con la llegada de nuevos clientes como Flybe y BMI Regional. Gracias a ello, el Grupo ha podido abrir cuatro nuevas unidades en el territorio británico. El objetivo de Newrest Servair es convertir el Reino Unido en una región de excelencia mediante la obtención de la certificación ISO durante el próximo ejercicio.

En el Benelux, se ha efectuado una aproximación entre los Países Bajos y Bélgica, poniendo en común los ser-vicios y permitiendo así crear una sinergia necesaria. En los Países Bajos, la unidad de Ámsterdam se ha adaptado para poder servir mejor a las compañías de Oriente Medio, como Qatar Airways, especialmente en junio. En Bélgica, el año ha estado marcado por la apertura de una nueva unidad de producción que permitirá acoger al nuevo cliente del Grupo, Jetairfly, a partir del mes de noviembre de 2015.

Suiza, a pesar de las medidas adoptadas en términos de compras y de sinergias entre las dos actividades, aérea y restauración colectiva, no ha logrado alcanzar el presupuesto. En el sector de la restauración para empresas se han adquirido nuevos contratos que han propiciado el crecimiento del volumen de negocios. En cuanto al sector aéreo, el descenso en la actividad de los principales clientes del Grupo se ha visto com-pensado por un aumento de la aviación de negocios y un crecimiento de la gestión de salones, donde cabe destacar los acuerdos con Air France, KLM y dnata.

En Austria, el ejercicio 2014/15 se ha caracterizado por el traslado de los locales de Westbahnhof a Mat-zleinsdorferplatz durante el mes de diciembre. La higiene y la calidad de servicio han ayudado a la filial austríaca a alcanzar unos niveles muy altos de rendi-miento. Por otra parte, también ha sabido actuar con gran profesionalidad a la hora de gestionar la situación de crisis vinculada al transporte de refugiados desde Viena a otros destinos de Europa.

Durante el año, Croacia ha registrado un fuerte creci-miento de su actividad debido al alza en el tráfico de pasajeros en el aeropuerto de Dubrovnik, así como a las inversiones realizadas en formación y marketing en el sector de la aviación privada.

En Portugal, a pesar de un año difícil, el Grupo logró adquirir el contrato ferroviario Alfa Pendulares en octubre de 2015.

D I V I S I Ó N E U R O PA I n t r o d u cc i ó n

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AUS T R I A20Trenespor día

2 Centros logísticos

441.000Viajeros servidoseste año

El período 2014/15 ha sido un año lleno de éxitos para Newrest Wagons-Lits en Austria. El inicio del ejercicio trajo grandes cambios para la filial: después de cerca de 140 años de actividad en la estación de tren de Westbahnhof, en Viena, se procedió a la reorganización de la unidad durante diciembre de 2014 y al traslado del centro logístico para los trenes nocturnos a la estación de Matzleinsdorferplatz.

Las operaciones en los trenes nocturnos de la compa-ñía ferroviaria ÖBB siguen siendo la actividad principal de la filial austríaca. Durante el período 2014/15, se ha registrado un aumento constante en el número de pasajeros: de alrededor del 15%, con concentracio-nes máximas de hasta un 30% de pasajeros durante algunos meses. Esta tendencia al alza se debe en parte a la crisis de refugiados de Europa, que ha afec-tado considerablemente a la actividad del Grupo en Austria: ÖBB ha programado la salida de numerosos trenes especiales para transportar refugiados desde Viena a diferentes destinos de Alemania e Italia. A pesar del notable aumento de trabajo y estrés para el personal, algunos de los empleados del Grupo se

ofrecieron voluntarios para ayudar en todo lo posible, acompañando a los refugiados en las estaciones de tren de Viena o coordinando los trenes entre Hun-gría y Austria. Además de afectar a las operaciones del Grupo, la crisis de refugiados también ha tenido repercusiones en la dimensión humana de los emplea-dos, puesto que el personal ha estado directamente en contacto con las víctimas. Incluso en esta difícil situación, el equipo austríaco ha hecho gala de profe-sionalidad y humanidad.

La interrupción progresiva del servicio de transporte entre Austria y Alemania por parte de la ferroviaria alemana Deutsche Bahn ha dado inicio a una nueva actividad para Newrest Wagons-Lits en Austria. A modo de sustitución, ÖBB ha introducido un nuevo tren que conecta Viena con la ciudad alemana de Düsseldorf, proponiendo además un “vagón para automóviles”. Después de varios meses de prepara-ción y formación, la filial austríaca ha tomado a su cargo la actividad logística de estos trenes que inclu-yen cargas de coches y motocicletas. A principios de julio, Newrest Wagons-Lits inició un nuevo contrato para ÖBB-Postbus, proponiendo servicios de lim-pieza a bordo de autocares para la filial del operador ferroviario austríaco. Durante el verano, han podido limpiarse un total de 1.350 autobuses en diferentes puntos de toda Austria.

Como todos los años en Austria, Newrest Wagons-Lits ha pasado las auditorías de las compañías ÖBB

050

Transporte de automóviles operado por Newrest Wagons-Lits– Estación Central

de Viena, Austria

▼

▼ - 1,0 %de reducción del volumen de negocios

bajo gestión en Austria

y Deutsche Bahn basadas en una serie de requisitos específicos relacionados con la seguridad y la calidad de servicio en los trenes. Este verano, ÖBB ha imple-mentado un nuevo sistema de control de calidad, comprobando cada tren antes de su salida y durante el viaje, con el fin de cumplir perfectamente con las normas locales de los controles reglamentarios aus-tríacos. Las diversas comprobaciones realizadas por el cliente han confirmado el alto nivel de calidad que ofrece el personal del Grupo en los trenes nocturnos, con una tasa de fracaso de tan solo un 7‰ (mejor índice registrado por los proveedores de ÖBB).

Desde enero de 2015, la filial austríaca propone un nuevo servicio de limpieza de camas a ÖBB (que incluye la ropa de cama, el colchón, etc.), para garanti-zar una calidad de higiene aún mayor. Sensibilizada con la ecología y el desarrollo sostenible, Newrest Wagons-Lits en Austria ha introducido materiales consumibles biodegradables (como tazas de café, cubiertos y vasos de bioplástico) en todos los trenes nocturnos.

B É LG I C A10.000Comidas servidas al día

6Clientes

2 Unidades de producción

El período 2014/15 ha sido un año decisivo para Newrest Servair en Bélgica, que ha visto aumentar considerablemente su capacidad productiva gracias a la apertura de dos unidades de producción: la unidad logística del aeropuerto

de Charleroi, que inició su actividad en septiembre de 2014, y la unidad de Bruselas, inaugurada en abril de 2015.

La unidad de Charleroi, que cuenta con 1.000 m2 de superficie y que está especializada en las operacio-nes de logística y de Pick & Pack, fue creada para acompañar a la aerolínea Ryanair en su desarrollo en el aeropuerto, con 4.500 vuelos al año.

Tras obtener la segunda licencia aeroportuaria del aeropuerto de Bruselas, Newrest Servair ha invertido 5 millones de Euros en la construcción de una uni-dad de 3.500 m2 situada en el municipio de Machelen. La nueva unidad tiene una capacidad productiva de 10.000 comidas al día y cuenta con un sistema de producción de doble flujo: Halal y No Halal.

A la ya existente actividad de ventas a bordo con la compañía Thomas Cook, se han incorporado nuevos clientes de los sectores de la restauración aérea y la restauración de pago, como Ryanair, Tailwind Airlines, Corendon Airlines y BMI Regional, entre otros. Los bene-ficios adicionales obtenidos en el volumen de negocios gracias a estos nuevos contratos han logrado compen-sar el impacto negativo que ha tenido el cese de la acti-vidad de Luxair en Luxemburgo y que supuso la suspen-sión del contrato durante el año.

Por otro lado, la empresa conjunta ha sido seleccio-nada para ocuparse de la restauración a bordo del Grupo TUI. Desde el 1 de noviembre de 2015, Newrest Servair es la encargada de abastecer los 10.000 vue-los anuales de la compañía Jet Air Fly en los 5 aero-puertos belgas (Bruselas, Amberes, Ostende, Lieja y Charleroi). Este nuevo contrato representa un verda-dero desafío para la empresa conjunta, tanto en tér-minos de inversión, con la adquisición de 11 camiones con plataforma elevadora, como en lo que respecta a los equipos, con la llegada prevista de 60 nuevos empleados durante los meses que siguen. Este nuevo

051

Proceso de carga de camiones con plataforma elevadora en la unidad de Newrest Servair – Charleroi, Bélgica

◀

D I V I S I Ó N E U R O PA A u s t r i a / B é l g i c a

▲ + 70,1 %de incremento del volumen

de negocios bajo gestión en Bélgica

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contrato con la aerolínea belga supone un reconoci-miento a la experiencia de la empresa conjunta y va a permitir al Grupo Newrest seguir desarrollando sus actividades en los Estados del Benelux y, más concre-tamente, en Bélgica.

C R O AC I A 3Clientes

4Puntos de venta

5Clientes

Tras un esperanzador año 2013/14, el siguiente ejercicio ha confirmado

la buena salud de la filial croata del Grupo. De hecho, durante este período, el volumen de negocios de Newrest en Croacia ha progresado claramente en todos los sectores de actividad en los que interviene.

Así pues, las ventas en el sector de las concesiones aeroportuarias se han disparado un 15% gracias, fun-damentalmente, al aumento en el tráfico de pasajeros (+6%) en el aeropuerto de Dubrovnik. Por su parte, la actividad aérea ha progresado un 9% (gracias, principal-mente, al crecimiento del sector de la aviación privada), cosechando así los frutos de las inversiones realizadas durante los anteriores años en la formación del perso-nal y el marketing. Por último, la restauración colectiva se ha beneficiado de una clara tendencia al alza del nivel de asistencia del personal y ha incrementado sus ventas en un 29%. Dado que los costes de producción y operación se han mantenido en unos niveles similares o inferiores a los del ejercicio anterior, la rentabilidad de Newrest en Croacia ha progresado considerable-mente de forma automática (un +5% de BAIT).

Este año también se ha renovado el contrato de restau-ración aérea firmado con Croatia Airlines, así como el acuerdo relativo a la provisión de sus trolleys. Por otro lado, tres nuevos contratos en el mercado VIP comple-tan este balance.

Desde diciembre de 2014, la unidad de Dubrovnik cuenta con el certificado ISO 9001:2008, inscribién-dose así en la estrategia de promoción del Grupo Newrest en el ámbito de la Calidad y la Higiene. Más allá de la certificación, este enfoque ha permitido llevar a cabo una reestructuración completa de los procesos de la filial así como aplicar un planteamiento de mejora

052

Empleados de Newrest Servair

y Jet Air Fly – Aeropuerto de

Bruselas (BRU), Bélgica

▶

Punto de venta Caffé Lindo –

Aeropuerto de Dubrovnik (DBV),

Croacia

▶


de negocios bajo gestión en Croacia

continua en beneficio de todos los clientes y colabora-dores de Newrest.

En términos de formación, la dirección de Newrest en Croacia ha podido visitar la unidad de Le Bourget, situada cerca de París y esencialmente dedicada a la restauración en la aviación privada. La finalidad de este encuentro es progresar en el ámbito de las preparacio-nes de alto standing y la cocina VIP. Estos intercambios van a seguir realizándose durante los próximos años, ya que favorecen el paso de los servicios a una categoría superior, así como la diversificación de los conocimien-tos técnicos propuestos por la filial croata.

Para acabar, cabe mencionar que la Agencia Financiera Croata (FINA) ha otorgado su premio “Balanza de Oro” en la categoría HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cate-ring) a Newrest Croacia por segundo año consecutivo. Este premio es el orgullo de todos los colaboradores del Grupo y recompensa los buenos resultados de la filial pese a la presencia de una competencia cada vez más dura en el sector de actividad más dinámico de la economía croata.

C H I PR E4.000Comidas servidas al día

1Client

37Clientes Inflight

Por desgracia, el ejercicio 2014/15 ha sido, una vez más, un año duro para Newrest en Chipre, país que no ha escapado a las repercusiones de la crisis económica propiciada por el sector bancario en 2013.

Los indicadores europeos clave de previsión econó-mica son principalmente negativos y solamente vatici-nan pequeños indicios de progreso. La filial chipriota del Grupo se consagra principalmente a la actividad aérea, sirviendo más de 2.000 comidas al día a más de 35 clientes en la unidad de producción de Newrest en Lárnaca.

Además de la difícil coyuntura económica, los princi-pales clientes de Newrest en Chipre han atravesado grandes problemas financieros: Cyprus Airways anun-ció el cierre de la compañía aérea y el fin de todas sus actividades en diciembre de 2014; por otro lado, Transaero, el cliente más importante de la filial, ha decidido pasar al método de doble aprovisionamiento en el vuelo con destino a Moscú y San Petersburgo. Las malas noticias han ido sucediéndose, ya que su horario de invierno también se ha visto cancelado, dejando a la filial del Grupo con una actividad chárter irregular. Por si fuera poco, en mayo de 2015, Etihad Airways también anunció su decisión de interrumpir el servicio de restauración proporcionado por Newrest en su unidad de Lárnaca, para emprender la estrate-gia de doble aprovisionamiento.

En consecuencia, los ingresos de Newrest en Chipre han caído un 23% con respecto al ejercicio anterior y las actividades no han logrado cumplir sus objeti-vos. La unidad de Lárnaca ha tenido que redefinirse muy rápidamente: la filial ha cobrado fuerza y deci-dido implementar una profunda reestructuración para mantener su posición como líder en la restauración aérea en la ciudad.

En medio de todas estas malas previsiones, alguna que otra buena noticia podría ofrecer nuevas pers-pectivas al equipo chipriota: en abril, Aegean Airlines anunció que Lárnaca pasaría a ser una estación anual con cuatro aviones. Su nueva red aérea se ha cen-trado en Grecia y además, se han incorporado nuevas rutas internacionales tradicionales, antes operadas

053D I V I S I Ó N E U R O PA B é l g i c a / C r o a c i a / C h i p r e

Carga de un avión – Aeropuerto de Lárnaca (LCA), Chipre

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bajo gestión en Chipre

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por Cyprus Airways. En julio, Newrest en Chipre tuvo el honor de empezar a prestar sus servicios de res-tauración al cliente British Airways, compañía aérea que siempre ha estado muy presente en el mercado del país. Por otro lado, la filial chipriota se ha centrado en la restauración aérea VIP, proporcionando servi-cios de alta calidad en vuelos privados y consolidando su relación con las líneas aéreas VIP y los agentes VIP locales. En materia de calidad, Newrest ha reno-vado su certificado Halal en Chipre para el ejercicio 2014/15.

Para el próximo año, la filial chipriota va a tener que hacer frente a muchos desafíos importantes, empe-zando por la mejora considerable de su productivi-dad, el refuerzo de sus operaciones y la búsqueda de sectores de actividad alternativos en el ámbito de la restauración. Con un personal altamente cualificado y centrado en la consolidación de las relaciones con los clientes y proveedores, Newrest en Chipre acepta con gusto estos desafíos y se compromete con la excelencia.

F R A N C I AFRANCIA ∙ ANTILL AS FRANCESAS ∙ ISL A DE L A REUNIÓN

1Punto de venta

50Clientes

2Clientes

11Centros logísticos

Para Francia, 2014/15 ha sido un año marcado por la consolidación

de todos los sectores de actividad (restauración aérea, restauración ferroviaria y restauración destinada a las empresas e industrias), sobre todo con respecto a las bases operati-vas y a los equipos. El necesario equilibrio entre habilidades, competi-tividad y aumento de la calidad de servicio ha puesto en marcha distin-tas acciones en todos los ámbitos del Grupo, ya sea a nivel organizativo, humano, de calidad o incluso de compras.

En el sector ferroviario, los equipos han trabajado durante todo el año en los dos principales objetivos del ejercicio: la calidad y las acciones dinámicas de ventas. Newrest en Francia ha obtenido la certifica-ción ISO 9001 y ha organizado numerosos eventos de marketing, con los equipos comerciales a bordo de los trenes como principales animadores, para darle ritmo a las ventas. Además, Newrest Wagons-Lits en Francia está particularmente orgullosa de que su cliente Alléo le haya reiterado su confianza, exten-diendo su contrato común por dos años adicionales.

En el sector aéreo, los equipos han desplegado gran-des esfuerzos para garantizar en todo momento el rigor y la calidad de servicio. Este extenso plan, cen-trado en el producto, la regularidad del servicio y el contacto comercial a bordo, se ha aplicado en todas las escalas francesas durante todo el año. El plan ha logrado su objetivo, ya que los clientes han redeposi-tado su confianza en el Grupo para los próximos años, con un 100% de retención de contratos. Por último, el desarrollo de una oferta de gran calidad culinaria combinada con la experiencia del Grupo Newrest en términos de recepción y servicio, le ha permitido adju-dicarse importantes licitaciones en la gestión de los salones aeroportuarios, en particular, el de Emirates,

054


de negocios bajo gestión en Francia

en París Charles de Gaulle. Este nuevo contrato cons-tituye una verdadera oportunidad, teniendo en cuenta la calidad y la exigencia de esta prestigiosa compañía al servicio de sus clientes. En cuanto a los proyectos para el próximo año, Newrest en Francia va a concen-trar todos sus esfuerzos en la apertura de una nueva unidad de producción en Niza.

En lo que respecta a las actividades de restaura-ción de pago y duty free a bordo , este año se han logrado importantes avances. Gracias a una asocia-ción de calidad con uno de los principales protago-nistas mundiales del duty free a bordo, Newrest ha podido desarrollar ofertas exclusivas para sus clien-tes. Sus equipos en Francia han trabajado durante todo el año para personalizar las ofertas propuestas a cada compañía cliente del Grupo y han lanzado un plan de crecimiento en este mercado con gran poten-cial. Al mismo tiempo, las actividades de restauración de pago han recibido un fuerte impulso con la llegada de nuevos clientes al mercado francés, como la com-pañía Volotea.

Seashop, filial de Newrest encargada de gestionar las actividades de duty free a bordo de los barcos, ha renovado su contrato con su único cliente, la com-pañía Corsica Ferries. La extensión del mismo por 5 años es la prueba de una excelente asociación con la empresa marítima, que sigue pues depositando su confianza en el Grupo.

Para acabar, cabe mencionar que la actividad de Newrest en las Antillas francesas y la isla de La Reu-nión ha seguido desarrollándose gracias al saber hacer del Grupo. Entre otros aspectos, cabe desta-car la confianza otorgada por la compañía aérea Cor-sair para la gestión de sus salones en las ciudades de Fort-de-France y Pointe-à-Pitre, así como la reno-vación durante tres años adicionales del contrato de restauración de pago con Air Austral en La Reunión.

G R EC I A30.000Comidas servidas al día

15Clientes

90Clientes

El ejercicio 2014/15 ha resultado ser un año muy complicado para Grecia: la situación política y económica sigue siendo extrema-damente difícil y, por si fuera poco, la crisis de refugiados de Oriente Medio ha ejercido una enorme presión adicional, que ha afectado principalmente a las islas griegas situadas más al este. Además, la continua devaluación del rublo ruso ha perjudicado al sector aéreo de las islas griegas.

A pesar de estas importantes crisis, el turismo ha prosperado en la región de Atenas, permitiendo a Newrest avanzar y alcanzar objetivos esenciales en el sector aéreo del país helénico. La unidad de pro-ducción de la capital ha registrado buenos resultados durante el año en términos de ingresos respecto al ejercicio anterior, lo cual ha ayudado a la filial griega a lograr un incremento total del 9,7% en el volumen de negocios del sector aéreo en relación al período 2013/14.

Algunos de los factores clave que han hecho posible este crecimiento han sido la ampliación de la flota de Aegean Airlines y el consiguiente notable aumento de su tráfico internacional y de los destinos servidos, la adición de un cuarto avión por parte de Ryanair a su

055D I V I S I Ó N E U R O PA Fra n c i a ∙ A n t i l l a s Fra n ce s a s ∙ I s l a d e l a R e u n i ó n / G r e c i a

Empleados de Newrest Wagons-Lits en los locales de la estación de tren “Gare Montparnasse” – París, Francia

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de negocios bajo gestión en Grecia Info

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flota de Atenas y el desarrollo floreciente de la acti-vidad aérea de larga distancia fuera de la capital. La actividad norteamericana ha crecido gracias a las aerolíneas Delta y Air Canada, que han alargado sus respectivas temporadas de verano e introducido nue-vos vuelos semanales. Por su parte, American Airlines y Air Transat también han prolongado sus temporadas de verano, generando mayores ingresos para Newrest en Grecia. El mercado asiático ha progresado desde que Qatar Airways introdujo un tercer vuelo diario con salida desde Atenas. Las compañías Emirates y Sin-gapore Airlines han añadido vuelos estivales y Korean Air ha empezado a ofrecer, por primera vez, su servi-cio chárter en Atenas. Por desgracia, Etihad dejó de solicitar el servicio de restauración desde la capital griega en marzo de 2015.

A diferencia de Atenas, la actividad periférica se ha visto debilitada, principalmente debido a la crisis de Rusia. Las compañías aéreas rusas han seguido redu-ciendo sus servicios de restauración e intensificando la estrategia de doble aprovisionamiento en todos los vuelos de Moscú y San Petersburgo. Las pequeñas aerolíneas locales griegas, como Astra Airlines y Blue Bird, han reestructurado sus programas de vuelo, obteniendo buenos resultados.

En el sector de la restauración colectiva, los ingre-sos han disminuido un 5% debido a la pérdida de 3 contratos (especialmente el relativo a la alimentación del personal en el aeropuerto internacional de Atenas) y a la ausencia de nuevos acuerdos. La actividad de restauración ha sufrido el deterioro de la situación del mercado para muchas empresas, el aumento del 10% en el IVA aplicado a los productos de alimentación durante el verano de 2015 y la disminución del poder adquisitivo de los consumidores. En términos de

Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE, por sus siglas en inglés), la filial griega ha renovado su certificación Halal durante 2014/15 y ha obtenido por primera vez la certificación ISO 18001 en la unidad de producción de Atenas.

En resumidas cuentas, el período 2014/15 ha sido un buen año para Newrest en Grecia gracias al duro trabajo de su equipo, unido y entregado. La continua aplicación de estos valores es la clave para conse-guir alcanzar las metas del Grupo para el próximo año: la filial griega deberá hacer frente a una serie de desafíos, como seguir acumulando logros en Atenas, intentar mejorar la eficiencia y la productividad pese a la presión en el coste de las ventas ejercida por los continuos controles de capital bancario, aumentar los ingresos centrándose en los aviones VIP y ampliar los servicios ofrecidos a los clientes.

056

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A la derecha:Vehículo de Newrest

camino de realizar el avituallamiento

de un avión de American Airlines.

Abajo: Preparación de

los carritos para Aegean Airlines

Aeropuerto de Atenas (ATH) –

Grecia

PA ÍS E S B A J OS 7.500Comidas servidas al día

16Clientes

1Unidadde producción

El ejercicio 2014/15 ha sido duro para Newrest en los Países Bajos. Debido a la difícil coyuntura, varios de los contratos renovados de la filial holandesa han provocado una reducción de márgenes, aun cuando se ha registrado una cifra de negocios más elevada.

Por otro lado, en enero, se implementó una nueva ley que da al personal temporal las mismas condiciones de base que tienen los empleados fijos, la cual ha traído consigo un aumento de los costes totales de mano de obra de Newrest en el país del orden del 5%. Además, los nuevos reglamentos de la Unión Europea relativos a la información sobre la presencia de alérgenos han requerido la realización de cambios en los sistemas internos del Grupo. En consecuencia, el principal obje-tivo de este año en los Países Bajos ha sido reducir los costes para mejorar la productividad.

A nivel de la aviación, cabe destacar que la mayoría de las compañías de Oriente Medio han implementado nuevas rutas hacia el aeropuerto de Ámsterdam. Para mantener su competitividad en el mercado local, la filial holandesa, que opera esencialmente en el sector aéreo, necesitaba equiparse con una cocina halal. En consecuencia, el Grupo ha invertido en la unidad de producción aérea: la reconstrucción completa de la misma se acabó en enero de 2015, generando la lle-gada de clientes VIP durante el año. En este sector, la filial presta ahora sus servicios a varios nuevos clien-tes que operan vuelos con salida desde Ámsterdam,

como las aerolíneas Easyjet (3 aviones con base en la ciudad), Air Canada (6 vuelos semanales y cerca de 78.000 comidas caseras preparadas al año), Qatar Airways (6 vuelos semanales y cerca de 85.000 comi-das caseras preparadas al año) y Yangtse River Express (cerca de 1.500 comidas caseras preparadas al año). Los clientes existentes, como Ryanair, Air Austral, Arke-fly y Transavia, han vuelto a depositar su confianza en las competencias de Newrest. Estas referencias dejan las puertas abiertas para ampliar la cartera de clientes holandesa en un futuro.

Con el fin de minimizar los costes y mejorar la produc-tividad, Newrest en los Países Bajos ha implementado un nuevo procedimiento para controlar y gestionar el movimiento de las existencias. El proceso de consoli-dación se lleva a cabo directamente en la unidad y el personal de producción es totalmente responsable del control y el movimiento de las existencias. Siguiendo el “principio de los cuatro ojos”, los carros devueltos se cuentan y se reintroducen en el sistema. Gracias a este nuevo procedimiento, se eliminan dos pasos laterales en el proceso total y se mejora el control de las exis-tencias. Además, se han establecido sinergias entre las actividades llevadas a cabo en los Países Bajos y en Bélgica en diversos sectores (sector comercial, finan-zas, tecnología de la información y adquisiciones). Esta colaboración se desarrollará aún más durante el ejer-cicio 2015/16.

En materia de calidad e higiene, la filial holandesa ha obtenido las certificaciones ISO 9001 y Halal. Por otro lado, los resultados alcanzados en las auditorías rea-lizadas por diversos clientes son alentadores. Para el próximo año, Newrest en los Países Bajos tiene varios proyectos ambiciosos, como la construcción de una nueva unidad central para las operaciones de duty free y restauración de pago, un proyecto de compras comu-nes junto con Newrest en Bélgica y la introducción de nuevos sectores de actividad, como la restaura-ción de pago en autocares que realizan recorridos internacionales.

057D I V I S I Ó N E U R O PA G r e c i a / Pa í s e s B a j o s

Proceso de carga de un avión de Qatar Airways – Aeropuerto de Ámsterdam (AMS), Países Bajos

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de negocios bajo gestión en los Países Bajos Info

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Una empleada de Newrest

Wagons-Lits da la bienvenida

a los pasajeros de un tren Alfa

Pendular – Estación de tren de

Lisboa, Portugal

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P O R T U G A L1Cliente

196Trenes servidos por semana

92Clientes

El ejercicio 2014/15 ha sido bueno para las operaciones de Newrest en Portugal. La filial se dedica prin-cipalmente a los sectores aéreo y ferroviario, los cuales represen-tan, respectivamente, un 75 y un 22% de su facturación.

En el sector aéreo, la cifra de negocios ha logrado aumentarse un 3%. Si bien no se ha firmado ningún nuevo acuerdo, han podido renovarse varios de los contratos existentes, entre otros el del salón del aeropuerto de Faro. La actividad para Iberia tuvo que interrumpirse a principios de octubre de 2015 cuando la compañía española adoptó la política de doble

aprovisionamiento en sus vuelos con salida desde Madrid. Pese al incremento en el volumen de nego-cios, el resultado del ejercicio ha sido negativo debido a las numerosas inversiones, reorganizaciones y rees-tructuraciones que se han emprendido en la filial con el objetivo de optimizar los resultados y aumentar la productividad del Grupo en el país. Finalmente, en el sector aéreo, la obtención de una licencia en el aero-puerto de Oporto para la construcción de una nueva unidad de producción constituye una buena noticia.

En el sector de la restauración colectiva, la actividad se mantiene estable, tras la renovación del contrato de restauración en el aeropuerto de Faro. La filial por-tuguesa sirve allí unas 200 comidas al día.

En el sector ferroviario, Newrest en Portugal gestiona actualmente dos contratos para la empresa ferrovia-ria local Comboios de Portugal, relativos a los trenes internacionales e Intercités. El ejercicio 2014/15 ha sido un período de estabilización para los dos contra-tos, caracterizado por un ligero aumento de la factu-ración con respecto al año anterior, del orden del 6%. La relación con el cliente ha mejorado considerable-mente, un factor que ha dado sus frutos al final del año, permitiendo a la filial portuguesa adquirir un ter-cer contrato con Comboios de Portugal relativo a los trenes de alta velocidad Alfa Pendular. No cabe duda de que esta nueva colaboración, cuyas operaciones comenzaron el 1 de noviembre de 2015, va a incidir positivamente en la actividad ferroviaria y en la unidad de producción de Lisboa durante el próximo año.

Para el ejercicio 2015/16 Newrest en Portugal desea centrarse más en sus actividades de restauración colectiva y destinada a eventos y en el mercado de las empresas e industrias. El equipo de Faro también está estudiando la posibilidad de entrar en el mer-cado de las concesiones aeroportuarias, mediante la implantación de una cafetería o un restaurante en el aeropuerto.


bajo gestión en Portugal

059D I V I S I Ó N E U R O PA Po r t u ga l / E s p a ñ a

Proceso de carga de un A380 de Emirates – Madrid (MAD), España

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E S PA Ñ A122.000Comidas servidas al día

144Clientes

212Clientes

Este último ha sido un año duro para Newrest en España, donde el Grupo ha registrado un descenso en su volumen de negocios del 2,5%.

La filial ha sufrido las consecuencias de los eventos políticos en Europa del Este: la crisis en Ucrania y la devaluación del rublo ruso han afectado directamente a las operaciones con las compañías aéreas de Europa oriental, generando una caída del 50% de los vuelos con destino a Barcelona, la unidad de la Península Ibé-rica que más se ha visto afectada.

En el sector aéreo, este gran descenso de las activi-dades se ha ido acelerando aún más por la decisión

de diversos clientes de medio recorrido del Grupo de pasar a la estrategia de doble aprovisionamiento en todos los vuelos con destino a España: las operacio-nes para Air Berlin, Finnair, Air Algérie, Iberia Express y Novair han padecido el impacto directo de esta situa-ción en todas las unidades de producción del Grupo y, especialmente, en las bases situadas en las Islas Cana-rias. Además, la posición de Newrest en el mercado de la aviación en España se ha visto alterada con la llegada de varios competidores locales. Debido al aumento de la presión, la filial española ha tenido que interrumpir algunas de las operaciones que prestaba a varios de sus clientes, como Transaero, Pakistan Airways, Gam-bia Bird, Iberia, Hamburg Airways, Uzbekistan Airways y Santa Bárbara.

En este clima de tensión, la filial española ha logrado sin embargo realizar múltiples logros: Newrest en España ha incorporado a su cartera un gran número de nuevos clientes y ha ampliado diversos contratos. Desde este ejercicio, la unidad de Barcelona ofrece sus servicios a TAM Airlines, Korean Air y Royal flight, una labor que debería intensificarse aún más durante el próximo año. Por otro lado, el número de vuelos ope-rados cada semana por algunas compañías clientes, como Qatar Airways, Emirates, Air Europa y Norwe-gian, ha aumentado, beneficiando a la filial española. En cambio, la realización de estas nuevas actividades no ha sido suficiente para contrarrestar la pérdida de volumen de negocios en el sector aéreo general en la Península Ibérica. El cliente Qatar Airways ha otor-gado a la unidad de producción de Madrid el premio al “Mejor Aprovisionador de Europa”. Otro gran evento también ha sido el primer abastecimiento del A380 de Emirates en el aeropuerto de Madrid, en agosto.

En el sector de la restauración colectiva, el ejercicio 2014/15 ha sido bueno para Newrest en España: en las Islas Canarias, la actividad ha aumentado en un 10% y,

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bajo gestión en España

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Salón de aeropuerto de Swiss Air gestionado por Newrest Canonica –

Aeropuerto de Ginebra, Suiza

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en las Baleares, en más del 50%, con la adjudicación de dos nuevos contratos. En esta última comunidad, Newrest aprovisiona las cantinas de los colegios públi-cos por cuenta del gobierno del conjunto balear, así como el Hospital Universitario Son Espases.

Durante el ejercicio 2014/15, la filial española ha seguido intentando diversificar sus actividades. En el sector de las concesiones destinado a las compañías marítimas, tras la obtención del contrato con Fred Olsen, el Grupo también ha intensificado su colabora-ción con Balearia en el archipiélago balear.

Esta línea de acción, basada en la política de diversi-ficación prevista por el Grupo, deberá trabajarse más durante el próximo ejercicio, especialmente en el sec-tor de las compañías marítimas, pero también en el mercado de la aviación privada.

S U IZ A 8.600

Comidas servidas al día

12Clientes

6Salones de aéropuertos


de negocios bajo gestión en Suiza

Este año, las actividades de Newrest Canonica, la empresa conjunta suiza del Grupo, han experimentado un repunte respecto al anterior ejer-cicio: el volumen de negocios en el sector aéreo se ha mantenido estable mientras que el de la restau-ración colectiva ha experimentado un modesto aumento.

En la actividad aérea, Newrest Canonica ha registrado una disminución importante en los ingresos por pasa-jero debido a la nueva orientación de productos estable-cida por sus principales clientes (United Airlines, Etihad Airways, Etihad Regional y Saudia Airlines). A diferen-cia de la restauración para las compañías aéreas, en la restauración para la aviación comercial las ventas de la unidad de Ginebra han aumentado un 2,5%. A pesar de la disminución del 10% registrada en el tráfico de la avia-ción de negocios en el aeropuerto de Ginebra durante 2015, el Grupo ha firmado un gran número de contratos con compañías de aviación privada, como Presidential Flight, Qatar Executive y Jetex. Al mismo tiempo, la acti-vidad de los salones ha aumentado tanto en el salón de One World, con la llegada de Iberia, que se suma a British Airways, como con la firma, en agosto, de un contrato para los salones de Air France / KLM y dnata.

En cuanto a la restauración colectiva, Newrest Cano-nica ha firmado nuevos acuerdos con varios clientes como ISO (prestaciones de administración de locales y banquetes) y SITA, en junio de 2015. Por último, la empresa conjunta también ha adquirido las licitaciones para gestionar una nueva cafetería en el CERN (edificio 774), ubicada en la ciudad francesa de Prévessin, y el restaurante del Museo de Historia Natural de Ginebra, que abrirá sus puertas en diciembre de 2015.

La reorganización de los equipos llevada a cabo en la unidad al principio del año 2015 ha permitido estabili-zar la calidad de servicio y desplegar recursos adicio-nales con el fin de conquistar nuevos mercados, como los de los salones y la restauración colectiva. Durante el ejercicio 2014/15, la unidad ha completado la reno-vación de su flota de camiones con plataforma eleva-dora y, durante el próximo año, renovará también toda la flota de vehículos industriales.

En el sector de la Calidad, Newrest Canonica en Suiza ha superado con éxito las certificaciones ISO 9001,

061D I V I S I Ó N E U R O PA E s p a ñ a / S u i za / R e i n o U n i d o

22000 y 14001. La empresa conjunta también tiene la intención de certificar sus unidades de restaura-ción colectiva con etiquetas de calidad locales como Fourchette Verte y GRTA. Por otra parte, se ha vali-dado un proyecto de cocina de producción dedicado a la entrega de servicios alimentarios y destinado al mercado exterior al aeropuerto, el cual permitirá así responder a la creciente demanda de los clientes. Este proyecto reforzará el impacto del módulo de reserva de la página web de la empresa conjunta, lanzado a principios de año: el nuevo espacio comercial de www.newrest-canonica.eu permite realizar pedidos de las bandejas de comida en línea, las cuales se suminis-tran directamente en el lugar de trabajo. Esta oferta se dirige directamente a las sociedades que no dispo-nen de cafeterías y desean ofrecer comidas de cali-dad a sus empleados.

R E I N O U N I D O 1.285Vuelos servidospor semana

5Clientes

6 Unidades de producción y centros logísticos

El ejercicio 2014/15 ha sido todo un éxito para Newrest Servair en el Reino Unido: la empresa conjunta, dedicada exclusivamente a la actividad aérea, ha emprendido una estrategia de crecimiento que ha generado un aumento del volumen de ventas de cerca del 72% en un año.

Se han abierto cuatro nuevas unidades de operación en Birmingham, Brístol, Exeter y Edimburgo, un dato alentador para los clientes potenciales del Grupo. La empresa conjunta ha tardado poco en ver los prime-ros frutos de estas inauguraciones, firmando varios nuevos contratos en el sector aéreo durante el ejerci-cio. Desde el mes de julio, Newrest Servair ofrece sus servicios de restauración de pago a la aerolínea britá-nica Flybe en 14 aeropuertos de todo el Reino Unido. Este contrato representa por sí solo cerca de la mitad del volumen de negocios actual de la empresa con-junta, que abastece más de 400 vuelos por semana. Además, otro gran logro en el sector aéreo ha sido la firma de un nuevo contrato con BMI Regional: desde el pasado mes de junio, Newrest Servair ofrece el servicio de bar, una misma carta de sándwiches para todas las clases y una amplia gama de servicios VIP a la compañía, proporcionando cerca de 400 comidas al día. Estos nuevos contratos han aumentado consi-derablemente la actividad de la empresa conjunta y representan un gran reto para todo el equipo.

Con respecto a los contratos vigentes, los resultados de calidad obtenidos por Newrest Servair con British Airways, a quien la empresa conjunta lleva sirviendo desde 2009 a través de su filial British Airways City Flyer, han mejorado considerablemente. Esto se ha logrado gracias a la estrecha colaboración con la aerolínea y los proveedores, tratando constantemente de buscar formas de ofrecer nuevos productos para mejorar la experiencia de los pasajeros. Al analizar periódicamente los comentarios de los pasajeros y la competencia en el mercado, la empresa conjunta ha podido transferir fondos presupuestarios y centrarse en las rutas y horarios de los vuelos. Gracias a ello, se ha obtenido una opinión más positiva de los pasa-jeros sin aumentar por ello los gastos generales para la compañía aérea. Además, la introducción de un servicio de conserjería, que ha permitido a la tripula-ción de la aerolínea aumentar el número de existen-cias en los 14 aeropuertos británicos, ha dado lugar a una situación en la que ambas partes salen ganando, tanto los clientes como Newrest Servair.

Las previsiones para el próximo ejercicio son muy buenas: la empresa conjunta pretende seguir ampliando su red en el Reino Unido y, puesto que el desarrollo del equipo interno constituye una de sus principales preocupaciones, va a poner en marcha un plan de desarrollo interno sin el cual sería imposible garantizar el crecimiento y la prestación permanente de los servicios a sus clientes existentes.

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de negocios bajo gestión en el Reino Unido

Á F R I C A D E L N O R T E



42,7% R E S TA U R A C I Ó N

C O L EC T I VA

20,2% B A S E S D E V I D A



Argelia Egipto

Ghana

Guinea-Conakry Liberia

Libia

Marruecos Níger Nigeria Túnez

18,1% A É R EO


al día




en 2014∙15

063

Durante el ejercicio 2014/15, la División África del Norte ha regis-trado un crecimiento en su volumen de negocios del 7,9%, obteniendo un progreso del 20% con relación al ejercicio anterior.

Este buen resultado general no es proporcional en todos los países que la componen y se debe, principal-mente, al excelente rendimiento comercial, operativo y económico de un único país: Marruecos. La División se está ampliando y cuenta ahora con 8 países: Marrue-cos, Argelia, Túnez, Guinea-Conakry, Liberia, Níger, Ghana y Nigeria.

En verdad, las ventas de la filial del Grupo en el reino jerifiano representan un 65% del volumen de negocios de la zona y un 91% de su resultado. En la restauración colectiva, Newrest en Marruecos ha vuelto a consoli-dar este año su posición de líder con la firma de múlti-ples contratos importantes y su entrada en el mercado penitenciario. La actividad de las concesiones también está arrojando muy buenos resultados: los equipos marroquíes han abierto este año cuatro puntos de venta en el aeropuerto de Casablanca. Por lo demás, la filial marroquí ha inaugurado una nueva unidad de pro-ducción aérea en Casablanca, disponiendo así de una estructura moderna, con equipos de última generación y conforme con las normas internacionales del sector.

En Argelia, el Grupo ha duplicado su volumen de nego-cios con la firma de varios contratos en el sector de las bases de vida (KCA Deutag, Petrofac y Lead) y la res-tauración colectiva (Instituto Internacional Alejandro Dumas y Embajada de Francia). Las ventas en la acti-vidad de las concesiones aeroportuarias en Argel tam-bién han experimentado una progresión, de en torno al 20%, gracias a la renovación de todos los puntos de venta y a la introducción de nuevos conceptos. Sin embargo, este importante crecimiento no ha logrado producir el nivel previsto de progresión en el resultado económico: los equipos argelinos deben aún estabilizar las operaciones con sus clientes e implantar definitiva-mente los procesos y las herramientas de gestión del Grupo. Los distintos nombramientos en la dirección de la filial argelina (Arezki Amir como Director Gene-ral de las Concesiones, Bruno Heriché como Director País y Samia Louz como Secretaria General) constitu-yen una garantía para la continuidad de las actividades de Newrest en el país, así como para la mejora de los resultados financieros.

En Túnez, los eventos geopolíticos y sus consecuen-cias en el turismo han ejercido obviamente un impacto muy negativo en las actividades de Newrest. El tráfico de pasajeros en los aeropuertos tunecinos ha caído en picado durante el ejercicio (disminución del 70% en Yerba y del 35% en el aeropuerto de Túnez-Cartago), causando la automática disminución del volumen de negocios y de los resultados de las concesiones en el país. Estos efectos negativos también se han sentido a nivel de la restauración colectiva y las bases de vida: el volumen de negocios en estos sectores está experi-mentando una regresión del orden del 15%, generando así una rentabilidad inferior respecto a los años ante-riores. Por ende, el ejercicio 2015/16 va a consagrarse a la recuperación de estas dos actividades.

A pesar del profundo apego de Newrest a su participa-ción histórica con Tunisair, el Grupo ha decidido reti-rarse de la dirección y del capital de Tunisie Catering. De hecho, al no haber recibido el pago de sus presta-ciones por parte de su principal cliente, Tunisair, Tunisie Catering se encuentra en proceso de liquidación judi-cial desde marzo de 2015. Pese a esta difícil situación, el Grupo desea mantener su presencia en el país con el fin de reforzar su relación con la entidad OACA y desa-rrollar sus operaciones de forma permanente.

En Nigeria, el Grupo Newrest aumentó su participación en el proveedor de servicios de restauración aérea ASL durante el verano de 2015 y ha ampliado su red aérea en África con dos bases adicionales: una en Lagos y otra en Abuya. Para el próximo año, la filial nigeriana también prevé desarrollarse en otros sectores de acti-vidad, como la gestión de las bases de vida en el sur del país, donde se concentran los principales protagonis-tas de la industria del petróleo y el gas.

Por último, cabe mencionar que Newrest cerró su filial en Tanzania en febrero de 2015 puesto que, a causa del contexto comercial estancado, la economía local ya no ofrecía oportunidades de desarrollo para el Grupo.

Para el ejercicio 2015/16, los objetivos de la zona están bien definidos: mantener y consolidar la posición del Grupo en Marruecos, concretamente con la aper-tura de las líneas de tren de alta velocidad, implantar definitivamente los procesos de gestión del Grupo en Argelia y desarrollar el volumen de negocios en Túnez, Guinea, Liberia, Ghana, Níger y Nigeria.

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8Puntos de venta

19Bases deoperaciones

Durante el ejercicio 2014/15, Newrest en Argelia ha confirmado su firme implantación en el país, marcada por un desarrollo signifi-cativo de todas sus actividades. Con el fin de controlar este creci-miento, se ha reforzado el equipo directivo de la sede en el país, así como sobre el terreno. Varios formadores y jefes operativos han aportado sus habilidades con el objetivo de acompañar a los equipos locales y de aumentar así la calidad de las prestaciones.

La actividad de las concesiones aeroportuarias ha experimentado un aumento del 20% en su volumen de negocios. Todos los puntos de venta se han renovado para satisfacer mejor las expectativas de los consu-midores, ofreciendo unos espacios acogedores y una gama de productos más amplia. La filial argelina ha coordinado dos acontecimientos en colaboración con el aeropuerto de Argel: "Las Semanas de la Fresa" en abril y “El Aeropuerto se viste de gala” para las fiestas de fin de año. Para estas ocasiones especiales, los pun-tos de venta de Newrest en Argelia propusieron menús y productos específicos.

El sector de la restauración colectiva ha respondido a las expectativas de desarrollo con la firma de nuevos contratos y un aumento de su volumen de negocios del 50%. En el ámbito de la educación, la filial mantiene un acuerdo con el Instituto Internacional Alejandro Dumas desde enero de 2015 y con la Escuela de Hydra desde septiembre de 2015. En el sector administrativo, cabe destacar la recuperación del restaurante de la Emba-jada de Francia en julio de 2015. La cartera de clientes potenciales da motivos de optimismo en cuanto al cre-cimiento de esta actividad en Argelia.

Por último, el sector de las bases de vida ha registrado un crecimiento cercano al 300% con la adquisición de clientes de referencia y la consolidación de las ope-raciones ya iniciadas durante el año anterior. De este modo, Newrest en Argelia ha ganado los contratos de KCA-Deutag, LEAD, Petrofac, Técnicas Reunidas, Grou-pement Touatgaz, CCC, Duro Felguera, Sinotharwa y Belectric, asegurando así su presencia en todo el sur argelino. Además de los cambios efectuados en los dirigentes, también se han adaptado los medios logís-ticos con la creación de una base logística en Adrar, que sirve de complemento a la sede operativa de Has-si-Messaoud. Newrest en Argelia también ha ampliado su gama de prestaciones, ofreciendo ahora a sus clien-tes servicios de restauración, alojamiento, manteni-miento global de los campamentos y tratamiento de residuos domésticos. El objetivo para 2016 es estabili-zar las operaciones actuales para seguir mejorando la satisfacción de los clientes.

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Punto de venta Sahara Tea –

Aeropuerto de Argel (ALG),

Argelia

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de negocios bajo gestión en Argelia

G H A N A6.000Comidas servidas al día

7Clientes

1Unidadde prod.

Newrest en Ghana ha atravesado un período 2014/15 muy turbulento. La filial, que se dedica esencial-mente a la actividad aérea y a la gestión de una unidad de produc-ción junto al aeropuerto internacio-nal de Accra, ha sufrido, al igual que varios otros países de la red de África Occidental de Newrest, las consecuencias de la epidemia del virus ébola. Debido a esta crisis, la actividad aérea de las compa-ñías locales se ha visto reducida. La filial ghanesa ha perdido a su cliente Gambia Bird Airlines después de que la aerolínea se viera obligada a suspender sus ope-raciones comerciales en diciembre de 2014 y acabara anunciando su liquidación. Kenya Airways ha tenido que reducir su número de vuelos semanales con destino a Accra, realizando únicamente la mitad de los itinerarios programados y cancelando sus rutas a Sierra Leona y Liberia hasta marzo de 2015. Este suceso ha generado una disminución del 2% en el volumen de negocios del Grupo en Ghana respecto al ejercicio anterior.

Sin embargo, no todo han sido malas noticias para Newrest en el país durante el período 2014/15: la

actividad en los vuelos de South African Airways ha aumentado un 50% tras la implementación de una nueva ruta Accra - Washington DC en agosto de 2015, que la filial ghanesa tiene el orgullo de abastecer. Newrest en Ghana también ha firmado un nuevo con-trato con Qatar Airways para sus operaciones de carga en el país, el cual comenzó en diciembre de 2014.

En resumen, la filial ghanesa ha seguido manteniendo una excelente relación con sus clientes, basada en la confianza. Durante el ejercicio 2014/15, la filial ha ser-vido un total de 2.000.000 comidas a 1.700.000 pasa-jeros en 5.000 vuelos. Newrest en Ghana ha elaborado nuevos menús para sus tres principales clientes, que renovaron su contrato durante el ejercicio anterior, recibiendo comentarios positivos durante todo el año.

De cara al siguiente ejercicio, Newrest en Ghana pre-tende consolidar su posición para mantener la con-fianza de sus clientes. Para ampliar sus operaciones destinadas a desarrollar la actividad local — gestión de comedores de empresa, servicio de comidas, restaura-ción para embajadas y altas comisiones, entre otros —, la filial ha construido una nueva unidad de producción de comidas a menos de 300 metros del aeropuerto de Accra, la cual empezará a funcionar a finales de 2015. En el sector aéreo, la filial ghanesa confía en poder celebrar nuevos contratos con otras aerolíneas europeas como SN Brussels Airlines y KLM. Además, para el próximo ejercicio, el Grupo tiene la intención de modernizar y ampliar su flota de camiones con pla-taforma elevadora en Ghana con el fin de aumentar el volumen de materias primas adquiridas en el mercado local, manteniendo su principal objetivo de ofrecer unos productos de buena calidad.

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Proceso de carga de un avión de South African Airlines – Aeropuerto de Accra (ACC), Ghana

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D I V I S I Ó N Á F R I C A D E L N O R T E A r g e l i a / G h a n a


de negocios bajo gestión en Ghana

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G U I N E A - CO N A K R I 1.500Comidas servidas al día

1Base deoperaciones

1Unidadde prod.

El período 2014/15 ha sido intenso para la empresa conjunta del Grupo en Guinea, CGA Newrest. El país, con una economía inestable, toda-vía sufre los efectos secundarios que ha dejado el virus del ébola en el territorio. La epidemia, que alcanzó su punto culminante durante el último semestre de 2014, ha seguido asolando el país durante el ejercicio 2014/15 en detrimento de la economía local.

En el sector aéreo, la empresa conjunta ha tenido que hacer frente a las consecuencias directas de la epi-demia: la mayor parte de las compañías aéreas que operan en el aeropuerto de Conakry se han visto for-zadas a reducir considerablemente o, sencillamente, a suspender sus conexiones con la capital guineana. La actividad aérea de la empresa conjunta se ha visto par-ticularmente afectada por la suspensión de los vuelos de la aerolínea Asky, el cese de las operaciones para Brussels Airlines, la fuerte caída en la ocupación de los vuelos de Air France y el aplazamiento indefinido de la llegada de Emirates al aeropuerto de Conakry. Todos estos hechos han provocado la caída del volumen de negocios de la actividad aérea del país en un 60%, una

actividad que este año solo representaba el 30% del volumen de negocios de la empresa conjunta (en vez del 100%, como fue el caso del ejercicio anterior).

En la búsqueda de un medio complementario para generar cifra de negocios, la empresa conjunta ha sido capaz de diversificar sus actividades durante el período 2014/15, tras adjudicarse un contrato en el sector de las bases de vida. Entre enero y agosto de 2015, CGA Newrest se ha encargado de gestionar completamente la base de vida del ejército francés en la capital gui-neana, cerca de la unidad de producción del Grupo en el aeropuerto de Conakry. En el establecimiento, que ofrece alojamiento al personal de los servicios sanita-rios de las fuerzas armadas y del centro de tratamiento de los pacientes con ébola, CGA Newrest ha podido servir durante estos 8 meses un total de 77.000 comi-das a los militares y a los enfermos. Además de ocu-parse de la restauración, la empresa conjunta se ha encargado de prestar los servicios de hotelería, lavan-dería, gestión de residuos y exterminación de plagas.

A día de hoy, la epidemia de ébola sigue aún presente en el país. Con todo, el año que viene se presenta bastante esperanzador para la asociación con la empresa CGA: el Grupo espera que pueda ponerse fin a la epidemia rápidamente, lo que debería permitir al país recuperar la actividad económica y a CGA Newrest obtener nue-vos mercados en el sector aéreo y de las bases de vida.

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A la derecha: Servicio de

restauración y de gestión

para la Armada Francesa –

Aeropuerto de Conakry, Guinea-

Conakry

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de negocios bajo gestión en Guinea-Conakry

L I B E R I AEl ejercicio 2014/15 ha sido espe-cialmente complicado para la filial liberiana de Newrest, donde las acti-vidades tuvieron que suspenderse completamente en agosto de 2014. El ejercicio 2014/15 ha sido especialmente complicado para la filial liberiana de Newrest, donde las actividades tuvieron que suspenderse completamente en agosto de 2014. Desde su instalación en Liberia en el año 2008, Newrest ha realizado importantes inversiones en Monrovia, construyendo una unidad de producción aérea completamente nueva cerca del aeropuerto de Robertsfield en 2013. Tras iniciar la actividad a finales de 2013, la epidemia del virus ébola azotó fuertemente al país forzando a las compañías aéreas a reducir con-siderablemente, o incluso a suspender, sus vuelos hacia la capital liberiana. En consecuencia, Newrest en Liberia se vio obligada a interrumpir sus operaciones en agosto de 2014 y, desde esta fecha, sigue sin haberse reanudado la actividad. A pesar de la declaración oficial del fin del brote epidémico en el país en junio de 2015, la esperanza de que se reanude el tráfico aéreo y la actividad en el aeropuerto sigue siendo muy pequeña: a día de hoy, la única aerolínea que ofrece una conexión hacia Monrovia es Kenia Airways.

M A R R U ECOS 38Puntos de venta

33Clientes

148Clientes


Durante el período 2014/15, los resultados operativos de Newrest en Marruecos han regis-trado un fuerte crecimiento y el Grupo cierra el ejercicio en el país con un aumento en su volu-men de negocios consolidado del 20% respecto al año anterior. Este crecimiento se debe principalmente a la firma de importantes contratos en el ámbito de la restaura-ción colectiva, a la apertura de franquicias en el aero-puerto Mohammed V de Casablanca y a una excelente temporada en la restauración aérea. Los resultados de la empresa conjunta marroquí son el producto del buen trabajo de los equipos a nivel operativo y se han optimizado mediante operaciones de adquisición con-junta y agrupación de las compras.

Durante el ejercicio 2014/15 se han iniciado algunos proyectos estructurales que seguirán dando sus fru-tos en la actividad marroquí del próximo año: en el sector de las concesiones aeroportuarias, Newrest en Marruecos ha desarrollado varios puntos de venta en los aeropuertos de Casablanca, Fez y Rabat, con fran-quicias como Paul, Café Illy, Médina y Mr Brochette, entre otras.

En la restauración colectiva, principal actividad de Newrest en Marruecos, se han firmado nuevos con-tratos con el CHU, el Hospital Cheikh Khalifa, varias ciudades universitarias, el grupo Ciments du Maroc y el banco Attijariwafa, por citar algunos. Además, la empresa conjunta marroquí ha invertido más de 14 millones de dírhams marroquíes en los CHU de Casa-blanca y de Marrakech para dotar a estas dos insti-tuciones con un sistema moderno de distribución de comidas utilizando carros bi-temperatura. Newrest en Marruecos ha participado en la apertura del mercado

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Punto de venta Mr Brochette – Aeropuerto de Casablanca (CMN), Marruecos

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de negocios bajo gestión en Marruecos

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del sector penitenciario al asumir la gestión de 21 establecimientos distribuidos en el centro y el sur del Reino. Con una tasa de retención superior al 97% en sus contratos por licitación y un desarrollo importante de nuevos acuerdos, la actividad de la restauración colectiva del Grupo en el país goza de una excelente salud. Se ha celebrado un acuerdo de colaboración con la escuela de hostelería de Mohammedia y se ha realizado un casting para seleccionar a un grupo de 12 jóvenes titulados con el fin formar al personal directivo del futuro en las técnicas de la restauración colectiva.

En el sector de la aviación, Newrest en Marruecos ha entrado en el mercado aéreo local, tras la adquisición de la empresa Atasa a finales de 2013 y la construc-ción de una unidad de producción en Casablanca. La unidad, inaugurada durante la primavera de 2015, sirve actualmente 1.000 comidas al día a una trein-tena de clientes, tanto en el sector de la restauración a bordo como en el de la restauración para la aviación privada.

El programa del año que viene está lleno de pro-yectos: tras la construcción y el acondicionamiento de la nueva sede de Newrest en Marruecos, la empresa conjunta marroquí va a abrir su propia aca-demia durante 2015/16 dentro de su sede, la cual estará equipada con un restaurante para formar a

los empleados en todos los oficios del Grupo. Este enfoque en la formación debe permitir a Newrest en Marruecos respetar su línea estratégica: mantener su posición de líder en el mercado de la restauración colectiva y las concesiones aeroportuarias y desarro-llarse en los mercados aéreo y ferroviario.

N Í G E R 1Client

2Puntos de venta


El período 2014/15 ha sido turbulento para Newrest en Níger: a causa de la difícil coyuntura económica y el menor crecimiento de las compa-ñías mineras que operan en el país, la filial nigerina ha experimentado una disminución considerable en sus actividades, que ha dado como resultado una caída del volumen de negocios del 44%. La filial de Newrest en Níger, la cual genera un 80% de su volumen de negocios en las bases de vida, se ha visto particularmente afectada por el cierre de la mina de uranio de Imouraren gestionada por Areva, a finales de 2014. Cabe mencionar que, durante el año anterior, este contrato representaba por sí solo un 52% del volu-men de negocios de la filial. Con el cierre del proyecto, Newrest en Níger se ha visto obligada a aplicar un programa de reestructuración general: los empleados

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Punto de venta Medina –

Aeropuerto de Casablanca (CMN),

Marruecos

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bajo gestión en Níger

de Imouraren se han desplazado a otros centros de la zona de Arlit, en las bases de Cominak y Somaïr. La filial sigue prestando sus servicios en las dos bases de vida, operadas por otras filiales del grupo Areva, sirviendo más de 400 comidas cada día.

A pesar de estas dificultades, todo el equipo local ha aportado lo mejor de su pericia profesional para afron-tar el reto y seguir trabajando con vistas a desarrollar la actividad en el país. Durante el año 2015, los esfuer-zos dieron sus primeros frutos con la adquisición de dos nuevos contratos en los sectores de las bases de vida y la restauración colectiva. Newrest en Níger sirve a la Fuerza Barkhane del ejército francés, basada en Arlit, sirviendo la comida a más de 120 hombres en su restaurante. El segundo contrato incluye la gestión del restaurante de la empresa Orange en Niamey, donde se sirven 40 comidas al día.

En el sector de las concesiones, los dos puntos de venta Daily Break del Grupo, situados en estaciones de ser-vicio de una autopista, llevan un año abiertos. Dada la lenta puesta en marcha de los restaurantes, la filial nige-rina ha tenido que revisar su gama de productos y sus precios de venta, con el fin de adaptarse mejor al poder adquisitivo local y a los gustos culinarios de los consu-midores. De aquí a finales de año también va a propo-nerse una fórmula “para llevar”. Desde la adaptación completa del menú, Newrest en Níger ha constatado un aumento en el volumen de negocios superior al 90%.

El Grupo Newrest sigue concediéndole una gran impor-tancia a su presencia en Níger. Para el ejercicio que viene, la filial nigerina no solo pretende reforzar sus asociaciones comerciales existentes, sino que también tiene la intención de desarrollar otras actividades, pro-poniendo soluciones de restauración y hotelería innova-doras y competitivas.

N I G E R I A3.000Comidas servidas al día

3 Unidades de producción

La empresa pública ASL Nigeria entró a formar parte de la cartera de clien-tes de Newrest en agosto de 2015. Dicha compañía ofrece servicios de restauración aérea en Lagos, Abuja y Kigali (Ruanda) así como de gestión de salones (Lagos y Abuja), concesio-nes y puntos de venta duty free.

Newrest ha consolidado significativamente su parti-cipación en ASL durante 2015 y, con el acuerdo de la junta, ha instaurado una serie de cambios en la ges-tión de la compañía. Richard Akerele, antiguo Direc-tor General, ha adquirido la función de Presidente no ejecutivo, al tiempo que Laurent Moussard ha reci-bido el cargo de Director País. Alain Masson ocupa el nuevo puesto de Secretario General, asumiendo la responsabilidad de las finanzas, la administración, las cuestiones jurídicas y los recursos humanos.

069D I V I S I Ó N Á F R I C A D E L N O R T E M a r r u e co s / N í g e r / N i g e r i a

A la izquierda: Punto de venta Daily Break gestionado para Total – Níger

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Se ha enviado a Nigeria durante dos meses a todo un grupo de trabajo, compuesto por casi una docena de empleados de Newrest, con el fin de introducir cam-bios en los procesos y procedimientos, realizar modi-ficaciones en la unidad, llevar a cabo una auditoría de HACCP y otra financiera y una evaluación de los sis-temas informáticos y efectuar la integración comer-cial, de las concesiones y de los salones. Además, se encarga de diseñar una estrategia de marca con vistas a impulsar la sociedad ASL y hacer frente a los principales problemas de competencia que plantea para la compañía nigeriana la llegada de dos nuevos competidores en Lagos, el cambio de gobierno y el bajo precio del petróleo y el gas a nivel internacional, hecho que acentúa la presión en el PIB del país.

El proceso de cambio en ASL todavía se encuentra en un estado incipiente, pero la dirección está conven-cida de que Nigeria, país con la mayor población de África y que además se encuentra en aumento, ofrece grandes oportunidades de crecimiento y mejora en el futuro. Por ello, el Grupo va a desplegar grandes esfuerzos en la remodelación de la compañía y su pre-paración para un futuro exitoso.

T Ú N E Z 28Clientes

27Puntos de venta


Durante el ejercicio 2014/15, Túnez ha tenido que hacer frente a muchos acontecimiento importan-tes, en su mayor parte relacionados con la seguridad, que han defrau-dado las expectativas de recupe-ración económica inmediata y han intensificado las tensiones sociales. En este difícil contexto, el ejercicio se ha caracteri-zado por una reducción importante del perímetro de actividad para Newrest en el país, especialmente en el mercado aéreo y de las concesiones.

En el sector de la aviación, a pesar de una larga lucha y del firme compromiso del Grupo, todas las opera-ciones de restauración aérea han tenido que sus-penderse durante el año. Por su parte, las activida-des de las concesiones aeroportuarias se han visto gravemente afectadas por la drástica reducción del flujo turístico, de cerca del 70%, durante el ejercicio 2014/15.

Pionera de los oficios de la restauración, Newrest en Túnez ha seguido aun así esforzándose para mantener su implantación histórica en el país y desarrollar su posición en el mercado de la restauración colectiva, las bases de vida y las concesiones. En la restaura-ción colectiva, el sector que representa casi la mitad

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Empleado de Newrest sirviendo

a una clienta en un restaurante

de empresa – Túnez

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bajo gestión en Túnez

del volumen de negocios de la filial, Newrest en Túnez ha sido capaz de limitar la pérdida de actividades, en particular gracias a la retención de sus principa-les clientes, como British Gas, Total o los centros de educación franceses implantados en el país. Por otro lado, la filial también ha podido añadir algunos nuevos clientes a su cartera de referencias: ahora gestiona una cantina de la aseguradora AMI Assurances y cua-tro centros de la clínica privada El Amen, donde sirve 750 comida al día.

En el sector de las bases de vida, el año ha sido un éxito para Newrest en Túnez: se han iniciado nuevos

contratos en tierra y en alta mar para Rowan Drilling y ECC / TCC, empresas donde el Grupo presta sus servicios a 570 personas. El desarrollo de la actividad de abastecimiento para varias bases de vida y la firma del contrato con OMV, relativo al gasoducto del sur, deberían permitir a la filial reanudar su crecimiento a principios del próximo año.

En el ámbito de la calidad y la higiene, el período 2014/15 ha sido especialmente prolífico; buen ejem-plo de ello son la renovación de la certificación ISO 22000 en los centros de la escuela Pierre Men-dès-France y de British Gas y, sobre todo, la obten-ción de las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

Para el próximo ejercicio, pese a las grandes dificulta-des que atraviesa el país a nivel económico, el Grupo Newrest sigue teniendo la intención de consolidar su posicionamiento en todos los sectores de actividad del territorio. En toda crisis se abren oportunidades para quienes saben adaptarse y este es el desafío de Newrest en Túnez para los próximos años.

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Angola Camerún Congo-Brazzaville

Gabón Madagascar Mozambique

Sudáfrica

Tanzania nuevoUganda Zambia


67,0% B A S E S D E V I D A 1,6%

C O N C E S I O N E S

31,3% A É R EO


al día




en 2014∙15

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En la zona central y meridional del continente africano, el Grupo Newrest ha experimentado pro-fundos cambios en su organización general, la cual ha sufrido una rees-tructuración, pasando de tres a dos divisiones. Este hecho ha per-mitido anexionar Camerún, el Congo y Gabón a los países existentes.

La integración de estos tres países y la puesta en marcha de la actividad de Bases de vida en Angola han generado sinergias constructivas y ahorros para Newrest y sus clientes. Los clientes offshore de Newrest pueden ahora mover sus equipos de un país a otro contando con la garantía de un servicio continuo y sin fronteras. En el sector aéreo, el año que viene van a iniciarse distintos proyectos en los aeropuertos que culminarán con la construcción de varias termina-les completamente nuevas. Respaldada por su amplia red aérea, así como por su larga experiencia en el sector de las concesiones en el continente, Newrest puede hoy trabajar mano a mano con las autoridades aeroportuarias con el objetivo de proponer proyectos innovadores y de garantizar la integración adecuada de los activos del Grupo. El desarrollo de las activida-des de restauración colectiva en la división sigue con-siderándose una prioridad estratégica: a pesar de que la restauración en Sudáfrica es un mercado maduro y los contratos son limitados, Newrest desafía a la competencia mediante la optimización de sus activos.

En el Congo, la incorporación de cuatro nuevos con-tratos offshore en un período de tan solo dos meses para asistir a más de 400 personas ha servido para demostrar la capacidad de Newrest en el sector de las Bases de vida. La filial ha desplegado todos los medios necesarios, entre los que se incluye la crea-ción de un nuevo centro logístico.

En paralelo a su reestructuración, Newrest Gabón ha logrado firmar un contrato a largo plazo con Total para la costa de Port-Gentil, lo que garantiza la continuidad de la presencia del Grupo en el país. El dinamismo de la actividad de las concesiones en el aeropuerto de Librevi-lle se confirmará con la inauguración de un nuevo punto de venta gestionado por Newrest.

En Uganda, la empresa conjunta con UIS ha renovado el contrato ligado a las concesiones en el aeropuerto de Entebbe. Este hecho también ha permitido firmar diversos contratos de restauración B&I con partes interesadas del aeropuerto. Estos nuevos acuerdos validan la estrategia del Grupo, basada en la diversifi-cación de sus actividades.

En Angola, la firma de un importante contrato relativo a una base de vida en alta mar en Soyo ha sido la oca-sión para ampliar la actividad de aprovisionamiento de buques y proponer una extensa gama de servicios a los clientes actuales y potenciales del país. Además, se ha contratado a un nuevo equipo de ventas, el cual ha aportado el dinamismo y la experiencia previstos, con vistas a los nuevos contratos.

En Madagascar, la prioridad del Grupo se ha centrado en prestar un intenso apoyo a Ambatovy, su cliente más importante en el país, expuesto a las turbulencias de un mercado agitado. De esta forma, Newrest ha demostrado su capacidad para colaborar estrecha-mente con sus clientes con el fin de reducir costos y mantener unos servicios de alta calidad.

A lo largo de los últimos años, dnata Newrest ha ido ganando progresivamente el reconocimiento de los responsables de los aeropuertos de Sudáfrica. Regida por un ambicioso plan de acción y por la elevada moti-vación de su asociado, la empresa conjunta sigue res-paldando a su clientela histórica, al tiempo que prevé acoger a nuevos clientes.

En Zambia, Newrest está tratando de aumentar sus actividades en el aeropuerto de Lusaka. Las operacio-nes deberían aumentar durante los próximos años, gra-cias al proyecto de creación de una nueva terminal en el aeropuerto, que entrará en funcionamiento en 2017.

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A N G O L A2Clientes


9.000Comidas servidas al día

Para Newrest en Angola, el ejercicio 2014/2015 ha sido un período de transición durante el cual se han firmado varios nuevos contratos y ha podido reforzarse la importante posición del Grupo en el mercado de la restauración local. La filial angoleña, dedicada principalmente a la gestión y restauración de las plataformas en alta mar y al aprovi-sionamiento de barcos, pone también su experiencia al servicio de la restauración colectiva.

En el sector de las Bases de vida, el año ha sido bueno para Newrest en Angola, donde el Grupo ha registrado un aumento considerable de su actividad de aprovisio-namiento de barcos. La filial ha sido capaz de duplicar sus operaciones en la base de Sonils, en Luanda, y de adquirir nuevos clientes, como la petrolera angoleña Somoil y la compañía GSA. Gracias a ello, Newrest en Angola ha logrado reforzar considerablemente su pre-sencia en distintos puertos del país, en particular el de Soyo, así como en Porto Amboim, Dande y Lobito, entre otros. El contrato relativo a la gestión de la

barcaza histórica African Worker ha finalizado durante el ejercicio a raíz del cierre de las operaciones tras su desmovilización. En el sector de las Bases de vida, 400 empleados especializados sirven hoy a un total de 2.000 personas para siete clientes diferentes.

A nivel de la restauración colectiva y la hotelería, el año ha sido menos favorable: tras cinco años de actividad, la filial angoleña ha perdido el contrato de gestión del hotel Chicala por cuenta de Total. Sin embargo, en enero de 2015, pudo renovar el con-trato con AFM relativo al restaurante de empresa de la Torre Atlántico, en Luanda, donde se sirven a 600 personas al día.

En el ámbito de la seguridad, los equipos de Newrest en Angola han logrado acumular 12 meses consecu-tivos sin accidentes en varios centros, premiando así su compromiso respecto al cumplimiento de las nor-mas de seguridad en el lugar de trabajo. Este hecho contribuye claramente a mejorar la satisfacción de los clientes de la filial angoleña, que saben que pue-den contar con el compromiso del Grupo en todos los aspectos.

Con miras a un ejercicio 2015/2016 marcado por un entorno económico complejo, Newrest en Angola ha empezado a desarrollar soluciones innovadoras para acompañar a sus clientes en sus procesos de reduc-ción de costes. La diversificación de las actividades, ya iniciada durante los últimos años, va a ser también uno de los principales hilos conductores del nuevo año.

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Proceso de carga de contenedores – Angola

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bajo gestión en Angola

C A M E R Ú N1Cliente



A pesar de la tendencia a la baja del sector petrolero, el ejercicio 2014/ 2015 ha sido un año de crecimiento para Newrest en Camerún, donde el volumen de negocios del Grupo ha aumentado en más del 16%.

Perenco ha renovado su confianza en la filial cameru-nesa, que sigue operando todas sus instalaciones en alta mar, incluida la nueva barcaza-hotel Munja con capacidad para 200 personas, inaugurada en julio.

Por otra parte, siguiendo la política del Grupo que prevé la diversificación de los oficios en todos los países de implantación, Newrest en Camerún ha iniciado sus actividades de restauración colectiva empresarial tras ganar la licitación relativa al restaurante del centro de formación de Eneo, productor y operador de electrici-dad en Camerún. Newrest se ocupa de la restauración en todos los servicios de la jornada, atendiendo a un número de aprendices que puede variar entre 60 y 150 al día. En virtud de este acuerdo, la filial camerunesa también se encarga de la restauración de los Zonales, un evento deportivo anual que reúne a todos los equi-pos regionales de Eneo, lo que representa alrededor de 700 personas durante un fin de semana.

El año también ha sido sinónimo de estabilización y protección de las operaciones mediante la implemen-tación de nuevos procesos. Por otra parte, Newrest en Camerún ha reforzado su autonomía, en particular,

gracias a una perforación que ha permitido su indepen-dencia total de las necesidades de agua, ofreciendo al mismo tiempo la posibilidad de abastecer de forma gra-tuita a las poblaciones locales.

Como continuación del programa de formaciones impartidas en cocina, iniciado el año anterior, la filial camerunesa ha contratado como formador a un chef especializado en repostería, con el objetivo de que el personal destinado en alta mar consolide los conoci-mientos adquiridos. El conjunto de intervenciones en cocina y repostería han totalizado más de 300 horas de formación para aproximadamente unos veinte empleados, el equivalente a 15 horas de formación por empleado. Para seguir invirtiendo en sus recursos humanos, Newrest en Camerún también ha introducido una mutua para cubrir los gastos de sanidad de sus trabajadores, así como de sus familias.

A nivel de la calidad, todos los equipos de Newrest en Camerún participan en una iniciativa de calidad con vistas a obtener la certificación ISO 9001, prevista durante octubre de 2015. Con estas inversiones y gracias a la protección de sus operaciones, la filial se posiciona como un proveedor de servicios de restau-ración de innegable importancia en Camerún.

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Empleados de Newrest – Camerún

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D I V I S I Ó N Á F R I C A C E N T R A L Y M E R I D I O N A L A n g o l a / C a m e r ú n


de negocios bajo gestión en Camerún Info

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CONGO - BR A Z Z AV ILLE1.200Comidas servidas al día

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6 Bases deoperaciones

El período 2014/2015 ha represen-tado un reto para Newrest en el Congo: tras la pérdida del principal contrato con ENI en julio de 2014, el cual representaba por sí solo más del 60% del volumen de negocios, este último ejercicio ha estado dedicado al reajuste estructural y al dinamismo comercial. Además, la caída del precio del petróleo, debido a su celeridad, su importancia y su duración, ha causado una disminución adicional de las ventas, con la partida de la barcaza Triumph del cliente SFG en alta mar en abril de 2015 y la interrupción de un contrato en tierra con el cliente Caroil en mayo de 2015. Por estas mis-mas razones, Geocean, una barcaza-hotel adquirida

por la filial congoleña con el objetivo de trabajar con empresas destacadas del sector (Eni o Total), ha visto su actividad reducirse al mínimo.

Como resultado, la estrategia de Newrest en el Congo ha debido reorientarse hacia una mejora de la compe-titividad con unas tarifas más ajustadas, un control de los gastos de las estructuras, una mejor capacidad de respuesta ante los socios y un respaldo más presente de la sede del Grupo en todos los niveles de gestión.

Gracias al apoyo activo del Grupo, en particular a nivel comercial, el cierre del ejercicio 2014/2015 revela una sólida recuperación de las actividades de la filial congoleña con el inicio de diversos nuevos contratos. Por ejemplo, Newrest en el Congo ha firmado un con-trato con la empresa Saipem relacionado con la pla-taforma petrolera TAD1: una instalación en alta mar con 100 POB, operada en nombre de Eni. Al mismo tiempo, ha podido iniciarse el contrato en el Hercules 260, una plataforma de perforación en alta mar con 90 POB, también gestionada por cuenta de Eni, cuya restauración antes corría a manos de la filial gabonesa del Grupo. Newrest en el Congo también ha firmado un nuevo contrato de prueba con el cliente Bourbon para un buque de aprovisionamiento con 15 POB. Este acuerdo debería conducir a una última fase con nueve buques del mismo tipo y dos barcos más grandes con un promedio de 100 POB cada uno. Además, la filial congoleña ha desarrollado un contrato de ocho semanas en el Halani 1, una barcaza-hotel con capaci-dad para más de 200 POB fletada por Petro Services y operada por cuenta de Total, que ha generado un rendimiento positivo para todas las partes interesadas.

Desde esta perspectiva, el año que viene va a servir a la filial congoleña para estabilizar su actividad actual mediante la correcta ejecución de los contratos en curso y una estructuración adicional para responder a las licitaciones de las grandes empresas, previstas para finales del año 2015. Por lo demás, Newrest en

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Arriba:Buque de

abastecimiento de nuestro

cliente Bourbon

Imagen contigua:Hércules 260

Actividad offshore en el Congo-Brazzaville

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bajo gestión en el Congo-Brazzaville

el Congo prevé una diversificación de actividades, incluyendo el mercado de la restauración pública en el aeropuerto de Pointe-Noire.

G A B ÓN3.000Comidas servidas al día


3Puntos de venta

En Gabón, como en muchas otras filiales africanas, el ejercicio 2014/2015 ha estado muy marcado por la disminución de las actividades en el sector del petróleo. En ocho meses, la filial gabonesa ha visto caer en picado su volumen de nego-cios, que ha disminuido un 48%, así como su número de clientes, que ha pasado de diez a tres.

En el sector de las Bases de vida, particularmente afec-tado por esta crisis, se ha puesto término a varios con-tratos, ya sea a raíz del traslado de una barcaza fuera de Gabón, de la interrupción de las perforaciones tras la caída de los precios del petróleo o de la pérdida de un contrato en beneficio de otra empresa. Con todo, la filial gabonesa ha podido realizar algunas hazañas: después de seis meses de colaboración fructífera en la plataforma de perforación en alta mar Hercules 260, que alberga 90 POB por cuenta de Eni, la embarca-ción ha podido continuar su ruta hacia las aguas con-goleñas. El Grupo Newrest muestra así que su saber hacer no tiene fronteras y propone a sus clientes unas soluciones de restauración en alta mar en varios paí-ses africanos. Por otra parte, el cliente Total ha vuelto a depositar su confianza en la filial gabonesa para la gestión de sus instalaciones marítimas, en particular, con la incorporación de la barcaza-hotel OTTO1 a su flota, en la que está prevista una capacidad de 350 POB. El proveedor de electricidad en Gabón, SEEG, ha solicitado la diversificación de las actividades en las bases de vida con el fin de gestionar sus servicios de alojamiento, restauración y eventos de su centro nacio-nal de formación, así como de las dos bases de vida de sus centrales hidroeléctricas de Tchimbélé y Kinguélé.

En el sector de las concesiones aeroportuarias, a pesar de la exitosa renovación de los puntos de venta Calao y Caffé Lindo en el aeropuerto de Libreville, la actividad también ha experimentado una disminución en términos de volumen durante el año. A través de importantes cambios de gestión y del establecimiento de un intercambio de conocimientos con la División de África del Norte, aplicando unos principios básicos de gestión de gran renombre en la zona, los tres pun-tos de venta operados por Newrest en Gabón aspiran a convertirse en un escaparate del saber hacer del Grupo en materia de concesiones en la zona de África Meridional.

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Arriba:Proceso de carga de un barco – Actividad de Bases de vida

A la izquierda:Punto de venta Calao – Aeropuerto de Libreville (LBV), Gabón

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D I V I S I Ó N Á F R I C A C E N T R A L Y M E R I D I O N A L C o n g o - B ra z za v i l l e / G a b ó n


bajo gestión en Gabón

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En lo que respecta a la Higiene y la Calidad, Newrest en Gabón está orgullosa de haber obtenido, en sep-tiembre de 2015, la autorización sanitaria expedida por la AGASA (agencia sanitaria de los establecimientos y empresas de la industria alimentaria).

Para el próximo año, las perspectivas de la filial gabonesa son ambiciosas: para lograr recuperarse económicamente va a ser indispensable mantener la estructuración ya adoptada por el equipo directivo, establecer los sistemas de gestión internos del Grupo, como Winrest, y reestructurar los servicios centrales.

M A DAG A S C A R 7Contratos

6.000POB

4Puntos de venta

Presente en Madagascar desde 2006, Newrest logró registrar un aumento significativo de sus actividades en la isla durante el año 2013, con la obtención del contrato de Base de vida para Ambatovy, una refinería de níquel y cobalto.

La filial malgache sirve allí a unas 6.000 personas al día, distribuidas en tres centros principales: dos en Tamatave y uno en Moramanga.

El equipo local despliega todas sus habilidades con el fin de satisfacer al cliente, en particular acompa-ñándolo en su esfuerzo de reducción de costes en este período afectado por la caída de los precios de las materias primas. Durante el segundo trimestre de 2015, por ejemplo, cuando el precio del níquel había

alcanzado su nivel más bajo desde el inicio de la cons-trucción de la mina, en 2007, Ambatovy tuvo que apli-car el desempleo técnico en algunos casos y reducir el número de subcontratados en el centro de Tama-tave. Entre abril y junio, Newrest en Madagascar se vio obligada a despedir a un centenar de empleados que trabajaban en dicho centro, una disminución equiva-lente a cerca de un 15% de su personal y directamente relacionada con el descenso en el número de comidas servidas. Esta reducción ha afectado tanto a los traba-jadores locales como expatriados.

En este difícil clima de trabajo, la filial malgache ha pro-seguido sus esfuerzos para ofrecer a los empleados de Ambatovy una vida lo más agradable posible. Los equi-pos de Newrest en Madagascar se han implicado de un modo particular en las animaciones realizadas en el campamento. Durante todo el año, la filial organiza fies-tas para darle vida a los diversos lugares de residencia de la base: celebración de la fiesta nacional malgache y de otras nacionalidades, conciertos y espectáculos de Navidad, comidas y noches temáticas, etc.

A nivel comercial, Newrest en Madagascar también ha logrado ampliar su cartera de clientes adquiriendo dos nuevos contratos relativos al suministro de comidas. La filial sirve ahora un centenar de comidas al día a su nuevo cliente Sacimem, en Antsirabe, y unas cincuenta a la sociedad Holcim, en Tamatave.

Como parte de la mejora constante de sus servicios, Newrest en Madagascar ha superado con éxito la revi-sión anual de la certificación ISO 9001. Este resultado es un reflejo de los esfuerzos desplegados por los equi-pos malgaches para implementar unos procesos que tienen como objetivo obtener la máxima satisfacción de sus clientes. De forma paralela, las asociaciones desarrolladas con el Instituto Pasteur y el Real Instituto de Salud Ambiental de Escocia (Royal Environmental Health Institute of Scotland) contribuyen, respectiva-mente, a validar mediante pruebas bacteriológicas la calidad de los platos servidos y a formar a los emplea-dos de Newrest en Madagascar.

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A la derecha:Preparación de la comida – Base de vida de Ambatovy,

Madagascar

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de negocios bajo gestión en Madagascar

M OZ A M B I Q U EEn Mozambique, la ralentización de las operaciones en la industria petrolera y el entorno económico general no han ayudado al Grupo a concretar sus operaciones, pese a su presencia local y sus fuertes asociaciones.

Independientemente de estas realidades, dado el potencial del mercado local, Newrest sigue siendo optimista: gracias a sus recursos terrestres, puede aprovechar muchas oportunidades, principalmente en el sector de las Bases de vida, pero también en el de la restauración colectiva y aérea. De hecho, las pers-pectivas de crecimiento para el Grupo en Mozambi-que el año que viene son bastante buenas. De hecho, Newrest ha presentado numerosos proyectos en res-puesta a varias licitaciones en el país.

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Almacén – Base de vida de Ambatovy, Madagascar

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D I V I S I Ó N Á F R I C A C E N T R A L Y M E R I D I O N A L G a b ó n / M a d a ga s c a r / M o za m b i q u e

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S U DÁ F R I C A12.000Comidas servidas al día

18Clientes

2Unidades de prod.

El período 2014/2015 ha sido un buen año para dnata Newrest en Sudáfrica. La empresa conjunta, que se dedica esencialmente a la actividad aérea, ha logrado regis-trar un aumento en su volumen de negocios del 8% con respecto al ejercicio anterior. Dnata Newrest gestiona dos unidades de producción basadas en Ciudad del Cabo y Johannesburgo, pro-poniendo servicios de restauración aérea y VIP, duty-free a bordo y gestión de salones a una veintena de clientes.

A nivel comercial, el ejercicio 2014/2015 ha sido un éxito: la empresa conjunta ha podido estrechar los lazos con sus clientes gracias a la organización de reuniones mensuales. Por otro lado, se ha firmado un

nuevo contrato referente al salón del aeropuerto de Ciudad del Cabo, donde a partir de febrero 2016 la empresa conjunta prestará servicios de restauración y hotelería. El equipo de 18 personas se encargará de servir más de 100 comidas al día.

A nivel de la restauración aérea, pese a la pérdida de dos contratos (Singapore Airlines en Ciudad del Cabo y Johannesburgo y Thai Airways en Johannes-burgo), dnata Newrest ha podido aumentar el volumen de negocios de la actividad gracias al incremento de las intervenciones para algunos de los clientes exis-tentes: desde octubre de 2014, la compañía Emirates ha pasado de tres a cuatro vuelos diarios en la base de Johannesburgo; Air Namibia estableció una nueva conexión en marzo con Walvis Bay en Namibia y, desde entonces, realiza cuatro vuelos adicionales al día; y, desde agosto, Malawian Airlines ha aumentado sus vuelos semanales, pasando de siete a nueve. Por otra parte, la empresa conjunta sigue a la espera de los resultados de varias licitaciones, en particular, la de Air France KLM en las dos bases, Johannesburgo y Ciudad del Cabo.

A nivel de Calidad e Higiene, la empresa conjunta está ultimando los trámites necesarios para la obtención del certificado ISO 9001:22000, prevista para diciem-bre de 2015. La documentación HACCP ha podido mejorarse ampliamente y se ha pasado una auditoría con la compañía Medina. El equipo de dnata Newrest, aún a la espera de una respuesta, confía en que el resultado de la evaluación será favorable.

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Propuesta gastronómica

destinada a la aviación de

negocios – Sudáfrica

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bajo gestión en Sudáfrica

Durante el ejercicio 2014/2015, la empresa conjunta se ha dedicado pues a estabilizar y consolidar sus acti-vidades: tras la fusión con el grupo dnata en 2013, y un período 2013/2014 difícil y agitado, el año que viene ofrece buenas perspectivas para dnata Newrest.

TA NZ A N I A1Cliente

1 Base de operaciones

El año ha sido constructivo para Newrest en Tanzania, país con mucho potencial y en el que el Grupo ha penetrado oficialmente. Después de varios proyectos en el sector de las concesiones aeroportuarias, Newrest ha acabado iniciando sus operaciones al integrar las actividades de Base de vida por cuenta de su cliente Caroil. El Grupo se ha implantado con éxito en el centro de Mtwara, gestionando el campamento de la plataforma C2. Aunque este contrato corresponde solamente a un período limitado, Newrest sigue confiando en las numerosas oportunidades que podrá aportarle el país en los distintos sectores de actividad.

U G A N DA1Cliente

1Punto de venta

10Clientes

En Uganda, el ejercicio 2014/2015 ha sido bueno para la empresa con-junta entre Newrest y UIS (Uganda Inflight Services): se ha logrado incrementar el volumen de negocios general y obtener un elevado grado de satisfacción de los clientes. Newrest UIS, que interviene principalmente en los sectores de la aviación, la restauración y las conce-siones, se ha visto recompensada con varias cartas de recomendación de clientes importantes, lo que ha alentado aún más al equipo local.

En el sector aéreo, los contratos vigentes con KLM, Brussels Airlines, Qatar Airways, South African Airways y Flydubai se han renovado con éxito. La empresa conjunta, que obtiene el 94% de su volumen de negocios global en el sector aéreo, gestiona una cocina al lado del aeropuerto de Entebbe, donde se preparan comidas destinadas al consumo en vuelo: en esta unidad de 2.300 m2 se producen cada día un total de 2.100 comidas para 10 vuelos, tanto de la avia-ción regular como privada. Las operaciones para la compañía Ethiopian Airlines se han interrumpido tras una decisión regional que ha llevado a la aerolínea a adoptar la política de doble aprovisionamiento en sus vuelos con salida de Addis-Abeba, en Etiopía. Este suceso ha podido compensarse en parte gracias al

081D I V I S I Ó N Á F R I C A C E N T R A L Y M E R I D I O N A L S u d á f r i c a / Ta n za n i a / U ga n d a


de negocios bajo gestión en Uganda

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inicio de dos nuevos contratos de restauración aérea: desde enero de 2015, Newrest UIS sirve 200 comidas al día a British Airways desde el aeropuerto de Ente-bbe. Por otro lado, la empresa conjunta ugandesa ha logrado añadir un nuevo socio a su cartera de clientes: desde junio de 2015, Newrest UIS sirve 120 comidas diarias a la empresa DFS.

En el sector de las concesiones, este último también ha sido un año de grandes éxitos para la empresa con-junta, que finalizó en septiembre las obras de renova-ción del restaurante “Voyager Restaurant”. El equipo de Newrest UIS está entusiasmado con la idea de poder brindar unos servicios de alta calidad en este nuevo y acogedor establecimiento. El restaurante, que ha sido totalmente renovado, ya está listo para ofre-cer la mejor experiencia culinaria a los pasajeros y los empleados del aeropuerto.

A nivel de Calidad e Higiene, la empresa conjunta ugandesa logró renovar su certificación ISO 2200-2005 en julio y el certificado Halal en agosto de 2015. Por otro lado, la empresa conjunta ha obtenido buenos resultados en diversas auditorías importantes realiza-das por Qatar Airways, Rwandair, NSF en nombre de British Airways (Amber) y Medina en nombre de KLM.

En 2015/2016, Newrest UIS tiene previsto desarro-llar todavía más su red, prestando mucha atención a todas las oportunidades en el sector de la restaura-ción, donde la empresa conjunta ya se ha adjudicado el contrato relativo a la cantina del personal de la Avia-ción Civil de Uganda. Desde el inicio del acuerdo, en

octubre de 2015, Newrest UIS lleva sirviendo allí un promedio de 300 comidas al día. En breve se obten-drán más indicios sobre la posibilidad de entablar otros acuerdos decisivos relacionados con la restauración: la empresa conjunta presentó en febrero su candida-tura en una licitación para la misión MONUSCO de las Naciones Unidas y está esperando la respuesta.

Z A M B I A 3.500

Comidas servidas al día

2Clientes


Newrest en Zambia, que opera una unidad de producción aérea establecida al lado del aeropuerto internacional de Lusaka, dedica la mayor parte de su volumen de negocios global, más del 96%, a la actividad relacionada con la aviación, incluyendo la restaura-ción durante los vuelos y la gestión de salones. Esta unidad de 3.400 m2

sirve 5.000 comidas al día a seis clientes del sector de la aviación.

El ejercicio 2014/2015 ha estado marcado por la renovación de todos los contratos del sector aéreo en poder de la filial zambiana. De hecho, los clien-tes Emirates y South African Airways han ampliado

082

Preparación de comida

destinada a la restauración

aérea – Unidad de Entebbe (EBB),

Uganda

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de negocios bajo gestión en Zambia

su contrato por dos años más, confirmando su satis-facción con el servicio prestado. Todos los esfuerzos desplegados por el equipo en Zambia han permitido conservar esos contratos y mejorar considerable-mente la situación económica de la filial, que ya no depende del respaldo financiero del Grupo. En julio de 2015, se firmó un contrato con la aerolínea zambiana Proflight: Newrest en Zambia abastece en la actuali-dad un promedio de 20 vuelos al día para esta com-pañía aérea local. Con este nuevo contrato, la unidad de producción aérea de Lusaka ha experimentado un notable incremento de sus actividades diarias en materia de producción alimentaria.

La estrategia de Newrest requiere la diversificación de las actividades en todos los países en los que se encuentra implantado el Grupo. Por consiguiente, la

filial de Zambia inició su actividad de restauración colectiva proporcionando comidas a la escuela fran-cesa de Lusaka, donde Newrest sirve cada día el almuerzo a los estudiantes y profesores. El contrato se ha renovado para el nuevo año escolar 2015/2016, lo que prueba la satisfacción del cliente.

Tras haber renovado sus principales contratos, Newrest en Zambia se está centrando ahora en nue-vos desafíos, como la certificación ISO 9001, prevista para diciembre de 2015, la diversificación de sus acti-vidades y la renovación de los activos de producción. Con este propósito, se ha previsto adquirir nuevos camiones con plataforma elevadora durante el año y se está estudiando la posibilidad de realizar otras inversiones destinadas a mejorar las instalaciones.

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Empleados de la unidad de producción de Lusaka (LUN) – Zambia

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O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A






DISTRIBUCIÓN DE L A CIFR A DE NEGO CIOS (Ventas totales bajo gestión en 2014∙15)

Arabia Saudita Bahréin Emiratos Árabes Unidos Filipinas Kuwait Nueva Caledonia nuevoOmán Qatar

75,4% A É R EO


al día



576,2 M€Volumen de negociosbajo gestión 2014∙15

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El período 2014/2015 ha sido turbulento para la División Oriente Medio, Asia y Oceanía. Globalmente, Newrest ha sido capaz de consolidar su posición en una zona geográfica que, por un lado, representa un importante motor de crecimiento para el Grupo pero que, por otro, constituye un foco de tensión en el sector del petróleo, el gas y la minería.

Por estos motivos, la División se ha visto obligada a imponer a todas sus filiales el seguimiento exhaustivo de un método de gestión avanzada para sus activida-des y operaciones, todo ello con el fin de mantener una productividad y competitividad óptima.

En Omán, en un clima económico delicado, la empresa conjunta Newrest Wacasco ha logrado estabilizar sus ventas, en particular en el sector del petróleo y el gas. El Grupo ha puesto en marcha una iniciativa para redu-cir los costes drásticamente y ha implementado varios planes destinados a mejorar la productividad. Este conjunto de medidas ha producido sus frutos rápida-mente, permitiendo obtener un resultado neto en alza con relación al ejercicio 2013/2014. A nivel comercial, la empresa conjunta ha logrado infundir confianza res-pecto a su saber hacer renovando y adjudicándose numerosos contratos: Newrest Wacasco trabaja ahora para clientes como Oman Refreshment Company y la escuela francesa de Mascate, Bauer y Galfar, entre otros. En el sector de la restauración colectiva, la empresa conjunta omaní ha establecido el programa “healthy living” (vida sana), implantado en la mayoría de los centros que gestiona. Esta campaña de sensibi-lización en torno a la importancia de seguir una dieta equilibrada ha ayudado a reforzar aún más la satisfac-ción de los clientes y consumidores del Grupo.

En Qatar y Bahréin, el período 2014/2015 ha sido clave para Newrest Gulf, donde ha logrado iniciar varios nuevos contratos: además de servir miles de comidas al día a su cliente QDVC (empresa conjunta local de Vinci), Newrest Gulf también ha podido adjudicarse el contrato con el Ministerio del Interior qatarí relativo a la gestión de la cafetería del Centro de Mando Nacio-nal. Estas nuevas firmas constituyen una muestra del

saber hacer de la empresa conjunta qatarí en mate-ria de calidad de servicio y de QHSE (Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente, por sus siglas en inglés). Para el próximo ejercicio, Newrest Gulf tiene muchos proyectos ambiciosos y aspira a obtener la certifica-ción ISO 22:000.

En Filipinas, la empresa conjunta con la compañía Supply Oilfield Services ha logrado estabilizar sus actividades y su volumen de negocios durante el año 2014/2015. El trabajo de los equipos de Newrest SOS se ha centrado particularmente en la calidad de los servicios prestados y la satisfacción de los clientes. Durante el ejercicio, Newrest SOS también ha podido empezar un nuevo contrato para el cliente Technip.

El ejercicio ha sido clave para la División Oriente Medio, Asia y Oceanía, que ha tenido que gestionar la implementación de las actividades en Nueva Caledo-nia. Tras obtener un contrato relativo a servicios de alo-jamiento y restauración, Vale decidió confiar a Newrest en Nueva Caledonia la gestión de su complejo de pro-ducción de níquel y cobalto de la fábrica del Gran Sur. La planta ocupa una extensión de 19 hectáreas y tiene una capacidad de producción de hasta 60.000 tonela-das de óxido de níquel y 4.500 toneladas de carbonato de cobalto. Vale en Nueva Caledonia cuenta con algo más de 1.400 empleados directos y 2.800 trabajadores de 70 empresas subcontratadas. El proyecto asciende a 4,3 mil millones de dólares, por lo que se trata de una de las inversiones francesas más importantes después del EPR de Flamanville, en el departamento de la Man-cha, y el de la microelectrónica de STMicroelectronics y varios socios de Crolles, en el departamento de Isère. Desde principios de noviembre de 2015, un equipo de 230 personas se encarga de todas las actividades de soporte y gestión de la base de vida, que abarcan los servicios de restauración, alojamiento, lavandería, lim-pieza y mantenimiento. La adquisición de este contrato vuelve a reforzar una vez más la posición del Grupo Newrest en el sector minero.

D I V I S I Ó N O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A I n t r o d u cc i ó n

Salón de aeropuerto Alfursan situado en el aeropuerto de Riad (RUH) – Arabia Saudita

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B A H R É I N Y Q ATA R3Clientes

1Base deoperaciones


Además de operar en Qatar, la empresa conjunta Newrest Gulf, implantada en Doha en 2013, tam-bién realiza actividades comerciales en Kuwait, Bahréin y los Emiratos Árabes Unidos. Poco después de su creación, Newrest Gulf ya con-taba con más de 450 empleados y se había extendido ampliamente, participando en una gran cantidad de proyectos estratégicos con los principales actores de la construcción, el petróleo y el gas y las industrias gubernamentales. Por el momento, la empresa con-junta aparece como el único proveedor de servicios de soporte y restauración de la región del Golfo capaz de ofrecer una perfecta armonía entre la calidad de ser-vicios y la competitividad. Newrest Gulf hace todo lo posible por brindar una solución completa a sus clien-tes: además de prestar sus servicios, también diseña y concibe las instalaciones de trabajo, como la cocina,

los comedores, la lavandería o las plataformas logísti-cas, en busca de la máxima sostenibilidad y eficacia económica.

El ejercicio 2014/2015 ha sido bueno para la empresa conjunta qatarí: la satisfacción de los clientes se mantiene elevada, se han firmado varios nuevos con-tratos y los existentes han sido renovados. Newrest Gulf cuenta entre sus nuevos clientes con empresas como Shell HSE Monitoring (Qatar), así como con el Ministerio del Interior qatarí, y ofrece sus servicios de restauración en diversos proyectos, como el de la construcción de la autopista New Orbital (Qatar), el del desarrollo del metro ligero en la zona de Lusail (Qatar) y el de perforación de la empresa Nabors (Bahréin). Las diversas encuestas de satisfacción realizadas a los clientes han arrojado resultados alentadores: en el campo de trabajo de QDVC, Newrest Gulf ha pro-puesto todas las semanas una degustación de comida a un grupo de residentes, que ha evaluado la restau-ración de la empresa conjunta, otorgándole un índice de satisfacción general superior al 78%. En el Centro de Mando Nacional del Ministerio del Interior, más del 80% de los consumidores de la cafetería han comuni-cado su nivel de satisfacción a diario en la encuesta electrónica que ofrece la terminal presente en el comedor.

En materia de Calidad e Higiene, el equipo de Newrest Gulf se ha asegurado de que todos los servicios pro-porcionados in situ cumplan con las normas HACCP e ISO 22:000, no solo a través de los procesos, sino

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Restaurant de la Base vie

Um Al Hawaya géré par

Newrest Gulf pour QDVC –

Qatar

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Edificios de la base de vida de Um Al Hawaya

– Qatar

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también mediante la formación periódica y constante del personal y la implementación de un sistema de incentivos para premiar a los mejores empleados. La empresa conjunta cuenta ya con la norma ISO 9001 y ha iniciado los trámites de la certificación ISO 22:000, que debería obtenerse a principios de 2016.

En rápida expansión, Newrest Gulf sirve en la actuali-dad un total de 15.000 comidas diarias y espera poder duplicar esta cifra para finales de 2016. Para alcanzar este objetivo, la empresa conjunta tiene la intención de emprender varios proyectos clave: por ejemplo, con la Academia de Policía de Qatar o con la sede de las Fuerzas de Seguridad Interna del país. Además, tam-bién prevé iniciar los primeros contratos de restaura-ción colectiva en el sector de la educación, concre-tamente en las escuelas de la Qatar Foundation, así como finalizar el proyecto de su cocina central con capacidad para servir más de 20.000 comidas al día.

N U E V A C A L E D O N I A5.000Comidas servidas al día

1Cliente

1 Base deoperaciones

El final del ejercicio 2014/2015 ha sido un período intenso e importante, tanto para los equipos de Newrest en Oceanía, como para los equipos encargados de las operaciones de Bases de vida a nivel de Grupo.

Tras firmar un nuevo contrato con el cliente Vale, Newrest ha iniciado sus actividades en Nueva Caledo-nia. Allí, el Grupo gestiona los servicios de alojamiento y restauración del complejo de producción de níquel y cobalto de la fábrica del Gran Sur. Se trata de un pro-yecto de envergadura mundial y de una de las inver-siones francesas más importantes, después del EPR de Flamanville, en el departamento de la Mancha, y el de la microelectrónica de STMicroelectronics y varios socios de Crolles, en el departamento de Isère.

Con una extensión de 19 hectáreas, el complejo industrial de Vale en Nueva Caledonia incluye una mina a cielo abierto y una planta de procesamiento de minerales. Por el momento se encuentra en fase de intensificación, pero su producción debería acabar alcanzando las 57.000 toneladas de óxido de níquel y las 4.500 toneladas de carbonato de cobalto. Para

asegurar el éxito de estas operaciones, Vale cuenta con más de 3.000 empleados, incluidos 1.400 emplea-dos directos y 70 empresas subcontratadas. Newrest en Nueva Caledonia interviene en la base de vida y las estructuras satélite del centro de la fábrica del Gran Sur, que representan un millón de comidas y unas 300.000 pernoctaciones al año.

De este modo, Vale ha decidido continuar su colabo-ración con Newrest, iniciada en el Sultanato de Omán, donde el Grupo atiende a cerca de 450 personas en el restaurante del centro de Sohar desde el año 2011. Gracias a este nuevo contrato, que ha permitido al Grupo instalarse en Nueva Caledonia, Newrest sigue desarrollándose en los territorios de ultramar, más allá de su presencia en la Polinesia francesa.

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Restaurante de la base de vida de la Usine du Grand-Sud – Nueva Caledonia

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D I V I S I Ó N O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A B a h r é i n y Q a t a r / N u e va C a l e d o n i a

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O M Á N 4Clientes

1Punto de venta


A pesar de la crisis del petróleo, que ha afectado a la mayor parte de los clientes del Grupo, el período 2014/2015 ha sido un éxito para Newrest Wacasco en Omán. La empresa conjunta ha sido capaz de compensar las pérdidas en la cifra de negocios y el descenso en el volu-men de actividad de los acuerdos con los clientes existentes, gracias a su enfoque comercial y a la gran cantidad de acuerdos firmados. En el sector de las Bases de vida, varias compa-ñías petroleras o parapetroleras, como Schlum-berger, Abraj, Halliburton y Great Wall, entre otras,

han depositado su confianza en la experiencia de la empresa conjunta, asignándole nuevos centros este año. Por otra parte, se ha seguido promoviendo la diversificación de las actividades, especialmente gra-cias a importantes contratos firmados con empresas de construcción, como BEC, en Sohar, y Galfar, en Qarnalam, que se han puesto en marcha durante el ejercicio 2014/2015.

Del mismo modo, se han iniciado con éxito dos contra-tos de restauración colectiva: desde hace unos meses, la empresa conjunta omaní sirve las cantinas de la compañía Pepsi, así como las de la escuela francesa de Mascate, lo que muestra la capacidad de los equi-pos de Newrest Wacasco para desarrollar una oferta innovadora y competitiva en el sector de la restaura-ción B&I.

Para mantenerse como un referente local en materia de restauración, Newrest Wacasco ha desarrollado durante todo el año un programa denominado “heal-thy living” (vida sana), aplicado en la mayoría de los centros a cargo de la empresa conjunta. En el marco de esta campaña, se han organizado muchos even-tos en torno a temas como el deporte, la nutrición y el bienestar. En vista del éxito que ha tenido el pro-grama entre los clientes del Grupo, el mismo volverá

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Imagen contigua:Aurélie Gueguen

junto a un representante del Ministerio

de Educación – Mascate, Omán

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de negocios bajo gestión en Omán

a organizarse el año que viene. En esta misma línea, Newrest Wacasco ha consolidado su sistema de cali-dad, garantizando la renovación de las certificaciones ISO 9001 e ISO 22:000 en abril de 2015. Por último, cabe mencionar que la empresa conjunta ha conti-nuado su labor de formación, interna y externa, y ha seguido promocionando la "omanización".

A través de estas distintas acciones, la empresa con-junta omaní sigue destacándose de la competencia, tanto por la calidad de sus prestaciones como por su capacidad de respuesta. Para el próximo año, Newrest Wacasco va a poner en marcha un gran proyecto de construcción para implantar una cocina central y un centro logístico especializado, que le ayudarán a desa-rrollar nuevos mercados, reforzando al mismo tiempo su competitividad. La empresa conjunta va a apro-vechar también esta oportunidad para establecer un centro de formación, oficinas y alojamientos de cali-dad para el personal local.

F I L I P I N A S330Empleados

50 Nuevos contratos o contratos renovados

El período 2014/2015 ha sido un año de éxitos y estabilización para la empresa conjunta del Grupo con la compañía Supply Oilfield Services en Filipinas. Durante el ejercicio, Newrest SOS ha logrado man-tener el mismo nivel de actividad y de volumen de

negocios. El trabajo de todo el equipo se ha centrado particularmente en la calidad de los servicios presta-dos y la satisfacción de los clientes.

A nivel comercial, el año ha sido muy bueno para la empresa conjunta, que opera principalmente en el sector de las Bases de vida y el aprovisionamiento. En total, ha logrado renovar o firmar unos cincuenta con-tratos con compañías como Technip, Schlumberger, Siemens, Maersk Drilling o Total, entre otras.

En lo que respecta a la Calidad y la Higiene, Newrest SOS pasó la auditoría “MLC 2006 Surveillance” en noviembre de 2014 y las auditorías de dos clientes (Rubicon en abril y Siem Offshore/Overseas Drilling Ltd en julio), obteniendo un resultado alentador: cero no conformidades en la tres auditorías. Por otra parte, la empresa conjunta pudo prolongar sus certificacio-nes ISO 9001 y OHSAS 18001 en enero de 2015.

089D I V I S I Ó N O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A O m á n / F i l i p i n a s

Arriba:Proceso de carga de un barco

Imagen contigua:Empleados de Newrest SOS

Actividad offshore – Newrest SOS, Filipinas

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de negocios bajo gestión en Filipinas

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A R A B I A S AU D I TA

La compañía SACC en el Reino de Arabia Saudita ha atravesado un año muy difícil obteniendo, sin embargo, mejoras significativas en todos los aspectos de sus proce-sos operativos. SACC ha logrado diversificar sus ingresos comerciales, compensando un ligero descenso en los ingresos del sector aéreo, propiciado principalmente por la reduc-ción de la actividad por parte de la aerolínea Saudia, así como por las políticas de aumento de precios de los clientes. Los ingresos en el Reino han aumentado en un 7,6% en relación con el año anterior, fundamen-talmente gracias al aumento de las actividades no rela-cionadas con las compañías aéreas.

Los principales movimientos en recursos humanos que cabe destacar son el nombramiento de Wajdy Al Ghab-ban como Director General, en sustitución de Gerhard Marschitz, la designación de Martial Verine, como Director de Operaciones de Servicios de Soporte y Restauración, reemplazando a Bruno Heriché, y la asignación de Jaap Roest como Director de Operacio-nes Aéreas y la Unidad Central de Procesamiento. Por otro lado, Sultan Al Booq ocupa ahora el nuevo puesto de Secretario General de SACC.

Durante el ejercicio se han desplegado grandes esfuerzos en la automatización de los procesos de producción, especialmente en la Unidad Central de Procesamiento de Riad. Además, durante el año, tam-bién se ha implementado la automatización de los costes y de los procesos de facturación relacionados con el proyecto AirVision de Saudia. Se han logrado centralizar los recursos humanos, las finanzas, las compras y las tecnologías de la información y, ade-más, durante el año se han realizado un total de cerca de 500 programas de formación. Por último, cabe mencionar que el número de mujeres empleadas se ha aumentado a 102, un incremento de casi el 100% respecto al ejercicio anterior.

El importante contrato con Saudia Airlines, que cubre la restauración aérea, la planificación de menús, la gestión de equipos, las ventas durante los vuelos y la gestión de salones, se ha renovado por un período de cinco años, hasta 2020. Además, se ha inaugurado una nueva unidad de servicio de lavandería en la Ciu-dad Económica del Rey Abdullah (KAEC, por sus siglas en inglés) con capacidad para lavar 20 toneladas de ropa al día. En Medina, se ha fundado un nuevo salón

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Inauguración de un salón de aeropuerto Alfursan –

Aeropuerto de Dammam (DMM), Arabia Saudita

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de negocios bajo gestión en Arabia Saudita

Alfursan y se ha construido una nueva unidad de res-tauración aérea, que abrirá sus puertas en enero de 2016. Por otro lado, se han abierto seis unidades de duty free y concesiones en Riad y Jeddah durante el año, lo que supone un gran avance en el sector. Por último, cabe señalar que se ha finalizado la construc-ción de un complejo de alojamiento destinado al per-sonal con capacidad para más de 1.500 empleados, el cual se pondrá en funcionamiento a principios de 2016.

En general, a pesar de haber sido un período muy difícil, este último ejercicio ha resultado productivo. El equipo está preparado para afrontar grandes retos durante el nuevo año, teniendo en cuenta el actual precio del crudo, y está convencido de que SACC puede seguir prosperando y creciendo durante el año 2016.

091D I V I S I Ó N O R I E N T E M E D I O , A S I A Y O C E A N Í A A ra b i a S a u d i t a

Abajo, a la izquierda:Propuestas culinarias en los salones de aeropuerto para vuelos internos – Arabia Saudita

Abajo, a la derecha:Tienda duty-free Skysales – Aeropuerto de Yeda (JED), Arabia Saudita

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Bolivia Brasil

Canadá Chile Costa Rica nuevoMéxico Panamá Perú Polinesia Francesa


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En la División América, aunque los mercados de la minería sufren una fuerte desaceleración, el con-texto económico ha seguido siendo favorable y la región ha visto su volumen de negocios progresar en un 9,5%. Por lo demás, pese a la consolidación de los fundamen-tos de las actividades de la empresa, lo cual ha permitido obtener mejo-res resultados que el año anterior, la División no ha crecido en la misma proporción y el balance económico global sigue siendo aún decepcionante.

En Bolivia, se ha logrado continuar la actividad a pesar de la compleja situación que vive el sector minero. Newrest ha adquirido el contrato Total de Incahuasi, el cual entrará en vigor en enero de 2016. Por su lado, la unidad de producción de Santa Cruz, que lleva sirviendo a Air Europa desde finales de 2014, presta ahora también sus servicios a Starbucks y KFC y cuenta con la certificación ISO 22000.

En Chile, el Grupo ha iniciado su actividad aérea con la apertura de una unidad de producción en Santiago a finales de 2014. Desde la creación de la empresa con-junta con Servair, Newrest trabaja para United Airlines y ha iniciado un contrato de salón VIP con el cliente LATAM. En el sector de las Bases de vida, el que viene va a ser un año clave para poder adquirir por fin una gran cantidad de contratos, en un contexto donde el precio de los minerales está ocasionando el cierre de numerosas minas en el país.

En Perú, Newrest ha seguido experimentando un crecimiento significativo y ha continuado su labor de optimización de costes, consiguiendo finalmente salir de los números rojos. La filial peruana ha adquirido, o conservado, un gran número de contratos, no solo en el sector de las Bases de vida, sino también en matería de restauración colectiva y concesiones. La unidad de producción de Lima, inaugurada en 2013, ha acogido durante este año nuevos clientes como Sky Airlines, Copa o Starbucks.

Costa Rica se unió a la familia Newrest en mayo de 2015, a través de la adquisición de la empresa local Casa Proveedora Phillips, que cuenta con dos unida-des de producción aérea: una en San José y otra en Liberia. La filial costarricense está realizado importan-tes obras en la cocina de San José, con el objetivo de modernizar las herramientas de producción. Por otro lado, en el sector de las concesiones, Newrest ha reformado el primero de los tres puntos de venta existentes, renovando completamente la oferta.

En la Polinesia Francesa, el año ha sido duro para Newrest pese al mantenimiento del volumen de nego-cios. En el sector de las concesiones aeroportuarias, el equipo polinesio ha tenido que hacer frente a la apertura del punto de restauración Atrium, en el aero-puerto de Papeete, con unos resultados más decep-cionantes de lo esperado, así como al cierre del punto de venta de Bora Bora por falta de rentabilidad. Ante este panorama sombrío, Newrest se ve en la obliga-ción de revisar completamente su esquema de produc-ción con el fin de ofrecer a sus clientes una primera reducción en los precios a largo plazo y asegurar así la supervivencia de la filial.

En Canadá, tras la apertura de una nueva unidad de producción en Toronto, los equipos se han adjudicado un contrato con Jazz Airlines, que cubre más de 200 vuelos diarios entre las tres unidades canadienses. Por otra parte, Air France-KLM ha ampliado su red con la empresa conjunta Newrest Servair en Canadá, que ahora sirve 4.000 comidas al día a este cliente. Para terminar, la reestructuración de los equipos canadien-ses ha permitido obtener una visión a más largo plazo en el país, que ayudará a enfocar el próximo año con un espíritu ambicioso y reflexivo.

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Servicio de almuerzo en la base de vida de Mejillones – Chile

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El ejercicio 2014/15 ha sido un año de transición y estabilización para Newrest en Bolivia, lo que ha dado lugar a la reestructuración de todos los procedimientos de gestión de la empresa, así como a la reorgani-zación del departamento de com-pras y logística.

Se ha llevado a cabo una importante liquidación y actualización de los contratos deficitarios. Tras esta acción, los contratos renovados con YPFB Refinación y con Minera Manquiri vuelven a ser rentables, mientras que otros clientes de la filial peruana en situación de déficit, como GTB e YPFB Transporte, han dejado de formar parte de su cartera de clientes.

La fuerte bajada en el precio de los minerales y el petróleo ha generado una disminución de la actividad global en el sector minero y un consiguiente retraso en los distintos proyectos petroleros y relacionados con el gas del país. La reducción del personal del cliente basado en Minera San Cristóbal y Minera Manquiri ha afectado gravemente al volumen de negocios del país. Con todo, los esfuerzos realizados en términos de procedimientos de gestión, compras, operaciones y

control de la masa salarial han permitido compensar y amortiguar el impacto de esta terrible situación, mejo-rando la rentabilidad.

Se ha firmado un nuevo contrato con el cliente Total para gestionar la base de vida del proyecto Incahuasi, un centro de extracción de gas situado en los Andes bolivianos. Por desgracia, el lanzamiento de las opera-ciones, que tendría que haberse producido en abril de 2015, no tendrá lugar hasta febrero de 2016. Por otro lado, la sociedad Spiecapag ha ampliado su colabora-ción con la filial boliviana hasta el próximo año y tiene la intención de prolongarlo por más tiempo.

En el sector de la restauración colectiva, Newrest comenzó en julio de 2015 su asociación con el grupo Delosur, que gestiona, entre otras, las marcas Star-bucks y KFC. El desarrollo y la notoriedad de estas franquicias, así como el elevado número de productos que Newrest fabrica para ellas en el país, auguran bue-nas perspectivas para 2016.

En cuanto a la actividad aérea, esperamos que los numerosos intercambios con la compañía Boliviana de Aviación Airline permitan al Grupo adjudicarse el mercado de los vuelos de largo recorrido (con destino a Madrid y Miami).

En el campo de las bases de vida, el proyecto Yacuiba para el cliente Cassobra terminó en septiembre de

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de negocios bajo gestión en Bolivia

Empleados de Newrest celebrando la Feria –

Minera San Cristóbal, Bolivia

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2015, tras un año de colaboración fructífera. Newrest prestaba en Bolivia servicios de restauración y de mantenimiento destinados a 80 POB.

Las certificaciones ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 e ISO 22000 (sector de las bases de vida) se han visto renovadas. Además, se ha obtenido la norma ISO 22000 para la unidad de producción cercana al aeropuerto de Viru Viru. El servicio de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE, por sus siglas en inglés) de la filial boliviana ha cumplido con su misión de reforzar las perspectivas comerciales de la empresa, un tema importante en el que el Grupo desea concentrar sus esfuerzos. El último ejercicio ha sido pues un período de inmersión en un entorno de mercado competitivo y el próximo año se dedicará al desarrollo comercial de Newrest en Bolivia.

C A N A DÁ1Cliente

1Cliente

3Unidades de prod.

El ejercicio 2014/2015 ha sido un gran año para la empresa conjunta de Newrest con Servair en Canadá, la cual ha experimentado un aumento de cerca del 65% en su volumen de negocios.

Esta importante evolución se debe principalmente a la apertura de la nueva unidad de producción del Grupo en Toronto, inaugurada en febrero de 2015. Se han invertido un total de 10 millones de dólares para ela-borar esta nueva cocina que cuenta con dos espacios bien diferenciados: Halal y No Halal. Newrest Servair en Toronto es ahora capaz de abastecer hasta 35.000 comidas al día.

Además de la inauguración de la unidad, también cabe destacar la firma de dos importantes contratos de restauración aérea con las compañías Jazz Airli-nes y Air France/KLM. Las tres compañías reciben ahora los servicios del Grupo desde sus tres bases en Canadá (Toronto, Montreal y Calgary) y represen-tan hoy por hoy la mitad del volumen de negocios del sector aéreo del país. En total, se sirven más de 8.500 comidas en 250 vuelos diarios.

En el sector de la restauración aérea, también cabe citar la obtención de dos contratos de licitación: la restauración a bordo de los aviones de la compañía Aeroméxico, en Toronto, y la renovación del contrato con la compañía Air Algérie, en la base de Montreal. Este año no se ha perdido ningún contrato en Canadá.

Para Newrest Servair, el año en Canadá también ha sido productivo en términos de Calidad e Higiene,

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Camión de Newrest camino de realizar un avituallamiento – Aeropuerto de Montreal (YUL), Canadá

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de negocios bajo gestión en Canadá

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gracias a la obtención de las normas ISO 9001, en la unidad de Montreal, y BRC, en la unidad de Calgary. El año que viene quedan por completar otros dos están-dares en Toronto: la certificación ISO 9001 para enero y la certificación Halal para marzo.

Durante el próximo ejercicio, la empresa conjunta cana-diense tiene la intención de seguir consolidando sus logros gracias a un gran número de proyectos que se encuentran ya en curso: el Grupo Newrest desea desple-gar todos sus conocimientos técnicos en el país y desa-rrollar, con el tiempo, la actividad de las Bases de vida, en particular en la zona norte de Canadá, y la actividad de las concesiones en al menos una de sus tres bases. Los aeropuertos de Vancouver y de la Ciudad de Que-bec también forman parte de las prospecciones para los próximos años, con el desarrollo del sector aéreo como proyecto.

C H I L E7Clientes



Pese al difícil clima económico en Chile, marcado por el descenso de los precios de las materias primas, el cual incide significativa-mente en la economía del país, la filial chilena del Grupo Newrest ha podido mejorar sus resultados durante el ejercicio 2014/15.

En primer lugar, esto ha sido posible gracias a la obtención y a la renovación de diversos contratos. En el sector de las Bases de vida, cabe destacar la reno-vación del prestigioso contrato con el Observatorio Alma por un período adicional de dos años. Esta base de vida, ubicada en el desierto de Atacama, al lado de uno de los mayores proyectos astronómicos, aloja a un centenar de investigadores internacionales y cons-tituye un verdadero desafío para las competencias de Newrest en Chile.

En el sector de la restauración colectiva en empresas, la filial chilena ha sido capaz de renovar todos los con-tratos que estaban a punto de vencer, así como de adjudicarse nuevos proyectos, como el de AES Gener, en la ciudad de Mejillones. Esto ha permitido al Grupo Newrest reforzar su posición en las empresas e indus-trias de la región de Antofagasta, al norte del país. En el sector de la educación, Newrest ha obtenido la lici-tación de la Universidad Autónoma, en pleno corazón de Santiago de Chile.

En cuanto a la actividad aérea, el año ha estado mar-cado por la finalización de las obras en la unidad de producción de Santiago de Chile, gestionada por la empresa conjunta Newrest Servair. El primer contrato empezó en diciembre de 2014 por cuenta de la com-pañía United Airlines. Durante el mes de agosto, LAN Airlines también depositó su confianza en el Grupo a la hora de abastecer su nuevo salón “de negocios” en el aeropuerto de Santiago, el más grande de América Latina. En un año, Newrest ha sido capaz de reforzar su presencia en el sector aéreo del país pasando a ser un operador digno de confianza en el segmento.

En cuanto a la Calidad, el Grupo está sometiéndose actualmente al procedimiento de certificación ISO 9001 en Chile, tanto en la unidad de producción como en la sede. La certificación debería oficializarse durante el mes de noviembre. Es obvio que los esfuer-zos realizados en Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE, por sus siglas en inglés) han dado

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Unidad de producción

inflight de Newrest

Servair – Santiago de Chile, Chile

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de negocios bajo gestión en Chile

sus frutos en términos de imagen y que los resultados positivos de las últimas auditorías de clientes, como la de Alma, han permitido destacar esta labor. Además de las herramientas de Calidad, también han podido implementarse herramientas de gestión del Grupo, que actualmente se emplean en todos los centros.

Newrest Chile mira con serenidad hacia el próximo año, cuando tendrá la ocasión de desarrollar una oferta de restauración con servicio de entrega (desde la cocina central), que puede permitirle ampliar las operaciones del Grupo en la capital y reforzar su pre-sencia en la región de Antofagasta.

COS TA R I C A10Clientes

3Puntos de venta

2Unidades de prod.

El año 2015 ha sido determinante para Newrest en Costa Rica: en mayo, el Grupo retomó las acti-vidades de la empresa local Casa Proveedora Phillips, que llevaba aplicando su saber hacer en el país desde hacía 68 años.

Casa Proveedora Phillips trabajaba en los sectores de las concesiones aeroportuarias y la restauración aérea, su actividad principal, con dos unidades: una en San José y otra en Liberia.

La unidad de San José, la más importante, con una superficie superior a 3.000 m2, alcanza una produc-ción diaria media de 5.500 comidas y tiene capacidad para asegurar hasta 9.000 prestaciones. Newrest en Costa Rica dispone de una extensa flota para servir alrededor de 50 vuelos diarios. En el momento de la

adquisición, se decidió poner en marcha un amplio plan de reconstrucción: para cumplir con las últimas normas de Calidad y con los estándares del Grupo Newrest, la filial costarricense ha invertido 1 millón de euros en renovar esta unidad de producción. Las obras acabarán probablemente a finales de diciembre.

La segunda unidad, basada en la ciudad de Liberia, al noroeste del país y a 200 kilómetros de San José, dispone de 250 m2 y permite servir una media de 600 comidas diarias en una veintena de vuelos. La activi-dad del aeropuerto es muy estacional, ya que Libe-ria es principalmente un destino turístico. En estos momentos, Newrest Costa Rica está considerando llevar también a cabo un proyecto de renovación de esta unidad.

En el sector de las concesiones aeroportuarias, se han retomado tres puntos de venta, todos ubicados en el aeropuerto de San José: la “Tienda de Malinche” y la cafetería “Deli’Malinche”, ambas situadas en la zona pública de llegadas, y el “Malinche Restaurante”, situado en la zona de salidas, bajo control aduanero. Desde la adquisición de Casa Proveedora Phillips, el Grupo Newrest ha aplicado toda su experiencia en materia de concesiones para actualizar completa-mente el concepto “Malinche", el cual ha sido mejo-rado tanto a nivel de decoración como de servicio. La filial costarricense ya ha invertido 250.000 euros en la renovación de “Deli’Malinche” y prevé intervenir tam-bién en los otros dos puntos de venta el año que viene.

En cuanto a la actividad aérea, se han adquirido dos nue-vos contratos con las compañías Air Alaska y TUI en las dos bases de San José y Liberia. El inicio de las opera-ciones está previsto para principios de noviembre: ocho vuelos semanales para Air Alaska y uno para TUI.

En el ámbito de la Calidad y la Higiene, dado que las actividades de la filial ya contaban con las normas ISO 9001:2008 e ISO 14001, se ha procedido a la renovación de esta última certificación, en octubre de 2015. Por otro lado, las numerosas auditorías efectuadas por los clien-tes han arrojado muy buenos resultados para la filial.

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Avituallamiento de un avión de la compañía Condor – Aeropuerto de San José (SJC), Costa Rica ◀

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M É X I CO3.000Comidas servidas al día

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1 Unidadde producción

El Grupo Newrest está presente en México, país que ocupa una superfi-cie geográfica muy extensa, con una unidad de producción especializada en la restauración aérea.

Esta unidad se encuentra cerca del aeropuerto de Cancún, el segundo más importante del país. El trá-fico aéreo consiste principalmente en vuelos chárter procedentes de los Estados Unidos y Canadá, carga-dos con comida en el aeropuerto de origen, así como vuelos transoceánicos provenientes de Europa.

En un contexto donde la competencia es dura, la acti-vidad se halla en apuros debido a la presencia de otras dos empresas de restauración aérea en la base. Por

otro lado, uno de los grandes acontecimientos eco-nómicos mundiales de este año, la crisis de Rusia, y la consecuente devaluación de la moneda local, han hecho que las compañías aéreas rusas —y entre ellas, el cliente de la filial Transaero Airlines—, dejaran de volar a Cancún a finales de marzo de 2014. Este hecho ha afectado de manera muy negativa a la filial mexi-cana puesto que, hasta el ejercicio 2013/14, Tran-saero Airlines llevaba varios años registrando un cre-cimiento constante y representaba el segundo cliente más importante, abarcando casi un tercio del volumen total de ventas.

Pese a las circunstancias, Newrest México ha sabido adaptarse rápida y eficazmente a esta nueva situación para seguir cumpliendo con los objetivos económicos, respetando todos sus estándares de calidad e higiene. Gracias a la integración de servicios a nivel interno, como la elaboración de la pastelería, y a la reorganiza-ción de los equipos, la filial mexicana ha podido redu-cir sus costos.

En el sector comercial, Newrest México ha firmado un contrato con un nuevo cliente, la compañía americana JetBlue, que representa una media de 160 vuelos al mes. Por lo demás, durante el ejercicio 2014/15 se han realizado una gran cantidad de licitaciones para compañías aéreas como Air Berlin y British Airways.

A nivel de Calidad e Higiene, la filial mexicana sigue desplegando grandes esfuerzos: tras la obtención de la certificación ISO 9001:2008 en julio de 2014, Newrest México ha podido mejorar de manera cons-tante sus estándares en materia de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE, por sus siglas en inglés) siguiendo una política estricta indicada por el Grupo. Los buenos resultados han podido constatarse en la auditoría de British Airways, donde se alcanzó un resultado del 93%. Por otra parte, las incidencias con

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Área de producción de la

unidad inflight de San José –

Costa Rica

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bajo gestión en México

los clientes han experimentado un descenso conside-rable: a sabiendas de que uno de los mayores proble-mas a los que se enfrentaba la filial mexicana eran las comidas especiales, Newrest México decidió formar a todo el personal involucrado e implementar una guía: el manual de comidas especiales (SPML).

PE R Ú2Puntos de venta

3Clientes

46Clientes

8Bases de operaciones

El ejercicio 2014/15 ha dado como resultado una consolidación de las posiciones de Newrest en Perú. En un contexto económico tenso, ligado al precio de las materias pri-mas, Newrest Perú ha logrado esta-bilizar su volumen de negocios tras dos años de fuerte crecimiento.

Al mismo tiempo, la filial peruana ha sido capaz de mejorar significativamente su rentabilidad, señal de que los esfuerzos de gestión y las reestructuraciones que se han emprendido durante el ejercicio anterior han comenzado a dar sus frutos.

La actividad aérea ha registrado un crecimiento bas-tante considerable en su volumen de negocios, el cual se ha duplicado con creces gracias a la firma de con-tratos con Copa Airlines y Sky Airlines. En paralelo a la actividad de restauración aérea, la unidad ha desa-rrollado una sinergia con el sector de la restauración destinado a las empresas e industrias: Newrest Perú produce una gran cantidad de sándwiches a diario para Starbucks, destinados a 140 puntos de venta en todo el país. En la unidad de producción, los esfuerzos reali-zados en la gestión, combinados con el aumento de la actividad y la celebración de un nuevo contrato con la línea de autobuses Transportes Cruz del Sur —el cual se iniciará en noviembre de 2015, garantizando más de 3.000 prestaciones al día—, han permitido aproximarse al punto de equilibrio, que debería alcanzarse a finales de 2015. Teniendo en cuenta que la unidad peruana ha renovado su certificación BASC y ha superado con éxito las auditorías de homologación extremadamente rigurosas de Starbucks, la actividad aérea ha empren-dido un proceso de certificación ISO 9001, que se materializará a finales de 2015.

En el sector de las Bases de vida, la pérdida de dos con-tratos no rentables y la importante reducción de perso-nal en el proyecto Constancia han tenido su peso en la cifra de negocios obtenida. Con todo, las nuevas colabo-raciones y la renovación de los principales contratos de la filial le han permitido consolidar su actividad y prever nuevos avances sobre bases sólidas. Por otra parte, con-forme a la estrategia del Grupo, Newrest Perú ha logrado con éxito su diversificación, de actividad y geográfica, tras introducirse en el mercado de las empresas petro-leras y de gas con los contratos Olympic, en la ciudad de Piura, y Cepsa, en la Amazonia peruana. En cuanto a la restauración colectiva, la filial ha logrado obtener

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Proceso de carga de un Boeing 747 de Wamos Air – Cancún, México

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de negocios bajo gestión en Perú

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una tasa de retención de clientes del 100% a la vez que ha firmado numerosos contratos: con las compañías Petrex, Mota-Engil, InkaFarma, Kimberly-Clark, Belcorp y el Ministerio de Comercio Exterior, entre otros. En el sector de la educación, también ha acumulado éxitos comerciales en la Universidad Católica y la Universidad Heredia Cayetano, en Lima, así como en la Universidad de Piura, obteniendo una verdadera legitimidad en este mercado. Gracias a estos desarrollos, la filial ha refor-zado su posición de líder en el segmento de la restaura-ción de las empresas e industrias.

A nivel de las concesiones, puede decirse que éste ha sido un año excelente para el Café Lindo del aero-puerto de Lima en cuanto a frecuentación se refiere, gracias al aumento del tráfico de pasajeros en la ter-minal. La filial peruana ha logrado también adquirir una cafetería en el aeropuerto de Cusco, operada bajo la marca Deli’Malinche, que abrió sus puertas a finales de septiembre de 2015.

El mantenimiento del crecimiento previsto en el sector de la restauración aérea y el dinamismo de los otros sectores de actividad de Newrest en Perú permiten vaticinar un ejercicio 2015/16 marcado por el creci-miento y el rendimiento.

POLINESIA FR ANCESA 11Clientes

3Puntos de venta


▲ + 2,7 %de incremento del volumen de negocios

bajo gestión en la Polinesia Francesa

En un contexto económico y social lleno de contrastes, el Grupo Newrest ha emprendido numerosos proyectos en la Poline-sia Francesa, esenciales para su continuidad. La dinámica colectiva de la empresa, basada en la voluntad de progresión, ha arrojado este año sus primeros resultados.

El volumen de negocios de Newrest en la Polinesia Francesa ha experimentado una evolución fluctuante. Por un lado, se ha tomado la decisión de interrumpir o limitar voluntariamente algunas actividades no ren-tables. Por otro, el territorio sufre las tensiones gene-radas por una economía que sufre dificultades a nivel internacional y que es limitada en su caso particular. Varios de los clientes del Grupo han sufrido dificul-tades financieras y las familias polinesias han visto disminuir su poder adquisitivo.

Con el fin de preservar su mercado, la filial polinesia del Grupo ha trabajado arduamente para mejorar su productividad elaborando una hoja de ruta bien defi-nida: renovación de las organizaciones industriales incluyendo la transición a la técnica de línea fría en la cocina central de Faa’a, racionalización de las orga-nizaciones de producción con transferencia de las actividades hospitalarias/clínicas a la cocina central de Papara, protección de las unidades y lucha contra los hurtos, implementación de herramientas de ges-tión para mejorar el rendimiento operativo habitual, creación de una función de compra centralizada para mejorar el desempeño de los proveedores, homoge-neización de los planes de menús por tipo de clientes y mejora de los procedimientos de pedidos y entregas para todas sus actividades.

Por otro lado, con el fin de promover la implemen-tación de estas nuevas estructuras, se han vuelto a redefinir las organizaciones de trabajo de las unidades de producción en el marco de estas reformas y se ha puesto en marcha un plan de separación voluntaria, garantizando una relación estrecha y constructiva con los interlocutores sociales. Todas estas actuaciones, acompañadas por una fuerte mejora en la recauda-ción de dinero efectivo a los clientes, han permitido a la filial polinesia mejorar en un 17% su nivel de renta-bilidad operativa.

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Restaurante self service de nuestro

cliente TASA – Perú

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En el ámbito comercial, Newrest ha consolidado sus principales contratos en el país y ha emprendido ini-ciativas con mercados públicos y asociaciones, parti-cularmente con la Delegación de servicio público, con respecto a los comedores escolares autogestionados.

La filial polinesia también ha reforzado su enfoque de calidad mediante la solicitud de la certificación ISO 22000 en sus dos centros de producción (Faa’a y Papara) y el incremento de sus acciones relacionadas con la nutrición (en particular en las escuelas, pero también en colaboración con la Dirección Sanitaria del Estado). En este contexto, el Grupo ha ampliado sus intervenciones de ciudadanía en el territorio estableciendo asociaciones con el sector educativo, como el acuerdo de patrocinio con la Universidad de la Polinesia Francesa o los convenios con la Escuela de Hostelería de Punaauia.

Para concluir, cabe mencionar que la filial polinesia del Grupo Newrest ha reafirmado sus ambiciones para los próximos años con el lanzamiento de un estudio sobre una nueva herramienta de producción indus-trial, que implica una inversión superior a 5 millones de euros. En el clima económico actual, este contun-dente mensaje ha recibido una buena aceptación y consideración por parte de las autoridades públicas locales y permite a Newrest mirar al futuro de manera más serena en la Polinesia.

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Empleado de Newrest dirigiéndose a la base de vida de Mejillones – Chile

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Preparación de la comida en la base de vida de Um Al Hawaya gestionada por Newrest Gulf para QDVC – Qatar

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Newrest se compromete con sus empleados, clientes y proveedores en una serie de asuntos que considera esenciales: el sabor y el equilibrio nutricional de las comidas, la calidad y la higiene de sus productos y servicios, el respeto de los derechos humanos, las condiciones laborales y el medio ambiente, así como la lucha contra la corrupción. De este modo, Newrest respeta rigurosamente las normas y recomendaciones internacionales y adopta las medidas necesarias para cumplir con ellas.

N E W R E S T S E CO M P R O M E T ECO N S US C L I E N T E S Y CO NS U M I D O R E S

En todas las cocinas y comedores de Newrest, los empleados hacen lo necesario para ofrecer a los consumidores unos platos equilibrados, variados y sabrosos cumpliendo minuciosamente

las normas de higiene.

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Propuesta gastronómica

elaborada en la unidad de

Roissy-Charles de Gaulle (CDG) –

París, Francia ▶

3.032comidas gastronómicas servidas cada semana

954chefs empleados

en el Grupo

1.350talleres de cocina durante

el período 2014∙15

L A PA SIÓN POR EL S A BORPara Newrest, comida no es solo un sinónimo de alimentación. El Grupo hace todo lo posible para que este momento sea, ante todo, un sinónimo de placer para el pala-dar y de sociabilidad.

EL GRUPO ∙ COMITÉS DE DEGUSTACIÓN (1 )

En todos los sectores de actividad de la empresa, Newrest ha creado un comité encargado de realizar una degustación previa de los platos que se proponen a los consumidores. Con la colaboración de sus clien-tes, esta degustación le permite evaluar las caracterís-ticas organolépticas de sus producciones y adaptarlas a los gustos de sus consumidores. La frecuencia de las degustaciones varía de un sector a otro: en las bases de vida, por ejemplo, un chef y el equipo Newrest prue-ban sistemáticamente cada comida antes de proponér-sela a los empleados.

FR A NCI A ∙ “B O CO” A B ORDO DE LOS TRENES TG V (2)

El Grupo ha firmado un acuerdo con el conjunto “BOCO” relativo a la restauración en los trenes de la companía ferroviaria francesa SNCF. Una decena de chefs con estrella y de pasteleros elaboran cada cua-tro meses nuevas recetas que, a continuación, serán vendidas a bordo de los trenes de alta velocidad TGV.

PERÚ ∙ JORN A DA S G A STRONÓMIC A S (3) En varias bases de vida, el equipo de Newrest en Perú ha creado el concepto de “Jornadas gastronómicas”, las cuales permiten al personal descubrir platos exóti-cos y locales todas las semanas. Durante cada una de estas jornadas, las instalaciones se decoran en función de la temática.

ARGELIA ∙ EL “TALLER DEL SABOR” EN L A ESCUEL A DE HYDR A (4)

La sensibilidad gustativa de los niños es importante, ya que permite establecer unos buenos hábitos ali-mentarios desde que son muy pequeños. Con motivo de la Semana del Sabor, los alumnos de la escuela primaria francesa Petite Ecole d’Hydra (PEH) de Argel participaron durante una jornada en el “Taller del Sabor” organizado por el equipo de Newrest Argelia.

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UNA NUTRICIÓN S A N AAlrededor del mundo, Newrest desa-rrolla programas de alimentación sana en colaboración con sus clientes.

En los locales de restauración colectiva y en las bases de vida, el Grupo ha puesto en marcha una campaña de nutrición, denominada “Marcel y Linda” para los adul-tos y “Madeleine” para los niños. Se trata de una cam-paña de comunicación a través de carteles que tiene por objetivo sensibilizar al personal sobre los benefi-cios de seguir una dieta equilibrada, la importancia de la actividad física, la prevención de los problemas car-diovasculares y otros temas asociados. Las publicacio-nes suelen ir acompañadas de información nutricional para los consumidores.

54campañas

nutricionales

86% de los locales

de restauración decorados

18.500niños sensibilizados

en materia de nutricion en 2014∙15

EL GROUPO ∙ ACOMPA Ñ A R A NUESTROS CLIENTES EN L A S ACCIONES DE PROMO -CIÓN DE UN A V IDA S A N A

En la mayoría de los comedores de restauración colec-tiva y las bases de vida se propone una alternativa de menú dietético (sin grasa animal ni carne roja). Ade-más, se indica el contenido calórico de los platos para que cada persona pueda elegir el menú más adaptado a sus necesidades nutricionales. En algunos centros, un nutricionista propone periódicamente a aquellos que lo desean un seguimiento personalizado que incluye acti-vidades deportivas y consejos para llevar un estilo de vida más saludable.

OM Á N ∙ C A MPA Ñ A “HE A LTH Y L I V ING” ( V IDA S A N A) (5)

Consciente de la importancia de una alimentación saludable, Newrest Wacasco, la empresa conjunta del Grupo en Omán, estableció en febrero de 2015 su pro-pio programa educativo: la campaña “Healthy Living” (vida sana). Esta campaña de sensibilización nutricional se ha implementado en los 105 centros gestionados por Newrest Wacasco y va dirigida a los 1.600 emplea-dos que sirven cada día cerca de 5.000 comidas. El objetivo de Newrest Wacasco es formar a un máximo de personas para ofrecer las claves de una vida sana a sus colaboradores y a sus clientes, así como a la población local. En la campaña se tratan cinco temas clave: elegir una actividad deportiva, adoptar una buena nutrición, moverse más, comer mejor y cuidar de su corazón. Todos los aspectos se abordan mediante actividades y desafíos que permi-ten ganar premios.

PERÚ ∙ C A MPA Ñ A “ V IDA S A LUDA BLE”Para luchar contra las enfermedades causadas por una mala alimentación y el sedentarismo (diabetes, hipertensión arterial, sobrepeso o enfermedades car-diovasculares), Newrest en Perú acaba de implementar el programa “Vida Saludable”. El mismo incluye un con-sultorio de nutrición donde se ofrece un seguimiento nutricional personalizado, formaciones y campañas de sensibilización “salud y nutrición”, así como acti-vidades recreativas y deportivas. El programa ya se ha implementado en una veintena de comedores de empresa y va a desarrollarse en otras instalaciones el año que viene. La filial peruana ofrece a todos sus

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consumidores la posibilidad de escoger un “menú light” a base de cremas de verduras, ensaladas, pescado o carne blanca y una pieza de fruta.

TÚNE Z ∙ JORN A DA “CÓMO PRE V ENIR L A DIA BE TES”

Durante el Día Mundial de la Diabetes, Newrest en Túnez organizó, junto con la asociación “Med Diet”, una jornada de prevención para sensibilizar a sus con-sumidores sobre los problemas de la diabetes, enfer-medad muy extendida en el país. El equipo de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE, por sus siglas en inglés) coordinó para la ocasión un evento informativo con soportes de comunicación. Además, también se propuso un menú específico, siguiendo estrictamente las recomendaciones sobre el consumo de azúcar.

M A DAG A SC A R ∙ PROY EC TO DE DI V ERSIF IC ACIÓN DE A LIMEN -TOS EN TA NJONDROA (6)

Newrest en Madagascar apoya un programa de diver-sificación de alimentos en una escuela de la ciudad de Tanjondroa, junto con las asociaciones Aéropartage y B’SaN Asso. Este programa mensual lleva proponién-dose a 294 niños desde junio de 2015, en colabora-ción con la asociación Bien-être Santé Nutrition. Su finalidad es garantizar un aporte de proteínas y calcio adecuado en las comidas. La filial malgache contribuye haciendo una donación de alimentos todos los meses. El objetivo del programa es partir de lo existente, desa-rrollar proyectos que favorezcan el bienestar diario y la salud de los niños, actuar contra el hambre y promover una mejor educación.

E SPA Ñ A ∙ M A DELEINE Y L A RESTAUR ACIÓN ESCOL A R

Newrest en España se toma muy en serio la cuestión de proponer una dieta equilibrada, especialmente en los comedores de las escuelas infantiles y primarias. La filial española forma pequeños grupos de discusión con los niños en los que participan sus nutricionistas. Durante estas sesiones, se tratan asuntos relacionados con la alimentación sana y se organizan talleres educativos y divertidos en torno al tema de la “pirámide alimenti-cia”, durante los cuales el personaje Madeleine cuenta cuentos a los niños asociados con la comida. Además, Newrest en España también organiza cursos de zumba en los colegios para promover la actividad física.

UNA S CONDICIONES DE C A LIDA D E HIGIENE ÓP TIM A SEl Grupo Newrest aplica unas normas muy estrictas de higiene y calidad, impuestas por un sector de actividad riguroso, exigente y sensible: la restauración.

La calidad del servicio es una de las principales preocu-paciones de los empleados, que trabajan día a día para satisfacer las necesidades y exigencias del cliente.

Newrest ha desarrollado un Sistema de Gestión de la Calidad basado en una serie de procesos muy estrictos que abarcan todas las etapas de la preparación de la comida, desde la elaboración del menú hasta el momento de servir los platos. Todos los equipos del Grupo siguen estos procesos. De hecho, el sistema de gestión está diseñado para ser un sistema integrado, lo que per-mite a Newrest obtener otras certificaciones cuando sus clientes lo exigen en los mercados donde operan.

42,5% del VN se genera bajo

la norma ISO 22000

▲ + 75% en el número de

certificaciones entre 2013 y 2015

61%del VN se genera bajo

la norma ISO 9001

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∙ Cer tif icación ISO 9 0 01En septiembre de 2015, en el sector de la Higiene y la Calidad, las actividades con el certificado ISO 9001 representaban un 61% del volumen de negocios total del Grupo y un 99,4% del volumen de negocios en el sector ferroviario.

∙ Cer tif icación ISO 2 20 0 0En septiembre de 2015, en el sector de la seguridad alimentaria, las actividades certificadas (normas ISO 22000 o BRC) representaban un 42,6% del volumen de negocios del Grupo.

∙ Cer tif icación ISO 14 0 01En septiembre de 2015, en el sector de la gestión medioambiental, las actividades certificadas con la norma ISO 14001 representaban un 11% del volumen de negocios del Grupo.

L A S ATISFACCIÓN DE LOS CLIENTESNewrest ha instaurado varias medidas para determinar el índice de satisfacción de sus clientes. En la restauración aérea, el Grupo ha creado una base de datos SMQ (sistema de gestión de la calidad, por sus siglas en inglés) común a todas las compañías que permite agrupar todos los incidentes señalados. Por otro lado, cuando los equipos Newrest están en con-tacto directo con el cliente, como ocurre en las canti-nas o los comedores de empresa y las bases de vida, se utilizan encuestas de satisfacción personalizadas para determinar las posibilidades de mejora.

Tasa de renovación de contratos

del 83% en los países donde

la empresa lleva 3 o más años

Puntuación de un

90%en el 80% de

las auditorías de los clientes

AUS TRI A ∙ COL A B OR ACIÓN DESDE H ACE 8 5 A ÑOS CON L A FERROV IA RIA ÖBB (7)

La filial austríaca Newrest Wagons-Lits, antes Com-pagnie des Wagons-Lits, lleva sirviendo durante más de 85 años a su principal cliente: la ferroviaria aus-tríaca ÖBB. Su colaboración, basada en la confianza, sigue siendo muy positiva. Estos buenos resultados

comerciales se han visto coronados este año con una evaluación del servicio prestado por Newrest: una serie de “pasajeros fantasma” evalúan ahora todos los meses la calidad de las prestaciones de la filial en materia de limpieza, calidad del servi-cio, calidad de las comidas, información proporcio-nada a los viajeros, etc. El resultado es muy alen-tador, con un porcentaje de incidentes del 0,7%.

A NGOL A ∙ SEGUIMIENTO DE L A S ATISFACCIÓN DE LOS CONSUMIDORES EN L A B A RC A Z A L A NCELOT

En la barcaza-hotel Lancelot, se realizan periódica-mente encuestas de satisfacción en forma de son-deo y a través de libros de reclamaciones. Durante el período 2014/2015, el índice de satisfacción de los consumidores se ha situado en el 90%, lo que equivale a un aumento del 6% con respecto al año anterior.

E SPA Ñ A ∙ EL GRUPO NE WREST ELEGIDO “MEJOR A PROV ISION A DOR DE EUROPA 2014” POR QATA R A IRWAYS

La unidad de producción madrileña de Newrest en España ha sido nombrada “Mejor Aprovisionador de Europa 2014” (Best Europe Caterer 2014) por la com-pañía Qatar Airways. En general, la tasa de renovación de los contratos entre la filial española y sus clientes es del 95%.

OMÁN ∙ ESTABLECIMIENTO DE UNA ENCUESTA “HAPPY OR NOT”

En todos los comedores de Omán, Newrest Wacasco ha implantado un terminal informático que permite evaluar el nivel de satisfacción de los consumidores

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con la calidad de las comidas. Todo el mundo puede dar su opinión manifestándose “Contento o no con-tento” (Happy or not).

TÚNE Z ∙ EL 97% DE LOS ACUERDOS CORRESPONDEN A CONTR ATOS RENOVA DOS

El Grupo en Túnez ha implementado un sistema muy avanzado de intercambio con sus clientes, haciendo encuestas semestrales de satisfacción y llamadas telefónicas periódicamente. Esta iniciativa está dando resultado, puesto que la tasa de renovación de los con-tratos de Newrest en Túnez es del 97%. Por ejemplo, su cliente más antiguo, Club Méditerranée, lleva recla-mando los servicios del Grupo desde hace 10 años.

OP TIMIZ ACIÓN DE L A S OPER ACIO -NES Y HERR AMIENTA S INFORMÁTIC A SSiempre en busca de soluciones innovadoras para optimizar sus ope-raciones y aumentar su capacidad de respuesta, Newrest ha desarro-llado todo un saber hacer específico en materia de restauración. Al reducir sus costes en el proceso de aprovisionamiento y crear sinergias internas, Newrest puede garantizar a sus clientes el mejor servicio al mejor precio. En este mismo orden de ideas, el Grupo se ha equipado con unas herramientas informáticas específicas que permiten a los empleados gestionar mejor su trabajo diario. Se trata, concretamente, de los programas Winflight y Winrest.

El 85% de los países que

operan en el sector aéreo utilizan Winflight

2.482 horas de formación

en Winflight y Winrest en 2014∙15

∙ La her ramienta “ W inf l ight ”Hace ya más de 8 años que Newrest desarrolló un soft-ware interno para sus actividades en el sector de la restauración aérea que le permite elaborar los menús

de cada compañía aérea y editar las correspondientes fichas de recetas, actualizar las necesidades en fun-ción de la tasa de ocupación de los vuelos, gestionar las existencias y el coste de los alimentos y proponer menús adaptados a las preferencias alimentarias de cada pasajero (sin gluten, vegetariano…).

∙ La her ramienta “ W inres t ”El software Winrest, nueva versión de Unirest, es un programa especialmente diseñado para la restaura-ción colectiva y las bases de vida que permite a los equipos de Newrest gestionar mejor su actividad. Sirve para planificar menús detallados según las necesida-des específicas de cada cliente, crear fichas de recetas con detalles sobre los productos necesarios, gestionar mejor las existencias de alimentos y conocer el impacto nutricional de cada plato. Desde su puesta en servicio en 2012, este programa ha permitido optimizar con-siderablemente las existencias de alimentos. Winrest se emplea actualmente en el 60% de los países donde Newrest ejerce una actividad de restauración colectiva y/o en una base de vida y debería adoptarse en el 80% de estos países de aquí al año que viene.

VISIÓN A L ARGO PL A ZO Las elecciones estratégicas de Newrest se basan en una visión global que incluye una toma de riesgos calculada y que favorece las oportunidades duraderas y las inversiones a largo plazo. Con el fin de promover esta visión a largo plazo de las actividades a nivel de la gestión, Newrest vela constan-temente por garantizar la transparencia y la equidad.

109N E W R E S T S E C O M P R O M E T E C O N S U S C L I E N T E S Y S U S C O N S U M I D O R E S

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Empleados de Newrest Gulf

recibiendo sus certificados de

formación en la base de

vida de Um Al Hawaya – Qatar

▶

Con el fin de proponer un servicio de calidad a sus clientes, Newrest se mantiene siempre muy alerta en cuestión de recursos humanos. La gestión óptima de los empleados y el desarrollo de los talentos

de cada uno forman la piedra angular de su estrategia. Al considerar el respeto de las condiciones laborales como

un principio fundamental, el Grupo se compromete también a favorecer la motivación de sus equipos y a privilegiar

la formación continua del personal.

El 33%de los empleados

del Grupo tiene entre 25 y 34 años

415 jóvenes contratados a través de programas de formación

en 2014∙15

800.000 horas de formación

impartidas en 2014∙15

IGUALDAD DE OPOR-TUNIDADES, ACCIONES CONTR A L A DISCRIMINA-CIÓN Y CONTR ATACIÓNNewrest se compromete a respetar y tratar de la misma manera a todos sus empleados. En su política de contratación, el Grupo presta atención a la experiencia y el dina-mismo de los candidatos, ofre-ciendo las mismas oportunidades a cada uno de ellos.

AUS TRI A ∙ COL A B OR ACIÓN CON L A A SO CIACIÓN LEBENSHILFE WIEN

Newrest Wagons-Lits en Austria lleva colaborando varios años con la asociación Lebenshilfe Wien, que se encarga de ofrecer posibilidades de empleo remune-rado a personas discapacitadas. Gracias a este orga-nismo, unas diez personas acuden cada semana a los locales de Matzleinsdorfer Platz durante un día para echar una mano al equipo de la filial austríaca con las tareas de empaquetado para los trenes nocturnos. Este programa permite a las personas con discapacidad encontrar un trabajo remunerado y realizar una acti-vidad laboral corriente, en un entorno profesional y en contacto con personas no discapacitadas.

C A N A DÁ ∙ COL A B OR ACIÓN CON L A A SO CIACIÓN CIWA

La unidad de producción del Grupo en Calgary lleva trabajando varios años con la asociación CIWA (Cal-gary Imigrant Woman Association), una agencia que se dedica a ayudar a los inmigrantes en Canadá que no hablan inglés y que tienen dificultades para acceder al empleo, especialmente a las mujeres. La asociación se encarga de formarlas, tras lo cual pueden optar a un puesto fijo en la unidad de producción de Newrest en el país. Hasta el año 2015, gracias a esta colaboración, la filial canadiense ha podido contratar a una decena de trabajadoras, 3 de las cuales se han quedado en la empresa y tienen un empleo permanente.

E SPA Ñ A ∙ PL A N “IGUA LDA D DE OPORTUNIDA DES PA R A HOMBRES Y MUJERES”

Desde el año 2011, la filial española está muy implicada en cuestiones relacionadas con la igualdad de oportuni-dades entre hombres y mujeres. Newrest en España ha sido la primera empresa del sector de la restauración del país en firmar el “Plan de igualdad de oportunida-des entre hombres y mujeres”. En este contexto, la filial también trabaja con varias asociaciones locales como Cáritas Empleo Madrid o la Federación de Mujeres Pro-gresistas, que se movilizan para promover el acceso al empleo de las mujeres excluidas y maltratadas. Gracias a esta colaboración, Newrest ha contratado a 3 muje-res en su centro de Madrid. Para el próximo año, la filial española aspira a obtener el “Distintivo de Igualdad” otorgado por el gobierno español.

OMÁN ∙ BECAS DE ESTUDIOS

En septiembre de 2015, la empresa conjunta Newrest Wacasco firmó un acuerdo con el Ministerio de Educa-ción Superior omaní con el fin de financiar los estudios de 44 estudiantes de la facultad de ciencias aplicadas “Waljat College of Applied Sciences”. Los becarios, seleccionados mediante un servicio centralizado de atribución de becas, podrán acceder a distintos títulos superiores efectuando una formación de 3 años.

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Parte del equipo de la unidad de Santiago de Chile (SCL) – Chile ◀

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RESPETO DE L AS CON-DICIONES L ABOR ALES Y S EG U R I D A D E N E L LU G A R D E T R A B A J OEl Grupo se compromete a respetar el Derecho laboral al pie de la letra y a ofrecer a sus empleados un lugar de trabajo cómodo, sano y seguro.

26 ‰Índice de

accidentes laborales en 2014∙15

54 países y centros

con el certificado ISO 18000

÷ 5 en el número de

accidentes laborales entre 2005 y 2015

OM Á N ∙ SE X TO A ÑO SIN INCIDENTES EN PE TRO G A S

En noviembre de 2014, Newrest Wacasco celebró en el centro de Petrogas LLC su sexto año sin incidentes que precisan la interrupción del trabajo. En su campa-mento de Sahmah, la empresa conjunta organizó una jornada de sensibilización en torno al tema de la salud y la seguridad en el trabajo (SST).

PERÚ ∙ 2.70 0.0 0 0 HOR A S SIN ACCIDENTES (1 )

Durante el período 2014/20015, Newrest en Perú ha celebrado 3 importantes eventos vinculados con la seguridad en el trabajo: los 2 millones de horas sin accidentes en Hudbay, las 500.000 horas sin acciden-tes en Goldfields y las 200.000 horas sin accidentes en Tintaya / Antapaccay. Estos buenos resultados obe-decen a la estructura de Calidad, Salud, Seguridad y

Medio Ambiente (QHSE, por sus siglas en inglés) suma-mente eficaz in situ, secundada por la supervisión y el seguimiento de Newrest en Lima. Todos los días se organizan en los centros reuniones de 5 minutos a este respecto y la filial peruana colabora estrechamente con sus clientes en sus campañas de seguridad.

BIENESTAR DE LOS EMPLE ADOSNewrest está muy atenta a la salud y el bienestar de sus empleados y hace lo posible por ofrecerles el mejor acceso a la atención médica, en parti-cular en los países en vías de desarro-llo donde opera. A través de peque-ñas y grandes acciones, el Grupo se compromete también a hacer que el día a día en el trabajo sea más agra-dable y más cómodo para todos sus empleados.

A través de pequeñas y grandes acciones, el Grupo se compromete también a hacer que el día a día en el tra-bajo sea más agradable y más cómodo para todos sus empleados.

GRECI A ∙ A NTICIPO DE EFEC-TI VO EN C A SO DE EMERGENCIA

En un clima económico difícil, Newrest en Grecia pro-pone a sus empleados un anticipo de efectivo en caso de emergencia, en particular por cuestiones relaciona-das con la salud. Esta posibilidad contempla ofrecer un adelanto de un máximo de 2 meses de sueldo a los empleados, cantidad que deben reembolsar en un plazo fijado de antemano. Desde su implementación, 13 empleados han recurrido ya a esta medida.

MÉ XICO ∙ CONSEJOS DE NUTRICIÓN PERSON A LIZ A DOS

En México, país donde la tasa de obesidad roza el 30% y el sobrepeso afecta al 70% de la población, la cuestión de la nutrición constituye un problema serio. Durante el período 2014/2015, la filial mexicana ha invitado a todos sus empleados a someterse a un examen médico completo relativo a la nutrición y el sobrepeso. Des-pués del mismo, se implementa un plan de nutrición personalizado para que cada uno pueda tomar medidas preventivas y correctivas.

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OMÁN ∙ DE TECCIÓN DEL C ÁNCER DE M A M A (2)

La empresa conjunta omaní Newrest Wacasco se ha asociado con un centro hospitalario para apoyar una campaña de sensibilización, alentando a sus colabora-doras a someterse a las pruebas para detectar el cán-cer de mama. Se sabe que una detección temprana puede salvar vidas, con una posibilidad de curación de hasta el 98%.

BOLI V I A ∙ FIN A NCIACIÓN DEL M ATERIA L ESCOL A R

Newrest en Bolivia financia una parte del material esco-lar de los hijos de sus empleados en la Minera San Cris-tóbal. Esta dotación les permite comprar bolígrafos, cuadernos y otros accesorios que necesitan. Durante el período 2014/2015, unas 230 personas han podido beneficiarse de esta ayuda.

FORMACIÓN DE LOS EMPLE ADOS DEL GRUPOEn un mercado en continuo movi-miento, los conocimientos técnicos deben evolucionar. Newrest se preo-cupa mucho por la profesionalidad de sus empleados y hace todo lo necesario para ofrecerles una for-mación adaptada, independiente-mente de su posición jerárquica. Los cursos que propone el Grupo tratan sobre temas generales (idiomas, informática, gestión de equipos, etc.) o temas específicos de los oficios de la cocina (seguridad

alimentaria, HACCP, producción en cocina, alérgenos alimentarios, trazabilidad, etc.), los oficios del sector aéreo (seguridad aérea, procedimientos de seguridad en las puertas de los aviones, enfoque en el avión para la asistencia en tierra, etc.) y los oficios de las bases de vida (cursos HUET y BOSIET para las plataformas petro-líferas en alta mar, supervivencia en el mar, etc.). Todas estas formaciones se llevan a cabo a través de perso-nal externo o interno, impartidas por los responsables de la empresa en materia de Salud, Seguridad y Medio ambiente (HSE, por sus siglas en inglés), los responsa-bles de los centros o los chefs formadores del Grupo.

5 .000empleados han recibido

20.000 formaciones Tool Box

+470%Aumento del número

de horas de formación en comparación con 2013∙14

M A RRUECOS ∙ 5 39.136 HOR A S DE FORM ACIÓN

Newrest en Marruecos ha impartido un total de 539.136 horas de formación al conjunto de sus 624 empleados, independientemente de su nivel jerárquico, a través de cursos relacionados con los ámbitos de la restauración, los recursos humanos, la seguridad y la gestión.

QATA R ∙ FORM ACIÓN DEL 10 0 % DE LOS EMPLE A DOS DE NE WREST GULF (3)

Newrest Gulf, la empresa conjunta del Grupo en Qatar, ha formado a sus 224 empleados impartiendo un total de 2.862 horas de formación a través de cursos relacio-nados con los ámbitos de la higiene, el método HACCP, la seguridad y las relaciones con los clientes. Por otro lado, la empresa conjunta también ha organizado 365 sesiones dedicadas a la herramienta Tool Box.

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GH A N A ∙ 6 .0 0 0 HOR A S DE FORM ACIÓN

Newrest en Ghana ha impartido 6.000 horas de for-mación para todos sus empleados en el país a tra-vés de cursos centrados principalmente en la segu-ridad, el método HACCP, la conducción y la cocina halal. La filial ghanesa forma todas las semanas a una decena de empleados mediante la herra-mienta Tool Box y ha logrado impartir durante el período 2014/2015 unas cincuenta formaciones.

A NGOL A ∙ FORM ACIÓN DE TODOS LOS EMPLE A DOS

Durante el período 2014/2015, todos los empleados de Newrest en Angola han seguido una formación. En total, se han impartido unas 3.800 horas lectivas y 6.570 sesiones de tool box para los 500 empleados. Los temas más abordados han sido la seguridad alimentaria, la seguridad en el trabajo, la higiene y el método HACCP.

SEDE NE WRE S T ∙ FORM ACIÓN DEL 6 0 % DE LOS EMPLE A DOS DE L A SEDE

Durante el período 2014/2015, el 60% de los emplea-das de la sede operativa de Newrest en Toulouse han seguido una formación, fundamentalmente cursos de idiomas, herramientas informáticas, finanzas, y calidad e higiene. El Grupo ha destinado un 1,37% de su presu-puesto a esta operación, siendo el mínimo legal un 0,9%.

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLE ADOS A TR AVÉS DEL DEPORTE En el Grupo en su conjunto, el año 2014/2015 ha estado marcado por la celebración de eventos deportivos de todo tipo.

En efecto, Newrest incita a sus empleados a practicar una actividad física de forma habitual y a participar en acontecimientos relacionados con el deporte. Bene-ficioso para cuerpo y la salud, el deporte refuerza la energía personal y favorece el espíritu de equipo.

EL GRUPO ∙ A SO CIACIÓN CON FA BRICE A MEDEO (4)

El Grupo ha prorrogado este año su asociación con Fabrice Amedeo. El timonel navega sobre un IMOCA que lleva la firma “Newrest-Matmut” y ha participado, entre otras, en la regata Transat Jacques Vabre, en octubre de 2015. Un gran número de empleados del Grupo ha seguido la carrera con mucha pasión. Desde el puerto de Le Havre hasta Brasil, Fabrice Amedeo ha recibido numerosos mensajes de ánimo.

SUIZ A ∙ PA RTICIPACIÓN EN EL E V ENTO “CORPOR ATE G A MES” (5)

En julio de 2015, varios empleados de Newrest Cano-nica, la empresa conjunta suiza del Grupo, participaron en el evento “Corporate Games”, celebrado en la ciu-dad francesa de Annecy-le-Vieux. La competición, que lleva 25 años reuniendo al personal de empresas priva-das, entes territoriales e instituciones, ha supuesto un reto deportivo de 3 días para el equipo suizo del Grupo, que participó en las pruebas con mucho entusiasmo.

114

OM Á N ∙ EL EQUIPO DE CRÍQUE T DE NE WREST WAC A SCO (6)

Varios empleados de Newrest Wacasco han formado un equipo de críquet y se entrenan habitualmente. Los jugadores ya han participado en alguna que otra com-petición, mostrando que saben cómo ganar. En junio de 2015, el equipo logró la segunda posición en el torneo que organiza el Oman Cricket Council todos los años.

GH A N A ∙ PA RTICIPACIÓN EN EL E V ENTO BUSINES S G A MES OLY MPIC S (7)

En septiembre de 2015, varios empleados de Newrest en Ghana participaron en la IV edición del evento Busi-ness Games Olympics en Accra. La filial ghanesa quedó en segundo lugar entre las 40 empresas participantes. Los empleados de Newrest Ghana ganaron una medalla de oro en natación.

PA ÍSE S B A JOS ∙ UN EQUIPO DE B OLOS Y DOS EQUIPOS DE VOLEIB OL (8)

Los empleados de Newrest y Airshop en los Países Bajos han formado un equipo de bolos y dos equipos de voleibol. El equipo de bolos queda una vez al mes y se entrena para la Business Ligue, en la cual los 4 mejores jugadores de Newrest representan al Grupo. Los equipos de voleibol compiten durante los meses de abril y octubre en un torneo interempresarial.

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LU C H A CO N T R A L A CO R R U P C I Ó NEl Grupo prohíbe formalmente a sus empleados ofrecer regalos o dinero a representantes de sus clientes o a funcionarios para facilitar la adjudicación de contratos.

Del mismo modo, debe rechazarse cualquier regalo procedente de proveedores y colaboradores acre-ditados o en proceso de acreditación, con el fin de obtener un mercado o precios más bajos. También se prohíbe cualquier forma de presión o regalo al personal de inspección sanitario para que cierre los ojos ante posibles incumplimientos a las normas de higiene. Todas estas pautas son válidas en todos los países, tanto si las prácticas de corrupción son comu-nes allí como si no.

Newrest ha establecido unos procedimientos estrictos que permiten identificar a las personas en riesgo (res-ponsable de compras, director comercial), a quienes

se hace un seguimiento a través de los directores nacionales, directores de zona y las auditorías inter-nas, ejerciendo un control mensual de las cifras de cada país y comprobando los procedimientos durante las visitas que hacen periódicamente. Por último, se ha redactado una política global de lucha contra la corrupción, la cual se ha traducido a varios idiomas.

MÉ XICO ∙ PRO CEDIMIENTOS REFOR Z A DOS CONTR A L A CORRUPCIÓNA pesar del elevado nivel de corrupción en el país, las operaciones de Newrest en Cancún son trans-parentes: ningún miembro del Grupo ha cedido ante proposiciones deshonestas de proveedores o de la administración.

SUDÁ FRIC A ∙ IMPLEMENTACIÓN DE UN A POLÍTIC A DE “PUERTA S A BIERTA S”En Sudáfrica, el Grupo ha implementado una política de transparencia y lucha contra el favoritismo a nivel interno. La empresa conjunta dnata Newrest mantiene

N E W R E S T S E CO M P R O M E T ECO N S US CO L A B O R A D O R E S

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Independientemente del país en el que trabajen, los colaboradores de Newrest deben mantener unas relaciones comerciales basadas en la transparencia y la honradez. Este requisito se aplica particularmente a los proveedores

de la empresa, dado que también se condena la competencia desleal.

esta transparencia gracias a una política de “puertas abiertas”, que permite a todos compartir sus temores o señalar las prácticas que no cumplen con la política de lucha contra la corrupción.

SUIZ A ∙ RECH A ZO DE REG A LOS E IN V ITACIONES En Suiza, el Grupo no acepta ningún regalo de Año Nuevo por parte de ningún proveedor y rechaza amable-mente todas las invitaciones a cualquier tipo de evento.

CO M P E T E N C I A L E A LDurante las licitaciones en las que participa Newrest se prohíben las prácticas desleales. Los contratos adquiridos solo pueden inscribirse en el marco de una competencia normal entre los distintos participantes. No se toleran ni el dumping social ni los precios no conformes a las normas del mercado. Los precios se estudian de forma independiente y no se lleva a cabo ningún tipo de acuerdo con la competen-cia. Todas las ofertas propuestas para los contratos las evalúan conjuntamente los directores nacionales, los directores de zona y los directores comerciales de la actividad correspondiente a la licitación. El proceso de respuesta y asignación también es seguido de cerca por la organización matriz.

E L ECC I Ó N J US TA D E LOS P R O V E E D O R E SLa elección de los proveedores se realiza mediante auditorías externas. Para poder recibir una acreditación, los proveedores deben respetar obligatoriamente ciertas normas.

Los únicos criterios que determinan la elección del Grupo son: la calidad de los productos, la gestión de las existencias, la frescura, el sistema de transporte y el respeto de la cadena de frío. Newrest ha instaurado unos procedimientos y cuestionarios de auditoría para los proveedores y los mismos se utilizan en todos los países. En cualquier licitación, cada país debe obtener un precio por parte de al menos 3 proveedores diferen-tes, un proceso que debe realizarse como mínimo una

vez al año en todas las familias de productos adquiri-dos. Por supuesto, siempre se redacta un contrato a nivel local para garantizar un vínculo jurídico entre las entidades de Newrest y los proveedores.

A NGOL A ∙ IMPLEMENTACIÓN DE UN PRO CESO DE A DQUISICIONESDurante el año 2015, un nuevo equipo asumió la direc-ción del Departamento de Compras. Su primera tarea fue la de implantar un sistema que permitiera controlar mejor el proceso de adquisición. Ahora se convoca a los proveedores y se completa un cuestionario para evaluar mejor su potencial y su fiabilidad. En todas las negociaciones sobre posibles reducciones, están pre-sentes varios miembros del equipo directivo. Después, se indica todo en el contrato, redactado por el Depar-tamento Jurídico.

CROACI A ∙ ELECCIÓN DE LOS PROV EEDORES CON REL ACIÓN A L A C A LIDA DNewrest en Croacia pone mucha atención a la hora de seleccionar a sus proveedores y construir sus relacio-nes con los clientes/proveedores: la negociación no gira solamente en torno al precio y la calidad, sino que también tiene en cuenta el cumplimiento de las nor-mas en materia de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE, por sus siglas en inglés), así como la reputación y la honradez del proveedor. A pesar de varios intentos de soborno, el equipo croata siempre se ha mantenido sumamente fiel a sus principios, recha-zando todas las ofertas fraudulentas y advirtiendo inmediatamente a los equipos directivos.

FILIPIN A S ∙ PA RTICIPACIÓN EN “L A CUMBRE A NUA L DE L A INTEGRIDA D”En septiembre de 2014, Newrest SOS participó en la Cumbre Anual de la Integridad como empresa innova-dora en materia de sensibilización sobre la corrupción. El Business Center de Makati fue quien organizó el evento, al que acudieron numerosos representantes de los sectores público y privado, así como representan-tes de la juventud.

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Newrest se implica en el entorno social de todos los países donde el Grupo está implantado. El respeto de los principios

de la Declaración Universal de los Derechos Humanos ha llevado a la empresa a apoyar iniciativas realizadas por ONGs en los lugares

donde opera o a implementar ella misma este tipo de acciones.

Niños del orfanato de

la asociación “Family

Outreach” – Accra, Ghana

▶

4.789personas han podido benefi-

ciarse de la ayuda de Newrest (acciones directas o donativos)

Más de 320empleados implicados

Un 87% de las compras efectuadas

por el Grupo se han realizado localmente

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CO M P R A S LO C A L E S Y CO L A B O R A C I Ó N CO N CO O P E R AT I VA SPara apoyar la producción local, Newrest ha establecido asociacio-nes con cooperativas agrarias en todos los rincones del mundo.

Estas compras pueden llegar a representar hasta el 12% del volumen de las adquisiciones locales, como es el caso de Marruecos, por ejemplo. La mayoría de los productos adquiridos en las cooperativas son frescos: fruta y verdura, productos lácteos y huevos.

El 45% de los países realiza el

100% de sus compras a nivel local

Las compras locales proceden hasta en un

12% de cooperativas

C A MERÚN ∙ COL A B OR ACIÓN CON PRODUC TORES LO C A LES Y PEQUEÑ A S CO OPER ATI VA SPara apoyar la industria manufacturera y la producción agrícola local, Newrest en Camerún ha reforzado sus asociaciones con los proveedores locales con el fin de realizar la totalidad de sus compras a nivel local. El 100% de la fruta y verdura que compra la filial cameru-nesa se adquiere en pequeños productores o pequeñas cooperativas, por poner un ejemplo.

PERÚ ∙ COMPR A S LO C A LES EN HUAG AYO C (1 )

Para desarrollar su implicación local en torno a la mina de Huagayoc, Newrest en Perú ha decidido trabajar con familias de la comunidad a la hora de adquirir todas sus compras. Comerciantes pero no productoras, estas fami-lias se han organizado para dedicarse a la compraventa. Cada categoría de productos (carnes, productos secos, frutas y verduras) se obtiene de una familia distinta, lo que permite al Grupo mantener a un mayor número de hogares. Además, Newrest también da trabajo a la comunidad alquilando sus furgonetas y camiones.

M A RRUECOS ∙ COL A B OR ACIÓN CON L A CO OPER ATI VA COPAGNewrest en Marruecos colabora con COPAG, una cooperativa agrícola que reúne a 39 agricultores de la región de Taroudant en el centro del país. Hoy por hoy, la filial marroquí realiza cerca del 12% de sus compras con esta cooperativa, que le abastece de leche, pro-ductos lácteos y zumos.

I M P L I C A C I Ó N E N L A S CO M U N I D A -D E S LO C A L E SAllí donde se encuentra implantada, Newrest se implica en la vida de las comunidades locales y las aldeas circundantes.

La empresa contrata a su personal cerca de los luga-res donde interviene y establece formaciones y cola-boraciones destinadas a mejorar el día a día de las comunidades.

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acciones realizadas durante 2014∙15

con las comunidades locales

El 85%de los países han

contratado más del 95% de sus empleados entre

la población local

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C A MERÚN ∙ CRE ACIÓN DE UN POZO DE AGUAEn octubre de 2014, se cavó un pozo en el terreno del almacén de Newrest en Camerún. El agua se utiliza principalmente para el conjunto de necesidades del almacén. El año que viene, la filial camerunesa tiene la intención de distribuir esta agua a las comunidades y a las familias que viven cerca del barrio New Bell, en Douala.

BOLI V I A ∙ COMPROMISO CON L A S COMUNIDA DES CERC A DE L A MINER A S A N CRISTÓB A L (2)

Newrest en Bolivia participa en los eventos locales organizados por las 3 comunidades cerca de la mina de San Cristóbal. A través de su fundación, la filial boli-viana se implica localmente donando alimentos a las comunidades o comprándoles regalos en su tómbola.

PERÚ ∙ CENTRO DE C A PACITACIÓN EN L A MIN A CONSTA NCIAEn febrero de 2015, Newrest en Perú comenzó su ciclo de formaciones en el primer Centro de Capaci-tación para el Desarrollo Sostenible de las Comuni-dades, situado en el entorno de la mina Constancia (Hudbay). En el mismo se imparten diversos cursos teóricos y prácticos de cocina, higiene alimentaria, limpieza y mantenimiento, coordinados, entre otros, por empleados de la empresa. Por otro lado, la filial peruana también permite a las familias de la comuni-dad de Huaylla Huaylla descubrir los beneficios nutri-cionales y las virtudes medicinales de las verduras cultivadas en sus huertos.

R E S P O N S A B I L I D A D S O C I A LEn los países donde está estable-cido, el Grupo Newrest emprende proyectos y acciones sociales a los que concede suma importancia.

FR A NCI A ∙ A POYO A L TELE TÓN En diciembre de 2014, en el marco del Teletón, gran maratón benéfica en favor de la investigación sobre las enfermedades raras, Newrest Private participó en la elaboración de un salchichón en brioche de 75 metros. Este salchichón gigante se vendió cortado en rebanadas en las calles de Versalles y los organizado-res del Teletón entregaron todo el dinero recaudado a la Asociación Francesa contra las Miopatías.

M A DAG A SC A R ∙ COL A B OR ACIÓN CON L A PROTECCIÓN CI V IL DE TA M ATAV E En septiembre de 2015, Newrest en Madagascar firmó un convenio de donación en beneficio de la Protec-ción Civil de Tamatave: a través de la donación de material, el Grupo apoya la construcción de un nuevo campamento para este cuerpo del ejército que tiene como misión principal ayudar a las poblaciones. Las obras ya han comenzado y el campamento debería inaugurarse de aquí a unos 6 meses.

121N E W R E S T S E C O M P R O M E T E C O N S U E N T O R N O S O C I A L

SUIZ A ∙ COL A B OR ACIÓN CON EL E V ENTO PA DDLE FOR C A NCEREn agosto de 2015, la empresa conjunta suiza Newrest Canonica colaboró con el evento Paddle for cancer, una regata anual organizada en Ginebra con el fin de recabar fondos para la asociación ESCA (English Speaking Cancer Association). Newrest Canonica ha participado en esta campaña preparando el avitualla-miento para los participantes (unas cincuenta cajas de comida).

A CC I O N E S S O C I A L E S D E S T I N A D A S A LO S N I Ñ O SDesde hace unos años, el Grupo Newrest ha asumido el compro-miso de reducir su presupuesto destinado a los insertos de prensa y la publicidad de pago para dedi-car el ahorro realizado a acciones sociales, en particular, destinadas a niños.

M A DAG A SC A R ∙ PROY EC TO “ENTENDRE LE MONDE” EN A MB ATOV Y (3)

Newrest en Madagascar se ha unido a la asociación Entendre le Monde con el fin de ayudar a los niños malgaches. Dos cirujanos y dos anestesistas que ejercen en la ciudad francesa de Toulouse apor-tan su ayuda y experiencia a los niños y al equipo médico de los hospitales de Morafeno y Analakini-nina. En noviembre de 2015, los cuatro médicos se

desplazaron a Tamatave, donde examinaron a una treintena de niños y operaron a tres de ellos. Tam-bién compartieron su experiencia formando equipos medicoquirúrgicos y suministrando material médico. Newrest en Madagascar ha contribuido con esta misión a nivel logístico, financiero y humano.

MÉ XICO ∙ COL A B OR ACIÓN CON EL GRUPO “DR . SONRIS A S” EN C A NCÚN (4)

Newrest en México se ha comprometido con la aso-ciación local Dr. Sonrisas, cuyo proyecto solidario es colaborar con niños que padecen enfermedades crónicas y terminales. El equipo hace todo lo posible por cambiar su sufrimiento por momentos de alegría y felicidad, según el lema de la asociación: “la primera responsabilidad del hombre es ser feliz y la segunda es hacer felices a los demás”. Toda la plantilla de la filial mexicana ha colaborado con el proyecto prepa-rando pasteles para los 300 niños del colegio Álamo, en Cancún.

SUDÁ FRIC A ∙ COL A B OR ACIÓN CON L A A SO CIACIÓN “OLI V ER ’S HOUSE” EN JOH A NNESBURGO (5)

La empresa conjunta dnata Newrest se ha compro-metido en Johannesburgo con la asociación Oliver’s House, que ayuda a los niños pobres y huérfanos de los barrios marginales de la capital sudafricana. En diciembre de 2014, la asociación organizó una cere-monia de graduación para los niños de la escuela infantil a su cargo, seguida de una fiesta de Navidad.

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El equipo de dnata Newrest colaboró en ambos even-tos donando alimentos, juguetes y ropa para los niños, así como una pizarra digital interactiva para la escuela con el fin de mejorar su entorno educativo.

C A MERÚN ∙ INICIACIÓN A L RUGBY PA R A HUÉRFA NOSJunto con el Centro de Saint-Nicodème, que acoge a niños huérfanos, Newrest en Camerún ha organizado un día de iniciación al rugby. En total, 60 niños huérfa-nos de entre 5 y 12 años han podido participar en esta jornada deportiva.

BOLI V I A ∙ DES AY UNO PA R A LOS A LUMNOS EN MINER A S A N CRISTÓB A LA través de su fundación, la filial boliviana del Grupo ofrece todos los lunes el desayuno a los alumnos de la escuela ubicada cerca de la mina de San Cristóbal, lo que representa un centenar de niños.

N E W R E S T S E C O M P R O M E T E C O N S U E N T O R N O S O C I A L

Reparto de comida en el

orfanato de la asociación

“Family Outreach”–

Accra, Ghana ▶

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N E W R E S T S E CO M P R O M E T E CO N E L PL A N E TA

El equilibrio ecológico constituye la única garantía de una perfecta armonía entre las necesidades del hombre y la naturaleza. Consciente de la importancia de un desarrollo sostenible,

Newrest garantiza el respeto de los valores medioambientales esenciales. En efecto, el uso de productos de temporada locales,

el tratamiento y la reducción de los residuos y la política “cero papel” tan solo representan una muestra de los objetivos

y las convicciones del Grupo.

Mantenimiento de los paneles solares de la unidad de producción de Newrest en Madrid – España ◀

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1/5 de las filiales han reducido su generación de residuos

durante el año 2014∙15

6 países con

certificación ISO 14001

23.500 comidas preparadas a diario

con alimentos orgánicos

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P O L Í T I C A D E C E R T I F I C A C I Ó N I S O 14 0 01Durante el año 2014, el Grupo Newrest lanzó una gran campaña para obtener la certificación ISO 14001 en sus unidades, una norma vinculada con la gestión medioambiental.

La misma se basa en el principio de mejora continua del desempeño medioambiental mediante el control de los impactos vinculados con la actividad de la empresa. En el marco de la certificación, el Grupo cuenta en la actualidad con la norma ISO 14001:2004 en 5 países: Austria, Bolivia, Grecia, Portugal, Suiza y Chipre.

CO M P R A S LO C A L E S Y P R O D U C T O S D E O R I G E N O R G Á N I CO

La piedra angular de Newrest para minimizar su impacto en el medio ambiente es la gestión de las compras: al reducir las rutas de transporte y favorecer la adquisición de alimentos

cultivados sin pesticidas, el Grupo recurre a una agricultura sostenible y responsable.

23.500 comidas preparadas a diario con alimentos

orgánicos

El 44%de los países del Grupo

recurre a productos culti-vados sin pesticidas

EL CONGO ∙ COMPR A S EN L A CO OPER ATI VA AV ÍCOL A “AGRO - CONTAC T ”Newrest Congo lleva ya dos años respaldando el proyecto avícola de Wilfried Koutiki, conocido como “Willy”, mediante la adquisición de su producción de huevos. Este ingeniero en desarrollo rural por la Univer-sidad de Brazzaville gestiona la cooperativa Agro-Con-tact de Tchibamba. La filial congoleña se alegra de poder recurrir a los recursos locales comprometién-dose a comprar toda la producción de huevos y de ver-duras de la cooperativa de Willy.

MÉ XICO ∙ PESC A SOSTENIBLE Newrest en México apuesta por la pesca sostenible potenciando el consumo de pescado procedente de piscifactorías (que representa el 24% de sus compras) en vez de directamente del mar. También cabe desta-car que un 24% del pescado que adquiere Newrest Ser-vair en Bélgica lleva el certificado MSC.

SUIZ A ∙ COMIDA S EL A B OR A DA S A B A SE DE PRODUC TOS ORG Á NICOSEn el marco de sus actividades de restauración colec-tiva, Newrest Canonica, la empresa conjunta del Grupo que cuenta con las etiquetas “Fourchette Verte” y “Région Terre d’Avenir”, propone en la mayoría de sus centros un menú “especial bio”, una comida equilibrada y orgánica complementada con campañas de sensibi-lización y cuestionarios para permitir a los consumi-dores descubrir los productos de la tierra. Además, la empresa conjunta realiza más del 30% de sus compras en los cantones donde opera el Grupo.

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ESPAÑA ∙ PRODUCTOS “BIO” PARA L A RESTAURACIÓN ESCOL AREn la restauración escolar en Palma de Mallorca, Newrest en España ha introducido unos menús espe-ciales: el 10% de los alimentos adquiridos se compran a proveedores que cuentan con un certificado “bio” y que son reconocidos por el Consejo Balear de la Pro-ducción Agraria Ecológica. La filial española les compra fundamentalmente pasta y arroz, así como frutas y ver-duras, según la disponibilidad de la temporada.

P O L Í T I C A D E R EC I -C L A J E Y R E D U CC I Ó N D E R E S I D U OSUno de los pilares fundamentales que permite al Grupo minimizar su huella ecológica es la reducción y el reciclaje de los residuos.

En todos los centros y unidades de producción de Newrest, se implementa un proceso de clasifica-ción de residuos de manera sistemática. Gracias a ello, una gran parte de los residuos generados por la empresa, como el cartón, el vidrio, el papel, los apara-tos electrónicos y los residuos vegetales, entre otros, puede reutilizarse.

En el 65%de los países se

practica la clasificación de residuos

El 85%de las unidades y centros

cuentan con carteles “Lucha contra el derroche

de alimentos”

EL GRUPO ∙ LUCH A CONTR A EL DERRO CHE DE A LIMENTOS (1 )

Newrest ha lanzado una campaña de sensibilización sobre el derroche, en particular sobre el derroche de alimentos, en numerosos centros y unidades. El uso de los programas Winflight para la restauración aérea y Winrest para la restauración colectiva y las bases de vida ayuda a muchos países a ajustar al máximo la pro-ducción al consumo. Con Winflight se puede realizar una previsión instantánea del número de comidas que deben producirse, lo que permite optimizar el uso de las materias primas.

FILIPIN A S ∙ REPA R A R EN V E Z DE TIR A REn vez de tirar los objetos y las máquinas, la empresa conjunta Newrest SOS en las Filipinas intenta repa-rarlos para aumentar al máximo su vida útil: un taller interno de la empresa se encarga de reparar y restau-rar el material. De esta manera, se le da una segunda vida a objetos como sillas, mesas, ventiladores o dis-tribuidores de agua. Cuando un objeto o máquina ya no puede repararse, sus piezas se utilizan para reparar otros objetos y, cuando Newrest deja de utilizarlos, se donan a escuelas, ONGs, o asociaciones.

GRECI A Y CHIPRE ∙ RECUPE-R ACIÓN DEL ACEITE DE CO CIN A PA R A FA BRIC A R BIODIÉSELLas filiales del Grupo en Grecia y Chipre han encontrado una forma de darle una segunda vida al aceite que uti-lizan para cocinar. Varios agentes locales certificados recuperan el aceite una vez al mes y lo trasladan a fábri-cas para convertirlo en biodiésel. Durante el período 2014/2015, han podido reciclarse de esta manera 1.670 kg de aceite en Grecia y 240 kg en Chipre.

SUIZ A ∙ CL A SIF IC ACIÓN DE RESIDUOS EN LOS V UELOS DE REGRESOPara garantizar la aplicación de las normas ISO 14001, Newrest Canonica en Suiza lleva a cabo en su actividad aérea una clasificación de los residuos en los vuelos de regreso: los carros sucios se recuperan y los residuos se separan por categorías. Los materiales reutilizables y reciclables se clasifican y los desechos de alimentos se llevan a un empresario dedicado a la cría de cerdos. Gracias a esta iniciativa, la empresa conjunta logró reciclar 40 toneladas de residuos durante el año 2014.

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POLINE SI A ∙ OBTENCIÓN DEL “PREMIO A L A CL A SIF IC ACIÓN SELECTIVA DE RESIDUOS” DE 2014La filial polinesia de Newrest, y, en particular, el centro de producción de Faa’a, obtuvo el Premio a la clasifica-ción selectiva de residuos de 2014. Esta recompensa se atribuye a la empresa que adopta más iniciativas en materia de gestión de residuos. En la Polinesia, el Grupo recicla una gran parte de sus residuos sepa-rando el cartón, el vidrio, las cajas de hierro y de alumi-nio y los materiales plásticos, y llevándolos a las redes de tratamiento locales.

R E D U CC I Ó N D E L US O D E L PA P E LDesde su creación, Newrest prosi-gue una política de reducción de las impresiones en papel.

La empresa favorece la comunicación digital y utiliza soportes eco-responsables en las impresiones de papel imprescindibles. En estos casos, se imprime en blanco y negro y a doble cara, por norma general.

SEDE NEWREST ∙ IMPRESIÓN CON PA PEL 70 % RECICL A DODesde 2012, todas las impresiones realizadas en la sede del Grupo se hacen con tintas no tóxicas y 100% biodegradables. El papel empleado es 70% reciclado y 100% reciclable. Al utilizar este tipo de papel para imprimir el presente informe, se ha evitado emitir 396 kg de CO2. Para el año que viene, las perspectivas de Newrest son aún más alentadoras: el Grupo tiene la intención de disminuir la cantidad de impresiones en un 15% gracias a la instalación de pantallas y a sesio-nes de sensibilización destinadas a sus colaboradores y socios. Con esta iniciativa, Newrest espera poder aho-rrar unas 101 toneladas de CO2.

AUSTRIA ∙ USO DE EN VA SES RECICL A BLES A B ORDO DE LOS TRENES ÖBBPara el servicio a bordo de los trenes de la compañía ferroviaria ÖBB, la filial austríaca ha optado por usar recipientes para el café y el té 100% reciclados y 100% reciclables y bolsas 70% recicladas y 100% reciclables. Las bolsas de basura también están hechas de mate-riales biodegradables. Por su parte, los vasos son de plástico orgánico y reutilizable y el embalaje de los cubiertos, biodegradable. Esta iniciativa permite a la filial ahorrar cada año 20 toneladas de residuos.

FR ANCIA ∙ IMPLEMENTACIÓN DE PL ATA FORM A S DIGITA LESNewrest Wagons-Lits en Francia ha implementado varias herramientas informáticas para limitar el uso del papel. La filial ha creado un blog interno llamado “SAB ensemble” para permitir la comunicación entre sus 1.500 empleados. Con esta misma finalidad,

Concurso de decoraciones

navideñas hechas a base

de material reciclado

organizado por la sede de Newrest Perú

en Lima

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127N E W R E S T S E C O M P R O M E T E C O N E L P L A N E TA

el control de las ausencias del personal lleva hacién-dose desde 2015 a través de una plataforma digital. Por otro lado, se han comprado nuevas impresoras, que permiten optimizar el uso de la tinta.

D IS M I N U C I Ó N D E L CO N S U M O E N E R G É T I COEl plan de desarrollo sostenible adoptado por el Grupo contempla medidas estrictas para disminuir el uso de la electricidad y el fueloil.

El Grupo ha podido reducir su huella ecológica a través de unos gestos simples, ya adoptados los años ante-riores, como el cierre sistemático de las puertas o el hecho de apagar todas las luces, los ordenadores, la calefacción y la ventilación.

POLINESIA FR ANCESA ∙ INSTA L ACIÓN DE UN C A LENTA -DOR DE AGUA SOL A RLa filial polinesia ha reducido considerablemente su consumo de energía: el año pasado logró un ahorro del 100% en el consumo de gas para la producción de agua caliente en la unidad de Faa'a gracias a la insta-lación de un calentador de agua solar. Por otro lado, desde este año, todas las unidades están equipadas sistemáticamente con iluminación LED.

SUIZA ∙ REDUCCIÓN DE LA HUELLA DE CARBONODesde principios del año 2015, Newrest Canonica uti-liza de forma rutinaria un sistema de entrega ecológico en Ginebra: gracias a un servicio de taxi-bicicleta, la empresa conjunta suiza puede entregar sus documen-tos administrativos y expedientes en la ciudad con una huella de carbono mínima. Además, Newrest Canonica ha renovado su flota de vehículos adquiriendo camio-nes que consumen y contaminan menos, logrando con ello disminuir su consumo de fueloil en un 15% con res-pecto al año anterior.

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¡V IS I T E N U E S T R O S I T I O W E B !

Nuestro Informe de Actividades 2014/15,está disponible en nuestra web

www.newrest.eu

Créditos fotográficos: Frédéric Maligne, Newrest Argelia, Newrest Angola, Newrest Bolivia, Newrest Camerún, Newrest Canadá, Alexandre Badot para Newrest Canonica, Newrest Canonica Suiza, CGA Newrest, Newrest Chile, Newrest Congo, Newrest Costa Rica, Newrest Croacia, Newrest Chipre, Stephan de “Orangeline de Pretoria” para dnata Newrest, Newrest Polinesia Francesa, Newrest Gabón, Newrest Ghana, Kopalas Kyriakos de “NLS Studio” para Newrest Grecia, Newrest Gulf, Rija Randrianasolo para Newrest Madagascar, Newrest Madagascar, Newrest Mauritania, Luis Javier Sandoval para Newrest México, Newrest México, Marc Giraud para Newrest Marruecos, Newrest Marruecos, Newrest Países Bajos, Newrest Nueva Caledonia, Newrest Níger, Newrest Perú, Mario Jorge para Newrest Wagons-Lits en Portugal, Newrest Private, Corine Tellier para Newrest en Isla de la Reunión, Newrest Saudia Airlines Catering, Newrest Servair Bélgica, Newrest Servair en Canadá, Newrest Servair Reino Unido, Newrest SOS, Newrest España, Newrest Túnez, Newrest UIS, Newrest Wacasco, Muneeb Khan para Newrest Wacasco, ÖBB -PV AG para Newrest Wagons-Lits Austria, Estudio Vézelay para Newrest Wagons-Lits Francia, Xanthe Cooke para Newrest Zambia, Fotolia.

Imágenes del velero Newrest/Matmut : Reportersdularge.com y Transat Jacques Vabre ‒ transat-jacques-vabre.com.

Cubierta: Hernán Hernández, Jefe de unidad Newrest de París Orly (ORY). Fotografía Frédéric Maligne.

Creación gráfica: Newrest

Impresión: Reprint Toulouse

Este informe de actividades está impresoen papel 70% reciclado y 100% reciclable.

Las tintas utilizadas no son tóxicasy son 100% biodegradables.

Avituallamiento – Aeropuerto Roland Garros (RUN), Reunión

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O F I C I N A D E L A D I R E C C I Ó N E J E C U T I V A

61, boulevard Carnot 31000 Toulouse ‒ Francia

Teléfono: +33 5 62 89 39 88 ∙ Fax: +33 5 62 89 39 70

S E R V I C I O D E C O M U N I C A C I Ó N

Dominique PIL ATTE ∙ Director de Comunicación61, boulevard Carnot ‒ 31000 Toulouse, Francia

Teléfono: +33 5 62 89 39 79 ∙ Fax: +33 5 62 89 39 70

R E L A C I O N E S C O N L O S I N V E R S O R E S

Matthieu JE ANDEL ∙ Vicepresidente de Finanzas61, boulevard Carnot ‒ 31000 Toulouse, Francia

Teléfono: +33 5 62 89 39 87 ∙ Fax: +33 5 62 89 39 70

www.newrest.eu

Documents

Informe de actividades 2014/15